Specializarea : Asisten ṭã managerialã și [616488]

Universitatea „ Ovidius” Constanṭ a
Facultatea de Drept și Știin ṭe Administrative
Specializarea : Asisten ṭã managerialã și
secretariat

Asistența managerială și
gestionarea eficientă a relațiilor conducerii

Coordonator științific:
Lect.Univ.Dr. PARIZA MARIA
Absolvent: [anonimizat]
2014

“Nu există secrete pentru succes. Este doar rezultatul pregătirii, al muncii
susținute și al învățăturilor din eș ec ” – Colin Powell

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………………………………………………….6
CAPITOLUL I
I. Comunicația organizatională și conlucrarea eficientă a echipei manager –
asistent ………………………………………………………………………………………………..8
I.1. Rolul și importanța comunicațiilo r în structurile organizatorice contemporane ………..8
I.1.1. Rolurile interpersonale ……………………………………………………………….11
I.1.2. Rolurile informaționale ………………………………………………………………12
I.1.3. Rolurile decizionale ………………………………………………………………….12
I.2. Rolul asistenței manageriale în comunicațiile întreprinderii ……………………………………14
I.3. Tipologia comunicării comerciale ……………………………………………………..15
I.3.1. Comunicarea internă …………………………………………………………………16
I.3.2. Comunicarea externă ………………………………………………………………………………………17
I.4. Factorii generatori de schimbare și competențele de dezvoltat ……………………….17
I.4.1. Inovațiile mediului exterior ………………………………………………………….17
I.4.1.1. Inovațiile tehnologice …………………………………………………………………………………..18
I.4.1.2. Inovațiile organizaționale ……………………………………………………………………………..19
I.4.1.3. Inovațiile comerciale sau de serviciu………………………………………………………………20
I.5. Atribuții și sarcini principale ………………………………………………………………………………21
I.6. Relațiile interpe rsonale ale asistentului manager …………………………………………………..22
CAPITOLUL II
II. Gestionarea eficientă a relațiilor conducerii ……………………………………………………………………27
II.1. Importanța gestionării comunicărilor managerului ……………………………………………….27
II.2. Funcția de asistare directă la or ganizarea agendei manageriale……………………………..28
II.3. Funcția secretariatului de legătură comunicațională și filtru…………………………………..29
II.3.1. Asigurarea și ,,filtrarea” legăturilor telefonice …………………………………………………..30
II.3.2. ,,Filtrarea” solicitărilor de contacte directe cu conducerea ………………………………….32
II.4. Funcția de reprezentare a conducerii …………………………………………………………………..33
II.5. Gestionarea comunicărilor manageriale de grup…………………………………………………..36

II.5.1. Gestionarea ședințelor ……………………………………………………………………………………36
II.5.2. Întâlnirile de lucru …………………………………………………………………………………………39
II.5.3. Ședințele de n egociere …………………………………………………………………………………..40
II.5.3.1. Etapele procesului de negociere ……………………………………………………………………41
II.6. Relațiile cu presa ……………………………………………………………………………………………..43
II.6.1. Atribuțiile secretariatului în relațiile cu presa ……………………………………………………44
CAPITOLUL III
III. Funcția de ”Asistent Director” la S.C. SPECTRALCOM S.R.L. – studiu de caz –…………….46
III.1. Descrierea generală a societății …………………………………………………………………………46
III.1.1. Piața produselor și a serviciilor ………………………………………………………………………48
III.1.2. S tructura organizatorică a S.C. SPECTRALCOM S.R.L ………………………………….49
III.2. Funcția de Asistent al Directorului general al S.C. SPECTRALCOM S.R.L. …………50
III.2.1. Atribuțiile și sarcinile Asistentului Director …………………………………………………….50
III.2.2. Relații și comunicare la nivelul biroului Asistent – Director ………………………………52
Concluzii ……………………………………………………………………………………………………………………………55
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………………..57
Anexe………………………………………………………………………………………………………………………………..60

INTRODUCERE

Orice organizație, precum și orice angajat trebuie să se confrunte în fiecare zi, săptămână,
lună sau an, cu noi provocări, să facă față unor probleme noi, să cunoască modul în care se
gestionează corect relațiile organizatorice și să ia decizii care asigură dezvoltarea sau precipită
declinul unei întreprinderi. Pentru depășirea cu succes a problemelor ce intervin într -o organizație
este nevoie de o structură de comunicare bine pusă la punct.
Tema aleasă prez intă o importanță mult mai mare decât aceea a studierii altor sfere ale
acestei ramuri, tocmai prin faptul că aduce noi dimensiuni de cunoa ștere a tehnicilor și
strategiilor de comunicare, a inovațiilor organizaționale, tehnologice, comerciale sau de serviciu ,
prin modernizarea instrumen tarului profesional utilizat și competențele necesare comunicării
eficiente în echipa manager – asistent. Gestionarea eficientă a relațiilor conducerii, func țiile și
rolul asistentului manager în organizație, constituie obiectivele generale de studiu.
Necesitatea acestei lucrări apare, datorită ideii că o comunicare eficientă în orice instituție
este problema contemporană și lipsa gestionării corecte a acesteia afectează toate categoriile
sociale și buna funcționare a lucrurilor din organizație.
Lucrare a de față, ,,Asistența managerială și gestionarea eficientă a relațiilor conducerii”,
în abordarea ei, prin capitolele și subcapitolele sale definitorii, tratează capacitatea asistentului
manager de a stabili și menține relațiile cu conducerea și practicar ea acestor abilități în
întreprindere, punând totodată accent pe comunicarea managerială, rolul și funcțiile pe care le are
asistentul manager în circuitul organizațional, respectiv în S.C. SPECTRALCOM S.R.L . Cu toate
acestea, unii au dificultăți în întreg sistemul de relații de comunicare al conducerii, în vreme ce
majoritatea se împiedică pe drum și lasă conflictele sau neînțelegerile să le erodeze relația.
Astfel, pe baza documentării, am efectuat o sinteză a lucrărilor scrise pe această temă, cu
tot ce s-a realizat în domeniu până în prezent , instrumentele de cercetare fiind în special cărțile și
dicționarele dar și paginile web, prin intermediul cărora, am alcăt uit partea teoretică (cap. I și II ).
Analiza practică a lucrării de licență (capitolul III) a presupus elaborarea stud iului de caz
al S.C. SPECTRALCOM S.R.L , pe baza informațiilor furnizate de această societate, pe baza
analizei și a observațiilor, în ansamblu, planul lucrării de licență conținând elemente referitoare la
activitatea de secretariat ș i profesia de asistent manager în cadrul departamentului administrativ.
6

Primul capitol, intitulat ,,Comunicația organizațională și conlucrarea eficientă a echipei
manager – asistent”, abordează noțiunea de ”comunicare managerială”, punându- se accent pe
comunicarea internă și externă, atribuțiile și sarcinile principale, factorii generatori de schimbare,
și bineînțeles pe relațiile interpersonale ale asistentului manager.
Comunicarea eficientă între membrii organizației cât și cea cu mediul exter n, înseamnă
totul în management, deoarece asigură relațiile necesare unei bune funcționări a conducerii cât și
atingerea obiectivelor, iar scopul comunicării este acela al realizării unei informări corecte,
eficiente și eficace.
Inovațiile mediului exter ior constituie gradul de noutate al temei alese, automatizarea
proceselor informaționale (introducerea noilor echipamente de birou) ducând la degrevarea
masivă a muncii de secretariat, cum ar fi scrisul, copiatul, distribuirea poștei, arhivarea și
organiza rea termenelor. Apar noi competențe precum: cunoștințe de management organizațional,
managementul resurselor umane, marketing, negociere, comunicare corporativă, respectiv știința
informării.
În același timp, asistentul manager va fi implicat în întregul sistem de relații cu
conducerea, având legături cu toate compartimentele din unitate dar și cu mediul exterior.
Cel de- al II -lea capitol, ,, Gestionarea eficientă a relațiilor conducerii”, tratează
contextele exercitării acestor relații de conducere, punând accent pe funcțiile asistentului manager
și gestionarea comunicărilor de grup (ședințele, întâlnirile de lucru, ședințele de negociere).
Pornind de la situații concrete, ultimul capitol, respectiv studiul de caz, analizează
structura organizatorică a S.C. SPECTRALCOM S.R.L, punând accent pe rolul și contribuția
Asistentului Director al punctului de lucru Bârlad la eficiența comunicării manageriale , precum și
atribuțiile specifice postului pe care îl ocupă, respectiv relațiile de comunicare la nivelul b iroului
Asistent – Director. Stilul de conducere al directorului dar și funcția Asistentului Director la S.C.
SPECTRALCOM S.R.L sunt extrem de relevante în procesul de comunicare pentru buna
funcționare a societății.
Elaborând această lucrare, putem con stata, pe de o parte, că orice activitate din
organizație nu ar putea fi desfășurată în condiții de eficacitate, fără o comunicare calitativă a asistentului manager cu întreg sistemul de conducere, respectiv cu exteriorul, pe de altă parte,
lucrarea mea de licență se vrea a fi o contribuție în ceea ce privește aspectul practic al activității
asistentului manager /director în organizația S.C. SPECTRALCOM S.R.L .
7

CAPITOLUL I

COMUNICAȚIA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CONLUCRAREA
EFICIENTĂ A ECHIPEI MANAGER – ASISTE NT

I.1. Rolul și importanța comunicațiilor în structurile organizatorice contemporane

Realizările fiecărei organizații constituie rezultatul muncii tuturor angajaților. Cooperarea
acestora depinde nu numai de raționalizarea structuri i organ izatorice ci și de comunicare.
Comunicarea reprezintă în societatea contemporană, unul dintre instrumentele cele mai
valoroase ale activității economico -sociale. Comunicația face parte din infrastructura
organizațiilor. Ori ce efort de dezvoltare tr ebuie ,,să aibă în vedere cu prioritate latura umană a
dezvoltării ei” iar comunicarea eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot
corela în mod sinergetic eforturile.1
Practica a confirmat faptul că succesul firmelor contemporane, î n condițiile economiei de
piață și ale globalizării, depinde tot mai mult de calitatea comunicării manageriale, de modul în care se folosește resursa umană a organizației și se cultivă relaț iile cu mediul extern. Importanța
comunicării manageriale capătă n oi valențe care a generat o vastă literatură de specialitate,
concentrată pe cercetarea acestui fenomen.
Scopul comunicației într -o organizație este acela de a provoca acțiuni, transformări care
să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de inter es a acesteia, într -un mediu aflat în
continuă schimbare. Organizațiile devin astfel, ansambluri de elemente care acționează și
reacț ionează unele asupra altora în funcție de anumite condiții impuse de norme legislative, dar și
de relații umane.
Comunica rea între membrii organizației, cât și cea cu mediul extern, sub toate form ele
(orală, scrisă, electronică) asigură relațiile necesare unei bune funcționări și atingerea obiectivelor. Telecomunicațiile puse în slujba acestora, asigură circulația informației, învingând
1 Ștefan Prutianu, Antrenamentul abilităților de comunicare , Polirom, Iași, 2005, p.p. 43-45;
8

barierele de spațiu și timp. Astăzi, în întreaga lume, sistemul de afaceri al firmelor folosește
comunicarea cu mediul exterior, indiferent de scop (vânzare, colaborare, informare, instruire,
schimb de experiență, imagine) . Aceasta se întâmpl ă în condițiile în care, acest tip de comunicare
s-a dovedit a fi un important instrument al creșterii profitului. În prezent nu se pune problema
dacă un manager comunică ci dacă comunică eficient.
Activitatea managerială se bazează pe relații complexe cu angajații organizației,
reprezentanți ai mediului exterior, concretizate în schimburi de mesaje sub toate formele și în
toate direcțiile , de informații sau opinii, având ca scop realizarea obiectivelor stabilite.
Particularitățile comunicării manageria le raportate la celelalte feluri de comunicare
existente, sunt generate de scopul , obiectivele și funcțiile acestei comunicări, de cadrul și
structura organizațiilor. Comunicarea managerială este:
 Un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita funcțiile
specifice : previziune, coordonare, organizar e, antrenare, control -evaluare;
 O rețea de fluxuri informaționale (ascendente, descendente, orizontale);
 O activitate prin care managerul î nțelege pe subordonați și se face înțel es de către aceștia;
 Un proces asemănător luării deciziilor deoarece pentru a avea loc este necesar să se
obțină, să se prelucreze și să se transmită informații.2
În cadrul activității de conducere, comunicarea nu se limitează numai la adoptare a și
implementarea deciziilor; managerul îndeplinește o serie de roluri pentru fiecare dintre ele
apelând la schimburi de informații, idei, opinii și atitudini. Prin intermediul comunicării
manageriale, sunt puse în circulație informații despre rezultatul deciziilor.3
Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea
comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager
până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic , durabilitatea relațiilo r dintre aceștia,
capacitatea managerului de a- și motiva și a -și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul
extern al organizației din care sunt preluate informații deosebit de utile pentru buna funcționare a
acesteia.
2 Petru Bâzu, Comunicare managerială, Rovimed Publishers, Bacău, 2010, p.p. 5-8;
3 Cornel Grigoru ț, Curs de Management organizațional (nepublicat) , p. 80 ;
9

În schema de mai jos , am evidențiat subiectele între care există comunicare managerială
respectiv între manag er – subordonat, între angajați, manager – mediu extern, manager – mass –
media și ce presupune emiterea mesajului, modul prin care se transmite și se receptează.

Comunica rea managerială
 Manager – subordonat
 Între angajați
 Manager -mediu extern
 Manager -mass -media

 Emiterea
mesajului  Transmiterea
mesajului  Receptarea
mesajului
 pregă tire  verbal:
 dialog, ședință,
telefon,
discurs,interviu  ascultare
 planificare  scris:
 documente
 rapoarte
 scrisori , note  citire
 organizare  nonverbal
 nonverbal
Fig. I.1. Comunicarea managerială
Scopul comunicării manageriale , în orice organizație , este acela al realizării unei
informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală cât și pe orizontală, în vederea realizării în
condiții optime a solicitărilor interne și externe; p entru aceasta, în procesul de comunicare
managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale
fundamentale, al e oricărui angajat.
Importanța acordată comunicării în organizație se d atorează ș i caracterului complex pe
care procesul de comunicare îl are la nivel managerial. Astfel, în orice cadru organizațional există
numeroase rețele de comunicații care alcătuies c sistemul de comunicații. Rolul deosebit al
acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității activităților din organizație este generat în
10

principal de volumul, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul
subsistem elor unei organizați i și de activitatea membrilor unei organizații.
Unii specialiș ti consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri : interpersonale ,
informaționale și decizionale .4 Prin rol ei înțeleg un ansamblu organizat de comportamente,
specifice unei poziții manageriale. Rolurile sunt în număr de 10 ș i p o t f i g rupate în 3 mari
categorii, dintre acestea rolurile informaționale sunt cele care definesc comunicarea. Realizând
această atribuire de roluri, specialiștii apreciaz ă că pentru o pe rsoană integrată într-o organizație,
comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.

I.1.1. Rolurile interpersonale

Se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume depart ament, în fața
celorlalți angajați, de a motiv a și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în
interiorul cât și în exteriorul unei organizații. Acestea sunt:
 Figura reprezentativă (figurehead) . Prin însăși poziția sa, un manager trebuie să
desfășoare și anumite activități de natură ceremonial ă. Deși acest gen de activități sunt aproape de
rutină și nu implică luarea unor decizii majore, totuși , ele sunt importante pentru buna funcționare
a organizației. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor
firme, cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale când
managerul execută o acțiune.
 Lider (leader) . Conducătorul organizației sau al oricărui compartiment al său este
responsabil pentru munca oamenilor din cadrul a cestuia. Influența pe care o au man agerii se
observă cel mai bine prin intermediul acestui rol. Rolul de conducător presupune direcționarea și coordonarea activității subordonaților (angajare, promovare, concediere) .
 Rolul de legătură (link) . Presupune re lații cu alții în interiorul și în afara organizației. De
multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul managerului. Un studiu efectuat în
Marea Britanie asupra managerilor de vârf și de nivel mediu, a arătat că aceștia consumă 47% din
timp în interacțiuni cu colegii și subalternii din comportamentul respe ctiv, 41% cu persoane din
afara acestuia și abia 12% cu superiorii.

4 Petru Bâzu , Comunicare managerială, Rovimed Publishers, Bacău, 2010, p. p. 10-15;
11

I.1.2. Rolurile informaționale

Se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sinteti za și a
transmite informații în interiorul cât și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizați i. Plasează managerul în punctu l central de primire și transmitere a informațiilor.
Rolurile informaționale derivă din rolurile interper sonale. Cele trei roluri informaționale sunt:
monitor de informație , diseminator de informație și purtător de cuvânt .
 Monitor de informație (monitor). Rolul de monitor implică examinarea mediului în
organizarea culegerii informațiilor, schimburilor , oportunităților și problemelor care pot să
afecteze firma. Contactele formale și informale dezvoltate în rolul de legăt ură sunt folosite
deseori aici. Managerii scanează permanent mediul în căutarea de informații. În acest scop , ei
utilizează atât canalele for male cât și pe cele informale de care dispun.
 Diseminator de informație (diseminator). Rolul de dis eminator presupune furnizarea
informațiilor importante subordonaților. Ma nagerii trebuie să răspândească în cadrul organizației
informațiile necesare bunei funcționări a acesteia. Ei vor distribui subordonaților o parte din
informațiile privilegiate de care dispun și la care aceștia nu ar fi avut acces altfel. Mai mult decât atât, atunci când contactul direct dintre subordonați se întrerupe managerii pot transfera
informațiile între aceștia.
 Purtător de cuvânt (spokesman). În cadrul acestui rol , managerii transferă informații spre
exteriorul organizației. Rolul de ,,purtător de cuvânt” i mplică legăturile cu alte perso ane din afara
compartimentului său:
– din interior , când reprezintă interesele unui grup în fața nivelului ierarhic superior;
– din exterior, cân d prezintă punctul de vedere al organizației cu privire la o anumită
problemă .

I.1.3. Rolurile decizionale

Au în vedere calitatea de întreprinzător , capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților,
responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare.
12

Informațiile au rolul de a -i ajuta p e manageri să ia decizii mai bune. Această ultimă
categorie conține următoarele roluri: antreprenor, mânuitor de disfuncționalități și negociator.
 Antreprenor (entrepreneur). Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul – idei,
tehnici și de a -l introduce în organizație cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către
performanță. Managerul încearcă să îmbunătățească modul de funcționare a compartimentului pe
care îl conduce și să îl adapteze la condițiile de mediu. El caută mereu idei noi, pune bazele unor
proiecte pe care le coordonează nemijlocit. Aceste proiecte pot viza noi produse, campanii
promoționale , etc.
 Mânuitor de disfuncționalități (disturbance handler). Managerii sunt puși adesea în fața
unor probleme neașteptate pe care trebuie să le soluționeze. În acest caz, schimbările nu se află
sub monitorizarea managerilor. O grevă spontană, falimentul unui client sau rezilierea unui
contract de către un furnizor sunt exemple de disfuncționalități.
 Alocator de resurse (resource allocator) . Tot managerii sunt cei care decid cine și ce
primește în cadrul compartimentului respectiv al organizației. Cea mai importantă resursă este
timpul managerului. Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziția de a decide
cine și cât primeșt e din aceste resurse care pot fi : bani, forță de muncă, timp și e chipamente.
Aproape întotdeauna nu există resurse suficiente și managerul trebuie să împartă acest puțin în mai multe direcții, de aceea distribuirea resurselor este cel mai critic dintre rol urile decizionale.
 Negociator (negociator) . Studiile efectuate asupra activității managerilor au arătat că
aceștia își petrec o parte importantă a timpului în cadrul unor negocieri. Acestea se pot desfășura atât în interiorul cât și în afara organizației. Rolul de ,,negociator” îl pune adesea pe manager în
situația de a cântări cui să ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune muncă, performanță, obiective clare, etc.
Așadar, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscând o evoluție spectaculoasă în timp, de la o comunicare autoritară către o comunicare
relațională, democratică. Cu ajutorul acesteia, managerul transmite idei, informații, opinii, obține
informații, antrenează angajații în realizarea sarcinilor, îi co nvinge să accepte schimbarea, le
influențează comportamentul spre performanță.
La rândul lor, salariații cunosc cu ajutorul comunicării care este misiunea organizației, ce
obiective și strategii rezultă din aceasta și modul în care se vor realiza. Comunic area facilitează
îmbunătățirea relației manager – subordonat pentru a obține atât rezultate bune pentru organizație,
13

cât și atingerea unor obiective personale. Se poate afirma că nu există nici un domeniu al
activității manageriale care să nu implice comun icarea.
Corelația dintre comunicare și rolul managerului es te redată în schema de mai jos:

Domeniu Rol Activități de comunicare

Interpersonal 1. Reprezentare -comunicare prin propria
imagine
-participare la evenimente
2. Leader -asigurarea autorită ții
-responsabilate
3.Contactor
de persoane -organizare interviuri
-rezolvarea unor probleme
-convingere a și influențarea
unor angajati

Informațional 4. Monitor
-discuții cu angajații
-critica greșelilor
-discutarea unor soluții

5. Diseminator -prelucrarea,stocarea,
transmiterea informațiilor

6. Purtător de cuvânt -comunicare cu angjații,
mass media
-participarea la evenimente

Decizional 7. Întreprinzător -adoptarea deciziilor
8. A locator de resurse -adoptarea deciziilor
9. Negociator -soluționarea conflictelor
-negocierea contractelor
Fig. I.2. Corelația comunicare – rolul managerului

I.2. Rolul asistenței manageriale în comunicațiile întreprinderii

Standard ele profesionale descriu profilul ocupațional pentru asistent manager astfel:
practicanții unei astfel de ocupații coordonează fluxul de corespondență și comunicările din
sediu, asistă directorul general în problemele de comunicare internă și externă în pr oblemele
14

administrative, procesează și organizează diverse documente, asigură activități de contabilitate
primară și gestiunea documentelor.5
Asistentul manager își îndeplinește sarcinile în colaborare strânsă cu managerul general,
fiind în subordonarea directă a acestuia.
Raportându- ne la noile dimensiuni ale comunicării în munca managerială, prezentate
anterior (1.1), în fírmele contemporane, birourile secretariatelor manageriale au devenit adevărate
spații ale informării și comunicării cu rol de interf ață între conducător , subsistemul condus și
mediul exterior .
Atribuțiile asistenței manageriale, așa cum se deduce și din definiția standard a funcției, se
conturează în jurul acestui rol, managerii având nevoie de asistenți care să le asigure condițiile
pentru realizarea unor contacte operative și eficiente.

I.3. Tipologia comunicării comerciale

În interiorul unei întreprinderi sunt o varietate de forme de comun icare ce pot fi
structurate după mai multe criterii .6
În relațiile manageriale , nu numai că există diferite moduri de a transmite informația, dar
există și diferite moduri prin care ea poate fi transmisă pentru a circula pe diferite canale de
comunicare ce pot fi legate între ele prin rețele de comunicare.
Ținând cont de faptul că funcț ia de asistent manager, care face obiectul acestei lucrări, se
exercită în firmele comerciale, vom aborda această tipologie raportată la managementul acestor
organizații.
A. După gradul de oficializare :
a) Comunicarea formală: este legată de desfășurarea procesului de muncă;
b) Comunicarea informală: este aceea care cuprinde informația cu caracter personal sau
general;
B. După direcția în care circulă informația :
a) Comunicarea descendentă (ierarhică)
b) Comunicarea ascendentă (salarială)
c) Comunicarea orizontală (laterală)
5 Maria Pariza, Curs de secretariat și asistență managerială, Editura C.H.Beck, București, 2008, p.58;
6 Ion Gr. Ionescu, Comunicare și negociere comercială , Ex.Ponto, Constanța, 2010, p.36;
15

C. După modul de transmitere a informației :
a) Comunicarea scrisă
b) Comunicarea verbal ă (orală)
c) Comunicarea audio -vizuală
d) Comunicarea nonverbal ă
D. După conținutul informației :
a) Comunicarea operațională
b) Comunicarea motivantă
E. După gradul de conști entiz are sau gradul de intenție :
a) Comunicarea incidentală
b) Comunicarea expresivă
c) Comunicarea instrumental ă

I.3.1. Comunicarea internă

Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul relațiilor dintre resursele
umane ale întreprinderii, const ituie de fapt obiectul de studiu al acestui capitol. Comunicarea
internă este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii
(spre exemplu o întreprindere nu poate să -și creeze o imagine favorabilă pe piață sau în fața
partenerilor săi de afaceri, atâta timp cât personalul său este insuficient informat, ascultat ).7
Comunicarea internă include comunicarea managerială, ce presupune prezența
managerului în comunicare dar și comunicarea la nivelul personalului care are loc înt re persoane
aflate la același nivel ierarhic sau între angajații din secții sau compartimente diferite.
Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul
unei întreprinderi, modalitățile variind de la o organizație la alta. Fiecare are obiceiurile sale, de
la tutuirea sistematică, la rigoarea: ,,Doamnă”, ,,Domnule”, de la politica por ților deschise la
birourile închi se, de la dialogurile informale la reuninurile periodice.
Există o mare varietate de forme de a comun ica în interiorul întreprinderii ce ar putea fi
structurate după mai multe criterii. În comunicare, nu numai că există diferite moduri de a
transmite informația, dar există și diferite căi prin care ea poate fi transmisă pentru a circula pe
7 Diana -Maria Cismaru, Comun icarea internă în organizații , Tritonic, București, 2008, p.113;
16

diferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în d iverse moduri, acestea fiind reț elele de
comunicare. Eficiența proceselor de comunicare și comportamentul participanților la acest proces
sunt determinate în mare măsură de tipul de rețea de comunicare.

I.3.2. Comunicarea externă

Comunicarea externă cuprinde , pe de o parte, relațiile întreprinderii cu piața și aceasta
este comunicarea componentă a mix -ului de marketing , iar pe de altă parte, relațiile întreprinderii
cu partenerii săi de afaceri (furnizori i, clientela, etc) .8
Fiind obiectul de studiu al altor discipline, acest aspect trebuie avut în vedere, în măsura
în care comunicarea externă se află în relații de intercondiționare cu comunicarea internă.
Comunicarea externă se diferențiază după criteri ul comportamentului comunicațional, în
raport cu diferiți factori implicați în acest proces, conjugat cu gradul de control, pe care îl poate exercita organizația.

I.4. Factorii generatori de schimbare și competențele de dezvoltat

I.4.1. Inovațiile med iului exterior9

– internaționalizarea piețelor – în condițiile de zvoltării economiei de piață, întreprinderile,
chiar și din categoria celor mici s au mijlocii, au furnizori sau clienți străini. Apar iția companiilor
multinaționale obligă la adoptarea regu lilor comerciale sau de mediu ale Comunității europene.
Întreprinzătorii trebuie să învețe să lucreze cu parteneri străini, să evolueze într -un mediu
multicultural.
– impactul dezvoltării durabile – centrul p reocupărilor întregii planete. Conștiente de m izele
pentru mediu, întreprinderile se angajează într – un demers de dezvoltare durabilă care afectează
toate funcțiile interne. Secretariatele au roluri importante în gestionarea “consumabilelor”, în punerea în practică a noilor moduri de a lucra în medi ul lor profesional.
 Noi competențe pentru secretariate:
8 http://ro.scribd.com/doc/43119935/Comunicarea -Intr-o-Organizatie -1, accesat la data de 3.05. 2014;
9 Doroth ée Bazin, Ghidul asistentelor de manager. Calea rapidă spre succes , House of Guides Publishing Grup,
București, 2012, p. p. 33-35;
17

– cunoștințele : cultură economică, cunoașterea limbilor străine, cunoașterea regulilor
comerțului internațional, sensibilizarea la impactul dezvoltării durabile;
– abilitățile : asigurarea unei sup ravegheri permanente a actualității economice și ecologice;
cunoașterea cel puțin a unei limbi străine de circulație internațională, stăpânirea instrument elor
de lucru la distanță, vânarea informațiilor nonformale (a bârfelor);
– comportamentul : relaxare pe plan relațional, sensibilitate la intercultural, la etichetă și
protocol, reactivă, diplomată, deschisă, curioasă intelectual.

I.4.1.1. Inovațiile tehnologice

Introducerea echipamentelor de birou (birotic ă) și automatizarea proceselor
informaț ionale în birour ile de secretariat a avut ca efecte:
– o degrevare masivă de muncile de rutină, mari consumatoare de timp, cum sunt scrisul,
copiatul, distribuirea poștei, arhivarea și organizarea termenelor ;
– eliminarea unor etape obligatorii în ceea ce privește sarcinile administrative, prin
standardizarea progresivă a documentelor și difuzarea prin rețea. Toată logistica, procedurile
administrative sunt acum informatizate (rezervarea mijloacelor de călătorie, a sălilor de ședințe și
conferințe, pl anificarea colectivă, etc.). Dobândirea noilor competențe tehnologice vor avea efect
și asupra extinderii competențelor profesionale: apar noi sarcini de prelucrare: procesare de
tabele, grafice, imagini, baze de date și alte modalități de prezentare vi zuală a informațiilor .
Grație acestor echipamente, asis tăm la saltul de la „tastatură” la ,, concepție”, în
prelucrarea textelor.
– extinderea rețelelor de comunicații și împărtășirea informațiilor via Internet10, Intranet,
multimedia și rețele sociale profesionale, au accelerat accesul la informare și comunicare,
eliminând barierele de spațiu și timp. Intranetul pune la dispoziție tot ce treb uie să știi despre
funcționarea organizației. Permite ținerea la curent cu actualitatea problemelor instituției, cu
documentele fundamentale ale instituției (statut, organigrame, regulamente), coordonatele colaboratorilor. Secretariatele sunt degrevate în prezent de comunicarea repetată a acestor
informații. Această revoluție tehnologică a determinat și perfecționar ea operatorului uman,
10 Cu toate că ideea a apărut încă din 1960 în SUA, numai prin anii 1990 Internetul a putut să -și facă intrarea sub
forma actuală, http://www.elon.edu/e -web/predictions/150/1960.xhtml , accesat la data de 5 .05. 2014;
18

pentru dobândirea de noi competențe tehnologice : învățarea programelor interne, navigarea pe
internet, cunoașterea Web 2.0.

I. 4.1.2. Inovațiile organizaționale

Noile valori ale managementului competitiv generate de extin derea economi ei de piață,
privesc în general, modul de valorificare a resurselor informaționale și umane.
– Informația, considerată în lumea contemporană o resursă de progres, mai importantă decât
energia și materia, a polarizat gândirea tehnico – științifică spre exploatarea eficientă a
informației prin tehnologii tot mai performante. Informația obținută la momentul oportun și
valorificată eficient, constituie în prezent, o resursă esențială în atingerea obiectivelor. Managerii
se confruntă cu un volum tot mai mare și diversificat de informații emise și receptate, care
trebuie triate, prelucrate spre a fi valorificate eficient.11
În acest context, în activitatea managerială este nevoie de asistenți tot mai calificați, care
să controleze fluxurile informaționale și care să preia tot mai multe sarcini în această direcție. În
prezent, în era informațională, asistenții care filtrează corect, compactează și interpretează
informațiile relevante, preiau tot mai multe sarcini de control, depășind statutu l de „omul din
spatele cortinei”.
– Comunicarea – ca mijloc important al creșterii profitului.
Astăzi, în întreaga lume, sistemul de afaceri al organizațiilor folosește comunicarea cu
mediul exterior, indiferent de scop (vânzare, colaborare, informare, instruire, schimb de
experiență, critică, planificare, imagine , etc.). Aceasta se întâmplă în condițiile în care, practica a
confirmat faptul că o abordare ef icientă a modului de comunicare poate aduce profit.
În prezent, nu se pune problema dacă un manager comunică, ci dacă comunică eficient ;
pentru aceasta, în munca de conducere este nevoie de asistenți care să- i asigure suportul pentru
realizarea unor contacte operative și eficiente.
Datorită schimbărilor generate de nevoile de comunicare ale diferitelor corporații,
asistentele preiau o serie de atribuții de relații publice și publicitate, funcționând ca interfață a
imaginii companiei și a managementului acesteia în raport cu clienții, partenerii companiei dar și
11Gatjens – Reuter Margit, Claudia Behrens, Manual de secretariat și asistență managerială, Editura Tehnică,
București, 1999, p.62 ;
19

cu furnizorii sau chiar cu pr esa. Astfel are loc saltul „de la îndemânarea în raport cu scrisul – la
exercițiul excepțional al comunicării”.
 Noi competențe :
– cunoștințe de management organizațional, managementul resurselor umane, relații
publice , marketing, negociere, comunicare corporativă, știința informării, protocol și etichetă.

I. 4.1.3. Inovațiile comerciale sau de serviciu

”Să ai obsesia clientului ”, o nouă valoare esențială a firmelor comerciale, devine și o nouă
cerință a asistentelor de manageri.
Noma dismul managerilor lasă tot mai mult loc liber secretarelor și asistentelor care
asigură primul nivel de tratament al relațiilor cu persoanele din interiorul și exteriorul
întreprinderii. Astfel, funcția de reprezentare a asistentului manager capătă noi di mensiuni. Se
așteaptă din partea lor calități de comunicare, un excelent nivel de competență tehnică, la fel ca
pentru un bun vânzător”.12
În unitățile mici și mijlocii, asistentele manager sunt cele care preiau comenzile, asigură
continuarea și facturarea , se forțează să rezolve problemele, preluând tot mai mult din sarcinile
managementului. Astfel au apărut noi responsabilități comerciale , care solicită noi cunoștințe și
competențe în domeniu, anunțând un nou profil al asistentei manager .
– Normele de calitate. Întreprinderile certificate de normele ISO (International Organization
for Standardization) sunt din ce în ce mai numeroase, p rocedurile administrative cer o mare
rigoare și perseverență pentru a o menține de -a lungul anilor, a sistentele managerul ui sunt
însărcinate să le controleze sau să le pună în aplicare, să conducă audieri interne sau să inițieze în
practică noii angajați.
– Gestiunea internă – devine o atribuție tot mai importantă a asistentului manager. El
supraveghează cheltuielile de fun cționare, negociază cu furnizorii, gestionează reînnoirea
contractelor, activități care solicită noi competențe: stăpânirea tehnicilor comerciale, buna
cunoaștere a clienților, stăpânirea regulilor de calitate, precum și abilități de com unicare în mod
pertinent, oral, scris. Acești factori de schimbare solicită cunoașterea unor noi noțiuni și
12 Doroth ée Bazin , Ghidul asistentelor de manager. Calea rapidă spre succes , House of Guides Publishing Grup,
București, 2012, p.85;
20

competențe din domenii complexe, precum : teoria comunicării, relațiile publice, branding- ul,
publicitatea, marketingul, managementul , managementul resurselor umane, et c.

I.5. Atribuții și sarcini principale

Practica, confirmă faptul că u tilizarea eficace a asistenței, indiferent de categoria pe care o
reprezintă, este o modalitate esențială de amplificare a eficacității muncii manageriale. Studiile
curente în domeniul managementului insistă asupra acestui aspect și apreciază că posibilitățile
asistenței/secretariatului de potențare a muncii manageriale pot fi multiple, chiar nelimitate.13
Puterea de influență a asistentului manager , indiferent de tipul de structur ă în care
activează, se exercită prin delegare de autoritate . Sunt cazuri în care un asistent manager prin
delegare de autoritate, poate prelua conducerea unui proces administrativ, aproape în întregime:
este cazul, de exemplu, al procesului administrativ de prelucrare a contactelor cu clienții, cu
furnizorii sau preluarea dosarelor personalului, poate avea în subordine managerii diferitelor
compartimente și asistentele acestora, compa rtimente administrative (curier , șoferi, recepție,
registratură), compart imente de relații publice sau de resurse umane.
În aceste situații, asistentul manager poate avea următoarele atribuții de conducere :14
– Gestionarea conflictelor ;
– Coordonarea și controlul realizării sarcinilor ;
– Gestiunea și securitatea informațiilor ;
– Recrutarea și perfecționarea resurselor umane;
– Optimizarea forței de muncă ;
– Gestiunea timpului și a tehnicilor de lucru;
– Exercitarea unor funcții parțiale de conducere ;
– Participarea la adoptarea deciziilor ;
Sarcinile descrise au caracter de gen eralitate, fiind difícil de realizat un nomenclator fin al
al sarcinilor pe care le- ar avea un asistent manager.
În practică, ponderea exercitării diferitelor sarcini diferă foarte mult de la o organizație la
alta, în funcție de anumiți factori precum: tipul și dimensiunile organizației, domeniul de
13 Ovidiu Nicolescu , Management , Editura Economică, București, 2000, p. 325;
14 Adina Berciu -Drăghicescu (coord.) , Manual de secretariat și asistență managerială, Editura Universității din
București, 2003, p.p. 48-52;
21

activitate al organizației, experiența sa proprie . De exemplu, într -o firmă mică, asistentul
manager va exercita mai multe sarcini pe orizontală, în anumite limite, pe când într -o organizație
mare, unde funcționează compartimente de secretariat , sarcinile vor avea pondere pe verticală,
fiind specializate în funcție de profilul firmei.

I.6. Relațiile interpe rsonale ale asistentului manager

Asistentul manager are o relație specială cu managerul, lucrând în ”par teneriat” p entru a –
și atinge obiectivele. Cu toate că asistentul manager este loial șefului său, el trebuie sa fie loial și
organizației care a angajat -o și în acest context, tuturor m embrilor personalului executiv. El va
încerca să servească organizația cât mai bine posibil, deoarece are un rol important de jucat în
funcționarea cu succes a echipei.
De cele mai multe ori, asistent ul manager trebuie să aprecieze și să înțeleagă rolul fiecărui
membru al executivului și prin cooperare să contribuie la bunul mers al organizației. Fiind un
colaborator direct și indispensabil al managerului, în exercitarea activităților sale, asistentul
manager va fi implicat în întregul sistem de relații al unei organizații.
a) Relația asistent manager/ secretar – conducere

Fig.I.3. Relația asistent manager -conducere15
Asistentul manager este considerat primul subaltern al managerului general. R elația
oficială este permanentă și presupune respectarea legilor, a reglementărilor de ordine interioară, a
15 http://i.imgur.com/nnQpDMq.jpg , accesat la data de 28.04.2014 ;
22

ordinelor și deciziilor conducerii, a normelor de lucru stabilite. Cei mai mulți autori recunosc că
această relație, în realitatea practică, este un a specială, greu de definit și de delimitat.16
Această relație oscilează între dependență și independență, între reglementări oficiale și
realitatea neoficială. În principiu, asistentul manager se află întotdeauna lânga ierarhie,
asigurându- i condițiile o ptime pentru exercitarea tuturor funcțiilor sale (prevedere, organizare,
coordonare, control ), dar nu poate da dispoziții fără a fi de legat în acest sens de manager. Prin
delegare de autoritate, el poat e avea subalterni (departamente administrative, birour i de
secretariat, servicii de relații publice) și o poate face în aceste condiții. Asistentul manager nu
poate lua decizii, dar le poate influența, fiind martorul a tot ceea ce se vorbește, ceea ce se face și
scrie managerul.
Un manager are nevoie de un asistent inteligent, responsabil, plin de solicitudine, capabil
să-i preia cât mai multe sarcini, degrevându- l de timp și de memorie. Pe de altă parte, dorește ca
asistentul să primească dispoziții fără să -l contrazică, să fie loial și discret.
Iată, deci, că această relație este adesea contradictorie, greu de prins în reglementări
precise, de aceea și domeniul sarcinilor și responsabilităților, în exercitarea acestei profesiuni,
depind foarte mult de personalitatea, de poziția și activitatea șefilor.
Experiențe concrete au confirmat faptul că, succesul relației manager – asistent manager
presupune din partea asistentului inteligență, intuitie, calități de bun psiholog, o angajare
deplină, de fapt , a valențelor personalității celor doi coechipieri .17 Relaț ia asistent – conducere,
trebuie să fie bazată pe respect și ajutor reciproc.
Sub impulsul noilor factori care modifică această act ivitate, specialiștii afirmă că în
echipa manager – asistent, a funcționat principiul vaselor comunicante . Păstrând proporț iile de
rigoare, experții în asistență managerială atrag atenția asupra faptului că, în prezent, asistăm la o
interferare a activităților secretariale cu cele manageriale, generate mai ales de tehnologia
informațională și comunicațională . Managementul de mijloc (midlle management) a absorbit în
timp activități cuvenite în mod tradițional secretariatelor, antrenând:
– Redactarea directă pe laptop, fără intermediari;
– Preluarea apelurilor telefonice, în direct;
– Gestionarea agendei , direct, pe rețea;
16 Gatjens -Reuter Margit, Claudia Behrens, Manual de secretariat și asistență managerială, Editura Tehnică,
București, 1999, p. 74;
17 Maria Pariza, Curs de secretariat și asistență managerială, C.H. Beck, București, 2008 , p.p. 15-17;
23

– Tratarea parțială a curieratului , direct, pe rețea;
– Gestionarea directă a deplasărilor.
Mai mult decât atât , managerii de vârf pot accesa oricând documentele arhivate în fișiere
electronice fără ajutorul secretarei, managerii , fiind tot mai mobili, își contactează tot mai mult
partenerii de afaceri la telefonu l mobil, tehnologiile îi permit să-și introducă singuri textele ,
folosind sistemele de introducere vocală și își iau chiar singuri cafeaua de la automat.
În paralel, asistentele managerul ui au început să se ocupe de sarcini care altădată reveneau
middle managementului.
În general, polivalența asistentului de manager îi permite acestuia în limita
responsabilităților sale desemnate de patron/proprietar/manager , să respecte totodată regulil e
confidențialității și contextul cultural particular al organizației:
– să participe la managementul operațional al întreprinderii, în administrație, contabilitate și
resurse umane, având acces la resursele informaționale;
– să contribuie la îmbunăt ățirea eficienței organizației prin optimizarea organizării acesteia;
– să contribuie la anticiparea nevoilor managerului și la acompanierea dezvoltării prin
participare la monitorizarea activităților și a indicatorilor pe care îi prezintă managerului sa u
patronului/proprietarului.
Prin accesul la informații și implicarea în activitățile comunicaționale ale managerului,
cu rol de interfață/coordonare, prin întreținerea relațiilor cu mediul de afaceri, asistentul
manager își dezvoltă modul antreprenorial de a vedea lucrurile, își dezvoltă capacitatea de
dobândire, analiză și asociere a informațiilor necesare luării deciziilor, munca sa căpătând
conotații manageriale.18
b) Relația asistent -manager/ secretar – alte compartimente
Secretariatele au legături cu toate compartimentele din unitate, permanent și în forme
variate. Relațiile secretariatului cu angajații firmei implică activități profesionale d ar și de ordin
comportamental; a ngajații au nevoie de informații pentru realizarea sarcinilor .
Asistentul manager trebuie să asigure informarea corectă, completă și la momentul
oportun a personalului din unitate, trebuie să le pună la dispoziție documentele solicitate, să transmită cu precizie dispozițiile conducerii și să ofere explicații suplimentare pentru lăm urirea
18 http://www.romanialibera.ro/bani- afaceri/finante -personale/asistent -manager –mai -mult-decat -o-secretara- 234954,
accesat la data de 24.05.2014;
24

unor decizii sau probleme de muncă. Totodată, asistentul manager trebuie să controleze dacă
sarcinile și termenele stabilite de manager au fost respectate de personalul firmei.
De asemenea, asistentul manager poate să colaboreze pentr u executarea în comun cu
angajații unității, a unor lucrări sau proiecte, având funcție parțială de conducere privind de
exemplu, coordonarea activităților de deplasări. Pentru eficiență în colaborare, este nevoie de
politețe față de colegi, indiferent de funcția acestora, de seriozitate și demnitate, manifestările de
aroganță și superficialitate putând compromite de multe ori chiar relațiile managerului cu angajații.
Asistentul manager poate avea în subordine personalul secretariatelor sau personalul
administrativ, în aceste condiții trebuie să stabilească sarcini, să explice procedurile de lucru, să
motiveze personalul și să comunice eficien t pentru realizarea acestora, comunicarea permanentă
cu personalul din subordine, iată cheia multor satisfacții per sonale .

Fig.I.4. Sc hema comunicării interne
25

c) Relația asistent manager/secretariat – persoanele din exteriorul organizație i
Asistentul manager, prin atribuțiile specifice , se află în contact permanent nu doar cu
lucrătorii din unitate, ci și cu un număr mare de persoane din afara unității (delegați, clienți,
vizitatori, persoane ce se prezintă în audiență sau cer diferite relații).
Prin cultivarea competentă a rolului de interfață de comunicare/coordonare între manager
și persoanele din afara organizației, asistentul manager poate influența considerabil imaginea
organizației pe care o reprezintă.19
Nu întâmplător, asistenta manager/secretara a fost comparată cu ,,cartea de vizită a unei
firme ”, prin faptul că ea reprezintă prima imagine a firmei, prima oglindă a acesteia, prima
persoană cu care se intră în contact dintr -o instituție sau firmă, direct sau indirect.
Ca și în viața privată, în care se spune că prima impresie contează, este firesc ca și în viața
profesională, în relațiile cu terții, imag inea pe care o creează asistenta manager să fie extrem de
importantă. O imagine favorabilă conduce la creșterea încrederii publicului și impli cit la creșterea
beneficiilor. Dincolo de relațiile ierarhice cu șeful direct, solicitările secretariatulu i sunt dintre
cele mai diverse, de la simple informații sau eliberări de înscrisuri, până la situații complexe de
comunicare în absența managerului.
Felul în care sunt primiți invitații (cu amabilitate sau cu răceală și indiferență), felul în
care le sunt comunícate anumite informații, felul în care se adresează asistentul manager , aspectul
încăperii în care se află, spun ceva despre pretențiile firmei cu privir e la comportamentul
angajaților .
În următorul capitol al lucrării , ne-am propus s ă abordăm detaliat contex tele exercitării
acestor r elații, funcțiile asistentului manager, instrumentarul profesional utilizat, relațiile cu presa
și gestionarea comunicărilor de grup.

19 ”Prin imaginea organizației se înțelege atitudinea, opiniile și prejudecățile publicului cu privire la o persoană, un
grup de persoane sau o organizație”. Factori i care pot influența imaginea unei organizații: directivele/principiile;
obiectivele, planificarea strategică, starea tehnică, succesele organizației, principiile și stilul conducerii, harul
conducerii, politica de personal, modul co operării, politica info rmației, concepția de marketing, marca, sigla,
culoarea specifică a firmei, munca cu publicul, uniformele, clădirile, renumele, comportamentul angajaților, rea cțiile
mediului ; vezi: Angela Rogojinaru, Diana Hristache, Comunicare Ins tituțională , ASE, Bucure ști, 2004, p.97;
26

CAPITOLUL II

GESTIONAR EA EFICIENTĂ A RELAȚ IILOR CONDUCERII

II.1. Importanța gestionării comunicărilor managerului

Concepțiile moderne de conducere se bazează pe transmiterea informațiilor și pe
comunicare; există însă, din punct de vedere filozofic, trei realități esenția le care afectează timpul
managerului:20
 Timpul managerului aparține tuturor și există tendința de a fi folosit în interesul
companiei;
 Managerul poate fi distras deoarece, făcând parte din organizație, are nevoie să- și facă și
să mențină relațiile cu alți o ameni din organizație. Fără aceste legături, capacitatea unui manager
de a duce lucrurile la îndeplinire este mult redusă;
 Managerul trebuie să fie conștient de tot ce se întâmplă în afara organizației, dacă se
impun anumite schimbări.
Timpul managerului este permanent invadat de șefi, de subordonați, colegi din exterior și
interior, clienți, de aceea, secretariatul trebuie să fie un tampon între manager și aceste persoane, relația cu șeful fiind, probabil, determinantul critic în organizarea timpului.
Asistentul managerului, spre deosebire de personalul altor compartimente din organizație,
are un rol special în gestionarea relațiilor, deoarece se ocupă atât de relațiile interpersonale cât și
de gestionarea relațiilor managerului cu colaboratorii interni și externi .
21
Dincolo de sarcinile de rutină cu documentația, corespondeța, acti vitatea asistentului de
manager este permanent întreruptă de primirea și transmiterea mesajelor verbale, de implicarea în
organizarea contactelor interpersonale ale managerul ui, a întâlnirilor de lucru, a ședințelor sau a
20 Gatjens -Reuter Margit, Claudia Behrens, Manual de secretariat și asistență managerială, Editura Tehnică,
București, 1999, p. 71; Maria Pariza, Curs de secretariat și asistență managerială, C.H. Beck, București, 2008 , p.p.
51-58;
21 John Harrison, Curs de secretariat , Editura All Beck, Bucure ști, 2000, p. 219;
27

conferințelor și altor evenimente. Toate aceste activități presupun o evidență permanantă atât la
modul general, pe perioade îndelungate de timp, cât și pentru fiecare acțiune în parte, pe perioade
scurte, a cest fapt presupune strategii speciale de gestionare a timpului.
Pentru perfecționarea acestei laturi a activității, în practică s -au contur at câteva instrumente
de evidenț ă și organizare care sunt indispensabile pentru oricine practică această activitate.
În fiecare secretariat se desfășoară activităti cu caracter de ciclitate zilnică, lunară,
săptămânală, semestrială și anuală. Planificarea unor astfel de activități nu ridică probleme
deosebite, dar controlul lor este dificil deoarce fiecare activitate programată generează alte
activități neprevăzute.
De exemplu, activitățile repetative zilnice: direcționarea mesajelor telefonice și a
faxurilor, informațiile sosite pe diferite circuite în secretariat trebuie consemnate și transmise
conducerii și compartimentelor. Orice legătură telefonică cerută de conducere trebuie notată,
chiar dacă este vorba despre un telefon imediat, deoarece, dacă semnalul se prezint ă ocupat,
trebuie să se revină (vezi Anexa 3, Programarea întâlnirilor de lucru ale Dir ectorului General ).

II.2. Funcția de asistare directă l a organizarea agendei manageriale

În contextul creșterii volumului de informații și a comunicărilor managerului sub toate
formele și în toate direcțiile, sarcinile asistentului manager s -au extins și pe coordonata
organizării activității conducerii, în scopul degr evării acestu ia de timp și memorie. Dintre aceste
sarcini, menționăm:
– întocmirea și actualizarea agendei zilnice a managerului și a agendei proprii;
– asigurarea reprogramări lor, în caz de nevoie;
– comunicarea schimbărilor intervenite, către persoanele implicate;
– întocmirea unor calendare de sarcini și lucrări;
– monitorizarea unor lucrări, contracte, proiecte în derulare;
– informarea conducătorului și a persoanelor impl icate, la momentul oportun, asupra
abaterilor, a schimbărilor intervenite și a termenelor scadente;
– pregătirea călătoriilor de afaceri.
Exercitarea acestor sarcini este de fapt o problemă de gestiune și autogestiune a timpului.
Problema managementului timpului în asistența managerială are semnificații speciale, so licitând
28

cunoștințe aprofundate în raport cu alți angajați, care au numai responsabilitatea gestionării
propriilor sarc ini. Această cerință o observăm tot mai frecv ent și în ofertele de postur i de asistent
manage r, existente pe piața muncii. (exemple: monitorizează agenda managerială, admini strează
agenda managerială, etc ).
Organizarea agendei manageriale reprezintă o primă etapă a reușitei contactelor
manageriale, această atribuție presupune:
– întocmirea unor calendare de sarcini și lucrări;
– verificarea regulată a folosirii timpului managerului;
– amintirea sistematică a întâlnirilor;
– menținerea biroului în ordine tot timpul;
– angajamente sociale;
– concedii și zile libere;
– activitățile lunare, semestriale sau trimestriale, repetative: întâlniri de lucru, ședințe. În
cadrul acestor activități specifice managementului, asistentele manager au funcție de asistare
directă, dar și de planificare și control.
În ceea ce privește plani ficarea, implicarea secretariatului nu se limitează numai la fixarea
unei date pentru desfășurarea ședinței și trebuie să- și programeze o dată anterioară, care poate fi
între 7-14 zile , pentru pregătirea materialelor documentare, convocarea participanților , pregătirea
spațiilor de desfășurare , etc. Orice activivate programată la o anumită dată, adică prevăzută a se
desfășura în viitor, trebuie ana lizată, defalcată în operațiuni și fiecare operațiune planificată
cronologic pentru a fi îndeplinită corect, la termenul prevăzut.
Totuși, o serie de activităti nu au caracter ciclic, ele intervin pe parcurs și trebuie
consemnate în mod obligatoriu într -o formă de evidență. Fiecare problemă apărută trebuie
descompusă în etape de lucru, pentru că unele intră în resp onsabilitatea secretariatului, iar altele
în cea a managerului. Este cazul întâlnirilor, întrevederilor cu persoane din interiorul s au din
exteriorul organizației.

II.3. Funcția secretariatului de legătură comunicațională și filtru

Aceas tă funcție a secretariatului se exercită în solicitările de contacte directe și indirecte
cu conducerea și presupune următoarele sarcini generale:
29

– asigurarea legăturilor telefonice în toate direcțiile comunicaționale ale organizației;
– „filtrarea” solicitărilor de co ntacte directe și indirecte cu managerul;
– ținerea evidenței solicitărilor directe și a apelurilor telefonice, în absența conducătorului și
informarea operativă a acestuia;
– păstrarea evidenței numelor și adreselor utile;
Timpul managerului unei firme e ste, după cum se știe, permanent invadat de ș efi,
subordonați, colaboratori ș i clienți din mediul extern. Solicitările de contacte, directe ș i indirecte,
fragmentează munca managerului, îl sustrag permanent de la sarcini importante, influențând
negativ cal itatea rezultatelor precum și a resurselor intelectuale ale acestuia. Problema
supradivizionării timpului de lucru, în cazul unui manager potrivit unor investigații, se prezintă astfel: 40% din timpul de lucru al directorilor se desfășoară cu secvențe mai scurte de zece
minute neîntrerupt, iar cel de peste 30 de minute de lucru neîntrerupt, reprezintă mai puțin de
30%.
22
Ponderea exploatării comunicării verbale, în munca managerială, sub toate formele
(interpersonală, de grup sau publică) și în toa te direcț iile (internă, externă ) au determinat
dezvoltarea unei asistențe specializate în comunicarea verbală, care să asigure condițiile necesare pentru realizarea de către manager a unor contacte eficiente și operative.
De aceea, asistentul manager trebuie să cunoască sistemul comunicațional al organizați ei,
tehnologia comunicațională, dar și activitățile și mijloacele de comunicare managerială.

II.3.1. Asigurarea și ,,filtrarea” legăturilor telefonice

În ciuda exploziei mesageriei electronice, telefonul rămâne instrumentul privilegiat al
comunicării unei întreprinderi. Dacă ținem cont de valoarea timpului, în condițiile
managementului competitiv, telefonul constituie echipamentul esențial de birou în ceea ce
privește rapiditatea comunicației.
În acti vitatea managerială, peste 70% din comunicări se desfășoară la telefon . În general,
informațiile care circulă în interiorul organizației sau în exterior, indiferent de forma pe care o
vor lua pe parcurs ( scrisă, electronică, etc.) se transmit inițial telefonic. Avantajul îl constituie
rapiditatea comunicației. Dezavantajele constatate de specialiști se referă, în special, la
22 V.Deak (Coord.), Management , ASE, București, 2012, p.92 ;
30

fragmentarea excesivă a timpul managerului, fapt care influențează negativ calitatea actului
managerial.
,,Telefonul înseamnă viață”, se spunea în reclama ,,France Telecom”, este instrumentul
indispensabil pentru a trata afacerile, este firul care leagă asistentul manager de motivul
existenței sale: clienții.23
Pentru rezolvarea rapidă a unor contacte care se repetă frecvent, în secretariat se va întocmi
lista numerelor de telefon uzuale, care va fi permanent la vedere, sub formă de tabel, cu
următoarele rubrici: nume le și adresa organizației, numele persoanei și funcția, codul țării, codul
zonei, numărul de interior, e -mail.
Birourile de secretariat trebuie să dispună de o bază de date cât mai extinsă, în format
electronic sau pe suport tradițional (repertoar, agendă) privind micromediul exter n al firmei:
adrese, telefoane ale furnizorilor de servicii, firme sau persoane parti culare: servicii de transport,
de publicitate, de relații publice, bancare, financiare, forță de muncă, furnizorii de mijloace materiale, de servicii de informare și documentare, motoare de căutare
24; date despre clienți:
consumatorul virtual (e –comerț, e –mag etc.) ; firme comerciale – distribuitori.
Într-o convorbire telefonică asistentul manager trebuie să țină cont de câteva reguli:
– să vorbească clar și concis (un bun exemplu este atunci când sunt rostite cifre existând
posibilitatea unei ambiguități, este necesară folosirea codului fonetic, cod folosit de toate
serviciile în caz de urgență, astfel cifra ,,șapte” va fi rostită ,,șepte” ) ;
– să fie politicos (politețea este esențială pentru a crea o impresie bună, căci una proastă ar fi
greu de schimb at, tonul vocii este foarte important în crearea impresiei mai mult decât cuvintele
care sunt folosite ) ;
– să vorbească rar (într-o conversație telefonică este recomandată reducerea vitezei de
vorbire, de asemenea există posibilitatea ca cel care ascultă la telefon să poată lua notițe) ;
– să construiască o bună impresie la telefon (relaxarea este foarte importantă deoarece
tensiunea este transmisă vocii, creându -se astfel o imagine negativă, concentrarea trebuie
focalizată pe mesajul pe care îl transmite m sau pe cel pe care îl primim, trebuie evitați termenii
de specialitate care pot f i necunoscuți interlocutorului) .
23 Doroth ée Bazin, Ghidul asistentelor de manager. Calea rapidă spre succes , House of Guides Publishing Grup,
București, 2012, p. 182;
24 Motoarele de contact: www.google.ro/ ; agendă virtuală etc. Webhosting – www.găzduire.ro/cataloage de site -uri
etc;
31

Înainte de a da un telefon, trebuie să luăm notițe în legătură cu scopul urmărit, marcând
punctele principale, trebuie să avem pregătită o anumită documentație sau corespondență care ne-
ar putea fi de ajutor în conversație.
În timpul unei convorbiri telefonice , trebuie să începem orice conversație cu o ,,strângere
de mână” verbală prin rostirea numelui propriu, al organizației, numelui pers oanei solicitate,
precum și scopul telefonului, e foarte important să luăm notițe, să fim politicoși, să mulțumim
interlocutorului și să fim atenți în ceea ce privește eticheta la telefon, aceasta înseamnă că cel care
sună decide când convorbirea va lua sf ârșit.
După încheierea convorbirii telefonice , trebuie completate ș i datate notițele, trebuie
urmărită agenda de lucru pentru a vedea dacă a fost atins scopul propus, trebuie transmise
mesajele persoanelor în cauză.
Chiar dacă folosirea telefonului est e foarte convenabilă și rapidă, deseori pot apărea
diverse confuzii sau neînțelegeri. Mulți oameni sunt nemulțumiți de utilizarea telefonului din cauza că nu își pot privi interlocutorii și nu reușesc să capete încredere totală în interlocutorii lor
și în ceea ce li se comunică. Fără un feed -back constant realizat prin comunicarea vizuală, în
timpul conversațiilor telefonice apar mereu diverse probleme precum: omiterea sau neînțelegerea unor cuvinte sau neînțelegerea totală a mesajului.

II.3.2. ,,Filtrarea” solicitărilor de contacte directe cu conducerea

Secretariatul are responsabilitatea trierii comunicărilor adresate conducerii, limitând, până
la evitarea totală, caracterul nociv al suprasolicitărilor și întreruperilor frecvente, în an umite
perioade. « Filtrarea » solicitărilor de contacte directe cu conducerea este una dintre sarcinile cele
mai complexe, constituind o adevărată provocare în aceasta profesiune, în măsura în care solicită abilități speciale de îmbrăcare a mesajului.
De asemenea, timpu l managerului este fragmentat și de viz ite ocazionale, neprevăzute,
cu/sau fără legătură cu problemele de serviciu sau cu scopuri mai puțin defi nite. În astfel de
cazuri, dacă solicitările de contacte nu sunt controlate și prev enite, există tentația ca ele să
crească. Asistentul manager trebuie să “filtreze“ întreruperile gr atuite ș i neesențiale și să asigure
perioadele de liniște ale conducătorului.
32

În sprijinul unei rezolvări eficiente, sunt necesare unele înțelegeri prealabile în echipa
manager – asistent.
 La începutul fiecărei zile, asistentul se va întâlni cu conducătorul, pentru revizuirea
agendei de birou, privind contactele telefonice, întâlnirile, programările și pentru stabilirea
strategiilor de acțiune, pentru cele mai importante și urgente che stiuni care necesită atenție.
 Se va întocmi o listă de accesibilități cu persoanele care au acces nelimitat, cu cele
pentru care conducătorul este disponibil în limite restrictive și cu cele care trebuie evitate în
totalitate; acest procedeu presupune c onfidențialitate, iar aplicarea lui fără a se face simțită de cei
ce solicită accesul, depinde de inspirația asistentei/secretarei.
 O listă orientativă cu persoane la ale căror telefoane trebuie să se răspundă imediat sau în
aceeași zi (demnitari, reprezentanți ai forurilor superioare, reprezentanți ai controlului financiar).
 Se vor înțelege asupra unor genuri de apeluri telefonice care trebuie îndrumate în altă
parte de asistentul manager și asupra celor pe care le poate rezolva însăși asistentul.
 Se vor stabili situațiile considerate de urgență, despre care conducătorul trebuie avizat
imediat.

II.4. Funcția de reprezentare a conducerii

Fig.II.2. Primirea vizitatorilor25
Asistentul managerului poate avea rol de reprezentare a managerului dar și a organizației
în general: primirea și întreținerea vizitatorilor, audiențele, ședințele de negociere, îndrumarea și informarea corespunzătoare în absența conducăto rului , relațiile cu presa, organizarea și
25 http://i.imgur.com/8aPZTzo.jpg , accesat la data de 28.04.2014;
33

participarea la evenimente, redactarea corespondenței și newsletter, comunicările telefonice,
realizarea unor materiale de comunicare corporală, (agende, calendare, cataloage) pentru
menținerea ambientului în spați ul comunicării .26
Asistentele manager/secretarele pot fi considerate ,,poarta de intrare” într -o organizație,
ele fiind adesea primele persoane cu c are se intră în contact, putând astfel, influența pozitiv sau
negativ imaginea acesteia. Se apreciază că sun t necesare 80% calități personale (zâmbet,
ascultare, fermitate, bun simț) dar și stăpânirea tehnicilor profesionale.
Prin natura muncii lor, secretariatele se confruntă zilnic nu numai cu prezența lucrătorilor
din unitate ci și cu un număr însemnat de vizitatori. În ceea ce privește primirea vizitatorilor, organizarea agendei constituie un prim pas
pentru o întrunire reușită. Pentru aceasta se pot folosi programele ,,Outlook” sau ,,Lotus Notes ”,
ca mijloace mnemotehnice.
Asistentul manager trebuie să țină cont de câteva elemente importante:
 să fixeze cu precizie zilele, orele din zi și locul unde va avea loc întâlnirea;
 să le actualizeze atunci când se anunță schimbări;
 să întrebe managerul asupra duratei aproximative pe care o prevede, pentru a informa
vizitatorul atunci când este cazul;
 să ofere indicații precise vizitator ului asupra itinerariului atunci când firma este plasată
într-o periferie;
 să evite programarea unei vizite imediat după întoarcerea managerului dintr -o călătorie
sau după o ședință importantă fiind mai puțin dispus comunicării interpersonale.
Pregătirea întrevederii :
I se va aminti managerului de întâlnire cu cel puțin 2 ore înainte și tot atunci asistentul
manager se va asigura că sunt pregătite docum entele necesare întâlnirii, dacă există un serviciu de
recepție în holul întreprinderii, va fi anunțată recepționera de vizitatorii așteptați.
În cazul în care este programat un grup de vizitatori, pentru o vizită, personalul recepției
va primi o listă c u numele persoanelor, data, ora, locul întâlnirii și firma pe care o reprezintă ,
dacă întâlnirea are loc într -o sală de conferințe sau în biroul managerului, asistentul manager va
asigura starea locurilor: aerisire, curățenie, etc.

26 Maria Pariza, Curs de secretariat și asistență managerială, C.H. Beck, București, 2008, p. 161;
34

Primirea vizitatorilor:
a) vizitatorii sunt primiți imediat: asistentul manager îl va ruga pe vizitator să îl urmeze în
biroul conducerii și îl va prezenta corect, după nume, funcție și denumirea organizației pe care o
reprezintă după care se va retrage;
b) vizitatorii sunt primiți după un timp de așteptare: asistentul se va scuza cu amabilitate
anunțând durata timpului de așteptare;
c) vizitatorul nu poate fi primit deși a fost programat: asistentul manager îi va prezenta scuze
în numele conducătorului, încercând să fie cât mai convingător în prezentarea motivelor
amânării, chiar dacă acestea sunt false.
d) vizite neprevăzute: dacă conducătorul nu este disponibil pentru astfel de vizite, asistentul
manager trebuie să -i explice vizitatorului această situație, cu mult tact și amabilitate, oferindu- i
alternativa unei programări.
e) vizitatorii din străinătate: astfel de situații sunt anunțate cu mult timp, în scris, asistentul
manager având posibilitatea să acorde o atenție specială pregătirilor;
f) vizitele în absența conducătorului: asistentul manager poate fi delegat să primească și să
rezolve problemele unor vizitatori, în absența acestuia, discutând în prealabil aceste probleme.
– dacă nu are o astfel de împuternicire, asistentul manager îi poate oferi vizitatorului
următoarele soluții:
– dacă dorește să aștepte iar conducătorul trebuie să sosească;
– dacă preferă o programare, caz în care va consulta agenda de întâlniri și îl va programa la o
dată și o oră când șeful este disponibil;
 Indicațiile specialiștilor relative la edificarea și ameliorarea nivelului relațional27:
– emiterea unor semnale pozitive;
– luarea în considerare a punctelor de vedere ale interlocutorilor;
– emiterea de semnale de prietenie (zâmbete, contact vizual amabil);
– empatie față de realitățile celorlalti;
– reacție pozitivă ;
– inspirarea de încredere printr -un limbaj corporal deschis;
– lăsarea interlocutorilor să spună tot ce au de spus și ascultarea în mod activ;
27 Gatjens -Reuter Margit, Claudia Behrens, Manual de secretariat și asistență manager ială, Editura Tehnică,
București, 1999, p. 54;
35

– manifestarea unui interes sincer față de problemele celorlalți;
– exprimarea deschisă asupra modului în care s -au înț eles enunțurile;
– accentuarea a ceea ce este comun – pentru a strânge legăturile;
– recunoașterea așteptărior celorlalți și venirea în întâmpinarea acestora;
– lăudarea colegilor pentru bunele realizări;
– acceptarea greșelilor celorlalți;
– evitarea contradicțiil or pentru lucruri minore;

II.5. Gestionarea comunicărilor manageriale de grup
(Ședințele, întâlnirile de lucru, ședințele de negociere)

Comunicarea în cadrul grupurilor ascultă de principii diferite, dar complementare celor
ale comunicării interper sonale: logicile interacțiunii, statutul personalității, sunt întărite de
efectele dinamice proprii grupului structurii sale, a obiectivelor pe care le stabilește, de identificarea colectivă.
Lipsa comunicării atrage o îndepărtare iminentă față de grup, echipă, societate, etc. Dacă
luăm în discuție termenul de ,,grup”, observăm că însăși societatea din care facem parte este un
grup; grupul înseamnă reguli, reputație, țel, muncă în echipă. Atâta timp cât există o bună
comunicare există și un randament maxi m, însă dacă aceasta lipsește, se poate ajunge la
disensiuni sau chiar și mai rău.
Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care noi ne naștem, noi
învățăm să comunicăm, de aceea trebuie să observăm și să înțelegem acest proces pent ru a da
randament în orice tip de comunicare.

II.5.1. Gestionarea ședințelor

Ședințele, întâlnirile de lucru, adunările generale, consfătuirile, f estivitățile mai puțin
oficiale (Crăciunul, pensionările, excursii organizate de firmă) const ituie modalități de
comunicare internă în echipă .
Cercetările realizate în acest sens evidențiază faptul că personalul executiv al unei
organizații petrece 40% – 50% din programul de lucru în ședințe, acestea având rolul de a
36

consolida lucrul în echipă. Ședința este una dintre cele mai utilizate modalități de comunicare în
exercitarea procesului de management .
Nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă, nu asigură o valorificare eficientă a
potențialului unei echipe, așa cum se întâmplă în cazul ședințelor.28 Astfel se explică și
amplificarea cercetărilor asupra acestui mod de comunicare managerială, care a generat o vastă
literatură, orientată spre organizarea și desfășurarea eficientă a acestor întruniri.
Conducerea organizațiilor se bazează pe asistarea directă a asistentului/secretarei în cazul
organizării ședințelor și a altor modalități de comunicare internă. Rolul lor este deosebit de
important în pregătirea condițiilor preliminare desfășurării și în asigurarea lucrărilor de
secretari at propriu -zise, în toate etapele ședinței.
Atribuții și sarcini
Funcția de asistare directă a managerului la organizarea ședințelor implică următoarele
atribuții și sarcini pentru asistent manager/secretar:
 Cu trei săptămâni înainte de ședință:
– se stabilește proiectul listei participanților;
– se întocmește lista materialelor ce vor fi prezentate în ședință, pe baza indicațiilor
conducerii;
– se alege o sală corespunzătoare;
– se anunță participanții să depună în timp toate materialele, pentru multiplicare ;
 Cu zece zile înainte de ședinț ă:
– se verifică semnăturile din convocator, care confirmă participarea la ședință;
– se reavizează persoanele care nu au semnat convocatorul;
– se obțin toate documentele sau informațiile necesare, de la persoanele care nu p ot
participa la ședință ;
– se colectează toate materialele ce se vor prezenta în ședință și se iau măsuri pentru
multiplicare ;
– se difuzează materi alele, tuturor participanților ;
 Cu șase zile înainte de ședință:
– se prezintă conducerii un set complet cu toate materialele ce vor fi prezentate în ședință;
– se pregătesc dosare, cu documentele nece sare, pentru toți participanții ;
28 Maria Pariza, Curs de secretariat și asistență managerială, C.H. Beck, București, 2008 , p. 116;
37

– se asigură aparatura de proiecție (când este caz ul), aparatura de înregistrare ș i amplificare
și se verifică funcționarea acestei a;
– se stabilesc stenografele care vor lucra în ședință, sau persoanele care vor redacta procesul
verbal sau minutele;
 Cu doua zile înainte de ședință :
– se pregătește rechizita necesară desfășurării ședinței, inclusiv exemplare în plus ale ordinii
de zi;
– se va colab ora cu serviciul administrativ sau cu alte persoane responsabile, pentru dotarea
sălii cu suficiente scaune sau mese, pentru verificarea condițiilor de ambianță fizică (aerisire,
temperatură, iluminat, decorațiuni, etc.);
– se asigură mijloace de transp ort pentru aparatura menționată ;
– se asigură indicatoare, spre sala de ședințe, dacă este cazul;
 În ajunul ședinței:
– se va aranj a masa de lucru pentru prezidiu ;
– se verifică funcționarea aparaturii în sala de ședințe, poziția prizelor și a altor aspecte
legate de funcționarea acestora;
– se asigură de existența produselor răcoritoare, paharelor, scrumierelor, șervețelelor , în
sala de ședință;
– se verifică, cu suficient timp înainte de ședință, lista acestor probleme, pentru a se
asigura de rezolvarea lo r;
 În ziua ședinței :
– se asigură supravegherea telefonul ui, stabilind un înlocuitor sau punând în funcțiune
robotul telefonic;
– se îndeplinește rolul de gazdă, având grijă ca sala să fie descuiată la timp și încuiată după
întâlnire;
– se verifică semnata rii convocatorului, notând persoanele care anunță, în ultimul moment,
că nu vor participa la ședință;
– se citește procesul verbal al ședinței anterioare, dacă este cazul, scrisorile de scuze pentru
absență și corespondența indicată de conducător;
– asistentu l îl asistă pe conducătorul ședinței, înmânându- i documente le necesare, aflate în
discuție ;
38

– întocmește procesul verbal, dacă este nominalizat pentru aceasta; în timpul redactării
procesului verbal, se asigură că a înțeles corect problemele ridicate, cerân d explicații, dacă este
cazul;
– are grijă, ca toți participanții la ședință, să semneze procesul verbal .
 După ședință :
– strânge toate hârtiile r ămase în sală;
– dacă se practică consemnarea discuțiilor sub formă de minute, după ședință, asistentul
manager le d actilografiază în forma finală, pentru a fi trimise participanților (trebuie respectat
termenul prevăzut, pentru prezentare);
– îndosariază documentele folosite în ședință;
– consemnează în agendă data următoarei ședințe;
– verifică procesul -verbal pentru a extr age, eventuale termene scadente sau alte sarcini ce
trebuie planificate ș i controlate de secretariat.

II.5.2. Întâlnirile de lucru

Întâlnirile de lucru sunt comunicări de grup, cu scop lucrativ, practicate curent, atât la
nivel micro cât ș i macroeconomic. Cu cât este mai mare o organizație, cu atât există o mai mare
necesitate a întâlnirilor de lucru.
Astăzi, în întreaga lume, sistemul de afaceri al organizațiilor folosește întâlnirile ca unelte
principale, indiferent de scopul lor (vânza re, informare, instruire, schimb de experiență, critică
sau planificare).
Un studiu publicat de către Centrul de Cercetare și Dezvoltare al Universității Minnesota
arată că, în afară de ședințele de birou care se țin zilnic, aproape 50.000 de întâlniri de corporație,
organizate formal, se desfășoară anual la nivel internațional. Sunt convocate pentru re zolvarea
unor probleme apărute î n dinamica procesului de coordonare a organizației, de aceea nu pot fi
prevăzute din timp.
În prim plan se află formarea părerilor, soluționarea problemelor și luarea deciziilor dar
cheia succesului o asigură capacitatea participanților de a forma o echipă iar planificarea lor se face pentru o scurtă durată de timp. Numărul participanților este de obicei redus, de la două până
39

la cel mult 30 de persoane, fiind implicați, în special, angajați ai organizației pe segmente de
activitate sau parteneri de afaceri.
Agenda secretariatului este de obicei încărcată cu astfel de programări; în general,
atribuțiile secretarei/asisten tei manager sunt cele menționate în cazul ședințelor, la care se adaugă
câteva proceduri organizatorice specifice acest or modalități de comunicare.

II.5.3. Ședințele de negociere

Negocierea29 reprezintă o parte a comunicației manageriale, care presupune un complex
de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi
sau mai mulți parteneri, în vederea realizării unei înțelegeri. Există o tipologie variată de
negocieri, tipologi e determinată de o multitudine de factori.
Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective
economice (exemplu: negoci erile comerciale), politice (exemplu: negocierile diplomatice,
negocierile între forțele politice interne) militare, cultural -sportive, sociale (exemplu: între
sindicate și patronat) , etc.
În lumea afacerilor , negocierea este considerată drept cel mai eficient mijloc de
comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat . Privită din
punctul de vedere al acestui domeniu, negocierea presupune „tratative, discuții purtate între doi sau mai mulți parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor
înțelegeri sau tranzacții comerciale
”.30
La nive lul unei firme, negocierile se derulează sub formă de întâlniri sau ședințe, iar un
manager poate utiliza acest instrument de comunicare în relațiile cu angajații, cu partenerii de
afaceri, cu reprezentanții autorităților și alți colaboratori externi.
29Definirea procesului de negociere diferă în funcție de poziția de pe care aceasta este abordată. Exemple: în
Dicționarul explicativ al limbii române , negocierea este definită drept “o acțiune, prin care se tratează cu cineva
încheierea unei tranzacții economice, politice, culturale, etc” sau “o acțiune de intermediere î n afaceri;” în
Dicționarul de economie pol itică se definește sensul de negociere colectivă: “Tratative multilaterale cu privire la
probleme de interes comun”; Dicționarul diplomatic : “funcție centrală a diplomației și mijlocul cel mai important și
mai eficient de rezolvare pe cale pașnică a diferendelor și conflictelor internaționale, indiferent d e natura și
amploarea acestora”;
30 Maria Oprescu, Comunic are în economie , ASE , București, 2012 , p. 41 ;
40

Reușita negocierilor depinde, într -o mare măsură, de pregătirea riguroasă a acestora, de
asigurarea unui climat stimulativ de lucru, asistentul managerului are un rol important în
rezolvarea unor aspecte tehnico -organizatorice , în diferite etape ale ședințel or de negociere.
Sfera responsabilităților funcției de asistent manager, în cazul ședințelor de negociere, este
mult mai reprezentativă, decât cea a secretarelor întrucât asistentul manager poate conduce și
discuțiile de negociere cu parteneri externi de servicii (agenții de voiaj, hoteluri, organizatori de
manifestări și alții) și pot supraveghea tranzacțiile de afaceri și respectarea termenelor de către șefi, angajați și prestatori de servicii.
De asemenea, asistentul managerului reprezintă puntea de comunicare , în cazul
problemelor dintre conducător și angajați , fiind un sprijin în soluționarea acestora. De aceea,
pentru ocuparea funcției de asistent manager se solicită mai multe cunoștințe de drept comercial, marketing și abilități speciale de comun icare și negociere.

II.5.3.1. Etapele procesului de negociere

Practic, etapele procesului de negociere sunt următoarele:
a) Prenegocierea – care presupune activități de pregătire și organizare, culegerea unor
informații, pregătirea documentelor de negociere;
b) Negocierea propriu- zisă (prezentarea ofertelor și contraofertelor, argumentelor și
contraargumentelor, perioada de reflecție pentru redefinirea poziției, convenirea unor soluții de
compromis, semnarea documentelor);
c) Postnegocierea – care presupune rezolvarea problemelor apărute după semnarea
contractului (modificări și completări, soluționarea unor litigii și neînțelegeri în justiție sau prin
arbitraj).
La modul general, asistenții managerilor su nt solicitați în toate etapele de negociere,
pentru asigurarea lucrărilor specifice de secretariat : corespondență, convorbiri telefonice,
programări, redactări de documente, traduceri, gestionarea documentelor, supravegherea
termenelor scadente, înregistrarea convorbirilor , etc.
Asistentul manager, ca și în cazul ședințelor sau conferințelor , are responsabilități speciale
în următoarele demersuri: pregătirea locului de desfășurare a negocierilor , pregătirea
documentelor negocierii, rezolvarea problemelor de deplasare, asigurarea oficiilor de protocol .
41

 Alegerea și pregătirea locului de desfășurare : reușita ședințelor de negociere depinde,
într-o mare măsură, de pregă tirea riguroasă a acestora; alegerea locului de desfășurare a unei
runde sau chiar a întregului proces de negociere poate să influențeze obținerea rezultatelor dorite.
Acest loc poate fi sediul uneia dintre părți sau un teren neutru, fiecare din aceste opț iuni
comportând avantaje și dezavantaje.
 Amplasarea la masă: planul de amplasare a negociatorilor la masă va fi întocmit
respectând câteva reguli:
– la negocierile dintre echipe mici, părțile stau față în față la o masă dreptunghiulară; este
dispunerea cea mai protocolară, care sugerează o confruntare.
– pentru subminarea opoziției, cealaltă echipă (echipa amfitrioană) își plasează liderul în
capul mesei, dând astfel impresia de control asupra ostilităților.
– pentru atenuarea atitudinilor tranșante, care d ăunează negocierilor, se va alege o dispunere
cât mai puțin protocolară, de preferință prin folosirea unei mese rotunde. Totodată, prin această
dispunere, echipa gazdă împiedică echipa oaspete să prezint e o opoziție unită, intercalând–o în
echipa proprie (dacă este posibil va fi așezat cel mai vehement sau agresiv echipier adversar, chiar lângă liderul echipei gazdă).
 Pregătirea tratației pentru negociatori : de obicei, apare necesitatea unei tratații, când
rundele de negocieri se prelungesc. Tratația const ă, în general, în: cafea, ceai și o gustare. Ea
face posibilă revigorarea participanților și cunoașterea reciprocă a membrilor echipelor de
negociere.
 Semnarea acordului are un caracter festiv care impune:31
– pregătirea specială a unei încăperi, alta decât cea în care s -au purtat discuțiile;
– masa pe care se vor semna înțelegerile va fi acoperită cu postav (recomandabil de culoare
verde) sau nu va fi acoperită, dacă are un model deosebit, conform normelor de protocol, specifice acestui eveniment;
– cele două scaune sau fotolii identice sunt așezate lângă masă, la o distanță între ele, nu
mai mică de 90 cm;
– pe masă se vor găsi două stilouri identice, în eventualitatea că semnatarii nu vor folosi
propriile stilouri.
31 Ștefan Prutianu, Antrenamentul abilităților de comunicare , Polirom, Iași, 2005 , p.112;
42

După depunerea semnăturilor , se ob ișnuiește a se ține un toast și pentru aceasta asistentul
sau responsabilul de protocol (după caz) va aduce pe o tavă cupe cu șampanie, vin spumant sau
alb sec pentru participanți.

II.6. Relațiile cu presa

În mod inevita bil, pentru a difuza mesajele importante pentru interesul public și personal,
organizațiile fac apel la mass -media. Grosso- modo, noțiunea de mass -media face referire la două
destinații oarecum distincte:
 presă scrisă și print : ziar, revistă, afiș, carte, fotografie;
 presă audio- vizuală și mediul electronic : radio, televiziune, telefon, multimedia, fax,
internet, cinema, etc.
În mass -media lucrează ziariști, producători, realizatori, animatori, provideri, proprietari și
agenți de spațiu publicitar, ei privesc informația ca pe un bun public, un fapt și adesea ca pe o
creație, o formă de artă, care merită a fi adusă la cunoștința publicului. Ei decid genul, forma și
stilul în care este difuzată informația: descriere, povestire, mărturie (reportaj), imagine, s unet,
text, ilustrație, etc.32
În organizație, biroul de presă este un departament cu sarcina de a iniția și menține relații
cu mass -media. În marile organizații, biroul de presă este poziționat distinct în departamentul de
relații publice, subordonat dire ct șefului departamentului, la rândul său subordonat managerului
general. În organizații mici, unde nu există departament de PR (Public Relations), atribuțiile
relațiilor cu presa îi revin asistentului manager. El trebuie să știe ce se întâmplă important în
organizație pentru a acționa rapid atunci când presa cere informații. Trebuie să prevadă evoluția
evenimentelor cu potențial de criză. În plus, trebuie să cunoască deciziile conducerii și să le
orienteze din perspectiva impactului public.33
Biroul de pre să are 2 obiective majore:
a) stabilește și influențează legătura cu presa în beneficiul organizației;
b) informează organizația asupra modului în care presa îi poate influența interesele.
32 Ibidem , p.144 ;
33 Cristina Coman, Comunicarea de criză, tehnici și strategii , Polirom, Iași, 2009, p. 87;
43

Informațiile destinate presei se referă la comunicate de presă, dosar e de presă, buletine
informative, conferințe de presă, vizite și voiaje de presă, congrese, expoziții, seminarii,
dezbateri și alte evenimente.
Deschiderea către complexul mijloacelor de mediatizare este o aspirație a oricărei firme
care se dorește com petitivă. Conducerea unei organizații poate să provoace o comunicare cu
presa sau poate fi provocată de presă pentru acordare de interviuri sau pentru culegere de informații ce intră în sfera de interes public.
Conferințele de presă se organizează în împrejurări speciale, precum:
 Transmiterea unor comunicate importante pentru publicul larg;
 Lansarea unor activități sau produse noi;
 Deschiderea unor târguri, expoziții;
 Desfășurarea unor reuniuni, inaugurări și alte evenimente speciale.
Comunicarea cu pres a este o componentă majoră a serviciilor de Relații publice.34 În alte
condiții, secretariatul va fi implicat într -o serie de acțiuni pregătitoare pentru realizarea unor
contacte eficiente cu presa.

II.6.1. Atribuțiile secretariatului în relațiile cu pres a

 Transmiterea invitați ilor scrise către redacțiile publicațiilor alese; pe lângă acestea,
organizatorii vor menține și legătura telefonică cu redacția, interesându -se de numele reporterilor
care se vor prezenta la conferință.
 Pregătirea materialelor pent ru conferință presupune adunarea informațiilor referitoare la
tema conferinței: articole, date statistice, planșe, prospecte, fotografii, etc. Acestea pot fi
34 Primul model de practician în relații publice este considerat agentul de presă, apărut în anul 1830, când se dezvoltă
presa americană ieftină, adresată oam enilor simpli. La începutul sec. al XIX -lea se conturează un nou mod al
organizațiilor de a aborda relațiile cu presa: comunicarea bilaterală. Bazată pe deschidere și încredere reciprocă,
acest mod de comunicare a fost utilizat în interesul publicului b eneficiar. Ziaristul american, Ivy Lee , este considerat
deschizătorul de drum în campania modernă de promovare a imaginii organizațiilor„ Prin imaginea organizației se
înțelege atitudinea, opiniile și prejudecățile publicului cu privire la o persoană, un grup de persoane sau o
organizație”. Factori care pot influența imaginea unei organizații: directivele /principiile; obiectivele; planificarea
strategică; starea tehnică; succesele organizației; principiile și stilul conducerii; harul conducerii; politica de
personal; modul cooperării; politica informației; concepția de marketing; marca, sigla, culoarea specifică firmei; munca cu publicul; uniformele; clădirile; renumele; comportamentul angajaților; reacțiile mediului; Cristina Coman,
Comunicarea de criză, tehnici și strategii, Polirom, Iași, 2009, p. 79;
15 Mihail Solcanu, Crearea și gestionarea imaginii firmei , ASE, București , 2011, p.35;

44

introduse într -o mapă, pe care se va scrie numele și prenumele jurnalistului căruia îi este
destinată. Mapele vor fi înmânate înainte de începerea conferinței, pentru ca participanții să se
poată orienta în formularea într ebărilor sau a comentariilor și totodată, să se poată concentra în
mod special asupra ideilor comunicate. Astfel, vor fi scutiți de o serie de notițe referitoare la
date concrete. În cazul absenței unui jurnalist, se expediază la redacție mapa astfel pregătită.
 Desfășurarea conferinței începe cu anunțarea jurnaliștilor prezenți. De obicei, asistentul
se va ocupa de acest fapt, m enționând: numele jurnalistului prezent, numele și titlul publicației
sau mediului audio- vizual pe care- l reprezintă. Conducătorul va face o scurtă expunere, de 20- 25
de minute.
 Asistentul poate fi solicitat să asiste conducătorul pentru a -i înmâna anumite documente
sau pentru a -l ajuta în manevrarea echipamentelor de prezentare, dacă este cazul (calculator,
retroproiector, planșe , etc.). Dacă în program este prevăzută și o vizită de prezentare a unor
obiective, expoziții, asistentul poate fi implicat în ghidarea grupului.
În a doua parte a conferinței , urmează întrebările ziariștilor și răspunsurile gazdelor.
Pentru finalul conferinței – se poate pregăti o mică tratație sau mici suveniruri (pixuri,
calendare, embleme, etc.). După conferință, asist entul va urmări materialele difuzate de
publicațiile participante, le va colecționa și conserva.
Pornind de la situații concrete, ultimul capitol, ce reprezintă și studiul de caz al acestei
lucrări, analizează importanța Asistentului Director în societa tea S.C. SPECTRALCOM S.R.L ,
precum și atribuțiile aferente postului pe care îl ocupă în această societate.

45

CAPITOLUL III

FUNCȚIA DE AS ISTENT DIRECTOR LA
S.C. S PECTRALCOM S.R.L.
– STUDIU DE CAZ –

III.1. Descrierea general ă a societății

Fig. III.1 Sediul S.C. SPECTRALCOM S.R.L.
S.C. SPECTRALCOM S.R.L a luat ființă în anul 1993, având sediul în municipiul Bârlad,
(strada Weinfeld nr. 2) județul Vaslui , funcționând în baza statutului și a certificatului de
înmatriculare eliberat de Camera de Comerț Vaslui , sub numărul J37/716/1993, cu contul
RO 016NCB0260003080550001 deschis la Banca Comercială Română Bârlad și este administrată
de asociatul unic Dodiță Andrei cu domiciliul în Bârlad.
În prezent , întreprinderea desfăș oară activități de comerț cu amănuntul , cu piese și
accesorii auto și produse de mobilier în special, prin cele trei magazine din care: două sunt situate
în strada Weinfeld nr. 2 din Bârlad și un magazin este situat în județul Galați.
46

În situațiile financiare ale anului 2010, societatea figurează cu un capital social subscris și
vărsat în valoare de 210.000 lei.
Sructura capitalului social este următoarea:
 Aport numerar: 142.598,70 lei;
 Aport în natură: 67.401,30 lei.
Capitalul social, deținut în întregime de un singur asociat este divizat în 2.100 părți
sociale a câte 100 lei fiecare. Afacerea promite să fie un real succes , datorită poziționării
strategice a sediului în cea mai populată zonă a orașului, profesionalismul și amabilitatea
personalului, divers itatea s ortimentelor și evenimentelor.
Pentru a exprima mai bine raportul concurenței pe piață, am elaborat analiz a SWOT, ce
constituie o cale rapidă spre succes prin cunoașterea punctelor tari și a punctelor forte ale firmei
dar și a oportunităților re spectiv a amenințărilor.
Analiza SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
 Recrutarea de personal calificat;
 Profesionalismul și amabilitatea personalului ;
 Calitatea produselor și a servi ciilor ;
 Asigurarea protecției muncii;
 Vechime pe piață;
 Imagine de marcă putern ică.  Coeficient de fluctuație ridicat;
 Personal insuficient calificat în domeniul IT.
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
 Facilități fiscale la angajarea de tineri
absolvenți și șomeri;
 Facilități privind formarea personalului;
 Câștigarea unor procente semnificativ e pe
piața locală ;
 Forța de muncă în număr mare din orașul
Bârlad , principalul punct de comercializare.  Creșterea costului pentru materia primă;
 Migrarea personalului califi cat în țările Uniunii
Europene;
 Devalorizarea monedei naționale;
 Clienții pot fi i nfluențați de alte firme cu
materiale mai slab calitative dar la prețuri mai
mici.
Fig. III.2 Analiza SWOT
47

Avându- se în vedere elementele prezentate în analiza SWOT , putem estima s uccesul pe
care firma îl are pe piață, succes obținut cu greu, într -o eco nomie de piață unde atât agentul
economic cât și consumatorul este nevoit să se obișnuiască cu variațiile cerere – ofertă, unde
dorința de satisfacere a nevoilor la un nivel superior să primeze.

III.1.1. Piața produselor și a serviciilor

Fig. III.3 Mobilă S.C. SPECTRALCOM S.R.L.

Societatea comercializează în special următoarele produse: mobilier de dormitor, mobilier
de bucătărie, mobilier pentru holuri, mobilier office, biblioteci, alte elemente de tocărie din lemn
pentru construcții. Pe lângă a cestea societatea comercializează piese și accesorii auto.35
Elementele de mobilier comercializate de S.C. S PECTRALCOM S.R.L. sunt fabricate
atât din lemn destinat construcțiilor, cât și din pal melaminat, pentru mobilier, ușor de prelucrat și
ansamblat, au un design deosebit, ușor de transportat și de montat. Societatea desfășoară
activitatea de comercializare de mobilier, începând cu produse simple – uși, tocărie – ajungând să
comercializeze astăzi cele mai complicate elemente de mobilier.
35 Sursa – Informații furnizate de S.C. SPECTRALCOM S.R.L ;
48

S.C. S PECTRALCOM S.R.L este o societate specializată în vânzarea de mobilier,
destinată consumatorilor care doresc produse de calitate europeană la prețuri accesibile. Oferta sa
include mobilier de living, dinning, dormitor și bucătarii. Produsele Office reunesc game de
mobilier operațional, directorial și special (bancar, comercial, etc.), canapele, scaune și fotolii de birou. De asemenea, societatea oferă servicii de asistență pentru clienți în privința alegerii
produsului ideal pentru casa sa , oferind și servicii de t ransport și montaj al produselor
achiziționate de aceștia.

III.1.2. Sructura organizatorică a S.C. SPECTRALCOM S.R.L

Conform Organigramei (vezi A nexa nr.1) , întreprinderea S.C. S PECTRALCOM S.R.L
are un număr minim de 26 angajați, încad rându -se în rândul societăților mijlocii, repartizați
astfel: 20 angajați în sectorul operativ și 6 angajați în sectorul administrativ.
Funcțiile de conducere sunt deținute de următoarele persoane:
36
 Administrator (asociatul unic)
 Asistent Director – Director general
 Contabil șef (D irector economic)
Relațiile cu celelalte compartimente ale firmei sunt stabilite încă de la înființare astfel:
 Cu departamentul resurse umane – de aici sunt preluate informații despre angajați cu
scopul de a calcula drepturile salariale care le revin, de asemenea sunt preluate date despre
furnizorii cu care firma are încheiate contracte;
 Cu departamentul aproviz ionare – de aici sunt preluate documentele justificative aferente
achiziției și recepției de mărfuri. Acestea servesc la verificarea valorii mărfurilor achiziționate și
pe baza căreia se va calcula prețul cu care acestea vor fi revândute;
 Cu departamentul desfacere (vânzări) – de aici sunt preluate documentele aferente
vânzării mărfurilor, de la D irectorul comercial sunt pr eluate contractele care au fost încheiate cu
clienții și alte documente care atestă consumurile interne;
 Celor din departamentul administrativ le este prezentată situația firmei, de asemenea fiind
solicitați pentru a semna diferite documente, pentru a aproba efectuarea de plăți, pentru a aproba
diferite proiecte pe care firma vrea să le realizeze.
36 Ibidem ;
49

III.2. Funcția de A sistent al D irectorului general al S.C. SPECTRALCOM S.R.L.

Asistentul director face parte din structurile ierarhice superioare, ca prim sub altern și în
acelaș i timp colaborator apropiat al Directorului (General sau de D epartament) .
Pentru a veni în sprijinul celor spuse mai sus, vom face o caracterizare a funcției de
Asistent al Directorului G eneral la punctul de lucru Bârlad , prin care urmăr im să evidențiem
activitățile generale și rolurile comunicaționale prin care acesta contribuie la eficiența
comunicării manageriale .
Asistentul Directorului se află în contact permanent nu doar cu șeful direct , ci și cu alți
directori ai societății, cu luc rătorii din unitate, dar și cu un număr mare de persoan e din afara
societății (delegați, clienți, furnizori și alte persoane ).
O zi de muncă respectă, în general, atribuțiile impuse de fișa postului (vezi Anexa nr.2),
dar acestea depășesc, în mod constant , volumul zilnic .
Principalele acțiuni care t rebuie exploatate în acest sens privesc:
– asigurarea unei vehiculări corespunzătoare a informațiilor la nivelul conducerii;
– asigurarea condițiilor preliminare pentru realizarea de către directo r a unor contacte
operative și eficiente în comunicarea organizațională, sub toate formele și în toate direcțiile;
– organizarea rațională a activității directorului .

III.2.1. A tribuțiile și sarcinile Asistentului D irector

Principalele atribuții și sarcini ale postului de asistent director urmăresc :
 Participarea Asistentului Direc tor la organizarea activităților conducerii, implicând
sarcinile :
– Gestiunea agendei directorului și a agendei proprii ;
– Întocmirea unor calendare de sarcini și lucrări ;
– Pregătirea călătoriilor de afaceri ;
 Redactarea documentelor și a corespondenței :
– Redactarea corespondenței comerciale la standarde de calitate și a altor documente
solicitate de directo r ( rezumate, referate, rapoarte) ;
– Întocmirea unor materiale de prezentare (sint eze, prezentări, tabele, grafice);
50

 Gestionarea informațiilor și documentele de interes general ale firmei :
– Constituirea și întreținerea unor baze de date ;
– Asigurarea fluxurilor informaționale dinspre/înspre conducere, sub toate formele de
comunicare;
– Asigurarea documentării directo rului ;
– Prelucrarea documentelor și informațiilor prezentate directoru lui general ;
– Stocarea și organizarea diferitelor publicații oficiale și de firmă: monitoare oficiale,
cataloage, prospecte, materiale publicitare;
– Participarea la derularea și finaliz area proiectelor coordonate de D irector ul general ;
 Asistarea directă a conducătorului la ședințe, întâlniri de afaceri, evenimente :
– Organizarea cadrului de desfășurare a comunicărilor și asigurarea oficiilor de gazdă și
protocol ;
– Participarea la ședințele prezidate de director ul general ;
– Redactarea documentelor ședinței (convocator, minute, procese verbale) ;
– Asigurarea interpretărilor din/în limbi străine în cadrul întâlnirilor de afaceri cu parteneri
străini;
– Com unicări interpersonale cu persoane din afara organizației ;
– Coordonarea contractelor de afaceri ;
– Facilitarea prezentărilor grafice, audio -vizuale ;
– Activități de marketing ;
 Atribuții de reprezentare :
– Menținerea relațiilor cu colaboratorii și clienții;
– Îndrumarea și informarea corespunzătoare a vizitatorilor, în absența conducătorului ;
– Participarea la selecția și recrutarea resurselor umane;
 Atribuții administrative care includ sarcinile:
– Aprovizionarea, selectarea și gestionarea furnizorilor;
– Efectuarea unor operațiuni de contabilitate primară ;
– Controlul plăților, vânzărilor, stocurilor, concediilor ;
– Rezolvarea unor operațiuni la bancă ;
– Supravegherea și aprovizionarea cu materiale de birotică, de protocol ;
– Organizarea locului de mu ncă și respectarea normelor de protecție și securitate;
51

În activitatea zilnică, asistenta D irectorului organizează agenda acestuia și oferă
informațiile referitoare la deplasări , preia apelurile telefonice, controlează acuratețea recepționării
și transmite rii mesajelor către persoanele vizate, pregătește documentația cerută pentru întâlniri
sau ședințe precum și protocolul, întâmpină și ghidează persoanele din exterior: furnizori,
subcontractori, delegații, etc.
De asemenea, introduce în format electronic și distribuie documente în concordanță cu
termenele limită stabilite, facilitează deplasările interne și externe ale echipei manageriale,
comandă materiale de birotică și protocol pentru departamentul de management Spectralcom –
punct de lucru Bârlad , astfel încât activitățile să nu fie întrerupte. În plus, înregistrează
documentele intrate și ieșite în/din organizație, organizează și gestionează arhiva departamentului
pentru a facilita căutarea, verificarea și obținerea documentelor în timp util.
III.2.2. Relații și comunicare la nivelul biroului Asistent – Director

Fiecare dintre activitățile prezentate mai sus, necesită comunicare .
În general, la nivelul acestui birou se exercită toate funcțiile comunicaționale pe care le-
am prezentat î n Capitolul II al lucrării , păstrând proporțiile specifice unei întreprinderi mijlocii.
Vom evidenția în această descriere câteva aspecte specifice, obținute din dialogul cu
asisten ta directorului firmei S.C. S PECTRALCOM S.R.L.
Este adevărat că oricât de multă performanță ar exista, probleme în comunicare pot apărea
oricând, ele putând fi atât de natură umană, cât și tehnologică. Perturbațiile de natură umană se
pot manifesta sub forma unui limbaj impropriu, concluzii grăbite, dificultăți de exprimare,
neînțelegerea corectă a sarcinilor și multe altele.
Problemele ce țin de tehnologie , în ceea ce privește comunicarea, ar putea fi: telefonul –
încercarea de a obține o linie liberă, persoana căutată să nu fie disponibilă, legătură greșită sau
număr ocupat, un solicitant mult prea vorbăreț; computerul – întreruperea curentului, blocare
server, căsuță de e- mail încărcată, tastare greșită a unor cuvinte sau utilizarea unui limbaj
impropriu, care ar putea produce confuzie receptorului.
Dar, așa cum declară asistenta Directorului, comunicarea în organizația
S.C. SPECTRALCOM S.R.L depinde în mare măsură de stilul de conducere al D irectoru lui. La
punctul de lucru Bârlad , Directorul general practică un stil de conducere participativ, acesta
52

manifestând o atitudine mai pronunțată către personal, mare parte din responsabilități fiind
delegate co mpartimentelor, departamentelor conducerii de la nivel mediu și angajaților. De
asemenea, Directorul g eneral acordă o mare importanță comunicării, ca m ijloc de rezolvare a
problemelor dar și a eventualelor conflicte.
Cele spuse mai sus pot fi întărite și de faptul că, periodic, directo rul desfășoară o serie de
întâlniri, programate sau nu, atât cu membrii conducerii din diverse departamente, cât și cu
personalul angajat.
O primă întâlnire este cea operațională, care se desfășoară de două ori pe săptămână, timp
de 40 de minute, cu șefii de departamente, pe ntru probleme de mentenanță, construcții montaj,
aprovizionare, contabilitate. În cadrul acestei ședințe, se discută, d e regulă, probleme curente ale
fiecărui departament și se caută soluții pentru rezolvarea eventualelor nereguli.
Asistentei îi revine sarcina de a informa participanții printr -un meeting request , ce
conține informații referitoare la data, ora, durata și l ocația pe care directorul o propune și de a
transmite în timp util agenda întâlnirii.
De altfel, ș edința de coordonare se desfășoară odată la două săptămâni, cu șefii din cadrul
departamentului de planificare. Rolul asistentei este de a lista cu ajutorul programului Primavera
graficul care arată stadiul fizic al proiectelor în desfășurare, pe baza căruia se discută statusul lor,
resursele financiare, dar și cele umane alocate.
Promovarea întreprinderii se face prin existența unui site ,37 altă dovadă a faptului că
există disponibilitate pentru comunicare în societatea S.C. SPECTRALCOM S.R.L , precum și
prin distribuirea în mari le centre com erciale de pliante și broșuri.
Dezvoltarea continuă a tehnologiei informaționale și comunicaționale reprezintă un mare
avantaj al zilelor noastre, atunci când ne referim la munca asist entului manager. E -mail-ul (poșta
electronică), calculatorul, calendar ul electronic de termene, înseamnă pentru asistentul
directo rului o degrevare de muncile de rutină , mari consumatoare d e timp. Biroul va deveni mai
sărac în hârt ii, iar întocmirea, distribuirea și gestiunea informațiilor se vor accelera. Aceasta
presupune însă, cunoaș terea tehnicilor neces are, folosirea acestora prezintă pentru asistentul
Directoru lui urmă torul avantaj: timp câștigat.
A avea o prezență fizică agreabilă, a stăpâni o limbă străină și lucrul pe calculator,
independenț ă, inteligenț ă, și a dispune de o diplomă universitară, însă departe de a suplini cei
37 http://www.spectral.ro/about.php , accesat la data de 25.03. 2014 ;
53

”șapte ani de acasă ”, permanenta preocupare de a învăț a, de a se autodepăși și grija constantă de a
păstra proporțiile dictate de bunul simț și de respectul pentru ceilalți sunt elemente le cele mai
importante ce caracterizează asistent ul directo rului S.C. SPECTRALCOM S.R.L .
Asistentul D irectorului prin atr ibuțiile specifice, se află în contact permanent nu doar cu
lucrătorii din unitate a S.C. SPECTRALCOM S.R.L , ci și cu un număr mare de persoane din afar a
unității (delegați, clienți vizitatori, persoane ce se prezintă în audiență sau cer diferite relații). Un
element important pentru asistentul direct orului constă în abilitatea de a lucra și de a comunica cu
oameni i.
În echipa Director – Asistent, o sarcină unic ă este finalizată prin contribuția celor două
persoane. Astfel, Directorul concepe un document, sau aplică o rezolu ție pe o cerere iar
Asistentul Directorului va pre lua, în continuare, toate operațiunile ce ț in de redactarea, stilizarea,
distribuirea sau memorarea informațiilor prelucrate.
Acest studiu de caz este realizat pe baza informațiilor prel uate direct din comunicarea cu
Asistenta Directorului și din surse online accesibile pe site -ul societății.

54

CONCLUZII

În prezent, este imposibil să ne imaginăm că există un domeniu de activitate care să nu
implice comunicarea. Fără o comunicare eficientă între membrii echipei manageriale și între aceștia și restul angajaților , reușita în afaceri este de neconceput.
A conduce înseamnă a comunica, înseamnă, înainte de toate, a transmite idei, sentimente,
decizii subordonaților și posibi litatea de întoarcere a informațiilor.
În orice situație ce ar putea fi întâlnită într -o organizație, comunicarea este cea care poate
rezolva neînțelegerile și implicit poate ușura procesele muncii asistentului manager.
Diferența dintre un manager eficient și unul lipsit de eficiență, în cele mai multe cazuri,
este dată de eficacitatea asistentului personal, iar ceea ce caracterizează un bun asistent manager
sunt competențele comunicaționale, inteligența, responsabilitatea, cunoștințe ale tehnologiei
comunicaționale, stăpânirea unei limbi străine, precum și permanenta preocupare de a învăța și de
a se autodepăși.
Pentru a fi eficientă, asistenta managerului trebuie să se simtă acceptată, iar acest lucru
presupune un anumit nivel de informare asupra obiect ivelor conducerii. O asistentă informată
permanent, corect și la timp, se consideră implicată și are un grad mai mare de responsabilitate,
devine mult mai aliniată cu orientarea organizației, poate să gândească în stilul managerului,
poate arăta inițiativă și devotament.
O asistentă personală bine pregătită și de încredere, își îndeplinește cu încredere rolul și
funcțiile, ea va încerca să servească organizația cât mai bine posibil, prin cooperare contribuind la bunul mers al organizației și implicându- se în întregul sistem de relații al conducerii.
În aceste condiții, i ntroducerea în lucrare a unor noțiuni și competențe din domenii
conexe, precum ”comunicațiile manageriale”, domeniul ”relațiilor publice”, ”negociere” sau
”marketing”, introducerea echipamentelor de birotic ă și automatizarea proceselor informaționale
în birouri, au avut ca scop definirea unui nou profil al asistentei managerului. Putem spune că
oricât de multe schimbări ar fi în structura organizatorică a instituțiilor, oricât de multe și
sofisticate echipamente apar, acestea nu vor reuși niciodată să înlocuiască o asistentă competentă,
care se va perfecționa continuu.
55

Deoarece nici o activitate din cadrul unei organizații nu se poate desfășura fără
comunicare (sub toate formele și în toate d irecțiile) , este firesc ca gestionarea eficientă a relațiilor
de comunicare de la nivelul conducerii, să fie extrem de relevantă și luată în calcul.
În primul rând, prin exercitarea atribuțiilor și sarcinilor pe care asistentul manager le are
de îndeplini t și prin comunicarea acestuia cu interiorul și exteriorul organizației. (capitolul I)
În al doilea rând, prin capacitatea asistentului manager de a gestiona eficient relațiile
conducerii, fie că vorbim de a gestiona corect ședințele, întâlnirile de lucru sau negocierile, fie că
vorbim de modul în care asistentul stabilește și influențează legăturile cu presa (de exemplu: pune
la punct conferințele de presă) sau fie că îndeplinește funcțiile ce îi revin: funcția de asistare
directă la organizarea agendei m anageriale, funcția secretariatului de legătură comunicațională și
filtru, funcția de reprezentare a conducerii. (capitolul II)
În al treilea rând, prin însăși funcționarea lui, ca și asistent director în cadrul societății
S.C. SPECTRALCOM S.R.L, rezultate le studiului de caz punând accentul pe rolul asistentului
Director în circuitul comunicațional S.C. SPECTRALCOM S.R.L și contribuția acestuia la
eficiența comunicării manageriale.
În concluzie, toate problemele ce apar într -o organizație își găsesc rezolvarea prin
existența unui asistent manager competent și capabil , în condițiile în care, asistentul a devenit
practic o interfață a comunicării între manager/director, subsistemul condus și mediul exterior, directorul și asistentul formând o echipă, acțiunile celor doi fiind complementare, orientate spre
același scop.

56

BIBLIOGRAFIE

A. Cărți, tratate, cursuri
1. Abric, Jean -Claude; Psihologia comunicării, Polirom, Iași, 2002;
2. Agabrian, Mircea; Strategii de comunicare eficientă, Institutul European, Iași, 2008;
3. Andreu, Anne; Comunicare profesională, Editura Economică, București, 2000;
4. Bazin, Dorothée; Ghidul asistentelor de manager. Calea rapidă spre success, House of
Guides Publishing Grup, București, 2012;
5. Bâzu, Petru; Comunicare managerială, Rovime d Publishers, Bacău, 2010;
6. Berciu -Drăghicescu, Adina(coord); Manual de secretariat și asistență managerială,
Editura Universității din București, 2003;
7. Bland, Michael ; Theaker, Alison; Wragg, David; Relațiile eficiente cu mass -media,
Comunicare.ro, Buc urești, 2003;
8. Burduș, Eugen; Management. Studii de caz. Exerciții. Probleme. Teste. Grile de evaluare,
Editura Economică, București, 2010;
9. Ceaușu, Iulian; Agenda managerului,vol. III, Editura Economică, București, 1993;
10. Cismaru, Diana -Maria; Comunicarea internă în organizații, Tritonic, București, 2008;
11. Coman, Alina; Tehnici de comunicare: proceduri și mecanisme psihosociale, C.H.Beck,
București, 2008;
12. Coman, Cristina; Comunicarea de criză.Tehnici și strategii, Polirom, Iași, 2009;
13. Deak, V. (coord.); Management, ASE, București, 2012;
14. Gavrilă, Tatiana (coord.); Managementul organizațiilor. Studii de caz. Aplicații. Teste de
verificare, Editura Economică, București, 2010;
15. Grigoruț, Cornel; Curs de Management organizațional (nepublicat);
16. Harrison, John; Curs de secretariat, C.H.Beck, București, 2000;
17. Hartley, Mary; Limbajul trupului la serviciu, Polirom, Iași, 2005;
18. Ionescu, Ion Gr; Comunicare și negociere comercială, Ex Ponto, Constanța, 2010;
19. Jelev, Viorica; Educarea comportamentului în afaceri, Editura didactică și pedagogică,
București, 1996;
57

20. Lynne, Brennan; Etichetă în afaceri pentru secolul XXI, Curtea Veche Publishing,
București, 2011;
21. Margit Gatjens -Reuter ; Behrens, Claudia; Manualul de secretariat și asistențǎ
managerialǎ, Editura Tehnicǎ, Bu curești, 1999;
22. Maxim, Cornelia; Comunicare online – provocări și oportunități. Instrumente Office
pentru mediul de comunicare, Comunicare.ro, București, 2010;
23. Mitchell, Mary; Ghidul manierelor elegante în afaceri, Paralela’ 45, București, 2007;
24. Mucchilel li, Alex; Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, Iași, 2009;
25. Nicole scu, Ovidiu; Management, Editura Tehnică, București, 2000;
26. Oprescu, Maria; Comunicare în economie, ASE, București, 2012;
27. Pariza, Maria; Curs de secretariat și asistențǎ manager ialǎ, C.H. Beck, București, 2008;
28. Popescu, Dan; Eficiența comunicării în afaceri, Luceafărul, București, 2003;
29. Popescu, Luminița Gabriela; Comunicare în administrația publică, Tribuna economică,
București, 2003;
30. Prutianu, Ștefan; Antrenamentul abilităților de comunicare, Polirom, Iași, 2005;
31. Prutianu, Ștefan; Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, 2008;
32. Rogoj inaru, Angela; Hristache, Diana; Comunicare instituțională, ASE, București, 2004;
33. Soboceanu, Iordana; Manual de secretariat. Or ganizații. Atribuții. Competențe,
Eficient, București, 2002;
34. Solcanu, Mihail; Crearea și gestionarea imaginii firmei, ASE, București, 2011;
35. Stoica, Constantin, Ana; Conflictul interpersonal, Polirom, Iași, 2004;
36. Vârgolici, Nina; Redactare ș i corespondență, Editura Universității din București, 2004;

B. Lucrări de referință:
Dicționarul de economie politică
Dicționarul diplomatic
Dicționarul explicativ al limbii române

C. Pagini web:
http://www.spec tral.ro/about.php (accesat 25.03.2014)
http://www.elon.edu/e -web/predictions/150/1960.xhtml (accesat la data de 5.05. 2014)
58

http://i.imgur.c om/nnQpDMq.jpg (accesat la data de 28.04.2014 )
http://www.romanialibera.ro/bani- afaceri/finante- personale/asistent -manager –mai -mult-decat -o-
secretara- 234954 ( accesat la data de 24.05.2014)
http://i.imgur.com/8aPZTzo.jpg (accesat la data de 28.04.2014 )
http://www.cylex.ro/b%C3%A2rlad/spectralcom+s.r.l -571453.html (accesat 5.04.2014)
http://ro.scribd.com/doc/43119935/Comunicarea -Intr-o-Organizatie -1 (accesat 3.05.2014)
http://www.romanialibera.ro/bani -afaceri/finante -personale/asistent -manager –mai -mult-
decat -o-secretara- 234954 (acc esat 24.05.2014)

59

ANEXE

60

ANEXA NR. 1
Organigrama întreprinderii S.C. S PECTRALCOM S.R.L

61

ANEXA NR. 2
FIȘA POSTULUI

DENUMIREA SOCIETĂȚ II: S.C. ……………….. . S.R.L./ S.A
DENUMIREA P OSTULUI: A sistent – Manager / Director
OBIECTIVUL POSTULUI:
Funcția de Asistent Manager /Director presupune omniprezența lui la diferite activități
organizate de conducere, consemnarea lucră rilor respective, preluarea, plasarea ș i arhivarea
documente lor rezultate, etc.

RESPONSABILITĂȚ ILE POSTULUI:
– preia ș i transmite mesaje,
– redactează corespondența simplă,
– expediază corespondenț a,
– primeș te vizitatorii,
– organizează ședințe, conferinț e,
– organizează agenda ș efului,
– are cunoștinț e de contab ilitate (Stocuri) ,
– participă la întâ lnirile de afaceri,
– traduce din și în limbi stră ine

RELAȚ IILE DE MUNCĂ
Asistentul Manager / Director este subordonat Directorului General.
Asistentul Manager / Director colaborează cu:
– Ceilalți angajaț i ai firmei
– Serviciul financiar -contabil pentru confirmarea evidenț ei stocurilor
– Coordonatorul departamentelor de marketing ș i secretariat

SCHIȚ A POSTULUI : Asistentul Manager / Director desfășoară următoarele activităț i:
– Întocmește și actualizează baza de date;
– Întocmeș te ofer te de mă rfuri;
62

– Acordă asistență din punct de vedere tehnic și comercial clienților și potențialilor clienț i;
– Ține evidenț a stocurilor;
– Întocmește fiș ele de magazie;
– Întreține relațiile cu clienții din portofoliu;
– Prime ște vizitatorii;
– Asigură protocolul;
– Participă la ședințele săptămânale organizate î n cadrul firmei;
În limita timpului disponibil ș i în conformitate cu dispozițiile primite participă la
îndeplinirea atribuțiilor generale privind vânzarea mă rfurilor.

CONDIȚ IILE FIZICE:
Asistentul Manager /Director își desfășoară activitatea în biroul situat în Corpul
admini strativ la adresa ……………, dotat cu calculato r si echipamente periferice, având acces la
telefon, fax, internet.

SALARIUL Ș I CONDIȚ IILE ASIGURATE:
Salariul realizat se compune din:
– salariul de î ncadrare: lei, indexabili;
– bonificații și prime, în funcție de îndeplinirea obiectivelor și în limita fondului de salarii
stabilit prin Bugetul de venituri ș i cheltuieli.
Asistentu l Manager / Director își desfășoară activitatea î n cadrul programului de lucru al
organizaț iei de 8 ore pe z i (h: 09: 00-17:00), 5 zile pe săptămână.
Asistentul Manager / Director beneficiază de un concediu de odihnă anual plătit de 21 zile
lucrătoare. Prog ramarea concediului de odihnă se face conform dispoziț iilor legale.
Asistentul Manager / Director poate beneficia, în funcție de rezultatele activității, de
asistență medicală privată și de asigurare de viață cu acumulare în fonduri (pensia privată), instruire de specialitate prin participarea la programe de training.
CARIERA PROFESIONALĂ: Asistent ul Manager / Director poate promova în funcții mai
înalte.
APLICARE:
Prezenta fișă de post este valabilă începând cu data de 15.10.2004 și până la anularea ei.
63

Prezenta fișă de post este anulată începând cu data de _______________ prin actul
_________________________________
Contract Individual de Muncă nr.__________/data________________
. Semnătur a angajatului de luare la cunoștinț ă: ___________________
.

Data: DIRECTOR,

64

ANEXA NR. 3
Tabel nr .1. Programare întâlniri de lucru ale Directorului General
Nr.
Crt.
Ora
Luni
Marți
Miercuri
Joi
Vineri
Observații

1
9:30
Consiliu de
administrațe Aprobarea Planului de
Dezvoltare și extindere
obiect de activitate
2
8:30
Întâlnire cu
experți
IQNET Discuții pentru crearea
condițiilor de obținere a
certificatului de
management al calității,
ISO 9001
3
8:00

Curs de
managementu l
riscului Susține prof. univ.
dr.Anghel Costache -ASE
București, participă
comitetul director și șefii
de departamente
4
14:00 Întâlnire cu
reprezentanți
S.C.Angora.S
.A Buzău Discuții în vederea
colaborării pentru
distribuția de pompe cu
dublu circuit
5
11:00 Ședință
operativă Participă comitetul
director și șefii de
departamente
6 10:00
–
13:00 Pregătire
raport M.F. Direcția Investiții și
Implementare Proiecte
7
8:30 Ședință
operativă Participă comitetul
director și șefii de
departamente
8
11:00 Întâlnire
cu experții
IQNET Concluzii și măsuri după
evaluarea Instituțională
și a circuitului
documentelor
9
12:30 Verificare
raport
M.F. Prezintă materialul
Director Direcția
Investiții și
Implementare Proiecte
10
10:30 Întâlnire
cu
secretar
de stat
Ștefan
George Locația – sediul MF
București
65