Sistemul Metodologico Managerial AL Primariei Petrosani

Drept

Sistemul Metodologico Managerial AL Primariei Petrosani

Byadmin ianuarie 1, 2024

SISTEMUL METODOLOGICO -MANAGERIAL AL PRIMĂRIEI PETROȘANI

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. GENERALITĂȚI PRIVIND SISTEMUL METODOLOGICO – MANAGERIAL

1.1. Definiția sistemului metodologico – managerial

1.2. Caracteristicile sistemului metodologico – managerial

1.3. Funcțiile sistemului metodologico – managerial

1.4. Sisteme generale de management

1.4.1. Managementul prin obiective

1.4.2. Managementul prin proiecte

1.4.3. Managementul prin produse

1.4.4. Managementul prin bugete

1.4.5. Managementul prin excepții

1.4.6. Managementul participativ

1.5. Metode și tehnici specifice de management

1.5.1. Metoda diagnosticării

1.5.2.Ședința

1.5.3. Delegarea

1.5.4. Tabloul de bord

1.5.5. Extrapolarea

1.6. Metode și tehnici de stimulare a creativității

1.6.1. Brainstormingul

1.6.2. Tehnica Delphi

1.6.3.Sinectica

CAPITOLUL II. DESCRIEREA INSTITUȚIEI – PRIMĂRIA PETROȘANI

2.1. Scurt istoric

2.2. Descrierea activității

2.3. Structura organizatorică

2.4.Relațiile funcționale între compartimentele aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani

CAPITOLUL III. SISTEMUL METODOLOGICO – MANAGERIAL AL PRIMĂRIEI PETROȘANI

3.1. Sistemul de control intern managerial

3.2. Prezentarea sistemului metodologico – managerial al Primăriei Petroșani

CAPITOLUL IV. CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

NTRODUCERE

Subsistemul metodologico-managerial face parte din sistemul managerial alături de: subsistemul de previziune, subsistemul organizatoric, subsistemul decizional și subsistemul informațional.

Subsistemul metodologico- managerial este unul dintre cele mai importante subsisteme deoarece cu ajutorul sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale se exercită funcțiile și relațiile manageriale din cadrul unei organizații sau instituție publică.

Pentru a se observa importanța subsistemului metodologico- managerial, trebuie să ne dăm seama de multitudinea de sisteme, metode și tehnici folosite în managementul unei organizații: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produs, managementul prin bugete, managementul prin excepții, managementul participativ, metoda diagnosticării,, ședința, delegarea, tabloul de bord, brainstormingul, sinectica, matricea descoperirilor, metoda Delbecq, metoda Delphi, extrapolarea, carnetul colectiv, analiza morfologică, metoda Philipps 66.

În capitolul I din cadrul lucrării mele de licență numită „Sistemul metodologico- managerial al primăriei Petroșani”voi aborda descrierea sistemului metodologico-managerial, începând cu definiția, caracteristicile și funcțiile sistemului metodologico- managerial, continuând cu descrierea celor mai importante sisteme, metode și tehnici folosite de către firme/ organizații, dar și de instituțiile publice: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produs, managementul prin bugete, managementul prin excepții, managementul participativ, metoda diagnosticării, ședința, delegarea, tabloul de bord, extrapolarea, brainstormigul, sinectica și tehnica Delphi.

Capitolul II al lucrării de licență va cuprinde descrierea instituției primăriei Petroșani, printr-un scurt istoric al orașului Petroșani, prin descrierea activității primăriei Petroșani, dar și descrierea structurii organizatorice alături de organigrama aparatului de specialitate al primarului Municipiului Petroșani și al serviciilor publice din subordinea Consiliului Local. Tot în acest capitol se vor descrie relațiile funcționale între compartimentele aparatului de specialitate al primarului Municipiului Petroșani.

Capitolul III este rezervat studiului de caz privind prezentarea sistemul metodologico- managerial al primăriei Petroșani precum și sistemul de control intern managerial al primăriei. Practic, în acest capitol doresc să prezint care sunt sistemele, metodele și tehnicile cele mai utilizate în managementul instituției publice.

CAPITOLUL I. Generalități privind sistemul metodologico- managerial

În cadrul științei managementului există mai multe sisteme de management care au un rol deosebit de important în funcționarea eficientă a managementului unei firme sau instituții. Astfel, sistemele de management care au un rol primordial sunt: sistemul decizional, sistemul organizatoric, sistemul informațional, sistemul metodologico- managerial.

„În evoluția științei managementului, o componentă importantă o reprezintă sistemul metodologic. Ponderea acestei componente în sistemul de management a fost și este în continuă creștere. Această componentă cuprinde sistemele, metodele și tehnicile utilizate în procesul de management”

1.1.Definiția sistemului metodologico-managerial

„Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.”

1.2.Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

Pronunțatul caracter formalizat al sistemului metodologico-managerial se evidențiază prin faptul că acesta are componente care sunt clar și foarte bine definite fiind simbolizate sub formă de metodologii,instrucțiuni și reguli de aplicare.

Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial: în conținutul său se află, pe lângă sisteme,metode și tehnicile manageriale și anumite metodologii care fac parte din numeroase ramuri/științe: economie,informatică,drept, tehnologie, matematică,statistică, sociologie,psihologie.

Eterogenitatea pronunțată a componentelor sistemului metodologico-managerial: plurivalența diferitelor metode folosite de manageri și modul lor de folosire se află în multitudinea de cunoștințe necesare și a eforturilor implicate,a relațiilor de complementaritate și de legătură dintre ele.

Caracterul integrator al sistemului metodologico-managerial reiese din folosirea mai multor componente ale sale în cadrul celorlalte subsisteme:structural-organizatoric, decizional, informațional.

Ritmul accelerat de uzură al metodelor și tehnicilor manageriale. Această caracteristică reiese din faptul că există evoluții rapide în interiorul dar și în exteriorul organizației. Apar numeroase modificări în produse, servicii, resursele din cadrul organizației / firmei astfel trebuie impuse revizuiri în ceea ce privește instrumentul managerial utilizat cât și în modul de operaționalizare.

Puternică specificitate organizațională a sistemului metodologico-managerial. Principalele cauze al acestei specificități constă în faptul că folosirea instrumentelor manageriale depinde de resursele pe care le are fiecare organizație,dar și de resursa umană și de resursa organizațională implicată.

„Între cele șase caracteristici menționate există relații de complementaritate, uneori chiar de suprapunere parțială a căror luare în considerare este condiționată pentru reliefarea și utilizarea de sisteme metodologico manageriale funcționale și performante”

1.3. Funcțiile sistemului metodologico-managerial

„a) Asigurarea suportului logistic,metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaționalizează.” De metodele și tehnicile de conducere depinde calitatea sistemului de management al organizației. „Formulând și sintetizând de o manieră riguroasă anumite abordări ale managementului, care în procesul practicii sale s-au dovedit eficace, metodele și tehnicile de management constituie instrumentarul de înlocuit pentru operaționalizarea eficace a proceselor și relațiilor de conducere.”

b) „Dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție din organizație și a altorstakeholderi puternic implicați în derularea activităților organizației. Dimensiunea umană specifică proceselor și relațiilor de management se reflectă și în faptul că acestea au multiple consecințe asupra componenților, atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere cât și de oameni cu personalitate proprie.”

c) Scientizarea activităților manageriale. Prin folosirea cât mai des a metodelor și tehnicilor de conducere s-a trecut la managementul științific. „Ulterior, trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunoștințe și metode de conducere bine conturat a căror aplicare necesită manageri speciali pregătiți în măsură să genereze pe această bază obținerea unei ridicate competitivități în domeniul condus.”

d) „Amplificarea funcționalității și competitivității organizației. „Orice element major implicat în activitățile unei firme are în vedere direct și indirect starea sistemului și performanțele sale.” Sistemul metodologico- managerial se află în aceeași situație, care dorește creșterea funcționalității organizației „îmbunătățind deci starea sistemului- concomitent cu maximizarea outputurilor pozitive- amplificând altfel performanțele.”

1.4. Sisteme generale de management

1.4.1. Managementul prin obiective (MPO)

„Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.”

Orice sistem organizat are stabilite niște obiective cu ajutorul cărora se fixează scopuri, deziderate pe care un grup sau un individ trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp și cu ajutorul unor mijloace.

„Această metodă se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților care participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite.”

Obiectivele trebuie să se caracterizeze prin:

„1.Instituirea unui sistem de obiective pentru firmă care să „coboare” până la nivelul executanților individuali sau de grup;

2. Participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror rezolvare este implicat nemijlocit;

3. Individualizarea bugetului de venituri și cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice prin definirea așa numitelor centre de responsabilitate(sau decosturi). Acest lucru presupune descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar.”

4. „Instituirea unui sistem de control continuu care să evidențieze abaterile semnificative;

5. Corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele obținute.”

Implementarea și conceperea managementului prin obiective cuprinde următoarele 6 etape:

1.Obiectivele societății comerciale trebuie întâi determinate,în special cele fundamentale;

2.Determinarea obiectivelor specifice, derivate, individuale;

3. Elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli,a programelor de acțiuni a calendarelor de termene;

4. Sistemul decizional și informațional precum și structura organizatorică trebuie să se adapteze la cerințele realizării obiectivelor;

5. Urmărirea realizării obiectivelor propuse și adoptarea de decizii de corectare sau de prevenire;

6.Evaluarea rezultatelor obținute, respectiv realizarea obiectivelor și recompensarea personalului.

1.4.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este destinat managementului unor unități mari, unor firme mari care realizează lucrări ample și complexe și care au nevoie de colaborări multidisciplinare.

Caracteristicile principale ale managementului prin proiecte sunt următoarele:

a) are în vedere activități cu un caracter diferit iar formele de organizare diferă de la o activitate la alta;

b) din punct de vedere organizatoric și acțional,dimensiunile temporale sunt relativ reduse;

c) numărul mare și complex al problemelor unui proiect, cere un număr mare de specialiști din diferite domenii;

d) materialele și componentele utilizate în activitate sunt i conceperea managementului prin obiective cuprinde următoarele 6 etape:

1.Obiectivele societății comerciale trebuie întâi determinate,în special cele fundamentale;

2.Determinarea obiectivelor specifice, derivate, individuale;

3. Elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli,a programelor de acțiuni a calendarelor de termene;

4. Sistemul decizional și informațional precum și structura organizatorică trebuie să se adapteze la cerințele realizării obiectivelor;

5. Urmărirea realizării obiectivelor propuse și adoptarea de decizii de corectare sau de prevenire;

6.Evaluarea rezultatelor obținute, respectiv realizarea obiectivelor și recompensarea personalului.

1.4.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este destinat managementului unor unități mari, unor firme mari care realizează lucrări ample și complexe și care au nevoie de colaborări multidisciplinare.

Caracteristicile principale ale managementului prin proiecte sunt următoarele:

a) are în vedere activități cu un caracter diferit iar formele de organizare diferă de la o activitate la alta;

b) din punct de vedere organizatoric și acțional,dimensiunile temporale sunt relativ reduse;

c) numărul mare și complex al problemelor unui proiect, cere un număr mare de specialiști din diferite domenii;

d) materialele și componentele utilizate în activitate sunt foarte diversificate.

Există o serie de condiții de care depinde rezultatul metodei respective:

1.Trebuie să se stabilească scopul,conținutul, costurile și termenele până când trebuie realizată lucrarea;

2.Proiectul nu trebuie să fie supraîncarcat;

3. Personalul care se află la conducerea proiectului dar și la execuția proiectului trebuie să aibă pregătirea necesară și să știe să se descurce în situații de risc atât pe parcursul lucrării cât și pe parcursul unei alte lucrări;

4. Persoanele din cadrul lucrării trebuie să cunoască locul și rolul pe care îl au,iar sarcinile trebuie delimitate pe compartimente.

Pentru a se putea aplica, managementul prin proiect presupune parcurgerea unor etape: „ a) etapa I, de definire a proiectului,în care se formulează obiectivul și conținutul lucrării,se evidențiază activitățile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului și se conturează problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp, costuri și efective; b) etapa a II-a, de organizare managerială,în care se numește conducătorul de proiect,se stabilește forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau ierarhic,organizarea de tip de stat major,organizarea de tip combinat),se întocmește un catalog al răspunderilor; c) etapa a III-a, de realizare a proiectului și de menținere a echilibrului în interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuții parțiale,urmărirea și controlul fiecărei subactivități): d) etapa a IV-a,de lichidare a proiectului și de dizolvare a echipei în care se întocmește documentația privitoare la rezultate și darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele și alte specificații, se întocmesc fișele de apreciere a personalului care a participat la proiect.”

1.4.3. Managementul prin produse (MPPr)

Utilizarea managementului prin produse este necesară deoarece, datorită descoperirilor, invențiilor, inovațiilor și fluxurilor mari de mărfuri pe piețe se scurtează durata de viață a produselor.

„Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluției științifico-tehnice și intensificării concurenței pe piață, al dependenței din ce în ce mai pronunțate a eficienței firmelor, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ reduse.”

Managementul prin produse se poate aplica cu ajutorul celor 5 etape:

1) Se stabilește managerul de produs precum și atribuțiile și responsabilitățile acestuia;

2) Managerul de produs elaborează strategii cu privire la produsul administrat de acesta;

3) Se alege strategia cea mai bună de către consiliu și se elaborează planul;

4) Managerul de produs gestionează acțiunile pentru realizarea produsului prin colaborări ale acestuia cu celelalte departamente ale firmei;

5) Eliminarea unor produse din fabricație și atragerea unor produse noi.

Avantajele managementului prin produse sunt următoarele:

„creșterea gradului de raționalitate a organizării fabricației și comercializării produselor;

accentuarea dimensiunii previzionare a mai multor activități de producție și a managementului producției ca urmare a fundamentării pe strategii de fabricație, comercializare și promovare a produselor;

creșterea ordinii, disciplinei și responsabilității;

creșterea prestigiului mărcii firmei.”

1.4.4. Managementul prin bugete (MPB)

„Bugetul este un plan sau program, în termeni valorici în care se prevăd atât obiectivele ce urmează a fi atinse, cât și resursele necesare atingerii acestor obiective.’

Cu ajutorul bugetelor se asigură controlul, previzionarea și evaluarea activităților organizației, dar și ale componentelor acesteia, astfel se realizează managementul prin bugete.

„Bugetul- ca important instrument managerial –asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.”

„Metoda are un rol deosebit prin aceea că presupune un control permanent a resursei financiare și prin aceasta a tuturor resurselor inclusiv umane și materiale.”

Bugetul îndeplinește 3 funcții importante: „1) funcția de planificare financiară; 2) funcția de control a execuției financiare; 3) funcția de asigurare a echilibrului financiar.”

Avantajele managementului prin bugete:

– folosirea managementului prin bugete asigură o stabilitate economică mai eficace a componentelor procesuale și structurale ale organizației;

– pentru realizarea obiectivelor se creează premisele favorabile unui climat motivațional și organizațional adecvat;

– folosirea managementului prin bugete crește importanța rolului managerial și motivațional al bugetelor.

1.4.5.Managementul prin excepții (MPE)

“În esență, MPE este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei.”

Managementul prin excepții trebuie să identifice și să comunice greșelile făcute în cadrul firmei, iar managerii trebuie să intervină în rezolvarea acestora, astfel managementul prin excepții are o legătură strânsă cu managementul informațional. Cu ajutorul acestui sistem de management se simplifică foarte mult munca managerilor de la nivelurile ierarhice superioare, problemele cărora le reveneau lor fiind soluționate de subordonații lor.

Managementul prin excepții se folosește pentru a simplifica munca managerilor pentru ca aceștia să se ocupe de luarea deciziilor importante, de perspectivă,de concepție.

1.4.6. Managementul participativ (MP)

„Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari și/sau de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală.”

Există mai multe metode prin care se realizează managementul participativ:

– în mod individual: când managerii unei firme realizează individual sarcinile și adoptă singuri deciziile;

– în mod participativ: când deciziile care trebuie luate la nivelul unei firme se realizează cu consultarea colaboratorilor.

Este necesar ca managementul participativ să fie introdus în procesul de management deoarece :

fenomenul economico-social ia o amploare rapidă și devine din ce în ce mai complex;

evoluează fenomenul tehnico- științific,ceea ce duce la schimbări rapide în cadrul firmei, dar și în mediul în care funcționează firma;

numărul factorilor care influențează firma este din ce în ce mai mare.

Astfel, este destul de greu pentru un manager, oricât de bine pregătit ar fi, să ia singur anumite decizii ale firmei și de aceea s-a introdus managementul participativ.

„Managementul participativ este un sistem de management care își propune creșterea eficienței activităților firmei, prin atragerea angajaților spre procesul de management,fie sub formă consultativă, fie deliberativă utilizând anumite mecanisme economice, juridice,psiho-sociologice.”

Managementul participativ are 2 forme:

Consultativă: prin această formă se dorește ca managerii să consulte angajații de la toate nivelele ierarhice și de la toate compartimentele pentru luarea unor decizii în scopul soluționării anumitor probleme de la nivelul firmei;

Deliberativă: această formă constă în faptul că deciziile referitoare la anumite probleme ale firmei se iau în grup,de către toți participanții,iar pentru aceasta, trebuie să se creeze un cadru organizatoric și organe de management participativ.

„Limitele managementului participativ sunt evidente, aceasta mărginindu-se, în bună măsură, la câteva probleme precum:reglementarea condițiilor de muncă,adoptarea unor decizii nesemnificative, politica de salarii și modul de rezolvare a neînțelegerilor în cazul unor conflicte de muncă. Alte probleme sociale-economice importante,cum sunt programele de dezvoltare și investițiile, politica de angajare, distribuirea profiturilor și altele rămân în afara influenței directe a salariaților.Tocmai de aceea ei caută pe alte căi influențarea activităților întreprinderilor (negocieri sindicale,greve,etc.)”

1.5. Metode și tehnici specifice de management

1.5.1.Metoda Diagnosticării

„În managementul organizației,metoda diagnosticării îndeplinește același rol pe care îl are în medicină.Oricine știe că nu poți fi un bun doctor dacă nu ești în măsură să stabilești cu exactitate un diagnostic.La fel se pune problema și în domeniul managementului. Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.”

Diagnosticarea reprezintă acea metodă folosită în management prin care se formează o echipă a căror membrii (manageri și executanți) fac parte din diferite domenii de activitate:economie,drept, tehnologie, informatică,statistică, sociologie, psihologie și a căror scop principal îl constituie identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale unui domeniu analizat cu evidențierea cauzelor acestora,finalizată în recomandări cu caracter colectiv sau de dezvoltare”.

„Diagnosticarea strategică este una din etapele de bază ale procesului de elaborare a strategiei economice.Concluziile dispuse în urma efectuării ei, reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor și opțiunilor strategice,a modalităților de realizare a acestora și de alocare a resurselor necesare”.

Diagnosticarea are 3 caracteristici principale:

Diagnosticarea se aplică pentru a analiza cauza și efectul unor puncte forte dar și a celor slabe cât și pentru formularea recomandărilor

Diagnosticarea se bazează pe participarea mai multor salariați din domenii/ specialități diferite. „Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate și judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informațiile semnificative și apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar corespunzător multidimensionalității lor."

Diagnosticarea trebuie să se concretizeze în recomandări,ca și în medicină, pentru a se putea lua cele mai bune decizii de corectare a problemelor din organizație.

1.5.2.Ședința

„În esență, ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager,în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.”

Ședințele se clasifică în mai multe categorii:

Ședințele de informare- care se fac pentru a oferi informații managerilor sau colaboratorilor cu privire la anumite domenii din cadrul organizației / firmei. Ședințele de informare se organizează fie săptămânal, lunar, dar se pot face și mai frecvent.

Ședințele decizionale- constau în faptul căcei prezenți la această ședință trebuie să adopte anumite decizii. Conținutul ședințelor decizionale constă în exprimarea anumitor variante decizionale care vizează realizarea unor obiective. „În condițiile poliferării managementului participativ are loc si multiplicarea ședințelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de management.

Ședințele de armonizare au rolul de punere în comun a deciziilor de acțiune a managerilor și a anumitor persoane din cadrul unor compartimente aflate pe niveluri ierarhice apropiate din cadrul firmei.” De regulă sunt ședințe operative,convocate cu o frecvență aleatorie în funcție de necesitățile realizării unor obiective,planuri,programe,caracterizate prin sfera de cuprindere și complexitate ridicată.”

Ședințele de explorare se bazează pe găsirea zonelor necunoscute a întreprinderii dar și a unor componente și aspecte care influențează desfășurarea activității. De obicei,ședințele de explorare se fac pentru sporirea creativității,făcând parte,de regulă, din conținutul unor metode precum brainstomingul, sinectica, Delbecq.

„Ședințele eterogene întrunesc elementele a două sau mai multe din celelalte tipuri(de informare și decizionale,etc.),fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în societățile comerciale și regiile autonome.”

„Utilizarea metodei ședinței atrage în mod obligatoriu parcurgerea a patru etape:

1.Pregătirea

2. Deschiderea

3. Desfășurarea

4. Finalizarea”

„În instituțiile publice,utilizarea metodei ședinței are o serie de particularități, determinate de specificul domeniului. Astfel,durata unei ședințe poate varia de la 15 minute la 2-4 ore,în funcție de tipul ședinței și/sau de nivelul administrativ pe care se utilizează. Numărul participanților la ședință variază de asemenea,în funcție de nivelul pe care se utilizează metoda și de scopul acesteia.”

1.5.3.Delegarea

„Instrumentul prin care managementul stabilește relațiile de autoritate este delegarea.Delegarea este acțiunea care caracterizează pe cineva ca manager sau, altfel spus, daca nu există delegare, nu există management.”

„Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.”

Delegarea are ca principale elemente componente:

Însărcinarea – se referă la faptul că un manager atribuie o sarcină ce-i revine de drept, unui subordonat prin organizarea formală.Această sarcină este separată de celelalte și se precizează perioada în care trebuie realizată,a rezultatelor așteptate dar și a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenței formale- odată atribuită competența formală se oferă subordonatului libertatea de a decide și de a acționa necesară realizării sarcinii respective.

Încredințarea responsabilității- se referă la faptul că subordonatul căruia îi este delegată sarcina este obligat să o realizeze,iar în funcție de rezultatele obținute de acesta,este recompensat sau sancționat.

„Metoda delegării are un caracter universal,utilizându-se în toate categoriile de societăți comerciale și regii autonome și la fiecare nivel managerial,ea nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unui manager.”

Avantajele delegării sunt următoarele:

-ajută managerii să se concentreze pe problemele cu adevărat importante, lăsând în baza subordonaților rezolvarea sarcinilor de rutină;

-ajută subordonații să își dezvolte pregătirea profesională;

– prin delegare se dezvoltă creativitatea personalului.

1.5.4. Tabloul de bord

„Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informații curente,prezentate într-o formă sinoptică, restabilită, privind rezultatele principale ale activității avute în vedere și la factorii principali ce condiționează eficiența ei. El poate fi utilizat la nivelul oricărui manager, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcțiile de conducere.”

În funcție de cantitatea de informații dar și de structura lor există 2 categorii de tablouri de bord:

Tablouri de bord restrânse: informațiile din ziua respectivă sunt puține iar colectarea și transmiterea lor nu au nevoie de mare efort.

Tablouri de bord complexe: destinate informării mai ample,fiind luate în calcul toate aspectele importante ale respectivului organism de management participativ.

Cu ajutorul tabloului de bord este asigurată o informare completă,rapidă și promptă a managerului,asigurându-se fundamentarea deciziilor. Înainte informațiile se găseau sub forma unui tabel în agenda managerului,însă acum sunt trecute într-o bază de date destinată managerilor.

Avantajele folosirii tabloului de bord:

– „Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;

– raționalizarea timpului de lucru a managerilor;

– creșterea responsabilității managerilor;

– structura informațiilor referitoare la activitățile coordonate de manageri într-o viziune sistemică.„

„Ca urmare, el trebuie să răspundă cerințelor de consistență, rigurozitate, adaptabilitate, expresivitate, agregare și economicitate.”

„Cerințele de mai sus constituie,în fapt,premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a funcțiilor sale principale care îi definesc conținutul:

De avertizare;

Evaluare-diagnosticare;

De eliminare a aspectelor negative ;

De generalizare a elementelor pozitive.”

1.5.5. Extrapolarea

„Extrapolarea este o metodă statistico-matematică simplă folosită de multă vreme. Ea constă în prelungirea unor tendințe dincolo de limitele în care au fost constatate, pornindu-se de la ipoteza că evoluția se bazează pe ideea stabilității de sistem, adicăpe ideea că principalele caracteristici structural funcționale ale organizației se vor menține și în viitor; nu vor interveni factori perturbatori și nu vor avea loc schimbări radicale.”

Extrapolarea are 2 procedee importante:

Procedee mecanice: spor mediu, indice mediu de creștere

Procese analitice: tehnica celor mai mici pătrate

Metoda extrapolării poate furniza rezultate corecte în analiza pe termen scurt. Cu cât perioada de extrapolare crește, cu atât scade certitudinea concluziilor. Extrapolarea pe termen lung poate duce la concluzii absurde.”

1.6. Metode și tehnici de stimulare a creativității

1.6.1.Brainstormingul

„Metoda brainstorming („asaltul creierelor”) se aplică în stimularea creativității de grup, prin încurajarea asociației libere a ideilor și înlăturarea efectelor inhibatoare ale criticii (efective sau subînțelese). Prin aplicarea acestei metode se urmărește formularea unor puncte de vedere noi, cu ajutorul cărora să se găsească soluția sau soluțiile la o problemă dată.”

Brainstormingul se aplică într-un mod simplu: se adună un grup de persoane (experți) și se stabilește un leader, un coordonator al discuțiilor, se explică problema pentru care s-a format grupul și se cautăsoluții; fiecare își spune părerea și se înregistrează toate opiniile exprimate chiar dacă sunt importante sau mai puțin importante sau realiste sau mai puțin realiste; nu se discută care ar fi consecințele ideilor și nu se critică nici o opinie în timpul adunării grupului de persoane.La finalul adunării grupului de experți,fiecare părere este evaluată, iar cele mai importante sunt reținute.

„Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de persoane, 5-12, de preferință cât mai eterogene din punct de vedere al pregătirii și ocupațiilor. Durata optimă a brainstormingului este de 15- 45 minute.”

1.6.2. Tehnica Delphi

„Tehnica Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive și cel al perfecționării acesteia, considerând că deciziile strategice și tactice pot și trebuie să fie fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.”

Cu ajutorul tehnicii Delphi se obțin părerile unor specialiști în legătură cu o problemă cu care se confruntă organizația.

Pentru utilizarea metodei Delphi, trebuie parcurse 3 etape:

Pregătirea și lansarea anchetei: se stabilește o persoană care să fie conducătorul anchetei, se stabilește problema pentru care se utilizează metoda Delphi și se cere opinia specialiștilor. Se creează un grup de specialiști și se realizează un chestionar cât mai clar și detaliat care este dat specialiștilor pentru a-l completa.

Efectuarea anchetei: se realizează prin completarea chestionarului de către specialiști, restituirea chestionarelor celor care au organizat ancheta și perfecționarea chestionarelor pe baza opiniilor specialiștilor. „Specific acestei etape este transmiterea și chestionarea specialiștilor,completarea de către aceștia și reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenții panelului.” Această modalitate de expediere chestionar, completarea lui, predarea lui, prelucrarea opiniilor specialiștilor și reformularea chestionarului este repetitivă pentru a se ajunge la un acord a cel puțin 50% dintre specialiștii chestionați .

Prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional: această etapă se referă la analizarea, expunerea și sintetizarea informațiilor adunate din chestionare,prezentarea rezultatelor și luarea deciziilor care sunt necesare. „Tot în această etapă se include și recompensarea materială și morală a componenților panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.”

1.6.3.Sinectica

„Sinectica este o metodă de potențare a mecanismelor implicate în creație și reproducere a lor în mod voluntar. Această metodă se bazează pe două mecanisme opuse: al transformării necunoscutului în familiar și al transformării familiarului în necunoscut .

– Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări între o problemă nouă (necunoscută) și alta veche (cunoscută);

– Cel de-al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăților și stereotipurilor perceptive și raționale, punând accent pe problematizarea cunoscutului pe rediscutarea unor probleme deja soluționate.”

De obicei în întrunirile de sinectică participă 5-7 persoane . Dintre aceștia este ales un coordonator al discuției care trebuie să fie obiectiv și să nu ironizeze nicio părere. Tot dintre cele 5-7 persoane sunt aleși 2 care vin cu ideile, iar ceilalți sunt participanți la grupul sinectic. Toți membrii grupului trebuie să aibă specialități diferite dar nivelul cultural al acestora trebuie să fie asemănător. Întrunirile de sinectică se desfășoară pe o perioadă de un an, iar pe lună se face doar o ședință de sinectică.

CAPITOLUL II. Descrierea instituției -Primăria Petroșani

Scurt istoric

Povestea oficială a Petroșaniului începe în anul 1788, când numele localității este consemnat în cartea „Călătorie de la Postdam la Constantinopol”, a ofițerului prusac Gotze. Abia în 1818 numele localității Petroșani este menționat în acte oficiale, odată cu recensământul care atestă prezența a 233 de locuitori, a căror ocupație principală era păstoritul.

După anul 1840, regiunea va cunoaște o dezvoltare rapidă, întrucât vor începe exploatările la suprafață ale cărbunelui descoperit în zona care avea să devină cel mai mare bazin carbonifer din România și unul din cele mai importante din Europa.
Istoria cărbunelui și descoperirea acestuia în Petroșani este strâns legată de numele fraților Hoffman din Rușca Banatului, a boierul Maderspach Carol, moștenitorul unor pământuri mai întinse în Valea Jiului, și de „Societatea de mine și de cuptoare”, din Brașov, care, în anul 1850, începe „exploatarea” în direcția sud-vest.

După anul 1848, dezvoltarea localității este strâns legată de dezvoltarea industriei miniere. În anul 1918, după Marea Unire, regiunea Petroșani este inclusă în noua organizare teritorial–administrativă a județului Hunedoara. Până în anul 1920, Petroșaniul era cunoscut sub denumirea Petroșeni (denumire păstrată și azi de către țăranii băștinași, așa-numiții „momârlani”), dar din 14 februarie 1921 așezarea va deveni așa cum o știm și azi, și anume Petroșani.

La 4 ianuarie 1924, comuna Petroșani devine oraș, iar la 1 martie 1968 devine municipiu.

De asemenea, din anul 1948, orașul Petroșani devine și centru universitar, prin înființarea „Institutului Cărbunelui”, astăzi Universitatea Petroșani, ce avea să devină una dintre cele mai prestigioase instituții de învățământ superior cu profil minier din România si din Europa.

Pe de altă parte, în prezent, pe teritoriul administrativ al municipiului se află Exploatarea Minieră Livezeni (situată pe strada Lunca, nr. 153), sediul Companiei Naționale a Huilei (strada Timișoara, nr. 2), dar și un muzeu, singurul din țară cu profil de tehnică minieră, Muzeul Mineritului (strada Nicolae Bălcescu nr. 2), iar din anul 1996, Petroșaniul găzduiește una dintre cele mai prestigioase instituții de cercetare din România, Institutul Național de Cecetare-Dezvoltare pentru Securitate Minieră și Protecție Antiexplozivă (INSEMEX) (strada General Vasile Milea, nr. 32-34)

2.2.Descrierea activității

Primăria Municipiului Petroșani este o instituție publică, organizată ca o structură funcțională, cu activitate permanentă, constituită din primar, viceprimari, secretarul municipiului, împreună cu aparatul propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Petroșani, al cărui principal scop este de a aduce la îndeplinire hotărârile consiliului local și dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.

Primarul este, potrivit legii, șeful administrației publice locale și al aparatului propriu de specialitate al autorității administrației publice locale, pe care îl conduce și îl controlează.

Primarul conduce serviciile publice de specialitate ale Consiliului Local Municipal Petroșani propunând acestuia, spre aprobare, în condițiile legii, organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare al aparatului propriu.

În exercitarea atribuțiilor ce-i revin, Primarul emite dispoziții cu caracter normativ sau individual, care devin executorii după ce au fost aduse la cunoștință publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate. O parte din atribuțiile primarului sunt exercitate de către viceprimar și administrator public în baza unor delegări de competențe stabilite prin dispoziție.

Viceprimarul este subordonat Primarului și înlocuitorul de drept al acestuia. El exercită, prin delegare de competență, unele din atribuțiile care revin Primarului, prin dispoziția acestuia, conform prevederilor art.57 din Legea nr.215/2001, republicată, cu modificările si completările ulterioare.

Secretarul îndeplinește atribuțiile prevăzute în art.117 din Legea nr.215/2001, privind administrația publică locală, republicată, cu modificările si completările ulterioare, precum și alte atribuții prevăzute de lege, precum și cele încredințate de către Consiliul local sau de către primar, prin delegare de competență, poate coordona și alte servicii ale aparatului de specialitate al Primarului, stabilite de Primar.

Conform art. 115 din Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală, republicată, cu modificările si completările ulterioare, administratorul public poate îndeplini, în baza unui contract de management, încheiat în acest sens cu Primarul, atribuții de coordonare a aparatului de specialitate sau/si a serviciilor publice de interes local stabilite prin dispoziție a Primarului.

Serviciile publice ale aparatului propriu de specialitate se organizează de către Consiliul Local, în principalele domenii de activitate, potrivit specificului și cerințelor la propunerea primarului.

Conform art. 66 alin (1) din Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală, republicată, cu modificările si completările ulterioare, consilierul primarului este numit in funcție si eliberat din funcție de către primar. Atribuțiile acestuia se stabilesc prin dispoziție a Primarului.

Aparatul propriu al primăriei Petroșani își desfășoară activitatea în baza prevederilor prezentului regulament și în baza prevederilor legale în vigoare.

Primăria Municipiului Petroșani, formată din primar, viceprimar, administrator public, secretar al municipiului împreună cu aparatul de specialitate al primarului, se organizează și funcționează ca o structură funcțională cu activitate permanentă, care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local al municipiului Petroșani și dispozițiile primarului, soluționând problemelor curente ale colectivității locale.

Sediul Primăriei este în municipiul Petroșani, str. 1 Decembrie 1918 nr. 93, telefon 0254/541220, fax 0254/545903, e-mail [anonimizat] www.petrosani.ro.

Structura organizatorică

Structura organizatorică și numărul de posturi din aparatul de specialitate sunt prevăzute în Organigrama și Ștatul de funcții, aprobate prin Hotărârea Consiliului Local al Municipiului Petroșani, în baza avizului Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Structura aparatului de specialitate al primarului Municipiului Petroșani și numărul de personal sunt stabilite în concordanță cu specificul instituției, în limita mijloacelor financiare de care dispune și cu respectarea dispozițiilor legale.

Structura organizatorică a aparatului de specialitate al primarului Municipiului Petroșani este structurată pe direcții, servicii, birouri și compartimente funcționale iar în componența acestuia sunt încadrați funcționari publici și personal contractual.

Conducătorii de direcții, servicii, birouri din aparatul de specialitate vor colabora permanent în vederea îndeplinirii, la timp și în mod corespunzător, a atribuțiilor ce le revin din legi, hotărâri, dispoziții, precum și din alte acte normative. Aceștia prezintă, periodic și ori de câte ori este nevoie, în ședințele Consiliului Local, rapoarte asupra activității acestora. Odată cu prezentarea rapoartelor se vor evidenția măsurile ce se propun a se lua în vederea îmbunătățirii activității.

Instruirea personalului din cadrul aparatului de specialitate, pe probleme profesionale, se face prin participarea la cursuri de perfecționare, în conformitate cu prevederile legale în vigoare.

Direcțiile, serviciile, birourile șicompartimentele funcționale din cadrul aparatului de specialitate pot fi: înființate, restructurate sau desființate prin hotărârea Consiliului Local, în funcție de necesități și de specificul activității, în limita mijloacelor financiare de care dispune.

Compartimentele funcționale din aparatul de specialitate își desfășoară activitatea pe teritoriul municipiului Petroșani, potrivit competențelor stabilite prin prezentul regulament și prin actele normative ce reglementează activitatea din administrația publică locală.

Conducerea fiecărei direcții este asigurată de un director executiv care are în subordine șefii de servicii, șefii de birouri și coordonatorii celorlalte compartimente, conform organigramei.

Directorii, șefii de servicii și birouri, pe lângă activitatea profesională organizează, coordonează și controlează realizarea sarcinilor de către subordonații din compartimentele respective în care sens îndeplinesc următoarele atribuții:

primesc corespondența repartizată de către conducerea primăriei și o transmit pe baza de semnătura personalului din subordine în vederea soluționării, în termenul legal;

urmăresc respectarea termenelor legale și modul de rezolvare a corespondenței;

informează ori de câte ori este nevoie conducerea Primăriei asupra activității desfășurate în cadrul compartimentului, precum și despre problemele din activitatea instituțiilor și agenților economici de interes local;

participă la ședințele Consiliului Local;

asigură rezolvarea problemelor curente;

asigură cunoașterea și studierea de către personalul din subordine a legislației în vigoare, utilizarea eficientă a timpului de lucru, creșterea aportului fiecărui funcționar public sau salariat, la rezolvarea cu competență și de calitate a tuturor atribuțiilor încredințate prin fișa postului, în raport de pregătirea profesională, și cu cerințele și responsabilitățile postului ocupat;

urmăresc respectarea, precum și punerea în aplicare a dispozițiilor emise de Primar și a hotărârilor adoptate de consiliu local;

asigură condițiile necesare rezolvării în termen a cererilor, sesizărilor și scrisorilor primite de la cetățeni ;

asigură elaborarea proiectelor de hotărâri și dispoziții ;

elaborează rapoarte de specialitate în vederea adoptării proiectelor de hotărâri și dispoziții;

controlează modul în care sunt aplicate hotărârile de consiliul și dispozițiile emise de Primar, date în competență de rezolvare a serviciilor din subordine;

întocmesc fișele postului pentru personalul din subordine;

întocmesc programele de activitate ale compartimentelor pe care le conduc și le prezintă spre aprobare șefului ierarhic superior ;

stabilesc măsurile necesare în vederea îndeplinirii în bune condiții a obiectivelor din programele de activitate;

coordonează și răspund de realizarea corespunzătoare a lucrărilor și finalizarea în termenele legale a acțiunilor din programele de activitate sau dispuse de conducere;

asigură respectarea disciplinei în muncă de către personalul din subordine, luând măsurile ce se impun;

în limita competențelor stabilite, reprezintă compartimentele pe care le conduc în relațiile cu alte compartimente de specialitate, direcții, agenți economici, instituții publice și persoane fizice;

coordonează și controlează activitatea profesională a lucrătorilor din cadrul compartimentelor pe care le conduc, îi îndrumă și sprijină în scopul sporirii operativității, capacității și competenței lor în îndeplinirea sarcinilor încredințate;

asigură respectarea reglementărilor legale specifice domeniului de activitate, organizează și controlează documentarea de specialitate a personalului din subordine;

repartizează pe salariați sarcinile și corespondența, dând îndrumările corespunzătoare pentru soluționarea acestora;

verifică, semnează sau avizează după caz, potrivit competențelor stabilite, lucrările și corespondența efectuată de personalul din subordine;

răspund de respectarea normelor de conduită și deontologice de către personalul din subordine în raport cu cetățenii orașului;

întocmesc fișele de evaluare individuală pentru personalul din subordine,

răspund de bună organizare și desfășurare a activității de primire și soluționare a petițiilor repartizate compartimentului;

urmăresc derularea contractelor din domeniul de activitate al direcțiilor, serviciilor, birourilor, compartimentelor pe care îl conduc și sunt răspunzători de buna executare a acestora;

fac parte din comisiile de recepție a lucrărilor și serviciilor, atunci când acestea vizează activitățile din domeniul pe care îl conduc;

coordonează și răspund pentru îndeplinirea, conform legii, a atribuțiilor stabilite prin prezentul regulament;

îndeplinesc orice alte sarcini dispuse de conducerea executivă și deliberativă în domeniul sau de activitate;

Programul de lucru al personalului din cadrul aparatului de specialitate al primarului este stabilit prin Regulamentul de Ordine Interioară.

Funcționarii publici, precum și personalul contractual din aparatul de specialitate al primarului răspund după caz, disciplinar, administrativ, material, civil, sau penal pentru faptele săvârșite în exercitarea atribuțiilor ce le revin.

Conducătorii compartimentelor de specialitate, din dispoziția sau cu aprobarea conducerii primăriei Municipiului Petroșani, vor putea stabili și alte sarcini decât cele prevăzute în prezentul Regulament, pentru personalul din cadrul acestora. Aceste sarcini vor fi prezentate în scris și asumate sub semnătură de către cei îndreptățiți să le aducă la îndeplinire.

Direcții, servicii, birouri și compartimente în subordinea directă a Primarului Municipiului Petroșani:

Administrator public;

– Compartimentul atragerea investitorilor și promovarea investițiilor

Direcția economică;

– Birou buget- contabilitate

– Compartimentul Finanțare Învățământ Preuniversitar de Stat

– Serviciul Constatare și Impunere Persoane Fizice și Juridice

-Serviciul Urmărire, Încasare și Executare Silită, Impozite și Taxe Locale

Birou de management al proiectelor cu finanțare internațională și achiziții publice;

Birou autorizare și avizare;

Compartimentul audit public intern;

Compartiment protecție civilă;

Serviciu intern de prevenire și protecție;

Compartiment expert pentru problemele rromilor;

Cabinetul primarului;

Compartiment comunicare;

Compartimentul pentru problemele tinerilor;

Centrul Național de Informare și promovare Turistică;

Viceprimarul Municipiului Petroșani are în subordine următoarele servicii, birouri și compartimente funcționale:

Serviciul urbanism, amenajarea teritoriului;

Direcția tehnică:

– Compartimentul Transport Public Local

– Compartimentul administrativ

– Compartimentul tehnologia- informației

Serviciul Poliție Locală

Secretarul Municipiului Petroșani are în subordine următoarele servicii, birouri și compartimente funcționale:

Biroul juridic, legislație, resurse umane;

Biroul cadastru, registru agricol;

Serviciul relații publice, cultura, relații externe;

Compartiment administrație publică locală și biroul permanent de lucru al Consiliului Local al Municipiului Petroșani.

Organigrama aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani și al serviciilor publice din subordinea Consiliului Local.

‚

Relațiile funcționale între compartimentele aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani

Compartimentele aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani sunt obligate să coopereze în vederea întocmirii în termenul legal a lucrărilor al căror obiect implică coroborarea de competențe în conformitate cu prevederile actelor normative în vigoare

Asistența de specialitate, în îndeplinirea atribuțiilor de către aparatul de specialitate al Primarului, controlul asupra activității desfășurate în domeniile de activitate aferente, se asigură de către primar, viceprimar, administrator public, secretarul municipiului Petroșani și directorii executivi.

Atribuțiile aparatului de specialitate se realizează prin direcțiile, serviciile, birourile și compartimentele din structura organizatorică a primăriei, repartizându-se, prin fișele postului, sarcinile concrete ce-i revin fiecărui post. Repartizarea sarcinilor pe post se efectuează de către șefii de direcții, servicii și birouri.

Toate compartimentele vor studia, analiza și propune măsuri pentru raționalizarea permanentă a lucrărilor, simplificarea evidenței, sporirea vitezei de circulație a documentelor, urmărind fundamentarea legală a lucrărilor.

În acest sens personalul cu funcția de conducere:

– organizează evidența indicatorilor din domeniile de activitate ale compartimentelor și întocmesc rapoarte statistice pe care le transmit in termenul legal;

– răspund de perfecționarea pregătirii profesionale a subordonaților și asigura mijloacele necesare pentru desfășurarea corespunzătoare a activității;

– asigură securitatea materialelor cu conținut secret și răspund de scurgerea informațiilor și a documentelor din compartimentele respective.

Toți salariații au obligația de a manifesta o preocupare permanentă pentru păstrarea patrimoniului instituției și a dotărilor, luând măsuri de reducere la minimum a cheltuielilor materiale.

Salariații au obligația de a îndeplini și alte atribuții din domeniul de activitate a compartimentelor din care fac parte, care decurg din actele normative în vigoare, nou apărute, precum și sarcinile de serviciu dispuse de conducerea Primăriei, menite să concure la realizarea integrală a atribuțiilor instituției, la îmbunătățirea activității acesteia, în timpul programului de lucru.

Neîndeplinirea integrală și în termenul legal a sarcinilor de serviciu se sancționează, conform Legii nr.188/1999, republicată, privind Statutul funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare și ale Legii nr. 53/2003 republicată – Codul Muncii, cu modificările și completările ulterioare.

În temeiul Legii 571/2004 privind protecția personalului din autoritățile publice, instituțiile publice și din alte unități care semnalează încălcări ale legii, toți salariații au dreptul la protecția avertizării în interes public.

Toate compartimentele aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani prezintă anual și ori de câte ori este necesar rapoarte de activitate.

Prezentul R.O.F. se va actualiza ori de câte ori intervin modificări, obligativitatea actualizării revine fiecărui compartiment în parte, care va aduce la cunoștința compartimentului Resurse Umane modificările intervenite.

Capitolul III. SISTEMUL METODOLOGICO- MANAGERIAL AL PRIMĂRIEI PETROȘANI

Sistemul de control intern managerial

În conformitate cu Ordinul 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial, cuprinzând standardele de control intern/managerial la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, Primarul municipiului Petroșani dispune, ținând cont de particularitățile cadrului legal de organizare și funcționare, măsurile necesare pentru elaborarea și/sau dezvoltarea sistemului de control intern/managerial, inclusiv a procedurilor formalizate pe activități.

Obiectivele, acțiunile, responsabilitățile, termenele, sunt cuprinse în programul de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial, care este actualizat în fiecare an.

Pentru realizarea obiectivelor au fost definite proceduri. Procedurile reprezintă pașii ce trebuie urmați (algoritmul) în realizarea sarcinilor, exercitarea competențelor și angajarea responsabilităților.

În acest context, controlul intern/ managerial:

– este integrat în sistemul de management;

– intră în grija personalului de la toate nivelurile;

– oferă o asigurare rezonabilă a atingerii obiectivelor, începând cu cele individuale și terminând cu cele generale.

Standardele de control intern/ managerial definesc un minimum de reguli de management, pe care unitatea administrativ – teritorială trebuie să le urmeze.

În acest sens, în conformitate cu Ordinul nr. 946 din 4 iulie 2005, republicat pentru aprobarea Codului controlului intern/ managerial, cuprinzând standardele de control intern/ managerial la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/ managerial, au fost realizate 25 de proceduri operaționale aplicabile următoarelor standarde:

Mediul de control

Standardul 1 – ETICA, INTEGRITATEA

Standardul 2 – ATRIBUȚII, FUNCȚII, SARCINI

Standardul 3 – COMPETENȚA, PERFORMANȚA

Standardul 4 – FUNCȚII SENSIBILE

Standardul 5 – DELEGAREA

Standardul 6 – STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Performanțe și managementul riscului

Standardul 7 – OBIECTIVE

Standardul 8 – PLANIFICAREA

Standardul 9 – COORDONAREA

Standardul 10 – MONITORIZAREA PERFORMANȚELOR

Standardul 11 – MANAGEMENTUL RISCULUI

Standardul 15 – IPOTEZE, REEVALUĂRI

Informarea și comunicarea

Standardul 12 – INFORMAREA

Standardul 13 – COMUNICAREA

Standardul 14 – CORESPONDENȚA

Standardul 16 – SEMNALAREA NEREGULARITĂȚILOR

Activități de control

Standardul 17 – PROCEDURI

Standardul 18 – SEPARAREA ATRIBUȚIILOR

Standardul 19 – SUPRAVEGHEREA

Standardul 20 – GESTIONAREA ABATERILOR

Standardul 21 – CONTINUITATEA ACTIVITĂȚII

Standardul 22 – STRATEGII DE CONTROL

Standardul 23 – ACCESUL LA RESURSE

Auditarea și evaluarea

Standardul 24 – VERIFICAREA ȘI EVALUAREA CONTROLULUI

Standardul 25 – AUDITUL INTERN

Pentru activitățile din cadrul instituției și, în special, pentru operațiunile economice, au fost elaborate proceduri scrise, care se comunică tuturor salariaților implicați. Pentru orice acțiune și/ sau eveniment semnificativ trebuie să existe o documentație adecvată și operațiunile să fie consemnate în documente.

Aceste proceduri operaționale pe activități asigură continuitatea activității, în pofida fluctuației de personal.

De asemenea, la nivelul fiecărui compartiment, pentru fiecare activitate au fost identificate și evaluate riscurile, în baza cărora a fost realizat Registrul riscuri. Acesta se actualizează în fiecare an în baza modificărilor apărute.

Prezentarea sistemului metodologico-managerial al Primăriei Petroșani

În cadrul managementului primăriei Petroșani se utilizează o gamă destul de largă de sisteme,metode și tehnici de management. Primăria Petroșani folosește sistemul metodologico- managerial pentru a previziona acțiunile viitoare din cadrul instituției, pentru a organiza munca și pentru a controla activitatea fiecărui angajat pentru echilibrarea activităților din primărie.

Pentru a maximiza eficiența activității din primăriei, se folosește o gamă largă de metode și tehnici de management precum: managementul prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul prin bugete (MPB), managementul participativ (MP), ședința,delegarea, metoda diagnosticării, brainstormingul.

Pentru a demonstra faptul că managementul primăriei este eficient, deoarece se folosesc cele mai cunoscute și bune metode și tehnici de management, voi explica cum funcționează aceste instrumente manageriale în cadrul primăriei.

Managementul prin obiective este folosit în cadrul primăriei Petroșani pentru a crea o eficacitate a acesteia prin instituirea unor obiective la nivelul primăriei care să ajungă până la nivelul tuturor funcționarilor publici din cadrul primăriei. Fiecare departament al primăriei prin implicarea întregului personal participă la stabilirea obiectivelor și își propun să le realizeze. Atunci când personalul își îndeplinește obiectivele prestabilite, acesta este recompensat, însă în cazul în care acesta nu reușește să își îndeplinească obiectivele cu succes, atunci este sancționat.

Pentru a implementa cu succes managementul prin obiective în cadrul Primăriei Petroșani se au în vedere unele etape fundamentale:

Se stabilesc acele obiective care sunt considerate fundamentale în cadrul primăriei. Obiectivele fundamentale trebuie să fie realiste, mobilizatoare, stimulative și comprehensibile. Pentru stabilirea acestor obiective, trebuie să participe cât mai mulți funcționari publici, utilizându-se astfel managementul participativ.

Se stabilesc obiectivele derivate, specifice sau individuale de către toți angajații instituției, folosindu-se dialoguri bilaterale și multilaterale dintre șefi și subordonați.

A treia etapă constă în elaborarea programelor de acțiuni, a calendarelor de termen și al bugetelor.

Următoarea etapă necesară implementării managementului prin obiective este folosirea subsistemelor decizional, structural și informațional ale primăriei la cerințele realizării obiectivelor.

Pentru a avea efectele așteptate, se urmărește în permanență realizarea acestor obiective stabilite.

Etapa finală utilizării managementului prin obiective de către primăria Petroșani este aceea a evaluării realizării obiectivelor precum și a recompensării angajaților.

În anul 2014, în cadrul compartimentului de achiziții publice și investiții s-au luat în vedere cateva obiective principale respectiv s-a dorit executarea lucrărilor de întreținere și reparații străzi în municipiul Petroșani, după cum urmează:

Reparatii cu plombe;

reparații cu mixtură stocabilă;

întreținere drumuri pietruite, marcaje stradale, pe DN 66 și străzile Maleia, Lunca, Sașa, Măgurii, Uzinei, 1 Mai, Căprioarei, Pomilor, Muncii, Slătinioara, Ștefan cel Mare, Pârăieni, Șoimilor, Piscului, 1 Decembrie 1918, Mihai Viteazul, Avram Iancu, Nicolae Bălcescu, 9 Mai, Independenței, Oituz, Unirii, Aleea Poporului, în cartierele Colonie și Aeroport, în incinta Liceului Teoretic;

lucrări de reabilitare termică a următoarelor blocuri de locuit: 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20 – strada Păcii și 63 str. 1 Decembrie 1918 – contract în derulare

Inchirierea următoarelor utilaje pentru buna desfășurare a activității de salubrizare: 1 buldoexcavator, 1 autobasculantă, 1 autobasculantă echipată cu graifer, 1 autocompactoare;

Organizarea procedurii de licitație pentru lucrări de alimentare cu energie electrică a domeniului schiabil în zona turistică Parâng și s-au amenajat și pus în funcțiune 3 posturi de transformare în vederea alimentării cu energie electrică a telescaunului TS 3- contract în derulare;

Organizarea proceduri de achiziție, prin închiriere, a unor produse pentru iluminatul festiv în perioada sărbătorilor de iarnă;

Organizarea procedurii de licitație privind delegarea serviciului public de salubrizare a municipiului Petroșani prin concesionarea următoarelor activități: ,,Măturatul, spălatul, stropirea și întreținerea căilor publice”, ,,Curățarea și transportul zăpezii de pe căile publice și menținerea în funcțiune pe timp de polei sau îngheț”- contract în derulare.

Organizarea procedurii de achiziție pentru furnizarea de energie electrică, pe platforma Bursei Române de Mărfuri, obținându-se un preț avantajos;

Achizitionarea a 7 filigorii pentru Zona de agrement Brădet;

Managementul prin proiecte este o altă modalitate prin care funcționează managementul primăriei Petroșani. În cadrul instituției se folosește managementul prin proiecte pentru a soluționa problemele complexe și bine definite și care necesită implicarea unor specialiști din subdiviziuni organizatorice diferite.

Apar o serie de variabile de care depinde implementarea managementului prin proiecte în cadrul departamentelor din primărie, precum:

amploarea proiectului

noutatea proiectului

perioada în care trebuie realizat proiectul

numărul și potențialulangajaților din primărie

distribuția specialiștilor îndirecțiile, serviciile, birourile șicompartimentele primăriei

caracteristicile climatului de muncă

personalitatea managerului care dorește implementarea proiectului.

Pentru implementarea unui proiect din cadrul primăriei Petroșani este necesar să se implice un număr cât mai mare de specialiști din diverse domenii, dezvoltarea proiectului fiind temporară.

De obicei, într-un proiect început în cadrul instituției, se folosește managementul pe bază de obiective cu stat major. Astfel, managerul realizează proiectul în colaborare cu un grup de persoane care se implică efectiv în realizarea proiectului. Rezultatele proiectului țin foarte mult de competența acestui grup.

Pentru un rezultat cât mai bun al proiectului, primăria recurge la următoarea procedură:

definirea în mod general a proiectului

definirea organizatorică a proiectului

desemnarea managerului care coordonează proiectul

realizarea unui climat optim pentru implementarea proiectului

stabilirea modalităților de control

implementarea managementului prin proiecte

evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

In anul 2012 s-a demarat un proiect amplu care viza reamenajarea centrului vechi al orasului Petrosani. Astfel, s-au cumparat 30 banci, s-a reabilitat drumul pietonal, s-au plantat pomi de-a lungul strazii.

Un alt instrument important utilizat la nivelul managementului primăriei Petroșani este managementul prin bugete. Acest sistem reprezintă o modalitate des folosită în primaria Petrosani prin care stabilirea obiectivelor, organizarea acestora precum și evaluarea rezultatelor dorite se realizează într-o formă financiar- contabilă cu ajutorul bugetelor.

Instrumentul utilizat în acest sistem de management este bugetul care este considerat un plan în care sunt evidențiate obiectivele urmărite, dar mai ales resursele cu ajutorul cărora se pot atinge aceste obiective ale primăriei.

În cadrul autorității publice locale, managementul prin bugete are un rol important deoarece prin bugete se menține controlul permanent al resurselor financiare de care dispune primăria Municipiului Petroșani, dar asigură și o stabilitate economică.

Pentru fiecare direcție, serviciu, birou și compartiment sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele.

Pentru eficientizarea managementului primăriei Petroșani s-a dezvoltat din ce în ce mai mult managementul participativ. Procesul de management al primăriei este exercitat și într-o manieră individuală, dar de cele mai multe ori deciziile se iau în mod participativ.

Cu ajutorul sistemului de management participativ șefii ierarhici din cadrul primăriei doresc să atragăfuncționarii publici spre procesul de management fie doar pentru a fi consultați, dar și pentru a lua anumite decizii.

Angajații de la toate nivelele ierarhice și de la toate compartimentelesunt consultați cu privire la modul de soluționare a unor probleme decizionale. O alta modalitate folosită în cadrul instituției publice este aceea prin care se iau deciziile în grup de către toți funcționarii publici care formează grupul.

Cele mai folosite metode și tehnici de management în activitatea primăriei sunt: ședința, delegarea, metoda diagnosticării, brainstormingul.

Ședința este cea mai utilizată metodă de management în primărie Petrosani prin acestea urmarindu-se gasirea unor solutii si rezolvarea unor probleme care se ivesc la nivel local. Primarul, vice– primarul, precum și secretarii din primărie fac ședințe pentru a strânge informații importante de la ceilalți angajați în scopul soluționării problemelor curente cu care se confruntă municipalitatea.

Ședințele organizate în cadrul primăriei țin să respecte cât mai mult regulile etapelor principale ale ședinței: pregătirea, deschiderea, desfășurarea și finalizarea.

De obicei, în cadrul unei ședințe din primăria Petroșani nu sunt dezbătute mai mult de 2, maxim 3 probleme într-o singură ședință. Problemele sunt formulate clar și se vor stabili funcționarii publici care vor participa la ședință precum și locul și ora desfășurării ședinței.

Deschiderea ședinței se face la ora stabilită unde se precizează obiectivul ședinței și principalele aspecte ale problemelor, precum și durata ședinței.

În cadrul derulării ședinței se iau în calcul soluțiile eficiente și ideile noi, în cazul în care se deviază de la subiectul ședinței, conducătorul ședinței intervine prompt și face în așa fel încât să se încadreze în timpul propus ședinței.

În încheierea ședinței se comunică principalele puncte de vedere evidențiate în ședință, precum și deciziile adoptate.

Pentru rezolvarea problemelor ce trebuie combătute în cadrul primăriei din Petroșani cele mai des folosite sunt ședințele de informare pentru a furniza informații din diferite domenii unor șefi ierarhici, ședințe decizionale care se realizează pentru adoptarea deciziilor și ședințe eterogene.

De regula, sedintele de informare nu dureaza mai mult de 30-40 minute, iar cele decizionale dureaza mai mult in functie de specificul problemelor dezbatute.

Delegarea este o altă metodă care apare în sistemul de management al primăriei Petroșani. Unii funcționari publici de conducere, respectiv primarul, vice- primarul, secretarul deleaga temporar anumite sarcini, competențe și responsabilități unor subordonați.

In cazul in care primarul se afla in imposibilitatea temporara de a-si exercita atributiile, vice – primarul va prelua sarcinile acestuia. De altfel, si in cazul vice – primarului, daca acesta nu-si poate exercita atributiile, acestea vor fi executate de catre secretar.

Deși funcționarul public căruia i-a fost delegată o sarcină răspunde integral pentru ea, superiorul ierarhic care a delegat această sarcină este responsabil în fața superiorilor săi.

Când apar diferite probleme ale municipalității se utilizează analiza diagnostic.

Diagnosticele folosite în managementul primăriei sunt:

Diagnosticul specializat care analizează o anumită problemă care trebuie rezolvată de către primărie;

Diagnosticul plurifazic care analizează succesiv 2 sau mai multe activități, evidențiindu-se relația cauză- efect dintre ele.

O metodă mai rar folosită pentru soluționarea problemelor ce trebuie rezolvate de funcționarii publici, dar de cele mai multe ori utilă este brainstormingul.

Când apare o problemă mai greu de rezolvat la nivel local, se reunește un grup de funcționari publici din cadrul primariei Petrosani de aproximativ 10- 12 persoane, cu funcții diferite. Această întrunire durează cam 30 minute, maxim 45 minute iar la finalul sedintei se selecteaza cele mai bune i

Concluzii

In concluzie, prin lucrarea mea de licență denumită „Sistemul metodologico- managerial al Primăriei Petroșani” am dorit să descriu teoretic cele mai importante și folosite sisteme, metode și tehnici de management utilizate la nivelul unei organizații pentru a ne familiariza cu sistemele, metodele și tehnicile utilizate într-o organizație, ca mai apoi să pun în practică printr-un studiu de caz modul în care se folosesc aceste instrumente manageriale la nivelul unei instituții publice, iar eu am ales ca model primăriaPetroșani.

De-a lungul Capitolului I al lucrării de licență am dorit să descriu cât mai clar și totodată succint ce reprezintă fiecare sistem, metodă și tehnică managerială și cum se folosește practic, arătând fiecare pas care trebuie urmat pentru o eficiență maximă a managementului organizației.

Astfel, la managementul prin obiective am definit ceea ce reprezintă, caracteristicile obiectivelor ce trebuie urmate, precum și etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea și conceperea managementului prin obiective.

Al doilea instrument managerial ales de mine pentru a-l studia este managementul prin proiecte. Acestuia i-am dat o definiție științifică , am enumerat caracteristicile principale ale acestuia, condițiile de care depinde rezultatul implementării sistemului, precum și etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea managementului prin proiecte.

Managementul prin produse este important pentru managementul unei organizații, așadar l-am analizat și pe acesta, arătând care sunt etapele aplicării acestui instrument precum și avantajele utilizării în cadrul unei organizații.

Un sistem managerial folosit în permanență este managementul prin bugete, iar tocmai de aceea am trecut în „revistă” și modul cum se folosește bugetul precum și funcțiile acestuia de planificare financiară, de control a execuției financiare și de asigurare a echilibrului financiar, dar și avantajele pe care le are un astfel de instrument asupra managementului organizației.

Managementul prin excepții este un instrument mai simplificat, fiind de mare ajutor managerilor, de aceea nu puteam omite caracterizarea acestuia.

O descriere mai amănunțită am ales să fac pentru managementul participativ, fiind un instrument managerial foarte utilizat în cadrul organizațiilor. Așadar, am arătat care sunt metodele prin care se realizează managementul participativ ( în mod individual și în mod participativ), formele acestuia (consultativă și deliberativă), dar și limitele utilizării sistemului.

În Capitolul II din lucrarea mea de licență am realizat o prezentare a primăriei Petroșani, printr-un scurt istoric, prin descrierea activității, rolul primarului, vice-primarului, secretarului și consilierului primarului, prin prezentarea structurii organizatorice de la direcții, servicii, birouri șicompartimente funcționale subordonate primarului, vice- primarului și secretarului, la atribuțiile directorilor, șefilor de servicii și birouri.

Totodată am „construit” organigrama aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani și al serviciilor publice din subordinea Consiliului Local și am notat numărul total de funcții publice, de funcții de demnitate publică, de funcții publice numite, numărul de funcții publice de conducere, de execuție, de funcții contractuale de conducere, de funcții contractuale de execuție, numărul de asistenți personali și totalul aparatului de specialitate din cadrul primăriei Petroșani.

Tot în capitolul II am dorit sa evidențiez care sunt relațiile funcționale între compartimentele aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani, precum și atribuțiile personalului cu funcții de conducere.

În capitolul III am pus în practică ce am prezentat în capitolul I, astfel, am ales un subiect, în cazul de fațăprimăria Petroșani, cu ajutorul căreia săarăt ce sisteme metode și tehnici prezentate în capitolul I (managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produse, managementul prin bugete, managementul prin excepții, managementul participativ, metoda diagnosticării, ședința, delegarea, tabloul de bord, extrapolarea, brainstormingul, sinectica, tehnica Delphi ) se utilizează și în primăria Petroșani.

Astfel, surprinzător, în cadrul managementului primăriei se folosesc destul de multe instrumente manageriale eficiente printre care se numără :

managementul prin obiective

managementul prin proiecte

managementul prin bugete

managementul participativ

metoda diagnosticării

ședința

delegarea

brainstormingul

Tot în capitolul III am analizat sistemul de control intern managerial referindu-mă la standardele de control intern/ managerial, la procedurile operaționale aplicabile următoarelor standarde: mediului de control, performanței și managementul riscului, informării și comunicării, activităților de control și auditului și evaluării.

Analizând sistemele, metodele și tehnicile de management utilizate de managementul primăriei Petroșani, am constatat că este nevoie de anumite lucruri care ar trebui îmbunătățite la nivelul acestor instrumente manageriale.

Astfel, în cadrul managementului prin obiective nu s-a putut ajunge la o schimbare a mentalității și a comportamentului angajaților de care depind rezultatele instituției. Așadar este necesară implicarea din ce în ce mai mare a sociologilor și psihologilor din primărie.

Implementarea managementului prin proiecte creează situații conflictuale între persoanele implicate în proiect, așadar acestea ar trebui stopate de către conducătorii și coordonatorii proiectului.

Ședința este foarte des folosită în soluționarea diferitelor probleme care revin în competența primăriei Petroșani, ceea ce face ca directorii și șefii de servicii și birouri să aibă o reducere a operativității soluționării unor probleme datorită participării foarte des la ședințe.

Având în vedere folosirea delegării ca metoda de management a primăriei, s-a ajuns la neexecutarea în tocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului cu un executant dar asta nu înseamnă renunțarea la acest instrument care are foarte multe avantaje.

În cazul brainstormingului, consider că ar trebui folosit mult mai des pentru soluționarea problemelor decât este folosit în acest moment în primăria Petroșani, deoarece mi se pare foarte important ca oamenii să își exprime creativitatea și cunoștințele pentru a scoate cele mai bune și eficiente rezultate pentru soluționarea problemei evidențiate în ședința de brainstorming.

Așadar, ca în oricare organizație/ firmă, dar mai ales în instituțiile publice există loc de îmbunătățiri la nivelul managementului și a sistemelor, metodelor și tehnicilor pentru că este nevoie ca problemele ce apar, să se definească într-un mod cât mai corect și să fie rezolvate prin cele mai bune căi, adică prin cele mai bune metode și tehnici de management.

În concluzie, scopul lucrării de licență a fost de a demonstra modul în care se desfășoară procesul managerial într-un mod teoretic, iar apoi aplicat pe o instituție publică ( primăria Petroșani ) folosit cu scopul de a pune în comun factorii umani, materiali și financiari pentru obținerea rezultatelor dorite de către manager. Astfel, am arătat că scopul metodelor și tehnicilor manageriale constăși în cadrul primăriei Petroșani în optimizarea folosirii capacității de muncă a managerului, în eficientizarea întregului personal la atingerea obiectivelor instituției publice.

Bibliografie

Androniceanu Armenia, „Noutăți în managementul public”, Editura Universitară, București, 2008

Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., „Managementul organizației”, Editura All Beck, 2003

Hodor Petru, Csiminga Diana , „Management general”, Editura Focus, Petroșani, 2001

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „Management”, Editura Economică, 1995

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „Management”, Editura Economică, București, 1999

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „ Metodologii manageriale”, Editura Economică, București, 2007

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, ”Fundamentele managementului organizației”, Editura Universitară, București, 2008

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion,”Management”, Editura Economică, Ediția a II-a Revizuită și adăugită

Pătrașcu Iliuță , „Management. Strategia si managementul strategic al organizației”, Editura Sitech, Craiova, 2009

Petrescu Ion, „Management”, Editura Tipocrat Brașovia, 1993

Petrescu Ion, Domokos Erno, „Management general”, Editura Hyperion XXI

Dr. Ing. Simionescu Aurel Gabriel, Dr. Rădulescu Irina Gabriela, “Introducere în management”, Editura Edmunt, Brăila, 2002

Tureac Cornelia, „Management”, Editura Universitară Danubius, Galați, 2010

http://academiacomerciala.ro/cursuri/Finante%20si%20Banci//An%20I/Management%20general//Management%20General.pdf

http://www.utgjiu.ro/fse_new/inv_id/biblioteca_digitala/Management.pdf,

https://ro.scribd.com/doc/12890963/Management-Nicolescu

https://ro.scribd.com/doc/38911908/Sisteme-Metode-Si-Tehnici-de-Management

http://www.primariapetrosani.ro/regulament-de-functionare/

http://codfiscal.net/26377/omfp-9462005-republicare-2011-codul-controlului-internmanagerial-si-standardele-de-control-internmanagerial-la-entitatile-publice