. Societatile Transnationale,motor Al Globalizarii

=== 4695. Cuprins ===

Cuprins

Introducere 1

Capitolul I 2

STN și rolul lor în economia mondială

1.1. Definirea STN-urilor 2

1.2. Valorile societăților transnaționale 4

1.3. Sistemul STN: tipologii 8

1.4. Importanta implicari STN-urilor în economia globala 13

Capitolul II 18

STN – motor al globalizării

2.1. Interactiunea dintre procesul de globalizare si evolutia STN 19

2.2. Transnaționalizarea, calea spre globalizare 25

2.3. Societatea Transnațională versus Statul-Națiune 29

2.4. Rețelele transnaționale configureaza ordinea mondială 32

Capitolul III 34

Strategii de expansiune a societăților transnaționale

3.1. Strategia internațională 34

3.2. Strategia multinațională 35

3.3. Strategia globală 36

3.4. Dezvoltarea strategiei globale 37

Capitolul IV 45

Impactul STN-urilor asupra mediului economic și social al statului-gazdă

4.1. Efecte principale ale implantari STN in mediul economic al tarilor gazda 45

4.2. Influente exercitate de politica de resurse umane a STN asupra mediului social

din tarile gazda 47

4.3. Studiu de caz – Unilever România 52

Concluzii – Cât de reală este realitatea? 66

Anexe

Bibliografie

Bibliografie

În limba română

Bari Ioan – Economie Mondială, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Bonciu Florin – Atragerea și Monitorizarea ISD, Ed. Științifică, București,1997.

Dăianu Daniel – Transformarea ca Proces Real, Ed. IRLI;2000.

Denuță Ioan – Investițiile Străine Directe, Ed. Economică, București,1998.

Dumitrescu Sterian; Bal Ana – Economie Mondiala, Ed. Economică, București, 1999.

Malița Mircea – Zece mii de culturi, o singură civilizație. Spre geomodernitatea secolului XXI, Ed. Nemira, București, 1998.

Mazilu Anda – Transnaționalele și Competitivitatea, Ed. Economică, București, 1999.

Munteanu Costea, Vâlsan Călin – Investiții Internaționale, Ed. Oscar Print, București, 1995.

Negrițoiu Mișu – Rolul ISD în Strategia Națională de Dezvoltare Economică, Ed. A.S.E., 1996.

Popa Ioan; Filip Radu – Management Internațional, Ed. Economică,București,1999.

Popa Ioan – Tranzacțiile Internaționale, Ed. Economică, București, 1997.

Popescu Cornelia – Elemente de Economie Mondială, Ed. Economică, București, 1999.

Șerbănescu Ilie – Corporațiile Transnaționale, Ed. Politică, București, 1987.

Traduceri

Korten David – Corporațiile conduc lumea, Ed. Antet, 2002.

Martin Hans-Peter; Schumann Harald – Capcana globalizării. Atac la democrație și bunăstare, Ed. Economică, București, 2001.

Reich Robert B. – Munca Națiunilor. Pregătindu-ne pentru capitalismul secolului XXI, Ed. Paideia, 2002.

În alte limbi

Defarges, Moreau Philippe – La mondialisation: vers la fin des frontières?, Dunod, Paris, 2001.

Deysine, Anne – S’internationaliser. Stratégies et Techniques, Dalloz, Paris, 1995.

Giles, Bertin – Les Sociétés Multinationales, Ed. Presses Universitaires de France, Paris 1985.

Hymer Stephen H. – The International Operation of National Firms: A Study of Direct Foreign Investment, Ed. MIT Press, Cambridge, 1976.

Raymond,Hymer, Hans-Peter; Schumann,0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 Vernon – Les Entreprises multinationales, Ed. Calman-Lévy, 1990.

Schmidt, Helmut – Globalisierung. Politische, Ökonomische und Kulturelle., 1998.

UNCTAD – World Investment Report, Geneva, 2003.

UNCTAD – World Investment Report. Foreign Direct Investment and the Challenge of Development, 2002.

UNCTAD – World Investment Report. Trends and Determinants, New York / Geneva.2002

CNUCED – Rapport sur l’Investissement dans le Monde, New York, 2001.

UNCTAD – World Investment Report. Transnational Corporations and Competitivness, 2000.

UNCTAD – World Investment Report. Transnational Corporations, Employment and Workplace, New York / Geneva, 2002.

OECD – The World in 2020. Towards a new global age, Paris, 2001.

Periodice românești și străine

Revista Lumea magazin, Nr. 4, 2000.

Politique étrangères, Nr. 2, 2002.

Documente interne

Unilever – The Winning Team, 2002.

Unilever – Competencies – Summary, 2002.

Internet

http://www.foundation.novartis.com/multinational_companies.htm

http://www.worldbank.org/html/extdr/pb/globalization/index.htm

=== Capitolul 1 ===

Capitolul 1

Societatiile Transnationale (STN) și rolul lor în economia mondială

1.1. Definirea STN-urilor

Societatea transnațională este un fenomen economic aflat în plină dinamică. Teoriile privind societățile transnaționale nu sunt nici pe departe unitare și urmează caracterul dinamic al obiectului lor de studiu. În fapt, pe plan internațional, nu s-a conturat un consens nici măcar cu privire la însăși denumirea fenomenului analizat.

Definițiile date societăților transnaționale sunt multiple, ceea ce ne propunem mai jos fiind oferirea unei selecții dintre cele mai cuprinzătoare încercări de delimitare a acestor entități ale economiei mondiale de celelalte.

Astfel, Alan C. Shapiro în lucrarea sa „Multinational Financial Management”, definește STN ca fiind o companie angajată în producerea și vânzarea de bunuri și servicii în mai mult de o țară, fiind formată, în general, dintr-o firmă mamă localizată în țara de origine și din cinci sau șase filiale aflate în străinătate (în țările gazdă) având, de obicei, un grad ridicat de interacțiune strategică între componentele sale.

Istoricul economic Geoffrey Jones oferă în lucrarea sa „The Evolution of International Business”, o definiție mai lărgită a unei STN: o firmă ce controlează operațiuni sau active generatoare de venituri în mai mult de o țară.

John H. Dunning, autorul unei impresionante monografii la adresa STN „Multinational Enterprises and the Global Economy”, prezintă STN ca pe o firmă care se angajează în investiții străine directe și care deține și controlează activități creatoare de valoare în mai mult de o țară. Această definiție este larg recunoscută de cercurile academice și de afaceri internaționale, de organizații internaționale ca OCDE, UNCTC, ca și de majoritatea guvernelor țărilor lumii.

După cum observă Anda Mazilu (1999), termenul de „întreprindere multinațională” este utilizat cu precădere de autori anglo-saxoni, fără ca între acesta și termenul de „corporație transnațională” să mai poată fi prevăzute în prezent și alte diferențe decât acelea de ordin lingvistic.

Totuși, la introducerea sa (Aron, 1966), conceptul de STN era mult mai generos, referindu-se la ansamblul organismului social al unei țări, în care politicile de dezvoltare economică ale statului și politicile societăților transnaționale sunt independente.

Despre „corporația transnațională” scriu rapoartele UNCTAD-ului, precum și toți economiștii agreați de această organizație. Viziunea UNCTAD asupra corporației transnaționale este una foarte largă, ea definindu-se ca o entitate economică formată dintr-o companie – mamă și din filialele ei din străinătate.

Firește, sintagma „societate transnațională” are o anumită savoare și o putere de sugestie mult mai mare decât banala „întreprindere multinațională”.

De aceea, economiștii radicali vor folosi cu precădere societatea transnațională ca țintă a discursurilor lor antiglobaliste, ba chiar o vor înlocui cu noțiunea de concern transnațional (Martin Schumann 1999), dacă li se va părea că puterea reprezintă o definiție prin ea însăși.

Mult mai nuanțată este atitudinea lui Papp (1991), care descrie „corporația multinațională „ ca pe o corporație care acționează într-o multitudine de medii naționale și identifică trei stadii de dezvoltare a acesteia.

În primul stadiu, corporația multinațională creează strategii de afaceri separate pentru fiecare țară în care operează și poate fi numită mai degrabă „corporație multiplă”.

În al doilea stadiu, corporația se străduie să domine o piață globală, dar își concentrează totuși majoritatea eforturilor asupra țării de origine. Papp definește aici „corporația globală”.

În cea de-a treia și ultima etapă de dezvoltare, corporația beneficiază de resurse, management, producție și alte capacități globale care îi conferă statutul de „corporație transnațională”.

Personal, consider societatea transnațională forma modernă a societății multinaționale, îmbogățită cu o gamă mai largă de piețe și cu strategii mai diversificate de cucerire a acestora. Hood și Young (1990), actualizând o mai veche preocupare a cercetărilor de la Harvard, consideră că, pentru a fi demnă de numele său, o societate transnațională ar trebui să aibă filiale în cel puțin 5-6 țări și să înregistreze o pondere minimă de 25% a activelor deținute în străinătate în total active.

Astfel de definiții sunt însă conjuncturale și riscă, spre exemplu, să prezinte drept societate transnațională o firmă maghiară care își extinde activitatea în zonele de frontieră cu statele învecinate, pe teritoriul acestora din urmă.

Chiar dacă este evident că nu putem compara o astfel de firmă cu, să zicem Coca-Cola, definițiile utilizate astăzi de majoritatea specialiștilor, ar încadra ambele companii în aceeași categorie a societăților transnaționale.

De altfel, conform UNCTAD (1999), există aproximativ 60.000 de societăți transnaționale, cu peste 500.000 de filiale în toată lumea. O simplă operație de împărțire atribuie, în medie, 8-9 filiale fiecărei societăți. Cum însă primele 500 sau 1000 de societăți au filiale aproape în fiecare țară, media numărului de filiale ale celorlalte așa zise societăți este mult diminuată.

Societățile transnaționale realizează astăzi două treimi din comerțul mondial, aproape jumătate din acest comerț fiind derulat în cadrul unor rețele proprii ale concernelor. Ele se află în centrul globalizării și o propulsează neîncetat.

Societățile a cărui număr de filiale este diminuat, se află probabil în prima fază a procesului de transnaționalizare (strategii diferite pentru fiecare piață), la care ne vom referi într-un alt capitol.

Pentru a sintetiza, vom defini societatea transnațională ca pe acea entitate economică formată dintr-o firmă – mamă și din filialele ei în mai multe țări, care este caracterizată de internaționalizarea producției de resurse umane, materiale și financiare, și care promovează la scară globală un anumit set de valori proprii.

1.2. Valorile Societăților Transnaționale

Internaționalizarea producției și dispunerea de un bazin internațional de resurse umane, materiale și financiare caracterizează toate corporațiile/societățile transnaționale în viziunea noastră. Ele conferă putere societății, dar nu și unicitate. Ele reprezintă expresia globalizării, fără ca, luate la nivel general, să aibă capacitatea de a individualiza o corporație/societate față de alta.

Rolul de a individualiza o societate de alta revine valorilor specifice promovate de către fiecare companie. Care sunt aceste valori?

În urma unei cercetări, mai puțin obișnuite, realizată prin intermediul INTERNET-ului, au fost analizate primele 30 de societăți transnaționale din lume, în ordinea activelor deținute în străinătate, la care valorile cele mai des întâlnite au fost:

SISTEMUL DE CONDUCERE. Am ales aici: personalul de conducere (staff-ul managerial), ierarhizarea legăturilor companie – mamă – filială în străinătate, precum și existența unui stil de conducere (spre exemplu, un manager al General Electric trebuie să conducă aplicând un set de 4 provincii, numit 4E).

GRIJA FAȚĂ DE MEDIU. Această valoare nu se referă strict la probleme ecologice, ci și la mediul de folosire a produsului (siguranța utilizatorului și educația sa tehnologică).

IMPLICAREA ÎN VIAȚA COMUNITĂȚII. Implicarea se face simțită prin dezvoltarea de programe educaționale, acordarea de burse, susținerea unor fundații umanitare, inițierea de acțiuni filantropice, acțiuni de sensibilizare a opiniei publice, sponsorizarea unor evenimente sportive sau culturale etc.

MARCA sau brand-ul. Marca reprezintă o valoare în sine a companiei atunci când ea include apartenența la grup, asocierea imaginativă atât a angajaților, cât și a consumatorilor, cu marca respectivă. S-a constatat că în industria automobilelor marca reprezintă o valoare într-o proporție mult mai mare decât, spre exemplu, în industria petro-chimică.

SISTEMUL DE PRODUCȚIE. Specificitatea tehnologiei utilizate este principala caracteristică urmărită aici.

INOVAREA. Stimularea inovării, incluzând aici procesul de cercetare-dezvoltare, reprezintă așadar, o valoare proprie pentru o treime din societățile analizate, distribuite relativ echilibrat în funcție de domeniile de activitate.

ANGAJAȚII. Nu intră în această categorie personalul de conducere.

Au mai fost menționate tradiția, adaptarea la cultura locală, sistemul de distribuție și companiile publicitare.

Cercetarea nu și-a propus să cuantifice aceste valori, ci doar să le evidențieze. Totuși, putem observa că valoarea cea mai des atribuită este o reflectare a relațiilor de subordonare dintre compania – mamă și filială, precum și dintre manageri și angajați. Reiese, chiar din analiza valorilor societății, caracterul ierarhizant, centralizator al acesteia.

Vremea societăților care îngăduie o largă libertate de acțiune filialelor lor din străinătate pare să fi trecut; societatea transnațională este cu siguranță o organizație în care prevalează caracterul ierarhic al luării și implementării deciziilor, o organizație cu mult mai puțin democratică decât multe state naționale care au adaptat principiul descentralizării și al autonomiei locale.

Tabel 1.1 Valori pe care corporațiile și le atribuie, cercetare pe paginile de Internet ale primelor 30 de transnaționale din lume, anul 2003.

Surse: UNCTAD, Raportul UNCTAD World Investment Report: Foreign Direct Investment and the Challenge of Development, 2001.

Dăianu Daniel, Transformarea ca proces real, Ed. IRLI, 2002.

Notă: Ordonarea corporațiilor a fost făcută după criteriul activelor în străinătate, conform Raportului UNCTAD / 2001, care preia date din 2000. Între timp, au survenit unele modificări și anume, Exxon și Mobil au fuzionat, iar Hoechst și Phone-Poulenc au format prin fuziune compania Aventis.

Sistemul STN: tipologii

Puternica expansiune a STN-urilor decurge din amplificarea fără precedent a procesului de concentrare și centralizare a capitalului și producției. Ca urmare, conform raportului UNCTAD pe 2001, există aproximativ 60.000 de societăți – mamă, cu peste 500.000 de societăți – fiică ale acestora. Mai mult de 90% dintre firmele – mamă își au sediul în țările puternic industrializate, în timp ce aproape jumătate din filialele lor sunt localizate în țări în curs de dezvoltare. De fapt, dacă avem în vedere primele 100 dintre cele mai mari societăți transnaționale, observăm că toate aceste firme sunt localizate în țările dezvoltate: 53 în Europa Occidentală, 27 în Statele Unite, 14 în Japonia, iar restul în Australia, Canada și Noua Zeelandă.

În ciuda ariei largi de întindere a rețelelor globale ale transnaționalelor, cea mai mare parte a activităților este realizată de un număr comparativ redus de firme. Datele privind cele mai mari 1000 de întreprinderi globale industriale arată că primele 50 ca mărime dintre ele acoperă circa 35% din totalul producției realizate în străinătate de societățile transnaționale, primele 100 de firme acoperă aproximativ 50% din producția în străinătate, primele 250 acoperă 65%, iar primele 500 cele mai mari transnaționale realizează aproape 75%. In ceea ce privește datele despre transnaționalele ce acționează în sectorul serviciilor, acestea sunt mai sărace și nu permit o analiză comprehensivă; oricum, însă, ele sugerează că un număr comparativ mic de astfel de întreprinderi derulează cea mai mare parte a activității din sectoare precum asigurările, serviciile bancare, contabilitate, reclamă comercială, construcții, hoteluri și linii aeriene.

În funcție de dinamica creșterii și descreșterii societății transnaționale pe perioade de timp determinate, se constată că acestea înregistrează ritmuri de creștere și dezvoltare diferite, și anume: societăți transnaționale în creștere accelerată, în creștere ridicată, în creștere moderată, în stagnări și societățile transnaționale în declin. Se apreciază că societățile transnaționale cu creșterea cea mai dinamică sunt cele care au grad de transnaționalizare mai ridicat, adică cele care își extind cel mai mult operațiunile la scară internațională.

Conform sistemului organizatorico-decizional – criteriu frecvent folosit, societățile transnaționale pot fi: etnocentrice, policentrice și geocentrice.

Organizarea și conducerea activității societăților transnaționale astfel încât să fie elastică, eficientă și carentă reprezintă două dintre cele mai dificile și mai importante probleme cu care se confruntă acestea. Dificultatea constă în principal, în mai multe cauze obiective: dimensiunile mari ale societăților (uneori sunt uriașe), diferențele de statut juridic de vechime dintre diversele entități componente ale societății, dispersia geografică a entităților și stadiile lor de dezvoltare diferite etc.

Cea mai dificilă problemă este însă de a găsi un echilibru între două tendințe opuse și anume centralizarea, prin care se asigură unitatea obiectivelor și orientării grupului și care garantează o gestiune rațională a resurselor sale și descentralizarea, care permite să se țină seama cât mai bine de diferențele în funcționare ale diverselor entități. Orientarea spre o structură centralizată sau descentralizată este în funcție de foarte mulți factori, dar în oricare dintre situații, trebuie să răspundă scopurilor urmărite de către fiecare societate transnațională.

În sistemul etnocentric, societatea – mamă controlează strict sucursalele și filialele din străinătate, conducerea acestora fiind încredințată unor cetățeni ai țării de origine. Centralizarea ca principiu de organizare adoptat de multe societăți transnaționale, a cunoscut și cunoaște și în prezent o aplicare deosebită din cauza extrateritorialității largi a operațiilor pe care le realizează și a marii varietăți a mediului în care acționează. În scopul diminuării gradului de incertitudine, opțiunile cele mai importante care rezultă din confruntarea capacităților firmei cu viitorul și echilibrul de ansamblu, sunt luate de responsabilii „sediul social” al firmei și impus filialelor.

Societatea – mamă impune strategia de urmat obiectivele care trebuie atinse, recurgând la tehnica planului imperativ. În această situație, societatea transnațională fiind creată de o firmă națională dintr-o țară dezvoltată, iar filialele sale aflându-se în țări care au fiecare caracteristici economice și social-politice diferite, ea funcționează într-un cadru internațional foarte variat, cu multe zone și fenomene de instabilitate. Ca urmare, desfășurarea operațiunilor trebuie asigurată prin existența unui centru de decizie cu mare autoritate, funcția unităților componente fiind de a participa la maximizarea rezultatelor economice ale ansamblului transnațional. Filialele beneficiază de avantaje, prin faptul că fac parte dintr-o asemenea organizație care le furnizează capital, personal calificat, informații detaliate asupra piețelor, procedee tehnice moderne și maniera de a le utiliza (know-how), management modern, dar nu au libertatea utilizării veniturilor realizate, acestea fiind folosite potrivit strategiei globale a societății transnaționale.

Acest sistem centralizat de conducere, etnocentric, deși duce la crearea unui sistem închis, în ultimii ani cunoaște o largă aplicare pentru că permite societății – mamă să dirijeze activitățile filialelor sale; în funcție de interesele societății, de tendința de a concentra efortul de cercetare științifică la societatea – mamă, de a realiza interesul ei major, maximizarea profiturilor. De cele mai multe ori, relațiile dintre societatea – mamă și filialele sale sunt relații de inegalitate. Ca urmare, această abordare pleacă de la premiza superiorității a tot ceea ce provine din țara de origine, în comparație cu tot ceea ce provine din străinătate.

Sistemul policentric acordă o autonomie relativă filialelor și sucursalelor din străinătate, gestiunea descentralizată a societății urmând să răspundă exigențelor adaptării la condițiile de pe piețele locale. Conform acestui principiu de conducere și organizare, descentralizarea, societatea – mamă acordă un anumit grad de independență filialelor.

Sunt situații când o societate transnațională adoptă, încă de la început, o structură „bicefală” de organizare, adică are două societăți – mamă, de naționalități diferite. Cea mai puternică societate europeană, de exemplu Royal Dutch Shell, este condusă de două firme total distincte, una olandeză „Royal Dutch Company” și alta engleză „Shell Transport and Trading Company”. Aceasta controlează indirect societățile care compun grupul (societăți operaționale specializate și societăți de servicii) prin intermediul a două societăți holding – Shell Petroleum N.V., cu sediul la Haga și The Shell Petroleum Company Ltd., cu sediul la Londra. Rolul holding-urilor constă în mobilizarea capitalului și în analiza rezultatelor obținute de către „operating companies”. Acesta din urmă, la rândul lor, au un rol esențial în activitatea de exploatare, de producție, de transport și de vânzare. Companiile operaționale sunt autonome într-o măsură mai mare sau mai mică, în raport direct cu talia lor. Oricum, însă, fiecare companie este responsabilă de elaborarea unui plan care să se refere la toate activitățile pe care le desfășoară într-o anumită țară. În legătură cu acest aspect, în fața grupului se pune o problemă esențială: aceea a corelării strategiei și politicii societăților (filialelor) operaționale cu cele ale grupului.

Cartierul general al societăților transnaționale ia puține decizii pentru managerii filialelor. Această remarcă o întâlnim și în una din principalele caracteristici ale acestui sistem, în care se menționează că „managementul filialelor este asigurat de personal local iar de multe ori , managerii din țara gazdă nu sunt tratați pe picior de egalitate cu cei de la centru (țara de origine). Multe societăți transnaționale europene (Royal Dutch Shell), japoneze și americane (Coca – Cola) tind spre acest tip de organizare.

Sistemul geocentric este varianta cea mai evoluată a tipului policentric de organizare și conducere, în care descentralizarea este maximă. Societățile transnaționale care operează în sistemul geocentric sunt acelea în care societatea – mamă, filialele și sucursalele din străinătate, formează un tot integrat. În cadrul acestei forme de organizare, firmele își orientează activitatea spre întreaga piață mondială cu o structură integrată mondial, structură în care fiecare entitate e strâns legată de o altă entitate a societății transnaționale. Orientarea spre acest tip de structură este motivată de know-how-ul tehnologic și managerial de care dispun țările gazdă, de tendința de utilizare la maximum a resurselor materiale și umane locale, necesitatea unui sistem informațional mondial, selectarea celui mai capabil personal.

Există și dificultăți în promovarea acestui principiu de conducere și organizare, care decurg din:

„naționalismul” din economia și politica țărilor gazdă și a țării mamă;

deosebirile esențiale între țările bogate și cele sărace;

existența „societăților” în țara de origine indiferent de natura lor, tehnice, economice, militare etc.;

lipsa de încredere reciprocă;

problemă de limbă și culturale.

De asemenea, sunt păreri care susțin că aplicarea acestui principiu al descentralizării permite apariția unor efecte negative cum sunt:

proliferarea serviciilor generale – constituirea diviziilor operaționale în unități autonome determină necesitatea intrării mijloacelor de control și îndrumare, al cărei efect este extinderea serviciilor generale și creșterea deosebită a cheltuielilor generale;

dublarea funcțiilor – descentralizarea maximă are ca efect crearea unui lanț de specialiști la fiecare nivel de decizie și acest lucru produce paralelism între serviciile generale și responsabilii diviziilor operaționale.

Pentru că multe firme care au procedat la descentralizare au săvârșit diverse excese, de la un anumit moment, s-a produs un recul față de această formă de organizare. Conform unui stadiu al AMA (American Management Association), două cincimi din marile firme ale SUA au revenit la o conducere centralizată.

La baza organizării și stabilirii unei anumite structuri pentru o societate transnațională se au în vedere mai multe elemente: tipul de întreprindere și de legături specifice, sectorul/sectoarele în care își desfășoară activitatea, dimensiunile sale, gradul de multinaționalitate etc.

În practică se întâlnesc patru „modele” de organizare a societății transnaționale, a căror structură au la bază diviziunea internă și internațională, diviziunea geografică, diviziunea pe produse și structuri mixte.

diviziunea internă și internațională presupune funcționarea unui serviciu însărcinat cu activitatea externă a societății, alături de serviciile necesare funcționării oricărei firme, cu posibilitatea suplimentării activității acestor servicii o dată cu apariția unor noi condiții de piață;

diviziunea geografică presupune ca fiecare entitate să răspundă de toate produsele pe o anumită zonă geografică. Se întâlnește în cazul în care se produce de către societate o gamă de produse relativ omogene, care trebuie să fie adaptate condițiilor specifice ale pieței locale. Unitățile de producție și de vânzare sunt grupate pe mari zone geografice, iar funcțiile de producție și de marketing sunt cumulate de un singur executant – directorul regional. Acest mod de organizare acordă responsabilitatea directorilor regionali, care trebuie să raporteze mai departe unui funcționar executiv principal. Societățile întâmpină o serie de dificultăți legate de coordonarea în timp și în spațiu a gamei de produse și acoperirea întregii cereri potențiale. În scopul reducerii efectelor negative ale acestui tip de structură, unele societăți numesc responsabili funcționali, pe toată societatea, pentru un produs sau o gamă de produse;

diviziunea pe produs este caracteristica societăților transnaționale care produc și comercializează în exterior o gamă largă de produse (ex. industria electronică). Această organizare, pe lângă avantajele care decurg din coordonarea unitară a produselor, are și unele dezavantaje: lipsa de personal specializat, care să se implice pe întreaga piață a produsului sau să coordoneze diferitele diviziuni dintr-o zonă geografică; concurența dintre produsele diviziunilor diferitelor societăți transnaționale; concurența dintre diviziunile aceleiași societăți transnaționale, cu domiciliul în țara gazdă.

În scopul diminuării efectelor negative, societatea transnațională numește responsabili funcționali pe o anumită zonă geografică, care au sarcina de a coordona diferitele diviziuni dintr-o zonă;

structuri mixte – în general, s-a constatat că societățile transnaționale recurg adesea la combinarea celor trei tipuri de structuri, pentru că în alegerea tipului de structură se are în vedere în primul rând adaptarea permanentă la condițiile mediului economic și deci obținerea unui profit maxim. Deși acest tip este mai complex și implică un personal mai numeros, el asigură o eficiență mai mare activității.

1.4. Implicațiile STN în economia mondială

TRANSFERUL FACTORILOR DE PRODUCȚIE

Prin răspândirea geografică a mijloacelor de care dispun, societățile transnaționale au un rol privilegiat în transferul factorilor de producție între diferite țări. Acest transfer nu are loc într-o singură direcție și nu produce întotdeauna rezultate previzibile. De altfel, mobilitatea diverșilor factori este mai mică sau mai mare în interiorul societății – care transferă de preferință ceea ce are din abundență sau asupra căruia are o influență directă – ca, de exemplu, tehnologic și, până la un anumit nivel capital. Acțiunea de transfer al factorului muncă este în schimb mai limitată.

TRANSFERUL CAPITALULUI

Transferul de capital are o importanță deosebită pentru STN, deoarece influențează eficiența activității firmei. Mișcarea capitalului parcurge două faze distincte: faza aportului și faza rambursării. În practică, cele două mișcări se interferează, trecerea de la o fază la alta se realizează mai lent sau mai rapid, în funcție de interesul țărilor participante la investiție. În legătură cu mișcarea capitalului, s-a definit noțiunea de „perioadă de rambursare” ca fiind durata medie de recuperare a investiției inițiale. În general, această perioadă variază pentru operațiunile internaționale între 3 și 12 ani (3 ani în America Latină, 11 ani în Marea Britanie, 12 ani în Canada).

În țările în care operează filiale ale societăților transnaționale, sub presiunea acestora, producția se modernizează și, ca urmare, se produce o creștere a cererii de capital. Celelalte întreprinderi, datorită concurenței, vor fi nevoite să recurgă și ele la o modernizare rapidă. Această acțiune este cu atât mai intensă cu cât filialele societăților transnaționale din același sector utilizează mai mult capital pentru un volum de producție dat.

Nici influențele asupra piețelor financiare nu sunt de neglijat. Dacă societatea transnațională dorește să reducă transferul din străinătate în țara – gazdă, atunci ea trebuie să recurgă la capitaluri de împrumut. Având un renume internațional, STN se pot apropia mai ușor de unele piețe financiare internaționale, pentru a-și asigura o finanțare multiplă, mai sigură, cu avantaje colaterale importante. Recurgerea la împrumuturi internaționale de pe mai multe piețe arată preocuparea pentru a aloca resursele în cele mai bune condiții.

Dar creșterea cererii de capitaluri va antrena majorarea dobânzilor și implicit finanțarea ofertelor de investiții cu o eficiență tot mai ridicată. În această situație, apare un risc dublu de dezechilibru: riscul de a provoca o creștere prea mare a cererii de capital pe piețele locale, care va crea o tensiune asupra dobânzilor; riscul de a consuma capacitatea de ofertă a piețelor financiare locale în detrimentul firmelor autohtone.

TRANSFERUL INTERNAȚIONAL DE TEHNOLOGIE

De regulă, întreprinderea transnațională transmite progresul tehnic prin trei canale principale:

exportul produselor sale, în special al bunurilor – echipament;

cedarea de brevete și licențe de fabricație, cedarea de know-how;

instalarea directă (însoțită de unul din canalele celelalte).

Importanța relativă a diferitelor canale este greu de precizat, cesiunea tehnică care însoțește investițiile directe este metoda principală. Influența altor canale variază în funcție de natura produsului sau a tehnicii, de țară și de perioada de timp.

În condițiile amplei revoluții tehnico-științifice mondiale, știința și tehnologia oferă posibilități imense. De rezultatele acestora au beneficiat în primul rând țările dezvoltate, ceea ce a făcut ca în acest domeniu al științei și tehnologiei să se producă cel mai adânc decalaj dintre țările dezvoltate și țările în curs de dezvoltare. Cheltuielile de cercetare-dezvoltare sunt concentrate în proporție de 98% în țările dezvoltate.

Un prim aspect al acestei probleme îl constituie disproporția existentă în repartiția activităților științifice și tehnice pe plan mondial, care se reflectă și în transferurile internaționale de tehnologie. Aceste inegalități sunt agravate de lipsa unei piețe internaționale și de faptul că monopolul cunoștințelor științifice și tehnice este deținut de câțiva vânzători, în timp ce un număr de cumpărători dispun de informații puține în domeniu și nu au putere de negociere. Vânzătorii sunt cel mai adesea STN care domină piața și dictează prețurile și formele de transfer.

Ritmul rapid al înnoirilor tehnice determină STN să încerce prin diferite mijloace restrictive să monopolizeze rezultatele cercetării, să bareze în mod direct propagarea noilor tehnici și tehnologii. Principalul mijloc utilizat îl constituie concentrarea cercetării în țara de origine, conferindu-se un caracter pasiv transferului de tehnologie spre țările în curs de dezvoltare. Ele motivează această opțiune prin legarea cercetării cu cerințele pieței interne, posibilitatea de a folosi rețeaua națională de cercetare, eficiența mai ridicată a activității desfășurate la sediul central. La nivelul filialelor, cel mai adesea sunt înființate un serviciu de control al calității și un serviciu de asistență tehnică necesar desfășurării procesului tehnologic.

Cercetarea din filiale nu își propune decât adaptarea rezultatului obținut de la centru la condițiile specifice pieței locale. În India, de exemplu, sub presiunea guvernului, mai multe filiale ale STN au înființat unități de cercetare-dezvoltare, dar ele nu au ca obiectiv efectuarea de cercetare fundamentală sau aplicativă, ci sunt orientate spre activități experimentale privind utilizarea resurselor locale și adaptarea producției la condițiile pieței indiene.

În țările în curs de dezvoltare mai avansate ca Brazilia, Argentina și Mexic, există o importantă activitate de cercetare-dezvoltare inovatoare în cadrul filialelor, dar foarte rar rezultatele ei sunt folosite pe plan intern – deciziile în acest sens sunt luate de către societatea-mamă.

Alt aspect al problemei este nepotrivirea tehnologiilor transferate de societățile transnaționale cu condițiile din țările în curs de dezvoltare, care pare să fi crescut în ultimii ani, sub influența unor factori cum sunt: creșterea cererii pentru produsele de lux în țările dezvoltate, accentuarea standardizării al cărei efect este faptul că tehnologiile devin tot mai specifice produsului etc. Firmele moderne au tendința de a se concura mai mult prin tehnica sofisticată a produselor lor decât prin preț, precum și prin tehnici precise de comercializare. În plus, marile firme din țările industrializate, tind să folosească transferul tehnologic spre țările în curs de dezvoltare pentru atenuarea efectelor ce decurg din lipsa unor produse energetice și de materii prime. Ele oferă țărilor în curs de dezvoltare tehnologii energointensive, poluante. Această situație este determinată și de cheltuielile mari în țările de origine pentru protejarea mediului ambiant, care depășesc cu mult cheltuielile similare din țările în curs de dezvoltare.

În fine, un alt aspect este acela al exodului forței de muncă competente din țările în curs de dezvoltare, principalele beneficiare ale acestei migrații internaționale a forței de muncă calificate fiind țările dezvoltate. Acest fenomen de proporții, cunoscut sub numele de „transfer invers de tehnologie” are profunde consecințe negative pentru țările în curs de dezvoltare; imposibilitatea realizării unei dezvoltări economico-sociale, bazate pe efortul propriu al acestora; consolidarea decalajului științific și tehnic dintre țările în curs de dezvoltare și cele dezvoltate, în favoarea ultimelor.

Pentru țările în curs de dezvoltare apare tot mai evidentă necesitatea detineri unor tehnologii adecvate, în strânsă legătură cu nevoile economice ale acestor țări. Criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o tehnologie pentru a fi adecvată țărilor în curs de dezvoltare sunt următoarele: să fie simplă și să solicite investiții limitate în funcție de veniturile locale, să folosească mai multă forță de muncă, să valorifice materiile prime indigene, să fie compatibilă cu tradițiile locale, să nu solicite o infrastructură complicată, să presupună utilaje ușor de utilizat și întreținut, să îmbunătățească tehnicile existente pentru a contribui la creșterea productivității muncii, să conducă la creșterea gradului de calificare a forței de muncă locale.

Țările în curs de dezvoltare au creat organisme naționale de negociere în relațiile cu societățile transnaționale, cu rolul de a aplica politica guvernelor și reglementările legislative proprii privind investițiile străine, de a controla activitatea societăților transnaționale în diferite sectoare. Foarte important pentru întărirea capacității de negociere a țărilor în curs de dezvoltare este realizarea unui potențial științific și tehnic propriu, proces care se izbește de numeroase obstacole: rezolvarea unor necesități economice de primă urgență, lipsa infrastructurii adecvate și a resurselor financiare.

De asemenea, la nivelul ONU au fost create unele structuri cum sunt: Comisia și Centrul ONU pentru corporațiile transnaționale, care sprijină țările în curs de dezvoltare acordând asistență guvernelor acestor țări pe diverse probleme – formularea de politici ce au în vedere aportul de capital al societăților transnaționale, probleme de ordin fiscal, financiar, pe care le ridică achiziționarea de tehnologii etc.

TRANSFERUL FORȚEI DE MUNCĂ

Față de ceilalți doi factori, capital și tehnologie, factorul muncă are o mobilitate mai redusă și, în consecință, corporațiile vor acorda o atenție mai mică acestuia.

Situația se prezintă diferențiat pe piața muncii din țara-gazdă și pe piața muncii din țara de origine.

PIAȚA MUNCII A ȚĂRII GAZDĂ

Mai întâi, este important dacă STN creează o activitate nouă sau dacă este vorba de o extindere succesivă a activității. Cel puțin la început, participarea la o întreprindere existentă nu presupune o creare de locuri de muncă. Dimpotrivă, reorganizarea, în sensul creșterii productivității muncii, determină imediat o reducere a locurilor de muncă în întreprindere. La paritate de investiții, numărul de locuri de muncă creat de o filială a unei STN este cu atât mai mic față de cel creat de o întreprindere locală, cu cât intensitatea de capital pe lucrător este mai mare în filială.

În absența însă a STN, crearea de noi locuri de muncă în țările dezvoltate ar putea fi realizată de întreprinderile locale. Substituirea unui producător cu altul, lasă, în cel mai bun caz, nivelul de ocupare nemodificat.

PIAȚA MUNCII A ȚĂRII DE ORIGINE

Expansiunea în străinătate a societății nu are o influență negativă asupra nivelului de ocupare din țara de origine. Dezvoltarea activității întreprinderilor transnaționale dintr-un sector în străinătate nu se produce în detrimentul activității din țara de origine. Activitatea din țara de origine este afectată numai când crearea unei activități productive în străinătate duce la închiderea unei unități corespunzătoare din țara de origine. În marea majoritate, efectul pentru țara de origine este favorabil. Expansiunea în străinătate a activității primare (plantații, petrol) se substituie rar activității țării de origine, deoarece are ca scop livrarea de materii prime. În cazul sectoarelor de manufactură, expansiunea în străinătate privește de obicei întreprinderile care realizează producție pentru export. Chiar în ipoteza transferului integral al unui tip de producție în străinătate, ca urmare a reducerii costurilor de producție, nivelul global de ocupare în țara de origine poate fi menționat dacă societatea – mamă dezvoltă în substituire activități noi, mai avansate. În acest caz, se produce o simplă deviere a ocupației, pe sector, de natură calitativă. Este ceea ce se întâmplă în Elveția, în Suedia, unde dezvoltarea întreprinderilor transnaționale nu este însoțită de o reducere corespunzătoare a ocupării. În cazul american, pierderea locurilor de muncă care rezultă din implantarea de activități în străinătate este mai mult decât compensată de locurile de muncă create direct sau indirect, în același sector sau în restul economiei. Bilanțul calitativ pentru factorul muncă se traduce printr-o creștere simultană a acestuia în țara de origine și în cea gazdă.

Mobilitatea transnațională a forței de muncă privește direct numai un număr limitat de persoane: conducători, tehnicieni, agenți comerciali. Se transferă în felul acesta doar factorul de organizare sau tehnic. Această mobilitate nu interesează decât 2% din efectivele totale de personal și are o oarecare influență la nivelul categoriilor de angajați superior pregătite.

În afara activităților primare, expansiunea transnațională se produce către țările unde există o mână de lucru disponibilă, nu neapărat abundentă

În țările în curs de dezvoltare, rezerva de mână de lucru derivă din creșterea demografică (America Latină, Asia), în timp ce în țările dezvoltate ea provine din emigrare.

Calificarea forței de muncă a filialelor STN este superioară celei existente în societățile locale, totuși rămâne inferioară celei a societății – mamă. Această poziție intermediară exprimă avantajul tehnic al filialelor față de societățile locale și dependența lor față de grup. Creșterea calificării medii pe ansamblul economiei nu înseamnă o afirmare a tuturor categoriilor profesionale. Necesitatea de a dispune de o încadrare potrivită și de tehnicieni bine calificați îndeamnă întreprinderile transnaționale să obțină un grad înalt de calificare la aceste niveluri. Pentru a atinge acest obiectiv, se recurge la obiceiul permanent al formării cadrelor în interiorul grupului, la căutarea elementelor cele mai potrivite printr-o politică activă de recrutare, niveluri de retribuție superioare celor ale concurenței, concedieri rapide în caz de criză.

=== Capitolul 2 ===

Capitolul 2

STN – motor al globalizării

Pe fondul necontenitei schimbări în configurația lumii, două tendințe complementare manifestă un caracter de perenitate; pe de o parte, extinderea progresivă a civilizației de tip european (iudeo-greco-romană) într-un proces de mondializare ce aspiră la unificarea politică, economică și culturală a lumii; pe de altă parte, diferențierea și individualizarea comunităților etnico-teritoriale, care a dus la afirmarea statului-națiune, cu capacitatea sa de integrare într-o structură politică unitară a forțelor economice locale și de promovare a valorilor culturale specifice.

În ultimul deceniu, problematica globalizării apare însă cu pregnanță în dezbaterea de specialitate și în discursul public datorită unor mutații radicale produse în configurația lumii. Amploarea acestui proces este contestat și trebuie precis evaluat. Una dintre problemele apărute este dacă integrarea regională poate constitui sau nu un răspuns la tensiunile care traversează statele-națiuni și economiile naționale.

Din punct de vedere politic, „globalizarea reprezintă o recompunere geopolitică care comportă o redefinire a alianțelor, în care apartenența la o aceeași regiune geografică joacă un rol important, dar nu exclusiv.” Globalizarea economică ar putea fi definită ca fiind „procesul dinamic de creștere a interdependențelor dintre statele naționale, ca urmare a extinderii și adâncirii legăturilor transnaționale în tot mai largi și mai variate sfere ale vieții economice, politice, sociale si culturale.”

Globalizarea se înscrie în contextul perioadei ulterioare războiului rece în care logicile economice sunt mult mai pregnante și se aplică aproape la nivel planetar, în măsura în care ideologia comunistă a fost învinsă. Liberalismul economic s-a născut în Occident și se dezvoltă îndeosebi în țările anglo-saxone. Astfel, una dintre mizele regionalizării, în Asia sau în Europa, este de a scăpa de liberalismul cel mai pur și de a se opune hegemoniei singurei superputeri contemporane, SUA.

2.1. Interactiunea dintre procesul de globalizare si evolutia STN.

Amploarea și limitele globalizării

Globalizarea nu este simpla consecință a mișcării de internaționalizare, care a început la sfârșitul celui de-al doilea război mondial, dacă nu chiar la sfârșitul secolului al XIX-lea. Globalizarea este un proces de integrare a economiilor care se caracterizează nu numai prin expansiunea comerțului între țări, dar și printr-o puternică intensificare a fluxurilor financiare transfrontaliere. Aceste mișcări de capitaluri și investițiile pe care le vizează, implică o întrepătrundere mai profundă a economiilor naționale și o concurență mai directă între întreprinderi. A doua caracteristică majoră a perioadei actuale o constituie diversificarea actorilor economiei internaționale. Anumite țări în dezvoltare au devenit exportatori importanți de produse manufacturate și participă din ce în ce mai mult la mișcările de investiții internaționale. Importanța dobândită de operațiile internaționale de comerț și investiții rezultă de asemenea, din faptul că un număr din ce în ce mai mare de întreprinderi iau parte la ele – chiar dacă actorii principali rămân marile societăți transnaționale.

Societățile transnaționale constituie, fără îndoială, cel mai important și puternic segment promotor al globalizării. Formele prin care ele realizează acest lucru sunt diverse, începând cu chiar operațiunile ce le definesc, cele de internaționalizare a producției și mergând până la exercitarea de presiuni asupra guvernelor lor, prin lobby-uri corporatiste, inclusiv în cadrul unor negocieri internaționale, menite să deschidă mai larg frontierele naționale în fața activităților STN. Multe dintre societățile transnaționale au ajuns într-un timp relativ scurt să concentreze o forță economică mai mare decât a unor state, având prin urmare, un cuvânt greu de spus în ceea ce privește direcția, amploarea și gradul de complexitate ale dezvoltării relațiilor economice internaționale în ansamblul lor și incidența lor asupra dezvoltării economiilor naționale.

Prin activitatea de producție desfășurată în străinătate, societățile transnaționale determină atât efecte pozitive de neignorat, cât și efecte nedorite și constrângeri, uneori pe măsură.

Globalizarea nu se dezvoltă datorită unui singur factor favorabil, cum ar fi scăderea costurilor transportului și comunicațiilor, ci plecând de la un mănunchi de transformări.

Progresul tehnic în numeroase domenii este, bineînțeles, un factor determinant, cum a fost și anterior pentru internaționalizare. Un al doilea element fundamental mai recent, îl constituie contextul legal și reglementar. Intensificarea operațiilor internaționale și progresul tehnic au determinat apariția dereglementării, care a condus la creșterea concurenței pe diferite piețe. Exigențele concurenței în anumite sectoare sau segmente de activitate, generează adesea la rândul lor, cereri de dereglementare din partea anumitor întreprinderi.

După perioada de identificare a globalizării în timpul anilor `80, analizele au fost aprofundate, încercând îndeosebi să evalueze amploarea exactă a fenomenului. De la sfârșitul anilor `80, diverse cercetări au ajuns la două concluzii complementare. Întreprinderile globale, care și-ar concepe într-adevăr strategia și operațiile la scară mondială și ar fi dotate cu o echipă directoare realmente cosmopolită, sunt extrem de rare, chiar dacă societățile transnaționale încearcă să profite de prezența lor pe numeroase piețe și de accesul lor la diverse segmente de producție. Cel de-al doilea rezultat vizează ansamblul procesului: globalizarea se desfășoară, dar spațiile naționale și regionale își păstrează pertinența, autoritățile publice având în continuare un cuvânt de spus în cadrul acestui proces. Guvernele naționale nu și-au pierdut întreaga capacitate de alegere în domeniul politic, economic și social, chiar dacă contextul liberal încearcă impunerea anumitor reforme. Pe de altă parte, diverse instanțe internaționale pun la punct reguli susceptibile de a răspunde nevoilor de control ale activităților transfrontaliere. Este mai ales cazul schimbărilor de bunuri și servicii (în cadrul OMC ) și al domeniului financiar.

Globalizarea-proces in evolutie.

Apariția societăților transnaționale pe scena economică a lumii spre sfârșitul secolului al XIX-lea s-a constituit într-o etapă evolutivă normală a procesului de globalizare a activității economice. Astăzi ele au devenit agentul principal al transformărilor în profunzime pe care le suferă economia mondială.

Cel de-al doilea război mondial nu a pus capăt dominației mondiale a statelor puternice asupra celor slabe. Pur și simplu a îmbrăcat colonialismul într-o formă mai puțin evidentă si mai amăgitoare. Noul colonialism corporatist, ca și vechiul colonialism de stat, nu este în nici un fel o consecință a forțelor istorice imuabile. Este consecința unor opțiuni conștiente, întemeiate pe urmărirea unui interes de elită. Acest interes de elită a fost strâns aliat celui corporatist în promovarea dereglementării și globalizării economice. Drept rezultat, cele mai mari societăți transnaționale și sistemul mondial financiar și-au arogat o putere tot mai mare asupra dirijării activităților umane în urmărirea intereselor proprii care contravin mai mult intereselor umane. „Este imposibil să trăiești în societăți sănătoase, democratice și echitabile, când puterea politică și economică este concentrată în mâinile câtorva corporații gigantice” afirmă David C. Korten.

Anii `70 cunosc expansiunea întreprinderilor multinaționale, comparate cu niște caracatițe, având prelungiri multiple, dar depinzând toate de același centru, localizat geografic, unde se elabora o strategie de ansamblu și de unde plecau impulsurile. Strategia acestora a evaluat în anii postbelici în sensul valorificării superioare a oportunităților oferite de spațiul economic global. În anii `60 -`70 ele au trecut la strategia de raționalizare a producției, vizând exploatarea diferențialului de costuri (manoperă, resurse primare) în zonele de implantare. În anii `80 au apărut mai multe strategii noi – îmbinarea strategiei de piață cu raționalizarea producției, strategia tehnico-financiară, alianțele strategice și cooperările internaționale – cu tendința de consacrare, în cazul firmelor de vocație mondială, a unei strategii globale de afaceri.

Procesul de globalizare a economiei s-a accentuat pe la mijlocul anilor `80, deși discursul despre globalizare are trecut îndelungat, iar cauzele acestei evoluții rezidă într-un complex de tendințe convergente în cadrul cărora se conturează cu o pregnanță deosebită următoarele:

Evoluțiile rapide ale tehnologiilor în domeniile informaticii și telecomunicațiilor și, legat de acestea, expansiunea susținută a sistemului de operare prin rețele internaționale.

Internaționalizarea piețelor financiare și extinderea cooperării la nivel de corporații, cum ar fi fuzionări de companii, societăți mixte, alianțe strategice.

Expansiunea turismului internațional și creșterea contactelor interculturale.

Tendințe de dereglementare / liberalizare în numeroase domenii, ca de exemplu comerțul cu bunuri materiale, transporturile și telecomunicațiile.

Multiplicarea schimburilor internaționale contribuie la prosperitatea mondială și la progresul economic al țărilor în curs de dezvoltare.

Cercetarea – dezvoltarea și influențele benefice ale globalizării

Astăzi chiar și firmele de dimensiuni mici elaborează și aplică strategii și politici de import-export, în timp ce marile societăți transnaționale au trecut la elaborarea de strategii globale ce vizează întreaga economie mondială sau zone majore ale acesteia. Spre deosebire de strategiile autohtone (pentru piața internă), strategiile internaționale trebuie să aibă în vedere diferențele lingvistice, culturale, incertitudinea climatului financiar, eventualele fluctuații ale cursului de schimb valutar între monedele implicate, eterogenitatea pieței și stabilitatea / instabilitatea politică a mediului. Pentru a se obține informații despre toate aceste variabile, se recurge la cercetări și studii de marketing internațional extrem de costisitoare.

Piețele interne nu mai pot susține costurile crescânde ale cercetării și dezvoltării și nici ciclurile de viață tot mai scurte ale produselor, sub aspect tehnologic. Într-o măsură tot mai mare, societățile transnaționale își extind sfera de acțiune în afara granițelor naționale, recurgând la managementul transnațional în domeniile inovației, producției și desfacerii, rezultatul acestei strategii fiind un amplu proces de integrare globală și regională a producției.

Capitalurile, inovațiile, tehnologiile, resursele umane specializate și practicile manageriale eficiente sunt principalele atuuri pe care le aduc societățile transnaționale în țările în care acestea își extind activitățile și influența, cu consecințe adesea benefice în planul ameliorării performanțelor economice din țara care le găzduiește.

Conform unor estimări, capitalul financiar al filialelor străine din SUA ale societăților transnaționale din întreaga lume se ridicau, în 1994, la 175 miliarde USD. O bună parte a profitului realizat de acestea (cca. 50%) este reinvestită în țările considerate atractive, iar restul se repatriază și se distribuie sub formă de dividende acționarilor. În prezent, pentru atragerea acestor capitaluri reinvestite de către societățile transnaționale, se duc adevărate bătălii între țările cu legislații liberale și cu condiții atractive în planul resurselor materiale și umane pentru activitatea societăților transnaționale.

Circa 80% din activitățile civile de cercetare-dezvoltare din întreaga lume sunt cantonate în sfera societăților transnaționale.

Statele Unite ale Americii, principalul furnizor de investiții directe în străinătate, a realizat o dublare a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare făcute de societatea – mamă, în timp ce filialele din străinătate au realizat o triplare a acestora în perioada 1982-1992, ceea ce confirmă infuzia de noutate pe care o pot aduce societățile transnaționale în țările în care se implantează. Această tendință se explică prin faptul că presiunea concurenței obligă societățile transnaționale să facă apel la cunoștințele și competențele locale, în țările în curs de dezvoltare și în cele aflate în tranziție, salariile specialiștilor angajați fiind mai mici decât în Occident.

Marile corporații, nu de puține ori, încheie alianțe strategice pentru ca, printr-un efort de cercetare comun, să obțină produse superioare, din punct de vedere calitativ, celor ale concurenței.

Alianțele strategice sunt cu deosebire frecvente în domeniul tehnologiilor de vârf, ca urmare a acțiunii mai multor factori:

costurile și riscurile ridicate pe care le implică dezvoltarea tehnologică în aceste sectoare;

dorința de a accelera cunoașterea tehnologică și/sau de a devansa obținerea de progrese similare de către alți competitori;

beneficiile rezultate din schimburile de informații complementare ținând de expertiza tehnologică a fiecăruia dintre parteneri;

scurtarea perioadei de timp necesare pentru dezvoltarea unui nou produs;

intenția unei STN de a se concentra asupra satisfacerii unui segment mai sofisticat al cererii, caracterizat prin venituri înalte, fapt pentru care realizează transferarea anumitor tehnologii către alte firme. Toshiba (Japonia) a transferat crearea, dezvoltarea de prototipuri și producția unor modele de aparatură video firmei Samsung Electronics (Republica Coreea), pentru a-și putea orienta eforturile asupra unor noi sortimente. Astfel de alianțe pot să includă și întreprinderi mici și mijlocii.

De exemplu, trustul olandez Philips N.V. cooperează cu trustul japonez Matsushita în conceperea și perfecționarea compact discurilor și videocasetofoanelor.

Colaborarea dintre marile corporații se impune mai ales atunci când proiectele unor produse noi implică cheltuieli foarte mari de cercetare, înseși produsele fiind extrem de costisitoare.

Un astfel de proiect este cel demarat în 1996 de 3 țări vest europene: Marea Britanie, Germania și Franța, reprezentate de British Aerospace, DASA (firmă din grupul Daimler-Benz) și grupul francez Aerospațiale, pentru construcția unui avion supersonic din a doua generație, care să-l înlocuiască pe cel anglo-francez Concorde.

Globalizarea, efect al liberalizării?

Pentru a fi în pas cu exigențele procesului de globalizare, multe guverne au renegociat acorduri multilaterale, regionale sau bilaterale, au adus modificări legislațiilor referitoare la investițiile străine, tendința generală fiind aceea de liberalizare a acestora din urmă. La acestea se adaugă și acordurile de liber schimb la nivel regional care prevăd și liberalizarea fluxurilor de investiții. Liberalizarea schimburilor comerciale a condus la creșterea concurenței între producătorii din întreaga lume, rezultatul fiind atenuarea diferențelor calitative între produsele concurente, deci „globalizarea” lor.

Încă de la mijlocul anilor `80, rezultatele unor cercetări efectuate cu privire la dimensiunea globalizării producției industriei prelucrătoare, indicau un stadiu avansat al acestui proces în industria automobilelor, a echipamentelor electronice de larg consum, în industria textilă și a confecțiilor.

Un exemplu concret este automobilul Mazda Miata, care a beneficiat de servicii de design în California, de servicii de inginerie în Japonia, iar prototipul a fost construit în Anglia.

Relațiile Societăților Transnaționale cu Organizațiile Economice Internaționale

Societățile transnaționale importante din lume au jucat un rol extrem de influent în cadrul negocierilor G.A.T.T. și sunt tot atât de active în cadrul O.M.C. Ele sunt deosebit de bine reprezentate în cadrul delegațiilor americane și au jucat un rol central în evaluarea acordurilor G.A.T.T. Cheia acestui acces corporatist este Legea Statelor Unite cu privire la Comerț din 1974, care stipulează existența unui sistem de comitete comerciale consultative pentru a susține punctul de vedere al opiniei publice în cadrul negocierilor comerciale ale Americii. Astfel, figurau printre membrii din acea vreme giganții corporatiști ca: I.B.M., Time Warner, 3M, American Express, Boeing, Eastman Kodak, General Motors.

Se constată, de asemenea, împletirea intereselor dintre societățile transnaționale și instituțiile financiare internaționale (FMI, Banca Mondială, B.E.R.D., Phare), fapt ce l-a determinat pe specialistul american J. Jackson să afirme cinic, dar realist „ei nu mai folosesc gloanțe și hârtii, ci Banca Mondială și FMI. Acest fapt înseamnă (uneori) ipotecarea viitorului unor state (regiuni), diferențieri între state (grupe de state) și crearea unui sentiment de nesiguranță, suspiciune, până la pierderea identității naționale, permeabilitatea granițelor etc.”

2.2. Transnaționalizarea, calea spre globalizare

Producția internațională a societăților transnaționale (peste 40.000 de societăți – mamă și peste 250.000 de filiale) domină din ce în ce mai categoric activitățile transfrontaliere. Ieșirile de investiții străine directe, în termen de stoc și vânzări mondiale ale societăților străine afiliate (doi indicatori pentru măsurarea producției internaționale) se cifrau, la nivelul anului 1995, la 2.135 miliarde USD și, respectiv, 5.235 miliarde USD.

După 1990, ritmul de creștere a stocului de investiții străine (7,2%) a depășit cu mult ritmul de creștere al producției industriale (2,3%) și al exporturilor mondiale (3,5%).

Dacă luăm drept exemplu cazul societăților transnaționale având sediul în SUA, din 5 USD încasați din vânzarea bunurilor și serviciilor în străinătate, 4 USD provin de la societățile străine afiliate.

Cele mai mari 100 de societăți transnaționale (ce reprezintă doar 0,25% din numărul total al acestora) controlează o bună parte a producției internaționale, cu vânzări de peste 1.500 miliarde USD (25% din totalul vânzărilor societăților transnaționale). La aceste societăți lucrează peste 12 milioane salariați (16% din totalul de 73 milioane de salariați ai societăților transnaționale). Cu alte cuvinte, în întreaga lume, 1 din 6 salariați care lucrează la o societate transnațională este angajat la una din firmele din TOP 100.

Cele 100 de societăți transnaționale incluse in TOP 100 își au sediile în SUA (27), Japonia (17), Franța (12), Germania și Marea Britanie (11), Elveția și Olanda (5), Canada, Italia și Suedia (3), Australia (2), Belgia, Koreea de Sud și Venezuela (1).

Altă ierarhizare obișnuită în statisticile internaționale este aceea întocmită pe baza indicelui de transnaționalitate (calculat ca medie a trei indicatori: active străine raportat la total active, vânzările în străinătate raportat la total vânzări, număr de salariați în străinătate raportat la total angajați).

Primele 20 de societăți transnaționale, după activele străine, 2002

Tabel 2.1.

Sursa: WORLD INVESTMENT REPORT, 2002, O.N.U., GENEVA.

Tabel 2.2. Primele 10 societăți transnaționale după indicele de transnaționalitate, 2002

Sursa: World Investment Report, 2002, ONU, Geneva

Acest clasament în funcție de transnaționalitate propulsează în prim plan, aparent paradoxal, firme din țări relativ mici. Ceea ce au în comun aceste țări este faptul că aici întâlnim cele mai mari salarii din lume, element foarte important al prețului de cost. Din această cauză societățile transnaționale respectiv, pentru a supraviețui concurenței extrem de dure de pe piața mondială, au fost nevoite să-și mute capitalurile și tehnologiile în țări cu condiții mult mai prielnice din punct de vedere al costurilor. Această „fugă” de salariile foarte mari din țara lor de origine explică de ce din primele 10 societăți transnaționale, 3 sunt elvețiene.

Salariații din țările de origine ale firmei sunt integrați, fără voia lor, în piața internațională a muncii, nivelarea făcându-se de jos; sunt precumpănitoare salariile mici și cea mai slabă protecție socială. Atenționările Organizației Internaționale a Muncii (O.I.M.) nu pot face nimic. Întreprinderea globală caută să obțină profitul maxim prin deplasarea fabricilor și creșterea necontenită a productivității; această obsesie le împinge să producă acolo unde costurile salariale sunt mai mici și să vândă acolo unde nivelul de viață este cel mai ridicat. În sud, deplasarea sediului uzinelor vizează exploatarea și obținerea unui profit de pe urma mâinii de lucru foarte ieftine. În nord, automatizarea, robotizarea și noua organizare a muncii antrenează concedieri masive (downsizing), care traumatizează profund societățile democratice dezvoltate.

În căutarea unor piețe de desfacere noi pentru produsele lor, societățile transnaționale și-au orientat într-un ritm crescând investițiile directe de capital spre țările în curs de dezvoltare, rezultatul fiind o nouă distribuire a activității productive la scară internațională. Această mișcare de la Nord la Sud, de deplasare a unor întregi sectoare, ramuri industriale, include mai ales producția standardizată.

Principalele cauze ale acestei strategii de transnaționalizare a firmelor sunt:

nivelul scăzut al salariilor din țările gazdă (în consecință, se pot obține reduceri semnificative ale costului de producție);

posibilitatea societății – mamă de a-și valorifica avantajul tehnologic și abilitatea de gestiune (în exporturile de know-how tehnic și managerial, licențele asigură un profit suplimentar);

numeroase alte avantaje financiare (se evită taxele vamale, exporturilor substituindu-li-se producția locală a filialelor, iar amplasarea de filiale în așa numitele „paradise fiscale” permite concentrarea unei părți cât mai mari din profitul întregii societăți, prin manipularea prețurilor de transfer, scopul evident fiind acela al evitării impunerii);

saturarea piețelor interne a determinat nevoia de debușee externe;

finanțarea inovației poate fi susținută doar prin internaționalizarea activității firmei (ritmul rapid în care se înnoiesc tehnologiile implică mari cheltuieli pentru cercetare- dezvoltare).

Procesul de transnaționalizare tinde astfel să ducă la apariția unei societăți civile transnaționale, adică a unor principii și sisteme de valori, precum și a unor forme de expresie și organizare a vieții colective pe o bază planetară. Totuși, aceste posibilități, nu trebuie să creeze impresia că procesul de transnaționalizare este rectiliniu, uniform și necontradictoriu. Asistăm și la fenomene care, nu numai în țările post-comuniste, dar și în unele țări occidentale – Anglia, Franța, etc – ne arată faptul că statul național joacă un rol important.

2.3. Societatea Transnațională versus Statul – națiune

Statisticile atrag atenția asupra forței economice și financiare pe care o au societățile transnaționale, comparabilă cu forța unor state de mărime medie din Europa Occidentală. Veniturile lor depășesc P.N.B.-ul mai multor state ale lumii (cifra de afaceri a lui General Motors, de exemplu, e mai mare decât P.N.B.-ul Danemarcei, cea a lui Ford este mai importantă decât P.N.B.-ul Africii de Sud și cea a lui Toyota depășește P.N.B.-ul Norvegiei).

Societățile transnaționale precum I.B.M., General Electric, British Petroleum, Siemens și Eastman Kodak, desfășoară fiecare în parte afaceri în mai mult de 50 de țări, investind miliarde de dolari pentru a-și extinde afacerile pe toate continentele.

Cifrele de afaceri ale unor societăți transnaționale precum Nestle, Coca-Cola, I.B.M., Jacobs Coffee, B.M.W., AT&T, Procter & Gamble, etc, sunt amețitoare, o singură societate putând depăși uneori bugetul a câtorva (zeci de) state în curs de dezvoltare.

În 1997, P.N.B.-ul Etiopiei a fost de 6,4 miliarde dolari, al Congo-ului : 5,2 miliarde dolari, al Ruandei : 1,7 miliarde. Vânzările firmei americane de automobile General Motors : 178,2 miliarde de dolari, ale Ford-ului : 153,6 miliarde dolari (PIB-ul României a fost, în acel an, de 34,1 miliarde dolari).

Ca urmare, am putea invoca că „statul persistă dar se globalizează și el, începând să se uite mai mult în afară decât la constituenți și operând ca un agent instrumental în numele forțelor pieței regionale și globale, manipulat de corporații transnaționale și bănci, și în mod crescând, de cercurile financiare.”

„Firma Globală” amenință democrația?

Într-o economie globală, nici capitalul, nici munca, nici materiile prime nu constituie în sine factorul economic hotărâtor. Importantă este relația optimă între cei trei factori. Pentru a stabili această relație, „firma globală” nu ține cont nici de frontiere, nici de reglementări, ci numai de exploatarea inteligentă a informației, a organizației muncii și a revoluției gestiunii, ceea ce antrenează adesea un clivaj al consensurilor în sânul aceleiași țări: „Inginerul american, specialist în software, legat de rețeaua sa mondială prin calculatoare și faxuri – scrie Robert Reich – este mai dependent de inginerii din Kuala Lumpur, de fabricanții din Taiwan, de bancherii din Tokyo și Berlin, și specialiști în vânzări și în marketing de la Paris și Milano decât de muncitorii care-și exercită activitatea într-o uzină situată în partea cealaltă a orașului.” Astfel se ajunge la un divorț între interesul întreprinderii și interesul colectivității, între logica pieței și cea a democrației.

În opinia lui Ignacio Ramonet, „întreprinderea globală nu mai are astăzi un centru , ea este un organism fără corp și fără suflet, ne este decât o rețea constituită din elemente complementare diferite, răspândite pe toată planeta și care se articulează unele cu altele după o rațiune pur economică, ascultând de două cuvinte magice: rentabilitate și productivitate.”

Astfel, o întreprindere franceză poate să se împrumute în Elveția, să-și instaleze centre de cercetare în Germania, să-și cumpere utilajele din Koreea de Sud, să-și amplaseze uzinele în China, să-și elaboreze campania de marketing și de publicitate în Italia, să vândă în Statele Unite și să aibă societăți cu capital mixt în Polonia, în Maroc și în Mexic.

Hans – Peter Martin și Harald Schumann constată că automobile germane mai există doar în clasa de lux. Noul Polo a lui Volkswagen, deși montat în Wolfsburg, este produs în proporție de jumătate în străinătate. Lista furnizorilor cuprinde întreprinderi din Cehia, Italia, Spania și Franța, dar și Mexic și SUA. Toyota produce mai mult în străinătate decât în Japonia și industria americană a automobilului s-ar prăbuși dacă ar fi să renunțe la livrările asigurate de furnizorii japonezi. Însă, chiar și substituirea mărcii de origine „Made in Germany” prin „Made by Mercedes” sau „Made by Ford” induce pur și simplu în eroare. Cu toată concurența, constructorii au descoperit de mult că pot economisi mulți bani dacă anumite piese le produc împreună și nu fiecare în concernul său. În loc de sute de alternatoare de tipuri diferite, în automobilele germane, indiferent de marca lor, sunt montate numai circa zece minigeneratoare. Interconexiunea și simplificarea nu se opresc nici la motoare și nici chiar la automobile întregi. Volvo merge cu motoare Diesel de la Audi produse în Ungaria. Mercedes cumpără motorul cu șase cilindrii pentru noul Minivan Viano de la Volkswagen și chiar nobila marcă Rolls Royce are montate motoare BMW pe caroseriile sale tradiționale.

În același timp, concernele recurg neîncetat la alianțe, joint-ventures și fuziuni prin care se ajunge la recorduri de eficiență. Volkswagen a înghițit, pe lângă Audi, și concernul spaniol Seat și Skoda. B.M.W. a cumpărat Rover, cel mai mare concern britanic, iar Ford a preluat conducerea la Mazda, al patrulea dintre marii producători japonezi. Volkswagen și Ford au împreună în sudul Portugaliei o fabrică de limuzine mari, care numai pe piață apar sub nume diferite. La Ford, mașina se numește Galaxy, la Volkswagen se numește Sharan. Fiat și Peugeot procedează la fel. Chrysler, la rândul său, își produce automobilele mici la Mitsubishi în Thailanda, pe care le vinde apoi în SUA sub etichetă americană; în Olanda, Mitsubishi produce împreună cu Volvo.

Iată cum industria automobilului țese o rețea complexă în jurul întregului glob, rețea a cărei mobilitate este demnă de produsele pe care le realizează.

Nu numai că raționalitatea firmei se dizolvă în dispersia aceasta nebună, dar uneori și propria-i personalitate. Profesorul american Robert Reich, fost Secretar de Stat la Ministerul Muncii în primul guvern al lui William Clinton, citează cazul întreprinderii japoneze Mazda care, începând din 1991, „produce automobile Ford Probe în uzina Mazda de la Flat Rock, în statul Michigan. Unele dintre aceste mașini sunt exportate în Japonia și vândute sub marca Ford. Un vehicul utilitar Mazda se fabrică la uzina Ford din Louisville, statul Kentucky, și pe urmă este vândut în magazinele Mazda din Statele Unite. Între timp, Nissan concepe un nou camion ușor la San Diego, California. Camioanele vor fi montate într-o uzină Ford din Ohio, cu piese fabricate de Nissan la uzina sa din Tennessee și apoi comercializate de Ford și Nissan în Statele Unite și în Japonia.” Și Robert Reich se întreabă: „Cine e Ford? Nissan? Mazda?”

Departe de a fi globale, aceste întreprinderi sunt de fapt „triadice”, afirmă Ignacio Ramonet, adică ele intervin în mod esențial la cei trei poli care domină economia lumii: America de Nord, Europa Occidentală și zona Asia-Pacific. Economia globală provoacă astfel, paradoxal, o ruptură a planetei între cei trei poli din ce în ce mai integrați și restul țărilor (în special Africa) din ce în ce mai sărace, marginalizate, excluse de la comerțul mondial și de la modernizarea tehnologică.

2.4. Rețelele transnaționale configureaza ordinea mondială

Impactul major al transnaționalizării societăților asupra comerțului internațional (integrarea producției la nivel global, dar și regional, vastele rețele de servicii care își fac apariția în arena internațională în ritm exponențial, înglobând întreaga lume în sfera monetară, bancară, a transporturilor, telecomunicațiilor și informaticii, deservind sau încorporând organizații interne dintr-un număr crescând de țări) i-a determinat pe unii analiști ai economiei mondiale să-și centreze teoriile lor asupra organizării economice a lumii pe baza societăților transnaționale. Sistemul de interdependențe axat cu precădere pe comerț trece printr-un proces de tranziție către un sistem de interconectare axat în principal pe rețele.

Economistul american Hymer a demonstrat modul în care societățile transnaționale au devenit o structură dominantă a economiei mondiale. Analiza sa pleacă de la existența a trei niveluri organizaționale caracteristice marilor firme:

La nivelul cel mai coborât se găsesc sarcinile de execuție;

La nivelul intermediar sunt situate activitățile de coordonare;

La cel mai înalt nivel se definesc strategiile.

El consideră că această structură ierarhică poate fi proiectată asupra economiei mondiale pentru a da sens organizării sale.

Metropolele celor mai dezvoltate țări adăpostesc sediile centrale ale societăților transnaționale; în țările în curs de dezvoltare sunt cantonate sarcinile de execuție cele mai simple; nivelul intermediar de coordonare ar defini statutul unor orașe-releu (Bruxelles, Sao -Paolo, Seul etc). În această optică, ierarhia economiilor naționale este dată de organigrama societăților transnaționale. Totodată, nu este o întâmplare că sediile societăților transnaționale sunt situate aproape exclusiv în marile metropole. Istoric vorbind, structura organizatorică globală a societăților transnaționale s-a axat pe ierarhia preexistentă a economiilor naționale și nu invers.

Chiar dacă poate fi acuzată de exagerare, această teorie atrage atenția asupra unei realități: procesul transnaționalizării și influența lui asupra relațiilor economice internaționale, fapt consemnat și în preambulul Raportului anual asupra investițiilor în lume: „Investițiile directe ale societăților transnaționale joacă un rol major în conectarea economiilor a numeroase țări, edificând un sistem de producție internațională integrat – element central al acestei economii care se globalizează.”

Concepția prezintă interes prin faptul că este o încercare de a rupe radical cu cadrul tradițional de analiză a economiei mondiale. Totuși, ea exclude total locul și rolul Statelor – națiune. Creșterea internațională a firmelor nu poate fi detașată de baza lor națională. Societățile transnaționale își desfășoară activitatea în interiorul unor state naționale, fie de origine, fie gazdă, dar nu se consideră deloc afectate de această situație. Firmele globale execută parțial sau vând în lumea întreagă și revendică un caracter supranațional, care le permite să acționeze cu o mare libertate, fiindcă nu există, ca să spunem așa, instituții internaționale cu caracter politic, economic sau juridic în măsură să le reglementeze eficient comportamentul. Totuși, ele sunt nevoite să țină seama de suveranitatea statelor în care își desfășoară activitatea. Oricât de puternice ar fi societățile transnaționale, ele nu au devenit autonome.

=== Capitolul 3 ===

Capitolul 3

Strategii de expansiune a societăților transnaționale

Prin strategie se înțelege o opțiune deliberată realizată de managerii unei firme în vederea organizării resurselor și a capacităților aflate sub controlul lor, cu scopul de a atinge un obiectiv sau set de obiective pe parcursul unei perioade specifice de timp.Sunt 3 tipuri de strategii:

S t r a t e g i a i n t e r n a ț i o n a l ă

S t r a t e g i a m u l t i n a ț i o n a l ă

S t r a t e g i a g l o b a l ă

3.1. Strategia internațională

În cazul unei strategii bazate pe exporturi și/sau încheierea de contracte de licență, caracteristicile și avantajele ei sunt relativ cunoscute.

Produsele comercializate în străinatate sunt aceleași cu cele tranzacționate pe piața de origine, ceea ce permite firmei, plecând de la același proces de fabricație, să cucerească noi cote de piață în străinătate, prelungind perioada de viață a unui produs. Piețele geografice pe care are loc expansiunea sunt selectate în funcție de relativa lor similitudine cu piața țării de origine din punct de vedere al caracteristicilor cererii, al nivelului și structurii veniturilor etc. și nu mai puțin important, în funcție de potențialul lor de creștere în viitor.

Această relativă standardizare a produsului, ca și caracteristicile pieților selecționate de firmă explica marketingul uniform aplicat la nivel mondial. Localizarea geografică este concentrată în țara de origine, dar viziunea pe care firma o are asupra pieței este una mondială, căci ea tinde să unifice gama de produse oferită pe diferite piețe naționale. În consecință, concurența are și ea loc la scara mondială, ceea ce explică la un moment dat reacțiile protecționiste ce vor determina firma să creeze filiale în țările gazdă supuse legislației locale.

Avantajele unei astfel de srtategii sunt cunoscute: pe de o parte, găsirea de piețe de desfacere pentru produsele fabricate la centru, fără a fi necesară adaptarea lor, și pe de altă parte, obținerea de economii de scară ca urmare a utilizariii intensive a unuia și același proces de producție. Acestă strategie a fost specifică modelului de producție de tip fordist, caracterizat prin producția de masă, printr-o cerere relativ omogenă, printr-o cerere regulată și printr-un mediu stabil și previzibil.

3.2. Strategia multinațională

Această strategie constă în aceea că pentru a cuceri piețe străine firma investește direct în producție prin creearea sau achiziționarea de noi unități. Comerțul în interiorul grupului este foarte redus sau inexistent. Volumul producției realizate de filialele din străinătate este delimitat la dimensiunea pieței naționale pe care o deservesc, iar acest volum poate fi inferior celui care ar permite reducerea la maxim a costurilor unitare de fabricație.

În timp ce în cadrul strategiei internaționale tot lanțul activităților creatoare de valoare (cercetare, producție, marketing, servicii post-vânzare) se află într-o singură țară sau regiune centrală, strategia multinațională constă în reproducerea lanțului creator de valoare în fiecare din țările în care are loc implantarea. Cu toate acestea, exista funcții care nu pot fi duplicate. O parte a activității de cercetare-dezvoltare, producția anumitor bunuri sau stadii cheie ale procesului de producție.

Acest tip de strategie s-a dezvoltat mai ales în cadrul unui model de producție denumit “de diversitate”, care se bazează pe avantajele diferențierii geografice a bunurilor oferite la nivelul fiecarei pieței (gama de produse și produse specifice). Din acest motiv, marketingul este adaptat fiecărei țări, iar concurența se duce pe plan local.

3.3. Strategia globală

În timp ce strategie multinațională aplica într-o anumită masură strategii distincte pentru fiecare din piețele străine pe care firma se afla, strategia globală reprezintă înainte de orice, o recunoaștere a interdependenței între regiunile productive și piețele de desfacere.

La nivelul producției, această interdependență implică, pe de o parte, o specializare a unităților productive pe tip de produs sau pe stadiu din procesul de producție din zonele geografice în care condițiile de desfășurare a producției sunt cele mai favorabile și, pe de altă parte, o integrare a producție la un nivel geografic supranațional, contra stretegiei multinaționale, în cadrul căreia realizarea coerenței între procesele productive segmentate și dispersate în spațiu are loc la nivelul fiecărei economii naționale.

Pot fi identificate doua tipuri de strategii globale dezvoltate de firmă:

Integrarea transnațională pe orizontală: constă în specializarea filialelor pe produse, în sensul că filialele naționale importă de la alte filiale, de cele mai multe ori din aceeași zonă geografică, produse ale grupului nefabricate de ele și își exportă producția spre țări în care aceste produse nu sunt fabricate;

Integrarea transnațională pe verticală: este cazul specializării filialelor localizate în țări diferite pe stadii ale procesului productiv – în situația în care acest lucru este posibil.

Raționalizarea generală care rezultă ca urmare a aplicării acestei strategii permite reducerea costurilor grație economiilor de scară obținute în producție și amortizarea cheltuielilor ridicate pe care le implică activitatea de cercetare-dezvoltare. Unitățile productive sunt în așa fel dimensionate încât să poată deservi o zonă de piață mai mare decât cea a pieței locale, de exemplu continentale sau chiar globale. În realitate, acestă strategie, care antrenează în mod esențial dezvoltarea comerțului intra-grup, conduce la o intensificare a schimburilor de produse finite și semifabricate între unitățile productive aflate în diferite țări ale “triadei”. Cu alte cuvinte, asistăm la o “triadizare” a lumii, însoțită de o accentuare a marginalizarii țărilor în dezvoltare.

În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieței mondiale și a concurenței. Aceasta se traduce printr-o abordare uniformă a markentingului la nivel mondial chiar dacă nu toate elementele strategice ale marketingului sunt identice de la o țară la alta, iar luptele concurențiale sunt integrate tot la nivel mondial.

3.4. Dezvoltarea strategiei globale

Managerii care intenționează transformarea firmelor pe care le conduc în companii globale se confrunta cu două mari probleme: în primul rând, ei trebuie să înțeleagă conceptul de strategie globală și, în al doilea rând, trebuie să îndrepte organizația pe care o conduc în această direcție.

Diferite modalitați de a fi global

Dezvoltarea unei strategii globale este complicată de faptul că exista cel puțin cinci dimensiuni majore ale globalizării, și anume:

Prezența puternică pe principalele piețe

O prezență puternică a firmei pe principalele piețe ale lumii – cele care dețin o pondere considerabilă în volumul vânzărilor la nivel mondial și care dau tonul în ceea ce privește dezvoltarea de ordin tehnologic sau schimbarea preferințelor consumatorilor – aduce următoarele beneficii:

volum mai mare a producției, care să amortizeze eforturile de dezvoltare făcute de firmă și investiițiile în active fixe;

capacitatea de a gestiona țările ca pe un portofoliu, inclusiv cea de exploatare a diferențelor de la o țara la țară în poziționarea pe ciclul de viață a produsului;

capacitatea de a învăța din țările gazdă;

capacitatea de a se adapta în top pentru anumite produse prin participarea pe una sau două din piețele care se află în fruntea dezvoltării;

Standardizarea produsului principal al firmei

Managerii filialelor transnaționale trebuie să facă față unor presiuni considerabile referitoare la adaptarea ofertei lor la cerințele locale. Aceasta face firma mai apropiată de clienții săi, dar rezultatul final poate consta în mari diferențe între produsele oferite pe diverse piețe naționale, din care transnaționala poate extrage puține beneficii ca urmare a realizarii de economii de scară.

Soluția gasită de multe firme a constat în standardizarea produsului principal oferit de ele, și, în același timp, în adaptarea la cerințele locale ale unor aspecte mai superficiale ale ofertei. McDonald’s este un exemplu de succes al acestei abordări. Europenii și japonezii pot ramâne cu iluzia că mănâncă aceiași hamburgeri ca și americanii, dar ingredientele au fost adaptate gusturilor lor. Câteva restaurante McDonald’s din Franța servesc chiar și alcool. Cu toate acestea, formula de bază pentru prepararea produsului rămâne aceeași.

Concentrarea activităților creatoare de valoare ale firmei în câteva localizari (piețe)

În locul repetarii fiecarei activitați în fiecare țară o strategie globală poate fi reprezentată de concentrarea activităților firmei numai în câteva țări. De exemplu cercetarea fundamentală este realizată numai într-o singură țară, dezvoltarea activităților comerciale în doua sau trei țări, producția în puține țări, programele fundamentale de marketing sunt dezvoltate în centre regionale, în timp ce vânzarea și serviciile post-vânzare se derulează în fiecare țară din rețeaua transnaționalei. Beneficiile astfel obținute include realizarea de economii de scară și potențarea forțelor particulare ale firmei dezvoltate în fiecare țară. De exemplu, salariile mai reduse și calificarea înaltă a forței de muncă în Malaezia sau Hong Kong au deteminat multe firme din industria electronică să-și centralizeze operațiunile de asamblare a produsului final în aceste țări.

Adoptarea unei poziționări pe piață și a unui mix de marketing uniforme

Cu cât poziționarea pe piață și mixul de marketing al unei firme sunt mai uniforme, cu atât ea își poate reduce costurile de dezvoltare a unor strategii și programe diferențiate de marketing. După cum se pare că a spus managerul unei firme: “Ideile bune sunt rare. Prin realizarea unei abordari uniforme, putem exploata aceste idei într-un numar maxim de țări.” Un alt bineficiu ce poate apare constă tocmai în concentrarea pe firmă. O firmă se poate lupta cu multe marci și poziționări pe piață în diferite țări , în timp ce rivalii săi promovează numai una sau doua mărci la nivel mondial. De asemenea beneficiile pot apărea și dintr-un marketing uniform pe toate piețele pentru o singură marcă, pe masură ce turismul și telecomunicațiile internaționale se dezvoltă într-un ritm rapid, Coca-Cola, Levi’s și McDonald’s sunt exemple de companii care au înregistrat succese în utilizarea strategiei unei singure mărci. La fel, Mercedes, BMW și Volvo nu numai că utilizează aceeași marcă oriunde în lume, dar au o imagine și poziționări consistente pe piețele gazda.

Integrarea la nivel mondial a strategiei concurențiale

În locul adaptării de decizii competitive într-o țară fără referire la ceea ce se întamplă într-o altă țară, un concurent global se poate situa pe poziția unei abordări integrate. Tyrolia, producătorul austraic de schiuri, a atacat puternica poziție deținută de Solomon pe cea mai mare piață a acestuia, Statele Unite. În loc să înceapă “lupta” cu Tyrolia numai pe piața americană, Solomon s-a orientat și spre țări care aveau o pondere ridicată în vânzarile și profiturile firmei austriece la nivel mondial – Germania și Austria. Adoptând o persectivă globală Solomon a considerat drept “teren al luptei concurențiale” nu numai o singură țară, ci întreaga piață mondială.

Un alt bineficiu al integrarii strategiei concurențiale constă în capacitatea firmei de a se angaja în operațiuni de “subvenționare încrucișată”. Acestea constau în utilizarea fluxurilor de numerar generate pe o piață profitabilă, cu vânzari ridicate pentru a investi agresiv pe o piață stategică, dar cu vânzari reduse. Scopul acestei acțiuni este, evident, acela de a optimiza perfomanțele firmei la nivel mondial.

Factorii determinanți ai dezvoltării unei strategii globale

Orice manager trebuie să ia în considerare două aspecte fundamentale pentru succesul dezvoltării unei strategii globale:

primul aspect se referă la situația industiei în care activează firma

al doilea aspect este legat direct de structura internă a firmei.

Factori sectoriali ai globalizarii

Potențialitatea unei industrii de a susține sau nu eforturile unei firme de dezvoltare a unei strategii astfel:

factorii de piața determina receptevitatea clienților față de un produs global

factorii economici indică dacă urmarea unei strategii globale poate oferi firmei un avantaj de cost

factorii de mediu arată dacă infrastructura necesară dezvoltării strategiei este prezentă sau nu

factorii competitivi reprezintă stimulentul pentru trecerea la acțiune

Industria automobilelor ofera un bun exemplu al prezenței tuturor celor patru factori și în același timp, forțe ale globalizării. De multă vreme, cei care lucrează în acest domeniu vorbesc de “mașinile mondiale” (world cars).

O serie de factori de piață împing această industrie spre globalizare, aceștia incluzând maturitatea pieței, tendințe similare de la o țară la alta în privința caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea mașinilor și eficiența motoarelor), scurtarea ciclului de viață al produselor (de exemplu, 12 ani pentru Renault 5, 8 ani pentru Renault 18 și 5 ani pentru Renault 11 și Renault 9), ca și constituirea unei imagini a produselor la scară mondială. Factorii economici reprezintă și ei un imbold spre globalizare: economiile de scară, mai ales acelea realizate la produse cu motoare și transmisiuni, sunt foarte importante, și numai câteva țări pot oferi un volum suficient de mare vânzărilor pentru a se reliza aceste economii de scară; de asemenea, mulți producători de automobile se aprovizionează în prezent cu inputuri din diferite țări ale lumii. În ceea ce privește mediul, legislația din domeniu (referitoare la siguranță, emisiile de gaze), convergența la nivel mondial, ca și evoluțiile tehnologice rapide (noi materii prime, folosirea electronicii și a roboticii) care necesită investiții masive în cercetare dezvoltare, în noi utilaje și instalații, îndreaptă inexorabil industria spre globalizare. În sfârșit, factorii competitivi contribuie și ei la globalizare, martor fiind și numarul din ce în ce mai mare al aranjamentelor de colaborare încheiate între firme reprezintă presiuni considerabile asupra tuturor actorilor din industrie, impingându-i efectiv spre globalizare.

Pentru a concluziona, managerii care se confruntă cu problema globalizării trebuie să analizeze mai întai forțele industriei în care firma activează pentru a determinta dacă sunt poziționați într-una care este globală sau în curs de globalizare. În al doilea rând, el trebuie să aprecieze gradul de globalizare al firmei lor, ca și gradul de globalizare al concurenților firmei, în funcție de cele cinci dimensiuni definite anterior.

Factorii organizationali in contextul globalizarii

Factorii organizationali pot sprijini sau eroda încercarea unei firme de a se globaliza. Prin urmare, este esențială analizarea modului în care organizația care este firma va efectua dificultatea relativă a globalizării. Pot fi astfel identificați patru factori principali care influențeaza capacitatea unei organizatii de a dezvoltaa și implementa o strategie globală: structura organizațională, procesele manageriale, oamenii și cultura. Fiecare dintre aceste aspecte ale organizatiei opereza din plin asupra procesului de globalizare a firmei în mai multe modalități. O greșeala frecvent comisă de managerii, în implementarea oricărei strategii, constă în ignorarea unuia sau mai mulți factori, și mai ales a celor intangibili, cum ar fi cultura.

Structura organizationala

Centralizarea autorității globale. Una dintre cele mai eficiente modalitați de dezvoltare și implementare a unei strategii globale constă în centralizarea autorității, astfel încât toate entitățile componente ale firmei situate oriunde în lume să raporteze unui singur centru decizional. În mod surprinzator puține sunt firmele care fac acest lucru. Multe din ele preferă, din rațiuni istorice, o organizatie concentrată pe țările gazdă, în care autoritatea este dezvoltată pe linie de țara, și nu de afacere. Într-o firmă care urmează o strategie globală, concentrarea pe afacere trebuie să domine concentrarea pe țări. Deși acest lucru este dificil, el este absolut necesar. O strategie globală pentru oarecare din afacerile firmei poate fi coordonată numai de la nivelul managerului societății transnaționale. Separarea național-internațional este cel mai des întâlnită în cadrul firmelor americane, parțial din rațiuni istorice și parțial din cauza dimensiunii extraordinare a pieței americane. Paradoxal, câteva transnaționale europene, originare din țări cu piețe interne reduse, au separat nu piețele lor naționale ci piața americană.

Ca urmare, este foarte dificil pentru ele să determine filiale americane să coopereze cu restul componentelor firmei în vederea dezvoltării și implementării strategiei globale.

Procesele manageriale

În timp structura organizațională are o influență directă asupra comportamentului managerial, tocmai procesul managerial din firma este cel care dă putere acesteia. Sunt situații în care procesele mangeriale pot înlocui într-o anumită măsură structura organizațională potrivită pentru o strategie globală.

Coordonarea internațională delegată a activităților. Aceasta reprezintă o modalitate obișnuită de suplinire a lipsei unei structuri de raportare directă în cadrul transnaționalei. Câteva companii europene din industria alimentară au început să numească manageri de produs pentru a coordona strategia firmei la nivel global.

Planificarea globală. Destul de des, planurile strategice sunt dezvoltate separat pentru fiecare țară și nu sunt global agregate pentru afacere a firmei la nivel global. Acest fenomen face dificilă înțelegerea poziției competitive a firmei la nivel mondial și dezvoltarea unei strategii integrate față de concurenții care realizează planuri pe bază globală.

Bugetul global. În mod similar, bugetele pentru fiecare țară în care este prezentă transnaționala trebuie să facă obiectul considerării la nivel global pentru fiecare gamă de produse, astfel încat să se permită alocarea resurselor între diferite produse ale firmei. Din nou, puține sunt firmele care fac acest lucru.

Analiza și recompensarea globală a performanțelor. Recompensele acordate în cadrul transnaționalei trebuie stabilite dinainte și într-un mod încât să conducă la o mai bună atingere a obiectivelor globale ale firmei. Un producător din industria electronică, de exemplu a decis să înceapă expansiunea pe piața internațională prin introducerea unui nou produs prin intermediul celei mai puternice divizii din firmă. Recompensa acordată managerului acelei divizii s-a bazat pe vânzarile mondiale ale firmei, nefăcându-se o distincție între vânzarile de pe piața în care se află divizia și cele internaționale. Datorită faptului maniera vânzarilor de pe piața respectivă a fost mai facilă decât încercarea de deschidere a unor noi piețe internaționale, managerul respectivei divizii nu s-a preocupat prea mult de vânzarile internaționale ale firmei. Ca urmare, strategia de expansiune internațională a firmei s-a sondat cu un eșec răsunător.

Grupuri și forumuri internaționale. Organizarea de forumuri internaționale permite schimbul de informații și construirea de relații între filialele aflate în diferite țări. Plecând de aici, angajații locali (din fiecare țară gazdă a transnaționalei) își pot da seama dacă diferențele pe care ei le percep între țara lor de origine și celelalte sunt reale și imaginare. Deasemenea, prin astfel de întâlniri se facilitează dezvoltarea de produse în comun, prin colaborarea între filiale, ca și coordonarea strategiei globale de marketing. De exemplu, un producător francez de aparate de securizare folosește instrumentul consiliilor între managerii filialelor firmei, fiecare țară fiind liber pentru un anumit tip de produs. Deși acestă abordare este mare consumatoare de timp, firma a descoperit că sprijinirea pe managerii filialelor face mai ușoară acceptarea de către fiecare țară a inputurilor provenite din alte țări, și astfel se întăresc perspectivele firmei de punere în aplicare a unei strategii globale reușite.

Resursele Umane

A fi global înseamnă și utilizarea oamenilor care formează organizația într-un mod diferit față de strategia multinațională.

Utilizarea naționalilor din țările gazdă. Naționalii cu potențial ridicat necesită obținerea de experiență nu numai în țara lor de origine, ci și la sediu central și în alte filiale naționale ale transnaționalei. Această practică are trei avantaje principale: lărgirea cadrului de căutare a unor manageri talentați pentru diferitele poziții executive din firmă, demonstrarea angajării managerilor de vârf pe calea globalizării firmei și oferirea unor oportunități ridicate de dezvoltare profesională oamenilor talentați din organizație. Cele mai lente transnaționale în realizarea acestui obiectiv sunt cele americane.

Promovarea străinilor, ca și utilizarea de manageri de diferite naționalități, a adus beneficii considerabile firmelor care au practicat-o. În anii ‘70, NCR, o firmă “bolnavă” pe atunci, la promovat pe William S. Anderson, care era managerul firmei pentru Asia, la statutul de manager general. Anderson este renumit pentru scoaterea lui NCR din agonie. Un producător francez din industra alimentară a recurs cu 10 ani în urmă la procedura transferului managerilor europeni de la o țară la alta. Astazi, din cei 15 manageri care activează la sediu central al firmei, șapte sunt francezi, trei sunt englezi, trei sunt germani și doi sunt italieni. Firma amintită consideră că această procedură, printre altele a dus la înregistrarea de succese remarcabile în afaceri.

Cerințe privind ascensiunea in ierarhia profesionala multinationala. Experiența lucrului în mai multe țări este un pas necesar care ajută firma în eforturile sale de a se globaliza. Un producător din industria electronică a decis să facă un pas hotărât pe piața japoneză, dar managerul căreia i se oferise postul de conducere a filialei l-a refuzat, argumentând că incertitudinea privind postul pe care îl deține în prezent la sediu central al firmei era prea mare. După cum spunea acest manager, “Drumul către scaunul de manager general al firmei trece pe la Chicago, și nu pe la Osaka.”

Frecvența călătoriilor. Managerii de vârf trebuie să-și petreacă o mare parte a timpului în țările gazdă ale firmei. Managerul executiv al unei companii din industria alimentară îsi petrece jumatate din timpul său în afara Statelor Unite, ceea ce reprezintă o demonstrație elocventă a importanței acordate de firmă operațiunilor sale internaționale, ca și angajării sale în urmarea unei adevărate strategii globale.

Stabilirea de obiective globale. Managementul de vârf al unei firme care dorește să devină globală trebuie să anunțe intenția cu precizie și hotărâre și, mai mult, să acționeze în consecință. Astfel, nimeni nu va crede că strategia de globalizare a firmei este reală. O testare a acestui factor se poate face prin determinarea importanței acordate operațiunilor în anunțurile oficiale ale firmei, cum ar fi scrisoarea directorului Consiliului de Administrație atașată raportului anual al firmei și declarațiile analiștilor financiari referitoare la compania respectivă.

Cultura

Cultura reprezinta cel mai subtil aspect al unei organizații, dar dupa cum se va vedea mai jos, poate juca un rol formidabil în sprijinirea unei strategii globale.

Identitatea globala. Are o companie ceea ce numim o identitate globala? Ea constă în dorința și capacitatea ei de a dezvolta produse și programe la nivel global.

Angajamentul la nivel mondial al angajatilor. Multe firme americane percep angajații americani ca fiind mai importanți decat cei din străinătate, iar politica de ocupare a forței de muncă se axează mai mult pe salariații americani, decât pe cei din străinătate. Acest fapt conduce la decizia de păstrare a unor operațiuni cu costuri mai ridicate în SUA, în locul relocalizării lor în țări cu costuri mai reduse. Se poate crea astfel un dezavantaj competitiv de cost al firmei față de concurenții săi, ceea ce amenință poziția sa concurențiala la nivel global.

Independențele din interiorul firmei. Un nivel ridicat al autonomiei acordate filialelor firmei poate reprezenta o barieră serioasă pentru globalizare.

În concluzie, cei patru factori interni ai organizatiei – structură, procesele manageriale, oamenii și cultura – joaca un rol cheie în încercarea firmei de a deveni globală.

De exemplu, o firmă cu o separare dramatică a activităților pe piața de origine și pe piețele gazdă, cu procese manageriale concentrate pe țări, și nu pe afaceri, cu oameni care lucreaza mai ales în țările lor de origine și cu o cultura de tip parohial se confruntă cu o probabilitate crescândă ca implementare a starategiei globale pe care o dezvolta să întâmpine serioase dificultăți. Dacă analiza factorilor externi ai firmei a aratat că această strategie este o necesitate pentru prezența viitoare pe piață, managmentul firmei trebuie să adapteze mediul intern la mutările startegice pe care firma trebuie să le facă, fie că să decidă ca schimbările organizaționale sunt prea riscante. În ultimul caz, compania ar trebui să evite globalizarea și să încerce să concureze pe piață folosindu-se de forțele competitive existente.

=== Capitolul 4 ===

Capitolul 4

Impactul STN-urilor asupra mediului economic

și social al statului-gazda

4.1. Efecte principale ale implantari STN in mediul economic al tariilor gazda.

Evaluare generală

Prezența societăților transnaționale pe piețele țărilor în curs de dezvoltare a fost și este un subiect controversat în discuțiile privind politica de dezvoltare. Suportul teoretic pentru un verdict negativ se găsește, de exemplu, în teoria capitalismului periferic sau în teriile de dependență latino-americane. Scepticismul prezent este adesea bazat pe experiențele negative de la sfârșitul anilor ’60 începutul anilor ’70 cu exemple referitoare la comportamentul incorect, influența nefavorabilă a deciziilor politice, condițiile exploatative de muncă și sociale sărace. În ultimii ani impactul STN-urilor asupra țărilor în dezvoltare a fost apreciat ca fiind, unul benefic.

Studiile comparative efectuate de către Organizația Internațională a Muncii, asupra efectelor și condițiilor privind instruirea personalului și utilizarea acestuia, generate de societățile transnaționale și companiile locale ne arată efectul pozitiv al transnaționalelor față de firmele autohtone.

Acest punct de vedere este confirmat încă din anii ’80 de studiile centrului ONU pentru STN (UNCTC).

Contribuția pozitivă asupra dezvoltării

Majoritatea multinaționalelor au un impact pozitiv asupra creșterii economice a țărilor în dezvoltare prin intermediul investițiilor, produselor și serviciilor lor. Acestea se efectuează prin:

Punerea în practică a cunoștințelor teoretice utilizând corect produsele și serviciile, de exemplu, în agricultură, sănătate și industrie;

Asigurarea accesului la tehnologia modernă, know-how, metodele manageriale (cercetare-dezvoltare, marketing, finanțe);

Investiții și angajare

Instruire în toate domeniile și la toate nivelurile ierarhice.

Beneficiile ce revin țărilor în curs de dezvoltare, decurg din prezența STN-urilor pe piețele acestora. Beneficiile diferă în conformitate cu structura lor, gama produselor, serviciilor și sfera de activitate.Condițiile financiare și reglementările potrivite, un sistem legal de incredere, o infrasrtuctură adecvată și un guvern puternic pot ajuta la consolidarea acestor efecte potențial pozitive, în timp ce absența lor le va diminua.

Pe lângă efectele pozitive generate de STN-uri, se întâlnesc cazuri în care acestea conduc la conflicte de interese în țara gazdă.

Conflicte de interese

O întreprindere comercială este întotdeauna în căutarea optimizării profitului, urmărindu-și obiectivele proprii precum ar fi atingerea ratei acceptabile de reinvestire a capitalului, obținerea competitivității sale pe termen lung; astfel susținerea de către întreprinderea comercială a obiectivelor de dezvoltare socio-economice a țării de implantare atinge un nivel foarte scăzut. Rezultatul este că societățile transnaționale și autoritățile țării gazdă au opinii controversate asupra anumitor condiții de bază:

Repatrierea profiturilor la compania-mamă în cele mai multe cazuri este un lucru fundamental pentru a acoperi costurile suplimentare generate de cartierul general al societății( de exemplu pentru cercetare-dezvoltare),dar și pentru a încorpora profituri ca plată pentru riscurile financiare. Țările de implantare consideră acest fapt ca o povară pentru balanța de plăți externă.

Brevetele care protejează rezultatele cercetărilor societății împreună cu transferul asociat al taxelor pentru utilizarea brevetelor și licențelor pot genera conflicte pentru că țările în dezvoltare preferă imitațiile naționale ale produselor la un preț mai redus.

Politica de cercetare a STN-urilor și direcția strategică propie deasemenea pot să nu coincidă cu interesele și nevoile a țărilor în dezvoltare

Politica de localizare, de exemplu a facilităților de producție,este determinată de criteriul economic(ex: volumul producției, dimensiunea pieței, gradul de îzestrare cu materii prime calitative și cunoștințe tehnice) și nu de nevoia guvernelor de a deveni independente din punct de vedere economic utilizând doar producția locală a bunurilor specifice.

Mai sunt și alte domenii potențiale de conflict care diferă de la țară la țară și de la companie de la companie. Pentru soluționarea acestor conflicte este nevoie de o evaluare serioasă a intereselor și beneficiilor ambelor părți, luând în considerare beneficiile globale, sociale și economice ale societății șiale produselor.Nu există răspunsuri universal valabile.

Comportamentul etic

Societățile transnaționale care sunt responsabile de respectarea valorilor etice previn izbucnirea unor conflicte între politica de dezvoltare economică și socială (sau între latura economică și socială) și impactul implicării acestora într-o țară în curs de dezvoltare.

► Cu cât consumatorul este mai preocupat, cu atât nu ar trebui să existe diferențe dintre țarile dezvoltate și cele în curs de dezvoltare din punct de vedere al calității produselor și serviciilor, al siguranței și instrucțiunilor de utilizare.

► Aceleași obiective și principii ar trebui adoptate în toate țările pentru siguranța produselor și protecția mediului.

► Compania va trebui să adopte o poziție corectă față de problemele care sunt în responsabilitatea sa și care cad sub incidența sa.

► Multinaționalele ar trebui să-și fixeze un plafon privind salariile și politicile sociale.

► Multinaționalele care operează în condiții sociale și legislative diferite și care optează pentru standarde etice uniforme, sunt încurajate să dezvolte politici corporatiste pentru activități sensibile (marketing, protecția mediului) în țările în curs de dezvoltare.

4.2 Influenta exercitate de politica de resurse umane a STN asupra mediului social din tarile gazda.

De la bun început, STN este exponenta a două realități contrastante cu privire la forța de muncă angajată. Pe de o parte, dată fiind mărimea sa, societatea are un număr total de angajați mai mare decât firmele locale care activează în aceeași industrie. Pe de altă parte, datorită tehnologiilor avansate de care dispune, societatea generează mai puține locuri de muncă decât o firmă locală, la un nivel similar al producției.

Nivelul și calitatea angajaților săi depinde și de motivațiile investiționale ale societății. Astfel, STN-urile în căutare de resurse și cele în căutare de eficiență globală au deseori ca scop în sine forța de muncă ieftină și calificată. În contrast, STN-urile în căutare de piață nu consideră mâna de lucru locală decât ca pe un argument secundar.

O privire de ansamblu asupra factorilor care determină efectele cantitative asupra forței de muncă ale pătrunderii unei STN pe o piață locală este sintetizată în figura 1.

In ceea ce privește condițiile de lucru, Raportul UNCTAD/2002 remarcă faptul că, într-adevăr, forța de muncă angajată direct în filialele STN-urilor este mai bine plătită și lucrează într-un mediu mai bun decât angajații firmelor locale.

Figura 4.1. Factori care influențează efectele cantitative ale STN-urilor

asupra forței de muncă în țara gazdă.

Sursa: adaptare după Raportul UNCTAD/2002

Raportul UNCTAD identifică trei motivații pentru nivelul superior de salarizare din STN-uri:

filialele STN-urilor înregistrează, în special în țările în curs de dezvoltare și în tranziție, unde decalajul tehnologic este mare, un nivel mult mai ridicat al productivității decât firmele locale, iar salariile mai mari corespund acestei productivități mai mari.

filialele cu un grad ridicat de integrare în cadrul sistemului corporatist au nevoie să asigure aceeași calitate a producției sau serviciilor în întreaga lume, si de aceea caută forță de muncă foarte bine pregătită, experimentată și stabilă, calități în schimbul cărora se oferă salarii mari.

prin însăși mărimea sa, societatea este o țintă mai ușor de atins de către diferite organizații sindicale și grupuri de presiune, și mai sensibilă la propria imagine decât firmele naționale, fiind înclinată paradoxal să cedeze unor presiuni salariale. Această ultimă motivație nu se verifică însă în practică. Cel puțin în România, marile STN-uri au grile de salarizare bine defmite și foarte rigide, și nici un angajat nu este indispensabil.

Condițiile salariale, precum și alte aspecte ale impactului STN asupra mediului social al statului-gazdă, au facut obiectul a două studii foarte instructive. Un studiu realizat de cercetători români (Mereuță, Pop, Vlaicu, Pop) pe un eșantion de 100 de subiecți dintr-o întreprindere de stat reprezentativă scoate la iveală percepția pe care aceștia o au la adresa companiilor străine.

Tabelul 4.1. Percepția asupra companiilor cu capital străin

Sursa: Culturi organizaționale în spațiul românesc, FIMAN 2001

Percepția este, așadar, a unui mediu de muncă mai stimulant pentru angajat (condiții de muncă mai bune – 71,85%, salariile mai mari – 65,45% ) dar și mai exigent (ar trebui să muncim mai mult – 81,27%, locul de muncă ar deveni mai nesigur – 43,78%), în condițiile unei conduceri mai eficiente (64,61%).

Un al doilea studiu, realizat de filiala din România a companiei KPMG (2002), ne pune în fața realității privind salarizarea în societățile transnaționale, o realitate de altfel bine intuită de participanții la studiul precedent.

Studiul KPMG a vizat un număr de 350 de companii străine. Procentul de participare a fost de 17%, mult mai mare față de 7% participare la studiul similar realizat în 2001.

Posturile analizate au fost: director financiar, contabil șef, contabil, director de marketing, director de vânzări, director regional de vânzări, director coordonator de vânzări și director de resurse umane. Dintre rezultatele studiului ni se par relevante următoarele:

nivelul salariilor. Nivelul salariilor din 2002 este superior (sumă brută în dolari) celui din 2001, rata medie de creștere fiind 41%.

posturile cele mai bine plătite. Cele mai bine remunerate posturi sunt director de marketing, director de promovare, director de producție si director financiar. În ceea ce privește compensațiile totale anuale medii, poziția de director de producție înregistrează o creștere superioară față de toate celelalte poziții analizate.

perioada de probă. 87% din companiile analizate impun o perioadă de probă pentru personalul angajat variind între una si douăsprezece luni. La capătul acestei perioade de probă, 57% dintre companii aplică o mărire de salariu.

Salariul brut luar în dolari pe sector de activitate pentru poziția director de vânzări

Tabelul 4.2.

Sursa: Studiu KPMG 2002

metode de recrutare. Cea mai frecventă metodă de recrutare pentru personalul superior de conducere (top management) este prin intermediul agențiilor de head-hunting, câtă vreme managementul de nivel mediu se recrutează ca urmare a publicitații în ziare.

timpul de lucru. Referitor la timpul de lucru, personalul din 77% dintre firme prestează ore suplimentare, dar numai 11% dintre aceste firme plătesc orele suplimentare ale angajaților.

modalitatea de plată a salariilor. 59% dintre companii plătesc salariile cash, iar 41% preferă conturile bancare. 34% dintre firme fixează salariul în lei, 40% în valută plătibil în lei echivalent și 26% în valută, plătibil în valută.

bonusuri. Cele mai mari bonusuri sunt acordate pentru director de vânzări și director de producție. Numai 9% dintre firme acordă bonusuri standard, în timp ce 91% dintre companii urmăresc criteriul performanței.

bonusuri suplimentare. 21% dintre companii acordă cazare gratuită în concediu; 25% oferă bani pentru plata chiriei; 12% oferă sprijin financiar pentru taxele școlare; 22% oferă asigurare de viață; 12% oferă sprijin privind întreținerea casei.

4.3. Unilever România – Studiu de caz

Prezentare generală

Unilever, companie creată prin fuziunea dintre Unie Margarine din Olanda si Lever Brothers din Marea Britanie, este una dintre cele mai mari societății din lume nu doar în domeniul său de activitate, cel al industriei alimentare și cosmetice, ci și în ansamblul societăților transnaționale.

Potrivit statisticilor UNCTAD (2003), Unilever se situează pe locul 8 în lume după indicele de transnaționalitate. Spre exemplu, dintr-un total de 307.000 de angajați, 276.000 lucrează în străinătate. În cifre absolute, Unilever este societatea transnațională cu cei mai mulți angajați în afara țării de origine. Iată un motiv suficient pentru a studia filiala din România si modul în care politica Unilever referitoare la forta de muncă se aplică în România.

Structura organizațională

Sediul central al companiei se află la Londra. Aici se găsește și centrul de comandă al structurii regionale a organizației, care cuprinde divizii, numite grupuri de afaceri, focalizate pe America de Nord, Europa Occidentală, Țările Central si Est Europene, America Latină, Africa si Asia. Fiecare dintre aceste divizii este la rândul său împărțită pe țări, în cadrul zonei noastre existând filiale în România, Polonia, Cehia, Ungaria, Țările Baltice, Ucraina, Rusia, Turcia si Slovenia.

La Rotterdam însă se află punctul de coordonare al structurii funcționale, care include următoarele departamente: Marketing, Servicii pentru Clienți, Resurse Umane, Comercial (care cuprinde Finanțe, Logistică, IT), Corporate Affairs (cuprinde relații publice, imaginea firmei, coordonare intemațională), Departamentul Tehnic.

Aceste componente ale structurii funcționale se regăsesc în fiecare țară, deci și în România. Diviziunea muncii are loc apoi în cadrul fiecăreia dintre componentele enumerate. Spre exemplu, în România, Departamentul de Resurse Umane are oameni specializați pe câte una dintre următoarele direcții de acțiune: recrutare, training, management development (dezvoltarea carierei), expatriați, relații cu angajații, remunerare (compensații si beneficii), relații industriale (relația cu sindicatul), administrare.

Pe cale ierarhică, cel care se ocupă de recrutare răspunde în fața directorului de resurse umane. Directorul de resurse umane răspunde însă atât în fața directorului general pe România, cât și al directorului de rersurse umane de la Rotterdam.

Unilever România

Unilever România este filiala Unilever și comercializează în România produse binecunoscute precum: Omo, Lux, Rexona, Impulse, Denim, Ponds, Bona, Domestos, Coccolino, Organics, Timotei, Axe, Rama, Algida, Close-Up, Vienetta, Lifebuoy, Dero sept, Bona Prima, Dove.

Unilever a folosit în România stadiile tipice de extindere a unei transnaționale. După câțiva ani de exporturi care au pregătit și testat piața, Unilever a achiziționat de la FPS pachetul majoritar la Dero Ploiesti, a adus inovații tehnologice și a ajuns să dețină supremația pe piața detergenților cu produsul Bona Prima.

Indici de mobilitate si fluctuație a fortei de munca

La rugămintea Unilever, datele prezentate mai jos reprezintă valori medii calculate ca medie algebrică între valorile înregistrate în perioadele aprilie 2001 – aprilie 2002 și aprilie 2002 – aprilie 2003. Astfel, fară a fi afectată veridicitatea rezultatelor și credibilitatea lor, este evitată aducerea la cunoștiința publică a datelor exacte din perioadele menționate, date considerate de către companie drept confidențiale:

Total personal: 580 (din care 90 în București, 290 în Ploiești și restul în țară)

Intrări de personal: 78

Ieșiri de personal: 30

Personal care a părăsit filiala voluntar: 3

Personal care a părăsit organizația la inițiativa conducerii: 15 ( provin de la depozite și au fost incluși într-un program de evaluare și plasare prin care Unilever le-a găsit a1te locuri de muncă). Au fost excluse așadar și prin perioada de calcul intervalul în care s-a produs restructurarea majoră de la Fabrica de la Ploiești prin care au mai rămas doar 290 din totalul de 1000 de angajati moșteniți la preluarea fabricii.

Putem calcula următorii indici:

Indicele intrărilor de personal: 78 / 580 = 0,13 sau 13%

Indicele ieșirilor de personal: 30 / 580 = 0,05 sau 5%

Indicele mișcării totale a forței de muncă: 108 / 580 = 0,18 sau 18%

Rata intrări/plecări: 78 / 30 = 2,6 sau 260%

Indicele specifîc de fluctuație calculat pentru personalul român:

3+15 / (580 – 19) = 0,03 sau 3 % unde 19 este numărul mediu de expatriați în perioada luată în calcul.

Indicele fluctuației voluntare: 3/561 = 0,005 sau 0,5%

Indicele fluctuației involuntare: 15 / 561 = 0,025 sau 2,5%

Criterii de angajare

Criteriile de angajare variază în funcție de poziție și de departament, în general definindu-se următoarele coordonate:

fișa postului / analiza postului;

specificații departamentale : educație, instruire, vârstă, personalitate, etc.;

abilitățile (skills) specifice postului;

competențe.

Competențele sunt trăsături de personalitate, așa-numita “rețetă a succesului” specifică fiecarei transnaționale în parte. Scala competențelor se stabilește în funcție de responsabilități și de nivelul de lucru. Diferența dintre abilități și competențe constă în aceea că abilitățile sunt relativ ușor de dobândit, câtă vreme competențele sunt greu educabile. De exemplu, poți învăța pe cineva cum se redactează un plan de afaceri, dar este mult mai greu să obisnuiești o persoană introvertită cu munca în echipă.

Modelul de competențe Unilever, realizat de Unilever Personnel Division și predat în interiorul organizației din septembrie 2002, include 11 competențe, grupate în cinci clase diferite. Un manager eficient Unilever:

are capacitatea intelectuală de a determina cursul acțiunii;

asigură raportarea la piață a direcției de acțiune;

acționează decisiv pentru îmbunătățirea performanțelor;

se face înțeles;

realizează obiectivele prin integritate, spirit de echipă si perfecționare.

Figura 4.2. Evoluția idf pentru Unilever România

IDF(%)

Sursa: grafic elaborat de autor după Competencies Summary – 2003, documentul intern Unilever.

Această imagine este sugestivă, dovedind că micșorarea valorii indicelui reprezintă, de fapt, creșterea gradului de dezvoltare a filialei.

După cum se observă, în timp valoarea indicelui tinde să scadă, exprimând creșterea independenței de decizie a factorilor naționali si dezvoltarea filialei (dezvoltare dovedită și de creșterea totalului personalului de conducere, normal pentru administrarea unei afaceri mai mari – nu este, deci, vorba de simpla rocadă între manageri expatriați și manageri locali). Chiar dacă deciziile se iau de către manageri naționali, ele nu se iau neapărat în interes național, ci conform valorilor și intereselor societății.

Se pare, dealtfel, că nimic nu este lăsat la voia întâmplării: cel puțin la Unilever, se cunoaște din timp planul de succesiune la locurile pe care le vor elibera expatriații. Deși acest plan nu este bătut în cuie, și el se modifică anual în funcție de evaluarea fiecărui posibil candidat (evaluare care, pe lângă abilități și competențe, ține cont de îndeplinirea sarcinilor încredințate), decizia de succesiune la postul unui expatriat este luată, prin consultări comune, de către expatriat, de șeful expatriatului și de directorul local de resurse umane.

Program de formare

Compania are o politică de promovare din interior, de formare a managerilor viitori în cadrul firmei. Așadar, sunt foarte rare cazurile în care în poziții de conducere apar oameni veniți de la alte companii. Ca urmare, programul de pregătire, încă de la terminarea studiilor, a viitorilor manageri este foarte important. Pe baza unei selecții riguroase, sunt selectați câțiva candidați care, timp de doi ani, sunt antrenați să devină manageri, fiind conduși prin diferitele departamente, astfel încât să vadă unde li se potrivește mai bine activitatea desfașurată. Dacă cei selectați nu conving în această perioadă de doi ani, se renunță la serviciile lor. În schimb, dacă exigențele au fost satisfacute, li se oferă posturi de junior management și perspectiva de a ajunge în posturi cu adevărat de decizie în 10 ani. Unilever pune așadar accent pe experiența câștigată în interiorul companiei. Cu excepția unor cicumstanțe speciale, este foarte greu să ajungi în structurile de conducere ale Unilever, oriunde în lume, fară a fi trecut prin sita unui program de formare.

Procesul concret de selecție este dur. Aplicațiile pentru selecție se trimit de către doritori fie în urma prezentărilor Unilever în facultăți, fie prin apel la companiile de head-hunting. După centralizarea aplicațiilor, o echipă de manageri Unilever le discută și, pe baza unui punctaj, invită pe cei selecționați la un interviu preliminar, care are loc, de regulă, în prezența directorului de Resurse Umane. Cei care trec și de această etapă sunt chemați la faza finală, Selection Board, în grupe de câte opt. Juriul este format din principalii factori de decizie ai filialei, plus doi psihologi din străinătate (Marea Britanie) al căror cuvânt cântărește decisiv. Într-o singură zi, un candidat trece prin cinci-șase interviuri (dintre care două cu unul dintre psihologi) și trei simulări de probleme de afaceri pe care trebuie să le rezolve întâi singur, apoi într-un grup de patru si într-unul de opt.

Politica salarială

Au fost urmărite aceleași coordonate ca și cele definite de cercetarea KPMG. Astfel, nivelul salariilor a crescut semnificativ în 2002 față de 2001, cu mai puțin de 41%.

O explicatie a creșterii salariilor, pe lângă creșterea vânzărilor, o reprezintă plecarea expatriaților si promovarea românilor în locurile foarte bine plătite pe care aceștia le dețineau (deși nu se poate vorbi de egalitate de costuri salariale între români și expatriați, pe aceeași poziție).

Cele mai bine remunerate posturi sunt, în ordine, Director de Marketing, de Vânzâri și de Resurse Umane. Nu există perioadă de probă, deși programul de manager trainee ar putea fî interpretat ca atare.

Metoda cea mai frecventă de recrutare este prin agențiile de head-hunting. Nu se iau în considerație orele peste program și nu se plătesc, întrucât firma consideră că își plătește suficient de bine angajații pentru a-i motiva pe aceștia să lucreze la capacitate maximă.

Salariile sunt fixate în lei și se plătesc prin conturi bancare (datorită dobânzii la vedere). Pentru a proteja salariul real, lunar se realizează ajustarea salariilor (care, teoretic, poate fi facută și în minus), prin calculul unei medii ponderate a patru elemente:

inflația;

devalorizarea monedei naționale;

coșul zilnic, calculat de specialiștii firmei într-un mod mai generos decât cel calculat de autorități (spre exemplu, include o pereche de pantofi pe lună);

mișcările intervenite pe piață, monitorizate prin salary surveys.

Din cauza faptului că devalorizarea este doar o componentă a mediei ponderate, în primăvara lui 1999, devalorizarea monedei naționale nu a fost compensată decât parțial, salariul real scăzând.

Cele mai mari bonusuri se acordă, într-adevăr, pentru poziția de director de Vânzări, iar ele au la bază atât criterii standard, cât si criterii de performanță.

Referitor la beneficiile suplimentare, Unilever nu acordă cazare gratuită în concediu, nu oferă bani pentru plata chiriei decât în cazul relocării, oferă sprijin financiar pentru MBA, dar numai pentru studii de la distanță, condiția fiind ca angajatul să se prezinte zilnic la serviciu, nu oferă sprijin fiananciar pentru întreținerea casei și oferă asigurare pe viață doar pe criteriul funcției.

Acorduri cu alte societăți transnaționale privind politica saiarială

În contextul politicilor salariale ale altor filiale a societăților transnationale, la Unilever, periodic, conducerile filialelor din România se întâlnesc și cad de acord între ele, stabilind anumite niveluri de echilibru pe fiecare post în parte, salariul, beneficiile, compensațiile, libertatea de mișcare a fiecărei filiale fiind nu mai mult de 20% din nivelul de echilibru, pentru a se evita atragerea de personal prin sporuri salariale substanțiale.

În plus, la Ploiești acolo unde Unilever are o fabrică de detergenți există un așa-numit “non-paunching agreement”, sau pact de neagresiune cu toate celelalte fabrici ale unor companii străine (Timken, Coca-Cola, Efes, etc.) prin care părțile se angajează să nu își vâneze una alteia muncitorii. Sindicatele nu au nici o obiecție în această privință întrucât, măsura nu este îndreptată împotriva angajaților, ci vine chiar în favoarea lor. Mai mult, între filialele din România ale Unilever si Procter & Gamble există un pact de neagresinne mai extins, care se referă la toti angajatii, nu doar la muncitori, și care prevede următoarele:

părțile se angajează să nu își vâneze (racoleze) reciproc angajații;

chiar dacă angajatul uneia din părți vrea să lucreze pentru partea cealaltă, aceasta are obligația de a nu îl angaja în primele 6 luni de la plecarea sa din prima organizație, considerându-se că în 6 luni informațiile deținute de fostul angajat devin perimate.

Fabrica de la Ploiești

La momentul preluării fabricii DERO Ploiești (căreia Unilever i-a păstrat numele și marca), acolo lucrau 1.000 de oameni, majoritatea muncitori organizați într-un sindicat. Tehnologia de ultimă oră importată de Unilever nu mai justifica prezența decât a 300 de angajați.

În ceea ce privește personalul de conducere, lucrurile au stat simplu: cei buni din vechea gardă au fost păstrați. Există astfel de exemple la mai multe departamente, cum ar fi finanțe, contabilitate, resurse umane.

Strategia abordată în privința disponibilizărilor de muncitori a fost una în premieră în România. Astfel, Unilever a angajat firma de recrutare Pluri Consultants care a evaluat pe toți cei 1.000 de angajați, purtând interviuri personale cu fiecare angajat. Urmare a evaluării facute, Pluri Consultants a recomandat angajații care să fie păstrați și pe cei care trebuiesc disponibilizați. Împreună cu cei trecuți pe lista neagră, Pluri Consultants a încercat să stabilească în ce domenii de activitate ar dori aceștia să lucreze în viitor. Dacă a fost vorba de cursuri de recalificare sau de training, Unilever a suportat integral costul acestora pentru angajații pe care îi preluase odată cu fabrica și care nu își mai găseau locul în noua structură. Mai mult, Unilever le-a căutat locuri de muncă tuturor angajaților pe care îi disponibiliza iar succesul a fost de aproape 100%, diferența fiind dată de cei care au preferat să înceapă afaceri pe cont propriu. Unilever a facut aceasta fără a întreține relații speciale cu noii angajați, dar i-a urmărit pe unii dintre cei plecați pentru a se convinge de faptul că sunt mulțumiți de noile locuri de muncă. Costurile mari ale operațiunii au fost justificate prin atingerea de către Unilever a două obiective din setul de valori specifice:

grija față de angajați

promovarea imaginii publice.

În baza acestor valori, Unilever aplică același program în orice țară în care este necesar să o facă.

Un asemenea program, numit în limbaj corporatist “Outplacement Center” (Centru de plasare în afara organizației), a fost așadar realizat în premieră în România anului 1997 de către Unilever. La mai bine de doi ani distanță, îi calcă în prezent pe urme Lafarge care apelează la același concept pentra soluțioaarea problemelor sociale de la Romcim. Programul de la Lafarge Romcim se desfașoară tot cu sprijinul firmei Pluri Consultants și urmărește reducerea numărului de angajați de la 8.000 la 2.000 si găsirea altui loc de muncă pentru fiecare dintre cei 6.000 de disponibilizați.

Și în prezent, dacă un muncitor este trimis în somaj de la Fabrica Unilever Ploiești ca urmare a restructurării tehnice, același program este aplicat individualizat, Unilever suportând costurile. Programul nu se aplică în cazul disponibilizării pe motiv disciplinar.

Sigur că, în asemenea condiții, sindicatul nu are motive să intre în contradicție cu conducerea. Se pare că a existat o grevă imediat după preluarea fabricii, dar de atunci nu s-au mai înregistrat incidente. La momentul preluării fabricii, sindicatul era afiliat la una dintre marile centrale sindicale. Acum însă sindicatul este neafiliat, explicația oferită de conducerea Unilever fiind că sindicatul nu avea nici un avantaj de la apartenența la o confederație sindicală. Pe de altă parte, sindicatul nu are nici o legătură cu sindicatele din filialele Unilever din restul lumii, ceea ce demonstrează o lipsă de comunicare.

Sistemul propus de Unilever este lăudabil si foarte bine venit în contextul socio-economic tensionat în care se află acum România. Concedierea muncitorilor este înlocuită cu schimbarea planificată a locului de muncă, astfel încât repercursiunile schimbărilor economice să fie cât mai putin resemțite de omul de rând.

Pentru muncitori se aplică principiul negocierii colective (collective bargaining), conducerea încercând să fie receptivă la solicitările sindicatelor, iar, firesc, pentru pozițile de management negocierile sunt individuale.

Interpreterea rezultatelor

Observăm o dată în plus că alegerea Unilever a fost una corectă, întrucât datele din studiul KPMG și cele din capitolul privind politica salarială la Unilever sunt în bună parte comparabile.

Indicii privind mobilitatea forței de muncă sugerează puține plecări din organizație și încă și mai puține fluctuații, procentul celor voluntare fiind aproape infim. Pe de altă parte, procentul intrărilor este semnificativ (atrăgând după sine un procent semnificativ al mișcării totale de forță de muncă) și depășește net necesarul de înlocuire al ieșirilor, demonstrând prin aceasta dezvoltarea organizatiei și crearea de noi locuri de muncă.

Dezvoltarea filialei este însă poate cel mai bine exemplificată de indicele propus, Idf, scăderea continuă a numărului de expatriați în paralel cu creșterea numerică a personalului de conducere fiind concludente în această privință. Evoluția acestui indice oferă o bună corelare cu modelul de la Uppsala al cunoașterii prin experiență. Pe măsura creșterii cunoștiințelor despre piață, și a dezvoltării activității firmei, apare tendința firească de promovare a personalului local în funcții de conducere. O altă motivație a acestei evoluții a Idf este dată și de salariile mari plătite expatriaților, plus cheltuielile conexe: transport, cazare, etc., câtă vreme salariile personalului local, pe poziție similară cu a expatriaților, sunt considerabil mai mici.

Dar, deși decizia începe să revină tot mai mult factorilor naționali, valorile pe care se bazează aceste decizii rămân corporatiste. Programul de plasare a forței de muncă disponibilizată de la Ploiești, deși nou pentru România, se aplică la fel în celelalte țări cu filiale Unilever. Grija față de angajați este o valoare corporatistă Unilever și a creat un precedent pe urmele căruia calcă acum altă transnațională, Lafarge. Este interesant de observat că o anumită cultură organizațională, în cazul nostru cea a Unilever, se poate extinde în afara organizației, creând, pe piața pe care a fost aplicată, premisele unei conduite economico-sociale care să recunoască aceleași valori pe care le promovează societatea. Sigur că, pentru a nu fi idealiști, nu trebuie exclusă și ipoteza unei anumite presiuni sindicale în faza inițială de preluare a fabricii, ipoteză confirmată și de existența unui conflict de muncă la momentul apariției Unilever la Dero Ploiești.

Deosebil de interesante sunt informațiile care se referă la înțelegeri între filialele STN-urilor, înțelegeri la care Unilever este parte, care privesc stabilirea unor marje de salarizare și restricții de angajare de personal între companii din același oraș sau din aceeași industrie, Oricât ni se spune că aceste înțelegeri asigură locurile de muncă existente, ele intră totuși în zona acordurilor dintre concurenți, restrângând libera concurență prin împiedicarea formării libere pe piață a prețului forței de muncă și prin restricționarea liberei deplasări a forței de muncă. Aceste acorduri se constituie, în fapt, în alocarea între concurenți a pieței resurselor umane și ar fi privite cu siguranță mai drastic într-o țară puternic dezvoltată. Aici, însă, siguranța locului de muncă, în definitiv iluzorie, este mai presus de libera alegere a acestui loc de muncă.

Referitor la criteriile de promovare, se observă clar accentul pus pe experiența dobândită în cadrul firmei, fapt explicabil prin capitalul de cunoștinte și de încredere astfel obținut, dar de natură să transforme organizația într-una cu caracter închis în structurile ei de conducere.

Modalităti de intervenție a statului și responsabilitatea socială a societății

Deși studiile de mai sus reflectă mai degrabă o imagine favorabilă a impactului STN asupra mediului social, realitatea este că, de multe ori, activitățile societăților transnaționale conduc, direct sau indirect, la creșterea șomajului (după cum rezultă și dintr-o analiză atentă a figurii 4.1.).

Este un fapt statistic dovedit că fuziunile și achizițiile conduc la reducerea semnificativă a locurilor de muncă existente. Menținerea locurilor de muncă sau oferirea de alternative depinde în primul rând de puterea de negociere a statului-gazdă, de politicile pe care acesta le adoptă. Alte efecte negative pot apărea ca urmare a intensificării concurenței prin pătrunderea STN pe piața locală, determinând competitorii locali să își închidă porțile sau să își restructureze activitatea, cu rezultat asupra reducerii numărului locurilor de muncă.

Societățiile nu trebuie blamate pentru efectele negative pe care le pot induce mediului social al țării gazda, întrucât ele nu îndeplinesc functia de redistribuție a bunăstării. Această funcție revine statului, și el trebuie să se preocupe de rezolvarea problemelor sociale apărute. Din punctul meu de vedere, statul are la dispoziție două categorii mari de politici intervenționiste: abordare specifică, respectiv abordare de ansamblu.

Abordarea specifică include politici de discriminare pozitivă și de atragere a ISD-urilor mai ales în zone cu șomaj ridicat, sau în industrii intensive în muncă, oferind STN-urilor diferite avantaje fiscale și de altă natură. Tot o abordare specifică sunt și politicile de impunere a unor condiții privind forța de muncă, ele aplicându-se în negocieri, de la caz la caz. Rezultatele abordării specifice nu pot fi însă, la rândul lor, decât specifice, în sensul limitării lor în timp și spațiu.

În schimb, abordarea de ansamblu vizează modificarea în timp a doi parametri fundamentali ai statului-gazdă: nivelul general de dezvoltare economică și nivelul de educație al forței de muncă.

Creșterea nivelului general de dezvoltare economică se poate realiza doar printr-o strategie de dezvoltare națională, care să pună accentul pe măsurile de promovare a competiției, oferind astfel STN-urilor un climat investițional favorabil, care să le atragă să realizeze investiții pe loc gol, singurele care au un efect net pozitiv garantat asupra creerii de locuri de muncă, și totodată cele mai greu de dezinvestit.

Creșterea nivelului de educație al forței de muncă ar conduce la creșterea capacității angajaților locali de a folosi tehnologie avansată, deci la creșterea investițiilor din domenii care folosesc această tehnologie și care, de altfel, oferă salarii mai bune decât firmele din aîte sectioare de activitate. Investiția statului în educație mi se pare să fie soluția și pentru incgalitatea pe care o creaza involuntar STN-urile mai ales în țările în curs de dezvoltare și în țările în tranziție, acolo unde angajatii STN-urilor sunt mult mai bine plătiți (dupa cum rezulta și din studiile prezentate) decât angajații firmelor locale.

Deși societatea nu trebuie, blamată pentru efectele negative pe care le produce neintenționat, este și de datoria ei să intervină pentru remedierea acestora. În momentul pătrunderii pe o piață, se încheie practic un contract social între societate și societatea gazdă. Acest contract are o parte legală, existentă și formală, constând în regulile generale ale statului gazdă și în contractul specific semnat de societate, dar și o parte informală, care consta în așteptările societâții gazdă cu privire la comportamentul societății. Minimul așteptărilor societății cu privire la responsabilitatea socială a filialei STN este ca aceasta, dacă nu poate îmbunătăți, măcar să nu înrăutățească mediul social existent la momentul premergător investiției. O societate care încalcă acest contract informal cu societatea riscă nu doar să își creeze o imagine proastă, ci și să se expună măsurilor retaliatorii formale ale statului-gazdă, în calitatea acestuia de reprezentant al societății. Devine astfel de înțeles promovarea, de către societate, a unor valori precum implicarea în viața comunității și adaptarea la cultura locală – cauză sau efect, ele reprezintă componente ale contractului social cu societatea gazdă.

=== Concluzii ===

Concluzii

Cât de reală este realitatea?

Dacă cineva ar trebui sa explice unui vizitator de pe o altă planetă efectele globalizării ,ar avea la îndemână un număr mare de publicații și o literatură vastă pentru a-i răspunde la întrebare.

Realitatea adepților globalizării

Adepții globalizării văd acest proces ca pe o oportunitate pentru majoritatea țărilor dezvoltate și a celor în curs de dezvoltare; o mai mare diviziune a muncii care conduce la o creștere a cererii de forță de muncă și a veniturilor, la îmbunătățirea calității bunurilor de consum și oferirea acestora consumatorilor la prețuri competitive.

Din punct de vedere al redistribuirii veniturilor din țările dezvoltate către țările din lumea a treia, multe țări în curs de dezvoltare au beneficiat de pe urma procesului globalizării. În ultimii zece ani ,au fost create un număr impunător de locuri de muncă, în special în sectorul secundar și cel terțiar, contribuind la reducerea gradului de sărăcie. În unele cazuri, creșterea cererii mondiale pentru anumite produse a condus la crearea unor noi locuri de muncă. Stimulentele pentru companii în realocarea facilităților de producție, au fost și continuă să fie salariile, primele, contribuțiile sociale(ajutoarele sociale),care sunt mai mici decât în țările dezvoltate tradiționale. În cazul în care producția este transferată în afară de către companii care operează la nivel mondial, efectele pe care le-au simțit țările gazdă au fost favorabile. De exemplu,The World Investment Report din 1994,descriu transnaționalele ca un “vehicul” principal pentru atingerea prosperității economice si sociale, pentru stimularea creșterii economice și competitivității internaționale a țărilor.

Surse ale Națiunilor Unite privind îndeplinirea responsabilităților sociale sunt, de asemenea favorabile:multinaționalele(cel puțin companiile mari) sunt mult mai responsabile în îndeplinirea responsabilităților sociale decât firmele(companiile) naționale.

Acestea nu numai că contribuie la realizarea unui număr important de locuri de muncă în țările în dezvoltare, dar contribuie și la acordarea de salarii mai mari, condiții mai bune de muncă și beneficii sociale mult mai mari. Totodată, conform unui raport al O.N.U aceste companii prin programe de formare și antrenare, oferă angajaților lor oportunitatea de a dobândi noi cunoștințe, de a fi la curent cu informațiile de primă oră. Astfel, rezultatul transferului de cunoștințe și tehnologie, care nu este reflectat în nici o balanță comercială, este extrem de valoroasă din punct de vedere al termenului de dezvoltare.

Economiștii de la O.E.C.D. privesc globalizarea ca o “fereastră a oportunităților egale” din momentul în care creșterea în comerțul mondial are efecte benefice pentru toate părțile implicate.Ca rezultat al unei mari varietăți de produse și a posibilităților de a alege, cu avantaje privind prețul și calitatea, principalii beneficiari fiind consumatorii.

Oponenții globalizării sau criticii realității

În mod natural, efectele unui fenomen atât de complex ,ca globalizarea, nu sunt în mod exclusiv benefice. Cu fiecare schimbare socială, există riscuri după cum există și beneficii, există câștigători și perdanți.

Anumite riscuri rezultă din insuficiența de responsabilitate socială și responsabilitatea față de mediu a unora dintre companii.

Altă categorie de riscuri sunt o consecință a schimbărilor structurale din mediul economic. În timp ce prima categorie de riscuri aparține eticii de afaceri (business ethics), responsabilitatea pentru gestionarea riscurilor structurale este un factor exogen al corporațiilor.

De asemenea, riscurile structurale sunt recunoscute de către susținătorii globalizării. După părerea lor, riscurile respective sunt cauzate de deficitele guvernamentale din țările în curs de dezvoltare și cele industrializate. Ideea este explicată de fostul cancelar german, Helmut Schmidt, astfel: ”Este greșită afirmația unora că misterul economic si social al Germaniei și șomajul în masă european au o singură cauză: globalizarea. De fapt, motivele sunt multiple: ineficiența sistemelor de impozitare ,de securitate, acordurile salariale, legislația muncii.”

Responsabilitatea în minimizarea acestor riscuri cade în sarcina politicienilor și a societății în ansamblu, și numai într-o mică măsură a companiilor , prin încurajarea inovării.

Majoritatea oponenților globalizării nu sunt de acord cu faptul că riscurile sunt un rezultat al deficitului guvernamental în țările în curs de dezvoltare și cele industrializate:într-o oarecare măsură , ei au obiecții asupra principiilor care ghidează multinaționalele sau asupra libertății piețelor :ei susțin că asocierea riscului ambiental ,social și economic, depășește beneficiile de departe și aceste obiecții sunt abordate prin prisma teoriilor de distribuție.

Oponenții globalizării economice acuză lipsa eticii și a controlului pentru a se asigura că performanța economică este subordonată nevoilor sociale și umane.

Alți critici sunt preocupați că fără un cadru politic adecvat pentru o economie de piață globală, globalizarea economică ar putea precipita reîntoarcerea la capitalismul global de tipul “Manchester”conducând la o deteriorare la nivel mondial a standardelor ambientale și sociale ,la mai multe asimetrii sociale și la o “reproletarizare”a muncii.

În mod paradoxal, există persoane care beneficiază ca urmare a deficientelor din legislație și a întreprinderii unor acțiuni care pot fi privite ca legale pentru unele țări și ilegale pentru altele.

Adevărata realitate

Cât de adevărată este realitatea globalizării ? Pot potențialele riscuri depăși beneficiile sau viceversa ? Și în ambele cazuri cine este afectat? La întrebări de asemenea natură nu se pot găsi răspunsuri rapide și spontane. A crede că există o singură realitate este cea mai periculoasă formă de autodecepție .Percepțiile asupra realității diferă și sunt în unele cazuri contradictorii , nu numai la nivelul persoanelor din țările dezvoltate, a celor în curs de dezvoltare, sau a diferitelor grupuri de țări sau grupuri profesionale din aceste țări, dar și la nivelul indivizilor, care sunt mai puțin sau mai mult afectați și bine informați.

Așadar ,percepția asupra realității a unui tânăr angajat într-o firmă de export de pe Coasta de Sud a Chinei va diferi substanțial de cea a unui angajat cu o vechime în muncă din Germania. Totodată ,va fi o diferență majoră între modul cum este percepută realitatea de către un conducător al unei uniuni vamale al cărei membri se confruntă cu probleme ca urmare a globalizării. Un observator dezinteresat care consideră fluxurile de capital speculative în contextul globalizării confruntându-se cu deprecierea ,sau discută despre “hazardurile morale” asociate cu intervențiile anterioare ale F.M.I. va ajunge la concluzii diferite în ceea ce privește meritele globalizării decât dacă subiectul în discuție ar fi relocalizarea industriei textile din propria sa țară.

Cert este că realizarea unei realități științifice, sociale ,politice și personale depind de apropierea prin supoziție de obiectivul realității, care este predeterminat de experiența indivizilor, a sistemelor de valori, opiniile optimiste sau pesimiste asupra viitorului etc. De când “ceea “ ce noi știm este întotdeauna determinat de un proces cognitiv-“ cum” cunoaștem –percepția asupra realității depinde nu numai de ceea ce ne înconjoară, dar și de modul cum protejăm acest “ce”.

În contextul globalizării, reacțiile unor persoane privind percepția realității este de asemenea, menit a proteja realitatea personală a fiecărui individ .Acest tip de comportament minimalizează șansa de soluționare a conflictelor, discuțiile constructive ale problemelor economice globale sunt practic imposibil de transmis, exprimat.

Atâta timp cât nu există soluții rapide la problemele complicate, asistența și consultațiile privind soluționarea lor, este unica soluție pe termen scurt și implică toate părțile preocupate. Totodată, implică comunicarea de pe poziții egale, luarea în calcul a percepției altor persoane și cercetarea, pentru a se ajunge la un consens care să fie în interesul tuturor părților implicate.