Sistemul de Management al Responsabilitatii Sociale

Lucrare Sistemul de management al responsabilității sociale

Abstract

Într-o lume tot mai complexă, cu organizații din ce în ce mai puternice, pare invitabil ca societatea sau grupurile sociale să manifeste anxietate în legatură cu modul în care aceste organizații pot fi încurajate să își manifeste această putere și influență cu gradul de responsabilitate adecvat. Acesta este funcția responsabilității, să ceară ca indivizii și organizațiile fie conștienți de acțiunile așteptate de societatea care îi susține sau dorește să îi susțină să fie responsabili.

Istoria responsabilității sociale este în mod fundamental o istorie a încercărilor de dezvoltare proprie. Este o practică larg răspandită și sistematică a responsabilității sociale un element esențial în buna sa funcționare și anume, democrația complexă.

Acest corolar reprezintă faptul că absența unor asemenea mecanisme ridică întrebări fundamentale despre natura democrațiilor moderne. Ideea centrală a problematicii tensiunii existente dintre responsabilitate și control este atinsă în ilustrarea modului în care modelul stakeholderului poate fi utilizat pentru a ajuta la definirea responsabilității sociale. (apud. Rob Gray, Business ethics review, volumul 10, 2001).

Introducere: Despre sistemele de management ale calității

Într-o economie de piață caracterizată de o concurență acerbă pentru supraviețuire, companiile se confruntă cu o serie de fenomene care conduc la creșterea prețului produselor, astfel încât bătălia finală se dă asupra raportului calitate-preț.

Realizarea de produse care satisfac cerințele consumatorului final este posibilă prin sincronizarea tuturor funcțiilor companiei, fidelizarea și atragerea permanentă de noi clienți. Pentru a realiza acest lucru o companie trebuie să îndeplinească urmatoarele cerințe de bază: reducerea prețurilor, îmbunătațirea continuă a nivelului calitativ al produselor, respectarea termenelor de livrare, acordarea de facilitare de creditare, îmbunatățirea continuă a imaginii produselor (prin campanii de marketing) (Costel Stanciu, Managementul calității, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Oscar Print, București, 319 pg. 15, 2005).

Cadrul conceptual în domeniul calității a evoluat pe parcursul dezvoltării societăților. În Antichitate filozofi precum Aristotel și Cicero au evidențiat o multitudine de înțelesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Cicero este primul care folosește pentru prima dată cuvântul “quails” în lucrarile sale.

Tot în Antichitate meșteșugarii individuali erau “creatori totali”, ei ocupandu-se de proiectarea, execuția și controlul produselor din punct de vedere calitativ, garantând toate însemnele specifice aplicate pe produse, calitatea acestora.

În Evul Mediu, problema calității a fost preocuparea breaslelor și a asociațiilor meșteșugărești care au instituit cadrul de etică pentru membrii acestora în privința calității produselor. Meșteșugarii care realizau produse defecte primeau diverse sancțiuni în funcție de gravitatea acestora.

Prin intermediul ștampilelor și mărcilor se garanta cumpărătorului natura, soiul sau originea mărfii. Regulamentele corporațiilor impuneau fiecărui meșteșugar să se angajeze sub jurământ că va practica în mod corect meseria.

În Franța, în anul 1664 primul ministru Colbert afirma că “dacă fabricile noastre impun o calitate superioară a produselor, străinii vor prefera să cumpere din Franța și banii lor vor curge spre Regat”.

În Anglia, în secolul XI, prin legea breselor, reprezentanților regelui li se conferă dreptul de a verifica și urmări calitatea produselor realizate în cadrul breslelor.

Treptat își face apariția societatea industrială (în secolul XIX), astfel că prin creșterea gradului de specializare scade implicarea în procesul decizional și al motivării personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe piața pieselor bine realizate.

Apar pentru prima dată cei numiti CTC-iști, rolul lor fiind acela de a separa produsele bune de cele defecte (Costel Stanciu, Managementul calității. Analiza reflectării calității produselor în performanțele economico-financiare ale întreprinderii, pag. 21, Editura ASE, București, 2000).

În anul 1832, apare lucrarea “The economy of machinery and manufacture”, de profesorul Ch. Bobboge, care expune o serie de principii, cum ar fi: fabricantul trebuie să stabilească frecvența orară a fiecărei operații, toate instrucțiunile trebuie să fie scrise, valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de cunoașterea exactă a cheltuielilor pentru fiecare proces.

“Principiile managementului științific”, lucrarea inginerului american F. W. Taylor dezbate o serie de principii, prin a căror aplicare se revoluționează societatea industrială și anume:

Folosirea metodelor de investigație științifice – experimentale pentru studiul unor probleme de fabricație

Delimitarea și definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare trebuie sa primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu metode și mijloace specificate

Inspecția finală efectuată la intervale neregulate se înlocuiește cu inspecția după fiecare operație, iar evidențierea rezultatelor se face în maximum 24 ore de la încheierea operației (Costel Stanciu, Managementul calității. Analiza reflectării calității produselor în performanțele economico-financiare ale întreprinderii, Editura ASE, pag. 22, București, 2000).

Walter Shewhart, în anul 1924, face publică elaborarea primei fișe de control statistic pe baza experienței sale și publică prima lucrare de control a proceselor industriale prin mijloace statistice, intitulată “Controlul economic al calității produselor manufacturate”.

Eduard Deming, în anul 1950, publică un program de îmbunatățire a calității în 14 puncte, afirmând că acest program dă roade “dacă este sprijinit de top managementul întreprinderii” (M. Olaru, Managementul calității, Editura Economică, București, 1995, pag. 38).

Întreprinderile japoneze aplică începand cu anul 1964 cercurile pentru calitate – formate din 5-8 angajați instruiți în aplicarea metodelor statistice, implicați continuu în proiecte vizând îmbunătățirea activității la locul lor de muncă, oricare ar fi acesta. Specialiștii apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză în anii 1970 s-au datorat cercurilor de calitate.

În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor, dar și un element determinant al competivității acestora (N. Drăgulescu, Politica europeană de promovare a calității, 1999, pag. 6).

Importanța deosebită acordată calității se regasește în preocupările Consiliului de Miniștri ai Uniunii Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calității produselor/serviciilor, în special, și a organizațiilor, în general.

În perioada 1993-1994 au devenit operaționale următoarele directive:

“Dezvoltare, competivitate, locuri de muncă”, 1993

“Noua abordare a armonizării tehnice”, 1994

“Politica europeană de promovare a calității”, 1994

Politica europeană de promovare a calității reprezintă componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene, a cărei finalitate este o mai buna informare, educare și instruire a cetățenilor UE, în scopul implicării lor directe în funcționarea și dezvoltarea acestei piețe.

Schimbările rapide care au loc în domeniul calității se regăsesc și în preocupările Organizației Internaționale de Standardizare (ISO), care a publicat spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizează într-un singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 și ISO 14001 (Costel Stanciu, Managementul calității. Analiza reflectării calității produselor în performanțele economico-financiare ale întreprinderii, pag. 39, Editura ASE, București, 2000).

Implementarea unui sistem de mamangement al calității este una din soluțiile prin care firmele pot face față problemelor cu care se confruntă zi de zi, venite din partea societății, concurenței și a clienților.

Abordarea acestui demers presupune existența unui anumit nivel cultural în domeniul calității, sprijinit de un program motivațional.

Introducerea unui sistem de management al calității are deci ca scop satisfacerea clienților și depășirea așteptărilor acestora. Un astfel de sistem este dinamic, ceea ce îi conferă și capacitatea de adaptare.

Ideea eleborării unor standarde care sa ușureze implementarea unui sistem de calitate în cadrul unei firme, dar să permită și o evaluare a acestuia pe baza unui referențial, a fost pusă pentru prima dată în cadrul comitetului tehnic TC 176 “Managementul calității și asigurarea calității” al Organizației Internaționale de Standardizare, în anul 1979.

Eforturile acestui comitet tehnic format din reprezentanții a 20 țări membre ISO, s-au concretizat în anul 1986, prin publicarea standardului ISO 8402 – Quality management and quality assurance, precum și a standardelor din seria ISO 9000 în anul 1987 și anume: ISO 9001 – Quality systems, Model for quality assurance in desing, development production, installation and servicing; ISO 9002 – Quality systems, Model for quality assurance in production, installation and servicing; ISO 9003 – Quality systems, Model for quality assurance in final inspection and test. (Costel Stanciu, Managementul calității. Analiza reflectării calității produselor în performanțele economico-financiare ale întreprinderii, pag. 41, Editura ASE, București, 2000).

Aceste standarde sunt concepute cu respectarea următoarelor principii: adaptare universală, compatibilitate curentă, compatibilitate în perspectivă și flexibilitate în perspectivă. Principiile generale, liniile directoare și cerințele cu privire la proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității sunt reglementate de seria de standard ISO 9000, care este destinată a se folosi în următoarele situații:

Ca îndrumari pentru managementul calității

În relații contractuale între prima parte și a doua

Pentru aprobare sau înregistrare de către a doua parte

Pentru certificare sau înregistrare de către o terță parte

Prima situație corespunde necesității de asigurare a calității interne, în timp ce următoarele trei situații sunt destinate asigurării calității externe.

Prin asigurarea calității interne se înțelege că, în cadrul unei organizații, asigurarea calității furnizează încredere managementului, iar prin asigurarea calității externe se înțelege că în situații contractuale sau în alte situații, asigurarea calității furnizează încredere clienților. (Costel Stanciu, Managementul calității. Analiza reflectării calității produselor în performanțele economico-financiare ale întreprinderii, Editura ASE, pag. 41, București, 2000).

Conceptul de responsabilitate socială

CSR (Corporate Social Responsibility) este o concepție referitoare la contribuția pe care trebuie să o aibă companiile la dezvoltarea societății moderne. De-a lungul timpului, această contribuție a fost teoretizată diferit de mai multe curente de gândire. Inițiativele “responsabile” ale companiilor au fost denumite printr-o varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community affairs, community development etc.
Pe măsură ce statele și instituțiile internaționale și-au dat seama că adoptarea principiilor de CSR de către companii servește obiectivelor de dezvoltare durabilă, a apărut și nevoia unor standarde internaționale pentru a defini ce înseamnă un “comportament corporativ dezirabil”. 
Națiunile Unite, Uniunea Europeană și Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică sunt trei dintre cele mai importante instituții care s-au implicat în elaborarea unui cadru care să definească CSR și să stabilească indicatorii prin care poate fi evaluat în mod transparent.
Acest cadru a fost însoțit de recomandări și principii care să ghideze statele și autoritățile locale în formularea de politici publice care să promoveze, să asigure transparența și să susțină initiațivele de CSR. (Sursa: http://www.responsabilitatesociala.ro/ce-este-csr.html, accesat la 21.05.2013)

1.1 Evoluția conceptului de responsabilitate socială

Responsabilitatea socială a corporațiilor (în literatura de specialitate abreviată CSR, după forma din limba engleză Corporate Social Responisibility) este un concept care se referă la o prezumtivă datorie pe care companiile (ca actori sociali) ar avea-o față de toate părțile implicate în desfășurarea acțiunilor presupuse de activitatea lor economică.

Conceptul se referă la toate categoriile de companii, de la microîntreprinderi până la multinaționale. Prin datorie se înțelege faptul că respectiva companie trebuie să acționeze în conformitate cu obligațiile pe care le are față de părțile implicate și respectând niște principii morale acceptate de-a lungul tradiției.

Conceptul, apărut după cel de-al doilea Război Mondial, odată cu creșterea economică și cu exacerbarea rolului jucat de companiile mari în societate, trebuie delimitat de acela de acțiune responsabilă din punct de vedere social.

Acest din urmă concept a apărut cu mult înaintea secolului XX și se referă mai degrabă la un punct singular din strategia unei companii vizavi de părțile implicate, fără fi necesar vreun angajament față de acestea sau față de valorile sociale preexistente.

Prin contrast, responsabilitatea socială a corporațiilor reprezintă tocmai un angajament luat față de societate în ceea ce privește acțiunile din sfera activității economice. (Sursa:http://ro.wikipedia.org/wiki/Responsabilitate_social%C4%83_a_corpora%C8%9Biilor, accesat la 21.05.2013).

12. Sisteme de management al responsabilității sociale

Conform cerințelor de Responsabilitate Socială, companiile nu trebuie să permită munca copiilor. Ele trebuie să furnizeze un loc de muncă sigur și sanatos pentru toți participanții la procesul de muncă al realizării produselor sau serviciilor lor (angajați, subcontractanți direcți, parteneri și colaboratori din sfera lor de influență) și să respecte dreptul tuturor angajaților săi de a se afilia unui sindicat. Discriminarea nu este acceptată în nicio formă, așa cum nu sunt admise nici pedeapsa corporală sau abuzul verbal.

Acele companii care obțin Certificarea Responsabilității Sociale SA 8000 se vor asigura ca angajații lor și cei aflați în sfera lor de influență (furnizori, subcontractanți, parteneri) nu lucrează mai mult de 48 ore sau 6 zile consecutiv pe saptămană.

Salariile, pe întreg lanțul de furnizare a produselor/serviciilor lor, trebuie să fie cel puțin egal cu nivelul minim din sectorul lor de activitate (living wage) și trebuie să îi permită angajatului un nivel de trai convenabil.

Cerințele standardului SA 8000 care se regăsesc în sistemele lor de management definesc procedurile și structurile pe care companiile trebuie să le adopte pentru a se asigura de conformitatea cu standardul și de analiza și îmbunatățirea continuă.

SA 8000 este primul standard auditabil din acest domeniu. În particular este compatibil cu structura ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 și este bazat pe convențiile Organizației internaționale a muncii (ILO), Declarației universale a drepturilor omului și Convenția ONU cu privire la drepturile copilului.

Recunoașterea mondială a certificării în conformitate cu standardul SA 8000 implică dezvoltarea și auditarea sistemului de management, care promovează practici sociale acceptabile, care să aducă beneficii pe întregul lanț de furnizori.

SAAS este abrevierea de la Social Accountability Accreditation Services (SAAS) – o societate de acreditare formată pentru a promova acreditarea și a monitoriza organizațiile, respectiv organismele de certificare pentru standardele sociale care respectă cerințele SA 8000. SAAS a început în 1997 ca un departament al SAI – Social Accountability International și s-a definit ca organizație non-profit, zece ani mai tarziu, în 2007.

Standardul internațional SA 8000 oferă certificare pentru companii care doresc să își demonstreze angajamentul față de responsabilitatea socială.

Există 9 elemente cheie pentru Responsabilitatea Socială, concretizate în cele 9 capitole de cerințe ale standardului SA 8000:

• munca copiilor

• munca forțată

• sănătate și securitate

• libertatea de negociere colectivă și în asociere

• discriminarea

• practicile disciplinare

• orele de lucru

• salarizarea

• sistemele de management

Domeniile cheie specifice sunt bazate pe:

• interdicția privind munca copiilor și munca forțată

• solicitarea și introducerea unor condiții sigure de muncă

• garanția unui salariu minim de trai

• nicio discriminare pe motive de rasă, sex sau religie

• îmbunatățirea sistematică a condițiilor de muncă

• verificarea externă (prin certificare)

• dreptul la libertatea de asociere, la organizarea în sindicate și reprezentarea în negocierile salariale colective

• angajamentul pentru o durata maximă de lucru de 48 ore pe saptămană, cu o zi liberă dupa 6 zile consecutiv lucrate (sursa: http://www.globalcertification.ro/certificare-sa-8000-responsabilitatea-sociala/, accesat la 21.05.2013).

Standardul SA 8000 acoperă toate drepturile de muncă stipulate de convențiile Organizației Mondiale a Muncii (International Labor Organization) – (ILO) alături de alte prevederi printre care amintim Declaratia Universală a Drepturilor Omului si Convenția Natiunilor Unite cu privire la Drepturile Copilului.

Fiind publicat pentru prima oară în 1997 și revizuit în 2001, standardul SA 8000 a fost recunoscut ca fiind cel mai important instrument pentru a alinia drepurile clasei muncitoare și practicile de afaceri cu valorile generale ale societății – o componentă vitala a reputației corporative din contemporaneitate.

SA 8000 este larg recunoscut de uniunile de comerț, de agențiile guvernamentale și neguvernamentale ca fiind unul din cele mai importante documente reglementatoare în ceea ce privește legislația muncii.

Printre organizațiile care au recunsocut SA 8000 amintim următoarele: Departamentul de Stat al SUA, Comisia Europeană, autoritățile guvernamentale din Tuscany, Ministerul Textilelor din India, organizațiile Business for Social Responsibility și Amnesty International.

Fără a fi un instrument coercitiv al consumatorilor pentru a constrange acțiunile actorilor de pe piață, SA 8000 a fost dezvoltat în special pentru a contribui la evoluția companiilor responsabile din punct de vedere social, prin autoevaluare (și consultanță SA 8000) și diferențiere față de alte organizații care operează oferind condiții de muncă precare. (sursa: http://www.infocert.ro/certificare-sa-8000.html, accesat la 21.05.2013).

Cerințele SA 8000 tin cont de legislația națională, iar în toate cazurile în care legislația națională este mai restrictivă decât standardul SA 8000 se specifica: “În cazul în care legislația națională, celelalte legi și cerințe aplicabile organizației și prezentul standard tratează aceeași problemă, se aplică cea mai restrictivă reglementare.” (SA 8000 – secțiunea II).

Certificarea SA 8000 este aplicabilă tuturor organizatiilor, furnizorilor și subcontractantilor. Termenul “organizație” este utilizat aici cu sensul de locație de producție, fermă, organizație care furnizează servicii sau oricare altă organizație care urmareste certificarea (cf. Capitolului Procesul de auditare, secțiunea II. B – definirea domeniului de aplicare).

În general, conformarea cu cerințele SA 8000 este cerută de comercianții care cauta să asigure condiții adecvate de muncă pe întreg fluxul de producție.

Organizația supusă auditului poate fi un furnizor direct sau un subfurnizor al unui furnizor direct. Deoarece clauzele 9.6 si 9.8 din SA 8000 au ca temă “auditul la furnizori” se va încuraja certificarea diferitelor niveluri din lanțul furnizorilor.

De exemplu, pentru un furnizor, care încearcă să obțină certificarea pentru a putea îndeplini cerințele unui comerciant, se poate dovedi a fi mai ușor să ceară propriului sau furnizor sau subcontractant să obțină, la rândul lui, certificarea SA 8000, lucru preferat decât să își dezvolte propriul sistem de monitorizare și înregistrare (cf. Capitolului Sistemul de management, secțiunea III. A.7 – Auditul la furnizori; și capitolul Procesul de auditare, secțiunea III A.2 – controlul înregistrărilor). (sursa: http://www.tion.ro/sistemul-de-management-al-responsabilitatii-sociale-sa-8000-p/1052780, accesat la 22.05.2013)

1.2.1. Ce sunt sistemele de management al responsabilității sociale

În ultimii 25 de ani se remarcă o modificare semnificativă în interrelaționarea dintre companii și societate. Cei mai importanți factori care determină aceste schimbări sunt în primul rând capitalismul și asocierea participativă în vederea creșterii rentabilității, creșterea mărimii și a puterii unor companii, schimbările politice în ceea ce privește mediul și industria, creșterea gradului de cunoaștere a strategiilor organizaționale, interesul pentru brand, precum și reconsiderarea relațiilor de afaceri.

Conceptul de responsabilitate socială a companiilor este definit ca motor al schimbării colaborarii dintre mediul de business și societate.

Aceste relații au înregistrat schimbări, marcate în principal de trecerea de la o atitudine protectivă la reexaminarea rolurilor, drepturilor și datoriilor pe care o companie le are față de societate. Oamenii încep să creadă că o companie nu mai trebuie să susțina în mod exclusiv ideea că rolul său este generarea de profit pentru membrii proprii, atâta timp cât acest profit afectează în mod negativ comunitatea civilă în cadrul căreia își desfășoară activitatea.

Astfel, tot mai multe companii adoptă în cadrul mediului în care activează principiile și standardul CSR.

Acest lucru se întamplă în urma conștientizării faptului că dacă interesele oamenilor și ale mediului sunt mai bine protejate prin promovarea și adoptarea responsabilității sociale, sunt implicit protejate și interesele consumatorilor. (Costel Stanciu, Managementul calității, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Oscar Print, București, 319 pg. 53, 2005)

H.R. Bowen afirmă faptul că “ o organizație are responsabilitatea de a urmari acele politici, de a lua acele decizii, ori de a urma acele linii de acțiune care sunt dezirabile în termeni de obiective și valori ale societății” (Bowen, 1953).

Bowen susține că la baza adoptării principiului de responsabilitate socială stau urmatoarele aspecte: afacerile există datorită societății, iar comportamentul și metodele lor de operare trebuie să corespundă nevoilor societății; oamenii de afaceri trebuie să adopte un comportament moral față de comunitatea în care activează. (Bowen H.R. 1953. Social Responsibilities of the Businessman, Harper & Row, pag. 18 New York, NY)

Un alt punct de vedere îi aparține lui T. Donaldson (1995), care afirma că “responsabilitatea socială este o obligație cvasicontractuală pe care companiile o au față de societate”.

Prin statutul deținut în societate, companiile ajung să utilizeze atât forța de muncă (oamenii) cât și resursele naturale în vederea realizării produselor și a serviciilor lor și pentru a fi competitive pe piață.

Ca efect, societatea obține în mod direct și implicit drepturi sociale asupra companiilor și deci, are dreptul și chiar obligația de a solicita dreptul de a monitoriza felul în care se desfășoară activitățile generatoare de profit pentru companii (activitățile productive).

D. Wood (1991) pornește de la aceste idei și precizeză că există trei principii care conduc la adoptarea responsabilității sociale:

– companiile sunt și “instituții sociale”, deci trebuie să își desfașoare activitățile în mod responsabil

-companiile sunt direct răspunzătoare pentru efectele pe care activitatea lor le produce asupra mediului înconjurator

-managerii sunt “agenți morali”, care trebuie să ia decizii morale și responsabile pentru comunitate

Prin integrarea acestor puncte de vedere în teoria stakeholdrilor (Reynolds, Schultz și Hekman, 2006), responsabilitatea socială poate fi definită ca “totalitatea acțiunilor realizate pentru a promova un anumit interes social, dincolo de interesul direct al organizației și dincolo de ceea ce este cerut prin lege” (McWilliams și Siegel, 2000).

Pornind de la aceste aspecte pur teoretice și prin prealuare principiilor teoriei motivaționale a lui A. Maslow (piramida trebuințelor), Tuzzolino și Armandi au elaborat în 1981 un model al nevoilor organizaționale, structurat pe patru nivele.

Pe primul nivel sunt așezate nevoile de supraviețuire (justificarea obiectivă și rațională a activității de obținere a profitului în urma muncii depuse.

Pe al doilea nivel se află nevoile de securitate, adică accederea și păstrarea mijloacelor economice obținute.

Pe al treilea nivel se regăsesc nevoile de afiliere, care se exprimă în practică prin participarea la grupuri de activități.

În final, la al patrulea nivel, se află nevoia de asumare a rolului social și comunitar, cea mai înalta nevoie organizațională.

CSR vizează deci influența unei companii asupra comunității și conștientizarea necesității de a gestiona într-un mod moral și social impactul asupra membrilor comunității respective. Cuvintele prin care conceputul este definit variază de la o societate la alta, de la o cultură la alta, dar o abordare generală a CSR ia în considerare în primul rând: drepturile omului, condițiile de desfășurare a activității, atât în interiorul cât și în afara companiei (terți, furnizori), modul de afectare și protejare a mediului, impactul asupra clienților și asupra mediului de afaceri (investițiile făcute de companii) (Ionescu Gh. 1996. Dimensiunile culturale ale managementului, pag. 46, Editura Economică, București).

1.2.2. Principiile sistemelor de management al responsabilității sociale

CSR vizează în special doua aspecte principale în ceea ce priveste latura internă. Acestea sunt urmatoarele: adoptarea de proceduri interne coerente și morale în relația cu angajații (schimbări organizaționale, formarea și dezvoltarea potențialului de muncă al resurselor umane, securitatea muncii); adoptarea de masuri menite să protejeze mediul înconjurător și resursele naturale utilizate în cadrul proceselor de funcționare și producție.

Având în vedere faptul că pentru majoritatea companiilor este din ce în ce mai dificil în ultima perioadă să recruteze și să mențină pe posturi angajații cu un nivel înalt de specializare, adoptarea CSR le poate ajuta în acest sens astfel: este stimult procesul de învațare, angajații au un nivel sporit de încredere organizațională și libertate de decizie, luarea de decizii transparente la nivelul top managementului companiei, informarea angajaților cu privire la schimbarea organizațională, sprijinul angajaților aflati în situații dificile medicale și familiale. (Costel Stanciu, Managementul calității, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Oscar Print, București, 319 pg., pag. 52, 2005)

La nivel european se acordă o importanță deosebită acestor aspecte, precum și recrutării de personal, activitate care trebuie să se desfășoare în baza unor principii nediscriminatorii, astfel încât să se poată angaja și persoanele care aparțin minorităților etnice, femeile care revin din concediul de maternitate, persoanele în vârstă și șomerii. (Ionescu Gh. 1996. Dimensiunile culturale ale managementului, pag. 37, Editura Economică, București).

Securitatea de la locul de muncă este un alt aspect important vizat de CSR, care face obiectul a numeroase lucrări și reglementari la nivelul statelor, iar companiile caută să promoveze securitatea la locul de munca în primul rând prin semnarea de contracte avantajoase din acest punct de vedere.

Autoritățile locale și centrale au drept sarcină efectuarea de controale, având drept punct de pornire cadrul legislativ existent, pentru ca în cadrul companiilor să se promoveze un standard ridicat de securitate în munca. Linia de securitate și sănătate în muncă este parte integrantă a certificărilor pentru produsele și serviciile companiilor.

Economia statelor contemporane, atât cea americană cât și cea europeană, au suferit modificări marcante de structură care au afectat piața de muncă, în special prin închiderea fabricilor cu obiect de activitate principal activitatea de producție. La începutul acestui secol s-a înregistrat cel mai mare număr de fuziuni între companii și achiziții ca niciodată.

Tendința de scădere a numărului de locuri de muncă și implicit, creșterea numărului șomerilor în Europa au condus la apariția crizelor economice, politice și sociale.

Deși scopul restrângerii activității la nivelul companiilor este reducerea costurilor, un studiu al Comisiei Europene arată că de fapt aceste acțiuni nu și-au atins în totalitate scopul. În loc să crească productivitatea și calitatea produselor și a serviciilor, aceste măsuri au condus în general la scăderea motivației angajaților, precum și a gradului de satisfacție în muncă și a încrederii în companii. (Costel Stanciu, Managementul calității, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Oscar Print, București, 319 pg. 61, 2005)

Din operațiunile majore de restructurare din Europa, în industia carbunelui, oțelului etc. reiese că realizarea acestora cu succes implică un număr mare de factori, cum ar fi: managementul companiilor, angajații, dar și reprezentanții autorităților.

Prin restructurare, companiile moderne trebuie să înțeleagă și să protejeze angajații, să li se respecte drepturile și să fie ajutați în vederea măsurilor ce se impun ulterior restructurării: angajare, reconversie profesională, creșterea gradului de specializare în meserie.

Astfel, companiile trebuie să își asume un rol activ în promovarea responsabilă a politicii de ocupare a locurilor de muncă, pentru a minimaliza efectul devastator al restructurărilor masive din industrie, și nu numai.

Aspectul care vizează protejarea mediului înconjurator este deosebit de important în contextul în care resursele sunt consumate rapid, iar gradul de poluare este în creștere. O folosire responsabilă a resurselor, cu grijă față de mediul natural conduce în mod direct la creșterea productivității, a imaginii companiei și deci a competivității.

Investițiile în protejarea mediului sunt întotdeauna de tipul “caștig-caștig”, adică ceea ce este bun și de dorit pentru mediu, este bun și pentru afaceri.

Dimensiunea externă a CSR se referă la partenerii companiei, cum ar fi furnizorii, clienții, subcontractorii, creditorii, autoritățile legislative și de control, organizații care reprezintă mediul sau comunitatea.

Aspectele cele mai importante care vizează dimensiunile externe ale CSR sunt urmatoarele: drepturile omului, protecția mediului, parteneriatele cu comunitatea locală și cu mediul de afaceri. Le vom detalia pe rând în continuare.

Comunitățile locale. CSR are ca scop important integrarea companiei în comunitățile locale, în vederea contribuției la dezvoltarea comunității prin crearea de locuri de munca, plata taxelor, impozitelor către stat și a altor dări. În același timp, dezvoltarea companiei este dependentă de prosperitatea comunității în care își desfășoară activitatea. Imaginea companiei respective, ca și producător și angajator conduce la creșterea gradului de stabilitate în piață. Companiile influențează și mediul natural al zonei în care operează: nivel de zgomot, poluare, diverse contaminări ale apei și solului etc. Majoritatea companiilor se implică în creșterea posibilităților angajaților de a avea acces la cursuri de specializare, formare profesională, acordarea de sprijin financiar personelor care au copii în întreținere, donații către organizații de voluntariat, acțiuni de caritate, efectuarea de sponsorizări în mediul sportiv sau educațional al comunității. Aceste acțiuni cresc întodeauna capacitatea companiilor de a se integra în mediul local. În plus, instituțiile financiare pot ajuta companiile să desfășoare proiecte care aduc beneficii sau scad diferențele financiare dintre regiuni pe piața muncii (acest aspect este cunoscut sub denumirea de “responsabilitate socială a investițiilor”).

Partenerii de afaceri. Desfășurând politici corecte față de parteneri, companiile pot facilita simplificarea proceselor interne și pot crește calitatea serviciilor și a produselor. Pe termen îndelungat, crearea unor relații pozitive și constructive între jucătorii de pe piața de business conduce la respectarea termenelor, creșterea calității, funcționarea corectă a instrumentelor financiare. Deci, efectul implementării CSR nu se limitează doar la compania propriu-zisă, ci și la companiile partenere ale acesteia, în special în cazul multinaționalelor și al companiilor mari, care au servicii externalizate către subcontractori din piața locală, a căror rentabilitate și dezvoltare depinde în mare masură de compania de care sunt legați prin activitate. Responsabilitatea socială a companiilor promovează în mod direct inițiativele de dezvoltare a companiilor și a mediului de business. În acest caz, ne referim la companiile nou înființate, IMM-uri locale, care trec printr-un proces de mentorat în ceea ce privește politica responsabilității sociale. Este încurajată astfel inițiativa și inovația în mediul de business. Accesul la resursele financiare necesare dezvoltării companiilor mici se poate realiza prin preluarea de acțiuni în schimbul capitalului, de către companiile mari, iar în acest mod produsele și serviciile furnizate sunt de o calitate crescută, corespunzatoare așteptărilor consumatorilor, îndeplinind cerințele de eficiență, calitate, etică și protecție a mediului (ecologie). Dinamica internă a procesului de competivitate între companii este astfel pozitivă și constructivă, cu efecte benefice asupra comunității și pieței muncii.

Drepturile omului. Este cunoscut faptul că nivelul de implicare a companiilor în respectarea drepturilor omului trebuie să fie mai extins decât minimul prevăzut ca și obligatoriu în legislația muncii. Companiile trebuie să semnalizeze autoritățile responsabile cu privire la eventuale încalcari ale drepturilor omului. Marea Britanie și SUA au creat un grup de lucru format din companii cu activități în domeniul exploatării gazelor naturale, petrolului, carbunelului și altor resurse naturale, dar și ONG-uri care vizează și urmăresc respectarea drepturilor omului, astfel încât sunt adoptate prevederi legate de securitatea și sănătatea în munca și drepturile omului, care sunt operaționalizate în cadre legislative specifice și coduri de conduită etică și socială pentru aceste zone de activitate. Ele contribuie la dezvoltarea unor norme și standarde de munca internaționale, care pentru a fi eficiente sunt controlate din punct de vedere al implementării în mod corespunzator. Prin faptul că aceste companii de obicei își externalizează produsele și serviciile, subcontractorii și colaboratorii lor sunt obligați să respecte aceste coduri de conduită în ceea ce privește timpul de lucru, nivelul salariilor, protejarea angajaților și alte aspecte de ordin social. Aplicarea lor se face la nivelul întregii structuri organizatorice a companiilor, în mod direct și cu respectarea principiului transparenței informațiilor.

Obiectivele globale de mediu. Datorită faptului că unele companii prin activitățile desfășurate depășesc granițele comunităților și statelor în care desfășoară activitatea, în ceea ce privește problemele de mediu sau consumul de resurse naturale achiziționate din toate zonele globului, companiile devin actori în mediul global, iar responsabilitatea este deci un principiu global. Prin promovarea principiilor internaționale cu privire la managementul deșeurilor, al consumului și exploatării de resurse, companiile dezvoltă proceduri de protecție a mediului. Investițiile și producția desfășurate în alte țări decât cea de origine determină contribuția companiei respective la dezvoltarea economică și socială a altor state. (Costel Stanciu, Managementul calității, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Oscar Print, București, 319 pg. 56, 2005)

Avantajele implementării sistemelor de management al responsabilității sociale

Pentru o societate comerciantă sau producătoare, beneficiile derivate din adoptarea standardului SA 8000 sunt semnificative. Îmbunătățirea condițiilor de muncă pot aduce avantaje însemnate, incluzând îmbunătățirea sistemul de motivare a personalului și relațiile comerciale cu parteneri de încredere.

Toate acestea pot conduce către o reputație mai bună, la creșterea vânzărilor și la un nivel mai mare de încredere din partea investitorilor cât și la o calitate mai bună a produselor. O monitorizare atentă a furnizorilor contribuie de asemenea la un management mai bun, la controlul producției și la calitatea produselor.

Și pentru furnizori există avantaje semnificative: imbunătățind condițiile de muncă, furnizorilor certificați le crește competitivitatea și au posibilitatea de a semna contracte pe durată mai lungă cu organizațiile, clienții lor.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a comunicării între lucrători și conducerea organizației adesea conduce la scăderea ratei absenteismului, a fluctuației de personal (ceea ce solicită în mod costisitor instruirea noilor angajați), creșterea implicării angajaților, creșterea productivității, reducerea numărului de zilele pierdute din pricina îmbolnăvirilor și poate îmbunătăți relațiile cu sindicatele și cu alte părți interesate. Printre aceste beneficii se regăsesc și costurile mici legate de remedierea produselor în urma reclamațiilor și de revendicarea salariilor de către angajați, oportunitatea de diversificare a ofertei bazată pe condițiile bune de muncă.

Pentru lucrători, beneficiile oferite de SA 8000 au ca scop fie îmbunătățirea condițiilor zilnice de muncă, fie perspective de angajare de lungă durata prin protejarea sănătații lor și a stării de bine, a libertății lor și a oportunităților lor de avansare la locul de muncă.

Respectarea drepturilor angajaților – în special a dreptului de exprimare la locul de muncă prin intermediul libertății de asociere și a dreptului de negociere colectivă – poate îmbunătăți dialogul social ceea ce duce la o afacere mai competitivă și mai stabilă. (sursa: http://www.tion.ro/sistemul-de-management-al-responsabilitatii-sociale-sa-8000-p/1052780, accesat la 22.05.2013)

1.3 Implementarea sistemelor de responsabilitate socială în România

(Bibliografie: “Implementarea responsabilității sociale în România, Ghidul de instrumente și tehnici”, A.N.E.I.R. – Asociatia Națională a Exportatorilor și Importatorilor din România, P.N.U.D. – Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare, A.I.P.P.I.M.M. – Agenția pentru Implementarea Proiectelor și Programelor pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, anul 2012, sursa accesata la data de 23.05.2013: http://www.undp.ro/libraries/projects/CSR/deliverables/Implementarea%20Responsabilitatii%20Sociale%20-%20Ghid%20de%20instrumente%20si%20tehnici.pdf)

Instrumentele de RS au rolul unor linii directoare pentru cei preocupați de evaluarea și îmbunătățirea performanței de sustenabilitate, contribuind astfel la promovarea conceptului de responsabilitate socială.

Aceste instrumente stabilesc un nivel minim de performanță, ajută organizațiile în structurarea și construirea unui sistem coerent de măsurare a calității, și oferă cadrul evidențierii bunelor practici.

Instrumentele sunt cele care setează standardele, nivelul acceptabil la care ar trebui să fie derulate în mod curent afacerile. Cu toate că instrumentele ar trebui să fie parte integrantă a modului de administrare a afacerii, multe întreprinderi din Europa sunt destul de refractare în a le adopta, în special datorită neînțelegerii beneficiilor majore care ar decurge din implementarea lor.

Instrumentele sunt elaborate cu implicarea guvernelor, grupurilor de afaceri și organizațiilor societății civile, al căror suport le poate conferi legitimitate. Aceste instituții pot reprezenta atât umbrela sub care se elaborează instrumentul, cât și organisme implicate activ în implementarea lui.

Instrumentele de RS sunt născute dintr-un amplu proces de consultare, care implică indivizi, grupuri, asociații din sectorul public și privat, dispuși să negocieze, să le implementeze și să monitorizeze aplicarea lor.

Participarea mai multor părți co-interesate, cu domenii de expertiză diferite, asigură un anumit nivel de inovare și învățare pentru toate părțile. (Directorate-General for Employment and Social Affairs, „Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility, European Commission”, 2003)

În România, dezvoltarea domeniului de RS se află încă în stadiu de început. În timp ce multinaționalele și marile companii românești și-au dezvoltat treptat o cultură a unui comportament responsabil, în multe dintre cazuri RS este încă asociată cu filantropia și se concentrează pe donații, sponsorizări și activități de relații publice.

Instrumentele de RS cel mai frecvent luate în considerare cuprind: coduri de conduită corporativă, investiții sociale, raportare și audit social și de mediu.

Multe din aceste standarde le găsim implementate și la nivelul IMM-urilor, fără a fi asociate neapărat comportamentului responsabil social, ci doar conformării la cerințele pieței. (SR OHSAS 18001:2008 – Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale, 2008, Responsibilitate Socială în România – Analiză situațională și recenzie a practicilor actuale – Raport realizat în cadrul proiectului „Întărirea capacității companiilor românești de dezvoltare a parteneriatelor sociale – rSc”, Proiect co-finanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013, Proiect ID: POSDRU/64/3.3/S/41722).

Așadar, instrumentele de responsabilitate socială au următoarele funcțiunstabilirea unui cadru general al derulării activității:

oferirea unor linii directoare în procesul de dezvoltare sustenabilă;

stabilirea unui nivel minim al standardelor de performanță pe care o întreprindere ar trebui să le îndeplinească în mod voluntar;

asigurarea reflectării valorilor întreprinderii în operațiunile pe care le derulează și la nivelul întregului lanț valoric.

Codurile de conduită:

Sunt declarații de principii formale, care stabilesc standardele pentru un anumit comportament al organizației

Interesul față de aceste coduri a crescut datorită preocupării tot mai intense a părților co-interesate față de impactul social și de mediu al întreprinderilor, ca și față de comportamentul lor etic.

Codurile de conduită fac referire la o varietate de probleme, cum ar fi cele legate de drepturile muncii, mita și corupția, sănătatea și securitatea, și stabilesc repere în special pentru întreprinderile angajate în operațiuni internaționale.

Acolo unde legislația națională nu este suficient de puternică, unde au loc frecvente încălcări ale drepturilor omului și organismele de guvernare eșuează în a implementa un minim de standarde, codurile de conduită reprezintă un reper pentru întreprinderile care operează în aceste piețe.

Pactul Global reprezintă o inițiativă a ONU ce încurajează întreprinderile să adere, să susțină și să implementeze, în limitele sferei lor de influență și în mod voluntar, un set de principii de bază în domeniul drepturilor omului, standardelor de muncă, mediului înconjurător și combaterii corupției.

Promovarea principiilor se realizează în cooperare cu societatea civilă și reprezentanții sindicatelor (www.globalcompact.org).

Global Compact (GC) se dorește a fi cea mai mare rețea voluntară din lume care promovează responsabilitatea socială corporativă, asigurând-se că întreprinderile, în parteneriat cu alți actori sociali, joacă un rol esențial în atingerea viziunii Națiunilor Unite de a crea o economie globală mai sustenabilă și echitabilă.

Pentru atingerea acestui scop, GC și-a fixat două obiective complementare:

Integrarea principiilor GC privind drepturile omului, munca, mediul și combaterea corupției în operațiunile și activitățile de afaceri indiferent de locație;

Încurajarea și facilitarea dialogului și a parteneriatelor între părțile co-interesate în vederea susținerii celor 10 principii ale GC și a obiectivelor mai largi ale oNu, cum ar fi Millennium Development Goals.

Principii: Cele zece principii ale UNGC privind drepturile omului, muncă, mediu și combaterea corpuției derivă din:

Declarația Universală a Drepturilor Omului;

Declarația Organizației Internaționale a Muncii privind principiile fundamentale și dreptul la muncă;

Declarația de la Rio privind Mediul și Dezvoltarea;

Convenția Națiunilor Unite împotriva Corupției.

Pactul Global al ONU cere întreprinderilor să îmbrățișeze, să sprijine și să adopte, în cadrul sferei lor de influență, un set de valori fundamentale în domeniul drepturilor omului, standardelor muncii, mediului și combaterii corupției.

SA 8000 a fost creat cu intenția de a furniza un standard bazat pe drepturile internaționale ale omului și legislația națională în domeniul muncii care să protejeze și să crească importanța întregului personal aflat în domeniul de control și influență al organizației, incluzând atât personalul propriu, angajat de societate, ca și pe cel al furnizorilor/sub- contractanților, subfurnizorilor și muncitorii la domiciliu. (Stuart L. Hart, “Capitalism at the Crossroads. Next Generation Business Strategies for a Post-crisis World”, Wharton School Publishing, third edition, 2010)

Aplicarea SA 8000 se verifică printr-un proces de evaluare bazat pe dovezi. Cerințele sale sunt universal aplicabile, indiferent de mărimea organizației, localizarea geografică sau sectorul industrial (www.cepaa.org).

Scop: de a sprijini întreprinderile în vederea dezvoltării și gestionării sistemelor de responsabilitate socială atât la nivelul propriei activități, cât și la nivelul furnizorilor/sub-contractanților.

Principii: Standardul SA 8000 abordează următoarele cerințe ale responsabilității sociale:

Munca copiilor;

Munca forțată și obligatorie;

Sistem de management al mediului;

Sănătatea și securitatea la locul de muncă

Libertatea de asociere și dreptul de negociere colectivă;

Discriminarea;

Practicile disciplinare;

Programul de lucru;

Salarizare;

Sisteme de management.

Descriere: reprezintă o platformă care permite alinierea aspectelor non-financiare ale sustenabilității cu cele de raportare financiară și de asigurare.

Oferă un cadru comprehensiv prin care organizațiile pot fi responsabilizate pentru managementul, performanțele și raportarea asupra aspectelor de sustenabilitate, pe baza corectitudinii informațiilor pe care le oferă despre performanțele de sustenabilitate (http://www.accountability.org/standards/aa1000as/index.html).

Scop: Acest standard de raportare este destinat în primul rând practicienilor în asigurarea sustenabilității și furnizorilor de servicii.

De asemenea, poate fi util celor care pregătesc rapoartele pentru a le verifica conformitatea cu acest standard, ca de altfel și celor care folosesc rapoartele de sustenabilitate și celor care dezvoltă noi standarde.

Cel care verifică conformare la principii evaluează informațiile făcute publice, sistemele și procesele pe care o organizație le utilizează în vederea respectării principiilor și informațiile asupra performanței care demonstrează aderența la principii.

De asemenea, poate verifica, suplimentar aderenței la principii, și gradul de certitudinea datelor furnizate cu privire la performanțele de sustenabilitate.

În România, ASRO – Asociația de Standardizare din România este principala instituție responsabilă de elaborarea și aprobarea standardelor naționale și stabilirea principiilor și metodologiei standardizării naționale, contribuind astfel, alături de celelalte autorități publice, la crearea unui mediu care încurajează comportamentele responsabile social și, implicit, dezvoltarea durabilă și societății.

Abia în 2011, odată cu redactarea Strategiei Naționale de Promovare a Responsabilității Sociale 2011 – 2016, autoritățile publice au recunoscut importanța creșterii conștientizării și sprijinirii dezvoltării domeniului RS în România, identificând prioritățile și stabilind obiective aliniate cu strategia UE.

În cadrul "Strategiei Naționale de Promovare a Responsabilității Sociale 2011 – 2016" sunt prezentate principii, obiective și măsuri pentru o politică activă și coerentă care să promoveze aplicarea conceptului de responsabilitate socială la nivelul companiilor, organizațiilor și autorităților publice din România și care urmează să fie implementate în perioada 2011-2016.

Scopul strategiei este de de a spori gradul de conștientizare cu privire la importanța și beneficiile aplicării responsabilității sociale și de a crește implicarea sectorului public, a companiilor românești, a companiilor multinaționale, precum și a societății civile în aplicarea responsabilității sociale în România (http://www.sgg.ro/nlegislativ/docs/2011 /05/2x4bdfjnwskv89M7pzq.pdf).

Principiile pe care le promovează:

Principiul responsabilității;

Principiul comportamentului etic;

Principiul transparenței;

Principiul respectului față de părțile co-interesate;

Principiul respectului față de statul de drept;

Principiul cooperării și coerenței;

Principiul managementului performant;

Principiul predictibilității;

Principiul respectului față de drepturilor omului și alte norme și standarde internaționale.

Dincolo de standardele preluate la nivel național, sistemul legislativ și prevederile legale au un rol important în crearea cadrului pentru o atitudine responsabilă. Acest subcapitol aduce în atenție mediul legislativ și principalele instrumente juridice care prezintă interes pentru domeniul RS.

Pentru o mai mare relevanță, instrumentele naționale au fost clasificate în funcție de cele 4 dimensiuni ale RS: mediul de lucru, piață, mediul înconjurător și comunitate. (William B. Werther, David Chandler, „Corporate Social Responsability”, pag. 15, 2010)

Mediul de lucru (angajații):

În acest moment există o legislație vastă pentru a asigura sănătatea și siguranța angajaților la locul de muncă, precum și pentru a le asigura dezvoltarea profesională, pentru a reduce discriminarea și pentru a promova oportunitățile egale.

Temele principale pe care le tratează legislația românească sunt: relațiile de muncă, sănătate și securitate în muncă, ocuparea și mobilitatea forței de muncă, formarea profesională și securitatea socială pentru lucrătorii migranți.

Instrumente legislative:

Codul Muncii din România este documentul de referință ce reglementează relația angajat – angajator.

Legea 448/2006, privind protecția și promovarea drepturilor persoanelor cu handicap, cu completările și modificările ulterioare, care face referire la obligația întreprinderilor cu peste 50 de angajați de a încadra în muncă persoane cu dizabilități, într-un procent de 4% din numărul total de angajați.

Alternativele la neîndeplinirea acestei obligativități sunt fie o contribuție lunară către bugetul de stat, reprezentând 50% din salariul de bază minim brut pe țară înmulțit cu numărul de locuri de muncă în care nu au angajat persoane cu handicap, fie achiziționarea de produse sau servicii realizate prin propria activitate a persoanelor cu handicap angajate în unitățile protejate autorizate, pe bază de parteneriat, în sumă echivalentă cu suma datorată la bugetul de stat.

Protecția muncii:

Ordin 983/2008 pentru aprobarea Listei standardelor române care adoptă standardele europene armonizate referitoare la echipamentele individuale de protecție;

Discriminare: OG 137/2000 privind prevenirea si sancționarea tuturor formelor de discriminare, cu completările și modificările ulterioare.

Voluntariat: Legea voluntariatului 195/2001, revizuită, reglementează promovarea și facilitarea implicării cetățenilor în activități de voluntariat organizate de entități private sau publice; HG 1317/2005 care susține activitățile de voluntariat în domeniul serviciilor de îngrijire pentru persoanele în vârstă; Ordinul 439/2002 cu privire la aprobarea activităților de voluntariat în domeniul mediului.

Protecția civilă: Legea 481/2004 privind protecția civilă; HG 1579/2005 cu privire la personalul voluntar pentru servicii voluntare de urgență; HG 160/2007 asupra condițiilor și utilizării uniformelor, echipamentelor și semnalizatoarelor specifice de către personalul de urgență în cadrul serviciilor de urgență, private sau voluntare; Ordinul 160/2007 pentru aprobarea Regulamentului de planificare, organizare, desfășurare și finalizare a activității de prevenire a situațiilor de urgență prestate de serviciile voluntare și private pentru situații de urgență; Ordinul 718/2005 asupra schemei de organizare și facilităților serviciilor voluntare de urgență.

Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, a fost necesară armonizarea legislației naționale la cea europeană. Inclusiv la nivelul legislației privitoare la economie și relații comerciale regăsim directive și decizii europene preluate în reglementările interne.

De exemplu, Directiva 99/94/cE privind disponibilitatea informațiilor asupra consumului de carburant și emisiilor de CO2 destinate consumatorilor la comercializarea autoturismelor noi, preluată prin HG nr. 343/2004; Directiva nr. 2002/96/EC a Parlamentului European și a Consiliului din 27 ianuarie 2003 privind deșeurile electrice și electronice, reflectată intern în HG nr. 1037/2010 sau Directiva 88/378/CEE, amendată de Directiva 93/68/CEE, regăsită în legislația națională în HG nr. 74/2011 privind siguranța jucăriilor și HG nr. 396/2003 privind asigurarea securității utilizatorilor de jucării.

Acest proces de aliniere la reglementările europene care impun standarde la nivelul relațiilor comerciale și al calității produselor este atât în avantajul consumatorului, care are astfel acces la informații, dar și la produse sigure, dar și al întreprinderilor din România, care își doresc să rămână competitive pe o piață din ce în ce mai dură, în care trebuie să concureze cu produse și servicii vest-europene.

Dimensiunea RSC/RS piață face referire la aspecte precum politicile anti-corupție, competiția corectă în procesul de achiziție, calitatea produsului/serviciului, prețuri corecte, protejarea sănătății și siguranței consumatorului etc.

Toate standardele internaționale care fac referire la responsabilitate socială sau dezvoltare durabilă accentuează importanța relației organizaților cu părțile co-interesate.

Chiar dacă aparent rolul unei întreprinderi nu este acela de a consulta diferite grupuri, mai ales dacă nu sunt conectate (aparent) cu produsele sau serviciile sale, atunci când dorește să înțeleagă cum îi pot acestea afecta performanța economică acest rol poate deveni unul important. Dacă aceasta se va concentra exclusiv pe indicatorii economici – preț, costuri, resurse, profit, poate risca să piardă din vedere factori ce îi influențează.

Unul din pașii importanți premergători procesului de implicare a părților co-interesate e identificarea celor relevante, și pentru asta se vor lua în considerare câteva caracteristici ale grupurilor sau persoanelor respective:

Dependența – grupuri sau persoane care sunt direct dependente de activitățile, produsele sau serviciile firmei; sau firma este dependentă de astfel de persoane sau grupuri pentru a-și putea desfășura activitatea;

Responsabilitatea – grupuri sau persoane față de care firma are sau va avea responsabilități legale, comerciale, operaționale sau etice (morale);

Tensiunea – grupuri sau persoane care au nevoie de atenție imediată din partea firmei privind probleme financiare, economice, sociale sau de mediu;

Influența – grupuri sau persoane care pot influența deciziile strategice sau operaționale ale firmei sau a altor părți cointeresate.

Perspectivă diferită – grupuri sau persoane a căror perspectivă diferită poate duce la o imagine nouă asupra unei situații și la identificarea unor oportunități de acțiune ce altfel nu ar fi fost luate în calcul.

MODELUL DE INTEGRARE A RESPONSABILITĂȚII SOCIALE

Pas 1: Analiza situației actuale a întreprinderii

Pentru început e important să cunoaștem cum se poziționează întreprinderea în relația cu mediul său intern și cel extern la momentul în care se decide alinierea practicilor sale la principiile de responsabilitate socială.

Pentru a putea face acest lucru, reprezentanții săi trebuie să înțeleagă ce dă unicitate întreprinderii și ce oferă o poziție avantajoasă pe piață, dar și factorii care o încetinesc sau o fac necompetitivă. În această analiză, trebuie luate în calcul două dimensiuni – mediul intern și cel extern. Analiza SWOT este un instrument util, care ajută în identificarea elementelor de context.

Mediul intern ține în special de caracteristicile actuale ale întreprinderiii pot fi controlate de aceasta și sunti împărțite în puncte tari (strengths) și puncte slabe (weaknesses).

Mediul extern este la rândul său e împățit în oportunități (opportunties) și amenințări (threats), ce definesc factori care care în cel mai bun caz pot fi influențați, dar în nici un caz controlați de întreprindere.

Luând în calcul toate cele patru dimensiuni în care organizația are impact: angajați, mediu înconjurător, piață și comunitate, de multe ori, aceasta nu are cele mai corecte și detaliate informații.

Chiar și atunci când e vorba de factori interni, cum ar fi calitatea produselor sau serviciilor, condiții de muncă și cultură organizațională, managerii întreprinderii nu sunt întotdeauna conștienți de toate avantajele și provocările ce îi înconjoară.

Mai mult, ei nu pot estima relevanța diferitelor dimensiuni ale responsabilității pentru părțile co-interesate.

De aceea, în pregătirea analizei SWOT, echipa de management a firmei poate implica angajații, clienții sau partenerii, furnizori sau distribuitori, investitori, reprezentanți ai comunității.

Pe lângă tehnicile informale există o gamă întreagă de instrumente sau metode de obținere a informațiilor: chestionare, focus grupuri, sondaje de opinie, chestionare anuale de evaluare a satisfacției clienților sau angajaților, formulare de evaluare a performanței angajaților etc.

Probabil că o parte din acestea există deja, fiind utilizate pentru evaluarea calității produselor sau serviciilor. Aceste instrumente pot fi îmbunătățite pentru a colecta informații mai detaliate privind așteptările părților co-interesate în legătură cu celelalte domenii ale responsabilității sociale.

De exemplu, chestionarul de evaluare a satisfacției clienților poate conține și întrebări privind preocuparea lor față de mediu sau comunitate, evaluarea așteptărilor lor ca întreprinderea să aibă activități de minimizare a impactului negativ și maximizare a celui pozitiv față de mediu sau comunitate, tipul de informații pe care îl așteaptă, canalele prin care își caută informația și frecvența cu care și-ar dori să afle informații.

Organizațiile care se adresează clienților utilizatori de internet, mai ales celor obișnuiți cu utilizarea mediilor de socializare online (Facebook, Twiter, Google+) pot folosi variante ale acestor instrumente pe aceste canale.

Dacă întreprinderile știu că într-un astfel de mediu există numere mari de clienți sau consumatori care aleg să primească informații despre produsele sau serviciile lor, pot apela cu succes la quiz-uri sau întrebări descrise cu privire la așteptările sau preferințele clienților.

După colectarea datelor, acestea se centralizează pentru a crea o imagine de ansamblu asupra situației curente a întreprinderii.

Se realizează un model de centralizare a datelor, pornind de la principalele tematici acoperite de cele patru domenii – mediu de lucru, piață, mediu înconjurător și comunitate care poate fi folosit ca listă de verificare a ariilor acoperite în analiza SWOT. (European Commissionm „ABC of the main instruments of Corporate Social Responsibility”, 2004)

Pas 2: Stabilirea direcției întreprinderii, pe baza principiilor de responsabilitate socială

La acest pas, organizația are ocazia să își revizuiască viziunea, misiunea valorile și obiectivele sale strategice. Acestea sunt elementele care îi definesc identitatea și o ajută să ia decizii odată cu apariția unor oportunități sau provocări din context.

Cea mai mare parte a informațiilor necesare pentru stabilirea acestor elemente sunt date de analiza contextului intern al întreprinderii.

O dată ce sunt conștientizate, punctele tari și slabe dar și importanța lor pentru părțile co-interesate, aceasta își poate creiona proiecția asupra viitorului (viziunea), modul în care dorește să ajungă acolo (misiunea) și etapele majore pe care trebuie să le parcurgă (obiective strategice) ținând cont de cele patru dimensiuni ale responsabilității sociale.

Prin includerea în viziune, misiune, obiective strategice și valori a modului în care va relaționa pe termen lung cu mediul de lucru, piața (clienți, parteneri), mediu înconjurător și comunitatea, firma va fi conștientă în permanență de toate dimensiunile impactului său. În acest fel, va putea comunica toate ariile în care dorește să aibă un impact, și care este acesta.

Tendințele actuale la nivel european și mondial ne arată că solicitările privind practica responsabilității sociale se vor răspândi tot mai mult și în profunzime în rândul întreprinderilor.

Dacă IMM-urile din România aleg să folosească recomandările acestui ghid privind implicarea părților co-interesate în toate etapele de analiză și decizie, credem că vor avea ocazia să testeze cu adevărat beneficiile conduitei responsabile, nu doar să investească în a-și construi instrumente formale de corectare sau convingere a părților co-interesate.

În plus, procesul de implicare a părților co-interesate, este un instrument esențial al integrării responsabilității sociale în activitatea curentă.

De aceea credem că acele întreprinderi interesate să își evalueze gradul actual de responsabilitate socială și să implementeze în mod constant principiile RS își vor da seama că au la îndemână toate instrumentele și tehnicile necesare.

Mai mult de atât, multe întreprinderi din România aplică deja principiile responsabilității sociale, chiar dacă nu o numesc astfel.

Bunul simț și respectul pentru cei din jur sunt parte a modului în care managerii IMM-urilor românești aleg să își administreze afacerea.

Următorul pas pe care trebuie să îl facă e să conștientizeze valoarea adăugată a modelului lor de afaceri și să îl promoveze. (European Commissionm „ABC of the main instruments of Corporate Social Responsibility”, pag. 22, 2004)

Practicile responsabile social sunt initiative prin care o companie isi imbunatateste, in mod voluntar modul de operare, in asa fel incat sa contribuie la binele general al comunitatii si la protejarea mediului.

Pentru ca o initiativa sa fie considerata ca facand parte din RS, este esential caracterul ei voluntar. Cu alte cuvinte, nu poate fi considerata ca fiind o initiativa de RS o schimbare pe care compania o adopta ca urmare a presiunilor din partea autoritatilor, a organizatii neguvernamentale sau a consumatorilor.

O companie poate opera schimbari pentru adoptarea unor practici responsabile social in domenii ca:

designul locatiilor in care opereaza (ex. proiectarea sediilor, a unitatilor de productie sau de desfacere in asa fel incat: sa existe un nivel mai mare de siguranta, sa fie protejat mediul, sa scada consumul de energie etc.)

imbunatatirea procesele de productie (ex. eliminarea deseurilor, reducerea nivelului de substante chimice folosite ca ingrasaminte etc.)

retragerea unor produse care pot fi considerate daunatoare, chiar daca nu sunt ilegale

alegerea unor materiale de productie si de ambalare care sa protejeze mediul (ex. sa permita reducerea cantitatii de deseuri, sa faciliteze procesul de reciclare, sa elimine emisiile toxice etc.)

oferirea de informatii obiective despre produse (ex. ambalajele contin si informatii despre: efectele negative potentiale ale consumului, volumul de activitati fizice necesar pentru a arde caloriile sau grasimile pe care le contine un produs etc.)

dezvoltarea de programe care sa urmareasca binele angajatilor (ex. asistenta medicala, consiliere psihologica, facilitati pentru recreere sau sport etc.)

asigurarea unor politici de marketing responsabile in special in ceea ce ii priveste pe copii (ex. sa nu fie permisa vanzarea online copiilor minori, sa retraga programele de marketing ale unor produse cu potential daunator din scoli etc.)

imbunatatirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele cu dizabilitati (ex. rampe de acces in magazine, fomate alternative de print, site-uri web accesibile etc.).

Abilitatea de a transforma ideile in solutii noi nu a fost niciodata mai importanta pentru succesul afacerii si obtinerea unei dezvoltari sociale pozitive. Inovatia este cheia competitivitatii, generarii de valoare si crestere durabila pentru companii si societate in general. Prin dezvoltarea de noi produse si servicii, tehnonologii, procese de productie, forme de organizare si modele de parteneriat, sectorul privat poate contribui semnificativ la depasirea provocarilor cu care se confrunta societatea.

Inovatia si abilitatea de adaptare sunt fundamentale pentru adresarea provocarilor sociale si de mediu.

Recomandari pentru companiile romanesti in directia actiunii in domeniu RS: (sursa: Studiu privind implicarea companiilor din România în activități de "Responsabilitate Socială Corporatistă, Camera de Comerț și Industrie a României, 2012)

Sa integreze o cunoastere buna a RS la nivelul actionarilor/proprietarilor, echipei de management si in cultura companiei;

Sa construiasca si sa dezvolte expertiza necesara la nivelul companiei;

Sa cunoasca recomandarile internationale si sa le urmeze;

Sa adere la diverse foruri nationale si/sau internationale in domeniul promovarii RS;

Sa realizeze si sa implementeze proceduri si recomandari interne de aplicare a RS;

Sa urmeze propriile proceduri cu privire la lantul de furnizori, prin adoptarea unor standarde, controlul procedurilor si cresterea capacitatii;

Sa stabileasca mecanisme de raportare si notificare a problemelor legate de RS;

Sa demonstreze transparenta cu privire la consecintele economice, sociale si de mediu ale activitatilor companiei;

OBIECTIVE STRATEGICE ȘI OBIECTIVE OPERAȚIONALE ALE STRATEGIEI DE RS:

O dată identificate Viziunea, Misiunea și valorile firmei, acestea pot fi operaționalizate, în funcție de cele patru domenii majore ale responsabilității sociale. Obiectivele strategice pot fi grupate pe domeniile de responsabilitate socială, pentru ca mai apoi ele să poată fi defalcate pe obiective operaționale (plan de acțiune aprox 1-2 ani). Ca si exemplu, vom ilustra mai jos obiectivele unei societati din domeniul touristic (o pensiune):

Toate standardele internaționale care fac referire la responsabilitate socială sau dezvoltare durabilă accentuează importanța relației organizaților cu părțile co-interesate.

Chiar dacă aparent rolul unei întreprinderi nu este acela de a consulta diferite grupuri, mai ales dacă nu sunt conectate (aparent) cu produsele sau serviciile sale, atunci când dorește să înțeleagă cum îi pot acestea afecta performanța economică acest rol poate deveni unul important.

Dacă aceasta se va concentra exclusiv pe indicatorii economici – preț, costuri, resurse, profit, poate risca să piardă din vedere factori ce îi influențează.

Unul din pașii importanți premergători procesului de implicare a părților co-interesate e identificarea celor relevante, și pentru asta se vor lua în considerare câteva caracteristici ale grupurilor sau persoanelor respective:

Dependența – grupuri sau persoane care sunt direct dependente de activitățile, produsele sau serviciile firmei; sau firma este dependentă de astfel de persoane sau grupuri pentru a-și putea desfășura activitatea;

Responsabilitatea – grupuri sau persoane față de care firma are sau va avea responsabilități legale, comerciale, operaționale sau etice (morale);

Tensiunea – grupuri sau persoane care au nevoie de atenție imediată din partea firmei privind probleme financiare, economice, sociale sau de mediu;

Influența – grupuri sau persoane care pot influența deciziile strategice sau operaționale ale firmei sau a altor părți cointeresate.

Perspectivă diferită – grupuri sau persoane a căror perspectivă diferită poate duce la o imagine nouă asupra unei situații și la identificarea unor oportunități de acțiune ce altfel nu ar fi fost luate în calcul.

Cel mai important grup de părți cointeresate este reprezentat de angajați, dar nu se limitează la aceștia. Bineînțeles, și în această etapă, implicarea lor poate lua forme diverse. De la recomandări sau păreri exprimate în întâlniri informale, până la ateliere special dedicate conturării acestor elemente.

Cum e probabil de așteptat, interacțiunea cu o parte din aceste grupuri atinge un nivel mai ridicat decât în pasul anterior. Pe lângă identificare, informare și consultare, este indicată și implicarea lor și verificarea cu aceștia dacă părerile și îngrijorările lor sunt corect exprimate în enunțuri.

Ca rezultatul implicării lor să fie cât mai bine pliat pe așteptările întreprinderii, echipa responsabilă de coordonarea procesului de creare a strategiei trebuie să parcurgă cât mai riguros, etapele de planificare și pregătire.

Toți cei consultați trebuie să cunoască rezultatele analizei contextului (mai ales dacă nu au avut ocazia să cunoască feedback-ul primit de la clienți, parteneri etc.), care sunt așteptările de la contribuția lor (ce anume trebuie să facă, care este rezultatul final dorit și cum ajută acesta organizația) și să li se comunice metoda în care vor contribui (întâlnire de grup, lucru pe departamente sau echipe etc).

În acest stadiu, întreprinderea poate utiliza etapa de implicare a părților co-interesate. Dacă însă numărul angajaților este mare și se dorește atragerea a cât mai multor idei, există alternative, care pot îmbina interacțiunea cu lucrul individual.

Echipa de management a firmei studiata in cazul de față a dorit să ofere tuturor angajaților posibilitatea să participe în procesul de revizuire a viziunii și misiunii firmei. Având în vedere faptul că o întâlnire facilitată era dificil de organizat, decizia managementului a fost să informeze angajații în legătură cu tema supusă discuției și a cerut directorilor de departamente să discute cu angajații din subordinea lor despre cum văd ei firma și să îi încurajeze să trimită prin e-mail părerile lor.

Odată colectate propunerile, o persoană din echipa de management a centralizat ideile venite și a extras elementele comune. Pe baza acestora a formulat enunțurile viziunii, misiunii și valorilor după care le-a trimis tuturor colegilor pentru a oferi feedback.

În acest mod, firma s-a asigurat că toată echipa a avut ocazia să înțeleagă de ce se dorește revizuirea viziunii, misiunii și valorilor și a creat spațiul de implicare pentru fiecare persoană. La finalul procesului, angajații erau familiarizați cu aceste elemente și le-au asimilat mult mai repede, fiind rodul muncii lor.

În urma discuțiilor facilitate de stabilire a viziunii, misiunii, valorilor și obiectivelor strategice, echipa de management poate pregăti un document care va avea rol de strategie.

Pornind de la analiza inițială a contextului, organizația poate crea previziuni și anticipa potențialele oportunități și provocări.

Scopul acestei analize este să ofere întreprinderii posibilitatea de a angrena toți factorii prielnici pentru atingerea misiunii și obiectivelor strategice și a gestiona din timp și cât mai eficient provocările.

În gestionarea oportunităților sau provocărilor, instrumentele cele mai utile sunt cele dezvoltate ca parte a managementului riscului, iar partenerii, furnizorii, reprezentanții autorităților locale sau ONG-urile pot ajuta întreprinderea să identifice riscurile (negative sau pozitive) în funcție de caracteristici, frecvență și impactul pe care îl pot avea.

Tot cu ajutorul părților co-interesate, firma poate decide cum va gestiona aceste situații posibile – tip de reacție, responsabili de gestionarea situațiilor, instrumente de lucru etc.

Nu în ultimul rând întreprinderea poate construi soluții mult mai eficiente deoarece poate accesa expertize pe care nu le deține, corecta percepții eronate sau obține suportul comunității în îndepărtarea riscurilor.

De obicei instrumentele de gestionare a riscurilor sau incertitudinilor se bazează foarte mult pe probabilitatea ca un anumit eveniment să apară.

De aceea, în situații excepționale sau când, datorită evoluției contextului incidența unor factori se schimbă, aceste metode pot da greș. Un instrument care încearcă să evite această slăbiciune a metodelor utilizate în managementul riscurilor este Metoda scenariilor, ce ia în calcul și situațiile în care este greu de estimat dacă un fenomen se va întâmpla sau nu.

Această metodă pornește de la întrebarea ”cum vor evolua lucrurile dacă apare situația x?”. Pe baza răspunsurilor la această întrebare, organizația poate să își construiască mai multe planuri de reacție.

Această metodă este uneori mai eficientă pentru că nu limitează proiecțiile firmei asupra viitorului raportat la cele mai probabile situații.

Din nou, implicarea părților co-interesate cât mai diverse este crucială pentru construirea scenariilor deoarece de acestea depinde calitatea proiecțiilor asupra situațiilor viitoare a modului de evoluție a contextului în funcție de situațiile date și bineînțeles și asupra reacțiilor pe care le poate avea întreprinderea.

Ca urmare a analizei oportunităților și provocărilor, întreprinderea poate să adapteze planul operațional care derivă din strategia organizațională.

Odată stabilite obiectivele operaționale acestea devin baza planului de acțiune, care de obicei este implementat pe un interval de timp mediu (1-2 ani).

La rândul lor, obiectivele operaționale sunt defalcate în decizii și activități, pentru care sunt alocate resurse, responsabili și timp de implementare.

Spre deosebire de un plan operațional clasic, atunci când dorim să facem un plan axat pe principiile responsabilității sociale, permitem părților cointeresate să intervină cu idei, propuneri și să își asume responsabilități în implementarea acestuia.

Întreprinderea are astfel acces la mai multe idei și soluții creative, iar de cele mai multe ori, cei care propun soluții se implică activ în realizarea lor.

Acest pas al integrării practicii de responsabilitate socială în cultura organizației este cel care presupune un nivel ridicat de implicare a părților co-interesate și pe cât posibil în prioritizarea participanților în această etapă trebuie făcut spațiu de participare pentru grupuri cât mai diverse.

Nivelul de implicare poate varia de la informare și consultare, până la implicare și colaborare.

Interacțiunea cu aceștia poate include tehnici informale – discuții unu la unu sau în grup, consultări sau întrebări adresate informal prietenilor sau cunoscuților, dar și partenerilor de afaceri; cât și formale.

În a doua categorie cel mai frecvent putem găsi instrumente precum brainstorming, dotmocrație, metoda scenariilor, întâlniri interne de planificare, lucrul pe echipe sau departamente, întâlniri de lucru cu parteneri externi.

Crearea unui plan de acțiune care să permită implicarea unor persoane sau grupuri care nu sunt întotdeauna familiarizați cu tot ceea ce cuprinde cultura organizațională a întreprinderii, poate încetini foarte mult obținerea unui document finit.

O parte din aceștia pot avea o atitudine negativă față de organizație. De aceea, reprezentanții ei au responsabilitatea de a pregăti cât mai bine participanții unor întâlniri de lucru de acest fel, să ia în calcul toate contribuțiile și să răspundă tuturor așteptărilor părților implicate. În acest fel, întreprinderea câștigă încrederea participanților și poate dezamorsa conflicte existente sau potențiale, dând dovadă de bunăvoință în a răspunde nevoilor tuturor celor afectați de activitatea sa.

În final, dacă aceste întâlniri sunt bine gestionate, rezultatul planificării este un plan de acțiune agreat și de părțile cointeresate.

De aceea, efortul implicării este justificat. La finalul consultării părților co-interesate, acestea vor fi informate constant privind rezultatele obținute, altele vor fi direct implicate în aplicarea planului de acțiune, iar altele vor prelua inițiativa de a conduce activitățile agreate.

Odată construită strategia de responsabilitate socială și planurile de acțiuni, e important ca ele să se regăsească în cultura organizației.

Acest lucru înseamnă includerea tuturor deciziilor în sistemele interne ale firmei (promovare și recompensare, gestionare a relației cu clienții), politicile de organizare la locul de muncă (regulile de ordine interioară, manualul angajatului etc).

În acest mod, ele devin parte a memoriei întreprinderii și apoi sunt asimilate ca parte a culturii ei.

Totuși completarea unor astfel de documente interne sau acceptarea unor noi principii de lucru nu sunt suficiente pentru ca ele să fie cu adevărat asimilate.

Aceste documente sau decizii de schimbare a conduitei trebuie să funcționeze ca instrumente ”vii” – în permanență utilizate și adaptate.

De aceea, întreprinderea trebuie să fie proactivă în a oferi atât angajaților cât și părților co-interesate externe acces facil și informații privind noua sa cultură organizațională.

Acest ultim pas de integrare a responsabilității sociale se bazează foarte mult pe comunicare și conduită unitară a tuturor reprezentanților întreprinderii.

Tehnicile de comunicare includ manuale interne cu bune practici, sesiuni de instruire și informare, evenimente ale organizației, întâlniri, rapoarte de activitate, rapoarte de responsabilitate socială, site-ul întreprinderii sau alte materiale de promovare, materiale informative ale produselor sau serviciilor etc.

Și în această etapă, implicarea părților co-interesate depinde de gradul lor de interes, posibilitatea de implicare, puterea de influență asupra activității firmei sau responsabilitățile pe care și le-au asumat.

Astfel, întreprinderea poate utiliza toate instrumentele și tehnicile de mai sus pentru a informa, consulta, implica, colabora și împuternici diferitele grupuri cu care interacționează.

EVALUAREA ACTIVITĂȚII CURENTE A ÎNTREPRINDERII

Evaluarea este facută în baza Ghidului privind modelul de integrare a RS, a principiilor cheie ISO 26000, împărțite pe principalele subiecte de interes de responsabilitate socială, grupate în 4 domenii centrale, conform modelului dezvoltat în cadrul proiectului: mediul de lucru, mediul înconjurător, piața și comunitatea.

Evaluare:

– Practicile curente nu sunt conforme cerințelor/standardelor; impactul asupra părților co-interesate/mediului/etc. este negativ și semnificativ; măsuri de atenuare/remediere nu au fost luate în calcul și nu sunt prevazute.

– Practicile curente nu sunt conforme cerințelor/standardelor; impactul asupra părților co-interesate/mediului/etc. este neutru sau negativ, însă nu semnificativ; măsuri de atenuare/remediere sunt prevazute.

Acest aspect nu a fost adresat până în prezent; nu există impact direct asupra părților co-interesate/mediului/etc.

+ Măsuri – au fost luate; eforturi – mai sunt necesare.

++ Performanță foarte bună; se îndeplinesc toate cerințele

MEDIUL DE LUCRU

PIAȚA

COMUNITATEA

MEDIUL ÎNCONJURĂTOR

TEHNICI DE ABORDARE A RISCULUI

Acceptarea (tolerarea) riscurilor

Dacă gradul de expunere la risc nu este ridicat, firma nu trebuie să adopte măsuri de control ale acestuia. De obicei, această abordare e asociată cu riscuri ce au incidență și impact mic, nejustificând investiții suplimentare în gestionarea lor.

Pentru ca firma să poată adopta această poziție, părțile co-interesate trebuie să resimtă tot la un nivel scăzut expunerea la riscul respectiv.

Monitorizarea permanentă a riscurilor

De obicei firmele abordează această tehnică atunci când riscul poate fi ridicat, dar probabilitatea ca acesta să apară este scăzută.

Astfel, pentru a nu scăpa din vedere eventualele modificări ce apar în context sau companie, aceasta monitorizează schimbările ce pot duce la declanșarea evenimentului în cauză.

Totuși, luând în considerare faptul că impactul poate fi crescut, pentru firmă sau părțile sale co-interesate, această tehnică trebuie privită mai degrabă ca una temporară. Pe termen lung, firma, alături de grupurile afectate trebuie să identifice modalitățile de gestionare a efectelor riscului identificat.

Evitarea riscurilor

Această tehnică presupune identificarea împreună cu părțile co-interesate a activităților ce pot declanșa situația de risc și diminuarea sau eliminarea lor.

Transferarea (externalizarea) riscurilor

Prin această metodă firma delegă parțial sau integral unei entități externe rolul de gestionare a riscului. Această delegare se face în funcție de expertiza și capacitatea de gestionare a situațiilor ce pot deriva din riscul identificat.

În această metodă, părțile co-interesate au un rol crucial, ajutând firma să identifice entitatea potrivită pentru acest rol și chiar să monitorizeze modul în care aceasta își îndeplinește responsabilitățile.

Tratarea (atenuarea) riscurilor

Cel mai frecvent firmele investesc energie și resurse pentru a trata riscurile pe pot apărea în activitatea sa, sau în relație cu părțile co-interesate.

Crearea unor politici interne de gestionare a situațiilor care apar, instruirea oamenilor, punerea la dispoziție a instrumentelor necesare și controlul modului de utilizare al acestora sunt câteva etape pe care firmele le fac în mod curent.

Pentru a obține un nivel de atenuare cât mai satisfăcător, atât pentru firmă cât și pentru grupurile ce pot fi afectate, firma poate include reprezentanți ai acestora în echipele ce elaborează politicile de gestionare a riscurilor și în echipele de monitorizare.

În plus, împreună cu reprezentanții grupurilor ce pot fi acceptate, firma poate determina care sunt limitele de acceptare a riscurilor ce pot decurge din activitatea curentă, atunci când riscurile nu pot fi eliminate în totalitate.

Definirea situației

Echipele de lucru identifică câteva situații plauzibile ce pot apărea în viitor. Aceste situații vor genera câte un scenariu. De obicei într-un astfel de exercițiu sunt create 3-6 astfel de variante.

Identificarea forțelor care determină diferitele scenarii

Forțele care stau la baza diferitelor scenarii pot veni din diferite medii – social, politic, economic, mediu înconjurător. Fiecare din acestea are la bază un set de factori predeterminați și incertitudini relevante.

Factorii predeterminați

Chiar dacă vorbim de situații imprevizibile, totuși nu toți factorii sunt imposibil de anticipat. Astfel, există o serie de factori care putem spune că vor avea o evoluție ce poate fi estimată indiferent de situația care va apărea în viitor. Acești factori vor face parte din categoria factorilor predeterminați.

Incertitudini relevante

În doua categorie sunt incluși factorii care sunt de obicei greu de estimat, dar care sunt foarte importante în influențarea diferitelor scenarii posibile. Practic aceste situații critice fac diferența între un scenariu sau altul.

Stabilirea implicațiilor

Odată stabilite forțele care pot duce la un scenariu, pasul următor constă în identificarea consecințelor. Pe cât posibil, trebuie acoperite toate dimensiunile în care un anumit factor poate să intervină – social, economic, mediu etc.

Determinarea indicatorilor

Ultimul pas constă în stabilirea indicatorilor care ne pot ajuta să stabilim dacă scenariul creat este pe cale să se întâmple. La rândul lor, indicatorii trebuie să acopere toate dimensiunile în care factorii luați în considerare vor genera schimbări (economici, sociali, mediu etc.)

STUDIU DE CAZ pentru Compania ROMPETROL

Conform definiției date de Comisia Europeană, pentru a fi responsabilă social o companie trebuie să integreze în acțiunile și în strategiile ei problemele sociale și de mediu legate de interacțiunile în care se implică.

Deși necesită costuri, CSR este o strategie de management profitabilă, în măsura în care generează, pe termen lung, credibilitatea și încrederea necesare unei companii în relațiile cu cei de care depinde, acționari, parteneri de afaceri, clienți.

Dincolo de elementele general agreate, există nenumărate controverse privind problemele specifice de care se lovesc cei care își propun să adopte o strategie de CSR. Sunt întrebări la care managerii nu pot găsi decât răspunsuri particulare: Cum se poate integra conceptul de responsabilitate socială în obiectivele companiei? Cum poate identifica o companie nevoile sociale și așteptările comunității și cum poate include elemente ale agendei publice în politicile ei? Și, în definitiv, cum se poate transforma un model de CSR într-o strategie profitabilă?

În acest studiu de caz nu pretindem că vom găsi răspunsurile la aceste întrebări pe care conceptul de responsabilitate corporatistă le ridică, ci doar să evaluăm modul în care o companie prezentă și pe piața românească a înțeles să aplice în activitatea sa acest concept.

Pentru studiul de caz am ales compania petrolieră Rompetrol. Grupul Rompetrol este o companie multinațională, cu activități in 12 țări și având o puternică bază operațională in regiunea Mării Negre și a Mării Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute mărci românești pe plan internațional. Cele aproximativ 20 de firme care alcătuiesc Grupul Rompetrol activează în principal în rafinare și downsteam, cu implicare in proiecte complementare din explorare și producție, foraj, servicii petroliere, servicii de ecologie industrială și alte servicii conexe, în Franța, România, Spania și Sud-Estul Europei. În 2007, KazMunaiGaz cumpără 75% din acțiunile Grupului devenind acționarul majoritar, iar în 2009 achiziționează restul de 25% din acțiuni.

Compania Rompetrol a fost înființată în anul 1974 ca să exporte know-how-ul românesc în domeniul industriei de petrol și gaze pe plan internațional. A avut lucrări de: construcție conducte, foraj, construcție rezervoare de depozitare în Libia, Iordania, Yemen, Egipt.

În anul 1993, compania este privatizată prin metoda MEBO, iar cifra de afaceri scade în următorii ani la aproximativ 6 milioane de dolari. În anul 1998 Dinu Patriciu cumpără pachetul majoritar de acțiuni împreună cu un grup de investitori. În anul 1999 Rompetrol cumpără Rafinaria Vega, unicul producător de solvenți de polimerizare, benzină de extracție, white spirits, diverse categorii speciale de bitum și catalizatori pentru sectoarele de procesare a țițeiului și petrochimice.

Cea mai importantă achiziție a grupului a fost cumpărarea rafinăriei Petromidia, în anul 2001.

Rompetrol a fost cel mai mare exportator din România în anul 2008, cu un volum total al vânzărilor pe piețele externe de peste 1,6 miliarde de dolari. (sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol, accesat la 28.05.2013)

Rompetrol a considerat că este necesar un efort sporit pentru integrarea activităților acesteia în politica generală a companiei de sănătate, siguranță, securitate și mediu.

Din punct de vedere al responsabilității corporatiste, al stakeholderilor companiei, problemele pe care activitatea companiei le pune sunt:

posibilitatea existenței accidentelor de muncă;

consumul de resurse: energetic și de apă, al companiei;

emisiile de gaze nocive și alte particule în atmosferă;

apele reziduale rezultate în urma proceselor de producție.

În acest context, provocarea căreia trebuie să îi facă față este reducerea sau chiar rezolvarea completă a problemelor pe care activitatea sa le creează pentru mediul înconjurător și implicit pentru comunitățile în cadrul căreia își desfășoară activitatea.

Responsabilitatea socială corporatistă (CSR) in cadrul ROMPETROL

Rompetrol afirmă că își asumă valorile înscrise în Codul său de Conduită. Acestea includ responsabilitate în raport cu mediul social și natural, programe sociale pentru regiunile cu o slabă dezvoltare economica, depune eforturi pentru a remedia problemele economice, de mediu și sociale legate de operațiunile sale.

Odată cu aderarea la Uniunea Europeană, politicile CSR nu mai sunt doar o opțiune pentru țara noastră, la nivel european, tendința fiind ca programele de responsabilitate socială să devină obligatorii, iar aria lor de acoperire să depășească zona socialului, generalizându-se din Corporate Social Responsibility în Corporate Responsibility.

Deși nu toate statele europene au internalizat toate politicile de tip CSR, țări precum Grecia, Danemarca, Franța prezintă deja, în fața Alianței Europene pentru CSR, rapoarte anuale ale activităților de Corporate Social Responsability. În acest context, e de la sine înțeles că România trebuie să se adapteze rapid, în primul rând prin reglementarea legislației care să permită companiilor o implicare socială fără piedici.

În viziunea liderilor Grupului Rompetrol, responsabilitatea socială reprezintă ”o contribuție asumată voluntar la dezvoltarea societății, în stransă legatură cu activitatea companiei, legile internaționale și resursele grupului.”

La nivel general, politica de CSR a Grupului, se bazează pe 7 principii:

Respectul față de angajați: Respectarea angajaților și acordarea de ajutor în vederea îmbunatățirii stilului de viață al acestora, prin oportunități de dezvoltare și practici de angajare bazate pe șanse egale și pe cele mai bune practici profesionale și de securitate.

Implicare continuă: Implicarea la un nivel adecvat a autorităților, a comunității și a altor persoane interesate în toate deciziile care le afectează.

Sanatate și securitate: Asigurarea sănătății și a securității angajaților, a furnizorilor și a comunităților în care e prezent.

Managementul riscului: Identificarea, evaluarea, gestionarea și atenuarea riscurilor aferente comunităților, angajaților, contractorilor, mediului înconjurator și afacerii Grupului.

Educatie și Leadership: Promovarea spiritului de conducere, în special în cadrul persoanelor tinere, prin implicare civică și activități educaționale care încurajează inițiative de responsabilitate socială și antreprenoriale.

Respectarea comunităților locale: Respectarea, protecția și promovarea drepturilor omului, a culturii, obiceiurilor și valorilor comunităților în care își desfășoară activitatea.

Cele mai bune practici: Aderarea la cele mai bune practici globale de responsabilitate socială. Spre exemplu, Grupul a aderat și respectă cele 10 principii ale UN Global Compact, în ceea ce privește drepturile omului, munca, mediul inconjurator și anti-corupția

Implicarea în comunitate

În luna mai 2009, Grupul Rompetrol a lansat platforma de CSR ”Energia vine din suflet”, prin care își propune să susțină în primul rand 2 domenii: sănătatea și protecția mediului.
Cea mai importantă inițiativă din cadrul acestei platforme este programul anual ”Împreună pentru fiecare”. Acesta încurajează, prin acordarea de finanțări, inițiative antreprenoriale comunitare, care rezolvă nevoi precise din cele doua domenii, sănătate și protecția mediului. În 2010, Grupul a alocat un buget total de 300.000 USD pentru finanțările acordate în program.
Tot sub platfoma ”Energia vine din suflet”, Grupul Rompetrol se mai implică în diverse proiecte punctuale, din cele 2 domenii prioritare.

Un exemplu este parteneriatul cu SMURD și cu Inspectoratul General de Aviație, prin care compania donează lunar o cantitate de combustibil pentru elicopterele care trebuie să deruleze intervenții de urgență. De asemenea, compania a mai avut colaborari cu diverse organizații, precum Green Report și Primăria Municipiului București, Mișcarea de Reciclare etc.

Nu în ultimul rand, pe langă inițiativele din domeniile sănătății și al protecției mediului, compania se implică ocazional în activități caritabile sau de sponsorizari, avand de-a lungul timpului colaborări precum cele cu Ovidiu Rom sau Gala Societății Civile. 

Domenii de care este interesată compania din punct de vedere al responsabilității sociale:

Educație

Mediu

Social

(sursa: http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/rompetrol.html, accesat la 27.05.2013)

Grupul Rompetrol a lansat a V-a ediție a programului de responsabilitate socială “Împreună pentru Fiecare”, prin care finanțează proiecte de intervenție comunitară din domeniile sănătate și mediu.  
Programul de granturi se adresează ONG-urilor, autorităților locale, instituțiilor medicale sau persoanelor fizice care vor să contribuie la rezolvarea unor probleme din comunitatea lor.
Activitățile eligibile pentru finanțare sunt: 

Componenta “Sănătate” – renovarea, reabilitarea și dotarea unor unități medicale (spitale, dispensare, cabinete individuale) sau dezvoltarea unor spații special amenajate pentru activitatea medicilor sau îngrijirea bolnavilor.

Componenta "Mediu" – conservarea și îmbunătățirea condițiilor de mediu de la nivel local, activități de ecologizare, crearea unor sisteme de gestionare a deșeurilor, reamenajarea și reabilitarea terenurilor degradate, proiecte inovatoare care să ridice calitatea aerului, a apei.

Numărul proiectelor selectate va depinde de calitatea acestora și de bugetul total alocat programului. Suma maximă care poate fi alocată unui proiect este 45.000 RON. 
Proiectele mai mici, educative, care vizează în mod special activități de ecologizare, plantare sau campanii de informare în comunitate (prin mese rotunde, conferințe) într-unul din domeniile de mai sus pot să solicite maximum 15.000 RON. 

O noutate a ediției din acest an o reprezintă categoria de 100.000 RON, prin care vor fi  finanțate proiecte inovatoare de mediu sau sănătate care includ activități precum: crearea unor instalații de testare, tratare, filtrare a apei, iluminatul clădirilor de interes public folosind surse alternative de energie, aplicații informatice pentru instituțiile medicale etc. 

Printre criteriile pe baza carora vor fi evaluate aplicatiile se numara: nevoia identificata si impactul in comunitate, implicarea autoritatilor locale, numarul de beneficiari si mobilizarea cat mai multor persoane din comunitate. Proiectele urmeaza sa fie implementate pana la sfarsitul anului 2013 (sursa: http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/rompetrol-a-lansat-a-v-a-editie-a-programului-de-finantari-impreuna-pentru-fiecare.html, accesat la 27.05.2013).

Concluzii:

Pentru o companie, a fi responsabilă față de mediu presupune a nu accepta un risc mai mare decât cel general acceptat, a asigura protecția angajaților și siguranța consumatorilor, a nu polua mediul, a recicla și a concepe procesul de producție și produsele astfel încât o parte cât mai mare din materialele utilizate să fie reciclabile.

În cazul riscului de mediu, corporațiile trebuie să urmărească strategii de dezvoltare sustenabilă, să identifice strategii de profit care să țină seama de interesele comunității pe termen lung; să aibă experiența, expertiza, capacitatea, tehnologiile necesare pentru a controla consecințele negative ale activităților lor.

În ultimii ani, pe piețele occidentale, responsabilitățile față de mediu capătă o importanță tot mai mare. Managementul riscului de mediu presupune nu doar o abordare reactivă, ci și una proactivă, ceea ce presupune că, dacă riscul poate fi eliminat, atunci companiile au obligația de a face tot ce este posibil pentru a-l elimina.

Dacă riscul este inevitabil, companiile trebuie să minimizeze consecințele negative și în acest scop, să își asume cele mai ridicate standarde etice și să investească în cele mai bune tehnologii existente pe piață.

Bibliografie:

1.Bowen H.R. 1953. Social Responsibilities of the Businessman, Harper & Row, New York, NY

2.Costel Stanciu, Managementul calității, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Oscar Print, București, 319 pg., 2005

3.Directorate-General for Employment and Social Affairs, „Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility, European Commission”, 2003

4.European Commissionm „ABC of the main instruments of Corporate Social Responsibility”, 2004

5.Ionescu Gh. 1996. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București

6.International Labour Organization „Declaration on fundamental principles and rights at work”, 2000

7.“Implementarea responsabilității sociale în România, Ghidul de instrumente și tehnici”, A.N.E.I.R. – Asociatia Națională a Exportatorilor și Importatorilor din România, P.N.U.D. – Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare, A.I.P.P.I.M.M. – Agenția pentru Implementarea Proiectelor și Programelor pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, anul 2012

8.SR OHSAS 18001:2008 – Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale, (2008)

9.Responsibilitate Socială în România – Analiză situațională și recenzie a practicilor actuale – Raport realizat în cadrul proiectului „Întărirea capacității companiilor românești de dezvoltare a parteneriatelor sociale – rSc”, Proiect co-finanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013, Proiect ID: POSDRU/64/3.3/S/41722

10.Stuart L. Hart, “Capitalism at the Crossroads. Next Generation Business Strategies for a Post-crisis World”, Wharton School Publishing, third edition, 2010

11.Studiu privind implicarea companiilor din România în activități de "Responsabilitate Socială Corporatistă, Camera de Comerț și Industrie a României, 2012)

12.William B. Werther, David Chandler, „Corporate Social Responsability”, 2010