Specializarea B4, IDIFR [631645]

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Științe Economice
Specializarea B4, ID/IFR
Anul II

PROIECT LA DISCIPLINA
STRATEGII MODERNE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

Nume student: [anonimizat], 2017

2

Cuprins:

Introducere ………………………………………………………………………3
1.Evaluarea și promovarea personalului……………………………………………………..4
1.1Evaluarea performanței………………………………………………………………………..4
1.2Importanța evaluării și promovării în firmă …………………………………. ……… …6
2.Evaluarea și promovarea personalului din cadrul firmei Kendiron Automotive
Sibiu srl………………………………………………………………………………………………..11
2.1Analiza diagnostic a resurselor umane………………………………………………… 11
2.2Sistemul de evaluare a performanțelor la Kendrion Automotive srl …………13
2.3Modul de derulare al procesului de evaluare ………………………. ………………. .15
2.4 Criterii de promovare a personalului …………………………………………………..17
3.Concluzii…………………………………………………………………………………………… 18
4.Model de fișă de evaluare la S.C. Kendrion Automotive Sibiu srl ……………..21
Bibliografie…………………………………………………………………………………………..24

3

Evaluarea și promovarea personalului în cadrul firmei
Kendrion

"Din ce în ce mai mult avantajul competitiv
al unei organizații rezidă în oamenii săi"
J. Pfeffer, E. Lawler

Introducere
În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resursă strategică. Astăzi este important să avem o viz iune clară,
obiective nobile, planuri bine chibzuite, tehnologii eficiente de realizare a
acestora, dar mult mai important este să știm cum vom lucra cu acei ce le vor da
viață, le vor implementa. Este esențial ca managerul să găsească strategii
adecvate p entru motivarea, implicarea, împuternicirea fiecărui angajat. De aceea
la nivelul conducerilor trebuie gîndite, în permanență, măsuri de realizare a
scopurilor întreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau majorității
lucrătorilor și în așa fel î ncît să se poată obține o deplină motivare a acestora.
Cum fiecare persoană reprezintă o ființă unică, înseamnă că orice manager
– fără excepție – este dator să dea dovadă de o infinită flexibilitate în
comportamentul față de subalterni, pe de o parte, și în înțelegerea aspira țiilor și
trebuințelor acestora, pe de altă parte.
Diferențierea raporturilor manageri -subordonați își realizează funcția
motivațională dacă are la bază corecta interpretare a accepțiunii psiho –
socioogice a organizației, subordonînd -o însă finalității economice a activității.
Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu

4

practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca
membri adevărați și cooperanți ai echipei. Nim eni nu deține monopolul
înțelepciunii în toate condițiile. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere
ceva valoros managementului unei întreprinderi.
După cum se știe o rganizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații
lor, iar datorită costuri lor antrenate nu numai salarizarea personalului, ci și
angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai
evidente investiții în resursele umane.
Investiția în oameni s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competi tivitatea și viitorul
acesteia fiind vorba despre capitalul uman -capitalul intelectual.1

1. Evaluarea și promovar ea personalului

1.1 Evaluarea performanței
Evaluarea performanței este activitat ea de bază a managementului
resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații
unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.
Alți autori susțin că evaluarea performanței este procesul pri n care este evaluată
contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp.
După P. Lemaitre, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a
bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a
progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor
În esență conceptul de evaluare a perfo rmanței vizează cîteva elemente
distinctive cum ar fi:
. este o operațiune periodică scrisă;

1 Prof. univ. dr. Emanoil Muscalu Strategii moderne în managementul resurselor umane , Universitatea Lucian
Blaga, Sibiu,2017 -note de curs

5

. este un bilanț al muncii depuse;
. permite o evalu are a șanselor de evoluție viitoare;
. presupune discuții personale.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu,
evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități distincte: evaluarea
potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane,
evaluarea comportament ului, evaluarea performanțelor.
Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din
întreprindere, co nsiderați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în
vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și
sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a
acordării de recompense ș i sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a
pregătirii, a contur ării perspectivelor de promovare.2
Evaluarea performanței personalului unei întreprinderi ur mărește 3
obiective principale:
– Scopul administrativ – menținerea în funcți e, promo varea, transferul, etc.
– Scopul motivațional – stabilirea salariilor angajaților
– Scopul informațional – informarea angajaților pr ivind rezultatele muncii lor și
căile posibi le de îmbunătățire a acestora.
O mare importanță în managementul resurselor umane o deține evaluarea
corectăa rezultatelor obținute de toți angajații și de fiecare în parte. Această
evaluare presupune aplicarea corectăa principiului piramidal de conducere,
astfel încât la diferite nivele să se asigure un control eficient. În sinte ză, constă
în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le

2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Managementul Resurselor Umane” , Ed. Economică,București 1999, p. 459

6

revin în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit evaluarea
salariaților sau evaluarea rezultatelor3

1.2 Importanța evaluării și promovării în firmă

Procesul de evaluarea a performanței din trecut a salariaților este de o
importanță semnificativă pentru analiza contribuției pe care și -au adus -o aceștia
la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca și pregăti rea,
evaluarea performanțelor care se mai numește, de asemenea, și trecere a în
revistă a performanțelor este o activitate continuă care se focalizează atît asupra
resurselor umane existente în organizație, cît și asupra noilor veniți. Scopul său
principal este acela de a oferi un "feedba ck" membrilor organizației privind
modul în care pot deveni mai productivi și mai utili organizației în cursa acesteia
pentru calitate.
Evaluarea personalului este parte integrantă și esențială a funcției de
conducere a oamenilor. Fiecare manager din fieca re organizație, în mod
conștient sau inconștient, evaluează și face aprecieri referitoare la performanța
angajaților în realizarea sarcinilor. Această evaluare este o sarcină cheie a
oricărui manager. Sistemul de evaluare a performanței într -o organizație poate
varia de la un proces intern ne reglementat la un management reglementat. Unii
manageri detestă procesul de evaluare reglementată care îi solicită să facă
aprecieri la adresa angajaților iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajații.
Acestora l e lipsește încrederea în valabilitatea aprecierii lor și nu sunt capabili să
facă evaluarea performanței angajaților în mod logic. Totuși, în ciuda acestui
fapt, este datoria managerilor să evalueze angajații, iar evaluarea nu contribuie
cu nimic la îmbună tățirea performanței dacă nu este comunicată angajatului.

3Alexandru Puiu, “Management, analize șistudii comparative” , Ed. IndependențaEconomică, Pitești 2003, p.
149

7

Evaluarea performanței oferă o bază pentru recompensare și sancționare
în cazul unei performanțe bune și respectiv al performanței slabe. Acest aspect
este un factor important în sistemul de evaluar e a personalului și justifică
utilizarea sistemului ca instrument de control și motivare a angajaților.
Evaluarea are implicații multiple asupra funcționalității și profitabilității unei
firme. Ea asigură un suport informațional atît pentru luarea deciziil or în vederea
recompensării, promovării și perfecționării personalului din întreprindere cît și
în luarea deciziilor de caracter strategic și tactic care țin de viitorul profil al
firmei în ceea ce privește abordarea anumitor segmente de piață sau piețe în tregi
de desfacere, care se bazează la rîndul său și pe calitatea resurselor umane.
Competitivitatea firmei depinde considerabil de raționalitatea acestor decizii.
Evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu
actuală și deosebi t de importantă care își are implicațiile sale atît la nivelul
individului(angajatul) cît și la nivelul întreprinderii. Iată de ce, dacă este
efectuată în mod corespunzător, poate fi benefică atît pentru organizație, cît și
pentru membrii acesteia.
Din per spectiva individului, evaluarea performanței are și o componență
emoțională sau psihologică fiindcă în procesul de evaluare individul este pus în
situația de a se raporta atît la el însuși cît și la ceilalți membri ai organizației
unde își desfășoară activ itatea. De aici, datorită încărcăturii emoționale pe care o
poartă procesul de evaluare, este afectat, uneo ri, semnificativ comportamentul
angajaților față de organizație, față d e colegi și față de ei înșiși. În cadrul
întreprinderii, evaluarea performanț ei poate avea o influență deosebită asupra
climatului oragnizațional, asupra activității economice și climatului social, dacă
aceasta nu este privită ca o acțiu ne mecanică lipsită de sens, un pretext, sau o
sarcin ă pur și simplu administrativă.

8

Evaluarea p erformanțelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații
unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau re sponsabilitățile care le revin.
După J. T. Austin și P. Villanova, evaluarea performanței este o activitate
centrală a managementului resurselor um ane, deoarece aceasta afectează
numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane. 4
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor eva luarii personalului
o reprezintă promovarea sa. În esență, prin promovare înțelegem ansamblul
proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi
manageriale situate pe un n ivel ierarhic superior, precum și gradaț ii sau clase
mai mari î n cadru l aceluiasi post.
Posturile obținute prin promovare î ncorporeaza, de regula, sarcini și
competențe, responsabilităț i calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul
sporit pe care îl joacă în ansamblul societăî ii comerciale sau regiei și într-o
salariz are mai mare.
Criteriile de promovare a per sonalului principal sunt aceleași ca și la
selecț ionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile,
cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcț ie de modul cum sunt utilizate
criteriile de promovare î n firmele contemporane se mani festă trei tendinț e
principale.
– Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă .
O astfel de tendință absolutizeaza rolul experienței, considerându -se că
trecerea anilor determină î n mod automat o amplificare a potențialului
salariaț ilor.
Această abordare este specifică firmelor mici, în care tendinț ele
conserva toriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o
diminuare a numarului de firme care acorda prioritate abso lută vârstei și

4 http://www.preferatele.com/docs/marketing/noi/evaluarea -aprecierea17117131622.php

9

vechimii, datorită caracterului să u nestimulator, tensiunilor pe care le generează
direct, î n special în râ ndul tineretului.
-Promovarea pe baza rezultatelor
Acest tip de promovare este tendinț a cu cea mai largă raspâ ndire. Punctul
forte al acestei tendinț e este utilizarea de criterii de promovare verificabile,
neatacabile, bazate pe comensurare a rezultatelor trecute, element deosebit de
important pentru evitarea apar iției de situaț ii conflictuale.
În ultimele decenii se poate constata că motivațiile, cerințele și
comportamentul noilor angajați sunt pe cale de a se modifica radical. O
neîncredere generalăfață de întreprindere șide valorile ei tradiționale, dorința de
siguranță, dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a f i util ș ide
a-ș ipune în practică cunoștințele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte
persoane constituie trăsături actuale ale celor care solicită acest post.5
De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie
pentru personal în sensul î ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite,
ceea ce are importante implicații pozitive în î ndeplinirea obiectivelor curente.
-Promovarea pe baza potenț ialului personalului
Reprezintă tendința care se manifestă î n managementul pe rsona lului din
firmele moderne. Promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunoștințele ș i
depri nderile personalului, abordate î n evoluția lui, în perspectivă . Cu alte
cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor
de pregă tire actual, de receptivitatea la nou, d e capacitatea de efort, de pregătirea
de bază , de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial
actual sau latent, de natură să corespundă cerinț elor mai complexe ale unor
posturi superio are.

5 Doina Mureșanu, “Managementul Resurselor Umane” , Ed. Independența Economică, Pitești 2002, p.17

10

Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează
dezvoltarea ra pidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelo r
deosebite, creeaza o atmosferă stimulatorie î n cadr ul personalului, mai ales cel
tânăr. Adesea, pr omovarea are un caracte r subiectiv, ceea ce se reflectă negativ
asupra funcționalității ș i performanț elor unei firme .
La majoritatea societăț ilor, performanța individuală se analizează plecând
de la rezultatele obț inute de un salariat, de un grup, serviciu sau orga nizaț ie.
Evaluarea performanțelor constă î n aprecierea gradului în care salariații își
îndeplinesc responsabilităț ile ce le rev in, în raport cu postul ocupat.
– caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);
– competență (cuno ștințe pentru exer citarea atribuț iilor postului);
– caracteristicile profesionale (vigilenț a, disponibilitate, autocontrol);
– preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabilitatea la post;
-capacitatea de decizie;
– capacitatea de inovar e;
– spiritul de echipă ;
– comunicare (receptarea și transmiterea informaț iilor).
Criteriile se compară cu standardele, c are reprezintă nivelul dorit al
performanț elor.
Standardele de performanță , ca elemente de referi nță în aprecierea
rezultatelor, permit evidențierea gradului î n care au fost îndeplinite activităț ile..
Aceste caracteristici sunt defi nite prin urmatorii indicatori:
– cantitate (cât de mult sau câ t de mul te);
– calitate (cât de bine sau câ t de complet);
– cost (care va fi cheltuiala implicată );
– timp (când va fi realizat obiectivul);
– utilizarea resurselor (ce echipamen te/materiale vor fi utilizate);

11

– mod de realizare (cum vor fi realizate activităț ile).6

2. Evaluarea și promovarea personalului din cadrul firmei
Kendrion Automotive Sibiu srl.

Kendrion Industrial (Sibiu) SRL este o companie specializată în domeniul
fabricării de componente pentru industria de automatizări. La baza acestei
societăți s -a aflat firma Kuhnke Production România SRL.După mai bine de 15
ani de dezvoltare continuă, în anul 2013, Kuhnke devine membră a grupului
Kendrion, cu sediul în Zeist, Olanda. O companie care are peste 2.800 de
angajați, în 14 țări. Grupul Kendrion proiectează, produce și comercializează
componente și sisteme electromagnetice inovatoare. Dispune de o rețea de
vânzări puternică la nivel internațional, inclusiv în Asia și pe continentul
american.

2.1 Analiza diagnostic a resurselor umane

Număr ul mediu de personal în anul 201 6 a fost de 590 salariați. Acesta a
scăzut față de anul 201 5 cu 30 persoane și cu 120 față de anul 201 4.
Disponibilizările de personal s -au datorat în mare măsură reorganizării
activității firmei, pr ecum și eficientizarea procesului de producție , După
principalele cate gorii de salariați, în anul 2016 față de anu l 2015 , structura
personalului se prezintă astfel :

6 www.manager.ro/articole/resurse -umane/evaluarea -si-promov area -personalului -din-cadrul -unei -firme –
449.html

12

Structura resurselor umane dupăprincipalele categorii de salariaț i
Tabel nr. 1
Nr. Meseria / Funcția Programat Realizat Diferența
crt 2016 2015 (programat – realizat)
TOTAL, din care : 580 586 – 6
1 Muncitori necalificați 34 24 + 10
2 Muncitori calificați 332 338 – 6
3 Personal TESA, din care : 214 224 – 10
– cu strudii superioare, din care : 120 115 + 5
– ingineri 44 43 + 1
– economiști 42 40 + 2
– subingineri 11 14 – 3
– alte speciatități 10 18 – 9
– maiștrii 16 15 + 1
– pers. de specialit. cu studii medii 25 30 – 5
4 Pers. întreținere șiadministrativ 60 64 – 4

Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou ,
compartiment, secție, loc de muncă cu ajutorul unor instrumente performante și
softuri de ultimă generație . Cu ajutorul acestor instrumente moderne , se
efectuează pontajul personalului angajat în vederea salarizării .
Alte documente folosite pentru evidența timpului nelucrat sunt: biletul de
voie, cererea de învoire și cererea de plecare în concediu de odihnă.
Munca prestată suplimentar, peste progra mul normal de lucru, se
evidențiază separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate –
potrivit normei interne și ulterior prin pontaj – de Directorul General.
Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu ti mp liber corespunzător
și/sau se plătește cu spor (%), negociat prin Contractul Colectiv de Muncă.
Structura personalului pe sexe
Tabel nr. 2
Numărsalariați Femei Bărbați
586 312 274

13

Se poate constata că,spre deosebire de alte organizații, cu același domeniu
de activitate sau similar, numărul personalului de sex masculin este în
inferioritate fațăde cel feminin.
Din punct de vedere al vechimii în societate, personalul se structureazăîn
următoarele grupe:
Structura personalului dupăvechimea în societate
Tabel nr. 3
Nr. crt. Vechime Numărsalariați
1 sub 1 an 25
2 între 2 – 5 ani 145
3 între 6 – 10 ani 101
4 între 11 – 15 ani 139
5 între 15 – 20 ani 86
6 Peste 20 ani 90

Analiza structurii după vechime ș ievoluția sa în timp poate furniza
informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de societate, dar și a
eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. În mod normal, structura după
vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându -se astfel o politică adecvată de
formare a personalului, situație preze ntă și în societatea noastră.

2.2 Sistemul de evaluare a performanțelor la Kendrion Automotive srl.

Evaluarea performanțelor personalului reprezintă un sistem formal,
structurat, de măsurare, evaluare și influențe a atributelor, comportamentelor și
productivității muncii angajaților, în vederea determinării unor căi de creștere a
performanțelor viitoare ale angajaților, spre beneficiul lor și al organizației
Evaluarea performanțelor constă în analiza succeselor și eșecurilor
înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor
evaluate.

14

Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și -a îndeplinit
sarcinile sau cel puțin cât de bine crede conducerea organizației că și-a respectat
rolul care i -a fost atribuit în cadrul o rganizației.
Evaluarea activității individuale a salariaților se va face pe formularele de
tip “FIȘĂ DE EVALUARE”, diferențiate pe categorii de salariați. Fiecare
salariat va completa “Fișa de evaluare a activității” care se depune la Serviciul
Resurse Umane.
Fișele de evaluare conțin 10 -11 criterii, fiecare criteriu având 4 nivele de
apreciere. În procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare
criteriu, pe unul din cele 4 nivele, cel mai adecvat, identificându -se punctajul
coresp unzător.
Punctajul total va califica activitatea salariatului dupăcum urmează :
Tabel nr. 5

Interval punctaj Punctaj CALIFICATIV ACTIVITATE

(mediu) obținut

Calitatea și cantitatea muncii corespund

Între 9 și10 pct. Foarte bine cerințelor postului. Salariatul nu necesită

supraveghere din partea șefului ierarhic.

Între 7 și9 pct. Bine Nivelul performanței corespunde cerințelor

( inclusiv 9) postului.

Între 5 și7 pct. Calitatea și cantitatea muncii prestate sunt

Satisfăcător sub cerințele postului. Necesită îmbunătățire
( inclusiv 7)

imediată.

Sub 5 pct. Mult sub cerințele postului. Pune în pericol

Nesatisfăcător îndeplinirea obiectivelor compartimentului/
(inclusiv)

firmei.

Modul de realizare a evaluării : evaluarea se efectuează prin completarea
în grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de îndeplinire a
cerinței. Evaluatorul are posibilitatea să opteze pentru unul din cele 4 grade
(nivele) de îndeplinire a criteriului, iar în cadrul acestuia pentru una din cele
două valori înscrise în grilă,pe care o consideră relevantă.

15

Evaluarea cuprinde două etape: autoevaluarea și evaluarea . Când
salariatul contestă rezultatul evaluării, șeful ierarhic de nivel superior al
evaluatorului va efectua o reevaluare;
Nota : (*) Pentru aceasta cerință din Fișa de evaluare, punctajul 9/10 se
acordă doar în situațiile: absolvire de cursuri în afara societății cu formatori
autorizați, policalificare, obținere de grade profesionale / competență,realizare
de invenții / inovații sau sugestii înregistrate
Funcții de execuție
Tabel nr. 6

Interval punctaj Punctaj CALIFICATIV ACTIVITATE

(mediu) obținut

Calitatea și cantitatea muncii corespund

Între 9 și10 pct. Foarte bine cerințelor postului. Salariatul nu necesită

supraveghere din partea șefului ierarhic.

Între 7 și9 pct. Bine Nivelul performanței corespunde cerințelor

( inclusiv 9) postului.

Între 5 și7 pct. Calitatea și cantitatea muncii prestate sunt sub

Satisfăcător cerințele postului. Necesită îmbunătățire
( inclusiv 7)

imediată.

Sub 5 pct. Mult sub cerințele postului. Pune în pericol

Nesatisfăcător îndeplinirea obiectivelor compartimentului /
(inclusiv)

firmei.

Fișa de evaluare se păstreaza la Serviciul Resurse Umane, în dosarul
personal al fiecărui salariat.
Evaluarea se face în mod ordonat, pentru personalul din producție
(inclusiv cadrele de conducere), personalul de execuție și pentru functiile de
conducere din compartimentele suport o dată pe semestru.

2.3 Modul de derulare al procesului de evaluare

Fișele de evaluare se primesc de la Serviciul Resurse Umane, de către
șeful direct pentru personalul din subordine.

16

Evalu area parcurge 3 etape pentru muncitori (autoevaluare, maistru și șef
secție (în caz de contestație) , 3 etape pentru funcții de execuție (autoeval uare,
șef compartiment, director executiv (în caz de contestație) și 3 etape pentru
funcții de conducere (autoevaluare, director executiv, director general (în caz de
contestație) .
Evaluarea muncitorilor : se va distribui fiecărui salariat un formular Fișă
de evaluare (cod formular FILG 04 -04) ce va fi completat de salariat
(autoevaluarea), iar maistrul va evalua activitatea salariatului și va transmite
formularul Serviciului Resurse Umane.
Acesta va aduce la cunostința salariatului conținutul evaluării, for mularul
urmând să fie semnat de ambele părți, după care va fi transmis, pentru arhivare,
Serviciului Resurse Umane.
Evaluarea angajaților cu funcție de conducere : se va distribui fiecărui
angajat cu funcție de conducere câte un formular de evaluare, cerând u-i să-l
completeze și să -l înapoieze înaintea interviului de evaluare. Totodatăi se va
înmâna salariatului și formularul care va trebui completat și trimis la Serviciul
Resurse Umane. Evaluatorul urmează să adauge în formular propriile opinii și
comentari i. În cadrul interviului, se analizează activitatea angajatului (stabilind
un calificativ) și se determină obiectivele profesionale ale acestuia pentru
perioada următoare.
Calificativul (punctajul) general va fi stabilit de către evaluator.
Formularul va f i semnat de ambele părți și transmis Serviciului Resurse Umane.
În cazul în care se constată că un salariat a obținut calificativul
necorespunzător , situația va fi analizatăde șeful ierarhic superior și vor fi
constatate cauzele care au condus la obținerea acestui calificativ, urmând să
propună măsuri de îmbunătățire a activității.

17

La Fișa de evaluare vor fi anexate documente doveditoare care să ateste
calificativul necorespunzător (sancțiune, avertisment, abateri disciplinare,
rebuturi etc.).
Dacă după 2 evaluări succesive rezultatul este tot necorespunzător , șeful
direct propune șefului ierarhic superior retrogradarea, adică schimbarea locului
de muncăîntr -un post vacant conform pregătirii persoanei respective sau, dacă
nu există astfel de posturi vacan te în societate, concedierea – fiind
necorespunzător la locul de muncă.
Salariații care au obținut calificativul Bine sau Foarte bine și au primit în
perioada imediat următoare evaluării vreo formă de sancționare conform
Regulamentului Intern vor fi depunctați, având la dispoziție 3 luni pentru a -și
îmbunătăți activitatea.
Salariatul are dreptul să conteste evaluarea făcută. Contestația se depunde
în scris la Serviciul Resurse Umane, în termen de maxim 5 zile de la data luării
la cunoștință. Contestar ea ulterioară nu va fi luată în considerație. Contestația se
soluționează de șeful ierarhic următor celui care a luat decizia finală, în termen
de maxim 10 zile de la depunerea contestației.

2.4 Criterii de promovare a personalului

Se spune adeseori că multe criterii stau la baza deciziilor de promovare,
dar în nici un caz cele raționale, ci mai degrabă unele ascunse. Tocmai pentru a
nu da naștere unor astfel de observații, este bine să se prezinte criteriile de
promovare într -o formă oficială. Unora din tre angajați li se va refuza (cel puțin
deocamdată) promovarea, și acest lucru nu este tocmai plăcut de comunicat.
Misiunea va fi ușurată dacă sunt cunoscute aceste criterii, ca și dorința de a le
respecta.

18

Trebuie stabilite foarte precis criteriile de pro movare și făcute cunoscute
tuturor angajaților organizației prin intermediul Manualului de personal . Acest
fapt va permite reducerea consumului de timp inerent luării deciziei de
promovare și evitarea plângerilor angajaților care percep decizia de promovare
ca fiind incorectă. Criteriile care stau la baza promovării sunt legate, în special,
de competența angajatului și de vechimea sa în organizație (muncă).
Pentru a facilita promovarea e necesar să existe un sistem de evaluare a
performanțelor angaj aților care să permită alegerea celui mai potrivit candidat la
promovare. Evaluarea realizează o cunoaștere aprofundată a abilităților
angajaților și identifică potențialul de promovare al fiecăruia.
Performanțele în muncă înseamnă calificative foarte bune la evaluările
semestriale, atitudine și comportament de muncă exemplare, abilități dovedite în
ceea ce privește munca în echipă, dezvoltarea profesională, comunicarea.
Vechimea în muncă a angajatului poate fi vechime în organizație, pe post
sau în practic area profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflectă
experiența dobândită în muncă și răsplătește loialitatea față de organizație (sau
profesie).
O abordare utilă este adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare
dintre posturile din organi zație, fără însă ca diferențele să afecteze echitatea
deciziei de promovare în raport cu celelalte posturi.

3. Concluzii :

În anul 20 16 în societate s -a lucrat foarte mult la îmbunătă țirea sistemului
de evaluare și promovare a personalului, lucru concretizat în primul rând în
Fișele de evaluare care au fost complet modificate față de anul trecut (2015 ).

19

Dacă înainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se
vedea pus în fața faptului împlinit prin semnarea unei Fișe de evaluare făc ută cu
mult subiectivism din partea șefului direct, fără drept de contestare în cazul în
care rezultatul era nefavorabil, ajungându -se până acolo, încât angajatul semna
Fișa de evaluare fără măcar să fi știut rezultatul final, pentru că nu i se permitea
acest lucru, astăzi acest lucru nu mai es te posibil în firmă .
S-a constatat că fără o apropiere fațăde proprii angajați , fără a le insufla
încredere în forțele proprii, fără a crea un mediu ambiant propice lucrului,
randamentul muncii, în condiții de stres, este minim, iar safisfacția muncii
aproape nu există.
Fișele de evaluare, datorită subiectivismului de care au dat dovadă în anii
precedenți, erau văzute de către angajați ca un real pericol pentru postul pe care –
l dețineau, deoarece se punea problema co ncedierilor , iar principalul criteriu de
care se ținea cont era această Fișă de evaluare. Acum lucrurile au intrat pe
făgașul lor normal, salariații au început să vadă partea bună a lucrurilor,
randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care a u loc în societate,
sunt dornici de afirmare și de recunoaștere a valorii lor.
S-a trecut la sistemul evaluărilor din 6 în 6 luni, cu compa rarea celor două
evaluări și s -a constatat de nenumărate ori că angajații evaluați pozitiv au
tendința de a continua să aibă în viitor performanțe mai bune decât cei evaluați
negativ, iar performerii mai slabi se străduiesc și fac efortur i să primească
evaluări mai bune.
Astfel de raționamente afectează în general relația superior – subordonat,
în așa fel încât bunii per formeri vor primi mereu feedback pozitiv, câștigându -și
încrederea în sine mai mult decât performerii mai slabi. Drept consecință, ei vor
avea performanțe mai bune și/sau vor primi evaluări mai bune.
Evaluarea performanțelor resurselor umane este importa ntă în
dimensionarea salariilor, precum și la identificarea punctelor tari și slabe ale

20

salariaților. Uneori, este greu de făcut diferențierea între salariați dacă nu există
suficiente date corecte referitoare la performanțele lor.
Pentru ca rezultatele aval uărilor să fie aplicate corect, trebui e să se
apeleze la logică și „bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de
performanță și a metodelor folosite. Astăzi toți salariații trebuie implicați în mod
egal în activități de pregătire profesională, instruire și conștientizare deoarece
cunoștințele se perimează rapid și trebuiesc mereu împrospătate.
Un program de pregătire profesionalăva da rezultate n umai dacăse
bazează pe o analiză atentă a necesităților organizației, iar succesul depinde de
măsura în care se știe ce trebuie predat , de ce , pentru cine și în ce mod .
Managerii și -au dat seama că singurii care pot găsi soluții viabile la
problemele ivite în societate, prin implicarea lor în mo d direct, sunt oamenii din
societate .

21

4. Model de fișă de evaluare la S.C. Kendrion Automotive Sibiu

Anexa 1. FIȘĂ EVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul …………
Funcții de conducere
Date personale :
Numele șiprenumele persoanei evaluate : Marca

Meseria/Încadrarea Compartimentul/Formația
Cod compartiment:

Obiectivul postului :
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

Interval punctaj Punctaj CALIFICATIV ACTIVITATE

(mediu) obținut

Calitatea șicantitatea muncii corespund cerințelor

Între 9 și10 pct. Foarte bine postului. Salariatul nu necesităsupraveghere din

partea șefului ierarhic

Între 7 și9 pct. Bine Nivelul performanței corespunde cerințelor

( inclusiv 9) postului.

Între 5 și7 pct.
Satisfăcător Calitatea șicantitatea muncii prestate sunt sub

( inclusiv 7) cerințele postului. Necesităîmbunătățire imediată.

Sub 5 pct. Nesatisfăcător Mult sub cerințele postului. Pune în pericol

(inclusiv) îndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.

OBSERVATII . RECOMANDĂRI PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII.
PROPUNERI DE TRAINING

……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..

22

DATE DESPRE Șeful direct
EVALUATOR (maistru)

Numele șiprenumele:

Funcția :

Semnătura/data evaluării :

Rezultatul reevaluării urmare a contestației (punctajul reevaluării se încercuiește cu roșu pe grila de evaluare)

Punctajul și
calificativul
reevaluării Numele șiprenumele reevaluatorului
______ _______________________________
Funcția _ _______________________________
Semnătura/Data__________________________

Salariat : Am luat cunoștințăde conținutul
reeva luării șicalificativul acordat.
Semnătura/Data
_________________________________

Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectuează prin completarea în
grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de îndeplinire a cerin
ței.
Evaluatorul are posibilitatea să opteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de
îndeplinire a criteriului, iar în cadrul acestui a pentru una din cele dou ă valori
înscrise în grilă ,pe care o consideră relevantă. Evaluarea cuprinde două etape :
autoevaluarea ș ievaluarea.
Când salariatul contestă rezultatul evaluării, șeful ierarhic de nivel superior al
evaluatorului va efectua o ree valuare ;

Salariat : Am luat cunoștințăde conținutul
evaluării și calificativul acordat
Semnătura/Data

Contestațiîn scris ? (DA / NU)

23

G R I L A D E E V A L U A R E Pct. Punctaj ob ținut la :

CERINȚA : Autoevaluare Evaluare Reevaluare

Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare 9 / 10

1. Realizarea atribuțiilor
Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii. 7 / 8

șiobiectivelor postului Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor. 5 / 6

Lasa adesea sarcinile nerezolvate. 3 / 4

2. Competanță Foarte bine pregatit profesional. 9 / 10

profesională Competente bune. 7 / 8

Competente acceptabile. 5 / 6

Competente reduse 3 / 4

3. Calitatea lucrărilor Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate. 9 / 10

executate Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative. 7 / 8

Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere. 5 / 6

Calitate slaba. Greseli frecvente 3 / 4

4. Autoperfecționare Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare. 9 / 10

Buna preocupare de autoperfectionare. 7 / 8

profesională/ orientare

Preocupare moderata de autoperfectionare 5 / 6

către progres (*)

Nepreocupat de autoperfectionare 3 / 4

5. Creativitate în muncă, Aport de idei noi, implicare deosebita in progres. 9 / 10

Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite. 7 / 8

inițiativă

(*) Implicare modesta in schimbare. 5 / 6

Reticenta la schimbare, initiativa limitata. 3 / 4

6. Respectarea Intotdeauna respecta termenele stabilite. 9 / 10

termenelor Cu mici exceptii se incadreaza in termene. 7 / 8

Frecvent termenele sunt depasite. 5 / 6

Respecta foarte rar termenele stabilite. 3 / 4

7. Comportament la Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare 9 / 10

locul de muncă In general respecta aceste norme. 7 / 8

(respectare

Uneori se abate de la aceste norme. 5 / 6

RI, norme PSI, Protecția

Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile 3 / 4

muncii, CCM )

Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai 9 / 10

8. Capacitate de Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat 7 / 8

antrenare a echipei Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare. 5 / 6

Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei 3 / 4

9. Reacția cu celelalte Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare 9 / 10

compartimente, cola –
Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune 7 / 8

borare, comunicare

Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare 5 / 6

Cu greu accepta sarcini noi. 3 / 4

10.Capacitate de Respecta cu strictete criteriile 5 S 9 / 10

In general respecta criteriile 5 S 7 / 8

dezvoltare/ instruire a

Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire 5 / 6

echipei

Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S. 3 / 4

11. Analizășisintezăa Capacitate foarte buna de analiza, sinteza a sarcinilor echipei 9 / 10

Apreciere buna a ansambului sarcinilor si ierarhizarea acestora. 7 / 8

sarcinilor echipei,

In general stapineste ansamblul activitatilor echipei,cu mici exceptii. 5 / 6

ierarhizare priorități

Nu poate cuprinde ansamblul activitatii echipei, se pierde in detalii. 3 / 4

T O T A L P U N C T E

P U N C T A J M E D I U

(*) Pentru această cerință, punctajul 9/10 se acordădoar în situațiile : absolvire de cursuri în afara societății cu formatori autorizați,
policalificare, obținere de grade profesionale / competență, realizare de invenții / inovații sau sugestii
înregistrate.

24

Bibliografie :

 Alexandru Puiu, “Management, analize șistudii comparative” , Ed.
IndependențaEconomică, Pitești 2003, p. 149
 Doina Mureșanu, “Managementul Resurselor Umane” , Ed.
IndependențaEconomică, Pitești 2002, p.17
 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Managementul Resurselor Umane” ,
Ed. Economică,București 1999, p. 459
 Prof. univ. dr. Emanoil Muscalu Strategii moderne în managementul
resurselor umane, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2017 -note de curs

 www.manager.ro/articole/resurse -umane/evaluarea -si-promovarea –
personalului -din-cadrul -unei-firme -449.html
 www.prefera tele.com/docs/marketing/noi/evaluarea –
aprecierea17117131622.php