Sisteme Moderne de Motivare a Personalului din Institutiile Publice
Sisteme moderne de motivare a personalului din instituțiile publice
Cuprins
Lista abrevierilor
Introducere
Capitolul I. Aspecte teoretico-metodologice privind motivația resurselor
umane din Administrația Publică
1.1. Procesul de motivare a personalului în Administrația
Publică prin prisma teorilor motivaționale
1.2. Importanța practică a motivării personalului în cadrul sectorului public
Capitolul II Mecanisme de motivare a resurselor umane din
Administrația Publică a RM
2.1 Conținutul și factorii motivării în cadrul sistemului Administrației Publice din
Republica Moldova
2.2 Strategiile motivaționale și utilizarea lor la nivelul managementului Administrației Publice
2.3 Mecanismele de premiere și recompense pentru resursele umane din administrația publică al RM
Capitolul III. Măsuri practice în domeniul motivației Funcționarilor Publici din sistemul Administrației Puiblice a Republicii Moldova
3.1 Particularitățile motivării personalului la nivelul autorităților Administrației Publice Centrale de specialitate
3.2 Evaluarea motivației Funcționarilor Publici din cadrul instituțiilor Adfministrației Publice Locale
Concluzii și recomandări
Bibliografie
Adnotare
Anexe
Lista abrevierilor
APC – Administrația Publică Centrală;
UE – Uniunea Europeană;
SPPS – Serviciul de Protecție și Pază de Stat;
nr. – numărul;
art. – articol;
alin. – alineat;
alin.fin. – alineat final;
lit. – litera;
pct. – punctual;
op.cit. – opera citată;
cit. – citată de;
vol. – volum;
cap. – capitol;
p. – pagina.
Introducere
Actualitatea temei investigate: Etapa tranzitorie a Republicii Moldova spre o economie concurențială implică după sine fenomene și mutații semnificative în paradigma fenomenelor politice, socio-economice, culturale și, nu în ultimul rând, în administrația publică, care s-a văzut confruntată cu schimbări privind cadrul propriu de funcționare, așteptări din partea politicului și cetățenilor simpli, atribuții, responsabilități și ierarhizarea semnificației surselor de obținere a performanțelor. Astfel în ierarhizarea acestora, resursa umană apare ca o variabilă dintre cele mai importante, care determină succesul sau insuccesul activității autorităților administrației publice. În acest sens, este foarte important ca resursele umane să fie poziționate pe cea mai înaltă scară a sistemului de valori a autorităților administrației publice.
În Republica Moldova cercetătorii de domeniu doar se apropie de conceperea problemei resurselor umane și importanța acesteia pentru sistemul administrației publice. Decalajul a derivat din influența puternică a sistemului totalitar, adaptarea lentă la schimbări, evaluarea sub nivel a rolului resurselor umane în sistemul administrației publice.
Literatura de specialitate abordează doar unele probleme ale managementului resurselor umane pentru organizațiile publice, cum ar fi: selectarea, motivarea și instruirea resurselor umane. Problemele motivației resurselor umane în sistemul administrației publice este de o importanță enormă, din momentul în care autorităților administrației publice li se pun în față exigențe înalte, iar obiectivul care trebuie atins este conceptualizarea și crearea unei funcții publice eficiente, receptive, flexibile la schimbări și inovații și orientată spre performanță. Una dintre acestea este motivarea.
Motivarea personalului este una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă un conducător/manager, care activează în sectorul public. Gestionarea resurselor financiare, tehnice, informaționale, puse la dispoziția unui manager, pare a fi mult mai ușor de realizat decît gestionarea resurselor umane. Astfel, motivația unui angajat este un fenomen, care influențează direct succesul sau insuccesul activității profesionale a acestuia și a subdiviziunii din care face parte. Ba mai mult, un angajat motivat sau demotivat este contagios pentru colegii săi.
Fiecare autoritate publică are o misiune, obiective strategice de realizat și, desigur, deține un rol important în îmbunătățirea calității vieții cetățenilor și bunăstării țării. Pentru aceasta, este nevoie de o viziune foarte clară asupra modului de realizare a misiunii și obiectivelor; de resurse financiare, tehnice, informaționale și, desigur, de resurse umane. Putem dispune de resurse financiare, tehnice, informaționale nelimitate și de cea mai înaltă calitate, dar fără resurse umane bine pregătite, profesioniste și motivate, activitatea autorității publice nu poate fi gestionată în mod eficient.
Cu atît mai mult, resursele umane, în comparație cu celelalte resurse puse la dispoziția autorității publice, sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Dar cum putem asigura un personal motivat în sectorul public? Soluții sunt mai multe. Înainte de a vorbi despre soluțiile posibile, este important de conștientizat că: motivația diferă de la un funcționar public la altul – ceea ce motivează pe un funcționar public, poate să demotiveze pe un alt funcționar public; motivația este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui funcționar public, motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale. Astfel, ceea ce îl motiva la începutul carierei profesionale poate să nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesională; motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și interesele funcționarilor publici, se disting mai multe tipuri de motivații.
În cadrul autorității, pot fi aplicate tehnici de motivare financiară cît și nefinanciară. Motivarea financiară este reglementată prin Legea cu privire la sistemul de salarizare în sectorul bugetar, care stabilește structura sistemului de salarizare: salariul de funcție, sporuri și alte plăți. Un sistem de salarizare care satisface necesitățile funcționarului public este absolut necesar înainte de a implementa un sistem de motivare nefinanciară. Teoriile motivaționale susțin că omul are mai multe tipuri de necesități (fiziologice, de siguranță, de afecțiune și respect, etc. ); iar satisfacerea acestor necesități se face gradual, începînd cu satisfacerea necesităților primare spre cele cognitive. Astfel, doar după implementarea unui sistem de salarizare care permite satisfacerea necesităților angajatului, tehnicile de motivare nefinanciară vor avea efectul scontat.
În același timp, este important de menționat că aplicarea doar a stimulentelor financiare nu sunt suficiente pentru a menține un nivel înalt de motivație al funcționarilor publici. În această capcană cad mulți manageri, considerînd că banii reprezintă singurul motivator al funcționarilor publici. Studiile efectuate în domeniu au demonstrat ca banii oferă confort psihologic, dar nu motivează. Funcționarii publici mai au nevoie de apreciere, recunoaștere a muncii, oportunități de promovare și instruire, relații pozitive cu colegii și șeful, acestea fiind stimulentele nefinanciare care, fiind aplicate în modul corespunzător, pot avea efecte foarte bune.Cele menționate mai sus accentuiază că tema investigată este necesară și utilă și merită atenție
Gradul de studiere a temei: Cercetarea temei a fost raportată la concepțiile specialiștilor în domeniul Managementului Resurselor Umane din mai multe țări ale lumii. Psihologi, sociologi, specialiști în managementul resurselor umane aparținînd unor școli psihologice sau de formare managerială diferite oferă imaginea unui consens atunci cînd insistă asupra rolului deosebit al motivației în manifestarea și susținerea comportamentului managerial performant. În majoritatea țărilor motivației i se acordă o atenție deosebită. Studiile efectuate pe această temă de marii psihologi ca Abraham Maslow , McGregor , Aldefer ,Vroom , Locke au pus temelia teoriei motivației și au provocat controverse discuții la acest capitol, în rîndul specialiștilor de astăzi.
În Republica Moldova cercetările științifice în domeniul motivării personalului se află la o etapă incipientă. În tratarea inițială a subiectului nemijlocit al lucrării sa apelat la lucrările specialiștilor autohtoni, după cum: Cojocaru, S. Concepția managerială în administrația publică; Gorobievschi, S. Reciclarea cadrelor – cheltuieli sau factor de concurență; Pașa, F. Resursele umane – folosite eficient și rațional; Platon, M. Într-un veac nou – cadre pentru o administrație nouă; Sîmboteanu, A. Reformarea administrației publice în Republica Moldova în contextul ajustării ei la standardele europene; Roman, A. Jaloanele principale ale administrației publice
În paralel cu legislația și lucrările științifice din Republica Moldova, a fost folosită și doctrinele din România, Federația Rusă, SUA, care se referă nemijlocit la obiectul temei respective.
În Occident, subiectul motivării nu este unul nou pentru cercetarea științifică. Un aport valoros în studierea teoriilor explicând esența motivației l-au adus autori ca: Scholtes, P.R., Mathis R., Jackson Carlisle H. etc.
Prezintă interes cercetările în problema motivării personalului a autorilor români – Abrudan D.B., Serratore M., Alexandru I., Băloiu L., Becker G., Burduș E., Burloiu P., Ceaușu Iulian, Cole G.A., Emilian R., Heller R., Johns G., Maican D., Manolescu Aurel, Chivu Iulia, Lefter Viorel, Rașcă Lavinia, Deaconu Alexandrina, Popa Ion, Mihalache Vlad, Nica P. etc.
Cercetînd literature de specialitate pe plan teoretic, am ajuns la concluzia că studiul motivației a condus la apariția unor teorii care pot fi grupate, în funcție de prioritățile studiului, în:
teorii bazate pe studiul necesităților;
teorii bazate pe studiul comportamentelor.
În totalitatea sa, toate teoriile înaintate apreciază că motivația este una dintre problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizational, în ultimii ani ajungînd și mai importantă datorită necesității unei productivități crescute în dorința de a deveni mai competitiv la nivel global și datorită nivelului în creștere al cerinței de inițiativă în raport cu solicitările în creștere ale consumatorilor.
Scopul și obiectivele : Orice acțiune sau inacțiune urmărește un anume scop. Deoarece scopul este rezultatul gândit, spre a cărui atingere sunt îndreptate acțiunile, acestea, în cazul nostru, au fost orientate spre evaluarea efectelor motivării în cadrul sistemului Administrației Publice din Republica Moldova. Scopul propus a trasat următoarele obiective ale investigației:
fundamentarea teoretică a motivației în Administrația Publică;
determinarea mecanismelor de motivare a resurselor umane îăn AP ;
identificarea strategiilor motivaționale în cadrul AP;
evaluarea performanțelor ca un factor motivațional al resurselor umane în cadrulo AP ;
studierea mecanismelor care vor spori procesul de motivare în administrația publică din Moldova.
Baza metodologică a cercetării științifice:
Dintre metodele de cercetare folosite vom evidenția:
Metoda istorică a permis examinarea procesului de motivare, dezvăluind legătura dintre trecut, prezent și viitor;
Metoda structural-funcțională, care ne-a permis să efectuăm o analiză structurală procesului de motivare evidențiind și funcțiile motivației în AP;
Metoda behavioristă permite analiza comportamentului funcționarilor publici în procesul motivațional,
Metoda sistemică își face apariția prin intermediul analizei particularităților motivării în domeniul administrativ. În procesul desfașurării studiului s-a apelat, de asemenea la analiză și sinteză, inducție și deducție, la metoda de cercetare și analiză a documentelor și actelor din cadrul AP, metode de comparație, principalul avantaj al acestei metode fiind îndreptarea spre căutarea comunului, ceia ce des se repetă în sfera aplicării metodelor manageriale, metode de cercetare a documentelor și actelor din cadrul organizației, metode de inducție și deducție metoda studiului de caz, documentară, de analiză, sinteză etc.
Noutatea științifică a rezultatelor obținute: Lucrarea este o încercare de a sistematiza ponderea temei motivării personalului, atît în uzul general cît și în studiile cu privire organizațional, aceasta făcîndu-se pe baza structurării proceselor din cadrul organizațiilor și a interpretării efectelor lor, astfel fiind date interpretări unor probleme de aplicare, a dispozițiilor acestora.
La fel, teza abordează, în conținutul său, problemele și aspectele pe care le-am considerat a fi cele mai importante și care se cer a fi corect înțelese și aplicate în mod pertinent în practică. Prin acest mod de abordare s-a încercat să se aducă în atenție și să se pună în discuție, atunci când a fost cazul, unele propuneri sau sugestii, din dorința de a da o mai mare eficiență practică reglementărilor din acest domeniu atât de important al vieții organizaționale publice.
Întreaga tratare realizată prin abordarea temei, care face obiectul prezentei lucrări, se înscrie în cadrul mai larg de generalitate și principialitate teoretico-practică, implicând deopotrivă cazul unei organizații.
Astfel, noutatea se manifestă prin:
– determinarea conceptului managementului resurselor umane și aplicabilitatea acestuia în sistemul administrației publice;
– evidențierea specificului serviciului public și a activității funcționarilor publici vis-a-vis de sectorul privat;
– adaptarea practicii internaționale referitoare la managementul resurselor umane în administrația publică la condițiile concrete ale sistemului administrației publice al Republicii Moldova;
– argumentarea științifică a necesității de implementare a managementului resurselor umane în scopul eficientizării sistemului administrației publice din Moldova;
– elaborarea proiectului Strategiei managementului resurselor umane în administrația public și argumentarea propunerilor de implementare a acestuia.
Volumul și structura tezei: Structura tezei de master este efectuată în conformitate cu normele impuse în întocmirea unei lucrări științifice. Lucrarea de master conține o listă de abrevieri, o introducere, la fel și ea structurată, subiectul lucrării propriu zis, alcătuit din 3 capitole, concluziile – atît la conținutul subiectului cît și la actualitatea temei propusă spre cercetare cît și lista bibliografică a surselor cercetate care au servit drept bază teoretică pentru întocmirea lucrării, urmate de o listă de anexe.
Aici vom prezenta o scurtă caracteristică asupra conținutului constitutive al Capitolelor tezei de master:
Capitolul I întitulat Motivația – componentă a politicii resurselor umane din Administrația Publică, prezintă: aspecte introductive privind concepția de motivație a personalului în Administrația Publică; importanța practică a motivării personalului în cadrul sectorului public.
Capitolul II denumit Analiza nivelului de motivare a Funcționarilor Publici din Administrația Publică a RM, dezvoltă: conținutul și factorii motivării în cadrul sistemului Administrației Publice din Republica Moldova; strategiile motivaționale și utilizarea lor la nivelul managementului Administrației Publice; stabilirea sistemelor de premiere și recompensare pentru Funcționarii Publici din RM.
Capitolul III întitulat Măsuri de sporire a motivației Funcționarilor Publici din Republica Moldova la etapa actuală, prezintă: semnificația și necesitatea evaluării profesionale în Republica Moldova – condiție de bază în sporirea motivației Funcționarilor din AP; îmbunătățirea performanței profesionale – principalul deziderat în cadrul problematicii motivării angajaților din autoritățile publice; Motivarea efectivului de personal la nivelul Serviciului de Protecție și Pază de Stat (SPPS) al Republicii Moldova.
Capitolul I . Aspecte teoretico-metodologice privind motivația resurselor umane din AP
Este unanim recunoscut că orice comportament urmărește realizarea a ceva , o anumită reușită iar ceea ce declanșează comportamentul este motivul. Motivarea constă în corelarea necesită-ților , aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor , competențelor și responsabilităților atribuite.
Problema motivării este una din responsabilitățile cele mai importante ale managerilor , aceștea trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional este acela că angajatul singur este capabil de a se motiva pentru că procesele
1.1. Procesul de motivare a personalului în Administrația
Publică prin prisma teorilor motivaționale
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Numeroși cercetători și specialiști în domeniul comportamentului uman au fost preocupați de identificarea, sistematizarea și ierarhizarea nevoilor individului.
Astfel, multitudinea abordărilor motivaționale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind însă complexitatea și diversitatea lor, în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parțial, se suprapun și se completează.
Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează, în funcție de ipotezele privind natura motivațiilor personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste.
b) psihosociologice.
c) antropologice. [17, p. 89]
Profesorii americani Longenecker și Pringle divid teoriile organizaționale în două categorii – de conținut și de proces. Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual.
În continuare vom dezvălui esența a celor mai importante teorii motivaționale, una dintre ele fiind cea a lui Frederick W. Taylor. La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii și muncitorilor. [18, p. 74]
Taylor concentrează soluționarea creșterii eficienței în două mari direcții: uniformizarea muncii prin standardizarea și folosirea banilor ca stimulent. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Managementul științific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
O altă teorie care sa conturat în literatura de specialitate este cea a lui Douglas Mc.Gregor. Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" și "Y". Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 3
Teoria "X" și "Y" în accepțiunea lui Douglas Mc.Gregor
Sursa: Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Editura Economică, 2000
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: oamenii au aversiune fată de muncă și vor face orice pentru a o evita; deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației; în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați, în special, de securitate.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:
– oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;
– oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul;
– responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;
– angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor orga-nizației;
– în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Invocarea făcută de către noi referitor este total diferită de Teoria X și, evident, mai optimistă. McGregor în acest sens afirmă că – cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. [19, p. 54]
Nu vom trece cu vederea nici faptul că, ulterior, un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a treia, “Z”, care reprezintă o combinare a acestora. În viziunea lui Octave Gélénier34, omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporții schemati egale a trăsăturilor schematic de teoriile “X” și “Y”. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice și, schematic, de conținut.
În continuare, ne vom opri asupra teoriei ierarhizării nevoilor, elaborată de Abraham Maslow în lucrarea “Motivation and Personality” (1954).
Maslow a pornit de la sche că oamenii sunt ființe “în așteptare”, care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în schemat sub denumirea de piramida nevoilor.
În detalizarea acestei afirmații, considerăm oportun a o prezenta în mod schematic, după cum urmează:
Teoria ierarhizării nevoilor de Abraham Maslow
În conformitate cu această schemă vom da următoarea tratare:
nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire. Aceste nevoi schemat: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat;
nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare schemat, prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol;
nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și schematic apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfășoară munca și prin organizare schemati. Însă, în general, schematic are nevoie de relații sociale și dincolo de locul de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu;
nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere;
nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a schema ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-și satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranță și așa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaționale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. [20, p. 102] O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.
Pe următoarea treaptă a teoriilor existente se află teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg (1966), care a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri schemati: planul fizic și cel psihologic. Avînd la bază interviurile luate la 200 de ingineri și economiști cu privire la sentimentele ce domină angajații în timpul muncii, Herzberg [21, p. 82] a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa:
motivatori – intrinseci sau de conținut;
igienici – extrinseci sau de context.
Ideea schemat a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă. Spre deosebire de concepția tradițională care schemati că fiecare factor al activității profesionale poate determina atât satisfacții cât și insatisfacții, teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igienici).
Herzberg schemati că amplificarea motivării și implicit a performanțelor în muncă se obține numai prin acțiunea factorilor motivaționali. De aici schematic deosebit acordat de acesta “îmbogățirii” posturilor. Factorii contextuali de igienă sunt tratați mai mult ca reprezentând condiții necesare pentru desfășurarea proceselor de muncă.
Vom încerca să supunem aceastei afirmații o abordare schematic:
Tabelul 4
Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra
satisfacției-insatisfacției în muncă
Sursa: F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
Teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului. [22, p. 36]
O altă teorie destul de răspîndită este teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea “Effects of Wage Inequities on Work Quality” (1964), care pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea “răsplatei” direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.
Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile:
ieșirile – rezultatele, adică răsplata pe care o primesc;
intrările – adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației.
Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc.
Este important să precizăm că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă. După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane sau cu media obținută pentru personalul instituției publice.
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.
Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.
În continuare ne vom opri asupra teoriei așteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea “Work and Motivation” (1964) reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține. Schema de acțiune a teoriei lui Vroom poate fi reprezentată în felul următor: [23, p. 362]
Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește.
De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea experienței – foarte importante – iar "pierderea" familiei și a vieții sociale poate avea o importanță neglijabilă. Pentru altcineva, familia și viața socială pot fi cele mai importante, creșterea salariului poate avea o importanță medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.
Teoria așteptării este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc. [24, p. 25]
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru. Și acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o deter-mină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii anali-zează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
În continuare vom menționa că teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner în lucrarea – "Science and Human Behaviour", 1953, teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară. [25, p. 215]
O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări. Teoria consolidării apare strâns legată de motivația pozitivă și negativă.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite. În concluzie vom menționa faptul că teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.
În contimuare ne vom axa asupra mecanismelor și tipurilor de motivare. Abordînd ideea mecanismului motivării vom spune că de aici rezultă multitudinea și marea diversitate a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării. După opinia noastră, este esențial că funcționarii să știe care sunt principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării -, indiferent de natura lor – și cine poate acționa asupra lor. Bazat pe această concepție, literatura de specialitate identifică ca fiind esențiali – apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaționale – 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcție de apartenența lor și posibilitatea de influențare în trei categorii:
Variabile individuale, care reflectă caracteristicile fiecărui salariat.
Variabile organizaționale, prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizației care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează de o manieră semnificativă abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului.
Variabile contextuale, care încorporează acele elemente din mediul exogen organizației, ce au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său.
Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizații nu trebuie să diminueze conștiința rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. Variabilele organizaționale și contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale și îndeosebi în variația lor în timp.
La sorgintea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesitățile ce-i sunt specifice. În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:
– nevoi economice;
– nevoi cognitive;
– nevoi afective.
Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și organizațional în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională.
Aspirațiile și așteptările se reflectă neimplicit în acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul salariatului. De regulă, nu există o reflectare integrală în atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspirațiilor și așteptărilor. Intervin în primul rând limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat și, desigur, influența favorizantă și/sau restrictivă a variabilelor organizaționale și contextuale.
Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale împreună cu obiectivele, sarcinile și celelalte elemente organizaționale, pe de o parte, eforturi și decizii, acțiuni și comportamente personale, pe de altă parte, este esențială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționale.
În funcție de rezultatele, de performanțele individuale și organizaționale, se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni. Corelarea recompenselor și sancțiunilor, în principal cu performanțele, dar și cu atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților este esențială. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităților economice, cognitive și relaționale ale salariaților. Ca urmare, se obține un efect motivațional, o motivare puternică a acestora.
Ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate reprezintă ciclul motivațional.
În cadrul ciclului motivațional un element deosebit de important, care necesită o subliniere aparte, îl reprezintă motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii instituției publice în relațiile cu salariații lor. Prin motivații desemnăm acele elemente, formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților organizației satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.
Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizației să se apeleze la motivații din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecventă și intensă o au motivațiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia și politicile organizației și pentru care se apelează la anumite metode și tehnici manageriale și economice. Nu trebuie subestimat însă și potențialul motivațional al motivațiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaților, prezentând și marele avantaj că nu costă nimic organizația.
În ceea ce privește motivațiile informal-economice, utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenție, respectând cu strictețe legile și morala societății din fiecare țară. Apelarea la cadouri și mese de protocol sunt modalități practicate relativ frecvent în organizațiile din țările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate și în anumite condiții.
În continuare, abordînd tipurile de motivare, vom spune că numeroase și variatele motivații posibile se pot utiliza în cadrul organizației grupat, în funcție de anumite criterii.
În esență prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.
De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.
În fiecare perioadă și în fiecare țară și, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternică determinare social-națională și organizațională. În continuare vom deosebi principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internațională:
Motivarea pozitivă și negativă. Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizației. [26, p. 150]
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.
Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii:
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului instituției publice la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante de către organizație.
Motivarea economică și moral-spirituală. Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului instituției publice.
Motivarea economică utilizează mijloacele clasice de natură economică, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.
Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor instituției publice, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților.
În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.
Motivarea intrinsecă și extrinsecă. La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional. [27, p. 12]
Motivarea intrinsecă, denumită uneori și internă sau directă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul organizației întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează și denumirea de externă sau indirect, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în organizație pentru că acestea vor genera din partea instituției publice anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții.
Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale.
Motivarea cognitivă și afectivă. În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și “controla” mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul instituției publice.
În organizațiile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din organizații. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.
2.2. Importanța practică a motivării personalului în cadrul sectorului public
Vorbind despre importanța practică a motivării personalului în cadrul sectorului public, vom purcede de la afirmația că organizațiile din sectorul public sunt afectate de schimbări ireversibile, de priorități adesea conflictuale, de presiuni pentru obținerea rezultatelor. Managerul modern trebuie să micșoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice și să înțeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieței și ale cererii clienților. [5, p. 22]
În acest sens vom interveni cu faptul că cuvântul care desemnează soluția aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-și motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de acțiune și încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile diverselor grupuri de angajați și să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunități și pentru a da sens uriașului volum de informații disponibile în prezent.
Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Preocupările pentru explicarea conduitei umane se găsesc încă în scrierile primilor filozofi greci, conceptul de motivație evoluînd de la cuvîntul latin motum (motivus) se impune de-abia în secolul XX. În acest sens vom menționa că derivînd din cuvîntul latin “movere” (mișcare), motivația este o stare interioară ce energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizînd, orientînd comportamentul său în direcția unui țel, unui obiectiv.
Evoluția acestui termen este de la adjectiv, în diferite limbi romanice semnificînd "care are proprietatea de a se mișca" la substantiv, obținînd sensul de "cauză a mișcării" (motif — sec. XIV, motiver — sec. XVIII, motivation — sec. XX). [6, p. 63] Investigațiile asupra motivației se intensifică în urma studiilor asupra comportamentului și a factorilor ce comandă declanșarea lui.
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. [7, p. 302]
Referitor la această definiție se impun câteva precizări:
Condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaștere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne, în general, suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele și de aceea se impune o creștere a exactității concluziilor ce vizează oamenii și situațiile analizate.
Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.
Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.
În acest sens se reliefează idea unui proces de motivare, pe care îl vom ilustra în tabelul următor:
Fig. 1
Structura procesului de motivare
Sursa: Elaborată de autor în baza articolului publicată de – Cojocaru, S. Motivarea-factor cheie privind performanțele profesionale ale funcționarilor publici // Administrarea publică nr.1.- Chișinău, AAP , 2003, – pp.21-25
Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrâns care constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației. Ea este bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul instituțiilor publice. Această optică încă mai predomină atât în teoria, cât și în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, care rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii organizației publice să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale. Definiția conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele instituției publice. Principalii stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrală și/sau locală, comunitatea locală etc.
În continuare vom menționa că motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: preferința pentru o activitate față de alta; entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane; persistența unor modele (tipare) organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante. [8, p. 186]
Psihologi, sociologi, specialiști în managementul resurselor umane aparținînd unor școli psihologice sau de formare managerială diferite oferă imaginea unui consens atunci cînd insistă asupra rolului deosebit al motivației în manifestarea și susținerea comportamentului managerial performant. Gry Johns [9, p. 150] aprecia că motivația este una dintre problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional, în ultimii ani ajungînd și mai importantă datorită necesității unei productivități crescute în dorința de a deveni mai competitiv la nivel global și datorită nivelului în creștere al cerinței de inițiativă în raport cu solicitările în creștere ale consumatorilor. Or, inițiativa și performanța angajaților depind mult de nivelul motivației intrinseci și extrinseci, de abilitatea managerului de a monitoriza și a realiza nivelul optim motivational al angajaților săi.
Nivelul factorilor motivaționali intrinseci. Motivatia intrinsecă face trimitere la motivația care provine din sistemul lăuntric al unei persoane și nu din recompense exterioare, cum ar fi banii, cadourile sau notele de apreciere. Motivația unui individ vine din plăcerea de care acesta se bucură atunci cînd duce o sarcina la bun sfîrșit sau vine dintr-un sentiment de satisfacție cînd lucrează într-un proiect, reuseste prin propriile puteri.
Conținutul factorilor motivaționali extrinseci. Motivația extrinsecă se refera la motivația care vine din recompensele și darurile celorlalți. Factorii motivaționali sunt externi, sub forma unor recompense, bani care ofera satisfacție, recunoaștere. O persoană cu o motivație extrinsecă va lucra la o sarcină chiar dacă nu va avea un interes profund, dar va avea în considerare toată satisfacția îndeplinirii acesteia. Recompensele pot fi minore, un simplu zîmbet, dar și majore, faimă sau puterea.
Orice comportament are la bază o motivație. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcționat spre îndeplinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții. O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, psihologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.
În continuare vom menționa că din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:
I. Motivele, resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și creează anumite tensiuni. În general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței. Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului.
Corespunzător diversității nevoilor există infinite posibilități de clasificare și caracterizare a lor, de exemplu: nevoi fizice, de bază sau primare – hrană, somn, adăpost – aflate la baza cerințelor vieții, a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul; nevoi secundare sau sociale. Deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale, sunt de regulă mai puțin explicite. Multe dintre ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.
În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilității.
În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale instituției publice. Pentru a realiza această concordanță managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniar [10, p. 12] limitate ca volum și structură, ori psiho-afective, practic, nelimitate și care pun în evidență tocmai abilitățile managerului și, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma stimulentelor.
II. stimulente sau factori motivaționali. Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă. În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în: stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță; factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă; factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă, punându-l în legătură cu "alți oameni". Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.
O nevoie, o dorință sau un motiv – îndeplinite – conduc la un anumit grad de motivare. O nevoie, o dorință sau un motiv neîndeplinite produc tensiune – fizică, psihică sau sociologică, în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament pentru satisfacerea acelei nevoi și, implicit, reducerea tensiunii.
Demotivația se definește ca procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultățile în realizarea obiectivelor individuale.
Prin contrast cu motivația, demotivația este situația caracterizată printr-o muncă de calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Starea psihică a individului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al stresului organizational. Răspunsul individului la demotivație poate fi: pozitiv. în această situație individul dezvoltă un comportament activ-constructiv de găsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei, ori activ de compromis, prin substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmărit; negativ, materializat în frustrare ca formă defensivă de comportament. Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind: agresiunea, constând din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane; regresia ce constă din promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv; fixația care este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare și prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative. În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanței.
Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salariat au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care n-au fost apreciați diferit au căutat o cale de a părăsi organizația sau țara, preferând emigrarea. Alții au încercat să obțină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă și dominare. [11, p. 41]
Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale.
În funcție de profil, de strategia și cultura sa, organizația își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale motivante, fără a se abate de la modelul competiției și echității manageriale. În lucrarea intitulată "Forma și conținutul democrației industriale", publicată în 1969, Emery și Thorsrud evidențiază șapte nevoi psihologice care-1 determină pe om să muncească: nevoia de a-și angaja rezistența fizică într-o muncă puțin monotonă; nevoia de a învăța prin muncă; nevoia de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă; nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației; nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor instituției publice și de a-și lega viața sa de cea a colectivității; nevoia siguranței viitorului. Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip comfort și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți
În continuare vom menționa că realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase organizații din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le vom prezenta sub următoarea formă schematică:
Tabelul 1
Cerințele eficientizării procesului motivațional
Sursa: Elaborat în baza manualului Hahaianu L. Cum sa-ti motivezi angajatii pentru a obtine performante deosebite. Bucuresti: Evolua, 2002. p. 41
Din examinarea cerințelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor.
Nu și în ultmimul rînd vom menționa că indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel: Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea; Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și performanțele sale; Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din organizație, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație; Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea ce predomină cadrul său. [12, p. 82]
Vom încerca să aranjăm aceste roluri de mai sus, într-un tabel:
Tabelul 2
Rolurile motivării
Sursa: Băloiu L. Managementul inovației. București: Eficient, 1995. pag 82
Capitolul II. Nivelul de motivare a Funcționarilor Publici din
Administrația Publică a RM
Motivația ține de voința omului de a acționa într-un mod anume, reprezintă starea internă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentulprin satisfacerea anumitor necesități.
Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate publică, cît și la nivel individual.
Pentru a utiliza potențialul maxim al angajaților, instituțiile și managerii moderni și-au modificat abordarea de la „a da ordine și a controla” spre „a consulta și susține”, drept modalități eficiente de motivare a angajaților.
La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influența comportamentul angajaților în vederea corelării motivației acestora cu necesitățile lor.
2.1 Conținutul și factorii motivării în cadrul sistemului Administrației Publice din
Republica Moldova
După cum am menționat în capitolul unu al lucrării, motivarea umană este o chestiune pe cât de complexă pe atât de importantă pentru managementul organizației, unde accentul motivațional se pune pe motivația intrinsecă. “Oamenii sînt entități complexe și variabile, care reacționează la o mare varietate de strategii manageriale și sînt influențați în mod diferit de sarcini și grupuri de muncă diferite”. [28, p. 395]
Motivația apare astfel ca un “contract psihologic” avînd la bază dezideratele fiecăreia dintre părți în legătură cu comportarea celeilalte și în măsura în care aceste deziderate ajung să fie împlinite. Motivația poate fi definită ca “procesul de selectare, orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații”. [29, p. 480]
Motivația în cadrul sistemului Administrației Publice din Republica Moldova, este un rezultat al relației dintre persoana angajată și autoritatea în care lucrează. Această relație și poate fi definită în funcție de contractul psihologic încheiat între cele două părți. Contractul psihologic cuprinde în esență un set de așteptări. Adică angajatul așteaptă să obțină, în munca sa, o serie de rezultate, recompense, de la organizație, în schimbul depunerii unor eforturi și furnizării unor aptitudini. Organizația, la rândul ei, așteaptă din partea angajatului anumite contribuții la activitatea care se desfășoară, în schimbul recompenselor și al altor elemente stimulative pe care le oferă angajatului. Motivația angajatului de a realiza performanțe în muncă este strâns legată de moralul acestuia. Cu cît moralul lui este mai înalt cu atât există premise ca să fie motivat în ceea ce face, și invers, cu cît moralul este mai scăzut, cu atât motivarea poate fi de durată mai scurtă. Numai un climat organizațional bun poate susține motivarea angajaților pe termen lung. Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizație. Este important ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să le inducă dorința de a munci eficient pentru organizație. În literatura de specialitate motivarea este definită astfel: “procesul prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, acel comportament care este adecvat pentru a-și atinge scopurile personale”. În general funcționarii publici sînt motivați de nevoia de a-și asigura cele necesare existenței, dar și de nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute și apreciate realizările și de a promova pe scară socială. Nevoile sînt cele care ne îndeamnă să ne oferim potențialul de lucru de care dispunem.
Majoritatea factorilor de motivare prezintă un dublu aspect: pe de o parte exercită influențe asupra performanței profesionale, iar pe de alta sînt direct influențați de ea. Este important însă ca oamenii să fie convinși de existența unei legături clare între performanță și recompensă. Există și alți factori exteriori, care influențează performanța, presupun riscuri pentru ambele părți, și care ar putea să ducă la rezultate neintenționate. Pentru a menține motivarea trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei de motivație a angajaților – demotivația.
Demotivația se definește ca “procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultăți în realizarea obiectivelor individului”, [30, p. 143] deci demotivația este situația caracterizată printr-o muncă de o calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție.
Printre factorii demotivatori care se întâlnesc cel mai des în organizațiile publice am putea menționa: nesiguranța privind păstrarea locului de muncă; inechitatea angajaților din organizație; lipsa promovărilor interne și promovarea la funcții manageriale din exteriorul organizației; condiții de muncă neprielnice, etc.
Factorii demotivatori pot exista și pot fi percepuți fără efecte negative doar o perioadă scurtă de timp. La momentul când devin o constantă a organizației, ei afectează serios motivarea angajaților. Prezența acestor factori demotivatori îi va nemulțumi pe angajați, pentru că ei așteaptă să le fie satisfăcute condițiile minime de muncă și salarizare, să fie recunoscută importanța activității lor pentru organizație, în caz contrar, îi va determina să caute un alt loc de muncă.
În continuare vom menționa că factorii care mențin satisfacția în muncă a funcționarilor publici (denumiți factori de igienă prin anologie cu faptul că igiena nu îmbunătățește sănătatea, dar previne îmbolnăvirea) nu cresc motivarea, [40, p. 177] dar lipsa lor creează insatisfacția și demotivarea acestora.
Din categoria factorilor de igienă am putea enunța așa factori cum ar fi:
a) condițiile de muncă neprielnice care distrag atenția și atrag frustrarea angajaților, de aceea crearea condițiilor ireproșabile de muncă pentru toți angajații permit exprimarea normală a potențialului acestora;
b) siguranța postului și promovare funcțională se referă în preponderență la privilegiile oferite angajaților cu vechime în organizație;
c) factorii sociali: statutul ocupat în organizație, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existența unui birou propriu vorbesc despre locul și importanța angajatului în organizație. La momentul când angajatul percepe că statutul lui în organizație a fost diminuat resimte o puternică insatisfacție care îl va demotiva în muncă și îl va determina în ce măsură să contribuie la dezvoltarea organizației.
În concluzie vom menționa că satisfacerea tuturor acestor factori (factori –igienă) va împiedica demotivarea angajaților, dar nu vor conduce la o motivare activă a acestora.
Factorii care ar duce la creșterea motivării angajaților din cadrul unor organizații sunt factorii psihologici care aduc acea satisfacție suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Printre cei mai importanți factori psihologici menționăm:
A) Nivelul salariului, care este nu numai o motivare materială, dar care trebuie văzută ca o măsură a importanței angajatului în organizație. Pentru cei de la nivelurile ierarhice joase principala sursă de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. În Republica Moldova motivarea personalului superior, spre deosebire de alte categorii de angajați, în special al celor din cadrul organizațiilor publice, se efectuează conform unor acte normative speciale adoptate prin hotărâri de guvern. Astfel, prin Legea serviciului public nr.443-XIII din 04.05.1995 cu modificările ulterioare se stabileau anumite suplimente de plată pentru diverse activități: [41]
– până la 80 la sută pentru îndeplinirea unor sarcini de importanță majoră și pentru înaltă competență profesională;
– până la 30 la sută pentru exercitarea concomitentă a funcțiilor de bază și a obligațiilor de serviciu ale lucrătorilor care lipsesc temporar;
– premierea trimestrială 1,5 din salariu de funcție;
– ajutor material în sumă de 2,0 salarii medii lunare;
– supliment trimestrial în mărime de până la 1,5 salarii de funcție conducătorilor ministerelor și departamentelor, altor organe centrale subordonate Guvernului, primăriilor municipiilor și preturilor mun. Chișinău, pentru conducătorii altor servicii publice, precum și pentru locțiitorii lor;
– spor pentru vechime în funcția publică:
Sporul pentru vechime în muncă (calculat în % față de salariu de funcție). [42, p. 113]
În conformitate cu art 40 din Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public nr. 158-XVI din 04.07.2008, funcționarul public este stimulat pentru exercitarea eficientă a atribuțiilor, manifestarea spiritului de inițiativă, pentru activitate îndelungată și ireproșabilă în serviciul public. Stimularea funcționarului public poate fi sub formă de: [43]
premiu;
mulțumire;
diplomă de onoare.
Pentru succese deosebite în activitate, merite față de societate și față de stat, funcționarul public poate fi decorat cu distincții de stat. Stimulările se aplică de către persoana/organul care are competență legală de numire în funcție printr-un act administrativ. Stimulările se înscriu în carnetul de muncă și în dosarul personal al funcționarului public.
În continuare vom menționa că nu întotdeauna este adevărat că banii motivează, că oamenii muncesc doar pentru bani. Un salariu prea mare nu asigură întotdeauna o creștere a motivării angajaților;
B) Performanțe înalte în muncă. Postul poate oferi cele mai importante și motivante recompense. Nu trebuie subestimată puterea motivațională de a ști cum să faci bine un lucru și de a-l face bine. Iată de ce instruirea este un factor motivațional puternic. Cu cât angajații vor fi mai instruiți, cu atât ei au mai multe posibilități de a avea performanțe bune în muncă și implicit, de a fi motivați;
C) Promovarea pe scara ierarhică este o recunoaștere a dezvoltării profesionale a angajatului. În schimb, nepromovarea angajatului care activează mult timp în cadrul organizației, care așteaptă acest lucru și care este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare, are un efect demotivator nu numai pentru el ci și pentru cei abia veniți în organizație. Aceasta se explică prin faptul, că noii veniții nu vor conștientiza necesitatea dezvoltării profesionale, deoarece organizația nu acceptă sau nu consideră că aceasta poate fi un criteriu definitoriu pentru promovarea profesională. Situație aceasta se întâlnește foarte frecvent în organizațiile publice.
D) Recunoașterea performanțelor profesionale. Obținerea unor rezultate bune motivează, dar recunoașterea performanțelor realizate și recompensa lor corespunzătoare sînt adevărați factori motivatori. [44, p. 108] În procesul de motivare a angajaților trebuie de ținut seama de următoarele:
– Atunci când angajații pornesc în munca lor de la premisa că colegilor le place munca, performanțele și sînt gata să-și asume responsabilitatea pentru activitatea efectuată, au rezultate mai bune decât acei angajați care cred că colectivului îi lipsește motivarea și reacționează numai la remunerări și pedepse;
– Satisfacția sau lipsa de satisfacție în muncă depinde de mai multe variabile. Rolul responsabilității și posibilitățile pentru creșterea personală sînt factorii ce duc la creșterea dorinței angajaților de a-și asuma angajamente mai mari; [45, p. 115]
– Practica ne demonstrează că majoritatea celor angajați într-o funcție sînt preocupați de necesități de ordin mai înalt – cum ar fi stima față de tine însuți și realizarea potențialului propriu – decît de necesitățile de bază, de exemplu, remunerarea și condițiile de muncă, de care suntem de cele mai multe ori, mai mult sau mai puțin satisfăcuți;
– Comentariile pozitive și consecvente făcute în mod sistematic celor angajați în organizații adeseori sînt o modalitate mai eficientă de sporire a loialității angajaților față de scopurile organizației decât sistemul bazat pe critică și performanțe proaste;
– O bună parte a angajaților sînt motivați de factori intrinseci, cum ar fi responsabilitățile și posibilitățile de creștere personală. De asemenea există de acei care pun accentul pe factori extrinseci, cum ar fi: remunerări de încurajare, durata vacanțelor, concediilor etc.
– Este important ca conducătorul să recunoască faptul, că angajații se deosebesc în ceea ce ține de gradul de importanță – adică, cît efort emoțional și intelectual sînt predispuși să depună angajații și cât timp să jertfească pentru îndeplinirea sarcinilor propuse – pe care-l conferă muncii efectuate în activitatea cotidiană. Aceasta poate influența, de exemplu, gradul de receptivitate la remunerări de ordin extrinsec în raport cu cele de ordin intrinsec.
– Este important de reținut că importanța relativă a muncii trebuie analizată în raport cu alte roluri asumate de angajat acasă și în familie, la studii, în munca binevolă, la odihnă etc. Una și aceeași persoană va fi predispusă să facă “investiții” mai mari sau mai mici în aceste roluri pe parcursul carierei sale profesionale.
Astfel vom menționa că îmbunătățirea performanței profesionale trebuie considerată principalul element în cadrul problematicii motivării angajaților. Prin crearea unui profil al scopurilor personale a angajaților și compararea lor cu obiectivele organizației, încercând o raportare a acestora la necesitățile motivaționale ale angajaților, putem determina zonele în care apar discrepanțe, putem încerca să sporim nivelul de motivare al angajaților.
În continuare vom menționa că în perioada martie – aprilie 2011, Direcția politica de cadre, Cancelaria de Stat, a efectuat un studiu care a avut drept scop identificarea factorilor care motivează funcționarii publici din Republica Moldova, precum și stabilirea celor mai frecvente tehnici de motivare aplicate de autoritățile publice. Studiul în cauză a fost aplicat pe un eșantion de 574 de funcționari publici de conducere și de execuție din 14 autorități publice centrale și locale. Au fost utilizate metode cantitative de analiză prin aplicarea a două instrumente:
1) Chestionarul privind factorii motivaționali ai funcționarilor publici;
2) Inventarul privind procedurile de motivare nefinanciară a funcționarilor publici utilizate în autoritatea publică.
Motive pentru alegerea carierei profesionale în serviciul public
După cum se observă în graficul de mai sus, persoanele care au ales să dezvolte cariera profesională în serviciul public, au fost motivate de dorința de a servi bunăstării și progresului țării (13.6%); stabilitatea de care se bucură funcționarul public la locul de muncă (9.2%); sistemul ”disciplinat” de conducere aplicat în autoritatea publică (6.8%); reformarea serviciului public care presupune aplicarea de sisteme moderne de management (5.9%), precum și de oportunitățile de instruire gratuită la locul de muncă, din contul orelor de muncă (4.2%).
Factorii care cel mai mult motivează funcționarii publici
După cum se observă în graficul de mai sus, factorii care motivează funcționarii publici sunt legași atît de stimularea financiară, cît și nefinanciară. Totuși, existența unui salariu rezonabil pentru munca depusă este factorul care motivează cel mai mult (21.3%); urmează importanța existenței unor relații armonioase cu șeful și colegii (8.1%); desfășurarea unei activități interesante la locul de muncă (7.7%); pensie decentă (7.3%), același punctaj acumulând și factorii ce țin de siguranța păstrării locului de muncă și un mediu de lucru plăcut – cîte 7.0%.
În continuare nu putem trece cu vederea nici faptul că un motiv care ne dă speranța în permanența pozitivă a motivării favorabile a funcționarilor publici din cadrul sistemului AP din RM, este adoptarea Codului de Conduită pentru funcționarii publici. Astfel, Republica Moldova cu mare întîrziere, pe data de 22 februarie 2008, prin Legea nr. adoptat Codul de conduită pentru funcționarii publici, cu intrare în vigoare la 01.01.2009. [46] Zicem cu “mare întîrziere”, deoarece numeroase organism internaționale au recomandat cu insistență adoptarea unui astfel de cod. Consiliul Europei a elaborat Recomandarea nr. 10/2000 a Comitetului Miniștrilor Statelor Membre ale Consiliului Europei asupra codurilor de conduit pentru funcționarii publici, în care se subliniează importanța funcționarilor publici în sistemul administrației publice, aceștia trebuind să aibă un comportament corespunzător funcțiilor pe care le ocupă. Pornind de la faptul că agenții publici reprezintă elementele-cheie ale unei administrații publice eficiente, se menționează în recomandare, și că, din acest punct de vedere, corupția reprezintă o amenințare puternică la adresa Statului de drept, democrației, drepturilor omului, echității și justiției sociale, că ea compromite sau frînează dezvoltarea economică și pune în pericol stabilitatea instituțiilor democratice și fundamentele morale ale societății, Comitetul de Miniștri al Consiliului Europei a adoptat Recomandarea nr. R/2000/10. [47] Demersul Comitetului de Miniștri a ținut cont de alte documente anterioare și de recomandările Adunării Parlamentare a Consiliului Europei, de conținutul Planului de acțiune impotriva corupției adoptat de șefii de state și de guverne membre ale Consiliului Europei din 10-11 octombrie 1997 de și de Rezoluțiile nr. 97/24, 98/7 și 99/5 care au stabilit înființarea „Grupei statelor impotriva corupției – GRECO”, cu scopul de a îmbunătăți capacitatea membrilor săi de a lupta împotriva corupției.
Avînd convingerea că sensibilizarea opiniei publice și promovarea unor valori etice constituie mijloace importante pentru prevenirea corupției, Comitetul de Miniștri a recomandat guvernelor Statelor membre să promoveze, cu respectarea legislației naționale și a principiilor care guvernează administrația publică, adoptarea unor coduri naționale de conduită pentru agenții publici inspirîndu-se din Codul model de conduită pentru agenții publici anexat Recomandării. O recomandare destinată special Republicii Moldova conține în Primul ciclu de evaluare, Supliment de conformitate al Republicii Moldova, adoptat de GRECO (Grupul de State Contra Corupției) la cea de-a 36-a reuniune plenară de la 11-15 februarie 2008 în or. Strassbourg. În fine, Codul adoptat de Parlamentul Republicii Moldova are drept scop stabilirea unor norme de conduită în serviciul public și informarea cetățenilor cu privire la conduita pe care trebuie s-o adopte funcționarul public în vederea oferirii unor servicii publice de calitate; asigurarea unei administrări mai bune pentru realizarea interesului public; contribuirea la prevenirea și eliminarea corupției din administrația publică și crearea unui climat de încredere între cetățeni și autoritățile publice. [48, p. 26]
Articolul 2 din Cod fixează principiile de conduită ale funcționarului public, cum ar fi:
a) legalitate;
b) imparțialitate;
c) independență;
d) profesionalism. Principiile menționate în art.2 Codul le transfotmă în obligații, deoarece în articolele următoare care poartă aceleași denumiri cu principiile se stabilesc următoarele dispoziții:
Art.3 – în exercitarea atribuțiilor ce îi revin, funcționarul public este obligat să respecte Constituția Republicii Moldova [49], legislația în vigoare și tratatele internaționale la care Republica Moldova este parte, iar în cazul în care funcționarul public care consideră că i se cere sau că este forțat să acționeze illegal sau în contradicție cu normele de conduită va comunica acest fapt conducătorilor săi;
Art.4 – funcționarul public este obligat să ia decizii și să întreprindă acțiuni în mod imparțial, nediscriminatoriu și echitabil, fără a acorda prioritate unor persoane sau grupuri în funcție de rasă, naționalitate, origine etnică, limbă, religie, sex, opinie, apartenență politică, avere sau origine socială. Funcționarul public trebuie să aibă un comportament bazat pe respect, exigență, corectitudine și amabilitate în relațiile sale cu publicul, precum și în relațiile cu conducătorii, colegii și subordonații;
Art.5 – apartenența politică a funcționarului public nu trebuie să influențeze comportamentul și deciziile acestuia, precum și politicile, deciziile și acțiunile autorităților publice. în exercitarea funcției publice, funcționarului public îi este interzis: a) să participe la colectarea de fonduri pentru activitatea partidelor politice și a altor organizații social-politice; b) să folosească resursele administrative pentru susținerea concurenților electorali; c) să afișeze, în incinta autorităților publice, însemne sau obiecte inscripționate cu sigla sau denumirea partidelor politice ori a candidaților acestora; d) să facă propagandă în favoarea oricărui partid; e) să creeze sau să contribuie la crearea unor subdiviziuni ale partidelor politice în cadrul autorităților publice;
Art.6 – funcționarul public are obligația să-și îndeplinească atribuțiile de serviciu cu responsabilitate, competență, eficiență, promptitudine și corectitudine.
Art.7 reglementează principiul loialitatății, care nu figurează ca principiu în art.2 dar care are o asemenea calitate și obligă funcționarul public să servească cu bună-credință autoritatea publică în care activează, precum și interesele legitime ale cetățenilor.
După cum putem observa în țările democratice adoptarea codurilor de conduită a funcționarilor publici s-a transformat într-o necesitate deoarece, în raport direct cu comportamentul acestei vaste categorii de funcționari se află atingerea exigențelor statului de drept. Dacă în unele cazuri Parlamentele au întîrziat cu adoptarea codurilor deontologice, aceasta au făcut-o diferite instituții specializate.
Astfel, în Republica Moldova conduita unor categorii de funcționari publici este reglementată prin diferite acte cu caracter normativ. De exemplu, dispun de un cod de conduit profesională: judecatorii; procurorii, politiștii [50]; executorii judecătorești (adoptat la 02.04.05); colaboratorii serviciilor penitenciare, vameșii; inspectorii fiscali (adoptat la 04.07.04), controlorii Curții de Conturi, notarii (1999), colaboratorii Ministerului Dezvoltării Informaționale. Coduri de conduit există și pentru colaboratorii Băncii Naționale, grăniceri etc.
În concluzie vom menționa că fiecare autoritate publică are o misiune, obiective strategice de realizat și, desigur, deține un rol important în îmbunătățirea calității vieții cetățenilor și bunăstării țării. Pentru aceasta, este nevoie de o viziune foarte clară asupra modului de realizare a misiunii și obiectivelor; de resurse financiare, tehnice, informaționale și, desigur, de resurse umane. Putem dispune de resurse financiare, tehnice, informaționale nelimitate și de cea mai înaltă calitate, dar fără resurse umane bine pregătite, profesioniste și motivate, activitatea autorității publice nu poate fi gestionată în mod eficient.
2.2. Strategiile motivaționale și utilizarea lor la nivelul managementului Administrației
Publice
La momentul actual, pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea, în acest context motivarea apărînd ca un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. [51, p. 102] Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați.
Invocînd actualitatea teoretică, strategiile motivaționale sunt împărțite în două categorii:
influențarea directă – strategiile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze;
ajustările situaționale – acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne. [52, p. 84]
Abordarea de mai sus poate fi expusă sub următoarea formă schematică:
În conturarea acestei clasificări, vom menționa că managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.
Astfel, puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Deși managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.
Trecînd în revistă cele spuse mai sus vom încerca, cumulînd ambele categorii de strategiile motivaționale, să prezentăm metodele cele mai uzuale prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți.
În planul inițial se prezintă recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense – adică creșteri salariale, prime, promovări etc.; în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse – după cum concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor. [53, p. 123]
Această metodă reprezintă un troc: îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. În sensul dat vom stipula că pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este estențial ca muncitorul să poată avea performanțe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunțate.
Pe un alt fundal vom evidenția plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți – oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. [54, p. 26]
Cercetările arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate. Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înțeleagă sistemul de nevoi al subordonaților și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizație. [55, p. 45]
În continuare vom menționa că uneori managerii folosesc recompensele și pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să își îmbunătățească performanțele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele și pedepsele. Chiar dacă aceste condiții sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să își îmbunătățească performanțele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăție sau amenințări sunt orientate spre pedeapsă și intră în această categorie.
În acest sens, literatura de specialitate arată că oferirea de recompense pentru îmbunătățirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.
În continuarea tratării clasificărilor cu privire la strategiile de influențare ne vom opri asupra metodei care abordează relațiile personale. [56, p. 67] În continuare vom menționa faptul că în timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.
Problema cercetată mai sus presupune aspectul schimburilor interpersonale care este interesant, și anume: ca și când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.
Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relația cu superiorul [57, p. 34] este suficient de importantă, subalternul va reacționa la amenințarea pierderii prieteniei sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.
În continuarea studiului propus în cadrul acestui paragraf, ne vom opri asupra legitimității cererii. Considerăm că explicitatea acestei metode constă în faptul că oamenii sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg se angajează în schimbarea comportamentului. [58, p. 78]
Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să dețină date și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele acestei schimbări. Pentru înțelegerea mai deplină a acestei afirmări vom detalia prin faptul că îi poate fi greu unui șef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe pentru că așa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și acceptă cererea. Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă informațiile pe care se bazează cerința de schimbare, iar dacă subalternii nu reacționează la raționamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influență interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziția managerului pentru că se tem să nu fie forțați mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.
Deci, vom spune că strategia de influențare directă pe care o adoptă un manager depinde parțial de sistemul de valori al managerului. [59, p. 54] Dacă managerul pune preț pe relațiile personale, se va folosi în mod conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influențarea subalternilor. Alți manageri nu folosesc niciodată relațiile personale ca modalitate de influențare.
Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului. Dacă subalternii pun preț pe primirea de date corecte și pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanțelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. Aici vom intervene cu exemplul apud care – o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaților: un ac de cravată pentru angajații cu cinci ani vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei și acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci și cinci de ani vechime. Unii angajați au fost motivați să rămână în cadrul organizației și să îi fie loiali, în timp ce alții, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaștere juvenile și nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri și încearcă să răzbată, oamenii pot pune preț pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupați de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute și care nu îi mai preocupă pe angajați.
Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea interacțiunii directe, ci și prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situației schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților, determinând creșterea performanțelor. [60, p. 115]
În continuare vom menționa că o altă modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii, sau cu alte cuvinte – implicare/participare. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg – îmbogățirea postului. [61, p. 21] Herzberg a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenții factorilor de satisfacție dintr-o situație îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuți, dar nu va determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influența schimbarea performanțelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influențarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogățirea postului.
Aici vom adăuga că în caz în care este aleasă varianta îmbogățirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogățirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preț. Ceea ce unor oameni le pare îmbogățirea postului nu oferă aceeași impresie altora. Aici vom concluziona asupra faptului că un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogățirea posturilor presupune permiterea oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.
A cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare – implicarea și îmbogățirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situația în care oamenii depun timp și energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acționa. [62, p. 85]
Pe un următor fundal al strategiilor motivaționale se plasează cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situațională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. [63, p. 122] Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare și pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii postului.
Specificînd actualitatea tematicii paragrafului pe care îl analizăm, nu putem trece cu vederea și metoda competiției, practică destul de răspîndită în cadrul organizațiilor publice.
Vom menționa că ea reprezintă o strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor, care presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga.
Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconcludente, astfel că indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alții și de a câștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în situații de competiție.
Au fost studiate efectele abordării câștig/câștig față de cea câștig/pierdere ale competiției. [64, p. 108] O competiție/întrecere de tipul câștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să câștige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competițiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători merg într-o excursie, ceilalți 70% nu merg. Competițiile câștig/pierdere pot degenera ușor în situații de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenți decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut și ceilalți. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informații despre clienți, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenți de vânzare câștigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalți să se descurce. În opoziție, în organizațiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare și sprijin puternic, de împărtășire de informații în cadrul unor întâlniri și de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor. O strategie alternativă este crearea de oportunități pentru situația câștig/câștig, în care toată lumea are șansa de a câștiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în așa fel încât toți vânzătorii care își îmbunătățesc performanțele în raport cu perioada anterioară să poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.
O altă modalitate de modificare a situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a informațiilor, adică cea de feedback sau strategii de furnizare de informații. Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe. [65, p. 202]
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informații ca element important în obținerea de performanțe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătățire a performanțelor, managerul urmărește schimbarea în ceea ce privește rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate și îl încurajează, laudă și sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor și recunoașterii cu furnizarea de informații reprezintă o schimbare a stilului pentru mulți manageri, care petrec mai mult timp interacționând cu subalternii. Acest lucru este o explicație suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe situație în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-o ședință de evaluare a performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre performanțele unei persoane, și folosite pentru planificarea performanțelor.
În generalizarea spuselor de mai sus, vom prezenta următorul plan-tabel:
Strategiile motivaționale uzuale
Sursa:Mathis R., Nica, R., Rusu, C., ș.a. Managementul resurselor umane (traducere).– București, Editura Economică, 1997, pag 78-89
În concluzie la cele spuse mai sus vom menționa faptul că aplicarea strategiilor motivaționale de către manageri le va permite acestora să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente.
2.3. Mecanisme de premiere și recompense pentru Funcționarii Publici din RM
La momentul actual, stabilirea sistemelor de premiere și de recompense în cadrul organizațiilor sub aspectul factorilor de care acestea depind impune cunoașterea exactă, la nivel de organizație, a elementelor de bază care stau la fundamentarea strategiilor de acordare a premiilor și beneficiilor și, implicit, a motivației personalului pentru atingerea obiectivelor propuse. Stabilirea sistemelor de recompense, la nivelul organizațiilor publice se realizează, în marea lor majoritate, în funcție de rezultatele instituției sau funcție de rezultatele individuale ale fiecărui funcționar. Diferența fundamentală între aceste două sisteme rezultă din modul în care fiecare organizație coopereaza cu personalul angajat. Astfel, instituțiile cu o cultură care cuprinde elemente de apreciere a personalului și, implicit, de promovare a ideii de motivație a acestuia, preferă să aplice sistemul de premiere funcție de realizările personale. În acest caz, sistemul de premiere este un sistem extrem de eficient și care, în acelasi timp, stimulează și concurența în cadrul organizației între angajații acesteia.
Managerii trebuie să se asigure ca angajații cunosc foarte bine criteriile în baza cărora se acordă premiile, pentru că aceste criterii sunt de natură a modifica comportamentul angajaților în sensul stimulării acestora pentru atingerea unor rezultate mai bune. [66, p. 47] Aici considerăm important a menționa că în urma unui chestionar organizat în Republica Moldova, 41% din totalul organizațiilor țării utilizează sistemul de premiere bazat pe realizările personale ale angajaților.
Din totalul organizațiilor chestionate, numai un procent de 38% preferă să acorde premii angajaților funcție de realizările instituței. Acest sistem implică întregul personal al organizației, întrucît în momentul în care organizația realizează un anumit obiectiv, tot personalul este premiat și participă efectiv la sărbătorirea acestei realizări pe care ajung să o perceapă, astfel, ca o realizare personală.
Dezavantajul major care rezultă din aplicarea acestui sistem de premiere este cel de nivelare a efortului și performanțelor, nimeni nu va fi motivat să lucreze mai mult decît alt angajat din cadrul organizației și nici să se implice mai mult decît este absolut necesar pentru realizarea eficientă a sarcinilor trasate în mod direct. Dispare interesul angajaților pentru afirmare personală, ceea ce duce, la o nivelare a întregii organizații, nivelare care se realizează, însă, la nivelul performanțelor de nivel mediu sau situate chiar sub acesta. [67, p. 17] Sistemul poate fi comparat sub acest aspect și sub aspectul impactului asupra angajaților cu sistemul de salarizare cu bază fixă.
Un aspect destul de important în administrarea sitemului de premiere este planificarea fondului de premiere. Astfel vom menționa că motivarea personalului în cadrul unei organizații este cheia implicarii active a acestuia pentru atingerea rezultatelor propuse și, implicit, a obiectivelor organizaționale. Un angajat care nu este motivat dincolo de nivelul salariului de bază nu va depune nici un efort suplimentar, întrucat aceasta ar presupune o încalcare a unei reguli normale de lucru, și anume recompensarea funcție de efectele produse.
Nimeni nu vrea să primească mai puțin decît ceea ce consideră normal și meritat pentru munca prestată, după cum cei care primesc mai mult se vor simți complexați și dezavantajați în ochii colegilor. [68, p. 18] Un angajat care a semnat un contract de muncă se presupune că a realizat un echilibru între ceea ce oferă el ca prestație și nivelul de venit pe care l-a considerat normal a-i fi platit pentru munca prestată.
Acest nivel de venit îl va motiva și stimula pentru realizarea a ceea ce a negociat ca sarcini pentru postul său în cadrul organizației. Problema concretă apare în timp datorită modificărilor așteptărilor salariaților, aceștia dorind fie venituri mai mari, fie responsabilități mai mari.
Dupa cum afirmam anterior, un factor important de stimulare a angajaților îl reprezintă premierea acestora, ca urmare a atingerii unor rezultate deosebite sau pentru sprijinul acordat organizației pe total. Angajații trebuie să fie astfel conștienți de relația care există între ei și organizație, precum și de faptul că aceasta se preocupă constant de planificarea fondului de premiere a personalului, fond a cărui pondere în total salarii este extrem de importantă.
Planificarea fondului de premiere reflectă grija permanentă a organizației pentru personalul propriu, precum și faptul că acesta are definită o politică de personal, o planificare clară în timp a modului de implicare a acestora în atingerea obiectivelor. Lipsa unei planificări pentru fondul de premiere la nivelul organizației denota acordarea aleatorie a acestora, de o maniera conjuncturală, fără o legătură directă cu strategiile de dezvoltare organizațională.
Spre deosebire de sistemul de premiere, sistemul de recompensare reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților și avanatjelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.
Trecerea la o economie de piață competitivă necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din țările dezvoltate. Considerăm că preocupările în acest domeniu, se află într-un asemenea stadiu încât este necesar să folosim mai bine condițiile de care dispunem pentru ca începutul promițător să fie amplificat și să-și găsească o aplicabilitate cât mai largă.
În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum și în practica instituțiilor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de : recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.
James Harrington [69, p. 389] propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare: Concepeți-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite; Acordați recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale; Aduceți la cunoștința tuturor motivele pentru care oferiți recompense; Creați un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaște echipele și indivizii care au contribuții minore și majore. Angajații trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare; Concepeți sistemul astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă minoră; Concepeți sistemul astfel încât managerii să-și poată folosi creativitatea și cunoștințele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa; Oferiți șansa ca fiecare să poată recunoaște o persoană pentru contribuțiile aduse de aceasta; Asigurați un mecanism de recompensare imediată.
În acest sens, literatura de specialitate este unanimă asupra faptului că un sistem de acordare a unor recompense tangibile și intangibile poate fi important pentru îndeplinirea acestor necesități atunci când este folosit în mod adecvat. [70, p. 33]
Studiile au arătat că, atunci când conducerea recompensează angajații pentru un comportament corespunzător, aceștia lucrează mai bine și oferă clienților servicii mai bune. Organizațiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, știu în general mai bine cum să le spună angajaților că sunt persoane importante.
Angajații organizațiilor la nivel mondial care depășesc așteptările sunt considerați eroi și exemple de urmat de către colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de performanță tot mai înalt pentru întreaga organizație.
Considerăm oportun a prezenta principalele componente ale sistemului de recompensare:
Abordînd în acest sens literatura de specialitate, și bazîndu-ne pe datele tabelului de mai sus, vom spune că unii specialiști folosesc denumirile de recompense directe și recompense indirecte. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente:
Salariu reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat, într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție.
La rândul său, salariul poate fi :
de bază sau tarifar stabilit în condiții standard, fără sporuri) ;
nominal (valoare de moment) ;
real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită) ;
minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern) ;
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condițiile de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc;
Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat pentru realizări deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia;
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări;
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit, în funcție de contribuția fiecăruia la realizările organizației. [71, p. 9]
Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de angajat. [72, p. 19] Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii.
În continuare estze necesar să menționăm că recompensa, privită prin prisma analizei valorii, are două dimensiuni:
utilitatea reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziția în societate;
costul reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.
Realizarea în mod concret a corelației dintre cele două dimensiuni ale recompensei se face prin intermediul următoarelor funcții:
recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;
asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;
obținerea unor rezultate economice optime pentru instituție și pentru societate. [73, p. 24]
Importanța acestor funcții diferă de la o țară la alta, de la un grup social la altul, fiind influențate de puterea economică a societății, de bogăția membrilor săi sau de gradul de civilizație.
În concluzia acestui capitol vom menționa că sistemul de premiere și recompensare a angajaților trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. Lucruri foarte apreciate într-o organizație pot fi inadecvate în alta.
Sistemul de premiere și recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale și tehnici nonsalariale de motivare.
În final nu putem trece cu vederea nici vechimea în serviciul public a Funcționarilor publici. Astfel, vechimea în serviciul public se calculează cumulativ, indiferent de întreruperile pe care le-a avut funcționarul public în serviciul public. În vechimea în serviciul public intră și perioadele de activitate în calitate de funcționar public în autoritățile publice care au funcționat pe teritoriul Republicii Moldova pînă la punerea în aplicare a legiii cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public nr. 158-XVI din 04.07.2008.
Aici vom preciza că conform prevederilor legale în vigoare, stagiul de cotizare în serviciul public include perioadele:
de activitate în funcții publice în autoritățile publice centrale și locale prevăzute în anexa nr.1 serviciului public nr.443-XIII din 4 mai 1995 (abrogată la 1 ianuarie 2009) și în anexa nr.1 nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public;
de activitate în funcții publice în autoritățile publice care au activat pe teritoriul Republicii Moldova pînă la data intrării în vigoare a Legii serviciului public nr.443-XIII din 4 mai 1995 (abrogată la 1 ianuarie 2009), conform modului stabilit de Guvern;
de activitate în funcții de conducere în autoritățile administrației publice centrale și locale, deținute prin numire sau prin alegere (membru al Guvernului, președinte și vicepreședinte al raionului, președinte și vicepreședinte al consiliului județean sau al comitetului executiv raional, primar și viceprimar al municipiului, orașului, comunei, satului, președinte al sovietului orășenesc, sătesc, pretor);
de activitate în calitate de Președinte, vicepreședinte sau deputat salarizat al Adunării Populare a Găgăuziei;
de activitate în calitate de deputat în Parlamentul permanent sau în una din funcțiile remunerate în Parlamentul de legislatura a XII-a ori în Sovietul Suprem al R.S.S. Moldovenești;
de activitate în funcție de judecător, procuror, anchetator în procuratură sau ofițer de informații și securitate, dacă pentru perioadele respective au fost plătite contribuții de asigurări sociale de stat obligatorii. La acest aspect vom face trimitere și la practica judiciară, unde instanța decis că perioada de activitate în funcția de grefier al instanței judecătorești se include în stagiul de cotizare în cadrul serviciului public. [74]
de activitate în organizațiile și instituțiile internaționale în calitate de reprezentant al autorităților publice ale Republicii în funcții nelegate de deservirea tehnică a organizațiilor și instituțiilor respective, dacă pentru perioadele respective au fost plătite contribuții de asigurări sociale de stat obligatorii;
de activitate în funcții remunerate (inclusiv în funcții elective) în aparatele Comitetului Central, comitetelor raionale și orășenești ale Partidului Comunist al Moldovei pînă la 27 august 1991 (de altfel practică perindată din experiența Rusiei [75, p. 364]), în funcții remunerate (inclusiv în funcții elective) în aparatele organelor sindicale interramurale și ramurale de nivel republican pînă la 30 mai 1993, cu excepția funcțiilor legate de deservirea tehnică.
Deci, reieșind din prevederile art 42 din Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public, funcționarul public beneficiază de pensie în condițiile Legii privind pensiile de asigurări sociale de stat. În cazul pensionării anticipate ori obținerii dreptului la pensie pentru limită de vîrstă sau în cazul încetării raporturilor de serviciu, funcționarul public, la cererea lui scrisă, beneficiază, pentru fiecare an complet de activitate în serviciul public, de dreptul la o indemnizație unică în proporție de 50% din salariul funcției stabilit pe funcția deținută, iar funcționarul public salariat cu salariu lunar – în proporție de 50% din salariul lunar la momentul depunerii cererii în cauză. Acordarea indemnizației respective se consemnează în dosarul personal și în carnetul de muncă. În cazul în care funcționarul public a primit indemnizația unică în condițiile specificate în prezentul alineat și continuă să activeze în serviciul public sau în cazul reangajării în serviciul public, la încetarea raporturilor de serviciu sau în cazul pensionării în timpul exercitării funcției publice, indemnizația unică i se va acorda în mărimea cuvenită pentru anii compleți de activitate în serviciul public după perioada pentru care a fost achitată indemnizația unică anterioară.
Persoanele care au deținut anterior funcții publice, dar nu s-au folosit de dreptul la indemnizație unică beneficiază de aceasta în cazul reangajării în serviciul public și încetării ulterioare a raporturilor de serviciu sau în cazul pensionării acestora în perioada aflării în serviciul public. După împlinirea vîrstei necesare obținerii dreptului la pensie pentru limită de vîrstă, funcționarul public poate fi numit, la decizia conducătorului, pe o perioadă determinată, dar nu mai mare de 3 ani, în aceeași funcție publică, primind pensia și salariul conform legislației.
În caz de lichidare a autorității publice, de reducere a efectivului de personal sau de modificare a statului de personal, funcționarii publici care nu pot fi transferați vor fi eliberați din funcție cu plata unei indemnizații unice egale cu 6 salarii medii lunare dacă vechimea în serviciul public este de cel puțin 2 ani, precum și a unei indemnizații de șomer egale cu un salariu mediu lunar, în modul stabilit de lege. Indemnizațiile respective nu se acordă în cazul în care funcționarii publici beneficiază de pensie pentru vechime în muncă în conformitate cu actele legislative speciale, de pensie pentru limită de vîrstă sau în cazul celor care au dreptul la pensie anticipată conform Legii privind pensiile de asigurări sociale de stat, cărora li se plătește o indemnizație de eliberare din serviciu calculată în conformitate cu prevederile art.186 alin.(1) lit.a) din Codul muncii, dar nu mai mică decît un salariu mediu lunar și nu mai mare decît 6 salarii medii lunare.
Deci, conform art 44 din Legea privind pensiile de asigurări sociale de stat Nr.156-XIV din 14.10.98, asiguratul cu statut de funcționar public care a realizat stagiul de cotizare prevăzut la art.42 alin.(11) și confirmă un stagiu de cotizare în serviciul public de cel puțin 15 ani beneficiază de dreptul la pensie la atingerea vîrstei specificate. Cu referire la acesată situație, prima instanță corect a constatat că intimata are dreptul la pensionare anticipată cu cel mult 5 ani înaintea împlinirii vîrstei de pensionare; fiindcă ea are statut de funcționar public (art.44 alin.(1) din Legea privind pensiile de asigurări sociale. [76]
La fel, începînd cu 1 iulie 2011, pentru funcționarii publici se stabilește vîrsta de pensionare de 57 de ani și 6 luni pentru bărbați și de 52 de ani și 6 luni pentru femei. În fiecare an ulterior, vîrsta de pensionare se majorează conform tabelului de mai jos, și anume:
În același context, vom menționa că asiguratul care nu are statut de funcționar public, dar confirmă un stagiu de cotizare în serviciul public de cel puțin 15 ani, a atins vîrsta de pensionare specificată la art.41 alin.(1) și a realizat stagiul de cotizare prevăzut la art.42 alin.(11) beneficiază de pensie calculată în cuantum de 75% din venitul mediu lunar asigurat determinat. Astfel, pensiile menționate se calculează din venitul mediu lunar asigurat realizat pentru ultimele 60 de luni de activitate în serviciul public. Venitul asigurat realizat în perioada de pînă la 1 ianuarie 1999 se actualizează prin înmulțirea coeficientului individual, care nu poate depăși 5,0, determinat pentru perioada respectivă în modul prevăzut în anexa nr.4, la valoarea ce constituie media salariilor medii lunare pe țară pentru toată perioada de după 1 ianuarie 1999, inclusiv pentru anul precedent anului de realizare (reexaminare) a drepturilor de pensie. Venitul asigurat realizat după 1 ianuarie 1999 se ia în considerare în valoarea sa reală.
Bibliografie
Androniceanu A. Management public. București: Editura economică, 1999.
Bîrcă A. Managementul resurselor umane.hișinău : Editura A.S.E.M, 2005.
Iorgovan A., Ghilescu V. Drept administrativ și știința administrației. București: Hercules, 1998.
Platon M. Serviciul public în Republica Moldova. Chișinău: AAP, 1997.
Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18.07.2002 despre aprobarea Concepției cu privire la politica de personal în serviciul public. În: Monitorul Oficial al Republicii nr.122-123 din 29.08.2002
Yvan A. Management strategic. București: Editura Economică, 1998.
Stog L. Psihologia managerială. Chișinău: Litera, 2002.
Nica P. Managementul firmei. Chișinău: Condor, 1994.
Purcarea A., Niculescu C., Constantinescu D. Management: elemente fundamentale. Bucuresti: Ed. Economică, 1998.
Johns G. Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. București: Editura Economică, 1998.
Sîmboteanu A. Reformarea administrației publice în Republica Moldova în contextul ajustării ei la standardele europene. // Conferința științifico-practică. – Chișinău: AAP, 2004. pag 12-16
Hahaianu L. Cum sa-ti motivezi angajatii pentru a obtine performante deosebite. Bucuresti: Evolua, 2002.
Băloiu L. Managementul inovației. București: Eficient, 1995.
Platon M. Administrația publică. Curs universitar. Chișinău: Universul, 2007.
Dicționarul explicativ al limbii române. Academia Română. București: Univers enciclopedic, 1998.
Vida I. Puterea executivă și administrația publică. București: Hercules, 1999.
Iorgovan A. Drept administrativ. Tratat elementar. Vol.I. – București: Ed.Hercules, 1993.
Nicolescu O., Management. București: Editura Economică, 2000.
Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizatiei. – Bucuresti: Ed. Tribuna Economica, 2001.
Higgins R.C. Analysis for Financial Management. Thirdedition. : IRWIN, 1992.
Cole G.A. Managementul personalului. București: Editura Codecs, 2000.
Heyne P. Modul economic de gândire. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1991.
Hrișcev E., Burlacu N. Problemele managementului în perioada de tranziție la economia de piață în Moldova // Economica nr.3-4. – Chișinău, 1994, pag 36-39
Rusu C., Voicu M. ABC-ul managerului. : Editura Gh. Asachi, 1993.
Nicolescu O. Managerii și managementul resurselor umane. București: Editura Economică, 2004.
Johns G. Comportament Organizațional. București: Editura Economică, 1998.
Jones G. Comportament organizațional. București: Editura Economică, 1996.
Management competitiv. vol.4.- București: Codecs, 2000.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Editura RAI, 2001.
Burduș E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Economică, 1999.
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. București: Lumina Lex, 1997.
Оболонский А.В. Бюрократия для ХХШ века. Модели государственной службы: Россия, США, Англия, Австралия. Москва: TTT, 2002.
Cătineanu T. Elemente de etică. Vol. I. Faptul moral. Cluj: Dacia, 1982.
Смольков В.Г. Бюрократизм. În: Социологические исследования, nr. 2, 1999, рag 40-44
Oroveanu T. M. Tratat de știința administrației. București: Ed.Cerna, 1996.
Postolache M. Serviciul public. Chișinău: Ed. Tehnica-Info, 2005.
Negoiță Al. Drept administrativ și știința administrației. București: Editura Atlas Lex SRL, 1993.
Tanasă R. Stabilitatea social-politică a Republicii Moldova. Republica Moldova la începutul mileniului III: realități și perspective. Chișinău: USM, 2001
Марков С.А. Политические профессии. În: Полития, 1999, nr.2, pag 48-55
Масловский М. В. Теория бюрократии Макса Вебера и современная политическая социология. Нижний Новгород: ННГУ, 1997.
Caude J. Gestion des ressources humaines. : Berger-Levrault, 1998.
Legea serviciului public nr.443-XIII din 04 mai 1995. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.61/681 din 02.11.1995 (abrogată)
Culegere de acte normative în domeniul funcționării autorităților administrației publice locale. Guvernul Republicii Moldova. Chișinău, 2004.
Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public nr. 158-XVI din 04.07.2008. În: Monitorul Oficial nr.230-232/840 din 23.12.2008
Alexandru I. Criza administrației. București: All Beck, 2001.
Вейл П. Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен. Москва: Новости, 1993.
Legea privind Codul de conduită a funcționarului public, nr. 25-XVI din 22.02.2008. În: Monitorul Oficial din 11.04.2008, nr.74-75/243
Consiliul Europei. Recomandarea No. R (2000) Comitetului Ministrilor Statelor Membre privind codurile de conduită pentru funcționarii publici. Adoptată de Comitetul Miniștrilor la 11 mai 2000 // http://www.inm-lex.ro/fisiere/pag_35/det_126/401.doc – accesat 14.11.2013
Mejinschi V. Prevenirea și combaterea corupției o prioritate în activitatea Guvernului. În: Buletin informativ al Guvernului Republicii Moldova, 2006, nr.8, pag 26-29
Constituția Republicii Moldova, adoptată la 29.07.94. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 12.08.1994, nr.1
Hotărârea Guvernului privind aprobarea Codului de etică și deontologie al polițistului, nr. 481 din 10.05.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 19.05.2006, nr.75-78/527
Урбанович А. Современный руководитель. Особенности некоторых кризисных переживаний. Chișinău: AAP, 2004.
Armstrong M. Managementul resurselor umane. București: Codecs, 2003.
Mathis R., Jackson J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed. – New-York: West Publisching Company, 2010.
Pașa F. Resursele umane – folosite eficient și rațional. În: Tribuna economică nr.23. – Chișinău, 1999.
Hrișcev E. Managementul în Moldova: Realizări și problem. În: Economie și finanțe. – Chișinău, 1997, pag 45-49
Cojocaru S., Strategia managementului resurselor umane în administrația publică în Republica Moldova // Conferința internațională a Institutului de Științe Administrative al României “Paul Negulescu”.- Sibiu, 2004,- pag 67-74
Бойков В. Профессиональная культура государственной службы. În: Социологические исследования № ., 1999, pag 34-39
Cantemir A. Motivarea instruirii funcționarilor publici. În: Administrarea publică nr. 2. Chișinău, 1994, pag 78-82
Cojocaru S. Tendințe ale reformei managementului resurselor umane în administrația public. În: Revista economică nr.3.- , 2004, pag 54-61
Cojocaru S. Introducere în Managementul resurselor umane. În: Administrarea publică nr.2. – Chișinău: AAP, 1998, pag 115-126
Cojocaru S. Motivarea-factor cheie privind performanțele profesionale ale funcționarilor publici. În: Administrarea publică nr.1.- Chișinău, AAP , 2003, pag 21-25
Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента. М: Бизнес – школа «Интел – синтез», 1997.
Хрищев Е.И. Менеджмент фирмы. Кишинев: МЭА, 1997.
Сырбу И.Г. Менеджмент предприятия. Кишинев: Изд. МЭА, 1999.
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. : Editura SEDCOM LIBRIS, 1998.
Ceaușu I. Tratat de management. București: Editura A.T.T.R., 1993.
Verboncu I., Popa I. Diagnosticarea firmei-teorie și aplicație. București: Ed. Tehnică, 2001.
Nicolescu O. Management comparat. București: Editura Economică, 1988.
Harrington H.J. Management total în firma secolului 21. București: Editura Teora, 2000.
Emilian R. Conducerea resurselor umane. București: Editura Expert, 1999.
Prodan A. Managementul de succes. Motivație și comportament. : Editura Polirom, 1999.
Abrudan D.B., Serratore M. Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță. Timișoara: Solness, 2002.
Maican D. Managementul resurselor umane. Slatina-Olt: Editura Casa Corpului Didactic, 2001.
Decizia Colegiului civil și de contencios administrativ al Curții Supreme de Justiție a Republicii Moldova nr.3r-1861/2006 din 13.12.2006. Buletinul Curții Supreme de Justiție a Republicii Moldova, 2007, nr.4, pag.11
Комментарий к Гражданскому процессуальному кодексу РСФСР. М.: Изд-во "СПАРК", 1996.
Decizia Colegiului civil și de contencios administrativ al Curții Supreme de Justiție a Republicii Moldova. Dosarul nr.3r-685/2006 din 19.04.2006
, Burnham L.L. Power is a great motivator. Harvard: Bussiness Review, 1976.
Harrington H. J., Harrington J.S. Management total în firma secolului XXI. București: TISH, 2000.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Ed. RAI, 1998.
Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Editura Economică, 1999.
Stanciu S. Managementul resurselor umane. București: Ed. Facultății de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”, 2001.
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Gh. Managementul organizației. București: Editura Holding Reporter, 1996.
Marchis M., Petean F. Managementul strategic al resurselor umane. Cluj: DCM, 2000.
Zaharia G.T. Drept administrativ roman. : Editura Aullorom, 1999.
Prisăcaru V. Funcționarii publici. București: Editura All Beck, 2004.
, Drept Administrativ. : Editura Fundației “Andrei Șaguna”, 2004.
Giblin L. Arta dezvoltării relațiilor interumane. București: Ed. Curtea Veche, 2000.
Legea cu privire nr. 64-XII din 31 mai 1990; cu privire la sistemul de salarizare în sectorul bugetar nr. 355-XVI din 23 decembrie 2005; Legea privind administrația publică locală nr. 436-XVI din 28 decembrie 2006
Hotărîrea privind punerea în aplicare a prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public nr. 201 din 11.03.2009. Monitorul Oficial nr.55-56/249 din 17.03.2009
Legea pentru modificarea și completarea Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public nr. 268 din 29.11.2012. Monitorul Oficial nr.27-30/98 din 08.02.2013
Androniceanu A. Management public. București: Editura economică, 1999.
Iorgovan A., Ghilescu V. Drept administrativ și știința administrației. București: Hercules, 1998.
Saca V. Știința politică în contextul transformărilor postsovietice. // Analele Universității de Stat din Moldova. Seria „Științe socioumanistice”. V.II. – Chișinău: USM, 2004, pag 122-128
Hotărîrea cu privire la aprobarea modificărilor și completărilor ce se operează în Hotărîrea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009 nr. 697 din 05.08.2010. Monitorul Oficial nr.145-147/780 din 13.08.2010
Gîf-Deac I., Gîf-Deac I. I. Managementul activităților diplomatice. București: ALL, 2001.
Jalencu M. Managementul Resurselor Umane. Chișinău: UCCM, 2003.
Мошняга В., Цуркан В., Руснак Г. Институционализация политологии как учебной дисциплины в Ресспублике Молдова. // MOLDOSCOPIE (Probleme de analiză politică). Partea XXIV, Chișinău: USM, 2004, pag 5
Sîmboteanu A., Reformarea administrației publice în Republica Moldova în contextual ajustării ei la standardele europene // Conferința științifico-practică. – Chișinău, AAP, 2004, pag 12-16
Legea cu privire de Protecție și Pază de Stat nr. 134-XVI din 13.06.2008. Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.120-121/470 din 08.07.2008
Лазарев Б. Компетенция органов управления. Москва: Юридическая литературa, 1972.
Chișu V.A. Manualul specialistului în resurse umane. București: Casa de editură Irecson, 2000.
Lutrin C., Allen K. American Public Administration. Concepts and cases. New Jersy, 1995
Manolescu A., Managementul resurselor umane.București: Editura RAI, 2001
Zbârciog V., Tranziția: Aspecte metodologice și manageriale. Chișinău: ASEM, 1997
Matei A., ș.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcției publice.București: Editura Economică, 2001
Prisăcaru V., Funcționarii publici. București: Editura All Beck, 2004
Dissescu C.G., Cursul de drept public român, Stabilimentul grafic „I.V. Socecu”, București, 1891
Teodorescu A., Tratat de drept adminstrativ, Ediția a III-a, vol. I, București, 1929
Tarangul E.D., Tratat de drept administrativ român, Tipografia „Glasul Bucovinei”, Cernăuți, 1944
Petrescu I., Domocos E. Management general. București: Editura Economică, 1993
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane. București: Editura Economică, 2000
Laufer R., Burlaud A., Management public. Gestion et legitimite. Paris, Ed. Dalloz, 1980
Pitariu M., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale. – București, Editura Economică, 1994
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sisteme Moderne de Motivare a Personalului din Institutiile Publice (ID: 146650)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.