Sistemul DE Formare Si Perfectionare A Personalului DIN Organizatii DE Servicii Publice

Economie

Sistemul DE Formare Si Perfectionare A Personalului DIN Organizatii DE Servicii Publice

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

CAP I. GENERALITĂȚI CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE…………………………………………………………………………….4

I.1 APARIȚIA ȘI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE………………………………………………………………………………………………4

I.2 DEFINIȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. ACTIVITĂȚI DESFĂȘURATE ȘI PARTICULARITĂȚI……………………………………………….9

CAP II. REFORMA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE……………………………….14

II.1 REFORMA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE ȘI IMPLICAȚIILE SALE ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE…………………….14

II.2 INSTITUTUL NAȚIONAL DE ADMINISTRAȚIE – UN MOD DE EDUCARE ȘI PERFECȚIONARE A

FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………………………………………..20

II.3 PROGRAME DESFĂȘURATE DE INA PENTRU FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………..22

CAP III. SISTEMUL DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE A

FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………………………………………26

III.1 FORMAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………………….26

III.1.1 Noțiuni generale, definiție, activitate…………………………………..26

III.2 PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI………………..……32

III.2.1 Noțiuni generale, definiție, activitate…………………………..32

III. 3 METODE ȘI TEHNICI DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE PROFESIONALĂ…………………………………………………………………………………36

III.4 FORME DE STIMULARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

ÎN DOMENIILE FORMĂRII ȘI PERFECȚIONĂRII………………………………39

III.5 NEREUȘITA PROGRAMELOR DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE PROFESIONALĂ…………………………………………………………………………………40

III.6 INFORMAREA PROFESIONALĂ – COMPETENȚĂ –

PROFESIONALISM……………………………………………………………………………..41

CAP IV. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR

PUBLICI DIN PRIMĂRIA BUZAU……………………………………. 44

IV.1 PRIMĂRIA BUZĂU DESCRIERE ȘI ACTIVITATE……..……………… 44

IV.2 SERVICIUL DE RESURSE UMANE DIN CADRUL

PRIMĂRIEI BUZĂU…………………………………………………………………………….. 46

IV.3 NECESITATEA INFORMATIZĂRII SISTEMULUI DE

ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ-Implementarea sistemului SIVADOC la Primǎria Buzǎu-……………………………………………………………………………….. 50

IV.4 PROGRAMUL E.C.D.L. UTILIZAT ÎN FORMAREA ȘI

PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI………………………… 55

IV. 5 UTILIZAREA PROGRAMULUI E.C.D.L.DE CĂTRE FUNCȚIONARII PUBLICI DIN CADRUL PRIMĂRIEI BUZĂU………………………………….. 56

IV.6 COSTURILE PRACTICATE PRIN PROGRAMUL DE INSTRUIRE ȘI PERFECȚIONARE ÎN DOMENIUL INFORMATICII……………………….. 60

CAP V. CONCLUZII ȘI SUGESTII…………………………………………………………. 62

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………….. 70

=== Sistemul de formare şi perfecţionare a personalului din orga ===

CUPRINS

CAP I. GENERALITĂȚI CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE…………………………………………………………………………….4

I.1 APARIȚIA ȘI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE………………………………………………………………………………………………4

I.2 DEFINIȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. ACTIVITĂȚI DESFĂȘURATE ȘI PARTICULARITĂȚI……………………………………………….9

CAP II. REFORMA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE……………………………….14

II.1 REFORMA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE ȘI IMPLICAȚIILE SALE ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE…………………….14

II.2 INSTITUTUL NAȚIONAL DE ADMINISTRAȚIE – UN MOD DE EDUCARE ȘI PERFECȚIONARE A

FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………………………………………..20

II.3 PROGRAME DESFĂȘURATE DE INA PENTRU FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………..22

CAP III. SISTEMUL DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE A

FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………………………………………26

III.1 FORMAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI……………………………………….26

III.1.1 Noțiuni generale, definiție, activitate…………………………………..26

III.2 PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI………………..……32

III.2.1 Noțiuni generale, definiție, activitate…………………………..32

III. 3 METODE ȘI TEHNICI DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE PROFESIONALĂ…………………………………………………………………………………36

III.4 FORME DE STIMULARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

ÎN DOMENIILE FORMĂRII ȘI PERFECȚIONĂRII………………………………39

III.5 NEREUȘITA PROGRAMELOR DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE PROFESIONALĂ…………………………………………………………………………………40

III.6 INFORMAREA PROFESIONALĂ – COMPETENȚĂ –

PROFESIONALISM……………………………………………………………………………..41

CAP IV. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR

PUBLICI DIN PRIMĂRIA BUZAU……………………………………. 44

IV.1 PRIMĂRIA BUZĂU DESCRIERE ȘI ACTIVITATE……..……………… 44

IV.2 SERVICIUL DE RESURSE UMANE DIN CADRUL

PRIMĂRIEI BUZĂU…………………………………………………………………………….. 46

IV.3 NECESITATEA INFORMATIZĂRII SISTEMULUI DE

ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ-Implementarea sistemului SIVADOC la Primǎria Buzǎu-……………………………………………………………………………….. 50

IV.4 PROGRAMUL E.C.D.L. UTILIZAT ÎN FORMAREA ȘI

PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI………………………… 55

IV. 5 UTILIZAREA PROGRAMULUI E.C.D.L.DE CĂTRE FUNCȚIONARII PUBLICI DIN CADRUL PRIMĂRIEI BUZĂU………………………………….. 56

IV.6 COSTURILE PRACTICATE PRIN PROGRAMUL DE INSTRUIRE ȘI PERFECȚIONARE ÎN DOMENIUL INFORMATICII……………………….. 60

CAP V. CONCLUZII ȘI SUGESTII…………………………………………………………. 62

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………….. 70

CAPITOLUL I.

GENERALITĂȚI CU PRIVIRE LA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1 APARIȚIA ȘI DEZVOLTAREA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Etimologic termenul de management provine din latinescul „manus” care semnificǎ mânǎ, fiind o substantivizare a verbului „managgiare” sinonim cu englezescul „to manage”= a dirija, a conduce, a coordona grupuri de oameni. Termenul este introdus în circulație pe la începutul secolului XX de americani, fiind preluat apoi și de țǎrile din Europa.

Managementul poate fi interpretat ca un ansamblu de tehnici utilizate pentru mărirea profitului unei organizații.

Managementul public poate fi privit în douǎ sensuri:

În sens strict – managementul public reprezintǎ modul în care este aplicat “limbajul de management” în cadrul sectorului public definit în mod juridic.

În sens larg – mod de gestiune aplicabil atunci când organizația devine foarte mare raportatǎ la mediul exterior.

Managementul utilizeazǎ resurse umane, materiale, financiare și informaționale cu care este înregistratǎ organizația.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații ( societate comerciala, instituție, asociație, etc), în noua societate informaționala capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursǎ strategicǎ.

În teoriile tradiționale ale îtreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite operațiuni prestabilite sau îndeplineau anumite activitǎți. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forța de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii. Aceste concepte (forța de muncǎ, mâna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaților, fără a face trimitere la salariați ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educație, experiențǎ si valori specifice.

Trebuie menționat încǎ de la început faptul cǎ managementul resurselor umane este o ramurǎ tânăra a managementului și cǎ termenul a fost consacrat prima oarǎ în S.U.A., în perioada anilor 80. În anul 1989 Societatea Americanǎ pentru Administrarea Personalului și-a schimbat denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.

În accepțiunea modernǎ, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea in cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurențǎ, dinamism si interdependențǎ, multe din dificultǎțile sau succesele organizațiilor au la bazǎ resursele umane și managementul acestora.

Aurel Manolescu a încercat sǎ realizeze o “etapizare” a evoluției managementului resurselor umane care ne ajutǎ sǎ înțelegem continua “dezvoltare a resurselor umane”.

Astfel putem vorbi despre:

Etapa empiricǎ- este etapa specificǎ sfârșitului de sec XIX, și este perioada “întreprinzǎtorului tradițional” care avea în vedere atât sarcini de organizare a întreprinderii cât și a muncii. Acestǎ etapǎ este numitǎ de alți autori Reformatorii școli.care se manifestǎ prin preocupǎri pentru sprijinirea muncitorilor lipsiți de unele drepturi de cǎtre patroni, cum ar fi:

-condițiile sanitare la locul de muncǎ,

-condiții de locuit,

-asuprirea muncitorilor,etc.

Etapa bunăstării sau a prosperității- în cadrul acestei etape este evidențiat “procesul de dedublare”, patronul lăsând problemele tehnico- organizatorice în seama unor specialiști numiți “funționari ai capitalului”.

Preocuparea pentru bunăstarea angajaților cum mai este numitǎ aceastǎ etapǎ, se caracterizează prin preocupări riguroase pentru îmbunătățirea condițiilor angajaților la locul de muncǎ, cum ar fi:

Cantine,

Locuințe,

Indemnizații de boală,

Compensații pentru cei rǎmași fără slujbǎ etc.

Se manifestǎ cu precădere în timpul primului război mondial

Administrarea personalului- se manifestǎ cu precădere între cele douǎ războaie mondiale. În acest timp se manifestǎ preocupări pentru „creșterea dimensiunilor organizației” și „complexității activității”.

S-au menținut preocupările pentru îmbunătățirea condițiilor de muncǎ, dar s-a pus accentul cu precădere pe programele de comunicare. În anul 1930-1940 au fost elaborate legi cu privire la activitatea uniunilor sindicale, negocieri colective și relațiile sindicat- management.

S-au înființat compartimente de personal în cadrul organizațiilor, care aveau obligații administrative, de genul: studiul factorilor de ambianțǎ, organizarea timpului de muncǎ și odihnǎ, etc.

Managementul personalului- faza de dezvoltare-specificǎ perioadei anilor 40 și 50 se manifestǎ prin preocupări ale expansiunii organizațiilor și prin „schimbarea tehnologiilor”. În aceastǎ perioadǎ compartimentele de personal se preocupǎ de asigurarea desfășurării activității salariaților în condiții cât mai bune. Se acționează în ceea ce privește activitatea de personal la „nivel tactic” și foarte puțin la „nivelul obiectivelor strategice”.

Conducerea personalului- cum mai este denumitǎ aceastǎ perioadǎ s-a manifestat prin luarea de mǎsuri cu privire la:

Stabilirea salariilor,

Organizarea și conducerea activității de pregătire profesionalǎ,

Planuri de pensionare a angajaților,

Planuri pentru sănătate ajutoare și stimulente, etc.

Managementul personalului- faza maturǎ- este specificǎ anilor 60- 70. Managerii de personal se implicǎ atât în strategia resurselor umane cât și în strategia generalǎ a organizației.

Etapa maturității- are ca obiectiv mobilizarea membrilor unei organizații pentru atingerea unor obiective. Organizația este privitǎ ca un întreg. Se manifestǎ preocupǎri pertinente asupra conducerii unei organizații.

Se mențin preocupǎrile pentru:

Pregătire și perfecționare în muncǎ,

Evaluarea performanțelor,

Planificarea necesarului forței de muncǎ,

Implicări directoriale de personal în probleme strategice;

Individul privește acum munca și din perspectiva “echipei de lucru” manifestând o integrare socialǎ.

6. Managementul resurselor umane- prima fazǎ- este faza în care în universitățile americane apare pentru prima datǎ noțiunea de managementul resurselor umane. Este specificǎ anilor 80 și are ca principale preocupări:

Recompensarea salariaților se face pe bazǎ de rezultate individuale,

Se are în vedere dimensiunea umanǎ a schimbării organizaționale,

Se acordǎ atenție sporitǎ implicării angajaților în „sistemul rațional al organizației”;

Preocupări pentru manifestări strategice în sfera resurselor umane, etc.

Etapa antreprenorială- cum mai este numitǎ are ca preocupare principalǎ eliberarea angajaților din funcție ca urmare a reducerii activității economice și schimbărilor tehnologice.

Ca principala activitate manifestatǎ in aceastǎ perioadǎ este gǎsirea unor alte locuri de muncǎ pentru șomeri, recalificarea personalului.

7. Managementul resurselor umane- a doua fazǎ- se manifestǎ în perioada anilor 90 și se urmǎrește schimbarea atitudinilor de genul: individualism, lăcomie, etc, fiind susținut lucrul în echipǎ.

Etapa postantreprenorialǎ- are ca principale preocupări:

Planificarea strategicǎ a resurselor umane ,

Respectarea drepturilor angajaților,

Pregătirea profesionalǎ,

Informatizarea gestiunii resurselor umane,

Ajutoare și stimulente flexibile,

Organizația este analizatǎ din perspectiva grupului.

Anton Rotaru și Adriana Prodan au încercat sǎ realizeze o evoluție a preocupărilor în domeniul managementului resurselor umane, dupǎ cum se observǎ in tabelul numǎrul 1.

Tabel nr.1

Evoluția managementului resurselor umane

I.2 DEFINIȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.

ACTIVITĂȚI DESFĂȘURATE ȘI PARTICULARITĂȚI

Managementul general are o multitudine de domenii specializate printre care se înscrie și managementul resurselor umane.

Existǎ doua tipuri de resurse de care dispune societatea necesare pentru desfășurarea activităților economice și sociale și anume:

– primare

resurse umane

resurse naturale

– derivate – apǎrute pe baza celorlalte douǎ resurse primare

Resursele umane sunt alimentate de populația totalǎ activǎ, aptǎ de muncǎ. Dimensiunile populației active depinde de doi factori esențiali:

factori demografici (politica demograficǎ, planingul familial, natalitatea, mortalitatea, etc).

factori socio-economici (nivelul de trai, pregǎtirea profesionalǎ, speranța medie de viațǎ.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comercialǎ, instituție, asociație, etc), în noua societate informaționalǎ capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursǎ strategicǎ.

Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebuie să servească nu numai scopului și interesul coducătorului organizației, dar trebuie sǎ acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin extensie, în interesul societății. Dacǎ ne referim la administrația publicǎ trebuie sǎ avem în vedere faptul cǎ organizația lucreazǎ cu oamenii dar angajații sǎi lucreazǎ pentru oameni.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a –și cunoaște și invinge propriile limite. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat si implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.

După cum am arătat în subcapitolul precedent resursele umane au parcurs mai multe etape care le-au influențat evoluția de-a lungul timpului. Termenul de managementul resurselor umane este relativ recent apărut și are un caracter modern. Înainte de folosirea lui ca atare se foloseau diverse denumiri cum ar fi: „administrația personalului”, “relații industriale” , “conducerea activitǎții de personal”, “dezvoltarea angajaților”, “managementul personalului”.

Au fost mulți cei care au încercat sǎ dea o definiție managementului resurselor umane și am sǎ încerc sǎ vǎ prezint câteva dintre ele. Vom observa cǎ ele nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiție având menirea de contribuție la înțelegerea cât mai corectǎ și exactǎ a conținutului managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este „acea componentǎ a managementului … care se ocupǎ cu direcționarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizației”.

Ioan Berdwell și Len Holden sugerează patru perspective de analizǎ sau de înțelegere a managementului resurselor umane:

managementul resurselor umane – expresie a practicii de personal existente,

managementul resurselor umane – o nouǎ disciplinǎ managerialǎ,

managementul resurselor umane – model bazat pe resurse,

managementul resurselor umane – funcție strategicǎ și managerialǎ.

Existǎ mai multe definiții date de diverși specialiști în managementului resurselor umane, printre care amintim:

= funcțiunea care facilitează cea mai eficientǎ folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

= funcțiunea care permite organizațiilor sǎ-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncǎ eficientǎ;

= abordarea strategicǎ a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei cheie a unei organizații;

= implicǎ toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

= fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logicǎ a sistemului;

= o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

= ansamblul activităților de ordin operațional și de ordin energetic care permit asigurarea organizației cu resurse umane necesare;

= punerea la dispoziția organizației a resurselor umane cu dublǎ constrângere, a funcționǎrii armonioase și eficiente a ansamblului uman precum si a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a carierei fiecărui angajat.

Managementul resurselor umane mai reprezintă într-o altǎ viziune și ansamblul de activități generale și specifice, privitoare la asigurarea menținerea și folosirea eficientǎ a personalului din cadrul organizației.

În țara noastră managementul resurselor umane este perceput ca activitate orientatǎ spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimǎ, întreținerea și dezvoltarea socio-umanǎ. Managementul resurselor umane mai poate fi privit și ca ansamblu de activități referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecǎrui individ și al comunitǎții, în general.

Managementul resurselor umane reprezintă în fond managementul strategic și operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării personalului organizației în concordanțǎ cu nevoile organizației și condițiile mediului economic și social în care acționează.

De aici rezultǎ și faptul cǎ activitățile desfășurate în cadrul managementului resurselor umane sunt de tip operațional și strategic.

Activități operaționale- au un caracter administrativ, se manifestǎ pe termen scurt și asigurǎ conducerea zilnicǎ a grupului de muncǎ. Cuprind următoarele genuri de activități:

Recrutarea și selectarea personalului,

Conducerea orientǎrii angajaților,

Analiza informațiilor privind protecția muncii și accidentele de muncǎ,

Rezolvarea plângerilor și nemulțumirilor angajaților,

Evidența personalului,

Pregătirea și perfecționarea personalului;

Activități strategice- au un caracter global și inovativ, se manifestǎ pe termen lung și au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane. Cuprind următoarele genuri de activități:

Planificarea resurselor umane,

Evoluția și dezvoltarea prevederilor legale,

Tendințe ale forței de muncǎ și rezultatele muncii,

Dezvoltarea comunitǎții economice,

Limitarea costurilor și operațiunilor pentru ajutoare și recompense,

Consiliul consultativ al angajaților,

Planificarea și strategiile compensațiilor;

Deci managementul resurselor umane reprezintǎ managementul strategic și operațional al activitǎților care se concentreazǎ asupra asigurǎrii și menținerii personalului organizației în concordanțǎ cu nevoile organizației și condițiile mediului economic și social în care ea acționeazǎ.

G. A. Cole împarte și el activitǎțile managementului resurselor umane dar în trei categorii și anume:

activitǎți strategice- activitǎți de orientare și concepție

activitǎți de consultanțǎ- activitǎți de consiliere

activitǎți operaționale- asigurǎ o funcție de servire

Particularitǎțile resurselor umane sunt:

Resursele umane reprezintǎ organizația- are ca element definitoriu faptul cǎ organizația este reprezentatǎ de oameni și cǎ aceasta depinde de eforturile angajaților;

Resursele umane reprezintǎ una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cǎrei rezultate devin tot mai evidente în timp- se are în vedere faptul cǎ se cheltuiesc sume foarte importante pentru remunerarea angajaților;

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, managementul resurselor umane trebuie sǎ facǎ fațǎ noilor provocǎri sau exigențelor actuale și de perspectivǎ;

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile- deciziile variază de la o organizație la alta. Nu întotdeauna ceea ce este bun pentru o organizație și dǎ rezultate eficiente este bun și pentru altǎ organizație;

Resursele umane reprezintă un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat sau antrenat;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbǎrii mentalitǎții, obiceiurilor, comportamentelor, etc- trebuie avutǎ în vedere adaptarea organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv;

Oamenii sunt autonomi și liberi- se are în vedere capacitatea oamenilor de a reacționa la manipulare. Oamenii sunt dependenți numai în parte de anumite influențe;

Oamenii trǎiesc și acționeazǎ în colectivitǎți, manifestându-și afecțiunea- între oameni se dezvoltǎ anumite relații interpersonale specifice, de comunicare, socio- afective, de influențǎ, etc, care influențează comportamentul individual în cele din urmǎ;

Relațiile manageri- subordonați trebuie sǎ fie generate de principiul demnitǎții umane, indiferent de poziția ocupatǎ în organizație- mijloacele de realizare a unor obiective ale organizației nu trebuie sǎ încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu respect;

Eficacitatea utilizǎrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsurǎ din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane- resursele umane sunt valoroase și prețioase într-o organizație, dar ele necesitǎ și costuri mari de întreținere cum ar fi formarea și perfecționarea lor.

Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt :

Planificarea resurselor umane;

Popularizarea structurilor;

Atingerea performanței dorite;

Compensarea reurselor umane;

Instruirea și dezvoltarea resurselor umane;

Îmbunatǎțirea abilitǎților profesionale;

Stabilitatea și menținerea resurselor umane;

Comunicarea și negocierea;

Se admite faptul cǎ pentru a se realiza o schimbare în administrația publicǎ din România trebuie acționat în domeniul managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuǎ a activitǎții tuturor angajaților în scopul realizǎrii misiunii și obiectivelor organizaționale.

Pentru evitarea rutinei și a concepțiilor învechite, le-am putea considera concepții comuniste, cǎci deși nu vrem sǎ recunoaștem ele existǎ mai ales în administrația publicǎ din România, trebuie acționat în domeniul formǎrii unor specialiști la nivelul exigențelor europene și internaționale, în domeniul managementului resurselor umane.

CAPITOLUL II.

REFORMA ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

II.1 IMPLICAȚIILE REFORMEI ASUPRA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

“Anul 2004 este un an crucial pentru România, pentru succesul reformelor care trebuie sǎ ne asigure finalizarea negocierilor de aderare la Uniunea Europeanǎ, pe de o parte. Pe de altǎ parte pentru creșterea bunăstării națiunii și cetățenilor României.”, se afirma într-o conferințǎ de presǎ susținutǎ pentru evaluarea activitǎții Ministerului Administrației și Internelor în anul 2003. Dar mai întâi sǎ vorbim despre ce a fost, ce s-a urmărit și ce s-a realizat.

Existǎ numeroase motive pentru modernizarea structurală și funcțională a administrației publice din România, plecând de la necesitatea funcționării mai eficiente a instituțiilor guvernamentale pânǎ la aspirația de a deveni membru al Uniunii Europene.

Crearea unui sistem modern și eficient de administrație publicǎ a fost consideratǎ o prioritate pentru Guvernul României.

Pentru implementarea reformei în administrația publicǎ au fost avute în vedere urmǎtoarele principii:

Delimitarea funcțiilor politice de cele administrative;

Crearea unui serviciu public profesional și neutru din punct de vedere politic;

Descentralizarea administrativǎ;

Autonomia localǎ;

Transparența actului de guvernare și administrație;

Simplificarea actelor normative;

Respectul pentru cetățeni;

Definirea clarǎ a rolului și responsabilităților fiecărei instituții;

Ministerul Administrației Publice face parte din cele șase delegații sectoriale care dezbat diverse dosare care trebuie înaintate de România la Uniunea Europeanǎ.

Capacitatea administrației publice de preluare a legislației comunitare constituie al IV-lea criteriu de aderare la Uniunea Europeanǎ. Aceasta nu înseamnă numai capacitatea administrației publice de a pune în aplicare legislația comunitarǎ, ci înseamnă și capacitatea sistemului juridic de a pune în aplicare în mod efectiv și corect legislația comunitarǎ.

Capacitatea administrației publice de aplicare a acquis-ului comunitar nu trebuie privitǎ numai prin prisma importanței sale externe. Privitǎ din interior, se pot defini doi indicatori ai eficienței administrației:

abilitatea de a concepe bugete corespunzătoare realităților românești, pe care sǎ le punǎ în aplicare, în conformitate cu opțiunile strategice ale guvernului.

calitatea serviciilor furnizate către cetățeni.

S-a acordat un rol însemnat realizării cadrului legislativ adecvat pentru implementarea următoarelor legi:

Legea privind Statutul funcționarilor publici, cu scopul de a depolitiza funcția publică, de a asigura stabilitatea funcționarilor publici și de a forma un corp de profesioniști eficace care să câștige încrederea populației în serviciul public și să devină un partener de dialog social competent;

Legea privind răspunderea ministerială, care reglementează formele de responsabilitate legala (civilă, financiară și penală) a membrilor Guvernului;

Legea privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, Legea privind regimul concesiunilor, Legea privind finanțele publice locale, care creează cadrul legal pentru favorizarea investițiilor străine, dezvoltarea infrastructurii naționale, autonomia locală și funcționarea parteneriatului public – privat, în scopul de a crește oferta de servicii publice de calitate;

Legea privind dezvoltarea regională și Ordonanța de Urgență privind zonele defavorizate, care stimulează parteneriatul la nivel local în domeniul economic și social, asigură facilități pentru investitori în scopul relansării economice și protecției sociale și accesul la fondurile structurale și la fondul de coeziune socială, în perspectiva aderării la UE;

Legea privind stabilirea salariilor de bază în sectorul bugetar și a indemnizațiilor pentru persoane care ocupă funcții de demnitate publică, ce asigură motivarea personalului din administrația publică și promovarea pe criterii de eficiență și profesionalism a acestuia, conducând la îmbunătățirea calității serviciilor publice etc.

Pentru a avea o administrație performantǎ și un sistem judiciar performant trebuie îndeplinite mai multe condiții, printre care amintim: o calificare corespunzătoare a funcționarilor publici și a magistraților, asta însemnând criterii de selecție profesioniste și transparente, precum și un proces de formare continuǎ corespunzător fiecărui domeniu.

O problemǎ la fel de importantǎ în România este asigurarea unei continuități a unei stabilități a funcționarilor publici, adicǎ posibilitatea definirii unei cariere pentru aceștia.

Având în vedere funcția publicǎ s-a elaborat o strategie de dezvoltare a acesteia. Scopul acestei strategii este de a defini și îndeplini simultan următoarele funcții:

Crearea unui corp al funcționarilor publici profesionist, imparțial, onest, stabil și eficient;

Îmbunătățirea sistemului de recrutare și selecție a funcționarilor publici;

Îmbunătățirea sistemelor de perfecționare profesională;

Dezvoltarea mecanismelor ce au ca rezultat creșterea mobilității funcționarilor publici în cadrul funcției publice.

Dezvoltarea unei astfel de strategii trebuie sǎ aibǎ în vedere următoarele principii:

Delimitarea funcționarilor publici de alți angajați ai statului din cadrul puterii executive. Definirea funcției publice trebuie să se realizeze în special prin luarea în considerare a atribuțiilor funcționarilor publici și mai puțin a instituțiilor unde aceștia își desfășoară activitatea;

Îmbunătățirea coordonării funcționarilor publici și garantarea aplicării uniforme de către aceștia a principiilor administrative;

Realizarea unui sistem de salarizare și de recompense pentru activitatea funcționarilor publici care să ia în considerare în primul rând performanțele acestora;

Realizarea unui sistem de recrutare și promovare bazat pe merit, care să ofere garanția că cei mai buni funcționari publici sunt promovați.

Dezvoltarea funcției publice are trei componente:

perfecționarea cadrului legislativ;

buna funcționare a sistemului de management al resurselor umane;

utilizarea unor metode moderne de conducere.

Reforma administrației publice constǎ și în crearea unui departament nou sau suprimarea acestuia, cea mai importantǎ parte din aceastǎ reformǎ este schimbarea mentalității, a viziunii funcționarilor publici în ceea ce privește rolul lor în societate. Trebuie amintit faptul cǎ în latinește – administer – înseamnă servitor supus. În fond principalul obiectiv al funcționarului public este sǎ servească cetǎțeanul, sǎ satisfacă nevoile comunității.

Numărul de funcționari publici din România, raportat la populația țǎrii, este mai mare, deci trebuie avutǎ în vedere reducerea numărului acestora pentru a crește în același timp eficiența și productivitatea celor rǎmași. Este nevoie de funcționari publici competenți, cu o pregătire de specialitate modernǎ, adecvatǎ postului pe care îl ocupǎ.

„Trebuie sǎ intre în conștiința tuturor funcționarilor din administrația publicǎ și din serviciile publice cǎ ei sunt în slujba oamenilor și nu invers”, se afirma într-o conferințǎ de presǎ.

"Reforma în Administrația Publicǎ este necesara României nu doar pentru aderarea la UE, ci și pentru creșterea calitǎții serviciilor oferite cetǎțeanului. Pentru cǎ funcționarul trebuie sǎ fie în slujba cetǎțeanului și sǎ dea dovadǎ de profesionalism, neutralitate, transparențǎ, flexibilitate”, afirma șeful Delegației Comisiei Europene la București într-o conferințǎ de presǎ.

Prin reforma în administrația publicǎ s-a urmǎrit și schimbarea de fond dintre administrație și cetǎțeni, astfel s-a urmǎrit:

consolidarea și lǎrgirea cadrului de participare a societǎții civile la procesul decizional;

asigurarea transparenței actelor administrative și comunicarea operativǎ cu cetǎțenii.

Atragerea tinerilor specialiști în funcțiile publice reprezintă o prioritate în managementul și gestionarea resurselor umane.

Perfecționarea managementului în administrația publicǎ a avut în vedere urmǎtoarele:

– eficientizarea raporturilor dintre administrația publică centrală și locală, dintre autoritățile publice județene și cele din comune, orașe și municipii;

– aplicarea unitară și eficientă a sistemului de norme și reglementări în administrația publică centrală și locală;

– crearea unui sistem informațional integrat al administrației publice centrale și locale;

– fundamentarea deciziilor privind politicile sociale pe studii și expertize, constituindu-se oficii sociologice de coordonare metodologică la nivel central, precum și în cadrul consiliilor județene.

Anul 2003 a marcat importante schimbări în administrația publicǎ atât în plan instituțional, cât și în domeniul legislativ. Acestea au vizat, în principal, accelerarea reformei funcției publice, formarea continuǎ a funcționarilor publici și continuarea procesului de descentralizare și desconcentrare.

Descentralizarea serviciilor publice și consolidarea autonomiei locale administrative și financiare, s-a urmǎrit a se realiza prin:

accelerarea procesului de descentralizare a serviciilor publice și preluarea atribuțiilor de administrare și finanțare a unor activități de către autoritățile administrației locale- consilii județene și consilii locale;

transferarea către autoritățile publice locale a activităților și resurselor corespunzătoare de la bugetul de stat pentru finanțarea unor servicii publice destinate comunităților locale: învățământ, sănătate, culturǎ, poliție comunitarǎ, pompieri, apărare civilǎ, etc.

așezarea pe baze noi, echitabile a impozitelor și taxelor locale, care trebuie sǎ devină principala sursǎ de alimentare a bugetelor locale;

perfecționarea Legii finanțelor publice locale în scopul asigurării surselor de finanțare pentru funcționarea normalǎ a serviciilor publice ale fiecărei comunități locale; crearea premizelor necesare pentru structurarea și aprobarea unor bugete locale solid fundamentate, capabile sǎ asigure finanțarea lucrărilor de interes comunitar.

O problemǎ esențialǎ de rezolvat avutǎ în vedere a fost și este și schimbarea mentalității funcționarului public asupra birocrației. Stoparea birocrației administrației publice, se poate realiza prin:

raționalizarea procedurilor administrative; stabilirea unor termene precise de soluționare a cererilor;

raționalizarea circuitului documentelor;

extinderea utilizării în administrația publicǎ a echipamentelor și tehnologiilor informatice;

simplificarea procedurilor de emitere a avizelor și acordurilor prin generalizarea sistemului „ghișeului unic”.

În anul 2004 reforma administrației publice continuǎ sǎ fie o prioritate a guvernului. Se are în vedere creșterea încrederii cetățenilor în capacitatea administrației de a soluționa problemele comunităților locale, precum și realizarea condițiilor pentru finalizarea cu succes a negocierilor de aderare la Uniunea Europeanǎ.

Reforma administrației publice are în vedere și aplicarea unor politici raționale de dezvoltare și modernizare a localităților rurale și urbane, astfel:

acordarea statutului de comunǎ unui număr de peste 1000 de sate, care îndeplinesc criteriile legale, asigurându-se astfel apropierea autorității administrative de cetățean;

organizarea ca orașe a unui număr important de comune care, prin dotările tehnico- edilitare (alimentare cu apǎ și gaze, canalizare, telefonie, etc.), se apropie de statutul de localitate urbanǎ;

pregătirea condițiilor pentru organizarea administrativ-teritorialǎ în conformitate cu standardele Uniunii Europene.

Depolitizarea structurilor administrației publice și eliminarea clientelismului politic, s-a urmǎrit a se realiza prin:

respectarea Legii privind statutul funcționarului public și aplicarea consecventǎ a principiului angajării funcționarilor publici exclusiv pe criterii de competențǎ profesionalǎ;

promovarea în funcții publice numai pe criterii de performanțǎ și moralitate în spiritul și pe baza legii;

gestionarea coerentǎ și corectǎ a carierei funcționarului public prin salarizare corespunzătoare, stimularea și asigurarea unor condiții normale de lucru în scopul respectării principiului stabilității și continuității în muncǎ;

crearea unui sistem performant- național și regional- de pregătire a funcționarilor publici și respectiv a persoanelor alese în consiliile locale și județene.

Perfecționarea managementului în administrația publicǎ se realizează prin:

eficientizarea raporturilor dintre administrația publicǎ centralǎ și localǎ, dintre autoritățile publice județene și cele din comune și orașe;

aplicarea unitarǎ și eficientǎ a sistemului de norme și reglementǎri în administrația publicǎ centralǎ și localǎ;

crearea unui sistem informațional integrat al administrației publice centrale și locale;

fundamentarea deciziilor privind politicile sociale pe studii și expertize, constituindu-se oficii sociologice de coordonare metodologicǎ la nivel central, precum și în cadrul consiliilor județene.

Deși au fost avute în vedere toate aceste lucruri și s-a urmǎrit adaptarea și schimbarea lor, nu s-au realizat la nivelul așteptǎrilor.

Cauzele care au determinat imposibilitatea aplicării unei reforme reale în administrație au fost:

constrângeri financiare severe;

lipsa de determinare politică;

experiență redusă în ceea ce privește structurile administrativ alternative;

lipsa de pregătire a politicienilor și funcționarilor publici pentru a răspunde cerințelor și exigențelor ce decurg din schimbarea rapidă a mediului;

absența unor reglementări clare privind personalul și structurile administrative, definiri inadecvate ale funcțiilor și grile de salarizare nepotrivite.

Toatǎ lumea crede cǎ, dacǎ ține în mânǎ administrația are în mânǎ și succesul alegerilor. De-a lungul timpului am asistat la o migrație mentalǎ a indivizilor din administrație, adică țin cont de cine vine la putere. Nu putem vorbi încǎ de un corp de funcționari publici profesioniști.

“Reforma in administrație nu este doar o reformǎ pe care o imaginează, o raportează si o prezintă Guvernul, ministerele, agențiile centrale. Reforma administrației este suma algebricǎ a micilor reforme care se realizează in fiecare loc din tarǎ, in fiecare zonǎ si care, însumate, dau aceasta voințǎ de modernizare de care avem nevoie, întărind încrederea cetățeanului în instituțiile statului.”, se afirma intr-o conferințǎ de presa.

II.2. INSTITUTUL NAȚIONAL DE ADMINISTRAȚIE

– UN MOD DE EDUCARE ȘI PERFECȚIONARE

A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Institutul Național de Administrație a fost înființat prin Ordonanța Guvernului nr. 81/2001, (publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 542/1 septembrie 2001), aprobatǎ și modificatǎ prin Legea nr. 106/2002 (publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 185/18.03.2002) și își desfășoară activitatea în baza dispozițiilor Hotărârii Guvernului nr. 710/2002 (publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 519/17 iulie 2002). De asemenea, existǎ un proiect de Ordonanțǎ pentru modificarea și completarea Ordonanței Guvernului nr.81/2001 privind înființarea si organizarea Institutului Național de Administrație.

În conformitate cu H.G. 710/2002, Institutul Național de Administrație „elaborează și asigură aplicarea Strategiei Guvernului privind formarea continuǎ și perfecționarea pregătirii profesionale pentru personalul din administrația publicǎ centralǎ și localǎ”.

Prin H.G. nr. 693/2003 Institutul Național de Administrație a fost acreditat ca Școala de Studii Academice Postuniversitare.

Institutul Național de Administrație este o instituție publicǎ de interes național care funcționeazǎ sub patronajul Primului Ministru al României și în subordinea Ministerului Administrației Publice.

Institutul Național de Administrație elaborează începând de anul trecut strategiile guvernamentale în ceea ce privește formarea continuǎ și dezvoltarea profesionalǎ a actualilor și viitorilor manageri din administrația publicǎ. Înființarea Institutului Național de Administrație răspunde nevoii de profesionalizare a celor care își desfășoară activitatea în sectorul public. Prin programul de training cu finanțare din fonduri Phare pe care le desfășoară Institutul Național de Administrație, se urmărește implementarea reformei în administrația publicǎ din România.

Misiunea Institutului este de a gestiona, în mod unitar, procesul de formare continuǎ și de perfecționare a pregătirii profesionale a întregului personal din administrația publicǎ centralǎ și localǎ. Institutul Național de Administrație elaborează și asigurǎ aplicarea Strategiei Guvernului privind formarea continuǎ și perfecționarea pregătirii profesionale pentru personalul din administrația publicǎ centralǎ și localǎ.

Rolul principal al Institutului Național de Administrație este instruirea funcționarilor publici, crearea unui nou model de funcționar public. Principala preocupare o constituie înalții funcționari publici, cei care iau decizii, dar și funcționarii publici de nivel mediu și executanții sunt vizați de programele de perfecționare de scurtǎ duratǎ.

Institutul Național de Administrație asigurǎ atât pregătirea superioarǎ, postacademică cât și formarea continuǎ și perfecționarea pregătirii profesionale specializate pentru:

funcționarii publici și personalul angajat cu contract individual de muncǎ în cadrul autorităților și instituțiilor publice;

persoanele numite sau alese în funcții de demnitate publicǎ sau asimilate acestora din administrația publicǎ centralǎ și localǎ;

alte categorii de personal interesate.

Institutul Național de Administrație coordonează metodologic rețeaua naționalǎ de Centre Regionale de Formare Continuǎ pentru Administrația Publicǎ Localǎ din București, Craiova, Cǎlǎrași, Cluj, Constanța, Iași, Sibiu și Timișoara.

COLABORĂRI ÎN ȚARĂ ale Institutului Național de Administrație:

Ministerele si celelalte autorități centrale de specialitate guvernamentale sau autonome;

Prefecturi;

Consilii județene, consilii locale;

Federația Autorităților Locale Române, FALR ;

Asociația secretarilor de județe și de municipii ;

Fundația “Acțiunea civicǎ” ;

Agenția Naționalǎ SAPARD ;

Ambasada Canadei ;

Ambasada Germaniei ;

Ambasada Franței.

COLABORĂRI ÎN STRĂINĂTATE ale Institutului Național de Administrație:

Fundația PGF/GTA Internațional din Canada, specializatǎ în planificarea, gestiunea și formarea personalului ;

InWent gGMBH Bonn: Perfecționare și dezvoltare profesionalǎ internaționalǎ SRL;

Institutul de Studii pentru Habitat, IHS, Olanda ;

Asociația Municipiilor din Olanda, VNG – Internațional;

Academia de Administrație Karlsruhe – Germania ;

Fundația Germană de imigrație și dezvoltare economică internațională, ZIM, Germania;

Fundația națională pentru administrația locală, FALA, Republica Cehǎ ;

Institutul Național de Administrației Locală, Republica Cehǎ ;

Ecole National d'Administration, ENA, Franța ;

Institutul Național de Administrație Centralǎ, Republica Cehǎ;

Institutul European de Administrație Publicǎ (EIPA) Olanda ;

Asociația Internaționalǎ a Școlilor și Institutelor de Administrație;

Rețeaua de Școli și Institute de Administrație Publicǎ din Europa Centralǎ și de Est.

II.3 PROGRAME DESFĂȘURATE DE INA

PENTRU FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA

FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Cel care are menirea de a se ocupa, în mod special, de formarea funcționarilor publici este Institutul Național de Administrație. Rolul sǎu principal este instruirea funcționarilor publici, crearea unui nou model de funcționar public.

În cadru INA se au în vedere mai mute programe de formare ce pot fii urmate de cǎtre funcționarii publici.

Primul program vizează cursuri de scurtǎ duratǎ, la care sunt obligați prin lege sǎ participe toți funcționarii publici, de la toate nivelurile. Sunt aproximativ 110000 de funcționari publici în țarǎ care trebuie sǎ beneficieze de cel puțin o săptămâna de pregătire specializatǎ, de perfecționare.

Cursuri de formare continuǎ cu durata mai micǎ de 1 an:

Cursuri cu tematicǎ generalǎ organizate de Institutul Național de Administrație, adresate tuturor categoriilor de personal de conducere și de execuție, de la nivelul administrației centrale si locale (până la nivel de director general); organizate de asemenea de Centrele Regionale de Formare, adresate aleșilor locali, precum si categoriilor de personal de conducere de la nivelul administrației locale (de la nivel de director general);

Cursuri de perfecționare organizate de Institutul Național de Administrație pentru toate categoriile de personal din administrația centrală; organizate de asemenea de Centrele Regionale de Formare pentru toate categoriile de personal din administrația locală;

Cursuri de formare inițială organizate în comun de Institutul Național de Administrație și Centrele Regionale de Formare, pentru anumite categorii de funcționari publici;

Al doilea program este cel dedicat înalților funcționari publici, obligați prin lege sǎ urmeze acest program de formare specializatǎ pentru a putea accede sau păstra funcția de conducere. Înalții funcționari, spre exemplu, sunt ministrul, secretarul de stat și directorii din ministere. La guvern sunt secretarii de guvern și cei implicați în administrație.

Legea nr 161 prevede ca: „Funcționarii publici reîncadrați în funcții publice corespunzătoare înalților funcționari publici si categoriei funcționarilor publici de conducere din cadrul fiecărei autoritǎți sau instituții publice își păstrează funcțiile publice deținute, dacǎ în termen de maximum 3 ani de la intrarea în vigoare a prezentei legi au absolvit programele de formare specializatǎ si perfecționare în administrația publica, organizate de Institutul Național de Administrație, sau o forma de învățământ postuniversitar, cu durata de minimum un an, în tarǎ sau în străinătate, ori au dobândit titlul științific de doctor în specialitatea funcției publice respective.”

Cel de-al treilea program, de 2 ani, vizeazǎ crearea unei noi generații de funcționari publici. Sunt selectați tineri absolvenți care vor urma un program de formare specializatǎ, constând în pregǎtirea teoreticǎ timp de un an, urmatǎ de un stagiu de practicǎ de un an în administrația publicǎ. În acest an, pentru prima generație, Comisia Europeanǎ și Guvernul României, au trimis 100 de tineri în strǎinǎtate, la diferite universitǎți din Franța, Spania, Anglia, etc. acest program de doi ani este foarte important pentru cǎ trebuie sǎ creeze mentalitǎți noi pentru oameni noi și sǎ îi instruiascǎ, dar și sǎ schimbe vechile mentalitǎți.

Selecția candidaților la programul de formare specializatǎ în Administrația Publica, cu durata de 2 ani, se va realiza de către o comisie de specialitate formatǎ din reprezentanții consorțiului câștigător al programului PHARE 2001 nr. 0106.03 "Crearea unui corp profesionist de manageri în administrația publicǎ"

Proiectul Crearea unui corp profesionist de manageri în administrația publica -prezentat în figura nr. 1- (Young Professionals), având ca beneficiar Ministerul Administrației si Internelor, are scopul de a forma un corp de 150 de Tineri Profesioniști (TP), prin douǎ canale principale:

1. O sutǎ de tineri absolvenți de facultate, candidați pentru admiterea la programul de formare specializatǎ de 2 ani al Institutului Național de Administrație (INA) din București;

2. Cincizeci de tineri funcționari publici, cu câtiva ani de experiențǎ.

Figura nr. 1 Etapele creǎrii unui nou corp profesionist de manageri în administrația publicǎ

I.N.A. mai organizează și Conferințe și seminarii, cu participare internă și internaționalǎ, activități de cercetare, elaborare de studii și proiecte, precum și editarea de publicații în domeniul administrației publice centrale și locale.

CAPITOLUL III.

SISTEMUL DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE

A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

III.1 FORMAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

III.1.1 Noțiuni generale, definiție, activitate

Datoritǎ perimării foarte rapide a cunoștințelor în lumea contemporanǎ, se simte tot mai acut nevoia de formare profesionalǎ și perfecționare a salariaților din toate domeniile.

Organizațiile sunt interesate de o bunǎ formare a angajaților lor pentru cǎ numai așa activitatea va avea eficiențǎ. Pentru realizarea acestui obiectiv se are în vedere rezolvarea problemelor viitorului odată cu cele ale prezentului.

Unii autori consideră că formarea profesională și perfecționarea profesională alcătuiesc așa numita pregătire profesională. Pregătirea profesionalǎ este un proces complex și de lungǎ duratǎ. Pregătirea profesionalǎ cuprinde, în viziunea altor autori, douǎ mari procese distincte, și anume:

educația profesionalǎ- „un proces prin care se pun în evidențǎ aptitudinile fiecărei persoane și se realizează orientarea acesteia spre una din profesii care se corelează cu aptitudinile respective”. Se realizează prin acumularea de cunoștințe.

Psihologul B.F. Skiner spunea cǎ „învățătura nu e a face, ci a schimba ceea ce facem”.

Motivația individului pentru învățare depinde de:

importanța funcției pentru individ;

importanța cunoștințelor și a deprinderilor care trebuie învățate;

semnificația învățăturii pentru individ;

care este efectul acumulării de cunoștințe pentru individ, etc.

Procesul de învățare nu trebuie lipsit de cel de practicǎ. Fǎrǎ practicarea cunoștințelor acumulate pe o perioadǎ de timp, nu putem vorbi de o eficiențǎ a rezultatelor.

În figura numǎrul 2 sunt prezentate rezultatele învǎțǎrii continue, de la învǎțarea de noi comportamente pânǎ la învǎțarea de noi teori.

Figura nr. 2. Rezultatul învǎțǎrii continue

formarea profesionalǎ- „este procesul prin itermediul căruia se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru meseria aleasǎ…formarea profesionalǎ trebuie sǎ realizeze o adevăratǎ simbiozǎ între procesul de învățare propriu-zis și procesul de muncǎ”

Pregătirea asigurǎ angajaților cunoștințe și deprinderi specifice necesare îndeplinirii funcției.

Totalitatea acțiunilor de formare în vederea exercitării unei profesii asigurǎ pregătirea profesionalǎ.

Formarea profesionalǎ reprezintă activitatea desfășurată pentru însușirea de cunoștințe teoretice și practice, în măsura sǎ asigure îndeplinirea calificatǎ a sarcinilor de muncǎ.

Dacǎ în cadrul unei organizații se are în vedere analiza atentǎ a necesitǎții formǎrii profesionale, se înregistrează rezultate mai bune în toate domeniile de activitate care au în vedere acest lucru și implicit ridicarea nivelului de dezvoltare al societății.

Formarea funcționarilor publici este un proces contiunu și de lungǎ duratǎ.

Formarea funcționarilor publici este de asemenea și un proces complex. Complexitatea rezultă din succesiunea treptelor de învățământ pe care un funcționar public trebuie să le parcurgă iar continuitatea din preocuparea pentru formare continuǎ.

Există două maniere de a privi evoluția funcționarilor publici:

diferențierea funcționarilor publici încă de la recrutarea lor în cadrul sistemului;

alegerea funcționarilor cu anumite aptitudini, cunoștințe chiar dacă nu au o pregătire specială pentru ocuparea postului respectiv.

Este necesară o pregătire medie, de bază, pe care trebuie să o aibă orice funcționar public, indiferent de postul și/sau funcția publică pe care le ocupă. La aceasta se adaugă pregătirea de specialitate, într-un domeniu distinct și nu numai pentru funcționarii publici cu funcții de conducere, pregătirea în domeniile managementului și psihosociologiei.

Cunoștințele cǎpǎtate în școalǎ devin cu timpul insuficiente și perimate din aceastǎ cauzǎ se manifestǎ nevoia de formare continuǎ a funcționarului public. Cunoștințele acumulate într-o anumitǎ perioadǎ de timp se învechesc, uzura lor moralǎ are loc extrem de rapid în toate domeniile. De aici rezultǎ nevoia formǎrii continue a funcționarilor publici.

Nu este de ajuns existența unui sistem de administrație publicǎ dotat cu resurse materiale și financiare îndestulǎtoare, dacǎ nu avem funcționari publici bine pregǎtiți din punct de vedere profesional și managerial. Lipsa pregǎtirii profesionale și manageriale duce în ultimǎ instanțǎ la nerealizarea unor obiective avute în vedere.

Schimbările cât mai frecvente înregistrate în lumea contemporanǎ au determinat managerii sǎ-și revizuiască atitudinea în ceea ce privește resursele umane. Ei trebuie sǎ aibǎ în vedere în primul rând ceea ce le oferǎ angajaților și la ce se așteaptǎ de la aceștia pentru înregistrarea de performanțe.

Formarea profesionalǎ a angajaților nu se realizează la întâmplare ci pe baza unui plan strategic al compartimentului de resurse umane, realizat pentru fiecare organizație în parte, căci nu tot ceea ce este eficient pentru o organizație este la fel de eficient pentru alta. Un program bine realizat de formare profesionalǎ poate contribui la buna pregătire a angajaților, iar cea din urmǎ contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Orientarea profesionalǎ poate fi esențialǎ pentru formarea profesionalǎ de cele mai multe ori. Orientarea funcționarilor publici reprezintă acțiunile de prezentare a noilor angajați și integrarea lor în sânul colectivității. Ea urmărește sǎ adapteze angajații cât mai bine la locul de muncǎ. Printr-o mai bunǎ orientare, noii funcționari publici vor putea îndeplini mai bine sarcinile de muncǎ, deoarece se vor acomoda și vor învăța mai rapid ce au de făcut.

Avantajele orientării profesionale sunt:

o mai bunǎ loialitate a noilor angajați fațǎ de organizație;

diminuarea absentismului;

oferă satisfacții în muncǎ etc.

În ceea ce privește funcționarii publici este necesarǎ cel puțin o pregǎtire medie, indiferent de postul ocupat. Dar, de cele mai multe ori, acest lucru nu este de ajuns ci trebuie avutǎ în vedere și o pregǎtire de specialitate într-un domeniu anume, specificǎ nu numai funcționarilor publici de conducere, ci și funcționarilor publici cu funcții de execuție.

Trebuie avutǎ în vedere nevoia de formare a funcționarilor publici de conducere dar și a funcționarilor publici care ocupǎ funcții de execuție.

Se urmǎrește formarea funcționarilor publici cu funcții de conducere, și nu numai, în manageri publici. Paul Manolescu afirma cǎ: „Toate funcțiile publice necesitǎ formare profesionalǎ și în domeniul managementului”.

Este necesar pentru personalul din administrația publicǎ o formare profesionalǎ specialǎ, pentru folosirea cunoștințelor obținute într-o anumitǎ ramurǎ a activitǎții. Este nevoie de o bunǎ formare profesionalǎ a acestora cu atât mai mult cu cât ei sunt chemați sǎ rezolve problemele societǎții în care trǎim.

În România, noul Cod al Muncii conține reglementări care stipulează obligația angajatorilor de a asigura accesul regulat la instruire profesională, prin planurile de formare profesională. De aici rezidă și obligația funcționarilor publici de formare profesională.

Tot în Codul Muncii se vorbește despre contractul de calificare profesionalǎ precum și despre contractul de adaptare profesionalǎ. Primul se referǎ la acel contract în baza cǎruia „salariatul se obligǎ sǎ urmeze cursurle de formare organizate de angajator pentru dobândirea unei calificǎri profesionale”, iar cel de-al doilea se încheie în vederea adaptǎrii salariaților debutanți la o funcție nouǎ, la un loc de muncǎ nou sau în cadrul unui colectiv nou.

Prin formarea funcționarului public se înțelege procesul de învățare, de acumulare de cunoștințe care ajutǎ funcționarul public la îndeplinirea sarcinilor de muncǎ.

Institutul Național de Administrație, cel de care am mai vorbit și mai sus, are conform Legii. 615/2003 obligația să organizeze programe de formare specializată în administrația publică centrală și locală cu durată de doi ani și de un an. Pentru admiterea la programele de formare specializată în administrația publică se desfășoară concursuri naționale, la care participă absolvenți ai învățământului superior cu diploma de licență sau echivalentǎ.

Pentru programul de 2 ani, pentru anul 2003, au fost finanțate de la bugetul statului 100 de locuri iar pentru cel de un an 300 de locuri, « care vor fi finanțate prin taxe de școlarizare, al căror cuantum se stabilește prin ordin al Ministerului Administrației Publice, la propunerea Institutului Național de Adminiatrație”.

Functionarii publici care doresc sǎ urmeze programe de formare specializatǎ cu o duratǎ mai mare de 90 de zile, finanțate din bugetul statului, au obligația « sǎ se angajeze în scris că vor lucra în administrația publică , cel puțin 5 ani de la terminarea programului » .

Scopul formării funcționarilor publici este de creștere a gradului de conștientizare a funcționarilor publici, din administrația locală și centrală, în privința chestiunilor legate de Uniunea Europeană, precum și dezvoltarea capacității lor profesionale de a concepe și gestiona proiecte, cu o atenție specială acordată finanțărilor europene nerambursabile.

În formarea profesionalǎ a funcționarilor publici, conferirea unei dimensiuni europene presupune luarea în considerare a următorilor factori de influențǎ:

obiectivele majore ale Uniunii Europene în domeniul formǎrii profesionale, respectiv libera circulație și dezvoltarea unei politici comune în domeniul educației;

exigențele mediului economico- social și ale sistemului de valori promovat de UE, care presupun noi competențe, noi comportamente, noi atitudini;

acquis-ul comunitar, a cărui adoptare va influența mediul legislativ și instituțional românesc;

politicile europene, aplicarea lor în țara noastră este condiționatǎ de formarea unor specialiști care sǎ înțeleagă sǎ cunoască și sǎ dispună de competențele necesare implementării, dar care, de asemenea, vor influența radical specializările în toate domeniile;

dezvoltarea structurilor regionale, care implicǎ exigențe în formarea personalului din administrația publicǎ pentru acest nivel, nou pentru România;

informatizarea serviciilor publice;

dezvoltarea cooperării și comunicării;

coeziunea economico-socialǎ ca obiectiv major al integrării, acțiunile pe diverse paliere interne urmând, în general, sa fie subordonate obiectivelor comune ale țǎrilor membre.

Proiectul Phare RO 0006.18.02 „Formarea funcționarilor publici din administrația locală în Afaceri Europene și Management de Proiect” este primul proiect finanțat de Uniunea Europeană, al cărui obiectiv este formarea funcționarilor din administrația locală.

Proiectul s-a desfășurat în perioada septembrie 2002 – octombrie 2003 și a avut trei componente principale:

formarea de formatori în afaceri europene și management de proiect;

organizarea de seminarii pe această tematică pentru 300 de funcționari publici din administrația locală, reprezentată la toate nivelurile (comună, oraș, reședință județ) din toate județele tarii;

elaborarea unei strategii naționale de formare a administrației locale în Afaceri Europene și Management de Proiect, care va fundamenta viitoarele activități de formare în domeniu.

Totodată, prin același proiect au fost realizate un Manual de Management al Proiectelor și o serie de Broșuri de informare privind unele politici europene comune (politica agricolă, politica de mediu, politica regională, politica de energie, politica socială, politica de concurență) precum și o broșură privind instituțiile europene și procesul de luare a deciziilor în UE.

Pentru acei funcționari publici care sunt interesați să urmeze programe de formare profesionlă se întocmesc liste cu numele fiecăruia de către compartimentul de resurse umane. Tot în competența compartimentului de resurse umane intră și următoarele responsabilități legate de formarea profesională a funcționarilor publici :

sunt înaintate de către Institutul Național de Administrație sau de A.N.F.P. programele de formare profesională cǎtre compartimentul de resurse umane ;

compartimenul de resurse umane coordonează programele ;

compartimentul furnizează datele necesare pentru formarea profesională funcționarilor publici interesați;

tot acesta asigură și supravegherea desfășurării procesului de formare profesională: absentismul cursanților, locul unde se desfășoară cursurile, costurile pentru fiecare cursant etc.

Problema esențialǎ în lumea administrației publice o constituie personalul în vârstǎ care nu este deschis spre nou, spre schimbare. Deci, este nevoie sǎ se aibǎ în vedere înlocuirea acestora cu funcționari publici tineri, formați dupǎ 1989, inovatori și deschiși spre schimbare. Se admite și se confirmǎ de cele mai multe ori cǎ tinerii sunt interesați de posturi care le aduc satisfacții profesionale și pentru care se simt utili.

Existǎ un numǎr foarte mare de funcționari publici care considerǎ cǎ vechimea lor este de ajus pentru ca administrația sǎ meargǎ spre bine și cǎ este un argument esențial pentru pǎstrarea postului pe care se aflǎ. Ei nu vor sǎ admitǎ faptul cǎ își îndeplinesc cu o mai mare dificultate responsabilitǎțile ce le revin, iar performanțele lor în domeniul sunt tot mai reduse. Aceste lucruri, precum și birocrația, nu fac decât sǎ ducǎ la încetinirea desfǎșurǎrii activitǎții în administrația publicǎ din România.

Sunt tot mai dese situațiile în care se observǎ înclinația conducerii sistemului administrativ de a menține un numǎr tot mai mare de funcționari publici incompetenți, neglijând într-un mod sau altul formarea profesionalǎ sau managerialǎ a acestora.

Se fac eforturi pentru înlocuirea funcționarilor publici cu idei conservatoare cu funcționari publici-buni manageri, încercându-se astfel sǎ se înlocuiascǎ cantitatea cu calitatea.

În privința formației funcționarilor publici este de menționat poziția francezǎ și englezǎ care susține cǎ cine dorește sǎ ocupe funcții administrative trebuie sǎ aibǎ studii în acest domeniu.

Cu cât formarea profesionalǎ este mai bine realizatǎ cu atât funcționarii publici aplicǎ eficient și în interesul cetǎțenilor legile administrative ce au impact asupra societǎții în ansamblu.

III.2 PERFECȚIONAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

II.2.1 Noțiuni generale, definiție, activitate

.

În anii 1950 – 1960 un nou tip de pregătire a apărut sub denumirea de dezvoltarea organizării. Prin acest lucru se încercǎ să se schimbe credința, atitudinile, valorile, structurile și practicile astfel încât organizațiile să se adapteze la schimbările abundente apărute în societate. Deci, dezvoltarea organizațională a apărut din necesitate, fiind un proces complex și de lungă durată.

Dacǎ în capitolul precedent am vorbit despre formarea profesionalǎ, în capitolul acesta încerc sǎ pun în evidențǎ importanța pe care o are asupra individului și perfecționarea profesionalǎ.

Am arătat cǎ prin formarea profesionalǎ se urmărește „dezvoltarea unor capacități noi”, urmând în acest capitol sǎ evidențiem cǎ prin perfecționare se realizează îmbunătățirea capacității existente.

„Dezvoltarea profesionalǎ” cum apare în volumul „Management”, este orientatǎ mai mult pe carierǎ și mai puțin pe post și „formează potențialul de perspectivǎ și adaptarea lui”.

Perfecționarea profesionalǎ este „însușirea cunoștințelor utile” atât în raport cu poziția actualǎ, cât și cu cea viitoare.

Prin perfecționarea profesionalǎ se urmărește îmbunătățirea și aprofundarea de cunoștințe, adaptarea la nou, la schimbare, dezvoltarea gândirii strategice.

Perfecționarea profesionalǎ odată realizatǎ, duce la îndeplinirea cu succes a îndatoririlor de serviciu și responsabilităților mai mari, la nivel superior.

Se manifestǎ, în zilele de azi, o preocupare mai accentuatǎ pentru îmbunătățirea abilitǎților intelectuale sau emoționale necesare pentru îndeplinirea eficientǎ a cerințelor unei organizații.

Perfecționarea profesionalǎ ca și formarea profesionalǎ este un proces complex și se manifestǎ pe termen lung.

Nevoia de perfecționare se manifestǎ din ce în ce mai pregnant în zilele noastre, astfel cǎ toate țările se preocupǎ continuu de aceastǎ problemǎ.

Pot apărea nevoi de perfecționare profesionalǎ atât la:

nivelul organizației- organizația luatǎ ca un întreg,

nivel individual- fiecare angajat își poate manifesta nevoia de perfecționare profesionalǎ sau nu.

Beneficiile perfecționării profesionale la nivelul organizației:

creșterea eficienței activității absolvenților de cursuri rezultatǎ din îmbunătățirea cunoștințelor și deprinderilor și perfecționării metodelor și procedurilor folosite;

reducerea erorilor de aplicare și abordare a problemelor și situațiilor apărute în timpul desfășurării activității profesionale;

reducerea cheltuielilor materiale, financiare și umane datoritǎ îmbunătățirii sistemului de organizare;

reducerea caracterului birocratic al activității;

îmbunătățirea climatului organizațional.

Beneficii obținute de individ în urma perfecționării profesionale:

diversificarea gamei de deprinderi deținute;

creșterea satisfacției în muncǎ;

creșterea valorii angajatului pe piața forței de muncǎ;

creșterea șanselor de promovare.

Perfecționarea profesionalǎ sau dezvoltarea profesionalǎ cum o mai numesc unii autori, la fel ca și în cazul formǎrii profesionale, nu se realizează la întâmplare ci pe bazǎ de planuri strategice realizate de compartimentul de resurse umane.

În anexa numǎrul 2 este prezentatǎ grila de perfecționare profesionalǎ pe trimestrul IV anul 2003, realizatǎ de Institutul Național de Administrație.

Planificarea perfecționării profesionale cuprinde următoarele acțiuni:

Stabilirea problemei cheie a perfecționării;

Categoriile de angajați interesați de perfecționarea profesionalǎ într-un anumit domeniu;

Numărul celor interesați sǎ beneficieze de acest program;

Metodele de pregătire propuse;

Întocmirea programei preliminare;

Estimarea costurilor.

Organizațiile trebuie sǎ asigure angajaților actualizarea continuǎ a cunoștințelor și perfecționarea lor „pentru a menține performanța la înalte cote”. Acest lucru este valabil și pentru administrația publicǎ.

Conform Legii nr. 161/2003 funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa continuu pregătirea profesională.

Funcționarii publici care urmează forme de perfecționare profesională beneficiază, pe toată perioada, de drepturi salariale numai în situațiile prevăzute de Legea 161/2003:

Dacă cursurile de perfecționare sunt organizate în interesul autorităților sau instituțiilor publice;

Dacă inițiativa funcționarului public de perfecționare profesională este autorizată de instituția publică în care lucrează;

Dacă cursurile de perfecționare sunt organizate de Institutul Național de Administrație, de centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală.

În cadrul departamentului de resurse umane din cadrul unei primǎrii, mai întâi se are în vedere nevoia de perfecționare profesionalǎ, adică domeniile în care trebuie acționat pentru îmbunătățirea desfășurării activității. Apoi, se întocmesc liste cu funcționarii publici interesați de perfecționare în acel domeniu, stabilit în prealabil. Se mai calculează și cheltuielile care se vor face pentru perfecționarea unui funcționar public, apoi a tuturor funcționarilor înscriși și se înaintează spre aprobare.

Perfecționarea profesionalǎ are „un efect benefic” atât asupra individului dar și asupra organizației. Ori în cadrul administrației publice, care lucrează cu oameni și în slujba oamenilor, nevoia de perfecționare se manifestǎ pregnant. În fond, serviciile furnizate de administrația publicǎ către cetățeni trebuie sǎ fie de cea mai bunǎ calitate și în continuǎ perfecționare.

Funcționarul public trebuie sǎ manifeste continuu nevoia de perfecționare profesionalǎ pentru a face fațǎ la schimbare, de a se adapta cât mai repede la nou.

Conform Legii nr. 161/2003, funcționarii publici au obligația „de a urma forme de perfecționare profesională, orzanizate de Institutul Național de Administrație sau alte instituții abilitate”.

Se observǎ faptul cǎ în România perfecționarea nu reprezintă încǎ o prioritate și din aceastǎ cauzǎ trebuie acționat în schimbarea mentalității învechite a unor funcționari publici.

Unii autori considerǎ cǎ de multe ori este dificil de apreciat dacǎ anumite acțiuni sunt de perfecționare sau de formare profesionalǎ, între acestea existând o întrepătrundere. Deosebirile existente între cele douǎ sunt prezentate în tabelul numǎrul 2.

Tabelul nr.2 Deosebirile dintre procesul de formare și perfecționare profesionalǎ

Guvernul României elaboreazǎ trimestrial grilele programelor de perfecționare. În anexa nr. 1 este prezentatǎ o astfel de grilǎ pentru trimestrul IV, anul 2003.

Funcționarul public trebuie sǎ aibǎ în vedere nevoia de perfecționare continuǎ în scopul diversificǎrii și îmbunǎtǎțirii activitǎții desfǎșurate, deoarece în caz contrar se pot prezenta oameni mai bine formați și chiar perfecționați în domeniul lor de activitate, și le pot ocupa posturile.

III. 3 METODE ȘI TEHNICI DE

FORMARE ȘI PERFECȚIONARE PROFESIONALĂ

Orice formare și perfecționare profesionalǎ nu se realizează la întâmplare, ci pe baza unor metode speciale, de genul celor prezentate mai jos.

Formarea profesională se poate realiza prin:

Instruirea pe post-

Instruirea prin mentori;

Rotațiile pe posturi;

Învățarea prin acțiune, prin implicare directă;

Exemplificarea și explicarea exactă a activității pe care trebuie sǎ o îndeplinească angajații, de către oameni specializați;

Asistarea șefului în rezolvarea unor atribuții ale acestuia;

Demonstrații, etc.

Instruirea în afara postului-

Participarea la cursuri și seminarii legate de formarea profesională a angajaților;

Efectuarea de stagii de specializare;

Studiu individual;

Joc de roluri;

Studiu de caz;

Instruirea prin integrarea în sânul anumitor grupuri, etc.

Metode de formare profesională așa cum sunt ele văzute de Adriana Prodan și Aton Rotaru:

Formarea în cadrul funcției- se realizează prin acumularea de experiență. Are un caracter întâmplător de cele mai multe ori.

Formarea prin simulare- folosirea unui model, un duplicat al activității reale de muncă. Trebuie să se folosească echipamente similare celor existente în activitatea practică.

Formarea prin cooperare-

prin pregătirea internă în școli superioare, universități, colegii;

prin ucenicie, repartizarea pe lângă un angajat sau specialist cu experiență.

Formarea prin experiență comportamentală

studii de caz

jucarea unui rol

Petru reducerea stresului acumulat în timpul formării profesionale Adriana Prodan propune o serie de reguli de urmat:

descompunerea subiectelor cu capacitate informațională mai mare în elemente simple, ușor abordabile de angajați;

informația trebuie să aibă aplicabilitate imediată în practică;

se pleacă de la probleme simple și apoi se ajunge la probleme complicate,

se crează o atmosferă relaxantă de lucru, etc.

Perfecționarea sau dezvoltarea pregătirii profesionale, cum mai este numită de unii autori, se poate realiza, ca și în cadrul formării profesionale, prin mai multe metode:

In timpul programului, prin:

Instruirea la locul de muncă

Consiliere

Delegarea sarcinilor

Înlocuirea temporară a șefului ierarhic

În afara programului, astfel:

-în cadrul organizației

– discuțiile de grup

exerciții în timpul jocului de roluri

exerciții de dezvoltare a deprinderilor

-în afara organizației

– cursuri de lungă durată

– cursuri de scurtă durată

– firme de consultanță sau alte organizații

Metodele de perfecționare profesională mai pot fi împărțite și în:

Metode legate de funcție:

Meditația – instruirea zilnică făcută angajaților de superiorul imediat, este cea mai veche modalitate și se bazează pe o relație deschisă;

Asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat care „promite”, pe lângă un comitet sau comisie. Așezarea angajaților pe lângă unui organism care elaborează decizii și planuri poate acționa asupra personalității individului.

Rotația în funcție – reprezintă trecerea individului de pe o funcție pe alta și este des întâlnită. Ea conduce la dezvoltarea cunoștințelor și deprinderilor profesionale ale angajatului și încurajează o viziune mai profundă și mai generală asupra organizației.

Asistența la post

Metode în afara funcției:

Cursuri în sala de clasă. Dezavantajul principal al acestei metode este sistemul de prelegere care încurajează ascultarea pasivă și, uneori, absența participanților. De multe ori, în folosirea acestei metode se recurge la instructori care atrag atenția cursanților prin spiritul inovator.

Testarea psihologică – este folosită pentru determinarea potențialului de dezvoltare a angajaților și este de mai multe tipuri: teste de inteligență, teste de raționament matematic, teste de personalitate etc.

Studiu de caz – accentul se pune pe analiza și interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor ca în cazul folosirii cursurilor.

Jocul cu roluri – un angajat poate pentru o perioadă de timp să execute sarcinile unui coleg sau chiar a superiorului

Simularea

Pentru perfecționarea funcționarilor publici s-au propus pentru anul 2003, trimestrul IV o serie de programe, care se caracterizează prin abordări moderne, prin competență și profesionalism, prin calitate și oportunitate, prin pragmatism și eficacitate. Grila programelor de perfecționare profesională realizată de guvernul României pentru anul 2003, este atașată la sfârșitul lucrării.

III.4 FORME DE STIMULARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

ÎN DOMENIILE FORMĂRII ȘI PERFECȚIONĂRII

Principala formă de stimulare a formării și perfecționării profesionale o constituie motivarea. Motivarea poate fi de două feluri, și anume:

Motivarea intrinsecă – apare atunci când individul manifestă, cu precădere, interes în acumularea de cunoștințe necesare funcției pe care o ocupă. Dacă individul este interesat de formarea sau perfecționarea sa profesională atunci acumularea de cunoștințe se va face într-un mod mai rapid.

Motivația de a învăța este asociată cu următoarele întrebări: „cât de important este pentru mine acest loc de muncă?”, „Cât de important este să acumulez aceste cunoștințe?”, „Dacă le învăț mă vor ajuta?”, „Ce va însemna acest lucru pentru mine?” etc.

Motivarea extrinsecă – în acest caz apare implicată și organizația care recompensează sau penalizează angajații în funcție de rezultatele acestora.

O altă formă de stimulare a formării și perfecționare profesionalǎ este și recompensa care poate avea efecte atât în exterior (diplome, certificate care atestă efectuarea unor studii), cât și în interior (mulțumirea de sine a individului care a făcut respectivele studii de formare sau perfecționare)

Modificarea comportamentului angajaților este o altă formă de stimulare, realizată prin motivarea pozitivă și negativă. Motivarea pozitivă se manifestă atunci când angajatul primește recompensa dorită, iar cea negativă se manifestă atunci când angajatul reușește să evite o sancțiune.

În figura numǎrul 3 este prezentatǎ o formǎ de modelare a comportamentului funcționarilor publici, astfel cǎ prin însușirea de noi cunoștințe și metode de muncǎ se ajunge inevitabil la rezultate profesionale mai bune.

Figura nr. 3. Modelarea comportamentală

Diminuarea cunoștințelor de specialitate îl poate determina pe angajat să nu mai poată să-și îndeplinească sarcinile de serviciu ceea ce îl va determina să apeleze la ajutorul altor colegi sau a superiorului.

Stagiile de practică modifică comportamentul angajatului prin dezvoltarea cunoștințelor, dexterităților și deprinderilor dobândite anterior.

III.5 NEREUȘITA PROGRAMELOR DE

FORMARE ȘI PERFECȚIONARE PROFESIONALĂ

Evoluția formǎrii și perfecționǎrii funcționarilor publici poate fii încetinitǎ sau chir poate da greș uneori. Aceasta se datoreazǎ anumitor factori perturbatori de genul celor prezentați mai jos.

Cauze ale nereușitei formǎrii și perfecționării profesionale:

cursanții nu necesitǎ respectiva formare;

cursanții nu conștientizează necesitatea formǎrii profesionale;

neexistența condițiilor materiale și didactice pentru realizarea programelor de formare;

instructorul nu are cunoștințele necesare;

instructorul nu știe sǎ-și exprime cunoștințele;

materialul predat are un caracter general sau abstract;

dupǎ întoarcerea la locul de muncǎ cursantul nu poate sǎ-și pună în aplicare cunoștințele dobândite pentru cǎ nu îi permite superiorul;

Pentru schimbarea atitudinii anumitor cursanți care se opun formǎrii profesionale realizatorii programului vor încerca sǎ-i stimuleze prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea unor roluri a cursanților și prin studiu de caz.

Pentru îmbunǎtǎțirea formǎrii profesionale este necesarǎ întreprinderea unor acțiuni de tipul celor menționate mai jos:

cunoașterea exactǎ a cererii de formare profesionalǎ;

informarea angajaților asupra posibilitǎților de formare profesionalǎ;

organizarea unor evidențe privind formarea profesionalǎ a angajaților;

motivarea și sprijinirea celor interesați;

asigurarea unui control al acțiunilor de formare profesionalǎ.

III.6 INFORMAREA PROFESIONALĂ

COMPETENȚĂ – PROFESIONALISM

Funcționarii publici au obligația să-și îndeplinească cu profesionalism, imparțialitate îndatoririle de serviciu. Pentru realizarea acestui obiectiv funcționarii publici trebuie să fie foarte bine informați pentru ca la rândul lor să poată informa cât mai clar și veridic cetățeanul.

Totodatǎ, structura informationalǎ trebuie sa fie una modernǎ, în pas cu dezvoltǎrile de ultimǎ orǎ în domeniul tehnologiei informației. Funcționalitațile deosebite, bazate pe tehnologiile de ultimǎ orǎ în domeniul calculatoarelor și telecomunicațiilor, cer o soluție software felxibilǎ și fiabilǎ, care sǎ asigure stabilitatea într-un domeniu în plina evoluție. Implementarea unei astfel de soluții performante este garanția unui suport informațional sigur, cu acces rapid îi cu un înalt nivel de securitate.

Administrația publică din țara noastră se află în momentul de față într-o continuă schimbare și modernizare. În acest sens se are în vedere practicarea unui management modern al personalului și activității în general.

“Democrația înseamnă o relație normalǎ, eficientǎ și plăcutǎ, între cetățean și administrație”, afirma Adrian Badila. Administrația publică este chemată, în fond, să ofere cetățenilor servicii prompte și de calitate. Unele servicii oferite de administrația publică cetățenilor se asigură direct, acestea fiind: stare civilă, impozite și taxe, eliberare pașapoarte etc.. Pentru asigurarea altora se înfiițează servicii publice specializate, care sunt conduse și coordonate în mod direct de administrația publică locală. În ambele cazuri însă mulțumirea populației și calitatea serviciilor furnizate către aceasta depind de prestația funcționarilor publici.

Pentru desfășurarea cât mai bună a obligațiilor de serviciu funcționarii publici trebuie să beneficieze de o continuă formare profesională și de perfecționarea în domeniu. Informarea continuă poate fi privită atât ca un drept cât și ca o obligație.

Volumul de informații acumulat de un funcționar public nu trebuie să- i afecteze munca din cauza numărului mare, acesta trebuie să se informeze atât cât este necesar pentru îndeplinirea funcției pe care o exercită. Funcționarii publici trebuie să furnizeze cetățeanului informații complete, exacte și veridice. Ori dacă acesta este confuz sau nu înțelege o informație la rândul său poate informa eronat cetățeanul.

Consilierii de asemenea trebuie, pentru a-și exercita mandatul, să fie informați de către primari și funcționarii din aparatul consiliului local. Refuzul informării acestora este considerată o ilegalitate. Hotărârile cu caracter normativ luate consilii locale devin obligatorii și produc efecte din momentul aducerii lor la cunoștința publicului, iar cele individuale, de la data comunicării.

În Legea 7/2004 privind Codul de conduitǎ al funcționarului public se are în vedere noțiunea de informație de interes public fiind consideratǎ ca reprezentând acea informație „care privește activitǎțile sau care rezultǎ din acțiunile unei autoritǎți publice sau instituții publice, indiferent de suportul ei”.

Este nevoie de o schimbare a modului de abordare a activităților de formarea și perfecționarea profesională a personalului din administrația publică precum și a managementului din acest domeniu pentru a se crea un plus de performanță și pentru a se crea premise necesare pentru:

realizarea unor strategii și politici flexibile de personal;

menținerea, motivarea și atragerea funcționarilor competenți;

schimbarea vechilor concepții despre cariera de funcționar public;

așezarea clară a unui post în cadrul sistemului de administrație publică;

realizarea unui „sistem coerent” referitor la avansarea funcționarilor în funcție.

Prin atingerea performanței de cǎtre personalul din administrația publicǎ ca rezultat al unui proces permanent de formare și perfecționare profesionalǎ se poate ajunge la competența profesionalǎ.

Pentru funcționarii publici cu funcții de conducere, care trebuie să acționeze ca manageri publici, sunt necesare câteva caracteristici esențiale indiferent de profesia lor de bază, nivelul ierarhic pe care se situează, respectiv specificul activității.

Atât competența cât și performanța sunt privite ca un pas final al formǎrii și perfecționǎrii profesionale a funcționarilor publici.

La nivelul sistemului administrației publice este necesarǎ asigurarea unei competențe profesionale și manageriale pentru obținerea eficienței activitǎții administrative.

Sunt considerate ca fiind de o importanța majorǎ urmǎtoarele categorii de competențe ale unui manager public:

competența managerialǎ

competența politicǎ

competența profesionalǎ

competența eticǎ

Competența este privitǎ ca aceea capacitate a funcționarilor publici de a realiza, în mod corespunzǎtor și cu eficiețǎ sporitǎ sarcinile ce le revin. „Performanța este dependentǎ de competențǎ iar performanța unui manager public influențeazǎ, în fond, performanța instituției publice”, afirma Paul Manolescu. Competența managerialǎ se îmbinǎ cu cea profesionalǎ. Ea reprezintǎ capacitatea funcționarului public de a conduce un anumit grup de persoane, un anumit domeniu, o instituție publicǎ sau un sistem de instituții publice.

Pentru realizarea unei bune formări și perfecționări profesionale se are în vedere managementul strategic al resurselor umane. Realizat cu profesionalism acesta poate fi considerat șansa succesului. Schimbările apărute în societatea modernă au dus la adoptarea unor noi strategii.

Strategiile reprezintă un sistem de opțiuni pe termen lung multidimensionale (pun în joc seturi întregi de obiective, mijloace și constrângeri) și interactive (se anticipează inițiative și reacții).

Strategia resurselor umane constituie o provocare continuă pentru cercetătorii organizației și pentru rețelele de cercetare din țări diferite. „Prin politicile și strategiile de personal se reflectă cultura și viața organizației”.

Feedback-ul sau „controlul realizǎrilor în sens invers” este aceea modalitate prin care indivizii pot obține informații despre natura erorilor despre cum pot corecta anumite greșeli și cum se poate motiva înalta performanțǎ.

Feed back-ul performanței profesionale a funcționarilor publici se reflectă atât prin cunoașterea periodică a rezultatelor muncii cât și prin reacția pozitivă sau negativă a cetățenilor în urma serviciilor pe care aceștia le solicită de la administrația publică. Cu cât funcționarul public este mai bine informat cu atât sunt realizate mai bine nevoile populației.

CAPITOLUL IV.

FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA

FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN PRIMĂRIA BUZĂU

IV.1 PRIMĂRIA BUZĂU DESCRIERE ȘI ACTIVITATE

Primăriile au rolul de a asigura interfața între autoritatea statului și comunitatea localǎ, de a intermedia comunicarea între acestea în cele mai diverse forme. In scopul realizării acestui obiectiv, este necesarǎ o bunǎ coordonare a activității instituției care sǎ permită coordonarea tuturor problemelor într-un cadru profesional, rezolvarea lor în timp cât mai scurt și cu consum minim de resurse materiale și umane.

Municipiul Buzău este așezat în sud-estul României la o altitudine de 101 m față de nivelul mării, având coordonatele 45°09" latitudine nordică și 25°5" longitudine estică. Are o suprafață de 81,3 km2 și o populație de 146.926 locuitori (la 1 iulie 2001). Numele Buzău, după Vasile Pârvan, își are originea în radicalul tracic "Buze", care se găsește și la noi, pentru că și noi ne tragem din traci "Buzeos". La aceasta s-a mai adăugat sufixul greco-latin AIOS-EUS care nu mai e astăzi activ decât în formații culte, de neologisme latinizate, dar care atunci nu putea da decât BUZEUS – BUZĂU.

Palatul comunal aste sediul Primăriei din Buzău din anul 1990. De-a lungul timpului în fruntea orașului s-au perindat mai mulți primari, care au încercat sǎ înfrumusețeze orașul Buzǎu. Printre aceștia se număra și:

primul primar, Nae Stǎnescu – 1864 – 1874; 1876 – 1877

ultimii zece primari: Gheorghe Milu 1971 – 1976, Gheorghe Nicolae 1976 -1979, Constantun Dochia 1079 – 1986, Ilie Cǎlugǎru 1986 – 1987, Romulus Țolea 1987 -1989, Victoria Mușat -1989, Petre Parlat 1990, Vasile Moraru 1990 -1992, Ștefan Frǎțilǎ 1992 – 1996, Constantin Boșcodealǎ 1996 – 2000, 2000 – 2004.

La început, în perioada alegerilor, mandatul primarului înceta și se numea o Comisie Interimarǎ condusǎ de un președinte. Dupǎ 1950, primǎriile au devenit sfaturi populare conduse de președinți. Din 1968, primǎriile au devenit consilii populare conduse de primari, iar din 1990 – primǎrii.

Astǎzi Primǎria Buzǎu este condusǎ de primarul Constantin Boșcodealǎ, conform Legii 215/2001 „ca autoritate executivǎ”, care la rândul sǎu este ajutat de un Consiliu local care este „autoritate deliberativǎ” , 2 viceprimari și un secretar.

Membrii Consiliului Local precum și primarul și cei doi viceprimari sunt aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat de cǎtre cetățenii orașului Buzǎu. Funcția de secretar se ocupǎ pe bazǎ de concurs sau examen, iar numirea lui se face de cǎtre prefectul orașului Buzǎu care este reprezentantul Guvernului pe plan local.

Legea 215/23 aprilie 2001 prevede în articolul 2 cǎ unitǎțile administrativ teritoriale sunt organizate și funcționeazǎ pe « principiul autonomiei localǎ, descentralizǎrii serviciilor publice, egalitǎții autoritǎților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit ».

Conform anexei nr 2, în cadrul primǎriei sunt 178 de angajați, care au menirea de a servi interesului colectivitǎții buzoiene. Astfel:

așa cum am mai menționat sunt 25 de consilieri

funcții de conducere sunt în numǎr de 20

funcții de execuție sunt în numǎr de 124

personal auxiliar 9

În subordinea directǎ a secretarului se aflǎ Direcția de administrație publicǎ localǎ și aceasta din urmǎ este formatǎ din urmǎtoarele compartimente:

Relații cu publicul și Asociațiile de locatari, Organizare alegeri – o funcție de execuție și 10 de conducere

Autoritate Tutelarǎ și Stare Civilǎ – în cadrul cǎruia se întâlnesc 8 funcții de execuție

Juridic și Contencios Administrativ – o funcție de conducere și 5 de execuție

Agricol și Sanitar – Veterinar – o funcție de conducere și 7 de execuție

Unul dintre viceprimari se ocupǎ direct de Direcția urbanism și amenajare teritoriului, autorizare, patrimoniu, comerț, care are în alcǎtuire:

Acord unic, Autorizare și Control disciplinǎ în Construcții – o funcție de conducere, 7 de execuție

Urbanism și Amenajare Teritorialǎ – o funcție de conducere și 5 de execuție

Evidențǎ și Administrare Patrimoniu, Cadrastu Urban și Licitații – o funcție de conducere, 8 de execuție

Control Comercial, Autorizare Liberǎ Inițiativǎ și Protecția Mediului – 5 funcții de execuție

Al doilea viceprimar are in subordine compartimentele:

Gospodǎrie Comunalǎ – o funcție de conducere 8 de execuție

Investiții și Administrativ Gospodǎresc – Investiții – 5 funcții de execuție

– Administrativ – Gospodǎresc – 9 funcții auxiliare

Viceprimarul împreunǎ cu primarul au în subordine Direcția economicǎ, care are în componențǎ urmǎtoarele compartimente:

Informaticǎ – are 3 funcții de execuție

Încasări – o funcție de conducere și 9 de execuție

Constatare, Stabilire, Control Impozite și Colectare Taxe Persoane Fizice – o funcție de conducere, 7 de execuție

Constatare, Stabilire, Control Impozite și Colectare Taxe Persoane Juridice – o funcție de conducere, 8 de execuție

Executare Creanțe Bugetare și Facilitǎți Fiscale – 8 funcții de execuție

Evidențǎ venituri și Cheltuieli – o funcție conducere, 10 de execuție

Relații cu Publicul Impozite și Taxe – 3 funcții de execuție

Compartimentul de Resurse Umane, Prognozǎ, Organizare și Audit Intern (o funcție de conducere și 7 de execuție), precum și Protecția civilǎ ( o funcție de execuție) se aflǎ în subordinea primarului. Compartimentul de Resurse Umane se împarte în : Resurse Umane, Prognozǎ, Organizare (6 funcții de execuție) și Audit Intern ( o funcție de execuție).

IV.2 SERVICIUL DE RESURSE UMANE

DIN CADRUL PRIMĂRIEI BUZĂU

Serviciul de Resurse umane din cadrul Primăriei Buzău își desfășoară activitatea în condiții asemănătoare cu cele ale serviciilor de resurse umane din cadrul firmei numai că se adreseazǎ unei anumite categorii de angajați, numiți funcționari publici.

Elementele privind activitatea din cadrul managementului resurselor umane sunt atent controlate, prin acte și norme legislative, în Comunitatea Europeană lucru adoptat și în România.

Serviciul de Resurse umane din cadrul Primăriei Buzău își desfășoară activitatea pe baza următoarelor principii :

Recrutarea personalului de care are nevoie- pe baza examenelor susținute ori de câte ori este nevoie de noi funcționari publici

Orientarea personalului pe meserii și funcții

Formarea și perfecționarea personalului

Primirea și integrarea noilor angajați

Motivația muncii- acordarea de prime, recompense, dar și penalizarea

Analiza rezultatelor muncii – pe baza fișei de evaluare

Gestiunea personalului – evidența, urmărirea evoluțiilor profesionale

În societatea contemporană se are în vedere nu doar reacția la schimbare dar și prevederea ei. Planificarea a devenit în contextul economiei actuale o necesitate vitală. În fond, planificarea reprezintă definirea obiectivelor și alegerea mai multor strategii pentru realizarea acestora.

Se știe, însǎ, cǎ planificarea strategică a resurselor umane este văzută ca o componentă a managementului strategic, componentă care de multe ori este neglijată de organizații.

În figura numǎrul 4 sunt prezentate etapele planificǎrii resurselor umane, care sunt respectate și în cadrul departamentului de resurse umane al Primǎriei Buzǎu.

Figura nr. 4. Etapele planificării resurselor umane

Pentru elaborarea planului resurselor umane se au în vedere anumiți factori de influență printre care menționăm: progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale etc.

Pentru realizarea unei activități eficiente compartimentul de resurse umane trebuie să elaboreze strategii și politici de personal adecvate pentru primăria Buzău, de asemenea se are în vedere asigurarea numărului necesar funcționării activității având în vedere factorul calitativ, precum și asigurarea unor condiții normale de muncă și viață personalului angajat.

In elaborarea strategiei și politicii de personal se are în vedere realizarea unor studii previzionale complexe privind evoluția personalului precum și analizarea influenței programului tehnic asupra structurii forței de muncă. Elaborarea strategiilor și politicilor de personal se realizează pe termen lung, pe profesii și meserii. Strategiile de personal sunt programe de urmat pentru atingerea anumitor obiective și sunt puse în aplicare, în general, cu ajutorul tacticilor. Tacticule sunt măsuri concrete realizate pe termen scurt.

Strategii de personal adoptate în cadrul compartimentului de resurse umane din cadrul primăriei Buzău sunt:

asigurarea cu resurse umane;

menținerea salariului la nivelul asigurării motivării funcționarilor publici ;

asigurarea facilităților de menținere și îmbogățire a cunoștințelor, dexterității și pregătirii funcționarilor publici;

pregătirea mecanismelor care să permită organizației să facă față schimbării, noului.

Politicile de personal, ca și strategiile, sunt considerate un ghid de comportament pe termen lung, ele reprezentând ceea ce vor face sau nu angajații. Principalele politici de personal adoptate de departamentul de resurse umane al Primǎriei Buzǎu sunt:

posturile vacante trebuie anunțate, publicate;

stabilirea unei date pentru desfășurarea concursului de ocupare a postului vacant în conformitate cu legea;

oportunitățile de educare și instruire;

stabilirea nivelului salariilor în conformitate cu legea;

urmărirea asigurării și respectării normelor de disciplina muncii.

În figura numǎrul 5 se specificǎ modul în care se realizează corelația dintre asigurarea valorii personalului, evaluarea personalului și valorificarea personalului care duc inevitabil la perfecționarea proceselor de managementul personalului. Traseul este prezentat cu ajutorul săgeții îngroșate, pentru a prezenta leaturile de mare intensitate dintre acestea.

Figura nr. 5. Domenii și activități specifice departamentului de resurse umane

Primăria Buzău

Din tabelul prezentat rezultǎ cǎ:

asigurarea valorii personalului are în vedere:

recrutarea personalului;

orientarea profesionalǎ;

determinarea necesarului de pesonal de asigurat;

selecția profesionalǎ;

formarea și perfecționarea personalului;

evaluarea rezultatelor și promovarea personalului;

primirea și integrarea personalului;

valorificarea personalului se realizeazǎ prin:

organizarea muncii și a proceselor;

analiza rezultatelor muncii și modul de recompensare – stimulare;

primirea și integrarea personalului;

evaluarea rezultatelor și promovarea personalului.

IV.3 NECESITATEA INFORMATIZĂRII

SISTEMULUI DE ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

-Implementarea sistemului SIVADOC la Primǎria Buzǎu-

Este nevoie de o structurǎ de management bine informatǎ și flexibilǎ, care sǎ poatǎ sǎ monitorizeze, prin intermediul informației de calitate, întreaga diversitate a activitǎților care se desfășoară la nivelul administrației publice. Mai mult, în sensul alinierii României la standardele internaționale, este nevoie de implementarea unor “procese moderne” care sǎ permită înglobarea acestor standarde. Acestea se referǎ la:

Creșterea gamei de servicii oferite în sistemul electronic,

Disponibilitate extinsǎ a acestor servicii către cetățeni,

Creșterea eficienței în tratarea solicitărilor,

Conectarea primăriilor, a organizațiilor guvernamentale și a altor companii implicate în activități comune într-un mediu colaborativ unic care sǎ asigure atât schimbul de informații cât și integrarea activităților economice, în condiții de maximǎ securitate a informației.

Prin sistem informatic se înțelege orice dispozitiv sau ansamblu de dispozitive interconectate sau aflate în relație funcționalǎ, dintre care unul sau mi multe asigurǎ prelucrarea automatǎ a datelor, cu ajutorul unui program informatic.

Progresele rapide în domeniul tehnologiei informației influențează din ce în ce mai mult modul în care trăim, lucrăm, învățăm sau ne distrăm.

Tehnologia informației și comunicațiilor, utilizată inițial pentru soluționarea internă a problemelor administrației publice, se extinde în prezent tot mai mult spre interacțiunea cu cetățenii și mediul de afaceri și spre acțiunea între administrații.

Administrația publică este responsabilă cu organizarea și conducerea societății, chemată să ofere cadrul favorabil dezvoltării comunității, să asigure servicii publice diversificate și de calitate pentru cetățeni. În aceste sens, administrația publică trebuie să se adapteze noilor condiții impuse de dezvoltarea societății.

Prin informatizarea sistemului de administrației publice se urmărește rezolvarea unor probleme într-un timp mai scurt și cu eficiență maximă. Funcționarul public este mai aproape de cetățeni, aceștia din urmǎ putând fi mai ușor de informat. Lucrul cu calculatorul are menirea să ușureze munca funcționarului public, să diminueze stresul acestuia și să-l ajute în unele dileme prin accesarea de site-uri web. Cu ajutorul calculatorului funcționarul public are posibilitatea formării și perfecționării profesionale la locul de muncă.

Informatizarea sistemului de administrație publicǎ are ca scop funcționarea administrației publice mai eficient, mai transparent, mai democratic.

La nivel central se cunosc urmǎtoarele procese de informatizare a administrației publice :

Sistemul de videoconferințǎ al Guvernului – operaționalizat în anul 2001 sistemul asigurǎ conectarea bidimensionalǎ video plus audio, în timp real între sediul executivului și sediile prefecturilor din teritoriu.Prin dialog direct Primul Ministru este informat asupra unor situații apǎrute în teritoriu.

Cartea electronicǎ de identitate – conține pe suport vizual și electronic datele de identitate ale cetǎțeanului, permisul de conducere, cartea de alegǎtor, numǎrul de asigurare sociala de muncǎ, numǎrul de asigurare socialǎ de sǎnǎtate și semnǎtura digitala.

Semnǎtura digitalǎ pentru funcționarii publici – pentru implementarea semnǎturii digitale se va crea în Ministerul Administrației Publice o autoritate pentru certificarea semnǎturii digitale.

Sistemul de achiziții publice prin mijloace electronice (e-Licitație) – se bazeazǎ pe folosirea Internetului pentu îmbunatațirea poceselor de achiziții guvernamentale.

Sistemul intranet al Ministerului Administrației Publice – rețeaua informaticǎ din Ministerul Administrației Publice a devenit funcțional în anul 2002

Managementul electronic al documentelor – În octombrie 2002 a fost aprobatǎ finanțarea de cǎtre Banca Mondiala a proiectului de implementare a sistemului de management electronic al documentelor. Se rferǎ la integrarea și interoperabilitatea sistemelor similare aflate la nivelul Ministerului Administarației Publice și al Administrațiilor Locale

Realizarea Centrului Național Informatic al Ministeruluzi Administrației Publice – prin Hotǎrârea de Guvern nr.634/2002 s-a înființat Direcția Generalǎ pentru informatizarea administrației publice.

La nivelul administrației publice locale avem urmǎtoarele procese de informatizare :

Sistemul de video conferițǎ al administrației publice locale-comunicațiile între autoritǎțile administrațiilor locale se realizeazǎ pe support GSM,iar aplicațiile informatice rezidente sunt cele de tip videoconferințǎ și telefonie digitalǎ de tip « VoIP », prezentat în figura numǎrul 6.

Figura nr. 6 Sistemul de videoconferințǎ pentru administrația publicǎ localǎ

Sistemul de achiziții publice prin mijloace electronice(e-Procurement) – este utilizat pentru achizițiile efectute de prefecturi și consiliile locale.

Colectarea taxelor și impozitelor locale prin utilizarea mijloacelor electronice – Administrația Publica Locala pune la dispoziția cetǎțenilor mijloace electronice accesibile la distanțǎ, portaluri localizate în internet, intermediul cǎrora aceștia sǎ poatǎ vizualiza sumele datorate ca taxe și impozite locale, proveniența acestora precum și instrumente pentru plata electronicǎ a acestora

Evaluarea infrastructurii informatice la nivelul administrației publice locale

Promovarea parteneriatului public-privat în domeniul serviciilor informatice județene și locale.

În cazul nerespectǎrii confidențialității și integrității datelor și sistemelor informatice, funcționarii publici sunt sancționați conform prevederilor art. 42 – 47, titlu III din Legea 161/2003.

Legǎtura informaționalǎ dintre sistemul administrației publice (centrale și locale) și cetǎțeni este prezentatǎ în figura numǎrul 7.

CETĂȚENI ADMINISTRAȚIE

– minimizarea numǎrului de deplasǎri – reducerea numǎrului de la sediile administrației documente specifice administrației

ADMINISTRAȚIE schimb de informații ADMINISTRAȚIE

LOCALĂ CENTRALĂ

Figura nr. 7 Comunicarea dintre administrație și cetǎțeni

În conformitate cu dezideratul privind reforma administrației publice, Primăria Municipiului Buzǎu a inițiat la începutul anului 2003 un proiect de informatizare având ca scop crearea unui management eficient ale activităților desfășurate în cadrul administrației publice locale. Prin acest proiect s-a urmărit realizarea unui sistem informatic integrat care sǎ gestioneze în mod unic toate categoriile de date și informații existente în Primăria Buzǎu, sǎ răspundă cerințelor definite de oricare dintre compartimente și sǎ asigure o informare corectǎ completǎ și în timp util a factorilor de decizie.

Conducerea primǎriei Buzǎu, referindu-se la implementarea sistemului SIVADOC a afirmat:

“Succesul implementǎrii aplicației de gestionare a taxelor și impozitelor locale ne-a permis trecerea la o noua etapǎ a realizǎrii sistemului informatic integrat, respectiv implementarea aplicației de management al documentelor SIVADOC. Aceștia reprezintǎ pași importanți pentru eliminarea birocrației, este o invesție pentru viitor și o lupta cu mentalitățile învechite. Vrem sǎ arătăm cǎ și la Primăria Buzǎu relațiile funcționar-cetățeni pot fi la standarde europene …”

Sistemul SIVADOC este un produs modern ce înglobeazǎ urmǎtoarele componente:

SIVLibrari – are responsabilitatea stocǎrii și gestionǎrii oricǎrui tip de document (text,imagini etc.)și a versiunilor acestora , permițând vizualizarea lor și realizare de diferite acțiuni (de exemplu: salvarea, modificarea, marcarea unui document în lucru la un anumit utilizator);

SIVWin – realizeaza integrarea sistemului SIVADOC cu aplicații desktop precum Windows Explorer și aplicațiile din pachetul Microsoft Office;

SIVWorkflow – are responsabilitatea gestionarii documentelor care sunt create sau modificate pe parcursul realizǎrii unor prelucrǎri;

SIVNotifier – este folosit pentru transmiterea de înștiințǎri cǎtre utilizatori în momentul producerii de schimbǎri sau evenimente în activitatea companiei, cum ar fi primirea unei informații, instrucțiuni de lucru;

SIVServices – oferǎ posibilitatea personalizării spațiului de lucru propriu, conform cu prevederile utilizatorului;

SIVAdmin – permite admnistrarea listelor de utitlizatori și grupuri de utilizatori precum și a drepturilor de acces al acestora la diferite funcționalitǎți ale sistemului;

SIVExchange – oferǎ mecanisme de integrare cu aplicații de e-mail precum MS Outlook Express;

Prin intermediul Internet-ului, e-mail-ului, administrația publică este la dispoziția cetățenilor 24 de ore din 24, oferind informații utile acestora. De aceea, fiecare primărie trebuie să aibă site web și personal instruit în lucrul pe calculator.

In ceea ce privește beneficiile informatizǎrii sistemului de administrație publicǎ, se pot distinge :

Reducerea corupției ;

Informații statistice cu mai mare acuratețe și în timp real ;

Reducerea personalului administrativ ;

Creșterea transparenței actului administrativ și reducerea birocrației ;

Grad mai mare de ocupare a forței de muncǎ ;

Creșterea nivelului de calificare a forței de muncǎ.

IV.4 PROGRAMUL E.C.D.L. UTILIZAT

ÎN FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA

FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Programul de formare specializatǎ cu duratǎ de un an, despre care am mai vorbit și în capitolul II, reprezintă o componentǎ de implementare a strategiei guvernului de formare a funcționarilor publici și este organizat pe trei specializări:

Guvernare modernǎ și dezvoltare localǎ;

Managementul afacerilor publice europene;

Administrație electronicǎ (e – administration)

E.C.D.L. este un certificat unic, recunoscut pe plan internațional, care atestǎ cunoștințele și deprinderile utilizatorului de computere. Inițialele ECDL semnifică European Computer Driving Licence, care în traducere românǎ ar însemna Permisul European de Conducere a Calculatorului.

Foarte multe firme și oficii ale forței de muncǎ solicitǎ candidaților certificatul E.C.D.L.. Standardele impuse de E.C.D.L. favorizează angajații publici atât prin competența dobânditǎ cât și pentru propriul plan de carierǎ în țările care au adoptat E.C.D.L. ( 90 de țǎri din întreaga lume).

Certificatul E.C.D.L. este un document recunoscut la nivel european drept certificat standard pentru certificare de bazǎ în utilizarea calculatorului, fiind recomandat tuturor statelor membre ale Uniunii Europene.

ECDL este un mijloc extraordinar de a motiva și valorifica persoanele care fac efortul de a-și ridica nivelul de competențe la un nivel care sǎ le asigure eficiențǎ în stăpânirea mijloacelor informatice.

Mai multe guverne au hotărât sǎ utilizeze ECDL în cadrul programelor lor de e-government. Sunt în discuție operații de mare anvergurǎ, legate de formarea și certificarea competențelor ansamblului aparatului de administrație publicǎ. Aceste competențe au devenit pentru toți funcționarii o necesitate vitalǎ, care completeazǎ dezvoltarea serviciilor publice accesibile on-line. Farǎ educație și fărǎ competențe, aceste programe de servicii publice on-line nu au nici o șansa de a deveni eficace, lucru pe care guvernele l-au înțeles.

Concursul de instruire și certificare în informaticǎ, la standarde europene, a funcționarilor publici și a celorlalte categorii de personal, se va organiza și desfășura conform HG 252/ iunie 2003.

Pot participa la acest concurs național de admitere actualii și viitorii înalți funcționari publici, funcționari publici de conducere, persoane numite sau alese în funcții de demnitate publicǎ din administrația centralǎ și localǎ, sau alte persoane interesate, care sunt absolvenți de învǎțǎmânt superior cu diplomǎ de licențǎ sau echivalenta.

Programului E.C.D.L. cuprinde un plan bazat pe următoarele elemente:

inventarierea cursurilor de pregătire în domeniul informaticii urmate de fiecare persoanǎ;

determinarea formei de instruire pe care o va urma persoana înscrisǎ;

planificarea participării personalului la programe de instruire primarǎ sau de specializare după caz;

evaluarea aproximativǎ a resurselor financiare necesare transpunerii în practicǎ a planului de acțiune privitor la instruirea în domeniul informaticii.

Modalitățile de instruire în domeniul informaticii a personalului din administrația publicǎ localǎ și centralǎ sunt:

Instruire primarǎ- prin intermediul ei „se urmărește acumularea cunoștințelor de bazǎ pentru operarea și utilizarea calculatorului ,în conformitate cu standardele E.C.D.L.”.

Programe de specializare în informaticǎ – „se urmărește îmbunătățirea abilitaților specifice”, și este superior programului anterior.

IV. 5 UTILIZAREA PROGRAMULUI E.C.D.L.

DE CĂTRE FUNCȚIONARII PUBLICI

DIN CADRUL PRIMĂRIEI BUZĂU

Primǎria Buzǎu a început derularea programului E.C.D.L. la sfârșitul anul 2003 și au fost înscriși 150 de funcționari publici atât pentru cursurile de începǎtori cât și pentru cele de perfecționare.

Primǎria Buzǎu a realizat un plan de acțiune privind instruirea personalului din aparatul propriu prin programul E.C.D.L., prezentat în anexa numǎrul 3.

Acțiunile avute în vedere au fost:

Numirea responsabililor de program prin act administrativ;

Inventarierea cursurilor de pregǎtire în domeniul informaticii și determinarea formei de instruire pe care o va urma fiecare persoanǎ;

Obținerea ofertelor de la centrele de instruire și certificare acreditate în conformitate cu standardele internaționale;

Selectarea ofertelor;

Evaluarea aproximativǎ a resurselor financiare necesare;

Planificarea participǎrii personalului la programele de instruire primarǎ – E.C.D.L. START;

Planificarea participǎrii personalului la programul de specializare în informaticǎ – E.C.D.L. COMPLET.

In cadrul programului de formare și perfecționare a funcționarilor publici pe baza programului E.C.D.L. (licențe europeana de operare pe calculatoare) în cadrul Serviciului de Resurse Umane al Primăriei Buzău se întocmesc:

Tabele nominale cu funcționarii publici participanți la cursurile de perfecționare E.C.D.L.

Tabele nominale cu prezenta cursanților E.C.D.L.

Tabele nominale cu propunerile cursanților pentru obținerea Licenței de Operare pe Calculatoare.

Programul s-a aplicat pentru funcționarii publici ai Primǎriei Buzǎu din toate compartimentele, astfel:

Serviciul relații cu publicul și asociațiile de proprietari, organizare alegeri,

Compartimentul autoritate tutelara și stare civilǎ,

Serviciul agricol, sanitar-veterinar,

Biroul juridic și contencios administrativ,

Serviciul acord unic, autorizare și control disciplinar în construcții,

Biroul urbanism și amenajare teritorialǎ,

Compartimentul control comercial, autorizare liberǎ, inițiativă și protecția mediului,

Serviciul evidenta și administrarea patrimoniului, cadastru urban și licitații,

Serviciul gospodărie comunalǎ și locative,

Serviciul investiții și administrativ gospodăresc,

Serviciul încasări,

Serviciul constatare, stabilire, control impozite și taxe persoane fizice,

Serviciul constatare, stabilire, control impozite și taxe persoane juridice,

Compartimentul executare creanțe bugetare și facilitǎți fiscale,

Serviciul evidențǎ venituri și cheltuieli,

Serviciul resurse umane, prognozǎ, organizare, audit public intern,

Compartimentul protecție civilǎ.

Pentru înscrierea în concurs funcționarii publici din cadrul Primǎriei Buzǎu au avut nevoie de urmǎtoarele documente:

Diploma de licențǎ în original sau copie legalizatǎ

Foaia matricolǎ

Certificat de naștere în copie legalizatǎ

Certificat de cǎsǎtorie în copie legalizatǎ (dacǎ este cazul)

Patru fotografii tip buletin de identitate

Curiculum Vitae

Chitanțǎ de platǎ a taxei de înscriere.

Sunt funcționari publici din diferite compartimente care refuzǎ programul de formare sau perfecționare E.C.D.L. pe motiv cǎ au cunoștințe necesare în acest domeniul. Însǎ toți funcționarii publici ai Primǎriei Buzǎu trebuie sǎ dea un examen final, care atestǎ promovarea cursurilor de formare sau perfecționare în domeniul calculatoarelor.

Programul cuprinde 7 module iar fiecare cursant care finalizează cu succes cele 7 module primește licența E.C.D.L. Odată înscriși la concurs candidații (în cazul nostru funcționarii publici) achiziționează un card de aptitudini E.C.D.L. (foaie matricolǎ) pe care sunt trecute rezultatele celor șapte examene, specifice celor șapte module, prezentate mai jos.

Descrierea modulelor:

Modulul I- cunoașterea si înțelegerea conceptelor fundamentale ale tehnologiei informației:

Introducere

Hardware

Memorie, Stocare si Performanța

Software

Informații despre rețele

Computerele in viata de zi cu zi

Tehnologia informației și societatea

Securitate, Copyright și Legislație

Modulul II- utilizarea funcțiilor de baza a computerului

Introducere

Ferestrele

Fișierele

Salvarea

Localizarea fișierelor

Lucrul cu fișierele

Vizualizarea fișierelor

Floppy-Disk-ul

Caracteristici si setări

Printarea

Modulul III- utilizarea aplicației de procesare Word

Documente Word

Prelucrare text

Schimbarea aspectului textului

Dicționar și gramaticǎ

Printare

Adăugarea, importarea de text

Setarea paginii, antete și subsoluri

Tabele

Elemente grafice

Modulul IV- înțelegerea conceptelor de baza ale calculului tabelar și realizarea operațiunilor standard logice și matematice

Introducere în Excel

Spredsheet-urile și orarele

Lucrul cu numerele

Lucrul cu mai multe foi de calcul

Grafice

Alte opțiuni

Modulul V- înțelegerea conceptelor fundamentale ale bazelor de date și demonstrarea abilitǎții de a utiliza o baza de date

Introducere în Access

O bazǎ de date nouǎ

Introducerea datelor

Crearea formularelor

Lucrul cu înregistrări

Filtrări după selecții

Sortări, filtrări și interogări

Rapoarte

Lucrul cu cifre.

Modulul VI- utilizarea instrumentelor de prezentare pe un computer

Introducere în PowerPoint

Realizarea unei prezentări

Operațiile de salvare

Slide Shows

Textele și capurile text

Culori și fonduri

Rearanjarea slide-urilor

Grafice

Elemente multimedia

Prezentare și imprimare

Modulul VII- rețeaua World Wide Web (Internet, Ethernet, etc.) și comunicare

Introducere

World Wide Web (www…)

Motoare de căutare

Posta electronica (e-Mail)

Trimiterea și primirea mesajelor

Alte opțiuni (Dawnload, Upload)

Address Books

Cei care urmeazǎ toate cele șapte module, pot sǎ-și dea examenele într-o perioadǎ de maxim 3 ani începând cu data susținerii primului examen. Ele pot fi date de mai multe ori în aceastǎ perioadǎ, dacǎ este cazul, fǎrǎ ca nereușita promovǎrii sǎ fie sancționatǎ.

Modulele I, II, III,VII sunt specifice formării profesionale a funcționarilor publici. În cadrul Primǎriei Buzǎu 80 de cursanți din cei 150 înscriși au terminat cursurile programului E.C.D.L. Start și au luat și examenul final.

La cererea candidatului se elibereazǎ, dupǎ promovarea celor patru examene, corespunzǎtoare modulelor menționate, un „certificat E.C.D.L. Start”.

Modulele IV, V, VI sunt specifice pentru funcționarii publici care vor să se perfecționeze în informatică. Pânǎ în prezent nici un angajat al Primǎriei Buzǎu nu a terminat aceste cursuri și nici nu au dat concursul pentru obținerea „certificatului E.C.D.L. Full”.

Cei care obțin certificatul E.C.D.L. beneficieazǎ de recunoaștere în întreaga Europǎ, a competențelor în utilizarea calculatorului, indiferent de țara în care a fost emis certificatul.

IV.6 COSTURILE PRACTICATE PRIN PROGRAMUL

DE INSTRUIRE ȘI PERFECȚIONARE

ÎN DOMENIUL INFORMATICII –

Înființarea Institutului Național de Administrație răspunde nevoii de profesionalizare a celor care își desfășoară activitatea în sectorul public, condiție sine-qua-non a unei autentice reforme în administrația publicǎ.

Cea care are menirea a se ocupa cu coordonarea și monitorizarea programul de formare și perfecționare a funcționarilor publici prin programul E.C.D.L., la nivel național, este Institutul Național de Administrație iar la nivel local sunt însărcinate cu aceasta problemǎ centrele regionale de formare continuǎ. Pentru atingerea scopurilor propuse Institutul Național de Administrație colaborează în procesul de monitorizare a programului de instruire în domeniul informaticii cu Asociația Naționalǎ a Informaticienilor din Administrația Publicǎ, precum și cu Agenția Naționalǎ a Funcționarilor Publici.

Institutul Național de Administrație, conform anexei numǎrul 4, este organizatorul a doua programe:

Atestarea pentru obținerea certificatului „ECDL START” (modulul I, II, III, VII), pentru care se percep ca tarife (costuri programe) 3000000 lei/ persoana/ 5 zile ( pentru mai mult de 5 persoane din cadrul aceleiași instituții). În aceste condiții, cheltuielile în cadrul Primăriei Buzău ar însemna 9000000 lei/ persoana/ 15 zile, la care se adaugă cheltuielile cu deplasarea, cazarea, diurna și taxa de examen.

Atestarea pentru obținerea certificatului ECDL FULL (COMPLET),( modulele I, II, III, IV, V, VII, VII), cu aceleași tarife și în aceleași condiții. Cheltuielile Primăriei Buzău se însumează la 15000000 lei/persoana pentru 25 de zile, adăugând la aceasta cheltuieli cu deplasarea, cazare, diurna și taxa de examen.

Aceste cursuri sunt organizate de INA în diverse localități din țarǎ.

S.C. KAP-SOFT S.R.L în urma unei propuneri fǎcutǎ cǎtre Primǎria Buzǎu privind organizarea cursurilor de instruire și testare pentru obținerea permisului E.C.D.L., precum și costurile practicate de ei, prezentate în anexa numǎrul 5, a obținut avizul de a se ocupa de instruirea funcționarilor publici ai Primǎriei Buzǎu, precum și de testarea lor.

CAPITOLULV.

CONCLUZII ȘI SUGESTII

„ Funcționarii publici au obligația de a asigura un serviciu public de calitate în beneficiul cetǎțenilor, prin participarea activǎ la luarea deciziilor și la transpunerea lor în practicǎ, în scopul realizǎrii competențelor autoritǎților și ale instituțiilor publice”.

Este de evidențiat faptul cǎ administrația publicǎ se aflǎ în slujba cetǎțenilor și nu invers, cum tind sǎ creadǎ unii funcționari publici, care au dificultǎți în a se acomoda noilor concepții sau nu o fac din comoditate.

Se simte nevoia schimbǎrii administrației publice din România și se fac eforturi pentru atingerea acestui obiectiv.

Existǎ însǎ mai mulți factori de blocaj în demararea unei schimbǎri, evidențiați în clasificația urmǎtoare:

factori strategici – care la rândul lor sunt determinați de:

Logica instituționalǎ centralizatǎ – acest factor de blocaj și-a pierdut din intensitate prin procesele de descentralizare și desconcentrare. Ea are influențe mari în mǎsura în care activitǎțile desfǎșurate sunt dependente de orientǎrile și de controlul puterii publice.

Complexitatea decizionalǎ – acest factor face sǎ fie dificilǎ decizia de schimbare. Funcționarii publici se confruntǎ adesea cu rutina în lucru sau reproducerea de acțiuni anterioare, care nu fac altceva decât sǎ-i transforme în roboți.

Polemicile asupra legitimitǎții – este un impediment asupra „tentativei de evoluție”. Prin polemicile asupra legitimitǎții se neglijeazǎ foarte mult performanța la nivel micro-economic.

factori structurali – se împart în:

Încetineala birocraticǎ – este un fenomen cu o influențǎ negativǎ și des manifestatǎ în administrația publicǎ. Se fac eforturi pentru înlǎturarea acestui fenomen chiar prin reforma în aministrația publicǎ.

Sistemul de autoritate – de multe ori funcționarii publici sunt puși în ipostaza de a executa anumite sarcini date de superiorii lor. De multe ori uitǎ sǎ se întrebe asupra oportunitǎții și eficacitǎții acțiunilor primite de la superiori.

Restricțiile juridice – ele presupun respectarea cu strictețe a legilor și regulamentelor de organizare și funcționare. De multe ori funcționarii publici, care manifestǎ spirit inovator, se lovesc în luarea unor decizii de rigurozitatea unor legi care, în fond, trebuie respectate.

Mijloace limitate – acestea blocheazǎ „reflacția prealabilǎ necesǎrǎ lansǎrii unei schimbǎri”.

Talia și complexitatea organizației – se referǎ la faptul cǎ mǎrimea organizației și slaba sa organizare este un impediment al dezvoltǎrii sale. „Cu cât o entitate este mai mare, cu atât mai puțin se poate ajunge la o ajustare mutualǎ, la care membrii organizației sǎ recurgǎ în mod spontan”

factori culturali – sunt:

Teama de risc – se manifestǎ atunci când funcționarii publici, nefiind obișnuiți cu situații de incertitudine și risc, cunosc doar aplicarea unor norme generale, cu siguranțǎ realizabile. Am întâlnit adesea expresia „dacǎ riști câștigi”, însǎ aceasta nu este valabilǎ și în cazul administrației publice într-un sistem în care vechile concepții își mai simt prezența.

Sindromul NIH (not invented here) – funcționarii publici nu sunt deschiși spre inovare din teama de a nu provoca disfuncționalitǎți în cadrul organizației.

Tradiția „continuitǎții” – funcționarul public este puternic atașat de tradiție, continuitate și solidaritate lucru care blocheazǎ fenomenul schimbǎrii.

Existența tabuurilor – sunt provocate de rezistența fațǎ de schimbare

factori comportamentali:

Lipsa obiectivelor finale – în ciuda încercǎrii de schimbare a unor funcționari publici, de imbunǎtǎțire a activitǎții lor, de multe ori dependența de inerția colegilor sau dependența de superiorii ierarhici riscǎ sǎ-l descurajeze și sǎ-i împiedice reușita.

Absența stimulǎrii individuale – de obicei în sectorul public se vorbește mai mult de principiu de egalitate. Fǎrǎ încurajarea personalului în luarea unor inițiative, cu greu se poate ajunge la schimbare.

Demotivarea și frustrarea – de multe ori funcționarii publici se simt neputincioși în luarea unor decizii și blocați în acest fel în activitatea pe care o desfǎșoarǎ. De cele mai multe ori, lor nu le sunt recunoscute eforturile nici în plan extern nici în cel intern și astfel, apare fenomenul de demotivare.

Toate piedicile din calea asigurǎrii schimbǎrii în administrația publicǎ, prezentate mai sus, se încearcǎ a se contracara.

Pentru realizarea schimbǎrii în administrația publicǎ se fac eforturi substanțiale din punct de vedere al înaintǎrii reformei, lucru pe care am încercat sa-l subliniez și în capitolele precedente.

Se fac și s-au făcut eforturi pentru aducerea funcționarilor publici la standarde europene. Însǎ administrația publicǎ se confruntǎ în continuare cu aceastǎ problemǎ. Prin formarea și perfecționarea funcționarilor publici se are în vedere tocmai nevoia de transformare a acestora în buni manageri, în persoane competente în realizarea obiectivelor propuse care duc în fond la dezvoltarea societǎții în ansamblu.

Formarea și perfecționarea funcționarilor publici are un rol esențial în schimbarea mentalitǎților post – revoluționare, care îngreuneazǎ desfǎșurarea normalǎ a activitǎților din administrația publicǎ.

Este de o importanțǎ majorǎ sǎ se creeze așa cum am mai menționat, un corp profesionist de manageri în administrația publicǎ.

Formarea continuǎ a funcționarilor publici are drept scop tocmai realizarea unui corp profesionist de manageri, gata oricând sǎ facǎ fațǎ schimbǎrii și sǎ ia deciziile cele mai promte și mai eficiente.

O problemǎ esențialǎ cu care se confruntǎ administrația publicǎ este „imprecaritatea politicilor de personal”.

Funcționarii publici nu sunt suficient de stimulați, pentru realizarea activitǎții lor profesionale, prin politicile de personal. Este necesarǎ, în acest sens, luarea în considerare a unor stimulente cum ar fi:

Acordarea unui salariu mai mare – consider cǎ este cea mai importantǎ formǎ de a motiva funcționarul public.

Se vorbește tot mai des despre corupția din administrația publicǎ, care se manifestǎ din ce în ce mai pregnant. Funcționarii publici sunt corupți, puși pe acaparare și îmbogǎțire în interes personal.

Funcționarii publici primesc drepturi salariale în funcție de timpul de lucru și nu se ține cont de calitatea muncii.

„Funcționarii publici vor avea, în următorii ani, salarii apropiate de cele ale omologilor lor din Uniunea Europeana, dupǎ implementarea noului cadru legislativ”, s-a declarat într-o conferințǎ pe tema salarizǎrii funcționarilor publici. De asemenea, s-a mai afirmat și cǎ “Creșterea salarialǎ nu se va produce însǎ dintr-o datǎ, ci treptat, urmând ca pânǎ în 2007, anul integrǎrii țǎrii noastre în UE, funcționarii sǎ aibǎ un venit aproximativ egal cu al acelora din țǎrile membre”.

Se știe bine cǎ acestǎ creștere a salariilor funcționarilor publici este un lucru așteptat și pentru faptul cǎ prin creșterea salariilor se luptǎ și împotriva corupției.

Avansarea pe post sau funcție – este de asemenea o formǎ de stimulare a funcționarilor publici în desfǎșurarea activitǎții profesionale. Cu cât funcționarii publici au în vedere mai mult nevoia de formare și perfecționare profesionalǎ cu atât rezultatele pe care le înregistreazǎ sunt de calitate. Existǎ o fișǎ de evaluare a activitǎții profesionale a acestora pe baza cǎreia se are în vedere avansarea în funcție a unor funcționari publici competenți. Avansarea pe post a funcționarilor publici are avantaje și pentru organizație, nu numai pentru interesul personal al acestora.

Avansarea pe post este avantajoasǎ pentru cǎ funcționarul:

cunoaște specificul activitǎții

este motivat

este atașat instituției

își îmbunǎtǎțește pregǎtirea profesionalǎ

Promovarea unui sistem de indicatori de performanțǎ – Paul Mǎrculescu evidenția faptul cǎ sistemul indicatorilor de performanțǎ pot avea un dublu rol:

stimuleazǎ funcționarii publici sǎ obținǎ cele mai bune rezultate

permite o evaluare a contribuției fiecǎruia la rezultatul final

Evaluarea funcționarilor publici nu se realizeazǎ numai de cǎtre coordonatorul unui serviciu ci și de cǎtre colegi.

Modernizarea administrației nu este încheiatǎ, mai sunt încǎ multe de schimbat. Ea nu a depășit încǎ pragul critic, fiindcǎ nu a reușit sǎ instituie relații firești cu cetațeanul. Acesta din urma este perceput de cǎtre autoritǎțile administrației publice, centrale și locale, ca un agent de „dezordine”, care, de regulǎ, ar tinde „sǎ îl încurce” pe funcționarul public când solicitǎ un serviciu.

Este lucru observat adesea de fiecare dintre noi, ori de câte ori luǎm contact cu personalul din administrația publicǎ. Suntem trimiși de la un ghișeu la altul, amânați sau chiar tratați cu lipsǎ de respect.

În calitate de contribuabil – și în numele drepturilor omului – cetațeanul trebuie sǎ fie beneficiar al instituțiilor administrative, sǎ pretindǎ operativitate, transparențǎ și corectitudine din partea acestora. Dorim un serviciu public eficient, atent cu banul public, un serviciu a cǎrui calitate sǎ justifice impozitele pe care le plǎtim.

Încurajarea participǎrii directe a cetațenilor la viața publicǎ localǎ, utilizarea mai frecventǎ a consultǎrilor populare (referendumuri) de cǎtre autoritǎțile locale, instituționalizarea unor forme de dialog între administrația localǎ și cetǎțeni sunt tot atâtea forme care trebuie avute în vedere pentru facilitarea relațiilor dintre cetǎțeni și funcționarii publici. Guvernarea localǎ, actele și hotǎrârile ei vor fi mai eficace dacǎ ele vor trezi interesul unui numar cât mai mare de locuitori din fiecare județ, oraș, comunǎ.

Având în vedere cǎ administrația publicǎ se aflǎ în slujba catǎțenilor s-a dezvoltat, prin reforma din administrația publicǎ, o strategie a unei administrații orientatǎ cǎtre cetǎțeni. Scopul acestei strategii este să definească și să îndeplinească următoarele funcții:

Îndreptarea atenției de la contribuții către rezultate și conștientizarea într-o mai mare măsură a necesitatății unei administrații publice orientate către furnizarea de servicii publice de calitate;

Stabilirea unor standarde pentru servicii pentru organizațiile care furnizează servicii publice;

Generalizarea sistemului ghișeului unic;

Dezvoltarea acestei strategii a administrației publice orientate cǎtre cetǎțeni are în vedere respectarea urmǎtoarelor principii:

Respect față de cetățean;

Delegarea unor competențe și deconcentrarea unor servicii;

Protejarea drepturilor indivizilor. Funcționarii trebuie să se comporte politicos și să acționeze eficient în relațiile cu cetățenii.

Cearea unor administrații apropiate de cetățeni;

Separarea funcțiilor politice de cele administrative;

Definirea clară a rolului, responsabilităților și relațiilor între instituții;

Legitimitate și administrație corecta. Administrația bazata pe lege trebuie să asigure proceduri adecvate și corecte, respectarea valorilor sociale, drepturilor și libertăților cetățenilor;

Adoptarea deciziilor de autoritățile cele mai apropiate de cetățeni sau de problema la care se referǎ;

Autonomia decizională;

Transparența actului de guvernare și a celorlalte acte administrative, ceea ce va permite participanților să urmărească procesele administrative și să obțină informații referitoare la drepturile lor în relațiile cu sectorul public.

Simplificarea procedurilor administrative;

Aplicarea unui sistem de standardizare a serviciilor menit să definească cerințele de calitate pe care trebuie să le îndeplinească acestea. Totodată sporirea importanței rezultatelor mecanismelor de consultare a cetățenilor este premisă pentru determinarea mai exactă a nevoilor cetățenilor;

Acordarea de premii pentru calitatea serviciilor oferite în vederea creșterii motivației prestatorilor de servicii;

Asigurarea permanenței în prestarea serviciilor (linii telefonice non-stop pentru furnizarea de informații, Internet, etc).

Aplicarea principiilor enunțate, care stau la baza procesului de reformǎ presupune atât metode de management public cât și modificări instituționale.

Este nevoie de o structurǎ de management bine informatǎ si flexibilǎ, care sǎ poatǎ sǎ monitorizeze, prin intermediul informației de calitate, întreaga diversitate a activitǎților care se desfășoară la nivelul administrației publice.

Este necesar a se avea în vedere, pentru o mai bunǎ desfǎșurare a activitǎții din administrația publicǎ, reducerea numǎrului de funcționari publici, astfel cǎ:

trebuie sǎ se creeze locuri de muncǎ atât cât este necesar pentru desfǎșurarea în condiții bune a activitǎții funcționarilor publici;

sǎ se evite înființarea unor instituții inutile;

sǎ se previnǎ existența unor structuri paralele cu atribuții suprapuse;

suprimarea acelor instituții a cǎror existențǎ nu este justificatǎ etc.

Datoritǎ informatizǎrii sistemului de administrație publicǎ care asigurǎ desfǎșurarea mai rapidǎ și mai eficientǎ a activitǎții desfǎșurate de funcționarii publici, se poate reduce numǎrul celor a cǎror muncǎ a fost înlocuitǎ de lucrul cu calculatorul. Reducerea numǎrului funcționarilor publici poate fii o soluție a mǎririi salariilor acestora.

În acest sens se afirma cǎ: “În condițiile implementǎrii sistemului informatic, este firesc ca numǎrul oamenilor de la ghișee sǎ se reducǎ, determinând astfel și îmbunǎtǎțirea salarizǎrii acestora".

Informatizarea sistemului de administrație publicǎ duce inevitabil și la o creștere a calitǎții serviciilor prestate cǎtre cetǎțeni, precum și la eliminarea unor forme de birocrație care îngreuneazǎ activitatea funcționarilor publici.

Este deci, de o importanțǎ majorǎ ca funcționarii publici sǎ cunoscǎ tainele informaticii. Programul E.C.D.L. este un mijloc extraordinar de a motiva și valorifica persoanele care fac efortul de a-și ridica nivelul de competențe la un nivel care sǎ le asigure eficiențǎ în stăpânirea mijloacelor informatice.

Informatizarea sistemului de administrație publicǎ are ca scop funcționarea administrației publice mai eficient, mai transparent, mai democratic.

Administrația publicǎ are în vedere, de asemenea, orientarea interesului pentru rezultate bazate pe eficiență, eficacitate și calitate a serviciilor. Eficiența și eficacitatea se îmbunătățesc atunci când crește implicarea funcționarilor publici, când responsabilitățile sunt transferate la nivelurile inferioare ale administrației, odată cu stabilirea sistemului de responsabilități, pe fiecare nivel.

Administrația publicǎ din România, în ciuda eforturilor fǎcute, se confruntǎ încǎ cu probleme esențiale privitoare la modul de acomodare a funcționarilor publici la noua legislație, asigurarea transparenței actului administrativ, birocrația etc. Este și cazul Județului Buzǎu care se confruntǎ încǎ, cu o administrație greoaie, coordonatǎ de la centru, pentru care existǎ o transparențǎ limitatǎ, funcționari publici care nu au înțeles legea accesului la informații publice și legile transparenței administrative.

Birocrația trebuie îndepǎrtatǎ pentru cǎ îngreuneazǎ desfǎșurarea activitǎții din administrația publicǎ. Michael Croazier afirma cǎ birocrația se manifestǎ ca fenomen și lipsǎ de personalitate.

În fond birocrația vine în contradicție și cu fenomenul democratic, astfel cǎ:

disciplina și controlul specifice birocrației este în contradicție cu principiul libertǎții umane caracteristic democrației;

regulile ierarhiei birocratice contravin principiului democratic al egalitǎții în drepturi.

Se simțea nevoie de adoptarea unui cod de conduitǎ a funcționarilor publici din România lucru care s-a realizat prin Legea nr.7/2004. Desfǎșurarea proiectului a avut loc în contextul apariției unor legi menite sǎ clarifice și sǎ consolideze în România statutul funcționarilor publici, cum ar fi Legea anticorupție (care conține și modificǎrile la Statutul Funcționarilori Publici), Legea transparenței, Legea liberului acces la informația de interes public.

Dar oare cât va mai dura pânǎ ce funcționarii publici vor respecta prevederile acestor legi? Nu este de ajuns ca ei sǎ le rǎsfoiascǎ ci trebuie sǎ respecte obiectivele avute în vedere, astfel cǎ: “Obiectivele … Codului de conduitǎ urmǎresc sǎ asigure creșterea calitǎții serviciului public, o bunǎ administrare în realizarea interesului public, precum și sǎ contribuie la eliminarea birocrației și a faptelor de corupție din administrația publicǎ”.

Sperǎm sǎ ajungem sǎ spunem cǎ administrația din țara noastrǎ a ajuns la un nivel de eficiențǎ dorit a se atinge. În fond scopul urmǎrit este sǎ avem o administrație publicǎ orientatǎ spre cetǎțeni și în scopul satisfacerii nevoilor acestora, sǎ eliminǎm factorii perturbatori care îngreuneazǎ desfǎșurarea activitǎții funcționarului public.

Administrația publicǎ ca fenomen social a apǎrut odatǎ cu statul , deci vechimea ei este de incontestabilǎ. A fost și este nevoie de o îmbunǎtǎțirea conținutului și structurii ei în mod continuu în funcție de schimbǎrile societǎții. În aceste condiții, menționez faptul cǎ nu existǎ un ultim pas în definitivarea procesului de modernizare și îmbunǎtǎțire a administrației publice,ci, trebuie avutǎ în vedere continua ei schimbare și adaptare la exigențele mereu sporite ale oamenilor și societǎții în ansamblu.

BIBLIOGRAFIE

LITERATURĂ SPECIALĂ:

Aurel Manolescu – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, București, 1998

Anton Rotaru, Adriana Prodan – „Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001

Adriana Prodan – „Managementul resurselor umane”, Editura Altius Academy, Iași, 2002

Bernard Gazier – „Strategiile resurselor umane”, Editura Institutul European, 2003,

Boiana Augusta Berchi – “Cartea funcționarului public”, Editura Teora, București, 2000

Burloi, P., – “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 1997

Filip Ghe., Onofrei M. – “Administrația publicǎ”, Editura Fundația, Gheorghe Zane, Iași, 1999

Gergeta Ghete, Radu Dobrescu, Anton P. Parlagi – « Managementul administrației publice locale », Editura Economică, București,1999

Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, București, 2001

Iordan Nicola – “Managementul serviciilor publice locale”, Editura All Beck, București, 2003

Iuliana Ceaușu – “Dicționar enciclopedic managerial”, vol. II, Ed. Academică de Management, București, 2002

Keith Davis, Jhon W. Newstrom – „Human behavior at work: Organizational behavior”, Mc Graw – Hill, Book Company

Margareta Costea – “Introducere în administrația publicǎ”, Editura Economicǎ, București, 2000

Maria Filip, Ana Grama – “Informatizarea administrației publice”, Editura Sedcom Libris, Iași 2003

Marius Profiroiu – “Managementul organizațiilor publice”, Editura Economicǎ, București, 2001

Marius Dodu, Ciprian Tripon -„Managementul resurselor umane în administrația publicǎ”, Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000

Nica, P., C., Prodan, A., Iftimescu, A. – „Management”, Editura Sanvialy, Iași, 1996,

Paul Marinescu – “Managementul instituțiilor publice”, Editura Universitǎții, București, 2003

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, București, 1997

Raluca Vasiliu – “Raporturi de muncă”, Editura Tribuna Economicǎ, București, 2003

Sabina Irimie, Rareș Munteanu –„ Managementul resurselor umane”, Editura Focus, Petroșani, 2003

Sofia Elena Colesca – “Internet în administrația publică”, Editura Economică, București, 2002

Alina Mungiu-Pipidi, Sorin Ioniță, – “Politici Publice”, Editura Polirom, Iași, 2002

Stoica Constantin, A., Constantin, T., – “ Managementul resurselor umane”, Editura Institutului European, 2002

V. Cornescu, I. Mihǎilescu, S. Stanciu – „Managementul organizației”, Editura All Beck, București, 2003

Verginia Verdinaș – „Statutul funcționarului public”, Editura Nemira, București,1998

LEGISLAȚIE:

Constituția României, 2003

Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administrației publice locale”, publicată în Monitorul oficial nr. 204/23 aprilie 2001

Legea nr.161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, Cap. III – privind funcția publică și funcționarii publici

Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduitǎ a funcționarilor publici

Legea nr. 106/2002, privind înființarea Institutului Național deAdministrație, publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 185/18 martie 2002

Hotărârii Guvernului nr. 710/2002, privind desfǎșurarea activitǎții Institutului Național de Administrație, publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 519/17 iulie 2002

Hotǎrârea Guvernului nr. 615/29 martie 2003 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea și desfǎșurarea concursului național de admitere la programele de formare specializatǎ în administrația publicǎ – anul 2003

Hotǎrârea Guvernului nr. 1209 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici

PAGINI WEB:

www.map.ro

www.ina.gov.ro

www.smartnews.ro

www. primariabz. ro

www.conceptdata.ro

www.galasocietatiicivile.ro,

www.reforma .ro

www.guvmap.ro

www.mie.ro

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Sistemul DE Formare Si Perfectionare A Personalului DIN Organizatii DE Servicii Publice (ID: 133775)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Sistemul DE Formare Si Perfectionare A Personalului DIN Organizatii DE Servicii Publice

Copyright Notice

Rolul Sindicatelor In Managementul Resurselor Umane

Unitatеa Si Divеrsitatеa In Managеmеntul Еuropеan

Scoala Clasica

Etica Afacerilor

Analiza Nevoilor

Identificarea Potentialului Turistic al Judetului Harghita

Copyright Notice

Similar Posts