Societati Transnationale

=== Societati transnationale ===

I. GENERALITĂȚI PRIVIND SOCIETATILE TRANSNAȚIONALE

1. Locul societatilor transnaționale în economia mondială

Prin natura lor, societatile transnationale integrează producția la nivel internațional și, în acest mod, joacă un rol central în creșterea economică. Aceste firme sunt principalii factori în dezvoltarea și răspândirea tehnologiei care se consideră a fi de o mai mare importanță ca determinant al competitivității internaționale și progresului națiunilor.

Societatile transnationale contribuie și la formarea de capital, furnizează pregătirea profesională și joaca un rol important în comerț, joacând un rol pivot în organizarea activităților economice internaționale și susține considerabil bunăstarea economică și socială a țărilor gazdă și de origine în sens pozitiv.

Țările gazdă privesc societatile transnationale ca o sursă suplimentară de investiții, tehnologie, inovație, angajare, modernizare a managementului, calificare a forței de muncă, creștere a puterii concurențiale naționale, o mai mare integrare în economia mondială și oportunitatea unor noi piețe de export, precum și venituri din încasări și taxe.

Prin contribuția la aceste obiective societatile transnationale pot aduce un aport important la dezvoltarea țării gazdă, dar pe de altă parte ele pot înăbuși dezvoltarea indigenă printr-o varietate de practici de afaceri care pot afecta în sens opus întreprinderile autohtone. Majoritatea guvernelor au redus sau au eliminat restricțiile asupra investițiilor directe spre interior și au introdus noi stimulente fiscale sau de altă natură pentru a le atrage.

Societatile transnationale au propriile lor obiective pe termen lung, când întreprind operații peste frontiere; înainte de a investi intr-o anume țară, ele iau în considerare mărimea și creșterea pieței locale sau regionale, alte localizări alternative, costurile de producție și climatul general de investire. În practică, 80% din investițiile străine directe sunt îndreptate spre țările dezvoltate. Țările în curs de dezvoltare – gazdă se confruntă cu o provocare politică privind creșterea atractivității lor ca localizare pentru investițiile străine directe, precum și în ceea ce privește asigurarea ca astfel de investiții contribuie la îndeplinirea obiectivelor lor naționale de dezvoltare.

Definirea Societatilor Transnaționale

Ca și firmele cu activitate de comerț exterior, societatile transnationale întreprind tranzacții peste frontierele țărilor lor de origine dar, diferit de acestea, ele dețin proprietatea și controlul facilitaților lor de producție din străinătate.

Pe de altă parte, societatile transnationale operează cu doua sau mai multe unități de producție și intermediază tranzacții între aceste unități, dintre care cel puțin una din aceste unități de producție e situată intr-o țară străină, iar piețele sunt mai degrabă transnaționale decât interne.

Societatile transnationale (corporații multinaționale, întreprinderi multinaționale) se pot defini ca firme ce exercită control managerial asupra operațiunilor efectuate în mai mult de o piață națională. O corporație poate exercita control managerial efectiv și asupra firmelor unde deține un pachet minoritar de acțiuni, sau chiar asupra firmelor străine unde nu deține nici o acțiune dar operează pe baza contractelor de management sau a altor tipuri de contracte. De exemplu, Departamentul de Comerț definește o firma în SUA, ca fiind sub control străin dacă cel puțin 10% din acțiunile sale sunt deținute de un investitor străin. Dar o societate transnationala poate fi definită ca orice firmă ce controlează operațiuni într-o altă națiune decât cea în care se constituie piața principală a firmei, chiar dacă aceste operațiuni sunt foarte mici relativ la operațiunile ei interne.

În principiu, societatile transnationale sunt definite ca fiind entități economice formate din unități legate între ele prin relații de proprietate sau de altă natura, care operează în doua sau mai multe țări, după un sistem de luare a deciziilor (într-unul sau mai multe centre) permițând elaborarea unor politici coerente și a unei strategii comune, în cadrul cărora una sau mai multe dintre respectivele unități exercită o influență importantă asupra activității celorlalte, în special pe linia utilizării resurselor, a asumării responsabilităților, a folosirii informațiilor.

Dezvoltarea societatilor transnationale reprezintă o formă calitativa nouă a expansiunii externe a monopolurilor, prin natura organizării lor, prin investiții directe sau de portofoliu, prin zonele de comerț liber care sunt, totodată, zone investiționale, societatile tarnsnationale desfășurându-și activitatea pe mari spații, intensificând procesul de internaționalizare a capitalurilor și sporind gradul de concentrăre și centralizare a acestora. Societatile transnationale constituie unul dintre factorii importanți ai dezvoltării actuale a economiei mondiale, devenind o putere capabilă să provoace, conform propriilor interese, schimbări deosebite, atât în cadrul relațiilor internaționale, cat și în majoritatea sferelor vieții politice și sociale.

3. Motivatii de expansiune pentru societatile transnationale

Expansiunea societatilor transnationale este motivata de ceea ce ele percep a fi in interesul membrilor organizatiei pe care ea o reprezinta. Membrii organizatiei sunt:

Salariatii corporatiei transnationale

Managerii corporatiei transnationale

Actionarii corporatiei transnationale

Statul, prin aceea ca primeste impozite ca urmare a profiturilor obtinute de corporatia transnationale

Literatura de specialitate evidentiaza faptul ca orice venit rezidual obtinut de o firma peste costul de oportunitate al resurselor puse la dispozitia sa de membrii organizatiei va fi regasit sub forma de profituri la proprietarii firmei, iar forta fundamentala a intreprinderii capitaliste moderne este data de maximizarea acestor profituri comparativ cu capitalul investit.

In functie de motivatiile care stau la baza expansiunii societatilor transnationale, investitiile straine directe pot fi grupate in cinci mari categori :

Investitii straine directe aflate in cautare de resurse;

Investitii straine directe aflate in cautare de piete;

Investitii straine directe aflate in cautare de eficienta;

Investitii straine directe aflate in cautare de active strategice;

Alte tipuri de Investitii straine directe (care au la baza alte motive decat cele anterioare).

In acest context trebuie facute cateva observatii:

In anii '90, marile societati transnationale urmareau obiective multiple si marea lor majoritate se angajau in investitii straine directe care reprezinta combinatii ale tipurilor enumerate mai sus;

Fiecare tip de investitia straina directa poate avea caracter de agresivitate sau de defensivitate:

agresivitatea este data de atitudinea pro-activa a firmei, in urmarirea scopurilor sale strategice

defensivitatea consta in acel comportament al unei firme care reprezinta o reactie la actiunile intreprinse (sau percepute a fi intreprinse) de concurenti sau de guvernele straine, cu scopul de a-si proteja pozitia pe piata.

Motivatiile de expansiune ale societatilor transnationale pot suferi pe masura ce are loc maturizarea firmei ca investitor in strainatate:

Initial, marea majoritate a firmelor investesc in afara tarii de origine pentru a obtine resurse naturale sau acces la piete;

Pe masura ce gradul de multinationalizare creste, transnationalele pot utiliza activitatile din strainatate ca instrumente prin care isi pot intari pozitia pe plan global prin cresterea eficientei sau prin dobandirea de noi surse de avantaj competitiv.

INVESTITIILE STRAINE DIRECTE AFLATE IN CAUTARE DE RESURSE

Corporatiile transnationale angajate in acest gen de investitii straine directe investesc in strainatate pentru a obtine anumite resurse la un cost real mai scazut decat in tara de origine sau pentru a avea acces la resurse care nu sunt disponibile in tara de origine.

Motivatia investirii consta in cresterea profitabilitatii pe pietele deservite de transnationala sau pe care intentioneaza sa le deservesca in viitor. In cea mai mare parte a cazurilor, rezultatul activitatii filialelor este destinat exportului catre tarile dezvoltate.

Pot fi identificate trei tipuri de transnationale cautatoare de resurse :

Cautatorii de resurse naturale;

Cautatorii de forta de munca;

Cautatorii de capacitati tehnologice, manageriale, organizationale si de experienta;

INVESTITIILE STRAINE DIRECTE AFLATE IN CAUTARE DE PIETE

Acestea sunt reprezentate de firme care investesc intr-o anumita tara sau regiune pentru a furniza bunuri si servicii pe pietele respective sau pe cele vecine. In cele mai multe cazuri, aceste piete fusesera deservite prin exporturi anterioare ale firmei investitoare care, fie din cauza impunerii de bariere in calea comertului, fie din reconsiderarea dimensiunii pietei care justifica realizarea de productie pe plan global, nu mai sunt modalitatea cea mai potrivita de acces pe piata.

Investitiile straine directe de cautare a pietelor pot fi intreprinse in scopul sustinerii sau protejarii pietelor existente sau in scopul explorarii si al promovarii de noi piete.

In afara de dimensiunea pietei si de perspectivele ei de crestere, exista patru mari ratiuni care determina firmele sa se angajeze in acest tip de investitii straine directe:

Urmarirea furnizorilor si a clientilor;

Adaptarea produsului la preferintele si necesitatile locale;

Costuri de productie si de tranzactie mai reduse;

Urmarirea concurentilor.

Asemenea investitti straine directe pot fi realizate din ratiuni defensive sau agresive. Investitiile agresive sunt cele destinate a promova interesele globale ale firmei prin investirea pe piete in expansiune. Raspunsul corporatiilor transnationale la crearea pietei unice interne din Uniunea Europeana si la deschiderea tarilor din Europa Centrala si de Est catre investitiile straine a fost de acest tip.

INVESTITIILE STRAINE DIRECTE AFLATE IN CAUTARE DE EFICIENTA

Motivatia investitiiolor in cautare de eficienta consta in rationalizarea structurii investitiilor destinate cautarii de resurse sau de piete, astfel incat firma investitoare sa poata obtine avantaje din detinerea unor activitati dispersate geografic. Aceste avantaje se materializeaza, de obicei, sub forma economiilor de scara si de gama si a diversificarii riscului.

Investitiile straine directe aflate in cautare de resurse se incadreaza in doua mari tipuri:

Investitiile straine directe de obtinere a unor avantaje din disponibilitatea si costul inzestrarilor cu factori: Acest tip explica o mare parte a diviziunii muncii in interiorul corporatiilor transnationale care produc atat in tari dezvoltate, cat si in tari in dezvoltare, dupa urmatoarea structura:

activitatile intensive in capital, tehnologie si informatie sunt concentrate in tarile dezvoltate;

activitatile intensive in forta de munca si resurse naturale sunt concentrate in tarile in dezvoltare.

Investitiile straine directe de obtinere a unor avantaje din economiile de scara si gama, ca si din diferentele intre preferintele consumatorilor si intre capacitatile de ofertare pe piete:In acest caz, inzestrarile traditionale cu factori joaca un rol mai putin important in influentarea investitiilor straine directe, in timp ce pe prim plan se afla competentele si capacitatile "create", disponibilitatea si calitatea industriilor de sprijin locale, caracteristicile concurentei de pe piata gazda, natura cererii si, nu in ultimul rand, politica guvernamentala la nivel macro si micro.

INVESTITIILE STRAINE DIRECTE AFLATE IN CAUTARE DE ACTIVE STRATEGICE

Aceasta categorie cuprinde acele corporatii transnationale care se angajeaza in investitii straine directe de obicei prin achizitionarea activelor firmelor straine, su scopul clar definit de a-si promova obiectivele strategice pe termen lung, mai ales acelea de sustinere si promovare a competitivitatii lor la nivel global. Firmele care realizeaza astfel de investitii sunt fie corporatii transnationale care aplica o strategie de integrare regionala sau globala, fie investitori straini "debutanti" care incearca sa cumpere un avantaj competitiv pe o piata nefamiliara.

ALTE TIPURI DE INVESTITII STRAINE DIRECTE

Exista si alte motivatii care fundamenteaza cativitatea corporatiilor transnationale care nu pot fi cuprinse in cele patru categorii anterioare. Ele pot fi impartite in trei grupuri, dupa cum urmeaza:

Investitii de evadare;

Investitii de sprijin;

Investitii pasive;

INVESTITII DE EVADARE: Anumite investitii straine directe sunt realizate pentru a evita legislatia restrictiva sau politicile macroeconomice aplicate in tarile de origine. In aceasta categorie pot fi incluse investitii ca cele de mai jos:

realizarea de investitii in strainatate de catre firmele indiene pentru a putea depasi restrictiile impuse de guvern asupra cotei din productia interna pe care o puteau atinge;

investitiile efectuate de firmele israeliene in UE pentru a evita boicotul arab asupra produselor exportate in aceste tari din Israel;

investitiile realizate de firmele suedeze, americane si nigeriene datorita faptului ca oportunitatile de investire in anumite sectoare sunt limitate de guvernele din tarile de origine;

investitiile bancilor japoneze in Europa, care se pot angaja astfel in oferirea unei game mai largi de servicii clientilor comparativ cu tara de origine – in principal, activitati de banci de investitii;

transferul activitatilor de cercetare a cancerului si a sistemului imunitar din Germania spre Statele Unite de catre BASF, o firma germana aflata sub presiunea miscarilor ecologiste in tara de origine.

Investitiile de evadare au ca emitent firme din tari ale caror guverne aplica politici economice interventioniste si tind sa fie concentrate in sectoarele de activitate – mai ales servicii – care fac obiectul unor reglementari destul de drastice.

INVESTITIILE DE SPRIJIN: Scopul acestor investitii este acela de a sustine si sprijini activitatile restului firmei investitoare. Astfel, acest gen de filiale implica din partea firmei costuri, iar beneficiile sunt generate in alte parti ale firmei.

INVESTITIILE PASIVE: O investitie in strainatate este considerata directa daca emitentul investitiei detine o cota suficienta din capitalul firmei receptoare pentru a- i asigura un control sau influenta asupra acesteia. De asemenea, investitiile straine directe au la baza motivatii diferite fata de investitiile de portofoliu. Acestea din urma sunt o expresie a credintei in managementul si organizarea existenta a unei firme, si sunt realizate cu scopul de a obtine profituri sau marirea capitalului investit.

1.Investitiile realizate de marile conglomerate institutionale specializate in cumpararea si vanzarea de firme. Exemple de astfel de firme sunt T. Boone Pickens (SUA) si Lonrho (Marea Britanie). Totusi, desi investitiile sunt motivate de potentialitatea unor venituri substantiale si de castigul de capital, nu este exclusa implicarea unui anumit input managerial direct, fiind rare cazurile in care firma achizitionata este lasata sa functioneze in continuare pe cont propriu – sunt realizate investitii pentru imbunatatirea capacitatilor ei tehnologice, manageriale sau financiare.

2.Investitiile realizate de firmele mici si de investitorii individuali in domeniul imobiliar. Acest tip de investitie are la baza pura anticipare a unei cresteri a preturilor terenurilor si imobilelor in strainatate. Desi clasificate drept directe, aceste investitii au mult atributele unor investitii de portofoliu.

Companiile transnationale in procesul de globalizare a economiei contemporane

Globalizarea înseamnă circulația liberă a capitalului, mărfurilor, tehnologiei, informației și într-o măsură mai mică a forței de muncă. Companiile transnaționale, ca principal motor al globalizării, acționează într-o economie globală care se referă la : producție globală, capital global, piață globală. Principalele motive care determină firmele să-și internaționalizeze activele sunt obținerea unor profituri cât mai mari cu costuri mici și a unei rentabilități sporite. Acestea se pot realize prin valorificarea unor oportunități pe care le oferă alte țări cu resurse materiale și umane mai ieftine, prin pătrunderea pe piețe avantajoase pentru export. Nu în ultimul rând între efectele pozitive ale exportului de capital și tehnologie, se află repatrierea câștigurilor sub forma profitului în propriile țări ale companiilor transnationale.

Companiile transnaționale reprezintă un interes major și pentru țările gazdă. Prin

transferul de capital, tehnologie, management performant se creează noi locuri de muncă acolo unde se deschid întreprinderi noi, care fac să crească productivitatea muncii, care la rândul ei aduce cu sine salarii mai bune pentru angajații din țara gazdă. Diversificarea și calitatea produselor le fac competitive pentru export, iar creșterea volumului de produse la export îmbunătățește balanța de plăți, crește venitul la buget. Însă atât pentru țările de origine ale societatilor transnationale cât și pentru țările gazdă pe lângă câștiguri procesul de globalizare are și pierderi.

Transferul în alte țări a unei părți din activele companiei transnationale contribuie la reducerea locurilor de muncă și creșterea șomajului în țările de origine. Pe de altă parte creșterea productivității muncii prin transferul de tehnologie, informații, inovații în întreprinderile achiziționate de investitorii străini, aduce cu sine și creșterea șomajului și în țările gazdă, în special pentru categoriile necalificate sau cu o calificare redusă. Țările gazdă sunt nemulțumite de faptul că operațiunile de cercetare-dezvoltare se află în țările de origine ale societatilor transnationale, iar inovațiile tehnologice nu sunt implementate concomitent în țările gazdă.

II. MANAGEMENTUL COMPANIEI TRANSNATIONALE

Din momentul în care o firmă depășește granițele naționale, ea se găsește în fața necesității de a se reorganiza, deoarece ea se înscrie în procesul globalizării care impune alte reguli de joc. Acest proces trebuie să aibă loc la două niveluri diferite: cel al societății-mamă și cel al filialelor. În ceea ce privește societatea-mamă, nu este vorba despre reforma serviciilor existente ci, despre crearea unei structuri noi. La început, când întreprinderea a decis să treacă la investiții în străinătate, nu exista decât un serviciu de export adesea integrat serviciului de vânzări. Etapa următoare de reorganizare a fost aceea a integrării activităților internaționale în celelalte activități ale întreprinderii.

Tehnostructura devine și mai complexă în momentul în care sunt angajați specialiști în probleme economice, juridice, fiscale, specifice țărilor în care societatea în cauză are filiale. Aceiași specialiști analizează cu atenție posibilitățile de implantare a filialelor. Se cercetează în permanență statisticile financiare internaționale pentru a se depista țările unde rata inflației este mai scăzută. La Du Pont du Nemours, deciziile de instalare a filialelor externe se fondează pe un model care-și propune să țină cont de incertitudinile caracteristice anumitor piețe străine.

Societățile transnaționale tind să-și fondeze deciziile cât mai puțin pe impresii și cât mai mult pe realități, pe informații formalizate de specialiști care se bazează pe datele cele mai recente ale sociologiei, economiei și științelor politice. În dorința de a beneficia de condiții de exploatare cât mai favorabile în diverse țări, se urmărește stabilirea unor relații cât mai amicale cu guvernele respective. Nu de puține ori, în posturi de conducere sunt promovați specialiști locali. Se merge chiar spre o modelare a produsului în raport cu specificul național: un Ford-Anglia va fi altfel conceput decât un Ford-Spania.

Unul din principiile de organizare adoptat de societățile transnaționale este centralizarea, deoarece relațiile dintre societatea-mamă și filialele sale sunt, de multe ori, relații de inegalitate. Opțiunile cele mai importante rezultând, din confruntarea capacităților firmei cu mediul înconjurător internațional, acelea care angajează viitorul și echilibrul de ansamblu, sunt făcute de responsabilii "sediului central" al firmei și impuse filialelor – tipul etnocentric de organizare. Caracterul centralizat al organizării puterii este rezultatul dificultăților pe care le ridică extrateritorialitatea operațiunilor. Filialele societăților transnaționale sunt situate în țări care au caracteristici economice și social-politice diferite. Funcționarea unei societăți transnaționale are loc, așadar, într-un cadru internațional extrem de variat. Ca urmare, desfășurarea operațiunilor cere existența unui centru de decizie dotat cu o autoritate mult mai accentuată decât este necesar în cazul întreprinderilor care activează într-un mediu omogen.

Încercând să atenueze gradul ridicat de incertitudine, societatea-mamă recurge la tehnica planului imperativ, prin care distribuie unităților componente obiectivele ce trebuie atinse. În cadrul unei firme de acest tip, funcția unităților componente este de a contribui la maximizarea rezultatelor economice ale ansamblului transnațional. Fiecare filială beneficiază de avantaje prin intrarea sa într-o organizație plurinațională care-i furnizează capital, personal calificat, o informație detaliată asupra piețelor, know-how, un management modern. Această serie de avantaje nu este utilizată într-o perspectivă centrată pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei. Centrul coordonator rămâne stâlpul deciziilor. O filială cronic deficitară poate fi exclusă din grup sau, dimpotrivă, menținută dacă locul pe care-l ocupă pe piață, dacă natura producției ei, sau dacă interesul firmei transnaționale le cer. Excedentele realizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia. Deci filialele nu au libertatea utilizării veniturilor lor.

Managementul descentralizat atribuie o largă independență filialelor-tipul policentric de organizare. Royal-Dutch Shell, cea mai puternică societate europeană, reprezintă un exemplu în acest sens. Ea a adoptat, încă de la început, o structură ''bicefala'' de organizare, având în frunte două societăți-mamă, de naționalități diferite. Astfel grupul este condus de două firme total distincte : una olandeză ("Royal-Dutch Company'') și alta engleză ("Shell Transport and Trading Company"). Aceasta controlează indirect societățile care compun grupul prin intermediul a două societăți holding: Shell Petroleum N.V.cu sediul la Haga și Shell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor constă în mobilizarea capitalului și în analiza rezultatelor financiare obținute de către companiile operaționale. Rolul acestora din urmă este de exploatare, de producție, de transport, de vânzare. Companiile operaționale sunt autonome, într-o măsură mai mare sau mai mică, în raport direct cu dimensiunile lor. Oricum fiecare companie este responsabilă de elaborarea unui plan care să se refere la toate activitățile pe care le desfășoară într-o anumită țară. Se pune problema esențială a corelării strategiei și politicii societăților operaționale cu cele globale ale grupului.

O variantă mai evoluată a tipului policentric de organizare și conducere a societăților transnaționale este cea geocentrică în care descentralizarea este împinsă la maximum. De exemplu, societatea elvețiană Nestlé acordă filialelor din străinătate dreptul de a acționa ca unități pur naționale și de a adopta hotărâri majore în mod independent. Principala legătură este controlul prin proprietate. Multe firme pornite pe calea descentralizării au săvârșit excese. Ca urmare de la un anumit moment, are loc un recul față de această formă de organizare. Printre principalele critici adresate descentralizării, cele mai frecvente sunt următoarele:

proliferarea serviciilor generale, constituirea diviziilor operaționale în unități autonome determină necesitatea întăririi mijloacelor de control și îndrumare, ceea ce conduce la extinderea rapidă a serviciilor generale și la o creștere considerabilă a cheltuielilor generale;

dublarea funcțiilor; logica descentralizării integrale conduce la crearea unui lanț de specialiști, la fiecare nivel de decizie, ceea ce determină paralelisme între serviciile generale și responsabilii diviziilor operaționale.

Aceste metode de organizare nu asigură, prin simpla lor aplicare, succesul în afaceri. Există nenumărate exemple de decizii insuficient fundamentate, de lipsă de prevedere, de adaptare lentă la cerințele pieței. În industria de automobile se cunoaște faptul că toate eforturile lui General Motors și Ford de a introduce, înainte de criza petrolului, pe piața americană modelele compacte mai mici decât obișnuitele limuzine americane s-au soldat cu eșecuri răsunătoare. În schimb, rivalii vest-europeni și mai ales japonezii au reușit foarte bine acest lucru. Cele două principii de organizare nu sunt aplicate în practica în forma lor pură. Sunt cazuri când pe un fond de descentralizare se grefează elemente ale centralismului și invers.

Pionierii managementului modern, sunt managerii de succes ai marilor companii din anii '50: Alfred Sloan Jr.-General Motors, Ralph Cordiner-General Electric, Thomas Watson -I.B.M. Primului i se atribuie meritul de a fi formulat principiile managementului descentralizat, printer care cel al organizării diviziilor operaționale ca entități autonome. Un bun manager știe să aleagă omul competent, adică pe cel înzestrat cu capacitatea necesară de a duce la bun sfârșit sarcina încredințată. Apoi el trebuie să accepte delegarea puterii, adică transferul de autoritate pe măsura responsabilității încredințate. Practica a demonstrat că, delegând o parte din autoritatea cu care a fost investit de adunarea generală a acționarilor, un manager nu își diminuează puterea ci, dimpotrivă autoritatea sa se amplifică. În același timp, subordonatul își mărește competența și progresează grație experienței câștigate. În același timp un director modern și eficient își pregătește din timp înlocuitorul, îl formează pentru a asigura în continuare succesul companiei. Calitățile de formator trebuie completate desigur și cu știința cointeresării echipei pe care o conduce.

Managerul de succes este tânăr sau vârstnic? Dacă ne ghidăm după "Forbes Magazine"(2006) concluziile ne pot surprinde. Printre cei 800 de CEO (Chief Executive Officer) cu cele mai mari venituri din SUA , numai 12 se situau sub 40 de ani. Cei mai numeroși sunt managerii de vârsta a doua și a treia. Jack F Welch Jr. de la General Electric are peste 60 de ani și a făcut din acest ''gigant'' una din cele mai prospere corporații din lume.

Formarea continuă, delegarea puterii, spiritul de echipă elimină în managementul modern conflictul dintre generații. Competența este cea care primează. Din practica companiilor transnaționale rezultă tot mai clar că piața nu mai este privită ca fiind ceva dat, pentru care se duce lupta de concurență, ci ca o creație continuă. Produsele se vând tot mai mult pentru serviciile pe care le pot oferi. Se folosește tot mai mult conceptul de ''misiune'' împrumutat din limbajul militar și a celui specific analizei sistemelor. Misiunea unui produs reprezintă ansamblul serviciilor pe care el este susceptibil să le ofere utilizatorilor. O strategie modernă de marketing constă în definirea, în același timp a gamei de produse și a gamei de misiuni corespunzătoare.

Un bun exemplu de comercializare creatoare este experiența lui "Deere", un mare producător american de mașini și echipamente agricole. Sediul central al firmei este situat în inima unei regiuni agricole. Produsele sale sunt concepute, adesea, plecând de la sugestiile fermierilor. Inginerii de concepție discută cu utilizatorii, la fața locului, colectând ideile originale."Noi mergem în întâmpinarea pieței potențiale!" Pe baza datelor culese, se prevede cererea pentru o perioadă de cinci ani. Piața potențială pornește de la satisfacerea sugestiilor și solicitărilor consumatorilor.

Un alt exemplu de creare a cererii oferă Mc Donald's și rivalul său Burger King. Lupta se dă, de fapt, între "Big Mac" și "Whopper''-principalele lor produse. Noul patron al lui Mc. Donald's-SUA, Jack Greenberg, a adoptat un program de promovare axat pe o acțiune radicală asupra prețului. "Big Mac''- produsul vedetă – are prețul redus în mod spectaculos de la 1,90 $ la 55 de cenți, deși beneficiul înregistrat este în creștere. Numai că de prețul redus beneficiază doar clienții care cumpără și o porție de cartofi prăjiți și o băutură- adica tocmai produsele la care profitul este cel mai mare. În acest fel se mizează pe o creștere a cererii pentru ''pachetul'' cu toate cele trei feluri de produse și deci, a încasărilor globale.

Secolul XXI reprezintă o adevărată provocare pentru companiile transnaționale. Ritmul schimbării se accelerează, devenind astfel din ce în ce mai greu să rămâi în top. Într-o lume în care cheia puterii economice este cunoașterea, inovația este vitală. Lupta între cele mai puternice companii este decisă, în ultimă instanță de capacitatea de inovare. În fața acestei provocări permanente, managementul trebuie să reacționeze, oricât de performant ar fi pe moment.

Managerii se gândesc deja, la noi structuri organizatorice, la noi formule manageriale,

adaptabile nu numai specificului unei ramuri de activitate, unui anumit segment, dar și fiecărei etape în parte. Flexibilitatea este cuvântul de ordine. Într-o astfel de perspectivă, Alvin Toffler își imaginează ''organizații pulsante'', capabile să-și schimbe până și mărimea, la anumite intervale, sistemul lor de organizare "pulsând", după caz, între centralizare și descentralizare. Cu siguranță, organizația transnațională este cel mai bine plasată pentru a face față noilor cerințe deoarece capacitatea ei de adaptare la schimbările mediului economic și social este foarte mare, fapt dovedit de performanțele de până acum.

Societățile transnaționale și-au întors privirea de la structurile tradiționale de organizare, către cele capabile să corespundă posibilităților pieței secolului XXI. Într-o epocă a inovației organizate, schimbarea este o repunere permanentă în discuție care alimentează o acțiune de depășire continuă. " Managementul schimbării" reprezintă filosofia marilor companii.

Multe dintre companiile transnationale sunt organizate sub formă de franciză. Conceptul de franciză se definește ca o metodă de colaborare dintre o întreprindere (francizor), pe de o parte și una sau mai multe întreprinderi colaboratoare (beneficiar ), pe de alta parte, ce implică:

existența unor elemente de proprietate intelectuală – nume comercial, mărci de fabrică, de comerț sau de serviciu, know-how, sigle și simboluri- puse la dispoziție de către întreprinderea francizoare;

o colecție de produse, oferite într-o manieră specifică, originală. Este obligatorie utilizarea unor tehnici comerciale uniforme, experimentate anterior , îmbunătățite continuu și controlate.

Această colaborare are drept scop dezvoltarea rapidă a întreprinderilor contractante prin acțiuni comune , păstrându-și independența în cadrul unor acorduri contractuale ce precizează drepturile și obligațiile celor două părți. De exemplu în anul 1955 în SUA erau două sisteme care vindeau hamburger: White Castle, care avea 27 de unitati si Mc Donald's mai mică cu o unitate. Ulterior Mc Donald's s-a dezvoltat puternic ajungând in anul 1985 la 8278 unități , față de numai 167 unități ale celeilalte firme.

Cum se explica acest lucru? White Castle a folosit pentru dezvoltare numai resursele interne și ca urmare cele 167 de unități aparțin firmei , iar Mc Donald's a ales calea francizei , aproximativ 90% dintre unități funcționând în baza contractelor de franciză. Franciza este o formă de transfer de tehnologie cu unele elemente particulare și anume:

obiectul contractului de franciză este o idee de afaceri care a avut succes;

afacerea se referă la un produs sau serviciu ce dispune de o piață largă;

experiența trebuie să fie protejabilă și în consecință, francizatul nu poate evita achiziționarea de know-how.

Realizarea francizei presupune sprijin direct din partea francizorului, care participă la

dezvoltarea rețelei începând de la inițierea afacerii – cu studii, proiecte, pregătirea personalului, asigurarea calității serviciilor, realizarea reclamei pentru a asigura unitatea promovării.

Francizatul are urmatoarele obligații:

plata unor sume globale sau forfetare care compensează cheltuielile inițiale ale francizorului, asigurându-i totodată o marjă de creștere care îi va permite să se dezvolte;

plata unor redevențe – venituri permanente calculate de regulă, procentual din cifra de afaceri realizată de unitățile nou create;

plata combinată, constând în achitarea unei sume globale inițiale și ulterior redevențe.

Franciza este aplicată în practică la nivel național și internațional. Inițial s-au realizat sub această formă legăturile dintre firmele producătoare și cele de distribuție a produselor. Începând din a doua jumătate a secolului trecut, franciza a cuprins și domeniul serviciilor, iar după 1970 a căpătat un caracter internațional. Pizza Hut, Coca- Cola, Pepsi, Mc Donald's, Holiday Inn, Hilton sunt doar câteva exemple de mărci celebre sub umbrela cărora se desfășoară multe afaceri pe baza contractelor de franciză , pretutindeni în lume.

Succesul afacerilor realizate pe baza contractelor de franciză nu depinde doar de francizor:

este foarte importantă alegerea corectă și formarea partenerilor de afaceri. La selecția acestora se au în vedere mai multe aspecte: localizarea, resursele financiare, experiența și mai ales, calitățile personale-corectitudinea, capacitatea de cooperare, spiritul antreprenorial fiind mai importante chiar decât puterea financiară.

După 1989 și în România s-au dezvoltat astfel de afaceri. Mai cunoscute sunt fabricile Coca -Cola din Romania ( care produc celebra băutură sub contract de franciză cu Coca-Cola Atlanta ), Shell România în domeniul distribuției de carburanți, restaurantele Mc Donald's, centrele Computerland (create ca urmare a unor contracte de franciză cu Computerland Europa, deținătorul unei rețele de centre specializate în desfacerea de produse electronice). Un alt exemplu este al companiei Petrom, care in anul 1999 a demarat dezvoltarea unei rețele de franciză pentru vânzarea carburanților. În acest caz investițiile francizorului sunt de 20000- 25000 USD, iar taxele de redevență reprezintă 1-1,5% din valoarea livrărilor.

Din momentul în care o firmă depășește granițele naționale, ea se găsește în fața necesității de a-și schimba sistemul de management: cadrul organizatoric, sistemul informațional – decizional, metodele de conducere. Structura organizatorică reprezintă elementul esențial al sistemului de management, determinând într-o proporție însemnată funcționalitatea organizației, modul de alocare a resurselor, nivelul cheltuielilor și eficiența activității.

Ca notă generală, companiile transnationale au structuri de tip holding. Holdingul, numit și grup în lumea financiară, este o societate de portofoliu, în sensul că întreprinderea mamă deține o parte din capitalul celorlalte organizații din grup. În cazul în care cota de participare depășește 50% întreprinderile devin filiale ale societății mamă. În cadrul companiilor transnationale relațiile dintre societatea mamă și filialele sale sunt relații de inegalitate. Opțiunile cele mai importante, rezultând din confruntarea dintre capacitățile firmei-mamă și filialele din țările-gazdă, acelea care vizează viitorul și echilibrul de ansamblu, sunt făcute de conducerea centrală și impuse filialelor. Pot rezulta erori decizionale prin necunoașterea de către conducerea centrală a pieței locale.

III. STUDIU DE CAZ: PETROM S.A.

Puterea și experiența unei țări situate pe primul loc în lume în materie de petrol, Petrom este cea mai mare companie petrolieră din România, cu vânzări de peste 2 miliarde de Euro în 2006 și cu peste 50.000 de angajați, într-o țară în care tradiția petrolieră de explorare și producție există de mai bine de 140 de ani. Compania a fost înființată ca o companie petrolieră integrată, desfășurând activități de explorare și producție, rafinare, petrochimie și comercializare. Compania întreține activități pe plan internațional în Ungaria, Moldova, Kazahstan și Iran și va demara operațiuni în Bulgaria, Serbia și Muntenegru. Petrom deține rezerve de petrol și gaze naturale de aproximativ 1 miliard de barili, o producție zilnică de 220.000 barili, o capacitate de rafinare de 8 mil. tone și peste 600 de stații de distribuție.

Petrom S.A.- principalele caracteristici definitorii:

*PETROM este unul dintre cei mai importanți producători de țiței și gaze din Europa Centrală și de Est;

*Este o companie petrolieră integrată a României, al cărei principal acționar a fost statul român până în 2004 care deținea 93% din acțiuni;

*Este singurul producător de țiței din România și cel de-al doilea producător de gaze naturale;

*Prelucrează 55% din țițeiul procesat în România și are cea mai ridicată rată de utilizare a rafinăriilor;

*Este liderul pieței produselor petroliere cu o cotă de 45%, deține cea mai extinsă rețea de distribuție, respectiv 30% din numărul total de benzinării;

*Este una dintre cele mai tranzacționate companii listate la Bursa de Valori București;

*Este cotat [B2] si [BB+] de către Moody’s și respectiv Fitch Ratings.

Cea mai mare companie din România;

O companie integrată de petrol și gaze;

Cel mai mare producător de petrol și gaze naturale din Europa Centrală;

Activități de explorare și producție pe plan internațional;

1998: extindere a activităților de explorare și producție în Kazahstan;

Deținătoare a două rafinării, o fabrică de îngrășăminte chimice, o rețea de 600 de stații de distribuție;

Vânzări totale: peste 2,02 miliarde Euro;

EBIT (venituri înainte de dobândă și taxe): 280 milioane Euro;

Peste 50.000 de angajați.

Comitetul Executiv din cadrul . Petrom S.A.:

Gheorghe Constantinescu – Director General Executiv (CEO) responsabil pentru Comunicare, Resurse Umane, Sănătate, Siguranță și Mediu;

Werner Schinhan – Vicepreședinte responsabil pentru Corporate Development, Corporate Affairs, Trezorerie și Produse chimice;

Reinhard Pichler – Director Financiar;

Werner Ladwein – Membru al Comitetului Executiv, responsabil cu activitățile upstream;

Florian Constantinescu – Membru al Comitetului Executiv responsabil cu Rafinarea;

• Tamas Mayer – Membru al Comitetului Executiv, responsabil cu activitatea de Marketing.

1. Istoricul Petrom S.A.:

Înainte de 1990, industria petrolieră de gaze a României reprezenta un monopol al statului, condus în mod centralizat de către Minister. În ianuarie 1991, prin Hotarâre a Guvernului, sectorul a fost restructurat prin crearea Regiei Autonome Petrom și a Regiei Autonome Romgaz, acestea fiind înregistrate ca regii autonome cu capital integral de stat.

Ca monopol al statului, Petrom R.A. controla sectorul producției de țiței și gaze naturale, acoperind toate zăcămintele, cu excepția zăcămintelor de gaze naturale din Transilvania care erau controlate de Romgaz R.A. Petrom R.A. asigura 100% din producția internă de țiței și aproximativ 30% din cea de gaze naturale.

Petrom R.A. a moștenit o structură organizatorică complexă, care includea 25 de schele, șase unități de exploatare geologică, un depozit central de materiale (B.A.F.) cu sucursale în întreaga țară și care era responsabil de contractarea centralizată de materiale și piese de schimb, și două institute de cercetare: C.C.P.E.G. București și I.C.P.T. Câmpina.

Unul din primele obiective ale Petrom R.A. a fost acela de a separa activitățile auxiliare de cele de bază (explorare și producție). Astfel, activitățile de construcții și foraj au fost transferate către douăsprezece sucursale independente iar alte câteva activități auxiliare, cum ar fi întreținerea, reparațiile, operațiunile speciale de la sonde au fost separate de unitățile de producție și organizate sub forma a trei sucursale furnizoare de servicii.

În 1997, într-o încercare de simplificare a structurii de producție, în vederea reducerii costurilor și îmbunătățirea controlului, Guvernul a creat Societatea Națională a Petrolului “Petrom” S.A. prin fuzionarea unui număr de companii care activau în diferite sectoare ale industriei petrolului și gazelor: Aceste companii au fost:

Regia Autonomă Petrom (explorarea și producția de țiței);

Arpechim S.A. (rafinare și petrochimie);

Petrobrazi S.A. (rafinare ți petrochimie);

Petrotrans S.A. (transport al produselor petroliere prin conducte și pe calea ferată);

Petrom R.A. (explorarea și producția de țiței (crude oil) și gaze naturale);

Transpeco S.A (transport rutier al produselor petroliere);

Unitățile PECO și Competrol S.A. (societățile regionale de distribuție a produselor petroliere);

Compania Română de Petrol (“CRP”), care se ocupa de comerțul exterior în folosul rafinăriilor românești.

2.Sucursalele si societatile comerciale din cadrul Petrom S.A.

SUCURSALE DE PRODUCȚIE:

1.„Petrom“ Videle — orașul Videle, Str. Republicii nr. 13, județul Teleorman;
2.„Petrom“ Ploiești — municipiul Ploiești, B-dul Independenței nr. 21, județul Prahova;
3.„Petrom“ Brãila — municipiul Brãila, B-dul Independenței, bloc D1, județul Brãila;
4.„Petrom“ Timișoara — municipiul Timișoara, Str. Popa Șapcã nr. 2, județul Timiș;
5.„Petrom“ Pitești — municipiul Pitești, B-dul Republicii nr. 130, județul Argeș;
6.„Petrom“ Suplac — comuna Suplacu de Barcãu, Str. Crinului nr. 72, județul Bihor;
7.„Petrom“ Moinești — orașul Moinești, Str. Tudor Vladimirescu nr. 92, județul Bacãu;
8.„Petrom“ Târgoviște — municipiul Târgoviște, Aleea Sinaia nr. 6, județul Dâmbovița;
9.„Petrom“ Craiova — municipiul Craiova, Str. Breștei nr. 3, județul Dolj;
10.„Petrom“ Târgu-Jiu — municipiul Târgu-Jiu, Str. Siretului nr. 24, județul Gorj;
11.„Petromar“ Constanța — municipiul Constanța, incintã port, Dana 34, județul Constanța;

B.SUCURSALE DE PRESTĂRI SERVICII:

1.„Petrorep“ Moinești — orașul Moinești, Str. Tudor Vladimirescu nr. 92, județul Bacãu;
2.„Petroserv“ București — municipiul București, Calea Victoriei nr. 109, sectorul 1;

C.SUCURSALE DE APROVIZIONARE TEHNICO-MATERIALĂ:

1.Baza de Aprovizionare Florești — comuna Florești, Str. Gãrii nr. 2, județul Prahova;

D.SUCURSALE DE CERCETARE ȘI PROIECTARE:

1.Institutul de Cercetãri și Proiectãri Tehnologice Câmpina — municipiul Câmpina, B-dul Culturii nr. 29, județul Prahova;

2.Centrul de Cercetãri și Proiectãri pentru Explorãri Geologice București — municipiul București, Str. Toamnei nr. 103, sectorul 2;

3.„Petrosoft“ București – municipiul București, Str. Biserica Amzei nr. 23, sectorul 1;
4. Baza de Operațiuni Speciale la Sonde Câmpina — municipiul Câmpina, Str. Industriei nr. 1, județul Prahova;

E. SOCIETÃȚILE COMERCIALE desprinse din sistemul Companiei Române de Petrol, care fuzioneazã prin absorbție cu „Petrom“ S.A. București:

1. „Arpechim“ Pitești, B-dul Petrochimiștilor nr. 127, județul Argeș, Capital social: 412.843.300 ROL;

2. „Petrobrazi“, Comuna Brazi, județul Prahova, Capital social: 387.204.550 ROL;
3. „Peco“ Alba, Alba Iulia, Str. Luminii nr. 3A, județul Alba, Capital social: 9.035.429 ROL;

4. „Peco“ Arad, Arad, Str. Cometei nr. 1, județul Arad, Capital social: 7.284.550 ROL;
5. „Peco“ Argeș, Pitești, Str. I.C. Brãtianu nr. 54, județul Argeș; Capital social: 8.673.525 ROL;

6. „Peco“ Bacãu, Bacãu, Str. Alba Iulia nr. 20, județul Bacãu, Capital social: 6.453.140 ROL;

7. „Peco“ Bihor, Oradea, Str. Clujului nr. 203, județul Bihor, Capital social: 12.087.550 ROL;

8. „Peco“ Bistrița, Bistrița, Str. Gheorghe Șincai nr. 2, județul Bistrița-Nãsãud, Capital social: 4.796.000 ROL;

9. „Peco“ Botoșani, Botoșani, Str. Manolești Deal, județul Botoșani, Capital social: 6.283.075 ROL;

10. „Peco“ Brașov, Brașov, Str. Hãrmanului nr. 15 B, județul Brașov, Capital social: 7.098.600 ROL;

11. „Peco“ Brãila, Brãila, Str. Belvedere nr. 3, județul Brãila, Capital social: 4.011.350 ROL;

12. „Peco“ Buzãu, Buzãu, Str. Hipodrom nr. 1, județul Buzãu, Capital social: 4.154.925 ROL;

13. „Peco“ Caraș-Severin, Reșița, Str. Timișoarei nr. 19, județul Caraș-Severin, Capital social: 8.786.550 ROL;

14. „Peco“ Cãlãrași, Cãlãrași, Prelungirea Sloboziei nr. 1, județul Cãlãrasi, Capital social: 2.091.825 ROL;

15. „Peco“ Cluj, Cluj-Napoca, Calea Dorobanților nr. 3, județul Cluj, Capital social: 13.443.975 ROL;

16. „Peco“ Constanța, Constanța, Str. Mihai Eminescu nr. 9, județul Constanța, Capital social: 6.692.950 ROL;

17. „Peco“ Covasna, Sfântu Gheorghe, Str. Armata Românã nr. 56, județul Covasna, Capital social: 2.851.225 ROL;

18. „Peco“ Dâmbovița, Târgoviște, Str. Matei Basarab nr. 1, județul Dâmbovița, Capital social: 5.828.675 ROL;

19. „Peco“ Dolj, Craiova, Str. Sãvinești nr. 3, județul Dolj, Capital social: 9.093.660 ROL;
20. „Peco“ Galați, Galați, Str. Basarabiei nr. 62, județul Galați, Capital social: 3.306.557 ROL;

21. „Peco“ Giurgiu, Giurgiu, Str. București nr. 86A, județul Giurgiu, Capital social: 4.194.525 ROL;

22. „Peco“ Gorj, Târgu Jiu, Str. Griviței nr. 23, județul Gorj, Capital social: 2.153.300 ROL;

23. „Peco“ Harghita, Miercurea-Ciuc, Str. Gheorghe Doja nr. 6, județul Harghita, Capital social: 2.078.000 ROL;

24. „Peco“ Hunedoara, Hunedoara, Str. 22 Decembrie nr. 11, județul Deva, Capital social: 9.758.800 ROL;

25. „Peco“ Ialomița, Slobozia, Șos. Brãilei nr. 7, județul Ialomița, Capital social: 7.247.300 ROL;

26. „Peco“ Iași, Iași, Str. Zugravi nr. 24, județul Iași, Capital social: 7.672.350 ROL;
27. „Peco“ Maramureș, Baia Mare, B-dul București nr. 53, județul Maramureș, Capital social: 3.124.450 ROL;

28„Peco“Mehedinți, Drobeta-TurnuSeverin, Str .Ștefan cel Mare nr.5, județul Mehedinți, Capital social: 5.182.675 ROL;

29. „Peco“ Mureș, Târgu-Mureș, Piața Trandafirilor nr. 13, județul Mureș, Capital social: 3.216.350 ROL;

30. „Peco“ Neamț, Piatra-Neamț, B-dul Decebal nr. 28, județul Neamț, Capital social: 7.740.609 ROL;

31. „Peco“ Olt, Slatina, Str. Nicolae Iorga nr. 46, județul Olt, Capital social: 4.759.125 ROL;

32. „Peco“ Prahova, Ploiești, Str. Vãleni nr. 44, județul Prahova, Capital social: 13.664.700 ROL;

33. „Peco“ Satu-Mare, Satu-Mare, Str. A.I.Cuza nr. 16, județul Satu-Mare, Capital social: 4.255.153 ROL;

34. „Peco“ Sãlaj, Zalãu, Str. Depozitelor nr. 4, județul Sãlaj, Capital social: 5.616.750 ROL;
35. „Peco“ Sibiu, Sibiu, Str. Oțelarilor, județul Sibiu, Capital social: 7.484.675 ROL;
36. „Peco“ Suceava, Suceava, Str. Bazelor nr. 1, județul Suceava, Capital social: 8.224.382 ROL;

37. „Peco“ Teleorman, Comuna Poroschia, județul Teleorman, Capital social: 4.633.050 ROL;

38. „Peco“ Timiș, Timișoara, Str. Eugeniu de Savora nr. 2A, județul Timiș, Capital social: 14.356.025 ROL;

39. „Peco“ Tulcea, Tulcea, Str. Combustibilului nr. 2, județul Tulcea, Capital social: 1.582.325ROL;
40. „Peco“ Vaslui, Vaslui, Str. Metalurgiei nr. 5, județul Vaslui, Capital social: 5.407.950 ROL;

41. „Peco“ Vâlcea, Râmnicu Vâlcea, Str. Tudor Vladimirescu nr. 51, județul Vâlcea, Capital social: 5.909.305 ROL;

42. „Peco“ Vrancea, Focșani, Str. Bârsei nr. 10, județul Vrancea, Capital social: 3.838.550 ROL;

43. „Competrol“ București, Str. Gheorghe Țițeica nr. 121, Sectorul 2, Capital social: 33.846.950 ROL;

44. „Transpeco“ București, Calea Dorobanților nr. 2, Sectorul 1, Capital social: 6.573.515 ROL;

45. C.R.P.(Rafirom, Peco București, Petrotrans) București, Str. General Budișteanu nr. 11 bis, Sectorul 1, Capital social: 75.000.000 ROL.

3. Scopul societatii Petrom S.A.:

explorarea si exploatarea zăcămintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat și din platoul continental al Mării Negre;

transportul petrolului și al produselor petroliere;

rafinarea țițeiului;

comercializarea produselor prin rețele proprii de distribuție;

importul si exportul de țiței, produse petroliere, utilaje, echipamente si tehnologii specifice;

colaborarea tehnico-științifică în domeniul petrolier;

executarea de lucrări in străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.

4. Structura operationale si organizatorica

PETROM este organizat în cinci departamente și 11 direcții care se ocupă de

activități conexe, dar importante: *Explorare și Producție;

*Prelucrare Țiței și Gaze naturale;

*Comercial;

*PETROM Internațional;

*Economic.

5. Activitatea internationala

O parte importantă a strategiei PETROM este extinderea pe piața internațională, atât în activitatea de explorare și producție, cât și în cea de distribuție. Astfel, în anul 2004, PETROM a desfășurat activități de explorare și producție în Kazahstan, India și Iran, și activități de distribuție în Republica Moldova, Ungaria, Serbia și Muntenegru.

A. Explorare și Producție:

Kazahstan: PETROM desfășoară activitatea de explorare și producție în această țară prin intermediul sucursalei PETROM Kazahstan, pe perimetrul Jusali, prin fililala Tasbulat Oil Corporation pe perimetrele Tasbulat, Aktas, Turkmenoy, prin filiala Oztiurk Munai pe perimetrul Sinelnikovskoe și prin filiala KOM MUNAI pe zăcământul Komsomolskoe.

Perimetrul Jusali: În anul 1998, PETROM Kazahstan a obținut licența de explorare și producție a hidrocarburilor din perimetrul Jusali, iar în 1999 a fost semnat contractul de explorare și producție între PETROM și Agenția de Stat pentru Investiții din Republica Kazahstan. Suprafața contractuală este de 28.640 km2, termenul de valabilitate al licenței fiind de 25 de ani, din care 5 ani, plus unul opțional, pentru explorare și 20 de ani pentru producție. În iulie 2001, s-a semnat contractul de foraj cu compania ZapsibGas – Alibek LLP pentru săparea sondei de explorare 1Rovnaia. În anul 2002, investițiile realizate în perimetrul Jusali au fost aproape duble față de 2001. Au fost finalizate lucrările la sonda 1Rovnaia, adâncimea finală a acesteia ajungând la 2350 m, s-a achiziționat 450 km de profil seismic și a fost forată cea de-a doua sondă de explorare, 10Jiniskekum, la o adâncime de 1800 m. Programul mimin de lucrări pentru anul 2005 prevede investiții în valoare de 15,5 mil USD, investiții destinate unor activități de procesare și interpretare seismică, de săpare a cinci sonde de explorare, pentru dezvoltarea infrastructurii și exploatarea de probă.

Filiala Tasbulat Oil Corporation: În anul 1999 PETROM a devenit unicul acționar al Companiei Tasbulat Oil Corporation LLC–BVI–UK, s-a achiziționat întregul pachet de acțiuni. Din acel moment PETROM a devenit titular al licențelor pentru zăcămintele Tasbulat, Aktas si Turkmenoy, având dreptul de dezvoltare și producție a zăcământului Tasbulat pe o perioadă de 25 de ani și de explorare, dezvoltare și producție a blocurilor Aktas și Turkmenoy pe o perioadă de 20 de ani. Programul minim de lucrări pe 5 ani are o valoare totală de 53 mil USD, din care: Tasbulat – 39,1 mil USD, Aktas – 6,8 mil USD și Turkmenoy – 7,2 mil USD.

În anul 2004 s-au îndeplinit o serie de obiective din programul minim de lucrări, printre care se numară și activitati de reparații capitale, repunere în funcțiune, cercetări și investigații geofizice pentru 16 sonde, s-a finalizat forajul sondei 318, s-a construit și pus în funcțiune instalația de colectare, separare, tratare și transport a țițeiului, precum și o conductă de pompare a țițeiului în rețea.

În 2005 sunt prevăzute investiții în valoare de 23,1 mil USD, estimându-se obținerea unei producții de țiței de 160 mii tone, care, prin comercializare, va genera un venit de 17,3 mil USD.

Filiala Oztiurk Munai În anul 2000, PETROM a demarat negocierile privind achiziționarea unui pachet de 95% din acțiunile societății Oztiurk Munai Ltd, iar în 2001 societatea a fost înregistrată în Kazahstan cu PETROM ca acționar majoritar. Oztiurk Munai a încheiat la sfârșitul anului 2000 cu Agenția de Investiții din Republica Kazahstan un contract de explorare și producție de hidrocarburi pe perimetrul Sinelnikovskoe. Societatea Oztiurk Munai are obligația de a realiza programul minim de lucrări de explorare și dezvoltare a infrastructurii perimetrului Sinelnikovskoe, conform contractului de explorare/producție încheiat, în valoare minimă de 17,5 mil USD pe parcursul a 5 ani, între 2001-2005. Până în prezent, pe perimetrul Sinelnikovskoe s-au săpat 4 sonde de explorare și este planificată săparea a încă două astfel de sonde în 2005.

În 2004, s-au făcut investiții în valoare de 4,6 mil USD, de aproape trei ori mai mari decât în 2003. Aceste sume au fost utilizate pentru evaluarea unor sonde, pentru studii ecologice și tehnice, pentru proiectarea și realizarea unor instalații, pentru proiectarea unui parc de separare, tratare și depozitare și pentru achiziționarea unui campus pentru personal, precum și pentru achiziționarea în leasing a unei substații de foraj F 320-EC. Tot în 2004 s-au obținut licențe pentru lucrări de foraj și reparații capitale ale unor sonde.

În 2005 sunt prevăzute investiții în valoare de 12,7 mil USD, de 2,5 ori mai mari decât cele din anul 2004, pentru diverse lucrări necesare desfășurării activității în condiții optime.

Filiala TOO KOM – MUNAI: În luna decembrie a anului 2002, PETROM și TOO KOM – MUNAI au semnat protocolul privind achiziționarea a 95% din acțiunile acestei companii, iar în martie 2003 s-a semnat contractul de vânzare – cumpărare a părților sociale. Costul achiziționării celor 95% din părțile sociale ale companiei TOO KOM–MUNAI a fost de 10 mil USD, PETROM obținând astfel dreptul de dezvoltare-explotare a perimetrului Komsomolskoe. Programul minim de lucrări pe zăcământul Komsomolskoe este de 50,3 mil USD și se va realiza în perioada

2003-2015. Dezvoltarea perimetrului prevede săparea a 27 de sonde noi și reactivarea altor opt. În 2005 pentru acest perimetru sunt prevăzute investiții totale de aproximativ 21,5 milUSD.

India: În 2001, PETROM a deschis o reprezentanță în Mumbai, India, cu scopul de a prospecta piața indiană în vederea identificării unor proiecte de explorare și dezvoltare.

Iran: În anul 2001 s-a deschis la Teheran reprezentanța PETROM Iran, care are ca obiect de activitate identificarea oportunităților de cooperare cu companiile iraniene sau străine existente pe piața locală și promovarea intereselor PETROM în această țară. Înainte de deschiderea reprezentanței, PETROM a obținut calitatea de contractor în Golful Persic. Contractul pentru PetroIran Development Company prevedea efectuarea de lucrări de foraj și reparații capitale cu platformele Fortuna și Orizont în Golful Persic. Durata contractului este de trei ani, cu posibilitatea de extindere.

În 2004, veniturile obținute prin derularea acestui contract s-au ridicat la 30 mil USD, iar profitul la aproximativ 2 mil USD.

B. Distribuție:

Republica Moldova: PETROM Moldova, societate la care PETROM este acționar unic, a fost înființată în anul 2000, activitatea acesteia înregistrând o creștere continuă în cei trei ani de funcționare. PETROM Moldova comercializează în Republica Moldova produse petroliere, prin intermediul celor trei stații proprii de distribuție și a celor 30 de stații închiriate; vânzările de produse petroliere au crescut de 3,4 ori în 2004 față de 2003. Cota de piață deținută de filială a crescut de la 24% în 2003, la 28% în 2004, situându-se pe locul al II-lea pe piața produselor petroliere din Republica Moldova. Această situație se datorează creșterii volumului vânzărilor ca rezultat al extinderii rețelei de distribuție din Republica Moldova. Evoluția vânzărilor și a cotei de piață în 2003 și 2004 au fost semnificative. Volumul investițiilor PETROM Moldova realizate în 2004 s-a ridicat la aproximativ 7 mil USD. Pentru 2005, se estimează investiții în valoare de 15,9 mil USD, pentru achiziția unui sediu, construcția și achiziția unor stații de distribuție, construirea unui depozit pentru

produse petroliere și achiziționarea a două autocisterne pentru transport produse petroliere.

Ungaria: În luna iulie a anului 1998 a fost înființată filiala PETROM Hungaria Kft, ce are ca obiect de activitate comercializarea de produse petroliere. În prezent, filiala deține două stații de distribuție, la Bekescsaba și Nagylak, și un depozit de produse petroliere la Telekgerendas. Încasările societății au crescut de la 1,7 mil USD în 2003, când funcționa doar complexul Bekescsaba, la circa 7 mil USD în 2004. Pentru anul 2005 s-a prevăzut realizarea unor investiții în construcția unor stații de distribuție, a căror valoare se ridică la suma de 6,6 mil USD. PETROM are ca obiectiv obținerea unei cote de piață de 3% în următorii cinci ani, prin extinderea rețelei de distribuție în restul Ungariei și în Budapesta.

Serbia și Muntenegru: În anul 1999 a fost înființată filiala DOO PETROM YuSRL, proprietate integrală a PETROM, având ca obiect de activitate comercializarea de produse petroliere. Programul de investiții pentru 2005-2006 prevede alocarea a 40 mil USD pentru dezvoltarea unei rețele de 20 de stații de distribuție. PETROM are ca obiectiv atingerea unei cote de piață de 5%-10% în următorii cinci ani.

6. Petrom S.A- Analiza SWOT

PETROM S.A.- analiză SWOT

IV. CONCLUZII SI RECOMANDARI

Lucrările de specialitate consideră CTN drept motor al globalizării. Date recente

demonstrează că ritmul de creștere al CTN și ISD este mai rapid decât al altor indicatori

mondoeconomici ca PIB mondial și comerțul internațional.

Concluziile generale asupra rolului și activității CTN, ca principal factor al globalizării, ai căror germeni am încercat să-i analizăm sunt:

Creșterea și ramificarea CTN la nivel mondial duc la accelerarea acumularii capitalului ca principal factor de producție, el reprezintă mijlocul de redistribuire a celorlalți factori de producție : tehnologici, informaționali, manageriali, umani. Dar afectează negativ echilibrul ecologic al țărilor în care-și desfășoară activitatea.

CTN contribuie substanțial la creșterea, generală și pe locuitor, a PIB -ului țărilor de origine și a PIB -ului din țările în care acționează prin filiale și prin investiții directe. Din păcate partea profitului în valoarea adăugată este repatriată în țările de proveniență a acestor companii.

CTN prezintă și unele implicații sociale pozitive și negative. Pozitive sunt: crearea de noi locuri de muncă, accelerarea progresului tehnic, aplicarea de metode și procedee de marketing și management cu eficiență ridicată, creșterea productivitatii muncii și a nivelului de salarizare, proliferarea unor sisteme informaționale moderne. Dintre cele negative amintim:'' repatrierea '', de regulă, a profitului de către companiile-mamă, aplicarea unor metode de intensificare a muncii salariaților, lăsarea protecției sociale în seama statului, pierderea unui mare număr de locuri de muncă existente datorită restructurărilor și reorganizărilor destinate reducerii costurilor salariale, degradarea în țările-gazdă a mediului înconjurător.

CTN influențează deseori domeniul politic subminând stabilitatea politică, sprijinind de regulă partidele de dreapta, generând discriminări care afectează echilibrul dintre grupurile sociale.

CTN, respectiv oligopolurile supranaționale reprezintă forma principală a concurenței imperfecte. Ele restricționează pe de o parte competiția, pe de alta o accentuează imprimându-i caracteristici proprii pieței cu concurență de tip monopolist.

CTN sunt reale motoare ale globalizării și generatoare de creștere economică prin punerea în mișcare a capitalului, a cercetării științifice și tehnologice, a capacității manageriale și organizatorice, a forței de muncă, dar ele nu produc bunăstare pentru toate țările și categoriile sociale. Cele mai avantajate sunt țările de origine ale CTN, investitorii de capital, managerii companiilor transnaționale. CTN au și consecințe adverse. Ele adâncesc decalajele și inegalitățile între țările dezvoltate și cele rămase în urmă, dintre categoriile sociale cele mai înstărite și cele mai sărace.

Bogăția produsă de globalizare nu trebuie însușite numai de cei bogați și țările dezvoltate care guvernează organismele financiare internaționale. Aceste instituții trebuie reformate astfel încât să aibă un caracter democratic, să includă în structura lor de conducere reprezentanții tuturor țărilor astfel încât aceste organisme să devină pârghii eficace de reducere a șomajului, a sărăciei și inegalităților social-economice.

Industria petrolului în România este un setor viabil cu importante avantaje competitive.

Dezvoltarea sa este determinantă pentru asigurarea cu resurse energetice, materii prime și produse, a unor sectoare vitale pentru economia națională: sectorul energetic, transporturi, agricultură, cercetare, chimie.

Ipotezele și prognozele prezentate în această lucrare pot fi confirmate sau infirmate de evoluția greu previzibilă pe termen mediu a conjuncturii internaționale. Din această cauză este necesară actualizarea sa permanentă și periodică.

Pe plan intern, dezvoltarea industriei de petrol este dependentă de atingerea obiectivelor strategice privind creșterea economică, a puteri de cumpărare, dezvoltarea sectoarelor consumatoare de produse petroliere și petrochimice.

Din puct de vedere managerial, PETROM reprezintă un model pentru celelalte firme în ceea ce privește organizarea și desfășurarea activității.

Cu toate că se află pe punctul de a finaliza procesul de privatizare. PETROM S.A. își menține poziția de lider pe piața românească, atât în ceea ce privește explorarea și rafinarea, cât și desfacerea produselor.

PETROM desfășoară o activitate foarte importantă de comerț exterior în țări precum: Iugoslavia, Ungaria, Iran, Turcia, Slovacia, etc.

PETROM S.A. dorește să-ți extindă activitatea de distribuție pe piețele vestice, precum Germania, Luxemburg, Polonia și, în special Austria, în urma fuzionării cu grupul OMV.

PETROM are o activitate productivă foarte importantă, atât la nivel național cât și internațional.

Cu toate că în prezent, în țara noastră, pe piața produselor petroliere există o serie de inadvertențe în ceea ce privește stabilirea prețurilor/ tarifelor la produsele specifice domeniului, prețurile practicate de PETROM sunt cele mai mici de pe piață.

De la începutul anilor 2000 PETROM reprezintă unul dintre principalii furnizori de venituri la nivelul bugetului de stat.

Procesul de restructurare în cardul PETROM se află în plină desfășurare, iar specialiștii dau mari șanse de reușită acestui proces.

PETROM continuă să-și dezvolte rețeaua de distribuție.

Analiza economică a societății pentru perioada 2004-2006 demonstrează că în prezent societatea are o situație bună ilustrată prin: – producția marfă în anul 2004 față de anul 2002, luat ca an de referință, în prețuri comparabile reprezintă 100%;

– indicatorul cheltuieli la 1000 lei producție față de anul 2004 în 2006 a crescut de la 841 lei la 925 lei;

– productivitatea muncii crește de la 158 mii lei/pers. în 2002 la 8163,26 lei/pers. în 2006;

– eficiența economică a mijloacelor fixe are o evoluție bună;

– ponderea mare a producției destinată exportului, 60% din totalul producției la nivelul anului 2006, de 1,8 mai mult față de anul 2004;

– evoluția ascendentă a profitului este rezultatul unei politici manageriale adecvate.

Din analiza diagnostic a PETROM S.A. rezultă că are o situație financiară bună, fără riscul blocajului financiar, al neachitării datoriilor, cu un profit destul de ridicat pentru prima jumătatea a anului 2007 și cu o poziție bună pe piața internă și externă.

Pentru menținerea poziției deținute se impune retehnologizarea fabricației, modernizarea unor utilaje și dotarea utilaje performante. În acest sens se impune cât mai rapid realizarea unor acțiuni de restructurare ce vor viza:

– achiziționarea și montarea unei instalații de cracare analitică în atmosfera controlată;

– achizitionarea și montarea unei turbine multipoziționale cu transfer de 250 tof;

– realizarea lucrărilor de modernizare la două dintre platformele maritime de extracție.

Progresul oricărei societăți depinde într-o măsură decisivă de eficiența cu care sunt folosite resursele umane, naturale și financiare de care dispune.

În industrie, transformarea proceselor de producție este una dintre cele mai evidente, mai ales în cadrul industriilor de vârf, produsele rezultate nu numai că sunt mai multe dar pot fi caracterizate ca având o utilitate intrinsecă mai mare prin calitatea și complexitatea constructivă a produselor intensive în cunoștințe, această constatare este aplicabilă și în cazul PETROM S.A.

Pentru ca un investitor să fie eficient, el trebuie sa aibe în vedere ca raportul rezultate- cheltuieli să fie echilibrat, adică să poată fi sintetizat în următoarele forme de exprimare:

Maximizarea atragerii populației în vârstă aptă de muncă ;

Maximizarea productivității muncii;

Maximizarea gradului de utilizare intensivă și extensivă a tuturor capacităților de producție;

Maximizarea gradului de valorificare a resurselor naturale;

Maximizarea efectelor nou create la fiecare unitate de efort integral depus;

Minimizarea cheltuielilor de resurse pentru atingerea efectelor dorite;

Realizarea unei calități optime în raport cu exigențele consumului intern și extern și cu restricțiile care se ridică în alocarea și repartizarea resurselor.

Dintre căile de creștere a productivității muncii în cadrul PETROM S.A., cele mai importante și cu o aplicabilitate ridicată sunt: automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi, înnoirea producției, perfecționarea organizării producției și a muncii, pregătirea și perfecționarea resurselor umane, cointeresarea materială a muncii.

1)Automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi – coordonate esențiale ale progresului tehnic contemporan. Acestea atrag după ele sporirea productivității deoarece asigură obținerea unei productivități mai mari cu aceleași cheltuieli de muncă, favorizează diminuarea celorlate cheltuieli pe produs și în general, realizarea de economii, creșterea eficienței, în condițiile obținerii unor produse de calitate superioară.

În această direcție o mare importanță o are conducerea automată și robotizarea proceselor de producție, realizarea de sisteme cu grade diferite de libertate și complexitate din ce în ce mai mari și generalizarea prelucrării automate a informațiilor. Prin aceasta se realizează combinarea sistemelor electronice cu cele informatice. Dar intensificarea acestor lucruri nu e posibilă fără angajarea puternică a cercetării științifice. Numai știința și tehnica avansată, pătrunse adânc în toate activitățile impulsionează întreaga mișcare, asigură un ritm rapid și comprimarea etapelor, reducerea inegalităților la nivelul productivității muncii.

2) Modernizarea capacităților de producție existente, prin îmbunătățirea parametrilor tehnico-funcționali, în vederea reducerii consumului de materii prime și energie electrică, ridicarea gradului de siguranță în exploatare, creșterea vitezei de lucru. Avantajele modernizării capacităților de producție existente în raport cu construirea de noi asemenea capacități derivă din faptul că prima acțiune, modernizarea, pornește de la o bază tehnico- materială existentă, pe care o dezvoltă și o reînnoiește, punând astfel mai bine în valoare, pe când cea de-a doua opțiune, construirea de noi capacități pornește de la 0. Fiecare echipament, utilaj, instalație tehnologică necesare, trebuind să fie construite de la început, ceea ce reclamă eforturi mari, atrage cheltuieli sporite. În plus, modernizarea capacităților de producție existente se efectuează într-un timp mai scurt, în comparație cu situația în care întregul obiectiv trebuie construit de la început, fapt ce permite ca prin modernizare să poată fi accelerată aplicarea în practică a celor mai noi cuceriri ale științei și tehnicii contemporane. Construirea unui obiectiv nou se poate desfășura pe intervale de câțiva ani, timp în care soluțiile tehnice adoptate, deși inițial erau performante, fiind în concordanță cu cele mai noi realizări pe plan mondial, până să se materializeze, pot deveni veduste. În plus modernizarea se concentrează, de regulă asupra părții active a utilajului, influențând deci elementele ce realizează direct producția materială. Datorită acestor avantaje, în societățile profitabile atenția principală e acordată investițiilor de modernizare.

3) Înnoirea producției prin perfecționarea carcateristicilor constructive, funcționale, estetice, ergonomice, în vederea satisfacerii la un nivel înalt calitativ are implicații și asupra creșterii productivității muncii. Mașinile și utilajele se înnoiesc la 5-6 ani în medie. Menținerea în fabricație a unor produse cu un nivel tehnic scăzut, realizate cu tehnologii învechite conduce la scăderea gradului de competitivitate.

4) Perfecționarea organizării producției și a muncii reprezintă un proces complex, cu caracter dinamic și de continuitate, ce presupune adoptarea de către conducerile unităților economice a unui ansamblu de măsuri și folosirea de metode și tehnici stabilite pe baze de studii și calcule tehnico-economice, ce țin seama de noile descoperiri ale științei, în cadrul asigurării unui cadru optim funcțional, de folosire de către personalul ocupat a factorilor de producție, în astfel de producții cantitative și calitative care să asigure utilizarea maximă a lor și creșterea pe această bază a productivității muncii. Asigurarea unor fluxuri continue de fabricație, sincronizarea efectuării în timp a diferitelor activități, încărcarea optimă a utilajelor, folosirea rațională a timpului de lucru, organizarea în condiții optime a activităților cu caracter auxiliar, îmbunătățirea activității de reparații și întreținere, asigurarea energiei necesare, aprovizionarea cu scule și dispozitive a locurilor de muncă, perfecționarea activității de transport intern și depozitare, pregătirea de noi produse sau perfecționarea celor existente (conceperea unor modele superioare atât în faza de proiectare și execuție a produselor, cum ar fi extinderea informaticii în proiectare), programarea producției, (folosirea unor metode eficiente de lansare a produselor în fabricație, de urmărire și control calitativ al realizării programelor de producție), îmbunătățirea organizării muncii (adoptarea unor măsuri și metode care să asigure reducerea volumului de muncă, folosirea rațională a acestuia, precum: cooperarea în producție, organizarea locurilor de producție, normarea muncii, condiții optime sub raport ergonomic și al tehnicii securității muncii).

5) Pregătirea și perfecționarea pregătirii resurselor umane. Valențele pregătirii se manifestă concomitent, cumulat și propagat, pe tremen lung și pe mai multe planuri. În primul rând prin ridicarea nivelului de cultură și cunoastere al angajaților, al pregătirii lor tehnico-profesionale în corelație cu nevoile de muncă ale sistemului de economic și cu aptitudinile resurselor umane ale societății. Formarea profesională și perfecționarea continuă a acesteia, reprezintă principala cale de autovalorificare și dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioară a aptitudinilor creative și anticipative ale omului. De aceasta depinde receptivitatea și viteza de adaptare la nou, reintegarea rapidă a resurselor umane în alte activități utile societății. Tot aceasta condiționează ritmul, proporțiile și eficiența creativității tehnico-științifice. Studiile de economie au pus în evidență contribuția importantă pe care instruirea și pregătirea o aduc la creșterea producției, aport ce variază între 20-20%.

După cum bine se știe, activitatea economică a unei țări se desfășoară pe ramuri, subramuri și sectoare de producție, fiecare cu specificul și condițiile concrete de muncă, care, desigur, își pun amprenta asupra modului de organizare a procesului de producție. Corespunzător particularităților procesului de producție, se impune o metodologie adecvată de evaluare a eficienței economice a investițiilor, cu specificația că se mențin principiile generale de calcul ale indicatorilor de eficiență economică, iar indicatorii specifici vin doar să completeze tabloul indicatorilor cu caracter general, de bază și suplimentari deja calculați, cu scopul de a oferi indicii suplimentare, specifice ramurii, subramurii sau sectorului de activitate.

RECOMANDĂRI menite să contribuie la creșterea eficienței economice în cadrul PETROM S.A.:

1. Stabilirea unor obiective realiste și cuantificabile din puncte de vedere economic;

2. Efectuarea unei analize a sistemului informațional în scopul identificării principalelor fluxuri și a eventualelor intersectări;

3. Elaborarea schemei unui flux informațional logic și coerent, pe baza căruia să se poată realiza o analiză reală a eficienței, pornind de la cel mai înalt nivel ierarhic până la ultimul;

4. În domeniul Resurselor Umane, proiectarea unui sistem de gestionare a informațiilor de personal, a unui sistem de evaluare a performanțelor, aunui sistem de evaluare a posturilor și a eficienței acestora precum și a unui plan de dezvoltarea a carierei.

5. Continuarea externalizării activităților auxiliare: pregătirea activităților de intervenție și RK sonde pentru separare;

6. Continuarea închiderii și predării către ANRM a zăcămintelor nerentabile.

7. Continuarea programului de închidere a sondelor nerentabile;

8. Reorganizarea activităților E&P, inclusiv prin definirea zăcămintelor ca centre de cost;

9. Menținerea costurilor de operare sub 40 USD/tep;

10. Implementarea soft-ului de optimizare prin programare liniară în rafinării și integrarea sistemelor existente SAP și ORACLE în noi MIS-uri;

11. Reducerea costurilor de prelucrare la o medie de 16,5 și respectiv 15 USD/t la un nivel maxim al țițeiului prelucrat de 7,3 milioane tone/an în 2006 și 8 milioane tone/an în 2007;

12. Reducerea în intervalul 2006-2008 a forței de muncă din sectorul de rafinare cu 6000 persoane;

13. Nici o creștere (parțială sau totală) de capacitate de rafinare internă;

14. Continuarea procesului de dare în adminstrare a stațiilor de distribuție;

15. Analiza activității depozitelor pentru a determina măsurile de creșterea a eficienței acestora; dezafectarea depozitelor nerentabile;

16. Analiza activității de transport pentru a determina măsurile de creștere a eficienței; stabilirea costurilor în funcție de distanță;

17. Creșterea siguranței în activitățile de depozitare și transport;

18. Dezvoltarea strategiei pe termen mediu și lung a activității rețelelor de distribuție cu ajutorul unui consultant independent; de avut în vedere închiderea și/sau vânzarea a cel puțin 50 de stații nerentabile;

19. La nivelul companiei, reducerea de personal de la 55.000 la momentul actual la 45.000 până în 2009; implementarea MIS;

20. Implementarea unei viziuni holistice activității desfășurate, precum și a unor tehnici și metode de management inovative, bazate pe cunoștințe și transferul de know-how internațional.

BIBLIOGRAFIE:

A.F.I.T.E.P. – Dictionaire de management (francaise, anglais, espagnol), 3-eme edition, AFNOR, 1996;

Angelescu Coralia, Stãnescu I. – Politici Economice , Editura ECONOMICĂ, București, 2001;

Anghel N., Popa A. – Piețe de capital și eficiența învestițiilor, Editura DOVA, Craiova, 1996;

Anghelache, Constantin – România 2002. Starea Economică la început de mileniu, Editura ECONOMICĂ, București, 2005;

Armen A. – The Rate of Interest, Fisher's Rate of Return Over Cost and Keynes's Internal Rate of Return, 1995, American Economic Review;

Asimakopulos, Athanasios – The Determination of Investment in Keynes's Model, 1971, Canadian Journal of Economics;

Balcerowicz, Leszek – Libertate și dezvoltare. Economia Pieței Libere, Editura COMPANIA, București; 2003;

Bazeman M. – Judgement in Mangerial Decision Making, John Wiley and Sons Inc., 1994;

Buglea A., Lorant Eros-Stark – Investițiile si finanțarea lor, Editura Universitãtii de Vest, Timisoara, 2002;

Burda Michael, Wyplosz Charles – Macroeconomie, perspective europeane, Editura ALL BECK, București, 2002;

Caracota Dimitriu M. – Investments, Centrul editorial ASE, 1995, vol I;

Caracota Dimitriu M., Duncan F.D. – English Romanian Dictionary of Accounting Economic and Financiar Terms, Ed. GARAMOND, București, 1994;

Cicea C. – Eficiența economică în sfera social-culturală. Problematica eficienței în activitatea de învățământ. Investițiile și relansarea economică, Editura TRIBUNA ECONOMICĂ, București, 1999;

Ciucur D., Popescu C.-Tranziția prin criză, Ed. ECONOMICĂ, București, 1999;

Ciucur D.,Gavrilã I., Popescu C.- Economie, Ed. ECONOMICĂ, BucureȘti, 1999;

Dăianu Daniel – Funcționarea economiei și echilibrul extern, Ed. ACADEMIEI

Dijmărescu I. – Managementul Proiectelor, Academia Română de Management, București, 1997;

Drucker P. F. – Inovare și spirit întreprinzător, Ed. TEORA, București, 2004;

Drucker P. F. – Realitãțile lumii de mâine, Ed. TEORA, București, 1999;

Drucker P. F.- Societatea postcapitalistă, Ed. IMAGE, București, 1999;

Francis J.C. – Investements Annalysis and Management; Mc Graw Hill, 1991;

http:// www.petrom.ro

http://cepa.newschool.edu

http://www. ANP.ro

home

http://www.bnr.ro

http://www.candbrige.com

http://www.econ.ox.ac.uk

http://www.jstore.com

http://www.oxford.com

http://www.unctad.org

http://www.utstat.utoronto.ca

http://www.worldbank.com

http://www-econ.stanford.edu