Specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor [305812]

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” [anonimizat]: [anonimizat]. univ. dr. Daniela AGHEORGHIESEI Nicoleta RĂILEANU

Iași

2016

UNIVERSITATEA ”ALEXANDRU IOAN CUZA” [anonimizat]: [anonimizat]. univ. dr. Daniela AGHEORGHIESEI Nicoleta RĂILEANU

Iași

2016

Introducere

Procesul decizional reprezintă proces de a alege dintr-o varietate de soluții pe cea mai optimă. [anonimizat] o [anonimizat].

Scopul acestei cercetări este de a studia modul în care managerii asigură eficiența și eficacitatea procesului decizional.

[anonimizat]-am propus următoarele obiective:

[anonimizat].

Identificarea atitudinii managerilor referitor la delegarea de autoritate.

Identificarea modului în care managerii iau decizii (inndividual sau în echipă).

Identificarea factorilor asupra cărora se concentrează managerii în timp ce iau o decizie.

Astfel, lucrarea este strucurată în 3 capitole, după cum urmează:

Capitolul 1. [anonimizat] I reflectă date teoretice vis-a-[anonimizat].

Capitolul 2. [anonimizat].

Capitolul 3. Identificarea metodelor de asigurare a eficienței și eficacității procesului decisional în rîndul managerilor din Biblioteca Științifică a Universității de Stat “Alecu Russo” [anonimizat], ce a fost realizat cu ajutorul managerilor din Biblioteca Științifică a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți.

Capitolul 1. Concepte teoretice

Eficiență și eficacitate

„Managementul vizează productivitatea: aceasta implică eficiența și eficacitatea”.

Sarcina primordială a conducătorului este aceea de a fi eficient. [anonimizat]-urile utilizate pentru a [anonimizat]. [anonimizat], respectiv, aici poate fi introdus si termenul de sustenabilitate.

[anonimizat].

[anonimizat]:

Analizînd figura 1.2.1 putem afirma că eficiența constă în a întreprinde acțiuni care să te apropie de scopurile și obiectivele propuse. Pe cînd eficacitatea înseamnă a îndeplini o [anonimizat] („Săptămîna de lucru de 4 ore” de Timothy Ferriss, (2011)).

Conform „Modelului lui Tung”, sunt diferențiate două tipuri de evaluare a eficienței, și anume:

Evaluarea economică a eficienței (cifra de afaceri, cota parte din piață, rata profitului);

Evaluare neeconomică/managerială a eficienței (satisfacția salariatului, fluctuația, armonia interpersonală, integrarea în firmă).

Eficiența managerială constituie o categorie științifică de natură managerială, care este determinată de calitatea cu care sunt realizate la întreprindere funcțiile manageriale, adică gradul de implicare a personalului firmei în derularea procesului managerial, fructificarea maximă a potențialului creator a resurselor umane ale organizației.

Cu toate acestea, între eficiența managerială și cea economică există o relație de feed-back: eficiența managerială determină eficiența economică a unei întreprinderi, iar eficiența economică, la rîndul său, asigură premisele primare necesare pentru atingerea și perpetuarea eficienței manageriale, adică pentru performanța managerială.

Eficiența economică este o categorie științifică, de natură economică, care reprezintă raportul dintre rezultatele primite de organizație și cheltuielile efectuate de către aceasta. Eficiența economică este măsurabilă și cuantificabilă. La rîndul său, eficiența cuantificabilă poate fi regăsită în două ipostaze:

Eficiența directă, la nivelul căreia sunt evidențiate sintetic rezultatele directe ale perfecționărilor metodologice ori ale îmbogățirii și modernizării sistemelor, metodelor și tehnicilor de management;

Eficiența indirectă, dată de rezultatele indirecte, „provocate” de asemenea perfecționări ale sistemului metodologic al managementului.

Cumulate, cele două tipuri dau consistență eficienței totale.

Plecînd de la cele menționate mai sus, sintetizăm informația în figura 1.2.2.

Fig .1.2. „Eficiența totală”

Sursa imaginii: cartea Sisteme, Metode și Tehnici Manageriale ale Organizației de Ovidiu Nicolescu

Atît în primul caz, cît și în al doilea, trebuie luat în considerare faptul că eforturile ocazionate de modificările metodologice și efectele generate de aceasta trebuie exprimate și comensurate cantitativ, favorizînd determinarea nivelului eficienței.

De obicei, eforturile se concretizează în:

Cheltuieli cu materiale măsurabile și alte cheltuieli indirecte;

Cheltuieli cu plata consultanților manageriali;

Cheltuieli cu manopera;

Cheltuieli investiționale.

În schimb efectele capătă semnificația de:

Sporuri de profit;

Sporuri de cifră de afaceri;

Economie absolută de posturi de management și execuție;

Reduceri absolute ale bugetului de timp;

Economii la costurile totale.

Variabile ale eficienței

Așa cum este specificat în cartea „Decizii Manageriale”, în modelele decizionale raționale, adoptarea deciziei este văzută ca un proces de atingere a anumitor scopuri. Variabilele de apreciere a eficacității vor măsura, de aceea, nivelul în care o decizie a atins obiectivele propuse inițial și nivelul în care se costată, retrospectiv, că aceasta a costituit o alegere corectă.

Dacă am privi adoptarea deciziei ca pe un proces de învățare, aceasta este analizată în raport cu măsura în care a oferit echipei decizionale învățăminte utile prin rezultatele pozitive sau negative înregistrate în urma aplicării ei.

Un alt aspect important în aprecierea eficienței decizionale, este nivelul în care procesul decizional în sine este considerat satisfacator, atît pentru participanții la desfășurarea lui, cît și pentru organizație.

Dacă apreciem procesul decizional în raport cu acești factori, se acordă un număr ridicat de puncte acelor decizii care:

Conduc la realizarea unor proiecte cu un succes foarte mare în relizare;

Se dovedesc a fi constituit alegerea cea mai bună în situația dată;

Nu au ca efect obținerea unor rezultate negative semnificative neașteptate.

În ceea ce privește învățarea, un punctaj ridicat se atribuie în cazul în care:

Decizia oferă învățăminte utile pentru echipa managerială a firmei;

Procesul de adoptare a deciziei a oferit multiple motive de insatisfacție.

De obicei, procesele decizionale care se decurg într-un mod mai puțin satisfăcător, oferă decidenților cele mai multe învățăminte. Deci, dacă atunci cînd obiectivele sunt atinse eficiența este una destul de ridicată, în ceea ce privește învățarea aceasta poate fi apreciată în sens invers.

Teoria decizională

Teoria decizională este teoria despre decizii, subiectul nefiind unul foarte unificat. Pe de altă parte, există o mulțime de metode de a teoretiza deciziile, și, prin urmare, diferite metode de cercetare.

În continuare avem prezentate exemple de decizii și probemele teoretice cărora le dau naștere.

Ar trebui să iau azi umbrela? – Decizia depinde de ceva ce nu se cunoaște, și anume dacă va ploua sau nu.

Vreau sa îmi cumpar o casa. Ar trebui să o iau pe aceasta? – Această casă arată bine, dar probabil dacă voi mai căuta, pot găsi una mult mai frumoasă, la un preț mai mic. Cînd ar trebui să opresc căutările și să iau o decizie?

Am de gînd să mai fumez o țigară ? – Doar o singură țigară nu este o problemă, dar dacă iau aceeași decizie prea dez, poate deveni fatal pentru mine.

Instanța trebuie să decidă dacă defidentul este vinovat sau nu. – Există două greșeli care pot fi efectuate: să fie condamnată o persoană nevinovată și să elibereze un vinovat nepedepsit. Ce principii trebuie să aplice instanța dacă consideră prima din greșeli fiind mai serioasă decît a doua?

Un comitet trebuie să ia o decizie, membrii căruia au păreri diferite. – Ce reguli ar trebui aplicate pentru a ajunge la un numitor comun, chiar dacă aceștia se contrazic?

Practic tot ce face o ființă umană include deciziile. Mai mult decît atît, a teoretiza despre decizii este similar cu a teoretiza despre activitățile umane. Cu toate acestea, teoria decizională nu este la fel de atotcuprinzătoare. Aceasta se concentrează doar pe anumite aspecte ale activităților umane. În mod particular, aceasta se focusează pe „cum ne folosim libertatea”. În situațiile tratate de către teoriticieni, există posibilitatea de a alege între ceva, și, de regulă, nu facem alegerea într-un mod aleatoriu. În aceste situații, alegerile noastre sunt activități bine chibzuite. Prin urmare, teoria decizională se referă la un comportament direcționat spre un scop.

Noi nu luăm decizii continuu. În istoria multor activități, există perioade în care are loc luarea deciziilor, și alte perioade, în care acestea sunt implementate. Teoria decizională încearcă să pună în valoare, prin diverse modalități, primele perioade.

La baza capacității de a lua decizii stă abilitatea de a realiza situația existentă, de a înțelege ideile abstracte, de a căuta soluții pentru a rezolva problemele și de a contura avantaje din oportunitățile apărute. Abilitatea conceptuală asigură analiza și diagnosticarea unei situații și diferențierea între cauză și efect.

Clasificînd abilitățile de luare a deciziilor, identificăm:

Abilități conceptuale – managerul trebuie să fie capabil de a înțelege ideile abstracte, de a conceptualiza direcții de dezvoltare pentru fiecare dintre unitățile organizației dar și de a vedea o perspectivă globală, ținînd cont de intercondiționările existente.

Abilități de diagnosticare, analiză și gîndire critică – managerul trebuie să aibă capacitatea de a înțelege cauza problemelor și să facă analiza fenomenelor pe baza experienței și a cercetărilor desfășurate.

Abilități privind raționamentul cantitativ – managerul trebuie să aibă cunoștințe de mamtematică, statistică, econometrie astfel încît să poată lua decizii fundamentale.

Abilități privind managementul timpului – managerul trebuie să fie capabil să stabilească prioritățile în vederea obținerii eficienții și eficacității.

În completarea acestei clasificări vine Harold Koontz și Heinz Weihrich adăugînd o altă categorie de abilități, și anume – abilitatea de a formula soluții. Aceasta constă în capacitatea de a găsi cursuri de acțiune posibile și alegerea celei mai bune alternative pentru diferitele situații cu care se confruntă organizația în funcție de influențele mediului intern și extern.

Aceste abilități sunt aplicate în mod diferit, în funcție de nivelul piramidei ierarhice. Managerii aplică mai mult abilitatea de a lua decizii, managerii mijlocii abilitățile interpersonale iar managerii de primă linie – abilitatea tehnică.

În marile companii, managerii superiori apelează la specialiști pentru a suplini abilitatea tehnică. Pe cînd în firmele mici, managerii superiori sunt nevoiți să dețină aceste abilități. (Harold Koontz, Heinz Weihrich, 2007, pag. 7) .

O definiție mai complexă a procesului decizional este următoarea: „succesiune de activități desfășurate de către decident (individual sau de grup), cu scopul de a alege varianta optimală din variantele posibile de a acționa, generate de situația problemă cu care el se confruntă.” În totalitatea activităților ce creează procesul decizional, sesizăm cîteva metode de desfășurare a acestora:

Activități decizionale care se desfășoară la întîmplare. De regulă, acest tip de activitate este folosit de către persoanele care obișnuiesc să folosească doar propria intuiție în luarea deciziilor.

Activități decizionale bazate pe rutină. Aceste activități sunt preferate de către decidenții se bazează pe experiența acumulată în situații similare, refuzînd să utilizeze noi metode.

Activități decizionale care utilizează învățarea. Sunt utilizate de către acele persoane care, în baza experienței acumulate, permanent adaptează metodele utilizate cu succes în trecut la noile situații problemă întîlnite.

Activități decizionale paradigmatice. Sunt componentele proceselor decizionale organizate și desfășurate în manieră exemplară, cu rezultate deosebit de eficiente și care devin un model pentru alți decidenți care s-au confruntat cu probleme decizionale similare.

Activități decizionale științifice. Aceste activități sunt bazate pe analiza și modelarea sistematică și previzională a problemelor.

De regulă, în cadrul organizațiilor, sunt întîlnite toate aceste tipuri de activități, în proporții diferite, neutilizîndu-se un singur tip de activitate pentru toate procesele decizionale.

Indiferent de tipul de activitate aplicat, procesul decizional implică cel puțin două persone: managerul, cel care decide și una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei.

Esența și tipurile de decizii

Avînd un impact major asupra sistemului economic al unei organizații, ținînd cond de importanța unui sistem decizional viabil în cadrul întreprinderii, considerăm utilă prezentarea unei clasificări a deciziilor după anumite criterii. Nu se pretinde acoperirea deplină a acestora, dar presupunem că criteriile prezentate sunt cele mai relevante.

După orizontul de timp și implicații:

Decizii strategice – decizii care se referă la o perioadă cuprinsă între 3 și 5 ani, participă la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate și vizează activitățile de ansamblu ale organizației. Acest tip de decizii acoperă un orizont mare de timp, implică o scală mare a resurselor. De regulă, problemele pe care le rirdică sunt greu de definit cu grad sporit de incertitudine. Dacă e să vorbim de nivelul strategic, deciziile sunt dependente de factorul uman și de judecata umană. Acest tip de decizii se bazează pe metoda încercării și erorii datorită gradului mare de incertitudine și ambiguitate precum și datorită faptului că nu pot fi explorate toate posibilitățile. Acest tip de proces decizional se numește euristic și se bazează pe „regula degetului” mai degrabă decît pe reguli de decizie explicite.

Decizii tactice – acestea se referă la perioade cuprinse între 6 luni și 2 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei și vizează un ansamblu de activități sau o parte din activitățile principale ale firmei.

Deczicii curente/operaționale – decizii ce se referă la perioade de maxim cîteva luni, contribuie la realizarea obiectivelor individuale și predomină la nivelul managementului mediu și inferior.

După eșantionul managerial la care se adoptă:

Decizii adoptate la nivel superior și sunt de tipul deciziilor strategice și tactice;

Decizii adoptate la nivel mediu și sunt fie tactice, fie decizii curente;

Decizii adoptate la nivel inferior și sunt numai curente.

După frecvența cu care se adoptă:

Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;

Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili; eficacitatea acestora depinde de potențialul decizional al decidentului.

Decizii unice care reprezintă un caz de excepție, neavînd precedent și care, probabil, nu se vor mai repeta în viitorul apropiat; eficacitatea acestora depinzînd de potențialul decizional al decidentului.

După posibilitatea anticipării lor:

Decizii anticipate – cînd perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;

Decizii imprevizibile – atunci cind perioda adoptării și principalele elemente se cunosc cu puțin timp înainte, calitatea lor depinzînd de intuiția și capacitatea decidentului;

După amploarea sferei decidentului:

Decizii integrale – decizii cu caracter curent și se adoptă din inițiativa decidentului fără avizul eșalonului ierarhic superior;

Decizii avizate de tipul deciziei strategice și a celor tactice și necesită avizul eșalonului ierarhic superior.

După sfera de cuprindere a decidentului:

Decizii participative (de grup) – atunci cînd sunt adoptate de către organele de management participativ și sunt de tipul deciziilor strategice și a celor tactice și necesită un consum mare de timp. Avantajele și dezavantajele deciziilor de grup sunt prezentate în tabelul 1.

Decizii individuale – se adoptă de către un singur cadru de conducere și se bazează pe experiența și capacitatea decizională a managerului respectiv.

Tabelul 1.1.3 „Avantajele și dezavantajele luării deciziilor în grup”

După măsura în care procesul decizional poate fi planificat:

Decizii programate – acestea fiind repetitive, de rutină, cu reguli și procese decizionale cunoscute, de obicei presupun mai degrabă „lucruri” decît oameni, pot fi delegate la niveluri inferioare ale organizației;

Decizii neprogramate – sunt noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivelurile inferioare, pot implica și „lucruri”, dar întotdeauna implică persoane.

După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după natura variabilelor care influențează rezultatele potențiale care se pot obține, avem:

Decizii în condiții de certitudine: sunt caracterizate prin faptul că se manifestă o singură stare a condițiilor obiective, a cărei probabilitate de apariție este egală cu unitatea; se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, existînd posibilitatea previzionării evoluției lor.

Decizii în condiții de risc, cînd două sau mai multe stări ale condițiilor obiective influențează nivelul consecințelor ce caracterizează variantele decizionale. Manifestare stărilor condițiilor obiective se cunoaște cu o anumită probabilitate. Variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat, gradul de certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale fiind mai redus;

Decizii în condiții de incertitudine, sunt acele decizii care se identifică prin manifestarea a două sau mai multor stări ale condițiilor obiective pentru care nu se cunoaște nici măcar probabilitea de apariție și care influențează nivelul consecințelor specifice variantelor decizionale. Se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluție nu poate fi previzionată. Evident că gradul de certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale este nul.

După numărul cruteriilor luate în considerare:

Decizii unicriteriale – cele care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu;

Decizii multicriteriale – decizii în cadrul cărora diferite alternative se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii.

Pentru a conduce la realizarea obiectivelor organizației și pentru a asigura eficiența procesului decizional, deciziile trebuie să întrunească o serie de criteri.

Astfel, în primul rînd decizia trebuie să fie fundamentată științific. În procesul decizional din cadrul unei organizații este necesară integrarea eficientă a activităților acesteia în cadrul economiei naționale. Deci, trebuie să se ia în considerație legalitățile specifice economiei de piață pe baza studierii modalităților concret istorice de manifestare în perioada actuală a tranziției și în viitor. Pentru ca acest lucru să fie realizabil, este necesar ca personalul managerial să posede atît cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale necesare, cît și înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.

De asemenea, decizia trebuie să fie „Împuternicită”. Cerința respectivă trebuie privită și înțeleasă din două puncte de vedere. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. De regulă, luarea deciziilor de către un manager superior determină nu o sporire a eficienței ci dimpotrivă datorită faptului că nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situația decizională respectivă.

Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim. În condițiile dinamismului contemporan există tendința de a reduce acest interval.

Formularea corespunzatore a deciziei, departe de a fi o cerință de formă, reprezintă o condiție esențială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis, să conțină obiectivul și principalii parametri operaționali, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică și perioada sau termenul de aplicare.

În practica societăților comerciale, decizia managerială îmbracă două forme: act decizional și proces decizional.

Actul decizional este decizia care se desfășoară într-o perioadă foarte scrurtă de timp, de regulă cîteva secunde sau minute.

Actul decizional este actul ce se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau cînd respectiva situație are un caracter repetitiv. Variabilele implicate sunt bine recunoscute de către decidenți.

Procesul decizional specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămînilor. În acest timp se culege și se analizează informația, se stabilesc contacte umane. Deci, în esență, procesul decizional constă în totalitatea fazelor prin intermediul cărora se adoptă, pregătește, aplică și evaluează decizia managerială.

Teorii normative și descriptive

După Sven Ove Hansson, diferența dintre teoriile normative și cele descriptive este una foarte simplă. Teoria decizională normativă este teoria care se referă la „cum ar trebui să fie luată o decizie”, iar cea descriptivă este despre „cum este de fapt luată decizia”.

Sintagma „cum ar trebui” din propoziția anterioară poate fi interpretată în mai multe moduri. Există totuși, un acord practic concret între deciziile oamenilor de știință care se referă la procesul rațional de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, teoria decizională normativă este teoria despre „cum ar trebui să fie luate deciziile” pentru a fi raționale.

Dacă generalul vrea să cîștige războiul, teoreticienii încearcă să îi zică cum să își atingă obiectivul. Întrebarea dacă totuși ar trebui el să încerce să cîștige războiul, de regulă nu este considerată o problemă tipică a teoriei decizionale. Similar, teoria decizională furnizează metode pentru un executiv de afaceri să maximizeze profitul și să minimizeze expunearea toxică pentru o agenție de mediu, dar întrebarea de bază este dacă „trebuie ei să încerce aceste lucruri” nu este tratată în teoria decizională.

Definiții mai complexe pentru aceste două aspecte sunt oferite de către Ovidiu Nicolescu:

Teoriile descriptive reprezintă procesul de luarea deciziilor așa cum se realizează în realitate de managementul firmei, apelînd, însă, la anumite noțiuni și concepte manageriale, în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.

Concepția profesorilor americani Czert și March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea activității de cercetare științifică a unui grup de cercetători de la Institutul tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de studii, cercetări și învățămînt, în domeniul managementului din SUA.

Teoria lor se bazează pe 8 concepte de bază: scopuri, nivelele aspirațiilor umane, perspective, alegerile, quasirezolvarea conflictului între scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică și experiența organizațională.

Teoriile normative reprezintă metodele și modul cum managementul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficiente.

Aici putem contura 3 tendințe principale:

Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice diferite. Aceste prezentări se relizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cărților, revistelor și programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntați cu situații decizionale identice sau asemănătoare.

Conceperea și folosirea metodelor și tehnicilor decizionale utilizabile pentru raționalizarea proceselor decizinale sau pentru fazele acestora.

Elaborarea concepțiilor complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se înregistrează metode, tehnici și studii de caz decizionale.

Capitolul 2. Eficiența și eficacitatea deciziilor

Cînd ajungem față-n față cu o problemă, sau cu o decizie, de regulă, avem nevoie de un răspuns corect și cît mai rapid posibil. Pentru acesata, ne sunt puse la dispoziție multe instrumente, tehnici și procese, așa cum este 6 Sigma, însă acestea necesită mult timp.

Cu toții avem idei și prejudecăți care sunt concepute din situațiile anterioare. Metodele folosite pentru a rezolva o anumită problemă sau pentru a lua o decizie, în unele cazuri sunt eficiente și chiar par a fi geniale, pe cînd în alte situații, acestea nu funcționează atît de bine. În consecință, rezultatul obținut poate crea alte probleme.

Cu toate acestea, unul din cele mai importante criterii în procesul decizional, este necesitatea de a defini clar problema. Cu toate că sună destul de simplu, deseori acest criteriu este ignorat sau pur și simplu realizat superficial – de cele mai multe ori, acest lucru se întîmplă din motiv de urgență.

Din fericire, abilitatea de a lua decizii este una care se învață și care poate fi îmbunătățită.

Autorul acestui articol menționează că o astfel de abordare a fost învățată de către el cu mulți ani în urmă și continuă să o folosească pe tot parcursul carierei sale. Această abordare este menționată ca „Kepner-Tregoe” sau „Solving & Decision Making”. Fundația acesteia este matricea KT care a fost dezvoltată în anii 50 ai secolului trecut de către Doctorii Charles Kepner și Benjamin Tregoe. Această matrice furnizează un cadru eficient și sistematic pentru colectarea, organizarea și evaluarea informațiilor. Cu toate că sună complicat, este cu adevărat simplu.

Această abordare se bazează pe premisa că avem nevoie să facem cea mai bună alegere posibilă, nu cea mai perfectă. Decidentul trebuie să accepte ideea că aici sunt implicate cîteva riscuri, dar aici este vorba deja despre alte instrumente și tehnici. Cu toate acestea, abordarea KT, ajută la evaluarea și diminuarea riscurilor în ceea ce privește luarea deciziilor.

Abordarea KT folosește o matrice „este/nu este” pentru a specifica problema care a apărut dintr-o varietate de contexte. Acest instrument simplu, dar încă puternic, permite utilizatorului să definească în mod clar problema, decizia sau situația apărută. Structura matricei variază în funție de utilizarea prevăzută.

Deci, conform acestui articol putem afirma că decizia luată nu trebuie să fie una perfectă, ci dimpotrivă, ea trebuie să fie una bună, una potrivită, care să răspundă necesităților, care să diminueze probabilitatea apariției riscurilor și care, să ducă la prosperitatea organizației.

Așa cum meționează și Constantin Gaindric, activitatea de succes a unei organizații nu este altceva decît rezultatul eficienței deciziilor conducătorului. „Formarea eficienței decizionale în întreprinderi și organizații este calea spre un viitor al unei societăți viabile din punct de vedere social și productive din punct de vedere economic, prin trecerea de la depășirea slăbiciunilor la exploatarea punctelor forte ale organizației, la crearea premiselor pentru performanțe mai înalte ale fiecărui lucrător”. Astefel, funcția de bază a conducătorului de orice rang, este luarea deciziilor care urmează să asigure activitatea eficientă a organizației sale.

Pentru a creiona metodele care trebuie folosite de către un conducător, și nu numai, pentru a asigura eficiența și eficacitatea luării deciziilor, am considerat prioritare mai mult circumstanțele în care trebuie să se desfășoare acest proces și, mai puțin prioritare, însăși instrumentele care se folosesc pentru a lua decizii.

Deprinderi ce necesită a fi însușite (Peter F. Drucker)

Conform autorului Peter F. Drucker, există cinci deprinderi ale minții care trebuie însușite pentru a fi un factor de decizie eficient:

Factorul de decizie eficient știe de cît timp dispune, lucrînd sistematic la planificarea acelui puțin timp pe care îl pot avea sub control.

În acest caz este extrem de importantă stabilirea timpului avut la dispoziție și eliminarea silocitărilor neproductive. Factorul de decizie eficient este la curent cu faptul că „timpul este factorul care impune limite oricărei activități”.

În prezent, timpul a devenit o resursă unică, întrucît banii au ajuns să fie din abundență, oamenii, o altă resursă limitată, – pot fi angajați. Însă, din păcate, timpul nu poate fi închiriat, angajat sau cumpărat.

Indiferent de căt de mult avem nevoie de timp, rezerva acestuia nu se va mări și nu va putea fi stocată niciodată. Motiv din care rezerva de timp este permanent mică și de multe ori „costă” prea scmp. Dacă o resursă umană poate fi înlocuită, aluminiul poate fi înlocuit cu cuprul, atunci timpul este unic și de neînlocuit.

Absolut tot cere timp. Aceasta este o conție universală.

Astfel, prima treaptă care duce spre eficiență în conducere este eficiența folosirii reale a timpului.

O a doua treaptă este organizarea sistematică a timpului.

Iată de ce este primordială o planificare cît mai eficientă a timpului.

Factorul de decizie eficient se concentrează asupra contribuției exterioare, îndreptîndu-și efortul asupra rezultatelor, și mai puțin asupra muncii, punînd accent pe responsabilitate.

Conducătorul trebuie să se întrebe: „Cu ce pot contribui”, în caz contrar acesta riscă să-și definească contribuția într-un mod mult prea îngust.

De regulă, „contribuția” poate însemna diferite lucruri. Fiecare organizație are nevoie de performanță în trei sfere majore: rezultate directe, formarea valorilor și reafirmarea lor, formarea și dezvoltarea personalului pentru ziua de mîine. Dacă tot veni vorba despre performanța personalului – un lucrător intelectual nu produce „lucru”, ci dimpotrivă, acesta generează idei, informații și concepte.

Cu scopul de asigura existența unor relații umane eficiente într-o organizație, trebuie ținut cont de patru cerințe de bază:

Comunicare;

Munca în echipă;

Autoeducare;

Formarea celorlalți.

Un alt factor foarte important, este realizarea ședințelor eficiente. Un conducător eficient, întotdeauna știe ce rezultate vrea să obțină de la o ședință. Astfel, chiar din momentul începerii acesteia, conducătorul trebuie să anunțe scopul și contribuția necesară pe care o va aduce, asigurîndu-se că ședința este destinată anume acestui scop. Întotdeauna, la finalizarea ședințelor, se va reveni de la afirmația de la început, astfel asigurîndu-se corelația concluziei finale cu intenția inițială.

În final, putem afirma că concentrarea asupra contribuției determină factorul de decizie (în special cel de înalt nivel) să-și ridice ochii din interiorul eforturilor, al muncii și relațiilor spre exterior, adică spre rezultatele organizației. Concentrarea asupra contribuției însemnănd concentrare asupra eficienței.

Factorul de decizie eficient construiește pe puncte forte, nu pe puncte slabe. Adică nu pornesc cu lucruri pe care nu le pot face.

Aceasta constă în folosirea capacității într-un mod cît mai productiv. Adică, în scopul de a obține rezultate, este necesară folosirea tuturor capacităților disponibile (capacitatea asociaților, a superiorului și a propriilor capacități). În fiecare persoană din organizație trebuie să fie găsite și folosite punctele forte. Astfel, dacă un factor ecizional nu va căuta capacitatea și nu va orienta utilizarea ei în mod productiv, va obține doar efectul a ceea ce omul nu poate face, al lipsurilor și slăbiciunilor lui, al piedicilor în calea performanței și eficienței.

Pentru a încadra o persoană în organizație în funcție de capacitatea acesteia, fără a cădea în capcana adaptării funcției la personal, conducătorul eficient urmează patru reguli:

Știe că o funcție nu a fost creată de natură sau de Dumnezeu, ci de către oameni care se pot înșela. Astfel, tind să ocolească astfel de funcții „imposibile”, care pur și implu nu sînt pntru ființe umane.

Aceste funcții sînt destul de logice pe hîrtie, dar se dovedesc a fi imposibile de implamentat în realitate. Cu toate acestea, regula devine destul de simplă – orice funție, în cadrul căreia nu s-au descurcat cîțiva oameni consecutiv, se presupune a fi nepotrivită pentru ființe umane. Aceasta necesitănd o reproiectare.

Orice funcție trebuie făcută importantă și solicitantă. Ea trebuie să cuprindă cerințe care vor face productivă capacitatea omului.

Conducătorul știe că trebuie să înceapă de la capacitatea omului, nu de la cerințele funcției.

Conducătorul ține cont de faptul că pentru a exploata capacitata, trebuie să se acomodeze cu punctele slabe.

Cu toate acestea, „sarcina conducătorului nu este să schimbe ființele umane. Mai degrabă, cum ne spune Biblia în parabola Talentelor, sarcina este de a spori capacitatea de performanță a întregului folosind orice capacitate, resursă fizică și aspirație care există în persoană”

Factorul de decizie pune accent pe puținele sfere majore în care activitatea superioară va produce rezultate importante, acesta trebuind să realizeze lucrurile care au o importanță majoră mai intîi și să nu facă două lucruri în același timp.

„Dacă există vreun secret al eficienței, acesta este concentrarea ”. La baza nevoii de concentrare stă atît natura funcției decizionale, cît și natura omului, întrucît „întotdeauna există mai multe contribuții de adus, decît timp disponibil pentru ele” („Eficiența Factorului Decizional, Peter F. Drucker”).

Conducătorul eficient ia decizii eficiente. Astfel, acesta nu ia foarte multe decizii, focalizîndu-se doar asupra celor mai importante.

Capitolul 3. Identificarea metodelor de asigurare a eficienței și eficacității procesului decisional în rîndul managerilor din Biblioteca Științifică a Universității de Stat “Alecu Russo” din Bălți

Acest studiu reprezintă constatările rezultate în urma cercetării calitative care are menirea de a contura modul în care angajații din cadrul Bibliotecii Științifice a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți iau decizii eficiente și eficace.

Prezentarea firmei

Cum am menționat mai sus, cercetarea a fost realizată în cadrul Bibliotecii Științifice a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți. Aceasta își are începuturile în anii 1945, fiind clasată de către Guvern la categoria superioară, este Bibliotecă Depozitară Regională a Băncii Mondiale, Centru Biblioteconomic DEPARTAMENTAL pentru Bibliotecile instituțiilor din învățământul general (570 de școli) și bibliotecile instituțiilor de învățământ profesional tehnic (26 școli profesionale) postsecundar și postsecundar nonterțiar (zona Nord), 15 raioane și mun.Bălți. Conform acestui statut bibliotecarii asigură coordonarea metodologică a activității bibliotecilor școlare; realizează formarea continuă a personalului de specialitate; colectează și analizează datele statistice din bibliotecile din rețea. În colaborare cu Ministerul Educației al RM, OLSDI organizează 3-4 ședințe profesionale, ateliere.

Competența profesională a bibliotecarilor universitari (53 total) : 88 % dețin categorii de calificare profesională, activează în calitate de Formatori Naționali în cadrul Cursului de scurtă durată Bazele Biblioteconomiei și științei informării în Centrrul de Formare continuă de pe lîngă Universitatea de Stat din Moldova, Formatori FILIALA BIN ABRM – Biblioteci de învățămînt din Nord a ABRM, Formatori în cadrul Proiectelor internaționale MISISQ – WP 3 Cultura informației; membri / redactori ai colegiilor de redacție ale revistelor științifice BiblioScientia, Confluențe Bibliologice, Bibliouniversitas@ABRM.md; InfoStand biblioteconomic; membri ai Consiliilor, comisiilor profesionale naționale și internaționale (Consiliul Biblioteconomic Național, Consiliul Bibliotecilor din învățămîntul general, profesional și superior din RM pe lîngă Ministerul Educației, ABRM, Comisia Catalogare și Indexare, Comitetul Tehnic de standardizare nr. 1 „Biblioteconomie, Informare, Documentare”)

Biblioteca Științifică are în posesie o clădire special proiectată și construită pentru Bibliotecă. Astfel, aceasta este amplasată pe patru niveluri, avînd o suprafață de aproximativ 6000 m2 , oferind spații și condiții comode de lucru în 4 săli de împrumut, 10 săli de lectură (2 din ele cu acces WI-FI), inclusiv: Mediateca, oficiul Referințe Bibliografice, Centrul de Documentare al ONU, Centrul de Informare al Uniunii Europene, Punctul de Informare Documentare NATO, Biblioteca Depozitară Regională a Băncii Mondiale și o înzestrare tehnică modernă, oferind condiții comode de lucru, acces la o colecție enciclopedică în 57 de limbi și la o bogată infrastructură informațională.

Așa cum este menționat în revista ONU în Moldova, 2001, nr.4, aceasta este Una dintre cele mai mari biblioteci universitare din Europa de Est.

Patrimoniul Bibliotecii cuprinde la 01.01.2016:

Colecții enciclopedice:

1 021 919 exemplare, în 299 128 titluri;

103 951 cărți electronice din baze de date;

47 105 reviste electronice din baze de date internaționale;

3 097 documente audiovizuale;

CD/DVD în 57 de limbi;

213 abonamente pe toate domeniile;

Colecții speciale:

Carte Rară;

Carte cu Autograf;

Teze și autoreferate;

Documente de muzică tipărită;

Documente audovizuale;

Documente electronice CD, DVD;

Depozitul Obligatoriu „Universitaria” (lucrările profesorilor și bibliotecarilor USARB).

În dependență de limbi, structura colecțiilor Bibliotecii este următoarea:

24 % – documente în limba română;

64 % – documente în limba rusă;

12 % – documente în limbi străine.

Nemijlocit, Biblioteca are acces la circa 60 baze de date naționale și străine, care nu conțin doar abstracte, bibliografii, sinteze, ci și full-texte prin care studenții și profesorii au acces la conținuturile integrale a circa 215 000 cărți și 58 000 reviste, ceea ce a extins considerabil fluxul informational electronic pentru procesele de instruire și cercetare științifică.:

MoldLex;

EBSCO;

SpringerLink;

EUBook Shop;

Baza de date ONU;

Open KNOWLEDGE REPOSITORY WORLD Bank;

E-LIS;

Emerald;

DOAJ;

Polpred etc.

Aceste rezultate fiind obținute prin:

a) relaționarea și coordonarea procesului de dezvoltare a colecțiilor cu autoritățile locale și cadrele didactice universitare în baza planurilor și programelor de studii;

b) inițierea și întreținerea relațiilor de colaborare cu organizații, instituții și persoane particulare în vederea obținerii proiectelor de investiții și a donațiilor.

La dispoziția utilizatorilor sînt colecțiile formate în timp, inclusiv provenite din donații: Fondul WILHELMI, Colecția Institului Goethe – București, Fondul Asociația Pro Basarabia și Bucovina, Filiala „Costache Negri”, Galați, Colecția Ioan Nicorici, Fondul Institului Cultural Român, Fondul AGEPI, Colecția Lituania, Fondul de publicații periodice din proiectul The Journal Donation (JDP), SUA, colecții particulare: Mircea Druc, Ioan Călin Dumitriu, Daniela Gîfu, Nicolae Varnay (România), Dr. Leonid Gheorghian (Germania), Dan-George Dumitrescu (Suedia), Pavel Proca (Republica Moldova.)

De asemenea, bibliotecarii elaborează și actualizează baze de date bibliografice proprii, precum:

Catalogul electronic – http://libruniv.usb.md, fiind asigurat (de oriunde și oricînd) accesul on-line la peste 406 mii de înregistrări bibliografice: cărți, publicații periodice, materiale AV (audio- video casete, slaiduri, filme și microfilme), documente electronice (CD și DVD ), ceea ce constituie 76% din toate titlurile pe care le posedă Biblioteca precum și o baza de date analitică articole din ziare, reviste;

Sumar Scanat; Opere muzicale în format MP3 – conțin înregistrări pentru facilitarea căutării și regăsitii informațiilor solicitate;

Biblioteca Digitală – e-documente pe care Biblioteca nu le deține în format tipărit, unele fiind oferite de cercetătorii din țară și străinătate;

Repozitoriul electronic instituțional Open Research Arhive (ORA) – elaborată pe platforma DSpace, colectează full-textele publicațiilor științifice și didactice ale universitarilor din Bălți, oferindu-le în acces deschis. Repozitoriul include deja 600 lucrări : 435 cărți și 165 articole. În 2016 bibliotecarii au înregistrat Politica instituțională USARB privind accesul deschis în registrul internațional – ROARMAR (Registry of Open Access Repository Mandates and Policies), sporind vizibilitatea și reitingul USARB în lume și în Registrul ROAR (Registry of Open Access Repositories).;

Platformele și bibliotecile deschise din Internet (Calameo, Open library, Issuu, Scribd, Slideshare) conțin mai bine de 650 de publicații ale universitarilor bălțeni înregistrate de către bibliotecari.

e-Books etc.

Misiunea Bibliotecii este de a satisface necesitățile de pregătire profesională, cercetare științifică, educație culturală a membrilor comunității universitare prin dezvoltarea și valorificarea bazei documentare și de informații relevante, facilitarea accesului rapid la diferite surse de informare, dezvoltarea serviciilor prin utilizarea tehnologiilor moderne și formarea culturii informaționale a utilizatorilor. Toate acestea au loc datorită muncii asiduie a personalului bibliotecii, care este permanent supus unui proces decizional continuu. Culmile pe care le-a atins Biblioteca sunt dovada profesionalismului fiecărui angajat.

Organigrama Bibliotecii Științifice a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți este prezentată în Anexa 1.

Scopul, obiectivele și ipotezele cercetării

Scopul acestei cercetări este studierea însăși a modului în care managerii asigură eficiența și eficacitatea procesului decizional.

Obiectivul principal al cercetării este identificarea modului în care managerii iau decizii eficiente și eficace în cadrul instituției, serviciului, centrului în care activează.

Obiectivele secundare sunt:

Determinarea mediului de lucru optim, în care eficacitatea managerului este maximă.

Identificarea atitudinii managerilor referitor la delegarea de autoritate.

Identificarea modului în care managerii iau decizii (inndividual sau în echipă).

Identificarea factorilor asupra cărora se concentrează managerii în timp ce iau o decizie.

Ipotezele cercetării sunt următoarele:

În scopul de a lua decizii eficiente, managerii se concetrează asupra rezultatului.

Managerii privesc delegarea de autoritate ca pe o metodă de motivare și dezvoltare a subordonaților.

De regulă, managerii preferă să ia decizii în mod individual, ci nu în grup.

Metoda cercetării

Ca metodă de cercetare am optat pentru cea calitativă, întrucît anume aceasta ne poate pune la dispoziție detalii în ceea ce privește comportamentul persoanelor, emoțiile și caracteristicile pe care aceștia le au, fapt care nu poate fi identificat cu ajutorul cercetării cantitative.

Instrumententul menit să participe la atingerea obiectivelor acestei cercetări a fost interviul. Interviurile au avut loc cu fiecare manager în parte, pentru a putea obține cantitatea maximă de informație ce poate fi oferită și pentru a face cunoștință cu viziunile tuturor managerilor vis-a-vis de tema abordată. De asemenea, în scopul de a asigura confortul și comoditatea managerilor, interviurile s-au desfășurat în incinta Bibliotecii, la locul de muncă al fiecărui manager. Timpul mediu acordat unui interviu a fost de 30-40 min, timp care a fost suficient pentru a acorda toate întrebările și pentru a discuta problema în cauză. Este evident faptul, că în timpul interviului, cel mai important este ca ambele persoane să aibă o atitudine pozitivă. Astfel, a fost creat un ghid de interviu care a pus accent pe experiența de care s-au bucurat managerii pe parcursul experienței lor. Întrebările acestui ghid de interviu sunt prezentate în Anexa 2.

În scopul selectării respondeților am mers pe calea eșantionării non-probabilistice, și anume eșantionul de conveniență. Anume acesta este tipul de eșantion cel mai des selectat de către elevi și studenți în lucrările lor de cercetare, întrucît acesta permite o abordare directă a persoanelor ce pot oferi informația necesară cercetării. Astfel, cu scopul de a atinge obiectivele propuse, am considerat utilă și eficientă realizarea cercetării în baza personalului Bibliotecii Științifice a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți.

În continuare, sunt prezentate criteriile de selecție ale persoanelor ce au fost intervievate:

Deținerea unei funcții de manager de minim 5 ani;

Sunt responsabili de luarea deciziilor;

Sunt orientate către rezultat;

Influențează comportamentul salariaților

3.4. Interpretarea datelor

Interviul a fost realizat cu ajutorul echipei de manageri a Bibliotecii Științifice a Universității de Stat “Alecu Russo” din Bălți, care este creată din 13 persoane:

Director –Harconița Elena;

Director adjunct – Mihaluța Aculina;

Director adjunct pe informatizare – Afatin Igor;

Dezvoltarea colecțiilor. Catalogare. Indexare – Cucu Adela;

Organizarea și conservarea colecțiilor – Cristian Elena;

Comunicarea colecțiilor – Răileanu Ludmila;

Oficiul săli de împrumut – Lîsîi Ala;

Oficiul săli de lectură – Hăbășescu Angela;

Informare și cercetare bibliografică.– Nagherneac Ana;

Referințe bibliografice – Culicov Natalia;

Cercetare. Asistență de specialitate – Stratan Elena;

Marketing. Activitate editorială – Ciobanu Silvia;

Manifestări culturale. Documentare și informare al ONU și EUI – Topală Valentina.

Rezultatele interviului urmează a fi afișate conform obiectivelor propuse mai sus.

Astfel, pentru a asigura o introducere cît mai prietenoasă în cadrul interviului, intervievații au fost invitați să descrie/relateze o situație recentă în care au luat o decizie eficientă. Astfel, deciziile luate de către aceștia cuprind un spectru foarte larg de activități, care influențează atît în mod direct, cît și indirect eficiența și eficacitatea în procesul decizional în organizație.

Deciziile luate sunt focusate atît către angajați (“Instruirea personalului în Cultura Informației” (Anexa 3), „Pregătirea, recomandarea și susținerea colegelor pentru atestare în vederea obținerii categoriilor de calificare profesională în corespunedere cu legislația în vigoare.”), cît și către utilizatori („Pentru a asigura o deservire promptă și calitativă a utilizatorilor, s-a decis de a se crea un folder „Student” în Google Drive care ușureză considerabil lucrul bibliotecarului ce ține de regăsirea informației și expedierea acesteia prin e-mail ” (Anexa 4) cît și către organizația în ansamblu („Alegerea celui mai credibil partener – furnizor pentru achiziția de carte”; „Alegerea corectă a salariaților , conform competențelor și abilităților, pentru echipa de Proiecte în care este implicată Biblioteca universtrară”).

Odată cu dezvoltarea tehnologiilor informaționale, cresc considerabil și cerințele utilizatorilor, motiv din care instituția întreprinde o serie de activități menite să țină piept acestei continue modernizări. Astfel, pentru asigurarea unei comunicări cît mai eficace, utilizatorii au posibilitatea să beneficieze de un șir de programe info-bibliotecare pentru membrii comunității academice: Noul Utilizator, Zilele Catedrelor, Zilele Informării; Salonul editorial Universitaria, Lunarul Licențiatului / Masterandului/ Doctorandului, Săptămîna Educației Deschise, Săptămîna Accesului Deschis, Ziua Francofoniei, Ziua Dreptului de a Ști, Zilele Tineretului, Zilele ONU, Lunarul Ecologic etc. În colaborare cu facultățile și catedrele universitare, în Cluburile Cărții, ONU sînt promovate diverse seminare, mese rotunde, lansări de carte. (Anexa 5).

Tot la capitolul tehnologii informaționale, putem vorbi și despre pagina web a bibliotecii – http://libruniv.usarb.md/, (Anexa 6) care este zilnic actualizată și care reflectă întreaga activitate a instituției, decizia aceasta fiind una indiscutabilă. („Fiind coordonator al grupului de profil Promotorii Resurselor Informaționale, am luat decizia de a prezenta achizițiile recente în format PPT, care să fie ulterior expuse pe pagina web a Bibliotecii în meniul evenimente și Noutăți-Achiziții recente, precum și expunerea achizițiilor noi pe portalul Calameo, Scribt și Issuu”) (Anexa 7). Avînd în posesie un web-site bine structurat, care oferă permanent informație de ultimă oră, instituția este mereu alături de utilizatorii săi, prin acest fapt diferențiindu-se considerabil de omologii săi. La prima vedere, pare un lucru puțin semnificativ, dar care aduce o serie de beneficii, precum:

Accesibilitate la orice oră

Site-ul bibliotecii este accesibil 24/7/365, astfel, oricine are acces la orice oră, oriunde s-ar afla, și cel mai important – la orice informație disponibilă pe pagină.

Credibilitate

Prin construirea unui web-site, orice firmă sau instituție are posibilitatea de a crește credibilitatea utilizatorilor, motivîndu-i să aleagă anume instituția respectivă.

Vizibilitate

Posedarea unui web-site, permite o bună promovare a instituției, crescînd vizibilitatea acesteia.

Însă cu toate acestea, rolul primordial al site-ului web al bibliotecii este de a forma legături cu alte surse informaționale, cum este Baza de date EBSCO, Polpred și Springer, Aleph și Primo by Ex Libris, Biblioteca digitală, Arhiva Instituțională Digitală ORA (Open Research Arhive) USARB ( Anexa 8).

Acestea fiind spuse, pot afirma cu certitudine, că toate deciziile luate în legătură cu actualizarea paginii web și îmbogățirea acesteia cu informații, asigură eficiența și eficacitatea în organizație.

Nu în ultimul rînd, este important de menționat toate deciziile care se iau referitor la implimentarea și participarea în Proiectele internaționale și naționale în care este implicată Biblioteca Științifică USARB:

Modernizarea serviciilor bibliotecilor universitare din Moldova (Parteneriatul dintre Norvegia și Moldova) (2016 -2019);

ERASMUS + (Servicii de suport pentru rețeaua de biblioteci: modernizarea bibliotecilor în Armenia, Moldova și Belarus prin dezvoltarea personalului bibliotecar și reformarea bibliotecilor, ( 2015 -2018);

MISISQ – TEMPUS – Modern Information Service for Improvement Study Quality – Servicii Informaționale Moderne pentru Îmbunătățirea Calității Studiilor- ( 2013-2016).

Participarea în aceste proiecte contribuie la dezvoltarea bibliotecii inovatoare ca suport pentru educație, cercetare și învățare continuă, conectarea instituției la tendințele europene pentru acordarea serviciilor infobibliotecare modernizate, crearea spațiului informațional unic pentru mediul academic prin accesarea portalului PRIMO, ce asigură căutarea informației concomitent în 7 cataloage ale bibliotecilor universitare din R.Moldova

Analiza datelor conform obiectivelor

Determinarea mediului de lucru optim, în care eficacitatea managerului este maximă.

Este bine știut faptul că cel mai important factor ce contribuie la sporirea productivității muncii este mediul optim de muncă. Astfel, mi-am propus să aflu care este mediul optim de lucru pentru managerii Bibliotecii Științifice a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți.

În mare parte, părerile intervievaților s-au dispersat în două categorii, și anume:

Factori fizici;

Factori psihologici;

Vorbind despre factorii fizici, menționați au fost: „spațiu, condiții (lumină, căldură / răcoare, curățenie, aerisire, liniște), mobilier ergonomic, echipament tehnic adecvat – PC modern (cu ecran de protecție ), printer, multifuncțional, pentru colegi – scanere și alte instrumente tehnice necesare, telefon, viteză optimă a Internetului, colecții diverse și actualizate mereu.”

Ce ține de factorii psihologici, managerii preferă „munca în condiții lipsite de stres”, muncă în condițiile în care „colegii se susțin reciproc”, „rezultatul muncii este util pentru utulizator” și „relațiile interpersonale sunt binevoitoare”

Identificarea atitudinii managerilor referitor la delegarea de autoritate.

Este normal ca un manager să nu fie în stare să atingă de unul singur toate obiectivele propuse. Astfel, cu scopul de a atinge toate scopurile, aceștea deleghează persoane competente. Delegarea de autoritate înseamnă divizarea de autoritate și împuternicirea unui subaltern. Cu alte cuvinte – delegarea nu este altceva decît a încredința altcuiva o parte din job.

Delegarea de autoritate este suma responsabilității, autorității și răspunderii pentru rezultat.

Elementele delegării de autoritate sunt următoarele:

Autoritate

În contextul unei organizații, autoritatea poate fi definită ca puterea sau dreptul unei persoane de a folosi și aloca resursele eficient, de a lua decizii și de a da împuternici persoane cu scopul atingerii obiectivelor organizaționale. Autoritatea trebuie să fie bine definită. Toate persoanele ce manifestă autoritate trebuie să cunoască care este scopul pentru care o dețin și cel mai important este ca aceasta să fie utilizată corect, ea oferind dreptul de a da ordine, făcînd lucrurile să meargă bine. Managerul de top are cea mai mare autoritate.

Autoritatea fluctuiază permanent. Ea explică cum managerul face ca lucrurile să meargă bine în organizație, explicîndu-le foarte clar subordonaților ce au de facut și care sunt așteptările față de aceștea. Autoritatea trebuie foarte bine îmbinată cu o cantitate egală de responsabilitate. Delegarea unei alte persoane nu implică eliberarea de răspundere

Responsabilitate

Responsabilitatea este datoria unei persoane de a finaliza sarcina care i-a fost propusă. O persoană ce are anumite responsabilități, trebuie să se asigure că îndeplinește sarcinile ce îi sunt atribuite.

Răspunderea pentru rezultate

Răspunderea pentru rezultat nu poate fi delegată. De exemplu, în momentul cînd managerul oferă o sarcină cu suficientă autoritate, delegînd-o unui subaltern și rugîndu-l s-o realizeze cît mai eficient, responabil este subalternul, dar răspunzător pentru rezultat rămîne totuși managerul. Răspunderea pentru rezultat este caracteristică cel mai mult managerilor de top. Cu alte cuvinte, aceasta înseamnă a fi răspunzător de rezultatul final.

Astfel, la întrebarea nr. 4 din interviu, toți intervievații au afirmat că delegarea de autoritate este un instrument dinamic pentru motivarea și instruirea echipei pentru a-și atinge pe deplin potențialul („Aplicarea principiului delegării autorității de a lua decizii este activ practicată în instituția noastră și toți înțeleg că este un instrument dinamic pentru motivarea și instruirea echipei în vederea atingerii pe deplin a scopului, precum și demonsrarea potențialului.”)

Identificarea modului în care managerii iau decizii (individual sau în echipă).

În scopul de a determina care este modul în care managerii iau decizii (individual sau în grup), m-am adresat acestora cu o întrebare directă. Astfel, am determinat faptul că modul în care este luată o decizie depinde în mare măsură de situație sau de problema ce necesită a fi rezolvată. („Depinde de problemă și situație: de exemplu, dacă este vorba de încălcarea tehnologiei și disciplinei muncii – decizia de a aplica pedeapsa îi aparține managerului superior; dacă este vorba de decizia privind implementarea unui nou proces tehnologic ori determinarea unei hărți –scheme pentru un complex de procese ori elaborarea unui nou produs – decizia este luată în grup, dar argumentată teoretic de cei mai competenți specialiști.”).

În instituția respectivă, luarea deciziilor în grup este privită ca o metodă aparte, aceasta dînd dovadă de eficiență în organizație. Echipele se dovedesc a fi foarte productive în rezolvarea problemelor, întrucît acestea sunt constituite din persoane competente, care reușesc să analizeze situația sau problema creată din toate unghiurile („Deciziile luate în grup sînt ma eficiente, angajamentul tuturor este necesar, poate fi evitată luarea unei decizii unilaterale. Discuțiile în grup, comunicarea pentru luarea de decizii sînt creative și utile”)

Implicarea angajaților de către manageri în luarea deciziilor este cheiea către succesul instituției. Aceasta generează anumiți factori, precum:

Fiecare persoană ce este implicată în procesul decizional se simte o parte valoroasă a echipei;

Atunci cănd persoana este implicată în procesul decizional, aceasta simte că efortul ei este apreciat ca un factor ce contribuie semnificativ la succesul echipei. Respectiv, persoanele simțindu-se apreciată, își ridică nivelul de efort și contribuție.

Angajații sunt capabili de a lua decizii tot mai eficiente;

Angajații simt o legătură mai puternică între responsabilitate și luarea deciziilor;

Energia va fi concentrată mai mult spre rezolvarea problemelor de viitor;

Întreg personalul devine mult mai motivat;

Identificarea factorilor asupra cărora se concentrează managerii în timp ce iau o decizie.

Realizînd o analiză referitoare la factorii asupra cărora se concentrează managerii în timp ce iau o deciziie, am constatat următoarele elemente:

„respectarea culturii calității și corectitudinea relațiilor interumane”;

„orientarea asupra ceea ce urmează să obținem”;

„politica instituției, concentrarea asupra scopului în obținerea unei soluții optime, planificarea timpului, disponibilitatea resurselor, propria experiență, pregătirea profesională, impactul asupra instituției”;

„decizia luată trebuie să fie benefică atît pentru angajați, utilizatori, cît și pentru instituție”;

„orice decizie luată nu trebuie să genereze efecte negative”;

„deciziile trebuie să se bazeze pe propria experiență și propriile cunoștințe”;

„cunoștințe multiaspectuale (teoretice și aplicative) pentru a lua decizia corectă, intuiția managerului”

Acestea fiind enumarate, pot afirma că managerii Bibliotecii Științifice a Universității „Alecu Russo” din Bălți au o viziune globală, cuprinzînd cele mai importante aspecte. Este primordial faptul ca în momentul în care este luată o decizie, managerul să fie focusat spre rezultat, fapt ce a fost resimțit în discuțiile cu managerii bibliotecii.

De asemenea, un alt factor nu mai puțin important, este de a respecta cultura calității și corectitudinea relațiilor interumane. Acești factori reprezintă adevărați piloni ai eficienței și eficacității în organizație. Productivitatea fiecărui angajat sporește o dată cu crearea unui mediu psihologic de muncă cît mai prielnic. În consecință, se vor crea legături tot mai trainice între lucrătorii instituției, care vor reuși să împînzească întregul proces al organizației, asigurînd astfel eficiența și eficacitate în organizație.

Deciziile eficiente și eficace sunt asigurate și de experiența și cunoștințele pe care managerii le dețin, în anumite momente soluția venind intuitiv, în rezultatul asocierii cu careva situații similare din trecut. Astfel, capătă valoare afirmația „eficiența se poate învăța”, aceasta venind din experiență, învățare și multă dăruire de sine. În acest context, vreau să menționez faptul că în Biblioteca Științifică a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți sunt practicate Orele de Formare Profesională Continuă, în cadrul căraora se organizează diverse activități, traininguri, ateliere, mese rotunde, diseminări de informații. (Anexa 9 )

Un alt aspect crucial în luarea deciziilor, este ca acestea să nu genereze efecte negative. Aceasta devenind o altă regulă de aur în instituția respectivă. Orice decizie luată trebuie să aducă impact pozitiv asupra activității organizației, și nu numai. Deciziile trebuie să influențeze pozitiv atît angajații, utilizatorii, cît și instituția în ansamblu.

Cu alte cuvinte, pot afirma că managerii Bibliotecii Științifice a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți au o viziune de viitor în momentul luării deciziilor, orientîndu-se ferm spre rezultatul ce nesesită a fi obținut, ceea ce este posibil datorită faptului că persoanele sunt competente și demne de pozițiile ce le ocupă. Un alt factor primordial în asigurarea eficienței și eficacității procesului decizional este buna comunicare între toți lucrătorii.

Pe lîngă întrunirile ce sunt organizate sistematic în instituție, angajaților le este pus la dispoziție un sistem de comunicare electronic intern: Folder (Anexa 10) și ROMAN Net Send (Anexa 11).

Folder oferă angajaților Bibliotecii Științifice posibilități de acces la documentele interne , colaborare și partajare a informațiilor, vizualizare / redactare / distribuire a conținutului, facilități de comunicare și management modern. Fiind plasată pe masa de lucru a fiecărui calculator, loc de muncă al bibliotecarului, a devenit un suport eficient de comunicare pe verticală și orizontală, ceea ce duce la un feed-back, care include informarea, corectarea / întărirea / recunoașterea mesajului. Politica Bibliotecii, scopuri strategice, obiective, argumentări, rapoarte, fișe de post, regulamente, pagini de lucru, procese-verbale, sugestii / propuneri; infoghiduri, full-texte salvate, bibliografii arhivate pe teme frecvent solicitate; schimbări de program, articole, felicitări – toate se găsesc în Folder și oferă angajatului șansa de a se afirma, a se instrui, a răspunde provocărilor actuale. Avantajele fiind:

Facilitează comunicarea între utilizatorii-bibliotecari;

Înlesnește folosirea în comun a documentelor;

Stimulează colaborarea și accesul rapid la date;

Încurăjează angajații să-și împărtășească ideile și să lucreze în echipă;

Permite vizualizarea, redactarea, revizuirea și distribuirea/diseminarea conținutului;

Ține la curent cu toate documentele de reglementare / tehnologice și

acțiunile/evenimentele/activitățile promovate în plan local și global;

Amplifică fluxul comunicării pe toate direcțiile în jos, în sus, și pe orizontală;

Facilitățile unei Mape de comunicare permit dizolvarea barierelor din calea comunicării și-i ajută să se concentreze mai mult asupra strategiilor-cheie ale activității, bariere create de pereții separatori ai subdiviziunilor bibliotecii;

Netezește structura ierarhică permițînd participarea la procesul de luare a deciziilor, oferind informații celor care au nevoie de ele;

ROMAN Net Send un serviciu de comunicare în timp real (Chat), practic instantaneu, similar cu comunicarea orală. inițiat de informaticienii Centrului Informatizare și activități în retea Prin intermediul acestui Chat (mesaj instantaneu) bibliotecarii pot comunica/semnala : știri, anunțuri, informații utile întrebări și răspunsuri și alte necesități de serviciu, pot realiza un feed-back relevant, mesajul fiind însoțit și de un semnal-sunet în caz că bibliotecarul nu se află la moment la calculator. Programul de mesaje/semnale “fulger” ROMAN Net Send a reușit în scurt timp sa fie îndrăgit de echipa Bibliotecii acoperind efectiv necesitățile profesionale, fiind și un instrument util de dirijare în grup.

O altă metodă de comunicare între angajații Bibliotecii Științifice este „Ora lecturii particulare”. Această întîlnire are loc în fiecare a treia zi de joi din lună, unde angajații într-o atmosferă cît mai binevoitoare discută lista documentelor lecturate atît din domeniul de specialitate, cît și din alte domenii. (Anexa 12)

Identificarea modului în care managerii iau decizii eficiente și eficace în cadrul organizației sau a departamentului în care activează

Obiectivele secundare fiind conturate, am reușit să ating obiectivul principal al cercetării, și anume identificarea modului în care managerii iau decizii eficiente și eficace în cadrul organizației sau a departamentului în care activează. Astfel, pot fi enumerate mai multe metode:

„Determinarea consecutivității deciziilor după importanța lor: urgente și foarte importante, mai puțin importante pe care le poate rezolva directorul adjunct ori un șef de serviciu; cele care pot fi rezolvate în timp.”

Astfel, observăm că managerii practică întocmirea unor „Too Do List”, clasificînd astfel activitățile după importanța realizării acestora. Această metodă se demonstrează a fi una extrem de eficientă, asigurînd o productivitate a muncii cît mai ridicată, în rezultat asigurîndu-se eficiența și eficacitatea în procesul decizional.

Pentru a crește eficiența graficului respectiv, managerii plasează în timp fiecare activitate, acordînd fiecăreia timpul necesar pentru a fi realizate. De asemenea, nu se uită nici de regula de a lăsa cu 30% mai mult din timpul timp acordat activităților, pentru a putea preveni orice situație neprevăzută.

De asemenea, în instituția respectivă nu se uită de bine cunoscuta regulă „nu lăsa pe miine ceea ce poți face azi”, regulă care la prima vedere nu pare chiar atît de importantă, dar care încă nici o dată nu a dat greș.

„În unele cazuri studiem problema și luăm deciziile în grup, în special cele ce țin de implementarea noilor tehnologii. Salariații care le vor aplica trebuie să participe implicit la luarea deciziilor.”

După cum am menționat mai sus, Biblioteca Științifică a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți este implicată într-un șir de proiecte internaționale, în care sunt implicați direct angajații instituției. Cel mai important Proiect ce se desfășoară acum în Bibliotecă este MISISQ – TEMPUS – Modern Information Service for Improvement Study Quality – Servicii Informaționale Moderne pentru Îmbunătățirea Calității Studiilor- ( 2013-2016) Proiect TEMPUS cîștigat împreună cu 6 biblioteci universitare în valoare de 1,2 mln €. Scopul principal al proiectului este crearea e-Bibliotecii pentru comunitatea academică a Republicii Moldova, care va susține procesul de instruire și de cercetare în conformitate cu cerințele internaționale, care are drept scop crearea catalogului unic partajat, achiziția și circulația documentelor, căutarea și accesul la resursele informaționale pentru utilizatorii locali și la distanță, crearea repozitorului instituționale pentru studii și cercetare, implementarea noilor servicii informaționale pentru studenți și profesori. Acest proiect urmărește o serie de activități, precum:

Convertirea Bazei de date BȘ USARB în software ALEPH;

Testarea și verificarea Bazei de date BȘ USARB în urma convertirii;

Convertirea Bazei de date Cititorul în software ALEPH;

Instruirea angajaților în software ALEPH în modulul Catalogare, Reguli de catalogare,Formatul MARC 21; căutarea înregistrării bibliografice în catalog dupa ISBN, autor, titlu șialți parametri de căutare; crearea unei inregistrari bibliografice, salvare, vizualizarea rezultatului peWebOpac; adăugare câmpuri subcâmpuri; regăsireaVedetelor; mutarea, decuparea, inserarea datelor etc;

Instruirea angajaților în software ALEPH în modulul Circulație: înregistrare utilizator nou, împrumuturi, prelungiri, rezervări, restituiri. (Anexa 13)

„Uneori folosim metoda votului în cadrul consiliului administrativ ori aadunărilor generale.”

Toate aceste decizii, fiind luate în cadrul ședințelor Consiliului Administrativ al Bibliotecii Științifice, care este un organ consultativ constituit în scopul dirijării, coordonării și cooperării întregii activități a Bibliotecii, avînd drept sarcini de a susține conducerea Bibliotecii în elaborarea programelor strategice, proiecte, decizii optimale, în analiza activității tuturor subdiviziunilor structurale ale Bibliotecii, în sintetizarea, generalizarea experienței pozitive, specifice bibliotecilor din învățămînt, în coordonarea realizării obiectivelor și sarcinilor puse în fața Bibliotecii Științifice, în verificarea respectării regulamentelor și instrucțiunilor existente referitoare la activitatea Bibliotecii. Consiliul Administrativ este constituit din director, director adjunct, director adjunct informatizare, șefii serviciilor și centrelor Bibliotecii, care se întrunește o dată în lună conform programului de activitate al Bibliotecii sau la inițiativa directorului cînd apar probleme ce se cer realizate urgent, toate deciziile fiind stipulate în procese verbale.(Anexa 14, 15)

O altă metodă pe larg aplicată în instituția respectivă este următoarea:

„Deciziile trebuie să aibă un obiectiv și scop precis, să existe un algoritm de rezolvare a lor. Metodele procesului decizional utilizate sunt:

Definirea problemei;

Stabilirea responsabilităților;

Elaborarea variantelor de soluții (brainstorming);

Alegerea alternativelor, soluția optimă;

Urmărirea și evaluarea rezultatelor”

Metoda respectivă se dovedește a fi pe cît se poate de eficientă, reușind să asigure eficiența și eficacitatea în procesul decizional în organizație.

Analiza riscurilor, de asemenea este o metodă prin care managerii bibliotecii reușesc să ia decizii eficiente. Astfel, sunt notați factorii pro și contra, optîndu-se în final pentru soluția cu riscuri minime.

În concluzie, pot afirma cu certitidine că pentru a asigura eficiența și eficacitatea în procesul decizional în organizație, persoanele angajate, fie ele manageri sau subordonați, trebuie să răspundă anumitor criterii:

„Persoana trebuie să studieze și să cunoască excelent domeniul în care activează, pentru a deveni un bun profesionist”;

„Persoana respectivă trebuie să acumuleze experiență și abilități practice;

„Relaționarea umană și întotdeauna corectă cu autoritățile și colegii;

„Cunoașterea și respectarea codului deontologic;

„Buna cunoaștere a tuturor proceselor de lucru”;

„Abilități de lucru în echipă”;

„Posedarea unui sistem de valori puternice și bine articulate”;

„Abilitatea de a comunica clar și deschis”;

„Asigurarea unei instruiri continue pentru a fi bine informat (un angajat bine informat, are întotdeauna succesul asigurat)”;

„Dorința de perfecționare profesională”;

„Creativitatea și inovarea sunt mereu binevenite”;

„Aplicarea stilului democratic de conducere”;

„Atitudine pozitivă”;

„Abilitatea de a asculta și respecta opiniile altora”.

Cu toate acestea, trebuie menționate și măsurile de îmbunătățire a procesului decizional:

„Studierea detaliată a problemei, fundamentarea teoretică, experimentarea, previziunea finalităților, analiza și sinteza”;

„Motivarea personalului”;

„Asigurarea mai multor întruniri profesionale și asigurarea unei comunicări eficiente”;

„Studierea și analiza minuțioasă a situației ce a generat luarea de decizii”;

„Concentrarea pe comunicare”;

„Coordonarea și delegarea responsabilităților”;

„Luarea deciziilor în grup”

Pentru completarea acestei cercetări este importantă menționarea factorilor organizaționali ce îi ajută pe managerii Bibliotecii Științifice a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți să fie eficace în luarea deciziilor. În primul rînd, aceștea sunt reprezentați de către valorile instituției: oamenii, colecțiile, clădirea, serviciile info-bibliotecare, tradțiile, lucrul bine–făcut, produsele bibliotecare și, nu în ultimul rînd, publicațiile elaborate.

De asemenea, factori organizaționali ce îi ajută considerabil pe manageri să fie eficace în luarea deciziilor sunt politicile, strategiile, regulamentele și hărțile-trasee ale instituției

Concluzii și cercetări viitoare

Prezenta cercetare a fost realizată pe un eșantion de 13 persoane, ce ocupă funcții de manageri, în Biblioteca Științifica a Universității „Alecu Russo” din Bălți.

Vorbind despre limitele acestei cercetări, una din aceastea este faptul că studiul a fost realizat pe un eșantion de 13 persoane. O altă limită este faptul că managerii nu au dispus de mult timp, motiv din care răspunsurile ar putea fi incomplete.

În cocluzie este important de menționat faptul că managerii acestei instituții sunt supuși deciziilor din diverse domenii, avînd o viziune globală asupra oricărei situații, ceea ce dă dovadă de profesionalism.

Vorbind despre mediul optim de lucru, acesta este unul în care predomină o atmosferă psihologică liniștită și în care toate condițiile fizice sunt la nivel (lumina corespunzătoare, căldură/ răcoare, curățenie, mobilier, PC moderne, Internet, printer multifuncțional, scanere, telefon).

În continuare, ipoteza „De regulă, managerii preferă să ia decizii în mod individual, ci nu în grup” se infirmă, întrucît practic toate persoanele intervievate au afirmat faptul că preferă să ia decizii luate în grup.

Ipoteza „managerii privesc delegarea de autoritate ca pe o metodă de motivare și dezvoltare a subordonaților” se confirmă datorită faptului că absolut toate persoanele intervievate privesc delegarea de autoritate ca pe un instrument de motivare și instruire a personalului pentru a-și atinge pe deplin potențialul.

În procesul decizional, de regulă managerii se focusează asupra rezultatului ce trebuie să fie obținut. Nu în ultimul rînd, managerii urmăresc faptul ca soluția găsită să nu genereze careva efecte negative, ceea ce este extrem de important în asigurarea eficienței și eficacității în procesul decizional în organizație.

În ceea ce privește metodele de îmbunățire a procesului decizional managerii privesc utile delegarea responsabilităților, lucrul și luarea deciziilor în echipă și aplicarea metodelor de motivare a personalului.

Pentru a fi cît se poate de eficace în luarea deciziilor, managerii acestei instituții sunt ghidați de valorile și tradițiile instituției și calitatea lucrului realizat.

Cercetarea respectivă este un punct de servire pentru un viitor studiu, realizat în domeniul managementului, care va avea scopul de a creiona și aprofunda rezultatele obținute. Aceasta poate fi realizată cu ajutorul altor intrumente, cum ar fi chestionarul, și aplicată pe un eșantion mai mare.

Bibliografie

Allaire, Y., Fîrșirotu, M, (1998),Management Strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București.

Bărbulescu, C. (1998), Strategii Manageriale de Firmă,Editura Economică, București.

Biblioteca Științifică a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți (2014), Raport de activitate 2013, Bălți.

Biblioteca Științifică a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți (2015). Raport de activitate 2014, Bălți,

Ceaușu, I. (1998),Tratat de management, Asoc. de Terotehnică și Terotehnologie, București.

Certan,S. (2007), Management. Modalități de Eficientizare, CEP USM, Chișinău.

Cole, Gerald A. (2006),Management : Teorie și practică, Editura Știința, Chișinău.

Covey, Stephen (1998), Eficiența în 7 trepte sau un abecedar al înțelepciunii, Editua ALL, București.

Drucker,P.(2003),Despre decizie și eficacitate, Editura Meteor Press, București.

Drucker,P.(1994), Eficiența factorului decizional, Editura Destin, Jud. Hunedoara.

Ferrel, O. C., Pride, W. (1998),Marketing. Concepts and Strategies, Haeghton Mifflen Company, Boston.

Gaindric, C. (1998), Luarea Deciziilor. Metode și Tehnologii, Editura Știința,Chișinău.

Hansson, Sven Ove (2005),Decision Theory. A Brief Introduction,Stockholm, accesat aprilie 2016 la adresa: [http://people.kth.se/~soh/decisiontheory.pdf] .

Harconița, Elena (2015), Biblioteca Științifică a Universității de Stat „Alecu Russo” din Bălți: Prezentare generală.

Jarrett, Ch. (2013), The Perfect Workspace (According to Science), accesat mai 2016 la adresa: [http://99u.com/articles/17437/the-perfect-workspace-according-to-science]

Jones,Gareth R., George, Jennifer M. (2004),Essentials of contemporary management,McGraw-Hill,Boston.

Juganaru, M. (1998),Teoria și Practica în cercetarea de Marketing, Editura Expert Libri,București.

Koontz,H., Weihrich,H. (2007), Essentials of Management. An international Perspective, TBS.

Lussier,Robert N. (2008), Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development, Thomson/South-Western, Mason, Ohio.

Mărăcine,V. (1998 ), Decizii manageriale. Îmbunătățirea performanțelor decizionale ale firmei, Editura Economică, București.

Mihalcea, R. (2000),Management : Fundamente, interferențe, studii de caz, soluții,Editura Economică, București.

Moga, T. (2004),Fundamentele managementului,ASE, Bucureștri.

Nicolescu,O. (2000), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București.

Nicolescu,O. (coord.) (1998),Sistemul decizional al organizației,Editura Economică, București.

Nicolescu,O.,Verboncu,I. (1996), Management, Editura Economică, București.

Nicolescu,O., Verboncu,I. (1999), Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București.

Puiu, A. (2011), „Stiluri de conducere. Tipuri de manageri”, Strategii Manageriale, An IV, nr. 4, 2011, pp. 5-14, accesat aprilie 2016 la adresa:

[http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_5ca46c5afcc76bc32ddbf1847591ef8b.pdf]

Reguli de aur pentru a avea succes în afaceri. Ghid, accesat martie 2016, disponibil la adresa: [http://interactivroconsult.ro/ghid.pdf]

„6 Reasons Why a Website is Important for your Business”,accesat mai 2016 la adresa:[http://dogulindigital.com.au/importance-of-website-for-business/]

Smith, Jim L. (2015), „Make Better Decissions”,Quality Magazine, decembre 1, 2015, accesat aprilie 2016 la adresa: [http://www.qualitymag.com/articles/93001-make-better-decisions]

Stăncioiu, I.,Militaru,Gh. (1998), Management. Elemente Fundamentale, Editura Teora,București.

Stratan, Elena.,(2004), Symposia Professorum. Ser. Biblioteconomie. Informare. Documentare.

Togan, D. (2014), Eficacitate vs. Eficiența, accesat martie 2016 la adresa: [http://a-man-apart.com/eficacitate-vs-eficienta/]

http://libruniv.usarb.md/

Anexe

Anexa 1 – Organigrama Bibliotecii Științifice a Universității de Stat “Alecu Russo” din Bălți

Anexa 2 – Ghid de interviu

Bună ziua, mă numesc Nicoleta Răileanu și sunt studentă în anul 3 la Extensiunea din Bălți a Universității „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, specialitatea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor. Acest interviu face parte dintr-o cercetare cu tema „Asigurarea eficacității și eficienței procesului decizional în organizație”, pentru realizarea temei de licență.

Răspunsurile sunt confidențiale, asigurîndu-se anonimatul respondenților.

Descrieți o situație recentă în care ați luat o decizie eficientă.

Ce metode aplicați pentru asigurarea eficacității și eficienței procesului decizional?

Descrieți mediul de lucru optim, în care activitatea Dumneavoastră are cea mai mare productivitate.

Cum credeți, delegarea de autoritate este o modalitate de a arunca o greutate pe umerii subordonaților, sau un instrument dinamic pentru motivarea și instruirea echipei pentru aș-i atinge pe deplin potențialul.

Considerați mai eficiente deciziile luate de unul singur, sau cele luate în grup?

Care este factorul asupra căruia vă focusați în perioada procesului decizional.

Ce măsuri propuneți pentru a îmbunătățirea procesului decizional ?

Care sunt factorii organizaționali care vă ajută să fiți eficace în luarea deciziilor?

Oferiți 3 sfaturi unei persoane care a fost alocată pe o poziție în cadrul căreia deciziile luate de către aceasta influențează în mod direct succesul organizației.

Care este genul dumneavoastră?

Feminin;

Masculin;

În care categorie de vîrstă vă încadrați?

20-29 ani;

30-39 ani;

40-49 ani;

50-59 ani;

Peste 60 ani.

Care sunt studiile pe care le-ați urmat ?

Care este funcția pe care o dețineți ?

Anexa 3 – Instruirea personalului în Cultura Informației

Gestionarea referințelor cu ZOTERO

Managementul datelor de cercetare – standardele europene. OpenAIRE – Platformă de coordonare pentru infrastructura electronica a cunostintelor umane & tehnice din Europa.

Anexa 4 – Folder „Student” în Google Drive

Anexa 5 – Programe info-bibliotecare

Anexa 6 – Pagina WEB a BȘ USARB

Anexa 7 – Achiziții recente

Anexa 8 – Baze de date

Anexa 9 – Ore de Formare Profesională Continuă

Anexa 10 – Folder

Anexa 11 – ROMAN Net Send

Anexa 12 – Ora lecturii particulare

Anexa 13 – Instruirea angajaților în software ALEPH

Anexa 14 – 15 – Ședințe ale Consiliului Administrativ. Procese verbale.

BIBLIOTECA ȘTIINȚIFICĂ

A UNIVERSITĂȚII DE STAT „ALECU RUSSO” DIN BĂLȚI

_________________________________________

str. Pușkin, 38, Bălți, MD 3121 Republica Moldova,

tel/fax: (0231) 2 33 62, e-mail: libruniv@usarb.md,

web: http://libruniv.usarb.md

Proces – verbal nr 1

al ședinței Consiliului Administrativ din 12 aprilie 2016

Prezenți:

E. Harconița, A. Mihaluța, I.Afatin, E. Stratan, E. Cristian, S. Ciobanu, V. Topalo, A.Nagherneac, A.Cucu, L. Răileanu

Absenți:

Ordinea de zi:

Participarea bibliotecarilor la Concursul Național Cel mai bun Bibliotecar al anului 2015; Cea mai reușită lucrare în domeniul biblioteconomiei și științele informării în anul 2015.

Determinarea candidaților pentru atestare.

E. Harconița, director BȘ USARB

Au luat cuvîntul:

E. Harconița – Asociația Bibliotecarilor din Republica Moldova anunță înscrierea pentru Concursul Național „Cel mai Bun Bibliotecar al anului 2015 ”. Dosarele pentru Concurs pot fi depuse (trimise prin poștă) până luni, 18 aprilie 2016.

S-au propus candidaturile: T.Prian, A.Hăbășescu, E.Țurcan, M.Staver.

E. Harconița – E.Țurcan și M.Staver mai au nevoie de experiență, se propun la vot 2 candidaturi: T.Prian, A.Hăbășescu.

V.Topalo – Ambele candidaturi merită să fie înaintate la concurs.

Membrii Consiliului au aprobat unanim prin vot deschis candidaturile: T.Prian, A.Hăbășescu pentru înaintarea la Concursul Național „Cel mai Bun Bibliotecar al anului 2015 ”.

E. Harconița – Candidații să perfecteze dosarele pînă joi, 14 aprilie.

E. Harconița – La concursul Cea mai reușită lucrare în domeniul biblioteconomiei și științele informării în anul 2015 se vor selectata cîteva lucrări.

V.Topalo – Cred ca trebuie să trimitem la Concurs tot setul de lucrări elaborate către 70 de ani ai USARB. S-a muncit la aceste publicații.

S-a votat și aprobat trimiterea la concurs a setului integral de lucrări dedicat aniversării 70 de ani de la fondarea USARB.

E. Harconița – Pentru atestare se propun în acest an următorii bibliotecari:

Conferire gr.2: N.Muratova

confirmare: P.Spînu, L.Cruglov, D.Găină

conferire gradul 1: V.Vacarciuc, S.Cecan

conferire gr.superior: A.Hăbășescu, A.Lîsîî

Consemnare: E.Stratan, șef serviciu 12.04.2016