Socializarea profesional ă și comunicarea în organiza ția [627333]

Socializarea profesional ă și comunicarea în organiza ția
militară

Lt.col.lect.univ. Alexandru RIZESCU

Scopul orică rei societăți este acela de a- și menține echilibrul, ordinea
socială și normativ ă. Acest deziderat se poate atinge prin func ționarea
optimă a elementelor structurii sociale, a grupurilor, colectivit ăților și
instituțiilor și prin integrarea armonioas ă, a indivizilor în diversele sfere
ale societ ății. Pentru realizarea acestor scopuri func ționale, societatea și-a
creat și perfecționat mecanisme specifice de socializare și comunicare
organizațională.

1. Aspecte problematice privind raportul socializare-comunicare
Socializarea reprezint ă procesul social fundamental prin care orice
societate î și proiecteaz ă, reproduce și realizeaz ă prin conduite adecvate ale
membrilor să i, modelul normativ și cultural. Mecanismele și agenții
socializării cunosc o mare varietate asigurând, fiecare în parte și toți
împreună, stabilitatea și funcționalitatea structurilor sociale, coeziunea
internă, continuitatea și permanen ța structurilor grupate.
Socializarea este definit ă ca acel „proces psihosocial de transmitere-
asimilare a atitudinilor, valorilor, concep țiilor sau modelelor de
comportare specifice unui grup sau unei comunit ăți în vederea form ării,
adaptării și integrării sociale a unei persoane“ [1].
Altfel spus conceptul de socializare define ște procesele, mecanismele și
instituțiile prin care societatea se repr oduce în fizionomia personalit ății
umane care îi este specific ă, în anumite structuri de comportament ce
răspund aș teptărilor și prescripțiilor sociale.
Socializarea reprezint ă un proces interactiv care are la baz ă
comunicarea și presupune dubla considerare a dezvolt ării individuale, dar
și a influenț elor sociale, respectiv a modului în care individul
recepționează și interpreteaz ă mesajele sociale, precum și a dinamicii
variabile a intensit ății și a conținutului influențelor sociale.
Studiile teoretice au ar ătat că analiza posibilit ăților de comunicare nu
poate fi corect ă și relevantă dacă se ignoră socializarea profesional ă. Oamenii
reușesc sau nu s ă comunice în domenii și în modalit ăți care decurg din
procesele de socializare. În ontologia procesual-organic ă, se argumenteaz ă
posibilitatea a trei genuri de socializ ări [2]:

profesionale , care faciliteaz ă participarea oamenilor la satisfacerea
unor necesit ăți prin conlucr ări organizate de roluri în interiorul unor
organizații;
 în interiorul activit ăților private, centrate pe satisfacerea
necesităților bioprocesorilor;
 cetățenești, care fac posibil ă participarea oamenilor în
funcționarea socio-organiz ărilor specializate gestionare și a celor
integratoare, de genul etno-organiz ărilor și națiunilor.
Atât socializ ările profesionale, cât și cele cet ățenești sunt procese
formalizate deoarece con țin reguli explicite, sanc ționabile juridic, ele
aparțin aceleia și clase, pe care paradi gma procesual-organic ă o numește
socializare public ă.
„Cele trei genuri de socializ ări fac posibile și necesare, din punct de
vedere func țional, capacit ăți distincte de relaționare verbal ă, prin aceea
că organiza țiile funcționează prin intermediul oamenilor; ei sunt cei care
își asumă rolurile atribuite de re țelele de statusuri și rolurile în
organigrame. Asumându- și roluri și atribuind celorlal ți oameni roluri
compatibile cu cele preciza te în organigrama organiza ției, oamenii
întrețin organizaț ia și o fac apt ă să realizeze procese prin care devine
activă în socio-organiz ările ce o înglobeaz ă funcțional“ [3].
Relațiile dintre oameni, ca roluri profesionale, sunt de natur ă
informațional-energetică ; ele constau, primordial, în comunicare și
conlucrare. În comunicare, predomin ă componenta informa țională a relației,
iar în conlucrare, componenta energetică a relației informa ționale. De
regulă, conlucrarea se asociaz ă cu comunicarea, dar sunt posibile conlucr ări
în care nu intervine rela ția informaț ională; ele se bazeaz ă pe exers ări
anterioare, în care comunicarea a contribuit la identificarea și conservarea
unei modalit ăți de conlucrare admise ca fiind acceptabil ă. În astfel de
situații, comunicarea intervine ori de câte ori apar situa ții ce presupun
căutarea unor noi solu ții de conlucrare.
Decurgând din roluri, conlucrarea este una specializat ă; diferențele
dintre rolurile asumate fac ca rela țiile informaț ionale ajunse în starea de
comunicare s ă fie și ele specializate. Necesit ățile de comunicare în
organizații decurg din specializarea lor din concep țiile ce stabilesc
constituirea organiza țiilor, dar și din cadrul juridic oferit de organiza țiile
care își asumă gestionarea public ă a naț iunilor.
În orizontul de interpre tare procesual-organic ă, socializarea [4]
reprezintă procesul prin care se constituie capacitatea informa țional-
energetică a omului de a fiin ța într-o anumit ă localizare în spa țio-
temporalitatea existen ței sociale, procesul prin care acesta devine o fiin ță
socială. Socializarea se concretizeaz ă în interpretorii prin intermediul

cărora oamenii interac ționează în interiorul socio-organiz ărilor.
Capacitatea de interpretare este ce a care favorizeaz ă emergen ța și
dezvoltarea comportamentului de tip social, precum și desprinderea de
comportamentul posibil în limitele bi oprocesorilor, specific mediului
biotic.
Relațiile informa ționale, finalizate sau nu în rela ții verbale, îi
influențează pe oameni prin aceea c ă informațiile și semnifica țiile ce fac
obiectul acestor rela ții orienteaz ă manifestările acestora și pot să modifice
atât caracteristicile procesorilor, cât și starea func țională a lor. Modific ările
pot fi benefice sau d ăunătoare oamenilor și organiza ției.
La rândul lor, capacit ățile de operare ale oamenilor sunt poten țate sau
limitate în cadrul interac țiunilor. Oprirea la pl anul gândirii concrete este
insuficient ă menținerii rela țiilor la starea de func ționalitate optim ă. În același
timp, capacitatea de operare cu limbajul, de exprimare și de relaționare
verbală, nu poate dep ăși gradul de dezvoltare a gândirii, afectivit ății,
esteticului și sexualității.

2. Comunicarea, ca proces de adaptare a comportamentului
oamenilor la cerin țele organiza ționale militare
Preocupări de demonstrare a modului în care comunicarea este
particularizat ă de că tre rolul asumat au existat și în analiza tranzac țională ,
inițiată de Eric Berne și Thomas Harris, care au considerat c ă, în fiecare
moment al unei interac țiuni personale, locuitorii se afl ă într-o ego-stare
determinat ă, care îi face s ă se adreseze celorlal ți de pe pozi ția respectiv ă
[5]. Autorii cita ți definesc situa ția de comunicare ca un ansamblu alc ătuit
din relațiile de rol, cadrul și momentul interac țiunii.
Inadaptarea registrului de exprimare verbal ă la noua situa ție de
comunicare duce la incongruen ță, din cauza incompatibilit ății dintre
rolurile asumate și registrul ales. Dar ce implic ă, de fapt, alegerea corect ă a
registrelor? Susan Ervin Tripp [6] consider ă că alegerea corect ă presupune
respectarea a dou ă tipuri de reguli: de alternanță , care precizeaz ă selecția
dintre diferitele form e de exprimare în funcție de specificul situa ției de
comunicare, și de co-ocuren ță, care stabilesc compati bilitatea dintre un
registru lexical dat și un anumit tip de discurs.
Observarea comportamentului oamenilor în orice organiza ție, cum ar
fi cea militar ă, de exemplu, inclusiv a com portamentului verbal, atest ă
influența deosebit ă pe care o exercit ă asupra acestuia caracterul
contradictoriu și incomplet al socializ ărilor, care sunt mai coerente în zona
specializărilor, dar în ceea ce prive ște sfera relațiilor interumane, se poate
afirma că sunt vagi și neadecvate.

Limitele și erorile din socializarea privat ă și cea cetăț enească ale
membrilor organiza ției militare se continu ă în limitele socializ ărilor
profesionale, afectând oamenii, raporturile dintre ei și chiar situa ția
organizației. Dacă socializarea profesional ă este trunchiat ă și conține erori,
oamenii nu pot s ă-și asume și să atribuie roluri celor cu care ar trebui s ă
interacționeze și să relaționeze verbal, în modalit ăți funcționale pentru
armată, sau o fac inadecvat.
J. Gumperrz [7] se refer ă la un fenomen asem ănător, ce poate fi
observat în particularizarea exprim ării verbale de c ătre ceea ce el nume ște
poziția individului în cadrul sistemului social. Comentând, din alt unghi
disciplinar de analiză , variația controlului asupra resurselor comunicative
în funcție de status și rol, autorul citat remarc ă directa propor ționalitate
dintre nevoia individului și a utiliza facilit ățile verbale, sfera sa de ac țiune
și omogenitatea mediului social în cadrul c ăruia acționează.
Pentru ameliorarea capacit ăților de operare în cadrul interac țiunilor
dintre militari și, implicit, a socializ ării membrilor organiza ției militare,
apreciez c ă sunt necesari urm ătorii pași:
¾ conceperea socializ ării militarilor astfel încât s ă producă dezvoltarea
discernământul social în modalit ăți nepartizane și nefanatice;
¾ gestionarea performant ă, pe termen mediu și lung, a resurselor
umane ale organiza ției, punând accent pe realizarea profilului social optim al
membrilor ei, în concordan ță cu obiectivele gene rale ale acesteia și cu
necesitățile pe care ea trebuie s ă le stabileasc ă;
¾ proiectarea, pe baze teoretice adecvate, a proceselor instructive și
educative, în scopul reducerii decalajelor și a discrepan țelor dintre
orizonturile interp retative ale militarilor, în capacitatea lor de procesare a
informațiilor;
¾ formarea la comandan ți a capacit ății de gândire abstract ă, pentru a
interpreta sistemic situaț iile și a gândi prin consecin țele hotărârii lor;
¾ promovarea, în cadrul proceselor socializante, a unui set de
imagini și reprezent ări specifice organiza ției militare, ca o componentă
important ă a viitoarelor capacit ăți interpretative și de orientare ale
membrilor organiza ției militare [8].
La modul gene ral, spunem c ă socializarea este bun ă dacă oamenii
atribuie și asumă roluri în modalit ăți compatibile cu ro lurile distribuite
formalizat, prin reglement ări în organiza ție. Deciden ții, respectiv
comandan ții sunt cei care realizeaz ă distribuirile formalizate, care sunt
dependente de capacit ățile interpretative ale acestor a. Se poate concluziona
că felul în care s-a realizat soci alizarea comandantului va influen ța
competen ța sa organizatoric ă: rețele de roluri proiectate pot s ă nu includ ă
aspecte de care depind capacit ățile oamenilor de a între ține socio-

interpretorii și, drept urmare, ro lurile jucate de c ătre oameni, de și
conforme rolurilor dist ribuite prin reglement ări, nu se dovedesc a fi
funcționale.
Importanța funcționalității rolurilor profesionale este eviden țiată de
faptul că ea este cea care d ă măsura corectitudinii și eficacit ății rolurilor
distribuite în organizația militar ă prin reglement ări și a rolurilor pe care
oamenii și le atribuie reciproc sau și le asum ă.

3. Statusuri și roluri specifice organiza ției militare
Orice organiza ție este o structur ă care ia fiin ță în urma interacț iunilor
dintre oameni, generatoare de presi uni organizate. La rândul lor,
interacț iunile desf ășurate în cadrul organiza ției sunt influen țate de structura
socială a acesteia. În concep ția lui Merton, statusul ș i rolul reprezint ă
elemente definitorii ale structurii sociale, pe baza c ărora pot fi analizate
interacț iunile. Noț iunea de „status“ se referă la o pozi ție într-o structur ă
organizațională, poziție care presupune existen ța unor drepturi și obligații
prestabilite , în timp ce no țiunea de „rol“ definește comportamentul orientat
către aș teptările-standard ale celorlal ți.
În concluzie, statusul define ște identitatea social ă, rolul explicit,
drepturile și îndatoririle indivi dului atât în relațiile interarhice, cât și în
interacțiunile dintre indivizi i sociali, în timp ce rolul , ca atribut dinamic al
oamenilor afla ți în socio-organiz ări, este asociat statusului, care reprezint ă
atributul structural al acestor organiz ări. Unui status îi pot corespunde mai
multe roluri. Pentru îndeplinirea unui rol, subiectul trebuie s ă fie conștient
de drepturile și îndatoririle pozi ției pe care o ocup ă, adică de statusul s ău.
Referindu-ne la statusul de m ilitar, îndeosebi la cel de ofi țer, acesta
trebuie să fie caracterizat, în esență, de no țiunea de „conducere“ , deoarece
organizația militar ă ființează și se reproduce mai ales ca urmare a
exercitării competenț elor de lider de c ătre membrii să i. Drept urmare, f ără
a neglija rolurile concrete, individu ale, care cer oa menilor competen țe
specializate, de referen ți, speciali ști, exper ți, consilieri etc. sau execuție,
statusul de militar se define ște mai ales prin competen țele de conduc ător,
chiar dacă este vorba de niveluri ierarhice foarte definite.
Statusul de militar este caracterizat și de profesionalism . Prin acesta,
militarul actual se deosebe ște fundamental de ră zboinicul din trecut, care
exercita complementar și ocazional atributele pr ofesiei militare. Ceea ce
caracterizeaz ă militarul profesionist este expertiza , adică ansamblul
cunoștințelor și însușirilor specializate, semnific ative pentru domeniul de
activitate, responsabilitatea , prin care se în țelege motivarea în prestarea
unui anumit serviciu cerut de societate, și spiritul de corp , adică

sentimentul unei unit ăți organice și a conștiin ței de sine, date de
apartenen ța la un anumit gr up profesional.
Rolurile îndeplinite în organiza ția militară au o natur ă reciprocă și se
inter-relaționează : drepturile corespunz ătoare unui anumit rol înseamn ă
automat obliga ții corelative corespunz ătoare altui rol complementar. Spre
exemplu, rolul de coma ndant presupune existen ța complementar ă a rolului
de subordonat. În consecință, pentru asumarea responsabilit ăților
corespunz ătoare competenței posturilor din organiza ția militară , sunt
atribuite și asumate anumite roluri și, de aceea, trebuie avute în vedere și
rolurile corelative astfel generate.
Misiunea comandantului este de a vedea în ce m ăsură acestea din
urmă sunt benefice sau d ăunătoare organiza ției, dacă pot fi optimizate,
dacă încercarea de ajustare a lor poate avea consecin țe organizatorice
pentru oameni și organizație. Optimizarea rolurilo r asumate/atribuite în
cadrul organiza ției militare și, prin aceasta, optim izarea statusului de
militar este posibil ă prin adoptarea unei soluții fundamentate teoretic cu
privire la funcționarea și funcționalitatea organiza ției. Prin centrarea pe
criteriul competen ței se poate încerca modelarea rolurilor și, implicit,
modelarea atribuirii acestora.
Până nu de mult, statusul militarului și rolurile pe care acesta trebuia
să le îndeplineasc ă în cadrul organiza ției erau parțial proiectate, f ără să
existe un model-cadru ad ecvat sau bazat pe o teor ie. În prezent, prin
adoptarea unei viziuni științifice, situa ția tinde s ă fie depășită. Se mențin,
totuși, unele dificult ăți ce pot avea consecin țe dezorganizate, induse de
conștientizarea par țială a cerințelor statusului ac tual al militarului și a
rolurilor asumate/atribuite acestuia, cum ar fi:
¾ concentrarea procesului de preg ătire profesional ă pe formarea
competen țelor și a capacit ăților de acțiune creativ ă și de conducere, și nu
de comand ă;
¾ selecț ia deficitar ă a viitorilor membri ai organiza ției, concretizat ă în
slaba concordanță cu aptitudinile esen țiale pentru statusul de militar;
¾ insuficienta apreciere a gradului și a modalit ăților în care au fost
socializați posibilii membri ai organiza ției militare;
¾ dimensionarea necorespunz ătoare a socializ ării primare și
profesionale (adic ă forme de înv ățământ, preg ătire profesional ă,
specializare, avansare pe trep tele ierarhice etc.) [9].
În ansamblul vast al cazurilor de socializare secundar ă, socializarea
militară ocupă un loc aparte, datorat specificului domeniulu i militar, în
care „individul îndepline ște (își asumă) un rol institu țional definit prin
accesul la informa ții (și manipularea reglementat ă) a instrumentelor de
violență“ [10]. Caracterizarea socializ ării militare, necesar ă analizei

asumării/atribuirii de roluri în cadrul organiza ției, precum și evidențierea
specificității sale în raport cu alte tipuri de socializare secundar ă implică
cu necesitate analizarea tr ăsăturilor mediului și ale ethosului militar.

4. Posibilit ăți de optimizare a comunic ării în organiza ția militară
Eliminarea dificult ăților menționate este posibilă prin adoptarea unei
viziuni fundamentate teoretic asupra statusului militarului și a rolurilor pe
care acesta este chemat s ă le asume. În acest sens, este prioritar s ă se
stabileasc ă un set de dimensiuni definitor ii pentru statusul de militar, dar și
pentru rolurile ce decurg di n el. Aceste dimensiuni sunt:
 conducă tor militar, exercitat ă în ansamblul proceselor ac țiunii
militare; func ția interfereaz ă puternic cu urm ătoarele func ții posibile și
presupune asocierea di mensiunii conducerii ( și, în cadrul acesteia din
urmă, a comenzii) cu cea a execu ției;
 specialist în armă , al cărei grad de complexitate cre ște direct
proporțional cu sporirea complexit ății echipamentelor și tehnologiilor
militare, care accentueaz ă necesitatea și, totodat ă, tendința de specializare;
 luptător, care presupune acțiunea de lupt ă directă și contactul
nemijlocit cu adversarul; aceast ă funcție interfereaz ă puternic cu cea de
specialist militar, prin aceea c ă fiecare membru al organizației militare este
chemat să se angajeze în ac țiuni directe de lupt ă, utilizând armamentul
pentru care s-a specializat;
 educator , vitală pentru constituirea și ființarea organiza ției și a
grupurilor (colectivit ăților) militare;
 cetățean (ca sintez ă a raționalității, sociabilit ății, civismului,
patriotismului și capacit ății de „parteneriat“ în acțiunile externe în care
statul național este parte) [11].
La scara macrosocialului, se poate afirma c ă există reguli complexe de
interacțiune, date de rolurile asumate și atribuite, care se reg ăsesc și în
roluri comunica ționale specifice. Pe baza aceluia și algoritm, putem deduce
că în organiza ții există o complementaritate de roluri și de structuri
determinate de interac țiunea comunicativ ă, deci de contextul rela ției
informaționale și de situa ția generat ă de ea.
În urma studiului întreprins asupra relevan ței și importan ței proceselor
socializante în particularizarea rela țiilor verbale din organiza ția militar ă,
putem angaja urm ătoarele concluzii:
¾ dependen ța posibilit ății de intervenție în organiza ție de capacitatea
de a procesa informa țiile;
¾ importanța asumării și atribuirii corecte a rolurilor ca o condi ție a
intervenției pertinente în procesele de care depinde starea organiza ției;

¾ pertinența explica ției teoretice pentru identificarea aspectelor
relevante în analiza rela țiilor verbale din cadrul organiza ției militare;
¾ necesitatea ca procesele socializante din organiza ția militar ă să fie
analizate și influențate sistematic;
¾ utilizarea ca problematica socializ ării să fie interpretat ă corect de
către militari, îndeos ebi de deciden ți, astfel încât individul s ă poată
interveni pozitiv în sus ținerea propriei form ări.
La producerea consecin țelor integratoare ale ac țiunilor oamenilor în
organizație concură competen țele din domeniile profesionale de manifestare,
în funcție de pozi ția oamenilor în organiza ție, dar și cele prin intermediul
cărora oamenii interac ționează sau se raporteaz ă la organiza ție. Ambele
tipuri de competen țe sunt gestionate prin socializare. O bun ă socializare se
realizează dacă se formează acele competen țe care permit membrilor
organizației raportarea la semeni și la organiz ările sociale în modalit ăți
constructive și favorabile evolu țiilor sociale securizante. Dac ă se ignor ă
dimensionarea social ă a competen țelor, prin interp retarea lor îngust ă, dacă
oamenii au competen țe profesionale incom patibile, ce decurg din orizonturi
informaționale diferite, acestea vor afecta coeziunea organiza ției, starea
relațiilor verbale și conlucrarea.
Totodată, oamenii trebuie asista ți metodic și sistematic, pentru ca, prin
intermediul procesel or socializante, s ă-și poată valorifica poten țele, dar și
pentru ca individul s ă poată prelua controlul procesel or socializante, pe care
să le orienteze constructiv fa ță de mediul social.
La rândul lor, deciden ții sau comandanții pot înv ăța să proiecteze
socio-interpretorii întru buna lor specializare, dar și să intervină în cadrul
acestora, încât s ă susțină modalit ăți de procesare performante și
scientizate, pentru ca astfel s ă favorizeze asumarea de c ătre militari a
rolurilor proiectate. Dac ă socializarea comandanților este deficitar ă, dacă
ei au capacit ăți reduse de raportar e la propria fiin țare și de interven ție
pentru valorificarea propriilor potențe, comportamentele lor sunt
inconsecvente. Oame nii cu posibilit ăți reduse de autocont rol, autoevaluare
și autoeducare se manifest ă în modalit ăți care afecteaz ă interacțiunile la
care particip ă, afectând, în acela și timp, procesele din organiza ții, fluxurile
informaționale și, implicit, rela țiile.

5. Concluzii
Așadar, orice organiza ție se constituie în modalit ăți care sunt afectate
de limitele posibilit ăților sociale de procesare, care se materializeaz ă în
limitele capacit ăților oamenilor de a se raporta la organiza ție și de a se
implica în func ționarea ei prin asumarea și atribuirea rolurilor. „Între
situația organizaț iilor și posibilit ățile oamenilor de a interveni în

funcționarea lor sunt conexiuni atât de puternice, încât devenirea
organizaț iilor nu e posibil ă dacă nu se produc modific ări reale și în
socializarea oamenilor“ [12].
Ceea ce se impune este deci, formarea competen țelor de comunicare,
pentru că ele contribuie la posibilitatea cre ării și susținerii rela țiilor de tip
interacțiuni. În același timp, nu este lipsit de importan ță dacă situațiile cu
care se confrunt ă organiza ția sunt în țelese empiric, sistematic sau
procesual de c ătre toți militarii, iar acest lucru este valabil nu numai pentru
subordona ți, ci și pentru comandan ți, în egal ă măsură: „Situația
organizaț iei nu poate s ă depindă numai de capacităț ile de interven ție ale
anumitor persoane; to ți membrii organiza ției influen țează limitele
organizaț iei“ [13].
Considerentele invoca te mai sus impun ca ge stionarea imaginii
organizațiilor să fie conceput ă ca o func ție a conducerii acestora. Prin
gestionarea imaginii de că tre managerul organiza ției se asigur ă funcționarea
normală a acesteia, reproducerea organiza ției în modalităț i care faciliteaz ă
integrarea în mediul social, evitarea disfunc ționalităților de comunicare din
interiorul organiza ției, evitarea disfunc ționalităților de comunicare între
organizație și mediul s ău extern.
În concluzie, „obiectivele și deciziile privitoare la modalit ățile de
acțiune în organiza ții nu pot declan șa activit ăți profesionale decât prin
intermediul comunic ării, sunt dependente de posibilit ățile de comunicare
dintre oamenii implica ți. Organizarea explicit ă a acțiunilor, folosind
normele juridice impuse de organiza ții cu func ții gestionare, ca și norme și
măsuri de tip organizatoric interne, se concretizeaz ă în raporturi
formalizate între oameni, raporturi ce ordoneaz ă comunicarea pe
domenii ce corespund genurilor de necesit ăți ce exercit ă presiuni pentru a
fi satisfăcute, și, în interiorul lor, în modalit ăți ce decurg din capacit ățile
informaționale ale celor implica ți în conceperea solu țiilor“ [14].

Note bibliografice

[1] Zamfir, C ătălin, Vlăsceanu, Laz ăr, (Coord.), Dicționar de
sociologie , București, Editura Babel, 1993, p. 555
[2] Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea social ă,
București, Editura Licorna, 1997.
[3] Kraft, Luiza, Asumarea corectă a rolurilor într-o organiza ție.
Particularizarea posibilit ăților de exprimare verbal ă. În: Revista
„Gândirea militar ă româneasc ă“ nr. 4/2005, Bucure ști, 2005, p. 81
[4] Culda, Lucian, Organiza țiile, București, Editura Licorna, 2002, pp.
34-49

[5] Berne, Eric and Harris, Thomas, I’m OK – You’re OK , New York,
Haper&Row, 1969, pp. 65-69
[6] Ervin Tripp, Susan, Sociolingvistica – orient ări actuale , București,
Editura Didactic ă și Pedagogic ă, 1975, pp. 88-93
[7] Gumperrz, J., The Speech Community . În „International
Encyclopedia of the Social Scie nces“, Editura Macmillan, 1968,
pp. 86-90
[8] Kraft, Luiza, op.cit. , p. 81
[9] Bălan, Neculai, Iacob, Dumitru, Liderul organiza ției
(conducătorul ). În: „Buletinul Înv ățământului Militar“ : Teoria
organizaț iilor – note de curs , anul III/nr. 1-2, 1996, p. 106
(Direcția Învățământului militar), p. 78
[10] ***Managementul resurselor um ane în Armata României, buletin
editat de c ătre Direcția Management Resurs e Umane, anul IV, nr.
10 (15), p. 163
[11] Ibidem , p. 107
[12] Culda, Lucian, op.cit., p. 299
[13] Ibidem , p. 300
[14] Rizescu, Alexandru, Gestionarea comunic ării organiza ționale . În:
Revista Academiei Forț elor Terestre „Nicolae B ălcescu“, Anul IX,
Nr. 3 (39), Trimestrul III, 2005, Sibiu, p. 48