Sociologia Organizatiilor Si a Muncii
Sociologia organizațiilor și a muncii
Cursul intentioneaza să ofere într-un mod sistematic, temeiurile introductive pentru înțelegerea, analiza și interpretarea critică a problematicii, culturii si comportamentului organizațiilor.
Cursul își propune totodată să contribuie la dezvoltarea competențelor și abilităților practice de organizare /administrare a unei organizații, pentru ca, în final, studentul să dispună atât de cunoștințele teoretice cât și de capacitatea analitică necesare interpretării și evaluării critice a diferitelor forme de organizare dar si a cunoasterii si activitatii grupurilor de munca, a satisfactiei si performantei in munca.
Studiul cursului de sociologia organizatiilor si a muncii permite conștientizarea faptului că multe dintre formele de organizare a muncii stau la baza succesului sau falimentului organiizațiilor.
Obiective: Notele de curs de față au drept obiectiv prezentarea noțiunilor de bază necesare pentru abordarea problemelor sociologiei organizaționale și a muncii. Definiția organizației, a modului în care aceasta se comportă în cadrul procesului său evolutiv, analiza elementelor componente și relatiilor de munca din cadrul acestora reprezintă o parte introductivă necesară pentru abordarea aspectelor funcționale ale organizației.
Studenții trebuie să încerce să facă legăturile dintre diferitele concepte și modele teoretice prezentate pentru a putea trece de la un nivel al analizei la altul și pentru a avea o imagine de ansamblu asupra organizației, asupra modului său de structurare și funcționare.
CAPITOLUL 1
ORGANIZAȚIILE ȘI SOCIETATEA.
DEFINIȚII ȘI PERSPECTIVE ÎN ANALIZA ORGANIZAȚIILOR
DIVERSITATEA ORGANIZAȚIILOR
Organizațiile ocupă un loc extrem de important în viața socială, dar și în cea individuală. Societatea globalizatoare a devenit o societate a organizațiilor, în care sarcinile sociale sunt îndeplinite în și de către organizații. Întreprinderile de afaceri, școlile, universitățile, muzeele, armata, spitalele, etc. sunt exemple în acest sens. Societatea apare sub forma unui sistem de structuri organizaționale, în cadrul cărora de deosebesc diferite nivele (ex. instituții, organizații).
Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizație; ele fac parte integrantă din viața noastră de zi cu zi și fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relațiile cu ceilalți, să fie realizate mult mai rapid și eficient.
Din perspectiva psihologiei sociale organizațiile sunt entități sociale organizate și structurate, alcătuite dintr-un număr variabil de persoane ce interacționează între ele pentru atingerea anumitor obiective, fiind deliberat structurate si avand granite identificabile.
Din perspectivă antropologică și fenomenologică, organizațiile pot fi descrise ca mici societăți umane, în care oamenii creează pentru ei înșiși și împărtășesc semnificații, simboluri, ritualuri și scheme cognitive.
Din perspectivă economică, o organizație reprezintă combinarea și utilizarea de resurse umane, financiare și materiale în vederea atingerii unor obiective. Toate organizațiile includ într-o formă sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii și autorității, așteptările cu privire la funcții sau îndatoriri, canale de comunicare și anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor (întreprinderile economice, partidele politice, școlile, instituțiile de cercetare, armata, spitalele sînt exemple de organizații).
Deși definițiile date organizațiilor sunt numeroase și diverse, se pot desprinde o serie de trăsături comune, și anume:
organizațiile au întotdeauna un scop;
sunt alcătuite din oameni;
comportă un anumit grad de structurare și ierarhizare;
operează într-un anumit mediu, ce are o influență asupra dezvoltării sale și a membrilor săi;
își elaborează un sistem propriu de valori, o cultură proprie
Problematica organizațiilor și a dezvoltării organizaționale reprezintă un subiect de real interes, atât pentru teoreticienii domeniului care au încercat să contureze cele mai importante aspecte care definesc organizațiile, cât și pentru cei implicați în mod direct în funcționarea acestora. Subiectul nu este nou, dimpotrivă.
Se pot distinge două mari domenii problematice ale sociologiei organizațiilor:
analiza organizațiilor ca sistem social ce își concentrează atenția asupra structurilor organizationale – respectiv modalităților specifice ale organizării activităților membrilor lor în așa fel încat să se realizeze performanțe cat mai ridicate și organizațiile ca sisteme social-umane, compuse din indivizi, cu motivațiile lor, care intră în relații interpersonale, formînd grupuri sociale,
și
relația dintre organizații și societatea globală din care acestEa fac parte.
Primele investigații empirice au fost realizate în anii '50 în Statele Unite de către Robert Merton care, alături de Talcott Parsons, a încercat să prezinte dezavantajele funcționării organizațiilor conform postulatelor birocratice ale teoriei lui Weber. Principalele disfuncționalități ale organizației de tip birocratic, susține Merton1, vizează fenomenul de depersonalizare a indivizilor și relațiilor, rigiditatea regulilor și normelor, ierarhia funcțională, comportamentele rutiniere, dificultatea sistemului organizațional de a se adapta și de a accepta schimbarea.
În aceeași perioadă, în Franța se contura domeniul sociologiei organizațiilor, avându-l ca reprezentant pe Michel Crozier care, mergând pe linia lui Merton, dezvoltă teza acestuia cu privire la flexibilizarea organizațiilor. Deoarece majoritatea cercetărilor au fost efectuate în diverse întreprinderi din Statele Unite și Franța, la începutul anilor '80 se constată o tentativă de constituire a unei sociologii a întreprinderilor/organizatiilor la inițiativa lui Renaud Sainsaulieu și Denis Segrestin.
Înțelegerea problematicii organizațiilor și a mecanismelor de dezvoltare a acestora devine efectivă numai dacă facem apel la evoluția în domeniul managementului organizațional și a teoriilor privind motivarea resurselor umane. Astfel, la sfârșitul secolului al XIX-lea cel care avea să fie considerat „părintele managementului științific”, Fr. Taylor, promova unele principii care au avut drept consecință neglijarea laturii umane a activității, indivizii fiind motivați pentru muncă numai în virtutea interesului financiar. Aproximativ în aceeași perioadă, Max Weber promova teoria managementului birocratic care stipula importanța reglementărilor și procedurilor în realizarea sarcinilor, utilizarea specializării stricte și centralizarea puterii la vârful organizației. În anii '30 Elton Mayo lansa „mișcarea resurselor umane”, teorie ce avea să contrazică principiile weberiene. Mayo susține astfel importanța stilurilor manageriale participative, orientate spre nevoile indivizilor. În anii '60 au apărut alte teorii care realizau critica managementului clasic (H. Fayol) și a birocrației. Astfel, „școala calităților”, teorie promovată de R. Stogdill, încerca să explice că eficiența organizațiilor este dată de calitățile personale ale managerilor, pentru ca Edgar Trist să considere organizațiile adevărate sisteme deschise, al căror proces presupune un flux de intrare (personal, energie, materii prime, informații, bani etc.), un moment de prelucrare și un flux de ieșire (produse, servicii, informație etc.). Fără a epuiza toate teoriile manageriale, este indubitabil faptul că aceste abordări au influențat categoric practicile și performanțele acelor timpuri.
Orice încercare de analiză a dimensiunii structural – funcționale a organizațiilor, fie ele economice sau educaționale (școli, universități), trebuie să se facă prin raportare la:
obiectul specific de cercetare (individul și comportamentul său organizațional, precum și personalitatea organizației);
metodologia specifică de cercetare;
condițiile interne și externe de evoluție a organizației;
relația dintre organizație și mediu;
capacitatea organizației de a se dezvolta, de a se adapta schimbărilor.
În definirea conceptului de organizație putem vorbi de o evoluție, fie și dacă ne-am raporta pe de o parte la cercetările din perioada anilor '50 efectuate în diverse întreprinderi, ceea ce a favorizat asimilarea celor două concepte, pe de altă parte la încercările de redefinire a organizației ca un câmp (P. Bourdieu, anii '80) și a organizației ca rețea (E. Lazega, 1994).
În privința raportului instituție – organizație, M. Vlăsceanu consideră că din punct de vedere social instituțiile sunt constrângătoare și normative. Aspectul normativ este dat de anumite modele de comportament și acțiune, de un ansamblu de norme și reguli formale (incluse în legi și prevederi juridice) și informale (convenții, tradiții, ritualuri etc.), reguli ce pot fi ușor asociate cu fenomenul de ideologizare. Caracterul constrângător și punitiv al regulilor este dat de faptul că orice încălcare a acestora se asociază inevitabil cu pedeapsa, la fel cum respectarea acestora atrage recompensa. Se poate vorbi deci de o anumită condiționare a relațiilor și comportamentelor la nivelul oricărei instituții, în detrimentul relațiilor de comunicare. Principalele consecințe ce decurg din modelul instituțional sunt:
Instituțiile promovează modele recurente de comportare rutinieră, au efecte de blocaj social, îngrădind orice inițiativă individuală sau colectivă, chiar blocând performanțele.
Instituțiile exploatează adecvarea comportamentală la legi și reglementări normative.
Odată cu dezvoltarea societății, îndeosebi a celei capitaliste, termenul de instituție a fost înlocuit treptat cu cel de organizație. Cele mai importante semnificații atașate termenului sunt:
Organizația are o misiune și obiective clar stabilite;
Organizația vizează perfecționarea și calitatea serviciilor specializate;
Într-o organizație interacțiunile dintre indivizi se derulează în baza unor obiective comune și a unor reguli generatoare de acțiuni colective. Deși aparent diferite, între instituții și organizații există o relație de interdependență, relație ce îmbracă cel puțin trei aspecte:
Orice organizație se constituie având la bază instituția, aparatul normativ constituindu-se atât într-o pârghie de constrângere a performanțelor organizației respective, cât și într-un sistem ce asigură funcționarea organizată a indivizilor.
Organizațiile pot determina schimbările instituționale prin tipologia relațiilor interumane și prin experiențele de viață care oferă cadrul propice regenerării sistemului normativ.
Orice organizație poate reproduce instituția sau o poate schimba, acceptând sau nu instituționalizarea. În fapt, elementul de bază ce diferențiază organizația de instituție este tipul de management acceptat și asumat la nivel funcțional – structural.
Un alt raport menit a facilita înțelegerea conceptului în discuție este cel dintre organizație și câmp, propus în anii '80 de către Pierre Bourdieu care încerca să definească și să clarifice pe de o parte funcționarea internă a organizației, iar pe de altă parte raportul dintre organizații și mediul lor imediat. În opinia sa, orice câmp se caracterizează prin următoarele elemente:
Este un spațiu ierarhizat (structurat) cu posturi independente de ocupanții lor;
Are interese specifice;
Presupune deținerea/acumularea unui capital economic (afaceri) sau științific (doctorate, recunoaștere internațională, publicații etc.);
Agenții sociali trebuie să investească în interiorul câmpului cunoștințe, efort, energie;
Între agenții săi există un raport de forțe dat de pozițiile diferite pe care le au aceștia în cadrul câmpului;
Este un spațiu dinamic, permisiv evoluției structurale prin posibila răsturnare a raportului de forțe (Michel Crozier și E. Friedberg vorbesc de relații de putere);
Este un spațiu deschis, cu granițe relativ flexibile.
Ceea ce consideră Bourdieu a fi elementul diferențiator dintre câmp și organizație este tocmai această punere în discuție a „granițelor”, motiv esențial al tensiunilor și luptelor dintre principalii agenți ai câmpului. Ceea ce apropie câmpul de organizație ar fi: raporturile dintre indivizi, deciziile bazate pe obiective/interese, relațiile de opoziție și competență, precum și posibilitatea unor acțiuni menite a răsturna raportul de forțe dintre indivizi.
În Franța anilor '90 specialiștii în sociologia organizațiilor abordează raportul dintre organizație și rețea. În acest sens, E. Lazega consideră că analiza rețelelor ar facilita înțelegerea mecanismelor de funcționare internă a unei organizații, mai exact descrierea tipologiei relațiilor ce caracterizează astăzi organizația. Studierea organizațiilor din perspectiva analizei rețelelor permite evidențierea următoarelor avantaje:
Evidențiază eventualele polarizări relaționale și permite identificarea mecanismelor de reglare;
Descrie rețelele formale și informale existente la nivel intra și interorganizațional;
Rețelele sunt asimilate noțiunii de putere, ceea ce înlătură sentimentul de incertitudine;
Constituie un posibil reper în evaluarea inovațiilor din interiorul organizației.
Putem concluziona că, într-o organizație rețelele constituie de fapt infrastructura care asigură producerea inovațiilor, deci dezvoltarea organizației respective.
Principalele caracteristici ale organizațiilor:
Structura organizațională (complexitate, mărime, roluri și statute, relații, diferențierea activităților);
Controlul organizațional (structura ierarhică, relațiile de autoritate și putere, staff, birocratizare);
Comportamentul organizațional (scopuri, climat și cultură organizațională);
Schimbarea organizațională (flexibilitate, promovarea inovațiilor, dezvoltarea personalului).
Perspective de abordare a organizațiilor
Analiza sistemelor organizaționale, a complexității și variabilității componentelor acestora, precum și modul în care acestea s-au raportat în timp la fenomenul schimbării, permit evidențierea a cel puțin două perspective de abordare a organizațiilor: fie raportarea lor la evoluțiile din domeniul managementului (vezi E. Păun), fie raportarea la evoluțiile fenomenului cultural.
În acest sens, în 1997, Mary Jo Hatch considera util demersul metaforic în analiza organizațiilor, ca modalitate expresivă de înțelegere a evoluției organizaționale. S-au conturat astfel patru perspective: perspectiva clasică (metafora mașinii), perspectiva modernă (metafora organică), perspectiva simbolic interpretativă (metafora culturală) și perspectiva postmodernă (metafora colajului). Ceea ce trebuie remarcat este faptul că nici una din aceste perspective nu anulează raportarea la evoluțiile managementului, dimpotrivă, se bazează pe acestea, le susțin și completează.
Perspectiva clasică, privită în lumina evoluțiilor din domeniul sociologiei organizațiilor de la sfârșitul secolului al XIX-lea, subliniază cel puțin două curente de analiză: primul, specific abordărilor sociologice, accentuează rolul pe care fenomenul industrializării l-a avut asupra schimbărilor organizaționale. Al doilea curent, mai pragmatic, este specific abordărilor manageriale. Metodele de analiză diferă în funcție de tema de interes a celor două curente. Astfel, abordările sociologice folosesc metode de cercetare de genul: analiză istorică, observație, în timp ce abordările manageriale se bazează pe experiență și reflecție personală. Acestei perspective de analiză a organizațiilor îi este specifică metafora mașinii care imaginează indivizii în postura unor roboți/mașini construiți de către manager cu scopul realizării unor obiective prestabilite. În organizațiile în care funcționează aceste „mașini” managerul se află în ipostaza inginerului organizațional a cărui preocupare este aceea de a proiecta, realiza și asigura funcționarea la capacitate maximă a acestor „mașini”. Analizând metafora din perspectiva abordărilor manageriale, remarcăm că ea corespunde concepției lui Taylor („organizațiile fără oameni”) și poate fi considerată generatorul perspectivei birocratice de abordare a organizațiilor.
Perspectiva modernă, a secolului XX, realizează o mutație de accent către organizație ca principal „obiect” de cercetare, ca entitate de sine stătătoare. Reprezentanții acestei perspective (T. Parsons, J. March) își fundamentează cercetările prin metode statistice și de analiză a corelațiilor dintre diverse variabile. Talcott Parsons consideră că simpla existență a organizațiilor nu este suficientă. Acestea trebuie să funcționeze asemenea unui organism care să îndeplinească următoarele funcții: funcția de reproducere a normelor și valorilor care să asigure adecvarea scopurilor organizației la sistemul de valori și norme acceptate de societate, funcția de adaptare a resurselor de toate tipurile la toate scopurile organizației, funcția de execuție care vizează realizarea efectivă a scopurilor și administrarea eficientă a resurselor și funcția de integrare care vizează armonizarea relațiilor la nivel intraorganizațional, precum și a relațiilor dintre organizație și mediu.
Acestei perspective îi este specifică metafora organică împrumutată din biologie, care ipostaziază organizația într-un organism viu care, pentru a funcționa, devine dependentă de mediu și de resursele pe care le descoperă pentru a putea supraviețui. Deși considerată o perspectivă modernă, metafora organică nu reprezintă o noutate în totalitate, dacă e să ținem seama de faptul că spre sfârșitul anilor '70 în Statele Unite circula curentul ecologist8 care stipula ideea că, asemenea speciilor vegetale și animale din biologie, putem vorbi în analiza organizațiilor de existența unor specii organizaționale, denumite și populații, care pot apare sau pot să dispară în funcție de gradul în care aceste organizații sunt capabile să supraviețuiască. Ideea centrală a acestui curent este dependența organizațiilor de mediul în care funcționează: cu cât „speciile organizaționale” sunt mai adaptate exigențelor mediului, cu atât reușesc să-și mențină existența.
Perspectiva simbolic – interpretativă (K. Weick) cercetează organizațiile din prisma unui „subiect” ce poate fi înțeles, interpretat, valorizat, folosindu-se în acest sens de observații și interviuri etnografice. Ceea ce primează în această abordare este elementul uman, nuanțându-se astfel comportamentul organizațional, relațiile dintre indivizi. Analiza vieții organizației se impune cu atât mai mult cu cât se știe că în fiecare organizație există o structură formală, generatoare de comportamente diverse. Cercetarea specificului comportamentului organizațional s-a realizat, de altfel, încă din 1958 când J. March și H. Simon sistematizau trei concepții referitoare la comportamentele umane:
Indivizii sunt simple instrumente pasive, lipsite de inițiativă, executanți docili ai unor directive (vezi managementul lui Taylor și metafora mașinii);
Într-o organizație indivizii pot avea atitudini și valori care nu se pliază permanent și obligatoriu la scopurile acesteia. Accentul cade pe tipologia relațiilor umane (vezi teoria lui E. Mayo);
Membrii oricărei organizații au sarcina de a rezolva probleme și de a se implica în procesul decizional.
Deoarece viața unei organizații este asimilată fenomenelor culturale, metafora de referință a acestei perspective este cea culturală care accentuează aspectele ce țin de ceea ce am putea numi ethosul unei organizații: tradiții și obiceiuri, mituri, legende, credințe, valori și simboluri. Toate acestea alcătuiesc cultura organizației respective, iar înțelegerea mecanismelor de construire a culturii organizaționale este relevantă în construirea strategiei manageriale.
Perspectiva postmodernă în analiza organizațiilor se dorește a fi un moment de deconstrucție teoretică prin raportare la abordările anterioare. Considerată critică și utopică, această abordare creionează un viitor în care organizațiile se vor remarca prin calitate nu prin număr ridicat (organizații mici), prin structuri informale, flexibile și descentralizate. Considerând că în analiza unei organizații nu se poate face o demarcație netă între subiect și obiect – acestea neputând fi separate – teoreticienii postmoderniști consideră reprezentativă metafora colajului ca formă de artă în care obiectele sunt rearanjate pentru obținerea unui obiect nou. Se recunoaște astfel existența unor perspective diverse de abordare a organizațiilor și de construcție a teoriilor explicative.
Principalele tipuri de organizatii
Criteriile care stau la baza definirii tipologiilor organizațiilor subliniază modul in care aceste organizații urmăresc scopurile si obiectivele, modul in care se face obținerea si distribuirea beneficiilor, comportamentul in interiorul organizației, gradul de structurare, forma de organizare, scopul declarat, dimensiunea, etc.
I. gradul de structurare
• organizație informală – caracterizată prin relații spontane, nedefinite, flexibile; scopurile organizaționale nu sunt clar definite; normele și regulile nu sunt impuse, ci sunt acceptate în mod spontan; aceste forme de organizare se transformă treptat în forme de organizare formale; exemple în acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private);
• organizație formală – caracterizată prin ierarhie, relații de autoritate bine definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; și aceste forme se pot transforma în organizații informale.
II. gradul de implicare emoțională a oamenilor
• grupuri primare – se caracterizează prin relații spontane, personale, directe (prieteni, familie);
• grupuri secundare – sunt caracterizate prin relații formale, interpersonale, raționale, relații de tip contractual. Implicarea emoțională redusă este înlocuită cu implicarea rațională.
III. obiectivele specifice pe care le îndeplinesc
• organizațiile sociale – care satisfac anumite necesități de ordin social al oamenilor, adică sprijin reciproc de interrelaționare (asociațiile, fundațiile, cluburile etc.)
• organizațiile economice – ofertante de bunuri și servicii (firme, întreprinderi)
• organizațiile religioase – satisfacerea necesităților de ordin spiritual (secte, biserici, etc.).
IV. forma de organizare
• publice
• private
V. scopul principal declarat
• profit
• nonprofit
VI. dimensiunea sau numărul de angajați
• mici
• mijlocii
• mari
Cercetătorii americani tipologizează organizațiile și după calitatea de beneficiar al activităților desfășurate:
Organizații de afaceri: firme din sector industrial, primar, secundar sau terț, aici fiind fiind vizați atat proprietarii cat și membrii și acționarii
Organizații publice: acele instituții care urmaresc satisfacerea intereselor marelui public
Organizații de beneficiu reciproc: structuri asociative in care beneficiarii sunt membrii acelei organizații (cluburi – golf, yacht – sindicate, partide politice)
Organizații de prestări servicii: societățile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase, agențiile de plasare a forței de muncă
Organizații de tip voluntar: politice, ONG-uri, etc.
Organizații de tip filantropic, caritabil sau de binefacere
Organizații de tip militar
Organizații de tip familial (clanuri, aliante intre familii, etc.)
Aceste organizații se deosebesc după structură (număr de niveluri ierarhice), după tipul de conformare la norme și reguli din interiorul organizației. Organizațiile pot fi diferențiate și in funcție de capacitatea liderului de a se impune prin forță sau coerciție. Utilizand unul din conceptele lui Amitai Etzioni, legat de conformism (la norme) rezultă trei psiho-raporturi dintre șefi și subalterni:
1. organizațiile coercitive –instituții totalitare (inchisori, lagare, ospicii sau alte uniuni coercitive)
2. organizațiile normative –respectul față de normă nu este in mod necesar impus de către o persoană (biserică, școală, spitalele)
3. organizațiile voluntare
4. organizațiile profesionale
5. organizațiile utilitare – reguli și norme specifice de impunere a autorității
(intreprinderi, firme, corporații, uniuni și asociații patronale, organizații militare in timp de pace)
In practică, cele trei modele ideale se pot găsi in diverse combinații:
• organizații utilitar-coercitive
• organizații utilitar-normative
• organizații normativ-coercitive
Capitolul 2
Teoriile organizarii și conducerii
Teorii clasice ale organizării și conducerii
Teorii și orientări contemporane
Organizația, ca subiect de analiza teoretica, evolueaza, după cum reliefa Richard Scott în lucrarea Organizations. Rational, Natural and Open Systems, de la un sistem închis către unul deschis (subliniind relațiile dintre organizații și mediu), de la un sistem rațional către unul social (accentuand înțelegerea și funcționarea organizațiilor, mai întâi ca sisteme mecanice, raționale, iar apoi ca sisteme naturale, asemănătoare organismelor vii).
Putem contura 4 mari perioade în evoluția istorică a teoriilor despre organizații:
organizații ca sisteme raționale și închise (1900 – 1930)
organizații ca sisteme naturale și închise (1930 – 1960)
organizații ca sisteme raționale și deschise (1960 – 1970)
organizații ca sisteme naturale și deschise (după 1970).
Teorii clasice ale organizării și conducerii
organizații ca sisteme raționale și închise (1900 – 1930)
Reunite sub termenul teorii clasice, teoriile organizațiilor ca sisteme închise și raționale abordează profund latura formală de organizare, principalele modele teoretice dezvoltate în această etapă fiind managementul științific (Frederick Taylor), teoria administrării și organizației (Henry Fayol) și teoria birocrației (Max Weber).
Frederick Taylor (1856 – 1917) in lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului științific” (1911), a pus în evidență problemele majore cu care se confruntau organizațiile, și anume: ineficiența muncii prestate de către muncitori și lupta permanentă dintre patronat și angajați. Taylor a identificat și cauzele acestui fenomen: teama de șomaj a muncitorilor, metodele ineficiente de muncă și limitarea normelor de muncă, a producției, pentru a nu-i determina pe muncitori să ceară o creștere a salariilor.
Concepția sa poate fi sintetizată în următoarele principii:
dezvoltarea unei concepții științifice despre actul și procesul managerial;
selecția științifică a personalului;
pregătirea științifică a personalului și dezvoltarea sa;
cooperarea strânsă dintre conducere și angajați;
diviziunea muncii individuale și fizice;
amplificarea conținutului economic al muncii cadrelor tehnice;
analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente componente;
evidența strictă a timpului de muncă și normarea muncii;
unificarea și standardizarea uneltelor de muncă și proceselor tehnologice;
aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
Primele patru principii sunt considerate că stau la baza managementului, în timp ce următoarele principii contribuie la buna funcționare a unei organizații. F.W. Taylor a pus în centrul atenției practicii manageriale muncitorul în calitatea lui de resursă de muncă, bazându-se pe un studiu atent al mișcărilor. El considera că sarcina esențială a conducătorilor era organizarea muncii, a locurilor de muncă, astfel încât să se obțină o productivitate ridicată, o producție mai mare cu aceleași eforturi materiale, o creștere a randamentului muncii de execuție.
Specific taylorismului este faptul că a descompus procesele de producție în componente simple (operații, faze, mânuiri) cu scopul de a observa și analiza critic modul de acțiune al oamenilor, cu ajutorul mijloacelor de muncă, cu înzestrarea tehnică de care dispuneau, pentru transformarea materiilor prime și materialelor în produse.
F. W. Taylor, inițial și-a dorit să devină avocat, fiind de altfel admis la Harvard, dar a renunțat în favoarea unei ucenicii la întreprinderea de Lucrări Publice din Philadelphia. În cadrul uceniciei sale, de patru ani, a luat cunoștință de condițiile grele de muncă ale muncitorilor.
În 1878 F. W. Taylor s-a angajat la Midvale Steel Philadelphia pe poziția de muncitor. Midvale era una dintre cele mai renumite oțelării ale vremii. În șase ani F. W. Taylor a promovat până la poziția de inginer șef. F.W. Taylor nu avea nici un fel de pregătire managerială, iar în rezolvarea problemelor s-a bazat pe investigații și cercetări proprii.
Henry Fayol (1841-1925)
Henry Fayol, inginerul francez, născut la Istanbul este considerat creatorul curentului managementului administrativ. A elaborat doctrina gestiunii întreprinderii și a pus în valoare funcțiunea administrativă. În cercetările sale sunt abordate problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii, în ansamblul ei.
Principala sa lucrare Administration. Industrielle et Generale (“Administrare industrială și generală”) , apărută în anul 1911, a rămas una din cărțile de referință în teoria managementului, fiind tradusă în Romania înaintea primului război mondial.
Principiile managementului științific, formulate de H. Fayol, sunt următoarele:
diviziunea muncii;
autoritatea;
disciplina;
unitatea de comandă;
subordonarea intereselor individuale față de cele ale întreprinderii;
remunerarea, cinstită și corectă;
centralizarea ca soluție optimă pentru fiecare caz în parte;
ierarhia;
comenzile (reprezentând materialele și oamnenii) să se afle în locurile și la timpul potrivit;
echitatea (managerii trebuie să fie corecți și amabili cu subordonații);
stabilitatea personalului;
inițiativa să fie liberă, chiar cu riscul unor greșeli;
spiritul de echipă.
În timp ce F. W. Taylor și-a orientat cercetările asupra unor procese sau părți de procese de producție, H. Fayol s-a ocupat mai mult de latura care privește conducerea unei întreprinderi, unități, organizații etc., înțelegând prin aceasta activități cu caracter de administrație.
Aportul major al lui H. Fayol constă în faptul că a evidențiat pentru prima dată funcțiunile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, de securitate, contabilă și administrativă), arătând că între ele există o strânsă interdependență. De asemenea, identifică cinci atribute ale funcțiunii administrative, care au fost păstrate în teoria modernă a managementului până astăzi: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Ulterior, atributele managementului au fost prezentate și de alți autori cu unele diferențe, neesențiale, deoarece H. Fayol, vorbind despre noțiunea organizării, include probleme de personal, iar la noțiunea de planificare o atașează și pe aceea de întocmire a bugetului”.
Max Weber (1864-1920)
Max Weber, economistul și sociologul german, născut la Erfurt este creatorul curentului managementului birocratic și promotorul unei sociologii comprehensive bazată pe “tipurile ideale” argumentate în lucrarea “Economy and society” (“Economie și societate”), apărută după moartea sa, în 1922. În lucrarea sa, M. Weber distinge trei tipuri de organizații care se diferențiază în funcție de maniera în care este legitimată putere. M. Weber identifică „autoritatea carismatică”, „autoritatea tradițională” și „autoritatea relațional-legală”. Cel de-al treilea tip de autoritate corepsunde cu forma birocratică. Modelul de management birocratic, se bazează pe ideea că birocrația este forma ideală (“pură”) de organizare.
Elementele principale ale organizării birocratice se regăsesc în lucrarea The Theory of Social and Economic Organizations (“Teoria organizațiilor economice și sociale”) și sunt următoarele:
ierarhie clar definită (posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorității, astfel încât fiecare să fie sub autoritatea alteia mai înaltă);
înaltă diviziune a muncii (munca va fi divizată și vor fi clar definite autoritatea și responsabilitatea celui care va da ordine);
promovarea pe bază de abilitate și de cunoștințe de specialitate, prin examinare, în concordanță cu pregătirea și experiența;
sistem centralizat de documente scrise (toate actele administrative și deciziile se emit în scris, impunându-se în acest scop ținerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mare de timp);
reguli precise privind sarcinile și drepturile lucrătorilor (managerii stabilesc proceduri ferme și reguli impersonale ce trebuie aplicate în mod identic tuturor salariațiilor).
Teoria despre birocrație a lui M. Weber a făcut obiectul unor largi dezbateri, pro și contra. Indubitabil, forma birocratică a reprezentat un progres în exercițiul puterii, mai ales pentru cea mai înaltă funcție de managmeent din întreprindere. Puterea se bazează pe capacitatea de expertiză a celui care ia deciziile. Totuși, forma de organizare birocratică se confruntă cu numeroase probleme. Birocrația inhibă inițiativa sau creația în muncă. Este iluzoriu să crezi că totul poate fi prevăzut. De aceea, regulile și procedurile pot deveni rigide și inadecvate evoluției mediului ambiant al întreprinderii. Michel Crozier, un sociolog francez, în lucrarea sa „Le phénoméne bureucratique” („Fenomenul birocratic”) enunță patru difuncții inerente birocrației: regulile distrug relația dintre superior și subordonat; regulile blochează inițiativele indivizilor; funcționarea birocrației generează fotțe de presiune care; cu timpul, alterează comunicarea organizațională; regulile sunt „zone de incertitudine” iar controlul acestor zone devine un joc al puterii.
organizații ca sisteme naturale și închise (1930 – 1960)
Conceptele clasice ale managementului au fost supuse, începând cu anii '20-'30, unor critici aspre din partea unui grup de sociologi și psihologi. Aceștia au reproșat faptul că nu s-a ținut seama de relațiile care se stabilesc între membrii unei organizații și de comportamentul lor în diferite situații. Din acest motiv, în multe lucrări de specialitate, curentul managerial poartă numele de „behavioural management” (“management comportamental”).
Școala relațiilor umane a pus accentul pe aspectele emoționale din comportamentul uman, menținând diviziunea muncii dintre cei care planifică și ce care execută. Adepții aceste școli au realizat cercetării în ceea ce privește relațiile dintre angajați și angajatori. Ei au atribuit slaba performanță lipsei de comunicare dintre manageri și lucrători, precum și atenției prea mici acordate laturii umane a muncitorului. Pentru a rezolva aceste probleme managerii trebuiau să faciliteze formarea grupurilor informale, să devină creatori de cultură organizațională.
Pentru a structura mai bine cadrul de muncă general, managementul a primit un nou set de intrumente: abilitățile sociale. Managerii trebuiau să fie mai răbdători cu subordonații, să-i asculte, să evite apariția stărilor conflictuale. Ca și F. W. Taylor, adepții relațiilor umane au căutat să raționalizeze managementul în vederea creșterii eficienței personalului de execuție. Totuși, promotorii relațiilor umane porneau de la presupuneri diferite. De exemplu, F. W. Taylor era adeptul „ipotezei gloatei” și prezintă societatea ca fiind formată din hoarde neorganizate de indivizi, care nu urmăresc decât interesul propriu. De aici și ideea conform căreia cea mai sigură cale de a stimula muncitorul să lucreze mai bine și mai mult este aceea de a-i oferi mai mulți bani. Adepții relațiilor umane au negat rolul central al banilor și au considerat că determinanții performanței în muncă sunt: cultura, relațiile interpersonale, coerența grupului.
Cei mai de seamă adepți ai scolii relațiilor umane și totodată ai teoriilor neoclasice au fost: Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Heryberg, Douglas McGregor, Chester Barnard, Mary Parker Follet, Kurt Lewin, Chris Argirys, William Ouchi, pentru care:
specializarea strictă este incompatibilă cu nevoile umane de creștere și dezvoltare;
centralizarea puternică nu reușește să folosească ideile și cunoștințele membrilor aflați la nivelurile inferioare ale ierarhiei;
regulile stricte și impersonale conduc membrii să adopte nivelul de performanță minim;
specializarea puternică îi împiedică pe salariați să vadă scopurile generale ale organizației.
Elton Mayo (1880-1949)
Licențiat în logică și filosofie, Elton Mayo a fost pasionat de medicina, studiind-o la Edinburgh. După ce a emigrat în SUA a început să se preocupe de relațiile interumane de la locul de muncă. În primele sale studii, pe această temă, a realizat că problemele lucrătorilor nu puteau fî explicate prin prisma unui singur factor și trebuia analizat ceea ce a numit "psihologia unui ansamblu de factori".
În cercetările sale, E. Mayo a studiat, cu metodele vremii, relațiile dintre condițiile de muncă și performanțele lucrătorilor la o fabrică de textile de lângă Philadelphia. Introducând perioadele de odihnă, E. Mayo a reușit să îmbunătățească eficiența, să crească moralul și productivitatea angajaților.
E. Mayo a luat contact cu sociologia la vârsta de 46 de ani, când Lawrence J. Henderson l-a inițiat în teoriile lui V. Pareto. E. Mayo a aplicat teoriile sociologiei la ceea ce studiase până atunci în cadrul managementului. A dorit să combine teoriile sociologice cu cele care priveau managementul și să realizeze o știință aplicativă. Rolul lui E. Mayo în dezvoltarea managementului este asociat, de regulă, cu descoperirea omului (lucrătorului) social. E. Mayo a arătat că muncitorii acționează conform sentimentelor și emoțiilor. El a apreciat că, dacă muncitorul este tratat cu respect și se vine în întâmpinarea dorințelor lui, vor avea de câștigat atât managementul cât și muncitorul.
E. Mayo a furnizat de asemenea, o serie de probe care au venit în sprijinul teoriilor lui Mary Parker Follet, conform cărora lipsa de atenție acordată relațiilor umane a fost una din marile neîmpliniri ale teoriei clasice. Dacă managerii acordă respect lucrătorilor și dau atenție nevoilor lor, aceștia vor munci mai mult. Soluția este, deci, o implicare mai mare a managerilor în problemele care îi preocupă pe lucrători. Pe lângă această concluzie, studiile de la uzinele din Hawthorne au arătat că există o serie de factori (ambientali, sociali) care pot influența calitatea muncii.
E, Mayo este profund determinat să cerceteze relațiile interumane de un studiu inițiat de uzina Western Electric din Hawthorne care dezvoltase un program avansat al relațiilor umane și îl angajase pe W. Williams în calitate de consultant. Uzina era considerată un loc de muncă progresist, cu un moral ridicat al angajaților. E. Mayo a vizitat uzina de la Hawthorne, două zile în 1928, apoi 4 zile în 1929, implicându-se activ în cadrul cercetărilor din 1930.
Concluziile parțiale ale cercetărilor sale le-a transpus într-o carte intitulată „The Human Problems of an Industrial Civilization” (“Problemele umane ale unei civilizații industriale”). La sfârșitul studiilor a publicat o altă carte intitulată “The Social Problems of an Industrial Civilization” (“Problemele sociale ale unei civilizații industriale”). În 1947 apare “The Political Problems of an Industrial Civilization”(“Problemele politice ale unei civilizații industriale”).
Abraham Maslow (1908-1970)
Abraham Maslow a teoretizat existența a cinci tipuri de nevoi pe care le-a așezat sub forma unei piramide (Fig. 1.1) în cadrul căreia nevoile psihologice erau situate la bază, iar cele de autorealizare în vârful piramidei.
Nevoile fiziologice includ nevoia de a avea oxigen, apă, proteine, sare, zahăr, calciuși alte minerale și vitamine. Nevoile fiziologice includ, de asemenea, menținerea PH-ului și a temperaturii ambientale la nivel optim. Pe lângă acestea, A. Maslow a adăugat nevoia de a dormi, de odihnă, de a fi curat, de evitare a suferinței, de a face sex.
Nevoile de siguranță și securitate apar atunci când nevoile fiziologice sunt satisfăcute în cea mai mare parte a lor. Omul simte nevoia de stabilitate, protecție, situații predictibile. De aceea, va dezvolta nevoia pentru ordine, anumite structuri și limite
Nevoile de relații sociale se referă la nevoia de a avea prieteni, un partener sau parteneră de viață, copii, relații de afecțiune în general. Aceste nevoi se exprimă în dorința de a se căsători, de a avea o familie, de a fi o parte componentă a comunității, de a aparține unei religii, de a fi într-un anturaj sau un club.
Nevoile de stimă au fost grupate de către A. Maslow în două categorii. Pe un nivel inferior se situează nevoia de respect din partea celorlalți, nevoia de statut, glorie, recunoaștere, atenție, reputație, apreciere, demnitate și, chiar, dominanță. Pe nivelul superior se află nevoia de respect de sine, ceea ce include încredere, competență, stăpânire de sine, independență și libertate.
Ultimul nivel este puțin diferit de celelalte. A. Maslow a utilizat o serie de termeni pentru a se referi la acest nivel: motivația de a te dezvolta, nevoia de a deveni, nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare este satisfăcută dacă omul se ghidează după următoarele valori: adevăr, bunătate, frumusețe, integritate, unicitate, perfecționare, justiție și ordine, existența unui sens în viață, simplitate, independență, poftă de viață. Toate aceste concepte au fost denumite meta-nevoi care vin în contrast cu opusul lor, meta-patologii.
A. Maslow s-a născut în Brooklyn, New-York. A fost primul din cei șapte fii ai părinților, emigranți evrei din Rusia. A. Maslow a fost educat și încurajat de părinți să aleagă cariera didactică. Pentru a da satisfacție părinților el s-a înscris și a studiat, mai întâi, dreptul la City College of New York. După trei semestre, s-a mutat la Cornell, și apoi înapoi la City College of New York. După un timp alege Wisconsin, unde urmează cursurile Universității din Wisconsin. Aici a devenit interesat de psihologie. A petrecut mult timp cu Harry Harlow, care era faimos pentru experimentele sale. A obținut masteratul în 1931, iar doctoratul în 1934, toate în psihologie la Universitatea din Wisconsin. La un an după aceasta el s-a întors în New-York pentru a lucra cu E. L. Thorndike la Columbia.
A început activitatea didactică la Brooklyn College. În timpul acestei perioade a intrat în contact cu mulți intelectuali europeni imigranți, cum ar fi Alfred Adler, Karen Horney, precum și cu câțiva dintre psihologii freudieni.
Între 1951-1961, A. Maslow va activa la catedra de psihologie la Brandeis, unde l-a cunoscut pe Kurt Goldstein. Acesta i-a dat ideea privind nevoia de autorealizare. A început elaborarea lucrărilor teoretice și, de asemenea, cruciada pentru o psihologie umanistă, care este mult mai importantă decât teoria sa însăși.
Printre cele mai relevante lucrări publicate se numără: “Toward a Psychology of Being” („Spre o psihologie a existenței”), “Motivation and Personality” („Motivare și personalitate”), “The Further Reaches of Human Nature” („Viitorul cercetării naturii umane”). Spre sfârșitul vieții Maslow a publicat o serie de studii de specialitate în revista Journal of Humanistic Psychology, în cadrul căreia a fost cofondator.
Douglas McGregor (1906-1964)
Douglas McGregor a fost un exponent de seamă al scolii manageriale ce a studiat relațiile umane și comportamentul organizațional, având ca precursori mai importanți pe Keith Davis, Abraham Maslow și Chrys Argyris. Printre cele mai relevante titluri publicate se numără: „The Human Side of Entreprise” (“Latura umană a întreprinderii”) și „On Leadership” („Despre leadership”).
În anul 1953, D. McGregor a început să formuleze ideea care mai târziu a schimbat concepția sa asupra managementului: un manager care crede că, în general, oamenii sunt leneși, de nedemni de încredere și pe poziții contrare cu a lui va lua decizii mult diferite față de un manager care privește oameni într-un mod constructiv și prietenos.
Mai târziu, în lucrarea sa „The Human Side of Entreprise” („Latura umană a întreprinderii”), el a extins ideea că presupunerile managerilor asupra naturii umane și asupra comportamentului uman sunt determinante în ceea ce privește stilul de management cu care operează managerul. În acest context, considerația că managerii pot organiza, conduce, controla și motiva oamenii în diferite moduri.
Primul set de presupuneri supus examinării a fost Teoria X. Aceste presupuneri au reprezentat viziunea tradițională în ceea ce privește conducerea și controlul. D. McGregor susținea că presupunerile Teoriei X prevalează în practica industrială modernă. În esență pot fi identificate trei presupuneri: “Ființa umană medie are o aversiune inerentă pentru muncă și o va evita de câte ori va putea. Din cauza aversiunii față de muncă, majoritatea oamenilor trebuie conduși, controlați, amenințați cu pedeapsa pentru a depune eforturile adecvate în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Ființa umană medie preferă să fie condusă, dorește să evite responsabilitățile, are o ambiție relativ mică, și își dorește un trai sigur înainte de toate.”
Cu o întoarcere de 180 de grade, D. McGregor trece de la Teoria X la Teoria Y și consideră că este nevoie să se acorde o mare importanță respectului pentru managementul resurselor umane. Presupunerile Teoriei Y, prin comparație cu cele ale Teoriei X, iau în considerare nevoia de respect a resurselor umane: “Consumul de efort fizic și mental din cadrul muncii este natural ca și odihna. Ființa umană medie nu are o aversiune inerentă pentru muncă. Controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurelemijloace prin care eforturile oamenilor pot fi atrase către îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Oamenii pot să-și exercite autoconducere și autocontrolul în realizarea obiectivelor care le sunt încredințate. Angajarea pentru realizarea obiectivelor este în funcție de recompensele asociate cu rezultatele obținute. Fința umană medie învață, în anumite condiții, nu numai să accepte dar și să caute responsabilitatea. Evitarea responsabilității, lipsa de ambiție și nevoia de securitate sunt în general consecințe ale experienței și nu inerente naturii umane.”
Ca urmare, managerii, care ar accepta imaginea oferită de Teoria Y pentru ființa umană medie, nu ar mai fi înclinați spre un control excesiv. În schimb, vor participa la formarea subordonaților acordându-le responsabilități mai largi de muncă, încurajând creativitatea, autocontrolul și motivându-i prin însăși satisfacția care rezultă din muncă. Utilizarea autorității de control extern al managerului ar fi înlocuită cu atașarea personalului de scopurile organizației deoarece salariații ar percepe faptul că realizarea scopurilor organizaționale permite atingerea scopurilor proprii. O integrare perfectă a scopurilor individuale în cele organizaționale nu este posibilă , dar D. McGregor a sperat că adoptarea Teoriei Y de către mangeri va îmbunătăți practica industrială existentă.
D. McGregor a realizat legătura dintre vechea viziune asupra relațiilor umane și noul „umanism organizațional”. Credința fundamentală a lui McGregor a fost aceea că armonia ar putea fi obținută, nu printr-un comporament dur sau printr-un comportament blând, ci prin schimbarea presupunerilor asupra oamenilor, ei putând prezenta încredere, exercita automotivarea și autocontrolul, având capacitatea să-și integreze scopurile proprii în scopurile mai înalte ale organizației.
Frederick Herzberg (1923-2000)
În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui A. Maslow cu un studiu despre factorii sursă ai satisfacției și insatisfacției. Studiul său se bazează pe metoda “incidentelor critice”. Metoda constă în a întreba salariații dacă își amintesc evenimentele în cursul cărora au resimțit satisfacția sau insatisfacția. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacție sau insatisfacție asupra eficienței cu care lucrează în relațiile cu alții și cu ei înșiși. Rezultatele acestor studii evidențiază existența a două grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacție) și factori intrinseci (factori de satisfacție)
Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relațiile interpersonale, condițiile de muncă, salariul etc. – sunt de natură să reducă insatisfacția sau chiar să o elimine începând din momentul apariției. Acești factori generează insatisfacție când nu sunt luați în considerare și nu provoacă satisfacție când sunt luați în considerare. La acești factori constatăm pur și simplu absența satisfacției iar F. Herzberg îi numește factori de igienă. Asemenea factori sunt baza unei bune sănătăți a relațiilor umane din întreprindere.
Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoștința, interesul pentru muncă, responsabilitatea de promovare și de dezvoltare individuală etc. și operează numai pentru a crește satisfacția reieșită din muncă. Acești factori nu provoacă insatisfacție când nu sunt înțeleși, dar când sunt luați în considerare apare satisfacția. F. Herzberg numește factorii intrinseci factori motori. Raportând teoria lui F. Herzberg la teoria lui A. Maslow, se poate observa că factorii motori se suprapun necesităților sociale, de apreciere și de realizare, în timp ce factorii de igienă se identifică cu necesitățile fiziologice și de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigura motivarea personalului se cere, în primul rând, să se acționeze asupra satisfacerii necesităților primare (fiziologice și de securitate). Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacție, cum sunt: salariul și condițiile de muncă.
F. Herzberg, inițial psiholog într-o clinică americană, devine apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Este cunoscut, în special, datorită cărții sale “The Motivation to Work” (“Motivația muncii”) publicată în 1959. Cartea a avut la bază un studiu realizat prin chestionarea a 200 de ingineri și economiști cu privire la momentele din timpul muncii în care aceștia se simt bine sau nu. F. Herzberg a fost primul care a demonstrat că satisfacția și insatisfacția în muncă sunt generate de factori diferiți. și nu erau doar niște reacții de sens opus la aceași factori, așa cum se credea până atunci.
Chestter I. Barnard (1886 – 1961)
Cea mai cunoscută carte a lui Chestter. Barnard „The Function of the Executive” („Funcția executivului”) este o extindere a opt prelegeri susținute la Lowel Institute din Boston, în noiembrie și decembrie 1937. Scopul său declarat în aceste prelegeri a fost de creare și dezvoltare a unei teorii a organizațiilor și stimularea altora de a studia caracteristicile sistemelor de cooperare. Pentru C. Barnard, căutarea fundamentelor unei organizații a fost împiedicată de accentuarea excesivă a influenței statului și a bisericii și de presiunile celor două instituții în definirea conceptului de autoritate.
C. Barnard spunea că "o organizație este un mod de cooperare între oameni realizată conștient, cu un scop bine definit”. Examinând o organizație formală ajunge la determinarea a trei condiții ce trebuie îndeplinite:
asigurarea supraviețuirii unei organizații prin menținerea în cadrul acesteia a unui echilibru foarte complex, cu multiple dimensiuni, într-un mediu schimbător;
cercetarea forțelor externe ale organizației;
analizarea responsabilităților persoanelor cu atribuții de conducere la toate nivelurile în cadrul organizațiilor formale.
Constituirea unui sistem cooperativ, începe în opinia lui C. Barnard, cu individul ca ființă; totuși el remarcă faptul că omul nu "funcționează" decât într-o comunitate în care interacționează cu semenii săi. Oamenii pot alege dacă intră sau nu într-un anume sistem de cooperare. Fac această alegere în funcție de obiectivele, dorințele și impulsurile de moment sau analizând eventualele alternative posibile. Acestea sunt motivele, iar organizația poate modifica acțiunile și motivele fiecărui individ prin intermediul influenței și controlului pe care le exercită. Cu toate acestea, prin modificarea respectivă, nu se atinge totdeauna scopul urmărit de organizație sau de individ.
În concepția lui C. Barnard, "dorința de a coopera" este indispensabilă și presupune încredințarea controlului asupra acțiunilor proprii unui superior, precum și depersonalizarea acestora. Oamenii trebuie să accepte să contribuie la atingerea obiectivelor sistemului, însă intensitatea și momentul în care au dorința de cooperare variază, fiindcă aceasta se bazează pe satisfacția sau insatisfacția trăită sau anticipată de membrii organizației. Asigurarea dorinței de cooperare presupune un ansamblu de stimulente care poate fi împărțit în două părți: oferirea unor stimulente obiective și schimbarea atitudinilor subiective prin puterea de convingere. Stimulentele obiective pot fi materiale (bani) și nemateriale (prestigiu, putere).
Procesul prin care conducătorul și subordonații interacționează este cunoscut sub numele de comunicare. Toate activitățile au la bază comunicarea. C. Barnard a dezvoltat principiile comunicării: canalele comunicării trebuie delimitate cu claritate; autoritatea presupune definirea unui canal formal de comunicare pentru fiecare membru al organizației; linia de comunicare trebuie să fie cât mai directă și mai scurtă.
Una dintre cele mai neobișnuite idei ale lui C. Barnard este teoria sa asupra autorității. Autoritatea reprezintă modul în care este formulat un ordin în cadrul unei organizații formale astfel încât acesta să fie acceptat și executat de un membru al organizației". Pornind de la această definiție, autoritatea ridică două abordări: acceptarea personală, subiectivă a ordinului care trebuie executat; caracterul obiectiv, formal al ordinului. În opinia lui C. Barnard, sursa autorității nu rezidă în persoana investită cu autoritate sau care dă ordine, ci în modul în care autoritatea este acceptată sau nu de subordonați. Dacă subordonații nu ascultă un ordin, nu se mai poate vorbi de autoritate.
Referitor la cine și cum conduce, C. Barnard consideră că forța creatoare a unei organizații rezidă în puterea morală a liderului. Liderii trebuie să dețină un cod moral, să demonstreze nivel ridicat de responsabilitate, dar să inducă calități morale și celorlalți membrii ai organizației.
C. Barnard s-a născut în Malden, Massachusetts. A urmat științele economice la Harvard timp de trei ani (1906-1909) dar nu a reușit să ia licența. În timpul școlarizării la Harvard, C. Barnard își suplimenta veniturile acordând piane și conducând o mică formație de dans. chiar dacă nu a dobândit o licență în științe economice, C. Barnard a acumulat cunoștințe încât să câștige de-a lungul carierei șapte titluri onorifice de doctor pentru activitatea sa în înțelegerea comportamentului și obiectivelor unei organizații. Barnard s-a alăturat departamentului de statistică al American Telephone and Telegraph în 1909, devenind în 1927 președinte al New Jersey Bell. Entuziasmul pentru munca din organizații 1-a determinat să se implice doar pe bază de voluntariat și în alte organizații.
C. Bernard a fost un autodidact care a aplicat teoriile lui Vilfredo Pareto (studiat în franceză), Kurt Lewin și Max Weber (studiați în germană) și filosofia lui Alfred North Whitehead despre organizații ca sisteme de cooperative. Până la moarte sa, în 1961, cel care nu își luase licența la Harvard a reușit să-și asigure locul în istorie ca un titan al managementului.
Teorii și orientări contemporane
organizații ca sisteme raționale și deschise (1960 – 1970)
În jurul anilor 1950, analiștii au început să devină preocupați de schimburile reciproce sau interdependențele dintre organizații și mediu, acesta fiind considerat o sursă esențială a informațiilor și tehnologiei care asigură supraviețuirea organizației. Până în anii 1970 însă perspectiva de abordare a organizațiilor ca sisteme deschise este cuplată cu o revenire la prezumțiile mecaniciste de funcționare a organizațiilor – de unde și numele de teorii ale organizațiilor ca sisteme deschise și raționale.
Teoriile de contingență
Acestea argumentează că orice problemă a organizației trebuie abordată nu în modul general, ci în funcție de situația specifică.
TOM BURNS și G.M. STALKER
Cei doi au studiat o serie de firme din industrii diferite, concluzionând că organizațiile diferă în funcție de mediu și identificând două tipuri de organizații:
tipul mecanic – corespunde unor condiții relativ stabile ale mediului, are o ierarhie foarte clară a autorității și o diferențiere strictă a sarcinilor de realizat. Comunicarea pe verticală, supunerea față de superiori, loialitatea se bucură de o mare importanță.
tipul organic – corespunde unor condiții instabile, saturate de probleme noi și care nu pot fi distribuite specializărilor existente.
Studiile autorilor menționați au fost completate de cele ale lui Lawrence și Lorch, care au arătat că eficiența organizațională este determinată de gradul de adecvare a structurii acesteia la cerințele mediului.
JOAN WOODWARD
Sociolog industrial în Marea Britanie, a fost printre primii care a arătat rolul tehnologiei în determinarea caracteristicilor administrative ale organizației. Woodward nu a pretins că tehnologia ar fi singurul factor determinant al structurii, ci că din punct de vedere științific are avantajul de a putea fi analizată cu mai multă ușurință. Când producția este centrată spre producția unui obiect complex (avion), anvergura controlului este de 25-30 de subalterni la un șef. Când tehnologia este îndreptată spre producția de masă (confecții), subalternii care pot fi controlați de o persoană sunt în număr de 41-50. Când producția este un proces continuu (fabricarea de produse chimice), anvergura controlului scade la 11-20 de subalterni.
Analizele de acest fel sugerează ideea că tehnologia determină criteriile pe baza cărora trebuie evaluată și ridicată eficiența organizațională.
În aria acelorași cercetări se înscriu și preocupările lui P.R. Lawrence și J.W. Lorsch, care au încercat să răspundă la întrebarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face față diferențelor de mediu ale organizațiilor?
Criticând teoriile clasice, dar și pe cele neoclasice, pentru credința în existența unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricăror situații, cei doi cercetători au susținut că nu există „cea mai bună” structură sau o singură formă de organizare, valabilă în orice situație și având aceeași eficiență. Modelul de contingență propus de cei doi afirmă că structurile de organizare depind de structura sarcinii pe care o îndeplinesc, ceea ce determină ca structuri diferite să coexiste în cadrul aceleiași organizații, cu condiția ca fiecare să-și realizeze sarcinile sale
specifice (Lawrence, Lorsch, 1967).
Teoria resurselor umane – Deși studiile întreprinse în cadrul teoriilor contingenței au adus contribuții substanțiale la cunoașterea și înțelegerea relațiilor ce se stabilesc între organizații și mediu, ele au avut și câteva limite, determinate de absența, în cadrul acestei relații, a factorului uman.
În acest context și fiind deschisă calea de către Școala relațiilor umane, au apărut la orizont noi preocupări și perspective în înțelegerea și interpretarea comportamentului organizațional.
Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de către Douglas Mc.Gregor (1906 – 1964), care definește în lucrarea „Dimensiunea umană a întreprinderii”(1960) două concepții manageriale arhicunoscute, cu privire la natura umană și comportamentul organizațional.
Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepția managementului științific) și Teoria Y (care reprezintă esența abordării relațiilor umane). Teoria X prezintă o serie de postulate axate în principal pe controlul din partea
organizației a oamenilor ei. Astfel:
omul este în mod natural leneș și trebuie motivat cu stimulente exterioare;
scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile organizației, de aceea este necesar controlul exterior;
omul nu este capabil de autodisciplină și autocontrol;
omul preferă să fie dirijat, evită responsabilitățile.
Teoria Y stabilește, în locul principiului dirijării și controlului (așa cum prevedea Teoria X), principiul integrării și participării oamenilor la prosesul muncii:
dacă munca este bine organizată și condusă, ea poate să devină o activitate plăcută și poate să pună în evidență capacitățile și talentele individuale;
omul este capabil de autodisciplină și autocontrol; condițiile exterioare și stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să muncească;
în condiții favorabile omul poate să-și asume anumite responsabilități.
Concluzia studiilor lui McGregor este aceea că, pentru un bun randament al organizației și pentru un grad ridicat de satisfacție în muncă a oamenilor, trebuie puse în aplicare principiile postulate de Teoria Y.
Rensis Likert (1903 – 1981) se înscrie pe aceeași direcție deschisă de McGregor, fiind în mod special interesat de studierea stilurilor de management, care influențează eficiența organizațională.
În urma cercetărilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ și participativ. Fiecare stil caracterizează un anumit tip de organizație (de exemplu, primele două stiluri se regăsesc în organizațiile neproductive, în timp ce ultimele două sunt practicate îndeosebi în cele productive) și au consecințe diferite (stilul autoritar este efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducând la
insatisfacții, randament scăzut, fluctuații de personal, absenteism etc., în timp ce stilul permisiv și cel consultativ conduc la productivitate înaltă, însă pe termen lung, creșterea veniturilor, satisfacție în muncă crescută etc.).
Preocupările mai mult sau mai puțin recente în domeniul organizațional și managerial au ca punct de plecare una sau alta din teoriile descrise anterior.
organizații ca sisteme naturale și deschise (după 1970).
După anii 1970, se constată o schimbare a paradigmei, organizațiile începând să fie considerate sisteme deschise naturale. Printre modelele cele mai cunoscute se află acela al analizei ecologice, cu cele trei abordări ale sale: dependența de resurse, modelul ecologiei populației și teoria instituțională.
Analiza ecologică
Dependența de resurse
Este un model care accentuează importanța relațiilor dintre organizații și mediu din perspectiva capacității de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului. Supraviețuirea organizației depinde de capacitatea ei de a obține resurse, ceea ce implică necesitatea interacțiunii cu cei care dețin resursele (alte organizații, grupuri de interese, indivizi). Prin urmare, cei care controlează resursele dețin și puterea asupra organizației.
Puterea de influență este facilitată de unele condiții (Bogathy, 2000), dintre care:
importanța resurselor și stringența nevoii de a le obține;
incapacitatea obținerii lor din altă parte;
spațiul de libertate al actorului social în alocarea resurselor critice;
lipsa de control a organizației asupra resurselor critice etc.
Modelul ecologiei populației
Principiul acestui model este că mediul selectează organizațiile, nu invers. Organizațiile se grupează în populații, iar populațiile care ocupă aceeași nișă a mediului vor împărtăși un destin comun în relație cu variațiile din acest mediu.
Principala critică formulată la adresa modelului este că accentuând inerția structurală sau competiția dintre organizații neglijează alte tipuri de relații și variabile: cooperarea, clasele sociale – importante în analiza relațiilor organizație – mediu.
Teoria instituțională
Organizațiile nu se află în competiție doar pentru resurse precum informațiile, materia primă etc., ci și pentru obținerea legitimității din partea mediului. Prin urmare, organizațiile ar fi construite pentru a răspunde unor cerințe ale mediului, care legitimează, definește și menține anumite structuri organizaționale. Prin urmare, organizațiile care funcționează în medii asemănătoare vor tinde să semene din ce în ce mai mult una cu cealaltă, pentru a obține legitimitatea – fenomen cunoscut sub numele de izomorfism.
Teoriile postmoderne iau în calcul raționalitatea limitată a decidenților, afirmarea organizațiilor mici și dinamice, centrarea atenției asupra culturii organizaționale, globalizarea sau valorile feministe. Se consideră că aceste teorii sunt insuficient de fundamentate ori explicate pentru o reflecție pertinentă a realităților sociale actuale, ele se doresc a fi un instrument de demontare a tuturor teoriilor ce au vizat organizațiile și dezvoltarea acestora. Reprezentanți ai abordărilor postmoderne pot fi considerați Putnam și Mumby care au accentuat în cercetările lor rolul emoțiilor și sentimentelor în înțelegerea climatului organizațional. Cele mai importante idei promovate de teoriile postmoderne sunt:
Extinderea rețelelor, afirmarea organizațiilor mici și dinamice între care se stabilesc relații de competiție;
Evidențierea rolului culturii organizaționale înțeleasă ca un set de norme, simboluri, semnificații, modele comportamentale ce sunt împărtășite de o colectivitate.
Elementul de noutate al acestor teorii constă în deplasarea accentului către evidențierea culturii personale, bazată pe un climat afectiv, în care rolul intuiției și al sentimentelor anulează rutina și „raționalitatea birocratică”. Acest climat organizațional este propice dezvoltării personalului, factor cheie în generarea succesului unei organizații.
Capitolul 3
Structura organizațiilor. Componente și relații
Structura sau forma unei organizații depind de funcția sa. Organizațiile evoluează de la unități funcționale singulare la unități complexe implicate într-un mare număr de activități, motiv pentru care devine esențială împărțirea sarcinilor între membrii organizației. Apar totodată noi funcții al căror loc și rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activități dau naștere unei ierarhii care este proiectată în așa fel încât să le permită managerilor să dețină controlul asupra organizațiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaților și să ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri în care organizațiile încearcă să își proiecteze structura pentru a-și atinge obiectivele, precum și despre necesitatea acordării unei importanțe deosebite diferențierii activităților desfășurate în condițiile integrării lor într-un mod care să permită organizației să își atingă obiectivele.
O organizație reprezintă alocarea și utilizarea de resurse (umane, materiale și financiare) în vederea atingerii unor obiective. Rezultă din această definiție că o organizație ale căror resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace în a-și atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se procupe de modul în care este structurată sau proiectată organizația și de modul în care operează sau funcționează. Această abordare duală: organizațională și funcțională a fost numită abordarea structură-funcție.
Există păreri diferite ale teoreticientilor despre relația dintre structură și funcție. Unii consideră că trebuie stabilită întâi structura organizațională (forma), și că apoi structura va genera modul în care organizația va opera (funcția). Alții adoptă părerea conform căreia forma este generată de funcție, adică structura trebuie întocmită pentru a permite ușurarea îndeplinirii funcției.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Majoritatea organizațiilor care urmăresc obținerea unui profit apar atunci când o persoană (întreprinzătorul) are ideea creării unui produs pe care speră că îl vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt în acest moment obținerea capitalului necesar finanțării afacerii, obținerea de materii prime, crearea sau cumpărarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea și apoi vânzarea produsului.
Toate sarcinile din organizația incipientă îi revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structură simplă. O structură simplă este caracterizată de relația fondator/proprietar cu toate posturile și funcțiile angajaților.
Puterea este deținută aproape în exclusivitate de o singură persoană. Luarea deciziilor este simplă și eficientă; directorul trebuie să se implice în toate domeniile, ceea ce face din structura simplă cea mai riscantă structură.
Pentru împărțirea unei organizații în grupuri sau unități de muncă, trebuie să se țină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în așa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea și cooperarea dintre oameni și împărtășirea unor obiective și resurse comune.
Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):
1. Gruparea după cunoștințe sau abilități. Majoritatea universităților sunt organizate după arii disciplinare. Funcțiile universitare sunt diferențiate după nivelul de cunoștințe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizații astfel grupate sunt spitalele.
2. Gruparea după procese de muncă și funcții (Organizarea funcțională). Majoritatea organizațiilor care realizează producție sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicați în producție, alții în cercetare și dezvoltare, alții în vânzări sau marketing, alții în finanțe și contabilitate, și alții în funcțiile legate de personal.
3. Gruparea în funcție de timp. Uneori oamenii sunt grupați după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă și funcțiile.
4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unități pe baza produsului sau serviciului rezultat.
5. Gruparea în funcție de client. Unele organizații formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienți.
6. Gruparea în funcție de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unități în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.
În unele cazuri într-o organizație pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependență între fluxurile de lucru și procese; oamenii lucrează mai ușor și mai repede dacă sunt grupați. Uneori gruparea duce la interacțiuni sociale și comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.
Organigrama ierarhic-funcțională
Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizației, este importantă stabilirea viabilității fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele și responsabilitățile postului, competențele necesare pentru ocuparea postului și relațiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puține sarcini) sau să fie mai complex. Tendința actuală în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi și îmbogăți postul.
Activitățile legate în mod direct de producție constituie funcțiunile de bază ale organizației, iar cele care creează condiții pentru buna desfășurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite funcțiunile de susținere.
Se pune întrebarea dacă este mai eficientă îndeplinirea tuturor funcțiunilor (producție și administrație), cu excepția vânzărilor, în amplasamentul central al organizației (centralizare) sau crearea de filiale care să desfășoare operații autonome (descentralizare).
O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora cu funcțiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi șefi (un șef de producție și un șef funcțional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot fi derutați, neînțelegând căruia dintre șefi trebuie să îi fie loial în cazul neînțelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcționeze, cei doi șefi trebuie să fie priviți ca egali, să adopte politici și priorități manageriale similare și să acorde recompense și sancțiuni corecte angajaților.
Organizare matriceală
ASPECTE ALE PLANIFICĂRII ORGANIZAȚIONALE
Acest aspect se referă la numărul de subordonați pentru care un manager trebuie să fie direct responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă pentru un manager este de șase până la opt oameni, deoarece în condițiile depășirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relații cu fiecare în parte, iar în condițiile conducerii unui număr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar.
Aria de control a unui manager variază însă de la o situație la alta; în unele situații este mai potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele, lărgirea acesteia. În determinarea ariei de control trebuie luați în considerare o serie de factori, printre care:
Complexitatea sarcinilor. Unele activități mai complexe pot necesita implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activitățile simple de rutină. Aria de control trebuie diminuată în cazul activităților mai complexe.
Experiența și capacitățile celor conduși. Angajații cu experiență sau capacități mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puțin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria inițială de control poate fi redusă inițial, și apoi extinsă pe parcurs.
Filozofia conducerii organizației. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control într-o organizație în funcție de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă).
Capacitățile și experiența managerului. Managerul poate fi lipsit de experiență sau de capacități, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mică. Este important să nu se considere că toți managerii de la același nivel ierarhic trebuie să aibă aceeași arie de control.
Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, într-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de facultăți în subordine, în timp ce în una de dimensiuni reduse numai două sau trei.
Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei (numărul de nivele ierarhice) organizației. Unele organizații sunt relativ plate (au relativ puține nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizații puternic ierarhizate). În general, organizațiile cu arii de control mai largi au mai puține nivele și pot fi considerate plate.
Iată câteva dintre diferențele dintre organizațiile plate și cele puternic ierarhizate:
Liniile de comunicare sunt mai lungi și posibilitatea apariției de blocaje informaționale este mai mare în organizațiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizațiile mai plate managerii apelează de obicei la delegare și acordă mai multă autonomie subalternilor.
Afacerile moderne au tendința de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbunătăți comunicarea, pentru a introduce practica delegării și pentru a crește responsabilitatea fiecărui angajat, în condițiile eliminării nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizării organizațiilor se numără și nemulțumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-și eliminate posibilitățile de avansare, își caută alte locuri de muncă. Pentru a funcționa eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentați.
Factorii esențiali în proiectarea unei organizații sunt următorii:
Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizație o reprezintă sarcina individuală. Sarcinile sunt determinate în urma analizării funcțiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizații privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.
În organizațiile tradiționale sarcinile individuale sunt îndeplinite de indivizi, care formează o echipă, o secție sau un departament.
Departamentele. Pe măsură ce o organizație se dezvoltă, sarcinile individuale sunt grupate în subunități sau departamente. Stabilirea numărului de departamente reprezintă o decizie organizațională importantă.
În unele organizații există posibilitatea organizării departamentelor în jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi împărțite după funcție, după locație, după produs, după consumator sau după alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea în funcție de o dimensiune centrală (de exemplu, după funcție) și apoi să se structureze celelalte unități după o altă dimensiune (produs, locație sau consumator).
Ideea centrală este aceea că structura creată trebuie să repartizeze oamenii și sarcinile în așa fel încât să fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor și luarea de decizii în modul cel mai eficace cu putință.
Plecând de la ideea că organizațiile care realizează produse diferite sunt organizate și conduse în mod diferit, P.R. Lawrence și J.W. Lorsch au creat modelul diferențiere-integrare al organizațiilor. Ei au observat că nu numai companiile care realizează produse diferite trebuie să fie organizate în mod diferit, ci chiar subunitățile sau departamentele din cadrul aceleiași companii au sarcini, obiective, oameni și termene diferite și trebuie deci să fie organizate și conduse în moduri diferite. Diferențierea dintr-o organizație trebuie să fie planificată. Aceste unități diferite au însă caracteristici unice, și ar trebui să fie integrate pentru a coopera în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.
Este o provocare pentru organizație să permită diferențierea necesară în condițiile integrării. Unele organizații creează comitete responsabile cu asigurarea integrării departamentelor, care sunt alcătuite din reprezentanți ai fiecărui departament, în timp ce alte organizații angajează o persoană responsabilă cu coordonarea, și care trebuie să contacteze diferitele unități și să creeze legături între ele.
Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unități sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) și comitetul, termeni confundați adesea. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizații au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obișnuit.
Există organizații în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în structurarea afacerii. Este cazul organizării pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite și funcționează doar pe durata realizării proiectului. Totuși, în multe cazuri, experiența astfel dobândită conduce la utilizarea echipei și în cadrul altor proiecte similare următoare. Este cazul activității de construcții, proiectare și cercetare, consultanță etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula.
Proiectele sunt întreprinderi cu durată de acțiune limitată care vizează realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activități de natură nestandardizată și vizează încadrarea într-un termen de execuție, buget și specificații de calitate stricte și prestabilite.
Există de asemenea cercul de calitate (inițial numit cercul de control al calității), care reprezintă un grup de oameni, de obicei din diferite unități ale aceleiași organizații, întrunit pentru examinarea și furnizarea de recomandări cu privire la îmbunătățirea muncii în organizație și care poate funcționa chiar și câțiva ani.
În anumite condiții poate deveni evident că unele dintre structurile existente nu reprezintă cel mai bun mod de a proiecta organizația. Pentru eficientizarea activității, este uneori necesară restructurarea sau reproiectarea organizației sau a unor părți ale sale.
Îmbogățirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizației îl reprezintă restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părți dintr-o sarcină. Această remodelare a proiectării postului se numește îmbogățirea postului iar importanța sa a fost subliniată de Frederick Herzberg. El a susținut faptul că oamenii sunt demotivați atunci când simt că munca lor le oferă slabe șanse de autodepășire, puțină recunoaștere și un slab sentiment că au o contribuție importantă. Modul prin care poate fi determinată o creștere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.
Creșterea motivării este obținută atunci când sarcinile sunt combinate în așa fel încât oamenii simt că fac un lucru important și că aduc o contribuție reală la succesul organizației. Muncitorii se simt satisfăcuți la îndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce în plus senzația că învață lucruri noi. Toate acestea semnifică îmbogățirea postului mai multă autonomie, varietate și șansa creșterii contactelor interpersonale.
Lărgirea postului. O abordare apropiată de îmbogățirea postului o reprezintă lărgirea postului, care reprezintă creșterea întinderii postului adică mărirea cantității sarcinii de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogățit. De exemplu, o persoană care se ocupă de întreținerea birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri în loc de 4. Aceasta îl va forța să își planifice mai bine timpul și să realizeze mai multe pentru companie cu același salariu. Acest fapt nu conduce la evoluție personală sau profesională dar poate fi eficace în condițiile în care persoana respectivă se plictisește pentru că nu are suficient de lucru.
Un alt mod de a reproiecta o organizație îl reprezintă descentralizarea sa prin mutarea autorității și responsabilității către baza organizației, în așa fel încât activitățile desfășurate de ocupanții posturilor de conducere să fie mai aproape de nivelele operaționale.
Pe măsură ce o companie crește, anumite funcții sau sarcini pot fi în continuare responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie în legătură cu numărul de activități care trebuie descentralizate și numărul de activități a căror centralizare trebuie păstrată.
De exemplu, în cazul unui lanț de standuri cu răcoritoare aflat în creștere, managementul poate decide să păstreze centralizate activitățile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea calității produselor și curățeniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activitățile de control a veniturilor și cheltuielilor, angajarea și concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua încărcarea cu activități a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale și a asigura creșterea implicării angajaților de la nivelele ierarhice inferioare în operarea afacerii.
Subsistemele organizației
Elementele constitutive ale organizației sunt:
– indivizii (oamenii);
– grupurile umane;
– liderii (conducătorii).
Întreaga structură și toate procesele organizaționale rezultă din combinarea, din relaționarea oamenilor, grupurilor și liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizației – subsistemul individual, subsistemul grupal și subsistemul conducerii.
Subsistemele organizației se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimuli de intrare (influențe din mediul exterior, ale subsistemului și organizației) se exprimă prin comportamente de ieșire (din subsistem și, ulterior, din organizație).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
– motivația ( natura și intensitatea interesului prezenței și acțiunii în interiorul organizației);
– dezvoltarea (evoluția profesională și umană);
– adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acționa în condiții de solicitare intensă, de stres).
Subsistemul grupal (grupul ca element al organizației) cuprinde procese care se desfășoară
în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal și intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
– interacțiunea dintre indivizi și socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
– competiția și cooperarea, la nivelul relațiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizației) implică procese precum:
– influențarea (indivizilor și a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
– adoptarea deciziei și coordonarea execuției acesteia (conducerea propriu-zisă);
– comunicarea cu indivizii și grupurile, în interiorul spațiului de autoritate;
– realizarea conducerii nu numai în condiții de normalitate, de stabilitate, ci și în condiții de schimbare, inclusiv în situații “excepționale”, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei organizații impune constituirea unor subunități distincte în locuri diferite.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizație este preponderent formală sau informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizațional. În mod obișnuit, cu cât o organizație este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată, pentru a I se garanta menținerea și coerența în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât și natura activității contribuie la creșterea formalizării. Organizațiile militare sunt, în chip firesc, puternic formalizate.
Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activitățile de factură administrativă (de execuție) și cele de conducere (de decizie și control). Astfel, pot exista organizații cu structure preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).
Mărimea organizației se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate genera o “dilemă organizațională” (până la ce nivel organizația își poate mări numărul de membri fără a-și diminua funcționalitatea?) Tendința creșterii numărului de membrii implică adâncimea specializării, multiplicarea subunităților funcționale, intensificarea formalizării dar și dificultăți tot mai mari în controlul și coordonarea organizației, în realizarea cooperării. O structură optimă, universal valabilă, a organizației nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizației, de influențele mediului, de specificul activității, în ultimă instanță de condițiile concrete ale realizării proceselor esențiale ale organizației: producția (realizarea “produselor” specifice); susținerea (asigurarea “intrărilor” și a “ieșirilor”); menținerea (asigurarea funcționalității interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieșiri” și “intrări”) și conducerea.
Capitolul 4
Cultura organizațională
Noțiunea de cultură organizațională a apărut relativ recent și a cunoscut o accentuată dezvoltare teoretică și practică. Petit Robert a definit cultura un „ansamblu de forme de comportament existente, create în societățile umane”, de unde prin asociere cultura organizațională poate fi definită „un ansamblu de forme de comportament, create într-o organizație”. O definiție bogată a culturii orgnanizaționale este oferită de Edgar Schein, care o consideră „ansamblul ipotezelor de bază pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat învățând să facă față problemelor sale de adaptare externă și de integrare internă, care au mers suficient de bine pentru a fi considerate valide și deci pentru a fi învățate de noii sosiți ca fiind maniera corectă de a gândi, de a percepe și de a simți vizavi de aceste probleme”. În Management. Stratégie et organisation, Edition Vuibert, Paris, 2000, Helfer, Kalika și Orsoni consideră cultura organizațională „un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe are un anumit grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvolatat învățând să înfrunte problemele aferente adaptării externe sau integrării interne. Acest ansamblu a funcționat de o manieră suficient de satisfăcătoare pentru a fi considerat valabil și, ca atare, ar putea fi transmis noilor membri, cărora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gândi vizavi de problemele întâlnite”.
McLean și Marshall , in Intervening the culture, Raport intern, Universitatea din Bath, 1993 definesc cultura organizațională ca fiind „un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul activităților din organizație”.
Geert Hofstede, in Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996, a identificat următoarele șase dimensiuni ale culturii organizaționale:
Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile orientate spre proces componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate.
Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic culturilor organizaționale orientate spre salariați este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceștia se confruntă.
Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra și extraorganizațională. Cultura organizațională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a salariaților din punctul de vedere al intereselor, așteptărilor și comportamentelor cu organizația în care lucrează.
Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cel de sistem închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizației spre noii veniți în cadrul său. Culturile organizaționale deschise sunt receptive, primitoare față de noii salariați.
Orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens. În organizațiile în care managementul exercită un control redus ca intensitate și sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la companie și la munca în cadrul său.
Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă. Culturile organizaționale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional în vederea obținerii unor performanțe bune pe piață.
Analiza definițiilor relevă unele aspecte specifice fiecărui autor, dar pe ansamblu se ajunge la un consens în privința conținutului și caracteristicilor conceptului de cultură organizațională:
Cultura este constituită dintr-un ansamblu de trăsături culturale împărtășite de membrii organizației: spirit de echipă, ascultarea clientului, asumarea de riscuri, vigoarea intelectuală, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la muncă, gustul efortului etc.
Trăsăturile culturale reprezintă „ipoteze” care se manifestă prin componente. Acestea din urmă trebuie interpretate pentru a descoperi sensul profund al culturii: este vorba de îmbrăcăminte, limbaj, ritualuri etc.
Trăsăturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele îl joacă în cadrul organizației. Astfel integrarea membrilor organizației corespunde, de exmplu, spiritului de echipă care asigură „cimentarea” grupului, iar modul de a reacționa la solicitările mediului asigură autonomia care permite personalului să se descurce în situații dificile;
O constatare importantă privește și transmiterea culturii; trăsăturile culturale sunt inventate, descoperite și transmise noilor angajați. Cultura organizațională nu este moștenită biologic; acumularea sa se realizează prin intermediul salariaților organizației.
În concluzie cultura organizațională reprezintă un sistem compus dintr-un ansamblu de trăsături culturale, care îndeplinesc o funcție de adaptare internă și externă. Marea dificultate ce însoțește conceptul ține de faptul că aceste trăsături culturale nu se impun întotdeauna în mod evident, ci se manifestă indirect, prin „amprente” care îi semnalează caracteristicile. Pentru o idetificare culturală este nevoie ca aceste semnale să fie interpretate și să se înainteze ipoteze asupra naturii trăsăturilor culturale (figura II.1).
Cultura organizațională include două tipuri de elemente:
elemente vizibile și conștiente, care traduc cultura și nu mai necesită nici o interpretare;
elemente invizibile și inconștiente, care constituie natura însăși a culturii, asupra cărora se înaintează ipoteze.
SISTEMUL CULTURAL AL ORGANIZAȚIEI
Structura bogată, numeroasele relații existente în cadrul culturii organizației și funcționalitatea sa pot fi mai bine înțelese sub o viziune sistemică. Diversitatea elementelor componente ale culturii califică drept simplificatoare încercările de a întocmi o listă exclusivă a conținutului său, mai ales în condițiile în care aceste elemente sunt unele ecoul altora și al sensului pe care îl formează. Prin urmare descrierea care urmează nu reprezintă decât o tentativă de sinteză, al cărui unic scop este acela de a permite unei persoane să cunoască mai îndeaproape noțiunea de cultură, fără a mai suporta prezentările schematice a diverselor descrieri apărute în literatura economică.
FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ FORMAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Din multitudinea de factori care determină formarea culturii organizaționale, în general, și a culturii organizațiilor de afaceri, în special, cei mai importanți sunt: grupul de muncă; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile organizaționale; fondatorii și proprietarii; mediul juridic, economic, cultural și tehnologic.
Grupul de muncă. Create de o autoritate formală, grupurile de muncă apar în organizații în diferite forme, fiind delimitate prin:
caracteristicile personale: personalitate, experiență, pregătire, atitudini și comportament;
variabile situaționale: sarcini de îndeplinit, spațiu disponibil, mod de acordare a recompenselor.
Grupurile apar datorită nevoii de afiliere, necesității de atingere a scopurilor, apropierii fizice, compatibilității între personalitățile, atitudinile și valorile indivizilor. Natura grupului și numărul membrilor acestuia afectează percepțiile privind natura culturii organizaționale. Fiecare angajat aduce în organizație convingeri, atitudini, comportamente din a căror împletire rezultă cultura organizațională. Implicarea față de misiunea grupului influențează direct percepțiile culturale. Totodată, relațiile din cadrul grupului sunt hotărâtoare pentru procesul de creare a culturii organizației. Atitudinile generale care există față de risc și față de existența conflictului, tipurile de relații de comunicare au un impact considerabil asupra grupului de muncă, afectând totodată, amploarea novației și creativității organizaționale.
Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii unui grup. Dacă managerul este distant față de subordonați, această atitudine poate avea un impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, întruchiparea șefului într-un exemplu pozitiv pot influența favorabil eficacitatea grupului. Managerii influențează întotdeauna în mod substanțial cultura organizațională, influența lor fiind proporțională cu nivelul ierarhic. La același nivel ierarhic, influența diferă de la un manager la altul, deoarece nivelul de pregătire și stilul de conducere nu sunt aceleași.
Caracteristicile organizaționale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă. Organizația diferă după atribute ca mărime și complexitate. Între complexitatea culturii organizației și mărimea firmei (exprimată prin cifra de afaceri, capitalul social, numărul de personal) există un raport de proporționalitate directă. În plus, marile organizații tind spre grade mai înalte de specializare și spre un mai pronunțat caracter impersonal. De regulă, în organizațiile mici cultura este mai omogenă, în timp ce în organizațiile mari sunt mai bine conturate subculturile.
Organizațiile diferă, de asemenea, după gradul de formalizare, exprimat în reguli, politici, norme, și după gradul de descentralizare și automonie. Istoria organizației reprezintă un factor cu influență profundă asupra culturii organizaționale cu tradiție, diferențiindu-le de culturile întreprinderilor noi. De asemenea, situația economică a întreprinderii înfluențează cultura organizațională prin restricțiile și facilitățile economice.
Fondatorii și proprietarii. În cele mai multe situații fondatorii crează filosofia firmei și determină valorile de bază ale acesteia. Cât privește proprietarii firmei, aceștia își pot exercita influența atât sub raportul tipului de proprietar (persoane fizice și/sau juridice în calitate de proprietate privată sau proprietate publică), cât și din punct de vedere al numărului de proprietari. Când există un număr redus de proprietari, influența lor asupra culturii organizaționale poate fi mai profundă, ceea ce se întâmpă și în cazul în care proprietatea aparține unor persoane fizice.
Majoritatea soluțiilor culturale în organizațiile noi provin de la fondatori sau de la liderii timpurii ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influență, dar, pe măsură ce grupul se consolidează, membrii săi vor găsi propriile lor soluții culturale.
Mediul juridic, economic, cultural și tehnologic. Mediul juridic poate influența cultura organizațională în mod pozitiv sau negativ. Când include elemente contradictorii influența lui asupra culturii organizaționale este negativă. Mediul economic al întreprinderii reflectă starea economiei naționale. Astfel, o criză a economiei, în general, se reflectă și la nivel organizațional. Indivizii care intră sau care se află într-o organizație sunt „impregnați” cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura națională.
Cultura economică este derivată din cultura națională și prezintă particularități pentru fiecare țară, care se manifestă asupra altor variabile: proprietari, manageri, angajați.
Tehnica și tehnologia utilizată se referă la gradul de înzestrare tehnică și la tipul de tehnologii folosite, care au implicații asupra culturii organizaționale. Astfel, amplificarea gradului de înzestrare tehnică a întreprinderilor are implicații asupra conținutului culturii organizaționale, în urma reducerii frecvenței și intensității contractului uman cu tehnica și tehnologia utilizată.
COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Elementele structurii se pot încadra într-o grupă a manifestărilor culturale și într-o grupă a moștenirii culturale. Valorile, credințele, miturile și legendele, ritualurile și simbolurile sunt exemple de manifestări culturale, în timp ce fondatorii, eroii, istoria întreprinderii și domeniul de activitate (specialitatea sa) reprezintă moșteniri culturale.
Valorile reprezintă trăsături culturale ce se exprimă într-o formă evidentă și conștientă sub diferite apelative, cum ar fi: etică, filozofie, principii, idei, norme, deontologie, conduită etc. Ele semnifică în întreprindere ceea ce este bun, frumos, drept, apar sub forma unor principii de genul „trebuie” sau „nu trebuie” și ghidează comportamentul salariaților. Valorile apar ca preferințe colective care se impun membrilor colectivului, cum ar fi, de exemplu, „securitatea înainte de toate”, „respectul ierarhiei”, loialitatea, cinstea, egalitatea, libertatea etc.
Valorile sunt organizate în sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori puternice par să aibă adesea o direcție și un scop în viață. Comportamentul lor este ușor de înțeles pentru ceilalți. Culturile organizaționale puternice reflectă astfel de valori la orice nivel organizațional. Valorile organizaționale sunt adesea în conflict cu obiectivele financiare. Supraviețuirea unei culturi puternice necesită aderența la aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun pe termen lung.
Literatura de specialitate identifică următoarele categorii de valori profesionale:
salariul, banii fiind percepuți ca motorul esențial al conduitei;
libertatea, autonomia, care corespund căutării independenței, voinței de a nu fi supus ierarhiei;
prestigiul; nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care însoțesc puterea (uniformă, birou luxos, mașină) sunt intens căutate;
securitatea; pentru a o obține individul este gata să accepte o muncă ce nu-l interesează, o ambianță de serviciu negativă, aspirând să rămână în aceeași întreprindere și în aceeași slujbă;
organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;
rezolvarea problemelor: salariatul dorește să trateze problemele de la început până la final; nevoia de a-și exprima potențialul intelectual și de a depăși obstacolele este intensă.
Spre deosebire de valori, credințele sunt propuneri sau sugestii generale referitoare la funcționarea mediului patronal, care se referă la turbulența mediului, la faptul că „patronul are întotdeauna dreptate”. Normele sunt reguli specifice de comportament ce se aplică tuturor membrilor organizației; aici pot fi încadrate evitarea excesului de zel în muncă și a supunerii față de patron. Valorile patronale pot fi expuse sau declarate prin discursul conducătorilor, prin articole, prin rapoarte financiare și prin proiecte de întreprindere, sau numai explicite prin comportamentul conducătorilor (muncă prelungită, modalități de recompensă, stil de comunicare etc.).
Miturile și legendele reiau istoria idealizată a organizației plecând de la fapte reale, cel mai adesea într-o manieră metaforică. Cele mai cunoscute forme sunt anecdotele care au apărut cu privire la evenimente prezentate ca excepționale și trăite de fondator la înființarea organizației. La fel de cunoscute și utilizate sunt și anecdotele prin care se urmărește întreținerea valorilor. Este bine cunoscut exemplul președintelui cunoscutei firme McDonald’s, care aflându-se cu mașina în parcarea unui restaurant oarecare a început să adune hârtiile care se aflu pe jos. Cele două fenomene culturale au rolul de a accentua imaginea ideală a întreprinderii, de a explica ceea ce trebuie făcut, de a mobiliza personalul în jurul unei valori comune, de a descrie o anumită ordine și de a asigura o anumită liniște a activității.
Ritualurile sunt expresia repetată a miturilor și se realizează prin activități sistemice și programate. Anumite acțiuni, care se repetă la o anumită perioadă, capată în cadrul organizației o semnificație aparte. Deși îndeplinesc în principiu o funcție ordinară și indispensabilă, ele sunt purtătoarele unei sarcini simbolice, care le transformă în elemente de expresie și de suport al culturii interne. Aceste practici, care se supun unor reguli precise, formale sau informale, se aseamănă, prin caracterul lor simbolic, cu ritualurile.
În cadrul grupărilor umane există multe feluri de ritualuri. În raport cu funcția pe care o asigură în cadrul culturii de organizație pot exista:
ritualuri care servesc la marcarea și administratea frontierelor grupului; primirea unor indivizi în întreprindere sau excluderea lor sunt evenimente importante pentru majoritatea organizațiilor, care le acordă o atenție aparte, o dimensiune rituală;
ritualurile utilizate pentru a consolida unitatea grupului, pentru a reafirma existența, unitatea și coeziunea sa; printre aceste ritualuri se regăsesc cele ce însoțesc integrarea personalului în organizație; masa festivă anuală cu personalul, sărbătorile aniversare ale întreprinderii.
Ritualurile apar și sub forma unor acțiuni cotidiene, și ele se exprimă prin maniera de a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, ținută etc.), de a conduce ședințele (strânderea de mâini, introduceri solemne) și prin tipurile de regrupări (cercurile de calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigură securizarea, vehicularea valorilor și se întărește sentimentul de aparteneță la un grup, la o organizație.
În categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tentă culturală, și pe care întreprinderea le utilizează pentru a comunica un sens. Este vorba de elementele care apar în modul de a comunica (răspunsuri telefonice, primirea vizitatorilor, stilul secretariatului etc.), de comportamente (limbaj, îmbrăcăminte, culori, modalități de circulație, aranjarea localurilor etc.), de maniera de a administra timpul (timp parțial, orar de muncă, pauze practicate etc.).
Un simbol poate fi chiar denumirea organizației. Denumirile firmelor de vârf devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă firmele în economie. „Philips” sau „Mercedes” sunt simboluri ale calității de vârf în domeniul televizoarelor, respectiv automobilelor.
Emblema companiei are același rol; tigrul – simbolul companiei Exxon – sugerează atât puterea pe care o generează carburantul comercializat, cât și puterea pe care o deține pe piață marea companie petrolieră.
Simbolurile culturale servesc deci la exprimarea anumitor concepții și la promovarea anumitor valori în cadrul firmei.
Statutele socio-profesionale se referă la poziția și la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației, așa cum sunt percepute de ceilalți. Ele pot indica faptul că o persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă și mai influentă, comparativ cu celelalte.
În afaceri se întâlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompense monetare (salariile, primele); mărimea și amplasarea biroului; amplasarea spațiului de parcare; tipul mașinii acordate de companie; existența secretarelor; privilegiile. Uneori statutele se schimbă cu timpul. Promovarea înseamnă schimbare de statut pentru individ, depășirea unor norme vechi și adaptarea unora noi.
Oamenii cu statute mai înalte tind să aibă mai mare influență și putere în întreprindere.
Moștenirea culturală ocupă, la rândul ei, un loc important între componentele culturale. Este suficient să amintim, de exemplu, numele unor fondatori celebri, cum ar fi Ford, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a realiza rolul lor în crearea și menținerea unei culturi organizaționale care păstrează încă o mare parte din trăsăturile pe care aceștia le-au cultivat în demersurile lor.
Fondatorii schițează cultura organizațională încă din momentul ideii lor despre întreprinderea pe care vor să o înființeze. Din această fază ei imprimă de o manieră decisivă și ireversibilă misiunea, credințele, comportamentele și sistemele de gestiune ale organizației lor. Cunoașterea culturii și gestionarea ei nu poate fi completă fără analiza fondatorului și a principiilor sale. Mai precis este vorba despre:
personalitatea sa, bibliografia, credințele și pozițiile sale;
contextul în care a evoluat: educație, formare, origine socială, familie etc.;
miza, pariul pe care și l-a propus: preluarea unei afaceri familiale, impunerea unei idei, comercializarea unei inovații, plasamentul unei sume de bani etc.;
principiile sale de management și, legat de acestea, atenția pe care o acordă administrării resurselor umane, vânzării produselor, căutării unor produse noi etc.
Eroii rămân în mitologia întreprinderii ca niște personaje fabuloase, ca niște semizei, campioni ai unor situații speciale. Ei pot fi fondatori, dar și persoane mai modeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor față de întreprindere. Astfel de modele sunt necesare atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației, deoarece exprimă nevoia de eroism și de valorificare a unei acțiuni deseori banale. Exemplul eroilor oferă norme nescrise, incită la performanță și motivează personalul. A fi erou înseamnă a avea o influență de durată în organizație.
Eroii sunt născuți, cât și formați. Eroii născuți au fost vizionari care au avut o idee bună, au insistat asupra ei, și-au asumat responsabilitatea chiar și în perioadele grele, au ales valori puternice în organizațiile lor. Eroii formați sunt oameni cu idei care reușesc, oameni care realizează lucruri deosebite, servind drept modele.
Istoria unei întreprinderi și evenimentele importante prin care aceasta a trecut au un rol hotărâtor în procesul de sedimentare a culturii organizaționale. Aceasta este și rațiunea pentru care tot mai multe întreprinderi sunt preocupate în a-și scrie propria istorie, apelând fie la specialiști din afară, fie la salariații proprii. Subiectele dezvoltate se referă la evoluția conducătorilor, a structurilor, la modificările strategice, la tehnologiile utilizate și la produsele plasate pe piață. Istoria trebuie să facă referire la faptele deosebite, care au marcat evoluția organizației, care sunt cunoscute de toți salariații, sau care ar putea fi uitate.
Vocația (domeniul de activitate ales) este o noțiune nouă în limbajul economic, fiind receptat ca ansamblul cunoștințelor aplicate de către organizație, respectiv tehnologii, gestiune a proiectelor, capacității de organizare etc. Pentru cultura organizațională vocația prezintă un interes dublu:
permite afirmarea specificității întreprinderii, deoarece este mai ușor să se realizeze distincția prin afirmarea vocației, și mai greu prin anunțarea obiectivelor; astfel, a spune că se dorește obținerea profitului este banal, dar a afirma că se dorește „betonarea” lui este mai ușor de transmis și recepționat;
permite punerea în valoare a muncii, asociind munca unor indivizi cu activitate arteziană, care poate avea o utilitate și o oarecare noblețe, se fortifică sentimentul de mândrie al oamenilor.
TIPURI DE CULTURI ORGANIZAȚIONALE
Culturile organizaționale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre care rețin atenția: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere, gradul de risc și rapiditatea feed-back-ului, configurația.
În funcție de nivelul de participare care există în fiecare organizație, extremele care pot fi luate în considerare sunt cultura cu grad înalt de participare și cultura complet nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de situații. Participarea poate fi formală sau informală.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în subordonați, deschiderea față de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaților. Acest tip de cultură este considerat de unii specialiști singurul valabil pentru toate situațiile. Opusul culturii deschise și participative este cultura închisă și autoritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca țintă performanța, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite și impuse de lideri autoritari și amenințători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, rezultată din aderența strictă la lanțul format la comandă.
În culturile participative, nivelul moralului și satisfacției este mai ridicat. Implicațiile pozitive se referă la implicarea afectivă a angajaților, creșterea acceptabilității ideilor managerilor, creșterea gradului de cooperare, reducerea absenteismului, reducerea plângerilor, o mai mare acceptare a schimbării; îmbunătățirea atitudinilor față de sericiu și față de organizație.
După caracterul lor, culturile pot fi pozitive și negative. Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare și flexibilitate. Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ, separarea netă a conducătorului de executanți, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură. O cultură negativă contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de altă parte subliniem că nu trebuie exagerate virtuțile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la transformarea culturii pozitive în cultură negativă, cu toate consecințele care decurg de aici.
După sfera de cuprindere, în cadrul majorității organizațiilor mari există o cultură dominantă și mai multe subculturi.
Culturile dominante sunt cele împărtășite de majoritatea membrilor organizației. În același timp, în orice organizație există subculturi. Aceste subculturi pot fi caracteristice diferitelor subunități din interiorul organizației (departamentul de vânzări poate avea o cultură diferită de cea a departamentului de producție). Deși membrii ambelor departamente împărtășesc aceeași cultură dominantă, ei pot fi caracterizați de asemenea de alte opinii, caracteristice subunității lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme este necesră studierea subculturilor subunităților și a modului cum sunt combinate aceste subculturi într-un tot. Existența subculturilor într-o organizație poate fi determinată și de ocupațiile membrilor organizației. Astfel există o subcultură managerială, o subcultură a muncitorilor, a funcționarilor care coexistă într-o organizație. Fiecare profesie atrage și reține indivizii care au aceleași motivații, interese, cunoștințe, aptitudini; aceasta explică de ce indivizii cu aceeași profesie răspund la numereoase probleme și situații într-o manieră asemănătoare.
După gradul de risc legat de activitățile firmei și după rapiditatea cu care companiile și angajații lor primesc feedback-ul distingem următoarele tipuri de culturi: cultura „macho” a tipului dur (cultura „pariază pe companie), cultura „muncă și certitudine” și cultura procedurilor.
Riscul la nivel organizațional este gradul de risc acceptat în fiecare activitate sau proiect din organizație, lucru valabil și la nivelul subculturilor diferitelor compartimente. Modelul lui Deal și Kennedy definește o axă a riscului, de la risc scăzut la risc înalt. Feedback-ul se manifestă în mai multe forme. Modelul lui Deal și Kennedy definește un feedback mult mai general decât feedback-ul extrinsec, de tipul primelor, promovărilor sau laudelor.
Fig. II.3 Tipuri de cultură în funcție de risc și feedback
Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the rites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.
Cultura „macho” (a tipului dur) este specifică „lumii individualiștilor, care își asumă riscuri mari și obțin un feedback rapid, indiferent dacă acțiunile lor sunt corecte sau greșite”. Se consideră că o astfel de cultură se potrivește organizațiilor unde feedback-ul apare mai cu seamă sub formă de răsplată financiară; prin urmare suntem tentați să ne gândim la brokerii de mărfuri sau la organizațiile care se bazează pe vânzări, ca și cele care oferă servicii financiare.
Managerii care aparțin acestui tip de cultură trebuie să fie capabili să ia deciziii rapide și să-și asume riscuri. Dacă eșuează, trebuie să aibă tăria de a depăși momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensă și agresivă competiție internă. Angajații sunt convinși că pot rezista doar dacă sunt la fel de buni ca „durii” de la conducere, atitudine care stimulează manevrele politice și conflictele interne. În plus, cei care activează într-o astfel de cultură tind să nutrească mai ales viziuni pe termen scurt. În ciuda denumirii ei, de cultură a „tipului dur”, Deal și Kennedy consideră că este cea mai puțin discriminatorie dintre toate, deoarece poate fi considerată o „meritocrație”, o cultură a valorii personale, în care contează succesul.
Cultura „muncă și certitudine” este acea cultură în care “regula este munca și viața bună, în care angajații nu trebuie să-și asume riscuri prea mari, dar în care feedback-ul este rapid. Într-o astfel de cultură succesul depinde de capacitatea de a întreține o activitate intensă la un nivel de risc relativ scăzut”. Aceste culturi sunt caracterizate de un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumându-și foarte puține riscuri. În schimb succesul este determinat de persistență. În mod tipic, principala valoare a acestei culturi este de a oferi clientului un produs sau un serviciu de calitate. În acest tip de cultură înfloresc ședințele, congresele, activitățile de grup, petrecerile de birou, jargonul specific. Ele se întîlnesc mai ales în organizațiile mari, deoarece în cele mici se pune mai acut problema riscului. Manifestarea dinamismului pune două mari probleme unui manager: el trebuie să aibă grijă să-l canalizeze doar către sarcinile care trebuie îndeplinite și, pe de altă parte, să garanteze că toată această activitate intensă este dublată de un înalt nivel de calitate. Din aceste motive, au apărut peste tot afișe cu „Think!”.
Cultura „pariază pe companie”. Într-o astfel de cultură “se iau decizii cu o mare miză, dar uneori trebuie să treacă ani întregi până când se poate afla rezultatul acestora. Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent”. Aceste culturi apar în organizațiile în care se lucrează la proiecte de durată, ce pretind un mare consum de resurse. Se pot da ca exemplu companiile aeriene care decid să producă un nou tip de avion, companiile de construcții care încep să constuiască zgârie-nori sau companiile petroliere care fac foraje într-o regiune nouă. Toate aceste proiecte sunt foarte riscante, iar organizația face tot posibilul pentru a se asigura că decizia luată este corectă. Ședințele în care se iau decizii cu participarea unor experți în domeniile respective capătă, din această cauză, o foarte mare importanță.
Cultura procedurilor este “o lume a unui feedback minim sau inexistent, în care angajații nu-și pot aprecia conținutul muncii, preocupându-se în schimb de modul în care și-o desfășoară. Când scapă de sub control, o astfel de cultură capătă un alt nume: birocrația”. O cultură a procedurilor este rău văzută de aproape toată lumea, pentru că este tipică birocrațiilor înglodate în dosare și hârtii. Gradul de risc este neînsemnat, iar feedback-ul întârziat îi determină pe angajați să se preocupe mai mult de felul în care se fac lucrările, adică de proceduri, și mi puțin decât de conținutul acestora. Apare pericolul dezvoltării unui mediu artificial desprins de lumea reală. Angajații din astfel de culturi adoptă poziții defensive pentru că se tem să nu fie atacați dacă fac vreo eroare. Pentru a se proteja ei emit o mulțime de documente pentru ceea ce au de făcut. Deși o astfel de cultură nu are un bun renume, există totuși o rațiune a apariției sale. Ea se dezvoltă pentru a servi clienții care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele din culturile „macho” sau de dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile „muncă și certitudine”.
În funcție de configurația lor pot fi identificate următoarele tipuri de culturi:
Cultura tip „pânză de păianjen”, este specifică firmelor mici, cu un singur centru de autoritate și care se caracterizează printr-o atmosferă dură și o fluctuație ridicată;
Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice, cu subculturi la nivelul compartimentelor, care se caracterizează prin disciplină;
Cultura tip „rețea”, specifică firmelor complexe, în care sarcinile sunt repartizate corespunzător potențialului indivizilor;
Cultura tip „roi”, care are drept caracteristică de bază rolul deținut de individ, firma fiind în slujba lui.
TRĂSĂTURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva decât manifestări ale culturii organizaționale, un fel de indicatori ale căror valori diferă mult de la o întreprindere la alta. Cultura este constituită din trăsături culturale, care nu pot fi identificate decât prin interpretarea elementelor componente. Astfel, ținutele vestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce însoțesc angajarea pot să indice anumite concepții ale conducerii întreprinderii.
Paleta întreprinderilor poate să fie foarte largă, însă numai atunci când componentele prezintă o anumită logică, o coerență și o anumită repetiție se pot face ipoteze asupra unor trăsături culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci numai verificare prin logică și prin practică, demonstrând cum permit ele adaptarea internă și externă a salariaților organizației.
Caracterizarea culturii organizaționale și cunoașterea ei presupun parcurgerea a trei etape:
determinarea numărului și a naturii trăsăturilor culturale specifice întreprinderii;
evaluarea individuală a trăsăturilor culturale, respectiv determinarea nivelului și interesului lor pentru întreprindere; legat de interesul acestor trăsături, trebuie amintit faptul că unele pot fi negative, altele pozitive, constând diferit în economia culturii organizaționale;
evaluarea de ansamblu, care poate fi comparată cu o intersecție algebrică a valorilor trăsăturilor culturale individuale.
Lista trăsăturilor culturale este atât de mare, încât în practivă este imposibil să se definească o grilă de analiză aplicabilă tuturor cazurilor, situație normală în condițiile în care întreprinderea are propria sa cultură. Dacă o astfel de grilă nu poate fi realizată, deoarece lungimea sa o face inoperabilă, cercetările s-au direcționat spre definirea unor mari familii de culturi, care permit o clasare culturală a întreprinderilor. Tipologiile culturale (familiile) permit o primă abordare a analizei și pregătirea pistei pe care urmează să se adâncească studiul.
Cea mai cunoscută și utilizată tipologie aparține aceluiași Eric Schein, care consideră că la baza culturii organizaționale stau cinci ipoteze fundamentale, care o și explică:
relația cu mediul, în sensul că unele întreprinderi se supun mediului, altele îl domină, iar altele realizează un compromis cu acesta;
relația cu realitatea (cu concretul) și cu adevărul, care se desfășoară între două limite: unele întreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai morale (lucrurile sunt, se desfășoară, sau lucrurile ar trebui să fie);
concepția despre natura umană, care poate oscila pe intervalul dintre teoria X și teoria Y a lui D. McGregor;
concepția despre activitatea umană, înțelegând prin aceasta manierele „bune” sau „rele” de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau mai mică toleranță față de fenomenele de absenteism din întreprindere;
natura relațiilor umane, care pot fi neutre, reci sau încărcate emoțional, personalizate sau mai difuzate etc.
O cultură puternică este sinonimă cu un colectiv unit, dispus la realizarea celor mai înalte obiective ale întreprinderii, ca un management axat pe latura socială. O cultură este puternică atunci cănd:
între membrii organizației există o coerență strânsă în ceea ce privește trăsăturile culturale, cu alte cuvinte această trăsătură este împărtășită de toți;
apare o coerență și o complementaritate între trăsăturile culturale specifice organizației, cum ar fi, de exemplu, gustul pentru risc și spiritul de inovare.
CULTURA ȘI SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ
În perioada actuală schimbarea se manifestă în toate domeniile. Schimbarea organizațională reprezintă un fenomen permanent, afectând întreaga organizație sau doar compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizației, numărul încercărilor de a schimba ceva într-o organizație este foarte mare. Schimbarea poate fi neplanificată (spontană) sau planificată (determinată de agenți ai schimbării, are sunt de regulă managerii).
Organizațiile se schimbă pentru a supraviețui. O serie de factori influențează probabilitatea ca o organizație să influențeze un tip de schimbare. Primul și cel mai important factor este insatisfacția față de situația prezentă. Dacă nu există insatisfacție față de modul în care organizația activează în prezent, nu va exista motivație pentru schimbare. O sursă de insatisfacție o constituie existența unor deficiențe evidente în funționarea organizației, precum și creșterea absenteismului și a ritmului de părăsire a organizației, ca și scăderea moralului și a productivității.
Deși insatisfacția față de starea actuală este esențială pentru motivarea schimbării organizaționale, ea nu este suficientă. Un alt factor important în ecuația schimbării o contituie percepția că există o alternativă care va îmbunătăți situația. Dacă se crede că nu există nici o soluție – că nu poate fi făcut nimic care să îmbunătățească situația, nu va exista motivație pentru schimbare, chiar dacă poate exista o insatisfacție ridicată față de actuala stare a lucrurilor.
Schimbările organizaționale au un grad diferit de dificultate. Dacă schimbarea nu este bine condusă, starea dorită nu va fi niciodată deplin atisă sau dacă este atinsă, ea poate să nu opereze așa cum era de așteptat datorită lipsei de implicare din partea celor afectați de schimbare.
Atunci când tranziția spre o nouă stare organizațională pare posibil de condus, este important ca și câștigurile așteptate în urma schimbării să fie mai mari decât costurile scontate.
Schimbarea culturii organizaționale se realizeză prin acțiuni asupra mai multor categorii de factori. O primă categorie implică reproiectarea posturilor. Pot fi adăugate anumite sarcini postului, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi îndeplinite folosind metode noi ori echipament nou.
O a doua categorie are în vedere modificarea structurii organizației. Pot fi create sau eliminate subunități organizaționale, pot fi modificate linii de autoritate și de comunicare, responsabilitatea luării anumitor tipuri de decizii poate fi transmisă la alte niveluri ale organizației, pot fi adăugate, modificate sau anulate sisteme de control.
Cel de-al doilea tip de factori se referă la schimbarea indivizilor din organizație. Pot fi angajați, transferați, promovați oameni în poziții noi. În această categorie se cuprinde și instruirea angajaților.
O ultimă categorie a schimbării este orientată spre modificarea normelor și a relațiilor sociale formale care există într-o organizație. Pot fi adopatate acțiuni pentru a reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mări coerența între grupuri și chiar pentru a schimba valorile și normele de comportament sprijinite în grup. Pot fi făcute de-asemenea, încercări de a modifica valorile și normele împărtășite de toți membrii organizației. În acest caz accentul se va percepe schimbarea culturii organizaționale.
În timpul stării de schimbare este probabilă apariția rezistenței față de schimbare din partea celor care sunt cei mai afectați de ea. Sursele rezistenței la schimbare se împart în trei categorii: rezistența față de schimbarea în sine, față de metoda de schimbare sau față de agentul schimbării. Totodată, sursele rezistenței la schimbare pot fi individuale și organizaționale.
În categoria surselor individuale ale rezistenței la schimbare sunt incluse:
timpul disponibil pentru schimbare;
dependența față de alți membri ai grupului;
pierderile sociale scontate;
pierderile economice scontate;
insecuritatea (ieșirea din rutină determină sentimente de insecuritate).
Dintre sursele organizaționale ale rezistenței la schimbare, importantă este cultura organizației. Dacă în cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun stabilitatea, schimbările nu vor fi favorizate.
Pentru a reduce rezistența la schimbare por fi urmate mai multe căi: furnizarea de informații în avans privind motivele schimbării, durata ei, impactul scontat asupra organizației îndurajarea participării angajaților la realizarea schimbării menținerea relațiilor informale utile.
Procesul de schimbare presupune parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea necesității schimbării;
stabilirea metodei de schimbare;
depășirea situației existente;
consolidarea noii situații.
Stabilirea necesității schimbării. Pentru a-și îndeplini obiectivele organizațiile și oamenii tind spre un anumit grad de stabilizare. Apar însă momente când sunt necesare schimbări, iar graba poate avea efecte dezastruoase. Unele mari companii, mai ales din industriile aflate în evoluție rapidă, precum cea a computerelor, au descoperit că schimbarea culturală nu este doar posibilă, ci și necesară. Literatura de specialitate oferă numeroase exemple de firme occidentale care au suferit schimbări culturale majore ca urmare a schimbării mediului, a privatizării sau a scăderii drastice a performanței. Aceste experiențe reușite de firme cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox etc. dovedesc nu numai că schimbarea culturii este posibilă, ci și faptul că ea constituie o cerință pentru supraviețuire.
Managerii trebuie să identifice elementele de mediu care se schimbă și care impun modificarea culturii. Cultura organizațională este cea care cauzează „inerția organizației”, motivul pentru care recomandările consultanților nu au de multe ori eficiența scotată. De-a lungul existenței lor, toate companiile trebuie să-și schimbe cultura sau mor. Aparent, schimbarea poate fi revoluționară sau evoluționistă; în realitate, rareori schimbarea este „revoluționară”.
Există mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea culturală, printre care:
firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;
există o concurență intensă, iar domeniul economic în care se evoluează se schimbă foarte rapid;
firma este are rezultate mediocre;
firma este mică, dar în schimbare.
Stabilirea metodei de schimbare. Managerii au la dispoziție numeroase metode pentru schimbare. Tehnici specifice sunt construirea echipelor, instruirea, managementul prin obiective, îmbogățirea slujbei. Tehnica aleasă de o firmă trebuie să reprezinte cea mai potrivită reacție la mediul extern.
Depășirea situației existente. Pentru ca schimbarea să fie eficace, rezistența la schimbare trebuie să fie eliminată sau redusă. Reducerea rezistenței la schimbare poate fi realizată prin creșterea încrederii, dezvoltarea comunicării deschise, încurajarea participării angajaților. O dată ce rezistența la schimbare s-a redus, managerul se află în situația de a îndeplini schimbarea dorită.
Consolidarea noii situații. Un manager autoritar poate impune o schimbare și poate sprijini îndeplinirea ei prin amenințări, pedepse și supraveghere atentă, strânsă. Dacă o persoană se schimbă, în sensul că adoptă o nouă atitudine față de muncă timp de o săptămână, iar apoi revine la practicile anterioare, schimbarea nu a fost eficace. Prea des schimbările introduse nu rezistă. Dacă se dorește ca schimbarea să fie permanentă, persoana schimbată trebuie convinsă că schimbarea are efecte benefice atât pentru ea cât și pentru organizație.
Una dintre cele mai bune căi pentru a realiza aceast lucru este aceea de a aduna mărturii obiective despre succesul schimbării. Un manager care are dovada sporirii producției datorită schimbării stilului de conducere are o dovadă clară a succesului schimbării.
Schimbarea va fi acceptată doar dacă sistemul de recompense al organizației este corelat cu o nouă formă de comportament. Locul de muncă al unui angajat poate fi substanțial îmbunătățită în conținut, dar dacă schimbarea nu este susținută printr-un salariu îmbogățit corespunzător și prin statute-simbol, va apărea insatisfacția. Oamenii tind să repete comportamentele care îi recompensează.
Schimbarea culturii înseană noi roluri, noi ritualuri, modificări în modul de îndeplinire a sarcinilor. O cultură puternică protejează compania de schimbările de mediu și conferă valorilor ei stabilitate necesară supraviețuirii pe termen lung.
Agenții schimbării acordă o atenție specială încrederii și comunicării deschise în cadrul procesului de schimbare. Ei sunt preocupați de reducerea grijii privind siguranța slujbei, instruiesc oamenii privind noile lor roluri, ceează eroi.
Necesitatea schimbării culturii organizaționale rezultă și ca urmare a schimbărilor de mediu internațional. Pe plan internațional organizațiile se schimbă rapid. Multe companii pun accentul pe descentralizare din următoarele cauze: creșterea complexității mediului, intensificarea ritmului schimbării, globalizarea concurenței, schimbările în forța de muncă. Pentru viitorul organizațiilor de afaceri toate acestea înseamnă reacții mai rapide, mai puțin timp pierdut între culegerea informațiilor și adoptarea deciziilor, mai puțin timp pierdut cu probleme birocratice.
Cheia creșterii eficacității și a productivității în acest mediu rapid schimbător pot fi unitățile de lucru mai mici și mai flexibile. În vederea adaptării la aceste schimbări în țările avansate organizația viitorului va consta în unități mici, cu hotare culturale clare față de alte organizații. O organizație de acest tip este numită „organizație atomizată”, numere reflectând mărimea redusă și flexibilitatea subunităților ei. Această formă nouă de organizație poate fi mai eficace deoarece: oamenii au un randament sporit atunci când au control asupra propriilor destine, iar remunerarea lor va fi legată direct de performanțele lor; presiunea colegilor este considerată a fi un factor motivator puternic al indivizilor; culturile puternice sunt mai ușor de realizat în unități mai mici, cu un grad mai mare de coeziune. Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice, ce pot să se adapteze rapid. Când vremurile sunt dificile, aceste companii pot găsi în valorile lor forța de a rezista.
Un alt factor care influențează schimbarea culturii organizaționale este faza ciclului de viață al organizației. Perspectiva evoluționistă atrage atenția asupra faptului că există o legătură între evoluția cultuii și evoluția organizației, cultura acesteia poate servi funcții diferite în momente diferite.
Când cultura unei companii tinere nu se adaptează mediului extern, compania nu va supraviețui. Caracteristica dominantă a culturii organizaținale în această etapă este fluiditatea.
În etapa de mijloc a vieții organizației, cultura poate fi schimbată cu eforturi mai mari. Organizațiile mari conțin grupuri care au culturi proprii, dintre care unele pot fi în conflict. Una dintre cele mai dificile decizii strategice este dacă organizația trebuie să-și sporească diversitatea pentru a rămâne flexibilă în fața schimbărilor mediului, sau să-și creeze o cultură „puternică” (mai omogenă).
Organizațiile care au atins un stadiu de maturitate sau de declin trebuie să realizeze o anumită schimbare a culturii lor. Astfel de schimbări pot întâmpina o puternică rezistență. Mai mult, schimbarea poate să nu fie posibilă fără înlocuirea unui număr de angajați.
Multe dintre manifestările culturii organizaționale descrise de Trice și Beyer au evoluat de-a lungul timpului. Miturile și legendele contribuie la crearea unui sentiment al istoriei organizației. Același lucru se poate spune și despre practici cum ar fi ritualurile, ceremoniile și obiceiurile, a căror includere în cultură a durat mult timp. Și limbajul specific organizației se formează de-a lungul unei perioade de timp. Alți teoriticieni menționează, ca influențe majore în procesul de formare a unei culturi organizaționale, istoria și dimensiunea firmei, precum și personalitatea fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugerează longevitate și permanență, ceea ce face ca schimbarea culturii organizaționale să fie un proces dificil.
Capitolul 5
Managementul organizațiilor. Procese și relații de management. Funcțiile managementului.
Arta conducerii organizației și problema ei fundamentală constă în a menține într-un echilibru dinamic două funcții, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte: funcția finală, care reprezintă însuși scopul organizației și funcția laterală, de realizare a scopurilor individuale. Un decalaj în îndeplinirea celor două funcții conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micșorarea eficienței lui. Chris Argyris vorbește, în lucrarea sa “Participare și organizație”, de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizației. Această energie crește o dată cu obținerea succesului psihologic și descrește proporțional cu eșecul.
Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social și sistemul personalității omului și acest lucru poate fi influențat în primul rând de ansamblul societății prin cultura căreia îi aparțin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizațiile și personalitatea constituie unități discontinue, având legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unități distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenței fiecărei unități depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înțeles deplin individul dacă nu se înțelege organizația din care el face parte integrantă și invers”.
Organizația stabilește un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite și direcții de acțiune, o anume intensitate a acțiunii.
Încercând să se adapteze condițiilor impuse de organizație, indivizii tind să-i modifice structura, adăugând structurii formale (oficiale), așa cum am văzut, o structură informală, neoficială. Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare, care se impune prin uz, tradiție, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune și menține normativitatea în cadrul organizației și ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziției într-o organizație. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sancțiune și de recompensă.
Echilibrul organizației ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizației conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activității anterioare, rezultatul observațiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obținerea performanțelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existența unor deosebiri între agenți din punctul de vedere al drepturilor și obligațiilor; astfel, agenții sunt încadrați în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenții pe aceeași treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleași drepturi și obligații, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenților.
Natura și funcțiile conducerii organizațiilor
Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizațiilor și conducerii” – este un proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp și într-un context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini specifice.
Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu, scoaterea în evidență a câtorva implicații importante:
– conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea unipersonală”; în contextul organizațiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conducători, însărcinați cu răspunderi în diverse sectoare de activitate și în raport cu diferite grupuri de oameni;
– contextul organizațional, în care sunt incluse scopul și climatul organizațional, schimbările posibile și influențele permanente din exterior, situațiile specifice cu care se confruntă organizația și grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizațional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient în orice situație; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizațional este problema-cheie a oricărui conducător;
– perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă desfășurare înlesnesc înțelegerea unui fapt esențial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potențialul în realitate, de a determina concretizarea potențialului organizației în rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”, definită prin scopul organizației, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea, de a le soluționa și de a fi ea însăși factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forța de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple și nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a organizației;
– nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidențierea corelației dintre grupul conducător și grupurile umane conduse permite accentuarea importanței resurselor umane, a factorului uman în organizații; indiscutabil, eficiența conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanțelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanțele grupurilor conduse; în situațiile de desconsiderare a aspirațiilor și a motivației subordonaților conducătorului, aceștia vor deveni apatici, lipsiți de inițiativă și, în ultimă instanță, total dependenți de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă și creativă în adoptarea și realizarea deciziilor.
Eficacitate și eficiență
Ideea centrală a conducerii organizației constă în realizarea eficientă a activităților organizației. În mod obișnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură – eficacitate și eficiență.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplinește o funcție. Spre exemplu, eficacitatea învățământului este dată de gradul în care acesta reușește să transmită cunoștințele necesare elevilor. Eficacitatea unei activități poate fi p o z i t i v ă (funcția, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivă obținându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcțiilor organizației (și, în particular, a funcțiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.
Eficiența semnifică măsura rezultatelor unei activități prin raportare la eforturile făcute în timpul desfășurării activității respective. Sunt foarte cunoscute și lesne de înțeles sensurile eficienței în fizică și în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare și ieșire este mai mică), respectiv raportul dintre câștigul economic și cheltuieli (eficiența fiind ridicată atunci când câștigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). În științele sociale, în sociologie, în teoria organizațiilor și în management, analiza eficienței este mai dificilă decât în fizică și în economie, în primul rând datorită dificultăților de a compara intrările (input-urile) și ieșirile (output-urile), acestea având, de regulă, unități de măsură, diferite. Drept urmare, atât în științele sociale, cât și în limbajul comun, eficiența înseamnă maximizarea rezultatelor și diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiența este raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcției) și cost (cheltuielile de resurse și efectele negative ale respectivei activități).
Deci:
În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai reduse.
CONDUCEREA ORGANIZAȚIEI
Eficiența conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea și corelarea optimă a funcțiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și funcțiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienței, în temeiul căreia sunt ordonate activitățile vitale ale conducerii: cunoașterea domeniului condus, a totalității problemelor care sunt supuse soluționării, prin diagnoză; detectarea tendințelor evolutive ale organizației și construirea proiectului evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză și construcție prospectivă; momentul esențial al formulării și adoptării deciziei referitoare la soluționarea unei probleme sau la viața întregii organizații; organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare și asigurarea cooperării în interiorul organizației și între organizații; motivarea personalului organizației pentru a se obține acțiunea eficientă a acestuia; controlul, drept funcție a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile și se stabilesc măsurile de corecție corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influențând noua diagnoză ș.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizației și a fiecărei funcții în parte impune analiza acestora mai în detaliu și a corelațiilor existente între ele.
Diagnoza
În general, diagnoza este o operație premergătoare adoptării unei soluții la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanța problemei respective), a factorilor care ar putea influența pozitiv sau negativ soluționarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată și mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluția cea mai bună este mai ridicată.
În sociologie, știință cu care teoria organizației are interferențe puternice, o “problemă socială” vizează situația apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcționarea sa și necesită o intervenție de corecție. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definește problema socială ca o discrepanță semnificativă între normele sociale și realitatea socială de fapt. Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, context în care apar tendințe de devianță personală insuficient controlate de către societate. Deci, substanța unei probleme sociale cuprinde situații tensionate, cu potențial conflictual.
Privind organizația în întregul său, o “problemă organizațională” se impune prin două sensuri:
– un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizația este confruntată cu o situație de criză, de schimbare, fiind solicitat potențialul său de adaptabilitate; aceasta este o “problemă de stare” (de stare a organizației); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de schimbare și a componentelor organizației (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
– cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizației este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înțelegerea (cunoașterea) deplină a noii sarcini, cât și a tuturor disponibilităților pe care organizația le are pentru realizarea sa.
În ultimă instanță, diagnoza semnifică cunoașterea organizației de către conducător, a tuturor componentelor sale și a corelațiilor dintre ele, cât și receptarea (înțelegerea, formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizația.
Prognoza
În general, prognoza socială constă în determinarea științifică a probabilității evoluției cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente și mai bine cunoscute prognozele economice și tehnologice prin care sunt evaluate tendințele evolutive și valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice și tehnologice.
Prognoza organizațională (ca funcție a conducerii organizației) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizației (“variabile organizaționale”, denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp):
– Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizației (structură, membrii și procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de natura internă a organizației, de funcțiile și scopul organizației; variabile “dependente” sunt și “ieșirile” (output-urile) organizației, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizației;
– Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influențele actuale și cele posibile (idei viitoare) asupra organizației; variabilele independente, necontrolate de către organizație, provin din exteriorul organizației și sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizația, modificări în mediul natural și social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmărește identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizației (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziția că aceleași cauze (condiții) generează aceleași efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicție (caracterizarea evoluției fenomenelor trecute) la predicție (estimarea stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situația unor variabile independente neschimbate în viitor, variabilele dependente vor avea aceleași valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situație este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente și pe realizarea unor tabele de corespondență între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probabilistic de evoluție a organizației).
Identificarea și formarea adecvată a problemelor organizației, prin diagnoză, cât și proiectarea (estimarea) soluțiilor posibile sunt etape premergătoare esențiale în adoptarea deciziei.
Decizia
Adesea, decizia este echivalată (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendința nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esențial, punctul-cheie al conducerii.
Dacă înțelegem prin decizie soluția adoptată de un sistem (persoană, grup, organizație) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
formularea problemei;
formularea (prognozarea) evoluțiilor posibile și a soluțiilor alternative posibile;
analiza și evaluarea soluțiilor alternative și ierarhizarea lor;
f a z a d e c i z i o n a l ă:
adoptarea uneia dintre soluțiile alternative, a soluției considerate optimă (decizia propriu-zisă);
f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
implementarea deciziei (organizarea aplicării soluției adoptate);
evaluarea soluției prin prisma rezultatelor obținute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizațiile și în toate situațiile supuse soluționării. Este vorba de probleme cunoștințelor (informațiilor) necesare și de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod excepțional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoștințele necesare luării deciziei (în acest caz, realizându-se condiția de certitudine). De regulă, cunoștințele disponibile sunt incomplete și nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.
În această situație, decidentul și organizația trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:
– pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiții de incertitudine?
– cum să se facă față consecințelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două metode ale procesului decizional:
modelul clasic, de decizie rațională, certă, într-o lume complet determinată; se presupune că decidentul dispune de toate cunoștințele necesare și poate proiecta fără dificultăți soluția, estimând cu certitudine evoluția organizației și capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situații de incertitudine;
modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i două variante:
– utilizarea unor “probabilități obiective” (expresie a unor legi verificate și cunoscute) de desfășurare a evenimentelor, situațiile nefiind foarte frecvente și având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluția unor sisteme tehnologice etc):
– mai frecvent, în organizații sunt utilizate “probabilități subiective”, acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoștințele noastre, șansa atribuită cunoștințelor noastre de a descrie corect realitatea; și în acest caz, se presupune că soluția aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reușită, ea fiind obținută prin prelucrarea rațională a tuturor cunoștințelor existente.
Studiile întreprinse arată că, în condiții de incertitudine accentuată și persistentă (deci în condiții de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că sistemele socio-umane, în condiții de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluții satisfăcătoare pe care reușesc să o formuleze, existând firește riscul a numeroase erori decizionale.
În strânsă legătură cu problema cunoștințelor necesare deciziei (a deciziei în condiții de certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (și, implicit, în cea mai mare parte a organizațiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic, al procesului decizional. Dimpotrivă, societatea și grupurile, privite prin prisma capacității de a adopta decizii, par a fi caracterizate, în starea lor inițială și în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens, prin “dissens”. În plan general social, obținerea consensului este cu putință fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorității de decizie către o persoană sau un organism. În acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere și pentru analiza profilului conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi făcute alte câteva observații. Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficiență în direcția maximizării performanțelor indivizilor și ale organizației este competiția. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendința de democratizare a vieții sociale și studiile de psihosociologie și sociologie organizațională au scos în evidență semnificația cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condițiile existenței unor agenți sociali (indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce privește interesele, atitudinile și valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare și armonizare a activităților pentru a se realiza relații sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective?
Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizațiilor mari, cu un număr mare de membri care trebuie angajați să participe la elaborarea deciziei. Dificultățile apar din cel puțin două direcții:
pe de o parte, acționează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizație, cu cât este mai numeroasă și deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte și convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuției nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuția tuturor celorlalți indivizi în organizație; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată, în așa fel încât membrii organizației să-și asume costurile participării (timp și efort suplimentare utilizate în acest scop);
pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării și susținerii participării este rezolvată, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizației, rămâne un simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acțiunilor și opțiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care acțiunile și opțiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit și cu resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administrație dintr-o întreprindere aflat în situația de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acțiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar și în colectiv. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.
Organizarea
Organizarea, ca funcție a conducerii, vizează (în sens larg) realizarea și acțiunea continuă a structurării formale a organizației (structura organizațională), care are rolul de a facilita integrarea și coordonarea tuturor resurselor (umane și materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizației. Altfel spus, în acest prim sens, organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente și strategii de acțiune) pentru atingerea scopurilor organizației. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, în acțiune, a comenzii în execuție.
Organizarea implică:
a) specificarea tipurilor de activități necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activităților într-o structură logică, operațională (prin realizarea unui algoritm al activităților, prin determinarea unui lanț operațional optim);
distribuirea sarcinilor specifice de acțiune membrilor organizației în conformitate cu competențele și capacitățile acestora de a le îndeplini eficient;
determinarea canalelor de comunicare și a rețelelor de relații dintre membrii organizației, astfel încât să asigure acțiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
stabilirea cadrului de desfășurare a activității, a condițiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcționării organizației, ceea ce înseamnă că, pentru a-și permite stabilitatea și a-și perpetua existența, este necesar ca organizația să se centreze în primul rând pe activitățile ce trebuie realizate și apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizația ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizație poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor și că este puțin probabil ca noii veniți să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.
PROCESELE ȘI RELAȚIILE DE MANAGEMENT
Ansamblul procesului de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv în întreprindere se pot diviza în: procese de execuție și procese de management.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că elementul uman acționează direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă cu scopul executării de produse, efectuării de lucrări sau servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se caracterizează prin aceea că o parte (dar o minoritate) a elementului uman acționează asupra celeilalte părți (a majorității) în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
“Ansamblu de acțiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp și care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită o influență rațională asupra obiectului condus, în vederea stabilirii obiectivelor și a realizării lor”.
Funcțiile procesului de management sunt caracterizate prin următoarele trăsături:
sunt specifice numai managerilor, iar activitățile conținute de funcții reprezintă elemente esențiale care diferențiază managerii de personalul de execuție;
se exercită la nivelul întreprinderii sau într-un domeniu anume, în raport de nivelul ierarhic la care se situează managerul;
forma de manifestare și conținutul sunt diferite de la un compartiment de muncă la altul;
prezintă o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile ierarhice superioare se exercită, cu precădere, funcțiile de previziune și organizare, în timp ce la nivelurile ierarhice inferioare sunt caracteristice funcțiile de coordonare, antrenare și control-evaluare).
• Previziune
• Organizare
• Coordonare
• Antrenare
• Control-evaluare-reglare
■ Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de realizare a acestora și se fundamentează necesarul de resurse
Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităților concrete de îndeplinire a acestora și fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor.
Exercitarea funcției de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze, planuri, programe, strategii, tactici și politici, diferențiate în funcție de
orizontul de timp la care se referă, gradul de detaliere și obligativitatea îndeplinirii.
Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.
Strategia vizează un orizont temporal mediu și lung, având un grad de detaliere mai pronunțat, până la nivel de acțiuni concrete, resurse, termene și responsabili.
Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani și 1 lună, gradul de detaliere este foarte mare și au caracter obligatoriu.
Programele se caracterizează printr-un orizont temporal redus (o decadă, o zi, un schimb, o oră), detaliind în timp și spațiu obiectivele planificate.
■ Functia de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea
Organizarea presupune gruparea resurselor și activităților pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM) și organizarea funcțiunilor firmei (domenii de activitate).
Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului organizatoric și informațional, în timp ce organizarea funcțiunilor se referă la C&D, producție, HRM, comercială, financiar-contabilă, respectiv, delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, componentele acestora, gruparea pe posturi, formații de muncă, departamente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice, economice și sociale. Se stabilesc și delimitează acțiunile prin care se constituie structura managementului și sistemul informațional al acestuia.
Se recomandă organizarea în viziune suplă și flexibilă, pe fondul accentuării profesionalismului și specializării echipelor manageriale. Eficiența organizării se evaluează folosind un set de indicatori, de tipul: numărul cadrelor de conducere, al compartimentelor, ponderea ierarhică, numărul nivelelor ierahice, volumul informațiilor care se vehiculează în cadrul SM, modernitatea mijloacelor de tratare a informațiilor, indicatori cantitativi (valoarea producției nete, producția fizică, volumul investițiilor), indicatori calitativi (productivitatea muncii, rentabilitatea, costurile de producție, costul calității), indicatori sociali (salariul mediu, mobilitatea personalului), indicatori psihologici (stres organizațional, cultura organizațională, climatul de muncă, relațiile interpersonale).
■ Funcția de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acțiunile subordonaților. Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează acțiunile acestei funcții a managementului.
Coordonarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager crează și menține armonia între activitățile și oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă schimbare”. Corelată cu funcția de organizare, coordonarea conferă operaționalitate structurii organizatorice proiectate.
Forme: bilaterală și multilaterală
Gradul de formalizare al funcției de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind fundamental influențată de latura umană a managerilor, drept urmare este dificil de comensurat. Managerii trebuie să urmărească echilibrarea sarcinilor, creșterea nivelului de competență, utilizarea unor metode de conducere și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea delegării de autoritate, valorificarea capacității compartimentelor de stat major, ș.a.
Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcției de coordonare prin stimularea inițiativei și spiritului de echipă, poate asigura implicarea efectivă a salariaților la realizarea obiectivelor previzionate și îndeplinirea criteriilor de performanță.
■ Funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.
Antrenarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează”.
Fundamentul funcției de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Caracteristicile procesului de motivare:
• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale și moral- spirituale, în funcție de contextul concret managerial;
• Diferențiat, în sensul că motivarea trebuie să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor firmei;
• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelație cu aportul acestora, luând în considerare interdependențele dintre diferite categorii de necesități.
■ Funcția de control-evaluare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se echilibrul dinamic al organizației
Reprezintă “ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite inițial, a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se prin aceasta echilibrul dinamic al firmei”.
Etape specifice exercitării funcției de control-evaluare:
• Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanță cunatificabile, proiectarea sistemului de control
• Evaluarea rezultatelor și comensurarea acestora
• Analiza comparativă rezultate obținute – obiective stabilite
• Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat și stabilirea unui set de măsuri corective
• Recompensarea și/sau sancționarea personalului
• Evaluarea controlului și luarea deciziei de operaționalizare a măsurilor corective
Capitolul 6
Comportament organizațional
În cadrul organizațiilor este foarte importantă studierea comportamentului indivizilor și grupurilor, ce poate să asigure capacitatea de a înțelege cum pot fi conduse în mod eficace și cum să structurăm mai bine organizațiile.
Scopurile studierii comportamentului organizațional sunt cele de anticipare (comportamentul constant care apare în organizații permite unele previziuni asupra viitoarelor sale apariții), explicare (de ce apar aceste comportamente) și de determinare a comportamentului (managementul acestuia, în sensul realizării obiectivelor și scopurilor organizaționale propuse). Personalitatea are o mare influență asupra comportamentului organizațional iar studiile în domeniu au desprins o serie de dimensiuni care o definesc și o caracterizează: extraversiunea
(gradul de sociabilitate al oamenilor), stabilitatea emoțională (gradul de control emoțional), gradul de agreare (măsura în care o persoană este prietenoasă și abordabilă), conștiinciozitate (gradul de responsabilitate al oamenilor și orientarea lor către realizări), deschiderea la nou (flexibilitatea și receptivitatea la nou).
Alături de aceste dimensiuni, există o serie de caracteristici specifice ale personalității, care, la rândul lor, influențează comportamentul organizațional, caracteristici surprinse de G. Johns în lucrarea Comportament organizațional: locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul că se poate controla comportamentul cuiva prin diferite forțe, exterioare (soartă, noroc) sau interioare (inițiativa proprie, voința etc.), automonitorizarea (măsura în care oamenii observă și își reglează comportamentul lor în cadrul social și în relațiile umane) și
autostima (gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv).
Comportamentul organizational furnizeaza un set de concepte, principii, reguli si instrumente menite sa ajute managerii sa explice, previzioneze si controleze comportamentul uman.
Explicarea. Daca dorim sa întelegem un fenomen, trebuie sa începem prin a-l explica. De exemplu, daca explicatia pentru o rata înalta a rulajului de personal este nivelul mic de salarizare sau o munca inadecvata, managerii vor lua masuri pentru a corecta acest comportament în viitor.
Previzionarea se concentreaza asupra evenimentelor viitoare. Pe baza cunoasterii comportamentului organizational, managerii pot previziona anumite raspunsuri comportamentale în raport cu schimbarile. Astfel, un manager poate anticipa ce abordare va genera cel mai mic grad de rezistenta a angajatilor si va folosi aceste informatii pentru luarea unei decizii.
Comportamentul organizational ofera tehnici care faciliteaza controlul oamenilor. Cu toate ca societatea moderna are la baza conceptul libertatii individului, controlul comportamentului este privit de manageri ca un instrument valoros oferit de CO în obtinerea eficientei.
Cadrul pentru întelegerea comportamentului angajatilor în organizatii are trei componente de baza:
. Procese Individuale
– Valori
– Personalitati si atitudini
– Perceptii si atribuire
– Învatare
– Motivatie
. Procese interpersonale si de grup
– Leadership
– Comunicare interpersonala
– Putere, conflict si negocieri
– Dinamica în interiorul grupurilor si între grupuri
– Luarea deciziilor în grup
. Procese Organizationale
– Schimbare organizationala
– Cultura organizationala
– Structura organizatiei
Comportamentul indivizilor în grup difera de acela când sunt singuri si reprezinta mai mult decât suma comportamentelor individuale.
Tot asa, organizatiile nu reprezinta simpla suma a comportamentelor membrilor grupurilor din care sunt alcatuite. Ecuatia fundamentala a comportamentului uman (dupa Kurt Lewin)
C = f (P, S)
C – comportament
P – persoana
S – situatie
Aceasta ecuatie sugereaza ca un anumit comportament este functie de caracteristicile individului si de situatia în care acesta se afla. Caractesiticile individuale sunt valorile, atitudinile, perceptiile si personalitatea si reprezinta factori interni, specifici individului. Situatia este externa individului si se refera la natura problemei ce trebuie rezolvata, motivatie, conducere, natura postului, comunicare, s.a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit atunci când rezolva o problema cunsocuta sau una complet noua si depinde de modul de recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de rezolvare a conflictelor practicat de management.
Procesele individuale
Valori
Valorile sunt credinte, preferinte, puncte de vedere, înclinatii care formeaza felul în care o persoana abordeaza lumea înconjuratoare. Acestea tind sa influenteze atitudinile si comportamentul si se dezvolta ca urmare a experientelor si învatarii. Valorile unei persoane sunt generale, realativ stabile si deci greu (nu imposibil) de schimbat. Multe îsi au radacinile în copilarie, în modul în care persoana a fost crescuta si educata. Între sursele valorilor se pot enumera: parintii, prietenii, dascalii, grupurile.
Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilalti, onestitatea, dreptatea.
Atitudini si comportament
Atitudinile sunt complexe de credinte si sentimente pe care le avem în legatura cu anumite idei, situatii sau alti oameni, sunt influentate de valori dar se refera la obiecte specifice sau anumiti oameni. Atitudinile reprezinta predispozitia de a raspunde pozitiv sau negativ în fata unei persoane sau situatii din mediul înconjurator si se pot schimba functie de schimbarile specifice obiectului atitudinii respective. Deci, putem spune ca atitudinile ne influenteaza comportamentul.
Componentele atitudinilor:
Afectiva-cum ne simtim fata de o situatie;
Cognitiva-de ce ne simtim asa;
Intentionala-cum intentionam sa ne comportam în situatia respectiva.
Exemple de atitudini:
Satisfactia în munca – atitudinea generala a unei persoane în raport cu munca sa
Implicarea în sarcina – gradul în care persoana se identifica cu munca sa si participa activ
Angajamentul fata de organizatie – este un indicator al loialitatii fata de organizatie si al identificarii cu aceasta
Percepti isi atribuiri
Perceptiile sunt un set de procese prin care individul devine constient si interpreteaza informatiile asupra mediului înconjurator.
Procesele perceptuale de baza relevante pentru organizatii sunt:
Perceptia selectiva este procesul de identificare a informatiilor care ne cauzeaza disconfort sau care ne contrazic credintele.
Stereotipizarea este procesul de categorizare sau etichetare a oamenilor pe baza unui singur atribut. De exemplu un manager poate forma stereotipul urmator: femeile pot îndeplini numai anumite sarcini, în timp ce barbatii sunt mai potriviti pentru alte sarcini.
Factorii care influenteaza perceptiile sunt:
-Preceptorul
-Obiectul sau tinta perceptiei
-Contextul sau situatia
Atribuirea este un mecanism prin care observam comportamentul (al nostru sau al altei persoane) si apoi îi atribuim cauze.
Cadrul în care se formeaza atribuirile:
Consensul – masura în care alti oameni se comporta la fel în aceeasi situatie
Consecventa – masura în care aceeasi persoana se comporta la fel în momente diferite
Distinctia – masura în care aceeasi persoana se comporta în acelasi fel în alte situatii
Personalitatea este definita ca un complex de trasaturi durabile si relativ stabile care determina unicitatea individului.
Sursele personalitatii: ereditatea, mediul, cultura, familia, apartenenta la grupuri, experientele de viata.
Trasaturi de personalitate importante pentru comportamentul organizational:
Stilul de rezolvare a problemelor reflecta felul în care o persoana procedeaza pentru a aduna si evalua informatiile în rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. În ce priveste preluarea informatiilor exista indivizi care-si folosesc simturile sau intuitia. Din punctul de vedere al rationamentelor, exista persoane care se bazeaza pe sentimente sau pe gândire.
Locul controlului masoara orientarea catre interior sau exterior a unei persoane (Introvert – Extravert). În general, extrovertii tind sa fie preocupati mai degraba de oamenii si lucrurile din jur iar introvertii de propriile sentimente si idei.
Autoritarismul/dogmatismul se refera la rigiditatea credintelor unei persoane. O persoana cu un autoritarism înalt tinde sa adere în mod rigid la valori conventionale si sa se supuna autoritatii recunoscute. Aceasta persoana este preocupata de putere si se opune folosirii sentimentelor subiective. O persoana cu un grad mare de dogmatism vede lumea ca pe un loc amenintator. Deseori priveste autoritatea legitima ca fiind absoluta si accepta sau respinge pe altii în concordanta cu gradul în care acestia sunt de acord cu autoritatea acceptata. Superiorii cu aceste trasaturi tind sa fie rigizi si închisi. Subordonatii dogmatici tind sa doreasca sa li se impuna certitudini.
Machiavellismul îsi datoreaza originile lui Niccolo Machiavelli care a scris "Printul" – ghidul unui nobil pentru a dobândi si folosi puterea. Machiavellicul este acea persoana care manipuleaza si foloseste oamenii în beneficiul personal. Aici se înscriu tendintele spre înselaciune si oportunism în relatiile interpersonale; tendinta de abordare a situatiilor în mod logic si calculat cu capacitatea de a minti pentru a atinge scopuri personale; sunt persoane cu abilitati de influentare a celorlalti.
Stima de sine este o forma de autoevaluare. Aceasta afecteaza comportamentul în organizatie. Indivizii cu stima de sine ridicata îsi vor asuma mai multe riscuri la alegerea unui post, vor fi mai atrasi de ocupatii cu statut social mai înalt, sunt cei cu tendinte de a alege meserii neconventionale sau neobisnuite.
Autocontrolul reflecta abilitatea unei persoane de a-si ajusta comportamentul functie de factorii situationali externi (din mediul înconjurator). Indivizii cu un autocontrol ridicat sunt mai flexibili decât cei cu autocontrol scazut.
Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizati de nerabdare, dorinta de a realiza, perfectionism iar cei cu orientare de tip B de relaxare si competitivitate scazuta.
Învatarea – orice schimbare relativ permanenta în comportament ca rezultat al experientelor.
Motivatia – fortele care actioneaza asupra sau in interiorul unei persoane si care determina persoana sa se comporte într-o maniera specifica, directionata de un scop.
Principalele concepții cu privire la comportamentul uman și natura omului organizațional s-au concretizat intr-o serie de modele și teorii, cărora Douglas Mc.Gregor, în lucrarea Dimensiunea umană a întreprinderii (1960) le asociază două teorii manageriale: Teoria X (care surprinde concepția managementului științific) și Teoria Y (care reprezintă esența școlii relațiilor umane).
A. Modelul de om economic și rațional – consideră că omul este motivat îndeosebi de stimulente economice și va încerca să obțină un maxim de câștig; el este un element pasiv, ușor de manipulat și controlat de organizație.
Corespunzător acestui model, Mc.Gregor elaborează Teoria X, care spune că omul este în mod natural leneș, trebuie motivat și controlat din exterior, nu este capabil de autodisciplină și autocontrol, preferă să fie dirijat, iar scopurile sale individuale nu sunt armonizate cu cele organizaționale. Ca urmare a aplicării în practică a acestui model, a crescut nivelul productivității, însă a scăzut satisfacția în muncă și în aceste condiții a apărut necesitatea unui nou model.
B. Modelul de om social – consideră că omul este motivat de nevoi sociale și de relațiile cu ceilalți și răspunde pozitiv la cerințele organizației (dar numai dacă aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor). Deși s-au obținut rezultate pozitive în ceea ce privește climatul psihosocial, munca a rămas în esență aceeași, o muncă simplificată și care nu a pus în valoare capacitățile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model.
C. Modelul de om care se autoactualizează – bazat pe principiul muncii îmbogățite, pe nevoile de realizare a capacităților și talentelor oamenilor, pe o muncă creativă și cu sens. Corespunzător acestui model, Mc.Gregor a elaborat Teoria Y, potrivit căreia munca poate deveni o activitate plăcută iar oamenii, în condiții favorabile, pot să-și asume responsabilități, sunt capabili de autodisciplină și autocontrol. Și acest model a avut unele lipsuri, în sensul că problemele organizațiilor s-au limitat doar la aspectele psihologice ale relațiilor interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model.
D. Modelul de om complex – caracterizat de faptul că omul este o ființă extrem de complexă, cu reacții complexe și caracterizat de o largă varietate de motivații. El este capabil să învețe noi motive în cadrul experiențelor și interacțiunilor sale cu ceilalți. Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conducător, ci rețeaua, grupul, care realizează funcțiile specifice managementului.
Influența socială, unul din principalii vectori modelatori ai vieții sociale, are ca rezultat apariția unei presiuni asupra indivizilor și grupurilor sociale, în sensul impunerii normelor și modelelor dominante în cadrul unei culturi. Astfel, prin intermediul influenței sociale se realizează o tendință spre similaritate, care, la nivelul țintelor supuse influenței poate îmbrăca forma uniformității (aceasta este rezultatul unor influențe acceptate de subiect din dorința acestuia de a fi asemănător cu ceilalți), sub forma supunerii (care este cea mai accentuată formă de acceptare a influențelor exercitate de către o autoritate) și, nu în ultimul rând, tendința spre similaritate poate îmbrăca forma conformismului. Din punct de vedere al psihologiei sociale, acesta este văzut ca un rezultat al unei influențe în care subiectul cedează presiunii, vizând impunerea unor sisteme de valori, norme și modele proprii unor grupuri, organizații sau instituții sociale.
La baza influentei sociale sta atitudinea. Prima definitie riguroasă a conceptului de atitudine, a fost propusă de Allport în 1935: O atitudine este o stare mentală de pregătire a răspunsului, organizată prin experientă de către subiect, exercitând o influentă directivă sau dinamică asupra răspunsului său fată de toate obiectele si toate situatiile la care se raporteaza.
Prin atitudine se întelege o dispozitie internă a individului, care subîntinde perceptia sa si reactiile sale fată de un obiect sau un stimul.
Atitudinile au următoarele caracteristici:
1) sunt rezultatul experientei,
2) sunt relativ stabile si durabile,
3) sunt polarizate, adică sunt fie pozitive, fie negative.
Capitolul 7
ETAPE ȘI ORIENTĂRI ÎN SOCIOLOGIA MUNCII
Dacă toate științele sociale particulare, studiază într-un mod mai cuprinzător sau mai restrâns, o latură sau alta a societății, un sistem parțial, component al societății, într-un cuvânt „societatea”, ceea ce caracterizează sociologia în toate demersurile ei și o diferențiază de celelalte științe sociale particulare, este faptul că raportează toate fenomenele studiate la societatea reală, globală din care fac parte, întrucât „ea nu este numai o știință socială, ci o știință societală” (T. Herseni, op. cit.).
Modul specific de investigare a realității sociale apare și atunci când sociologia, prin una sau alta dintre ramurile ei, studiază un aspect sau altul al sistemului social global sau un anumit subsistem al societății, intrucat așa cum precizează și sociologul francez Georges Gurvitch (Sociologia franceză contemporană) „nimic nu poate ilustra mai bine diferența dintre sociologie și științele sociale particulare decât însăși ramurile speciale ale sociologiei, cum ar fi sociologia economică, sociologia demografică, sociologia industrială, a dreptului, a limbajului, a religiei etc. Căci dacă, asemenea științelor sociale particulare, ele pleacă de la unul din palierele sau sectoarele realității sociale pe care îl accentuează, atunci fac totul pentru a nu rămâne pe loc și termină întotdeauna prin a lega punctul lor de plecare cu toate celelalte etajări și sectoare, ceea ce înseamnă că îl integrează în fenomenul social total, în cadrele și în mișcarea sa”.
Realitatea socială se manifestă multiform, cu aspecte variate, fiecare dintre acestea putând oferi un domeniu specific cercetării sociologice, în felul acesta apărând numeroase ramuri ale sociologiei, organic legate între ele, atât datorită obiectului unic – realitatea socială – cât și prin aparatul conceptual comun în mare parte și unitatea existentă pe plan metodologic.
Studiind comportamentul uman, sociologia identifică înainte de toate, modele ale interacțiunii și felul cum acestea își pun amprenta asupra comportamentului uman, asupra organizării și funcționării grupurilor și instituțiilor sociale.
Altfel spus, sociologia studiază anumite modele de comportament în cadrul interacțiunilor umane, prezentând interes doar:
regularitățile generale care sunt împărtășite de către un număr mare de membrii ai societății; astfel de modele (patterns) nu sunt altceva decât moduri relativ asemănătoare și constante de a acționa și de a gândi, socialmente relevante;
ca orice fenomen social, aceste modele sunt „exterioare” și exercită asupra noastră o anumită presiune, oferindu-ne un ghid mai mult sau mai puțin obligatoriu pentru comportamentul nostru social. Caracterul exterior și totodată constrângător al acestor patternuri, ne arată că prin intermediul lor societatea exercită controlul asupra membrilor săi.
Sintetizând cele amintite, putem afirma că sociologia este știința socială care studiază comportamentul uman conștient modelat (deliberat) și socialmente împărtășit (socializat).
Pentru a defini obiectul acestei ramuri a sociologiei, trebuie pornit de la unitatea ramurilor sociologiei care studiază comportamentul social în diferitele sectoare de activitate. Și sociologia muncii studiază comportamentul uman / social într-un domeniu special al realității sociale, care este munca.
În cadrul muncii, oamenii intră într-o rețea de interacțiuni, făcând parte din multiple grupuri și subgrupuri, fiecare dintre acestea promovând anumite modele de comportament. De aceea, într-o formulare generală, „obiectul sociologiei muncii este studiul științific al comportamentului social în cadrul activității de muncă”.
Urmărind cunoașterea unei asemenea realități, sociologia muncii consideră că munca este un factor determinant al schimbărilor care au loc în structura și în funcționarea societății, în comportamentele sociale și în personalitatea oamenilor care activează în diferite domenii ale muncii sau care beneficiază de produsele ori de serviciile acestei activități.
În cadrul sociologiei muncii, procesul industrializării are o influență cu mult dincolo de ramurile economiei în care se desfășoară, ea extinzându-se asupra instituțiilor sociale, asupra comportamentelor indivizilor și grupurilor, provocând în general, schimbări profunde de ordin structural, ceea ce și explică importanța deosebită care se acordă în societatea modernă, studiului sociologic al industriei, ca activitate specifică de muncă.
Sintetizând diferitele puncte de vedere și plecând de la relația reciprocă, de feed-back care există între industrie ca subsistem al societății globale și societatea globală ca sistem „macro” putem defini sociologia organizatională si a muncii ca acea ramură a sociologiei generale care studiază atât relațiile care se stabilesc în cadrul muncii la nivelul diferitelor organizații (între angajații acestora și între aceștia și colectivele de muncă pe care ei le formează) ca sistem de sine stătător, precum și relațiile existente între societate ca sistem global și organizații ca subsistem al acesteia, modul în care transformările de la nivelul societății globale influențează structura și evoluția activităților de muncă și, influența pe care o are munca la rândul ei, ca factor determinant al schimbărilor structurale și funcționale de la nivelul societății globale.
Prin conceptele de sociologie a muncii si sociologie organizatională se desemnează aceeași realitate, aceste concepte reflectand realități specifice, distincția dintre cele doua ramuri ale sociologiei avand temeiuri obiective. „Sociologia muncii – spune G. Friedmann – trebuie să fie considerată în extensiunea sa cea mai vastă, ca studiul sub diferitele lor aspecte, al tuturor colectivităților umane care se constituie cu ocazia muncii. Orice colectivitate de muncă prezentând anumite trăsături minime de stabilitate poate fi obiect de studiu pentru sociologia muncii”.
Trebuie însă precizat că, cel puțin până în prezent, ramura economiei care face în cea mai mare parte obiectul cercetărilor sociologice este industria, ea ocupând locul central în cadrul sociologiei muncii.
Între ramurile specializate ale sociologiei, sociologia muncii oferă date privind evoluția procesului de muncă și influența acestuia asupra vieții și activității oamenilor, organizarea socială a instituțiilor, specificul categoriilor socio-profesionale, etc.
Începand cu K. Marx și sfîrșind cu A. Maslow care, pornind de la complexele necesități ale omului, s-a pus în evidență semnificația umană a muncii în acest context, omul fiind analizat ca ființă activă, orientată spre autorealizare personală și socială, iar munca fiind definită ca o importantă sferă a realizării umane, în care, omul își dezvoltă și confirmă capacitățile sale fizice și intelectuale (munca – joc creativ al omului cu natura), cat și realizarea sa ca ființă socială (activitate orientată spre colectivitate).
Definitiile date muncii de-a lungul istoriei trebuie privite din punct de vedere cultural ca simboluri ale epocilor respective. Viziunea actuala asupra muncii ca activitate remunerata este un atribut al societatii contemporane. Astazi se vorbeste despre satisfactie si motivatie în munca, dar au fost acestea dintotdeauna probleme importante în domeniu? O scurta privire retrospectiva în istorie ne demonstreaza ca nu. De exemplu, Malinowski descopera într-o cercetare în Insulele Tobriand ca principalul motor în a munci pentru acea societate lipsita de un sistem economic îl reprezinta obligatiile sociale derivate din sistemul de rudenie. Mai mult, nu exista o delimitare clara între munca propriuzisa si timpul liber: gradinaritul însemna în acelasi timp o serie de ritualuri, totul desfasurându-se într-un singur proces: « Motivatia în munca, adica umplerea timpului cu “activitati productive” , este o idee contemporana distincta, tinând cont de faptul ca, la multe societatti primitive de vânatori, munca înceta imediat ce era asigurat un minimum necesar » (Grint, 2001)
Între definitiile clasice ale muncii se înscrie cea data de Marx si Engels, pentru care munca reprezenta cheia evolutiei umane, calea pentru desavârs irea omului si împlinirea sa fireasca; felul în care muncim ne defineste ca persoane si ne modeleaza existenta. Prin munca, individul îsi transforma mediul si-l adapteaza vointei sale, atribuindu-si rolul de fiinta creatoare.
«Munca este, în primul rând, un proces la care participa si omul si natura,în care omul, din initiativa sa, porneste, regleaza si controleaza relatiile materiale între el si natura. Se opune naturii ca una dintre fortele sale proprii » (Marx, 1960)
« Munca este conditia primordiala a intregii existente umane,în masura în care putem afirma
ca munca l-a creat pe om » (Engels, 1970)
Pentru utilitaristi, munca este un “rau necesar” atingerii altor scopuri, mai placute. De asemenea, percepsiile subiective ale oamenilor despre munca se întind pe un continuum intre “libertate” si “corvoada”. Grint demonstreaza printr-o introducere în lingvistica cum în societatile antice “munca” nu se încadra deloc în sfera “libertatii”. El foloseste în acest scop cuvintele frantuzesti ce desemneaza munca si observa cum fiecare dintre ele deriva dintr-un cuvânt ce contine în el ideea de durere, de tortura chiar.
« Sunt foarte putine dovezi ca cel putin pâna foarte recent, munca ar fi fost considerata ceva ce-ti face placere, si nu ceva ce trebuie îndurat » (Burnett apud Grint, 2001)
Odata cu epoca moderna însa, omul a inceput sa-si puna întrebari cu privire la rolul muncii în viata lui, aparând diferite opinii cu privire la acesta. Într-o societate comunista, problema satisfactiei muncii nu exista, întrucât relatiile de munca sunt “perfecte”, iar într-o societate capitalista, satisfactia muncii este o problema asociata celei a productivitat ii. Ne punem problema satisfactiei în munca într-o societate româneasca în tranzitie între cele doua sisteme. Satisfactia, într-o definitie a lui Catain Zamfir din “Dictionarul de Sociologie”, este “starea subiectiva a individului rezultata din iîmplinirea necesitatilor, lipsa de tensiuni, de anxietate; se fundamenteaza pe aprecierea pozitiva a modului de desfasurare a vietii în general sau a unei sfere particulare a
acesteia; exprima rezultatul evaluarii facute în mod continuu de subiect conditiilor sale de viata, a gradului în care acestea sunt la nivelul asteptarilor”.
Extrapolând, satisfactia în munca este acea stare subiectiva a individului, dar care se fondeaza pe aprecierea pozitiva a modului de desfasurare a sferei muncii. În acelasi timp, motivatia reprezinta, spune Mihaela Vlasceanu în acelasi “Dictionar de sociologie”, “ansamblul de factori sau imbolduri care declanseaza, energizeaza, mentin sau întrerup si directioneaza actiunile sau comportamentele unei persoane”.
În studiul nostru vom analiza atitudinea fata de munca a angajatilor unei firme private din domeniul telecomunicatiilor si modul în care aceasta influenteaza satisfactia si motivatia indivizilor respectivi. Pornim demersul nostru de la teoria elaborata de J. H. Goldthorpe si D. Lookwood (“The Affluent Worker” 1968, apud
“Dictionarul de Sociologie Oxford”) privind orientarile individului fata de munca. Ei identifica trei tipuri ideale:
1. orientarea instrumentala – în care munca reprezinta un mijloc de obtinere a unui scop, problemele de munca neintervenind asupra altor aspecte ale vietii si atitudinea dominanta fiind pragmatismul
2. orientarea solidara – munca este vazuta drept scop în sine, ce provoaca intensa satisfactie, existând identificarea puternic a cu grupul de lucru in conditiile mutarii relatiilor de munca într-o “comunitate profesionala” în afara locului de munca
3. orientarea birocratica – avansarea în status este obiectivul central al vietii individului, identific a munca cu un serviciu adus organizatiei în schimbul salariilor si îsi creeaza o relatie de încredere cu angajatorul.
Foarte importanta în cristalizarea acestor orientari se dovedeste a fi experienta trecutului, prin influenta pe care aceasta o are asupra valorilor, scopurilor, asteptarilor fiecarui individ. Bazându-ne pe cele de mai sus, noi definim conceptul de “centralitate a muncii” prin importanta pe care individul o acorda muncii în cadrul vietii sale.
Astfel, conceptele de “satisfactie” si “motivatie” s-ar putea defini prin raportare la centralitatea muncii, ele având sensuri si intensitati diferite pentru indivizi care îsi plaseaza diferit munca în existenta lor. Persoanele care îsi plaseaza munca într-o pozitie marginala vor tinde sa fie satisfacute de conditiile de munca sau de anumite rezultate ce tin de partea remunerativa si de status, în timp ce acei care considera munca o parte importanta a vietii lor vor fi mai satisfacuti de sarcinile pe care le presupune munca lor, de responsabilitati, autonomie, gradul de folosire a capacitatilor si de dezvoltarea personala.
Teoriile satisfactiei si motivatiei în munca sunt împartite de majoritatea cercetatorilor în: teorii de continut (care pun accentul pe factorii individuali care stau la baza procesului de motivare) si teorii procesuale (iau in calcul modul propriu-zis prin care se produce fenomenul).
TEORII DE CONTINUT
În prima categorie se înscriu:
1. Teoria “piramidei nevoilor” a lui A. Maslow (1954), conform careia exista cinci clase de nevoi dispuse ierarhic: cele fiziologice, cele de securitate, cele de dragoste si apartenenta, cele de afirmare si recunoastere sociala si cele de autorealizare. Cele cinci nevoi sunt ierarhizate si autorul subliniaza ca indivizii se axeaza pe satisfacerea unei nevoi superioare doar dupa satisfacerea celor de pe nivelele inferioare. Importanta teoriei lui Maslow este data de originalitatea ei la momentul respectiv, ceea ce nu a scutit -o de
criticile ce vizeaza necontextualizarea culturala si nediferentierea personalitatilor si a particularitatilor indivizilor.
2. Clayton Alderfer (1972) a pornit, de asemenea, de la nevoile indivizilor (existenta, relationarea cu ceilalti si dezvoltarea personala), ordonate, însa, de-a lungul unui continuum, si nu ierarhic. Deosebirea esentiala fata de
teoria lui Maslow este iesirea din tiparul necesar al parcurgerii etapelor. Datorita diferentelor dintre indivizi si seturile lor de nevoi, este posibila, de exemplu, o accentuare a nevoilor de baza atunci când cele superioare sunt foarte greu de satisfacut.
3. McClelland (1961) continua teoriile bazate pe nevoile indivizilor, nuantând însa caracterul evolutiv al acestora, prin învatare si transformare personala de-a lungul timpului. Nevoile identificate de acesta sunt cele de afiliere, putere si realizare. Acesteia din urma, McClelland îi acorda o importanta deosebita, având o tendinta de relativa stabilitate în timp si fiind activat de evenimente externe, situationale. Aceasta nevoie este caracteristica persoanelor dezvoltate într-un mediu cultural si familial care stimuleaza spiritul de independenta în rezolvarea
sarcinilor.
4. F. Herzberg (1966) aduce o orientare noua asupra motivatiei/satisfactiei în munca (teoria factorilor duali): pentru el, satisfactia si insatisfactia sunt concepte diferite, nu reprezinta extreme ale unei dimensiuni continue si trebuie tratate separat. Autorul distinge între factorii extrinseci si cei intrinseci asupra satisfactiei în munca. Prin definitie, factorii care tin de contextul muncii sunt extrinseci muncii propriu-zise: relatiile cu seful si colegii, câstigurile materiale, conditiile de munca, securitatea muncii, viata personala – (numiti de “igiena a muncii” – “hygienes”) nu produc neaparat satisfactie, ci mai degraba lipsa lor este o cauza a insatisfactiei. Pe de alta parte, factorii ce tin de continutul muncii sunt cei intrinseci: propria realizare, recunoasterea, responsabilitatea, promovarea si dezvoltarea, caracteristicile propriu-zise ale muncii. Numiti “motivatori”, acestia duc la o satisfactie înalta si stabila, ducând la o motivatie crescuta.
TEORII PROCESUALE
A doua clasa a teoriilor se bazeaza pe procesul în care este generat comportamentul prin motivatie. Vroom (1964) sustine teoria expectantei, prin care comportamentul indivizilor este rezultatul corelatiei între preferinta si
valorizarea de catre individ a unui anumit rezultat si asteptarea ca un anumit comportament sa duca la acesta. Satisfactia în munca ar fi valenta pe care persoana o acorda muncii, cu valori intrinseci sau extrinseci. Implicatia ar fi ca satisfactia în munca este considerata o dimensiune a motivatiei.
Teoria echitatii a lui Adams (1963) propune o perspectiva a comparatiei, adica indivizii se raporteaza la modul în care colegii de munca sunt tratati în conditii similare. Satisfactia în munca apare, astfel, nu în raport cu rezultatele
asteptate la nivel individual – cum aprecia teoria discrepantei (G. Johns) – ci cu tratamentul similar aplicat celorlalti.
Capitolul 8
ATITUDINI, MOTIVAȚIE ȘI MOTIVARE ÎN MUNCĂ
O definitie univoca a motivatiei nu exista. Dictionarul Explicativ al Limbii Romane defineste motivatia ca fiind “totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri”. Originea termenului se afla in latinescul “movere”, care inseamna “miscare”. In teoriile comportamentului organizational, motivatia apare ca o forta energetica ce impulsioneaza oamenii sa se comporte intr-un anumit fel, sprijina si orienteaza comportamentul spre un anumit scop.
N. Sillany (1996) definește motivația ca fiind „ansamblul de factori dinamici care determină conduita nui individ”.
M. Vlăsceanu (Dicționar de Sociologie, 1998) dă o definiție mai completă, precizând că motivația desemnează „ansamblul de factori sau imbolduri care declanșează, energizează, mențin (sau întrerup) și direcționează acțiunile sau comportamentele unei persoane”.
Nici o activitate, și cu atât mai mult cea mai complexă care este munca, nu este motivată unifactorial, deci nu există doar un singur motiv care să-l determine pe om să muncească, ci mai multe, combinate în proporții diferite, altfel spus, un complex motivațional. Complexul motivațional constă în combinarea unor motivații diferite și de intensități diferite pentru o anumită situație de muncă. El este determinat de conținutul muncii și de factori situaționali precum nivelul de tehnicitate, condițiile de muncă, relațiile umane etc.
Complexul motivațional variază nu numai de la o situație de muncă la alta, ci și de la individ la individ, pentru că, fiecare om are un profil motivațional, care reprezintă combinarea unor motivații diferite și de intensități diferite pentru fiecare individ. Acest profil este rezultatul istoriei personale al fiecăruia dintre noi (experiența, educație, nivel de instruire etc.) fiind o realitate psihologică dinamică, ce evaluează, suferă mutații.
Dacă fiecare s-ar gândi la sine și la ceilalți ar putea alcătui o listă destul de lungă de motive pentru care muncesc oamenii: salariul și alte beneficii economice, obținerea promovării, prestigiul, evitarea sancțiunilor și a criticilor din partea șefului sau a colectivului, plăcerea de a munci, sentimentul datoriei și al dăruirii de sine etc.
Pentru o ordonare a acestei mari diversități motivaționale se impune o clasificare a motivațiilor.
Clasificarea motivației
O clasificare simplă împarte motivațiile în două tipuri (C. Zamfir, 1980):
Motivații extrinseci;
Motivații intrinseci.
a) Motivațiile extrinseci reprezintă acele stimulente, rațiuni de a munci care se găsesc în afara muncii propriu-zise: salariul și alte beneficii economice (exemplu pentru mineri: încălzire gratuită, reducere la costul K.W. etc.), dorința de a fi apreciat, de a dobândi prestigiul, teama de sancțiuni, teama de critică, pierderea prestigiului etc.
Motivațiile extrinseci pot fi împărțite în:
motivații extrinseci pozitive;
motivații extrinseci negative.
Motivațiile extrinseci pozitive sunt acele „lucruri” utile omului, care pot fi obținute prin muncă și pentru obținerea cărora el consideră că merită să depună efort. Exemplu: salariul și alte stimulente economice, promovarea, prestigiul, aprecierea celorlalți etc.
Motivațiile extrinseci negative sunt acele „lucruri”, aspecte neplăcute pe care omul caută să le evite prin muncă și care, de regulă sunt asociate cu performanță scăzută. Acestea pot fi: diferite sancțiuni, penalități (economice, administrative, sociale etc.), critica superiorilor și a colegilor, pierderea prestigiului etc. Pentru oamenii motivați extrinsec munca reprezintă un mijloc de a obține ceva și sunt de orientare instrumentalistă.
b) Motivațiile intrinseci reprezintă acele stimulente de a munci care provin din însăși activitatea de muncă.
Ele se subdivid în:
motivații intrinseci provenite din munca propriu-zisă (din conținutul muncii) precum:
nevoia organică a omului de activitate. Omul ca ființă socială posedă anumite însușiri fizice și intelectuale pe care simte nevoia să și le exprime prin muncă sau, altfel spus să se exprime pe el însuși muncind. Nevoia de activitate îl „îndeamnă” pe om să muncească;
plăcerea de a munci. Plăcerea activității, a creației, îi este specifică omului. Sunt unele domenii în care această caracteristică este deosebit de clar manifestată: creația artistică, sportul, cercetarea științifică;
motivații intrinseci provenite din finalitatea muncii, ca de exemplu:
sentimentul utilității față de colectivitate (adevărații oameni de știință);
sentimentul dăruirii de sine, al „sacrificiului” pentru colectivitate. Oamenii motivați intrinsec văd în muncă posibilitatea de a se exprima, fiind de orientare expresivă, altruistă, omul muncind din propria conștiință, fără a urmări cu orice preț un avantaj, fără o presiune exterioară.
Procesul motivației
Rolul optiunei motivatiei este problema principala a teoriilor procesului motivatiei. Dintre aceste, in teoria si practica manageriala se bucura de mare atentie teoria expectantei, echitatii si teoria fortificarii.
Teoria expectantei a fost elaborata initial de Lewin si Tolman si are la baza premisa ca oamenii sunt motivati in functie de intensitatea dorintei de a dobandi ceva si de probabilitatea cu care ei spera sa dobandeasca acel ceva. Complexitatea teoriei decurge din faptul ca fiecare actiune umana poate genera mai multe rezultate, unele dorite si altele nedorite. De exemplu, daca cineva munceste din greu facand si ore suplimentare, poate obtine cresterea salariului, promovare, noi indemanari si experienta mai mare, dar toate acestea cu pretul reducerii timpului petrecut cu familia sau celui destinat activitatilor sociale. Pentru unii dintre ei promovarea in functie sau cresterea salariului pot fi de importanta hotaratoare, pe cand pierderea familiei sau diminuarea activitatii sociale, nesemnificative. Pentru altii, familia sau viata sociala sunt pe primul plan.
Teoria expectantei este construita pe perceptia relatiei dintre eforturi pentru obtinerea performantelor, performanta si recompensa primita pentru performanta. Ea accentueaza rolul recompensei viitoare in motivare si comportament. Variabilele fundamentale ale acestei teorii sunt:
Rezultatul unui anumit comportament;
Expectanta (speranta) ca un anumit nivel al efortului va fi urmat de un nivel corespunzator al performantei. Ea are valori cuprinse intre 0 si 1 (chiar daca se depune efort maxim nu se va obtine performanta dorita, si nici speranta ca nu vor fi obstacole in realizarea nivelului dorit al performantei);
Operationalizarea (instrumentalizarea transformarii nivelului performantei intr-un nivel corespunzator al recompensei- valori cuprinse intre +1 si –1: operationalizarea primeste valoare 0 cand nu exista legatura intre performanta si recompensa) ;
Valoarea (pozitiva sau negativa) pe care o persoana o ataseaza recompenselor de natura cresterii salariului, promovarii, aprecierii etc;
Forta implicarii arata comportamentul ales pentru un anumit grad al efortului. Evident, dorinta de a munci bine este conditionata de abilitatea, capacitatea persoanei respective de a indeplini o sarcina.
Teoria expectantei poate fi utilizata de catre manageri pentru influentarea comportamentului membrilor organizatiei prin parcurgerea urmatorilor pasi:
Informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; daca se dorecte recompensa motivatoare, ea trebuie adaptata fiecarui angajat;
Identificarea nivelului dorit al performantei; adeseori, managerii si angajatii ajung, in urma negocierii la o intelegere mutuala asupra tipurilor si nivelelor de performanta dorite;
Crearea conditiilor pentru ca nivelele performantei sa fie realizabile (altfel motivatia este scazuta);
Corelarea recompenselor cu performanta;
Asigurarea ca recompensele sunt adecvate asteptarilor angajatilor.
Teoria expectantei isi are propriile limite, izvorate din insasi complexitatea ei. Variabilele utilizate sunt, cel mai adesea, masurate pe baza chestionarelor elaborate in mod diferit de catre diferiti cercetatori. Comparabilitatea rezultatelor diferitelor studii este, de aceea pusa sub semnul intrebarii. De asemenea, este putin probabil ca indivizii sa efectueze mental calculele complexe implicate de teoria expectantei, inaintea depunerii unui efort.
2. Teoria echitatii. Primele contributii si testari ale teoriei echitatii apartin lui J.S. si Weick.
Teoria echitatii este construita pe premisa ca indivizii sunt implicati in procesul comparatiei sociale a ratei de transformare a efortului lor in rezultate. Starea de echitate apare ori de cate ori rata proprie de transformare a efortului in rezultate egaleaza rata obtinuta de alti indivizi cu acelasi statut in munca. Inechitatea exista in situatia de inegalitate a acestor rate. Ptincipalele postulate ale teoriei echitatii sunt urmatoarele:
Inechitatea perceputa genereaza tensiuni interioare individului;
Tensiunile sunt proportionale cu amplitudinea inechitatii;
Tensiunile interne vor motiva indivizii sa actioneze pentru reducerea lor;
Puterea motivatiei in reducerea tensiunilor este proportionala cu inechitatea perceputa.
J.S. Adams a sugerat urmatoarele metode de reducere a inechitatii percepute:
Modificarea efortului individual (crestere sau diminuare, in functie de natura inechitatii);
Modificarea rezultatelor (lupta sindicala pentru sporirea salariilor, fara modificarea corespunzatoare a efortului depus);
Denaturarea constienta a eforturilor si rezultatelor, astfel ca rata de transformare sa devina mai favorabila;
Transferul la un alt loc de munca sau demisia in cautarea unui echilibru intre efort si rezultat;
Denaturarea constienta a eforturilor si rezultatelor termenilor de comparatie (colegul munceste mai mult decat mine);
Schimbarea termenului de comparatie.
Toate aceste incercari au ca obiectiv instaurarea echitatii si reducerea tensiunii interioare.
Cea mai evidenta utilitate a teoriei echitatii in managementul firmei este aceea ca ea il implica pe individ in constientizarea procesului comparatiei sociale si in abordarea motivatiei in termeni dinamici, schimbatori.
Managementul organizatiei trebuie sa se asigure ca recompensele sunt distribuite pe baza performantei si ca fiecare membru al organizatiei intelege clar criteriul propriei sale recompense. Limita cel mai des citata a acestei teorii este accentul exclusiv pus pe recompensa baneasca.
3. Teoria fortificarii (reinforcement theory).Este teoria contemporana cu cel mai mare potential de aplicare in cadrul organizatiei, avand la baza lucrarile lui Skinner. Fortificarea sau consolidarea este consecinta directa a unu comportament. Cele mai semnificative particularitati ale acestei teorii sunt urmatoarele:
Pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil si masurabil (numar de unitati produse, incadrarea in buget sau in graficul de executie etc.);
Abordeaza comportamentul motivat ca fiind invatat din experiente trecute;
Sustine ca efectul managerului asupra comportamentului angajatilor este cu atat mai mare, cu cat este mai scurt intervalul scurs intre raspunsul angajatului la un stimul si aprecierea acestui raspuns de catre manager;
Coreleaza marimea fortificarii cu pozitia manageriala a celui care apreciaza raspunsul angajatului la un stimul.
Fortificarea pozitiva este un stimul care adaugat unei situatii intareste probabilitatea unui raspuns operant. Cel mai simplu exemplu de fortificare pozitiva este lauda celui cu comportament dorit de organizatie. Fortificarea negativa (sau invatarea prin renuntare) urmareste sa evite o conditie sau un rezultat neplacut al comportamentului. Astfel, in timp, angajatul invata ca prin evitarea intarzierilor la program nu va mai fi mustrat sau certat de superiorul sau. Anihilarea consta in eliminarea comportamentului nedorit (de catre organizatie) ca urmare a absentei fortificarii pozitive. Daca angajatul continua sa nu fie recomandat pentru marirea salariului pe motiv de intarziere la program, el va incerca sa fie punctual.
Pedeapsa poate fi utilizata pentru inhibarea sau eliminarea comportamentului nedorit. Observatiile primite in fata colegilor pentru intarzieri repetate, pot conduce la schimbarea in bine a comportamentului, deci ele pot conduce si la instrainarea angajatului.
In general, se considera ca fortificarea pozitiva este cea mai eficienta si de aceea, este recomandata ori de cate ori managerul are de ales intre mai multe alternative.
Maniera in care se ofera recompensa pentru comportamentul angajatilor este reflectata de graficul fortificarii care poate fi:
Continuu, in cazul in care recompensa se da dupa fiecare comportament pozitiv;
Intermitent, in situatia in care recompensa se atribuie fie dupa scurgerea unui anumit timp, fie dupa un anumit numar de comportamente dorite.
Managerii trebuie sa invete cum sa construiasca si sa implementeze programe eficiente de fortificare.
Relativitatea aplicarii teoriei fortificarii este pusa in evidenta de limitele ei, dintre care cel mai frecvent citate sunt urmatoarele:
Ignorarea individualitatii si complexitatii comportamentului indivizilor in cadrul organizatiei;
Accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijandu-se faptul ca unii angajati pot fi motivati de insasi munca pe care o desfasoara;
Conditiile de laborator care au furnizat datele pentru construirea teoriei, nu se regasesc in viata reala a organizatiilor.
Dincolo de aceste limite, managementul organizatiei trebuie sa stie ca un sistem de recompensare se construieste pornind de la varietatea nevoilor angajatilor si ca el trenuie sa fie echitabil si sa ofere motivatie.
Elementul de baza al modelului este efortul sau cantitatea de energie necesara exercitarii unei munci. Efortul este influentat de caracteristicile individuale, variabilele organizationale si cautarea si obtinerea unui anumit tipar de comportament. Efortul se transforma in performanta prin intermediul abilitatii personale de a exercita munca dorita. Pe baza nivelului performantei obtinute se administreaza recompensele, care conduc la satisfactie. Ciclicitatea motivarii este imprimata de experienta trecuta si invatare. Managerii nu pot controla toti factorii acestui proces, dar prin cresterea capacitatilor de diagnoza a factorilor care influenteaza motivarea, pot dobandi o mai buna intelegere a rolului de generatori si mediatori ai motivatiei.
Eficiența motivației
Motivațiile diferă mult între ele din punctul de vedere al efectului (eficienței) lor asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii este de două tipuri:
rezultatul obiectiv al muncii, care se concretizează în performanța (numărul și calitatea produselor, spre exemplu) și din care rezultă o eficiență productivă;
rezultatul subiectiv al muncii, care constă în starea afectivă generată de activitatea de muncă (de rezultatul obiectiv) pentru cel care a depus efortul și care desemnează eficiența umană sau starea de satisfacție / insatisfacție.
3.1. Eficiența productivă a diferitelor tipuri de motivații
În anumite condiții și între anumite limite, orice motivație poate fi utilizată.
Observațiile practice, cotidiene și cercetările sistematice au impus însă două concluzii, atunci când celelalte condiții sunt egale și anume:
motivațiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace decât motivațiile extrinseci (M.I. > M.E.);
motivațiile extrinseci pozitive sunt mai productive, mai eficace decât cele extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.).
În orice condiții, motivațiile extrinseci comportă anumite dezavantaje precum:
introduc efecte secundare negative, provocând comportamente defensive, contraproductive ca:
mimarea performanței;
raportări eronate;
lipsa inițiativei în muncă;
calitate slabă;
chiulul;
acționează numai dacă sunt continuu prezente (exemplu: muncitorul lucrează dacă șeful este cu „ochii pe el”);
suferă o uzură în timp și de aceea trebuie să fie continuu crescătoare (exemplu: salariul; copilul care „învață” pentru că îl bat părinții se obișnuiește cu bătaia);
motivațiile extrinseci îngăduie performanțe în general pe termen scurt și, în principal, sub aspect cantitativ;
motivațiile extrinseci negative sunt slab productive și de aceea trebuie pe cât posibil evitate.
Relația motivație-performanță nu este însă, o relație simplă ci depinde de anumiți factori (C. Zamfir, 1980):
tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi îndeplinite eficient cu orice tip de motivație. Spre exemplu, a executa o operație într-un timp anume și respectând anumite specificații, poate fi motivată de orice tip de motivație: sentimentul utilității, plăcerea de a munci, dorința de câștig sau promovare, dorința de a evita sancțiunile sau criticile etc.
A scrie însă o carte sau a face o inovație, nu pot fi motivate de teama de a fi sancționat. Pentru activitățile de acest gen performanța ridicată este asigurată prin motivațiile intrinseci. Motivațiile extrinseci negative prezintă o eficiență redusă și nu pot susține performanțe care să tindă spre limita superioară a posibilului uman.
Motivațiile extrinseci, negative sau pozitive funcționează cu o anumită eficiență în cazul activităților de muncă simple, de rutină, slab calificate;
tipul de personalitate.
Motivațiile extrinseci funcționează mai ales pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalistă, care privește munca doar ca pe un mijloc de a dobândi ceva. Este vorba de omul egoist, pragmatic. Pentru oamenii de orientare expresivă, altruiști, și care conștientizează utilitatea socială a muncii, motivațiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, în acest caz fiind recomandate motivațiile intrinseci;
tipul de organizare socială și profilul cultural al colectivității.
Un tip de motivații va funcționa într-o economie de tip „închis”, în care se muncește în principal pentru satisfacerea propriilor nevoi și alt tip într-o economie de piață.
Eficiența umană a motivației; satisfacția muncii
Satisfacția omului în muncă, este reflexul subiectiv al organizării muncii.
Satisfacția este o stare afectivă pozitivă, de mulțumire a subiectului manifestată la obținerea unui succes, ori ca urmare a împlinirii unor motive sau trebuințe, a atingerii scopurilor sale ori la creșterea performanțelor calitative ale acțiunilor sale.
Multă vreme s-a crezut că satisfacția și performanța în muncă sunt două aspecte divergente sau, altfel spus, că o creștere a insatisfacției ar fi „prețul” plătit pentru o creștere a randamentului în muncă. Munca este necesară și trebuie făcută din simțul datoriei sau din necesitatea de a asigura cele necesare pentru a trăi, cu toate că în sine ea reprezintă un efort care generează insatisfacții și frustrări. O astfel de filosofie a muncii și a naturii omului, dacă nu în totalitate, cel puțin parțial este falsă. Munca poate fi o simplă obligație exterioară, dar, la fel de bine, poate fi și o sursă de adâncă satisfacție.
Satisfacția este generată de finalitatea muncii, care se concretizează în utilitatea socială a muncii.
Concepția privind divergența muncă-satisfacție a fost combătută în ultimele 4-5 decenii, cercetările demonstrând că cele două aspecte nu numai că nu sunt divergente dar, între ele există o corelație, este drept, nu prea puternică ci modestă, a cărei valoare medie este de aproximativ +0,14.
După Herzberg, satisfacția acționează asupra performanței / randamentului mai mult ca factor de igienă. Factorii de igienă fac parte, în general din mediul muncii (exemplu: salariul, relațiile de muncă, stilul de conducere etc.). Ei provoacă insatisfacție dacă nu sunt asigurați, dar nu dau satisfacție prea mare odată îndepliniți. Altfel spus, prezența lor nu dă atât de mare satisfacție pe cât de mare este insatisfacția generată de absența lor.
Alături de factorii de igienă spune Herzberg, acționează și un alt tip de factori, factorii motivatori care țin mai mult de sfera conținutului muncii: responsabilitate, sentimentul muncii bine făcute, creștere personală etc.
Satisfacția, ca sursă a randamentului în muncă depinde și ea de anumiți factori:
complexitatea muncii. Cu cât munca este mai creativă, mai complexă, solicitând un nivel mai înalt de calificare, cu atât satisfacția influențează mai mult performanța;
tipul de rezultat urmărit. Într-un fel influențează satisfacția performanța atunci când se urmărește un rezultat de tip cantitativ și altfel când se urmărește unul de tip calitativ;
nivelul de dezvoltare personală al individului. Cu cât acest nivel – de instruire și de cultură generală – este mai ridicat cu atât mai mult satisfacția este mai mare și, în consecință, influențează (bineînțeles nu în aceeași măsură) mai mult performanța. În fapt, un nivel mai ridicat de cultură generală înseamnă un nivel mai înalt de conștientizare a utilității muncii depuse.
Relația satisfacție-performanță nu este una directă, liniară ci destul de complexă. În ceea ce privește gradul de interinfluențare dintre cele două aspecte s-a constatat că în mai mare măsură influențează o performanță ridicată satisfacția decât influențează satisfacția performanța.
Principiul modern de creștere a influenței satisfacției asupra performanței, este principiul îmbogățirii muncii.
Acest principiu s-a impus ca răspuns la principiul muncii simplificate al lui F.W. Taylor. Pentru a înțelege de ce s-a impus principiul îmbogățirii muncii, prezentăm succint concepția tayloristă.
F.W. Taylor s-a impus prin cercetările sale începute în jurul anului 1890, într-o oțelărie din SUA și publicate ulterior, în 1911, în lucrarea „Principiile managementului științific”. În esență, taylorismul se centra pe patru principii:
analiza exhaustivă a mișcărilor de muncă;
selecția și formarea muncitorilor pentru posturile de muncă pe care le vor deservi;
motivația pentru muncă o constituie, primordial, banii primiți de muncitor;
diviziunea tranșantă între munca de execuție și cea de conducere.
Eliminarea timpilor „morți” din activitatea omului și a mașinii a constituit obiectivul principal al taylorismului. De aceea, Taylor a propus studierea detaliată a mișcărilor efectuate de muncitori în timpul activității cu ajutorul cronometrului, în intenția de a elimina mișcările și pauzele inutile. Deși studiile lui Taylor au fost larg utilizate în diferite țări, ele au fost și criticate pentru faptul că neglijau punctul de vedere psihofiziologic.
Astfel, J.M. Lahy, aprecia metoda tayloristă a cronometrajului drept „mijloc de organizare a surmenajului”.
Au fost criticate mai ales două aspecte:
divizarea radicală între munca de execuție și cea de conducere;
concepția limitativă pe care el a propus-o motivației, care a fost redusă la salariu, ignorând ceilalți factori: stabilitatea profesională, șansele de promovare, securitatea muncii etc.
Acest tip de organizare a muncii – taylorist – duce la o creștere semnificativă a eficienței muncii, dar, are din punct de vedere uman, consecințe extrem de negative. Munca este înalt repetitivă, standardizată, monotonă (lipsită de varietate), foarte obositoare, dacă nu și fizic, cel puțin psihologic. Există un acord unanim asupra faptului că activitatea generată de principiul simplificării muncii este slab stimulativă pentru om, oferă puține oportunități de satisfacție. În consecință, munca neinteresantă produsă de spiritul taylorist a devenit tot mai inacceptabilă în condițiile societății moderne. Din această cauză, oamenii de știință au început să caute alte forme de organizare, ajungându-se la principiul îmbogățirii muncii.
Îmbogățirea muncii se poate realiza pe două planuri:
pe orizontală;
pe verticală.
Pe orizontală, îmbogățirea muncii se realizează prin:
rotația posturilor care este slab productivă, dar are avantajul că se obține o varietate a activității care reduce monotonia;
recompunerea unor activități mai complexe, prin includerea în postul de muncă a mai multor operații care asigură nu numai varietatea necesară psihologic, dar și o complexitate care presupune o calificare mai ridicată.
Pe verticală, munca de execuție se împletește cu munca de conducere prin includerea în postul de muncă și a unor activități de participare la decizie, coordonare, organizare, control.
Pentru aceasta se preferă munca de grup, care dă posibilități mai mari de participare la conducere și pentru contacte umane satisfăcătoare.
În acest mod de organizare a muncii nu individul primește de la șeful său o sarcină anume pe care să o realizeze, ci grupul primește un obiectiv mai general, având totodată autonomia de a se autoorganiza. Grupul decide cum să realizeze obiectivul primit, cum să organizeze munca, cum să repartizeze, în cadrul său sarcinile, el coordonează efortul comun și controlează calitatea muncii. Grupul de muncă devine autonom (G.A.M. = grup autonom de muncă).
4. Funcțiile motivației
Motivația îndeplinește următoarele funcții (Vartolomei E., 1991):
funcția de activare internă și de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Această funcție este specifică trebuințelor care au o dinamică deosebită: debutează cu o alertă internă, continuă cu o agitație crescândă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor;
funcția de mobil sau de factor declanșator al acțiunilor efective. Este specifică motivelor;
funcția de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un caracter activ și selectiv.
5. Piramida trebuințelor a lui Maslow și fundamentarea ei
Substratul motivațional al muncii rezidă în trebuințe.
Trebuința (nevoie, necesitate) este o stare în care se află un individ sau un grup, caracterizată prin lipsa unui obiect sau sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viața sa internă, fie pentru viața socială în raport cu alți indivizi sau grupuri.
Recurgând la o clasificare a trebuințelor, Maslow a elaborat și fundamentat, ceea ce în literatura de specialitate se cunoaște sub denumirea de „piramida trebuințelor”.
Această piramidă are cinci trepte (etaje) cuprinzând:
trebuințe organice sau fiziologice (de hrană, adăpost, repaus, sexuale etc.);
trebuințe de securitate (echilibru emoțional în activitatea de muncă, siguranța postului și în general în viață);
trebuințe de apartenență, de afiliere la grup;
trebuințe de stimă (stima față de sine, considerație etc.);
trebuințe de autorealizare sau actualizare de sine.
Piramida lui Maslow
El fundamentează piramida astfel:
o trebuință este cu atât mai improbabilă ca motiv, cu cât este mai continuu satisfăcută;
nu putem fi motivați în același timp și cu aceeași intensitate de trebuințe aparținând tuturor nivelurilor;
o trebuință nu apare ca motivație decât dacă trebuințe mai puternice, aparținând unor niveluri inferioare au fost anterior satisfăcute;
o trebuință satisfăcută încetează să mai motiveze organismul;
la început trebuie puse lucrurile mai urgente și după aceea cele mai complexe (cele sociale);
trecerea de la o treaptă la cea superioară nu se face brusc, dintr-o dată, ci gradual, treptat;
cu cât ne apropiem mai mult de vârful piramidei cu atât trebuințele sunt mai specifice omului (sociale).
Cum trebuie înțeleasă satisfacerea acestor trebuințe?
După Maslow, în situație industrială (de angajat) trebuințele organice sunt, în genere satisfăcute și, ca atare nu-și pun amprenta asupra activității;
Trebuințele celui de al doilea nivel se satisfac prin intermediul grupului de muncă și al administrației;
Trebuințele de apartenență (afiliere) se satisfac prin intermediul întreprinderii, care reprezintă nu numai o unitate economică ci și un univers social.
Întreprinderea este sediul vieții colective, cuprinzând nu numai mașini, utilaje și fluxuri tehnologice, dar și asemenea amenajări sociale și servicii cum sunt dușurile, vestiarele, terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului liber și pentru vacanță, creșele și grădinițele pentru copiii angajaților etc.; ea reprezintă locul unde salariații își regăsesc aproape zilnic colegii și prietenii;
Trebuințele de stimă, corespunzătoare celei de a patra trepte a piramidei, implică, pe de o parte încrederea în sine a salariatului și, pe de altă parte, exigența de a avea un anumit statut, un anumit prestigiu social (autoexigența);
Cea de a cincia treaptă se referă la tendința de personalizare, de originalitate, tendința de a desfășura o activitate conform propriei vocații.
Examinarea treptelor piramidei lui Maslow ne arată că de la prima până la cea de a patra treaptă, motivația pentru muncă este de natură externă (extrinsecă), mai întâi de factură biologică și apoi de factură socială. La nivelul cele de a cincia trepte, motivația devine intrinsecă; situația de muncă devine sursă motivațională, exercitând atracție și oferind satisfacții prin ea însăși. Munca oferă posibilitatea realizării de sine.
Deși citat de toți autorii care s-au ocupat de problematica motivației și a trebuințelor, el a fost și criticat pentru că a prezentat această piramidă ca „atemporală” și „aculturală”, ceea ce nu este așa. De asemeni, el nu explică de ce unii indivizi „luptă” pentru a ajunge în vârful piramidei, în vreme ce alții rămân „robii” unei trepte inferioare, urmărind doar creșterea volumului de bunuri și servicii pentru satisfacerea ei.
Trecerea de la un nivel motivațional la altul superior nu este condiționată doar de satisfacerea nevoilor inferioare ci și de presiunea exercitată de nevoile superioare. Această dublă determinare „de jos în sus” și „de sus în jos”, de trecerea de la un nivel la altul este corelată cu sistemul valorilor social culturale și individuale. În studiul concret al acestei duble determinări, trebuie să se introducă noțiunea de prag de satisfacere al trebuințelor.
Pragul de satisfacere al trebuințelor este dat de nivelul minim de satisfacere a trebuințelor de un anumit tip, care face posibilă trecerea spre nivelul superior. El are un caracter individualizat, fiind condiționat atât de caracteristicile sistemului uman respectiv, cât și de caracteristicile contextului sociocultural.
Capitolul 9
SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎN MUNCĂ. CLIMATUL PSIHOSOCIAL ȘI EFICENȚA MUNCII.
Satisfacția muncii este un important "produs" al oricărei organizatii, fiind, în acest sens, angajată funcția socială a întreprinderii, respective obligația acesteia de a fi loc "de muncă și de viață", de a oferi oamenilor posibilități optime de manifestare a personalității lor.
Abordarea modernă a conducerii relevă, în același timp, faptul că satisfacția muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizațiilor economice, și nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generală a muncii.
Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare. De asemenea, când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individul trăiește un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecționare "permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri. Atunci când, din comparație, percep că proporția contribuție-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de "absența echității". Se apreciază, în teoria echității a lui J. S, ADAMS, că o astfel de stare apare, de regulă, atunci când un individ se află în relație directă cu altul, dar și atunci când ambii se află în relație cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci și la grupuri.
Analiza teoriei echității ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi atât în percepția a ceea ce dă și primește fiecare individ în procesul muncii, cât și în stabilirea nivelului așteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în funcție de sentimental echității și de nivelul de aspirații al individului. La rândul lui, nivelul de aspirații depinde de educație și instrucție, de orizontul planificării propriei
activități, de responsabilitatea și de performanța în muncă etc.
Pe de altă parte, relația dintre finalitatea generală a muncii și indivizii participanți antrenează grade diferite de satisfacție-insatisfacție.
Identificăm, în acest sens, patru mari categorii de relații.
a) Produsul activității satisface necesitățile unei colectivități complet străine grupului care participă la activitatea respectivă; în acest caz se creează un câmp fundamental negativ, frustrând necesitatea umană de libertate și de activitate pentru sine și pentru grupul din care face parte. Oricât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă, acest tip de relație creează o insatisfacție fundamentală care poate fi contracarată prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizează fie în (1) acceptarea dependenței și a înstrăinării, fie în (2) apariția unei stări de resemnare, ambele blocând manifestarea insatisfacției.
b) Produsul activității satisface, în primul rând, necesitățile unui grup social uman, exterior grupului care "muncește", dar într-o anumită măsură asigură și satisfacerea unor necesități sociale ale colectivității din care fac parte participanții la respectiva activitate.
Spre deosebire de situația precedentă, lipsa de libertate nu mai este totală, ci doar parțială, în acest caz participarea la muncă se bazează pe contracte, iar insatisfacția se contracarează printr-un proces de înstrăinare care reduce amploarea consecințelor negative ale frustrării.
c) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit, o necessitate socială colectivă.
Avem în vedere, îndeosebi, activități orientate spre satisfacerea unor necesități nemijlocite ale întregii colectivități (apărare, mari construcții, acțiuni gen "luna curățeniei" etc.). Acest gen de activități elimină frustrarea și creează un fond general pozitiv în ceea ce privește satisfacția în muncă.
Evident, satisfacerea acestei clase de necesități umane nu este în orice condiții suficientă pentru apariția unei satisfacții generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacției sociale generale și a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă. De altfel, din acest punct de vedere, în acest gen de raporturi se pot deosebi două subtipuri foarte interesante, respectiv:
1. Cazul unor necesități sociale generale cu repercusiuni nemijlocite, de importanță excepțională, asupra tuturor indivizilor: apărarea colectivității, calamități etc.; în acest caz există o puternică motivație a participării și performanței. Participarea, prin însăși această
finalitate, dă o stare general de satisfacție (care poate atinge grade înalte, mergând până la exaltare), indiferent de satisfacțiile materiale și personale, provenită din actul propriu-zis al participării. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrantă fără ca aceasta să afecteze atitudinea și satisfacția generată de participare, ea fiind compensată prin înalta satisfacție provenită din activitatea cu înalt și nemijlocit sens social. Trebuie totuși să subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate pe o perioadă relativ scurtă de timp și doar în cazurile de urgență socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi: războaie, calamități naturale, revoluții etc.
2. Cazul, mai general și mai frecvent, al necesităților sociale normale, care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; în aceste condiții normale, starea de satisfacție se realizează prin conjuncția dintre cele două raporturi. Conștiința unei activități utile social creează un fond general pozitiv, la acesta adăugându-se satisfacția-insatisfacția provenite din participarea propriu-zisă. Satisfacția-insatisfacția se constituie în raport cu munca concretă, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumită retribuție, întrun anumit colectiv etc. Insatisfacția, în acest caz, poate produce fie o tendință de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni satisfăcătoare, fie o tendință de a căuta un alt loc de muncă. Și în acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologică, ca în cazurile precedente, concretizat în: scăderea
conștiinței profesionale, în sensul acordării unei importanțe scăzute, chiar indiferență față de semnificațiile sociale ale participării și o centrare pe satisfacțiile personale provenite din participarea propriuzisă.
d) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit, necesitățile (nevoile) individuale ale participanților (avem în vedere, îndeosebi, activități cultural-sportive, de relaxare, distracție etc.).
Însăși finalitatea comună a activității motivează atât participarea, cât și performanța, fără a mai fi nevoie de utilizarea și a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt îndeplinite următoarele condiții prealabile:
1. activitatea trebuie să fie eficientă, respectiv să-și realizeze într-o măsură suficientă finalitatea declarată; în acest fel, oferă un nivel corespunzător de satisfacție participanților, motivându-i;
2. activitatea să nu producă insatisfacții derivate egale sau mai mari decât satisfacțiile produse. De exemplu, dacă o activitate cultural-sportivă, eficientă în sine, presupune diferite alte costuri prea mari – sau dacă antrenează diverse neplăceri, activitatea nu va fi de natură a crea o stare de satisfacție participanților;
3. să existe în mod real, la participanți, necesitatea ce urmează a fi satisfăcută prin activitatea respectivă.
Sursele satisfacției în muncă
Multiple sunt modurile prin care munca, viața din întreprindere afectează participanții, conducând, în final, la instalarea satisfacției sau insatisfacției în muncă.
Cătălin Zamfir analizează în “Un sociolog despre: MUNCĂ ȘI SATISFACȚIE”, Editura Politică, București următoarele surse (dimensiuni):
A. Facilități. Este vorba de condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea și avem în vedere, printre altele:
1. facilități economice – respectiv posibilități de câștig în raport cu alte întreprinderi;
2. facilități socio-profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării în muncă;
3. facilități sociale oferite de întreprindere – avem în vedere existența, sau nu, a unor creșe, grădinițe, cantine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.;
4. orarul de lucru – în raport cu celelalte condiții de viață poate fi sau nu convenabil;
5. depărtarea locuinței de întreprindere și mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților – timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport sunt condiții extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar și factori de care depinde satisfacția muncii. Întreprinderile tind să crească atenția acordată facilităților în vederea sporirii gradului de integrare socială și profesională și a satisfacției în
muncă.
B. Condiții fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii – respectiv riscul accidentelor sau existența noxelor generatoare de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menționăm:
– curățenie-murdărie;
– ordine-dezordine;
– luminozitate-temperatură-zgomot;
– estetică (culoare, forme etc.).
C. Conținutul muncii. Munca în sine – ceea ce trebuie să facă fiecare – are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacția muncii, respectiv:
1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacități profesionale reduse este mai puțin satisfăcătoare decât una care presupune capacități profesionale ridicate. Odată cu creșterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când calificarea corespunde capacității reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacție în muncă;
2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puțin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovație, care ridică probleme de soluționat, care oferă posibilități de creație, de inovație este o muncă înalt satisfăcătoare;
3. tipul muncii. Munca de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, solicitarea intensă a capacității intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea și prestigiul de care se bucură etc.;
4. concordanța între munca, talentul și aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacția muncii, ca munca prestată să fie în concordanță cu aptitudinile și talentele fiecăruia, cu interesele sale;
5. în fine, varietatea sau monotonia muncii influențează diferit satisfacția muncii, mai ales de execuție.
D. Relațiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacție-insatisfacție în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă ușurință și independent de condițiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de gradul de cultură și civilizație al comunității. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful ierarhic direct.
1.Relațiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două funcții importante, respectiv:
(a) reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale, afectându-ne ca oameni și (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfășoară, de fapt, activitatea profesională.
Ni se pare foarte interesantă, din punct de vedere al consecințelor ei asupra activității de conducere, o cercetare efectuată la scară internațională care a avut, printre altele,obiectivul de a identifica posibilitățile existente în cadrul colectivelor, în organizarea actuală a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internațional, în țările dezvoltate, posibilitățile de a discuta în timpul orelor de program erau mult mai scăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce la noi s-au acuzat posibilitățile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea muncii, ci și calitatea acesteia.
2. Relațiile cu șeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relație este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al șefului direct, de relațiile acestuia cu colectivul. Șeful organizează, coordonează și controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulțime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului și relațiile dintre ei.
Se poate spune că stilul de conducere al șefului direct este unul dintre factorii determinanți ai satisfacției muncii.
E. Cadrul organizațional al muncii. Munca este afectată direct și de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relațiile dintre secții, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulația informațiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni și neînțelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacția muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă.
În cele mai multe cercetări ale satisfacției în muncă s-a considerat sufficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacției muncii, respectiv satisfacția
produsă de:
grupul de muncă;
șeful ierarhic direct;
profesiunea practicată;
întreprindere;
posibilitățile de promovare;
retribuție;
conținutul muncii;
facilitățile sociale existente.
Raportul satisfacție-productivitate
Scoala relațiilor umane a introdus în teoria și practica conducerii speranțe extraordinare în ceea ce privește consecințele acționării asupra relației dintre satisfacție și performanță (productivitate). S-a crezut că între moral și productivitate există o relație simplă, direct proporțională, implicit ușor de manipulat. Cercetările, la început promițătoare, au condus la o mare dezamăgire, dovedind că între satisfacție și performanță nu există o relație simplă și solidă și că satisfacția în muncă este, adesea, mai puțin importantă pentru determinarea comportamentului profesional decât s-a crezut inițial. Mai mult, chiar în cazurile unei corelații pozitive între satisfacție și productivitate, s-a ajuns la concluzia că nu este totdeauna clar dacă satisfacția și atitudinea pozitivă, constituite pe această bază, determină productivitatea înaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă generează un moral (satisfacție) ridicat.
Cercetările în acest domeniu sunt în plină desfășurare, iar specialiștii elaborează, în acest context, modele ale corelației dintre productivitate și satisfacție. Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a relației dintre satisfacție și performanță aparține lui March și Simon. În schema lor, March și Simon încearcă să pună în evidență, în mod sistematic, consecințele pe care nivelul scăzut al satisfacției le are asupra comportamentului organizațional (asupra productivității, a performanței). De remarcat că modelul se aplică doar în condițiile în care satisfacția produsă de participarea la muncă se plasează sub nivelul așteptat. Relația dintre satisfacție și performanță poate fi descrisă printr-un model simplu, compus din următoarele enunțuri (vezi figura 3.1.).
1. cu cât satisfacția va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele vechi, va fi mai intens;
2. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai ridicată va fi valoarea așteptată a recompenselor;
3. cu cât valoarea așteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât satisfacția va fi mai mare;
4. cu cât valoarea așteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât nivelul de aspirații va fi mai mare;
5. cu cât nivelul de aspirații va fi mai ridicat, cu atât satisfacția obținută va fi mai scăzută.
Se poate observa că modelul propus de March și Simon descrie nu un proces "în cerc", care evoluează spre un echilibru stabil, ci un proces "în spirală", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, purtând în el însăși premisa unui nou dezechilibru. Insatisfacția declanșează căutarea unor programe de căutare și, ulterior, de acțiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacției inițiale. Dar acest proces implică și o creștere a nivelului de aspirație; în acest fel, noul nivel al aspirației, mai ridicat decât cel anterior, are ca rezultat o nouă situație de insatisfacție. Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două condiții suplimentare:
1. individul trebuie să perceapă mediul ca fiind prietenos, căutarea de programe mai bune fiind considerată, în general, ca urmată de succes. Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de căutare, diminuarea satisfacției
nu va fi urmată de un comportament de căutare, în acest caz, consecința este apariția unor reacții nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem, resemnarea etc.;
2. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv. Dacă nu este astfel perceput, schema nu este valabilă. În contextul modelului lui March și Simon se pune o problemă esențială pentru determinarea relației dintre satisfacție și performanță: care sunt principalele programe luate în considerație în cursul căutării de soluții, în vederea creșterii satisfacției?
Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile în cadrul organizațiilor:
A. Retragerea din respectivul sistem – fie că este vorba de a părăsi un sistem de activitate pentru un altul de același tip, dar considerat mai avantajos (o întreprindere în favoarea alteia, o unitate operativă pentru alta), fie că este vorba de retragerea definitivă dintr-un tip de sistem de activitate, în vederea căutării satisfacției în alt system de activitate (părăsirea activității de inginer într-o întreprindere pentru o activitate independentă de comerciant).
B. Creșterea performanței – este soluția alternativă de program ales în condițiile în care se consideră că o asemenea creștere a performanței este posibilă și, de asemenea, că ridicarea performanței ar duce la creșterea nivelului de satisfacție.
C. Utilizarea altor posibilități de ridicare a nivelului de satisfacție în cadrul organizației (întreprinderii) fără ridicarea performanței – creșterea salariilor, îmbunătățirea condițiilor de muncă, prin acțiuni sindicale revendicative, fără creșterea performanțelor (în deosebi a productivității muncii) sau căutarea de satisfacții în relații interpersonale prin participarea la grupuri informale etc. Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în funcție și de cauzele care au determinat nivelul scăzut al satisfacției. De exemplu, dacă insatisfacția este generată de relațiile cu șeful ierarhic direct, eliminarea ei (a insatisfacției) se poate realiza fie prin creșterea performanței Profesionale – ca mijloc de apărare – fie printr-o scădere a performanței – ca mijloc de luptă sau ca rezultat al demoralizării. Să observăm că ridicarea performanței este doar o posibilitate de reacție a angajatului nesatisfăcut din cele trei identificate. Așa se explică și faptul că, în conducerea întreprinderilor, o preocupare constantă este aceea
de a lega satisfacțiile oferite salariaților (colaboratorilor) de performanță, mai concret, se urmărește diferențierea satisfacțiilor în funcție de nivelul de performanță atins.
Lipsa de stimulare diferențiată, echivalentă cu stimularea egală a unor performanțe diferite, conduce la motivația menținerii, dacă nu chiar coborârii performanțelor la niveluri scăzute.
Preocuparea conducerilor întreprinderilor, în acest domeniu, trebuie să se concentreze asupra perfecționării sistemului de stimulente materiale și morale în sensul unei crescute diferențieri a acestora, în funcție de cantitatea și calitatea muncii depuse. Cercetările au demonstrat însă că acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanței cu ajutorul recompenselor economice își are limitele sale, destul de înguste. Se întâmplă adesea ca subalternii să considere recompensele pe care le primesc independente de performanța lor sau posibil de obținut doar cu o performanță minimă. Mai mult, alteori, creșterea satisfacției poate proveni chiar din scăderea sistematică a performanței. De pildă, dacă un salariat, reducându-și efortul în producție, va fi recompensat pentru aceasta de grupul informal din care face parte fără a fi penalizat drastic de conducere, situația creată îl va motiva în continuare în sensul scăderii performanțelor; în acest caz, nivelul de satisfacție individual crește, în timp ce performanța (productivitatea) scade sistematic. Aceeași concluzie este valabilă și în cazurile în care devin posibile surse ilegale (ilicite) de câștiguri (de satisfacții
materiale).
Căi de creștere a satisfacției în muncă2
In societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii. Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare – micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătățirea calităților estetice ale locurilor de muncă -, continuă cu o nouă concepție, ergonomică, a muncii – unelte și mașini adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, plăcute – și sfârșesc cu perfecționarea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii. Semnificativ este și faptul că oamenii de știință, psihologi și sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenție deosebită creșterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoștințe în legătură cu posibilitățile de perfecționare umană a muncii, inclusiv ca o consecință a numeroase experimente efectuate în acest domeniu.
Acumulările ne îndreptățesc să credem că următoarele decenii vor aduce o revoluție profundă în organizarea tehnologică și social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creșterea caracterului ei satisfăcător.
Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în acest sens vom discuta, parțial, în cuprinsul acestui curs. În context, o întrebare particulară devine interesantă: ce poate face fiecare angajat pentru a-și crește calitatea umană a muncii, satisfacția muncii?
Și aceasta, pentru că există posibilități la îndemâna fiecăruia de a-și spori substanțial calitatea muncii, iată câteva dintre ele:
1. alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații. Capacitățile și aptitudinile personale, dacă găsesc condiții de realizare, devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinații creează un sentiment de alienare, de insatisfacție continuă;
2. înfrumusețarea locului de muncă. Omul își poate umaniza condițiile sale de muncă, le poate adăuga puțină frumusețe și căldură. Dorința de a înfrumuseța, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinație naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viață. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării față de muncă;
3. asigurarea satisfacției muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigență exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacției în muncă. Și acest lucru depinde într-o largă măsură de salariați. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv:
a) conștiința utilității sociale a efortului;
b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacția muncii este corelată cu capacitatea profesională. Pentru bunii profesioniști munca este nu numai
ușoară, dar și interesantă, variată și satisfăcătoare. Cel mai sigur mijloc de a urâți munca este să o faci prost.
4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale întreprinderii. Conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacție care poate fi – parțial, evident – contracarată prin implicarea în toate
problemele colectivului și ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al șefului ierarhic direct;
5. acordarea unei atenții speciale relațiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.
În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura condițiile unei atitudini active a colaboratorilor lor față de muncă, care să asigure creșterea satisfacției în muncă.
Capitolul 10
CONSTRUIREA ECHIPELOR DE MUNCĂ PERFORMANTE
Cea mai mare parte a muncii umane este prestata în echipe, eremitii sunt destul de rari, chiar si cei mai solitari artisti, scriitori sau pictori depind de ceilalti pentru ca munca lor sa fie eficienta: scriitorul de un editor si o editura, o tipografie, o librarie, pictorul de o galerie unde sa-si expuna lucrarile si asa mai departe. Altfel spus, chiar daca mitul eroului sau luptatorului singuratic este în continuare în mare voga într-o societate individualista, daca analizam cu atentie faptele asazis individuale constatam ca ele sunt de fapt rezultatul efortului depus de o întreaga echipa. Oricât de impresionati am fi de realizarile marilor personalitati, fie ei lideri puternici sau inovatori care si-au asumat riscuri considerabile, mai devreme sau mai târziu constatam ca ei fac parte dintr-o echipa pentru ca unu este un numar mult prea mic pentru a realiza ceva mare(, ne spune legea semnificatiei, prima din cele 17 Legi ale muncii în echipa enuntate de John C. Maxwell (2003).
Grup vs. echipa: care este diferenta?
Un grup este definit ca fiind o colectie de trei sau mai multe persoane ce interactioneaza si sunt interdependente, care împreuna ating aceleasi obiective. Un grup de munca este un grup care interactioneaza împartindu-i informatiile si care iau decizii ce îi ajuta pe fiecare membru al echipei sa–si dezvolte performantele în propria arie de competenta si responsabilitate. O echipa este un grup în care prin eforturi individuale rezulta o performanta ce este superioara sumei input-urilor individuale. În tabelul urmator sunt sintetizate diferentele dintre grupuri si echipe în organizatii asa cum sunt precizate de Katzenbach, (1993).
Diferentele dintre grup si echipa (dup_ Katzenbach, 1993)
Dar, în organizatii nu întâlnim doar grupuri de lucru si echipe. Spiegel si Torres, (1994) fac diferenta dintre echipe si alte forme de munca în grup:
• Comitetele sunt cele mai frecvente grupuri de lucru formate de conducere pentru a rezolva sarcini stricte;
• Grupurile de sarcini sunt grupuri formate de top management cu un scop bine stabilit pentru a rezolva o problema importanta într-o situatie speciala;
• Grupurile create pentru îmbunatatirea proceselor sunt grupuri alcatuite de experti din diferite domenii;
• Grupurile create pentru îmbunatairea departamentelor sunt grupuri alcatuite în vederea îmbunatatirii calitatii serviciilor, responsabilitatea fiind a managerilor de departamente;
• Echipa este forma cea mai dezvoltata a grupurilor, echipa este un grup special de lucru care trebuie organizat si coordonat în mod diferit decât celelalte grupuri; echipele sunt formate din indivizi care lucreaza alaturi de ceilalti într-un mediu concurential dar nu sunt în concurenta cu celelalte echipe din organizatie ci sunt în concurenta cu risipa, cu rebuturile, cu nerespectarea termenelor, cu munca inutila, lipsita de valoare, cu productivitatea scazuta, dar si în concurenta cu ceilalti actori de pe piata.
1. 2. Tipuri de echipe
Pentru a clarifica înca de la început subiectul diferentelor si distinctiilor, apelam la claritatea lui Peter Drucker: „Se discuta destul de mult astazi despre crearea muncii de echipa. Aceasta este o neîntelegere flagrant. Ea presupune ca organizatia existenta nu este o organizatie de echipe si falsitatea acestei asertiuni se poate demonstra. În al doilea rând presupune ca exista numai un singur fel de echipa; dar de fapt exista trei mari feluri de echipe pentru orice munca depusa de om. Ni pentru ca munca sa fie productiva trebuie sa fie organizata în acea echipa care este potrivita muncii în sine si cursivitatii ei” (1999).
Preluând metafore din sport, Drucker ne prezinta trei tipuri de echipe: echipa de baseball sau de cricket, echipa de fotbal si echipa de tenis la dublu.
Echipa de baseball sau de cricket (este si genul de echipa care opereaza un pacient în spital): în aceast_ echip_ to_i juc_torii joac_ în echip_, dar nu joac_ ca o echip_. Fiecare juc_tor într-o echipa de baseball sau de cricket are o pozi_ie fix_ pe care nu _i-o p_r_se_te niciodat_ _i nu _i-o schimb_, a_a cum spune un vechi proverb din baseball „dac_ e_ti cu bâta, e_ti complet singur”! Aceast_ echip_ nu se bucur_ de o bun_ publicitate ast_zi. Atunci când vorbim, în „jargonul” consultan_ei organiza_ionale despre „a cl_di echipe” în_elegem de obicei c_ vrem s_ realiz_m o schimbare tocmai de la acest gen de echip_. Totu_i, aceast_ echip_ are câteva caracteristici pe care nu trebuie s_ le ignor_m: membrii echipei ocup_ pozi_ii fixe deci pot primii sarcini specifice iar progresul lor poate fi analizat prin performan_ele realizate în cazul fiecare sarcini. Astfel, membrii echipei pot fi bine instrui_i iar pentru sarcinile repetitive _i pentru munca în care regulile sunt bine cunoscute acest tip de echip_ este recomandat. Nu trebuie s_ uit_m c_ acesta a fost modelul de organizare al întregii produc_ii de mas_ _i modelul performan_ei sale.
Echipa de fotbal (sau modelul orchestrei simfonice sau modelul echipei medicale care se adun_ în jurul pacientului intrat în stop cardiac la dou_ diminea_a): _i în aceast_ echip_ to_i juc_torii au pozi_ii fixe dar membrii lucreaz_ ca o echip_. Aceast_ echip_ are nevoie de un antrenor (sau de un dirijor), de o „partitur_” _i de repeti_ii interminabile pentru a func_iona bine. Dac_ partitura este clar_ _i dac_ echipa este bine condus_ acest tip de echip_ are o mare flexibilitate. Echipa de tenis la dublu (sau cvintetul de jazz): aceast_ echip_ este mic_ numeric (maxim 7- 9 membrii) iar membrii echipei au pozi_ii „preferate” mai degrab_ decât „fixe”, ei se „acoper_” unul pe altul, adaptându-se foarte bine la punctele forte _i sl_biciunile fiec_ruia dintre ei. Acest tip de echip_ este cea mai puternic_ dintre toate, performan_a sa este mai mare decât suma performan_elor individuale, deoarece folose_te puterea fiec_rui membru al echipei _i reduce sl_biciunile acestora. Acest tip de echip_ cere autodisciplin_ _i timp pentru a func_iona „ca o echip_”.
Pentru organizatii sunt foarte utile preciz#rile pe care le aduce Drucker legat de tipologia anterioar_:
– aceste trei tipuri de echipe nu pot fi amestecate – nu po_i juca baseball _i fotbal cu aceea_i echip_, pe acela_i teren, în acela_i timp – ele trebuie s# fie pure, nu hibride;
– trecerea de la o echip# la alta este un proces dificil &i dureros pentru membrii echipei deoarece schimbarea afecteaz_ rela_iile umane vechi, stabilite de mult _i pre_uite de oameni, totu_i, orice schimbare major_ în natura muncii, a instrumentelor, a fluxului tehnologic, a produselor etc. poate cere schimbarea tipului de echip_;
– fluxul informa(iei este diferit la cele trei tipuri de echipe: în echipa de baseball juc_torii î_i iau informa_ia din situa(ie, fiecare membru al echipei prime_te informa_ia potrivit_ sarcinii sale, independent de informa_ia pe care o primesc ceilal_i colegi de echip_; în echipa de fotbal informa_ia vine de la antrenor, cel care controleaz_ partitura, iar în echipa de tenis la dublu membrii echipei î_i iau informa_ia unul de la cel#lalt;
– o echip_ bun_ nu garanteaz_ prin sine îns__i productivitatea, dar echipa nepotrivit# distruge productivitatea.
Nu trebuie s_ credem c_ fiecare problem_ se rezolv_ creând o echip_. Deci, întrebarea fireasc_ este când trebuie s_ alc_tuim o echip_? Exist_ situa_ii în care echipa este cea care rezolv_ optim problemele ap_rute în organiza_ii. Atunci când urm_toarele condi'ii sunt îndeplinite putem forma o echip_, putem s_-i dezvolt_m poten_ialul _i s_ credem în succesul ei, în performan_ele sale:
– avem un obiectiv concret, m_surabil care poate fi atins prin efortul comun al echipei;
– cultura organiza_ional_ sprijin_ munca în echip_ _i solu_iile generate de munca în echip_;
– avem timp suficient pentru formarea echipei _i pentru discu_iile din interiorul echipei.
– cunoa_tem tehnici de rezolvare a problemelor în echip_ _i le _i utiliz_m! (Cu alte cuvinte avem în organiza_ie sau putem apela la traineri preg_ti_i pentru acest fel de interven_ii _i manageri dispu_i _i disponibili, care sus_in acest fel de interven_ii.)
Condi_iile, chiar îndeplinite în totalitate, nu sunt suficiente pentru a garanta succesul echipei. Pentru a forma o echip_ func_ional_ este necesar s_ se întruneasc_ mai mul_i factori, care devin caracteristicile de baz_ ale echipelor eficiente, dintre care amintim: loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existen_a tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor _i a ideilor _i comunicarea eficient_ în echip_.
Caracteristicile echipei eficiente sunt (Chiric_, 1996):
– dezvolt_ strategii de repartizare a rolurilor _i a responsabilit__ilor pentru produsele muncii trecând accentul de la individ la grup;
– dezvolt_ un scop _i realizeaz_ produse competitive;
– recompensele primite de echip_ subliniaz_ gradul de responsabilitate al echipei;
– dezvolt_ o viziune proprie asupra muncii;
– programeaz_ sarcinile _i timpul necesar pentru realizarea lor;
– discut_ _i rezolv_ problemele în echip_;
– membri echipei î_i definesc rolurile în cadrul acesteia;
– dezvolt_ motiva_ii pentru implicarea în procesul muncii;
– realizeaz_ produse competitive;
Chiar dac_ avem toate condi_iile îndeplinite _i to_i factorii întruni_i, trebuie s_ cunoa_tem _i acele “zone”, acele domenii – surse ale celor mai importante rezisten(e în formarea echipelor. Altfel spus, atunci când dorim s_ form_m o echip_ trebuie s_ _tim “de unde ne vin“ rezisten_ele. În general, în organiza_ii avem trei categorii de rezisten_e: cele datorate structurii organiza_ionale, cele “venite” de la top _i middle management _i în fine, cele generate de angaja_i, de persoanele care ar trebui s_ devin_ membrii echipei. S_ le analiz_m pe rând:
Rezisten(e datorate structurii organiza(ionale:
– existen_a în organiza_ie a unei structuri birocratice, ierarhice;
– practicile manageriale unidirec_ionate, de sus în jos;
– cultur_ organiza_ional_ rigid_, inflexibil_, care “nu risc_”;
– comunicare unidirec_ional_ în jos;
– departamente net distincte, foarte clar delimitate care nu comunic_ între ele.
Rezisten(e datorate top &i middle managementului – adic_, motivele pentru care managerii nu agreeaz_ echipele sunt:
– le este team_ s_ nu piard_ din prestigiu, din autoritate, din putere, din control;
– le este team_ c_ nu va mai fi nevoie de ei;
– nu deleag_ responsabilitatea;
– nu ofer_ form_ri adecvate _i sprijin suficient;
– nu acord_ aten_ie grupului în sensul c_ nu au a_tept_ri legate de rezultate _i nu cer
prezentarea rezultatelor;
– nu prezint_ (nu vor, nu _tiu) direc_iile de dezvoltare ale organiza_iei _i nu au obiective adecvate _i clar formulate.
Rezisten(e datorate angaja(ilor:
– le este team_ c_ _i-ar putea pierde recompensele (premiile) individuale;
– le este team_ c_ î_i pierd specificul, individualitatea;
– le este team_ de munca în plus presupus_ de munca în echip_;
– le este team_ de a prelua _i de a_i asuma responsabilit__i;
– le este team_ de conflicte.
1. 3. Cum formam o echipa?
Am încercat s_ r_spundem pân_ acum la întreb_rile când trebuie s# alc#tuim o echip#, ce dificult__i am putea întâmpina în construirea unei echipe. Acum a venit timpul s_ vedem cum proced_m, cum form_m o echip_?
Al_turi de personalitate, la fel de importante sunt comportamentele _i abilit__ile, pentru construirea unei echipe de succes membrii echipei înseamn_ totul: putem avea viziune, putem avea un plan distinct _i exact, putem avea foarte multe resurse _i o conducere extrem de competent_ îns_ dac_ nu dispunem de oamenii potrivi_i nu vom progresa.
Formarea echipei începe cu g_sirea criteriilor dup_ care c_ut_m _i alegem membrii echipei.
Cele mai des utilizate criterii sunt: 1. preg_tirea profesional_ _i 2. nivelul de dezvoltare al abilit__ilor
interpersonale.
Atunci când liderul vrea s_ construiasc_ o echip_ trebuie s_ aib_ în vedere câteva criterii importante pentru munca sa viitoare _i pentru viitorul (succesul) echipei. Cel pu_in patru categorii sunt importante:
1. personalitatea membrilor echipei;
2. comportamentul lor fa__ de ceilal_i;
3. abilitatea de comunicare;
4. abilit__ile administrative.
S_ le analiz_m pe rând:
Personalitatea: ce urm#rim atunci când alegem membrii echipei?
Atunci când ne alegem colaboratorii, membrii echipei e recomandabil s_ analiz_m cu aten_ie:
– Valorile de baz# – s_ ne întreb_m, deci, care sunt valorile de baz_ ale individului în ceea ce prive_te implicarea în echip_?
– Ini(iativa – e util s_ _tim dac_ în procesul rezolv_rii problemelor persoana respectiv_ are ini_iativ_ sau din potriv_, este “în urma evenimentelor”;
– Identificarea cu organiza(ia – se identific_ viitorul nostru colaborator cu obiectivele organiza_iei sau obiectivele sale personale sunt tangente acestora?
– Toleran(# la stres – via_a organiza_ional_ contemporan_ este deseori perceput_ de angaja_i ca fiind înc_rcat_ de stres astfel abilit__ile pe care le folosesc angaja_ii pentru a gestiona tensiunea care apare în procesul muncii în echip_ sunt importante.
Comportamentul fa(# de ceilal(i – ce urm#rim atunci când alegem membrii echipei?
– Ce metode folose_te în influen_are?
– E sensibil la gândurile _i sentimentele celorlal_i?
– Acord_ sprijin celorlal_i?
– Face ceea ce spune c_ face! Este de încredere?
Abilitatea de comunicare – ce urm#rim atunci când alegem membrii echipei?
– abilitatea de a dialoga;
– abilitatea de a prezenta celorlal_i logica argumentelor sale;
– abilitatea de a comunica în scris;
Abilit#(ile administrative – ce urm#rim atunci când alegem membrii echipei?
– Capacitatea de planificare: este în stare s_ dezvolte strategii pentru a ob_ine anumite rezultate?
– Capacitatea organizatoric_ / ac_ionare / delegare / evaluare.
Sigur c_ oamenii nu sunt perfec_i, dar chiar dac_ nu exist_ toate aceste abilit__i este necesar s_ observ_m la viitorii membrii ai echipei dorin_a de a înv__a, dorin_a de a_i forma _i dezvolta aceste abilit__i în cazul în care ele nu se afl_ la un nivel optim.
Experien_a noastr_ ne permite s_ afirm_m cu mult_ convingere c_ atitudinile sunt cele mai importante, ele „fac diferen_a” iar atitudinile negative ruineaz_ echipa.
1. 4. Aspecte ale muncii în echipa
Principalele aspecte ale muncii în echip_ sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune, echitate, autonomie &i leadership.
Comunicarea implic_ schimbul de informa_ii între indivizi, schimb care se realizeaz_ atât verbal (prin discurs, prin scris) cât _i nonverbal (gesturi, expresii).
Scopurile comune ale echipei reprezint_ liniile directoare _i motiva_ia pentru ac_iune. De fapt, angajamentul fa__ de scopurile comune formeaz_ o echip_. Acestea pot deriva din managementul _i organizarea ambientului iar realizarea scopurilor este r_spl_tit_.
Coeziunea grupului se refer_ la uniformitatea unui grup _i este determinat_ de suma tuturor factorilor ce influen_eaz_ membrii s_ r_mân_ în echip_: cu cât mai mult î_i doresc membrii s_ fac_ parte din echip_, cu atât mai coerent_ va fi echipa. Coeziunea are atât efecte pozitive pentru echip_ – asigur_ suport social _i încredere – cât _i efecte negative: presiunea spre uniformitate.
Echitatea este un aspect foarte important pentru echip_ _i se refer_ la juste_ea distributiv_, adic_ modul în care recompensele _i pedepsele sunt repartizate într-o echip_ _i la juste_ea procedural_, modul în care membrii pot participa la luarea deciziilor.
Autonomia se refer_ la independen_a echipei _i a membrilor s_i, la modul în care echipa î_i poate influen_a propria activitate, la modul în care se iau decizii legate de acest aspect _i la modul în care un membru al echipei poate ac_iona independent.
Leadership-ul este necesar în stabilirea _i clasificarea misiunii _i scopurilor echipei, planificarea, organizarea _i controlul activit__ii echipei _i pentru analizarea _i rezolvarea problemelor care sunt semnificative cu referire la scopurile echipei.
Aceste aspecte ale muncii în echip_ genereaz_ avantajele muncii în echip#, beneficii acceptate de to_i, cum sunt:
• cre&terea motiva(iei angaja(ilor: munca în echip_ men_ine angaja_ii implica_i în ceea ce fac; de obicei munca li se pare mai atractiv_; nevoile sociale sunt satisf_cute iar conform teoriilor influen_ei sociale – facilitare social_ – indivizii lucreaz_ mai bine în prezen_a celorlal_i!
• cre&terea productivit#(ii: echipele au poten_ialul de a crea o sinergie pozitiv_.
• cre&terea satisfac(iei muncii: angaja_ii au nevoi de afiliere iar lucrul în echip_ îi poate ajuta prin sporirea interac_iunilor _i crearea camaraderiilor s_ fie satisf_cute aceste nevoi. Angaja_ii care sunt satisf_cu_i de climatul din echip_ fac mai bine fa__ stresului.
• angajament înspre obiective: echipele încurajeaz_ transformarea scopurilor individuale în obiective ale grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune în acord cu obiectivele individuale, combinate cu presiunea social_ a echipei duce la un nivel crescut al angajamentului în vederea atingerii obiectivelor echipei.
• îmbun#t#(irea comunic#rii: echipele creeaz_ dependen_e interpersonale care cer membrilor s_ interac_ioneze considerabil mai mult decât atunci când lucreaz_ de unul singur. Echipele transfunc_ionale creeaz_ dependen_e interfunc_ionale _i sporesc comunicarea organiza_ional_.
• dezvoltarea abilit#(ilor: implementarea lucrului în echip_ aproape întotdeauna este înso_it_ de dezvoltarea abilit__ilor personale legate de slujb_: abilit__i tehnice, de luare a deciziilor _i interpersonale.
• flexibilitatea organiza(ional#: echipele se centreaz_ în mai mare m_sur_ pe procese decât pe func_ii; dezvoltarea abilit__ilor spore_te flexibilitatea organiza_ional_
1. 5. Echipe înalt performante
Chiar dac_ _inta este de a avea echipe înalt performante în toate organiza_iile nimeni nu atinge aceast_ _int_ automat. Katzenbach, Smith (1993) enumer_ câteva prejudec#(i care pot stopa formarea unei echipe înalt performante:
– scopul echipei nu poate fi diferit de cel al organiza_iei;
– rela_iile constructive între membrii echipei se creeaz_ automat;
– rolul fiec_rui membru în echip_ este determinat de pozi_ia lui în ierarhia organiza_iei;
– timpul dedicat de c_tre conducerea executiv_ dezvolt_rii echipei este timp irosit;
– eficien_a unei echipe depinde doar de o comunicare deschis_
Cu sau f_r_ aceste prejudec#(i accept_m c_ nu toate echipele devin echipe performante. De ce depinde performan_a echipei? Robbins (1998) enun__ urm_torii factori de care depinde performan(a echipei:
• M_rimea echipei
• Abilit__ile membrilor
• Alocarea rolurilor _i promovarea diversit__ii
• Contractul _i scopul comun
• Obiectivele specifice stabilite
• Leadership-ul _i structura
• Lenea social_ (modul în care este evitat_)
• Evaluarea performan_elor _i sistemul de recompens_
• Încrederea
To_i ace_ti factori sunt extrem de importan_i dar am ales s_ z_bovim asupra ultimului dintre ei: încrederea. Robbins (1998) consider_ c_ dimensiuni încrederii sunt integritatea2, competen(a, consisten(a, loialitatea &i deschiderea.
Din experien_a noastr_ personal_ v_ prezent_m ceea ce consider_m ca fiind cele mai importante
valori ale echipei, valori care pot sugera poten_ialul echipei de a deveni performante:
• existen_a în cadrul echipei a concep_iilor asem_n_toare despre via__ _i munc_;
• încredere între membrii echipei _i între lider _i echip_;
• capacitatea de “a face”, de “a ac_iona împreun_”;
• onestitatea;
• loialitatea;
• nevoia de performan__ a lider-ului _i a membrilor echipei.
Performanta de grup
Polarizarea si gândirea în grup exemplifica modul în care grupurile pot functiona rau, sfârsind prin adoptarea unor atitudini extremiste si a unor decizii eronate. Dar nu sunt doua sau mai multe capete mai bune decât unul singur? Ce rezulta din comparatia între performanta unui grup si performantele aceluiasi numar de oameni lucrând individual? În 1972, Ivan Steiner sustine ca raspunsul depinde de natura activitatii.
În cazul unei sarcini aditive, produsul grupului este suma contributiilor individuale. Donatiile de caritate reprezinta o sarcina aditiva; la fel galagia de la o petrecere. Dupa cum am vazut, oamenii se complac adesea în lene sociala atunci când au de îndeplinit sarcini aditive. Chiar si asa, grupurile realizeaza o performanta superioara celei accesibile unui singur individ. Contributia fiecarui membru poate fi inferioara celei realizate de catre individ lucrând de unul singur, însa totalul realizat de grup depaseste ceea ce ar putea oferi o singura persoana.
În cazul sarcinilor conjunctive, produsul grupului este determinat de ceea ce realizeaza individul cu performanta cea mai slaba. Echipele de alpinisti se gasesc în astfel de situatii: 'veriga cea mai slaba' determina succesul ori esecul ascensiunii. Din cauza vulnerabilitatii fata de slaba performanta a unui singur membru, performanta grupului în cazul sarcinilor conjunctive tinde sa fie inferioara celei înregistrate de individul mediu.
În cazul sarcinilor disjunctive, produsul grupului este (sau poate fi) determinat de rezultatele individului cu cea mai buna performanta. Rezolvarea unei probleme sau conceperea unei strategii sunt activitati disjunctive. Ceea ce îi trebuie grupului este o singura idee reusita, indiferent cât de multe altele ar fi lipsite de valoare. În principiu, grupurile sunt în avantaj fata de individ în rezolvarea sarcinilor disjunctive: cu cât sunt implicati mai multi indivizi, cu atât sporesc sansele ca unul din ei sa vina cu solutia cea buna. Practic însa, dinamica grupului poate sa influenteze negativ elaborarea ideilor creatoare si acceptarea lor – fenomen pe care Steiner îl numeste process loss – irosirea resurselor de creativitate ale grupului.
Procesul de irosire a resurselor nu se produce numai în cazul sarcinilor disjunctive. El poate rezulta din lipsa de motivatie, asa cum se întâmpla cu lenea sociala în cazul sarcinilor aditive. Lipsa de coordonare poate cauza de asemenea process loss, asa cum se întâmpla când grupul este tras înapoi de membrii cei mai putin performanti, în cazul sarcinilor conjunctive. Daca avem de-a face cu sarcini disjunctive, grupul poate sa nu îsi dea seama care dintre membrii sai au ideile cele mai bune sau care dintre ei sunt cei mai competenti. Exceptând situatiile în care solutia optima a unei probleme este evidenta, putând fi recunoscuta de îndata ce este formulata, grupul poate sa esueze atât în ceea ce priveste recunoasterea valabilitatii solutiei optime, cât si în ceea ce priveste implementarea ei. Drept consecinta, performanta grupului este inferioara celei realizate de cei mai buni membri ai sai. Ati avut vreodata experienta faptului de a sti ca aveti o idee buna, fara sa reusiti însa a-i convinge pe ceilalti de acest lucru, înainte de a fi prea târziu? Daca vi s-a întâmplat asa ceva, atunci ati experimentat direct, pe propria piele, irosirea de resurse în rezolvarea unei sarcini disjunctive. Din fericire, atunci când grupurile sunt încurajate sa încerce a-i depista pe membrii lor cei mai competenti în rezolvarea unei anumite sarcini, performantele lor sunt mai bune. Pe masura ce grupurile capata mai multa experienta, ele devin din ce în ce mai capabile sa recunoasca si sa utilizeze competenta membrilor lor.
Grupurile pot înregistra performante inferioare si datorita faptului ca nu îsi fixeaza niste obiective suficient de ambitioase. În 1995, Verlin Hinsz a constatat ca grupurile îsi propun obiective mai facile decât indivizii – poate datorita faptului ca astfel li se asigura membrilor sanse sporite de reusita. Unele grupuri sunt mai predispuse decât altele sa îsi fixeze obiective modeste. Grupurile cu grad înalt de eficienta – credinta ca pot fi eficiente în rezolvarea unor sarcini – îsi propun teluri mai înalte si obtin performante superioare. Chiar daca urmaresc obiective mai putin ambitioase decât indivizii, grupurile care îsi definesc clar niste obiective au, de regula, performante mult mai bune decât grupurile care nu stiu ce urmaresc.
Alte deficiente de coordonare si comunicare pot reduce, la rândul lor, nivelul de performanta al grupului. În cele ce urmeaza, vom privi mai îndeaproape unele dintre aceste probleme, precum si strategiile menite sa îmbunatateasca performanta grupului, valorificând avantajele potentiale ale colaborarii dintre mai multi indivizi în vederea atingerii unor scopuri comune.
Capitolul 11
COOPERARE, CONFLICT ȘI NEGOCIERE. RELAȚII DE MUNCĂ ȘI DIALOG SOCIAL
Conflictul reprezinta un proces de opunere si confruntare ce poate aparea intre diferiti indivizi sau grupuri, atunci cand fiecare isi urmareste propriile interese. Procesul conflictului poate fi defalcat in cinci secvente, si anume: Conflictul latent, Conflictul perceput, Conflictul simtit, Conflictul manifest si Conflictul final.
Componenta inerenta a societatii, dar mai ales a grupurilor, conflictele au din punct de vedere psiho-social atat aspecte negative, cat si pozitive, putand genera haos, dar si progres, dezbinare sau coeziune. Printre efectele benefice ale conflictelor se numara:
1. Diminuarea tensiunilor acumulate, ajutand la stabilizarea si integrarea membrilor.
2. Posibilitatea grupurilor de a-si exprima parerile si doleantele. Impulsurile astfel aparute se pot consuma mai eficient datorita efectului de transformare a acestora in schimbari.
3. Mentinerea nivelului de stimulare necesar creativitatii, conflictele intergrup putand reprezenta o sursa de motivare in cautarea schimbarilor.
4. Sugerarea unei identitati a grupului.
Surse de conflict
Daca luam in considerare tipurile specifice de conflicte putem spune ca in ceea ce priveste conflictele interpersonale, principalele motive ar fi: diferenta de pregatire profesionala, rezistenta la stres, capacitatea de efort, dorinta de putere, neconcordanta de caracter si comportament, hartuirea sexuala, conducerea slaba.
Referitor la conflictele intergrupuri, cele mai importante surse sunt: comunicarea defectuoasa, sisteme de valori diferite, scopuri diferite, ambiguitati organizationale, dependenta de resurse limitate, influenta departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional.
Modul de manifestare
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, a reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflictelor de recunoastere. Primul tip de manifestare apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat nu se poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara interventia unui mediator.
Cea de a doua forma de manifestare, reclamatia, se refera la protestele angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme precise in acest sens.
Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un drept a fost exercitat ilegal.
Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul negocierilor colective.
Din perspectiva interacționistă, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la ipoteza că un grup pașnic, armonios și cooperant riscă să devină static, apatic și să nu mai răspundă stimulilor schimbării. În acest caz, sarcina liderului este de a menține un nivel minim al conflictului în organizație, suficient pentru a asigura dinamismul, creativitatea și spiritul de analiză critică. Astfel de conflicte sunt cele care presupun existența unor puncte de vedere opuse, dar fără a reprezenta poziții ireconciabile.
Putem admite existența unor conflicte pozitive – funcționale și conflicte negative – disfuncționale.
Conflictul funcțional este acel tip de conflict care încurajează comunicarea și este benefic indivizilor sau grupului pentru discutarea problemelor, ce determină membrii grupului sau ai organizației să fie mai conștienți de problemele interne și să caute soluții de rezolvare a acestora. Cunoașterea frustrărilor individuale poate duce la îmbunătățirea climatului de muncă.
Conștientizarea unor disfuncționalități de ordin funcțional sau relațional poate determina schimbări organizaționale și folosirea unor tactici de adaptare individuale pentru menținerea coeziunii grupului de interese.
Conflictul întărește relațiile intergrupale și motivează grupul în adoptarea unor soluții constructive care să salveze coeziunea grupului în fața unor amenințări din exterior. Prin evidențierea motivelor frustrărilor, a nemulțumirilor sau a lipsei de comunicare, se promovează conștiința de sine a grupului și se caută soluții de acomodare cu valorile generale ale organizației.
Conflictul stimulează și evoluția personală. Managerii ajung să cunoască mai bine grupul din subordine și problemele care au stat la baza conflictului.
La nivel individual, conflictul stimulează autocunoașterea și capacitatea de înțelegere și acceptare a resorturilor motivaționale ale celorlalți, dezvoltând spiritul de toleranță.
Căile de soluționare a conflictului ajută membrii grupului să cunoască mai bine complexitatea relațiilor intergrupale și să găsească soluții creative și stimulative în conformitate cu interesele grupului.
Căutarea mijloacelor de soluționare a conflictului poate duce la schimbări pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situații văzută până atunci ca fiind numai negativă.
Există și situații în care avem perspectiva unui conflict de tip disfuncțional, neconstructiv pentru grup și dificil de gestionat. Acesta apare în contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor care compun grupul și divergente unele față de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare deschisă. În acest caz, la baza conflictului se află o percepție greșită și părtinitoare asupra unor persoane, situație în care membriii grupului se împart în tabere unde prevalează stereotipurile și prejudecățile.
Alți factori care pot duce la apariția unor conflicte disfuncționale sunt tratarea diferențiată a unor persoane din grup sau, din contră, persecutarea altora, ceea ce conduce la creșterea gradului de subiectivitate în comunicare și induce un climat de muncă negativ în care se întăresc frustrările și nemulțumirile, lipsa de comunicare, fiecare dintre părți având tendința, în absența unui climat de deschidere, de a atribui valori și intenții negative părții adverse. Fiecare tabără va insista asupra propriilor opinii și soluții, chiar dacă nu au o justificare rațională, afectivitatea exarcebată afectând în final , atât grupul cât și interesul general al organizației.
Exagerarea diferențelor și diminuarea punctelor comune, în ideea obținerii victoriei, ignoră căile de soluționare reciproc avantajoase ale conflictului.
Influența negativă a conflictelor se face simțită atunci când realizarea scopurilor organizației este împiedicată de apariția unui conflict a cărui rezolvare duce la risipirea unor importante resurse de timp și de bani.
Același conflict poate avea consecințe negative asupra stării psihice a angajaților, el provocând anxietate, disconfort și tensiuni în interiorul grupului.
Escaladarea conflictului, care face ca fiecare parte antrenată în conflict să dorească să obțină victoria cu orice preț, chiar cu prețul autodistrugerii, pune în pericol atât grupul, cât și structura din care face parte. În organizații, escaladarea unui conflict aduce atingere, de cele mai multe ori, imaginii organizației în ansamblu.
Cauze ale conflictului
Conflictul a existat și există oriunde sunt oameni, unde există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți, personalități și ideologii, competiție, sensibilitate și jignire, agresivitate.
După Sam Deep și Lyle Sussman (Deep, Sussman, 1966, p.120-121, apud, Păuș ) pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictului:
într-o lume din ce în ce mai complexă și mai diversă, persoane diferite doresc lucruri diferite;
indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toți ceilalți angajați; neânțelegerile, incompatibilitățile, aspirațiile sunt numai câteva dintre numeroasele motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte;
trăim și muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; adesea conflictul este cauzat de resursele limitate și constrângerile organizatorice.
Existența și dinamica oricărei organizații implică atât cooperare și dialog, cât și apariția unor conflicte inerente vieții organizaționale.
Motive care predispun la conflicte organizaționale:
Opiniile diferite privind obiectivele prioritare și modalitățile de realizare a sarcinii;
Percepțiile greșite ale situației de fapt datorate prejudecăților , diferențelor de intenții și de interese;
Lipsa de comunicare și comunicarea defectuoasă la toate nivelurile ierarhice;
Competiția privind împărțirea resurselor limitate dintr-o organizație;
Diferențele de putere, statut și cultură dintr-o organizație;
Competiția pentru supremație;
Criterii diferite de definire a performanței;
Natura activităților și interdependența sarcinilor;
Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate și de responsabilitate.
Hellriegel, Slocum și Woodman (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 500, apud, Păuș)
Teoriile organizaționale disting trei categorii majore drept surse a conflictelor:
Diferența de scopuri
Conflicte care provin din diferențe ale percepției
Conflicte ce își au sursa în interdependență (Vall, 1985, apud, Boncu)
Din tipologizarea conflictelor pot rezulta informații foarte utile în legătură cu complexitatea acestora , posibile puncte de intervenție, strategii și metode de abordare a acestora.
Moduri de abordare a conflictelor
Literatura de specialitate sugerează că, în funcție de măsura în care managerul tinde să fie preocupat de succesul organizației sau de relațiile cu subordonații, se pot contura mai multe moduri de abordare a conflictului:
Retragerea – managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice.
Aplanarea – reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, in loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata lumea.
Fortarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel anterior, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost investit.
Compromisul – se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana.
Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat.
Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizației căt și pentru relațiile cu subordonații.
Managerul care foloseste aceasta strategie vede conflictul fără speranță de soluționare, încearcă să evite frustrarea și stresul care îl însoțesc în mod inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde că nu există.
Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmații, "împingerea" responsabilităților în altă parte, amânarea deciziei (în speranța că problema conflictuală va disparea de la sine). Este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei inșiși și care nu vor să nu fie puși în situația de a face față unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le posedă. Dezavantajul acestei abordări este că ignoră chiar condițiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va rămâne în stare latentă.
Una din consecințele ignorării conflictului este blocarea comunicării atât de jos în sus, cât și de sus în jos, ceea ce inrăutățeste și mai mult lucrurile. Această abordare a conflictului poate fi însă avantajoasă dacă situația conflictuală nu are importanță.
Aplanarea se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să abordeze conflictul, mulțumindu-i pe toți. Supraevaluează valoarea menținerii relațiilor cu sobordonații și subevaluează importanța atingerii obiectivelor.
Deoarece managerul dorește aprobarea și acceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructivă și va ceda când intră în conflict cu ceea ce doresc cei din jur. Aplanarea se realizează, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin chemarea la o cafea când tensiunea crește. Această abordare poate reduce conflictul simțit și poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul că cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de conflict au fost eliminate.
Aplanarea genereaza un camuflaj care poate dispărea oricand; ea poate genera bariere pentru progres. Ea este preferată mai ales în organizațiile cu performanță mică și medie și poate avea drept consecințe lipsa comunicării deschise de jos in sus și, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonatilor, de asumare a responsabilitatilor din partea acestora.
Aplanarea conflictului poate fi însă utila atunci când problema este lipsită de importanță sau când, oricum, cei implicați nu vor putea cădea de acord.
Forțarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze cu orice preț obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul celorlalți, nevoile și sentimentele lor.
El va apela la acțiuni de constrângere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii și autorității acordate de poziție.
Managerul nu este capabil să foloseasca în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziția: limbajul folosit este tipic, abundând în cuvinte ca "opoziție", "luptă", "cucerire", "forță", "constrângere", "distrugere" etc.
Prin implicațiile emoționale, limbajul folosit generează sentimente negative, nemulțumiri, frustrări, umilințe. Forța poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apare conflicte și mai grave.
Aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limitat sau situația devine critică, această abordare poate fi adecvată. Repetată însa în mod nejustificat, atrage după sine efectele negative menționate mai sus.
Compromisul se află undeva între abordarea prin "forțare" și prin "aplanare" și constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părți obținând oarecare satisfacție. Se folosește adeseori în negocieri.
Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând în considerare atât nevoia de productivitate, cât și aceea de relații de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui definitivă.
Cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul în urmatoarea ordine a stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare și continuă cu abordarea prin aplanare, compromis, forțare și, în cel mai rău caz, retragere. Managerii mai puțin competenți în comunicarea de conflict evită confruntarea, preferând forțarea, dar recurg repede la retragere, aplanare și compromis.
Rezolvarea conflictelor depinde, în primul rând, de anumite opțiuni strategice ale managerilor și ale organizației din care fac parte, ce au la bază considerarea conflictului ca dăunător, sau dimpotrivă, ca util dezvoltării organizaționale.
Abordarea pozitivă a conflictelor generează o serie de sentimente pozitive: sentimentul desfășurării normale a evenimentelor, confort psihic, voie bună, vitalitate, deschidere, eficiență, sentimentul forței, ușurare, senzația succesului, senzația dezvoltării, plăcerea muncii în echipă, relaxare, etc.
Un autentic program de rezolvare a conflictului conține trei componente :
un set de principii menit să rezolve problemele;
un proces structurat;
aptitudini pentru o cooperare creativă dintre indivizi și între grupuri.
Programul care stă la baza educației pentru rezolvarea conflictelor are anumite principii:
Conflictul este natural și normal
Diferențele pot fi conștientizate și apreciate
Conflictul, când este văzut drept o oportunitate pentru construirea de soluții, poate duce la o schimbare pozitivă.
Atunci cănd părțile implicate în conflict își valorifică reciproc punctele forte pentru a găsi soluții, se creează un climat care alimentează prețuirea de sine a fiecăruia și șansele de a se reuși satisfacerea deplină a nevoilor fiecăruia.
Solutionarea conflictului se poate realiza prin:
– fixarea de obiective comune – in conditiile in care o sursa majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna obiective acceptate in egala masura de grupurile aflate in conflict;
– imbunatatirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente intre manager si ceilalti membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente;
– negocierea integrativa – esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie creativa in locul compromisului.
Negocierea este, în esență, o modalitate de a rezolva un conflict sau o divergență de interese prin intermediul comunicării. Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă dar și onorabilă a situațiilor conflictuale, inerente conducerii organizației școlare.
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate in cadrul organizatiei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor intr-o comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munca, participarea in relatiile umane propriu-zise, cointeresarea lor financiara.
Relatii de muncã si dialog social
Dialogul social reprezintã un factor important de progres socioeconomic, esential pentru promovarea unor conditii decente de muncã si pentru reducerea sãrãciei. În acest context, în ultima decadã existã o preocupare aparte la nivel internaþional (ILO – International Labour Office, OECD, Banca Mondialã) si national pentru monitorizarea acestui proces si elaborarea unor indicatori pertinenti pentru evaluarea relatiilor de muncã si a dialogului social.
O definitie general acceptatã a dialogului social este cea datã de ILO (Kenworthy, Kittel, 2003, p. 5): procesul prin care reprezentantii salariatilor, ai patronatelor si ai guvernului schimbã informatii si opinii, se consultã, negociazã si ajung la acorduri în probleme de interes comun. Aceastã definitie este largã, cuprinzând toate nivelurile la care se realizeazã dialogul social:
_ la nivel interprofesional, reunind reprezentanti ai diferitelor profesii la scarã nationalã;
_ la nivel de ramurã profesionalã, grupând reprezentanti ai activitãtilor ce au caracteristici economice comune;
_ la nivel de întreprindere.
Dialogul social joacã un rol central în politicile sociale europene, reflectând capacitatea de exprimare a angajatilor cu privire la aspecte legate de muncã si implicarea acestora în procesul decizional referitor la stabilirea conditiilor de muncã. Aceastã interactiune poate fi realizatã prin intermediul unor reprezentanti legali ai colectivului sau în dialog direct, între angajat si angajator.
Capacitatea angajatilor de a se organiza în mod liber în vederea apãrãrii intereselor proprii în cadrul negocierilor colective cu angajatorul este un element fundamental în evaluarea gradului de democratizare a procesului de muncã si în mãsurarea eficientei dialogului social.
Avantajele implementãrii unui sistem de indicatori sociali „de alertã” prezintã o serie de avantaje organizationale, printre care enumerãm:
_ întãrirea coeziunii organizationale,
_ facilitarea comunicãrii în cadrul organizatiei,
_ suplete si flexibilitate structuralã în gestionarea problemelor curente,
_ evitarea conflictelor deschise,
_ valorificarea experientelor pozitive,
_ cresterea eficacitãtii organizationale.
Partenerii sociali si dialogul social la nivel de întreprindere
Existenta dialogului social într-o întreprindere este conditionatã, în mare mãsurã, de organizarea si functionarea unor structuri institutionale adecvate acestui domeniu. Conform prevederilor Codului Muncii, în tara noastrã existã în acest sens urmãtoarele institutii:
– reprezentantii salariatilor;
– sindicatele;
– patronatul.
La organizatiile unde sunt încadrati mai mult de 20 de salariati si dacã nici unul nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate si apãrate de reprezentantii salariatilor, alesi în cadrul adunãrilor generale ale salariatilor. Acesti reprezentanti urmãresc respectarea drepturilor salariatilor, în conformitate cu legislatia în vigoare, cu contractul colectiv de muncã si regulamentul intern.
Patronatele sunt organizatii ale patronilor, autonome, care sustin si apãrã interesele membrilor în relatiile cu autoritãtile publice, cu sindicatele si cu alte persoane fizice si juridice. Patronatele sunt parteneri sociali în relatiile colective de muncã, participând, prin reprezentantii proprii, la negocierea si încheierea contractelor colective de muncã, la tratative si acorduri cu autoritãtile publice si cu sindicatele si în alte structuri specifice ale dialogului social.
În toate întreprinderile, indiferent de mãrimea lor, se poate organiza de drept sindicatul salariatilor, iar patronatul nu se poate opune acestei initiative. De asemenea, fiecare sindicat reprezentativ îsi poate crea sectii sindicale la nivel de unitãti de productie (ateliere, sectii, fabrici, uzine etc.) care sã-si stabileascã apoi propriii reprezentanti sindicali.
Delegatii sindicatului reprezintã organizatiile lor în raport cu respectiva conducere a întreprinderii; numãrul lor se stabileste în raport cu efectivele grupelor sindicale. Pentru desfãsurarea activitãtii, delegatii sindicatului în tãrile occidentale au un statut special: dispun de un numãr de ore lunar plãtite ca timp de lucru, însã consacrate activitãtilor sindicale, concedierea lor fiind supusã aprobãrii inspectiei muncii etc.
Reprezentarea sindicalã îsi face simtitã prezenta mai ales în cadrul diferitelor negocieri, ca parte a dialogului social din cadrul unitãtilor economice. Negocierile trebuie sã se efectueze cel putin annual si se vor referi la aspecte prioritare privind activitatea salariatilor: durata si organizarea timpului de lucru, salariile, formele de cointeresare financiarã ale lucrãrilor, modalitãtile de aplicare a dreptului de exprimare etc.
Ca mod de desfãsurare, se practicã negocierile colective, în care reprezentantii sindicatelor si ai patronatului (sau conducerii întreprinderii) stabilesc diferite conventii sau acorduri de muncã prin care sunt concretizate dispozitiile legale, în special ale Codului Muncii, la specificul întreprinderii. Indiferent însã la ce nivel au loc negocierile, la acestea participã, pe de o parte, doar reprezentantii organizatiilor sindicale autorizate sã negocieze, iar, pe de altã parte reprezentantii confederatiilor sau organizatiilor patronale (la nivel national sau de ramurã), respectiv ai conducerii întreprinderii (sau patronatul întreprinderii).
La nivel de ramurã, negocierile vor aborda obligatoriu:
_ cel putin odatã la cinci ani, probleme de bazã ale calificãrii profesionale specifice ramurii si, de asemenea, metodologia acordãrii pentru fiecare calificare a unui coeficient ierarhic ce determinã salariul;
_ anual, aspectele privind salarizarea si mai ales salariile minime (salariul minim pentru fiecare calificare sau tip de angajare din ramura respectivã).
La nivel de întreprindere, negocierile sindicat-conducerea unitãtii vor avea în vedere anual aspecte privind:
_ salariile brute pentru fiecare nivel de calificare (tinând cont de conventia colectivã la nivel de ramurã); majorãrile (indexãrile) periodice ale salariilor; stabilirea unor modalitãti specifice de stimulare financiarã a lucrãtorilor (prime de concediu, prime pentru anumite posturi etc.);
_ durata si modul de organizare a timpului de lucru sãptãmânal (repartizarea concretã în cadrul sãptãmânii si a fiecãrei zile de lucru a duratelor legale pentru muncã); în cazul unor acorduri derogatorii care permit o duratã superioarã a sãptãmânii de lucru, peste durata legalã, se vor stabili în comun regimul de platã sau de recuperare a orelor suplimentare etc.
În urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile acestora beneficiazã toti salariatii din întreprindere, indiferent dacã sunt sau nu membri de sindicat. Patronatul trebuie sã asigure însã o informare a tuturor salariatilor în legãturã cu textele acordurilor convenite în cadrul negocierilor cu sindicatele.
Printre dezavantajele aparitiei unor dezechilibre în relatia patronat-sindicate enumerãm urmãtoarele:
_ mentinerea unui personal inadecvat ca numãr fatã de necesarul real: insuficient, în cazul în care balanta puterii înclinã spre patronat, respectiv excesiv în unele ramuri economice aflate în declin, în cazul influentei sindicale;
_ mentinerea unor niveluri salariale fãrã o legãturã directã cu evolutia productivitãtii în întreprindere, fapt ce poate conduce la scãderea gradului de motivatie a angajatilor si la conflicte de muncã (nivel salarial scãzut), respectiv la scãderea productivitãtii si chiar consecinte macroeconomice de anvergurã, cum ar fi amplificarea inflatiei (nivel salarial excesiv);
_ frânarea procesului de modernizare a productiei, din cauza reticentei sindicatelor în acest sens, tinând cont de perspectiva reducerii, în unele cazuri, a efectivelor de salariati.
Dezechilibrele conduc, de regulã, la declansarea unor conflicte sociale de duratã si dificile, multiplicarea
grevelor de solidaritate etc., care determinã, de regulã, dezorganizarea sistemului productiv.
Managementul conflictelor sociale în cadrul organizatiei
Ca orice organism social, fiecare organizatie are douã caracteristici: atât dialogul, cât conflictul social.
Conflictele sociale sunt naturale si necesitã aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea aparitiei lor are în vedere divergentele ce apar în legãturã cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferitilor salariati, grupuri, conducerea organizatiei etc.
Conform Codului Muncii, conflictul de muncã reprezintã orice dezacord intervenit între partenerii sociali în raporturile de muncã. Conflictele de muncã pot fi:
_ conflict de interese, când se referã la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariatilor;
_ conflicte de drepturi, atunci când vizeazã exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligatii decurgând din legi sau din alte acte normative.
Conflictele sociale pot fi clasificate, de asemenea, dupã diferite criterii. În raport de nivelul la care apar, existã:
a. Conflicte individuale, specifice unor anumiti salariati, si privesc strict pe fiecare lucrãtor în parte (de exemplu, divergentele exprimate de un salariat privind suma primitã drept remuneratie);
b. Conflicte la nivelul unei categorii de lucrãtori dintr-un atelier sau calificare profesionalã (de exemplu în legãturã cu modul de repartizare a primelor, ca stimulente financiare);
c. Conflicte la nivelul întregii organizatii, care cuprind ansamblul salariatilor având cauze diferite (de exemplu privind procentul de indexare a salariilor).
Din punct de vedere al organigramei organizatiei, conflictele pot fi:
a. Conflicte orizontale, care apar între personae sau compartimente de muncã aflate pe acelasi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu conflictul care poate sã aparã între directorul tehnic si directorul economic în legãturã cu anumite probleme financiare);
b. Conflicte verticale ce apar între persoane sau compartimente de muncã situate pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente si pot sã existe si între persoane aflate pe aceeasi linie ierarhicã (de exemplu între seful serviciului contabilitate si seful biroului aprovizionare).
O formã a conflictului colectiv o reprezintã greva; aceasta implicã o încetare a lucrului de cãtre salariati tinând cont de o serie de revendicãri profesionale care sunt evidentiate fie pentru prima datã, fie au fost solicitate anterior însã nu sunt încã satisfãcute.
Forma clasicã de grevã presupune întreruperea completã a lucrului de cãtre salariati si pãrãsirea locurilor respective pentru o duratã, determinate sau nu, de timp. În tãrile occidentale se întâlnesc diferite variante de greve(Lefter, 2004), spre exemplu:
a. Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurtã a lucrului de cãtre salariati, urmãrind atât mobilizarea grevistilor, cât si determinarea pãrtilor în conflict pentru a începe negocieri;
b. Greva repetatã, care se caracterizeazã prin opriri succesive ale lucrului, de cãtre salariati, pe perioade scurte de timp;
c. Greva turnantã, când au loc încetãri successive ale activitãtilor în diferite verigi de productie (ateliere, sectii etc.) sau compartimente de muncã; în acest caz se înregistreazã o masivã dezorganizare a productiei, iar costurile sunt ridicate pentru întreprindere;
d. Greva surprizã presupune stoparea lucrului de cãtre salariati, fãrã existenta unui preaviz în acest sens; în general, aceastã variantã de grevã este interzisã prin conventiile colective de muncã, iar în serviciile publice din tãrile occidentale este, de regulã, ilicitã;
e. Greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de cãtre grevisti; aceastã formã de grevã este, în principiu, nelegalã deoarece încalcã dreptul de proprietate (privatã sau publicã). Astfel conducãtorul întreprinderii poate cere organelor în drept sã procedeze la evaluarea localurilor ce sunt ocupate de grevisti.
În practica tãrilor cu economie de piatã se constatã cã dreptul la grevã al salariatilor este limitat în douã situatii, tinând cont de:
_ dreptul de proprietate, care interzice deci greva cu ocuparea localurilor întreprinderii;
_ dreptul de muncã; acesta, de asemenea, interzice salariatilor grevisti sã opreascã lucrul pentru alti salariati care doresc sã-si continue activitatea (si astfel sã nu participle la grevã).
O cerintã de bazã a managementului organizatiei o constituie cunoasterea permanentã a reclamatiilor si revendicãrilor salariatilor si reevaluarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale.
În foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de muncã se face prin semnarea unei conventii sau a unui acord între pãrtile aflate în disputã. Sunt situatii însã când negocierea directã între pãrtile aflate în conflict este dificilã în climatul conflictual; în aceste cazuri se apeleazã la diferite proceduri institutionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.
a. Concilierea este efectuatã de cãtre o persoanã neutrã, sau o comisie de conciliere, si presupune organizarea de discutii între pãrtile aflate în conflict, în scopul armonizãrii pozitiilor acestora si ajungerii la un anumit acord; în general aceastã procedurã de rezolvare a conflictelor sociale este prevãzutã în acordurile sau conventiile colective de muncã;
b. Medierea solicitã interventia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteazã conflictul social, analizeazã pozitiile, pãrtile, iar în final propune acestora o solutie pentru rezolvarea respectivului conflict;
c. Arbitrajul constã în soluþionarea conflictului social, de cãtre unul sau mai multi arbitri, stabiliti de comun acord de pãrtile opozante. Decizia arbitrului este însã obligatorie pentru pãrtile aflate în conflict (tinând cont de faptul cã acestea au acceptat atât procedura arbitrajului, cât si pe respectivul arbitru).
Ca o tendintã generalã în ultimii ani, se constatã în tãrile occidentale scãderea însemnatã a conflictelor de muncã, atât privind numãrul acestora, cât si efectivele care au încetat lucrul, numãrul de zile de inactivitate, numãrul de întreprinderi la care s-au înregistrat etc. Aceastã situatie are multiple explicaþii, iar printre elementele
favorizante ale diminuãrii conflictelor de muncã se aflã indiscutabil si dezvoltarea managementului resurselor umane în cadrul organizatiilor respective (dialogul social, motivarea personalului etc.)
Sistemul de indicatori de monitorizare a relatiilor de muncã în cadrul organizatiei
Monitorizarea permanentã, cotidianã, a conditiilor si relatiilor de muncã permite reperarea eventualelor conflicte de muncã latente. Utilizând modelul de conflict organizational al lui Robbins (citat de Manolescu, 2004), se poate afirma cã declansarea conflictelor de muncã debuteazã cel mai adesea prin comportamente atipice ale
salariatilor, care prejudiciazã astfel întreprinderea. În acest sens, sistemul de indicatori sociali de alertã cuprinde: absenteismul, rotatia personalului, scãderea randamentului sau a calitãtii produselor/serviciilor, utilizarea excesivã a serviciilor de mentenantã, risipa de resurse, sabotajul etc.
Absenteismul reprezintã o situatie conflictualã între comportamentului unui salariat si regulamentul de functionare al organizatiei, conducând în timp la deteriorarea calitãtii raporturilor de muncã cu responsabilul ierarhic si cu restul populatiei angajate. Printre indicatorii luati în calcul pentru mãsurarea absenteismului enumerãm urmãtorii: întârzierile (microabsenteism), concediile medicale de scurtã duratã, justificate sau nu prin certificate medicale, absentele nemotivate, absentele cauzate de conflicte deschise de muncã, absentele medicale determinate de accidente de muncã sau boli profesionale (Peretti, 2004).
În practica relatiilor umane, putem determina o serie de indicatori care sã permitã monitorizarea climatului social din cadrul organizaþiei (Picard, 1991):
– Gravitatea absentelor – determinatã ca pondere a numãrului cumulat de ore de absenþe în timpul normal de lucru, permite mãsurarea impactului absenteismului asupra functionãrii organizatiei si asupra atingerii obiectivelor de productie;
– Frecventa absentelor – determinatã prin raportarea numãrului absentelor la numãrul de angajati, permite observarea repetitivitãtii în timp a comportamentelor disfunctionale si evaluarea respectãrii normelor interne de functionare;
– Durata medie a absentelor – raportul dintre numãrul de ore de absentã si numãrul total al absentelor, permite identificarea unor tendinte în abordarea relatiilor de muncã în cadrul grupului observat si frecventa anumitor tipuri de absente în functie de durata lor.
Observarea în timp a indicatorilor referitori la absenteism permite relevarea tendintelor în cadrul grupului observat si atitudinea indivizilor fatã de muncã si de procedurile organizationale. Pornind de la monitorizarea absenteismului, se pot de asemenea determina costurile acestuia, directe (remuneraþii plãtite celor absenþi) sau indirecte (generate de pierderile de productivitate, respective de necesitatea suplimentãrii efectivelor sau orelor
de muncã pentru a compensa pierderile).
– Rotatia personalului („turn-over” în literature anglo-saxonã) este un indicator pertinent utilizat în practica resurselor umane. În ultimele decenii a devenit un indicator pertinent pentru a evalua capacitatea de înnoire a structurii organizationale, mentinerea sa la niveluri ridicate constituindu-se, în unele cazuri, în politicã de resurse umane.
Pentru monitorizarea pãrãsirii definitive a întreprinderii, pot fi utilizati indicatori precum:
– Rata de rotatie a personalului – determinate ca raport între numãrul persoanelor care încheie raporturile de muncã si efectivul mediu de salariati ai organizatiei; indicatorul este relevant dacã este corelat cu o anchetã
privind cauzele plecãrii;
– Gradul de înnoire a efectivelor – calculat ca pondere a persoanelor cu vechime în întreprindere inferioarã unui an în efectivul total, permanent. Ca si în cazul absenteismului, putem identifica o serie de costuri legate de rotatia personalului precum formalitãti administrative, eventuale compensãri materiale, costul recrutãrii, integrãrii si formãrii noului angajat, pierderile de productivitate generate pe parcursul perioadei cât postul este vacant.
– Eficacitatea în muncã poate fi mãsuratã sub forma a doi indicatori fundamentali (Picard, 1991):
– Randamentul muncii – raportul dintre volumul productiei fizice obtinute si timpul efectiv de muncã dedicat productiei, indicator imperfect, deoarece nu ia în calcul decât influenta unui singur factor de productie si nu permite comparatii sectoriale datoritã diversitãtii;
– Productivitatea muncii – raportarea valorii productiei obtinute la costul fortei de muncã utilizate pentru realizarea acesteia.
– Calitatea produselor/serviciilor este un factor determinat în satisfacerea nevoilor clientilor organizatiei. Aparitia defectelor sau erorilor poate avea cauze materiale sau umane (necunoastere, neglijentã, neadaptare etc.). Indicatorii de alertã în acest domeniu pot fi de tipul (Picard, 1991):
– Ponderea obiectelor cu defecte într-un lot de fabricatie sau a defectelor si erorilor în totalul caracteristicilor produsului/serviciului realizat;
– Fiabilitatea produselor – reprezentând capacitatea acestora de a functiona la parametric normali pentru o perioadã predeterminatã;
– Gradul de securitate oferit de produse – mãsurat prin numãrul de incidente cauzate de acestea la utilizatorii finali;
– Calitatea relatiilor cu clientii, evaluatã prin intermediul chestionarelor privind gradul de satisfactie si/sau numãrul reclamatiilor. Si în acest caz, se pot identifica o serie de costuri directe (reparaTia sau înlocuirea produselor, acordarea de compensaTii, plata orelor de service, costul rebuturilor etc.) sau indirecte (pierderea
clienþilor si diminuarea cifrei de afaceri).
– Utilizarea serviciilor de mentenantã poate fi un indicator al modului de utilizare a utilajelor si dotãrilor de cãtre personalul direct productiv. Timpii dedicati întretinerii si reparatiei sunt neproductivi, deci afecteazã productivitatea si rezultatele globale. Importantã în acest caz este monitorizarea frecvenþei si duratei acestor operaþii.
– Utilizarea excesivã a resurselor, fie cã este vorba de materii prime, energie, utilaje, ambalaje, este adesea rezultatul unor erori umane, al demotivãrii sau al indisciplinei.
Sabotajul reprezintã acte sãvârsite cu rea-vointã în relatiile de muncã: furt, infractiuni în domeniul pãstrãrii secretului profesional sau al proprietãtii intelectuale etc. În afarã de gravitatea problemelor propriu-zise, astfel de comportamente pot conduce la degradarea climatului intern al organizatiei.
– Accidentele de muncã si bolile profesionale reprezintã indicatori importanti în evaluarea conditiilor de muncã, factor-cheie în dialogul social.
Se pot monitoriza indicatori de tipul frecventa accidentelor de muncã, raportatã la efectivele totale si la numãrul de ore de muncã, sau frecvenþa bolilor profesionale.
Pentru diminuarea acestor tipuri de surse de conflict social, se recomandã monitorizarea permanentã a climatului social si a conditiilor de muncã din organizatie. Solutiile uzuale pentru cazurile mai putin grave se regãsesc în dialogul permanent, individual sau cu reprezentantii angajatilor sau sindicatelor (în functie de tipul disfunctiei sesizate). În cazul abaterilor disciplinare grave se impun sancþiuni clare, dublate de întãrirea normelor interne de disciplinã si securitate în muncã, precum si de programe de recompensare a performantelor (Manolescu, 2004).
Sistemul de indicatori ai dialogului social
Datã fiind importanta strategicã a dialogului social, indicatorii specifici sunt de regulã agregati la nivel sectorial, regional si naþional. Majoritatea acestora se referã la conflictele colective de muncã, acestea fiind forma acutã de manifestare a disfunctiilor sociale.
Statisticile INSSE relevã ca surse de conflicte colective în România urmãtoarele cauze :
– revendicãri salariale (54,5%) – neacordarea compensãrilor, indexãrilor, neplata salariilor la termen, neacordarea unor prime de vacantã etc.
– viata sindicalã (7%) – asigurarea conditiilor pentru desfãsurarea activitãtii sindicale, amestecul patronatului în activitatea sindicalã, mãsuri de sanctionare a liderilor, lipsa de transparentã, prezenta liderilor la negocieri etc.
– organizarea muncii (5,5%) – revizuirea normelor de muncã, organizarea timpului de lucru, programul de muncã, lipsa fisei postului etc.
– conditii de muncã (5%) – neasigurarea conditiilor normale de muncã si a conditiilor sociale, acordarea grupelor de muncã etc.
– timp de muncã (5%) – neacordarea zile libere, a orelor suplimentare, lucrul în schimburi etc.
– drepturi sociale (4,5%) – lipsa unor mãsuri de protectie socialã la nivelul agentilor economici, sisteme proprii de asigurãri sociale, acordare de locuinte, bilete de tratament, fonduri pentru actiuni sociale etc.
– utilizarea forþei de muncã (1,5%) – neasigurarea încãrcãrii fortei de muncã, redistribuirea personalului, disponibilizãri, trimiteri în somaj etc.
– alte cauze (17%) – modificãri în structurile organizatorice, negocierea contractelor colective etc.
Din analiza indicatorilor statistici mentionati anterior se remarcã o evolutie importantã a relatiilor de muncã din România în ultimii 10 ani, în concordantã cu evolutia economiei si societãtii, comparabilã cu stadiul actual din state dezvoltate. Se remarcã o pondere importantã a revendicãrilor salariale (în progresie de la 34,3% în 1992 la 54,5%) si cresteri sensibile ale celor privind viata sindicalã (de la 3,8% în 1992 la 7%).
Monitorizarea indicatorilor referitori la dialogul social si relatiile de muncã se realizeazã luând în calcul în special indicatorii de alertã, cuantificând frecventa, dimensiunea si intensitatea conflictelor de muncã (Chataignier, 2005).
INSSE utilizeazã în prezent un sistem bazat pe 46 de indicatori agregati specifici dialogului social. Un studiu recent al INCSMPS privind sistemul de indicatori ai protectiei sociale în România identificã zece indicatori de bazã:
– Numãrul contractelor colective de muncã înregistrate la nivelul Directiilor teritoriale de Muncã, Solidaritate Socialã si Familie – niveluri de agregare: pe forme de propritate a unitãtii, pe judete, total;
– Numãrul actelor aditionale înregistrate la nivelul Directiilor teritoriale de Muncã, Solidaritate Socialã si Familie – niveluri de agregare: pe forme de propritate a unitãtii, pe judete, total;
– Numãrul de conflicte de interese – niveluri de agregare: pe activitãti economice, pe judete, pe grupe de întreprinderi, dupã locatia concilierii, dupã modul de solutionare, dupã obiectul conflictului, pe principalele confederaþii sindicale;
– Numãrul de salariati aferent unitãtilor unde au avut loc conflicte de interese – niveluri de agregare: pe activitãti economice, pe judeþe, pe grupe de întreprinderi, dupã obiectul conflictului, pe principalele confederatii sindicale;
– Numãrul de salariati aferent unitãtilor unde au avut loc conflicte de interese, participanti la conflicte – niveluri de agregare: pe activitãti economice, pe judete, pe grupe de întreprinderi, dupã obiectul conflictului, pe
principalele confederatii sindicale;
– Gradul de participare a salariatilor la conflicte, calculat ca pondere în numãrul total al salariatilor unitãtilor în care au avut loc conflicte – niveluri de agregare: pe activitãti economice, pe judete, pe grupe de întreprinderi, dupã locatþia concilierii, dupã modul de solutionare, dupã obiectul conflictului, pe principalele confederatii sindicale;
– Numãrul grevelor declansate cu respectarea procedurilor prevãzute de Legea nr. 168/1999 – niveluri de agregare: total si pe tipuri de greve;
– Numãrul salariatilor aferenti unitãtilor în care au avut loc greve – niveluri de agregare: total, pe tipuri de greve;
_ Numãrul salariatilor participanti la greve – niveluri de agregare: total, pe tipuri de greve;
_ Timp de lucru neutilizat – niveluri de agregare: total, pe tipuri de greve.
Concluzii
Evolutia relatiilor de muncã si a dialogului social este influentatã de factori externi, care pot influenta performantele întreprinderii, evolutia climatului social si a conditiilor de muncã.
Printre acesti factori enumerãm conjuncture economicã nationalã si internationalã, evolutiile mediului politic, sistemul relatiilor colective de muncã, conditiile geografice (caracteristicile socioculturale locale) si specificul activitãtii organizatiei.
Diagnosticul social este un instrument important în observarea colectivitãtilor, permitând detectarea nucleelor reale sau potentiale de conflicte de muncã si ajustarea în timp real a politicilor sociale, atât la nivel organizational, cât si sectorial, regional sau national. Un astfel de instrument asigurã prevenirea sau limitarea efectelor negative ale deteriorãrii relatiilor de muncã din cadrul organizatiilor.
BIBLIOGRAFIE
Bogáthy, Z. (coord.). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Editura Polirom.
Boudon, R. (coord.). (1997). Tratat de sociologie. București: Editura Humanitas.
Chelcea, S. și Ilut, P. (2003). Dictionar de psihosociologie. București: Editura Economică
Durkheim, E. (2002). Diviziunea socială a muncii. București: Editura Albatros.
Filipescu, I. (2006). Sociologia organizațiilor. www.sociologie-casm.cabanova.ro.
Giblin, L. (2000). Arta dezvoltării relațiilor interumane. București: Editura Curtea Veche.
Giddens, A. (2000). Sociologie. București: Editura All.
Harrington-Mackin, D. (2002). Cum se formează o echipă de success. Ucurești: Editura Teora.
Herseni, T. (1974). Sociologie industrială. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Hiltrop, J. M. (1998). Arta negocierii. București: Editura Teora.
Hoffman, O. (1999). Management. Fundamente socio-umane. București: : Editura Victor.
Hoffman, O. (1999). Sociologia muncii. București: Editura Victor.
Johns, G. (1998). Comportamentul organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii București: Editura Economică.
Lafaye, C. (1998). Sociologia organizațiilor. Iași: Editura Polirom
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New. The Nature of Managerial Work: New York: Harper and Rowe.
Neculau, A. (2000). Analiza și intervenția în grupuri și organizații. Iași: Editura Polirom.
Neculau, A. (coord.). (2003). Manual de psihologie socială. Iași: Polirom.
Pugh, D.S. și Hickson, D.J. (1994). Managementul organizațiilor. București: Editura CODEX.
Scott, W. R. (2004). Instituții și organizații. Iași: Editura POLIROM.
Tellier,Y. și Frumuseanu-Roventa, D.(1999).(editori). Resurse umane și dezvoltare organiiza-țională. București: Editura Calvaliotti.
Visschier, P.și Neculau, A. (coord.). Dinamica grupurilor. Texte de bază. Iași: Editura Polirom
Vlăsceanu, M. (2004). Psihosociologia organizațiilor și a managementului: Iași: Editura Poli-rom.
Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre muncă și satisfactie. București: Editura Politică
Zamfir, C. și Filipescu, I. (1982). Sociologie industrială. Curs și exerciții pentru seminar. București: Editura UPB.
BIBLIOGRAFIE
Bogáthy, Z. (coord.). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Editura Polirom.
Boudon, R. (coord.). (1997). Tratat de sociologie. București: Editura Humanitas.
Chelcea, S. și Ilut, P. (2003). Dictionar de psihosociologie. București: Editura Economică
Durkheim, E. (2002). Diviziunea socială a muncii. București: Editura Albatros.
Filipescu, I. (2006). Sociologia organizațiilor. www.sociologie-casm.cabanova.ro.
Giblin, L. (2000). Arta dezvoltării relațiilor interumane. București: Editura Curtea Veche.
Giddens, A. (2000). Sociologie. București: Editura All.
Harrington-Mackin, D. (2002). Cum se formează o echipă de success. Ucurești: Editura Teora.
Herseni, T. (1974). Sociologie industrială. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Hiltrop, J. M. (1998). Arta negocierii. București: Editura Teora.
Hoffman, O. (1999). Management. Fundamente socio-umane. București: : Editura Victor.
Hoffman, O. (1999). Sociologia muncii. București: Editura Victor.
Johns, G. (1998). Comportamentul organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii București: Editura Economică.
Lafaye, C. (1998). Sociologia organizațiilor. Iași: Editura Polirom
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New. The Nature of Managerial Work: New York: Harper and Rowe.
Neculau, A. (2000). Analiza și intervenția în grupuri și organizații. Iași: Editura Polirom.
Neculau, A. (coord.). (2003). Manual de psihologie socială. Iași: Polirom.
Pugh, D.S. și Hickson, D.J. (1994). Managementul organizațiilor. București: Editura CODEX.
Scott, W. R. (2004). Instituții și organizații. Iași: Editura POLIROM.
Tellier,Y. și Frumuseanu-Roventa, D.(1999).(editori). Resurse umane și dezvoltare organiiza-țională. București: Editura Calvaliotti.
Visschier, P.și Neculau, A. (coord.). Dinamica grupurilor. Texte de bază. Iași: Editura Polirom
Vlăsceanu, M. (2004). Psihosociologia organizațiilor și a managementului: Iași: Editura Poli-rom.
Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre muncă și satisfactie. București: Editura Politică
Zamfir, C. și Filipescu, I. (1982). Sociologie industrială. Curs și exerciții pentru seminar. București: Editura UPB.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sociologia Organizatiilor Si a Muncii (ID: 166283)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.