Sistemul Metodologico Managerial al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici

Economie

Sistemul Metodologico Managerial al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici

Byadmin ianuarie 1, 2024

Sistemul metodologico-managerial al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

CUPRINS

Introducere

CAPITOTUL I. Aspecte teoretice privind sistemul de management al organizației.

Definirea și componentele sistemului de management al organizației

Metode și tehnici utilizate în managementul public

Tendințele în plan mondial în abordarea metodologico-managerială

CAPITOLUL II ANFP

2.1 Prezentarea instituției

2.2 Scurt istoric al ANFP

2.3 Structura organizatorică și de resurse umane a ANFP

CAPITOLUL III. Studiul de caz privind sistemul metodologico-managerial la ANFP

3.1 Sistemul de management și componentele sale. Metode utilizate la ANFP

Concluzii

Anexă

Bibliografie

Introducere

În această lucrare de licență voi prezenta diverse informații privind sistemul metodologico-managerial, și anume voi discuta despre aspectele teoretice privind sistemul de management, componentele sistemului de management, definirea lui, precizarea multiplelor metode și tehnici utilizate în managementul public și totodată tendințele în plan mondial în abordarea metodologică-managerială.

De asemenea lucrarea de licentă va conține și o parte practică reprezentată de studiul de caz privind sistemul metodologico-managerial al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Lucrarea este structurată astfel:

Capitolul I, cuprinde aspecte teoretice privind sistemul de management al organizației. Voi defini sistemul de management și voi face o scurtă descriere a componentelor acestuia.

Tot în acest capitol voi descrie metodele folosite în managementul public. De asemenea voi prezenta și tendințele în plan mondial în abordarea metodologico-managerială.

Capitolul II, conține o introducere despre studiul de caz pe care îl voi aborda și anume voi face o prezentare a instituției, un scurt istoric al acesteia și câteva aspecte privind structura organizatorică și umană a ANFP.

Capitolul III, voi prezenta studiul de caz privind sistemul metodologico-managerial al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, în care voi descrie în mod practic metodele manageriale des utilizate în această instituție.

Înainte de toate voi prezenta o scurtă introducere privind noțiunea de management.

Managementul este reprezentat de identificarea, raționalizarea, eficientizarea și îmbinarea corespunzătoare a activităților și a resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și de timp, prin intermediul relațiilor de conducere, în vederea dezvoltării diverselor procese desfășurate în cadrul organizațiilor sau a instituțiilor publice.

CAPITOLUL I.

1. Aspecte teoretice privind sistemul de management al organizației.

Definirea și componentele sistemului de management al organizației

Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc., cu ajutorul căruia se realizează ansamblul proceselor și relațiilor de management pentru a se obține eficiențe și eficacități cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente care se diferențiază în funcție de natura și de caracteristicile instrumentarului utilizat, astfel:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode și tehnici de management;

alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric este reprezentat de ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă pentru atingerea obiectivelor previzionate.

“Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistență a organizației, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său.”

Sistemul informațional este format din totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor care există într-o firmă. Subsistemul informațional este caracterizat de dinamism și flexibilitate datorită adaptabilității la progresele din informatică.

Subsistemul decizional, constă în ansamblul acelor decizii aplicate și adoptate într-o firmă. “Subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de niciun act sau proces decizional.”

Subsistemul metodologico-managerial este alcătuit din metode, tehnici și proceduri utilizate în managementul firmei.

Subsistemul metodologico-managerial este caracterizat prin complexitate și axiomatizare fiind prezentă în realizarea fiecăruia din cele cinci funcții de management. Conține un puternic caracter metodologico-instrumental, contribuind simțitor la sporirea raționalității și indirect asupra eficienței fiecărui proces de management.

Componentele sistemului metodologico-managerial sunt: metode, tehnici, sisteme de management (metode complexe).

“Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă și coerentă de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz în care gradul de formalizare procedural este relativ redus, iar formulările nerigide.”

Metodele și tehnicile se utilizează pentru soluționarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcții ale conducerii.

Prin tehnică se întelege ansamblul metodelor, procedeelor și regulilor îmbinate și aplicate în executarea unei operațiuni, lucrări sau în practicarea unei profesiuni.

“Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaționale etc.- prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice.”

“Sistemul managerial (metodă managerială complexă) este o construcție managerială coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o parte apreciabilă a acestora.”

Importanța sistemului metodologico-managerial este dată de eficiență și eficacitate.

Eficiența și eficacitatea sistemului metodologico-managerial

Metode și tehnici utilizate în managementul public.

METODA DIAGNOSTICĂRII

“Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respectiv, slabe ale domeniului analizat este evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.”

O altă definiție a diagnosticării este aceia care spune că această metodă reprezintă o investigare a principalelor aspecte economice, tehnice, manageriale, sociologice, juridice și altele, pentru a identifica punctele forte și cele slabe ale activității interne și externe ale firmei și în același timp a cauzelor care le-au generat, precum și formularea recomandărilor în vederea valorificării atuurilor și a eliminării disfuncționalităților.

Pentru realizarea acestei metode se utilizează analiza SWOT, această analiză se finalizează într-un raport care poate fi întocmit atât asupra întregii organizații cât și pentru unul sau mai multe din subsistemele structurale sau procesuale.

Importanța aplicării acestei metode constă în analiza cauză-efect, depistarea și examinarea punctelor forte și a celor slabe și formularea recomandărilor.

ȘEDINȚA

Ședința este cea mai des utilizată metodă de management, însă de multe ori este tratată superficial.

Ședința reprezintă mijlocul principal de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului. Calitatea acestei metode condiționează într-o mare măsura și calitatea managerului, fiind direct implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.

Din punct de vedere al conținutului ședințele se clasifică în felul următor:

ședințe de informare;

ședințe decizionale;

ședințe de armonizare;

ședințe de explorare;

ședințe eterogene.

În vederea utilizării metodei ședinței, aceasta necesită obligatoriu pargurgerea a patru etape, și anume: pregătirea, deschiderea, desfășurarea și finalizarea, dintre care, pregătirea are o pondere substanțială în vederea desfășurării cu succes a acestei metode.

“Metoda ședinței se folosește în toate societățile comerciale și regiile autonome, la fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situațiile manageriale, a căror soluționare implică participarea-pe plan informațional, decizional sau acțional-a mai multor persoane. Tranziția la economia de piață implică utilizarea pe scară largă a ședinței, fiind una din metodele care poate contribui substanțial la cunoașterea și soluționarea superioară a complexelor și dificilelor probleme cu care se confruntă firmele.”

Metoda ședinței este folosită și de către Parlament și Guvern acestea își desfășoară, în cea mai mare parte astfel activitățile. Totodată, metoda ședinței este utilizată și la nivelul administrației locale, de către managerii publici și de reprezentanții aleși sau numiți în funcții de demnitate publică.

În instituțiile publice, folosirea acestei metode, prezintă o serie de particularități, determinate de specificul domeniului. Prin urmare, durata unei ședințe poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, în funcție de tipul ședinței și/sau de nivelul administrativ. Numărul participanților la ședință diferă în funcție de scopul și nivelul acesteia.

Se constată o multitudine de abateri de la regulile menționate mai sus, acestea influențând astfel calitatea deciziilor, a funcționalității sistemului administrativ și totodată asupra eficacității managerilor publici.

“Ședința ca metodă de management, prezintă următoarele avantaje: creșterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul departamentelor, facilitarea schimbului de experiență între persoane etc.”

DELEGAREA

„Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.”

Delegarea semnifică de fapt o deplasare temporară de sarcini, competențe și responsabilități de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare.

„Definiția pe care noi o dăm delegării se deosebește de numeroase alte definiții ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relațiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate exista și o delegare orizontală, situație care semnifică în realitate o concepere parțială a posturilor situate pe același nivel ierarhic al firmei.”

Elementele componente ale procesului de delegare sunt:

însărcinarea;

atribuirea competenței formale;

încredințarea responsabilității.

Delegarea pentru a fi realizată cu succes și pentru a fi eficientă trebuie realizată o îmbinare rațională a încrederii cu controlul, față de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină. Bineînțeles că nu există o proporție optimă, care să se aplice în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcție de o mulțime de variabile, precum natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea șefului etc.

Pentru o soluționare corespunzătoare a problemei control-încredere, trebuiesc respectate anumite reguli:

să nu se delege realizarea de sarcini de importanță majoră, în special cele strategice și cu mari implicații umane – ale căror consecințe esențiale sunt greu, uneori chiar imposibil de evaluat de către subordonați;

precizarea exactă, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilitățicazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcție de o mulțime de variabile, precum natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea șefului etc.

Pentru o soluționare corespunzătoare a problemei control-încredere, trebuiesc respectate anumite reguli:

să nu se delege realizarea de sarcini de importanță majoră, în special cele strategice și cu mari implicații umane – ale căror consecințe esențiale sunt greu, uneori chiar imposibil de evaluat de către subordonați;

precizarea exactă, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate;

crearea unui climat de încredere în posibilitățile subordonaților de a soluționa problema, acceptând și posibilitatea comiterii de greșeli;

definirea cât mai strictă a rezultatelor ce se așteaptă, prin menționarea de la început de criterii clare de evaluare și într-o proporție cât mai mare comensurabile;

verificarea, de obicei, nu a modalităților în care sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obținute, respectând competențele și responsabilitățile acordate respectivului subordonat;

“Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea managerilor o abordare sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanță, pentru care există personal capabil să le soluționeze în mod adecvat.”

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord poate fi privit din mai multe puncte de vedere. În primul rând reprezintă o deosebită tehnică de management, având un impact nemijlocit asupra eficacității muncii managerilor; în al doilea rând, reprezintă o modalitate fundamentală de raționalizare a subsistemului informațional microeconomic, facilitând îndeosebi la îndeplinirea de către acesta a funcțiilor ce-i revin. Utilizând tabloul de bord se asigură o informare completă, rapidă și operativă a conducătorilor, reprezentând un sprijin privind luarea deciziilor de calitate superioară, eficace, fiind indispensabil în toate firmele- de stat, particulare individuale, particulare de grup și mixte.

În funcție de volumul și structura informațiilor prezentate, tablourile de bord se împart în două categorii principale: tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de informații zilnice, care nu implică eforturi prea mari privind culegerea de informații și transmiterea lor; tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample, cu referiri la toate aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management participativ, această categorie necesită, un volum de muncă ridicat pentru completarea lor cotidiană.

Tabloul de bord este acel instrument care permite managerului realizarea rapidă și eficientă a unei analize complexe a derulării activităților conduse, ușurând adoptarea unor decizii eficiente. Acesta trebuie să satisfacă câteva cerințe minime după cum urmează:

consistență (integralitate);

rigurozitate;

agregare;

accesibilitate;

echilibrare;

expresivitate;

adaptabilitate;

economicitate.

„Funcții. Cerințele de mai sus constituie, în fapt, premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a funcțiilor sale principale care-i definesc conținutul: de avertizare, evaluare diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative și de generalizare a elementelor pozitive.

Realizarea acestor funcții implică conceperea și utilizarea unor forme de prezentare adecvate, capabile să redea sugestiv și eficace informațiile inserate, să permită desprinderea de concluzii și, pe baza lor, să asigure adoptarea deciziilor ce se impun.

Cele mai semnificative sunt tabelele de valori și grafice, ultimele reclamând un volum mai mare de muncă pentru întocmire. Maniera de realizare a tabloului de bord implică, de asemenea, o varietate de forme la care se poate apela, între acestea o poziție importantă ocupând-o mapele din material plastic sau carton, registrele de mărimi diferite, panourile pivotante, foile de imprimantă, display-urile etc. – ultimele în situația în care firma dispune de o dotare tehnică adecvată, iar teleprelucrarea și teletransmiterea sunt activități integrate corespunzător în cadrul său.”

METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI

BRAINSTORMING

„Este o metodă foarte veche, apărută în India. Inițial a avut caracter individual și se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă, asemănătoare unei furtuni- ideile vin ca niște fulgere, fără a fi programate sau anticipate. De aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată, judecarea sa făcându-se mai târziu, după obținerea tuturor ideilor. Astăzi Brainstormingul are o formă colectivă, fiind o ședință organizată foarte amănunțit.”

Brainstormingul are drept scop emiterea unui număr cât mai ridicat de idei privind modul de soluționare a unei probleme în speranța că în cadrul sau prin combinarea lor se va obține soluția cea mai potrivită.

Brainstormingul se desfășoară sub forma reuniunilor formate dintr-un grup restrâns de 5-12 persoane, de preferință cât mai eterogene din punct de vedere al pregătirii și ocupațiilor. Grupul este îndrumat de către un coordonator care îndeplinește două roluri și anume cel de animator și cel de moderator, în funcție de evoluția desfășurării reuniunii. De regulă durata optimă de desfășurare a brainstormingului este între 15 și 45 de minute.

„Principalele reguli de desfășurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la cunoștința participanților, sunt următoarele:

determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având grijă ca aceasta să fie limitată și foarte bine conturată;

asigurarea unui loc corespunzător pentru ședință-mobilier, sonoritate etc.,-astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;

selecționarea cu atenție, a participanților pe baza principiului eterogenității ca profesiune, vârstă, post ocupat, temperament, sex etc.

expunerea clară și cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluții;

admiterea și chiar solicitarea fomulării de idei oricât de neobișnuite, îndrăznețe sau chiar îndepartate ar părea acestea de subiect;

neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăți critice a ideilor enunțate;

evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la subiect, prin enunțarea de idei menite să soluționeze alte probleme;

evitarea deranjării participanților în timpul sesiunii cu alte probleme;

programarea sesiunii în perioada când participanții sunt odihniți;

înregistrarea exactă și completă a discuțiilor, în special a ideilor (soluțiilor) emise, cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografiei;

evaluarea și selecționarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor și specialiștilor în domeniul la care se referă problema.”

Utilizarea acestei metode prezintă multiple beneficii, precum: facilitarea obținerii unor noi idei privind rezolvarea unor probleme manageriale și de altă natură; costurile necesare acestei metode sunt unele scăzute; aplicabilitatea pe o scară extinsă a brainstormingului, mai exact în toate componentele managementului.

METODA PHILIPS 66

Metoda Philips 66 este considerată o variantă a braintormingului, acea reuniune care se axează pe emiterea unor idei, formată din 6 persoane. Recomandabil este ca numărul de persoane să nu depășească 5 persoane (fiecare cu câte 6 participanți), iar durata discuțiilor pe grupuri să fie de aproximativ 6 minute.

Există câteva elemente care fac astfel deosebirea acestei metode față de cea a brainstormingului, și anume:

numărul mult mai ridicat al participanților (aproximativ 30, dacă se respectă parametrii clasici de constituire a grupurilor);

mediul grupurilor implicate în reuniune, își desemnează fiecare câte un lider;

durata desfășurării ședinței de creativitate este de aproximativ 2 ore;

modalitatea de desfășurare a acesteia (secvențială-dezbateri în cadrul fiecărui grup și dezbateri în plen);

apariția a trei categorii însemnate de <<personaje>> liderul reuniunii, liderii grupurilor membrii grupului.

“Avantaje: dă posibilitatea ca toți membrii grupului să-și spună părerea; permite obținerea rapidă a unui număr mare de soluții; obișnuiește pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susținerii părerilor și a renunțării la ele în fața unor soluții mai bune.”

SINECTICA

Reprezintă o metodă de amplificare a creativității, utilizată cu rezultate satisfăcătoare, în principal de firmele nord-americane. Această metodă este concepută de William Gordon.

„Sinectica se bazează pe mai multe postulate și anume:

în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcții și contribuții diferite în generarea și concretizarea noului;

cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creatoare a indivizilor și grupurilor;

aceleași legi acționează atât în creația individuală, cât și în cea colectivă;

între creația din diferite domenii, științific, tehnic, organizatoric, sociologic etc., nu există diferențe fundamentale;

în procesele creative aspectele emoționale și iraționale sunt frecvent mai importante decât cele intelectuale și raționale.”

Utilizarea sinecticii se realizează de către un grup care de obicei este format din 5-8 persoane, având o pregătire cât mai variată. Chiar dacă majoritatea componenților este necesară să o reprezinte nespecialiștii, utilizarea managerilor și specialiștilor este una indispensabilă pentru emiterea unor idei specifice domeniului și pentru îndrumarea discuțiilor în direcțiile în care se întrevăd cele mai vaste posibilități practice de rezolvare a problemei.

„Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;

asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;

efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor și alte elemente;

asigură <<țâșnirea>> de idei noi privind problema abordată.”

Apelarea la un psiholog pentru a se desfășura această metodă ar putea aduce îmbunătățiri în dobândirea unor rezultate de calitate.

Sinectica prezintă avantaje asemănătoare cu cea a brainstormingului însă utilizarea ei este una mai pretențioasă.

MATRICEA DESCOPERIRILOR

“Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de o manieră sistemică, a tuturor combinațiilor posibile între factorii de un anumit fel sau între factorii de două categorii diferite.”

Această metodă se prezintă sub forma unui tabel cu dublă intrare, a unei matrici în care factorii ori variabilele care se confruntă se poziționează pe orizontală și verticală, astfel se realizează toate combinațiile posibile de câte două elemente.

Utilizarea matricei descoperirilor implică parcurgerea a mai multor etape și anume:

diagnosticarea domeniului în care se vrea realizarea în final de idei sau situații noi;

constatarea și evaluarea tuturor variabilelor însemnate implicate;

realizarea tuturor combinațiilor de 2 sau mai multe variabile prin intermediul unei matrici bi sau tridimensionale;

studierea combinațiilor rezultate grupându-se în funcție de beneficiu în trei categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile;

analiza și categorisirea soluțiilor aplicabille în prezent din punct de vedere al resurselor necesare și al rezultatelor create;

dezbaterea acestor soluții managerilor pentru finalizarea lor sub formă de decizii și acțiuni.

Matricea descoperirilor mai poate fi utilizată și pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, inventariind totalitatea factorilor economici și tehnici și subliniind combinațiile încă neutilizate.

Această metodă poate fi folosită în toate domeniile de activitate ale managementului unde soluțiile sunt rezultanta unor variabile strict identificate și aplicabile. Metoda aceasta este recomandată în managementul producției, financiar și comercial.

METODA DELBECQ

“Această metodă urmărește obținerea de idei noi în vederea soluționării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluționat este definită ca o diferență între situația actuală- așa cum este percepută de componenții firmei respective- și situația ideală, imaginată de aceleași persoane. Soluționarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Din punctul de vedere al creativității, originalitatea metodei constă în îmbinarea creativității indivizilor cu cea a grupului, permițând fiecăreia să se exprime la nivelul maxim al posibilităților.”

La baza acestei metode stau două reguli semnificative și anume:

orice fază a muncii în echipă este precedată de o fază individuală, în scris;

în cursul fazei muncii în echipă, asupra intervențiilor orale individuale se acordă un anumit timp limitat, fiind realizate succesiv de fiecare component.

Pentru a se derula cu succes această metodă, trebuie să se acorde asigurarea unor premise, prin urmare este necesar ca participanții să dețină anumite cunoștințe despre problema abordată și să fie cât mai dornici să participe la soluționarea sa. Problema care este abordată nu trebuie să fie nici prea vastă, însă nici prea îngustă, cei care participă nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele programate în acest scop. Aplicarea metodei se realizează sub coordonarea unui animator al grupului.

“Metoda Delbecq se poate folosi în soluționarea tuturor problemelor cu care se confruntă firma, cu un plus de eficiență în cazul aspectelor esențiale ce implică soluții pe termen mediu și lung.”

METODA DELPHI

Este o metodă care e utilizată din ce în ce mai des în managementul firmelor, în principal pentru decizii strategice cu orizont îndepărtat, această metodă mai este cunoscută și sub numele de „anchetă iterativă”. Această metodă se bazează în principal pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia.

“Tehnica Delphi- implică solicitarea și compararea unor judecăți experte anonime asupra unui subiect, cu ajutorul unui set de chestionare secvențiale. Fiecare chetionar se bazează pe feedbackul opiniilor rezultate din chestionarele precedente.”

Utilizarea tehnicii “Delphi” presupune parcurgerea a trei etape și anume:

pregătirea și lansarea anchetei;

efectuarea anchetei;

prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.

Elementele principale care stau la baza obținerii calității decizionale produse ca urmare a utilizării tehnicii Delphi, sunt:

realismul și transparența prezentării problemei supuse anchetei și a formulării chestionarelor;

valoarea și eterogenitatea componenților panelului;

intervalul perioadelor în care specialiștii trebuie să răspundă la chestionare și să comunice răspunsurile;

stimularea componenților panelului în participarea la aplicarea acestei metode;

seriozitatea specialiștilor în exprimarea răspunsurilor la chestionare;

spiritul de discernământ și abilitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii Delphi.

Tendințele în plan mondial în abordarea metodologico-managerială

„Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate componentele sale, între care o poziție centrală o dețin sistemele, metodele și tehnicile folosite de manageri în conducerea organizației. O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor tendințe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizațiilor ci și la nivelul principalelor sale subsisteme.”

La nivelul subsistemului metodologico-managerial, s-au creat mai multe tendințe pe plan mondial aflate în diverse stări de evoluție, în cadrul firmelor competitive.

„Tendințele, evidențiază principalele coordonate ale evoluțiilor actuale și viitoare în domeniul instrumentarului managerial, sunt:

Proliferarea amplă a sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale;

Creșterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale;

Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial;

Conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-managerial;

Ascendența elementelor metodologico-manageriale cu puternic conținut motivațional;

Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării instrumentarului managerial;

Internaționalizarea instrumentarului managerial;

Profesionalizarea implementării sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale.”

În cadrul firmelor interesul pentru strategie a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic și imprevizibil, permițându-i astfel întreprinderii să influențeze prin anticipare, evoluția mediului înconjurător.

Mai târziu, alți specialiști au abordat într-o oarecare măsură diferit strategia și anume:

“Strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale în cele mai bune condiții: dezvoltarea armonioasă și legătura strânsă cu mediul actual și viitor.” Beretta Victor, Politique et Strategie de l`Entreprise, Edition d`Organisation, 1975.

“Strategia presupune supraviețuirea pe termen lung și dezvoltarea activităților organizației. Aceasta constă în alegerea obiectivelor, căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective și identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizației.” Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980.

Conceptul de strategie a fost preluat de armata militară, determinând astfel o nouă evoluție a a concepției privind managementul întreprinderilor.

De-a lungul timpului, sub impactul a diferitelor școli și curente de gândire în strânsă interdependență cu evoluția teoriei privind organizația, concepția de strategie a evoluat și ea contribuind la o îmbogățire a conținutului acesteia, a demersului, reflecției, perfecționarea și completarea instrumentarului și metodelor de analiză strategică.

Câteva elemente de comparație între firma tradițională și cea modernă, sunt:

“Schimbarea organizațională corespunde deopotrivă unei transformări, unei modificări, unei inovări, unei variații, unei evoluții, unei revoluții, câteodată unei veritabile răsturnări. (http://j.m.martin.chez-alice.fr/changement.htm).„

Se proliferează pe de altă parte problema capacității de adaptare, de rezistență, de deschidere la ceea ce e nou; aceste cuvinte subliniază idea unei stări noi, fiecare aducând un aport la ideea de bază, o nuanță specifică. Din aceste definiții, se pot enumera șase caracteristici de bază ale schimbării:

schimbarea reprezintă un proces de transformare, restructurare și creștere;

schimbarea face trecerea de la o stare dată la una nouă și elimină diferențele dintre cele două stări;

presupune modificarea sistemului organizațional și cel al subsistemelor, trebuind abordate sistemic;

reprezintă eliminarea unui pericol, fiind un răspuns la o situație periculoasă care poate izbucni o criză;

presupune acea adaptabilitate la noutăți, la modificări în mediul afacerilor;

este îndreptată spre dezvoltarea unei afaceri având ca obiectiv principal atingerea performanței economice.

Ca urmare a acestor caracteristici, o definire a schimbării organizaționale ar fi, că schimbarea reprezintă un proces de tranziție, de reacții la diverse amenințări, adaptabilitatea la nou, obținerea performanțelor în afaceri și dezvoltarea capitalului uman.

CAPITOLUL II

2.1 Prezentarea instituției. Agenția Națională a Funcționarilor Publici

„Agenția Națională a Funcționarilor Publici a fost înființată prin legea 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici, cu scopul de a asigura managementul funcțiilor publice și cel al funcționarilor publici.

ANFP funcționează în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, conform Hotărârii Guvernului privind organizarea și funcționarea Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice.

Atribuțiile principale ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici sunt:

elaborarea cadrului legislativ privind funcția și funcționarii publici;

monitorizarea și controlul aplicării reglementărilor în domeniu;

gestionarea programelor privind funcția publică, prin intermediul cărora se realizează managementul funcției și funcționarilor publici;

colaborarea cu alte instituții din țară și din străinătate, în vederea perfecționării pregătirii profesionale a funcționarilor publici;

centralizarea nevoilor de instruire ale funcționarilor publici;

furnizarea programelor de formare și perfecționare profesională pentru personlul din administrația publică;

administrarea bazei de date cuprinzând evidența națională a funcțiilor publice și a funcționarilor publici.

Conducerea Agenției este asigurată de un președinte, cu un rang de secretar de stat, ajutat de un vicepreședinte cu un rang de subsecretar de stat, numiți prin decizia primului ministru, la propunerea ministrului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice.

Beneficiarii activității Agenției Naționale a Funcționarilor Publici sunt următorii:

funcționarii publici, prin:

monitorizarea eficientă a aplicării Legii nr. 188/1999 (r2) cu modificările și completările ulterioare, precum și a legislației secundare, astfel încât să fie respectat principiul transparenței în organizarea și dezvoltarea carierei în funcția publică

planificarea carierei în funcția publică prin elaborarea planului de ocupare a funcțiilor publice, cu respectarea principiul egalității de șanse, competenței, competiției, profesionalismului și motivării; crearea unor mecanisme de recompensare a performanțelor personale individuale

asigurarea unui sistem unitar de salarizare a funcționarilor publici, transparent, motivant, predictibil; perfecționarea pregătirii profesionale a funcționarilor publici

cetățenii, prin:

instituirea unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient și imparțial în interesul cetățenilor;

eficientizarea managementului funcției publice și a funcționarilor publici, pentru asigurarea continuității și celerității serviciului public;

stabilirea unor norme deontologice în raporturile dintre funcționarii publici și cetățeni.

autoritățile și instituțiile publice ale administrației publice centrale și locale, prin:

aplicarea coerentă și unitară a reglementărilor legale în domeniul funcției publice și funcționarilor publici;

instituirea unor mecanisme de comunicare inter-instituțională eficientă coordonarea metodologică a compartimentelor de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor publice.”

Misiune și valori

Misiunea ANFP, are în vedere dezvoltarea unui corp al funcționarilor publici profesionist, neutru din punct de vedere politic, bine pregătit, capabil să asimilieze și să își însușească standardele ridicate de la nivelul Uniunii Europene, în vederea realizării eficienței administrației pubice și îmbunătățirii raporturilor dintre administrație și principalii săi beneficiari mai exact, cetățenii.

Activitatea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici are în vedere autoritățile și instituțiile administrației publice, funcționarii publici, mass-media, organizațiile sindicale, naționale și internaționale, de asemenea și ale instituțiilor străine asemănătoare Agenției.

ANFP consideră că pentru a atinge performanță în administrația publică, trebuie pus accent pe resursa strategică și anume factorul uman, la bază având orientarea spre schimbare și dorința de perfecționare continuă.

Valorile Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, sunt:

Transparența actului administrativ;

Onestitatea și integritatea în exercitarea funcției publice;

Respect față de cetățean și orientarea administrației publice către nevoile acestuia;

Profesionalism și inovație în exercitarea funcției publice;

Calitatea serviciilor publice;

Imparțialitatea și obiectivitatea în activitatea funcționarilor publici;

Respectarea normelor eticii și deontologiei profesionale;

Flexibilitate, adaptabilitate și dinamism;

Comunicare eficientă inter si intra-instituțională.

Obiectivele ANFP

Spre exemplu, în anul 2014, ANFP a stabilit câteva obiective care au trebuit a fi atinse în vederea realizării atribuțiilor ce-i revin, acestea fiind:

“Dezvoltarea capacității ANFP necesară asigurării managementului funcției publice și al funcționarilor publici.

Eficientizarea procesului de management al funcției publice și al funcționarilor publici la nivel strategic, instituțional și legislative.

Dezvoltarea de programe de formare specializată și perfecționare profesională care să răspundă cerințelor de reformă dinamică ale administrației publice românești.

Continuarea procesului de gestionare a fondurilor externe în vederea modernizării managementului funcției publice precum și a îmbunătățirii calității serviciilor publice furnizate de administrația publică.

Consolidarea imaginii Agenției Naționale a Funcționarilor Publici ca partener de încredere la nivel național și internațional.

Consolidarea comunicării interinstituționale.

Promovarea rolului și a atribuțiilor ANFP.”

Atribuțiile generale ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici sunt:

elaborează principiile, politicile și strategiile privind managementul funcției publice și al funcționarilor publici;

elaborează proiectele de acte normative privind funcția publică și funcționarii publici și avizează proiectele de acte normative care conțin prevederi referitoare la funcția publică și funcționarii publici, elaborate de alte autorități sau instituții publice;

monitorizează și controlează modul de aplicare a strategiilor, politicilor și legislației privind funcția publică și funcționarii publici în cadrul autorităților și instituțiilor publice;

elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităților și instituțiilor publice, privind funcțiile publice, evaluarea, gradarea și clasificarea posturilor, cu consultarea asociațiilor profesionale și a organizațiilor sindicale reprezentative ale funcționarilor publici;

acordă aviz, în condițiile legii, pentru stabilirea de către autorități și instituții publice a funcțiilor publice;

elaborează instrucțiuni privind aplicarea unitară a legislației în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici;

stabilește criteriile pentru evaluarea activității funcționarilor publici;

centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici;

întocmește și administrează baza de date cuprinzând evidența funcțiilor publice și a funcționarilor publici;

aprobă condițiile de participare și procedura de organizare a recrutării și promovării pentru funcțiile publice pentru care organizează concurs, gestionează și monitorizează recrutarea și promovarea pentru funcțiile publice generale și specifice;

organizează concursuri sau examene pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere vacante;

dispune suspendarea organizării și desfășurării concursurilor, în condițiile legii;

realizează redistribuirea funcționarilor publici cărora le-au încetat raporturile de serviciu din motive neimputabile lor;

acordă asistență de specialitate și coordonează metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor administrației publice centrale și locale;

asigură secretariatul tehnic pentru Comisia de disciplină pentru înalții funcționari publici, Comisia de evaluare a înalților funcționari publici și pentru Comisia de recrutare a înalților funcționari publici;

stabilește tematica specifică programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici;

organizează programe de formare profesională și de perfecționare în domenii prioritare pentru administrația publică, precum și programe de formare specializată;

organizează seminarii și conferințe pe teme de interes major pentru administrația publică centrală și locală;

monitorizează și controlează activitatea desfășurată de centrele regionale;

elaborează și colaborează cu entități cu atribuții în domeniu în vederea realizării de publicații de specialitate și informare în domeniul său de activitate;

inițiază studii și proiecte de cercetare-dezvoltare în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici și acționează pentru valorificarea rezultatelor acestora;

sprijină entitățile publice care organizează programe de perfecționare a pregătirii profesionale a funcționarilor publici cu personal de formare și perfecționare;

realizează managementul proiectelor cu finanțare externă contractate de Agenție privind personalul din administrația publică prin derularea tuturor fazelor de management de proiect;

participă la negocierile dintre organizațiile sindicale reprezentative ale funcționarilor publici și Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice;

colaborează cu organisme și cu organizații internaționale din domeniul său de activitate;

elaborează anual, cu consultarea autorităților și instituțiilor publice, pe baza propunerilor ordonatorilor principali de credite, planul de ocupare a funcțiilor publice pentru autoritățile și instituțiile publice din administrația publică centrală, pe care îl supune spre aprobare Guvernului;

întocmește raportul anual cu privire la managementul funcțiilor publice și al funcționarilor publici, pe care îl prezintă Guvernului;

Scurt istoric

Agenția a funcționat în subordinea Guvernului începând cu luna mai 2000, până la data intrării în vigoare a Hotărârii Guvernului nr. 299/2001, când se reorganiza și funcționa ca organ de specialitate al administrației publice centrale, în subordinea Ministerului Administrației Publice.

Ca urmare a reorganizării guvernamentale, în conformitate cu OUG nr. 64/2003, ANFP era organizată și funcționa în subordinea Ministerului Administrației și Internelor, în baza HG nr. 624/2003.

La sfâșitul anului 2009, Institutul Național de Administrație din subordinea Ministerului Administrației și Internelor s-a desființat, ANFP preluând astfel cursurile de formare profesională. De-a lungul timpului ANFP a mai fost și în subordinea Ministerului Internelor și Reformelor Administrative, urmând ca din 2013 și până acum să fie în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice.

ANFP este abilitată prin lege să asigure realizarea Strategiei și a Programului de Guvernare în domeniul managementului funcției publice și al funcționarilor publici și să monitorizeze elaborarea și aplicarea programelor de reformă de către ministere și celelalte autorități centrale în acest domeniu.

Structura organizatorică și umană a ANFP

Subsistemul organizatoric al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

Organizarea și structura Agenției. ANFP este condusă de un președinte, cu rang de secretar de stat, ajutat de un vicepreședinte, cu rang de subsecretar de stat. Președintele și vicepreședintele sunt numiți prin decizie a primului-ministru, la propunerea viceprim-ministrului, ministrul dezvoltării regionale și administrației publice. Agenția are un secretar general care face parte din categoria înalților funcționari publici și este numit în condițiile legii. Direcția generală, direcția, serviciul, biroul, compartimentul sunt structuri funcționale ale Agenției, prin care se realizează atribuțiile acesteia, și sunt conduse de un director general, director, șef serviciu sau, după caz, șef birou. Șeful de birou, șeful de serviciu, directorul sau directorul general organizează, îndrumă, coordonează, controlează și răspunde de activitatea personalului din subordine, în condițiile prezentului regulament și ale dispozițiilor legale.

În cadrul Agenției sunt organizate și funcționează următoarele direcții generale:

Direcția generală managementul funcției publice;

Direcția gestionarea procedurilor administrative;

Direcția evidența, monitorizarea și controlul salarizării;

Direcția coordonare centre regionale, evaluare și perfecționare profesională;

Direcția generală reglementare, monitorizare și contencios;

Direcția reglementare, dezvoltare și implementare;

Direcția programe cu finanțare externă;

Direcția comunicare și relații internaționale;

Direcția economic, resurse umane, achiziții, administrativ și protocol.

În cadrul Agenției, în subordinea directă a președintelui, sunt organizate și funcționează următoarele structuri funcționale:

Cabinetul președintelui;

Corpul de control, care este organizat și funcționează la nivel de birou;

Compartimentul audit public intern;

Direcția coordonare centre regionale, evaluare și perfecționare profesională;

Direcția programe cu finanțare externă;

Direcția comunicare și relații internaționale;

În subordinea directă a secretarului general al Agenției, sunt organizate și funcționează următoarele structuri funcționale:

Direcția generală managementul funcției publice;

Direcția generală reglementare, monitorizare și contencios;

Direcția economic, resurse umane, achiziții, administrativ și protocol;

Serviciul tehnologia informației.

În cadrul Direcției generale managementul funcției publice sunt organizate următoarele structuri funcționale:

Direcția gestionarea procedurilor administrative;

Direcția evidența, monitorizarea și controlul salarizării.

În cadrul Direcției generale reglementare, monitorizare și contencios sunt organizate următoarele structuri funcționale:

Direcția reglementare, dezvoltare și implementare, în cadrul căreia funcționează Serviciul juridic, monitorizare și evaluare și Serviciul dezvoltare și reglementare;

Serviciul contencios;

În cadrul Direcției comunicare și relații internaționale sunt organizate următoarele structuri funcționale:

Serviciul inovație, relații internaționale și proiecte;

Compartimentul comunicare, informare și relații publice;

În cadrul Direcției economic, resurse umane, achiziții, administrativ și protocol sunt organizate următoarele structuri funcționale:

Serviciul financiar contabilitate;

Serviciul achiziții publice, patrimoniu și administrativ;

Compartimentul achiziții publice;

Compartimentul resurse umane.

Direcția coordonare centre regionale, evaluare și perfecționare profesională are în coordonare 4 instituții regionale organizate ca centre regionale de formare continuă pentru administrația publică locală.

Desemnarea coordonatorilor ale compartimentelor enunțate anterior se face prin ordin al președintelui Agenției, la propunerea funcționarilor publici de conducere în subordinea cărora este organizat respectivul compartiment.

CAPITOLUL III

Studiu de caz privind sistemul metodologico-managerial al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

Sistemul de management și componentele sale. Metode utilizate la ANFP

Agenția Națională a Funcționarilor Publici se află în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, înființată prin legea 188/1999 privind statutul funcționarilor publici, în vederea asigurării managementului funcțiilor publice și cel al funcționarilor publici.

Subsistemul metodologic. Este alcătuit din managementul prin obiective fiind alcătuit din acele obiective propuse de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, acestea fiind multiple an de an, în funcție de diverse nevoi, spre exemplu în anul 2013, în scopul implementării dispozițiilor HG. nr. 215/2012 privind aprobarea Strategiei naționale anticorupție pe perioada 2012-2015 a Inventarului măsurilor preventive anticorupție și a indicatorilor de evaluare precum și a Planului național de acțiune pentru implementarea strategiei, la nivelul ANFP au fost elaborate și aprobate următoarele obiective:

Managementul prin bugete constă în urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, ANFP având ca unică sursă de finanțare bugetul de stat;

Un exemplu de alocare a bugetului pe 2013 a ANFP este dată în tabelul următor:

Tot din subsistemul metodologic fac parte și metodele și tehnicile utilizate de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, metode precum ședința, delegarea, metode de control, brainstorming.

Cele mai des utilizate metode în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici sunt în principal ședințele, metodele de control dar și metoda brainstormingului cât și delegările.

Ședințele

În principal la nivelul ANFP se regăsesc mai des ședințele de conducere denumite ședințe de colegiu, formate de obicei doar din directori (toți din cadrul fiecărui departament), însă uneori dacă este cazul se pot întâlni și cu șefii de serviciu. Cele mai des întâlnite sunt ședințele decizionale, acestea nu au o anumită peridiocitate ci se desfășoară atunci când este nevoie; numărul participanților diferă de fiecare dată; durata de desfășurare a ședințelor de asemenea diferă de la un caz la altul. Etapele parcurgerii acestor ședințe sunt:

Șefii de direcții informează telefonic sau prin mail data și ora când va avea loc ședința

Ședințele sunt prezentate de către conducerea ANFP, punându-se pe ordinea de zi problemele cu care se confruntă, acestea fiind analizate mai apoi de către fiecare direcției și intervenind în funcție de specificul problemei

În urma ședințelor se propun soluții în vederea rezolvării problemelor întâmpinate

La finalul ședințelor se trasează concluziile.

De asemenea în cadrul ANFP se regăsesc și ședințele operative, fiind acele ședințe de informare, în care persoanele aflate la conducere le aduc aminte subordonaților ce s-a discutat la ședințele decizionale mai exact cele de colegiu, pentru a le trasa sarcinile în vederea realizării obiectivelor stabilite.

Metoda delegării

Cele mai frecvente delegări în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici sunt delegările de competență; de asemenea cele mai întâlnite sunt în cadrul Direcției de relații internaționale. Delegarea de competență se realizează în baza fișei postului, fiecare adresându-se șefului ierarhic superior, iar în cazul în care aceștia se află în concediu se vor adresa superiorului ierarhic imediat următor; șeful semnează că este de acord cu preluarea atribuțiilor; de exemplu în cadrul ANFP delegările se fac în următorul mod: președintele deleagă pe vicepreședinte, în cazul în care președințele se află în concediu secretarul general deleagă pe vicepreședinte și dacă și secretarul general este în concediu vicepreședintele îl va delega.

În cadrul ANFP, nu există un număr limitat pe an al delegărilor, acestea se fac ori de câte ori este nevoie.

Metoda Brainstorming

Această metodă în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici se desfășoară în felul următor: la nivelul managerilor în vederea observării feedback-ului, aceștia realizează consultări online, pe intranet și nu numai în mediul virtual; acestă metodă este utilizată în vederea obținerii a cât mai multor informații, idei utile de folosit în cadrul ANFP.

Metoda de control poate consta într-o supraveghere și evaluare privind managementul funcției publice și a funcționarilor publici, oferind astfel o imagine de ansamblu asupra situațiilor și evoluțiilor sistemului funcției publice în România contribuind la repere prinvind reformele administrației publice, prevăzută în Programul de guvernare 2013-2016, care are în vedere gestiunea funcției publice și a corpului funcționarilor publici, reglementarea în domeniu, monitorizarea respectării reglementărilor și a normelor de conduită, controlul respectării legislației, formarea și perfecționare profesională a funcționarilor publici, derularea de proiecte cu finanțare externă privind domeniul funcției publice, comunicarea interinstituțională și reprezentarea internațională a funcției publice. Toate aceste aspecte ilustrându-se în diverse rapoarte care se întocmesc anual care sunt prezentate Guvernului. Acesta în cazul de față fiind Raportul privind managementul funcției publice și a funcționarilor publici. Acest raport ilustrează și un management al calității. Un exemplu de raport de control ar fi următorul: Raportul de control din anul 2010 efectuat de ANFP către Agenția Județeană pentru Prestații Sociale Ilfov, obiectivul activității de control fiind: Verificarea aplicării legislației în domeniul funcției publice și funcționarilor publici referitoare la numirea și eliberarea din funcția publică. În urma acestui raport, s-au făcut următoarele verificări și constatări:

Cu privire la reorganizarea Agenției Județene pentru Prestații Sociale Ilfov: Agenția Județenă pentru Prestații Sociale Ilfov a fost reorganizată ca urmare a adoptării Legii nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autorități și instituții publice, raționalizarea cheltuielilor publice, susținerea mediului de afaceri și respectarea acordurilor-cadru cu Comisia Europeană și Fondul Monetar Internațional și a HG nr. 1384/2009 pentru modifrea și completarea Statutului propriu de organizare și funcționare al Agenției Naționale pentru Prestații Sociale, aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 1.285/2008, precum și pentru stabilirea unor măsuri cu caracter organizatoric. Prin această reorganizare numărul de posturi din cadrul Agenției Județene pentru Prestații Sociale Ilfov a fost redus de la 37 la 28 .

Cu privire la situația doamnei Niță Flor funcționar public în cadrul Agenției Județene pentru Prestații Sociale Ilfov: Doamna Niță Flor ocupa funcția publică de execuție de inspector clasa I, grad profesional principal în cadrul Agenției Județene pentru Prestații Sociale Ilfov; Prin Decizia directorului coordonator nr. 8/01.01.2010, doamna Niță Flor a fost reîncadrată potrivit cerințelor Legii-cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fondurile publice, în funcția publică de funcția publică de execuție de inspector, clasa I, grad profesional principal, treapta de salarizare 3, gradația 5, în cadrul Agenției Județene pentru Prestații Sociale Ilfov; Urmare a reducerii postului pe care doamna Niță Flor îl ocupa în cadrul Agenției Județene pentru Prestații Sociale Ilfov, în perioada legală de preaviz a fost identift un post vacant corespunzător și s-a procedat la transferul funcționarului public, în temeiul prevederilor art. 90 alin (1) lit. a) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici (r2). Astfel, prin Decizia directorului coordonator nr. 46/22.01.2010, doamna Niță Florica a fost transferată la Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Ilfov.

Activitatea în domeniul controlului intern/managerial

În cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici a fost asigurată gestionarea activității de implementare a prevederilor OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial, cuprinzând standardele de control intern/managerial la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, republicat, cu modificările și completările ulterioare.

În scopul eficientizării procesului de implementare a sistemului de control intern/managerial la nivelul Agenției, a fost constituit Grupul de lucru pentru monitorizarea, coordonarea și îndrumarea metodologică a implementării și/sau dezvoltării sistemului de control intern/managerial în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici (Ordinul Președintelui ANFP nr.2937/12.08.2011).

Activitățile derulate de ANFP în anul 2013 în vederea implementării SCIM, pot fi sintetizate astfel:

Elaborarea și aprobarea, atât la nivelul Agenției cât și al centrelor regionale, a Programului de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial la nivelul ANFP, pe anul 2013;

Întocmirea și transmiterea către Unitatea de Politici Publici din cadrul Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice a situației centralizatoare semestriale/anuale privind stadiul implementării sistemului de control intern/managerial atât pentru Agenția Națională a Funcționarilor Publici cât și pentru instituțiile din subordine;

Implementarea Procedurii generale privind managementul riscului, în cursul anului 2013. Procedura a fost implementată etapizat.

Elaborarea Listei cuprinzând procedurile elaborate și aprobate la nivelul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici;

Continuarea procesului de actualizare a procedurilor generale și specifice existente la nivelul departamentelor din cadrul Agenției precum și de elaborare a noi proceduri.

CONCLUZII

Așadar se poate observa importanța semnificativă a managementului, a sistemului metodologico-managerial și nu în ultimul rând a metodelor manageriale, care fac posibilă desfășurarea coerentă, complexă și riguroasă dând posibilitatea exercitării proceselor și a relațiilor manageriale.

Prin urmare voi face o trecere în revistă pentru a ilustra și evidenția încă odată importanța acestor elemente precum, a metodelor utilizate, care dau contur și posibilitate a realizării unei conduceri nu numai facile ci și bine structurate; luând în vedere mai întâi de toate noțiunile precum, managementul public, sistemul metodologico-managerial și a metodelor manageriale și a tehnicilor utilizate într-o instituție publică, organizație și nu numai.

„Managementul public, în accepțiunea sa recentă, studiază procesele și relațiile de management dintre componentele aparatului administrativ și din interiorul fiecărei instituții pentru a descoperi cum se pot aplica mai eficace cele cinci funcții manageriale în organizații non-lucrative; în esență obiectivul managementului public este de creștere a gradului de satisfacere a cetățeanului, a interesului public în general. Așadar, esența funcțiilor managementului-planificare, organizare, coordonare, motivare și control- se regășește în practica administrării diverselor tipuri de instituții publice, chiar dacă, de la un caz la altul, într-o primărie față de o universitate, un spital, sau o biserică etc. vom întâlni situații cu totul specifice.”

Managementul ca știință este un proces de analiză și sinteză, prin care ansambul de experiențe, metode, tehnici, reguli de decizie, este simplificat, consolidat, ordonat și difuzat celor interesați în aplicarea managementului. Sunt utilizate așadar nu numai informațiile venite din activitatea practică, acel feed-back apărut ca urmare a experienței ci și o sumă de cunoștințe, tehnici, experiențe venite din interior.

Peter Drucker subliniază că „managementul este mai degrabă practică decât știință sau profesie, deși conține elemente din ambele”, de asemenea T. J. Peterson arată că „managementul este utilizarea și coodonarea funcțiilor și persoanelor care îndeplinesc aceste funcții, astfel încât să se atingă un scop dat. Cunoașterea instrumentelor precum contabilitatea, tehnicile de producție sau științele umane sunt utilizate, de fapt, pentru a ajunge la concluzii și pentru a lua deciziile necesare în acțiunile de conducere.”

Se poate observa că între sectorul privat și cel public există diferențe semnificative în ceea ce privește sistemul metodologico-managerial aplicat în cadrul diverselor firme, instituții. Prin urmare se poate observa că și metodele manageriale sunt utilizate într-un număr mai restrâns și evident diferit față de sistemul privat, care la rândul său există și acolo diferențe între organizații, firme și așa mai departe. Sistemul privat se bucură de o gamă mai variată în ceea ce privește metodele folosite pentru desfășurarea activităților organizațiilor, firmelor, societăților.

Metodele manageriale ajută la atingerea obiectivelor fiecărei instituții sau firme, totodată reprezintă și o modalitate ușoară de a rezolva diverse probleme, prin emiterea și respectarea unor idei, într-o anumită ordine și modalitate. De asemenea necesitatea utilizării a cât mai multor metode se datorează schimbărilor și al dinamismului, în care orice instituție, organizație sau firmă ar trebui să se conformeze, pentru a avea rezultate bune și o conducere eficientă.

O definiție a metodei, este următoarea: Este procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, care cuprinde ansamblul de principii, reguli, procedee, prin care se realizează funcțiile managementului.

Voi prezenta schematic, metodele manageriale, pe care le-am parcurs în această licență făcând mai apoi câteva aprecieri privind utilizarea metodelor care se folosesc în cadrul ANFP.

Metode manageriale

În cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, se poate observa faptul metodele utilizate sunt într-un număr redus, ca și alte instituții publice de altfel, deoarece sectorul public este mai limitat în ceea ce privește utilizarea diverselor metode manageriale.

Prin urmare ar trebui să se urmărească și să se impună utilizarea a cât mai multor metode, deoarece acestea ajută la creșterea eficienței instituțiilor, la o mai bună funcționare, la o rezolvare mai rapidă a diverselor probleme, la atingerea obiectivelor stabilite. De ce doar sectorul privat să se bucure de o gamă mai largă de metode și tehnici care să ajute la o conducere mai bună, când și sectorul public ar avea o mai mare nevoie de așa ceva? Utilizând mai multe metode, conducerea și mai ales organizarea, ar fi mai eficiente și rezistente la transformările care apar.

Așadar și ANFP ar trebui să utilizeze și alte metode, pe lângă cele obișnuite și des întâlnite și în celelalte instituții publice, cum ar fi delegarea, ședința, metoda de control, managementul prin bugete, obiective ș.a.m.d., pentru a avea un sistem metodologic mai eficient.

3.2 Anexă

Text extras din: Hotărâre nr. 611/2008-pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici

Denumirea autorității sau instituției publice …………………………………………

Direcția generală …………………………………………………………………

Direcția ……………………………………………………………………

Serviciul ………………………………………………………………………..

Biroul/Compartimentul …………………………………………………………

FIȘA POSTULUI

Nr. ………………………

Informații generale privind postul

Denumirea postului …………………………………………………………………………………………

Nivelul postului ………………………………………………………………………………………………

Scopul principal al postului ………………………………………………………………………………

Condiții specifice pentru ocuparea postului

Studii de specialitate ………………………………………………………………………………………..

Perfecționări (specializări) ………………………………………………………………………………..

Cunoștințe de operare/ programe pe calculator (necesitate și nivel) ……………………….

Limbi străine (necesitate și nivel) de cunoaștere ………………………………………………….

Abilități, calități și aptitudini necesare ………………………………………………………………..

Cerințe specifice ………………………………………………………………………………………………

Competență managerială (cunoștințe de management, calități și aptitudini manageriale)……………………………………………………………………………………………………..

Atribuțiile postului:

……………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………..

Identificarea funcției publice corespunzătoare postului

Denumire ………………………………………………………………………………………………………..

Clasa ………………………………………………………………………………………………………………

Gradul profesional ……………………………………………………………………………………………

Vechimea în specialitate necesară ………………………………………………………………………

Sfera relațională a titularului postului

Sfera relațională internă:

Relații ierarhice:

Subordonat față de …………………………………………………………………………………………….

Superior pentru ………………………………………………………………………………………………….

Relații funcționale: …………………………………………………………………………………………….

Relații de control: ………………………………………………………………………………………………

Relații de reprezentare: ……………………………………………………………………………………….

Sfera relațională externă:

Cu autorități și instituții publice: …………………………………………………………………………..

Cu organizații internaționale: ……………………………………………………………………………….

Cu persoane juridice private: ………………………………………………………………………………..

Limite de competență ………………………………………………………………………………………….

Întocmit de:

Numele și prenumele …………………………………………………………………………………………..

Funcția publică de conducere ……………………………………………………………………………….

Semnătura ………………………………………………………………………………………………………….

Data întocmirii ……………………………………………………………………………………………………

Luat la cunoștință de către ocupantul postului

Numele și prenumele ……………………………………………………………………………………………

Semnătura …………………………………………………………………………………………………………..

Data ……………………………………………………………………………………………………………………

Contrasemnează:

Numele și prenumele …………………………………………………………………………………………….

Funcția ………………………………………………………………………………………………………………..

Semnătura ……………………………………………………………………………………………………………

Data ……………………………………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE

Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All Educational București 1998

Armenia Androniceanu, Noutăți în managementul public, ediția a III-a, Editura Universitară București 2008

Aurel Arișanu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București 2001

Aurel Burciu, Gabriela Prelipcean, Ionel Bostan, Valentin Hapenciuc, Carmen Chașovschi, Costică Roman, Mihai Popescu, Romulus Vancea, Dumitru Dîmbu, Carmen Năstase, Introducere în management, Editura Economică 2008

V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck 2003

Paul Marinescu, Management de proiect, București 2007

Marcela Naneș, Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura All Beck, București 2000

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editor Tribuna Economică, București 2001

Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică 1995

Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică 1997

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, ediția a III-a revizuită, București 1999

O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economică 2007

Iliuță Pătrașcu, Management. Strategia și managementul strategic al organizației, Editura Sitech Craiova, 2009

Ion Petrescu, Erno Domokos, Management general, Editura Hyperion XXI

Ion Petrescu, Gabriel Băjenaru, Management general, Editura Fundației România de mâine, București 2010

Ion Popa, Management general, Editura ASE București 2005

Dr. Ing. Aurel Gabriel Simionescu, Dr. Irina Gabriela Rădulescu, Introducere în management, Editura Edmunt Brăila, 2002

Cornelia Tureac, Management anul I, sem. I, Editura Universitară Danubius, 2010

Florin Văduva, Management general, Editura Universitară

Vlad Daniel Valerius, Schimbare și dezvoltare organizațională, Editura Risoprint, Cluj-Napoca 2010

Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, 1998

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, https://ro.scribd.com/doc/12890963/Management-Nicolescu

http://extensii.ubbcluj.ro/sfantugheorghe/daa/admitere/manualadmmda2013v2.pdf

http://isop.mai.gov.ro/avizier/Manuale%20management/BibliografieNicolescu.pdf Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode și tehnici managerial ale organizației, Ed. Economică

http://www.academia.edu/7186161/Metodologii_Manageriale

http://www.anfp.gov.ro/continut/Prezentare_ANFP

http://www.anfp.gov.ro/continut/Despre_noi

http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/Organigrama.pdf

http://www.academia.edu/6900982/METODE_SI_TEHNICI_DE_MANAGEMENT_Managementul_prin_bugete