Situatia Actuala A Sistemului DE Management AL Calitatii In Societatea Ulvas S.a
C U P R I N S
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE ,,CALITATE”
1.1. Noțiuni introductive …………………………………………………1
1.2. Definirea calității ……………………………………………………8
1.3. Beneficiile calității …………………………………………………10
1.4. Standardele internaționale ale calității …………………………….11
CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂȚII ULVAS SA
2.1. Scurt istoric …………………………………………………………13
2.2. Activitatea comercială ……………………………………………..14
2.3. Activitatea de desfacere ……………………………………………15
2.4. Concurența …………………………………………………………17
2.5. Resurse umane ……………………………………………………..19
2.6. Afacerea …………………………………………………………….23
2.6.1 Managementul agentului economic ………………………..23
2.6.2 Stadiul actual al afacerii ……………………………………23
2.6.3. Stadiul de viață în domeniul acesta de activitate …………..24
2.6.4. Acțiuni întreprinse până la solicitarea creditului …………..24
2.6.5. Acțiuni preconizate după contractarea creditului ………….25
2.6.6. Necesarul de surse de finanțare ……………………………25
2.6.7. Dimensiunea afacerii ………………………………………25
2.6.8. Influența asupra mediului ………………………………….26
2.7. Analiza pieței ………………………………………………………26
2.7.1. Segmentul de piață ………………………………………..26
2.7.2. Strategia de comercializare ……………………………….27
Capitolul III. APLICAREA CERINȚELOR STANDARDULUI SR EN ISO 9001:2000 LA SC,,ULVAS”S.A.
3.1. Cerințe generale ……………………………………………………34
3.2. Cerințe referitoare la documentație ………………………………..35
3.3. Manualul calității …………………………………………………..42
3.4. Controlul documentelor …………………………………………….43
3.5. Controlul înregistrărilor …………………………………………….44
3.6. Responsabilitatea managementului …………………………………45
3.7. Orientarea către client ………………………………………………45
3.8. Politica in domeniul calității ………………………………………..46
3.9. Planificare …………………………………………………………..46
3.10. Responsabilitate si autoritate ………………………………………47
3.11. Analiza efectuata de management …………………………………48
3.12. Managementul resurselor …………………………………………53
3.13. Asigurarea resurselor ………………………………………………53
3.14. Resurse umane ……………………………………………………54
3.15. Infrastructura ………………………………………………………55
3.16. Mediul de lucru ……………………………………………………55
3.17. Măsurare, analiză și îmbunătățire …………………………………55
3.18. Planificarea realizării produsului ………………………………….56
3.19. Procese referitoare la relația cu clientul ………………………….56
3.20. Aprovizionare …………………………………………………….57
3.21. Informațiile pentru aprovizionare …………………………………59
3.22.Verificarea produsului aprovizionat ……………………………….60
3.23. Producție și furnizare de servicii ………………………………….61
3.24. Validarea proceselor de producție și furnizare de servicii ……….61
3.25. Identificare și trasabilitate …………………………………………61
3.26. Proprietatea clientului …………………………………………….62
3.27. Controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare …………….63
3.28. Monitorizare și măsurare ………………………………………….63
3.29. Audit intern ……………………………………………………….64
3.30. Monitorizarea și măsurarea produsului …………………………..65
3.31. Controlul produsului neconform ………………………………….65
3.32. Analiza datelor ……………………………………………………66
3.33. Îmbunătățire ………………………………………………………66
3.34. Acțiune corectivă …………………………………………………67
3.35. Acțiune preventivă ………………………………………………..67
Capitolul IV. SITUAȚIA ACTUALĂ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN SOCIETATEA ULVAS S.A.
4.1 Controlul produsului neconform ……………………………………72
4.2. Comunicare cu clientul …………………………………………….73
4.3. Proprietatea clientului ………………………………………………73
4.4. Neconformități în curs de rezolvare ………………………………..75
4.5. Neconformități nerezolvate …………………………………………76
Capitolul V. CONCLUZII …………………………………………………..81
Bibliografie ……………………………………………………………………82
=== bun ===
Capitolul I
CONCEPTUL DE ,,CALITATE”
1.1. Noțiuni introductive
Calitatea a fost luată în considerare din cele mai vechi timpuri și a înregistrat un progres continuu, fiind o necesitate permanentă a omului.
Pentru a-și satisface consumul propriu, omul primitiv a cules fructele după mărime, culoare și gust. De asemenea, a vânat sau a pescuit în funcție de dotarea existentă și orientându-se după cunoștințele acumulate anterior privitoare la calitatea vânatului(mărime, culoare, gust).
Conceptul de calitate a înregistrat noi valențe odată cu dezvoltarea diviziunii sociale a muncii, când produsele sau serviciile efectuate trebuiau să îndeplinească niște cerințe de calitate, își găseau utilizare produsele sau serviciile cele mai bune, drept pentru care furnizorii prosperau și se producea această diviziune socială a oamenilor.
Furnizorii de produse sau servicii mai slabe erau obligați să se orienteze în alte direcții (alte produse sau servicii).
Același lucru s-a întâmplat și cu a II-a diviziune socială a muncii, când au apărut meșteșugarii. Și în acest timp calitatea și-a spus cuvântul, fiind criteriul de bază care a asigurat diversitatea și progresul.
Datorită lipsei sistemelor de comunicații (limbă, mijloace de transport, mijloace de comunicare), nucleele formate pe zone geografice distincte au cunoscut o diferențiere majoră privitoare la diversitatea produselor și serviciilor.
Calitatea a reprezentat și reprezintă un factor principal în realizarea schimburilor comerciale și stă la baza dezvoltării unor comunități umane.
România, parte geo-istorică a omenirii, a cunoscut aceeași evoluție cu privire la calitatea produselor și serviciilor. De multe ori, nivelele de calitate atinse au fost impuse de sistemele politice din care România a făcut parte și de piețele de desfacere la care a participat.
Politica existentă, forma de proprietate, convulsiile sociale și alte caracteristici specifice României au condus la o stagnare în domeniul calității.
Se poate afirma că din decembrie 1989 s-a declanșat o reformă generală a sistemului social politic din România, unde democrația, economia de piață și calitatea au căpătat noi valențe.
Principiile învechite, utilajele îmbătrânite și sistemele de producție neperformante trebuie eliminate și înlocuite cu altele ce corespund cerințelor actuale.
În argumentare a celor afirmate se poate cita postul de radio B.B.C. care afirma ,,în estul Europei se fabrică bunuri pe care nu vor să le consume nici producătorii”.
Reforma din România, pe care o parcurgem, are implicații majore și în domeniul calității. Aceste implicații sunt generate în special de schimbarea sistemului politic, schimbarea formei de proprietate a mijloacelor de producție și adoptarea conceptului de economie de piață.
Pentru a participa cu drepturi depline la sistemul economic internațional, România trebuie să implementeze sistemul internațional de asigurare a calității.
În România, activitatea de standardizare nationalã se desfãsoarã în conditiile prevãzute de lege, si se urmareste in principal umatoarele aspecte:
obținerea unei economii globale de materiale, energie și efort uman;
protecția vieții, sãnãtãții și securitãții persoanelor fizice, mediului înconjurãtor și apãrarea intereselor consumatorilor;
protecția consumatorilor, printr-un nivel de calitate al produselor și serviciilor adaptat necesitãților și verificat corespunzãtor;
recunoasterea internaționalã a produselor și serviciilor românești;
promovarea rezultatelor consolidate ale stiinței și tehnologiei, ținând seama de gradul de dezvoltare al economiei;
stabilirea unui sistem unitar de cerințe pentru certificarea conformitãții;
înlãturarea barierelor tehnice din calea comerțului internațional;
reprezentarea intereselor economiei naționale în activitãțile de standardizare internaționale și europene.
Calitatea prin definiție dorește să contribuie la o mai bună înțelegere a noii concepții privind rolul serviciilor în creșterea și dezvoltarea economică, în general, și în satisfacerea cerințelor consumatorilor, în special.
Una dintre tendințele moderne ale consumului o reprezintă creșterea ponderii serviciilor în consumul populației, ca un indicator al calității vieții.
Calitatea serviciilor implică, de regulă, o comparație între serviciul furnizat și cel așteptat de consumatori.
Obținerea calității în domeniul serviciilor este o problemă dificilă, dependentă în măsură importantă de comportamentul prestatorului și influențată de comportamentul consumatorului. Asigurarea calității serviciilor conform ISO 9000 presupune implementarea unei strategii personale de calitate.
Implementarea unui sistem de managementul calității după seria de standarde ISO 9000 reprezintă un pas important pentru asigurarea competitivității întreprinderii sau instituției.
Studierea calității produselor și serviciilor este justificată de afirmația potrivit căreia “Deficiențele calitative ale produselor destinate satisfacerii cerințelor umane pot să conducă și chiar conduc la serioase nemulțumiri din partea consumatorilor, la risipa economică și uneori la pierderi de vieți omenești” (J. M. Juran și I.M. Gryna).
Prima unitate tematică vizează cunoștințe despre produsele alimentare, întrucât alimentația omului, influența acesteia asupra stării de sănătate a individului, multiplele riscuri pe care le incumbă factorii tehnologici și de mediu, constituie preocupări actuale ale tuturor domeniilor de activitate destinate să satisfacă cerințe majore ale consumatorilor potențiali.
Cunoașterea valorii nutritive a produselor alimentare prezintă o mare importanță deoarece alimentele, care constituie una din principalele legături ale omului cu mediul, oferă substanțele nutritive necesare furnizării energiei, dar și menținerii unor constante fiziologice normale. În epoca contemporană, marea diversitate de alimente disponibile, compoziția chimică a acestora, riscurile de îmbolnăvire prin intermediul alimentelor ingerate determină o revizuire a concepției despre alimente, accentuarea caracterului rațional, al alimentației.
A doua unitate tematică are în vedere nevoia lucrătorului din domeniul economic și administrativ de a cunoaște și sortimentul produselor nealimentare, cunoștințe indispensabile în cadrul negocierilor dintre partenerii de afaceri pentru stabilirea prețurilor, în condițiile variației cererii și ofertei, pentru contractarea fondului de marfă și stipularea corectă a condițiilor de calitate în documentele încheiate între părți. În cadrul pieței concurențiale, oferta de produse și servicii la un nivel calitativ ridicat, reprezintă o condiție hotărâtoare pentru creșterea prestigiului și implicit a profitului firmelor.
A treia unitate tematică reprezintă o continuare a cunoștințelor însușite referitoare la sistemele calității. Asigurarea calității produselor și serviciilor conform standardelor ISO 9000 ridică "sistemul calității" la rangul de carte de vizită pentru orice întreprindere/instituție asigurându-i competitivitatea și prosperitatea. Standardul ISO 9000 presupune înglobarea calității în produse și servicii prin implementarea de sisteme ale calității care să fie conforme cu standardele internaționale.
A patra unitate tematică dorește să contribuie la o mai bună înțelegere a noii concepții privind rolul serviciilor în creșterea și dezvoltarea economică, în general, și în satisfacerea cerințelor consumatorilor, în special. Una dintre tendințele moderne ale consumului o reprezintă creșterea ponderii serviciilor în consumul populației, ca un indicator al calității vieții. Calitatea serviciilor implică, de regulă, o comparație între serviciul furnizat și cel așteptat de consumatori. Obținerea calității în domeniul serviciilor este o problemă dificilă, dependentă în măsură importantă de comportamentul prestatorului și influențată de comportamentul consumatorului. Asigurarea calității serviciilor conform ISO 9000 presupune implementarea unei strategii personale de calitate. Implementarea unui sistem de managementul calității după seria de standarde ISO 9000 reprezintă un pas important pentru asigurarea competitivității întreprinderii sau instituției.
Cunoașterea factorilor care influențează integritatea și nivelul calitativ al produselor pe parcursul distribuției lor fizice cu importanță pentru stabilirea unor măsuri care să prevină aceste neajunsuri. Exemplificarea posibilităților de falsificare a produselor contribuie la educarea viitorului absolvent în calitate de consumator în scopul recunoașterii manoperelor frauduloase.
Conținuturile de învățare din a doua unitate tematică se referă la recepția cantitativă și calitativă a loturilor de produse și au rolul de a conștientiza necesitatea controlului de recepție în conformitate cu importanța pe care o acordă statul calității produselor și protecției consumatorilor. Recepția loturilor de produse are o serie de efecte juridice și economice, printre care, mobilizarea furnizorilor în vederea obținerii unor produse de calitate și evitarea pătrunderii în consum a produselor necorespunzătoare calitativ sau cu un nivel calitativ scăzut.
Înțelegerea contribuției standardizării la asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și protecția consumatorilor. Astăzi, standardizarea a devenit un parametru esențial al competitivității și al dezvoltării. Avantajele ei sunt evidente atât pentru producători cât și pentru utilizatorii de produse. Standardele susțin circulația liberă a bunurilor și serviciilor, contribuie la creșterea protecției consumatorilor și creează condiții pentru îmbunătățirea calității mediului și calității vieții în toate aspectele ei.
COMPETENȚE SPECIFICE ȘI CONȚINUTURI
1. Identificarea elementelor definitorii pentru calitatea produselor și a serviciilor în raport cu calitatea vieții și protecția consumatorului.
2. Analiza caracteristicilor și componentelor calității produselor și serviciilor
3. Utilizarea standardelor în aprecierea calității produselor și serviciilor
4. Aplicarea unor elemente de politică a calității în întreprindere/instituție
COMPETENȚE SPECIFICE ȘI CONȚINUTURI
1. Identificarea elementelor definitorii pentru calitatea produselor și a serviciilor în raport cu calitatea vieții și protecția consumatorului
2. Analiza caracteristicilor și componentelor calității produselor și serviciilor
3. Utilizarea standardelor în aprecierea calității produselor și serviciilor
4.Aplicarea unor elemente de politică a calității în întreprindere/instituție
1.2. Definirea calității
Pentru multă lume, și mai ales pentru cei care lucrează în industrie sau construcții, calitatea reprezintă conformitatea cu specificația. În general, conceptul de calitate ne duce cu gândul la activități de inspecție, măsuri și încercări de laborator.
Pentru oameni, la modul general, calitatea poate reprezenta un superlativ sau un sinonim pentru lux, prestigiu, ceva superior. Astfel, un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un ceas Rolex este considerat un ceas de calitate, un obiect din aur este de calitate etc.
În legătură cu acest mod de abordare apar două probleme: în primul rând s-ar putea ca la un moment dat specificația tehnică de calitate să nu aibă nimic în comun cu ceea ce dorește clientul; în al doilea rând, termeni ca superior, luxos etc sunt subiectivi, dificil de măsurat și o astfel de abordare subînțelege costuri suplimentare.
În actuala ediție de standard SR EN ISO 9000:2003, definiția calității este mai concisă și oarecum mai consistentă decât cea din standardul anterior, SR EN ISO 8402:1995.
Definiția calității conform standardului SR EN ISO 8402:1995
,, Ansamblul de caracteristici ale unei entități îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități exprimate și implicite”.
,,ENTITATEA”, în acest standard este definită ca fiind ,,ceea ce poate fi descris și luat în considerare în mod individual”. Ea poate fi o activitate, un proces, un produs, o organizație, un sistem sau o persoană (sau o combinație a unora dintre acestea).
Definiția calității conform standardului SR EN ISO 9000:2003
,, Măsura în care ansamblul de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele”
O definiție mai plastică ar putea fi ,,Clienții revin dar produsele nu”!
Personalitățile care și-au adus semnificativ contribuția la dezvoltarea conceptelor din domeniul calității, au emis unele definiții mai scurte și mai explicite ale conceputului de calitate, ca de exemplu:
P. CROSBY ,,conformitatea cu cerințele”
J. M. JURAN ,,conform scopului propus”
CRISTOPHER & PAYNE ,,orice cumpărător spune că este”
Această ultimă definiție subliniază următorul fapt: conceptul de calitate este determinat de client și nu de producător. Aceasta ne sugerează necesitatea echilibrului între orientarea către piață și orientarea către producție a managementului românesc.
Mai mult decât atât, standardul SR EN SO 9000:2003 este dedicat creșterii interesului și eforturilor managementului unei organizații către obținerea și creșterea continuă a satisfacției clientului-deci creșterea ponderii orientării către piață și client față de tradiționala orientare către producție.
În dorința sa de a satisface toate cerințele clienților, inclusiv cele implicite, managementul trebuie să-și modernizeze tehnicile de perceptare corectă a acestora, de cercetare a pieții, a percepției clienților despre calitate și de identificare a tendințelor acesteia. În plus, managementul trebuie să aibă în vedere și specificul naturii umane, care predomină în orice decizie a clienților.
Trebuie, de asemenea, evitate concepțiile greșite despre calitate, cum ar fi: calitatea este scumpă, calitatea este un lux sau un grad de excelență și de calitate răspund numai unele compartimente din societate cum ar fi producția sau controlul tehnic de calitate.
1.3. Beneficiile calității
Reputatul dr.W.Edwards Deming, principalul beneficiar al calității și viziunea modernă asupra ei, cu ocazia primelor sale întâlniri cu managerii japonezi în anii 50, le-a spus acestora ,,Dumneavoastră nu sunteți obligați să faceți aceste lucru, dar nici supraviețuirea nu este obligatorie”.
Abordarea modernă a calității presupune, în aceeași măsură, concetrarea asupra calității actului de conducere și modului de operare al afacerii, cât și asupra calității produselor și serviciilor livrate. Această abordare cuprinde:
• Satisfacția clientului;
• Standarde pentru managementul calității
• Practici bune pentru actul managerial
• Instrumente manageriale pentru îmbunătățirea activităților de
Control
• Bună practică de lucru
Aceste aspecte ar trebui aplicate în toate activitățile efectuate pentru a satisface cerințele clienților, atât cei externi societății cât și cei interni.
Documentarea sistemului este o parte esențială a acestei abordări moderne, care conferă foarte multe avantaje, cum ar fi:
o informare mai bună a managementului
îmbunătățirea comunicării
informarea mai bună a forței de muncă
consecvența în realizarea calității
înregistrări mai bune
avantaje economice și financiare datorate acordării unei ponderi sporite prevenirii
stabilirea oficială și clară a responsabilităților și autorităților.
Pentru acele organizații care realizează acest lucru în conformitate cu
standardele considerate acceptabile de către organismele de certificare, există și alte avantaje în plus, cum ar fi:
standardele sunt recunoscute pe plan internațional;
capabilitatea sporită de a demonstra oricui că lucrurile sunt făcute corect;
posibilitatea de a demonstra că interesele clientului sunt pe primul loc;
posibilitatea de a demonstra un interes constant pentru îmbunătățite;
posibilitatea de a accede pe piața internațională pe baza reputației datorate calității produselor sau serviciilor livrate;
încrederea clienților și a angajațiilor în organizație sporește;
costuri mai mici-contrar unor păreri generale, calitatea nu trebuie să coste mai mult.
De fapt, un sistem de management al calității1 corect implementat, trebuie să aibă ca obiectiv primordial reducerea sistematică a costurilor fără reducerea calității produselor și serviciilor oferite.
Acest obiectiv se poate atinge prin controlul mai riguros al tuturor proceselor din organizație și prin crearea unui sistem eficace de monitorizare a costurilor care are ca rezultat identificarea căilor de minimizare a risipei. Atenție în a nu se confunda pierderile tehnologice, caracteristice anumitor procese, cu pierderile datorate unui mod de operare aleatoriu, inconsecvent și neprofesionist.
1.4. Standardele internaționale ale calității
Evoluția istorică a standardelor calității
Din 1960 au fost elaborate numeroase standarde ale sistemului calității, de către diferite țări și industrii, pentru a identifica acele elemente care ar trebui să fie controlate pentru a da încrederea necesară clientului că produsul sau serviciul comandat va fi livrat cum s-a convenit. Astfel, prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calității a constituit-o standardul militar american MIL-Q 9858 A din 1963. În 1968 a urmat un standard NATO AQAPs 1/4/9, iar în 1973 un standard militar britanic DefStan 05-21/24/29.
Prima generalizare a principiilor de asigurare calității o reprezintă standardul britanic BS 5750 din 1979. Pe baza acestui standard, Organizația Internațională de Standardizare (ISO) a elaborat în 1986 standardele din seria ISO 9000, care au fost adoptate de majoritatea țărilor industrializare ca standarde naționale, fiind preluate și de Comunitatea Europeană sub titulatura EN 29000, în prezent EN ISO 9000.
Aceste standarde au fost revizuite pentru prima dată în 1994, pentru a li se aduce unele îmbunătățiri și apoi în 2000, ocazie cu care au fost revizuite semnificativ structura și focalizările.
Pentru reglementarea activităților de acreditare și certificare, Comunitatea Europeană a elaborat o altă serie de standarde denumită seria EN 45000, care nu au încă echivalent ISO.
Punctele cheie ale standardelor din familia ISO 9000
Anumite puncte cheie din aceste standarde trebuie accentuate:
Standardele sistemului de management al calității dau un cadru general pentru controlul managementului. Cu toate că obiectivul inițial a fost asigurarea calității și apoi creșterea satisfacției clientului, controlul efectiv poate fi realizat prin urmărirea unor obiective de management;
Standardele prevăd cerințele specifice, dar totuși generice, care nu spun cum să se structureze o organizație, cum ar trebui documentat sistemul sau ce proceduri ar trebui scrise. Standardele identifică domeniile și activitățile în care managementul trebuie să ia măsuri speciale. Acestea sunt domeniile care trebuie să fie riguros menținute sun control pentru a realiza calitate. Cum este realizat controlul depinde de managementul organizației și de mulți alți factori, incluzând produsul sau serviciul vândut și complexitatea proceselor implicate.
În general, standardele sistemului de management al calității cum ar fi ISO 9001 a fost adoptat cu succes în industrie, de la producție până la pregătirea serviciilor,
Din cauza aplicării largi și a abordării generale a subiectului, standardele necesită o interpretare pentru industrii specifice. De exemplu, în cazul industriei de software, ISO 9000-3:2004 a fost elaborat pentru acest scop. Elaborând acest standard, ISO a recunoscut că procesul de producție pentru software este diferit de multe alte procese industriale.
O organizație care are un sistem de management al calității documentat este capabilă să demonstreze unui potențial client că organizația este menținută sub control astfel încât să dea încredere că cerințele clientului vor fi întotdeauna satisfăcute;
Un sistem de management al calității documentat poate fi apreciat obiectiv prin efectuarea auditului sistemului;
un sistem de management al calității documentat nu este static. El trebuie dezvoltat după cum dictează experiența și necesitățile afacerilor, dar o astfel de schimbare trebuie condusă într-un mod controlat.
Capitolul II
PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂȚII ULVAS SA
2.1. Scurt istoric
Actuala societate comercială Ulvas are drept punct de plecare societatea Flemings Oil & Chemical Company Ltd, societate care a înființat în Focșani o agenție pentru desfacerea de produse industriale din Londra: ulei de in crud și fiert, vopsele, dezinfectanți și alte produse chimice. Având în vedere faptul că inul era una din plantele care se cultivau la noi în țară, statul a devenit interesat în protejarea acestei industrii, prevăzând prin tariful vamal o taxă mare pentru uleiul fiert. Astfel, determină societatea engleză să aducă utilaje pentru fiertul uleiului în țară, importând din Anglia numai uleiul crud.
Mai târziu, aplicându-se și asupra uleiului crud taxe prohibitive, societatea Flemings Oil & Company Ltd decide înființarea unei fabrici de ulei de in în România, fabrică înființată sub numele de ,,Fleming”, la data de 26 noiembrie 1893. Aceasta avea 18 lucrători și fabrica anual 660.000 litri ulei.
Din 1920, obiectul de activitate devine prelucrarea semințelor de floarea soarelui, rapiță, in, cânepă, nuci de cocos. Uleiul obținut era îmbuteliat manual în bidonașe de metal de 1 litru și exportat. Anul 1945 are o rezonanță deosebită în evoluția fabricii, deoarece este anul în care este schimbat proprietarul, noul proprietar ocupându-se mult de extinderea și modernizarea societății.
După 1948 are loc unirea fabricilor de ulei ,,Fleming” cu ,,Olivia” din Tulcea sub numele de fabrică de ulei ,,Ulvas”. Din 1948 până în 1967, fabrica a cunoscut mai multe etape de modernizare tehnologică, capacitatea de producție ajungând în 1971, de 11 ori mai mare decât cea din 1893. Produsele sale erau în mare parte exportate.
În 1994 societatea reintră, conform H.G. nr.26/1994, prin metoda MEBO, în proprietatea particulară –aceea a salariaților. Acest fapt are la bază două contracte de vânzare cumpărare:
Primul, încheiat cu Fondul Proprietății de Stat în data de 13 aprilie 1994, prin care se vindeau asociației ,,Ulvas Focșani Programul acțiunilor salariaților”, 70% din totalul acțiunilor (8684 acțiuni) având o valoare de 173.684.000 lei;
Cel de-al doilea, încheiat cu Fondul Proprietății Private II Moldova în data de 19 aprilie 1994, prin care se vindeau asociației ,,Ulvas Focșani Programul acțiunilor salariaților”, 30 % din acțiuni / 3.722 acțiuni) având o valoare de 74.436.000 lei.
Conform ultimei modificări a Actului Constitutiv, din data de 30 octombrie 2003, situația acționariatului este următoarea:
-S.C. ,,MARCO” SRL Pitești, persoană juridică, deține 67,05% din acțiuni (8.318 acțiuni);
-Alte persoane fizice dețin 3,03-din acțiuni (376 acțiuni);
-S.C. ,,VILMAR HOLDING” SA deține 29,92 – din acțiuni (3.712 acțiuni).
De asemenea, ultima modificare a Actului Constitutiv prevede următoarele:
Denumirea societății : ULVAS S.A. FOCȘANI
-Forma juridică: societate pe acțiuni
-Sediul societății: România, Focșani, str.Ana Ipătescu nr.12,
Jud.Vrancea
Durata societății:nelimitată
-Obiectul de activitate: fabricarea uleiurilor și grăsimilor
Vegetale, manipulări și depozitări de cereale și plante
oleaginoase
Capitalul social subscris și vărsat: 14.367.289.352 lei, împărțit
în 12.406 acțiuni nominative, având o valoare nominală de
1.158.092 lei fiecare, deținute de către acționarii menționați
mai sus.
2.2. Activitatea comercială
Activitatea comercială a companiei ULVAS SA poate fi divizată în două părți distincte: aprovizionare și desfacere.
1. Activitatea de aprovizionare este condusă de un Director de aprovizionare. Se pot distinge două tipuri de aprovizionare: cu materiale și cu materie primă.
Aprovizionarea cu materiale este o activitate bine organizată, în cadrul căreia se face evaluarea furnizorilor după criterii stabilite prin procedura sistemului de management al calității. Magazia generală de materiale nu a beneficiat, până în februarie 2004 de facilitățile oferite de un sistem informatic, însă în prezent este dotată cu un computer prin intermediul căruia pune la dispoziția salariaților stocul de materiale existent în orice moment.
Aprovizionarea cu materie primă este asigurată de patru agenți achizitori, care acoperă următoarele zone geografice: Vrancea, Buzău, Tulcea, Ialomița și Călărași. Materia primă de bază este reprezentată de floarea-soarelui. Celelalte plante oleaginoase cum ar fi: rapița și germenii de porumb sunt folosite în perioadele când lipsește floarea-soarelui, pentru acoperirea capacităților de producție. Principalele surse de floarea-soarelui sunt reprezentate de:
*Producători mici (mai puțin de 10 tone)
*Producători mijlocii (între 10-100 tone)
*Producători mari ( între 100-500 tone)
*Silozuri (mai mari de 500 tone)
Datorită faptului că floarea-soarelui este o plantă sezonieră (recoltarea ei începe în luna august și se termină în luna octombrie), activitatea fabricii se adaptează acestui specific, excepție posibilitatea de a procesa alte plante oleaginoase.
2.3. Activitatea de desfacere
Produsele comercializate de sociatatea ULVAS S.A. sunt prezentate în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Uleiul brut se vinde în cea mai mare parte la export. Restul se vinde în țară, la crescătorii de animale și păsări.
O parte din cantitatea de șrot se vinde la export, iar restul în țară, la fermele de animale și piscicole.
Uleiul rafinat vrac se vinde numai la intern, principalii cumpărători fiind fabricile din industria alimentară: margarină, conserve, panificație.
Acizii grași se exportă aproape în totalitate, ei fiind folosiți în industria chimică, în special la fabricarea săpunului și a vopselelor.
Pentru comercializarea uleiului îmbuteliat, societatea Ulvas SA deține o rețea de agenți de vânzări coordonați de un Director de vânzări stabilit în București. Numărul coordonatorilor de vânzări este 8 și fiecare acoperă o anumită zonă:
1. Rafael Mazilu: București, Prahova, Dâmbovița.
2. Dragoș Jiganie: București, Ialomița, Călărași, Giurgiu, Teleorman.
3. Marius Neda: Olt, Dolj, Mehedinți, Gorj, Vîlcea, Argeș.
4. Remus Szabo: Hunedoara, Caraș-Severin, Timiș, Arad,Bihor.
5. Dan Crețu: Alba, Cluj, Sălaj, Satu-Mare, Maramureș, Bistrița-
Năsăud.
6. Dragoș Carabăț: Covasna, Brașov, Mureș, Sibiu, Harghita.
7. Laurențiu Pîslaru: Suceava, Neamț, Iași, Buzău, Bacău,Vrancea
Mărcile sub care se vinde uleiul îmbuteliat sunt:
Ulvas, marcă proprie, care reprezintă 43,8 % din totalul vânzărilor de ulei îmbuteliat;
Spornic, marcă proprie, care reprezintă 15% din totalul vânzărilor de ulei îmbuteliat;
Bonatelo, marcă proprie, care reprezintă 14,5% din totalul vânzărilor de ulei îmbuteliat;
CBA, marcă privată, care reprezintă 13,3% din totalul vânzărilor de ulei îmbuteliat;
Credo, marcă privată, care reprezintă 6,1% din totalul vânzărilor de ulei îmbuteliat;
Olympia, marcă privată, care reprezintă 6,7% din totalul vânzărilor de ulei îmbuteliat.
Componența mărcilor proprii
Bonatelo, 14,5%
Spornic, 15%
Ulvas, 4%
Componența mărcilor private
Olympia, 6,7%
Credo, 6,7%
CBA, 13%
Mărcile private reprezintă uleiul îmbuteliat pentru diferite societăți comerciale sau grupuri de societăți comerciale, care oferă avantajul acoperirii într-o mai mare măsură a capacității de producție.
Prețurile de vânzare a acestor mărci private este la fel cu cel al uleiului îmbuteliat Ulvas.
În prezent, societatea Ulvas SA îmbuteliază două mărci private: CBA și Olympia în cantități de aproximativ 56.000 Pet-uri/lună.
2.4. Concurența
În România funcționează 12 fabrici de ulei. Trei dintre ele au fost preluate în anii 2004 și 2003 de grupul american Bunge, care satisfac la ora actuală 33% din necesarul de ulei rafinat de pe piața românească.
Aceste fabrici sunt: Unirea, situată în județul Iași, Muntenia, situată în București și Interoil Oradea, situată în județul Bihor.
După cum se observă, aceste fabrici sunt situate în cele trei regiuni ale țării, reprezentând o adevărată amenințare pentru concurenți, fiind astfel prezenți în toată țara. Cinci dintre cele 21 de mărci de ulei din țară aparțin acestui grup: Floriol, Unisol, Muntenia, Horea și Raza soarelui.
Grupul Bunge a luat naștere în 1818 la Amsterdam, ca o afacere a comerțului cu cereale, dezvoltându-se rapid într-una din companiile de top implicate în comerțul cu mărfuri. În 1999, compania și-a mutat sediul în White Plains, New York, unde a intrat pe bursa de valori (NYSE) în august 2003.
Bunge a adoptat o strategie bazată pe poziții puternice pe piață, astfel încât astăzi este cel mai mare procesator de semințe oleaginoase din lume, cel mai important producător de fertilizatori din America de Sud și lider mondial ca îmbuteliator de ulei destinat consumului final. În anul 2004, Bunge a achiziționat grupul Cereol – lider pe piața uleiurilor comestibile din Europa Centrală și de Est. Prin această achiziție, SC UNIREA SA Iași – companie a grupului Cereol încă din 1999 – a devenit parte a grupului Bunde.
În iulie 2003 s-a finalizat preluarea altor doi producători români din această industrie: SC,,MUNTENIA” SA (București) și SC,,INTEROIL”SA (Oradea). Bunge România își propune menținerea poziției de lider pe piața uleiurilor comestibile din România, realizarea unor investiții substanțiale în domeniul tehnologiei, dezvoltarea resurselor umane integrate în cele trei entități, precum și importante investiții în măsuri pentru protecția mediului înconjurător.
Grupul Bunge are o capacitate de procesare de 300.000 tone de semințe anual în cele trei fabrici și are în vedere o creștere a capacității cu 15-20% în următorii 5 ani.
Al doilea concurent de pe piața uleiurilor vegetale este SC,,ARGUS” SA care deține o fabrică în județul Constanța prin care acoperă 19% din piața internă de ulei rafinat. Mărcile de ulei îmbuteliat ale acestei societăți sunt: Argus, Tomis și Sora Soarelui.
Un alt concurent important pe piața românească este Topway Industries, care deține două fabrici de ulei, ambele situate în județul Dolj: Top și Olpo Podari, care acoperă 15% din necesarul de ulei rafinat din țară. Fabrica Top are doar două secții de producție: rafinărie și îmbuteliere, iar olpo Podari deține toate secțiile de producție.
Uleiul îmbuteliat al societății Topway Industries se comercializează sub mărcile: Bunica, La minut și Gospodina.
Cel de-al patrulea concurent important este SC,,AGRICOVER”SA, cu sediul în jud.Buzău. Această companie deține 7% din piață prin mărcile: Soreanca și Mythos. Un avantaj al aceste fabrici este faptul că deține silozuri proprii de depozitare a materiei prime, fapt ce are ca rezultat scăderea costurilor cu condiționarea semințelor de floarea-soarelui și implicit a uleiului îmbuteliat.
Celelalte fabrici mai importante prezente pe piața românească sunt : Țăndărei, Ulvas și Prutul.
2.5. Resurse umane
Conform organigramei, în societatea Ulvas există un număr de 200 de angajați, dintre care unul lucrează cu jumătate de normă, iar altul cu un sfert de normă. La acest moment, în fabrica Ulvas nu există un compartiment specializat de resurse umane, care să îndeplinească toate sarcinile cerute de un astfel de compartiment specializat, ci doar o singură persoană care se ocupă de personal și de salarizare. Din aceste motive recrutarea personalului este făcută de fiecare director executiv pentru compartimentele din subordinea sa, iar promovările, recompensările și sancțiunile sunt stabilite de aceiași directori, cu aprobarea Directorului General.
Pentru a realiza aceste lucruri, au fost stabilite de către directorii executivi o serie de indicatori pe baza cărora se analizează lunar performanțele angajaților, stabilindu-se nivelul recompenselor sau sancțiunilor materiale.
Indicatorii sunt de două feluri, în funcție de specificul activității: indicatori de productivitate și indicatori de calitate.
Indicatorii de producție sunt următorii; pe secții productive:
brute-uleiul brut obținut
rafinărie-uleiul rafinat produs
îmbuteliere-numărul de peturi îmbuteliate
indicatorii de calitate ai muncii, pe secții productive
prese-conținutul de ulei în conus
extracție-conținutul de ulei în șrot
rafinărie-randamentul obținut
imbuteliere-frecvența neconformităților date de proces.
Algoritmul de calcul este următorul:
● se stabilesc indicatorii maximi, minimi și cei realizați efectiv în lună;
● indicatorul de producție se înmulțește cu cel de calitate a muncii rezultând indicatorul pe baza căruia se stabilesc recompensele;
Recompensele se acordă sub formă bănească, fiind egale cu diferența în procente dintre 1 și indicatorul final, acest procent aplicându-se la salariul brut.
Acești indicatori de evaluare a performanțelor se aplică însă doar personalului din secțiile productive.
1. Structura personalului pe meserii
Structura personalului pe sexe
Structura personalului pe vârste
Media de vârstă pe toată fabrica este de 37 ani.
În 1970 s-a introdus transportul pneumatic pentru descărcarea semințelor și transportul mecanic al materiei prime de la magazie la secție prese.
În 1972, a fost dezactivată și casată secția rafinare discontinuă, uzată fizic și moral, uleiul brut fiind trimis spre rafinare la alte fabrici.
În anii 1974-1976 vechii fabrici i se adaugă o secție de îmbuteliere ulei rafinat, se forează un nou puț pentru apă, se construiește o rampă de încărcare-descărcare a vagoanelor, se completează centrala termică cu încă un cazan de 2 tone aburi oră.
În anul 1992, urmare a transferării unor utilaje de la o altă fabrică din sector, s-a început construcția unei instalații de rafinare de tip discontinuu cu o capacitate de 25 tone 124 ore care va completa lanțul tehnologic de prelucrare a materiilor prime vegetale oleaginoase și obținerea de ulei rafinat, instalație care lucrează de la începutul anului 1997.
Noua instalație s-a realizat în regie proprie, cu fonduri de ulei rafinat, o serie de cheltuieli care se făceau până atunci.
În anul 1998, liniei de rafinare existente i se adaugă o instalație de vinterizare a uleiului, obținându-se în acest fel un ulei rafinat de calitate superioară.
O parte din utilajele necesare au fost achiziționate de la SC,,TEHNOFRIG” SA Cluj- Napoca, iar restul au fost executate în regie proprie, linie de îmbuteliere sticle PET de un litru, de proveniență engleză cu o capacitate de îmbuteliere de 15 mii PET-uri în 8 ore.
Scopul acestei achiziții a fost, reducerea consumurilor de energie electrică și abur, precum și pentru a putea deveni competitivă pe piață.
În anul 2004 se modernizează centrala termică, se trece de la consumul de păcură la cel de gaze naturale iar un cazan este transformat pentru ardere coji de floarea soarelui rezultate din procesul tehnologic.
Capitalul social:
Capitalul social subscris și vărsat este de 11.264.400.000 lei.
Obiectul de activitate:
Principalul scop al societății este producerea și comercializarea uleiurilor vegetale, a derivatelor și subproduselor acestora.
Obiectul de activitate al societății este:
aprovizionarea cu materii prime, producerea și comercializarea uleiurilor vegetale, a derivatelor și subproduselor rezultate din procesul de fabricație;
operațiuni de import-export în domeniul său de activitate și alte prestații și servicii pentru terți.
Produse realizate/servicii prestate:
Produsele obținute din derularea procesului de fabricație sunt:
uleiul brut
șrotul
uleiul rafinat
acizii grași
zațul
uleiul îmbuteliat în sticle PET
Ca servicii prestate putem menționa procesarea semințelor de floarea
soarelui puse la dispoziție de producători particulari sau agenți economici precum și rafinarea uleiului brut provenit de la alți agenți economici.
2.6. Afacerea
2.6.1 Managementul agentului economic
Perioada de tranziție spre economia de piață pune la încercare managementul în general și pe cel din domeniul economic în special, care are cele mai puternice implicații în toate laturile activității firmei. Aceasta presupune manifestarea din partea factorilor decizionali a unor deprinderi, cunoștințe, flexibilitate în gândire, capacitatea de a se adapta la cerințele și situațiile imprevizibile, de a utiliza cu ușurință multitudinea de informații, pentru a-și fundamenta deciziile ca principal instrument în procesul managerial.
Perfecționarea continuă a managementului, a formelor și mijloacelor de organizare în toate secțiunile firmei, în etapa actuală a dezvoltării economiei noastre concurențiale de piață, trebuie să devină o preocupare de prim rang.
Având în vedere influența covârșitoare a managementului –în angrenajul economic al firmei, în procesul decizional –indicată este, selectarea dintr-o gamă de alternative realiste a unei strategii care să asigure firmei avantajul competitiv în condițiile cele mai favorabile.
Acceptarea și aplicarea acestor alternative este consecința unor decizii diferențiate față de toate categoriile de factori interni implicați în derularea afacerii. Factorii interesați și implicațiile lor în derularea afacerilor SC Ulvas SA Focșani sunt:
proprietarii: în cazul de față acționarii, SC,,MACRO” SRL Pitești și angajați ai SC,,ULVAS” SA. Toți au interesul ca activitatea să se desfășoare cât mai performant, să se reflecte în profit;
managerii finali: ei dețin controlul operațional, și posedă vaste cunoștințe în domeniul preluării semințelor oleaginoase și obținerii uleiurilor vegetale, aceștia au interesul să conducă ,,științific” pentru a-și onora obligațiile asumate prin contractele încheiate, ceea ce le va asigura stabilitate și onorarii financiare substanțiale.
Având în vedere necesitățile practicării unui management modern și eficient se impune tuturor managerilor din structura organizatorică a firmei o atitudine novatoare și eficientă în acest domeniu.
2.6.2 Stadiul actual al afacerii
Afacerea se derulează în parametri normali: Societatea se află la finele unui ciclu de fabricație (august 2005 – iulie 2006). Situația financiară este bună, societatea nu are datorii restante la bugetul de stat, bănci sau furnizori. Se fac demersurile necesare obținerii unui credit pe o perioadă de 12 luni pentru începerea următorului ciclu de fabricație.
S-a depus documentația pentru obținerea licenței de import grâu.
2.6.3. Stadiul de viață în domeniul acesta de activitate
Având în vedere că uleiul vegetal este un produs indispensabil în alimentația zilnică a populației, cererea pe piață se va menține la același nivel cu mici variații nesemnificative provocate de puterea de cumpărare a populației.
Necesarul de materie primă este și va fi asigurat de pe piața internă datorită prețului atractiv al semințelor de floarea soarelui care a înconjurat mărirea suprafețelor cultivate cu acestea.
2.6.4. Acțiuni întreprinse până la solicitarea creditului
Pe plan tehnic anul acesta s-a efectuat un remont complet pentru a elimina întreruperile procesului de producție din timpul campaniei.
În acest sens s-au efectuat următoarele lucrări:
● reparat transportor cu racleți;
● executat carcasă și cupe elevatoare-3 buc.;
● montat preîncălzitor miscelă;
● schimbat țevi condensator;
● montat încă un aparat la prăjitoarea III;
● înlocuit coloană abur și condens la prăjitori;
● confecționat patformă secția prese;
● reparat reductoare-23 buc.;
● înlocuit robineți rezervoare-20 buc.;
● confecționat postament cayan ABA 4t/h;
● înlocuit melci și reductor la presa 1;
● reparat extractoare plus transmise la secția extracție;
● reparat pompă DUPLEX;
● înlocuit instalație electrică forță secția prese;
● reparat instalație electrică antiex-siloz;
● reparație capitală valț 1;
● confecționat copertină siloz.
În ceea ce privește achiziționarea materiei prime necesare începerii noului ciclu de producție, s-au încheiat contracte comerciale cu unități agricole din județ, și din județele limitrofe pentru o cantitate de 177.390 to semințe floarea soarelui în valoare de 1.457.182 mii lei, cantitate care acoperă 52% din capacitatea de prelucrare.
În completare se va achiziționa 36.000 to de la producători particulari și 30.000 to de la societăți în regim de prestări servicii.
Pentru valorificarea produselor obținute s-au încheiat contracte de livrare pentru intern în valoare de 2.976.520 mii lei și pentru export în valoare de 5.160.000 USD.
2.6.5 Acțiuni preconizate după contractarea creditului
După obținerea sursei de finanțare și începerea efectivă a ciclului de producție se va urmări:
în primul rând, firma procedează la achiziționarea și plata materiei prime într-o perioadă scurtă de timp (aprox. 4 luni, august, septembrie, octombrie, noiembrie);
materia primă este stocată în incinta societății și la bazele de recepție din județele Vrancea și Buzău;
prelucrarea materiei prime și stocarea produselor finite;
produsele finite sunt vândute și încasate în cel mult 20 de zile;
în fine, rambursarea creditului contractat conform graficului stabilit.
2.6.6. Necesarul de surse de finanțare
Pentru desfășurarea în bune condiții a afacerii propuse societatea trebuie să dispună de 735 miliarde lei, din care 271 miliarde lei pentru achiziționarea de materie primă și 264 miliarde lei pentru asigurarea cheltuielilor cu procesarea și costul capitalului împrumutat.
În perioada derulării ciclului de fabricație firma va dispune de surse proprii în valoare de 480 miliardei lei.
Pentru completarea capitalului necesar derulării normale a întregii afaceri se solicită un credit bancar în valoare de 240 miliarde lei din care 127 miliarde lei o linie de credit, 1.000.000 USD pentru stocuri semințe de floarea soarelui, 375.000 USD pentru stocuri temporare de grâu.
2.6.7. Dimensiunea afacerii
Întreaga afacere se va desfășura în perioada august 2005 – august 2006. Având sumele necesare finanțării, preconizăm să obținem venituri de exploatare în valoare de 648 miliarde lei și un profit net de 63 miliarde lei.
2.6.8 Influența asupra mediului
Având în vedere natura materiei prime întreaga activitate legată de fabricarea uleiului se face pe baze ecologice, întrucât nu se folosesc substanțe toxice sau poluante cu impact negativ asupra mediului.
Subprodusele rezultate din fabricație se comercializează integral (acizi grași, zațuri), iar cojile de floarea soarelui se folosesc ca material combustibil la secția cazane pentru obținerea aburului tehnologic.
2.7. Analiza pieței
2.7.1. Segmentul de piață
Piața reprezintă terenul valorificării activității unui cerc larg de întreprinderi fiecare în parte urmărind ocuparea unei anumite poziții în ansamblul pieței, care să-i asigure realizarea eficientă a produselor oferite spre vânzare.
Prin activitatea pe care o desfășoară, SC,,ULVAS” SA Focșani, caută să-și mențină sau chiar să-și îmbunătățească poziția deținută. Încă din anul 2005 a fost lansat pe piață un nou ,,brand” pentru uleiul îmbuteliat în PET ,,CLARIOL”.
Piața societății noastre exprimă raporturile care se formează între oferta proprie alcătuită din produsele sale (uleiuri rafinate, uleiuri brute și șroturi) și cererea care există pentru aceste produse.
ULVAS SA, comercializează uleiul rafinat și vrac acesta fiind căutat în județele din zona de munte: Bacău, Vrancea și Neamț. Relații comerciale pentru vânzarea uleiului vrac sunt în derulare și cu societăți comerciale din județele Argeș, Prahova, Sibiu și Brașov.
Alături de uleiul rafinat, societatea comercializează și uleiuri brute. Uleiurile brute constituie un produs de bază pentru producerea furajelor concentrate, necesare pentru creșterea păsărilor.
Lângă uleiuri, șrotul de floarea soarelui sau soia, reprezintă un alt produs principal în activitatea comercială a societății. Acest produs, necesar pentru hrana animalelor și păsărilor, este foarte căutat de crescătorii de animale și păsări atât din zona Moldovei cât și din sudul țării.
Printre clienții tradiționali ai societății se numără SC,,AVICOLA” SA Focșani, SC,,PRODEX GENERAL” SRL Constanța, SC,,AGRIMON” SRL Brăila, SC,,HELIAN BV” SRL București.
Politica de piață a societății nu se limitează numai la cele arătate mai sus, ci vizează extinderea continuă a pieței prin abordarea de noi zone geografice dar și prin intensificarea activității în zonele în care operează.
În zona de activitate a întreprinderii, își desfășoară relațiile comerciale și alte societăți care reprezintă un pericol concurențial deosebit, printre aceste întreprinderi se numără SC,,PRUTUL”SA Galați, SC,,UNIREA”SA Iași și ULEROM SA Vaslui.
Societatea este interesată să-și consolideze poziția pe piață, să-și mărească volumul vânzărilor și eventual chiar cota deținută în cadrul pieței, în acest scop preocupările societății Ulvas SA vizează acoperirea integrală a spațiului dintre piața efectivă și piața potențială.
2.7.2. Strategia de comercializare
Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă o societate referitor la dimensiunile, structură și evoluția gamei de produse ce fac obiectul de activitate, atitudine ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de ceilalți concurenți.
Obiectivele urmărite de politica de produs trebuie să slujească scopul activității economice a întreprinderii.
Principalele direcții a politicii de produs aplicată de SC,,ULVAS”SA se orientează spre:
introducerea de produse noi în fabricație și pe piață pentru câștigarea de noi segmente de clientelă sau de umplerea unor nișe de piață, sarcină ce reprezintă un factor central, de succes pentru întreprindere;
îmbunătățirea calității produselor introduse pe piață, astfel încât acestea să corespundă modificărilor survenite în deprinderile de cumpărare și obiceiurile de consum, la grupele țintă de clientelă vizată.
În cadrul strategiei de comercializare, politica de preț deține un loc aparte în cadrul activității societății Ulvas SA, aceasta datorită faptului că prețul nu este o variabilă controlabilă la nivelul firmei, fie pe termen scurt, fie cel mai adesea într-o perspectivă mai îndelungată de timp.
Obiectivele societății în privința politicii de prețuri sunt menținerea pe piață dar și maximizarea profitului.
În stabilirea prețurilor trebuie să se țină cont de dimensiunea marjei de profit. Din această cauză societatea pune un accent pe analiza amănunțită a reacțiilor consumatorilor, a raționamentelor și atitudinilor, cu privire la prețul mărfurilor pe care decid să le cumpere.
Slaba diferențiere a produsului nostru față de cel al firmelor concurente ne obligă la menținerea unui preț impus de marii producători (Argus Constanța, Unirea Iași). Argumentul principal în oferirea unui preț atractiv (mai mic), este volumul al costurilor fixe (3,5% din cheltuielile de exploatare).
În principiu, obiectivul fundamental al politicii de preț a societății este obținerea rentabilității, respectiv asigurarea recuperării costurilor și realizarea de profit.
În sistemul relațiilor cu mediul economico-social, cu piața, eforturile de marketing ale societății nu se pot limita la producerea și distribuția de produse ci implică totodată o permanență și complexă comunicare cu mediul extern, cu piața care presupune o informare atentă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și consum, de sprijinire a procesului de vânzare.
SC,,ULVAS”SA, prin politica de promovare, urmărește o difuzare cât mai amplă a unor informații despre activitatea și produsele sale dar și recepționarea modului cum acestea sunt privite și apreciate de clienți.
Printre activitățile promoționale abordate de societate se numără: publicitatea, promovarea vânzărilor, relațiile publice.
1. Recepție-depozitare semințe floarea soarelui
Valorile medii ale parametrilor umiditate și corpuri străine prezentați
în continuare, s-au încadrat în valorile impuse de criteriile de acceptare:
2005
– umiditate – septembrie – 8,9%
– octombrie – 8,34 %
– noiembrie – 8,09%
– corpuri străine – septembrie – 3,27%
– octombrie – 2,73%
– noiembrie – 3,00%
Nu s-a emis nici un raport de neconformitate la acest proces, deoarece timpul necesar efectuării verificărilor calitative este relativ mare, iar izolarea produsului neconform este practic imposibilă.
În situația în care umiditatea semințelor a fost mai mare de 12%, mijloacele de transport au fost dirijate către Combavipor Galați, unde există posibilitatea condiționării semințelor înaintea depozitării.
2.Presare
Valorile parametrilor verificați la produsele din această fază de fabricație s-au încadrat în cele impuse de criteriile de acceptare. Mediile lunare ale acestora sunt:
În toată această perioadă, o atenție deosebită s-a acordat determinărilor la descojitoare, în vederea stabilirii condițiilor optime de funcționare atât a acestora cât și a preselor. Intervenția atelierului mecanic la descojitoare continuă, deoarece caracteristicile materialului rezultat nu sunt corespunzătoare.
Nu s-a emis nici un raport de neconformitate la acest proces, deoarece timpul necesar efectuării verificărilor calitative este relativ mare, iar izolarea produsului neconform este practic imposibilă.
3. Extracție
Mediile lunare ale valorilor parametrilor verificați la produsele acestei faze de fabricație, sunt următoarele:
Valori depășite ale perimetrilor s-au înregistrat la:
impurități insolubile: > 0,25%; problema ce urmează a fi rezolvată odată cu punerea în funcțiune a rezervorului de ulei brut extracție, amplasat în seria prese, în vederea clasificării uleiului brut amestec (extracție + prese);
conținutul de ulei în șrot: uneori > 3,5; informarea operatorilor a condus la o urmărire mai atentă a procesului și în consecință, la valori mai mici pentru acest parametru.
Nu s-a emis nici un raport de neconformitate la acest proces, deoarece timpul necesar efectuării verificărilor calitative este relativ mare, iar izolarea produsului neconform este practic imposibilă.
4. Rafinare
Valorile parametrilor verificați la uleiul rafinat se încadrează în valorile impuse de criteriile de acceptare:
Singura problemă de calitate la uleiul rafinat a fost, accidental, culoarea parametru ce a fost remediat imediat după constatare.
Se menține ca problemă ce trebuie cât de curând rezolvată, crearea unui spațiu de depozitare a uleiului rafinat ce nu corespunde din punct de vedere calitativ.
Nu s-a emis nici un raport de neconformitate pentru acest proces, nefiind posibilă izolarea produsului neconform.
5. Îmbuteliere
Calitatea uleiului îmbuteliat a fost corespunzătoare, ambalarea acestuia de asemenea.
Verificarea metodologică s-a realizat permanent, efectuându-se corecțiile impuse de fiecare situație ce trebuie respinse în parte, astfel încât să se limiteze la cât de mult posibil numărul loturilor ce ar trebui respinse.
Punerea în funcțiune a noii linii de îmbuteliere, va rezolva problema dozării uniforme pentru fiecare unitate de ambalare la PETurile de 1L.
Pentru PETurile de 5 L, vom proceda în continuare la o verificare continuă a conținutului net pe unitatea de ambalare pentru a evita apariția neconformităților.
Sursa ,,Funcționarea proceselor și conformitatea produsului pe perioada ianuarie-iunie 2005”, raport întocmit de Șef CTC, Doncu Cătălin, la data de 05 decembrie 2005.
Situația Financiară
Sursa:Bilanturile societatii Ulvas S.A.Focsani din anii 2003, 2004 si 2005.
Capitolul III
Aplicarea cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2000 la SC,,ULVAS”SA
Standardul SR EN ISO 9001:2000 definește un sistem de management al calității aplicabil într-o mare varietate de organizații și care vizează creșterea satisfacției clientului ca premisă fundamentală a succesului afacerii.
3.1. Cerințe generale
Acest punct din standard prezintă cerințele generale de organizare a sistemului de management al calității și obligațiile primare ale organizației, subliniind importanța proceselor și a abordării bazate pe proces ca principiu fundamental al sistemului de management al calității.
Astfel, cerința generală este ca organizația:
să identifice procesele necesare sistemului de management al calității și aplicarea acestora în întreaga organizație;
să determine succesiunea și interacțiunea acestor procese;
să determine criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât și controlul acestor procese sunt eficace;
să se asigure de disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea acestor procese;
să monitorizeze, să măsoare și să analizeze aceste procese;
să implementeze acțiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.
Experiența practică a demonstrat de-a lungul anilor că o organizație operează mai eficace și implicit cu mai mult succes de piață și financiară, decât procesele care sunt conduse și operate corespunzător. Iată de ce standardul consideră că identificarea corectă a proceselor, a succesiunii și interfețelor dintre acestea este o cerință generală de bază pentru buna funcționare a sistemului de management al calității.
Procesele necesare sistemului de management al calității identificate în societatea ,,ULVAS” SA sunt:
aprovizionare
presare
extracție
rafinare
îmbuteliere
satisfacerea cerințelor clienților
De asemenea, experiența a demonstrat că un proces funcționează cu
rezultate mai bune dacă are asigurare la timp și de calitate toate resursele necesare – inputurile și utilitățile. Mai mult decât atât, standardul prevede la pct.6.2.2. că și competența angajaților care operează procesele este un factor hotărâtor în obținerea rezultatelor așteptate de la fiecare proces în parte.
Menținerea sub control a proceselor implică de fapt controlul permanent al parametrilor de proces și asigurarea deciziilor și acțiunilor adecvate pentru a obține produse de calitate și cantitatea așteptată.
Prin urmare, la acest punct de cerințe generale, standardul cere unei organizații care implementează un sistem de management al calității să asigure managementul tuturor proceselor sale în concordanță cu cerințele acestui standard.
Este uneori și chiar necesar ca o organizație să nu opereze toate procesele care sunt necesare pentru a obține produsele și serviciile pe care le oferă clientului și care au totuși impact asupra satisfacției acestuia.
În aceste cazuri, organizația trebuie să se asigure și să dovedească faptul că menține sub control aceste procese externalizate, în cadrul sistemului său de management al calității.
Acest control poate fi exercitat fie prin controlul de o mai mare sau mai mică amploare a produselor și serviciilor rezultate din astfel de procese externalizate, dar și obligatoriu prin selecția și apoi monitorizarea furnizorilor către care s-a externalizat procesul respectiv.
3.2. Cerințe referitoare la documentație
La acest punct din standard sunt prezentate cerințele referitoare, pe de o parte, la documentația specifică a sistemului de management al calității, iar pe de altă parte sunt prezentate cerințele de menținere sub control a tuturor documentelor care circulă în organizația-emise intern sau provenite din exterior-și a înregistrărilor.
1. Cerințele referitoare la documentația sistemului de management al calității.
Pentru acest punct, cerințele standardului sunt ca organizația să stabilească, să documenteze și să mențină un sistem documentat de management al calității. Aceste documente includ:
stabilirea și documentarea unei politici a calității și obiective ale calității care trebuie să fie adecvate naturii afacerii și în concordanță cu setul de politici și obiective ale afacerii;
standardul cere elaborarea obligatorie a unui Manual al Calității care să respecte cerințele minime prezentate la pct. 4.2.2. din standard;
sistemul trebuie să includă în mod obligatoriu procedurile documentate indicate prin acest standard și care sunt în număr de 6:
procedura de control a documentelor (pct.4.2.3.);
procedura de control a înregistrărilor (pct.1.4.2.4);
procedura de audit intern (pct.8.2.2.);
procedura de control a produsului neconform (pct.8.3);
procedura pentru acțiuni corective (pct.8.5.3);
sistemul trebuie de asemenea să includă și orice alte documente care mai sunt necesare organizației(de exemplu proceduri și instrucțiuni de lucru) pentru a se asigura de eficacitatea planificării, operării și menținerii sub control a proceselor din organizații:
înregistrări cerute de acest standard.
Dintre procedurile de sistem obligatorii indicate de standard, prezentăm în continuare ,,Controlul documentelor”.
1. SCOP
Prezenta procedură are drept scop reglementarea modului în care sunt menținute sub control documentele cerute de Sistemul de Management al Calității din societatea ULVAS SA .
2. DOMENIU DE APLICARE
Prezenta procedură se aplică pentru documentarea activităților din cadrul sistemului de management al calității în societatea ULVAS SA și implică toate departamentele și secțiile societății.
3. TERMINOLOGIE ȘI ABREVIERI
Termenii utilizați pe parcursul acestei proceduri și semnificația acestora este conform SR EN 9000/2003 – ,,Sisteme de Management al Calității-Principii fundamentale și vocabular”. Pentru buna înțelegere și utilizare a unor denumiri de documente sunt aplicabile următoarele clarificări:
prin proceduri de sistem se înțeleg în primul rând cele șase proceduri cerute în mod obligatori de – termenul generic de instrucțiune de lucru implică un set de informații tehnice și operaționale care sunt necesare pentru standardul SR EN ISO 9001/2003 dar desfășurarea în bune condiții a unei activități și orice alte proceduri redactate pentru a descrie un mod de operare în conformitate directă cu un punct sau un subpunct din standard. SMC-Sistemul de Management al Calității – MC -Manualul Calității, RM – Reprezentantul Managementului.
prin proceduri de lucru se înțeleg orice alte proceduri care definesc modul de desfășurare a unor procese și activități specifice ale organizației;
termenul generic de procedură implică definirea unor activități, a succesiunii logice a acestora, conectarea activităților cu fluxuri de activități din alte procese sau proceduri, stabilirea de responsabilități și autorități pentru activitățile descrise, stabilirea de documente și formulare de înregistrare care pot rezulta în urma desfășurării activităților descrise;
termenul generic de instrucțiune de lucru implică un set de informații tehnice și operaționale care sunt necesare pentru desfășurarea în bune condiții a unei activități sau proces(pot cuprinde seturi de parametri, tabele, diagrame, etc).
În plus față de acestea, în prezenta procedură sunt aplicabile următoarele abrevieri:
SMC –Sistemul de Management al Calității
MC – Manualul Calității
RM – Reprezentantul Managementului
RSMC –Responsabil cu Sistemul de Management al Calității.
4. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ
Pentru înțelegerea prezentei proceduri este necesară consultarea Manualului Calității.
5. ACTIVITĂȚI ȘI RESPONSABILITĂȚI
Toate documentele care sunt elaborate în cadrul societății pentru buna funcționare a SMC trebuie să fie aprobate înainte de emitere, identificate prin dată, variantă, număr de înregistrare(după cum este cazul) și edițiile valabile să fie disponibile în locurile de muncă unde sunt necesare.
Analiza, aprobarea, actualizarea și dacă este cazul reaprobarea documentelor SMC trebuie efectuate de către aceleași persoane/ departamente/secții care le-au emis inițial.
Modul de menținere sub control a documentelor elaborate intern este prezentat în schema logică care începe cu ,,Start 1”.
Documentele de proveniență externă sunt identificate și trebuie menținute sub control ca și documentele elaborate intern de către persoanele responsabile pentru fiecare categorie de document extern, după cum urmează:
standarde generale și de produs – Șef Depart. CTC – Laborator
documente referitoare la echipamentele utilizate în procese – Director Producție
norme și reglementări legale referitoare la diferite autorizări de funcționare – Șef. Depart. CTC – Laborator
norme și reglementări legale referitoare la fiscalitate și generale -Director economic
norme și reglementări legale referitoare la relațiile de muncă – Șef Depart. Personal
toate celelalte norme și reglementări legale în afară de cele două grupe menționate mai sus-Consilier juridic al societății
contracte, comenzi de la Clienți-Director Vânzări
oferte, contracte cu furnizori-Director Logistică
orice alte documente primite și corespondența generală-Asistent Manager.
Modul de menținere sub control a documentelor de proveniență externă este prezentat în schema logică care începe cu ,,Start 2”.
Toate documentele, indiferent, de proveniență, trebuie menținute lizibil și identificabile cu ușurință și trebuie prevenită utilizarea neîntenționată a documentelor perimate.
Responsabilitatea pentru ca MC și procedurile de sistem și de lucru să rămână lizibile și identificabile cu ușurință o are RSMC-pentru exemplarul original și primitorul documentului difuzat-pentru copia primită.
Responsabilitatea pentru ca documentele externe să rămână lizibile și identificabile cu ușurință o are atât persoana desemnată pentru fiecare categorie de document extern-pentru exemplarul original primit cât și primitorul documentului extern difuzat-pentru copia primită.
Responsabilitatea pentru ca alte documente generale (ex. Planul de aprovizionare și de producție) și reglementări ale societății (ex. Decizii interne, Hotărâri ale consiliului de Administrație) să rămână lizibile, identificabile cu ușurință și edițiile valabile să fie disponibile la locul unde sunt necesare, o are persoana care a emis și aprobat documentul respectiv-pentru exemplarul original și primitorul documentului difuzat-pentru copia primită.
Responsabilitățile detaliate pentru întocmirea și modificarea MC, a procedurilor de sistem și de lucru, a altor documente ale societății și a celor de proveniență externă, sunt cele definite mai jos.
În prezenta procedură, autoritatea pentru luarea unei decizii o are persoana cu funcția cea mai mare dintre cele desemnate responsabile pentru efectuarea activității respective.
1. Nevoia de elaborare și/ sau îmbunătățire a unor documente ale SMC trebuie exprimată pe formularul ,,Cerere de modificare”(F-4.2.3.-01) prin definirea problemei și propunerea unei soluții potențiale. Formularul ,,Cerere de modificare” se completează în 2 exemplare care se transmite la RSMC.
2.După luarea deciziei referitoare la nevoia identificată, RSMC completează această decizie în formularul ,,Cerere de modificare”(F4.2.3-01) și transmite exemplarul 2 înapoi la solicitant.
3. Soluționarea nevoii și problemei identificate se poate face prin:
a. elaborarea unei noi proceduri de sistem/lucru;
b. modificarea unei proceduri de sistem/lucru
În header-ul paginii/formularului modificat se menționează numărul reviziei și data efectuării acesteia. După un număr de 4 revizuiri trebuie emisă o nouă ediție a documentului.
Formularele de înregistrare care rezultă necesare pentru aplicarea unei proceduri trebuie să respecte următoarele reguli de format:
,,Headerul” formularului trebuie să cuprindă în secțiunea din mijloc denumirea procedurii și denumirea formularului, iar în secțiunea din dreapta loc pentru numărul de înregistrare, loc pentru data de înregistrare și numărul paginii(mai ales dacă este sub formă de registru);
,,Footerul” formularului trebuie să cuprindă numele și semnăturile persoanelor care au întocmit și aprobat formularul(de regulă aceleași care au întocmit și aprobat procedura), ediția și data formularului(pot fi diferite de cele ale procedurii) și codul formularului;
Codul formularului este de tipul ,,F-X.x.x.-yy” unde x.x.x. reprezintă codul procedurii(de regulă este punctul din standard la care se referă procedura) și yy reprezintă numărul de ordine al formularului atașat procedurii respective. Numerotarea formularelor se efectuează în ordinea apariției lor în schema logică a procedurii.
4. Validarea internă este procesul prin care personalul care va utiliza documentul respectiv (MC/procedură/formular) are posibilitatea de a analiza practicile cele mai bune existente, de a analiza și a înțelege modul cum acestea sunt transpuse în documentul respectiv și de a agrea în final forma și conținutul documentului elaborat/modificat.
Responsabilitatea de lămurire a tuturor problemelor o are elaboratorul documentului și Șeful departamentului respectiv.
Pentru alte categorii de documente ale societății, cum ar fi Planul de producție, Planul de aprovizionare și alte documente emise de conducerea de la cel mai înalt nivel al societății, această activitate nu este necesară.
Validarea externă este procesul prin care personalul departamentelor implicate în aplicarea unei proceduri/formular sau asupra cărora această procedură/formular are impact, se poate lămuri și trebuie să-și dea acordul privind conținutul și modul de aplicare a procedurii/formularului respectiv în limitele standardului SR EN ISO 9001:2003 și a obiectivelor calității din societate. Moderarea dezbaterilor pentru obținerea consensului se efectuează de către Reprezentantul Managementului.
5. Pentru alte categorii de documente ale societății ar fi Planul de producție, Planul de aprovizionare și alte documente emise de conducerea de la cel mai înalt nivel al societății, această activitate nu este necesară.
6. Documentele originale aprobate de SMC se păstrează în biroul RSMC în bibliorafturi în locuri adecvate pentru a asigura păstrarea acestora în condiții de siguranță care să prevină deteriorarea sau intervenții neautorizate, lizibilitatea și regăsirea cu ușurință. Alte categorii de documente ale societății, cum ar fi Planul de producție, Planul de aprovizionare și alte documente emise de conducerea de la cel mai înalt nivel al societății, originalele se vor păstra de către persoana care le-a emis și aprobat.
7. Lista de difuzare pentru MC, proceduri și formulare se completează de către RSMC pe formular ,,Lista de difuzare”(F-4.2.3-03) pe care fiecare primitor al documentului difuzat semnează de primire a copiei respective.
Pentru celelalte documete (ex. Plan producție luna mai), aceste activități le efectuează identic elaboratorul documentului. În cazul difuzării documentelor prin poșta electronică, formularul ,,Lista de difuzare” se completează de către RSMC/elaborator, dar fără semnăturile primitorilor, se păstrează lista din poșta electronică a persoanelor cărora le-a fost transmis documentul respectiv.
8. Pentru difuzarea paginilor modificate ale unei proceduri, formular sau document extern, RSMC/Responsabil desemnat pentru categoria de document respectiv, întocmește o nouă listă de difuzare. RSMC/Responsabil desemnat pe categoria de document va difuza:
– paginile modificate, în cazul în care modificarea operată nu afectează structura și paginația procedurii/documentului;
– noua ediție a procedurii/documentului, când sunt modificate structura și paginația acesteia/acestuia;
noile formulare modificate.
9. Exemplarul original al ediției a unei proceduri/document/formular modificat, poate di păstrat și arhivat de către RSMC pentru istoricul dezvoltării SMC. Paginile modificate ale unei proceduri/ document/ formular se barează pe diagonală cu o linie roșie, se scrie ,,ANULAT” se semnează și se datează de către RSMC.
10. Documentele de proveniență externă trebuie repartizate de către registratura societății persoanelor responsabile desemnate pentru gestionarea categoriei respective de documente externe, așa cum este prevăzut în prezenta procedură la cap.5.
11. Documentele externe primite se păstrează în biroul Responsabilului desemnat în bibliorafturi, în locuri adecvate pentru a asigura păstrarea acestora în condiții de siguranță care să prevină deteriorarea sau intervenții neautorizate, lizibilitatea și regăsirea cu ușurință.
12. Documentele externe primite se pot distribui și prin intermediul poștei electronice, dacă au fost primite pe suport electronic sau dacă acest lucru este posibil. În acest caz, această activitate de copiere și marcare a copiilor nu se mai efectuează.
Lista de difuzare se completează de Responsabilul desemnat pentru categoria respectivă de document extern formular ,,Lista de difuzare” (F 4.2.3-03) pe care fiecare primitor al documentului difuzat semnează de primire a copiei respective. În cazul difuzării documentului prin poșta electronică, formularul ,,Lista de difuzare” se completează de responsabilul desemnat, dar fără semnăturile primitorilor-se păstrează lista din poșta electronică a persoanelor cărora le-a fost transmis documentul respectiv.
13. Paginile sau documentele externe perimate care se mențin pentru istoric(ex.ediții mai vechi ale unor standarde cu metode de încercare) se barează pe diagonală cu o linie roșie, se scrie ,,ANULAT” sau ,,REVIZUIT”, după caz, se semnează și se datează de către persoana implicată în utilizarea lui în momentul primirii documentului nou.
6. ÎNREGISTRĂRI
Formularele de înregistrare utilizate în cadrul acestei proceduri sunt următoarele:
F-4.2.3-01 Cerere
F-4.2.3-02 Registru cereri întocmire/modificare
F-4.2.3-03 Lista difuzare
F-4.2.3-04 Registru liste difuzare
F-4.2.3-05 Lista de validare
3.3. Manualul calității
Standardul solicita la acest punct ca organizatia sa redacteze si sa mentina un manual al calitatii care sa defineasca :
Domeniul de aplicare al sistemului de management al calitatii, inclusiv explicarea detaliata a eventualelor excluderi;
Setul de proceduri documentate ale sistemului de management al calitatii, facand referire expresa la acest punct atunci cand este cazul;
O descriere a proceselor din organizatie si a interactiunii acestora cu sistemul de management al calitatii.
Avand in vedere caracterul general de aplicare al standardului indiferent de marimea sau tipul unei organizatii, Manualul calitatii este de regula un document descriptiv care prezinta natura specifica a afacerii respective, modul in care organizatia opereaza procesele sale si isi propune sa respecte cerintele standardului.
Pornind de la domeniul de aplicare al standardului – atat intern, cat si in relatiile contractuale sau pentru certificare – Manualul calității are rolul de a explica atat angajatilor organizatiei cat si persoanelor interesate din afara acesteia (clienti, auditori externi, organisme de certificare), modul in care este structurat, documentat si functioneaza sistemul propriu de management al calitatii.
3.4. Controlul documentelor
Experienta practica a demonstrat de-a lungul timpului ca in orice organizatie sunt generate zi de zi o multime de documente scrise sau in forma electronica care au un impact decisiv asupra modului de operare a proceselor si afacerii insasi. In afara de acestea , intr-o organizatie mai vin si alte documente emise extern, cum ar fi : faxuri, oferte, standarde, legi, ordonante si alte documente de reglementare de care managementul si angajatii trebuie sa tina cont in activitatea lor de zi cu zi, Tocmai de aceea standardul are o cerinta expresa referitor la faptul ca organizatia trebuie sa mentina sub control aceste documente, indiferent daca sunt elaborate intern sau sunt de provenienta externa. Modul practic de control si raspunderile pentru activitatile aferente trebuie definite intr-o procedura de sistem de management al calitatii aprobata, implementatasi mentinuta si ea sub control, ca orice document elaborat intern.
Aceasta procedura trebuie sas reglementeze activitatile , controlaele si responsabilitatile pentru a se asigura ca :
Toate documentele elaborate intern sunt analizate si aprobate inainte de emitere si punere in circulatie in organizatie;
In cazul in care acestea nu mai corespund, sunt reanalizate, revizuite sau actualizate si reaprobate;
Sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente a documentelor;
La fiecare loc de munca unde sunt necesare, se afla disponibile editiile sau versiunilerelevante ale documentelor aplicabile;
Documentele raman lizibile si identificabile cu usurinta;
Documentele de provenienta externa sunt identificate si distributia lor este mentinuta sub control, la fel ca si pentru documentele de provenienta interna;
Este prevenita utilizarea neintentionata a documentelor perimate printr-o identificare adecvata in cazul in care sunt mentinute in organizatie pentru orice alt scop decat cel al utilizarii directe.
In practica de zi cu zi este deci necesar ca toate documentele elaborate intern sa cuprinda minimum numele si semnatura persoanelor care au elaborat si redactat documentul respectiv si data aprobarii documentului.
De asemenea, difuzarea lui in societate trebuie mentinuta sub control si aceasta se poate realiza prin utilizarea unei Liste de difuzare cu persoane care au primit copii ale documentului respectiv si pentru cazurile in care nu se utilizeaza o difuzare electronica, eventual numarul copiei si semnatura primitorului. Aceasta abordare premite mentinerea sub control a difuzarii modificarilor, asigura ca la orice post de lucru se afla intotdeauna editia valabila a documentului si se pot retrage mai usor documentele perimate sau nevalabile.
Referitor la mentinerea sub control a documentelor de provenienta externa, se poate aplica aceeasi procedura, cu completarea ca treebuie numite persoane responsabile cu fiecare grupa de astfel de documente.
3.5. Controlul înregistrarilor
Standardul a cerut prin toate editiile sale un numar impresionant de inregistrari pentru ca in spiritul sau echipa de management de la cel mai inalt nivel trebuie sa asigure monitorizarea si furnizarea de dovezi obiective cu care sa se poata demonstra conformitatea proceselor si activitatilor din societate cu cerintele de reglementare stabilite. In plus, experienta de conducere a unei afaceri a demonstrat ca existenta unui volum rezonabil de date relevante, procesate statistic sau prin alte metode mai mult sau mai putin complicate, poate furniza echipei de management informatii foarte valoroase pentru decizii eficace in timp real.
Standardul 9001:2000 cere ca modul de identificare, depozitare, protejare, regasire facila, durata de pastrare si eliminare a inregistrarilor sa fie reglementat printr-o procedura documentata a sistemului de management al calitatii.
Procedura trebuie, de asemenea, sa reglementeze si responsabilitatile referitoare la persoanele care trebuie sa inregistreze date si parametrii diferitelor procese si actiuni in desfasurare in societate.
Ca si in cazul documentelor, inregistrarile trebuie identificate prin nume si semnatura celui care a facut inregistrarea, data si eventual, daca este relevant, ora la care s-a facut inregistrarea si pentru mai multa siguranta si numarul dintr-un registru de identificare a acestor inregistrari.
Inregistrarile trebuie sa ramana lizibilepe toata perioada de pastrare si sa poata fi regasite cu usurinta atunci cand sunt necesare pentru analize ale procesului sau actiunii la care se refera sau cand sunt solicitate de auditorii interni si externi pentru scopuri de evaluare.
Un astfel de sistem de inregistrari mentinute sub control are marele avantaj ca permite in orice moment sa se cunoasca exact ce s-a intamplat cu destul de mult timp in urma (chiar cateva luni), permitand astfel efectuarea de analize eficace.
Intrucat generarea de inregistrari poate deveni la un moment dat o activitate mare consumatoare de timp si frustranta pentru personalul operational care este monitorizat pe baza rezultatelo cantitative ale muncii depuse, organizatia trebuie sa:
identifice cu acuratete care sunt datele cu adevarat necesare sa se inregistreze pentru fiecare proces si actiune in parte;
defineasca formate cat mai complete dar si simplu de utilizat care sa faciliteze inregistrarea intr-un timp foarte scurt a unui volum semnificativ de date relevante , chiar si de catre persoane cun un nivel educational mai scazut.
3.6. Responsabilitatea managementului
Calitatea incepe si se sfarseste la nivelul de varf al conducerii organizatiei. In tot acest capitol de standard sintagma utilizata in toate paragrafele este “ managementul de la cel mai inalt nivel din organizatie” pentru a se evidentia faptul ca sistemul de management al calitatii este al managementului si nu al celor care se ocupa de calitate- CTC, inspectie si cei de la interfata cu clientul. Cerintele esentiale ale standardului sunt :
comunicarea in cadrul organizatiei a importantei satisfacerii clientilor, a cerintelor legale si a celor de reglementare;
stabilirea politicii in domeniul calitatii;
asigurarea faptului ca sunt stabilite obiectivele in domeniul calitatii;
conducerea analizelor efectuate de management;
asigurarea disponibilitatilor, resurselor pentru toate procesele si actiunile din organizatie.
3.7. Orientarea către client
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute in scopul cresterii satisfactiei acestuia, adica sa asigure desfasurarea proceselor care conduc la determinarea si intelegerea cerintelor explicite si implicite ale clientului si sa asigure functionare buclei de feedback care aduce informatii despre perceptia clientilor asupra cerintelor sale.
3.8. Politica în domeniul calității
La acest punct standardul solicita explicit ca managementul de la cel mai inalt nivel sa se asigure ca politica din domeniul calitatii :
este adecvata fata de scopul organizatiei si natura afacerii;
include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii;
asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii;
este comunicata si inteleasa in cadrul orgaizatiei;
este analizata pentru adecvarea ei continua.
În principiu, politica in domeniul calitatii trebuie sa fie documentata atat in Planul de afaceri al organizatiei, cat si in Manualul Calitatii. Pentru a imbunatati si largi aria de constientizare a politicii in domeniul calitatii, aceasta mai pote fi expusa pe planse in diferite puncte cheie din organizatie. Societatea ULVAS SA are urmatoarea politica in domeniul calitatii :
“OBTINEREA SATISFACTIEI CLIENTILOR LA PRETURI COMPETITIVE, PRIN ANGAJAREA INTREGULUI PERSONAL LA MENTINEREA UNUI NIVEL CALITATIV RIDICAT AL PRODUSELOR SI SERVICIILOR, IN CONDITIILE OBTINERII PROFITULUI PE BAZA FOLOSIRII CU MAXIMUM DE EFICIENTA A TUTUROR RESURSELOR, MOTIVARII PERSONALULUI SI RESPECTARII OBLIGATIILOR FATA DE SOCIETATE SI IN CONDITII DE NEPOLUARE A MEDIULUI INCONJURATOR.”
3.9. Planificare
Odata stabilita directia politica si percepute corect cerintele clientului, organizarea interna pentru a obtine satisfactia clientului incepe cu stabilirea de obiective si actiuni referitoare la definirea si implementarea unui sistem de management al calitatii. Astfel, managementul de cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:
planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in scopul indeplinirii cel putin a cerintelor acestui standard SR EN ISO 9001:2000 de la punctul 4.1. , precum si a obiectivelor calitatii;
integritatea sistemului de management al calitatii este mentinuta atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si implementate pentru a urmari si prelua schimbarile intervenite in organizarea proceselor si a afacerii.
Este important de remarcat la acest punct faptul ca cerintele acestui standard referitor la modul de planificare si implementare a sistemului de management al calitatii, reprezinta doar un set minim de cerinte care trebuie implementat si demonstrat persoanelor interesate din inetriorul si exteriorul societatii.
În realitate, recomandarea consultantilor in domeniu este ca managementul de la cel mai inalt nivel din organizatie sa tinteasca implementarea unui sistem de management al calitatii conform standardului international ISO 9004:2000.
Acest standard furnizeaza liniile directoare pentru imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii, in beneficiul tuturor partilor, prin cresterea satisfactiei clientilor.
Standardul este un ghid complet , in sensul ca acopera si alte domenii importante ale afacerii,cum ar fi marketingul si managementul resurselor umane.
Acest ghid nu poate constitui baza pentru certificare,dar asigura o dezvoltare mai consistenta si mai complexa a afacerii.
3.10. Responsabilitate si autoritate
Acest punct din standard se refera la o cerinta pe cat de veche pe atat de importanta in buna functionare a oricarei organizatii : nevoia de a defini clar si fara echivoc responsabilitatile si autoritatile din cadrul organizatiei. Aceasta abordare are avantajul ca, pe de o parte, toate sarcinile necesare a fi indeplinite pentru bunul mers al afacerii, dar si pentru obtinerea, satisfactiei clientului sunt alocate corespunzator, iar, pe de alta parte sunt definite si communicate raspunderile pentru luarea deciziilor importante ale afacerii. Definirea acestor responsabilitati si autoritati se poate face in Fisele de post dar si in alte categorii de documente interne: proceduri de sistem sau de lucru, decizii interne, etc.
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa promoveze in randul angajatilor un sentiment al responsabilitatii pentru a-i determina sa:
respecte procedurile documentate ale sistemului de management al calitatii;
utilizeze materialele si echipamentele in mod corect si in conformitate cu instructiunile aplicabile;
fie constienti de problemele existente sau potentiale in domeniul calitatii;
raporteze toate erorile, defectele, pierderile etc.;
propuna metode de reducere a riscului de aparitie a unor probleme in domeniul calitatii;
sprijine instruirea noilor angajati, oferindu-le un bun exemplu propriu.
Tot la acest punct de standard este definita si responsabilitatea si autoritatea reprezentantului managementului.
Acesta trebuie sa fie un membru al echipei de management de la cel mai inalt nivel din organizatie intrucat are nevoie de autoritatea de a organiza si planifica toate actiunile din organizatie necesare pentru implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii.
Experienta a aratat ca in anii trecuti, inca de la implementarea primei editii de standard, ca un nivel mai scazut de management nu are eficacitate in actiunile referitoare la sistemul de management al calitatii.
Reprezentantul managementului trebuie sa:
asigure ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute adecvat cu natura si dezvoltarea afacerii;
raporteze echipei de management de la cel mai inalt nivel din organizatie (eventual periodic cu ocazia analizei efectuate de management) despre functionarea si adecvarea sistemului de management al calitatii si orice necesitate de imbunatatire;
asigure promovarea in cadrul organizatiei a constientizarii cerintelor clientului.
3.11. Analiza efectuata de management
O dovada obiectiva a angajamentului managementului de la cel mai inalt nivel pentru calitate dar si critica pentru buna functionare a sistemului de management al calitatii o constituie efectuarea periodica , la intervale definite si documentate, a analizei sistemului de management al calitatii.
Aceasta analiza are ca obiectiv evaluarea si asigurarea ca sistemul continua sa fie corespunzator, adecvat si eficace. Analiza efectuata de management trebuie sa analizeze conformitatea sistemului cu cerintele standardului, adecvarea politicii si obiectivelor calitatii stabilite, trebuie sa evalueze oportunitatile pentru imbunatatirea continua a sistemului si cresterea satisfactiei clientului. Standardul cere sa fie mentinute inregistrari (conforme cu punctul 4.2.4) referitor la desfasurarea si rezultatele analizei efectuate de management. Auditorii solicita intotdeauna acest tip de dovada obiectiva si neconformitatea referitoare la aceasta cerinta de standard (punctul 5.6) a fost intotdeauna considerata o neconformitate majora a sistemului de management al calitatiii.
Spre deosebire de editiile precedente de standard, aceasta a treia editie indica ,,datele de intrare” si deci documentele care trebuie pregatite pentru a asigura eficacitatea acestei analize. Astfel, datele de intrare indica urmatoarele:
Rezultatul auditurilor (interne si externe) efectuate in perioada trecuta de la data ultimei analize efectuate de management;
Feedback-ul primit de la client – rezultat atat din sinteza reclamatiilor acestuia cat si din rezultatele monitorizarii informatiilor referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii acestuia de catre organizatie;
Funcionarea proceselor si conformitatea produsului asa cum rezulta din datele referitoare la monitorizarea proceselor si din sinteza rapoartelor de neconformitate referitoare la produs;
Stadiul actiunilor corective si preventive intreprinse in perioada trecuta de la data ultimei analize efectuate de management;
Actiunii de urmarire rezultate din analizele de management anterioare – ce rezultate au avut fata de cele planificate si eventual ce anume mai trebuie intreprins pentru prevenirea reapritiei unor neconformitati si a apritiei unor neconformitati potentiale;
Evaluarea schimbarilor din organizatie care ar putea influenta sistemul de management al calitatii asa cum este definit si implementat la data analizei de management si stabilirea masurilor concrete pentru a parcurge aceasta schimbare;
Recomandari pentru imbunatatire rezultate din toate analizele si studiile efectuate in organizatie, inclusiv din documentele pregatite pentru analizele efectuate de management.
Standardul mai prevede si ,,date de iesire” ale analizei efectuate de management si care trebuie sa includa actiuni concrete cu responsabili si termene referitoare la:
a. Imbunatatirea eficacitatii sistemului se management al calitatii si a proceselor sale;
b. Imbunatatirea produsului in raport cu cerintele clientului;
c. Nevoile de resurse pentru actiunile de mai sus si pentru toate celelalte actiuni necesare.
Un exemplu de Proces Verbal intocmit in urma Analizei de management este prezentat in continuare:
3.12. Managementul resurselor
Este demonstrat practic faptul că una din cerințele esențiale ale succesului oricărei acțiuni este asigurarea resurselor necesare în componența și cantitatea cerută și la termenul optim.
Este important de precizat aici faptul că, în accepțiunea modernă a standardului, prin resurse se înțeleg toate resursele la care se poate gândi un om de afaceri în afară de cele financiare: resurse umane(competențe, conștientizare și motivare, performanță, tehnologii, proceduri, documentație de orice fel), relații bune cu partenerii de afaceri( furnizori și clienți), timp, infrastructura companiei, etc.
Practic, prin acest capitol standardul încearcă să conștientizeze totalitate și complexitate a resurselor care sunt necesare pentru a conduce bine afacerea și pentru a asigura satisfacerea cu consecvență a clienților acesteia.
Asigurarea resurselor
Cerința standard se referă la faptul că organizația trebuie să determine care sunt resursele necesare pentru toate procesele și activitățile din societate și să asigure aceste resurse pentru:
● a implementa și menține sistemul de management al calității;
● a îmbunătăți continuu eficacitatea acestuia;
● a crește satisfacția clientului prin îndeplinirea cerințelor acestuia.
Deci, managementul trebuie să dovedească faptul că a determinat și a
asigurat corespunzător resursele necesare pentru a îndeplini cerințele de mai sus.
3.14. Resurse umane
La acest punct se referă, standardul solicită în primul rând ca organizația să se asigure că are resursele necesare, iar acestea trebuie să aibă competența necesară din punctul de vedere al studiilor, instruirilor, al abilității și al experienței necesare pentru a putea conduce în mod corespunzător toate procesele din organizație și pentru a obține satisfacția clientului.
Cerințele specifice pentru resursa umană explicitate la acest punct din standard se referă la faptul că organizația trebuie să:
identifice competența necesară pentru personalul care desfășoară activități care influențează calitatea produsului sau serviciului și implicit satisfacția clientului;
asigure instruirea sau să întreprindă alte acțiuni pentru a asigura competența identificată ca necesară;
evalueze eficacitatea acțiunilor întreprinse;
să asigure că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de modul în care el contribuie la realizarea obiectivelor calității.
să mențină înregistrări adecvate referitor la studii, instruire, abilități și experiență dobândită.
Pentru a atinge obiectivele calității, nu mai este suficient ca oamenii
din organizație să știe exact ce au de făcut prin stabilirea de responsabilități clare, ei trebuie să știe și de ce, adică să fie conștienți de impactul activității lor asupra obținerii satisfacției clientului.
Practic, cerințele de instruire de mai sus ale standardului corespund în mare măsură cu etapele unei activități de instruire bine organizată, așa cum sunt ele prezentate în diferite lucrări de specialitate și deci trebuie să aibă în vedere următoarele etape:
● Identificarea nevoilor de dezvoltare ale afacerii;
● Evaluarea nivelului de instruire și experiență necesare în raport cu această dezvoltare;
● Identificarea și stabilirea nevoilor individuale de instruire profesională;
● Planificarea activităților de instruire(internă sau externă) de regulă pentru un an cu asigurarea bugetelor necesare;
● Alocarea resurselor necesare pentru instruire;
● Organizarea, efectuarea și înregistrarea instruirii;
● Evaluarea rezultatelor instruirii prin atestarea, autorizarea, sau certificarea personalului dar și prin evaluarea performanțelor sale post-instruire la locul de muncă;
3.15. Infrastructura
Un alt set de resurse necesare în organizație pentru buna funcționare
a proceselor și interfațarea între acestea, îl constituie infrastructura organizației sau altfel spus de active necesare desfășurării activității.
Astfel, infrastructura organizației poate cuprinde, după cum este cazul, următoarele:
clădiri, spațiu de lucru și utilități asociate;
echipamente necesare pentru procese, atât componența hardware cât și componența software;
servicii suport- cum sunt cele de transport și comunicare.
Modul în care sunt prezentate cerințele referitoare la infrastructura
sau activele societății la acest punct din standard; întărește afirmația că standardul SR EN ISO 9001:2003 reglementează doar cerințele minime care pot asigura succesul unei afaceri și în special pe cele focalizate pe obținerea și creșterea satisfacției clientului.
3.16. Mediul de lucru
Acest punct din standard are în vedere asigurarea corespunzătoare a mediului de lucru pentru a realiza conformitatea cu cerințele produsului.
3.17. Măsurare, analiză și îmbunătățire
Standardul stipulează că organizația trebuie să planifice și să implementeze procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire pentru:
a demonstra conformitatea produsului;
a asigura conformitatea sistemului de management al calității;
a îmbunătăți continuu eficacitatea sistemului de management al calității.
Această planificare și implementare trebuie să includă determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistici, precum și amploarea utilizării lor.
3.18. Planificarea realizării produsului
Odată stabilită direcția politică în domeniul calității și stabilit sistemul de management al calității, organizația trebuie să dezvolte procesele necesare realizării produsului. Această planificare și organizare internă pentru calitate, adică pentru obținerea satisfacției clientului, include:
Stabilirea de obiective ale calității-adică obiective S.M.A.R.T.-specifice, măsurabile, posibil de atins, realiste și determinate în timp. Aceste obiective trebuie să se refere la îndeplinirea cerințelor produsului sau serviciului și la procesele și funcțiile organizației care contribuie la obținerea satisfacției clientului.
Necesitatea de a aloca procese, documente și resurse specifice realizării produsului;
Stabilirea activităților de verificare, validare, monitorizare, inspecție și încercare specifice produsului precum și criteriile pentru acceptarea produsului. Aceste activități trebuie stabilite ca urmare a determinării corecte a cerințelor clientului și asociat cu procesele și resursele alocate pentru realizarea produsului;
Înregistrările necesare pentru a furniza dovezi obiective că procesele de realizare a produsului rezultat satisfac cerințele.
Elementele de ieșire ale acestei planificări să fie într-o formă
adecvată metodei de operare a organizației și să respecte cerințele referitoare la controlul documentelor. În această categorie pot intra Planul de afaceri, Planul de producție, diferite planuri ale unor proiecte punctuale referitoare la un anumit produs sau contract.
Astfel de documente care se referă la procese ale sistemului de management al calității, resurse necesare pentru aceste procese și produse, proiecte sau contracte individuale pot fi denumite și Planuri ale calității.
3.19. Procese referitoare la relația cu clientul
Un prim pas important în obținerea satisfacției este determinarea cu acuratețe a cerințelor acestuia referitoare la produsul sau serviciul pe care îl solicită:
cerințele specificate de către client, inclusiv cerințele referitoare la activitățile de livrare și post-livrare;
cerințele nespecificate de către client, sau implicite, dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată, atunci când aceasta este cunoscută;
cerințele legale și de reglementare referitoare la produs. În acest domeniu se pune din ce în ce mai mult accentul pe respectarea reglementărilor legale referitoare la protecția mediului și a muncii și la securitatea vieții și a sănătății;
orice alte cerințe suplimentare determinate de organizație pentru a asigura creșterea satisfacției clientului, a bazei de clienți și a afacerii în general.
Un al doilea pas important îl constituie analiza cerințelor referitoare
la produs pe care organizația este obligată să o efectueze pentru a se asigura că:
cerințele referitoare la produs sunt definite corect și complet;
cerințele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior(eventual în ofertă) sunt rezolvate;
organizația are capabilitatea să îndeplinească cerințele astfel definite.
Analiza cerințelor referitoare la produs sau serviciu, exprimate în
oferte, contracte sau comenzi, specificații tehnice atașate acestora, inclusiv a comenzilor verbale, trebuie efectuată neapărat înainte de a angaja organizația în livrarea produsului sau serviciului către client.
O altă cerință a standardului o constituie comunicarea cu clientul, care se referă la obligativitatea organizației de a-și defini și implementa un sistem eficace de comunicare cu clientul în legătură cu:
a. informațiile despre produs;
b. modul de tratare a cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentelor la acestea;
c. feed-back-ul de la client, inclusiv modul de tratare a reclamațiilor acestuia.
Comunicarea deschisă cu clientul a fost demonstrată practic ca fiind benefică în construirea unei relații de încredere și parteneriat între organizație și client, bazat pe un fix constant și transparent de informații.
3.20. Aprovizionare
Procesul de aprovizionare (punctul 7.4.1 din standard) este unul dintre procesele care consumă valori semnificative din resursele financiare ale societății. Prin urmare, organizația trebuie să se asigure că produsul aprovizionat este conform cu cerințele de aprovizionare specificate. Tipul și amploarea controlului aplicat furnizorului și produsului aprovizionat trebuie să depindă de efectul produsului aprovizionat asupra realizării ulterioare a produsului sau asupra produsului final.
Organizația trebuie să stabilească criterii de selecție, de evaluare și de reevaluare. Nivelul de exigență al procesului de evaluare și selecție al furnizorului poate depinde de tipul, complexitatea și importanța produselor sau serviciilor aprovizionate, de performanțele deja demonstrare de furnizori etc., rezultatul acestui proces de evaluare și selecție este de regulă o listă de furnizori acceptați pentru fiecare categorie de produse și servicii aprovizionate. După această etapă, organizația trebuie să se aprovizioneze numai de la furnizorii din această listă.
Organizația trebuie în mod normal să monitorizeze permanent performanța furnizorilor săi și să întreprindă măsuri de reducere a neconformitatilor aparute in procesul de aprovizionare, până la eliminarea furnizorului neconform din Lista de furnizori acceptati.
Organizația trebuie să mențină înregistrări referitor la rezultatele evaluărilor și a oricăror acțiuni rezultate din evaluare.
3.21. Informațiile pentru aprovizionare
Acestea trebuie să descrie cât mai clar produsul de aprovizionat, inclusiv, atunci când este cazul:
a. Cerințe pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor și echipamentelor;
b. Cerințe pentru calificarea personalului care efectuează activități de aprovizionare;
c. Cerințe pentru sistemul de management al calitații.
Organizația trebuie să se asigure că, cerințele de aprovizionare specificate sunt adecvate, înainte de comunicarea acestora către furnizor.
Lista furnizorilor acceptați este prezentată mai jos:
3.22. Verificarea produsului aprovizionat
Organizatia trebuie sa stabileasca si sa implementeze inspectia sau alte activitati necesare pentru a se asigura ca produsul aprovizionat satisface cerintele specificate.
Atunci cand organizatia sau clientul acesteia intentioneaza sa efectueze verificarea la sediul furnizorului,organizatia trebiue sa specifice aceste intelegeri si metodele de eliberare ale produsului in informetiile pentru aprovizionare.Daca este prevazut in contract,clientul poate verifica si el produsele la sediul furnizorului.Aceasta verificarenu poate exonera organizatia de responsabilitatea livrarii unor produse conforme si nici nu exclude respingerea lor ulterioarade catre client.
3.23. Productie si furnizare de servicii
Controlul productiei si al furnizarii serviciilor (punctul 7.5.1 din standard) stipuleaza faptul ca organizatia trebuie sa planifice si sa realizeze
Productia si furnizarea de servicii in conditiile controlate pentru a asigura obtinerea satisfacerii cerintelor clientului.
Aceste conditii controlate includ:
Disponibilitatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului;
Disponibilitatea instructiunilor de lucru,daca sunt necesare,inclusiv tehnologii de proces,fise tehnologice etc;
Utilizarea echipamentelor adecvate pentru activitatile de productie,montaj si sarvice;
Disponibilitatea si utilizarea dispozitivelor de masurare si monitorizare;
Implementarea masurarii si monitorizarii;
Implementarea activitatilor de elibarare,livrare si post-livrare.
3.24. Validarea proceselor de productie si furnizare de servicii
Stipuleaza faptul ca organizatia trebuie sa valideze orice procese de productie si furnizare de servicii,atunci cand elementele de iesire rezultate nu pot fi verificate prin masurare sau monitorizare ulterioare.
Pentru aceasta categorie de procese,organizatia trebuie sa stabileasca masuri preliminare,dupa caz:
a. Criterii definite pentru analiza si aprobarea proceselor;
b. Aprobarea echipamentului si calificarea personalului;
c. Utilizarea de metode si proceduri specifice;
d. Cerinte referitoare la inregistrari;
e. Revalidarea procesului.
3.25. Identificare și trasabilitate
Atunci când este cazul, organizația trebuie să identifice produsul utilizând mijloace și metode adecvate pe durata realizării acestuia.
Organizația trebuie, de asemenea, să identifice stadiul produsului în raport cu cerințele de măsurare și monitorizare-adică dacă produsul sau semifabricatul a fost măsurat sau nu și dacă rezultatul măsurării sau inspecției a fost conform sau neconform. Această cerință are rolul de a preveni utilizarea neintenționată a unor produse sau semifabricate neconforme în etapele de realizare a produsului. Mijloacele adecvate de identificare al acestui stadiu pot fi: marcajul, etichete, poansoane, fișe de urmărire, înregistrări, după cum se definește în planul calității și în procedurile documentate.
Atunci când transabilitatea este o cerință, organizația trebuie să țină sub control și să înregistreze identificarea unică a produsului. Pentru asigurarea trasabilității este necesar să se stabilească lotul de produse sau secvența tehnologică afectată, tipurile de înregistrări specifice suplimentare, punctul de start și de finish al traseului controlat, proceduri ale autorității de reglare în domeniul respectiv. În general, identificarea produsului și componentelor acestuia are avantajul de a permite monitorizarea proceselor și depistarea mai rapidă a căilor de îmbunătățire a acestora.
Deoarece realizarea în practică a identificării și trasabilității implică costuri suplimentare, acest aspect trebuie bine analizat și eventual specificat în contract.
3.26. Proprietatea clientului
Organizația trebuie să trateze cu grijă proprietatea clientului pe perioada când acesta se află sub controlul său și este utilizată de organizație. Organizația trebuie să își asume față de produsele primite de la client, următoarele responsabilități:
să le identifice;
să le verifice pentru confirmarea cantității, identității și caracteristicilor;
să le protejeze în mod corespunzător atât în perioada de depozitare cât și pe parcursul fluxului de fabricație;
să pună în siguranță proprietatea clientului pusă la dispoziție pentru a fi utilizată sau încorporată în produs.
Verificările efectuate de către organizație nu absolvă clientul de responsabilitatea de a pune la dispoziție produse corespunzătoare.
Dacă proprietatea clientului este pierdută, deteriorată sau inaptă pentru utilizare, acest lucru trebuie raportat clientului și trebuie menținute înregistrări.
3.27. Controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare
Organizația trebuie să determine monitorizările și măsurările care trebuie efectuate și dispozitivele de măsurare și monitorizare necesare pentru a furniza dovezi obiective ale conformității produsului cu cerințele determinate.
Organizația trebuie să stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările și măsurările pot fi efectuate și că sunt efectuate într-un mod care este în concordanță cu cerințele specificate de măsurare și monitorizare.
Atunci când este necesar să se asigure rezultate valide, dispozitivele de măsurare trebuie:
etalonate sau verificate la intervale de timp specificate, sau înaintate de întrebuințare față de etaloanele de măsurare trasabile până la etaloane naționale sau internaționale, atunci când astfel de etaloane nu există, trebuie înregistrată baza utilizată pentru etalonare sau verificare;
ajustate sau reajustate după cum este necesar;
identificate pentru a permite determinarea stării de etalonare;
puse în siguranță împotriva ajustărilor care ar putea invalida rezultatul măsurării;
protejate împotriva degradărilor și deteriorărilor în timpul manipulării, întreținerii și depozitării.
Atunci când echipamentul de măsurare este găsit neconform, organizația trebuie să evalueze și să înregistreze validitatea rezultatelor măsurărilor anterioare, organizația trebuie să întreprindă acțiuni adecvate asupra echipamentului și asupra oricărui produs afectat, în sensul că echipamentul neconform trebuie scos din utilizare și trimis la reparare și recalibrare, iar produsele afectate trebuie remăsurate cu un echipament corespunzător și tratate în raport de rezultatul acestor măsurări.
Organizația trebuie să mențină înregistrări adecvate la rezultatele etalonării și verificării echipamentelor de monitorizare și măsurare.
3.28. Monitorizare și măsurare
Satisfacția clientului (punctul 8.2.1 din standard) – este o cerință nouă de standard care reglementează o practică deja utilizată de multe firme din lume li anume aceea de a studia percepția clientului referitor la nivelul de satisfacție pe care îl generează efectiv organizația.
Practic, standardul stipulează faptul că organizația trebuie să monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului asupra satisfacerii de către organizație a cerințelor sale. Aceasta este considerată una din modalitățile eficace de măsurare a performanței sistemului de management al calității.
Standardul mai cere ca organizația să determine metodele pentru obținerea și procesarea acestor informații-una din metodele cunoscute în vest fiind efectuarea unui studiu asupra satisfacției clientului (,,Customer survey”).
Societatea Ulvas are un chestionar privind satisfacția clienților direcți care nu a fost încă pus în practică, deoarece sistemului de management al calității este în curs de implementare.
3.29. Audit intern
Este punctul din standard care tratează metodele de evaluare a performanțelor și eficacității sistemului de management al calității.
Astfel, organizația trebuie să efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă sistemul de management al calității:
este conform cu modalitățile planificate, cu cerințele acestui standard și cu cerințele sistemului de management al calității stabilit de către organizație;
este implementat și menținut în mod eficace.
Auditurile interne trebuie planificate și programate în funcție destarea, importanța și complexitatea proceselor și zonelor care trebuie audiate, precum și rezultatele auditurilor precedente.
Organizația trebuie să definească criteriile, domeniul de aplicare, frecvența și metodele auditului. Selectarea auditorilor și modul de efectuare al auditorilor trebuie să asigure obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit. Trebuie deci ca auditurile să fie efectuate de personal independent față de activitatea audiată.
Responsabilitățile și cerințele pentru planificarea și efectuarea auditorilor, pentru raportarea rezultatelor și menținerea înregistrărilor trebuie definite într-o procedură documentată de sistem.
Rezultatele auditului trebuie înregistrate și aduse la cunoștința personalului de conducere al zonei audiate și care răspunde de activitatea audiată. Managementul responsabil pentru zona audiată trebuie să se asigure că sunt întreprinse, fără întârziere, acțiuni pentru eliminarea neconformităților detectate și cauzele acestora.
Implementarea și eficacitatea acțiunilor corective sunt evaluate prin acțiuni de urmărire ulterioare și rezultatele acestora trebuie raportate.
Monitorizarea și măsurarea proceselor se referă explicit la menținerea sub control a proceselor prin măsurarea directă a acestora, luarea de decizii și întreprinderea de acțiuni corective și preventive direct de procese.
Această cerință este rezultatul experienței practice a oamenilor de afaceri care au constatat că dacă vrem produse bune, atunci trebuie să monitorizăm procesele cu consecvență.
Această abordare dă și mai multă consistență abordării bazate pe proces, în sensul că managementul care trebuie asigurat procesului va consta și în luarea de decizii bazate pe rezultatele monitorizării și măsurării parametrilor de proces.
3.30. Monitorizarea și măsurarea produsului
Organizația trebuie să monitorizeze și să măsoare caracteristicile produsului în toate etapele de realizare ale acestuia în conformitate cu modalitățile planificate.
Este deci necesară întocmirea unui Plan de monitorizare și măsurare a caracteristicilor produsului în toate etapele în care e necesar să efectuăm aceste operațiuni pentru a verifica dacă în fiecare etapă sunt îndeplinite cerințele referitoare la produs.
Trebuie generate dovezi concretizate în înregistrări ale acestei conformități cu cerințele. În plus, standardul cere indicarea persoanei care autorizează eliberarea produsului de la o etapă la alta și la final.
3.31. Controlul produsului neconform
Cerința de standard se referă la faptul că produsele neconforme trebuie identificate, documentate, evaluate și izolate de produsele conforme până la luarea unei decizii asupra lor, pentru a preveni utilizarea sau livrarea lor neintenționată. Întrucât, nemenținute sub control, neconformitățile pot crea prejudicii financiare majore, standardul cere ca menținerea sub control a neconformităților, precum și responsabilitățile și autoritățile aferente pentru tratarea produsului neconform să fie definite într-o procedură documentată.
Produsul neconform poate fi tratat prin una sau mai multe dintre următoarele metode:
prin întreprinderea unor acțiuni de eliminare a neconformităților detectate(reprelucrare, reparare, etc);
prin autorizarea utilizării lui, a eliberării sau acceptării cu derogare după fabricație, dată de o autoritate relevantă și, acolo unde este aplicabil de către client;
prin întreprinderea unor acțiuni care să împiedice aplicarea sau utilizarea intenționată inițial(reclasare, rebrutare).
Standardul cere menținerea de înregistrări referitoare la natura
neconformităților și la orice acțiuni ulterioare întreprinse, inclusiv derogările obținute. Produsele neconforme corectate conform punctului a) de mai sus trebuie supuse unei reverificări pentru a demonstra conformitatea cu cerințele.
Atunci când produsul neconform este detectat după livrare sau după ce a început utilizarea sa, organizația trebuie să întreprindă acțiuni corespunzătoare pentru limitarea efectelor, sau potențialele efecte ale neconformității.
3.32. Analiza datelor
Conform acestei cerințe, organizația trebuie să determine, să colecteze și să analizeze datele corespunzătoare, pentru a demonstra adecvarea și eficacitatea sistemului de management al calității și pentru a evalua zonele unde se poate aplica îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității.
Această analiză trebuie să includă date rezultate din activitățile de măsurare și monitorizare din alte surse.
Analiza acestor date trebuie să furnizeze informații referitoare la:
satisfacția clientului
copnformitatea cu cerințele referitoare la produs
caracteristicile și tendințele proceselor și produselor, inclusiv oportunitățile pentru prevenire
furnizori
3.33. Îmbunătățire
Îmbunătățire continuă
Aici se stipulează faptul că organizația trebuie să-și îmbunătățească
continuu eficacitatea sistemului de management al calității, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management.
3.34. Acțiune corectivă
Acțiunea corectivă este unul din elementele cheie care dovedește faptul că sistemului de management al calității este funcțional și eficace și de aceea o neconformitate față de această cerință, detectată cu ocazia unui audit, este în mod automat o neconformitate majoră.
Modul în care acțiunile corective dovedesc starea de funcționalitate a sistemului de management al calității este foarte simplu și se explică prin însăși definiția acestora- acțiunile corective au rolul de a elimina cauzele neconformităților astfel încât să prevină reapariția acestora. Prin urmare, existența unor acțiuni corective eficace conduce în mod inevitabil la neconformități care odată corectate nu mai reapar.
Standardul solicită ca acțiunile corective întreprinse să fie afecate efectelor neconformităților apărute. De asemenea, standardul cere ca organizația să stabilească o procedură de sistem care să reglementeue cerințele pentru:
analiza neconformităților(inclusiv a reclamațiilor clienților);
determinarea cauzelor neconformităților;
evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru a se asigura că neconformitățile nu reapar;
determinarea și implementarea acțiunilor corective necesare;
înregistrarea rezultatelor acțiunilor întreprinse;
analiza acțiunii corective întrerpinse.
3.35. Acțiune preventivă
Și această cerință se referă la un element cheie al sistemului de management al calității.
Definiția acțiunii preventive este oarecum similară celei corective dar translatată într-un alt plan.
Astfel, organizația trebuie să determine acțiunile preventive în vederea prevenirii apariției acestora.
Ca și în cazul acțiunilor corective, acțiunile preventive trebuie să fie adecvate efectelor neconformităților potențiale.
Ca și în cazul acțiunilor corective, organizația trebuie să stabilească o procedură de sistem care să reglementeze cerințele pentru:
determinarea neconformităților potențiale și a cauzelor acestora;
evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru a preveni apariția neconformităților;
determinarea și implementarea acțiunilor preventive necesare;
înregistrarea rezultatelor acțiunilor întreprinse;
analiza acțiunii preventive întreprinse.
NOTE
1.Șeful punctului de lucru verifică vizual modul de încărcare al buncărelor tampon și dimensiunile particulelor. Laboratorul ia probe din 3 în 3 ore și determină umiditatea și temperatura brokenului. Conținutul de ulei se determină din proba medie pe 8 ore.
2.În urma procesului de extracție se obține miscelă = M(amestec de benzină și ulei) care va fi dirijată către: distilații, rezervoarele de miscelă sau în ultimul rând extractor introdus în circuit.
3.Șeful punctului de lucru verifică vizual benzina din primul extractor aflat în circuit și dacă aceasta are urme de ulei se continuă extracția. Se face pentru benzina din fiecare extractor care este primul în circuit.
4. În urma dezbenzinării rezultă un amestec de vapori de apă și benzină(G) care este dirijat către condensatoarele de suprafață în vederea recuperării solventului.
5. Încărcătorul determină organoleptic prezența vaporilor de benzină pentru fiecare extractor aflat la dezbenzinare, pentru a decide oprirea procesului de dezbenzinare. Dacă aburul ce iese prin caneluța de control mai are miros de benzină se continuă dezbenzinarea.
6. Șrotul se descarcă din extractor după care este trecut printr-un uscător în vederea eliminării excesului de umiditate. Această analiză se referă doar la umiditatea șrotului, se face din 2 în 2 ore sau de câte ori este nevoile până la reglarea procesului. Procesul se reglează din venitul de abur pentru uscătorul de șrot în funcție de rezultatele de umiditate și de parametrii aburului(temperatură și presiune).
7. Analiza probei de șrot se referă la umiditate și conținut de ulei și se face din proba medie pe 8 ore. Analiza pentru determinarea conținutului de proteine se face o dată pe săptămână.
8. În urma distilării rezultă un amestec de vapori de benzină și apă (G) care este dirijat către condensatoarele de suprafață în vederea recuperării solventului.
9. Când temperatura uleiului din distilator ajunge la 110-120 C, șeful punctului de lucru are obligația să ducă la laborator o probă din acest ulei pentru determinarea inflamabilității datorate urmelor de benzină. Dacă uleiul are urme de benzină, deci ia foc, atunci continuă distilarea până la evaporarea totală a benzinei.
10. Laboranta determină aciditatea, umiditatea și conținutul de impurități conform criteriilor de acceptare prezentate în SP 3607/1995.
11. Șeful punctului de lucru verifică vizual nivelul apei de răcire din cuva condensatoarelor. Nu se pornește dezbenzinarea și distilarea dacă nu avem suficientă apă de răcire.
12. Șeful punctului de lucru verifică vizual buna funcționare a vaselor florentine, astfel încât la rezervoarele de benzină să nu ajungă odată cu benzina și apă.
13. Pe tot parcursul procesului de extracție se formează gaze necondensabile(amestec de vapori de benzină, apă și aer). Acest amestec este dirijat, printr-un traseu prestabilit, către coloana de deflegmare unde, în contract cu apa rece fin pulverizată, se transformă în amestec lichid apă și benzină și aer.
14. Șeful punctului de lucru verifică permanent presiunea și temperatura aburului folosit la dezbenzinare și distilare. Dacă acesta nu are parametrii necesari(5 bari și 1800C) se atenționează C.T.
5. ÎNREGISTRĂRI
F-7.5.1 E-01 Analize de laborator
F-7.5.1 E-02 Raport de fabricație
F-7.5.1 E-03 Fișă tehnologică
F-7.5.1 E-04 Nota de pompare
Aceste înregistrări vor fi îndosariate de șefii de secție și păstrate în biroul șefului de secție pentru o perioadă de 3 ani.
NOTE
Sursele de informații pot fi:
înregistrări rezultate din monitorizarea și măsurarea proceselor care influențează calitatea;
înregistrări ale calității rezultate din monitorizarea și măsurarea produsului;
rapoarte de audit intern;
rapoarte de neconformitate(pentru a preveni neconformități care pot apare în procese de aval);
rapoarte de acțiuni corective;
reclamații de la clienți-pentru a preveni nemulțumiri mai complexe sau generalizarea celor existente.
2. Comisia de analiză a acțiunilor preventive este formată din următorii membrii:
– reprezentantul managementului
– responsabilul cu Sistemul de Management al Calității
– șef laborator
– șefi de departamente/secție/ formație, funcție de datele analizate.
În afară de aceste persoane, la o ședință de analiză a Comisiei mai poate fi invitată orice persoană care, prin cunoștințele și experiența sa, poate contribui la identificarea și eliminarea cauzelor unor neconformități și probleme potențiale.
Șeful comisiei de analiză a acțiunilor preventive este Reprezentantul Managementului.
3. Comisia de analiză a acțiunilor preventive trebuie să se întâlnească și să analizeze datele referitoare la monitorizarea tuturor proceselor și produselor din societate cel puțin odată la trei luni și de preferință înainte de convocarea Analizei efectuate de management.
În afară de acest calendar de lucru minimal, Comisia mai poate fi convocată ori de câte ori cineva identifică un set de date care pot conduce la o neconformitate.
4. Identificarea și analiza cauzelor unor posibile neconformități se face prin :
● identificarea operației, echipamentului sau a procedurii care ar putea produce neconformitatea;
● identificarea lotului unde s-ar putea produce o neconformitate;
● identificarea neconformităților cu frecvența cea mai mare și a neconformităților posibile corectate/adiacente lor;
● analiza rapoartelor de audit intern;
● analiza rapoartelor de neconformitate
● analiza rapoartelor de acțiuni corective:
● analiza reclamațiilor primite de la clienți.
Rezultatul analizelor și alegerea soluțiilor se înregistrează de către RSMC în formularul F-8.5.3-01 ,, Proces verbal al comisiei de analiză a acțiunilor preventive”.
Amploarea oricărei acțiuni preventive întreprinse pentru eliminarea cauzelor unor posibile neconformități trebuie să corespundă importanței problemei și să fie proporțională cu riscurile ca acea neconformitate potențială să devină o neconformitate reală.
Evaluarea lor se face de către Comisia de analiză a acțiunilor preventive Responsabilitatea pentru inițierea acțiunii preventive o are orice manager din societate, indiferent de nivelul de conducere, precum și RSMC.
5. Planificarea acțiunilor preventive, precum și înregistrarea rezultatelor acestora se face în formularul F-8.5.3-02 ,,Planificare acțiuni preventive”.
6. Înregistrări
Lista formularelor care sunt utilizate la punerea în practică a prezentei proceduri:
F-85.3-01-Proces verbal al comisiei de analiză a acțiunilor preventive;
F-8.5.3-02-Planificare acțiuni preventive.
Capitolul IV
Situația actuală a sistemului de management al calității în societatea ULVAS SA
Pornind de la nevoia de a-și îmbunătăți calitatea managementului și implicit performanțele afacerii, conducerea societății Ulvas SA a decis pe de o parte conducerea activităților conform unui Plan de afaceri și pe de altă parte, dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2000.
Dezvoltarea și implementarea Sistemului de Management al Calității în societatea ULVAS SA a început în noiembrie 2003, odată cu participarea întregului personal de conducere la un curs de trei zile despre Managementul calității și standardul SR EN ISO 9001:2000. La acest curs au participat 15 persoane, de la directori și până la șefii de secții și departamente.
Prima etapă în dezvoltarea sistemului de management al calității conform standardului SR EN ISO 9001:2000, a fost definirea modului în care vor fi abordate cerințele standardului și identificarea proceselor existente și necesare pentru buna funcționare a societății și a sistemului de management al calității, succesiunea și interacțiunea acestor procese.
Procedurile sistemului de management al calității au fost întocmite în conformitate cu procedura de sistem PS 4.2.3 și conțin activitățile care trebuie efectuate, responsabilitățile și autoritățile persoanelor implicate în proces, fluxul logic al acestor activități și formularele necesare de înregistrare conform cerințelor punctului 4.2.4 din standard.
Procedurile au fost elaborate de șefii secțiilor și departamentelor și au fost validate de șefii celorlalte secții și departamente implicate înainte de aprobare.
Personalul societății implicat în implementarea fiecărei proceduri a avut ocazia să participe la elaborarea acesteia prin implicarea sa de către șeful ierarhic însărcinat cu redactarea procedurii.
După aprobare, procedurile au fost distribuite și puse la dispoziția personalului societății pentru instruire și implementare. Întreaga activitate este monitorizată, iar înregistrările se păstrează pe formularele procedurilor aprobate.
Toate cele 10 proceduri de sistem, cele 5 proceduri de lucru și instrucțiunile de lucru aferente au fost aprobate și difuzate la persoanele implicate în implementare. Ultima difuzare a avut loc pe data de 05.05.2005.
Având în vedere implicarea personalului muncitor și tehnic în redactarea procedurilor de sistem și de lucru, dar mai ales în redactarea instrucțiunilor de lucru, procesul de implementare nu a întâmpinate nici un fel de rezistență la schimbare și s-a desfășurat normal. Pentru aprobarea Manualului Calității au mai rămas de completat:
4.1. Controlul produsului neconform
Păstrarea produsului
Această parte din Manualul Calității va fi completată după ce se vor întreprinde următoarele acțiuni:
actualizarea schemei de management al rezervoarelor;
mărirea capacității rezervoarelor R8 și R13 la același nivel ca la R9, R10, R11, R12 din magazia de ulei(pentru capacitatea de 200 t/24 h);
racordarea rezervoarelor de ulei brut din magazie la rezervoarele de stocaj I,II,III,IV;
finalizarea celor două rezervoare de câte 50 t pentru depozitare a uleiului rafinat;
construirea unui rezervor de 10.000 t pentru depozitarea uleiului brut destinat exportului.
De asemenea, trebuie rezolvată problema depozitării șrotului rezultat, problemă la care nu s-a găsit încă o soluție. Aceasta este necesară pentru a se putea asigura identificarea produsului neconform.
4.2. Comunicare cu clientul
Această parte din Manualul Calității va fi completată după ce se vor întreprinde următoarele acțiuni:
actualizarea adresei de web a companiei, prin accesarea căreia clientul poate trimite sugestiile și reclamațiile;
adăugarea acestei adrese pe eticheta produselor;
finalizarea chestionarului de evaluare a satisfacției clienților indirecți.
4.3. Proprietatea clientului
Această parte din Manualul Calității va fi completată după definirea unui mod unitar de tratare a produselor proprietate a clientului aduse la fabrică pentru procesare(floarea soarelui și ulei brut).
Evaluarea stadiului de implementare a sistemului de management al calității
Evaluarea stadiului de implementare și conformitate a sistemului de management al calității în cadrul societății ULVAS se efectuează prin auditurile interne efectuate împreună și sub îndrumarea consultanților de la societatea M&D Company Doctor SRL din București.
Auditurile interne sunt efectuate de echipa de auditori:
Dragoș Bruma
Vasilica Nicoară
Gabi Marin
toți absolvenți ai unui Curs de Auditori Interni de trei zile efectuat de firma QUASARO SRL din București.
Până în acest moment au fost efectuate 5 audituri interne conform programării dar au mai rămas 2 nerealizate.
Cele cinci audituri interne realizate au scos la iveală unele neconformități ale sistemului de management al calității pentru care s-au redactat Rapoarte de Audit și Rapoarte de Neconformitate și s-au aplicat sau urmează să se aplice acțiuni corective.
Neconformitățile care au fost deja rezolvate și cărora li s-a aplicat o acțiune corectivă sunt:
– neexistența la locul unde este necesară a tuturor procedurilor care trebuie implementate și existența unor copii neoficiale și prin urmare nemenținute sub control conform PS 4.2.3.
Această neconformitate s-a tratat prin comunicarea documentelor SMC către personalul direct implicat în implementarea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității. Aceasta s-a efectuat parțial, în urma auditurilor, prin închiderea procedurilor aferente într-un ,,Biblioraft Operațional SMC” de documente ale sistemului de management al calității care a fost distribuit la fiecare departament și secție a societății Ulvas.
Urmează ca după finalizare și aprobare, și Manualul Calității să fie inclus în acest biblioraft. Acțiunea corectivă aplicată a fost instruirea personalului referitor la cerințele procedurii PS 4.2.3.
În plus, documentele vor fi prelucrate de către managerii de la diferite niveluri cu personalul din subordine ori de câte ori este prezentat sau modificat un document al sistemului de management al calității, precum și tuturor noilor angajați. În acest sens se vor face ședințe de instruire cu personalul pe fiecare departament.
Pentru agenții de vânzări, comunicarea documentelor SMC se va face prin distribuirea unui CD inscripționat cu documentele valabile.
Acest lucru se va realiza imediat după aprobarea procedurii Orientarea către client.
indisponibilitatea documentelor la punctele de utilizare-acțiunea corectivă aplicată a fost instruirea personalului referitor la cerințele procedurii PS 4.2.3.
existența înregistrărilor neidentificabile și neregăsibile la punctele de utilizare-acțiunea corectivă aplicată a fost instruirea personalului referitor la cerințele procedurii PS 4.2.4.
existența contractelor fără cerințe pentru aprobarea produsului acțiunea corectivă aplicată a fost instruirea personalului referitor la punctul 7.4 din standard.
4.4. Neconformități în curs de rezolvare
O neconformitate identificată în cadrul auditurilor interne o reprezintă modul de depozitare a uleiului care nu permite efectuarea inspecțiilor produsului semifabricat pentru a stabili conformitatea cu criteriile de acceptare stabilite pentru fiecare proces.
Aceasta nu respectă cerințele punctului 8.3 din Standardul SR EN ISO 9001:2000 și nici cerințele procedurii de sistem PS 8.3 Controlul Produsului Neconform – aprobată.
Din păcate aceasta este o problemă cu care se confruntă aproape toate secțiile și care trebuie rezolvată. Construirea viitoarei a celor două rezervoare de 50 t pentru uleiul rafinat și a rezervorului de 10.000 t pentru uleiul brut va rezolva toate problemele care ar putea să apară legate de depozitarea separată și depozitare a unei cantități mai mari de ulei brut destinat exportului. Pentru aplicarea acestui proiect este necesară finalizarea construirii rezervoarelor și traseelor între magazie și rezervoare.
Aceasta este o problemă de timp, care impune găsirea unei alte variante aplicabilă până la construirea rezervoarelor. S-a determinat de asemenea faptul că procedura de Analiză a cerințelor referitoare la produs nu este suficientă pentru a respecta toate cerințele standardului referitoare la relația cu Clientul-cerințele punctelor 7,2,3- Comunicarea cu clientul și 8.2.1-Studiile privind satisfacția clientului.
S-a hotărât redactarea unei noi proceduri referitoare la Orientarea către client, prin care organizația trebuie să implementeze modalități eficace de comunicare cu clienții și să monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului asupra satisfacerii cerințelor sale.
Redactarea acestei noi proceduri ar acoperi cerințele punctelor 7.2.3-Comunicarea cu clientul și 8.2.1-Studiile privind satisfacția clientului (customer survey). Aceasta va fi realizată de Directorul de Vânzări până la data de 31 martie 2005.
4.5. Neconformități nerezolvate
Pentru depozitarea loturilor de ulei brut este necesară finalizarea instalației prin care se amestecă uleiul decantat de prese cu extracție dar și identificarea spațiilor de depozitare (managementul rezervoarelor) și a traseelor de legătură între magazie și rezervoarele de stocare. Aceeași problemă a depozitării necorespunzătoare a fost găsită și la depozitarea șrotului, situație care nu permite efectuarea inspecțiilor produsului finit pentru a stabili conformitatea cu criteriile de acceptare stabilite pentru procesele de presare și extracție.
Pentru această neconformitate, soluția propusă pentru tratarea neconformității nu a fost aplicată pentru că nu au fost găsite soluții tehnice valabile pentru delimitarea spațiilor în zona de depozitare a șrotului.
Descărcarea vagoanelor și camioanelor se face manual sau mecanic,
transportul materiei prime către magazie efectuându-se cu ajutorul unei instalații mecanice.
Materia primă este depozitată într-o magazie etajată cu 6 compartimente având o capacitate de 20.000 tone. Trecerea în fabricație a materiei prime se face prin intermediul unor transportoare mecanice.
Impuritățile care se găsesc în semințele oleaginoase pot fi grupate în impurități metalice(cuie, șuruburi, alte bucăți de metal), minerale(bucăți de pământ, pietre, praf), organice neoleaginoase(pleavă, paie) precum și impurități oleaginoase, ca semințe seci, semințe carbonizate, spărturi.
În cursul procesului de descojire, coaja se îndepărtează numai parțial, un procent anumit de coajă în materialul descojit fiind necesar pentru a asigura buna desfășurare a procesului de presare și de extractive cu solvenți.
Preluarea semințelor descojite prezintă unele avantaje și anume:
se mărește capacitatea de prelucrare, deoarece se elimină de la începutul procesului de fabricație o parte din coaja lipsită aproape complet de ulei;
se îmbunătățește calitatea șrotului, în urma reducerii conținutului de celuloză, substanță greu asimilabilă;
Descojirea semințelor prezintă însă și unele dezavantaje ca:
pierderi de ulei în miezul antrenat cu coaja în cursul descojirii;
necesită instalații în plus sub formă de descojitoare și utilaje anexe;
consum de energie și manoperă în plus.
Măcinarea este operația prin care materia primă oleaginoasă este mărunțită sub acțiunea forțelor mecanice, în particule de dimensiuni mai mici, din care să se poată face separarea uleiului în bune condiții.
Conținutul de ulei din semințe influențează, de asemenea, operația de măcinare. La semințele cu conținut mic și mediu de ulei, uleiul care se separă eventual în cursul măcinării este absorbit imediat de către particule de măcinătură și nu provoacă dificultăți.
Scopul prăjirii înainte de presare constă în modificarea proprietăților fiziochimice ale componentelor măcinăturii pentru a favoriza separarea uleiului în vederea obținerii randamentului maxim de ulei la presare.
Presarea este operația tehnologică prin care se separă componentul lichid(uleiul) dintr-un amestec lichid-solid(măcinătură).
Asupra măcinăturii pregătite corespunzător se exercită i presiune însemnată. Operația de presare se realizează cu ajutorul unor utilaje denumite prese.
Durata presării trebuie să fie atât de mare încât să permită scurgerea uleiului în condițiile date.
O prelungire a timpului de presare peste acest interval nu duce la mărirea importantă a randamentului de ulei, în schimb determină micșorarea sensibilă a producției presei.
Cu cât brochetul conține mai mult ulei, cu atât va fi mai sfărâmicios, deoarece peliculele de ulei nu permit particulelor de măcinătură să se bricheteze.
Uleiul obținut la prese conține impurități mecanice și organice în suspensie, precum și urme de apă, care trebuie îndepărtate, deoarece prezența lor duce la degradarea rapidă a uleiului și la pierderi.
Purificarea uleiului brut se efectuează prin următoarele operațiuni:
● separarea grosieră a resturilor de măcinătură oleaginoasă antrenate la presare (zaț) prin: sedimentare, filtrare sau centrifuge;
● eliminarea umidității în exces prin evaporare(uscare);
Utilajele folosite pentru filtrarea uleiului brut sunt:
● sită vibratoare;
● filtrele-presă care sunt de două feluri: cu plăci și cu rame și plăci.
Laboratorul controlează orar compoziția materialului și consemnează
rezultatele probei medii pe schimb.
Uleiul brut este preluat de secția de rafinărie, unde va fi supus unor operațiuni în vederea obținerii uleiului rafinat (comestibil).
Obținerea uleiului rafinat din uleiul brut
Procesul tehnologic de rafinare se bazează pe metode fizice și chimice pentru eliminarea din ulei a impurităților solubile și insolubile pentru asigurarea caracteristicilor organoleptice prevăzute de STAS 12/ 1-84.
Îndepărtarea substanțelor de însoțire determină ameliorarea unor proprietăți ale uleiurilor: culoarea, aciditatea liberă, gustul și mirosul, transparența, conservabilitatea, etc.
În acest mod, uleiurile devin apte pentru utilizare în scopuri alimentare sau tehnice, având caracteristicile organoleptice cerute de consumatori.
Dezmucilaginarea are drept scop îndepărtarea substanțelor mucilaginoase din ulei. Se folosește soluție de clorură de sodiu 3-4% la 75 C. Mucilagiile au o compoziție complexă. Conțin în principal fosfatide ( 0,4-0,6%), substanțe albuminoide, precum și cantități mai mici de hidrați de carbon, rășini,sterine, etc.
Mucilagiile separate merg la scindare pentru a recupera uleiul. Uleiul din aparatul universal este trecut la operația de neutralizare în neutralizatorul continuu. Temperatura la neutralizare este de 90-95 C.
Neutralizarea acizilor grași liberi se face prin tratarea cu soluție de hidroxid de sodiu 1% la 70 C.
După neutralizare uleiul este trecut în uscător la operația de uscare la 105-110 C timp de 50 minute sub vid de 0,8 atmosfere unde se elimină apa ți substanțele volative.
Dezmucilaginarea uleiului este necesară pentru mai multe motive: substanțele mucilaginoase influențează defavorabil conservarea uleiurilor comestibile și datorită hidratării parțiale produc tulburarea lor la depozitare; uleiurile nedezmucilaginate spumează în timpul rafinării și al utilizării.
Cele mai uzuale metode pentru dezmucilaginare sunt:
● dezmucilaginarea cu acid sulfuric pentru uleiurile și grăsimile dethnice;
● dezmucilaginarea prin hidratare pentru uleiurile comestibile. Operația de decolorare are un rol important în ceea ce privește calitatea.
Uleiul este supus decolorării cu pământ decolorant tot în uscător la 100 C timp de 25 minute.
Materialele absorbante care se utilizează în industrie ca decoloranți sunt: pământ decolorant, silicagelul și cărbunele decolorant. Prin operațiunea de decolorare se realizează o eliminare avansată a substanțelor proteice, resturi de săpun, etc.
Randamentul decolorării se calculează prin raportarea scăderii indicelui de culoare la indicele culorii inițiale.
Vinterizarea, numită și deceruire, este o operație prin care se elimină din uleiuri partea cea mai mare din cerurile și din gliceridele acizi lor grași saturați care se soldifică sub temperaturi de 15-20C, producând tulburarea uleiului.
Vinterizarea constă în cristalizarea cerurilor și a gliceridelor solide, urmată de o separare a acestora de ulei prin filtrare. Această operație tehnologică se poate efectua fie înainte, fie după dezodorizare.
Aparatura folosită la vinterizare se compune din următoarele utilaje: schimbătoare de căldură cu plăci și cu serpentină, aparatul de răcire progresivă, aparatul de maturare, filtru aluvionar, malaxorul pentru presarea suspensiei.
Dezodorizarea este operația tehnologică a procesului de rafinare prin care se elimină substanțele care imprimă uleiurilor miros și gust neplăcut.
Uleiurile bine dezodorizate nu se mai pot deosebi între ele pe baza grăsimilor destinate. Acest fapt este important în special pentru uleiurile și grăsimile destinate fabricării margarinei.
Uleiul rafinat obținut astfel este conform STAS 12/ 1-84 are următoarele caracteristici:
aciditate 0,35% exprimată în acid oleic;
culoare de iod 9;
apă și substanțe volatile 0,13%;
impurități insolubile în eter etilic%-maxim 0,05;
săpun%-maxim 0,06.
Îmbutelierea uleiului rafinat
Îmbutelierea uleiului rafinat are loc în secția de îmbuteliere și serealizează astfel: PET-urile sunt unflate cu ajutorul unei mașini speciale, iar apoi sunt așezate pe o bandă care le aduce spre mașina de umplut.
După ce au fost umplute conform prevederilor legale, PET-urile își continuă drumul cu ajutorul benzii până la mașina de capsat. Mașina de etichetat este deservită de o mașinistă.
Etichetele cu care se alimentează mașina vor fi marcate de către reglor prin crestarea lor în dreptul inscripției zilelor, lunii și a anului în care se îmbuteliează.
Este interzisă producția și livrarea buteliilor nemarcate sau neetichetate în mod corespunzător.
După controlul final sticlele sunt puse în navete și trimise în depozitul de produse finite.
În timpul operațiunii de punere în navete personalul de serviciu efectuează controlul aspectului sticlelor umplute, capsate, etichetate, așează cu grijă pe cele corespunzătoare în navetele goale și elimină sticlele necorespunzătoare.
Permanent, în secție și în depozite, se urmărește întreținerea unei stări de igienă corespunzătoare. Personalul poartă echipament de lucru și de protecție corespunzător normativului(aprobat de consiliul de administrație și sindicat). În cadrul secției de îmbuteliere este admis să lucreze numai personalul muncitor cu aviz medical periodic.
Livrarea produsului finit are loc direct din depozitul de materii prime beneficiarilor sau prin magazinul propriu către populație.
Capitolul V
CONCLUZII
În condițiile unei piețe cu concurenți foarte puternici, cum este cea în care societatea ULVAS își desfășoară produsele, devine din ce în ce mai greu supraviețuirea fără alinierea la cerințele actuale.
Una dintre aceste cerințe este reprezentată de implementarea sistemului de management al calității, sistem care asigură în primul rând cunoașterea în permanență a cerințelor și exigențelor clienților.
Compania ULVAS este o companie prezentă pe piața uleiurilor vegetale, care a trecut prin perioade dificile și care acum dorește să competiteze cu companii de renume mondial, cum este cazul companiei Bunge și de renume național, cum este cazul companiilor Topway, Argus, Agricover, Prutul.
Implementarea standardului ISO 9001: 2000 este un prim pas în această direcție, urmând implementarea standardului ISO 14000, standard referitor la sistemul de management al mediului.
Compania ULVAS a primit certificarea sistemului de management al calității în toamna anului 2005. Implementarea acestui sistem s-a desfășurat pe parcursul a doi ani. Cea mai importanță problemă întâmpinată și care până în prezent nu a fost soluționată este reprezentată de depozitarea produselor pe loturi.
Trebuie de asemenea menționat că fabrica are un plan de investiții care se va finaliza cu schimbarea în totalitate a utilajelor și echipamentelor, precum și a amplasării acestora în perimetrul fabricii.
Am menționat acest lucru deoarece el vine în întâmpinarea cerințelor necesare pentru susținerea unui sistem eficient de management al calității și al mediului.
Bibliografie
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Situatia Actuala A Sistemului DE Management AL Calitatii In Societatea Ulvas S.a (ID: 134599)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.