Specializarea Dreptul Afacerilor IAȘI 2019 MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL AL CASELOR DE AVOCATURĂ TEZĂ DE DISERTAȚIE la specialitatea „Dreptul… [631416]

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași
Facultatea de Drept
Specializarea Dreptul Afacerilor

IAȘI 2019

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL AL CASELOR DE
AVOCATURĂ

TEZĂ DE DISERTAȚIE
la specialitatea „Dreptul Afacerilor”

Autor:
Student: [anonimizat]1
Învățământ cu frecvență zi
GODOROJA Victor
_______________________

Conducător științific:
Conf.univ.dr. BER CU Ana -Maria
__________________________

2
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 3
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL ………………………….. …………. 5
1.1 Definirea managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. 5
1.2. Funcțiile managementulu i ………………………….. ………………………….. ………………………….. 8
1.2.1. Planificare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 8
1.2.2. Organizarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 9
1.2.3. Personal ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 9
1.2.4. Direcționarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 9
1.2.5. Controlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 10
1.3. Managementul organizațional ………………………….. ………………………….. …………………… 11
1.4. Managementul clas ificării organizaționale ………………………….. ………………………….. …. 12
CAPITOLUL II. ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA PROFESIEI DE AVOCAT 15
2.1. Caracterizarea profesiei. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 15
2.2. Formele de exercitare a profesiei de avocat ………………………….. ………………………….. … 16
2.2.1 . Cabinetul individual. ………………………….. ………………………….. ………………………… 16
2.2.2. Cabinete asociate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 16
2.2.3. Cabinete grupate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 17
2.2.4. Societatea civila profesionala ………………………….. ………………………….. ……………… 17
2.2.5. Societatea civila profesionala cu răspundere limitata ………………………….. …………. 18
2.3. Principiile organizării și funcționarii formelor de exercitare a profesiei de avocat ……. 20
CAPITOLUL III. STUDIU COMPARATIV PRIVIND APLICABILITATEA
MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN CASELE DE AVOCATURĂ. PE
EXEMPLUL REPUBLICA MOLDOVA ȘI ROMÂNIA. ………………………….. ……………… 22
3.1. Diferențe și asemănări ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 22
3.2. Propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 29
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 30
BIBLIOGRAFIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 33
Anexa 1. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 34

3
INTRODUCERE
Actualitatea temei. Orice companie pentru a avea o bună desfășurare a activității
trebuie să fie bine organizată. Toate companiile în d eosebi acele mari trebuie să aibă pus la
punct un management eficient în frunte cu un manager bun și de succes. O cercetare și analiză
al desfășurării activității caselor de avocatură din punct de vedere al managementului
organizațional ne va aduce soluții de implementare pentru îmbunătățirea activității astfel ca
casele de avocatură să se mențină mai mult pe piață, să își extindă piața, să își mărească
portofoliul de clienți, să mărească rata succesului, și să crească veniturile respectiv profitul.
Scopul. Cercetarea și evaluarea desfășurării activității caselor de avocatură din
perspectiva managementului organizațional. Formularea unor aprecieri și concluzii referitoare
la tema dată.
Obiectivele cercetării sunt:
 conceptul privind managementul organizaționa l;
 conceptul privind desfășurarea formele de desfășurare activității de avocat;
 analiza activității casei de avocatură;
 elaborarea concluziilor privind îmbunătățirea desfășurării activității de avocat.
Obiectul investigat. Obiectul investigat în această lu crare sunt casele de avocatură.
Metodologia cercetării. Din ansamblul metodelor și procedeelor cunoscute, au în
cadrul acestei cercetări au fost utilizate următoarele:
a) observarea directă și indirectă a relațiilor prin intermediul informației analizate cu
ajutorul abstracției științifice;
b) inducția și deducția, care constituie componentele de bază ale procesului de
cercetare;
c) metoda analizei, comparației, analogiei și sintezei care au permis cercetarea esenței
obiectului lucrării și formularea unor concluzii care să prezinte interes.
Baza informațională :
 literatura de specialitate;
 Legea 51/1995 din legislația română;
 rapoartele și clasificările publicate de Chambers & Partners ;
 siturile caselor de avocatură.
Structura disertației. Lucrarea a fost structurată în trei capitole, incluzând și alte
elemente structurale, cum ar fi introducerea, incheiere, bibliografia și o anexă.

4
Introducerea reflectă actualitatea temei, scopul cercetării, obiectul investigat,
metodologia cercetării, baza informațională și structura disertației.
Capitolul I „Managementul Organizațional” – este definit managementul,
managementul organizațional, principiile și funcțiile acestuia.
Capitolul II „Organizarea și funcționarea profesiei de avocat” – sunt prezentate
caracteristicile profesiei , formele de exercitare a profesiei de avocat, principiile de organizare
și funcționării formelor de exercitare a profesiei de avocat.
Capitolul III „Studiu comparativ privind aplicabilitatea managementului
organizațional în casele de avocatură. Pe exemplu l Republica Moldova și România” – este
făcut un studiu comparativ dintre casele de avocatură din România și Republica Moldova din
punct de vedere al funcțiilor managementului și sunt oferite propuneri de îmbunătățire
activității caselor de avocatură prin i ntermediu managementului organizațional.
Încheierea reflectă descrierea prescurtată a temei cercetate.
Bibliografia cuprinde lista surselor bibliografice, utilizate în elaborarea disertației.
Anexa conține un tabel.

5
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚION AL
1.1 Definirea managementului
„Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte”
[J. J. Serven Screiber].
Managementul îl putem c onsidera ca fiind una din cea mai veche artă deoarece reclamă
din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, de a organiza și a coordona eforturile
individuale în vederea realizării obiectivelor.
Managementul reprezintă un proces conștient de conducere și coordonare a
activităților și acțiunilor de grup și individuale , precum și de mobilizar e și alocare a
resurselor organizației î n vederea atingerii obiectivelor acestei a în conformitate cu misiunea,
finalitățile și responsabilitățile sale sociale și economice.
Caracteristicile principale ale managementului:
– este u n proces de conducere a unui ori a unor grupuri organizat(e) de persoane, dar
termenul “a conduce” trebuie de distins cu a avea în subordine persoane ;
– are drept țintă îndeplinir ea obiectivelor organizației , prin concentrarea eforturilor
întregului colectiv.
Rolul manag erilor:
– atingerea obiectivelor organizației lucrând cu ajutorul oamenilor precum și prin
utilizarea altor resurse ale organizației (materii prime, bani, utilaje și echipamente,
resurse informaționale ) care prin procesul de producție sunt transfo rmate în produse
finite (bunuri și servicii);
– managementul este un proces care se desfășoară în toate tipurile de organizații nu doar
în întreprinderi .
Prin management ca știință se înțelege:
„Studierea procesului de management în vederea sistem atizării și generalizării unor
concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să
contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor
obiective ”1.
„Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în
vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de

1 T. Zorțelan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

6
noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure
obținerea și creșterea competitivității ”2.
Princi palele caracteristici ale științei managementului :
– este faptul că se situează în centrul investigațiilor sale omul, în toată complexitatea sa,
ca obiect și subiect al managementului ;
– este o disciplina economica de sinte ză deoarece dintr -o parte menirea acestea este
creșterea eficienței economice și pe de alt ă parte știința aceasta preia o serie de
categorii economice și metode de la alte discipline din domeniul economic ;
– are un caracter mult idisciplinar, care este determinat de integrarea în cadrul a unor
concepte, categorii, m etode și tehnici aparținând altor discipline.
O altă noțiune des întâlnită în domeniu este aceea de management științific. În l egătură
cu aceasta trebuie să facem o distincție între știința managementului și managementul
științific.
Managementul ști ințific presupune3:
„aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de
știința managementului în practica socială".
Procesul respectiv de aplicare a elementelor teoretico -metodologice constă practic în
munca zilnică a manage rilor în cadrul organizațiilor. Evident că nu tot ceea ce fac managerii
reprezintă management științific, c i doar acea parte a muncii lor care se bazează pe elementele
științei managementului, cealaltă parte aparține conducerii empirice pe bază de experie nță,
fler etc.
Principal ele caracteristici al managementului științific sunt:
– caracterul aplicativ și concret (operaționalizarea în practica, de fapt, munca zilnică a
managerilor) ;
– caracterul creativ – adaptarea instrumentului științific de management la sit uațiil e
specifice cu care acesta se confrunt ă;
– diversitatea – managementul științific este deosebit de divers în sensul c ă el variază
de la o firm ă la alta precum și în cadrul acestora de la o subdiviziune organizatoric ă
la alta ca urmare a condițiil or tehnice, comerciale , economice, științifice , etc.;
– pronunțatul caracter “uma n” – se manifesta prin acțiunile și deciziile oamenilor ;

2 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizației , Editura Tribuna Economică,
București, 2002
3 I. Popa, Management General , disponibil pe: http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/bibliote ca/carte2.asp?id
=471& idb=7

7
– amprenta pe care o pot pune sau o pun cadrele de execuție asupra conținutului și
modului de realizare a managementului științific .
Factorii care amplifica raportul de interdependență dintre știința managementului și
managementul științific :
– faptul că știința a devenit un adevărat factor de producție;
– nivelul de pregătire a crescut al participanților la viața firmei .
Managementul Organizațional reprezintă ansamblul proceselor de prevedere,
decizie, coordonare, organizare, antrenare și contro -reglare, al măsurilor de modificare,
transformare, înlocuire, sau completare în formă și conținut a organiz ație, cu scopul de
îmbunătățire a performanței4.
Principalele funcții ale managementului organizațional :
 Planificare ;
 Organizare ;
 Conducere ;
 Coordonare
 Îndeplinirea performanta a obiectivelor ;
 Interim Management ;
 Evaluare a personal ă și Managementul performanței ;
 Optimizarea structurii organizaționale;
 Adaptarea, însoțită de o flexibilitate comportamentală a organizațiilor, la
dinamica mediului extern .
Rolul managementului organizațional într-o companie :
 Facilitează stabilirea viziunii organizației (planuri viitoare de acțiune, analize
previzionare) ;
 Facilitează lucrul în echipă ;
 Motivează angajații prin prezentarea unei direcții clare ;
 Furnizează o bază pentru luarea deciziei ;
 Ajută la stabilirea țintelor și criteriilor de măsurare a performanțelor ;
 Îmbunătățește comunicarea între nivelele ierarhice ale organizației .

4 http://convex -network.ro/services/management -organizational/

8
1.2. Funcțiile managementului
Managementul a fost descris ca un proces social care implică responsabilitatea pentru
planificarea și reglementarea economică și eficientă a funcționării unei întreprinderi în
îndeplinirea scopurilor date. Este un proces dina mic compus din diferite elemente și
activități. Aceste activități sunt diferite de funcțiile operative cum ar fi marketing, finanțe,
achiziții etc. Mai degrabă aceste activități sunt comune fiecărui manager, indiferent de nivelul
sau statutul acestuia.
Diferiți experți au clasificat funcțiile de conducere. Potrivit lui George & Jerry , "Există
patru funcții fundamentale ale managementului: planificarea, organizarea, acționarea și
controlul".
Potrivit lui Henry Fayol, "Să gestionăm este să prognozăm și să pla nificăm, să
organizăm, să comandăm și să controlăm". În timp ce Luther Gullick a dat un cuvânt cheie
"POSDCORB " în care P înseamnă Planificare, O pentru organizare, S pentru personal, D
pentru direcție, Co pentru coordonare, R pentru raportare și B pentru bugetare. Dar cele mai
acceptate sunt funcțiile de management date de KOONTZ și O'DONNEL, de
exemplu, Planificare , Organizare , Personal , Direcție și Control5.
În scopuri teoretice, poate fi convenabil să se separe funcția de conducere, dar practic
aceste fu ncții se suprapun în natură, adică sunt extrem de inseparabile. Fiecare funcție se
amestecă în cealaltă și fiecare afectează performanța celorlalți.
1.2.1. Planificare
Este funcția de bază a managementului. Ea se ocupă cu stabilirea unui viitor curs de
acțiune și stabilirea în avans a celui mai adecvat curs de acțiuni pentru realizarea obiectivelor
prestabilite. Potrivit KOONTZ, "Planificarea decide în prealabil – ce trebuie să facă, când s ă
faci și cum să faci. Ea acoperă decalajul de unde suntem și unde vrem să fim ". Un plan este
un viitor curs de acțiuni. Este un exercițiu în rezolvarea problemelor și luarea
deciziilor. Planificarea este determinarea cursurilor de acțiune pentru atingere a obiectivelor
dorite. Astfel, planificarea este o gândire sistematică despre modalitățile și mijloacele de
realizare a unor obiective prestabilite. Planificarea este necesară pentru a asigura utilizarea
adecvată a resurselor umane și non -umane. Este totul omniprezent, este o activitate
intelectuală și ajută la evitarea confuziei, incertitudinilor, riscurilor, pierderilor etc.

5 https:/ /www.managementstudyguide.com/management_functions.htm

9
1.2.2. Organizarea
Este procesul de reunire a resurselor fizic e, financiare și umane și dezvoltarea unei
relații productive între ele pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Potrivit lui Henry
Fayol, "A organiza o afacere este să -i oferiți totul util sau funcționarea acestuia, adică materii
prime, instrumente, capital și personal". Pentru a organiza o afacere implică determinarea și
furnizarea de resurse umane și non -umane structurii organizaționale. Organizarea ca proces
presupune:
 Identificarea activităților.
 Clasificarea grupării activităților.
 Alocarea taxe lor.
 Delegarea autorității și crearea responsabilității.
 Autoritatea de coordonare și relațiile de responsabilitate.
1.2.3. Personal
Este o funcție de a organiza structura organizației și de a o păstra cu echipaj. Personalul
a asumat o importanță mai mare în ultimii ani, datorită progresului tehnologic, creșterii
dimensiunii afacerii, complexității comportamentului uman etc. Scopul principal al
personalului este acela de a pune omul drept î n slujba potrivită, de exemplu, cuiburi pătrunde
în găuri pătrate și cuiburi rotunde în găuri rotunde. Potrivit Kootz & O'Donell, "Funcția
managerială a personalului implică organizarea structurii organizaționale printr -o selecție și o
evaluare eficientă ș i eficientă a personalului pentru a umple rolurile proiectate fără
structură". Personalul implică:
 Planificarea managerială (estimarea puterii omului în ceea ce privește căutarea,
alegerea persoanei și acordarea locului potrivit);
 Recrutare, selecție și plasare;
 Formare și dezvoltare ;
 Remunerație ;
 Evaluarea performanței ;
 Promoții și transfer.
1.2.4. Direcționarea
Este acea parte a f uncției de conducere care activează metodele organizaționale de a
lucra eficient pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Se consideră o scânteie a
întreprinderii care o pune în mișcare, deoarece planificarea, organizarea și personalul sunt

10
doar preg ătirile pentru realizarea lucrării. Direcția este aceea a aspectelor personale inerte ale
conducerii care se ocupă direct de influențarea, îndrumarea, supravegherea, motivarea
subordonării pentru realizarea obiectivelor organizaționale. Direcția are următo arele elemente:
 supraveghere ;
 motivație ;
 conducere ;
 comunicare .
Supravegherea – implică supravegherea muncii subordonaților de către superiorii
lor. Este actul de a privi și a regiza munca și lucrătorii.
Motivare – înseamnă a inspira, stimula sau încuraja subordonatele cu zel să
muncească. În acest scop pot fi utilizate stimulente pozitive, negative, monetare și
nemonetare.
Leadership – poate fi definit ca un proces prin care managerul ghidează și influențează
munca subordonaților în direcția dorită.
Comunicații – este procesu l de transmitere a informațiilor, experienței, opiniei etc. de la
o persoană la alta. Este o punte de înțelegere.
1.2.5. Controlul
Aceasta implică măsurarea realizării în raport cu stan dardele și corectarea abaterii, dacă
este cazul, pentru a asigura atingerea obiectivelor organizaționale. Scopul controlului este de a
se asigura că totul are loc în conformitate cu standardele. Un sistem eficient de control ajută la
prezicerea abaterilor înainte ca acestea să apară. Potrivit lui Theo Haimann , "Controlul este
procesul de verificare a faptului dacă se realizează sau nu progrese adecvate în ceea ce
privește obiectivele și obiectivele și dacă este necesar, să se corecteze orice abatere". Potri vit
lui Koontz & O'Donell, "controlul este măsurarea și corectarea activităților de performanță ale
subordonaților pentru a se asigura că obiectivele și planurile întreprinderii au dorit să le obțină
ca fiind realizate". Prin urmare, controlul are următori i pași:
 stabilirea performanțelor standard;
 măsurarea performanței reale;
 compararea performanței actuale cu standardele și co nstatarea abaterii, dacă există;
 acțiune corectivă;

11
1.3. Managementul organizațional
Potrivit autorului manualului „Fundamentele managementului modern” , "managementul
organizațional gestionează procesele de creare a unei organizații, dezvoltarea structurii și a
sistemului de management al unei organizații, mecanismul de management; sisteme de
implementare a funcțiilor de management, elaborarea de norme, reglementări, reguli,
standarde , reglementări, instrucțiuni etc. Ca rezultat, funcționarea normală a organizației
este asigurată și realizarea cu succes a obiectivelor organizației"6.
Potrivit lui E. A. Utkin , "managementul organizaț ional este un sistem de acțiuni, tehnici
și proceduri de management care vizează implementarea funcției organizației, precum și
teoria și practica managementului, bazate pe prioritatea principiilor corporatiste și
rezolvarea problemelor organizaționale. Acesta include: proiectarea, crearea și
îmbunătățirea structurilor organizatorice, o distincție clară între funcțiile, distribuția
organizatorică a sarcinilor, îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile departamentelor și
interpreților individuali, pent ru a stabili relațiile dintre ele, respectarea strictă a regulilor
stabilite de comportament organizațional, managementul deciziilor de luare a " 7.
O importanță deosebită aici este caracterizarea câtorva dintre cei mai importanți
parametri ai sistemului d e management, în primul rând problemele de formare a structurilor
organizaționale.
Structura organizatorică a managementului poate fi definită ca un set de organisme de
conducere, printre care există un sistem de interconexiuni care asigură performanța fun cțiilor
de management necesare atingerii obiectivelor întreprinderii (organizație).
Datele și premisele inițiale pentru formarea structurii organizatorice a
managementului sunt:
1. obiectivele și obiectivele organizației;
2. funcțiile de producție și management ale organizației;
3. factorii mediului intern (variabile interne);
4. factorii de mediu.
Elementele principale ale structurii organizatorice a unei întreprinderi sunt diviziile
(departamentele), nivelurile de conducere și relațiile dintre ele. Toate elementele sunt
interconectate. În același timp, se disting conexiunile orizontale și verticale. Considerând că
diviziunile sau departamentele reprezintă zone funcționale (zone funcționale), structura unei

6 Damitov S.K. Fundamentele managementului modern: manual. – Almaty: Polygraphkombinat LLP al
Repu blicii Kazahstan, 2012. – p.65.
7 Utkin E.A. Curs de management: manual . – M .: Zertsalo, 1998. – p.39

12
organizații poate fi definită ca un set de zone funcționale ș i niveluri de management, precum
și conexiuni între ele8.
Structura organizatorică include concepte precum divizarea muncii (funcție de
caracteristicile funcționale și nivelurile de management), raportul de responsabilitate și
autoritate, delegarea autorit ății, centralizarea și descentralizarea managementului,
responsabilitatea și controlul, standardele de manevrabilitate și alte concepte care definesc
conținutul său. În general, conținutul structurii organizaționale este determinat de obiectivele
pe care l e servește și de procesele de gestionare pe care intenționează să le ofere într -o
anumită organizație.
Toate tipurile de structuri organizaționale au caracteristici comune care determină scopul
lor și proprietățile (atributele) distinctive în raport cu alt e elemente (categorii, concepte)
asociate cu organizarea unui management eficient al întreprinderii.
Caracteristicile generale ale structurii organizaționale pot fi formulate după cum
urmează9:
 Structura organizației asigură coordonarea tuturor funcțiilor de conducere în
implementarea oricărei activități economice a întreprinderii în legătură cu atingerea
scopurilor sale.
 Structura organizației definește drepturile și obligațiile la toate nivelurile
manageriale prin definirea (delegarea) autorității și stab ilirea responsabilității
managerilor de toate gradele.
 Structura adoptată într -o anumită organizație determină comportamentul
angajaților săi (stilul de conducere, cultura organizațională și performanța angajaților).
 Structura organizatorică determină efic acitatea întreprinderii, supraviețuirea și
prosperitatea acesteia, definită drept succesul acesteia.
Aceste caracteristici reflectă scopul și capacitatea structurilor organizaționale de a
influența realizarea rezultatelor așteptate ale întreprinderii, dete rminate de obiectivele sale.

1.4. Managementul clasificării organizaționale
Structurile organizaționale au o mare varietate de tipuri și forme. Cercetătorii consideră
că cele două abordări cele mai comune ale clasificării structurilor organizaționale10.

8 Goncharov V.I. Management: manual. alocația. – Minsk: Misanta, 2003. – p.122
9 Goncharov V.I. Management: manual. alocația. – Minsk: Misanta, 2003. – p.123.
10 Goncharov V.I. Management: manual. alocația. – Minsk: Misanta, 2003. – p.123 -124.

13
Prima abordare implică divizarea structurilor organizaționale în formale și informale.
O structură formală este o structură aleasă și stabilită de către manageri de nivel
superior prin măsuri organizatorice adecvate, ordine, distribuirea puterilor, norme ju ridice
etc. Ea este determinată (proiectată) în procesul de organizare a activității economice a
întreprinderii, ținând seama de organizarea și coordonarea activităților specifice de rezolvare a
sarcinilor de producție și sociale care vizează atingerea sco purilor sale.
Structura informală apare pe baza relației dintre membrii echipei, unitatea sau
contradicția opiniilor, intereselor, obiectivelor personale și obiectivelor unei întreprinderi,
diviziunii etc. Structura informală reflectă relațiile interperso nale într -o structură formală.
A doua abordare este legată de separarea structurilor organizaționale de cele mecanice și
organice. Baza acestei diviziuni este raportul dintre componentele interne ale structurii
organizaționale, care determină esența constr ucției sale. Principalele componente interne
(proprietăți) ale structurilor organizaționale sunt: complexitatea, formalizarea și gradul de
centralizare (descentralizare) a conducerii unei întreprinderi, o corporație.
Complexitatea structurii înseamnă gra dul de diferențiere (adică diviziunea) activităților
de gestionare, inclusiv funcțiile de gestionare (separarea orizontală și verticală). Cu cât este
mai mare gradul de diferențiere, cu atât structura este mai complexă.
Formalizarea structurii este determi nată de gradul de unificare (uniformitate) al regulilor
și procedurilor de gestionare. Cu cât sunt mai bine stabilite regulile și procedurile, cu atât este
mai complexă structura.
Gradul de centralizare (descentralizare) a managementului întreprinderii dep inde de ce
niveluri ale deciziilor de gestionare sunt luate. Deciziile mai responsabile se iau la nivelurile
subordonate ale ierarhiei manageriale, cu cât este mai descentralizată structura de
management și, dimpotrivă, cu cât sunt luate mai puține decizii la nivelul inferior al
conducerii, cu atât structura este mai centralizată.
În funcție de gradul de exprimare al componentelor de mai sus (complexitate, formalizare
și centralizare), structurile de management sunt împărțite în două grupe: structuri mecani ce și
organice (adaptive)11.
Structura mecanicistă este o ierarhie rigidă (piramida) a managementului. În schimb,
structura organică este o formă flexibilă, adaptivă de management. Se caracterizează printr -un
număr mic de niveluri de conducere, reguli și in strucțiuni, o mai mare autonomie în luarea
deciziilor la nivelurile inferioare.

11 Gonchar ov V.I. Management: manual. alocația. – Minsk: Misanta, 2003. – p.124-125.

14

15
CAPITOLUL II. ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA PROFESIEI DE AVOCAT
2.1. Caracterizarea profesiei.
În art. 1 alin.1 din Legea 51/1995 pentru organizarea și exercitarea profesiei de avocat,
republicata, se indicat precum că „profesia de avocat este libera și independenta, cu
organizare și funcționare autonome , în condițiile prezentei legi și ale statutului profesiei” .
Practicarea profesiei de avocat se face în condițiile și limitele impuse de Constituție , de
Legea 51/1995 pentru organizarea și exercitarea profesiei de avocat, de statutul profesiei,
astfel cum a fost acesta adoptat de Uniunea Național ă a Barourilor din Romania și publicat în
monitorul oficial .
În conformitate cu art. 1 alin. 2 din Legea 51/1995, actualizată „profesia de avocat este
exercitată numai de avocații înscriși în tabloul baroului din care fac parte, barou component al
Uniunii Naționale a Barourilor din Romania (U.N.B.R.) ”, iar ”constituirea și funcționarea de
barouri în afara U.N.B.R. fiind interzise, iar actele de constituire și de înregistrare ale acestora
fiind nule de drept ”12.
Principiile fundamentale ale e xercitării profesiei de avocat sunt:
 principiul independen ței;
 principiul legalității ;
 principiul păst rării secretului profesional.
 principiul libert ății;
 principiul autonomiei și descentralizării ;
Art. 2 alin. 1 din Legea 51/1995 pentru organizarea și exercitarea profesiei de avocat ,
actualizată, se stipulează că „î n exercitarea profesiei avocatul este in dependent și se supune
numai legii, statutului profesiei și codului deontologic ”.
Exercitarea profesiei de avocat are ca scop constituirea, promovarea și apărarea
drepturilor, libert ăților și intereselor legitime ale persoanelor juridice și ale persoanelor fizice,
de drept privat și de drept public . În exercitarea dreptului la apărare , care este recunoscut și
garantat de Constituție , de lege, de pactele și de tratatele la care Rom ânia face parte, avocatul
are dreptul și obligația totodată , de a depune efort , prin toate mijloacele legale, pentru
realizarea accesului liber la justiție , pentru un proces echitabil și soluționat într-un termen
rezonabil, indiferent de calitatea părților sau de natura cauzei .
Pentru a putea asigura îndeplinirea condițiilor necesar e realizării efective a activităților
permise de lege, principiile de drept ce caracterizează profesia de avocat, drepturile avocatului

12 Art. 1 alin. 3 din Legea 51/1995 pentru organizarea și exercitarea profesiei de avocat, actualizată.

16
în exercitarea profesiei creează obligații corelative pentru autoritățile și instituțiile publice,
persoanele juridice sau fizice , în fața cărora avocatul reprezintă sau asistă persoanele juridice
sau persoanele fizice . Acestea au obligația să asigure și să permită avocatului desfășurarea
nestingherit ă a activității sale, în condițiile legii. ”În exercitarea profesiei și în legătura cu
aceasta avocatul este protejat de lege ”13.
2.2. Formele de exercitare a profesiei de avocat
Art. 5 alin. 1 din Legea 51/1995, actualizată, precizează c ă avocatul îș i poate exercita
activitatea prin una dintre formele de exercitare a profesiei: cabinete individu ale, cabinete
asociate, societăț i civile profesionale sau socie tăți civile profesionale cu răspundere limitata.
2.2.1 . Cabinetul individual.
Legea spune că se permite exercitarea profesiei de avocat prin cabinetul individual doar
de cătr e un avocat definitiv, singur sau împreună cu alți avocați colaboratori.
Cabinetul individual se înființ ează în baza actului de înființare a cabinetului individual
de avocat, acesta înregistrându -se la barou.
În cadrul unui cabinet individual, își pot exer cita profesia nu doar avocații titulari, dar și
avocați colaboratori ai acestuia , relațiile dintre ei fiind stabili te prin contractul de colaborare,
încheiat în form ă scrisă.
Cabinetul individual trebuie să poarte denumirea compusă din numele avocatului ti tular,
urmat de sintagma „cabinet de avocat ”.
2.2.2. Cabinete asociate
Art. 5 alin. 3 din aceiași lege precizează că se pot asocia c abinetele individuale cu
scopul exercitării în comun a profesiei, drepturile și obligațiile avocați lor titulari ai cabinetel or
asociate își păstrează caracterul personal și acestea neputând fi cedate. În mod corespunzător ,
cabinetele individuale se pot asocia și cu societățile civile profesionale.
Drepturile avocați lor asociați nu pot fi restrânse din motivul asocierii cabinete lor
individuale și nici nu poate aduce atingere a drepturilor și obligațiilor aferente patrimoniului
de afectațiune profesională a fiecărui cabinet intrat în asociere.
Individualizarea cabinetelor asociate se face prin denumire a cu numele tuturor
titularilo r, urmate de sintagma „cabinete de avocat asociate ”.
Avocații din cabinetele asociate intră în relații cu clienții în numele asocierii din care fac
parte.
De menționat că nu se pot atrage clienții cu interese contrare de către cabinetele asociate

13 Art. 4 din Legea 51/1995 pentru organizarea și exercitarea profesiei de avo cat, actualizată.

17
Un cabin et asociat nu poate accepta o cauza sau un client, daca se opune în mod
justificativ unul dintre cabinetele asociate .
Convențiile de asociere sunt încheiate doar în formă scrisă și cuprind, în mod
obligatoriu, mențiunile prevăzute în anexa aferentă din sta tutul acestora .
2.2.3. Cabinete grupate
O altă formă de exercitare a profesiei de avocat sunt cabinetele grupate care presupune
gruparea cabinetelor individuale în vederea creării de facilită ți tehnico -economice în vederea
exercitării profesiei, însă, spre deosebire de cabinetele asociate, în acest caz se păstrează
individualitatea în relațiile cu clienții . În acest caz nu se creează o form ă de exercitare a
profesiei deoarece cabinetele grupate nu desfășoară activitate avocați ala în comun, fiind în
prezenț a unei reuniri pe criterii exclusiv economice.
În cazul cabinetelor grupate, acestea se vor putea individualiza doar prin numele
fiecărui titular de cabinet, urmat de sintagma „cabinete de avocat grupate ”.
2.2.4. Societatea civila profesionala
Art.5 alin.5 din legea spune că s ocietatea civila profesionala se poate constituie din cel
puțin doi avocați definitivi, și în societatea civila profesionala își pot exercita profesia și
avocați i colaboratori sau avocați i salarizați .
Ca și în cazul cabinetelor asociate , societatea civilă profesională și avocați i care
profesează în cadrul acesteia nu pot acorda asistenta juridica persoanelor cu interese contrare.
Între client și societatea civila profesionala se creează un rapor civil unde serviciile
profesionale urmând să fie îndeplinite de oricare dintre avocați i desemnați de avo catul
coordonator fă ră a se cere opțiunea clientului.
Denumirea acesteia trebuie să fie compusă din numele a cel puțin unuia dintre asociați ,
fiind urmat de sintagma „societate civila de avocați ”.
Contractul de societate civila profesionala și statutul acesteia sunt încheiate în formă
scrisă î ntre avocați i asociați , fiind respectate în mod obligatoriu dispozițiile legii civile ce
reglementează contractul de societate civila, precum și dispozițiil e speciale prevăzute în
statut ul acestuia .
Societatea civila profesionala de avocați poate fi reorganiza tă prin fuziune, absorbție,
divizare totala sau divizare parțială (desprindere).
Divizarea se realizează prin împărțirea patrimoniului de afectațiune profesionala î ntre
una sau mai multe forme de exercitare a profesiei de avocat, care există sau care în acest mod
iau, ființa .

18
În situația divizării parțiale (desprindere) , societatea civila profesionala nu încetează
activitatea în cazul în care o parte din patrimoniul sau de afectațiune profesionala se desprinde
și se transmite către o alta forma de exercitare a profesiei de avocat, care exista sau care ia, în
acest mod , ființa .
2.2.5. Societatea civila profesionala cu răspundere limitata
Modificările aduse legii nr. 51/1995 care reglementează organizare a și funcționare a
profesiei de avocat, spune că societatea civila profesionala cu răspundere limitata se poate
constitui prin asocierea a cel puțin 2 avocați definitivi și aflați în exercițiul profesiei, care are
personalitate juridica și patrimoniu propriu.
Activitatea profesională al acesteia se realizează de c ătre avocații asociați , avocați
colaboratori și avocați salarizați în interiorul profesiei.
Înființarea , organizarea și funcționarea acestei forme de o rganizare a profesiei, se
conformează regulilor generale stipulate în legea nr. 31/1990, privind societățile cu
răspundere limitata, făcând derogare de la aceste prevederi în condițiile legii speciale 51/1995
și fiind adaptate la specificul profesiei de av ocat.
Aporturile asociați lor la capitalul social pot fi în industrie, în bani sau în natura,
reprezentat de activitatea profesional ă, inclusiv aportul de clientel ă. Capitalul social al
societății este reprezentat de p ărți sociale negociabile și transmisibi le și este de cel puțin de
10.000 EURO sumă echivalentă în lei .
Ca obiect unic de activitate societatea civila profesională cu răspundere limitată este
exercitarea profesiei de avocat în condițiile art. 3 din Legea nr. 51/1995.
Transmiterea părților social e se poate face numai către avocați aflați în exercițiul
profesiei. Activitatea profesionala se realizează de către avocații asociați , avocați salarizați și
avocați colaboratori. Avocații care își exercita profesia în cadrul societ ății civile profesionale
cu răspundere limitata își angajează răspunderea profesională doar în limitele capitalului
social subscris și vărsat .
Dobândirea personalității juridice a societății c ivile profesionale cu răspundere limitată
se poate face doar la data înregistrării la bar ou a deciziei emise de către consiliul baroului în a
cărei rază teritorial ă se afl ă sediul principal.
Avocații asociați care își exercita profesia în cadrul societății c ivile profesionale cu
răspundere limitata își angajează răspunderea profesionala numai în limitele capitalului social
subscris și vărsat .

19
Societățile civile profesionale cu răspundere limitata se supun regimului de impozitare
pe profit.
Indivi dualizarea presupune că denumirea acesteia trebuie să conțină numele a cel puțin
unuia dintre asocia ți, urmat de sintagma „societate civila de avocați cu răspundere limitata ”.
Actul constitutiv și statutul societății c ivile profesionale cu răspundere limitata sunt
încheiate în forma scrisa, cu respectarea anexelor din statut ul acesteia .
Dacă printre bunu rile subscrise ca a port la capitalul social se află un bun imobil atunci
pentru actul constitutiv va fi necesară o formă autentică al acestuia .
Pot avea calitatea de asociați cel puțin doi avocați definitivi și care se află în exercițiul
profesiei, înscriș i în același barou sau în barouri diferite. În acest caz societatea își va stabili
sediul principal în circumscripția unuia dintre barourile din care aparține unul dintre asociați i
fondatori.
Actul constitutiv al unei asemenea societ ăți se depune în mod ob ligatoriu spre verificare
la consiliul baroului de la sediul principal al societății . Actul constitutiv va fi transmis , în scop
de informare și către toate barourile unde sunt înscriși asociați ai societății c ivile profesionale
cu răspundere limitata.
În cazul transmiterii parților sociale, retragerii sau decesului unui asociat al unei
societ ăți profesionale cu răspundere limitat ă, toate bunurile împreuna cu orice alte drepturi,
inclusiv clientela, aduse ca aport la capitalul societății de către respectivul asociat ră mân în
proprietatea și gestiunea societății , dacă prin lege, actul constitutiv sau în statutul societății nu
este prevăzut altceva .
Activitatea societății c ivile profesionale cu răspundere limitata este condusă de adunarea
generală a asociați lor. Din punct de vedere e xecutiv, societatea este condusă de un avocat
coordonator ales de majoritatea avocaților asociați .
Adunarea generala se convoacă de către oricare dintre asocia ți prin orice mijloace care
să poată purta probă realizarea convocării .
Hotărârile adunării generale se iau prin votul asociați lor reprezentând majoritatea
părților sociale, iar pentru hotărârile care au ca obiect modificarea actelor de constituire este
necesar acordul unanim al asociați lor.
Avocat ul coordonator are competenț ele stabilite prin actul constitutiv și statutul
societății .
Avocatul coordonator al societății c ivile profesionale cu răspundere limitată trebuie s ă
dețină calitatea de avocat definitiv și să se afle în exercițiul profesiei și va fi ales dintre
asociați i societății, pentru un mandat de 2 ani.

20
Puterile avocatului coordonator sunt stabilite din timp prin actul constitutiv al societ ății.
De asemenea, asociați i societății c ivile profesionale cu răspundere limitata pot hotărî
numirea unor cenzori sau a unui audito r.
Daca un asociat intenționează să transmită părțile sociale pe care le deține într-o
societate civila profesională cu răspundere limitată, acesta este obligat să își notifice intenți a
cu minim 30 de zile anterior transmiterii, către toți ceilalți asociaț i indicând persoana sau
persoanele către care se dorește să se transmită respectivele părți sociale și prețul .
Transmiterea către terți nu poate fi efectuat ă fără acordul unanim, exprimat în scris, al
celorlalți asociați , sau dacă în termenul menționat , nici un asociat nu ș i-a exercitat dreptul de
preemțiune .
Asociații rămași în societate au un drept de preemțiune la dobândirea parților sociale ale
societă ții cu privire la care există intenția de înstrăinare . Acest drept de preemțiune urmează
să fie exercit at proporțional cu cota de capital deținuta de fiecare dintre asociați i rămași și care
intenționează sa dobândească respectivele părți sociale.
Societatea poate intra în lichidare și pentru situația în care, din orice motive, rămâne un
singur asociat pentr u o perioada mai mare de 3 luni de zile. Asociatul are dreptul de a alege
opțiunea de a continua activitatea sub forma cabinetului individual.
2.3. Principiile organizării și funcționarii formelor de exercitare a profesiei de avocat
Principiile care stau l a baza organizării și formării ale formelor de exercitare a profesiei
de avocat sunt:
 cabinetele individuale, cabinetele asociate, cabinetele grupate, societățile civile
profesionale ș i societățile civile profesionale cu răspundere limitata pot avea și
proprietate comuna.
 avocatul are posibilitatea de a schimba oricând forma d e exercitare a profesiei, cu
înștiințarea baroului din raza căreia face parte.
 avocatul nu -și poate ex ercita profesia, î n același timp, în mai multe forme de
exercitare a acesteia.
 formele de exercitare a profesiei de avocat pot fi înstrăinate prin acte î ntre vii numai
între avocați i definitivi și aflați în exercițiul profesiei sau pot fi lichidate la încetarea
calitativi , cu respectarea regimului investițiilor reglementat prin lege.
Pentru fiecare formă de exercitare a profesiei de avocat, barourile țin separat evidența
acestor și urmăresc ca acestea să se conformeze legii. Barourile pot urmări să fie respectate
următoarele momente de exemplu:

21
 patrimoniul comun să fie afectat exclusiv activității profesio nale și să aibă regimul
juridic al patrimoniului de afectațiune profesionala;
 titularul cabinetului individual și avocatul asociat să nu poată presta activit ăți
profesionale în afara formei de exercitare a profesiei pentru care au optat;
 avocatul titular al cabinetului individual să nu poată avea calitatea de avocat
colaborator sau de avocat salarizat în cadrul profesiei;
 avocatul asociat să nu aibă calitatea de avocat colaborator sau de avocat salarizat în
cadrul profesiei;
 avocatul sala rizat în interiorul profesiei și avocatul colaborator să nu activeze , în
aceeași calitate, în mai multe forme de exercitare a profesiei , întrucât este interzis ;
 avocatul colaborator și avocatul salarizat în interiorul profesiei nu au drept ul la
propria cli entelă ;
 respectarea obligați ei de a comunica imediat către barou , în scris, modificările
privind asocierea, colaborarea sau angajarea care revine atât avocatului câ t și
titularului cabinetului individual sau coordonatorului cabinetelor asociate,
societ ăților civile profesionale sau al societ ăților civile profesionale cu răspundere
limitata;
 formele de exercitare a profesiei trebuie să se individualizeze prin denumire,
conform prevederilor Legii și ale prezentului statut. în cazul tuturor formelor de
exerc itare a profesiei de către avocații străini se pot utiliza, la alegere, denumirea și
numele formei de exercitare a profesiei din țară sau din străinătate .

22
CAPITOLUL III. STUDIU COMPARATIV PRIVIND
APLICABILITATEA MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN
CASELE DE AVOCATURĂ. PE EXEMPLUL REPUBLICA MOLDOVA
ȘI ROMÂNIA.
3.1. Diferențe și asemănări
Scopul de baza a fiecărei întreprinderi este de a obține profit, de a -și face un portofoliu
de clienți (pe care ulterior să îi fidelizeze), de a ocupa teren pe o anumita piață . Pentru a putea
îndeplini aceste scopuri e necesar să insufli încredere, să dai dovadă de responsabilitate,
interes și nu în ultimul rând de profesionalizam.
Casele de avocatura este unul dintre exemplele care îndeplinește toate acele puncte
menționate an terior. Această formă de exercitare a profesiei de avocat oferă posibilitatea de a
obține într -un timp scurt o experiență enorma pe care ai fi obținut -o în câțiva ani dacă activai
în cadrul unui cabinet individual de avocat. Acest lucru se datorează faptu lui că casele de
avocatură colaborează și recrutează persoane care doresc sa muncească mult și fac acest lucru
cu plăcere și dăruință, și pentru ca avocații și studenții/tinerii avocați începători să obțină
cunoștințe mai multe, experiență mai mare pentru a deveni și a menține statutul de
profesionist în domeniu casele de avocatură alocă timp și resurse pentru formare, training -uri,
lucrul în echipă la proiecte complexe și cu grad de dificultate ridicat la fel te învață și îți
mărește experiența.
Într-un in terviu, doi avocați de business au explicat de ce ar alege un tânăr stagiar să
lucreze într -o casă mare de avocatură, și nu în cadrul unui cabinet individual sau al unei
societăți profesionale mai mici. Aceștia confirmă că în alegerea de a lucra într -o cas ă mare de
avocatură „formarea profesională reprezintă principalul argument. Într -o casă de avocatură,
cum este și a noastră, ce are o dimensiune internațională, pe lângă training -urile interne pe
care le organizează și pe care un cabinet individual nu are efectiv cum să le ofere, sunt și
seminariile internaționale la care participi. Altfel spus, proiectele numeroase și mari la care
ai ocazia să participi, colegii care sunt niște profesioniști ai domeniului de la care ai putea să
înveți, reprezintă cu totul altceva ca formare profesională față de un cabinet individual” care
„poate are avantajul lui – uneori un program mai lejer, un contact direct cu clientul și nu o
ierarhizare cum este la noi -, dar efectiv nu cred că maestrul, oricât de dedicat ar fi, are
posibilitatea obiectivă să te învețe la fel de multe și să -ți transmită la fel de multe ca într -o
casă de avocatură, ce are un întreg proces dedicat acestui lucru.”. Acești susțin și faptul că o
casă de avocatură cum e cea în care ei activează „ e ca o școal ă: nu doar primii doi ani, cât
durează stagiatura, ci chiar mai mult, cred că spre patru ani, înveți. De fapt, jumătate din

23
timp înveți.” Unul dintre ei confirmă că „ deși lucrez de 4 – 5 luni aici, deja mă apropii de 20
de training -uri prin care am trecut în interiorul firmei și de alte 6 – 7 prin care am trecut în
afară”14.
Efectul pozitiv al unui management sănătos se reflectă prin rezultatele și
performanțele obținute de personalul societății. Exemplul prezentat mai sus ne arată cum
managementul casei de avocatura investește în formarea profesioniștilor. Casele de avocatură
ca și marele firme din lume cum ar fi și cele din Japonia, prefera să recruteze sau să
colaboreze cu persoane responsabile, pasionate de domeniul în care activează, muncitoare și
pentru ca aceștia să devina cei mai buni dintre cei mai buni și pentru a ridica prestigiul
societății în care activează ei sunt susținuți, îndrumați, ajutați, pregătiți prin intermediul
politici de management implementat.
O altă modalitate de obținere a performa nței este lucrul în echipă. Într -un mediu degajat
și într -o echipă plină de profesionaliști în domeniul său, cu diverse experiențe, un tânăr
absolvent se poate cu ușurință integra și sa învețe multe lucruri noi pe care le va aplica, de
asemenea și membrii echipei pot învăța multe lucruri de la colegii să -i care sunt în cunoștință
de cauza, acest fapt face ca șansele și rata câștigurilor să crească. De exemplu o casă de
avocatură din Republica Moldova susțin că „La casa de avocatură Popa și Asociații la baza
succesului stă cel mai valoros capital – echipa.”, aceasta „combină cele mai bune aspecte ale
activității: accesibilitate, diversitate, colegialitate sinceră, lucrul în echipă și relații de
prietenie. Mulți dintre avocații și juriștii noștri și -au început cariera aici, imediat după
facultate și cu toții am fost complici la o creștere spectaculoasă.”15.
De succesul lucrului în echipă se bucură practic toate casele de avocatură din lume,
deoarece aceasta acordă câteva avantaje esențiale și anevoioase pentru c asele de avocatură în
vederea obținerii unui rezultat pozitiv pentru client.
Avantajele de bază al colaborării cu o casă de avocatură sunt16:
a) Redactarea și adunarea mai rapidă a dovezilor și a documentelor specifice
procesului.
O cas ă de avocatură poate să implice la un dosar mai mulți avocați atunci când timpul
restrâns până la primul termen de judecată îl cere. Redactarea documente lor trebuie făcută
rapid și trebuie adunate cât mai multe probe. Această soluție este luată în calcul de o casă de

14 https://www.avocatura.com/stire/14749/casa -de-avocatura -vs-cabinet -individual -doi-avocati -de-business-ne-
arata -cine-es.html
15 http://www.popa.md/ro/careers/
16 http://www.avocatmurar.ro/avantajele -colaborarii -cu-o-casa-de-avocatura/

24
avocatură în deosebi în situațiile în care cazul înaintat este unul destul de complex, fiind
necesar implicarea mai multor persoane având un volum de muncă destul de mare, un de un
singur avocat fiind nu ar face față .
Drept exemplu putem lua un proces pe conflicte de muncă unde zeci de oameni se pot
participa într-un proces civil de recuperare a drepturilor bănești de la același angajator. În
cazul în care este necesar de gestionat un dosar în care sunt implicate multe persoane, atunci
și volumul de muncă va fi unul fo arte mare doar pentru un singur avocat.
b) Creșterea șanselor de câștig în cazul implicării mai multe ramuri de drept.
În situații le în care există un proces civil unde sunt implica te mai multe ramuri ale
dreptului : imobiliar, administrativ fiscal, recuperare de debite , etc. O casă de avocatură dacă
are cel puțin câte un avocat specializat din fiecare ramură de drept în parte, atunci acest fapt
va crește considerabil șansele de câștig în instanță. La dosar ul în care sunt antrenați mai mulți
specialiști sunt șanse reale și mari de succes . Desigur, sunt și avocați care sunt competenți pe
mai multe ramur i ale dreptului, în deosebi acei cu o experiență și vechime foarte mare, însă o
firmă de avocatură poate obține rezultate la fel de bune sau mai bune dacă deține
profesioniștii necesari cauzei respective .
c) Speța dosarului posibil să fie una deja cunoscută.
Pentru o reprezentare juridică avocatul în mod normal nu trebui e ales doar în funcție
de prestanță, vechime și experiență , contează foarte mult și rata de succes pe speța în cauză.
Acel avocat care are foarte multe procese câștigate pe o anumită speță este mult mai
recomandat și va avea succese mai mari în comparație cu un avocat de pre stigiu dar care este
într-o măsură oarecare nou în ramura respectiva de drept ne cesară dosarului.
Atunci când o casă de avocatură adună avocați speci alizați pe majoritatea domeniilor
de drept, crește foarte mult șansele ca speța în respectivă să fie una cunoscută deja, lucru ce va
face ca să crească automat șansele de câștig în fața i nstanței de judecată. Scopul persoanelor
care apelează la serviciile unui avocat este de a obține asistența juridică necesară de la un
avocat care s -a mai întâlnit cu un asemenea caz sau chiar este familiarizat cu spete cu
asemenea spețe și are o rată înal tă de câștig .
Succesul unei case de avocatură nu se datorează doar profesionalismului, efortului
depus și comunicării în cadrul unei echipe de avocați, ci și de coordonatorul acestei echipe
care pe lângă faptul că este un profesionist în domeniu acesta tre buie să fie și este un bun
manager. Un exemplu este avocatul Igor Popa, conducătorul casei de avocatură din Republica
Moldova, Popa și Asociații, care a fost nominalizat de diferite publicații juridice

25
internaționale și experții de la Legal 500 au concluzi onat că acesta este un manager de echipă
eficient în proiectele mari17.
În casele de avocatură ca și în alte societăți nu este suficient să ai o echipă bună de
profesioniști și un manager foarte bun. Este necesar să te orientezi spre o anumită piață și
clienți, oferindu -le acestora produsul sau serviciul necesar. În urma unei cercetări și analize
efectuate asupra clasamentului firmelor de avocatură din România realizat de Chambers &
Partners18 (Anexa 1), putem constata că aproape toate casele de avocatură, în special acele
care au o reputație bună și cu o rată de cazuri soluționate cu succes, sunt amplasate în
București. Amplasarea sediului în orașele mari, în deosebi în capitală, se datorează nivelului
înalt de dezvoltare a infrastructurii, nivelului de studi i ridicat și numărul mare de resurse
umane cu abilități și perspective. Pe lângă mediul de afacere favorabil în orașele mari sunt de
regulă foarte multe firme care de regulă sunt potențialii clienți mari și importanți, de
asemenea numărul mare al populație i concentrate în orașele mari și în vecinătate care la fel
sunt potențiali clienți. Orașele mari ( alt fel spuse și metropole) sunt piețele țintă de
desfășurare și dezvoltare a societății, în cazul nostru casele de avocatură. Evident că în orașele
mari, cu m ar fi în cazul nostru București în care sunt amplasate aproape toate casele de
avocatură din România face ca să fie o concurență foarte puternică, dar pe lângă concurența
care creează uneori impedimente, dificultăți și „fură clienții”, în orașele mari și dezvoltate
sunt o bună piață de desfaceri din perspectiva numărului mare de clienți și a numărului mare
de resurse monetare circulante în zonele respective.
Dacă să judecăm din punct de vedere matematic, economic, filozofic putem spune că
acolo unde sunt mulți bani, acolo se poate face mulți bani, acolo unde este o concentrație
mare de populație sunt și multe firme și este o infrastructură bine dezvoltată, de aici rezultă că
în acele zone sunt foarte mulți potențiali clienți și desigur aceștia au și bani , cărora dacă li se
oferă un serviciu/produs de care au nevoie atunci îl vor cumpăra, astfel firma ce a investit va
avea de câștigat. În concluzia acestei judecăți putem afirma că acolo unde sunt bani și
populație (clienți) se pot face bani (profit).
De men ționat că de exemplu în România necesitatea serviciilor unui avocat îl au nu
doar în orașele mari (metropole), ci și în cele mai mici, clienții fiind peste tot în țară doar cu o
concentrație diferită. Din acest motiv de regulă se întâlnesc casele de avocat ură în metropole,
în cazul nostru în București, iar în restul țării întâlnim cabinete individuale. Un motiv al

17 http://www.popa.md/ro/about -us/networks -and-membership/
18 Chambers & Partners cercetează toate firmele din lume și face un clasament al celor mai bune firme după
anum ite criterii, cum ar fi: viteza, receptivitatea, atenția riguroasă la detalii, personalul eficient, lucru în echipă,
conștientizarea importanței problemei pentru afacerea clientului.

26
concentrării caselor de avocatură în orașe mari și nu al cabinetelor individuale este numărul
mare de clienților care se adresează cu litigii din diferite ramuri ale dreptului, din acest motiv
casele de avocatură sunt nevoiți să se aprofundeze în mai multe ramuri ale dreptului pentru a
putea soluționa toate cazurile de complexități cu specificul său și pentru a oferi servicii de
calitate. Pe când c abinetele individuale nu au nevoie de aprofundare într -o ramură deoarece
frecvența clienților cu litigii într -un anumit domeniu este mic și nu se merită să fie la curent
cu toate nuanțele acesteia cu excepția cazului în care cabinetul individual este speci alizat într –
un anumit domeniu.
Dacă facem o comparație dintre casele de avocatură din Republica Moldova și
România putem afirma că în Republica Moldova la fel toate casele de avocatură sunt
concentrate în capitală (Chișinău), dar sunt într -un număr mult ma i mic în comparație cu cele
din București. Acest lucru se datorează numărului mic al populației și a infrastructurii mai
slab dezvoltate.
Din clasamentul realizat de Chambers & Partners observăm că firmele de avocatură
din România sunt clasificate 14 domen ii (Anexa 1) : bancar și finanțe , piețe de capital ,
concurenta/antitrust , corporate/m&a , soluționarea litigiilor , ocuparea forței de munca, e nergie
și resurse naturale , proprietate intelectuală, p roiecte , proprietate imobiliară , restructurare
/insolvenț ă, telecomunicații/media și tehnologie și i mpozit. Pe când firmele de avocatură din
Republica Moldova doar în doua domenii (Tabel 3.1.): soluționarea litigiilor și
corporative/comerciale.
Tabel 3.1.
Clasamentul firmelor de avocatură din Republica Moldova reali zat de Chambers &
Partners
Firme de avocatura Band 1 Band 2 Band 3 Practician
recunoscut
Gladei & Partners SL19/CC20
ACI Parteneri CC SL
Efrim Roșca & Asociații SL CC
Turcan Cazac CC SL
Schoenherr Moldova CC SL
Vernon | David CC
Sursa: elaborat de autor în baza clasamentului realizat de Chambers & Partners . Disponibil
pe https://chambers.com/guide/europe?publicationTypeId=7

19 Soluționarea litigiilor (SL)
20 Corporative/comerciale (CC)

27
Faptul ca Republica Moldova a fost clasată de către Chambers & Partners doar în două
domenii ale dreptului în comparație cu paisprezece în care este România se datorează faptului
că România face parte din Uniunea Europeană și că are un număr mult mai mare de populație
și de firme care sunt mai bine informați despre drepturile și obligațiunile acestor, despre
domeniul juridic și au încredere în justiție. Faptul că firmele de avocatură din Republica
Moldova în condițiile actuale de instabilitate, neîncredere în justiție și depopulare a țării
reușesc să fie apreciate și nominalizate de către companii, experți de talie mondială putem
ferm spune că este un succes al acestor firme de avocatură care prin multă muncă,
profesionalism și o organizare eficientă au reușit să fie apreciate.
Succesul caselor de avocatură sau al altor firme nu se datorează dor lucrurilor expuse
mai sus. Poți să ai o echipă bună, mare și profe sionista, poți să ai resurse materiale, financiare
și umane, poți să fii în centrul unei metropole cu foarte mulți potențiali clienți, dar dacă ei nu
vin la tine atunci investiția făcută este o pierdere enormă.
O întrebare bună este „Cum să găsim/să atrag em clienții?”. Soluția practicată în mare
parte de entități, în cazul nostru de casele de avocatură, sunt companiile de marketing și
clienții fericiți care fac recomandări. Casa de avocatură Popa și Asociații din Republica
Moldova vine și cu o altă metodă de atragere a clienților și de dezvoltare. Managementul
organizațional, politica internă și strategică al acesteia vine cu dezvoltarea mai multor
programe ce sunt destinate necesităților critice ale persoanelor fizice și ale organizațiilor
nonguvernamental e cu posibilități foarte mici sau deloc de a plăti se rviciile juridice. Serviciile
care le sunt oferite încep de la o consultanță și asistență juridică elementară până la servicii
complete de reprezentare juridică. Astfel, un avocat care activează în cadru l casei de
avocatură Popa & Asociații trebui să presteze cel puțin 50 de ore pe an de servicii juridice pro
bono .
Accesul liber la justiție este un drept și un principiu fundamental garantat la nivel
național de către Constituția Republicii Moldova ca și î n oricare stat de drept. În lipsa
accesului efectiv la justiție, oamenii nu -și vor putea face vocea auzită, să lupte împotriva
discriminării , să-și exercite drepturile și libertățile fundamentale sau să depună influență
asupra factorilor de decizie, inclus iv să îi determine să își asume responsabilitatea. Înfăptuirea
justiției trebuie să fie imparțială și nediscriminatorie. Unul dintre principalele obstacole în
realizarea dreptului de acces la justiție este costul consultanței și al reprezentării juridice.
Asemenea programe de asistență juridică sunt o componentă de bază a strategiilor de
îmbunătățire a accesului la justiție, dar și pentru realizarea altor drepturi garantate de
legislație.

28
Serviciile juridice pro bono reprezintă consiliere juridică gratuită pentru o cauză
nobilă și constă din consilierea și reprezentarea organizaț iilor non -profit, non guvernamentale,
a fondurilor fiduciare și a persoanelor social vulnerabile care urmăresc cauze legitime, dar
care nu beneficiază de sistemul legal de asistență j uridică garantată, precum și angajamentul
de a promova și de a răspândi principiile democratice, ale statului de drept și respectarea
drepturilor omului.
Consilierii juridice pro bono are ca scop de a face resursele și expertiza profesională a
unui birou de avocatură disponibile pentru o cauză bună, în majoritatea cazurilor – o cauză
caritabilă, și pentru a dezvolta, ast fel, angajamentul civic ca o parte componentă al
activităților sale profesionale. Serviciile respective sunt furnizate și îndeplinesc acel eași
standarde de calitate profesională ca și serviciile juridice care sunt contra cost . În principiu,
serviciile pro bono sunt, de asemenea, oferite în mare parte cazurilor în care nu există o
„piață” sau dacă există, aceasta este foarte limitată. Precum a fost notat anterior, subiecții care
solicită asemenea servicii de consultanță cel mai des nu sunt în măsură să suporte costurile
consilierii juridice din cauza situației economice sau a statutului lor, ori nu sunt dispuse să
facă acest lucru din cauza ut ilizării preferențiale a fondurilor lor în scopuri caritabile.
Protejarea și promovarea accesului la justiție este o temă relevantă pentru fiecare birou
respectabil de avocați. În absența accesului la justiție, oamenii nu își pot exercita pe deplin
dreptur ile lor. Prin urmare, accesul la ju stiție este o trăsătură care face parte integrantă al unei
societăți democratice. Iar în acest sens, biroul Popa & Asociații urmărește să susțină
persoanele fizice, în special cele cu nivel ul minim de venituri, cele defav orizate sau
marginalizate, prin a oferi acest mijloc esențial de apărare a drepturilor omului în fața statului
sau a altor puteri din societate.
Un avantaj de bază al acestor servicii pro bono oferite de avocații casei de avocatură
Popa & Asociații față de cele oferite de Consiliul Național pentru Asistența Juridică Garantată
de Stat al Republicii Moldova este faptul că acesta din urmă implementează o procedură
anevoioasă și birocratică în vederea acordării asistenței juridice calificate21.
Din păcate aproa pe toate firmele inclusiv casele de avocatură urmăresc să obțină un
profit cât mai mare. Și din păcate nu toate casele de avocatură își oferă serviciile printr -un
proiect caritabil cum ar fi pro bono care pe lângă avantajele menționate mai sus oferă
experi ență, reputație, încredere în fața clienților și al potențialilor clienți și o bună reclamă
pentru atragerea noilor clienți și de ai fideliza pe ei existenți. Această practică pe lângă toate

21 http://www.popa.md/ro/about -us/community -pro-bono/

29
aduce cu ea o stabilitate și o dezvoltare pe termen lung, lucru d e care ar fi bine să țină toate
companiile.

3.2. Propuneri
Organizarea și managementul organizațional al caselor de avocatură par să fie bine
puse la punct și produc un efect pozitiv în desfășurarea activității și atingerii scopurilor și
obiectivelor pu se. Cu toate acestea, dacă analizăm în profunzime și pe ansamblu toate casele
de avocatură putem constata că unele case au nevoie de ajustări în organizare din punct de
vedere al managementului.
O modalitate de îmbunătățire al activității este structurare a organizației în 3 -4 niveluri
ierarhice, astfel ca primul nivel să fie format din avocatul sau avocații desemnați de bază, al
doilea să fie format de către avocați asociați desemnați care sunt aleși ca fiind lideri ai unei
ramuri de drept și nivelul trei să fie format din restul asociaților, salariați, avocați, iar dacă
este necesar poate fi format și al patrulea nivel din colaboratori și tineri avocați (începători)
care să ajute cu adunarea și redactarea dovezilor, formarea dosarului sau să facă alte lucr uri
necesare pentru bunul parcurs al dosarului. Ierarhizarea și gruparea pe ramuri de drept al
activității ar duce la aprofundarea în domeniul respectiv, mărirea sferei de desfășurare a
activității, mărirea firmei, creșterea numărului de clienți și respect iv al veniturilor.
O altă propunere de îmbunătățire este desfășurarea activității de avocat pe toate
ramurile de drept și aprofundarea lor. Din tabelul 3.1. și din anexa 1 putem observa că
majoritatea firmelor de avocatură se axează pe o anumită ramură, l ucru care la un moment da t
poate duce la o criză sau faliment. Unul din principalele motive este dispariția necesităților de
soluționare al cazurilor în domeniul respectiv și una din soluții pozitive de ieșire din impas
fiind reprofilare și intrarea pe o a ltă piață. Un alt motiv la fel de important este concurența
care îți poate lua clienții din motiv că statistica poate să arate că rata de succes e mai mică față
de celelalte case de avocatură de pe piață.
O altă soluție de îmbunătățire este crearea și par ticiparea la mai multe proiecte de
binefacere, un exemplu ar fi serviciile pro bono care din câte am văzut mai sus este
implementat deja. Aceste proiecte presupune prestarea serviciilor gratis fapt care aduce sau
poate aduce cheltuieli de la mici la modera t, dar dacă se redirecționează o parte din impozitul
pe profit sau venit, care trebuie achitat către trezoreria statului, se poate face o economie sau
chiar să fii în plus, și tot odată se face și o reclamă gratis al firmei.

30
CONCLUZII
Managementul reprez intă un proces de conducere și coordonare a acțiunilor și
resurselor prin intermediul căruia se ating obiectivele și misiunea stabilită. O ramură largă a
managementului este managementul organizațional , care reprezintă un sistem de acțiuni,
tehnici și proc eduri de management care urmărește implementarea funcției managementului.
Principalele funcții ale managementului organizațional sunt: funcția de previziune care
cuprinde ansamblul de acțiuni prin care se stabilește obiectivele organizației pe termen scurt ,
mediu și lung; funcția de organizare este ansamblul de acțiuni prin care se constituie sistemul
organizatoric al organizației; funcția de coordonare cuprinde procesul de organizare și
comunicare prin care se transmite informația de la superior către subo rdonați și realizează
acestor ordinilor primite; funcția de antrenare este ansamblul acțiunilor prin care managerul
influențează activitatea subordonaților în vederea atingerii obiectivelor, aici putem vorbi
despre seminare, trening -uri la care colaborator ii sunt trimiși, proiecte la care aceștia sunt
antrenați; funcția de control -evaluare care presupune un ansamblu de acțiuni de evaluare al
activităților și rezultatelor obținute.
O formă de exercitare al profesiei de avocat sunt casele de avocatură. În ur ma
efectuă rii unui studiu de desfășurare al activității caselor de avocatură din punct de vedere al
managementului atât la nivel general cât și la nivel comparativ dintre casele de avocatură din
România și Republica Moldova. Făcând cercetarea am constatat că firmele de avocatură sau
casele de avocatură sunt cele mai eficiente forme de ex ercitare al profesiei de avocat și
acestea sunt localizate de regulă în orașele mari, capitală, acolo unde este o concentrație mare
al populației, al firmelor și este o infr astructură bine dezvoltată. De ce casele de avocatură
sunt mai eficiente și mai profitabilă decât o altă formă de exercitare al profesiei de avocat,
cum ar fi cabinetele individuale ? Răspunsul în mare parte se ascunde în managementul
organizațional și în p osibilitățile acestora. Casele de avocatură în comparație cu cabinetele
indiv iduale sunt localizate î n orașele aglomerate (metropole) unde sunt foarte mulți potențiali
clienți și unde este o cerere mare al serviciilor de avocat. Cererea mare al serviciilor de avocat
presupune implicarea în mai multe ramuri ale dreptului, cabinetele individuale din păcate nu
pot oferi o prestare de serviciu la u n nivel înalt în toate ramurile ale dreptului, în acest sens
vin casele de avocatură care au profesioniști în difer ite domenii. Formarea profesioniștilor în
domeniu la fel e un mare avantaj al caselor de avocatură. Acestea oferă tinerilor avocați
trening -uri, seminare atât în interiorul firmei cât și în ext erior, oferă posibilitatea de a lucra în
echipă lucru care aduc e multe beneficii cum ar fi: dezvoltarea personală și profesională,
implicarea avocaților din mai multe ramuri ale dreptului într -un proiect sau dosar mărește

31
șansa de a obține un rezultat pozitiv, implicare a echipei oferă posibilitatea ca într -un termen
foarte scurt de a redacta și aduna mai multe probe specifice procesului, de asemenea speța
dosarului poate fi d eja cunoscută ceea ce ușurează munca și asigură succesul.
Rezultatele efortului depus de către echipa unei case de avocatură și managerii
acestei a sunt reflectate prin aprecierile experților de talie mondială cum ar fi Chambers &
Partners , Legal 500. Aprecierea și clasificarea acestora fiind făcută pe baza unor criterii de
desfășurare a dosarului (cum ar fi durata și viteza de soluționare, receptiv itatea, atenția riguroasă la
detalii, personalul eficient, lucru în echipă, conștientizarea importanței problemei pentru afacerea
clientului) și a clientului fericit și satisfăcut.
În urma clasamentului elaborat de Chambers & Partners pentru România și Re publica
Moldova am constatat că firmele de avocatură din România sunt clasificate la mai multe
ramuri ale dreptului și de asemenea sunt mult mai multe case de avocatură apreciate de
performanțele sale decât cele din Republica Moldova. Motivul este piața de desfacere –
România are un număr mai mare de populații și firme deci un număr mult mai mare de clienți
cu litigii în diferite ramuri ale dreptului față de Republica Moldova. Un alt motiv este
legislația diferită și faptul că România face parte din Uniunea Europeană ceea ce face ca să
aibă avantaje mai multe. La fel din urma analizei am constata că unele case de avocatură sunt
specializate pe anumite ramuri ale dreptului și au su ccese în domeniul respectiv, dar firmele
de top, ele fiind și cele mai mari și cu venituri la fel mari, desfășoară activitatea de avocatură
în toate ramurile ale dreptului la un nivel înalt cum ar fi casa de avocatură Nestor Nestor
Diculescu, Kingston Petersen , care deține toate locurile de frunte din clasament. Profilarea
firmelor de avocatură se datorează unei analize detaliată al pieței și al posibilităților și al unui
management organizațional eficient pe termen scurt, mediu și lung.
Din punct de vedere strategic și al managementului organizațional, proiectul pro bono
care presupune oferirea a minim 50 de ore a serviciilor de avocatură și consultanță gratis de
către fiecare avocat pare a fi unul eficient din punct de vedere al experienței pe care se
dobândește prin soluționarea litigiilor și prin atragerea clienților utilizând această modalitate
de marketing. Acest proiect am văzut ca este implementat de casa de avocatură Popa și
Asociații din Republica M oldova și ar fi bine să fie implementată și de către alte firme de
avocatură nu doar din Republica Moldova, dar și din România și din alte țări.
Pentru îmbunătățirea activității caselor de avocatură din punct de vedere al
managementului organizațional astf el atingând obiectivele puse, obținerea de venituri și
respectiv profituri cât mai mari, ar fi bine ca acestea să fie formate din 3 -4 nivele ierarhice,
nivelele inferioare să fie grupate după ramura de drept, casele de avocatură să presteze servicii

32
în toa te ramurile dreptului și nu doar să se aprofundeze într -o ramură fiindcă în acest caz ea
este instabilă și nu este flexibilă la dinamica mediului extern. O altă soluție este participarea la
proiecte caritabile cum ar fi serviciile pro bono care pe lângă to ate beneficiile din punct de
vedere profesional face o bună reclamă pe gratis.

33
BIBLIOGRAFIA
1. T. Zorțelan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura
Economică, București, 1999;
2. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organ izației , Editura
Tribuna Economică, București, 2002;
3. I. Popa, Management General , disponibil pe: http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id =471& idb=7
4. http://convex -network.ro/services/management -organizational/
5. Damitov S.K. Fundamentele management ului modern: manual. – Almaty:
Polygraphkombinat LLP al Republicii Kazahstan, 2012. – 556 p.
6. Utkin E.A. Curs de management: manual. – M .: Zertsalo, 1998. – 448 p.
7. Goncharov V.I. Management: manual. alocația. – Minsk: Misanta, 2003. – 624 p.
8. http://www.avocatmurar.ro/avantajele -colaborarii -cu-o-casa-de-avocatura/
9. http://www.popa.md/ro/careers/
10. https://www.avocatura.com/stire/14749/casa -de-avocatura -vs-cabinet –
individual -doi-avocati -de-business -ne-arata -cine-es.html
11. http://www.popa.md/ro/about -us/networks -and-membership/
12. https://chambers.com/guide/europe?publicationTypeId=7
13. http://www.popa.md/ro/about -us/community -pro-bono/
14. Legea 51/1995 din Româmia

34
Anexa 1.
Tabel A.1.1.
Clasamentul firmelor de avocatură din România realizat de Chambers & Partners
Firme de avocatura Band 1 Band 2 Band 3 Band 4 Band 5 Practician
recunoscut
Clifford Chance Badea BF/PC CO/RI SL
CMS BF PC/CO/RI/T/I SL/ER IM
Nestor Nestor Diculescu, Kingston Petersen BF/C/CO/SL/FM/ER/PI
/P/IM/RI/T/ I
Filip & Company PC/CO/ER BF/C/FM P SL
Radu Tărăcilă Pădurari Retevoescu SCA în
asociere cu Allen & Overy LLP CO BF/PC/C
Schoenherr si Asociații SCA PC/CO BF/ER/I C/IM/RI SL
Țuca Zbârcea & Asociații C/CO/SL/FM/ER/P/T/I BF/PI/I M/RI
Kinstellar SCA BF/ CO/ER/IM/RI
Wolf Theiss BF/CO FM/ER/IM/RI C/T
Bondoc & Asociații în alianță cu White &
Case CO/SL BF/ER
Bulboaca & Asociații BF
Dentons SL/ER/IM BF/CO/RI
Leroy si Asociații SCA BF/CO ER
Mușat & Asociații SL/PI/P/T C/FM/RI/I BF/CO/ER/IM
Popovici Nițu Stoica & Asociații IM SL/T C/CO/FM/PI/P/I BF/RI
Reff & Associated IM CO/I BF/FM C
Volciuc -Ionescu ER BF/
DLA Piper Dinu SCA C/FM/I CO/SL/IM BF
Zamfirescu Racoți & Parteneri Avocați (ZRP) SL/RI PI FM BF/CO
D & B David și Baias C/I CO
Biriș Goran I C/IM RI SL
bpv GRIGORESCU ȘTEF ĂNICĂ FM/I CO
Eversheds Lina & Guia (un membru al IM CO

35

Sursa: elabo rat de autor în baza clasamentului realizat de Chambers & Partners. Disponibil pe
https://chambers.com/guide/europe?publicationTypeId=7
Bancar și finanțe (BF)
Piețe de capital (PC)
Conc urenta/antitrust (C)
Corporate/m&a (CO)
Soluționarea litigiilor (SL) Ocuparea forței de munca (FM)
Energie și resurse naturale (ER)
Proprietate intelectuala (PI)
Proiecte (P)
Proprietate imobiliară (IM) Restructurare /insolvența (RI)
Telecomunicații/Med ia și Tehnologie (T)
Impozit (I)Eversheds Sutherland)
MPR Parteneri | Maravela, Popescu și Roman CO SL
Noerr IM CO
Voicu & Filipescu CO
Radu si Asociați i I CO
Stratulat Albulescu Avocați în drept CO
Dragne & Asociații SL/RI
STOICA & Asociații SL RI
Firma de avocatura NICULEASA SL I
Partenerii PELI IM SL
Suciu Popa ER SL
Magda Volonciu & Asociații FM
Voinescu & Partners FM
Buzescu Ca FM
Pachiu & Associates ER
Botezatu și Asociații SCA ER
Turcu & Turcu PI
Milcev Burbea PI
Răzvan Dincă & Asociații PI
Firmă de avocatură Albota IM
DOBRINESCU DOBREV SCA I

36