SPECIALIZAREA : ANTREPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII Proiect de diplomă Metode moderne de recrutare și selectare asistate de calculator… [606995]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA : ANTREPRENORIAT, MANAGEMENTUL
ȘI INGINERIA AFACERII

Proiect de diplomă
Metode moderne de recrutare și
selectare asistate de calculator la S.C.
Veo Worldwide Services S.R.L .

Coordonator științific: Student: [anonimizat]. Doina -Corina Șerban Denisa Georgiana Apostol

București
2017

2
CUPRINS:
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 4
Capitolul 1 : Recrutarea și selecția resurselor umane ………………………….. ………………………. 6
1.1 Recrutarea de personal ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 6
1.1.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei ………………………….. …………………. 7
1.1.2 Necesitatea de a recruta și etapele recrutării ………………………….. ……………………. 8
1.1.3 Factorii interni și externi ai recrutării ………………………….. ………………………….. … 9
1.1.4 Surse informaționale de recrutare ………………………….. ………………………….. …….. 11
1.1.5 Surse și metode de recrutare ………………………….. ………………………….. …………….. 11
1.1.6 Evaluarea pr ogramului de recrutare ………………………….. ………………………….. … 14
1.2 Selecția resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……………………….. 15
1.2.1 Metode se selecție și derularea procesului de selecție ………………………….. ……… 16
1.2.2 Decizia finală în precesul de selecție ………………………….. ………………………….. ….. 19
1.3 Decizia de angajare și încadrarea noilor salariați ………………………….. ………………… 19
1.4 Particularitățile procesului de recrutare și selectare ………………………….. …………….. 20
1.4.1 Prezentarea procesului de cooptare și a metodelor folosite în recrutarea și
selectarea resurselor umane la firma analizată ………………………….. …………………………. 22
1.4.2 Prezentarea tipurilor de evaluări existente în companie ………………………….. …. 23
Capitolul 2 : Prezentarea companiei și a managementului resurselor umane ……………… 25
2.1 Prezentarea companiei și scurt istoric al S.C. Veo WorldWide Services S.R.L. …. 25
2.1.1 Busola – Valorile Veo Worldwide Service s ………………………….. …………………….. 26
2.1.2 Viziunea societății comerciale ………………………….. ………………………….. …………… 27
2.1.3 Organizare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 28
2.1.4 Principalele servicii din cadrul societății comerciale ………………………….. ………. 28
2.1.5 Proiecte și meserii în cadrul societății comerciale ………………………….. …………… 29
2.1.6 Prezentarea efectivului de personal ………………………….. ………………………….. …… 30
2.1.7 Prezentarea serviciului contabilitate – Administrare Furnizori …………………… 31

3
2.2 Prezentarea procesului de recrutare -selectare și a modalităților de îmbunătățire a
acestora în cadrul S.C. Veo Worldwide Services S.R.L. ………………………….. …………….. 32
2.3 Identificarea problemelor legate de fluctuația de personal, pornind de la rec rutare
și selectare, în cadrul companiei și în cadrul departamentului Administrare Furnizori
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 37
2.4 Cauzele fluctuației personalu lui pornind de la recrutare și selectare …………………. 38
Capitolul 3 : Cercetarea situației privind fluctuația de personal prin recrutare și
selectare la S.C. Veo Worldwide Services S.R.L. ………………………….. ………………………….. . 42
Capitolul 4: Eficiența proiectului de îmbunătățire a stabilității personalului prin
recrutare și selectare la S.C. Veo Worldwide Services S.R.L. ………………………….. ………… 54
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 60
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 62
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 68

4
INTRODUCERE

Managementul resurselor umane reprezintă activitatea de management răspunzătoare
de toate deciziile și acțiunile care afectează relația dintre o organizație și membrii ei.
Managementul resurselor umane reprezintă modalitatea de a dirija, coordona sau de a conduce
personalul din cadrul unei organizații. Procesul de recrutare reprezintă o procedură folosită
pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile sau pozițiile libere din
cadrul unei organizații publice sau private. După ce oamenii află despre postul respectiv, își
arată disponibilitatea de a participa la concursuri și o serie de interviuri, este folosită
procedura de selecție a candidațiilor pentru stabilirea celor care vor îndeplini efectiv sarcinile
în organizație și care vor fi angajați. Atât procesul de recrutare, cât și procesul de selecție pot
fi realizate prin diverse metode și tehnici. Toate aceste c uvinte reprezintă câteva dintre
principalele elemente esențiale care îi preocupă pe managerii diferitelor societăți, în acest
mediu aflat în continuă schimbare. Aceste aspecte mi -au stârnit interesul și din dorința de a
afla cât mai multe detalii despre el e, am ales această temă de cercetare științifică .
Această lucrare are rolul de a analiza și a susține cu argumente bine definite
necesitatea și importanța metodelor de recrutare și selecție a resurselor umane în cadrul unei
organizații. Scopul temei reprezintă identificarea celor mai adecvate sau viitore metode de
recrutare și selecție a personalului.
În prima parte din cadrul acestei lucrări am încercat să identific principalele aspecte
legate de teorie, în cea de -a doua parte, voi prezenta noutățile actuale și viitoare legate de
această temă, în cea de -a treia parte voi realiza o cercetare, pe baza unui chesionar, la firma
analizat ă, iar în ultima pa rte voi propune implementarea unui proiect de investiții , în care voi
urmări elementele esențiale legate de tema propusă pentru această cercetare . Astfel, lucrarea
va fi alcătuită din patru capitole, la sfârșitul căreia voi evidenția câteva concluzii și propuneri
legate de desfășurarea acestor procese î ntr-o organizație.
Primul capitol prezintă aspecte generale, printre cele mai importante și utile, legate de
concepul de managementul resurse lor umane, noțiunea de recrutare și selecție a resurselor
umane, metodele și sursele de selecție și recrutare etc.
Cel de-al doilea capitol prezintă societatea comercială asupra căreia am realizat
această lucrare . În cadrul acestui capitol am descris pe sc urt istoricul firmei, departamentele,
principalele activități, clientul principal. Tot în acest capitol am evidențiat principalele
probleme ale fluctuației de personal, pornind de la recrutarea și selectarea personalului.

5
În capitolul trei am realizat o cercetare a situației firmei analizate privind fluctuația de
personal prin recrutare și selecta re. Această cercetare mi -am propus să o realizez cu ajutorul
unui chestionar. În urma rezultatelor chestionarului, am interpretat fiecare întrebare , am
constatat principalele probleme ale societății comerciale și am propus un proiect de
îmbunătățire care o să fie prezentat în următorul capitol.
În capitol ul patru mi-am propus să prezint un proiect de îmbunătățire a stabilității
personalului prin recrutare și selectare în cadrul firmei și a departamentului analizat . Acest
proiect de îmbunătățire este reprezentat de integrarea unei platforme, adică un sistem ac tual
de recrutare. Tot în cadrul capitolului am realizat o comparație între sistemul clasic de
recrutare și selectare și sistemul actual, am estimat valoarea investiției și am calculat o serie
de indicatori care vor atesta eficiența proiectului pro pus. În ultima parte a acestei lucrări am
prezentat concluziile proiectului și am interpretat rezultatele obținute în urma indicatorilor
calculați.
Tema acestei lucrări mi -a stârnit dorința de a mă documenta c ât mai mult despre
aceste noțiuni, deoarece toate informațiile colectate mă vor ajuta în găsirea unui viitor loc de
muncă mult mai ușor , în care voi acorda atențe deosebită unor elemente, pe care până acum
poate le ignoram .
În cadrul oricărei societăți comerciale principala resursă e ste cea umană, deoarece este
o sursă unică de creativitate, energie, dinamism. Tema lucrării este de actualitate, deoarece
funcționarea unei firme se bazează în primul rând pe resurse le umane, apoi financiare,
materiale. Omul re prezin tă un element cheie și devine un factor important pentru
management, conducerea știițifică a proceselor economice, deoarec e pentru a conduce eficient
o companie este necesară cunoașterea în amănunt a comportamentului uman în contextul
grupurilor și a organizațiilor.

6
Capitolul 1 : Recrutarea și selecția resurselor umane
Angajarea reprezintă o latur ă important ă a activității de gestiune a personalului , nu
numai pentru că se constituie într -o condiție esențială a creării unei organizații, ci și datorită
faptului că este o activitate permanentă. (Emilian, 2010)
Recrutarea și selecția resurselor umane reprezintă o operațiune esențială și dificilă,
care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul
său este de a găsi persoana cea mai potrivită.(Petrescu, 1995)

1.1 Recrutarea de personal
Conform afirmațiilor lui David J. Cherrington, pentru ca firmele și organizațiile să-și
asigure succesul, trebuie să soluționeze următoarele probleme:
 să identifice calificări sau aptitudini și să aleagă sau să selecteze candidații care
corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
 să respecte legislația în domeniu referitor la oportunitățile egale de angajare și
corectare a practicilor discriminatorii anterioar e sau a unor dezechilibre existente;
 să identifice și să atragă candidați competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare.(Cherrington, 1991)
Dacă aceste probleme se vor soluționa cu bine, rezultă că întregul proces de asigurare
de personal a avut succes.
Înainte de a lua decizia de a angaja pe cineva, trebuie să se ia în considerare
următoarele alternative:
 să se verifice realitatea nevoii de angajare, respectiv de recrutare;
 să se constate dacă posturile vacante sunt necesare;
 să se verifice în ce măsură este nevoie de o persoană pentru un post . (Manolescu ,
2001)
Procesul de recrutare și de selecție a resurselor umane reprezintă o temă de actualitate
pentru companii indiferent de dom eniul lor de activitate, de specificul activității sau de
dimensiunea lor. Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are
rolul de a găsi candidați pentru posturi vacante ale unei organizații, astfel încât aceasta să
poată selecta cele mai potrivite persoane. Pe parcursul procesului de rec rutare se urmărește
obținerea necesarului numeric, dar și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase

7
pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costuril or
aferente. (Emilian, 2010)
Principala preocupare a specialistului de resurse umane este de a găsi și aduce
oamenii de care organizația are nevoie pentru succesul competițional. Oamenii care trec prin
procesul de recrutare pot să fie sau nu angajați. Aceste persoane pot fi: angajați cu normă
întreagă, jumătate de normă sau ocazionali ; angajați temporar sau neangajați – consultanți sau
subantreprenori. (Lefter, Deaconu, 2012)
Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de
identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fi e aleși candidați
capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine posturilor vacante actuale și viitoare.(Manolescu, Lefter, Deaconu,
2007)
Procesul de recrutare este un element cheie al managementului resursei umane,
întrucât constituie principala metodă de asigurare a forței de muncă a unei organizații la
nivelul calității și cantității cerute de acesta. (Citeau, Barel, 2008)
Recrutarea reprezintă procesul de descoperire a candidaților pentru posturile vacante
sau viitoare. Întotdeauna angajatorul trebuie să aibă un număr mare de aplicanți, pentru ca
procesul de recrutare să fie finalizat cu succes. Astfel, un prin scop al recrutării este
comunicar ea ofertei de angajare astfel încât să fie atras un număr mare de oameni.
Organizațiile care recrutează trebuie să furnizeze o cantitate suficientă de informații despre
cerințele postului astfel încât cei care nu sunt calificați să nu se prezin te la interv iu. Scopul
principal al procesului de recrutare este reprezentat de atragerea unui număr suficient de mare
de posibili candidați care să aspire la posturile libere din cadrul organizației. (Manolescu,
Lefter, Deaconu, 20 12)

1.1.1 Locul recrutării în strategia g enerală a firmei
Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și
planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. (Emilian,
Tigu, State, Tuclea, 2010)
Recrutarea se concentrează pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel,
procesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Chiar dacă postul este nou
sau disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să
fie eficientă .(Emilian, Tigu, State, Tuclea, 2010)

8
În următoarea imagine sunt ilustrate relațiile dintre planificarea necesarului de
personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului. Aceasta constituie un model de
intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al organizației.

Figura 1.1 Relațiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare și selecție
Sursa: Loyd L Byars și Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois, 1987, p. 135
1.1.2 Necesitatea de a recruta și etapele recrutării
Într-o organizație posturile libere pot aparea dacă pleacă cineva din cadrul ei sau dacă
se dezvoltă compania.
Procesul de recrutare poate fi necesar, în momentul în care apar po sturi libere , dar
acest lucru nu înseamnă că este și cel mai porivit , organizația putând adopta alte măsuri
benefice pentru acest a. Opțiunile identificate sunt următoarele :
 reorganizarea activității ;
 recurgerea la ore suplimentare ;
 mecanizarea activității ;
 eșalonarea activității ;
 subcontractarea activității ;
 folosirea unei agenții. (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007)
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal ,
la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiuni întreprinse pentru
Analiza postului
Planificarea necesarului
de personal
Descrierea și specificația
postului
Numărul și tipul posturilor
vacante
Recrutare
Selecție
Surse?
Cum?
Cine?
Efective?

9
localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați
competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. (Șerban, 1999)
Astfel, nevoile de recrutare sunt de mai multe feluri :
 strategice, care răspund unor cerințe pe termen lung , cum ar fi : crearea de
posturi noi, restructurări, retehnologizări etc. ;
 pot răspunde unor urgențe temporare sau a unor cerințe conjuncturale
(părăsirea organizației din diverse motive, continuarea studiilor, îmbolnăviri ,
transferuri, dezvoltări etc.) ;
 pot fi legate d e mișcările interne de personal .(Manolescu, Lefter, Deaconu,
2007)
Etapele procesului de recrutare și selecție a candidaților sunt:
1. cerere de recrutare ;
2. decizia de recrutare ;
3. definirea postului ;
4. definirea profilului ;
5. prospectare internă ;
6. căutare de candidaturi externe ;
7. preselecția candidaturilor ;
8. chestionar ;
9. interviu ;
10. teste;
11. decizie ;
12. negociere condiții de angajare ;
13. semnarea contractului individual de muncă .(Manolescu, Lefter, Deaconu,
2007)
Etapele pot fi reduse în multe cazuri, deoarece posibilitățile oferite de noile tehnologii
ale informației și comunicațiilor într -un context de penurie a competențelor permit să se
scurteze intervalele de recrutare.(Peretti, 2006)

1.1.3 Factorii interni și externi ai recrutării
Recrutarea personalului reprezintă primul contact între angajator și viitorul angajat ,
fiind o activitate publică. Factorii de recrutare depind de tipul de management, de obiectivele
strategice, dar și de cele curente ale firmelor, de situația c orectă de pe p iețele muncii și ale

10
cunoașterii, de starea economiei țării și a obiectivelor sale de viitor, etc .(Lefter, Deaconu,
2012)
Există două categorii de factori:
 Factori interni
a) care țin de instituție:
o specificul activității instituției;
o situația sa sub aspectul eficienței activității;
o specificul managementului practicat, cultura organizației;
o reglementările interne cu privire la recrutare;
o tipuri de tehnologie, mecanică, automatizare simplă sau flexibilă ;
o cifra de afaceri și capitalul investit, situarea în zonă. (Manolescu,
Lefter, Deaconu, 2007)
b) care țin de locul de muncă:
o profesia necesară;
o gradul de calificare cerut de post ;
o remunerația oferită ;
o specificul secției ;
o relații ierarhice și pe orizontală ale postului ;
o condițiile de muncă .(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007)
 Factorii externi
o situația social -economică a zonei ;
o natura principalilor competitori direcți care angajează oameni pe
profesii similare ;
o existența unor școli profesionale apropiate, a unor facultăți pe profile
similare p ostului ;
o nivelul de angajare al populațiilor din zonă ;
o gradul de dezvoltare socială al localității (servicii sanitare, facilități de
transport, condiții de învățământ, etc.) ;
o legislația actuală cu privire la recrutare ;
o nivelul șomajului în zonă .(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007)

11
1.1.4 Surse informaționale de recrutare
Pentru că suntem într -o lume în continuă schimbare, iar tehnologia evolueză pe zi ce
trece, o rice organizație sau specialist de resurse umane are nevoie de un sistem informațional
pentru a ține evidența evoluției candidaților. Sistemul poate să fie manual sau computerizat în
funcție de diferiți factori, cum ar fi: numărul de candidați, bugetul disponibil oferit de firmă
pentru realizarea acestuia etc.
Orice sistem informa țional bin e pus la punct poate ține evidența candidaților mult mai
eficient decât un sistem manual. Un sistem informațional poate eficientiza activitatea
departamentului de resurse umane și poate oferi o imagine mult mai potrivită despre
organizație. De exemplu, în momentul în care un candidat trece prin anumite etape de
recrutare, dorește să afle un feedback din partea angajatorului, atât pozitiv, cât și negativ. Un
sistem informatic poate trimite câte o scrisoare candidatului , în care îi explică în ce etapă a
proce sului de recrutare se află.
Un sistem informatic dezvoltat pentru resursele umane dintr -o organizație poate să
conțină toate informațile despre un candidat (studii, domenii de interes, punctajele testelor
etc.), poate calcula diverși indicatori (numărul de candidați care aplică pentru un job, costul
fiecărui anunț, costul cu procesul de recrutare per candidat etc.), poate conține o listă cu toate
posturile dechise de către companie și cu anunțurile posturilor.

1.1.5 Surse și metode de recrutare
Sursele de recrutare sunt diverse , iar o organizație își poate acoperi necesarul de
posturi disponibil e atât din interiorul firmei, câ t și din exterior . Organizația este cea care
decide cum să identifice sursele de recrutare și cum să desfășoare contactele de recrutare.
Prin noțiunea de surse de recrutare se înțeleg anumite potențialități umane valorizate și
valorificate sub aspectul capacității lor de a fi angajate și transformate în personal
ocupat .(Lefter, Deaconu, 2012)
Sursele de recrutare sunt diverse, dar nu toate sunt accesibile unei economii sau
instituții. Cele două mari categorii de surse se împart în : surse interne și surse externe .(Lefter,
Deaconu, 2012)
Sursele interne se referă la ocuparea posturilor vacante de către membrii organizației,
fie că promovează pe un post mai bun sub aspectul condițiilor de muncă, fie că avansează în
ierarhia posturilor .(Lefter, Deaconu, 2012)
Din categoria surselor externe fac parte următorii :

12
 absolvenții învățământului superior care reprezintă o sursă importantă pentru
profesii în expansiune, pentru care nu prea există specialiști șomeri pe piețele
muncii ;
 specialiștii din alte instituții care își părăsesc unitatea de angajare pentru un loc
de muncă mai avantajos, dar și ținând seama de unele condiții benefice ;
 școlile profesionale sunt o sursă de bază pentru muncitori calificați ;
 cercetarea științifică poate oferi unii specialiști pentru întreprinderi sau
universități ;
 migrația teritorială internă poate fi o sursă de recrutare ;
 motivația legată de îmbunătățirea condițiilor generale de viață reprezintă o
sursă importantă de recrutare în cazul țărilor cu mari di ferențe de nivel de
civilizație .(Lefter, Deaconu , 2012)
Ambele tipuri de surse prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje.
 Avantajele surselor interne sunt :
o au un grad rificat de integrare organizațională către candidat ;
o cunoașterea candidatului de către cel care realizează selecția ;
o cheltuieli reduse pentru activități premergătoare angajării ; (Lefter,
Deaconu, 2012)
 Dezavantajele surselor interne sunt :
o crearea unor noi posturi vacante ca urmare a trecerii unui om de la un
post la altul;
o politica de recrutare poate fi „părtinitoare”, poate activa favoritismul ;
o oamenii pot fi promovați până la incompetența lo r.(Lefter, Deaconu,
2012)
 Avantajele surselor externe de recrutare :
o recrutarea unor oameni cu experiență căpătată în alte organizații ;
o posibilitatea alegerii din rândul mai multor candi dați;
o posibilitatea apelării la firme speciale de procurare a unor specialiști
mai greu de găsit pe piața muncii ;
o angajarea din rândul specialiștilor din alte ță ri reduce costul pregătirii
lor.(Lefter, Deaconu, 2012)
 Dezavantajele surselor externe de recrutare sunt:
o cunoa șterea mai dificilă a candidaților creează riscuri în ceea ce
privește comportamentul noilor angajați ;

13
o apariția unor neînțelegeri între noii angajați și personalul existent inițial
în organizație ;
o cheltuieli mai mari legate de fazele preangajării ;
o necesitatea unui timp mai mare pentru parcurgerea fazelor de
preangajare ;
o necesitatea unui timp îndelungat de integrare în organizație a noului
angajat, obișnuința sa cu un alt tip de cultură organizațională. (Lefter,
Deaconu, 2012)
Diversele de metode de recrutare au atât aventaje, cât și dezavantaje și alegerea unei
metode sau a alteia trebuie făcută corelat cu postul liber în discuție și tipul de piață de forță de
muncă în care se încadrează respectivul post. (Lefter, Deaconu, 2012)
Printre metodele de recrutare cel mai de întâlnite, am identificat :
 anun țurile de angajare și publicitatea – reprezintă una dintre metodele cel mai
des întâlnite în activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui mijloc de
comunicare adecvat care să permită ajungerea a nunțului la toate persoanele
interesate și care pot deve ni potențialii candidați; (Emilian, Tigu, State, Tuclea,
2010)
 folosirea consilierilor – reprezintă una dintre metodele moderne de recrutare și
presupune că anumite persoane, numite consilieri, cu anumi te calități și
specializate în acest proces, au experiența necesară de a ști unde să găsească
persoanele de care organizația are nevoie și să -i determine pe aceștia să
participe la selecție ; (Lefter, Deaconu, 2012)
 apelul la firme specializate – această metodă se utilizează în cazul posturilor de
conducere și a celor cu un grad mare de specializare și care presupune
identificarea și atragerea acelor persoane cu experiența și calitățile cerute de
posturile vacante, iar în momentul în care această căutare se realizează pe baza
unor criterii obiective ea devine extrem de eficientă ;(Lefter, Deaconu, 2012)
 fișierul (baze de date) – presupune ca la nivelul compartimentului de resurse
umane să se întocmească o evidență în cadrul așa -numitului fișier cu potențiali
candidați, necesar ocupării posturilor vacante ; (Lefter, Deaconu, 2012)
 activitatea de marketing – recrutarea trebuie percepută ca o activitate de
marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorită faptului că anunțul
și textul acestuia trebuie conceput într -o formă cât mai atractivă pentru a
stimula și motiva angajații ;(Lefter, Deaconu, 2012)

14
 internetul – reprezintă o metodă tot mai des folosită de departamentul de
recrutare, organizațiile difuzându -și ofertele pe site -uri.(Lefter, Deaconu, 2012)

1.1.6 Evaluarea programului de recrutare
Nevoia de recrutare este un proces care se poate modifica permanent și rapid, odată cu
schimbarea condițiilor din mediul intern sau mediul extern al organizației. Cei din
departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să
întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție de condițiile specifice care există
în organizația respectivă . În literatura de speciaitate există unele modele, care pot servi drept
surse de inspirație pentru întocmirea unui asemenea program. (Emilian, Tigu, State, Tuclea,
2010)
Modelul lui Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării pe termen scurt și pe
termen lung . (V.G. Scarpello, J. Ledvinka, 1980) El este prezentat în următoarul tabel :

Tabelul 1.1 – Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare

Faze Criterii
A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidații ;
B 2. Așteptările inițiale în ceea ce -i privește pe noii veniți
3. Alegerea organizației de către indivizi ;
C 4. Atitudinea de început la locul de muncă :
– satisfacția față de muncă ;
– integrarea în organizație ;
– statutul la noul loc de muncă ;
– intenții de părăsire a locului de muncă ;
D 5. Performanța la noul loc de muncă ;
E 6. Durata rămânerii pe post și rezultatele (valoarea “ieșirilor”
individuale).

Modelul lui Wanous oferă posibilitatea evidențierii punctelor forte și a punctelor slabe
dintr -un program de recrutare, el nu poate da informații cantitative referitoare la costuri și
beneficii ale recrutării .(Emilian, 2010)

15
Pe lângă modelul amintit anterior, cel al lui Hawk (1967) face posibilă estimarea
costurilor și a beneficiilor, fiind prezentat în tabelul următor. Acest model este un model de
evaluare pe termen scurt, care nu oferă perspectiva măsurării efectelor recrutării asupra
performanței individuale și colective, asupra personalului, în general, și a moralei
acestuia. (Emilian, Tigu, State, Tuclea, 2010)

Tabelul 1.2 – Criterii de evaluare a programului de recrutar e

Nr.
Crt. Criterii de evaluare
1. Costul activității
2. Costul recrutării pe persoana angajată
3. Costul pe persoana angajată și pe sursa de recrutare
4. Numărul de a ngajați pe surse de recrutare
5. “Producția” sursei și eficiența sursei
6. Timpul necesar recrutării pe surse
7. Raportul oferte/acceptări
8. Raportul interviuri/oferte
9. Raportul angajări/interviuri
10. Analiza și cauzele refuzurilor de angajare
11. Compararea rezultatelor testelor celor angajați față de cei respinși
12. Compararea rezultatelor testelor cu performanța de la noul loc de muncă

1.2 Selecția resurselor umane
Selecția personalului reprezintă o activitate a managementului resurselor umane, care
constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
post, în cadrul unei organizații. (Lefter, Deaconu, Marinaș, Nica, Marin, Puia, 2008).
Decizia de a angaja pe cineva este foarte importantă atât pentru individ, cât și pentru
organizație. Această decizie implică o serie de costuri ce trebuie recuperate prin performanțele
noului angajat. Criteriile de alegere a persoanelor , ale căror calități corespund cel mai bine cu
cerințele postului sunt: pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă. (Emilian, Tigu, State,
Tuclea, 2010)
Selecția reprezintă stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, prezentând
două caracteristici esențiale :

16
 să identifice persoana adecvată pentru postul liber, dintr -o mulțime de
candidați ;
 să fie eficientă, ceea ce înseamnă că resursele utilizate pentru proiectarea și
desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor
angajați. (Șerban, 1999)

1.2.1 Metode se selecție și derularea procesului de selecție
Există o mulțime de metode și tehnici de selecție care facilitează efortul organizației în
luarea unei decizii finale. Selecția se poate realiza pe cale empirică, prin reco mandări,
impresii, modul de prez entare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științifică, utilizân d
criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele
practice. (Emilian, 2010)
Pentru realizarea procesu lui de selecție se vor parcurge mai multe etape, astfel :
1. trierea formularelor de ce rere sau a CV -urilor;
2. întocmirea unei liste finale de candidați ;
3. invitarea acestor candidați la interviu ;
4. desfășurarea interviurilor (și a testelor auxiliare, după caz);
5. luarea unei decizii cu privire la candidații selectați ;
6. elaborarea și confirmarea unei oferte atractive ;
7. anunțarea în scris a candidaților respinși ;
8. informarea managerilor în legătură cu deciziile luate. (Lefter, Deaconu, 2012)
În continuare, voi evidenția, pe scurt, principalele metode de selecție :
1. Răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale unei organizații constau într -o
scrisoare de intenție și un curriculum vitae , care sunt trimise printr -un e-mail firmei sau
încarcate pe diverse site -uri de recrutare. După primirea acestor documente, are loc o primă
analiză și triere a acestor documente , în raport cu exigențele postului (experiență, pregătire
profesională, vârstă etc.) . Experiența a demonstrat că în acest fel se elimină între 60 și 80%
dintre candidați . (Emilian, 2010)
Împreună cu scrisoarea de intenție și curriculum vitae se folosește întocmirea unor
chestionare de către candidați. Chestionarele au un anumit format și diferă de la o organizație
la alta și de la un post la altul. (Emilian, 2010)
Aceste metode de selecție sunt structurate astfe încât să se obțină diverse informații
despre candidați, cum ar fi : date personale, pregătire profesională, studii, pregătire

17
complementară, experiență profesională, pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual și cel
dorit etc. Toate informațiile oferite de aceste documente trebuie să fie adevărate și complete,
iar cele referitoare la pregătirea profesională, studii trebuie să fie susținute cu probe, cum ar fi
diplomele sau certificatele de absolvire. După reali zarea acestui preces, organizația este
datoare să ofere un răspuns tuturor candidaților, idiferent că este pozitiv sau negativ, într -un
timp cât mai scurt d e la primirea solicitărilor lor .(Emilian, 2010)
2. Interviul de angajare reprezintă metoda de selecție cea mai folosită și cea mai
criticată. Interviul este un schimb formal de informații, impresii și puncte de vedere între
potențialul angajator și potențialul angajat, în urma căreia cele două părți fie se acceptă
reciproc, fie se despart. În literatura de specialitate, unii autori critică această metodă de
selecție, considerâ nd-o nerelevantă, deci invalidă, datorită subiectivității pe care o poate
manifesta intervievatorul .(Lefter, Manolescu, 1995)
Interviul de selecție poate să aibă un dublu scop :
 să informeze candidatul despre organizație, despre postul vacant și cerințele
acestuia ;
 să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind
trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă. (Lefter, Manolescu,
1995)
Un int erviu de selecție, pentru a -și îndeplini scopul, trebuie să îndeplinească mai multe
condiții :
 să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi
analizate cel mai bine prin acestă metodă ; printre aspectele regăsite, în ceea ce
privește această condiție, se face referire la : înfățișare, ținută, stăpânire de sine,
limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare și alte caracteristici ; (Emilian,
2010)
 să pornească de la buna cunoaștere a in formațiilor prezentate în scrisoarea de
intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date
să nu mai necesite o reluare în timpul interviului ; (Emilian, 2010)
 să fie structurat în etape ale desfășurării, astfel încât să permi tă
intervievatorului să -și facă o imagine completă asupra candidatului și, mai
ales, să facă posibilă trierea ; (Emilian, 2010)
 să se desfășoare într -un cadru relaxat, liniștit, în care candidatul să nu se simtă
presat, stresat sau în inferioritate; (Emilian, 2010)

18
 intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop ; acesta trebuie să știe să
deschidă discuția într -un mod care să destindă atmosfera, să -l facă pe candidat
să se simtă important și apreciat și, de asemenea, să -i transmită o bună ima gine
a firmei și să noteze aspectele inportante din cadrul interviului ; (Emilian, 2010)
 să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator ; acesta va
întocmi f ișa de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau
nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu . (Emilian, 2010)
Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere,
resprectiv :
o favorabil, nefavorabil, incert ;
o foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult
peste medie ;
o note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ș.a.m.d. (Emilian, 2010)
3. Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește cunoașterea
punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei
anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu -se acelea care sunt cerute de postul
vacant. (Lefter, Manolescu, 1995)
Testele de selecție cele mai folosite în procesul de selecție sunt clasificate astfel :
 teste de inteligență – menite să evalueze aptitudinea unei persoane de a
desfășura o gamă largă de activități, într -o diversitate de situații ;
 teste de aptitudini – sunt teste de capacități speciale, precum inteligența
tehnică, gândirea spațială și capacitatea de a lucra cu cifr e;
 teste de cunoștințe – destinate să măsoare cunoștințele asimilate în timp, cum
ar fi: teste de ortografie, calcul, tehnoredactare);
 teste de personalitate – au scopul de a contura profilul individual de
personalitate al candidatului;
 teste de înclinații ocupaționale – au scopul să pună în evidență preferințele
subiecților pentru anumite cate gorii de ocupanți (pot fi utiliz ate cu succes în
activitatea de consiliere profesională) ;
 teste medicale – sunt, în cele mai multe cazuri, cerute de lege ; ele sunt
necesare în cazul în care postul vacant are nevoie de anumite calități fizice,
cum ar fi : forță, vedere bună, auz, capacitate de a sta încontinuu în picioare,
rezistență etc. (Lefter, Manolescu, 1995)

19
4. Centrele de evaluare -selecție reprezintă o altă metodă sau tehnică de triere. În
cadrul acestei metode se utilizează un pachet de teste de selectare a candidațiilor, exerciții de
simulare, de pregătire, interviuri . Acest tip de metodă de selecție are o mare validitate și
generalitate, dar este cost isitoare și dificil de organizat. Aceste centre de evaluare pot fi
folosite și în activități de perfecționare profesională. (Cole, 2000)
O altă metodă folosită în procesul de selecție este cea a verificării referințelor despre
candidat, care se realizează f ie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție
prezentate anterior. (Lefter, Manolescu, 1995)

1.2.2 Decizia finală în precesul de selecție
Pentru ca intervievatorul să ia decizia finală de angajare a candidatului potrivit,
ultimul pas în procesul de selecție este reprezentat de alegerea acestuia. În realizarea acestei
sarcini, trebuie să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute din cadrul celorlalte
etape. (Lefter, Manolescu, 1995)
Responsabilitatea luării deciziei finale diferă în funcție de tipul organizației , iar
aceasta poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În
organizațiile mari , întregul proces de selecție este condus de depart amentul de resurse umane,
cu excepția deciziei finale. În firmele mici, activitatea de selecție ca și decizia finală revin
managerului sau patronului. (Lefter, Manolescu, 1995)
În mojoritatea cazurilor, procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a
cadidatului, este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile
oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de
selecție. În ceea ce privește angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de
conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea generală a asociaților sau de
consiliul de administrație. (Lefter, Manolescu, 1995)

1.3 Decizia de angajare și încadrarea noilor salariați
După încheierea procesului de selecție, prin luarea deciziei finale, se va proceda la
întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Odată luată dec izia de selecție a
candidatului , trebuie ca la data convenită, să fie primit noul colaborator și să se asigure cele
mai bune condiții pentru primirea și integrarea sa. (Emilian, 2010)
“Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice
ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă .” (Emilian, 2010)

20
Primirea la nivel de organizație presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de
elemente, cum ar fi :
 cunoșterea organizației prin efectuarea unei vizite propriu -zise, prezentarea
sălii de expoziție, a locului pe care îl ocupă unitatea în cadr ul ramurii sau
subramurii respective ;
 informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de organizație ;
 înmânarea unui dosar care să conțină : regulamentul intern al organizației,
organigrama generală a societății, o fișă cu sfaturi practice et c.(Lefter,
Deaconu, 2012)
În organizațiile cu fluctuațiile mari de personal , se constată cu plecările noilor angajați ,
foarte numeroase în perioada de probă, se continuă pe parcursul a mai multor luni, uneori un
an, ceea ce înseamnă că urmărirea integrării trebuie să se întindă pe o perioadă mare de timp
înainte ca noul salariat să intre în sistemul general de apreciere. (Lefter, Deaconu, 2012)
Pe parcursul perioadei de integrare se organizează, de către specialiștii
departamentului de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de trei luni, șase luni
și după un an de la încadrare, avân ca scop verificarea modului în care noul angajat s -a
integrat în activitatea organizației, în problematica locului de muncă, în special și a
compani ei, în general. (Lefter, Deaconu, 2012)

1.4 Particularitățile procesului de recrutare și selectare
Conform unor specialiști, asigurarea cu personal într-o organizație, cuprinde mai
multe activități de bază, și anume: planificarea resurselor umane, recruta rea și selectarea
personalului.(Manolescu, 2001) Concepții asemănătoare sunt oferite și de alți specialiști, care
prezintă procesul de asigurare cu personal ca o succesiune de activități specifice și absolut
necesare domeniului de resurse umane.
Un aspect important în ceea ce privește recrutarea și selectarea personalului, este
reprezentat de echipa de recrutare. Majoritatea firmelor mari apelează la firme specializate de
recrutare a candidațiilor, iar firmele mici și mijlocii au propriul birou de recrutare, realizând
interviurile în cadrul firmei sau în afara acesteia. Trebuie acordată mare atenție persoanelor
din cadrul acestui departament, deoarece un posibil angajat poate obține informații valoroase
despre firmă în momentul întâlnirii, iar compo rtamentul recrutorului poate oferi o imagine
despre societate, despre relațiile din cadrul firmei.

21
Atât candidatul, cât și angajatorul trebuie să ofere cât mai multe informații pentru a se
decide dacă este persoa na potrivită pentru organizație și pentru a se decide în legătură cu
angajarea.
O firmă trebuie să compare condițiile specifice cu cele oferite de concurență, pentru a
se realiza o listă a punctelor forte, care pot reprezenta factori de atracție pentru potențialii
candidați. Chiar dacă aceștia îș i vând forța de muncă, în același timp cumpără ceea ce firma
are de oferit. Din acest punct de vedere piața muncii este privită ca o piața a cumpărătorilor și
de aceea întreprinderea trebuie să cerceteze nevoile candidaților și să încerce să se adapteze
lor prin îmbunătățiri reale și nu numai prin crearea unei imagini favorabile firmei. (Zorletan,
Burduș, Că prărescu, 1998)
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:
 factori obiectivi: salariul, natura muncii, sigura nța postului, localizarea, oportunitățile
de avansare, din acest motiv fiind necesară identificarea aspectelor locului de muncă ,
atrăgătoare pentru candidat.
 factori subiectivi, care determină că o organizație să fie preferata altora și de care, de
multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conștientă; există o imagine conform
căreia oamenii sunt atrași către organizații ale căror climat organizațional se potrivește
cu personalitatea lor.
 factorii de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea can didaților nu dețin
cunoștințe suficiente nici despre post și nici despre organizație pentru a lua o decizie
rațională, în momentul în care au mai multe oferte de angajare ; de aceea în special
candidații neexprimentați tind să se lase influențați de atitudi nea specialistului în
recrutare și să asimileze comportamentul acestuia climatului organizației.(Manolescu,
2001)
Pentru orice societate comercială și viitor angajat, trebuie să se adopte o poziție de
parteneriat în cadrul procesului de recrutare, de pe ur ma căreia vor beneficia ambele părți.
În mod tradițional se acordă o atenție deosebită selectării de personal, însă numeroși
specialiști precum George T. Milkovich și John Boudreau consideră că recrutarea
personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selectare eficientă a personalului se poate
realiza numai dacă procesul de recrutare asigură un număr mare de candidați
competitivi. (Milkovich, Boudreau, 1988)

22
Există o serie de metode și tehnici care se concep diferențiat și care trebuie să satisfacă
următoarele criterii, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de
calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele care se testează , atfel:
 validitatea – reprezintă măsura în care metodele și tehnicile ut ilizate prezic cu acuratețe
performanța ulterioară la locul de muncă;
 eficiența – apreciată din punct de vedere al costurilor implicate și al rezultatelor
obținute cu ajutorul metodei de selecție;
 acceptabilitatea – adică interdicția de a incomoda sub o form ă sau alta
candidatul. (Zorletan, Burdus, Caprarescu, 1998)

1.4.1 Prezentarea procesului de cooptare și a metodelor folosite în recrutarea și selectarea
resurselor umane la firma analizată
Cooptarea : este politica prin care se gestionează și recompensează recomandarea și
integrarea în cadrul companiei a persoanelor care fac parte din grupul de cunoscuți sau familia
angajatului, cu excepția soțului/soției sau a rudelor de gradul I și II.
Cooptator este reprezentat de un angajat VEO care recomandă diferite persoane pentru
a face parte din colectivul VEO și transmite CV -uri și alte documente pe adresa
cooptare@veoworldwide.ro.
Cooptat reprezintă persoana recomandată de un angajat VEO care este integr ată în
VEO după parcurgerea procesului de recrutare.
Domeniul de aplicare: procedura de cooptare este aplicabilă tuturor angajaților
grupului de firme VEO. Toți angajații grupului de firme VEO au posibilitatea de a trimite
recomandări pentru posturile afla te în curs de recrutare sau viitoare, din oricare dintre
societățile din grup, respectând fluxul și etapele procesului prezentat mai jos.
În cadul companiei analizate există câteva reguli de acordare a primei de cooptare:
 să aibă un contract de muncă act iv cu una dintre societățile componente ale grupului
de firme VEO (atat în momentul în care a făcut recomandarea, cât și în momentul în
care se calculează și se acordă prima);
 persoana angajată să fi fost recrutată ca urmare a transmiterii recomandării pe adresa
de mail cooptare@veoworldwide.ro.
Metodele de recrutare sunt diverse, iar organizația își poate acoperi necesarul de
posturi disponibile atât din interiorul firmei, cât și din exterior.

23
Sursele interne se referă la ocuparea posturilor vacante de către membrii organizației,
fie că promovează pe un post mai bun sub aspectul condițiilor de muncă, fie că avansează în
ierarhia posturilor.
Din categoria surse externe fac parte:
 absolvenții învățământului superior care au terminat o facultate cu profil e conomic
pentru departamentul analizat și cu profile specifice fiecărui departament;
 specialiștii din alte instituții care își părăsesc unitatea de angajare pentru un loc de
muncă mai avantajos, dar și ținând seama de unele condiții benefice ;
 migrația terit orială internă poate fi o sursă de recrutare ;

Metodele de selecție se utilizează prin criterii riguroase de alegere și folosind drept
metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.
O primă metodă constă în evaluarea scurtă a CV -ului fiecărui candidat. După primirea
acestor documente, are loc o primă analiză și triere a acestor documente, în raport cu
exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.). A doua metodă este
reprezentată de interviul de angajare. Interviul este un schimb formal de informații, impresii și
puncte de vedere între potențialul angajator și potențialul angajat, în urma căreia cele două
părți fie se acceptă reciproc, fie se despart.
O altă metodă de selecție a personalului este reprezentată de testele d e selecție. Testele
utilizate de această societate sunt: teste de cunoștințe, teste de aptitudini și teste de
personalitate.
În acest moment sunt disponibile 43 de posturi în toate sediile, printre care regăsim:
Junior Project Manager, Buyer Internațional cu limba engleză, Analist Salarizare etc. În
cadrul departamentului administrare furnizori se caută trei persoane.

1.4.2 Prezentarea tipurilor de evaluări existente în companie
Evaluarea performanței este un proces esențial pentru orice companie orientată către
performanță și dezvoltare. Este modalitatea prin care obiectivele companiei se aliniază cu
obiectivele fiecărui angajat și un prilej pentru ca fiecare să își cunoască punctele forte și
punctele slabe, să poată să își dezvolte cunoștințele și compete nțele.
În VEO procesul de evaluarea al performanței are următoarele etape:
 Evaluarea performanței pe parcursul perioadei de proba

24
Perioada de probă este metoda prin care compania testează, în mod efectiv,
cunoștințele și abilitățile salariatului raportate la funcția pe care a fost angajat. Perioada de
probă se stabilește la începutul contractului de colaborare și este comunicată în Contractul
Individual de Muncă, dar poate fi stabilită și pe durata contractului, atunci când angajatul își
schimbă funcția.
Formatorul VEO, dar și managerul tău te vor ghida pe tot parcursul perioadei de
probă, îți vor pune la dispoziție toate instrumentele necesare pentru acumularea rapidă a
cunoștințelor necesare pentru îndeplinirea rolului tău. În același timp, vor supraveghea atent
performanța ta, progresul tău dar și implicarea și dorința ta de învățare. Poți să primești
feedback pe tot parcursul perioadei de proba, de la managerul tau, iar la jumatatea perioadei
de proba vei participa la o discuție, împreună cu Responsabilul de Resurse Umane.

 Evaluarea trimestrială a performanței
Evaluările trimestriale se fac la fiecare 3 luni. Aceste evaluări au rolul de a analiza
angajamentul și nivelul competențelor pentru fiecare angajat. La sfârșitul evaluării, fiecare
manager are obli gația de a -i prezenta angajatului în ce situație este, unde se poziționează la
momentul respectiv, îi expune atât punctele pozitive, cât și pe cele negative ale evaluării.

 Evaluarea anuală a performanței
În fiecare an în lunile februarie – martie vei part icipa la o întâlnire de evaluare a
performanței și de stabilire a obiectivelor pentru anul în curs împreună cu managerul tău.
Obiectivele vor fi atât cantitative (obiective operaționale, strâns legate de proiectul pe care
lucrezi), cât și calitative (impli care, angajament etc).
Rolul întâlnirii de evaluare a obiectivelor este de a analiza împreună cu managerul tău,
realizările, dar și dificultățile din anul care s -a încheiat. Vei avea astfel o imagine clară asupra
punctelor forte și asupra aspectelor pe car e trebuie să le îmbunătățești.

25
Capitolul 2 : Prezentarea companiei și a managementului resurselor umane

2.1 Prezentarea companiei și scurt istoric al S.C. Veo WorldWide Services S.R.L.
Compania asupra căreia am decis să realizez această lucrare este Veo WorldWide
Services. Această societate comercială este un furnizor de servicii bussines – to – bussines, cu
o experiență de 9 ani pe piața internațională, o evoluție continuă și o creștere de peste 70% în
ultimii 4 ani.
Cu o echipă aproximativ 500 de prof esioniști care activează în 7 sedii din România,
Republica Moldova și Polonia, Veo WorldWide Services gestionează peste 20 de proiecte
complexe, cu expunere internațională, pentru clienți și furnizori din industrii diverse.
Întreprinderea oferă clienților consultanță și servicii specializate într -o gamă largă de
domenii de activitate: comerț internațional (achiziții și vânzări), logistică și transport, resurse
umane, financiar și IT. Clienții companiei sunt jucători importanți la nivel internațional, iar
portofoliul internațional al societății este în continuă creștere, cuprinzând companii din:
Tunisia, Maroc, Italia, Spania, Franța, Germania, Taiwan etc.
Expriența pe piețe internaționale, rezultatele celor 9 ani de activitate și creștere
continuă, dar și premiile obținute certifică competențele specialiștilor din firmă și fac din
VEO o companie a profesioniștilor.
În anul 2006, Oana Balica pune bazele Veo Finances la București, într -un mic birou al
companiei Ubisoft. În anul 2009 echipa Veo numără 21 cola boratori care gestionează 4
proiecte în București. Treptat societatea comercială începe să se dezvolte, iar în 2010 se
deschide al doilea sediu Veo, la Iași. Compania este în continuă ascensiune, deoarece anul
următor ajunge la 76 de colaboratori în echipă , 10 proiecte, 2 sedii în Iași și București.
Bilanțul anului 2012 indică 105 colaboratori și 15 proiecte internaționale.
În octombrie 2013, Veo Finances devine Veo Worldwide Services, reprezentând o
schimbare de nume care reușește să integreze toate opera țiunile VEO.
În anul 2014, se deschid 2 sedii noi : în Iași și în Chișinău. În acest moment societatea
deținea 4 sedii, peste 20 de proiecte cu expunere internațională, 250 de colaboratori în echipa
Veo.
Se deschid încă două sedii : în Brașov și Constanț a. Tot în anul 2015 are loc
deschiderea primului magazin din Arad, care are denumirea de WoW. Societatea este în
continnuă creștere, acest lucru fiind ușor de urmărit în funcție de numărul de colaboratori și

26
numărul de proiecte obținute de la principalul n ostru client. În acest an, Veo are peste 470 de
colaboratori în echipă, 6 sedii și 27 de proiecte.
La începutul anului 2016 are loc deschierea sediului din Katowice, Polonia. V EO
Worldwide Services , în anul 2016, are peste 500 de angajați, 8 sedii (în Buc urești, Brașov,
Chișinău, Constanț a, două sedii în Iași, Sofia și Katowice) și o cifră de afaceri de peste 5
milioane euro, în creștere cu 99% comparativ cu anul 2014. Toate aceste sedii cu poziționarea
lor pe hartă pot fi regăsite în anexa 1.
Principalul client al Veo este Noz, un nume important pe piața de distribuție franceză,
care deține peste 250 de magazine pe teritoriul Franței, o cifră de afaceri de 409 milioane euro
și 5000 de angajați.
Noz este primul canal de magazine franceze de de stocaj, conținând o gamă variată de
produse din diverse categorii, cum ar fi: alimentare, textile, accesorii de grădină, accesorii
pentru oameni, produse pentru decorațiuni etc. Astăzi este liderul european de destocaj.
Conceptul de destocaje permite o con tinuă noutate în magazine și se diferențiază de circuitele
de distribuție tradiționale prin intermediul prețurilor practicate. Universul Noz, a luat ființă în
anul 1976, fondatorul acestuia fiind Rémy Adrion .( www.noz.fr )
La nivel mondial, peste 70 000 fu rnizori, datorită universului Noz, au o soluție pentru
a-și valoriza stocurile lor de produse nevândute prin distribuția clasică. Universul Noz, după
crearea sa, are un impact societal și înconjurător pozitiv.

2.1.1 Busola – Valorile Veo Worldwide Service s
Valorile Veo definesc cultura organizațională a societății, promovându -le în rândul
angajaților și îi încurajează pe aceștia să le respecte. Ele se reflectă în absolut toate activitățile.
Valorile au scopul de a ghida personalul în atingerea obiectivelo r și definesc gândirea și
acțiunile firmei .
Printre valorile Veo regăsim: perfecționarea continuă, competență, implicarea,
transparența, solidaritatea.
 Perfecționarea continuă – Vreau să fiu mai bun în fiecare zi
o Să transmiți informații și cunoștințe cole gilor.
o Să-ți dorești să fii performant și să -ți depășești limitele.
o Să te autoevaluezi permanent în scopul de a progresa.
o Să vii cu propuneri, să fii creativ, inovativ, să vii cu soluții.

27
 Competență – Mă angajez să îmi îmbunătățesc cunoștințele în fiecare zi și să le
împărtășesc cu colegii și echipa mea.
o Să-ți dezvolți competențele, cunoștințele și experiența profesională.
o Să fii eficient în îndeplinirea task -urilor.
o Să te formezi și informezi continuu.
o Să ai capacitatea de a delega.
 Implicarea – Mă implic în fiecare zi pentru a sprijini reușitele Veo Worldwide
Services.
o Să pui pasiune în activitățile tale și să propui soluții.
o Să te bucuri de ceea ce faci.
o Să îi inspiri pe ceilalți.
o Să fii un exemplu, un membru solidar al echipei.
 Transparența – Acționez cu sinceritate și onestitate, respectându -i pe ceilalți.
o Să fii onest în relația cu membrii echipei, cu furnizorii sau clienții.
o Să existe o comunicare deschisă (aspecte pozitive, cât și negative) respectându –
i pe cei din jur.
o Să-ți asumi responsabilitatea ș i eventualele erori.
 Solidaritatea – Acționez în fiecare zi pentru interesul comun, dincolo de interesele
mele personale.
o Să oferi suport colegilor și să transmiți ideile și cunoștințele tale echipei.
o Să știi să oferi și să primești feedback.
o Să îți dorești să îți cunoști colegii.

2.1.2 Viziunea societății comerciale
Viziunea societății comerciale este aceea de a deveni cel mai important punct de
sprijin pentru clienții firmei prin dezvoltarea permanentă a competențelor, prin competitivitate
și adapt are la piețele internaționale și soluții centrate pe nevoi specifice. Deși adepți ai
schimbării ca parte integrantă a progresului, de -a lungul anilor, societatea s -a încăpățân at să
păstreze un singur lucru: misiunea firmei . În Veo, se crede în excelență ! Se muncește zi de zi
pentru a dezvolta oameni, competențe și proi ecte îndrăznețe – rețeta societății de succes
pentru a se ridica la standardele clienților care ne -au ales.
Axele strategice ale perioadei următoare sunt:
 Dezvoltarea resurselor umane și Aca demiei DARE;

28
 Optimizarea proceselor și adaptarea instrumentelor de lucru;
 Accelerarea creș terii pe plan național (WoW ) și internațional.
Pentru a evidenția dorința firmei de creștere, în anexa 2, am evidențiat cu ajutorul unui
grafic evoluția numărului de angajați și cifra de afaceri din 2006 până în 2015.

2.1.3 Organizare
Societatea comercială analizată este formată dintr -un board responsabil pentru
implementarea strategiei organizației și este coordonator al celorlalte comitate. Firma este
împărțită în mai multe comit ate, astfel:
 PIONEER – Comercial: implementarea strategiei în activitățile comerciale (de
achiziții) și coordonează echipe din site -urile Iași Rewo, Constanța, Brașov și
Katowice;
 Calypso – Suport : implementarea strategiei în activitățile de suport și coordonează
echipe din site -urile București, Iași Triad și Chișinău;
 Apollo – Vânzări: implementarea strategiei de vânzare (rețeaua WOW);
 One – Recrutare: implementarea strategiei în activitățile de r ecrutare;
 Grow – Resurse Umane: dezvoltarea programului de oportunități în carieră și pentru
activitățile de Resurse Umane.
În structura Veo, comitetele de pilotaj au ca scop implementarea strategiei pentru ariile
corespunzătoare și eficientizarea activită ților companiei noastre, fiind construite pe bază de
expertize, de competențe, astfel încât să fie luate cele mai bune decizii în vederea atingerii
obiectivelor organizaționale. Membrii unui comitet se pot schimba în funcție de misiunile în
lucru. Organigr ama societății este evidențiată în anexa 3.

2.1.4 Principalele servicii din cadrul societății comerciale
Serviciile din cadrul societății Veo Worldwide Services sunt următoarele:
 Serviciul Administrativ (Organizare deplăsări, Organizare evenimente, Achiziționar e
necesar, Soluționare probleme privind desfășurarea activității: reparații, curățenie,
funcționare aparatură, etc.);
 Serviciul Contabilitate (Salarii, Deconturi, Adeverințe, Plăți furnizori, Contracte de
muncă);
 Serviciul Informatică (Suport Tehnic, Accese, Instalări Software, Telefonie);
 Serviciul Recrutare (Poziții deschise în companie, Program de cooptare);

29
 Serviciul Resurse Umane (Integrare, Evaluarea performanței, Comunicare internă și
externă, Îmbunătățirea mediului de lucru);
 Serviciul Comunica re (Comunicare internă – Mesaje Strategice din partea
Managementului).

2.1.5 Proiecte și meserii în cadrul societății comerciale
Operațiunile societății acoperă o arie largă de domenii în care activează clienții
internaționali, precum:
 Comerț internațional: Mexico City, Rio de Janeiro, Los Angeles, Berlin, Bangkok,
Paris, New York, Hong Kong sunt doar câteva dintre marile capitale și centre de
afaceri cu care echipa VEO Worldwide Services interacționează de -a lungul unei zile
de lucru. De exemp lu, activitatea zilnică a unui buyer VEO Worldwide Services poate
include operațiuni complexe și extrem de diverse, precum prospectarea unui furnizor
în Germania, trimiterea de oferte unui trader din SUA, negocierea cu un furnizor din
Brazilia, plata unui avans în Polonia sau urmărirea îmbarcării mărfurilor pe vapor în
Thailanda. Peste 10 echipe ce activează în acest domeniu gestionează zilnic achiziții și
vânzări de milioane de euro, iau contact cu sute de mii de companii din întreaga lume,
interacționează și negociază cu clienți, companii medii și mari, în peste 15 limbi
străine ;
 IT: Serviciile din domeniul IT&C furnizate de VEO sunt orientate către activităț ile
strategice ale clienților internaționali – de la servicii de gestiune a infrastructurii la
distanță, dezvoltarea de sisteme informatice, soluții de infrastructură, rețele și
telecomunicații.
 Financiar: VEO Worldwide Services gestionează finanțele a peste 400 de companii
internaționale, realizează rapoarte și analize financiare complexe, precum și ac tivități
de contabilitate, audit și trez orerie. Din portofoliile firmei fac parte companii din
întreaga Europă, cu domenii de act ivitate dintre cele mai diverse.
 Calitate și Management de proiect: Ca obiectiv strategic, calitatea serviciilor furnizate
reprezintă unul dintre factorii determinanți ai performanței unei companii de succes, în
special într -un mediu de business caracterizat prin evoluții rapide. Din acest motiv,
calitatea serviciilor este un element indispensabil în relația cu clienții. D e asemen ea,
un management de proiect profesionist pune în practică și adaptează, în funcție de
nevoile clienților, ideile și direcțiile de dezvoltare ale acestora .

30
 Resurse umane: În cadrul proiectelor de HR, societatea oferă servicii legate de
administrarea de per sonal, salarizare, recrutare și dezvoltare organizațională. În
viziunea de business a VEO, procesele de Resurse umane dețin un rol strategic în
cadrul unei organizații, indiferent de dimensiunea acesteia sau de domeniul în care
activează.

2.1.6 Prezentar ea efectivului de personal
Repartizarea efectivului de numerar, pentru toate departamentele societății, pentru
toate comitatele și sediile, este evidențiat în următorul tabel:
Tabelul 2.1 – Efectivul de personal
Departament Bucureș ti Triad Rewo Constanț a Braș ov Arad Chișină u Katowice
Achats – – 47 12 54 – – 4
Admin.
Fournisseurs 7 – – 2 – – – –
Administratif 3 25 9 1 1 1 – –
ADV (Support
Ventes) – 8 – – – – – –
Audit 4 – – – – – – –
CDC / ACO – – 20 – 2 – – –
Comptabilite 86 30 – 5 – – – –
Contrats – 9 – – – – – –
Contrôle de
gestion 5 18 – – – – 2 –
DAF
Roumanie – 25 – – – – – –
EXPANSION – 7 – – – 1 – –
Formation – – 6 2 2 – – –
France
Invendus – – 22 – – – – –
Grand Import – – 15 – – – – –
Informatique 18 1 8 – – – 2 –
Logistique – – – – – 6 – –
Management 1 2 – – – – – –
Marketing – – – – – 1 – –

31
Paie 35 10 – – – – – –
Prospection – – 41 5 – – – –
Qualite 4 – – – – – – –
Recrutement 3 – 12 1 – – – –
RH 1 3 2 – – – – –
Saisie – 10 – – – – 25 –
Sourcing – – 36 – – – – –
Transport 12 1 – – – – – –
Tresorerie – 7 – – – – – –
Ventes – – – – – 20 – –
TOTAL 179 156 218 26 59 29 29 4

2.1.7 Prezentarea serviciului contabilitate – Administrare Furnizori
Departamentul Administrare Furnizori are o importanță strategică și o mare
responsabilitate, pentru că el face legătura dintre comenzi și furnizori. Reglarea rapidă și
soluțiile viabile pentru a rezolva problemele și a menține o bună colaborare între socie tăți și
furnizori, depinde de acest departament.
Activitatea departamentului pivotează în jurul a două elemente: comenzi și facturi.
Fiecare comandă urmează o traictorie laborioasă și logică din momentul creării, până la
reglarea cu furnizorul , îndeplinindu -se o serie de activități. Fiecare factură este emisă de
furnizor și reglată de acest departament.
Departamentul Administrare Furnizori are legătură cu mai multe departamente sau
servicii din cadrul societății, printre care se regăsesc: echipa din Franța, echipa din Iași,
cumpărători, marketing și furnizori.
Acest departament este împărțit în trei pole -uri, și anume: pole -ul de plăți și analiză
litigii, pole -ul de comunicare și cel administrativ. Această org anizare se regăse ște în anexa 4 .
Printre obiectivele din 2016 pentru echipa departamentului regăsim:
 continuarea formării pentru persoanele noi din echipă pentru a deveni independente ;
 respectarea termenelor pentru toate taskurile atât pentru echipă, cât și individuale;
 asigurarea unei calității maxime a muncii prestate, prin diminuarea greșelilor;
 asigurarea unei satisfacții a clienților, obținând la anchetă un procentaj cât mai mare,
în jur de 75%.
În cadrul departamentului analizat au loc două tipuri de formări: formarea inițială și
continuă.

32
Formarea inițială pentru un post de contabil administrare furnizori este planificat
pentru 3 luni. Această perioadă de formare are un plan de formare precis. Fiecare colaborator
are obiectivele stabilite pentru primele trei luni de formare. Aceast ă formare presupune:
formarea făcută de manager, munca în binom cu colegii, asimilarea procedurilor, munca
efectivă a taskurilor atribuite de către manager. Evaluarea perioadei de formare constă în două
teste pe care angajatul trebuie să le treacă. Se real izează un control de calitate făcut de client
pe care îl transmite managerului în fiecare săptămână cu erorile fiecărui nou angajat.
La finalizarea formării inițiale, candidatul trebuie să fie capabil să îndeplinească
următoarele activități: să urmărească scadențele și să înregistreze plățile prin ordin de
virament în programul de contabilitate, să solicite coordonatele bancare furnizorilor, să
întocmească situațiile solicitate de către beneficiar, să verifice conformitatea între comanda
făcută de beneficia r, marfa conform facturilor și cea recepționată , să transmită notificări
furnizorilor etc.
Formarea continuă constă în faptul că, după îndeplinirea celor 6 luni, cu o calitate
superioară a activității, noul angajat va beneficia de o perioadă de formare pen tru 1 sau 2
săptămâni în Franța. Această formare presupune aprofundarea noțiunilor, vizita la platforme și
la magazinul Noz, întâlnirile cu serviciile de marketing, cumpărătorii și toate departamentele
cu care colaborăm. De două ori pe an, colaboratorul di rect din Franța vine în România pentru
a realiza un schimb de activități și a învăța lucruri noi.

2.2 Prezentarea procesului de recrutare -selectare și a modalități lor de îmbunătățire
a acestora în cadrul S.C. Veo Worldwide Services S.R.L.
În anul 2016, una dintre axele strategice Veo este dezvoltarea resurselor umane. Prin
intermediul programului de resurse umane Grow și noii proceduri de recrutare internă, firma
promovează managementul carierelor și susține evoluția colaboratorilor competenți și
implica ți în organizație.
Recrutarea în cadrul societății comerciale are loc atât din surse interne, cât și din surse
externe.
În ceea ce privește recrutarea internă, angajații primesc mail -uri cu toate posturile
disponibile și cerințele corespunzătoare.
Deși există numeroase modalități de promovare, compania crede că cei mai buni
promotori ai societății sunt cei care petrec o parte bună din zi contribuind în mod activ la
dezvoltarea proiectelor Veo. Acesta reprezintă motivul pentru care, săptămânal, este

33
actua lizată lista cu poziții disponibile, atât pe VeoNet, cât și la avizierele din toate sediile Veo
și se încurajează și recomandarea prietenilor.
Grow este programul de Resurse Umane prin care Veo dorește să susțină
managementul carierelor și evoluția colabo ratorilor competenți și implicați în organizație. Cu
ajutorul Grow, fiecare angajat va avea vizibilitate asupra proiectelor organizației și
posibilităților de creștere profesională.
Grow are ca scop promovarea colaboratorilor competenți și implicați din c ompanie.
Printre altele, implicarea înseamnă respectarea și promovarea valorilor societății :
perfecționare continuă, competență, transparență, implicare și solidaritate.
Departamentul de recrutare din Veo este condus de un coordonator care se bazează în
organizarea proceselor de recrutare pe doi manageri de echipă : recrutare și sourcing; totodată
există și un manager de proiect responsabil de relația cu agențiile de recrutare, instituțiile de
învățământ și de comunicarea cu Social Media.
În echipa de recr utare există 6 persoane din care 5 la Iași și 1 la București. Aceștia
acop eră necesarul de personal aferent sediilor din Iași, București, Chișinău, Brașov,
Constanța, Magazinul WoW (Arad) și noul sediu din Katowice (Polonia), la care se adaugă
proiectele d erulate pentru clientul nostru.
Echipa de sourcing este alcătuită din 4 persoane alocate proiectelor de recrutare
clasică din Veo, și care lucrează, în general, în binom cu câte un recrutor.
Procesul de recrutare în Veo este unul dinamic și necesită mult ă proactivitate din
partea recruiterului. Acesta începe prin întâlnirea cu managerul angajator și realizarea brief –
ului, apoi continuă cu postarea anunțurilor pe site -urile de specialitate și contactarea
candidaților inactivi prin diverse canale de Social Media. Continuă apoi prin realizarea
interviurilor, elaborarea fișelor/dosarelor de candidat, prezentarea unui short -list și ofertarea
candidatului ales.
Dincolo de acești pași standard, în spatele unui proces de recrutare se află multă
negociere, analiză , consiliere și anicipare a diverselor schimbări de pe piața muncii.
Recrutarea nu este o știință exactă și trebuie de multe ori să ieși din cotidian și să abordezi
orice proces de recrutare cu deschidere și entuziasm.
Metodele de alegere a viitorilor an gajați sunt: site -urile de joburi, social media,
networking -ul și forumurile.
Un recrutor este foarte creativ. Inventivitatea intră în joc abia prin metodele
neconvenționale de recrutare.

34
Head -hunting -ul sau vânătoarea de talente este folosită în căutar ea de potențial în
posturi cheie de la companii concurente. Metoda este des utilizată în recrutarea pozițiilor de
top management și presupune confidențialitate din partea tuturor persoanelor implicate.
Events, adică prezența la diferite evenimente precum conferințe, expoziții, bussiness
drinks. Schimbul de cărți de vizită poate determină ulterior și recrutarea unor poziții cheie.
Aici intră și participarea la târgurile de joburi, unde pe lângă creșterea imaginii în piață, se
face și o selecție de potențial i candidați.
Networking sau recrutarea prin intermediul rețelei profesionale create este o activitate
ce presupune proactivitate și implicarea în diferite activități sociale.
Social Media. Este vorba despre Linkedin, Facebook, Twitter și nu numai. În une le
cazuri recrutarea se face utilizând așa numitele business links. Identificarea candidaților se
realizează prin accesarea diferitelor grupuri de interes sau aderarea la diferite forumuri d e
discuții.
Prin metodele de identificare de talente, una dintre cele mai importante rămâne
recomandarea, o metodă care are la bază sugestiile actualilor colegi cu privire la pot ențiali
candidați.
În cadrul furnizorului de servicii analizat trebuie să se acorde mai multă atenție
procesului de selectare și recrutare, pen tru că aceste etape trebuie să aibă prioritate, deoarece
o selectare eficientă a personalului se poate realiza numai dacă procesul de recrutare a
personalului asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.
Pentru a evita problemele viitoare cu resursele umane și a le combate pe cele existente,
trebuie să se acorde o atenție sporită celor două procese și trebuie să se implementeze un
proiect/un plan de acțiune pentru a realiza recrutarea și selectarea de oameni de calitate în
mod eficient. Rec rutarea și selectarea reprezintă niște procedee continue, deoarece firma se
poate confrunta cu diverse probleme, cum ar fi: fluctuația de personal – care se desfășoară în
acest moment, lipsa de personal calificat sau cu apariția de noi posturi datorită din amicii
organizaționale. Planificarea oricărui proiect sau activități din cadrul firmei se va realiza în
funcție de resursele financiare, materiale și umane disponibile.
Recrutarea nu este o știință exactă și trebuie de multe ori să ieși din cotidian și să
abordezi orice proces de recrutare cu deschidere și entuziasm.
Metodele de recrutare sunt diverse, iar organizația își poate acoperi necesarul de
posturi disponibile atât din interiorul firmei, cât și din exterior.

35
Sursele interne se referă la ocuparea pos turilor vacante de către membrii organizației,
fie că promovează pe un post mai bun sub aspectul condițiilor de muncă, fie că avansează în
ierarhia posturilor.
Din categoria surse externe fac parte:
 absolvenții învățământului superior care au terminat o facultate cu profil economic
pentru departamentul analizat și cu profile specifice fiecărui departament;
 specialiștii din alte instituții care își părăsesc unitatea de angajare pentru un loc de
muncă mai avantajos, dar și ținând seama de unele condiții ben efice ;
 migrația teritorială internă poate fi o sursă de recrutare ;

Metodele de selecție se utilizează prin anumite criterii de alegere și folosind drept
metode de selecție testele, chestionarele.
O primă metodă constă în evaluarea scurtă a CV -ului fiecărui candidat. După primirea
acestor documente, are loc o primă analiză și triere a acestor documente, în raport cu
exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.) . A doua metodă este
reprezentată de interviul de angajare. Interviul este un schimb formal de informații, impresii și
puncte de vedere între potențialul angajator și potențialul angajat, în urma căreia cele două
părți fie se acceptă reciproc, fie se despart.
O altă meto dă de selecție a personalului este reprezentată de testele de selecție. Testele
cele mai des utilizate de această societate sunt teste de cunoștințe a limbii străine și a
domeniului economic. Pentru a obține toate informațiile necesare, departamentul de re surse
umane trebuie să implementeze pe lângă testele de limbă și teste de aptitudini și teste de
personalitate.
În acest moment sunt disponibile 43 de posturi în toate sediile, printre care regăsim:
Junior Project Manager , Buyer Internațional cu limba engl eză, Analist Salarizare etc. În
cadrul departamentului administrare furnizori se caută trei persoane.
De exemplu, pentru departamentul analizat denumirea postului este următoarea:
contabil administrare furnizori (cu limbă franceză) . Cerințele, descrierea r esponsabilitățiilor și
beneficiile job -ului le voi prezenta în continuare. Acestea sunt:
 studii superioare în domeniul economic;
 limba franceză ni vel mediu conversațional ;
 operare MS Office nivel mediu;
 inițiativă și spirit analitic;
 capacitate de adaptare, flexibilitate în gândire, proactivitate;

36
 experiență minimă în domeniul financiar reprezintă un avantaj;
 cunoașterea programului SAP reprezintă un avantaj;

Descrierea jobului – în calitate de Contabil Administrare Furnizori, princip alele
misiuni vor fi:
 analiza comenzilor de mărfuri pentru identificarea eventualelor litigii și gestionarea
acestora;
 plata facturilor de mărfuri, prin intermediul SAP;
 realizarea de rapoarte săptămânale și lunare privind: analiza conturilor furnizorilor,
reconcilierea conturilor, declarațiile vamale ale mărfurilor etc.;
 gestionarea unei casuțe de email dedicată clienților (departamentele de Achiziții,
Marketing, Litigii);
 gestionarea bazei de date cu furnizorii.
Printre beneficiile prezentate în cadrul an unțurilor am regăsit:
 formare la nivelul companiei;
 reale oportunități de dezvoltare a unei cariere într -un mediu profesionist, alături de o
echipă dinamică și de succes;
 pachet salarial și mediu de lucru atractive.
Cerințel e de recrutare și selectare par destul de exigente în momentul de față la
societatea analizată, dar din lipsa personalului, posibilii candidații nu trebuie să le
îndeplinească pe toate, în schimb aceștia nu au posibilitatea de a negocia în niciun fel
condițiile privind activitatea sau sa lariul. Pentru acest post nu este specificat de la început, ci
după semnarea contractului, faptul că nu vei realiza toate cerințele din descrierea jobului, ci
doar o parte, cum ar fi: plățiile sau conversații prin mail -uri – în situații speciale conversați i la
telefon, sau pregătirea unor documente specifice domeniului pentru care este postul respectiv.
Acest lucru reprezintă un mare dezavantaj, deoarece cei de la resurse umane și team leaderii
trebuie să prezinte situația clar și de la primul interviu, pen tru a vedea dacă așteptările
candidațiilor corespund cu cele ale organizației.
În cadrul firmei analizate recrutarea se realizează în mod clasic, prin cercetări pe
diversele site -uri de specialitate sau cu ajutorul candidaților care aplică direct pe site -ul firmei.
O metodă modernă de recrutare și selectare, care poate să eficientizeze activitatea
departamentului de resurse umane și care poate conține toate informațiile utile despre
candidați și angajați pe termen îndelungat, poate fi repezentată de o plat formă integrată.

37
2.3 Identificarea problemelor legate de fluctuația de personal , pornind de la
recrutare și selectare, în cadrul companiei și în cadrul departamentului
Administrare Furnizori
Chiar dacă societatea este în continuă creștere, acest departament are probleme în ceea
ce privește numărul de angajați. Există o serie de probleme care determină angajații să
părăsească acest departament pentru un alt loc de muncă. Pentru că este un volum mare de
muncă întotdeauna este nevoie de noi recrutări.
Fluctuația de personal are un impact negativ asupra organizației, deoarece se pierd
oameni cu competențe deosebite și se produc costuri mult mai mari, ceea ce influențeaza
bugetul firmei. În momentul câ nd angajații pleacă din companie apar o serie de costuri directe
și indirecte, ceea ce afectează societatea pe plan financiar, cât și motivațional, pentru angajații
care ră mân în companie, cât și imagin a firmei.
În continuare, am identificat pr incipalele probleme legate de fluctuația de personal în
cadrul acestui departament :
 volumul mare de muncă;
 limba străină folosită în activitățile zilnice;
 comportamentul superiorilor sau incompatibilitatea cu șeful direct ;
 motivația salarială;
 stresul la care este supus angaj atul pe parcursul unei zile;
 lipsa oportunităților de dezvoltare.

Deși există numeroși posibili candidați este foarte dificil să găsească angajații potriviți
pentru acest departament. Probabil cerințele sunt prea mari, testele de cont abilitate, aparent
ușoare, sunt dificile pentru candidați și interviurile și testele în limba franceză reprezintă o altă
problemă.
Fluctuația de personal poate să provină din lipsa unor cerințe, care nu sunt adecvate
postului pentru care se caută candidați . Consider că, principalele cerințe pentru a ocupa un
post într -un departament financiar -contabil sunt:
 studiile economice sau financiare;
 cunoașterea unui nivel mediu al limbii străine utilizate în cadrul companiei.
În momentul actual, aceste cerințe sunt ignorate din lipsa personalului, crezând că noii
angajați le vor dobândi pe parcurs.

38
O altă problemă care îi poate face pe viitori sau actualii angajați este reprezentată de
concurență. Aceștia oferă salarii mai avantajoase, posibilitatea de a avansa mult mai ușor într –
o multinațională. În piață există foarte multe firme de outsourcing, însă puține cu limba
franceză. Principalii concurenți sunt: Genpact România S.R.L., Accenture, WNS Global
Services România S.R.L. , Societe General, Webhelp România.
Chiar dacă acest departament își desfășoară activitatea la București, societatea s -a
gândit să caute în piața celorlalte sedii posibili angajați. Printre zonele în care a început
căutarea candidațiilor regăsim Constanța și Brașov. Formarea acestor candidaț i se va realiza la
sediul din București, iar apoi activitatea o va desfășura în unul dintre aceste orașe, de unde
provine candidatul. Consider că acest aspect o să îngreuneze activitatea departamentului,
deoarece taskurile se pot suprapune și se vor produc e neînțelegeri între colegi.
Există acest tip de probleme în mai multe departamente și trebuie să se găsească cele
mai bune soluții pentru stabilitatea personalulului la nivel de firmă și la nivel de departament.

2.4 Cauzele fluctuației personalului pornind de la recrutare și selectare
Orice organizație cred că s -a confruntat, de -a lungul existenței sale cu probleme legate
de personal, una dintre cele mai costisitoare dintre aceste probleme fiind reprezentată de
fluctuația de personal. Am indentificat această problemă la firma analizată, deoarece în
ultimul timp, la departamentul analizat din nouă angajați s -au schimbat cinci. Această
problemă nu se regăsește doar la nivelul departamentului administrare furnizori, ci ș i la alte
departamente. Î n acel moment, departamentul de resurse umane ar trebui să reacț ionez e
prompt, identificând problemele organizaționale care au dus la această situaț ie.
Datorită faptului că în momentul recrutării și selectării nu sunt expuse toate
informațiile necesare, angajații nu se simt confortabil la locul de muncă sau nu sunt mulțumiți
de decizia luată, iar din aceste motive se ajunge la fluctuația de personal. Această problemă
poate fi determinată de anumite cauze.
Princ ipalele motive invocate de cei ce au pă răsit această întreprindere sau actualii
angajați, sunt în ordinea frecven ței acestora, urmă toarele:
 nivelul salariză rii;
 plecarea din țară;
 nu au fă cut fa ță perioadei de prob ă;
 programul de lucru ;
 neînțelegerile cu șefii direc ți;

39
 posibilităț i reduse de promovare ;
 distan ța față de domiciliu .
Cauzele care determină un angajat să părăsească o organizație pot fi de două feluri:
 cauze strict personale (probleme de sănătate, mutarea reș edinței, studii, des chiderea
unei afaceri sau dorința de dezvoltare profesională etc.);
 cauze determin ate de organizaț ie (cl imat negativ, nivel salarial scă zut, diferite
conflicte cu ceilalți membrii ai organizației, nerespectarea condiț iilor contractuale
etc.).
De multe ori, cei care demi sionează nu părăsesc compania, ci își părăsesc ș eful direct.
Acesta reprezintă sursa multor nemulțumiri care îl pot determina pe angajat să -și caute un alt
loc de muncă: neimplicare, indiferență, delegare ineficientă a sarcinilor, a ntipatie, distribuirea
preferențială a sarcinilor, lipsa de profesionalism etc. Au existat situații în cadrul societății
comerciale când team leaderii nu au distribuit corect sarcinile și nu au știut să transmită
informația către angajații din subordine. De asemenea, demisionarul poate fi o persoană care
nu reușește să se adapteze cerințelor postului/organizației, nu poate ține pasul cu schimbările
care intervin și ca atare nu performează. Astfel, satisfacția sa profesională scade, iar pe fondul
unor mustrări din partea ș efului di rect preferă să schimbe organizația decât să se schimbe pe
sine.
O altă cauză care poate determina apariția dorinț ei de schimbar e este rutina care se
instalează î n activitate făcând în fiecare zi trei activități, în loc să realizeze mai multe cum este
specificat la primul interviu sau în fișa de post.
Fluctuația de personal poate fi determinată și de nivelul salariului care nu se adaptează
ritmului pieț ei muncii. Făcând o comparație între nivelul de muncă și motivația salarială
există mari diferențe, iar ac est lucru determină angajații să plece la un loc de muncă mai puțin
solicitat și cu un grad de dificultate mai mic.
O altă problemă, care stă la baza recrutării și selectării, constă în omiterea intenționată
în momentul interviurilor sau unor anunțuri a un or cerințe foarte importante. De exemplu,
cunoașterea limbii srăine (francezei) la un nivel avansat și nu doar la un nivel mediu cum este
prezentat inițial.
Recrutorii trebuie să realizeze teste de atestare a unei limbi, teste din domeniul
econimic sau contabilitate, teste de personalitate și psihologice, de care să țină cont și să aibă
un anumit grad de dificultate. Ele nu trebuiesc date, doar pentru a completa dosarul

40
angajatului, ci pentru a identifica nivelul, cunoștințele, așteptările și dorințele f iecărui posibil
angajat.
Analiza fluctuației de personal trebuie privită din punct de vedere global, la nivelul
întregii organizații, dar și din punct de vedere al componentelor organizației, respectiv
departamente/echipe/proiecte.
Pentru a identific a acele cauze care duc la migraț ia personalului, departamentul de
resurse umane poate aplica o serie de metode standardizate car e nu implică costuri materiale
și de timp rid icate. Chestionarele de diagnoză, discuțiile libere sau interviurile interne, pot
ajuta la păstrarea stabilității organizației prin depistarea la timp a acelor elemente negative
care îi pot determina pe angajați să părăsească organizația.
Primul lucru pe care trebuie să -l facă o organizație, în special departamentul de resurse
umane din ca drul acesteia, este acela de a conștientiza prezența acestei probleme și de a -i
acorda importanța corespunzătoare. Foarte mulți manageri tind să ignore acest fenomen, alții
îl neagă. Însă existența sa este de necontestat și cel mai bine este să se aplice a numite strategii
de prevenire și ameliorare a sa. În cadrul organizației analizate, momentan nu se iau măsuri de
prevenire a fluctuației de personal.
Dacă un angajat decide să plece este o greșeală din partea managerului să ofere un
pachet salarial mai ma re și asta pentru că, deși pentru o perioadă de timp angajatul va fi
mulțumit, motivele care l -au făcut inițial să ia acea hotărâre se vor activa și mai puternic. Însă,
în situația în care angajatul care își depune demisia este o persoană importantă pentru
organizatie, fără de care departamentul nu își poate executa activitatea în bune condiții,
managerul va trebui să acorde mai multă atenție acestui aspect și pe lângă mărirea salarială să
afle și să analizeze cauzele care l -au determinat să plece și să -i ofere soluții viabile de
rezolvare. Orice organizație trebuie să țină cont de faptul că la un moment dat va trebui să
facă un efort (material și nu numai) pentru a păstra în interior acei oameni de valoare
indispensabili bunei sale funcționări).
Există și aspecte pozitive ale fluctuației de personal. De exemplu, atunci când un
angajat părăsește organizația, acesta lasă liber un post pe care îl poate ocupa, prin promovare,
un alt angajat al organizației.
Ceea ce trebuie făcut pentru a ține în frâu acest feno men es te fidelizarea angajaților,
crearea de condiții favorabile acestora (în special pentru cei aflați în funcții de middle și top
management), acordarea de bonusuri, beneficii suplimentare, libertate de exprimare, plata
studiilor, oferirea de traininguri și programe de instruire etc. În momentul în care angajatul se

41
simte protejat de organizația în care își desfășoară activitatea, motivele care l -ar putea
determina să o părăsească sunt minime și lipsite de forță.
Pentru a evidenția aceste cauze, a afla pă rerile angajaților și a afla motivele fluctuației
de personal, am decis să aplic un chestionar unui eșantion de 80 de persoane. Acest ch estionar
se regăsește în anexa 5 .
La chestionar persoanele au ales un raspuns în funcție de ceea ce consideră ele că se
întâmplă sau nu în organizație, iar raspunsurile au fost anonime pentru a stimula participanții
să dea răspunsuri cât mai aproape de realitate și în conformitate cu propriile valori și credințe.
În urma chestionarului și a discuților cu cei din departament ul de resurse umane, am
decis implementarea unui proiect, care va fi prezentat în continuare și care poate va diminua
problemele din cadrul firmei.

42
Capitolul 3 : Cercetarea situației privind fluctuația de personal prin
recrutare și selectare la S.C. Veo W orldwide Services S.R.L.

Cercetarea situației privind stabilitatea personalului prin recrutare și selectare, în
cadrul companiei analizate, se va realiza cu ajutorul unei cercetări de marketing și o
propunere de marketing. Această propunere de marketing s-a realizat după analiza modul în
care sunt recrutați și selectați posibilii candidați și cauzele fluctuației la nivelul companiei și a
departamentului analizat.
Definiția cercetării de marketing conform ESOMAR ( European Society for Opinion
and Marketi ng Research) este următoarea : „Elementul ce leagă consumatorul, clientul ș i
publicul cu marketerul prin informaț ii utilizate pentru a identifica și defini oportunitățile ș i
problemele de marketing; a genera ș i a eva lua deciziile de marketing; și de a îmbun ătați
înțelegerea marke tingului ca proces prin care acț iunile specifice de marketing pot fi mai
eficace.”
Cercetarea de marketing este necesară pentru urmă toarele motive: pentru a determina
cât mai corect nevoile consumatorilor , pentru a afla competitorii principa li, a identifica
punctele tari ș i slabe ale acestora , pentru a reduce riscurile aferente deciziilor de marketing ,
pentru a crește încrederea consumatorilor în mesajele promoț ionale și pentru a fi la curent cu
nevoile și așteptările în continuă schimbare .(Șerban, 2016)
Cercetarea de marketing este de mare importanță pentru deciziile strategice adoptate
cu scopul de a dezvolta organizația. Cercetarea de marketing duce la adoptarea celor m ai bune
decizii utilizâ nd m etode statistice. De asemenea , cercet area de marketing reduce
incertitudinea ce îngreunează procesul decizional și poate crește probabil itatea de succes dacă
procesul este implementat î ntr-un mod sistematic, analitic și cât mai obiectiv.
Există numeroase organizații care nu își doresc să realizeze o cercetare de marketing
deoarece conside ră că se pierde mult timp cu pla nificarea și implementarea, necesită
implementarea unor resurse financiare , există posibilitatea apariției unor erori și necesită
decizia managementului înainte de a se lua anumite măsuri.
Trebuie avut în vedere că procesul cercetării nu generează implicit decizii de
marketing ș i nu poate fi considerat o garanție sigură pentru succesul firmei pe piață . Acesta
este un simplu inst rument de lucru care este util î n procesul deciz ional.
Etapele unui cercetări de marketing , conform ESOMAR, sunt: definirea scopului,
proiectarea cercetării de marketing – abordare macro, proiectarea detaliată a cercetării de

43
marketing, colectarea datelor, prelucrare și analiza date lor și elaborare proiect de cercetare.
Aceste etape reprezintă un număr de activități intercondiționate ce sunt implementate prin
iterații succesive, pentru a îndeplini anumite obiective, fiind reprezentate în figura 3.1:

Figura 3.1 Procesul cercetării de marketing – abordare la nivel macro
Sursa: Șerban , D.C., (2016) , Suport de curs – Cercetarea de marketing , București

Oportunitatea realizării procesului cercetării de marketing trebuie să respecte schema
de flux logic, deoarece pot exista diferite studii care să arate faptul că realizarea unei cercetări
de marketing nu ar genera beneficiile avute în vedere.
Orice organizație se confruntă cu diverse probleme. Problemele decizionale sunt î n
aria de acoper ire a managementului companiei și aparțin celor două categorii mari de
simptome:
 simptome de eș ec în î ndeplinirea unui obiectiv ;
 simptome ale probabilității de îndeplinire a unui obiectiv. (Șerban, 2016)

44
Conduce rea companiei va culege informații pentru a adopta o decizie cât mai
pertinentă , indiferent de sistem, printr -un proces iterativ de accesare surse variate de
informaț ii, definire clar ă a problemei de cercetat ș i intrepret are pe baza faptelor existente în
piață . Acest proces generează două documente importante ale cercetării de marketing, ș i
anume rezumatul cercetă rii și propunerea de cercetare.
Rezumatul cercetării reprezintă documentul prin care sunt specificate în mod formal
cerințele generice ale proiectului de cercetare, fiind realizat de către client, mai exact cel care
va utiliza rezultatele proiectului. Acest document nu trebuie să fie rigid, ci trebuie să permită
dezvoltări și îmbunătățiri pe parcursul negocierilor dintre echipa de cercetare și client. Printre
avantajele rezumatului regăsim: reduce ambiguitățile, acțiunile ilogice, redundante; asigură
coeziunea tuturor părților implicate; punct de plecare pentru planificarea și implementarea
proiectului de cercetare; crește eficiența prin economie de resurse (bani și timp) . (Șerban,
2016)
Un rezumat de cercetare este alcătuit din:
 Background
Identificarea cauzelor care au determinat realizarea acestei cercetării sunt: nivelul
salarizării, neînțelegeri cu șefii, șanse reduse de promovare, programul de lucru etc. Există
posibilitatea ca, pe lâ ngă cauzele identificate, să ex iste altele mult mai importante și care
urmează a fi stabilite împreună cu părțile implicate.

 Obiective
Stabilirea deciziilor de marketing care vor fi adoptate prin rezultatele cercetării în
cauză. Principalul obiectiv este reprezentat de diminuarea fluctuației de personal prin
recrutare și selectare cu ajutorul platformei și a programului de beneficii.

 Grupul țintă
Orice cercetare de marketing trebuie să aibă un grup bine definit de entități. Pentru
rezumatul de cercetare grupul țintă este reprezentat d e angajații companiei analizate.

 Beneficiar
Se va realiza o descriere a factorilor de decizie de la utilizator/beneficiar. Beneficiarul
acestei cercetări este reprezentat de către companie, dar și angajații vor avea de câștigat.

45
 Costrângeri
Principalele restricții sunt cele de timp și de bani , care reprezintă probleme majore
pentru compania analizată. Cu argumente bine definite și cu identificarea tuturor
constrângerilor care pot afecta implementarea proiectului se vor lua cele mai bune decizii
prinvind reusursele financiare și timpul.

 Aspecte administrative
Orice aspect administrativ legat de implementarea proiectului, cum ar fi: diverse
rapoarte, persoana de contac t la beneficiar sau alte documente, o să fie realizat de către o
persoana autorizată din cadrul companiei.

Pentru a realiza cercetarea, am ales să realizez propunerea de cercetare. Propunerea de
cercetare („The Marketing Research Pro posal”) – documentul care atestă formal p lanul
proiectului de cercetare și care se poate constitui în contract între cele două pă rți (echipa de
cercetare ș i beneficiar). Propunerea va aborda la nivel macro toate e tapele procesului de
cercetare și permite celor două părți să înțeleagă clar și structurat direcția către care se va
îndrepta î ntreg efortul de cercetare (care vo r fi livrabilele proiectului, câ t va c osta și cât va
dura proiectul de cercetare). Capitolele principale ale unei p ropuneri vor fi : sumarul executiv,
background -ul, scopul cercetării, obiectivele cer cetării, abordarea/planificarea macro,
culegerea informațiilor, analiza datelor, estimare de cost și de timp, stakeholderi. Cele mai
importante sau cu impact direct asupra cercetării vor fi detaliate în continuare astfel:

 Sumarul executiv
Sumarul executiv reprezintă cadrul general al desfășură rii proiectului de cercetare .
Proiectul de cercetare se va realiza la firma analizată și voi studia cauzele care
influențează angajații să renunțe la locul de muncă , pornind de la recrutare și selectare .
Această cercetare se va realiza prin diverse metode de cercetare, cum ar fi: chestionarul,
observația, interviul cu diverși angajați etc. În urma cercetării voi propune un proiect de
îmbunătățire a recrutării și selectării, acesta însemnând o aplicație de zvoltată a resurselor
umane.
Orice proiect de cerc etare de marketing va observa, înțelege și va mă sura un grup bine
definit de entităț i (consumatori, membrii din canalul de distribuție, competitori sau angajați);
o definire clară a grupului țintă permite selectarea acelor tehnici de investigare care sunt

46
adecvate contextului în care se va desfăș ura cercetarea. În cadrul cercetării realizate de mine,
grupul țintă este reprezentat de angajații companiei analizate.

 Background
În cadrul acestei etape pot aparea alte cauze potenț iale ale problemei iden tificate sau
diferite interpretări sau alți factori care pot influenț a contextul cercetării . Există posibilitatea
ca, pe lângă cauzele identificate în prima parte a acestui capitol, să existe altele mult mai
importante. Există posibilitatea ca angajații să lucreze în condiții de stres și foarte mult și de
accea sunt determinați să părăsească locul de muncă pentru o activitate mult mai relaxantă.

 Scopul cercetarii
Scopul cercetării îl constituie dimin uarea fluctuației de personal prin îmbunătățirea
recrutării și selectării în cadrul companiei analizate.
Prin a ceastă cercetare doresc să identific cât mai corect cauzele fluctuației de personal,
pentru a păstra angajații pe o perioadă de timp îndelungată .

 Obiectivul cercetării
În cercetarea dată am plecat de la o serie de ipoteze conform cărora fluctuația de
personal este determinată de anumite cauze, care au legătură în primul rând cu recrutarea și
selectarea.
Printre ipoteze am identificat:
o Să realizez un chestionar pentru un eșantion de 80 de persoane ;
o Să interpretez răspunsurile obținute pe baza chestionarului cu privire la recrutarea și
selectarea personalului;
o Să identific m otivele enunțate de persoanele care părăsesc organizația corelează cu
insati sfacțiile salariațiilor;
o Să identific proiectul de eficiență economică;
o Să identific finanțatorii investiției (ori din profitul firmei, ori cu ajutorul unei investiții
de la clientul principal);
o Să realizez planul financiar prin calculul câteorva indicator de eficiență economică;
o Să interpretez indicatorii pentru a observa eficiența platformei în timp;

47
o Să se realizeze i mplementarea platformei și a u nui proces nou al recrutării și selectării ,
respectând cerințele stabilite pentru fiecare post, care poate influența pozitiv rata de
fluctuație a personalului.

 Abordarea/planificarea macro
În cadrul cercetării o să folosesc atât metoda cantitativă, cât și metoda calitativă.
Cercetare cantitativă utilizează metode statistice și econometrice pentru analiza datel or, cum
ar fi coeficientul de corelație, analiza de regresie și analiza seriilor de timp). Cercetarea
calitativă se ocupă cu studierea calitativă a fenomenelor, în practică fiind considerată o
sarcină foarte dificilă; utilizează tehnici proiective – teste de asociere a c uvintelor,
completarea frazelor. Metodele ca litative utilizate pentru această temă de cercetare sunt:
interviul și observația. O să folosesc ca și metodă de cercetare , metoda cantitativă chestionarul
și va fi aplicat unui eșantion de 80 de persoane, ce urmează a fi prezentat în subcapitolul de la
analiza datelor.

 Culegerea informațiilor
Informațiile au fost culese prin intermediul chestionarelor aplicate angajațiilor , prin
discuțiile avute cu o mare parte dintre aceștia și prin observație. Având contact direct cu mulți
dintre ei, am observat atât comportamentul angajatorului, cât și comportamentul angajaților,
dar și cauzele care nemulțumesc majoritatea angajaților.

 Analiza datelor
Analiza datelor a fost realizată pe baza chestionarului și a observației . Întrebările din
chestionar au fost structurate astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de
fluctuația de personal , motivare și satisfacția în muncă, cum ar fi:
 importanța nevoilor și satisfacerea lor – acest aspect răspunde la întrebările 1 și 8;
 motivația salariaților – care corespunde întrebării 7;
 condițiile și climatul de muncă – care răspunde la întrebările 2 și 6;
 proiectarea posturilor – acest aspect răspu nde la întrebările 3 și 4;
 insatisfacția la locul de muncă – care răspunde la întrebările 5, 9 și 10.

48
Datele colectate prin intermediul chestionarului vor fi analizate și interpretate în
continuare. Chestionarul se regăsește în anexa 5 și este alcătuit din 10 întrebări atât dechise,
cât și închise. Întrebările vor fi analizate și interpretate cu ajutorul unor grafice.
Conform primei întrebări am obținut următorul grafic:

În urma primei întrebări am constatat faptul că angajații nu sunt mulțumiți de locul de
muncă, iar din acest moment antreprenorul și departamentul de resurse umane trebuie să
constate cauzele care îi nemulțumește pe oameni și să adopte cele mai adecvate decizii.

Pentru a doua întrebare o să folosesc tot primul grafic, deoarece cu ajutorul acestei
întrebări am aflat principalele motive pentru care unii angajați rămân să lucreze în organizație.
Printre motive am întâlnit: mediul de lucru tânăr, diversitatea activităților, depalasările interne
și externe, dialogul direct cu colaboratorii.

Conform întrebării numărul trei am obținut următorul grafic:

DA
NU
56%
5% 10% 12% 8% 9% contabil
audit
control calitate
salarizare
transport
it

49
După analiza acestui grafic am observat că mai mult de jumătate din persoanele
chestionate au fost contabili, apoi au urmat persoanele din departamentele de salarizare,
control calitate, informatică, transport și audit. Cele mai multe persoane care au raspuns
acestui chestionar fac parte din departamentele und e există fluctuație mare de personal.

Pentru întrebarea patru am trasat următorul grafic:

Cu ajutorul acestei întrebări am aflat faptul că nu toți angajații au sarcinile clar
definite. Aceștia sunt nevoiți să realizeze alte sarcini decât cele atribuite, din cauză că
angajații pleacă din companie și de ac eea nu toate sarcinile sunt bine definite.

În urma analizei întrebării numărului cinci a rezultat următorul grafic:

Conform acestei întrebări am aflat principalele motive pentru care angajații părăsesc
societatea comercială. Principala problemă cu care se confruntă firma este legată de motivația DA
66% NU
34%
37%
19% 13% 25% 6% motivația salarială
comportamentul
superiorilor
volumul de muncă
stresul
rutina

50
salarială, urmată de stresul la care sunt supuși angajații în fiecare zi, raportat la volumul de
munc ă. Printre ultimele două motive am regăsit volumul de muncă și rutina.

Graficul pentru întrebarea șase este reprezentat astfel:

În urma acestui grafic am costatat faptul că nu există foarte multe persoane dintre cele
chestionate care au conflicte în departament. Acest aspect este accentuat în funcție pe
caracterul fiecărui angajat, de comportamentul superiorilor și de atitudinea colegilor.

Pentru întrebarea șapte am obținut următorul grafic:

După realizarea acestui grafic am observat faptul că mai mult de jumătate din numărul
angajaților chestionați, nu sunt mulțumiți de motivația salarială pe care o primesc. Persoanele
care se simt motivate de salariu, raportat la volumul de muncă au pozi ții de conducere în
cadrul societății analizate.
020406080
DA
NU
010203040506070
   în foarte
mică
măsură de
acord în mică
măsură de
acord  în mare
măsură de
acord în foarte
mare
măsură de
acord

51

Graficul pentru întrebarea opt este reprezentat astfel:

Am constatat faptul că 91% dintre oamenii chestionați au observat faptul că există o
serie de probleme la nivelul recrutării și selectării. Din această cauză trebuie să se acorde o
atenție deosebită acestor procese pentru a diminua fluctuația personalului.

În urma analizei întrebării numărului nouă a rezultat următorul grafic:

Conform analizei acestui grafic am observat faptul că activitatea este verificată de mai
multe ori pe lună, ceea ce reprezintă o modalitate ca angajații să se simtă stresați și să nu dea
randament în activitățile sale.

Graficul pentru întrebarea zece este reprezentat astfel:
DA
91% NU
9%
8 30 35
7
0510152025303540
o dată pe
saptamână   o data pe
lunăde mai multe
ori pe lună o dată pe an

52

În urma analizei acestui grafic am constatat faptul că angajații preferă să lucreze peste
program pentru a termina sarcinile atribuite, chi ar dacă nu au niciun beneficiu, cum ar fi: plata
pentru ore suplimentare sau timp liber în alte zile pemtru orele lucrate în plus. Din această
cauză salariații se simt stresați și decid să părăsească compania.
Conform interpretării rezultatelor cu ajutorul chestionarului am constatat faptul că
persoanele chestionate au vârste cuprinse între 20 și 40 de ani, lucrează în special în
departamentele: financiar -contabile, audit, control calitate, salarizare, informa ică și transport.
S-au identificat cu ajutorul răspunsurilor principalele cauze care determină angajații să
părăsească societatea comercială și nevoile angajaților.

 Estimarea de cost și de timp
Aceste estimări se referă la timpul alocat realizării chestionarului, timpul necesar
obținerii rezultatelor, timpul interpretării și la costul generat de această cercetare.

 Stakeholderi
Stakeholderii acestui proiect vor fi reprezentați de compania analizată , clientul din
Franța care asigură o parte din investiție și de site -urile de job -uri, cum ar fi: eJobs, myjob,
bestjobs etc. Toate elementele implicate trebuie să adopte cele mai potrivite decizii pentru
realizarea cât mai corectă a unui proiect de îmbunătățire și a programului de recrutare și
selecta re a viitorilor angajați. Între aceste organizații trebuie să se creeze o conexiune, pentru
a putea fi realizată distribuirea anunțurilor de job -uri deschise în firma analizată, în cele mai
bune condiții.
Realizarea unei propuneri majore are avantajul majo r – instrumentul prin care cele
două părți (echipa de cercetare și echipa de management de la beneficiar) se pun de comun
9%
15%
69% 7% în foarte mică
măsură de acord
în mică măsură de
acord
în mare măsură de
acord
   în foarte mare
măsură de acord

53
acord asupra punctelor principale din proiect ⇒ semnarea Propunerii de Cercetare înseamnă
că aceasta este cunoscută, înțeleasă și acce ptată formal și informal de către toți
stakeholderi/semnatarii.

54
Capitolul 4: Eficiența proiect ului de îmbunătățire a stabilității personalului
prin recrutare și selectare la S.C. Veo Worldwide Services S.R.L.

În urma cercetării voi propune un proiect de îmbunătățire a recrutării și selectării,
acesta însemnând o aplicație dezvoltată a resurselor umane. Acestă platformă reprezintă
eficiența proiectului de îmbunătățire a stabilității personalului. Această aplicaț ie va purta
numele de ProfilSoft și va face legătura dintre site -urile de joburi și anunțurile propuse de
către firmă. În cadrul aplicației se vor regăsi toate informațiile legate de angajații vechi, noi
sau viitorii angajați. Cu ajutorul aplicației, cei d e la resurse umane vor putea tria mult mai
bine posibilii candidați, în funcție de calitățiile și aptitudinile lor. În platforma respectivă se
pot adauga toate informațiile pe care recruterul le consideră importante, cum ar fi: calitățile și
aptitudinile c andidatului/angajatului, posibilitatea angajării unei persoane pe un alt post decât
pentru cel la care a aplicat conform rezultatelor testelor și interviurilor susținute. În momentul
de față, în această firmă nu există o astfel de aplicație, ci doar o bază de date cu toți angajații
sau candidați. Pentru angajații existenți ai companiei se vor nota toate performațele lor, iar
platforma o să calculeze automat un program de beneficii, oferit o dată la 3 luni, în funcție de
dificultatea sarcinilor/proiectelor ș i de vechimea în muncă, acestea a plicându -se după un an
vechime.
Realizarea unei platforme necesită timp, resurse umane și resurse financiare. Pentru
această platformă este nevoie de 7 angajați, dintre care 4 informaticieni, achiziționarea unui
software, p lasarea unor servere, achiziționarea unor licențe etc.
Pentru a vedea dacă p roiectul de îmbunătățire a stabilității personalului prin recrutare
și selectare cu ajutorul platformei este eficient voi calcula o serie de indicatori. Pentru
realizarea acestor indicatori, am sintetizat în anexa 6, câteva elemente esențiale din bilanț și
contul de profit și pierdere .
 Valoarea investiției totale
Costul total al investiției se estimează a atinge valoarea de 433 760.50 RON urmând
ca valoarea eligibilă a proiectului să fie dată de cofinanțarea beneficiarului, mai exact clientul
pentru care se prestează servicii , iar restul să fie acoperit de către societate din surse proprii.
Eforturile investiționale se situează la nivelul valorii c osturilor de investiții și a
costurilor conexe acesteia. Societatea urmează să realizeze o platformă care o să facilliteze și
să ajute buna desfășurare a departamentului de resurse umane, în valoare de 342 442.50 RON.

55
Fondurile nerambursabile primite de la pricipalul client vor contribui la acoperirea
celorlalte costuri legate de investiție, respectiv la asigurarea tuturor materialelor, la
achiziționarea de soft -uri, a testelor și urmează să constituie suportul pentru realizarea
platformei care să asi gure o mai bună calitate a recrutării și selectării personalului.
Planul de finanțare al investitiei se prezintă în felul următor:
Tabelul 4.1 – Sursele de finanțare ale investiției
Nr.
crt. Surse de finanț are Suma (RON ) Procent în total
(%)
1 Capitaluri proprii 136,977 31,58
2 Alte surse nerambursabile 296,783.50 68,42
3 Total 433,760.50 100,00

 Identificarea veniturilor, cheltuielilor, costurilor și proiecția lor pe orizontul de timp
predictibil ales
În urma realizării proiectului de investiții propus, acesta va genera cheltuieli pentru
societate, dar și posibilitatea obț inerii de venituri suplimentare.
Astfel, se preconizează că pe parcursul urmă torilor 5 ani societatea comercială va fi
nevoită să realizeze următoarele cheltuieli de producție anuale:

Tabel ul 4.2 – Estimarea cheltuielilor de producție anuale
Nr.
crt. Cheltuieli de exploatare Suma
1 Cheltuieli cu materialele 36,527.20
2 Cheltuieli cu energia și apa 57,073.75
3 Cheltuieli cu întreținerea și reparațiile 18,263.60
4 Cheltuieli cu pregătirea personalului 31,961.30
5 Cheltuieli cu personalul 57,986.93
6 Cheltuieli cu amortizarea echipamentelor 29,678.35
7 Cheltuieli totale anuale 231,491

În vederea asigurării funcționării platformei societatea va aloca 7 salariați, respectiv 4
informaticieni dintre care 2 se vor ocupa de mentenanța, 2 angajați din departementul de
resurse umane și 1 angajat cu funcție administrativă.
La nivelul anului 2016 , salariile nete totale au fost în sumă de 1,667,500 RON , iar
numarul mediu de salariați egal cu 667 angajați , număru l actual de angajați din toate ț ările. Ca
urmare, salariul mediu anual oferit de societate se ridică la valoarea de 2,500 RON .

56
Cheltuielile cu personalul estimate aferente investiției, precum și cheltuielile cu
pregătirea acestuia sunt determinate în tabelul următor:

Tabelul 4 .3 – Estimarea cheltuielilor legate de personal

Nr.crt. Element Suma
1 Număr de angajați 7
2 Salariu mediu anual (ron/an) 2,500
3 Salarii nete totale (ron /an) 1,667,500
4 Cheltuieli cu personalul anual ( ron/an) (1,77*Salarii nete totale) 2,951,475
5 Cheltuieli cu pregătirea unui salariat (ron/an) 1,100
6 Cheltuieli cu pregătirea a 7 salariați (ron/an) 7,700

În ceea ce privește cheltuiala cu amortizarea echipamentelor, societatea consideră că
în general durata de viață utilă a acestora se situează în intervalul 15 -40 ani. Pentru noile
achiziț ii, firma va considera durata de amortizare a acestora 25 de ani. Ca ur mare, prin
raportarea valorii echipamentelor /soft-urilor ce vor fi achiziționate de 136,977 RON , la durata
de viață utilă considerată în acest caz se obțin cheltuieli anuale cu amortizarea egale cu 5,480
RON /an.
În urma realizării investiției în noua platformă se precon izează o majorare a veniturilor
din exploatare cu 5% comparativ cu valoarea obținută în 2016 de 29,849,218 RON , astfel, se
așteaptă obținerea unui venit anual în sumă de 1,492,461 RON/ an.
Rezultatele preconizate a se obține din punerea în aplicar e a proiectului în perioada
2017 -2021 sunt prezentate în tabelul ce urmează:
Tabelul 4.4 – Estimarea rezultatelor
Nr.
crt. Indicatori 2017 2018 2019 2020 2021
1 Venituri din
exploatare 1,492,461 1,492,461 1,492,461 1,492,461 1,492,461
2 Cheltuieli de
exploatare 231,491 231,491 231,491 231,491 231,491
3 Rezultat din
exploatare / brut 1,260,970 1,260,970 1,260,970 1,260,970 1,260,970
4 Impozit pe profit
(16%) 201,755 201,755 201,755 201,755 201,755
5 Rezultat net 1,059,215 1,059,215 1,059,215 1,059,215 1,059,215

57
După cum se poate observa investiția va permite obținerea unui rezultat net constant
pe parcursul celor 5 ani luați în considerare.
 Descrierea fluxurilor de trezorerie sau a cash -flow-urilor
În vederea estimării fluxurilor de numerar generate de investiție este necesară
determinarea nevoii de fond de rulment aferentă anului în care se realizează aceasta, respectiv
în anul 2016 . Nevoia de fond de rulment reprezintă diferența dintre stocuri și creanțe, ca
active deținute pe termen scurt , și obligații pe termen scurt, calculate la rândul lor ca diferență
între datoriile cu scadență sub un an și creditele bancare.

Tabelul 4.5- Determinarea nevoii de fond de rulment în anul 2016
Nr. crt. Elemente Sume
1. Creanțe 10,360,442
2. Obligații pe termen scurt 4,090,764
3. Nevoia de fond de rulment (NFR) 6,269,678

La valoarea veniturilor din exploatare aferente anului 2016 se adaugă venitul anual
preconizat și se obține valoarea acestora așteptată în anul 2016, respectiv de 31,341,679 RON .
Se presupune că aceste venituri nu se modifică în perioada următoare.
De asemenea, se presupune că viteza de rotație a NFR din anul 2016 este egală cu cea
din anul 2015, urmând ca în fiecare an să scadă cu 2% față de cel precedent.
În urma acestor ipoteze se obține nevoia de fond de rulment prezentată în tabelul ce
urmează, precum și variația acesteia pe parcursul exercițiilor financiare viitoare.

Tabelul 4.6- Determinarea variației nevoii de fond de rulment
Indicatori 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Venituri din
exploatare 29,849,218 31,341,679 31,341,679 31,341,679 31,341,679 31,341,679
Viteza de
rotatie a
NFR (zile) 169 169 166 162 159 156
NFR 6,269,678 14,511,627 14,254,024 13,910,553 13,652,951 13,395,348
Variatia
NFR 8,241,949 -257,603 -343,470 -257,603 -257,603

58
Pe baza datelor cuprinse în tabelele anterioare, în continuare voi estimata fluxurile de
trezorerie generate de efectuarea investiției:

Tabelul 4.7 – Estimarea fluxurilor de trezorerie
Indicatori 2016 2017 2018 2019 2020
Rezultat net 2,312,882 2,312,882 2,312,882 2,312,882 2,312,882
Amortizare 29,678.35 29,678.35 29,678.35 29,678.35 29,678.35
Variaț ia NFR 8,241,949 -257,603 -343,470 -257,603 -257,603
Flux de numerar -5,899,388 2,600,163 2,686,031 2,600,163 2,600,163
Factor de actualizare 1.0659 1.1361 1.2110 1.2908 1.3759
Flux de numerar
actualizat -5,534,655 2,288,675 2,218,027 2,014,381 1,889,791
 Determinarea valorii adăugate nete (VAN) și analiza rezultatului obținut
Valoarea actualizată netă indică valoarea pe care proiectul o generează pentru
societate. Aceasta se determină ca sumă a fluxurilor de numerar actualizate la o rata de
6,59%, în acest caz, din care se scade costul inițial al realizării investiției.
Calculul valorii actualizate nete se prezinta astfel:
Factor de actualizare = 1+k = 1+0,0659 = 1,0659; ridicat apoi la puterile 2,3,4,5 în
funcție de anul de previziune.
Suma fluxurilor de numerar actualizate = -5,534,655 + 2,288,675 + 2,218,027 +
2,014,381 + 1,889,791 => Suma FN actualizate = 2,876,219 RON
VAN = Suma FN actualizate – Costul total al investiției = 2,876,219 – 433,760.50 =
2,442,458 RON
În final proiectul generează o valoare pozitivă de 2,442,458 RON pentru societate,
valoare care poate fi considerată favorabilă . Est e indicat ca firma să accepte proiectul de
investiții, dar numai dacă are dovezi solide că va dispune de resursele financiare necesare
acoperirii deficitulu i de trezorerie care va apărea în primul an după punerea în funcț iune a
platformei . Începâ nd cu anul 2017 , societatea va obține un flux de trezorerie pozitiv, ce se va
diminua pe parcursul exerciț iilor financiare viitoare.

59
 Determinarea RIR/RIRM și analiza rezultatului obținut
Rata internă de rentabilitate (RIR) este cea mai importantă variantă de evaluare a
proiectelor în raport cu metoda VAN. Această formulă a fost calculată cu ajutorul formulei
IRR din excel. Formula de calcul pentru RIR este următoarea:
I0 = ∑
( )

( )
Am evidențiat rata internă de rentabilitate pentru 2 ani, conform următ orului tabel:
Tabelul 4.8 – RIR
Investitia totala -433,761
Venituri totale anul 1 29,849,218
Venituri totale anul 1 59,698,436
RIR 69.76

Conform calculelor realizate în excel am obținut valoarea de 69,76 %. Deoarece RIR –
ul este mai mare decât rata de actualizare, rezultă că proiectul este acceptat.
 Determinarea indicelui de profitabilitate (IP) și analiza rezultatului obținut
Indicele de profitabilitate exprimă rentabilitatea relativă a investiției pe durata
considerată, adică valoarea considerată netă mai puțin investiția inițială, totul raportat la
investiția inițială. Dacă indicele de profitabilitate este mai mare de 1, proiectul poate fi
accepta t.
IP = VAN / I 0 + 1 = 6.6309
Conform rezultatului obținut proiectul poate fi acceptat.
 Determinarea perioadei de recuperare a investiției (TR) și analiza rezultatului
Termenul de recuperare al investiției (TR) este perioada de timp necesară recuperării
costului investiției pe baza fluxului de numerar generat de aceasta.
T = Investiție/Profit = 0.40951 luni => 5 luni => Un alt apect favorabil este faptul că
societate își va putea recupera invesția într -un interval mai scurt decât cel estimat inițial de 5
ani, respectiv în 5 luni .

60
Concluzii

Societatea comercială are la dispoziție implementarea platformei – metodei moderne
de recrutare și selectare asistate de calculator, ce vizează atingerea obiectivelor propuse,
acestea fiind caracterizate prin indicatorii prezentați în tabelul de mai jos:
Tabel – Sinteză indicatori
Indicatori Valoarea obținută U.M.
Investi ție totală 433,760.50 RON
Rata de actualizare 6.59 %
Suma fluxurilor nete actualizate 2,876,219 RON
Valoarea actualizată netă (VAN) 2,442,458 RON
Rata internă de rentabilitate (RIR) 69.76 %
Indicele de profitabilitate (IP) 6.6309 %
Termenul de recuperare al
investiției ( TR) 5 luni

În urma calculelor realizate cu ajutorul indicatorilor pentru proiectele de investiții, a
rezultat faptul că pentru societatea comercială analizată proiectul de investiții propus aduce
beneficii în viitor. Varianta de proiect de investiții a fost propusă spre finanțare cu ajutorul
capitalurilor proprii și cu obținerea unor fonduri nerambursabile de la principalul client din
Franța. Prin intermediul finanțărilor, societatea își dorește să se realizeze o evidențiere mult
mai clară a resurselor umane și o selectare mult mai a vantajoasă pentru companie a
angajaților, iar până la finalul derulării proiectului se dorește atingerea tuturor obiectivelor.
S.C. Veo Worldwide Services S.R.L. ar trebui să accepte proiectul deoarece această
investiție este necesară dezvoltării societății în ceea ce privește resursele umane și cre șterii
competitivității ei pe piața internă și externă.
Această p latfomă are scopul de a obține și de a optimiza investiția în cea mai
importantă resursă, cea umană. ProfilSoft își propune să gestioneze următoarele date:
 datele angajaților companiei;
 datele din procesele de recrutare și selecție de personal, datele ataș ate site -urilor de
job-uri;
 dezvoltarea profesională a angajaților, cum ar fi: evaluarea performanțelor – printr -un
sistem de beneficii, dezvoltarea carierei;

61
 evoluția salarială.

Printre avantajele oferite de această platformă am identificat:
 costuri de întreținere mult mai reduse comparativ cu o aplicație desktop;
 accesul se face din orice sediu al firmei cu ajutorul internetului, a unui utilizator și a
unei parole;
 posibilitatea de a avea un acces rapid între posturile disponibile și site -urile de
recru tare.

Cu ajutorul platformei se va realiza o triere a candida ților în funcție de calificări,
aptitudini , performanțele profesionale ale acestora etc. Această platformă s -a dezvoltat în
urma unei analize amănunțite asupra problemelor companiei legate de fluctuația de personal
prin recrutare și selectare. În urma studiului de caz am identificat principal ele motive ale
fluctuației, și anume: nivelul salarizării, pl ecarea din țară, n u au făcut față perioadei de probă,
programul de lucru, neînțelegerile cu șefii direcți, posibilități reduse de promovare, dista nța
față de domiciliu. Prin intermediul proiectului de îmbunătățire mi -am propus să se realizeze o
selecție a personalului mult mai amănunțită ținând cont de cât mai mulți factori implicați și să
se respecte toate cerințele posturilor.
Pentru ca societatea comercială să dispună de angajați calificați, firma trebuie să:
organizeze diverse întâln iri în care posibilii angajați pot cunoaște activ itatea firmei; să caute
oameni cu atenție pe site -urile de job -uri, la târguri etc; să respecte toate cerințele postului
când se recrutează.
În concluzie, consider că resursa umană reprezintă un factor de importanță majo ră
pentru o societa te comercială. Resursa umană și comportamentul ace steia în organizație ține
atât de reglementările și controlul oficial, de stimulente materiale și morale oferite de
organizație , cât și de facto ri care nu se află su b controlul organizației. În cadrul o ricărei
socie tăți, resursele umane se află în stânsă legătură cu celelalte resurse, p ornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, la conexiunile de esență ce
există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în d etrimentul celorlalte resurse afectează
echilibru l societății și crează probleme la funcționarea și dezvoltarea profitabilă a firmei. Nu
este adecvată o suprasolicitare a resurselor umane . Trebuie s ă se realizeze o conexiune între
toate resursele implicate în buna funcționare a unei firme, dar acordând o atenție deosebită
resurselor umane.

62
ANEXE

Anexa 1 : Harta și echipajul VEO

Anexa 2: Numărul de angajați și cifra de afaceri 2006 – 2015

Anexa 3 – Organigramă societate

63

64
Anexa 4 – Organigramă departamentul Administrare Furnizori

65
Anexa 5 – Analiza fluctuației de personal în cadrul companiei
Mă numesc Apostol Denisa , sunt studentă la Facultatea d e Antreprenoriat, Ingineria și
Managemetul Afacerilor și realizez un studiu de caz cu privire la analiza fluctuației de
personal, din cadrul companiei S.C. Veo Worldwide Services S.R.L. Completarea acestui
chestionar durează doar câteva minute, iar răspunsurile vor fi anonime.

1. Sunteți mulțumiți de job -ul pe care îl aveți?
DA NU

2. Dacă la prim a întrebare ați răspuns afirmativ, care sunt primele două motive pentru
care vă place să lucrați în această companie, dacă nu treceți la întrebarea numărul trei?
…………………………………………………………………………………. …………………….

3. Care este funcția pe care o dețineți ȋn ȋntreprindere?
……………………………………………………………………….

4. Sarcinile dumneavoastră sunt clare, bine definite?
DA NU

5. Alegeți două dintre aspecte le următoare, care credeți că au cel mai mare impact asupra
fluctuației de personal:
a) motivația salarială
b) comportamentul superiorilor
c) volumul de muncă
d) stresul la care este supus a ngajatul pe parcursul unei zile
e) rutina

6. În colectivul în care lucrați sunt tensiuni sau conflicte ?
DA NU
7. Salariul pe care îl primiți este co rect raportat la munca realizată?
a) în foarte mică măsură de acord
b) în mică măsură de acord
c) în mare măsură de acord

66
d) în foarte mare măsură de acord

8. Credeți că trebuie să se acorde o atenție deosebită procesului de recrutare și selectare,
pentru diminuarea fluctuației de personal?
DA NU

9. De câte ori este evaluată activitatea, la locul de muncă?
a) o dată pe saptamână
b) o data pe lună
c) de mai multe ori pe lună
d) o dată pe an

10. Stați frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu ?
a) în foarte mică măsură de acord
b) în mică măsură de acord
c) în mare măsură de acord
d) în foarte mare măsură de acord

67
Anexa 6 – Indicatori S.C. Veo Worldwide Services S.R.L .

RON
DENUMIRE INDICATORI 2016 2017

Indicatori din BILANT
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 1,722,087 3,444,174
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL, din care 7,225,603 14,451,206
Stocuri (materii prime, materiale, productie in curs
de executie, semifabricate, produse finite, marfuri
etc.) – –
Creante 5,180,221 10,360,442
Casa si conturi la banci 2,045,382 4,090,764
CHELTUIELI IN AVANS 180,786 361,572

DATORII 3,032,019 6,064,038
VENITURI IN AVANS – –
PROVIZIOANE – –
CAPITALURI – TOTAL, din care: 6,096,457 12,192,914
Capital subscris varsat 200 200
Patrimoniul regiei – –
Patrimoniul public – –

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
PIERDERE
Cifra de afaceri neta 29,641,229 59,282,458
VENITURI TOTALE 29,849,218 59,698,436
CHELTUIELI TOTALE 27,807,943 55,615,886
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 2,041,275 4,082,550
-Pierdere 0 0
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit 1,707,446 3,414,892
-Pierdere 0 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 355 667
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN Alte activitati
de servicii
informationale
n.c.a. Alte activitati
de servicii
informationale
n.c.a.

68
BIBLIOGRAFIE:

1. Citeau, J.P., Barel, Y., (2008), Gestion des ressources humanines, Principes generaux
et cas practique, 5 edition, Dalloz ;
2. Cole, G.A.,(2000), Managementul personalului, Editura Codecs, București, p,216 –
217;
3. Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., (2010), Managementul resurselor umane,
Editura Economică, București , p. 18 -19;
4. Hawk, R.H., citat de Scarpello, V.G., Ledvinka, J., (1988), Personnel/Human
Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston ;
5. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., (1988), Personnel/Human Resource Management
Business Publications , Inc., Texas.
6. Lefter, V., Deaconu, Al., Manolescu, A., Marinaș, C.V., Marin, I., Nica, A.B., Igreț,
R.Ș., (2012), Managementul resurselor umane, Editu ra ProUniversitaria, București , p.
91, 97-99;
7. Lefter, V., Deaconu, A coord., (2008), Managementul resurselor umane. Teorie și
practică, ediția a doua , Editura Economică, București;
8. Lefter, V., Manolescu, A., Marinaș, (1995 ), Managementul resurselor umane, Editura
Didactică și Pedagogică , București , p.41 ;
9. Loyd, L., Bayars, Leslie, W., Rue,(1987), Human Resource Management, Irwin,
Illinois, p.135;
10. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., (2007), Managementul resurselor umane,
Editura Economică , București;
11. Peretti, J.M., (2006), Gestion des ressources humanines, 13 edition, Paris, Vuibert ;
12. Petrescu, I., (1995), Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris , Brașov, p.
87;
13. Scarpello, V.G., Ledvinka, J. , (1980), Modelul lui Wanous de evaluare a programului
de recrutare, p.283;
14. Șerban, D.C., (1999), Managementul resurselor umane, Editura Printech , București;
15. Cherrington, D.J., (1991), The Management of Human Resources , Editura Allyn and
Bacon, Boston;
16. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, p. 266 , 270 , 278, 273 ;

69
17. Zorletan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., (1998), Managementul organizației, Editura
Economică, București, p.614, 615 ;
18. Șerban, D.C., (2016), Suport de curs – Marketing, București;
19. http://veoworldwide.com/ro/descrierea -companiei/p -8, accesat în data de 12.04.2016 ;
20. http://veoworldwide.com/ro/ , accesat în data de 15.04.2016 ;
21. http:// ww.noz.fr/ , accesat în data de 03.05.2016 ;