Sistemul Informational In Cadrul Unei Institutii Publice
SISTEMUL INFORMAȚIONAL ÎN CADRUL UNEI INSTITUȚII PUBLICE
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I – Sistemul de management al instituțiilor publice
I.1. Mediul organizațional al administrației publice
I.2. Componente și subsisteme ale sistemului de management al instituțiilor publice
I.2.1. Subsistemul organizatoric
I.2.2. Subsistemul informațional
I.2.2.1. Definiție
I.2.2.2. Componente
I.2.2.3. Principii
I.2.2.4. Funcții
I.2.3. Subsistemul decizional
I.2.4. Subsistemul metodelor și tehnicilor de management
I.3. Abordări majore în managementul public
I.3.1 Abordarea tradiționalist-birocratică
I.3.2 Abordarea politică
I.3.3 Abordarea legală
I.3.4 Abordarea managementului științific
I.3.5 Abordarea noului management public
CAPITOLUL II – Primăria Municipiului Galați – model de organizare modernă a unei instituții publice
II.1. Evoluția instituțiilor publice în România
II.2. Primăria Municipiului Galați – Prezentare generală
II.2.1 Scurt istoric al municipiului Galați
II.2.2 Scurt istoric al Primăriei Municipiului Galați
II.3. Structura organizatorică a Primăriei Municipiului Galați
II.4. Sistemul de management al Primăriei Municipiului Galați
II.4.1 Primarul Municipiului Galați
II.4.2 Managementul prin proiecte
II.4.3 Evaluarea performanței sistemului de management al Primăriei Municipiului
Galați
CAPITOLUL III – Sistemul informațional din cadrul Primăriei Municipiului Galați
III.1. Analiza sistemului informațional din cadrul Primăriei Municipiului Galați
III.1.1 Elementele procesului de comunicare din cadrul Primăriei Municipiului
Galați
III.1.1.1 Sistemul informațional în cadrul Direcției de Relații cu Publicul și
Comunicare
III.1.1.2 Sistemul informațional în cadrul Direcției Financiar Contabilitate
III.1.1.3 Sistemul informațional în cadrul Biroului Resurse Umane și
Salarizare
III.1.2 Analiză critică a componentelor sistemului informațional
III. 1.2.1 Deficiențe ale sistemului informațional
III. 1.2.2 Princepii de raționalizare a sistemului informațional
III.1.3 Centrul de Informații pentru Cetățeni (C.I.C.) din cadrul Primăriei Galați
III.2. Dezvoltarea sistemului informațional ca premisă a unui management public european
CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Astăzi administrația publică se află într-un proces permanent de schimbare și adaptare la actualul context economic și social, la nivel național și internațional, obiectivul principal fiind ca aceasta să se afle permanent în slujba fiecarui cetățean.
Începând cu 2004, Guvernul Român și-a propus să realizeze „reforma la ghișeu”, prin intermediul căreia se dorește să se promoveze transparența, să se eficientizeze administrația prin reducerea costurilor și a birocrației, să se asigure accesibilitatea largă la informațiile și serviciile publice, indiferent de timp și loc, să se previna și să se combată corupția, în special prin mijloace electronice. Această reformă se aplică asupra tuturor sistemelor care compun o instituțite și asupra tuturor componenetelor acesteia.
Am ales această temă – Sistemul informațional în cadrul unei instituții publice – pentru că sistemul informațional deține un rol foarte important în realizarea reformei din administrația publică locală și centrală, pe de o parte, și deoarece sistemul informațional dintr-o primărie din România nu este analizat în detaliu în bibliografia din domeniul administrației publice.
În primul capitol, intitulat Sistemul de management al instituțiilor publice, am prezentat mediul organizațional al administrației publice; componentele și subsistemele sistemului de management al instituțiilor publice; care sunt abordările majore în managementul public. De asemenea, am detaliat noțiunea de subsistem informațional: definiție, componente, principii și funcții.
Cel de-al doilea capitol, intitulat Primăria Municipiului Galați – model de organizare modernă a unei instituții publice, prezintă detalii cu privire la evoluția instituțiilor publice din România, prezentarea generală a Primăriei Municipiulu Galați, structura organizatorică și sistemul de management din cadrul acesteia.
Al treilea capitol, intitulat Sistemul informațional din cadrul Primăriei Municipiului Galați, prezintă o analiză detaliată a sistemului informaționl din cadrul Primăriei Municipiului Galați (cu câteva exemple concrete observate în cadrul primăriei), precum și care este tendința evoluției acestui sistem, ca premisă a unui management public european.
Am încheiat această lucrare cu observațiile personale pe marginea subiectelor abordate, respectiv concluziile la care am ajuns observând, în special, organizarea sistemului informațional din cadrul Primăriei Galați, și, nu în ultimul rând, prezentând câteva propuneri pentru îmbunătățirea și eficientizarea acestui sistem.
Sursele folosite în realizarea acestei lucrări au avut un rol important pentru înțelegerea rolului și importanței sistemului informațional, deci pentru a atinge obiectivul inițial; iar faptul ca acesta se afla într-o continuă schimbare și reformă, înseamnă că s-au creat premisele alinierii sale la standardele europene.
CAPITOLUL I
Sistemul de management al instituțiilor publice
I.1. Mediul organizațional al administrației publice
Cu toate că managementul public este un domeniu nou al științei managementului, există deja convingerea că extinderea principiilor și abordărilor specifice lui, nu este doar o chestiune relativă, ci devine o necesitate imperativă, care determină coordonatele majore ale reformei în sectorul public. Altfel, în opinia Armeniei Androniceanu, „există riscul alunecării spre un formalism accentuat, schimbând câteva accepțiuni generale și neesențiale în detrimentul celor fundamentale, reunite în noul management public”.
Pe cale de consecință, este absolut necesară renunțarea la percepția și tratarea veche a sistemului administrativ, în general și a instituțiilor publice în special, ca fiind aparatul administrativ birocratic în care se elaborează norme, regulamente, legi și prin care acestea sunt aplicate și trecerea la noile principii și legități generale ale managementului public, prin care sistemul administrativ în ansamblu și fiecare instituție publică, prin managerii publici, urmăresc obținerea unui nivel determinat al performanței manageriale, reflectate în creșterea gradului de satisfacere a interesului public general și a nevoilor sociale specifice.
În acest subcapitol am definit conceptul de instituție publică, pentru care am realizat o caracterizare generală și am dezvoltat ce înseamnă autoritatea executivă.
Paul Marinescu afirmă că „instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare socialeconomică a statului care poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute)”.
Obiectivul unei instituții publice este servirea interesului public. Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizației. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a „modului de a privi lucrurile” și la schimbarea comportamentelor. „Misiunea și obiectivele comunicării manageriale sunt strâns corelate cu schimbarea organizațională și cu caracteristicile mediului în care funcționează organizația”, în opinia lui Marinescu. Relațiile publice sunt în esență activități de comunicare. Dacă relațiile publice sunt managementul comunicării dintre o organizație și publicul sau pe baza interesului public, managerul eficient de relații publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul organizației, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comunicare ale acestora, să formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.
Pentru a prezenta structurile organizaționale, evidențiez tehnologia de analiză și proiectare a structurii organizatorice specifică instituțiilor publice, structurile de comunicare din cadrul instituției publice, structurile participativ decizionale care sunt cele mai eficiente, precum și tipurile eficiente de organizații bazate pe structuri – organizațiile ierarhic piramidale și organizațiile tip rețea.
Organizarea, o altă etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor, ierarhizarea sarcinilor și activităților și stabilirea legăturilor organizatorice în vederea dirijării tuturor eforturilor întro singură direcție și anume, aceea de a atinge obiectivele pe care organizația și lea fixat.
Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care potrivit cadrului legislativ se delimitează elementele componente ale sistemului administrativ în ansamblu și ale fiecărei instituții publice în parte, se precizează atribuțiile, sarcinile și competențele care revin componentelor acestuia, precum și relațiile care se stabilesc între ele în cadrul și în afara sistemului în vederea satisfacerii eficiente a interesului public.
„În actuala etapă de tranziție activitatea organizației este posibil să se desfășoare eficient numai pe fondul unei organizări raționale, bazată pe principii, metode și tehnici fundamentate stiințific. Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursă generatoare de coerență acțională, de disciplină și ordine funcțională și se creează posibilitatea adaptării organizației la schimbările ce se produc în permanență în activitatea sa practică”, susține Maria Gâf-Deac.
Element organizațional fundamental, structura organizatorică a instituției publice joacă un rol major cu ample implicații. Ea definește cadrul de acțiune și conturează factorii generatori de eficiență, precizează cadrul profesional și stabilește locul și rolul fiecărui compartiment, conturează atribuțiile, sarcinile, și responsabilitățile, influențează procesul informațional –decizional și eficiența activităților. Examinând elementele de bază ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a acestora, a corespondenței dintre funcții și compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilităților, de stabilire a legăturilor dintre elementele
funcționale și operaționale, literatura de specialitate evidențiază trei tipuri de structuri organizatorice:
a) structura ierarhică;
b) structura funcțională;
c) structura ierarhicfuncțională.
În legatură cu cele de mai sus, în opinia lui Auby, „procesul de analiză, proiectare, evaluare și restructurare a unei structuri organizatorice trebuie să îndeplinească câteva condiții, dintre care cele mai importante ne apar”:
a) să corespundă scopului și obiectivelor generale ale instituției;
b) să fie suplă și să cuprindă un număr cât mai redus de niveluri de conducere;
c) să definească cu claritate și precizie funcțiile și legăturile dintre funcții, precizând atribuțiile, sarcinile, responsabilitățile functionarilor publici;
d) să poată fi adaptată cu ușurință la noile obiective ale instituției;
e) să fie economică, în sensul de a reclama cheltuieli reduse de personal și de gestiune.
Analiza și proiectarea structurilor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicații multidisciplinare, cu numeroase dificultăți, cu influențe de sensuri contrarii. Stiința managementul public studiază procese și relații de management existente între componentele sistemului administrativ, dar și în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii și legități generale, de metode și tehnici pentru îmbunătățirea previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și controlevaluării activităților cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public.
Marinescu consideră că „realizarea obiectivului ne Maria Gâf-Deac.
Element organizațional fundamental, structura organizatorică a instituției publice joacă un rol major cu ample implicații. Ea definește cadrul de acțiune și conturează factorii generatori de eficiență, precizează cadrul profesional și stabilește locul și rolul fiecărui compartiment, conturează atribuțiile, sarcinile, și responsabilitățile, influențează procesul informațional –decizional și eficiența activităților. Examinând elementele de bază ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a acestora, a corespondenței dintre funcții și compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilităților, de stabilire a legăturilor dintre elementele
funcționale și operaționale, literatura de specialitate evidențiază trei tipuri de structuri organizatorice:
a) structura ierarhică;
b) structura funcțională;
c) structura ierarhicfuncțională.
În legatură cu cele de mai sus, în opinia lui Auby, „procesul de analiză, proiectare, evaluare și restructurare a unei structuri organizatorice trebuie să îndeplinească câteva condiții, dintre care cele mai importante ne apar”:
a) să corespundă scopului și obiectivelor generale ale instituției;
b) să fie suplă și să cuprindă un număr cât mai redus de niveluri de conducere;
c) să definească cu claritate și precizie funcțiile și legăturile dintre funcții, precizând atribuțiile, sarcinile, responsabilitățile functionarilor publici;
d) să poată fi adaptată cu ușurință la noile obiective ale instituției;
e) să fie economică, în sensul de a reclama cheltuieli reduse de personal și de gestiune.
Analiza și proiectarea structurilor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicații multidisciplinare, cu numeroase dificultăți, cu influențe de sensuri contrarii. Stiința managementul public studiază procese și relații de management existente între componentele sistemului administrativ, dar și în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii și legități generale, de metode și tehnici pentru îmbunătățirea previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și controlevaluării activităților cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public.
Marinescu consideră că „realizarea obiectivului fundamental al managementului public implică din partea titularilor de posturi și funcții publice de conducere și execuție în acest domeniu, un plus de responsabilitate în gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public, respectiv resurse umane, informaționale, materiale și financiare”. Toate acestea sunt utilizate în procesele de management și de execuție din instituțiile publice pentru satisfacerea nevoilor sociale și, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului public.
În orice organizație actul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității și ale subsistemelor sale organizationale, procesele de muncă necesare și preconizate pentru atingerea lor, precum și cei stabiliți a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiții cât mai profitabile. Sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se află întrun raport de dependență cu eșalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizează pe o treaptă din ierarhia superioară a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.
Painter, Barnes și Kester susțin că „esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune”. Acest efort se desfășoară în timp și în spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.
Însumând numeroase operații, grupate în etape, actul managerial are un conținut specific necesitând înțelegerea modului de influențare asupra salariaților în soluționarea problematicii organizației. Conținutul actului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în fața organizației și poate fi metodologic, funcțional, organizațional, social și informațional.
Managementul public abordează funcția publică dintro perspectivă practică, cea care de altfel determină coordonatele necesare unei bune funcționări a instituției publice în care își desfășoară activitatea funcționari publici cu funcții publice de conducere și de execuție și reprezentanți ai politicului. El determină statutul și structura funcției publice și a funcționarului public ca și angajat al instituției publice.
„Performanța unei instituții publice este direct determinată de angajații acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici și executanți, de rezultatele obținute”, afirmă Painter, Barnes și Kester. Experiența și realitatea din alte țări democratice dezvoltate demonstrează că îmbunătățirea capacității administrative a unei instituții publice depinde cel mai mult de profesionalismul managerial în determinarea conținutului și exercitarea funcțiilor publice de către managerii publici și funcționarii publici de execuție.
Aceasta ar trebui să reprezinte o temă de reflecție și pentru reprezentanții autorităților din sistemul nostru administrativ pentru a înțelege necesitatea orientării puternice a atenției asupra managementului public, asupra profesionalismului în exercitarea funcțiilor publice de către funcționarii publici dar mai ales de către reprezentanții clasei politice.
Pentru aceasta, în structura fiecărui post și funcție publică de conducere sau de execuție managementul public ne obligă să determinăm obiective, sarcini, competențe și responsabilități ale titularilor, prin care ei devin o parte activă a sistemului din care fac parte, care își asumă responsabilități clare în ceea ce privește realizarea obiectivelor și, implicit, a misiunii administrative a autorităților și a misiunii sociale a instituțiilor publice în care își desfășoară activitatea.
Stadiul actual al evoluției legislației românești nu oferă o unitate de concepție asupra problematicii funcției publice, impunânduse cu necesitate anumite modificări pentru corelarea prevederilor diferitelor categorii de acte normative și pentru așezarea acestora la temelia unor raporturi juridice viabile. Trebuie făcută o schimbare fundamentală de orientare în cadrul instituțiilor publice din România, practic trecerea de la dimensiunea strict juridică pe care a generealizato sistemul din România, la perspectiva managerială de abordare a instituției publice determinată de valorile noului management public.
I.2. Componente și subsisteme ale sistemului de management al instituțiilor publice
Managementul organizației, abordat sistemic de către Marinescu, „cunoscut mai mult ca sistem de management, respectiv ansamblu de elemente de natură organizatorică, metodologică, informațională, decizională și relațiile dintre acestea, astfel conturate încât să permită realizarea obiectivelor”.
I.2.1. Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric are ca principale componente organizarea formală, reprezentată de acte normative, dispoziții cu caracter intern, și organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale și legăturile dintre acestea.
Subsistemul organizatoric al instituției constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al instituției sunt reunite cele două categoriii principale de organizare:
organizarea procesuală
organizarea structurală.
Subsistemul organizatoric al instituției îndeplinește în cadrul acesteia mai multe funcții și anume:
stabilește principalele componente organizatorice ale instituției;
interconectează subdiviziunile organizatorice;
combină resursele instituției cu respectarea anumitor cerințe;
asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților instituției.
I.2.2. Subsistemul informațional
Alexandru ne precizează în lucrarea sa că „subsistemul informațional reprezintă ansamblul informațiilor, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor, menite să contribuie la realizarea obiectivelor principale ale organizației”.
I.2.2.1. Definiție
Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor, menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
I.2.2.2. Componente
Putem lua în considerare și analiza următoarele componente ale sistemului informațional:
Date – Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acțiuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizație sau la procese din afara sa, care interesează managementul acesteia.
Informații – Prin informație, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct și indirect organizația respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizații.
Circuite și fluxuri informaționale – Prin circuit informațional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informație sau o categorie de informații între emițător și destinatar. Fluxul informațional reprezintă cantitatea de informații care este vehiculată între emițătorul și beneficiarul pe circuitul informațional, caracterizat prin anumite caracteristici – lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Proceduri informaționale – În esență, prin proceduri informaționale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare a unei categorii de informații, cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților, formulelor, modelelor și mijloacelor de tratare a informațiilor folosite.
Mijloace de tratare a informațiilor – Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea și stocarea datelor și informațiilor reprezintă mijloacele de tratare a informațiilor, de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer).
I.2.2.3. Principii
Painter, Barnes și Kester sunt de părere că „sistemul informațional al managementului din instituțiile administrației publice are la bază un ansamblu de principii ce-i permit realizarea funcțiilor sale specifice”.
a. Principiul conceperii și restructurării sistemului informațional potrivit cerințelor managementului unei instituții publice.
Conceperea și raționalizarea sistemului informațional se fundamentează pe cerințele specifice ale managementului unei instituții publice care sunt strâns corelate cu sistemele de nevoi, respectiv de interese ale societății.
Rațiunea existenței sistemului informațional o reprezintă asigurarea bazei informaționale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât și de execuție în cadrul unei instituții publice sau a sistemului administrativ în ansamblul lui.
b. Principiul corelării strânse a sistemului informațional cu sistemul organizațional și decizional din instituțiile publice.
În proiectarea structurilor organizatorice specifice instituțiilor administrative trebuie să se țină seama de faptul că fiecare componentă a sistemului reprezintă și un emițător și un beneficiar de informații, că tipurile de relații organizatorice, care apar între posturi, între compartimente, între instituții și/sau autorități ale administrației publice descriu circuite informaționale.
Fiecare componentă a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor atribuite, de anumite mijloace de tratare a informațiilor și trebuie să folosească anumite proceduri informaționale.
c. Principiul unității metodologice a tratării informațiilor.
Pentru asigurarea compatibilității între componentele sistemului informațional al administrației publice este necesar ca modul de culegere și prelucrare a informațiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic.
O asemenea abordare asigură un plus de rigurozitate și facilitează funcționalitatea sa.
Tratarea unitară a informațiilor permite trecerea la prelucrarea automată a datelor.
Aplicarea unui asemenea principiu atrage apelarea la funcționarii publici specializați în domeniul informatic.
d. Principiul concentrării asupra informațiilor esențiale.
Potrivit acestui principiu informațiile trebuie transmise, ori de câte ori este posibil, selectiv întrucât acestea înseamnă economie de timp, resurse și implicit operativitate în fundamentarea unor decizii și/sau elaborarea unor documente administrative. Mai mult decât atât, prin transmiterea informațiilor esențiale se asigură degrevarea sistemului informațional de informații nerelevante, care afectează calitatea proceselor de înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor esențiale.
e. Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacție componentelor sistemului informațional al administrației publice.
Pornind de la premisa că desfășurarea proceselor de muncă din instituțiile administrative prezintă caracteristici temporale, este normal ca și viteza de reacție a componentelor sistemului să fie diferită. Prin urmare și timpii de culegere, vehiculare a informațiilor și de fundamentare a documentelor administrative trebuie diferențiați.
Aceasta se realizează, în mod expres, prin utilizarea unor proceduri și mijloace variate pentru tratarea informațiilor.
f. Principiul asigurării maximului de informații dintr-un fond limitat de informații primare.
Documentele administrative se fundamentează pe informații finale. De aceea, se impune o eficientă valorificare și prelucrare a informațiilor care provin de la nivelurile administrației locale și din alte terțe surse.
Actele normative emise de instituțiile din administrația centrală se fundamentează pe informații sintetice, îndeosebi finale, care sunt rezultatul unui proces amplu de documentare administrativă.
g. Principiul flexibilității.
Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului informațional din administrația publică la caracteristicile mediului extern. Este necesară în acest sens o abordare modulară a sistemului informațional din administrație. Acesta ar facilita accesul rapid și selectiv la informațiile relevante. De asemenea, este posibilă actualizarea permanentă a datelor și informațiilor, care compun sistemul la un moment dat.
I.2.2.4. Funcții
Principalele funcții ale sistemului informațional sunt:
De documentare – Funcția exprimă menirea sistemului de a înregistra informațiile necesare funcționarilor publici pentru a fundamenta sistemul de obiective și implicit deciziile care apar din acesta.
Documentele utilizate în cadrul administrației publice sunt numeroase și se pot clasifica după criterii cum sunt: conținut, formă, alfabet, dată, limbă etc.
Ca și activitate care permite exercitarea uneia din funcțiile sistemului informațional din administrația publică, documentarea administrativă este integrată în sistemul național de documentare.
În acest sens, în țara noastră a fost creat Consiliul Legislativ, instituția care a preluat sarcina de a organiza evidența oficială a legislației și de a publica colecții și repertoare legislative, precum și buletine periodice de informare legislativă. Consiliul a introdus, în sistemul de evidență a legislației, metode moderne de înregistrare și apelare a informațiilor reunite într-o bază de date.
Decizională – Sistemul informațional trebuie să asigure elementele necesare fundamentării actelor administrative la nivelul Parlamentului și Guvernului României, a structurilor administrației publice locale. În fond, decizia administrativă constă într-un proces amplu de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor. Fără date și informații, circuite, fluxuri și proceduri informaționale, fără mijloacele de tratare a informațiilor nu se poate vorbi de condiții minime pentru fundamentarea unor decizii administrative eficiente, a unor acte normative care să contribuie la crearea unui cadru corespunzător desfășurării activităților în instituțiile administrative de stat.
Operațională – Prin această funcție, sistemul informațional asigură operaționalizarea documentelor administrative: legi, decrete, hotărâri etc. Ca atare, datele și informațiile care se vehiculează pe circuitele informaționale contribuie decisiv la înțelegerea corectă a oricărui act administrativ emis, cât mai ales la aplicarea acestora.
Din punct de vedere practic, sistemul informațional influențează activitățile pe care le desfășoară funcționarii publici în aplicarea actelor normative și/sau deciziilor administrative.
I.2.3. Subsistemul decizional
Alexandru afirmă că „subsistemul decizional se constituie din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate întro organizație, fiind structurat și determinat de obiectivele acesteia și de configurația ierarhiei manageriale”.
În cadrul instituției, subsistemul decisional îndeplinește următoarele funcții:
direcționează dezvoltarea de ansamblu a instituției și a componentelor sale;
declanșează acțiunile personalului și a compartimentelor din cadrul instituției;
armonizează și motivează activitățile personalului instituției.
I.2.4. Subsistemul metodelor și tehnicilor de management
Subsistemul metodologic abordează organizația și managementul său prin prisma instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management și a elementelor metodologice de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și subsistemelor sale.
Subsistemul metodelor și tehnicilor de conducere este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei instituții.
Metodele și tehnicile de conducere se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții ale managementului.
Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul instituției mai multe funcții, dintre care cele mai importante sunt:
asigurarea suportului logistic și metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor manageriale și pentru principalele sisteme prin care acestea se operaționalizează;
dezvoltarea potențialului creativ al personalului managerial și de execuție din cadrul instituției;
scientizarea muncii de management.
I.3. Abordări majore în managementul public
În general, în opinia autoarei Androniceanu, „schimbările în contextele naționale au determinat modificări radicale în timp în sistemul de valori specifice, identificate în instituțiile publice din diferite țări. Se poate constata că, în timp, a existat o delimitare clară a câtorva abordări fundamentale elaborate de teoreticieni sau politicieni, care au marcat semnificativ conținutul proceselor de management și de execuție din instituțiile publice și autoritățile administrațiilor din majoritatea statelor”.
Desigur, în fiecare stat, reprezentanții managementului public și politicienii au identificat forme specifice de aplicare a abordărilor fundamentale și, prin urmare, și efectele acestor influențe au variat de la un context la altul atât ca forme de manifestare, intensitate cât și ca interval de timp.
Pornind de la o doctrină de bază, în fiecare stat s-au dezvoltat curente de gândire, care în unele țări, au valorificat avantajele și au limitat dezavantajele abordărilor fundamentale, iar în altele au alimentat un dezechilibru general care a influențat semnificativ pe termen mediu și lung comunitățile acestor țări.
„În majoritatea statelor s-au identificat, cu intensități diferite însă, elemente semnificative din fiecare abordare fundamentală a managementului public, dar ceea ce a condus la rezultate diferite, care le-au propulsat pe unele și le-au limitat pe altele, a fost tocmai abilitatea liderilor politici și a reprezentanților managementului public în a identifica, adapta și asimila valorile comune la interese naționale specifice”, susține Armenia Androniceanu.
Desigur, realitatea a arătat că unele democrații au reușit să descopere în aceste abordări fundamentale ce este necesar și oportun în anumite perioade și merită reținut și ce trebuie limitat și progresiv eliminat sau adaptat.
Abordările fundamentale, care practic au apărut încă din primele decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ în timp conținutul managementului public. Cunoașterea lor asigură suportul necesar analizei și facilitează identificarea cauzelor care au generat decalajele între diferite state ale lumii.
Principalele abordări fundamentale ale managementului public, care au avut un impact deosebit în ultimii o sută de ani asupra conținutului acestuia, sunt următoarele:
1. abordarea tradiționalist-birocratică;
2. abordarea raționalistă;
3. abordarea politică;
4. abordarea din punct de vedere legislativ;
5. abordarea managementului științific;
6. abordarea noului management public.
Fiecare din aceste abordări prezintă o importanță deosebită deoarece, așa cum se va observa, ele au marcat semnificativ în timp, atât evoluția științei managementului public, cât și a managementului public științific.
I.3.1 Abordarea tradiționalist-birocratică
Această abordare a apărut cu circa un veac în urmă, într-o perioadă când exista percepția, de altfel menținută în unele state până astăzi, că sectorul public, în general, poate fi condus pe baza unui singur model, catalogat drept ideal.
Este important să se menționeze că abordarea tradiționalist – birocratică nu a apărut pe un teren absolut gol, ci s-a conturat ca o reacție la puternicele dezechilibre apărute pe parcursul a câtorva sute de ani, dezechilibre generate de modul deficitar de administrare a intereselor statului și cetățenilor de către diferiți conducători de imperii, state și guverne.
Cristalizarea ideilor în această abordare a reprezentat la vremea respectivă un important pas înainte, apreciat ca unul radical în conjunctura specifică începutului de secol nouăsprezece. Au existat două argumente pentru această afirmație:
Abordarea tradiționalistă a permis conturarea unor coordonate generale și fundamentale despre modul de organizare și desfășurare a proceselor de management și de execuție în sectorul public, declanșând astfel un amplu proces de schimbări în acest sector, în general și în domeniul administrației publice, în special.
Noua abordare a marcat practic începutul procesului de limitare a empirismului din instituțiile sectorului public și a stabilit orientări noi pentru procesul schimbărilor majore care urmau săaibă loc.
Ideile de bază ale abordării tradiționaliste au fost formulate de: Woodrow Wilson în Statele Unite ale Americii, raportul Northcote Trevelyan în Marea Britanie și Max Weber în Germania. Ei au reușit să dezvolte o abordare complexă și am putea spune și completă, pentru
perioada respectivă. Câteva dintre aspectele relevante ale conținutului abordării tradiționalist-birocratice sunt prezentate în continuare:
Aparatul administrativ funcționează în baza unui control formal exercitat de liderii politici;
Ierarhie foarte clară și bine definită;
Angajarea în cadrul structurilor acestor instituții a unor funcționari publici de carieră, neutri din punct de vedere politic și necunoscuți ca fiind implicați în alte activități. Aceștia erau motivați pentru realizarea intereselor publice;
Funcționarii publici aveau obligația de a susține la fel orice partid care se afla la conducerea guvernelor, în sensul că ei trebuiau să considere politica promovată de aceștia pentru a asigura administrarea instituțiilor publice. Mai mult decât atât, ei trebuiau să administreze activitatea în instituțiile publice în funcție de conținutul politicilor elaborate de reprezentanții politici.
Gândirea a evoluat și la jumătatea secolului al XIX-lea în Marea Britanie a fost publicat Raportul Northcote-Trevelyan care conținea schimbări radicale în modul de a conduce organizațiile din sectorul public.
Principalele elemente care au îmbogățit conținutul abordării traditionalist-birocratice au fost:
ocuparea posturilor și funcțiilor publice din structura de bază cu funcționari publici tineri, admiși în urma unui examen și numirea lor ulterioară;
elaborarea unui sistem adecvat de selecție și evaluare a candidaților la posturi și funcții publice;
renunțarea la elementele de dictatură existente în sistem;
substituirea recrutării funcționarilor publici cu o competiție publică, coordonată și urmărită de o comisie centrală de examinare;
reorganizarea resurselor umane din cadrul departamentelor centrale și divizarea acestora în funcție de tipul activităților desfășurate: intelectuale și operaționale;
ocuparea posturilor și funcțiilor publice de nivel superior prin promovarea internă în funcție de merite.
Se profilează astfel a coordonata abordării tradiționalist-birocratice, un model birocratic considerat mai complet, ale cărui idei au fost conturate mai înainte de mijlocul secolului al XVIII-lea în Prusia. Ulterior, în secolul al XIX-lea modelul a fost puternic influențat de Woodrow Wilson în Statele Unite ale Americii, el fiind unul dintre principalii promotori ai procesului reformelor în managementul instituțiilor publice din țara lui și de Max Weber, sociologul german. Trebuie menționat că Weber a formulat teoria birocrației, care a reunit câteva valori:
serviciu public oferit de profesioniști;
recrutarea și numirea pe bază de merite;
neutralitate politică;
stabilitate pe posturi și funcții.
Abordarea lui Wilson, deși a fost conturată înaintea teoriei birocrației, a reunit și alte idei importante:
politicienii ar trebui să fie responsabili pentru politicile elaborate și promovate;
funcționarii sunt responsabili pentru implementarea politicilor elaborate de politicieni.
Atât Weber cât și Wilson au introdus ideea că administrația „poate fi scoasă în afara sferei politice din punct de vedere instrumental și tehnic”. „Aceasta înseamnă că a existat convingerea că aparatul administrativ se poate constitui ca o entitate distinctă, care poate să funcționeze în afara spectrului politic”, susține Androniceanu.
I.3.2 Abordarea politică
Necesitatea conturării unei astfel de abordări a pornit de la numeroasele disfuncționalități apărute ca urmare a influenței determinate de relația între politic și administrativ, în general și managementul public în special. În timp aceste influențe au avut un rol deosebit, marcând semnificativ conținutul proceselor de management și de execuție din instituțiile publice, obiectivele și modul de realizare a lor.
În cadrul acestei abordări s-au dezvoltat câteva orientări:
prima, potrivit căreia aparatul administrativ reprezintă executivul, în timp ce politicul, prin reprezentanții lui, stabilește coordonatele de desfășurare a activității în instituțiile publice;
a doua, potrivit căreia există o separație clară între politic și instituțiile publice din administrație, prin urmare, indiferent de schimbările intervenite în sfera politică sistemul administrativ funcționează în continuare potrivit regulilor și regulamentelor proprii;
a treia, potrivit căreia reprezentanții politicului sunt și reprezentanții comunităților și, prin urmare, este normal să determine coordonatele politicilor pentru instituțiile publice din administrație, deoarece cunosc nevoile generale și specific și au și competența să intervină pentru implementarea acestora.
Deși cele trei orientări se delimitează destul de clar din punctul de vedere al conținutului, între ele există o legătură, care de fapt reprezintă fundamentul ideologic al abordării politice.
Principalii reprezentanți care au orientat cercetările lor asupra conținutului acestei abordări sunt Wallace Sayre și Paul Appleby. Deși a existat o compatibilitate în ideologie, fiecare din cei doi au interpretat diferit relația între politic și conducerea instituțiilor publice din administrație.
Wallace Sayre a pornit de la ideea că managementul public „este în ultimul rând o problemă de teorie politică”. Prin urmare, crearea structurii unui aparat administrativ și conducerea acesteia trebuie să fie determinate de nevoile generale și specifice de servicii și nu de valori ale puterii politice. Acestea pot fi considerate doar în măsura în care recunosc nevoile sociale și pot influența procesul de realizare a lor.
Abordarea lui Paul Appleby se situează oarecum la o extremă, deoarece el considera că sistemul administrativ trebuie să fie susținut și să susțină realizarea doctrinelor politice. Caracterul limitativ al acestei abordări este evident dacă se consideră natura conținutului ideologiei promovate de Appleby.
În legătură cu această abordare, la sfârșitul secolului al XIX-lea Woodrow Wilson, unul din promotorii abordării birocratice în SUA, susținea că „ar putea exista o separație clară între politicieni și conducerea instituțiilor publice din administrație, respectiv între politică și misiunea
instituțiilor publice de implementare a acesteia. În 1991 Stillman Richard, în lucrarea „The American Bureaucracy” demonstra că: „distincția între politică și administrație reprezintă o condiție fundamentală pentru declanșarea procesului reformelor într-un sistem administrativ”. În plus, adăuga Stillman „separarea sistemului administrativ de politic poate conduce la dezvoltarea domeniului administrației, la accentuarea profesionalismului funcționarilor publici din administrație și la creșterea gradului de libertate al acestora în aplicarea politicilor”.
Ca o concluzie referitoare la această abordare, încă din anul 1886, Woodrow Wilson, profesor de administrație publică la Universitatea Princetown din SUA, cu mulți ani înainte de a deveni președinte al SUA, afirma:
„Administrația se află dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu sunt probleme politice, chiar dacă politicul stabilește sarcini pentru administrație, nu trebuie lăsat să-i manipuleze acesteia din urmă funcționarii”.
I.3.3 Abordarea legală
Potrivit abordării legale, aplicarea legilor elaborate și transmise în sistemul administrativ justifică practic existența unui sistem administrative care are ca obiectiv fundamental aplicarea și urmărirea aplicării legilor generale și specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordării legale.
Această abordare se fundamentează pe următoarele premise:
aparatul administrativ într-o țară se constituie și funcționeazăpentru a pune în aplicare pachete de legi;
activitatea funcționarilor publici este determinată de cadrul legislativ;
reprezentanții politici elaborează legile care, ulterior, sunt aplicate și urmărite prin intermediul instituțiilor publice din administrație;
organizarea și conducerea instituțiilor administrative se realizează potrivit conținutului legilor elaborate și transmise spre aplicare.
Androniceanu susține că „principalii susținători ai acestei abordări au fost: Frank Goodnow, Marshall Dimock și Kenneth Davis”.
La începutul secolului trecut, Frank Goodnow făcea o distincție între legea administrativă și celelalte legi. El considera că legea administrativă este acea parte a legii care influențează semnificativ instituția publică din administrație și determină competența autorităților ce trebuie să o aplice. El indica și modalitățile specifice pentru soluționarea situațiilor de încălcare a drepturilor unor cetățeni de către administrație.
Marshall Dimock afirma că legea stabilește responsabilitățile, limitele de competență și drepturile speciale ale autorităților publice. În cadrul instituției publice, funcționarul public apare în două ipostaze: de „executant” întrucât în activitatea desfășurată el aplică legile avizate și
aprobate de executiv, dar și de „proiectant”, deoarece în unele state el poate avea inițiative legislative, contribuind astfel la dezvoltarea sistemului legislativ.
Kenneth Davis susținea că legea definește cel mai bine rolul instituțiilor din administrația publică. Legea este cea care permite diferențierea unei autorități administrative de una legislativă sau juridică.
Ambele au competențe legale diferite și, implicit, desfășoară activități diferite având în vedere ca, prin aplicarea corectă și respectarea cadrului legislativ, să fie cât mai aproape de interesele cetățenilor.
Cea de-a doua dimensiune a acestei abordări constă în prezentarea procedurilor legale la care poate apela funcționarul public, în general, pentru a executa decizii, dar și pentru a elabora și fundamenta deciziile administrative și deciziile de management.
A treia dimensiune a acestei abordări vizează procedura „confruntării părților” prin supunerea unei „judecăți” unei instanțe neutre, imparțiale, care decide și o alege pe cea corectă. Modalitățile de derulare a acestor proceduri variază de la un context la altul, însă elementul comun este relativa independență a instanței care decide precum și flexibilitatea în interpretare și evaluare. Potrivit acestei dimensiuni, instanța care decide nu este plasată într-o ierarhie formală, ci într-o distribuire informală a competențelor.
Valorile specifice acestei abordări, respectiv protecția drepturilor și promovarea libertăților, necesită structuri organizatorice dezvoltate mai mult pe orizontală. Procedura confruntării părților aduce față în față individul, caracterizat prin circumstanțe și motivații unice, cu drepturi și libertăți unice urmărite de administrație și legea care statuează relația între individ și instituția publică.
Valorile fundamentale promovate de abordarea legală sunt: autoritatea, procedura desfășurării proceselor administrative, drepturile și responsabilitățile funcționarilor publici și aspectele juridice care influențează rezultatele conflictelor apărute între funcționari și administrație, între cetățeni și administrație, între autoritățile administrative și legislative.
I.3.4 Abordarea managementului științific
Începutul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerentă, cu largă aplicabilitate în toate tipurile de organizații. Desigur, cercetările lui au fost determinate de situația foarte delicată în care se aflau Statele Unite ale Americii în acea perioadă.
Pentru prima dată Taylor poziționează în prim plan managementul organizației. El a elaborat teoria cunoscută sub numele de abordarea managementului științific. Două au fost coordonatele majore ale acestei accepțiuni:
1. standardizarea muncii, ceea ce însemnă că întotdeauna poate fi identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate;
2. urmărirea și controlul pentru încadrarea în anumite standarde.
Potrivit abordării, managementul științific implica următoarele aspecte:
studierea mișcărilor și timpul necesar desfășurării diferitelor activități;
introducerea unor sisteme de stimulente;
schimbarea organizării procesuale.
Ceea ce practic a revoluționat gândirea începutului secolului al XX-lea a fost faptul că Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii procesului decizional pe baze științifice și în funcție de criteriul eficienței.
Deși unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile, totuși majoritatea specialiștilor consideră semnificativă noua ideologie.
În aceeași perioadă, s-a conturat o altă teorie integrată tot de abordarea managementului științific.
Inițiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, deși sub unele aspecte a contrazis teoria lui Taylor, a accentuat rolul relațiilor umane privite într-un cadru mai larg, cel social, în care își desfășoară activitatea angajatul. În urma a numeroase experimente, pe care Mayo le-a efectuat în
anii ‘30, a descoperit că acest context social, în care își desfășoară activitatea angajatul, determină formarea unui climat social de grup, care practic reprezintă cel mai important factor care influențează managementul.
Potrivit analizei efectuate de Fry în 1989, Mayo a argumentat că există trei probleme ale managementului care continuă să rămână în actualitate:
valorificarea științifică a abilităților tehnice;
ordonarea sistematică a operațiilor pe care le implică diferite activități;
organizarea echipelor de lucru și cooperarea în cadrul grupurilor.
I.3.5 Abordarea noului management public
În perioada 1980-1990, pentru organizațiile din sectorul public a apărut și s-a dezvoltat o nouă abordare asupra modului de conducere a acestora, ca răspuns la modelul tradițional al administrației publice promovat la începutul secolului al XX-lea.
Cei mai mulți specialiști din Marea Britanie, alte țări europene, SUA, Australia etc. care au promovat și susținut noul curent, erau convinși că implementarea acestuia înseamnă schimbări fundamentale în mentalitatea și comportamentul funcționarilor publici, în modul de exercitare a funcțiilor de conducere și de execuție, dar și în orientarea organizațiilor publice către piața serviciilor și, implicit, către client.
În legătură cu accepțiunile teoretice, „s-au conturat câteva abordări pragmatice prin intermediul cărora conținutul Noului management public a fost dezvoltat și popularizat în sectorul public din diferite țări”, în opinia autoarei Androniceanu.
Astfel, în țările OECD erau clare câteva coordonate de schimbare:
1. orientarea organizațiilor din sectorul public asupra managementului prin accentuarea dimensiunii participative, redefinirea conținutului relațiilor organizatorice între subdiviziuni organizatorice situate pe diferite niveluri ierarhice, atât în cadrul instituției publice, cât și în sistemul administrativ;
2. implicarea resurselor umane în fundamentarea deciziilor;
3. diminuarea intensității controlului și introducerea obligativității în ceea ce privește încadrarea într-un sistem al indicatorilor de performanță;
4. performanța devine o valoare de bază în organizațiile din sectorul public prin perfecționarea activităților de recrutare, selecție, salarizare;
5. utilizarea tehnologiei informaționale în îmbunătățirea procesului decizional;
6. restrângerea monopolului asupra unor servicii publice;
7. promovarea eficienței și competitivității în organizațiile din sectorul public ca urmare a dezvoltării colaborării cu sectorul privat;
8. preocupare deosebită acordată fundamentării și implementării politicilor organizaționale;
9. îmbunătățirea relațiilor organizațiilor publice cu politicienii.
Hood, specialistul englez care a denumit acest nou curent Noul management public, în anul 1991 reunea în conținutul lui următoarele puncte de vedere:
1. Profesionalizarea managementului în organizațiile din sectorul public.
Aceasta înseamnă promovarea pe funcții de conducere a unor manageri care au fost pregătiți pentru a conduce organizațiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituțiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obținute de acestea. Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor și, în cazul în care rezultatele obținute nu sunt cele așteptate, ei pot fi demiși pentru incompetență profesională și managerială.
2. Determinarea și urmărirea unor standarde și a unui sistem de indicatori de performanță pentru fiecare organizație din sectorul public orientată asupra realizării unor obiective.
Procesul reformelor în sectorul public implică obținerea de performanțe atât de către fiecare angajat cât și de fiecare organizație publică. În acest scop, fiecare instituție publică determină indicatori de performanță pentru a se putea măsura progresele făcute de fiecare în procesul de realizare a obiectivelor previzionate.
Prin intermediul sistemului de apreciere a performanțelor individuale, se determină contribuția fiecărui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. În funcție de aceste evaluări, se acordă recompense sau se aplică sancțiuni. Se consideră că metodele informale de evaluare sunt ineficiente și conduc la scăderea veniturilor instituțiilor publice.
3. Controlul asupra rezultatelor și nu asupra proceselor și fazelor.
Reprezentanții Noului management public pledează pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat în diferite etape și faze ale proceselor prin intermediul cărora instituțiile publice își realizează misiunea și intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor.
4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizațiile publice.
Acest proces a început efectiv în Marea Britanie în perioada guvernării Thatcher prin programul „Next Step”, în 1988 și a urmat în Noua Zeelandă și Olanda, pentru ca, treptat, să se generalizeze în toate țările Peninsulei Scandinave.
Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la crearea unor agenții separate, responsabile pentru realizarea și furnizarea de servicii în baza încheierii unui contract cu un departament de politică specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmărit prin această schimbare a fost reducerea numărului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcții importante în urmărirea modului în care sunt conduse și monitorizate ministerele și departamentele.
5. Accelerarea concurenței în sectorul public.
Această caracteristică se referă în principal la serviciile guvernamentale și avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa că, dacă anumite servicii sunt nesatisfăcătoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitație. În acest context, privatizarea accelerate era considerată parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientări apar o serie de schimbări, cum ar fi: testarea serviciilor pe piață, urmărirea costului și calității serviciilor realizate.
6. Extinderea utilizării stilului de conducere practicat în organizațiile din sectorul privat, prin renunțarea la stilul autoritar.
În acest context, se pune accentul pe două corelații de bază: între profilul pregătirii personalului și poziția ocupată în structură și între performanțele obținute și sistemul de salarizare practicat, pe bază de merit.
Accentul pus pe obținerea de performanțe face ca numirea pe posturi și funcții pe bază de contract să se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru că managerii publici respectivi nu sunt capabili de performanțe.
7. Disciplină și rigurozitate în utilizarea resurselor din organizațiile publice.
Noul management public implică un plus de atenție în privința gestionării resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar și o concentrare deosebită asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea să controleze modul în care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale și informaționale.
CAPITOLUL II – Primăria Municipiului Galați – model de organizare modernă a unei instituții publice
II.1. Evoluția instituțiilor publice în România
Managementul public a apărut ca o necesitate și se dezvoltă permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale științei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îmbunătățirii modului de viață al cetățenilor dintro țară. Este unanim recunoscut faptul că „schimbarea de concepție în sectorul public și crearea noului sistem de management public funcțional și eficient pentru structura administrativă reprezintă un proces de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate țările ce doresc o orientare reală a serviciilor oferite de administrație către piață”.
Tranziția de la vechea administrație publică la noul management public denumită uzual reforma administrației publice presupune abordarea proceselor manageriale prin prisma set de valori de bază. Această reformă trebuie să se realizeze prin consolidare instituțională și întărirea capacității administrației publice românești, după model european.
Cel mai important aspect în procesele de consolidare instituțională și întărire a capacității administrației publice îl constituie aplicarea la toate nivelele sistemului de management public românesc a prevederilor acquisului comunitar. Acquisul comunitar este reprezentat de ansamblul de drepturi și obligații asumate de statele membre ale Uniunii Europene, de normele juridice ce reglementează activitatea din țările membre, precum și regulile de funcționare a instituțiilor Uniunii, acțiunile și politicile comunitare.
„A îmbunătăți performanțele administrației publice înseamnă identificarea unor standarde mai bune de eficiență și eficacitate în aplicarea legii. Aceasta presupune delegarea responsabilităților în favoarea managerilor publici, însoțită de mecanisme de control corespunzătoare”.
În asemenea situații, calitatea managerilor publici devine de maximă importanță. Mai mult chiar, atunci când politicile de stat devin din ce în ce mai complexe și din ce în ce mai expuse la colaborarea internațională, așa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de manageri publici cu perspective reale și cu abilitatea de ași coordona munca în relațiile cu instituțiile naționale și internaționale devine și mai acută.
Practic, „implementarea strategiei de reformă a administrației publice impune formarea compentențelor necesare obținerii performanței solicitate funcționarului public de la toate nivelele”. Construirea de capacități instituționale, la nivelul celor din Uniunea Europeană, incumbă transferul de competențe la nivelul autorităților locale, care trebuie să răspundă unui număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităților locale sau regionale.
Prin urmare, „dezvoltarea unei administrații funcționale, capabilă să creeze condițiicadru favorabile pentru dezvoltarea economiei de piață, este strâns condiționată de formarea profesională, pe baza identificării necesităților de instruire, pregătire și perfecționare a funcționarilor publici”.
Istoria administrației publice constituie o direcție de studiu relativ recentă, care vizează sprijinirea efortului pe care îl face, într-o formă sau alta, întreaga societate românească pentru profesionalizarea și eficientizarea actualei administrații. „Ceea ce poate să facă istoria în acest domeniu este să reconstituie trecutul vechilor sisteme administrative, să înțeleagă modul în care aceste sisteme au fost influențate de evoluția generală a societății românești, iar în final să ajungă să explice mecanismele funcționale care au caracterizat aceste sisteme”.
În felul acesta pot fi înțelese cauzele care s-au aflat la originile disfuncțiilor instituționale, problemele de adaptare pe care le-a avut legislația de import în raport cu realitățile sociale autohtone, supraviețuirea până în prezent a unor obiceiuri și mentalități colective care nu au avut nimic de a face cu interesele celor administrați etc.
Plecând de la aceste elemente, istoria administrației publice poate crea o imagine clară cu privire la rosturile administrației publice contemporane din România, poate preciza care este importanța dezvoltării organice a instituțiilor administrative autohtone, poate stabili în ce măsură tradițiile administrative românești pot fi valorificate în prezent.
Istoric vorbind, identificăm următoarele etape în evoluția administrației publice:
Structurile administrative din statul geto-dac;
Administrația publică în provincia romană Dacia;
Administrația publică în cursul „mileniului întunecat”;
Administrația centrală în Țările Române (secolele XIV-XVII);
Administrația locală în Țările Române (secolele XIV-XVII);
Administrația publică în Țările Române în secolul al XVIII-lea;
Administrația publică în epoca Regulamentelor Organice;
Administrația publică în epoca formării statului modern roman;
Administrația publică în Vechiul Regat al României;
Administrația publică în România interbelică;
Administrația publică în epoca dictaturilor de dreapta (1940-1944);
Administrația publică contemporană.
II.2. Primăria Municipiului Galați – Prezentare generală
Orașul Galati s-a dezvoltat dintr-o străveche așezare dacică existentă, în secolele VI-V î.H, la vadul Dunării care, în perioada celor doua războaie purtate împotriva dacilor, 101-102 si 105-106, va cunoaște influența civilizației romane, devenind dependentă, probabil, de castrul roman învecinat de la Barboși. Noua așezare daco-romană formată în vadul Dunării, localizată în sec. III undeva la sud de locul actualei Biserici Precista, a fost, în timp, nimicită de apele fluviului care bat malul stâng.
Situarea Galaților la răscrucea a două mari drumuri internaționale, legând lumea nordică de cea sudică bizantină, dar și apusul Europei de răsăriteana Tartarie, a favorizat așezarea rurală închegata în secolul XIII. Modesta activitate de atunci se va amplifica în secolul următor făcându-se trecerea spre târg (oraș), proces care ia proporții după ce turcii cuceresc cetățile dunărene Chilia și Cetatea Albă, iulie-august 1484, Galații rămânând singurul port al Moldovei cu rol important în comerțul intern, dar și în cel polono-turc în care s-au amestecat negustori români, dar și italieni, mai numeroși dupa mijlocul sec. XVI.
II.2.1. Scurt istoric al municipiului Galați
Teritoriul județului Galați poartă mărturii materiale ale prezenței omului din timpuri străvechi, preistorice. Analiza succesiunii și repartiției dovezilor arheologice de cultură materială arată că teritoriul județului a fost populat și a intrat pe circuitul folosinței umane din timpuri preistorice.
Cele mai vechi vestigii umane în ținutul Covurluiului aparțin paleoliticului final și epipaleoliticului. Culturile paleolitice sunt localizate la Berești și la Cavadinești. Paleoliticul superior a fost pus în evidență în nordul județului, pe moșiile așezărilor Pleșa, Puricani, Crăiești, Bălăbănești, Șipote, Rădești, Băneasa, Suceveni.
În succesiunea strategică arheologică au fost localizate și așezări din neoliticul vechi, aparținând culturii Criș, ce apar sub formă de așezări neîntărite. Urmele acestei culturi au fost descoperite la Negrilești și la nord de Tecuci, pe valea Bârladului, la Munteni. La Berești au fost puse în evidență urme ale culturilor Precucuteniene și Cucuteniene. Cultura Precucuteniană este reprezentată prin ceramică pictată bicromă și tricomă la Stoicani, Măstăcani, Smulți, Drăgănești, Băneasa, Suceveni. Cetățuia de la Stoicani arată, prin resturile culturii materiale, ocupațiile vânătorești, de creșterea animalelor și de cultură a plantelor, practicate de locuitorii acestui teritoriu, ca și unele meșteșuguri casnice, ca de exemplu olăritul, torsul, țesutul.
Continuitatea populației este dovedită de culturile materiale aparținând perioadei de tranziție spre epoca bronzului, reprezentate prin așezări de tip „Sălaș” la Stoicani.
Epoca fierului a lăsat numeroase urme materiale descoperite și cercetate în peste 15 localități actuale, arătând pătrunderea unor influențe ale civilizației grecești dinspre Dobrogea. Astfel, ceramică și monede grecești au fost descoperite la Galați, Barboși și Frumușița, iar la Galați se pare că a existat chiar o așezare grecească. Vestigiile arheologice permit reconstituirea unui ax al pătrunderii civilizației și culturii materiale grecești pe direcția Histria – gura Siretului – Barboși – Poiana (Tecuci) – Trotuș – Oituz, ceea ce demonstrează intensitatea activității materiale și spirituale a autohtonilor.
Cultura geto-dacică este reprezentată prin așezări localizate pe vetrele actuale de la Galați și Frumușița și prin așezarea Piroboridava (Poiana, comuna Nicorești).
Viața romană a fost deosebit de intensă. Castrul militar de la Barboși și așezarea civilă de pe vatra Galaților de azi întrețineau legături comerciale cu Moesia Inferioară și cu Grecia și Asia Mică pe Dunăre și Pontul Euxin.
Numeroase urme materiale pun în evidență și perioada migrației popoarelor, care au lăsat urme și în toponimia acestor locuri.
În secolele X-XIII se înscriu și pe teritoriul actual al județului Galați forme ale feudalismului timpuriu, strâns legate de influența bizantină, fapt atestat de numeroase monede bizantine descoperite. În secolele XV-XVI sunt atestate de documente istorice scrise, numeroase așezări, ca de exemplu Blăjerii de Jos (1448), Liești (1495), Șerbăneștii (1430), Buceștii (1548), Drăgănești (1575) etc., iar în secolul al XVII-lea Umbrărești (1649), Salcea (1695), etc.
Pe harta lui Dimitrie Cantemir din Descriptio Moldaviae sunt consemnate așezările Nicorești, Poiana, Piscu, Corod, Oancea, Adam, Tulucesti, Foltești, Tecuci, Galați.
La sfârșitul secolului al XVII-lea și începutul celui de al XVIII-lea apar sloboziile, care duc la îndesirea rețelei de așezări rurale, din care astăzi s-au păstrat Slobozia Băneasa, Slobozia Oancea, Slobozia Conachi și Slobozia Corni.
În a doua jumătate a secolului al XIX-lea s-au ivit așezări rurale noi ca urmare a creșterii producției marfă de cereale după 1859, a reformei agrare din 1864 și după împroprietărirea din 1879.
Diferitele forme de populare – migrațiile, păstoritului agricol, infiltrațiile lente și colonizările, imigrările (lipoveni, greci, bulgari, armeni, evrei etc.) au contribuit la modificarea structurii demografice a județului. Astfel, popularea a fost stimulată de dezvoltarea agriculturii, de liberalizarea comerțului, de intensificarea circulației, de procesele de împroprietărire.
În prima jumătate a secolului al XIX-lea, au avut loc frământări social-politice și conflicte numeroase. Acestea au contribuit la accelerarea procesului de destrămare a relațiilor feudale și la apariția și accentuarea relațiilor de producție capitaliste.
Masele populare din județ au acționat în mișcarea antiotomană din anul 1821 și în aceea revoluționară de la 1848.
Participarea activă a populației din fostele județe Covurlui și Tecuci la lupta pentru unirea principatelor a fost determinată, în bună parte, de faptul că aici au trăit și activat patrioți înflăcărați ca Alexandru Ioan Cuza (care a fost pârcălab de Galați) și Costache Negri (originar din satul Mînjina care astăzi îi poartă numele). La Mînjina participau la elaborarea ideilor unioniste personalități marcante ale neamului românesc, cum ar fi: Nicolae Bălcescu, Ion Ghica, Mihail Kogălniceanu, Vasile Alecsandri, Alecu Russo, Grigore Alexandrescu.
II.2.2. Scurt istoric al Primăriei Municipiului Galați
În evul mediu românesc demnitățile publice purtau numele de dregătorii. Aceste funcții au venit în principal pe filieră bizantină și într-o mai mică măsură de la slavii sud-dunăreni.
Dregătoriile nu au apărut deodată, ci pe măsură ce Curtea domnească își perfecționa organizarea, paralel cu întărirea autorității domnești.
Cu puține execepții, toate au apărut în arcul extra-carpatic în aproximativ același timp, de obicei în Țara Românească și apoi în Moldova. Majoritatea dregătoriilor si-au început existența în primul veac de la întemeierea statelor, adică până pe la 1450.
Dregătorilor le lipsea o specializare în domeniul în care activau. Fiecare funcționar medieval putea îndeplini, din porunca domnului, și alte însărcinări, în afara celei pe care o avea deja. Puteau primi sarcini precum – solii peste hotare, comandă de oaste, strângeri de dări, hotărnicii (fixarea limtelor propietății), judecata unor pricini între locuitori (individual sau în grupuri formate și din alți dregători).
De remarcat este că fiecare dregător putea servi drept ispravnic adică executor al unei porunci domnești, indiferent de natura ei. El primea o delegație de la domn și Sfatul domnesc în care i se precizau limitele competenței. Dregătorii nu aveau leafă lunară, fiiind răsplătiți cu danii și scutiri de către domn, cu daruri sau ocazionale pungi cu galbeni. După natura funcției, dregătoriile erau de două feluri.
În municipiul Galați, organizarea modernă a administrațiilor comunelor urbane a fost introdusă prin aplicarea Regulamentului Organic, la 13/01/1832. Premergător noii legiuiri, din 6 iunie 1830, orașul a fost administrat de o Comisie Orășănească formată din spătarul Dumitrache Codreanu, paharnicul Paraschiv Șerban și paharnicul Oprișan. Se mai numea și Comisia Poliției. În decembrie 1831, comisia a fost înlocuită de Sfatul Municipal, alcătuit din 3 membri. Primul sfat la Galați a fost alcătuit din Petrache Altântovici, Iordachi Mantu, Ioan Siminovici(aleși în 1832). Prima lege comunală, privind organizarea și administrarea comunelor urbane, cu adevărat modernă, a fost promulgată în 1864.
II.3. Structura organizatorică a Primăriei Municipiului Galați
Organigrama Primăriei Municipiului Galați se regăsește în Anexa nr. 1 la această lucrare.
Această versiune a organigramei a fost aprobată prin Hotărârea Consiliului Local nr. 6 din 17/01/2013.
Pozițiile-cheie ale acestei organigrame sunt prezentate mai jos.
II.3.1. Primarul Municipiului Galați
Actualul primar al municipiului Galați este Marius Stan, ales în 2012. Mandatul acestuia este pentru 4 ani, conform Legii nr. 67/2004.
Atribuțiile primarului sunt:
asigură executarea hotărârilor consiliului local. În situația în care apreciază că o hotărâre este ilegală, în termen de trei zile de la adoptare îl sesizează pe prefect;
poate propune consiliului local consultarea populației, prin referendum, cu privire la problemele locale de interes deosebit și, pe baza hotărârii consiliului local, ia măsuri pentru organizarea acestei consultări, în condițiile legii;
întocmește proiectul bugetului local și contul de încheiere a exercițiului bugetar, exercită funcția de ordonator principal de credite și verifică, din oficiu sau la cerere, încasarea și cheltuirea sumelor din bugetul local, comunicând, deîndată, consiliului cele constatate;
ia măsuri pentru elaborarea planului urbanistic general al localității și îl supune spre aprobare consiliului local;
asigură întreținerea și reabilitarea drumurilor publice, proprietate a comunei sau a orașului, instalarea semnelor de circulație, desfășurarea normală a traficului rutier și pietonal;
exercită controlul asupra activităților din târguri, piețe, oboare, locuri și parcuri de distracție și ia măsuri pentru buna funcționare a acestora;
răspunde de inventarierea și administrarea bunurilor care aparțin domeniului public și domeniului privat al orasului;
asigură respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale cetățenilor, a prevederilor Constituției, precum și punerea în aplicare a legilor, a decretelor Președintelui României, a hotărârilor și ordonanțelor Guvernului;
asigură ordinea publică și liniștea locuitorilor, prin intermediul poliției, jandarmeriei, poliției comunitare, pompierilor și unităților de protecție civilă, care au obligația să răspundă solicitărilor sale, în condițiile legii s.a.
Primarul nu-și exercită atribuțiile în nume propriu, ci în numele comunității/colectivității care l-a ales, pe de o parte, și al statului care l-a abilitat și i-a recunoscut drepturile și obligațiile ca fiind de interes public, pe de altă parte.
Primarul nu-și poate exercita atribuțiile ce îi sunt recunoscute decât în limitele prevăzute de lege ori prin hotărârile consiliului local, deoarece natura juridică a instituției primarului este de autoritate executivă.
Primarul poate delega viceprimarului (după caz, viceprimarilor), prin dispoziție scrisă, în termen de 30 de zile de la validare, executarea unor atribuții. Unele atribuții nu pot fi delegate viceprimarilor. Toate atribuțiile (competența) primarului pot fi exercitate în mod legal, producând efecte juridice obligatorii numai în limitele unității administrativ-teritoriale în care a fost ales.
Primarul, în calitate de autoritate executivă și de reprezentant al persoanei juridice (comună sau oraș), emite dispoziții.
Dispozițiile devin executorii după ce sunt aduse la cunoștință publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate. Dispozițiile primarului sunt fie cu caracter normativ, fie cu caracter individual.
Actele cu caracter normativ au o sferă mai redusă, fiind emise în împrejurări excepționale (inundații, cutremure, alte catastrofe naturale, epidemii, epizootii, înzăpeziri etc.).
Cele mai multe dispoziții emise de primar au caracter individual. Prin acestea se rezolvă unul sau mai multe cazuri concrete de interes local, dar și de interes general, cu scopul de a crea, modifica sau stinge, după caz, unele drepturi și obligații, ori de a dispune sau interzice o activitate din aria atribuțiilor ce-i revin primarului, potrivit legii.
Dispozițiile generează efecte juridice doar după ce au fost aduse la cunoștința persoanelor interesate fie prin comunicare, fie prin publicare, după caz.
II.3.2. Viceprimarul Municipiului Galați
Primăria Municipiului Galați are 2 viceprimari: Popa Florin și Cosca Radu.
Viceprimarii au fost aleși dintre consilierii locali, cu votul secret al consilierilor în funcțiune. Mandatul acestora este valabil pe durata mandatului consiliului local, dar poate înceta și înainte de termen, în aceleași împrejurări ca și mandatul primarilor. Schimbarea din funcție a unui viceprimar se poate face de către consiliul local, la propunerea motivată a unei treimi din numărul consilierilor sau a primarului, prin hotărâre adoptată cu votul a 2/3 din numărul consilierilor în funcție. Viceprimarul exercită atribuțiile ce îi sunt delegate de primar, în condițiile Legii administrației publice locale nr. 215/2001.
II.3.3. Administratorul Public
Funcția de Administrator Public sau City Manager este reglementată de Legea 286/2006. Potrivit acesteia: „la nivelul comunelor și orașelor, primarul poate propune consiliului local înființarea funcției de administrator public, în limita numărului maxim de posturi aprobate. Numirea și eliberarea din funcție a administratorului public se face de primar, pe baza unor criterii, proceduri și atribuții specifice, aprobate de consiliul local. Numirea în funcție se face pe bază de concurs. Administratorul public poate îndeplini, în baza unui contract de management încheiat în acest sens cu primarul, atribuții de coordonare a aparatului de specialitate sau a serviciilor publice de interes local”.
City Managerul Municipiului Galați este Aurel Vlaicu.
În baza unui contract de management încheiat cu Primarul Municipiului Galați, City Managerul poate să îndeplinească atribuții de coordonare a aparatului de specialitate sau a serviciilor publice de interes local. Astfel, în funcție de numărul și importanța atribuțiilor delegate, acesta poate organiza, coordona și gestiona activitatea primăriei, fiind un partener al managementului de vârf în procesul de adoptare a deciziilor strategice.
Administratorul public sau City Managerul participă și este consultat în procesul de alocare a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale, ca o condiție a exercitării funcției în care a fost învestit și de realizare a programului și a indicatorilor de performanță prevăzuți în contractul de management.
Atribuțiile funcției de City Manager sunt:
1. Urmărește activitatea financiară a instituției astfel:
– monitorizează, evaluează și raportează asupra tendințelor bugetare;
– monitorizează asigurarea echilibrului bugetar și al angajării resurselor bugetare locale;
– monitorizează fundamentarea oportunităților de finanțare;
– monitorizează gestionarea datoriei publice.
2. Identifică și formulează obiectivele strategiei de dezvoltare comunitară și economică a Municipiului Galați.
3. Elaborează planuri de acțiune pentru implementarea politicilor și strategiilor de dezvoltare locală.
4. Evaluează, revizuiește și propune recomandări pentru îmbunătățirea practicilor curente.
5. Creșterea vizibilității Municipiului Galați.
6. Promovarea relațiilor de colaborare cu parteneri locali, regionali și internaționali.
7. Asigură, în calitate de membru în echipele de proiect, implementarea proiectelor cu finanțare din fonduri comunitare nerambursabile.
8. Asigură consiliere economică Primarului privind fundamentarea și implementarea politicilor publice locale privind fiscalitatea locală, execuția bugetară, investiții și dezvoltarea economică.
10. Exercită alte atribuții relevante postului, încredințate de primar prin act administrativ.
II.3.4. Secretarul Municipiului Galați
Fiecare comună, oraș sau subdiviziune administrativ-teritorială a municipiilor are un secretar salarizat din bugetul local. Secretarul Municipiului Galați este Kovacs Radu Octavian.
Secretarul municipiului este funcționar public de conducere, cu studii superioare juridice sau administrative. Numirea secretarului se face de către prefect pe baza propunerii consiliului local, la inițiativa primarului, pe bază de concurs sau de examen.
Atribuțiile secretarului sunt: participă, în mod obligatoriu, la ședințele consiliului local; coordonează compartimentele și activitățile cu caracter juridic, de stare civilă, autoritate tutelară și asistență socială din cadrul aparatului propriu de specialitate al consiliului local; avizează proiectele de hotărâri ale consiliului local, asumându-și răspunderea pentru legalitatea acestora; avizează pentru legalitate dispozițiile primarului; asigură comunicarea către autoritățile, instituțiile și persoanele interesate a actelor emise de consiliul local sau de primar, în termenul prevăzut de lege; legalizează semnături de pe înscrisurile prezentate de părți și confirmă autenticitatea copiilor cu actele originale s.a.
II.4. Sistemul de management al Primăriei Municipiului Galați
Așa cum am arătat mai sus, „managementului public este definit drept un sistem coerent de principii, reguli și metode de conducere, și aptitudinea de a le aplica, pentru a asigura funcționarea eficientă a colectivităților umane organizate, în condițiile utilizării judicioase a resurselor (umane, materiale, financiare, informaționale)”.
Managementul public reprezintă acea parte din administrația publică care cercetează aplicarea metodelor de realizare a programului administrației publice prin organizarea acesteia, prin alocarea resurselor în dependență de bugetul propriu, prin evaluarea și controlul activității administratei publice. Vizează metodele și tehnicile manageriale, abilitatea și priceperea cu care acestea sunt folosite pentru a transpune ideile și politica în programul de acțiune.
Nu în ultimul rând, „managementul public reprezintă ansamblul proceselor și relațiilor de management, bine determinate, existente între componentele sistemului administrativ, prin care se aduc la îndeplinire legile, se planifică, se organizează, coordonează, gestionează și controlează activitățile implicate în organizarea și prestarea serviciilor publice, care satisfac interesul general”.
II.4.1. Managementul prin bugete
Politica economică și socială a administrației centrale și locale se exprimă printr-o serie de obiective bine definite care pot fi atinse datorită utilizării unor metode și instrumente adecvate de natură bugetară, monetară, economică specifice sectorului public.
„Bugetul este o metoda cu ajutorul căreia managementul fundamentează deciziile, gestionează resursele, controlează situația financiară a organizației. În acest cadru managementul prin bugete are un rol foarte important în ridicarea performanțelor administrației publice.
Bugetul este un instrument de bază pentru managementul organizației, întrucât obiectivele finale ale organizației se exprimă și în termeni financiari. În acest context, activitatea financiară, prin metodele și instrumentele sale specifice, devine un factor activ în procesul de fundamentare a deciziilor”.
Planificarea financiară are drept obiectiv stabilirea veniturilor și a cheltuielilor bănești ale organizației pentru atingerea obiectivelor propuse în exercițiul financiar viitor. Previziunea financiară, ca principală activitate de planificare la nivelul unei organizații, îmbracă forme diferite, în funcție de orizontul de timp pentru care se realizează.
„Sistemul planificării financiare în țările occidentale poate cuprinde trei tipuri de bugete:
bugete de orientare generală, pe termen lung (3-5 ani);
bugete anuale, specifice diferitelor activități economico-sociale ale organizațiilor;
bugete pentru estimarea situației patrimoniale și monetare care rezultă din aplicarea bugetelor specifice având caracterul unor bugete rezultative.
Legătura strânsă dintre cele trei tipuri de bugete constă în elaborarea lor succesivă, pornind de la obiectivele strategice, continuând cu transpunerea anuală a acestuia în bugete specifice pe activități și încheindu-se cu bugetul de trezorerie ca rezultantă concretă, monetară a previziunilor din toate celelalte bugete”.
Pe termen lung (3-5 ani) se întocmesc planuri economice, financiare și sociale de orientare generală care definesc imaginea viitoare a organizației, de orientare și modelare generală a activităților și structurilor interne ale organizației în perioada de guvernare.
Pe termen scurt, instrumentul de realizare a previziunii financiare este bugetul organizației,
destinat satisfacerii nevoilor interne de orientare a activității organizației spre realizarea țintelor, obiectivelor propuse pe o perioadă de un an. Activitatea organizației trebuie să se desfășoare permanent în cadrul relației de echilibru dintre venituri și cheltuieli.
Bugetul de venituri și cheltuieli în ansamblul său se prezintă ca o rețea de bugete a cărei configurație este analogă cu rețeaua de obiective.
Bugetul este un document previzional care cuantifică mărimea veniturilor ce pot fi mobilizate de organizație, precum și nivelul cheltuielilor ce se pot efectua într-o perioadă determinată de timp.
În organizațiile publice, veniturile bugetare sunt formate din impozite, taxe și alte venituri stabilite de lege, iar cheltuielile bugetare sunt efectuate pentru: satisfacerea nevoilor sociale; realizarea unor obiective economice și sociale; asigurarea ordinii și siguranței publice; protecția mediului; funcționarea administrației, precum și pentru alte nevoi ale comunității.
Obiectul bugetului îl constituie stabilirea cât mai riguroasă a volumului veniturilor și a structurii acestora pe surse, și al cheltuielilor, pe destinații. În instituțiile publice bugetul cuprinde în partea de venituri, venituri fiscale și nefiscale, impozite directe și indirecte, taxe și accize, venituri din capital, donații și sponsorizări etc., iar în partea de cheltuieli, cheltuieli de personal, cheltuieli materiale și servicii, subvenții, rezerve, cheltuieli de capital etc.
Deosebit de importantă este atât folosirea unor metode și instrumente adecvate pentru evaluarea nivelului și evoluției fiecărei categorii de venit, cât și a nivelului și evoluției fiecărei categorii de cheltuieli.
În literatura de specialitate regăsim că „procesul de management prin bugete presupune parcurgerea unor etape principale:
a. Elaborarea proiectului de buget
b. Aprobarea și implementarea bugetului
c. Controlul bugetului”.
Avantajele procesului bugetar sunt:
asigură coordonate clare de activitate pentru manageri și executanți, fiind calea principală de transformare a obiectivelor generale în obiective individuale și de evaluare a contribuției și de stimulare a personalului;
reprezintă un mijloc important de comunicare și coordonare, atât pe orizontală, cât și pe verticală, atenția fiind focalizată asupra aspectelor de interes maxim;
integrarea bugetelor dă posibilitatea unei mai bune supravegheri a folosirii eficiente a resurselor;
permite un control mai eficient prin supravegherea și raportarea sistematică a rezultatelor obținute;
stimulează participarea personalului și concură la asigurarea concordanței intereselor generale cu cele de grup și individuale.
Oricât ar fi de bine aplicată, metoda bugetelor poate avea unele dezavantaje și anume:
abaterile apar frecvent din cauza prognozărilor precare, a modificării situației sau a slabei calități a activității manageriale;
bugetele se elaborează în jurul structurilor existente ale organizației care deseori nu mai
corespund situației curente;
existența unor programe rigide poate duce la inerție și lipsă de flexibilitate în adaptarea la schimbare.
Anexa nr. 2 la această lucrare conține Bugetul de venituri și cheltuieli al Municipiului Galați pe anul 2015, aprobat prin Hotărârea Consiliului Local nr. 50 din 13/02/2015.
II.4.2. Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte constă, în esență, în aplicarea metodelor, a tehnicilor și a instrumentelor de conducere în procesele desfășurate în cadrul unei organizații în vederea realizării eficiente a unor obiective deosebit de importante și complexe, cu impact major asupra functionalității de ansamblu a organizației.
Pe de o parte, „proiectul reprezintă un demers în care resursele umane, materiale și financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificații date, cu restricții de cost și timp, urmând un ciclu de viață standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative și calitative”.
Pe de altă parte, „proiectul este o metodă a managementului destinată să definească dezvoltarea unei organizații integrând un ansamblu de componente economice și sociale. Este vorba despre prevederea unei anumite durate de timp, într-un anumit număr de caracteristici ale organizației. El este în fapt un mijloc de a administra schimbările în organizația constrânsă să se adapteze cât mai rapid la schimbări”.
Apariția și dezvoltarea conducerii prin proiecte se datorează creșterii complexității și incertitudinii mediului economico-social, accelerării ritmului schimbărilor etc., care au pus în desuetudine metodele tradiționale de gestiune bazate pe continuitate, pe centralizarea și distribuirea competențelor și răspunderilor.
Proiectele constituie, într-o anumită măsură, elemente importante pentru evitarea sau reducerea riscurilor de dispersie și de incoerență în condițiile absente unor strategii coerente și realiste de dezvoltare economico-socială.
În mod progresiv, proiectul a devenit o metodă de conducere modernă. El a intrat în sistemul valorilor interne ale organizației fie ea privată sau publică, ca unul dintre factorii importanți de coerență și de integrare pentru consolidarea elementelor sale specifice și pentru ridicarea performanțelor obținute.
În acest mediu politic, economic și social generator de confuzie, au apărut noi procese ce au impus organizațiilor să-și dezvolte abilitatea pentru a le permite să facă față riscurilor adaptându-se din mers la noile cerințe și să-și stabilească noi puncte de referință și de sprijin pentru viitor.
Proiectul constituie un instrument important pentru organizație, pentru managementul modern, pentru soluționarea eficientă a problemelor.
Obiectivul proiectului reflectă ceea ce trebuie obținut și se exprimă, de regulă, prin valorile planificate ale indicatorilor de rezultate. Vizează toate aspectele majore ale proiectului, respectiv cele tehnice, financiare, organizaționale, de timp și de calitate, ca și cele de siguranță, resurse umane, logistică, sisteme informaționale.
Specific organizațiilor publice, el se referă la rezolvarea problemelor de interes general ale unor colectivități teritoriale, cum ar fi: proiecte de amenajare teritorială, de infrastructură, de sănătate, educaționale și alte investiții sociale care se substituie inițiativei private.
Conducerea prin proiecte are un câmp larg de aplicare atât la nivelul administrației centrale cât mai ales, la nivelul administrației locale.
În literatura de specialitate regăsim că „procesul de lansare a unui proiect poate fi divizat în trei faze:
a) Prima faza constă în lansarea ofertei de către organizația publică respectivă, care, prin caietul de sarcini, trebuie să precizeze: natura proiectului, data limită de răspuns ce trebuie respectată de fiecare candidat și alte exigențe specifice.
b) A doua fază în care candidații își elaborează propunerile de ofertă incluzând oferta valorică, documente de bonitate tehnică și financiară, proiectul preliminar, metodele și standardele folosite, liste de recomandări și lucrări de referință anterior executate, modul de evaluare a lucrărilor, modul de plată și decontare, moneda utilizată, contractul propus cu toate condițiile suplimentare și speciale.
c) A treia fază constă în desemnarea câștigătorului ofertei de către o comisie constituită de organizația publică care a lansat oferta”.
Caracteristicile principale ale conducerii prin proiecte sunt următoarele:
un obiectiv specific precis definit și coerent, de regulă, unicat;
diversitatea mare a materialelor utilizate;
dimensiunile obiectului proiectului și ale resurselor umane, materiale și financiare implicate în realizarea proiectului fac necesară stabilirea în prealabil și detaliat, a operațiunilor și a termenelor de execuție și deasemenea, elaborarea de planuri realiste și precise;
o durată de timp limitată cu un moment stabilit de începere și un moment fixat de finalizare, pe parcursul căreia sunt mobilizate resurse, mijloace și competențe eterogene;
rezultatele intermediare și finale obținute se evaluează pe baza unei metodologii specifice folosind criteriile de costuri, rentabilitate, utilitate, performanță;
se stabilește o localizare geografică și temporală precisa;
se fixează o structura organizatorică și de gestiune temporară proprie, parțial sau total autonomă privind activitatea generală a organizatiei publice care lansează proiectul.
Primăria Municipiului Galați, în actualul mandat, a finalizat următoarele proiecte:
Revitalizarea zonelor industriale tradiționale din Sud – Estul Europei (ReTInA), având o valoare de 3.327.500 euro, din care suma de 246.301 euro a revenit municipiului Galați ca partener;
Dezvoltarea porturilor fluviale dunărene – Danube Inland Harbour Development – DaHar, având o valoare de 1.960.100 Euro, bugetul estimat pentru Galați, fiind de 120.700 Euro;
Modernizarea clădirilor Căminului pentru Persoane Varstnice „Sfantul Spiridon” din Galați, având o valoare de 2.674.606,62 lei;
Școlarizarea personalului laboratorului pentru monitorizarea integrată a factorilor de mediu aer-apă-sol, având o valoare de 5664 euro;
Modernizarea străzii Anul Revoluției 1848 din municipiul Galați, având o valoare de 826.844,3 euro;
„Pa – Led Administrație publică – structuri și metodologii pentru promovarea dezvoltării economice locale”, având o valoare de 23.760 euro;
Tehnocooperare, având o valoare de 18.900 euro;
Metodologia și practica elaborării proiectelor pentru fonduri structurale europene destinate dezvoltării economice inovative locale, având o valoare de 40.800 euro.
Deasemenea, numeroase proiecte se află în curs de implementare, în curs de evaluare sau
incluse în lista de rezervă.
II.4.3. Evaluarea performanței sistemului de management al Primăriei Municipiului Galați
Satisfacția cetățenilor și a părților interesate este cea mai importantă coordonată a performanțelor Sistemului de Management al Calității implementat în cadrul Primăriei Municipiului Galați.
Primăria Municipiului Galați, prin personalul care intră direct în contact cu cetățeanul monitorizează și evaluează anual și ori de câte ori este nevoie (la cererea expresă a Primarului) percepția cetățenilor și părților interesate relevante cu privire la îndeplinirea cerințelor referitoare la calitatea serviciilor oferite acestora.
Metodele folosite pentru monitorizarea satisfacției cetățenilor/părților interesate sunt alese astfel încât să pună la dispoziția Primăriei Municipiului Galați informații semnificative cu privire la așteptările, nemulțumirile și propunerile cetățenilor față de serviciile publice astfel încât să ofere o imagine cât mai fidelă a situației existente.
Una dintre modalitățile utilizate de instituție pentru evaluarea satisfacției clienților săi o reprezintă chestionarul.
Chestionarele privind satisfacția cetățenilor, formular cod F1-PG 08/Ed.1/03.04.2014 au fost difuzate la nivelul tuturor structurilor funcționale prin postarea pe server și pe site-ul instituției prin grija Biroului Administrare Infrastructură Informatică și Baze de Date.
CAPITOLUL III
Sistemul informațional din cadrul Primăriei Municipiului Galați
III.1. Analiza sistemului informațional din cadrul Primăriei Municipiului Galați
În vederea efectuării unei analize detaliate a sistemului informațional din cadrul Primăriei Municipiului Galați, trebuie să ținem cont de ceea ce am prezentat în capitolele anterioare, respectiv că sistemul informațional reprezintă ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor, menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor instituției.
Trebuie să adaugăm că din sistemul informațional face parte și sistemul de comunicații, ce reprezintă ansamblul proceselor prin care se efectuează operația de punere în contact a uneia sau mai multe surse de informații prin intermediul rețelelor de comunicații și prin funcționarea elementelor emițătoare, receptoare, precum și a releelor intermediare.
Totodată, sistemul informațional cuprinde și sistemul de prelucrare a datelor, format dintr-o serie de operații de adunare, selectare, circulație și prelucrare a datelor în vederea utilizării lor în procesul conducerii.
III.1.1. Elementele procesului de comunicare din cadrul Primăriei Municipiului Galați
Comunicarea – schimbul de informații, idei și sentimente – a fost definită ca un proces interpersonal de transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri. În opinia autorului Marinescu, „comunicarea este acel fenomen care permite crearea de legături între oameni, între instituții și între instituții și oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile de esență informațională”.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizații sau a unei subunități a acesteia și care trebuie să își asume una sau mai multe dintre funcțiunile manageriale: planificare, organizare, conducere, coordonare și control.
Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. Unii specialiști au ajuns la concluzia că elementele manageriale importante sunt:
comunicarea (schimb de informații de naturi diferite pe cale orală și scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;
managementul tradițional (planificare, luare de decizii și control), care ocupă aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
corelarea (interacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior și exteriorul organizației), care ocupă în jur de o cincime din timp;
managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).
III.1.1.1. Sistemul informațional în cadrul Direcției de Relații cu Publicul și Comunicare
Direcția de Relații cu Publicul și Comunicare face parte din Direcția Generală de Servicii Publice, conform organigramei prezentate în Anexa 1.
Aceasta direcție este formată din Biroul de Comunicare, 2 Compartimente Petiții și Serviciul Relații cu Publicul (ghișeu unic).
Am monitorizat activitatea Serviciului Relații cu Publicul, cu un colectiv alcătuit din 10 persoane:
– șeful serviciului – reprezentat de un jurist;
– 9 persoane încadrate în funcția de referent.
Sarcina șefului este aceea de a primi cererile, scrisorile, petițiile și reclamațiile.
Referitor la activitatea acestui compartiment, se elaborează următoarele documente informaționale:
– Registrul de intrare-ieșire documente – este documentul în care sunt înregistrate intrările și ieșirile cererilor sau celorlalte documente, care circulă în cadrul Primăriei. El conține informații despre data inregistrării, numărul și data actului, de la cine provine actul, cuprinsul actului, termen de rezolvare, secțiunea căreia i s-a repartizat actul, data expedierii, modul de rezolvare, către cine se expediază. Înregistrările sunt realizate de referentul compartimentului. Documentul este păstrat în cadrul compartimentului, iar după ce este finalizat, se numerotează și arhivează.
– Condica interioară – reprezintă registrul în care sunt înscrise informații despre documentele care circulă între compartimente. Acesta rămâne în acest compartiment, referentul fiind cadrul desemnat să îl completeze.
– Borderoul de trimitere corespondență cu serviciul „Recomandat” – reprezintă registrul în care sunt înscrise documentele care au fost expediate prin serviciul poștal și conține informații despre denumirea sau numele complet al destinatarului, destinație, servicii suplimentare, greutate, tarife, numărul prezentării. Acesta este vizat de salariatul poștal care ridică corespondența.
Referentul are sarcina de a înregistra cererile primite la registratură. Aceste cereri sunt aduse de serviciul poștal sau de cetățeni. Cererile sunt înregistrate într-un registru de intrare-ieșire. După primirea și înregistrarea cererilor, acestea sunt trimise la vizat în trei mape.
Mapa Primar – unde sunt înregistrate toate documentele ce țin de partea financiară,
cursuri de perfecționare, investiții etc.
Mapa Viceprimar – unde sunt înregistrate documentele referitoarea la partea urbanistică și unitățile subordonate acesteia (Directia de Infrastructură, Servicii publice etc).
Mapa Secretar – unde este înregistrată restul corespondenței.
După ce acestea sunt analizate și vizate de primar, viceprimar, respectiv secretar, documentele sunt trimise la registratură, de unde sunt distribuite de referent compartimentelor corespunzătoare. Atunci când sunt distribuite compartimentelor, sunt înregistrate pe condica interioară a șefilor de birouri și servicii. La rândul lor, șefii compartimentelor trasează sarcinile subordonaților, fiind înregistrate într-o condică interioară diferită de cea în care au primit documentele de la referent.
După ce șefii compartimentelor au răspuns cererilor primite, acestea sunt primite de referent, care înregistrează ieșirea cererii din registru, ștampilează răspunsul și expediază originalul celui care a formulat cererea.
Înainte de a fi expediat răspunsul, acesta este înregistrat în borderoul pentru trimitere de corespondență cu serviciul „Recomandat”.
III.1.1.2. Sistemul informațional în cadrul Direcției Financiar – Contabilitate
Direcția Financiar – Contabilitate face parte din Direcția Generală de Buget – Finanțe, este condusă de un șef de direcție și 26 de persoane încadrate pe diferite funcții de execuție, conform organigramei prezentate în Anexa 1.
Această direcție este formată din:
Serviciul Financiar
Serviciul Contabilitate
Serviciul Impozite, Taxe și Alte Venituri Persoane Fizice
Serviciul Impozite, Taxe și Alte Venituri Persoane Juridice
Serviciul Urmărire și Executare Silită Amenzi.
Am analizat activitatea Serviciului de Contabilitate din cadrul acestei Direcții. Activitatea acestui serviciu se concretizează în măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestionarea și controlul activelor, datoriilor și capacităților proprii.
Orice operațiune economico-financiară efectuată se consemnează în momentul efectuării ei, într-un document care stă la baza înregistrărilor în contabilitate, dobândind astfel calitatea de document justificativ.
Documentele justificative care au stat la baza înregistrarilor în contabilitate, angajează răspunderea persoanelor care le-au întocmit, vizat și aprobat, precum și a celor care le-au înregistrat în contabilitate.
Documentele specifice acestui serviciu sunt:
– Registrul-inventar
– Balanța de verificare
– Bilanțul contabil
– Contul de execuție
– Note de fundamentare
– Raport anexă la proiectul de buget
– Situația modificărilor capitalului propriu
– Situația fluxului de trezorerie
– Note aplicative la situațiile financiare anuale
– Ordine de plată
– Notă contabilă
– Factură
– Bon fiscal
– Bonul de consum
– Notă intrare-recepție
– Dispoziție de plată
– Dispoziție de încasare
– Registrul de casă
– Registrul de contabilitate
– Stat de salarii
– Procese-verbale (de recepție, de punere în funcțiune)
Balanța de verificare, bilanțul contabil, notele de fundamentare sunt întregistrate într-un registru special, care este păstrat în cadrul compartimentului contabil.
Registrul-inventar este un document contabil obligatoriu, de înregistrare anuală și de grupare a rezultatelor inventarierii patrimoniului. Înscrierea în registru a elementelor are la bază listele de inventariere.
Administrația Publică Locală are obligația să efectueze inventarierea generală a elementelor de activ și pasiv detținute, cel puțin o dată pe an, de regulă cu ocazia închiderii exercițiului financiar.
În acest sens Serviciul de Contabilitate întocmește listele de inventariere în care vor fi înscrise toate elementele de activ și pasiv din evidența scriptică. Listele de inventar se vor întocmi separat pentru bunurile din domeniul public. Listele de inventariere se vor preda președintelui de comisie. Serviciul de Contabilitate formulează propuneri scrise privind numirea, numărul membrilor fiecărei comisii și numarul comisiilor de inventariere.
Rezultatele inventarierii se înscriu de către Comisia de inventariere, după confirmarea contabilității, a soldurilor scriptice, într-un Proces-verbal.
Pentru toate plusurile, lipsurile și deprecierile constatate, precum și pentru pagubele determinate de expirarea termenelor de prescriere a creanțelor sau din alte cauză, comisia de inventariere trebuie să primească explicații scrise (Note explicative) de la persoanele care au răspunderea gestionării, formulând propunerile ce se impun.
Pentru lipsuri, sustrageri și orice alte fapte care produc pagube ce constituie infracțiuni, ordonatorul de credite (primarul) este obligat să sesizeze organele de urmărire penală, în condițiile și la termenele stabilite de lege.
Listele de inventar circulă astfel:
La conducătorul compartimentului financiar-contabil pentru a fi semnate, după care se remit comisiei de inventariere;
La gestionar, pentru semnarea fiecărei file, menționând pe ultima dintre acestea că toate cantitățile au fost stabilite în prezența sa, că bunurile respective se află în păstrarea și răspunderea sa;
La compartimentul financiar-contabil, pentru calcularea diferențelor valorice și semnarea listei de inventariere privind exactitatea soldului scriptic, precum și pentru verificarea calculelor efectuate;
La comisia de inventariere pentru stabilirea eventualelor diferențe și a deprecierilor constatate la inventar, precum și pentru consemnarea în procesul-verbal a rezultatelor inventarierii;
La ordonatorul de credite (primarul), împreună cu procesul-verbal al rezultatelor inventarierii pentru a decide asupra soluționării propunerilor făcute;
La unitatea căreia îi aparțin valorile materiale primite în custodie, în scopul comunicării eventualelor nepotriviri,
Documentele mai sus menționate se arhivează la compartimentul financiar-contabil.
Rezultatele inventarierii se înscriu în Registrul inventar.
Registrul de casă reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia se ține evidența încasărilor în numerar, document care se întocmește zilnic de către casier, se verifică de către compartimentul financiar-contabil și se vizează.
Documentele justificative care stau la baza întocmirii registrului de casă împreună cu fila aferentă din registrul de casă sunt predate de către casier compartimentului financiar-contabil.
Pe baza acestor documente, compartimentul financiar-contabil întocmește Notele contabile sau efectuează operațiunile de înregistrare în evidența financiar-contabilă conform clasificării bugetare.
III.1.1.3. Sistemul informațional în cadrul Biroului de Resurse Umane și Salarizare
Biroul de Resurse Umane și Salarizare este subordonat direct Primarului,este condus de un șef de birou și are alte 6 persoane încadrate în funcții de execuție, conform organigramei prezentate în Anexa 1.
Biroul de Resurse Umane și Salarizare organizează și realizează gestiunea resurselor umane în sensul definit de Statutul funcționarilor publici și de legislația muncii în vigoare, distinct pentru demnitari, funcționari publici și personalul contractual.
Atribuțiile acestui birou sunt:
– întocmește rapoarte de specialitate, note de fundamentare la proiectele de hotărâri ce se supun aprobării Consiliului Local, care au ca obiect aprobarea organigramei, numărului de personal și statului de funcțiuni pentru aparatul de specialitate al primarului și pentru serviciile publice de subordonare locală;
– întocmește și actualizează evidența funcțiilor și funcționarilor publici potrivit Statutului funcționarilor publici;
– întocmește fundamentări ale fondului de salarii pentru bugetul local, pentru autoritățile executive și serviciile publice de subordonare locală, fără personalitate juridică;
– urmărește utilizarea fondului de salarii;
– urmărește încadrarea numărului de personal stabilit potrivit organigramelor și statelor de funcții aprobate;
– asigură întocmirea și actualizarea situațiilor nominale de personal;
– asigură consiliere pentru întocmirea și actualizarea fișelor posturilor de către personalul cu funcții de conducere din cadrul Primăriei și al serviciilor publice;
Principalele documente redactate în cadrul biroului de Resurse Umane și Salarizare sunt:
– adeverința de salariat
– raportul de evaluare
– fișa postului
– organigrama și statul de funcții
Adeverința de salariat are următorul circuit: solicitantul depune o cerere la Serviciul de Relații cu Publicul, unde este înregistrată la Registratură în registrul de intrări-ieșiri, este repartizat la Mapa 3 – Mapă Secretar, secretarul repartizează cererea Biroului de Resurse Umaneă care în termen de maxim 30 de zile trebuie să ofere un răspuns. După ce este rezolvata cererea, răspunsul este înregistrat, ștampilat la Registatură și eliberat solicitantului.
Raportul de evaluare reprezintă documentul care este întocmit de șefii fiecărui compartiment. După ce se realizează evaluarea activității funcționarului respectiv, raportul este semnat de evaluat și de către evaluator și depus în dosarul fiecărui angajat.
Fișa postului reprezintă documentul care este întocmit de șeful fiecărui compartiment și este realizat în funcție de caracteristicile fiecărui post. Este un document care este modificat în funcție de schimbările care au loc în privința atribuțiilor, priorităților postului. După întocmire, fișa postului este semnată de funcționar și adăugată dosarului personal.
Organigrama și statul de funcții sunt documentele care sunt transmise de către secretar Biroului de Resurse Umane și Salarizare, sunt numerotate și păstrate în arhivă, având termen permanent.
III.1.2. Analiză critică a componenetelor sistemului informațional
Obiectivele acestei etape constau în cunoașterea detaliată a sistemului informațional existent și identificarea aspectelor critice. În acest sens se analizează datele, informațiile vehiculate în sistem, se analizează suporții informaționali utilizați, circuitele și fluxurile informaționale, se analizează procedurile și mijloacele folosite în culegerea, prelucrarea, transmiterea și stocarea informațiilor sub aspectul eficacității lor.
Serviciul public românesc se confruntă cu un grad ridicat al birocrației, fiecare cerere a cetățenilor, dar și a funcționarilor din instituție trebuie să parcurgă un circuit destul de lung pentru a putea fi soluționată.
Legislația în vigoare nu a eliminat încă neclaritățile și determină încă interpretări care nu ajută întotdeauna contribuabilul.
III.1.2.1. Deficiențe ale sistemului informațional
Realitatea practicii manageriale indică o multitudine de situații în care dezinformarea este prezentă. Naiva sau intenționată, deformarea realității are grave implicații pe linia combinării și utilizării resurselor, pe plan economic, social, moral și comportamental.
În practica mangerială, dezinformarea se regăsește, în principal, sub următoarele forme:
Distorsionarea este o deficiență ce constă în modificarea parțială, neintenționată a mesajului și conținutului informațiilor pe parcursul culegerii, prelucrării și transmiterii de la emițător la receptor.
Filtrajul este o deficiență ce constă în modificarea parțială sau totală a mesajului sau a conținutului sau, în mod intenționat, pe parcursul înregistrării, prelucrării și transmiterii datelor și informațiilor.
Redundanța este o deficiență ce constă în înregistrarea, transmiterea și prelucrarea reptetată a unor informații.
Supraîncărcarea circuitelor informaționale este o deficiență ce constă în depășirea capacității componentelor sistemului informațional de înregistrare, prelucrare și transmitere a informațiilor.
O altă disfuncționalitate este scurtcircuitarea, prin care se elimină în mod intenționat din circuitul informațional anumite persoane sau subdiviziuni organizatorice.
III.1.2.2. Principii de raționalizare a sistemului informațional
Analizând activitatea Primăriei Galați, am observat că cele mai importante principii de raționalizare a sistemului informațional sunt:
– Corelarea sistemului informațional cu obiectivele instituției;
– Corelarea sistemului informațional cu functiile instituției;
– Corelarea strânsă a sistemului informațional cu structura instituției;
– Corelarea sistemului informațional cu sistemul decizional;
– Principiul concentrării informațiilor asupra domeniilor și rezultatelor cheie, precum și a factorilor critici;
– Subordonarea conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor managementului firmei;
– Principiul unității metodologice a tratării informațiilor;
– Principiul concentrării asupra abaterilor esențiale;
– Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacție componentelor și ansamblului sistemului managerial;
– Principiul asigurării de maximum de informații finale din fondul de informații primare;
– Principiul flexibilității;
– Principiul eficienței.
De asemenea, observăm că etapele și fazele metodologiei de perfecționare a sistemului informațional sunt:
Definirea ariei și a cerințelor studiului
– Declanșarea studiului
– Stabilirea temei
– Precizarea problemelor
– Stabilirea obiectivelor
Analiza detaliată a sistemului informațional existent
– Prezentarea funcționării sistemului informațional existent
– Analiză critică a sistemului informațional existent
Perfecționarea sistemului informațional existent
– Propuneri de perfecționare a sistemului informațional existent
– Elaborarea conceptului general al sistemului informațional existent
– Proiectarea de detaliu
– Stabilirea avantajelor sistemului informațional îmbunătățit
Implementarea sistemului informațional îmbunătățit
– Pregătirea condițiilor de implementare a noului sistem
– Conversia de la vechiul la noul sistem informațional
III.1.3. Centrul de Informații pentru Cetățeni (C.I.C.) din cadrul Primăriei Galați
Centrul de Informații pentru Cetățeni este un compartiment distinct în cadrul Primăriei Municipiului Galați, bază a comunicării în ambele sensuri între cetățeni și administrație, având scopul de a realiza un serviciu pentru cetățeni care să îi sprijine cu profesionalism și promptitudine în rezolvarea problemelor.
C.I.C. oferă informații rapide despre activitatea Primăriei Municipiului Galați și Consiliul Local, precum și alte informații utile despre viața publică a comunității.
Permite cetățeanului o participare directă la procesul de luare a deciziilor la nivelul administrației locale, Centrul asigurând primirea sugestiilor și sesizărilor cetățenilor cu privire la planuri și proiecte noi, pe care Primăria intenționează să le dezvolte.
Primește sugestiile și reclamațiile cetățenilor.
Primește actele necesare pentru obținerea avizelor, aprobărilor și documentațiilor din sfera de competență a Primăriei Galați și eliberează răspunsuri referitoare la acestea în termenele prevăzute de lege.
C.I.C. pune la dispoziție actele utile pe care le poate obține orice cetățean de la direcțiile și serviciile din primărie, precum și actele necesare obținerii lor:
Instituția Arhitect Șef;
Direcția Administrație Publică Locală;
Serviciul Autorizări – Licențe;
Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei și Stare Civilă;
Registru Agricol;
Biroul Concesionări și Vânzări Terenuri;
Serviciul de Administrare Fond Locativ și Spații cu Altă Destinație.
III.2. Dezvoltarea sistemului informațional ca premisă a unui management public european
Modernizarea sistemului informațional al managementului public constituie un proces complex, legat pe de o parte de nevoile interne de informare al instituțiilor administrative, iar, pe de altă parte, de nivelul de dezvoltare al tehnologiilor de transmitere a informației.
Fig. 1 Modernizarea sistemului informațional al managementului public
Conform Constituției României, art. 31: „Dreptul persoanei de a avea acces la orice informație de interes public nu poate fi îngradit.
Autoritățile publice, potrivit competențelor ce le revin, sunt obligate să asigure informarea corectă a cetățenilor asupra treburilor publice și asupra problemelor de interes personal. Dreptul la informație nu trebuie să prejudicieze măsurile de protecție a tinerilor sau siguranța națională.
Mijloacele de informare în masă, publice și private, sunt obligate să asigure informarea corectă a opiniei publice”.
Acest articol permite ca prin cadrul instituțional oferit să dea naștere la serviciile de informare necesare. Reglementările elaborate nu trebuie să îngrădească accesul la informatia publică, dar în același timp, trebuie să asigure protecția cetățenilor față de accesul la informații neautorizate sau cu caracter personal deținute de organe abilitate în acest sens.
Informațiile publice, prin conținutul lor, sunt orientate către următoarele direcții:
– serviciile publice oferite cetățenilor de către administrația centrală și/sau locală;
– modalitățile de organizare și funcționare a serviciilor oferite;
– responsabilitățile individuale și/sau de grup referitoare la organizarea și funcționarea serviciilor publice;
– tipurile de prestatori ai serviciilor publice și modul prin care cetățeanul participă (impozite, taxe etc);
– servicii publice care urmează să fie puse la dispoziție cetățenilor.
Relația dintre cetățean și administrația publică se realizează predominant prin mijloace tradiționale. La nivelul organismelor centrale și locale în ultimi ani se folosesc pentru prelucrarea informațiilor, stocarea, accesul și distribuirea lor tot mai mult rețelele de calculatoare electronice.
De altfel, în conjunctura actuală, cu o creștere exponențială a mediului informațional și cu o evoluție fulminantă a domeniului tehnico-științific, calculatoarele se dovedesc a fi de neînlocuit în activitățile cotidiene și în oricare ipostază unde este necesară prelucrarea unui foarte mare volum de informații.
În societatea informațională, elementul catalizator pentru atingerea obiectivelor propuse într-un mod eficient și implicit într-un timp cât mai scurt, constă în implementarea unor tehnologii informatice menite să deservească sistemul juridic actual.
În cadrul Primăriei Galați există la momentul de față implementate un set de tehnologii informatice moderne, singurul deziderat rămas de atins fiind un proces de dezvoltare și particularizare continuă pentru adaptarea acestora la cerințele specifice.
Realizarea unui management tehnologic adecvat cerințelor existente este important pentru sistemul informațional, datorită faptului că noile sisteme de calcul beneficiază de un feedback pozitiv din partea utilizatorilor din cadrul Primăriei Galați, satisfacție provenită din faptul că acestea asigură performanțe mai ridicate, modele de dezvoltare a aplicațiilor mai eficiente, un grad ridicat de specializare al aplicațiilor, flexibilitate și adaptabilitate crescută în proiectarea suitelor de aplicații. Interacțiunea cu echipamentele de calcul a devenit una plăcută, acestea oferindu-le utilizatorilor o modalitate de lucru nouă, mult mai facilă, și anume interfața grafică.
Tehnologia informației este percepută a fi componenta esențială a procesului complex al planificării strategice. Amplificarea fluxurilor de informații interne și externe care de multe ori se dovedesc a fi mult prea mari pentru utilizatorii individuali, cât și dificultățile întâmpinate de aceștia în accesarea informațiilor datorate schimbării radicale a metodelor de acces către sursele de informații, fac necesară perfecționarea personalului angrenat în utilizarea suitelor de programe afalte pe noile echipamente de calcul, la crearea de noi funcțiuni în cadrul serviciului informatic care să asigure suportul pentru procesele informaționale din cadrul Primăriei Galați.
Referindu-ne la managementul informațional, obiectivele avute în vedere sunt:
individualizarea și definirea input-urilor sistemului informațional și a solicitărilor de căutare și stocare a informațiilor provenite din rândul utilizatorilor;
identificarea surselor interne și externe de informații și asigurarea tuturor factorilor necesari unei accesări facile a informațiilor;
standardizarea și implementarea unui ansamblu de proceduri pentru clasificarea, indexarea și stocarea informațiilor;
securizarea și asigurarea integrității informațiilor atât la nivel de utilizator individual, cât și la nivelul colectivului specializat în gestionarea sistemelor informaționale.
În viitor, implementarea unui sistem de securitate și anihiliare a intruziunilor la nivelul întregii rețele va asigura securizarea informațiilor din cadrul sistemului informațional, procedură ce presupune: păstrarea disponibilității informațiilor, asigurarea integrității informațiilor pe întreg parcursul procesării, stocării și transmiterii acestora, asigurarea confidențialității informațiilor în cadrul instituției. Desigur, această nouă funcțiune va necesita instruirea unei persoane ce va monitoriza în mod continuu toate procesele informaționale.
Datorită creșterii distribuirii resurselor de prelucrare a informațiilor se înregistrează o necesitate crescândă de stabilire a funcțiilor ce trebuie centralizate, a celor care trebuie dispersate și a celor care nu țin de securitatea informațiilor.
Evoluția managementului sistemului informațional din cadrul Primăriei Galați va presupune realizarea următoarelor obiective: maximizarea eficienței utilizării resurselor rare, asigurarea capacității sistemului de a evita întreruperile și de a reveni în urma acestora, urmărirea minimizării riscurilor de ordin tehnic și economic, asigurarea capacității sistemului de a comunica efectiv informațiile, conducerea sistemului informațional pe baza principiilor managementului calității.
Aspectele pe termen scurt ce s-au urmărit în cadrul Primăriei Galați sunt:
reconfigurarea și updatarea rețelei informatice locale, astfel încât toți utilizatorii să poată beneficia de acces la Internet;
reducerea costurilor generate de conectarea tuturor stațiilor de lucru la Internet prin realizarea unei rețele virtuale private (VPN);
uniformizarea sistemelor de operare instalate pe calculatoarele existente, prin trecerea de la versiunile Windows 95, 98, 2000 și XP, pentru care suportul tehnic și comercial din partea dezvoltatorului nu mai este valabil, la versiuni mai noi, rezolvându-se astfel, în mare parte, problemele create de incompatibilitatea și indisponibilitatea aplicațiilor;
instruirea personalului ce trebuie să acorde suport și consultanță tehnică utilizatorilor individuali;
configurarea unitară a sistemelor de operare;
coordonarea distribuției softului de bază al calculatoarelor;
introducerea și folosirea intensivă a instrumentelor care îmbunătățesc și eficientizează comunicațiile internaționale (poșta electronică);
îmbunătățirea standardelor sistemului informațional al Primăriei Galați.
De asemenea, s-a avut în vedere controlul și minimizarea costurilor sistemelor informaționale pe parcursul proceselor de redimensionare a activității, prin folosirea tehnologiilor informaționale. Tehnologia informațională actuală permite folosirea unei game largi de instrumente pentru îmbunătățirea fluxului informațional (accesul online la aplicații specifice mediului juridic, folosirea serviciului de poștă electronică, accesul la informații externe prin intermediul internetului și a reconfigurării paginii web sub forma de portal informațional).
Aspectele vizate pe termen lung urmăresc:
planificarea strategică a sistemului informațional;
îmbunătățirea eficienței activității de dezvoltare a sistemelor;
crearea și intercorelarea bazelor informaționale;
integrarea acelor instrumente care să permită utilizatorilor finali satisfacerea nevoilor privind accesul și procesarea informațiilor;
asigurarea unei comunicări transparente și a mijloacelor de prelucrare a informațiilor pentru utilizatori, dezvoltarea de aplicații software îmbunătățite, cu un grad ridicat de personalizare și a sistemelor integrate.
CONCLUZII
Am arătat în capitolele anterioare că sistemul informațional, pe lângă relația de interdependență cu structura organizatorică, se află în relație de interdependență și cu sistemul decizional, acesta fiind factorul de decizie care stabilește obiectivele instituției și în acest mod este trasat și rolul fiecărui funcționar, fiecărui compartiment.
Primăria Municipiului Galați dispune de o structură decizională eficientă, deschisă, cu experiență, profesionistă, care dovedește transparență și competență. În aceste condiții armonizarea sistemului informațional cu cel decizional asigură un conținut al informațiilor și un flux informațional care reflectă necesitățile. Această relație dovedește respectarea principiului corelării sistemului informațional cu sistemul decizional.
Sistemul informațional al Primăriei Municipiului Galați are scopul de a realiza o bază informațională necesară pentru derularea eficientă a proiectelor pe care aceasta vrea să le realizeze. Obiectivele acestui sistem reflectă obiectivele instituției, cum ar fi: colectarea impozitelor și taxelor într-o manieră mai eficientă și simplă pentru cetățeni, facilitarea asigurării fondurilor pentru realizarea diferitor lucrări comunitare, furnizarea fondurilor pentru întreținerea bunurilor publice etc.
Cu ocazia sesiunilor de observare pe care le-am desfășurat în diferite departamente ale acestei primării, am ajuns la următoarele concluzii:
Primăria Muncipiului Galați asigură integrarea informațiilor pe verticală, acest lucru fiind demonstrat de circuitul și fluxul informațional, informațiile culese respectă normele legale și sunt stocate documente care atestă acest lucru. Exista norme riguroase de încheiere a documentelor, iar activitatea funcționarilor este înlesnită de existența sistemelor de calcul și a departamentului dedicat de IT. Totuși, un punct slab poate fi considerat faptul că nu toți funcționarii au nivelul de competențe necesar pentru a utiliza calculatoarele în toate activitățile acestora, solicitând astfel, în exces departamentul IT, din punct de vedere al asistenței utilizatorului și suportului tehnic. De asemenea, un alt punct slab îl reprezintă faptul că nu întotdeauna sunt transmise pe verticală abaterile și deficiențele care apar din diferite cauze, aspect ce conduce la întârzeierea soluționării acestora. Din acest motiv se impune îmbunătățirea comunicării între compartimente și nivelele ierarhice superioare, pentru a se înlesni astfel obținerea de economie de timp, de suport material, de fluidizare între compartimente.
În cadrul acestei instituții se urmărește asigurarea unui timp corespunzător de reacție pentru componentele și ansamblul sistemului managerial, deoarece fiecare compartiment își desfășoară activitatea conform specificității lui, sunt utilizate game variate de proceduri și mijloace de tratare a informațiilor, sunt utilizate atât mijloace manuale, cât și automatizate. Calculatoarele sunt de un real ajutor funcționarilor, dar sunt necesare totuși anumite îmbunătățiri ale sistemului informatic.
Un alt obiectiv al administrației locale este asigurarea unui maximum de informații finale din fondul de informații primare, care se regăsește în deciziile pe care Primăria le-a luat de-a lungul timpului, decizii bazate pe rapoarte lunare pe care fiecare compartiment le prezintă primarului, rapoarte care reflecta utilizarea unor proceduri informaționale corect selectate și adaptate cerințelor instituției.
Din punct de vedere al flexibilității sistemului informațional din Primăria Municipiului Galați, aceasta trebuie să respecte normele legale în vigoare care dau posibilitatea instituției să realizeze o organizare a compartimentelor și comisiilor conform necesităților sale, dar, în același timp, aceste norme limitează libertatea organizării sistemului informatic. Circuitul documentelor este strict stabilitit, iar lipsa unui sistem informatic performant este un punct slab al sistemului.
Din punct de vedere al eficienței, putem considera faptul că, în ansamblu, Primăria Municipiului Galați desfășoară o activitate eficientă, acest lucru fiind reflectat de rezultatele obținute.
De asemenea, sistemul informațional influențează, pe lângă sistemul decizional, și pe cel organizațional, precum și alte aspecte, cum ar fi: realizarea obiectivelor individuale, climatul organizațional și motivarea personalului.
Sistemul informațional este influențat de mediul extern, strategia organizației, metodele și tehnicile de management folosite, tipul de management și stilul de conducere, precum și de alte aspecte.
În cadrul Primăriei Municipiului Galați se încearcă o îmbunătățire a activității prin modificări care vizează atât sistemul informatic, cât și circuitul documentelor, prin îmbunătățirea legislației în vigoare, legislație care trebuie să fie mai concretă și coerentă și să respecte atât necesitățile cetățenilor, cât și necesitățile funcționarilor.
Urmare a observațiilor făcute în capitolele anterioare și a concluziilor la care am ajuns, înaintăm câteva propuneri în vederea îmbunătățirii și eficientizării activității din cadrul Primăriei Municipiului Galați:
Realizarea unei baze de date comune care să conțină informații de la toate compartimentele Primăriei, iar pentru ca acest lucru să fie posibil, trebuie achiziționat un software mai performant, deoarece actuala platformă își atinge limitele, dovedindu-se a fi chiar depășită în anumite conjuncturi.
Pagina web a Primăriei Municipiului Galați trebuie upgradată la nivelul unui portal informațional modern, accesibil utilizatorului de rând și cu tehnologii informatice moderne de căutare și rafinare a informațiilor. Se impune de asemenea optimizarea timpilor de reacție în ceea ce privește actualizarea conținutului de informații de interes public.
O modalitate de îmbunătățire a sistemului informațional este adoptarea Sistemului Informatic Integrat. Prin implementarea acestui sistem, orice locuitor al municipiului, persoană fizică sau juridică, va putea beneficia aproape instantaneu de următoarele facilități:
Consultarea valorii exacte a taxelor și impozitelor pe care contribuabilii trebuie să le plătească;
Obținerea de date despre infrastructura orașului;
Certificate de urbanism, autorizații de construcții sau alte tipuri de autorizații, eliberate într-un termen foarte scurt;
Acces prin internet la vizualizarea bazei de date a Primăriei;
Aflarea datei când este rezolvată o cerere;
Plata taxelor și impozitelor prin miljoace informatice sau electronice;
Creearea unui spațiu special dotat cu sisteme de calcul, generic denumite infochișcuri, de unde cetățeanul să aibă posibilitatea să fie conectat la baza de date a instituției;
Consultarea circuitului documentelor atât fizic, cât și electronic, pentru a exista o evidență corectă;
Fiecare compartiment sau direcție în parte va stabili care este circuitul normal al fiecărui tip de document, astfel încât să se elimine pe cât posibil întârzierea nejustificată a rezolvării unei probleme. Circuitul unui tip de document se poate modifica, în funcție de necesități, de către fiecare compartiment sau direcție în parte, prin stabilirea unor reguli interne, care vor fi aduse la cunoștință tuturor celor implicați în rezolvarea problemei respective.
Înființarea unui serviciu de tip centru suport (call center), care va fi la dispoziția cetățeanului și care va furniza telefonic informații, angajații în acest serviciu fiind asistenți experimentați în relații cu publicul. Prin intermediul acestui serviciu cetățenii vor putea obține informații de acasă fără a pierde timp, nefiind nevoie să se deplaseze sau să aștepte la primărie.
În ideea de mai sus, aplicațiile informatice să permită preluarea de reclamații și sezizări prin intermediul operatorilor call center. Aceste documente vor fi preluate pentru rezolvare de către Sistemul Informațional de Management al documentelor în timp real și procesate după procedurile standard. Operatorul va comunica numărul de înregistrare, termenul de rezolvare și modalitățile de urmărire. Aplicațiile vor monitoriza accesul în baza de date, oferind date despre tipul informațiilor solicitate, data și ora oricărei solicitări, operatorul care a accesat baza de date, eventual observațiile preluate de la solicitant.
Primăria Municipiului Galați ar putea adopta un sistem integrat de mesagerie electronică, care va furniza servicii de e-mail, programări, formulare online.
Pentru eficientizarea sistemului informațional, funcționarii din cadrul primăriei trebuie să urmeze diferite cursuri de formare profesională și chiar de îmbunătățire a competențelor în domeniul utilizării tehnologiei informației.
Propunerile de mai sus au fost făcute în concordanța cu faptul că sistemul informațional al administrației publice locale se afla în proces de reformă alături de administrația publică locală propriu-zisă, reformă care se realizeaza lent și a început odată cu schimbarea legislației. Întreg aparatul administrației publice și implicit sistemul informațional din instituții trebuie să se alinieze la standardele europene, având în vedere statutul de membru al Uniunii Europene deținut de țara noastră.
ANEXA Nr. 1 Organigrama Primăriei Municipiului Galați
ANEXA Nr. 2 Bugetul Municipiului Galați pentru anul 2015
BIBLIOGRAFIE
CĂRȚI
Androniceanu, Armenia, Noutăți in managementul public, Editura Universitară, 2006.
Androniceanu, Armenia, Management public internațional, Editura Economică, București, 1999.
Alexandru, Ioan, Știința Administrației, Editura economică, 2001
Apetrei, Cristian Nicolae, Istoria administrației publice, Editura Universitatății „Dunărea de Jos”, Galați, 2009
Auby, Jean Francois, Management Public, Paris, Editura Dalloz, 1996
Bondar, Florin, Politici publice și administrație publică, Editura Polirom, Iași, 2007
Burduș, Eugen, Căprărescu, Gheorghiță, Androniceanu, Armenia, Managementul Schimbării Organizaționale, Editura Economică, București, 2000
Certo, Samuel, Managementul modern. Diversitate, calitate, etică și metode globale Editura Teora, București, 2002
Dobrescu, Emilian, Albu, Lucian-Liviu, Dezvoltarea durabilă în România: modele și scenarii pe termen mediu și lung, Editura Expert, București, 2005
Gâf-Deac, Maria, Management modern: elemente de bază și studii de caz, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003
Guțan, Manuel, Istoria administrației publice românești, ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura Hamangiu, București, 2006
Marinescu, Gabriela, Management public modern, Editura Tehnopress, Iași, 2007
Marinescu, Paul, Managementul Instituțiilor Publice, Editura Universității din București, București, 2003.
Matei, Lucica, Management public, Ediția a II-a, Editura Economică, București, 2006
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, 1996
Painter, Chris, Barnes, Chris, Isaac-Henry, Kester, Management in the Public Sector, Editura Chapman & Hall, New York, 1993
Plumb, Ion, Managementul serviciilor publice, Editura ASE, București, 2000
PUBLICAȚII
Balica, Dan, Administratorul Public în sistemul administrativ românesc, Revista Transilvană de Științe Administrative nr. 2 (22)/2008, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca.
Dobrescu, Emilian, Neagu, Ioan, Ajutoare de stat în țările member ale Uniunii Europene, cu accent pe domeniul cercetării științifice, publicat în volumul sesiunii de comunicări științifice, intitulată Globalizarea și știința economică, desfășurată la Universitatea „Ovidius”, Constanța, 2007
Dobrescu, Emilian, Neagu, Ioan, Aspecte de eficiență în comunicarea managerială, publicat în volumul lucrărilor celei de a XVIIa sesiuni de comunicări științifice, intitulată Eficiență, legalitate, etică. Managementul în condițiile postaderare, Universitatea „Spiru Haret” Brașov, 2007
Management în administrația publică, note de curs, Universitatea “Athenaeum”, București, 2014.
Primaria orașului Galați (1831-1949),monografie, Direcția Județeană a Arhivelor Naționale Galați.
LEGISLAȚIE
Constituția României
H.C.L. Galați nr. 50/13.02.2015 privind aprobarea Bugetului de Venituri și Cheltuieli al Municipiului Galați pe anul 2015
Legea nr. 67/2004 pentru alegerea autoritătilor administratiei publice locale.
Legea nr. 215/2001 privind administrația publică.
Legea nr. 286/2006 pentru modificarea și completarea Legii administrației publice locale nr. 215/2001
INTERNET
Arhiva hotărâri Primăria Galați, http://www.primaria.galati.ro/portal/comisii.php?com =3&oper=arch&an_h=2013 &Cluna=1, accesat în data de 25/03/2015.
Bugetul, http://www.manager.ro/articole/management/managementul-prin-bugete-410.html, accesat în data de 25/03/2015.
Conducere instituție, http://www.primaria.galati.ro/portal/pagini.php?page_id=7&fc=1, accesat în data de 25/03/2015.
Consiliul legislativ, http://www.clr.ro/ – accesat în data de 17/02/2015.
Constituția României, http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?id=339 – accesat în data de 30/04/2015
Dregătoriile in Țara Românească și Moldova acum 500 de ani, https://cersipamantromanesc. wordpress.com/2014/09/02/dregatoriile-in-tara-romaneasca-si-moldova-500-de-ani/ – accesat în data de 25/03/2015
Portal informații, http://www.primaria.galati.ro/portal/pagini.php?page_id=36 – accesat în data de 05/05/2015
Proiecte Primăria Galați, http://www.primaria.galati.ro/portal/pagini.php?page_id=31 – accesat în data de 25/03/2015.
Rapoarte satisfacție cetățeni, http://www.primaria.galati.ro/portal/act/Raport_evaluare2014. pdf – accesat în data de 25/03/2015.
BIBLIOGRAFIE
CĂRȚI
Androniceanu, Armenia, Noutăți in managementul public, Editura Universitară, 2006.
Androniceanu, Armenia, Management public internațional, Editura Economică, București, 1999.
Alexandru, Ioan, Știința Administrației, Editura economică, 2001
Apetrei, Cristian Nicolae, Istoria administrației publice, Editura Universitatății „Dunărea de Jos”, Galați, 2009
Auby, Jean Francois, Management Public, Paris, Editura Dalloz, 1996
Bondar, Florin, Politici publice și administrație publică, Editura Polirom, Iași, 2007
Burduș, Eugen, Căprărescu, Gheorghiță, Androniceanu, Armenia, Managementul Schimbării Organizaționale, Editura Economică, București, 2000
Certo, Samuel, Managementul modern. Diversitate, calitate, etică și metode globale Editura Teora, București, 2002
Dobrescu, Emilian, Albu, Lucian-Liviu, Dezvoltarea durabilă în România: modele și scenarii pe termen mediu și lung, Editura Expert, București, 2005
Gâf-Deac, Maria, Management modern: elemente de bază și studii de caz, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003
Guțan, Manuel, Istoria administrației publice românești, ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura Hamangiu, București, 2006
Marinescu, Gabriela, Management public modern, Editura Tehnopress, Iași, 2007
Marinescu, Paul, Managementul Instituțiilor Publice, Editura Universității din București, București, 2003.
Matei, Lucica, Management public, Ediția a II-a, Editura Economică, București, 2006
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, 1996
Painter, Chris, Barnes, Chris, Isaac-Henry, Kester, Management in the Public Sector, Editura Chapman & Hall, New York, 1993
Plumb, Ion, Managementul serviciilor publice, Editura ASE, București, 2000
PUBLICAȚII
Balica, Dan, Administratorul Public în sistemul administrativ românesc, Revista Transilvană de Științe Administrative nr. 2 (22)/2008, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca.
Dobrescu, Emilian, Neagu, Ioan, Ajutoare de stat în țările member ale Uniunii Europene, cu accent pe domeniul cercetării științifice, publicat în volumul sesiunii de comunicări științifice, intitulată Globalizarea și știința economică, desfășurată la Universitatea „Ovidius”, Constanța, 2007
Dobrescu, Emilian, Neagu, Ioan, Aspecte de eficiență în comunicarea managerială, publicat în volumul lucrărilor celei de a XVIIa sesiuni de comunicări științifice, intitulată Eficiență, legalitate, etică. Managementul în condițiile postaderare, Universitatea „Spiru Haret” Brașov, 2007
Management în administrația publică, note de curs, Universitatea “Athenaeum”, București, 2014.
Primaria orașului Galați (1831-1949),monografie, Direcția Județeană a Arhivelor Naționale Galați.
LEGISLAȚIE
Constituția României
H.C.L. Galați nr. 50/13.02.2015 privind aprobarea Bugetului de Venituri și Cheltuieli al Municipiului Galați pe anul 2015
Legea nr. 67/2004 pentru alegerea autoritătilor administratiei publice locale.
Legea nr. 215/2001 privind administrația publică.
Legea nr. 286/2006 pentru modificarea și completarea Legii administrației publice locale nr. 215/2001
INTERNET
Arhiva hotărâri Primăria Galați, http://www.primaria.galati.ro/portal/comisii.php?com =3&oper=arch&an_h=2013 &Cluna=1, accesat în data de 25/03/2015.
Bugetul, http://www.manager.ro/articole/management/managementul-prin-bugete-410.html, accesat în data de 25/03/2015.
Conducere instituție, http://www.primaria.galati.ro/portal/pagini.php?page_id=7&fc=1, accesat în data de 25/03/2015.
Consiliul legislativ, http://www.clr.ro/ – accesat în data de 17/02/2015.
Constituția României, http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?id=339 – accesat în data de 30/04/2015
Dregătoriile in Țara Românească și Moldova acum 500 de ani, https://cersipamantromanesc. wordpress.com/2014/09/02/dregatoriile-in-tara-romaneasca-si-moldova-500-de-ani/ – accesat în data de 25/03/2015
Portal informații, http://www.primaria.galati.ro/portal/pagini.php?page_id=36 – accesat în data de 05/05/2015
Proiecte Primăria Galați, http://www.primaria.galati.ro/portal/pagini.php?page_id=31 – accesat în data de 25/03/2015.
Rapoarte satisfacție cetățeni, http://www.primaria.galati.ro/portal/act/Raport_evaluare2014. pdf – accesat în data de 25/03/2015.
ANEXA Nr. 1 Organigrama Primăriei Municipiului Galați
ANEXA Nr. 2 Bugetul Municipiului Galați pentru anul 2015
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sistemul Informational In Cadrul Unei Institutii Publice (ID: 129824)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.