SPECIALIZAREA ECONOM IE ȘI AFACERI INTERN AȚIONALE [611334]

UNIVERSITATEA DIN CR AIOVA
FACULTATEA DE ECONOM IE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ECONOM IE ȘI AFACERI INTERN AȚIONALE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific,
Conf . univ. dr. Cătălin BARBU

Absolvent: [anonimizat]
2015

1
UNIVERSITATEA DIN CR AIOVA
FACULTATEA DE ECONOM IE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ECONOM IE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

STRATEGIA DE
INTERNAȚIONALIZARE A
BRANDULUI LA CORPORA ȚIA
STARBUCKS

Conducător științific,
Conf . univ. dr. Cătălin BARBU

Absolvent: [anonimizat]
2015

2
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 3

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALĂ A STARBUCKS ………………………….. .. 5
1.1 Istoria Sarbucks ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 5
1.1.1 Starbucks in România ………………………….. ………………………….. ………………………….. 5
1.2 Produsele Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 6
1.2.1 Cafeaua Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 6
1.2.2 Lumea ceaiului la Starbucks ………………………….. ………………………….. …………………. 7
1.2.3 Alte produse Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………… 8
1.3 Misiunea Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 9
1.4 Brandul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 10
1.5 Strategia de marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 11
1.6 Publicitatea si promovarea vânzărilor ………………………….. ………………………….. ……. 11
1.7 Proiectele Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 15

CAPITOLUL 2. STRATEGIA DE INTERNATIO NALIZARE A STARBUCKS ……… 18
2.1 Expansiunea Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………… 18
2.2 Modalitățile de intrare pe piețele internaționale a Starbucks ………………………….. …. 22
2.3 Probleme pe piețele internaționale ………………………….. ………………………….. ………… 26
2.3.1 Tipuri de riscuri pe piețele internaționale ………………………….. …………………….. 26
2.3.2 Problemele companiei Starbucks pe piețele internaționale ………………………….. ….. 28
2.4 Perspective viitoare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 29

CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 31

BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 33

3

INTRODUCERE

Intrarea pe piețele externe trebuie plasată în contextul strategiei de internaționalizare a
întreprinderii. Fiecare întreprindere care urmărește să fie prezentă pe piața inte rnațională
trebuie să pună la punct o strategie care să -i permită obținerea avantajelor dorite. O asemenea
strategie reprezintă un proces complex, care începe cu analiza informațiilor despre piețele
externe și cele referitoare la potențialul firmei, contin uă cu determinarea obiectivelor
internaționale, după care urmează stabilirea alternativelor de internaționalizare. Alegerea
piețelor este o formă specifică a strategiei de marketing internațional și ea derivă din
necesitatea obiectivă a abordării acelor piețe sau segmente de piață care oferă cele mai bune
condiții. Puține dintre cele mai mari firme urmăresc să desfășoa re activități de marketing pe
fiecare piață componentă a pieței mondiale și, chiar dacă vor să procedeze astfel, majoritatea se
concentrează pe un număr limitat de piețe. Cu atât mai valabilă și necesară este limitarea
piețelor în cazul firmelor mici și mi jlocii, ale căror posibilități în ceea ce privește efortul tehnic,
de marketing și financiar, sunt mult mai reduse.
Chiar în condițiile globalizării piețelor, problema selecției capătă noi caracteristici și cerințe
legate de identitatea și alegerea segmen telor de piață transnaționale. Practic, toate
întreprinderile care își desfășoară activitatea sau au intenția să acționeze pe piața
internațională își sprijină strategiile de marketing pe depistarea și alegerea celor mai potrivite
piețe sau segmente de pia ță și produse și, pe această bază, își structurează oferta în
concordanță cu condițiile concrete ale acestor piețe.
Selectarea piețelor internaționale cuprinde alegerea strategică a grupelor potențiale de
purtători ai cererii și conținutul prestațiilor ne cesare satisfacerii lor. Ea presupune totodată
armonizarea între structura pieței și politica întreprinderii. În aceste condiții, piața poate fi
definită ca grupuri -țintă care pot fi satisfăcute cu o anumită ofertă.
Selectarea piețelor este o procedură co mplexă cu caracter multidimensional . Dificultatea
constă în faptul că piețele pot fi descrise și delimitate după numeroase criterii. Aceste
variabile de selecție nu sunt dependente una de alta, sunt detaliate diferit și valabile numai
într-un anumit contex t. Înțelegerea acestor elemente ale diferitelor variabile solicită o
abordare profesională cu ajutorul unor tehnici de măsurare, altfel selecția este imposibilă.
Munca de alegere a pieței costă, ca orice activitate de marketing, de altfel. Costul său va
depinde de obiectivul urmărit, de numărul piețelor ce trebuie analizate, de poziția
întreprinderii pe fiecare piață, fără a mai pune la socoteală necesitatea unei cercetări atente și
precise. Dar, în mod obiectiv, o întreprindere trebuie să mai țină seama d e situația sa
financiară și să limiteze cheltuielile la posibilitățile sale. De asemenea, nivelul costurilor
trebuie fixat la minimum posibil la început, deoarece s -ar putea ca puține piețe sau segmente
de piață potențiale sau dezvoltări de piață să fie re ținute, caz în care acoperirea cheltuielilor
este practic nulă. Fiecare întreprindere trebuie să evalueze corect sumele disponibile pentru
asumarea cercetării și să procedeze în consecință.

4
În același timp, este cert faptul că estimarea cheltuielilor nece sare alegerii segmentului de
piață comportă dificultăți. Dar întreprinderea trebuie să ia în considerare și recuperarea
ulterioară a cheltuielilor din exporturile efectuate pe piața în cauză. În orice caz, sumele
cheltuite pentru alegerea pieței reprezintă un gen de investiție ce va putea fi amortizată în
cazul alegerii unor piețe pe care rezultatele financiare să fie bune și să permită obținerea de
profituri.
Brandul joacă un rol determinant în societatea contemporană fiind un mijloc de implicare și
de control al maselor. În stimularea consumului ca element al creșterii economice, brandul
are un rol important. Prin stimularea dorințelor consumatorilor, brandul încurajează consumul
dincolo de satisfacerea nevoilor. Consumul este un act social mediat de bra nd. Brandul oferă
semnificație consumului, astfel deciziile aparent „iraționale” capătă sens. Cu cât
semnificațiile și evocările sunt mai complexe, cu atât brandul este mai puternic. Prin
generarea de noi înțelesuri și semnificații, cererea va fi stimulată pe termen lung.
Brandul acționează într -o mare varietate de domenii, sfera de cuprindere a brandingului
extinzându -se către produsele tangibile, produsele business to business, servicii, branduri ale
organizațiilor non -profit, branduri de personalitate, branduri de locații.
Legat de numele de brand am arătat că succesul financiar și comercial al unui brand
se datorează conținutului de semnificații ale brandului și mai puțin numelui acestuia.
Mai important decât numele este semnificația lor: oferă rapiditate și conveniență, un
autoturism de calitate, al trei loc între acasă și job. Apreciem că, indiferent de alegerea
inițială, managementul semnificațiilor unui produs sau al unei înt reprinderi poate ajuta un
nume de marcă să devină un brand. Consumatorul care va achiziționa repetat un produs va
reține în cele din urmă numele respectiv indiferent cât este de dificil de pronunțat.

5
CAPITOLUL 1.
PREZENTAREA GENERALĂ A STARBUCKS

1.1 Istoria Sarbucks

Starbucks Coffee Company este liderul mondial în comercializarea și prăjirea cafelei,
dar și o marcă de cafea de renume, cu mai mult de 16.000 de cafenele în America de Nord,
Europa, Orientul Mijlociu, America Latină și Coasta Pacifică. Sunt devotați servirii celei mai
bune cafele din lume și oferirii clienților cea mai rafinată experiență a cafelei – producând în
același timp beneficii sociale, economice și în folosul mediului înconjurător al comunităților
în care își desfășoar ă activitatea.
Pe segmentul specialiștilor din cafea, Starbucks ocupă locul patru în topul global al
celor mai cunoscute branduri ale lumii, dupa IKEA, Google si Apple. Starbucks a intrat pe
piață în anul 1971 cu denumirea de „Starbucks Coffee, Tea and Spice”. Starbucks și -a
răspândit rețeaua cu o viteză impresionantă, datorită celor trei bărbați care au înființat -o: Jerry
Baldwin, Zev Sieget și Gordon Bowker, primul loc de desfacere al produselor fiind în Settle,
pe teritoriul Statelor Unite, extinzându -se apoi pe tot globul.
Compania are în prezent aproximativ zece mii de cafenele în 35 de țări și are parte de
venituri uimitoare. Starbucks și -a creat în timp foarte scurt un brand global, păstrându -și în
același timp o creștere de 20% a profitului anual.
Starbucks este una dintre cele mai de succes si mai admirate companii din zilele
noastre. A reușit să se dezvolte în 33 de ani, astfel de la o singură cafenea în Seattle ajungând
să fie o companie internațională de $4,1 miliarde. La Starbucks se degustă mostre de ca fea
din toată lumea – peste 150.000 de cești de cafea pe an. Se degusă atât de multe pentru căse
caută cele mai bogate și interesante boabe de cafea. Misiunea Starbucks este mai mult decât
niște cuvinte pe o foaie de hârtie – este filozofia după care ne gh idăm zi de zi în activitatea
noastră.1

1.1.1 Starbucks în România

Starbucks a pătruns pe piața din România pe 17 aprilie 2007, inaugurând prima
cafenea în Plaza România din București. Compania mai are cafenele în București Mall, Plaza
România, America House, Băneasa Shopping City, AFI Pala ce Cotroceni, dar și în Cluj,
Timișoara si Constanta.
În București Mall există cea mai mare cafenea Starbucks din România, care este,
totodată, și prima din Europa de Sud -Est în care a fost implementat noul concept glo bal de
design " Regional Modern ” Starbucks. Design -ul "Modern Regional”, presupune mai exact
spații deschise, cu piese de mobilier inspirate din modele regionale și materiale relevante
pentru cultura locală. Suprafața de 360 de metri pătrați și 145 de locur i pentru clienți, plus
cele în aer liber, oferă cafenelei aspectul și atmosfera de lounge. Pardoseala de ciment
colorat, folosită pentru parter, îi dă un look modern -industrial, în timp ce la etaj se regăsește
un mediu cald și primitor, creat prin picturil e murale tradiționale și scândurile de lemn ca
elemente de design.

1www.starbucksromania.ro

6
Starbucks are toate caracteristicile unei afaceri formatate: marcă puternică, manuale de
operații, manual de identitate, manuale de training precum și rețeaua de unități dezvoltată în
toată lumea.
Compania a obținut in anul 2013 o cifră de afaceri de 7 milioane de euro pe piața
locală, în creștere cu 20% față de anul precedent și cu 66% peste nivelul din 2010, primul an
de criză pentru care există date financiare. „Vânzările au fost pozitive de la a n la an, avem o
creștere sănătoasă, motiv pentru care am hotărât să ne extindem. Puterea brandului ne ajută
foarte mult.” O cafea la Starbucks România costă între 5,5 și 18 lei, potrivit lui Costin
Gheorghiu, district manager in cadrul Starbucks Rom ânia. Bonul mediu este de circa 12 lei.
Lanțul american de cafenele Starbucks vrea să ajungă în următorii cinci ani la 35 de
cafenele în România față de doar zece în prezent. După ce și -a concentrat atenția pe București
și doar pe trei alte orașe din țară – Cluj, Timișoara, Constanța si Iasi – rețeaua se uită și către
orașe precum Craiova, Brașov sau Sibiu.
Totuși, contractele nu sunt de franciză. În America de Nord majoritatea cafenelelor
Starbucks aparțin firmei. În cazul României, dezvoltarea mărcii se face pr intr-un contract de
joint-venture al firmei -mamă cu partenerul său din Grecia, Marinopoulos Brothers . Împreuă
au înființat Marinopoulos Coffee Company III SRL, firmă responsabilă cu derularea
operațiunilor din România.

1.2Produsele Starbucks

1.2.1 Cafeaua Starbucks

Mulți oameni consideră că toate cafelele sunt la fel – și acest lucru este cât se poate de fals!
Când știți ce caracteristici ale cafelei trebuie să descoperiți în cadrul unei degustări, puteți
recunoaște diferențele subtile de aromă, consistență, savoare și aciditate specifice fiecărei
cafele.
Cafele ușoare

Cu consistență
redusă și arome
fine, aceste cafele
sunt perfecte
pentru a vă
introdu ce în lumea
cafelelor
Starbucks .

House Blend
Colombia Nariño
Supremo
Breakfast Blend Cafele catifelate

Pentru a descoperi o cafea bogată și
produndă, căutați una dintre aceste cafele
data viitoare când sunteți în cafeneaua
noastră.

Caffè Verona
Guatemala Antigua
Starbucks Espresso Roast Cafele puternice

Aveți spirit de
aventură? Mai jos veți
găsi cele mai exotice
și mai provocatoare
cafele pe care le
comercializ ăm.

Sumatra
Sulawesi
Kenya

Cea mai mare parte a cafelei este cultivată între Tropicul Racului și Tropicul
Capricornului, pe plantații din Africa și Arabia, America Latină și în insulele din Pacific.
Deoarece în fiecare dintre aceste regiuni solul și clima sunt diferite și se foloses c metode

7
diferite de procesare a cafelei, gustul cafelelor diferă foarte mult de la o regiune la alta.
Fiecare în parte este o comoară unică.
Cafelele clasice pe bază de espresso: În cafenelele Starbucks se servește o varietate
foarte largă de cafele pe ba ză de espresso preparate cu măiestrie. Unele sunt rețete clasice, iar
altele create de Starbucks pentru dumneavoastră. Toate sunt deosebit de delicioase.
 Espresso – Starbucks® espresso este bogat, cu gust dulce de caramel.
 Caffè Americano – În ciuda numelu i, aceasta este o formă europeană de savurare a
cafelei: espresso și apă filtrată, fierbinte.
 Caffè Latte – The traditional classic – espresso și lapte cald, acoperit cu spumă de
lapte. Răsfățați -vă încercând acestă cafea cu un sirop la alegere, de exemplu vanilie,
caramel sau alune.
 Cappuccino – Urmând tradiția multor generații, barista foarte experimentat toarnă cu
grijă spuma de lapte peste espresso.
 Caffè Mocha – Ciocolată mocha Starbucks® foarte deliciosă, espresso, lapte cald și
frișcă.
 Caramel Macchiato – O cafea originală Starbucks. Lapte cald acoperit cu espresso și
vanilie, apoi ornat cu un model specific de sos caramel. Dulce și intens.
 Cafea la filtru – În fiecare zi este preparată și servită o cafea fierbinte, proaspătă din
gama pr oprie. Sortimente de cafea boabe provenind din țări exotice sau amestecuri
multiregionale; de asemenea, și cafea decafeinizată.

Băuturi cu gheață la Starbucks

Aceste băuturi sunt p erfecte pentru zilele fierbinți . Acestea sunt câteva dintre ele:
 Coffee Frappuccino blended beverage –Este dulce și cremoasă și conține cafea,
lapte și gheată blendată.
 Mocha Frappuccino blended beverage –Conține ciocolat ă,espresso , lapte și gheață
blendată.
 Raspberry Fruit Juice Frappuccino blended beverage –Această băutură nu conține
cafea, având un amestec din suc de zmeură și coacăze negre, ceai Tayo și gheață
blendată. .
 Starbucks DoubleShotTM iced shaken espresso – Este o cafea foarte puternică ce
contine două shot -uri de espresso amestecate cu sirop, gheată frișcă lichidă .
 Iced Caramel Macchiato – Conține espresso, cuburi de gheață, lapte, vanilie, fiind
ornată cu caramel .
 Iced Caffè Mocha –Conține cacao, espresso, lapte și gheată .
 Iced Caffè Latte – Este preparată din lapte și espresso peste cuburi de gheață. Se bea
cu paiul .
 Iced Americano –Cafea clasică cu gheată.

1.2.2 Lumea ceaiului la Starbucks

De când și -a deschis pentru prima dată porțile în Seattle's Pike Place Market, în 1971,
ceaiul a făcut parte din Starbucks. Oferta de ceai a variat în jurul lumii – fie un Chai Tea
Latte răcoritor sau o băutură din Mango și Fructul Pasiunii – ceaiul s -a infuzat în cultura
Starbucks. La fel ca și cafeaua, ceaiul de la Starbucks este o călătorie unde experiența și
calitatea sunt însoțite de expertiza și pasiunea echipei de bariste.

8
Despre Tazo, furnizorul de ceai al Starbucks
Ceaiul Tazo s -a născut în 1994, când Steve Smith, un veteran cu peste 30 de ani de
experiență în industria ceaiului de specialitate, decide să a ducă un suflu nou în categoria
ceaiurilor și crește nivelul calității și al incântării pentru această băutură. Amestecurile de ceai
sunt create din ceaiuri proaspete single -estate, cele mai fine plante din lume și arome
naturale.
În 1999, Starbucks a achi zitionat Tazo LLC și până în prezent, continuă să aducă un
portofoliu divers de produse de ceai în diferite forme. Tazo încă furnizează ceai pentru
Starbucks, deși la nivel internațional înlocuiesc numele Tazo cu Starbucks. Clienții au mare
încredere în nu mele Starbucks și consideră că această mișcare va ajuta în continuare vânzările
de ceai. Prin lansarea noilor ceaiuri Starbucks Full Leaf, compania vă invită să începeți
propria călătorie în lumea ceaiurilor. Gustați fiecare ceai unic și remarcați marea va rietate de
culori, mirosuri și arome.
 Earl Grey : Conține ceai negru, levănțică franțuzească, vanilie și lapte cald .
 Spearmint Green : Conține ceai verde din China, lamâie verbena din Estul
Europei și America de Sud, mentă din Nord -Vestul Pacificului, lemongrass din
Guatemala și esență de lămâie.
 Vanilla Rooibos : se prepară printr -o infuzie naturală de plante fără co feină.
 Chai : Conține un ames tec autentic de ceaiuri negre indiene și condimente
aromatice în stilul locuitori lor din dealurile din Himalaya. Este un ceai partial
corpolent, cu aromă puternică .
 Chamomile Blend :Conține flori de mușețel, flori de hibiscus, mentă,
lemongrass, plante de t randafir, frunze de coacăze, sarsaparilla, balsam de lămâie,
rădăcină de lemn dulce și arome naturale.
 English Breakfast : Este un ceai revigorant pentru orice m oment al zilei,
conține ceai negru și cireșe negre.
 Jasmine Orange : Este u n ceai verde ușor, dar revigorant, evidențiat de
esența răcoritoare a portocalelor cu note subtile florale de iasomie. Este un
acompaniament perfect pentru o plimbare relaxantă de după -amiază.

Aceste ceaiuri pot fi găsite și în variante latte care combină ceaiul din frunze întregi
cu lapte fiert și spumă pentru o experiență autentică. Ceaiurile latte pot fi ajustate după gust,
în funcție de tăria, tipul de lapte și dulceața băuturii. Pliculețele de ceai îți permit să -ți
infuzezi ceaiul după pr eferință.

1.2.3 Alte produse Starbucks

Pe lângă renumitele băuturi Starbucks, în cafenele putem să găsim și cadouri sau
accesorii pentru pregătirea și servirea cafelei, dar și dulciuri și sandwichuri. În cafenelele
Starbucks se găsesc produse senzaționale și gustoase pe care să le savurați alături de cafeaua
dumneavoastră:

 Patiserie : sortimentele de patiserie se potrivesc perfect cafelei de la micul dejun,
sunt ușor de mâncat pe drum, fiind preparate pe bază de aluat. Sunt gustoase și delici oase!
 Croissant cu unt :Se prepară di n aluat franțuzesc, după o rețetă tradițională.
 Croissant cu ciocolată : Se bazează pe ciocolata amăruie.

9
 Brioșe : Brioșe le Starbucks sunt mari pentru a fi mâncate la micul dejun, fiind perfecte
și ca gustare. În prepararea lor se folosesc cele ma i bune ingrediente, principale fiind
afine ele sau fructe de pădure:
Classic Blueberry Muffin
Double Chocolate Muffin
Apple Cinnamon Muffin .
 Torturi :
Este un desert perfect savurat alături de o cafea Starbucks.
Carrot Cake (un tort de alune, morcovi și mirodenii, este acoperit cu o glazură bogată în
ciocolată)
Chocolate Cake (un tort de ciocolat ă amăruie, plin de cremă de ciocolată și acoperit
glazură)
Raspberry Cheesecake (un tort cu cremă de bănză, zmeură și vanilie)
 Prăjituri scoțiene și biscuit scoțieni
 Dulciuri care se găsesc doar în cafenelele Starbucks, sunt create pentru a se potrivi cu
cafeaua preferată .
Chocolate Scone : Este prăjitura scoțiană care conține fulgi de ciocolată. Se
recomandăm să fie servită încălzită!
Chocolate Chunk Cookie : Este un biscuit de vanilie ce conține bucăți de ciocolată în
interior.
Black & White Cookie : Conține ciocolată amăruie, dar și bucăți de ciocolată albă.
Este perfect pentru micul dejun.
 Sandwich -uri
Sandwich -urile sunt preparate după rețetele speciale Starbucks și sunt se livrează
proaspete în cafenele.
Triangle BLT : Este un s andwich cu roșii,bacon și salată .
Triangle ham & Cheese : Conține șuncă și cașcaval .
Triangle Sibiu Salami : Sandwi ch cu salam . A fost creat special pentru țara noastră .
Triangle Feta & Tomato : Sandwich cu Verdețuri, feta .
 Ciabatta
Produse special create pentru dumneavoastră, cu cele mai bune si proaspete ingrediente,
în pâine ciabatta cu crustă crocantă, preparată după rețeta italiană.
Ciabatta cu friptură de vită și legume : Fripură de vită la tigaie, legume la grătar și
pâine ciabatta.
Ciabatta cu pui all'italiano -Piept de pui, cașcaval, sos Pesto Genovese într -o pâine
ciabatta specială.
Ciabatta cu pui și ciuperci -Pâine ciabata, pui, ciuperci și sos de maioneză.2

1.3 Misiunea Starbucks

Recunoșterea Starbucks ca lider mondial în vânzarea cu amănuntul și prăjirea cafelei
și păstrarea acelorași principii intransigente pe măsură ce ne dezvoltăm. Cele șase principii
fundamentale enumerate mai jos vor ajuta la cuantificarea gradului în care co respund
deciziile luate:

2www.starbucks.com

10
 Asigurarea unui mediu de lucru extraordinar și a respectului și demnității
reciproce.
 Adoptarea diversității ca un element esențial al modului în care lucrează.
 Apicarea celor mai înalte standarde de excelență în achiziționarea,
prăjirea și servirea proasătă a cafelei.
 Atragerea de clienți mereu entuziaști și mulțumiți.
 Aducerea unei cont ribuții pozitive asupra comunităților și asupra
mediului înconjurător.
Recunoașterea importanței rentabilității pentru succesul viitor.

1.4 Brandul

Numele companiei a fost inspirat din cartea „ Moby Dick” a scriitorului Herman
Melville. Numele transmite efectul romantismul ui comerțului cu boabe de cafea, dar și a
călătoriilor pe mare. O legatură stânsă în ceea ce privește numele companiei o are și logo -ul
în care se identifică o sirenă cu două cozi.
Brandul Starbucks își respectă clienții, de aceea se ocupă riguros de calitatea și
procesarea produselor la un grad înalt .Personalul din magazinele de vânzare este recrutat cu
atenție, magazinele având un design ce cara cterizează compania Starbucks.
Starbucks se ocupă și de atmosfera din magazine oferind clienților săi ideea de „un al
treilea loc”, referindu -se la ideea de serviciu, casă, unde aceștia își pot savura cafeaua într -o
intimitate confortabilă, totul fiind un decor ce creează p stare unică.

Logo -ul Starbucks
Mitul sirenei, femeia frumoasă și misterioasă care eliberează bărbatul de toate
limitările morale ale lumii și îl transportă într -o lume plină de plăceri. Prezența ei este
înșelătoare, plină de sexualitate și emană superioritate. Atracția sirenei îl îndeam nă pe bărbat
să își piardă controlul. Sirena nu există, este un miraj, o fantezie. Asocierea femeii frumoase
cu apa este folosită numai pentru a arăta atracția sirenei, mortală în cazul în care te
îndrăgostești de ea și o urmezi.
Evoluția logo -urilor Star bucks de -a lungul timpului :

11
Legendă:
A) Gravura unei sirene cu două cozi (secolul 15);
B) Primul logo Starbucks (1971 -1987);
C) Logo -ul Il Giornale;
D) Fuziunea dintre Starbucks și Il Gironale (1987 -1992);
E) Logo -ul Starbucks reproiectat (1992 – prezent);
F) Actualul logo Starbucks, o reactualizare a celui original.3

1.5 Strategia de marketing

Pentru marketing și promovare, compania Starbucks folosește o abordare unică.
Compa nia nu investește mult în campanii de publicitate, preferă în schimb sa organizeze
petreceri pentru clienții săi. Pentru aceste petreceri, Starbucks are costuri reduse. Petrecerea
samba din Miami este cea mai mare petrecere organizată de Starbucks, însă compania dă
petrecri și de tip glosy care sunt sponsorizate de alte branduri.
Marketingul companiei se bazează pe principiul care reflectă relația sa cu omul din
spatele barului de servire și pe faptul că o companie pe tv nu ar putea să surprindă esența
brandului.
Astfel, Starbucks are o relație unică client -brand și desfășoară campanii publicitare
doar pentru anumite produse. De sărbători, compania cumpără spațiu media pentru sporturi
tv, aceste campanii publicitare fiind o excepție a strategiei de marketing. Starbucks cheltuie
astfel pe publicitate foarte puțin în comparație cu alți retai leri mari.
Deși calitatea produselor Starbucks contribuie la succes, esența companiei nu se
rezumă doar la cafea, ci și la modul de savurare al cafelei.
Acesta este motivul principal pentru care Starbucks nu are o investiție foarte mare în
publicitate, pentru că se consideră că publicitatea nu vinde o senzație.

1.6 Publicitatea si promovarea vânzărilor

Aproximativ 30 de milioane de clienți intră în cafenelele Starbucks în fiecare
săptămână. Încă de la începuturi, Starbucks a investit sume infime în publicitate. A preferat în
schimb să se promoveze cu fiecare cană de cafea, băută de fiecare client, beneficiind de
reclamă verbală.
În 1991, Starbucks a demarat programul CARE, ce urmărește investiții umanitare în
țările din lumea a treia, de unde compania procură cafea. Astfel, prin CARE vor fi inițiate
programe în educație, sănătate și acțiuni umanitare. Fundația Starbucks a fost înființată în
1997 și urmărește dezvoltarea comunității locale în domeniul artei, educației și susținerea
artiștilor independenți.
Hoover Online listează 3 mari companii care se “bat” cu Starbucks, plus alte 21 de
branduri. Caribou Coffee deține 290 de cafenele în 9 state din America, Dietrich Coffee 515
cafenele în America și 13 în afara acesteia, iar Dunkin’ Bra nds 12.000 de locații, inclusiv
Dunkin’ Donuts, Baskin Robins și Togo’s. În Asia, Starbucks are 5 competitori puternici:
Spinelli Coffee Company, Suntec Dome Holdings, Coffee Club, Cofee Connection, Burke’s
Coffee. Un alt concurent este Java the Hut, care vinde online boabe de cafea și echipamente
pentru cafenele.

3www.starbucks.com

12
Peter Maslen, președintele Starbucks Coffee International afirma că este foarte ușor să
copiezi în mod superficial un brand, locul material și atmosfera, mai greu este să depășești un
număr de 5 c afenele, iar cel mai important aspect este cel legat de dispoziția oamenilor, de
cum se simt. Este astfel o contradicție de termeni -intimitate la scară largă. Starbucks este o
marcă foarte intimă.
În România, Starbucks ajunge din urmă gigantul Turabo Café, care are peste 30 de
locații deschise în toată țara.
Pentru a vedea cum comunică compania Starbucks atunci când alege promovarea prin
advertising, vom arăta câteva printuri și sporturi tv .
Starbucks vrea să fie un brand mai prietenos: "Care este numele tău?"
Rețeaua de cafenele Starbucks a început o nouă campanie care își propune să apropie
clienții de produsele și brandul companiei. Noile spoturi TV fac parte din cea mai mare
campanie publicitară din istoria Starbucks în regiunile Europei, Orientului Mijlociu și Africa.
Orientarea celor de la Starbucks către reclamele TV i -a surprins pe analiști, care nu
erau obișnuiți cu acest tip de comunicare, specific mai degrabă McDonald’s.
Starbucks și -a redus bugetul de publicitate pentru 2012 cu 20% la 141 mili oane dolari.
Spoturile, care au fost difuzate în premieră în Marea Britanie, se axează pe trecerea către o
relație informală între companie, adică angajații săi și clienți. Campania a fost concepută de
Abbott Mead Vickers BBDO, cea mai mare agenție din Mar ea Britanie, înființată în urmă cu
30 de ani. Ea a fost promovată și prin intermediul social media către cei 530.000 de fani de pe
Facebook și 15.400 de pe Twitter, conform Campaign Live. Estimările relevă că cel puțin 6
milioane de persoane au vizualizat spotul TV în prima zi de difuzare.
Starbucks a lansat pe 13 martie 2012 o campanie în cadrul căreia consumatorii sunt
încurajați să se prezinte anga jaților Starbucks pe 14 martie 2012 și să primească un Latte
gratuit, potrivit Brand Republic. Campania a fost creată de Abbott Mead Vickers BBDO, iar
Manning Gottlieb OMD a gestionat media planning -ul și media buying -ul.
Spotul TV lansat în cadrul campaniei a rulat în pauzele publicitare ale emisiunii “Big
Fat Gipsy Weddings”, care este difuzată pe Channel 4, după ce anterior a fost lansat pe
pagina de Facebook Starbucks (530.000 de fani) și pe Twitter (15.400 followers). De
asemenea, campania va fi susținută de ad -uri în presa scrisă: Metro, Times, Independent,
Guardian, Evening Standford și City AM. Conceptul spotului de 60 de secunde este
transformarea lumii înconjuratoare într -un mediu mai personal. Spotul este deschis cu replica
“Ai remarcat că totul a devenit puțin mai impersonal în zilele noastre?” în timp ce în prim –
plan cuvintele naratorului sunt ilustrate prin animație pe trei pahare de cafea Starbucks .
Mashable a anunțat premiera Starbucks: se va putea plăti prin intermediul aplicației
Starbucks Card Mobile în cele aproape 7,000 de locații în Statele Unite. Aplicația mobilă
(disponibilă pentru iPhone, BlackBerry și în curând pentru Android) este o extensie a
cardului clasic de fidelitate Starbucks . Pe lângă funcționalitățile cardului (puncte bonus,
rewads), aplicația vine cu un modul de plăți care generează un cod de bare unic pentru fiecare
utilizator; plata la casă se face prin scanarea codului de bare și debitarea contului pre -plătit de
pe cardu l Starbucks.La două luni de la premieră, Starbucks a procesat deja 3 milioane de
tranzacții mobile. Au arătat încă o dată ca principiile de bază ale marketingului adaptate
realităților imediate dau întotdeauna rezultate – focus pe nevoile clientului (de da ta aceasta
simplitate și comoditate), scară (soluția a fost implementată în 6800 de magazine) și execuție
perfectă.
În timp ce unii se gândesc la dispariția print -ului, la dispariția jurnaliștilor, alții se
gândesc la noi căi de a oferi conținut. Nu știu c um va evolua mass -media în viitorul apropiat,
dar asistăm la o trecere de la jurnalism / media acum la noi forme de conținut și mijloace de
a-l oferi celor interesați. Iar un bun exemplu îl reprezintă probabil podcast -urile. Mai puțin
populare la noi, podc ast-urile au avut acum doi – trei ani un moment de mare glorie în SUA și

13
încă se mai bucură și astăzi de succes. Practic, vorbim despre o informație (utilă cel mai
adesea) oferită ca o înregistrare audio (în general în format mp3). Ideea de înregistrare aud io
există de ceva vreme, însă ineditul podcast -urilor a fost dat de format (mp3 sau stream
online) și poate de felul în care informațiile sunt oferite (foarte apropiat de blogging , nu?).
Starbucks este unul dintre campionii social media la nivel mondial. U na din
“invențiile” sale recente este Startbucks Digital Network . Când un client accesează rețeaua
wifi gratuită din cafenele, este condus către o pagină specială ce oferă o selecție de informații
din surse foarte cunoscute ( NY Times , WSJ , USA Today etc) și muzică de la iTunes.
Starbucks a realizat aplicația pentru smartphones care este acum compatibilă cu POS –
urile din orice cafenea din lume. Se re alizează o transmisie wireless a comenzii, direct din
smartphone către POS -ul cafenelei. Această aplicație software permite customizarea băuturii
preferate și lansarea comenzii, evitând astfel statul la rând, ridicatul de la masă sau chiar un
deficit de co municare din cauza vorbirii a două limbi diferite. Au creat un homepage, dedicat
exclusiv utilizatorilor conectați la Wifi -ul cafenelei. Clienții vor putea alege la prima
conectare știrile din domeniul lor de interes, astfel încât, la fiecare vizită în caf eneaua
Starbucks vor primi informațiile dorite direct în homepage -ul din smartphone sau laptop.
Starbucks dă dovadă de creativitate: dă petreceri pentru clienți sau organizează
petreceri față în față. Filosofia Starbucks se bazează pe loialitate și cumpărare repetată. De
aceea afacerea companiei depinde într -o proporție mare de experiența di n magazin e și de
construirea unei loialități în această direcție.
Dacă o camoanie anterioară Starbucks spunea: Work can wait!, iată că secolul v itezei
ne împinge să facem mai multe lucruri simultan. Prin urmare Starbucks oferă și clienților
prea ocupați cu munca de birou, plăcerea de a -și continua lucrul într -un ambient plăcut și
familiar. Astfel oamenii pot lucra pe laptop, dar pot, în același ti mp, să aibă parte și de
ritualul savurării unei cafele superioare și nu numai.

O nouă metodă de publicitate
AR (augmented reality) tinde să devină o modă în publicitate. După ce Nivea a lansat
o campanie bazată pe această nouă tehnologie , Starbucks a creat o aplicație asemănătoare
care va anima ceștile de cafea ale clienților în preajma sărbătorilor de iarnă.
Starbucks Cup Magic va fi disponibilă posesorilor de iPhone și de telefoane cu sistem
Android. Tot ce trebuie să facă utilizatorii pentru a avea parte de un plus de distracție la cafea
este să apropie smartphone -ul de ceștile roșii Strabucks sau de alte 47 de obiecte adițion ale
care fac parte din campania de promovare. Astfel, aplicația va genera imaginea a cinci
personaje animate: un patinator, o veveriță, o vulpe, un băiețel și un câine la săniuș. Ba mai
mult, utilizatorii vor putea interacționa cu aceste personaje animate și le vor putea împărtăși
cu prietenii pe rețelele de socializare. În plus, cei care activează toate cele cinci personaje vor
putea câștiga un premiu surpriză.
Aplicația a fost creată de Bladis Radius și va fi disponibilă doar în SUA și Canada.
Starbucks p are să îndrăgească în mod deosebit noile tehnologii pe care a reușit să le
implementeze cu succes pe parcursul acestui an. În ianuarie, compania a lansat o aplicație
pentru plata cu telefonul mobil care a fost utilizată pentru efectuarea a peste 20 milioan e de
tranzacții, apoi a introdus codurile QR, iar acum Cup Magic, o aplicație ce nu va putea trece
neobservată.
Starbucks Corporation este un gigant social media când vine vorba de implicare,
gestionând bloguri, având pagina pe Facebook, cont de Twitter și intrând mereu pe forumuri.
Când elegantul lanț de cafenele cu sediul la Seattle a observat că vânzările stagnează și
competiția devine alertă, a trebuit să găsească metode pentru a -și consolida și extinde
controlul asupra pieței.

14
În 2009, Starbucks a lan sat un website -blog interactiv, MyStarbucksIdea . Deși unii
analiști nu au crezut că site -ul va merge, acesta a avut peste 100.000 de vizitatori în prima
săptămână. Site -ul le permite doritorilor să propună idei de băuturi, gustări, forme de
împachetare și chiar arhitectura magazinelor. Sugestiile sunt votate în cadrul comunității
consumatorilor Starbucks, cele care primesc cele mai multe voturi fiind pus în practică.
Starbucks a mers chiar și mai departe și a creat blogul "Ideas in Action" (Idei în
acțiune ), un blog care le oferă utilizatorilor actualizări continue privind aplicarea schimbărilor
sugerate. Starbucks nu numai că spune care sunt noutățile, dar își anunță publicul și în
privința mutărilor companiei în funcție de dorința clienților. Cu alte cuvi nte: ați cerut,
Starbucks rezolvă.
Și contul de Twitter al companiei este diferit: nu vorbește doar de oferte. @Starbucks
partajează informații despre evenimente interesante, muzică. Nu mai vorbim despre un
monolog, căci cei care urmăresc contul sunt atra și în conversație.

Starbucks lansează oferte și băuturi promoționale
Starbucks a lansat în aprilie 2011 campania de primăvară „Pentru tine”, care a adus
pentru clienți oferte promoțonale și un sortiment de băutură premium, C ocoa Cappuccino
precum și un amestec nou de cafea, Starbucks Tribute Blend .
Prin această campanie,de+a lungul celor 40 de ani de existență, Starbucks a doritsă dea
un impuls acelor prietenii legate de o cană de cafea, în apropae totate colțurilor lumii.
Astfel, la Starbucks, toate diminețile de primăvară debutează cu un mic dejun
promoțional, dar și delicios care este oferit clienților ca semn de mulțumire: la achiziționarea
unei cafele Grande sau Venti până în ora 11:00, primești un croissant cu ciocolat ă sau cu unt
la doar 2 RON. În cafenelele Starbucks veți găsi și un nou amestec de cafea denumit
Starbucks Tribute Blen, dar și o băutură premium denumită Cocoa Cappuccino.
Astfel se pot savura gusturi proaspete de sirop dulce -amărui, espresso caramel, lap te
cald și spumă catifelată – un amestec ce îmbină gusturi puternice și aromate.
Apariția cafelei Tribute Blen , a fost determinată de răspunsul ca și mulțumire pe care
Starbucks îl datora producătorilor și fermierilor care îi sunt parteneri în cei 40 de ani de
realizări și existență . Această băutură a fost realizată dintr -un mix unic ce combină mai multe
tipuri de boabe de cafea, provenite din diferite regiuni: Etiopia, Sumatra, Columbia și Papua
Noua Guinee
Campania de primăvară Starbucks ”Pentru Tine!” este un tribut adus clienților săi, ca
parte din campania aniversară derulată, în acestă perioadă, în peste 17000 de cafenele
Starbucks din întreaga lume.
Starbucks și -a deschis prima cafenea în Seattle’s Pike Place Ma rket, în 1971. Sunt 40
de ani de experiență în domeniul cafelei și, cel mai important, patru decenii de momente
unice create de legături profunde cu clienții săi, cu partenerii din fiecare cafenea și cu toate
comunitățile în care Starbucks a reușit să fie prezent.

Primăvara este anotimpul reînnoirii la Starbucks!
Starbucks vine și în anul 2012, așa cum ne -a obișnuit cu o ofertă de primăvară.
O cafea bună nu este suficient de bună pentru Starbucks!
În obsesia Starbucks de a -ți oferi băutura ta preferată exa ct așa cum trebuie să fie,
indiferent că este vorba de Espresso, Cappuccino, Latte sau Macchiato, începând cu
primăvara anului 2012, nu se mulțumesc cu altceva decât perfecțiune !
Vino la orice cafenea Starbucks, din 14 martie, și te poți convinge că se țin de
promisiune:

15
Doar shot-uri perfecte de espresso provenite din cele mai rafinate boabe de cafea
arabică vor alcătui băutura ta, iar pentru a se asigura că păstreză întreaga aromă a cafelei nu le
vor folosi mai mult de 10 secunde.
Doar bariști foarte bine pregătiți, maeștri în arta cafelei îți vor prepara băutura. Ei au
devenit adevărați artiști în a crea desene din lapte proaspăt fiert și spuma de lapte pentru
băutura latte, făcute special să -ți încânte privirea.
Doar cele mai bune espresoare pot crea shot -urile perfecte de espresso. De asemenea,
au introdus o cană inovatoare folosită la fierberea laptelui cu ajutorul căreia barista poate
conferi spumei de lapte o textură catifelată desăvârșită, asigurându -se astfe l că vor oferi de
fiecare dată o băutură espresso preparată perfect.
În plus, fiecare espresso de la Starbucks nu va avea doar un gust excelent, ci va face și
fapte bune, pentru că este 100% certificat Fairtrade , standardele lor privind practicile etice de
aprovizionare asigurând condiții de preț corect pentru toți fermierii producători de cafea.
Perfecțiunea Espresso este promisiunea pe care Starbucks o face lumii întregi, însă
este și o promisiune personală pe care fiecare barista Starbucks o face față de tine, personal.
De aceea, începând cu 14 martie, toți barista se vor prezenta înainte de a -ți prepara băutura și
tot de aceea, te vor întreba cum te numești, pentru a -ți scrie numele pe cană, ca un simbol al
promisiunii Starbucks de a -ți prepara o cafea.. . perfectă.
Pentru a marca această zi memorabilă a reînnoirii pentru Starbucks, chiar pe 14 martie
poți gusta Perfecțiunea Espresso comandând, gratuit , una dintre cele două băuturi legendare
pe bază de espresso, Latte și Cappuccino ! Apoi, în fiecare zi de luni, pentru o perioadă de
timp limitată, la fiecare Latte sau Cappuccino pe care îl cumperi, vei primi unul gratuit!
Ți-ar plăcea să savurezi și o prăjitură alături de băutura ta perfectă pe bază de
espresso? Fă cunoștință cu noua vedetă a prăjiturilor St arbucks: New York Style Cheese Cake :
două straturi de cremă de brânză fină, catifelată, așezate cu grație deasupra unei cruste
gustoase de pesmet.
Pentru cafeaua ta de acasă, Starbucks îți oferă în această primăvară prima cafea
Starbucks Blonde Roast cu ad evărat ușor -prăjită.
Această gamă include două noi sortimente de cafea: Starbucks Veranda Blend o cafea
delicată, cu un amestec de arome din America Latină și note de nucă de cocos și alune ușor
prăjite și Starbucks Willow Blend un mix proaspăt de cafea re alizat din sortimente de cafea
din America Latină și din Africa de Est, nuanțat de o ușoară aromă de citrice.4

1.7 Proiectele Starbucks

Faimosul lanț de cafenele Starbucks își deschide primul concept store în Europa, în
Amsterdam.
Concept store -ul devine, astfel, cea mai mare unitate de pe continent. Unitatea va avea
o suprafață de 430 de metri pătrați și se va lăuda cu un bar de 17 metri. Concept store -ul vine
ca o încercare de promovare a unor sortimente rare și exclusive de cafea, rețele de patiserie și
concepte new food. Starbucks a ales Amsterdam strategic, deoarece aici are birourile centrale
pentru Europa. Elementele car e vor avea cel mai mare succes la această cafenea vor fi
aplicate și în alte piețe europene care se pretează pentru un astfel de Starbucks. Noua unitate
a fost amenajată în interiorul unui vechi seif al unei bănci din piața Rembrandt, din centrul

4www.starbucksmelody.com

16
Amsterdam -ului. Nu mai puțin de 35 de artiști locali au ajutat la transformarea spațiului cu
ajutorul unor elemente neobișnuite.
Rich Nelsen, senior vice president of Starbuks Europe, a declarat că orice va avea
succes aici va fi punctul de pornire pentru tot restu l Europei.
Starbucks are planuri mari și speră să intre și pe piața alimentației sănătoase, naturale, o
industrie evaluată la cca 50 de miliarde de dolari.
Primul bar de sucuri naturale este numit Evolution Fresh și este deschis în Bellevue,
Washington. Pr in intermediul magazinului se vor comercializa sucuri din fructe și legume
proaspete, salate și supe. De asemenea, se are în vedere și proiectarea unui meniu care să
includă opțiuni vegane și vegetariene. Toate produsele sunt preparate fără conservanți,
coloranți sau alți aditivi artificiali. Sucurile sunt amestecate în combinații care să prezinte
beneficii pentru sănătatea clienților.
Starbucks este cel mai mare lanț de cafenele din lume. Compania a achizitionat
Evolution Fresh în 2011, pentru suma de 30 de milioane de euro. Howard Schultz, directorul
executiv al Starbucks a afirmat ca Evolution Fresh avea un nivel de vânzări anule de un
milion de dolari pe unitate. Mai mult, se pare că industria alimentației sănătoase, vegane și
vegetariene prinde din ce în ce mai mult interes în rândul marilor afaceriști. Din ce în ce mai
mulți consumatori se afirmă ca vegani sau vegetarieni și mulți alți consumatori încearcă să
reducă nivelul cărnii la minimum.
Analiștii afirmă că piața magazinelor de sucuri naturale este una mai competitivă
decât a cafenelelor și că oportunitățile de dezvoltare sunt numeroase în acest sector. Jeff
Hansberry, președintele Starbucks Channel Development, afirma că cons umatorii Starbucks
caută să dețină un stil de viață mai sănătos. Acesta mai notează că nutriția nu mai este un
moft, ci este un trend stabil.
Starbucks Corp. se dezvoltă și în direcția produselor care nu sunt din cafea. Ultima
achiziție, în valoare de 100 de milioane de dolari, este compania de panificație și patiserie
Bay Bread. Achiziția companiei Bay Bread din San Francisco și a brandului său propriu La
Boulange va influența valoarea acțiunilor Starbucks, care va scădea cu aproximativ doi cenți
pe acțiu ne. Cu toate acestea investiția pare a fi una foarte inspirată pentru demersul Starbucks
de a-și diversifica linia de produse. Sub marca La Boulange pot fi găsite o serie de produse
organice de panificație precum și o serie de specialități de patiserie.
Howard Schultz, CEO -ul Starbucks, spune că prin această achiziție, compania pe care
o conduce se angajează să construiască un brand puternic de produse de patiserie. Noile
produse nu vor fi distribuite doar prin rețeaua Starbucks, ci vor putea fi găsite și î n magazine
sau restaurante.
Starbucks a anunțat că își va deschide prima cafenea din India la sfârșitul lui 2012,
scrie BBC . India este țara ceaiului, însă în ultimul deceniu cafeaua a c âștigat tot mai mult
teren pe piață. Cumpărarea ceaiului de la vânzătorii care prepară băutura în strada este o
tradiție în India, iar gustul ceaiului indian, care are în compoziție lapte și mai multe
condimente, este unul special. În India există deja cât eva lanțuri de cafenele care sunt foarte
populare printre tinerii din lumea bună, având în vedere că sortimentele de cafea care se vând
la Barista Lavazza, Costa Coffee și Cafe Coffee Day sunt destul de scumpe. O ceașcă de
cappuccino nu costă mai puțin de un euro, față de ceaiul sau cafeaua simplă care se vinde în
stradă și care costă mult mai puțin.
Prima cafenea Cafe Coffee Day s -a deschis în India în 1996, marcând începutul
schimbării de gusturi a indienilor. Astăzi, lanțul deschide câte o cafenea în fie care săptămână
și are mai mult de 1.200 în toată țara. Precum cafenele occidentale, cele indiene oferă mai
multe sortimente care variază de la mocca la latte și espresso. Însă, se pare că localurile cu
atmosfera lor îmbietoare sunt cele care atrag clienții și nu neapărat băuturile. Într -o țară unde
barurile și alcoolul sunt privite cu ochi dezaprobatori, cafenelele sunt acceptabile din punct de

17
vedere social și sunt locul unde mulți tineri se duc să socializeze. La cafenele vin seara
grupuri mari de adolesc enți, studenți și cupluri de tineri necăsătoriți care vor să se cunoască
mai bine departe de privirile familiilor.

18
CAPITOLUL 2.
STRATEGIA DE INTERNATIONALIZARE A STARBUCKS

2.1 Expansiunea Starbucks

În luna martie a anului 2003, Starbucks s -a numărat printre cele 500 de companii ale
clasamentului anual, conform revistei Fortune, Starbucks situându -se pe locul 465 . Acest
clasament a fost pentru Howard Schultz un vis devenit realitate
Mulți jucători ai pieței de retail americane înregistrau pierderi mari sau chiar falimente
din cauza economiei S.U.A. care începuse să se confrunte cu recesiun ea, în ciuda acestui
lucru, Starbucks a anunțat creșterea veniturilor sale nete de 31% și în același timp s -a anunțat
o creștere a vânzărilor de 23% pentru primul trimestru al anului 2003.
Succesul pe care l -a inregistrat Starbucks, consideră analiștii că arată faptul că un
produs de calitate vorbește de la sine.Aceastș viziune a fost consolidată și de faptul că
Starbucks a cheltuit pentru activitățile de marketing si de publicitate mai puțin de 1% din
încasările sale
Starbucks se bucura de o popularitate a brandului si era considerat cel mai bun
angajator american pentru că oferea personalului anumite facilități precum posibilitatea de a
achiziționa acțiuni la prețuri preferențiale, dar și servicii de sănătate. In aceste facilități erau
incluși si angajatii part -time. Starbucks a fost prima organizație din S.U.A care a oferit
asemenea facilități
Succesul Starbucks, se datora, consider ă analiștii, operațiunilor profitabile de pe piața
internă, dat fiind faptul că multe din operațiunile internaționale ale companiei înregistrau
pierderi.
Pe piața externă societatea poate conta pe o cerere mult mai mare pentru produsele sale
și are un ni vel al concurenței mai ridicat .
În luna mai a anului 2003, operaț iunile din Japonia ale companiei Starbucks au
raporta t o pierdere de 3,9 milioane $, având în vedere că Japonia reprezenta , în afara pieței
din S.U.A., cea mai mare piață pentru companie. Starbucks a înregistrat rezultate negative și
în Europa și în Orient ul Mijlociu. Analiștii au demonstrat faptul că operațiun ile internaționale
ale companiei nu erau planificate la fel de bine ca și cele din S.U.A.. De asemenea, analiștii
au observat și faptul că volatilitatea mediului inte rnațional de afaceri a pus dificultăți în
procesul de gestiune eficientă a operațiunilor internaționale ale companiei.
De asemenea, analiș ti considerau că era destul de important p entru companie să -și
accentueze obiectivele pe operațiunile internaționale. Piața S.U.A ajunsese o piață saturată,
iar Starbucks trebuia să -și îndrepte încasările și creșterea economică în afara S.U.A.
Istoria companiei Starbucks datează din 1971, când cei trei întemeietori ai companiei
Jerry Baldw in, Zev Siegl and Gordon Bowker au lansat pe piață un magazin de desfacere cu
amănuntul a boabelor de cafea de calitate, denumit Starbucks, pentru vânzarea unor
specia lități de cafea în Seattle. Î n anul 1981, n umărul de magazine ale companiei Starbucks
crescuse la 5. Starbucks , și-a pus bazele proprii, în Settle aupra unui centru de prăjir e a
boabelor de cafea .
În aceeași perioadă, Ho ward Schultz, care lucra pentru o companie suedeză
producăto are de articole casnice ( Hammarplas t), printre care și aparate de cafea, a observat
că Starbucks, comanda mai multe aparate de cafea decât oricine altcineva. Pentru a afla mai

19
multe despre această companie, Schultz s -a dus la Seattle și a fost atât de impre sionat de
companie și de fondatorii săi încât s -a oferit să lucreze pentru Starbucks.
În 1982 Schultz s -a alăturat companiei în calitate de manager al depart amentului de
marketing, deținând o parte din acțiunile companiei Starbucks . În primul său an în cadrul
Starbucks, Schultz a studiat diversitatea tipuri lor de cafea, dar și complexitatea afacerilor cu
cafea. Punctul de inflexiune a apărut în anul 1983, când Schultz a fost trimis în Italia la
Milano , la o expoziție inte rnațională de articole casnic e. Aici, Schultz a observat faptul că pe
fiecare stradă din oraș exista o locație specializată în comercializarea produselor bazate pe
cafea ( espresso coffee bar ), unde oamenii se întâlneau pentru a petrece timpul liber. Acesta a
sesizat faptul că Starbucks ar putea introduce și ea noțiunea de espresso coffee bar în S.U.A.
și a transmis această idee și coechipierilor săi de afaceri. Aceștia însă nu au fost încântați de
ideea de a renunța la vânzarea boabelor de cafea în favoarea cefelei espresso.
Totuși, după nenumărate presiuni din partea lui Schultz, partenerii acestuia au fost de
acord să comercializarea cafea espresso în magazinul de vânzare cu amănuntul a
sortimentelor de cafea. Această nouă afacere a avut succes rapid iar la sfârșit ul săptămânii
înregistrau deja încasări mai sporite din comercializarea băuturilor bazate pe cafea decât din
vânzarea boabelor de cafea. Cu toate acestea, partenerii lui Schultz au refuzat să intre în
afacerea care comercializa băuturi rezultate din cafea. Astfel, Schultz s-a hotărât să
abandoneze compania Starbucks și să se apuce de o nouă afacere pe cont propriu.
În luna aprilie a anului 1985, Schultz a deschis un coffee bar în Seattle – Il Giornale –
bazându -se pe capital ul investit de Jerry Baldwin și Gordon Bowker (150.000 $), dar și
subscris prin plasamente private. Foarte rapid, au fost deschise alte două locații în Seattle și
în Vancouver. În 1987, când Schult z a auzit faptul că deținătorii Starbucks vindeau șase
magazi ne, centrul de prăjire a boabelor de cafea și numele de marcă Starbucks, a adunat 3,8
milioane $ din plasamente private și a cumpărat Starbucks. Dat orită faptul ui că Starbucks era
un nume mult mai cunoscut decât Il Giornale , Schultz s -a hotă rât să îl păst reze pe acesta.
Scopul pe termen lung al companiei conduse de Howard Schultz este sa mai deschida
inca 1800 de cafenele in anul 2006 si 30 000 de cafenele pana la sfarsitul deceniului.
Schultz a avut success imediat și a putut astfel să deschisă noi restaurant așa cum văzuse la
Milano. În 1987, Schultz achiziționează cu 4 milioane de dolari licența și numele companiei
Starbucks și începe să evolueze într-un ritm uluitor. Viziunea l ui a fost un adevărat
producătoare de energie și cura j, de încredere și idei noi . Atitudinea manageriala fața de
viziune subliniază două aspecte:atitudinea de neîncredere și deci, de neacceptare a ei și
respectiv, atitudinea de acceptare și promovare a ei. Fără viz iunea avută de Schultz în
Milano , compania S tarbucks ar fi rămas în limitele conceptuale ale celor trei fondatori. Faptul
că ei nu au fost de accord cu ceea ce a propus Schultz a demonstrat clar incapacitatea lor de a
înțelege viziunea propusă de acesta. Pe de altă parte, succesul obținut de Schultz arată faptul
că viziunea fo rmulată de el a fost realizată în mod realist și planuită pentru a produce
rezultatele financiare scontate nu imediat, ci după un timp precis pentru efortu l de investiție și
de extindere al firmei.

O viziune bună, c are să aibă su cces trebuie să se individualizeze prin următoarele
elemente:
 Starea ideală care se previzionează în vi itor trebuie să prindă rădăcini în prezentul
organizației.
 Fondatorii acestei v iziuni trebuie să fie conștienți de dificultățile care le vor iesi în
cale și de provocările pe care le va întâmpina organizația.
 Viziunea creată trebuie să producă o atitudine pe care să poți conta în viitor și să
genereze posibilități organizației de a se extinde , în sensu l evoluției viziunii propuse
în fapte.

20
 Viziunea trebuie să fie aibă un effect sinergetic al muncii întregii echip e manageriale.
În cazul întreprinderilor mici, viziunea este atribu tul gândirii membrilor întemeietori .
 O viziune bună dă posibilitatea tuturor membrilo r organizației să își recuno ască
interes ele și, deci, să -și întemeieze motiva ția necesară pentru redarea ei în viață.
 O viziune bună este aceea care poate fi transmisă de toți membrii organizației și nu
numai de o parte a lor. Aceasta înseamnă ca viziunea trebuie să fie acceptată și să
producă idei și atitudini inovatoare.
Existența sau înființarea unei viziuni bune este o condiție intrinsecă extinderii oricărei
organizații. Fără viziune, organizația este condamnată la stagnare, la involuție sau chiar la
faliment, d acă operează într -un mediu puternic concurențial. O viziune bună se poate naște
dintr -o dorință, dar nu se identifică cu ea, deoarece viziunea este un rezultat rațional al voinței
de dezvoltare și de succes.
Atât în cazul firmelor cât și al fundațiilor, v iziunea este rezultatul unor frământări ale
fondatorilor. În cazul instituțiilor publice, viziunea este rezultanta unor forțe politice sau
aparține membrilor Guvernului care vor să pună în aplicare o serie de prevederi din
programul de guvernare aprobat de Parlament. În acest caz se produce, de cele mai multe ori,
o desincronizare ideatică și chiar de interese între cei care au avut viziunea înființării
instituției publice și cei care își asumă misiunea ei. Acest lucru devine o realitate, mai ales
atunci câ nd se schimbă membrii Guvernului sau cînd acesta se restructurează.
Schultz a reușit să extindă compania Starbucks în Chicago, Los Angel es și alte orașe mari.
Insă, datorită cheltuielilor care se aflau într-o contin uă creștere, compania a suferit o pierde re
de 1,2 milioane $ în anul 1990. Cu toate acestea, Schultz era optimist în strate gia sa de afaceri
și nu a încetat să se extindă . Una dintre măsurile pe care le -a luat a fost chiar aceea de a
angaja personal de la companii precum PepsiCola. N umăru l magaz inelor Starbucks ajunsese
în anul 1991 la 116, devenind prima companie priv ată care prezenta facilități la cumpărarea
de acțiuni angajaților săi. În 1992, Starbucks a fost listată la bursă cu un preț de 17 $ pe
acțiune.
Strategia de marketing adoptată de St arbucks era aceea de a acoperi zonă cu noile sale
magazine. P rin această strategie se viza reducerea afluenței de clienți dintr -o singură locație
și să își mărească veniturile prin funcționarea noilor magazine. Acest lucru a fost un ajutor
pentru companie să își diminueze costurile de distribuție și să reducă timpul de așteptare al
clienților în magazine până în momentul în care erau ser viți, ceea ce a dus la sporirea
numărului de clienți. În medie, un client vizita unul din magazinele Starbucks a proximatuv de
18 ori pe lună, ceea ce înseamnă foarte mult în comparație cu ceilalți retaileri americani. În
anul 1994, numărul magazinelor Starbucks crescuse la 145.
Alături de servirea cafelei , magazinele Starbucks comercializau și alte produse. În
1995, a început vânzarea de CD-uri cu un program faimos de muzică in-house , pe care îl
deținea Starbucks . De asemenea, Starbucks a încheiat contracte și a stabilit alianțe cu diferiți
jucători de pe piață, precum Canadian Airlines, United Airlines, Starwood H otel și Barnes &
Noble Inc., pentru a servi cafeaua Starbucks.
Analiștii au arătat că succesul Starbucks nu se datora numai campaniei sale de
expansiune, dar și schimbarii continue a produselor sale. Starbucks a ieșit pe piață cu noi
produse pentru a atrage clienții. De exemplu, în anul 1995, pentru a răspunde nevoilor
adolescenților ce țineau un anume regim alimentar, Starbucks a lansat Frappuccino – o cafea
cu gheață și frișcă, cu un conținut scăzut de grăsimi. În 1996, a lansat înghețată și batoane de
înghețată prin intermediul filialelor Starbucks și al Dreyer’s Grand Ice Cream, Inc.. În același
an, a semnat o înțelegere cu furnizorul principal de cola – PepsiCo – pentr u a lansa produsul
Starbucks Frappuccino îmbuteliat. Datorită tuturor acestor inițiative, Starbucks a înregistrat o
rată medie de creștere anuală de 20% începând cu 1991, iar traficul în magazinele sale a
crescut cu 6 -8% pe an.

21
La jumătatea anil or `90, datorită faptul ui că piața ajunsese la un nivel de saturație,
Starbucks nu a mai putut să depindă de piața americană pentru a înregistra o creștere a
veniturilor . Astfel, analiștii au considerat că pentru a -și menține ratele de creștere și pentru a-
și spori veniturile, Star bucks ar trebui să intre pe piețele externe. Astfel, în 1995, Starbucks a
înființat Starbucks Coffee International, filiala sa deținută integral, pentru a monitoriza
expansiunea internațională a companiei. În 1996, Starbucks a i ntrat pe piața japoneză prin
intermediul unei societăți mixte ( joint-venture ) cu Sazaby Inc. – un retailer japonez de top
consacrat în comercializarea ceaiurilor și a bunurilor de interior, iar, peste ani, s -a extins și în
Asia de Sud -Est, Europa și Orient ul Mijlociu. În martie 2003, Starbucks avea 1.532 de
magazine (23% din total) în afara S.U.A. (a se vedea Tabelul 1 pentru o perspectivă de
ansamblu, deși nu exhaustivă, asupra prezenței internaționale a Starbucks ).
Starbucks s -a hotărât să abordeze prima dată piețele aferente zonei Asia -Pacific
(Japonia, Filipine, Indonezia, Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud,
Coreea de Nord, Noua Zeelandă, Australia, Vietnam, Cambodgia, Papua Noua Guinee).
Consumerismul tot mai sporit din țările d in zona Asia -Pacific și dorința generației tinere de a
imita modul de viață american au dus la transformarea acestor țări în piețe foarte atractive
pentru Starbucks.5

Tabelul 1. Prezenta internatională a Starbucks

Tara Modalitatea de
intrare Numele
partenerului Anul
Canada Filială deținută
integral Starbucks Coffee
Canada 1996
Japonia Societate mixtă Sazaby Inc. 1996
Malaezia Licențiere Berajaya Group bhd 1998
Noua Zeelanda Licențiere Restaurant Brands 1998
Taiwan Societate mixtă President Coffee
Corp. 1998
Kuweit Licențiere Alshaya 1999
Filipine Licențiere Rustan’s Coffee
Corp. 2000
Australia Societate mixtă Markus Hofer 2000
Israel Societate mixtă Delek Corporation 2001 (operații închise
în 2003)
Austria Licențiere Bon Appetit Group 2001 (achiziție partener
în 2003)
Elvetia Licențiere Bon Appetit Group 2001 (achiziție partener
în 2003)
Germania Societate mixtă Karstadt Qualle AG 2002
Grecia Societate mixtă Marinopoulos
Brothers 2002
Mexic Societate mixtă SC de Mexico 2002
Hawai Societate mixtă Cafe Hawaii Partners 2002
Hong Kong Societate mixtă Maxim Caterers Ltd. 2000
Indonezia Societate mixtă PT Mitra A
Diperkasa 2002

5www.ai.rei.ase.ro

22
Puerto Rico Societate mixtă Puerto Rico Coffee
Partners LLC 2002
Liban Licențiere Alshaya N.A.
Spania Societate mixtă Grupo Vips 2002
România Francizarea Marinopoulos Coffee
Company III SRL 2007

2.2 Modalitățile de intrare pe piețele internaționale a Starbucks

Firmele ce abordează piețele externe sunt obligate să apeleze la planificarea strategică
în activitatea de marketing deoarece astfel este posibilă realizarea unei coordonări, într -o
perspectivă pe termen lung, cu strategia corporativă, cu celelalte funcțiu ni ale firmei și cu
eforturile desfășurate pe alte piețe sau de alte filiale. Totodată planificarea permite
coordonarea activităților de marketing, astfel încât să se creeze premisele obținerii de
informații valoroase pentru a facilita deciziile de marketi ng. În felul acesta întreprinderea
poate să își creeze și să mențină avantajele concurențiale.
Avantajele apelării la planificarea strategică în marketingul internațional sunt6:
 asigură creșterea nivelului de motivare al managerilor;
 facilitează orientarea managerilor către mediul extern general și concurențial. Clienții,
concurenții și ansamblul mutațiilor ce influențează piața sunt elementele în funcție de
care trebuie să se construiască alternativele strategice
 asigură posibilitate a aplicării în practică a strategiilor firmei și realizării obiectivelor;
 implică toate persoanele în procesul de atingere al obiectivelor întrucât fiecare
cunoaște sarcinile care îi sunt trasate;
 asigură alocarea mai bună a resurselor;
creează cadrul a decvat pentru controlul și supravegherea aplicării strategiei;

Tabelul 2. Diferențe între planificarea de marketing pentru piața internă
și cea pentru piața internațională

Planificarea de marketing
pentru piața internă Planificarea de marketing pentr u piața internațională
O singură limbă /cultură Factori multilingvistici/multiculturali
Piață relativ omogenă Piețe diverse și eterogene
Informații ușor de colectat Colectare dificilă a informațiilor sub raportul timpului și
costului. Date incomplete și dificil de comparat.
Factorii politici au influență
redusă Influența politicului este considerabilă
Mediu de afaceri relativ
uniform și omogen Medii de afaceri multiple din punct de vedere al stabilității
O singură monedă Operațiunile se derulează în monede diferite cu evoluții variate
Climatul concurențial cunoscut Distorsiuni numeroase în plan concurențial generate de
multiplicarea operat orilor
Sursa : Adaptare după Sasu 2005, p. 287

6Mariana Jugăn aru, Marketing internațional , Editura Expert, București, 2007, pp. 294 -295.

23
Starbucks s -a hotărât să intre pe piețele internaționale prin utilizarea unei triple strategii
– societățile mixte , licențierea și filialele deținute în totalitate . Înainte de a intra pe o piață
străină, Starbucks s -a concentrat pe studierea condițiilor de piață pentru produsele sale în țara
respectivă și abia apoi s -a decis cu privire la partenerii locali pentru afacerea sa.
În America de Nord majoritatea unităților Starbucks aparțin firmei. Ca
exceptie, Starbucks acceptă contracte de licențiere cu firme ce oferă acces la spații vizate de
Starbucks și asupra cărora licențiatul deține controlul,ca de pildă în campusurile universitare,
spitale,firme mari de servicii alimentare,aeroporturi etc.
Inițial, Sta rbucks a testat piața cu câteva magazine deschise în cele mai la modă
amplasamente, iar cei mai experimentați manageri ai companiei din Seattle au fost aduși să
conducă operațiunile externe.
Există șase modalități principale de a intra pe o piață externă. Acestea sunt: exportul,
proiectele la cheie, licențierea, francizarea, societățile mixte cu o firmă din țara -gazdă și
înființarea unei filiale deținute integral de către compania -mamă în țara -gazdă. Fiecare
modalitate de intrare are propriile sale avantaje și dezavantaje. Companiile aleg modalitățile
de intrare pe diferite piețe in funcție de o varietate de factori, dintre care se evidențiază
natura respectivului produs sau serviciu și condițiile de pătrundere pe piață pentru respectiva
piață străină.

1. EXPORTUL : Expansiunea companiilor la nivel global se realizează în proporț ie
majoritară prin intermediul exporturilor, adoptând mai târziu alte modalități de penetrare pe
piațele străine.Chiar dacă în anii `90 se înregistrase o creștere substanțială a volumul ui
exporturilor în economia mondială din cauza eliminării barierelor comerciale, exporturile
rămân în continuare pentru companiile de mici dimensiuni o provocare. Companiile care
doresc să apeleze la această modalitate de extindere trebuie să ide ntifice oportunitățile pe
care le au pe piețele străine, să se acomodeze cu mecanismele exporturilor și să învețe să
gestioneze riscul valutar.
Avantaje: Posibilitatea de implantare pe piața externă și realizarea de economii de scală.
Dezavantaje: Costuril e mari de transport; Barierele comerciale; Problemele cu agenții de
marketing locali.

2. PROIECTELE LA CHEIE : Această modalitate de penetrare pe piețele străine arată
modul pe care contractorul îl adoptă în gestionarea aspect elor legat e de o bună finaliz are a
proiectului pentru cl ientul extern, inclusiv formarea persona lului operativ. La finalul
contractului, clientul străin primește „che ia” obiectivului care este gata de operare. Proiectele
la cheie sunt fre cvent utilizate în industria chimică, farmaceutică și de rafinare a petrolului.
Avantaje: Posibilitatea de a obține câștiguri din exploatarea abilităților tehnologice în țările în
care investițiile străine directe sunt restricționate sau interzise.
Dezavantaje: Crearea unor competitori eficienți; Lipsa unei prezențe de durată pe piața
străină.

3. LICENȚIEREA : Licențierea reprezintă contractu l prin care o companie (numită
licențiator) are angajamentul de a oferi drepturile de proprietate asupra activelor sale
intangibile (ex.: patente, invenții, formule, procese, schițe, desene, drepturi de autor, mărci
comerciale sau de fabrică) unei alte companii (numită licențiat) pentru o perioadă determinată
de tim p. Licențiatorul primește un comision (royalty fee) din partea licenți atului. De
exemplu, la începutul anilor `60, Xerox a licențiat know -how-ul său xerografic patentat
companiei Fuji -Xerox. Inițial, acest aranjament fusese stabilit pentru 10 ani, dar licența a fost
ulterior extinsă de mai multe ori. Fuji -Xerox a plătit Xero x o taxă (royalty fee) egală cu 5%
din încasările sale nete din vânzări.

24
Avantaje: Costuri și riscuri de dezvoltare scăzute.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piața
externă și de realizare a economiilor de sca lă; Incapacitatea de a se implica în coordonarea
strategică globală.

4. FRANCIZAREA : Francizarea este simil ară licențierii, ea implică un angajament pe
termen lung din partea partenerilor. În cazul francizării, francizorul nu numai că vinde
proprietatea asupra activelor sale intang ibile francizatului, dar și insistă asupra faptului că
francizatul va respecta regulile de afaceri impuse de către francizor. În anumite cazuri,
francizorul îl asistă pe f rancizat în conducerea companiei. Francizorul primește o taxă de
royalty care reprezintă, de obicei, un procent din încasările francizatului. Companiile care
oferă servicii optează, de obicei, pentru franciză. De exemplu, principala modalitate de
expansiun e internațională a McDonald’s o reprezintă francizarea, iar McDonald’s stabilește
reguli foarte stricte pentru francizați în ceea ce privește conducerea restaurantelor lor.
Regulile vizează metodele de preparare a produselor oferite, politicile de personal și
aranjamentul și locația restaurantelor. McDonald’s organizează și lanțul de distribuție și oferă
pregătire managerială și asistență financiară francizaților săi.
Avantaje: Costurile și riscurile de dezvoltare sunt scăzute.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piața
externă și de realizare a economiilor de scală; Incapacitatea de a se implica în coordonarea
strategică globală.
5. SOCIETĂȚILE MIXTE : În contrast cu licențierea și francizarea, societățile mixte
(joint ventures) permit companiilor să dețină o parte din și să joace un rol în managementul
operațiunilor externe. Societățile mixte implică mai multe investiții directe și formare a
personalului, asistență managerială și transfer de tehnologie. Societățile mixte sunt
aranjamente contractuale în care partenerii pot avea fie participații egale (equity
partnerships), fie inegale (non -equity partnerships) – adică cele în care partenerul din țara –
gazdă deține o participație mai mare. În anumite țări, societățile mixte reprezintă unica
modalitate pentru companiile străine de a -și stabili operații în exterior.
Avantaje: Accesul la cunoștințele partenerilor locali; Împărțirea costurilor și a riscurilor
aferente dezvoltării; Acceptabilitatea politică.
Dezavantaje: Li psa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de a se implica în
coordonarea strategică globală; Incapacitatea de implantare pe piața externă și de realizare a
economiilor de scală.
6. FILIALELE DEȚINUTE INTEGRAL : Într -o filială deținută integral, compa nia
deține 100% din acțiunile respectivei filiale. Filialele deținute integral se pot stabili în țări
străine prin două modalități: o companie poate să își stabilească noi operațiuni pe piața străină
prin investiții pe loc gol (greenfield investments) sau poate să achiziționeze o companie de pe
piața țării -gazdă și să își promoveze produsele prin intermediul acelei firme (brownfield
investments).
Avantaje: Protejarea tehnologiei; Abilitatea de a se implica în coordonarea strategică globală;
Abilitatea de im plantare pe piața externă și de realizare a economiilor de scală.
Dezavantaje: Costurile și riscurile ridicate.

Starbucks a avut succes în ceea ce privește testele de piață , astfel a urmat pregătirea
personalului printr -un training de 13 săptămâni care a fost realizat în Seattle. Astfel,
compania nu a făcut nici un compromis pentru principiile care le avea fundamentate, oferind
băuturi ce se bazau pe cafea și linii de producție similare, precum și regulamente și politi ci
anti-fumat în toate magazinele sale de pe glob.

25
În momentul în care Starbucks s -o orientat spre înființarea unei societăți cu Sayabz Inc.
pentru realizarea de magazine Starbucks pe piața japoneză, analiștii nu a dat șanse mari
companiei pe această piață. Ei chiar au sfătuit compania s ă renunțe la această piață, la regulile
anti-fumat , precum și să se orienteze în așa fel încât dimensiunea locțiilor să nu depășească
155 de metri pătrați pentru că chiriile erau foarte mari în Japonia.
Compania nu a renunțat la regula sa No Smoking și a reușit astfel să atragă în magazinele
sale femei japoneze, iar dimensiunea magazinelor a fost cuprinsă intre 364 -455 de metri
pătrați. Starbucks, a dovedit de această dată că analiștii s -au înșelat, devenind o companie de
succes pe piața japoneza. În primul an, Starbucks și -a extins activitatea în Japonia deschizând
100 de magazine .
Conformitate surselor Starbucks, experiența partenerului japonez a avut un rol
important pentru firma americană .. Astfel, compania a profitat de experiența partenerul ui
său, Sazaby care dețineacunoștințe despre tradițiile de consum ale cafelei în Japonia și a
introdus noi produse, precum Green Tea Frappuccino , care a devenit foarte consumat de
către consumatorilor japonezi.
Succesul Starbucks pe piețele asiatice s -a datorat în special tineretului din această zonă
care îsi doreau să imite cultura americană. Pentru a câștiga o poziție de piață, compania s -a
adaptat la cultura asiaticilor . De exemplu, Starbucks a oferit chifle cu carne și gogoși cu curry
în magazinele deschise pe piețele asiatice. În general, asiaticii manâncă in timp ce savurează
cafeaua.
Analiștii au considerat că implementarea de magazine Starbucks în Europa va aduce
pentru companie noi provocări și oportunități pentru că eur openii au un obicei împământenit
de a cosnuma cafea. Astfel, Starbucks a fost conștientă de concurența dură ce o așteaptă
datorită cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Franța, dar și a consumului de cafea din
Viena, a barurilor din Italia, care și -au extins cultura puternică a consumului de cafea spre
Bătrânul Continent, o ferind europenilor cafele de cea mai bună calitate. Totuși, membrii
Starbucks au comentat că, deși europenii consumau mai demult niște cafele cu un gust
extraordinar, la sfârși tul anilor `9 0 acest gust extraordinar, specific european a dispărut și a
lăsat loc companiilor precum Starbucks să intre pe piață. . În anul 1998, Starbucks a intat pe
piața din Anglia deschizându -si primul magazin, apoi s-a extins pe piața din Germania,
Grecia și Elveția .
S-a considerat că generațiile mai în vârstă privesc cu conservatorism barurile și
cafenelele tradiționale, însă tinerii sigur simt o atracție pentru brandul Starbucks care le oferă
o diversitate de cafele cu arome uimitoare.
Helmut Spudich, edito r la ziarul vienez Der Standard , afirma că „Marea majoritate a
cafenelelor din Viena sunt plăcute, dar sunt demodate. Starbucks este considerat a fi la
modă”. Un factor al succesului pentru Starbucks pe piața europeană era și ambianța sa și
regulile anti -fumat, ceea ce aducea ceva nou pentru cafenelele tradiționale ele europenilor.
Pentru generațiile tinere, Starbucks a avut un alt atu, acela în care clienții se serveau singuri
demonstrând astfel că așteptarea chelnerului nu este tocmai plăcută.
Conform spuselor Starbucks, compania a avut succes în Europa nu doar prin vânzarea de
cafea, aceasta comercializa si alte produse care puteau fi savurate împreună cu cafeaua.
Președintele Starbucks considera că „Într -adevăr, cafeaua este nemaipomenită la Starbucks,
dar ea reprezintă doar mijlocul, nu și finalitatea. Romanța cafelei, povestea de dragoste,
ocazia, socializarea este ceea ce Starbucks vinde de fapt”. În ceea ce privește expansiunea
Starbucks în Orientul Mijlociu, compania a mers, în genera l, pe ideea licențierii (excepție
făcând Israelul, unde a pus bazele unei societăți mixte). Respectând cultura Orientului
Mijlociu, magazinele Starbucks aveau separeuri special amenajate pentru femei.
În luna septembrie a anului 2002, compania Starbucks a anunțat că, până în anul 2005,
va mari numărul de locații internațion ale la 10.000. A naliștii însă considerau că va fi foarte

26
dificil pentru companie să obțină venituri pe piețele externe. Din păcate, aces lucru s -a și
dovedit.
In aprilie 2007, cel mai m are lant de cafenele din lume, Starbucks, si -a facut intrarea pe pia ț
românească prin deschiderea unei locatii in Plaza România.Compania care operează
Starbucks in România a ales țara noastră ca o rampă de lansare a cafenelei pe piața din
Europa Centrală s i de Est.Odată cu Starbucks, cafeaua la pachet promovată de Gloria`s Jeans
si Coffe Right, marca Gregory`s, a ajuns in preferintele romănilor, fiind incurajată de stilul de
viată dinamic al acestora, dezvoltarea continuă a pieței si preferintele tot mai va riate ale
consumatorilor. Vânzarile la pachet asigură momentan 25% din vânzarile Starbucks in cele
doua locatii din mall -uri,insa lantul american nu se opreste aici .
Pe piața românească î nsa, Starbucks se va “duela” cu Gloria Jean` s sau lantul britanic
Costa Coffee, prezent din 2006 in Pia ța Română din Capitală . În ultimul trimestru al 2007,
lanțulinternational de cafenele Starbucks a realizat venituri de 137 milioane de euro, cu 31%
mai mult față de acceasi perioadă a anului precedent, iar î n 2008 s -a estimat un total de
7,3miliarde de euro . Lanț ul va mai deschide î nca 900 de unități î n urmă torii ani.7

Tabelul 3. Venituri obținute de Starbucks în anul 2014 ($)

S.U.A % din
total
S.U.A Europa,
Orientul
Mijlociu,
Africa
(EMEA) % din
total
EMEA China,
Thailanda,
Singapore
(CAP) % din
total
CAP Alte
segment
e de
magazi
ne % din
total alte
segmente
de
magazine Total % din
total
Magazine
operate de
companie 8,395
59% 817 38% 1,132 24% 369 90% 10,713 50%
Magazine
licentiate 5,796 41% 1,323 62% 3,492 76% 42 10% 10,653 50%
Total 14,191 100% 2,140 100% 4,624 100% 411 100% 21,366 100%

Mixul magazinelor operate de companie versus magazinele licentiate într -o anumită
piață variază în funcție de mai mulți factori, inclusiv capacitatea companiei de a accesa spații
locale de vânzare cu amănuntul, complexitatea și dimensiunea finală a pieței estimată de
companie, precum și capacitatea de a primi sprijin pentru infrastructură într -o regiune
geografică existentă.

2.3 Probleme pe piețele internaționale

2.3.1 Tipuri de riscuri pe piețele internaționale

O companie care operează în mediul de afaceri extern este supusă unei serii de riscuri.
Aceste riscuri sunt incluse în diverse categorii, după cum urmează:

1. RISCUL STRATEGIC: Diversele riscuricu care se confruntă multinaționale le nu pot
fi evaluate din punct de vedere cantitativ. Michael Porter caracterizează astfel cinci

7www.starbucks.com

27
forțe care pot să influențeze competitivitatea unei compa nii: amenințarea celor care
pot fi înlocuiți , ameninț area celor care sunt noi în industrie , puterea de a negocia cu
furnizorii , puterea de a negocia cu clie nții și puterea pe care concurența o are în
cadrul industriei. Aceste cinci forțe reprezintă riscuri pentru companii. În d ecizi ile
strategice, companiile trebuie să țină cont de aceste forțe.

2. RISCUL OPERAȚIONAL: Riscul operațional este determinat de factorii interni ai
companiei, cum ar fi defecțiunea mașinilor și aparatelor, dificultățile din indu strie,
imperfecțiunile în procesul de aprovizionare și de distribuție, excesul sau insuficiența
stocurilor ș.a. m.d. Ca și urmare a riscului operațional este micșorarea operațiunilor
zilnice efectuate de companie . Eficiența globală a companiei depinde de scăderea
costurilor și de îmbunățățirea proceselor productive, care se pot realiza prin
eliminarea deșeurilor și a r esturilor rezultate din prelucrare, reducerea variațiilor și a
perioadelor de timp neutilizate optim. Cu cât numărul de părți componente și de
procese implicate în producție este mai mare, cu atât este mai mare riscul este de a nu
obține calitatea dorită a produselor și standardele de productivitate vizate.

3. RISCUL POLITIC: Riscul politic poate avea un impact negativ asupra companiei.
El reprezintă procesul prin care se stabilesc încasările companiei, dar și relațiile
cauză -efect dintre factorii politici. Riscul politic se extinde către toate țările, chiar și
în țări cu economii puternic dezvoltate. În timp ce riscurile macro -politice (ex.:
războaiele, manifestațiile anti -globalizare etc.) afectează negativ toate companiile din
respectiva țară, riscurile micro -politice (ex.: reglementarea anumitor industrii)
afectează negativ companiile din cadrul acelei industrii.

4. RISCUL DE ȚARĂ: Riscul de țar ă este cuprinde condițiile de natură economic ă,
politică, politicile guvernamentale și factorii de securitate.

5. RISCUL TEHNOLOGIC: Riscul tehnologic determină probabilitatea de apariție a
efectelor adverse asupra unei afaceri din cauza unor factori precum securitatea
tranzacțiilor electronice, costurile de dezvoltare ale unor noi tehnologii, învechirea
tehnologiilor existente și eșecul implementării unei noi tehnologii

6. RISCUL DE MEDIU: Riscul de mediu se apare sub două forme : compa nia are de
suportat urmările legale ale nerespectării reglementărilor ce sunt puse în vigoare și
care se referă la poluarea mediulu i sau se poate lovi de public în cazul în care a
acționat asupra mediului, dar nu există reglementări puse în vigoare în acest sens.
Managementul riscului de mediu nu aduce câștiguri pe termen scurt de obicei , așa
cum se întâmplă în cazul management ului riscului financiar. Însă, pe te rmen lung,
devine, un avantaj competitiv și consolidează imaginea corporativă.

28
2.3.2 Problemele companiei Starbucks pe piețele internaționale

Starbucks s -a confruntat încă de la începutul anilor 2000 cu probleme în
operațiunile internaționale, avănd parte în Orientul Mijlociu de un mediu politic volatil care a
creat o serie de probleme importante pentru Starbucks. În luna iulie a anului 2002, s -a inițiat
un boicot împotriva serviciilor și bunurilor americane de către studenții arabi . Acesta s -a
datorat în special relațiilor strânse pe care le avea Israelul cu S.U.A . Acest boicot a vizat
marile companii americane printre care și St arbucks. Starbucks a fost una dintre companiile
cel mai puternic boicotate, datorită apropierii lui Schultz de comunitatea evreiască (în 1998,
Schultz a fost decorat de către Jerusalem Fund of Aish Ha -Torah , un grup partizan
Israelului).
La unul dintre c ursurile lui Schultz cu studenții din cadrul Universității din Washington,
s-a auzit că acesta a afimat faptul că clinții nu trebuie sa rămână imuni la încercările sale de a –
i sensibiliza. Acest lucru a agravat și mai mult situația Starbucks, Schultz a înr ăutățit lucrurile
și când a declarat faptul că Orientul Mijlociu și ceea ce se întâmplă în cadrul lui nu este un
caz izolat temporal și spațial. Anti-semitismul se află la un nivel ridicat încă din anii `30.
Palestinienii nu își fac treaba; ei nu opresc te rorismul . Aceste comentarii din partea lui
Schultz au dus la apariția unor proteste furioase din partea țărilor arabe și a grupurilor pro –
palestiniene din Orientul Mijlociu și din Europa. Analiștii considerau că toate aceste
comentarii ale lui Schultz au c onsolidat părerea că el acționa ca un reprezentant israelian.
Compania Starbucks s -a distanțat de comentariile lui Schultz, afirmând că acestea
reprezentau părerile sale personale și nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea,
supozițiile cum că ar fi anti -palestinian și a dat publicității o declarație personală, spunând că
„poziția mea a fost întotdeauna una pro -pace și pentru co -existența în pace a celor două
națiuni”. În completarea incidentelor anterior menționate, faptul că S.U.A. au declarat război
Irak-ului la începutul anului 2003 nu a făcut altceva decât să înrăutățească și mai tare situația
companiei. Datorită faptului că siguranța îi era amenințată, Starbucks și -a închis cele 6
magazine pe care le avea în Israel.
Cu toată faima de care se bucură compania americană, nu înseamnă că simplul export al
conceptului Starbucks garantează succesul pe toate piețele din lume. Astfel că politica firmei
vizează o abordare cu modestie si umilintă a oricarei piețe pentru a dovedi clienților locali că
sunt respectați. Una din principalele pârghii pe care Starbucks le folosește în acest sens este
cea a implicării in viața comunităților locale în care activează. Compania are
200.000 de parteneri în întrega lume și lucrează cu furnizo ri locali pentru produsele
proaspete, cum ar filapte le sau sandwich -urile din ofertă , inclusive în România. Ei crează
astfel un ecosistem î n jurul lor în comunitățile unde sunt prezenți și demonstrează în acest
mod că pot să facă profit dar să -și construia scă lucruri bune în acelaș i timp.
Starbucks s -a confruntat și cu criticile din partea organizațiilor non -guvernamentale,
care au somat compania să utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrând că acele boabe
de cafea au fost crescute și comercializate ținând cont de anumite condiții și criterii
economice și sociale. În plus, Starbucks s -a confruntat și cu problemele datorate recesiunii
economice de la începutul anilor 2000, din țări precum Elveția, Germania și Japonia, ceea ce
a dus la un declin al vân zărilor și încasărilor sale.
Starbucks se întâlnește cu o concurență puternică pe piețele pe care pătrunsese, costuri
sporite de extindere a afacerii și de durabilitate din partea clie nților pe piețele externe .
Mai ales în Europa, s -a remarcatfaptul că Starbucks se întâlnește cu o concurența foarte
puternică venită din partea jucătorilor locali, cu o poziție bine consolidată pe piață, care
ofereau specialități de cafea la prețuri mai scăzute comparativ cu cele practicate de Starbucks.
De exemplu, în Ang lia, cafeaua latte mare era vândută de către Starbucks la prețul de 2,93 $,
în timp ce în cafenelele locale era disponibilă la prețul de 2,12 $.

29
La sfârșitul anilor `90, Starbucks a observat că traficul în locațiile sale din Japonia – cea
mai mare piață externă a companiei – se redusese considerabil. S -a observat faptul că, de -a
lungul unei perioade de timp, clienții au optat pentru diverse alte magazine, deoarece nu le
mai plăcea gustul cafelelor Starbucks. Unul dintre clienți comenta la un moment dat: „ Nu mă
duc niciodată la Starbucks dacă pot evita acest lucru. Cafeaua are un gust artificial”. Astfel,
vânzările Starbucks în Japonia au scăzut cu peste 17% în 2002. Pentru a -și relansa vânzările
pe piața japoneză, Starbucks a introdus chiar produse aliment are precum orezul, somonul și
brioșele de piersici albe, dar nu a mai reușit să recâștige poziția pe piață.
S-a constatat faptul că Starbucks era incapabilă să își sporească veniturile din
operațiunile sale internaționale din cauza aranjamentelor contract uale complexe, de forma
societăților mixte și licențierii. Astfel, în timp ce compania investea sume enorme în oferirea
de training angajaților și promovarea produselor sale, nu câștiga decât o parte din profiturile
totale și taxele de royalty . Cu timpul, s-a constatat că Starbucks nu avea niciun fel de control
asupra costurilor operaționale.
În plus față de problemele sale pe piețele internaționale, Starbucks a experimentat și
probleme operaționale, generate de lipsa forței de muncă calificate și a spații lor imobiliare
adecvate magazinelor sale. Comentând cu privire la problemele de ordin operațional cu care
se confrunta Starbucks, Maslen a spus: „Dacă am putea să calificăm angajații și să găsim
spațiile imobiliare adecvate, expansiunea s -ar putea întâmpla peste noapte. Cerere există”.

2.4 Perspective viitoare

Compania Starbucks s -a hotărât să caute furnizori noi pentru articolele de genul paharelor și
cănilor pentru a avea un control mai sporit asupra costurilor operaționale. Compania dorea să
achiziționeze căni la prețuri mici de la producătorii japonezi sperâ nd ca astfel se vor diminua
costurile operaționale, decât să le importe din S.U.A. Planificase și aprovizionare cu bunuri
de hârtie din Asia de Sud -Est.
În anul 2003 compania a deschis doar 80 de magazine ceea ce a însemnat o încetire a
ritmului de expans iune, în comparație cu anul 2002 în care au fost deschise 115 magazine. S –
a declarat faptul că se vor închide magazinele în care s -au înregistrat pierderi. Analiștii au
demonstrat, cu tote acestea, că închiderea magazinelor care înregistrau pierderi nu gen era
posibilitatea unei creșteri viitoare, ci doar o crestere a profitabilității companiei pe termen
scurt.
Compania Starbucks trebuia să aducă ceva nou în strategia de penetrare a piețelor
internaționale axându -și bazele sale asupra politicii de preț. Av ând în vedere faptul că
Starbucks nu avea datorii și deținea venituri în valoare de 300 de milioane de dolari, analiștii
considerau că exista posibilitatea de a reconsolida operațiile externe.
Cu toate acestea, analiștii au atenționat compania că este pos ibil să se confrunte cu
riscuri politice foarte volatile la nivel global care pot genera probleme deosebite în afacerile
externe . Datorită tensiunilor puternice ce existau în relațiile S.U.A. si restul lumii, mediul de
afaceri devenea unul tot mai volatil, în special în Orientul Mijlociu și Asia de Sud -Est.
Shultz era conștient de riscurile la care era expusă compania și a declarat faptul că nu
consideră că succesul care a fost înregistrat era unul permanent , ci dimpotrivă compania
trebuie sa demonstreze succesul pe care îl merită, mai ales că exista o sensibilitate a
companiilor americane în ceea ce privește piețele externe.

30
Acestea momente au marcat primele dezvoltări și creșteri internaționale ale companiei
Starbucks. Desigur că Starb ucks are în viziunea sa o lume întreag ă pentru a se extinde și
pentru a se internaționaliza.
Starbucks are cel mai mare potențial de impact de când lucreaza cu fermieri (agricultori),
parteneri, clienți și organizații de tip minded pentru a muta industr ia companiei mai departe.
Pentru perspectivele pe care Starbucks le are pentru urmatorii cinci ani, se crede că se
poate continua cu același model de aprovizionare pentru obținerea unei durabilitați mai mari,
însă trebuie să se descopere modali tăți noi de a minimiza amprenta asupra mediului și să se
creeze oportunități noi pentru tineri, să se construiască o forță de muncă a viitorului.
Construirea unui viitor cu fermierii – Starbucks îsi va continua drumul cu cafea din
100% surse etice. De asemenea, ceea ce s -a învățat se aplică și în alte domenii de activitate,
cum ar fi : ceai, cacao și produse fabricate.
Soluțiile durabile de pionierat – Utilizarea inovațiilor si testărilor pentru practicile
verzi sunt acum o provocare pentru Starbucks de a valorifica ceea ce a învățat, precum și
dacă se va continua obținerea unei schimbări pozitive atât în ma gazinele proprii ale
Starbucks, cât și din întreaga industrie. De asemenea, se urmărește reducerea riscurilor
economice, sociale și de mediu prin Legislația Climatică pentru Afaceri și Politici Energetice.
Crearea căilor de oportunitate – O moda litate de a crea căi de ocazie pentru Starbucks
este contribuirea în cartierele în care își desfășoară activitatea a tinerilor care vor fi forța de
muncă viitoare pentru Starbucks. Ca un pas cheie, Starbucks s -a angajat în oferirea de
oportunități a 10.000 de tineri până în anul 2018. Prin colaborarea cu diferite organizații,
Starbucks promite să identifice și să implementeze soluții inovatoare la provocările de la
nivel local, național și internațional.
Pentru că ne apropiem de sfârșitul anului 2015, Starbucks se pregătește de un nou
capitol, și anume stabilirea obiectivelor până in anul 2020. Pe parcursul anului viitor,
Starbucks așteaptă implicarea părților interesate din întreaga lume pentru stabilirea modului
optim de livrare pe responsabilit atea Starbucks.
Astfel, numai timpul va decide dacă Starbucks va fi în stare să -și păstreze și să -și
consolideze succesul pe piețele internaționale.8

8www.starbucks.com

31
CONCLUZII

În concluzie, brandul era și a rămas un simbol unic care permite identificarea
provenienței și diferențierea produselor unele de altele. Dar brandul este și o promisiune
de calitate. Consumatorii au încredere în producătorii care stau în spatele unui brand.
Experienta plăcută pe care au avut+o cu anumite branduri determină consumator ii să
dezvolte preferințe și să manifeste un a numit atașament emoțional pentru brand.
În prezenta lucrare am analizat instrumentarul politicii de brand pentru a dezvolta imaginea
mărcii Starbucks
Starbucks este liderul mondial în comercializarea și prăj irea cafelei, dar și o marcă de cafea
de renume, cu mai mult de 14.000 de cafenele în America de Nord, Europa, Orientul
Mijlociu, America Latină și Coasta Pacifică. Este o companie devotată servirii celei mai bune
cafele din lume și oferirii clienților cea mai rafinată experiență a cafelei – producând în
același timp beneficii sociale, economice și în folosul mediului înconjurător al comunităților
în care își desfășoară activitatea. Este retailer -ul numărul 1 din lume pe segmentul
specialităților din cafea, ocupând al patrulea loc în topul mondial al celor mai cunoscute
branduri ale lumii, după Apple, Google și IKEA. Compania a intrat pe piață în anul 1971, sub
denumirea inițială de “Starbucks Coffee, Tea and Spice”, datorită pasiunii a trei bărbați: Jerry
Baldwin, Zev Siegel și Gordon Bowker. Apărută prima dată în Seattle, compania și -a extins
rețeaua cu viteza luminii, inițial pe teritoriul Statelor Unite, apoi pe întreg globul. Starbucks
are astăzi peste 10.000 de cafenele în peste 35 de țări, având venitu ri impresionante.
Compania reușește să aibă un succes uimitor în crearea unui brand global în timp record și să –
ți păstreze, în același timp, o creștere anuală de 20% a profitului.
Starbucks este, astfel, una dintre cele mai de succes si mai admirate compa nii din zilele
noastre. A reușit să se dezvolte în 33 de ani, astfel de la o singură cafenea în Seattle ajungând
să fie o companie internațională de $4,1 miliarde.
Starbucks are o abordare unică și în ceea ce privește marketingul și promovarea: preferă să
dea petreceri pentru clienți sau să organizeze întâlniri față în față. Marketingul companiei se
ghidează după principiul conform căruia relația clientului cu brandul se reflectă în relația lui
cu omul din spatele barului de servire, iar o campanie pe tv n -ar putea surprinde esența
brandului, n -ar putea capta această caracteristică unică a relației client -brand. Cu toate
acestea, Starbucks desfășoară și campanii publicitare pentru anumite produse, iar de sărbători
cumpără spațiu media pentru spoturi tv sau i nserturi de presă.
Încă de la începuturi, Starbucks a investit sume infime în publicitate. A preferat în schimb să
se promoveze cu fiecare cană de cafea, băută de fiecare client, beneficiind de reclamă
verbală.
Pentru a putea vedea cum anume comunică Starb ucks atunci când alege să se promoveze cu
ajutorul adevertising -ului, am prezentat câteva dintre printurile și spoturile sale tv. Am putut
observa că simplitatea conceptului și aerul familiar sunt cele două trăsături definitorii ale
publicității făcute de Starbucks.
Starbucks se simte în largul său pe internet, pe site -urile de socializare. Howard Schultz, CEO
Starbucks crede că marketingul tradițional este pe cale de disp ariție. Fie că vrei să creezi un
brand, construiești unul sau conduci altul, trebuie să înțelegi implicațiile mass media pe
internet, deoarece oamenii obțin informația în timp record și asta schimbă întru -totul
comportamentul lor. Informația nu trebuie să vină spre client de la companie. Ea trebuie să
circule, să fie “la comun”, într -un sharing.
Astfel, cel de la Starbucks consideră că prin socializare și promovare, putem ajunge la
sufletul oamenilor.

32
Starbucks este una dintre companiile cunoscute care își gestionează brandul folosindu -se
foarte mult de marketingul social. Clienții au o mare contribuție la crearea noilor produse.
Practic ei vin cu sugestii și Starbucks nu mai are cheltuieli de dezvoltare. Pe lângă toată
aceste idei, Starbucks are și multe c ampanii sociale lansate. Una dintre acestea este
angajamentul către țările de proveniență a cafelei (fair trade): Starbucks investește în
dezvoltarea comunităților producătorilor de cafea.
O altă astfel de campanie este angajamentul lor față de mediul înco njurător, prin reciclare și
prin promovarea produselor BIO. Toate acestea, cumulate cu angajamentul lor față de
parteneri (angajați), fac din brandul Starbucks unul renumit și respectat. Starbucks își
cucerește „publicul” folosindu -se noile tehnologii de s martphone -uri, dar și lansând bloguri
sau fiind foarte activi pe Facebook sau pe contul de Twitter al companiei care nu vorbește
doar de oferte, ci partajează și informații despre evenimente interesante, muzică.
Starbucks reușește astfel să îmbine armonios și cu succes metodele tradiționale de marketing,
folosindu -se de printuri, advertising și de ofertele sau promoțiile din cafenele, cu social
marketingul.

33
BIBLIOGRAFIE

1. Aaker David, Managementul capitalului unui brand , Editura Brandbuilders, București,
2005.
2. Keller Kevin, Strategic Brand Management, Prentice -Hall, 2008;
3. McEwen, William J., Forța brandului, Editura Allfa, București, 2008;
4. Ollins, Wally, Manual de branding, Editura Vellant, București, 2009;
5. Gîrboveanu, Sorina Livi u Crăciun, Flaviu Meghișan, Cătălin Barbu, Marketing
internațional, Editura Universitaria, Craiova, 2009.
6. Munteanu C., Marketing strategic. Editura Stef, Iași, 2006.
7. Nistorescu T., Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.
8. www.starbucks.c om;
9. www.starbucksromania.ro;
10. www.starbucksmelody.com;
11. www.gandul.info