SPECIALIZAREA CONTABILITATEA, AUDITUL ȘI GESTIUNEA AFACERILOR [617704]
1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA CONTABILITATEA, AUDITUL ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
LUCRARE DE DISERTAȚIE
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Conf univ dr Carmen Scorțe
MASTERAND: [anonimizat]
2018
2
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA CONTABILITATEA, AUDITUL ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
BENCHMARKING -UL – METODOLOGIE ȘI IMPACT ASUPRA
PERFORMANȚEI
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Conf univ dr Carmen Scorțe
MASTERAND: [anonimizat]
2018
3
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …..4
Capitolul 1 Aspecte introductive privind benchmarking -ul ………………………….. …………………. 5
1.1 Ce este benchmarkingul? ………………………….. ………………………….. …………………… 5
1.2 Scopul și importanța benchmarking -ului ………………………….. ………………………. 10
1.3 Tipuri de benchmarking ………………………….. ………………………….. …………………… 12
Capitolul 2 Metodologia folosită în benchmarking ………………………….. ………………………….. …18
2.1 Proceduri și instrumente folosite în Benchmarking ………………………….. ……….. 18
2.2 Implementarea Benchmarking -ului – etape și costuri ………………………….. …….21
2.3 Impactul benchmarkingului asupra performanței ………………………….. …………. 29
Capitolul 3 Studiu de caz S.C. Reinert Kunststofftechnik S.R.L. ………………………….. ……….. 32
3.1 Descrierea firmei Reinert Kunstofftechnik S.R.L. ………………………….. …………. 32
3.2 Metodologia de Benchmarking la Reinert Kunstofftechnik S.R.L. ……………… 33
3.3 Rezultatele benchmarking -ului. ………………………….. ………………………….. ……….. 37
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….54
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …56
4
Introducere
Implementarea de bune practici de benchmarking este un exercițiu valoros pentru
companiile care se străduiesc să -și îmbunătățească eficiența operațională și eficacitatea în întreaga
întreprindere. Cele mai bune practici de benchmarking oferă informații fia bile despre modul în
care sunt notate operațiunile și despre unde și în ce cuantum organizația se poate îmbunătăți.
Am ales tema "Benchmarking -ul- metodologie și impact asupra performanței" împreună
cu doamna profesoară Carmen Scorțe, deoarece credem ca be nchmarkingul este un instrument de
management folosit în companiile românești într -o formă mai puțin organizată și nu după o
metodologie anume.
Lucrarea de față își propune să prezinte metodologia folosită pentru benchmarking și să
argumenteze importanța acestui instrument în eficientizarea activității. Lucrarea cuprinde trei
capitole. În acest sens, primul capitol abordează aspecte introductive privind benchmarking -ul prin
definiții, clasificări, scopul și importanța benchmarkingului.
În capitolul al doil ea am abordat subiectul metodologiilor folosite în benchmarking. Aici
am abordat proceduri folosite, instrumente, am descris etapele și costurile benchmarking -ului și
am evidențiat impactul pe care benchmarking -ul îl are asupra performanței întreprinderii.
În capitolul al treilea am prezentat compania în care eu lucrez, Reinert Kunststofftechnik
S.R.L, unde am aplicat un chestionar cu scopul de a compara praticile folosite în companie cu cele
mai bune practici din domeniu.
Într-un final, am prezentat conclu zii și propuneri pentru îmbunătățirea activității în
concordanță cu rezultatele analizei efectuate în studiul de caz și ca urmare a studierii acestei teme.
Doresc să mulțumesc doamnei profesoare Carmen Scorțe pentru sprijinul acordat în
elaborarea acestei lucrări, sfaturile valoroase pe care mi le -a dat pe parcurs și pentru
profesionalism.
5
Capitolul 1 Aspecte introductive privind benchmarking -ul
1.1 Ce este benchmarkingul?
Metodele tradiționale de determinare și realizare a unui scop i -au derutat pe managerii
americani, nedândule ocazia de a acorda atenția cuvenită concurenței1. Adoptarea acelor măsuri
bazate pe cele mai bune practici existente într -un domeniu de activitate în vederea stabilirii unor
țeluri de perspectivă și a unor programe de sporire a productivității, reprezintă singura cale către
obținerea performanțelor superioare. Acest proces, utilizat tot mai des în lumea afacerilor din
Statele Unite, este cunoscut sub numele de benchmarking.
Benchmarking -ul2 este definit ca fiind o măsurare a calității politicilor, produselor,
programelor, strategiilor etc. ale unei organizații și compararea lor cu măsurătorile standard sau
măsurători similare ale colegilor săi.
Benchmarking -ul reprezintă un proces pozitiv, care are un caracter ant icipativ, orientat
spre remodelarea activităților într -o manieră structurată spre a conduce la obținerea acelor
performanțe net superioare. Efectul pe care îl are este de rentabilizarea afacerilor, o mai bună
folosire a activului, răspunzând nevoilor clien ților și permițând obținerea unui serios avantaj în
lupta cu concurența.
Esențial pentru aplic area benchmarking -ului este înțelegerea atât a lumii interne a
companiei, cât, foarte important, evaluarea constantă a conjuncturii externe. Numai în strânsă
legătură cu eforturile susținute de aplicare novatoare în afaceri a „celor mai bune” metode,
industria românească se va revitaliza folosindu -și propriile resurse.
Scopul benchmarking -ului este de a asigura o probabilitate cât mai mare de succes a
acestor e forturi.
Astfel, întreprinde rea va fi pregătită să apreciaze capacitatea pe piață a firmei numai dacă
va cunoaște punctele slabe ale concurenței. Mai mult decât atât, devine limpede că numai
1 Ciobanu, Ion, Management strategic , Editura Polirom, Iași, 1998, pag 82
2 Benchmarking, http://www.businessdictionary.com/definition/benchmarking.html , accesat la 01.09.2018
6
înțelegerea celor mai bune practici aplicate în domeniu și comp ararea cu liderul competiției vor
asigura superioritatea.
Trebuie evaluat care sunt punctele forte, dar și punctele slabe ale activității firmei.
Această evaluare trebuie să se bazeze pe înțelegerea faptului că și competitorii vor analiza
activitatea fir mei dvs. pentru a profita de eventualele slăbiciuni descoperite. Dacă nu se cunosc nu
vor fi capabili să își apăre interesele, nu vor ști care din activități trebuie evidențiată pe piață și
care din ele necesită încă eforturi de consolidare.
Procesul de benchmarking presupune învățarea de la liderii și competitorii domeniului
de activitate al firmei3.
Prin benchmarking se descoperă cele mai bune practici, oriunde s -ar găsi ele, iar
întreprinderea nu ezită să le copieze, să le adaptaze activității firmei, mărindu -le eventual
eficacitatea.
O dată terminată investigația pentru descoperirea celor mai bune practici, dacă astea au
fost deja introduse, atunci urmează ca forța competitoare să fie slăbită, prin introducerea mai
departe doar a strategiilor cele m ai benefice. Această poziție este în , evident una de superioritate.
Benchmarking -ul este aplicarea formală, mai disciplinată, a acestor pași elementari
necesari îmbunătățirii activității și obținerii superiorității. Procesul generic de benchmarking este
prezentat în figura nr. 1.
3 Ciobanu, Ion, op cit , pag 83
7
mm
Figură 1 Procesul generic de benchmarking
Sursa: Ciobanu, Ion, op cit , pag 83
Procesul de benchmarking
Evaluări bechmarking Practici benchmarking
Deficiențe
• Cât?
• Unde?
• Când? Cum să remediezi deficiențe
• Îmbunătățirea cunoștințelor
• Îmbunătățirea practicilor
• Îmbunătățirea proceselor
Angajamentul conducerii
Organizarea comunicării
Participarea angajaților
Peformanțe superioare
8
Schema prezentată punctează anumite elemente care vor fi necesare pentru înțelegerea
procesului de benchmarking în sine. Mai întâi, benchmarking -ul poate fi divizat în două părți:
practici și evaluare. Fiecare poate fi investigată de către proces. Tendința este ca managerii, prin
evaluări cantitative, să caute să determine impactul în exterior, pozitiv sau negativ, al aplicării
benchmarking -ului. Aceasta este o abordare pentru a afl a mai rapid știrile defavorabile.
Benchmarking -ul ar trebui abordat în perspectiva investigării, mai întâi, a practicilor
domeniului de activitate al firmei dvs. Evaluările, care cuantifică efectul acestor practici, pot fi
obținute sau sintetizate ulteri or. Reciproca nu este întotdeauna valabilă, aplicarea ei putând induce
în eroare sau chiar spulbera scopul benchmarking -ului.
Benchmarking -ul reprezintă, de fapt, o înțelegere a practicilor. O dată înțelese, ele pot fi
cuantificate pentru a le evidenția eficiența economică4.
Punctul final îl reprezintă înțelegerea de către organizație a procesului de benchmarking
și a descoperirilor lui în vederea obținerii consumului necesar pentru efectuarea schimbărilor ce se
impun. Acest punct poate fi îndeplinit pr in câteva modalități, care vor fi prezentate mai târziu.
Esențială pentru procesul de benchmarking este legătura ce trebuie să existe între perfecta
comunicare dintre membrii organizației respective și sprijinul concertat al managementului.
Aceste elemente sunt decisive pentru noul mod radical, de a întreprinde afaceri, care este
benchmarking -ul. Angajații au și ei un rol bine definit în activitate: benchmarking. Descoperirile
trebuie implementate. Cea mai bună cale este impl ementarea lor prin intermediul celor implicați
în procesul de producție, aceștia sunt cei mai în măsură să aprecieze cum trebuie abordate și
realizate descoperirile, fie direct, fie adaptându -le la condițiile de lucru.
Toate aceste etape succesive condu ce firma la performanțe superioare.
Un exemplu este firma Xerox, care, de timpuriu, a descoperit și aplicat benchmarking -ul
în lupta cu concurența. Experiența firmei ilustrează necesitatea, precum și promisiunile
benchmarking -ului. În 1979, Xerox a iniți at un proces numit "benchmarking competitiv”.
Benchmarking -ul a fost inițial folosit în sectorul de producție Xerox, pentru a examina costurile
de producție unitare5.
4 Ciobanu, Ion, op cit , pag 84
5 Ciobanu, Ion, op cit , pag 86
9
Au fost selectate anumite produse, care apoi au fost comparate în ceea ce privește
caracteristicile și capacitatea de operare a copiatoarelor performante. Componentele mecanice au
fost demontate și analizate. Stadiile incipiente ale benchmarking -ului erau numite controlul
calității produselor.
În general, benchmarking -ul a prins contur odată cu analiza copiatoarelor produse de
filiala japoneză Fuji -Xerox și apoi a altor produse japoneze. Rezultatele cercetării au confirmat
costul de producție substanțial mai mare realizat în Statele Unite. În urma definitizării analizei
asupra costurilor de producție s -a constatat că prețul la care competitorii vindeau copiatoarele era
aproape egal cu costul de producție al firmei Xerox USA. De aceea, pentru a -și continua proiectele
de afaceri, producătorii americani au fost nevoiți să își schimbe rapid obiectivele de benchmarking,
determinate din exterior.
Datorită succesului reflectat în producție al activității de identificare a noilor procese de
fabricație, a producer ii unor noi componente si a costurilor de produqie, forurile superioare de
conducere au decis ca benchmarking -ul să fie aplicat de către sectoarele de activitate ale firmei.
La început, numai câteva din unitățile de producție au folosit benchmarking -ul, da r începând din
1981 acesta a fost adoptat ca un efort la nivelul întregii corporații. În 1983, la adunarea generală
anuală a acționarilor. Directorul general a anunțat că o prioritate a firmei sale a fost obținerea
poziției de lider prin calitate.
În goa na lor după performanțe sporite, organizațiile au comparat, vreme îndelungată,
realizările unui grup sau individ cu ale altuia. Acest tip de comparații s -au făcut cel mai frecvent
în interiorul unei companii, ele conducând fie la conturarea unui sentiment de superioritate, fie la
întreținerea sau generarea unor sentimente de inferioritate și a unor scuze. Însă compararea cu
grupuri sau indivizi din exterior poate scoate în evidență cele mai bune practici în domeniu și poate
încuraja adoptarea lor. Procedeul de comparare între organizații, în perspectiva benchmarking,
reprezintă un mod disciplinat de stabilire a unui standard cu care activitățile interne pot fi
comparate.
Benchmarking -ul, așa cum a fost prezentat aici, este acea investigație industrială sau
nucleu de inteligență care permite managerului să compare performanțele funcției similare ale altei
companii. Benchmarking -ul identifică acele procese și metode de conducere pe care o funcție sau
un sector de activitate le -ar folosi într -un mediu competiț ional. Benchmarking -ul este un indicator
al nivelului la care a ajuns sau la care ar trebui să ajungă performanțele unei anumite activități.
10
1.2 Scopul și importanța benchmarking -ului
Deși ar trebui să fie un proces continuu, benchmarking -ul este, de o bicei, inițiat atunci
când firma pierde din vânzări, când nivelul profitului scade sau atunci când insatisfacția clienților
crește. Acest lucru își găsește explicația în faptul că, atunci când activitatea unei firme nu este în
pericol, poate fi demobilizan t să încerci să îmbunătățești situația costurilor și a profitului.
Performanța în interiorul organizatiei, spre deosebire de câștigul competițional, poate fi accentuată
pentru a satisface scopuri și ambiții personale. Rapida creștere a vânzărilor poate asc unde însă
performanțele slabe în anumite sectoare de activitate ale companiei. Benchmarking -ul este singura
modalitate de a depăși aceste deficiențe și de a forța individul să -și testeze în mod constant
capacitatea de a fi competitiv și profitabil în rapor t cu mediul exterior.
Unele organizații folosesc benchmarking intern pentru a îmbunătăți performanța în
diferite departamente6. Managerii departamentelor pot studia și pot imita cele mai bune practici
ale unui anumit departament. Aceste schimbări pot pro voca îmbunătățiri între toate
departamentele.
În benchmarking, scopul managerului este de a identifica, fără a ține seama de ramura de
activitate, acele companii care dovedesc performanțe superioare, astfel încât practicile, procesele
și metodele lor pot fi studiate și însușite. O investigație benchmarking bine efectuată poate furniza
managerului informații detaliate despre cele mai bune practici într -un anumit domeniu de
activitate. Aceste practici pot fi ulterior folosite pentru a crea un avantaj de dur ată în lupta cu
concurența.
Benchmarking -ul poate ajuta o companie în câteva moduri7:
• Oferă posibilitatea ca cele mai bune practici dintr -o anumită ramură de activitate să fie
încorporate în mod creativ în procesul care beneficiază de benchmarking;
6 The Advantages of Benchmarking for an Organization, https://smallbusiness.chron.com/advantages –
benchmarking -organization -30952.html , accesat la 05.08.2018
7 Ciobanu, Ion, op cit , pag 85
11
• Poate stimula și oferi motivație profesioniștilor a căror creativitate este necesară pentru a
implementa și dezvolta descoperirile activității de benchmarking;
• Benchmarking -ul înlătură împotrivirea față de schimbare. S -a constatat că oamenii sunt mult
mai receptivi la ideile noi și la adaptarea lor creativă atunci când aceste idei nu provin, în mod
necesar, din propriul domeniu de activitate;
• Benchmarking -ul poate, de asemenea, identifica o nouă posibilitate tehnologică, nedepistată
până în prezent și, dec i, neutilizată. În aceste cazuri este mai important să descoperi cele mai bune
practici în domeniu decât să te concentrezi asupra obținerii unor costuri comparative.
În concluzie, cei implicați în procesul de benchmarking consideră contractele
profesion ale și interacțiunile pe care le oferă benchmarking -ul ca fiind de neprețuit pentru
dezvoltarea lor profesională. Aceasta permite indivizilor să -și lărgească orizontul și experienta. Îi
face mult mai utili pentru viitoarele sarcini în cadrul organizației.
Benchmarking -ul nu este un mecanism pentru determinarea reducerii resurselor. Deși
multe operații nu caută să depășească cele mai bune practici în domeniul de activitate al companiei
aceasta nu reprezintă în mod necesar o reducere.
Nu este un panaceu sau un program. El trebuie să fie un proces de management în
continuă desfășurare, care necesită în mod constant reactualizarea colectarea și selectarea celor
mai bune practici și performanțe în ceea ce privește luarea deciziilor și funcțiilor de comunicare l a
toate nivelurile companiei.
Benchmarking -ul nu se desfășoară după o rețetă anume, e1 este un proces revelator și o
experiență instructivă, necesitând depistarea celor mai bune practici și planificarea performanțelor
de atins în viitor.
Benchmarking -ul nu este un „moft”, ci o strategie de afaceri performantă. El ajută
managerii să identifice practicile ce pot fi adoptate pentru a construi planuri și strategii perfomante,
de încredere, cu rol preventiv, orientate spre performață superioară.
Benchmarkin g-ul este o abordare managerială nouă, care obligă organizațiile să își
stabilească obiectivele în mod corect. Benchmarking -ul obligă în mod constant testarea deciziilor
comparate la standardele externe, încurajează munca în echipă și orientarea spre compe tiția
externă, înlătură subiectivismul din luarea deciziilor.
12
1.3 Tipuri de benchmarking
Benchmarking -ul poate fi intern (comparând performanțele între diferite grupuri sau echipe
din cadrul unei organizații) sau extern (comparând performanțele cu compan ii dintr -o anumită
industrie sau între diferite industrii).
În cadrul acestor categorii mai largi, există trei tipuri specifice de benchmarking:
1) Benchmarking generic,
2) Benchmarking de performanță și
3) Benchmarking strategic.
Acestea pot fi detaliate în continuare, după cum urmează:
• Evaluarea proceselor – firma inițiatoare își concentrează atenția și cercetarea proceselor de
afaceri în scopul identificării și respectării celor mai bune practici de la una sau mai multe
firme de referință. Analiza activității va fi necesară atunci când obiectivul este de a compara
costurile și eficiența; aplicate din ce în ce mai mult proceselor back -office în care
externalizarea poate fi considerată. Benchmarking -ul este potrivită în aproape toat e cazurile în
care trebuie să se întreprindă reproiectarea sau îmbunătățirea procesului, atât timp cât costul
studiului nu depășește beneficiul așteptat.
• Evaluarea financiară – efectuarea unei analize financiare și compararea rezultatelor într -un
efort de a evalua competitivitatea și productivitatea globală.
• Benchmarking din perspectiva investitorului – extinderea universului de benchmarking pentru
a compara, de asemenea, companiile de tip peer care pot fi considerate oportunități alternative
de investiții din perspectiva unui investitor.
• Benchmarking în sectorul public – funcționează ca un instrument de îmbunătățire și inovare în
administrația publică, în care organizațiile de stat investesc eforturi și resurse pentru a obține
calitatea, eficiența și eficac itatea serviciilor pe care le oferă.
• Evaluarea performanței – permite firmei inițiatoare să își evalueze poziția competitivă prin
compararea produselor și serviciilor cu cele ale firmelor vizate.
13
• Evaluarea produselor – procesul de proiectare a produselor n oi sau actualizări la cele
actuale. Acest proces poate implica, uneori, inginerie inversă, care distruge produsele
concurente pentru a găsi puncte forte și puncte slabe.
• Analiza strategică – implică observarea modului în care alții concurează. Acest tip nu este, de
obicei, specific industriei, ceea ce înseamnă că este mai bine să se uite la alte industrii.
• Evaluarea funcțională – o companie își va concentra benchmarking -ul asupra unei singure
funcții pentru a îmbunătăți funcționarea respectivei funcții. Funcțiile complexe, cum ar fi
resursele umane, finanțele și contabilitatea și tehnologia informației și comunicațiilor, este
puțin probabil să fie comparabile direct în termeni de cost și eficiență și ar putea fi necesar să
fie dezagregați în procese pentru a face comparații valide.
• Cel mai bun benchmarking din clasă – implică studierea concurentului principal sau a
companiei care îndeplinește cel mai bine o funcție specifică.
• Rezumatul operațional cuprinde totul, de la personal și productivitate la fluxul de birouri și de
analiză a procedurilor efectuate. 8
• Etalonarea energetică – procesul de colectare, analiză și corelare a datelor privind performanța
energetică a activităților comparabile în scopul evaluării și comparării performanțelor între sau
în cadrul entităților9. Entitățile pot include procese, clădiri sau companii. Benchmarking -ul
poate fi intern între entități dintr -o singură organizație sau – sub rezerva restricțiilor de
confidențialitate – extern între entitățile concurente.
O companie de copiatoa re a evaluat un magazin de bunuri de campare. Un furnizor de
muniție a evaluat comparativ cu o companie de produse cosmetice, comparând carcasele de coajă
și suporturile de ruj. O companie aeriană s -a uitat la un echipaj de curse pentru a vedea cum să
efectueze lucrări rapide de întreținere și reparații. În cadrul guvernului federal, agențiile au evaluat
liniile lor de servicii pentru clienți pentru promptitudine, precizie și curtoazie față de alte agenții
federale, precum și de sectorul privat. Tipul de st udiu efectuat nu este la fel de important ca
recunoașterea faptului că benchmarking -ul, atât în interiorul cât și în afara unei organizații, poate
8 Benchmarking: How to Ma ke the Best Decisions for Your Practice , https://www.nuemd.com/revenue –
cycle -management/medical -practice -benchmarking , accesat la 05.08.2018
9 Energy Efficiency Be nchmarking Methodology, Brussels: CEN, 2011, pag 5
14
fi extrem de benefic, din diferite motive și în moduri diferite. Datorită diferențelor mari în ceea ce
privește investițiile în resurse și posibilele rezultate asociate cu diferite tipuri,
Nu există cea mai bună procedură. O anumită procedură ar putea fi mai potrivită pentru o
organizație și nu pentru alta, în funcție de mediul, produsele, serviciile, resursele , cultura și stadiul
actual al implementării TQ.
O altă clasificare diferențiază patru tipuri principale de benchmarking10: interne, competitive,
funcționale și generice.
1. Interpretarea internă este o comparație a procesului de afaceri cu un proces similar în cadrul
organizației.
2. Evaluarea comparativă este o comparație directă a unui produs, serviciu, proces sau
metodă cu un concurent.
3. Evaluarea funcțională este o comparație cu practicile similare sau identice în cadrul
acelorași funcții sau similare în afar a industriei imediate.
4. Generic benchmarking conceptualizează în mare măsură procesele sau funcțiile de afaceri
reușite care pot fi practicate în același mod sau în mod similar, indiferent de industrie.
O explicație mai detaliată a acestor patru tipuri de benchmarking urmează, împreună cu: o
scurtă descriere a fiecărui tip; rezultate posibile; exemple din industria DON, DOD, guvernul
federal și industria privată; și unele dintre argumentele pro și contra pentru fiecare tip.
Interpretarea internă
Interpretarea internă este o comparație a procesului de afaceri cu un proces similar în cadrul
organizației pentru a obține cele mai bune rezultate interne, practici comerciale. La nivel federal,
două unități ale Departamentului de Transport ar putea pregăt i depunerea bugetului pentru
aprobarea Congresului. În sectorul privat, un lanț de magazine pentru comerțul cu amănuntul își
selectează cel mai profitabil magazin ca punct de referință pentru celelalte.
Beneficii11:
10 Types of Benchmarking, https://www.oshatrain.org/notes/2fnotes04.html , accesat la 05.08.2018
11 Types of Benchmarking, https://www.oshatrain.org/notes/2fnotes04.html , accesat la 05.08.2018
15
• cel mai rentabil
• relativ ușor
• cost scăzut
• rapid
• bune practici / instruire cu procesul de benchmarking
• schimbul de informații
• ușor de transferat lecțiile învățate
• limba comuna
• obțineți o înțelegere mai profundă a propriului proces
• reprezintă un bun punct de plecare pentru studii viitoare de evaluare comparativă
Provocări:
• stimulează mediocritatea
• limitează opțiunile de creștere economică
• îmbunătățirea performanțelor scăzute
• poate crea atmosferă de competitivitate
• prejudecată internă
• poate să nu obțină cele mai bune comparații în clasă
Benchma rking competitiv
Evaluarea comparativă este o comparație directă a unui produs, serviciu, proces sau metodă
cu un concurent12. Această formă de benchmarking oferă o oportunitate de a cunoaște mai bine
firma și concurența și de a combina forțele împotriva un ui alt concurent comun. Un exemplu de
benchmarking competitiv în cadrul Departamentului Apărării ar putea include sisteme de
alimentare contrastante ale armatei și forțelor aeriene pentru inițiative comune. În cadrul sectorului
privat, două sau mai multe c ompanii americane de automobile ar putea avea o valoare de referință
pentru beneficiul reciproc față de un concurent internațional comun; sau, companii chimice rivale
de referință pentru respectarea de mediu.
12 Types of Benchmarking, https://www.oshatrain.org/notes/2fnotes04.html , accesat la 05.08.2018
16
Beneficii
• comparare de procese similare
• cunoașterea mai bună a concurenței
• posibil parteneriat
• util pentru planificarea și stabilirea obiectivelor
• probleme de reglementare similare
Provocări
• probleme juridice dificile
• îmbunătățirea relativ scăzută a performanței
• poate fi o amenințăre
• limitată de secretele comerciale
• poate furniza informații înșelătoare
• nu pot obține cele mai bune comparații în clasă
• concurenții ar putea valorifica punctele slabe
Evaluarea funcțională
Evaluarea funcțională este o comparație cu practicile similare sau id entice (de exemplu,
procesul de culegere pentru asamblarea comenzilor clienților, menținerea controalelor inventarului
pieselor de schimb de rezervă, logistica pentru a muta forțele operaționale etc.) în cadrul aceleiași
funcții sau similare în afara indus triei imediate. Rezolvarea funcțională ar putea identifica practici
care sunt superioare în zonele funcționale ale întreprinderii, indiferent de industria în care pot
exista. Compararea tehnicilor de exploatare a cuprului cu tehnicile de exploatare a cărbu nelui este
un exemplu în sectorul privat.
Beneficii
• oferă informații despre tendințele industriei
• dă comparații cantitative
• o rată de îmbunătățire mai bună;
17
Provocări
• diverse culturi corporative
• mare nevoie de specificitate
• funcțiile comune pot fi dificil de găsit
• durează mai mult timp decât intern sau procentual
• trebuie să poată vizualiza modul de adaptare a celor mai bune practici
Generic benchmarking
Generic benchmarking conceptualizează în mare măsură procesele sau funcțiile de afaceri
independe nte, care pot fi practicate în moduri identice sau similare, indiferent de industrie (de
exemplu, transferul de fonduri, codarea barelor, realizarea comenzilor, admiterea, completarea
inventarului, depozitarea etc.). Accentul se pune pe a fi inovator și a obține o perspectivă asupra
ceor mai bune procese de lucru, mai degrabă decât asupra practicilor de afaceri ale unei anumite
organizații sau industrii13. Rezultatul este, de obicei, o largă conceptualizare, dar înțelegere atentă,
a unui proces de lucru gen eric care funcționează foarte bine. Rezolvarea generalizată are loc atunci
când un proces de check -in al unui spital al administrației este contrastatat împotriva procesului
de check -in al agenției de închiriere auto.
Beneficii
• plăți mari
• necompetitivă/non threatening
• o perspectivă largă, nouă
• inovatoare
• potențial ridicat de descoperire
• analizează mai multe industrii
• se poate compara la nivel internațional
Provocări
13 Types of Benchmarking, https://www.oshatrain.org/notes/2fnotes04.html , accesat la 05.08.2018
18
• poate fi dificil să se identifice cei mai buni din clasă
• durează mult timp pentru a planifica
• schimbările cuantice pot aduce un risc ridicat, escaladarea fricii
Capitolul 2 Metodologia folosită în benchmarking
2.1 Proceduri și instrumente folosite în Benchmarking
Există numeroase metode de analiză comparativă, fiecare având un focus an alitic diferit.
Metodele cele mai cunoscute sunt14.
• Tehnologia Matrix
• Tabele de comparare
• Diagrame: diagrama pie, diagrama cu bare / histograma
• Analiza SWOT
• Potențial/ resurse -analiză
• Raportul preț / performanță
• Analiza potențială
• Analiza ciclului de viață
• Creșterea pieței / portofoliul de cote de piață
• Atractivitatea pieței / portofoliul de avantaje competitive
• Poziția client / furnizor pentru atractivitatea portofoliului
• Tehnologie / resurse
• Poziția pe piață / portofoliul de poziții tehnologice
• Marja de contribuție / portofoliul de dezvoltare a costurilor
• Preț / portofoliu de satisfacție a clienților
• Portofoliul de venituri / venituri
• Diagrama diapozitivelor
14 Peter Kairies: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. expert Verlag, Renningen 2001
19
Există un număr de instrumente software care permit sprijinirea diferit elor tipuri de tipuri
de benchmarking. Dintre acestea amintim:
• Combo Benchmark – Această bază de date se găsește pe o platformă pe web și este
potrivită pentru grupurile de concurenți pentru a compara performanța individuală
cu performanța grupului. Toate benchmark -urile de procesare și de performanță pot
fi procesate în acest software, oferind instrumente de analiză interesante și un raport
de benchmarking complet.
• GOBENCH – Baza de date bazate pe web suportă diferite tipuri de categorii de
analiză comparat ivă (produs, proces, concurent/client, inginerie inversă, de
marketing, brevete, tehnologii, inovații) și permite analiza posibilităților.
• Simulator de încărcare de lucru (WSim)15 – WSim simulează unul sau mai multe
terminale de rețea pentru a încărca un si stem de calculator mainframe prin
executarea de scripturi programate , pentru testarea funcțională , testarea sistemului,
testarea regresiei , gestionarea capacității , benchmarking și testul de stres . Este o
versiune re -ambalată, sub – setată a Simulatoru lui de rețea de teleprocesare IBM
Există numeroase pachete pentru examinarea performanței unui cluster de computere de
înaltă performanță, inclusiv:
• ADEPT
• HPCC, HPCG, Linpack
• IMB (Benchmark -ul Intel MPI)
• Mantevo – seria de "mini -aplicații" de la Sandia National Labs (SNL)
• NAS & NPB
• SHOC – pentru acceleratoare
• Stream (memorie b/w)
Benchmarking -ul poate și ar trebui să fie utilizat la diferite niveluri în întreaga organizație,
dar dacă îmbunătățirea proiectului este obiectivul16, datele vor fi de obicei introduse la nivel de
15 Wsim Simulator, http://publibfp.boulder.ibm.com/epubs/pdf/c3189480.pdf , accesat la 05.07.2018
16 The Benchmarking Process, https://www.nap.edu/read/11344/chapter/5#23 , accesat la 27.07.2018
20
proiect. Măsurile de la nivel de program și de departament pot fi furnizate prin reînnoirea datelor
la nivel de proiect.
Benchmarking -ul poate fi aplicat în diferite faze ale unui proiect în scopuri diferite. Atunci
când este aplicată pe termen scurt, cum ar fi autorizația de proiect, poate fi utilizată pentru a
identifica caracteristicile care ar putea fi asociate cu posibilele probleme viitoare și pentru a
identifica aspectele legate de gestionarea proiectelor (de exemplu, ge stionarea riscurilor) care
necesită o atenție specială pentru a asigura succesul proiectului. Când este aplicat în timpul
execuției proiectului, acesta poate servi drept instrument de management de proiect pentru a ghida
deciziile proiectului. Evaluarea po stproiect este de obicei folosită pentru a evalua performanța unui
sistem de livrare a proiectelor pentru a oferi lecții învățate și feedback care pot fi folosite pentru a
stabili repere pentru comparații viitoare. În timp, când sunt disponibile suficiente date, tendințele
pot fi analizate pentru a oferi o perspectivă asupra performanței sistemelor de management de
proiect. Întrucât membrii echipei integrate de proiect vor trece în mod normal la noi proiecte,
analizele tendințelor privind costurile și planu rile la nivel de proiect ar fi de obicei utilizate la nivel
de program și de departament.
Benchmarking -ul are nevoie de buy -in la diferite niveluri ale unei organizații pentru a avea
succes. Cel mai adesea, benchmarking -ul este gestionat de top management. Angajamentul
conducerii este esențial dacă sunt necesare resurse pentru a fi puse la dispoziție pentru proces. Deși
benchmarking -ul poate avea succes numai cu sprijinul conducerii, este mult mai probabil să
reușească dacă are sprijinul managementului de m ijloc și al echipei de proiect. Mai mult, echipa
de proiect are mult mai multe șanse să sprijine inițiativa de benchmarking dacă se înțelege că
obiectivul este îmbunătățirea sistemului și nu evaluarea performanței individuale sau a echipei.
Membrii echipei ar trebui să fie încrezători că datele trimise pentru benchmarking nu vor fi folosite
pentru evaluări de performanță dacă vor să obțină date exacte.
Validarea datelor comparative este o componentă critică a oricărui sistem de
benchmarking. Unele servicii de benchmarking colectează date printr -un instrument de studiu și
apoi folosesc un analist experimentat pentru a le revizui. Echipa de proiect este intervievată pentru
a clarifica și rezolva problemele.
O abordare diferită a validării este aceea de a împăr ți responsabilitatea între echipa de
proiect și o organizație externă. Echipa proiectului este responsabilă de revizuirea datelor care
21
trebuie trimise pentru a se asigura că reflectă cu exactitate experiența proiectului. Un evaluator
independent funcționea ză ca un broker onest și validează datele asigurând completitudinea și
acuratețea acestora. Recenzorul ar trebui să fie un profesionist instruit și independent, cu o bună
înțelegere a datelor care trebuie colectate, a măsurilor care urmează a fi elaborate și a procesului
de gestionare a proiectelor utilizate. O examinare riguroasă a tuturor datelor este efectuată de către
furnizorul de servicii ca o verificare finală. Oricare ar fi metoda utilizată, un proces de validare
ajută la menținerea coerenței între organizații.
2.2 Implementarea Benchmarking -ului – etape și costuri
Procesele de benchmarking nu sunt ușor de implementat și, pentru a avea succes, o
organizație trebuie să depășească numeroase bariere. Unele companii din sectorul privat se tem că
își pot pierde avantajul competitiv prin schimbul de informații, iar altele se tem de expunerea la
vulnerabilitățile organizaționale. Utilizarea unui proces de identitate -orb, prin care datele sunt
postate fără atribuire, poate atenua aceste preocupări.
Pentru unele organizații, aroganța este un obstacol major. Aceste organizații ar putea crede
că sunt cele mai bune și sunt organizații de referință. Alte organizații nu cunosc valoarea
benchmarking -ului și cred că sistemele de benchmarking nu răspund adecvat nevo ilor lor.
Utilizarea benchmarking -urilor de către alte companii și educația mediul privat în acest sens cresc
familiaritatea cu procesul de benchmarking și pot contribui la reducerea acestor bariere.
Unul dintre cele mai mari obstacole în calea benchmarkin g-ului este lipsa de resurse.
Majoritatea organizațiilor sunt mai slabe astăzi decât în trecut, iar dedicarea resurselor esențiale
poate fi dificilă. Pentru unele organizații, procesele de proiect și sistemele informatice nu sunt
suficient de dezvoltate pentru a sprijini cu ușurință benchmarking -ul. Pentru aceste organizații,
procesul de benchmarking va necesita mai multă intervenție manuală și, prin urmare, mai multe
resurse. Pe măsură ce procesele de proiect devin automate, această barieră ar trebui să se
micșoreze.
22
Etapele implementării benchmarking -ului17
Pasul 1 – Determinarea proceselor care urmează să fie evaluate. Prin acest pas se înțelege
definirea cât mai exactă a procesului care urmează să fie evaluat. Acesta este piatra de temelie a
întreg ului proces de benchmarking. O identificare incorectă în acest stadiu ar putea duce la o risipă
de resurse prețioase în etapele ulterioare. Trebuie luate în considerare următoarele întrebări:
• Au fost stabilite prioritățile departamentale? Determinați dacă departamentul și -a
definit scopul general. Aceasta include stabilirea obiectivelor pe termen lung și a
obiectivelor pe termen scurt.
• Care este nivelul de schimbare? Întregul sistem necesită o regândire? Poate că un
proces particular din acest sistem trebu ie îmbunătățit. Poate fi îmbunătățită prin
modernizarea unei anumite sarcini specifice în cadrul procesului?
• A fost ales procesul de lucru care va fi analizat? Un prim pas bun în obținerea unei
prezentări de ansamblu a întregului proces este reprezentat d e evoluția acestuia.
Acest lucru va ajuta la identificarea zonelor problematice și găsirea zonelor cu
potențiale probleme. După care se stabilesc măsurătorile critice pentru comparații
ale evoluției viitoare.
• Cât de mult este posibilă schimbarea? Având în vedere resursele și circumstanțele
organizației, trebuie determinat dacă reforma procesului este acceptată de
conducere.
• Au fost determinate măsurile critice de performanță? Investigarea măsurilor care
au fost stabilite în conformitate cu cerințele clien ților. Măsurile au fost exprimate
în termeni de raport sau procentaj? Există alte măsuri și, în caz afirmativ, ce măsură
are prioritate?
• A fost scrisă o descriere a proiectului? O descriere a proiectului ar include
următoarele:
1. Motivul proiectului
2. Obiectivele proiectului de benchmarking
17 The Benchmarking Process, https://www.nap.edu/read/11344/chapter/5#23 , accesat la 27.07.2018
23
3. Costul și durata proiectului
4. Măsuri critice
5. Câștiguri potențiale
6. Impactul proiectului asupra întregii organizații
Argumentarea proiectului este necesară din punctul de vedere al costurilor potențiale
împotriva beneficiilor potențiale.
După realizarea pasului 1, va exista o procedură clar definită, care spune managementului
ce trebuie schimbat, cât de mult se poate face schimbarea în limitele date și modul în care se poate
măsura cu exactitate procesele organizației împotriva altor organizații și împotriva propriile
proiecții viitoare.
Pasul 2 – Determinarea organizațiilor care urmează să fie evaluate. Această etapă determină
care organizații ar trebui studiate identificând " cele mai bune dintre cele mai bune" organizații ale
căror practici pot fi adaptate cerințelor organizației beneficiare. O alegere incorectă ar putea duce
la alegerea partenerilor care nu sunt repere adevărate pentru procesul selectat, care nu au cooperat
sau ale căror practici sunt incompatibile sau irelevante pentru nevoile beneficiarului. Pentru acest
lucru trebuie considerare următoarele întrebări:
• Din ce surse ar putea fi creată o listă eficientă de parteneri? Cercetarea care a
publicat surse (periodice din industrie, rapoarte anuale etc.) ar furniza cele mai utile,
mai precise și actualizate informații.
• Care dintre organizațiile preliminare selectate sunt într -adevăr "cele mai bune dintre
cele mai bune"?
• Sistemele organizațiilor selectate sunt într -adevăr comparabile?
• Sunt date suficiente și informații precise disponibile? Decideți care parteneri
potențiali ar trebui să producă cele mai fiabile informații. Apoi, a se vedea care
organizații (de exemplu, entități străine) ar prezenta cele mai puține pro bleme
logistice atunci când colectează date.
În urma pasului 2, va fi compilată o listă de organizații care să contacteze parteneri
potențiali, pe baza calității superioare a proceselor lor.
24
Pasul 3 – Adunarea datelor. Acest pas presupune crearea unui p lan de colectare a datelor
din sursele selectate, efectuarea vizitelor la fața locului și crearea unui raport de vizitare a site -ului.
Implementarea corectă a acestui pas va avea ca rezultat date care pot fi utilizate direct pentru a
îmbunătăți performanța organizației beneficiare. Implementarea incorectă a acestei etape ar putea
duce la date inutile sau inadecvate pentru scopurile organizației. Pentru acest pas, sunt de luat în
considerare următoarele întrebări:
• A fost creat un plan adecvat de colectare a datelor?
• Care sunt cele mai bune surse de date practice?
• Au fost consultate cele mai bune surse interne?
• Au fost consultate cele mai bune surse publicate?
• Au fost consultate cele mai bune surse externe?
• Au fost efectuate cercetări inițiale? Se pregă tește un sondaj preliminar dintr -o listă
de verificare a subiectelor care trebuie acoperite. Întrebările subliniază procesul și
măsurile de satisfacție a clienților. Cincisprezece sau mai puține întrebări sunt de
obicei potrivite.
• Au fost făcute pregătiri le potrivite pentru vizitele site -ului organizației?
• S-a procedat corect înainte, în timpul și după vizita la fața locului?
• A fost pregătit un raport de sinteză a vizitei la fața locului? Raportul ar trebui să
reflecte cu exactitate documentația privind vizita la fața locului.
• Au fost luate în considerare problemele etice adecvate? În obținerea informațiilor
de la un concurent, trebuie evitată orice posibilitate de prezentare greșită.
La finalizarea etapei 3, organizația va avea date complete, corecte și relevante cu care să
compare propriile procese cu "cele mai bune dintre cele mai bune".
Pasul 4 – Analizarea diferențelor față de practicile cele mai bune. Acest pas presupune
analiza datelor colectate, descoperind în ce măsură performanța actuală este în urma celor mai
bune din fiecare domeniu și combinând cele mai bune caracteristici ale celor mai bune practici
într-un proces ideal. Implementarea corectă a acestui pas va avea ca rezultat o imagine clară a
proceselor în comparație cu cele d in industrie. Implementarea incorectă a acestei etape ar putea
genera informații vagi care, în final, nu ar fi utile pentru îmbunătățirea operațiunilor. Aici sunt de
luate în considerare următoarele întrebări:
25
• Cum pot fi analizate cele mai eficiente date d in etapa 3?
• Cum se compară fiecare dintre cele mai bune practici cu practica organizației
beneficiare pentru fiecare procedură implicată? Au fost utilizate măsurile corecte
pentru comparație (de exemplu, cost, viteză, ușurință de utilizare)? Diferența din tre
practica organizației de referință și cea a organizației beneficiare a fost exprimată
în termeni cantitativi?
• Cum pot fi combinate cele mai bune practici din aceste surse? Cele mai bune
practici pentru fiecare dintre procedurile implicate ar trebui com binate într -un
singur proces ideal. Cum ar putea fi proiectată producția globală a procesului?
După realizarea pasului 4, caracteristicile relevante din fiecare dintre cele mai bune practici
se vor combina într -o practică ideală care poate fi implementată în cadrul constrângerilor bugetare
și de altă natură ale organizației dvs.
Pasul 5 – Determinarea tendințelor viitoare. În timpul acestei etape, echipa va examina
performanța anterioară a organizației în raport cu concurenții săi, va prevedea o schimbar e
potențială în industria din care face parte și performanța viitoare a proiectului, atât cu, cât și fără
modificările propuse de benchmarking. Implementarea corectă a acestui pas va oferi conducerii o
idee clară asupra opțiunilor sale și va aloca o concep ție realistă cu privire la beneficiile potențiale
ale adoptării practicilor de benchmarking. O implementare incorectă a acestui pas va oferi
managementului o imagine incompletă sau inexactă a opțiunilor sale. În acestă etapă, trebuie luate
în considerare u rmătoarele întrebări:
• Care au fost tendințele industriei din trecutul apropiat?
• Care este diferența curentă de performanță?
• Care va fi diferența viitoare de performanță dacă nu vor fi implementate modificări
de benchmarking?
• Care va fi diferența viitoar e de performanță dacă vor fi implementate toate
modificările propuse de benchmarking?
După finalizarea etapei 5, vor fi identificate beneficiile cantitative ale implementării
modificărilor propuse de benchmarking.
26
Pasul 6 – Prezentarea rezultatelor și a rgumentarea procesului. Acest pas presupune
comunicarea rezultatelor benchmarking -ului și a implicațiilor acestora către publicul semnificativ
din cadrul organizației și motivarea acestora să realizeze schimbări. Implementarea corectă a
acestui pas va duce la o înțelegere completă de către publicul țintă a necesității schimbărilor
proceselor implicate și a dorinței de a le realiza. Implementarea incorectă a acestui pas va lăsa atât
managerul, cât și angajații confuzi sau informați în mod necorespunzător, re ducând astfel
potențialul de schimbare efectivă. Întrebările cheie în această etapă sunt:
• Ce audiențe ar trebui abordate?
• Cum se scrie raportul? S -a accentuat mai degrabă rezultatele studiului decât
metodologia? S -a pus accent pe fapte, mai degrabă decât pe opinie?
• A fost obținută înțelegere și angajament din partea publicului țintă?
• Entitățile externe implicate înțeleg modul în care schimbările le vor aduce
beneficii?
Pasul 6 va asigura că avantajele schimbării au fost explicate părților implicate pentr u a le
motiva să le realizeze.
Pasul 7 – Obținerea un consens asupra obiectivelor revizuite. Acest pas presupune
revizuirea obiectivelor pentru a închide decalajul de performanță stabilit în etapa 5 și a obține un
consens cu privire la aceste obiective. Implementarea corectă a acestui pas va crea noi standarde
realiste și fără echivoc pentru procesele implicate. Implementarea incorectă a acestui pas ar putea
crea standarde prost înțelese sau nerealiste, care ar spori doar nivelul de frustrare al conduceri i și
al angajaților. De luat în considerare următoarele întrebări:
• Au fost revizuite efectiv și realist obiectivele operaționale?
• Ce impact vor avea obiectivele revizuite în cadrul organizației?
• Ce impact vor avea obiectivele revizuite în afara organiza ției?
• Este managementul angajat față de obiectivele revizuite?
Pasul 7 stabilește obiective clare pe care managementul le -a aprobat și pe care le înțeleg
toți angajații.
27
Pasul 8 – Stabilirea planurilor de acțiune. Acest pas stabilește planul pas cu pas conceput
pentru a atinge obiectivele create și aprobate în etapa 7. Implementarea incorectă a acestei etape
ar putea conduce la proceduri vagi care fie vor fi respinse de conducere, fie se vor dovedi
nefuncționale dacă este aprobată. Următoarele întrebări sunt relevante în această etapă:
• În ce ordine ar trebui să fie i mplementate practicile?
• Procedura a fost pregătită?
• Conducerea a aprobat procedura?
• Au fost persoanele împuternicite să gestioneze procesul?
• Planul de implementare a fost tipărit și afișat?
După finalizarea etapei 8, conducerea a aprobat specificul p lanului, persoanei potrivite au
fost împuternicite să o realizeze și fiecare persoană știe ce schimbări în procedura de lucru sunt
așteptate.
Pasul 9 – Implementarea planurilor și monitorizarea rezultatelor. Acest pas presupune
executarea procedurilor ap robate de cele mai bune practici și monitorizarea zilnică a schimbărilor.
Implementarea corectă a acestei etape va avea ca rezultat un proces atent urmărit în care abaterile
de la plan vor fi corectate și obținute obiectivele finale. Implementarea incorect ă a acestei etape ar
putea duce la o măsurare inexactă sau neclară, ducând la un control slab al procesului și la rezultate
generale dezamăgitoare. De luat în considerare următoarele întrebări:
• Au fost create hărți de cronologie?
• Au fost create hărți de control?.
• S-au rezolvat în mod eficient abaterile de la plan?
• A fost efectuată o evaluare finală a procesului de benchmarking?
Etapa 9 dezvoltă proceduri care să permită monitorizarea strictă a modificărilor și urmăririi
rezultatelor, astfel încât, în ti mp, elementele de succes ale noilor practici să poată fi reținute, iar
cele mai puțin reușite să fie eliminate.
Pasul 10 – Recalibrarea reperelor. Această etapă asigură organizației menținerea unui
avantaj prin evaluarea continuă a practicilor de referin ță și prin reinstituirea procesului de
benchmarking atunci când este necesar. Implementarea corectă a acestei etape duce la formarea
28
unui obicei de evaluare a procedurilor pentru potențialul lor de îmbunătățire. Implementarea
incorectă (sau neimplementarea ) acestui pas duce la iluzia că orice practică de referință de succes
creează o îmbunătățire permanentă, rezultând un fals sentiment de securitate și o eventuală
pierdere viitoare a avantajului competitiv. Întrebările relevante aici sunt:
• Cât de des trebui e recalibrate procesele?
• A fost elaborat un plan de recalibrare?
• Ce factori suplimentari sunt relevanți? Trebuie investigat ce schimbări ale industriei
(sistemice, tehnologice) au avut loc de la procesul de benchmarking prealabil, care
ar avea un impact nou.
După finalizarea etapei 10, organizația va înțelege când și cum trebuie să recalibreze
criteriile de referință și nu se va pune niciodată în pericol devenind îndoielnic.
Succesul unui proces de benchmarking depinde de angajamentul permanent al orga nizației
față de proces. O schimbare specifică de benchmarking va fi adesea temporară. Pentru a susține
conducerea pe piață, însă, obișnuința de benchmarking trebuie să fie o parte permanentă a culturii
organizației.
Costurile Benchmarking -ului
Cele trei tipuri principale de costuri în benchmarking sunt:
Costuri de vizitare – Acestea includ camere de hotel, costuri de călătorie, mese, un cadou
simbolic și timpul de muncă pierdut.
Costuri de timp – Membrii echipei de benchmarki ng vor investi timp în cercetarea
problemelor, găsind companii excepționale de studiu, vizite și implementare. Acest lucru le va
duce la îndeplinirea sarcinilor obișnuite pentru o parte a fiecărei zile, astfel încât personalul
suplimentar ar putea fi neces ar.
Evaluarea costurilor bazei de date – Organizațiile care instituționalizează benchmarkingul
în procedurile lor zilnice consideră că este util să creeze și să mențină o bază de date cu cele mai
bune practici și companiile asociate cu fiecare dintre cele mai bune practici acum.
29
Costul benchmarking -ului poate fi redus substanțial prin utilizarea multor resurse de
internet care au apărut în ultimii ani. Acestea vizează să surprindă reperele și cele mai bune practici
din partea organizațiilor, sectoarelor de activitate și a țărilor pentru a face procesul de
benchmarking mult mai rapid și mai ieftin.18
2.3 Impactul benchmarkingului asupra performanței
Evoluția rapidă a mediului de afaceri19 necesită adoptarea de noi strategii, abordări și
măsuri să facă față provocărilor în mediul turbulent și să obțină un avantaj competitiv. Ca raspuns
la aceste cerințe, o mulțime de teorii organizaționale, instrumente de îmbunătățire și metodologii
au fost dezvoltate. Benchmarking -ul se numără printre astfel de evoluții care ar trebui să fie
îndeaproape legate de schimbările de mediu și de abordările tradiționale de îmbunătățire a
afacerilor.
Au fost întreprinse mai multe studii pentru a investiga benchmarking -ul și impactul
acestuia asupra organizației și ca u n instrument eficient de îmbunătățire continuă.
Un studiu empiric efectuat de Pemberton, Stonehouse și Yarrow20 a fost realizat pentru a
investiga relația între benchmarking și învățarea organizațională prin intermediul unui sondaj de
peste 700 de companii din cadrul producție și servicii în nord -estul Angliei. Ei au concluzionat că
există un impact pozitiv benchmarking privind performanța organizațională.
Într-un alt studiu, Kumar și Chandra21 au studiat diferite abordări de benchmarking
prevalente în unele organizații de succes. Ei au descoperit că benchmarking -ul este un instrument
eficient pentru realizarea continuă îmbunătățirea operațiunilor de afaceri, unde furnizează
informațiile necesare, ajută la cunoașterea neajunsurilor în performanța și, în final , stabilește
prioritățile care, la rândul său, au ca rezultat atingerea obiectivelor.
18 What is Benchmarking? Save Supply Chain Costs, https://www.logisticsbureau.com/what -is-
benchmarking -save-supply -chain -costs/ , accesat la 24.07.2018
19 Mechanism of Benchma rking and Its Impact on Organizational Performance, ijbm.ccsenet.org accesat la
24.07.2018
20 Idem
21 Mechanism of Benchmarking and Its Impact on Organizational Performance, ijbm.ccsenet.org accesat la
24.07.2018
30
În plus, Fletcher și Smith22 au raportat că relația dintre benchmarking și organizare
performanța este pozitivă. Ei au elaborat faptul că benchmarking -ul poate clarifica e valuarea
actuală a statului și poate oferi o vedere clară a obiectivelor de performanță, a costurilor și a
calității, care permit organizației să îmbunătățească performanța, îmbunătățirea satisfacției
clienților și reducerea activităților fără valoare adău gată, facilitarea continuității îmbunătățire și
sporirea muncii în echipă.
Între timp, Maiga și Jacobs au investigat impactul măsurătorilor de benchmarking asupra
organizațiilor performanța bazată pe date colectate de la 157 de companii americane de fabric ație
prin chestionar de anchetă ca un instrument. Ei au descoperit că trei măsurători de referință, și
anume rata anuală de creștere a vânzărilor; rentabilitatea și rentabilitatea activelor au un efect
pozitiv și semnificativ asupra performanței organizați onale. De -a lungul unui litigii similare, Wong
și Wong au subliniat că benchmarking -ul este un instrument important pentru organizații pentru a
atinge excelența și a obține un avantaj competitiv, deoarece ajută la îmbunătățirea continuă
procesul de îmbunăt ățire și reînnoirea culturii organizaționale.
În anul 2016 autorii Erin Castellas, Suzanne Findlay, Rosemary Addis au realizat un raport
cu privire la impactul benchmarkingului asupra performanței investoțiilor23. În urma raportului, s –
au conturat câteva co ncluzii:
Calea de urmat pentru benchmarkingul performanței investițiilor în impact nu este o foaie
goală.
Pentru datele financiare, măsurarea performanțelor se poate baza pe practica dezvoltată,
punctul de plecare este de a aplica practica stabilită de pe piețele principale.
Pot fi dezvoltate abordări care să adapteze aceste măsuri pentru investiții noi, structuri care
reunesc diferite tipuri de capital, cum ar fi granturi și investiție, într -o singură structură sau
tranzacție de investiții.
În luna ianua rie 2018, Acumen24 a lansat Raportul privind impactul asupra energiei, o
privire cuprinzătoare asupra celor 10 ani care au investit în energia off -grid. În raport, au împărtășit
rezultatele activității lor pentru a măsura impactul accesului la energie din a fara rețelei asupra
22 Idem
23 Benchmarking Impact, https://impactinvestingaustralia.com/wp -content/uploads/Benchmarking –
Impact.pdf , accesat la 05.07.2018
24 Measuring what matters, https://medium.com/energy -impact -series/benchmarking -impact -informing –
decisions -maximising -impact -3a39c52fbc2d , accesat la 05.05.2018
31
utilizatorilor finali. Folosind abordarea Lean Data, abordarea bazată pe tehnologie bazată pe
tehnologie pentru măsurarea impactului, au vorbit direct cu mii de clienți care folosesc conexiunile
de gătit îmbunătățite, conexiunile de min i-rețea și sistemele solare de acasă din întreaga lume în
curs de dezvoltare.
Companiile care folosesc propriul raport de referință personalizat pot începe să se
concentreze asupra acelor zone care au impactul cel mai mare și care le -ar putea aduce cele m ai
mari beneficii. Pentru alte companii, concentrarea pe reducerea provocărilor pieței și îmbunătățirea
serviciilor pentru clienți a devenit un adevărat focus. Acest proces duce la îmbunătățirea
impactului asupra performaței și a rezultatelor de afaceri.
32
Capitolul 3 Studiu de caz S.C. Reinert Kunststofftechnik S.R.L.
3.1 Descrierea firmei Reinert Kunstofftechnik S.R.L.
S.C. Reinert Kunstofftechnik S.R.L. este o fabrică nouă pe piața automotive, care și -a
început activitatea în anul 2016 prin producerea de mase plastice – componente auto. Firma mamă
este Reinert Kunstofftechnik GmbH din Germania, de unde au fost preluate majoritatea
proiectelor, care rulează în prezent în fabrica din Oradea. În anul 2017, Reinert K unstofftechnik a
avut o medie de 67 de angajați și o cifră de afaceri de 25490120 lei. Socetatea a înregistrat un
profit de 1127785 lei în anul 2017. În figura nr 2 puteți observa organigrama firmei.
Figură 2 Organigrama firmei Reinert Kunstofftechnik
Sursa: Prelucrare proprie
Mai jos, puteți vedea fluxul proceselor în Reinert Kunstofftechnik SRL, de la
intrarea comenzilor până la livrarea produselor către clienți.
33
Figură 3 Fluxul proceselor în Reinert Kunstofftechnik
Sursa: Prelucrare proprie
Societatea Reinert Kunstofftechnik S.R.L. este într -un continuu proces de
îmbunătățire, motiv pentru care conceptul de benchmarking a fost bine primit de către conducerea
organizației.
3.2 Metodologia de Benchmarking la Reinert Kunstofftechnik S.R.L.
În urma discuțiilor cu conducerea companiei, s -a decis analizarea următoarelor arii
de interes:
• Managementul operațunilor
• Monitorizarea performanțelor
• Stabilirea obiectiv elor
• Strategia de resurse umane
34
Am elaborat următorul chestionar care să acopere ariile de interes discutate anterior.
Chestionarul a fost aplicat în cadrul societății cu implicarea managementului de top și
managementului mijlociu.
Chestionarul a fost t rimis pe email, în format document Microsoft Word, în data de 1 august
2018, către 3 persoane din conducere:
⚫ Octavian Petre, director general;
⚫ Ioana Chirodea, director comercial și
⚫ Daniela Mic, Quality Manager.
În mail, am formulat o argumentare cu privire la importanța realizării unei analize
comparative a proceselor din cadrul companiei. Termenul limită pentru primirea răspunsurilor a
fost 15 august 2018.
Chestionar Benchmarking
Managementul operațiunilor
1 Introducerea tehnicil or de producție lean manufacturing (moderne)
Ce tipuri de procese de fabricare moderne sau lean manufacturing au fost introduse în compania
dvs.?
2 Argumentare pentru producția lean (modernă)
Ce factori au condus la adoptarea acestor practici de manag ement moderne sau lean?
Monitorizarea performanței
3 Documentație de proces
Cum sunt de obicei problemele expuse și reparate?
4 Urmărirea performanței
Ce fel de indicatori ați folosi pentru urmărirea performanței?
35
5 Revizuirea performanței
Cum analizați acești indicatori de performanță?
6 Dialogul de performanță
Cum sunt structurate aceste discutii de revizuire a performanței?
7 Gestionarea consecințelor
Ce s-ar întâmpla dacă un plan convenit în timpul unei întâlniri nu a fost adoptat?
Stabilirea obiectivelor
8 Tipul de obiective
Ce tipuri de obiective sunt stabilite pentru companie?
9 Interconectarea obiectivelor
Care este motivația în spatele obiectivelor dvs. și cum sunt acestea transmise până la lucrătorii
din productie?
10 Scalarea timpului
Ce fel de scală de timp folositi pentru urmarirea obiectivelor? Obiectivele dvs. sunt stabilite
independent unul de cealalt?
11 Flexibilitatea obiectivelor
Cât de rigide sunt obiectivele dvs? Vă simțiți presat de ele?
12 Claritatea obiectivelor și a evaluarilor
Dacă personalul dvs. ar fi întrebat despre targetele individuale, ce ar spune ei?
Strategia de resurse umane
13 Inspirarea unei mentalitati de performanta
36
Cum arată top managerii c ă atragerea și dezvoltarea talentului reprezintă o prioritate în compania
dvs.?
14 Construirea unei culturi de performanță înaltă
Cum funcționează sistemul dvs. de evaluare / recompensare?
15 A face loc pentru talent
Dacă ați avea un lucrător care nu ar vrea sau putea să își indeplineasca sarcinile, ce ar face
compania?
16 Dezvoltarea talentelor
Cum ați putea identifica și dezvolta pe acei angajati care fac performanta?
17 Crearea unei mediu cu valori distinctive pentru angajat
Care este motivul pentru care doresc oamenii sa lucreze in compania dvs., spre deosebire de
concurenții dvs.?
18 Politica de fidelizare a angajatilor
Daca un angajat foarte bun ar dori sa plece, ce ar face compania?
Răspunsurile le -am primit pe email, dar fără a primi răspunsuri la întrebările 8 -12, aferente
modului de stabilire a obiectivelor.
De asemenea, am aplicat acest chestionar altor 10 companii (10 respondenți) din Oradea și
zonele limitrofe, companii cu dome niu de activitate producție injecție mase plastice. Acest sondaj
s-a realizat sub promisiunea anonimității, pentru a avea posbilitatea de a obține date reale. Perioada
de aplicare a chestionarului a fost 01.08.2018 -15.08.2018.
Răspunsurile au fost centrali zate într -un document de tip Microsoft Excel, în care am
comparat fiecare răspuns al Reinert Kunstofftechnik S.R.L. la cea mai bună practică existentă între
companiile analizate.
37
3.3 Rezultatele benchmarking -ului.
Mai jos vă vom prezenta răspunsurile o bținute de la Reinert Kunstofftechnik S.R.L.
raportate la ce se consideră a fi "cea mai bună practică" a procesului vizat.
Răspuns Reinert Kunstofftechnik S.R.L.
Managementul operațiunilor
1 Introducerea tehnicilor de producție lean manufacturing (modern e)
Ce tipuri de procese de fabricare moderne sau lean manufacturing au fost introduse în
compania dvs.?
A) Tehnici moderne
– Alimentarea automată a mașinilor de injectat cu material plastic, cu ajutorul
sistemului centralizat de uscare și alimentare de la Wittmann. Sistem de identificare a tipului de
material folosit cu ajutorul senzorilor RFID.
– Integrarea roboților de pe mașinile de injectat cu acestea, astfel încât cu un singur
program să se poată programa atât mașina de injectat cât și robotul;
– Integrarea echipamentelor de temperare a matritelor cu mașina, astfel încât
temperaturile să poată fi setate direct din programul mașinilor de injectat, asigurîndu -se și
monitorizarea parametrilor setați.
– Utilizarea senzorilor de temperatura în matrița pentr u o urmarire cît mai exactă a
parametrilor, dar mai ales al posibilităților de reacție în caz de abateri de la parametrii definiți și
doriți.
– Utilizarea sistemelor inteligente de setare și monitorizare a debitului lichidului de
racire pentru matrițe, pentru fiecare circuit de răcire în parte, astfel încăt să putem avea un control
cât mai precis al procesului de răcire matrița – FlowCon.
– Utilizarea în matrițe a sistemelor de injectare de cu canale calde de tip secvențial,
pentru o optimizare a modului de umplere a cuiburilor matriței.
38
– Utilizarea senzorilor de presiune în cuiburile matrițelor, pentru o monitorizare și
setare mai precisă a procesului de injecție – Kistler.
– Monitorizarea indicatorilor de productie și calitate, prin sisteme s oftware, cu o
influență cât mai mica a factorului uman, pentru o acuratețe ridicată a datelor de intrare și pentru
a putea optimiza în continuare procesele.
B) Lean Management
– Organizarea procesului de producție cu ajutorul unui flux de proces b ine structurat,
având scopul de a reduce numarul operațiilor de lucru suplimentare inutile.
– Organizarea locurilor de muncă, asigurând condiții ergonomice de lucru, care să
reduca efortul și oboseala inutilă a angajaților.
– Organizarea zilnică a ședint elor de Shop Floor Management, cu analizarea
indicatorilor și a măsurilor de reacție pentru fiecare situație în parte: producție, mentenanță,
logistică, relația cu clientul.
2 Argumentare pentru producția lean (modernă)
Ce factori au condus la adoptarea a cestor practici de management moderne sau lean?
Tehnicile moderne implementate au ca scop principal, asigurarea unui proces de injectare
cu cat mai puține variabile, asigurând un proces de lucru stabil, fără fluctuații de proces sau din
punct de vedere ca litativ.
Monitorizarea performanței
3 Documentație de proces
Cum sunt de obicei problemele expuse și reparate?
Problemele care pot sa genereze nerespectarea cerințelor de client și legale.
Probleme expuse zilnic și reparate, sunt aduse la cunoștință res ponsabililor, în ședința
operatională zilnică, unde se stabilesc acțiuni imediate de corecție și actiuni corective pe termen
lung.
Problemele expuse în ședința operatională, trebuie să conțină toate informațiile necesare
identificării cauzei.
39
Exemplu: Des crierea problemei (neconformității), elemente de identificare, locul de
detecție, data de detecție, numele celui care a detectat, rata de neconformitate, costurile implicate,
cerința de client sau legală nerespectată, detalii despre stoc (client, tranzit, intern), informații
despre posibilitea de readucere în conformitate, etc.
4 Urmărirea performanței
Ce fel de indicatori ați folosi pentru urmărirea performanței?
Indicatori de performanță care monitorizeaza acțiunile de diminuare a riscurilor de proces.
După stabilirea riscurilor și actiunilor corective pentru diminuarea riscurilor, pentru
confirmarea eficientei acțiunilor corective se stabilesc indicatori care monitorizează situațiile de
risc.
Pentru urmarirea performanței sunt folosiți următorii termini:
Producție:
-gradul de încarcare al mașinilor
-gradul de utilizare al mașinilor
-timpul de schimbare al matrițelor
Timp grad de montare -demontare
Logistica:
• Punctualitatea livrărilor
• Transporturi speciale
• Reclamații logistice
Mentenanță:
• Randamentul utilajelor (mașini, matri țe)
Relația cu clientul:
Gradul de livrare
Satisfacția clientului:
• livrările
• transport special
• număr de reclamații
• media cifra PPM
40
• notificări client
Resurse umane:
• Grad de absenteeism
• Satisfacția angajați lor
Calitate:
• RMM (Resursa de măsurare și monitorizare) Deteriorat
• PPM(piese defecte / 1 million de piese livrate) Client
• PPM Intern
• Costuri verificari QS -Gate si retusare
• Costuri de reclamatie
• Audituri client
• Waranty return, Field Return, Recall
Achizi ții:
• Rotația stocurilor
• Lead time -ul (respectarea termenelor de livrare)
• Reclamații furnizori
5 Revizuirea performanței
Cum analizați acești indicatori de performanță?
Prin analiza SWOT de process.
Identificare riscuri s -a efectuat în cadrul unor sesiuni de Brainstorming, bazate pe tehnica
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats – Puncte tari, Puncte slabe,
Oportunități și Amenințări):
Indicații:
• Punctele tari – participanților, responsabili de proces, identifică puncte tari ale procesului
analizat.
• Punctele slabe – după identificarea punctelor tari, se identifică punctele slabe ale
procesului.
41
• Oportunitățile – a treia etapă a acestei metode se referă la identificarea oportunităților de
imbunatatire a procesului.
• Riscu ri – identificarea oportunităților trebuie însoțită de identificarea eventualelor riscuri
care pot afecta buna derulare a procesului analizat.
Risc = probabilitate x impact risc (gravitate).
Riscurile sunt tratate cu acțiuni de corecție sau de menținere s ub control în functie de
impactul acestuia asupra procesului.
Unele riscuri nu prezintă impact ridicat și managementul de topdecide acceptarea lui.
Oportunitatile sunt deasemenea tratate ca și posibilitate de îmbunătățire, urmând a fi
prezentate management ului de top pentru aprobarea.
Oportunitatile netratate pot deveni riscuri.
Acestea sunt prezentate și expuse in documentul “viu” Action Plan.
În acest document sunt stabilite persoanele responsabile și termenele de finalizare, precum
si procentul de realiz are al obiectivelor.
Unele măsuri pot fi cu caracter permanent.
6 Dialogul de performanță
Cum sunt structurate aceste discutii de revizuire a performanței?
Discuțiile de revizuire a performanței, se efectuează periodic (o data la 3 luni), au ca
orientare întrebarile “de ce?”, la sfârșit se stabilește un plan axat pe dezvoltarea echipei de
management.
Conversațiile despre performanță au un impact major asupra angajamentului echipei, lucru
care influentează la rândul lui performanța businessului s au departamentului. Mai mult decât atât
aceste discuții au un impact și asupra modului în care oamenii evaluează nivelul de interes al
managerului față de dezvoltare lor și astfel contribuie la percepțiile pe care oamenii le au fața de
echipă sau departame nt.
Trebuie acordat atenție organizării conversației, trebuie să fii deschis față de scopul unui
dialog legat de performanță, acest lucru te ajută să ai tonul potrivit și le permite membrilor echipei
să se gândească la rolul lor și modul în care sprijină e chipa pe termen lung. Astfel oamenii sunt
42
mai pregatiți și dornici să participe la o conversație de calitate cu managerul lor în loc să aibă
senzația că pur si simplu trebuie să asculte ce li se spune despre performanța lor.
Un alt factor important legat d e organizare are legatura cu “cantitatea”, este de dorit să se
organizeze o dată la 3 luni.
O conversatie de calitate care se orientează mai mult pe întrebarea “De ce” are avantajul
că nu toată lumea are vizibilitatea sau experiența necesară pentru a întel ege impactul fiecăruia
asupra organizației. Întotdeauna trebuie explicat modul în care munca fiecăruia influenteaza
proiectul si organizatia. Discuția să fie usor de inteles, concentrata pe sarcinile cu impact ridicat,
iar la sfârsit verifică daca partener ul tau de conversatie a înteles ce ai vrut sa transmiti.
Dupa finalizarea discutiei, este necesar obtinerea feedback -ului din partea opusa, s -ar
putea sa gasim abordari surprinzatoare sau idei bune si de asemenea se poate verifica avem acelasi
nivel de in telegere cu privire la nivelul de performanta.
Acest exercitiu ofera oportunitatea de a asculta in mod activ si de a personaliza discursul
si argumentele, pe baza nevoilor celorlalti.
Comportamentele care sunt valoroase pentru companie și echipă ar trebui sa fie abordate
primele, deoarece, oamenii sunt motivașț de lucrurile pentru care sunt apreciati.
Bineinteles ca acest lucru nu înseamnă ca ar trebui sa ascundem îngrijorările legate de
anumite comportamente sau nivelul de performanta. Atingerea unui ech ilibru intre punctele forte
si amenintari face conversatia mai productive, deoarece oamenii vor fi mai putini defensivi si mai
orientati spre a -si imbunatatii performanta.
Discutiile despre performanta sunt mai mult decat niste simple conversatii, scopul lor fiind
sa dezvolte oamenii si implicit afacerea.
7 Gestionarea consecințelor
Ce s-ar întâmpla dacă un plan convenit în timpul unei întâlniri nu a fost adoptat?
Un plan convenit în timpul unei întâlniri este considerat o oportunitate, iar daca nu este
implementat poate devină un risc, astfel trebuie stabilite acțiuni de a reduce sau a elimina un
asemenea risc.
Gestionarea consecințelor se efectuează prin trimiterea la planul de urgența al companiei,
unde sunt menținute acestea, precum și reactia compa niei, cu termene și responsabili.
43
Stabilirea obiectivelor
8 Tipul de obiective
Ce tipuri de obiective sunt stabilite pentru companie?
Nu s-a răspuns.
9 Interconectarea obiectivelor
Care este motivația în spatele obiectivelor dvs. și cum sunt acestea tra nsmise până la
lucrătorii din productie?
Nu s-a răspuns.
10 Scalarea timpului
Ce fel de scală de timp folositi pentru urmarirea obiectivelor? Obiectivele dvs. sunt stabilite
independent unul de cealalt?
Nu s-a răspuns.
11 Flexibilitatea obiectivelor
Cât de rigide sunt obiectivele dvs? Va simtiti presat de ele?
Nu s-a răspuns.
12 Claritatea obiectivelor și a evaluarilor
Dacă personalul dvs. ar fi întrebat despre targetele individuale, ce ar spune ei?
Nu s-a răspuns.
Strategia de resurse umane
13 Inspirarea unei mentalitati de performanta
Cum arată top managerii că atragerea și dezvoltarea talentului reprezintă o prioritate în
compania dvs.?
44
Talentul este o noțiune supra -licitată sau o noțiune care își are sensul acum, poate mai mult
ca niciodată.
A devenit un clișeu deja, dar și o realitate testată cu vârf și îndesat, faptul că o organizație
nu poate evolua, nu poate atinge obiectivele dorite, nu poate fi cu un pas înaintea competiției fără
capitalul cel mai de preț: oamenii. Mai ales făr ă oamenii -cheie. Orice companie care dorește să
atingă performanța trebuie să se uite din ce în ce mai atent la cum își selectează oamenii, cum îi
dezvoltă, în cine investește cu prioritate, pe cine reține și promovează, cum recompensează etc.
Top manager ii arată că atragerea si dezvoltarea talentului reprezinta o prioritate importantă
în companie prin urmatoarle fapte:
Știu să fie aproape de angajati. Managerii buni întotodeauna vor veni la un angajat care
lucreaza excelent să -l bată pe umăr și să -l felic ite pentru munca făcută, iar atunci când are probleme
și ceva nu iese bine încearca să -l ajute, nu sa -l certe. Practic, aceșstia știu să le arate angajaților că
le pasa de ei.
Răspund la telefon și email. Cand șeful nu raspunde la apel, angajatii considera ca acesta
este modul în care îți spune "Tu nu contezi". Prin email, tehnologia ne oferă noi modalitati de a ne
arata indiferența. Un șef bun, care știe să -și aprecieze subalternii și munca pe care acestia o fac nu
va uita niciodata să răspunda la mail sau telefon.
Nu concediază de la cea mai mica greseala. Mulți angajați se tem că vor fi concediati după
o greseală minoră. Angajații câștiga încredere atunci cand ei știu că managerii le apreciază
loialitatea si ca nu vor fi mustrati pentru greseli minore, ia r pe viitor vor sti cum să le evite.
Oferă informațiile de care au nevoie colegilor din subordine. Desi multe informatii nu va
ofera mai multa putere, lipsa de informare contribuie pur si simplu ca un combustibil la frustrarea
lor. Așa că managerii comunic a cu angajatii deoarece isi doresc sa -i mentina pe pozitii.
Stiu să lase libertatea de a lua decizii. Pentru a construi o echipă puternică, managerii își
lasa angajatii sa ia decizii singuri, nu ii impinge din spate. Așa se dezvoltă talente in angajatii di n
subordine.
Își laudă angajatii. Lipsa de apreciere este motivul pentru care, de multe ori, angajatii își
dau demisia. Daca îți exprimi mulțumirea față de angajat, cu siguranta acesta se va simti mândru
de ce a relizat si va munci in contnuare mai cu spor .
45
14 Construirea unei culturi de performanță înaltă
Cum funcționează sistemul dvs. de evaluare / recompensare?
Fiecare companie prin ac țiunile pe care le înterprinde urm ărește eficientizarea metodei de
lucru cu scopul de a obtine performan ță.
Concretizarea performantei se face prin intermendiul rezultatelor pozitive, care pot fi atinse
doar daca fiecare angajat este distribuit pe un post corespunzator aptitudinilor sale. Acest lucru
poate fi determinat cu ușurinta prin intermediul evaluarii per sonalului.
Criteriile după care se face evaluarea in cadrul companiei sunt diferite de la o pozitie la
alta.
Criteriile de evaluare ale salariatilor sunt urmatoarele:
– Abilitati de comunicare;
– Atitudine proactiva, spirit de initiativa;
– Spirit de organ izare, punctualitate;
– Interes pentru imbunatatirea performantelor personale;
– Dorinta de dezvoltare;
– Motivatia;
– Abilitati de negociere – de exemplu, pentru departamentul Comercial;
– Abilitati tehnice, daca este cazul – pentru departamentul Tehnic – modalitatea de
evaluare se stabileste intern, de catre managerul direct.
În cazul pozi ției de manager se evalueaz ă suplimentar:
– Capacitatea de a coordona si motiva o echipa, leadership;
– Abilitatile de negociere;
– Capacitatea de a lua decizii si de a reprezenta echipa.
– In functie de scopul urmarit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt
si ele diferite, dar in general vizeaza 3 aspecte principale:
– Calitatea muncii – aceasta este masurata in functie de doua elemente esentiale:
preciz ia si absenta erorilor la produsul realizat;
– Datele personale – comportamentul persoanei in contextul activitatii de munca
– Aprecierile si evaluarile periodice
Sistemul de recompensare
46
Oamenii sunt cea mai importantă resursă în cadrul unei companii, ca urmare motivația
angajaților este hotărâtoare în ceea ce privește succesul sau eșecul acesteia, fiind astfel motivul
pentru care trebuie să reprezinte o temă de maximă actualitate a managerului..
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste
un angajat. Recompensarea personalului dintr -o organizatie este cel mai important obiectiv
specific managementului resurselor umane, deoarece:
– sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majoră asupra
recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;
– salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Sistem de recompensare a personalului este realizat tinandu -se cont de urmatoareele
aspecte:
– satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate și considerație;
– motivarea angajaților pentru a realiza nivelurile de performanță dorite;
– dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei;
– competitiv in rapo rt cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care
furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
– corect si consecvent aplicat in toata organizatia;
– înșeles și acceptat de angajati.
Recompensele sunt atât financ iare cât si non -financiare:
Financiare:
– salariu
– premii
– sporuri
Modul de aplicare a motivatiei non -finaciare:
Relația dintre angajat și angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat.
Metodele motivaționale utilizate de catre un mana ger, prin care arata că îi pasă de angajații săi,
sunt următoarele :
– o comunicare eficace: o ascultare activă a managerului la mesajele transmise de
către interlocutor, urmată de un feedback clar din partea acestuia;
– feedback pozitiv (recunoașterea me ritelor): “laudă în public și corectează în privat”;
47
– extinderea/îmbogățirea postului: remarcarea din partea managerului a potențialului
fiecărui angajat și încurajarea dezvoltării acestora;
– managementul prin obiective: participarea în comun la stabilir ea obiectivelor,
realizarea acestora precum și evaluarea performațelor fiecărui angajat;
– cercurile calității: managerul le propune angajațiilor să constituie echipe pentru a
furniză soluții în rezolvarea unei probleme ce privește calitatea produsului;
– claritatea sarcinilor: managerul trebuie să ofere suficiente informații referitoare la
sarcinile trasate, pentru ca angajații să înteleagă ce se dorește de la ei;
15 A face loc pentru talent
Dacă ați avea un lucrător care nu ar vrea sau putea să își îndep linească sarcinile, ce ar face
compania?
În primul rând la angajare este prezentata fișa postului în care sunt mentionate atributiile
fata de care angajatul își asumă raspunderea încă de la inceput.
Dacă pe parcurs se constatî ca angajatul nu poate să își indeplinească acele sarcini, se
renegociază atât sarcinile cât și salariul aferent noilor sarcini și se oferă sprijin pentru a fi siguri că
acel angajat beneficiaza de toate informațiile, materialele și tot ceea ce are nevoie pentru a -și putea
desfasura a ctivitatea și de a putea să își ducă atribuțiile la bun sfârșit.
Înainte de a pune etichete “angajat problema care nu doreste să își îndeplinească sarcinile”
este facută o analiză subiectivă a situației.
În primul rând avem nevoie de informații corecte des pre faptele subordonatului.
Este dezavantajos să ne bazam pe presupozitii sau pe ce spun ceilalti colegi.
Ca manager, este de preferat să știi că am analizat foarte bine situația și am identificat
corect sursa atitudinii nepotrivite a angajatului. Și apoi, că am depus toate eforturile să -l ajut să se
corecteze, “avansarea in afara companiei” o vad ca pe o soluție ultima.
În momentul in care se constatam ca acel angajat este cu probleme:
– Ne înarmam cu mult calm
– Evităm amenințările sau ultimatum -urile
– Încercăm să avem o imagine obiectivă asupra situatiei
– Ne asiguram ca angajatul stie clar care -i sunt sarcinile de serviciu
48
– Planificam întalnirea pentru care ne pregatim de întâlnire cu probe: rapoarte de
evaluare, obiective neindeplin ite
– La intalnire, întrebăm nerealizări obiectivelor sau a atitudinii neprofesionale
ascultându -l cu atentie, fără ironie, acuze sau răutate.
– Stabilim împreună care vor fi consecințele nerealizării schimbarilor și fixăm un
dead -line. Suntem politicoși și arătăm că ne pasă și suntem interesați de ceea ce se întamplă.
– Încheiem într -un ton optimist, asigurându -l că avem încredere că va face
schimbarile necesare; tot odata îl asigurăm ca are oricând ușa deschisa daca are nevoie de suport
real din partea n oastră.
– La evaluarea următoare, dacă nu s -au rezolvat lucrurile, ne ținem de cuvânt și
aplicăm măsurile pe care le -m stabilit de comun acord la întâlnirea anterioară. Aceste măsuri ne
asigurăm să respecte prevederile legale.
16 Dezvoltarea talentelor
Cum ați putea identifica și dezvolta pe acei angajati care fac performan ța?
Pentru identificarea performantelor angajatilor orice department de resurse umane are un
set de reguli simple pentru a verifica performanta fiecaruia dintre angajatii o rganizatiei.
Iar pentru a realiza acest lucru nici nu este nevoie de metode complicate si costisitoare.
Managerii de HR folosesc metodele de mai jos, în final rezultatele fiind cele pe care le asteaptă.
1. Punctualitate. Evaluarea incepe pornind de la ora la care angajatul ajunge la serviciu. O
persoana care intarzie in mod repetat la munca sau care lipseste frecvent de la birou este putin
probabil sa -si atinga obiectivele de performanta. In legatura cu acest aspect, managerii de resurse
umane trebuie sa -si puna cateva intrebari: A primit angajatul trainingul de care avea nevoie? Se
intelege bine cu ceilalti membri ai echipei? Intarzierile repetate denota ca angajatul respectiv nu –
si face treaba la capacitate maxima si poate pune presiune pe colegi, ceea ce afecteaza si
performantele acestora.
2. Calitatea muncii. Prezenta la munca in timpul programului si chiar si peste program nu
garanteaza si performanta. Isi termina la timp proiectele? Depun maximum de efort pentru a le
duce la bun sfarsit? Inteleg ceea c e li se cere? Muncesc efectiv in echipa? Acestea sunt cateva
49
dintre intrebarile la care orice manager de HR trebuie sa gaseasca raspuns in evaluarea
performantei angajatilor.
3. Obiceiuri personale. Oamenii sunt diferiti, in consecinta au obiceiuri si comp ortamente
diferite. Intr -o companie este foarte important ca angajatii sa -si insuseasca valorile si cultura
organizatiei si sa incerce pe cat posibil sa ajunga la un comportament agreat de toti colegii. Mult –
intalnita barfa de la birou, folosirea resurselo r companiei in scopuri personale, comportamentele
care ii pot afecta pe ceilalti, consumul de alcool sau substante interzise sunt tot atatea obiceiuri
care vor duce in cele din urma la scaderea performantelor angajatilor.
4. Atitudine. O atitudine nepotriv ita se manifesta de cele mai multe ori printr -un
comportament de insubordonare ceea ce indica in majoritatea cazurilor un angajat care mai mult
ca sigur ca nu isi va indeplini obiectivele profesionale. Acest gen de salariati nu adopta politicile
organizati ei si nu respecta managementul companiei si pe ceilalti angajati.
5. Prezentare personală. În multe companii, angajatii trebuie sa respecte anumite
regulamente interne, care tin de conduita la locul de munca sau coduri vestimentare. Angajatii care
nu iau i n seama aceste regulamente, le incalca in mod repetat si sunt dezinteresati de asteptarile pe
care le are managementul de la ei vor fi si aceia care cel mai probabil nu vor ajunge la performanta
si randamentul maxime.
6. Evaluarea facuta de clienti. Una di ntre cele mai bune metode de evaluare a performantei
angajatilor este evaluarea facuta de clienti. Managerii care vor sa stie cat de buni sunt angajatii lor
nu trebuie decat sa -i intrebe pe clientii companiei care interactioneaza direct cu ei cat de multum iti
sunt de acestia si ce ar trebui imbunatatit. Dupa o astfel de evaluare, angajatorul va avea cel mai
obiectiv tablou legat de performanta angajatilor lui.
7. Evaluarea 360 de grade. La fel de valoroasa ca evaluarea facuta de clienti este si
evaluarea 36 0 de grade facuta de colegi. In acest fel, angajatorul poate afla de la cei care lucreaza
in fiecare zi cu angajatul evaluat ce fel de coleg este, cat este de implicat la locul de munca, cat de
bine respecta cultura si valorile organizatiei si cat de bine lucreaza si se intelege cu ceilalti membri
ai echipei.
8. Verific ări la intamplare. In functie de domeniul in care activeaza, un angajator poate
face din cand in cand verificari aleatorii pentru a evalua performantele angajatilor sai. Acestea pot
include c onvorbiri telefonice, intrarea ”intamplatoare” în ședințe de prezentare a proiectelor in curs
50
de implementare sau inspectii inopinate. Acest gen de verificari vor conduce la rezultate
concludente in ceea ce priveste performantele angajatilor.
Performanta a ngajatilor este cheia fiecarei afaceri catre succes, iar aceste tipuri de evaluari
sunt binevenite pentru a verifica “sanatatea” echipei cu care un manager lucreaza si pentru a
identifica “bolile” de care sufera. Pentru ca un singur angajat care nu face pe rformanta ar putea
genera efecte in lant, care pot duce la ineficienta unei intregi echipe si la rezultate dezastruoase in
final.
Toti cei care conduc o companie investesc mult timp in a -si crea un stil de management
ideal prin care sa obtina rezultate si care sa ofere oportunitati de dezvoltarea atat organizatiei cat
si angajatilor.
Care este diferenta dintre un manager si un manager bun? Ce anume ii asigura reusita?
Un manager bun nu înseamna neaparat metode noi, inovatoare, ci abilitatea de a dezvolta
o echipa pentru a crea performante maxime. În realitate, castiga managerii care sunt orientati spre
oameni, care stiu exact punctele tari ale echipei lor si care stiu sa puna oamenii potriviti la locul
potrivit.
Pentru acest lucru e bine sa cunostem oamenii. Este un proces care necesita mult timp si
rabdare dar care poate genera rezultatele dorite si o atmosfera de lucru care stimuleaza dezvoltarea.
Stim ca, de cele mai multe ori, angajatii nu isi dau demisia din cauza organizatiilor, ci din
cauza managerilor. Iata cateva metode prin care putem sa ne cunoastem oamenii si sa ii tinem
aproape.
Fiecare om este bun la ceva.
Găsim domeniul de interes al fiecarui membru din echipa si -l punem în valoare.
Managerii buni își urmaresc oamenii atent pentru a vedea la ce se pricep ei mai bine.
Vorbim cu angajatii despre lucrurile care ii multumesc si gasim oportunitatea potrivita
pentru fiecare.
Probabil cea mai impotantă treapta in relatia manager -angajat este setarea asteptarilor
Ne asiguram ca au inteles ce asteptari avem de la ei si verificam permanent starea
procesului.
Le aratam că ne pasă.
Daca angajatii simt cu adevarat că fac parte dintr -o echipa, se implică mai mult și pun mai
mult suflet în activitatea lor.
51
Meritele le sunt recunoscute.
Ne bucuram impreuna cu ei si pentru victoriile mici.
Mulțumim de fiecare dată si gasim timp pentru a le reaminti ca ei au meritul cel mai mare
pentru orice succes.
17 Crearea unei mediu cu valori distinctive pentru angajat
Care este motivul pentru care doresc oamen ii să lucreze în compania dvs., spre deosebire
de concurenții dvs.?
Unul din cele mai importante obiective interne ale companiei noastre este mentinerea
angajatilor în firme.
Pentru a atinge acest obiectiv folosim urmatoarele strategii:
– Îi ajutăm pe an gajati sa înceapă cu dreptul
– Facem ceea ce promitem
– Satisfacem cele trei nevoi ale oamenilor
1. Nevoia de siguranta
2. Nevoia de recunoaștere
3. Nevoia de apartenență
– Am creat un mediu de lucru în care angajatii să se simta bine
– Acordam angajatilor atenție
– Motivam angajatii
– Mediul de lucru si perspectivele de crestere
– Independent in luarea deciziilor
– Oferirea oportunitatii de a acumula cat mai multe informatii
– Respect față de colegi
18 Politica de fidelizare a angajatilor
Daca un angajat foarte bun ar dori sa plece, ce ar face compania?
52
În momentul în care un angajat bun își doreste să plece din firma, în primul rând este
convocat la o intalnire in care ne dorim sa aflam care este motivul principal pentru care respectivul
angajat isi doreste sa faca acest pas.
Îi ascultam cu atentie motivele. Daca motivul este, ca nu se simte recompensat, venim cu
o contraoferta și mentionam ca indiferent de decizia pe care o va lua, noi o respectam si apreciem
toata valoarea pe care a adus -o comp aniei atât cat a lucrat.
Nu insistăm niciodata ca un om să ramâna, doar așa la insistentele noastre deoarece
mergem pe considerentul că un angajat care a spus deja ca vrea sa plece, mental a plecat din
companie.
De fiecare dată când un om pleacă din compan ie i se ureaza mult succes la noul job.
Compararea cu "cele mai bune practici"
Prin compararea cu ce se consideră a fi "cele mai bune practici" în județul Bihor în
domeniul injecțiilor de mase plastice, pute constata uramtoarele:
• Managementul operațuni lor – Reinert Kunstofftechnik S.R.L folosește ce poate fi
considerat best practice, având implementate sisteme performante de
managementul calității și tehnice moderne de eficientizare procese, cum ar fi Lean
Manufacturing. Comaniile din domeniu mai folose sc Six Sigma ca tehnică de
eficientizare, dar fără diferențe notabile în ce privește rentabilitatea.
• Monitorizarea performanțelor – Reinert Kunstofftechnik S.R.L folosește metode
riguroase de evaluarea personalului, monitorizează indici de rentabilitatea
producției, satisfacției clienților. Se poate considera că este cea mai bună practică
folosită.
• Stabilirea obiectivelor – nu avem răspunsurile la acestă secțiune și nu se poate
realiza comparația.
• Strategia de resurse umane – sistemul de motivare în Reinert Kunstofftechnik S.R.L
este gândit empiric, dar se bazează pe transparență, corectitudine, colaborare. Față
de ce se consideră cea mai bună practică, Reinert Kunstofftechnik S.R.L nu are un
program de calificare la locul de muncă.
53
În concluzie, Reinert Ku nstofftechnik S.R.L funcționează, în cea mai mare parte, după ceea
ce poate fi considerat a fi cele mai bune practici în domeniu, chiar dacă uneori lipsește cadrul
formal/scris pentru aplicarea lor, aceste practici sunt transmise verbal în mod constant de
conducere.
Astfel, propunem gândirea și implementarea unui program de calificare în cadrul
companiei. Tot pe partea de resurse umane, propunem gândirea și redactarea unui manual de
cultură organizațională cu scopul de a da legitimitate acțiunilor întreprin se.
O altă propunere este analizarea modului în care se stabilesc obiectivele, aspect important
în cadrul unei companii. Propunem ca în luarea deciziilor în management, să se folosescă
benchmarkingul, mai ales prin compararea cu alte companii din domeniu, cât și în interiorul
companiei.
54
Concluzii
În urma analizei comparative a proceselor din cadrul companiei Reinert Kunstofftechnik
S.R.L cu ajutorul benchmarking -ului, s -au conturat câteva concluzii:
⚫ Studiul efectuat în cadrul companiei a creat un interes din partea conducerii pentru
benchmarking și datorită argumentării făcute în sprijnul acestui instrument în cadrul acestui
proiect;
⚫ Prin compararea cu cele mai bune practici, conducerea dispune acum de mai multe
informații în ce privește luarea deciziilor de management;
⚫ Structurile de producție evoluează în mod constant și influențează costurile, capacitățile de
producție, accesul la resur se, volumul producției, calitatea, toate acestea regăsindu -se în produsul
final. Pentru a fi competitive, companiile trebuie să fie informate cu privire la cele mai bune
practici și să se adapteze în mod constant;
⚫ Realizarea unei analize comparative este u n proces complex care necesită anagajamentul
părților implicate. Chiar dacă conducerea a arătat entuziasm față de acest proiect, a fost dificil să
obțin răspunsurile la toate întrebările agreate inițial;
⚫ Un obstacol în analiza comparativă de tip benchmarki ng este colectarea anumitor
informații care cad sub incidența secretului profesional. Acest lucru l -am putut observa în
colectarea datelor de la alte organizații similare.
Însă, o analiză de tip b enchmarking -ul arată dacă performanța companiei este mai pu ternică
sau mai slabă decât a concurenț ilor, o feră o imagine clară a situației în care sunt necesare
îmbunătățiri și cum să crească profiturile25. Motiv pentru care efortul de a realiza un studiu de
benchmarking este bine fundamentat.
În realizarea unei ana lize de tip b enchmarking , următoarele aspecte ar fi indicat să fie
urmărite:
⚫ Creativ itate cu privire la modalitățile de îmbunătățire a activității;
⚫ Aprecierea angajaților cu privire la contribuția lor ;
⚫ Studi erea altor întreprinderi similare, precum și modul în care funcționează procesele lor ;
⚫ Implementarea modificărilor bazate pe observații și cercetare ;
25 Use benchmarking to improve your bus iness, https://www.business.qld.gov.au/starting –
business/planning/market -customer -research/benchmarking/improve -business, accesat la 01.09.2018
55
⚫ Evalua rea rezultatel or schimbărilor care s-au implementat ;
⚫ Examina rea resurselor și potențialului organizației pentru a îmbunătăți a ctivitatea;
⚫ Realizarea de b enchmarking înainte de a cumpăra ;
⚫ Înainte de cumpărarea unei afacer i, benchmarking -ul este o resursă esențială.
Benchmarking -ul poate ajuta la măsura rea performanț ei trecut e a unei companii pent ru a
vedea cum a fost efectuată în comparație cu alte companii din industrie. Informațiile obținute din
benchmarking reprezintă un instrument de luarea a deciziilor :
Lecțiile învățate din eforturile de benchmarking din trecut pot fi utile pentru o organiza ție
care se lansează într -o inițiativă de benchmarking. Aceste lecții sunt:
Încurajarea și susținerea managementului superior sunt vitale pentru succes, dar chiar și cu
acest sprijin, generarea entuziasmului este dificilă. Campioanele la nivel de departame nt și
program sunt esențiale. Chiar dacă proiectele pot fi unice, procesele sunt foarte asemănătoare. Un
cod de etică ridicat este esențial.
Benchmarking -ul va avea succes numai dacă face parte integrantă din procesul de proiect.
Metodele eficace acceptate , eficace pentru evaluarea performanței proiectului sunt
necesare pentru a evalua măsura în care sunt utilizate cele mai bune practici. Mijloacele de intrare,
proces, producție și rezultate sunt necesare și este posibilă implementarea acestora.
Măsurile de performanță ar trebui aplicate printr -un proces structurat de benchmarking.
Evaluarea eficientă a costurilor, cu valoare adăugată, poate fi implementată prin
standardizarea definițiilor și aplicarea tehnologiilor bazate pe computere.
În concluzie, am anal izat un instrument valoros de luare a deciziilor, informațiile obținute
din benchmarking contribuie în mod semnificativ modul în care este văzută activitatea economică,
permițând o dezvoltare continuă în cadrul organizației.
Chiar dacă acest instrument nu este atât de cunoscut în România, și -a dovedit eficiența în
companiile multinaționale, facând ca implementarea lui în companiile locale să fie mai puțin
riscantă.
56
Bibliografie
1. Ciobanu, Ion, Management strategic , Editura Polirom, Iași, 1998;
2. Cornescu , Viorel, Mihailescu, Ioan, Stancu, Sica, Managementul organizației , Editura All
Beck, București, 2003;
3. Cook, Kenneth, Planificarea strategică pentru întreprinderi mici , Editura Teora, Bucurețti,
1994;
4. Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic , Editura Economică, București, 2002;
5. Benchmarking, http://www.businessdictionary.com/definition/benchmarking.html ,
6. Benchmarking Impact, https://impactinvestingaustralia.com/wp –
content/uploads/Benchmarking -Impact.pdf ,
7. Mechanism of Benchmarking and Its Impact on Organizational Performance,
ijbm.c csenet.org
8. Measuring what matters, https://medium.com/energy -impact -series/benchmarking -impact –
informing -decisions -maximising -impac t-3a39c52fbc2d ,
9. Peter Kairies: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. expert Verlag, Renningen 2001;
10. The Benchmarking Process, https://www.nap.edu/read/11344/chapter/5#23 , accesat la
27.07.2018;
11. Types of Benchmarking, https://www.oshatrain.org/notes/2fnotes04.html , accesat la
05.08.2018
12. The Benchmarking Process, https://www.nap.edu/read/11344/chapter/5#23 , accesat la
27.07.2018;
13. Use benchmarking to improve your business, https://www.business.qld.gov.au/starting –
business/planning/market -customer -research/benchmarking/improve -business,
14. Wsim Simulator, http://pu blibfp.boulder.ibm.com/epubs/pdf/c3189480.pdf ,
15. Wha t is Benchmarking? Save Supply Chain Costs, https://www.logisticsbureau.com/what –
is-benchmarking -save-supply -chain-costs/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: SPECIALIZAREA CONTABILITATEA, AUDITUL ȘI GESTIUNEA AFACERILOR [617704] (ID: 617704)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.