SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA [627719]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

Lucrare de disertație

Coordonator științific ,
Prof.univ.Dr.Ing. Anca Alexandra PURCĂREA
Student: [anonimizat]. Roxana Mihaela MOTO C

București
2019

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

2

Comunicarea externă a companiei
SC. SANTE INTERNAȚIONAL. SA

Coordonator științific ,
Prof.univ.Dr.Ing. Anca Alexandra PURCĂREA
Student: [anonimizat]. Roxana Mihaela MOTO C

București
2019

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

3
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
Capitolul 1. Noțiuni teoretice ………………………….. ………………………….. …………………… 6
1.1. Definirea conceptului de proces managerial ………………………….. ………………………….. …… 6
1.2. Definirea procesului de comunicare într -o organizație ………………………….. …………………. 7
1.3. Funcțiile comunicării manageriale ………………………….. ………………………….. ……………… 12
1.4. Mijloace de comunicare ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 17
Capitolul 2. Compania SC. SANTE INTERNAȚIONAL .SA ………………………….. … 18
2.1. Descrierea firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 18
2.2. Organ igrama companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 20
2.3. Resursele Umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 22
2.4. Analiza SWOT a companiei ………………………….. ………………………….. ……………………… 23
2.5. Concurența ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 24
Capitolul 3. Comunicarea externă în cadrul companiei SC. SANTE
INTERNAȚIONAL. SA ………………………….. ………………………….. ………………………… 28
3.1. Procesul comunicarii la nivelul organizatiei ………………………….. ………………………….. …. 28
3.2. Tipuri de comunicare extern ă în cadrul companiei SANTE INTERNAȚIONAL ………… 30
Capitolul 4. Analiza calității comunicării externe în cadrul companiei ………………. 35
4.1. Scopul, obiectivele și ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ……. 35
4.2. Metodologia cercetării de marketing ………………………….. ………………………….. …………… 35
4.3. Chestionarul lucrării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 35
4.4. Prezentarea rezultatelor cercetării ………………………….. ………………………….. ………………. 40
4.5. Proiectarea unei strategii pentru o mai bună comunicare a firmei cu clienții ………………. 49
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 51
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 53
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 56
Anexa 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 56

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

4
Introducere

Societatea modernă se întâlnește tot mai des cu o problemă care vizează în mod
direct și indirect viețile oamenilor și societătii o perioadă nedeterminată. Această este
problemă comunicării, un factor important în viață de zi cu zi, atât în planul personal,
interuman, cât și în planul organizațional .

Comunicarea este o trăsătură specific umană, care acoperă legătura între oamenii
dintr -un grup, oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, stabilizând funcționarea
colect ivului, indiferent de mărimea și de natură să.

Cu lipsa comunicării, compania nu -și poate atinge țintele vizate . A comunica
inseamnă pentru orice companie o condiție esen țiala pentru a -i asigura buna funcționarea
și pentru a intreține relații le interuma ne între angajați .

Punctul de start în practica funcțiilor este comunicarea. Numai planificarea și
programarea, coordonarea și controlul, motivația, consultarea și participarea activă a
angajaților organizației la realizarea obiectivelor propuse sunt posibile prin crearea și
utilizarea mijloacelor eficiente de comunicare. În fiecare moment al activitătii
organizaționale, trebuie pus accentul pe o comunicare eficientă care concentrează și
corelează eforturile tuturor membrilor organizației.

Comunicarea în cadrul unei organi zații intervine la toate nivelurile conducerii, se
poate realiza pe toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală.
Este important că în cadrul organizației să se realizeze o comunicare bună, care apare atunci
când oamen ii potriviți primesc la momentul potrivit informația potrivită.

Luând în considerare aspectele menționate mai sus, am urmărit, în cadrul acestei
lucrări, prezentarea companiei SC SANTE INTERNAȚIONAL . SA și analiză situației
existențe în cadrul acesteia în ceea ce privește comunicarea externă.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

5
În primul capitol al lucrării sunt descrise aspectele teoretice ale procesului
managerial și ale comunicării. Al doilea capitol continue informații despre compania
SANTE INTERNAȚIONAL. Pentru o aplicare practică a lucrării, s -a analizat percepția
clienților referitoare la comunicarea dintre ei și angajați. Capitolul trei descrie studiul de
caz, adică cercetarea privind calitatea informațiilor oferite de către clienți. Pe bază
cercetării se proiectează o nouă strat egie de comunicare. Ultima parte a lucrării oferă
concluzii și recomandări pentru SANTE INTERNAȚIONAL.

Așadar, lucrarea de fată dorește să arate calitatea comunicarii , demonstrând incă
o dată că această este una dintre cele mai remarcabile particulari tăți intr-o companie.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

6
Capitolul 1 . Noțiuni teoretice

1.1. Definirea conceptului de proces managerial

În cadrul conducerii companiei, procesul managerial ocupă un loc special. În timp ce
mecanismul caracterizează nucleul sistemului de management al companiei și structură,
componentele acestui sistem și relațiile acestora -procesul de management caracterizea ză
sistemul de management într -un mod complet și complex (Nuță, 2004, p.90 – p. 94) .

Compania comercială este o unitate de bază în care forțele de producție actionează și
se manifestă, în acest cadru există un ansamblu de procese de lucru. În funcție de conținut
și efecte, aceste procese de lucru sunt impărtite în două grupuri de bază: procese de execuție
și procese manageriale (McQuail, 1999, p.19 – p29).

Diferit de procesul de executare, în care forța de muncă din unitate actionează asupra
obiectelor c u ajutorul muncii, procesul managerial se caracterizează prin faptul că o parte
din forță de muncă actionează peste părtea majoritară, aceasta este modalitatea de a ajunge
la obiectivele societăti. Procesul managerial reprezintă un set de intervenții prin care
managerul oferă, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea angajaților
săi în vederea atingerii obiectivelor unitătii economice, în condiții de profitabilitate ridicată
și de utilitate socială (Popescu, 2006 , p. 67 ).

Prin procesul managerial înțelegem activitatea subiectelor de management mixte într –
o anumită structură care vizează atingerea scopurilor societătii comerciale sau ale
administrației autonome prin îndeplinirea anumitor funcții și prin utilizarea metodelor și
principiilor corespunzătoare ale unitătii economice de management (Nuță, 2004, p.98) .

O succesiune de sarcini, activităti și performanțe pentru crearea de produse sau servicii
care sunt direct legate între ele și în sumă lor determină managementul af acerii, producția
tehnică, administrarea tehnică și succesul financiar al întreprinderii (Striening , 2017, p.19 ).

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

7
Conținutul, sincronizarea și secventierea naturală a unui obiect necesar pentru a finaliza
o funcție de gestionare a afacerii (Vossen and Bec ker, 2012, p.89 ).

O altă distincție este dacă un proces este un principiu, serviciu sau suport și un proces
de conducere și conducere. Procesele principale sunt cele care creează direct valoare pentru
un client extern. Acestea pot fi legate de produs (de exemplu, producție, cercetare și
dezvoltare) sau procese legate de client (de exemplu, completarea, distribuția, achiziția) .

Procesele principale sunt, uneori, și procese de bază, deoarece acestea sunt esențiale
pentru obiectivele strategice ale afaceri i. Acestea sunt mijloacele prin care afacerea creează
valoare. Procesele de servicii oferă valoare clienților interni și sprijină alte procese. (de
exemplu, recrutarea personală, întreținerea, calitatea și securitatea). Procesele de
management și conducere actionează asupra proceselor principale. Planificarea,
contabilitatea și bugetarea se incadrează în această categorie (Robbins, 1990, p. 12) .

Procesele sunt de mai multe tipuri:
 Principalele proces: Serviciile oferite
 Procese de management: stabilirea obiectivelor, analiza resurselor și cea
managerială
 Procese pentru suport: logistică, hr, mediul unde se desfășoară activitatea, transport,
îmbunătățire etc.

1.2. Definirea procesului de comunicare într -o organizație

Comunicarea este o componenta esențială a vieții, care trebuie înțeleasă cât mai
bine pentru a -și atinge scopurile. Nu a aparut doar o definiție a comunicării dar această
înseamnă transmiterea intenționata a datelor informației (Popescu, 2006, p.101) .

Com unicarea nu este nici transmiterea unui mesaj, nici mesajul însuși. Este
schimbul reciproc de înțelegere, care provine de la receptor. Comunicarea trebuie să fie

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

8
eficientă în afaceri. Comunicarea este esența managementului. Funcțiile de bază ale
management ului (planificare, organizare, personal, direcție și control) nu pot fi realizate
fără o comunicare eficientă (Stanciu, Ionescu, 2008, p.33 – p. 36) .

Principalele componente ale procesului de comunicare sunt următoarele:
Context – Comunicarea este afecta tă de contextul în care are loc. Acest context
poate fi fizic, social, cronologic sau cultural. Fiecare comunicare are un context.
Expeditorul alege mesajul pentru a comunică într -un context (Stanciu, Ionescu, 2008, p.33
– p. 36) .

Expeditorul este persoan a care trimite mesajul. Un expeditor utilizează simboluri
(cuvinte sau ajutoare grafice sau vizuale) pentru a transmite mesajul și pentru a produce
răspunsul necesar. De exemplu -un manager de formare care desfăsoară cursuri de formare
pentru un lot de anga jați noi. Expeditorul poate fi o persoană sau un grup sau o organizație.
Opiniile, fundalul, abordarea, abilitătile, competențele și cunoștințele expeditorului au un
impact deosebit asupra mesajului. Simbolurile verbale și non -verbale alese sunt esențiale
pentru a determina interpretarea mesajului de către destinatar în aceleași condiții ca și
intenția expeditorului (Stanciu, Ionescu, 2008, p.33 – p. 36) .

Mesaj – mesajul este o idee cheie pe care expeditorul dorește să o comunice. Este
un semn care provo acă răspunsul destinatarului. Procesul de comunicare începe cu decizia
privind mesajul care trebuie transmis. Trebuie să se asigure că obiectivul principal al
mesajului este clar (Stanciu, Ionescu, 2008, p.33 – p. 36) .

Mediu – este un mijloc folosit pentru schimbul / transmiterea mesajului. Expeditorul
trebuie să aleagă un mediu adecvat pentru transmiterea mesajului, altfel mesajul ar putea
să nu fie transmis destinatarilor doriți. Alegerea unui mediu adecvat de comunicare este
esentială pentru că mesajul să fie eficient și interpretat corect de către destinatar. Această
alegere a mediului de comunicare variază în funcție de caracteristicile comunicării. De
exemplu -mediul scris este ales atunci când un mesaj trebuie transmis unui mic grup de
oameni, în timp ce un mediu oral este ales atunci când feedback -ul spontan este solicitat

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

9
de la destinatar deoarece neînțelegerile sunt eliminate atunci și acolo (Stanciu, Ionescu,
2008, p.33 – p. 36) .
Destinatarul / Decodorul este o persoană pentru care mesajul este destinat / vizat /
vizat. Gradul în care decodorul înțelege mesajul depinde de diferiți factori, cum ar fi
cunoașterea destinatarului, răspunsul la mesaj și încrederea encoderului pe decodor.

Feedback – feedback -ul este component a principală a procesului de comunicare,
deoarece permite expeditorului să analizeze eficacitatea mesajului. Îi ajută pe expeditor să
confirme interpretarea corectă a mesajului de către decodor. Feedback -ul poate fi verbal
(prin cuvinte) sau nonverbal (sub formă de zâmbete, suspinuri, etc.). Ea poate luă formă
scrisă și sub formă de note, rapoarte etc (Stanciu, Ionescu, 2008, p.33 – p. 36) .

Comunicarea de afaceri presupune un flux constant de informații. Feedbackul face
parte integrantă din comunicarea de afaceri. Organizațiile în aceste zile sunt foarte mari și
implică un număr mare de persoane. Există diferite nivele de ierarhie într -o organizație. Cu
cât numărul de nivele este mai mare, cu atât este mai dificil să gestionați organizația.
Comunicarea aici joacă un rol foarte important în procesul de dirijare și control al poporului
în oraganizare. Feedback -ul imediat poate fi obținut și neînțelegerile pot fi evitate. Trebuie
să existe o comunicare eficientă între superiori și subordonată într -o organizație , între
organizație și societate în general (de exemplu între conducere și sindicate). Este esentială
pentru succesul și creșterea unei organizații. Lacune de comunicare nu ar trebui să apară
în nici o organizație (Stanciu, Ionescu, 2008, p.33 – p. 36) .

Comunicarea în afaceri este orientată spre obiective. Regulile, reglementările și
politicile unei companii trebuie să fie comunicate persoanelor din cadrul organizației și din
afară acesteia. Comunicarea în afaceri este reglementată de anumite reguli și nor me. În
primele timpuri, comunicarea de afaceri a fost limitată la lucrări de hârtie, apeluri telefonice
etc. Dar acum, odată cu apariția tehnologiei, avem telefoane mobile, videoconferinte, e –
mailuri, comunicare prin satelit pentru a sprijini comunicarea d e afaceri. Comunicarea
eficientă în afaceri contribuie la construirea unui fond comercial al unei organizații (Paus,
2006, p. 122) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

10
Comunicarea este un proces de schimb de mesaje verbale și non -verbale. Este un
proces continuu. Acest mesaj trebuie transmis prin intermediul unui anumit mijloc
destinatarului Este esențial că acest mesaj să fie înțeles de către destinatar în aceiași termeni
pe care intentionează expeditorul. Trebuie să răspundă într -un interval de timp. Astfel,
comunicarea este un proces cu do uă căi și este incompletă fără un feedback primit de la
destinatar către expeditor cu privire la cât de bine înțelege mesajul (Niculae, Gherghita,
2006, p.22) .

Comunicam ca sa:
 ne descoperim ;
 ne împărtășim sentimentele sau emoțiile ;
 schimbăm știri ;
 convingem prin punctul nostru de vedere ;
 clădim relații .
Comunicarea eficientă este semnificativă pentru managerii din organizații pentru a
îndeplini funcțiile de bază ale managementului, adică planificarea, organizarea, conducerea
și controlul (Minulescu, 2004, p.2) .

Comunicarea îi ajută pe manageri să își indeplinească funcțiile și responsabilitătile.
Comunicarea servește drept bază pentru planificare. Toate informațiile esențiale trebuie
comunicate managerilor care, la rândul lor, trebuie s ă comunice planurile astfel încât să le
pună în aplicare. Organizarea necesită, de asemenea, o comunicare eficientă cu ceilalți cu
privire la sarcină lor de lucru. În mod similar, liderii că și managerii trebuie să comunice
eficient cu subordonații lor pen tru a atinge obiectivele echipei. Controlul nu este posibil
fără comunicare scrisă și orală (Dinu, 2004, p.12) .

Managerii dedică o mare parte din timpul lor în comunicare. În general, aceștia dedică
aproximativ 6 ore pe zi în comunicare. Ei petrec mult t imp în comunicare fată în fată sau
telefonică cu superiorii, subordonații, colegii, clienții sau furnizorii. Managerii utilizează,

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

11
de asemenea, comunicarea scrisă sub formă de scrisori, rapoarte sau memorii oriunde
comunicarea orală nu este fezabilă (Chelc ea, 2005, p.15) .

Astfel, putem spune că "comunicarea eficientă este un bloc de construcție a
organizațiilor de succes". Cu alte cuvinte, comunicarea actionează că sânge
organizațional.Importanța comunicării într -o organizație poate fi rezumată după cum
urmează: (Chelcea, 2005, p.19) .

Comunicarea promovează motivația prin informarea și clarificarea angajaților cu
privire la sarcina care trebuie făcută, modul în care îndeplinesc sarcina și modul de
imbunătătire a performanței acestora, dacă nu este de pan ă la marcă (Chelcea, 2005, p.21).

Comunicarea este o sursă de informare a membrilor organizației pentru procesul de
preluare a hotărarilor , deoarece ajută la identificarea și evaluarea cursului alternativ al
acțiunilor (Chelcea, 2005, p.21).

Comunicare a joacă, de asemenea, un rol esențial în modificarea atitudinii individului,
adică un individ bine informat va avea o atitudine mai bună decât o persoană mai puțin
informată. Reviste, jurnale, întâlniri și diverse alte forme de comunicare orală și scrisă a jută
la formarea atitudinii angajaților. (Chelcea, 2005, p.21)

Comunicarea ajută, de asemenea, la socializare. În viață de astăzi singură prezentă a
unui alt individ stimulează comunicarea. Se mai spune că nu se poate supraviețui fără
comunicare.

După cum să discutat mai sus, comunicarea ajută și la procesul de control. Ajută la
controlarea comportamentului membrilor organizației în diverse moduri. Există diferite
niveluri de ierarhie și anumite principii și orientări pe care angajații trebuie să le u rmeze
într-o companie . Ei trebuie să respecte politicile organizaționale, să -și indeplinească
eficient rolul de angajare și să comunice superiorii orice problemă de muncă și plângere.
Astfel, comunicarea ajută la controlul funcției de management (Chelcea, 2005, p.21) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

12
Un sistem de comunicare eficient și eficient necesită cunoștințe manageriale în
furnizarea și primirea de mesaje. Un manager trebuie să descopere diferite bariere în calea
comunicării, să analizeze cauzele producerii acestora și să ia măsuri preventive pentru a
evită aceste bariere. Astfel, responsabilitatea principală a unui manager este dezvoltarea și
menținerea unui sistem eficient de comunicare în cadrul organizației (Chelcea, 2005, p.22) .

1.3. Funcțiile comunicării manageriale

Comunicarea eficientă este cheia unei organizări de succes. Atunci când mesajele sunt
transmise în mod clar, angajații sunt capabili să planifice, să organizeze, să conducă și să
controleze mai bine diferite aspecte ale afacerii. Pe langă faptul că afectea ză angajații,
comunicarea atinge elemente externe ale unei afaceri, cum ar fi clienții, partenerii,
furnizorii și mass -media. Este important să înțelegeți funcțiile de bază ale comunicării
verbale și scrise în afaceri, astfel încât să le puteți utiliza pen tru a vă ajută compania să își
atingă obiectivele (Mucchielli, 2008, p.12) ,

Informați angajații despre funcțiile de serviciu .
Una dintre funcțiile cheie ale comunicării este aceea de a informă angajații despre
funcțiile de serviciu. Atunci când membrii e chipei au o idee clară despre rolul lor și despre
modul în care acestea se referă la obiectivele generale ale afacerii, ei au mai multă
încurajare să -și indeplinească sarcinile. Atunci când rolurile nu sunt clar definite, angajații
ar putea să -și piardă ma i mult țintele, deoarece nu știu ce se asteaptă de la ei (Mucchielli,
2008, p.18) .

Feedback -ul este, de asemenea, un element -cheie al comunicării informaționale în
afaceri. Angajații obțin o înțelegere mai bună a performanței lor atunci când primesc
feedb ack frecvent de la managerii lor. Acest lucru îi ajută pe angajați să -și valorifice
abilitătile, să își imbunătătească punctele forțe și să completeze lacunele în care se află
punctele slabe. Feedback -ul poate veni și de la clienți și parteneri pe produse și servicii și
procese de afaceri.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

13
Exemplele de comunicare care sunt informative includ descrierea posturilor,
obiectivele la nivel de companie și evaluările performanței. O conversație de zi cu zi între
un manager și un membru al echipei despre viitoarel e sarcini este, de asemenea, un
exemplu de comunicare informativă (Mucchielli, 2008, p.21) .

Convingeți clienții și partenerii .
În mediul de afaceri, comunicarea este adesea folosită pentru a convinge potențialii
clienți și clienții să încheie o tranzacție . Indiferent dacă este vorba despre o consultare, de
încheiere a unei vanzări sau de semnare a unui contract, persuasiunea este un aspect
important al comunicării pe care întreprinderile trebuie să -l stăpanească.

Comunicarea convingătoare poate fi verbal ă, cum ar fi un pas de lift la o nouă
perspectivă pe telefon sau în scris, cum ar fi un anunț într -o revistă de nisă pentru un produs
nou. Informațiile convingătoare conțin, de obicei, un element emoțional, care ajută
audiența să se refere la afacere. În p lus, comunicarea persuasivă trebuie să demonstreze
credibilitatea companiei și cum poate ajută la rezolvarea problemelor cu care se confruntă
publicul (Iacob, 2009, p.94) .

Când vine vorba de legătura cu mass -media, profesioniștii în relații publice din cadrul
unei companii folosesc comunicarea convingătoare pentru a prezența unghiuri specifice
despre organizație. Acest tip de comunicare poate fi folosit pentru a creă o anumi tă imagine
pentru companie sau pentru a face fată unei publicităti proaste.
Motivați angajații să ia decizii mai bune

Comunicarea este adesea folosită strategic în cadrul organizațiilor pentru a ajută
angajații să ia decizii mai bune cu privire la sarc inile zilnice și la obiectivele pe termen
lung, deoarece acestea se referă la afacere. De exemplu, comunicarea privind stimulentele
de performantă poate motiva angajații să lucreze mai eficient pentru a -și atinge țintele la
timp (Iacob, 2009, p.94) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

14
Comun icarea motivatională poate luă formă unui manual al angajaților care
specifică ce fel de comportament este încurajat la locul de muncă și ce fel de acțiuni ar
trebui să fie evitate. În timp ce comunicarea poate fi utilizată pentru a controla angajații la
locul de muncă, este o idee bună să le permiteți angajaților să ia propriile decizii care nu
numai că le vor beneficia, ci și să beneficieze de companie (Iacob, 2009, p.98) .

Modul în care o organizație comunică este inrădăcinată în cultură companiei. Unele
companii apreciază discuții deschise și oneste între toate nivelurile organizației, în timp ce
altele preferă comunicarea care coboară în lanțul de comandă. În ambele cazuri,
comunicarea joacă un rol esențial în a ajută angajații să construiască obligațiu ni (Iacob,
2009, p.99) .

Socializarea cu colegii, managerii, clienții și partenerii reprezintă oportunităti
pentru că oamenii să găsească un teren comun și să se vadă unul pe altul prin descrierile
lor de post. Când oamenii pot să -și construiască relații cu cei cu care lucrează, a ceștia sunt
susceptibili să facă mai eficient la locul de muncă, deoarece simț un sentiment de
camaraderie și de spirit de echipă. Comunicarea socială poate fi verbală, cum ar fi o
conversație în sala de prânz despre ce să întâmplat în weekend. Poate fi sc ris și ca note de
mulțumire sau invitații la evenimente (Iacob, 2009, p.98) .

Comunicarea internă este orice informație partajată cu angajații și acționarii,
inclusiv consiliul de administrație sau acționarii companiei. Informațiile interne, cum ar fi
schimbarea politicii companiei, sunt în mod obișnuit păstrate private, deoarece mesajul
este fie irelevant pentru outsideri, fie presupus să fie păstrat în bază angajaților.
Comunicările interne trebuie planificate și sunt menite să influențeze cunoștințel e,
atitudinile și comportamentele membrilor echipei companiei dvs. Este modul în care o
companie construiește o relație și o înțelegere cu angajații săi de la toate nivelurile. Poate
conduce productivitatea, loialitatea, inovația și credința în companie, a stfel încât toți
angajații să inteleagă cum joacă un rol în succesul general al organizației (Johns, 1998,
p.328) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

15
Majoritatea comunicărilor interne sunt compuse din informațiile transmise de la
angajator la angajat sau de la angajat la angajat. Conținutul acestor tipuri de comunicări
poate include informații despre formare, schimbări de management, politici și procedu ri și
invitații la întâlniri. Unele medii comune pentru aceste tipuri de mesaje includ e -mailuri,
memorii, site -uri interne, scrisori, întâlniri și apeluri de conferintă. Acționarii și angajații
primesc adesea buletine de știri sau rapoarte trimestriale de spre obiectivele companiei și
despre informațiile financiare. Poate fi util atunci când creați comunicări interne pentru a
implică angajații în crearea conținutului, deci este relativ și pertinent, ajutând angajații dvs.
să simtă că au voce. Când este făcu t bine, comunicările interne vă împuternicesc angajații
să devină parte a eforturilor voastre de comunicare externă (Johns, 1998, p.328) .

Comunicarea externă este orice comunicare către clienți, clienți potențiali și
publicul din afară organizației dvs. M esajele externe pot include informații despre produse
noi sau despre o initiativă a unei companii. Mesajele externe sunt, de obicei, lansate pentru
a câștiga clienți, pentru a construi marca companiei sau a influența modul în care publicul
crede despre com pania dvs. Comunicarea dvs. externă vă poate ajută să mențineți o relație
cu comunitatea, precum și să ajutați compania să colecteze informații de la clienți și
potențiali clienți. Comunicările externe includ, de asemenea, conexiuni către furnizori,
furniz ori, finanțatori și alți parteneri de afaceri pe care compania dvs. le poate oferi cu
produse sau servicii (Johns, 1998, p.328) .

Atunci când companiile doresc să ofere informații clienților, clienților sau altor
părti interesate din exterior, utilizează comunicațiile externe. Organizațiile utilizează medii
de comunicare diferite, în funcție de tipul și scopul informațiilor. De exemplu, anunturile
prin e -mail, printuri, televiziune și radio informează publicul despre o vânzare sau un
produs nou. Comunicat ele de presă sunt comunicări oficiale care pot anunța o nouă
angajare în conducere sau o initiativă a unei companii, cum ar fi o licitație de caritate sau
un eveniment profesional, cu intenția de a obține o acoperire mediatizată. Site -urile web și
canalele media sociale sunt de asemenea considerate parte a platformei de comunicare
externă a unei organizații (Johns, 1998, p.328) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

16
Unele companii angajează planificatori de media pentru a -și aduce compania și
informațiile lor menționate în articole de știri. D e asemenea, nu uitați să vă gândiți la
angajații dvs. că parteneri atunci când vine vorba de comunicațiile dvs. externe. Trebuie să
vă asigurați că sunt pe deplin informați prin metodele interne de comunicare pentru a vă
ajută să comunicați în mod eficient publicului dvs. extern (Zorlentan, 1998, p.94) .

Dacă sunteți responsabil de planificarea comunicațiilor companiei dvs., alegeți
mediul care se potrivește mesajului actual, intern sau extern, de fiecare dată când trebuie
să comunicați. De exemplu, dacă in formațiile pe care le publicați sunt sensibile sau private,
este posibil să fie nevoie să le anunțați la o întâlnire în persoană, în loc să le transmiteți
prin e -mail tuturor angajaților. Dacă compania dvs. are o vânzare mare, veți dori să folosiți
o publi citate pentru a informă publicul, mai degrabă decât newsletter -ul acționarului pentru
a anunța evenimentul (Zorlentan, 1998, p.94) .

Multe companii au site -uri interne și externe care conțin mesajele corespunzătoare.
Luând în considerare cine este publicul dvs. și ce mesaj vă impărtăsiti de fiecare dată când
comunicați, este cheia succesului în afaceri. Nu uitați să nu bombardați publicul intern și
extern cu prea multe comunicări, astfel încât mesajele dvs. să nu se dilueze sau să nu fie
ignorate (Oliver , 2009 , p.14).

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

17
1.4. Mijloace de comunicare

Fig. 1 .1. Modalit ăți de comunicare (Oliver, 2009, p.19).

Comunicare formala:
 Prezentări pentru noii angajați
 Interacțiuni cu top managementul
 Evenimente în cadrul companiei pentru angajați (teambuildings, cursuri, petreceri)
 Intranet, email,
 Rapoarte interne Cum comunicăm
Stabilim rețele
Alegem canalele
optime Formale (organizate): ședințe,
evaluări, analize, documente
Informale (nivel personal):
discuții libere, neplanificate în
mediul intern sau extern
organizației

Individuale
(față în față ) Grup
(sedin țe) Fără contract direct
(poștă, telefon,
electronic)

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

18
Capitolul 2 . Compania SC. SANTE INTERNA ȚIONAL .SA

2.1. Descrierea firmei

Sante Internațional S.A. are ca obiect comercializarea dispozitivelor medicale
pornind de la nevoile concrete ale potențialilor clienți.
Principalul segment de piață sunt spitalele ce aparțin sectorului public, fără a neglija
însă inițiativele private din domeniu.

Fig 2.1. Logo -ul firmei ( http://sante.ro/ , Accesat la data de 12.06.2019) .

Portofoliul principal de produse este structurat pe trei grupe:
a) aparatura de laborator adresată laboratoarelor cu volum de lucru mediu și mare;
b) dezinfectante pentru suprafețe, instrumentar și tegumente;
c) produse destinate chirurgiei cardiovasculare (valve, conducte valvulate, sistem de
ablație a fibrilație i atriale), cardiologiei intervenționale (seturi introducatoare, ghiduri etc)
și electrofiziologiei (diverse tipuri de catetere, stimulatoare cardiace, sistem de navigație
intracardiacă etc)

Acest portofoliu de produse este rezultatul unui proces de sele cție desfăsurat pe
parcursul celor aproape 20 de ani de funcționare. Selecția a vizat atât gamă de produse cât
și producătorii. Partenerii sunt:
1. Produsele destinate laboratoarelor sunt fabricate de SIEMENS Healthcare
Diagnostics Inc. SUA, care de cca 2 a ni a absorbit trei producători de marcă:
Dade Behring, Bayer și DPC;

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

19
2. Ecolab
3. St. Jude Medical, Abbott

Pornind de la principiul că această companie oferă soluții, cel mai important lucru
este oferirea consultanței.
În al doilea rând, excelența tehnică pentru produsele noastre este foarte importantă.
Livrarea unor asemenea produse fără să fie dublată în permanență de un suport științific și
tehnic ar reprezenta un act neprofesional.

Pentru a se plia pe cerințele clienților, am fost cerute discount -uri la furnizori,
pentru reducerea costurilor, dar am identificat și modalități inteligențe. De exemplu,
activitatea de service reprezintă o componența importantă a costurilor; dacă este nevoie de
intervenția inginerilor la Timișoara, acest lucru implică un co st mare. Compania a dezvoltat
un soft care permite monitorizarea aparatelor instalate prin internet; evident și pentru
scutirea deplasărilor. Ulterior, s -a creat un mic department After Sales și în Timișoara,
unde avem un număr de doi ingineri de service.

Directorul companiei susține că sunt mult mai importante strategiile de marketing.
Semnarea contractului cu Siemens reprezintă pentru aceast distribuitor o oportunitate
fantastică. Odată cu dobândirea unor noi linii de produse s -au deschis tot atâtea perspective.
Compania de față a instalat primul nou produs revoluționar, marcă Siemens și anume
Atellica Solution, în România. Urmează alte instalări importante la Spitalul Coltea din
capitală și Spitalul Moine ști.

Desigur, nu sunt neglijate nici ca racteristicile economico -financiare în care sunt
obligați să își desfășoare activitatea. Nu este ușor pentru o firmă să își plătească coerent
datoriile. Această a condus la o abordare mai precaută a potențialilor beneficiari. Evident
se așteaptă cu mare i nteres aplicarea măsurilor de stimulare a mediului de afaceri propuse
recent de guvern .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

20
Compania are trei sedii: Sediul central se află pe stradă Mantuleasa nr 33, inginerii
de service sunt poziționați pe strada Pupitrului, aproape de Gara Cățelul, iar marfă este
depozitată și livrată din sediul de pe strada Mihai Bravu, nr 7 .

Toate departamentele din firmă sunt importante, însă interfața principală a
companiei o reprizinta inginerii de service și specialiștii de aplicații, deoarece aceștia sunt
în permanență la client, pentru a încerca să soluționeze problemele apărute pe analizoare.
Tocmai din acest motiv, principalul acționar al firmei insistă să își trimită oamenii la
traininguri de specialitate, de comunicare și tactici de relaționare cu clienții .
Obiectivele companiei sunt direct conectate la evoluția, tendințele și orientarea
segmentelor de piat. Pornind de la necesitatea eficientizării activității spitalelor se va
acționa în acest sens prin mijloacele proprii. Se cunoaște de ex. că un diagnost ic mai precis
și mai rapid are efecte benefice atât asupra pacientului cât și în bugetul spitalului (reducerea
zilelor de spitalizare, aplicarea din prima zi a unei medicații adecvate, etc.). Apăr în
permanență parametri noi cu relevanță crescută asupra un ei anumite patologii. Sunt
necesare metode de diagnosticare mai bune și mai rapide. Firma dorește să dezvolte
diagnosticul molecular, deoarece în România nu este atât de bine dezvoltat.
(http://www.sante.ro – Accesat la data de 9.04.2019)

2.2. Organigrama companiei

Consiliul de administrație al companiei este compus din:
Georgios Panagiotidis – Președinte al Consiliului de Administrație, Președinte și Director
General
Alexandru Ciuperca – Director General SANTE
Fotis Zografos – Director Executiv pentru Operațiuni
Michael Zografos – Director Adjunct – Membru Executiv

Echipa de conducere este următoarea:
Georgios Panagiotidis – Manager General
Cristina Benghea – Manager Financiar

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

21
Iulian Pavel – Manager Tehnologie și Operațiuni
Silviu Spataru – Manager Vanzari si Marketing
Dragos Moraru – Manager After Sales

Fig 2.2. Organigrama firmei (preluat ă din datele interne, Sante International) .

Managerii superiori – îndeplinesc roluri interpersonale (reprezentant oficial, lider,
persoană de legatură) și au aptitudini conceptuale și mai exact de a realiza cele mai bune
strategii.

Persoana cea mai influenta in companie este directorul general Georgios
Panagiotidis . Acesta și -a dorește transformarea in bine a companiei pe care o conduce si a
creat o echipă managerială formată din adevărați profesioniști . Trăsăturile care îl
desemnează a fi un bun manager sunt disciplina, devotamentul, perseverența, ambiția, iar
în calitate de lider al SANTE are întotdeauna o viziune clară despre locul unde dorește să
ajungă. Deține o lista de principii profesionale dintre care nu vrea sa omita nimic, iar cel
mai important lucru pentru el este lucrul în echipă, deoarece chiar eficient izarea SANTE Manager
General
Manager
Financiar
Departamentul
FinaciarManager
Tehnologie și
Operațiuni
Departamentul
ITManager de
Vânzări
Departamentul
Vânzări si
MarketingManager After
Sales
Departamentul
Service

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

22
se bazează pe oamenii din firmă, de la ultimul operator până la vârful piramidei
manageriale.

Managerii mijlocii – îndeplinesc roluri informaționale (observator activ, difuzor
de informații, purtator de cuvânt) și au capacitatea de a dezvolt a relațiile umane.
Managerii de primă linie – îndeplinesc roluri decizionale (întreprinzător,
regulator de perturbații, distribuitor de resurse, negociator) și au aptitudini profesionale .

2.3. Resursele Umane

În 20 15, aceste resurse ale firmei s-au modificat ca structură și dimensiuni, datorită
implementării difertelor proiecte de afaceri inițiate de companie în ultimii ani.

În scopul de a reuși implementarea proiectelor, recrutarea în cadrul firma s -a axat
pe atragerea de personal specialiat în domenii tehnice, IT și comerciale. În acest sens
compania s-a extins la un număr total de 70 de noi angajați, dintre care 33% în posturi de
relații cu publicul, 4% în posturi de IT și 11% în posturi dedicate activităților de vânzări.
În plus compania ut ilizează recrutarea internă cu scopul de a crea oportunități pentru
dezvoltarea profesională și pentru a motiva angajații să -și diversifice opțiunile în carieră.

Au fost angajati tineri, absolventi de facultate, deoarece acestia se pot forma usor
dupa cer itele firmei, sunt trimisi la training la producator pentru a fi specializati pe
domeniile pentru care lucreaza.

Parteneriate
SANTE s -a implicat în ultimii ani în câteva parteneriate de anvergură, considerând
că problemele majore ale societății româneșt i pot fi soluționate numai printr -un efort
comun, la care compania este datoare să se alăture.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

23
Inovație
În toate domeniile de top, așa cum este cel al comunicațiilor și tehnologiei
informației, folosirea ultimelor tehnologii disponibile este capitală și influențează direct
competitivitatea.

2.4. Analiza SWOT a companiei

Puncte tari:

 forța de muncă înalt calificată;
 infastructură și tehnologie de vârf;
 gamă variată de produse și servicii;
 mare stabilitate pe piață;
 investiții mari în modernizare;
 o bază importantă de clienți.
Puncte slabe:

 birocrație ridicată;
 spații insuficiente pentru
angajați;
 prețurile sunt ridicate ;

Amenințări:

 au intrat pe piață alți operatori care
practică tarife foarte mici
comparative cu cele SANTE;
 numărul mare de reclamații ridică
un semn de întrebare asupra
seriozității cu care tratează firma
cerințele clienților.

Oportunități:

 serviciile de aparatura tot mai
solicitate;
 sunt multe zone în care
potențialul economic este mare
(în special în zonele rurale);

Tabel 2.1. Analiza SWOT a companiei (preluat ă din datele interne ale companiei).

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

24
Problemele cu care se confruntă firma :

Prețurile mici pe care le au concurența și mai exact Diamedix care vând aceleași
produse marca Siemens. Cele mai spinoase probleme cu care se confruntă compania sunt
nemulțumirile tot mai numeroase ale clienților fată de prețuri.

Pentru a compensa tarife le prea mari, SANTE își diversifică gamă de produse și
servicii oferite, cu toate că cea mai bună cale de a rezolvă această problemă este scăderea
prețurilor la consumabile.
SANTE urmăreste creșterea calitătii serviciilor prestate prin imbunătătirea conti nuă
a tehnologiei folosite încercând să impună un anumit respect pentru produsele lor.

Societatea își focalizează de asemenea acțiunile asupra unui anumit segment de
piată pe care să -l deservească mai bine decât competitorii săi. Așadar firmă are planur i de
intrare în fortă și pe piață de ATI, îndreptându -și în prezent atenția către furnizarea de astfel
de servicii.

Ce dorește George să obțină de la companie?
• Creșterea raței de succes a firmei. În acest caz, comunicarea trebuie crescută și
organiz ată strategic, în legătură directă cu obiectivele strategice ale organizației.
• Dezvoltarea oportunităților cu segmentele cheie ale pieței.
• Mărirea profiturilor companiei prin menținerea relațiilor in strâns a legatură cu
clienții, furnizorii și intermediarii.

2.5. Concurenț a

Diamedix Diagnostica
Diamedix a fost înființată în 1996 de către un medic specialist recunoscut și apreciat
în Grecia, Vasileios Chrelias. Compania a evoluat într -o companie puternică cu peste 100
de angajați care operează în București și țară prin intermediul a șase structuri de vânzări și
servicii regionale.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

25

Diamedix servește peste 1.200 de clienți de stat și privați în domeniul diagnosticării
umane, veterinare și veterinare, precum și a pra cticilor dentare.
Luat în 2009 de către fondul de investiții GED Capital, Diamedix a primit
suplimentarea de capital care la transformat într -unul dintre principalii furnizori de soluții
de diagnosticare în România.

Asigurarea livrării de produse și a sup ortului tehnic pentru cei mai buni din
domeniu l respectiv . În întreaga lume (Siemens Healthcare Diagnostics, Hollogic, INOVA,
Horiba Medical, R -Biofarm etc.), Diamedix își va continua eforturile de a sprijini clienții
la cel mai înalt nivel posibil, fiind total dedicat valorii sale: “GHIDUL NOSTRU E
CALITATEA!!”. (http://www.diamedix.ro – Accesat la data de 14.04.2019)

Medist
Medist S.A., parte a familiei de companii Medist Group, a fost înființată în 1994,
pe baza unei capitale românești complete.

El și-a propus să furnizeze soluții și servicii de vârf pentru sectorul medical și a
făcut foarte important să construiască o imagine serioasă pentru a asigura durabilitatea în
domeniu, plasându -se printre cei mai importanți distribuitori de servicii medicale în
România. Durabilitatea pe piață este însoțită de experiența câștigată de -a lungul anilor și
completează imaginea unei afaceri de succes.

Aceștia s -au axat pe importul, distribuirea și furnizarea de servicii asociate cu
vânzarea de echipamente medicale, concentrându -se asupra laboratorului clinic, încheind
parteneriate cu doi dintre cei mai cunoscuți furnizori de echipament medical din lume,
Beckman Coulter și Laboratorul de Instrumentație.

Între timp, Medis t S.A. pune la dispoziția clienților săi soluții complete pentru
radioterapie / radiochirurgie (Accuray Inc.) și sisteme de eliminare a deșeurilor medicale
(Newster) . (http://www.medist -sa.ro – Accesat la data de 14. 04.2019)

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

26

Top Diagnostics
Din 1998, Top Diagnostics este unul dintre principalii distribuitori de echipamente
de laborator și reactivi din România. În decursul celor 15 ani de activitate, compania a
evoluat de la statutul de "distribuitor de produse de lab orator" la "furnizor de soluții de
diagnostic de laborator".

Top Diagnostics este astăzi unicul reprezentant în România al unora dintre cele mai
prestigioase companii din domeniul diagnosticului de laborator: Sysmex Corporation –
Japonia, Diagnostica Stago – Franța, Sarstedt AG – Germania, Invitrogen / Life
Technologies – SUA, Tib Molbiol Syntheselabor GMBH – Germania, Serves
Electrophoresis GMBH – Germania.

Cu un portofoliu de peste 500 de clienți: spitale, laboratoare private, centre
medicale, cabin ete medicale private și institute de cercetare, principalul obiectiv al Top
Diagnostics este de a rămâne un partener fiabil, competitiv și inovator pentru fiecare client
individual prin calitatea produselor precum și prin promptitudinea și eficiența servic iilor
furnizate. (http://www.topdiag.ro – Accesat la data de 14.04.2019)

Roche Romania
Cu sediul central în Basel, Elveția, Roche este una dintre cele mai mari industrii de
cercetare și farmaceutică farmaceutică și de diagnostic din lume, cu sinergia oferită de cele
două divizii: divizia farmaceutică și divizia de diagnosticare. Roche este cea mai mare
companie de biotehnologie din lume, oferind medicamente diferențiate clinic în domeniul
oncologiei, imunologiei, bol ilor infecțioase, oftalmologiei și tulburărilor sistemului nervos
central.

Roche este de asemenea, lider mondial în diagnosticul in vitro și diagnosticul
histologic al cancerului, precum și un pionier în managementul diabetului. Strategia de
medicină pers onalizată a Roche își propune să furnizeze medicamente și tehnici de

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

27
diagnostic care să aducă îmbunătățiri reale sănătății și calității vieții pacienților, dar și să
crească ratele de supraviețuire.

Fondată în 1896, Roche a contribuit, pentru mai mult de un secol, la îmbunătățirea
sănătății oamenilor la nivel global. 28 de medicamente dezvoltate de Roche, incluzând
antibiotice, medicamente pentru malarie și chimioterapie, se află pe Lista Medicamentelor
esențiale elaborate de Organizația Mondială a Sănătăț ii.

În 2014, Roche avea peste 88.500 de angajați la nivel global, a investit 8,9 miliarde
de franci elvețieni în cercetare și dezvoltare și a raportat vânzări de 47,5 miliarde de franci
elvețieni. Genentech, Statele Unite, este deținută integral de Grupul Roche. Roche este, de
asemenea, actionarul majoritar al Chugai Pharmaceutical din Japonia. “Roche este o
companie extraordinara si sunt nerabdator sa preiau functia de presedinte al Consiliului
Director – Cristoph Franz ” (http://www.roche.ro – Accesat la data de 14.04.2019)

Fig. 2. 3. Topul firmelor din București (Preluata din datele interne ale companiei) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

28
Capitolul 3 . Comunicarea externă în cadrul companiei SC. SANTE
INTERNAȚIONAL . SA
Wilbur Schramm definește comunicarea c a fiind un proces prin care se stabilește o
sumă de reflecții, idei, concepții, între un emițător și un receptor, cu ajutorul unui canal de
comunicație.
Mulți oameni de specialitate au încercat să definească comunic area cât mai bine
posibil și mai corect. Fiecare autor a pus accent pe diferite asptecte ale procesului, iar
definițiile diferă. Din toate definițiile reiese faptul că există cinci elemente fundamentale
ale comunicării: inițiatorul (emițătorul), receptorul (destinatarul), canalul, mesajul și
efectul. (Porumb, note de curs)
Modelul primar al comunicării (fig. 1), este prezentat prin următoarea schema:

Fig. 3.1. Elementarul model al comunic ării (Porumb, note de curs).
Procesul de comunicare din interiorul companiei se poate defini, după tipicul
comunicării interumane, că proces cu ajutorul caruia are loc schimbul de mesaje pentru
realiz area obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei (Porumb, note de curs) .
Comunicarea din cadrul unei organizații poate fi definită în diverse moduri, în
funcție de experiență personală a fiecăruia, de locul pe care acesta îl ocupă în ierarhia
organizaționala și de a ptitudinile acestuia de a se folosi de anumite tehnici de comu nicare
(Porumb, note de curs) .
3.1. Procesul comunicarii la nivelul organizatiei
Într-o companie, fiecare individ are o părere proprie despre o anumită situație sau
despre o problema care apare la un moment dat, în funcție de cunostiintele și de experien ța
acestuia, de caracterul sau, de funcția pe care o are, de sarcinile pe care le are (Cismaru,
2008, p.65) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

29
Paul A. Argenti a intemeiat următorul model de strategie de comunicare pentru o corporatie
:

Fig 3.2. Model de comunicare in organizație (Argenti, 2017, p.45) .
Elemente ale strategiei de comunicare a companiei
Componentele strategiei de comunicare a unei corporații sunt:
• imaginea și identitatea corporativă;
• publicitate corporativă și mass -media audiovizuale
• relațiile cu mass -media;
• comunicări de marketing;
• comunicări financiare; Mesaje/ imagini
-alegerea canalului de
comunicare și
structura mesajului
Răspunsul Constituenților
-răspunsul constituentului este
conform cu așteptările companiei? Organizația
– Ce asteaptă organizația de la fiecare
constituent?
– care sunt resursele valabile?
– care este credibilitatea organizatiei?
– Constituenți:
-cine sunt?
-ce gandesc?
-ce știu?

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

30
• comunicarea cu angajații;
• relațiile cu comunitatea;
• acțiuni filantropice corporative;
• Relațiile cu guvernul;
• comunicarea în situații de criză;

3.2. Tipuri de comunicare externă în cadrul companiei SANTE
INTERNAȚIONAL
Comunicarea externă operațională
Angajații companiei păstrează relații de materie profesională cu persoane din
mediul extern al organizației. Fiecare dintre aceștia fiind obligați să comunice ca
reprezentanți ai organizației, împreună cu partenerii săi externi: clienți, furnizori,
contractori, autorități publice, concurenți potențiali . Astfel apare o anumită i magine, și
anumite mesaje sunt transmise din partea organizației, astfel fiecare persoană cu care intră
în contact un membru al organizației își face o imagine proprie despre acea organizație.

Comunicarea externa strategica
Este în două moduri: dezvoltă relații cu mediul extern și se prevede evoluția care
poate apărea în afara organizației și care îi poate afecta activitatea. Organizația încearcă să
supraviețuiască în mediul extern, care este în mod automat un mediu competitiv, prin
construirea de relații profitabile cu personaje cheie, în special cu capete de laborator. Nu
toate relațiile stabilite la început sunt neapărat necesare, dar ele sunt utile deoarece se pot
dovedi utile în viitor dacă putem intra cu produsele noastre în spital. Prognoza mediului
extern este realizată prin intermediul agenților de vânzări ai organizației care iau toate
informațiile considerate strategice.

Comunicarea externa de promovare
Acesta rulează de la companie la mediul său extern. În acest caz, nu mai am legătura
cu agenț iile externe, dar păstrează compania ca instituție. Oferă informații despre produsele
sau serviciile pe care le are, încearcă să îmbunătățească imaginea generală sau dorește să

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

31
devină cunoscută și să -și promoveze valorile. Principalele forme în care se rea lizează acest
tip de comunicare sunt: publicitatea, în diverse forme ale mass -mediei sau propriul material
publicitar; vanzari promotionale; sponsorizări; patronaj; organizarea de standuri la targuri
specializate; organizarea zilelor de porți deschise; con siliere și asistență pentru alte
instituții similare, dar necompetitive, prin personal temporar. Un aspect pe care mulți
administratori îl ignoră este că fiecare angajat își poate asuma în mod sigur rolul unui
comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea
organizației .

Metode si instrumente folosite

Comunicarea externă înglobează relațiile companiei cu piață, cu furnizorii și cu clienții.
Sante acționează într -un mediu economic, social și politic, fixează relații și comunică tot
timpul cu partenerii săi externi. Tipurile de comunicare externă sunt: fi nanciară, marketing,
cu concurenții, relațiile publice, vânzarea sau negocierea (Halic, 2004, p. 89) .
Partenerii externi ai organizației SC Sante Internațional SĂ. pot fi grupați astfel:
 Parteneri economici – furnizori, cumpărători și concurenți. Comunicarea cu
furnizorii constă în negocierea și finalizarea unor subsecvențe sau acorduri.
 Partenerii sociali – sunt forma ți din comunitatea locala, opinia publica
 Partenerii politici – reprezintă autoritațile publice locale

Principalele tipuri de comunicare externa din interiorul companiei sunt
urmatoarele:
 comunicarea scris ă
 comunicarea oral ă
 comunicarea electronic ă

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

32

Fig 3.3. Comunicarea externă în companie (Halic, 2004, p. 89).

Parteneri
economici:
Furnizori
Clienți
Concurenți
Parteneri
financiari:
Banca
Bursa
Asigurări Parteneri
sociali:
Asociați
Sindicate
Comunități
locale
Parteneri
politici:
Autorități
locale si
puterea
centrală ORGANIZAȚIA

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

33
Analiza SWOT pentru procesului de comunicare din interiorul firmei

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Comunicarea intern ă:
– Skype și Outlook -ul, prin
intermediul cărora angajații
comunică; problemele importante
sunt transmise prin e -mail.
– există o linie telefonică de call –
center, prin intermediul căreia se
soluționează problemele tehnice;
Pentru comunicarea externă:
– a fost înființată o linie telefonică
gratuită pentru reclamații din partea
clienților;
– angajații sunt învățați pr in
intermediul training -urilor la
producător, în domeniul în care
lucrează și pot oferi clienților
informații corecte și complete legate
de problemele tehnice;
– există un program de gardă, pentru
weekend, cu ajutorul căruia clienții
să poată să colabore ze cu inginerii și
să îi cheme la intervenții;
– au fost puse anumite restricții la
internet astfel încât să se împiedice
virusarea calculatoarelor și
pierderea datelor .
Comunicarea intern ă:
– fiecare departament din cadrul
organizației are creat un grup pe
intranet unde primește e mail -uri.
Sunt multe dați când că un anumit
e-mail să fie prelucrat de două sau
mai multe persoane, în cazul în
care angajații nu -și cunosc foarte
bine atribuțiile și
responsabilitățile care le revin.
Este necessara existe nța unei bune
comunicări internă în cadrul
departamentului, pentru a se evită
acest lucru.
– șoferii din departamentul de
livrare marfă au un soft de
deplasare către clienți din
București sau din țara. Soft-ul nu
este încărcat pe intranet pentru a
ușura trimiterea de colete de la
sediu.
Comunicarea externă:
– restricțiile la usb și la internet
pot genera dezavantajul de a
îngreuna schimbul de mail -uri cu
anumite adrese și de a întârzia
transmiterea unor date în timp util.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

34
OPORTUNITĂȚI AMENIN ȚĂRI
– Sante Internațional este o
companie de renume cu o experiență
mare;
– Compania a știut să -și consolideze
imaginea;
Pentru comunicarea internă:
– crearea unei platforme de intranet
în cadrul companiei, poate să fie o
oportunitate pentru dezvoltare a
companiei și îmbunătățirea
comunicării interne;

Pentru comunicarea externă:
– departamentul de marketing pote
gândi oferte speciale pentru clienți;
– pagină web definește identitatea
companiei.
– departamentul de marketing
trebuie studieze piață și evoluția,
astfel încât organizația să se
mențină la un nivel ridicat.
Pentru comunicarea internă:
– Departamentul IT din cadrul
firmei trebuie să fie în legătură cu
noile tehnice pentru că internetul
să meargă bine.
Pentru comunicarea extern ă:
– o rețea slabă la internet poate
afecta mersul al comunicării;
– există riscul virusarii în rețea
dacă sistemele antivirus nu sunt
actualizate la timp; se pot
compromite date

Tabel 3.1. Analiza SWOT pentru procesului de comunicare din interiorul firmei (preluat din datele
interne ale companiei) .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

35
Capitolul 4 . Analiza calității comunicării externe în cadrul companiei

4.1. Scopul, obiectivele și ipotezele cercetării

Scopul acestei cercetări este aflarea opiniei clientior fată de calitatea comunicării
companiei cu ei. Dacă rezultatele sunt nefavorabile să se ia măsuri pentru imbunătătirea
strategiei companiei.

Pentru această cercetare s -au identificat următoarele ob iective:
1. Evaluarea generală a comunicării între firmă și clienți;
2. Identificarea atitudinii generale a respondentului fată de: metodele de comunicare,
îmbunătățirea comunicării, colaborarea cu angajații firmei, amabilitatea angajaților,
timpul de prezen tare al produselor, explicații concrete;
3. Identificarea celor mai bune zile pentru discuții cu un membru al companiei;
4. Determinarea aspectelor pentru o comunicare mai bună;
5. Identificarea opiniei generale fată de informațiile prezentate de către agenți;

4.2. Metodologia cercetării de marketing
Cercetarea se va realiză în interiorul firmei și la telefon pentru clienții din provincie,
chestionarul fiind răspandit în birourile din companie.
Așadar, în urmă aplicării formulelor matematice de stabilire a eșantionului
reprezentativ și după corecția acestuia s -a ajuns la numărul de 100 respondenți.

4.3. Chestionarul lucrării

Stimată Doamnă, Stimate Domn,

Mă numesc … ….., angajat in cadrul companiei SANTE INTERNATIONAL și în
prezent realizez un studiu a vedea nivelul comunicarii externe al companie.
Răspunsurile la întrebări au un regim confidențial și vor fi utilizate exclusiv în scopul
cercetării.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

36
Multumesc anti cipat!
1. De cât timp comunica ți cu compania Sante Interna țional?

2. Ați participat la vreun eveniment al companiei?
 Da
 Nu

3. Cum evaluați in general comunicarea cu compania, gândindu -vă la experiența
dumneavoastra pe parcursul intregii colabor ări? Un singur răspuns.
 Foarte bun ă
 Bună
 Nici bun ă, nici slab ă
 Slabă
 Foarte slab ă

4. Detaliați răspunsul la întrebarea precedent (ce v -a plăcut cel mai mult sau ce nu v -a
placut).

5. Mentiona ți trei metode prin care comunica ți cu compania?
A.
B.
C.

6. Gândiți -vă că puteți sa im bunatățiți comunicarea companiei. Cum a ți proceda?

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

37
7. In cazul in care nu a ți inteles ceva, angaja ții companieii v -au mai explicat odata?
 Da
 Nu
8. Cum evalua ți pe o scara de la 1 la 10, unde 1 este foarte slab si 10 foarte bun, amabilitatea
angaja ților?

9. V-au alocat angaja ții companiei suficient timp pentru a intelege produsele?
 Da
 Nu

10. Au fost constructive explica țiile? V -au folosit pentru a achizi ționa un produs din gama
noastr ă?

11. Cât de bine v -au informat membrii companiei despre produse, companie, promovare
etc?
 Foarte bine
 Bine
 Nici bine, nici slab
 Slab
 Foarte slab

12. Care zi este mai convenabilă pentru dumneavoastră în stabilirii unei intalniri cu un
membru al companiei?
 Luni – Joi
 Vineri
 Sâmbătă
 Duminică

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

38
13. Cum comunicati de obicei cu membrii companiei?
 Telefonic/Sms
 E-mail
 Ședința
 Intalnire
 Nu știu

14. Sexul respondentului
 Femeiesc
 Bărbătesc

15. Ultima școală absolvită:
 Școala primara
 Școală generală
 Liceu
 Facultate
 Studii post universitare

16. Venit ul dumneavoastră se încadrează:
 1-1000
 1001 -1500
 1501 -2000
 2001 -3000
 3001 -4000
 Peste 4001

17. În care categorie de vârstă va încadrați?
 Sub 18 ani
 18-25

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

39
 26-35
 36-50
 peste 50

18. Stare civilă:
 Necăsătorit
 Căsătorit
 Divorțat
 Locuiesc cu partenerul dar nu suntem căsătoriți
 Văduv

19. Câte persoane sunt în gospodăria dvs inclusiv dvs?

20. Mediul dumneavoastră de reședința este:
 Urban
 Rural

21. Zona de reședință:
 Ardeal
 Banat -Crișana -Maramureș
 Bucovina
 București
 Dobrogea
 Moldova
 Muntenia
 Oltenia

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

40
Rezultatele cercetării se vor analiză cu ajutorul unui program special, iar graficele vor
fi analizate, fiecare în parte, în capitolul următor.
În funcție de rezultatele pe care le vom obține, vom îmbunătăți procesele de
comunicare externe ale companiei.

Cercetare privind calitatea comunicării companiei cu clienții
Prin acest studiu de caz se face o analiză a percepției clienților companiei pri vind
comunicarea cu firmă. S -a apelat la această metodă deoarece este mai ușor de realizat fată
de alte tipuri de cercetări.

4.4. Prezentarea rezultatelor cercetării
Chestionarul care se regăsește i n capitolul anterior , cuprinde 17 întrebări.
Chestionarul a fost de tip pâlnie întoarsă, pornind de la întrebări specifice la întrebări
simple, demografice.
S-a realizat o analiză univariată, cât și bivariate. p entru această cercetare .

• Analiza univariată
1. De cat timp comunica ți cu compania SANTE

Fig 4.1. Grafic in privința comunicării cu compania 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45Foarte bunaBunaNici buna, nici slabaCum evaluați in general comunicarea cu
compania, gândindu -vă la experiența
dumneavoastra pe parcursul intregii colaborari?
Un singur răspuns.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

41
Se observă că 20% dintre cei întrebați comunică de mai puțin de un an cu SANTE
INTERNAȚIONAL, 40% comunică de mai puțin de 7 ani, iar restul de 40% au o vechime
mai mare de 7 ani .

2. Ați participat la vreun eveniment al companiei ?

Fig 4.2. Participarea la evenimentele companiei

60% dintre respondenți au participat la evenimentele companiei, iar restul de 40%
nu au putut onora cu prezența.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

42
3. Cum evaluați in general comunicarea cu compania , gândindu -vă la experiența
dumneavoastra pe parcursul intregii colaborari ? Un singur răspuns.

Fig 4.3. Evaluarea companiei

În urmă analizei mai mult de jumătate dintre respondenți, 40% mai exact, dintre
respondenți apreciază comunicarea cu compania că fiind foarte bună, 29% apreciază că
fiind una bună. 25% dintre aceștia sunt între păreri, 5% dintre clienții noi o apreciază că
fiind slabă, iar 1% o apreciază că fiind foarte slabă .

11. Cât de bine v -au informat membrii companiei despre produse, comp anie, promovare
etc?

Fig 4.4. Informarea clienților

050100
Foarte buna Buna Nici buna, nici
slabaSlaba Foarte slabaCÂT DE BINE V -AU INFORMAT
MEMBRII COMPANIEI DESPRE
PRODUSE, COMPANIE, …

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

43
În medie 63% dintre client au înțeles foarte bine din partea agenților companiei
produsele și informațiile espre acestea, 17% au apreciat că fiind bine explicate detaliile,
12% au apreciat că fiind la un nivel mediu aceste explicații, 5% au considerat explicațiile
că find slabe, iar 3% că fiind slabe.

12. Care zi este mai convenabilă pentru dumneavoastră în stabilir ea unei intalniri cu un
membru al companiei ?

Fig 4.5. Alegerea zilei

Zilele de luni – joi sunt solicitate de 96% dintre respondenți, restul de 4% preferând
ziua de vineri, respectiv 0% weekend -ul.

Luni -Joi
96%
Vineri
4%
Sambata
0%
Duminica
0%CARE ZI ESTE MAI CONVENABILĂ
PENTRU DUMNEAVOASTRĂ ÎN
STABILIRII UNEI INTALNIRI CU UN
MEMBRU AL COMPANIEI?

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

44
13. Cum comunicați de obicei cu membrii companiei?

Fig 4.6. Comunicarea dintre clienți si angajați

Conversațiile cu clienții sunt foarte importante, conform studiului, compania
discută cu 35% dintre ei prin întâlniri, 30% prin telefon/ sms, cu 10% prin e -mail.

14. Sexul respondentului

Fig 4.7. Sexul respondenților

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

45

32% dintre respondenți sunt de sex masculin, iar 68% de sex feminin.

15. Ultima școală absolvită

Fig 4.8. Forme de invățămant

60 de participanți au terminat facultatea, 40 au o diplomă de master .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

46
16. Venitul respondenților

Fig 4.9. Venitul respondenților

78% câștigă un salariu peste 4001 lei, 12% sunt apreciați cu un salariu între 3001 –
4000 lei, 10% dintre angajați câștigă un salariu cuprins între 2001 – 3000 lei .

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

47
17. Vârsta participanților

Fig 4.10. Varsta repondenților

2% au o vârstă cuprinsă între 18-25 de ani, 18% se încadrează în intervalul 26-35
ani, 65% între 36-50 ani si 15% au o varsta peste 50 de ani.

18. Starea civilă

Fig 4.11. Starea civilă a respondenților

0102030405060
Starea civilăStare civila
Necasatorit Casatorit Divortat Locuiesc cu partenerul Vaduv

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

48
18% dintre respondenți sunt necăsătoriți, 59% dintre ei sunt căsătoriți, 1 6%
locuiesc cu partenerul, 6% sunt divorțați, iar 1 angajați sunt vaduvi.

19. Persoane aflate in gospodărie
Aici numărul este cuprins intre 1 -7 membri în fiecare gospodărie.

20. Număr de copii aflați in grijă

Fig 4.12. Numărul de copii al respondenților

13% dintre respondenți nu au grija unui minor, 48% au în grijă un copil, 29% au
grijă de doi copii, 6% au în gospodărie 3 copii iar 3% au în custodie mai mult de trei copii.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

49
21. Mediul de reședință

Fig 4.13. Mediul de reședință al respondenților

88% dintre respondenți sunt din mediul urban, restul fiind din mediul rural.

22. Zona de resedință
În legătură cu reședința respondenților în urma analizei univariate prin Frequency
Tabele s -a observat ca 80 de respondenți sunt din București, 10 din Ardeal, 3 din Dobrogea,
9 din Moldova, 1 angajat din Muntenia si 1 angajat din Oltenia.

4.5. Proiectarea unei strategii pentru o mai bună comunicare a firmei cu clienții

Comunicarea cu personalul este crucială pentru a obține succesul. Potrivit lui Bob
Adams, comunicarea diferită cu angajații, directorii și clienții este esentială .
Pentru că angajații să l ucreze complet în scopurile companiei, ei trebuie să
internalizeze valorile organizației. Ei trebuie, de asemenea, să vadă cum influența lor
ajunge dincolo de echipă lor și poate fi resimtită la nivelul întregii companii, oferindu -le
dovezi că ele joacă un rol important în succesul mai mare al companiei. Comunicarea

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

50
deschisă și autentică a angajaților incurajează sentimentele de valoare personală care vor
avea un efect pozitiv asupra performanței.

Comunicarea nu este un eveniment izolat. Sunt necesare e forturi în continuare
pentru implicarea consecventă și convingătoare a angajaților în interesul superior al
companiei și la evoluția obiectivelor. Comunicarea nu trebuie să fie perfectă. Comunicarea
deschisă și sinceră este o modalitate imbatabilă de a con vinge angajații și de a încuraja
munca în echipă

Pentru a îmbunătăți imaginea companiei se pot organiza evenimente de caritate,
promova promoții, colabora cu alte companii și tratați în mod corespunzător clienții .
Compania Sante va organiza mai multe meet ing-uri cu clientii, agentii de vanzari
se vor ocupa mai mult, vor merge cu clientii la evenimente si congrese medicale, vom
incerca sa realizam mai multe traininguri interne in cadrul companiei pentru clienti despre
analizoare.

Agentul trebuie să -și clar ifice ideile înainte de a le comunica clientului, de a le
sistema tiza și de a le analiza pentru a le transmite în mod corespunzător. Clienții trebuie să
dobandeasca o opinie mai bună despre companie. Înainte de a comunica un mesaj, este
necesară comunicare a cu specialiștii de produse, deoarece fiecare contribuție va aduce mai
multă obiectivitate mesajului.

În timpul dialogului cu clientul, membrii firmei trebuie să pună întrebări și să se
încurajeze reciproc să -și exprime reacțiile, demonstrând astfel cunoștințele lor. Emitentul
trebuie să urmărească primirea feedback -ului, pentru a completa percepția înțelegerii și a
facilita rezultatul acțiunii întreprinse.

De asemenea, compania o sa implementeze un software. Smart SHSI este un
software pentru compan ii și organizații care include instrumente cum ar fi un inventar sau
un manager de proiect și un sistem de gestionare a incidentelor prin bilete care vă vor ajuta
pentru a vă oferi un serviciu bun pentru clienți.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

51
Concluzii și propuneri

Pentru a înțelege comunicarea organizațională, trebuie să pornim de la ideea că
structura organizației se suprapune cu comunicarea interpersonală. Suprapunerea structurii
are consecințe asupra direcției și conținutului comunicării, creării de rețele de comunicare
și apariți ei unor roluri de comunicare specifice.

Comunicarea este provocarea finală. Managerul de succes este capabil să servească
drept model pozitiv pentru angajați pentru a afla cum pot să se ocupe cel mai bine de clienți,
atât pe plan intern, cât și extern.

De multe ori, managerii nu reușesc să -și recunoască rolul de antrenori în
dezvoltarea profesională a angajaților. Managerii care sunt calificați să comunice cu clienții
vor fi, în majoritatea cazurilor, la fel de pricepuți în comunicarea cu angajații. Comun icarea
cu clienții este o extensie a bunei comunicări a angajaților. Aceleași obiceiuri și aptitudini
utilizate în comunicarea angajaților sunt necesare pentru a comunica cu clienții cu succes.
Companiile care comunică cu clienții prin ascultarea cliențilo r sunt cele mai de succes
companii. Clienții au nevoi foarte simple. Vreau ceea ce vor atunci când o doresc.

Atunci când o afacere ascultă clientul ca parte a ciclului de comunicare, se
garantează succesul. Atunci când o afacere ascultă ce crede clientul spunând că este un joc
de succes. Afacerea reușită este capabilă să înțeleagă în mod clar nevoile și așteptările
clientului.

Am constatat că una dintre cele mai bune modalități de a comunica cu clienții este
de a le implica din timp în procesul de dezvolt are a produselor noi. Dacă obțineți clienți
cheie pentru a sugera un produs nou sau pentru a vă oferi idei despre cum să îl îmbunătățiți,
produsul este mult mai probabil să se potrivească nevoilor acestuia.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

52
Și dacă clienții fac parte din proces, ei vor si mți un fel de "proprietate" și, prin
urmare, ar fi mai susceptibili să sprijine produsul. Și veți îmbunătăți și strângeți relația dvs.
cu acești clienți pe drum.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

53
Bibliografie
1. ASRO (2006).SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular
2. Coman Cristina, Relatii public, 2016, Editura Polirom, Iasi
3. Chelcea, Septimiu, 2015, Comunicarea nonverbală: gesturile și postura , Editura
Comunicare.ro.
4. Chelcea, Septimiu, 2014, Comunicarea nonverbală în spațiul public, Editura
Tritonic, București.
5. Cismaru, Diana -Maria; Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic,
București, 2008, p. 90
6. Cutlip, M. Scott; Center, H. Allen, Broom, M. Glen, Relații publice eficiente,
Editura Comunicare.ro, București, 2010, p.124
7. Dinu, Mihai, 2015, Fundamentele comunicării interpersonale , Editura, Bic All,
Timișoara.
8. Gondrand, François, L’information dans les entreprises et les organisations, Paris,
Les éditions d’organisations, 2009, p. 378, apud. Balanica Silviu, Comunicarea in
afaceri , Bucuresti, Editura ASE, 2015, pp. 8 -9.
9. Halic, Bogdan; Ion Chiciudean, „ Analiza imaginii organizatiilor ”, Ed.
Comunicare.ro, 2004, p. 67
10. http://www.managementul -calitatii.ro/
11. http://www.topdiag.com/top/4,0,despre -noi.html
12. https://medist -sa.ro/despre -noi
13. http://www.diamedix.ro/
14. http://www.roche.ro/home/roche.html
15. http://www.manager.ro/articole/tehnici -de-vanzari -9/8-strategii -eficiente -de-
aplicat -in-relatia -cu-clientii -736.html
16. http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Curs -Teorii -Organizational –
Master.pdf
17. Iacob, Dumitru; Cismaru; Diana -Maria, Relatii publice . Comunicare
organizationala – Note de curs, Biblioteca virtuala, p. 96.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

54
18. Iacob, Dumitru, Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă: 10teme de
managementul organizațiilor , Editura Comunicare.ro, București, 2002
19. Johns, Gary; Comportament organiza țional , Bucuresti, Editura Economica, 2018,
p. 329.
20. Libaert, Thierry; Planul de comunicare – Cum să -ți definești și să -ți organizezi
strategia de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2009.
21. Maxim, Cornelia; Comunicarea organiza ționala si manageriala la nivel
microeco nomic. Abordare cibernetico -economica , Bucuresti, Editura Uranus,
2007, p. 80.
22. McQuail, Denis, Comunicarea , 2012, Editura Institutul European, Iași.
23. Minulescu, Mihaela; Comunicare Organizationala , Bucuresti, 2015, p. 12.
24. Mucchielli, Alex, Comunicarea in instituții si organizatii , Iasi, Editura Polirom,
2018, p. 21
25. Niculae, Tudorel ; Gherghita, Ion; Gherghita, Diana, C omunicarea organizationala
si managementul situatiilor de criza , Bucuresti, Editura Ministerului Administratiei
si Internelor, 2016, p. 45.
26. Niculae, Tudorel ; Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, 2018, pp. 26 -29.
27. Niculae, Tudorel; Gherghita, Ion; Gherghita, Diana, 2018, pp. 22 -23.
28. Nuță, Adrian, Abilități de comunicare , 2004, Editura SPER, Colecția „Caiete
experențiale”, București.
29. Oliver, Sandra; S trategii de relații publice, Editura Polirom, Iași, 2009.
30. Paus, Viorica Aura; Comunicare si resurse umane , Iasi, Editura Polirom, 2017, p.
127.
31. Popa, Marcel D. (coordonare generală) (2004).Dicționar enciclopedic. Vol.V.
Ed.Enciclopedică, București
32. Popescu , Doina, Cultura organizațională și etica în afaceri , Editura ASE,
București, 2006
33. Porumb, E., Tehnici de comunicare, note de curs
34. Răduleț, Remus (sub red.)(1963).Lexicon tehnic român, vol.13, Ed.Tehnică,
București
35. Smith, P., Marketing Communication, Koga n Page Limited, 2017, p.56

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

55
36. Stanciu, Ștefan, Mihaela -Alexandra Ionescu, Cultură și comportament
organizațional , Editura Comunicare.ro, București, 2008
37. Schramm, Wilbur; Process and Effects of Mass Communication” , 2016, apud.
Craia Sultana, Teoria comunicari i, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de maine,
2016, p. 6.
38. Stephan P. Robbins; Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd
eds., New Jersey: Prentice Hall, 2016;
39. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th
eds., Pearson Education Australia, 2006;
40. Zorlentan, T., Burdus; E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei , Bucuresti,
Editura Economica, 2016, p.488, Iacob Dumitru, Cismaru Diana -Maria, p. 94.
41. White, J.,Mazur, L., Strategic communications ma nagement; Making
public relations work , Addison Wesley Publishing Company

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

56
Anex e
Anexa 1

Figura 5.1. Cifra de afaceri a companiei SANTE INTERNAȚIONAL
(https://www.listafirme.ro/sante -international -sa-3210015/ , Accesat la data de 12.06.2019 )

Figura 5.2. Profitul sau pierderea companiei SANTE INTERNAȚIONAL
(https://www.listafirme.r o/sante -international -sa-3210015/ , Accesat la data de 12.06.2019)

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZARE ANTEPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA
AFACERILOR

57

Figura 5.3. Cota de piață a companiei SANTE INTERNAȚIONAL
(https://www.listafirme.ro/sante -international -sa-32100 15/, Accesat la data de 12.06.2019)

Figura 5.4. Topul firmelor din București (https://www.listafirme.ro/sante -international -sa-
3210015/ , Accesat la data de 12.06.2019)