Sistemul de Managementul al Calitatii la Sc
INTRODUCERE
Sistemul de management este alcătuit din elemente de natura metodologica, decizionala, informaționala, organizatorica, psihosociologica, motivaționala, etc. și relațiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor în condiții de eficienta.
In cadrul sistemului de management al unei societăți, o deosebita importanta este acordata sistemului de management al calității, care conține structurile organizatorice, procedurile, procesele și resursele necesare pentru asigurareal calității produselor.
Managementul calității reprezintă ansamblul activităților conducerii unei organizații, care determină obiectivele și responsabilitățile organizației prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.
În cadrul sistemului de management al calității, pot fi identificate următoarele tipuri de procese:
procese de management ale societății: acestea includ acele procese care privesc planificarea strategică a SMC (stabilirea politicii și a obiectivelor calității, organizarea și planificarea strategică și operativă, administrarea societății, etc.);
procese de realizare: acestea includ toate procesele care privesc realizarea performanței de calitate a organizației (proiectare, producție, furnizare servicii etc.);
procese suport: care sprijină și asigură funcționarea normală a proceselor de realizare a produsului și privesc asigurarea resurselor pentru îmbunătățirea eficacității SMC (resurse umane, infrastructură, mediu de lucru);
procese de măsurare: care privesc monitorizarea și măsurarea performanțelor, asigurarea conformității produselor și îmbunătățirii continue a calității.
Nu există reguli stricte referitoare la clasificarea proceselor, încadrarea unui proces într-o categorie sau alta putând să difere de la o organizație la alta. De asemenea, nu există un catalog sau o listă a proceselor care trebuie documentate. Fiecare organizație trebuie să-și stabilească procesele pe baza cerințelor clientului și a cerințelor de reglementare aplicabile, în funcție de activitățile organizației și de strategia să generală.
În determinarea proceselor, organizația poate considera următorii factori:
Acolo unde se consideră necesară documentarea proceselor, se pot utiliza diferite metode ca:
O organizație care adoptă modul de abordare a calității produselor bazat pe proces generează încredere în capabilitatea proceselor sale și în calitatea produselor și asigură o bază pentru îmbunătățirea continuă. Aceasta poate să conducă la creșterea satisfacției clienților și a altor părți interesate, precum și la succesul organizației pe piață.
În elaborarea lucrării de licență am avut în vedere că fiecare activitate implică un proces managerial care urmează principiul ”Ciclul lui Daming”, , conform diagramei următoare:
A = act (a acționa) P = plan (a planifica)
Acțiunea de ameliorare Acțiunea de planificare
C = check (a verifica) D = do (a face)
Acțiunea de verificare Acțiunea de execuție
Ciclul Daming “Plan-Do-Check-Act”
Lucrarea este structurată pe patru capitole, astfel:
Capitolul I prezintă S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A. ;
Capitolul II face o analiză economico-financiară și a resurselor umane din firmă, pe baza cărora se realizează analiza SWOT a tipografiei;
Capitolul III prezintă sistemul de management al calității la S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A. prin Studiu de caz-elaborarea Manualului Calității;
Capitolul IV conține Recomandări și Concluzii.
CAPITOLUL I: Prezentarea Societății Comerciale
„Tipografica Filaret”
Societatea Comercială ,,Tipografica Filaret” SA s-a înființat în baza HGR nr.880/2001 ca urmare a reorganizării Companiei Naționale de Căi Ferate “C.F.R.” S.A., fiind înregistrată la Camera de Comerț și Industrie a Municipiului București, Oficiul Registrul Comerțului sub nr. J40/2564/2002 și are codul fiscal R14547106, având ca profil de activitate executarea de lucrări tipografice ale Companiei Naționale “C.F.R.” S.A. precum și ale altor beneficiari.
Compania Națională “C.F.R.” S.A. este singurul acționar, capitalul social actual subscris și vărsat fiind în valoare de 4.174.190 lei, reprezentând 1.669.676 acțiuni cu valoare nominală de 2,5 lei. În perioada de referință a fost constituit Consiliul de Administrație al societății, Comisia de Cenzori, Cenzori supleanți.
La întocmirea raportării contabile pe semestrul I 2006 s-au avut în vedere regulile cu caracter general prevăzute în Legea contabilității nr.82/1991 republicată, precum și Reglementările contabile simplificate armonizate cu directivele europene aprobate prin ordinul MF nr.306/2002 și cu modificările ulterioare.
1.1.Istoric ,,Tipografia FILARET”
Tipografia Căilor Ferate Române, astăzi Tipografia Filaret, a fost înființată în octombrie 1893. Însa pana la aceasta apariție imprimatele și publicațiile de care avea nevoie lumea feroviara se executau de către imprimeriile din oraș, costul lor plătindu-se conform anumitor învoieli.
Dezvoltarea continuă a administrației a impus foarte multe lucrări de imprimerie, în special după ce Căile Ferate au intrat în administrația statului. Erau necesare foi și state de personal pentru plata lucrătorilor și funcționarilor, carnete și livrete de lucrători, formulare comerciale pentru gări, circulare și ordine de servicii etc. S-a simțit astfel nevoia înființării unei tipografii, proprii a Căilor Ferate, care să se ocupe numai de acest fel de lucrări, specifice ramurii feroviare.
Cum în orice domeniu se începe cu lucrări puține și personal redus, dar capabil, așa a pornit și aceasta tipografie. Inițial a fost dotata cu trei mașini, iar colectivul format din 40 de lucrători, era condus de un funcționar de la Serviciul de Economat.
După 1919, când administrația a devenit de trei ori mai mare, tipografia a sporit și ea fiind încărcată cu lucrări numeroase și importante. În anul 1930 numărul personalului a crescut la 240 de lucrători și funcționari, așa ca tipografia s-a mutat într-o clădire nouă, în apropierea Gării Filaret.
Activitatea a devenit din ce în ce mai intensă, în primul rând pentru a satisface nevoile administrației CFR, tipărind formularele necesare serviciilor de exploatare si, în al doilea rând din cauza cererilor de a tipări cărți sau broșuri particulare.
Publicații de interes administrativ și cultural s-au editat încă de la început. Prima de acest fel a fost Calendarul Căilor Ferate apărut în 1985 și în care, pe lângă date calendaristice, legi și regulamente specifice, cititorii puteau găsi informații practice, statistice și chiar numele funcționarilor din cadrul administrației. Au apărut de-a lungul acestor ani Foaia Oficiala CFR, Revista CFR, ziare, Buletin CFR, dar și alte lucrări cu caracter oficial pe care nu le putem omite:
Începând cu anul 1964, tipografia a funcționat în subordinea Consiliului Culturii, iar în 1991 a fost preluata de SNCFR. Este anul când Calea Ferata obține o mare “bogăție“, întrucât Tipografia Filaret reprezenta a doua unitate poligrafica din tara. Calitatea lucrărilor este din ce în ce mai bună, ceea ce înseamnă ca produsele instituției pot concura, cel puțin din punct de vedere tipografic și al imaginii, cu cele mai cunoscute și apreciate publicații. Subliniem acest lucru întrucât lucrările de modernizare sunt finalizate, iar utilajele de ultima ora cu care este dotata, vor convinge orice client ca Tipografia Filaret este instituția poligrafică ideală pentru lucrări de calitate.
1.2. Domeniul de activitate: tipografie pentru:
tipărituri destinate activităților de prezentare și reclamă: prospecte, reviste, cataloage, pliante, mape de prezentare, foi cu antet, , afișe, etichete, calendare de perete, de birou și de buzunar, felicitări, plicuri personalizate, autocolante broșuri, cărți tehnice, beletristică, reviste, etichete în policromie și/sau culori speciale.
se utilizează după caz: hârtie cu filigran special, hârtie securizată, cerneluri vizibile în spectrul ultraviolet, timbru sec.
Mersul trenurilor, bilete tren , abonamente și permise.
Scurtă prezentare: se folosesc 3 procedee de tipar: plan (offset), adânc și înalt, fiecare reprezentând un atelier de producție. Aceste ateliere cuprind fiecare câte un compartiment de pregătire a formei de tipar specifice. Pe lângă acestea există și compartimente conexe necesare: Producție, Legătorie, Vânzări, Licitații și studii de piață, Administrativ, Calitate Organizare, depozite.
1.3.Servicii
Tipografia FILARET oferă o largă paletă de servicii cu specific tipografic:
* Scanare și prelucrare imagine procesare film / separație de culoare – tehnologie Delta/Heidelberg pe imagesetter Herkules Basic la format max. 750×558 mm (3387dpi/200lpi)
Tehnologia Delta oferă ca noutate absoluta dublarea rezoluției pe direcția de FastScan – rezoluție asimetrica cu efecte deosebite în reducerea timpului de expunere și o mai buna calitate a imaginii.
Filmele se livrează "la cheie" în circa 60 min. pentru o separație de culoare (C, M, Y, K) la format 50×70 cm la un preț într-adevăr special.
* operații de numerotare în regim de lucru ”special“, cu evidenta stricta a comenzii
* operații de perfor și stanțare
* operații de debitare hârtie
* legare – finisare dosare acte, proiecte, diverse etc.
Tipar
DTP – PREPRESS
Stație platforma MacIntosh
– 5 posturi procesare text și imagine
– 1 post procesare culoare
– Power Mac G3 Series 450 MHz, 256 Mb RAM, 8,5 Gb HDD
– Soft licențiat: Mac OS 8.0, QuarkXPress Passport 4.0, Adobe Photoshop 5.5, Adobe Illustrator 8.0.1, Freehand 9.0, CorelDraw 9.0, Delta Technology Software
1.4.Oferta
PREZENTARE DE PRODUSE:
AGENDE și CALENDARE
– calendar de birou, tip CD
– agende
– calendar perete
– calendare de buzunar
REVISTE, BROSURI și CARTI
– reviste
– carte legata
– carte broșată
MAPE și PLIANTE
– mape simple și cu clape
– adrese cu antet
– mape prezentare
– pliante, caiete de prezentare
MAPE BIROU și CAIETE MECANICE
– caiet cu dispozitiv mecanic de îndosariere
– mape acte
– mape de birou
CAIETE și TIPIZATE
– caiete tip dictando, matematica, diverse
– tipizate
BILETE și LEGITIMATII
– bilete și legitimații de călătorie în trafic intern și internațional
AUTORIZATII DE TRANSPORT
– autorizații de transport marfa/persoane în trafic intern și internațional
CARTI DE VIZITA, FELICITARI, DIVERSE
– suport pahare
– cărți de vizita
– felicitări și invitații
– plic port-bilet
1.5.Clienți
Observând calitatea și rapiditatea cu care executam orice comanda, mai multe societăți au devenit clienții noștri. Dintre ei putem enumera:
– Observatorul Astronomic
– Monetăria Națională
– S.N.C.F.R.
– Compania Națională de Cai Ferate "C.F.R." – S.A.
– Societatea Națională de Transport Feroviar de Calatori "C.F.R.- Calatori" – S.A.
– Societatea Națională de Transport Feroviar de Marfa "C.F.R.- Marfa" – S.A.
– Guvernul României
– Parlamentul României
– Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Turismului
– Ministerul Educației și Cercetării
– Ministerul Administrației și Internelor
– Registrul Auto Roman
– Autoritatea Feroviara Romana
– EGO Advertising
1.6. Contact
TIPOGRAFIA FILARET
Str. Fabrica de Chibrituri
nr. 9-11, sector 5
București
Mijloace de transport:
Autobuz: 232, 173
Tramvai: 15, 7
Pentru orice informație vă stăm la dispoziție la tel./fax:
021-335.79.36
021-335.42.29
021-336.20.22
… și la următoarele adrese de e-mail:
Calculație preturi: [anonimizat]
Informatii generale: [anonimizat]
Biroul DTP: [anonimizat]
Desfacere/distribuție: [anonimizat]
CAPITOLUL II: Analiza economico-financiară a S.C. TIPOGRAFICA Fanciară a S.C. TIPOGRAFICA FILARET S. A.
2.1. Analiza factorială a cifrei de afaceri
Pe baza cifrei de afaceri se apreciază capacitatea unei întreprinderi de a obține venituri din operațiunile comerciale curente. Cifra de afaceri permite determinarea poziției pe piață a unei societăți, oferă informații despre dinamica activității, șansele de extindere a afacerii sau importanța întreprinderii în cadrul sectorului.
Cifra de afaceri a avut o evoluție ascendentă, ea crescând cu peste 240% în 2007 față de 2006, ceea ce în mărime absolută semnifică o creștere de peste 30 mil. lei. Modificarea cifrei de afaceri s-a datorat influenței cumulate a următorilor factori:
numărul mediu de salariați a avut o influență pozitivă, contribuind la creșterea cifrei de afaceri cu 0,48 mil. lei, numărul mediu al salariaților înregistrând o creștere de aproximativ 23%;
față de 2006 gradul de înzestrare tehnică a crescut, această creștere reflectându-se favorabil asupra cifrei de afaceri, determinând o creștere a acesteia cu 5,2 mil. lei. Gradul de înzestrarea tehnică a crescut datorită creșterii mijloacelor fixe într-un ritm mai alert decât cel al numărului de salariați;
structura mijloacelor fixe a avut și ea o influență pozitivă asupra cifrei de afaceri, ducând la creșterea acesteia cu 17,55 mil. lei. Structura mijloacelor fixe s–a modificat în favoarea celor direct productive;
îmbunătățirea compoziției tehnologice a mijloacelor fixe, ca de altfel și creșterea gradului de înzestrarea tehnică a muncii sunt rezultatul politicii investiționale a firmei, orientată spre acele mijloace fixe care concură direct și nemijlocit la desfășurarea activității, constituind astfel o cale principală de creștere a cifrei de afaceri și a performanțelor economico-financiare ale firmei. Randamentul mijloacelor fixe a crescut, ceea ce reflectă o situație favorabilă, deoarece eficiența utilizării mijloacelor fixe a crescut, determinând o creștere a cifrei de afaceri cu 1,05 mil. lei;
gradul de valorificare a producției marfă fabricată obținute, destinate vanzării a crescut cu 2%, determinând o creștere a cifrei de afaceri cu 1 mil. lei. Din indicatorii analizați se observă că atât cifra de afaceri cât și producția fabricată au avut aproximativ același ritm de creștere;
Pentru perioada 2007-2008 indicatorii nu reflectă o situație la fel de favorabilă. Aproape toți indicatorii au avut o influență negativă asupra cifrei de afaceri, astfel:
reducerea numărului de salariați a determinat o reducere a cifrei de afaceri cu 3,9 mil. lei. Reducerea numărului de salariați s-a datorat unei activități de restructurare, datorită schimbării condițiilor de pe piața de desfacere a firmei;
comparativ cu 2007, gradul de înzestrare tehnică a crescut cu aproximativ 23% și s-a reflectat favorabil asupra cifrei de afaceri, în sensul creșterii acesteia cu 10,46 mil. lei.
datorită indicelui de creștere a mijloacelor fixe mai mic decât indicele de creștere a mijloacelor fixe direct productive, structura mijloacelor fixe a avut o influență pozitivă asupra cifrei de afaceri, având ca efect creșterea acesteia cu 4,86 mil. lei.
randamentul mijloacelor fixe active a avut o influență negativă asupra cifrei de afaceri, determinând o scădere a acesteia cu 19,3 mil. lei. Acest fenomen s-a datorat scăderii producției marfă fabricată, în timp ce mijloacele fixe active au crescut cu aproximativ 21%.
gradul de valorificare al producției are, de asemenea o contribuție negativă la modificarea cifrei de afaceri, respectiv de 1,26 mil. U.M., datorită unei dinamici a cifrei de afaceri mai redusă decât dinamica producției, ceea ce semnalează o creștere a stocurilor.
2.1.1. Analiza cheltuielilor
Analiza cheltuielilor întreprinderii este deosebit de importantă în activitatea de gestiune și control, deoarece evidențiază modul în care sunt utilizate resursele (materiale, umane, financiare) și impactul alocării acestora asupra performanțelor întreprinderii.
Analiza cheltuielilor aferente veniturilor totale:
Analiza structurii cheltuielilor permite desprinderea unor concluzii privind comportamentul consumurilor și contribuția acestora la generarea veniturilor. Între diversele categorii de consumuri și venituri se stabilesc corelații care contribuie la obținerea rezultatului final.
O corelație specifică se stabilește între ansamblul consumurilor generate de activitatea firmei, respectiv cheltuieli totale, și ansamblul fluxurilor financiare, respectiv venituri totale.
O metodă specifică de analiză a acestei corelații o reprezintă analiza dinamicii, respectiv analiza ratei de eficiență a cheltuielilor totale (cheltuieli la 1000 um venituri totale). Acest indicator furnizează informații cu privire la dinamica veniturilor comparativ cu dinamica cheltuielilor.
Pe perioada 2006–2007 depășirea cheltuielilor la 1000 lei venituri totale, cu 5,46 lei , s-a datorat:
structurii veniturilor totale, care a avut o influență negativă, conducând la creșterea indicatorului analizat cu 125,39 lei și aceasta datorită creșterii veniturilor financiare;
structurii cheltuielilor la 1.000 lei care au influențat în sensul scăderii ratei supusă analizei cu 119,93 lei, influență de asemenea pozitivă. Reducerea ratei de eficiență a fost rezultatul comportamentului diferit al celor trei categorii de cheltuieli. Pe perioada 2007–2008 depășirea cheltuielilor la 1.000 lei venituri totale, cu 121,92 lei, s-a datorat:
contribuției favorabile a structurii veniturilor totale, care au dus la scăderea indicatorului analizat cu 17,12 lei;
contribuției nefavorabile a structurii cheltuielilor la 1.000 lei care au dus la creșterea indicatorului analizat cu 139,04 lei. Depășirea ratei s-a datorat creșterii celor trei categorii de cheltuieli.
2.1.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor la 1.000 lei cifra de afaceri
Pe toată perioada analizată cheltuielile la 1.000 lei cifra de afaceri au avut o evoluție nefavorabilă, crescând în 2007 față de 2006 cu 1,16% iar în 2008 față de 2007 cu 16,57%. Un alt aspect negativ este acela că anul 2008, cheltuielile la 1.000 lei cifră de afaceri au depășit valoarea de 1.000 lei, ceea ce înseamnă că firma nu își acoperă cheltuielile din produsele vândute, respectiv din cifra de afaceri, obținând chiar o pierdere. Acest lucru s-a datorat scăderii cifrei de afaceri intr-un ritm mult mai alert decât cel al cheltuielilor totale. În 2007, deși cheltuielile au crescut mult mai repede decât cifra de afaceri, firma a putut să-și acopere cheltuielile din produsele vândute.
Figura 2.1
2.1.3. Analiza poziției financiare a întreprinderii
Analiza indicatorilor fondului de rulment:
Datorită faptului că firma nu a contactat împrumuturi bancare pe termen lung, nivelul fondului de rulment permanent coincide cu nivelul fondului de rulment propriu.
Fondul de rulment propriu are valori pozitive în cei trei ani supuși analizei, crescând de la un an la altul, ceea ce evidențiază că echilibrul financiar pe termen lung este asigurat pe seama resurselor proprii.
Având în vedere că rata de finanțare a activelor considerată normală este de 50%, situația poate fi considerată nefavorabilă, deoarece pe toată perioada s-au obținut rate mai mici decât 50%.
Necesarul de fond de rulment are valori pozitive pe toată perioada analizată, având o evoluție oscilantă. În 2007 acesta se dublează iar în 2008 prezintă o reducere de aproximativ 20%, o situație nu tocmai favorabilă. Această situație semnalează faptul că societatea nu reușește să-și acopere în întregime activele curente pe seama datoriilor de exploatare, și, în plus, să degajeze un nivel de resurse din care să se poată finanța și o parte din activele pe termen lung.
Trezoreria netă pune în corelație fondul de rulment și nevoia de fond de rulment. Acest indicator exprimă, în cazul în care este pozitiv, excedentul de numerar la sfârșitul exercițiului financiar; în caz contrar, nevoia de numerar la finalul exercițiului financiar, acoperită pe seama creditelor de trezorerie. S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A. are o situație financiară favorabilă, trezoreria netă fiind pozitivă. O trezorerie netă pozitivă indică posibilitatea firmei de a-și asigura resursele necesare pe termen scurt (necesarul de fond de rulment) pe seama excedentului de resurse de finanțare disponibile pe termen lung (fondul de rulment).
Figura 2.2.
Analiza lichidității și solvabilității
Nivelul ratei lichidității imediate pe perioada 2006–2007 are un nivel apreciat drept corespunzător. Este în scădere de la un an la altul, datorită unei creșteri mai lente a datoriilor curente în raport cu activele circulante și stocurile. Este de evidențiat faptul că, stocurile au o pondere mai mare în totalul activelor circulante, ceea ce ar trebui să constituie un semnal de alarmă. În 2008 situația se schimbă, nivelul ratei lichidității ajungând la 0,59, ceea ce ar putea determina o problemă de onorarea a plăților scadente.
Lichiditatea curentă se încadrează în limitele 1,15 – 1,26, o situație satisfăcătoare ce evidențiază existența unui fond de rulment pozitiv. Această rată a prezentat aceeași evoluție ca și rata lichidității imediate, a crescut în 2007 pana la 1,26 iar în 2008 a scăzut la 1,15. Scăderea ratei lichidității curente în anul 2008 s-a datorat creșterii mai lente a activelor circulante în raport cu datoriile curente.
Rata solvabilității prezintă o evoluție descrescătoare pe toată perioada analizată, evidențiind o creștere a datoriilor mult mai alertă decât creșterea activelor totale.
Figura 2.3
2.2. Analiza gestiunii resurselor umane
Principala bogăție a întreprinderii o constituie resursa umană, ca unic factor capabil să valorifice creator toate celelalte resurse ale macromediului și ale întreprinderii însăși și, totodată, ca problemă-cheie în restructurarea întreprinderii.
2.2.1. Analiza cantitativă a forței de muncă
În intervalul de timp analizat se constată că numărul de personal a avut o evoluție oscilant. În anul 2007 se observă o creștere a personalului cu aproximativ 23% ceea ce înseamna 339 de persoane, din care 332 muncitori și 7 personal de specialitate. Ritmul creșterii productivității devansează ritmul creșterii personalului, ceea ce reflectă o îmbunătățire a productivității muncii. În cea ce privește structura personalului se observă o creșterea a muncitorilor și a personalului de specialitate.
În anul 2008 a avut loc o restructurare de personal, în urma căreia au fost disponibilizați 140 de salariați. 125 din cei disponibilizați au fost muncitori iar restul de 15 personal de specialitate. În acest an se observă o scădere a productivității muncii într-un rit mult mai alert decât ce al personalului. În ceea ce privește personalul administrativ și cel de conducere se poate observa că nu au existat modificări cantitative.
2.2.2. Analiza structurii forței de muncă
Această analiză furnizează informații asupra tehnicității, performanțelor și perspectivelor unui întreprinderi.
Analiza structurii personalului în funcție de studii
Se observă că în toți anii ponderea cea mai mare în totalul personalului firmei o au muncitorii calificați. Analizând graficul din Anexa 6 se observă că predomină salariații cu studii postliceale. Atât în cadrul personalului de specialitate cât și în cadrul personalului administrativ se constată, pe toată perioada analizată, o creșterea a personalului cu studii superioare, ceea ce denotă preocuparea managementului pentru creșterea personalului cu cunoștințe de specialitate. Ponderea muncitorilor necalificați este foarte mică, aproximativ 1,60 în fiecare an.
Figura 2.4
Analiza structurii personalului pe vârsta
După cum se observă în grafic, personalul cu vârstă cuprinsă în intervalul 31 – 40 de ani deține cea mai mare pondere în totalul personalului, fiind urmat de personalul cu vârsta cuprinsă în intervalul 41–50 de ani. Personalul de peste 60 de ani înregistrează în toți anii cea mai mică pondere, respectiv 0,14% în 2006, 0,11% în 2007 și 0,18% în 2008.
Figura 2.5
Analiza structurii personalului pe vechime
Se constată că personalul cu vechime peste 20 de ani reprezintă: 44,11% în anul 2006, 34,275 în anul 2007 și 37,43% în anul 2008. Se observă că nu au existat modificări semnificative în ceea ce privește personalul cu vechime de peste 20 de ani. Reducerea numărului acesteia în anul 2007 se datorează pensionării. În ceea ce privește creșterea din anul următor, aceasta se datorează creșterii normale a vechimii unui anumit număr de persoane din cadrul personalului de conducere.
Personalul cu vechime cuprinsă în intervalul 0–2 ani a avut o evoluție oscilantă. În anul 2004 acesta s-a mărit aproape de 7 ori datorită angajării unui număr foarte mare de muncitori. În ceea ce privește ponderea celorlalte grupe de vechime se observă o echilibrare a acestora.
Analiza structurii personalului pe sexe și pe departamente
Se observă că femeile sunt într-o proporție mai mică față de bărbați. Acest lucru se datorează profilului întreprinderii. Femeile din cadrul departamentului de producție, au posturile cele mai ușoare. Ponderea cea mai mare a femeilor este în cadrul departamentului administrativ și în cadrul departamentul de resurse umane.
Analiza stabilității personalului
Din datele prezentate în Anexa 6 se observă o creștere a coeficientului mișcării totale în anul 2007, cu 17,6,iar în anul 2008 se observă o scădere a acestuia cu 16,8. Evoluția aceasta s-a datorat creșterii coeficientului intrării în anul 2007 cu 17,45 și a căderii acestuia în anul următor cu 22,28. Coeficientul ieșirilor a avut o evoluție crescătoare, creșterea acestuia amplificându-se în ultimul an al analizei.
Gradul de asigurare cantitativă cu resurse umane se apreciază cu ajutorul a doi indicatori:
Modificarea absolută a numărului mediu de personal
Modificarea relativă a numărului mediu de personal
În ceea ce privește perioada 2006 – 2007, modificarea relativă a numărului mediu de personal, înregistrează un rezultat negativ datorită creșterii productivității intr-un ritm mai accelerat decât cel al creșterii personalului. În perioada 2007 – 2008 personalul a înregistrat o scădere mai mică fată de scăderea productivității.
2.3. Analiza Swot a S.C. Tipografica Filaret S.A.
2.3.1. Puncte forte și slabe
Puncte forte
Cifra de afaceri: crește în condițiile măririi numărului de salariați, dar cu o viteză mai mică, de unde rezultă creșterea productivității salariaților existenți și, concomitent, datorită modificării în același sens a raportului mijloace fixe/număr de salariați, respectiv gradului de înzestrare tehnică a muncii.
Trezoreria netă pozitivă indică faptul că firma are o situație financiară favorabilă;
Lichiditatea curentă se încadrează în limitele 1,5-1,26, situație satisfăcătoare, ceea ce evidențiază existența unui fond de rulment pozitiv;
Media de vârstă a personalului relativ mică (31-40 de ani);
Ponderea mare a personalului calificat – se constată o creștere a personalului cu studii superioare, ceea ce denotă o preocupare crescândă a managementului pentru creșterea personalului cu cunoștințe de specialitate.
Sistemul managerial este de tip ierarhic-funcțional, respectiv cu o distantă redusă dintre Directorul General al societății și ultimul executant. Particularitățile acestui management de firmă este controlul sistematic, de pe nivel ierarhic superior, care alături de autocontrol fac ca adaptarea să fie rapidă la cerințele noi și foarte schimbătoare ale mediului exterior;
Managementul la nivelul grupului utilizează tabloul de bord, pe o structură care în general este integratoare, în sensul că informațiile sunt structurate pe module omogene, iar ulterior are loc operațiunea de centralizare a datelor și informațiilor la nivelul grupului în mod rapid, practic în timp real, oferind o situație de ansamblu la nivelul grupului;
Puncte slabe
Rata de eficiență a cheltuielilor are o evoluție ascendentă care cu toate că este nesemnificativă, influențează în mod negativ activitatea firmei. Aceasta se datorează unei creșteri mai accelerate a cheltuielilor financiare;
Cheltuielile la 1.000 de lei cifra de afaceri au avut o evoluție nefavorabilă, în anul 2007 acestea depășind valoarea de 1.000 de lei, ceea ce înseamnă că firma nu-și acoperă cheltuielile din produsele vândute, respectiv din cifra de afaceri;
Rata de finanțare e activelor a avut o influență nefavorabilă fiind mai mică de 50% pe toată perioada analizată;
Nevoia de fond de rulment pozitivă și în creștere indică o situație nefavorabilă, scoțând în evidență faptul că societatea nu reușește să-și acopere în întregime activele curente pe seama datoriilor din exploatare și în plus să degaje un nivel de resurse din care să se poată finanța o parte din activele pe termen lung.
În situațiile de creștere a portofoliului de produse, când are loc asimilarea în producție a unui produs apare fenomenul de aglomerare a informației la nivelul compartimentelor: desfacere, producție, colaborări și aprovizionare;
Uneori apare necesitatea de a se lucra în echipe multidisciplinare. Având în vedere specificul fiecărei profesii, cât și multitudinea de temperamente și uneori stilurile de muncă diferite, apar rivalități profesionale, cele personale fiind foarte reduse iar atunci când apar sunt tratate imediat cu intervenție fermă.
În urma acestei analize se elaborează Manualul Calității care identifică necesitatea implementării și ținerii sub control al procedurilor (instrucțiuni) documentate (scrise),în lipsa cărora pot apărea probleme (disfuncții, neconformități, etc.). Exemple de procese:procesul de proiectare, procesul de aprovizionare, procese de producție sau de prestare a serviciilor.
CAPITOLUL III: Sistemul de Management al Calității la S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A. (Studiu de caz)
3.1. Elaborarea Manualului Calității
Manualul calității
Acest document prezintă politica în domeniul calității și descrie sistemul calității unei organizații, servind ca referință permanentă în implementarea și menținerea sistemului respectiv. El oferă următoarele avantaje:
facilitează ânțelegerea unitară a politicii calității:
asigură coerența politicii calității și obiectivelor generale ale întreprinderii în domeniul calității cu cele compartimentale;
facilitează realizarea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice și a responsabilității diferitelor entități funcționale, privind realizarea și îmbunătățirea calității;
îmbunătățește comunicarea în interiorul organizației, prin delimitarea canalelor verticale și orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calității;
îmbunătățește comunicarea în relațiile întreprinderii cu clienții și partenerii săi;
contribuie la crearea unei imagini favorabile în relațiile cu clienții, favorizând câștigarea încrederii acestora că cerințele specificate în contract vor fi satisfăcute;
asigură instruirea unitară a personalului întreprinderii, privind elementele sistemului calității și facilitează conștientizarea acestuia în ceea ce privește impactul propriei activități asupra calității produsului finit;
asigură accesul imediat la documentele sistemului calității și facilitează gestionarea acestora;
servește ca document principal pentru auditul sistemului calității (intern și extern).
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI
DATE DE IDENTIFICARE
Denumire: S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A.
Sediu: str. Fabrica de Chibrituri nr.9-11, sector 5
Număr de înregistrare în Registrul Comerțului J40/2564/2002
Cod fiscal: R-145471006
Tel/fax: 335 75 34
Domeniul de activitate: tipografie pentru:
produse cu regim special: tipizate fiscale personalizate ce pot conține conturi bancare, nr. telefon, puncte de lucru suplimentare, texte/devize/slogan scrise în raster față și/sau verso.
se utilizează după caz: hârtie cu filigran special, hârtie securizată, cerneluri vizibile în spectrul ultraviolet, timbru sec.
Tipărituri destinate activităților de prezentare și reclamă: prospecte, reviste, cataloage, pliante, mape de prezentare, foi cu antet, , afișe, etichete, calendare de perete, de birou și de buzunar, felicitări, plicuri personalizate, autocolante broșuri, cărți tehnice, beletristică, reviste, etichete în policromie și/sau culori speciale.
Mersul trenurilor, bilete tren , abonamente și permise.
Scurtă prezentare: se folosesc 3 procedee de tipar: plan (offset), adânc și înalt, fiecare reprezentând un atelier de producție. Aceste ateliere cuprind fiecare câte un compartiment de pregătire a formei de tipar specifice. Pe lângă acestea există și compartimente conexe necesare: Producție, Legătorie, Vânzări, Licitații și studii de piață, Administrativ, Calitate Organizare, depozite.
CAPITOLUL 2
REFERINȚE NORMATIVE
2.1. SCOP ȘI DOMENIU DE APLICARE
2.1.1. SCOP
Manualul calității prezintă măsurile aplicate în cadrul S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A. prin care aceasta își propune:
să demonstreze capabilitatea de a furniza în mod constant produse care îndeplinesc cerințele clientului.
obținerea satisfacției clientului prin aplicarea efectivă a sistemului de management al calității, inclusiv procesele pentru îmbunătățirea continuă a sistemului și asigurarea conformității cu cerințele clientului și reglementările aplicabile;
Manualul Calității este întocmit în conformitate cu prevederile standardului SR EN ISO 9001:2001, “Sisteme de management al calității – Cerințe”.
Manualul calității are următoarele scopuri:
Prezintă politica S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A. și obiectivele în domeniul calității;
Prezintă domeniul de aplicabilitate al sistemului de management al calității;
Prezintă sistemul de management al calității, inclusiv procedurile;
Descrie procesele sistemului de management al calității și interacțiunea dintre ele;
Descrie funcțiile managementului;
Reprezintă referința și ghid pentru personalul firmei;
Constituie baza documentată pentru:
– auditarea sistemului calității și demonstrarea conformității acestuia și cerințele referențialului.
Scopul nostru principal este de a crea o organizație puternică, bine structurată și competitivă.
Atingerea acestui scop duce la:
Asigurarea, în limita capacității rămase disponibile a produselor tipografice solicitate de terți, în condiții de maximǎ eficiențǎ;
Desfășurarea în condiții de maximă eficiență a activităților de producție tipografică de carte și imprimate și a celorlalte activități conexe;
Menținerea clienților existenți și atragerea de noi clienți.
2.1.2. Domeniu de activitate
Prevederile manualului calității se aplică în toate activitățile la care standardul SR EN ISO 9001:2001 face referire, de către toți angajații firmei implicați, pe domeniile de activitate specifice, cu excepția activităților de proiectare-dezvoltare.
S.C. TIPOGRAFICA FILARET S.A. nu desfășoară activitatea de proiectare în accepțiunea standardului SR EN ISO 9001:2001. Toate produsele se realizează pe baza proiectelor (modele, machete originale) puse la dispoziție de clienți.
Orice modificare intervenită față de proiectul inițial se face numai la cerere, în prezența și cu acceptul clientului, care documentează acestea prin “Bun de tipar”.
2.2. Referințe normative
2.2.1. Norme utilizate, precizări asociate
Sistemul de management al calității din cadrul S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. este construit în concordanță cu următoarele norme:
SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.
SR EN ISO 9001:2001 Sisteme de management al calității. Cerințe.
SR ISO 19011 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calității și managementul calității.
Toate documentele valabile asociate acestui manual se regăsesc în lista cu documentele SMC.
CAPITOLUL 3
TERMENI ȘI DEFINIȚII
3.1. Definiții și prescurtări
3.1.1 Definiții
Definițiile termenilor referitori la calitate utilizați în descrierea sistemului de management al calității, precum și în limbajul curent al personalului, au înțelesul rezultat din SR EN ISO 9001:2001.
Totuși, în perioada de început a aplicării sistemului de management al calității, pentru familiarizarea cu termenii specifici domeniului, se consideră a fi utilă redarea câtorva definiții extrase:
SISTEM DE MANAGEMENT sistem prin care se definește o politică
AL CALITĂȚII în domeniul calității
PLANIFICAREA ÎN parte a managementului calității:
DOMENIUL CALITĂȚII focalizată pe obiectivele cadru în domeniul calității și care specifică procesele operaționale și resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele în domeniul calității.
CONTROLUL CALITĂȚII: parte a managementului calității focalizată pe îndeplinirea cerințelor în domeniul calității.
MANAGEMENTUL CALITĂȚII: parte a managementului calității focalizată pe furnizarea încrederii că cerințele în domeniul calității sunt îndeplinite.
ÎMBUNĂȚIREA CALITĂȚII: parte a managementului calității focalizată pe creșterea eficacității și a eficienței.
NOTĂ: Termenul de îmbunătățire continuă este utilizat când îmbunătățirea calității este progresivă și organizația caută și urmărește în mod activ oportunitățile de îmbunătățire.
PROCEDURA: mod specificat de desfășurare a unei activități sau a unui proces.
NOTA 1: Procedurile pot fi documentate sau nu.
NOTA 2: Atunci când o procedură este documentată se utilizează frecvent termenul de “procedură documentată”.
ACȚIUNE CORECTIVĂ: acțiune întreprinsă pentru a elimina cauza unei neconformități detectate sau a altei situații nedorite.
NOTĂ: Acțiunea corectivă este luată pentru a preveni recurența, în timp ce acțiunea preventivă este luată pentru a preveni evenimentul.
ACȚIUNE PREVENTIVĂ: acțiune întreprinsă pentru a elimina cauza unei neconformități sau a altei situații nedorite potențiale.
SATISFACȚIA CLIENTULUI: opinie a clientului despre gradul în care o tranzacție a îndeplinit nevoile și așteptările clientului.
INSPECȚIE: evaluare a conformității prin observație și judecată, asociată după cum este cazul, prin măsurare, încercare sau comparare cu un calibru.
VERIFICARE: confirmare și furnizare de dovezi obiective că au fost îndeplinite cerințele specificate.
3.2. Abrevieri:
MQ – Managementul calității;
SMC – Sistemul de management al calității;
MC – Manualul Calității;
DMM – Dispozitive de măsurare și monitorizare.
CAPITOLUL 4
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
4.1. Cerințe generale
Sistemul de management al calității aplicat în S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. este compus dintr-o serie de activități prin intermediul cărora se asigură funcționarea acesteia ca o organizație orientată spre client și care include:
identificarea proceselor necesare și determinarea succesiunii și a interacțiunii dintre acestea;
determinarea unor metode de conducere care să asigure funcționarea, controlul și monitorizarea/măsurarea proceselor prin intermediul instrumentelor specifice managementului calității cum ar fi: audituri, autoevaluări, evaluări externe, colectarea datelor, analize efectuate de conducere, etc.;
alocarea de resurse și informații care să sprijine funcționarea optimă a proceselor (capitolul 6 din prezentul MC);
planificarea tuturor activităților și monitorizarea rezultatelor pentru cunoașterea situației acestora față de rezultatele așteptate/planificate (ex. planificarea calității, planificarea resurselor, etc.).
sistemul de management al calității aplicat de S.C. TIPOGRAFICA FILARET
Pentru eficiența sistemelor de management, responsabilitățile și autoritățile trebuiesc bine definite în cadrul organizației. Documentarea responsabilităților se realizează prin întocmirea Fișelor de post.
4.2. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
4.2.1. GENERALITĂȚI
Documentația sistemului de management al calității se compune din:
Declarația scrisă a Directorului privind politica și respectiv obiectivele în domeniul calității, incluse în Manualul calității.
Manualul calității cod MC-01;
Procedurile funcțiilor de sistem
Proceduri operaționale
Documente necesare planificării și controlului proceselor de producție, standarde, norme, reglementări specifice, etc.;
Înregistrări ale calității.
Documentele sistemului de management al calității se găsesc pe suport de hârtie, respectându-se cerințele referitoare la controlul documentelor (procedura “Controlul documentelor”, cod PS-01).
4.2.2. MANUALUL CALITĂȚII
4.2.2.1. STRUCTURA MANUALULUI CALITĂȚII
Manualul calității este organizat pe 8 capitole, acoperind toate cerințele recomandate unui manual al calității. Manualul calității prezintă modul în care sunt îndeplinite cerințele standardului de referință SR EN ISO 9001:2001, prin detaliere sau referire la documente de nivel inferior (proceduri).
4.2.2.2. ADMINISTRAREA MANUALULUI CALITĂȚII
Manualul este difuzabil numai după ce aceasta este aprobat de managementul care răspunde pentru implementarea acestuia. Manualul poate fi difuzat în întregime sau pe secțiuni. Întotdeauna partea difuzată va conține codul versiunii căreia îi aparține.
Exemplarele manualului sunt identificate și difuzate controlat către destinatarii interni sau externi, incluși într-o Listă de difuzare administrată de Responsabilul MQ, acesta transmițând modificările operate la fiecare revizie. Fiecare exemplar este numerotat.
Difuzarea Manualului către persoane sau organizații externe se face numai cu aprobarea Directorului.
Utilizatorul intern al acestui manual:
asigură în permanență, în domeniul de utilizare, concordanța manualului cu standardele în vigoare;
informează compartimentul calitate asupra abaterilor de calitate sesizate în practică din punctul de vedere al obiectului manualului, respectiv asupra neconformităților.
Reeditarea manualului calității se poate face după un număr de 5 revizii sau atunci când apar modificări majore de formă, structură sau legislație în domeniu care îi poate afecta sensibil conținutul, conform procedurii generale PG-01.
4.2.2.3. PROCEDURILE-INSTRUCȚIUNILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Procedurile de management al calității au fost elaborate avându-se în vedere următoarele:
cerințele standardului SR EN ISO 9001:2001 privitor la obligativitatea elaborării unor proceduri;
necesitatea precizării/documentării unor cerințe impuse de standard;
pregătirea și experiența personalului din cadrul organizației.
Pentru o tratare unitară a modului de elaborare și codificare a procedurilor s-a elaborat procedura generală PG-01. Procedurile SMC în vigoare sunt prezentate în Anexa 1-Lista înregistrărilor.
4.2.3. CONTROLUL DOCUMENTELOR
În S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. documentele cerute de sistemul de management al calității sunt ținute sub control.
În cadrul procedurii PS-01 “Controlul documentelor” se prezintă modalitățile de analiză, actualizare, aprobare/reaprobare a acestora, identificarea modificărilor și stadiul reviziei curente, asigurarea disponibilităților la punctele de utilizare, ținerea sub control a documentelor de origine externă și regimul documentelor perimate pentru a se preveni utilizarea neintenționată.
4.2.4. CONTROLUL ÎNREGISTRĂRILOR
Procedura PS-02 ”Controlul înregistrărilor” se referă la înregistrările care furnizează dovezi ale conformării cu cerințele sistemului de management al calității și prezintă măsurile întreprinse în cadrul S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. privind identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, stabilirea duratei de păstrare și eliminarea înregistrărilor. Lista formularelor utilizate pentru înregistrări este prezentată în Anexa 7.
Categoriile principale de înregistrare cerute de sistemul de management al calității din cadrul S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. provin din următoarele surse:
Înregistrările specifice realizării produselor sunt:
specificații pentru produs;
analiza managementului;
pregătire, instruirea și experiența personalului;
cerințe referitoare la produs;
rezultatele evaluării furnizor.
CAPITOLUL 5
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.1. ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI
Pentru a aduce beneficii tuturor părților interesate în activitatea organizației, conducerea acordă o importanță deosebită elaborării, menținerii și îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității. Întrucât resursele umane sunt factorul determinant în atingerea performanțelor, conducerea este preocupată de conștientizarea permanentă a personalului, prin metode definite, în prezența satisfacerii tuturor cerințelor (ale clientului, de reglementare, etc.).
În acest scop au fost elaborate și făcute cunoscute declarația privind politica managementului în domeniul calității precum și obiectivele urmărite, a căror analiză se efectuează conform prevederilor prezentului manual al calității.
Pentru determinarea nevoilor și așteptărilor curente și viitoare ale clienților au fost identificate părțile care își manifestă interesul în rezultatele activităților organizației. Acestea sunt:
– clienții existenți și utilizatorii finali:
– Observatorul Astronomic;
– Monetăria Națională;
– S.N.C.F.R.
– Compania Națională de Căi Ferate "C.F.R." – S.A.;
– Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători "C.F.R.- Calatori" – S.A.;
– Societatea Națională de Transport Feroviar de Marfă "C.F.R.- Marfă" – S.A.;
– Guvernul României;
– Parlamentul României;
– Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Turismului;
– Ministerul Educației și Cercetării;
– Ministerul Administrației și Internelor;
– Registrul Auto Român;
– Autoritatea Feroviară Română;
– EGO Advertising;
– angajații organizației;
– furnizorii;
– clienți potențiali.
5.2. ORIENTAREA CĂTRE CLIENT
Managementul de la cel mai mare nivel trebuie să se asigure că cerințele referitoare la produs incluzând satisfacția clientului sunt determinate și satisfăcute,
trebuind să se implice direct în procesul de analiză a cererii de ofertă, pregătire și depunere a acesteia.
Aplicarea principiului de orientare către client presupune următoarele:
determinarea cerințelor referitoare la produs specificate și nespecificate de client;
înțelegerea necesităților și așteptărilor clienților în ceea ce privește realizarea produsului;
urmărirea satisfacției clientului și îmbunătățirea continuă a proceselor, produselor;
5.3. POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂȚII A CONDUCERII S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A.
Politica în domeniul calității este elaborată și menținută la zi având în vedere orientarea de bază a organizației, incluzând un angajament pentru satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității, asigurând un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității, fiind comunicată și înțeleasă în cadrul instituției.
DECLARAȚIA CONDUCERII PRIVIND POLITICA ȘI OBIECTELE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII
Conducerea S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. în concordanță cu obiectivul principal privind realizarea calității, a inițiat acțiunea implementării și certificării în conformitate cu standardul internațional SR EN ISO 9001:2001.
Luând această decizie, conducerea organizației a implementat o strategie de calitate descrisă în Manualul Calității.
Calitatea nu este numai un obiectiv, ci și o cale de urmat, de aceea va trebui să căutăm în permanență noi modalități de îmbunătățire pe fiecare produs pentru a asigura deopotrivă satisfacția clienților și a salariaților.
Fiecare salariat al S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A implicat în realizarea de produse în domeniul nostru de activitate, va aplica Politica în domeniul calității și se va conforma întocmai prevederilor Manualului Calității.
Conducerea S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A consideră sistemul de management al calității și politica în domeniul calității ca o modalitate de a ajuta întreprinderea în îmbunătățirea continuă a performanțelor sale pentru toată gama de tipărituri și produse pentru clienți.
În acest context politica noastră în domeniul calității este definită de următoarele principii:
Satisfacerea clientului prin îndeplinirea cerințelor sale;
Adaptarea continuă a politicii calității cu așteptările și necesitățile clienților;
Îmbunătățirea permanentă a caracteristicilor produselor;
Eficacitate și rentabilitate;
Menținerea și întărirea poziției organizației pe piața tipografică;
Respectarea cerințelor legale și reglementare.
Ca urmare a angajamentului față de calitate, conducerea S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A își propune ca obiective pe perioada următoare:
Achiziționarea de echipamente performante, care permit implementarea tehnologiilor moderne;
Analiza costurilor efective și a profiturilor, reducerea cheltuielilor pentru care se va acționa în direcția folosirii eficiente a timpului de lucru, mentenanța de bună calitate a utilajelor și alegerea furnizorilor de materiale și servicii care oferă produse pentru care raportul calitate/preț este optim;
Manualul MQ îndeplinește cerințele SR EN ISO 9001:2001 și prevederile precizărilor din contractele de studiu referitoare la procesul de formare profesională.
Toate variantele evidențiază existența a foarte mulți parametri. Din acest motiv ne formulăm, în mod sintetic, următorul obiectiv al calității:
UN TIPAR DE CINCI STELE
5.4. PLANIFICARE
5.4.1 OBIECTIVELE CALITĂȚII
Obiectivele calității au fost stabilite de conducerea S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. ca o modalitate de îndeplinire a politicii în domeniul calității prezentată anterior. Obiectivele la nivelul întregii organizații se regăsesc în declarația conducătorului organizației.
Șefii principalelor compartimente au stabilit obiective specifice acestora, în concordanță cu politica generală în domeniul calității.
Obiectivul general și fundamental privind calitatea reiese din declarația de politică a managerului organizației. Pentru atingerea acestuia conducerea S.C. Tipografica Filaret S.A. a stabilit că este necesar să se realizeze:
Achiziționarea de echipamente performante, care permit implementarea tehnologiilor moderne;
Analiza costurilor efective și a profiturilor, reducerea cheltuielilor pentru care se va acționa în direcția folosirii eficiente a timpului de lucru, mentenanța de bună calitate a utilajelor și alegerea furnizorilor de materiale și servicii care oferă produse pentru care raportul calitate/preț este optim;
5.4.2. PLANIFICARE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Datele de intrare pentru planificarea calității sunt următoarele:
– intenții și strategii materializate în stabilirea politicii și a obiectivelor;
– cerințe și așteptări ale părților interesate;
– evaluări ale datelor referitoare la performanțele produselor și proceselor;
– informații rezultate din experiența anterioară:
– date provenite din evaluarea riscurilor.
Prelucrarea acestor date conduce la obținerea următoarelor date de ieșire:
– necesar de personal calificat;
– necesar de resurse financiare și infrastructură;
– necesar de metode și instrumente manageriale de îmbunătățire;
– criterii de evaluare a rezultatelor;
– responsabilități și autorități privitor la desfășurarea unor activități și aplicarea unor planuri de îmbunătățire;
5.5. RESPONSABILITATE, AUTORITATE ȘI COMUNICARE
5.5.1. ORGANIZAREA ORGANIZAȚIEI S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A.
Fiecărei funcții i s-au alocat responsabilități corespunzătoare postului stabilit. Din structura organizatorică rezultă și nivelurile de autoritate ale fiecărei funcții.
Structura funcțională:
Compartimente subordonate directorului
– Serviciul Comercial;
– Serviciul Calitate – Organizare;
– Compartimentul Juridic, Contencios, Resurse Umane;
– Compartimentul Control Gestiune;
– Compartimentul MQ.
Compartimente subordonate directorului economic
– Biroul evidențe contabile;
– Compartimentul financiar și evidențe creanțe;
– Compartimentul prognoze financiare, prețuri.
Compartimente subordonate directorului adjunct
– Biroul Producție și creație;
– Secția Offset, Tipar Înalt, Legătorie;
– Atelier Imprimare Offset;
– Atelier Pregătire, Tipar Înalt, Bilete Tren;
– Atelier Legătorie.
Comunicarea responsabilităților și autorităților fiecărui angajat se face prin aducerea la cunoștință a prevederilor fișei postului, instruire privind însușirea documentelor operative de producție și instruire pe linia sistemului de management al calității.
Procesele de comunicare internă cuprind următoarele aspecte:
transmiterea datelor referitoare la cerințele clienților către funcțiile relevante;
circulația între toate nivelurile ierarhice a informațiilor referitoare la probleme legate de conformitatea/neconformitatea privind produsele/procesele/sistemul de management al calității;
accesul la documentele și informațiile necesare;
instruiri ale personalului;
informări și ședințe operative.
5.5.1.2 RESPONSABILITĂȚI
Conducerea Societății S.C.TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. este răspunzătoare de informarea, într-o mare măsură, a tuturor colaboratorilor asupra cerințelor ce rezultă din Manualul Calității al Tipografiei TIPOGRAFICA „FILARET” S.A., de familiarizarea acestora cu cerințele și de luarea lor în considerare în vederea îndeplinirii sarcinilor de lucru.
Responsabilitățile funcțiilor de conducere redate în prezentul Manual, se referă doar la sistemul de management al calității. Responsabilitățile generale și autoritățile asociate se regăsesc în fișele posturilor care sunt comunicate personalului cu prilejul instruirii inițiale la locul de muncă.
5.5.1.3. DIRECTORUL GENERAL
stabilește și declară politica organizației în domeniul calității;
aprobă Manualul Calității , Procedurile sistemului de management al calității;
desemnează reprezentantul managementului cu autoritatea necesară stipulată de referențial privitor la sistemul de management al calității;
stabilește responsabilitățile și autoritățile funcțiilor de conducere aflate în subordine;
aprobă programul anual de audit intern;
aprobă activitățile legate de instruirea personalului;
5.5.1.4. Șefii de compartimente și ateliere
asigură respectarea documentelor SMC în compartimentele sau atelierele din subordine.
coordonează activitatea de producție și de realizare a calității specificate;
asigură și urmărește organizarea producției, optimizarea fluxului organizației, aplicarea metodelor moderne de programare și urmărire a producției;
coordonează întocmirea de proceduri/instrucțiuni acolo unde lipsa acestora ar putea afecta calitatea;
5.5.1.5. DIRECTORUL ECONOMIC
asigură derularea funcțiilor financiar contabile, analize economice, aprovizionare, depozitare și administrativă;
asigură respectarea documentelor SMC în compartimentele din subordine.
5.5.2. REPREZENTANTUL MANAGEMENTULUI
elaborează și gestionează Manualul Calității și Procedurile sistemului calității din cadrul organizației și le furnizează controlat;
implementează, în colaborare cu întregul personal al organizației, sistemul de management al calității;
coordonează elaborarea unor proceduri/instrucțiuni cerute de SMC;
Responsabilitatea și sarcinile compartimentului calitate cuprind:
participare la configurarea și transpunerea politicii în domeniul calității și principiilor calității;
coordonarea, consilierea și supravegherea tuturor compartimentelor tipografiei în ceea ce privește managementul calității;
introducerea și menținerea unui sistem de management al calității;
5.6. ANALIZA EFECTUATĂ DE MANAGEMENT
Frecvența. Analiza privind sistemul de management al calității are loc anual sau în situațiile următoare:
– înaintea evaluărilor ce urmează a fi efectuate de organisme externe;
– în cazul constatării unei eficacități reduse a SMC;
Scopul analizei este de a verifica în ce măsură sistemul de management al calității să fie corespunzător și eficace.
Elementele de intrare ale analizei provin din următoarele surse:
rapoarte de audit intern și extern;
sugestii, reclamații și alte informații primite de la clienți;
informații referitoare la modul de desfășurare a proceselor de producție;
informații referitoare la calitatea produselor;
rezultatul măsurilor stabilite la analizele de management anterioare;
Elementele de ieșire ale analizei se concretizează într-o serie de măsuri privind:
reajustarea politicii și obiectivelor calității, după cum este necesar;
îmbunătățirea calității produsului și reducerea pierderilor;
creșterea satisfacției clienților;
alocarea resurselor necesare.
Înregistrările analizei este sub forma unui proces verbal întocmit de Responsabilul MQ. Detalierea modului de desfășurare a analizei efectuate de management este prezentată în procedura PO-01.
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.1. ASIGURAREA RESURSELOR
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A și-a stabilit necesarul de resurse astfel încât:
– sistemul de management al calității să poată fi implementat, menținut și îmbunătățit continuu;
– să se îndeplinească cerințele clienților, crescând astfel gradul de satisfacție al acestora privitor la produsele și serviciile S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A
6.2. RESURSE UMANE
6.2.1. GENERALITĂȚI
Asigurarea resurselor în domeniul calității ale S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A. se desfășoară pe bază de instrucțiuni scrise care corespund necesităților tehnice și verificărilor specificate în scopul satisfacerii condițiilor care trebuie îndeplinite prin activități care conduc spre client.
În S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A este stabilită competența corespunzătoare pentru personalul care efectuează activități ce influențează calitatea produsului, așa cum este detaliat în Contractul colectiv de munca.
Personalul funcțional, administrativ, de execuție și de conducere are de asemenea instruirea, specializarea și experiența adecvată conform documentului menționat.
6.3. INFRASTRUCTURA
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A deține sediu, dotare tehnică, birotică, mijloace de transport și mijloace de comunicare internă și externă (telefon, fax).
Dintre principalele dotări menționăm: scannere, calculatoare, mașină automată de developat, aparate de mărit, mașini de tipărit offset, mașini de tăiat, rotaprint, mașini de imprimat rotative, utilaje pentru tipar înalt.
6.4. MEDIUL DE LUCRU
Este asigurat mediul de lucru adecvat, atât în atelierele de producție cât și în birouri prin iluminare și condiții de temperatură adecvate și măsurători de protecția muncii specifice.
CAPITOLUL 7
REALIZAREA PRODUSULUI
PLANIFICAREA REALIZĂRII PRODUSULUI
Planificarea și dezvoltarea proceselor necesare realizării produselor a luat în considerare următoarele aspecte:
stabilirea obiectivelor calității și cerințelor specifice tipurilor de produse;
stabilirea proceselor și a succesiunii corespunzătoare;
stabilirea documentelor necesare;
alocarea resurselor specifice;
stabilirea activităților de verificare și/sau monitorizare aplicabile;
precizarea criteriilor de acceptare;
PROCESE REFERITOARE LA RELAȚIA CU CLIENTUL
DETERMINAREA CERINȚELOR REFERITOARE LA PRODUS
Sursele pentru stabilirea cerințelor referitoare la produs sunt următoarele:
– solicitarea scrisă a clientului (cerere de ofertă/comandă, eventual însoțită de specificații, desene, schițe, etc.);
– nivelul de performanțe impus de client până la obținerea acceptului “Bun de tipar”;
– experiența organizației în realizarea produselor;
– cerințe legale și de reglementare referitoare la produs;
– cerințe referitoare la condiții de utilizare.
Cerințele nespecificate proprii fiecărui produs se stabilesc în faza de analiză a cerințelor și se pot ajusta prin comunicare cu clientul.
Analiza are următoarele scopuri:
Cerințele să fie definite și documentate corect din punct de vedere tehnic. Dacă cerințele sunt definite incomplet, neclar, ambiguu acestea se clarifică prin comunicare cu clientul;
Organizația are capacitatea să îndeplinească cerințele;
Orice diferențe sunt clarificate.
COMUNICAREA CU CLIENTUL
Procesul de comunicare efectivă și eficace cu clientul se realizează începând încă din etapa de marketing și până în etapa de utilizare a produsului de către acesta.
La determinarea procesului de comunicare se au în vedere următoarele elemente:
– momentele din cadrul proceselor când are loc comunicarea;
– aspecte specifice privind clienții și celelalte părți interesate;
– cerințele, informațiile și datele de intrare;
– informații, documente și date de ieșire;
7.4. APROVIZIONARE
7.4.1. PROCESUL DE APROVIZIONARE
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A a stabilit o modalitate unitară pentru a se asigura că produsele aprovizionate sunt conforme cu condițiile specificate, descrise în PO-03.
Compartimentele informează Serviciul Comercial (Aprovizionarea) de necesarul de materiale care în funcție de situația stocurilor demarează procesul de asigurare a resurselor.
Informațiile pentru aprovizionare trebuie să conțină furnizarea componentelor necesare, în cantitatea și la nivelurile de calitate cerute.
De la elaborarea documentației privind “unicatele” și până la procedurile pentru producția de serie, întocmirea și distribuirea instrucțiunilor către angajați poate fi tratată în mai multe feluri:
Întocmirea procedurilor privind materialele care urmează să fie achiziționate din exterior pentru care livrările sunt verificate pentru a se asigura respectarea condițiilor impuse de firmă.
Metode și proceduri privind livrarea de produse sau servicii.
Inspecții și testări pe durata procesului.
Evaluarea furnizorilor.
Criteriile de selecție sunt:
– calitatea produselor inclusiv serviciile livrate;
– respectarea termenului de livrare;
– prețul;
– promptitudinea cu care a răspuns cererii de ofertă sau comenzii;
– modul cum soluționează reclamațiile;
– preocuparea pentru satisfacerea clienților;
– viabilitatea pe piață a furnizorului pe toată durata estimată a colaborării;
– poziția pe piață față de firmele concurente;
– dacă furnizorul este sau nu unic;
– dacă furnizorul are un sistem de management al calității implementat și eventual, certificat.
7.4.2. INFORMAȚII PENTRU APROVIZIONARE
Comanda care se în tocmește de către Serviciul de Aprovizionare descrie în mod univoc produsul aprovizionat, incluzând toate cerințele necesare.
Înaintea emiterii comenzii, întocmitorul se asigură că datele corespund cu specificațiile primite de la compartimentul care a solicitat respectivul produs.
7.4.3. VERIFICAREA PRODUSULUI APROVIZIONAT
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A poate să verifice la furnizor produsele aprovizionate. În acest caz, întocmitorul specifică această comandă, precizând și modalitățile de verificare și metoda de livrare.
În cazul în care, prin cerința contractuală, un client al S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A solicită efectuarea verificării la furnizor prin reprezentantul său, și acest lucru este specificat în comanda de aprovizionare.
PRODUCȚIE ȘI FURNIZARE DE SERVICII
7.5.1 CONTROLUL PRODUCȚIEI
Procesele de realizare a produsului se inițiază după procesul de aprovizionare și se execută în conformitate cu fișele tehnologice și standardele de referință aplicabile. Fișele tehnologice identifică clientul, numărul comenzii, caracteristicile produsului comandat, necesarul de materiale, etapele de realizare precum și aspectele financiare.
7.5.2. VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCȚIE
Validarea proceselor de producție demonstrează capabilitatea acestora de a obține rezultatele planificate. Procesele SMQ sunt validate prin aprobarea lor de către directorul general.
Detalii despre controlul producției se găsesc în P.O.-0.5 „Controlul proceselor”.
7.5.3. IDENTIFICARE ȘI TRASABILITATE
Identificarea și trasabilitatea produsului se face prin însoțirea acestuia în toate etapele ciclului de către punga de comandă, formular cod FT-002/0, apoi la final de Certificatul de calitate, formular cod FT-003/0; Bonul de predare la Magazia de materiale, formular cod FT-004/0; Fișa de magazie, formular cod FT-005/0 și Factura.
Detalii în P.O.-04 „Identificarea și trasabilitatea produsului”.
7.5.4. PROPRIETATEA CLIENTULUI
Întregul personal din cadrul S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A care intră în contact cu proprietatea clientului este responsabil să trateze cu grijă proprietatea clientului, protejând-o în mod adecvat.
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A trebuie să identifice procesele necesare în ceea ce privește punerea în producție, monitorizare a produsului, verificările care se cer în timpul procesului de păstrare și de livrare, să înregistreze reclamațiile cu privire la calitatea produselor și ale acțiunilor de remediere întreprinse.
7.5.5. PĂSTRAREA PRODUSULUI
În S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A fluxul tehnologic este astfel conceput încât să asigure conformitatea produselor pe parcursul procesării interne și livrării.
Identificarea se face conform celor menționate la paragraful privind P.O.-0.4. “Identificarea și trasabilitatea produsului”.
Manipularea se face de personal cu experiență astfel încât produsele să nu se murdărească, îndoaie, cuteze sau să se deterioreze în alt mod.
CONTROLUL DISPOZITIVELOR DE MĂSURARE ȘI MONITORIZARE
Ținerea sub control a dispozitivelor de măsurare și monitorizare se face de către Responsabilul pe probleme de metrologie, funcție asociată cu cea de șef OTD, AÎI , Întreținere Utilaje.
Dispozitivele de măsurare și monitorizare sunt verificate periodic prin asigurarea necesarul întreținerii atelierului și funcționării utilajelor și pentru alte necesități;
– supraveghează și răspunde de prelucrarea în condiții optime a materialelor și semifabricatelor și urmărește prin intermediul maiștrilor, brigadierilor și a muncitorilor C.T.C respectarea întocmai a fluxului tehnologic pe toate fazele procesului de fabricație a calității semifabricatelor sau a produselor finite, răspunzând solidar cu cei care au executat-o în eventualitatea producerii unor abateri calitative;
CAPITOLUL 8
MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE
8.1. GENERALITĂȚI
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A a dezvoltat un sistem de monitorizare, colectare și analiză a datelor referitoare la funcționarea sistemului de management al calității și conformitatea produselor, cât și de determinare a posibilităților de îmbunătățire a performanțelor.
În această secțiune sunt descrise măsurile pe care organizația trebuie să le aplice pentru înlăturarea neconformităților și pentru evitarea repetării acestora.
Se controlează fluxul procesului de realizare a produsului. Se iau în primire cerințele clientului și se analizează posibilitățile de realizare, rapoartele asupra controalelor și încercărilor efectuate în diferite stadii ale organizațiilor; detalii ale abaterilor produsului și ale derogărilor împreună cu înregistrările aprobărilor anexate acestora, înregistrări ale materialelor neconforme și ale utilizării lor.
8.2.MONITORIZARE ȘI MĂSURARE
Procesul de monitorizare a performanțelor constă din acțiuni de supraveghere a parametrilor de acest tip, cu scopul de a cunoaște situația rezultatelor activității organizației, analiza parametrilor permite cunoașterea măsurii în care rezultatele satisfac dezideratele. Sunt prelucrate datele provenite din feed-back-ul de la clienți și situația neconformităților de produs/proces/sistem.
Monitorizarea și măsurarea constă din determinarea următoarelor aspecte:
Satisfacția clienților noștri;
Aplicarea sistemului de management al calității;
Gradul de implementare al sistemului de management al calității;
Situația financiară.
Satisfacția clientului
Determinarea gradului de satisfacere al clientului se realizează prin colectarea de către Responsabilul cu activitatea de marketing și Responsabilul MQ a unor seturi de date provenite din:
– sondaje;
– reclamații, sugestiile și reacțiile clienților;
– schimbul de informații din timpul derulării contractului;
– analiza produselor similare existente pe piață și care se intenționează a fi lansate de concurență;
– modul în care concurența își desfășoară activitatea de marketing.
Datele provenite din sursele de mai sus sunt gestionate și prelucrate de Responsabilul MQ sub forma unor indicatori ca:
– numărul de clienți nemulțumiți din totalul clienților S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A.;
– numărul de clienți care nu au mai revenit cu comenzi;
– gruparea neconformităților pe cauze;
AUDIT INTERN
Planificarea auditului se face în colaborare cu toți membrii societății, se stabilesc și se inițiază acțiuni corective și preventive bazate pe raportul de audit. Se informează personalul implicat asupra problemelor care fac obiectul auditului. Atunci când procedura generală audit intern nu este suficientă pentru a se asigura o îmbunătățire continuă a calității, responsabilul de audit întocmește pentru problema apărută un plan de audit și numește un auditor care să revizuiască sistemul de management al calității.
Instrumentul prin care se determină în mod sistematic starea sistemului de management al calității este reprezentat de auditurile interne.
Auditurile interne sunt programate de Responsabilul MQ și aprobate de Directorul General, în funcție de natura și importanța activităților, astfel încât fiecare activitate să fie auditată cel puțin o dată pe an.
MONITORIZAREA ȘI MĂSURAREA PROCESELOR
Monitorizarea/măsurarea proceselor de management al calității se face de către șefii de compartimente/echipa de conducere a organizației, pentru a se supraveghea obținerea rezultatelor planificate.
În situațiile în care acestea nu sunt obținute, șeful ierarhic respectiv inițiază acțiuni corective sau corecții, în funcție de gravitatea celor constate, pentru a se asigura desfășurarea corespunzătoare a proceselor.
MONITORIZAREA ȘI MĂSURAREA PRODUSULUI
După cum s-a prezentat, S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A a stabilit și menținut mijloace pentru a se asigura că serviciile aprovizionate sau realizate în cadrul firmei, întrunesc condițiile specificate, precum și de a identifica stadiul inspecțiilor și al încercărilor în diferite etape ale procesului de realizare a serviciilor.
Metodele de monitorizare a serviciilor pentru asigurarea conformității cu cerințele se aplică în funcție de:
momentul din ciclul productiv;
tipul și complexitatea procesului;
Se efectuează la:
recepția materialelor și serviciilor aprovizionate;
pe flux;
la final.
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A trebuie să planifice și să dezvolte faza de elaborare a procesului de tipărire în timpul căreia sunt clarificate și stabilite condițiile referitoare la serviciu;
În cadrul activității de producție se regăsesc două procedee de imprimare:
Tehnologie de tipar înalt;
Tehnologie de tipar plan (offset).
Ambele tipuri de semifabricate rezultate (coli imprimate) se prelucrează în cadrul atelierului de FINISARE (Legătorie) cu excepția produsului bilete din carton pentru călătorie pe C.F.R. care este realizat integral în cadrul sectorului Bilete tren ce aparține atelierului Tipar înalt.
Tehnologia TIPAR ÎNALT se regăsește în cadrul următoarelor fraze tehnologice:
– pregătirea formelor de imprimare;
În afara acestor produse complete organizația mai oferă servicii separate de:
– prepress – tehnoredactare computerizată;
– scanare imagini;
– selecție culoare;
– print pe calc sau film;
– copiat-developat plăci offset;
– numerotare formulare tipizate;
– perforare și ștanțare semifabricate poligrafice;
– finisare revistă și carte diversă.
INSPECȚII LA RECEPȚIE
Pentru materialele achiziționate de S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A, precum și pentru cele puse la dispoziție de client, se efectuează inspecții la primirea acestora în societate.
8. 3. CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A, a stabilit și menține o procedură documentată, PS-04, pentru precizarea modului de tratare al neconformităților privind produsul, respectiv procesul de prestare al serviciului, în toate situațiile în care se identifică neconformități existente sau potențiale.
Înregistrările neconformităților depistate se face de Responsabilul MQ într-un Raport de neconformitate și acțiuni corective/preventive.
Produsul neconform poate fi tratat prin una sau mai multe metode:
– întreprinderea de acțiuni corective;
– întreprinderea de acțiuni care să împiedice utilizarea lor intenționată.
Se mențin înregistrări referitoare la natura neconformității, acțiunile întreprinse.
8.4. ANALIZA DATELOR
În cadrul S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A analiza datelor ca o modalitate de a constata gradul de eficacitate și adecvarea a sistemului de management al calității și de a evalua posibilitățile de îmbunătățire.
Prelucrarea datelor se face de către Responsabilul MQ și are ca rezultat punerea la dispoziția Conducerii a unor informații referitoare la:
măsura în care clienții sunt satisfăcuți;
măsura în care furnizorii corespund nevoilor și așteptărilor S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A
conformitatea produselor cu cerințele;
tendințele de evoluție a proceselor și caracteristicilor produselor și posibilitățile de îmbunătățire.
8.5. ÎMBUNĂTĂȚIRE
8.5.1. ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ
Alături de analiza datelor, alte instrumente de îmbunătățire a SMC folosite în cadrul S.C TIPOGRAFICA „FILARET” S.A sunt:
ajustarea politicii referitoare la calitate și a obiectivelor calității în funcție de constatările raportate;
rezultatele auditurilor;
acțiunile corective și preventive;
analiza efectuată de management.
8.5.2 ACȚIUNE CORECTIVĂ
Acțiunile corective sunt inițiate pentru a elimina cauzele care au generat neconformități referitoare la proces sau la sistemul calității. Procedura PS-05, “Acțiune corectivă” conține prevederi referitoare la:
– identificarea neconformităților;
– determinarea cauzelor neconformităților;
– evaluarea necesităților pentru acțiuni corective pentru a asigura că conformitățile nu se mai repetă;
– stabilirea și aplicarea acțiunilor corective stabilite;
– înregistrări ale rezultatelor acțiunilor întreprinse;
– analiza acțiunilor și efectelor lor;
– responsabilități;
– înregistrări.
8.5.3. ACȚIUNE PREVENTIVĂ
Acțiunile preventive sunt inițiate pentru a elimina posibilele cauze generatoare de neconformități referitoare la produs, la proces sau la sistemul de management al calității.
Aceste acțiuni constau din:
prelucrarea de informații referitoare la neconformități, tendințe în activitățile productive, din diferite surse și anume:
– clienți/utilizatori finali;
– furnizori;
– audituri interne;
– înregistrările calității;
– date de piață;
– satisfacția clientului;
– istoricul produselor;
– date rezultate din analizele efectuate conform prevederilor prezentului Manual.
b) formarea/pregătirea personalului;
c) întreținerea infrastructurii și a dotărilor.
Demersurile care trebuiesc făcute pentru implementarea SMC
Plan de măsuri:
Declararea publica a POLITICII managementului în domeniul calității;
Alocarea de resurse umane și materiale;
Stabilirea de termene concrete – pe etape – pentru implementarea Sistemului Calității;
Contactarea unei firme de certificare (faza ulterioară) a Sistemului Calității.
Etapele implementării Sistemului Calității:
Stabilitea structurii proceselor;
Stabilitea structurii documentației sistemului;
Elaborarea și redactarea Procedurilor de Sistem;
Elaborarea și redactarea Procedurilor de Lucru (operaționale);
Elaborarea și redactarea Registrelor, Formularelor, Etichetelor, Ștampilelor, etc.;
Instruirea personalului;
Audituri interne;
Certificarea Sistemului Calității de către unul dintre Organismele de Certificare;
Exploatarea de către firmă a avantajelor conferite de obținerea certificării (includerea în sigla firmei, activități specifice de marketing – publicitate, informarea principalilor colaboratori (furnizori, clienti, ș.a.), participarea la licitatii in noile condiții, etc.;
Mentinerea și dezvoltarea Sistemului Calității, precum și tratarea neconformităților existente – în special cele evidențiate cu ocazia auditului de certificare;
Activitate sistematică de instruire a personalului – și asigurare a mentenanței Sistemului Calității;
Audituri externe periodice – in special auditul de 6 luni (de la obținerea certificării) din partea Organismului de Certificare.
CAPITOLUL 4: Recomandări și concluzii
4.1. Recomandări
Principalele zone în care ar trebui să se facă anumite îmbunătățiri:
Perfecționarea metodelor și tehnicilor de control
Una din cerințele de bază ale creșterii nivelului calitativ al producției și produselor o constituie și organizarea corespunzătoare a activității de control a calității.
Asigurarea unui nivel calitativ al produselor, în corelație permanentă cu nivelul maxim al cerințelor beneficiarilor și satisfacerea acestora într-un grad cat mai ridicat face necesara îmbunătățirea activității de control.
Măsurile propuse în acest scop sunt:
1.Răspunderea pentru calitatea operațiilor să revină maistrului pentru toate locurile de muncă din sfera lui de activitate. Asigurarea desfășurării la un nivel înalt calitativ al tuturor operațiilor cerute în procesul de producție reprezintă una din sarcinile de bază ale maiștrilor în sectoarele pe care le conduc.
2.Grupele de control interfazic să-și concentreze activitatea în punctele cheie ale procesului tehnologic.
3.Efectuarea unui control prin sondaj asupra operațiunilor trecute sub răspunderea directa a CTC-ului.
4.Extinderea autocontrolului din partea muncitorilor. Această formă de control a calității prezintă, pe lângă aspectul economic, și alte aspecte de o deosebită importanță socială legată de psihologia muncii și anume, sporirea răspunderii muncitorilor pentru lucrările executate.
Aceste măsuri propuse pot fi completate în continuare, în funcție de cauzele care au dus la obținerea de produse de calitate inferioară:
1. O cauză în obținerea de produse cu calitate inferioară o reprezintă defecțiunile cauzate de uzura utilajelor.
Achiziționarea de utilaje noi performante înseamnă însă un pas înainte în asigurarea calității.
2. În ceea ce privește calitatea materiilor prime și materialelor, în comisiile de recepție trebuie numiți cei mai buni specialiști pentru necesitatea testării materialelor înainte de a fi introduse în fabricație.
3. O măsură importantă este legata de forța de muncă. Personalul societății trebuie completat numai cu personal calificat, testat în prealabil în ceea ce privește cunoștințele și aptitudinile.
Procesul calității se poate transforma utilizând resursa cea mai prețioasa: oamenii. Oamenii care lucrează pentru întreprindere au adeseori cele mai bune idei pentru îmbunătățirea calității și productivității. Totul este ca acești oameni să se simtă în siguranță: să nu se teamă să-și exprime ideile; să nu se teamă să pună întrebări.
Se recomandă ca în cadrul unității să se organizeze cursuri de perfecționare profesională și instruire în domeniul asigurării calității pentru personalul care se ocupă de implementarea sistemului calității.
implicarea mai mare a personalului tânăr în activitatea de soluționare a unor probleme curente, având în vedere unele zone descoperite unde nu este rezervă de personal. Aceste zone sunt cele economice: Contabilitate și mai ales Financiar.
la nivelul conducătorilor șefi de secție, ateliere, există un anume antagonism între generații. Generația tânără se impune destul de dificil, existând senzația din partea celor vechi că nu mai pot controla schimbările tot mai dinamice;
leadershipul este prezent la conducătorii tineri, într-un contrast evident cu cei de peste 45 de ani, care au tehnici tradiționale de conducere. Deși în general sunt apreciați conducătorii de tip nou, rezultatele generale sunt mai bune pentru cei tradiționali, aceasta din cauza mentalității generale a executanților care răspund în general la motivații negative (sancțiuni);
reevaluarea personalului la intervale mai scurte de timp decât cele anuale, având în vedere evoluția rapidă a adaptării personalului nou angajat, dar și defalcarea unor salariați mai vechi, care în apropierea negocierilor salariale anuale au o productivitatea brusc mai ridicată decât cea în condiții normale;
eliminarea unor relații informale între diferite compartimente care nu sunt conforme întotdeauna cu etica evaluării personalului și nici cu cea de selecție. Acest fenomen este blocat în mod covârșitor de intervenția fermă a Biroului Personal care elimină pe cât posibil elementele exterioare sau interioare de influență;
extinderea controlului la operațiile de înregistrare și prelucrare a datelor vizând salariații din partea Biroului Personal;
extinderea cursurilor de training cu formatori externi și pentru personalul TESA la nivelul personalului executant;
modificarea coeficientului de ierarhizare din grila de salarii, prin reducerea concomitent cu creșterea generală a fondului de salarii, aplatizând mai mult piramida ierarhică sub aspectul salarizării;
reevaluarea încadrării în clasele de salarizare a unor muncitori pentru lucrul în condițiile grele, sporul de 10% pentru acest tip de muncitori nefiind suficient de atractiv pentru a atrage forță de muncă nouă în societate;
reconsiderarea evaluării personalului pe baza vechimii în muncă sau vechimii în societate și implicit acordarea de clase de salarizare necondiționând în niciun fel vechimea cu nivelul clasei de salarizare, sau eventual primul an de debut în societate sau reîncadrarea în societate;
creșteri salariale pentru personalul cu pregătire superioară economică într-un ritm mai rapid având în vedere diferențe semnificative între acesta și cel cu pregătire tehnică;
mărirea fondului de premiere de la 10% la 15% sau chiar 20% față de cât a fost prevăzut la încheierea contractul colectiv de muncă.
Recomandări de sinteză, pentru a releva atenția pe care managerii în general și cei din compartimentul de resurse umane în special sunt datori să o acorde proceselor de recrutare și selecție:
prin recrutarea și selecția corectă a personalului să se urmărească realizarea unor performanțe profesionale ridicate cu impact în rezultatele organizației;
necesitatea unei mai mari implicării a managerilor în desfășurarea obiectivă a procesului de recrutare și selecție;
folosirea atentă și adecvată a unor metode, tehnici și instrumente în activitatea de recrutare și selecție care au darul să asigure un plus de corectitudine în desfășurarea acestor activități.
4.2.Concluzii
Factori care influențează modificarea calității
Calitatea nu poate fi considerată o categorie economică care planează înafara factorilor economici, ieșită de sub acțiunea acestora, ci trebuie înțeleasă ca fiind într-o continuă modificare și în strânsă interacțiune cu acești factori economico-sociali.
Calitatea poate fi situată pe poziția de factor de influență asupra altor categorii economice și în special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei.
Influența factorilor tehnico-creativi
Factorii de natură tehnică se referă la structura și starea utilajelor din dotare, de al căror randament depinde buna și eficienta desfășurare a procesului tehnologic.
Factorii de natura creativă au o deosebită importanță în modificarea calității și realizarea unor produse cu un înalt grad de competitivitate (graphic design, cerințele clientului).
Spiritul creator este cel mai important element al oricărei firme. Fără el o firmă devine birocrație și este guvernată de rutină.
Influența factorilor materiali
O importanță deosebită o are atât calitatea materiilor prime și auxiliarele utilizate, cat și calitatea operațiilor tehnologice executate de-a lungul fluxului tehnologic.
Organizarea controlului calității producției și produselor
De modul în care este organizat controlul calității producției și a produselor obținute depinde în mod direct și nemijlocit creșterea rentabilității și valorificarea superioară a materiilor prime.
În urma controlului se ierarhizează factorii de influență asupra calității, se evaluează cauzele care au determinat produse de calitate inferioara astfel încat, în urma unor analize critice să rezulte o cat mai obiectivă grupare a sortimentelor și grupelor de produse în vederea orientării producției către acele sortimente care să asigure o eficiență sporită a activității agentului economic.
Este necesară introducerea în procesul de producție numai a acelor materii prime care au caracteristicile de calitate prevăzute în standardele sau normele invocate de beneficiari în momentul specificării acestor materii prime la lansarea comenzii.
Executarea unui control riguros pe fluxul de fabricație care să nu permită promovarea de produse neconforme cu documentația și tehnologia omologată, presupune o activitate susținută a controlorilor de calitate.
Aceștia trebuie să dea dovadă de pregătire profesională, experiență în profesie, capacitate de decizie și colaborare cu executanții, maiștrii, pentru soluționarea problemelor care apar și totodată, să aibă preocupări de autoinstruire și autodepășire.
Influența calificării forței de munca
Calitatea produselor înseamnă nu numai materii prime și materiale de calitate, utilaje și metode ci și profesionalismul celor ce le realizează.
Evaluarea cauzelor care au determinat obținerea de produse de calitate inferioara
Un punct important în analiza critica a sistemului în care funcționează S.C. “Tipografica Filaret S.A.” îl constituie depistarea prin control a cauzelor care determina obținerea de produse de calitate inferioara.
Cauzele care au determinat obținerea unor produse de calitate inferioara sunt:
1.Folosirea la unele locuri de munca a forței de muncă necorespunzătoare din punct de vedere al calificării;
2.Folosirea unor materii prime și materiale necorespunzătoare;
3.Defecțiuni cauzate de uzura utilajelor.
Ponderea defectelor cauzate de om a înregistrat o oarecare scădere, dar se menține la un nivel destul de ridicat datorită unor fluctuații crescute a personalului, angajării continue de personal nou.
În ceea ce privește ponderea defectelor datorate unor materiale de calitate necorespunzătoare, se observă o scădere datorată selectării continue a contractanților.
Ponderea defectelor datorate uzurii utilajelor se menține încă la un nivel ridicat deși s-au înlocuit și modernizat o parte din ele.
Având în vedere cele prezentate în capitolele precedente, societatea TIPOGRAFICA FILARET S.A. funcționează la parametri normali, fiind într-o permanentă căutare de adaptare la schimbările dinamice implementând procedurile managementului calității.
BIBLIOGRAFIE
1.Atanasiu, G., Calitatea în învățământul superior în contextul globalizării, în
Brătianu, C. (coord.), "Managementul calității în învățământul superior", Editura
"Vasile Goldiș" University Press, Arad, 2000.
2. Olaru, M., Managementul calității, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura
Economică, București, 1999.
3. Olaru, M. (coord.) Managementul calității. Concepte și principii de bază, Editura
ASE, București, 1999.
4. Olaru, M. (coord) Managementul calității. Tehnici și instrumente, Editura ASE,
București, 1999.
5. Olaru, M., Politica și obiectivele organizației referitoare la calitate, în "Q- Media",
nr.3/ 1999.
6. Olaru, M., Cherciu, O., Orientări actuale privind pregătirea profesională în
domeniul managementul calității, în "Q- Media", nr.4/ 1999.
7. Olaru, M., Strategia îmbunătățirii continue – o alternativă la strategia inovării, în
"Q- Media", nr.1/ 2000.
8.Standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calității – Principii
fundamentale și vocabulary
9.Standardul SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calității – Cerințe.
10. Ioan Bogdan, Management financiar în afaceri, Editurauniversitara.ro București -2005
11. Victor Iliescu, Oana Gherghinescu, Managementul Proiectelor, Editura Didactică și Pedagogică R.A- București-2005
12. Ciocarlan Doinița, Sisteme și Tehnici Manageriale, Editura Universitară București ,2005
13. Smedescu Ion, Marketing, Editura Universitară-București-2004
14. Papuc Mihai, Zbuchea Alexandra, Cercetări de Marketing- Editura Universitară București 2005
15. Papuc Mihai , Tehnici Promoționale , Editura Universitară-București-2007
16. Novak Andrei, Statistica și Sondajul de Opinie, Editura Universitara -2004
17. Despa Radu, Zirra Daniela, Avrigeanu Alina, Munteanu Andeea Clara, Eficiența Economică a Investițiilor- Editura Universitara -2007
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sistemul de Managementul al Calitatii la Sc (ID: 132283)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.