Specialitatea : Business și administrare [630061]
1
M O L D C O O P
UNIVERSITATEA COOPERATIST – COMERCIALĂ DIN
MOLDOVA
MOTIVAREA CA PROCES DE ANTRENARE A
RESURSELOR UMANE ÎN ACTIVITATEA
EFICIENTĂ A ÎNTREPRINDERII
Student: [anonimizat] : Business, Administrare și Drept
Specialitatea : Business și administrare
Grupa 3BA -1441c
Conducător: Irina Cosnicean
(lect. univ., dr.)
Coordonator: Tatiana Baran
(lect. univ., expert )
Chișinău – 2018
2 MOLDCOOP
Universitatea Cooperatist -Comercial ă din Moldova
Facultatea Business, Administrare și Drept
Departamentul Economie, Administrare și Turism
Admis la susținere
Șef departament : lect.univ., dr. I.Cosnicean
________________________________ _____
„__”_____________ 2018
MOTIVAREA CA PROCES DE ANTRENARE A
RESURSELOR UMANE Î N ACTIVITATEA
EFICIENTĂ A ÎNTREPRINDERII
Teză de licență
Student a: ______________ _(Svetlana Begu )
Conducător: ____________ (Irina Cosnicean )
Coordonator: ____________ (Tatiana Baran)
Chișinău – 2018
3 C U P R I N S:
INTRODUCERE ………………… ……………………………………………………………………….. 4
CAPITOLUL I. FUNCȚIA MOTIVARE SUB ASPECT CONCEPTUAL ȘI
PROCESUAL ……………………… ……………………………………………………… …………… …..7
§ 1.1. Motivarea resurselor umane …………………………………………………………………….7
§ 1.2 . Determinative și principii de clasificare a motivării organizaționale ………….144
CAPITOLUL II. ASPECTE ECONOMICO -MANAGERIALE ÎN
ACTIVITATEA COMBINATULUI DE PRODUCȚIE PRODCOOP DIN
MUN.CHIȘINĂU AL MOLDCOOP …………………………….. …………………………….. 31
§ 2.1 . Caracteristica generală a Combinatului de Producție PRODCOOP din
mun.Chișinău al MOLDCOOP ………………………………………………………………………..31
§2.2. Analiza activității economico -financiare a Combinatului de Producție
PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP …………………………………………….. 36
CAPITOLUL III. DIRECȚII DE CREȘTERE A PERFO RMANȚ ELOR
COMBINATULUI DE PRODUCȚIE PRODCOOP MUN. CHIȘINĂU AL
MOLDCOOP PRIN MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ………………………50
§ 3.1. Factori demotivanți și soluții în remedierea crizelor de motivație …………….. ..50
§ 3.2. Metode și tehnici de creștere a nivelului de motivare a personalului în cadrul
Combinatului de Producere PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP ……..54
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ……………………………………………………………… 70
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………… 73
ANE XE
4 INTRODUCERE
Interesul față de studierea fenomenului motivației a căpătat amploare odată cu apariția
managementului ca știință. Cercetătorii, de multe ori, au menționat necesitatea identificării unei
abordări optimale privind influența personalului cu scopul de a major a productivitatea și, respectiv,
a realiza obiectivele organizației. Întreprinderile actuale activează în perioada transformărilor,
caracterizată de schimbarea priorităților, normelor și condițiilor de existență stagnante.
Accentele sunt redirecționate spr e „umanizarea” afacerilor și a societății în general. Drept
urmare, apar metode noi de lucru cu personalul, sunt modificate și perfectate modul de gestionare și
funcțiile managementului. Motivația, ca funcție axată pe motivarea personalului de a activa în
condiții noi, de asemenea, parcurge schimbări semnificative. Astfel, actualmente, capacitățile,
calitățile și viziunile colaboratorilor unei companii sunt modificate esențial, respectiv este necesar
să fie revizuite și modalitățile de influență și motivare cu privire la realizarea obiectivelor.
În opinia noastră, productivitatea personalului depinde de modelul motivațional corect
elaborat în cadrul organizației, care ia în calcul motivațiile și nevoile angajaților, dar și de
motivatorii interni și externi, care influențează asupra activității personalului. Prin urmare, una din
sarcinile prioritare ale managerului este orientarea motivației spre realizarea obiectivelor
organizației, ținând cont de satisfacția colaboratorilor.
Studierea fundamentelor managemen tului motivațional se referă la apariția terminologiei,
ce vizează stimularea și motivația, propusă de către reprezentanții școlii de management științific,
precum: F. Taylor, H. Gantt, Fr. Gilbreth, L. Gilbreth. O cercetare mai amplă a acestor aspecte est e
efectuată de către reprezentanții școlii administr ative de management, ca: A. Fay ol, L. Urwick, A.
Maslow, Fr. Herzberg, D. McGregor, R. W. Vroom, L. Porter și E. Lawler, K. Alderfer, D.
McClelland.
Tendințele contemporane în domeniul managementului, co ndiționate de modificări,
implementarea inovațiilor, teoria riscului, comportamentul organizațional, într -un anumit mod,
vizează aspectele motivației și ale managementului motivațional. În acest context, menționăm
cercetările scriitorilor renumiți, precum: I. Adizes, D. Cameron și M. Green, M. Meskon, M. Albert,
Fr. Hedouri, R. Daft și alții. Motivația în întreprinderile mici și mijlocii a fost pe larg studiată de
către savanții români, ca: O. Nicolescu, P. Nick, C. Rusu, D. Popescu, Șt. Pruteanu, R. Mathis , P.
Burloiu, F. Chiotea, M -A. Kișu, M. Popa și alții.
Un aport deosebit au cercetările oamenilor de știință din Republica Moldova cu privire la
particularitățile motivației în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, precum: V. Cojocaru, I. Sârbu,
A. On ofrei, A. Solcan, A.Stratan, A. Cotelnic, E. Aculai, S. Mironov, S. Serduni, G. Șavga, L.
5 Bilaș, L.Kovaș , А. Bîrcă, I.Movila și alții. O contribuție semnificativă la studierea diferitelor
aspecte ale motivației muncii au adus -o cercetătorii ruși: Z. Rumyan tseva, N. Solomantin, N.
Samoukina, O. Vihansky, A. Naumov, A. Kibanov, I. Batkaeva, E. Mitrofanova, M. Lovcheva, E.
Rodionova, A. Egorshin, A. Litvenyuk, V. Travin, S. Shapiro, N. Jdankin, E. Komarov și alții,
analizând în profunzime, în lucrările sale, d iverse aspecte ale motivației personalului.
Scopul principal al cercetării este identificarea și dezvoltarea fundamentelor conceptuale ale
managementului motivațional în baza stabilirii raportului și particularităților diferitelor teorii ale
motivației, pr ecum și elaborarea metodologiei de formare a modelului de management motivațional
pentru întreprinderea baz ă de practică.
În conformitate cu scopul propus, au fost identificate și soluționate următoarele obiective
esențiale, ce reflectă logica cercetării:
1) Precizarea noțiunii de motivație și management inovator în contextul diferitor abordări și
teorii ale managementului;
2) Identificarea particularităților și raportului dintre teoriile motivației, eficiența organizației și
satisfacția personalului la diferite etape de dezvoltare a organizației și a colaboratorilor;
3) Analiza situației actuale cu privire la managementul motivațional în întreprinderea cercetat ă;
4) Elaborarea direcțiilor de perfecționare a managementului motivațional la întreprindere;
5) Determinarea direcțiilor privind formarea managementulu i motivațional la întreprindere.
Structura lucrării conține compartimentele: introducere, trei capitole, încheiere, bibliografie
și anexe.
Introducerea servește drept punct de reper al demarării cercetării noastre și constituie chiar
un sumar al lucrării ce urmează a fi prezentată mai detaliat în conformitate cu structura prezentată.
Capitolul I „ Funcția motivare sub aspect concept ual și procesual ” – prezentăm descrieri
ale motivării prin diverse interpretări ale e senței motivației în aspect de categorie, noțiune și
concept. Descriem rolul esența și importanța motivării în asigurarea eficienței manageriale ale
entității . Prezentăm tipuri de motivare în funcție de diverse principii de clasificare.
Capitolul II ”Aspec te economico -manageriale în activitatea Combinatului de Producție
PRODCOOP din mun .Chișinău al MOLDCOOP ” – am prezentat caracteristica generală a
Combinatului de Producție PRODCOOP din mun.Chișinău al MOLDCOOP. Ulterior am prezentat
analiza activității eco nomico -financiare a Combinatului de Producție PRODCOOP din mun.
Chișinău al MOLDCOOP .
Capitolul III „Direcții de creștere a performanțelor Combinatului de Producție
PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP prin motivarea resurselor umane ” – conține
elucidare a factorilor demotivanți ai resurselor umane, întâlniți în cadrul întreprinderii cercetate .
Prezentăm direcții posibile de remediere a crizelor de motivație. Descriem metodele și tehnicile de
6 creștere a nivelului de motivare a personalului în cadrul întrep rinderii unde am realizat baza de
practică de licență.
În concluzii și recomandări aducem poziții proprii privind modalități și viziuni posibile de
majorarea a nivelului de motivare a angajaților întreprinderii cercetate .
Cuvinte -cheie : motivare, factori s timulatorii, competență, competență personală,
competență managerială, competență profesională, abilitate, calificare, funcție, perfecționare .
7 CAPITOLUL I. FUNCȚIA MOTIVARE SUB ASPECT CONCEPT UAL ȘI
PROCESUAL
§ 1.1. Motivarea resurselor umane
Motivarea angajaților este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a firmei
și, totodată, cea mai mare problemă a șefului de departament. Slaba calitate a conducerii reprezintă
principala cauză a nemulțumirilor salariaților care se plâng de munca lor. Legătura dintre teoria
motivării și practica managerial ă, este absolut decisivă în reușita managementului
organizațional.
Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective
individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și
răsplată. Dacă nu li se încredințează răspunderi, angajații devin și acționează ca niște rotițe ale unui
mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai puțin decât le permite rolul lor limitat. Preluar ea unor
răspunderi creează posibilitatea unor realizări, realizările oferă posibilitatea recunoașterii
individuale (sau colective), iar recunoașterea creează posibilitatea promovării personale. Realizările
contribuie la succesele firmei în afaceri, iar pro movarea contribuie la succesele angajatului în
carierea personală. Nu trebuie să fie nici o contradicție între cele două.
Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea
începe cu recunoașterea faptului că indivizi i sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se
adapteze la nevoile fiecărui individ. Aceasta c uprinde următoarele activități: evaluarea
performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilo r.
(Radu E., p. 13 )
Cel mai important factor motivațional este obiectivul . Obiectivul dă semnificație
activității profesionale. El trebuie să fie atractiv si, totodată, să -i conducă pe toți angajații într-o
direcție comună, apelând deopotrivă la sentimentele si judecata lor .
Multe articole și cărți au subliniat cât este de important să se creeze posibilități de
instruire pentru angajații firmei. Ca formă de dezvoltare personală, instruirea, este una din căile
prin care oamenii dobândesc sentimentul autorealizării. Dar aceast a nu este singura cale posibilă si
nici nu se potrivește oricărui tip de individ. Multi angajați nu simt nevoia să se instruiască sau, în
orice caz, nu tot timpul. O organizație care impune o instruire permanentă, pentru toți membrii săi,
devine un “iad” p entru o parte a angajaților care sunt motivați de alte aspecte ale muncii lor.
Indiferent de aspectul care îl motivează, orice angajat simte nevoia ca activitatea lui să
fie, într -o oarecare măsură, supusă autocontrolului, respectată si recunoscută . Muncit orul
8 capabil să mânuiască strungul “cu ochii închiși ” si care -si gestionează singur timpul de lucru, merită
să dea lecții despre cum trebuie să meargă treaba.
Pentru a atinge perfecțiunea de operare este nevoie de contribuția tuturor angajaților .
Drept urm are, toți angajații trebuie tratați cu aceeași încredere și cu același respect. Firmele bine
conduse nu au nevoie de pontaj în fabrică. De asemenea, firmele bine conduse nu -și ascund
rezultatele financiare de proprii muncitori, ci dimpotrivă, le comunică t uturor, încurajându -i pe toți
să ofere sugestii despre cum ar putea fi ele îmbunătățite .
Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performan țe.
Ea începe cu recunoașterea faptului ca indivizii sunt unici și că tehnicile moti vaționale trebuie s ă se
adapt eze la nevoile fiecărui individ și cuprinde următoarele activități : (Bârcă A., p. 31)
· evaluarea performan țelor,
· recompensarea angajaților și analiza,
· proiectarea și reproiectarea posturilor.
Motivația individual ă este maxima a tunci când angajatul este conștient de propria sa
competen ță și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită ș i îi pune în valoare abilitățile .
De aceea este necesar ă elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului. În
acest sens consid erăm că sunt necesare următoarele etape: (Vlăsceanu M., p. 42)
analiza teoriilor motivaționale ;
studierea obiectivelor strategice ale firmei;
elaborarea variantelor de strategii motivaționale ;
realizarea de consultări la toate nivelele managementului precu m si între management si
subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaționala elaborata si
alegerea variantei care va fi implementata;
aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivaționale .
Măririle de salariu și primele nu ajung pentru a crea o forță de muncă bine motivată.
Motivarea personalului nu se poate realiza decât printr -un ansamblu de politici și acțiuni , atât
financiare, cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor angajaților , nevoii lor de dezvol tare
individuală, de stimă și de autorealizare. Organizațiile trebuie să satisfacă nevoile personalului în
același mod în care satisfac nevoile clienților . Așa cum firma își elaborează o strategie a sistemului
de afaceri pentru a răspunde nevoilor clientul ui, tot astfel se pot elabora strategii de personal care să
răspundă nevoilor acestuia .
Orice comportament are la bază o motivație . Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot
ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman e ste direcționat
spre îndeplinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor
scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții. O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, psihologică
9 sau sociologică ce poate fi satisfăcut ă prin atingerea scopului propus.
O nevoie, o dorință sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare . O
nevoie, o dorință sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizică, psihică sau sociologică) în
interiorul individului, conducându -l pe linia unei angajări într -un anumit fel de comportament (în
general, de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi și, implicit, reducerea tensiunii.
Rolul motivației constă în faptul că aceasta este esențiala în activitatea psihic ă și în
dezvol tarea personalității: (Tofan A., Prodan A., p.32)
– este primul element cronologic al oricărei activit ăți, cauza ei interna;
– semnalizează deficituri fiziologice și psihologice (ex: foamea semnalizează scăderea
procentului de zah ăr din sânge sub o anumit ă limită, în vreme ce trebuința de afiliere
este semnalizat ă de sentimentul de singurătate);
– selectează și declanșează activitățile corespunzătoare propriei satisfaceri și le susține
energetic (trebuința de afirmare a unui elev declanșează activitatea de invita re,
participare la concursuri);
– contribuie, prin repetarea unor activități și evitarea altora, la formarea și consolidarea
unor însușiri ale personalității (interesul pentru muzic ă favorizează capacitatea de
execuție a unei lucrări muzicale).
La rândul ei , personalitatea matură funcționează ca un filtru pentru anumite motive:
cele conforme orientării ei generale sunt reținute, cele contrare sunt respinse
În plus, același motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dacă un
angajat doreș te promovarea, își va propune obținerea unei performanțe excelente în munca sa. Un
alt angajat care dorește de asemenea promovarea, poate încerca să -și “sperie” șeful pentru a -și
atinge obiectivul, iar un altul este reținut în toate acțiunile ce l -ar putea discredita. Acești trei
manageri au același motiv, dar comportamente diferite pentru a -și realiza dorința.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în permanență
oamenii cu care lucrează .
Factorii care determină motivația anga jatului pentru obținerea unor rezultate bune pot
fi grupați astfel : (Chișu V., p. 62)
1. factori interni sau individuali , printre care percepția sarcinilor, atitudini, nevoi,
interese, comportamente, sistemul de valori ș.a.
2. factori externi sau organizaționali și anume sistemul de salarizare și de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de
comunicare, timpul liber ș.a.
3. nevoie – trebuință, necesitate
4. atitudine – fel de a fi sau de a se comporta al u nei persoane, comportament
10 5. interes – preocuparea de a obține un succes, un avantaj, râvna depusă într -o acțiune
pentru satisfacția anumitor nevoi
6. comportament – a se purta, a avea o anumită conduită
7. valoare – suma calităților care dau preț unui lucru sau persoane, măsura, grad în care
cineva sau ceva este apreciat; importanță, însemnătate, preț, merit. (Chișu V., p. 62)
Dorința este trebuința conștientizat ă. Tendința (impulsul sau propensiunea) este trebuința
aflată î n stare de excitabilitate accentuat ă care determin ă o porțiune spre mișcare, acțiune spontană .
Intenția este tendința cu un grad superior de elaborare mental ă, orientat ă spre un scop.
Valența este forța de atracție sau de respingere exercitat ă de lucruri, persoane, activități
(obiecte psihologi ce) asupra unui subiect, rezultă din interactiva proprietarilor obiectelor cu
trebuințe le subiectului; este pozitiva când proporțiile obiectului corespund unei trebuințe; este
negativa in caz contrar, determinând respingerea.
Motivele sunt trebuințe atât de puternice încât determina, declanșează acțiunile,
activitățile prin care se satisfac . Ele poseda doua segmente corespunzătoare funcțiilor motivației:
– segmentul energizant , forța cu care este declanșata si susținuta activitatea (aspectul
orientativ – direcțional) . Vectorii -motive nu exista izolați ci formează grupuri sau
constelații de motive. Intr -o constelație relațiile dintre motive sunt analog celor
dintre forțele fizice :
– motive diferite pot avea aceeași direcție si același sens , energia lor cumulându -se; un
elev învăța pentru a primi o nota mare, pentru ca dorește sa se afirme in grup sau pentru
ca este interesat de un domeniu;
– motivele pot avea orientări diferite , fiecare vizând realizarea altei activitatea; poți dori
sa vizionezi un spectacol sau sa mergi in excursie la munte. Uneori aceste activități se
ordonează in timp, satisfăcându -se succesiv; când nu este trăit pe plan subiectiv ca o
stare de tensiune foarte puternica, care se cere înlăturata. (Jalencu M., p.72)
Cele două categorii de factori i nteracționează determinând nivelul comportamentului
motivat, și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină, o
echilibrare fizică, psihică și spirituală. Acest echilibru este însă fragil, în sensul că, o nouă nevo ie
apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care -l face pe
individ să se remotiveze.
Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților poate
să influențeze satisfacția și implicit performanțele în muncă.
Studierea diferitelor teorii motivaționale are scopul de a pune în evidență avantajele îi
dezavantajele pe care le -ar putea produce implicarea lor în strategiile și politicele firmelor. Există
teorii care analizează factorii organ izaționali și teorii care analizează factorii individuali, după cum
11 sunt și teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în
muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei fi rme.
Motivația pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influențată
prin politicile și strategiile organizaționale. Când se pune întrebarea de ce un angajat muncește mai
mult sau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleași co ndiții de dotare și de recompensare, apare
ideea, că diferențele de productivitate au la bază diferențele între oameni reflectate în factori
individuali, inclusiv cei motivaționali.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția l a progresul
firmei, inițiativa, efortul și reușita, dar , mai ales de a dezvolta pentru ei însuși utilitatea dată de
dimensiunea subiectivă a muncii . (Tofan A., Prodan A., p. 52 )
Și pentru aceasta nu e suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizi bile ale muncii și
recompensele sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mintale cu privire la muncă, la
firma în care ea se desfășoară și la produsele sale.
Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează ca principala sursa motivațională efectu l
inegalității în recompensarea muncii. Într -o firmă sau într -o economie repartiția egală a veniturilor
are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și
de reușită constituie o modalitate eficientă de mo tivare. Firmele care au dus politica egalitarismului
salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care nu au fost
apreciați diferit au căutat o cale de a părăsi organizația sau țara preferând emigrarea.
În funcție d e profil, de strategia și cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și
avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile concurențiale și echității manageriale.
Dimensiunea subiectivă a muncii . Factorii motivatori care ar putea s pori valoarea
subiectivă a muncii, ținând cont de particularitățile situațiilor și persoanelor și asupra cărora
managerii ar putea reflecta sânt: aprecierea reușitei angajaților; stabilirea de obiective ambițioase
care să incite concurența; informarea perm anentă despre situația financiară și despre stadiul
îndeplinirii obiectivelor; încurajarea inițiativei și noului în firmă; stabilirea unui climat creativ în
echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor ș.a. Numeroase studii a u
atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de
bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale.
Motivația ține de voința omului de a acționa într -un mod anume. Motivația reprezintă
starea inter nă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea
anumitor necesități. Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul
acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține re zultate bune atât la nivel de
subdiviziune/autoritate publică, cât și la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajaților lor să
fie motivați; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive responsabilizarea,
12 dedicarea și perfec ționarea la locul de muncă. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc
eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această metodă își pierde însă repede din efect.
Managerii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor, nu prin frică. D oar
motivarea prin autoritate este de durată.
Pentru a utiliza potențialul maxim al angajaților, instituțiile și managerii moderni și -au
modificat abordarea de la „a da ordine și a controla” spre „a consulta și susține”, drept
modalități eficiente de moti vare a angajaților. (Petrescu I., p. 41 )
Această schimbare de atitudine a început când managerii au înțeles că recunoașterea
realizărilor sau a bunei performanțe este mult mai eficientă decât pedepsirea pentru performanță
slabă.
La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului
este de a influența comportamentul angajaților în vederea corelării motivației acestora cu
necesitățile autorității publice.
Motivația ține de psihologia umană, respectiv, este destul de com plexă. Dar cunoașterea a
câtorva reguli poate să ajute managerul în înțelegerea angajaților săi, fără a urma anumite
cursuri de psihologie.
În ceea ce privește motivarea individuală și a echipei, aceasta reprezintă o filozofie întreagă,
iar partea practic ă o vom explora în această lucrare. Totuși, trebuie de cunoscut cîteva lucruri
esențiale despre motivație:
motivația diferă de la un funcționar public la altul – ceea ce motivează un funcționar public,
poate să demotiveze un alt funcționar public;
motiva ția este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui funcționar public,
motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale. Astfel, ceea ce îl
motiva la începutul carierei profesionale poate să nu -l mai motiveze la di ferite etape din cariera
profesională;
motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și interesele
angajaților, se disting mai multe tipuri de motivații (internă/externă, materială/nematerială etc.).
La baza motivației stau necesitățile și interesele angajatului.
Necesitățile la locul de muncă sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenența la un grup,
realizarea personală/profesională etc. În funcție de necesitățile angajatului, managerul poate să -și
construiască sistem ul propriu de motivare prin abordare individuală, oferindu -le angajaților ceea de
ce au nevoie cel mai mult, și, respectiv, sunt motivați de aceasta.
Motivația reprezintă suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza acestui comportament stau motivele, ce sunt
resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane, precum și recompensele sau stimulentele.
13 Motivarea angajaților este procesul prin care managerii îi determină pe salariaț i să lucreze
foarte bine, dându -le motive pentru aceasta. De fapt managerii de resurse umane întotdeauna
motivează angajații, cu toate că uneori nu sunt conștienți că o fac. Astfel dacă managerul le dă
angajaților un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că el generează o motivație pozitivă.
Salariații se angajează și activează în cadrul unei întreprinderi motivați de dorința de a -și
satisface nevoile individuale. Fiecare d intre ei este ghidat de motivarea prin necesități, parcurgând
etapele procesului motivațional, și anume: (Muscalu E., Todericiu R., p.63)
Nevoile individuale și dorința de a -și satisface aceste nevoi;
Motivul către acțiune, adică activitatea în cadrul fir mei;
Alegerea liniilor de acțiune, adică modul de comportament și activitate;
Acțiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deținut;
Performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a muncii;
Recompensa primită și gradul de satisfacere a nevoilor.
Rezultatele în muncă ale angajaților depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivației pozitive și de gradul în care munca satisface așteptările angajaților.
Managerii de resurse umane folosesc moti vația din următoarele considerente:
pentru a atrage angajații potențiali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum ar fi:
venituri corespunzătoare, condiții plăcute de muncă, posibilități de promovare;
pentru a îmbunătăți rezultatele în muncă ale angajaților actuali, prin acordarea unor
responsabilități sporite, a unor creșteri salariale sau prin recunoașterea în public a muncii bine
efectuate;
pentru a menține în întreprindere angajații actuali, prin acordarea unor stimulente bănești celor
care a u o vechime mai mare.
În privința motivării angajaților sarcina managerilor este de a cunoaște nevoile angajaților și
de a aplica stimulentele care vor duce la obținerea rezultatelor dorite.
Principalele modalități de motiv are a angajaților aplicabile în întreprinderile mici și mijlocii
sunt: (Petrescu I., p.52)
1. Stimularea bănească , care constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivel ul ierarhic pe care se află acesta.
2. Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea recompenselor
care i se acordă în funcție de aceste performanțe. Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de
obiectivitate în apreciere a rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuției reale a fiecărui
angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaților.
3. Dacă există concordanță între rezultatele muncii și recompensele acordate unui angaja t, atunci
acesta va avea satisfacție în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) și va crește gradul de
14 integrare a lui în colectiv.
4. Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea
întreprinderii, luarea în con siderare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezintă forme de
recunoaștere și prețuire a capacității profesionale a angajaților, a atașamentului lor față de
întreprindere.
5. Folosirea cercurilor de calitate , adică a unor grupuri de angajați care se întâl nesc periodic
pentru a identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a rezultatelor
muncii. Cu această ocazie angajații au posibilitatea să se implice în soluționarea problemelor și
să-și manifeste creativitatea.
6. Îmbogățirea conțin utului muncii , adică acordarea unor responsabilități sporite angajaților și a
autorității corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialiști ca fiind cea mai bună cale de a
motiva angajații.
7. Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajațilo r să lucreze cu o altă structură a zilei
de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobândind un control
mai mare asupra timpului lor și a activităților pe care le desfășoară.
8. Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaților pentru a -și
realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe recunoașterea măiestriei
angajaților în executarea unor sarcini de muncă specializate și pe stimularea mândriei lor
profesionale. (Petrescu I., p.52)
§ 1.2 . Determinative și principii de clasificare a motivării organizaționale
Ținând cont de calitatea noastră uman ă, de capacitatea de a lua decizii, de a ne întrebuința
intelectul, nimănui nu -i place s ă fie doar o piesa î ntr-un angrenaj. De aceea, faptul ca suntem sau nu
implicați în deciziile care ne privesc, respectul pe care -l resimțim fa ță de noi ca persoane, climatul
de lucru plăcut țin de starea de normalitate pe care cei mai mul ți o caută la un loc de munc ă. Toți
avem nevoie s ă fim motivați în tot ceea ce facem, iar manag erii conștientizează din ce în ce mai
mult c ă rolul lor este s ă găsească motivația fiecărui angajat pentru a atinge rezultatele dorite. Astăzi
o atenție deosebită în managementul organizației se acordă formării prof esionale care presupune
„învățarea de -a lungul vieții și dezvoltarea competențelor cetățenilor de toate vârstele”.
Nenumărate cercetări în domeniu au demonstrat lipsa de eficiență pe termen lung a
sistemelor de motivare financiară, primul bonus funcționeaz ă ca un drog și are efect pe moment, dar
pe o perioadă mai lungă de timp îi face pe angajați să nu mai lucreze decât dacă primesc bonusuri
financiare, deci, din ce în ce mai mulți bani. De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare îi
15 fac pe angajați să fie nemulțumiți și să între într -un soi de competiție cu colegii lor. Soluția pare a fi,
deci, un sistem de motivare nonfinanciară.
Cercetările savanților au demonstrat faptul că banii nu mai reprezintă un factor motivant
important nici în rândul lucrăt orilor cu studii superioare . În timp ce creșterile salariale sau
bonusurile nu mai sunt chiar atât de importante, în special în acest climat financiar incert, studiile
recente din domeniu arată că lucrătorii din mai multe categorii de vârstă, de la Baby Bo omers, care
au lucrat din greu pentru a ajunge cât mai sus în carierele lor, la generația X, care luptă pentru a -și
satisface ambițiile profesionale, și la tinerii noului mileniu, care consideră că viața privată este
dreptul lor, iar munca doar un mijloc, sunt în căutarea unui mix perfect de recompense non –
financiare. ( Purcărea A., Niculescu C., Constantinescu D., p. 163 ).
Angajații pot fi motivați în diferite moduri non -financiare, și angajatorii trebuie să
adapteze aceste recompense la forța de muncă. D eoarece poate fi dificil pentru companii să aleagă
cele mai bune modalități de motivare nonfinanciară, consultarea personalului cu privire la
recompensele pe care aceștia ar dori să le primească este o opțiune. ( Nicolescu O., p. 183 ).
Motivarea poate inclu de însă și acordarea de promoții, creșterea salariului, oferirea unor
suplimente, cum ar fi participarea la anumite cursuri, traininguri etc. Tot pentru acest caz se pot
organiza evenimente speciale pentru toți angajații, de final de an sau în cadrul unor prânzuri, a unor
cine speciale, plătite de companie. Angajații cu performanțe remarcabile mai pot primi drept bonus
excursii, bilete la evenimente sportive, la concerte, cursuri pentru a învăța noi competențe sau noi
limbi străine.
De asemenea, o vacanță s uplimentară sau câteva zile de vineri mai scurte vor servi pentru
a-i păstra pe angajați cu performanțe, care pot fi motivați în acest mod pentru depășirea obiectivelor
sau furnizarea de performanțe excepționale.
La nivel internațional, angajatorii sunt di n ce în ce mai deschiși la orarul de lucru flexibil,
pentru a permite angajaților să stea mai mult acasă cu copiii lor sau să se implice, în afara jobului,
în diverse hobby -uri.
Motivarea managerială are la bază motivarea personală a fiecărui angajat. La b aza
motivării unei persoane stau un șir de valori constitutive ale motivației, acesta fiind: valorile
personale, atitudinile. În funcție de acesta se formează satisfacția în muncă, care evident este una
dintre componentele esențiale ale motivației angajatu lui, astfel fiecare dintre elementele date ele
vom cercetata și analiza.
Pregătirea profesionala cât și dezvoltarea continua a acesteia devin sau ar trebui sa devina
o prioritate atât pentru societate, cat si pentru salariat din dorința de a atinge perform anța . Datorită
faptului c ă o mare parte din viață ne-o dedic ăm locului de munc ă, satisfacția în munc ă este foarte
important ă.
16 Companiile și societatea stimulează și răsplătesc randamentul în muncă , ceea ce face ca
angajatul s ă tindă cât mai mult s ă atingă o performan ță profesional ă. Calea spre promovare
presupune un singur lucru: munc ă, munc ă și iar…muncă. Așa c ă, e necesar să învățăm să punem în
valoare rezultatele, iar profesionalismul și drumul spre satisfacție la locul de munc ă. (Petrescu I.
p. 94 )
Fiecare are visele și scopurile sale în viaț ă, însă de multe ori realitatea nu este tocmai ceea
ce ne dorim s ă fie. Așa se poate întâmpla și la locul de munc ă. Satisfacția în munc ă este o stare
emotiv ă pozitiv ă care rezult ă din atitudinea angajatului asupra muncii sale.
Datorit ă faptului c ă o mare parte din viaț ă ne-o dedi căm locului de munc ă, satisfacția în
munc ă este foarte important ă, atât la nivel individual, c ât și organizațional.
La polul opus se situează cei pe care domeniul de activitate nu -i reprezin tă și sunt tot
timpul obsedați de aceast ă idee. Datorit ă acestui lucru ei au randament profesional scăzut, deci nu
pot avea nici mulțumire, nici satisfacție profesional ă.
Atitudinea general ă a membrilor unei organizații fa ță de munc ă are o importan ță deose bită
asupra modului în care munca este realizata în mod efectiv în cadrul unei organizații, fiind un
determinant direct al performan țelor individuale și implicit al rezultatelor organizației respective.
Când vorbim de atitudinea față de munca , este necesar să avem în vedere dou ă aspecte
extrem de importante: aspectul individual și aspectul social. Dac ă la nivel individual putem vorbi de
o atitudine fa ță de munc ă, la nivelul unei societăți putem vorbi de mentalitate fa ță de munc ă.
În general, noțiunea de ati tudine este asociat ă cu sentimentul pozitiv sau negativ, favorabil
sau defavorabil fa ță de ceva sau cin eva anume. Atunci când spunem că nu ne place atitudinea unei
persoane, nu ne place de fapt mod ul în care aceast ă gândește sau de se comport ă într-o anumi tă
situație. Atitudinea este sentimentul, impresia sau credința stabil ă pe care cineva le încearcă privitor
la o persoan ă, un grup, o idee, o situație sau un obiect.
Atitudinea are la bază trei factori: (Nicolescu Ov, Verboncu I., p. 73)
• factorul cognitiv (opinii le, credințele unei persoane față de minorități)
• factorul afectiv (emoțiile, sentimentele sau alte stări de spirit asociate ideii de
acceptare a minoritarilor)
• factorul comportamental (intenția sau predispoziția acelei persoane de a încerca s ă
depun ă efort pentru acceptarea propriu -zisă a minoritarilor)
Sistemul de atitudini și valori , prezente la nivel individual, se pot modifica în timp și
diferă într-o măsur ă mai mare sau mai mic ă de la un individ la altul. La nivel de colectivitate îns ă
vorbim d e mentalitate, de aspectele comune referitoare la atitudinile și valorile individuale, care
rămân constante și se transmit nu de multe ori de -a lungul generațiilor. (Jurcau N., p. 93)
Așadar, atitudinile și valorile corespund nivelului individual, și term enul de mentalitate
17 nivelului social.
Și nu în ultimul rând, între aceste două categorii se găsește o a treia. Aici ar putea fi incluși
indivizii care se complac locului de munc ă. Nivelul de pregătire profesional ă nu este dezvoltat nici
pentru in divid, nic i pentru organizația î n care își desfășoară activitatea.
În ultimii 20 ani, în societatea moldovenească, individul și companiile au cunoscut un
progres profesional, iar satisfacțiile sunt pe măsur ă.
Valorile personale sunt un instrument puternic ce îți influențează viața fără s ă știi dac ă nu
ești conștient că ele exist ă și dac ă nu știi care sunt prioritare pentru tine. Ele sunt standardele pe care
și le definește fiecare pentru a tr ăi conform lor și influențează adesea atitudinea și comportamentul
nostru. Ele sunt cele care ne influențează deciziile de viaț ă. Și tot ele ne conturează unicitatea și ne
definesc autenticitatea.
Valorile personale sunt acele standarde pe care ți le definești pentru a tr ăi conform lor.
Acest proces de definire și redefinire este unul continuu și este influențat de mediul extern. Modul
în care fiecare își definește valorile personale este unul propriu.
În trecut nu s -a acordat prea mult ă atenție valorilor, dar la începutul anilor 1990
cercetătorii au decis s ă le studieze mai mult pentru a le înțelege. Unii dintre ei au făcut liste de sute
de valori care mai de care mai interesante (totul la nivel teoretic), dar au fost și câțiva care au dorit
să afle cum funcționează ( în practic ă) pentru fiecare persoan ă, pentru a putea crea instru mente care
să ne ajute s ă ni le identific ăm mai ușor.
Deși valorile personale sunt subiective, ele sunt influențate de mediul exterior: de media,
de oamenii model care apar des la televizor, de reacția celor din jurul nostru la un anumit
comportament.
Valo rile ne pot face s ă avem prejudec ăți.
Valorile se transform ă o dat ă ce înaint ăm în vârst ă. Adolescen ța este o perioad ă foarte
important ă din viaț ă, când afli cine ești și definești cine vrei s ă fii – e ca o călătorie cu trenul pe care
ai început -o din dor ința de a „cre ște mai repede” și care se încheie unde și când decizi tu…doar c ă
trebuie s ă decizi, adică s ă alegi și asta uneori e cam greu. ( Petrescu I., p. 83)
Și la nivel de ț ară se pot identifica și cultiva anumite valori în funcție de oamenii -model
mediatizați și de legile statului.
Procesul de antrenare, bazat pe o motivare completă, este necesar să se mențină la un nivel
înalt, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a întregului colectiv de personal la
realizarea obiectivelor sta bilite. În acest scop, managerii trebuie să țină seama de următoarele
considerente: ( Dafinoiu I. p. 83 )
În managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu
poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor ce le -au generat.
18 A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul organizației, dar
mai ales de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are impli cații profunde asupra motivației
angajaților.
Resursele umane sunt pentru organizație mult mai mult decât o sursă de costuri, ele pot asigura
excelența dar și dezastrul acesteia. Eficiența lor depinde de priceperea managerilor în munca cu
oamenii, dar și d e sistemul motivațional practicat.
Motivarea în muncă a angajaților trebuie să reprezinte scopul principal pe care se întemeiază
conducerea unei organizații.
Cheia motivării în muncă constă în crearea de posibilități pentru îndeplinirea eficientă a
obiecti velor individuale și de grup, pentru asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru
recunoașterea meritelor și recompensarea acestora. (Dafinoiu I. p. 83 )
Managementul organizației trebuie să elaboreze strategii de resurse umane care să
răspundă ne voilor angajaților și care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a
organizației.
Pentru aceasta trebuie respectate două principii:
Principiul managementului participativ , ce presupune implicarea întregului personal la
derularea proceselor de m anagement. Pentru ca implicarea să fie motivatoare este necesar ca ea
să se realizeze în mod diferențiat, în funcție de complexitatea acțiunilor.
Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile organizației . Conform acestui
principiu este importantă identificarea și evaluarea ansamblului de motivații ce se pot manifesta
la nivelul indivizilor, ca angajați, iar apoi adoptarea acelor modalități de stimulare, materială și
morală, care să ducă la atingerea obiectivelor individuale și de grup s tabilite.
Piramida nevoilor (Piramida lui Maslow) ierarhizează nevoile umane astfel: nevoi de baz ă
sau fiziologice, de securitate, de apartenenta, de stima, de autoîmplinire Numai după satisfacerea
nevoilor de baza indivizii vor urmări satisfacerea nevoilo r de pe nivelele superioare.
Nevoile de baz ă sau fiziologice : hrana, apa, odihna, îmbrăcăminte, sex. In cadrul
companiei aceste nevoi se pot referi la asigurarea unor condiții de munca – temperatura optima,
lumina, aerisire, program de lucru si de refacere un salariu care sa le asigure subzistenta.
Nevoi de securitate : o importanta deosebita o are siguranța fizica si psihica asigurata de
securitatea dotării tehnologice, de securitatea muncii, de limitarea accidentelor si îmbolnăvirii
profesionale, stabilita tea locului de munca, posibilitatea exprimării libere fără a suferi opresiuni.
Nevoi de apartenen ță: socializare, interacțiune. Cei mai multi dintre noi au nevoie
sa intre in contact cu alții, sa se bucure de sprijin social, sa facă parte din grupuri de i nterese
19 comune. Un angajat va fi mai motivat daca vine cu plăcere la serviciu, daca simte ca aparține unei
anumite companii, daca se simte mândru ca aparține unei echipe, ca poate dezvolta relații noi si
interacționa cu alții la locul de munca.
Nevoi de st imă: respect, tratamentul corect și egal, recunoașterea meritelor, recompensare.
Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți si la nevoia individului de a se
simți valoros, competent si respectat. În situația in care individul este ridiculizat, defăimat,
discreditat sau evaluat negativ, se va simți rânit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute.
Nevoi de autoîmplinire : creșterea și dezvoltare. Aceste nevoi trebuie privite din
perspectiva dezvoltării potențialului persona l si profesional in atingerea celor mai înalte obiective si
aspirații.
Nevoile umane – acțiunile angajatorilor : (Muscalu E., Todericiu R., p. 115 )
1. În motivarea angajaților fiecare tip de nevoie nu trebuie privit individual, ci trebuie conceput un
sistem de motivare care sa răspundă cat mai multor nevoi, in funcție de caracterul fiecărui
individ.
2. persoana mai în vârsta este motivat ă de stabilitatea locului de munc ă, un manager poate fi
motivat de mediul în care lucrează, de salariul pe care îl primește ca re cunoaștere a meritelor
lui.
Nevoile de baz ă sau fiziologice. Cum ar putea acționa companiile pentru a răspunde
nevoilor de baz ă sau fiziologice ale angajaților:
Asigurați condiții de lucru propice muncii: (Muscalu E., p. 84 )
Temperatura optima sau haine d e protecție pentru persoane care lucrează la temperaturi
reduse; aerisire/ ventilație , aer condiționat , lumina naturala;
Organizat timpul de lucru si de repaos astfel incot sa-si îndeplinească sarcinile de serviciu la
standardele solicitate, sa -si îndepline ască norma de munca, sa -si asigure satisfacerea
nevoilor fiziologice.
Timpul de munca zilnic este de 8 ore/zi si 40 ore/ săptămâna sau 48 de ore/s ăptămâna,
inclusive orele suplimentare.
Timpul de munca poate fi inegal sau prelungit peste 8 ore/zi, cu condiț ia ca media orelor de
munca, calculata pe o perioada de referința de trei luni calendaristice, sa nu depășească 48
de ore pe săptămâna .
Angajații care nu au împlinit vârstă de 18 ani programul de lucru este de 6 ore/zi 30 de
ore/săptămâna
Nu au voie sa faca ore suplimentare sau ore de noapte.
Reglementați pauza de masa (durata acesteia si daca face sau nu parte din programul de
20 lucru).
Asigurați termenul de odihnă ș i legal de refacere .
Salariații au dreptul între dou ă zile de munc ă la un repaus care nu poat e fi mai mic de 12
ore consecutive. În cazul muncii în schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic de 8 ore între
schimburi. Un program de lucru de 12 ore va fi urmat de o perioad ă de repaus de 24 de ore.
Nevoile de securitate :
Acestea se refera la aspecte legate de:
Asigurarea integrității fizice si psihice
Securitatea utilajelor si instalațiilor
Asigurarea sănătății
Asigurarea unui climat stabil
Câteva din m ăsurile pe care le poate adopta un angajator ar putea fi:
Revizuirea si îmbunătățirea dotărilor tehnice;
Dotarea cu echipamente sigure, moderne;
Instalarea de sisteme de alarmare si stingere a incendiilor;
Asigurarea unui instructaj permanent cu privire la modul de utilizare a acestora, in special
acolo unde exista posibilitatea electrocutării , tăierii , arderii etc.
Asigurarea echipamentului de lucru si de protecție : haine de lucru si echipamente de
protecție (îmbrăcăminte si incaltaminte), uniforme, ustensile de lucru sigure;
Efectuarea de training -uri o data cu dezvoltarea echipamentelor sau chiar repe tarea
trainingului inițial ;
Realizarea instructajului de protecția muncii ș i prevenirea și stingerea incendiilor (PM și
PSI) în conformitate cu legislația în vigoare (la angajarea în muncă , la schimbarea locului de munca
sau felului muncii, la reluarea activității , după o întrerupere mai mare de 6 luni, in funcție de
locurile de munca, la modificarea legislației in domeniu, la termenele legale);
Stabilirea de metode si proceduri eficiente de lucru, pentru a limita accidentările , precum si
pentru eficientiza rea muncii;
Acolo unde exista condiții de lucru deosebite (grele, nocive), trebuie asigurata si
alimentația antidot, programe de tratament sau recuperare
Definirea și aplicarea m ăsurilor de securitate și sănătate în munc ă o are Comitetul de
Securitate și Sănătate în Munc ă, care are ca scop implicarea salariaților la elaborarea si aplicarea
deciziilor in domeniul protecției muncii. CSSM se constituie in cadrul persoanelor juridice din
sectorul public, privat si cooperatist, inclusiv cu capital străin , care desfășoară activități pe teritoriul
Republicii Moldova , la care sunt încadrați cel puțin 50 de salariați . In situația in care nu se impune
constituirea comitetului de securitate si sănătate in munca, atribuțiile specifice ale acestuia vor fi
21 îndeplinite de responsabilul cu protecția muncii numit de angajator.
Angajatorii au obligația sa asigure accesul salariaților la serviciul medical de medicin a a
muncii . Sarcinile principale ale medicului de medicina a muncii constau in:
prevenirea accidentelor de m unca s i a bolilor profesionale;
supravegherea efectiva a condițiilor de igiena si sănătate in munca;
asigurarea controlului medical al salariaților atât la angajarea in munca, cat si pe durata
executării contractului individual de munca;
schimbarea locului de m unca sau a felului muncii unor salariați , determinata de starea de
sănătate a acestora;
este membru de drept in comitetul de securitate si sănătate in munca;
stabilirea in fiecare an a unui program de activitate pentru îmbunătățirea mediului de munca din
punct de vedere al sănătății in munca
Asigurarea unui climat stabil impune adoptarea mai multor masuri care se refera la :
1. Asigurarea unui sistem de salarizare care sa asigure salariatului mai mult decât supraviețuirea ;
2. Stabilirea unor norme de munca, obiect ive realizabile
3. Corelarea performantelor impuse de tehnologii cu performanta salariaților , ceea ce presupune
organizarea de sesiuni de instruire, pregătire si perfecționare profesionala
4. Evaluarea performantei salariaților si corectarea disfunc ționalit ăților
5. Implicare in soluționarea conflictelor, asigurarea posibilității organizării intr-un sindicat care sa
le apere interesele, care sa le permită exprimarea libera, f ără a suferi opresiuni. (Radu E., p.119 )
Nevoi de apartenen ță
Nevoi de apartenenta: socializ are, interacțiune . Un element important in satisfacerea
acestor nevoi este echipa, dorința de a fi membru al unui grup social, de a participa si colabora cu
membrii 'echipei' la acțiuni si activități sociale. Angajaților trebuie să li se recunoască faptul ca
rezultatele obținute de companie au fost realizate împreuna cu ei.
Pentru a satisface aceste nevoi, angajatorul poate acționa in mai multe direcții precum:
Manifestarea unui interes sincer fata de angajat ca persoana, cu nevoile lui sociale in afara
companiei;
Implicarea acestuia in munca de echipa;
Implicarea angajaților in identificarea unor metode mai eficiente de îndeplinire a sarcinilor, ei
fiind direct implicați in procesul de producție ;
Recunoașterea realizărilor si lăudarea implicării lor in acti vitate, de asemeni si ' sancționarea '
celor care nu manifesta interes fata de nevoile angajatorului;
Informarea permanenta a salariaților cu privire la evoluția activității companiei si a schimbărilor
ce urmează a fi introduse, solicitarea opiniei si a spri jinului acestora pentru obținerea unor
22 rezultate mai bune;
Dezvoltarea si implicarea tuturor departamentelor in acțiuni colective – sportive, culturale,
distractive etc. (Nicolescu Ov, Verboncu I., p. 119 )
Nevoi de stimă
se manifesta in special la angajați i implicați in managementul companiei, care doresc – sa
fie respectați de ceilalți ,
sa se implice in luarea deciziilor,
autonomie in munca
sa se realizeze profesional.
Aceste nevoi ar putea fi satisfăcute prin:
Delegarea de sarcini de coordonare si control ;
Implicarea acestora in coordonarea unor proiecte deosebite;
Acordarea de beneficii deosebite pentru angajații deosebiți – de natura telefon si mașina de
serviciu, pachete salariale complexe;
Acces real la promovarea in ierarhie, bazata pe rezultate in mu nca.
Nevoi de autoîmplinire
Nevoia de autoîmplinire este specifica top managementului. Acești salariați sunt
interesați de dezvoltarea lor personala,
trebuie sa cunoască tot ce este nou in domeniul lor de activitate
își doresc întotdeauna mai mult,
doresc sa își influențeze singuri destinul – ei sa ia deciziile care ii afectează in mod direct.
Pentru a răspunde nevoilor acestor angajați , le trebuie:
1. asigurat accesul la programe de dezvoltare profesionala;
2. implicarea in proiecte care sa le stimuleze creativi tatea;
3. limitarea unui control excesiv asupra activității lor.
Toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoana poate
avea nevoie atât de creșterea salariului, cat si de un post care sa ii ofere mai multe posibilit ăți de
dezvoltare.
Factori motivatori. Factori care mențin motivarea. Factori care cresc motivarea
Factori ce ii motivează pe angajați , trebuie luați in considerare factorii care induc demotivarea.
Lipsa motivației conduce la absenteism si fluctuație , generând costuri ridicate legate de înlocuirea
angajaților care p ărăsesc compania.
Câțiva dintre factorii care influențează fluctuația sunt: (Petrescu I., p. 164 )
Instabilitatea locului de muncă
Salariul mic
23 Satisfacție scăzuta în muncă
Condiții de munca necorespunzăt oare
Munca dezorganizat ă
Climat stresant, conflictual
Tratament prefe rențial fa ță de angajați
Inexistenta unui sindicat puternic.
Asigurarea factorilor legați de salarizare, de condițiile de munca, de un climat de lucru
normal va genera din partea salaria ților un comportament normal, ca un rezultat firesc al muncii
depuse de ei. In condițiile creșterii activității , care necesita un efort suplimentar din partea
angajaților sau exista companii concurente care oferă salarii și condiții mai bune, menținerea
aceluiași nivel al factorilor menționați anterior nu va fac e decât sa genereze demotivare.
Factorii care cresc motivarea angajaților au mai mult un impact psihologic, generează
așteptare , este ceea ce ar putea primi angajații in condițiile creșterii efortul ui lor: salariu mai
atractiv, sistem de recompensare in funcție de performanta, promovare in ierarhie, acces la cursuri
de dezvoltare profesionala etc.
Angajatorul are la indemna mai multe instrumente si mijloace de creștere a motivării
salariaților . Recom pensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea
depusa si/sau rezultatele obținute : salarii, sporuri, pr ime. Recompensele indirecte se refera la
facilitatule personalului, acordate atât in perioada angajării , cat si după încet area raportului de
munca, datorita statului de fost salariat.
Pentru a avea un angajat mulțumit : (Stegăroiu I. Paraschiv V., p. 164)
asigurați -le un loc de munca curat, cu tehnologie noua, adaptata ceratelor pieței
asigurați -le un climat plăcut de munca (a erisit, luminat, încălzit etc.)
acordați -le drepturile care decurg din relația de munca;
respectați -i ca indivizi;
apreciați -le reușitele;
comunicați -le greșelile;
stabiliți obiective ambițioase, care sa incite la concurenta;
tratați angajații in mod egal, nediscriminatoriu;
informați -i permanent despre schimbările ce au loc in companie, despre situația financiara,
despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;
încurajați noul si inițiativa;
stabiliți un climat creativ, măriți libertatea de luare a deciziilor;
controlați -va angajații , vor fi mai mulțumiți atunci când le sunt evaluate acțiunile ;
stabiliți grile de salarizare, salarii egale pentru munca egala, faceți diferența prin recompensarea
24 reușitelor .
a avea un angajat motivat:
Stabiliți pachete salariale atr active, orientate spre performanta
Acordați telefon si mașina de serviciu salariaților foarte buni sau decontați cheltuielile de
transport
Asigurați acces gratuit la baza materiala a societ ății sau reduceri sau gratuitatea la cumpărarea
unor produse sau se rvicii
Asigurați o masa pe zi sau acordați tichete de masa
Concepeți oferte avantajoase legate de asigurări de sănătate , de viața
etc. in sistemele private, asistenta medicala gratuita
Încurajați participarea la luarea deciziilor
Organizați acțiuni in afar a programului de lucru, in natura, la diferite distracții
Asigurați posibilități de avansare si acces la cursuri de perfecționare pe baza rezultatelor
profesionale, nediscriminatoriu. (Stegăroiu I. Paraschiv V., p. 164)
Ierarhia factorilor motivatori
1. Conce perea unui sistem de motivare a salariaților este un proces laborios , acesta depinde de
puterea financiara a companiei, dar si de atitudinea managerilor către performanta resurselor
umane si cum aceasta poate fi îmbunătățită .
2. la conceperea unui plan de mot ivare prima etapa sa fie diagnosticarea climatului intern, in care
sa se identifice aspecte legate de relația manageri -subordonați , relația intre angajații aceluiași
departament si intre departamente, factorii care generează comportamentul angajaților .
Externalizarea acestei etape poate oferi o părere obiectiva si corecta supra climatului
organizațional , însa exist ă riscul ca anumite aspecte relevante legate de activitatea companiei sa
nu fie identificate in mod corespunzător .
3. Politica motivaționala trebuie sa includă sisteme de motivare orientate către nevoile angajaților .
Acest lucru se poate realiza prin investigarea opiniei acestora, prin completarea de către ei a
unui chestionar in care sa noteze, in funcție de importanta, următorii factori :
Salariu
Relația cu seful direct
Acces la programe de dezvoltare
Munca interesanta si recunoașterea rezultatelor muncii
Alocarea de sarcini/proiecte diferite de cele din fisa postului
Implicare in luarea deciziilor
Condiții de munca mai bune
Control limitat al activit ății/independenta pe post
25 Beneficii materiale
Implicarea in activități sociale (Stanciu St., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D. )
In funcție de rezultatul obținut din centralizarea răspunsurilor , angajatorul poate stabili
direcții de acțiune si concepe sisteme de motivare adresate angajaților , orientate către nevoile lor
Stimularea motivației
Managerii au la indemna strategii motivaționale prin care sa influențeze in mod direct
motivarea sau ameliorarea acesteia. Astfel de strategii au rolul de a induce salariaților diferite stări
emoționale care generează comportamente specifice marii majoritatea .
Teama – frica de pierdere a locului de munca, de periclitare a integrității fizice,
modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe pot ind uce la comportamente care
sa elimine acest sentiment.
Pedeapsa – aplicarea de sancțiuni , cu efecte asupra veniturilor sau chiar pierderea locului
de munca, a statutului pe care î l oferă o anumita funcție in cazul retrogradării , ratarea unei
promovări sau a unei creșteri salariale este utilizata atunci când angajatul nu respecta regulile sau
disciplina in munca.
Recompensa – promiterea sau oferirea unor recompense constituie unul din instrumentele
cele mai folosite, prin care angajații sunt dispuși sa fac un efort suplimentar daca au convingerea ca
acesta va fi recompensat in mod corespunzător .
Vinovata – prin inducerea vinei se pun in balanța rezultatele realizate, inferioare fata de
așteptări , pe de -o parte, si ceea ce li se oferă – drepturi bănești , alte facilitați , pe de alta parte; se
creează astfel un dezechilibru emoțional si se trezește dorința de a face mai mult pentru a diminua
acest sentiment de vinovatei .
Criza – momentele de criza – nerespectarea termenelor, comenzi suplimentare – pot induce
un efort suplimentar din partea angajaților , însa acestea nu -si vor mai produce efectele dorite daca
astfel de momente devin o regula sau nu sunt dublate de o recompensa pe măsura efortului depus.
Relațiile personale – daca relația cu superiorul se bazează pe respect, prietenie, sub
amenințarea pierderii respectului sau prieteniei angajatul va încerca sa-si îndrepte comportamentul.
Legitimitatea cererii – orice modificare atrage rezistenta din partea oamenilor, cu atât mai
mult cu cat ea este mai complexa; daca nu este justificata si înțeleasa nu poate genera
comportamentul dorit din partea salariaților .
Implicare/participare – recunoașterea valorii resurselor umane prin implicarea lor in
luarea deciziilor, in procesul de planificare si stabilirea de obiective.
Îmbogățirea postului – este utilizata atunci când îndeplinirea sarcinilor de lucru a devenit
deja rutina, nu mai reprezintă o provocare. Este utilizata in mod deosebit pentru angajații care
manifesta inițiative și implicare deosebita in realizarea obiective lor.
26 Cercurile de calitate – este o metoda care le permite angajaților , in cadrul unor întâlniri
organizate, sa discute cu managerii despre companie, departament, post sau probleme specifice,
pentru a investiga factorii care determina scăderea rezultatelor si pentru a face recomandări
manageriatului. Astfel de instrument răspunde si nevoii de implicare/participare a angajaților si
poate conduce la schimbări ale muncii in acord cu orientările îmbogățirii postului.
Competiția – crearea unei situații de concur enta intre salariați nu îș i atinge scopul daca
unii dintre indivizi câștiga iar alții pierd. Sentimentul unui eșec nu poate face decât sa creeze
demotivare. Din aceasta competiție , orice rezultat superior trebuie recompensat.
Feedback – comunicarea implica oferirea de informații si obținerea unui feedback – unei
reacții din partea interlocutorului. Acest lucru presupune comunicarea obiectivului de atins, a
modalității cum acesta poate fi atins, o evaluare a rezultatelor comparativ cu obiectivul. Orice
evolu ție trebuie lăudata , încurajata . Neatingerea obiectivului la nivelul dorit nu trebuie urmata de o
pedeapsa aplicata salariaților , ci de o consultare, de analiza a ceea ce a determinat neîndeplinirea
obiectivului si luarea masurilor corective.
Interviurile față-în-față – sunt întâlniri regulate între manageri și subalterni, în care
aceștia stabilesc care sunt așteptările fiecăruia de la cel ălalt în legătur ă cu postul și cu interviurile.
În aceste întâlniri , managerul prezintă sugestii și chiar metode de rezo lvare a problemelor
intervenite. Sunt stabilite și revizuite sarcinile, managerul și subalternul dedic ă timp scrierii
sarcinilor, acțiunilor și scopurilor pe care acesta din urm ă trebuie să le duc ă la îndeplinire între
ședințe . La ședința următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate
Creșterea valorii / Recompensarea angajaților
La dezvoltarea de programe de creștere a performantei salariaților trebuie avute in vedere
relevanta oricărei acțiuni , daca este necesara, care este impactul, ce costur i implica.
Câteva direcții de acțiune a angajatorilor pentru atingerea obiectivului de creștere a
performantei salariaților pot fi: acces la formare profesionala, prime de vacanta si excursii gratuite,
prime speciale, participarea la profit sau cumpărarea de acțiuni , asigurări de sănătate sau de viața
private, discounturi si gratuitatea etc.
Creșterea valorii resurselor umane prin asigurarea accesului la programe de formare
profesionala are ca scop adăugarea unui plus de valoare afacerii, pe de -o parte, iar pe de alta parte
răspunde nevoilor de dezvoltare a carierei angajaților . Trebuie stabilita in mod clar procedura
privind accesul la cursurile de pregătire profesionala – cine poate participa, denumirea si numărul de
locuri, condițiile de participare, modu l de acoperire a cheltuielilor legate participare, de absolvire
sau nu a cursurilor.
Primele de vacanta si excursiile gratuite se acorda salariaților care au înregistrat
rezultate deosebite in activitate.
27 Valoarea primelor speciale , acordate cu ocazia unor sărbători – 8 martie, Pastele, 1 iunie,
Crăciunul nu se acorda in funcție de rezultatele obținute in munca. Ca si cheltuiala, acestea sunt
deductibile fiscal pana la un anumit plafon, stabilit prin lege.
Participarea la profit sau cumpărarea de acțiuni induce salariatului sentimentul
propriului manager si își va orienta activitatea pentru obținerea unui beneficiu mai mare.
Asigurările de sănătate si de viața private permit accesul salariaților la servicii medicale
private calitativ superioare celor de stat , sisteme de economisire si asigurarea de venituri mai mari
după retragerea din câmpul muncii comparative cu asigurările sociale de stat.
Toate teoriile motivaționale se reduc la o simplă definiție a motivației la locul de muncă –
existența sau lipsa dorin ței angajatului de a munci. Dacă angajatul are dorința de a munci, atunci
există o probabilitate înaltă ca el să fie performant și să producă rezultate bune la locul de muncă.
Iar dacă angajatul nu dorește să lucreze, chiar dacă are cunoștințele și abilită țile necesare, atunci
performanța lui va fi scăzută.
Din păcate, studiile efectuate în domeniul managementului arată că un manager mai
degrabă scade din dorința angajaților de a munci, decât o dezvoltă, anume prin felul lui de a
conduce (de a stabili sarc ini, de a controla, de a comunica etc.). Totuși, pornind de la ideea că
motivația ține de dorința angajatului de a lucra, un manager poate urma anumiți pași pentru a spori
această dorință, și anume:
Faceți o listă cu 3 -5 lucruri care îi motivează pe fiecar e angajat . Faceți o listă cu factorii
motivaționali pentru fiecare dintre angajați, iar apoi puneți fiecare angajat să completeze o listă
identică pentru ei înșiși. Comparați varianta dumneavoastră cu a lor. Remarcați diferențele dintre
ceea ce credeți că este important pentru ei și ceea ce cred ei că este important pentru ei înșiși.
Ulterior întâlniți -vă cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce consideră că ar fi cei mai
importanți factori motivaționali pentru ei. În cele din urmă, acordați -vă timp să notați cum veți
modifica modalitățile de abordare a fiecărui angajat, pentru a vă asigura că sunt întruniți toți factorii
motivaționali identificați.
Colaborați cu fiecare angajat pentru a vă asigura că factorii motivaționali sunt luați în
cons iderare. De exemplu, posturile pe care le ocupă angajații ar putea fi îmbogățite, pentru a
răspunde mai bine cerințelor. Ați putea găsi mai multe mijloace pentru a arăta că le recunoașteți
calitățile și eforturile, dacă acest lucru este important pentru ei .
Stabiliți întâlniri faț ă-în-față cu fiecare angajat . Angajații sunt motivați de grija față de
ei, de atenție. Cunoașteți -vă angajații prin discuții neformale, periodice. Fiți empatici și înțelegători
atunci când este cazul.
Recunoașteți și recompensați ceea ce observați . Una dintre cele mai importante sarcini
pentru manageri este acea de a învăța să se concentreze asupra comportamentelor angajaților, și nu
28 a personalității acestora. Performanța profesională trebuie să fie bazată pe comportamentele
adecva te realizării obiectivelor, nu pe popularitatea angajaților. Rezultatele bune obținute de angajat
trebuie recunoscute și apreciate în modul corespunzător, dacă doriți ca ele să mai fie produse de
angajat.
Recompensați imediat . Acest lucru ajută la consolid area comportamentului pe care îl
preferați cel mai mult în ceea ce privește atitudinile pe care le remarcați la angajați. Adesea, cu cât
este mai scurtă perioada dintre activitatea efectuată de angajat și recompensa propriu -zisă, cu atât
mai clar va fi pen tru angajat că preferați acel comportament.
Recunoașteți meritele în public, iar greșelile le discutați în mod individual . Pentru a fi
eficient în ceea ce privește corectarea comportamentului angajatului, cel mai potrivit este ca
greșelile acestuia să fie discutate în mod individual, iar în cadrul ședințelor comune, la nivel de
subdiviziune, să fie abordată problema/greșeala și nu persoana care a generat problema (angajatul în
cauză). În schimb, laudele trebuie să fie efectuate în mod public, acest lucru va încuraja
comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi și referință/ exemplu pentru ceilalți angajați.
Susțineți inițiativa și ideile, chiar dacă nu sunt întotdeauna cele mai bune. Fiți tolerant
față de greșelile angajaților. Nu uitați că cine nu în cearcă nu greșește. Fiecare om are dreptul la
greșeală, dar nu la aceeași greșeală în mod repetat. Susțineți orice idee și implicare din partea
angajaților, chiar dacă nu întotdeauna este cea mai bună. Când domină o atmosferă deschisă, de
liberă exprimare la locul de muncă, sunt generate idei, în special, idei bune. Mediul închis și prea
controlat, blochează creie rul uman și, respectiv, influen țează negativ performanța.
Nu exagerați în privința controlului . Fiecare acțiune de control trebuie argumentată în
baza anumitor fapte. În caz contrar, excesul de control scade puternic din dorința de a lucra,
deoarece angajații simt că managerul nu are încredere în ei și „pescuiește” vreo situație în care ei au
greșit și pentru care să fie certați.
Nu criticați . Nici unui om nu -i place să fie criticat, în special la locul de muncă. Oricît de
constructivă ar fi critica, oricum, va genera nemulțumirea angajatului. Desigur, nu puteți și nu e
cazul să tolerați un comportament neadecvat din partea angajatului. Sarcina unui manager este ca în
momentul în care discutați situația creată să -l faceți pe angajat să conștientizeze că poate el
(angajatul) a greșit și poate dumneavoastră (managerul) aveți dreptate. Această stare a angajatului
poate fi ușor atinsă dacă respectați cât eva reguli:
1. Formulați împreună problema care a apărut – să fie verbalizată de angajat.
2. Întrebați -l care este opinia lui referitoare la efectele situației date (pe care el a generat -o)
asupra echipei și/sau organizației.
3. Întrebați -l ce acțiuni v a întreprinde pe viitor pentru a soluționa și a preveni situația dată.
4. Stabiliți împreună care va fi compensarea din partea angajatului pentru situația neplăcută
29 creată (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 minute întîrziate etc.).
Comp ensarea trebuie să fie ceva mai mare decât valoarea greșelii făcute și să crească ori de
câte ori se repetă greșeala dată .
Și pentru că un manager nu lucrează doar cu fiecare angajat în mod individual, dar cu
întreaga echipă, ca un organism integru, sarcin a acestuia este ca echipa pe care o conduce să lucreze
sinergic, să se ajute unul pe altul și să poată să se cedeze de la sine pentru binele echipei. Managerii
pot respecta următorii pașii pentru a -și motiva echipa în cadrul instituției:
Stabiliți și comu nicați clar care este viziunea și încotro se mișcă subdiviziunea
/autoritatea publică. Neclaritatea direcției și o argumentare confuză privind direcția aleasă din
partea managerului este foarte demotivantă, în special pentru angajații performanți.
Impleme ntați principiile de bază ale managementului performanței . Un bun
management al performanței include identificarea de obiective și criterii de evaluare a gradului de
îndeplinire a acestora, precum și o atenție continuă asupra procesului de realizare a obie ctivelor
stabilite; precum și acordarea ajutorului în caz de necesitate.
Comunicați în mod clar modul în care rezultatele angajaților contribuie la rezultatele
organizaționale. Adesea angajații au un sentiment puternic de împlinire atunci când văd că ceea ce
fac ei reprezintă într -adevăr ceva. Această remarcă necesită adesea o comunicare clară cu privire la
obiectivele organizaționale, progresul angajaților în ceea ce privește respectivele obiective, precum
și sărbătorirea momentului în care acele obiective sunt îndeplinite.
Sărbătoriți realizările. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii își
concentrează adesea activitatea „pentru a face cât mai multe”. De obicei, aceasta reprezintă
identificarea și rezolvarea de probleme. Managerii c u experien ță își dau seama că recunoașterea și
sărbătorirea succesului unei anumite soluții ar putea fi la fel de importantă ca și soluția respectivă în
sine. Fără o recunoaștere continuă a succeselor obținute, angajații devin frustrați, sceptici și chiar
cinici în ce privește eforturile depuse de ei în cadrul autorității publice.
Evitați „politica de birou”. De obicei, angajații se „organizează” în grupuri, vorbesc între
ei, își formează grupuri de putere în subdiviziunea/autoritatea publică, se angajeaz ă în lupte interne
pentru a fi promovați și/sau pentru a primi favoruri din partea conducătorului. La prima vedere, se
pare că puteți avea câștiguri din această situație. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi evidente
pentru că energia subdiviziunii va fi direcționată către alte obiective decât cele ale subdiviziunii.
Evitați cât mai mult să vă aliniați la această situație care se numește „politică de birou” și
comunicați clar care este poziția dumneavoastră față de această atitudine. Țineți cont că dac ă nu
acordați favoruri nemeritate, nu veți primi cereri de acest gen.
Managerii pentru a preveni demotivația angajaților (starea psihologică a angajatului
caracterizată prin pasivitate/apatie față de muncă), pot întreprinde următorii pași:
30 Mențineți conta ctul continuu cu angajatul . Chiar dacă angajatul lucrează bine și pare
motivat, nu înseamnă că trebuie să uitați de existența lui. Comunicați și solicitați/oferiți feedback
continuu asupra activității realizate și efortului depus, aceasta nu înseamnă însă că trebuie să -l
verificați continuu.
Angajatul profesionist și cu capacitate ridicată de muncă nu trebuie încărcat suplimentar .
Adesea managerii apelează la situația în care suprasolicită angajații profesioniști și pe acei cu o
capacitate de muncă ridica tă. Acest lucru devine foarte demotivator dacă munca suplimentară nu
este stimulată suplimentar. În această situație, angajații se simt folosiți. În plus, pot să se
îmbolnăvească de „sindromul arderii”, ceea ce înseamnă că sunt atât de obosiți fizic și
intelectual/psihic, încât activitatea care o desfășoară devine neproductivă, chiar și cu riscul pierderii
sănătății.
Folosiți managementul performanței în mod echitabil . Dacă evaluarea performanței
angajaților se desfășoară doar ca formă, fără a recompensa ef orturile reale depuse de angajați, fără
să faceți distincția dintre cei care au contribuit cu adevărat la realizări și cei care au avut un impact
neutru, ba din contra, favorizați un angajat care vă este simpatic, riscați să creați un efect advers al
evalu ării performanțelor și să demotivați angajații care încearcă să producă și să realizeze
obiectivele.
Angajatul profesionist nu trebuie verificat și controlat în exces . Monitorizarea și
controlul este benefic în anumite situații. Funcționarul public debuta nt și funcționarul care nu
cunoaște cum trebuie realizată sarcina în detalii sunt cei care trebuie monitorizați continuu. Iar acei
funcționari publici care cunosc ce și cum trebuie făcut, nu trebuie verificați continuu, acest lucru
este foarte frustrant și demotivant.
31 CAPITOLUL II. ASPECTE ECONOMICO -MANAGERIALE ÎN
ACTIVITATEA COMBINATULUI DE PRODUCȚIE PRODCOOP DIN
MUN.CHIȘINĂU AL MOLDCOOP
§ 2.1 . Caracteristica generală a Combinatului de Producție PRODCOOP din
mun.Chișinău al MOLDCOOP
Combinatul de prod ucție „PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP, a fost
constituit încă din anul 1992 potrivit hotărârii Biroului Executiv MOLDCOOP. Tot în același an la
13 noiembrie a fost înregistrat la Camera înregistrării de stat. În extrasul din Registrul de stat al
persoanelor juridice nr. 636 din 16.01.2017 sunt prezentate următoarele:
1. Denumirea completă: COMBINATUL DE PRODUCȚIE „PRODCOOP” DIN
MUN. CHIȘINĂU AL MOLDCOOP .
2. Denumirea prescurtată: „PRODCOOP” DIN MUN. CHIȘINĂU AL MOLDCOOP.
3. Forma juridică de organizare: Coo pertivă.
4. Numărul de identificare de stat și codul fiscal: 1002600051436.
5. Data înregistrării de stat: 13.11.1992
6. Sediul: MD -2023, str.Uzinelor 9/1, mun. Chișinău, Republica Moldova.
7. Modul de constituire: nou creată
8. Administrator: Toma Ion.
„PRODCOOP” din mu n. Chișinău al MOLDCOOP se conduce în activitatea sa de
prevederile Legii cooperației de consum, statut, hotărârile organelor de conducere și de control ale
MOLDCOOP dar și alte acte normative ale Republicii Moldova în vigoare.
Cooperativa funcționeaza în bază de statut aprobat de către Biroul Executiv MOLDCOOP,
din 20 iulie 2001, conform căruia cooperativa este o organizație neguvernamentală, apolitică și
necomercială.
Scopul de bază al „PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP este acoperirea
intereselor și necesarului de consum al membrilor cooperatori.
„PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP este persoană juridică și poate realiza
activități economice și de altă natură din data înregistrării acesteia în modul stabilit, cum ar fi
activități de:
achizițio nare,
producere,
32 comercializare,
prestarea servicilor.
Toate activitățile sus menționate activează în baza legii cooperației de consum, a statutului și
altor legi în vigoare.
Scopul PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP este satisfacerea intereselor
organizațiilor cooperatiste de consum, membrilor cooperatori, precum și altor persoane juridice și
fizice din țară și din străinătate.
Obiectul de activitate al „PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP constă în
următoarele:
a) Achiziționare, valorificarea, pr elucrarea, congelarea, păstrarea produselor agricole și de
altă natură;
b) Fabricarea uleiurilor și a grăsimilor vegetale și animaliere;
c) Fabricarea produselor de cofetărie;
d) Fabricarea mierii artificiale;
e) Distilarea, rectificarea și cupajarea băuturilor alcool ice, fabricarea alcoolului etilic;
f) Fabricarea vinului;
g) Fabricarea băuturilor nealcoolice, îmbutelierea apei minerale;
h) Comerț cu ridicata și cu amănuntul efectuat în bază de contract sau plată;
i) Cantine libere accesibile;
j) Prestarea diverselor servicii agenți lor economici din cadrul sistemului cooperației de
consum, altor persoane juridice și fizice;
k) Tranzacții barter și intermediere, marketing, broker, dealer, publicitate și reclamă;
l) Activitatea economică externă, precum și alte activități neinterzise de leg islația
Republicii Moldova în vigoare.
În conformitate cu extrasul din Registrul de Stat al persoanelor juridice, nr. 636 din
16.01.2017, obiectul principal de activitate constă, în urmatoarele:
– Fabricarea băuturilor alcoolice distilate ;
– Fabricarea de caca o, ciocolată și produse zaharoase de cofetărie;
– Producția, prelucrarea și conservarea cărnii și a produselor din carne;
– Comerțul cu ridicata pe baza de tarife sau contracte.
În ultima perioadă principalele genuri de activitate erau îmbutelierea mierii de a lbini în
borcane, vânzarea mierii de albini în borcane, exportul mierii de albini în butoaie, îmbutelierea
băuturilor alcoolice, vânzarea băuturilor alcoolice pe piața internă, producerea vinului, vânzarea
vinului în vrac, prestarea serviciilor de arendă, prestarea serviciilor de congelare a produselor.
„PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP își desfășoară activitatea potrivit
33 reglementărilor legale și propriului statut, având dreptul:
a) desfășurarea activităților pentru satisfacerea necesităților organizaț ilor și întreprinderilor
cooperatiste, precum și membrilor cooperatori;
b) desfășurarea activității de întreprinzător pentru realizarea scopurilor și sarcinilor proprii,
precum și ale cooperației de consum;
c) stabilirea programelor și prognozelor de dezvoltare economică și socială pe profiluri de
activitate în funcție de condițiile specifice existente, de eficiență economică, etc.;
d) stabilirea actelor privind organizare și normarea muncii, sistemului de remunerarea,
schemei de încadrare și salarizare;
e) constituire a și utilizarea mijloacelor proprii;
f) stabilirea programelor de investiți;
g) stabilirea acțiunilor pentru protecția muncii, ecologie și pentru paza contra incendiilor;
h) stabilirea prețurilor la cumpărare, valorificarea și comercializarea produselor, altor
bunu ri materiale, tarifelor la serviciile prestate și lucrările executate în condiții de
eficiență economică;
i) participarea la fondarea unor subiecți ai activității de întreprinzător, cu acordul scris al
Biroului Executiv MOLDCOOP;
j) crearea diferitor fonduri, în condițiile Legii Cooperației de consum, în conformitate cu
prevederile statutare, cu legislația Republicii Moldova în vigoare, cu acordul scris al
Biroului Executiv MOLDCOOP;
k) luarea împrumuturilor și creditelor de la alte organizații cooperatiste de consu m, de la
alte persoane juridice, inclusiv bănci comerciale, în bază de contract, cu acordul scris al
Biroului Executiv MOLDCOOP;
l) desfășurarea activității economice externe și întreținerea relațiilor economice cu
partenerii străinii.
Structura organizatoric ă reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirăă și
realizării obiectivelor previzionate.
Administrarea „PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP se real izează atît de către
proprietar MOLDCOOP, cît și de directorul PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP,
aprobat în funcție de către Biroul Executiv al MOLDCOOP.
Relațiile schematice a structurii organizatorice se redau prin organigramă. Organigrama
PRODCOO P din mun. Chișinău al MOLDCOOP este redată în figura 1.
De competența organelor de conducere ale MOLDCOOP, în exclusivitate ține:
aprobarea hotărîrilor privind constituire și încetarea activității PRODCOOP din mun.
34 Chișinău al MOLDCOOP;
aprobarea statut ului PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP, eventualelor
completări și modificări la acesta;
orcie probleme vizînd patrimoniul PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP;
stabilirea cuantumul anual a defalcărilor, repartizarea beneficiului realizat și acope rirea
pierderilor;
aprobarea în funcție a directorului și contabelui -șef, conform contractelor de angajare,
stabilirea cuantumului remunerării muncii acestora, inclusiv adausurilor și primelor;
aplicarea către director și contabil -șef a sancțiunilor disci plinare, înlăturarea de la
exercitarea obligaților de muncă, inclusiv concedierea acestora pentru: contravențiile de
o singură dată a disciplinei executorii și economico -financiare, nerespectarea
prezentului statut și contractelor de angajare, aducerea înt reprinderii la pericolul
insolvabilității ori falimentului, controlul insuficient asupara ținerii registrelor,
corectitudinii calculelor bilanțiere, rapoartelor statistice, documentelor primare, achitării
oportune a impozitelor, altor plăți care au cauzat prejudiciu, neachitarea salarilor
aferente personalului în modul și termenele stabilite, nerealizare legalizării proprietății,
orce activitate fără licențe, înstrăinarea proprietății, predarea acestea în arendă, punerea
în gaj, depunerea mijloacelor financ iare la conturi depozitare, cumpărarea hîrtiilor de
valuare, încheerea contractelor de activitate comună, tranzacții import – export,
nerepartizare oportună a mijloacelor financiare, darea garanțiilor, preluarea obligaților
de stingere a datorilor părților terțe, altor activități privind privind proprietate fără acord
scris al Biroului Executiv MOLDCOOP.
Sursa: Informație oferită de întreprindere
Figura 1: Organigrama „ PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP MOLDCOOP
DIRECTOR
SECȚIA
JURIDICĂ INGINER
ȘEF DIRECTOR DE
PRODUCERE MAIȘTRI
SECȚII
Muncitori CONTABIL
ȘEF
35 De competența dire ctorului „PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP ține
următoarele probleme:
organizarea activități economico -financiare și sociale în limita aritribuților stabilite
de Biroul Executiv al MODCOOP, în contractul de angajare;
reprezentarea intereselor PROD COOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP fără
procură în instituțiile publice, față de agenții economici, în instanțe de judecată;
încheerea contractelor în limetele atribuite sau cu acordul scris al Biroului Executiv
al MOLDCOOP;
deschiderea conturilor în inst ituțiile bacare, eliberarea procurelor pentru preluarea,
predarea valorilor materiale și executarea unor însărcinări; ordonarea creditelor
bacare, înprumuturilor și altor mijloace atrase cu acordul scris al Biroului Executiv al
MOLDCOOP;
angajarea persona lului necesar, aplicarea sancțiunilor disciplinare către salariații
PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP (exceptînd contabilul -șef);
emiterea ordinelor în limita competențelor aprobate. Ordinele directorul ce contravin
legislației în vigoare sau prevede rilor prezentului statut pot fi anulate de de către
Biroul Executiv MOLDCOOP;
convocarea adunărilor colectivului PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP
în cadrul cărora se vor examina rezultatele activității economico – financiare a
întreprinderii. Adunăr ile se vor organiza cel puțin odată în simestru, în termen de
zece zile de la încheierea bilanțului contabile;
păstrare, apărarea, menținera și dezvoltare proprietății coopertiste încredințate.
„PRODCOOP” din mun. Chișinău al MOLDCOOP ține riguros evidenț a activității
economico – financiare, întocmește bilanțul contabil și rapoartele financiare și statistice în ordinea
stabilită de legislația în vigoare și le prezintă Biroului executiv MOLDCOOP și altor organe de
resort.
Proprietatea MOLDCOOP se transmite PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP cu
drept de posesie și folosire, aparținând cu drept de proprietar primei, potrivit unui proces -verbal de
predare – preluare.
Proprietatea MOLDCOOP, transmisă PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP, se
formează din mi jloace fixe (imobile, mobile și de altă natură), mijloace circulante, obiecte de
inventar, construcții în curs de execuție, etc.
În procesul activității economico – financiare a întreprinderii proprietatea se formează din
contul:
36 – venituri realizate;
– uzurii calculate mijloacele fixe;
– creditelor, împrumuturilor și alte mijloace atrase;
– donații sponsorizări;
– alte intrări.
Descrierea mijloacelor fixe, construcțiilor în curs de execuție și evaluarea acestora se
efectuează anual de către administrația întrepr inderii și se confirmă de către proprietar odată cu
aprobarea bilanțului contabil anual.
Proprietate obținută ca urmare a activității economico – financiare a întreprinderii aparține
MOLDCOOP.
Mijloacele fixe transmise PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOO P, precum și cele
obținute în urma activității sale, pot fi înstrăinate, puse în gaj ori predate în arendă numai conform
hotărârii Biroului Executiv MOLDCOOP.
Orice înstrăinare cu orice titlu făcut cu încălcarea acestor prevederi este nulă de drept.
PRODCO OP din mun. Chișinău al MOLDCOOP nu este în drept să dea garanții sau să preia
obligații de stingere a datoriilor părților terțe fără acordul scris al Biroului Executiv MOLDCOOP.
Din contul beneficiarului realizat PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP con stituie
fonduri speciale necesare.
Tipurile, ordinea și mărimea acestora se determină de Biroul Executiv MOLDCOOP,
evidența fondurilor fiind ținută de PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP potrivit
reglementărilor legale existente.
PRODCOOP din mun. Chiși nău al MOLDCOOP autonom soluționează problemele privind
finanțarea activității economice și sociale proprii, deschide în acest scop în instituțile bancare
conturi, inclusiv valutare.
§2.2. Analiza activității economico -financiare a Combinatului de Producț ie
PRODCOOP din mun. Chișinău al MOLDCOOP
Analiza economico -financiară reprezintă un ansamblu de concepte, metode, tehnici,
procedee și instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe, în vederea formulării
unor aprecieri pertinente ref eritoare la situația economico -financiară a unui agent economic,
identificarea factorilor, cauzelor și condițiilor care au determinat -o, precum și rezervelor interne de
îmbunătățire a acesteia, din punctul de vedere al utilizării eficiente a resurselor uma ne, materiale și
financiare. (Niculescu M., pag. 22. )
37 Instrumentul de operare fundamental al analizei economico -financiare este reprezentat de
indicatorii economico -financiari . (Vâlceanu G., ș.a., pag. 36)
Principalii indicatori economico -financiari pot fi structurați astfel:
indicatori ai resurselor: materiale, umane, financiare, informaționale;
indicatori ai consumului de resurse: cheltuieli
indicatori de rezultate: efecte
indicatori de eficiență.
În realizarea analizei economico -finanaciare pe baza indic atorilor sus menționați vor fi
utilizate datele din situațiile financiare și rapoartele statistice anuale, prezentate de „PRODCOOP”
din m.Chișinău al MOLDCOOP , pentru perioada anilor 2014 -2016.
Indicatori ai resurselor
Potențialul intern al firmei și mod ul de gestionare al acestuia reprezintă o cale importantă de
asigurare a eficienței economice a activității. Cele două componente ale potențialului intern sunt:
activele fixe și activele de natură circulantă. (Dinu Ed., Capit. 3.1)
Analiza gestiunii mijloa celor fixe.
Pentru a desfășura o activitate profitabilă orice unitate economică trebuie să dispună de un
potențial tehnico -material. Mijloacele fixe ocupă un loc predominant între factorii de producție,
deoarece este cel mai mobil element al acestora.
În tabelul 2.1 vom prezenta dinamica mijloacelor fixe în cadrul „PRODCOOP” din
m.Chișinău al MOLDCOOP și vom analiza rezultatele obținute. Ca bază a informației servesc
situațiile financiare pentru anii 2014, 2015, 2016. Conform datelor din tabelul 2.1, putem observa că
valoarea totală a mijloacelor fixe înscrie rezultate oscilatorii în perioada analizată.
Tabelul 2.1
Evoluția mijloacelor fixe
Indicatori Anii Abaterea, (+, -), lei Dinamica, %
2014, lei 2015, lei 2016, lei a. 2015 a.2016 a. 2015 a. 2016
Clădiri 49892407 30778019 32018466 -19114388 1240447 61,7 104,0
Construcții
speciale 4513303 2279567 2298817 -2233736 19250 38,7 100,8
Mașini, utilaje,
instalații de
transmisie 7557276 8176582 8200922 619306 24340 108,2 100,3
Mijloace de
transport 643757 554276 554276 -89480 0 86,1 –
Alte mijloace
fixe 2166036 2038938 2040474 -127098 1536 94,1 100,1
Total mijloace
fixe 64772779 43827383 45112956 -20945396 1285573 66,7 102,9
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza situațiilor financiare.
38 În anul 2 015 mijloacele fixe totale au scăzut cu 20945396 lei, descreșterile respective au
avut loc pe fonul scăderii tuturor componentelor, cu excepția categoriei „mașini, utilaje și instalații
de transmisie” când acestea au cifrat 8200922 lei cu 619306 lei sau cu 8,2% mai mult față de anul
2014.
În anul 2016 valoarea mijloacelor fixe existente la finele anului a constituit 45112956 lei în
creștere cu 2,9% față de anul 2015, la aceste rezultate au contribuit toate grupele de indicatori și
anume valoarea clădirilor s-a majorat cu 4% sau cu 1240447 lei, construcții speciale cu 0,8% sau cu
19250 lei, mașini, utilaje, instalații de transmisie cu 0,3% sau cu 24340 lei și alte mijloace fixe care
au sporit cu 1536 lei sau cu 0,1% comparativ cu anul precedent.
În continuar e prezentăm analiza structurii mijloacelor fixe. Structura mijloacelor fixe
îndeplinește o funcție importantă în analiza eficienței generale a acestora, cât și a activ ității totale a
întreprinderii, tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Structura mijloace fixe
Indicato ri anul 2014 anul 2015 anul 2016
suma, lei ponde –
rea, % suma, lei ponde –
rea, % suma, lei ponde –
rea, %
Clădiri 49892407 77,0 30778019 70,2 32018466 71,0
Construcții speciale 4513303 7,0 2279567 5,2 2298817 5,1
Mașini, utilaje, instalații
de transmisie 7557276 11,7 8176582 18,7 8200922 18,2
Mijloace de transport 643757 1,0 554276 1,3 554276 1,2
Alte mijloace fixe 2166036 3,3 2038938 4,6 2040474 4,5
Total mijloace fixe 64772779 100 43827383 100 45112956 100
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza situațiilor financiare.
Sursa: Elaborat de autor
În baza datelor din tabelul 2.2, observăm modificări esențiale în structura mijloacelor fixe.
0 20 40 60 80 100201420152016
7770,271
75,25,1
11,718,718,2
11,31,2
3,34,64,5Figura 2.1. Structura mijloacelor fixe, %
clădiri construcții speciale mașini, utilaje…
mijloace de transport alte mijloace fixe
39 Cea mai mare pondere din totalul mijloacelor fixe o deține clădirile, care în decu rsul celor trei ani
de activitate au constituit: în 2014 – 77%, în anul 2015 – 70,2% iar în anul 2016 – 71%. A doua
componentă după dimensiuni o deține categoria „mașini, utilaje, instalații de transmisie” care are o
cotă de peste 11% din totalul activelor fixe. Grupa „construcții speciale” scade semnificativ
ajungînd în anul 2016 – 5,1% din valoarea totală a mijloacelor fixe. „Alte mijloace fixe” ocupă în
jur de 3%, iar „mijloacelor de transport” le revine o cotă de 1,5% în medie, figura 2.1.
Analiza mijlo acelor fixe are rolul de a orienta efortul investițional către acele categorii de
active fixe ce participă nemijlocit la prestarea serviciilor.
Analiza gestiunii activelor circulante.
Activele circulante sunt bunuri și valori care participă la un singur ci rcuit economic, fiind
deținute pe termen scurt (mai mic de un an) de către întreprindere. Această categorie de active este
importantă pentru finanțarea curentă a activității întreprinderii.
Din punct de vedere al structurii, activele circulante se împart î n: stocuri , creanțe , investiții
pe termen scurt , casa și conturi la bănci .
Analiza structurii și dinamicii activelor circulante are o importanță foarte mare, pentru că de
starea lor în marea parte depinde starea financiară a întreprinderii.
Conform datelor din tabelul 2.3, observăm că suma totală a activelor circulante înregistrează
rezultate variabile.
Tabelul 2.3
Evoluția activelor circulante
Indicatori Anii Abaterea, (+, -), lei Dinamica, %
2014,
lei 2015,
lei 2016,
lei a. 2015 a.2016 a. 2015 a. 2016
Stocuri de
mărfuri și
materiale 4460699 7704676 5551037 3243977 -2153639 172,7 72,1
Creanțe pe
termen scurt 1986558 2075114 2265718 88556 190604 104,5 109,2
Investiții pe
termen scurt 345000 320000 – -25000 -320000 92,8 –
Mijloace
bănești 840846 217738 796605 -623108 578867 25,9 365,9
Alte active
curente 50816 69996 76055 19180 6059 137,7 108,7
Total active
circulante 7683919 10387524 8689415 2703605 -1698109 135,2 83,7
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza situațiilor financiare.
În an ul 2015 activele circulante totale au fost în creștere cu 35,2% sau cu 2703605 lei. față
de anul 2014, și au constituit 10387524 lei. La aceste rezultate au contribuit stocurile de mărfuri și
40 materiale care au fost în creștere cu 72,7% sau cu 3243977 lei, creanțele pe termen scurt majorările
cărora au contribuit cu 4,5% precum și alte active curente care au sporit cu 37,7% sau cu 2703605
lei înscriind la finele anului de gestiune 76055 lei.
Anul 2016 s -a caracterizat prin descreșteri esențiale a valorii ac tivelor circulante totale de
16,3% sau de 1698109 lei. Cauza acestor descreșteri a fost scăderea stocurilor de mărfuri și
materiale cu 27,9% sau cu 2153639 lei dar și a investițiilor pe termen scurt care au fost în scădere
cu 320000 lei.
În continuare prez entăm analiza structurală a activelor circulante , tabelul 2.4 .
Tabelul 2.4
Structura activelor circulante
Indicatori anul 2014 anul 2015 anul 2016
suma, lei ponde –
rea, % suma, lei ponde –
rea, % suma, lei ponde –
rea, %
Stocuri de mărfuri și
materiale 4460699 58,1 7704676 74,2 5551037 63,8
Creanțe pe termen scurt 1986558 25,9 2075114 19,9 2265718 26,1
Investiții pe termen scurt 345000 4,5 320000 3,1 – 0,0
Mijloace bănești 840846 10,9 217738 2,1 796605 9,2
Alte active curente 50816 0,6 69996 0,7 76055 0,9
Total active circulante 7683919 100 10387524 100 8689415 100
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza situațiilor financiare.
În baza datelor din tabelul 2.4, putem constata că cea mai mare pondere o dețin stocurile de
mărfuri și materiale care în anul 2014 au constituit 58,1% din totalul activelor circulante, în anul
2015 – 74,2% și în anul 2016 – 63,8%. Creanțele pe termen scurt de asemenea dețin o pondere
destul de semnifcativă clasându -se pe locul doi. Astfel, acestea în anul 2014 constituiau 25,9% din
totalul activelor circulante, în anul 2015 – 19,9% iar în anul 2016 – 26,1%. Această majorare ne
vorbește de o situație favorabilă la întreprindere.
Ponderea mijloacele bănești din totalul activelor circulante este de 10,9% în anul 2014, de
2,1% în 2015 și de 9,2% în 2016. Restul cotelor fiind neesențiale.
O componentă destul de importantă a activelor de natură circulantă sînt stocurile. Stocurile
sunt deținute pentru a fi vândute pe parcursul desfășurării activității, ele pot fi sub formă de mat erii
prime, materiale și alte consumabile ce urmează a fi folosite pentru prestarea de servicii. Analiza
stocurilor în cadrul „PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP este necesară pe motiv că
specificul activității determină valori importante ale acestora.
Analiza stocurilor urmărește sublinierea dinamicii și structurii lor. În tabelul 2.5 vom arăta
dinamica stocurilor de mărfuri și materiale și vom interpreta rezultatele obținute în urma calculelor.
Tabelul 2.5
41 Evoluția stocurilor de mărfuri și materiale
Indicatori Anii Abaterea, (+, -) Dinamica, %
2014, lei 2015, lei 2016, lei a. 2015 a.2016 a.2015 a.2016
materiale 907973 1908791 1157603 1000818 -751188 210,2 60,6
obiecte de mică
valoare și scurtă
durată 227 71884 83366 71657 11482 31667,0 116,0
produc ția în curs
de execuție și
produse 3443219 5632563 4242243 2189344 -1390320 163,6 75,3
mărfuri 109280 91438 67825 -17842 -23613 83,7 74,2
Total stocuri de
mărfuri și
materiale 4460699 7704676 5551037 3243977 -2153639 172,7 72,1
Sursa: Datele sunt calcul ate de autor în baza situațiilor financiare.
În baza datelor tabelului 2.5 se atestă o evoluței rezultate variabile în perioada 2014 -2016 în
ceea ce privește stocurilor de mărfuri și materiale. Astfel, în anul 2015 se atestă o creștere bruscă a
valorii st ocurilor înregistrându -se intrări de 3243977 lei sau cu 72,7% mai mult față de 2014. Aceste
rezultate s -au datorat majorării stocurilor de materiale cu 110,2%, a producției în curs de execuție și
produsele, majorarea cărora a constituit 63,6% și a obiectel or de mică valoare și scurtă durată care a
înscris rezultate record de 71657 lei mai mult față de aceiași perioadă a anului precedent.
Anul 2016 înscrie descreșteri de 27,9% sau de 2153639 lei mai puțin față de anul 2015.
Cauzele fiind a scăderii materiale lor cu 39,4% a descreșterii producției în curs de execuție și a
produselor cu 24,7% precum și a mărfurilor cu 25,8%, figura 2.2.
Sursa: Elaborat de autor
Majorarea valorii stocurilor de mărfuri și materiale se poate aprecia ca pozitiv, deoarece
0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 8000000201420152016
90797319087911157603
2277188483366
344321956325634242243
1092809143867825
446069977046765551037Figura 2.2. Evoluția stocurilor de mărfuri și materiale, lei
Total stocuri de mărfuri și materiale mărfuri
producția în curs de execuție și produse obiecte de mică valoare și scurtă durată
materiale
42 semnifi că că întreprinderea a comercializat o parte din mărfurile deținute sub formă de stocuri
simțind nevoia înnoirii acestora.
Analiza gestiunii resurselor umane
Analiza asigurării cu resurse umane și eficiența utilizării acestora are o importanță foarte
mare . Pentru că anume de asigurarea întreprinderii cu personal depinde volumul îndeplinirii lucrării,
nivelul utilizării utilajelor, mașinilor și agregatelor și ca urmare volumul de producere, venitul și alți
indicatori economici.
În tabelul 2.6 prezentăm apr ecierea asigurării întreprinderii cu personal pe categorii în
dinamică.
Tabelul 2.6
Aprecierea asigurării întreprinderii cu personal pe categorii în dinamică
Categorii de personal Anii Abaterea, (+, -)
2014 2015 2016 a.2015 a.2016
Numărul mediu scriptic al
salariaților – total
inclusiv: 44 40 38 -4 -2
– funcționari 9 7 7 -2 0
– muncitori 35 33 31 -2 -2
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza rapoartelor statistice.
Sursa: Elaborat de autor
Conform datelor din tabelul 2.6, putem observa tendi nța de descreștere a numărului de
salariați astfel, numărul mediu scriptic al salariaților în total pe întreprindere s -a redus în 2015 față
de 2014 cu 4 persoane, deci numărul muncitorilor scade cu 2 salariați iar numărul funcționarilor cu
2 unități. Rezul tate în descreștere se observă și în anul 2016 cînd efectivul salariaților ajunge până
la 38 persoane, în descreștere cu 2 persoane față de 2015 și anume scade numărul muncitorilor,
201420152016
353331
977
444038Figura 2.3. Evoluția structurii personalului pe
categorii, persoane
Numărul mediu scriptic al salariaților Funcționari Muncitori
43 figura 2.3.
În continuare prezentăm analiza productivității muncii.
Tabelu l 2.7
Evoluția productivității muncii și salariului
Indicatori Anii Abaterea, (+, -) Dinamica, %
2014 2015 2016 a. 2015 a.2016 a.2015 a.2016
Venitul din
vânzări, lei 12503768 18076192 14223363 5572424 -3852829 144,6 78,7
Numărul mediu
scriptic al
salari aților,
persoane 44 40 38 -4 -2 90,9 95,0
Sume brute
calculate, lei 1788,2 1953,9 1792,1 165,7 -161,8 109,3 91,7
Productivitatea
muncii, lei 284177 451905 374299 167728,3 -77605,8 159.0 82,8
Salariul mediu
anual, lei 40,640 44,705 48,435 4,07 3,73 110,0 108,3
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza rapoartelor statistice.
Conform datelor tabelului 2.7 rezultă că în productivitatea medie anuală a unui salariat a
crescut pe întreaga perioadă analizată doar cu excepția anului 2016 cînd înscrie rezu ltate în
descreștere.
Sursa: Elaborat de autor
Prin urmare în anul 2015 productivitatea muncii unui salariat crește cu 59,0% sau cu 167728,3
lei față de 2014 iar anul 2016 se caracterizează prin descreșteri de 17,2% a productivității unui
salariat.
201420152016
406404470548435
284177451905374299Figura 2.4. Evoluția salariului mediu anual și a productivității
muncii, lei
Productivitatea muncii Salariul mediu anual
44 Salariul mediu anual pe întreaga perioadă crește continuu aceasta datorită micșorării
numărului scriptic al salariaților și majorării sumelor brute calculate. Prin urmare salariu mediu
anual al unui salariat în anul 2015 a constituit 44,705 mii lei cu 10,0% mai mult față de 2014 când
acesta a constituit 40,640 mii lei, această creștere a avut loc pe seama reducerii numărului de
salariați cu 4 unități și a creșterii sumelor brute calculate cu 9,3% sau cu 165,7 mii lei. În anul 2016
sumele brute calculate pent ru salariu au fost în descreștere cu 8,3% față de 2015 și numărul mediu
scriptic al salariaților cu 2 unități, acest fapt a dus la majorarea salariului cu 8,3%.
Evoluția salariului mediu anual și a productivității muncii în cadrul „PRODCOOP” din mun.
Chișinău al MOLDCOOP este arătată în figura 2.4.
Rezultatele înregistrate de „PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP în ceea ce
privește productivitatea muncii s -au datorat creșterii și descreșterii volumului vânzărilor în perioada
analizată.
Indicatori ai con sumului de resurse
Analiza gestiunii cheltuielilor.
Singura formă de supravețuire pe termen lung a firmelor este reducerea costurilor
operaționale. De aceea, cunoașterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora
precum și a mărimii lor reprezintă o necesitate vitală a managementului firmei. În mod generic, prin
cheltuieli se înțeleg sumele plătite sau de plătit pentru: (Dinu Ed., Capit. 4)
aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate;
consumul de utilități: energie elect rică, combustibili etc.;
lucrările și serviciile prestate de către terți;
remunerarea personalului;
îndeplinirea altor obligații contractuale;
achitarea unor obligații de natură fiscală și socială.
Analiza cheltuielilor întreprinderii se realizează utiliz ând informațiile din contul de profit și
pierdere.
În conformitate cu standartele naționale de contabilitate, toate cheltuielile întreprinderii se
grupează pe feluri de activități: operațională, de investiții, financiară, pierderi excepționale.
În cele ce urmează conform datelor situațiilor financiare vom efectua analiza cheltuielilor pe
tipuri de activitate operațională, utilizînd tabelul analitic 2.8.
În baza datelor prezentate în tabelul 2.8, se poate constata că cheltuielile totale din
activitatea ope rațională ale „PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP în perioada analizată
au înscris rezultate oscilatorii.
Tabelul 2.8
45 Evoluția cheltuielilor pe tipuri de activitate operațională
Indicatori Anii Abaterea, (+, -) Dinamica, %
a.2015 a.2016 a.2015 a.2016 2014,lei 2015, lei 2016,lei
1. Costul
vînzărilor 7373950 10560707 9015302 3186757 -1545405 143,2 85,4
2. Cheltuieli de
distribuire 175626 57140 94007 -118486 36867 32,5 164,5
3. Cheltuieli
administrative 3003921 5414028 2486455 2410107 -2927573 180,2 45,9
4. Alte
cheltuieli din
activitatea
operațională 2057310 2287166 2436660 229856 149494 111,2 106,5
Total c heltuieli
ale activității
operaționale 12610807 18319041 14032424 5708234 -4286617 145,3 76,6
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baz a situațiilor financiare.
Prin urmare, în anul 2015 cheltuielile cresc per total și pe categorii de cheltuieli a activității
operaționale astfel acestea înscriu valoarea de 18319041 lei cu 45,3% sau cu 5708234 lei mai mult
față de 2014. Anul 2016 ne aduce rezultate în descreștere față de aceiași perioadă a anului precedent
și anume de 24,7% sau cu 4675317 lei mai puțin.
Asupra evoluției cheltuielilor totale ale activității operaționale au contribuit toate
componentele de cheltuieli dar diferențiat în ceea ce privește rezultatele acestora. Așadar costul
vânzărilor în anul 2015 crește cu 43,2% sau cu 3186757 lei față de anul 2014 iat în anul 2016 scade
cu 14,6% sau cu 1545405 lei comparativ cu anul precedent de gestiune. Cheltuielile de distribuire în
anul 2 015 descrsc cu 67,5% sau cu 118486 lei față de anul 2014 iat în anul 2016 sporesc cu 64,5%
sau cu 36867 lei comparativ cu anul precedent. Cheltuielile administrative în anul 2015 se
majorează cu 80,2% sau cu 2410107 lei față de anul 2014 iat în anul 2016 s cad cu 54,1% sau cu
2927573 lei comparativ cu anul 2015, și în final alte cheltuieli din activitatea operațională înscriu
rezultate în creștere în ambele perioade de 11,2% în 2015 și de 6,5% în 2016 comparativ cu anii
trecuți.
Cheltuielile activității oper aționale privite din punct de vedere structural ne permit să
observăm că ponderea cea mai mare din totalul acestora este ocupată de costul vânzărilor care în
anul 2014 a înscris 58,5%, în 2015 – 57,6% iar în 2016 – 64,2%, tabelul 2.9.
Tot din datele tabelu lui concluzionăm că a doua după pondere este ocupată de cheltuielile
administrative care au ocupat în anul 2014 – 23,8% din totalul cheltuielile activității operaționale, în
anul 2015 – 29,6% iar în anul 2016 – 17,7% din totalul cheltuielile activității op eraționale.
Tabelul 2.9
46 Evoluția structurii cheltuielilor pe tipuri de activitate operațională
Indicatorii Anul 2014 Anul 2015 Anul 2016
lei % lei % lei %
1. Costul vînzărilor 7373950 58,5 10560707 57,6 9015302 64,2
2. Cheltuieli de
distribuire 175626 1,4 57140 0,3 94007 0,7
3. Cheltuieli
administrative 3003921 23,8 5414028 29,6 2486455 17,7
4. Alte cheltuieli
din activitatea
operațională 2057310 16,3 2287166 12,5 2436660 17,4
Total c heltuieli ale
activității
operaționale 12610807 100 18319041 100 14032424 100
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza situațiilor financiare.
Totodată deducem că „PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP cheltuie foarte
puține mijloace financiare pentru personalul implicat în procesul de ambalare, marcare, etichetar e,
certificare, păstrare și comercializare a produselor, precum și cu personalul serviciului vînzări și
marketing. Rezultatele cheltuielilor de distribuire fiind în descreștere pe întreaga perioadă analizată
de 1,4% în 2014, de 0,3% în 2015 și de 0,7% în a nul 2016.
Sursa: Elaborat de autor
În concluzie, se poate spune că volumul cheltuielilor întreprinderii de obicei este direct
corelat cu volumul de activitate. În asemenea condiții, am putea afirma că în perioada analizată
2014 -2016, cheltuielile total e ale „PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP a înscris
rezultate variabile exact cu a înscris și volumului de activitate.
Indicatori de rezultate
0% 20% 40% 60% 80% 100%201420152016
58,557,664,2
1,40,30,7
23,829,617,7
16,312,517,4Figura 2.5. Evoluția structurii cheltuielilor activității operaționale
Costul vânzărilor Cheltuieli de distribuire
Cheltuieli administrative Alte cheltuieli din activitatea operațională
47 Rezultatul unei activități se determină prin compararea eforturilor angajate în realizarea ei cu
efectele obți nute. Dacă ne referim la determinarea rezultatului în câmp economic, acesta se obține
prin compararea cheltuielilor cu veniturile întreprinderii. (Dinu Ed., Capit. 6)
Rezultatele financiare ale întreprinderii se caracterizează prin profitul obținut și nive lul
rentabilității. Cu cât mărimea profitului este mai mare și mai înalt este nivelul rentabilității, cu atât
mai efectiv întreprinderea își desfășoară activitatea sa, și cu atât mai stabilă este starea ei financiară.
Analiza gestiunii profitului întreprin derii pe feluri de activități.
Masa profitului constituie rezultatul financiar pozitiv care exprimă eficiența activității
productive a întreprinderii. Ca valoare pozitivă rezultată din procesele economice care au loc în
cadrul unei întreprinderi, profitul poate fi analizat, atât din punct de vedere s tructural, cât și în
dinamică. (Robu V., cap.4)
În continuare cu ajutorul situațiilor financiare oferite de „PRODCOOP” din m. Chișinău al
MOLDCOOP prezentăm analiza dinamicii profitului întreprinderii pe feluri de activități.
Tabelul 2.10
Evoluția profitului întreprinderii pe feluri de activități
Indicatori Anii Dinamica, %
2014, lei 2015, lei 2016, lei a.2015 a.2016
Profit brut 5129818 7515485 5208061 146,5 69,3
Rezultatul din activitatea
operațională (profi t/pierdere) 16775 -30506 229672 – –
Rezultatul din alte activități
(profit/pierdere) 222925 57648 -149314 25,9 –
Profitul (pierdere) până la
impozitare 239700 27142 80358 11,3 296,1
Profit net 154951 -171458 25429 – –
Sursa: Datele sunt calculate de au tor în baza situațiilor financiare.
Datele referitoare la indicatorii profitului incluse în tabelul 2.10, ne arată că „PRODCOOP”
din m. Chișinău al MOLDCOOP totuși se confruntă cu unele greutăți. Dacă în anul 2015 profitul
brut a înscris un rezultat de 75 15485 lei în creștere cu 46,5% față de anul 2014 atunci în anul 2016
profitul prut scade cu 30,7% față de 2015 înregistrând 5208061 lei.
Rezultatul din activitatea operațională a înscris pierderi în anul 2015 de 47281 lei iar în anul
2016 înregistrează o u șoară majorare de 260178 lei înscriind 229672 lei.
Rezultatul din alte activități în anul 2015 înregistrează descreșteri semnificative de 74,1%
față de 2014 iar în anul 2016 înscrie pierderi de 206962 lei.
Profitul net al întreprinderii a scăzut în anul 2 015, înscriind pierderi de 326409 lei, iar în
anul 2016 întreprinderea înscrie 25429 lei profit net, în creștere cu 196887 lei față de anul 2014.
E știut faptul că orice întreprindere tinde spre majorarea profitului, dar este necesar de a
48 efectua analiza a mplă a cheltuielilor și veniturilor întreprinderii de către managementul
„PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP la fel studierea cauzelor creșterii și diminuării
acestora.
Analiza gestiunii ratelor de rentabilitate
Se cunoaște că funcția scop a oricărei or ganizații este de a maximiza averea sa. Realizarea
acestui obiectiv este posibilă numai prin desfășurarea unei activități rentabile.
Rentabilitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a obține profit prin
utilizarea factorilor de producție și a capitalurilor, indiferent de proveniența acestora. Rentabilitatea
este una din formele cele mai sintetice de exprimare a eficienței întregii activități economico –
financiare a întreprinderii, respectiv a tuturor mijloacelor de producție utili zate și a forței de muncă,
din toate stadiile circuitului economic: aprovi zionare, producție și vânzare. (Robu V., cap.4)
În conformitate cu sistemul actual de evidență contabilă indicatorii eficienței utilizării
potențialului tehnico –economic și financiar sunt reprezentați de:
1. Rentabilitatea veniturilor din vânzări
RV v=Pb/Vv*100%
2. Rentabilitatea activelor
RA= P.pn la impoz ./Total active*100%
3. Rentabilitatea capitalului propriu
RCp= Pn/Capital propriu*100%
Deci, cu ajutorul datelor situațiilor financiare vom analiză indicatorii eficienței
„PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP în tabelul 2.11
Tabelul 2.11
Evoluția ratelor de rentabilitate
Indicatori Anii Abaterea, (+, -)
2014 2015 2016 a.2015 a.2016
Rentabilitatea veniturilor din
vânzări , (%) 41,03 41,58 36,63 0,55 -4,95
Rentabilitatea activelor , (%) 0,68 0,08 0,23 -0,6 1,15
Rentabilitatea capitalului propriu ,
(%) 0,48 -0,54 0,08 -1,02 0,62
Sursa: Datele sunt calculate de autor în baza situațiilor financiare.
Din datele tabelului 2.11, rezultă că pe parc ursul perioadei de analiză toți indicatorii
rentabilității, au înregistrat o tendință variabilă, deci:
Rentabilitatea veniturilor din vânzări ne arată că la fiecare leu de venituri din vînzări
întreprinderea a cîștigat în 2014 – 41,03 bani profit brut, în anul 2015 înscrie un rezultat de 41,58
bani profit brut și în 2016 rata rentabilității scade cu 4,95 puncte procentuale obținând 36,63 bani
49 profit brut la 1 leu venituri din vânzări.
Rentabilitatea activelor ne demonstrează că „PRODCOOP” din m. Chișinău al
MOLDCOOP nu a fost rentabilă din punct de vedere economic, deoarece în perioada analizată
valoarea acesteia se situează sub pragul minim recomandabil, de 0,68% în 2014, de 0,08% în 2015
și de 0,23% în anul 2016. În acest sens întreprinderea în 2014 a ob ținut 0,68 bani, în 2015
întreprinderea obține 0,08 bani iar în 2016 obține 0,23 bani profit pînă la impozitare. Aceasta denotă
faptul că întreprinderea nu a utilizat eficient activele sale ceea ce se apreciază ca fiind o situație
destul de dificilă pentru „PRODCOOP” din m. Chișinău al MOLDCOOP .
Rentabilitatea capitalului propriu în perioada anilor 2014 -2016 a fost foarte joasă. În anul
2014 indicatorul a constituit 0,48%, în anul 2015 pe motiv că a obținut rezultate negative înscrie
pierderi la fiecare le u mijloace proprii de 0,54 bani iar 2016 obține 0,08 bani profit net la 1 leu
mijloace proprii.
50 CAPITOLUL III. DIRECȚII DE C REȘTERE A PE RFORMANȚELOR
COMBINATULUI DE PRODUCȚIE „PRODCOOP ” MUN. CHIȘINĂU AL
MOLDCOOP PRIN MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
§ 3.1. Factori demotivan ți și soluții în remedierea crizelor de motivație
Puține autorități manageriale înțeleg că toate problemele legate de personal deseori sunt
cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite :
persoane care fie nu cunosc cum trebuie realizate sarc inile și atribuțiile ce le revin conform
fișei postului, fie nu le place ceea cu ce se ocupă,
fie pur și simplu au alte valori și interese care sunt incompatibile cu activitatea profesională pe
care o desfășoară.
În acest sens, motivarea unor astfel de ang ajați nepotriviți este foarte dificilă, chiar am
putea spune imposibilă, deoarece în aceste situații cea mai bună măsură este transferul persoanei la
o funcție compatibilă cu nivelul de competență profesională și cu interesele sale profesionale.
Principiul „80/20” descrie faptul că în aproape orice problemă, puținul (20%) reprezintă
esențialul, iar mulțimea (80%) reprezintă partea mai puțin valoroasă.
În context managerial, aceasta înseamnă că aproximativ 20% din angajații unei instituții se
pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control și supraveghere continuă. Acestor
angajați li se mai spune că sunt „sisteme care pot să se autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze
etc.”. Managerii trebuie să aibă grijă de aceștia, deoarece ei sunt „VIP -urile” adevărate ale
instituției.
Rămân 80% din angajați pentru care sunteți manager în sensul deplin al cuvântului.
Activitatea acestora trebuie planificată, coordonată, gestionată, monitorizată și evaluată prin diferite
tehnici și metode profesioniste.
Strategiile de personal cad în sarcina conducerii departamentului și nu doar a
compartimentului de resurse umane. Abandonându -le cu totul în seama unei funcții, șeful de
departament se eliberează de o răspundere majoră, ca și cum și-ar declina răspunderea în ceea ce
privește utilajul și echipamentele.
În baza cercetărilor realizate în cadrul „Prodcoop” mun. Chișinău al Moldcoop, am ajuns
să constatăm utilitatea bunelor practici descrise ș i aplicate de către cercetători . Aceștea propun ând
șase strategii de mot ivare și păstrare a celor mai buni angajați ca:
1. Ajutați -i pe noii angajați să înceapă cu dreptul – gestionarea oamenilor este cea mai mare
provocare a managementului contemporan. Acest lucru este în special valabil pentru întreprinderile
51 care își propun să se distingă de concurență prin servicii de calitate.
S-a constat că dacă noii angajați au parte de un tratament bun încă de la început, acest
lucru are o mare influență asupra muncii și asupra succesului acestor oameni în săptămânile și
lunile care urmeaz ă.
Încă din prima dimineață, aveți grijă ca noul angajat să găsească pe masa de lucru un
calculator pregătit cu parolele de acces și cu directoarele, și programele activate. Angajatului ar
trebui săi punem la îndemână o listă cu proiectele active. Este ne cesar să încercăm să-l face m pe
angajat să se simtă ca și când ar lucra aici de mai mult timp și lăsați -l să înceapă imediat. Nu -i
acordați timp să -i cunoască pe ceilalți, să se pregătească sau să citească documente administrative și
descrieri ale produse lor sau serviciilor, ci dați -i imediat o sarcină reală pe care să o poată realiza.
Aceasta este o strategie care s -a dovedit că include noii angajați într -un sistem de valori proactive și
productive încă din prima zi.
Activitățile care nu au nici o legătur ă cu productivitatea trebuie efectuate mai târziu, în
zilele ce urmează, în pauze sau după amiaza.
Atunci când noii angajați sunt introduși în mod corect în mediul de lucru, aceștia vor fi mai
motivați și mai dedicați jobului și companiei.
2. Este absolut nec esar s ă fie satisfăcute cele trei nevoi speciale ale oamenilor . Pentru a vă
păstra cei mai buni angajați, trebuie să le satisface m cele trei nevoi principale cu privire la locul de
muncă.
Prima este nevoia de siguranță . Oamenii își doresc siguranță, confor t și protecție
din partea companiei sau a șefului lor. Își doresc să lucreze cu manageri în care pot
avea încredere și care pot fi un model de urmat. Dacă reușiți să satisfaceți această
nevoie, veți obține un angajat loial. Dar cum? Profitați de prima ocaz ie când
angajatul ajunge într -o situație care îl poate face să se simtă amenințat și susțineți -l
prin cuvinte și fapte. Spuneți -i: „Vă susțin. Sunt de partea dvs. Iată ce voi face…”
A doua nevoie este nevoia de recunoaștere . Aceasta constă în dorința ang ajatului de
a ieși în evidență, de a obține recunoaștere, de a se simți important în ochii altora.
De fiecare dată când îi spuneți ceva care îl face pe angajat să se simtă mai
important, îi satisfaceți această dorință. Când angajatul face un lucru bun, lău dați-i
întotdeauna rezultatele muncii. Dacă aveți posibilitatea, faceți acest lucru în mod
oficial.
Și în final, a treia nevoie importantă către care tinde fiecare angajat este nevoia de
apartenență . Oamenilor le place să aibă sentimentul că aparțin unei e chipe, le place
să lucreze în armonie și să colaboreze cu alții. De aceea, managerii de succes se
află într -o permanentă căutare de modalități prin care să creeze în rândul angajaților
52 sentimente de bucurie, de satisfacție și dorința de colaborare . Dacă r eușiți acest
lucru, veți avea un angajat care își va iubi jobul și care se va implica total pentru a
contribui la succesele companiei. Organizați ieșiri în grup, petreceri, reuniuni,
întâlniri. Din când în când, creați echipe între angajații care nu lucrea ză mult timp
împreună și dați -le un proiect pe care îl pot finaliza într -o perioadă scurtă de timp.
3. Creați un mediu de lucru în care angajații să se simtă bine . Prima dvs. sarcină în calitate
de manager este să creați condiții de muncă excelente. Primul mo d în care puteți face acest lucru
este prin înlăturarea sentimentului de teamă. Sarcina dvs. este să creați o ambianță în care există un
nivel înalt de încredere și în care oamenii se simt foarte bine, sunt bine dispuși și fericiți. Veți crea
aceste condiț ii dacă refuzați să criticați, să condamnați sau să vă plângeți din orice. Nu dați vina pe
angajați dacă nu au făcut ceva bine. Dimpotrivă, creați un mediu de lucru în care teama de eșec,
principalul obstacol din evoluția oamenilor, să fie inexistentă.
De asemenea, nimănui nu -i place incertitudinea . Dacă colegii dvs. se întreabă ce și cum
anume trebuie să procedeze, cât și de ce vor fi premiați de la o lună la altă, acest lucru va produce o
stare de tensiune care se va concluziona adesea cu căutarea unui al t loc de muncă sau cu o mai mică
implicare la cel curent.
Cheia unei relații de încredere stă în a permite oamenilor să facă uneori greșeli, fără a -i
critica sau a -i face să se simtă prost. Când au loc asemenea situații, cel mai bine este să vă
concentrați asupra unei soluții sau asupra a ceea ce se poate face în legătură cu aceasta. Ajutați
persoana respectivă să învețe o lecție din acea experiență. Ajutați -o să-și îmbunătățească abilitățile
și să câștige înțelepciune în urma greșelii făcute.
Când director ul adjunct al companiei IBM a cheltuit 10 milioane de dolari pe un proiect
care a eșuat și, în consecință, și -a prezentat demisia, directorul general, John Watson, i -a răspuns în
felul următor: „ Tocmai am cheltuit 10 milioane de dolari pe educația ta, hai să discutăm despre
următorul proiect .” Acesta este comportamentul unui manager excelent.
4. Acordați angajaților atenție totală . Un adevărat manager este interesat de progresul
continuu al angajaților săi. Pentru a realiza acest lucru, în primul rând trebuie să-i cunoașteți și să
descoperiți în ei talente ascunse care trebuie scoase la iveală. Cunoașterea atât a părților pozitive,
cât și a celor negative vă vor ajuta în luarea deciziilor referitoare la avansări, traininguri
suplimentare și alte moduri de recom pensare a unui lucru bine făcut.
Ascultați -le dorințele și ideile, decideți care dintre ele pot fi aplicate și împărtășiți -vă
propriile opinii.
Dacă vă veți concentra asupra angajaților, aceștia se vor concentra asupra muncii lor și vor
avea succes. Dacă v ă direcționați propria energie spre a -i ajuta pe angajați, îi veți stimula să
debordeze de creativitate, energie pozitivă, colaborare și dedicare la locul de muncă.
53 În calitate de manager, sunteți persoana cea mai responsabilă pentru atmosfera din cadrul
firmei, pentru satisfacția angajaților, păstrarea lor și formarea unei echipe de top, care de la o zi la
alta, de la o lună la alta, va obține rezultate și mai bune.
Timpul și atenția pe care le acordați angajatului vor fi recompensate cu o productivitate
crescută și cu succes în anii care vin.
5. Motivați angajații . Una dintre abilitățile cheie ale managementului constă în motivarea
angajaților. Dacă angajatul este motivat, va avea o productivitate mai mare cu 40%. Managerii de
top știu că succesul lor depinde de munca subordonaților lor, motiv pentru care dedică o mare
atenție relației cu aceștia. Acei manageri care știu și acceptă faptul că pentru a avea succes în muncă
nu este suficient să fie doar calificați și educați, ci trebuie și să comunice bine cu ang ajații, să -i
motiveze, să fie buni lideri, psihologi, colaboratori sau prieteni, pot conta pe progresul continuu al
carierei lor. Cum poate fi motiva t angajatul ? Iată câteva exemple practice:
Acord ăm recompense bănești angajaților . Premiile în bani sunt un factor motivațional
extrem de mare, deoarece asigură satisfacerea unui șir de nevoi. Ele sunt unul dintre cele mai bune
moduri de a sprijini, bine și eficient, comportamentul angajaților și de a -i ajuta să fie mulțumiți de
ei înșiși.
Multe companii de suc ces folosesc diferite moduri de stimulare financiară a angajaților.
Thomas J. Watson, fondatorul companiei IBM, scrie pe loc cecuri angajaților despre care
consideră că își fac foarte bine treaba.
Compania Remington Products din Connecticut a creat un fond în valoare de 25.000$ care
se folosește pentru premierea angajaților excelenți. Angajatorul îi cheamă pe astfel de angajați în
biroul său și le înmânează un cec în valoare de 200 -500$.
Folosi m și alte mijloace motivaționale pe lângă bani.
Oamenii se simt foarte motivați și de recunoașteri, laude, avansări, dobândirea unor
responsabilități mai mari și acordarea posibilității de a face ceva semnificativ.
Exemplele de recompense non -finaciare sunt numeroase.
Compania Royal Appliance din Cleveland își recompen sează angajații livrându -le coșuri
cu alimente la domiciliu (coșuri cu fructe, fructe de mare, friptură de vită etc.), deoarece, după cum
se știe: „mâncarea îi face pe oameni mai fericiți”.
La fiecare 3 luni, compania Physio -Control organizează întâlniri î ntre toți angajații în
cadrul cărora se dau rapoarte referitoare la afacerile și planurile curente ale companiei. O dată pe an,
la finalul unei astfel de întâlniri, se ascultă muzică, iar managerii companiei servesc angajaților
clătite.
În cadrul Wilson Le arning Corporation din Minnesota, fiecare angajat primește cadou un
ceas cu fața lui Mickey Mouse, care să -i reamintească faptul că munca în companie trebuie să fie
54 distractivă. Cei care împlinesc zece ani de activitate în cadrul companiei, primesc cadou u n ceas de
aur cu Mickey Mouse ș.a.m.d.
Trebuie să oferim angajaților autonomie . – posibilitatea ca, de fiecare dată când este
posibil, să -și aleagă singuri modul în care își vor efectua sarcina.
Celebrul general, George Patton, a afirmat odată: „Să nu le s puneți niciodată oamenilor
cum să -și facă treaba. Spuneți -le doar ce trebuie să facă și vă vor uimi cu propria lor creativitate și
genialitate.”
6. Reducem stresul angajaților . Este mai mult decât clar că stresul angajaților la locul de
muncă nu poate fi elim inat în totalitate din viața și activitatea companiei. Însă, este foarte bine să
știți cum să reduceți din intensitatea și efectele adverse ale diferiților factori de stres de la locul de
muncă.
Descentralizăm structura managementului . Pe lângă descentrali zarea procedurii de luare a
deciziilor, pute m face mult mai mult pentru a preveni stresul, prin descrierea corectă a fișei de post,
în sensul că trebuie să le confirmați cu precizie angajaților natura și caracterul obligațiilor de
serviciu, să le definiți clar sarcinile, să le confirmați responsabilitățile, pentru ca aceștia să știe
foarte clar ce fac, cum fac și cui raportează.
În strânsă legătură cu definirea naturii serviciului este și evaluarea corectă a performanței
și recompensarea corectă, ceea ce, f ără îndoială, reduce insatisfacția, nervozitatea, iar prin urmare și
posibilitatea apariției stresului.
Trebuie să învățăm angajații să gândească altfel despre stres, să nu se îngrijoreze prea
mult, să nu fie frustrați sau să -și facă griji pentru multe luc ruri care nu mai pot fi schimbate, în
special pentru „lucrurile mărunte” care îi provoacă zilnic și îi irită .
În final, unul dintre modurile ușoare în care pot fi influența ți angajații este să le cumpăr ăm
cărți de calitate referitoare la perfecționarea per sonală, afaceri, marketing și comunicare. Cărțile
bune nu numai că includ informații bune, ci sunt și niște factori motivaționali foarte puternici.
§ 3.2. Metode și tehnici de creștere a nivelului de motivare a personalului în
cadrul Combinatului de Produ cere PRODCOOP din mun. Chișinău al
MOLDCOOP
O atmosferă plăcută în întreprindere face ca oamenii să lucreze cu plăcere, cu drag, a jung
la birou cu inima deschisă și pleacă (chiar dacă sunt obosiți) cu zâmbetul pe buze.
Cu toții știm că un moral ridicat tr ece mai ușor peste obstacole și găsește soluții inovatoare
pentru orice probleme apar. Atmosfera de lucru este legată foarte mult și de relația angajat –
55 angajator, precum și de recunoașterea meritelor.
Acest paragraf se dorește a fi un semnal de alarmă pe d e-o parte, iar pe de altă parte să
ofere câteva idei generale care pot fi aplicate în cadrul Combinatului de Producere „Prodcoop” din
mun. Chișinău al Moldcoop . Atmosfera plăcuta este legată de moralul angajaților și de motivarea
acestora. Un moral ridicat însemnă automat o atmosferă plăcută de lucru.
Trebuie să înțelegem că moralul este contagios, se ia rapid. Cu cât sunt mai mulți oameni
cu un moral ridicat, cu atât șansele ca acesta să se extindă sunt mai mari. Uneori într -un
departament este de ajuns o singură persoană cu un moral foarte ridicat pentru a ridica moralul
tuturor celorlalți angajați. Alteori este de ajuns ca un angajat să aibă un moral foarte scăzut astfel
încât să -i „infecteze” pe toți ceilalți angajați. Prin urmar e, soluția este simplă, a nume, dacă nu ai un
catalizator în echipă ar fi timpul să -l găsești.
Această “problemă” poate fi rezolvată într -un mod foarte simplu încă de la faza de recrutare.
Astfel că atunci când faci recrutarea, apleacă puțin atenția și la moralul celui pe care -l angajezi.
Poate fi un criteriu foarte bun mai ales atunci când sunteți indecis între doi potențiali angajați. Caută
acești oameni, găsește -i și angajează -i!
Trebuie de încercat să găsești și o altă utilizare a pos tit-urilor decât cea obișnuită. Fie că ești
șef sau coleg poți lăsa mesaje drăguțe în biroul colegilor de genul: „Mulțumesc pentru ajutorul
oferit ieri”. Să ai o zi excelentă!” „Sper să ai o zi plăcută, zâmbește ( însoțit de un simile face)”.
Postit -urile cu mesaje drăguțe pot fi lăsate pe monitor, pe birou, pe parbrizul mașinii, practic în
orice loc asociat celui care trebuie să -l primească.
Muzica este foarte antrenantă pentru wake up dimineața, în pauze sau în momente de
respiro. Oricând puțină muzică este binevenită. Creează o atmosferă plăcută, ex ceptând cazul în
care se lucrează cu atenție maximă, iar muzica poate deveni un factor perturbator. Astfel, fie că ești
șef sau coleg, găsește o cale prin care să oferi puțin ritm angajaților. Incearcă fel și fel de ritmuri,
începând de la hip hop până la muzică clasică. Cu siguranță unele genuri vor fi mai primite de
angajați.
Afișeze mesaje motivatoare în locuri vizibile. Pot fi scrisori de mulțumire de la clienți sau de
la parteneri. Aceasta este o ocazie de a reaminti ca se poate, ca sunt oameni care ap reciază munca
lor. Daca sunteți șefi puteți încerca chiar si varianta unei scrisori de mulțumire din partea
dumneavoastră.
Cadoul din vacan ță devine obligatoriu mai ales când ești ș ef. În cazul î n care ai foarte mul ți
angajați oferă măcar celor aflați î n imediat ă ta subordine. Nu trebuie s ă fie cadouri scumpe, trebuie
să fie mai mult simbolice, ca un semn de apreciere, un semn al reîntoarcerii. Ele transmit mesajul
“V-am dus dorul si mă bucur sa va vad”.
Orice întreprindere face angajări ș i concedieri totod ată. Aceast ă idee nu își are meritul de a
56 crea o atmosfera plăcut ă, ci mai degrabă acela de a preveni un eventual disconfort la locul de
munc ă. Trebuie, ca manager, s ă ai un sistem transparent de „concedieri”. Practic, orice concediere
trebuie s ă aibă un p as anterior. O discuție privind performan țele, un avertisment ferm înainte de
concediere. Oamenii nu trebuie s ă stea cu o grija de genul: „ Oare cine urmează, oare eu urmez eu?”
Atunci când concediezi transmiți un mesaj foarte puternic către angajați si nu contează atât
concedierea, cat maniera in care o faci. Sunt multi manageri care -i “lasă sa stea cu stres, sa știe ca
daca nu -si fac treaba ii dau afara”. Poți sa -i lași sa stea in stres, însa așteaptă -te sa plece cu prima
ocazie ivita. Trebuie sa invitam s a facem o diferența foarte fina intre respect si frica. Soluția este
simpla, nu trebuie sa concediezi pur si simplu, exceptând cazurile grave, ci trebuie sa ai o procedura
cunoscuta de angajați, o discuție in care li se atrage ferm atenția ca urmează o con cediere in cazul in
care nu cresc performantele sau nu -si revizuiesc performantele, in funcție de situația respectiva.
Sunt multe feluri de a asimila „angajatul lunii” in compania dumneavoastră. Funcționează de
obicei dintr -un motiv simplu. Sunt oameni car e au nevoie de competiție si de provocări. Oferiți
aceste lucruri cu măsura si veți aduce un plus de atmosfera plăcuta in companie.
Este bine s ă-ți asumi merite, mai ales atunci când acestea exist ă. Adu -ți însă aminte de cei
care au contribuit la succes și comunic ă-le acest lucru. Nu felicita numai team leaderul, felicit ă
întreaga echip ă! La capătul opus, chiar am un exemplu real recent care mi -a ajuns la urechi:
“Haideți mobilizați -vă sa av em rezultate ca pierd excursia î n Ibitza”. Va dați sima că instanta neu a
scăzut interesul angajaților , iar pus în proverb ar fi: “Deci noi angajații care te ajut ăm să sapi
fântâna nu vom avea acces nici măcar la o cana de ap ă”. În concluzie, comunică rezultatele în mod
corect, apreciază corect, iar dac ă oferi premii, oferă-le tuturor celor care au avut o contribuție .
Crearea unui mediu favorabil de muncă este un factor primordial în crearea unui climat
stimulator de performanță. Dacă la locul de muncă este foarte frig sau foarte cald, nu este curat,
echipamentele tehnice l asă de dorit, programele folosite sunt depășite, este foarte dificil să cultivi
dăruință și pasiune la funcționari. Într -un birou friguros nici cel mai dotat funcționar public nu poate
produce ce se așteaptă de la el, mai ales cînd în biroul managerului fu ncționează sistemul de
încălzire sau aparatul cu aer condiționat. Motivația angajatului este mai sporită atunci când
sănătatea, confortul și echipamentele tehnice sunt asigurate cel puțin la un nivel minim necesar.
Acest factor a fost plasat pe locul 4 de funcționarii publici moldoveni într -o listă cu 21 de factori
care influențe ază motivația la locul de muncă .
Scopul major pentru care dorim să avem angajați motivați constă în asigurarea unei
performanțe mai bune la locul de muncă și pentru că acest fapt de pinde foarte mult de angajat,
trebuie să înțelegem de ce depinde performanța profesională.
Pentru a ne asigura că angajatului îi PLACE ceea ce face, aceasta ține de interesele sale
profesionale și cel mai bine se rezolvă prin angajarea persoanelor potrivit e în funcțiile vacante, prin
57 promovarea în bază de merit sau transfer, în funcție de interesele profesionale. În ceea ce privește să
DOREASCĂ să lucreze mai bine, aceasta ține de MOTIVAȚIE și aici, managerul poate
interveni/influența lucrurile.
Relația din tre un manager și echipa sa este foarte importantă în asigurarea și menținerea
performanței atât la nivel individual, cât și la nivel colectiv. Managerul trebuie să se considere de
fiecare dată ca parte a echipei, nu doar – șeful ei. Managerul își câștigă poziția și autoritatea în fața
colaboratorilor nu prin funcția deținută, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul
de muncă și exemplul propriu.
Vă place ideea sau nu, dar oricare manager este „pus sub lupă” 24 ore din 24 de către
angaja ții săi. Aceasta înseamnă că trebuie să fie foarte atent la ceea ce spune și ce face. În cazul în
care cuvintele și acțiunile managerului nu sunt în unison, atunci aceasta știrbește mult din imaginea
sa și, desigur, din autoritate. Astfel, dacă un manager cere de la angajații săi să fie responsabili, să
lucreze profesionist, să nu întârzie la serviciu etc., înseamnă că și managerul trebuie să respecte
aceleași reguli.
Pentru a nu vă distanța de situația din realitate, imaginați -vă că nu sunteți manager, da r un
simplu funcționar public și încercați să analizați atitudinea și comportamentul propriu din punctul
de vedere al angajatului. Dacă nu vă place atitudinea șefului, atunci trebuie să remediați imediat
situația, pentru că în realitate angajații din subor dine posibil nu vă plac și șansele să le influențați
comportamentul și performanța lor sunt foarte reduse.
Mai multe studii au fost efectuate în ceea ce priveș te portretul managerului ideal/ eficient în
viziunea angajaților. Astfel, în baza rezultatelor obț inute, au fost identificate 7 caracteristici -cheie
prin care se deosebesc managerii adevărați. (Petrescu I., p. 210 )
1. Managerul ideal/eficient stabilește și comunică viziunea Angajații au nevoie să cunoască
care este sensul/semnificația acțiunilor care treb uie realizate. Cu alte cuvinte, managerul
trebuie să explice clar „ce și cum trebuie de făcut” și „în ce mod” obiectivele, sarcinile și
atribuțiile de serviciu ale fiecărui funcționar public contribuie la realizarea misiunii
autorității publice. Nimănui nu -i place să lucreze în van sau fără să știe la ce servește
activitatea lui. De asemenea, angajații așteaptă de la manager o anumită direcționare, să li se
spună încotro mergem și de ce am ales această cale. Asta înseamnă că trebuie să aibă loc un
proces de planificare bine pus la punct, cu obiective și rezultate scontate, cu desemnarea
responsabililor și a termenelor -limită.
2. Managerul ideal/eficient este profesionist în domeniul său De la un manager, în primul
rând, se cer abilități manageriale, adică să șt ie ce, când și cum trebuie gestionată activitatea
subdiviziunii și a angajaților în așa fel ca obiectivele stabilite să fie realizate optim. Dar
managerul la nivel de subdiviziune (cu puține persoane în subordine) trebuie să dispună și
58 de capacități profes ionale, adică să cunoască „cu ce se mănâncă” domeniul în care conduce.
În caz contrar, el nu va putea interveni la nivel de conținut atunci când este nevoie,
respectiv, va avea o abordare superficială.
3. Managerul ideal/eficient reprezintă un model demn de u rmat Așa cum s -a menționat
anterior, managerul trebuie să fie respectat de angajații săi prin autoritatea sa și nu prin frică.
Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil. Astfel, managerul, în tot ceea ce spune și
ce face, trebuie să fie un exem plu pentru angajații din subordine. În acest context, managerul
care conduce prin exemplul propriu este un manager care motivează. Managerul
ideal/eficient are o personalitate puternică și „coloană vertebrală”.
4. Managerul ideal/eficient este simplu în abor dare Managerul care știe să comunice în mod
simplu, clar și direct cu angajații săi, la fel, motivează. Aici este important de menționat
abilitatea managerului de a repartiza sarcinile în mod clar și echitabil. Când vorbim despre
echitate ne referim la ten dința unor manageri de a da mai multe sarcini decât se cuvine (și
poate face un om) acelor angajați care lucrează bine (un fel de „căluți” la serviciu). Acest
lucru este foarte riscant. Angajații care se dedică muncii sunt responsabili și de aceea vor
accepta să facă tot ce le cereți. Dar, în termen mediu și lung, acești angajați sunt sortiți să
cadă pradă așa -numitului „sindrom al arderii”, când eficiența și productivitatea lor scade
dramatic, la care se adaugă și problemele de sănătate. Angajații profesio niști, de regulă, sunt
motivați nu de sarcini multe, dar de sarcini provocatoare și interesante, care să le stimuleze
curiozitatea profesională și, desigur, de aprecierea muncii/efortului depus.
5. Managerul ideal/eficient este pozitiv și optimist Cine ar fi motivat dacă managerul este
pesimist și în tot ce face vede doar partea negativă a lucrurilor? Credem că nimeni…Ba mai
mult, pesimismul este molipsitor, la fel și zâmbetul sau starea pozitivă de spirit. Angajații au
nevoie de o abordare pozitivă și optimis tă a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul
contribuie direct la formarea/menținerea unui climat psihologic pozitiv la locul de muncă, de
care, ca de aer, au nevoie angajații. Aceasta nu înseamnă că riscurile și aspectele negative în
activitatea prof esională nu trebuie luate în serios. Ideea este ca pozitivismul să prevaleze
scepticismul lui.
6. Managerul ideal/eficient înțelege oamenii În viziunea angajaților, un manager empatic,
care își tratează angajații ca pe ființe umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a
scopurilor organizaționale – motivează! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesități și
așteptări, care într -o măsură oarecare trebuie realizate. Doar printr -un management
participativ, caracterizat prin discuții deschise între manager și angajați, realizate periodic și
de la egal la egal, aceste necesități și așteptări pot fi identificate și realizate în modul
corespunzător.
59 7. Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv și transparent Integritatea managerului este
foarte importantă pentr u motivarea angajaților. Integritatea ține de faptul că spuneți ce veți
face și faceți ceea ce spuneți. Un manager nu este integru dacă cere de la angajații săi să fie
punctuali și să respecte termenele -limită, el însuși își permite să întârzie la serviciu și să nu
respecte termenele limită oferite de conducătorii superiori. Angajații așteaptă de la un
manager să fie tratați în mod egal și obiectiv. Acest lucru se referă în primul rând la
evaluarea performanțelor, luarea deciziilor cu privire la promovare s au delegare la cursuri de
instruire. Dacă angajații simt și văd că există favoriți, atunci nu vor demonstra performanța
de care sunt capabili. (Petrescu I., p. 210)
Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebește prin capacitatea de a:
observa ceea ce alții nu observă, ceea ce îi permite să stabilească anumite legități, de tip cauză –
efect, să constate anumite lucruri care merg bine și nu prea bine în echipă;
vedea ceea ce alții nu văd, ceea ce îi permite în baza constatărilor să tragă concluzii și să
formule ze recomandări pentru o mai bună activitate a subdiviziunii/ autorității publice;
prevedea anumite probleme în baza a ceea ce observă și vede, adică are intuiție managerială.
Comunicarea eficientă . S-a demonstrat faptul că managementul participativ este c el mai
eficient, acest lucru este demonstrat. Cum s -a menționat, acest stil de management implică o
interacțiune continuă între manager și angajații din subordine, începând cu planificarea activităților
și finalizând cu identificarea și soluționarea proble melor în comun. Deși decizia finală aparține
managerului, faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajați să simtă că ei participă la tot ce
se întâmplă și pot influența într -un fel mersul lucrurilor.
Din păcate sau din fericire, oamenii nu pot co munica telepatic. Astfel, comunicarea verbală
este foarte importantă în asigurarea contactului dintre manageri și angajații din subordinea lor.
Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă. A comunica
asertiv înseamnă s ă spui ceea ce crezi într -o manieră în care să nu superi. Cea mai simplă tehnică de
a comunica asertiv este de a construi feedbackul tău către angajat (în special, feedbackul negativ) în
modul:
„Spui ceva pozitiv despre angajat – spui în ce constă comport amentul negativ/ce vă
deranjează – încurajezi comportamentul pozitiv pe viitor”.
În practică, în timpul interviului la evaluarea anuală a performanț elor profesionale ale
funcționarului public, aceasta ar putea suna în felul următor:
„Anul acesta ai dat dov adă de un nivel mediu de străduință, dar, din păcate, nu ai reușit să
realizezi toate obiectivele în modul planificat și cu rezultatele dorite, sunt sigur însă că la anul
viitor vei reuși mai bine…” . În așa mod comunicați asertiv, unde principiul de bază f iind „ Nu
contează doar ce spui, dar și cum o spui!”.
60 Delegarea puterii . Cred că ați auzit cuvântul „delegare ” de multe ori, dar nu sunteți sigur
dacă e bine sau nu să delegi anumite sarcini. Cum se întâmplă și în alte domenii, trebuie să știi când ,
cui și cum să delegi, deoarece delegarea poate avea și efecte negative dacă este aplicată incorect.
Conform studiilor efectuate, totuși puțini manageri deleagă și știu cum să o facă corect.
Aproape 40% din funcționarii publici din Moldova consideră că delegarea nu se aplică foarte des în
instituțiile lor. De obicei, managerul tradițional ia totul asupra sa, ține totul sub control și toate
„funiile” sunt în mâinile sale. Astfel, ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depă șit”, care
este unul dintre efec tele cauzate de stresul prelungit, chiar și de intensitate mai scăzută. Această
stare, denumită și epuizare, apare când managerul nu mai poate lucra cu întreaga capacitate fizică,
psihică și intelectuală, deoarece suferă de o depresie nervoasă cauzată de p roblemele profesionale.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de un sfert din managementul de vârf al
organizațiilor este afectat de acest sindrom. Performanțele lor profesionale cresc permanent, ating
un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pie rd orice control și inițiativă. Managerul epuizat, afectat
de acest sindrom nu simte întotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulțumit de
postul său, dar nu conștientizează faptul că entuziasmul său și cheful de muncă au dispărut.
Pentru a preveni această situație, una dintre soluții este să cultivați abilități puternice prin
delegare. A delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include
transmiterea de responsabilitate și de autoritate către angajați, astfel încât aceștia să poată îndeplini
anumite sarcini. Totuși rămâne la latitudinea lor modul în care vor îndeplin i respectivele sarcini.
Abilită țile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru. Permiteți, de asemenea,
angajaților să a ibă un rol mai semnificativ în activitatea desfășurată, ceea ce reprezintă, de obicei,
mai multe împliniri și o mai mare motivație în activitățile lor.
Condițiile unei delegări eficiente sunt:
1. angajatul să poată să facă ceea ce îi delegați, adică are c unoștințele și abilitățile profesionale
minimum necesare;
2. angajatul dorește să facă ceea ce îi delegați, adică prezintă un interes profesional pentru acesta.
Să nu vă fie teamă să delegați, doar așa veți putea crea un mediu propice pentru dezvoltarea
profesională a echipei, iar Dumneavoastră veți avea mai mult timp pentru concentrarea pe aspecte
cu adevărat importante și prioritare pentru domeniul în care activați/pe care îl coordonați.
Încurajarea angajaților Angajații au nevoie să fie încurajați și su sținuți în activitatea lor,
chiar dacă nu sunt novici în funcția deținută. Această necesitate ține de latura psihologică a fiecărui
angajat. În momentul în care angajatul simte și vede că nu este încurajat și susținut de conducător,
atunci nu va manifesta inițiativă și nu va fi orientat spre perfecționare profesională și personală.
Dimpotrivă, va încerca să -și limiteze acțiunile, ideile și propunerile, de frică să nu greșească și,
ulterior, să fie certat pentru aceasta. În mod practic, încurajarea și susțin erea angajatului se face
61 în felul următor:
• orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată și
discutată;
• la stabilirea unei sarcini noi, menționați că aveți încredere că sarcina va fi realizată bine și sun teți
deschiși pentru întrebări, clarificări etc.;
• în momentul în care depistați că angajatul întârzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum
stresat, faceți primul pas și întrebați despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are nevoie
și cum puteți personal sau cineva din echipă să -l ajutați.
Desigur, încurajarea și susținerea nu trebuie tratată ca „dădăceală” din partea
dumneavoastră. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o aveți față de angajați,
cum tratați și interpr etați succesele și insuccesele acestora.
Feedbackul oferit în mod regulat . Comunicarea dintre manager și fiecare angajat din
subordinea acestuia este crucială. În cazul în care nu este prezentă o comunicare activă, prin
oferirea de feedback reciproc, atun ci se va pierde legătura profesională „ sănătoasă ” cu angajații.
Relația dintre manager și echipă va fi una formală, cu „ măști ”, atât pe fața managerului, cât și pe
fața angajaților. Conform Studiului privind motivarea funcționarilor publici, Relațiile bune cu șeful
și colegii a fost identificat cel mai important factor de motivație la locul de muncă, după salariu.
Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea opiniei/reacției de răspuns
din partea managerului față de munca realizată, pro gresul înregistrat, precum și față de nereușite.
Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv. Adică, se subliniază părțile forte și mai puțin forte, prin
prezentarea argumentelor, pe un ton calm și pozitiv, încurajator.
Feedbackul implică și reacția de r ăspuns din partea angajatului. Asta înseamnă că trebuie de
discutat periodic cu angajații. În sectorul privat, o practică pozitivă constă în stabilirea de discuții
individuale, o dată la minimum trei luni cu fiecare angajat.
Abordarea individuală (manageme ntul situațional) . Angajații sunt ființe umane care diferă
între ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de muncă, tip de motivație etc. Astfel, un
manager poate reuși în gestionarea lor eficientă prin aplicarea unui stil situațional de manage ment.
Ce înseamnă aceasta? Înseamnă că nu se poate trata și conduce în mod egal diferiți angajați,
deoarece în unele cazuri veți avea succes, în alte cazuri – nu.
Modelul de management situațional a fost inventat de Blanchard și Hersey, în 1985 și
funcțion ează atât pentru manageri din sectorul privat, cât și pentru cei din sectorul public. Modelul
dat susține că angajații trebuie conduși și motivați în funcție de:
1. competența lor profesională față de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivația lor față de realizarea sarcinii/sarcinilor.
În funcție de aceste două criterii, se disting patru stiluri de conducere, aplicate situațional,
62 adică în funcție de situația concretă: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susținere și
stilul de del egare.
Aplicarea stilurilor de management în mod situațional nu este deloc ușoară, deoarece
necesită un nivel înalt de flexibilitate din partea managerului.
În continuare oferim niște situații generice când stilurile menționate sunt eficiente și când
nu.
La identificarea factorilor motivaționali ai funcționarilor publici din autoritatea publică
contribuie și anchetele care se desfășoară periodic.
În anul 2011 a fost realizat un studiu privind identificarea factorilor motivaționali al
funcționarilor public i din Republica Moldova. Conform rezultatelor obținute, cei mai importanți
cinci factori motivaționali au fost:
1. Salariul rezonabil pentru munca depusă;
2. Relațiile armonioase cu șeful și colegii;
3. Activitatea interesantă la locul de muncă;
4. Pensia decentă;
5. Siguranța păstrării locului de muncă.
În secolul XXI tot mai mult se percepe și în mediul de afaceri al Republicii Moldova ca o
altă modalitate de motivare și antrenare a resurselor umane este instruirea și dezvoltarea
personalului. Astfel ven im să ne expunem prin ideile de mai jos descrise.
Instruirea este un proces de învățare prin care angajații însușesc deprinderi și cunoștințe noi,
care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe care îl dețin în prezent
(activitățil or lor prezente).
Instruirea personalului are atât implicații actuale, cât și viitoare pentru succesul firmei. O
problemă importantă este repregătirea personalului, ale cărui cunoștințe și îndemânări au devenit
învechite sau depășite.
Principalele compone nte ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea și
perfecționarea profesională. Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce
perfecționarea vizează îmbunătățirea capacităților existente. Eficiența acestor două procese depinde
de preocuparea pentru aplicarea celor studiate. În cazul în care aplicarea eșuează, cele două procese
nu au nici o valoare. Instruirea eficientă este o investiție în personalul firmei, cu efecte atât
imediate, cât și pe termen lung. O bună pregăti re profesională îi ajută pe angajați să facă față cu
succes dificultăților organizaționale, sociale și schimbărilor tehnologice.
Instruirea personalului într -o organizație este necesară :
– la încadrarea în serviciu;
– la transferarea într -un nou post sau încredințarea unor sarcini noi;
63 – la stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deține cunoștințele și deprinderile
necesare pentru postul dat.
Instruirea trebuie realizată în baza unui program, la a cărui elaborare trebuie să se țină seama
de număru l orelor și de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul cunoștințelor și capacitatea de
asimilare) a cursanților și de sistemul de evaluare a rezultatelor studiului. De asemenea, vor fi
stabilite metodele de învățare, mijloacele de predare, conținut ul cursului, locația etc.
Realizatorul programului (formatorul) trebuie să genereze schimbarea în atitudinea
cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanți a unor roluri,
prin studii de caz sau jocuri de rol.
Învăț area este un proces psihologic complex . Din această cauză, instruirea personalului
este un proces îndelungat și costisitor. Învățarea are loc atunci când informația este recepționată,
înțeleasă și interiorizată (conștientizată) de către cursanți. Calitatea instruirii personalului firmei se
determină în procesul de evaluare.
Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele
stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii și a beneficiilor rezultate . Evaluarea inst ruirii
poate fi concepută însă și ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte: reacția sau
atitudinea celor instruiți față de formele și calitatea programului de instruire; cunoștințele acumulate
în procesul de instruire; modificarea comportament ului celor instruiți; rezultatele, efectele ce se
obțin ca urmare a instruirii.
Dezvoltarea personalului urmărește sporirea capacităților profesionale ale angajaților
pentru a asigura continua lor creștere și avansare în cadrul firmei . În felul acesta, se face
distincție clară între procesele de instruire (training) și dezvoltare (development) a personalului.
Dezvoltarea personalului are un sens mai larg decât instruirea personalului și include obținerea de
către individ a cunoștințelor și deprinderilor nec esare atât pentru funcția actuală, cât și pentru cea
viitoare.
Pentru dezvoltarea eficientă a personalului Combinatului de Producere „Prodcoop” din
mun. Chișinău al Moldcoop sunt necesare câteva condiții:
o sprijinul din partea managementului superior/între prinzătorului, care trebuie să înțeleagă
(conștientizeze) semnificația dezvoltării personalului, să susțină și să organizeze această
dezvoltare. Mai mult decât atât, întreprinzătorul trebuie să delege nivelurilor inferioare
autoritatea și responsabilitatea adoptării deciziilor, pentru a dezvolta capacități și dexterități
manageriale la tinerii specialiști ai firmei, considerați de perspectivă;
o existența (instituționalizarea) unei interdependențe directe între dezvoltarea personalului și
calitatea cu care su nt realizate alte activități de personal, cum ar fi selecția, plasarea,
recompensarea, promovarea personalului etc., deoarece dezvoltarea personalului nu poate
64 substitui alte activități de personal: dacă nu am fost exigenți în selectarea personalul, atunci
dezvoltarea nu se va încununa de succes.
În practica antreprenorială se utilizează două tipuri de metode de dezvoltare a
personalului, pe care le propunem și managementului Combinatului de Producere „Prodcoop”
din mun. Chișinău al Moldcoop , și anume:
1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcție :
meditația – instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;
rotația pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din același compartiment sau din
compartim ente diferite , care constituie o tehnică de dezvoltare a personalului folosită pe larg;
asistența pe post – încadrarea într -o poziție de consultant (staff) imediat subordonat unui
manager;
asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspecti ve pe lângă un comitet sau
comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă a experienței.
2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcție:
– cursurile în sala de clasă – organizate atât în cadrul firmelor, cât și la instituții/ centre de
învățământ (universități, colegii, școli de afaceri etc.);
– simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business games;
– testarea psihologică – un set de teste folosite pentru a determina potențialul de dezvoltare a
angajaților;
– metoda d e pregătire a relațiilor interumane – o metodă complexă de dezvoltare a personalului, și
anume: pregătirea în domeniul psihologiei și încadrarea concomitentă a salariatului respectiv în
diferite echipe de lucru pentru a -și dezvolta aceste cunoștințe și abi lități;
– studii de caz;
– jocuri de rol (role playing).
Un alt factor de importanță în motivarea cu succes și antrenarea personalului
Combinatului de Producere „Prodcoop” din mun. Chișinău al Moldcoop ar fi recompensarea
angajatului pentru munca sa depusă.
Recompensa este o noțiune managerială care ține de motivarea personalului și antrenarea
cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere și activitate a firmei. Recompensarea
salariaților în cadrul firmelor este un instrument important al managementulu i, care influențează
eficiența activității unei întreprinderi. În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare
pentru individ.
Reieșind din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale
(sisteme de valori, comport amente, atitudini, credințe etc.), înțelegerea recompensei va fi diferită de
la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are valoare și va fi primit drept recompensă, pentru
65 un altul va fi lipsit cu desăvârșire de valoare și, evident, nu va constitui o recompensă.
Recompensa primită de către salariat poae fi atât internă, cât și externă. Recompensa
internă este oferită salariatului de însăși munca pe care o prestează, în special de rezultatele
activității sale, având o sorginte internă. Altfel spus, r ecompensa internă reprezintă satisfacția
interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării cu succes a unei munci în cadrul firmei:
generarea unei idei reușite de afaceri, efectuarea unei analize temeinice și depistarea unor puncte
slabe în activi tatea firmei, abordarea în mod creativ și inovator a unor activități etc. Recompensa
externă este oferită salariatului de către firma în care activează și poate fi constituită din prime,
promovarea pe scara ierarhică a firmei, recunoștința din partea colab oratorilor și prestigiul în cadrul
întreprinderii, facilități etc.
Recompensa externă se regăsește, se materializează și se instituționalizează în sistemul de
recompensare a personalului, sistem conceput și implementat în cadrul firmei de către echipa
managerială. Salariații se angajează și activează în cadrul firmelor motivați de dorința de a -și
satisface nevoile individuale.
Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesități, parcurgând etapele procesului
motivațional, și anume :
nevoile individ uale; dorința de a -și satisface aceste nevoi;
motivul către acțiune (activitate în cadrul firmei);
alegerea liniilor de acțiune, adică modul de comportament și activitate; acțiunile întreprinse,
activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deținu t;
performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a muncii; recompensa
primită și gradul de satisfacere a nevoilor (valența).
În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei în care
activează (reco mpensa externă) determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului
sau valența recompensei. Valența recompensei trebuie să constituie punctul -cheie al algoritmului
actului motivațional care are loc în cadrul firmei și care se situează la baza proiectării și
implementării activităților de motivare a personalului acesteia.
Algoritmul actului motivațional care se derulează în cadrul firmelor cu activitate
eficientă constă din următoarele etape:
1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.
2. Instituționalizarea în cadrul firmei a unei interdependențe directe între atingerea obiectivului
organizațional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) și recompensa externă
oferită de către firmă, orientată spre satisfa cerea nevoilor dominante ale salariaților
(identificate din timp).
3. Proiectarea, formalizarea și implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de
66 recompensare/salarizare în baza interdependenței directe enunțate.
4. Informarea salariaților cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de
salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanțelor, la obiectivele necesare a fi
realizate de către fiecare salariat în parte (concrete și măsurabile, fără posibilități de
interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste și realizabile).
5. Feedback -ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare al firmei
de către echipa managerială.
În acest context etapele sus menționate pot fi parcurse și de Combinatul de Producere
„Prodcoop” din mun. Chișinău al Moldcoop.
Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de
activitate a desfășurată. Plata reprezintă numai un element al recompensei care se concretizează în
sumele de bani primite de angajați. După cum am menționat anterior, recompensa are o sferă de
cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de sorginte materi ală (bănească), cât și cele
nemateriale.
La nivel de firmă sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care vor fi
examinate în continuare.
Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primește din partea firmei în
care activeaz ă, în schimbul muncii prestate. Salariul de bază reflectă însăși valoarea muncii, și nu
contribuția individuală a fiecărui angajat. În practica antreprenorială, de cele mai dese ori, mărimea
salariului de bază este determinată în funcție de complexitatea p ostului deținut de angajat. Salariul
de bază este completat cu diverse sporuri acordate personalului întreprinderii, fără a ține seama de
rezultatele obținute.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru
(nocive și periculoase), supraefort, muncă în afara programului normal, vechime în muncă etc.
Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază și sunt acordate salariaților în funcție directă de
performanțele obținute.
Stimulentele sunt individuale, de grup ș i organizaționale .
1. Stimulentele individuale . Distingem mai multe forme de stimulare individuală, și anume:
– salariul pe bucată (acordul direct) – există o legătură directă între mărimea salariului
angajatului și numărul de produse realizate;
– salariul unitar diferențiat (acordul progresiv) – angajații sunt remunerați în mod diferențiat, în
raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe măsura
creșterii productivității muncii;
– comisionul – sumele calculate ca procen t din vânzări sau încasări. Comisionul poate fi direct
67 (numai procentul din vânzări) sau adăugat la salariu (un supliment la salariul de bază, care se
obține în condițiile îndeplinirii unui anumit minim de realizări);
– primele – sumele de bani acordate ang ajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite.
2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperării dintre salariați și a
efortului comun în vederea atingerii performanței și instituționalizării în cadrul firmei a inovației și
creativității.
3. Stimulentele organizaționale se referă la toți angajații, fiind corelate cu rezultatele
financiare obținute de firmă. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt:
distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuire a unei părți de profit la sfârșitul anului;
posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiunile firmei la prețuri avantajoase.
Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se referă la recompensele
directe. În afară de acestea, sistemul de recompen sare a firmei include și recompensele indirecte.
Menționăm că sistemele de recompensare indirectă sunt în dinamică, putând apărea noi forme odată
cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale. Fondurile din care se efectuează
achitarea ace stor recompense sunt formate de către angajat prin plăți individuale și prin intermediul
taxelor și impozitelor pe salariu și venituri, de către firmă – prin taxe și impozite și de către stat de
la bugetul central. Recompensele indirecte includ plata timpu lui liber și facilități speciale acordate
angajaților.
Plata timpului liber presupune durata -limită de lucru; zilele libere cu ocazia unor
evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fără plată.
Facilitățile speciale reprezintă gratuități acordate angajaților de către firma în care
activează, și anume: facilități pentru petrecerea timpului liber, facilități de ameliorare a condițiilor
de trai, subvenții pentru hrană, mărfuri cu preț redus, achitarea cheltuielilor pentru transport,
acordarea de cred ite, asistența medicală gratuită, asigurarea pentru accidente, plăți pentru
incapacitate temporară de muncă etc.
În felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezintă totalitatea elementelor sau
veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciară , a facilităților sau avantajelor
prezente și viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea
desfășurată de aceștia .
O altă latură a ridicării nivelului de motivare al personalului angajat în c adrul
Combinatului de Producere „Prodcoop” din mun. Chișinău al Moldcoop ar fi dezvoltarea
relațiilor cu angajații.
Prin relații cu angajații se înțeleg raporturile reciproce, atât formale, cât și informale, care
se stabilesc între întreprinzători/angajato ri și salariați/angajați. Problematica relațiilor cu angajații
unei firme constă în abordarea și soluționarea următoarelor aspecte:
68 obligațiile contractuale existente între angajator și angajat;
politica și practicile de comunicare; elaborarea în comun a deciziilor;
soluționarea în comun a problemelor;
negocierea colectivă;
politica și practicile de soluționare a reclamațiilor individuale și a problemelor disciplinare;
responsabilitatea socială;
dezvoltarea profesională a angajaților; bunăstarea angaj aților.
Noțiunea de relații cu angajații are o sferă de cuprindere mai mare decât noțiunea de relații
de muncă, care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii
colective.
În conformitate cu prevederile Codului muncii , în Republica Moldova reglementarea
raporturilor de muncă se realizează prin intermediul parteneriatului social. Acesta reprezintă un
sistem de raporturi stabilite între salariați (reprezentanții salariaților), angajatori (reprezentanții
angajatorilor) și autoritățile publice în procesul determinării și realizării drepturilor și intereselor
sociale și economice ale părților. (op.cit. CM al RM)
La nivel de firmă, părțile parteneriatului social sunt salariații și angajatorii, în persoana
reprezentanților împ uterniciți. La acest nivel, sistemul parteneriatului social stabilește obligațiile
reciproce concrete ale salariaților și angajatorului în sfera muncii și cea socială. Parteneriatul social
se realizează prin negocieri colective privind elaborarea proiectel or de contracte colective de muncă
și de convenții colective și încheierea acestora; consultări reciproce/negocieri în problemele ce țin
de reglementarea raporturilor de muncă; participarea salariaților la administrarea firmei.
Reprezentanții salariaților în cadrul parteneriatului social sunt organele sindicale la nivel de firmă
sau, în firmele în care nu sunt constituite sindicate, persoanele special desemnate de salariați.
Angajatorul este obligat să creeze condiții pentru activitatea reprezentanților sa lariaților în
corespundere cu prevederile Codului muncii, Legii sindicatelor, ale convențiilor colective și ale
contractului colectiv de muncă. Reprezentanți ai angajatorului la negocierile colective, la
încheierea, modificarea sau completarea contractului colectiv de muncă sunt conducătorul
firmei/întreprinzătorul sau persoanele împuternicite de acesta. În scopul reglementării raporturilor
social -economice din sfera parteneriatului social, la nivel de firmă se creează comisia pentru
dialogul social „angaja tor – salariați”, a cărei activitate este reglementată de regulamentul -tip
aprobat de Comisia națională pentru consultări și negocieri colective. Ca urmare a negocierilor
colective se elaborează, se încheie, se modifică sau se completează contractul colect iv de muncă.
Contractul colectiv de muncă este actul juridic , încheiat în formă scrisă între salariat și
angajator, care reglementează raporturile de muncă și alte raporturi sociale în cadrul firmei.
În contractul colectiv de muncă sunt prevăzute :
69 angajam ente reciproce ale salariaților și angajatorului privind formele, sistemele și cuantumul
retribuirii muncii;
plata indemnizațiilor și compensațiilor;
timpul de muncă și cel de odihnă, precum și chestiunile ce țin de modul acordării și de durata
concediilo r;
îmbunătățirea condițiilor de muncă și a protecției muncii salariaților;
securitatea ecologică și ocrotirea sănătății salariaților în procesul de producție;
recuperarea sănătății, odihna salariaților și a membrilor familiilor lor; controlul executării
clauzelor contractului colectiv de muncă, procedura de modificare și completare a acestuia.
În contractul colectiv de muncă pot fi stipulate, în funcție de situația economico -financiară
a angajatorului, înlesniri și avantaje pentru salariați, precum și co ndiții de muncă mai favorabile în
raport cu cele prevăzute de legislația în vigoare și de convențiile colective. Anume în cadrul
convențiilor colective sunt stabilite principiile generale de reglementare a raporturilor de muncă și a
raporturilor social -economice legate nemijlocit de acestea, care se încheie de către reprezentanții
împuterniciți ai salariaților și ai angajatorilor la nivel național, teritorial și ramural.
Relațiile cu angajații în cadrul unei firme mici trebuie să fie stipulate în contractul
individual de muncă. Contractul individual de muncă este înțelegerea dintre salariat.
70 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condițiile pentru care unele organizații sunt m ai eficiente și productive decât altele, este dată de
calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru
a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să -și atingă an umite
scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede
acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode
noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
În temeiul celor cercetate la nivel teoretic dar și practic în cadrul întrepinderii cercetate ,
putem conclude:
Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților poate să
influențeze satisfacția și implicit performanțele în muncă.
Motivația pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influențată prin
politicile și strategiile organizaționale.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul
firmei, inițiativa, efo rtul și reușita, dar , mai ales de a dezvolta pentru ei însuși utilitatea dată
de dimensiunea subiectivă a muncii .
Motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un
efort orientat spre un obiectiv al org anizației, care va satisface simultan și trebuințele
individuale. Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele
organizaționale și trebuințele.
Motivele sunt trebuințe atât de puternice încât determina, declanșează acțiunile, acti vitățile
prin care se satisfac
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în permanență
oamenii cu care lucrează
Personalitatea matura funcționează ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme
orientării ei generale sunt re ținute, cele contrare sunt respinse
Satisfacția in munca este o stare pozitiva care rezulta din atitudinea angajatului la locul de
munca. Atitudinea pozitiva fata de munca influențează in mod direct performantele individuale
și, implicit, cele ale organiza ției, fiind o dovada a profesionalismului
Satisfacția si mulțumirea la locul de munca nu sunt tocmai un vis, ci o realitate de care
profesioniștii se bucura din plin.
Urmând modelul occidental, organizațiile stimulează performan ța profesională ș i
71 profesion alismul individului din profiturile companiei, deschizând drumul către satisfacția și
mulțumirea în munc ă.
Atitudinea fa ță de munc ă a angajaților este un factor complex, care depinde atât de climatul
organizațional ( și ind irect de cultura organizațională ) cât și de mentalitatea general ă față de
muncă a unei societăți. Atitudinea general ă față de munc ă influențează în mod direct
performan țele organizației, iar la nivel individual este un determinant al performan țelor în
munca, precum și al carierei personale
Unele recomandări totuși pentru administrația Combinatului de Producere PRODCOOP
din mun. Chișinău al MOLDCOOP în scopul fortificării pr incipiile de luare a deciziilor eficiente
ar fi:
Angajarea și utilizarea în cadrul organizației de persoane care apreci ază rezultatele pe care
aceasta le furnizează.
Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense.
Angajarea în permanență a salariaților cu sarcini interesante, ce le “sfidează”
posibilitățile,incitând la autodepăș ire și creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotația pe
posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor etc.
Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile
salariaților, ajungând până la personalizarea lor.
Acordarea motivațiilor treptat (mai ales a celor economice) , pentru a economisi resursele și
asigura perspective motivaționale/profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări
rezonabile și accesibile.
Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor.
Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac
(se obține, astfel, auto recompensarea lor)
Acord area/utiliz area comb inată a recompenselor econ omice și moral -spirituale , pe măsu ra
necesităților, la diferite perioade de timp și la finalizarea proceselor de muncă.
Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv
obținute.
Minimizarea sancționării personalului.
Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense dorite și așteptate.
Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunză toare
În viitor o forță de muncă educată, motivată și benefi ciind de un management modern va
constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi
capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și care vor oferi o imagine atrăgătoare vor
72 putea prezenta interes pe ntru o forță de muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajați la un nivel
corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătățirea și menținerea unei forțe de
atracție corespunzătoare a organizației respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
Considerăm activitatea Combinatului de Producere „Prodcoop” din mun. Chișinău al
Moldcoop pentru anii de cercetare 2014 -2016 ca una de performanță, reprezentând o bază de
practică excepțională și foarte binevenită.
73 BIBLIOGRAFIE
1. Codul muncii al Republicii Moldova.
2. Bârcă A. Managementul resurselor umane. Chișinău: ASEM, 2005
3. Chișu V. Manualul specialistului în resurse umane. București: Irecson, 2002
4. Chișu V. Posturi, salarii și beneficii. București: Irecson, 2005
5. Dinu Eduard, Analiza economică și financiară a firmei, Curs online, http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id
6. Jalencu M. Managementul resurselor umane (suport de curs). Chișinău: UCCM, 20 03
7. Muscalu E. Management – Tendințe și provocări. Sibiu: universității „Lucian Blaga”, 2014
8. Muscalu E., Todericiu R. Management. Note de curs. Sibiu: Universității „Lucian Blaga”, 2007
9. Nicolescu Ov, Verboncu I. Fundamentele managementului organizației. Edi ția a II –a,
București: Tribuna Economică, 2006
10. Niculescu Maria, Diagnostic economic, Editura Economică, București, 2003.
11. Petrescu I. Liderul între granițele științei și artei. București: Expert, 2010
12. Petrescu I. Managementul performanței. Brașov: Lux Libr is, 2002
13. Petrescu I. Managementul personalului organizației. București: Expert, 2003
14. Radu E. Managementul resurselor umane. București: ASE, 2003
15. Reese D., Porter Chr. Arta managementului, ediția a V –a, traducere de Walter Radu Fotescu,
București: Tehnică , 2005
16. Robu Vasile, Georgescu Nicolae, Analiza economico -financiară, Curs online,
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4
17. Stanciu St., Ionescu M ., Leovaridis C., Stănescu D. Managementu l resurselor umane.
București: comunicare.ro, 2003
18. Stegăroiu I. Paraschiv V. Motivarea în muncă. Târgoviște: Bibliotheca, 2007
19. Tofan A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Suport de curs. Iași: Universități
Alexandru Ioan Cuza, 2008
20. Țiriulnicova N., Analiza rapoartelor financiare, Chișinău, 2011
21. Vâlceanu Gheorghe, Vasile Robu, Nicolae Georgescu, Analiză economico -financiară, Editura
Economică, București, 2005.
22. Vlăsceanu M. Organizația – proiectare și schimbare. București: Comunicare.ro., 2005 .
Alte surse:
23. Extras din registrul de stat al persoanelor juridice nr.636 din 16.01.2017
24. Licență Seria AMMII nr. 037714
25. Autorizație sanitară veterinară de funcționare nr.168/06 -22-e din 22.06.2012
74 26. Autorizație sanitară de funcționare nr.7 971 din 11.07.2013
27. Statutul Combinatului de producție „PRODCOOP” mun. Chișinău a MOLDCOOP.
28. Situațiile financiare pentru perioada 2016, Combinatul de producție „PRODCOOP”
mun.Chișinău a MOLDCOOP.
29. Situațiile financiare pentru perioada 2015, Combinatul de pro ducție „PRODCOOP”
mun.Chișinău a MOLDCOOP.
30. Raportul financiar pe 201 4, Combinatul de producție „PRODCOOP” mun.Chișinău a
MOLDCOOP.
31. Cerere statistică anuală M3 „Câștigurile salariale și costul forței de muncă”, în anul 201 6.
32. Cerere statistică M3 -anual „Câșt igurile salariale și costul forței de muncă”, în anul 201 5.
33. Cerere statistică M3 -anual „Câștigurile salariale și costul forței de muncă”, în anul 201 4.
75
ANEXE
76 ANEXA nr. 1
M O L D C O O P
UNIVERSITATEA COOPERATIST – COMERCIALĂ DIN
MOLDOVA
APROB:
Șef catedră
Conferențiar universitar,
doctor, Elana Graur
_______________________
„____”_____________ 2016
SARCINA
pentru elaborarea tezei de licență
77 1. Tema tezei /proiectului de licență: „ MOTIVAREA CA PROCES DE ANTRENARE A
RESURSELOR UMANE ÎN ACTIVITATEA EFICIENTĂ A ÎNTREPRINDERII ” aprobată
prin dispoziția facultății nr. ___de la „___”octombrie 201 7
2. Termenul limită de prezentare și înregistrare a tezei /proiectului la decanat: 15 mai 201 8
3. Obiectivul tezei /proiectului: Definirea c onceptului și funcț iei motivare prin evidențierea
principalelor teorii motivaționale, precum și determinative și principii de clasificare a motivării
organizaționale pentru oportunitățile de dezvoltare ale întreprinderii.
4. Structura tezei /proiectului (compartimentele, înt rebările principale ce se vor aborda și volumul
lor):
Introducere – constatarea și descrierea actualității temei selectate pentru cercetare, prezentarea
scopurilor și sarcinilor ce reies din obiectivele propuse spre cercetare, scurtă prezentare a
conținutu lui compartimentelor tezei de licență ce urmează a fi prezentate.
Compartimentul teoretic – aspectele științifice, teoretice ale motivării în procesul de conducere,
determinarea principalelor determinative și principii de clasificare a motivării organizați onale
eficiente pentru edificarea managementului la nivelul de întreprindere .
Compartimentul de cercetare – expunerea și studiul în dinamică a rezultatelor activității
economico -manageriale a întreprinderii investigate, prezentarea și aprecierea scopurilor și
misiunii întreprinderii cercetate. Analiza economică și financiară a principalilor indicatori ai
activității economice a întreprinderii.
Concluzii și recomandări – expunerea elementelor și a concluziilor de bază în cadrul tematicii
cercetate, descriere a și generalizarea nivelului de realizare a scopurilor propuse pentru cercetare,
reperele de bază privind rezultatele investigației, propuneri privind ameliorarea rezultatelor de
activitate a organizației în baza cercetărilor efectuate.
5. Planul calendari stic de elaborare și prezentare a tezei / proiectului la departament :
Nr. Etapele de executare a tezei Ponderea
etapei, % Termenul de executare și
prezentare
După plan real
1. Studierea literaturii la temă 10 octombrie 201 7
2. Studierea și implement area metodelor
de cercetare 10 octombrie –
noiembrie 201 7
3. Studierea dărilor de seamă a
întreprinderii și datelor statistice pe
ultimii trei ani 10 ianuarie –
februarie 201 8
4. Studierea și prelucrarea materialului
aplicativ pentru capitolul de cerc etare. 10 februarie 201 8
5. Descrierea capitolului teoretic 20 noiembrie –
decembrie 201 7
6. Descrierea capitolului de cercetare 20 februarie –
aprilie 201 8
7. Descrierea capitolului III 10 aprilie 201 8
8. Perfectarea materialului ilustrativ 10 aprilie 201 8
9. Prezentarea tezei la catedră mai 201 8
Conducător științific_ Elena Graur , conf.univ., dr.______________________________________
Student___ Begu Svetlana____________________________________ _____________________
6. Sarcina a fost recepționată la „______”________________201 7______________________
Nota 1. Sarci na pentru elaborarea tezei / proiectului de licență se elaborează în 2 exemplare: unul studentului, al doilea
– la departament. 2. Sarcina se anexează la teză / proiect și se prezintă Comisiei pentru examenul de licență
78
Subsemnat a __________________________ declar pe proprie răspundere că lucrarea cu
tema „_________________________________________________________________________ ”
este rezultatul muncii mele, pe baza propriilor cercetări și pe baza informațiilor obținute din surse
care au fost citate și indicate, conform normelor etice, în note și în bibliografie. Declar că lucrarea
nu a mai fost prezentată sub această formă la nici o instituție de învățământ superior în vederea
obținerii unui grad sau titlu științific ori didactic.
Data _______________ Semnătura student ei ___________
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Specialitatea : Business și administrare [630061] (ID: 630061)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.