Sommaire … … … … 1 [601588]

1 Sommaire

Sommaire ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 1
Liste des figures ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 3
Tableaux : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 4
Remerciement ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 5
Avant -propos ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 6
Introduction gén érale ………………………….. ………………………….. ……………………….. 7
Partie 1 : Généralités sur la société SCRIM ………………….. 8
I. Introduction : ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 9
1. Organigramme de BEAST FINANCIERE ………………………….. ………………………….. ……………….. 9
Partie 2 : Planification et plan de maintenance …………… 13
I. Politique de maintenance ………………………….. ………………………….. ………….. 14
1. Problématique : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 14
2. Objectifs de la politique de maintenance ………………………….. ………………………….. ……….. 14
II. Planification de la maintenance : ………………………….. ………………………….. .. 15
1. Inventaire: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 15
III. Méthodolo gie : ………………………….. ………………………….. …………………………. 15
1. GMAO ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 15
2. Tableau de bord : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 18
3. Ressources : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 22
Partie 3 : La Gestion ………………………….. …………………….. 26
I. Introcuction : ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 27
II. La gestion financière :………………………….. ………………………….. ……………….. 27

2 III. gestion du personnel : ………………………….. ………………………….. ………………. 27
IV. Fourniture de services : ………………………….. ………………………….. …………….. 28
V. gestion opérationnelle : ………………………….. ………………………….. …………….. 29
VI. Amélioration de la performance et gestion de la qualité : …………………… 31
Partie 4 : Mise en œuvre ………………………….. ………………. 35
I. Inspection et maintenance préventive : ………………………….. …………………… 36
1. Procédure ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 36
II. Dépannage et maintenance corrective ………………………….. …………………….. 37
1. Procédure : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 38
2. Diagramme de diagnostic : ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 40
III. Matériovégilance : ………………………….. ………………………….. …………………….. 40
Conclusion ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 41
Bibliographie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 42

3

Liste des figures

Figure 1: organigramme de l’entreprise ………………………….. ………………………….. …… 9
Figure 2 : Best health, leader marocain en équipement médico -chirurgical ………. 10
Figure 3 : copie d'écran sur la sélection d'un équipement du biomédical ………….. 16
Figure 4: diagrammes de types de maintenance: ………………………….. …………………. 19
Figure 5: Diagramme de formation de personnel ………………………….. ………………… 21
Figure 6 : Maintenance préventive. ………………………….. ………………………….. ………… 22
Figure 7 : : types de gestion. ………………………….. ………………………….. …………………… 27
Figure 8 : processus de gestion de personnel ………………………….. ………………………. 28
Figure 9 : Suivi de performance ………………………….. ………………………….. ……………… 30
Figure 10 : Cycle d’amélioration continu : la roue de DEMING ………………………….. 32

4
Tableau x :

Tableau 1 : types de maintenance: ………………………….. ………………………….. …………. 18
Tableau 2: Efficacité : ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 19
Tabl eau 3 : Formation ………………………….. ……………………. Error! Bookmark not defined.
Tableau 4 : Maintenance préventive : ………………………….. ………………………….. …….. 22
Tableau 5 : Re ssources financières à un programme de maintenance. …………….. 23
Tableau 6 : compétences et rôles. ………………………….. ………………………….. ………….. 25
Tableau 7: Fourniture du service. ………………………….. ………………………….. …………. 28

5
Remerciement

Avant d’entamer ce travail, nous tenons tout d’abord à exprimer notre
gratitude au corps professionnel et administratif de l’école normale supérieure de
l’enseignement technique de Rabat pour leur formation et leur encadrement durant
toute l’année.
Nous tenons présenter nos sincères et nos vifs remerciements à Mr. Taoufiq
ELMARFOUDI et Mme Leila ELHAMZAOUI , nos encadrant s, pour leur s aide, leur s
conseils et leur disponibilité tout au long de la réalisation du projet.
De même, nous adressons nos sincères remerciements aux professeurs de l’ école
normale supérieure de l’enseignement technique.
Nous tenons à leur exprimer toute notre gratitude pour d es précieux conseils et leurs
efforts pour mettre en valeur ce projet.
Nous espérons que vous trouvez ici l’expression de notre profond respect et
notre profonde reconnaissance.

6
Avant -propos

Dans le cadre de la formation en génie biomé dical à l’école normale supérieure de
l’enseignement technique de Rabat et a fin de préparer l’entrée à la vie active,
l’établissement cherche à améliorer les compétences et le savoir -faire de ses étudiants
par divers moyens tels que les mini -projets, les stages et le projet de fin d’étude.

Le stage de la deuxième année est une initiative parfaite qui ouvre la porte aux
étudiants afin de tester et d’amplifier leurs connaissances, pour renforcer leur bagage et
leurs compétences professionnelles .

Le document ci -présent constitue le rapport accompli du projet de stage technique
effec tué à SCRIM groupe BEST HEALTH au service technique.

7
Introduction générale

La filière de la biomédical a été ouverte au sein de l’école normale supérieure de
l’enseignement technique de rabat pour répondre au besoin exprimé par les
établissements de santé, sociétés ….en ingénieurs.

Cette formation est basée, en plus des c ours et travaux pratiques au sein de l’ENSET,
sur la réalisation des projets et des stages Dans ce cadre, nous avons du effectué un stage
technique.

Pour pouvoir effectuer cette étude, nous avons été accueillis par l’entreprise SCRIM
groupe BEST HE ALTH au service technique.
Nous avons pu donc, voir milieu professionnel de prés et nous avons appris en plus
du savoir faire un savoir être.

8

Partie 1 : Généralités
sur la société SCRIM

9

I. Introduction :
Dans ce chapitre nous allons voir une présentation générale de l’organisme d’accueil
ainsi que ses activités principales dans le domaine médical notamment l’imagerie
médicale comme étant le business unit auquel je me suis intéressée durant mon stage.
Toute en présentant aussi les différentes modalités de l’imagerie médical e.
II. Groupe Best Financière :
Le groupe Best Financière est organisé autour de 3 pôles d’activité. La Distribution,
l’Immobilier Commercial, l’Equipement Médical et l’Audiovisuel.
1. Organigramme de BEAST FINA NCIERE

Figure 1: organigramme de l’entreprise
Best Health qui est détenue par le groupe Best Financière est considéré le leader
marocain en équipement médico -chirurgical.

10

Figure 2 : Best health, leader marocain en équipement médico -chirurgical

La holding BEST HEALTH regroupe trois filiales de distribution du matériel médical, et assure la
fonction support pour le compte de ses filiales à travers d’importants
Investissements dans la formation des ressources humaines et dans les équipements de
diagnostic destinés aux équipes techniques.
Investissements dans la formation des ressources humaines et dans les équipements de
diagnostic destinés aux équipes techniques.
Vision stratégique de la holding BEST HEALTH:

– Organisations de ses filiales par métier
– Amélioration de ses procédures par la démarche qualité : certification
– Croissance à périmètre constant
– Croissance externe par l’acquisition des
entreprises dans des métiers complémentaires
– Développement du marché en Afrique
– Développement des nouveaux métiers : cliniques privées au Maroc
– Accompagnement & développement de l’évolution de ses
métiers (métiers de services : SAV, pôle projet, pôle applicatif)
Les filiales du groupe sont les suivantes :
1. SÔMA Médical
Sôma Médical qui est dédiée aux dispositifs médicaux implantables.

11 2. TMS
TMS : filiale tunisienne du groupe spécialisée dans la
commercialisation des équipements en radiothérapie et radio –
chirurgie.
3. SCRIM
SCRIM : Spécialisée dans la distribution de matériel médical,
SCRIM a été fondée en 1969.
L’entre prise commercialise une gamme complète d’équipements médicaux
répondant aux besoins de plus en plus pointus d’ un large panel de professionnels de la
santé. L’offre de SCRIM englobe différentes gammes de l’équipement médical lourd et
semi -lourd couvrant une dizaine de spécialités médicales.
SCRIM a pu développer au fil des années un savoir -faire unique dans le doma ine de
l’équipement médical qui lui confère une position de leader sur le marché de la santé.
Proposer une meilleure qualité de produits et de services est devenu notre marque de
fabrique.
2. Présentation du service techniqu e
Le Business Unit technique assure des prestations de maintenance préventive et
corrective, la formation des clients & la gestion de projets ainsi que le service après -vente.
A cet effet, SCRIM est organisée en quatre Business Unit :
– La Radiothérapie : dédiée à la radiothérapie & curiethérapie, cette Business
Unit propose des solutions de systèmes ouverts adaptées aux patients.
– L’Equipement Médical : Cette business unit couvre les domaines suivants
: le mobilier médical, la stérilisation, le bloc opératoire ainsi que la dermatologie.

– L’Imagerie Médicale : SCRIM a acquis en 2012 l’activité médicale de Philips
Maroc
Healthcare. Cette Business unit commercialise l’imagerie par résonance magnétique, les
salles de cathétérisme cardiaque, les systèmes ultrasons, imagerie moléculaires avancées etc.
– Le Technique : Afin de mieux répondre aux exigences des clients, cette Business

12 Unit est divisée en trois services, à savoir le pôle applicatif, le pôle gestion de projet et le
pôle service après -vente.
SCRIM est aujourd’hui une entreprise dynamique qui compte environ 60
collaborateurs au Maroc avec une présence affirmée dans les plus importantes villes du
Royaume : Rabat, Casablanca, Fès et Marrakech.

13 Partie 2 :
Planification et
plan de maintenance

14
I. Politique de maintenance
1. Problé matique :
Le sujet de réflexion vise à proposer des améliorations de l’organisation de la
maintenance et de qualité du service de l’entreprise et garantir la satisfaction des clients
avec des coûts et délais optimaux , il convient donc de s’interroger sur les straté gies
mises en place, les difficultés rencontrées, d’identifier les tâches par rapport aux
définitions de fonction des membres de l’équipe biomédicale, comprendre le
fonctionnement des équipes et les interactions avec les parties prenantes (collègues de
travail, clients, institutions, fournisseurs etc.).

Ceci amène à formuler la problématique de la manière suivante :
Comprendre la politique de maintenance actuelle de l’organisation existante et
identifier les éléments clefs de manière générale et les potentiels d’amélioration,
pour la mise en place d’une politique efficace pour une nouvelle organisation que
la société souhaite inaugurer à DAKAR.

2. Objectifs de la politique de maintenance
-Adapter et optimiser le fonctionnement des équipements, des installations, des
systèmes, des méthodes de travail en maitrisant les coûts.
– Concevoir, piloter et évaluer un projet ou un processus dans le cadre du triangle
Qualité, Coût et délais.
– Évaluer le niveau de compétence nécessaire à des i nterventions techniques, relatives à
son domaine de compétence
– Identifier, évaluer, choisir des matériels, des outils adaptés à la réalisation des activités
de l’entreprise.
– Piloter, animer, communiquer et motiver une ou plusieurs équipes.
– Planifier et coordonner des travaux et / ou des interventions (maintenance, entretien
et /ou installation de matériels, outils, équipements, systèmes…)
– Évaluer une charge de travail
– Planifier, organiser, répartir la charge de travail et allouer les ressources pour leur
réalisation.

15 – Matériovigilance gestion des risques
– Se concentrer sur l’amélioration continue.
II. Planification de la maintenance :
1. Inventaire :
1.1 Définition :
L'inventaire est l'élément clé de la conna issance du parc des équipements médicaux
Il est basé sur une nomenclature, des fichiers de données et un système
d'étiquetage.
La nomenclature est nécessaire, c'est une obligation. Elle représente la terminologie
propre à une technique, à une activité. C'est la base de toute méthode de classement
et d'identification standardisée, partagée et surtout reconnue.
1.2 Utilité de l’inventaire:
Les dispositifs médicaux peuvent être relativement simples mais aussi très
complexes. Par exemple, les dispositi fs manuels utilisés pour mesurer la tension
artérielle (sphygmomanomètres) comprennent peu de composants et sont faciles à
réparer, à condition de disposer des pièces, des instruments d’étalonnage et des
outils manuels de base nécessaires.
Donc en ce basant sur ses contraintes que nous avons essayé avant tout
d’inventorier tout les équipements que cette nouvelle organisation fournit pour
tous les établissements que santé

III. Méthodologie :
1. GMAO
Un programme de maintenance peut être mis en œuvre de différentes façons ; il
est donc important d’avoir connaissance des diverses options existantes.
L’entreprise Scrim fait appel alors à la gestion de maintenance assistée par
ordinateur par le logiciel de GMAO COSWIN7i
Le logiciel de GMAO COSWIN7i de part sa conception permet de réaliser des
filtres sur différentes rubriques, c’est à dire avec la description du dispositif médical
en tapant table par exemple cela donne la liste de toute les tables répertoriées sur la

16 GMAO et ainsi de suite pour chaque rubrique, ce qui nous a permis d’avoir la liste du
matériel inscrit sur la GMAO pour chaque équipement.

Figure 3 : copie d'écran sur la sélection d'un équipement du biomédical

Ce système de gestion de la maintenance assistée par ordinateur peut offrir les
fonctionnalités suivantes :
• Suivi des interventions antérieures (par exemple inspection et maintenance
préventive, maintenance corrective, rappels, mises à jour logicielles, etc .) et extraction
ou impression de ces données si nécessaire.
• Stockage des procédures d’inspection et de maintenance préventive et des
informations afférentes.

17 • Programmation des procédures d’inspection et de maintenance préventive,
modification du pro gramme de procédures d’inspection et de maintenance préventive et
impression d’un récapitulatif des opérations programmées.
• Impression de formulaires individuels d’inspection et de maintenance préventive avec
la procédure correspondante, impression des dernières interventions (à titre
d’information) et de la date/de la durée prévue pour l’inspection et la maintenance
préventive.
• Consignation et stockage des résultats des procédures d’inspection et de maintenance
préventive – indiquant notamment les tâ ches menées à bien et celles ayant échoué, les
mesures effectuées et la fourchette acceptable de valeurs mesurées.
• Consignation de l’activité de maintenance corrective, indiquant notamment le
problème constaté sur le dispositif, le temps passé à réparer le dispositif, la description
du travail effectué et la liste des pièces utilisées.
• Production de comptes rendus analytiques :
› Taux de réalisation des interventions d’inspection et de maintenance préventive ;
› interventions d’inspection et de maintenance préventive ayant échoué et nécessité des
travaux de réparation ;
› durée de réalisation théorique et effective des interventions d’inspection et de
maintenance préventive ;
› Inventaire du matériel par emplacement, propriétaire ou type de dispositif ;
› Réparations effectuées sur une période donnée ;
› liste des pièces utilisées pour réparer le matériel sur une période donnée.

18 2. Tableau de bord :
a. définition :
C’est un outil de synthèse et de visualisation des situations décrites et des constats
effectués par les indicateurs. Le tableau de bord est un support de communication sur la
situation, autant qu'une aide à la prise de décision stratégique.
Il comprendra l'identification de l'entité, la périodicité, une synthèse schématique de la
tendance et les indicateurs.

b. proposition de tableau de bord :
Tableaux N° 1 : Activité
Tenant compte de tous ces paramètres, les tableaux de bord suivants ont été proposés et
certains ont été approuvés par le service technique avant vente.

Ce qu’il faut montrer Bilan ou tendances
But Analyser l’activité du service biomédical
Indicateur Nombre d’interventions ou nombre d’heures
d’intervention
Origine des données GMAO
Utilisateurs Techniciens, ingénieurs, direction.
Périodicité prévue Trimestrielle, annuelle et à la demande

Tableau 1 : types de maintenance:

19
Figure 4: diagrammes de types de maintenance:

Ce qu’il faut montrer L’efficacité du service
But Générer la confiance
Indicateur Délai d’intervention
Origine des données GMAO
Utilisateurs Techniciens, ingénieurs, service de soins et direction.
Périodicité prévue Trimestrielle, annuelle et à la demande
Nouvelles opérations à
effectuer Saisir la date et heure d’arrivée de la demande de
travail au niveau de la GMAO
Tableau 2: Efficacité

20

Figure 5: Diagramme périodes d’interventions
Ce qu’il faut montrer Où effectuer des actions de formation
But Effectuer des actions de formation, réduire les risques
pour les patients et le personnel, maintenir les
équipements en meilleur état.
Indicateurs Nombre d’interventions avec « Défaut utilisation » ou
« casse »
Origine des données GMAO
Utilisateurs Techniciens, ingénieur, services de soins et directeurs.
Périodicité prévue Trimestrielle et annuelle. (B.A.)
Tableau 3 : Formation

21

Figure 5: Diagramme de formation de personnel

Ce qu’il faut montrer La maintenance préventive déjà réalisée sur les
équipements en fonction de leur criticité (familles
d’équipements à déterminer).
But Prouver que la politique de maintenance répond au décret
sur l’obligation de maintenance.
Indicateurs Criticité des équipements, maintenance préventive
réalisée sur ces équipements.

Origine des données GMAO
Utilisateurs Techniciens, ingénieur.
réanimation
Pédiatrie
neurophysiologie
ophtalmologie
stomatologie

22 Périodicité prévue
Nouvelles opérations à
effectuer Saisir des données sur la criticité des équipements

Tableau 4 : Maintenance préventive :
Figure 6 : Maintenance préventive.

3. Ressources :
a. Ressources financières
Les ressources financières nécessaires à un programme de maintenance (en tant que
l’une des composantes d’un programme complet de gestion des technologies de la santé)
se divisent en deux catégories : les coûts initiaux et les coû ts d’exploitation. Les coûts
initiaux sont les investissements nécessaires avant la mise en œuvre du programme. Les
coûts d’exploitation correspondent aux charges récurrentes liées à la mise en œuvre du
programme. Nous avons essayé de prendre en considérat ion de tous les couts compris
dans la mise en œuvre de notre politique de maintenance. Le Tableau 1 récapitule les
principaux éléments dans chaque catégorie.
Tenue à jour d’un inventaire de tous les dispositifs d’un établissement, comprenant la
possibilit é de compléter ou modifier facilement les informations relatives au matériel.

23
Tableau 5 : Ressources financières nécessaire s à un programme de maintenance.
b. ressources matérielles :
Un programme de maintenance repose sur un certain nombre de ressources
matérielles, nous avons mis accent sur l’espace de travail, les outils et les appareils de
test, les fournitures, les pièces de rechange et les manuels d’utilisation et d’entretien
nécessaires aux opérations de maintenance. Au moment de planifier un programme de
maintenance, chacun de ces éléments doit être examiné séparément comme suit.
➢ Espace de travail :
le lieu dans lequel s’effectuera la maintenance doit être pris en compte au mome nt de
planifier le programme. La première option consiste à effectuer la maintenance là où le
matériel est habituellement installé. Pour certains types de matériel tels que les
appareils de radiographie, les analyseurs de laboratoire, les stérilisateurs et les lampes
chirurgicales, la seule option consiste à se déplacer jusqu’au matériel. Il faut alors
prévoir d’apporter sur le site les outils et les appareils de tests essentiels, ou d’en
équiper un espace situé à proximité. La seconde option consiste à transporter le matériel
jusqu’à l’atelier de réparation du département de génie biomédical pour effectuer les
opérations d’inspection et maintenance préventive ou de maintenance correctives.

24 ➢ Outils et appareils de test :
La disposition du matéri el adéquat améliore considérablement la fiabilité des relevés, la
précision des étalonnages et la marge de sécurité pour les patients et le personnel, ainsi
que l’efficacité du personnel de maintenance. Les outils nécessaires doivent faire partie
du progra mme d’achat pour tous les équipements surtout ceux les plus utilisés.
➢ Fournitures :
Il s’agit essentiellement des articles de nettoyage et produits de lubrification, qu’il
convient d’acheter en quantité suffisante. Les manuels d’entretien fournis par les
fabricants mettent en garde contre l’utilisation de produits nettoyants inadaptés, car
ceux -ci risquent d’endommager les étiquettes et les surfaces en plastique de certains
types de matériel.

➢ Manuels d’utilisation et d’entretien
Le manuel d’entretien est e ssentiel à l’inspection, la maintenance préventive, la
réparation et l’étalonnage du matériel.
c. Ressources humaines :
➢ Détermination des compétences :
Rassembler les ressources humaines nécessaires à l’exécution d’un programme de
maintenance efficace est un processus lent et permanent. La première étape consiste à
déterminer les effectifs et le type de personnel nécessaires. Ci -dessous un tableau qui
fournit les compétences nécessaires et qui définit leurs rôles pour assurer une

25 maintenance ef ficace

Tableau 6 : compétences et rôle s.

26
Partie 3 : La Gestion

27 I. Introcuction :
Une fois mis en place, il est essentiel que le programme de maintenance soit géré de
façon efficace et économique. La gestion du programme comporte plusieurs aspects
généralement traités simultanément, comme l’illustre la Figure ci -dessous.

Figure 7 : : types de gestion.

II. La gestion financière :
La gestion financière d’un programme de maintenance comporte essentiellement deux
tâches : le suivi des coûts et la gestion du budget.
III. gestion du personnel :
La gestion du personnel vise à soutenir les ressources humaines affectées au programme
de mainten ance, de façon à atteindre les objectifs du programme. L’attribution des
tâches s’effectue en fonction des compétences du personnel technique et en vue
d’accroître l’efficacité.
Le processus Gestion du personnel permet au personnel de recevoir une formatio n
adaptée lui permettant d'être qualifié à son poste de travail.

28
Figure 8 : processus de gestion de personnel

IV. Fourniture de services :
Selon le type du contrat entre l’établissement du santé et l’entreprise nous avons
établit les types de de fourniture des services selon le modèle présenté dans le
tableau ci -dessous .

Tableau 7: Fourniture du service.
.

29 V. gestion opérationnelle :

➢ Élaboration ou modification des procédures d’inspection et de maintenance
préventive
Pour que l’inspection et la maintenance préventive soient assurées de façon adéquate,
les procédures sont choisies ou rédigées de façon à prévoir suffisamment d’opérations
de test et de maintenance pour chaque type de dispositif et ses composantes. Ce
processus de sélection ou de rédaction de procédure qui sera proposé pour les
établissements de santé doit veiller à ce qu’elles
• soient bien conçues et faciles à comprendre ;
• expliquent clairement chaque étape de la procédure ;
• précisent quels appareils de test sont nécessaires ;
• indiquent les limites inférieures et supérieures de mesure à utiliser par les techniciens
pour le matériel biomédical ;
• indiquent comment remplacer les pièces ;
• précisent la fréquence nécessaire d’étapes spécifiques ;
• contiennent des formulaires dont l’utilisation est recommandée pour la procédure
d’inspection et de maintenance préventive ;
➢ Établissement des priorités :
L’objectif de cet établissement des priorités c’est d’élaborer un programme ayant pour
objectif l’inspection et la maintenance d e tout le matériel suivant des critères que nous
avons définit comme suit :
• Établissement des priorités en fonction des risques (appareils à risque
magnétique ou radio actifs).
• Établissement des priorités en fonction des ressources ( affecter un effectif
suffisant pour les cas de priorités)
• Établissement des priorités en fonction des missions ( les appareils pour les
maladies critiques, pour les femmes enceintes , nourrissons..)

30 • Établissement des priorités en fonction de type la maintenance ( équipements
dont la maintenance nécessite une grande précision et s’ils sont mal maintenus
peuvent causer des dommages).

➢ Consignation des données :
L’historique de chaque dispositif doit comprendre des données d’identification telles
qu’une description succincte, le n om du fabricant, le nom du modèle, le numéro de série
et l’emplacement.
➢ Déplacements :
Les déplacements sont un élément clé d’un programme de maintenance efficace. S’il est
nécessaire d’effectuer de nombreux déplacements entre les établissements, ou si ces
derniers sont difficiles d’accès, cela aura des effets notables sur l’attribution des tâches,
les niveaux de productivité et les frais de déplacement en voiture ou autre.
C suivi de performance
Pour une gestion efficace du programme de maintenance, il e st important de mesurer la
performance. Cela sera baser sur les indicateurs fournit par les tableaux de bord cité
précédemment.
Le suivi de performance consiste à mesurer :

Figure 9 : Suivi de performance

Taux de réalisation des tâches d’inspection et de maintenance
préventive planifiées
Taux de non -localisation de défaillanace dans le matériel
Mesures de performance en matière de maintenance préventive

31 Outre les mesures déjà mentionnées, certains indicateurs peuvent être enregistrés
spécifiquement pour suivre la performance en matière de maintenance corrective. Par
exemple :
• Intervalle moyen entre deux défaillances : temps moyen écoulé entre deux défa illances.
• Défaillances répétée : nombre de défaillances observées sur une période donnée.
• Délai d’intervention : temps écoulé entre une demande d’intervention et le début de la
réparation. • Délai de réparation : temps écoulé entre le début et la fin d’une réparation.
• Immobilisation : pourcentage de temps pendant lequel un dispositif est hors service.
• Bons d’intervention en souffrance : bons d’interventions non exécutés sous 30 jours.

VI. Amélioration de la performance et gestion de la qualité :

➢ Amélioration de la performance
Dans le cadre d’un programme de maintenance, l’amélioration de la performance
s’applique à chaque aspect du programme, l’objectif final étant d’améliorer les soins aux
patients. Le processus d’amélioration de la performance comprend les étapes suivantes :
1. Identification des points qui peuvent être améliorés. C’est l’un des résultats obtenus
grâce à un suivi méthodique et complet de la performance, tel que décrit ci -dessus.
2. Identification des meilleures pratiques. Ces mesures sont reconnues dans la
profession comme conduisant à une amélioration de la performance. Des informations
sur ces pratiques peuvent être obtenues dans la littérature consacrée au génie
biomédical et via la collaboration avec d’autres professionnels.
3. Amélioration de la perform ance. Les efforts d’amélioration de la performance doivent
s’appuyer sur les meilleures pratiques. L’indicateur de performance qu’on choisit
d’améliorer doit faire l’objet d’un suivi rigoureux jusqu’à ce que le niveau de
performance visé soit atteint.

32 ➢ gestion de la qualité :
Le Système de Gestion de la Qualité que nous avons proposé de suivre comprend une
organisation, des processus et des procédures mis en oeuvre selon le cycle
d’amélioration continue de la roue de DEMING :

Figure 10 : Cycle d’amélioration continu : la roue de DEMING
-Plan : (Prévoir, planifier, concevoir) : planifier les activités qualité pour satisfaire aux
exigences des clients.
– Do : (Réaliser, faire, mettre en œuvre) : mettre en œuvre les activités pour atteindre le
niveau de qualité voulue.
– Check : (Vérifier , mesurer, évaluer, contrôler) : comparer la qualité réalisée à la qualité
voulue.
– Act : (Réagir, améliorer, corriger) : re planifier les activités « plan d’action » (qualité
voulue non atteinte).
La démarche au quotidien

33 Pour garantir la réussite de c ette démarche d’introduction du cycle d’amélioration
continu, il est nécessaire de suivre les étapes suivantes :
• Mettre tout en œuvre pour garantir la qualité du service et d’activité pour la
satisfaction du client. Vérifier la conformité de l’activité a fin de détecter toute
défaillance.
• Corriger toute défaillance dès que possible.
• Prendre les mesures appropriées pour interdire la réapparition de la défaillance.
Actions correctives :
Les non -conformités constatées au cours d'un des processus opérat ionnels, sur
réclamation ou retour clients ou à la suite d'audits internes font l'objet d'actions
correctives si la cause peut être éliminée. Chaque réclamation client est enregistrée. Une
analyse de la non -conformité est déclenchée par les responsables co ncernés pour
entreprendre une action corrective. Lorsque le problème est analysé, la cause identifiée,
une solution est mise en place pour éviter que le problème constaté réapparaisse.
• Un compte -rendu d'analyse de la non -conformité est réalisé, il relate les
décisions prises et les dates effectives de mise en oeuvre des solutions ;
• Un contrôle de cette mise en oeuvre est effectué ;
• Des modifications peuvent alors être apportées aux procédures ou
documentations concernées pour entériner les solutions prises ;
• La revue de l’action corrective statue de sa pertinence et de son efficacité.
Actions preventives :
• Les suggestions du personnel sont prises en compte à l’aide de travail de groupe
ponctuel ou lors de réunion ;
• Les résultats des audits et des suivis d’actions correctives permettent de
déclencher des actions de prévention et d’amélioration ;
• Des réunions régulières avec le personnel sont tenues pour l’informer des
orientations, du suivi client et de problèmes du service, notamment en ce qui
concerne la Qualité. Les suggestions proposées à cette occasion sont enregistrées
et prises en compte. Des comptes rendus de ces réunions sont enregistrés ;

34 • Les risques potentiels ou les actions d’amélioration sont étudiés et des plans
d'action sont élaborés (sous formes diverses : Compte rendu de réunion, plan
d'action, registre, actions immédiates) ;
• Le suivi de l’application et l’efficacité des actions sont revus par le pilote de
l’application.

35
Partie 4 : Mise en
œuvre

36
I. Inspection et maintenance préventive :
L’utilisation de procédures de maintenance du matériel judicieuses et appropriées
peut avoir un impact décisif sur la fiabilité et le bon fonctionnement du matériel. les
procédures utilisées pour effectuer les activités d’inspection et de maintenance
préve ntive doivent être définies avant l’exécution de ces activités, en passant
soigneusement en revue chaque type de matériel (ou modèle). Nous avons établis un
exemple de procédure d’inspection et de maintenance préventive pour certains
équipements ci -dessous .
Parmi le matériel destiné à entrer dans ce programme nous avons choisi les
éléments suivants : assistance cardio -respiratoire, matériel de laboratoire, matériel
chirurgical et de soins intensifs, matériel d’imagerie médicale, matériel pouvant
entraîner des blessures ou la mort du patient en cas de défaillance, matériel faisant
l’objet d’une obligation réglementaire de maintenance, matériel relevant du programme
de maintenance d’un fournisseur externe, matériel en location et do nt la maintenance
est prévue dans le cadre du bail, matériel sous garantie.
1. Procédure
1. Tout matériel devant faire l’objet d’une maintenance doit être identifié un mois avant
la date de l’intervention. La liste des tâches de maintenance peut être établi e
automatiquement par un système de gestion de la maintenance assistée par ordinateur
(GMAO), s’il en existe un.
2. Les pièces nécessaires à la maintenance préventive doivent être commandées et
préparées pendant cette période. 3. Les tâches d’inspection et de maintenance
préventive seront confiées à des techniciens biomédicaux spécifiques.
4. Les bons d’intervention seront établis et transmis aux techniciens désignés.
5. La maintenance sera effectuée conformément à la procédure de maintenance
préventi ve établie. Les procédures de maintenance préventive devront s’appuyer sur les
recommandations du fabricant et du secteur biomédical ainsi que sur l’expérience de
l’établissement.

37 6. Le technicien désigné devra détailler, sur le bon d’intervention, les t âches
d’inspection et de maintenance qu’il a effectuées ainsi que toute autre observation
importante.
7. À l’issue de l’inspection de maintenance préventive, le matériel déclaré conforme
recevra une étiquette autocollante d’inspection et de maintenance p réventive, ou une
marque équivalente, prouvant que sa maintenance a été effectuée.
8. À l’issue de l’inspection de maintenance préventive, une fois les documents remplis, le
bon d’intervention devra être mis à jour dans les registres et/ou le système de gestion
de la maintenance assistée par ordinateur
9. Si l’intervention programmée n’a pas pu être réalisée (parce qu’il manque des pièces,
que le matériel est utilisé, que le matériel n’a pas pu être localisé, etc.), le motif devra
être indiqué sur le bon d’intervention. L’intervention sera reportée à une date ultérieure.
10. Lorsqu’un matériel devant faire l’objet d’une inspection de maintenance préventive
programmée ne peut être localisé, il ne sera noté comme « non localisé » qu’après des
efforts conjo ints pour tenter de le localiser, notamment de la part des propriétaires de ce
matériel et avec l’accord du directeur/responsable du département de génie biomédical.
11. Tout matériel n’ayant pu être localisé au cours de deux cycles de maintenance
consécutifs sera mis hors service et effacé des registres et/ou désactivé dans le système
de gestion de la maintenance assistée par ordinateur.
12. Afin de garantir que le tech nicien chargé du contrôle qualité possède les
compétences requises et réalise correctement l’inspection de maintenance préventive,
les procédures et les pratiques doivent être évaluées par l e directeur technique de la
societe

II. Dépannage et maintenance corr ective
L’identification d’une défaillance d’un dispositif intervient au moment où un
disfonctionnement de ce dernier est signalé par un utilisateur. le problème peut
également être détecté au cours de l’inspection et de la maintenance préventive,
lorsqu’un technicien du département de génie biomédical constate qu’un dispositif ne
présente pas le niveau de performance escompté.

38 Notre objectif est d’élaborer des directives pour la réception et le traitement des
demandes de maintenance au département de génie biomédical et proposer un
organigramme qui permet le diagnostic de défaillances pour les appareils de l’imagerie
médicale.
1. Procédure :
1. Un bon d’intervention doit être établi dès réception de la demande. Cette étape
comprend la détermination du degré de pri orité de la maintenance et la
transmission du bon d’intervention au technicien qui en sera chargé. Ces deux
décisions reviennent normalement au responsable du département de génie
biomédical de l’établissement . Les utilisateurs sont invités à donner leur avis
quant à l’urgence de la maintenance. Les catégories de priorité de maintenance
sont les suivantes :
I. Extrêmement urgent
• Cette catégorie est réservée aux situations dans lesquelles le dispositif a une
importance capitale, car sa défaillance peut porter gravement atteinte à la
sécurité des patients, des visiteurs et du personnel. L’absence de réaction dans
les plus brefs dé lais pourrait avoir des conséquences graves pour l’hôpital et/
ou est susceptible d’entraîner la mort et/ou une invalidité.
• Les demandes d’extrême urgence peuvent se faire par téléphone ou
oralement et doivent être prises en charge par l’ingénieur biomé dical en
chef (ou son représentant).
• Dans ces circonstances, le rapport sera établi aussitôt que possible.
• S’il faut faire appel à un fournisseur externe pour remédier au problème,
l’ingénieur biomédical en chef devra tester et évaluer le matériel dè s son
retour, avant sa remise en service.
II. Urgent
• Cette catégorie comprend les défaillances nécessitant une attention immédiate
car elles compromettent le bon fonctionnement de l’hôpital/établissement.
• Le bon d’intervention peut être remis en main propre au département de
génie biomédical. La réponse à cette demande sera donnée aussitôt que
possible ; seul un cas d’extrême urgence dispensera d’émission de bon

39 d’intervention.

III. Régulier
• Cette catégorie concerne les situations dans lesquelles des mesures doivent
être prises, mais qui n’affectent pas les fonctions essentielles de l’hôpital/
l’établissement.
• Les bons d’intervention pour la maintenance régulière peuvent être transmis
par le courrier interne de l’hôpital/établissement.
• Le département demandeur sera informé que le bon a été reçu et que
l’intervention a été programmée.
IV. Reporté
• Les demandes de maintenance régulière peuvent être reportées en fonction
de la charge de travail ou de demandes prioritaires. Toutefois, l’exécution
du bon d’intervention ne peut être reportée au -delà de 10 jours ouvrés
normaux sans l’approbation du responsable
2. La demande d’intervention remplie par la personne dont émane la demande
d’entretien ou par le technicien devra contenir les informations nécessaires à
l’identification du matériel et du départe ment concerné, ainsi qu’une description du
problème. Elle peut comprendre les données suivantes :
a. Numéro d’identification dans l’inventaire
b. Centre de coûts (généralement, le département utilisateur)
c. Description du matériel d. Numéro de téléphon e
e. Nom de la personne à contacter
f. Localisation du matériel
g. Description du problème
Une fois le travail terminé, le technicien disposera d’un jour pour remplir le bon
d’intervention en reportant toutes les informations relatives à la demande de
maintenance.

40 2. Diagramme de diagnostic :

Figure 11 : diagnostic et choix de maintenance:

III. Matériovégilance :
La matériovigilance a pour objet la surveillan ce des incidents ou des risques
d’incident mettant en cause un dispositif médical mis sur le marché.
Le but d’une entité « matériovigilance » au sein d’un hôpital est de protéger la santé des
patients et des utilisateurs (diminuer les risques), d’identifier rapid ement les problèmes
inattendus liés à l’altération de la sécurité et/ou des performances dudit dispositif
(améliorer la qualité), et d’éviter la répétition d’incidents similaires (prévention
d’incidents).

41

Conclusion

Ce stage nous a conforté dans notre orientation professionnelle. Il nous a permis de
découvrir une organisation différente avec des pratiques transposables dans notre
formation. En cela, il a répondu à nos attentes académiques Le fait d’avoir traité des
différentes thématiques (mainten ance, gestion,qualité) a permis d’élargir notre champ
d’action et nos connaissances, et nous a confronté à une certaine réalité de terrain, en
effet l’ingénieur biomédical doit gérer au quotidien simultanément plusieurs dossiers et
plusieurs missions.

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Bibliographie

• https://www.factorysystems.eu/gmao/gmao -planification -maintenance/
• https://www.ibm.com/support/knowledgecenter/fr/SSLKSJ_7.6.3/com.ibm.acm.doc/co
mmon/t_ctr_plan_maint.html

• http://www.technifutur.be/formations -maintenance -excellence -operationnelle –
formation -preparation -planification -des-travaux -de-mainten ance

• http://gbm.qc.ca/index.php/pib -inventaire -biomedical

• https://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/12/stage/zanzouri/index.htm

• http://www.cadresonline.com/conseils/coaching/fiches -metiers -salaires/fiches –
metiers/detail/article/ingenieur -biomedical.html

• http://www.hopitaux -drome -nord.fr/v002/sites/default/files/recrutement -non-
medical/offre_hdn_TSH_Biomedical_Profil_de_poste.pdf