Solutii Noi de Motivare Pentru Cresterea Performantei Resursei Umane In Cadrul Companiei S.c. Tehnostrade S.r.l

Introducere

Bunăstarea și prosperitatea companiei depinde de nenumărate ori de eficacitatea managemetului, de care dă dovadă prin responsabilitatea resursei umane. Acestea sunt influențate și de performanțele economice ale companiei din economia respectivă.

Individul prin cultura, mentalitatea și motivația pe care o posedă poate ridica sau coborâ firma din care face parte, întrucât este foarte important ca firma să aibă un management destoinic să aibă bailități interpersonale: capabilitatea de a lucra cu echipe, dar și cu fiecare angajat in parte.

Motivația reprezintă un proces prin care angajații sunt coordonați să realizeze obiectivele companiei, înțelegând modul de realizare a motivării. Motivația reprezintă procesul de orientare în comportamentul angajatului în atingerea scopului dorit.

În vederea realizării proiectului de diplomă am ales tema: “Soluții noi de motivare pentru creșterea performanței resursei umane în cadrul companiei S.C. Tehnostrade S.R.L., deorece dintre resursele unei organizații, resursa umană fiind cea mai important urmată de cea financiară si de timp pe care se construiește eficiența organizației. Resursa financiară și resursa de timp se pot risipi ușor, fără un manager intelligent, tehnologiile se pot reproduce cu ușurință, pe când resursa umană are un character unic ce nu poate fi reprodus sau multiplicat.

După părerea mea atingerea obiectivelor în cadrul companiei implică satisfacția nevoilor angajaților. Deoarece prosperitatea companiei duce la satisfacția nevoilor de muncă a angajaților pe care le desfașoară. Managementul resursei umane ocupă una dintre cele mai importante funcții într-o organizație, atunci când angajatul conștientizează că de el depinde prosperitatea companiei și relațiile ce vor fi dezvoltate ulterior.

Principala funcție a managerului este de a participa la dezvoltarea resursei umane, fiind esențială strategiei fiecărei companii interesate să se dezvolte. Felul în care compania reușește să evolueze și să facă față mediului, este în funcție de modul în care își motivează angajații ținând cont de obiectivele fiecăruia.

Pentru ca un manager sa ajunga la realizarea unui personal cu performante care sa obtina rezultate bune este necesar ca acesta să cunoască nevoile fiecărui individ în parte, dar și nevoile cumulate la nivel de grup. Doar atunci când cele două niveluri de abordare sunt cunoscute se poate cunoaște adevărata situație și se pot implementa măsuri de motivare.

Moralul ridicat al angajatului este rezultatul indeplinirii nevoilor acestuia. Principal nevoie c ear putea fi indeplinita privind locul de munca este recunoasterea angajatului in indeplinirea sarcinilor postului. Un moral ridicat al anagajatului duce la loialitatea si dedicarea acesteia si dorinta de a executa cat mai bine saricnile pe care le realizeaza.

Moralul scazut al angajatului duce la pierderea companiei prin pierderea angajatului, inregistrand pierderi material substantiale. Motivația este principala forță care determină un comportament pozitiv. În lipsa motivării pozitive se dezvoltă fără prea mult efort motivarea negativă.

Scopul acestei lucrări este de a scoate în evidență metodele de motivare folosite în cadrul organizației S.C Tehnostrade S.R.L și aplicarea unor metode noi de motivare pentru atingerea performanței a angajaților. Lucrarea este structurată pe trei capitole.

In primul capitol voi realiza descrierea concisa a conceptelor motivationale, modelul unui process motivational, lanțul nevoi/dorințe și satisfacții, ierarhizarea nevoilor, comparație între modelele lui Maslow si Herzberg, elemente motivationale in cazul persoanelor cu functii executive si performanta la locul de munca.

In cel de-al doilea capitol voi prezenta cum a luat nastere compania, date financiare, activitatea societatii, misiunea și strategia organizației, analiza resursei umane, strategia de resurse umane, viziunea companiei, structura organizatorică a societății, atribuțiile societății.

In capitolul trei la studiul de caz voi vorbi despre tehnici si metode de motivare a resursei umane utilizate in cadrul unei companii, voi aplica un chestionar din care imi vor reiesi metodele de motivare asupra comportamentului angajatilor, pentru obținerea unor rezultate mai complexe pentru motivarea angajaților în companie, voi realiza un chestionar pentru managerii firmei pentru a afla metodele aplicate angajaților din punctul lor de vedere, pentru atingerea performanțelor.

In urma rezultatelor obtinute dupa aplicarea chestionarelor, voi implementa un curs pentru manageri pentru a îmbunătăți metodele de motivare a angajaților pentru atingerea performanței în cadrul companiei.

Concluziile asupra temei studiate vor fi cuprinse în ultima parte a lucrării, acestea vor fi precedate de o anexă ce va cuprinde chestionarul realizat angajatilor pentru definirea factorilor motivationali in S.C Tehnostrade S.R.L.

Capitolul I. Aspecte teoretice privind motivarea

Motivarea: concepte motivaționale

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării si mentinerii unor activităti fizice si psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

preferința pentru o activitate față de alta;

entiziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

persistența unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective relevante.

Tot ceea ce poate observa managerul sunt schimbările în comportament.Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice interferențele între diverse procese psihologice, care sunt formalizate în conceptul de motivare.

Așadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca “toate acele condiții interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motivații. Motivarea este o stare internă care presupune activitate sau mișcare”.

În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management, în relațiile cu angajații, un manager trebuie să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării.

Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat:

face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

se preocupă continuu de îmbunătătirea performantelor sale;

îsi directionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esentă, managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor a angajatilor si să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament are la bază o motivatie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este directionat spre îndeplinirea anumitor sarcini si obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezintă o dorintă fiziologică, psihologică, sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorintă, sau un motiv neîndeplinit produce tensiune (fizică, psihică, sau sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament (în general de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi si, implicit, reducerea tensiunii.

Figura1.1 Modelul unui proces motivațional

Această activitate este îndreptată spre un scop. Atingerea scopului reprezintă satisfacerea nevoii.

De exemplu, o persoană însetată are nevoie de apă; este condusă de starea de sete si este motivată de o dorintă de apă necesară pentru a-i satisface această nevoie. În functie de cât de bine este atins scopul, starea interioară se modifică asa cum se prezintă în bucla de reactii.

Asadar, motivarea începe prin conditia de nesatisfacere a unei stări interne si se încheie cu o miscare (actiune) în directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui comportament, îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

Se poate privi motivarea si ca un lant de reactie mai complex care începe cu o anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni cauzate de dorintele neîmplinite, care conduc la actiune pentru îndeplinirea scopurilor si, în final, la satisfacerea nevoilor (fig.1.2).

Figura 1.2 Lanțul nevoi/dorințe și satisfacții

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul Maslow, model ce contine o semnificativă ierarhizare a nevoilor (fig.1.3.)

Figura 1.3 Ierarhizarea nevoilor (Maslow)

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus, importanta fiecărei trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în graficul prezentat.

Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentatia de a simplifica în mod nejustificat idei de însemnătate deosebită.

De exemplu, liniile clare care separă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o delimitare strictă, ba chiar am fi tentati să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfăcute înainte de a aborda etajele superioare.

Maslow însusi notează în lucrările lui că “cei mai multi membri ai societătii sunt partial satisfăcuti în toate nevoile de bază si partial nesatisfăcuti în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în acelasi timp”. Accentuând ideea că, pentru a întelege motivatia unei persoane de a obtine înalta performantă, este nevoie de o raportare graduală la toate aceste tipuri de nevoi.

În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute. O parte substantială din nevoile de sigurantă este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute.

Esential este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului si să actioneze în consecintă pentru modificarea comportamentului său.

Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informatii). Acest lucru a fost pus în evidentă de alti cercetători care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale.

Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificati de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivati de salarii, în timp ce alti indivizi nu sunt absolut de loc motivati de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite avansările. Multe angajate sustin că relatiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.

O altă critică adusă acestei teorii a motivării se bazează pe esantionul folosit. Poate fi generalizată o asemenea teorie si la nivelul angajatilor mai putin pregătiti decât inginerii?

În ciuda tuturor acestor critici, teoria motivării a lui Herzberg a stimulat discutii importante precum si cercetarea ulterioară a fenomenului motivării.

Există totusi multe similitudini între cele două modele prezentate: a lui Maslow, respectiv Herzberg (fig.1.4).

Ierarhia nevoilor (Maslow) Modelul bifactorial(Herzberg)

Figura 1.4 Comparație între modelele lui Maslow si Herzberg

Se observă corespondența între nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele două categorii de factori propusi de Herzberg. Este de discutat paralela ce se poate face în această privintă si faptul că delimitarea făcută de Herzberg este mai putin precisă (intuitivă) decât cea a lui Maslow.

Unul dintre cei mai mari experti americani în domeniul motivării si compensării factorilor executivi într-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul persoanelor cu functii executive.

Acestea sunt:

1) competitia care apare în cadrul muncii;

2) statutul la locul de muncă;

3) “graba” de a obtine functii de conducere;

4) “savoarea” competitiei;

5) frica;

6) banii.

Asa cum se observă, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele plasează totusi banii într-o pozitie mai defavorizantă decât rezultatele din alte teorii.

Motivarea este atăt de complexă si individualizată încât nu există un răspuns unic care să servească la identificarea unor tehnici motivationale majore.

Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii:

banii;

întărirea pozitivă;

participarea.

a)Banii

După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de părti sociale, polite de asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor – după acelasi autor – nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani” prin faptul că ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei motivationale, în timp ce specialistii preferă nivelul inferior al acestei scale. Nici una din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă banii sunt considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să tină cont de mai multe lucruri.

În primul rând banii sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care îsi clădesc o familie, decât pentru cei mai în vârstă pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiti să-si satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viată decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile.

În al doilea rând majoritatea afacerilor si activitătilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de păstrare în viată a unei organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a păstra oamenii.

Această teorie “a echitătii” aduce în discutie un al patrulea factor. Dacă banii sunt considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii si alte recompense care să reflecte performantele lor individuale. Cu atât mai mult apare ca adevărată părerea lui Gellerman că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. De regulă obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este “deviat” din încercările sale de a se gândi la altă slujbă, amânând decizii de acestă natură. Pentru a conduce la performantă, banii trebuie să fie într-o calitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

b)Întarirea pozitiva

Această conceptie porneste de la faptul că indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de muncă (în privinta mediului – ergonomie), sau de cei care le laudă performantele, cazul contrar conducând în mod irevocabil la rezultate negative.

Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi si eficientă si multi cercetători comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea există un număr suficient de companii de primă mărime care au obtinut avantaje de pe urma ei.

Probabil că forta acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce. Există astfel numeroase aspecte care conduc – prin aplicarea acestei teorii – la ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligentă si o organizare minutioasă, un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicării între oameni. Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la care se asteaptă performante adevărate.

c)Participarea

O tehnică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci când sunt consultati într-o actiune care îi afectează direct. Angajatii sunt, în acest caz, plasati în centrul operatiilor si au cunostintă atât de problemele specifice, cât si de solutiile lor. În consecintă, o participare corectă, bine gândită, conduce atât la motivare, cât si la dobândirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este un mijloc de recunoastere. Poate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.

Prin încurajarea participării nu trebuie înteles că managerii trebuie să abdice de la pozitiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonatilor, ascultându-i cu atentie, ajutându-i si dându-le impresia că pot să hotărască ei însisi, managerii trebuie să-si păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situatie si-si vor respecta superiorii.

Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt două concepte distincte. Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate si costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori între care se pot enumera: efortul depus, timpul si angajarea efectivă a oamenilor.

Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilitătile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de suport si de coordonare pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe că unii dintre acesti factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti factori pot fi de provenientă externă.

Întrucât atât factorii interni cât si externi interactionează în îndeplinirea scopului pentru manager, este important să nu tragă imediat concluzii incorecte, sau incomplete privind motivarea.

De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performantei si, în consecintă, să reactioneze printr-o crestere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt, reactia managerială este o încercare de a creste motivarea angajatului si a-i arăta că poate să-l sprijine în îmbunătătirea performantelor. În mod obisnuit însă, scăderea performantei poate fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el si se simte mai supravegheat decât de obicei.

Greselile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivationale, se întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă.

Există si factori care interactionează cu motivarea, ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performantă:

abilitatea angajatului,

activitătile exterioare muncii,

resursele disponibile,

conditiile de muncă,

stilul managerial

Ele reprezintă factori importanti ce trebuie luati în consideratie atunci când se încearcă identificarea si diagnosticarea unei probleme de motivare.

Performanta la locul de muncă este determinată în principal de efortul depus de individul respectiv. Performanta în sine poate fi văzută si ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (cum ar fi împlinirea profesională, sau reactualizarea cunostintelor), ori recompense extrinseci (referitoare la conditiile de muncă si statutul social). Acestea, păstrate într-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obtinerea satisfactiei, în fapt un obiectiv final de maximă importantă pentru fiecare gen de muncă.

Cercetările si analizele în domeniul motivării accentuează importanta creării unor posturi perfectionate, competitive si pline de importantă pentru angajati. Ele se aplică atât la manageri cât si la non-manageri si se intersectează inclusiv cu teoria motivării a lui Herzberg, în care factorii de satisfactie în muncă, cum ar fi competitia, realizările concrete, recunoasterea si responsabilitatea, sunt apreciati ca elemente motivatoare reale. Această conceptie a condus de-a lungul timpului – atât în Statele Unite, cât si în celelalte state dezvoltate – la identificarea unor căi de perfectionare a continutului postului, în primul rând pentru angajatii cu răspunderi nonmanageriale.

Numeroase companii au introdus programe complexe de perfectionare a posturilor. Rezultatul a fost cresterea productivitătii, scăderea absenteismului, îmbunătătirea moralei. Concluziile acestui studiu au fost următoarele:

a) principala cauză a insatisfactiei angajatilor este dată de natura muncii;

b) munca devine mai intensă si mai competitivă dacă posturile sunt perfectionate, iar angajatii capătă drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai multă libertate din partea supervizorilor.

Capitolul II. Prezentarea organizației S.C. TEHNOSTRADE S.R.L.

2.1 Istoric

Compania S.C. Tehnostrade SRL Bacău, este una dintre cele mai mari firme de construcții și reabilitări de drumuri din România.

Capitalul social subscris și integral vărsat inițial a fost de 200 de ron, numărul total de părți sociale este de 20, iar valoarea unei părți sociale este de 10 ron.

Structura participării asociaților (2 asociați) la capitalul social al societății este de 70% și 30%.

Urmare a divizării S.C SU S.R.L pe centre de profit, începând cu 01.04.2006 S.C Tehnostrade S.R.L își mărește capitalul social cu 383.500 ron.

Numărul de părți sociale este acum de 38.350, valoarea unei părți sociale este de 10 ron, procentajul a rămas același, ca și în cazul cotei de participare la beneficii.

Decontările cu terții prin virament se desfășoară atât cu Raiffeisen Bank SA cât și cu ING Bank, unde are deschise conturi în lei și valută.

Compania S.C Tehnostrade SRL face parte din grupul de firme UMB (Umbrarescu) și are ca obiect de activiate lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor. La începutul anului 2011, compania a fuzionat prin absorbție cu COM – AXA SRL, DRUMURI SRL, A&R SRL, SPED UMB SRL si TEHNO – STONE SRL

Figura 2.1 Sediul firmei U.M.B

www.UMB.ro

S.C Tehnostrade S.R.L Bacău s-a constituit ca persoană juridică începând cu 18.12.2004 data la care a fost înmatriculată la Registrul Comercial, forma juridică a societății fiind de societate cu raspundere limitată. Societatea se constituie pe o perioadă nelimitată. Sediul social al firmei este în România, județul Bacău, Strada Unirii, Nr.77. Cod unic de înregistrare 17042060 din data 15.12.2004.

Compania S.C Tehnostrade S.R.L oferă soluții complexe pentru soluții și reparații de drumuri, având posibilitatea dezvoltării și realizării unui proiect de la faza inițială și până la faza finală. Susținută de dotările existenței și de personalul calificat, compania S.C Tehnostrade S.R.L are marimea, experiența și resursele necesare pentru a oferi un pachet complet de servicii, incluzând soluții specific fiecărei lucrări.

S.C Tehnostrade S.R.L este recunoscută pentru rapiditatea execuției lucrărilor, fapt ce se datorează echipelor existente dar și dotării cu diferite utilaje necesare pentru procesul de așternere a mixturii asfaltice.

Compania S.C Tehnostrade dispune de două laboratoare mobile care asigură condiții moderne pentru analizele necesare efectuării lucrărilor de construcții a drumurilor. Astfel calitatea mixturilor asfaltice poate fi controlata în orice moment pentru a obține cu certitudine un rezultat excelent. De asemenea caracterul mobil al acestor laboratoare ultradotate contribuie cu succes la calitatea execuției lucrărilor, indiferent de amplasamentul acestora.

Eficiența activității de construcții și reparații de drumuri S.C Tehnostrade S.R.L este sprijinită și de mobilitatea deplină oferită de existența formației proprii de transport.

S.C Tehnostrade S.R.L îsi desfășoară activitățile de transport la cele mai înalte standarde de calitate, respectând cu strictețe regulile transportului commercial.

Pentru a dezvolta o activitate mai eficientă, compania investește în construire și dotarea unor ateliere proprii de reparații mecanice și instalații automatizate de ipetenizare. Astfel, compania reușește să mențină mijloacele de transport într-o perfectă stare de funcționare.

Figura.2.2 Șantier de lucru

www. S.C. Tehnostrade S.R.L

2.2 Date financiare

În tabelul următor se poate observa evoluția cifrei de afaceri, a profitului, datoriilor și a angajaților din ultimii nouă ani.

Tabelul 2.1. Informații financiare- S.C Tehnostrade S.R.L

(Sursa: www.financiar/raport/tehnostrade-srl)

După cum se poate observa în tabel, cifra de afaceri a avut o ușoara scădere față de anul anterior, astfel încât numărul angajaților se micșorează considerent datorită concurenței acerbe.

Figura 2.3 Analiza comparativă dintre cifra de afaceri, profit, datorii între anii 2006-2014 (Sursa: www.financiar/raport/tehnostrade-srl)

În urma rezultatelor obținute din analiza comparativă dintre cifra de afaceri, profit și datorii, rezultă că firma a avut o creștere substanțială a cifrei de afaceri în anul 2006-2007, astfel având un profit de 52 932 989 de ron. Compania a avut o crestere a cifrei de afaceri importantă până în anul 2008, până când cifra de afaceri a scăzut de la 572 444 536 în anul 2008 până la 419 721 027 în anul 2009.

În 2010 compania atinge cotele maxime ale cifrei de afaceri, având un profit de 158 901 796 ron, urmând după acest an un declin total al companiei, ajungându-se la o cifră de afaceri 172 543 826 ron in anul 2012, și cu datorii de 114 410 656 ron.

Compania are o ușoară creștere a cifrei de afaceri în anul 2013 de 203 570 859 cu un profit de 52 932 989 ron, iar în 2014 cifra de afaceri se reduce iar datoriile cresc, totuși compania reușește să rămână cu un profit de 47 603 625 ron.

Figura 2.4 Evolutia Cifrei de Afaceri în perioada 2010-2014

(Sursa: www.financiar/raport/tehnostrade-srl)

Graficul reprezintă evoluția cifrei de afaceri pentru compania S.C Tehnostrade S.R.L. în perioada 2006 – 2014. În prima jumatate a anului 2006 compania a avut o cifră de afaceri de 131,1 mil ron, în anul 2007 firma a avut o ușoară creștere a cifrei de afaceri ajungând la 203,5 mil ron, astfel în anul 2008 datorită unor factori externi compania are o scădere a cifrei de afaceri ajungând la 114,4 mil ron. În anul 2009 compania iese din momentele de criză financiară, ajungând la o cifră de afaceri de 441,8 mil ron.

Anul 2010 este un an de ascensiune pentru compania S.C Tehnostrade S.R.L, deoarece cifra de afaceri crește până la 645,1 mil de ron. După acest an de ascensiune, compania are o scădere extremă a cifrei de afaceri, ajungând în anul 2011 la o cifră de afaceri de 419,7 mil ron.

În anul 2012 are o creștere ușoară a cifrei de afaceri până la 572,4 mil ron, întrucat în anul următor compania are o ușoară scădere de aproximativ 10%, urmând în anul 2014 un declin al companiei datorită crizei financiare, ajungând la o cifră de afaceri de 338,8 mil ron.

Figura 2.5 Evoluția Profitului in perioada 2006-2014

(Sursa: www.financiar/raport/tehnostrade-srl)

Graficul de mai sus reprezintă evoluția profitului în perioada 2006-2014 în S.C Tehnostrade S.R.L. În anul 2006 compania prezentă un profit de 47,6 mil de ron, crescând până în anul 2007 la 52,9 mil ron profit. Anul 2008 reprezintă perioada de declin al companiei datorată schimbării factorilor economici, având un profit de 10,2 mil ron. După acest an compania își revine ajungând în anul 2009 la un profit de 172,2 mil ron fiind anul cu cele mai mari incasări de până atunci.

În următorii ani profitul companiei începe să scadă, având în anul 2011 un profit de 96,7 mil ron, urmând în anul 2012 o ușoară creștere a profitului de până la 15%. După această creștere profitul companiei scade ajungând în anul 2014 la 43,5 mil ron.

Figura 2.6 Evoluția Activelor imobilizate în perioada 2006-2014

(Sursa: www.financiar/raport/tehnostrade-srl)

În graficul de mai sus sunt reprezentate activele imobilizate din compania S.C Tehnostrade S.R.L între anii 2006-2014. În anul 2006 compania deține active imobilizate în valoare de 54,74 mil ron. În următorii ani valoarea acestora crește ajungând în anul 2008 la 139,4 mil ron. Anul 2009 având o mică scădere a activelor imobolizate având o valoare de 126,7 mil ron.

Din anul 2009 până în anul 2012 valoarea activelor imobilizate continuă să crească ajungând în anul 2012 la o valoare de 238,71 mil ron fiind anul cel mai de succes al companiei. În anul următor valoarea activelor imobilizate scade până la 211,48 mil ron, urmând ca valoarea acestora să fie în continuă scădere, în 2014 înregistrând valoarea activelor imobilizate de 149,53 mil ron.

Figura 2.7 Evoluția Activelor circulante în perioada 2006-2014

(Sursa: www.financiar/raport/tehnostrade-srl)

Graficul de mai sus reprezintă evoluția activelor circulante în perioada 2006-2014 în compania S.C Tehnostrade S.R.L. Anul 2006 înregistrează valoarea activelor circulante de 106,3 mil ron, întrucât în următorii doi ani valoarea activelor circulante continuă să crească ajungând în anul 2008 la valoarea de 317,23 mil ron. Anul 2009 înregistrează o scădere ușoară a activelor circulante având o valoare de 283,3 mil ron.

Anul 2010 reprezintă ascensiunea valorii activelor circulante de 385,4 mil ron, după acest an compania trece printr-o perioadă de criză financiară, urmând ca valoarea activelor imobilizate să scadă, având în anul 2013 valoarea de 130,2 mil ron. În anul 2014 valoarea activelor circulante crește cu până la 15% față de anul trecut.

Firma îndeplinește condițiile de funcționare, specifice pentru fiecare autoritate publică, activitate declarată, încadrată în clasa CAEN:

2361 Fabricarea produselor din beton pentru construcții

2363 Fabricarea betonului

2399 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice

4321 Lucrări de instalații electrice

5210 Depozitări

5221 Activități de servicii anexe pentru transporturi terestre

5224 Manipulări

Construcții de clădiri sau parți ale acestora;

Construcții de autostrăzi, drumuri, aerodroame si baze sportive.

Activitatea societății se desfașoară în conformitate cu legile românești și actul constitutiv legal aprobat.

Domeniul principal de activitate a organizației S.C Tehnostrade S.R.L este:

Construcții de clădiri sau parți ale acestora;

Construcții de autostrăzi, drumuri, aerodroame și baze sportive.

În actul constitutiv al organizației “S.C TEHNOSTRADE S.R.L” apar ca obiective de activitate secundare majoritatea activităților înscrise în Clasificația CAEN.

Activitățile secundare adiacente activității principale sunt:

Fabricarea produselor necesare activității de construcție de drumuri, cum sunt: fabricarea betonului, fabricarea mixturilor asfaltice, fabricarea emulsiilor bituminoase;

Sortarea agregatelor necesare procesului de fabricație a asfaltului;

Comercializarea mixturilor asfaltice și a emulsiilor bituminoase;

Reparații și întreținere utilaje.

2.3 Misiunea și strategia organizației S.C Tehnostrade S.R.L

S.C. Tehnostrade S.R.L urmărește realizarea și menținerea unei înalte calități a produselor și lucrărilor efectuate, oferind clienților săi produse competitive, pe măsura așteptărilor. Strategia companiei S.C Tehnostrade S.R.L constă în adaptarea la cerințele pieței respectând cele mai înalte standarde de calitate.

Strategia informațională în compania S.C Tehnostrade S.R.L constă în:

îmbunătățirea imaginii și reputației S.C.Tehnostrade S.R.L privind calitatea

îmbunătățirea continuă a activității sale în scopul de a-și menține dezvoltarea și de a-și impune poziția pe piață ca o firmă ce livrează produse și execută lucrări de o înaltă calitate

o utilizare bine planificată și eficientă a resurselor financiare, umane și materiale.

2.4 Analiza resursei umane

În urma graficului se observă evoluția numărului de angajați din compania S.C Tehnostrade S.R.L în următorii cinci ani.

Figura 2.8 Evoluția Angajaților în perioada 2006-2014

(Sursa: www.financiar/raport/tehnostrade-srl)

În urma acestui grafic se poate observa evoluția angajaților în perioada 206-2014 în compania S.C Tehnostrade S.R.L. În anul 2006 compania înregistrează un număr de 162 de angajați. În anul 2007 numărul acestora începe să crească ajungând la 156 de angajați. În urma colaborării cu alte firme (Compania Națională de Autostrăzi și Drumuri Naționale din România ) compania reușește să se facă cunoscută, astfel începând din anul 2007 până în anul 2013 numărul angajaților este într-o continuă creștere, ajungând în anul 2013 la un număr de 1364 de angajați. În urma crizei financiare numărul angajaților a avut o scădere ajungând la 1207 de angajați.

Figura 2.9 Analiza repartiției angajaților din anul 2014

(Sursa: Date furnizate de companie)

În urma acestui grafic se poate observa că cea mai mare parte a angajaților o reprezintă tinerii de peste 25 ani ce sunt într-un procent de 43%, ei reprezentând actuala forță de muncă fizică și cea intelectuală. Înt-un procent de 28% sunt angajații cu vârste cuprinse între 25-35 ani, iar aceștia fac parte din categoria celor de peste 25 de ani.

Un procent de 20% reprezintă angajații cu vârste cuprinse între 35-45 ani, aceștia fac parte din categoria angajaților cu ani mulți de vechime în cadrul companiei. Iar un procent mic de 9% sunt angajații cu vârste cuprinse între 45-55 ani, aceștia reprezintă experiența anilor de lucru în cadrul companiei, iar unii dintre ei ocupă funcțiile importante din S.C Tehnostrade S.R.L.

Figura 2.10 Evoluția numărului de angajați intre anii 2006-2014

(Sursa: Date furnizate de companie)

In urma evaluării numărului de angajați din compania S.C Tehnostrade S.R.L între anii 2006-2014 se observă o creștere majoră a numărului de bărbați. În 2006 numărul bărbaților este de aproximativ trei ori mai mare față de numărul femeilor. Întrucât compania are nevoie de fortă de muncă fizică pe șantierele de lucru, numărul bărbaților are o creștere semnificativă în decursul anilor. În decursul anilor 2010-2012, numărul barbatilor a crescut semnificativ de 4,23 ori, iar numărul femeilor a crescut cu 3,7 ori.

Numărul bărbaților ajungându-se de la 149 în anul 2006 la 942 în anul 2013, în anul 2014 având o ușoară scădere. Iar numărul femeilor având o ușoară creștere din anul 2006 de la 13 femei ajungându-se la 422 în anul 2013, iar în anul 2014 numărul femeilor scade până la 347.

2.4.1 Strategia de resurse umane

Obiectivele pe care le urmărește conducerea S.C Tehnostrade S.R.L privind resursele umane sunt următoare:

Figura 2.11 Obiectivele urmărite de compania S.C Tehnostrade S.R.L

(Sursa: Date furnizate de companie)

Intrucat volumul de prestari servicii este intr-o continua crestere, a aparut libertatea in actiune, delegarea de responsabilitati, in timp ce creste rapiditatea procesului de luare a deciziilor. Din acest motiv fiecare punct de lucru are dreptul de a-si crea propria politica de resurse umane, conform situatiei din acel moment.

2.5 Viziunea companiei

Viziunea companiei include focalizarea asupra calității lucrărilor și serviciilor, ținând cont în permanență de cerințele clientului. Astfel, asumarea responsabilității întregului personal se face în raport cu obligațiile asumate de companie.

Rezultatele înregistrate se datorează în primul rând seriozității și profesionalismului ce-î caracterizează pe angajații companiei S.C Tehnostrade S.R.L. Compania a sprijinit și continuă specializarea personalului în fiecare domeniu de activitate. Astfel, Compania dispune de echipamente profesionale, ce coordonează toate aspectele legate de domeniul de activitate al companiei.

2.6 Structura organizatorică a societății

Conducerea unității reprezentată de Adunarea Generală a Asociaților a desemnat în baza unui act adițional la actul constitutiv al societății și a unui contract de mandate, a unui Administrator cu competențe extinse de conducere.

Directori subordonați Administratorului sunt: Directorul Tehnic, Directorul Comercial, Compartimentul Juridic și reprezentantul conducerii pentru sistemul de managementul calității.

Directotul Tehnic are în subordine Compartimentul Tehnic-Aprovizionare, AQ-CQ, formațiile de lucru și Compartimentul P.M și P.S.I. Compartimentele subrodonate Directorului Tehnic asigură desfășurarea ciclurilor de producție, aprovizionarea punctelor de lucru, Directorul Tehnic fiind cel care răspunde atât de producția de asfalt și emulsii bituminoase cât și de sectorul de lucrări de producție (utilaje), repartizarea personalului direct productive pe puncte de lucru de necesități.

Directorul Economic are în subordine Compartimentul Financiar-Contabil, Compartimentul Resurse Umane-Salarizare și Compartimentul de Aprovizionare-Depozitare materii prime, materiale și piese de schimb. Asigură gestionarea resurselor bănești, contactează frunizorii și negociază prețurile materiilor prime, materialelor și pieselor de schimb, iar împreună cu Directorul Tehnic stabilesc prețul producției și al serviciilor prestate, negociază termenele și prețurile contractelor cu clienții, desemnează un Șef de birou administrativ și dispune ca aceasta să ia măsuri pentru organizarea evidenței caseriei; prezintă administratorului analize privind indicatorii economico-financiari.

Compartimentul Finanaciar cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiecivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului patrimoniu. Dintre principalele atribuții pot fi amintite:

Fundamentarea politicii financiare a societății sub îndrumarea Directorului Economic și a Administratorului;

Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli colaborându-se cu Compartimentul Contabilitate;

Stabilirea prețurilor și a tarifelor pentru produsele și serviciile vândute;

Repartizarea profitului cu respectarea prevederilor legale.

Compartimentul Contabilitate cuprinde ansamblul proceselor prin care se înregistrează și evidentiază valoric resursele mteriale și financiare. Acest compartiment colaborează cu:

Compartimentul de Aprovizionare privind înregistrarea în contabilitate a facturilor de achiziții și ținerea evidenței materiilor prime și materialelor achiziționate;

Compartimentul de producție pentru înregistrarea în contabilitate a documentelor privind producția obținută și a serviciilor prestate;

Compartimentul de Salarizare pentru evidența și înregistrarea în contabilitate a documentelor privind salariile.

În cadrul Serviciului Contabilitate există și activități de marketing, import-export, care urmăresc realizarea contractelor comerciale, rezultate și concluzii asupra studiilor de piață efectuate, iar în cazul nerespectării de către clienți a termenelor contractului, colaborează cu Compartimentul Juridic pentru rezolvarea cazurilor pe cale amiabilă sau juridică, după caz.

Serviciul de management al calității este direct subordonat Administratorului și răspunde de modul de organizare a producției și în special de calitatea produselor și a serviciilor prestate. Același serviciu se ocupă și cu măsurile de protejare a mediului înconjurător în conformitate cu normele internaționale în domeniu.

Compartimentul Resursei Umane-Salarizare se ocupă de recrutarea personalului, de calificarea acestuia, de salarizarea personalului. Deciziile în acest compartiment se iau numai după ce, în prealabil, au fost aprobate de Administrator și Directorul Economic.

Compartimentul juridic este direct subordonat Administratorului și asigură informațiile legate de cadrul legislativ în vederea respectării legilor în vigoare, intervine în rezolvarea litigiilor în relațiile cu clienții și/sau furnizorii. De asemenea, participă la încheierea contractelor comerciale, urmărind ca aceasta să cuprindă toate aspectele prevăzute de legi.

2.7 Atribuțiile societății

Firma S.C Tehnostra S.R.L are ca principale atribuții următoarele:

Gestionarea și întreținerea rețelei naționale de drumuri si autostrăzi;

Construcția de drumuri și autostrăzi noi;

Elaborarea proiectelor de acte normative care privesc domeniul administrării și utilizării infrastructurii rutiere;

Organizarea cercetării fundamentale și aplicative a sectorului rutier și promovarea creșterii nivelului tehnic și tehnologic al lucrărilor de drumuri și poduri;

Elaborarea de studii, prognoze și programe pentru dezvoltarea, sistematizarea și modernizarea rețelei de drumuri publice;

Executarea reviziei periodice a drumurilor și podurilor, actualizarea permanentă a băncii de date privind starea tehnică a acestora Si realizarea programelor de reabilitare, având în vedere cresterea fluentei traficului si a confortului rutier.

Organigrama companiei S.C Tehnostrade S.R.L

Capitolul III. Soluții noi de motivare pentru creșterea performanței

3.1 Tehnici și metode de motivare a resursei umane

3.1.1 Tehnici de motivare

Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:

Analiza comportamentului angajaților;

Determinarea nevoilor angajaților.

Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare întreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:

Climatul organizațional- ca factor motivator

Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale. Deși calitatea climatului nu poate fi măsurată, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării în rândul angajaților.

Salariul – ca factor motivator

În cazul funcțiilor de execuție norma de muncă se stabilește exact, stimularea materială se realizează cu ajutorul salariului de acord. În această situație, angajatul este plătit în funcție de fiecare unitate de produse pe care o realizează, tariful fiind fixat pe fiecare bucată.

În comparație cu munca fizică realizată de lucrător, munca intelectuală are mai puține criterii de oferire a recompenselor corespunzătoare fiecărei performanțe. Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariu de merit. În urma unor evaluări periodice managerii recomandă acordarea unei plăți de merit a subordonaților evaluați. Această plată este de obicei încorporată în plata salariului pe anul viitor

Proiectarea sau reproiectarea postului – ca factor motivator

O altă metodă de motivare a personalului unei organizații se referă la modul de concepere a postului în așa fel încât să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui.

Atunci când un post este îmbogățit acesta oferă titularului o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce într-un final la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.

Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator

Principala caracteristică a oricărei organizații este reprezentată de obiectivele precise pe care aceasta și le însușește. Una dintre nemulțumirile întâlnite frecvent în rândul angajaților constă în rolul lor în cadrul organizației ce nu este clar conturat sau că managerii nu se fac destul de înțeleși.

Gary Johns, (Comportamentul organizațional, 2008) consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare sunt acceptate de către toți membrii organizației. Întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat în atingerea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi însoțită de o serie de efecte motivaționale secundare, cum ar fi creșterea competiției. Competiția este adânc implantată în conștiința fiecărui angajat și sub presiunea managerilor, aceștia sunt motivați să realizeze cele mai performante rezultate.

3.1.2. Metode de motivare a angajaților

Metodele de motivare a angajaților în companii sunt urmatoarele:

Extinderea sau lărgirea posturilor

Această metodă a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul organizațiilor mari sau mijlocii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.

Aceștia definesc extinderea posturilor ca fiind o creștere a sarcinilor individului aflat în posesia unui anumit post, prin combinarea cu sarcini ce aparțin unor posturi înrudite din cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Cu alte cuvinte prin lărgirea posturilor se înțelege o operare a posturilor pe orizontală a sistemului organizatoric, implicând posturi ce se află pe aceeași scară ierarhică.

Prin această metodă se înlătură monotonia prin oferirea unei game variate de sarcini, astfel angajatul nu se va plictisi când le va îndeplini. În concluzie individul va fi solicitat într-o masură mai mare, interesul sau pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor va crește, efectul motivațional fiind substanțial.

Îmbogățirea postului

Autorul acestei metode este Friederick Herzberg, fiind concepută pentru creșterea efortului și performanțelor speciale ale salariaților. Metoda constă în mărirea conținutului postului de executant, printr-o gamă mult mai variată de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Metoda se realizează prin operarea posturilor pe verticală. Spre deosebire de tehnica anterioară, aceasta îmbină responsabilitățile de natură managerială cu cele de execuție. O altă diferență este amplificarea autonomiei și responsabilitățile postului.[4]

3.1.3 Factori ce influențează performanța

Motivația este un factor important pentru obținerea performanței, dar nu suficient. Performanța este un cumul de comportamente ce se repetă în timp, ceea ce înseamnă o combinație de așteptări, motivație, factori contextuali.

Fig.3.1 Modelul motivatiei in corelatie cu performanta in munca

3.2 Strategii de motivare utilizate în firma S.C Tehnostrade S.R.L

Compania utilizează strategii de motivare a angajaților ținând cont de evoluția și implicarea acestora în activitățile firmei. Compania utilizează urmatoarele strategii de motivare pentru creșterea performanței:

3.2.1 Recompense directe

Este principala metodă de motivare din cadrul companiei S.C Tehnostrade S.R.L. Performanța companiei a fost foarte bună raportată la numărul contractelor încheiate pentru anul 2014-2015 încheiate la 30 aprilie. De aceea firma a decis să recompenseze angajații cu o valoare ridicată a bonusului de performantă, cu 4,9% mai mare decât în anii anteriori.

Sistemul de salarizare din cadrul firmei nu este unul flexibil, există un salariu de bază, scări de salarizare, gradații sau clase. Directorul General stabilește salariile în funcție de performanta și targeturile atinse de fiecare angajat în parte.

Evaluarea performanțelor angajaților este realizată trimestrială (pentru noii angajați) dar și anuală (pentru o dinastie omogenă), în momentul în care se iau decizii pentru o mărire de salariu sau pentru acordarea diferitelor bonusuri la sfârșitul fiecărui an.

Politica de salarizare include sporuri suplimentare de salariu sau plata de ore suplimentare atunci când angajatul lucrează peste program, zile libere.

Când angajații sunt implicați în diverse programe de lucru care sunt mai costisitoare și necesită timp, aceștia sunt recompensați ca atare. În urma acestui program angajații ce au dobândit cunoștințe necesare pentru aplicarea acestor programe vor primi sporuri pentru implementarea cu succes a acestor programe.

A doua componentă a sistemului de stimulare este cea de grup, unde membrii fiecărui grup cooperează și depun eforturi pentru performanțe cât mai mari. Astfel grupul cu cele mai bune rezultate obținute primesc bonusuri pentru performanța realizată în cadrul activităților desfășurate la sfarșitul lunii.

În acest context a muncii în echipă, compania realizează un plus de valoare în ceea ce privește indicatorii financiari (cifra de afaceri, profit) față de anul precedent, întrucât profitul companiei este în creștere. Astfel la sfarșitul anului compania distribuie angajaților cu cele mai bune performanțe, și îi premiază cu bonusuri ce constau în prime de salarizare.

3.2.2 Recompensele indirecte

Această strategie de motivare a recompenselor indirecte constă în: bilete de odihnă, de relaxare, SPA, băi. În acest an 2015 S.C Tehnostrade S.R.L vor acorda creșteri salariale cu un procent de 10% ce intra în vigoare cu data de 1 august.

Compania organizează anual petreceri interne cu ocazia anumitor sărbători (Crăciun, Paște, Ziua de înființare a organizației) la care participă angajații. Pentru zilele de naștere se acordă cadouri. Angajații cu funcții manageriale (managerul general, managerul operațional, managerul economic, etc) în companie beneficiază de laptopuri, telefoane și mașină de serviciu.

Pe lângă partea salarială și beneficiile existente, compania oferă angajaților abonamente pentru servicii medicale, burse de studiu pentru copiii angajaților. Compania își susține angajații să-și expună propriile idei de îmbunătățire a calității serviciilor oferite clientilor, iar acestea sunt luate în considerare. Astfel compania beneficiază de creativitatea angajaților oferindu-le acestora ajutorul și sprijinul necesar.

Compania oferă zile libere, în plus față de cele prevăzute în contractual de muncă la nivel național de odihnă de la sfarșitul săptamânii, sunt acele zile cu semnificații deosebite sarbătorile (Sfântul Mihail și Gavril, Sfinții Constantin și Elena).

3.3 Soluții noi de motivare pentru creșterea performanței în companie

În cadrul companiei S.C Tehnostrade S.R.L sunt utilizate metode de motivare pentru performanțăele angajaților, recompensele directe și recompensele indirecte. Metodele de motivare ce trebuiesc modificate pentru noii indicatori de performanță a angajaților în companie sunt:

bonusuri pentru activitatea performanței echipei;

premierea angajatului anului pentru performanța depusă în timpul anului;

încurajarea creativității angajaților în vederea aplicării în cadrul companiei.

Metoda de motivare “munca în echipă “ face parte din categoria de recompense directe. Această metodă include munca în echipă, ceea ce înseamnă că fiecare membru al echipei este important, întrucat performanțele fiecăruia pot aduce performanța valorii echipei.

Această metodă de motivare este utilizată în compania S.C Tehnostrade S.R.L, pentru a motiva câți mai mulți angajați de a se implica în diferite proiecte, de a comunica unii cu alții și de a aduce o prosperitate cât mai mare companiei.

Managerii companiei pun accent pe această metodă, deoarece munca în echipă dezvoltă angajatul, î-l ajută să se exprime mai ușor față de colegii săi, astfel prin această metodă crește performanța angajatului.

Ce-a de-a doua metodă de motivare utilizată în compania S.C Tehnostrade S.R.L este angajatul anului. Această metodă constră în dorința de performanță a angajatului, de a autodepășirea limitelor acestuia și de posibilitatea de a crește în grad.

Această metodă de motivare îi oferă șansa angajatului de a avansa în grad prin performanțele și munca depusă în decursul acelui an. Îi oferă șansa de a ajunge angajatul anului ,ceea ce îi poate aduce bonusuri pentru performanța acestuia.

Prin această metodă angajații sunt motivați de a munci mai mult de a se impl în activitați extra, de a încerca tot ce e nou, astfel încât performanțele acestora cresc.

Metoda de motivare a ideilor creative este utilizată pe un procent mic de angajati, deoarece există în companie angajați ce au idei creative, dar aceștia nu știu și nu pot să și le pună în practică.

În urma acestor metode de motivare utilizate în companie, s-a realizat un chestionar pentru angajați pentru a afla ce metode de motivare îi determină pe angajați pentru a crește performanța în activitățile lor.

Scopul principal al chestionarului este să scoată în evidență factorii motivaționali care acționează asupra comportamentului angajatțlor. Studiul s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile pentru a evalua angajați de pe ture diferite.

Chestionarul a fost aplicat pe 50 de angajati din diferite departamente, acestea au fost: 25 din departamentul operational (15 muncitori și 10 calificați), 15 din departamentul economic și 10 din departamentul tehnic.

Au fost întrunite următoarele condiții pentru ca eșantionul să fie valid:

respondenții sunt atât de sex feminin cât și de sex masculin;

sunt din toate categoriile de vârstă din cadrul companiei;

fac parte din categorii diferite de venit.

Chestionarul a fost realizat cu urmatoarele tipuri de intrebări:

întrebări deschise: 3,4,7,9,11,12

întrebări închise:1,8,10,15

întrebări simple: 6,14

întrebări cu alegere multiplă: 13

întrebări caracterizare: 2,5

61,65 au fost bărbați

38,35 au fost femei

Figura 3.2 Structura raportului după sex

Figura de mai sus reprezintă procentele în care angajații companiei au răspuns chestionarului. Într-un procent de 61,65 au fost bărbați și un procent de 38,35 au fost femei.

Figura 3.3 Structura eșantionului pe vârste

Graficul de mai sus reprezintă clasificarea resursei umane în funcție de vârstă. Un procent de 39% au răspuns angajații cu vârste cuprinse între 35-45 ani, urmând un procent de 34% a angajaților cu vârste cuprinse între 25-35 ani. Restul angajaților răspunzând într-un procent mai mic cu vârste cuprinse între 45-55 ani.

Figura 3.4 Nivelul educațional al angajaților

Conform graficelor realizate am obținut că nivelul educațional al resursei umane au absolvit studiile medii într-un procent de 12%, iar studiile superioare reprezentând un procent de 67%..

Analiza și interpretarea datelor

În urma aplicării chestionarului unui număr de 50 de angajați din S.C. Tehnostrade S.R.L am obținut următoarele rezultate:

Întrebarea 1: Cum apreciati activitatea dvs.? Am obținut rezultatele prezentate ăîn tabelul 3.1.

Tabelul 3.1 Abilități folosite pe post corespunzător

În acest tabel sunt evidențiate procentele de 35,6 apreciază activitățile sale fiind interesante în cadrul companiei, 6,7 se simt prea puțini solicitati de activitățile sale, 3,8 consideră activitățile din companie fiind schimbătoare, un procentaj de 19,1 sunt suprasolicitați din cauza ei iar un procentaj de 34,6 le face plăcere activitățile din cadrul companiei.

Întrebarea 2: Considerați că abilitățile dvs. sunt folosite pe un post corespunzător?

Figura 3.5 Abilități folosite pe postul corespunzător

Doar 27,7% dintre angajații chestionați consideră că abilitățile sale sunt folosite pe un post corespunzător. În timp ce 46,1 aproape jumătate din cei chestionați tind să creadă că asa este. Un procent de 17,3% înclină să creadă că nu este așa, iar restul de 8,9% consideră că postul ocupat de ei nu este bun pentru exercitarea abilităților sale.

Întrebarea 3: În ce măsură sunteți multumit de actualul job?

Figura 3.6 Nivelul de mulțumire la actualul job

Întrebați dacă sunt mulțumiți de actualul job 22,7% au răspuns că sunt oarecum nemulțumiți, 31,9% sunt la mijloc, 36,2% sunt oarecum mulțumiți și o parte foarte mică au răspuns că sunt 9,2% foarte mulțumiți. Compania trebuie să se axeze mai mult pe discuțiile cu angajații săi pentru a le afla nemulțumirile și de a le rezolva pe acestea.

Întrebarea 4: Cum sunteți tratat de către șeful/șefii dvs.?

Tabelul 3.2 Aprecieri referitoare la șefii dvs.

În urma acestui tabel au fost realizate următoarele grafice pentru evidențierea procentajelor la fiecare întrebare adresată angajaților din tabelul de mai sus:

Figura 3.7 Întrebarea “Sunt deschiși ideilor mele”

La această întrebare într-un procentaj de 28% angajații consideră că șefii lor sunt deschiți ideilor lor, într-un procentaj de 43% tind să creadă acest lucru, pe când un procentaj de 20% înclină să creadă că șefii nu sunt deschiși ideilor lor, iar 9% nu consideră că șefii lor sunt deschiși ideilor lor.

Figura 3.8 Întrebarea “Determină o reacție pozitivă din partea mea”

În urma graficului se observă că 27% dintre angajații chestionați consideră că determină o reacție pozitivă din partea lor. Iar 41% tind să creadă că așa este, în timp ce 18% înclină să creadă că nu este așa, iar restul de 14% consideră că nu determină o reacție pozitivă din partea lor.

Figura 3.9 Întrebarea “Sunt corecți atunci când am ceva de spus”

La întrebarea “Sunt corecți atunci când am ceva de spus” majoritatea au răspuns că așa este, iar 38% din ei tind să creadă că așa este. În timp ce 10% înclină să creadă că nu este așa, pe când 13% consideră că nu sunt corecți atunci când au ceva de spus.

Figura 3.10 Întrebarea “Mă ascultă cu atenție când am ceva de spus”

În urma graficului reiese că 37% consideră că aceștia sunt ascultați cu atenție când au ceva de spus, iar 21% înclină să creadă că nu este așa, iar 21% consideră că nu sunt ascultați cu atenție atunci când au ceva de spus.

Figura 3.11 Întrebarea “Oferă muncii mele atenția cuvenită”

În urma acestei întrebări 26% consideră că așa este, iar 41% înclină să creadă că oferă muncii sale atenția cuvenită, iar 17% tind să creadă că nu este așa, restul de 16% nu cred că oferă atenție cuvenită muncii sale.

Întrebarea 5. În momentul de față la actuala slujbă considerați că:

Tabelul 3.3 Păreri despre actual slujbă

În acest tabel, într-un procent de 73% angajații știu de ce și-au propus propriile obiective, pe când 27% nu știu de ce și le-au propus. Într-o măsură de 51,6% angajații au stabilit cu șeful lor obiectivele clare ce le au în companie, iar 48,4% nu și le-au stabilit. Peste 39% dintre angajații chestionați, există posibilitatea punerii în practică a propunerilor acestora, pe când pentru 60,3% nu există această posibilitate. 52,6% dintre angajați vorbesc deschis cu șefii lor, iar 47,4% nu comunică deschis cu aceștia. Într-o proporție foarte mare de 67,4% dintre angajații chestionați nu au puterea de decizie în domeniul în care lucrează, doar 32,6% au puterea de decizie în departamentul acestora.

Întrebarea 6: Ce anume ați schimba în companie?

Figura 3.12 Schimbările făcute în companie de către angajați

La întrebarea ce anume ar schimba în companie dacă ar avea cei mai mulți ar schimba modul de salarizare. Din câte se observă acesta contează într-o proporție de 41,5%, este o problemă importantă în rândul angajaților, de aceea compania trebuie să-și ia măsuri în privința aceasta. O altă problemă importantă este comportamentul șefilor cu angajații, ceea ce poate duce la un număr mare de demisii în companie sau nerespectarea activităților acestora.

Întrebarea 7: Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?

Figura 3.13 Modul de remunerat în munca dvs.

În urma eșantionul efectuat 53% au răspuns că ar trebui să primească mai mulți bani, aceștia consideră că nu sunt platiți suficient pentru activitățile desfășurate, doar 15% au spus că sunt plătiți corespunzător pentru performanțele sale, iar 32% au răspuns că sunt plătiți corect.

Întrebarea 8: Pentru ce primiți recompensele, bonusurile?

În urma analizei efectuate, majoritatea au răspuns că primesc bonusuri pentru performanțele depuse în luna respectivă, primesc bonusuri pentru angajatul anului, acesta se obține mai greu, deoarece șefii din companie nu consideră că în fiecare an există un angajat al anului. Se dau bonusuri pentru echipa ce are o performanță pe timp îndelungat.

Întrebarea 9: Cât de multumit sunteți de organizarea locului dvs. de munca?

Figura 3.14 Nivelul de mulțumire fașă de locul de muncă

Cea mai mare parte a angajaților se simt bine cu organizarea locului lor în companie, 30% consideră că este prea mult zgomot în companie și concentrația lor scade, iar 19% susțin că sunt prea multe persoane într-un spațiu prea mic.

Întrebarea 10: Câștigați mai mult fată de anul trecut?

Figura 3.15 Câștigul raportat la anul trecut

Doar la 13,6% din angajați le-au crescut salariile, majoritatea primesc un salariu constant în companie. Iar 21,9% dintre angajați le-au scăzut salariile față de anul trecut.

Întrebarea 11: Ce aspect vă interesează mai mult?

Tabelul 3.4 Aspecte prioritare

Aspectul ce-i interesează pe angajați este posibilitatea de promovare în procent de 62,8%, ce-l de-al doilea aspect este munca mai intensă în procent de 21,7%, satisfacția muncii în grup sunt interesați doar 12,3% iar un procent de 3,2% sunt interesați de o autonomie mai mare.

Întrebarea 12: În momentul de față, cel mai mult vă nemulțumește la locul de muncă:

Figura 3.16 Nemulțumirile la locul de muncă

În urma graficului privind gradul de nemulțumire la locul de muncă s-a ajuns la următoarea concluzie, salariul este principala cauză ce îi demotivează pe angajați să lucreze în companie, având un procent de 37%.

Întotdeauna angajatul pune accent pe salariul de bază, de aceea compania trebuie să lucreze la modul de salarizare pentru a nu pierde angajații. Următoarele nemulțumiri ce contribuie la demotivarea personalului sunt condițiile de lucru, postul pe care îl ocupă și atitudinea șefilor, care au un procent considerabil de 12%-14%, în comparație cu celelalte care au un procent mai scăzut.

Întrebarea 13: În momentul de față la actuala slujbă considerați că:

Tabelul 3.5 Rezultatele actualei slujbe

Beneficiile pe care angajații doresc să le obțină sunt: premierea meritelor deosebite într-un procent de 28,5%, ședințe mai eficiente cu un procent de 15,8%, angajații doresc ca șefii lor să le pese de oameni săi ca persoane nu numai ca angajați având un procent de 12,1%, sărbătorirea zilelor de naștere a angajaților cu un procent de 9,3%, să existe respectul între angajați și relația colegială.

Întrebarea 14: Față de aceeași perioadă din anul trecut, motivația dvs. la locul de muncă:

Figura 3.17 Motivația la locul de muncă față de anul trecut

În urma eșantionului privind motivația la locul de muncă, mai mult de jumatate din angajați consideră că motivația a rămas aceeași, doar 13% dintre angajați consideră că motivația la locul de muncă a crescut, iar 25% consideră că motivația a scăzut.

Concluziile chestionarului

În urma rezultatelor obținute și a interpretărilor se pot formula câteva concluzii:

Compania satisface nevoile angajaților la un nivel mediu, nu într-o măsură pe care și-o doresc angajații, aceștia simțindu-se prea puțin solicitați, în timp ce doar 34,6% le face plăcere activitățile din companie

Abilitățile angajaților sunt folosite pe posturi corespunzătoare în proporții de 46,1%

Condițiile de lucru sunt oarecum satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților din companie.

Compania sprijină angajații, le oferă atenția cuvenită muncii acestora, sunt corecți atunci când laudă sau critică și sunt deschiși ideilor angajaților, angajații tind să creadă acest lucru într-o proporție de 40%.

O mare parte dintre angajații companiei au obiectivele bine stabilite cu șeful acestora, pe când o mică parte din aceștia încă nu au obiectivele bine stabilite. Acest lucru înseamnă că managementul companiei mai are de lucrat în această privință.

Principalul factor motivațional pentru angajați este salariul pe care aceștia pun foarte mare accent, urmat de stabilitatea postului și condițiile de muncă.

Problema principală ce trebuie rezolvată din punct de vedere managerial, o constituie realizarea unei motivații cu eficacitate ridicată. Pentru rezolvarea acestei probleme managerii companiei trebuie să se implice în totalitate. Deoarece trebuie să respecte urmatoarele: asigurarea salariilor la nivelul activităților depuse de angajați, determinarea și oferirea ca recompensă a elementelor pe care angajații le așteaptă și oferirea posibilităților de a performa prin utilizarea metodelor: încadrarea angajaților pe posturile pe care li se potrivesc, rotația posturilor, îmbogățirea posturilor, acordarea motivațiilor economice.

Pentru obținerea unor performanțe la un nivel înalt al angajaților, managerii trebuie să acorde o importanță deosebită angajaților, deoarece aceștia au un rol important în realizarea performanței prin muncă.

Pentru obținerea unor rezultate mai complexe pentru motivarea angajaților în companie, s-a realizat un chestionar pentru managerii firmei de a afla metodele aplicate angajaților din punctul lor de vedere, pentru atingerea performanței.

Ca și soluții de motivare pentru creșterea performanței resursei umane am propus acest chestionar pentru managerii din compania S.C Tehnostrade S.R.L pentru îmbunătățirea metodelor de performanță a angajaților

Ce tip de comunicare utilizați față de angajații dvs. din firmă?

Comunicare formală/pe verticală (de la subaltern la superior sau invers)

Comunicare formală pe orizontală (interdepartamentală)

Comunicarea informală (cea care nu are loc prin intermediul căilor formale)

Comunicare formală pe diagonală (de la un subaltern dintr-un department la superiorul altui department)

Ce forme de comunicare considerați că trebuie să aplicați față de angajații din companie?

Verbală/orală

Scrisă

Nonverbală

Cum considerati că ar trebui să fie relația dintre angajați și manager?

Autoritară

Strict oficială

Amicală

Democratică

Care este natura relațiilor între angajații din compania dvs.?

Cooperare

Competiție

Conflict

Simpatie

Care este durata medie pe lună a discuțiilor dvs. cu angajații?

4-7 min

7-12 min

12-20 min

20-25 min

25-40 min

40-60 min

O oră

Mai mult de două ore

Ce rol are comunicarea nonverbală în activitatea dvs. Față de angajații din companie?

Foarte importantă

Importantă

Puțin importantă

Neimportantă

Deloc importantă

In ce mod comunicați dvs. cu angajații din companie?

Democratic

Motivant

Strategic

Convingător

Mobilizator

Biocratic/autoritar

Altele

Ce tip de mesaje transmiteți angajaților din compania dvs.?

De motivare/ acțiune

De clarificare

De informare

De rectificare

De influențare/convingere

De familiarizare

Altele

Cum considerati dvs. că ar trebui să fie un proces de comunicare între angajați și manageri?

Transparent/ deschis/ direct

Sincer / credibil

Logic/ corect

Motivant/ constructiv

Permanent /consecvent

Sporadic

Altele

Ce fel de comportament aveți față de angajații care au probleme personale, și nu îndeplinesc corect activitățile primite?

Autoritar

Amical

Sincer/credibil

Ce considerați dvs. că-i poate motiva pe angajați prima dată când se află într-o companie nouă?

Relația cu noii colegi

Salariul

Funcția

Ce tip de motivare le-ar aduce performanță angajaților în compania dvs.?

Bonusuri pentru performanță

Bonusuri acordate în deplasări

Sporuri suplimentare

Munca în echipă

Angajatul anului

Zile de concediu extra

Prime pentru evenimente familiale

Susținerea și aplicarea ideilor creative

Dupa ce criterii aplicați metodele de motivare în compania dvs.?

În funcție de vârstă

În funcție de departament

În funcție de gen bărbat/femeie

Scopul principal al chestionarului este scoaterea în evidență a metodelor de motivarea angajaților pentru îmbunătățirea performanțelor acestora. Studiul s-a realizat pe o perioadă de două zile, pentru a evalua managerii de pe diferite ture.

Chestionarul a fost aplicat pe 10 manageri din diferite departamente: departamentul financiar, departamentul tehnic, departamentul operațional și departamentul managerilor de proiect.

82,60% Bărbați

17,40% Femei

Figura 3.18 Structura lotului în raport de sex

In figura prezentată, au răspuns chestionarului într-un procent de 82,60% bărbați și într-un procent de 17,40% femei.

Figura 3.19 Structura eșantionului pe vârste

Conform graficului realizat managerilor, într-un procent de 43% au răspuns managerii cu vârste cuprinse ăntre 25-35 ani. Într-un procent de 23% au fost manageri cu vârste cuprinse între 35-45 ani.

Analiza și interpretarea datelor

În urma aplicării chestionarului am obținut următoarele rezultate cu privire la metodele de motivare aplicate de manageri în companie:

Întrebarea 1: Ce tip de comunicare utilizați față de angajații dvs. din firmă?

Figura 3.20 Tipuri de comunicare utilizate în companie

În acest grafic este evidențiat faptul că 33% utilizează comunicarea formală pe verticală față de angajații săi, un procent de 28% utilizează comunicarea informală, iar un procent de 22% utilizează comunicarea formală pe orizontală. Si ce-l mai mic procent utilizează comunicarea formală pe diagonală față de angajații săi.

Întrebarea 2: Ce forme de comunicare considerați că trebuie să aplicați față de angajații din companie?

Figura 3.21Tipuri de comunicare utilizare în companie

Majoritatea managerilor utilizează în companie comunicarea verbală față de angajatii săi, un procent mic de 19,8% dintre manageri utilizeză comunicarea scrisă față de angajații săi, iar un procent foarte mic de 10,5% utilizează comunicarea nonverbală.

Întrebarea 3: Cum considerați că ar trebui să fie relația dintre angajați și manager?

Figura 3.22 Relația dintre angajat și manager

Un procent de 48% consideră că relația dintre manager și angajat trebuie să fiu una autoritară, deoarece aceștia trebuie să impună respect între ei și angajați. 31% consideră că relația trebuie să fie una democratică, iar 19% consideră că trebuie să fie una strict oficială, numai 2% dintre manageri susțin că relația dintre manager si angajat trebuie să fie una amicală.

Întrebarea 4: Care este natura relațiilor între angajații din compania dvs.?

Figura 3.23 Relațiile între angajații și managerii din companie

În urma rezultatelor obținute managerii consideră într-un procent de 42,8% că relațiile între angajații din companie trebuie să fie de cooperare, într-un procent de 26,4 sunt relații de competiție pentru stimularea intelectului și pentru atingerea performanței, iar un procent de 23,5% arată relații de simpatie dintre angajații, și într-un procent mic de 7,3% sunt relații de conflict.

Întrebarea 5: Care este durata medie pe lună a discuțiilor dvs. cu angajații?

Tabelul 3.6 Discuții cu angajații

După cum se poate observa din tabelul de mai sus majoritatea managerilor discută cu angajații lor pe lună intre 4-7min. 21,5% din manageri discută cu angajații pe lună intre 7-12 min, iar într-un procent de 13,4% sunt discutțile dintre manageri și angajați de 20-25 min pe lună. Restul discuțiilor sunt într-un procent foarte mic.

Întrebarea 6: Ce rol are comunicarea nonverbală în activitatea dvs. Față de angajații din companie?

Figura 3.24 Comunicarea nonverbală utilizată în companie

Majoritatea managerilor consideră într-un procent de 49% comunicarea nonverbală puțin importantă în activitățile sale față de angajații din companie. Un procent foarte mic de 9,3% consideră comunicarea nonverbală foarte importantă, pe când restul nu o consideră importanță în activitățile sale față de angajații din companie.

Întrebarea 7: În ce mod comunicați dvs. cu angajații din companie?

Tabelul 3.7 Comunicarea cu angajații

Modurile de comunicare frecvent utilizate de catre managerii din companie fata de angajati intr-un procent mai mare sunt: modul de comunicare motivant 32,5%, cel strategic 16,1%, convingator si mobilizator 14%.

Întrebarea 8: Ce tip de mesaje transmiteți angajaților din compania dvs.?

Figura 3.25 Tipul de mesaj transmis angajaților

În cadrul companiei noastre, angajații sunt parte din echipă, fapt pentru care sunt ținuți în permanență la curent cu tot ceea ce tebuie să știe; astfel că 26% din mesajele pe care le transmitem angajaților noștri au rol informativ, conțin informații cu privire la noi proceduri și reglementări; angajații adună un cumul de informații ce le sunt necesare pentru prosperitatea companiei.

Pe lângă mesajele de informare, transmitem deasemenea într-o proporție de 21% (din totalitatea informațiilor) mesaje de motivare; ne motivăm angajații noștri în permanență, fapt pentru care facem promovări în cadrul ședințelor noastre tocmai în acest scop, pentru ca angajații noștri să fie motivați și stimulați atât pe plan financiar cât și profesional. Se acordă deasemenea 10% din totalul mesajelor transmise, mesajelor cu rol de convingere pentru ca angajatul să fie convins că locul lui este alături de echipa noastră, iar rezultatul muncii noastre împreunate va fi răsplătit pe măsură.

Mesajele de informare sunt însoțite la pachet de cele de clarificare în proporție de 14% și cele de rectificare- 10%. Acestea sunt ca un rezultat al feed-back-ului din partea angajaților. Ne asigurăm de fiecare dată că angajații au ințeles cele discutate în ședință, iar în caz contrar, clarificăm încă odata subiectul problemei și în eventualitatea unei apariții unei erori sau schimbări se rectifică mesajul de informare transmis anterior. 5% îl constituie mesajele de familiarizare în cazul noilor angajați, iar restul de 14% alte mesaje .

Întrebarea 9: Cum considerați dvs. că ar trebui să fie un proces de comunicare între angajați și manageri?

Tabelul 3.8 Procesele de comunicare între angajați și manageri

Între manager și angajați trebuie să fie un proces de comunicare continuuă și strict profesională: 23,4% din conținutul conversațiilor să fie motivant/constructiv pentru prosperitatea companiei, trebuie să fie deasemenea logic/corect într-o proportie de 21,5% pentru a se asigura că informațiile au fost bine receptate.

Procesul de comunicare trebuie să fie deasemenea sincer/credibil într.-o proportie de 15,7% pentru a se stabili între manager și angajați o relație de încredre și armonie, să fie sporadic- 13,1% în sensul că în urma comunicărilor dintre cei doi să apară și rezultate benefice companiei.

Comunicarea trebuie să aibă un caracter deschis/direct/transparent -12,6% pentru o comunicare cât mai rapidă și cu conținut bine determinat; aceste comunicări trebuie să aibe loc permanent și în mod consecvent , fapt pentru care se acordă 10,4% , iar restul de 3,3% în altă manieră, în functțe de caz.

Întrebarea 10: Ce fel de comportament aveți față de angajații care au probleme personale, și nu îndeplinesc corect activitățile primite?

Tabelul 3.9 Comportamentul managerilor față de angajați

În cazul problemelor familiare/personale ale angajaților care nu își îndeplinesc atribuțiile în cadrul companiei noastre, avem cu angajatul respectiv o conversație serioasă, iar această conversație este de regulă una sinceră/credibilă în proporție de 63,7%, amicală în proporție de 25,3%, iar rareori autoritară – 11%, acolo unde este absolut necesar.

Întrebarea 11: Ce considerați dvs. că-i poate motiva pe angajați prima dată când se află într-o companie nouă?

Figura 3.26 Metodele de motivare într-o companie nouă

Potrivit statisticilor noastre, angajatul este motivat in primul rand de functia pe care abia a ocupat-o intr-o proportie de 48,6 %, urmata pe locul doi de salariu cu un procentaj de 37,2%, iar relatia cu colegii nu valoreaza atat de mult, avand un procentaj de 14,2%.

Aceste statistici arata ca angajatul vizeaza sa ocupe o functie inalta intrucat aceasta implica respectul de sine, pozitia in socitate si implicit pozitia inalta in ierarhia unei companii, iar ca urmare a acestora si salarial este pe masura, urmand ca relatia cu colegii sa nu conteze atat de mult, intrucat in cadrul companiei se dezvolta un spirit de seriozitate si profesionalism, iar angajatul va fi in permanenta in relatii bune de armonie si comunicare cu colegii sai.

Intrebarea 12: Ce tip de motivare le-ar aduce performanta angajatilor in compania dvs.?

Figura 3.27 Tipuri de motivare

În compania noastră se folosesc diverse tipuri de motivare a angajaților pentru a crește performanțele și prosperitatea companiei ce se împart astfel: spiritul de echipă și munca în echipă – 21%, se acordă anual un titlu numit’’Angajatul anului’’-17% ce-i conferă acestuia recunoștința în cadrul echipei noastre, având posibilitatea de a se evidenția între colegii săi datorită efortului și muncii sale depuse în cursul anului.

De asemenea se acordă angajaților bonusuri pentru performanță -14%, iar în cazul acelora ce vin cu idei creative, îi motivăm prin susținerea și punerea în aplicare a ideilor sale – 13%. Se mai acordă și bonusuri angajaților ce se află în deplasări -10%, prime pentru evenimente familiale-10% și zile de concediu extra -7%, urmând ca restul de 8% să fie acordat pentru sporuri suplimentare.

Întrebarea 13: După ce criterii aplicați metodele de motivare în compania dvs.?

Tabelul 3.10 Criterii de aplicare a metodelor de motivare

Metodele de motivare mai sus-menționte se aplică într.-o proporție de 75,6% în funcție de departamentul din care face parte angajatul, de funcția pe care o ocupă acesta, 14,5% în funcție de vârsta acestuia, iar 9,9% în funcție de sexul angajatului respectiv bărbat/femeie.

Concluziile chestionarului:

Compania pune accent pe comunicare formală pe verticală, deoarece aceasta se realizează de la superior la subaltern sau invers, astfel dându-le posibilitatea de exprimare liberă ambelor părți.

Relația des întâlnită între manageri-angajați este una autoritară într-o proporție de 48%. Prin acest tip de relații managerii consideră că își impun respectul și disciplina față de angajații din companie, astfel aceștia sunt obligi să îndeplinească toate ordinele managerilor fie că sunt plăcute sau mai puțin plăcute. Pe baza acestei relații dintre manageri-angajați compania mai are de lucrat, deoarece angajații nu se simt motivați să-și îndeplinească toate activitățile, ci obligați, astfel există riscul de demisie a angajaților sau de neîndeplinirea sarcinilor cu succes.

În cadrul companiei sunt utilizate diferite tipuri de mesaje pentru angajați: mesaje de informare, de clarificare, de motivare, de familiarizare, de convingere, de rectificare și altele. Prin intermediul acestor mesaje transmitem informațiile necesare angajaților și încercăm să rezolvăm problemele apărute ulterior.

Prima metoda de motivare întâlnită de angajații noi într-o companie este cea a funcției, deoarece angajații pun accent pe funcția ocupată în firmă, de șansele de promovare, de cariera ce o pot dezvolta în cadrul acelei companiei. Iar a doua metodă de motivare este cea a salariului, întrucât acesta este scopul dorinței de a performa și de a promova în companie. Iar ultima metodă de motivare fiind colegii, deoarece aceștia nu sunt importanți prima dată când intri într-o companie.

In urma rezultatelor obținute după aplicarea chestionarului, pentru manageri în cadrul companiei S.C Tehnostrade S.R.L, directorul decide să implementeze o programă a cursurilor pentru îmbunătățirea metodelor de motivare a angajaților pentru atingerea performanței în cadrul companiei.

Figura 3.28 Programă curs-manager resurse umane

În cadrul acestui curs de perfecționare a managerilor pentru analiza metodelor de motivare a angajaților, vor parcurge următoarele etape în cadrul cursului:

Rolul implicării managerilor în evaluarea performanței angajatului-această etapă implică trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și evaluarea performanțelor obținute. Vor afla despre:

Stabilirea standardelor de performanță;

Criteriile de evaluare a performanțelor;

Obiectivele evaluării;

Metode de evaluare-etapele acestora;

Rolul evaluatorilor și abilitățile acestora;

Întâlnirea de evaluare-cum decurge aceasta;

Erorile posibile în evaluarea performanțelor.

Integrarea noilor angajati-în această etapă managerii vor afla informații despre:

Integrarea eficientă a noilor angajați;

Implementarea unui proces de integrare accesibil în orice tip de companie;

Cunoașterea și aplicarea unor metode de integrare moderne;

Realizarea unei proceduri de integrare, plan de integrare și evaluarea integrării;

Costurile unei integrări eficiente.

Dezvoltarea competențelor angajaților-în urma acestei etape managerii pun în mișcare angajații pentru atingerea unui anumit obiectiv. Managerii vor primi informații despre:

Principalele tipuri de motivare;

Teorii motivaționale-actuale;

Instrumente de evaluare a gradului de motivare a angajaților;

Semnalele demotivării angajaților.

Dezvoltarea competențelor angajaților-această etapă va pune amprenta pe instruirea și perfecționarea angajaților în cadrul companiei. La sfarșitul acestei etape veți ști să realizați:

Plan de identificare a nevoilor pentru diverse posturi din companie;

Instrumente specific identificării nevoii de formare;

Bugetul procesului de formare.

Rezultate obținute după implementarea programei de cursuri pentru manageri:

Rezultatele obtinute în urma cursului sunt:

înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților;

cum vor aplica instrumentele motivaționale nonfinanciare;

cum să dezvolte o strategie de motivare a angajaților în companie.

În urma acestui curs managerii au invațat să creeze un mediu de lucru mai dinamic, bazat pe loialitate, unde angajații se pot desfășura cu mai multă încredere, astfel putând să-și exprime și să pună în practică ideile creative pe care aceștia nu și le puteau exprima.

Managerii au înțeles mecanismele de aplicare a metodelor de motivare ce sunt folosite în cadrul companiei, astfel încât fiecare angajat să ajungă la o performanță cât mai mare, să se autodepășească și să avanseze în grad. Pentru acordarea recompenselor managerii pot implica angajații în alcătuirea unor grile pentru a sti cine trebuie recompensat și după ce criterii. Angajatii vor putea să aleagă ce recompensă și-ar dori mai mult, astfel încât managerii vor putea motiva angajații după criteriile propuse de ei.

În urma acestui curs managerii au înțeles că trebuie să încurajeze recunoașterea nu doar manager-angajați, ci și angajații între ei, astfel îi creează angajatului sentimente de încredere, de importanță, că ceea ce face el este important pentru companie și pentru echipă. Încurajând angajații să se motiveze între ei, să-și recunoască meritele, ajungi să cunoști cine pe cine respectă în companie și relațiile dintre ei.

Pentru atingerea performanțelor angajaților, managerii nu trebuie să sară de la o recompensă la alta, deoarece angajatul având recompense una după alta, nu-și mai îndeplinește corespunzător saricinile, întrucât ajung să creadă că ceea ce au de făcut nu este atât de important.

Datorită acestui curs managerii au invățat cum vor aplica instrumentele motivaționale pentru performanța angajaților, astfel încât angajații vor pune în practică toate cunoștințele dobândite pentru creșterea performanțelor în companie.

3.3.2 Metode noi de motivarea aplicate în urma cursului pentru manageri:

Modificarea săptămânii de lucru

Comprimarea săptămânii de lucru, este săptămâna de lucru flexibilă și un loc de muncă parțial, acestea fiind descrise alternative la programul de lucru tradițional, această metodă este folosită pentru creșterea motivației angajaților. Dacă îi permiți angajatului să decidă în legătură cu programul său de lucru, acesta în timp își va dezvolta un simț al profesionalismului și a controlului, ce duce la creșterea motivației.

Recompensarea angajaților

Pentru ca un sistem de recompensare să dea randament, trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Sistemul trebuie să acorde o notă de încredere angajaților, pentru a-și satisface nevoile de bază,

Sistemul oferă recompense asemănătoare cu cele ale concurenților,

Recompensa oferită de sistem necesită distribuirea și echitabilitatea corectă în cadrul companiei,

Sistemul de recompensare trebuie să țină cont de faptul că oamenii sunt diferiți, cu nevoi diferite, ce pot alege diferite drumuri pentru satisfacerea nevoilor.

Implicarea angajaților la luarea deciziilor

Prin intermediul acestei metode de motivare, angajații se pot implica în luarea deciziilor cu privire la previzionarea țintelor organizației. Sentimentul de implicare și de importanța angajatului ce i se acordă în interiorul companiei, duce la creșterea motivației acestuia.

Brainstormingul

Ajuta la formarea unor concepte si idei creative, inovatoare. Pentru realizarea unui brainstorming temerile si criticile vor fi lasate la o parte. Prin intermediul acestuia exprimarea angajatilor isi vor spune parerile si ideile fara a se teme de criticile colegile sau de respingerea lor. Un brainstorming durează 30-35 de minute si este format in grupuri a cate zece persoane.

Delbecq

Presupune gasirea unor solutii pentru rezolvarea anumitro probleme, bazandu-se pe implicarea membrilor grupului si a creativitatii fiecaruia, permitand ca fiecare membru sa-si exprime ideea la nivelul posibilitatii lui. Pentru rezolvarea problemei stau la baza cateva principii: orice fază a activității din grup este urmata de o fază individuală, în scris de-a lungul derulării fazei activității în grup intervențiilor verbale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare componentă.

Sinectica

Gasirea unor idei creative pentru solutionarea unor probleme complicate. Scopul acestei metode este de a evolua aptitudinile descoperite intr-o persoana. Ideile creative exista in fiecare angajat intr-o masura mai mica sau mai mare decat este perceputa de cineva. Prin sedintele de sinectica, orice angajat poate ajunge sa-si foloseasca acele idei creative.

Delegarea

Transmiterea angajatului dreptul de a actiona drept reprezentant al unei institutii/persoane. A desemna pe cineva, pe o scurta perioada de timp pentru organizarea sau supravegherea unei lucrari.

Concluzii

În cadrul lucrării au fost studiate câteva definiții ale motivării angajaților în urma cărora am ajuns la concluzia că un angajat motivat este cea mai de preț resursă a unei companii deoarece ea este singura capabilă să ducă singură prosperitate organizației.

Rolul esential al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Politicile proprii ale entităților în care performanța profesională este elementul avut permanent în vedere de către manageri, generează cu adevărat eficientă, eficacitate și/sau funcționalitate.

Din punctul meu de vedere consider ca intr-o lume aflata incontinuu intr-o competitie dura, performanta presupune asigurarea serviciilor de calitate cu un consum de resurse minim.

Personal consider că într-o lume aflată permanent într-o competiție acerbă, performanța presupune asigurarea produselor sau serviciilor de calitate totală, cu un consum minim de resurse. Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare

Anexe

Anexa 1

Chestionar de evaluare a motivarii pentru angajatii din compania S.C Tehnostrade S.R.L

Cum apreciati activitatea dvs.?

Interesanta.

Ma simt prea putin solicitat.

Schimbatoare.

Sunt suprasolicitat din cauza ei.

Imi face placere.

Considerati ca abilitatile dvs. sunt folosite pe un post corespunzator?

Asa este.

Inclin sa cred ca asa este.

Inclin sa cred ca nu este asa.

Nu este asa.

In ce masura sunteti multumit de actualul job?

Oarecum nemultumit

La mijloc

Oarecum multumit

Foarte multumit

Cum sunteti tratat de catre seful/sefii dvs.?

In momentul de fata la actuala slujba considerate ca:

Stiți de ce v-ati propus aceste obiective? DaNu Ati stabilit cu seful dvs. obiective clare? DaNu

Este posibila punerea in practica a propunerilor pe care le faceti? DaNu

Vorbiti deschis cu seful dvs.?DaNu

Aveti putere de decizie in domeniul in care lucrati?DaNu

Ce anume ati schimba in companie?

Colegii

Seful

Echipamentul

Salariul

Altceva

Cum apreciati modul in care sunteti remunerat pentru munca dvs.?

Sunt platit corect.

Cred ca ar trebui sa primesc mai multi bani.

Sunt platit corespunzator performantelor mele.

Pentru ce primiti recompensele, bonusurile?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cat de multumit sunteti de organizarea locului dvs. de munca?

Ma simt bine.

Este prea mult zgomot.

Suntem prea multe persoane intr-un spatiu prea mic.

Altele

Castigati mai mult fata de anul trecut?

Da

La fel

Nu

Ce aspect va intereseaza cel mai mult?

Posibilitatea de promovare

Munca mai intense

Satisfactia muncii in grup

Autonomie mai mare

In momentul de fata, cel mai mult va nemultumeste la locul de munca:

salariul.

conditiile de lucru.

faptul ca jobul nu vi se potriveste.

atitudinea sefilor.

atitudinea colegilor.

postul pe care il ocupi.

nivelul companiei in care lucrez.

nici una din variantele de mai sus.

. Lucruri care ati vrea sa fie prezente in companie si acum NU sunt:

Un set de reguli foarte clare

Premierea meritelor deosebite

Respectarea angajatilor

Oamenii sunt orientate catre problem nu catre solutii

Sefului ii pasa de oamenii sai ca personae nu mai ca angajati

Sedinte mai eficiente

Sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor

Respectul intre angajati

Relatia colegiala

Fata de aceeasi perioada din anul trecut, motivatia dvs la locul de munca:

a crescut

a scazut

este aceeas

Bibliografie:

http://www.mediafax.ro/social/bacau-peste-1-000-de-angajati-de-la-o-firma-detinuta-de-dorinel-umbrarescu-vor-fi-disponibilizati-11577134 [1]

http://www.econograf.ro/econograme/TEHNOSTRADE_SRL_10151_25_3_2015.pdf [2]

https://www.google.ro/search?q=poze+despre+organizatia+tehnostrade&espv=2&biw=1366&bih=623&site=webhp&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=KnMhVaqeO86qaYXwgZgK&ved=0CB4QsAQ#imgdii=_&imgrc=XCgxHttSLq2ZyM%253A%3BZBzrGPGNOlhF0M%3Bhttp%253A%252F%252Fadevarul.ro%252Fassets%252Fadevarul.ro%252FMRImage%252F2012%252F05%252F01%252F50a84d4e7c42d5a6636cc1fb%252F400x200.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fadevarul.ro%252Flocale%252Ftimisoara%252Fpagina-226.html%3B400%3B200 poza1

https://www.google.ro/search?q=umb+sediu+imagini&sa=X&espv=2&biw=1366&bih=623&site=webhp&tbm=isch&tbo=u&source=univ&ei=qHQhVeGjJsrhaPKXgrgC&ved=0CB4QsAQ&dpr=1#imgdii=_&imgrc=WKzRARZT3nZAiM%253A%3B8zarQ8IbojY5WM%3Bhttp%253A%252F%252F2.bp.blogspot.com%252F_7v6FVqGW-pI%252FTRcyFsXyANI%252FAAAAAAAAA9s%252FIHrVKzl550U%252Fs1600%252FSediul%252Bcentral%2525252C%252B27.11.2007.JPG%3Bhttp%253A%252F%252Fdonedelaeconomic.blogspot.com%252F2010_12_01_archive.html%3B1600%3B716 poza2

http://www.umbgrup.ro/

[3] http://www.tehnostrade.ro/pagina.php?idg=49

[4]https://www.academia.edu/7906878/UNIVERSITATEA_POLITEHNICA_din_BUCURE%C8%98TI

http://www.traininguri.ro/manager-resurse-umane-acreditat/

http://www.tehnostrade.ro/ro/organigrama/107

https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfac%C5%A3iei-motiv%C4%83rii-%C5%9Fi-motiva%C5%A3iei-%C3%AEn-munc%C4%83-la-nivelul-intreprinderilor-mici-%C5%9Fi-mijlocii-din-rom%C3%A2nia

https://ro.scribd.com/doc/29774641/Motivarea-personalului