Specializarea: Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor [629756]

Universitatea de Vest din Timișoara
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor
Specializarea: Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor
Anul: al III-lea, Semestrul: al II -lea

MANAGEMENTUL CALITĂȚII
SERVICIILOR

Titular disciplin ă
Lect. univ. dr. Andrea NAGY

Timișoara,
2019

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

2
INTRODUCERE

Managementul calității este o ramură a managementului intens studiată în literatura de
specialitate, care pornește de la studierea calității produselor sau serviciilor în vederea creșterii
competitivității întreprinderii și care a devenit o disciplină în programa multor universități din întreaga
lume.
Prin disciplina Managementul calității serviciilor ne propunem să abordăm calitatea serviciilor,
atât din punct de vedere teoretic – pentru a oferi studenților noțiunile fundamentale în domeniu –, cât și
din punct de vedere practic, prin probleme și studii de caz – pentru ca studenții să conștientizeze efectele
pe care nerespectarea standardelor minime de calitate le poate avea asupra unui busi ness din turism și
importanța respectării cu rigurozitate a acestor standarde.
Astfel, cursul de Managementul calității serviciilor abordează aspectele teoretice legate de:
definirea calității produselor și a calității serviciilor, cu evidențierea diferen țelor dintre cele două concepte
și a principiilor calității; fundamentele teoretice, principiile, tehnicile și instrumentele specifice
managementului calității; standardele ISO 9000; auditul calității; îmbunătățirea continuă a calității etc., în
timp ce pr in seminar ne propunem o abordare practică a aspectelor legate de calitatea serviciilor sau a
produselor, cu implicarea activă a studenților în desfășurarea acestora. Tematicile seminarului vizează
preponderent studii de caz care tratează aspecte referitoa re la utilizarea instrumentelor specifice
managementului calității, precum: diagramele Pareto, cauză -efect, afinităților și arbore, metodele QFD și
FMEA, sistemul de management al calității, modele de evaluare a calității serviciilor etc.
După parcurgerea acestei discipline, studenții vor:
 Cunoaște conceptele specifice managementului calității serviciilor, instrumentele de management
utilizate în evaluarea calității serviciilor, standardele de calitate și etapele de control și audit al calității;
 Cunoaște caracteristicile, particularitățile, rolul managementului calității în organizația modernă,
prestatoare de servicii;
 Înțelege procesul de implementare a managementului calității totale în servicii;
 Cunoaște și utiliza tehnicile și instrumentele specifice m anagementului calității serviciilor.
Întrucât disciplina este prezentă și în programa universităților din străinătate, considerăm că
prezența acesteia în planul de învățământ al specializării ECTS aduce plus -valoare domeniului de studiu
și, totodată, ofer ă studenților posibilitatea de a studia o disciplină utilă în exercitarea profesiilor din sfera
turismului, datorită perspectivei practice din care este abordată.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

3
CAPITOLUL 1
ASPECTE PRIVIND CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR

OBIECTIVE :
 Definirea no țiunilor de calitate, calitatea produselor și calitatea serviciilor;
 Evidențierea diferențelor existente între calitatea produselor și calitatea serviciilor, pornind de
la natura și caracteristicile acestora;
 Abordarea aspectelor care vizează controlul cal ității produselor și serviciilor.

1.1 Calitatea produselor și serviciilor în economia contemporană

1.1.1. Definirea conceptelor și evoluția acestora
Conceptul de calitate există din cele mai străvechi timpuri. Preocuparea pentru calitatea
produselor real izate este străveche, iar începuturile înfiripării în conștiința oamenilor a semnificației
calității obiectelor datează din perioada timpurie a epocii primitive. Acest concept este utilizat și aplicat
atât în sfera producției materiale de bunuri cât și în sfera producției/prestării de servicii.
Calitatea produselor sau serviciilor unei organizații este unul din factorii esențiali pentru
menținerea performanțelor acesteia. În opinia lui Bălășoiu V., aplicarea în sfera industriei și a serviciilor a
conceptelo r legate de calitate reprezintă demersuri indispensabile pentru orice agent economic în vederea
îmbunătățirii competitivității în condițiile concurențiale ale economiei de piață și ale mondializării
schimburilor (Bălășoiu, Dobândă și Snak, 2003)
Încă din anul 2150 î. Chr., Codul lui Hamurabi, regele Babilonului, prevedea reglementări privind
calitatea referitor la construcția de locuințe: „ dacă un constructor construiește o casă pentru un om și
munca sa nu este rezistentă și casa se prăbușește și ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat
la moarte .”, acest lucru validând și ideea responsabilității pentru calitatea unui produs.
Odată cu apariția comunităților umane și diversificarea relațiilor inter -umane, s -a dezvoltat și
conceptul de calitate. Dezvoltarea tehnologică din secolul XX a generat apariția unor noi concepte
referitoare la calitatea produselor și serviciilor cum ar fi: controlul calității, îmbunătățirea continuă a
calității, planificarea calității, prevenirea defectelor, certificarea furnizorilor, etc.
Producția și consumul de masă al produselor, precum și diversificarea extrem de mare a acestora,
a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate, un moment de referință în evoluția
acestuia fiind apariția standardului ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internațional în ceea ce

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

4 privește termenii, definițiile și conceptele aplicabile calității (Bălășoiu, Dobândă și Snak, 2003) . Conform
acestui standard (ISO 8402) , calitatea este definită prin ”totalitatea trăsătur ilor și caracteristicilor unui
produs sau serviciu care îl înzestrează cu abilitatea de a satisface nevoile explicite sau implicite” .
O altă definiție a calității se regăsește în standardul ISO 9000:2001, care o definește ca ” măsura în
care ansamblul de c aracteristici ale unui produs (bun material sau serviciu) îndeplinește cerințele ”.
Conceptul de calitate a evoluat de -a lungul timpului, fiind identificate diverse faze ale evoluției
acestuia. Astfel, Falniță (2007, pp. 23 -25) a ilustrat șapte faze de evo luție a conceptului de calitate, și
anume:
 faza de până spre anii 1900, numită de Armand Feigenbaum cea a ”controlului calității efectuat de
lucrător”;
 faza a doua, între anii 1900 -1920, cea a ”controlului calității efectuat de maistru”;
 a treia fază, într e anii 1920 -1940, cea a ”controlului calității prin inspecție” , scopul acesteia fiind
separarea produselor bune de cele cu defecte ;
 faza a patra, între anii 1940 -1960, numită perioada ”controlului statistic al calității”, presupune
acceptarea pe scară larg ă a controlului prin eșantionare;
 cea de -a cincea fază, a controlului total al calității, are loc pe parcursul anilor ’60 și este
caracterizată de implicarea graduală a diverselor departamente și a managementului de personal în
procesul de control al calit ății. Tot în această fază au fost introduse concepte precum „ zero
defecte ” și Cercurile calității ;
 a șasea fază s -a dezvoltat în anii ’70 și a fost numită faza controlului total al calității întregii
organizații sau CWQC (Company Wide Quality Control) în a ccepțiunea japonezilor;
 ultima fază, din anii ’80 ai secolului trecut, care se continuă și în prezent, a fost numită a A.
Feigenbaum Total Quality System, fiind totodată faza de înfiripare și dezvoltare a
managementului total al calității.

1.1.2. Dimensi unile și principiile calității produselor și serviciilor
Dimensiunile și principiile calității produselor și serviciilor reprezintă elemente definitorii pentru
calitatea acestora fiind reflectate de diverse caracteristici care răspund fie nevoilor clienți lor, fie sunt
esențiale pentru funcționarea organizației.
Calitatea are atât de multe dimensiuni încât este destul de greu să se cadă de acord în privința unei
definiții unanim acc eptate (McClain J., et al, 1992, p. 129).
Reprezentanții școlii suedeze de marketing al serviciilor propun șase criterii pentru determinarea
calității serviciilor (Cetină, 2001, p. 32):

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

5 ● profesionalism și calificare corespunzătoare a angajaților firmei;
● atitudinea și comportamentul personalului, interesul pe care îl manife stă în rezolvarea
problemelor consumatorului;
● accesibilitatea sediului firmei și flexibilitatea programului de funcționare;
● siguranța și încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor și promisiunilor
firmei;
● capacitatea firmei de a soluționa o problemă neprevăzută, apărută pe parcursul procesului
prestării serviciului;
● reputația și credibilitatea firmei, convingerea consumatorului că firma prestează servicii de
valoare.
Berry și Parasuraman (1991, p. 16 ) propun următoarele cinc i elemente definitorii pentru calitatea
serviciilor, elemente care, în esență, cuprind aceleași condiții de bază pe care o firmă de servicii trebuie să
le îndeplinească:
1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onora rea promisiunii
și executarea lui în cele mai bune condiții;
2. tangibilitatea, reprezentată de părțile vizibile (elementele tangibile) ale serviciului, care trebuie
să fie cât mai atractive (săli de așteptare confortabile, aparatură modernă, personal îngr ijit îmbrăcat etc.);
3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitate și dorința de
a răspunde solicitărilor consumatorilor;
4. amabilitatea , caracterizată prin politețe, respect, considerație și prietenie;
5. înțelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât personalizarea nevoilor,
cât și personalizarea relațiilor.
Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea sau abilitatea de a duce la îndeplinire o sarcină, fără
eșec sau fără erori, este cea mai impo rtantă. O firmă nu reprezintă nimic dacă nu se bazează pe încrederea
consumatorilor. Clienții își pierd încrederea în firmă când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când
face greșeli, când nu -și onorează contractele. Iar încrederea clientului este ce a mai prețioasă resursă a unei
firme.
În opinia lui David Gavin (Russell R., Taylor B., 1995: 89, apud Gavin D., 1984), dimensiunile
calității sau caracteristicile calității produsului, pe care consumatorul le caută la un produs sunt: modul de
funcționare, caracteristicile, fiabilitatea, conformanța, durabilitatea, service -ul, estetica și alte percepții,
unde pot fi incluse aspecte precum numele brandului, publicitatea ș.a.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

6 În ceea ce privește dimensiunile calității serviciilor, Zeithaml et al (1990) le gr upează în
următoarele cinci caracterisitici: fiabilitatea , responsabilitatea , asigurarea , empatia și tangibilitatea
(Zeithaml, Parasuraman și Berry, 1990, p. 27) .
Pornind de la dimensiunile prezentate mai sus, pot fi formulate și câteva dintre principiile
fundamentale ale calității (Falniță et al, 2011 ):
1. Analiza sarcinilor de realizat.
2. Definirea competențelor necesare: alegerea personalului, instruire a acestuia .
3. Atribuirea responsabilităților celor ce trebuie să realizeze sarcinile.
4. Verificarea, dacă este cazul, că fiecare sarcină este înțeleasă și realizată în manieră satisfăcătoare.
5. Luarea de măsuri corective dacă este necesar.
6. Prezentarea oficială a dovezii că obiectivul propus a fost atins.
7. Stabilirea și aplicarea procedurilor de imp lementare a principiilor de mai sus.

1.2. Natura și caracteristicile produselor și serviciilor

Asociația Americană de Marketing (AMA) definește serviciile astfel: „ serviciile reprezintă
activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau p restate în asociere cu vânzarea unui bun
material ”.
Definiția completă a serviciilor este: un serviciu este o activitate a cărei principală contribuție la
bunăstarea celorlalți constă în oferirea de mărfuri intangibile. Sintetizând, se poate concluziona că
serviciile sunt definite, în general ca: activități care satisfac anumite necesități sociale sau individuale fără
a se concretiza în produse de sine stătătoare (Bălășoiu, Dobândă și Snak, 2003).
Definițiile prezentate au rolul de a delimita serviciile de bunuri, prin luarea în considerare a
elementelor care le deosebesc de cele din urmă.
În viziunea mai multor autori, serviciile sunt caracterizate prin trăsăturile caracteristice principale
ale acestora și anume: intangibilitatea; inseparabilitatea; variabi litatea; perisabilitatea; lipsa de proprietăți.
1) Intangibilitatea . Serviciile sunt intangibile: spre deosebire de bunurile materiale, ele nu pot fi
văzute, gustate, simțite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Dacă pentru vânzarea unor produs e
sau bunuri trebuie să se apeleze la idei abstracte pentru a comercializa produsele, prestatorii de servicii
trebuie să producă dovezi palpabile și să apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstractă să devină
vandabilă.
2) Inseparabilitatea . Cum servic iul este furnizat de o persoană, prestatorul devine parte
componentă a serviciului respectiv. Clientul fiind și el prezent în momentul prestării serviciului, relația

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

7 dintre prestator și consumator se constituie ca o particularitate a serviciului și atât pr estatorul cât și
cumpărătorul influențează rezultatele prestării acestuia.
3) Variabilitatea . Depinde de cine, unde și când le prestează având un grad ridicat de variabilitate.
Este determinată de complexitatea serviciilor, a factorilor lor și rezultă din imposibilitatea repetării
acestora, în mod identic de la o prestație la alta, deoarece ele depind de o multitudine de elemente.
Variabilitatea are influențe deosebite asupra calității serviciilor, făcând dificilă asigurarea și
standardizarea lor, iar imag inea, părerea au un rol capital.
4) Perisabilitatea . Serviciile nu pot fi stocate. Perisabilitatea lor nu ridică probleme atât timp cât
cererea este fermă, se alocă personal de servire corespunzător pentru a face față cererii, dar totuși
perisabilitatea p oate deveni o problemă deoarece serviciile neconsumate în momentul „producerii”
(ofertei) se pierd, “dispar”, adică nu mai pot fi oferite cu altă ocazie ulterioară, și atunci trebuie făcută o
altă ofertă.
5) Lipsa proprietății . La achiziționarea unui bun tangibil, cumpărătorii au acces personal la
produsul respectiv o perioadă nelimitată de timp, după care îl pot vinde dacă nu mai au nevoie de el.
Aceste proprietăți le lipsesc serviciilor, iar consumatorul de servicii are acces la prestația respectivă,
pentru o perioadă limitată de timp.

1.3. Controlul calității produselor și serviciilor

Controlul calității presupune realizarea funcțiilor de planificare și control ale managementului
tradițional, acestea făcând totodată parte din trilogia calității .
Trilo gia calității este conceptul dezvoltat de Juran pornind de la trilogia întâlnită în managementul
financiar: planificare financiară, control financiar și îmbunătățire financiară (Falniță, 2007, p. 8). Astfel,
prin această trilogie, Juran susține că manageme ntul calității este realizat prin cele trei procese
manageriale: planificare, control și îmbunătățire. Totodată, Juran subliniază importanța costurilor calității
și recomandă utilizarea acestora pentru identificarea oportunităților de îmbunătățire a calită ții. (Bălășoiu ,
Dobândă și Snak, 2003, p. 33)

1.3.1. Planificarea controlului
Planificarea calității se preocupă cu determinarea nivelului de calitate a produsului și programarea
procesului de producție pentru a obține caracteristicile de calitate ale pro dusului (Russell și Taylor, 1995,
p. 126) Totodată, planificarea calității reflectă activitatea de dezvoltare a proceselor necesare pentru a
satisface nevoile clienților, urmărindu -se etapele principale de determinare a acestora, a nevoilor lor,

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

8 dezvoltare a caracteristicilor produsului care răspunde nevoilor clienților, dezvoltarea proceselor prin care
se pot obține caracteristicile respective ale produsului, de transferare a planurilor rezultate persona lului de
exploatare (Falniță, 2007, p. 9) . Planificare a strategică a calității se realizează pe baza programului anual
de calitate și ar trebui să implice managementul în stabilirea obiectivelor și a priorităților, evaluarea
rezultatelor planurilor anterioare și corelarea obiectivelor calității cu ce lelalte o biective ale companiei
(Russell și Taylor, 1995, p. 126) .
În opinia lui Falniță (2007, p. 31), p rocesul de planificare constă în:
 analiza mediului;
 misiunea calității;
 stabilirea politicii calității;
 generarea țintelor strategice ale calității;
 stabilir ea planurilor de acțiune;
 implementarea strategiei calității;
 monitorizarea și evaluarea performanței calității.

1.3.2. Controlul calității
Controlul calității se bazează pe folosirea metodelor de control statistice ale procesului pentru a
verifica dacă p rodusele corespund standardelor de calitate pe parcursul întregului proces de producție.
Dacă apar abateri de la aceste standarde, ele sunt corectate. Altfel spus, prin controlul calității se înțelege
procesul alcătuit din etapele principale de evaluare a randamentului real al calității, de comparare a
randamentului real cu obiectivele legate de calitate, de luare de măsuri în privința diferențelor care se
constată (Falniță, 2007: 9 ).
De asemenea, controlul calității se referă la un feedback al informației comparate cu un standard,
în ideea de a regla procesul, putând fi realizat de către managerii de vârf, manageri și supervizori sau de
către lucrători, putând avea loc însă și controale automate, cu reglări prin automatizări și informatizări
(Falniță, 2007 , pp. 32 -33).

TEME/ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
1. Evidențiați fazele de evoluție a conceptului de calitate.
2. Identificați dimensiunile și principiile calității serviciilor.
3. Clarificați ce presupune trilogia calității a lui Joseph Moses Juran.
4. Preciza ți care sunt caracteristicile serviciilor.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

9
CAPITOLUL 2
ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂȚII

OBIECTIVE
 Definirea noțiunii de management al calității;
 Evidențierea și detalierea principiilor managementului calității totale;
 Prezentarea metodelor de imp lementare a managementului calității în sfera serviciilor;
 Identificarea tehnicilor și instrumentelor folosite în implementarea managementului calității.

2.1. Fundamente teoretice ale managementului calității

2.1.1. Definiții
De-a lungul timpului, în lit eratura de specialitate s -au conturat variate definiții ale
managementului total al calității. Astfel, managementul total al calității poate fi definit pe scurt ca
managementul calității din cadrul unei organizații (Russel și Taylor, 1995, p. 92). Pe larg, managementul
total al calității poate fi definit atât ca filozofie, cât și ca un set de principii călăuzitoare care reprezintă
fundamentul îmbunătățirii continue a organizației. Este aplicarea de metode cantitative și resurse umane
pentru a îmbunătăți toa te procesele din interiorul organizației și a excede nevoile clienților în prezent și în
viitor. Managementul total al calității integrează tehnici fundamentale de management, eforturi de
îmbunătățire existente și instrumen te într -o abordare disciplinară (Falniță, 2007, p. 55 apud Swift, 1995) .
Cea mai clară definiție a conceptului este dată de Ross. Acesta definește managementul total al
calității ca fiind un integrator al tuturor funcțiilor și proceselor dintr -o organizație pentru a îndeplini
îmbunătățire a continuă a calității bunurilor și serviciilor având drept scop sati sfacerea clientului. (Falniță,
2007, p. 54 apud Ross , 1995) . Totodată, managementul total al calității poate fi definit atât dintr -o
aborda re procesuală, cât și sistemică (Bălășoiu, Dobân dă și Snak, 2003, pp. 27 -29). Din prisma abordării
procesuale, managementul total al calității este procesul continuu de implicare a tuturor membrilor
organizației în urmărirea ca fiecare activitate legată de producerea bunurilor și serviciilor să aibă un rol
adecvat în asigurarea calității produsului. Din prisma abordării sistemice, managementul total al calității
este definit ca fiind un sistem de management dinamic, bazat pe îmbunătățire și schimbare continuă, care
are ca scop satisfacerea completă a cli enților prin identificarea și crearea în cadrul societății comerciale a
celor mai bune practici cu privire la procese, produse și servicii.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

10 La baza acestor definiții stau contribuțiile științifice a patru personalități proeminente, care au avut
un impact de mare anvergură asupra creșterii și conștientizării calității în SUA și Japonia. Printre aceste
personalități îi regăsim pe William Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Philiph Crosby și Kaoru
Ishikawa. Aceștia au pus accent pe controlul statistic al pro ceselor (SPC), motivarea întregii companii,
managementul de proiect, cercurile calității. Contribuțiile acestora vor fi prezentate în continuare.

2.1.2. Evoluția conceptului
Evoluția conceptului de management total al calității a fost surprinsă de Falniț ă (2007, p. 56) din
perspectiva mai multor autori. Astfel, după Wilkinson și Willmott (1995 , în Falniță, 2007 ) fazele
managementului total al calității pot fi departajate în:
 sfârșitul anilor ’70, începutul anilor ’80, perioadă în care au fost realizate ex perimente cu cercurile
calității;
 anii ’80, perioadă în care majoritatea organizațiilor este orientată pe controlul furnizorilor;
 mijlocul anilor ’80, când crește preocuparea organizațiilor pe servirea clienților, mai ales în
sectorul serviciilor;
 sfârșit ul anilor ’80, când are loc extinderea preocupărilor pentru servirea clienților și în domenii
în care până atunci nu era recunoscută existența acestora, fiind practic perioada în care se pun
bazele managementului total al calității.
O altă perspectivă este cea a lor Wilkinson, Redman, Snape și Marhington (1998, în Falniță, 2007,
p. 56) și analizează patru faze ale managementului total al calității:
 prima fază, a niponizării și a cercurilor calității din anii ’70 și începutul anilor ’80;
 a doua fază, din mij locul anilor ’80, a calității la nivelul întregii organizații;
 a treia fază, numită a ofertei celor dorite clientului, de la sfârșitul anilor ’80 , caracterizată prin
extinderea managementului total al calității în sectorul serviciilor, incluzând comerțul c u
amănuntul, serviciile financiare și industria ospitalității;
 a patra fază, de la sfârșitul anilor ’80 și începutul anilor ’90, este a pătrunderii în sectorul public,
având drept scop reducerea ineficienței, pierderilor, reclamațiilor, creșterea profesion alismului, a
responsabilității.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

11 2.2. Principiile managementului calității totale

Un principiu de management al calității reprezintă o regulă cuprinzătoare și fundamentală de
conducere și funcționare a unei organizații, care are ca scop îmbunătățirea continuă a performanței pe
termen lung, orientându -se pe satisfacerea clienților și ținând cont în același timp și de necesitățile
acționarilor și angajaților organizației.
Au fost identificate opt principii ale managementului calității, care pot fi util izate de
managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizația către îmbunătățirea performanței.
Aceste opt principii sunt:
Principiul 1: „ Organizația orientată spre client ”. Organizațiile depind de clienții lor și de aceea
trebuie să înțele agă necesitățile actuale și viitoare ale clienților, să îndeplinească cerințele clienților și să
tindă spre depășirea așteptărilor clienților.
Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acțiuni:
 Înțelegerea necesităților și așteptărilo r clientului pentru produs, preț, livrare etc.
 Asigurarea unei abordări echilibrate între necesitățile și așteptările clienților și ceilalți factori
implicați (proprietari, personal, furnizori, comunitatea locală, societatea în general)
 Comunicarea acestor necesități și așteptări în întreaga organizație
 Măsurarea satisfacerii clientului și acțiuni în consecință
 Managementul relațiilor cu clienți.
Principiul 2: „ Leadership ”. Liderii stabilesc unitatea obiectivelor și direcția organizației. Ei
trebuie să cree ze și să mențină mediul intern în care personalul se implică total în îndeplinirea
obiectivelor organizației.
Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acțiuni:
 A fi proactiv și a conduce prin exemplu personal
 A înțelege și a răspunde la schimbările produse în mediul extern organizației
 A ține cont de necesitățile clienților, proprietarilor, personalului, furnizorilor, comunității locale și
societății în general
 A stabili o viziune clară a viitorului organizației
 A stabili valori și mod ele de urmat la toate nivelurile organizației
 A construi încredere și a elimina teama
 A asigura personalului resursele și libertatea necesare pentru a acționa cu responsabilitate
 A inspira, încuraja și a recunoaște contribuțiile personalului
 A promova o co municare deschisă și onestă

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

12  A educa și a instrui personalul
 A stabili obiective ambițioase
 A implementa strategia necesară pentru a îndeplini acest obiectiv.
Principiul 3: „ Implicarea personalului ”. Personalul de la toate nivelurile reprezintă esența
organ izației, iar implicarea totală a acestuia permite utilizarea abilităților și cunoștințelor sale în
beneficiul organizației.
Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acțiuni:
 Asumarea simțului de proprietate și a responsabilității pent ru a rezolva problema
 Căutarea de oportunități pentru îmbunătățire
 Implicarea activă în căutarea de oportunități pentru a -și îmbunătăți competența, cunoștințele și
experiența
 Împărtășirea liberă a cunoștințelor și experienței personale în cadrul echipei
 Concentrarea pe crearea valorii adăugate pentru client
 Aplicarea inovației și creativității în promovarea obiectivelor organizației
 Reprezentarea mai bună a organizației în fața clienților, comunității locale și societății în general.
Principiul 4: „ Abordar ea bazată pe proces ”. Un rezultat dorit este obținut cu mai multă eficiență
atunci când resursele și activitățile aferente sunt administrate ca proces.
Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acțiuni:
 Definirea proceselor necesare pe ntru obținerea rezultatelor dorite
 Identificarea și măsurarea datelor de intrare și a datelor de ieșire al procesului
 Identificarea interfețelor procesului cu celelalte funcții ale organizației
 Evaluarea riscurilor, consecințelor și efectelor posibile ale procesului asupra clientului, furnizorului,
și a altor factori implicați
 Stabilirea clară a responsabilității și autorității pentru conducerea și execuția procesului
 Identificarea clienților și furnizorilor interni și externi ai procesului.
Principiul 5: „ Abordarea ca sistem ”. Identificarea, înțelegerea și administrarea unui sistem de
procese interdependente pentru un obiectiv dat, îmbunătățește eficacitatea și eficiența organizației.
Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acțiuni:
 Definirea sistemului prin identificarea sau dezvoltarea proceselor care afectează un obiectiv dat
 Structurarea sistemului pentru a îndeplini obiectivul în modul cel mai eficient
 Înțelegerea interdependențelor dintre procesele sistemului
 Îmbunătățirea contin uă a sistemului prin măsurare și evaluare
 Stabilirea resurselor necesare înainte de acțiune.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

13 Principiul 6: „ Îmbunătățirea continuă ”. Îmbunătățirea continuă trebuie să fie un obiectiv
permanent al organizației.
Aplicarea acestui principiu duce la implementa rea următoarelor acțiuni:
 Îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și sistemului devine obiectivul fiecărui individ din
organizație
 Utilizarea evaluărilor periodice față de criteriile de excelență stabilite pentru a identifica zonele
unde există pos ibilitatea de îmbunătățire
 Îmbunătățirea continuă a eficienței și eficacității tuturor proceselor
 Promovarea acțiunilor bazate pe prevenire
 Educarea și instruirea fiecărui membru al organizației
 Stabilirea măsurilor și obiectivelor pentru urmărirea îmbunăt ățirilor
 Recunoașterea realizărilor.
Principiul 7: „ Abordarea eficacității în luarea deciziilor ”. Deciziile eficace se bazează pe a naliza
datelor și informațiilor.
Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acțiuni:
 Efectuarea de măsură tori și colectarea de date și informații relevante pentru obiectiv
 Asigurarea că datele și informațiile sunt corecte, accesibile și de încredere
 Analiza datelor și informațiilor utilizând metode validate
 Înțelegerea importanței tehnicilor statistice
 Luarea de decizii și implementarea de acțiuni pe baza rezultatelor echilibrului dintre analiza
logică, experiență și intuiție.
Principiul 8: „ Relații reciproc avantajoase între organizație și furnizor ”. O organizație
împreună cu furnizorul său sunt interdepende nte, iar sistemul de relații mutual benefice ajută la creșterea
capabilității ambilor de a crea valoare.
Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acțiuni:
 Identificarea și selectarea furnizorilor cheie
 Stabilirea relațiilor cu furniz orii care pun în balanță câștigurile pe termen scurt și considerațiile pe
termen lung pentru organizație și societate în general
 Crearea unui sistem clar și deschis de comunicare
 Inițierea dezvoltării și îmbunătățirii comune ale produselor și proceselor
 Stabilirea împreună a unei înțelegeri clare a necesităților clientului
 Cunoașterea comună a informațiilor și planurilor viitoare
 Recunoașterea îmbunătățirilor și realizărilor furnizorului.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

14 Aplicarea principiilor managementului calității nu numai că aduce ben eficii directe, dar asigură în
același timp o contribuție semnificativă la managementul costurilor și riscurilor. Considerațiile
managementului beneficiilor, costurilor și riscurilor sunt importante pentru organizație, clienții acesteia și
alte organisme i nteresate.

2.3. Implementarea managementului calității totale în servicii

2.3.1. Etapele implementării unui management al calității
Falniță (2007, p. 69 apud Fox, 1993, p. 267) a identificat următoarele etape ale implementării unui
management total al c alității:
 Înțelegerea calității;
 Implicarea pentru calitate;
 Politică a calității;
 Organizare pentru calitate;
 Măsurarea costurilor calității;
 Planificarea pentru calitate;
 Proiectarea calității;
 Sistem al calității;
 Capabilitate pentru calitate;
 Control a l calității;
 Echipe pentru calitate;
 Instruire pentru calitate;
 Implementarea propriu -zisă a managementului total al calității.
Organizația care a decis implementarea unui sistem de management al calității, poate parcurge
etapele din figurile de mai jos:

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

15

Figura 2.1. Etapele implementării unui sistem al calității în colaborare cu firma de consultanță

Figura 2.2. Etapele implementării unui sistem al calității la nivelul firmei

2.3.2. Leadership -ul
John Kotter spune că „leadershipul definește cum ar trebui să arate viitorul, să alinieze oamenii la
o anumită viziune și să îi inspire să contribui e la realizarea acesteia în pofida tuturor obstacolelor”
(Kotter, 1996) . Același autor vede leadershipul ca fiind un set de procese care creează în primul rând
organizații sau le adaptează în mod semnificativ la circumstanțe în schimbare.
În viziunea lui Năstase, „ leadershipul reprezint ă procesul prin care o persoan ă, un lider, determin ă,
prin utilizarea rela țiilor interpersonale, una sau mai multe persoane s ă acționeze în vederea realiz ării unor
obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice și atractive” (Năstase, 2006, p.27) .

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

16 Conform unei alte definiții, „leadershipul presupune capacitatea de a influența și de a motiva prin
mijloace neoficiale membrii grupurilor formale în vederea realizării anumitor scopuri” (Țăran, 2006,
pp.79 -80). Alți aut ori consideră că „leadershipul trebuie privit ca un proces în care membrii organizației
interacționează, se obiectivează și se responsabilizează. Este un proces reciproc, un proces tranzacțional
(între lider și membrii organizației au loc schimburi permane nte de idei și responsabilități), un proces
transformațional prin care liderul favorizează schimbarea prin motivare și încredere, un proces orientat
spre realizarea scopurilor printr -o cooperare permanentă între lider, indivizi și grupuri” (Băileșteanu &
Burz, 2008, p.24) .
Leadership -ul orientat spre calitate presupune modul în care, prin comportament și acțiuni, echipa
de conducere și întreg personalul de conducere inspiră, sprijină și stimulează o cultură organizațională
specifică Managementului Total al Calității (Falniță et al, 2011).
Printre principalele trăsături ale unui leadership excelent, orientat spre calitate, sunt (Ross, 1995,
în Falniță, 2007, pp. 73 -74):
 Să fie vizibil, angajat și cunoscător, care promovează un accent pe calitate și detalii, se implică
personal în educare, instruire și recunoașterea rezultatelor;
 Cu entuziasm de misionar, care să fie activ în promovarea organizației în afara acesteia;
 Stabilirea unor obiective agresive, care să depășească îmbunătățiri incrementale;
 Să fie con ducători puternici care să definească clar satisfacția clientului și obiectivele de
îmbunătățire a calității;
 Să comunice valoarea, consistent, prin schimbarea culturii privind calitatea;
 Să organizeze, să dezvolte structuri directe, să practice empowermen tul și să fie orientat atât spre
clienții interni, cât și spre cei externi;
 Contactul cu clienții , care presupune ca toți managerii, inclusiv președintele sau directorul general
sa fie accesibili clienților.

2.4. Tehnici și instrumente în managementul cal ității totale

Tehnicile și instrumentele specifice managementului calității sunt împărțite în două mari categorii,
conform accepțiunilor japoneze și americane (Falniță, 2007, pp. 139 -140).
Astfel, în accepțiunea niponă, principalele instrumente de manag ement pentru calitate sunt:
1. Diagrama de afinități – este principalul instrument al metodei KJ, dezvoltată de Kawakita Jiro care
permite, pl ecând de la fapte, idei sau opinii, să se organizeze datele după afinitățile lor reciproce.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

17 2. Diagrama relațiilo r – este o metodă grafică de a reprezenta relații cauză -efect, cu evidențierea relațiilor
reciproce;
3. Diagrama arbore – permite să se descompună un element (un obiectiv, o politică, un produs, un proiect,
un concept etc.) în subelemente (mijloace, strate gii și planuri de acțiune, componenți, procedee,
operațiuni etc.) ;
4. Diagrama matricială – are forma generală de matrice care se regăsește în fișele tabelare;
5. Analiza matriceală a datelor – presupune aranjarea datelor sub formă de matrice;
6. Diagrama programului de decizie privind procesul – este similară organigramei, fiind modificată pentru
anticiparea evenimentelor prin includerea rezultatelor imprevizibile;
7. Diagrama săgeților – este folosită la întocmirea calendarului activităților, asemenea tehnicii drumului
critic.
Conform accepțiunii americane, principalele instrumente ale managementului calității sunt:
1. Fișa de control – formular conceput pentru înregi strarea de date privind calitatea;
2. Histograma – o distribuție de frecvențe;
3. Diagrama cauză -efect – servește pentru enumerarea teoriilor privind cauzele;
4. Principiul Pareto – are la bază principiul că la baza producerii unui efect comun, relativ puț ine
elemente determină cea mai mare parte a acestuia;
5. Diagrama de control – pentru testarea continuă a semnificației statistice;
6. Diagrama de dispersie sau de împrăștiere – reprezentarea grafică a relațiilor dintre variabile;
7. Graficele

TEME/ÎNTREB ĂRI DE VERIFICARE
1. Prezentați principiile managementului calității totale.
2. Evidențiați principalele tehnici și instrumente folosite în managementul total al calității.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

18
CAPITOLUL 3
STANDARDELE ISO 9000

OBIECTIVE
 Prezentarea structurii unui standard de calitate implementat în cadrul unei organizații;
 Detalierea tipurilor de documente necesare în implementarea unui sistem de management al
calității.

3.1. ISO 9001:2000 Sisteme de management al calității

Colecția de standarde ISO 9000 este ed itată în 58 de țări, ca standard național, în limba țării
respective, printre care se numără toate țările industrializate. Astfel el este de pe acum cel mai răspândit
standard al Organizației Internaționale pentru Standardizare – ISO.
În 32 de țări s -a int rodus certificarea sistemelor de management al calității c onform ISO 9001,
9002 sau 9003, p e mapamond exist ând mai mult de 25.000 de certificate. Colecția de standarde a fost
preluată de Uniunea Europeană sub denumirea de EN ISO 9000 și, în urma directivel or UE a căpătat
caracter de lege în toate țările membre UE.
La baza elaborării standardelor ISO 9000 au stat următoarele cerințe din partea organizațiilor:
– standardele revizuite trebuie să aibă o compatibilitate sporită cu standardele ISO 14000 – sistemul
managementului de mediu cât și cu alte tipuri de management;
– standardele revizuite trebuie să aibă o structură comună, orientată către modelul proceselor;
– noile standarde (în special ISO 9001) să aibă prevederi de modelare a ce rințelor care să permită
excluderea acelora care nu se aplică în organizație;
– cerințele din noile standarde (inclusiv ISO 9001) să prevadă demonstrarea îmbunătățirii continue și
prevenirea neconformităților;
– ISO 9001 se referă la eficacit ate, iar ISO 9004 se referă și la eficiență;
– beneficii pentru toate părțile interesate (clienți, proprietari, angajați, furnizori și societate) în special
prin aplicarea lui ISO 9004;
– limbajul standardelor revizuite trebuie să fie simplu de folosit și ușor de înțeles;
– standardele revizuite trebuie să promoveze autoevaluarea;
– standardele revizuite trebuie să fie utile pentru toate organizațiile indiferent de profil, mărime și
domeniu.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

19 Familia de standarde ISO 9000 a fost e laborată pentru a sprijini organizațiile, indiferent de natura
sau dimensiunea acestora, să implementeze și să asigure eficacitatea sistemelor de management al
calității. Din această familie fac parte următoarele standarde :
 ISO 9000:2000, Sisteme de manage ment al calității. Principii fundamentale și vocabular, descrie
principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru
sisteme de management al calității ;
 ISO 9001:2000, Sisteme de management al calității. Cerin țe, specifică cerințele pentru un sistem
de management al calității atunci când o organizație are nevoie să își demonstreze capabilitatea de a
furniza produse ce îndeplinesc cerințele clientului și ale reglementărilor aplicabile și urmărește
creșterea sati sfacției clientului ;
 ISO 9004:2000, Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea
performanțelor, furnizează, pe baza celor opt principii ale managementului calității, linii directoare
care iau în considerare atât eficacitatea, cât și eficiența sistemului de management al calității. Scopul
acestui standard este îmbunătățirea performanței organizațiilor și creșterea satisfacției atât a clienților,
cât și a altor părți interesate.
Aceste standarde fundamentale au fost concepute pen tru a îndruma organizația în proiectul său de
abordare a calității.

3.2. Documentarea sistemului de management al calității

Este o cerință a SR EN ISO 9001:2001 ca sistemul calității să fie documentat. Aceasta înseamnă
elaborarea unui manual al calități i și a unui minimum de proceduri și instrucțiuni documentate, acolo
unde acestea sunt cerute de standard. Standardul stabilește că trebuie dată “considerația necesară”
pregătirii planurilor calității.
Nu toate aceste documente sunt obligatorii, iar format ul și conținutul nu este prevăzut strict de
standard, numărul și aspectul lor fiind diferite în diverse organizații.
Practic, un sistem al calității este definit și există prin intermediul documentelor sale specifice, în
consecință, sistemul calității pres upune:

– elaborarea documentelor sistemului;
– implementarea efectivă a acestor documente;
În consecință, p rincipalele documente necesare în implementarea sistemului de management al
calității sunt:

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

20 – Manualul Calității – documentul care furnizează informați i consistente atât intern cât și extern, despre
sistemul de manag ement al calității organizației; acesta cuprinde: scopul sistemului de management al
calității, excluderile și justificarea lor, procedurile sau referiri la acestea, interacțiunea și succesiu nea
proceselor, politica calității și organigrama organizației.
– Planurile calității – documentele care descriu cum este aplicat sistemul de management al calității la un
anum it produs, proiect sau contract și care prezintă practicile, resursele și secven țele de activități specifice
calității, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect.
– Procedurile, instrucțiuni de lucru, desene – documentele care furnizează informații consistente
despre cum se desfășoară activitățile și procesele; proceduri le și instrucțiunile de lucru trebuie să fie
disponibile persoanelor care afectează activitatea. Instrucțiunile de lucru pot include referințe la standarde
pe criterii de execuție relevante pentru activitate sau acestea pot fi definite în documente separat e.
– Înregistrările – documentele care furnizează evidențe obiective ale activităților desfășurate sau ale
rezultatelor obținute .

TEME/ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
1. Precizați ce reprezintă acronimul SR EN ISO.
2. Identificați principalele documente necesare în implementarea sistemului de management al calității.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

21
CAPITOLUL 4
AUDITUL CALITĂȚII

OBIECTIVE
 Definirea conceptului de audit al calității;
 Delimitarea tipurilor de audit al calității;
 Prezentarea principalelor etape de desfășurare a a uditului calității.

4.1. Concepte de bază

Falniță (2007, p. 285) definește auditul calității ca fiind un proces sistematic, independent și
documentat, în scopul obținerii de dovezi de audit (înregistrări, enunțare de fapte sau alte informații
relevante și verificabile în raport cu criteriile de audit ) și de evaluare a lor cu obiectivitate, pentru a
determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerințe
utilizate ca referință).
În cazul sistemelor de ma nagement al calității, auditarea acestora se face pe baza standardului SR
EN ISO 19011:2003 sau SR EN ISO 19011:2002 sau ISO 19011:2001 – „Ghid pentru auditarea
sistemelor de management al calității și/sau de mediu”. Acest standard cuprinde îndrumări cu pr ivire la
principiile generale ale auditării interne și externe, conducerii programelor de audit, efectuării auditurilor
sistemelor de management al calității și de mediu.
Auditul se desfășoară prin respectarea principiilor pe baza cărora activează auditor ii, adică
persoanele care conduc misiunile de audit. Acestea sunt (Falniță, 2007, p. 286) :
 Conducere etică – bazată pe înalt profesionalism, integritate, confidențialitate și discreție;
 Prezentare corectă – a celor constatate, cu respectarea exactă a adevă rului , raportarea opiniilor
divergente ivite între membrii echipei de audit, raportarea obstacolelor semnificative din timpul
auditului, rămase nerezolvate;
 Responsabilitate profesională – competență și maximă atenție în desfășurarea activității, apreciind
permanent importanța auditului și încrederea clienților .
Pentru a înțelege procesul de audit, este necesară clarificarea principalelor noțiuni folosite:
– criteriu de audit – set de politici, proceduri sau cerințe la care se face referire.
– dovada pri vind auditul – înregistrări, declarații de acțiuni sau alte informații relevante privind
criteriile auditului și care sunt verificabile.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

22 – constatările auditului – sunt rezultatele evaluării dovezilor privind auditurile desfășurate
comparativ cu criteriil e auditurilor.
– concluziile auditului – sunt datele de ieșire ale auditurilor, indicate de echipa de audit în urma
analizării obiectivelor și constatărilor rezultate ca urmare a efectuării auditurilor.
– client de audit – este organizația sau persoana c are solicită auditul.
– auditat – organizația care este auditată.
– auditor – persoană care are competența conducerii auditurilor.
– echipa de audit – unul sau mai mulți auditori care conduc auditul. Unul dintre auditorii echipei
de audit este numit Șef ul echipei de audit; echipa de audit poate fi formată din auditori instruiți în cadrul
organizației sau e xperți tehnici, unde este cazul; e chipa de audit poate fi însoțită de observatori pe
parcursul desfășurării auditului dar aceștia nu fac parte din echi pă.
– programul de audit – set de audituri planificate pentru o perioadă determinată de timp și
orientată către scopuri precise.
– planul de audit – descrierea activității propriu -zise și a modului de desfășurare a auditului.
La finalul misiunii de audi t, având la bază toate obiectivele auditului și constatările înregistrate,
echipa de audit prezintă rezultatul auditului, reprezentat de concluzia auditului.

4.2. Clasificări ale auditurilor calității

În lucrarea sa, Falniță (2007, pp. 288 -291) a identi ficat diverse criterii de clasificare a auditurilor.
Astfel, se disting următoarele:
1. În funcție de motivație:
 Audit intern – desfășurat în cadrul unei organizații, la cererea conducerii acesteia, de către
personalul propriu;
 Audit extern – este desfășu rat de către o terță parte (de regulă un organism certificat) sau
de un client, la sediul furnizorului.
2. În funcție de natura auditorului:
 Audit de primă parte – audit intern, solicitat de organizație; clientul și auditatul sunt una și
aceeași organiza ție;
 Audit de secundă parte – audit extern, efectuat de către o organizație care prezintă un
interes în relație cu organizația auditată;
 Audit de terță parte – audit extern și independent, efectuat de o organizație independentă
prin auditorii proprii, la c erere în vederea certificării.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

23 3. În funcție de numărul organizațiilor:
 Audit simplu – desfășurat de către o singură organizație;
 Audit comun – desfășurat în cooperare de două sau mai multe organizații de audit.
4. În funcție de obiectul auditului:
 Audit de produs/serviciu – presupune analizarea și evaluarea unui produs/serviciu;
 Audit de proces – se referă la verificarea internă a unui proces;
 Audit de sist em de management al calității – auditarea lanțului furnizor -producător -client,
prin verificarea conc ordanței dintre planurile calității și rezultatele privind calitatea
obținute;
5. În funcție de numărul de referențiale:
 Audit al sistemului de management al calității;
 Audit al sistemului de management de mediu;
 Audit al sistemului de management al sănătă ții și securității ocupaționale;
 Audit combinat – auditarea unei organizații din prisma sistemului de management al
calității, de mediu etc.
6. În funcție de profunzime:
 Audit superficial (de suprafață);
 Audit de profunzime (de conformitate).
7. În funcție de modalitatea efectuării :
 Audit surpriză (neanunțat);
 Audit anunțat.

4.3. Etapele de desfășurare ale unui audit

Din punct de vedere schematic, desfășurarea auditului presupune parcurgerea următoarelor etape:

Figura 4.1. Etapele desfășurării auditulu i

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

24
Etapa de pregătire a auditului presupune, la rândul ei, parcurgerea următorilor pași:
– Desemnarea auditorului șef;
– Definirea obiectivelor, domeniului și criteriilor auditului;
– Determinarea fezabilității auditului;
– Stabilirea echipei de audit;
– Stabil irea contactului inițial cu auditatul;
– Vizita preliminară efectuată de auditorul șef;
– Analiza documentelor;
– Pregătirea auditului la fața locului;
– Repartizarea sarcinilor echipei de audit;
– Pregătirea documentelor de lucru (listele de verificare) .
Desfășurar ea auditului presupune:
– ședința de deschidere;
– colectarea dovezilor (clarificarea aspectelor specifice, derularea interviului individual, impunerea
unei conduite etice, organizarea ședințelor inter imare de echipă și redactarea neconformităților ).
Rezultat ele auditului se concretizează în:
– elaborarea raportului de audit;
– indicarea unor acțiuni corective și de verificare.

TEME/ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
1. Definiți auditul calității.
2. Enumerați principalele forme de audit.
3. Evidențiați etapele desfășurării auditului.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

25
CAPITOLUL 5
CERTIFICAREA CALITĂȚII PROCESELOR LA ELABORAREA
PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR

OBIECTIVE
 Evidențierea aspectelor legate de certificarea proceselor de producție sau de prestare a serviciilor ;
 Clarificarea noțiunilor legate de certificarea calității produselor și serviciilor .

Preocuparea pentru calitate este obiectivul principal, ca problemă extrem de importantă a
activităților economice în țările capitaliste dezvoltate. Motto -ul activităților economice în aceste țări este:
„rabatul la calitate nu aduce niciodată profit”.
Certificarea reprezintă totalitatea activităților care au scopul de a garanta, prin intervenția unui
organism terț, îndeplinirea de către o entitate a unor condiții cuprinse într -un referențial prestabilit.
Certificarea calității a devenit o activitate importantă după elaborarea seriei de standarde
internaționale ISO 9000, adică după elaborarea acestor „referențiale de calitate”. Referențialul este un
standard, caiet de sarcini, specificații tehnice, alte docu mente care să stipuleze o serie de condiții de
calitate. Rezultatul activității de certificare este o entitate certificată și un act care să adeverească acest
lucru: certificatul de calitate.
Relațiile normale între producătorul sau prestatorul de servicii și clientul, consumatorul sau
beneficiarul unor servicii a impus acceptarea unui partener intermediar, terț, care să garanteze calitatea.
Producătorul sau prestatorul de servicii a constatat că numărul clienților săi a crescut și afacerile au
prosperat, d eoarece certificarea calității este factorul principal în decizia de cumpărare sau acceptare a
serviciului. Producătorul, știindu -se supravegheat, își ia măsuri suplimentare de asigurare a calității,
îmbunătățindu -se managementul.

TEME/ÎNTREBĂRI DE VERIFI CARE
1. Ce reprezintă certificarea calității?
2. Ce avantaje poate avea certificarea calității?

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

26
CAPITOLUL 6
CĂI ȘI MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ A CALITĂȚII
SERVICIILOR

OBIECTIVE
 Abordarea caracteristicilor de calitate ale produselor și servi ciilor;
 Delimitarea conceptuală a noțiunii de îmbunătățire continuă;
 Prezentarea căilor și a modalităților de îmbunătățire continuă a calității.

6.1. Caracteristicile de calitate ale produselor și serviciilor

După părerea lui Bălășoi u, Dobândă și Snak ( 2003 ), calitatea poate fi apreciată după două
componente: eficacitate și eficiență .
Eficacitatea – înseamnă a atinge anumite dorințe pentru serviciul respectiv, care sunt așteptate de
către consumator.
Eficiență – face referire la timpul impus de servici u pentru a fi prestat.
Calitatea serviciilor este mai greu de definit în termeni cantitativi, deoarece serviciul are puține
dimensiuni fizice, cum ar fi performanțele, caracteristicile funcționale sau costurile de întreținere, care ar
putea fi folosite pe ntru comparare sau măsurare. Aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor
comparații între așteptările clienților și performanțele reale ale serviciilor.
Consumatorii pot aprecia serviciul prestat fie în mod pozitiv, în cazul în care prestația în cauză a
corespuns cu exigențele acestora, fie în mod negativ, caz în care prestația nu s -a ridicat la așteptările
consumatorilor sau beneficiarilor serviciului.
Din acest punct de vedere, în cazul unei prestații particularizate de servicii, se disting diverse
grade subiective de apreciere a calității serviciilor, și anume (Bălășoiu, Dobândă și Snak, 2003 ):
servicii excelente – dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor repetate depășește nivelul
calitativ al prestațiilor la care așteaptă clientul;
servicii de bună calitate – dacă așteptările clientului concordă cu nivelul promisiunilor prestatorului
și/sau dacă așteptările sale corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat consumatorul și
în alte situații similare din trecut;
servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ – dacă în anumite situații presante pentru clientul
respectiv prevalează ca importantă una sau mai multe din utilitățile oferite de servicii. Clientul acceptă ca

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

27 satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor, da că se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de
toleranță sau ale așa -numitei zone gri;
servicii necorespunzătoare calitativ – dacă consumatorul apreciază că serviciile receptate se situează
sub nivelul așteptărilor.
Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestației, începând cu comanda inițială, până la
vânzare și perioada următoare acesteia.
Calitatea în servicii este definită în conformitate cu exigențele clientului, crearea de avantaje sau
plusul calitativ și de utilitate al procesulu i față de calitatea elementelor folosite. Calitatea în domeniul
serviciilor are două componente (Bălășoiu, Dobândă și Snak, 2003):
 calitatea procesului servirii;
 nivelul de calitate al efectului servi rii, serviciului real oferit.
Calitatea serviciilor este relativă la loc, timp, context, prestator, prestația propriu -zisă, și natura și
componența serviciului. În domeniul serviciilor, calitatea este corelată cu personalitatea, relația directă cu
clientul, legată de personalizarea serviciilor. Pentru atingerea calității sunt importante, pe lângă procesul
propriu -zis, comportamentul în relația cu beneficiarul, judecata și aprecierea profesională, toate aceste
aspecte constituind “ triunghiul calității ”.
Aspectele care compun conceptul de calitate al servirii su nt comportamentul și atitudinea
personalului, durata servirii, posibilitățile de informare și reclamă aferente, amplasarea unității de servire
și accesul la aceasta, aspectul exterior, respectiv interior și confortul existent, varietatea și complexitatea
serviciilor și produselor oferite și gradul de personalizare. Cele mai importante caracteristici ale calității,
din perspectiva clientelei sunt: prețul, rapiditatea servirii, comoditatea personală și atitudinea
prestatorului.
În viziunea unor autori, din p unctul de vedere al consumatorului de servicii există trei aspecte prin
care poate fi evaluată calitatea serviciilor, grupate în ordinea dificultății de evaluare, și anume:
 calitatea căutată – acele caracteristici ale calității serviciilor ce pot fi evalua te de client înaintea
consumului propriu -zis al serviciilor;
 calitatea experimentală – caracteristicile serviciilor ce pot fi evaluate de client după cumpărare
sau consumare;
 calitatea credibilă ( credence quality) – acele caracteristici pe care consumatoru l nu le poate
evalua nici după cumpărare sau consumare, dar față de care manifestă mare încredere.
Poate fi remarcat faptul că, în zilele noastre, consumatorul pune din ce în ce mai mult accent atât
pe calitatea serviciilor, cât și pe prețul acestora. De a ceea, prioritatea firmelor prestatoare de servicii

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

28 trebuie să fie satisfacerea tuturor categoriilor de consumatori prin oferirea serviciilor la un raport calitate –
preț avantajos pentru aceștia.
Generalizând, putem spune că tendința permanentă spre obținere a unui plus de calitate se
manifestă și în domeniul prețurilor la care sunt oferite serviciile.
Pe lângă aspectele prezentate mai sus, Falniță (2007, pp. 160 -161) afirma că, calitatea serviciilor
este dată de următoarele caracteristici:
tangibilitate a;
fiabilitate a (acuratețe, încredere, competență);
capacitatea de răspuns (promptitudine, responsabilitate);
competența ( cunoștințe adecvate);
curtoazia (abilitate de contact cu politețe și respect);
credibilitatea (onestitate, reputație);
securitatea (prote jarea clientului de pericole);
accesibilitatea (ușurința cu care poate fi abordat furnizorul de servicii);
comunicare a (capacitatea de a asculta și informa clientul) ;
înțelegerea clientului (disponibilitatea furnizorului de servicii de a cunoaște și înțele ge
nevoile clientului) .

6.2. Îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea calității este un proces prin care randamentul calității este ridicat la niveluri
nemaiîntâlnite, care generează progres și constă în etape precum: stabilirea infrastructurii necesare pent ru
asigurarea îmbunătățirii anuale a calității, stabilirea echipelor cu responsabilități bine definite pentru
planurile de îmbunătățire, asigurarea motivației și pregătirii echipelor pentru descoperirea problemelor.
Îmbunătățirea calității se obține prin c oncentrarea pe problemele cronice de calitate și aplicarea unui
proces în trei pași pentru asigurarea unei soluții: studierea simptomelor problemei, analizare cauzelor și
implementarea unui remediu.
Conceptul de îmbunătățire continuă devine cunoscut alătu ri de conceptul de calitate totală la
mijlocul anilor 1950 datorită lucrărilor lui Joseph M. Juran. Îmbunătățirea continuă este instrumentul de
bază al calității competitive, al eliminării graduale a defectelor și al introducerii a acelor plusuri care
accentuează valoarea percepută de utilizator. Îmbunătățirea continuă a calității este o filozofie care
implică, include împărțirea (împărtășirea) puterii cu angajații ce lucrează în echipe investite cu

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

29 empowerment (Falniță, 2007, pp. 94, 98). În managementul t otal al calității, procesul îmbunătățirii
continue este dezvoltat pe seama conținutului conceptului kaizen.

6.3. Conceptul Kaizen

Cuvântul kaizen este de origine japoneză, înseamnă îmbunătățire continuă și s -a format prin
alăturarea a două cuvinte: kai = schimbare și zen = bine, spre mai bine . Conceptul a fost adoptat în
managementul total al calității de către Maasaki Imai, în anul 1986. Kaizen constă în activități continue și
perseverente,aflate în afara rolului explicit contractual al celor implicați , cu scopul de a identifica
probleme și obține rezultate în care există încrederea că se contribuie la producerea îmbunătățirilor
organizaționale (Falniță, 2007, pp. 168 -169).
Kaizen are următoarele caracteristici (Falniță, 2007, p. 169 apud Brunet, 2003) :
 are caracter de continuitate;
 are un caracter crescător incremental;
 are un caracter participativ, determinând implicarea și inteligența forței de muncă.
Printre conceptele și tehnicile cuprinse în strategia îmbunătățirii continue, se regăsesc: orientar ea
spre client, ciclul PDCA, TQM, zero defecte, cercurile calității, etc . (Falniță, 2007, pp. 171 -172).
De asemenea, pentru a îmbunătăți constant calitatea produselor/serviciilor oferite, o organizație
trebuie să pună în aplicare următoarele recomandări: reducerea resurselor și a erorilor, atingerea sau
depășirea așteptărilor clienților, dezvoltarea unui proces mai sigur și mai ușor de aplicat.

6.4. Conceptul lean manufacturing

Conceptul de lean manufacturing pornește de la ideea că îmbunătățirea produ selor și a serviciilor
au la bază folosirea minții, a intelectului și nu a banilor. Pentru lean manufacturing, sunt esențiali
următorii termeni cheie: Just -In-Time, producția celulelor și traseul unei piese (Falniță, 2007, p. 189).
Pe lângă acestea, lean manufacturing oferă firmei următoarele beneficii (Adams, 2002 în Falniță,
2007, p. 190):
 reducerea ciclului de viață;
 reducerea stocurilor;
 reducerea duratelor de lucru;
 reducerea costurilor;
 creșterea capacității;

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

30  îmbunătățirea duratelor principale;
 creșt erea vânzărilor;
 creșterea productivității;
 îmbunătățirea calității, etc.

TEME/ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
1. Prezentați caracteristicile unui serviciu de calitate.
2. Caracterizați conceptele de îmbunătățire continuă și kaizen.
3. Identificați beneficiile le an manufacturing.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

31
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL CALITĂȚII

OBIECTIVE
 Definirea conceptului de management integrat al calității;
 Prezentarea principalelor avantaje, dezavantaje, probleme și dificultăți;
 Abordarea managementu lui total al calității proceselor, produselor și serviciilor, ca integrator.

7.1. Conceptul de managementul integrat al calității

7.1.1. Definiții, obiective, clasificări, caracteristici
Managementul integrat încorporează toate sistemele și procesele u nei organizații într -un cadru
complet și unitar, permițând companiei să funcționeze ca o singură entitate cu obiective unificate.
Sistemul Integrat de Management (SIM ) este un sistem de management care integrează t oate
componentele unei afaceri î ntr-un si stem coerent, astfel încât să permită realizarea scopului si misiunii
acesteia. M ai mult decât atât , orice element care are un efect asupra rezultatelo r afacerii, ar trebui integrat
în sistemul de management.
De regulă, implementarea unui S IM se face de c ătre organizațiile care doresc să integreze două
sau mai multe sisteme de management într -unul singur, pentru a spori coerența acestora și pentru a
îmbunătăți aspecte care țin de controlul documentelor, instruirea și formarea personalului, analiza
manageme ntului etc.

7.1.2. Avantaje și dezavantaje, probleme și dificultăți
Principalele avantaje, dezavantaje, probleme și dificultăți care pot apărea în implementarea
sistemelor de management integrat sunt evidențiate în tabelul de mai jos (Falniță, 2007, pp. 202-203):
Tabelul 7.1. Avantaje, dezavantaje, probleme și dificultăți ale SIM
Avantaje ale SMI Dezavantaje ale SMI
Simplificarea standardelor și cerințelor pentru
Sistemul de Management (SM) Percepția că sistemele implementate sunt suficiente și
ar trebu ie să rămână separate
Reducerea costurilor auditurilor Îndoiala că rezultă valoare adăugată
O abordare uniformă a auditului Scepticismul managementului de mijloc
Management executiv mai puternic Comunicare cu implicare insuficientă a supervizorilor
și lucrătorilor
Reducerea costurilor aferente implementării
standardelor Experiențe neplăcute cu programe de calitate

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

32 Avantaje ale SMI Dezavantaje ale SMI
Reducerea documentației scrise Presiune redusă din partea clienților și a competiției
pentru implementarea SIM
Îmbunătățirea eficientă și eficace a sistemului
Probleme și dificultăți
Incapacitatea de a găsi numitori comuni pentru funcțiile afacerii
Costuri înalte ale auditurilor multiple
Metodologii de audit neadecvate pentru a cataliza îmbunătățirea și evaluare a eficacității și eficien ței sistemului
Preocupare sistematică pentru diferențe în scopul și utilitatea cerințelor standardelor de SM

7.2. Managementul total al calității proceselor, produselor și serviciilor

7.2.1. Definiții, obiective, caracteristici
Managementul total al calității este un sistem de management al unei organizații centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor ei, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen
lung, prin satisfacerea clientului, precum și obținerea de avantaje pentru to ți membrii organizației și
pentru societate (Falniță, 2007, p. 211) .
Principalele obiective ale managementului calității constau în îmbunătățirea continuă a calității
bunurilor oferite/serviciilor prestate, respectiv în satisfacerea consumatorului.
Aspec tele definitorii ale managementului total al calității, care permit caracterizarea acestuia, sunt:
implicarea furnizorilor și a clienților, managementul procesului, implicarea angajaților, lucrul în echipă și
măsurarea performanței.

7.2.2. Avantaje, const rângeri, bariere
Principalele avantaje și dezavantaje (constrângeri sau bariere) ale managementului total al calității
au fost identificate de către Falniță (2007, pp. 217 -218) în cercetările întreprinse. Acestea sunt sintetizate
în tabelul de mai jos:
Tabelul 7.2. Avantaje și bariere ale managementului total al calității
Avantaje Bariere
Creșterea productivității Lipsa angajamentului și a implicării din partea
salariaților
Relații mai bune ale salariaților Accent pe obiective de scurtă durată
Potențial ridicat pentru profitabilitate Rezistență la schimbare
Interacțiuni cu subsisteme ale mediului Probleme interdepartamentale
Specificarea sistemului de interrelații dintre
subsisteme Evaluare inadecvată a nevoilor
Elaborarea de soluții sistemice ale pro blemelor
calității într -o organizație Planificări nedefinitivate

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

33 Avantaje Bariere
Integrarea dinamică a activităților într -un sistem
total și efectiv Absența previziunii

7.2.3. Strategii, implementare
Definirea strategiilor are la bază cele trei procese ale trilogiei l ui Juran, și anume planificarea
calității, controlul calității și îmbunătățirea calității.
Implementarea sistemului de management al calității presupune parcurgerea ur mătoarelor etape
(Falniță, 2007, p. 222) :
Instruirea managementului de vârf privind filo sofia managementului total a calității și a
instrumentelor folosite;
Solicitarea angajamentului managementului de vârf;
Formarea unui consiliu al calității;
Selectarea strategiei implementării;
Instruirea managementului de mijloc și a personalului;
Colecta rea și analiza datelor privind calitatea de la clienți;
Formarea echipelor calității;
Recunoașterea îmbunătățirii calității;
Îmbunătățirea continuă a calității.

7.2.4. Departamentul de management al calității
Departamentul de management al calității este o structură a unei organizații care are drept scop
implementarea și monitorizarea sistemului calității.
De regulă, acesta are următoarele roluri:
 Coordonarea activității celorlalte departamente privind calitatea;
 Oferirea de consultanță și expertiză priv ind aspectele măsurării și estimării calității;
 Auditarea managementului calității în folosul conducerii organizației.

TEME/ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
1. Precizați ce reprezintă un sistem integrat de management al calității.
2. Prezentați principalele avanta je și bariere ale managementului total al calității.
3. Evidențiați rolul departamentului de management al calității.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

34
CAPITOLUL 8
MODELUL SERVQUAL DE EVALUARE A CALITĂȚII SERVICIILOR

OBIECTIVE
 Evidențierea dimensiunilor modelului SERVQUAL, ca instrum ent de m ăsurare a calității
serviciilor;
 Evidențierea principalelor întrebuințări a modelului SERVQUAL .

Pentru satisfacerea nevoilor clienților este importantă aplicarea unor proceduri recunoscute de
îmbunătățire a serviciilor. Nu se poate obține un ava ntaj competitiv pe piața concurențială fără
îndeplinirea cerințelor clienților. Pentru a determina dimensiunile calității serviciilor, specialiștii au folosit
diverse măsurări descriptive și teste statistice punându -ne la dispoziție diferite interpretări g rafice a
datelor prelucrate prin metoda SERVQUAL, având ca obiectiv ușurarea procesului de luare a deciziilor în
turism. Conceptul de calitate a serviciilor a fost definit prin 5 dimensiuni de către Parasuraman:
promptitudine, siguranță, seriozitate, tangi bilitate și empatie. Din cele 5 dimensiuni, ,,siguranța” pare a fi
cea mai importantă pentru clienți.
De asemenea, modelul SERVQUAL ajută furnizorii să își cunoască punctele slabe, dar și pe cele
forte. Acesta este un instrument ce folosește 22 de caracte ristici importante pentru evaluarea celor 5
dimensiuni : tangibilitatea, fiabilitatea, capacitatea de reacție, de asigurare și empatie.
Modelul SERVQUAL a fost construit să cuprindă atâ t așteptările cât ș i percepțiile clienț ilor
privitoare la un serviciu. Modelul presupune chestionarea constantă a clien ților prin intermediul a 22 de
enunțuri despre așteptările lor asupra calităț ii serviciilor prin intermediul scalei Likert cu 7 trepte. Cele 22
de enunțuri cuprinse în chestionar, sunt împărțite pe cele 5 dim ensiuni al calităț ii serviciilor și anume :
– Seriozitate;
– Tangibilitate;
– Promptitudine;
– Siguranță ;
– Empatie.

TEME/ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
1. Identificați rațiunea utilizării modelului SERVQUAL.
2. Evidențiați dimensiunile modelului SERVQUAL.

Managementul calit ății servicii lor – suport de curs

35
BIBLIOGRAFIE

1. Băileșteanu, Gh. & Burz, R.D. , Întreprinderea Viitorului: Întreprinderea bazată pe cunoștințe ,
Timișoara: Editura Mirton , 2008 .
2. Bălășoiu, Victor, Dobâ ndă, Eugen, Snak, Oscar, Managementul calității produselor și serviciilor
în turism , Timișo ara: Orizonturi universitare , 2003 .
3. Berry Leonard L. , A. Parasuraman , Marketing Service – Competing through Quality , New York:
The Free Press, 1991.
4. Cetină, Iuliana, Marketing competitiv în sectorul serviciilo r, București: Teora, 2001.
5. Falniță, Eugen, (200 7), Managementul total al calității . Timișoara: Mirton.
6. Falniță, Eugen, et al., (2011), Managementul total al calității. Aplicații , Timișoara: Mirton.
7. Kotter, J., Leading Change , Harvard Business Press, 1996.
8. McClain, J., T homas, L.J. & Mazzola, J., Operat ions Management – Production of Goods and
Services , Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc. , 1992.
9. Năstase, M., „Stiluri de leadership în cadrul organizațiilor ”, Economia seria Management (2), 26 –
36, 2006.
10. Russel, R. & Taylor, B., Production and Operations Management – Focusing on quality and
competitiveness , Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc. , 1995.
11. Standardele ISO 9001, ISO 9004, ISO 14001, ISO 19.011, OHSAS 180 01, OHSAS 18002, SR
13462 – 1, – 2, – 3.
12. State Olimpia, Istudor Nicola e, „Studiul calității serviciilor. Aplicație la nivelul unui hotel
utilizând SERVQUAL”, Amfiteatru Economic , Vol. XI, Nr. 26, 2009, pp. 419 -428.
13. Țăran, N., Managementul Inovării Produselor și Tehnologiilor. Timișoara: Editura Aura, 2006.
14. Zeithaml, V.A., Parasuraman A., B erry, L.L, "Delivering Quality Service; Balancing Custom er
Perceptions and Expectations ", Free Press, 1990.