SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNA ȚIONALE [628404]

UNIVERSITATEA ,,DUN ÃREA DE JOS” GALA ȚI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNA ȚIONALE

LUCRARE DE DISERTA ȚIE

Îndrum ãtor ṣtiinṭific,
Conf. univ. dr. Costel NISTOR
Sudent ,
Ionelia -Cãtãlina ȘERBU

2018

2
UNIVERSITATEA ,,DUN ÃREA DE JOS” GALA ȚI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAȚIONALE

LUCRARE DE DISERTA ȚIE
RISCUL ÎN AFACERI – STUDIU DE CAZ OMV PETROM S.A.

Îndrum ãtor ṣtiinṭific,
Conf. univ. dr. Costel NISTOR
Student: [anonimizat]ãtãlina ȘERBU

2018

3
CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………… …………….5
CAPITOLUL I: Fundamente teoretice privind riscul…… ………………………………………………….. ……….7
1.1. Defini ṭia riscului ………………………………………………………………………. …………………………7
1.2. Riscul din perspectiva afacerilor ………………………………………………… ……………….. ……..10
1.3. Factori generali de risc ……………………………………………………………. ………………………….11
1.4. Factori de risc într -o afacere ………………………………………………………. ………………… …….12
1.5. Riscul ṣi factorul uman ……………………………………………………………… ……………………….15
1.6. Evaluarea situa ṭiei actuale …………………………………………………………. ……………………….16
1.7. Noile tendin ṭe ale riscului în afaceri ……………………………………………. ……………………….17
CAPITOLUL II: Managementul riscului ……………………………………………………. …………………………19
2.1. Defini ṭia managementului riscului ……………………………………………. …………………………19
2.2. Evolu ṭia managementului riscului ……………………………………………. ……………. ……………21
2.3. Clasificarea riscurilor din perspectiva managementului …………………. ……………………….24
2.4. Categorii de riscuri pentru antreprenori …………………………………….. ……………………….37
2.5. Managerul de risc …………………………………………………………………….. ……………………….39

CAPITOLUL III: Studiu de caz – Evaluarea managementului riscurilor în cadrul societ ãṭii OMV
PETROM S.A. ………………. ………………………………………………………………………… ……………………….43
3.1. Prezentarea general ã a societ ãṭii…………………………………………………….. ……………………43
3.2. Obiectul de activitate ………………………………………………………………… ……………………….47

4
3.3. Mediul intern …………………………………………………………………………… ……………………….52
3.4. Mediul extern …………………………………………………………………………… ……………………….54
3.5. Analiza SWOT …………………………………………………………………………. …………… ………….59
3.6. Analiza financiar ã a firmei ……………………………………………………………………. ……………60
3.7. Analiza riscurilor ……………………………………………………………………… ……………………….63
3.7.1.Identificarea riscurilor …………………………………………………………………………… 65
3.7.2. Riscurile în tâmpl ãtoare …………………………………………………………….. ………….. 66
3.7.3. Riscurile financiare ………………………………………………………………………………. 67
3.7.4. Riscul opera ṭional …………………………………………………………………………….. ….70
3.7.5. Riscul strategic …………………………………………………………………………………….. 71
3.7.6. Riscurile integrate ………………………………………………………………………………… 71
3.7.7 . Evaluarea ṣi prioritizarea riscurilor …………………………….. ………………………….72
3.7.8 . Tratarea/ Exploatarea riscurilor ………………………………….. ………………………….73
3.7.9 . Monitorizarea ṣi revizuirea riscurilor ………………………….. ………………………….74
3.7.10. Analiza ricurilor…………………………………………………………………………………. 77

Concluzii ……………………………. ……………………………………………………………………. ……………………….80
Bibliografie …………………………………………………………………………………………………………….. ……… …81

5

INTRODUCERE
În ceea ce prive ṣte domeniul riscului în afaceri, un manager/antreprenor trebuie sã
raspundã pentru activitatea desfã ṣuratã ca sã asigure dezvoltarea întreprinderii cu ajutorul
cerin ṭelor de bazã: sã cunoascã foarte bine situa ṭia economico -financiarã a afacerii, aflatã sub un
impact direct al mediului înconjurãtor dinamic ṣi într -o continuã varia ṭie, ṣi sã stimuleze
întreprinderea prin mãsuri eficiente pentru a asigura cre ṣterea competivitã ṭii acesteia.
Cu privire la un rãspuns pro mpt asupra întrebãrilor ce caracterizeazã cerin ṭele de bazã,
aceastã lucrare î ṣi propune sã trateze aspectele fundamentale în ceea ce prive ṣte riscurile ce
pericliteazã func ṭionarea normalã ṣi sãnãtoasã a unei socie tãṭi de asigur ãri. Totodata, ne face sã
cunoa ṣtem modul de a detecta slãbiciunile economice ale acesteia prin folosirea unor modalitã ṭi
ṣi tehnici corespunzãtoare și a unor indici economico -financiari de analizare ṣi optimizare a
activitã ṭii.
Cu scopul de a în ṭelege cât mai bine managementul ris cului în afaceri, în primul capitol al
lucrãrii este definit riscul cu toate teoriile lui, cum este în ṭeles ṣi clasificarea riscurilor care ne
înconjoarã în via ṭa economicã contemporanã , în capitolul al doilea fiind definit ṣi detaliat
sistemul de manageme nt al riscurilor în afaceri, iar în cel de -al treilea capitol al lucrãrii am
aplicat practic studiul riscului la treapta unei societã ṭi de asigurãri.
Prezenta lucrare are ca ideal de bazã sã prezinte implica ṭiile riscurilor ṣi ale pericolelor
cu privire la bunurile ṣi proprietã ṭile agen ṭilor economici, a persoanelor juridice ṣi a oamenilor
care diferã de la caz la caz dar și importan ṭa activitã ṭilor de evitare , prevenire, limitare și
masca re a acestora, fiind absolut necesare în circumstan ṭa unei economii de model concuren ṭial,
o economie care este determinat ã prin riscuri ṣi incertitudini la tot pasul. În prevederile acestei
economii de pia ṭã, principalul factor care influen ṭeazã rela ṭiile economice, existen ṭa omului ṣi
societatea în ansambl u este reprezentat de „incertitudine”. Un lucru este cert, de moment ce
aceastã incertitudine rezultatã în urma riscurilor care ne înconjoarã nu poate fi doar ocolitã,
prevenitã sau delimitatã, ne trebuie un sistem de protejare ṣi izolare eficientã. Aceast ã structurã
este inventatã ṣi devine esen ṭialã în zilele noastre, fiind cunoscutã sub numele comun de
„asigurare”.

6

Acest sistem mai mult decât necesar acoper ã pierderile cauzate ca urmare a diferitelor
tipuri de riscuri ce vor fi prezentate în capitolel e urmãtoare. De men ṭionat faptul cã, din cauza
rezultatelor negative ale acestor riscuri, „asigurarea” devine indispensabilã în toate segmentele
activitã ṭii economice. În unele cazuri excep ṭionale, pot fi afectate chiar ṣi avuțiile/averile
persoanelor fizi ce și juridice .
Sub aceste presiuni, o entiate specializatã ce vine în ajutorul celor afecta ṭi este
reprezentatã de asigurãtorul de bunuri care devine un principiu de bazã în via ṭa economicã ṣi
socialã a unei societã ṭi.
Activitatea pe care asigurãtorul de bunuri o executã trebuie sã presupunã o administrare
convenabilã a acestui gen de riscuri atât în be neficiul asigura ṭilor dar ṣi pentru a ob ṭine profit.
Fie cã se vorbe ṣte de cuantificarea riscului, fixa rea primelor de asigu rare, fructificarea
fondurilor ṣi rezervelor asigurã torului, cuvintele care definesc activitatea acestuia din urm ã sunt
precau ṭie, stabilitate financiarã ṣi eficien ṭã superioarã .
Nu trebuie uitat de asemenea faptul cã asigurã torul de bunuri este o organiza ṭie care este
deṭinutã nu numai de ac ṭionari ci și de asigurați , de societate în ansamblu, deoarece numai în
condi ṭiile în care ac eastã corpora ṭie este stabilã din punct de vedere financiar ṣi evolueazã
comunitatea va putea fi protejat ã.

7
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND RIS CUL

1.1.Def iniṭia risculu i

Pentru a cuantifica riscul pe care ĩl presupune încadrarea sa într -o anumitã afacere,
fiecare întreprinzãtor trebuie sã evalueze tot fondul de care dispune. Pe de altã parte, ĩn situa ṭia
evitãrii posibilelor riscuri, ĩn acela ṣi timp cu terminarea investi ṭiei, modul de redobândire a
investi ṭiei din veniturile câ ṣtigate trebuie sã fie monitorizat în permanen ṭã de cãtre agentul
economic. Termenul de risc este originar din li mba francezã ṣi provi ne de la cuvântul “risqué” ṣi
simbolizeazã o “p osibili tatea de a ajunge ĩntr-o primejdie , de a avea de ĩnfruntat un necaz sau de
a suporta o pagubã : pericol posibil”, conform Dic ṭionarului explicativ al limbii române.
Pentru fiecare ac ṭiune sau structurã, riscul este fundamental. Riscu l, ṣi managementul ce
ĩl caracterizeazã, sunt componente integrante, care constituie un element de nedespãr ṭit în
realizarea tuturor misiunilor, viziunilor, scopurilor, obiectivelor, valorilor sau a standardelor,
indiferent de care ar fi acestea. În natura tuturor me ṣteṣugurilor, riscul este prezent. Mai mult,
este un element esen ṭial uman. Într -o lume în care probabilitã ṭile ṣi eventualitã ṭile sunt
invariabile ṣi nu pot fi exact stabilite, trebuie sã î ṭi iei asupra ta riscuri ori de câte ori te hazardezi
ĩn necunoscut. Fãrã sã fii con ṣtient, o întâmplare nesemnificativã atrage dupã sine o altã
ĩntâmplare care stârne ṣte o alta ṣi tot a ṣa. În unele cazuri, un risc ce apare nesemnificativ, poate fi
o cauzã a unui eveniment ce conduce la un dezastru. Prin urmar e, niciun sistem, nicio muncã,
niciun om, ṣi, mai ales, nicio faptã umanã nu este lipsitã de risc.
În toate compartimentele activitã ṭii poate apãrea o slãbiciune a ĩntreprinderii, riscul fiind
echivalent cu aceasta, astfel cã cercetarea lui necesitã multi ple analize ṣi examinãri care sã
scoatã ĩn eviden ṭã defectele diferitelor tipuri de activitã ṭi desfã ṣurate, economice, financiare, etc.
Riscul este apreciat de cãtre unii autori francezi ca “un element de incertitudine care poate afecta
activitatea unui a gent sau derularea unei opera ṭiuni economice”. Maria Mihalciuc ṣi
colaboratorii1 sunt de pãrere cã termenul de “risc” ĩn activitatea economicã semnificã o “gamã
largã de incertitudini privind activitatea viitoare a unui agent economic”. O altã explica ṭie a
riscului gãsitã ĩn literatura economicã indicã faptul cã “riscul este o no ṭiune socialã, economicã,
politicã sau naturalã a cãrei origine se aflã ĩn posibilitatea ca o ac ṭiune viitoare sã genereze

8
pierderi datoritã informa ṭiilor incomplete ĩn momentul luã rii deciziei sau incon ṣtienṭei unor
raṭionamente de tip logic”.2
În consecin ṭã, urmãtoarele lucruri trebuie ṭinute minte : Riscul ne influen ṭeazã pe to ṭi ĩn
aceea ṣi mãsurã. Nu mai pu ṭin adevãrat este faptul cã existã riscuri diferite ṣi mijloace de
administrare a acestora diferite. Un lucru important este acela de a ne asuma riscul cel mai
potrivit ĩn func ṭie de rãsplatã. Riscul este inerent ṣi inseparabil de rãsplatã. De aceea, riscul nu
constituie ĩntotdeauna ca fiind o componentã distrugãtoare. El poate conduce ṣi ajuta la
oportunitã ṭi extraordinare pentru oamenii care cunosc sã ĩl ĩntrebuin ṭeze.
Prin urmare, o defini ṭie a riscului ar putea -o constitui:
“Riscul se def ineṣte drept un element incert dar pos ibil ce apare permanent ĩn procesul
evenimentelor tehn ice, umane, soc iale, pol itice, reflect ând var iaṭiile distribuirii rezultatelor
posibile, probab ilitatea de apar iṭie cu valor ile sub iective ṣi obiective, având efecte pos ibile
pãgub itoare ṣi irevers ibile.”3
Nivelul de exprimare al riscului este foarte strâns de posibilitatea sa de ĩndeplinire, de
aceea se poate face o ierarhie a gravitã ṭii riscurilor ĩn func ṭie de posibilitatea lor de ĩndeplinire.
Riscul este recunoscut drept un element nesigur dar probabil ce apare ĩn permanen ṭã ĩn
dezvoltarea activitã ṭilor socio -umane ale cãrui consecin ṭe sunt pãgubitoare ṣi ireversibile, ĩn
accep ṭiunea concep ṭiei clasice a deciziei.
O defini ṭie mult mai elaboratã a riscului este exprimatã ĩn mediul teoriilor statistice
avansate ĩn calcularea riscurilor: “Risc ul reflect varia ṭiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea ṣi valorile lor subiective”4. În continuare are loc o precizare ĩn ceea ce prive ṣte
cuantificarea acestor riscuri “mãsurarea riscului se realizeazã fie prin analiza non -liniaritã ṭilor
utilitã ṭii relevate de bani, fie prin varia ṭia distribuirii probabilitã ṭilor c âṣtigurilor ṣi a pierderilor
posibile pentru fiecare alegere particularã ”5.

1Mihalciuc, M. Dicṭionar pol iglot expl icativ ĩn econom ia de p iaṭã, E.d. Enc icloped icã, Bucure ṣti, 1995
2Coṣea, M., Managementul r isculu i, E.d. Comun icare.ro; Bucure ṣti, 2002
3Opran, C., Managementul r isculu i, E.d.Comunicare.ro; Bucure ṣti, 2002
4Ciṣmaṣu i., Riscul, element ĩn fundamentarea dec iziei. Concept, metode, apl icaṭii, E.d Economicã,
Bucure ṣti, 2003
5Danu M. Comelia, Riscul ĩn afacer i, E.d. Plumb, Bacãu, 2000

9
Concluzionând toate defini ṭiile precizate de mai sus, se constatã faptul cã cele stârnite de
literatura de specialitate pentru risc variazã foarte mult, ceea ce va duce la supozi ṭia cã dife riṭi
deciden ṭi vor avea cate un principiu diferit pentru aceea ṣi circumstan ṭã. În acest context a
multiplelor defini ṭii ṣi a numero ṣilor deciden ṭi existen ṭi ĩn lume, este firesc sã te ĩntrebi cum
ajungi la o viziune omogenã asupra riscului. O bunã solu ṭionare poate fi aceea de a recunoa ṣte
elementele comune aflate la baza acestor teorii : incertitudine (nedeterminare) ṣi pierdere.
În acest sens, se poate men ṭiona faptul cã termenul de incertitudine este prezent ĩn mai
toate teoriile riscului, prin validarea prezen ṭei acestuia el conducându -ne ĩn permanen ṭã cãtre
rezultarea a douã efecte probabile diferite. Se constatã, astfel, cã un eveniment nu poate fi afectat
de risc, dacã se distinge cu siguran ṭã cã indiferent de ĩmprejurare va avea loc o pierdere. O
realitate durã scoate la ivealã cã termenul de “incertitudine” nu poate fi eliminat pentru niciun
proces responsabil asumat ce se deruleazã ĩn orice câmp de specialitate. Astfel, se poate admite
cã riscul ṣi incertitudinea sunt inseparabili ĩn orice domeniu d e activitate, existente ṣi ĩmbinate in
diferite propor ṭii.
În diferite situa ṭii, evenimente neprevãzute pot determina schimbãri fundamentale, astfel
ĩncât datele problemei se pot modifica esen ṭial, iar incertitudinea devine ea ĩnsã ṣi un eventual
factor de risc.
Deṣi se ĩntâlnesc practic oriunde, riscul si incertitudinea nu se pot suprapune. Între aceste
douã defini ṭii existã deosebiri ĩnsemnate, cea mai importantã dintre acestea precizând cã : “ĩn
timp ce pentru risc se pot face anumite anticipãri ale even imentelor ce se pot produce cât ṣi
asupra probabilitã ṭilor asociate producerii lor, in cadrul incertitudinii, decidentul nu poate
identifica toate sau chiar niciunul din evenimentele posibile a se produce ṣi cu atât mai pu ṭin sã
estimeze probabilitatea pro ducerii lor ”6.
Gradul de exprimare al riscului este strâns legat de posibilitatea sa de concretizare ṣi ca
urmare se face o clasifica ṭie a gravitã ṭii riscurilor, depinzând de posibilitatea lor de ĩmplinire ca
evenimente. În primul rând, se poate vorbi de evenimente foarte riscante -când posibilitatea de
materializare a acestora este foarte mare ; ĩn al doilea rând , de risc mediu -când posibilitatea de
materializare a acestora este potrivitã, ṣi, ĩn al treilea rând de risc scãzut -când posibilitatea de
material izare a acestora este diminuatã.

6Ciṣmaṣu i.,Riscul, element ĩn fundamentarea deciziei. Concept, metode, aplica ṭii, E.d. Economicã, Bucure ṣti, 200

10
1.2.Riscul – din perspectiva afacerilor

Din punctul de vedere al afacerilor, riscul capãtã cu totul alt sens decât studiul riscului
general. Putem vorbi chiar de o parte unilateralã a acestuia. Putem reduce defini ṭia afacerii la un
singur cuvânt, iar acesta ar fi “riscul” ĩn forma lui cea mai limpede. În afaceri, riscul este inerent
legat de câ ṣtig, de rãsp latã.
În Dex, defini ṭia riscului se gasãse ṣte sub forma : “riscul este posibilitatea de a suferi
pierderi ”7. O defini ṭie ca aceasta are cu certitudine un caracter negativ. Cu siguran ṭã afacerile ar
suferi efecte distrugãtoare dacã riscul ar fi abordat astfel. Tratarea riscului trebuie facutã dintr -un
punct de vedere optimist ṣi constructiv, noile abordãri impunând acest lucru.
O defini ṭie a riscului din aspectul afacerilor este datã de dic ṭionarul de termeni
economici : “ Caracteristica permanent a univ ersului ĩn cadrul cãruia evolueazã afacerea. Toate
tehnicile de gestionare previzionalã, de planificare sau de prospectare au ca obiect incercuirea ṣi
minimalizarea riscurilor legate de incertitudine.”8
O act ivitate majorã a managementului este reprezentat ã de a se concentra pe riscuri si de
a le gestiona. Dar nu este nici probabil ṣi nici de dorit ca riscul sã fie total scos din ecua ṭie.
Datoritã exprimãrii opiniei pentru risc al marilor cercetãtori sau inventatori, omenirea a cunoscut
cele mai mari dezvol tãri ṣi progrese ĩn acest sens.
Pentru a diminua cât de mult se poate din ĩntâmplãri ṣi accidente, gestiunea riscului este
indispensabilã. O solu ṭie certã nu este eliminarea totalã a riscului, ar fi chiar improbabil, ci
ĩndepãrtarea riscurilor care pot fi confuze, de necontrolat iar apoi supravegherea ṣi utilizarea
riscurilor rãmase ĩn idealul succesului.
Pentru asumarea unor riscuri speciale, au fost impuse realizãri de performan ṭã. O cale
sigurã cãtre e ṣec o constituie evitarea acestor riscuri. În acela ṣi timp, ceea ce poate duce la un
câṣtig mai mare este de a -ṭi asuma un risc mai mare. Adevãratele afaceri eficiente se bazeazã pe
un câ ṣtig de calitate datorat raportului dintre risc ṣi câṣtig utilizând tehnologia informa ṭiei, acest
raport fiind evaluat in tens, corect ṣi sofisticat.

7 Dicționarul explicativ al limbii române , Ed. Univers Enciclopedic , 1996
8Olaru V., Bădescu, Dicționar al economiei de piață , Ed. Spicon, București, 1991

11
Dintr -o altã perspectivã, “riscul este amenin ṭarea prin care o organiza ṭie sau companie
nu-ṣi poate atinge obiectivele prestabilite”9.
Fiecare nereu ṣitã ṣi fiecare consecin ṭã a riscurilor este ĩntr -un fel “legatã de oameni, de
limitarea individualã a acestora”10.
În drumul organiza ṭiior sunt ĩntâlnite riscuri practice ṣi psihice. Dezastre se pot produce
la tot pasul. Se pot ignora dacã sunt ĩntr -adevãr cu totul ĩn afara controlului nostru, iar ĩn caz
contrar ne putem asigura. Ceea ce diferã foarte mult una fa ṭã de cealaltã sunt contingen ṭa ṣi
insuccesul. O consecin ṭã a neĩn ṭelegerii ṣi a mânuirii gre ṣite a factorilor de risc ĩntr -un business
este reprezenta tã de insucces. Se speculeazã mult pe subiectul riscurilor business -ului indiferent
de modelul ṣi echilibrul acestuia. O importantã concluzie de re ṭinut este faptul cã riscul, ĩn orice
business, este existent datoritã unui anumit numãr de factori incontest abili sau mai pu ṭin
incontestabili.

1.3.Factori generali de risc

Atâtea opinii, câ ṭi deciden ṭi sunt ĩn lume. De aceea, indiferent de business, e imposibil de
realizat o listã completã ce con ṭine cei mai importan ṭi factori generali de risc. Cu toate acest ea,
elementele commune ar fi:

Factor i de natur ã tehnolog icã:
– Evolu ṭia sistemelor software
– Mijloace de comuni care
– Dezvoltarea cuno ṣṭinṭelor tehnologice la cumpãrãtori
Factor i de natur ã uman ã:
– Principiile
– Responsabili tatea

9 Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare.ro; București, România,2002

9 Horobeț A., Managementul riscului, Ed. ALL, București,2005
10 Bârsan -Piu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte, metode, aplicații , Ed. Universității
„Transilvania” Brașov, 2003

12
Factor i ce vizeazã mediul:
– Nevoile mereu crescânde de protec ṭie a mediului
– Cuno ṣṭinṭele cumpãrãtorilor despre importan ṭa mediului
– Conṣtiinṭa investitori lor
Factor i de ord in autor itar:
– Legisla ṭia sãnãtã ṭii ṣi siguran ṭei popula ṭiei
– influen ṭa campaniilor medi a
Factor i politici:
– UE – Membrii ṣi restul Europei
– Diferen ṭele dintre partidele politi ce
– Diferen ṭa dintre politicile de guvernare a diferi telor state
Factor i organ izaționali:
– Schimbãrile continue ĩ n structu ra organiza ṭiilor
– Rãspuns rapid la schi mbare
Factor i de ord in legal:
– Acordul cu cele mai noi legi ĩn vi goare
– Demonstrarea acordului
– Oscilarea diferitelor cerin ṭe pentru ĩndeplinirea tuturor nevi lor
Factor i econom ici:
– Schimbãri le de standard reflectate ĩn puterea de cumpã rare
– Modã, trenduri, preferin ṭe
– Legãturi ĩntre sport, media și activitã ṭi de relaxare

1.4.Factorii de risc într -o afacere

O mul ṭime de factori interni sunt implica ṭi ĩn riscul ĩn afaceri. Datoritã acestui fapt,
factorii interni ĩn administrarea riscurilor cei mai importan ṭi ĩntr -un business sunt legaṭi de
rapoartele financiare, procesul de rezolu ṭie, structura ṣi procesele unei corpora ṭii, comunicarea,
resursele materiale ṣi umane, aten ṭia cu privire la consumator, comunicarea internã -externã,
legisla ṭia ṣi mediul :

13
Implicațiile financ iare:
– Cifra afacerii
– Studiul cifrei afacerii
– Interpretarea studiului
Procesul de luare a dec iziilor:
– Calitatea deciziilor: cum se iau decizii le
– Oscilarea decizii lor bu ne cu cele care produc avantaje ori restrâng ṣi previn
pierderi le
– Caracterizarea deciziilor ĩn termeni de „decizii care provoacã pierderi” sau
„decizii care stopeazã atingerea obiecti velor”
– Relevan ṭa decizii lor
– Prioritatea decizii lor
– Întârzierea deciziilor incluzând amânarea sau renun ṭarea la ele
– Cântãrirea decizii lor
Proces ș i structur ã:
– Cum sunt a dministrate riscuri le
– Cum este integrat ri scul în procesul de management
– Ce se face pentru administrarea riscuri lor
– Identificarea de responsabilitã ṭi caracteristice fiecãrui indivi d
– Sistemul de feedback
– Procesul comunicãrii ĩn cele 2 sensuri (angajat/manager)
Resurse mater iale și umane:
– Cine ṣi ce face
– Cine sunt cei care conduc ṣi sunt direct implica ṭi
– Riscul esen ṭial angajãrii
– Procesul de recrutare de personal ṣi demersurile pentru moti vare
– Iniṭiative de concedi ere
– Legisla ṭia muncii
– Securita tea muncii

14
Legile și legislația în v igoare:
– Sub consecința cãror legi se aflã domeniul de activi tate
– Specificitatea supunerii fațã de legi ĩn Români a
– Cine este responsabi l
– Cine ia decizii le
– Schimbãri neprevã zute
Nevo ile consumatorulu i:
– Schimbarea standardelor
Schimbarea nevo ilor:
– Schimbarea pie ṭelor
– Reputa ṭia
– Pierderea clien ṭilor
– interac ṭiunea cu domeniile noi de activi tate (ex: e -commerce)
– Efectele competi ṭiei
Preveder ile pr ivind med iul:
– Politi ce
– Economi ce
– Globale
– industri ale
– Sectori ale
– Pieṭele
– Comunitatea ṣi publi cul larg
Comun icarea:
– Defini ṭia riscului trebuie sã fie în ṭeleasã de to ṭi membrii unei organiza ṭii
– Elementele riscului sã fie bine defini te
– Înțelegerea reciprocã a pãr ṭilor impli cate
– Definirea mesajului
– Comuni carea mesa jului
– Comunicarea cu medi a
– Mesajul transmis consumatorilor, furnizorilor ṣi acṭionari lor

15
1.5.Riscul ṣi factorul uman

Trebuie sã se ĩn ṭeleagã faptul cã factorul uman este de o importan ṭã capitalã, altfel oricât
de bine ar fi pusã la punct o strategie de management de risc ea riscã sã devinã lipsitã de valoare.
În cadrul unei afaceri de succes, morala ṣi motiva ṭia sunt elemente fundamentale. În cazul
ĩn care cele doua lipsesc, vor fi consecin ṭe ṣi mai mari decât absenteismul motivat sau migra ṭia
de persona l iar riscul va cre ṣte exponen ṭial. Periodic, unele organiza ṭii ĩnṭeleg prea pu ṭin din
acest lucru, subculturile putând ĩmpiedica dezvoltarea celui mai bun plan de management.
Numeroase companii ĩncearcã sã determine o culturã organiza ṭionalã atrãgãtoare. Se fac mari
eforturi pentru a defini misiunea, concep ṭia ṣi valorile afacerii. Pentru a stabili un set de valori
comune, echipa ĩn func ṭia conducerii depune eforturi uria ṣe. Cu toate acestea, la sfâr ṣitul zilei,
valorile ce au dominat pânã atunci se stabil esc u ṣor dacã sunt suficient de puternice ṣi mai ales
dacã sunt ĩn contradic ṭie sau se opun cu cele stabilite formal. În nicio afacere nu ar trebui neglijat
acest risc major.11
Deciziile trebuie sã fie proactive, nu inerte ṣi neglijente, ĩn timp ce con ṣtiinṭa riscului ar
trebui sã fie ĩn acela ṣi timp atât intuitivã cât ṣi con ṣtientã. Începutul procesului este dat de
filozofia misiunii ṣi culturii organiza ṭionale.În strânsã legãturã cu acestea sunt viziunea
investitorului, atitudinea clien ṭilor ṣi marca, ĩn parte sus ṭinute pe abilitatea managerialã, propria
experien ṭã ṣi cea dobânditã, toate afectate de capacitatea de a descoperi ṣi judeca riscurile.
Altfel spus, riscul este esen ṭial planificãrii ṣi introducerii ĩn orice corpora ṭie, astfel ĩncât
ar trebui sã fie un lucru irezolvabil vie ṭii afacerii.
Pentru a lua deciziile ideale ĩn circumstan ṭa managementului strategic este fundamental
de a ĩn ṭelege ṣi administra riscurile unei ĩntreprinderi. Pentru o strategie diferen ṭialã, este
necesarã ĩn ṭelegerea riscului, de asemenea fundamentalã. Care sunt alegerile pe care le putem
face ? Care este rãsplata poten ṭialã? Care sunt riscurile poten ṭiale? Procesele obiective care
faciliteazã implementarea, dezvoltarea ṣi revizuirea strategiei rezultã ĩn urma unor decizii
informate.

11Moldoveanu, M.,. Dobrescu, E. M, Franc V. Ioan, Inițiere în managementul afacerilor mici și mijlocii, București,
Ed. Expert, 1998

16

1.6.Evaluarea situa ṭiei actuale

În zilele noastre, nu ma i este pract icat managementul fãrã a avea bazele une i solide
cercetãr i ĩn prealab il. Riscul s -a transformat ĩntr -un d iferen ṭiator esen ṭial iar oamen ii odatã cu
acesta au evoluat deven ind con ṣtienṭi de puterea ce o conferã brandul.
Omul a deven it de fapt s ingurul ṣi totodatã cel ma i mare factor de r isc.12 Viziunea ce
spune cã “managementul e ca o ṣtiinṭã” a fost folos itã timp de o jumãtate de secol de major itatea
manager ilor. Câ ṭiva dintre ace ṣtia cred ĩn cont inuare ĩn “managementul ca artã -instituṭie”. Al ṭii
oscileazã de la un procedeu manager ial la altul, fã rã a avea coeren ṭã vizibilã, cãutând ĩn
permanen ṭã o alternan ṭã gata sã le aducã succesul sau o reĩmprospãtare a afacer ii.
Argumentarea leadersh ip-ului ṣi direcṭia managementulu i sunt elemente ce dau valoare
ṣtiinṭei managementulu i. Poz iṭionarea sp iritului antreprenor ial este datã de capac itatea de a alege
cea ma i bunã d irecṭie.
Managementul r isculu i pe o cale hol isticã caracter izeazã tot managementul secolulu i
XXI13. Asumarea r iscurilor este func ṭia cea ma i importantã a or icãrei afacer i deoarece, sã nu
uitãm cã, r iscul reprez intã esen ṭa ĩn s ine.

Importan ṭa factorilor practice ṣi strategic în afaceri

În unele cazuri, riscurile nu sunt ĩn ṭelese ṣi devin vitale, iar apoi prezintã repercursiuni
dezastruoase pentru afacere, ele nefiind nici mãcar asigurate. Cu toate acestea, din ce ĩn ce mai
multe corpora ṭii ĩncep sã recunoascã faptul cã factorii strategici ṣi practici sunt foarte importan ṭi
privind riscul ĩn afaceri. Nu se poate câ ṣtiga fãrã asumarea unor riscuri. De cele mai multe ori,
dovada iresponsabilitã ṭii ṣi risipei de bani este reprezentatã de asigurarea riscurilor la organisme
de specialitate. Pentru ca afacerea sã ĩnceapã sã -ṭi aducã câ ṣtig, trebuie ĩn ṭeles riscul, iar acesta
poate fi ĩn ṭeles prin con ṣtientizare ṣi administrarea riscului. Într -o aface re, dac ã te bazezi pe
strategie, aprecierea riscurilor poate cre ṣte poten ṭialul acesteia.

12Bârsan -Piu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte, metode, aplicații , Ed. Universității
„Transilvania” Brașov, 2003
13 Horobeț A., Managementul riscului , Ed. ALL, București, 2005

17

Diferen ṭiatorii cheie ĩn privin ṭa performan ṭei, ĩn secolul XXI , sunt:
– Calitatea ṣi serviciul clien ṭilor
– Înṭelegerea ṣi gestionarea riscuri lor
– Împuternicirea indivizilor de a face alegeri informate, con ṣtiente de posibilele
conseci nṭe, ĩncrezãtori ĩn probabilitatea cre ṣterii valoii afacerii .

1.7. Noile tendin ṭe ale riscului în afaceri

Corelarea managementului cu managementul riscului

Ceea ce reprezintã o muncã fãrã sens este aceea de a elimina irevocabil riscul dintr -o
afacere. R iscul nu este dependent de niciun lucru. În realitate, abilitatea de a asuma riscuri cât
mai mari este o teorie ce define ṣte progresul economic. Degeaba ĩncerci sã elimini riscurile sau
sã le minimalizezi; aceastã ĩncercare va transforma riscurile ĩn lucru ri ira ṭionale ṣi de nesuportat.
Rezultatul nu va fi cel dorit iar acesta poate deveni cel mai mare risc dintre toate, ṣi anume
rigiditatea.
“Principalul scop al ṣtiinṭei managementului se traduce prin asumarea riscului potrivit,
prin ĩnvã ṭarea ṣi ĩnṭelegerea riscurilor alternative ṣi a a ṣteptãrilor; identifi când resursele ṣi
eforturi le necesare pentru rezultatele propuse , mobilizând energie pentru contribu ṭie, mãsurând
rezultatele cu a ṣteptãrile, astfel descoperind mijloace pentru a corecta decizii le gre ṣite sau
neadecvate. ”14
Este momentul ca oportunitatea, probabilitatea, provocarea ṣi alegerea sã ĩnlocuiascã
riscul. Administrarea riscului este un proces continuu. Riscul trebuie tratat ĩntr -o manierã
pozitivã, mai degrabã decât negativã , aceasta reprezen tând acum o mare oportunitate.
“Nouta tea secolului XXi, privind accep ṭiunea riscului ĩ n afacer i, este tocma i aceasta: a
trata r iscul ĩ ntr-un mod poz itiv, fie ca un lucru necesar pentru cre ṣterea oportun itãṭilor de câ ṣtig
ale afacer ii, fie ca o ser ie de no i provocã ri. Înṭelegerea r isculu i ĩncepe cu implicarea factor ilor de
risc ĩn plan ificarea strateg icã a afacer ii.” 15

14 Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare.ro; București, România,2002
15 Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare, București, 2002

18
Este ideal ca managerii ṣi angaja ṭii sã se bazeze pe instinct atunci când analizeazã ce
rãsplatã ĩntrece costurile ṣi consecin ṭele deciziilor, ei fiind pe tot parcursul procesului con ṣtienṭi
de riscuri. A ṣa se formeazã spiritul de antrepre nor.
Referitor la risc, modul abordãrii este foarte important : evaluând totul dintr -un punct de
vedere impar ṭial, sco ṭând la ivealã un sistem de oportunitã ṭi ṣi provocãri, acolo unde rãsplata
depã ṣeṣte net costurile ṣi riscurile.
“Secolul XXI vorbe ṣte de managementul hol istic al aleger ii, bazat pe o ĩnțelegere
complexã a tuturor amen inṭãrilor, punctelor tar i ṣi punct elor slabe, cu care se confruntã orice
afacere. Factorul de r isc ĩncepe ṣi se term inã cu oamen ii. Oamen ii ĩnṭeleg r iscul ṣi oportun itatea.
Oam enii fac aleger i informate, a ṣteptând ca ĩ n sch imb, câ ṣtigul pe termen lung sã depã ṣeașcã
costur ile ṣi riscurile.” 16
Odatã cu interven ṭia neprevãzutului, antreprenorii recerceteazã strategiile ṣi deciziile,
realizeazã ĩmbunãtã ṭiri utile ṣi trec mai depar te, fiind optimi ṣti ĩn elaborarea valorilor pe termen
lung. În planurile de strategie ale antreprenorului, riscul este inseparabil. Riscul trebuie ĩn ṭeles
astfel ĩncât raportul dintre risc ṣi rãsplatã sã fie optim, iar odatã cu acesta va genera o cre ṣtere ĩn
valoare, sau va proteja valorile deja existente.
Imperativul recunoscut : riscurile trebuie apreciate elemente inseparabile ale planificãrii
strategice.

16 Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare, București, 2002

19
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RISCULUI

2.1.Def iniṭia managementului risculu i
„Managementul riscului se definește drept gestionarea evenimentelor incerte în scopul
succesului. Managementul riscului are drept caracteristic ã totalitatea metodelor și mijloacelor
prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului
tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baz ã major ã a factorilor de
risc”17.
„Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic”18, întrucât doar o tratare
extrem de stra ṣnicã, perpetuã ṣi cercetatã în amãnun ṭime la absolut toate categoriile de
desfã ṣurare a evenimentului cercetat, poate oferi rezultate pertinente despre acesta ṣi o diminuare
a factorilor de risc.
O afacere cu un randament ridicat se referã la o alocare de fonduri ṣi abilitã ṭi eficiente
într-un proiect performant, care se bazeazã exclusiv pe activitã ṭi care pot fi prevãzute ṣi
planificate. „Se are în vedere c ã o structur ã organizatoric ã de succes desf ãșoarã o activitate prin
proiecte, aceasta fiind singura soluție de existenț ã în cadrul sistemului economic concurențial
globalizat cu activit ãți având un grad înalt de imprevizibilitate”19. Pentru a realiza acest lucru
plasarea de capitaluri trebuie executatã într -un mod efficient pe o pia ṭã cunoscutã ṣi care oferã
activitã ṭi previzibile, cu o evaluare dar ṣi o minimizare a riscurilor. Atunci când vorbim despre
managementul riscului nu trebuie sa ne rezumãm la un s ingur domeniu de activitate, deoarece
acesta reune ṣte informa ṭii utilizate ṣi de domenii precum: juridic, politic, economic, psiho -social,
tehnic.

17 Cișmașu I ., Riscul, element în fundamentarea deciziei. Concept, metode, aplicații , Ed. Economică,
București, 2003
18 Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare, București, 2002
19 Horobeț A., Managementul riscului , Ed. ALL, București, 2005

20
Cele 3 elemente pe care se întemeiazã managementul riscului sunt: evaluarea riscurilor,
planificarea rãspunsului la factorii de risc, monitorizarea riscurilor ṣi controlul acestora. Dacã
privim într -o altã manierã, acest proces poate fi descris de o succesiune stabilã a altor pa ṣi20
precum: evaluare, control, transfer ṣi minimizarea/limitarea pi erderilor.
Evaluarea riscurilor -se bazeazã pe identificarea elementelor riscante din cadrul activitã ṭii
de realizat.
Planificarea rãspunsului la factorii de risc -pentru a realiza o analizã ṣi un rãspuns
pertinent la risc mai întâi trebuie sã se stabileasca fiecare risc (dupã tip ṣi gradul de gravitate) în
funcṭie de eveniment pentru ca mai apoi sã se poatã elabora un pla n de ac ṭiune individualizat.
Acest plan nu poate fi o matri ṭã pentru fiecare eveniment, din contrã, strategiile pot con ṭine
schimbãri majore, reflectate asupra responsabilitã ṭilor distribuite, a cãilor de comunicare, a
transformãrii scopurilor sau a elemen telor individuale ce intervin asupra rezultatelor finale
stabilite.
Monitorizarea ṣi controlul riscurilor -introducerea strategiilor de rãspuns ṣi supraveghere
asupra rezultatului pe care aceste modificãri le pot provoca în cadrul evenimentului abordat.
Strategiile de control trebuie gândite în func ṭie de consecin ṭele pe care acestea le pot aduce, însã,
trebuie sã ṭinã cont ca toate modificãrile sã fie acceptate de pãr ṭile implicate.
Riscul nu trebuie privit ca un eveniment perturbator, din contrã, acesta ar trebui sã fie
înṭeles ca o situa ṭie prielnicã, pentru a atinge succesul. Pentru cei ce ṣtiu sã îl managerieze, riscul
poate aduce oportunitã ṭi. Evitarea completã a riscului este imposibilã. Ceea ce putem controla
este de fapt utilizarea exclusivã a ris curilor pe care le putem în ṭelege, manageria ṣi ṭinerea sub
monitorizare a riscurilor neutilizate pentru a atinge succesul. Odatã cu apari ṭia riscului, pe pia ṭã
s-a realizat ṣi o dezvoltare a managementului riscului. Riscul devine un liant necontestat într e
progresul omenirii ṣi al afacerilor. Evitarea tuturor riscurilor nu poate duce decât la e ṣec, însã
utilizarea ṣi acceptarea acestora poate aduce câ ṣtiguri semnificative. Afacerile importante î ṣi
cuantificã succesul fundamentat pe un câ ṣtig de calitate, a pãrut în urma unei evaluãri statornice
între risc ṣi câṣtig.

20Bârsan -Piu N., Popescu I., Managementul riscului. Concepte, metode, aplicații , Ed. Universității
„Transilvania” Brașov, 2003

21
„Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea corect ã a mediului de
afaceri. Utilizând metode cantitative și calitative, evaluarea include atât examinarea riscurilor
financiare cât ṣi a celor opera ṭionale”21.
O controlare calitativã a riscului începe cu un management strategic. În cadrul
managementului riscului într -o afacere, managementul este parte integrantã, care ocupã o func ṭie
prioritarã, ce necesitã un control eficient cu alegeri bazate pe informa ṭii de calitate ṣi care sã
rãspundã întrebãrilor:
– „Sã creeze un plan de strategie adapt abil
– Sã facã alegeri informate
– Sã decid ã asupra investi ṭiilor de afaceri și asupra dezvolt ãrii afacerii
– Sã împuterniceasc ã angaja ṭii
– Sã conceap ã, sã implementeze ṣi sã îmbun ãtãțeasc ã toate procesele afacerii
– Sã evalueze și s ã controleze riscul ”
Aṣadar riscul reprezintã calitatea cre ṣterii materializate în vederea ob ṭinerii unui plan
strategic, maleabil, care ia în considerare selec ṭia con ṣtientã de urmãri, deciziile realizate de
oameni numi ṭi cu ajutorul unor ac ṭiuni ce suferã ajustãri perpetue ṣi care au la bazã sisteme de
informa ṭii excelente.
Rolul managerului:
Postura managerului este una vitalã în evolu ṭia riscului pentru ob ṭinerea unor beneficii în
cadrul organiza ṭiei. Principalele elemente de risc sunt:
– ” Strategia de risc
– Planificarea risc urilor (acṭiunea)
– Fluxul informa ṭional
– Trainning și proces educativ privind riscul
– Procesul (structura) de risc
– Înregistrarea ṣi stocarea informațiilor privitoare la cazurile anterioare
– Gestionarea riscului
– Asigura rea riscului (Audit și complian ṭã)”

21 Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare, București, 2002

22
2.2.Evolu ṭia managementului risculu i

Încã de la începuturi, con ṣtient ori nu, oamenii au fost pu ṣi mereu ĩn situa ṭii de risc. Se
cunoa ṣte în rândul istoricilor faptul cã în Egiptul antic existau jocuri de noroc, iar ”al -zahr”
define ṣte cuvântul hazard ṣi provine din limba arabã veche. Studierea jocurilor de noroc sau a
riscurilor nu a fost fãcutã în mod ṣtiinṭific pânã în secolul XVII. Secolul nostru este cel care a
pus în luminã managemen tul riscului într -o manierã mult mai elaboratã, chiar dacã acesta poartã
recunoa ṣtere de aproape 300 de ani. Fascinan ṭa riscului a stârnit provocãri excitante pentru rasa
umanã. Fie cã era vorba de vreme nefavorabilã ( activitã ṭile din acea perioadã bazând u-se strict
pe cultivarea pãmântului), fie cã se refereau la câ ṣtigurile materiale, oamenii care trãiau în zorii
istoriei asociau aceste câ ṣtiguri sau pierderi cu voin ṭa zeilor.
„Interesant este faptul c ã teorii asupra riscului nu au fost luate serios în c alcul nici de
cãtre matematicienii și astronomii celebrii ai egiptenilor, asirienilor, caldeenilor, grecilor,
romanilor, etc. ce au marcat în multe domenii în mod semnificativ evoluția umanit ãții.
Nici celebrele universit ãți ale Evului Mediu nu au luat în considerație ideile legate de
probabilitate, incertitudine, prognoz ã, considerând c ã totul se desf ãșoarã sub imperiul unor legi
nescrise, imuabile”22.

Etape în consolida rea managementului riscului ca ṣtiinṭã
Blaise Pascal ṣi Pierre de Fermat stabilesc o abordare a riscului care oferã pentru prima
datã omenirii no ṭiunea de ”probabilitate” în evaluarea unor împrejurãri posibile de realizare a
unor evenimente „problem ã de matematic ã privind posibilitatea distribu irii șanselor de a c âṣtiga
o partid ã de puzzle, ce se desf ãșura între doi juc ãtori, dac ã aceștia întrerupeau partida înainte de
final, iar unul dintre juc ãtori avea un minim avantaj faț ã de adversar”23.
Urmãtorul pas signifiant în ceea ce prive ṣte riscul este realizat în anul 1687, de cãtre
englezul Edward Loyd care gânde ṣte ceea ce este cunoscut astãzi drept ”tabelul lui Loyd” ṣi care
încearcã sã dezvolte o structurã asemãnãtoare unei baze de date. Acesta încerca sã ṭinã eviden ṭa
unor activitã ṭi maritime din Europa cu ajutorul unor informa ṭỉỉ transmise de coresponden ṭi din
ṭãrile europene cu specific.
22Horobeț A., Managementul riscului , Ed. ALL, București, 2005
23Horobeț A., Managementul riscului , Ed. ALL, București, 2005

23
Un al treilea pas marcant în pune rea bazelor managementului riscului ca ṣtiinṭã ce
lucreazã cu elemente ale teoriei probabilitã ṭii, l-a avut John Graunt, care în anul 1662, oferã
primele informa ṭii statistice în ceea ce prive ṣte mortalitatea popula ṭiei din Londra, potrivit unui
numãr de o ameni selecta ṭi în urma procurãrii unor date legate de na ṣterea ṣi decesul acestora.
Importan ṭa studiului rezultã „nu numai din ut ilizarea primelor elemente de e ṣantionare pe baza
unor metode statistice, ci în special datorit ã identific ãrii în structura lucrãrii a principalilor
factori de risc ce au contribuit la sc ãderea la acea vreme a mediei de via ṭã pentru popula ṭia
londonez ã”24.
În anul 1696, Edmund Halley, un matematician englez, demonstreazã cu ajutorul unei
teorii revolu ṭionare pentru domeniu, cu m pot fi utilizate tabelele statistice ( referitoare la evolu ṭia
mortalitã ṭii în func ṭie de vârstã), date care puteau fi utilizate de cãtre soctietã ṭile de asigurãri. În
urma unor cercetãri mai amãnun ṭite, în cadrul sferei sociale, Jacob Bernoulli, în anul 1713,
elaboreazã ”Legea numerelor mari” ce furnizeazã metoda prin care „probabilitã ṭile și
semnificația statistic ã, poate fi identificat ã dintr -o informație limitat ã, cristalizând în acest mod
teoriile legate de metodele și procedee le de eșantionare a une i popula ṭii”.
Matematicianul Abraham de Moivre în anul 1733 în urma unor analize asupra majoritã ṭii
formelor distribu ṭiilor matematice care ar putea aproxima relativ realitã ṭii repartizarea popula ṭiei
statistice ajunge la ”curba distribu ṭiei normale”, o formã prin care realizeazã faptul cã existã
douã mãrimi statice extrem de importante: ”dispersia ṣi abaterea standard, cu rolul de a studia
împrã ṣtierea datelor experimentale în jurul valorii centrale sau mediane.”
Daniel Bernoulli demonstreazã în 1738 ” utilitatea”. Acesta porne ṣte de la definirea
valorii de atractivitate a unor diferite tipuri de venituri. Studiul efectuat de Bernoulli oferã o
influen ṭã uria ṣã asupra riscurilor asumate în cadrul teoriei deciziei pornind de la ”supozi ṭia
conform cãreia ri scul în asumarea unei decizii nu este exclusiv legat de realizarea unor calcule ṣi
estimarea unor probabilitã ṭi ci ṣi de valoarea consecin ṭelor pe care le pot avea aceste riscuri
pentru cel care ṣi le asuma”.
Francois Galton, în 1885, pune în luminã ”regr esia datelor cãtre medie”25. Teoria lui se
referã la ideea generalã cã într -o perioadã de timp, ori dupã un ṣir signifiant de experimente,
valorile marginale ale distribu ṭiei se vor orienta cãtre medie ori cãtre valoarea centralã.
24Bârsan -Piu N., Popesc u I. Managementul riscului. Concepte, metode, aplicații , Ed. Universității
„Transilvania ” Brașov, 2003
25Horobeț A., Managementul riscului , Ed. ALL, București, 2005

24
Apari ṭia unor instrumente statistice a fost realizatã încã din anul 1654, însã acestea chiar
dacã erau utilizate atât în via ṭa economicã cât ṣi cea socialã, nu au oferit adoptarea unor strategii
manageriale asupa riscurilor unor evenimente, acest lucru realizându -se dupã 1900.
În anul 1944, John von Neumann ṣi Oskar Mogenstern dau forma definitivã unei idei în
cadrul tratatului ”teoria jocului ṣi mediul economic”, prin care exclud ideea de ”joc de noroc” în
teoria deciziei ṣi introduc denumirea de ”joc de strategie” pentru a ob ṭine rezultate marcate de
succes în domeniul socio -economic.
Omul-este un factor ce este definit drept ”sursã primarã de incertitudine”, de cãtre von
Neumann. Acesta se referã la teoria pie ṭei ṣi a cererii ṣi a faptului cã esten ṭa ei este reprezentatã
de oameni ṣi nu de ma ṣini ṣi de aici sursa incertitudinii, faptul cã omul este o sursã variabilã.
Harry Marcovitz oferã publicului încã din 1952, chiar de la începutul studiilor sale, un
articol ce face referire matematicã asupra diversificãrii în domeniul investi ṭiilor. Acesta
demonstra în urma unor studii pe parcursul a mai multor ani de cercetãri fundamentul prin care
investitorii ṣi managerii puteau minimiza efectele ”varia ṭiei veniturilor la venire”. Putem spune
cã aceasta este perioada în care oamenii de ṣtiinṭã ṣi-au îndreptat aten ṭia spre descoperirea unor
modele matematice care reu ṣeau sã furnizeze ”prognoze ṣi sã estimeze evolu ṭia unor indicatori
specifici, bazã de referin ṭã pentru activitatea managerilor de risc”.
În 1970, matematicienii americani Fischer Black și Myron Scholes, public ã pentru prima
datã un mod el matematic pentru simularea unei opțiuni manageriale, relevând pentru prima dat ã
și gradul de risc pe care îl implic ã aceast ã asumare a unei astfel de opțiuni.
David Hertz, în 1979, propune utilizarea metodei ”Monte -Carlo”, o metodã matematicã
de simular e care fusese folositã pânã în acel moment în cadrul mai multor domenii pentru a
realiza activitã ṭi de prognozã, însã Hertz propune utilizarea ei pentru evaluarea capitalului de
investi ṭii. Metoda explicã în ce mãsurã incertitudinea lezeazã reu ṣita unui pr oiect, aceasta fiind
mãsuratã prin utilizarea ”probabilitã ṭii distribu ṭiilor matematice. Noutatea și în același timp
importanța metodei, consta în furnizarea cu ajutorul calculatorului a unui num ãr semnificativ de
mostre de scenarii posibile de decizii man ageriale ( generate pe baza analizei unor factori „de
intrare” prestabiliți), ale c ãror rezultate erau furnizate al ãturi de probabilit ãțile de realizare ale
acestora ”26.

26Bârsan -Piu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte, metode, aplicatii , Ed. Universității
„Transilvania ” Brașov, 2003

25
2.3. Clasif icarea riscurilor din perspectiva managementului
Riscul reprezintã o parte integrantã a oricãrei activitã ṭi ce produce efecte nemediate ṣi
proeminente asupra rezultatelor acesteia. Nu existã activitate c u risc zero. Zilnic, sfera
organizatoricã din care facem parte este supusã unei multitudini de riscuri directe sau indirecte.
Riscul intervine ṣi in cotidianul persoanelor fizice, deoarece lume în care trãim este defapt una a
riscurilor.
Într-o manierã ma i exactã, riscurile fac referire la bunurile de care dispunem, la oamenii
cu care colaborãm, ori la mediul în care trãim. A ṣadar, managementul riscului, ca parte
integrantã a societã ṭii, nu poate conduce decât la implementarea unui sistem de organziare al
acestuia, care sã devinã scopul principal de func ṭionare a oricãrei structuri organizatorice ori
persoane fizice.
Se poate oare sã manipulãm efectele mai pu ṭin plãcute ale riscurilor? Cu siguran ṭã cã nu
în întregime, însã într -o oarecare mãsurã le putem am ortiza. Dupã cum am amintit anterior,
risucrile apar în mai toate activitã ṭile socio -economice, cãpãtând forme individuale în
conformitate cu tipul, modul de manifestare ṣi mãrimea lor.

Clasificare general ã a riscurilor27:
– Mai mult sau mai pu ṭin cunoscute
– Mai mult sau mai pu ṭin grave
– Mai ușor sau mai greu de evitat
O structurare pe tipuri de riscuri28, se refer ã la identific area tipului riscurilor în func ṭie de
modul lor de producere. Și astfel avem:
Riscuri pure – consecin ṭe ale unor evenimente accidental e ce nu pot fi prev ãzute
(uragane, cutremure, incendii, inundații, r ãzboaie, atentate etc.).
Riscuri speculative – reprezint ã deciziile unei firme/companii, fiind caracterizate de o
mare probabilitate de apari ṭie, dependente îns ã de anumi ṭi factori externi ce influen ṭeazã.
Macroriscuri – sunt consecin ṭele îndrum ãrii sau transform ãrii într -un anumit sens .

27Gogoneață B., Economia riscului și incertitudinii , Ed. Economică, București, 2004
28Horobeț A., Managementul riscului, Ed. ALL, București, 2005

26
Microriscuri – se stabilesc în func ṭie de anumite componente caracterististice sferei de
activitate a companiei ṣi/sau de redusa leg ãturã între particularit ãṭile companiei ṣi restric ṭiile
impuse de cadrul general al proiectului.
O alt ã clasificare este cea realizat ã de cãtre manageri ṣi cuprinde:
– riscuri interne
– riscuri externe
A. Clasificarea riscurilor interne:
– Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorit ãṭilor.
– Riscuri datorate incoeren ṭei caietelor de sarcini.
– Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilit ãṭi/activit ãṭi concrete
în cadrul companiei.
Riscul tehnologic, de producție, inova ṭie-modernizare, tehnic: incompatibili tatea între
tehnologiile vechi ṣi noi, aplicarea gre ṣitã a rezultatelor inovatoare de modelare –simulare
folosind tehnologia informa ṭiei.
Riscul tehnologic reprezintã o urmare a neadaptãrii îmbunãtã ṭirilor în ceea ce prive ṣte
specialitatea produc ṭiei. Confirmã aspecte ca: siguran ṭa în func ṭionare ṣi design -ul produselor
sau a tehnologiilor de fabrica ṭie, produc tivitatea sistemului informatic în crearea bunurilor
necesare existen ṭei.
Riscul de produc ṭie cuprinde riscurile care se referã la utilizarea sau dezvoltarea de noi
tehnologii. Acesta marcheazã aspecte care rivalizeazã la nerealizarea produsului sub termen ii
prestabili ṭi în acordul încheiat, fiind transferat întreprinderii care asigurã contra cost prin
contracte de service sprijin tehnic.
Riscul de inova ṭie-modernizare : acesta poate lua na ṣtere în urma schimbului de
tehnologii, prin noutã ṭi generale recunos cute, sau prin aplica ṭii prin care compania sã nu ofere
serviciile sau produsele realizate sub licen ṭã.
Riscul tehnic se regãse ṣte în domeniul tehnic informa ṭional, unde factorul de risc tehnic
poate fi internetul: reducerea adreselor valabile, procedee de rulare -cãutare saturate, instalare ṣi
configura ṭie anevoioase. Pentru reducerea acestui risc, se poate apela la un operator de re ṭea ṣi se
pot transfera responsabilitã ṭile acestuia.

27
Riscul de produs/industrial
Riscul de produs apare sub urmãtoarele înse mne: ce este de fãcut dacã produsul iese din
trend sau cererea scade ? Acest risc de obicei apare gradual, în conformitate cu ceea ce se poate
numi ”ciclu de via ṭã” al produselor, oferind suficient timp reconversiei. Cea mai imprevizibilã
este cãderea pie ṭei peste noapte.

Riscuri în gestionarea resurselor umane
Incapacitatea, excesul de zel, cultura organiza ṭionalã, gândirea, educa ṭia oamenilor ce
înfãptuiesc procesul afacerii. Elementul general de educa ṭie este cel mai pregnant în momentul
expunerii la m esaje despre temele politice, publice, culturale ṣi sociale. Informa ṭia este un liant
între om ṣi vârstã, astfel un om poate avea o cre ṣtere atingând un plafon superior între 30 ṣi 40
de ani, dupã care începe sã descreascã. Doar anumite persoane ce sunt ad epte ale culturalizãrii
ale invã ṭãrii pe tot parcursul vie ṭii pot stabili un alt raport în ceea ce prive ṣte emisiunile
informative. Majoritatea oamenilor în ṭeleg doar ceea ce sunt pregãti ṭi sã în ṭeleagã ṣi acṭioneazã
dupã structuri stereotipale, deseori rã spunsurile ori abilitã ṭile lor formându -se în jurul unor
modele consacrate, în urma unui proces de selec ṭie bazat pe principii prioritare pentru om ṣi
pentru sfera domeniului de activitate din care face parte. Educa ṭia încearcã sã formeze ĩn sensul
unicizã rii gândirii umane. Aceasta formeazã deprinderea de a emite pãreri proprii, de a analiza
anumite evenimente ṣi de a scoate în eviden ṭã particularitã ṭile fiecãrui individ. Riscul în ceea ce
prive ṣte resursele umane poate proveni din cunoscutele fenomene ale supracalificãrii ori a
necalificãrii persoanelor integrate. Responsabilitatea profesionalã este iarã ṣi o problemã ce se
reduce la educa ṭie, de data aceasta la educa ṭie socialã, iar aceasta trebuie formatã ṣi iscusitã în
primii ani ai carierei. Etapele de perfec ṭionare ṣi învã ṭãmânt dore ṣte instruirea unor speciali ṣti cu
o bogatã ṭinutã eticã ṣi moralã.

Riscuri în gestionarea resur selor materiale, aprovizionare ṣi desfacere
Orice întreprindere dispune de resurse. Elementele de bazã le constituie:
 Resursele afacerii trebuie sã fie accesibile ṣi caracterizate de :
 disponibilitate
 cantitate suficientã

28
 calitate superioarã
 preț acceptabi l
 Resursele trebuie s ã fie disponibile tot timpul :
 În func ṭie de riscuri le ce amenin ṭã distribu ṭia
 În func ṭie de fluctua ṭiile de preṭ
 În func ṭie de existen ṭa unor provizii sau alternative potrivite
Cea mai importantã resursã este cea intelectualã, care trebuie protejatã cu mare grijã.

Riscul documentației
Riscul documenta ṭiei poate fi divers, de la erori în redactarea documenta ṭiei sau omisiuni,
la semnarea acestora de cãtre persoane necalificate ori nerespectarea jurisdic ṭiei unei ṭãri. În ceea
ce prive ṣte tehnologia, putem oferi exemplul paginilor web care sunt obligate sã respecte
legisla ṭia ṭãrii respective. Contractele trebui e finalizat de cãtre un consilier juridic, ele având
dreptul legal de a fi protejate atat intelectual cât ṣi industrial.

Riscuri financiare
Defini ṭia datã de I. Stancu spune c ã: ”variabilitatea indicatorilor dã rezultate sub
inciden ṭa structurii financiare a firmei”. Aceste riscuri îngreuneazã aderarea lor la competivitate.
Pot fi eviden ṭiate urmãtoarele riscuri: riscul de pre ṭ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc
de aplicare TVA, riscul de impozit.
Riscul de pre ṭ: acest tip de risc r ezultã din disconcordan ṭa pre ṭului în timp, între data
finalizãrii contractului ṣi data încasãrii/plã ṭii. Riscul de pre ṭ este pregnant în situa ṭiile în care se
încheie pe termen lung contracte, ori contracte ce presupun livrare pe mai mul ṭi ani cu pre ṭ fix.
Riscul valutar : reprezintã probabilitatea înregistrãrii unor pierderi de naturã financiarã,
sub influen ṭa cursului valutar, ca urmare a deprecierii/aprecierii între intervalul încheierii
contractului ṣi momentul plã ṭii/încasãrii în valutã. Acest tip de r isc este extrem de frecvent în
zilele noastre din cauza economiei pe pia ṭã care permite o instabilitate a valutei, aceasta fiind
pusã sub semnele cererii ṣi ale ofertei. Dacã o popula ṭie va pãstra banii în bãnci, în valutã, riscul
valutar va prezenta cre ṣteri mari ṣi odata cu acesta vulnerabilitatea ṭãrii în fa ṭa ṣocurilor
excep ṭionale. Dacã aceastã popula ṭie îṣi va schimba comportamentul de economisire, va duce cu
siguran ṭã la acelea ṣi consecin ṭe. Un alt comportament este acela de a ṭine acasã valuta. Astf el,

29
bãncile nu mai sunt atrase de fonduri ṣi vor influen ṭa consumul cu efecte de cre ṣtere tuturor
preṭurilor.
Riscul de transfer valutar : acest risc apare din cauza unor împrejurãri cu influen ṭe
politice, financiare, valutare sau economice. În momentul în care se stabilesc noi restric ṭii în
ceea ce prive ṣte transferul valutar sau când taxele de transfer valutar sunt majorate, putem vorbi
despre acest tip de risc. Între riscul de pre ṭ ṣi cel valutar existã o interdependen ṭã, aṣadar
schimbarea pre ṭurilor unor produse ori servicii influen ṭeazã cursurile. Dezvoltarea re ṭelei de
comunicare globale între computere a permis dezvoltarea structurilor electronice de plã ṭi. Acest
tip de aplica ṭii pot fi analizate ca o ramurã a utilizãrii computerelor ṣi reṭelelor în ac tivitã ṭi
financiare ṣi comerciale de mare distan ṭã.
Riscul de aplicare TVA : maniera de aplicare a TVA -ului sferei comer ṭului ṣi cu
preponderen ṭã în comer ṭul electronic este una ce poate crea oscila ṭii în competi ṭia economicã.
TVA -ul comunitar nu trebuie of erit, dacã destinatarul serviciilor a reu ṣit sã contracteze o
companie ce se aflã în afara UE.
Risc de impozit : este unul dintre cele mai temute tipuri de risc, acesta reprezentând
costuri ṣi riscul într -un conctract de PPP. În cadrul acestui tip de risc e ste foarte important sã:
-înṭelegem
-controlãm costurile ṣi riscurile aferente impozitelor.
-alocãm
Cu privire la sistemul de impozitare ṣi dezvoltarea acestuia în proiecte publice -private, se
urmãresc:
– ” cota de impozit pe profit;
– pierderea fiscalã e deductibilã pentru urm ãtorii 5 ani ;
– tendin ṭa e de scãdere a impozitului pe profit ṣi de cre ṣtere a impozitului pe
dividende ;
– impozitul cu re ṭinere la surs ã 10% la dobândã ce se pl ãteṣte nereziden ṭilor care
acordã împrumut, dar acest impozit este subiect al conven ṭiilor p entru evitarea dublei impuneri ṣi
al altor posibile reduceri sau scutiri ;
– conform contabilitã ṭii române ṣti, modific ãrile valorilor în LEI rezultate din
reevaluarea împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau câ ṣtiguri din curs valutar ;

30
– pierderile din curs valutar aferente împrumuturilor în EUR/USD sunt deductibile
(dar limitate de restric ṭiile “thin capitalization”) ;
– câṣtigurile din diferențe de curs valutar la împrumuturile în EUR/USD sunt
impozabile ”.

Riscu l de firmã /companie
”Riscul operațional, concurențial, de implantare, risc conjunctural se combin ã
producând riscul de firm ã/companie. ” Poate exista o nepotrivire aparentã legatã de nevoia de
comunica ṭii ṣi conectivitate. Nu putem vorbi de o compatibilitate perfectã în ceea ce prive ṣte pe
de o parte nevoia de a fi conectat permanent ṣi de a comunica, cu asigurarea unor condi ṭii de
confiden ṭialitate ṣi de autentificare a datelor la PC ṣi reṭele, pe de altã parte.
Una dintre legile lui Murphy de fineṣte cã: ”dacã ceva merge rã u, acesta va merge din ce
în ce mai r ãu”. Marea majoritate a manageri lor de risc opera ṭional apreciaz ã cã Murphy a fost un
optimist.
Riscul operațional – poate fi dat de:
– supra apreciere
– multitudinea de informa ṭii ṣi viteza lor
– timpul pentru a descifra imaginea este prea scurt
– supravegherea continuã
– dependen ṭa de sisteme automate
– dependența de speciali ṣtii în calculatoare care au schimbat cultura locului de
munc ã; sistemele de control computerizate nu dau însã oamenilor posib ilitatea de a învã ṭa cum
sã facã fa ṭã situa ṭiilor critice.
– IT, erori de sistem incluzând viruși
– probleme de confiden ṭialitate ṣi securitate
– greṣealã uman ã
– falsificare ṣi furt
– slãbiciuni în controlul/ inspectarea interna

31
– dezastre naturale sau datorate omului care implicã oameni, premize sau
echipamente
– erori în procesul de produc ṭie sau în alte comparti mente cheie ale afacerii
– încrederea în produs
– erori în distribu ṭie
– regulamente de siguran ṭã ṣi sãnã tate
– deficien ṭe în personal
– dependen ṭa de pãrṭile contractoare sau finan ṭarea strãinã .
Riscul concuren ṭial: este unul dintre cele mai cunoscute ṣi pregnante riscuri din
domeniul socio -economic. Acest tip de risc se love ṣte de o realitate durã, care îi face pe to ṭi
managerii companiei sã ia în con sidera ṭie o multitudine de factori vitali pentru afacerea lor (
preṭ, marketingul produselor/serviciilor, ideea). Cel mai grav lucru pentru unii competitori este
transparen ṭa schimburilor dintre ṭãri, aducându -i pe unii dintre ei în ipostaza de a nu -ṣi cun oaṣte
adversarii. Cunoa ṣterea adversarilor reprezintã desigur un punct forte, însã concuren ṭa poate veni
ṣi de unde nu te a ṣtepṭi, aṣadar prevederea competi ṭiei este incertã.
În Europa, o companie din cinci aproximeazã cã impactul unei bre ṣe în sistemul
informatic asupra activitã ṭii organiza ṭiei este minim. Cumpãrarea echipamentului de protec ṭie nu
este suficient, ci mai degrabã este asociat cu începutul securitã ṭii.
Riscul conjunctural : riscul conjunctural î ṣi face apari ṭia în condi ṭiile pie ṭei, folosind î n
special tehnologia informa ṭiei ṣi demersuri juridice, în detrimentul sferei de control a
acṭionarilor.

Riscul personal
Riscul personal : acesta este legat de legalitatea afacerii, de legisla ṭia relevantã ṣi de
anumite practici ale comer ṭului. Datoriile companiei nu reprezintã responsabilitatea ac ṭionarilor,
doar în cazul în care sunt obiectivul unei garan ṭii specifice. Pentru a putea sã -i tragã la
rãspundere pe cei responsabili, cur ṭile de justi ṭie au început sã aplice o ac ṭiune ce vizeazã
cãutarea unei minṭi directoare, care se aflã în spatele companiei. Unele ṭãri au prevederi specifice
în legisla ṭie, pentru cãutarea persoanei ”mamã”, alta decât directorul companiei care a condus la
influen ṭarea sau chiar coordonarea unor ac ṭiuni ale unei afaceri. În ce ea ce prive ṣte partenerii de
afaceri, ace ṣtia împart riscurile, acest lucru însemnând cã ambii pot fi rãspunzãtori pentru datoria

32
firmei. Un creditor poate avea varianta alegerii dãrii în judecatã a unui singur partener, în func ṭie
de posibilitã ṭile acestu ia de a plãti pierderile. Solvabilitatea – este un principal factor ce trebuie
avut în vedere în momentul afilierii într -un parteneriat. Pentru creditarea unor companii mai
mici, ori mijlocii, bãncile cer garan ṭii din partea ac ṭionarilor majoritari, trecând de rãspunderea
limitatã a companiilor pentru a putea recupera datoria.

Rela ṭiile publice
Pentru a nu deveni un subiect de criticã, trebuie sã -ṭi realizezi activitatea bazatã pe
principii corecte, deoarece puterea presei ṣi a altor grupuri este un real risc pentru afaceri, iar
reputa ṭia nepãtatã este un atuu extrem de puternic.

B. Clasificarea riscurilor externe29

Factori externi de risc
Factorul extern cu cel mai puternic impact este competi ṭia. Schimbãrile competitive din
zilele de astãzi, datoritã f actorului tehnologic, au prins un ritm extrem de alert, iar rãspunsul ṣi
timpul de ac ṭiune s -au redus considerabil. Alte influen ṭe pot fi din sfera modei, mediei, focus
grupurilor etc. care pot perturba abilitatea companiilor de a identifica, planifica ṣi organiza
riscurile competitive. Companiile care utilizeazã diversificarea sunt uneori salvate de dorin ṭa
oamenilor tot mai pregnantã de nou.

Riscuri politice
Un mediu politic instabil, cu schimbãri frecvente ale regimului politic ṣi ale clasei de
guvernan ṭi reprezintã fapte sigure de conducere la nesiguran ṭã în afaceri. Un guvern care nu
atinge obiectivele propuse, un deficit de formare profesionalã sau de cult urã tehnologicã la
nivelul celor care influen ṭeazã ṣi iau decizii politice pot conduce la factori de risc proeminen ṭi.

29Bătrâncea, M., Risc și faliment , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003

33
Optimismul politic se bate cap în cap cu diferitele iner ṭii de m entalitate sau de ac ṭiune
dar ṣi de deosebirea dintre dorin ṭa oamenilor de afaceri de a pune în practicã politica ṣi legisla ṭia
în ceea ce prive ṣte evolu ṭia afacerilor ṣi societatea realã.
O parte din riscurile politice este datã de: tipul de impozitare, t arifele ṣi alte piedici de
comer ṭ, modalitatea prin care se angajeazã personalul, convertibilitatea ṣi modificarea valorii
monetare; cota de interes; garanturile; licen ṭe/monopoluri; sãnãtate/mediu/siguran ṭã;
naṭionalizare/expropriere etc.

Riscuri comerci ale
Riscurile comerciale se rezumã la un cumul între nivelul costurilor ṣi al crizelor
economice dar ṣi la materialele neprelucrate, embargouri, bariere ecnomice.

Riscuri comunitare
Riscurile comunitare fac referire la oprirea serviciilor vitale desfã ṣurãrii activit ãṭii
omului: apa ṣi electricitatea.

Riscuri de reglementare
Riscurile de reglementare se refera la blocadele de transferuri valutare, rezilieri de
autoriza ṭii de import.

Riscuri de mediu
Riscurile de mediu sunt reprezentate de evenimente si fenomene ale naturii extrem de
grave: canicule, valuri de frig, furtuni, cutremure, erup ṭii vulcanice etc.
Adaptarea la noile prevederi în ceea ce prive ṣte protejarea mediului înconjurator ṣi a
legisla ṭiei aferente pot provoca costuri mari, care pot pericl ita profitabilitatea unei afaceri. Chiar
dacã uneori costurile ini ṭiale ale întreprinderii pot fi majorate peste limitã, fiecare întreprinzãtor
trebuie sã respecte legisla ṭia ṣi mai ales aceste norme pentru a nu afecta imaginea companiei.

34
Riscuri legat e de rela ṭiile cu subcontractan ṭi ṣi parteneri
Riscuri sociale
Riscurile sociale apar în cadrul conflictelor sociale în ṭarã, ori în cazul în care educa ṭia
unei popula ṭii nu este realizatã ṣi pe frontul combaterii criminalitã ṭii ecnomice, aceasta fiind
caracterizatã de frica de a face cunoscut organelor competente sã realizeze cercetãri în anumite
cazuri în care sunt victime. Schimbarea mentalit ãṭilor apare în urma con ṣtientizãrii
transformãrilor ce se impun în sistemul economic. Felul de gândire al oamenil or este
predominant de nesiguran ṭã, fapt care îi obligã pe ace ṣtia sã se orienteze cãtre servicii ṣi produse
care sã substituie aceastã lips ã.

Riscuri juridice
Cãile legislative complicate care trebuie rezolvate ṣi mai apoi optimizate sunt cel e legate
de asigurarea securitã ṭii muncii ṣi distribuirea costurilor.
Riscul de documentație apare în urma unor omisiuni ori a unor erori în documentare, care
pot fi cauza unor probleme de rang juridic ( neîn ṭelegerea expresiilor juridice, ignoran ṭã,
neinformarea în ceea ce prive ṣte documenta ṭia). Mai grav este cã aceste erori pot fi fatale, de
aceea orice contract semnat, chiar dacã este standard, trebuie mai întâi în ṭeles, cu referire la
termeni ṣi condi ṭii.
În cazul în care contractul nu este standard ṣi implic ã termeni ori parteneri strãini, trebuie
cerutã parerea unui avocat. Nu avocatul este acela care negociazã contractul.30

Riscul de jurisdicție : chiar dacã partea contractantã este dintr -o ṭarã strãinã, nu trebuie
uitat faptul cã oricare dintre parteneri î ṣi poate pleda cauza în ṭara în care ṣansele legisla ṣiei ṭãrii
respective sunt favorabile.

Riscul de securitate
Litigiul : costul litigiului fie cã se referã la partea financiarã, fie cã se referã la timp, poate
fi extrem de mare. De aici apare tendin ṭa de a s pune ”orice ar merge prost, altcineva plãte ṣte”.
Aceastã ”credin ṭã”, oricare ar fi motivarea sau cauza ei, devine foarte rãspânditã.

30Horobeț A., Managementul riscului , Ed. ALL, București, 2005

35
Riscul penal
Riscul penal: cuprinde falsificãrile – sunt cele care pot aduce pierderi foarte mari
companiei, chiar dacã angajatul ce înfãptuie ṣte frauda nu are un beneficiu financiar. Unul dintre
tertipurile cercetate trebuie sã fie modul în care angaja ṭii sunt recompensa ṭi când ace ṣtia riscã în
numele firmei. Un al t risc ce greu poate fi controlat este reprezentat de plecarea unui angajat la o
firmã concurentã, deoarece nu se poate ṣti cu ce poate pleca la noul loc de muncã(informa ṭii), ori
riscul angajatului în preaviz de concediere, poate aduce daune chiar dacã ex istã legisla ṭie
reglementatoare în vigoare.
Furtul de informa ṭii este o problemã serioasã în anumite domenii de activitate. Acesta
este eficient prevenit în afacerile posibile la furt ori spionaj industrial.
Ca o concluzie, cele mai des întâlnite riscuri p enale sunt:
– daunele penale, cum ar fi incendierea cu bunã ṣiinṭã
– delapidarea de piese, de secrete de serviciu
– cheltuirea peste bugetul planificat
– spionajul industrial
– nerespectarea aspectului confiden ṭial al negocierilor, al actelor
– ascultarea convorbirilor fãrã mandatul procuraturii
– mesaje po ṣtale false cu privire la numele domeniului în internet
– corup ṭia angaja ṭilor, a poli ṭiṣtilor, a judecã torilor
– controlul penal al afacerilor, fraudele, inc lusiv cele rezultate în urma ac ṭiunii
angaja ṭilor co nsorṭiului
– falsificarea semnã turii, actelor, planurilor, facturilor fiscale

Riscul privind terorismul de înalt ã tehnicitate

Riscul economic
Riscul economic: este afectat de riscul financiar, infla ṭie ṣi de transfer bancar
Economia este circularã, ce fluc tueazã cu poten ṭiale mari în activitã ṭi. Trecerile ṣi
schimb ãrile de pia ṭã se realizeazã rapid, fãcând loc de cele mai multe ori pierderilor
iremediabile.

36
Riscul de pia ṭã
Riscul de pia ṭã: cea mai simplã definire a acestui risc se rezumã la expunerea la o
schimbare bruscã, opusã în pre ṭ/valoare a ceva în care sunt fãcute tranzac ṭii ori investi ṭii.
Marketingul de pia ṭã rãmâne o disciplinã signifiantã, în care factorul principal este riscul de
piaṭã ṣi a formelor lui ( riscul de inventar ṣi de lichiditate).

Riscul în utilizarea tehnologiei informa ṭiei
Calitatea informa ṭiei reprezintã fundamentul principal pe care stau deciziile, incluzând:
– cheltuielile fiecãrui proces ṣi la orice stadiu
– fiscalizarea prezentã ṣi viitoare.
– piețele: volum ṣi preṭuri
– competi ṭia: cine este, pozi ṭionarea lor ṣi intențiile -actuale ṣi viitoare
– resursele -costuri ṣi valabilitã ṭi, cuprinzând ṣi resursele umane
– tehnologia: folosind dotãrile existente ṣi con ṣtientizând ceea ce este necesar
– financiar: buget, profituri ṣi balan ṭe
Pentru a conduce o afacere cu strã ṣnicie trebuie sã ṣtii tot ceea ce se petrece atât în
straturile cât ṣi substraturile firmei.

Riscul de ṭarã
Riscu l de ṭarã: riscu rile suplimentare ins eparabile în tranzac ṭiile cu un anume stat, sau
riscul de suveranit ate al statului ṣi alte afaceri în strãinãtate, sau risc dat de fluctua ṭia legisla ṭiei;
regimul ne definit al investi ṭiilor, schimbãr i frec vente ale structurilor statale ṣi condi ṭiilor social
politice în care se executã activitã ṭile unui proiect.
Riscul de ṭarã cuprinde o mulṭime de factori. Pentru fiecare țar ã trebuie luat în
considerare:
– riscul politic, incluzând verificarea schimbului sau alte interd icții aplicate
repatrierii/remiterii de profit, capital sau alte plã ṭi
– stabilitatea economicã ṣi socialã
– costurile ṣi timpul a cordate vizitelor în strãinãtate, ṣi angajã rii de personal local
– alegerea unui agent sau a unui delegat local de încredere
– practicile comerciale, obiceiurile ṣi etica specifice ṭãrii respective

37
– legisla ṭia comercialã ṣi efectiva ei apli care
– interdi cțiile practicate investitorilor str ãini
– întârzierile în transferul banilor
– probleme caracterist ice afacerilor controlate de la distan ṭã.

Riscul psihosocial ṣi acceptarea lui de c ãtre popula ṭie, care prezintã o dependen ṭã faṭã
de:
– de cine est e controlat riscul, publicul fiind influen ṭat de riscul pe care crede cã -l
controleazã . (exemplu conducerea autovehicolului)
– dacã este de bunã voie sau impus, cel voluntar fiind mai u ṣor acceptat
– dacã riscul este natural sau industrial, riscurile artificia le fiind mai greu de îndura t
– dacã riscul este obi ṣnuit sau exotic oamenii temâ ndu-se de necunoscut ṣi de noi
tehnologii mai pu ṭin cunoscute
– dacã riscul este cronic sau iminent dezastruos , publicul fiind mai interesat de
riscuri dezastruoase decât de cele c ronice ca fumatul
– dacã riscul poate fi cuno scut sau nu, lumea fiind mai lini ṣtitã dacã se lãmure ṣte
singur ã de prezen ṭa pericolului, ferindu -se de nesiguran ṭã
– dacã riscul este moral sau imoral, limita de acceptare putând fi zero, de exempl u
pentru omoruri, copii molesta ṭi.

Riscul de rã zboi
În func ṭie de sectorul analizat sau de clasa fundamentalã pe care este reprezentatã
ierarhizarea, tipurile de riscuri pot genera un numãr uria ṣ de exemple, primordial devenind
identificarea celor majore. Multitudinea ris curilor prezentatã ulterior este una plurivalentã, fiind
extraordinar de greu de aplicat pentru organiza ṭiile mici, însã este necesar sã fie luatã în seamã
pentru ob ṭinerea succesului.

38
2.4. Categorii de riscuri pentru antreprenori

Riscuri strategice
Riscurile strategice: sunt reprezentate de urmãtoarele elemente – diferite procedee de
achizi ṭii, riscuri ale întreprinderii, executivul sau administratorii, calitatea managementului
documentar ṣi evolu ṭie, distribu ṭia, cataclisme, strategie de invesi ṭii, strategie financiarã, ac ṭiuni
ale firmei(dividende), finan ṭarea, imaginea corpora ṭiei ṣi imaginea de brand, capital, strategie de
marketing, rela ṭia dintre cei care investesc, comportamentul consumatorului ṣi globalizare.
Pe scurt, orice activitate a compan iei este reprezentatã de anumi ṭi factori de risc.
Riscurile financiare
Riscurile financiare: sunt acele riscuri de – credit, ratã a dobânzii, schimb valutar, re –
investi ṭie ṣi lichiditate.

Riscuri operaționale
Riscurile opera ṭionale: sunt alcãtuite de – preṭ, profit, costuri, finan ṭare, sabotaj, produc ṭie,
fraudã/falsificare, logistica ṣi distribu ṭia, comportament ne -etic, lichidit ãṭi ṣi stilismul
produsului/procesului/sistemului.
În aceastã categorie de riscuri mai sunt incluse ṣi riscurile politice ṣi de re glementare,
tehnologice, de distribu ṭie ṣi de personal.

Managementul riscului opera ṭional
Riscul opera ṭional rezultã din acumularea unor pierderi survenite din pricina
neconcordan ṭei unor procese, angaja ṭi ori tehnologii interne, ca urmare a unor factori din
exterior, precum:
1. Riscuri de proces: procesele ineficiente realizate în ceea ce prive ṣte corpora ṭia;
2. Procese care au ca indicator valoarea produselor (marketing, proiectare, vânzãri) ,
precum și sisteme ce sprijinã valoarea (IT, resurse umane);
3. Riscuri de personal: recrutarea fãrã specificitate clarã, erorile umane precum ṣi
indisponibilitã ṭile lor;
4. Riscuri de tehnologie: con ṭin disfuncționalitã ṭi ale proceselor tehnologice
operative sau man agementul deficitar al acestora;

39
5. Riscuri externe: sunt reprezent ate de pierderi de risc cauzate de factori externi. În
aceastã categorie putem aminti competitorii, frauda externã, schimbãrile cadrului de
reglementãri.
Combaterea riscului opera ṭional poate fi reprezentat la nivel de management prin
identificarea unor m etode de evitare a factorilor riscului opera ṭional: riscul extern, tehnologie, de
proces. Luarea unor mãsuri de precau ṭie conduce la etapizarea unui astfel de plan de combatere,
acestea fiind: consolidarea politicii, organizarea, implementarea, evaluarea p erforman ṭelor.

Factori de risc opera ṭional
În ceea ce prive ṣte factorii organiza ṭionali , ace ṣtia au un puternic efect asupra
comportamentului indivizilor dintr -o companie. Din pãcate, factorii organiza ṭionali nu reprozintã
o parte importantã în atriburirea sarcinilor ori în cercetarea evenimentelor provocatoare de
pierderi.
Factorii lega ṭi de pozi ṭia în cadrul companiei : reprezintã un factor perturbator pentru
controlul riscului ṣi totodata pentru performan ṭele angajatului: Împãr ṭirea responsabilitã ṭilor în
cadrul unei întreprinderi trebuie sã fie realizatã pe baza unor expertize referitoare la latura
financiarã, opera ṭionalã dar ṣi la capacitatea ṣi sfera de ac ṭiune umanã, o nepotrivire între aceste
elemente poate fi urmatã de erori, dar o asociere corectã poate aduce performan ṭe.
Factorii personali : competen ṭele pe care le posedã angaja ṭii companiei ocupã func ṭii
specifice pot balansa rezultatul spre succes ori insucces potrivit unei sarcini trasate. În cadrul
sferei personale a angajatului putem discuta despre atribute precum: obiceiuri, atitudini, abilitã ṭi
ṣi personalitate care pot aduce diferite influen ṭe. Rezultatele slabe în cadrul unui proiect nu pot fi
reduse prin schimbarea atribu ṭiilor unei persoane. Existã însu ṣiri care pot fi modalate prin
trainninguri ṣi experien ṭã, vorbim aici drespre aptitudini ṣi atitudine, dar ṣi de caracteri stici
înnãscute care sunt stabile pe toatã durata vie ṭii- personalitatea. A ṣadar, distribuirea organizatã a
sarcinilor trebuie realizatã cu ajutorul unor metode adecvate ṣi de selectare.

40
2.5. Managerul de risc

În accep ṭiunea modernã a teoriei decizion ale, ideea de bazã porne ṣte de la faptul cã
indivizii refuzã acceptarea riscurilor, indiferent de domeniul de activitate. Întreprinzãtorul
opteazã fãrã a se gândi de douã ori la varianta sigurã de a ob ṭine un rezultat, eliminând vehement
posibilitatea acce ptãrii unui risc. Studiile efectuate în ceea ce prive ṣte sfera riscului ṣi
umanitatea, precizeazã cã rãspunsul ṣi atitudinea indivizilor în ceea ce prive ṣte riscul este legatã
de partea de stabilitate ṣi de zona de comfort a lor. Deoarece fenomenul a cãpãt at o complexitate
mãritã ṣi o multitudine de teorii, pãrerile oamenilor de ṣtiinṭã nu se suprapun în absolut toate
aspectele caracteristice procesului. În ceea ce prive ṣte gustul pentru risc, cercetãtorii au decis cã
aceṣtia posedã anumite trãsãturi partic ulare.
În schimb, cercetãtorii nu au mai avut opinii asemãnãtoare în ceea ce prive ṣte „amatorul
de risc” ṣi diferen ṭierea acestuia de ceilal ṭi membri ai aceluia ṣi dimeniu sau culturi. Divergen ṭele
oamenilor de ṣtiinṭã sunt majoritatea fundamentate, pentru cã gustul pentru risc este parte
integrantã a personalitã ṭii, în timp ce atitudinea pentru risc este pusã pe baza: sentimentelor,
modului de prezentare al realitã ṭii, umor etc.
În cazul în care, la un nivel decizional general se întâlnesc aceste caracteri stici, o
consemnare particularã este datã de pozi ṭia managerilor sau a persoanelor ce se implicã activ în
conducerea unor societã ṭi comerciale, afaceri etc.
În cadrul societã ṭilor mici, managementul de risc este trecut în agenda managerului
general, fiind preluat de acesta în urma neposedãrii unui departament specializat pe risc. Pentru
manager, riscul ṣi asumarea acestuia este atât o necesitate în cadrul companiei, cât ṣi o
remunerare personalã ṣi o satisfacere a muncii depuse.
Deopotrivã, în cadrul defini ṭiilor moderne sunt apreciate existen ṭa a trei motiva ṭii
elementare în adunarea factorilor de risc calcula ṭi:31
– Succesul unei deciz ii manageriale este fundamenta l legat de asumarea unor riscuri ;
– Factorii de risc constituie, pentru manageri , noṭiuni obligatorii de luat în considera ṭie,
asumarea acestora ṭinând mai mult de caracterul profesional decât de tendin ṭa personalã a
individului spre acest segment ;

31Opran, C ., Managementul riscului , Ed. Comunicare.ro; Bucure ști, Rom ânia,2002

41

– Asumarea factorilor de risc de cãtre manageri, implic ã un con ṭinut emo ṭional special,
cauzat de anxietate, fricã, excitare ṣi bucurie, dar ṣi pericolul pe ca re îl resimte persoana
decidentã .
Între acei manageri care ocolesc riscurile, între acei care ṣi le asumã ṣi cei care le
stãpânesc, cu precizarea cã cei din urmã nu acceptã doar asumarea lor ci sã le controleze ṣi
modifice în permanen ṭã, între to ṭi aceṣti manageri este necesarã hotãrârea unei distinc ṭii clare .
„Studiile aratã cã analizând o op ṭiune ce reprezintã un randament destul de bun pentru o
societate, dar care prezint ã însã un gra d de pericol inacceptabil, pozi ṭia man agerilor este în
general de a gã si metode de a reduce pericolul ṣi de a pã stra în ace laṣi timp beneficiul. D e cele
mai multe ori ei încearcã sã modifice aceastã situa ṭie, în special prin refacerea estimã rilor. Una
din cele mai frecvente gre ṣeli manageriale întâlnite la ac est nivel este de a considera cã de fapt
se poate realiza totul mai b ine, chiar ṣi dupã refacerea estimãrilor, conducãtorii de institu ṭii
considerând cã experien ṭa pe care o posedã le confer ã suficiente motive spre a “sim ṭi” mai bine
situa ṭia în ciuda tuturor calculelor efectuate”32.
Spre deosebire de teoriile clasice aplicate în concep ṭia riscului, mai sunt eviden ṭiate alte
trei tipuri de atitudini manageriale:
1) Credibilitatea redusã în estimã rile probabilistice – se fundamenteazã pe încrederea
redusã a managerilor în estimãrile de probabilitate pe care nu le în ṭeleg sau utilieazã.
Aceastã categeorie de manageri fac uz de însu ṣirile statice ale previziunilor ṣi a
probabilitã ṭii ca prilej în eliminarea teoriei decizionale. Principala eroare ce intervine
în viziunea acestei abordãri este excluderea rezultatelor posibile cu realizare foarte
slabã, fãrã a lua în calcul transformãrile posterioare ale acestora. Prin urmare, în
momentul în care o probabilitate slabã (incipientã) se îmbinã cu activitã ṭi care duc la
urmãri importante, rezultã consecin ṭe ce pot fi uneori fatale. În opozi ṭie se aflã
managerul care supraliciteazã probabilitã ṭile unui eveniment static. Cei mai mul ṭi
manageri se bazeazã pe experien ṭã ṣi utilizeazã „riscul maxim” ca fiind o cazie „în
unele cazuri, fie ele rele sau bune”.

32Bârsan -Piu N., Popescu I. Managementul riscu lui. Concepte, metode, aplicații , Ed. Universității
„Transilvania ” Brașov, 2003

42
Noṭiunea de „a sim ṭi” este una controversatã ṣi diferitã de la un invidid la altul.
Aceastã utilizare pentru o estimare grosierã poate conduce la atingerea unui grad
maxim de risc dar ṣi respingerea unei hotãrâri ce implicã politica ori o investi ṭie pe
termen îndelungat (nivelul crescut de risc al acestei alternative).
2) Importan ṭa preferin ṭelor manageriale în asumarea riscurilor – are la bazã studii
realizate de s peciali ṣti ai domeniului care subliniazã faptul cã preferin ṭele în ceea ce
prive ṣte angajarea în risc este variabilã în func ṭie de context. Asumarea riscului de
cãtre decident este un liant în conexiunea dintre amenin ṭãrile ṣi beneficiile pe care le
reprez intã op ṭiunea. Definirea de cãtre managerii de risc a acestor posturi sunt reda ṭi
de termeni precum „obiectiv prag de rezultat”, de exemplu („punctul mort”) ṣi „un
nivel de supravie ṭuire”33, fiecare dintre aceste pozi ṭii de referin ṭã cuprind trei posibile
stãri: dispari ṭia, reu ṣita ṣi eṣecul. Teoria care are ca obiectiv central: prevenirea
ajungerii sub pragul de rezultat, aten ṭia fiind îndreptatã exclusiv pe amenin ṭãrile
imprevizibile, câ ṣtigul ocupând cea de -a doua pozi ṭie. În momentul în care un
manager încearcã sã ajungã peste prag, pentru acesta poate fi u ṣor sã atingã ṣi sã-ṣi
asume anumite riscuri tocmai pentru a se apropia de obiectivul propus. Aceastã
metodã survine unei dorin ṭe de supravie ṭuire. Chiar dacã pragul nu este impus, ci mai
degrabã ales arbitrar de fiecare manager de risc, poate rezulta ṣi utilizarea
aproximativã a acestei concep ṭii în unele activitã ṭi decizionale.
3) Asumarea particularizatã a riscului asupra manageri lor – acesta reprezintã defapt
unicitatea managerilor ṣi reflectarea preocupãrii acestora de a -ṣi men ṭine statutul
nepãtat. Fiecare manager utilizeazã instrumente de asumare a deciziilor propii, în
funcṭie de atributele personale înnãscute, de experien ṭa dobând itã ṣi totodatã de
dorin ṭa de a evolua. Cunoa ṣtem faptul cã un manater iscusit ṣtie cum, când ṣi în ce
mãsurã sã -ṣi asume riscurile, sã realizeze alegerea „riscului bun” ṣi sã ocoleascã
„riscurile rele”.34

33Bârsan -Piu N., Popescu I. Managementul riscul ui. Concepte, metode, aplicații , Ed. Universității
„Transilvania ” Brașov, 2003
34Danu M. Cornelia, Riscul în afaceri , Ed. Plumb, Bacău, 2000

43
Bagajul culturii manageriale sau personalitatea lui va face ca un manager al riscului sã
accepte cã el este singurul care în momentul deciziei poate evita riscul de e ṣec al investi ṭiei. Într –
o oarecare măsură, managerii/antreprenorii pot da dovadă de o atitudine ușor vanitoasă, fiind
foarte siguri pe ei și cred cu tărie că pot controla cu succes riscurile și că vor aduce pe culmile
gloriei proiectul lor. Această categorie de manageri, ce adoptă decizii pe baza experienței și a
flerului personal își vor conduce afacerea către succes și cu un impact pozitiv pentru societate
sau proiectele în care se implică.35

35Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare.ro; București, 2002

44
CAPITOLUL III: Studiu de caz – Evaluarea managementului riscurilor în
cadrul societ ãṭii OMV PETROM S.A.

3.1. Prezentarea general ã a societ ãṭii

DENUMIRE: OMV PETROM S.A.
ADRESA: Petrom City, Strada Coralilor, Nr. 22, Cl ãdirea Tower, Bucure ṣti, România
CEO: Mariana Gheorghe
SIGLA: Lupul dacic, care reflect ã istoria, tradi ṭiile ṣi simblurile României
SLOGAN: ”Energie pentru to ṭi”
FORMA DE PROPRIETATE: Privat ã
FORMA JURIDIC Ã: societate pe ac ṭiuni, filial ã a grupului OMV
PRODUSE ṣI SERVICII PRINCIPALE: ṭiṭei, gaze naturale, produse petroliere (benzin ã,
motorin ã, kerosen), energie electric ã
SITE WEB: www.omvpetrom.com
PROFIT NET 2017: 2.489 miliarde lei
PRODUC ṭIA ANUA LÃ: 65 mil bep (bep= baril echivalent petrol)
NUM ÃR DE ANGAJA ṭI 2017: 13.322
NUM ÃR DE BENZIN ÃRII: 800

OMV PEROM S.A. este cel mai mare produc ãtor de petrol ṣi gaze din S -E Europei cu
acṭiuni în domeniile:
 Exploatare ṣi produc ṭie
 Rafinare
 Marketing
 Gaze naturale ṣi energie

45
OMV Petrom a reu ṣit sã se consolideze pe pia ṭa exterioar ã, piaṭa de ṭiṭei ṣi gaze în urma
mai multor procedee costisitoare de modernizare ṣi eficientizare. Compania mam ã a grupului
OMV, ce poart ã denumirea de Aktiengesel Ischaft, din Austria, de ṭine 51% din ac ṭiunile
companiei Petrom.
OMV Petrom:
 exploreaz ã ṣi exploateaz ã zãcãminte de petrol, gaze de pe uscat (onshore) ṣi chiar din
Marea Neagr ã (offshore)
 rafineaz ã ṭiṭeiul
 comercializeaz ã produse diverse
 import ṣi export ṭiṭei
 reazlizeaz ã lucrãri de mentenan ṭã
 produce, transport ã ṣi comercializeaz ã energie.

Misiunea companiei
Drept misiune, putem spune c ã OMV Petrom are drept unul dintre cele mai importante
puncte de atins din agenda companiei reprezentat de bun ãstarea clien ṭilor ṣi de consolidarea
poziṭiei de lider pe pia ṭã.

Obiectivele companiei
În urma investi ṭiilor uria ṣe, compania î ṣi propune în primul rând s ã ating ã statutul de
jucãtor important la masa produc ãtorilor de energie din regiune. Pentru atingerea acestui
obiectiv, OMV Petrom, trebuie s ã-ṣi focuseze aten ṭia exclusive pe extindere, pe diversificarea
portofoliului în toate domeniile aferente activit ãṭii companiei.
Pentru anul 2021, OMV Petrom dezvolt ã o strategie ce este organizat ã în jurul a trei
piloni:
 dezvoltarea opera ṭiunilor de cre ṣtere
 expansiunea regional ã
 îmbun ãtãṭirea competitivit ãṭii portofoliului.

Aceast ã structur ã are la baza trei factori cheie: sustenabilitatea, oamenii ṣi cultura
organiza ṭional ã ṣi tehnologia ṣi inova ṭia.

46
Obiectivele sunt gândite în a ṣa fel încât, baza performan ṭelor s ã se asemene cu perioada
2012 -2016. Se a ṣteapt ã ca strategia 2021+ s ã genereze performan ṭã ṣi sã exprime clar viziunea
investitorilor ”Acces durabil la energie pentru via ṭa modern de vi cu zi”.
Strategi a are un plan de execu ṭie foarte bine definit ṣi încearc ã adreseze sustenabilitatea
bazei de rezerve s ã se concentreze maximal pe eficien ṭa opera ṭional ãṣi sã exploreze de -a lungul
lanṭului valoric, oportunita ṭile.

Scurt Istoric
2017
Anun ṭã publicarea strategiei 2021+, în cadrul c ãreia define ṣte viziunea firmei.

2016
Revine pe profit.

2012
Vinde LPG Petrom, companiei Crimbo Gas.

2010
Încearc ã sã-ṣi extind ã viziunea spre electricitate ṣi cump ãrã SC WINDPOWERPARK
SRL, în propor ṭie de 100%.
Schimb ã sigla prin decizia consolid ãrii într -o singur ã entitate a grupui de persoane
juridice OMV PETROM S.A., OMV Petroleum ṣi OMV România.
Se inaugureaz ã Petrom City.

2008
Semneaz ã reglementarea protocolului de dona ṭii la Fondul Social.
Se construie ṣte central electric de la Brazi.

2007 Petrom gânde ṣte un nou sediu Central sub denumirea Petrom City ṣi semneaz ã
contractual de construc ṭie. În acel ṣi an se înfiin ṭeazã Petrochemicals Arge ṣ.

2006
Compania reu ṣeṣte sã achizi ṭioneze un pachet de 99,9% din OMV România, OMV
Bulgaria și OMV Serbia, împreun ã cu 30 de benzin ãrii MOL și a 95% din Aviation
Petroleum ṣi sã intre pe pia ṭa din Rusia prin achiziția a 74,9% din Ring Oil Holding &
Trading Ltd.

2005

Compania sufer ã reorganiz ãri ( vor exista 6 divizii, doar 3 opera ṭionale).
Sunt lansate pe piața noi produse: Top Premium 99+ si Top Nordic Diesel.

47

2004
Societatea selecteaz ã companii precum: OMV, Occidental și MOL pentru negocieri.
OMV Austria achizi ṭioneaz ã 51 % d in capitalul social.

2003
Compania î ṣi preg ãteṣte privatizarea.

2002
Petrom ob ṭine un împrumut de pre -privatizare BERD.

2001
Infrastructura sectorului de comercializare:
 162 depozite
 669 stații de distribuție din care 578 benzin ãrii și 91 stații uz casnic
 24 skiduri de alimentare cu autogas
Acțiunile SNP Petrom au fost listate la Bursa de Valori București.

2000
Unul dintre cele mai modern spitale din Rom ãnia este inaugurat în cadrul Petrom Videle.
Petrom continu ã dezvoltarea în ṭara vecin ã prin deschiderea unor sta ṣii de distribu ṣie la
Szeged ṣi Nagylak.
Se începe dezvoltarea in Republica Moldova.

1999
Este anunțat ã descoperirea unui z ãcãmânt românescu extreme de valoros, singurul
zãcãmânt descoperit în ultimii 25 de ani. Acesta este extras din sonda Pesc ãruṣ 60.
Tot în anul 1999, compania cump ãrã combinatul Doljchim, Craiova.
Se deschide Complexul Comercial din Ungaria în cadrul c ãruia, compania de ṭinea
servicii de sp ãlãtorie, cazare, parcare, benzin ãrie, magazin.
Devine titula rul a trei z ãcãminte din Kazahstan.

1997

Ia fiin ṭã Societatea Național ã a Petrolului PETROM S.

1993
S-a infiin ṭat sec ṭiunea româna SPE, iar comania Petrom devine membr ã a PETROLEUM
RECOVERY INSTITUTE -CANADA.

1991
Ia fiin ṭã Regia Autonom ã a Petrolului PETROM S.A

48

3.2. Obiectul de activitate
OMV Petrom S.A. este o societate comercial ã pe ac ṭiuni, ce înregistreaz ã un capital
social de 5.664.108.335 lei, ceea ce înseamn ã 5.664.108.335 ac ṭiuni, cu o valoare nominal ã a
unei ac ṭiuni de 0.01 lei/ ac ṭiune.
Acṭionariatul firmei se strcutureaz ã dupã cum urmeaz ã:
Nr.crt. Acționariat Capital
social (lei) Val. acțiuni %
1 OMV Aktiengesellschaft 2.889.446.741 28.894.467.414 51,01
2 Ministerul Economiei 1.169.069.441 11.690.694.418 20,64
3 Fondul Proprietatea S.A. 556.354.807 5.663.548.078 9,9985
5 Persoane fizice ṣi juridice 1.039.539.842 10.395.398.425 18,3521
Total 5.664.410.833 56.644.108.335 100

1948
Ia fiin ṭã Compania PETROLIFERA MUNTENIA.

1945
Ia fiin ṭã Compania SOVROMPETROL.

1910
Ia fiin ṭã Compania ASTRA ROMÂN Ã.

1896
Apare Compania STEAUA ROMÂN Ã.

1861
Apare prima sond ã sãpatã la o adâncime de 150 m.

1857
ṭara noastr ã înregistreaz ã o producție de tiței de 257 tone, lucru menționat în "The
Science of Petroleum".

49
Tabel 3.1. Sursa: Bursa de Valori Bucure ṣti

Fig. 3.1. Structura acționariatului la S.C.OMV PETROM S.A.

Explorarea ṣi exploatarea z ãcãmintelor , conform CAEN -1110, face obiectul principal al
activit ãṣii companiei. În România, societatea reprezint ã cel mai important activant în acest
domeniu. Cum am precizat anterior, OMV Petrom s -a specializat pe toate ramurile ce ṭin de
prelucrarea z ãcãmintelor: produc ṭie, rafinare, come rcializare, etc.

Explorare ṣi produc ṭie
O împletire a know -how-ului cu o practic ã bazat ã pe o cunoa ṣtere total ã a domeniului de
activitate a condus la o transformare eficient ã, inovativ ã ṣi de success a produc ṭiei de ṭiṭei ṣi gaze
in S-E Europei.
Compania ṣi-a trasat mai multe obiective ce pot fi atinse prin munc ãṣi investi ṣii pe
termen lung. A ṣadar, Petrom încearc ã sã aduc ã la un nou minim declinul natural al produc ṭiei
prin controlul dur al rezervoarelor, al forajului de îndesire ṣi prin invest iṭii constant la sonde.
Rafinare
Procesul de rafinare se realizeaz ã în prezent în cadrul unei singure rafin ãrii, Petrobrazi
(modernizat ã complet în anul 2014), cea de -a doua , Arpechim, fiind închis ã definitive în anul
2011. Downstream Oil -ul îṣi focalizeaz ã activitatea pe dou ã ramuri ṣi anume: activitatea de
prelucrare a ṭiṭeiului ṣi comercializarea produselor ob ṭinute în urma procesului de prelucrare.
Rafin ãria are o capacitate de rafinare de 4,5 mil/tone/an ṣi este conectat ã la o infrastructur ã vastã
de conducte, ce asigur ã transportul indigen spre zonele de produc ṭie.
OMV , 51.01%Ministerul
Economiei , 20.64%Fondul Proprietatea ,
10.00%Pers. F/J , 18.35%

50
În ceea ce prive ṣte pia ṭa de desfacere, Petrom transport în România, Bulgaria, Serbia ṣi
Republica Moldova.
Odat ã cu aderarea României la Uniunea European ã, întreaga activitate a societ ãṭii a avut
de suferit transform ãri în procesul de aliniere la noile standard impuse de reglement ãrile noi.
Compania s -a adaptat la anumite standard ale calit ãṭii din anul 2009 ( exemplu: procentajul de
sulf con ṭinut trebuia s ã aibã valoare de 10 pp m).
În cifre, situa ṭia rafin ãriei pentru anii 2014, 2015 ṣi 2016 se prezint ã astfel:
Downstream Oil în
cifre 2014 2015 2016
Total vânz ãri segment 16.755 13.322 11.731
EBIT (mil. lei) (79) 1.230 1.289
EBIT CCA excluzând
elementele speciale 654 1.315 1.112
EBITD (mil. lei) 541 1.841 1.917
Investi ṭii ( mil. lei) 794 393 440
ṭiṭei procesat (mii
tone) 3.728 3.926 3.945
Vânz ãri totale produse
rafinate (mii tone)
Din care: 4.807 5.028 4.932
Benzin ã 1.297 1.343 1.297
Motorin ã 2.255 2.417 2.409
Kerosen 245 254 251
Pãcurã
Din care: 390 298 282
Vânz ãri cu am ãnuntul 2.373 2.529 2.561
Tabel 3.2. Realizat pe baza datelor din Raportul Annual OMV Petrom

Produc ṭia (mii tone) 2014 2015 2016
Benzin ã 1.143 1.262 1.222
Motorin ã 1.428 1.498 1.524
Kerosen 207 190 171
Pãcurã 309 193 219
GPL total 191 207 204
Cocs de petrol 233 263 265
Tabel 3.3. Realizat pe baza datelor din Raportul Annual OMV Petrom
Marketing
Divizia de Marketing preluat ã de partea segmentului Downstream Oil, pune la dispozi ṭia
clien ṭilor vânzarea de produse en -gross ṣi en-detail. Un indicator premium pentru OMV Petrom

51
fiind rezultatul din exploatare, celelalte activit ãṭi ale firmei fiind aggregate pentru compilarea
rezultatelor pe segmente.
În ceea ce prive ṣte activitatea de marketing, OMV Petrom , a reu ṣit sã acumuleze un
numãr de 7 depozite date în func ṭiune ṣi un num ãr de aproximativ 800 de benzinarii atât în
România, cât ṣi în str ãinãtate.
Depozitele de pe teritoriul României se afl ã în: Cluj, Bac ãu, Comuna Brazi, Bucure ṣti
Sud, Islami ṭa (se depoziteaz ã polar plus, extra/polar ṣi standard) ṣi in Timi ṣoara ṣi Deva ( se
depoziteaz ã doar standard ṣi extra/polar). Compania a investit peste 2 milioane de euro pentru
creṣterea eficien ṭei în benzin ãriile Petrom, iar împreun ã cu Electrica, în anul 2017 a lansat prima
staṭie de deînc ãrcare rapid ã pentru ma ṣinile electrice, fapt care a condus la o cre ṣtere a volumului
vânz ãrilor totale în marketing.
Num ãr de sta ṭii de
distribu ṭie 2014 2015 2016
România 544 554 554
Republica Moldova 86 84 78
Bulgaria 89 90 90
Serbia 61 60 61
Total 780 788 783
Tabel 3.4. Realizat pe baza datelor din Raportul Annual OMV Petrom
În momentul actual, Petrom este liderul pie ṭei din România pe segmentul distribu ṭiei cu
amãnuntul, re ṭeaua de sta ṭii de distribu ṭii fiind una puternic ã, ce înregistreaz ã o cot ã de pia ṭã
retail de 40 %. Prinzipalii concuren ṭi pe aceast ã piaṭã sunt: Rompetrol, Lukoil, Mol, Agip.
Transport
OMV Petrom face îmbun ãtãṭiri constant în ceea ce prive ṣte transportul produselo r.
Compania face transport prin conductele CONPET (12%), pe cale FEROVIAR Ã (42 %) ori pe
cale RUTIER Ã( 46%).
Activitatea interna ṭional ã
Fiind un lider al pie ṭei din S -E Europei, Petrom a încercat în permanen ṭã sã îṣi impun ã
produsele ṣi sã obṭinã success. A ṣadar, în momentul actual, procesul de consolidare al companiei
a dat roade asttefl încât Petrom î ṣi men ṭine pozi ṭia în vânzarea cu am ãnuntul, in anul 2017
înregistrând vânz ãri totale de 2,7 miloane tone, iar în 2016 de 2,5 miloane tone.
Gazele natura le ṣi energie
Sunt activit ãṭi ce ṭin de domeniul Upstream. Un scurt istoric explic ã cum în anul 2006, s –
a organizat o Divizie de Gaze Naturale, care avea ca obiectiv principal observarea pie ṭei de gaze.
Aceasta luaser ã fiinṭã datorit ã aderãrii la Uniune ṣi era menit ã sã identifice oportunit ãṣile dar ṣi

52
amenin ṭãrile aduse odat ã cu ea. În anul 2007, Divizia de Gaze Naturale este preluat ã in propor ṭie
de 100 % de c ãtre Petrom. Pe pia ṭã, Petrom, este o companie ce oefr ã servicii din toate
segmen tele pie ṭei, atât pentru consumatorii mari, cât ṣi pentru cei mici.
Compania decide s ã îṣi extind ã activitatea astfel încât s ã deṭinã propria activitate
energetic ã, astefl segmentul Downstream Gas î ṣi lãrgeṣte sfera de activitate prin intermediul unei
central electrice cu ciclu combinat. Compania de ṭine ṣi opereaz ã o central electric de înalt ã
eficien ṭã de 860 MW ṣi un parc eolian de 45 MW, iar in produc ṭia de gaze ob ṭine 65 mil bep.
Centrala Brazi, este o central electric ã pe gaze care materializeaz ã cel mai amplu proiect
privat GREENFIELD, de genereare a electricit ãṭii din ṭara noastr ã.
Servicii de exploatare ṣi produc ṭie
În momentul actual, aceast ã ramur ã poart ã denumirea de Upstream. Explorarea mai
poart ã denumirea si de explorare de hidrocarburi ṣi face referire la g ãsirea unor a ṣa-zise
”capcane”, adic ã forma ṭiuni unde poate fi g ãsit ṭiṭeiul. Upstream -ul ofer ã un rezultat din
exploatare in milioane de lei de 1.815, în 2015, sc ãzând mai apoi în 2016.
Fapte ṣi cifre
Upstream 2015 2016 2017
Rezultat di n
exploatare (mil. lei) (1.815) 401 1.661
Rezultat din
exploatare excluzând
elementele special
(mil. lei) 919 575 1.674
Investi ṭia (mil. lei) 3.486 2.119 2.435
Produc ṭia total ã a
grupului (mil. bep) 65,19 63,747 61,18
Din care în România: 61,90 60,66 58,63
Rezerve dovedite la
31 dec (mil. bep) 647 606 566
Din care în România: 625 562 566
Costuri de produc ṭie
(OPEX în USD/ bep) 13,16 11,69 10,90
Tabel 3.5. Realizat pe baza datelor din Raportul Annual OMV Petrom
Global Solutions
Reprezint ã un furnizor intern de servicii, dintre care purem aminti: contabilitate, IT,
medical, etc.
Aceast ã ramur ã oferã companiei o stabilitate enorm ã pe parte administrativ ã. Exist ã douã
centr de lucru, unul la Viena ṣi unul la Bucure ṣti.

53
Serviciile IT ofer ã support în cadrul tuturor deviziilor afacerii, infrastructur ã IT, portaluri
web cu o disponibilitate de 24/ 24 ore pe zi. Serviciile financiare cuprind contabilitatea,
declara ṭiile financiare, rapoartele anuale ṣi trimestriale, sisteme financiare. Serviciil e medicale
oferã asisten ṭã preventiv ã, medicina muncii, iar servicii de manageriere al facilit ãṭilor ṣi al
proprietarilor asigur ã cantin ã, prime de c ãlãtorii, asigur ã condi ṭiile de munc ã.
Adoptarea sistemului Global Solutions s -a dovedit a fi unul eficien t ṣi totodat ã o mãsurã
strategic ã.

3.3. Mediul intern
Ansamblul mijloacelor ce contribuie la atingerea obiectivului activit ãṭii companiei
define ṣte mediul intern al acesteia.
Structura mediului intern
Activitatea OMV Petrom este desf ãṣuratã în cadrul ṭãrii, în absolute toate jude ṭele ṣi în
municipiul Bucure ṣti, în platoul M ãrii Negre, dar ṣi in Bulgaria, Serbia, Republica Moldova,
Rusia ori Kazahstan. Z ãcãmintele de ṭiṭei ṣi gaze nu se extrag numai de pe continent (onshore),
dupã cum se cuno aṣte, rezervele Europei provenind din cele offshore. În prezent, OMV Petrom,
face extrac ṭii offshore de gaze ṣi ṭiṭei la adâncimi de peste 3000 de metri în Marea Neagr ã.
Produc ṭia offsore a reprezentat în anul 2017 18% din produc ṭia toatal ã de hidrocarburi din
România (6,6% produc ṭie de ṭiṭei ṣi resul gaze). Pân ã în momentul de fa ṭã, Petrom de ṭine 17
perimetre onshore ṣi 2 offshore.
2016 2017
Produc ṭia medie zilnic ã (mil.
bep) 165,8 160,6
Rezerve dovedite de ṭiṭei ṣi
gaze (mil. bep) – 542
Rezerve dovedite ṣi probabile
de ṭiṭei ṣi gaze (mil. bep) – 792
Incas ãri din exploatare (mil.
lei) 1.291 2.999
Tabel 3.6. Realizat pe baza datelor din Raportul Annual OMV Petrom
Exploare ṣi produc ṭie intern ã
OMV Petrom deṭine în portofoliu 23 de blocuri de exlorare, produc ṭie ṣi dezvoltare
onshore ṣi offshore (67.000 km2). Aceste activit ãṭi sunt organizate în idea de a oferi un viitor
companiei cel pu ṭin stralucit. Explorarea ṣi produc ṭia ( E&P) au fost supuse unei strategii ce
îmbin ã introducerea unor noi tehnologii, reorganizarea activit ãṭii de teren, etc.

54
În cadrul strategiei 2021+, E&P, r ãmâne coloana vertebral ã a companiei. Aceasta
încearc ã sã contracareze declinul natural prin obiective pe termen lung ṣi scurt.
TERMEN SCURT TERMEN LUNG
 Proiect de nedezvoltare a z ãcãmintelor
 Explorarea unor noi perimeter
 Aplicarea de noi tehnologii  Acṭiuni pentru cre ṣterea factorului final
de recuperare al ṭiṭeiului
 Exploarea evaluarea ṣi dezoltarea
gazelor din blocul Nept un
 Extinderea limitelor ṣi admâncimilor de
exploatare a hidrocarburilor

Rezultatele implement ãrii norii strategii:
 Noi descoperiri petroliere
 Thnologii pentru z ãcãminte mature
 Forarea de sonde

Poten ṭialul firmei
Compania OMV Petrom, este o companie de succes, care ṣi-a propus s ã-ṣi onoreze
clien ṭii. Firma î ṣi conduce activitate cu un maxim de onestitate ṣi integritate, astfel
profesionalismul de care dau dovad ã, se recunoa ṣte atât în rândul angaja ṭilor, cât ṣi în cel al
partenerilor ṣi clien ṭilor. Fiind una dintre cele mai de prestigiu companii din România, societatea
trebuie s ã devin ã ambasadoarea demn ã de urmat. Frauda, scurgerile de informa ṭii, corup ṭia, nu
reprezint ã acṭiuni echitabile de practicat în medi ul companiei, din contr ã, afacerea se bazeaz ã pe
standard ridicate, care s ã impun ã un model.
Portofoliul OMV, satisface absolute toate nevoie ṣi exigen ṭele clien ṭilor, ace ṣtia
beneficiind de o calitate sporit ã a produselor ṣi serviciilor.
Viziune: strate gia 2021+ î ṣi propune performan ṭã durabil ã pentru cre ṣterea companiei din
orice punct de vedere
Misiune: compania dore ṣte sã ofere produce clien ṭilor din toate activit ãṭile domeniului,
dar dore ṣte sã asigure energia necesar ã, României
Valorile grupului: încearc ã sã ajung ã un exeplu al succesului atât în ṭarã cât ṣi în afara
acesteia
Responsabilit ãṭile: sunt stabilite în general pe termen lung ṣi sunt gândite pentru
protec ṭia economic, social ṣi a mediului

55
Calitate: punct forte al companiei, fundamenta l general al activit ãṭii fiec ãrui domeniu de
activitate
Strategie: foarte bine deszoltat ã prin cercet ãri am ãnunṭite
Creṣterea eficien ṭei: compania a implementat noi tehnologii ṣi a real izat lucr ãri de
mentena ṭã a instala ṭiilor
Diversificarea resurselor: compania ofer ã zãcãminte din toate tipurile .

3.4. Mediul extern
Cele mai importante segmente ale mediului extern sunt reprezenate de :
 Mediul stabil: reprezint ã perioadele de ”lini ṣte”, atnci când previziunea evenimentelor
este u ṣor de identificat ṣi marcat ã de lent. Aceast ã peroad ã este foarte rar întâlnit ã în
economia modern ã, ea caracterizându -se printr -un cuantum de probleme predictibile ṣi
adaptabile
 Mediul instabil: dup ã cum îi spune ṣi numele este un mediu ce sufer ã modific ãri
frecvente. Acesta este pentru zilele de ast ãzi un mediu obi ṣnuit pentru toate sectoarele de
actvitate.
 Mediul turbulent: reprezint ã mediul cu cel mai mare grad de risc, acesta impunând
probleme dificile în ceea ce prive ṣte adaptarea sau supravie ṭuirea.

Pentru compania OMV Petrom S.A., mediul caracterizant este cel de mijloc ṣi anume,
instabil, activitatea firmei suferind, modific ãri frecvente în cadrul structurii organizatorice, dar ṣi
în cadrul productivit ãṭii.

MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII

Micromediul companiei este reprezentat de c ãtre elementele mediului extern cu care
aceasta realizeaz ã relaṭii directe, permanente în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Compania este influen ṭatã de: furnizorii de m ãrfuri, prestatorii de servicii, for ṭa de
munc ã, clien ṭi, concuren ṭi ṣi organisme publice.

56
1. Furnizor

În ceea ce prive ṣte serviciul de furnizare al OMV Petrom, compania este cea mai mai
mare produc ãtoare ṣi furnizoare de servicii ṣi produse de ṭiṭei ṣi gaze din S -E Europei. Aceasta
furnizeaz ã aproximativ jum ãtate din produc ṭia intern ã de gaze, de asemeni ea s -a dezoltat ṣi pe
piaṭa de electricitate ( centrala electric ã Brazi – 860 MW). Pe pia ṭa produselor petroliere OMV
deṭine aproximativ 800 de sta ṭii de distribu ṭie prin care furnize azã benzin ã, motorin ã, etc, în
patru ṭãri.

2. Prestator de servicii

În anul 2007, în cadrul unuio comunicat de pres ã, compania anu ṭa cã pânã la începutul
anului 2008, cu o investi ṭie de 328,5 milioane de euro va achizi ṭiona Petromservice. A ṣadar,
Petrom devine proprietarul Petromservice ṣi reu ṣeṣte împreun ã cu Dizivia E&P (Exploatare ṣi
produc ṭie) sã ating ã douã obiective: sc ãderea costului de produc ṭie ṣi sã stabilizeze produc ṭia de
gaze ṣi ṭiṭei.

3. Clien ṭi

Obiectivul fundamental al grupului Petrom este satisfacerea nevoilor ṣi cerin ṭelor
clien ṭilor. Pentru a -ṣi putea atinge obiectivul, compania asigur ã furnizarea unor produse de înalt ã
calitate, conforme cu cerin ṭele interna ṭionale. Clientela Petrom este div ersificat ã, reprezentate
atât de persoane fizice, cât ṣi de persoane juridice care utilizeaz ã produsele în avia ṭie, industrie,
construc ṭii, agricultur ã, etc. Datorit ã diversit ãṭii publicului larg, compania nu are probleme în
influen ṭarea activit ãṭii în momentul în care de exemplu un client inetern dore ṣte sã schimbe
compania de colaborare, din contr ã, OMV Petrom poate alege în cadrul licita ṭiilor organizate
cele mai bune oferte de pre ṭ ṣi termeni. Al ãtuarea la OMV Group, a condus la o l ãrgire a sferei
clienṭilor.

4. Concuren ṭi
OMV Petrom înregistreaz ã o cot ã de produc ṭie zilnic ã de 160 mil/bep/zi de hidrocarburi
ṣi un raport al gazelor ṣi ṭiṭeilor de 43%. Comapnia reu ṣeṣte sã asigure jum ãtate din produc ṭia de
gaze a ṭãrii ṣi aproape toat ã produc ṭia de ṭiṭei. OMV ṣi Romgaz sunt principalele companii de pe
piaṭã ce asigur ã produc ṭia na ṭional ã. În conformitate cu datele preliminarii ale lunii februarie a

57
anului 2018, produc ṭia brut ã de electricitate se ridica la 60 TWh, înregistrând o cre ṣtere fa ṭa de
accea ṣi perioad ã a anului 2017, cand era de 57 TWh. Identific ãm în cadrul acestui sector drept
concuren ṭi: Hidroelectrica, Nuclearelectrica, Complexul Energetic Oltenia ( Craiova, Rovinari,
Turceni).
MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII
Macromediul întreprinderii este reprezentat de c ãtre componentele factorilor ce au o
acṭiune indirect ã, pe o perioad ã mare de timp ṣi cu o intensitate sc ãzutã asupra activit ãṭii
acesteia.

Din structura macromediului fac parte:
 mediul demografic
 mediul economic
 mediul tehnologic
 mediul cultural
 mediul politic
 mediul legislativ
 mediul natural

1. Mediul demografic
Bucure ṣti- date demografice
Municipiul Bucure ṣti este capital României ṣi totodat ã oraṣul gazd ã al sediului central,
Petrom City. Ora ṣul este un important centru industrial ṣi comercial ṣi a zecea capital a Europei
în ordinea num ãrului de locuitori. În urma recens ãmântului din anul 2011, polula ṭia total ã a
Bucure ṣtiului lua valoarea de 1.883.425. Institutul Na ṭional de Statistic ã, public pentru finele
anului 2016 un num ãr al p opula ṭiei Bucure ṣtiului de 2.106.144 locuitori (9,4% din popula ṭia
României)din care b ãrbaṭi 981.835. Siudl central al companiei, Petrom City este un proiect
mãreṭ, un proiect de reabilitare ecologic ã (aproximativ 200.000 m2 ) cu o investi ṣie ini ṭialã de 10
mulioane de euro. Sediul de ṭine o infrastructur ã modern, cu cabluri integrate în subteran ṣi cu
piste pentru bicicli ṣti. Ansamblul este format din 4 cl ãdiri cu 900 de lcuri de parcare ṣi cu o
medie de 9.5 m2 pentru fiecare angajat ṣi gãzduie ṣte: Com itetul Excutiv al Petrom, Diviziile de
Comunicare, S ãnãtate, Siguran ṭã, Protec ṭia Mediului, Resurse umane, Dezvoltarea Corporativ ã,
Juridic, Management de Risc, Tre zorerie, Audit Intern, Finan ṭe ṣi Servicii, Control, Informatic ã, Proiecte
Financiare, Admin istrarea Propriet ãṭii Imobiliare.

58
2. Mediul economic
Volumul vânz ãrilor totale – în cazul produselor rafinate ale OMV Petrom este în 2017 de
5.073 tone, volum ce înregistreaz ã o cre ṣtere fa ṭã de 2016 cu 3%. Aceast ã creṣtere este datorat ã
cererii pe pia ṭa intern ã.
Vânz ãrile cu am ãnuntul – ṣi acestea au parte de o cre ṣtere cu 6 % faṭã de anul precedent
adicã 2016, nivelul atingând 2 .703 mii tone . În România cu 7 % mai mari fa ṭã de 2017 când
aveau o valoare de 2.23 7 mii tone.
Vânz ãrile gazelor naturale – cresc ṣi ele fa ṭã de 2016, înregist rând la nivelul grupului
51,4TWh .
De preci zat este c ã centrala electric ã Brazi func ṭioneaz ã în totalitate din noiembrie 2017.
Cifra de afaceri a cre scut fa ṭã de 2016 atingând 14,78 3 milioane RON. Aceast ã creṣtere este
datorat ã vânzãrilor mai mari ca urmare a cre ṣterii condi ṭiilor economice. Vânz ãrile cresc în
Downstream Oil, fiind i nfluen ṭate de cre ṣterea pre ṭului ṭiṭeiului. În Downst ream Gas,
pozitivitatea vine din cre ṣterea pre ṭului la energia electric ã dar ṣi datorit ã volumelor mari.
Cifre de afaceri pe
segmente de activitate 2017 2016 2015
Upstream 458 463 682
Downstream Oil 14.470 12.055 13.572
Downstream Gas 4.473 4.118 4.206
Corporativ 34 38 34
Total 19.435 16.647 18.493
Tabel 3.7. Realizat pe baza datelor din Raportul Annual OMV Petrom
Alte venituri din exploatare – acestea au sc ãzut cu 72 milioane lei, rezultatul din 2016
fiind influen ṭat de un rezultat mai ridicat al efectelor nerecurente.
Cheltuieli din exploatare – cunosc o u ṣoarã creṣtere, ceea ce indic ã o cifr ã de 46 milioane lei,
principala cauz ã fiind deprecierea mai mare.
Alte cheltuieli din exploatare – în compara ṭie cu 2016 acestea au o sc ãdere de 247
milioane lei. Principala cauz ã este reprezentant ã de reversarea par ṭialã în 2017 a provizioa nelor
pentru litigii în rela ṭiile cu angaja ṭii. Anul 2016 a cunoscut o influen ṭã negativ ã actualiz ãrii
crean ṭelor.
Rezultatul financiar – în anul 2017 rezultatul financiar net este în sc ãdere, la o pierdere de
267 milioane lei de la 239 milioane lei în 20 16.
Profitul net – cunoa ṣte o cre ṣtere major ã la 2.400 milioane lei în 2017, fa ṭã de 2016, unde
profitul net era de 908 milioane lei. Aceast ã creṣtere se datoreaz ã rezultatului pozitiv a

59
”Rezultatului din exploatare”. A ṣadar, în urma activit ãṭii desf ãṣurate OMV Group, aduce
bugetului de stat o contribu ṭie de 9.069 milioane lei.
Impozitul direct – însumeaz ã 1555 milioane lei, pe când cel indirect 7.514 milioane lei.
Contribu ṭia direct ã a companiei c ãtre stat este reprezentat ã de impozitul pe profit (304 mil. lei),
de redevente (589 mil. lei), contributii sociale (311 mil. lei), suplimentarea tax ãrii vânz ãrii
gazului natural dar ṣi exploat ãrii resurselor minerale am mai ad ãugat 316 milioane lei.
Acciza – OMV Petrom are o contribu ṭie direct ã cãtre stat pri n intermediul acestor accize în
valoare de 5.183 milioane lei, calculat ã fiind inclusiv acciza din vam ã.
TVA- Taxã pe valoarea ad ãugatã, reprezint ã 1.912 milioane lei, inclusiv TVA în vam ã.
Taxele aferente angaja ṭilor- reprezint ã 387 milioane lei.
3. Mediul tehnologic
Faptul c ã OMV Petrom este o întreprindere integrat ã de ṭiṭei ṣi gaze ce î ṣi are activitate a
de baz ã în industria petrolier ã Upstream ṣi Downstream , aceasta reune ṣte un num ãr mare de
produse oferite clien ṭilor. O grupare a produsel or poa te arãta dup ã cum urmeaz ã:
• ṭiṭei, gaze naturale
• Produse petroliere: benzin ã, motorin ã, pãcura, kerosen, combustibil lichid u ṣor, uleiuri
minerale, bitum
• Produse petrochimice: benzen, polietilen ã, propilen ã, acrilonitril
• Îngrãṭãminte chimice: uree, azotat de amoniu , amoniac, metanol, acid azotic.
În cadrul sta ṭiilor de distribu ṭie compania ofer ã ṣi alte servicii precum : restaurant, hotel ,
service auto, spãlãtorie, etc.
4. Mediul natural
În activit ãtile sale OMV Petrom, folose ṣte alternative eficiente pentru men ṭinerea
integrit ãṭii mediului înconjur ãtor, ori siguran ṭa, sãnãtatea ṣi securitate a angaja ṭilor. Resursele
disponibile sunt extrem de bine conservate prin fixarea unor obiective înalte.
OMV încurajeaz ã atitudinile ecologice de reciclare , de reducere a emisiilor sau de
reducere a deṣeurilor, iar pentru acest lucru folose ṣte de tehnologii moderne de conservare a
mediului. Fiecare angajat al companiei î ṣi organizeaz ã activitatea în spiritul ecologiz ãrii ṣi este
responsabil de siguran ṭa acṭiunilor în concor danṭã cu protejarea mediului. Tra ningurile pe mediul
în rândul angaja ṭilor s -au dovedit eficiente, iar co mpania face eforturi pentru ca a bsolut to ṭi
angaja ṭii sã participe la acestea. Exemple de ac ṭiuni c e vizeaz ã protejarea mediului:
modernizarea rezerv ãrilor de benzin ã de rafin ãrii, a erarea instala ṭiilor de tratare a apelor
reziduale, lucr ãri de remediere a solului.

60
5. Mediul cultural
OMV este cea mai activ ã companie de pe pia ṭã din România care promoveaz ã ṣi susṭine
proiecte le sociale. Aceasta pr imeṣte titlul de cea mai implicat ã companie în sus ṭinerea ONG –
urilor în anul 2015 ṣi locul întâi în rândul companiilor ce sus ṭin sau dezvolt ã proiecte pentru
educa ṭie, iar în anul 2014 prime ṣte titlul de cea mai implicat ã companie în dezvoltarea societ ãṭii
române ṣti.

3.5. Analiza SWOT
Puncte tari
 Preṭul mare al petrolului
 Rezervele de ṭiṭei ṣi gaze
 Preṭul stabilit printr -un mecanism dezvoltat, modern, specific pie ṭelor dezvoltate
 Echipe de speciali ṣti
 Echipa de proiect foarte bine informat ã despre medi ul financiar
 Datorii minime
 Nivelul fix al redeventei pana in 2014, obtinut la privatizarea Petrom
 Utilizarea tehnologiei a condus la o cre ṣtere în toate sectoarele
 Cash flow -ul stabil ṣi solid
 Free flautul redus al ac ṭiunilor pân ã la aceast ã ofert ã
Puncte slabe
 Fragilitate pe pia ṭa de ac ṭiuni
 Preṭul de pe pia ṭa de gaze
 Pierderile aduse de rafinare
 Închiderea unor sonde
 Douã sonde abandonate
Oportunit ãṭi
 Utilizarea unor tehnici noi de ultim ã genera ṭie
 Utilizarea tehnicilor de recuperarea z ãcãmintelor
 Creṣterea continu ã a pre ṭului carburan ṭilor
 Proiectul de explorare derulat de Exxon in Marea Neagra
 Descoperirea unui poten ṭial zãcãmânt de gaze în Oltenia

61
Amenin ṭãri
 Incertitudinile privind data la care se va liberaliza total pretul la gaze
 Mediul fiscal impredictibil
 Epuizarea resurselor într -un ritm rapid
 Preṭul ridicat
 Scãderea cererii anumitor produse
 Deschiderea de strâns ã a pie ṭei din România.

3.6. Analiza financiar ã a firmei
Informa ṭii financiare 2017(lei) 2016(lei) 2015 (lei)
Active imobilizate – Total
31.930.427.448 34.096.836.608 35.171.043.977
Imobilizari corporale – Total
24.969.263.104 25.997.039 27.100.856.550
Actiuni detinute la entitatile asociate
si la entitatile controlate in comun
45.239.000 45.239.000 45.239.000
Active circulante – Total
9.027.812.352 6.945.098.240 5.490.945.661
Stocuri
1.609.488.384 1.606.439.040 1.625.918.706
Creante – Total
3.638.136.064 3.484.856.320 3.198.780.216
Casa si conturi la banci
3.780.187.392 1.853.803.008 666.246.739
Investitii pe termen scurt
0 0 0
Cheltuieli in avans
179.483.632 196.571.552 232.543.200
Datorii institutii credit (pana la un an)
190.674.160 186.423.040 187.599.130
Datorii comerciale – furnizori (pana la
un an)
2.179.462.656 1.623.816.960 1.738.961.375
Active circulante/datorii curente nete
5.280.955.392 3.954.372.608 2.226.597.609
Total active minus datorii curente
37.211.426.816 38.051.209.216 37.397.641.586
Datorii institutii credit (mai mare de
un an)
558.681.792 725.692.864 903.661.160

62
Venituri in avans
66.258.346 34.545.116 11.778.414
Capital subscris varsat
5.664.410.624 5.664.410.624 5.664.410.834
Capitaluri proprii – Total
27.560.118.272 26.000.814.080 25.091.188.752
Cifra de afaceri neta
14.764.836.864 12.523.026.432 13.687.616.179
Venituri din exploatare – Total
15.606.940.672 13.410.513.920 14.613.036.275
Ajustari de valoare privind
imobilizarile necorporale, corporale,
investitiile imobiliare si activele
biologice evaluate la cost
3.001.229.824 2.176.276.736 5.682.996.627
Cheltuieli din exploatare – Total
12.914.868.224 12.543.861.760 15.714.573.033
Rezultat din exploatare
2.692.072.192 866.652.032 -1.101.536.758
Venituri din actiuni detinute la
entitati asociate si entitati controlate
in comun
0 0 0
Venituri din dobanzi
54.243.320 40.574.512 232.620.138
Venituri financiare – Total
847.479.680 666.056.320 1.466.344.410
Cheltuieli privind dobanzile
27.124.390 38.081.016 47.743.940
Cheltuieli financiare – Total
816.587.840 480.996.000 1.061.643.351
Rezultat financiar
30.891.808 185.060.304 404.701.059
Venituri totale
16.454.420.480 14.076.569.600 16.079.680.685
Cheltuieli totale
13.731.456.000 13.024.857.088 16.776.216.384
Rezultat brut
2.722.964.224 1.051.712.320 -696.835.699
Rezultat net 2.399.948.032 907.853.248 -630.646.624
Nr. mediu salariati
13.322 14.380 15.581
Tabel 3.8. Preluat de pe Bursa de Valori Bucure ṣti

63
Fondul de rulment – pune în compara ṭie capit alurile permanente ṣi activele imobilizate.
Astfel, acest fond net corespunde excedentului de capital permanent în activele imobilizate.
Compara ṭia în cadrul companiei a oferit urm ãtoarele rezultate:
Fondul de rulment= C apitaluri permanente – Active imobilizate = Capitalul propriu + Datorii pe
termen lung + Provizioane + Subven ṭii pentru investi ṭii – Active imobilizate.
FR 2015= 8,58 mil lei
FR 2016= 5,11 mil lei
Se constat ã cã în ambii ani, f ondul de rulment este pozitiv ceea ce înseamn ã cã în cadrul
companiei capitaluril e proprii finan ṭeazã atât activele imobilizate câ t ṣi pe cele circulante.
Nevoia fondului de rulment – în activitatea unei firme se recunosc ac ṭiunile repetitive,
acṭiuni care e prin reluare ofer ã posibilitatea explor ãrii companiei ṣi pot antrena formarea
abilit ãṭilor de finan ṭare.
NFR=(Active circulante – Disponibilit ãṭi + C heltuieli în avans) – (Datorii curente – Credite pe
termen scurt + V enituri în avans).
NFR 2015=2,61 mil. lei
NFR 2016=9,24 mil. lei
Se constat ã o cre ṣtere uria ṣã a fondului de rulment între cei doi ani, pozitiv ã atât pentru
2015, cat ṣi pentru 2016, ceea ce sugereaz ã cã alocãrile de exploatare nu sunt acoperite
totalmente de datoria de exploatare, o parte din ele fiind acoperite de resursele pe termen lung.
Trezoreria net ã – activitatea trezoreriei se refer ã la opera ṭiunile firmei în ceea ce prive ṣte
partea financiar ã care se poate realiza pe un termen scurt. Compania se va afla în pozi ṭia de a
cãuta ajutor pe termen scurt , pe care îl poate g ãsi la b ãnci ori parteneri. În altã privire de
ansamblu, în momentul în care compania dispune de avantaje financiare, ace asta poate realiza
plasamente financiare realizând astfel utili zãri ale trezoreriei.
TN= FR -NFR=Disponibilit ãṭi- Credite pe termen scurt
TN 2015=5,970 mil. lei
TN 2016=4,134 mil. lei
Se constat ã cã în cadrul companiei OMV Petrom, trezoreria net ã este pozitiv ã pe cei doi
ani de analiz ã, ceea ce înseamn ã cã firma opereaz ã cu plasamente financiare pentru o sum ã care
o dep ãṣeṣte pe cea a resurselor ob ṭinute pe termen scurt.

64
În anul 20 16 activele totale au atins 6.94 5 milioane lei, cu aproximativ 2 milioane mai
mici decât în 2017. Acest lucru se datoreaz ã creṣterii activelor corporale ṣi necorporale, a
datoriilor financiare, a disponibilit ãṭilor etc. Activele imobilizate au s cãzut cu aproximativ 4
miliarde lei în 2017, faṭã de anul 2015. De asemenea o sc ãdere se înregistreaz ã ṣi în rândul
stocurilor (2015 – 1,62 mld., 2017 -1,60 mld .), datorate condi ṭiilor naturale limitate de extrac ṭie
din anumite zone. În ultimii ani cre ṣteri a u înregistrat ṣi crean ṭele, de la 3,1 miliarde de lei în
2015 la 3,6 miliarde în 2017 ṣi faṭã de anul precedent în care s -au înregistrat 3,4 miliarde. S -au
diminuat cheltuielile în avans d e la 232 milioane în 2015 la 17 9 milioane în 2017 ṣi au cre scut
veniturile în avans de la 34 milioane lei în 2016 la 66 milioane lei în 2017. Situa ṭia economic ã
din ultimii ani se pare c ã adus un mediu prielnic companiei ṣi a condus la o echilibrare a
activit ãṭilor din punct de vedere financiar.

3.7. Analiza riscurilor
Grupul OMV este împ ãrṭit în trei segmente de operare:
 Upstream(fost Explorare ṣi produc ṭie)
 Downstream Gas (fost Gaze ṣi energie)
 DownstreamOil (fost Rafinare ṣi marketing)
Compania se asigur ã în cadrul Consiliului de supraveghere de adoptarea de reguli stricte
ce asigur ã prin comitetul de Audit o bun ã managerie din punct de vedere al managerierii riscului ,
în acest sens înfiin ṭându -se Departamentul de Manegement al R iscului. În cadrul procesului de
gestionare al riscului, firma a încercat s ã obṭinã rezultate pertinente în cee a ce prive ṣte
sustenabilitatea p e termen lung ṣi lichidare a pe termen mediu, dar ṣi rezultate cu privire la risc ṣi
la impactul acestuia.
Termen lung: se deruleaz ã evaluarea riscurilor strategice. În cadrul riscurilor putem
realiza urmãtoarea clasificare:
 Externe: volatilitatea pie ṭei de ṭiṭei ṣi gaze
 modific ãrile climatic
 riscurile politice
 riscul de cutremur
 riscul legislativ ṣi cel legat de conformitate.
 Interne:
 rata de înlocuire a rezervelor
 daunele materiale
 siguran ṭa în munc ã
 capitalul uman
 concuren ṭa pe pia ṭa muncii

65
 riscu reputa ṭional
 riscul tehnologic
 riscul de inova ṭie

O inspec ṭia anual ã asupra riscurilor mai sus men ṭionate asigur ã o revalidare robust ã
acestora, în plus ele ofer ã date despre noile evolu ṭii ale mediul ui opera ṭional ṣi ale tendin ṭelor
industriei, dar ṣi solu ṭii în cazul materializ ãrii riscurilor.
Termen mediu: ṭelul gestion ãrii riscurilor este acela de a asigura capacitatea societ ãṭii ṣi
de a men ṭine în limite normale valoarea economic ã adãugatã.
Ambele riscur i (termen lung/ mediu) sunt în permanen ṭã: identificate, evaluate, analizate
ṣi gestionate consecvent.
În cadrul companiei, riscurile ocup ã o pozi ṭie important ã, acestea f ãcând parte din
procesul decizional al firmei, a ṣadar, orice proiect n ou sau ini ṭiativã nouã trece prin
departamentul de Manege ment al riscului ṣi mai apoi este aprobat/ ã.
EWRM -Reprezint ã sistemul de gestionare a riscurilor ṣi respect ã impunerile
interna ṭionale în ceea ce prive ṣte Managementul riscului ISO 31000. Departame ntul de risc ofer ã
patru rolul menite s ã gestioneze riscul, sub forma unei piramide valorice:
4. Responsabili de risc – sunt managerii diferitelor ferite lor zone de activitate
3. Coordonatorii de risc – Faciliteaz ã ṣi coordoneaz ã procesul de gestionare al riscurilor
2. Managerul de risc – conduce Departamentul de Manegement al riscului
1. Directoratul OMV
Obiectivele gestion ãrii riscului
1. Determinarea dac ã estim ãrile f ãcute în ceea ce prive ṣte riscuri le sunt corecte ṣi se
regãsesc în limitele stabilite în declara ṭia pentru apetitul de risc.
2. Riscurile sunt gestionate ṣi monitorizate corespunz ãtor.
3. Riscurile opera ṭionale sunt evaluate individual.
4. Rapoartele trebuie s ã ajungã de dou ã ori pe an la OMV D irectorat ṣi la Comitetul de
Audit al Consiliului de supraveghere ṣi sã sumarizez e activit ãṭile ṣi iniṭiativele desf ãṣurate în
vederea expunerii compani ei la risc.
Expunerile la risc ṣi acṭiunile întreprinse

66
OMV realizeaz ã douã coordon ãri ale riscului în companie, un a pe termen med iu în cadrul
EWRM (Ene terprise Wide Risk Management) ṣi una pe termen lung (Strategic Risk Man). În
cadrul acestor dou ã întreprinderi afiliate Managementul ui riscului, OMV identific ã, analizeaz ã,
evalueaz ã ṣi gestioneaz ã riscuri financiare, opera ṭionale or i strategice. Scopul principal este de a
evalua efectul asupra fluxurilor de trezorerie bug etate dar ṣi de a angaja Manage mentul în
planificarea ṣi implementarea de m ãsuri menite s ã reduc ã riscurile.

3.7.1.Identificarea riscurilor
Studiul de caz î ṣi propune s ã analizeze diversele forme de risc ce apar în cadrul
companiei OMV Petrom. În ace st sens am identificat ṣi urmat schema ri scurilor afiliate pe care
EWRM l e clasific ã în urm ãtoarele patru mari categorii:
 riscuri întâmpl ãtoare
 riscuri financiare
 riscuri opera ṭionale
 riscuri strategice

1. Riscurile întâmpl ãtoare:
 incendii
 explozii
 emisii de substan ṭe
 avarii
2. Riscurile financiare:
 riscurile de schimb valutar
 riscurile de credit
 risc de capital
 risc de dobând ã
 riscurile de lichiditate
 riscul de piaṭã
3. Riscurile opera ṭionale:
 riscuri legate de personal
 riscuri legate de fraud ã
 riscurile gate de legisla ṭie
4. Riscurile strategice:
 preṭul pe pia ṭã
 riscul politic
 riscul tehnologic

67

3.7.2. Riscurile întâmpl ãtoare
În cadrul segmentului DownstreamOil, pe partea de rafinare exist ã un cuantum ridicat de
riscuri întâmpl ãtoare, care sunt reprezentate de instala ṭiile de hidrofinare, instala ṭiile de cocsare,
instala ṭiile de trata re a apei uzate, c racare catalitic ã, desulfare a gazelor, izomeriz are, etc.
Riscul de incendiul este unul dintre riscurile majore acceptate ca parte integrant ã a
activit ãṭii firmei, luându -se însã mãsuri stricte de prevenire a acestora, de diminuare a
posibilit ãṭii apari ṭiei lor înc ã din faza de proiectare ṣi construc ṭie a instala ṭiilor. O m ãsurã cu
privire la securitate ṣi protejarea bunurilor este reprezentat ã de exerci ṭiile de prob ã realizate în
parteneriat cu ISU. Pe parcursul anilor sau înregistrat incendii la sta ṭiile de distribu ṭie Petrom,
însã pagubele au fost doar de rang material.
Riscul de explozie – ele reprezint ã arderea rapid ã ṣi violent ã amestecurilor explozive.
Acestea pot aduce pagube asupra construc ṭiilor, asupra infrastructurilor ori asupra instala ṭiilor.
Cauze: substan ṭe, produse periculoase cu caracter explozibil, acumul ãri de gaze. O
cunoscut ã explozie a fost la o sond ã din Buz ãu, din localitatea Tis ãu, unde doi angaja ṭi realizau
lucrãri de mentenan ṭã. În timpul unei pauze unul dintre angaja ṭi ṣi aprins o ṭigarã, iar din cauza
unei scurgeri de gaze, s -a produs deflagra ṭia. Cei doi s -au ales doar cu arsuri minore.
Riscul emisiilor de substan ṭe – avariile unor instala ṭii pot produce emisii de substan ṭe, iar
pericolul afiliat unui asemenea eveniment depinde de : timpul de expunere , de proprietatile
toxicologice, de propriet ãṭile fizico – chimice, de condi ṭiile meteo, iar urm ãrile pot aduce dezastre
în ceea ce prive ṣte poluarea vegeta ṭiei, a faunei sau chiar în via ṭa oamenilor.
Riscul avariilor – sunt evenimente ce apar regulat în cadrul companiei, acestea fi
remediate în cel mai scurt timp. Efectele lor nu sunt majore, dac ã remedierea se face rapid.
Riscuri Ce m ãsuri impune compania?
INCENDII  Mãsuri de proiectare ṣi de construc ṭie a
instala ṭiilor în conformitate cu
impunerile europene în ceea ce prive ṣte
siguran ṭa anagaja ṭilor
 Derularea de parteneriate cu ISU
 Realizarea unor exerci ṭii de prob ã
pentru a putea adopta un coportament
adecvat în astfel de cazuri.
Tabel 3.9. Analiz ã realizat ã pentru Incendii

68
3.7.3. Riscurile financiare
Compania OMV, prin activitatea pe care o desf ãṣoarã, se expune la riscuri financiare
printre care amintim: riscul de rat ã al dobânzii, riscul de schimbare al cursului valutar pentru
monedele str ãine, riscul de capital, riscul de pia ṭã, etc.
Riscul de capital : capitalul es te gestionat în a ṣa fel încât câ ṣtigul ac ṭionarilor s ã fie
maximizat, iar entit ãṭile din cadrul grupului s ã-ṣi desf ãṣoare activitatea într -un mod optim. În
cadrul OMV Petrom, structura capitalulu i este reprezentat ã de datorii (împrumuturi pe termen
lung ṣi scurt), numerar ṣi capitaluri proprii (care pot fi atribuit e acṭionarilor societ ãṭii mam ã),
care includ capital social, rezerve ṣi rezultat reportat.
În ceea ce prive ṣte gestionarea acestui tip de risc, el face parte din a dministrarea valor ii ṣi
are ca baz ã revizuirea continu ã a gradului de îndatorare.
Capitalul (lei) 2017 2016 2015
27.560.118.272 26.000.814.080 25.091.188.752
Tabel 3.10. Analiz ã aferent ã Riscului de capital

Capitalul înregistreaz ã o cre ṣtere de la an la an. Compania î ṣi dore ṣte sã gestioneze în
mod constant capitalu l astfel încât s ã se asigure c ã:
 OMV este structurat ã corect în vederea expunerii la risc
 revizui eṣte permanent gradul de îndatorare al companiei
Datorii 2017 2016 2015
Pe termen lung (lei) 702 mil 883 mil 1,1 mld
Pe termen scurt (lei) 3,8 mld 3,1 mld 3,4 mld
Tabel 3.11. Analiz ã datorii pe termen lung ṣi scurt

 OMV revizuie ṣte constant structura capitalului inclusiv ṣi structura rapoartelor riscurilor.
Riscuri Ce m ãsuri impune compan ia?
Posibil ã scadere a capitalului  Revizuirea continu ã a gradului de
îndatorare
 Revizuirea structurii capitalului,
inclusive costrul acestuia ṣi riscurile
aferente fiec ãrei categorii
Listarea pe BVB  Compania asigur ã maximizarea
câṣtigurilor ac ṭionarilor fãrã ca
activitatea acesteia s ã fie periclitat ã.
Tabel 3.12. Analiz ã realizat ã pentru Riscul de Capital

69
Riscul de pia ṭã: are o importan ṭã deosebit ã în cadrul Managementului riscului ṣi a
lichidit ãṭii companiei. Riscul de pre ṭ aferent m ãrfurilor tranzac ṭionabile este analizat, cuantificat,
evaluat. În ceea ce prive ṣte riscul valutar compania utilizeaz ã instrumente financiare derivate
pentru a gestiona expunerea la riscurile pre ṭurilor m ãrfurilor tranzac ṭionabile în valut ã. Acesta
apare în cadrul companiil or ale c ãror activit ãṭii financiare se bazeaz ã ori sunt întocmite în alte
monede decât cea a ṭãrii. Expunere cea mai semnificativ ã este reprezentat ã de cãtre cre ṣterea
cursului € sau a $ american. Compania este expus ã volatilit ãṭii debitului de numerar, în mod
natural, în ceea ce prive ṣte modific ãrile de pre ṭ ca urmare a activit ãṭii de produc ṭie, rafinare ṣi
altele.
Tabelul u rmãtor analizeaz ã senzitivitate a companiei la o cre ṣtere sau la o sc ãdere a
cursului Euro sau D olarului american în anii 2016 ṣi 201 7 cu 10 %. Aceast ã analiz ã cuprinde
doar componente bilan ṭiere monetare denominate în valut ã în sold la data report ãri ṣi ajusteaz ã
translatar ea lor la sfâr ṣitul perioadei ( 10 % modificare î n cursul de schimb). Cre ṣterea î n profit va
fi marcat ã de o sumã pozitiv ã generat ã de varia ṭia în cursul de schimb de 10 %, iar una negativ ã
de o sc ãdere în profit.
Impact mii USD (i ) Impact mii EUR (ii)
2017 2016 2017 2016
Profit / (pierdere) (13.349) (25.386) (18.736) (20.862)
Tabel 3.13. +10% Creșter e în cursul de schimb al valutei
Impact mii USD (i ) Impact mii EUR (ii)
2017 2016 2017 2016
Profit / (pierdere) 13.349 25.386 18.736 20.862
Tabel 3.14. -10% scãdere î n cursul de schimb al valutei
i)Impactul este aferent expunerii în dolari a numerarului, crean ṭelor ṣi activelor financiare în
sold la sfâr ṣitul anului.
ii)Acest impact este în principal aferent expunerii în euro a datoriilor ṣi a împrumuturilor la
sfârṣitul anului.
Viziunea Manage mentului, analiza de senzitiv itate nu este reprezentativ ã pentru riscul de
valut ã inerent deoarece expunerea de la sfâr ṣitul anului nu reflect ã expunerea din timpul anului.
Riscul de dobând ã – prin caracterul activit ãṭii sale, OMV este expus în mod inerent
riscului de rat ã a dobânzii.

70
Volatilitatea EURIBOR ṣi ROBOR pot aduce flux resurselor de numerar necesare pentru
a finan ṭa plata dobânzilor asociat ã datoriei OMV, dar aceasta este sc ãzutã.
EURIBOR – Euro Interbank Offered Rate
ROBOR – Romanian In terbank Offered Rate
Pentru o mai bun ã controlare a rate dobânzii, datoriile OMV sunt supuse analizei din
punct de vedere al ratelor fixe e ṣi variabile lor de îndatorare, al valutelor ṣi scadentelor. Analiza
de senzitivitate este realizat ã pe baza expune rii la rate de dobând ã pentru instrumente derivate,
cat ṣi nederivate la data bilan ṭului.
Pentru rate variabile aferente datoriilor, analiza este efectuat ã presupunând c ã suma în
sold la data bilan ṭului a fost în sold pe tot parcursul anului. Sc ãderea or i creṣterea cu unu la sut ã
este utilizat ã în exprimare a ratei de dobând ã intern c ãtre manage mentul cheie ṣi sugereaz ã
estimarea aferent ã unei modific ãri rezonabile posibile în ratele de dobând ã.
În anul 2017 nu a existat necesitatea acoperirii riscului de dobând ã, aṣadar nu au fost
folosite instrumente financiare în acest scop.
Sold la: Efectul modificarii cu 1%
31 decembrie
2017 31 decembrie
2016 31 decembrie
2017 31 decembrie
2016
Împrumuturi pe termen
lung 707,75 729,58 7,08 7,30
Împrumuturi pe termen
scurt 561,61 730,08 7,08 7,30
Tabel 3.15. Analiza aferent ã modific ãrii riscului de dobând ã exprimat în milioane lei
Riscul de pre ṭ – activitatea grupului OMV se reduce la producerea de petrol ṣi gaze ṣi
folose ṣte ṭiṭei din produc ṭie proprie, o mic ã parte fiind cump ãrate de la ter ṭi. Se utilizeaz ã
instrumente financiare în vederea acoperirii riscurilor produse de industrie care sunt asociate
volatilit ãṭii pre ṭului, de exemplu impactul negativ al sc ãderii preṭului ṭiṭei lor asupra fluxului de
trezorerie.
Datorit ã diversit ãṭii pie ṭelor pe care opereaz ã, compania, este supus ã natural riscurilor de
preṭ. Riscul de pre ṭ are o importan ṭã strategica in cadrul companiei ṣi al Managementul lui
riscurilor dar ṣi a lichidit ãṭii pe termen mediu.
Riscul de credit – acest ti p de risc se refer ã la riscul ca unul dintre partenerii afilia ṭi
companiei nu va onora obliga ṭiile contractuale, lucru ce va duce la pierderi financiare ale
companiei.
Riscul de credit este evalu at ṣi monitorizat permanent în privin ṭa celor mai importan ṭi
parteneri, cu limite predefinite pentru anumi ṭi parteneri, ṭãri, bãnci. Pe baza bonit ãṭii partenerilor

71
le sunt alocate expunerile maxime aferente sumelor ṣi scadentelor, iar bonitatea este evalua tã ṣi
revizuit ã regulat. OMV grup nu are expunere la riscuri de credit fa ṭã de un singur partener sau de
un grup de parteneri. Numerarul sau echivalentele de numerar sunt investite în b ãnci cu raiting
BBB(S&P si Fitch) si Baa3 (Moody’s).
Riscuri Ce m ãsuri impune compania?
Nerespetarea contractelor de c ãtre parteneri  Evaluarea ṣi monitoriza rea permanent ã
în privin ṭa celor mai importan ṭi
parteneri
 Stabilirea unor limite bine definite
pentru anumi ṭi parteneri, ṭãri, bãnci.
 Revizuirea bonit ãṭii
Tabel 3.16. Analiza aferent ã riscului de credit
Riscul de lichiditate – în ceea ce prive ṣte riscul de lichiditate, fluxurile de trezorerie
(intrãri ṣi ieṣiri) sunt supuse monitoriz ãri ṣi evalu ãrii lunare pentru a ob ṭine estim ãri relevante în
ceea ce prive ṣte modific ãrile nete în lichiditate. Analiza riscului pune fundamentele pentru
deciziile financiare ṣi angajamentele de capital.
Lichiditatea, sub forma liniilor de credit estet conceput ã pentru a asigura solvabilitatea ṣi
flexibilitatea financiar ã a grupului. Cu p rivire la to ṭi partenerii de afaceri, în func ṭie de categoria
de lichiditate se utilizeaz ã instrumente de garantare pentru securizarea limitelor de credit cum ar
fi: scrisoare de garan ṭie bancar ã, asigur ãri de credit, regulamente interne stricte.

3.7.4. Riscul opera ṭional
Compania are în portofoliu 6500 de pr ocese deschise de munc ã cu fo ṣti ṣi actuali
angaja ṭi. În anul 2017 compania avut un provizion de restructurare în valoare de 22 7 milioane lei
pentru încheierea voluntar ã sau involuntar ã a contractelor de munc ã.
Compania este o societate integrat ã cu un portofoliu vast de active, majoritatea din
instala ṭii de produc ṭie ṣi prelucrare de hidrocarburi. OMV adopt ã o atitudine conservatoare în
ceea ce prive ṣte procesele ṣi dezvolt ã politica “zero accident ãri, nicio pierdere”.
Acele riscuri ce au o probabilitate mic ã, dar un impact ridicat asupra activit ãṭii sunt
asociate cu aceste riscuri opera ṭionale.

72
Riscuri Ce m ãsuri impune compania?
Greva general ã  Micṣorarea num ãrului de angaja ṭi
 Desfiin ṭarea filialelor Arpechim ṣi
Doljchim
Procesele firmei cu anumi ṭi angaja ṭi, pot
adduce pierderi financiare ṣi afecta imaginea
companiei  Creṣterea provizioanelor de
restructurare pentru încheierea
voluntar ã sau involuntar ã a contractelor
de munc ã
Tabel 3.17. Analiza aferent ã riscului opera ṭional
3.7.5. Riscul strategic
Compania prin domeniul ei de activitate este supus ã unei game largi de riscuri, printre
acestea se enumer ã în categoria riscurilor strategice, climatul politic ṣi de reglementare, ori
climatul interna ṭional. OMV Petrom este o companie ce men ṭine un dialog permanent cu
autorit ãṭile din România în ceea ce reprezint ã relevan ṭa în cadrul industriei ṣi a monitoriz ãrii
evolu ṭiilor termenilor de reglementare.
Anul 2017 adus o serie de sc himb ãri fiscale sau de ini ṭiative puse în discu ṭie. Riscurile
directe asupra firmei sunt cre ṣterea volatilit ãṭii legislative, ori riscuri de conformitate. Pentru cele
din urm ã compania organizeaz ã instruire ṣi campanii de con ṣtientizare. Tot în acest an, compania
are evaluat portofoliul De risc strategic, iar discu ṭiile purtate de -a lungul a ṣase ṣedinṭe s-au
îndreptat spre ac ṭiunea de reducerea riscului asupra perioadei recente. Sau reevaluat expunerile la
risc pe termen mediu, rezisten ṭa financiar ã ṣi lista de activit ãṭi.
Riscuri Ce m ãsuri impune compania?
Schimb ãri fiscale  Organizarea campaniilor de instruire ṣi
de conṣtientizare
 Trainninguri
Preṭul ṭiṭeiului  Monitorizare pemanent ã
Tabel 3.18. Analiza aferent ã riscului strategic

3.7.6. Riscurile integrate
Riscul Întâmpl ãtor- imaginea ṣi stabilitatea companiei poate fi influen ṭatã de riscuri la
nivelul diviziilor, astfel an samblul OMV Petrom, poate sufer i influen ṭe asupra imaginii din
prisma incidentelor ce a avut loc în fiecare divizie. Acest tip de risc aduce dubii în ceea ce
prive ṣte politica de prevenire, siguran ṭa, instruirea a companiei.
Riscul Financiar – în cadrul procesului identific ãrii factorilor de risc ai companiei Petrom,
dupã politicile OMV, aceasta are o abordare pruden ṭialã ṣi ṭine sub control prin evaluarea
impactului posibilelor riscuri, în func ṭie de indicatori financiari pe termen mediu.

73
Fiecare divizie ofer ã rezultate ce sunt agregate la nive lul corporatist. Exist ã riscuri cu
influen ṭã direct ã asupra EBIT ṣi sunt introduse în “Monitorul de risc”, un sistem ce
monitorizeaz ã permanent ṣi gestioneaz ã metodologiile de manageriere a riscului. Con ṣtientizarea
riscului în Petrom ṣi în filialele sale se reflect ã în rapoartele integrate întocmite de dou ã ori pe an
în martie ṣi octombrie. Diferitele tipuri de risc sunt gestionate la nivel corporativ , dar ṣi la nivelul
diviziilor, iar pentru a numite riscuri compania încheie contracte de asigurare.
Riscul opera ṭional – poate afecta imaginea companiei. Nemul ṭumirile angaja ṭilor pot
genera chiar greva general ã.
Riscul strategic – compania îns ã a avut o viziune bun ã de proiectare activit ãṭilor ṣi a reu ṣit
din punct de vedere strategic s ã se adapteze corespunz ãtor, astfel petrol a deschis filiale noi ṣi ṣi-
a extins în afara ṭãrii activitatea, de exemplu în Kazakhstan, adaptându -se e u ṣor situa ṭiilor
politice ṣi economice dar ṣi concuren ṭei.
Riscul strategic integrat aoferit drept solu ṭie încheierea permanent ã a filialelor Arpechim
ṣi Doljchim ṣi reducerea filialei Petrobrazi. În ṭarã, riscul strategic se pliaz ã dupã situa ṭia
economic ã, iar riscurile la nivelul diviziilor se identific ã cu cel la nivelul corporativ. Pe plan
european, riscul poate veni din concuren ṭã ṣi din climatul interna ṭional.

3.7.7. Evaluarea ṣi prioritizarea riscurilor
Categorii de riscuri cu importan ṭã major ã:
1. Riscurile întâmpl ãtoare: acest ti p de risc prod uce pagube foarte mari, ajungâ ndu-se
chiar la dezastre catastrofale.
2. Riscurile financiare : pot stabili u ṣor evolu ṭia firmei, dar depind d e situa ṭia economic ã
actual ã.
3. Riscul opera ṭional: num ãr mare de procese nesolu ṭionate care pot afecta imaginea
companiei .
4. Riscurile strategice : situa ṭie instabil ã a preṭului petrolului ṣi listarea pe Bursa de Valori
Bucure ṣti.

74
3.7.8. Tratarea/ Exploatarea riscurilor
1. Riscul Întâmpl ãtor
Prevenirea lui se face prin instrumente de:
 mãsurã
 protec ṭie
 securitate
 instruire
 alarme
2. Riscul financiar
Prevenirea lui se face prin utilizarea unor instrumente financiare pentru:
 acoperirea riscurilor rezultate din varia ṭia ratei de dobând ã
 cursul valutar
 preṭul de baz ã
Valoarea just ã a instrumentelor financiare derivate reflect ã sumele anticipate pe care
compania le-ar pl ãti sau primi dac ã pozițiile ar fi închise la data bilanțului, prin urmare
câștigurile și pierderile nerealizate ar fi aferen te pozițiilor deschise. Pentru preconizar ea valorii
juste a instrumentelor financiare la data bilanțului sunt folosite cotațiile bancare sau modele
adecvate de stabilire a prețului.
Variația valorii juste a ins trumentelor derivate care sunt numite și utilizate ca instrumente
de acoperire contra riscurilor de trezorerie se reflect în capitaluri proprii. Sumele înregistrate în
capitalurile proprii sunt transferate în contul de profit și pierdere atunci când efectul de acoperire
împotriva riscului este realizat.
Contabilizarea instrumentelor de ac operire împotriva riscurilor este întrerupt ã atunci când
acestea expir ã, sunt vândute, finalizate, exercitate, sau nu se mai calific ã acestui scop.
În momentul în care o tranzacție planificat ã nu mai este așteptat ã a se produce, câștigurile
sau pierderile acumulate în capitalurile proprii pân ã la acea dat ã sunt imediat transferate în contul
de profit și pierdere.
Pentru protejarea fluxului de numerar al societ ãṭiicontra impactului negativ al sc ãderii
prețului la țiței, s e utilizeaz ã instrumente de acoperire a riscului pentru a asigura rea parțial ã a
veniturilor din segmentul E&P, pentru aproximativ 40.000 bbl/zi în 2017. Pentru îndeplinirea lor
sunt utilizate marje pentru opțiuni de vânzare, prin care este asigurat un nivel minim al prețului
de 80 USD/bbl în cazul în care prețul țițeiului trece de 65 USD/bbl. Dacã preṭul mediu al ṭiṭeiulu i
rãmâne sub 65 USD în 2017, prin instrumentul de acoperire a riscului vom primi o sum ã de 15

75
USD/bbl peste prețul curent. Costul opțiunilor de vânzare a fost finanțat prin opțiuni de
cump ãrare, pentru a evita o investiție inițial ã (structur ã de cost zero) , însã, prin aceasta, Petrom
nu se va bucura de creșterea prețului țițeiului de peste aproximativ 110 USD/bbl în 2017 , pentru
volumul de producție menționat mai sus.
Dacã prețul țițeiului este mai mic de 60 USD/baril în 2018 , contractul de acoperire a
riscului oferã diferența pân ã la prețul de piaț ã obținut, în timp ce OMV Petrom nu va putea
beneficia de prețuri ale țițe iului peste 75 USD/baril in 2018 pentru volumul menționat mai sus. În
cazul în care prețul țițeiului în 2018 este între cele dou ã intervale nu este obligatorie nici o
compensare. Contractele de acoperire a riscului sunt contracte la ghișeu cu b ãnci de renume și
vor fi compensate trimestrial în 201 8. La 31 decembrie 2017 valoarea nominal ã a contractelor în
vigoare era de 3,163,010,323 RON și valoarea just ã era de 411,651,362 RON, ca și datoria
aferent ã.
3. Riscul opera ṭional
O mãsurã luatã pentru acest tip de risc pot fi definite de c ãtre compensarea angaja ṭilor cu
anumite cursuri de formare sau cu redistribuirea lor la alte sucursal e ori pe alte func ṭii.
4.Riscul strategic
”Pe fondul scaderii cererii pe piata, conducerea companiei a luat o serie de decizii
importante pentru a contracara efectele acestor provocari, pastrand, totodata, directiile noastre
strategice.”
“Am apelat la di verse masuri de reducere a costurilor si la decizii de restructurare, ca
parte a
procesului de reevaluare si prioritizare a proiectelor si activitatilor noastre, in contextul mediului
economic nefavorabil.”
Cu toate c ã investițiile s -au redus s -a luat dre pt m ãsurã finațarea extern ã pentru a -și
mențien poziția financiar ã solid ã.

3.7.9. Monitorizarea ṣi revizuirea riscurilor
La nivelul Grupului exist ã un sistem de raportare al riscurilor de mediu conceput s ã
identifice obligațiile curente și potențiale si s ã faciliteze luarea de m ãsuri în timp util. Asigur ãrile
și taxarea sunt de asemenea gestionate la nivelul Grupului.
Comitetul Operativ de Risc se întrunește de dou ã ori pe an pentru a dezbate și rezolva
potențialele surse de risc și probleme care pot ap ãrea între timp.

76
1. Pentru riscurile întâmpl ãtoare: echipamentele și sistemele trebuie revizuite cel putin la
5 ani sau cand au loc schimb ãri în structura întreprinderii.
2. Riscurile Financiare
Grupul înc earcã sã minimizeze efectele riscurilor controlabile. Grupul nu particip ã sau
tranzacționeaz ã instrumente financiare, inclusiv derivative, în scopuri speculative. Divizia de
trezorerie raporteaz ã de dou ã ori pe an c ãtre Comitetul de risc al Grupului care m onitorizeaz ã
riscul și politicile implementate pentru a acoperi expunerile la risc.
În cele dou ã rapoarte din martie și octombrie 2017 , riscurile Petrom, precum și cele ale
afiliatelor sale, sunt prezentate într -un singur raport integrat, discutat de dou ã ori pe an în
Comitetul Operativ de Risc al OMV și, analizat ulterior de Comitetul Executiv de Risc al OMV.
În ceea ce privește expunerea la fluctuațiile USD, Petrom se caracterizeaz ã printr -un
echilibru relativ al intr ãrilor și ieșirilor de numerar în US D, ceea ce confer ã companiei o
protecție natural ã contra riscului valutar. Datorit ã acestui aspect și având în vedere lichiditatea
pieței românești, s -a decis s ã nu se apeleze la instrumente specializate de acoperire a riscului
valutar. Cu toate acestea, e ste monitorizat constant atât riscul de piaț ã, cât și cel de curs de
schimb.
Având în vedere procesul continuu de dezvoltare a companiei se urm ãrește
implementarea procesului de risc management în noile activit ãți. De aceea, conștientizarea
riscurilor, analiza riscurilor, precum și controlul acestora fac parte din activitatea zilnic ã,
susținând astfel strategia companiei.
Urmãrind aceeași analiz ã, riscurile asociate schimb ãrii climatice sunt evaluate în
contextul fiec ãrui segment de activitate, la nivel ul oric ãrei faze a proiectelor majore sau la
nivelul fiec ãrui segment strategic. De asemenea, atenția va fi îndreptat ã în aplicarea de
metodologii consistente pentru riscurile aferente noilor afiliate în vederea alinierii la practica
Petrom, folosind de câ te ori este nevoie programe de asigur ãri adecvate.
Managementul Grupului revizuiește cu regularitate structura capitalului. Revizuirea
acoper ã inclusiv costul capitalului si riscurile asociate cu fiecare categorie de capital.
3. Riscurile opera ṭionale
Num ãrul cazurilor în instanț ã ar trebui s ã scadã și sã se monitorizeze starea și tensiunea la
nivelul angajaților actuali sau celor disponibilizați și s ã se ia m ãsuri pentru nemulțumirile
acestora.
4.Riscurile strategi ce

77
Presupun o monitorizare permanent ã a prețului petrolului la nivel mondial , precum și
identificarea unor noi posibilit ãți de extindere, exploatare, ținând cont permanent și de situația
economic ã actual ã.

78

3.7.10. Analiza ricurilor
Categoria de
risc Principalele riscuri Cuantificarea riscurilor Riscurile
integrate Evaluarea riscurilor Exploatarea riscurilor Monitorizarea ṣi revizuirea
riscurilor
Riscul
întâmpl ãtor  Incendii
 Explozii
 Avarii
 Emisii de
substan ṭe Apar la:
 instala ṭiile de
hidrofilare
 instala ṭiile de
reformare
 instala ṭiile de
cocsare
 instala ṭiile de
distilare
atmosferic ã în vid
 cracare catalitic ã
 Tame
 fracṭionarea gaze
 extrac ṭia ṣi
separarea aromate
 desulfurare de
gaze recuperare de
sulf

 izomeriizare -grup
cogenerare

 rampa CF
 recuperare gaze
facla
 instala ṭia de
tratarea apei uzate

Afectare imaginii
companiei – incidentele
pot oferii influen ṭe asupra
imaginii cu privire la
adoptarea politicilor de
prevenire siguran ṭã ṣi
instruire. Evaluarea riscurilor:
importan ṭã major ã
deoarece pot produce
pagube foarte mari,
chiar catastrofale. Întâmpl ãtoare:
 prevenirea se
realizeaz ã prin
echipamente
speciale

 instruirea
angaja ṭilor

 sistem de alarme
bine pus la punct

 asigurarea
transporturilor

 compania asigur ã
transferul prin
intermediul
instrumentelor de
asigurare al
mãrfurilor
transporturilor ṣi
angaja ṭilor.
Întâmpl ãtoare:
 sisteme ṣi
echipamente
revizuite odat ã la
cinci ani.

79
Riscul
financiar
Riscul de:
 schimb valutar
 piaṭã
 lichiditate
 credit
 dobând ã
 capital Compania gestionez ã o
varietate mare de riscuri de
exemplu:
 fluctua ṭiile valutei
 gradul de
îndatorare
 expunerea la rate
de dobând ã
variabil ã
 riscuri de pre ṭ în
legãturã cu
industria de
acoperire a
producerii
produsului
 neîndeplinirea
obliga ṭiilor
contractuale în
privin ṭa creditelor Trebuie s ã se ṭinã cont de
indicatori financiari pe
termen mediu.

”Monitorul de risc” –
gestionare ṣi monitorizare
a riscuril or cu impact
asupra EBIT -ului pe o
perioad ã de trei ani. Financiare:
 aceste riscuri
pot stabili
uṣor evolu ṭia
societ ãṭii
 depin de
situaṭia
economic ã
actual ã Financiare:
 se utilizeaz ã
instrumente în
scopul acoperirii
riscurilor rezultate
din varia ṭiile ratei
dobânzii,
cursurilor de
schimb, pre ṭului
produselor de
bazã.
 valoarea acestor
instrumente
reprezint ã sumele
anticipate pl ãtite
de companie dac ã
poziṭiile ar fi
închise la data
bilan ṭului.
 varia ṭia valorii
juste a
instrumentelor
derivate sunt
desemn ate ṣi
utilizate ca
instrumente de
acoperire contra
riscurilor de
trezorerie ce se
reflect ã în
capitalurile
proprii.
 contabilizarea
instrumentelor de
acoperire
împotriva
riscurilor este
întrerupt ã atunci
când acesta expir ã,
sunt vândute.
 pentru protejare a
fluxului de
numerar,
împotriva
impactului, pre ṭul Financiare:
 minimizarea
efectelor riscurilor
contro labile
 grupul nu
tranzac ṭionez ã
instrumente
financiare în
scopuri
speculative
 se realizeaz ã douã
rapoarte în martie
ṣi octombrie care
sunt prezentate
Comisiei de
Strategie ṣi Audit
ṣi directoratului
OMV
 sunt monitorizate
fluctuatiileUSD ṣi
se men ṭine un
echilibru
 se urm ãreṣte
implementarea
procesului de risc
manegerial în
noile activit ãṭi
 riscurile
schimb ãrii
climatice sunt
evaluate pentru
fiecare segment de
activitate în parte
 se revizuie ṣte
structura
capitalului inclusiv
costul capitalului
ṣi riscurile asociate
fiecãrei categor ii
de capital.

80
scãzut la ṭiṭei se
utilizeaz ã
instrumente de
acoperirea riscului
pentru a asigura
parṭial veniturile
din segmentul
E&P.
Riscul
opera ṭional Riscurile legate de:
 personal
 legisla ṭie
 fraud ã Compania are în derulare
6500 de procese sau chiar
mai mult procese de munc ã
cu fo ṣtii sau actuale angaja ṭi
pentru nerespectarea
anumitor clauze din
contractul colectiv de
munc ã, respectiv
neacordarea unor prime. Pot fi:
 greva general
 nemul ṭumiri ale
angaja ṭilor Opera ṭionale:
(litigii nerezolvate
numãr foarte mare ≈
15000) Compensarea prin:
 redistribuire la alte
filiale
 cursuri de formare
profesional ã
 compensa ṭii
salarial e oferirea
de asigur ãri de
sãnãtate etc.
 luarea de m ãsuri
pentru tratarea
nemul ṭumirilor. Opera ṭionale:
 numãrul cazurilor
acṭiunilor în
instan ṭã trebuie s ã
scadã

 monitorizarea st ãri
de tensiune la
nivelul angaja ṭilor
Riscul
strategic Preṭul de pia ṭã
 luctua ṭiile cererii
 volatilitatea
preṭului ṭiṭeiului
 riscul tehnologic
 riscul politic
 riscul economic Strategice:
 Climatul politic
interna ṭional
 Schimb ãrile fiscale Strategice:
 deschiderea unor
noi filiale

 extinderea
domeniului de
activitate în
Kazakhstan,
Rusia
 închiderea
Arpechim ṣi
Doljchim

 micṣorarea
filialei
Petrobrazi
La niv european:
 Climatul
interna ṭional
 Apari ṭia altor
investitori.

Situa ṭia economic ã dificile
din România supus ã mereu
unor schimb ãri. Strategice:
 preṭul instabil
al pet rolului
la nivel
mondial
 acṭiunile la
Bursa de
Valori
Bucure ṣti Strategice:

 instruire ṣi
campanii de
conṣtientizare
 reducerea
costurilor la
deciziile de
restructurare ca
parte a procesului
de reevaluare ṣi
prioritizare a
proiectelor în
contextul
economic
nefavorabil
 finan ṭare extern ã
pentru men ṭinerea
poziṭiei financiare
solide. Strategice:
 monitorizare
permanent ã a
preṭului petrolului
lui la nivel
mondial
 identificarea
posibilit ãṭilor de
extindere ṣi
exploatare ṭinând
cont de situa ṭia
economic ã actual ã

81
CONCLUZII

Am ales acest subiect deoarece mi s -a pãrut interesant încercând sã tratez un subie ct de larg interes
celor din domeniul afacerilor ṣi are ca scop preocupã rile continue din partea specialiștilor din domeniul
asigur ãrilor.
În ceea ce prive ṣte managementul afacerilor, sunt existente douã riscuri esențiale. În primul rând
este vorba de riscul pe care nu îl poți stãpâni , ṣi este o repercursiune a contingen ṭei. Acest gen de risc nu
poate fi controlat ṣi nici ocolit de cele mai mul te ori. Marea majoritate a riscurilor externe unei afaceri pot
fi caracterizate astfel. Ele trebuie luate ca atare.
Am insistat pe riscurile acelea pe care le poți evita, asuma sau schimb a. Este vorba de factorii de
risc interni, acele riscuri care depind de managerul unei afaceri. Ace sta este tipul de risc asupra cãruia se
rãsfrânge ṣi prezintã o influen ṭã pozitivã pentru ac ṭiunea de management. Acest risc e ste cel mai important
deoarece, în ultimã instan ṭã, determinarea ṣi consecin ṭele lui depind de oame ni. Pânã ṣi în gestionarea
acestor riscuri se materializeazã toatã metodologia, arta ṣi gândirea strategicã a unui manager de risc.
În acela ṣi timp, a m mai exemplificat pe parcursul lucrãrii faptul cã managementul riscul ui pentru
un asigur ãtor înseamnã o iniṭializare aproape deplinã (complet ã) a tuturor grupãrilor de riscuri la care este
supusã activitatea unui asigurãtor (care practicã fie asigurãri generale fie asigurãr i pe via ṭã).
În urma acestei iniṭializãri, riscurile pot fi catalogate ca fiind de doua feluri: riscuri opera ṭionale
(sau interne) ṣi riscuri externe. Riscurile operaționale sunt cele care privesc activitatea de subscriere
(activitatea principalã a unui asigurat or) iar cele externe privesc mediul în care soci etatea î ṣi efectueazã
activitatea .
Treptat, au început sã aparã numeroase fenomene naturale cu grad de calamitate , facând ca nivelul
de prime sã se schimbe în sensul majorãrii, iar acei câ ṭiva asigurãtori cu siguran ṭã nu pot face fa ṭã acestei
dezvoltãri a riscurilor ṣi a nivelului de prim e de asigurare , de asemenea foarte necesar pentru a fi oferite
mai departe poten ṭialilor asigura ṭi. Va fi esen ṭial ca aici sã fie aduse în prim plan douã noi concepte care sã
ajute managementul asigur ãtorului. Primul, departamentul de management al riscului, care reprezentã un
element de stabilitate ṣi de echilibru în preluarea și managementul riscurilor ap ãrute în activitatea unui
asigurã tor. Al doilea, m anagerul de risc , reprezintã o sursã extrem de utilã în ducerea la bun sfârșit a
politici i și strategiei unui asigurãtor datoritã bogatelor cuno ṣtinṭe, a informa ṭiilor ṣi a practicii în general.

82
BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru F.,Armeanu O., Asigur ãri de bunuri și persoane , Editura Economic ã,
București, 200 5
2. Bãtrâncea, M., Risc și faliment , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003
3. Bârsan -Piu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte, metode, aplicații ,
Ed. Universit ãții „Transilvania” Brașov, 2003
4. Bercea, FI., V ãcãrel, Asigur ãri și Reasigur ãri, Ed. Expert, București, 1998.
5. Cișmașu I. , Riscul, element în fundamentarea deciziei. Concept, metode, aplicații ,
Ed. Economic ã, București, 2003
6. Constantinescu, D.A., Management financiar în asigur ãri, Ed. Economic ã,
București, 2005
7. Coșea, M., Nastovici, L. Evaluarea ri scurilor , Ed. Lux Libris, Brașov, 1997
8. Danu M. Cornelia, Riscul în afaceri, Ed. Plumb, Bac ãu, 2000
9. David, I., Asigur ãri și Reasigur ãri, Ed. Detectiv, București, 2008
10. Gogoneaț ã B., Economia riscului și incertitudinii , Ed. Economic ã, București,
2004
11. Horobeț A., Managementul riscului, Ed. ALL, București,2005
12. Mihalciuc, M. Dicționar poliglot explicativ . Termeni uzuali în economia de piaț ã,
Ed. Enciclopedic ã, București, 1995
13. Mincu -Radulescu,l. ,Locul și rolul asigur ãrilor de bunuri în economia de piațã,
tezã de doctorat, Biblioteca Academiei de Studii Economice, București ,2003
14. Moldoveanu, M.,. Dobrescu, E. M, Franc V. Ioan, Inițiere în managementul
afacerilor mici și mijlocii, București, Ed. Expert, 1998
15. Olaru V., B ãdescu, Dicționar al economiei de piaț ã, Ed. Spicon, București, 1991
16. Opran, C., Managementul riscului , Ed. Comunicare.ro; București, 2002

*** Dicṭionarul explicativ al limbii române , Ed. Univers Enciclopedic , 1996
** Oficiul de Supraveghere a Activit ãții de Asigurare și Reasigurare, Studiu privind
supravegherea în asigur ãri, uz intern, București, 2007

83