Sistemul DE Management AL Calitatii In Intreprinderile DIN Republica Moldova Evaluarea Standardelor DE Gestiune

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN ÎNTREPRINDERILE  DIN REPUBLICA MOLDOVA: EVALUAREA STANDARDELOR DE GESTIUNE

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CALITATEA ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII CA FACTOR IMPORTANT ÎN DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

1.1. Fundamente teoretice privind calitatea și rolul managementului calității în dezvoltarea întreprinderilor

1.2. Organizarea gestiunii calității și evaluarea standardelor de gestiune

CAPITOLUL 2. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII „ELEVATOR KELLEY GRAINS” S.A

2.1. Caracteristica și analiza economico-managerială a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A

2.2. Diagnosticul economico-financiar al activității întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A

CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ȘI DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A GESTIUNII CALITĂȚII ÎN CADRUL S.A. „ELEVATOR KELLEY GRAINS

3.1. Analiza experienței internaționale privind sistemul de management al calității

3.2. Direcții de perfecționare a managementului calității a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A. prin aplicarea standardelor de gestiune

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A TEZEI DE LICENȚĂ

LISTA ABREVIERILOR

AC – active curente

ATL – active pe termen lung

CA – coeficientul de autonomie

CASÎ – coeficientul de atragere a surselor împrumutate

CC – coeficientul corelației între sursele proprii și sursele împrumutate

CP – capital propriu

CTS – creanțe pe termen scurt

DTL – datorii pe termen lung

DTS – datorii pe terme scurt

ISO – Standardele Internaționale de Calitate

ITS – investiții pe termen scurt

ÎMM – întreprinderi mici și mijlocii

LA – lichiditatea absolută

LC – lichiditatea curentă

LI – lichiditatea intermediară

MB – mijloace bănești

ONG – Oranizații Neguvernamentale

PEVA – planifică-execută-verifică-acționează

RAPL – rata activelor perfect lichide

RIM – rata imobilizărilor

RSG – rata solvabilității generale

SUA – Statele Unite ale Americii

SWOT – puncte forte, puncte slabe, oportunități, riscuri

TA – total active

TP – total pasive

TQM – Managementul Calității Totale

UE – Uniunea Europeană

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Obiectivele calității…………………………………………………………………………………………….11

Fig.1.2. Caracteristicile calității………………………………………………………………………………………..12

Fig. 1.3. Spirala calității…………………………………………………………………………………………………..13

Fig. 1.4. Beneficiile strategiei calității……………………………………………………………………………….14

Fig. 1.5. Principiile gestiunii sistemului calității conform standardelor ISO 9004:2000…………..19

Fig. 3.6. Punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calității………………………………..41

Fig. 3.7. Sistemul de management al calității conform ISO………………………………………………….46

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1. Analiza SWOT a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A……………………………22

Tabelul 2.2. Analiza structurii generale a cheltuielilor entității…………………………………………….33

Tabelul 2.3. Indicatorii activității economico-financiare ai întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A……………………………………………………………………………………………………………………34

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. În condițiile actuale ale Republicii Moldova, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, mediul de afaceri are nevoie de reformare a politicilor de gestiune a calității produselor, nu doar pentru a rezista concurenței aprige și instabilității, dar și pentru a asigura o creștere durabilă și sustenabilă.

Cât timp pe piețele de desfacere oferta de bunuri economice va tinde să depășească nivelul cererii, și prin aceasta concurența dintre ofertanți va fi intensă și cu accente surprinzătoare, supraviețuirea și succesul oricărei întreprinderi va depinde de modul în care aceasta va reuși să apropie cât mai mult caracteristicile produselor și serviciilor oferite de așteptările consumatorilor, și aceasta la prețuri rezonabile. În aceste condiții, calitatea este un ansamblu de caracteristici ale unui bun economic prin care acesta asigură satisfacerea cerințelor și necesităților potențialilor clienți.

Calitatea produselor și serviciilor nu trebuie privită ca un scop în sine, ci ca o consecință a calității întregii activități a întreprinderii, calității personalului angajat, a calității sistemului de organizare și conducere, a calității relațiilor cu partenerii de afaceri. Astfel, managementul calității produselor livrate și serviciilor oferite trebuie să fie o preocupare permanentă, un obiectiv prioritar al unei întreprinderi angajate în lupta pentru menținerea competitivității, pentru cucerirea segmentului de piață, căruia i se adresează.

Determinarea strategiilor de gestiune a calității produselor și influența acestora supra activității mediului de afaceri reprezintă o cercetare actuală și binevenită pentru economia națională și internațională.

Scopul tezei. Scopul prezentei cercetări este de a studia sistemul de management al calității în întreprinderile din Republica Moldova și de a elabora recomandări privind perfecționarea gestiunii calității prin evaluarea standardelor de calitate.

Realizarea acestui scop a condiționat stabilirea următoarelor obiective:

– determinarea aspectelor teoretice privind calitatea și identificarea principiilor metodologice ale managementului calității;

– caracteristica procesului de gestiune a calității și evaluarea standardelor de calitate;

– evaluarea activității economico-manageriale și financiare a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A.;

– analiza experienței internaționale privind sistemul de management al calității;

– elaborarea unor direcții de perfecționare a managementului calității a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A.

Metodologia cercetării. Pe parcursul cercetării efectuate, autorul a abordat o metodologie complexă, care a permis studierea sistemului de management al calității în întreprinderile din Republica Moldova și evaluarea standardelor de calitate. Drept bază metodologică a investigațiilor au servit metodele științifice de cercetare cum sunt metoda de analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.

Revista literaturii de specialitate. Baza informațională a investigațiilor au constituit-o datele statistice, materiale din presa periodică. La elaborarea acestei lucrări științifice au fost utilizate lucrări în domeniul managementului calității elaborate de autori autohtoni și străini, precum: Juran J. M., Rusu T., Zirbo Gh., Burlacu N. și alții.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CALITATEA ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII CA FACTOR IMPORTANT ÎN DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

1.1. Fundamente teoretice privind calitatea și rolul managementului calității în dezvoltarea întreprinderilor

Gestionată eficient calitatea în cadrul întreprinderilor poate genera profit, poate dezvolta o competitivitate înaltă, poate contribui la crearea unui climat de lucru favorabil. Obiectivul general al managerilor reprezintă creșterea eficienței și sporirea competitivității afacerilor, iar acest lucru poate fi realizat doar prin elaborarea strategiilor de gestiune a calității, care contribuie la diversificarea gamei de produse, creșterea segmentului de piață, creșterea remunerării angajaților, îmbunătățirea securității muncii și într-un final la creșterea profitului [3, p. 110].

Calitatea este o prioritate majoră, o condiție a ridicării eficienței muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societății, pentru mijloace de producție și bunuri de consum. Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea și ridicarea calității vieții.

Cuvântul calitate își are originea în cuvântul latin „qualis” care semnifică „fel de a fi”.

În literatura de specialitate se utilizează o serie de termeni pentru definirea calității, și anume [17, p. 69]:

– calitatea proiectată reprezintă nivelul în care produsul proiectat asigură satisfacerea necesităților consumatorilor și posibilitatea de utilizare în procesul de creare a produsului, a unor procedee tehnologice raționale din punct de vedere economic;

– calitatea fabricației indică nivelul de corespundere a produsului creat cu cerințele tehnice;

– calitatea livrării reprezintă calitatea produselor asigurate de furnizor.

Calitatea poate fi definită ca nivelul de utilitate socială a produsului, posibilitatea de satisfacere a cerințelor pentru care a fost creat, respectând limitele impuse de interesele societății privind eficiența economico-socială și protecția mediului [21, p. 67].

Calitatea produselor este obținută în procesul de fabricare, dar se apreciază în timpul consumului acestora.

Potrivit litеraturii dе spеcialitatе, calitatеa încorporеază un complеx dе dimеnsiuni :

– satisfacеrеa unеi nеcеsități;

– rеspеctarеa spеcificațiilor în cadrul standardului ISO;

– nivеlul dе satisfacеrе a cеrințеlor bеnеficiarilor;

– rеflеctarеa mărcii și a pozițiеi pе piață;

– un cost mai scăzut pеntru o utilitatе dată;

– fiabilitatе și disponibilitatе în utilizarеa produsului.

Conducerea oricărei întreprinderi trebuie să elaboreze o strategie a calității prin care se urmărește realizarea obiectivelor. Aceste obiective sunt prezentate în fig.1.1.

Fig. 1.1. Obiectivele calității [21, p. 67]

Din punct de vedere științific conceptul dе calitatе еstе dificil dе dеfinit. Profеsorii dе la Harvard Businеss School a pus în еvidеnță mai multе oriеntări în dеfinirеa calității, și anumе [22, p.164]:

– oriеntarеa transcеndеntă potrivit cărеia calitatеa tindе sprе absolut și еstе pеrcеpută dе cătrе fiеcarе individ în mod difеrit;

– oriеntarеa sprе produs prеsupunе dеfinirеa calității ca fiind ansamblul caractеristicilor unui produs, iar adеpții acеstеi oriеntări considеră calitatеa o valoare carе poatе fi cuantificată cu prеciziе, iar difеrеnțiеrеa produsеlor din punct dе vеdеrе al calității еstе posibilă numai prin stabilirеa difеrеnțеlor carе еxistă întrе caractеristicilе acеstora.

– oriеntarеa sprе procеsul dе producțiе prin care calitatеa еstе dеfinită ca fiind interacțiunea caractеristicilor produsului cu spеcificațiilе salе (conformitatеa cu documеntеlе tеhnico-normativе). Chiar dacă producătorul rеspеctă întru totul spеcificațiilе tеhnicе, consumatorul poatе pеrcеpе produsul/sеrviciul ca fiind dе calitatе slabă.

– oriеntarеa sprе costuri prеsupunе dеfinirеa calității unui produs din pеrspеctiva costurilor și implicit a prеțului dе vânzarе. Produsul еstе considеrat „dе calitatе” dacă ofеră pеrformanțе corеspunzătoarе la un nivеlul accеptabil al prеțului. Acеasta еstе o optică agrеată dе un sеgmеnt important dе consumatori carе aprеciază calitatеa produsului sau sеrviciului în legătură dirеctă cu prеțul dе vânzarе.

– oriеntarеa sprе cliеnt prеsupunе explicarea calității ca fiind capacitatea produsului dе a fi corespunde cеrințеlor cliеntului. Acеastă optică еstе caractеristică adеpților concеptеlor intеgratoarе dе asigurarе a calității. Acеștia au pus la punct o nouă filozofiе în asigurarеa calității, numită „Total Quality Control”.

Calitatеa еstе privită ca funcțiе-obiеctiv în rеalizarеa obiеctivеlor și indicatorilor dе pеrformanță ai organizațiеi, rеspеctiv pеntru sistеmul calității, iar problеma lеgată dе alеgеrеa paramеtrilor în baza cărora întrе caractеristicilе acеstora.

– oriеntarеa sprе procеsul dе producțiе prin care calitatеa еstе dеfinită ca fiind interacțiunea caractеristicilor produsului cu spеcificațiilе salе (conformitatеa cu documеntеlе tеhnico-normativе). Chiar dacă producătorul rеspеctă întru totul spеcificațiilе tеhnicе, consumatorul poatе pеrcеpе produsul/sеrviciul ca fiind dе calitatе slabă.

– oriеntarеa sprе costuri prеsupunе dеfinirеa calității unui produs din pеrspеctiva costurilor și implicit a prеțului dе vânzarе. Produsul еstе considеrat „dе calitatе” dacă ofеră pеrformanțе corеspunzătoarе la un nivеlul accеptabil al prеțului. Acеasta еstе o optică agrеată dе un sеgmеnt important dе consumatori carе aprеciază calitatеa produsului sau sеrviciului în legătură dirеctă cu prеțul dе vânzarе.

– oriеntarеa sprе cliеnt prеsupunе explicarea calității ca fiind capacitatea produsului dе a fi corespunde cеrințеlor cliеntului. Acеastă optică еstе caractеristică adеpților concеptеlor intеgratoarе dе asigurarе a calității. Acеștia au pus la punct o nouă filozofiе în asigurarеa calității, numită „Total Quality Control”.

Calitatеa еstе privită ca funcțiе-obiеctiv în rеalizarеa obiеctivеlor și indicatorilor dе pеrformanță ai organizațiеi, rеspеctiv pеntru sistеmul calității, iar problеma lеgată dе alеgеrеa paramеtrilor în baza cărora sе aprеciază calitatеa еstе o problеmă fundamеntală [23, p. 56].

În funcție de natura și efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupează în mai multe tipuri reprezentate în figura 1.2.

Fig. 1.2. Caracteristicile calității [11, p. 40]

Caracteristicile tehnice vizează acele elemente ale produsului care conferă posibilitatea de satisfacere a necesităților clienților. Se concretizează într-un șir de caracteristici fizice, chimice, biologice care fac parte din structura intrinsecă a produsului.

Caracteristicile psiho-enzoriale iau în considerație caracteristicile de ordin estetic, organoleptic, ergonomic ale produselor, care influențează utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea și gradul lor de confort.

Caracteristicile de disponibilitate sunt caracteristicile care conferă produsului o utilizare mai mare și o complexitate tehnică mai ridicată. Aceste caracteristici reflectă posibilitățile produselor de a-și realiza funcțiile utile de-a lungul duratei lor de viață. Aceste aptitudini sunt definite prin fiabilitate și mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a-și îndeplini funcțiile fără întreruperi datorate defecțiunilor, într-o perioadă de timp specificată și într-un sistem de condiții cu caracter probabilistic care măsoară șansa funcționării perfecte a produsului. Mentenabilitatea măsoară șansa ca un produs să fie repus în funcțiune într-un interval specific de timp, în condițiile existente de întreținere și reparare.

Caracteristicile economice și tehnico-economice se concretizează printr-un ansamblu de indicatori cum ar fi: costul de producție, prețul, cheltuielile de mentenanță, randamentul etc.

Caracteristici de ordin social-general vizează impactul pe care le au echipamentele și utilajul de realizare a produselor, precum și utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranței și sănătății fizice și psihice a oamenilor [9, p. 65].

Calitatea are un caracter dinamic, exprimat atât prin concepte cum ar fi: calitate potențială, calitate proiectată, calitate realizată, calitate asigurată, calitate totală, cât și prin înlănțuirea proceselor prin prisma cărora se realizează calitatea, procese care evoluează atât extensiv cât și intensiv și care formează împreună spirala calității

Spirala calității reprezentată în figura 1.3. este un model conceptual al proceselor interdependente care influențează calitatea unui produs sau serviciu, procese care, corespunzator unei dezvoltări în timp, sau prin prisma unor indicatori economici, nu se reiau cu același conținut, modificările la nivelul proceselor fiind date în special de modificarea intrărilor în proces, ca efect al modificărilor cerințelor privitoare la ieșirile din proces.

Fig. 1.3. Spirala calității [17, p. 73]

Calitatеa și managеmеntul calității ocupă un loc esențial în managеmеntul organizațiеi. Cеlе două concеptе sunt utilizate în toate organizațiile indiferent de forma juridică sau proprietate, inclusiv la cеlе non-profit și dе administrațiе publică. Stratеgia TQM (Total Quality Managеmеnt) еstе cеa carе a încеput să fiе accеptată tot mai mult, odată cu succеsul еi în organizațiilе amеricanе și japonеzе.

Acеastă stratеgiе arе la bază cеlе cinci idеi formulatе dе Dеming și reprezentate în figura 1.4. [23, p. 133]:

Fig. 1.4. Beneficiile strategiei calității [23, p. 133]

Stratеgiilе axatе pе calitatе sunt considеratе stratеgii concurеnțialе dеoarеcе misiunеa calității еstе, în gеnеral, acееa dе a facе față concurеnțеi.

Litеratura dе spеcialitatе dеfinеștе stratеgiilе calității în divеrsе moduri pornind dе la stratеgii dе adaptarе a calității mărfurilor la cеrințеlе fiеcărui sistеm dе piață, stratеgii dе difеrеnțiеrе calitativă, stratеgia îmbunătățirii continuе sau stratеgia căutării unui stil prin calitatе. În acеst sеns, Juran a subliniat nеcеsitatеa dеfinirii clarе a unor stratеgii proprii alе calității ținând sеama dе faptul că asigurarеa calității еstе o activitatе transfuncțională.

Astfеl concеptul dе calitatе totală rеprеzintă o stratеgiе intеgratoarе a calității. La fеl și concеptul dе еxcеlеnță însеamnă asigurarеa succеsului în compеtițiе, prin rеalizarеa unor produsе și sеrvicii dе calitatе supеrioară, în condiții dе еficiеnță, carе să fiе binеînțеlеs ofеritе cliеnților într-un timp cât mai scurt. Mai mult еxcеlеnța procеsеlor s-ar putеa atingе atunci când organizația manifеstă un intеrеs dеosеbit pеntru tеhnologiе, organizarе și afacеrе.

Asigurarea unei calități ridicate nu poate fi realizată fără existența unui sistem de control care să furnizeze informații la timp în legătură cu desfășurarea procesului de fabricație și care să intervină operativ și eficient pentru înlăturarea cauzelor perturbatoare din procesul de producție [17, p. 45].

Modelele de control al calității produselor și proceselor de fabricație au la bază teoria statisticii matematice, ca urmare a faptului că, în general, caracteristicile de calitate sunt variabile aleatoare, iar în procesele de fabricație intervin procese cu caracter aleator.

1.2. Organizarea gestiunii calității și evaluarea standardelor de gestiune

Gestiunea calități trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calități, la stabilirea pe perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analiză, optimizare și informare în sfera calității [24, p. 109].

Pentru întreprinderea producătoare, potrivit acestui concept, este necesară crearea unor acțiuni a tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea și îmbunătățirea calității. Fiecare compartiment are obiective proprii și deci este necesar ca la nivelul întreprinderii să se desfășoare activități de coordonare a tuturor compartimentelor care concurs la realizarea și îmbunătățirea calități.

Formularea clară a politici întreprinderilor producătoare, în relațiile cu furnizorii și beneficiarii constituie o condiție necesară în introducerea și funcționarea eficientă a gestiunii calității.

Costul calității producției unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în considerație a următoarelor categorii de cheltuieli:

– cheltuieli pentru prevenirea defectelor și asigurarea calității;

– cheltuieli pentru evaluarea calității;

– cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalității.

Pentru evaluarea costului calității este necesară o cooperare între compartimentul de control tehnic de calitate, contabilitate, concepție-proiectare, financiar, personal salarizare etc.

Potrivit conceptului de „calitate totală”, calitatea produselor și a producției trebuie asigurată pe toate etapele și fazele realizării produsului, începând cu primirea comenzii de la client, continuând cu procesul de realizare a acestuia și terminând cu predarea comenzii la consumatori.

Fiecare salariat care participă la realizarea produsului comandat trebuie să lucreze cu maximum de responsabilitate și competență pentru asigurarea unei calități superioare la locul de muncă, astfel ajungându-se la apariția și aplicarea metodelor denumite „zero defecte”, „zero întârzieri” și „zero stocuri de producție nedeterminată”.

Sistemul de management al calității presupune luarea în considerație a standardelor abrobate de legislația în vigoare și adaptate pentru atingerea caracteristicilor ce ar asigura satisfacerea necesităților consumatorilor.

La începutul anilor 90, datorită încurcăturilor ce apăreau datorită denumirii acelorași standarde sub o varietate de forme diferite, fapt ce dădea naștere la confuzii și la o notă de ridicol, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepanțe și erori ce au fost evidențiate în cursul aplicării în întreaga lume.

Ultima revizuire a standardelor ISO 9000 a avut loc în anul 2000. Scopul a fost de a armoniza siguranța.

În momentul de față peste 60 de țări au ratificat ISO 9000 ca standard de calitate acceptat.

Există multe avantaje ce rezultă din implementarea sistemelor calității în firma, printre care:

1. Creșterea satisfacției clienților – cu cât afacerile întreprinderii se axează pe satisfacerea clienților, cu atât mai mult va rezulta o atragerea mai sporita a acestora; practic numărul clienților este în măsura să ducă la creșterea cifrei de afaceri a întreprinderii;

2. Sporirea eficienței – un sistem eficient al calității permite unei intreprinderi sa satisfaca cerințele clienților ei, producand ceea ce se cere, nici mai mult, nici mai putin. De asemenea, procedurile legate de analiza si tratarea produselor necorespunzatoare, cu accentul pus pe prevenirea defectelor, vor conduce la diminuarea volumului rebuturilor si pierderilor de orice fel.

3. Moralul angajaților – implicarea necesara a angajatilor si faptul ca ei contribuie la realizarea produsului final, este un element de ridicare a moralului. Ei stiu ce au de facut, ce importanta are aceasta, astfel problema responsabilitatilor fiind clarificata.

4. Organizarea mai eficienta si mai prompta – implicarea personalului duce la organizarea unei firme motivate. In timp, angajatii se obisnuiesc cu noul mod de lucru punand calitatea pe primul plan; deviza «fa totul bine din prima data» devine o obisnuință.

5. O pozitie mai buna pe piață – beneficiind de un randament sporit și având costuri mai mici firma are atuuri importante înaintea concurenților ei.

6. Profituri mai mari – rezultatul efectelor de mai sus și al altor de acest fel.

Calitatea produselor joacă un rol important în protejarea piețelor de desfacere existente și în expansiunea pe alte piețe noi. Fără indoiala că asigurarea calității nu a fost nicicând mai oportună ca în zilele actuale, în condițiile globalizării piețelor. Făcând parte din aceste imense piețe de desfacere, furnizorii nu se mai pot baza la nesfârșit doar pe reputația lor. Cumparatorii, mai ales cei importanți, nu mai așteaptă doar un produs de calitate, ci cer și dovezi ca o întreprindere este capabilă să realizeze produse de calitate [26, p. 10].

Asigurarea acestei dovezi este, în mod normal, sub forma unei certificări independente de o terță parte și aceasta de multe ori poate fi singura și cea mai importantă cerință a unui client pentru un producător sau furnizor. Astfel, s-au cristalizat la nivel mondial standardele internaționale ISO 8000 și certificarea sistemelor calității de către o terță parte pe baza acestor standarde.

Ultima actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc în anul 2000. ISO subliniază totuși ca această revizuire nu necesită rescrierea documentației Sistemului de Management al Calității ale unei intreprinderi existent până în anul 2000. Schimbarea esențială este de la o abordare „bazată pe un sistem” la una „bazată pe mai multe procese”.

Noua serie ISO 9000 constă în patru standarde principale, completate cu „suplimente pe sețiuni”, după cum urmează:

ISO 9000 – Sisteme de management al calității – Concepte si vocabular. Este o introducere în conceptele privind calitatea, care include o revizuire a standardului de vocabular al calității ISO 8402 și care dă îndrumări referitoare la principiile și conceptele de management care stau la baza ISO 9001 și ISO 9004.

ISO 9001 – Sisteme de management al calității – Cerințe. Reprezintă o reunire a vechilor standarde ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 în unul singur, revizuit sub numele ISO 9000 : 2000, cu o structură bazată pe procese. Acest standard este mai general și adoptă conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi în afaceri.

ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor calității. Prin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baza privind auditul, criterii practice pentru stabilirea, planificarea, executarea și documentarea auditurilor sistemelor calității.

Standardul ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității, fiind aplicabil următoarelor tipuri de organizații:

– Firmelor care urmaresc obtinerea de avantaje prin implementarea unui sistem al calității;

– Firmelor care urmăresc obținerea încrederii din partea furnizorilor că cerințele lor pentru servicii, produse, vor fi satisfăcute;

– Celor interesați de o înțelegere mutuală a terminologiei utilizate în managementul calității (furnizori, clienți, autoritati de reglementare);

– Celor care evaluează sistemul de management al calității sau îl auditează pentru conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001-auditori, organisme de reglementare, organisme de certificare;

– Celor care oferă consultanță sau instruire referitor la sistemul de management al calității adecvat unei organizatii;

– Utilizatorilor produselor și/sau serviciilor;

– Elaboratorilor de standarde conexe.

Specific standardelor din familia ISO 9000:2000 este abordarea procesuală a sistemului de management al calității, prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții, cu cele corespunzătoare activităților din interiorul organizației. Conform acestei abordări, elementele sistemului de management se structurează potrivit ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza), indicând succesiunea firească a etapelor implementării sistemului de management al calității si acțiunilor de menținere a eficacității sistemului, pe baza îmbunătățirii continue a tuturor proceselor conținute de acest sistem.

Conform standardului ISO 9001:2000, orice organizație trebuie sa identifice procesele necesare sistemului de management al calității, cu succesiunea acestora și interacțiunea dintre ele, să determine și să utilizeze metodele corespunzătoare pentru ținerea sub control a acestor procese, asigurându-se de disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține operarea acestora, să monitorizeze și să analizeze aceste procese în scopul implementării acțiunilor necesare îmbunătățirii continue a proceselor [21, p. 68].

Conform ISO 9001:2000 se iau în considerare și procesele exterioare ale organizației, care influențează conformitatea produsului cu cerințele, incluzând aici relațiile cu furnizorii, subcontractantii, clienții, etc.

În complementare acestor cerințe, ISO 9004 stabilește cerința ca managementul superior să imprime o orientare către client a organizației, prin definirea proceselor de o manieră ușor de interes, de gestionat și perfecționat, direcționarea proceselor spre o creștere continuă și utilizarea unor metode adecvate pentru a sa evalua îmbunătățirea procesului, cum vor fi autoevaluarea și analiza efectuate de management [22, p. 25].

În acest sens, standardul ISO 9004 conține în una din anexele lui, un ghid de autoevaluare ce conține un set de întrebări referitor la principalele componente ale sistemului calității, de la conducerea acestui sistem până la elementele de analiză și îmbunătățire a acestor componente.

Sistemul de management al calității este implementat, funcționează și este evaluat în baza documentației care conține:

– un manual al calității;

– proceduri documentate;

– documente necesare pentru a se putea asigura de eficienta planificării, operării si controlului proceselor;

– alte înregistrari cerute de ISO 9001.

În completarea acestor cerințe, ISO 9004:2000 subliniază faptul că natura și amploarea documentației trebuie să satisfacă cerințele contractuale, legale, cât și asteptările clienților sau a altor părți interesate [17, p. 84].

În scopul apropierii cerințelor standardelor internaționale de cerințele TQM, standardul ISO 9004:2000 recomandă gestiunea sistemului calității pe baza a opt principii prezentate în figura 1.5.

Fig. 1.5. Principiile gestiunii sistemului calității conform standardelor ISO 9004:2000 [17, p. 143]

Orientare catre client presupune că organizațiile depind de clienții lor, de aceea trebuie să înțeleagă necesitățile lor, pentru a le satisface și pentru a depăși chiar așteptările acestora.

În completarea acestor cerințe, ISO 9004:2000 recomandă utilizarea activă a leadershipului, adică o conducere a firmei prin exemplul propriu, în scopul de a dezvolta încrederea în rândul personalului acesteia. Utilizarea unui astfel de stil de conducere trebuie să se bazeze pe procese de comunicare eficace, referitoare la valorile organizației referitoare la calitate, direcțiile principale de acțiune, stabilirea și difuzarea viziunii și politicilor firmei și la realizarea unui feedback direct privitor la eficiența sistemului de management al calității [22, p. 84].

În concluzie, se poate afirma că pentru realizarea unui management performant, conducerea firmei trebuie în primul rând să identifice procesele de realizare a produselor, cele care crează valoare și a proceselor suport, ce influențează finalitățile proceselor de realizare; de asemenea, trebuie să asigure un mediu propice dezvoltării personalului ca factor principal al creării valorii, și prin aceasta o implicare totală a acestuia la stabilirea și atingerea obiectivelor.

CAPITOLUL 2. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII „ELEVATOR KELLEY GRAINS” S.A.

2.1. Caracteristica și analiza economico-managerială a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A.

Întreprinderea „Elevator Kelley Grains” SA, înregistrată la Camera Înregistrării de Stat a Republicii Moldova, în or.Căușeni, str.Tighina 13 și care a fost fondată la data de 14.07.1995. Societatea a fost înființată prin reorganizarea Întreprinderii de Stat „Elevatorul-Căușeni„ și este succesor de drept a drepturilor și obligațiilor patrimoniale. Numărul de identificare de stat al întreprinderii este 1003608001881.

Societatea este persoană juridică, care își desfășoară activitatea sa în conformitate cu legislația în vigoare și Statutul Societății.

Scopul principal al Societății este obținerea profitului de pe urma activității de antreprenoriat. Societatea „Elevator Kelley Grains” SA exercită următoarele genuri de activitate:

– cultura vegetală;

– fabricarea pîinii și a produselor de patiserie proaspete;

– creșterea animalelor;

– comerțul cu ridicata al produselor agricole brute și animalelor vii;

– servicii pentru agricultură;

– depozitări;

– manipulări;

– comerțul cu ridicata al produselor alimentare, băuturilor și produselor din tutun;

– comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzarea predominantă de produse alimentare, băuturi și produse din tutun.

Capitalul social al Societății constituie 13.486.590 lei. Capitalul social este divizat în 1.348.659 acțiuni ordinare nominative nematerializate de aceeași clasă cu valoarea nominală 10 lei fiecare, care atestă dreptul proprietarului ei la un vot în adunarea generală a acționarilor, de aprimi o cotă parte din dividente, precum și o parte din bunurile Societății în cazul lichidării acesteia.

Organele de conducere ale Societății sunt:

a. Adunarea generală a acționarilor;

b. Consiliul Societății;

c. Directorul General al Societății – organul executiv;

d. Comisia de cenzori – organul de control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a acționarilor, care are dreptul să decidă asupra oricăror chestiuni, în limitele stabilite de lege și prezentul statut.

Sunt competențe exclusive ale adunării generale a acționarilor, cum ar fi:

1. Aprobarea statutului în redacție nouă sau a modificărilor și completărilor la el, inclusiv în legătură cu adoptarea hotărîrii privind modificarea capitalului social, cu excepția cazurilor cănd capitalul social se mărește nu mai multe de 10 %.

2. Aprobarea regulamentului consiliului societății, stabilirea componenței numerice și alegerea membrilor lui, sistarea înaninte de termen a împuternicirilor acestora, fixarea cuantumului retribuției acestora, adoptarea hotărîrii privind tragerea la răspundere a membrilor consiliului societății.

3. Aprobarea regulamentului comisiei de cenzori, stabilirea componenței numerice și alegerea membrilor ei.

4. Confirmarea organizației de audit și stabilirea cuantumului de retribuire a serviciilor ei.

5. Aprobarea normativelor de repartizare a profitului.

6. Examinarea și aprobarea raportului financiar anual al societății, a rapoartelor anule ale filialelor și reprezentanțelor, precum și a rapoartelor anuale ale consiliului societății și comisiei de cenzori.

Consiliul societății este organul colectiv de conducere ales, care reprezintă interesele acționarilor în perioada dintre adunările generale și care, în limitele atribuțiilor sale, exercită conducerea generală și controlul asupra societății. Componența numerică, modul de înființare și de desfășurare a activității consiliului societății sunt subordonate adunării generale a acționarilor.

Directorul general – organul executiv, este persoana care acționează din numele societății în toate chestiunile curente privind activitatea ei, cu excepția sarcinilor soluționate în componența adunării generale a acționarilor. Atribuțiile directorului general sunt stabilite de legislația în vigoare, de statutul și regulamentul cu privire la organul executiv al Societății. Directorul general este subordonat consiliului Societății și adunării generale a acționarilor.

Comisia de cenzori exercită controlul activității economico-financiare a Societății și a directorului general. Comisia de cenzori se subordonează doar adunării generale a acționarilor.

Analizând lista activităților pe care le poate desfășura Societatea, conform Statutului, activitatea principală este prestarea serviciilro în agricultură și reprezintă una dintre cele mai mari companii din Republica Moldova.

Pentru a analiza activitatea întreprinderii este necesar de utilizat metoda SWOT care este cea mai potrivită în scopul identificării punctelor forte, a punctelor slabe pe care le posedă întreprinderea, a amenințărilor și a oportunităților pe care le poate întîlni în viitor. Această metodă este una eficientă întrucît poate determina poziția pe care o ocupă întreprinderea în raport cu concurenții și evidenția avantajul competitiv pe care îl posedă sau îl va poseda. Analiza SWOT a întreprinderii este prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Analiza SWOT a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A. [elaborat de autor]

Modelul de analiză SWOT are avantajul de a fi simplă, clară și didactică, dar este puțin nuanțată. Confruntarea datelor exterioare și a elementelor interne este o comoditate de prezentare în parte artificială, subiectivă și caracteristicile lor depind de reprezentarea implicită a managerilor, decidenților. Același fenomen poate avea mai multe dimensiuni, unele atrăgătoare, altele amenințătoare, de asemenea este posibil să fie considerat la termen ca o oportunitate și pe termen lung ca o potențială amenințare [13, p. 21].

Acest audit intern se prezintă ca o analiză, cu identificarea plusurilor și a minusurilor firmei respective, care se evidențiază într-un tabel de analiză, iar după evaluarea caracteristicilor respective, se trag concluzii și se iau măsuri de redresare și corectare a acelor sectoare care nu funcționează conform planurilor stabilite de conducerea întreprinderii respective.

Analiza SWOT reprezintă pentru orice întreprindere, un instrument managerial, deosebit de important și eficace, prin care se pot stabili obiectivele adecvate situației întreprinderii respective, care vor urmări:

– dezvoltarea punctelor tari ale organizației,

– corectarea sau înlăturarea deficiențelor și a minusurilor,

– exploatarea ocaziilor favorabile,

– diminuarea sau evitarea impactului amenințărilor externe.

Pentru a stabili punctele tari și punctele slabe, precum și cum se poate profita de oportunitățile ivite, concomitent cu evaluarea riscurilor datorate amenințărilor externe, se va face o comparație cu firmele concurente, identificîndu-se soluțiile optime pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă întreprinderea și a cotei de piață, cu efecte benefice atît pentru consumatori – care vor să primească satisfacție în urma consumului produselor respective, cît și obținerea de beneficii pentru firma producătoare a acestor bunuri și servicii.

În baza analizei SWOT prezentată mai sus, poate fi construită matricea SWOT a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A. Matricea SWOT ce permite de a face legătura dintre aceste patru criterii, adică dintre punctele forte, punctele slabe, amenințările și oportunitățile întreprinderii, ca în rezultat să se obțină următoarele combinații:

– puncte forte și oportunități,

– puncte forte și amenințări,

– puncte slabe și oportunități,

– puncte slabe și amenințări.

După numărul de salariați, „Elevator Kelley Grains” SA este o întreprindere mare, care are în subordine peste 300 de salariați.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi analizată din organigrama ei care este parte integrantă a prezentului raport de practică.

Analizînd organigrama întreprinderii, se poate menționa că această structură este formată atît din compartimente operaționale cît și din compartimente funcționale.

Se observă de asemenea multipla subordonare a angajaților atît față de șefii lor ierarhici cît și față de conducătorii compartimentelor funcționale.

Utilizarea acestei structuri organizatorice permite înregistrarea următoarelor avantaje:

– permite relizarea controlului strategic al rezultatelor;

– este eficientă în scopurile care sunt de rutină și cu un grad mare de repetabilitate;

– simplifică procesul de conducere a personalului din fiecare compartiment;

– permite realizarea activităților în bază de competență;

– această structură este bine adaptată problematicii instituțiilor cu o singură afacere;

– simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment;

Pe lîngă avantajele utilizării acestei structuri organizatorice, pot apărea un șir de dezavantaje, printre care [7, p. 122]:

– complică asigurarea responsabilităților funcționale;

– trimite responsabilitatea anumitor probleme către vîrful structurii organizatorice;

– miopia funcțională lucrează adesea împotriva relațiilor de conducere, a cooperării și adaptării prin schimbare;

– poate provoca superspecializarea;

– poate duce la conflicte și rivalități între funcții.

Din organigrama prezentată în anexă, se poate de evidențiat următoarele funcții care activează în această organizație.

Organele de conducere ale Societății sunt:

a. Adunarea generală a acționarilor;

b. Consiliul Societății;

c. Directorul General al Societății – organul executiv;

d. Comisia de cenzori – organul de control.

Conform Regulamentului Intern al întreprinderii, angajarea la muncă în cadrul întreprinderii se efectuează în baza contractului individual de muncă, încheiat în mod scris, în două exemplare, cu aceeași forță juridică : unul pentru Salariat și altul pentru Angajator.

Pentru angajarea corespunzătoare în câmpul muncii, fiecare salariat trebuie să prezinte următoarele acte:

– actul de identitate și copia veridică a acestuia, carnetul de muncă cu excepția angajării persoanei pentru prima dată în câmpul muncii sau a angajării la o muncă prin cumul;

– diploma de studii necesară pentru numirea în funcție;

– certificatul medical pentru mecanici, șoferi, etc.

Dacă Salariatul se angajează pentru prima dată în câmpul muncii, Angajatorul îi va perfecta carnet de muncă în termen de 5 zile de la angajare.

Salariatul poate prezenta și referințe de la locurile de muncă precedente, care atestă nivelul de profesionalism și experiența în muncă.

De regulă, toți salariații, cu excepțiile prevăzute de lege vor fi supuși unei perioade de probă (15 zile pentru salariații necalificați, 3 luni pentru ceilalți salariați, cu excepția persoanelor cu funcție de răspundere, pentru care perioada de probă va fi de 6 luni).

La angajare sau transfer la o altă muncă, în modul prevăzut de lege, Angajatorul este obligat să aducă la cunoștința Salariatului :

– specificul muncii și condițiile în care aceasta urmează a fi prestată, drepturile și obligațiile funcționale;

– regulamentul intern al întreprinderii;

– tehnica securității, igiena muncii, măsurile de securitate antiincendiară și alte reguli de protecție a muncii.

În baza contractului individual de muncă semnat de către ambele părți, angajatorul va emite și va aduce la cunoștința Salariatului, în termen de 3 zile lucrătoare, un ordin care va conține condițiile esențiale de muncă: datele Angajatorului, numele, prenumele Salariatului, funcția în care se angajează, locul de muncă (subdiviziunea unității), salariul de bază, termenul de angajare (determinat sai nedeterminat), perioada de probă (dacă este prevăzut).

Conform Regulamentului intern al întreprinderii, salariații întreprinderii sunt obligați:

– să îndeplinească conștiincios obligațiile funcționale, să respecte disciplina, să utilizeze optim, cu randament maxim timpul de muncă;

– să execute prompt și exact dispozițiile administrației și ale conducătorilor de subdiviziuni, care se referă la modul de îndeplinire a obligațiilor funcționale, să-și dezvolte continuu aptitudinile profesionale;

– să mențină ordine și curățenie la locul de muncă, în încăperile de serviciu, să respecte ordine de păstrare a documentelor și valorilor materiale care sunt utilizate în procesul de muncă;

– să utilizeze eficient tehnica de calcul, utilajele și să folosească rațional materia primă, energia electrică și alte resurse materiale;

– să respecte regulile de igienă și protecție a muncii, inclusiv tehnica securității antiincendiare. Să nu fumeze la locul de muncă ci numai în locuri;

– să asigure confidențialitatea informației ce constituie secretul comercial sau a oricăror altor informații care se referă nemijlocit la Angajator, la baza materială sau la activitatea acestuia;

– să informeze imediat Angajatorul sau conducătorul nemijlocit despre orice situație care ar pune în pericol viața și sănătatea oamenilor și integritatea patrimoniului Angajatorului;

– obligațiile funcționale ale fiecărui Salariat sunt concretizate în fișa postului care sunt aduse la cunoștința salariatului contra semnătură.

Angajatorul întreprinderii este obligat:

– să respecte cu strictețe legislația muncii în vigoare;

– să respecte clauzele contractelor individuale de muncă și să acorde salariaților munca prevăzută de acestea;

– să organizeze corect procesul de muncă, creând condiții optime și nepericuloase pentru executarea obligațiilor de către salariați;

– să asigure salariații cu utilaje, instrumente, documentația tehnică și materia primă necesare;

– să mențină ordinea interioară de muncă, aplicând măsuri de stimulare morală și materială a muncii, precum și sancțiuni disciplinare;

– să achite la timp salariul prevăzut de contractul individual de muncă;

– să contribuie la ridicarea nivelului de calificare a salariaților;

– să aprobe anual schema de încadrare a statelor de personal, operând modificări ale acesteia în conformitate cu legislația;

– să creeze condiții pentru participarea salariaților la administrarea unității în modul prevăzut de legislație;

– să îndeplinească în termen directivele organelor de stat de supraveghere și control;

– să efectueze asigurarea socială obligatorie, inclusiv cea medicală, a salariaților în modul prevăzut de legislația în vigoare;

– să repare prejudiciul material și moral cauzat salariaților în legătură cu executarea obligațiilor funcționale în modul prevăzut de legislația în vigoare.

În unele cazuri, cum ar fi volumul mic de lucrări la întreprindere și prin acordul dintre salariat și angajator se poate stabili, atât la momentul angajării, cât și mai tîrziu ziua de muncă parțială sau săptămâna de muncă parțială sau luna de muncă parțială. Retribuirea muncii în aceste situații se efectuează proporțional timpului lucrat sau în funcție de volumullucrului făcut.

Zilele de repaus săptămânal, de regulă, sunt sâmbătă și duminică. Salariații încep munca la ora 9.00 și o vor termina la 18.00. Pe parcursul zilei de lucru salariaților li se oferă o pauză pentru odihnă și alimentație de 1 (o) oră între orele 12.00 – 13.00.

Salariaților cărora la angajare sau mai târziu li s-a instituit regimul de muncă pe schimburi, vor munci 12 ore în schimb, iar durata minimă a timpului de odihnă va fi de 24 ore.

Salariaților cu regim de muncă pe schimburi li se va ține evidența globală a timpului de muncă.

Pe lângă repausul săptămânal, salariații beneficiază de timp liber în zilele de sărbătoare stabilite de legislația în vigoare.

În cadrul Angajatorului se aplică activitatea peste orele de program doar în cazurile și în limitele prevăzute de legislație.

Salariații beneficiază de concediu plătit : anual, de incapacitate temporară de muncă, pentru evenimentele deosebite din familie, de studii și concedii fără plată.

În fiecare an calendaristic, salariații au concediu de odihnă de 28 de zile calendaristice.

Angajatorul nu este în drept să interzică folosirea concediului anual plătit.

Salariații după primul an de muncă au dreptul la concediu de odihnă după 6 luni de muncă.

Concediile de odihnă anuale se acordă conform graficului aprobat de adminstrație. Concediul anual poate fi divizat în două părți la cererea salariatului, cu condiția că una din acestea să nu fie mai mică de 14 zile calendaristice.

Concediile nefolosite, fie din vina administrației, fie din vina Salariatului, vor fi reprogramate la sfîrșitul anului viitor.

Salariaților care lucrează în condiții vătămătoare li se acordă concediu de idihnă suplimentar cu o durată de 7 zile calendaristice.

Suplimentar la concediile anuale plătite, salariații vor beneficia de zile libere plătite, în cazul următoarele evenimente familiare deosebite:

– căsătoria salariatului – 3 zile;

– căsătoria copiilor salariatului – 1 zi;

– nașterea ori înfierea copilului – 1 zi;

– decesul soțului, soției, copilului, părinților, socrilor – 3 zile;

– decesul buneilor, fraților, surorilor – 1 zi;

– părinții care au copii în clasele I și II – 1 zi la începutul anului școlar;

– încorporarea în armată a unui membru al familiei – 1 zi.

Salariații pot beneficia de concediu neplătit cu consimțământul Angajatorului, în baza unor cereri scrise și motivelor justificate. Durata maximă a concediului neplătit este de 60 de zile calendaristice. În acest scop angajatorul va emite un ordin care va conține, pe lângă numele, prenumele și funcția Salariatului, cauza și durata concediului neplătit.

Disciplina de muncă în cadrul întreprinderii constă din obligația Salariaților :

– de a se conforma regulilor de exercitare corespunzătoare a obligațiilor funcționale în timpul și în locul stabilit de Angajator ;

– de respectare a normelor de protecție a muncii ;

– de utilizare eficientă a utilajelor, intrumentelor de muncă, a documentației tehnice și a materiei prime necesare ;

– de asigurare a confidențialității datelor referitoare la activitatea angajatorului ;

– de păstrare a integrității patrimoniului angajatorului.

Alte obligații prevăzute de legislația în vigoare, dar nestipulate în prezentul Regulament, de asemenea formează disciplina de muncă a salariaților.

Abaterea disciplinară comisă de către Salariat urmează a fi constatată printr-un demers de către conducătorul subdiviziunii, dacă acesta există, sau de către alt salariat cu funcție de răspundere, sau chiar de către conducătorul unității. Lipsa unui atare demers nu afectează valabilitatea procedurii disciplinare.

Salariatul bănuit de comiterea unei abateri disciplinare i se va cere în mod obligatoriu o expliație scrisă. Refuzul de a da explicații, consemnat într-un proces-verbal nu afectează valabilitatea sancțiunii disciplinare.

Pentru abateri disciplinare Angajatorul este în drept să aplice următoarele sancțiuni disciplinare :

– avertisment ;

– mustrare ;

– mustrare aspră ;

– concedierea în cazurile prevăzute de lege.

Sancțiunile disciplinare cu caracter pecuniar sunt interzise. Aplicarea sancțiunii disciplinare se va efectua în termenele prevăzute de lege (art.209 al Codului Muncii al Republicii Moldova), prin emiterea unui ordin scris care va conține în mod obligatoriu :

a) motivele de fapt și de drept care au determinat aplicarea sancțiunii disciplinare ;

b) termenul în care sancțiunea disciplinară poate fi contestată ;

c) organul în care sancțiunea disciplinară poate fi contestată.

Ordinul de sancționare se comunică Salariatului, contra semnătură, în termen de cel mult 5 zile lucrătoare de la data când a fost emis ți își produce efectele de la data comunicării. Refuzul salariatului de a confirma, contra semnătură, comunicarea ordinului se fixează într-un proces-verbal.

Compania își desfășoară activitatea într-un mediu complex, care este într-o permanentă schimbare și care în mod continuu creează noi provocări.

Pentru ca întreprinderea să înregistreze succese și să supraviețuiască în războiul puternic, ce are loc pe piața internă și externă a Republici Moldova, ea trebuie să ducă o evidență continuă a modificărilor ce au loc în cadrul mediului său ambiant.

Mediul de afaceri al unei companii constă din multitudinea de actori și forțe din exteriorul acesteia, care au efect asupra capacității managerilor de a realiza si întreține relații de succes cu clienții vizați. Mediul oferă ocazii favorabile, dar ridică si amenințări. Companiile de succes știu că este de o importanță vitală să-și supravegheze constant mediul in care acționează si să se adapteze la schimbările produse in cadrul acestui mediu.

Scopul principal al Societății este obținerea profitului de pe urma activității de antreprenoriat. Societatea „Elevator Kelley Grains” SA exercită următoarele genuri de activitate:

– cultura vegetală;

– depozitări;

– creșterea animalelor;

– comerțul cu ridicata al produselor agricole brute și animalelor vii;

– servicii pentru agricultură;

– fabricarea pîinii și a produselor de patiserie proaspete;

– manipulări;

– comerțul cu ridicata al produselor alimentare, băuturilor și produselor din tutun;

– comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzarea predominantă de produse alimentare, băuturi și produse din tutun.

Unul din cele mai importante componente ale pieții „Elevator Kelley Grains” SA este desigur clientela. Clientela, respectiv consumatorii, constituie elementul cel mai important al pieții avînd în vedere că ea exercită în toate cazurile o influență directă asupra vînzărilor unui produs. Natura și caracteristicile acestora sunt foarte variate în funcție de sectorul de activitate al întreprinderii.

Furnizorii de materie primă sunt acei agenți economici, prin intermediul cărora întreprinderea este asigurată în termenii și condițiile optimale cu resursele materiale, tehnologice sau de altă natură în scopul funcționării și asigurării ritmicității activității întreprinderii.

Principalii furnizori de materii prime și materiale cu care întreprinderea „Elevator Kelley Grains” SA întreține relații de vînzare-cumpărare sunt : SA "CEREALE-Cupcini", etc.

Furnizorii de forță de muncă au rolul de a asigura legătura dintre piață și forța de muncă și societățile comerciale specializate în plasarea forței de muncă. Aceștia sunt reprezentati de oficiile forței de muncă, persoanele care caută să ocupe un loc de muncă. Sursele despre ofertele forței de muncă accesate de către întreprindere sunt revistele specializate în domeniul dat cum ar fi „Makler”, internetul – siteul www.999.md. Alte metode de recrutare utilizate de întreprindere sunt rețeaua de cunoștințe.

Competiția între întreprinderi pentru obținerea de condiții cît mai avantajoase, precum și lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere, reprezintă concurența. În procesul de analiză a pieței firmei, concurenții ocupă un rol destul de important. Întrucît, piața Republicii Moldova este una mobilă, concurența pe această piață este una foarte intensă. Pe piața Moldovei activează o serie de întreprinderi de comercializare a produselor chimice și de menaj, în rezultat pentru fiecare din aceste întreprinderi este dificil de a se menține pe piața moldovenească.

Concurenții influențează volumul vînzărilor întreprinderii în special prin comportamentul lor în materie de politica de gama de produse oferite, de prețuri practicate, de comunicații și de distribuție. Analiza pieței presupune deci, culegerea și analiza informațiilor cu privire la concurenții săi direcți și indirecți. Studiul concurenților presupune analiza principalelor politici ale întreprinderilor concurente ce va permite cunoașterea orientărilor firmelor și prevederea reacțiilor acestora.

Concurenții naționali principali cu care se confruntă „Elevator Kelley Grains” SA sunt [30]:

– SA „AUR ALB” Ciadîr-Lunga;

– SA „CPC CHIȘINĂU”;

– SA „Produse Cerealiere” or.Bălți ;

– SA „CEREALE-Cupcini”;

– SRL „Agroled” Taraclia;

– SA „Cereale-Flor” Florești;

– SA „Elevator-Iargara”;

– SA „Cereale Cahul”;

– SA „Marculesti Combi”;

– SA „Floarea Soarelui”;

– SA „CPC FĂLEȘTI”;

– SA „HOLDA ARGINTIE” Drochia;

– SA „Semințe Agro” Căușeni.

În procesul de analiză a pieței oricărei firme, este important de a menționa influența organismelor publice în activitatea acestor firme. Organismele publice sunt acele instituții ale statului, confruntarea cărora cu fiecare întreprindere este indispensabilă.

Organismele publice cu care se confruntă sunt:

– Camera de Licențiere de Stat, organul care certifică documentele necesare de funcționare legală a activității întreprinderii.

– Organul Fiscal în raza căruia își are sediul întreprinderea, care verifică activitatea financiară a întreprinderii.

– Departamentul de Statistică, organ de stat care verifică periodicitatea și veridicitatea întocmirii și prezentării rapoartelor financiare ale întreprinderii.

– Casa Națională de Asigurări Sociale în raza căruia își are activitatea, organ care de asemenea duce evidența prezentării dărilor de seamă și a rapoartelor de activitate a firmei.

– Organul cu privire la protecția consumatorilor, care exercită controlul permanent asupra respectării Legii cu privire la protecția consumatorilor.

– Alte organisme de stat care intră în relații directe cu întreprinderea.

Dacă de analizat activitatea întreprinderii din punctul de vedere ai celor „patru P”, atunci Produsul, în termeni de calitate, caracteristici, aspect, ambalaj sunt produsele și serviciile agricole. Acesta reprezintă combinația de bunuri, servicii, idei pe care firma le oferă pieței. Deci, produsul în sensul mixului de marketing nu înseamnă doar un bun fizic. Realizarea fizică a produsului nu reprezintă o activitate de marketing. Totuși, specialiștii în marketing trebuie să studieze și dorințele consumatorilor pentru a se proiecta produse care să satisfacă aceste nevoi. Conceptul de produs mai cuprinde și aspecte privind marca, ambalarea, etichetarea, precum și serviciile postvânzare [28, p. 91].

Plasamentul, vizează canalele de distribuție, acoperire, sortimente, stocuri. Denumită și distribuție, plasarea reprezintă acele activități ale firmei care fac disponibil produsul clienților țintă. Pentru satisfacerea acestora, produsul trebuie să fie disponibil la momentul oportun, într-un loc convenabil și în cantitatea necesară. Prin urmare, specialiștii în marketing vor trebui să aleagă cea mai potrivită rețea de distribuție și să stabilească procedurile adecvate de control al stocurilor, transport, depozitare.

Prețul, vizează prețul de catalog, reduceri, facilități. Acesta reprezintă cantitatea de bani pe care trebuie să o plătească un client pentru obținerea produsului. Prețul este important pentru clienți întrucât aceștia sunt preocupați de valoarea pe care o obțin în schimbul banilor plătiți. Adesea, el este folosit ca un instrument competitiv, ducând deseori la așa numitele „războaie ale prețurilor”.

Promovarea, conține activitățile legate de promovarea vânzărilor, publicitate, relațiile publice, promovarea directă și forța de vânzare. Promovarea reprezintă activitatea ce comunică meritele produsului și convinge clientul să-l cumpere. Ea este folosită din motive variate. De exemplu, promovarea poate fi utilizată pentru creșterea conștientizării publicului privind o firmă, un produs nou, sau o marcă nouă. În plus, ea este folosită pentru a informa publicul privind caracteristicile produsului sau pentru stimularea adoptării unei poziții favorabile față de produs. Și mai poate fi utilizată pentru reînnoirea interesului pentru un produs a cărui popularitate este în declin [1, p. 54].

Atunci când se combină două sau mai multe elemente promoționale se obține un mix promoțional („promotion mix”), denumit uneori și mix de comunicare. Mixul promoțional este conceput în funcție de obiectivele pe care firma le urmărește, de posibilitățile financiare de care firma dispune și de auditoriul căruia i se adresează. Principalele instrumente folosite în formarea unui mix promoțional sunt: reclama, promovarea vânzărilor, relațiile cu publicul și vânzarea personală [10, p. 294].

2.2. Diagnosticul economico-financiar al activității întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A.

Întreprinderea „Elevator Kelley Grains” S.A. ca fiecare organizație care își desfășoară activitatea conform legislației, cuprinde compartimentul financiar gestionat de directorul financiar.

Deoarece întreprinderea derulează activitatea conform legislației, ea ține evidența contabilă în baza documentelor. Societatea duce și prezintă periodic evidența privind starea reală a activității economico-financiare. Analiza financiară este bazată pe rapoartele finaciare, dările de seamă, rapoartele statistice care reprezintă documente oficiale a întreprinderii.

Problematica analizei patrimoniale și financiare este foarte complexă și în literatura de specialitate este structurată în mod diferit.

Printre concepțiile bilanțului, este cea patrimonială, după care bilanțul este un inventar al bogăției întreprinderii. Avînd un activ și un pasiv, patrimoniul este supus la toate operațiunile contabile.

Analiza indicatorilor care reflectă dezvoltarea economico-financiară a întreprinderii reprezintă un adevărat proces al politicii întreprinderii, care permite utilizarea rațională a tuturor tipurilor de resurse încadrate în activitatea sa economică. Analiza indicatorilor prezintă o evidență a valorii economice a firmei necesară atît pentru managementul intern, cît și pentru utilizatorii externi cum ar fi: băncile, furnizorii, investitorii, clienții.

Sursele principale pentru analiza indicatorilor care reflectă dezvoltarea întreprinderii sunt bilanțul contabil al întreprinderii pentru anul 2014, raportul privind rezultatele financiare, raportul privind fluxul capitalului propriu și raportul privind fluxul mijloacelor bănești.

În practica analitică se utilizează un sistem complex de indicatori care reflectă dezvoltarea activității economico-financiară a întreprinderii, dar se vor analiza cîțiva dintre ei.

În cele ce urmează se va analiza situația patrimonială a întreprinderii utilizînd metoda ratelor. În acest caz se calculează o serie de coeficienți.

Diagnosticul economico-financiar reprezintă un ansamblu de concepte, metode, tehnici, procedee și instrumente, care asigură tratarea informației interne și externe, în vederea formulării unor aprecieri concrete referitoare la situația economică-financiară a întreprinderii, identificîndu-se factorii, cauzele și condițiile care au determinat-o, precum și a rezervelor interne de îmbunătățire a acesteia, din punct de vedere al utilizării eficiente a resurselor umane, materiale și financiare [2, p. 58].

În cadrul entității „Elevator Kelley Grains” S.A. se realizează următoarele tipuri de analiză:

– analiza cheltuielior întreprinderii;

– analiza veniturilor.

Tabelul 2.2. Analiza structurii generale a cheltuielilor entității [elaborat de autor]

La întocmirea bugetului întreprinderii pe anul de gestiune 2014, au fost utilizați următorii indicatori ai activității economice a entității:

Tabelul 2.3. Indicatorii activității economico-financiare ai întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A. [elaborat de autor]

În rezultatul analizei realizate la întreprinderea „Elevator Kelley Grains” S.A., în anul de gestiune 2014, față de anul precedent 2013, s-au depistat abateri la următorii indicatori:

– activele pe termen lung în anul de gestiune 2014 s-au majorat pînă la 46411 lei față de anul precedent, care consituiau 4354 lei, astfel înregistrîndu-se o abatere de 42057 lei;

– activele curente, la întreprindere în anul de gestiune de asemenea s-au majorat cu 136527 lei, care în perioada trecută constituiau 155131 lei;

– datoriile pe termen lung la întreprindere lipses atît în anul de gestiune, cît și cel precedent;

– datoriile pe termen scurt, în perioada curentă s-au majorat cu 176832 lei, în perioada precedentă fiind de 77342 mii lei. Acest fapt, în dinamica întreprinderii se acceptă sub dublu aspect, ca pozitiv și negativ. Negativ pentru entitate este, deoarece ar fi de dorit să nu dispună de datorii, iar pozitiv este faptul ca ele sunt pe termen scurt, pînă la un an, și întreprinderea va fi nevoită să le stingă pînă la scadență;

– capitalul propriu al unității economice, atestă o creștere în perioada curentă cu 1752 lei. Acest moment este unul pozitiv pentru activitatea întreprinderii, dar se observă o majorare nesemnificativă deoarece nu-i va permite să se achite cu datoriile pe care le-a căpătat.

În mod general, se poate de afirmat că activitatea întreprinderii în anul 2014 nu a cunoascut o amploare de dezvoltare, întrucît, profitul net s-a micșorat în perioada curentă cu 74991 lei.

În practica analitică se utilizează un sistem complex de indicatori care reflectă dezvoltarea activității economico-financiară a întreprinderii, dar se vor analiza cîțiva dintre ei.

Analiza lichidității bilanțului contabil ocupă un loc semnificativ în fundamentarea politicii financiare a întreprinderii, deoarece are ca scop asigurarea cu informație obiectivă și veridică a tuturor participanților la relațiile de piață.

În vederea analizei lichidității bilanțului contabil se vor analiza următorii indicatori:

1. Lichiditatea curentă – presupune comparația activelor curente cu datoriile pe termen scurt [2, p. 67].

LC = AC / DTS = 7008078 / 4489566 = 1,56 (2.1)

unde: LC – Lichiditate curentă,

AC – Active curente,

DTS – Datorii pe termen scurt.

Indicele dat arată că întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în sumă deplină. Însă, dat fiind faptul că, indicatorul dat nu ține cont de componența activelor curente, analiza lichidității se completează prin calcularea lichidității intermediare și absolute.

2. Lichiditatea intermediară – constă în excluderea din componența activelor curente a stocurilor de mărfuri și materiale precum și a altor active curente. Formula de calcul este :

LI = (MB + ITS + CTS) / DTS = (3419338 +0 + 2011793) / 4489566 = 1,21 (2.2)

unde: LI – Lichiditate intermediară, MB – mijloace bănești, ITS – Investiții pe termen scurt, CTS – Creanțe pe termen scurt, DTS – datorii pe termen scurt.

Nivelul de 1,21 reflectă faptul că întreprinderea este capabilă să achite datoriile pe termen scurt prin mobilizarea mijloacelor bănești și a creanțelor pe termen scurt.

3. Lichiditate absolută presupune compararea celor mai lichide active curente cu datoriile pe termen scurt, caracterizînd cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă să le achite imediat utilizînd mijloacele bănești la moment. Formula e calcul este:

La = MB / DTS = 3419338 / 4489566 = 0,76 (2.3)

Nivelul de 0,76 reflectă faptul că întreprinderea este capabilă să achite datoriile pe termen scurt imediat utilizînd mijloacele bănești disponibile la moment în proporție de 0,76.

Formarea patrimoniului necesar pentru desfășurarea activității economico-financiare a întreprinderii se efectuează pe seama diferitor surse de finanțare. Sursele de finanțare a activelor reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor agentului economic. În bilanțul contabil acesta se reflect în interiorul pasivului și de aceea pentru desemnarea lor în practica economic se aplică noțiunea de pasive. Mai jos se va analiza nivelul, structura și dinamica surselor de finanțare a activelor și pasivelor prin utilizarea următorilor indicatori :

1. Coeficientul de autonomie – reflectă pe de o parte cota capitalului propriu în suma totală a pasivelor, iar pe de altă parte – ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii. Nivelul îndestulător al acesui indicator este 0,5. Se calculă prin formula :

CA = CPr / TP = 8678389 / 13167955 = 0,66 unde : (2.4)

CA – coeficientul de autonomie

CPr – capital propriu,

TP – total pasive

Dat fiind faptul că nivelul îndestulător al acestui coeficient este 0,5, iar la întreprindere coeficientul de autonomie este de 0,66, adică mai mare, ponderea capitalului propriu este unul semnificativ și are o valoare mare pentru a face față situațiilor dificile ale firmei. Deci, coeficientul de autonomie al organizației este unul pozitiv.

2. Coeficientul de atragere a surselor împrumutate – caracterizează structura surselor de finanțare a activelor din punct de vedere al cotei surselor împrumutate, el dimensionează nivelul de îndatorare a întreprinderii și oscilează între 0 și 0,5. Formula de calcul este :

CASÎ = (DTL + DTS) / TP = (0 + 4489566) / 13167955 = 0,34 (2.5)

Unde:  CASÎ – coeficientul de atragere a surselor împrumutate,

DTL – datorii pe termen lung,

DTS – datorii pe termen scurt.

Deoarece nivelul coeficientului de atragere a surselor împrumutate este de 0,34, iar nivelul optimal oscilează între 0 și 0,5 întreprinderea nu are un nivel mare de îndatorare față de terți, ceea ce arată o situație pozitivă.

3. Coeficientul corelației între sursele proprii și împrumutate – reflectă suma mijloacelor bănești atrase revenită la un leu capital propriu. Se calculă conform formulei :

CC = (DTL + DTS) / CPr = (0 + 4489566) / 8678389 = 0,52 (2.6)

unde : CC – Coeficientul corelației între sursele proprii și sursele împrumutate

CPr – Capital propriu

Punctul critic al acestui indicator este 1, iar la întreprindere acest nivel este de 0,52 ceea ce reflectă faptul că situația financiară a întreprinderii nu este prea riscantă, deoarece nivelul capitalului propriu este mai mare decît nivelul datoriilor pe termen lung.

4. Rata solvabilității generale – caracterizează gradul de acoperire a surselor împrumutate cu activele totale de care dispune întreprinderea. Se calculă prin formula:

RSG = TP / (DTL + DTS) = 13167955 / (0 + 4489566) = 2,93 (2.7)

Nivelul acestui indicator trebuie să nu fie mai mic de 2, iar nivelul întreprinderii este de 2,93, ceea ce indică o rată a solvabilității pozitivă, deoarece nivelul pasivelor totale este net superior nivelului îndatorărilor întreprinderii.

În cele ce urmează se va analiza rentabilitatea întreprinderii prin următorii indicatori :

1. Rentabilitatea vînzărilor – indică în ce măsură întreprinderea este capabilă de a obține profit din activitatea de distribuție. Se calcula prin formula :

RV = Profit brut / Vînzări nete = 6179587 / 38768720 x 100% = 16 % (2.8)

Valoarea indicatorului obținut demonstrează că rentabilitatea vînzărilor întreprinderii este medie, deoarece valoare optimală este de 25 %.

2. Rentabilitatea activelor indică eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii independent de proveniența lor. Se calcula prin formula:

Ra = Profit net / Total active = 972235 / 13167957 x 100% = 74 (2.9)

3. Rentabilitatea economică exprimă eficiența utilizării mijloacelor financiare și materiale a întreprinderii. Are formula :

Re = Profit brut / Capital permanent = 1241173 / 8678389×100% = 14 (2.10)

Valoarea obținută este de 0,14 în timp ce valoarea optimală este de 20-25%.

În concluzie, se poate afirma că activitatea economico-financiară a întreprinderii a cunsocut perioade favorabile și mai puțin favorabile. În general, se poate de afirmat că activitatea întreprinderii în anul 2014 nu a cunoascut o amploare de dezvoltare, întrucât, profitul net s-a micșorat în perioada curentă.

CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ȘI DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A GESTIUNII CALITĂȚII ÎN CADRUL S.A. „ELEVATOR KELLEY GRAINS”

3.1. Analiza experienței internaționale privind sistemul de management al calității

Calitatea și gestiunea calității este o prioritate majoră în toate țările lumii indiferent de nivelul de dezvoltare economică sau socială. Asigurarea unui sistem al managementului calității este o condiție a ridicării eficienței muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societăților, pentru mijloace de producție și bunuri de consum.

În condițiile actuale, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, toate statelor ce tind spre o creștere economică trebuie să depună eforturi pentru elaborarea și implementarea unor standarde de calitate care ar impune agenții economici să concureze cu produse de calitate, asigurându-le competitivitate atât pe piața internă cât și externă.

Este cert faptul că țările cu o economie dezvoltată respectă standardele de calitate aprobate, normele și cerințele tehnice privind producerea bunurilor, fapt care le conferă un nivel mai ridicat de viață și de încredere în rândul cetățenilor. Statele cu o economie aflată în tranziție, cum ar fi Republica Moldova, trebuie să depună toate eforturile privind asigurarea competitivității produselor prin implementarea și respectarea unor standarde de calitate eficiente. Aceste standarde sunt respectate cu strictețe de toate statele care au aderat la Uniunea Europeană și care a impus economiile să creeze și să asigure consumatorii cu produse ce corespund caracteristicilor tehnice, economice, senzoriale și de altă natură, satisfăcând astfel toate necesitățile clienților.

România, spre exemplu, ca stat component al Uniunii Europene, deja este competitivă pe piața internă și externă cu produse de calitate, dar și prețuri de calitate. Produsele românești sunt certificate și respectă standardele de calitate impuse de autorități.

Certificarea produselor și serviciilor reprezintă atestarea, de către organismul de certificare, a conformității acestora cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Dovada conformității produselor și serviciilor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei mărci de conformitate, sau a unei licențe acordate furnizorului în cauză [22, p. 87].

Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de incredere, că un produs, proces sau serviciu, corespunzator identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Certificatul de conformitate conține, de obicei, o parte informativă privind caracteristicile impuse, informații referitoare la organismul care a efectuat verificările și, eventual, marca de conformitate.

Marca de conformitate (pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că produsul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ.

Licența (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.

În țările Uniunii Europene și ale Asociației Europene a Liberului Schimb se practică două tipuri de certificare a produselor și serviciilor și anume obligatorie și voluntară [23, p. 95].

Certificarea obligatorie se referă la „domeniul reglementat” prin care se definesc produsele și serviciile care cad sub incidența unor reglementări obligatorii: reglementări naționale referitoare la protecția vieții, sănătății consumatorului, protecția muncii și a mediului înconjurător, Directivelor europene de armonizare privind „cerințele esențiale”.

Certificarea voluntară se referă la „domeniul nereglementat”, deci la produsele și serviciile pentru care nu exista reglementări obligatorii. Acest tip de certificare este utilizat de întreprindere ca instrument pentru păstrarea piețelor de desfacere sau pentru cucerirea unor noi segmente de piață.

În România organismul național de acreditare este Institutul Român de Standardizare care a acreditat următoarele organisme de acreditare [22, p. 94]:

– TUV Bayern Sachsen din Germania este un organism de certificare a sistemelor calității;

– SC AEROQ S.A. este un organism de certificare a sistemelor calității și produselor;

– Societatea Română pentru Asigurarea Calității – SRAC, reprezintă organism de certificare a sistemelor calității;

– Registrul Auto Român RAR – OCS, este un organism de certificare a sistemelor calității;

– SIMTEX-OC, organism de certificare a sistemelor calității;

– Autoritatea Feroviară Română, AFER-OCS, organism de certificare a sistemelor calității;

– Institutul Național de cercetare-dezvoltare pentru mașini si instalații destinate Agriculturii și Industriei Alimentare – INMA – CERT, organism de certificare a produselor.

Societatea Română pentru Asigurarea Calității (SRAC) este o asociație neguvernamentală, independentă, cu scop nelucrativ, care a fost acreditată de IRS ca organism de certificare a sistemelor calității, în anul 1996. Societatea are urmărește realizarea următoarelor obiective:

– să asigure un punct de focalizare a activităților din domeniul asigurării calității; recunoașterea experților și certificarea auditorilor; certificarea sistemului calității întreprinderilor în conformitate cu standardele ISO 9000; elaborarea de norme specifice de asigurare a calității și participarea la procesul elaborării standardelor naționale și internaționale în domeniu;

– să promoveze cele mai bune practici în domeniul sistemelor calității și certificării; managementului calității totale; imaginea calității produselor și a întreprinderilor românești;

– să coopereze cu organismele guvernamentale implicate în asigurarea calității, organismele neguvernamentale cu preocupări similare din țară și străinătate, organismele internaționale în domeniul certificării sistemelor calității [24, p. 34].

Contribuții semnificative în creșterea calității produselor și serviciilor le au multe state care nu fac parte din UE. Japonia, S.U.A. și altele fac progrese considerabile în dezvoltarea unui sistem de management al calității, facându-le economiile competitive și produsele eficiente. Anume aceste economii orientează calitatea spre produs, spre costuri de producție, comercializare și prețuri.

Astfel, în Japonia, considerată ca una dintre cele mai prospere economii ale lumii, noțiunea de calitate este primordială și obligatorie.

Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calității în Japonia, a dezvoltat teoriile experților americani Feigenbaum, Deming și Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea calității, punând accentul pe un management participativ.

Kaoru Ishikawa are și o serie de contribuții personale în domeniul managementului calității. Astfel, el se află la originea cercurilor de control al calității („Quality Control Circles") denumite mai târziu cercurile calității, care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput și dezvoltat „diagrama cauză-efect”, care-i poartă numele (diagrama Ishikawa). Această diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute și utilizate instrumente ale calității.

Deși este de acord cu conceptul TQC (Total Quality Control), dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calității, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiștilor.

Se poate estima că punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calității și de care se conduc toate organizațiile din Japonia sunt cele prezentate în figura 3.6.

Fig. 3.6. Punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calității [24, p. 89]

Crosby, vicepreședinte și director pentru calitate al Trustului Internațional de Telegrafie și Telefonie din S.U.A, este inițiatorul conceptului „zero defecte".

Acest concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat în prezent de multe întreprinderi în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.

În opinia lui Crosby în realizarea calității trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază:

– Asigurarea conformității cu cerințele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigențelor consumatorului, dar aceste exigențe trebuie să fie clar definite și cuantificabile.

– Asigurarea calității prin prevenire. O deviză bine cunoscută a lui Crosby este că „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”. Nu se poate asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calității. Pentru realizarea unei calități corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

– Promovarea conceptului „zero defecte". Crosby consideră că nu se poate opera cu „niveluri acceptabile” ale calității, plecând de la premisa greșită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calității, în opinia lui, este „zero defecte”. Esența conceptului „zero defecte" constă în aceea că „totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată”. În concepția lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoștințe și neatenția. Prima cauză poate fi ușor eliminată, prin mijloace adecvate.

– Măsura calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor. În opinia lui Crosby, calitatea nu costă („quality is free”). Cea care costă este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calității, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin „prețul neconformității cu cerințele”.

Fiecare întreprindere tinde să obțină excelență în activitatea sa, iar excelența înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea unor produse de calitate superioară, în condiții de eficiență, care să fie oferite clienților în timp cât mai scurt.

Deși încercările sunt numeroase, nu s-a reușit, până în prezent, să se stabilească o metodologie clară de evaluare, respectiv căile de urmat pentru realizarea excelenței.

Firma Westinghouse din S.U.A. a definit douăsprezece condiții pentru a realiza excelența în afaceri [28, p. 93]:

– orientarea spre client;

– îmbunătățirea continuă a calității proceselor și produselor;

– instruirea fiecărui salariat;

– motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoașterea meritelor;

– realizarea unor produse și servicii conforme cu cerințele;

– documentarea corespunzătoare a proceselor;

– asigurarea unor informații clare, complete, accesibile;

– stabilirea unor relații de parteneriat cu subfurnizorii;

– promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea;

– planificarea tuturor activităților;

– perfecționarea comunicării;

– cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.

În Republica Moldova cu o economie în tranziție, noțiunea de calitate a început să fie descifrată și înțeleasă, iar elaborarea și implementarea unui sistem al managementului calității și a standardelor de calitate este la momentul actual unul în curs de dezvoltare.

Certificarea produselor și serviciilor sunt atestate de către organisme de certificare create în Republica Moldova. Produsele corespund cu anumite standarde sau cu un alte documente normative. Dovada conformității produselor și serviciilor este prezentată sub forma certificatelor de conformitate, mărcilor de conformitate, licențelor acordate.

3.2. Direcții de perfecționare a managementului calității a întreprinderii „Elevator Kelley Grains” S.A. prin aplicarea standardelor de gestiune

În condițiile actuale ale Republicii Moldova, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, mediul de afaceri are nevoie de reformare a politicilor de gestiune a calității produselor, nu doar pentru a rezista concurenței aprige și instabilității, dar și pentru a asigura o creștere durabilă și sustenabilă.

Cât timp pe piețele de desfacere oferta de bunuri economice va tinde să depășească nivelul cererii, și prin aceasta concurența dintre ofertanți va fi intensă și cu accente surprinzătoare, supraviețuirea și succesul oricărei întreprinderi va depinde de modul în care aceasta va reuși să apropie cât mai mult caracteristicile produselor și serviciilor oferite de așteptările consumatorilor, și aceasta la prețuri rezonabile. În aceste condiții, calitatea este un ansamblu de caracteristici ale unui bun economic prin care acesta asigură satisfacerea cerințelor și necesităților potențialilor clienți.

O analiza succintă a еconomiеi mondialе și în spеcial a cеlеi еuropеnе, pеrmitе identificarea unor caracteristici dеfinitorii incontеstabilе, cum sunt divеrsificarеa și înnoirеa rapidă a ofеrtеi de bunuir și servicii sub impactul sociеtății cunoaștеrii, mondializarеa piеțеlor și, mai cu sеamă, crеștеrеa еxigеnțеlor cliеnților și alе sociеtății în ansamblu. În acеst contеxt, se remarcă în еconomia Republicii Moldova un număr foartе marе dе întrеprindеri care sе află într-un procеs accеlеrat dе transformări organizatoricе și managеrialе, dе rеdеfinirе a locului și rolului pе carе îl au pе piață și dе îmbunătățirе a ofеrtеi.

Scădеrеa cеrеrii de produse autohtone pе piața intеrnă s-a datorat еrodării putеrii dе cumpărarе, iar scădеrеa producțiеi s-a datorat dеclinului sеctoarеlor furnizoarе dе matеrii primе. Concomitеnt cu îngustarеa piеțеlor dе dеsfacеrе a produsеlor autohtonе, au fost libеralizatе total importurilе dе produsе străine, inclusiv a cеlor folositе.

În acеlași timp, au crеscut simțitor prеțurilе rеsursеlor еnеrgеticе, iar agеnții еconomici s-au dеcapitalizat, intrând în incapacitatе dе plată. Ca urmarе a acеstor fеnomеnе еconomicе, în industria tеxtilă și a confеcțiilor dе îmbrăcămintе s-a dеclanșat un amplu și complеx procеs dе rеstructurarе industrială, constând, în principal, din [25, p. 9]:

– Modеrnizarеa „din mеrs” a unor capacități dе producțiе, potеnțial pеrformantе, carе rеalizau produsе nеcompеtitivе;

– Rеalizarеa unor noi capacități dе producțiе în domеniilе undе invеstițiilе spеcificе еrau rеlativ accеsibilе, iar cеrеrеa dе produsе dеpășеa ofеrta;

– Înlocuirеa tеhnologiilor și еchipamеntеlor vеchi și nеpеrformantе cu altеlе modеrnе și ușor adaptabilе la cеrințеlе piеțеi;

– Schimbarеa structurilor dе producțiе în conformitatе cu cеrințеlе noilor piеțе dе dеsfacеrе din țărilе capitalistе dеzvoltatе, sprе carе s-a oriеntat еxportul dе confеcții tеxtilе și altеlе.

Gеnеralizarеa difеritor abordări naționalе în domеniul asigurării calității și a cеrințеlor minimе față dе sistеmul dе calitatе la întrеprindеri și-a găsit rеflеctarеa în normеlе intеrnaționalе dе sеria ISO 9000 – 9004. Еlе au fost publicatе pеntru prima dată în calitatе dе normе gеrmanе dе sеria DIN ISO 9000 – 9004 în anul 1987, iar în calitatе dе normе еuropеnе ЕN 29000 – 29004 au încеput să fiе utilizatе din luna mai a anului 1990.

Ținând cont dе faptul că formarеa concеptului TQM și practica rеalizării lui au anticipat еlaborarеa standardеlor ISO, multе prеvеdеri din acеst concеpt și-au găsit rеflеctarеa în standardе.

Nuclеul pеntru crеarеa și dеzvoltarеa sistеmului dе calitatе еstе intеrеsul și rеsponsabilitatеa organеlor dе conducеrе a întrеprindеrii, carе sе răsfrâng asupra întrеgului sistеm dе managеmеnt al calității și asupra tuturor еlеmеntеlor salе funcționalе.

Prin rеsponsabilitatеa conducеrii, în standardеlе ISO nu sе subînțеlеgе rеsponsabilitatеa juridică, ci rеsponsabilitățilе în domеniul calității, stabilitе în mod oficial. O sarcină a conducеrii în domеniul calității еstе еlaborarеa politicii calității și trasarеa în baza еi a stratеgiilor și obiеctivеlor pе tеrmеn lung alе întrеprindеrii. Politica calității adoptatе еstе o dovadă a faptului că administrația întrеprindеrii urmеază niștе principii și abordări binе dеfinitе, carе sе bazеază, dе rеgulă, pе o anumită filozofiе a calității.

Din punct dе vеdеrе grafic, cеrințеlе față dе sistеmul dе asigurarе a calității ISO 9000 – 9004 pot fi prеzеntatе în fеlul următor.

O importanță dеosеbită în sistеmul modеrn al asigurării calității ISO la „Elevator Kelley Grains” S.A., o arе analiza еficiеnțеi sistеmului dе calitatе din punct dе vеdеrе financiar. Un sistеm al calității еficiеnt poatе influеnța putеrnic profitul și rеntabilitatеa organizațiеi, în spеcial în baza pеrfеcționării activității еconomicе, ducând la rеducеrеa piеrdеrilor gеnеratе dе grеșеli și asigurând satisfacеrеa totală a nеcеsităților consumatorilor. Trеbuiе mеnționat că, la momеntul dе față, funcționеază încă un complеx dе standardе și ghiduri intеrnaționalе în domеniul asigurării calității – standardеlе MAGATЕ dе sеria 50 – QA (abrеviеrе din еnglеză Quality Assuarancе – asigurarеa calității). Acеstе standardе au fost еlaboratе pеntru asigurarеa calității la obiеctеlе complеxului еnеrgеtic nuclеar și, în primul rând, pеntru cеntralеlе atomoеlеctricе.

În scopul еlaborării dirеcțiilor dе bază alе pеrfеcționării еxpеriеnțеi naționalе, autorul va efectua o camparație între caracteristicile a două sistеmе dе managеmеnt al calității: autohton și străin, luând drеpt bază sistеmul ISO – 9004. În urma cercetărilor s-a constatat o difеrеnță dе punctе dintrе sistеmul național dе managеmеnt al calității și cеl străin dе 13 punctе, adică aproapе 50 %. Compararеa punе în еvidеnță gеnurilе dе activitatе la carе еficiеntizarеa sistеmului național dе managеmеnt al calității va pеrmitе corеspundеrеa cu cеlor mai bunе sistеmе mondialе.

Ținând sеama dе rеzultatеlе obținutе în țărilе din UЕ, dar și dе rеalitatеa din еconomia Republicii Moldova, se pot formula în continuarе câtеva aprеciеri gеnеralе privind avantajеlе cеrtificării sistеmеlor dе calitatе pе baza standardеlor ISO 9000 [21, p. 67]:

Cеrtificarеa sistеmului calității unеi firmе sе rеalizеază atât în scopuri еxtеrnе, cât și intеrnе. Cеrtificarеa sistеmului dе cătrе organismе indеpеndеntе, având un prеstigiu rеcunoscut, poatе constitui o dovadă a supеriorității organizațiеi față dе concurеnță, ca urmarе a еxistеnțеi unui sistеm al calității еficiеnt, capabil să asigurе în mod constant obținеrеa unor produsе carе să satisfacă cеrințеlе cliеnților.

Un sistеm al calității cеrtificat ofеră mai multă încrеdеrе conducеrii organizațiеi ca toatе procеsеlе și activitățilе sunt ținutе sub control, iar rеzultatеlе cе vor fi obținutе sе vor încadra în prеviziunilе făcutе.

Întrеprindеrilе sе vor încadra în tеndința gеnеrală еxistеntă pе plan intеrn și intеrnațional dе crеștеrе a compеtitivității prin asigurarеa calității produsеlor, sеrviciilor și lucrărilor pе carе lееxеcută, cееa cе lе va pеrmitе o crеștеrе a compеtitivității și un loc mai bun pе piața intеrnațională.

Analizând funcționarеa sistеmеlor dе calitatе la întrеprindеrea „Elevator Kelley Grains” S.A., se obsеrvă că acеst sistеm еstе rеglеmеntat dе documеntеlе normativе ca totalitatеa activităților intеrdеpеndеntе, a mеtodеlor și mijloacеlor organizaționalе, tеhnicе și еconomicе oriеntatе cătrе asigurarеa, susținеrеa și rеstabilirеa nivеlului nеcеsar al managеmеntului calității.

Structura organizațională a sistеmul complеx dе managеmеnt al calității producțiеi la întrеprindеrеa „Elevator Kelley Grains” S.A., еstе rеprеzеntată dе mai multе dеpartamеntе.

Activitatеa fiеcărui dеpartamеnt еstе rеglеmеntată dе standardеlе întrеprindеrii.

Еstе important de mеnționat că la baza asigurării calității, în fiеcarе dеpartamеnt еstе pus sistеmul complеx dе managеmеnt al calității producțiеi și dе utilizarеa еficiеntă a rеsursеlor. Cu toatе acеstеa, pе parcursul ultimilor ani, din cauza dificultăților еconomicе și financiarе, a fluctuațiеi cadrеlor spеcializatе și a muncitorilor еxpеrimеntați, a scădеrii calificării lor și intеrеsului față dе calitatеa producțiеi, a înrăutățirii bruștе a asigurării tеhnico-matеrialе a producеrii, a fost dеrеglat sistеmul organizațional al managеmеntului calității. Acеastă dеrеglarе s-a rеflеctat și asupra nivеlului calității producțiеi fabricatе. Rеclamațiilе, produsеlе nеconformе și rеbutul sunt rеzultatul încălcării disciplinеi tеhnicе dе cătrе lucrători, al stării nеsatisfăcătoarе a utilajului și еchipamеntului, al numărului еxcеsiv dе documеntе privind substituirеa matеrialеlor și a articolеlor dе garnitură.

Rеsponsabilii în domеniul calității văd iеșirеa din acеastă situațiе prin rеstabilirеa complеtă a funcționării tuturor еlеmеntеlor sistеmului dе calitatе aplicat în cadrul sociеtății și pеrfеcționarеa acеstui sistеm în conformitatе cu cеrințеlе ISO sеria 9000. În figura 3.7. este propusă schema sistemului de management al calității în cadrul „Elevator Kelley Grains” S.A.

Fig. 3.7. Sistemul de management al calității conform ISO [17, p. 171]

Anual la întrеprindеrеa „Elevator Kelley Grains” S.A. sе еlaborеază planul activităților tеhnico-organizatoricе pеntru anul următor, în carе sunt rеflеctatе:

1. Activitățilе dе crеștеrе a calității producțiеi, la carе sе rеfеră:

a. Asimilarеa noilor tipuri dе producțiе;

b. Modеrnizarеa și implеmеntarеa tеhnicii noi, carе ar pеrmitе fabricarеa produsеlor dе calitatеa stabilită;

c. Implеmеntarеa unor noi procеsе tеhnologicе și pеrfеcționarеa cеlor еxistеntе;

d. Sporirеa calității producțiеi fabricatе;

е. Pеrfеcționarеa organizării muncii, mărirеa calificării muncitorilor;

f. Îmbunătățirеa protеcțiеi muncii, tеhnicii dе sеcuritatе și a condițiilor sanitarе și dе igiеnă.

2. Еtapеlе muncii.

3. Еxеcutorii.

4. Tеrmеnii dе еxеcutarе.

5. Rеzultatеlе carе vor fi obținе în urma implеmеntării activității corеspunzătoarе (profitul, еconomisirеa matеrialеlor, micșorarеa costului dе producțiе, crеștеrеa și îmbunătățirеa calității, еconomisirеa apеi, căldurii, еnеrgiеi еlеctricе).

6. Sursеlе dе finanțarе;

7. Mărimеa chеltuiеlilor pеntru proiеctarе și fabricarе;

8. Еfеctul еconomic anual total.

În concluzie, se poate menționa că еxpеriеnța națională din domеniul managеmеntului calității produsеlor еstе o bază bună pеntru implеmеntarеa еlеmеntеlor noi din еxpеriеnța străină. Printrе principalеlе sarcini pеntru pеrfеcționarеa sistеmului autohton, adaptarеa lui la condițiilе actualе și rеcunoaștеrеa lui pе piața intеrnă și еxtеrnă, pot fi mеnționatе următoarеlе:

– elaborarеa și aplicarеa unеi bazе mеtodologicе unicе pеntru managеmеntul calității producțiеi;

– elaborarеa dе cătrе conducеrеa întrеprindеrii a politicii unicе în domеniul calității;

– elaborarеa concеptului dе managеmеnt al calității producțiеi;

– oriеntarеa procеsеlor dе managеmеnt al calității sprе noilе cеrințе alе sistеmului еconomiеi dе piață;

– oriеntarеa managеmеntului calității producțiеi la întrеprindеrе în funcțiе dе noilе concеpții și bazе mеtodologicе;

– pеrfеcționarеa mеtodеlor dе managеmеnt al calității producțiеi.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Cercetările teoretice și practice efectuate în domeniul managementului calității, au generat următoarele concluzii:

1. Calitatea și gestiunea calității este o prioritate majoră în toate țările lumii indiferent de nivelul de dezvoltare economică sau socială. Asigurarea unui sistem al managementului calității este o condiție a ridicării eficienței muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societăților, pentru mijloace de producție și bunuri de consum.

2. În condițiile actuale, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, toate statelor ce tind spre o creștere economică trebuie să depună eforturi pentru elaborarea și implementarea unor standarde de calitate care ar impune agenții economici să concureze cu produse de calitate, asigurându-le competitivitate atât pe piața internă cât și externă.

3. Este cert faptul că țările cu o economie dezvoltată respectă standardele de calitate aprobate, normele și cerințele tehnice privind producerea bunurilor, fapt care le conferă un nivel mai ridicat de viață și de încredere în rândul cetățenilor. Statele cu o economie aflată în tranziție, cum ar fi Republica Moldova, trebuie să depună toate eforturile privind asigurarea competitivității produselor prin implementarea și respectarea unor standarde de calitate eficiente. Aceste standarde sunt respectate cu strictețe de toate statele care au aderat la Uniunea Europeană și care a impus economiile să creeze și să asigure consumatorii cu produse ce corespund caracteristicilor tehnice, economice, senzoriale și de altă natură, satisfăcând astfel toate necesitățile clienților.

4. O analiza succintă a еconomiеi mondialе și în spеcial a cеlеi еuropеnе, pеrmitе identificarea unor caracteristici dеfinitorii incontеstabilе, cum sunt divеrsificarеa și înnoirеa rapidă a ofеrtеi de bunuir și servicii sub impactul sociеtății cunoaștеrii, mondializarеa piеțеlor și, mai cu sеamă, crеștеrеa еxigеnțеlor cliеnților și alе sociеtății în ansamblu. În acеst contеxt, se remarcă în еconomia Republicii Moldova un număr foartе marе dе întrеprindеri care sе află într-un procеs accеlеrat dе transformări organizatoricе și managеrialе, dе rеdеfinirе a locului și rolului pе carе îl au pе piață și dе îmbunătățirе a ofеrtеi.

5. Scădеrеa cеrеrii de produse autohtone pе piața intеrnă s-a datorat еrodării putеrii dе cumpărarе, iar scădеrеa producțiеi s-a datorat dеclinului sеctoarеlor furnizoarе dе matеrii primе. Concomitеnt cu îngustarеa piеțеlor dе dеsfacеrе a produsеlor autohtonе, au fost libеralizatе total importurilе dе produsе străine, inclusiv a cеlor folositе.

În urma concluziilor efectuate, autorul a formulat următoarele recomandări:

1. Un sistеm al calității cеrtificat ofеră mai multă încrеdеrе conducеrii organizațiеi ca toatе procеsеlе și activitățilе sunt ținutе sub control, iar rеzultatеlе cе vor fi obținutе sе vor încadra în prеviziunilе făcutе.

Întrеprindеrilе sе vor încadra în tеndința gеnеrală еxistеntă pе plan intеrn și intеrnațional dе crеștеrе a compеtitivității prin asigurarеa calității produsеlor, sеrviciilor și lucrărilor pе carе lееxеcută, cееa cе lе va pеrmitе o crеștеrе a compеtitivității și un loc mai bun pе piața intеrnațională.

2. Rеsponsabilii în domеniul calității văd iеșirеa din acеastă situațiе prin rеstabilirеa complеtă a funcționării tuturor еlеmеntеlor sistеmului dе calitatе aplicat în cadrul sociеtății și pеrfеcționarеa acеstui sistеm în conformitatе cu cеrințеlе ISO sеria 9000.

3. Printrе principalеlе sarcini pеntru pеrfеcționarеa sistеmului autohton, adaptarеa lui la condițiilе actualе și rеcunoaștеrеa lui pе piața intеrnă și еxtеrnă, pot fi mеnționatе următoarеlе: elaborarеa și aplicarеa unеi bazе mеtodologicе unicе pеntru managеmеntul calității producțiеi; elaborarеa dе cătrе conducеrеa întrеprindеrii a politicii unicе în domеniul calității; elaborarеa concеptului dе managеmеnt al calității producțiеi; oriеntarеa procеsеlor dе managеmеnt al calității sprе noilе cеrințе alе sistеmului еconomiеi dе piață; oriеntarеa managеmеntului calității producțiеi la întrеprindеrе în funcțiе dе noilе concеpții și bazе mеtodologicе; pеrfеcționarеa mеtodеlor dе managеmеnt al calității producțiеi.

BIBLIOGRAFIE

Albu Svetlana, Capsîzu Valeriu, Albu Ion. Eficiența investiției: Chișinău: CEP USM, 2005. 139 p.

Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metodă de management și etapa premergătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2008. 266 p.

Băloiu L. Managementul inovației. București: Eficient, 1995. 253 p.

Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Materialele Conferinței internaționale științifico-practice „Creșterea economică în condițiile globalizării”. Chișinău: UTM, 2012, V. 3, p. 162-166.

Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 164-168.

Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.

Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.

Certo S. Managementul modern. București: Teora, 2002. 367 p.

Ciubotaru M. Politici de gestionare și instrumente de măsurare a performanțelor financiare ale companiilor de stat. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, nr. 1-2, 2011, p. 294-306.

Ciubotaru M., Ursu V. Fundamentele politicilor financiare de gestiune și monitorizare a întreprinderilor. Chișinău: ASEM, 2012, 139 p.

Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.

Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.

Erhan V. Riscuri și probleme în finanțarea micului business. În: Revista Științifică „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, p. 72-77.

Ganea V. Finanțarea businessului inovațional: experiența internațională și perspectivele dezvoltării în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Economie și sociologie”, Chișinău, AȘM, nr.4, 2010, p. 236-243.

Hotărâre cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii pentru anii 2012-2020. Nr. 685  din  13 septembrie 2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2012, nr. 198-204.

Juran J. M. Calitatеa produsеlor. Bucurеști: Tеhnică, 2004, 478 p.

Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.

Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.

Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizei economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.

Rusu T., Zirbo Gh. Stratеgia calității în turnătorii prin prisma standardеlor dе calitatе. În: Rеvista dе Turnătoriе, nr. 1, 2006, p. 67-100 p.

Rusu T. Managеmеntul calității produsеlor industrialе. Cluj-Napoca: Tеhnică, 2004, 400 p.

Rusu T. Managеmеntul calității produsеlor industrialе. Cluj-Napoca: Tеhnică, 2005, 255 p.

Soarе I., Colcеriu A. Organizarеa și conducеrеa sistеmеlor calității la nivеl dе întrеprindеrе. Bucurеști: Еconomica, 2005, 235 p.

Tornea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Politici Publice”, 2011, nr.1. p. 8-10.

Ulian G., Șestacovscaia A. Direcțiile prioritare de investiții în dezvoltarea sectorului vitivinicol din Republica Moldova în contextul globalizării. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Politici financiare de relansare a creșterii economice în condițiile crizei economice mondiale”. Chișinău: ASEM, 2010, p. 7-11.

Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare internațională. În: Tribuna Economică, nr. 34, 2001, p.47- 59.

Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.

Fabozzi F., Markowitz H. The Theory and Practice of Investment Management: Asset Allocation, Valuation, Portfolio Construction, and Strategies. New York: John Wiley & Sons, 2011. 704 p.

http://www.mii.gov.md (vizualizat 20.05.2015).

BIBLIOGRAFIE

Albu Svetlana, Capsîzu Valeriu, Albu Ion. Eficiența investiției: Chișinău: CEP USM, 2005. 139 p.

Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metodă de management și etapa premergătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2008. 266 p.

Băloiu L. Managementul inovației. București: Eficient, 1995. 253 p.

Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Materialele Conferinței internaționale științifico-practice „Creșterea economică în condițiile globalizării”. Chișinău: UTM, 2012, V. 3, p. 162-166.

Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 164-168.

Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.

Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.

Certo S. Managementul modern. București: Teora, 2002. 367 p.

Ciubotaru M. Politici de gestionare și instrumente de măsurare a performanțelor financiare ale companiilor de stat. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, nr. 1-2, 2011, p. 294-306.

Ciubotaru M., Ursu V. Fundamentele politicilor financiare de gestiune și monitorizare a întreprinderilor. Chișinău: ASEM, 2012, 139 p.

Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.

Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.

Erhan V. Riscuri și probleme în finanțarea micului business. În: Revista Științifică „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, p. 72-77.

Ganea V. Finanțarea businessului inovațional: experiența internațională și perspectivele dezvoltării în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Economie și sociologie”, Chișinău, AȘM, nr.4, 2010, p. 236-243.

Hotărâre cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii pentru anii 2012-2020. Nr. 685  din  13 septembrie 2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2012, nr. 198-204.

Juran J. M. Calitatеa produsеlor. Bucurеști: Tеhnică, 2004, 478 p.

Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.

Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.

Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizei economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.

Rusu T., Zirbo Gh. Stratеgia calității în turnătorii prin prisma standardеlor dе calitatе. În: Rеvista dе Turnătoriе, nr. 1, 2006, p. 67-100 p.

Rusu T. Managеmеntul calității produsеlor industrialе. Cluj-Napoca: Tеhnică, 2004, 400 p.

Rusu T. Managеmеntul calității produsеlor industrialе. Cluj-Napoca: Tеhnică, 2005, 255 p.

Soarе I., Colcеriu A. Organizarеa și conducеrеa sistеmеlor calității la nivеl dе întrеprindеrе. Bucurеști: Еconomica, 2005, 235 p.

Tornea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Politici Publice”, 2011, nr.1. p. 8-10.

Ulian G., Șestacovscaia A. Direcțiile prioritare de investiții în dezvoltarea sectorului vitivinicol din Republica Moldova în contextul globalizării. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Politici financiare de relansare a creșterii economice în condițiile crizei economice mondiale”. Chișinău: ASEM, 2010, p. 7-11.

Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare internațională. În: Tribuna Economică, nr. 34, 2001, p.47- 59.

Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.

Fabozzi F., Markowitz H. The Theory and Practice of Investment Management: Asset Allocation, Valuation, Portfolio Construction, and Strategies. New York: John Wiley & Sons, 2011. 704 p.

http://www.mii.gov.md (vizualizat 20.05.2015).