Specializarea Asistență Managerială și Secretariat [611554]

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE LITERE
Departamentul de Stiințe Administrative
Specializarea Asistență Managerială și Secretariat

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr. Magdalena Platis

ABSOLVENT: [anonimizat]
2016

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE LITERE
Departamentul de Stiințe Administrative
Specializarea Asistență Managerială și Secretariat

ANALIZA STRUCTURII
ORGANIZAȚIONALE ;STUDIU DE
CAZ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr. Magdalena Platis

ABSOLVENT: [anonimizat]
2016

CUPRINS
Introducere
I. Procesul de management si functiile sale …………………………………..5
1. Principii de management ………………………………………………………5
2. Procesul de management si componentele ale.………………………………. .7
3. Functiile procesului de management …………………………………………. .9
II. Organizarea in activitatea economica a firmelor …………………………19
1. Rolul organizarii eficiente ………………………………………………… …19
2. Descrierea procesului de organizare ……………… ………… …………… ….22
3. Organizarea si imbunatatirea continua a activitatii ……………… .………… 23
III. Tipuri de organizare si forme de manifestare ……………………………..24
1. Organizarea procesuala ……………………………………… ……………….. 24
2. Organizarea structural ă……………………………… ………………… …..…26
3. Documente representative…… ……………………………………………… .31
IV. Organizarea la SC LEROY MERLIN ……………………… ………….34
1. Descrierea firmei ………………… .……………………………………… ..…34
2. Analiza procesului de organizare ..….……………………………………… …35
3. Aprecieri privind eficienta org ănizarii firmei ……… .……………………… ..41
Concluzii
Bibliografie

4
INTRODUCERE

Managementul reprezintă un proces conștient de conducere și coordonare a acțiunilor
și activitaților individuale și de grup,precum și de mobilizare și alocare a resurselor
organizației în vederea îndeplinirii obiectivelor acestuia în concordanță cu
misiunea,finalitațile și responsabilitățile sale economice și sociale. Caracteristicile principale
ale managementului sunt acelea că este un proces de conducere a un ui sau mai multor grupuri
organizat sau organizate de persoane însă termenul de ”a conduce” nu trebuie confundat cu a
avea persoane în subordine; o alta caracteristica a managementului este accea că privește și se
concentreaza asupra îndeplinirii obiectivel or organizației, prin concentrarea eforturilor
întregului colectiv.
Managementul ca proces urmarește atingerea unor obiective (scopuri) utilizând
oameni,materiale,spatii,timp.Resursele sunt considerate inputuri (intrări) în proces iar
obiectivele outputuri (ieșiri);succesul unei bune conduceri fiind dat de raportul dintre intrări și
ieșiri care indică și productivitatea organizației.
Procesele de muncă se împart în procese de execuție,materiale și informaționale în
raport cu conținutul lor și efectele produs e.
Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorica ce asigură cadrul,divizarea,combinarea și funcționabilitatea proceselor de
munca în cadrul organizației pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite .
În cadrul oricarui sistem organizatoric sunt întalnite principale le forme de organizare
existente în fiecare sistem socio -economic: organizarea formală și cea informala.
Vom observa mai departe în detaliu despre rolul și procesul de management și
structura sa organizat orică.

5
I. PROCESUL DE MANAGEMENT ȘI FUNCȚIILE SALE
1.1 PRINCIPII DE MANAGEMENT
Managementul este procesul prin care se ating obiectivele unei organizatii prin
implicarea funcțiilor principale de planificare,organizare,coordonare,decizie și control
Analizănd activitatea de management cu toate procesele și relațiile care au loc în
cadrul activității se formulează legile ce guvernează activitatea de management, pe care Fr.
W. Taylor le -a numit principii . Ele cuprind principalele coordona tele ale desfășurării
activității de conducere într -o organizație. Acestea se intercondiționează și se modifică în
funcție de tipul și însușirile companiei precum și problemele cu care aceasta se confruntă .
Principiile managementului unei companii alcătuie sc un ansamblu pe baza căruia se
formează și se modifică în pr incipal comportamentul celor care conduc , dar și al celor care
sunt conduși și din acest motiv trebuie respectate de către aceștia pentru a ajunge la rezultate
cât mai bune si implicit a sucesul ui firmei și eficacității firmei.
În funcție de sfera în care acționeaza principiile sunt clasificate în :
– principii generale prin care se surprind fundamentele teoretice ale
managementului;
– principii specifice prin care se evidentiază diferitele componente ale
sistemului de management al oricărei companii.
Principiile managementului :
1. principiul creșterii eficienței, potrivit căruia în cadrul fiecărei organizații se
încearcă să se obțină efecte(rezultate) maxime cu eforturi (cheltuieli) minime d eci
profit,acesta fiind scopul activității de conducere a fiecarei organizații.
2. principiul gestiunii economice conform caruia conducerea firmei trebuie să
asigure administrarea resurselor pe care le are la dispoziție pentru ca veniturile realizate să
fie mai mari decât cheltuielile și în acest mod să se obțină profit, fapt ce asigură
autofinanțarea companiei.

6
3. principiul unității conducerii și răspunderii susține că fiecare conducător are
stabilite cu exactitate atribuțiile, responsabilitățile și competențele. Respectarea acestui
principiul asigură ordinea și disciplina în companie iar fiecare angajat trebuie să
conștientizeze că are un singur șef de la care primește dispoziții ,sarcini și ordine și în față
caruia dă explicații pentru realizarea sarcinilor primite;
4. principiul competenței profesionale și motivării angajaților spune că pe
fiecare treaptă ierarhică superioară trebuie să se regăsescă cei mai capabili angajați (omul
potrivit la locul potrivit ), iar fi ecare angajat trebuie să fie motivat tinându -se seama de
anumite caracteristici (rezultate, pregătire, experiență) să obțină o productivitate cât mai
mare în spijinul organizației.
5. principiul flexibilității dispune ca orice sistem de conducere să fie realizat
astfel încât să se poată adapta rapid la schimbările și modificările ce au loc în mediul de
afaceri din care face parte compania.
6. principiul managementului participativ spune că personalul organizatiei
trebuie să participe atât la adoptarea obiectivelor cât și la realizarea lor, prin punerea în
practică a deciziilor luate de conducere.
Respectarea acestor condiții și utilizarea unor metodelor și instrumentelor adecvate
pentru fiecare organizație, în fiecare etapă a evoluției sale, asigură premiza
succesului,obținerea profitului lucru ce evidențiaza un management eficient1.

1 Sica Stanciu –Managementul Organizatiei,manual virtual.p.7

7
1.2 PROCESUL DE MANAGEMENT ȘI COMPONENTELE
SALE
Procesul de management este parte a procesului de muncă ce admite utilizarea unor
mijloace, metode și instrumente potrivite cu ajutorul cărora se realizează îndrumarea activității
unui grup de persoane.
Orice proces de muncă este alcătuit din latura de execuție (utilizarea factorilor de
producție în scopul obținerii de bunuri și servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) și
latura de conducere, care este activitatea concretă a persoanelor din conducere (managerii)
care orienteză angajații în scopul realizării obiectivelor stabilite cu maximă eficiență.
Procesul de conducere asigură funcționarea armonioasă a compartimentelor
organizației, relațiile dintre conducător și ce i condus, fuziunea dintre cele două, ea fiind
necesară pentru obținerea unei efici ențe sporite și a profitului. Prin procesul de conducere se
întelege determinarea obiectivel or, resursel or, activitățil or și executanți lor, integrarea și
controlarea activităților desfăsurate de toți angajați i cu scopul de a obține profit adică
rezultate max ime cu cheltuieli minime.
Procesul de management definește activități le prin care managerul prevede,
organizează, coordonează ia decizii și controlează activitatea salariaților săi, în sprijinul
realizării obiectivelor unității economice, în c ontextul unei profitabilit ăți ridicat e și de utilitate
socială”2.
Procesul de management,parte a procesului de muncă, se definește prin:
– continuitate,
– consecvență,
– ciclicitate,
– dinamism,

2 Ion Petrescu – Managementul – Ed. Holding Reporter, București 1991 pag. 108.

8
– relativă stabilitate.
Managementul ca proces desemnează activități le principale desfășurate de către
manageri, care vizează stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor dar și realizarea acestora,
delimitarea sarcinilor și executarea permanentă a controlului care permite realizarea
obiectivelor și obținerea informațiilor ce vor sta la baza formulării altor obiective în viitorul
proces de management al organizației .
În întregul procesul de muncă, din punct de vedere c antitativ, procesul de management
are un rol neînsemnat , însă complexitate a și implicare a sporește importanța lui în creșterea
eficienței organizației,asigurând evidențierea laturii de execuție.
Cunoașterea și conștientizarea rolului activităților din procesul de conducere l -a
determinat pe H. Fayol să le grupeze din punct de vedere al omogen ității acestora, delimitând
astfel mai multe categorii de activități pe care le -a numit atribute sau funcții al procesului de
management3.

3 Sica Stanciu -Managementul Organizatiei -manual virtual, p.11

9
1.3 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
De-a lungul timpului, specialiști i au propus diferite nu mere de funcțiiale procesului de
management numărul acestora oscilând de la minim patru funcții până la un număr maxim
care poate ajunge pana la peste 20 de funcții. Cele mai cunoscute sunt cele cinci funcții
clasice care au fost formulate de Fayol,aceste fiind cele care explica cel mai bine conținutul
managementului. Acestea sunt denumite astfel:funcția de: previziune, organizare, coordonare,
antrenare și control. Între ele există o strânsă interdependență ce prezintă unitatea procesului
de management .
Funcția de previ ziune
Această funcție cuprinde activități ce permite “vizualizarea” cadrului viitor de acțiune
al companiei. De asemenea se face referire la stabilirea obiectivelor, resurselor și modalităților
de realizare a acestora.
Principalele instrumente de previziun e utilizate la nivelul unei companii sunt:
diagnoza, prognoza, planificarea și programarea.
 Diagnoza este metoda ce permite aprecierea situației firmei la
un moment dat, care constituie punctul de plecare în fixarea obiectivelor de
viitor .
 Prognoza este instrumentul care permite cunoaștere și
investigare în timp, ce ajută la descoperirea mi șcărilor viitoare, aprecierea
evoluției pe termen lung și fixarea strategiilor de dezvoltare mai ales pe termen
mediu și lung. La nivelul unei organizații se efectuează prognozele de până la
10-15 ani. Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii și are valoare
indicativă ce orientează și ghidează activitatea organizației spre anumite direcții
pentru viitor.
 Planificarea constă în transformarea rezultatelor, a datelor
oferite de prognoze în obiective concrete, realizând astfel încadrarea activității

10
curente a companiei în tendințele de perspectivă pe care aceasta le are ,tendințe
care se concretizează în obiective .
Planul este acel instrument prin care se fixea ză termene precise de realizare a
obiectivelor, resursele, mijloacele de realizare și se face fuziunea cu activitatea organizațiilor
cu care se află în relații directe.Organizația își poate elabora planuri până la un nivel maxim de
5 ani, care se detaliază la nivelul fiecărui an, iar în cadrul acestuia în funcție de specificul
activități firmei acesta se va face: semestrial, trimestrial și lunar. Planul lunar și anual este
obligatoriu, deoarece asigură fuziunea dintre rezultatel e obținute cu obligațiile pe care
organizația le are față de stat și angajați. El este baza desfășurării activității când se dorește
eficiență organizați ei.
 Programarea reprezintă crearea de programe în care se
înscrie succesiunea și legătura dintre activitățil e desfășurate în cadrul
unei luni într -o organizatie. În program se detaliază sarcinile și
responsabilitățile ce revin fiecărui angajat pe perioade scurte de timp:
lună, săptămână, zi, oră etc. El este obligatoriu să prezinte un grad
ridicat de certitudine și să se asigure corelarea obiectivelor diferitelor
locuri de muncă.4
Prin organizare se inventariază activitățile economice, tehnice etc., necesare
funcționării în condiții optime a organizației, se combină cât mai armonios resursele
disponibile și se repartizează sarcinile până la nivel de individ și post de muncă, asigurându -se
ordinea necesară înfăptuirii în condiții potrivite a obiectivelor stabilite și a efi cienței firmei.

4 Sica Stanciu –Managementul Organizatiei -manual virtual, p. Funcția de organizare
Ca funcție a procesului de management, organizarea cuprinde activitățil e prin care
se determină și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală, precum și
componentele lor, realizându -se gruparea pe compartimente, formațiuni și posturi de
muncă.

11
Organizarea gestionează stabilirea sarcinilor ce trebuie duse la îndeplinire, gruparea
rațională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare și informare ce unesc
oamenii între ei, crearea de organisme care să permită cel or răspunzători să desfășoare
activitate în mod eficient și promt .5
Principalele tipurile de activități ce definesc organizarea sunt următoarele:
 determinarea și perfecționarea continuă a structurii
organizatorice;
 stabilirea sistemului informațional op tim;
 delimitarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui manager și
încorporarea lor în regulamentul de organizare și funcționare;
 asigurarea fuziunii între conducere și execuție.
Creșterea rolului acestei funcții în procesul de conducere, evidențiază valorificarea în
condiții optime a unor instrumente precum:
 autoritatea desemnează capacitatea de a influența și convinge unele persoane,
forța interpersonală conferită de poziția deținută în organizație, concretizată în puterea de a
decide, ordona și con trola, recunoscută și acceptată de ceilalți angajați ai companiei.
Principalele forme de autoritate sunt:
– profesională (personală) determinată de merite;
– ierarhică, încredințată managerului;
– funcțională, încredințată unei persoane ce dețin o funcție
în structura organizatorică.
 responsabilitatea reprezintă obligația membrilor organizației de a îndeplini în
condiții optime fiecare sarcină încredințată.

5 C. Hidoș, S. Hidoș, F. Hidoș – Management -teorie și practică – Ed. R omcart S.A. București 1992 pag. 75.

12
 răspunderea desemnează obligația de a da socoteală pentru modul de
înfăptuire a unei sarcini;
 delegarea reprezintă conferirea temporară de către manager a unei sarcini unui
subordonat însoțită de autoritate și responsabilitate.
 centralizarea – descentralizarea sugerează gradul de delegare a activității
într-o firmă ceea ce reprezintă filozofia conducerii în orice organizație.
Măiestria și tactica cu care sunt folosite aceste metode se reflectă în eficiența activității
de conducere pentru sporirea eficienței activității organizației6.
Funcția de coordonare
Coordonarea reprezintă funcția managementului prin car e se urmărește adaptarea
permanentă a organizației la condițiile specifice fiecărui moment al evoluției sale, realizându –
se astfel sincronizarea acțiunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonaților
pentru realizarea obiectivelor fixate .
Funcția de coordonare reprezintă activitățil e prin intermediul carora se combină
deciziile și acțiunile conducătorilor și subordonaților în vederea funcționării normale a
întregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maximă ef iciență.
Coordonarea continuă este impusă în intervenția permanenta și continuă a unor factori
perturbatori ce influențează activitatea organizației atât din interior, cât și din exterior.
Influența poate fi pozitivă ceea ce presupune valorificarea urgentă a oportunităților apărute,
sau poate fi negativă , fapt ce impune adoptarea unor măsuri de înlăturare sau diminuare a
primejdiilor.
O coordonare eficienta înseamnă:
– comunicarea adecvată atât pe orizontală cât și pe verticală;
– repartizarea rațională a sarcinilor la toate compartimentele;

6 Sica Stanciu –Managementul Organizatiei -manual virtual, p.11 -13

13
– practicarea deleglării de autoritate;
– delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conducător și subordonați
etc.
Principalele formele ale coordonării sunt următoarele:
 coordonarea bilaterală care are loc direct între manager și
subordonat, asigurându -se astfel feedback -ul;
 coordonarea multilaterală care este întalnită între manager și
întregul colectiv pe care îl conduce,fapt ce garantează participarea tuturor la
adoptarea deciziilor.
Maniera de realizare a coordonării ilustrează stilul de conducere practicat de
manager,stil ce poate garanta un anumit grad de flexibilitate a conducerii7.
Funcția de antrenare
Antrenarea este aceea funcție a procesului de management care rep rezint ă activități le
prin intermediul carora se urmărește atragerea întregului personal al organizației la fixarea și
înfăptuirea obiectivelor cu eficiență maximă.
Aceasta presupune c ă toți angajați să fie implicați în procesul de fixare și realizare a
obiectivelor; precum și integrarea fiecărui angajat în organizație și a obiectivelor sale
personale în cele ale organizației.
Prin urmare cele două tipuri de activităț i care sunt incluse de antrenare sunt: comanda
și motivarea.
Comanda exprimă exercitarea directă de către conducători a influenței asupra
subordonaților în sensul autorității cu care ei sunt investiți, pentru realizarea obiectivelor. Ea
este eficientă dacă autoritatea formală (oficială) este dublată și de cea profesională.

7 Sica Stanciu –Managementul Organizatiei -manual virtual, p.14

14
Cei trei factori a actului de comanda sunt:
– managerul -conducător (decidentul);
– subordonatul -executantul;
– sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Pentru a se dovedi eficientă, comanda trebuie să pună în aplicare următoarele
condiții8:
-definirea dispo zițiilor (ordinelor) să fie simplă, directă,concisă și clară pentru a fi corect
receptată,înțeleasă și asimilată de către fiecare executant;
-ordinele trebuie să fie peste competența și capacitatea de realizare a celor cărora se
adresează ,:
-să promoveze disciplina în muncă;
-să combin e corect stimulente le materiale (bani,sporuri) și morale (motivarea) cu
răspunderea executantului.
Modul de punere în aplicare a acestor condiții definește stilul de conducere al
managerului.
Motivarea înseamnă îmbinarea satisfacerii nevoilor personale cu realizarea
obiectivelor atribuite în cadrul companiei. Aceasta înseamnă identificarea metodelor de
descoperire a obiectivelor individuale ale angajaților și integrarea acestora printre obiective le
organizației, astfel înc ât, realizarea celor din urmă, să ducă și la indeplinirea nevoilor
personale ale fiecărui individ .
Pentru a găsi instrumentele corespunzătoare de motivare, specialiștii au încercat să
decodeze sistemul de nevoi, să le ierarhizeze, să le identifice pe cele motivatoare și să
elaboreze instrumente de acțiune corespunzătoare.

8 V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Management general , Ed. Actami, București, 2 001.p.35

15
Cele mai cunoscute teorii ale motivației și tot odata cele mai folosite datorită soluțiilor
oferite sunt : teoria lui A. Maslow (piramida Maslow delimitează nevoi: fiziologice, de
securitat e, de afiliere la grup, de statut social și autorealizare), Scot Mayers, March și Simon.
Putem spune deci că dacă un set de nevoi satisfăcute nu mai motiv eaza acesta trebuie
schimbat cu un alt set de nevoi. De asemenea o nevoie de nivel superior nu se poate fi cu
adevărat motivatoare, decât atunci când nevoile de nivel inferior sunt integral îndeplinită .

Fig.1,1 Piramida Maslow
Sursa :autor
Pentru că atitudinea angajaților față de muncă este influențată de o serie de interese,
motivarea acesto ra trebuie ia în calcul modul de condiționare a satisfacției și de efectele
obținute. Asadar putem spune că motivarea poate fi pozitivă situație în care se multiplică
satisfacția sau negativă , situatie cand se evidențiază reducerea satisfacției.

16
Caracteristicile motivării sunt:
 complexitate – de natură materială și morală ;
 diferențiere – în legătură cu caracteristicile individului;
 graduală – în concordanță cu aportul fiecărui individ.
O motivare eficientă alături de o comandă adecvată conduce la stimularea angajaților
să îsi folosească întreaga lor capacitate la îndeplinirea obiectivelor organizației cu maximă
eficiență pentru obținerea unui profit maxim9.
Funcția de evaluare și control
Funcția de control reprezintă activități le de apre ciere a performanțelor obținute în
strânsă legatură cu obiectivele stabilite de conducer e atunci când activitatea nu are un traseu
ascendent .
Controlul are următoarele obiective :
 asigurarea conexiunii dintre decizie și rezultat;
 modul de administrare a res urselor;
 menținerea echilibrului organizației;
 identificarea cauzelor ce au condus la eșec;
 înstiințarea rapid ă a conducerii pentru ca aceasta să ia măsuri de
corecție și să găsească soluții de îmbunătățire a situatie .
Controlul are următoarele funcții :
 evaluarea rezultatelor;

9 Sica Stanciu –Managementul Organizatiei -manual virtual, p.15

17
 preventiva;
 relativă;
 informativă;
 educativ -stimulativă;
Controlul este eficient dacă este continuu , vizează toate compartimentele organizației,
este adaptiv, operativ și corectiv.
El trebuie înțeles ca o relație a două laturi respectiv :
– constatativă ce presupune cunoaștere, evaluare, măsurare a efectelor obținute
comparativ cu cele stabilite și sesizarea abaterilor10;
– prospectivă concretizată prin prevenire a neajunsurilor,
disfuncționalităților ,erorilor și abaterilor relevante .
Un asemenea stil de conducer e în ceea ce privește control ul asigură premiza unui
management eficient.
Principalele tipuri de control sunt:
 participativ este realizat de organele de conducere colectivă din cadrul
companiei, specialiști pe probl ema care face subiectul controlului;
 ierarhic -specializat -este cel care se realizează pe domenii specifice.
Controlul ierarhic -specializat îmbracă urmatoarele forme:
– controlul ierarhic propriu -zis realizat de către manager ca sarcină a funcției
de conducere ;

10 Sica Stanciu –Managementul Organizatiei -manual virtual, p.15

18
– controlul financiar urmărește latura valorică a utilizării resurselor organizației
și poate lua următoarele forme : preventiv, concomitent și posterior, urmărind în special
respectarea disciplinei financiare;
– controlul bugetar se realiz ează la nivelul organizați ei, dar și a departamentelor
ce au buget și fac cheltuieli;
– controlul tehnic de calitate este de natură tehnică dar are un rol însemnat de
mare deoarece de calitatea bunurilor și serviciilor oferite depinde volumul încasărilor
precum și imaginea și reputația organizației în viitor:
Tipuril e și formel e de control utilizate într-o firmă reprezintă sistemul de control al
acesteia. El trebuie să fie flexibil și dinamic pentru a participa la eficientizarea
managementului din cadrul organiz ației și pentru obținerea unui profit maxim11.

11 Sica Stanciu –Managementul Organizatiei -manual virtual, p.14,15

19
II. ORGANIZAREA ÎN ACTIVITATEA ECONOMICĂ A FIRMELOR
2.1 ROLUL ORGANIZĂRII EFICIENTE
Noțiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări de numeroși
teoreticien i.Cu toate acestea asupra sa nu s -a ajuns la o definire riguros științifică, în măsură să
întrunească acordul specialiștilor. Majoritatea abordările consacrate o definesc intr -o manieră
generală, ceea ce lasă, mai ales când se trece la analiza amănunțită a organiz ării, o ușă larg
deschisă neclarităților și confuziilor.
În cadrul structurii organizatorice a unei companii distingem urmatoarele două
componente principale:
– structura managerială
– structura de producție
Structura managerială este în principal alcătuită din organismele de management
participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție
constructivă și tehnologică.
Specifică companiilor moderne este creșterea dimensiunii și rolului structurii
manageriale paralel cu inten sificarea integrării structurii de producție în structura
organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice,informaționale, economice ș.a.
Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și
sarcinilor, conform unor criterii, și repartizarea acestora, în scopul realizării acestora, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane cu scopul asigurării unor condiții optime
favorabile pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite de organizație.
Structur a organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice realizat astfel încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și
realizării obiectivelor previzionate cu scopul de a obtine un management eficien t.

20
Structura managerială reprezintă ansamblul managerilor de nivel superior și al
subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile
manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității
compar timentelor care alcătuiesc structura de producție a firmei .
Structura de producție, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale
companiei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale care sunt în principal de
producție .
Structura organizatorică a organizației reprezinta o expresie atât a resurselor umane,
materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care
acestea își desfășoară activitățile. Elementele endogene și exogene fi rmei, care influențează
caracteristicile organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor
organizaționale .
Printre principalele variabile organizaționale referitoare la societatea comercială se
numără: statutul juridic al firmei,natura proprietății organizației,dimensiunea organizației,
complexitatea producției; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul
de specializare și cooperare în produ cție; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei;
caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor și
serviciilor,parametrii organizării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare și
automatizare a înregistrării , transmiterii și prelucrării informațiilor; potențialul uman,
concepția managerilor asupra organizării; legislația care reglementează organizarea structurală
a societăților comerciale și regiilor, situația economică a țării etc.
Importanța structurii orga nizatorice rezidă , în principal, de condiționarea obținerii unei
profitabilități ridicate în organizație , întrucât este o componentă de bază a sistemului de
management, a cărui funcționalitate o determină în mare măsură. Structura organizatorică
asigură o caracteristică a sistemului managerial , de raționalitatea sa depinzând într -o proporție
considerabilă conținutul și îmbinarea obiectivelor , configurația și funcționalitatea
subsistemelor informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de managem ent
utilizate în cadrul fiecărei companii etc. Evident , toate acestea determină modul de folosire a

21
resurselor,condițiile de vânzare a produselor și, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea
profitului și a eficienței organizației etc.
Impactul și rolul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict
economice. Implicații deosebit de importante au caracteristicile structurii organizatorice și
asupra satisfacțiilor obținute de salariații organizației în procesul muncii dar și asupr a
climatului de muncă, În fapt, între implicațiile „strict economice” și cele „strict umane” ale
structurii organizatorice există o legătură organică, fuziunea dintre ele determinând ceea ce se
defineste ca eficiența social -umană a organizării structurale a organizației.12

12 Rolul Organizarii In Managementul Modern http://graduo.ro/licente/economie/organizarea -structurala accesat
la 28.04.2016

22
2.2 DESCRIEREA PROCESULUI DE ORGANIZARE
Prin organizare se înțelege divizarea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în
părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii pentru un efect bine stabilit .
Dacă particularizăm la organizație ca obiect al managementului, organizarea acesteia
constă în divizarea ei în elemente componente ale procesului de producție, analiza acestora cu
scopul recompunerii lor urmând anumite criterii economice, tehnice și de persona l în vederea
realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită și profit ridicat .O deosebită
importanță în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce
are loc în cadrul acesteia, cunoscută sub numele de or ganizare procesuală,13

13 Rolul Organizarii In Managementul Modern http://graduo.ro/licente/economie/organizarea -structurala accesat
la 03.05.2016

23
2.3 ORGANIZAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ A
ACTIVITĂȚII
Îmbunătățirea continuă a procesului de management a activității unei firme constă în
conducerea la erori cât mai puține,utilizând strategii proprii astfel încât productivitatea să fie la
un nivel cât mai mare și cu erori cât mai mari.
Succesul în prevenirea erorilor se obține ca rezultat al unor măsuri concrete care au ca
scop realist ca fiecare operațiune/activitate să se execute corect.
Prevenirea erorilor const ă în activități de prevenire a fiecărui angajat prin reuniuni
pregătitoare,studii de satisfacere a clientului,planuri de acțune și aplicarea lor,studiul punctelor
critice din cadrul organizației, studii de fiabilitate și mentenabilitate,formarea personalul ui în
domeniu.
Asadar un rol important în îmbunătățirea continua a activității unei firme o are calitatea
cunostințelor angajaților și nivelul lor de responsabilitate directă în munca directă pe care o
prestează.

24
III. TIPURI DE ORGANIZARE ȘI FORME DE
MANIFESTARE
3.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ
Organizarea este principalul proces al managementului într-o organizație și depinde
de abilitatea și capacitatea conducerii de a grupa proces ul de muncă pe departamente și
compartimente de lucru pentru a crește eficienț a managementului și a profitului obținut .
H. Fayol caracterizează procesul de organizare prin procesul de a aduce în cadrul
organizație resursel e necesare pentru funcționarea ei ; acestea pot fi : materii prime, utilaje, bani
și personal.
Organizarea unei firme îmbracă doua forme: procesuală care însumează activități
diferite și coordonate ce au loc într -o organizație și structurală care se caracterizează prin
stabilirea comp artimente lor de lucru sub forma departamentelor și altor subdivizi uni14.
Organizarea procesuală grupează activitățile unei organizații în baza unor trăsături
comune în funcțiuni.
Funcțiunea organiza ției se defineste ca set de activități identice, asemănătoare sau
înrudite care au ca scop în manifestarea lor propriu -zisă să contribuie la administrarea
resurselor și maximizarea eficienței de ansamblu și a profitului organizației.
Principalele functiuni într -o organizație sunt:
 funcțiunea de cercetare -dezvoltare care cuprinde activitățile de
cercetare și elaborare a cadrului tehnic și tehnologic. Ea presupune activități cum
ar fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor și
previziunea activității organizației, etc.;

14 Magdalena Platis. Note de curs . 2016, p.33

25
 funcțiunea de producție face referire la activitățile principale ale
organizației și cuprinde acțiuni care contribuie la desfășurarea în bune condiții a
proceselor de producție, inclusiv a celor complementare , etc.;
 funcțiunea comercială vizează totalitatea activităților care urmărește
relațiile organizației cu exteriorul, re spectiv activitățile de aprovizionare și
desfacere. În acest context , atribuțiile agenților economici sunt încheierea unor
contracte economice avantajoase, asigurarea aprovizionării ritmice, prezentarea
produselor și publicitatea, prospectarea pieței, etc .;
 funcțiunea financiar -contabilă însumează activitățile de obținere și
folosire rațională și eficientă a resurselor financiare, controlul operațiilor în care au
folosit resurse financiare , stabilirea necesarului de resurse financiare și găsirea de
noi sur se viitoare de finanțare a activității, etc.;
 funcțiunea de personal cuprinde activitățile care urmăresc procesele
care folosesc resursele umane cum ar fi asigurarea organizației cu forță de muncă
calificată, recrutarea personalului, selecționarea, încadra rea, promovarea,
retribuirea salariaților, pregătirea și specializarea angajaților. Evident, în contextul
acestei funcțiuni sunt urmărite problemele sociale, de asistență medicală și
raporturile manager -salariați, dar și activități administrative, de secre tariat și
protocol15.

15 Magdalena Platis. Note de curs . 2016, p.

26
3.2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
Organizarea structurală a unei firme se concretizează în structura organizatorică a
acesteia.
Structura organizatorică reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice
obținute prin gruparea unor activități corelate în scopul funcționării normale a organizației
precum și relațiile care au loc în cadrul acesteia.
Asadar, structura organizatorică cuprinde mai multe componente, relațiile dintre
acestea, dar și persoanele implicate în desfășurare a unei activității , cu competențe și
responsabilități adecvate pozițiilor pe care le posedă.
Structura organizatorică are următoarele componente:
 postul;
 funcția;
 ponderea ierarhică;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relațiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă expresie organi zatorică care cuprinde obiective,
sarcini, competențe și responsabilități. Angajatul dorește îndeplinirea anumitor obiective pentru
care se realizează anumite activități a căror rezultat este influențat de competența
Funcția reprezintă sarcinil e de un anumit fel ce trebuie realizate în mod obișnuit de un
angajat.Într -o organizație putem recunoaste funcții de conducere care se presupune o sferă
mai largă de competențe și responsabilități și funcții de execuție care implică o arie mai
restrânsă de competențe și responsabilități. Altfel spus, activitatea de baza a funcției de
conducere este luarea decizi ei privind munca altor persoane, iar în cazul funcției de execuție,

27
decizia luată vizează propria activitate. Evident, pe o anumită treaptă ierarhică are loc o
fuziune între o funcție de conducere și una sau mai multe funcții de execuție adică un manager
poate fi și executant al unor sarcini în conformi tate cu poziți a pe care o ocupă în propria
organizație.
Ponderea ierarhică desemnează persoanel e aflate în subordinea directă a unui
manager. Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerial e, cu atât
dimensiunea ponderei ierarhice crește, adică un manager are mai mulți angajați sub conducere .
Compartimentul este format dintr -un grup de indivizi reuniți în baza unor criterii de
omogenitate și complementaritate a activităților pe care le desfășoară având un singur
manager . Există compartimente de bază care se referă atât nivelul de conducere cât și de
execuție și în care cuprind activități omogene și compartimente de ansamblu care cuprind
mai multe organisme de bază. La rândul lor, compartimentele de bază pot fi operaționale
(precum secțiile, atelierele, laboratoarele) și vizează activitatea care ilustrează profilul
întreprinderii, și funcționale (birouri, servicii) care au la bază activități de îndrumare ș i luarea
a deciziei.
Nivelul ierarhic desemnează treapta organizatorică pe care se află diverse organisme
din cadrul firmei și situate la aceeași distanță față de vârful piramidei organizației. Numărul
nivelelor ierarhice diferă de la o organizație la alta în funcție de natura activității, dimensiunea,
complexitatea activităților, competența și experința managerilor, etc.
Relațiile organizatorice reprezintă acele relații dintre diferite compartamente ale
firmei care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informații și resurse umane
și sunt determinate de regulamentul de organizare și funcționare a organizație sau alte
documente oficiale. Relațiile organizatorice care se pot întalni în cadrul unei organizații sunt
 relații de autoritate;
 relații de cooperare;
 relații de control.

28
Relații le de autoritate desemnează acele legăturile care au loc între manageri și
salariați ca urmare a delegării de autoritate.
Acestea se pot clasfica în:
 relații ierarhice sunt acele relații care exprimă raporturile dintre
manageri și salariați ;
 relații funcționale sunt acele relații care exprimă legăturile dintre două
compartimente în care unul are autoritate funcțională asupra celuilalt;
 relații de stat major. Prin aceste relații se exprimă r elațiile dintre
diverse compartimente între care unul dispune de autoritate delegată din partea
conducerii privind anumite activități.
Relațiile de cooperare sunt acele relații care evidențiază legăturile dintre
componentele firmei situate pe același nivel ierarhic dar care au conducere difer ită și
desfășoară activități legate între ele .
Relațiile de control sunt acele relații care se manifestă între organismele cu atribuții
de control și organisme le organizației cu atribuții de execuție supuse activității de verificare.
Principiile care sta u la baza conceperii, proiectării și construirii structurii
organizatorice a unei organizații sunt dupa cum urmează:
 principiul supremației obiectivelor și unității de acțiune;
 principiul aprofundării conducerii de producție;
 principiul unității de conduce re;
 principiul interdependenței minime
 principiul economiei de comunicații;

29
 principiul economiei de personal și realizării unui grad rațional de
ocupare a personalului;
 principiul flexibilității.
În orice organizație întâlnim două tipuri de structură organizatorică: una formală care
este stabilită în mod oficial și are caracter obligatoriu consfințit prin regulamentul de
organizare și funcționare a firmei și o structură organizatorică informală care are caracter
neoficial,este neobligatorie și se stabilește prin relațiile interumane spontane în funcție de
preocupările și afinitățile personale .
Funcționarea eficientă a unei firme constă într -o strânsă legatură între structura formală
și cea informală, dar aceasta este o raritate în practică datorită faptului că autoritatea
informală a unui individ reflectă prestigiul și popularitatea, competența profesională și
încrederea colegilor în raționamentele acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită
de funcția oficială pe care o ocupă individul în piramida organizației.16

16Magdalena Platis. Note de curs . 2016, p. 34-36

30
Schema urmatoare pune în evidență elementele de organizare a unei organizații din punct de
vedere procesual și structural, formal și informal.

Fig 1.2 Organi zarea procesuală și structurală a organizației
Sursa: Magdalena Platis. Note de curs

Întreprinderea
documente
organigramă
regulamentul de
organizare și
funcțion are
fișa postului
organizare formală
Relații
interumane
organizare informală
raporturi
neoficiale
afinități
personale
competențe
profesionale
organizare
procesuală
organizare
structurală
func țiuni
structura
organizatorircă
postul
funcția
ponderea
ierarhică
compartimentul
nivelul
ierarhic
relațiile
organizatorice
cercetare –
dezvoltare
producție
comercială
financiar –
contabilă
personal

31
3.3 DOCUMENTE REPREZENTATIVE
Înțelegerea și studierea structurii organizatorice se realizează prin folosirea unor
modalități și metode adecvate pentru descrierea sa. Organigrama reprezintă modul principal și
cel mai frecvent utilizat în acest scop. Ea, de regulă, ia forma unor căsuțe dreptunghiulare,
reprezentând posturi de management sau compartimente și linii, de diferite forme, care redau
relațiile ierarhice, funcționale etc., ce se stabilesc între toate componentele structurii
organizatorice. În cazurile în care organigrama redă s tructura organizatorică a întregii
organizații se numește organigramă generală sau de ansamblu. Organigramele parțiale se
folosesc pentru studierea organizării secțiilor sau serviciilor.Acestea ilustrează în detaliu
componența organizatorică a compartiment elor respective. Atât organigramele parțiale cât și
generale pot lua mai multe forme. Cea mai frecvent întâlnită și des utilizată este organigrama
piramidală, ordonată de sus în jos
Pentru elaborarea unor organigrame corecte și sugestive este obligatori u să se respect
urmatoarel e reguli:
– mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebuie aibe legatură cu amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților implicate. Cu alte cuvinte,
patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru
compartimente similare – de exemplu secții – să fie egale etc.;
– plasarea pe planșă a căsuțelor și liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare
ierarhică existente în organizație . În aceasta p rivința, toate posturile și compartimentele care
intră in alcatuirea unui nivel ierarhic este necesar să fie situate în același plan și la aceiași
distanță ierarhică față de compartimentele din conducere ;
– pentru fiecare compartiment este de apreciat să se indice numărul total al
personalului, printre care se numără și manageri și cadre de execuție;
– în cazul organigramelor complexe, în special al celor care exprimă mai multe tipuri
de relații organizaționale, este recomandabilă folosirea simbolurilo r cu obligativitatea
întocmirii unei legende care s ă explice semnificația simbolurilor utilizate;

32
– formatul suportului informațional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să
fie suficient de mare astfel încât prezentarea structurii organizator ice a firmei să fie
clară ,concisă și estetică.
Cu toate avantajele certe și de neînlocuit pe care le prezintă organigramel e(prezentarea
sugestivă, sintetică și sistematizată a structurii organizatorice) organigramele au și un
dezavantaj major deoarece nu prezintă decât componentele principale ale organizării
structurale a firmei.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se efectuează prin intermediul
regulamentului de organizare și funcționare sau a manualului organizării.Nu există un acord în
ceea ce privește ceea ce trebuie să c onțină un regulament de organizare și funcționare însă
acesta poate avea următoarea structură:
Prima parte a regulamentului cuprinde date care prezintă cadrul legal a l constituirii și
funcționării societății c omerciale sau regiei naționale (statutul, contractul de societate etc.) și o
scurtă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se adaugă organigrama generală
a organizației, dacă nivelul de complexitate nu premite acest lucru, organigrame pa rțiale ale
principalelor componente ale organizării structurale; apoi se realizează, o prezentare detaliată
a principalelor caracteristici organizaționale – obiective specifice, sarcini, competențe și
responsabilități – ale managementului de nivel superio r.O atenție deosebită se recomandă să
fie acordată prezentării organismelor de management participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare și funcționare este dedicată prezentării în
amănunt a compartimentelor organizației, a funcțiilor și postu rilor in globate de fiecare dintre
ele. Regulamentul de organizare și funcționare – ca și organigrama de altfel – se elaborează de
către compartimentul de management sau de organizare cu participarea personalului din cadrul
managementului superior al firmei17.

17O. Nicolescu, I.Verboncu. Fundamentele managementului organizatiei,manual virtual,p54 -56

33
Fișa postului este acel document în care se expune toate componentele activității
unui angajat sub forma unei liste cu caracteristicile postului precum : denumirea postului,
obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relațiile de ordonare, etc18.

18 Magdalena Platis. Note de curs . 2016, p. 37

34
IV. STUDIU DE CAZ.ORGANIZAREA LA SC LEROY
MERLIN
4.1 DESCRIEREA FIRMEI
Leroy merlin face parte din grupul ADEO,împreuna cu încă 12 companii de bricolaj
precum:BRICO,ZODIO,BRICOMAN,AKI,DECO -SMART etc.
Totalul conceptelor de bricolaj înseamna 934 de magazine deschise în întreaga lume
iar totalul angajaților din grupul ADEO,care muncesc pentru înfrumusețarea habitatului
locuitorilor din zonele în care sunt deschise magazinele este de 80 000 de angajați .
În anul 1923 soții ADOLPHE LEROY și ROSE MERLIN deschid un magazin de
materiale de construcții,produse americane rămase dupa razboi „La Stocul American”.În anul
1960 magazinul ia numele de Leroy Merlin și apare pentru prima dată în lume conceptul de
livrare la domiciliu.
Mai târziu în 1966 magazinele Leroy Merlin se înmulțesc la nivel național iar în 1979
leroy Merlin se asociază cu Auchan.
Trei ani mai târziu familia Mueliez preia conducerea Grupului Auchan și a
magazinelor Leroy Merlin și astfel începe aventura mondiala deschizâdu -se magazine în toata
lumea și oferind tuturor clienților posibilitatea de a -și amenaja casa visurilor lor.
În România pe data de 15.09.2011 se deschde primul magazin Leroy Merlin în centrul
comercial Colosseum din București. Leroy Merlin Colosseum este unul dintre cele mai mari
magazine de bricolaj din România și cel mai mare Leroy Merlin din grupul ADEO avand
aproximativ 17 000 m² ș i este al 302 -lea magazin Leroy Merlin din lume.În anul 2014 se
deschide al doilea magazin Leroy Merlin la Craiova și în același an Leroy Merlin preia lanțul
de magazine Baumax (115 magazine) care urmeaza a fi remodelate.În prezen t Leroy Merlin
continuă să deschidă magazine în toată țara.

35
4.2 ANALIZA PROCESULUI DE ORGANIZARE
Director Magazin – DM
« Patronul » magazinului este cel care animă comitetul de direcție și are următoarele
obiective prin cipale:
Dezvoltarea magazinului
Să devină punct de referință în ceea ce privește satisfacția clientului.
Să facă din echipa sa una dintre cele mai bune în ceea ce privește rolul de consiliere al
clientului, printr -un management care facilitează dezvoltar ea colegilor lui.
Să obțină nivelul ridicat de performanță economică la care s -a angajat.
Dobândește treptat o importanță la nivel național în ceea ce privește elaborarea și
concretizarea politicilor companiei, participând la dezvoltarea ofertei companiei/ serviciilor
companiei.
Stabilirea relațiilor cu mediul economic și social în care se află, cu scopul ancorării
magazinului în mediul său.
Consilier de Vânzare – CV
Garantează satisfacția clienților prin calitatea primirii acestora și prin calitatea
sfaturilor sale, obiectivul său este de a contribui la satisfacția clienților prin:
Asigură respectarea celor 4P
Se interesează în fiecare zi de confortul clienților în realizarea cumpărăturilor prin
asigurarea existenței produselor la raft și prin disponibilitatea personală de a consilia clienții
Oferă soluții adaptate nevoilor clienților săi respectând pașii vânzării

36
Responsabil Raion – RR
Suport operațional pentru Șef Sector Comerț, obiectivele sale sunt:
Prin calitatea relațiilor sale comerciale, contribuie la satisfacția clienților și la
dezvoltarea vânzărilor, ajutând la obținerea performanțelor raionului său.
Gestionează raionul prin comenzi corecte și asigura rea cantității optime de produse la
raft
Este un garant al culturii produselor din raion
Este un model pentru consilierii de vânzare din echipa lui, facilitând inițiativele și
reușitele Consilierilor de Vânzare.
Contribuie la satisfacția clienților și la dezvoltarea vânzărilor concretizând politica
comercială a raionului pentru ca șeful său de sector să aibă mai mult timp în relația directă cu
echipa lui și coordonând activitățile zilnice ale raionului.
Șef de Sector Comerț – CS sau CSC
Ca membru al Com itetului de Direcție este responsabil de centrul său de profit și se
angajează în ceea ce privește crearea și punerea în practică a politicilor magazinului având
următoarele obiective:
contribuirea la satisfacția clienților săi dezvoltând acțiuni comercia le, construindu -și
oferta de produse;
optimizarea performanțelor din sectorul său în concordanță cu strategia
companiei și a locației în care se află magazinul;
gestionarea și dezvoltarea contului său de exploatare;
in calitate de „manager vizionar”, f acilitează inițiativele persoanelor din echipa sa.

37
Consilier Servicii Clienți – HCS
Obiectivul postului său este de a contribui la satisfacția clienților prin spiritul său
orientat către clienți, prin tehnicile sale de primire a clienților, calitatea și rapiditatea cu care
își îndeplinește sarcinile.
Asigură fiabilitatea serviciilor clienți prin realizarea optimă a activităților curente
Responsabil Servicii clienți – RSC
În relație cu animarea echipelor de la case/primire clienți obiectivele sale s unt:
De a contribui la satisfacția clienților, la performanța serviciului său prin calitatea
relațiilor cu clientul.
De a fi cunoscut ca fiind un model în rolul său de ”comerciant”, de a facilita
inițiativele și reușitele Consilierilor Serviciu Clienți.
Prin competențele sale este suport pentru Șeful de Sector în organizarea și animar
Șef de Sector Servicii Clienți – CSSC
Contribuie la satisfacția clienților prin gestionarea fluxului de clienți, și a serviciilor de
retur marfă, primire clienți. Încadrează Responsabilul Servicii Clienți și Consilierii Servicii
Clienți pe diferite activități specifice sectorului său de activitate: case, retur marfă, primire
clienți, comandă clienți, având ca obiectiv principal:
Satisfacția clienților din magazin, fiind în continuă perfecționare a activităților sale de
marketing/comerciale cât și manageriale, optimizând performanța departamentului, în calitate
de Manager Vizionar facilitează inițiativele echipei sale, în calitate de membru al comitetului
director se angajează la dezvoltarea și implementarea politicilor din magazin.

38
Consilier Logistică – Clog.
Scopul postului s ău este acela de a contribui la satisfacția clientului pregătindu -i în
mod eficient, cu rapiditate și siguranță produsele, păstrând totodată și o bună relație cu clienții
interni
Consilier administrativ logistică – C.adm.log.
Scopul postului său este acel a de a contribui la satisfacția clientului pregătindu -i în
mod eficient, cu rapiditate și siguranță produsele, păstrând totodată și o bună relație cu clienții
interni
Se asigură de realizarea fluxul de marfă într -o manieră optimă prin gestionarea
eficient ă a relației cu furnizorii și transportatorii
Gestionează litigiile cu furnizorii astfel încât să faciliteze punerea la dispoziție a
produselor în cel mai scurt timp magazinului spre a fi vândute
Asigură satisfacția clienților prin calitatea prestării ser viciilor pe care le coordonează
(în conformitate cu misiunea și organizarea magazinului): recepție, retragere marfă;
Asigură controlul fluxului de produse începând din momentul recepției colaborând și
cu clienții interni
Șef de Sector Logistică – CSLog.
Obiectivele sale sunt:
conceperea, organizarea și optimizarea împreună cu echipa sa, a sfaturilor sale și cu
ajutorul Sefilor de Sector gestiunea fluxului de marfă în tot magazinul (rezerve și suprafețe de
vânzare) în termeni de costuri, fiabilitate, rapi ditate și spațiu.
dezvoltarea, animarea și gestionarea în funcție de organizarea magazinului, „Ridicarea
produselor”, „Recepția”, „Serviciul Post Vânzare SAV”.
gestionează retur marfă furnizori

39
Responsabil Resurse Umane – RPRH
Obiectivele sale sunt:
Garantează gestiunea administrativă de personal, recrutarea, gestionarea procesului de
evaluare a angajaților, animarea ambianței.
Contribuie prin expertiza și influența sa la punerea în aplicare în cadrul magazinului a
politicilor sociale și de resurse um ane.
Participă la animarea dezvoltării și progresului colegilor din magazin asigurând suport
CS
Asigură gestionarea formărilor din magazin și animarea CD în acest sens
Responsabil Administrativ – RA
Colaborează cu Departamentul Servicii Clienți și cu Magazinul în vederea gestionării
eficiente a documentelor aferente achiziționării produselor de către clienții noștri, precum și
eventualele litigii cu aceștia
Gestionează cheltuielile generale ale magazinului
Controlor de Gestiune Magazin – CGM
Contribui e la dezvoltarea cifrei de afaceri și la obținerea de rezultate durabile, grație
analizelor și propunerilor sale.
Asigură buna funcționarea a magazinului din punct de vedere economic.
Face previziuni în legătura cu rezultatele magazinului : elaborează pre viziuni realiste și
sigure.
Construiește, animă și actualizează demersurile economice pe termen scurt (obiective
și investiții curente).

40
Are un rol activ în construcția, în optimizarea și în creșterea rezultatelor participând
împreună cu directorul magazin ului și cu Comitetul de Direcție al magazinului, la definirea
cifrei de afaceri, a marjei, a stocurilor, a numărului de angajați și a tuturor cheltuielilor.
Gestionează activitatea Departamentului Contabil magazin

Pentru a oglindi și mai bine relatiile d e subordonare în magazinul Leroy Merlin cea
mai explicativă este urmatoarea schema care reprezintă organigrama magazinului.
Fig1.3 Organigrama LeroyMerlin
Sursa:autor

41
4.3 APRECIERI PRIVIND EFICIENȚA ORGANIZĂRII FIRMEI
Actorii principali ai firmei sunt :
1. Angajatul care este cel mai bun interlocutor al clienților;membru activ în
echipa;exigent,curios,cu initiative;oferă răspunsuri la întrebări și obține toate
instrumentele de c are are nevoie pentru a deveni autonom și responsabil.
2. Managerul este cel care acompaniază angajatul și validează împreună cu el transferul
de cunoștinte și competente pe tot parcursul la Leroy Merlin
3. Coordonatori parcurs sunt cei care ajută la dobândirea competențelor necesare pentru a
avea succes. Fiecare coordonator va fi responsabil de un capitol din parcursul
angajatulu.i
4. Ehipa din magazin
5. Acompaniatorii sunt cei care ajută la descoperirea atuuri Leroy Merlin a misiunilor și a
comerțului.
Eficiența o rganizației Leroy Merlin se bazează ca și celelalte organizații în primul rând
pe angajați de aceea Leroy Merlin are urmatorul slogan “Oamenii sunt prncipala resursă
necesară a companiei”astfel încât pentru a avea o activitate bună și corectă Leroy Merlin se
bazează pe niște valori insuflate fiecărei persoane care unesc,permit crearea unui climat în care
fiecare angajat poate să se exprime,să evolueze,să se dezvolte.Valorile Leroy Merlin
sunt:exemplaritate,cinste,generozitate,coerență,performanță.Toate aces tea duc la satisfacția
clienților deci la o productivitate mult mai bună a organizației.

42
CONCLUZII

Managementul ca proces urmăreste atingerea unor obiective sau scopuri utilizând
resurse, oameni,materiale,spatiu,timp.Resursele sunt considerate intrări în proces iar
obiectivele ieșiri din proces,succesul unei bune conduceri (management)fiind dat de rapor tul
dintre ieșiri și intrări ceea e indică productivitatea organizației.
Un rol important în procesul de management îl au managerii,oamenii care folosindu -se
de o serie de legi,principi,metode în funcție de abilitațile personale conduc personalul dintr -o
organizație;acesta este mai mult sau mai puțin implicat în procesul de management.
Deși noțiunea de structură organizatorică a fost abordată în mai mute lucrări, asupra sa
s-a ajuns la definirea riguros științificâ în măsura să intuiască consensul special iștilor.
Majoritatea abordăril or definesc structura organizatorică într-un mod generalist ceea ce
lasă mai ales când se analizeaza în profunzime structura organizație i, o ușă larg deschisă
confuziilor.
Așadar structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice constituite astfel încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și
realizării obiectivelor previzionate.

43
BIBLIOGRAFIE

1. C.HIDOȘ, S. HIDOȘ, F. HIDOȘ – Management -teorie și practică – Ed. Romcart S.A.
București 1992
2. DATCULESCU, PETRE. Consultanță și management; soluții pentru crize. București:
Editura Prior&Books, 2015.
3. DOBRESCU, ANDREI. Comportamentul Organizational. Bucuresti: Editura Pro
Universitară, 2016.
4. GOLDBACH, Raluca. Cultu ra și management în organizații. București: Editura Pro
Universitară, 2015.
5. ION PETRESCU – Managementul – Ed. Holding Reporter, București 1991
6. PANAITE NICA, AURELIAN IFTIMESCU. Management . Iași: Editura Universitații
„Alexandru Ioan Cuza
7. V. CORNESCU, I. MIHĂILESCU, S. STANCIU, Management general , Ed. Actami,
București, 2001

WEBGRAFIE
1. https://ro.scribd.com/doc/47787061/Managementul -Organizatiei
2. https://www.scribd.com/doc/12890963/Management -Nicolescu
3. https://www.academia.edu/7098768/ Organizarea_firmei
4. http://graduo.ro/licente/economie/organizarea -structurala
5. http://www.stiucum.com/management/management -general/Principiile -si-functiile –
manag