SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR ANUL 1 LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT -MANAGEMENT GENERAL – PROFESOR STUDENT APOSTU DRAGOȘ PRIPITU CRISTINA –… [601411]

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 1

UNIVERSITATEA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR
ANUL 1

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

-MANAGEMENT GENERAL –

PROFESOR STUDENT: [anonimizat] – ELENA
GRUPA 106

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 2

PEPSI este o băutură răcoritoare carbogazoasă care este produsă și îmbuteliată de compania
PepsiCo. Este vândută în magazine, restaurante și automate. Băutura a fost produsă pentru
prima dată în an ii 1890 de către farmacistul Caleb Bradham în New Bern, Carolina de Nord.
Pepsi Cola a fost înregistrată ca marcă comercială pe 16 iunie 1903. Au fost mai multe
variante de Pepsi produse de -a lungul timpului, printre care : Diet Pepsi, Crystal Pepsi, Pepsi
Twist, Pepsi Max, Pepsi Samba, Pepsi Blue, Pepsi Gold etc.

 PUNCTUL 1
Realizați analiza SWOT pentru programul de evaluare și dezvoltare managerială la PepsiCo.

S (Strengths) = puncte forte
W (Weaknesses) = puncte slabe
O (Opportunities) = oportunități
T (Threats) = amenințări
Analiza SWOT este una dintre cele mai utilizate și importante forme de analiză a unei
afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor tari și a punctelor slabe ,
a oportunităților și a amenințărilor ce provin din mediul extern. Par tea principală a acestei
analize reprezintă listarea și evaluarea acestor puncte : 1. Puncte forte ale organizației : sunt
acei factori care fac ca o or ganizație să fie mai competitivă decât concurenții săi de pe piață.
Sunt resurse, cap acități și competențe de bază pe care organizația le are în posesie și pe care
le poate utiliza în mod ef icient pentru a -și atinge obiectivele de performanță. 2. Puncte slabe :
reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, c are o va împiedica în realizarea
obiectivelor sale. 3. Oportunități : oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă în mediul
organizației , precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie trecută cu vederea, care
susține cererea pentru un produs sau serviciu și perm ite organizației să -și consolideze poziția
concurențială. 4. Amenințări : includ orice situație nefavorabilă, tendință sau modificare
iminentă în mediul organizației, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea
companiei de a concur a pe piață.
Analiza SWOT ,așa cum reiese din cadrul studiului de caz, în cadrul programului de evaluare
și dezvoltare managerială la PepsiCo. se axează pe studierea celor patru componente ale
analizei și este prezentată astfel :

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 3

SWOT

PUNCTE TARI

 Plasarea companiei Pepsi pe un loc
fruntaș , fiind cea mai bună în domeniul
atragerii și în domeniul dezvoltării de
“tinere talente”;
 Instruirea tinerilor manageri este
realizată de către mentori și personal foarte
bine calificați ;
 Managerii sunt încurajați în a -și asuma
riscuri și de a deveni competitivi ;
 Munca depusă conduce către recompense
substanțiale ;
 Existența unui sistem de evaluare
performant și eficient ;

PUNCTE SLABE

 Atribuirea unor responsabilități foarte
mari, ajungându -se la un nivel ridicat de
stres ;
 Program de lucru incomod și obositor în
urma petrecerii timpului la locul de muncă
de până la 60 de ore pe săptămână,
incluzându -se sâmbetele și duminicile ;
 Vârsta f ragedă a managerilor și lipsa de
experiență ;
 Dispute verbale aprinse frecvente ;
 Mediu competițional dur ;

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 4

S W
O Strategia S -O
Maxi -maxi Strategia W -O
Mini -max
T Strategia S -T
Maxi -mini Strategia W -T
Mini -mini

OPORTUNITĂȚI

 Introducere a unui nou tip de manager :
“Pepsi Pretty” ;
 Personalitate a puternic ă a managerilor ;
 Specializarea managerilor are loc foarte
devreme, formându -se astfel o carieră
la o vârstă foarte fragedă ;
 Din rotația posturilor rezultă o mai
bună înțelegere a companiei și a
modului de organizare a acesteia ;
 Recompensele finale (călătorii cu
avionul la clasa I , cazare la hoteluri de
lux în timpul că lătoriilor de afaceri, o
mașină de serviciu nouă la fiecare 2
ani, etc.) pot motiva managerii pentru
a acorda o mai mare atenție asupra
activităților ;

AMENINȚĂRI

 Asumarea responsabilităților mari pot
avea efecte negative în ceea ce privește
dezvoltarea companiei ;
 Concedierile realizate în urma
evaluărilor anuale pot avea drept
rezulta t pierderea unui manager
valoros ;
 Schimbarea managerilor creează
confuzii pentru subordonați în ceea ce
privește adaptarea la stilul noului
manager ;

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 5

a. Strategia S -O are la bază maximizarea importanței acordate punctelor tari în vederea
utilizării la maxim a oprtunităților oferite de mediu. Un exemplu din studiul de caz
corespunzător acestei strategii este : datorită mentorului Wayne Collowey , tinerii
manageri sunt foarte motivați să obțină rezultate cât mai performante, în raport cu
ceilalți manageri.
b. Strategia S -T are în vedere maximizarea importanței acordate punctelor tari în
vederea minimizării efectelor nefavorabile ale amenințărilor. Un exemplu di n studiul
de caz , conform acestei strategii este : datorită sistemului de evaluare dublă (din
perspectiva subordonaților și din partea șefilor direcți) , tinerii manageri învață că
succesul și rezultatele depind și de relațiile inter -umane.
c. Strategia W -O urmărește reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei,
pentru a profita de oportunitățile oferite de mediu. Un exemplu bazat pe această
strategie , care se găsește în conținutul textului din studiul de caz este : compensarea
stresului cauzat de programul de muncă obositor și di ficil ,pentru managerii care au
rezultate performante, prin metoda recompenselor substanțiale.
d. Strategia W -T urmărește să minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât
punctelor slabe cât și amenințărilor. Un exemplu privind această strategie, din studiul
de caz este : în vederea eliminării riscurilor create de adoptarea unei decizii greși te, se
încurajează adunarea responsabilităților prin atenta planificare.

În urma analizei SWOT putem observa că PepsiCo. a adoptat un sistem foarte eficient
de instruire și pregătire profesională. În același timp putem observa că există și un șir
de punc te slabe care împiedică funcționarea normală și eficientă a programului de
dezvoltare în cadrul PepsiCo.
În concluzie, dupa efectuarea acestei analize, putem înțelege de ce există o tendință
puternică a companiilor să adopte acest program de dezvoltare și evaluare
managerială al companiei PepsiCo.

 PUNCTUL 2
Prezentați rolurile managerului și funcțiile activității de management așa cum reies ele
din studiul de caz.

Studiul de caz arată că managerii de la nivelul superior de conducere sunt divizați în patru
mari categorii : categoria de vârf, categoria celor care necesită perfecționare, categoria
celor care trebuie să -și îmbunătățească performanțele rezultatelor, resp ectiv categoria
inferioară. Această clasificare are ca scop departajarea și/sau instruirea mai aprofundată a
managerilor din cadrul nivelelor superioare de conducere, fără să afecteze funcțiile sau
rolurile managerilor în programul de dezvoltare și instrui re profesională implementat de
PepsiCo. Deși funcțiile de management, ce urmează a fi prezentate în continuarea lucrării ,
îmbracă și structurează foarte bine activitatea de management, acestea nu exprimă pe
deplin complexitatea activității managerilor, ace știa având în cadrul activității lor mai
multe roluri de îndeplinit.

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 6

Există trei categorii de roluri manageriale, aflate în stransă legătură unele cu altele :
 ROLURI INTERPERSONALE – rezultă din autoritatea formală a mangerului și
vizează relațiile inter personale. În cadrul acestei categorii întâlnim ROLUL DE
REPREZENTARE (presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor firme,
cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale,
când managerul, în numele firmei, execută o acțiune) . Un exemplu pentru acest
rol, din studiul de caz, este că managerii din cadrul PepsiCo. reprezintă sectorul,
domeniul de activitate aferent acestora, iar acest lucru implică participarea
acestora la diverse evenimente, ședințe, discursuri etc. ; ROLUL DE
CONDUCĂTOR (presupune direcționarea și coordonarea activității
subordonaților) . Exemplul cel mai bun pentru acest rol, din studiul de caz, este
ajungerea la neînțelegeri și subaprecieri relatate în cadrul evaluărilor anuale
deoar ece în cadrul PepsiCo. există momente când acest rol nu este foarte bine
practicat de către manageri. ; ROLUL DE LEGĂTURĂ (presupune relații cu alții
în interiorul și în afara organizației) . ROLURILE INTERPERSONALE reies
foarte bine din faptul că în cadru l PepsiC o. persoanele cu scrupule și rez erve nu
sunt prezente, iar acest lucru se datorează în mare parte unei comunicări omni –
prezente în cadrul companiei, chiar dacă declanșează dispute verbale.
 ROLURI INFORMAȚIONALE – plasează managerul în punctu l centr al de
primire și transmitere a informațiilor. În cadrul aceste i categorii întâlnim ROLUL DE
MONITOR (implică examinarea mediului în organizarea culegerii informațiilor,
schimburilor, oportunităților și problemelor care pot să afecteze firma) ; ROLUL DE
DISEMINATOR (presupune furnizarea informațiilor importante subordonaților) ; ROLUL
DE “PURTĂTOR DE CUVÂNT” (implică legăturile cu alte persoane din afara
compartimentului său) . ROLURILE INFORMAȚIONALE derivă din studiul de caz, prin
faptul că man agerii de top din cadrul PepsiCo. sunt direct răspunzători de departamentul avut
în conducere, iar modul de selectare și transmitere a informațiilor atât în cadrul mediului
intern cât și extern este testat și pus în practică zilnic.
 ROLURI DECIZIONALE – rolurile privind relațiile interpersonale și cele de
culegere și transmitere a informațiilor servesc ca intrări în pro cesul de luare a
deciziilor. În cadrul acestei categorii întâlnim : ROLUL DE ÎNTREPRINZĂTOR
(este acela de a căuta noul – idei ,metode, teh nici și a-l introduce în organizație cu
scopul schimbării ei în bine , a conducerii către performanță). În acest studiu de
caz, rolul de întreprinzător ne este prezentat ca fiind cel mai practicat în cadrul
companiei PepsiCo. , prin exemplificarea experien țelor lui Paul McNally și a lui
Craig Weatherup. ; ROLUL DE STABILIZATOR (revine managerului atunci
când este obligat să ia decizii rapide în momentul în care datorită unor factori
perturbători, organizația pe care o conduce iese din starea stabilă) . În stu diul de
caz prezentat, decizia de asumare a riscului privind introducerea băuturii
răcoritoare Pepsi dietetic a lui Craig W. , este cel mai bun exemplu pentru acest
rol.; ROLUL DE DISTRIBUITOR DE RESURSE (îl plasează pe manager în
poziția de a decide cine primește și cât din aceste resurse care pot fi bani, forță de

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 7

muncă, timp și echipamente) . Un exemplu ce reiese indirect din studiul de caz,
potrivit pentru acest rol, este exemplificarea activității lui Petre McNally și a lui
Craig Weatherup , care au avut rolul de a aloca resursele disponibile în vederea
atingerii obiectivelor propuse. ; ROLUL DE NEGOCIATOR (îl pune deseori pe
manager în situația de “a cântări” cui să ofere avantajele unei afaceri) Un exemplu
bazat pe acest rol, din studiul de caz, est e prezentarea activității lui Craig W. ,
președintele PepsiCo. care a negociat implementarea pe piața japoneză a
produsului Pepsi -Cola Dietetic . ROLURILE DECIZIONALE ,în acest studiu de
caz, rezultă în primul rând din politica companiei PepsiCo. de a încur aja
managerii sa -și asume responsabilități foarte mari și să adopte decizii rapide, în
ciuda vârstei fragede și a lipsei de experiență.
În cadrul activității de management la PepsiCo. toate cele cinci funcții manageriale definite
de către Henri Fayol – PLA NIFICARE / PREVIZIUNE , ORGANIZARE / ORDONARE ,
COORDONARE , ANTRENARE -MOTIVARE, CONTROL -EVALUARE – se regăsesc,
indiferent de poziția sau nivelul ierarhic al managerului, cu observația că aceste funcții au o
pondere mai mare sau mai mică în funcție de cat egoria de manageri.
În cadrul PepsiCo. :
FUNCȚIA DE PLANIFICARE /
PREVIZIUNE FUNCȚIA DE ANTRENARE –
MOTIVARE
Include ansamblul acțiunilor manageriale
prin care se stabilesc :
 Obiectivele fiecărui manager și ale
departamentului aflat în conducere ;
 Formularea de strategii și planuri
necesare atingerii obiectivelor ;
 Găsirea cele i mai bune soluții necesare
îndeplinirii obiectivelor ;
 Implementarea strategiilor și
planurilor manageriale ;
 Evaluarea performanțelor strategiilor
aplicate ;

În cadrul programului managerial
PepsiCo. , această funcție este regasită
cu precădere în cadrul managerilor
care își încep aventura sub
coordonarea lui Wayne Colloway, unul
dintre promoterii programului de
evaluare și dezvoltare a programului
de management “ia vult urii și învață -i
să zboare în formație”. Are o implicație deosebită în cadrul
PepsiCo. , iar acest lucru se
evidențiază
 prin implementarea tipului de
manager “Pepsi Pretty”
 prin recompensele substanțiale
de natură fizică și bănească
acordate managerilor c are au
rezultate performante, dar și prin
evaluările anuale făcute de către
șefi și subordonați.
Exemplul prezentat de către activitatea
lui Peter McNally și Craig W. care au
fost încurajați să -și asume
responsabilități și riscuri foarte mari,
facilitează înțelegerea importanței
deosebite pe care această funcție o are
în cadrul activității de management
PepsiCo.

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 8

FUNCȚIA DE CONTROL -EVALUARE FUNCȚIA DE ORGANIZARE /
ORDONARE
 Are în primul rând scopul de a
conduce către performanțe mai
mari și către antrenarea
managerilor în competitivitate cu ei
înșiși pentru a obține cele mai bune
rezultate.

 Această funcție, prin modul de
evaluare aferentă programului de
dezvoltare și evaluare managerială ,
efectuată atât de către șefii direcți,
cât și de către subo rdonați, previne
ca persoanele cu scrupule și rezerve
să facă parte din managementul
PepsiCo.
 În cadrul ei se stabilesc și se
delimitează procesele de
execuție , precum și modalitățile
de realizare a obiectivelor
propuse ale activității de
management, unde rolul
principal este deținut de către
resursele umane.
 Studiul de caz ne indică
existența ac estei funcții prin
training -urile efectuate,
disciplina și planificarea atent
elaborată de programul de
dezvoltare și evaluare al
managementului PepsiCO.

FUNCȚIA DE COORDONARE
 Ne este prezentată în cadrul studiul ui de
caz, prin totalitatea acțiunilor
individuale și colective ale personalului
managerial PepsiCo. ce sunt armonizate
și orientate către îndeplinirea
obiectivelor în condiții de performanță
cât mai accentuată .

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page 9

În concluzie, funcțiile de management se află într -o strânsă interdependență, interdependență
ce creează premisele îndeplinirii cu succes a activității de management PesiCo. , indiferent de
poziția sau nivelul ierarhic al managerului.
 PUNCTUL 3
Mediul intern de la PepsiCo. este intensiv competițional și greu de stăpânit. În spatele
beneficiilor, puteți întrezări și alte rezultate benefice ale acestui climat?

Beneficiile de a lucra în cadrul companiei PepsiCo. sunt larg răspândite atât în sfera
profesională cât și în sfera personală . În ciuda mediului dur și intensiv competițional întâlnit
în cadrul job -ului la compania PepsiCo. , beneficiile de a avea o experiență în cadrul acestei
companii sunt foarte multe :
 Câștigul unei experiențe valoroase ;
 Formarea profesională în una dintre cele mai bune companii din întreaga lume ;
 Schimbul de experiență cu unii dintre cei mai buni manageri din lume ;
 Posibilitatea de a călători în foarte multe regiuni, de a învăța lucruri noi etc. ;
 Oportunitatea de a găsi locul de muncă ideal prin rotația posturilor din cadrul
companiei PepsiCo. ;
Aceste beneficii nu sunt singurele, deoar ece climatul PepsiCo. , prezintă beneficii diferite în
funcție de aspirațiile și aptitudinile managerilor. Pentru unii manageri acest ea pot fi mai
accentuate în sfera materială , pentru alții în sfera spirituală , acestea depinzând de
personalitatea fiecăruia.

Ați fost acceptați în echipa de management a PepsiCo. și vreți să introduceți un produs nou
pe piața din România.

 PUNCTUL 4
Realizați prezentarea mediului extern îndepărtat al companiei folosind analiza PEST(LE).
Mediul general sau macro -mediul întreprinderii are în vedere un ansamblu de factori de
mediu susceptibili ,de a influența pe termen lung și de o manieră variabilă ,aproape toate
întreprinderile. Cu toate acestea, este important de evaluat impactul pe care schimbările în
evoluția macro -mediului îl pot produce asupra unei anumite firme, cu atât mai mult cu cât, de
cele mai multe ori, evoluția factorilor din macro -mediu nu poate fi controlată de către

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page
10

organizații, iar influențele pe care întreprinderile, la rândul lor, le pot produce asupra acestora
sunt nesemnificative.
Analiza PEST (LE) ordonează influențele din macro -mediu în șase categorii de factori :
POLITICI , ECONOMI CI , SOCIOCULTURALI , TEHNOLOGICI , ECOLOGICI și
JURIDICI. Trebuie subliniat că majoritatea autorilor din literatura de specialitate s -au
rezumat la patru categorii de factori de mediu în cadrul acestei analize, și anume : FACTORI
POLITICI, ECONOMICI , SO CIOCULTURALI și TEHNOLOGICI , drept pentru care acest
intrument de cercetare a macro -mediului poartă denumirea de analiza PEST .
Mediul ex tern îndepărtat ,componentă a macromediului companiei PepsiCo. cuprinde
ansamblul factorilor economici, politici , demografici , educaționali , ecologici , sociali ,
tehnologici , legislativi și culturali, care influențează activitatea companiei în mod ind irect,
prin prisma atingerii unui obiectiv sau strategii de marketing.
 FACTORII POLITICI sun t reprezentați de reglementările legislative și juridice destinate
să apere interesele indivizilor și ale societății cuprinzând : alegerile electorale, conflictele
de interese, forma de guvernământ, politica comercială etc. Aceștia au o influență
negativă sau pozitivă asupra companiei PepsiCo.
a) ALEGERILE ELECTORALE din data de 9 decemb rie 2012, respectiv
schimbarea guvernului și conf lictele recente referitoare la președintele țării dau
dovadă de instabilitate și nu creează o credibilitate în plan economic național și
internațional .
b) POLITICA COMERCIALĂ a României s -a schimbat odată cu aderarea acesteia
la Uniunea Eur opeană și a permis realizarea schimburilor comericale în mare
parte prin intermediul Acordului de comerț liber , iar implementarea tarifului
vamal comun a condus către ușurarea accesului pe piața importurilor și a
exporturilor de materii prime, respectiv produse finite.
 FACT ORII ECONOMICI fac referire la elementele legate de rata șomajului, rata
inflației, fiscalitatea, comportamentul clienților, rata dobânzii și cea de schimb valutar,
ritmul de creștere economică etc.
a) RATA ȘOMAJULUI înregistrată la sfârșitul lunii noiembrie 2012 era de 5,4% la
nivelul național și a crescut cu 0,34% față de cea din luna noiembrie a anului
2011. Acest factor a influențat nivelul veniturilor populației, respectiv puterea de
cumpărare a acesteia, compania PepsiCo. fiind una dintre companiile care au avut
de suferit de pe urma acestui fapt.
b) DATORIA EXTERNĂ totală înregistrată la finalul lunii septembrie în cuantum de
99,077 miliarde euro, aflată în creștere cu 353 milioane euro (0,3%) față de finalul
lui 2011. VENITURILE BUGETARE estimate pentru 20 12 de 32,3% din PIB
(conform preconizărilor FMI) și CHELTUIELILE mai mari decât veniturile
bugetare cu un procent de 2,2% (34,5%). Au un efect negativ asupra agenților
economici, implicit și asupra companiei PepsiCo.
 FACTORII SOCIO -CULTURALI cuprind aspecte de ordin demografic (indicatori

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page
11

demografici , vârsta, sexul , ocupația și rasa) , cultural (nivel ul educațional, atitudinea
populației față de muncă, față de calitate, stilul de viață) , migrarea și imigrarea etc.,
aspecte ce pot afecta necesitățile consumatorilor și dimensiunea piețelor potențiale și
existente.
a) NIVELUL EDUCAȚIONAL din România tinde să scadă din ce în ce mai mult,
iar acest fapt se datorează și reducerilor de buget din sistemul de educație.
Nivelul d e trai precar al tinerilor, care preferă să se angajeze în loc să urmeze o
facultate, lipsa de motivație financiară a cadrelor didactice, lipsa unor mijloace
informaționale adecvate etc. , sunt factori care contribuie foarte mult la
deteriorarea sistemului de învățământ. Acest fapt va avea consecințe dezastruoase
asupra forței de muncă în România. Nivelul educațional reprezintă un factor de
influență pentru compania PepsiCo. , și nu numai , întrucât companiile au nevoie
de personal bine pregătit.
b) MIGRAREA P OPULAȚIEI din mediul rural către urban în perioada 2009 -2010 a
crescut cu 5 procente , iar migrarea populației din mediul urban către rural în
aceeași perioadă de timp , a crescut cu 3,8 procente, conform Institutului Național
de Statistică. Acest factor p rezintă un interes deosebit având în vedere că
migrarea populației către mediul urban a provenit în special din persoanele tinere,
care au o tendință mai accentuată de a consuma băuturi carbogazoase.
 FACTORII TEHNOLOGICI fac referire la elementele de dezvo ltare a tehnologiei,
finanțarea cercetării, infrastructură, tehnologia informației și comunicării, dotarea tehnică
a producției etc. Acești factori influențează calitatea produselor comercializate și
mijloacele de producție ale acestora.
a) RITMUL DE APARIȚI E AL INVENȚIILOR ȘI IMPLEMENTARE A
TEHNOLOGIEI facilitează dezvoltarea și eficientizarea procesului de producție,
iar tendința accentuată a forței de muncă pentru a se forma în această arie de
activitate constituie un alt factor extern de importanță pentru compania PepsiCo.
În concluzie, acești factori enumerați, sunt doar câțiva dintre cei care pot influența mediul
extern al companiei PepsiCo. Analiza PEST(LE) , prin intermediul factorilor prezentați , ne
permite să analizăm impactul pe care aceș tia îl pot avea la nivelul cererii de produse,
modalităților de producție și distribuție și la nivelul capacității de funcționare optimă a
companiei PepsiCo.
 PUNCTUL 5
Ați luat decizia privind introducerea unui produs nou pe piața din România. Prezentați
etapele procesului decizional.
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor și fazelor parcurse în pregătirea ,
adoptarea, aplicarea și evaluarea consecințelor deciziei manageriale . Rezolvarea problemelor
decizionale cu implicații asupra rezultatel or economice și sociale ale unităților economice
presupun eforturi umane și materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page
12

concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unității. Pentru acest
motiv apreciem că, or donarea activităților într -o succesiune logică pe etape este de mare
importanță pentru obținerea unor performanțe economice estimate de managerul unității
economice.
Procesul decizional are la bază studiile efectuate de Henry Mintzberg și a fost elaborat î n anul
1976, în urma unui studiu efectuat asupra a 25 de companii, privind procesul de elaborare și
adoptare a deciziilor de către manageri.
Procesul decizional diferă în funcție de companie și de pregătirea managerului. În cadrul
companiei PepsiCo. , tin erii manageri sunt încurajați să adopte decizii, rezultatele fiind atent
analizate de către șefii direcți, la începutul fiecărui an.
Pentru realizarea procesului decizional, am ales să axez prezentarea pe un posibil produs și
anume introducerea unei băuturi răcoritoare , denumită Pepsi Y , ce conține minerale ,aromă
de vanilie și vitamine.
Etapele procesului decizional de introducere a noului produs (Pepsi Y) cuprind următoarele
aspecte :
 Stabilirea scopurilor, obiectivelor și cuantificarea rezultatelor obținute în urma
introducerii noului produs pe piață
 Identificarea problemelor ce pot apărea pe parcursul acestui plan
 Identificarea cauzelor ce pot cauza probleme
 Evaluarea alternativelor
 Implementarea planului de introducere a noului produs
 Evaluarea deciziei

1. STABILIREA SCOPURILOR, OBIECTIVELOR ȘI CUANTIFICAREA
REZULTATELOR OBȚINUTE DIN URMA INTRODUCERII NOULUI PRODUS
PE PIAȚĂ
În această etapă se definește scopul și obiectivul introducerii noului produs pe piață,
principalul sc op fiind realizarea profitului. Obiectivul este reprezentat de atragerea și
satisfacerea nevoilor consumatorului și schimbarea percepției consumatorului legată de
consumarea băuturilor carbogazoase, ca fiind nocive pentru sănătate. Analiza PEST(LE)
poate f acilita preconizările privind cuantificarea rezultatelor obținute ca urmare a
introducerii noului produs pe piață.
2. ETAPA IDENTIFICĂRII ȘI DEFINIRII PROBLEMELOR CE POT APĂREA ÎN
CADRUL INTRODUCERII NOULUI PRODUS PE PIAȚĂ
Această etapă e legată de factori in terni și externi (concurență, preferințele consumatorilor
etc.). Problemele mai pot fi legate și de percepția consumatorilor referitor la produsul în

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page
13

cauză , comportamentul managerului , procesul de fabricație , promovarea produsului etc.
Introducerea noul ui produs pe piață va avea o activitate planificată, cu programe de
stabilire a obiectivelor în fiecare etapă a evoluției sale.
3. IDENTIFICAREA CAUZELOR CE POT CAUZA PROBLEME
Această etapă poate fi foarte dificilă, deoarece necesită o analiză foarte vastă și în înțelegerea
raportului cauză -efect. Etapa este foarte utilă pentru definirea mai elaborată a unei probleme
reale.
4. EVALUAREA ALTERNATIVELOR
Presupune stabilirea mai multor variante posibile de alegere a strategiei de marketing pentru
implementarea noului produs și evaluarea impactului acestora. Alternativele le putem găsi și
prin analiza SWOT , la capitolul oportunității și prin analiza mediului intern și extern al
companiei.
5. Implementarea planului de introducere a noului produs
Are la bază un într eg proces ce ține de organizare, comportamentul subordonaților, resurse
disponibile și modul de alocare al acestora dar și mulți factori neprevăzuți, precum o creștere
a prețurilor. O caracteristică importantă pentru succesul acestei inițiative este consti tuită de
puterea de convingere și motivare a managerului asupra personalului . Introducerea unui
porodus nou pe piață prezintă foarte multe riscuri și este imperios faptul că angajații să aibă
încredere în decizia managerului și respectiv în succesul aceste i decizii.
6. EVALUAREA DECIZIEI
Are ca scop compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute, în scopul cuantificării
rezultatelor și implementării de soluții privind eliminarea posibilelor probleme ce pot
influența evoluția noului produs. Deși rezulta tul deciziei este evaluat la sfârșitul anului prin
programul de dezvoltare și evaluare managerială PepsiCo. , elaborarea unui program de
evaluare -control și monitorizare , precum și aplicarea unor norme și standarde de evaluare
periodice este deosebit de u tilă și are ca scop depistarea din timp a unei eventuale probleme și
permite obținerea unei experiențe valoroase pe viitor. Ceea ce este important de reținut este
că această evaluare nu trebuie făcută doar la final, când consecințele pot fi ireparabile, c i cât
mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale introducerii noului produs.

 PUNCTUL 6
Prezentați cum comunicați la nivelul companiei decizia pe care urmează să o puneți în
practică.

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page
14

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă, bazată pe
feed-back în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților
cu posibilitatea de verificare a manierei de receptare a mesajului de că tre aceștia din urmă.
Putem fi cei mai buni manageri , dar dacă nu știm să ne exprimăm ideile și opiniile printr -o
comunicare adecvată, ne pierdem statutul de cel mai bun manager.
Comunicarea ca și proces , este structurată în trei categorii – comunicare verbală, comunicare
nonverbală și comunicare paraverbală – ,unde comunicarea paraverbală și cea nonverbală
primează cu un procentaj de 93%.
Comunicarea deciziei de a introduce un nou produs pe piață necesită abilități de comunicare
specifice unui lider, i ar succesul acesteia este condiționat de o înțelegere clară și unanimă.
Scopul principal al acestei comunicări este implementarea deciziei. Prin mijloacele de
comunicare folosite, se dorește atragerea de resurse pentru a produce noul bun și acordul ca
noul produs să fie introdus pe piață. Acest lucru se poate îndeplini prin transmiterea deciziei
corect și eficient.
Comunicarea deciziei se va concretiza prin parcurgerea următorilor pași :
I. Primul pas este de a scrie un plan axat pe motivarea acestei decizi i, răspunzând la
întrebările : De ce să introducem noul produs? ; Cum să implementăm noul produs? ;
Când să -l introducem? ; Unde să -l introducem? ; Cât costă introducere lui? ; Care sunt
implicațiile acestei decizii ?
II. Al doilea pas constă în comunicarea d eciziei directe , superiorului direct și înmânarea
unui rezumat al planului de introducere a noului produs.
III. Al treilea pas este de a convo ca o ședință general informativă ce are ca scop obținerea
unui feed -back pozitiv pentru adoptarea deciziei.
IV. Al patru lea pas este prezentarea planului de afacere al noului produs PepsiCo. către
șeful direct și către membrii personalului de conducere și solicitarea unui feed -back
din partea acestora.
V. Al cincilea pas constă în comunicarea deciziei către subordonați și ches tionarea
acestora privind introducerea noului produs pe piață .
VI. Al șaselea pas este analizarea feed -back-ului și revizuirea anumitor aspect e legate de
introducerea noului produs pe piață.
Comunicarea acestor aspecte și motivarea personalului de execuție și conducere privind
posibilitatea acestei decizii, reprezintă scopul pașilor enumerați mai sus. În concluzie,
succesul acestei decizii sau a oricărei altei decizii ,depinde de folosirea unei comunicări
eficiente bazată pe stiluri de comunicare și canale d e comunicare adecvate.

LUCRARE NOTATĂ DE ASISTENT

Page
15

BIBLIOGRAFIE

Doina Popescu – “Managementul general al firmei –ediția a II -a” , Editura ASE
(2010)
Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu – “Management”, Editura Economic ă , București
1995
http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in%20cifre%202011.pdf
http://www.smark.ro/articol/22621/studiu -gfk-comertul -modern -si-marcile -private –
castiga -teren -consumul -de-bauturi
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Pepsi_variations