Solutii Pentru Imbunatatirea Calitatii Serviciilor la Colegiul National Gheorghe Lazar

Soluții pentru îmbunătățirea calității serviciilor la Colegiul Național Gheroghe lazăr

Coordonator științific:Prof. univ. dr. DOBRIN Octavian Cosmin

Absolvent: Dan Andrei

Cuprins:

Cap.1 Prezentarea Colegiului Național Gheorghe Lazăr.

Cap. 2. Analiza sistemului de management al calității.

Cap. 3. Propuneri de îmbunătățire.

Cap. 4. Concluzii.

Prezentarea generală a organizației:

Istoric:

 Decretul înființării liceului poartă semnătura regelui Carol I și data de 20 mai 1890.  În toamna lui 1890 se inaugurează noul local de lângă Cișmigiu. Noua construcție, proiectată de arhitectul F. G. Muntureanu, cu studii în Anglia, este o bijuterie arhitectonică, de o sobrietate elegantă, îmbinând mai multe stiluri: de la cel brâncovenesc până la cel neoclasic englez. Nu întâmplător Lazărul a fost comparat cu liceele pariziene din preajma Grădinii Luxembourg.

             Liceul Lazăr este, mai ales după 1900, unul dintre avanposturile reformei învățământului, inițiate de Spiru Haret. Sub autoritatea unor directori precum D. Mirescu, V. I. Păun sau Marin Dumitrescu și a unor profesori de elită ca Scarlat Demetrescu, V. Atanasiu, Simion Radian, Marcel Brândză, Eftimie Metaxa, Dimitrie Ionescu, liceul devine un centru de inițiative didactice extraordinare: înființarea unui muzeu (1920) și a unei biblioteci (1910), cea mai modernă sală de sport din Capitală (1905-1909), societatea sportivă „Viitorul” a elevilor lăzăriști (1901), organizația de cercetași (1913), corul și orchestra liceului (1860; 1876), echipele de teatru, dansuri și gimnastică, cercul de desen, serbările școlare fastuoase etc.

             În 1931 se construiește noua aripă dinspre Cișmigiu a liceului, la inițiativa adunării generale a părinților, fapt care a permis amenajarea noilor laboratoare, a elegantului amfiteatru, a bufetului de la demisol.

             Prin activitatea unor profesori de matematică, științe naturale și fizică-chimie, prin organizarea de cercuri științifice, prin activități experimentale, prin excursii de cercetare, se accentuează cu timpul latura „realistă” a liceului. Deși au existat între cele două războaie societăți de lectură, reviste școlare de prestigiu și cercuri literare, nu acestea au format specificul școlii. De exemplu, la cercul de matematică al profesorului I. Banciu s-a format matematicianul Dan Barbilian, premiat la toate concursurile „Gazetei matematice”.

             Activitățile extrașcolare sunt, probabil, cea mai frumoasă tradiție a lăzăriștilor, păstrată până astăzi. De pildă, orchestra liceului, condusă de profesorul Al. Nicolescu, prezintă între 1932-1943 numeroase concerte la Ateneul Român, pe scenele teatrelor, la Radio, câștigă medalii de aur la concursurile „Tinerimii române”. Aici se formează violonistul Mihai Constantinescu, prim maestru al Filarmonicii Române. O altă activitate de marcă este cea jurnalistică. Prima  revistă a liceului a apărut în 1919, se numea „Zboruri” și a fost înființată de Camil Pestrescu. Revista încuraja eseul filozofic, poezia modernă cultivată la cenaclul „Sburătorul”, literatura de idei. Au urmat alte reviste și multe premii la concursurile specifice – „Pentru noi”, „Gânduri curate”, „O geană de lumină” (sub conducerea lui Al. Graur) și „Speranțe”, înființată de Alexandru Mitru și consolidată de Tudor Opriș, revistă cu o lungă carieră. Din 2010, revista colegiului se numește LZR și apare trimestrial.

             În epoca stalinistă, liceul a avut de suferit. Mai întâi, i s-a dat o cifră în loc de numele său de veche tradiție: a devenit Școala medie Nr. 22. A împărțit localul cu o nouă școală medie de fete și în 1949 liceul a fost tranferat, cu arhivă cu tot (tablouri ale foștilor directori, cărți, documente, plăci comemorative), la fostul liceu „Spiru Haret”, penrtu a face loc unui centru școlar de fete. Ce înseamnă spiritul lăzărist se vede din gestul mecanicului Gheorghe Dinu, care a salvat de la distrugere Cartea de Onoare a liceului, ascunzând-o în podul școlii.

              În 1955 ministerul decide revenirea la vechea denumire, reluarea în posesie a localului și înființarea școlilor mixte, așa încât lăzărișii și lăzăristele se întorc lângă grădina Cișmigiului.

              Lazărul cunoaște o nouă perioadă de strălucire în deceniile ’60 –’70, atât datorită selecțiilor severe  la admitere, îmbunătățirii bazei materiale, cât și strădaniilor unui colectiv de profesori străluciți. Se înființează clase speciale de matematică, au loc activități culturale care au adus lauri lăzăriștilor  (echipa de teatru, condusă de Emil Daisa; orchestra simfonică, dirijată de Pavel Vâșcu, cenaclul literar „Luceafărul”, susținut de Tudor Opriș, revista „Speranțe”) și sportive. Multipla campioană națională și olimpică Lia Manoliu se formează în acești ani, la liceul Lazăr, dar nu este singura: între 1961 și 1974 lăzărișii cuceresc multe cupe și diplome la baschet, atletism, canoe, gimnastică, yachting, călărie, tenis și numărând opt campioni naționali, balcanici și europeni de juniori.

             Începând cu anii 70, adie un vânt de pragmatizare a învățământului, de anexare a lui la revoluția industrială comunistă. Liceul se organizează în două trepte, cu examen de admitere în treapta a II-a, dar cu o exigență scăzută. În 1977, Lazărul devine liceu de matematică-fizică, însă are și numeroase clase industriale, așadar printre profesori apare o nouă categorie: inginerii cu specialitatea mecanică, electronică și electrotehnică. Lăzăriștii fac și ei învățământ politic, ore de practică în atelier, participă la concursul „Tehnium”, la sesiuni științifice de comunicări și referate pe tema „Învățământ – cercetare – producție”, la concursul sportiv „Daciada” și la „Cântarea României”. Și totuși, se poate: echipa de baschet băieți câștigă în 1984 titlul și cupa de campioni republicani (profesorii Traian Predețeanu și Gheorghe Dragomir). Și totuși, se poate: în 1983 profesorul Tudor Opriș reînființează Universitatea cultural-științifică, după o întrerupere de 35 de ani, menținând deschis orizontul de cunoaștere al elevilor. Au conferențiat la Lazăr, în acei ani, personalități ale culturii, științei și literaturii: Eugen Macovschi, Alexandru Graur, E. Carafoli, Dumitru Dumitrescu, N. Theodorescu, Romulus Vulcănescu, Ion Coteanu, Victor Sahini, Șerban Cioculescu, Augustin Z. N. Pop, I. Sălișteanu, Mircea Sântimbreanu, George Șovu ș. a.

             În 1985, serbarea prilejuită de împlinirea a 125 de ani a fost comparabilă, prin fast și prezența unor personalități, cu aceea a centenarului. Holurile de la parter au fost împodobite cu chipuri ale unor lăzăriști de seamă, s-a editat un număr festiv al revistei „Speranțe” (cu aprobare specială de la partid, fiindcă revistele școlare fuseseră interzise în anii cei mai grei ai dictaturii comuniste), au fost expuse documente și trofee de valoare – de exemplu, manuscrisul romanului „Cișmigiu & Comp.” al lui Grigore Băjenaru.

 Un puternic suflu democratic a străbătut școala după Revoluția anticomunistă din 1989. Lăzăriștii sunt în fruntea elevilor bucureșteni, constituind prima Asociație a Elevilor Liberi, ale cărei propuneri adresate Ministerului Învățământului au fost luate în considerație în realizarea reformei democratice a educației: depolitizarea, reducerea numărului de ore, introducerea informaticii, a literaturii universale, a limbii latine, a logicii și psihologiei ca obiecte de studiu, cursuri opționale de istoria artei, culturii și religiilor. Unii dintre ei au fost prezenți la kilometrul 0 al democrației în 1990, editând chiar un mic ziar de succes, „Piața Universității” (6 numere în redacția elevului Alexandru Baumgarten).

             Câteva realizări remarcabile ale perioadei 1990-1997 sunt: consolidarea radicală a bătrânului local al școlii, sub administrația directorului Nicolae Novac, afilierea liceului la UNESCO (1992); înfrățirea cu liceul francez „Jean Monnet” din Joué-les-Tours, protocol inițiat și consolidat de prof. Roxana Veleanovici (1991); acordarea titlului de Colegiu Național (1995).

Oferta educatională:

5 clase mate-info

2 științe ale naturii

1 științe sociale

1 filologie

1 clasa a V-a

în primul rând baza materială pe care o posedă liceul constă în:

23 sali de clasa

1 laborator chimie

1 laborator biologie

1 laborator fizica

2 laboratoare informatica

retea PC

Internet full-time

computere noi si performante

1 clasa – cabinet de stiinte socio-umane

1 clasa – cabinet de limba franceza

1 cabinet de limba engleza/germana

1 cabinet de consiliere psiho-pedagogica

1 clasa – cabinet geografie

9 cabinete metodice

puncte de infomare – documentare profesori: geografie, chimie, limba romana

cabinete de: istorie, fizica, limbi straine, matematica, stiinte sociale, consiliere

1 amfiteatru

1 sala festivitati

1 sala de sport

1 biblioteca (aprox. 55000 volume)

1 cabinet medical

1 cabinet stomatologic

4 table SMART

Activitatea educațională se bazează așadar pe analiza priorităților educaționale la nivelul unității de învățământ și a localității, pe propunerile corpului profesoral, ale consiliului elevilor, comitetului reprezentativ al parinților , comunității locale și pe oportunitățile locale de dezvoltare educațională.Programul activităților educative școlare și extrașcolare trebuie regândit și centrat pe proiecte, atât interdisciplinare-ca spațiu de aplicație și extindere a educației formale, cât și parteneriale(inter-școli, școală-club/palat al copiilor,ONG, comunitatea locală, strructuri guvernamentale etc.).

Viziunea liceului este de pregătirea tinerilor pentru a fi cetățeni ai unei europe unite și educare lor în spiritul cetățeniei democratice prin furnizare de programe educaționale moderne, dezvoltarea interacțiunii cu mediul social,economic și cultural, transformarea șscolii într-un centru de resurse educaționale și de servicii oferite comunității.

Misiunea liceului o reprezintă cunoasterea și aplicarea prevederilor și metodologiilor specifice domeniului învățământului preuniversitar.

Stabilirea strategiilor de coordonare și a direcțiilor de dezvoltare a activității educative, prin adaptarea politicii MEN la realitățile locale.

1. Planificarea activităților:

Elaborarea documentelor manageriale

Propuneri pentru planificarea ședințelor tematice ale Consiliului de Administrație și ale Consiliului profesoral

Întocmirea listei de priorități

Verificarea îndeplinirii obiectivelor și activităților planificate

2. Organizarea activității:

Elaborarea documentelor manageriale

Indentificarea resurselor și proiectarea alocării acestora

Repartizarea sarcinilor și responsabilităților pentru membrii Consiliului de administrație și pentru comisiile alcătuite pe domeniile activității educative școlare și extrașcolare.

3. Coordonarea activităților educative:

Coordonarea activtăților comisiilor pe probleme

Monitorizarea îndeplinirii sarcinilor

Delegarea autorității

4. Asigurarea climatului de munca eficient:

Promovarea lucrului în echipă și a unui stil de conducere cooperant

Monitorizarea progresului și a disfuncțiilor apărute în desfășurarea activităților proiectate.

Sprijinirea inițiativelor și stimularea creativității.

5. Elaborarea materialelor de sinteză:

Colectarea informațiilor privind îndeplinirea planului managerial

Analiza și sintetizarea informațiilor

6. Exercitarea funcției de control:

Controlul și evaluarea activității comsiei diriginților, a cadrelor didactice care asigură consilierea și orientarea școlară

Coordonarea activității Consiliului elevilor

Controlul modului în care s-a pus în aplicare formele de protecție socială destinate copiilor.

Evaluarea ofertei educaționale și a eficienței utilizării bazei materiale

7. Consilierea și facilitarea schimbului de informații:

Consilierea și consultarea personalului din subordine

Facilitarea schimbului de informații

8. Perfecționarea activității proprii.

9. Asigurarea/dezvoltarea formării profesionale a personalului

10.Realizarea de proiecte/programe specifice în parteneriat cu diverși actori sociali având preocupări educaționale

11.Coordonarea tuturor concursurilor și activităților școalare locale, precum și acelor din Calendarul Național al Activităților Educative

12. Rezolvarea în termenul legal al petițiilor, reclamațiilorși memoriilor primite spre rezolvarea, elaborarea și trimiterea la termen a răspunsurilor.

Colegiul Național Gheorghe Lazăr este de asemenea implicat și în mai multe proiecte atât la nivel național cât și la nivel european, printre proiectele la nivel național se numără:

AdRo

Festivalul Național de Arte pentru Liceeni „Florian Pittiș”

Istoria dincolo de cuvinte

Mărțișorul toleranței

Never be alone

Odyssey of the Mind

Optics in nature

Treptele succesului

Iar cele pe plan European sunt:

G.O.L.I.A-Giovanni Organizzano Lavoro Impresa Assieme seminar de promovare.

De asemenea liceul mai dispune de traininguri pentru profesori și elevi cum ar fi:

AIESEC – Coreea de Sud

ANSIT

Președintele BCR

Cap.3. Analiza sistemului de management al calitatii:

După cum prevede standardul ISO 9000, un sistem al calității este o “structură organizatorică de responsabilități, activități, resurse și evenimente care furnizează împreună proceduri și metode de implementare care să asigure capacitatea unei organizații de a îndeplini cerințele de calitate”, în timp ce un sistem de management al calității este “un sistem pentru stabilirea politicii și obiectivelor în domeniul calității și pentru îndeplinirea acelor obiective”.

Un sistem de management al calității:

definește și stabilește politica și obiectivele întreprinderii din domeniul calității;

are ca obiectiv fundamental satisfacția continuă a clienților prin satisfacerea atât a cerințelor declarate cât și a celor implicite ale clienților;

este un sistem integrator de management întrucât toate compartimentele, respectiv toți lucrătorii întreprinderii sunt implicate în asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor prin luarea în calcul a tuturor etapelor de realizare a produsului;

facilitează eforturile întreprinderii de a documenta și implementa proceduri necesare atingerii politicii, respective obiectivelor stabilite;

asigură proceduri adecvate prin care problemele pot fi identificate și rezolvate;

reprezintă un mecanism de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor de tipul PDCA (plan-do-check-act) în scopul creșterii nivelului de satisfacție al clienților și în scopul atingerii obiectivelor propuse;

îmbunătățește continuu procedurile sale, produsele și serviciile prin măsurarea calității obținute în scopul obținerii unui nivel superior de satisfacție al clienților.

Pentru îmbunătățirea calității serviciilor propunem spre aplicare Modelul EFQM care este un instrument pentru a realiza o analiză completă, sistematică și permanentă a activităților și rezultatelor unui organism, cu ajutorul comparației cu un model de performanță numit model de autoevaluare.

Modelul EFQM este un model non-prescriptiv și se bazează pe 9 criterii. 5 dintre ele sunt numite Factori de inițiere(Enablers) care acoperă toate procesele unei organizații și celălalte 4 sunt Rezultatele ale căror feedback are rolul de a îmbunătăți performanța Enablerilor.

Procesul de autoevaluare aplicat instituțiilor educative oferă acestora posibilitatea de a-și descoperi punctele forte și punctele de ameliorat pentru a accede către excelență.

Avantajele acestui demers sunt enorme. În particular, aceasta reprezintă o abordare riguroasăi și structurată a ameliorării instituției, o evaluare obiectivă bazată pe o serie de criterii larg acceptate în Europa, o evaluare bazata pe fapte si nu pe o perceptie individuala, un mijloc de a ajunge la o orientare coerenta si la un consens asupra actiunilor de intreprins prin intermediul fiecărui membru al personalului institutiei, pornind de la aceeași viziune asupra excelenței.

Aceste practici inspirate de Managementul Calitatii Totale (TQM) deschid perspective deosebite instituțiilor educative, mult mai benefice decât simpla implementare de sisteme ale calității conform standardelor ISO 9000

1. LEADERSHIP

Definiție:Responsabilii dezvoltă misiunea,viziunea,valorile și eticile și sunt modele ale unui culturi a excelenței.

Standardul de referință: Organizarea și Managementul institutiei.

Subcriterii și indicatori de evaluare:

a. Managerii se implică în mod clar în promovarea în instituție a principiilor Managementului Calității Totale (TQM), în special pe domeniile:

Nivelul de calitate a structurii organizatorice a institutiei; concordanță dintre structura care trebuie adoptată și modul de funțioanrea a instituției;

Nivelul de calificare, nivelul de competența și nivelul de experiență al indivizilor din cadrul organismelor de conducere a unității și a compartimentelor sale;

Capabilitatea lor de a interpreta corect legile care implică organizația, de a lua decizii, de a planifica acțiunile proprii și ale altor indivizi;

Nivelul de calitate al comunicării dintre diferitele organe de conducere, corpul profesoral, administrativ și elevi.

b. Managerii se implică personal pentru a se asigura că sistemul de management este dezvoltat, implementat și încontinuu îmbunătățit.

Domenii:

Un proces pentru dezvoltarea, implementarea și actualizarea politicii și a strategiei este dezvoltat și implementat.

Un proces pentru măsurarea, revizuirea și îmbunătățirea unui set echilibrat de rezultate cheie este dezvoltat și implementat.

c. Managerii se implica personal in relatiile cu clientii (inclusiv elevii), furnizorii si alte organizatii;

d. Managerii motivează, susțin și recunosc eforturile și meritele personalului aceștia hrănind o cultură a excelenței:

Misiunea, viziunea, valorile, politica, strategia și obiectivele sunt comunicate personal de către manageri la tot personalul.

Personalul este încurajat și susținut de manageri să participe în activități de dezvoltare profesională.

2. GESTIONAREA PERSONALULUI

Definiție: Instituția managerizează, dezvoltă și eliberează potențialul maxim al personalului la nivel de individ, echipă și al întregii insituții.

Standard de referință: .Corpul profesoral.

Subcriterii și indicatori de evaluare:

Concordanța dintre exigențele standardului și realitățile instituționale privind:

a. Planificarea, gestionarea și îmbunătățirea resurselor umane:

Planurile de resurse umane și structura organizatorică a instituției sunt aliniate cu politica și strategia instituției și modul prin care acestea susțin aplicarea politicii și strategiei printr-un cadru de procese cheie.

Politicile de resurse umane, strategiile și planurile sunt dezvoltate și îmbunătățite

Recrutarea, dezvoltarea carierei sunt gestionate într-un mod proactiv.

Chestionarele la nivelul personalului și alte forme de feedback sunt folosite pentru îmbunătățirea și dezvoltarea politicilor, planurilor și strategiilor de resurse umane.

b.Competențele și cunoștințele personalului sunt identificate, dezvoltate și susținute:

Competențele și cunoștințele angajaților sunt identificate, clasificate și potrivite cu nevoile instituției;

Planuri de dezvoltare și training sunt dezvoltate și sunt folosite pentru a se asigura că personalul se potrivește nevoilor prezente și viitoare ale instituției;

Personalul este ajutat sa-și îmbunătățeasca performanța prin evaluare și alte activități aferente;

c. Dacă personalul institutiei este implicat în procesul de luare al deciziilor și îsi exprimă acordul în legatura cu obiectivele prestabilite.

d. Daca personalul institutiei se implica, accepta si asigura delegarea responsabilitatilor si este recompensat, recunoscandu-i-se contributia:

Determinarea echitabilă și rezonabilă a sarcinilor, atribuțiilor și răspunderilor personalului didactic;

Eficiența sistemului de salarizare și de beneficii;

e. Daca instituția stabilește și întretine dialogul cu personalul sau:

Politicile de comunicare internă, strategii și planuri sunt bazate pe principiul identificării nevoilor comunicaționale.

Canale de comunicare de tipul sus-jos,jos-sus, și horizontale sunt dezvoltate, utilizate si evaluate cu regularitate.

3. POLITICA SI STRATEGIE

Definiție: Instituția își implementează misiuena și viziunea dezvoltând o strategie clară focalizată pe stakeholderi și care ia în considerare sectorul de educație și trendurile sectorului de educație relevante.

Standarde de referinta: Misiunea si obiectivele institutionale;

Evaluare si planificare.

Subcriterii si indicatori de evaluare:

a. Politica si strategia sunt bazate pe nevoile și așteptările prezente și viitoare ale stakeholderilor

Modul în care informația colectată și analizată pentru a se defini segmentul de piață și contextul educațional în care operează instituția;

Nevoile și așteptările elevilor, personalului, partenerilo, comunitatea locală și a altor stakeholderi sunt înțelese și anticipate.;

Masura in care procesul de planificare tine cont de planul de stat (daca exista) si este foarte posibil compatibil cu acesta;

Cum se face legătura dintre plan și bugetul anual,multianual?;

Institușia are în folosință de o bază de date suficiente pentru efectuarea corespunzătoare a activităților de planificare?;

Dar de un mecanism de planificare pentru utilizarea resurselor și pregătirea schimbărilor sau dezvoltărilor viitoare ale instituției?.

b. Politica și strategia sunt bazate pe informații provenite din măsurarea performanței, cercetare, învățare și alte activități externe similare:

Claritatea cu care sunt exprimate și dacă există incertitudini în anunțarea misiunii și obiectivelor;

Impactul noilor tehnologii este înțeles și analizat;

Elementele sociale, juridice și politice sunt înțelese și încorporate în strategia de dezvoltare;

Rezultatele și outputurile generate de către indicatorii de performanță internă sau măsurători sunt folosite în dezvoltarea politicilor și strategiilor;

Gradul de corelare a acțiunilor privind elevii și serviciile cu misiunea și obiectivele unității.

c. Politica si strategia sunt dezvoltate, revizuite și actualizate:

Misiunea și obiectivele sunt bine intelese in cadrul comunitatii institutionale? Se regasesc in mod corespunzator in documentele unitatii si in activitatea practica a acesteia?;

Paarteneriate și alianțe strategice sunt realizate și gestionate pentru a susține aplicarea politicii și strategiei;

Presiunile și necesitățile pe termen scurt și lung ale instituției sunt echilibrate;

Oportunitățile prezente și viitoare pentru dezvoltare, sau identificarea zonelor de avantaje competitive.

d. Politica si strategia comunicate și transmise printr-un cadru de procese cheie:

Un cadru pentru identificarea și designul proceselor cheie este dezvoltat prin care o să se suporte transmiterea politicilor și strategiilor instituției;

Exista componente ale misiunii si sistemului de obiective care nu sunt bine indeplinite?

Identificarea punctelor forte și slabe

4. RESURSELE

Definiție: Modul in care resursele tehnice si financiare sunt administrate cat mai efectiv si eficient

Standarde de referinta:

Resursele fizice, materiale si tehnice;

Resursele financiare; politica de gestiune a mijloacelor financiare.

Subcriterii si indicatori de evaluare:

Gestionarea finanțelor:

Sunt dezvoltate resurse și strategii financiare ele fiind implementate cu ajutorul resurselor financiare transmise prin procese bine definite care susțin politicile și strategiile la nivelul insitituției.

Procesul de elaborare a bugetului și mecanismele de realizare a acestuia, de la nivelul de bază, până la nivelul consiliului de conducere..

Gestionarea clădirilor, echipamentelor și materialelor:

O strategie pentru planificarea pro-activă și managementul clădirilor, echipamentelor și materialelor instituției pentru a permite realizarea politicilor și strategiilor.

Asigurarea minimului necesar de baza tehnico-materiala si de mijloace audiovizuale.

Securitatea tuturor clădirilor, echipamentelor și materialelor este bine gestionată.

Gradul de confort necesar și gradul de funcționalitate al dotărilor tehnice, instalațiilor și al celorlalte componente ale infrastructurii instituției;

Gestionarea tehnologiei:

Tehnologiile alternative și emergente sunt identificate și evaluate în lumina politicii și strategiei în același timp analizând și impactul asupra instituției și societății.

Tehnologia existentă este exploatată pană la potențialul ei maxim.

Tehnologia este valorificată pentru a susține îmbunătățirea și dezvoltarea activităților pentru personal și elevi.

5. PROCESELE

Definiție: Cum identific, administreaza, examineaza si amelioreaza institutia propriile procese pentru a asigura ansamblul mijloacelor si activitatilor, care transforma elementele de intrare in elemente de iesire.

Standarde de referinta: Conținutul și procesul de învătământ.

Subcriterii si indicatori de evaluare:

a. Procesele sunt proiectate și gestionate sistematic.

Procesle cheie ale instituției(orientarea către elevi, management și procesele care îl susțin) sunt proiectate sa susțină transmiterea politicii și strategiei cât și a activităților care suntde o importamță critică pentru liceu.

Procesele de comunicare a planurilor și programelor de învățământ, a rațiunii lor și a cerințelor lor, către student.

Directiile principale și prioritățile instituției în domeniul dezvoltării conținutului învătământului.

b. Cursurile educaționale și serviciile interne sunt dezvoltate și lansate:

Cursurile și celălalte servicii profesionale și curriculum-ul sunt dezvoltate în concordanță cu legislația noua.

Existenta unor proiecte de imbunatatire, in perspectiva imediata si de mai lunga durata; factori favorizanti, obstacole etc.

6. SATISFACTIA PERSONALULUI

Definiție: Gradul în care instituția satisface cerințele personalului său.

Subcriterii si indicatori de evaluare:

a. Măsura percepției pe care o au elevii și personalul asupra instituției;

b. Masurile intreprinse de instituie în scopul evaluării satisfacției personalului.

7. SATISFACTIA CLIENTILOR

Definiție: Acțiunile întreprinse de instituție pentru a satisface clienții săi externi (utilizatorii, elevii, părintii, comunitatea locală, întreprinderile etc.).

Subcriterii si indicatori de evaluare:

a. Măsurarea percepției pe care o au clientii externi în legatură cu calitatea serviciilor efectuate de instituție și referitor la relațiile pe care le au cu aceasta;

b. Măsurile complementare întreprinse de instituție în scopul evaluării satisfacției clienților.

8. INTEGRAREA IN VIATA COMUNITATII

Definiție: Gradul în care instituția răspunde nevoilor și asteptărilor comunității locale, naționale și internaționale.

Subcriterii si indicatori de evaluare:

a) Măsura percepției pe care o are comunitatea în legatură cu instituția.

b) Măsuri întreprinse de instituție în scopul evaluării impactului său asupra comunitatii

9. REZULTATE OPERATIONALE

Definiție: Instituția măsoară într-un mod comprehensiv rezultatele obținute corelate cu elemente cheie ale politicii și performanțelor planificate.

Subcriterii și indicatori de evaluare:

a) Evolutia indicatorilor financiari de performanță.

b) Evoluția indicatorilor nefinanciari de performanță.

EVALUAREA CRITERIILOR

Criteriile referitoare la factorii determinanți.

Evaluarea fiecărui criteriu, care se referă la cei 5 factori determinanți, se poate face, conform recomandărilor EFQM, în funcție de abordarea adoptată și de gradul de implementare a acesteia.

Abordarea se referă la metodele adoptate de instituție pentru a satisface fiecare punct al criteriilor, iar nota se va acorda în funcție de:

adecvarea metodelor, instrumentelor și tehnicilor utilizate în raport cu modul de abordare adoptat;

măsura în care abordarea este sistematică și se bazează pe prevenire;

masura în care abordarea adoptată a fost integrata in metodele de munca;

existenta unor analize / evaluari sistematice;

implementarea unor imbunatatiri rezultate din aceste analize / evaluari.

Gradul de implementare reprezintă măsura în care a fost implementată abordarea adoptata (fata de potentialul maxim al acesteia), iar nota se va acorda tinand cont de implementarea adecvata si eficienta a abordarii:

vertical, la toate nivelele ierarhice din institutie;

orizontal, in toate domeniile si sectoarele de activitate;

in cadrul tuturor proceselor implicate;

in toate serviciile implicate.

Evaluatorii vor evalua separat abordarea si gradul de implementare in procente, conform Tabelului 1 si apoi vor calcula rezultatul global, mai intai in procente si apoi in numar de puncte, conform ponderilor prezentate in schema EFQM.

Criteriile referitoare la rezultate.

Evaluarea fiecarui criteriu, care se refera la rezultate, se va face in functie de gradul de excelenta si de gradul de extindere a rezultatelor prezentate.

Nota pentru gradul de excelenta a rezultatelor se va acorda in functie de:

existenta tendintelor pozitive si / sau a performantele bune (pe un anumit interval de timp);

comparatia cu propriile obiective.

comparatia cu alte institutii, care sunt cele mai bune, in categoria respectiva;

existenta unor dovezi conform carora rezultatele mentionate provin efectiv din abordari adecvate.

Nota pentru gradul de extindere a rezultatelor se va acorda in functie de:

masura in care rezultatele prezentate "acopera" toate domeniile relevante de activitate din institutie;

masura in care exista si au fost prezentate serii complete de rezultate pentru fiecare subcriteriu avut in vedere;

masura in care a fost inteleasa si prezentata importanta relativa a fiecarui subcriteriu.

Evaluatorii vor evalua separat gradul de excelenta si gradul de extindere, in procente, conform Tabelului 2 si apoi vor calcula rezultatul global, mai intai in procente si apoi in numar de puncte.

Calcularea punctajului total:

Cap 3:Propuneri de îmbunătățire

PROCESUL COMUNICAȚIONAL

OBIECTUL PROCEDURII

Prezenta procedură stabilește căile, metodele și mijloacele de comunicare în cadrul organizației și între aceasta și fiecare parte interesată în procesele care se desfășoară în CNGL și/sau care beneficiază de activitatea CNGL.

În cadrul procesului comunicațional se întreprind acțiuni ce au drept scop eficientizarea activității organizației, evitarea conflictelor, impunerea imaginii interne și a celei externe, păstrarea loialității clienților.

2. DOMENIUL DE APLICARE

Procedura se aplică pentru coordonarea și standardizarea comunicării interne și externe a organizației. Este vizată atât comunicarea internă, intre compartimentele funcționale ale organizației (servicii administrative, facultăți, catedre, departamente, centre de crcetare etc.), între organizație și clienții interni (studenți, absolvenți, societăți comerciale); precum și comunicarea externă a organizației.

Activitatea și modul de desfășurare

Procesul de comunicare și managementul comunicării trebuie să parcurgă următoarele etape:

Definirea auditoriului și a relațiilor acestuia cu CNGL

Stabilirea persoanelor alese de CNGL care comunică cu auditoriul

Definirea necesarului de informații transmise fiecărui auditoriu în parteâ

Stabilirea metodelor de comunicare

Realizarea mijlocului de comunicare

Comunicarea propriu-zisă

Recepționarea feedback-ului

Interpretarea rezultatului și măsuri de îmbunătățire a comunicării

Adoptarea planului de îmbunătățire a comunicării.

Propuneri de îmbunătățire/revizuire a procedurii

Definirea auditoriului.

Auditoriul poate fi definit în funcție de relația lui cu CNGL:

Clienți actuali (studenți, angajatori)

− Clienți potențiali (elevi, piața forței de muncă)

− Furnizori (de utilități, de servicii, de consumabile, materiale, echipamente)

− Salariați (CD, PA, sindicat)

− Finanțatori (CNFIS, CNCSU, WB, UE, NATO etc.)

− Comunitatea locală (primării, camere de comerț, societatea civilă)

− Parteneri (universități, societăți comerciale, alte organizații)

− Statul (MEC, CNEAA)

− Conducerea UPG

− Familiile (aparținătorii ST, CD, PA)

− Absolvenți

Desemnarea reprezentanților CNGL care comunică cu auditoriul

Stabilirea persoanelor delegate de CNGL care comunică cu auditoriul trebuie să țină cont de, pe de o parte de definirea persoanei în raport cu grupul țintă respective respectiv; iar pe de altă parte, reprezentativitatea persoanei delegate în raport cu CNGL.

Definirea necesarului de informații comunicate fiecărui auditoriu în parte

Definirea necesarului de informații comunicate fiecărui auditoriu în parte trebuie să fie clară și explicită, astfel încât să permită valorificarea eficientă a informațiilor și să ducă la îmbunătățirea activității întregului personal și a studenților, având ca efect global creșterea performanțelor organizației.

Drept informații comunicate pot fi considerate:

− informații didactice și pedagogice (modalități și tehnici de predare și invățare)

− informații științifice (de cultură tehnică generală, socio-economice, tehnice de specialitate).

Cap 5:Concluzii