Sisteme, Metode Si Tehnici Manageriale

INTRODUCERE

Un management dinamic și eficient presupune utilizarea celor mai potrivite soluții de punere în practică. Aceste soluții sunt reprezentate de sistemele, metodele și tehnicile de management.

Sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea realizării și obținerii obiectivelor propuse.

Necesitatea găsirii unor noi metode de management este determinată de forța de acțiune a evenimentelor ce au loc în firme și cărora managerii trebuie să le facă față cu brio.

Scopul principal al practicării acestor metode constă în creșterea eficienței activității managerilor privind coordonarea activității salariaților și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de întreprindere.

Tehnica de management, în practica managerială, se delimitează cu greu de metoda de management, diferența constând doar în faptul că tehnica de management are o „construcție mai simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager” (Nicolescu, 2000, p. 24).

Am considerat că lucrarea care tratează Sisteme, metode și tehnici manageriale este mai mult decât binevenită. Titlul lucrării reflectă, evident, și scopul : prezentarea modului prin care sistemele, metodele și tehnicile moderne, în procesul de management, contribuie la obținerea unor rezultate economice superioare.

Materialul cercetat m-a pus în fața opțiunii pentru o studiere selectivă din cărți cum ar fi ‘‘Managementul Organizației’’, “Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației”, “Management general” și multe alte surse.

Lucrarea de licență este structurată pe doua parti, prima parte avand ca și scop fundamentarea noțiunilor, iar partea a doua este prezentat un studiu de caz realizat printr-un chestionar cu privire la sedințele de la firma HIRSCHMANN AUTOMOTIVE ROMÂNIA.

Prima parte a lucrării pune in evidență doua capitole. Primul capitol evidențiază noțiuni ale metodelor și sistemelor de management. În capitolul doi am prezentat noțiuni ale tehnicilor manageriale.

În a doua parte ne este prezentat un scurt istoric al firmei, cât și studiul de caz aplicat prin chestionare si grafice ale angajatiilor firmei HIRSCHMANN AUTOMOTIVE ROMÂNIA cu privire la sedințe.

CAPITOLUL I

METODE ȘI SISTEME DE MANAGEMENT

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură controlul și previzionarea cât și evaluarea activităților întreprinderilor și ale principalelor componente structurale și procesuale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul este instrument managerial care asigură partea financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune cat și, evaluarea eficienței economice

La baza elaborării bugetului firmei sunt urmatoarele premise:

firma este împarțită în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecăruia fiind emise bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri și rezultate;

crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și executanților la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informațional bazat pe înregistrarea, transmiterea și analiza operativă.

Etapa de implementare cuprinde următoarele faze:

delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

evaluarea activităților centrelor de gestiune.

Avantajele utilizării managementului prin bugete.

Utilizarea sistemului asigură o disciplinare economică a elementelor procesuale și structurale ale firmei, pe fondul evidențierii corecte si clare a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

1.1.1 Sistemul managerial prin bugete

Acest sistem consta in asigurarea functiunilor de management ale firmei, cu ajutorul bugetelor. Pentru ca acest sistem sa poata fi aplicat trebuie asigurat indeplinirea mai multor premise:

obiectivele fundamentale ale firmei sa fie predominant de natura financiara

trebuie ca structurile organizationale ale firmei sa permita o precisa delimitare a atributiilor, responsabilitatii si competentelor pentru fiecare esalon organizational al firmei.

sistemul informational al firmei sa fie centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor.

proiectarea unor mecanisme de adaptare a contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse de determinarea unor costuri care sa reflecte cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor.

1.2 Managementul prin excepție

Pentru a împieica această tendintă, practicienii , cât și teoreticienii în domeniul managementului au căutat să conceapă sisteme si metode de conducere care să trateze și să selecteze problemele existente, în vederea economisirii la maximum a resurselor.

În esentă, managementul prin excepții este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei.

Managementul prin excepții poate fi caracterizat prin următoarele trăsături:

fluxurile informaționale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informații ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde și norme;

informațiile ce reprezintă abateri pozitive și negative circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind reținute la primul nivel ce are competenta de a lua deciziile ce se impun;

competențele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să anunțe organul ierarhic superior.

Prima etapă constă în previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor și a tuturor elementelor ce duc la desfășurarea activităților unei firme, cu precizarea clară a nivelurilor cantitative finale și dacă este cazul, intermediare.

În continuare, se precizează toleranțele pentru care se admit variațiile de la valorile previzionate,

Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții implică compararea realizărilor cu nivelurile previzionate.

Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlaturarii abaterilor, acționând asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificării obiectivelor, în situația în care abaterile sunt justificate.

1.2.1 Sistemul managerial prin excepție

Acest sistem a aparut ca o manifestare la tendinta de crestere a cheltuielilor indirecte intr-o masura cu mult mai mare decat cea a cheltuielilor directe.

Managementul prin exceptie este un sistem simplificat de mangement, bazat pe transmiterea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea firmei.

Managementul are drept caracteristici urmatoarele trei definitorii:

fluxurile informationale cuprind in exclusivitate informatii care reflecta devierea de la planuri, programe, standarde si norme.

informatiile respective circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv, fiind retinute la primul nivel ca are competenta de a lua deciziile ce se impun.

distribuirea persoanelor în cadrul firmelor are in vedere cu prioritate plasarea celor mai competenti manageri si executanti, in subdiviziuni organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Managementul prin exceptie este recomandabil a se aplica in societati comerciale sau productie de masa sau de serie mica, cu procese tehnologice bine puse la punct, in care nivelul activitatii de productie nu inregistreaza variatii majore in intervale scurte de timp (exemple fac industria alimentara, usoara, ale mobilei si ingrațamintele).

1.3 Managementul prin obiective

Conceput în SUA, în perioada postbelică, managementul prin obiective se foloseste în prezent în numeroase țări.

Un management strict prin obiective presupune adunarea următoarelor caracteristici:

instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare pana la nivelul executanților;

participarea întregului personal, a fiecărui component al organizației la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar;

instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative;

Ca urmare, managementul prin obiective are o structură complexă, alcatuită din șase componente :

Sistemul de obiective;

Programele de acțiuni;

Calendarele de termene;

Bugetele de venituri și cheltuieli;

Repertoarele de metode;

Instrucțiuni.

1. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale. Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă și operațională, facilitând astfel realizarea lor.

2. Programele de acțiuni se alcatuiesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituite pe centre de venituri și cheltuieli , evident pentru ansamblul firmei. În cadrul programelor se cuprind de o maniera foarte precisă resursele umane, materiale și financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acțiunilor necesare în acest scop.

3. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni al managementului prin obiective. Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

4. Bugetele de venituri și cheltuieli formează fundamentul economic și motivațional al managementului prin obiective. Ele sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri și cheltuieli pentru firma în ansamblul său.

5. Repertoarele de metode formează suportul logistic al managementului prin obiective atât în munca de management, cât și în cea de execuție. Întocmirea acestora nu este o operație mecanică, ci un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici ținând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și a proceselor de munca implicate.

6. Instrucțiunile de respectat în implementarea precedentelor cinci componente ale managementului prin obiective pentru a corespunde menirii lor, instrucțiunile, ce exprimă concepția conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor trebuie să reflecte legislația, să sintetizeze experiența respectivei firme.

1.3.1 Sistemul managerial prin obiective

Se bazeaza pe determinarea stricta a acestora pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor sau sanctiunilor cu nivelul realizarilor obiectivelor prestabilite.

Cele mai utilizate metode folosite pe functii ale managementului sunt:

Previziune – metoda algoritmului Deutch-Martin; metoda arborilor de decizie; 212d31c metoda arborilor de pertinenta; metoda Delphi; metoda electre; metoda cutiei de idei; metoda Propex; tehnica firelor de asteptare, tabel de luare a deciiziilor; metoda valorii actualizate; metoda Markowtz; metoda scenariului.

  Functia de organizare – analiza valorii; metoda Brish; metoda CEGOS; metoda stabilistico-matematica(metoda regresiei, a coeficientului de corelatie); metoda diagramelor complexe; metoda ASME; diagrama tabelara, interview, metoda Matrix; metoda comparativa, metoda graduala, metoda indicelui, metoda punctelor Monte Carlo, operograma; organigrama, metoda PhilCarol, metoda programare liniara, metoda de programare dinamica.

Coordonarea si antrenarea -> analiza postului, cronometrarea, fotografia zilei de munca; grafice – a lui Hyjmans, a lui Planus, al raspunderii liniare.

Control – evaluare – metoda PERT, teste de analiza a personalitatii, de interpretare a rezultatelor, metoda timpilor standard administrativ, metoda work-factory.

1.4 Managementul participativ

În contextul tendințelor de modernizare a managementului firmei, un loc aparte revine, prin importanță, dimensiunile și implicațiile sale, mutația spre managementul participativ.

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalitați, între care organismele participative instituționalizate dupa o poziție centrală.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele, pe plan mondial și în Romania. Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflectă în:

implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și, mai ales, viitorul firmei;

crearea de condiții organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a componenților firmei la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma;

intensificarea comunicațiilor.

Conținutul managementului participativ :

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care, de altfel se operaționalizează conținutul său.

fundamentul organizatoric

fundamentul decisional

fundamentul motivațional

fundamentul economic

fundamentul moral-spiritual

1.4.1 Sistemul managerial participativ

Consta in practicarea proceselor de management, prin implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, si a tuturor organismelor participative.

Drept caracteristica faptul ca, subiectii implicati participa la adoptarea celor mai importante decizii ale firmei.

Pentru a putea fi implementat, managementul participativ trebuie sa aiba asigurate elemente fundamentale care sa faca posibila operationalizarea continutului sau:

fundamentul organizatoric –  organismele participative de management legalizate: AGA; AGA asociatilor; Consiliile de administratie, Comitetele de directii; Echipele manageriale;

fundamentul decizional care presupune participarea componentilor firmei la derularea proceselor decizionale strategice;

fundamentul motivational –  asigurarea recompensarilor de natura materiala cat si morala ;

fundamentul economic –  asigurat de autonomia decizionala si operationala a firmei;

fundamentul juridic .

Cateva avantajele ale managementului participativ:

– cresterea nivelului general de informare a salariatilor;

– timpul exagerat afectat consultarii subordonatilor, al participarii la sedintele organizate;

– cresterea cheltuielilor legate de pregatirea reuniunilor, multiplicarea materialelor;

– slaba operativitate a problemelor noi aparute.

1.5 Managementul prin proiecte

Creșterea rolului produselor, tehnologiilor și cunoștințelor noi în asigurarea unor activitați economice profitabile, reflectată în dezvoltarea activităților de cercetare-dezvoltare din întreprinderi, impune o serie de cerințe noi în fața managementului acestora.

Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt următoarele:

în general, nu există decat un cumpărător și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmărește prin proiect, situație radical deosebită de cea existentă în cazul producției de masă, serie mare, mijlocie sau mică;

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unitați, în opoziție cu producția de masa sau de serie mare caracterizate prin cantități apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale;

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe.

În functie de caracteristicile organizaționale principale, acestea se pot diviza în 3 categorii:

Managementul pe bază de proiect cu responsabilitatea individuală

În esență acesta se caracterizează prin acordarea întregii responsabilități pentru desfașurarea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare.

Managementul pe bază de proiect mixt

La fel ca și precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte mixt este utilizat cu o regularitate ridicată în organizațiile din țările dezvoltate. Pentru a realiza legatura organizațională a managementului prin proiecte, unii specialiști indică procedura prezentată în continuare.

Managementul pe bază de proiect cu stat-major

În cazul acestei modalitați organizatorice, îndrumarea ansamblului acțiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborarea cu o echipa ce se ocupă în exclusivitate de această problemă.

Definirea generală a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului și subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidențierea zonelor delicate, unde trebuie acționat cu prudență și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

Stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferențiat, pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale;

1.5.1 Sistemul managerial prin proiecte

A fost conceput ca o varianta specifica de adaptare a managementului la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului tehnico – stiintific, pentru solutionarea unor probleme cu caracter inovational, intr-un interval de timp scurt,

Principalele modalitati organizatorice adoptate sunt grupate in trei variante:

a). Managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala

Caracteristicile esentiale ale unui proiect, ce urmeaza a se realiza sunt:

pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect nu exista decat un cumparator si un beneficiar final

pe parcursul realizarii proiectului este necesar sa se realizeze cercetari aplicative

rezultatul proiectului este o unitate, cu pret de serie mica sau unicat

datorita calificarilor inalte a persoanelor implicate si a complexitatii problemelor

b). Managementul pe baza de proiecte cu stat major

Prin  acest sistem dirijarea actiunilor implicate in realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema. Acest colectiv este format din specialisti din afara firmei.

c). Managemetul pe baza de proiect mixt

Este o combinare a celor doua variante prezentate, in care proiectul de ansamblu este dirijat de manager care colaboreaza cu sefii subcolectivelor pe departamente organizationale care poarta responsabilitatea specifica atributiilor stabilite.

1.6 Managementul pe produs

Managementul pe produs ca sistem de management de sine stătător, are o istorie de circa trei decenii, în decursul căreia s-au conturat mai multe variante de proiectare și implementare a sa.

Ca trăsături ale metodei avem:

aparitia politicii de produs, care constă în:

determinarea genului, calității, cantității și prețului produsului;

definirea caracteristicilor, structurii tehnice și comerciale;

adaptarea produsului la schimbarea de pe piata internă și externă;

definirea strategiei firmei

tridimensionalitatea

Aplicarea managementului prin produs comportă următoarele etape:

numirea managerului de produs și stabilirea atribuțiilor, autorității și responsabilității acestuia ;

elaborarea de către managerul de produs a variatelor strategii privind produsul gestional;

alegerea strategiei produsului de către adunarea generală a acționarilor și elaborarea planului;

coordonarea realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente și subunități productive ale firmei;

pregătirea și fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricație a unor produse și asimilarea de noi produse.

1.6.1 Sistemul managerial pe produs

Acest sistem a aparut de circa doua decenii, ca o reactie la dependenta tot mai accentuata a firmelor de capacitatea de a se adapta la noile produse cu anumite caracteristici pe perioade relativ limitate.

In etapa actuala de tranzitie, principalele etape pe care le implica parcurgerea acestei metodologii sunt:

selectia produsului ce urmeaza a fi asimilat, produs, comercializat

selectia specialistului ce urmeaza a asigura managementul pe produs

elaborarea strategiei de fabricatie sau comercializare a produsului ce urmeaza a se examina de toate organismele de management participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor

operarea modificarilor de ordin structural – organizational, decizional si metodologic

evaluarea periodica a fabricatiei, comercializarii produsului – aplicabil in cazul firmelor globalizate, a corporatiilor

CAPITOLUL II

TEHNICI DE MANAGEMENT

2.1 Delegarea

Una dintre cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se folosește, evident, fără a fi abordată ca o tehnică a managementului încă din antichitate. În cadrul managementului organizației, delegarea are un conținut specific, determinat de particularitățile acestui sistem socio-economic.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzatoare.

Fac obiectul delegarii, asadar, toate elementele de definire a postului-sarcini, competente, responsabilitati. Frecvent, in practica curenta, intalnim notiunile de ‘‘delegare de autoritate’’.

Persoana care a primit delegarea isi asuma responsabilitatea pentru modul in care decide si actioneaza, in vederea solutionarii sarcinilor delegate, fata de seful sau ierarhic. Numai astfel se justifica increderea acordata superiorului sau.

In aplicarea delegarii se impune sa se aiba in vedere corespondenta ce trebuie sa existe intre sarcini, responasbilitate si autoritate.

2.1.1 Control in delegare

O problema ce trebuie clarificata, apreciata chiar ca element-cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii, este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control.

In solutionarea acestei probleme trebuie pornit de la formula ca suma incredere+control este intotdeauna constanta.

Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei incredere-control, deci pentru o utilizare eficienta a delegarii, este necesar sa se respecte o serie de reguli :

Precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate

Crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a rezolva sarcinile, acceptand si posibilitatea comiterii unei greseli

Definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin stabilirea unor criterii clare de evaluare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile

Verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat.

2.1.2 Etapele delegarii

In cadrul primei etape, managerul, prin prisma sarcinilor nemijlcite ce-i revin pe postul ce-l detine, face o inventariere a acestora si o evaluare a dificultatilor ce le impune la solutionarea lor.

In cea de-a a doua etapa, managerul prezinta superiorului sau pachetul de sarcini, competente si a responsabilitati pe care intentioneaza sa le delege si caror persoane anume.

Etapa a treia se concentreaza pe latura comunicationala a delegarii. Managerul transmite in scris beneficiarului delegarii elementele ce fac obiectul acesteia si cea ce se asteapta de la el.

In ultima etapa, cea de evaluare a rezultatelor, care incheie un ciclu al aplicarii metodei delegarii, se procedeaza la urmarirea rezultatelor de catre managerul care a delegat si persoana cu functie manageriala sau de exeutie care a primit delegarea.

2.1.3 Avantajele si limitele metodei delegarii

Avantaje :

Degrevarea managerilor la nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutina

Valorificarea mai buna a potentialului subordonatilor, sporind interesul si responsabilitatea acestora pentru munca efectuata si pentru rezolvarea unui numar mare de sarcini

Crearea unor conditii favorabile pentru formarea viitorilor manageri.

Limitele :

Legarea nemijlocita a delegarii de stilul managerial practicat

Teama unor manageri, mai ales a celor cu competenta redusa sau a celor lipsiti de experienta.

2.2 Metoda diagnosticarii

În managementul organizației, metoda diagnosticării îndeplinește același rol pe care îl are si în medicină. Oricine știe că nu poți fi un bun doctor, dacă nu ești în măsură să stabilești cu exactitate un diagnostic.

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere.

Mai întâi, ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această situație, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta și ca urmare a experienței managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale activității curente.

În al doilea rand, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri și specialiști pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă, de sine stătătoare.

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le genereaza, finalizată în recomadări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate și judicious structurate constituie premise indispensabile pentru a reuni toate informațiile semnificative și apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalității lor.

Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităților organizațiilor.

Ele se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, când întreprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director.

Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul organizației.

Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect activitățile de fabricație, aprovizionare tehnico-materială, vânzări, asimilări ale unor produse, etc.

Diagnosticele se mai clasifică și în funcție de fazele componente și de derularea lor în timp, în: directe sau monofazice și în plurifazice sau în cascadă.

Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezumă, așa cum sugerează și titulatura lor, la o singură fază, în cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă.

2.3 Sedinta

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, ședința, este, din păcate, adesea tratată superficial, nefiind considerată întodeauna ca o metodă a managementului științific.

În esență, ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Calitatea ei condiționează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicate în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.

În funcție de conținut, sedințele se clasifică în mai multe categorii : de informare, decizionale, de armonizare, de explorare și eterogene.

Ședințele de informare au drept obiectiv furnizarea de informații managerului și/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic, săptămânal, decadal, lunar, fie și mai frecvent, ad hoc, în funcție de necesități.

Ședințele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenți la ședință a anumitor decizii. Conținutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.

În condițiile proliferării managementului participativ are loc și multiplicarea ședințelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de management.

Ședințele de armonizare au drept conținut principal punerea de acord a acțiunilor managerilor și a componenților unor compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a organizației.

Ședințele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acestuia sau ale anumitor aspecte ce influențează desfășurarea activităților sale.

Sunt cele mai frecvent utilizate în socetățile comerciale, companiile nationale și regii.

Utilizarea metodei ședinței incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape:

pregătire

deschidere

desfăsurare

finalizare

Reguli pentru desfășurarea unei ședințe

Tabel

Metoda ședinței se folosește în toate socetățile comerciale și regiile autonome, la fiecare nivel managerial.

2.4 Tabloul de bord

Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. În primul rand, este o importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacității muncii managerilor; în al doilea rând, este o modalitate principală de raționalizare a subsistemului informațional al organizației.

Cercetările proprii, cât și opiniile exprimate de numeroși specialiști ne-au condus la definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităților organizației sau a unora dintre ele și la factorii principali ce condiționează derularea lor eficace și eficientă.

Tabloul de bord conceput ca un instrument de sinteză care permite managerului să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării activităților conduse, facilitând adoptarea unor decizii eficiente, trebuie să satisfacă cateva cerințe minime :

consistența (integralitatea)

rigurozitatea

agregarea

accesibilitatea

echilibrarea

expresivitatea

adaptabilitatea

economicitatea

Cerințele de mai sus constituie, în fapt, premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a funcțiilor sale principale care-i definesc conținutul : de avertizare, evaluare-diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative și de generalizare a elementelor pozitive.

Toate elementele prezentate mai sus sunt suficient de edificatoare pentru a contura poziția deosebit de importantă a tabloului de bord în ansamblul modalitaților de crestere a eficacității muncii managerilor, a tehnicilor de management moderne, la îndemana oricărui manager și, desigur, a organismelor participative de management din cadrul firmelor.

Abordarea comparativă a avantajelor și dezavantajelor oferite de utilizarea tabloului de bord evidentiază preponderența avantajelor acestui important instrument managerial, de unde și necesitatea extinderii conceperii și realizării de tablouri de bord pentru managerii situați pe toate nivelurile ierarhice și în toate tipurile de organizații.

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion – ‘‘ Managementul organizației ”, Editura Economică, București, 2000

Hinescu Arcadie, Briciu Sorin, Burja Vasile și Ursu Dorel – “ Management” , Editura “STAR SOFT”, 1998

Hinescu Arcadie, Dragolea Larisa , Fleșer Nelu, Onețiu Gheorghe – “Management” ,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.

Nicolescu Ovidiu, I.Popa – “Managementul organizației”, Editura Economică, București, 2007

Eppler, Mark – “Capcanele Managementului”, Editura Polirom, Iași 2007

Gavrila, T.; Lefter, V.- “Managementul general al firmei”, Editura Economică, București, 2005

Hinescu, Arcadie – “Managementul general și managementul scolar”, Universitatea ,,1 Decembrie 1918” Alba Iulia, seria ,,Didactica”, Alba Iulia, 2002

Nanes Marcela – “Managementul strategic al întreprinderii șî provocările tranziției”, Editura ALL BECK, București, 2000

Nica Panaite – “Managementul firmei”, Editura Condor, Chișinău, 1994

Regester, Michael ; Larkin, Judy – ,, Managementul crizelor și al situațiilor de risc”, Editura Comunicare.ro , București, 2003

Voicu, Monica; Rusu, Costache – “ABC-ul comunicării manageriale” Editura Gh.Asachi., Iași, 1993

Sasu, Constantin – “Tainele succesului în afaceri”, Editura Sanvialy, Iași, 1996

Colecția revistei – “Idei de afaceri”

Dumitru I. Popescu – “Managementul modern al organizațiilor”, Editura Fundației România de Mâine, 2005

Petrescu, I., – “Management”, Editura Tipocart Brasovia, Brasov, 1993

Zaharia M., Zaharia C., Deac A. și Vizinteanu F., – "Management. Teorie si aplicatii C++ ”, Editura Tehnică, Bucuresti, 1993

PINTILIE, C., – “Metode și tehnici de conducere a unităților economice”, A S E., Bucuresti, 1974

Johnson, R., Kast, F. E., Rosenzweig, J. E. – “Theorie, conceptin et gestion des systemes”, Paris, Dunod, 1970

Knight, W.D. și Weinwurm,E. H., – “Managerial Budgeting”, The Mac-Millan Company, New York, 1964

www.academiadeafaceri.ro

www.businessweek

Surse internet

http://www.utgjiu.ro/fse_new/inv_id/biblioteca_digitala/doc/Management.doc

http://www.stiucum.com/management/management-general/Sisteme-metode-si-tehnici-ale-51237.php

http://pwffi.canalblog.com/archives/2012/09/04/25035173.html

http://www.scrigroup.com/management/SISTEME-MODERNE-DE-MANAGEMENT43358.php

http://www.scritub.com/management/METODE-I-TEHNICI-ALE-SOCIOLOGI9219111621.php

http://biblioteca.regielive.ro/licente/economie/-346691.html

http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/4mpbm/CAPITOLUL%202.doc

http://biblioteca.regielive.ro/licente/economie/metode-si-tehnici-moderne-de-management-utilizate-in-cadrul-sc-dancor-proiect-srl-346691.html

http://www.scrigroup.com/management/Tabloul-de-bord71328.php

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/metode-si-tehnici-specifice-de-management-296836.html

http://www.scrigroup.com/management/Metoda-diagnosticarii12195.php

http://www.scrigroup.com/management/Managementul-prin-exceptii43544.php

http://xa.yimg.com/kq/groups/71023201/1305527838/name/tema+7+Sisteme,+metode,+tehnici+de+mg+-curs.doc

http://www.scrigroup.com/management/Managementul-prin-proiecte72811.php

http://www.scrigroup.com/management/REPROIECTAREA-SISTEMULUI-METOD44777.php

http://www.scritub.com/management/METODE-SI-TEHNICI-SPECIFICE-DE84198221.php

http://www.stiucum.com/management/management-general/Managementul-prin-proiecte92722.php

http://www.scrigroup.com/management/Managementul-prin-proiecte13641.php

http://www.scrigroup.com/management/Sedinta11875.php

http://www.referat.ro/referate/Sistememetode_si_tehnici_de_management_7a056.html