Sistem Informational Pentru Recrutarea Si Selectia DE Resurse Umane
SISTEM INFORMAȚIONAL
PENTRU RECRUTAREA ȘI SELECȚIA DE RESURSE UMANE
Cuprins
SISTEM INFORMAȚIONAL
PENTRU RECRUTAREA ȘI SELECȚIA DE RESURSE UMANE
1. Introducere
2. Recrutarea resurselor umane
2.1. Definirea și obiectivele procesului de recrutare
2.2. Etapele procesului de recrutare
2.3. Filosofia de recrutare
2.4. Planificarea procesului de recrutare
2.5. Sistemele informaționale de recrutare
2.6. Caracteristicele surselor interne și externe de recrutare
2.7. Surse de recrutare externă
2.7.1. Recrutarea prin cunoștințe personale
2.7.2. Anunțuri publicitare în ziare și reviste.
2.7.4. Agenții de recrutare
2.7.5 Personal temporar
2.7.6 Căutarea directă (head-hunting)
2.7.7 Internet
2.7.8 Recrutarea în instituții de învățământ
2.7.9 Baze de date proprii
2.7.10 Candidați ocazionali
2.7.11. Recrutarea personalului vârstnic
2.7.12 Recrutare persoanelor cu handicap
2.7.13 Oficiile de forța de muncă și șomaj
2.7.14 Alte metode de recrutare
2.7.15 Evaluarea procesului de recrutare
3. Selecția resurselor umane
3.1. Definire și caracteristici
3.2. Selecția ca proces de evaluarea candidaților
3.3. Tipuri de selecție a resurselor umane
3.4. Pașii procesul de selecție
3.4.1. Ierarhizarea inițială a candidaților – Primul interviu de selecție.
3.4.2. Formularul sau cererea de înscriere (ANEXA 1)
3.4.3. Scrisoarea de intenție
3.4.4. Curriculum Vitae
3.4.5. Recomandările și referințele.
3.5. Metode de selectie
3.5.1 Testele
3.5.2 Interviul
4. Studii de caz
4.1 McDonald’s
4.2 Institutiile publice
4.3 Audi
4.4 Arcadia Group Limited
5. Gestionarea proceselor de recrutare si selectie automatizat
5.1 Quanta Resurse Umane – Software de recrutare
5.3 Aptitude
1. Introducere
O organizație nu poate construi o nouă fabrică, să nu o inaugureze și apoi să-și facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite Apar numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:
Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat din diferite cauze;
Apariția unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanță capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare;
Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației postul-angajat;
Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. Aceasta perioadă în funcție de mai mulți factori poate dura săptămâni sau chiar luni întregi, cea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.
Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la
moment necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru întreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, în loc necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de mai jos.
Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1. Câte persoane, cu ce calificare, când și unde va avea nevoie întreprindere?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul și concedia surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?
3. Cu se poate îmbunătăți folosirea personalului?
4. Cu se pot dezvolta și perfecționa cadre în conformitate cu necesitățile?
5. Ce costuri vor avea activități planificate?
Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a planificării organizaționale. Previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.
Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor umane este de a colecta informații. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele și informațiile pe care acestea se bazează.
Datele ce provin din mediul extern includ informații asupra condițiilor curente și a schimbărilor predictibile în economie, informații cu privire la anumite ramuri economice și tehnologii precum și informații asupra competitorilor.
Fiecare dintre acești factori poate afecta planurile de afaceri ale organizației și, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie să țină seama de condițiile pieței forței de muncă, cum ar fi rata șomajului, calificarea și distribuția de vârstă, rasă și sex a forței de muncă. În final, specialiștii în planificare trebuie să țină seama de reglementările legale.
Al doilea tip major de informație provine din interiorul organizației. Informația internă cuprinde planurile și strategiile organizației atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
În mod evident planurile ce constau în construcția, demolarea sau automatizarea unor subunități vor avea implicații asupra resurselor umane ca și planurile de modificare a structurii organizației, de cumpărare/ vânzare afaceri sau de intrare/ ieșire de pe anumite piețe.
Decizia de a concura alți competitori, mai degrabă pe baza unei politici a costurilor scăzute decât a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicații asupra resurselor umane. În sfârșit este necesară o informație asupra resurselor umane interne, cum ar fi câți oameni sunt angajați pentru a face o anumită muncă sau câți ocupă anumite posturi, nivelul lor de calificare și câți dintre ei vor pleca sau se vor pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.
Odată ce specialiștii în planificare au obținut informațiile interne și externe de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forță de muncă, această prognoză include cel puțin estimarea numărului de angajați de care va fi nevoie în fiecare post în anul următor. Pot fi făcute și prognoze pe termen lung. Apoi specialiștii în planificare vor prognoza oferta de forță de muncă: oferta internă de personal, calificarea și promovabilitatea acestuia, precum și oferta externă de forță de muncă de pe piața forței de muncă.
Pasul final în planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forță de muncă. Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare, activități de dezvoltare și training, stimulente sau piedici financiare pentru pensionări înainte de termen, modificări ale direcțiilor carierei angajaților în cadrul organizației sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.
Dacă prognozele de cerere și de ofertă de forță de muncă nu au fost foarte precise, procesele de prognozare pot fi îmbunătățite în anii următori. În mod similar, dacă programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesităților de resurse umane se bazează pe personal existent, personal necesar planificat, fluctuația cadrelor, pensionări planificate. Șeful fiecărui departament din cadrul întreprinderii în colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie să elaboreze planul necesității de personal. Planificarea resurselor umane are în vedere mișcările de personal înspre organizație, în interiorul organizației și la ieșirea din organizație. De aceea există patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:
Personalul existent
Personalul nou recrutat
Angajații potențiali
Personalul ce părăsește organizația
2. Recrutarea resurselor umane
2.1. Definirea și obiectivele procesului de recrutare
Recrutarea reprezintă procesul prin care se identifică un grup de candidați calificați pentru posturile existente în organizație. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a se asigura un număr de candidați suficient de mare pentru a permite selecția celei mai potrivite persoane pentru un anumit post. Complementar cu găsirea unei persoane care să satisfacă nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie să aibă în vedere și satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa acel post. Putem spune că, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar și creșterea șanselor ca acestea să rămână în organizație o perioadă relativ mare de timp. Acest lucru se poate realiza numai dacă persoanele recrutate au valori, atitudini și personalități ce se potrivesc culturii organizaționale existente.
Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare putem enumera:
Determinarea nevoilor de recrutare prezente și viitoare în corelație cu planificarea resurselor umane și activitățile de analiză a posturilor;
Creșterea numărului de candidați potențiali, calificați, cu costuri minime;
Asigurarea succesului procesului de selecție prin reducerea posibilităților de intrare în proces a persoanelor cu calificări inferioare față de cerințele postului;
Creșterea eficacității și eficienței la nivelul organizației și a lucrătorilor, pe termen scurt, mediu și lung;
Evaluarea eficacității diverselor surse și tehnici de recrutare;
Pe lângă obiectivele tradiționale ale procesului de recrutare ce au fost prezentate mai sus, calitatea, renumele și poziția pe piață a organizației pot conduce la atragerea prin recrutare, a unor candidați care: au potențial să adauge valoare organizației, sunt capabili să lucreze în echipă și posedă abilități de lider cerute de pozițiile manageriale. O altă decizie majoră legată de procesul de recrutare este legată de stabilirea celor care îl vor desfășura – este procesul o responsabilitate a managerului și a compartimentului de personal, sau a membrilor echipei în care va lucra noul angajat? Alte întrebări la care trebuie găsite răspunsuri sunt: cum se va face selecția candidaților? cine o va face? Ce tip de teste și ce tehnică de interviu va fi folosită? Care va fi perioada de probă și ce indicatori de performanță vor trebui atinși în această perioadă?
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, fiind o activitate publică. Procesul este dificil și laborios datorită influențelor numeroșilor factori externi și interni:
condițiile și caracteristicile pieței muncii au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante, cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau vârsta înaintată;
capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele
educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracția zonei, precum și beneficiile suplimentare sau facilitățile locale;
cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum și discriminările de orice natură;
sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;
imaipă și posedă abilități de lider cerute de pozițiile manageriale. O altă decizie majoră legată de procesul de recrutare este legată de stabilirea celor care îl vor desfășura – este procesul o responsabilitate a managerului și a compartimentului de personal, sau a membrilor echipei în care va lucra noul angajat? Alte întrebări la care trebuie găsite răspunsuri sunt: cum se va face selecția candidaților? cine o va face? Ce tip de teste și ce tehnică de interviu va fi folosită? Care va fi perioada de probă și ce indicatori de performanță vor trebui atinși în această perioadă?
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, fiind o activitate publică. Procesul este dificil și laborios datorită influențelor numeroșilor factori externi și interni:
condițiile și caracteristicile pieței muncii au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante, cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau vârsta înaintată;
capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele
educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracția zonei, precum și beneficiile suplimentare sau facilitățile locale;
cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum și discriminările de orice natură;
sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;
imaginea sau reputația organizației, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;
preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizații sau posturi;
obiective organizaționale care, „sparte” în activități, sarcini și operații, stau la baza fișelor de post și impun cerințe ce trebuie îndeplinite de candidați;
cultura organizațională care prin valorile și normele promovate influențează dorința de
recrutare și angajare;
politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate în organizație;
criteriile politice, etnice sau de altă natură;
cerințe obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții
posturilor vacante;
situația economico-financiară a organizației, de care depinde atât politica salarială cât și cea de motivare nonmonetară;
În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potențialii candidați competitivi.
2.2. Etapele procesului de recrutare
Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii și a unei politici bine fundamentate pe realitățile mediului intern și extern al organizației. Prin elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele și concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului. Prin strategiile și politicile de recrutare se definește modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul social precum și filosofia și valorile organizației privind procesul de recrutare.
Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri eficiente a procesului.
Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației. În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective, de multe ori contradictorii. Din acest motiv în procesul de stabilire a politicii și strategie de recrutare, trebuie luate în considerație următoarele aspecte:
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;
alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una
din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile
acesteia
măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și
care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărați sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);
desfășurarea recrutării într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, după
un plan bine întocmit.
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.
Organizația Candidatul
Apariția unui post
vacant
Studii și alegerea unei
profesii
Analiza postului și planificarea procesului de recrutare
Obținerea unui grup de candidați din surse interne sau externe
Acumularea
experienței de lucru
Căutarea unui loc de muncă
Prezentarea ofertei de
muncă
Evaluarea candidaților prin procesul de selectare
Impresionarea organizației în timpul procesului de selecție
Convingerea celor mai
valoroși candidați
Evaluarea posturilor și organizațiilor
Prezentarea ofertei
Acceptarea sau refuzul ofertei de angajare
Pe baza strategiei și politicii de recrutare se stabilesc concret etapele procesului. În funcție de dimensiunea organizației se iau decizii referitor la: de câți oameni are nevoie organizația? De unde se vor recruta aceștia? Ce abilități și experiență sunt cu adevărat necesare? Cum se va răspândi mesajul referitor la nevoile organizației? Cât de eficace este efortul făcut în cadrul desfășurării procesului? Pașii unui proces normal de recrutare sunt prezentați în figura 5.1.
Planul de resurse umane Procesul continuu de
asigurare a vizibilității
recrutării
Decizia de „deschidere” a procesului de recrutare
Revizuirea posturilor vacante
și a cerințelor acestora
Verificarea surselor interne
Folosirea surselor externe
Procesul de selecție
Urmărirea procesului, evaluarea și finalizarea
Fig. 2.1. Pașii procesului de recrutare
În cadrul organizațiilor în care managementul respectă principiile eticii, la apariția unui post vacant, managerul anunță departamentul de resurse umane pentru a se declanșa procesul de recrutare în vederea ocupării lui. În continuare un reprezentant al departamentului de resurse umane și unul al managerului vor revizui „descrierea postului” și „ specificația postului” pentru ca ambii să aibă o imagine clară și actualizată despre îndatoririle și cerințele specifice impuse candidatului de către post. După revederea documentației postului, începe recrutarea propriu zisă. Se verifică de obicei, mai întâi, sursa internă identificându-se candidați ce pot fi transferați, promovați, sau rotiți. Dacă din surse interne nu se poate recruta nimeni, atunci se apelează la sursa externă fiind admiși la proces, toți cei ce „aplică” pentru post La final se face o evaluare
„post factum” a procesului pentru a se identifica eficacitatea recrutării comparativ cu planul de resurse umane și politica din domeniul recrutării.
2.3. Filosofia de recrutare
Filosofia de recrutare se referă la cultura organizatorică din organizație. Una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se referă la alegerea sursei de candidați (candidați din surse interne sau externe). Unele organizații pun accentul pe pregătirea managerilor dintre angajații companiei. Alte organizații preferă să angajeze cu o competență dovedită, din afară organizației.
Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocupă de următorul obiectiv al angajării: se urmărește numai ocuparea posturilor vacante, sau se are în vedere cariera pe termen lung a persoanelor angajate? Dorește organizația să selecteze persoane cu calificări satisfăcătoare pentru posturile libere, sau încearcă să atragă un anumit tip de candidați cu talente speciale și care ar putea reprezenta viitori potențiali manageri? O abordare pe termen scurt va pune accentul pe ocuparea rapidă a posturilor libere, pe când o abordare pe termen lung acceptă prelungirea perioadei de recrutare, în scopul descoperirii celor mai potriviți candidați, cu perspective de construire a unei cariere.
Un al treilea aspect se referă la modul în care sunt percepuți candidații: ca o „marfa” care urmează a fi achiziționată, sau ca niște clienți care trebuie atrași. Organizațiile care adoptă abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare și de timp substanțiale pentru a determina ce doresc „clienții” lor (potențialii clienți) și pentru a-și adapta mesajul pentru diferite segmente ale pieței.
Ultimul aspect pe care îl vom aminti are valențe etice, făcând referire la onestitatea și
corectitudinea procesului de recrutare.
2.4. Planificarea procesului de recrutare
Planificarea procesului începe cu stabilirea precisă a numărului de persoane și momentul în care are nevoia organizația de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp precise: perioada între momentul anunțării existenței postului vacant și ultima zi de primire a documentelor Curriculum Vitae și Scrisoare de intenție, perioada de preselecție, momentul de anunțare a rezultatelor procesului. De exemplu, fluxul activităților și duratele în zile pot fi: (1) Perioada de depunere a CV-ului și scrisorii de intenție (SI) -5 zile; (2) Perioada de analiză a documentelor CV și SI -4 zile; desfășurare a interviului – 6 zile; (3) Perioada de desfășurare a testării generale și profesionale – 4 zile; perioada de depunere a analizelor medicale – 3 zile; perioada de prelucrare a rezultatelor la teste și interviu – 7 zile. Se observă că procesul de recrutare exemplificat durează 29 de zile, fără a lua în considerație timpul necesar proiectării testelor și a documentație necesare interviului, activități ce se presupune că se desfășoară permanent în compartimentul de resurse umane.
2.5. Sistemele informaționale de recrutare
Înainte de a încape procesul de recrutare, specialiștii în resurse umane au nevoie de un sistem care să țină evidența evoluției candidaților, pe măsură ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, în funcție de numărul de candidați.
Un sistem informațional eficient trebuie să țină o evidență clară a candidaților. Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidații potriviți vor primi scrisori de încurajare care să le mențină treaz interesul față de organizație. Un asemenea sistem de comunicare influențează în mod pozitiv imaginea organizației, chiar și în rândul candidaților respinși.
Sistemul informațional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obținerea unui grup mai mare de candidați sau nu. Statisticile generate trebuie să includă și procentul de minorități din rândul candidaților, pe tipuri de posturi, precum și alți indici utili pentru planificarea și evaluarea procesului de recrutare.
2.6. Caracteristicele surselor interne și externe de recrutare
Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidați trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „ entry level” (nivel de întrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele și dezavantajele sale.
Avantaje ale surselor interne
Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” și „puncte slabe” sunt bine cunoscută. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul, în timpul interviurilor.
Atragerea candidaților este mult mai ușoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorita activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare fața de postul deținut;
Selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;
În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidați care au experiența necesară;
Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;
Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legătura cu organizația din care fac parte;
Motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați. Va scădea probabilitatea ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate, dacă vor cunoaște posibilitatea promovării;
Datorita folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe baza investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;
Recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă si mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;
Sentimentul de apartenența la organizație, de loialitate sau de atașament fata de aceasta crește deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în munca;
Probabilitatea ca angajații să nutrească așteptări sau perspective inadecvate sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de organizație este mult mai redusă;
Resurse umane sunt privite drept investiții.
Dezavantaje ale surselor interne
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje ca de exemplu:
împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” și nu favorizează promovarea sau
aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.
Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;
În situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistența, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;
Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaților și relații între ei.
Angajații nu mai doresc să acționeze ca o echipă.
Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de efect de
„propagare” a postului liber sau apariția de posturi vacante în lanț, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puțin și va consuma mai puțin timp decât pentru post mai superior;
Dacă organizația se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitățile de completare a posturilor din personalul existent să fie depășite;
S-ar putea întâmpla ca angajații să fie promovați înainte de a fi pregătiți pentru acest
lucru;
Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor organizații. Adeseori, acestea pot provoca un adevărat „coșmar birocratic”;
Dacă toți managerii organizației provin din surse interne, aceasta și-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.
Avantaje al recrutării externe
Angajații recrutați din surse externe pot aduce noi idei și noi puncte de vedere.
Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de “suflu proaspăt”, și pot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective privind organizația.
Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării postului liber” și va satisface necesitățile determinate de expansiunea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.
În situațiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior
va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație.
Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;
Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;
Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stăgnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;
Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afară organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;
In situațiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afară organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;
Încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației;
Dezavantajele surselor externe
Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul.
Deoarece piața externă a forței de muncă este mult mai largă și mai dificil de
„accesat” decât cea internă, resursele de bani și timp necesare sunt mai mari.
Identificarea, atragerea si evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct;
Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;
Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați
este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente și ulterior poate să părăsească organizația.
În situațiile în care au loc frecvente angajări din afară organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care considera că îndeplinesc condițiile necesare, însa cărora li se reduc șansele
de promovare;
Recrutarea din surse interne
Majoritatea organizațiilor promovează angajații în posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În unele organizații deseori se folosește un sistem informal pentru descoperirea candidaților. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potențialii candidați. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente:(1) candidații potriviți ar putea fi uitați: (2) se poate manifesta favoritismul:
(3) candidați calificați ar putea fi îndepărtați de supervizori, care pot dori să-i rețină în
departamentul lor, în loc se recomande pentru promovare într-un post din alt departament.
O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a îndemânătorilor
necesare pentru a identifica candidații potriviți.
O altă metodă constă în afișarea posturilor libere la un avizier în interior organizației, urmând că angajații să se ofere singuri, dacă se consideră potriviți pentru posturile respective sau să recomandă pe cineva. În anunțurile sunt descrise responsabilitățile posturilor, calificările necesare, nivelul remunerației și este încurajată depunerea candidaturilor de către toți cei ce se consideră potriviți. Candidații sunt evaluați în cadrul departamentului de resurse umane , după care se ia decizia de promovare. Candidații răspunși vor primi un feedback care îi va ajuta să înțeleagă modul în care ar trebui să-și îmbunătățească performanțele pentru oportunitățile viitoare.
Organizațiile care caută candidați din surse interne pentru poziții manageriale se ghidează după schema organizațională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizației, care vor centraliza informațiile și vor genera un grup de candidați.
Totuși, organizațiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea candidaților, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizații alcătuiesc planuri de succesiunea managerială sau matricea promovărilor/transferurilor și stochează în bazele de date proprii informații despre manageri, referitoare la educația, abilitățile, performanțele, experiența și preferințele în legătură cu activitatea la locul de muncă și rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament și recomandări pentru creșterea performanțelor. Atunci când apare un post managerial liber, pe baza informațiilor din aceste baze de date se poate genera cu ușurință o listă de potențiali candidați.
Pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda combinării posturilor. Combinarea posturilor este foarte eficientă și puțin costisitoare când este nevoie de o persoană pentru perioada scurtă de timp. De exemplu, șeful unui departament pleacă în concediu pe 30 de zile. În acest caz cineva din subordonații lui poate să înlocuiască pe șeful.
La combinarea posturilor se poate apela când se știe că un angajat este incomplet încărcat în timpul muncii sau când muncă suplimentară necesită foarte puțin timp și nu are rost angajarea unei persoane pentru aceasta muncă.
Recrutarea din surse externe
Recrutarea externă necesită planificare amănunțită și coordonare. În majoritatea organizațiilor de mărime medie și mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiștii în resurse umane.
Organizațiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialiști care se ocupă numai de funcția de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceștia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puțin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează și prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidații cei mai calificați și bine pregătiți pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager și expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare și vor determina condițiile pe care trebuie să le îndeplinească potențialii candidați, prin prisma cunoștințelor, îndemânărilor și experienței necesare. Având toate aceste informații, expertul în recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pieței de forță de muncă unde ar putea găsi candidații potriviți, numărul acestora, precum și modul de selectare a candidaților.
Planificarea procesului de recrutare din surse externe
Scopul bine definit este unul dintre principale condiții succesului orice activității, inclusiv și recrutarea și selecționarea personalului. Managerul care se ocupă cu recrutarea trebuie să știe ce persoane dorește să recruteze înainte declanșării procesului de recrutare și selecționare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amănunțită a postului și cerințele care trebuie să îndeplinească candidatul ideal. Pentru aceasta el trebuie să elaboreze profesiograma.
Profesiograma trebuie să conțină următoarele date:
Obiectul și natura profesiei ( descrierea activității, a principalelor operații și a condițiilor de muncă);
Tehnologia profesiei (materii prime și auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive, scule,
instrumente utilizate);
Securitatea profesiunii (condiții de siguranță pentru angajat);
Condiții de microclimat (zgomot, temperatura, vibrații etc.);
Psihologia profesiei (aptitudini, însușiri psihologice);
Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
Condiții de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;
Deseori procesul recrutării în unele întreprinderi se declanșează cu prezentarea cererii de recrutare în departamentul de resurse umane de către șeful departamentului unde a apărut un post
/ posturi vacante. Acest document deseori se folosește în întreprinderi mari și mijlocii. În cerere de recrutare se prezintă caracteristici și aptitudini pe care trebuie să dețină candidat.
Cerere de recrutare conține următoarele elemente:
Vârstă;
Sex;
Studii;
Limbi străine;
Cunoașterea calculatorului și produselor software;
Cunoștințe adăugătoare cerute;
Experiența în muncă;
Aptitudini;
Temperamentul și caracterul;
Ore de muncă și odihnă;
Deplasări;
Perioada de probă;
Salariu de bază premii și bonusuri;
Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală etc.)
Perspective în dezvoltare;
Data limită recrutării;
Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea și selecția candidatului cât mai bun. Managerul trebuie să acordă atenția condițiilor oferite viitorilor angajați, deoarece candidați, la rândul lor, tot selecționează locuri de muncă la fel cum și patronii selecționează candidați. Majoritatea patronilor cred că personalul se atrage numai cu un salariu mare. Dar sunt și alte metode de motivare în afară de răsplată bănească care pot să atragă specialiști buni care trebuie luate în considerare. Aceste metode sunt:
Posibilitatea dezvoltării carierei, cea ce și presupune creșterea salariului.
Relații prietinoase între angajații. Pentru mulți specialiști este foarte importantă cultura organizațională, spirit de echipă, ajutor reciproc, grupuri și relații informale care există în interiorul întreprinderii.
Orar flexibil de muncă. În prezent multe întreprinderi occidentale propun angajaților singuri să-și aleagă orar de muncă. Persoana singură planifică timp de muncă și timp de odihnă în conformitate cu posibilitățile sale.
Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului angajaților care folosesc mașina proprie.
Acordarea telefonului mobil și decontarea convorbirilor telefonice.
Organizarea ospătăriei și alimentației gratuite sau la prețuri reduse.
Asigurarea medicală. În prezent foarte multe companii din România oferă asigurarea medicală gratuită angajaților proprii.
Acordarea creditelor cu dobândă specială. Aceste stimulente sunt foarte răspândite în Japonia. Firmele din România le folosesc foarte rar, deoarece deseori singuri se confruntă cu dificultăți financiare.
Tot înainte de a trece la recrutarea propriu-zisă, trebuie să se stabilească ce metode se vor utiliza și momentul declanșării procesului de recrutare. În funcție de post, resurse financiare și urgența recrutării pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for fi descrise mai jos. Dar manager trebuie să învețe următoare regulă – „Personalul nu este obiectul economiilor, dar se pot evita cheltuieli inutile!”. Urgența scumpește în câteva ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie să fie previzionată de înainte.
Diferite metode consumă resurse și timp diferite și au rezultate diferite. Managerul
trebuie să analizeze toate metode de recrutare posibile și să ie decizie bine justificată.
Ca regulă generală, pozițiile manageriale de nivel înalt necesită o durată mai mare a
procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar și 6 luni.
Există și alți factori care îngreunează procesul de recrutare. Printre aceștia, amintim:
Necesitatea ca procesul de identificare a candidaților să se desfășoare în mod confidențial, sau necesitatea identificării candidaților fără a se apela la anunțuri în mass-media. Aceasta problema este actuală atunci când a apărut un post vacant în conducerea de vârf. Întreprinderea în acest caz dorește că să nu afle concurenți sau clienți că ea se confruntă cu probleme;
Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face găsirea unor candidați potriviți dificilă. Cu aceasta problema se confruntă patronii când se caută candidați pentru post de Brand/Product Marketing Manager (creează și propune strategia de marketing pentru o anumită marcă de produs sau linie de produse. Planifică produsul pentru anumite segmente de piața, în funcție de zonă și condiții. Asigura continuitatea si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post cărora corespund specialiști înalt calificați și cu experiența;
Concurența mare pe piața forței de muncă pentru tipul dorit de candidat. Chiar și dacă în România rata șomajului este mare, găsirea unor specialiști reprezintă o problema majoră pentru patroni;
Reputația mai puțin bună a organizației sau a domeniului respectiv de activitate.
Mulți specialiști foarte buni au multe oferte de angajare de la diferite firme și nu se confruntă cu problema găsirii unui post de muncă. Bineînțeles că ei o să aleagă cea mai bună firma și cea mai bună oferta.
Recompense bănești reduse, în comparație cu ceea ce oferă alte organizații pentru calificări similare.
Descrierea confuză a caracteristicilor postului. Managerul trebuie să acorde multă atenție analizei postului și elaborării cât mai amplă fișa postului respectiv. Deseori patronii încep recruta fără să știe ce exact ei vor.
Lipsa unor beneficii adiționale (cum ar fi asigurarea locuinței, sau acoperirea costurilor atunci când candidații ar trebui să se mute cu locuința)
Localizarea neconvenabilă a locului de muncă.
Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregătită pentru procesul de recrutare și selecționare, dacă ea este capabilă clar să răspundă la următoarele întrebări:
Ce fel de muncă trebuie să execute persoana care va fi angajată?
Ce calități trebuie să aibă candidatul?
Unde și pe ce post poate să lucreze / a lucrat candidatul?
De ce loc muncă și beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidați?
Expertul în recrutare trebuie să știe câte interviuri inițiale vor fi necesare pentru a identifica candidați care să fie nu numai capabili să facă fața cu succes testelor, dar care să și accepte oferta respectivă. Pe baza experienței, expertul în recrutare poate să calculeze rata de generare a candidaților pentru diferite posturi, sau pentru diferite metode de recrutare. Rata de generare a candidaților reprezintă numărul de candidați care promovează cu succes la următoare etapă a procesului de selectare, raportat la numărul total de candidați care s-au prezentat în etapa inițială. De exemplu, să presupunem (conform figurii 12) că 25% dintre candidați care au trimis resume-uri, ca răspuns la anunțul publicat în ziar, au fost invitați la interviu. În continuare, 50% dintre cei invitați vor fi rechemați pentru un nou interviu; circa 20% dintre aceștia din urmă renunță la candidatură; 33% dintre cei rămași primesc oferta de angajare; 75% dintre candidați cărora li se face oferta acceptă. Astfel, pe baza experienței, experții în recrutare pot calcula un număr de 600 candidați care să trimită resume-urile, dintre care vor fi angajați 15. Desigur, trebuie să se țină seama de rata șomajului, care poate determina abateri considerabile făcute pe baza experienței.
Acceptă oferta
Primesc oferta de angajare Participă la al doilea interviu Invitați la al doilea interviu Invitați la interviu
Contactare inițială
15
20
60
75
150
600
Figura 2. – Piramida procesului de recrutare.
2.7. Surse de recrutare externă
În continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi
folosite în procesul recrutarii, precum și recomandarile la folosirea acestor surse.
2.7.1. Recrutarea prin cunoștințe personale
Mulți manageri consideră, că recrutarea personalului după recomandările prietenilor, cunoscuților, asociațiilor, rudelor ( „agenți de recrutare”) este o rămășița sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piața reală a muncii, nici agenții de recrutare, nici ziare cu anunțuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a personalului, dacă este folosită corect, este actuală și în prezent și are multe avantaje în comparație cu alte metode. De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscuților și rudelor aproximativ o treime din personal. În România prin cunoștințe se angajează aproximativ 40% din proaspeți absolvenți din învățământul superior.
Mulți din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect și pe urmă regretă că au apelat la cunoștințe pentru completarea posturilor vacante.
Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când recrutează prin rețeaua de cunoștințe personale:
1. Mai întâi întocmiți lista cu persoane pe care doriți să atrageți în calitate de „agenți de recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie competenți, corecți și să aibă multe cunoștințe în domeniul pentru care sunt căutați specialiști.
2. Contactați pe persoane din lista întocmită anterior. Încercați să cointeresați pe aceste persoane să va ajute vouă.
3. Explicați cât mai exact pe cine anume căutați. Explicați cerințele care trebuie să îndeplinească candidatul, cel mai bine în forma scrisă.
4. Lămuriți agentului vostru, că persoane recomandate de ei vor fi evaluate și selectate obiectiv. Este foarte important, că agenți să nu promite candidatului că va fi angajat cu pile.
5. După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea persoanelor stabiliți data când o să contactați pentru aflarea rezultatului. Sunați din când în când pe agentul vostru și interesați cum merge căutarea, dar nu-l plictisiți cu 2-3 telefoane pe zi.
6. Folosiți „feed-back” cu agenți. Informați pe ei cu privirea examinării candidaților propuși,
explicați cauzele respingerii candidaților.
7. Dacă a fost angajat cineva și nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceți la cunoștință pe toți agenți că nu mai este nevoie de ajutorul lor.
8. Este foarte important să mulțumiți personal pe toți care au fost implicați în procesul recrutării.
Regulile par să fie simple, dar rar cine folosește abordarea sistemică în recrutarea prin cunoștințe personale. De aceea potențialul acestei metode nu este folosit in plină măsură.
Avantajele acestei metode de recrutare sunt următoare:
1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepție fac cazuri când a fost promisă o răsplătire în caz în care a avut loc o angajare reușită.
2. Uneori aceasta metoda oferă viteza mare de recrutare, mai ales în cazuri când agent după activitatea sa profesionala are multe relații și cunoștințe cu candidați potențiali. De exemplu, dacă agentul lucrează într-o agenție de recrutare sau într- un departament de resurse umane din altă întreprindere. Un alt exemplu, când agent lucrează în inspecție fiscală, iar firma are nevoie de șef-contabil. În acest caz, inspector fiscal sau în cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe foarte buni contabili.
3. Se ușurează munca de verificare recomandărilor, ceea ce reduce erori în evaluarea candidatului.
Există și următoarele dezavantaje:
1. Aceasta metoda se complică și cere un volum de munca foarte mare când se apelează la un număr mare de persoane (agenți) sau când se rezolvă probleme complexe de căutare.
2. Dacă persoana a fost angajată după recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci aceasta „leagă mâini” în conducerea acestei persoane. Dătoriile morale față de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot să apar atunci când se angajează rude sau prieteni, de aceea în mai multe firme, mai ales cele internaționale, nu se permite angajarea acestor persoane.
3. De exemplu, șeful unui departament angajează în echipa sa după relații personale pe prieteni și rude. În acest caz se reduce stabilitatea funcționării întreprinderii, deoarece în caz în care acest șef părăsește întreprinderea data, el poate să ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa întreagă. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA limitează numărul persoanelor pe care șeful departamentului poate să angajeze prin relații personale.
4. Candidatul potențial, chiar și dacă a fost recomandat de cel mai bun prieten, trebuie să fie supus selecției obiective la fel ca și alte persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt influențați de o „hipnoza” recomandărilor. Aceasta eroarea foarte des apare în procesul recrutării din firmele românești.
Pentru recrutarea eficientă patronul trebuie să apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu specialiști care se caută. Este foarte util participarea la diferite expoziții, seminare specializate, să fiți membru unei sau mai multor asociații profesionale, de exemplu, Uniunea Jurnaliștilor din România, Asociația Patronilor etc., unde se pot face multe cunoștințe, care vor fi utile ulterior, și nu numai când se caută un specialist. Concluzie – trebuie creată propria rețeaua de cunoștințe profesionale!
Pot fi atrase în calitate de agenți chiar și oameni necunoscuți. De exemplu, se caută un specialist IT, iar din angajații nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional care pot ușura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu „Pagini Aurii”, se caută acolo domeniu legat de IT și se apelează la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonică se pot afla multe nuanțe și sfaturi utile și chiar se pot recomanda niște persoane specializate în acest domeniu.
Angajații întreprinderii sunt la fel foarte utili în recrutarea specialiștilor. Ei pot recomanda pe foști colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajați trebuie să înțeleagă, că aducând în firma pe specialiști competenți și profesionali, ei fortifică afacerile întreprinderii și în același rând stabilitatea și dezvoltarea lor și colegilor în cadrul acestei întreprinderii. Conducerea întreprinderii trebuie să încurajeze și să răsplătească pe ei pentru specialiști aduși în întreprindere. De exemplu, în compania de telefonie mobilă din Rusia „East- Line” angajații, după recomandările cărora au fost angajate niște specialiști, primesc primă în mărime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai puțin costisitor în cazul apelării la agenții de recrutare.
Un alt exemplu, pe vremea comuniștilor în Chișinau se afla uzina „Mezon” declarată secretă, unde se fabricau microcircuite, aparate electronice militare și civile. După prăbușirea Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reușit să supravețuiască și în 1994 a fost disființată, iar tot personal înalt calificat a fost concediat. În 1999 pe baza altei uzine „VibroPribor” a fost organizată producția componentelor electronice pentru calculatoare și televizoare. Peste 50% din personal calificat a fost angajat pe baza cunoștințelor managerilor și salariaților de la posturi de lucru anterioare la uzina „Mezon”.
În concluzie, păstrarea relațiilor cu prieteni cu colegi de școala, facultatea, posturi de lucru anterioare, căutarea cunoștințelor noi între specialiști din diferite domenii, poate ajuta în procesul complectării necesarului de personal cu specialiști competenți și profesionali, și în alte scopuri.
2.7.2. Anunțuri publicitare în ziare și reviste.
Căutarea muncitorilor și specialiștilor cu ajutorul anunțurilor publicitare în ziare și reviste, este o metoda cea mai răspândită între patroni români precum și între patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 întreprinderi din București) a arătat că 80 % din patronii apelează la anunțuri publicitare în primul rând și apoi la celelalte metode de recrutare, și numai 20% acordă cea mai mare importanța celorlalte metode de recrutarea externă ( apelarea la agenții de recrutare, Internet, cunoștințe personale), dar si ei au răspuns că nu neglijează publicitatea în reviste și ziare.
Avantajele anunțurilor publicitare de recrutare sunt următoare:
1. Operativitatea anunțurilor publicitare în ziare și reviste. Durata medie de la depunerea anunțului până la publicarea este foarte scurtă, până la 2-3 zile pentru ziare și 5-7 zile pentru reviste.
2. Costul relativ scăzut. Tariful publicitar în ziare este de obicei mai mic decât în reviste.
Tariful publicitar în ziare și reviste de nivel local este mai mic, decât în reviste și ziare naționale. În comparație cu reviste, în ziare se pot da anunțuri în forma de propoziții scurte sau cum spun mică publicitate, unde se costul anunțului depinde de numărul de cuvinte. Aceste anunțuri se publică în rând cu sute, sau chiar mii alte anunțuri. Al doilea tip de anunțuri publicitare este mare publicitate, care presupune cumpărarea unui spațiu publicitar, care coastă mai mult în comparație cu anunțuri simple, dar oferă următoarele avantaje:
Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare și mărime, se poate
însera imagine, logo-uri etc., numai în limitele spațiu publicitar cumpărat.
Se poate cumpăra spațiu publicitar pe orice pagina și nu numai pe o pagina special alocată pentru anunțuri, cum este în cazul mici publicității.
Mare publicitate este mai efectivă decât mică publicitate. Mai multe candidați potențiali văd un anunț mare, într-un chenar, cu mai multe informații, decât un anunț mic, compus din 5-6 cuvinte, între sute anunțuri omogene.
Multe reviste nu primesc mică publicitate, și atunci rămâne numai de cumpărat un spațiu publicitar ( mare publicitate).
3. Anunțuri se publică cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 și dacă se alege justificativ ziar sau revista acest anunț o să vadă un număr foarte mare de candidați potențiali.
Anunțul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan să îndeplinească următoarele condiții.
În primul rând, anunțul trebuie să atragă pe cei mai buni candidați, care cel mai bine
corespund postului vacant.
În al doilea rând, un anunț redactat profesional și publicat justificativ într-o publicație periodică, trebuie să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzătoare cerințelor, deoarece supraîncărcarea inutilă departamentului de resurse umane sau oricărei alte persoane, care răspunde de recrutarea, este consum de muncă și resurse bănești inutile. Un consultant în resurse umane, Nicolas Bern, spunea, că timp consumat inutil pentru interviu cu candidați nepotriviți este un factor, care cel mai mult scumpește procesul de recrutare și selecționare.
În al treilea rând, anunțul de recrutare trebuie să genereze un număr suficient de adresări din partea candidaților potențiali.
Eficiența anunțurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt:
Conținutul anunțului;
Mărimea și amplasarea anunțului pe pagina;
Fregvența apariției anunțului în ziar sau revista;
Tirajul ziarului sau revistei;
Fregvența ziarului sau revistei (lunară, săptămânală, zilnică etc.);
Publicul țintă revistei sau ziarului;
Costul;
Eficacitatea anunțului publicitar depinde în primul rând de conținutul lui. Formularea nu destul clară sau corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund „pe alături” postului vacant, și mare parte din candidați vor fi eliminate, cea ce presupune o munca și bani suplimentare. Un anunț bine întocmit trebuie să ușureze procesul de selectare, explicând clar celor interesați ce fel de informații să trimită departamentului de resurse umane. De asemenea, anunțul trebuie să informeze în legătură cu postul, calificările necesare, localizarea și nivelul de piață. În concluzie, anunțul trebuie să fie rațional și să nu genereze așteptări nerealiste.
Eu am împărțit anunțuri, după conținutul lor, în două mari categorii:
Prima categoria anunțurilor se adresează managerilor și altor specialiști înalt calificați. Anunțuri din aceasta categorie trebuie să creeze imaginea profesională întreprinderii. Firmele dinamice și moderne care să stimează și vor să arăte din punct de vedere bun și profesional trebuie să redacteze anunțuri într-o limba de conversație internațională (engleză, franceză germană etc) care și se cere de la candidați pe post de lucru vacant. Anunțul redactat în limba străină face și prima triere a candidaților. Aceste anunțuri publicitare de recrutare trebuie să conține în primul rând informația generală despre firma: denumirea, forma proprietății, domeniu de activitate, logo-ului firmei etc. În al doilea rând, se publică denumirea completă postului vacant. În al treilea rând, se descrie postul, răspunderea și obligațiile candidatului pe acest post, condițiile de muncă. În al patrulea rând, se specifică toate cerințele obligatorie și cele dorite, care au un avantaj în selecționarea candidaților. În acest tip de anunțuri de recrutare trebuie specificat și oferta întreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibilități de promovarea etc. Practica arată că, specificarea acestor informațiilor atrage pe candidați pretențioși și crește șanse de angajarea reușită.
Nu se recomandă specificarea adresei, nici numărul de telefon, deoarece candidații o să vină direct în sediul firmei sau o să deranjeze permanent pe secretară la telefon. Mai ușor o să fie studierea CV-urilor pentru selecția primară primite prin poșta electronică, fax, sau în ultimul caz pe adresa poștală a sediului firmei.
Un alt tip de anunțuri de recrutare se referă muncitorilor calificați și necalificați sau pentru alte posturi puțin importante. Aceste anunțuri pot fi de mică publicitate și nu necesită redactarea în limba străină (de la un strungar nu se cere cunoașterea bună limbii engleze). Aceste anunțuri sunt de obicei scurte, dar trebuie să fie cât mai clare și precise și nu născătoare de confuzii. Patronul nu trebuie să economisească bani pe anunțe, deoarece peurmă o să trebuiască să mai publică încă anunțuri pentru că ultimele anunțuri nu au adus nici un rezultat.
O formă de anunț din aceasta categorie o constituie „anunțul orb”, prin care organizația nu se identifică, cerând candidaților să-și adreseze resume-ul unei căsuțe poștale anonime. Această metodă se poate aplica atunci când nu se dorește ca firme concurente să afle despre planurile de extindere ale organizației, când nu se dorește să se afle că unul dintre angajați va fi înlocuit, sau atunci când organizația nu are o bună reputație. La anunțurile „oarbe” se primește un număr mult mai mic de răspunsuri și nu trebuie utilizate decât atunci când există un motiv foarte bine întemeiat pentru aceasta.
Succesul anunțului de recrutare depinde de mărimea lui. Cu cât spațiul publicitar este mai mare (1/8, ¼, ½) cu atât mai multe șanse că candidați potențiali o să tragă atenția pe acest anunț și o să vadă oferta firmei unde au apărut locuri de muncă vacante. Alegerea paginii unde va apărea anunțul tot are o importanța foarte mare. În marketing există o regulă care a fost verificată de mai multe ori în practică. Se recomandă publicarea anunțului acolo unde concurenții tot publică anunțuri anologice. Căutători locurilor de muncă studiază acele pagini unde sunt mai multe anunțuri de recrutare. De aceea se recomandă publicarea anunțului, chiar și de mare publicitate, în secțiuni unde se publică alte anunțuri de recrutare anologice, pentru că candidații deobicei caută în secțiunea „oferte de muncă” și nu în „vânzări auto” sau în „anunțuri diverse”. Mare publicitate se poate amplasa și pe alte pagini, decât cele destinate special anunțurilor, în caz în care se estimează că candidații potențiali o să vadă neapărat anunțul. De exemplu, pe pagina din revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor Umane se poate amplasa și un anunț de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o să aibă un succes mai mare decât dacă anunțul omogen o să fie amplasat pe altă pagină.
Managerul trebuie să ia în considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu cât ziarul sau revista este mai populară (are tiraj mai mare), cu atât în mai multe mâini o să animirească ziarul cu anunțul de recrutare publicat, și cu atât acest anunț o să genereze pe mai mulți candidați. Dar aceasta decizie trebuie corelată cu mai multe factori. Dacă se dorește comunicarea postului vacant numai pentru populația locală sau la nivelul țării. De exemplu, pentru angajarea unor muncitori calificați pentru un orășel din provincie, de exemplu Câmpina, nu este nevoie publicării anunțului într-un ziar național cum este „Libertatea” sau „România Liberă” , care necesită un consum suplimentar de resurse bănești. Mai avantajos o să fie publicarea anunțului într-un ziar local, cum este „Jurnal de Prahova” unde tarife pentru publicitate sunt mai mici decât în ziare de nivel național.
Anunțuri în ziare sau reviste naționale sunt justificate financiar atunci când se angajează pentru București și alte mare orașe sau pentru profesii rare sau foarte importante.
Dacă candidați pentru un post vacant prezintă și publicul-țintă unui ziar sau revistei anumite, atunci aceste ziare și reviste trebuie să fie preferențiate altor publicațiilor. De exemplu, anunțul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat în reviste și ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenților din învățământ economic, cum sunt „Capital”, „Biz”, „Ziarul Financiar”, are mai multe șanse de răspunsuri calitative din partea candidaților celor mai buni, decât anunțul asemănător publicat în „Anunțul telefonic” sau chiar ziare naționale cum sunt
„Libertatea” , „Evenimentul zilei” și alte. Deoarece un manager, într-adevăr bun și profesional, neapărat citește ziare și reviste economice, De aceea se recomandă determinarea, mai întâi, publicului-țintă a ziarelor și revistelor, apoi alegerea publicației periodice cele mai potrivite.
Scopul oricărei activității de recrutare este, găsirea cât mai mulți candidați potriviți cu costuri minime. În cazul publicării anunțurilor de recrutare, tariful publicitar este un factor, care influențează costul recrutării în proporție mare. Costuri pentru mică publicitate în România variază de la zero ( anunțuri gratuite) până la 50- 70 bani pentru un cuvânt, în funcție de ziar sau revista. Tariful pentru mare publicitate tot variază în funcție de ziar.
Eficiența unui anunț de recrutare se poate valorifica prin indicatori împrumutați din publicitate, cum sunt : numărul persoanelor care o să vadă anunțul, numărul de persoane care o să răspundă la anunț (rata generării de candidați) și altele. Pot fi folosite și altele indicatori specifice procesului de recrutare, cum sunt:
Cc = Nrc (lei/ 1 candidat) P
unde: Cc- costul unui candidat generat de anunț de recrutare;
Nrc- Numărul total de candidați generate de anunț;
P – Costul anunțului publicitar;
Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunțuri, și se pot alege cele variante care corespund condiției „Eficiența maximă cu costuri minime”.
2.7.3 Publicitate la radio și TV
Publicitate la radio și TV are aceleași principii de folosire ca și publicitate în ziare și reviste, dar are unele particularități.
Costul foarte mare a publicității la TV stopează folosirea pe scara largă a televiziunii în scopul recrutării. Patronii preferă publicarea anunțurilor de recrutare în ziare și reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar și dacă publicitatea la TV are mai multe avantaje în comparație cu publicitate în ziare. De exemplu tariful publicitar pentru 30”de publicitate la TV variază între
300 și 10.000 $ și mai mult, în funcție de postul, ora și emisiune. Publicitate de recrutare la TV în prezent folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recrutează și din când în când pe
posturi locale, unde tarif publicitar este foarte mic, apar anunțuri de recrutare altor firme.
Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variază foarte mult, în funcție de post și ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare și constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30”. Manager trebuie să compare cheltuieli cu efecte și să aleagă postul cel mai avantajos care corespunde condiției “efectele maxime cu cheltuieli minime”. De exemplu, un post radio local, dintr-un orașel mic (Găiești, Titu etc), oferă prețuri avantajoase, dar audiența lui este foarte mică și în orele de vârf rar când depașește 4.000-5.000 ascultători și este locală. Mesjul de recrutare unui manager pentru uzina “Arctic” din Găiești anunțat la radio local, nu va avea nici un efect, dar din punct de vedere financiar va fi cu mult mai ieftin, decât un mesaj publicitar asemănător la “Radio Contact”, dar care va avea efect cu mult mai bun și la nivel național.
Posturi radio se clasifică la fel cum și ziare și reviste, în:
Posturi locale, cum este “Minisat” în Târgoviște și județul Dâmbovița.
Posturi naționale, cum sunt „Radio Contact”, „Pro FM” și altele care emit la nivelul țarii
întregi.
Pusturi internaționale, cum este „Radio BBC”. Aceste posturi emit în mai multe țări.
Datorită auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se folosește în transmiterea anunțurilor de rercrutare.
Fiecare tip are avantaje și dezavantaje, și manager care se ocupă cu recrutare trebuie să ia in considerare pe ele și să ia decizia bine justificată în privința la alegerea postului.
Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări înaintea selectării postului:
Pe ce aria geografică va fi transmis mesaj de recrutare?
Ce posturi radio ascultă candidați potențiali?
Când ascultă?
Cât este tariful publicitar?
Răspunsuri la aceste întrebări ajută pe manager să aleagă postul (sau posturi) cel mai
avantajos.
Dacă firma, care recrutează, se află în țară, atunci radio local oferă mai multe avantaje, decât un post național. Dar în acest caz trebuie luat în considerare răspunsul la întrebare „Ce posturi radio ascultă candidați potențiali?” și în caz în care mare majoritate preferă posturi naționale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi publicarea anunțului într-un ziar. Posturi naționale pot fi folosite pentru recrutarea pentru București și alte orașe mari din România. Pentru recrutare în provincie posturi naționale sunt prea scumpe, și multe avantajele lor, care apar la nivel național nu sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi naționale pentru provincie se justifică atunci când se caută candidați cu profesii rare, care nu pot fi găsite la nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru firma, cum este post de Manager General într-o firma mare românească sau multinațională care sa stabilit în provincie din România.
Se recomandă, că mesaj de recrutare să fie transmis de mai multe ori în decursul câteva
zile, atunci efectele acțiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.
2.7.4. Agenții de recrutare
Aceste organizații sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt specializate. Obișnuite cu practica occidentală, multinaționalele au fost primii, cele care au introdus în România moda recrutării personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continuă să fie clienții de bază ai agențiilor de recrutare din România. Treptat, de această modă s-au molipsit și companiile mari românești, ba chiar și unele de talie mijlocie.
Mare parte din managerii români nu sunt dispuși să apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potriviți candidați. Recrutarea și selecția continuă să se practice în România după metodele „tradiționale“, adică pe baza anunțurilor în ziare sau pe baza relațiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute:
• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare și selecție. Într- adevăr, costurile serviciilor oferite de agenții de recrutare sunt foarte mari, și uneori ajungând și până la 100.000 $ pentru un specialist angajat. Prețuri mari sperie pe patroni români, și ei preferă alte metode de recrutare. Dar, să nu uităm ce avantaje oferă agenții de recrutare.
• „Existența unor competențe personale suficiente, dacă nu chiar mai bune pentru recrutarea candidaților”. Un mod de gândire greșit, care este împărtășit de mulți patroni români. În agenții de recrutare lucrează profesionali în domeniul lor, care zi la zi se ocupă cu recrutare și selecționare.
• Mulți patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc banii altor oameni din afară”. De mai multe ori aceste persoane din afară sunt mai buni decât cele din interiorul întreprinderi, în ceea ce privește recrutarea și selecționarea de personal. Întreprinderi mari românești și internaționale, cum sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse umane, unde lucrează unii din cele mai buni specialiști din România, dar ei regular apelează la serviciile agențiilor de recrutare, și au încredere în profesionalismul lor.
Pe de altă parte, patronii români spun, că este deosebit de greu să găsească oameni foarte buni pe piața forței de muncă din România. Angajatorii spun că resursele umane sunt limitate sau slab pregătite pentru dimensiunea la care își gândesc afacerile.
Foarte mulți angajatori consideră că ei pot face la fel de bine selecția, dacă vor publica anunțuri în ziar. Cele mai multe firme nu știu însă cum se face un anunț pentru selecția unui candidat. Un cuvânt greșit va atrage o mulțime de persoane nepotrivite. Dacă anunțul a fost bine făcut, numărul celor excluși de la interviu nu trebuie să depășească 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adică anunțul prin conținutul lui trebuie să efectueze triere inițială a candidaților. Dintre cei care s-au prezentat, doar câteva trebuie să ajungă însă la întâlnirea cu directorul firmei care angajează. Altfel se irosește mult timp și se consumă energie care ar putea fi altfel valorificată în cadrul organizației.
Spre deosebire de angajatori, candidații au învățat mult mai multe în ultimii ani. În primul rând, și-au perfecționat tehnicile de realizare a unui CV. Urmăresc tot mai atent informațiile și anunțurile din presă, căutând orice ocazie favorabilă pentru carieră. Acesta este motivul pentru care cei mai mulți apelează la firmele de recrutare și selecție. Pentru a-și spori șansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate agențiile existente. Zilnic, acestea primesc în medie 50 de CV-uri. Este
foarte adevărat că doar 5, maximum 10% au șansa de a fi chemați la interviu.
Avantaje pentru angajatori:
Economie de timp. De la agenție de recrutare firma primește 3-5 candidați pentru selecție, care au fost alese cu grija și profesionalism.
Eficiență și costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt mai mici în cazul recrutării pe cont propriu, dar în realitate cheltuielile pentru anunțuri și timpul dedicat procesului de recrutare și selecție de personalul din întreprindere depășesc, de regulă, comisionul plătit agențiilor de specialitate, și candidați angajați deseori nu sunt de „calitatea superioară”.
Arie mare de cuprindere. Făcând pe cont propriu angajarea, firma se adresează numai candidaților disponibili, care intenționează să-și schimbe locul de muncă (în caz, în care firma nu are propria baza de date sau nu folosește metode moderne, în general specifice agențiilor de recrutare) . Agenția de recrutare și selecție are acces și la candidații potențiali care nu sunt preocupați în momentul respectiv de schimbarea carierei și nu urmăresc anunțurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziție mai multe metode de căutare (baze de
date, head-hunting, etc). Specialiștii ei pot contacta în mod direct persoanele calificate pentru
un anumit post, ceea ce face ca numărul candidaților potențiali să fie mai mare.
Consultanță. Consultanții pot ajuta pe angajatorii să-și definească mai clar necesitățile, să revizuiască fișa postului și să alcătuiască profilul candidatului adecvat postului și culturii organizaționale.
Obiectivitate. Consultanții pot aprecia cu obiectivitate atât candidații, cât și organizația
în care aceștia vor putea lucra, reușind astfel să recomande cele mai potrivite persoane pentru
postul respectiv. Personalul agențiilor de recrutare este constituit din psihologi, economiști.
Ei au la dispoziție o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidaților. Multe agenții de recrutare pot oferi selecții pe baza testelor psihologice compuse de profesioniști.
Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută angajatorul să-și facă o imagine mai bună și într-un interval de timp mai scurt.
Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin anunțuri, practicată de angajatori, nu oferă nici o garanție cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea fi primite și nici dacă acestea corespund profilului cerut. Agențiile de recrutare oferă garanții cu privire la calitatea serviciului prestat. Dacă postul devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul perioadei convenite prin contractul de garanție, agenția are obligația să înlocuiască persoana respectivă. Nu puține sunt cazuri în care întreprinderea care a făcut recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, că persoana angajată nu este potrivită. Acest lucru implică inițierea unui nou proces de recrutare, care sporește considerabil costurile unei noi angajări, și pierderi întreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada de garanție deseori este de 3-6 luni și uneori poate ajunge până la 1 an.
Confidențialitate. Firmelor li se garantează confidențialitatea. Confidențialitatea informațiilor oferite de firma este foarte importantă pentru firma în relații cu concurenți, clienți, furnizori, deoarece, de mai multe ori, apariția unui post vacant din diferite cauze, într- o firma poate crea impresii greșite și nereale între grupuri de influența menționate mai sus.
De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, că firma se confruntă cu problemele în conducerea.
Pot fi remarcate trei tipuri de agenții de recrutare:
1. Companii specializate în recrutarea managerilor superiori și altor specialiștilor scump plătiți (Executive Search).
Aceste companii sunt specializate numai în căutarea directă sau cum spun specialiștii
„head-hunting” sau „vânătoare de capete” și oferă servicii la nivel înalt. Ele desfășoară campanii de căutare a candidaților puternici la nivel național, sau chiar internațional, care deja lucrează și nu caută un alt loc de muncă. Sarcina agenției constă în descoperirea acestor persoane și atragerea pe alt post de muncă cu diferite metode ( salariu mai mare, codiții de muncă etc ).
Statisticile arată că circa 40% dintre acțiunile de identificare a candidatului întreprinse de firmele de ”head hunting” se soldează cu succes, candidatul fiind găsit în intervalul e timp specificat în contract; circa 12…20% dintre acestea reușesc să descopere candidatul într-un interval de timp mai îndelungat; iar un procent de aproximativ 40% eșuează.
Se pune întrebarea de ce multe organizații apelează la serviciile firmelor de „head hunting”, dacă rata de succes este atât de scăzută, iar costurile atât de mari. Există mai multe motive. În primul rând, firmele de „head hunting” pot descoperi cel mai ușor candidați care sunt deja angajați pe posturi importante și nu își pun problema schimbării slujbei. În al doilea rând, firma poate deține deja în baza sa de date un număr de candidați potențiali. În al treilea rând, firmele de „head hunting” pot păstra confidențialitatea în legătură cu organizația-client, până în ultimul stadiu al recrutării, dacă se dorește acest lucru. În sfârșit, „seducerea” angajaților altor organizații pare mai acceptabilă, dacă se face prin intermediul unei terțe părți.
Procesul de căutare se desfășoară în mai mulți pași. În general, se începe cu cercetarea bazei de date a firmei. Se cercetează, de asemenea, publicațiile din lumea afacerilor, ca și listele absolvenților unor școli prestigioase, se colectează recomandările. Se telefonează organizații sau persoane de la care s-ar putea obține informații despre managerii care ar putea corespunde profitului de candidat căutat. În sfârșit, sunt contactați telefonic posibilii candidați și se încearcă interesarea acestora în legătură cu postul respectiv. În continuare, se susțin interviuri cu posibilii candidați și se verifică referințele, înainte de a prezenta candidații organizației-client. De mai multe ori, firma de head hunting poate rămâne implicată, servind ca mediator în timpul negocierilor dintre candidat și organizație.
În prezent, în România multe agenții de recrutare se consideră, că fac parte din aceasta grupa. Unele din ele fac reclama spunând, că ele sunt „vânători de capete”, dar nu au nimic comun cu „vânători de capete” adevărați. Altele folosesc numai elemente de headhunting și numai din când în când.
Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenții de recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt
Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International și altele.
Costul serviciilor oferite de aceste agenții este foarte mare, și constituie 30-40% din
salariu anual viitorilor angajați inclusiv premii și bonusuri, salariu anual cărora deseori depășește 100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri când un candidat angajat valora 100.000 $ . Aceste prețuri sunt foarte mari, chiar și pentru întreprinderi mari românești, și de aceea de serviciile oferite de aceste agenții se folosesc numai companii transnaționale sau cu mult mai rar companii mari românești.
2. Agenții de recrutare tradiționale.
Din aceasta grupa fac parte majoritatea agențiilor de recrutare care activează pe piața românească servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, și alte.
Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de nivel mediu, specialiștilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variază între 10-30% din salariu anual, adică 150-10.000 $ și mai mult în unele cazuri, în funcție de specialist căutat și volumul serviciilor oferite.
Agenții de recrutare deseori încep căutarea candidaților din propria baza de date și prin anunțuri în ziare și reviste, mai rar se folosește recrutarea în instituții de învățământ și recrutarea directă. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunțurilor sau studierea CV-urilor.
3. Agenții de plasare de personal
Aceste agenții declară că se ocupă cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupă cu plasare persoanelor contra plată. Deseori ei primesc banii și de la firme și de la candidați. În firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor și în caz de succes propunerea unui post de muncă este gratuită pentru candidați. Firmele care angajează suportă în totalitate costurile acestor agenții.
Aceste agenții în primul rând sunt preocupați de angajarea persoanelor cu care a încheiat contracte, și nu de găsirea celor mai buni candidați pentru firma. Calitatea serviciilor oferite de acest tip de agenții lasă mult de dorit.
Specialiști puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajează contra plată.
Agenții de plasare de personal în general recrutează muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) și mai rar specialiști cu studii superioare. Apelarea la aceste agenții este justificată în caz în care este nevoie urgentă de recrutare pe posturi care nu necesită calificare înaltă.În țările dezvoltate aceste servicii nu sunt răspândite și în majoritatea sunt interzise prin lege.
Unele agenții de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel
Services, oferă mai multe servicii în domeniului resurselor umane:
Recrutarea personalului temporar;
Outplacement (reangajarea personalului concediat);
Outsourcing (închirieri de personal propriu sau altor firme);
Pay-rolling (calculul salariilor pentru terți);
Trening-uri de personal;
Efectuarea evaluărilor periodice de personal;
Outstaffing (scoaterea personalului în afară întreprinderii)
Multe firme românești nici nu știu despre unele din aceste servicii. De exemplu, firma dorește să ajute în reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea poate apela la serviciu Outplacement .
Manager trebuie cu atenție să aleagă agenție de recrutare, deoarece serviciile coastă scump, iar bugetul recrutării este redus. Criteriile, pe baza cărora trebuie aleasă agenție de recrutare sunt următoare:
Experiența în recrutare;
Baza de date, organizare, numărul de CV-uri înregistrate;
Metode de recrutare utilizate (publicitate în mass-media, Internet și altele);
Experiența în folosirea metodei „head-hunting”;
Metode de selecție și evaluare candidaților folosite în procesul recrutării;
Durata executării comenzii;
Costul serviciilor și metode de plata;
Garanții oferite de agenție;
Calitățile personale și profesionale persoanei din agenție, care se va ocupa cu
recrutarea;
Experiența în recrutare se poate verifica punând reprezentantului agenției de recrutare următoarele întrebări:
Când a fost înființată agenție?
Câte persoane se ocupă nemijlocit cu recrutarea? Care este experiența
lor în recrutare?
Câte comenzi de recrutare sunt efectuate de agenție într-o lună? Câte comenzi primește un agent de recrutare? ( în general, cu cât mai multe comenzi sunt realizate, cu atât mai simple sunt aceste comenzi)
Enumerați câteva dintre clienții voștri?
Noi avem următorul post vacant. Agenție are experiența în recrutarea specialiștilor pe posturi asemănătoare?
Răspunsuri la aceste întrebări în mod concret și întemeiat este un semn bun și cu această agenție merită de colaborat.
Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandări și sugestii în colaborare cu agenții de recrutare. Relații profesionale necesare pentru aceasta, trebuie să aibă orice manager resurselor umane. Apelare la alți manageri este foarte sigură și necesită puțin timp. Managerul află nu numai numele celor mai buni agenții de recrutare, dar și multe informații suplimentare despre agenții. Următoarele întrebări trebuie puse colegilor din alte firme:
Colaborare cu ce agenții puteți denumi reușită? De ce? Ce fel de specialiști recruta agenție? Prețul recrutării? În ce timp a fost angajat specialist?
Colaborare cu ce agenții este nereușită? Din ce cauză?
Ce agenție puteți să-mi recomandați?
Informații de bază despre agenții de recrutare din România se pot colecta din:
„The WorkBook” este unul din cele mai complete ghiduri informaționale a firmelor românești din diferite domenii, inclusiv și recrutarea și selecționarea de personal. În afară informațiilor de contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt multe informații utile despre activtatea agențiilor de recrutare și altor întreprinderi din România. În acest ghid se poate afla: anul înființării, numărul de angajați, cifra de afaceri, costul serviciilor de recrutare, domenii de activitate, capital străin/românesc, numărul candidaților angajate prin agenție, și altele informații pe baza cărora se poate face prima impresie despre agenție oricare.
Pagina-Web a agenției poate oferi multe informații despre activitatea agenției de recrutare. Unele agenții nu au propria pagina-Web. La moment actual, agenție de recrutare competitivă și profesională în domeniul ei trebuie neapărat să aibă propriu site pe Internet, unde în afară informațiilor de contact și serviciilor oferite pot fi publicate anunțuri de recrutare și articole specialiștilor din agenție.
„Pagini aurii”. În acest ghid pot fi găsite adrese mai multor agenții de recrutare.
Dezavantajul principal este lipsa informațiilor despre agenții. Se recomandă atragerea atenției pe publicitate în chenar, deoarece o agenție serioasă nu va publica anunțul în rând cu alte firme, cu va încerca diferențierea anunțului.
În articole de specialitate din reviste și ziare pot apărea informații despre agenții
de recrutare.
În calitate de avantaj competitiv, multe agenții de recrutare indică baza de date bine organizată și mare. Pot fi puse următoarele întrebări reprezentantului agenției în privința bazei de date:
Câte CV-uri sunt înregistrate în baza de date?
Baza de date este computerizată sau manuală?
Câte CV-uri se introduc zilnic în baza de date?
De când există baza de date?
Când a fost ultima actualizare a bazei de date?
Câte CV-uri candidaților de o specialitate sunt în bază de date? De exemplu șefi-contabili, care cunosc limba engleză.
Ce informații despre candidați se introduc în baza de date?
Într-o agenție de recrutare lucrează mai mulți agenți. Mai mulți agenți folosind aceleași metode și tehnici pot obține diferite rezultate, la fel ca și la aceiași vioară diferite muzicanți cântă diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai agenției, ci și agentului din aceasta agenție. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional dintr-o agenție medie, decât un agent mediu dintr-o agenție profesională, iar cel mai bine va fi când un agent profesional dintr-o agenție profesională.
Este preferată întâlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, și nu cu managerul agenției sau cu alte persoane. În acest caz se reduce la minim distorsiunea și filtrarea informațiilor în procesul comunicării.
Succesul recrutării pune temelia în etapa primară, când patronul transmite cerințele postului, culturii organizaționale, cerințele personale și profesionale, cărora trebuie să corespundă candidatul. Agentul va efectua în mare parte procesul recrutării și selecționării și va prezenta la sfârșit numai 3-4 candidați cele mai potriviți pentru postul vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un interviu cu patron pentru înțelegere corectă și amplă a cerințelor. Interviu cu patron în medie durează 1,5-2 ore. Dacă interviu a durat sub 1 oră, patronul trebuie să
„chiulească urechile” în privința agentului și agenției. Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore și mai mult. Adeseori managerii au o imagine greșită despre ceea ce au nevoie. Discuția preliminară cu reprezentantul firmei îl ajută de foarte multe ori să clarifice profilul candidatului dorit sau chiar să contureze mult mai exact conținutul jobului.
În mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita în sediul firmei pentru cumularea mai
multor informații despre firma, managerii, cultura organizatorică etc.
La sfârșit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punând următoarele întrebări:
1.Cum închipuiți viitorul angajat?
2.Ce cerințe mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant?
3.Cum o să efectuați căutarea candidaților? Ce metode o să folosiți? De ce?
4.Cum o să evaluați candidați? Ce criterii vor sta la baza evaluării?
5.Ați avut experiența în recrutarea pentru posturi asemănători? Puteți să-mi povestiți
despre un caz aparte?
6.Cum vi se par condiții de munca și salariu oferite de firma pentru candidat? Ce se mai poate face pentru satisfacția angajatului viitor?
Șeful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe agentul de recrutare, care este într-adevăr profesional și competent în domeniul lui. După părerea lui agentul profesional:
1.O să ceară în primul rând fișa postului, profesiograma sau în ultimul caz, descrierea amănunțită a postului.
2.O să ceară descrierea firmei, culturii organizaționale, tradițiilor, șefului și echipei cu
care va lucra viitorul angajat.
3.O să viziteze întreprindere, o să discute cu șeful și colegii viitorului angajat.
4.O să propune 3-5 candidați cei mai potriviți pentru selecția, care au fost selecționate pe baza testelor obiective și nu o să tremite toți candidați CV-uri cărora au fost înregistrate în baza de date.
5.O să folosească și alte metode de recrutare în afară căutării în baza de date a agenției.
6.O să participe la selecția candidaților propuși?
7.După angajarea, în perioada de garanție, o să contacteze pe patronul și se va interesa
despre candidat.
2.7.5 Personal temporar
În ultimul timp, în țările dezvoltate și nu numai, crește tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru perioadă scurtă. Numai în Statele Unite, în 1992 17% din totalul angajaților făceau partea din angajații temporari, iar în anul 2000 numărul angajaților temporari au crescut până la 50%.În Rusia, de exemplu, cererea de personal temporar a crescut foarte mult în ultimii 5 ani și în prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agenții de recrutare locale reprezintă recrutarea personalului temporar. În Republica Moldova în ultima vremea a crescut foarte mult cererea de personal temporar care lucrează în domeniu construcțiilor, medicina, IT. În România tot în ultimul timp se înregistrează creșterea cererii de personal care va lucra pentru perioada scurtă. Din aceasta categorie de personal foarte căutați sunt specialiștii în domeniului IT și telecomunicații.
De obicei temporar sunt angajate specialiștii în domenii IT, Resurse Umane, Construcții, mai rar consultanți în afaceri, medici și juriști. Ei sunt angajați pentru diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului.
Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporară.
Informatizarea și automatizarea întreprinderii. La acest proiect apare nevoie de diferite specialiști IT. Deoarece informatizarea se face odată, nevoia de specialiști necesare pentru elaborarea și implementarea proiectelor de acest tip este temporară. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor informaționale (administrator rețea) care va supraveghea sistemul informațional implementat.
Când firma dorește să construiască în regie un obiect (de exemplu, un sediu nou etc), dar nu este specializată în domeniului construcțiilor. Pentru aceste proiecte apare nevoia de specialiști în domeniul construcțiilor ( arhitecți, ingineri etc) și muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulării proiectului.
De juriști apare nevoie pentru perioada încheierii contractelor foarte importanți sau pentru orice alte situații când este nevoie temporară de juriști.
Întreprinderea organizează compania de publicitate și caută personal pentru perioada promoțiilor.
Etc.
Avantajele folosirii personalului temporar sunt următoare:
De mai multe ori personal se găsește foarte repede. De obicei într-o 1-2 dacă se apelează la agenție de recrutare sau 1-7 zile și mai mult când firma cu forțele proprii caută personal temporar.
Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt angajate pe baza de convenții civile), asigurare, cheltuieli cu concediu și boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel cheltuieli administrative și de recrutare. Folosirea personalului temporar este de mai multe ori avantajoasă chiar și dacă salarii persoanelor recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.
Cu personal temporar nu apar probleme în procesul concedierii, deoarece contractul
foarte clar stabilește perioada de angajare.
Folosirea personalului temporar crește flexibilitatea și mobilitatea întreprinderii pe specialiștilor noi.
Dezavantajul principal al recrutării personalului temporar este salariu foarte mare plătite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult decât salariul dacă ei vor lucra permanent în aceasta întreprindere. Dar avantajele oferite merită folosirea acestui tip de personal.
Există mai multe tipuri de personal temporar.
Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat în perioadele de vârf a activităților. De exemplu, producția agricolă depinde de anotimp și personal suplimentar este necesar în perioadele de vârf, adică vara. Un alt exemplu, când cresc vânzările și este necesar personal suplimentar pe perioada vânzărilor de vârf. De mai multe ori se angajează personal suplimentar pentru promoții, expoziții și târguri. Deseori apare nevoie de secretare și traducători suplimentare când vine o delegație mare din străinătate.
Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac parte personal, care pe baza de contract este închiriat din alte întreprinderi. În aceasta categorie mare parte fac specialiștii IT și resurse umane. Specialiștii de alte profesii ocupă o cota foarte mică din personal închiriat. De obicei, cu închirieri de personal se ocupă agenții de recrutare. În România propriu personal închiriază puține agenții de recrutare. Una din aceste agen’ii este Snelling Personnel Services. Se mai poate încheia contracte și cu alte agenții din România. Cred că, pentru un venit suplimentar nu va refuza nimeni, dacă este personal liber. Unele agenții special angajează specialiști din diferite domenii și apoi închiriază altor firme pentru diferite scopuri. În acest caz specialiști închiriați oficial fac parte din personalul agenției de recrutare, dar pe baza de contract încheiat între agenție și firma lucrează în aceasta firmă unde nu este înregistrat ca angajatul. Se mai pot închiria personal pentru diferite proiecte și de la alte firme. Oficial în România aceasta procedura încă nimeni nu practică și lipsește la moment dat baza legislativă.
Outsourcing. Aceasta este încă o metoda recrutării personalului temporar, care este larg răspândită și în România. Outsourcing este o strategie puternică la care apelează, pe scara larga, companii de toate mărimile și din toate domeniile. Putând fi tradus aproximativ prin „delegarea unor activități”, Outsorcing presupune externalizarea unor activități din întreprindere. Adică încredințarea lor altor firme. De exemplu, când evidența contabilă dintr-o firma este dusă de altă firma specializată pe baza de contract. În acest caz, Managementul întreprinderii, degrevat de activități de rutina, are timpul și informațiile necesare planificării strategice.
Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt încheiate pe o perioada mult mai lungă, decât contracte de leasing de personal și nu se țin de un proiect anume, ci de activitatea de rutină.
Pentru cei mai mulți manageri autohtoni, poate părea stranie delegarea către o alta firma a derulării activității financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta înseamnă „moartea” propriului serviciu de specialitate, devenit inutil și costisitor, pentru ca primul avantaj al predării pe mâini străine a activității financiar-contabile îl reprezintă controlul costurilor pe termen lung. Străinii te ajută să mai tai din cheltuiala. Este foarte important că managerii să privească dincolo de activități de rutină și să identifice alte ținte la fel de importante, cum sunt concentrarea asupra activităților-cheie din firma, creșterea creativității și flexibilității procesului de conducere etc.
Practic, aproape orice activitate poate fi preluată de o firma specializata. Acest lucru nu se face insa la întâmplare. În luarea deciziei, pe lângă argumentul realizării unor economii importante, se iau în calcul obiectivele companiei și sistemul de evaluare a performantelor.
Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reducă timpul petrecut cu generarea informațiilor financiare, în favoarea celui folosit pentru interpretarea și utilizarea acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a acestui gen de informații. Cu alte cuvinte, în locul departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern care să-și asume responsabilitățile respective.
În acest caz outsourcing oferă mai multe avantaje. Sunt eliminați timpii morți. Firma de outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se îmbolnăvește și nu intră în concediu de odihnă sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului din cadrul fostului compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregătiți, au acces la informații și sunt la curent cu toate modificările legislative. Lucrând concomitent cu mai multe companii, ei au o experiența bogata și știu care sunt soluțiile adecvate specificului clientului”. Managerii scapă de hârtogărie.
Firma de outsourcing se poate ocupa de întocmirea situațiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de încasări, plați etc. Un manager care se decide să scoată în afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, făceau treaba preluata de firma de outsourcing. Cele mai multe organizații nu pot face fața acestor probleme fără asistența departamentului de resurse umane. Dacă angajații sunt în totalitate disponibilizați, pe termen scurt, firma poate avea surprize neplăcute. Plecarea acestora are impact negativ asupra angajaților din cadrul altor departamente, care se simt demoralizați, cred ca afacerea este în declin și ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade, începe fluctuația de personal.
Pași în luarea deciziei de a apela la outsourcing
1. Identificarea activităților de bază ale companiei, a celor care asigură avantajele comparative și generează profit. Activitățile care nu intră în aceasta categorie, deci cele care nu sunt pe lista priorităților pentru investiții, resurse, atenție deosebita din partea managementului, pot face obiectul outsourcing-ului.
2. Identificarea obiectivelor urmărite prin outsourcing.
3. Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing în activitatea delegată.
4. Evaluarea impactului asupra resurselor umane și prevenirea situațiilor de criză.
5. Stabilirea costului procesului de outsourcing și raportarea acestuia la costurile curente.
6. Selectarea firmei de outsourcing.
Chiar și întreprinderile mici și mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, că o firmă are un serviciu financiar-contabil alcătuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu brut de 150
USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) și un director financiar (cu un salariu brut de 600 USD). Pentru toți acești angajați, firma plătește 30% CAS, 5% pentru șomaj, 7% pentru fondul de sănătate, 1% pentru fondul de risc și accidente , 1% comisionul Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de salarii de 1.300 USD – angajatorul plătește statului 572 USD. În final, departamentul financiar-contabil costa 1.872 USD/lună.
Firmele de outsourcing preiau funcția financiar-contabila contra unui onorariu de 600-
800 USD și suplinesc munca tuturor angajaților, în jumătate din timpul inițial. Lucrează sub contract, au termene limită precise, nu intră în concediu, nu cer măriri de salariu, nu fac greva. Mai mult, având acces la informații de ultima ora și lucrând pentru clienți cu activități diverse, pot fi consultate în luarea deciziilor strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing
adaugă valoare afacerilor clienților.
Gigantul american Microsoft este adeptul delegării tuturor activităților în care nu excelează. Aceasta politica este aplicată global, în fiecare țară în care compania este prezentă oficial.
„Microsoft se limitează să facă ceea ce știe mai bine: sa conceapă programe. Chiar și producția fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la o societate din Irlanda“, afirma Paul Miches, director Canale de Distribuție la Microsoft România. Și în România, majoritatea activităților au fost delegate către alte firme. Spre deosebire de alte companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs în mod direct. În România firma americană comunică în mod regulat cu 1.500 de companii de IT și are 600 de reselleri care se ocupă de comercializarea și serviciile propriu-zise. Rolul acestora este să vândă strategiile de marketing, precum și sa promoveze pe piața produsele Microsoft România. Distribuția produselor pe canalul dintre fabrica și reseller se face de asemenea prin parteneri. Aceștia importă produsele din Irlanda și îi aprovizionează apoi pe reselleri. Este foarte important, în România, ca aceasta activitate să fie realizată de firme care au experiența în lucrul cu vama. Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale și, nu în ultimul rând, pe cei care trebuie sa le aplice.
Microsoft România este un birou de sell și marketing, care are rolul de a gestiona relațiile cu acești parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizează preponderent marketingul direct. Aceasta înseamnă trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la noi produse sau prețuri promoționale, și de invitații la acțiuni de prezentare, clienți, potențiali clienți și parteneri. Pentru aceste activități, în toata lumea, Microsoft apelează la firme de fulfillment. Acestea au rolul să pună în practică, din punct de vedere logistic, strategiile de marketing concepute de producătorul de softuri.
„Costurile ar fi fost mult mai mari dacă am fi folosit propria logistică pentru aceste acțiuni. Ar fi trebuit să investim bani intr-o rețea de calculatoare și să avem personal instruit care să introducă informațiile în baza de date. Acțiunile trebuie sa se desfășoare în perioade scurte de timp. Ar fi necesar un întreg departament care nu ar avea o activitate constanta“, spune Paul Miches.
Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din România, compania Open Public
Services.
În permanența sunt trimise resellerilor, dar și consumatorilor finali prospecte, CD-uri cu programe test, materiale promoționale etc. OPS gestionează și bazele de date ale Microsoft. În pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumpărătorul, dacă dorește, le completează cu datele personale și le trimite către OPS. Astfel, el este introdus în baza de date a companiei, primind apoi prin postă diverse materiale informative. Bazele de date permit estimarea eficientei unor acțiuni promoționale. Din baza de date sunt selecționate de către outsourcer, în funcție de criteriile stabilite de Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o anumita acțiune.
Tot firma de fulfillment se ocupă de tipărirea invitațiilor, punerea în plicuri și trimiterea lor. Apoi se înregistrează în baza de date persoanele care confirmă participarea, cele care participă la acțiune și, în final, cele care în urma acțiunii promoționale devin clienți. „În prezent, plata activităților de fulfillment se face conform unui tarif stabilit pentru fiecare operațiune. Exista un preț pentru operațiunea de punere în plicuri, pentru expediere, pentru introducere în baza de date etc. “, declara Paul Miches.
2.7.6 Căutarea directă (head-hunting)
Patronul poate tot folosi elementele de căutarea directă (head-hunting) ca și agenții de recrutare. Dar aceasta necesită mult timp și bani și de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agenții de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting și au foarte multe informații despre candidați potențiali.
Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie să cunoască aceasta metoda, în caz contrar folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat și irosirea timpului foarte scump.
În primul rând, firma trebuie să ofere foarte buni condiții pentru atragerea specialiștilor care la moment nu sunt cointeresați în schimbarea locului de muncă. De mai multe ori candidați sunt cointeresați de un salariu mai mare, cariera ,munca interesantă, etc. Dar trebuie luată în considerarea experiența mai multor manageri de resurse umane, care spun că candidatul care se motivează numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru în echipa. De aceea patronul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidați potențiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori patronul nu știe pe cine se recruteze. Se recomandă studierea personalului din firme care are aceiași domeniu de activitate. Atragerea specialiștilor din firme mari în firme mai mici va fi mai grea și patronul trebuie să ofere condiții atractive pentru candidați. Mai ușor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firma mai mare și mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidați foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informațiilor despre candidați potențiali: firma unde lucrează, post care ocupă, salariu, telefon, studii, experiența, realizările, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obținerea acestor informații. Pentru aceasta se apelează la persoane („informatori”) care pot da niște informații despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu).
Colectarea informațiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele „vânători” vin în sediu firmei în calitate de „clienți” și prin simple întrebări află foarte multe informații (adresa, telefon candidatului interesant etc). Practica arată că cel mai bine „se dezleagă la vorba” secretare și vânzători.
Aceasta etapa consumă foarte mult timp. Și uneori durează săptămâni și chiar luni întregi. Dar pentru găsirea unui manager bun cu experiența pentru postul foarte important merită așteptat
2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, „noi suntem gata să așteptăm și jumătate de an, dar cu o condiție dacă o să găsim „stea”.
Pe baza informațiilor colectate se face trierea candidaților și apoi se invite la interviu 2-5 candidați , deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un post de muncă și nu participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidați și head-hunting se transformă într-o recrutarea tradițională.
De obicei pentru prima întâlnire patronul invită pe candidat potențial la o cafea, sau la o cina într-un restaurant unde el propune post de muncă și negociază cu candidatul. Aceasta întâlnire tot se face pe ascunse, fără să afle firma unde lucrează candidatul, în caz contrar toată operațiunea destinată atragerii candidatului va avea eșec.
2.7.7 Internet
Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii” și în ultimul timp se folosesc în
toate domeniile între care și recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a crescut foarte
repede în ultimul timp ( vezi figura 13). În România în anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori
ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimează circa 1,8 milioane de persoane care vor accesa în mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utilizători care folosesc regular Internet- ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internet din când în când în România a depășit 1,2 milioane în anul 2000. Toate aceste persoane sunt potențiali candidați pentru ocuparea unui post.
TODO figura de pus
Figura 3 – Numarul de utilizatori ai Internetului în România (în mii)
Un specialist din agenția de recrutare “Metropolis” din Rusia (aceasta agenție de recrutare cu peste 650 de angajați în 55 agenții din marele orașe, ocupă locul 3 în topul agențiilor de recrutare) spune: “ în 1992, 95 % din CV soseau prin poșta obișnuită sau persoane depuneau direct în sediu nostru și numai 5 % vineau prin fax, astăzi 70 % din CV vin prin poșta electronică, 20 % vin prin fax și numai 10 % vin prin poșta obișnuită, și nu mai primim CV în sediu nostru.” În românia în prezent situația este la fel. Studiu făcut de mine a arătat că importanța Internetului a crescut farte mult în ultimii ani și în prezent 80 % din agenții de recrutare chestionate au pagina proprie unde publică anuțuri de recrutare și CV cele mai bune. Toți sunt conectați la Internet.
Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt specializate în IT, comerț, producătoare ecipamentelor electronice etc.80 % din întreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.
Au apărut un număr considerabil al agențiilor virtuale de recrutare, care au baze de date uneori chiar și mai mari decât într-o agenție clasică. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt gratuite precum și depunerea CV. Aproape toate au motoare de căutare care filtrează CV după anumite criterii specificate, cea ce ușurează munca studierii CV-urilor pentru patronii.
Toate aceste date arată importanța Internet-ului în activitatea întreprinderii care crește din zi în zi, mai ales folosul care poate să aducă în procesul recrutării.
Avantajele recrutării pe Internet sunt următoarele :
1. Consum de resurse financiare este minimal. Utilizătorul plătește numai conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anunțului sunt, de obicei, gratuite. Costul creării propriu site și promovarea ulterioară sunt mici în comparație cu anunțuri publicitare în ziare și reviste.
2. Consum de muncă este destul de mic deoarece, cum am menționat mai sus, multe site-uri au motoare de căutare, care economisesc timp.
3. Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte des atinge câteva minute, se pot găsi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se caută.
4. Numărul de accesări a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare și poate concura chiar și cu tirajul revistelor și ziarelor. De exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe 10.385 calculatoare diferite între 1 și 7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de catre revista Biz în martie anului 2001, la care au participat 4000 de persoane, a arătat că cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se ocupă 41,3% din utilizători. Date despre alte site-uri de joburi sunt prezentate în tabelul nr 2.
Forța de muncă recrutată pe Internet este înalt calificată și cu studii superioare și “tânără”. Specialiști de la www.HumanResources.ro au realizat un studiu și au “desenat” un portret al candidaților care depun CV-ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un număr de 6000 persoane, CV-urile cărora se află în baza de date on-line a site-ului.
Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt următoare:
1. Această metoda este inutilă în căutare unor categorii de specialiști și mai ales muncitorilor calficați și necalificați. Șansa de a gasi un top-manager bun prin Internet este foarte mică.
2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes în afară București și altor orașe mari
din România.
3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puțin informative în comparație cu CV-uri clasice. Deobicei, când se publică un anunț sau CV se complectează o forma standardizată, care nu prea permite să redacteze un anunț de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care caută un post de muncă. Acest dezavantaj poate fi depașit prin redactarea câmpului “alte informații” pe care au majoritatea formelor. Puține informații prezentate în e-CV-uri (CV electronice) necesită o munca suplimentară pentru verificarea lor și aflarea datelor suplimentare despre candidat.
În Internetul românesc în prezent sunt înregestrate peste 100 de site-uri specializate în
joburi. După conținutul ele se clasifică în :
Site-uri ale agențiilor de recrutare. Aproape fiecare agenție de recrutare care se consideră competentă și profesională are propriu site, unde publică posturi vacante și CV-uri fară adresa și numele și pentru aflarea informați suplimentare trebue contactată agenție.De exemplu, este foarte popular site-ul agenției de recrutare “Snelling Personnel Services” www.snelling.ro .
Versiuni electronice ale revistelor și ziarelor care au rubrica cu anuțuri de recrutare.De exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular între specialiști în domeniul economic și studenți.
Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu “locuri de muncă vacante” și unde deobicei patronul publică anunțuri pentu complectarea posturilor vacante. Una din firmele care prin intermediul propriu site recrutează personal este Dialog(www.dialog.ro).
Și în sfârșit site-uri agențiilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai populare între persoane care caută un post de muncă. www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro aparțin acestei categorii de site-uri precum și alte.
Chiar și dacă numărul de site-uri, care deservesc piața muncii este foarte mare, totuși 75
% din totalul accesărilor înregestrează numai 5 cele mai populare site-uri.
Site-ul www.trafic.ro este un contor al accesărilor site-urilor înregistrate. Contarea accesărelor se efectuiază indiferent de țara de provenență a vizitătorilor. Informații suplimentare privind țara de proveneță a accesărilor, ultimii 100 de vizitători și ora accesării. De exemplu, dacă se accesează site-ul din sediul Connex, atunci în la Trafic.ro se va afișa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau totalitatea calculatoarelor în rețea conectate la internet prin Server-ul propriu al rețelei interne.)
Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru că el trebuie să eie în considerare popularitatea site-ului, dacă dorește să publică un anunț de angajare, deoarece de popularitatea site-ului depinde câți candidați potențiali o să vadă anunțul.
Un alt criteriu, care trebuie luat în considerare când se alege un site de joburi este mărimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu, pe data de 7.07.2001 în baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost înregistrate peste 25000 de CV și 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura după mărimea cu baze de date al agențiilor de recrutare, iar numărul de oferte de angajare depășește orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create „într-o seară” nici nu se compară cu baze al agențiilor de recrutare, care au acumulat pe parcursul anilor.
În caz în care a fost publicat un anunț de angajare, patronul trebuie să țină seama, că majoritatea candidaților se uită pe anunțuri recent publicate (5-10 zile). De aceea patronul trebuie să actualizeze anunțul și să modifice conținutul dacă este posibil în funcție de eficiența ultimului anunț. Prin modificarea denumirii și descrierii postului pot fi „agățate” candidați care auvăzut anunțul anterior, dar au ignorat.
Unele dintre site-uri au secțiune cu articole, recomandări, teste on-line, știri din domeniu,
legislație care pot ajuta pe manager în procesul recrutării și selecției.
Mai jos sunt descrise câteva site-uri de joburi care pot fi utile în procesul recrutării și selecției.
www.ejobs.ro
Este un site care listează atât oferte, cât și cereri de locuri de muncă. Are mai multe site-
uri partenere, ceea ce face că informațiile sale sa aibă un număr potențial considerabil de cititori.
www.bursamuncii.ro
Site fără administrator, precizat care prezintă în prima pagină informații privind numărul de locuri de muncă disponibile în București, clasificate pe studii. Aceste informații se actualizează săptămânal și sunt furnizate de Agenția Municipală de Ocupare și Formare Profesională București. Site-ul oferă posibilitatea căutării de cereri/oferte de munca sortate pe localități, nu și pe profesii. Se pot înregistra CV-uri on-line (se acceptă și fotografii) sau oferte de job-uri on- line. Există și posibilitatea abonării la un newsletter.
www.easthunter.com
Site elvețiano-canadian care asigură servicii internaționale legate de piața muncii. Are reprezentanți în Canada și în mai multe țări europene, intre care și România, pentru fiecare existând site-uri naționale și firme partenere. În România firma parteneră este Kontakt Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul oferă servicii gratuite de căutări de job-uri și publicări de CV-uri pentru candidați, respectiv căutări de CV-uri și publicări de job-uri pentru firme și agenții de recrutare. În prima pagina se listează numărul de clienți înscriși. Există help și lista de întrebări frecvente pe grupe de utilizători. Fiecare site național are o pagina de știri și link-uri utile în domeniu. Serviciile site-ului includ și traduceri profesionale, înregistrare off-line, precum și dezvoltare web și business to business internațional pentru firme.
www.itclimber.com
Site în engleză al Rogenerator SA București, care facilitează recrutarea specialiștilor IT din Europa de Est și din alte țări în curs de dezvoltare de către companii locale și occidentale. Listează numărul de specialiști înregistrați și numărul de oferte de job-uri. Există link pentru testarea gratuită a capacităților profesionale (400 de teste pentru specialiștii IT) la www.brainbench.com, ceea ce poate crește șansele profesionale. Există știri internaționale de ultima ora în domeniu. Se pot căuta job-uri după cuvinte cheie. Specialiștii IT se pot înregistra gratuit pentru a găsi job-uri, pentru a alcătui un CV adecvat și pentru a fi notificați când se ivesc job-uri apropiate calificărilor lor. Companiile beneficiază, contra cost, de avantaje legate de recrutare-selecție rapidă și multicriterială.
www.job2all.com
Site al Job2all International cu versiune și pentru România. Conține un motor de căutare a candidaților după diferite criterii și oferte de muncă pentru orice domeniu. CV-urile din baza de date beneficiază de publicitate în România, Olanda, Italia, Spania și Germania. Pe site se găsește un job-engine cu 12 opțiuni de căutare sau căutare avansată (pentru o persoana deja cunoscută). Există și facilitate de adresa e-mail. Site-ul conține un ghid legislativ concis privitor la dreptul la muncă în România. La „piața muncii“ există un buletin informativ lunar.
www.job-consulting.ro
Site fără administrator precizat, unde candidații își pot înscrie un CV on-line în baza de date. Ei beneficiază și de multiple sfaturi și exemple privind alcătuirea unui CV, a unei scrisori de intenție ca și în privința prezentării la interviu. Pe site există și 11 teste legate de resursele umane și abilitățile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular on-line de precizare a datelor despre candidații căutați. Angajatorii beneficiază de sfaturi privind intervievarea, criteriile de alegere a candidaților, etapele selecției, greșelile care se fac în acest proces, trucurile recomandate unui bun ascultător (la interviu) și cele 11 teste de mai sus. Din site nu reiese clar cum se pot căuta în bazele de date ofertele/cererile de locuri de muncă.
http://jobs.uite.ro
Site cu anunțuri de cereri/oferte de locuri de muncă. Prezintă doar anunțuri care pot fi plasate gratuit de utilizatori înregistrați.
www.munca.ro
Site fără administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. În prima pagina se listează ultimele zece job-uri și există posibilitatea înregistrării. Există o pagina de link-uri spre site-uri internaționale din domeniu. Solicitanții de locuri de muncă pot să-și completeze CV-ul, să contacteze angajatorii sau să fie contactați de aceștia. Ofertanții de locuri de muncă pot, în urma înregistrării, să contacteze solicitanții sau să fie abordați de către aceștia.
www.snelling.ro
Site în engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezintă compania și serviciile oferite clienților. Conține statistici, inclusiv grafice, despre profilul clienților, locurile de plasare a lor și serviciile oferite până în prezent. Site-ul tratează în detaliu serviciile de recrutare, consulting în resurse umane ca și de training oferite de firma. Prezintă ofertele de muncă la ora curentă pentru clienții Snelling. Se indică și datele de contact ale oficiilor din București, Timișoara și Sofia (Bulgaria).
www.HumanResources.ro
Aș vrea să atrag atenție pe acest site al agenției virtuale de recrutare care pe lângă servicii tradiționale oferă și un alt serviciu modern și nou pentru România care a pornit etapa nouă în dezvoltarea Internetului și metodelor de recrutare. Am în vedere o aplicație WAP de recrutare, disponibilă pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansată în colaborare cu Connex. (Aplicații WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are două secțiuni principale: WAP pentru candidați și WAP pentru angajatori. Prima dintre acestea conține o lista a celor mai recente oferte de muncă la care utilizatorul poate apela și primi notificări despre pozițiile valide, direct pe telefonul mobil. MyMessenger este un instrument care îi informează pe candidați despre toate evenimentele importante afișate pe site. A doua secțiune pune la dispoziție angajatorilor o serie de statistici și posibilitatea de a adăuga noi oferte.
În ultimul timp multe întreprinderi românești și-au creat paginile-Web proprii și chiar site-uri întregi, dar rar cine folosește popularitatea paginilor proprii în scopul recrutării, adică publicarea pe site-ul sau pagina anunțurilor de recrutare. Experiența din alte țări arată, că pe site propriu mai ușor de „agățat” un specialist bun în domeniu în care lucrează societatea.
În concluzie: Internet-ul astăzi este cel mai dinamic domeniu, importanța lui crește din zi în zi și viitorul aparține Internetului, așa că nu ratați șansa și folosiți Internet pe deplin, în toate domeniile, mai ales în scopul recrutării.
2.7.8 Recrutarea în instituții de învățământ
Multe organizații preferă „să crească” specialiști în interiorul organizației. Ei preferă să angajeze studenți fără experiența în muncă, fără examen de licența promovat. Această metodă este utilizată foarte des de către firmele de mărime medie și mare, care au nevoie de angajați cu studii superioare.
Studenți pot oferi multe avantaje pentru firma.
În primul rând, toți manageri și specialiști în alte domenii excelenți din România, care lucrează pe posturi importante din companiile mari românești și multinaționale, cândva au fost tot studenți. Patronul, care angajează pe studenți, are o șansa foarte mare de a descoperi talente între aceste studenți.
În al doilea rând, studenți au gândirea modernă, dinamică, inovatoră în comparație cu specialiști care au 40-50 ani. Companiile moderne, și mai ales din domenii IT, preferă se angajeze oameni tineri, și influența acestor oameni este redată prin dezvoltarea dinamică și întărirea pozițiilor competitive a acestor firme.
În al treilea rând, muncă studentului este mai ieftină decât unui specialist cu diplomă.
Mulți studenți doresc să se angajeze mai mult pentru experiența, decât pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenți care doresc să lucreze într-o firma multinațională numai pentru experiența, fără nici un salariu.
Toți studenți sunt viitorii specialiști cu diploma, iar recrutarea studenților din anii terminali este cu mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să vină în sediul firmei cu diplomă.
În caz în care sa luat decizia de recrutarea studenților și absolvențelor, recrutarea în instituții de învățământ se va bucura de mai mult succes, decât recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat.
Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este că recrutarea e imposibilă in unele perioade ale anului ( vacanțe, seseuni).
În mai multe instituții există multe organizații care promovează recrutarea studenților, și care pot ajuta pe managerii din firme în procesul recrutării și selecționării a studenților și absolvenților. Una din cele mai mari organizații este AIESEC. Aceasta organizația are reprezentanții în mai multe instituții de învățământ superior economic din țara și face parte din organizația internațională cu sucursale în 85 de țări din lume. AIESEC are o baza de date numeroasă cu CV-uri a studenților din învățământ superior economic, care depășește 2000 de CV-uri. Multe firme internaționale, precum și românești, colaborează cu aceasta organizația în scopul recrutării studenților din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se organizează în cadrul ASE și alte universități din țara „Zilele Carierei” unde firmele organizează prezentări cu standuri, unde și prezintă oferte de angajare, iar studenții pot depune CV-uri. În aprilie 2001, la
„zilele Carierei” au participat peste 20 de firme.
AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selecționarea preliminară a studenților și prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studenți. În acest caz, se poate spune că AIESEC este o agenție de recrutare care caută personal între studenți. Partenerii acestei organizației sunt multe firme dinamice și inovatoare din România, din care fac parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG și alte.
Organizații asemănătoare există și în cadrul Universității Politehnice, Universității din
București și altor instituții de învățământ superior din România.
Pentru recrutarea în instituții de învățământ se poate apela la cadre didactice, care pot organiza procesul recrutării sau recomanda pe unii studenți, caracteriza pe ei din punct de vedere profesional.
În unele firme de stat sa păstrat tradiția de pe vremea comunistă, care se referă la trimiterea cererii în instituții de învățământ pentru angajarea absolvenților. Iar instituții organizează repartizarea voluntară a absolvenților pe posturi libere. De obicei aceasta acțiune se organizează în lunile mai –august și este gratuită pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul destinat completării posturilor vacante și noi create. Dar de aceasta forma de recrutare se folosește numai în mare parte întreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje și pentru firme private.
Se mai pot redacta anunțuri de recrutare și afișarea lor în incinta instituției de învățământ
( dacă permite rectoratul sau decanatul afișarea anunțurilor ).
Se mai pot organiza și prezentări în instituții de învățământ, care joacă doua roluri. În primul rând se organizează promovarea firmei și în al doilea rând, se pot recruta studenți din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arată, că studenții cu plăcere vin la diferite prezentări, mai ales dacă se organizează de firme recunoscute. Adeseori, studenții apreciază posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar această practică poate dilua obiectivul recrutării, dacă specialistul nu este bine pregătit pentru activitate de recrutare.
La planificarea unei campanii de recrutare instituții de învățământ, specialistul în resurse umane trebuie să stabilească, pentru început, câte instituții să viziteze. S-a constat că eforturile mai intense de recrutare la un număr mai mic de instituții cu profitul adecvat au eficiență mai mare decât recrutarea dintr-un număr mare de instituții.
Universitățile sunt alese, de regulă, pe baza experienței organizației cu foști absolvenți, a reputației școlii, a localizării geografice.
Odată ce instituții de învățământ au fost alese, expertul în recrutare face eforturi de a populariza numele organizației, de a crea o bună reputație a acesteia în rândurile studenților și de a răspândi informații detaliate despre tipurile de cariere care se pot construi în cadrul organizației.
Pe lângă instituții de învățământ se mai pot face recrutări și în campusuri studențești. Interviurile în campus și în instituții de învățământ sunt, în general, urmate de invitații de a vizita organizația, adresate candidaților celor mai buni. Această vizită trebuie planificată cu atenție, astfel încât să se creeze o impresie bună.
2.7.9 Baze de date proprii
Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidați. Dar foarte puține din ele păstrează aceste CV-uri și organizează propria baza de date asemănătoare cu cele de la agenții de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi substantiv timp și bani, când apare nevoie de personal.
Bineînțeles, că mai ușor să lucrezi cu persoane care activ caută loc de muncă la moment dat, dar dacă de luat în considerare că o persoană se află în căutarea unui nou post de lucru, în medie, o dată în 2-3 ani, și perioada căutării active durează 3 luni, atunci la anunț publicat o să răspundă numai 10% din candidați potențiali. Folosirea bazei de date poate mări aceasta cota.
Agenții de recrutare în mare parte se bazează pe baza de date proprie și încep căutarea candidaților din propria baza de date. Ce împiedică folosirea bazelor de date în cadrul întreprinderilor din România.
Folosirea propriei baze de date are următoarele avantaje:
1. Costuri de căutare primară sunt foarte mici.
2. Se lărgește cercul de căutare în comparație cu anunțuri tradiționale în mass-media.
3. În termeni foarte scurți se găsesc primii candidați.
Dar întreținerea și căutarea în baze de date are și următoarele dezavantaje:
1. Acumularea bazei de date durează ani întregi. Utilizarea pe deplin este posibilă după
câteva ani.
2. Întreținerea bazei de date necesită munca și resurse suplimentare.
3. Unii candidați, CV-uri cărora se află în baza de date, pot fi deja angajate în funcția avantajoasă și nu sunt cointeresați să schimbă loc de muncă, să stabilească cu trai în alt oraș (țară), pot să schimbă profesia. Și întradevăr, în realitate numai 20-30% răspund la oferta de angajare. Pentru a depași aceasta limita departamentul de resurse umane, care răspunde de gestionare a bazei de date, trebuie să verifice odată în 2-3 ani date din baza de date.
Baza de date organizată prost și la nivel primitiv poate îngreuna foarte mult lucru cu ea și prin consecința folosirea pe deplin avantajelor în procesul recrutării, pe care prezintă baza de date. Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date.
Pentru păstrarea datelor despre candidați se pot folosi doua tipuri de baze de date:
1. Baze de date computerizate;
2. Baze de date „pe hârtie” sau manuale;
Fiecare tip are avantaje și dezavantaje lui.
Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft specializat sau de un programator profesional care o să elaboreze baza de date. Cunoștințele superficiale în crearea și întreținerea bazelor de date, cumulate de un manager resurse umane în cadrul facultății de management sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de înregistrări.
Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorării (viruși, ștergerea/formatarea inconștientă, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai mare decât baze de date pe hârtie, cea ce necesită resurse suplimentare pentru protejarea bazei de date.
Întreținerea este foarte ușoară, dacă baza de date este pusă bine la punct. Baze de date computerizate necesită munca suplimentară pentru introducerea datelor,dar ulterior foarte ușor și comod se utilizează ea..
Mai mulți utilizatori, de mai multe stații de lucru pot simultan utiliza baza de date, ceea ce
este greu realizat, și în unele cazuri chiar imposibil, în cazul bazelor de date pe hârtie.
În cazul bazei de date computerizate, durata căutării CV-urilor după un criteriu specificat este foarte scurtă (0,5-5 secunde, în funcție de soft utilizat, puterea calculatorului de procesare și mărimea bazei de date).
Baze de date pe hârtie sunt mai puțin costisitoare pentru inițializare dar necesită munca suplimentară în procesul utilizării.
Orice tip de bază de date, dacă este organizat profesional, se poate ușor utilizat.
Un moment foarte important în crearea și ordonarea bazei de date, este alegerea criteriilor de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupează după profesii (managerii resurse umane, secretare, avocați, contabili etc). Aceasta gruparea ușurează ulterior căutarea și studierea CV- urilor din baza de date.
În prezent, când calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de muncă ( am în vedere în cadrul administrației) baza de date computerizată este mai preferată. Dar pentru alegerea mai justificativă a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar, trebuie luate în considerare următorii factori:
Numărul de CV-uri în baza de date;
Frecvența accesării;
Dacă baza de date conține multe CV-uri înregistrate (5000-10000) se recomandă computerizarea ei. La fel dacă se estimează acces foarte des la date, se recomandă folosirea bazei de date computerizate. În caz în care firma se dezvoltă foarte repede și permanent angajează personal, frecvența accesării bazei de date va fi foarte mare și cu ea se va lucra permanent. În acest caz baza de date neapărat trebuie să fie computerizată pentru utilizarea eficientă. Folosirea bazei de date pe suport material (adică pe hârtie) este justificată, dacă baza de date va încorpora puține CV-uri (1000-2000), care sunt grupate în 10- 15 profesii/domenii și va fi accesată o dată în 1-2 luni.
Unele marele întreprinderi din străinătate, care introduceau CV-uri în baza de date, au acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 și mai mult) și au organizat în cadrul departamentului de resurse umane agenții de recrutare sau, în unele cazuri, contra plată, uneori chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de date proprie. Aceasta afacere se poate organiza și în România în cazul deținerii bazei de date complexe.
În concluzie, baze de date proprii bine organizate pot ușura și cu mult iefteni procesul recrutării în cadrul întreprinderii, iar pentru eficiența maximă căutarea în baze de date proprii trebuie complectată cu alte metode de recrutare.
2.7.10 Candidați ocazionali
Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct în sediul firmei cu scopul angajării. Aceste persoane vin neașteptat, deoarece firma în acest moment nu recruta activ, nu publica anunțuri, nu apela la alte persoane sau organizații în scopul recrutării. De mai multe ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar trebuie neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane în baza de date proprie, despre care am vorbit în paragraf anterior. Candidați potențial au 2 calități în favoarea lor:
1. În primul rând, ei ceva știu despre firma și activitatea ei și de mai multe ori mai mult decât candidați recrutați prin metode tradiționale.
2. În al doilea rând, cum arată practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali întreprinderii, în cazul angajării.
2.7.11. Recrutarea personalului vârstnic
Aceasta constituie o soluție menționată adeseori în situațiile în care piața forței de muncă nu este suficient de bogată. Acestea categorie de persoane are nevoii diferite în ceea ce privește regimul de lucru; unele doresc angajări cu norma întreagă, alții doresc angajări cu jumătate de normă pentru a avea o ocupație, a păstra legăturile sociale sau a-și suplimenta veniturile; iar alții dorind numai să învețe ceva nou. Organizațiile apreciază adeseori acest tip de personal datorită experienței, posibilități unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare și loialitate, precum și abilității de a instrui angajați mai tineri.
Lucrătorii mai vârstnici nu își îndreaptă atenția către anunțurile în scopul recrutării prezente în ziare, deoarece presupun că organizațiile nu sunt interesate de persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie să menționeze în mod specific aprecierea deosebită a experienței și maturității, șansa construiri unei a două sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca și posibilitatea de a lucra, în timp ce beneficiază și de pensie.
Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociațiilor și altor organizații ale
persoanelor mai vârstnice.
2.7.12 Recrutare persoanelor cu handicap
Dacă handicapul nu împiedică o persoană să îndeplinească funcțiile esențiale ale postului, organizațiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu împotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenți, care demonstrează un nivel înalt de motivare și loialitate și care posedă abilități care se pot măsura cu cele ale lucrătorilor obișnuiți. De exemplu, McDonalds a angajat un număr de 9 000 de persoane handicapate, în cadrul unui program special de recrutare și perfecționare în anul 1981.
Ca și în cazul lucrătorilor mai vârstnici recrutarea trebuie să înceapă prin conceperea și publicarea anunțurilor de recrutare, astfel încât să ajungă la audiența țintă. Când se face evaluarea candidaților handicapați, este esențial ca aceștia să fie testați doar în privința
„funcțiilor esențiale” ale postului și să li se asigure condițiile necesare ca aceștia să-și poată demonstra capacitățile de care dispun la întregul potențial.
Conform OUG 102/1999 unitățile economice care au peste 100 de angajați trebuie să angajeze handicapați, care trebuie să constituie 4% din personal. În caz contrar se plătește taxa care va fi egală cu numărul posturilor neocupate de handicapați (personal*4%- handicapați angajați)*salariu minim brut pe economie.
Conform OUG 40/2000, unități economice care au organizat secții speciale, unde cel puțin 50%
din personal sunt handicapați, atunci aceasta secția beneficiază de următoarele avantaje:
Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime și utilaje;
Scutire de plata contribuției aplicate asupra fondului de salarii destinată fondului
special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;
Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;
2.7.13 Oficiile de forța de muncă și șomaj
Ele se află în cadrul Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială. Există 50 de oficii în reședințe de județe și 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de forța de muncă și șomaj se apelează când apare nevoie de muncitori calificați și necalificați. Șansa de a găsi aici un specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mică. Chiar și dacă a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie să privească cu neîncredere. Persoane foarte
buni cu studii superioare și înalt specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forța de muncă și șomaj și nu pretind la ajutor de șomaj. Ei pot găsi un loc de muncă și prin alte metode.
Cum și am spus mai sus, Oficii de forța de muncă și șomaj poate oferi un număr foarte mare de muncitori calificați și necalificați cum sunt lemnari, strungari, lăcătuși, șoferi sudori și de alte profesii. Această pătură este cea mai vulnerabilă și după falimente și restructurări ei în primul rând au rămas fără loc de muncă și nu sunt foarte ceruți pe piață.
Apelarea la serviciile oficiilor economisește timp și bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentată în foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcați secretare sau manageri care se ocupă cu recrutare cum este în cazul publicării anunțului într-un ziar, ceea ce economisește bani și timpul managerilor.
2.7.14 Alte metode de recrutare
În scopul recrutării se pot redacta anunțuri și apoi amplasate în locuri unde circulă mulți candidați potențiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vânzătorilor, barmani, chelnerițelor se afișează anunțul la întrare. În așa fel este foarte repede recrutat personal necesar și cu costuri foarte mici.
Întreprinderea S.A „Titan Mașini Grele” după ce a fost privatizată în 1997 avea numai
400 angajați. În ultimele trei ani numărul angajaților a crescut aproape în 3 ori și tot mai are nevoie de personal. Amplasând anunțul de recrutare la întrare în întreprinderea vecină S.A.„Faur” a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari și lăcătuși de care avea nevoia. În acest caz a fost foarte bine ales locul amplasării anunțului. S.A. Faur” este o întreprinderea foarte mare unde lucrează foarte multe persoane cu profesii necesare și ambele întreprinderi produc strunguri și unelte industriale. Zilnic sute de angajați potențiali de două ori pe zi trec pe lângă anunțul afișat unde se ofereau condiții cu mult mai bune și nu în ultimul rând stabilitatea, care nu era prezentă la S.A. Faur unde s-au făcut multe concedieri în ultimul timp.
Se mai pot găsi candidați pentru ocuparea postului vacant distribuind invitații pe strada sau în alte locuri unde circulă candidați potențiali.
Studierea anunțurilor publicate de către candidați în scopul angajării în ziare și reviste poate economisi timp și bani în cazul recrutării pentru posturi puțin importante unde nu este necesară specializarea și experiența.
2.7.15 Evaluarea procesului de recrutare
Ca toate celelalte activități de resurse umane, și procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutării, utilizate de organizație de-a lungul existenței sale, poate ajuta specialistul în resurse umane să anticipeze timpul și bugetul necesar pentru următoare campanie de recrutare, să identifice metodele de recrutare care generează cel mai mare număr de candidați bine pregătiți și să evalueze performanțele personalului care se ocupă de recrutare.
Evaluarea personalului care se ocupă de recrutare
În evaluarea performanței angajatului care se ocupă de recrutare, managerul de resurse umane trebuie să țină seama de dificultatea găsirii candidaților potriviți, precum și de posturilor care trebuie să fie ocupate.
De exemplu, celui ce recrutează îi va fi mult mai ușor să găsească 10 muncitori calificați decât 10 ingineri. În continuare, se va ține seama de numărul de candidați selectați și care vor fi angajați, precum și de performanțele la locul de muncă ale celor angajați.
Evaluarea surselor de recrutare
În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor și metodelor de recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidați și performanțele la locul de muncă ala celor nou angajați. În general, angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizației reprezintă metoda cea mai rapidă și cea mai puțin costisitoare. Anunțurile în ziare și recrutarea în campusuri sunt de mai mare durată și necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenților de plasare de personal se situează între celelalte două metode menționate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.
Diferențe calitative între sursele de recrutare
Studiul calității diferitelor surse de recrutare oferă câteva puncte de vedere interesante. Se pare că posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin promovarea angajaților existenți, sau prin intermediul recomandărilor; de asemenea, cei mai buni candidați își găsesc slujbe tot prin metode informale, utilizând o rețea de cunoștințe care le cunosc abilitățile. Se pare că numai slujbele cele mai puțin atrăgătoare, sau candidații cei mai puțin promițători apelează la metodele formale, cum ar fi anunțurile din ziare.
O serie de studii au arătat că acei candidați angajați în urma unor recomandări, care sunt reangajați, sau care au trimis resume-uri din proprie inițiativă, fără a fi solicitați au tendința să își păstreze posturile un timp mai îndelungat decât cei angajați prin agențiile de plasare de personal sau în urma anunțurilor din ziare. S-au dat explicații ale acestui fenomen. În primul rând, candidații care în urma recomandărilor, sau cei care sunt reangajați sunt mai corect informați în legătură cu organizația și postul respectiv, deci acceptă oferta de angajare în deplină cunoștință de cauză. Altă explicație se referă la faptul că cele două categorii de resurse se adresează unor categorii de persoane, în termenii nivelului de cunoștințe, ai îndemânării și ai experienței. Oricine poate citi ziarul, dar probabil că este nevoie de candidați cu mai mult inițiativă pentru a expedia resume-uri nesolicitate sau pentru a afla despre existența unui post liber, prin intermediul relațiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajații cu mai multă experiență să aibă și să utilizeze o rețea de surse informale, pe când noi intrați pe piața forțelor de muncă apelează mai degrabă la ziare și la agențiile de plasare a personalului.
3. Selecția resurselor umane
3.1. Definire și caracteristici
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constǎ in alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Activitatea de selecție a resurselor umane urmeazǎ dupǎ analiza posturilor, dupǎ recrutarea personalului, care trebuie sǎ atragǎ un numǎr suficient de mare de candidați dintre care sǎ fie aleși cei mai capabili sau mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Procesul de selecție al candidaților la recrutare trebuie privit ca o activitate de identificare a nivelului în care, cerințele unui post vor fi satisfăcute de capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza sarcinile postului, cantitativ și calitativ, pot costa organizația mulți bani, timp și imagine. Armonizarea între cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoana care dorește ocuparea postului, plasarea pe un post nepotrivit conducând la eforturi și timp suplimentar pentru aceasta. Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane prin care se alege, potrivit anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia, se poate efectua o repartiție științifică a personalului pe diverse locuri de muncă, în conformitate cu aptitudinile și pregătirea fiecărui individ. Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanțele dorite și au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.
Prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența/absența unor contradicții profesionale față de un anumit post, și pe baza rezultatelor obținute, se face orientarea persoanei spre postul pe care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit de ceea ce face.
Uneori, specialiștii selectează candidați pentru ocuparea unor posturi vacante, care, după o perioadă, nu dau satisfacție fiind declarați ca incompatibili cu postul pe care îl ocupă. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi în mod implicit și eficientă pe post. De fapt, procesul de selecție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă
Strategia de selectie presupune :
– definirea riguroasa a criteriilor
– stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor
– folosirea informatiilor in procesul de selectie
– evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.
3.2. Selecția ca proces de evaluarea candidaților
Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selecției constă în identificarea dintr-un grup de candidați a acelor persoane care vor fi angajate și care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție. Ideal, oamenii care sunt angajați trebuie să fie mai bine pregătiți, în medie, decât cei respinși. Dacă metodele de selecție utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizațiile utilizează diferite sisteme de selecție. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor de angajare și pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări interviuri repetate, verificări amănunțite ale biografiei etc. Deși al doilea tip de sistem de selecție este mai costisitor și durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecția atentă și meticuloasă a candidaților și reducerea riscului angajării unor personae nepotrivite..
Organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a-și putea îndeplini rolul în cadrul organizației. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecție foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire extensive. Din aceste motive, o selecție superficială poate duce la o creștere puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecție corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.
Deținerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze și să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiți, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizației și nu a celor corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează calități precum inteligența, abilitățile de comunicare imterpersonală , negocierea și legătura permanentă cu managementul.
Metode de selecție folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecția, timp disponibil pentru selecție, nivelul de pregătire al candidaților și presiunea forțelor exterioare cum ar fi legislația.. Acest proces poate avea loc intr- o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.
Adeseori, aceste metode sunt folosite secvențial: candidații trebuie să depășească o anumită secvență pentru a rămâne în cursa și a fi evaluați în continuare. În figura 1 se arată ordinea în care pot fi folosite metodele de selecție. Adeseori, departamentul de resurse umane își asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a conduce primele interviuri și teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai multi manageri sau supervizori intervievează candidații care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face verificarea referințelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală și apoi se finalizează angajarea.
Formularul de angajare
Interviu
Teste
Eliminarea unor candidați
Alte interviuri
Verificarea
Oferte
Oferte respinse de unii dintre
Figura 4. Ordinea obișnuită în care sunt folosite metodele de selecție
Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea initială, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.
3.3. Tipuri de selecție a resurselor umane
Un studiu a încercat să afle cine influențează hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; șeful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influențează, în cazul a 19% dintre companii.
În organizații, deseori activități de selecție sunt făcute într-o mai mică sau mai mare măsură de specialiștii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament intervieva și angaja separat. Mulți manageri au insistat să-și selecționeze personal singuri, deoarece erau siguri că nimeni nu va selecționa mai bine decât ei. Acesta practică încă mai există în unele organizații , în special în cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilități și pierderea inutilă timpului pentru recrutarea și selecționarea influiențiază negativ rezultetele. Mai bine ar fi încredințarea recrutării și selecției specialiștilor în acest domeniu .
În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de specialiști din departamentul resurselor umane și apoi conducerea face alegerea finală dintre candidați propuși. Selecția angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizațională specializată, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dacâ întreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de mărimea organizației.
Cateva motive importante în coordonarea funcțiilor angajării într-o asemenea unitate
sunt:
Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităților proprii. Acesta este
un beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.
Poate duce la o selecție mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu experiența.
Solicitantul este mai mulțumit de variația de job-uri ce i se oferă, pentru că departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată întreprindere.
Costurile de selecție pot fi micșorate deoarece se evita un efort multiplu.
Procesul de selecție are o importanța mare și pentru relațiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase și prost organizate, așteptarile inutile , testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecția prost executată poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în totalitate.
Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecție este felul în care este trătat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulți membrii ai aceluiași grup sunt trătați diferit . De exemplu, o firmă avea nevoie de niște muncitori și în procesul selecției femeile aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice , dar în cazul bărbaților, testul nu mai era necesar. Este important că procesul de selecție să fie văzut ca o colectare de date care să fie la fel pentru orice solicitant.
Patronul trebuie să acorde atenția stadiului de receptie candidaților. Prima impresie a unei persoane despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestată. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele și serviciile pe care le oferă poate fi influentata în acest moment. Orice angajat care intampină pe solicitanți, trebuie sa fie pregatit pentru că să se poarte curtenitor și prietenos cu candidații. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanții trebuie anunțați în acest moment. Posibilitățile de angajare trebuie prezentate clar și onest.
L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins câteva tipuri de selecție cu o parte de umor. După abordarea lui sunt două categorii principale de selecție, care se divizează în mai multe tipuri.
1. Selecția „Engleză”. Aici rolul principal în selecția joacă genealogie și cunoștințele candidatului. Se evidențiază mai multe tipuri de selecția engleză și anume:
Selecția „Engleză” veche. Aceasta metoda se bazează numai pe genealogia
candidatului;
Selecția „de amiral” ia în considerare tradițiile familiale. Părinții cu aceiași profesia
este cea mai bună dovadă în favoarea candidatului.
Selecția „Engleză” noua. Criteriu de selecție numai joacă părinții candidatului, ci calitatea și nivelul educației (absolvirea școlii elite, Certificatul MBA, cunoașterea limbilor străine etc.)
2. Selecția „Chineză” presupune testarea amănunțită și din toate domeniile al candidatului.
Selecția „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de supravețuire” care durează mai multe zile. Candidații sunt verificații în toate domeniile, înclusiv și în filosofie și literatura.
Selecția „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar și dacă mare parte a testelor au fost elaborate în afară Chinei.
Selecția „Chineză” modernă presupune renunțarea la diferite teste și concursuri și redactarea anunțului de recrutare în așa fel, încât răspunsul să vină numai de la o persoană, care o să potrivească ideal cerințelor postului vacant
3.4. Pașii procesul de selecție
Procesul de selecție presupune parcurgerea unor pași și efectuarea unor activități specifice. Procesul de selecție cuprinde trei grupuri de activități: Ierarhizarea inițială a candidaților, testarea și intervievare candidaților. Ierarhizarea inițială a candidaților presupune activitățile: revederea cerințelor postului, analiza scrisorilor de intenție, analiza Cv-urilor și verificarea referințelor și recomandărilor.
3.4.1. Ierarhizarea inițială a candidaților – Primul interviu de selecție.
Acest pas se realizează pe baza unui interviu foarte scurt numit și interviu preliminar și completarea unui formular de înscriere tip și prin analiza documentului Curriculum Vitae și a Scrisorii de Intenției (motivare) . Interviul preliminar are rolul de a afla dacă există vreo preferință a candidatului pentru un anumit post, dacă sunt mai multe vacante. În cadrul acestui interviu preliminar, se poate identifica dacă persoana interesată are pregătirea și abilitățile generale cerute de post. Întrebările tipice pentru acest interviu sunt legate de interesul pentru post, dorința pentru o anumită locație geografică, așteptările legate de remunerație și disponibilitatea pentru program flexibil și muncă. În alte situații interviul poate avea loc și după completarea formularului.
Deschidere proces selecție
Identificarea interesului pentru post
Analiza documentelor
Testare Interviu
Investigarea și analiza rezultatelor
Interviu suplimentar (opțional)
Oferta de post condiționată
Examenul medical
Poziționarea pe post
Figura 5. Pașii procesului de selecție
Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilitățile necesare job-ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerințele job-ului, salariul dorit și disponibilitățile de muncă dacă are carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste și altele, se constituie standardul minim.
Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerințelor nu va mai primi un
formular pentru completarea.
Deseori interviu inițial este omis și întrebările din acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar la fârșitul colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare, din care peste jumătate nu corespund cerințelor minime și obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu inițial.
Interviul structurat, în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte, este cea mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază, unii candidați pot fi eliminați.
3.4.2. Formularul sau cererea de înscriere (ANEXA 1)
Completarea formularului tip se face înaintea interviului preliminar. Formularele tip bine
concepute, sunt des folosite pentru selecție pentru că:
reprezintă un document scris ce exprimă dorința candidatului să obțină postul;
oferă informații despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;
reprezintă documentul de bază pentru angajare în cazul selecționării candidatului;
poate fi folosit în procesul de cercetarea a eficacității procesului de selecție.
O cale prin care angajatorul poate să coreleze mai strâns formularul tip cu cerințele postului este proiectarea unui formular de înscriere ponderat. Pe baza analizei postului s-au determinat cunoștințele, abilitățile și deprinderile profesionale cerute candidatului. Acestea sunt listate în formular împreună cu ponderi procentuale sau numerice (note), candidatul alegând cifra pe care o consideră corespunzătoare pentru el. La final, angajatorul adună notele (procentele) și pe baza totalului poate să-și facă o primă impresie despre candidat.
Formularul sau cererea de angajare și rezume-ul reprezintă primul nivel de selecție pentru cele mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecția angajaților. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:
(1) este înregistrarea dorinței unei persoane de a obține un loc de muncă;
(2) oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;
(3) este actul de bază al candidatului care va devini angajat.
Formulare-cerere de angajare cer informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.
Multe dintre aceste informații pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50% dintre candidați falsifică sau denaturează ușor unele date. La fel și cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utilă.
În încercarea de a elimina inacuratețea, multe formulare au o declarație la sfârșit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că falsificarea acestui act duce la concediere dacă voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură oricare inacuratețea. “Reprezentarea greșita” a faptelor a fost folosită de mulți patroni pentru a concedia fără probleme pe cineva care a fost deja angajat.
Multe organizații folosesc formularele-cerere de angajare și resumeu-rile pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului, atât din punct de vedere al edcuației, cât și al experienței. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidați.
O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare constă în aplicarea unei scheme de notare ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii pot să facă formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întăi se folosește o analiza a job-ului pentru a determina calități, abilități și caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în funcție de rezultatele fiecarui criteriu din formular și răspunsurile solicitantului sunt evaluate.
Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul și
efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici și pentru slujbe care nu necesită mulți angajați, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câțiva ani.
La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele întrebări nedorite. Organizațiile nu trebuie să facă discriminări la angajare în funcție de vârstă, rasă, sex, religie sau naționalitate. În țările occidentale organizația care discriminat în funcție de sex pe un candidat poate fi dată în judecată. Aceasta nu înseamnă că este ilegal pentru cel care recrutează personal să se intereseze de aceste probleme în procesul de selecție. Ilegală este doar utilizarea acestor date pentru a acționa într-o manieră discriminatorie. Totuși, se recomandă să se evite folosirea unor întrebări cu acest subiect, ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de slujbă. Angajatorul, în caz în care vrea să respingă pe un candidat, trebuie să găsească alt motiv, de exemplu, experiența insuficientă sau nivelul de prigătire slab etc.
În plus, formularele cerere-angajare și interviurile trebuie să evite întrebările care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de selecție – de exemplu, întrebări despre greutate și înălțime, statutul marital, informatii despre sotie și altele.
Dar managerul de resurse umane trebuie să știe că poate și că este necesar să ceară orice informații relative la postul scos la concurs, dacă aceaste informații sunt necesare. De exemplu, când se itenționează selecția unor șofer, candidații trebuie să fie întrebați dacă au încălcat regulile de circulație.
Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, în situația în care consideră că informațiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viața sa particulară.
Tabelul 1. – Întrebări nerecomandabile
3.4.3. Scrisoarea de intenție
Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul post, etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.
3.4.4. Curriculum Vitae
Este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informații cu privire la pregătirea lor profesională. Acest document diferă ca stil și lungime. Teoretic, Curriculum Vitae trebuie privit de angajator ca pe un formular de înscriere. De multe ori, angajatorul solicită și completarea unui formular tip pentru a identifica informații pe care candidatul nu le trece în CV. Vă prezentăm în continuare mai multe tipuri de CV și analiza acestora.
3.4.4.1 CV-ul funcțional (ANEXA 2)
Autorul acestui CV caută un post de manager, dar nu neapărat în domeniul relațiilor cu clientela sau al controlului inventarului, în care are experiență anterioară. Acesta este probabil motivul pentru care, a ales acest tip de CV. Candidatul și-a împărțit experiența în următoarele categorii: managerială, de comunicare, analitică. În cadrul fiecărei categorii a folosit cuvinte
„marcante” la începutul propozițiilor. Aceste cuvinte sunt: supravegheat, mărit, inițiat, elaborat, dezvoltat, predat, îmbunătățit, executat, conceput și implementat.
La rubrica despre studii a menționat că a frecventat cursurile serale, în timp ce continua să muncească în cursul zilei. Experiența de muncă evidențiază doar perioadele de angajare, companiile pentru care a lucrat, titlurile și posturile deținute. Alte detalii nu sunt necesare pentru că ele sunt prezentate mai sus, prin categoriile de experiență. Un alt element interesant al biografiei acestei persoane este faptul că în prezent este manager relații cu clientela în aceeași companie care l-a angajat, după absolvire, în postul de reprezentat relații cu clientela. Aceasta și comunică cititorului faptul că acest individ a fost un bun angajat din moment ce a fost reprimit în rândurile aceleiași companii.
La rubrica de afilieri profesionale, pe lângă enumerarea asociațiilor în care este membru, a arătat că a deținut, la un moment dat, chiar o poziție de conducere.
În secțiunea rezervată pasiunilor și altor activități, autorul biografiei a menționat că joacă tenis și golf. Având în vedere că ar putea avea vârsta de 45 de ani (a absolvit facultatea în 1973), aceste informații te determină să presupui că starea sa fizică este încă foarte bună. De asemenea citește; ceea ce dovedește că are o minte activă. Recent a fost recompensat cu titlul de “manager al lunii”, care arată că, deși are o carieră îndelungată, este capabil încă de realizări.
3.4.4.2. CV-ul cronologic I (ANEXA 3)
Acest exemplu prezintă CV-ul unei secretare cu experiență, care caută un post imediat superior, acela de asistent administrativ. Este evident pentru un cititor experimentat în curriculum vitae că această persoană a pornit de la un nivel inferior și prin muncă a reușit treptat să promoveze. Are doi ani de școală de secretariat și o pregătire în domeniul calculatoarelor.
Prima sa slujbă a fost într-un birou cu un singur ocupant. A avut ocazia să facă o mulțime de lucruri. Se pare că a dorit să lucreze într-o companie mai mare și de aceea a acceptat postul de dactilografă, în biroul de dactilografie, alături de multe alte persoane cu aceiași activitate.
Această nouă slujbă nu pare să-i ofere același grad de responsabilitate ca slujba anterioară, dar a văzut-o ca pe un punct de plecare în noua companie. și așa era. A fost promovată de trei ori.
Semnatara biografiei și-a enumerat aptitudinile în slujba sa actuală. Sunt bune și foarte diverse. A primit recunoașterea de a fi “secretara lunii” de trei ori. Se află în postul actual din
1990 și pare că este pregătită să caute, din nou, un post cu o responsabilitate mai mare. Este interesant de aflat de ce nu mai există pentru ea, nici o posibilitate de promovare în compania actuală, din moment ce a reușit să fie promovată până acum de câteva ori.
3.4.5. Recomandările și referințele.
Multe organizații verifică referințele candidaților, ca parte a procesului de selecție. Scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul. De asemenea, se poate urmări obținerea unor informații suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenții specializate de investigații.
Scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.
Recomandările și referințele sunt folosite deci pentru a înregistra și analiza candidații ce vin din afara organizației. Aceste documente oferă patru categorii de informații, și anume: educația și istoria angajărilor, caracterul și competențele interpersonale, abilitatea de a lucra pe post și dorința candidatului de a lucra o perioadă rezonabilă pe un post. Din experiența firmelor, ce iau în considerație aceste documente, reiese că, pentru ca acestea să aibă credibilitate și utilitate, trebuie să cuprindă următoarele informații:
Gradul de familiaritate al referentului cu candidatul – de când îl cunoaște, cât timp pe săptămână, a avut posibilitatea să urmărească modul în care lucrează.
Gradul de cunoaștere al postului pe care dorește candidatul să îl ocupe. Pentru aceasta
candidatul trebuie să ofere referentului descrierea postului pentru care recomandă.
Exemple specifice de performanță ale candidatului – obiective, sarcini dificile îndeplinite,
mediul în care a lucrat, părerea altor lucrători cu care a lucrat.
Persoane cu care se poate compara candidatul.
Referințele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referință. Cel mai bine va fi organizată o întâlnire. Este important să rețineți că referințele sunt, prin natura lor, subiective, dacă un patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la întrebările dumneavoastră, ați putea trage concluzia că patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit organizația.
Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:
Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale candidatului?
Care sunt punctele vulnerabile?
Care credeți că ar fost contribuția candidatului la succesul departamentului/ firmei?
A absentat frecvent?
A fost onest?
Și-a îndeplinit sarcinile la timp?
A fost motivat?
Cum comparați activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?
L-ați reangaja?
Referințele pot fi obținute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referințele din locurile de muncă anterioare, referințe personale obținute de la persoane independente are bine cunosc persoana dată.
Studiile asupra validității referințelor indică faptul că valoarea predictivă a acestora este mică; uneori, poate fi, totuși semnificativă. Cele mai adecvate persoane care pot da referințe despre candidat sunt foștii sau actualii superiori, care cunosc munca prestată de candidat și modul în care și-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În plus, referințele pot fi mai utile dacă:
Persoana care dă referințe cunoaște faptul că se va face examinare temeinică a candidatului;
Persoana care dă referințele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorința de a împiedica respectivul candidat să-și părăsească vechiul loc de muncă.
În validarea referințelor trebuie trasă atenția pe statutul persoanei care a dat referință. Referința dată de persoana cunoscută poate fi un atu puternic a candidatului.
3.5. Metode de selectie
3.5.1 Testele
Un test reprezintă un mijloc de a obține date standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în funcție de conținut, de grila de notare sau de modul de administrare. Această înseamnă că ori se aplică aceste teste, întrebările pe care le conțin sunt identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să fie aceeași. Administrarea testelor este aceeași: toți candidații primesc aceleași instrucțiuni, au același timp de rezolvare, precum și aceleași condiții de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă engleză, la care candidații trebuie să traducă în limba română ceea ce aud de la magnetofonul așezat în fața în care are loc testarea, vor fi net dezavantajați candidații aflați în ultimele rânduri, precum și cei aflați lângă un geam deschis, incomodați stradal.Pentru toți candidați trebuie oferite condiții egale.
Deoarece testele sunt standardizate și la fel pentru toți, ele oferă informații comparabile despre toți candidați. Există și elementele care nu se pot compara așa ușor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultăți, dar dacă unii candidați au absolvit alte școli, sau dacă cursurile au fost diferite, comparația devine dificilă.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecție. Unele sunt teste “cu creion și hârtie “ ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu mașini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alții ș-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt concepute de experți în psihologie.
3.5.1.1 Alegerea testelor.
Deoarece pe piața sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizațiile trebuie să le selecteze cu mare atenție. Alegerea testelor se face în funcție de anumite caracteristici ale acestora:
Evaluarea abilităților specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau abilități direct legate
de postul care va fi ocupat.
Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen și să-și păstreze valoarea după trecerea unui
interval mai mare de timp.
Aplicabilitatea. Specialiștii în resurse umane trebuie să țină seama de faptul că testele s-ar putea să fie administrate unui grup de oameni în același timp, sau s-ar putea să fie administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru efectuarea și evaluarea testelor, precum și costul acestor operațiuni.
Succesul înregistrat în trecut. Specialiștii în resurse umane trebuie să afle dacă testele alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizații, precum și frecvența de utilizare a acestor teste și la ce scară, în domeniul în care va avea loc testarea.
Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Este indicat sa se foloseasca numai teste
certificate, care sunt elaborate de profesioniști și testate.
3.5.1.2 Tipuri de teste
Testarea utilizând computerul.
În țările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau în rapiditate și în numărul redus de specialiști care să se ocupe de administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă și în unele cazuri imposibilă. Prin această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat. De exemplu, dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate.
În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilităților care nu pot fi evaluate ușor prin testare scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive oferă stimuli vizuali și sonori și pot înregistra cât de repede se răspund la acești stimuli. Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilităților de percepție și spațiale.
Testarea potențialului profesional al candidatului
Testarea potențialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe,
atât teoretice, cât și practice, după cum urmează:
Teste de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului, în ceea ce privește: inteligența, aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele și-au dovedit validitatea în selecția personalului oricărei organizații. Bineânțeles că fiecarui post sau fiecărei categorii de posturi (care au cerințe asemănătoare) dintr-o organizație îi corespunde un anumit tip de teste. Cercetări recente susțin utilitatea testelor de aptitudini.
Teste de cunoștințe, care evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme (situații) implicate de sarcinile postului pentru care candidează.
Teste de performanță, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate (motorie, verbală etc) în condițiile unui examen. Scopul urmărit nu constă atât în determinarea cunoștințelor, îndemânărilor și/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanțelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului. Astfel, testele de performanță sunt concepute să cuprindă activitățile cele ai importante, specifice postului. Specialiști americani clasifică testele de performanță în motorii și verbale. Cele motorii presupun activități fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidaților să execute o anumită lucrare sau operație, pentru a se vedea astfel dacă pot face fața slujbei sau dacă au capacitatea de a învăța operațiile care trebuie efectuate la noul loc de muncă. Proba de lucru și testare capacității de a învăța sunt foarte populare, fiind preferate, în prezent și sunt folosite în majoritatea întreprinderilor.
Probele de lucru sunt folosite atunci când se urmărește identificarea unor îndemânări specifice pe care angajatul trebuie să le dețină pentru a face fața cerințelor postului și atunci când organizația nu are în vedere un trainig al proaspeților angajați. Probele de lucru trebuie să fie standardizate și egale pentru toți candidați pentru compararea cât mai obiectivă. De exemplu, dacă 80% din munca de secretară necesită folosirea mașinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta în dactilografierea unui text. Tuturor candidaților le va fi dată aceeași copie a textului, același echipament, aceeași perioadă de timp pentru efectuarea probei de lucru.
Probele de lucru pot fi reprezentate și de teste scrise, care să evidențieze deținerea cunoștințelor necesare locului de muncă respectiv.
Există încă aspecte ale probelor de lucru care trebuie reținute. În primul rând, probele de lucru nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei. De exemplu, este de ajuns să-i ceri unei persoane care solicită un post de șofer de camion să întoarcă un camion. Dacă a-ți întors vreodată un camion sau o mașină cu remorcă știți de ce un asemenea test este necesar.
Anumite abilități pot fi puse în evidență mai bine la un interviu, sau în urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu ușurință ulterior și nu trebuie să fie testate în această etapă.
Testarea capacității de a învăța este folosită pentru slujbe care nu necesită o calificare înaltă. Prima parte a procesului de testare constă în instruirea candidatului în legătură cu ce anume are de făcut și cu executarea operațiilor respective cu ajutorul instructorului. A două parte este reprezentată de testul propriu-zis, în timpul căruia candidatul execută operațiile de câteva ori, fără a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa și va nota erorile pe care le-a făcut candidatul.
Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajaților etc). Datorită faptului că testele de perfotmanță sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.
Teste de personalitate.
Prin intermediul testării psihosociologice se face o apreciere a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia. În accepțiunea sa cea mai largă, termenul” personalitate” definește ființa umană considerată în existența ei socială și având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane și, totodată, relațiile sociale în care omul este angrenat, precum și mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiați de specialiști, în scopul delimitării și precizării componenței și caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidențiat, în primul rând, că aceștia sunt formațiuni integrate și integratoare sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcții și procese psihice. Spre exemplificare, dispoziția spre comunicare implică nu numai limbajul, dar și motivația, dorința de a comunica și, totodată, modul de a gândi și simți. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relevă stabilitate, se manifestă constant în conduită, ei nefiind radical modificați de situații tranzitorii și accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine și calm dovedește aceste calități de cele mai multe ori și abdică de la ele în mod excepțional. În cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate și îl caracterizează pe om în ansamblul său, și nu numai într- un anumit raport concret. Exemplificăm inteligența generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situații și independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura și perfecționa sub presiunea condițiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în fața forței transformărilor revoluționare. În fine, factorii dominanți în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici și/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esențial (ca om liniștit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezintă o stare de fapt și este însăși “substanța” personalității ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoașterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacțiilor și a conduitei individului într-o situație dată sau în fața unei sarcini ce i se încredințează.
Spre deosibire de tipurile de teste descrise până cum, testele de personalitate nu presupun răspunsuri corecte din partea candidaților. Scopul lor în aface candidați să se descrie pe ei înșiși. Testele de personalitate utilizează de specialiștii în resurse umane în porcesul de selecție sunt cu mult mai complexe pe care le întălnim uneori în revistele de divertisment. Unele teste de personalitate conțin până la 600 de întrebări (de exemplu, Testul MMPI conține 550 de afirmații), iar unele folosesc chiar întrebări extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legătură cu postul respective și de care specialistul în resurse umane, care conduce un interviu, nu va întreba niciodată. Uneori, candidații se pot simți ofensați de unele întrebări prea iscoditoare. În SUA au exitat cazuri când justiția a hotărât interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potențial descriminatorii.
Un test de personalitate bine elaborat conține un număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidență trăsăturile de personalitate ale celor chestionați. Cele mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul de tolentă, extroversiune, agresiune, autoritate, independență, trăsături care primesc un anumit punctaj în funcție de intensitatea lor. Chiar dacă se obține un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare experiență pentru a putea face o interpretare corectă a personalității candidatului, așa cum este relevată de test.
Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorită definiției nebuloase a personalității și datorită dificultății de a asocia anumite caracteristici ale pesonalității cu un job.
Se știe că puține locuri de muncă necesită un personal cu un profil strict al personalității. Există mai multe căi de aduce sfârșit aproape orice muncă, de exemplu, prin mai multă seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat în mai multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuși utilizate pentru selecția candidaților sau în ultimul caz să fie întrepretate de profesioniști. Există însă și un număr care au indicat faptul că testele de personalitate care conțin elemente legate de cerințele locului de muncă ajută, de multe ori, la o mai bună selecție și asigură succesul pe mai departe.
Până acum câțiva ani, nu există un consens referitor la elementele ce definesc în totalitate personalitate unui individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o pondere foarte mare în continuare personalități o dețin 5 trăsături de caracter, prezentate în tabel:
1. Extroversiune
2. Prietenie, agreabilitate
3. Stabilitate emoțională
4 Grad mare de conștiinciozitate și
autocontrol
5. Inteligență, deschidere către idei noi
Introversiune Ostilitate, necuviință Nervozitate
Grad mic de conștiinciozitate și de
autocontrol
Inteligență scăzută, deschidere redusă către
idei noi, opacitate
Tabelul 5 – Principalele 5 tipuri de personalitate.
Studiile au arătat că, de exemplu, conștiinciozitatea are legătură cu succesul în pregătirea profesională viitoare, că deschidrea către noi experiențe este legată de succesul trainigului și că gradul de extrovertire experiențe este legată de succesul trainingului și că gradul de extrovertire influențează succesul managamentul vânzărilor.
Regula cea mai importantă pe care trebuie să rețină managerul este că teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului în psihologie, și rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest specialist. Pentru perioada selecției trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie să aibă un psiholog permanent în cadrul departamentului de resurse umane.
Teste de personalitate sunt de două categorii:
Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investighează o singură trasătură a personalității) și multifazice ( vizează mai multe trăsături ale personalității);
Teste de personalitate proiective urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități.
În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite teste de personalitate.
1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam și D. McKinly în 1940. Acest test realizează abordarea tipologică ale personalității umane și ocupă primul loc între toate teste de personalitare.
Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligență peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani. Testul conține 550 afirmații la care persoana testată trebuie să răspundă „Adevărat”, „Neadevărat” și „Nu știu”. Scale de bază folosite în testul MMPI sunt:
1. Scara ipohondriei (Hs);
2. Scara depresiei (D);
3. Scara isteriei (Hy);
4. Scara psihopatiei (Pd);
5. Scara masculinitate – feminitate (Mf);
6. Scara paroniei (Pa);
7. Scara psihasteniei (Pt);
8. Scara schizofraniei (Sc);
9. Scara hipomaniei (Ma);
10. Scara introversiei sociale (Si);
În afară de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate încă 50 scări speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacităților academice, scară responsabilităților și altele, care pot fi foarte utile în procesul selecției. Intrepretarea corectă rezultatelor furnizate de acest test poate fi făcută numai de un specialist în psihologie. Întrepretarea greșită și neprofesonală de către persoane fără pregătire în domeniu poate furniza informații greșite și influiența negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate întradevăr să creadă că este schizofrenic)
2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul selecției este Testul Propozițiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a cercetării personalității. Propoziții neterminate ca un instrument al cercetării personalității a fost propus de către A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un șir de propoziții fără sfârșit (neterminate) pe care trebuie să termine, având la dispoziție toată imaginația sa. Propoziții sunt formulate în așa fel încât să corespundă particularităților personalității care sunt cercetate.
Exemple propozițiilor neterminate:
– Viitorul mi se pare….
– Prieten adevărat, cred că, ….
– Femeile….
Felul de încheiere propoziției poate spune foarte mult despre motivația persoanei, modul de gândire, caracterul, atitudini față de familie prieteni muncă, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea și adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte ridicată.
Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziții neterminate sunt elaborate de D. Rotter
(1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).
3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectivă a cercetării personalității și este bazată pe preferințe subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.
În Testarea se folosesc pătrate colorate cu lungimea 28 mm (așa a hotărât autorul). În total sunt 73 de pătrate de diferite culori și nuanțe. Varianta mai scurtă a testului conține numai 8 pătrate colorate (albastru, verde, roșu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testării se propune să aleagă cea mai plăcută culoare. Pătrat ales se pune aparte și persoanei iarăși se propune să aleagă cel mai plăcut pătrat din cele rămase. La sfârșit avem un șir de culori care sunt așezate în ordinea atracției.
În caz în care se aplică testul cu 8 pătrate, primele două culori sunt cele mai preferate pentru persoana testată, a treia și a patra culoare sunt mai puțin preferate, a cincia și a șasea culoare sunt neutrale, a șaptea și a opta sunt culori negative și antipatice pentru persoana dată.
Interpretarea psihologică a șirului preferințelor colorate se bazează, în primul rând, pe ipoteza că fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, roșu înseamnă tendința către putere și dominație, iar verde înseamnă încăpăținare, perseverența. În al doilea rând, ordinea culorilor reflectă caracteristici individuale a personalității testate.
Se consideră că primele două culori determină scopuri individului și căi de atingere, iar ultimele două reflectă trebuințe înăbușite care sunt simbolice acestei culori.
Acest test este folosit în orientarea profesională a personalului în momentul recrutării.
4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în scopul determinării orientării personalității. Chestionarul conține 27 de aprecieri la care individ poată să alegă unul din trei răspunsuri posibile, care corespund următoarelor trei tipuri de orientări a personalității:
1. Orientare către sine. Aceasta presupune agresiune în atingerea scopurilor , iratibilitate,
înclinații către rivalitate, agitare după putere, etc;
2. Orientare către comunicare. Aspirație spre păstrarea relațiilor cu alți indivizi, orientare spre lucru în echipă, dependență de grup, necesitatea comunicațiilor și relațiilor emoționale cu alte persoane;
3. Orientare către afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresată în antrenarea în afaceri, este cointeresată în executarea cât mai bună a muncii, orientare către colaborare.
Acest test poate fi cu succes folosit în procesul selecției, orientării și repartizării cadrelor.
5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizată. În acest test a fost folosită total altă abordare decât în MMPI.
Testul conține 187 de întrebări. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105 întrebări. Cele 16 factori ale personalității care sunt cercetate de acest test sunt prezentate în următorul tabel.
6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligenței non-verbale. Acest test se folosește pentru determinarea nivelului dezvoltării logicii gândirii și constatării legitaților. În procesul testării se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.
7. TAT – candidatului i se arată un desen sau o poză și i se cere să creeze o poveste în legătura cu ea.
8. Chiestionarul lui Leongard se folosește pentru determinarea orientării personalității.
Teste de intelegență.
Teste de intelegență sunt destinate determinării coeficientului de inteligență, care măsoară nivelul de dezvoltării inteligenței.
Inteligența este un fenomen și o carecteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.
Inteligența este pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligența, cum sunt inteligența generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite persoane aceste tipuri de inteligență sunt dezvoltate în proporții diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.
Coeficientul de inteligență măsoară raportul între vârsta mintală și vârstă cronologică. El variază între 0 și 200 și mai mult și arată cu cât dezvoltarea mentală depașește dezvoltarea cronologică (biologică).
Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligență.
Testarea onestității.
Multe organizații sunt interesate să elimine acei candidați care ar putea săvărși infracțiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pirderile organizațiilor datorate furturilor în care sunt implicați proprii angajați se ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au înterprins studii care să estimeze aceste pierderi, dar se presupune că, respestând proporțiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Mulți manageri sunt de părere că eliminarea potențialilor infractori în timpul procesului de selecție reduce substanțial pierderile organizației datorate furturilor. Acest punct de vedere este parțial corect, deoarece cercetările au demonstrat că după angajare, anumiți factori, cum ar fi corectitudinea plății muncii prestate și oportunitatea de a delapida joacă un rol important la apariția pierdirilor datorate furturilor.
În mod tradițional, se folosesc două metode de identificare a angajaților mai puțin onești: testele scrise și poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urmă nu este utilizat în România decât de către poliție. Char și în SUA, testele utilizând poligraful au fost restricționate, cu câteva excepții.
Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în evidență înclinația către acte infracționale. Printre întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse următoarele:
Dacă se descoperă că un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta
concediat?
Ce procent din angajații organizației obțin în mod ilegal, de pe urma activității în cadrul organizației, mai mult de 310 000 UM pe săptămână?
Comparativ cu alți oameni, cât de onest vă considerați?
Ați furat vreodată ceva de la fostele locuri de muncă?
Ai spune sefului daca ai ști că un alt angajat prejudiciază firma ?
Ți se pare normal să împrumuți echipament din firma pentru a-l folosi acasă dacă îl returnezi întotdeauna la timp?
Ai mințit vreodată?
Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furând în trecut, dar și a celor care au asemenea înclinații. Reid Report și Stanton Survey sunt două din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.
Recent, au fost elaborate teste de personalitate care să pună în evidență și înclinația către acte infracționale. Aceste teste pun în evidență, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, încalcarea regulilor și normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizațiile.
Detectarea predispoziției la violentă la locul de muncă.
Violența, fizică sau verbală, constituie o altă problemă cu care se confruntă o mare parte a organizațiilor. Din acest motiv, există un mare interes pentru descoperirea tendințelor către violență a viitorilor angajați. O soluție completă a acestei probleme trebuie să includă educarea, recunoașterea unor indicii a violenței eficare și acțiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de muncă, în schimb este posibilă evidențierea trăsăturilor de personalitate care tind să fie associate cu ostilitatea și comportamentul impulsiv.
Testarea sociologică
Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acordă o importanța foarte mare. Aceste teste se folosesc când se face selecția pentru un post de Manager Relații Publice, Agenți Comerciali, și alte posturi care implică relații intense cu alte persoane.
Pentru testarea interacțiunii personalității cu mediul se folosește Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluiază tipul comportamentului individului în situații conflictuale și atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurență, evitare conflictului, compromis, colaborare și adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul în situație de conflict.
3.5.2 Interviul
Interviu este o metoda de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urmă
analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentul candidatului.
După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele țări ale Uniunii Europene, cât și în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecție. Însă interviul este utilizat atât în selecția, cât și promovarea, transferul angajaților din cadrul organizației, fiind o tehnică apelată în relațiile interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având posibilitatea cunoașterii nevoilor și a obiectivelor intervievatorului, precum și a felului în care postul și organizația ar putea servi aceste nevoi și obiective.
Interviul de selecție constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei organizații, iar criticile constituie argumentul perfecționării lui.
Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Dar, de mai multe ori candidații sunt intervievați de 2 specialiști. De obicei, un specialist în resurse umane și șeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziții manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obișnuiește să se țină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizației.
3.5.2.1 Tipuri de interviuri.
Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după perioadă de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcție de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.
Interviurile nestructurate.
În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate și, în plus, pentru fiecare
candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcție de biografie, atitudinile sau planurile
de viitor ale fiecăruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt planificate și pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului și, în plus, pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaților.
Interviurile semistructurate.
Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora,
păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat, sugerează că există conducători de interviuri care își planifică obiectivele ce trebuie atinse și apoi utilizează așa numita “metodă a conului”, pentru a obține informațiile de care sunt interesați. Un “con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este întrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la
4 până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.
Interviurile structurate.
Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cele structurate. În cazul acestor
interviuri, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferența dintre interviurile cu diferiți candidați poate apărea la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.
Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstanțial și interviul comportamental.
În interviurile standartizate tradiționale, întrebările tind să se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de muncă, pe educație, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională și altele. Întrebările pot avea legătură cu slujba, sau pot fi cele care se pun în mod usual, cum ar fi: “Care considerați că sunt punctele dumneavoastră forte? Dar cele slabe?”, sau “Ce intenționați să faceți în următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiența unui interviu depinde de obținerea unor date și informații relevante despre candidat, cum ar fi unele abilități sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.
Interviul circumstanțial și cel compartamental pot conduce la obținerea de informații
mult mai relevante.
Interviul circumstanțial se concentrează în primul rând pe întrebări referitoare la posibile acțiuni din viitor, cum ar fi: “Ce ați face dacă ați fi în situația X?”, situația legată, evident, de activitatea la locul de muncă. Interviul comportamental este caracterizat de întrebări referitoare la experiența din trecut, de exemplu: “Cum ați procedat la fostul loc de muncă în situația X?”.
În baza întrebărilor se află “situații critice” în care candidatul trebuie să ia o decizie. Întrebările nu neapărat trebuie să fie legate de locului de muncă. De exemplu, următoarea întrebarea, care are la bază o “situație critică” viața obișnuită poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de muncă. Aceasta întrebarea sună în felul următor:
“Imaginațiva, că afară iarna și pe stradă ghețuș. Dumneavoastă mergeți pe o stradă și într-un moment în față voastră alunică pe ghețuș și cade o persoană. Dumneavoastră ați ajutat, iar aceasta persoană necunoscută spune că voi ați impins-o și toată vină cade pe Dms. Cum o să procedați în acest caz?”
Reacția candidatului la aceasta situația din viață în afară întreprinderii poate spune și cum el se va comporta cu un client nemulțumit căre o să vină la el.
3.5.2.2 Planificarea interviului
Mulți oameni cred că a putea lua un interviu ține de talent. Doar pentru că cineva are plăcerea să vorbească, nu este nici o garanție că va fi un bun intervievator. Abilitățile de intervievator se dobândesc în timp, prin pregătire și prin urmărirea unor sugestii subliniate în continuare.
În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat.
Interviurile eficiente nu se întâmplă pur și simplu; ele sunt planificate de înainte.
Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:
1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:
Partea introductivă;
Partea de bază;
Partea de închidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;
Planificarea unui pre-interviu este esențială pentru un interviu care o să ducă la o selecție bună. Intervievatorul trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa se elaborează lista cu întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul și alte date înainte de interviu. În urmă analizei CV-ului, formularului și altor surse de informații, intervievatorul trebuie să noteze toate întrebările care au apărut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată ora intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea așteptării din partea candidaților. În caz în care, așteptări interviului din partea candidaților nu poate fi eliminată, pentru ei trebuie pregătită o camera specială cu ziare și reviste sau broșure cu informații despre întreprinderea unde ei pot aștepta.
De înainte trebuie pregătită și încăperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie să fie curată. Interviu bun are la bază etichetă și intervievator trebuie să se țină de niște reguli elementare.
Cel mai bine interviu trebuie început neformal. Invitați pe candidatul în camera unde se va desfășura interviu. Propuneți să ocupe locul. Prezentați-va. Mai întâi povestiți candidatului pe scurt despre întreprinderea și despre postul vacant. Întrebați, dacâ are niște întrebări în privința întreprinderii, postului sau interviului.
Mulți candidați vin la interviu ca la examen și se stesează înainte și în timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie început cu întrebări simple. Înainte de a începe interviu de bază candidatul trebuie să fie „încăzit” cu întrebări simple. De exemplu propuneți să va povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani de studii la facultate sau să spune ce știe despre firma voastră.
În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări pregătite de înainte. Un aspect important al interviului este controlul. Daca intervievatorul nu controlează interviul, atunci candidatul o va face cu siguranța. Controlul presupune să știi dinainte ce întrebări trebuie puse , ce informații trebuie colectate și să te oprești atunci când tot ce trebuia făcut s-a terminat. Să ai controlul asupra interviului nu inseamnă să vorbești doar tu. Intervievatorul nu trebuie să vorbească mai mult de 20 – 25 % din interviu. Dacă intervievatorul vorbește mai mult de-atât atunci devine intervievat. Dacă doriți că candidatul să povestească mai mult la întrebarea pusă atunci:
Uitați-va drept în ochi și puțin zâmbiți;
Nu întrerupeți;
Formulați întrebări mai generale la care nu se poate da răspuns scurt (Da,
Nu și alte) ;
În procesul interviului trebuie să trageți atenție și pe semne non-verbale. Interviuvatorul
trebuie să atragă atenția pe următoare aspecte:
Cât de ferm candidatul se ține în timpul interviului?
Condamnă pe foștii patroni?
Cât de clar și cu grijă a comlectat formularul?
Cum vorbește si cum e imbracat?
Cum reacționează la întrebări si in ce pozitie sta?
La fârșit de interviu candidatul trebuie mulțumit pentru interviu. Propuneți să completeze cu informații suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Întrebați dacă nu are întrebări la Dms. Spuneți data precisă când vor fi anunțate rezultatele și locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.
Toată informația importantă trebuie să fie notată imediat după interviu. Nu se recomandă notarea în timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul și atrage atenția lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).
La sfârșit de interviu datele notate în acest tabel pot fi ușor comparate și pot fi eliminate multe erori în timpul interviului. După luarea deciziei de angajarea, toți candidați respinși trebuie să fie anunțate iar candidatul (candidații) acceptat trebuie oficial să primească oferta de angajare sau invitație.
Tabelul 6 – Tabelul de evaluare candidaților în urma interviului
3.5.2.3 Tehnici de interogare
Tehnicile de interogare pot și chiar afectează în mod semnificativ tipul și calitatea informațiilor obținute. În continuare cateva sugestii specifice:
Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încădra destul de bine în niște categorii bine definite. Tipuri de întrebări și când pot apare:
1. Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin „DA” sau
„NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să desfășurați activitatea X?” Avantajul este că se cer informații exacte, dezavantajul că informații obținute pot fi limitate dacă nu dați alte întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de întrebări trebuie cât mai rar folosite în timpul înterogării.
2. Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel încât să solicite prezentarea cunoștințelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste întrebări nu se poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce știți dumneavoastră despre activitatea noastră în orașul acesta?”
3. Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebări prin care se urmărește atitudinea candidatului față de anumite aspecte. „Ce parere aveți despre pensionarea la vârstă X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de organizată este gândirea, sau cât de înclinat sunteți spre vorbire, modul de expunere.
4. Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei anterioare.
Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor utilizează foarte des astfel de întrebări. Este un mijloc eficient de a obține răspunsuri complete și de a controla desfășurarea interviului.
5. Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare a unui răspuns anterior urmată de solicitarea unei clarificări. „Spuneți că apreciați faptul că avem o activitatea dinamică. Ce va face se credeți acest lucru?” Acest tip de întrebare se folosește pentru a verifica consecvența candidatului.
6. Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se așteaptă un anume răspuns.
Se folosesc uneoripentru a-i da de înțeles celui intervievat ce se așteaptă de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.
ÎNTREBĂRI BUNE
Multe întrebări pe care le pune un intervievator presupun că trecutul este cel mai bun
prevăzător al viitorului și de obicei așa și este. Unui intervievator îi este mult mai ușor să pună întrebări care să arate performanțele anterioare ale candidatului decât să pune întrebări vagi despre viitor.
Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informații importante decât altele. O tehnica buna de interogare este cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O întrebare cu final deschis este una la care nu se poate răspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei întrebări care va aduce mai multe informații în răspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe același post ?” este mai bună decât “Ai lucrat o perioada îndelungată la același post” pentru că la ultima întrebare poți răspunde simplu cu “da”.
Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes în timpul interviului.
Care este cel mai mare defect al tău?
Care este cel mai mare eșec al tău?
De ce ați plecat de la ultima slujbă?
Cum credeți că iți putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziție?
De ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?
În cariera, care îți sunt obiectivele în următorii cinci ani?
Ce îți plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?
Ai fost vreodată concediat? De ce?
Ai avut vreodată dificultăți în a te înțelege cu ceilalți?
De ce doriți să lucrați pentru societatea noastră?
Ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru ?
Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?
Expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă.
Care au fost îndatoririle și responsabilitățile dumneavoastră la locul de muncă?
Care post v-a plăcut mai mult și de ce?
Ce anume doriți să evitați la viitorul loc de muncă?
Ați primit prime? Pentru ce ați fost promovat?
Ce critici ați primit de-a lungul carierei?
Cum reacționați la critică?
V-ar plăcea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?
Preferați să lucrați sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?
Vă place munca de rutină?
Descrieți postul ideal pentru dumneavoastră.
Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcție? De ce?
Aveți disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?
Ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
Ați pornit vreodată de la zero?
Ați pus vreodată în aplicare o idee personală?
Cum conduceți oamenii? Descrieți stilul și metodele.
În ce domenii aveți cea mai mare pricepere?
Cu ce fel de oameni vă place să lucrați?
Descrieți un incident riscant din viața dumneavoastră profesională.
În ce post v-ar place să lucrați?
Privind înapoi, ați schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viața dumneavoastră profesională?
Cum va înțelegeți cu șefii? Preferați o supraveghere strictă?
Care vă sunt aptitudinile specifice?
V-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?
Cum reacționați când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?
Descrieți relațiile profesionale pe care le-ați avut cu șefii.
Preferați să lucrați împreună cu alții sau independent? De ce?
Pentru intervievarea candidaților pentru posturi de conducere pot fi folosite în afară de întrebările de mai sus și alte întrebări legate de specificul postului de conducere:
Cât de mult ați lucrat pe posturi de conducere?
Ați instruit pe alt cineva? În ce domenii?
Ce ați propus pentru creșterea performanțelor subordonaților la fostul loc de muncă?
Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul ocupării postului de conducere de
Dms.? Care a fost motivul plecării?
Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul concedierii?
Câte persoane au fost angajate de Dms.?
Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său rezolvat problemele apărute?
Cum ați motivat personalul subordonat?
Cum păstrați disciplină între subordonații?
În ce măsură va-ți implicat În relațiile informale cu subordonații?
Ați avut cabinet propriu sau ați lucrat între subordonații?
Ce rezultatele au fost atinse de secția/departamentul condus de dumneavoastră?
ÎNTREBĂRI „SĂRACE”
Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:
1. Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate: Exemplu: “Cum te înțelegeai cu colegii tăi? ”Aceasta întrebare iți oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.
2. Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste întrebări poartă cu ele răspunsul: “Iți place să vorbești cu oamenii , nu-i așa?”. Răspuns: ”Bineînțeles!”. Folosirea lor trebuie redusă, deoarece nu se obțin informații suplimentare.
3. Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex , naționalitate , origini, stare civilă , numărul copiilor, opinii politice, religie și altele sunt ilegale. Aceste întrebări sunt la fel nepotrivite într-un interviu cum sunt și în formulare.
4. Întrebări evidente: Întrebările la care deja intervievatorul și candidatul știu răspunsul.
Întrebările deja existente în formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel cum am scris în formular (CV) la liceul ….” Mai bune ar fi puse întrebări care verifică cele scrise în formular. ”Și care erau materiile tale preferate la liceu?”.
5. Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările trebuie să fie în directă legătura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni își închipuie că discuții despre vreme , sport sau politică îl ajuta pe candidat să se relaxeze . Oricum , aceste întrebări consumă timpul interviului care ar putea fi folosit în alt mod.
3.5.2.4 Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectării candidaților
Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate crede că este o metodă de selecție foarte folositoare. Din nefericite, nu întotdeauna este așa. Uneori apar erori grave în selecția candidaților, atunci când se utilizează interviul.
S-a constatat că rezultatele obținute în urma utilizării interviului ca metoda de selecție a candidaților pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune. Totuși, când interviul este condus de persoane cu experiență, performanțele obținute sunt considerate mai bune. Din păcate, există și situații în care persoana conduce interviul nu are experiență necesară, astfel încât concluziile sale mai degrabă false. În România asemenea situații sunt frecventate și se întâlnesc chiar și la companiile străine care își desfășoară activitatea aici.
De asemenea, sunt frecvente situațiile când pregătirea și de experiența celor care conduc interviul sunt depășite de nivelul de pregătire și experiența celor intervievați. Ce se întâmplă de fapt în timpul interviului, astfel încât se ajunge la un număr atât de mare de concluzii greșite? Se pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac judecăți greșite, care compromit corectitudinea evaluării candidaților.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfășurarii interviurilor sunt următoarele:
Eroarea de similaritate
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să accepte candidații care le sunt
asemănători și se respingă pe cai care nu sunt ca ei.
Eroarea de contrast
Când mai mulți candidați sunt intervievați succesiv, cei care conduc interviul tind să
compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard prestabilit.
De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dacă urmează unuia slab pregătit, și poate fi subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine pregătit. Și la sfârșit va fi comparate numai ultimii doi candidați.
Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus și analiza trebuie făcută la sfărșit de interviu pe baza notărilor făcute.
Sublinierea elementelor negative
Mulți dintre specialiștii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep
munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaților. Studiile au arătat că informațiile nefavorabile reprezintă factorul cel mai important luat în considerare în formarea deciziilor negative. Informațiile nefavorabile sunt de două ori mai importante decât punctele pozitive. De aceea, ei pot reacționa nejustificat chiar în fața unei minore negative. În același timp, ei tind să-și schimbe mai ușor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decât invers.
Pătrinirea în funcție de sex sau de vârstă
Un intervievator ar trebui sa poată face fața inclinațiilor personale. S-a constat că specialiștii
în resurse umane înclină să dea credit bărbaților în dauna femeilor atunci când postul pentru care are loc selecția a fost ocupat , în mod tradițional, de bărbați. Același lucru se întâmplă și în cazul de muncă ocupate, tradițional de femei. Iarăși, s-a constatat ca femeile sunt văzute mai prost atât de femeile cât și de barbații care le intervievează.
Se poate vorbi, de aesemenea, de pătrinie și în funcție de fizicul și de farmecul personal. De exemplu, bărbații atrăgători vor fi supraevaluați, în timp se femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.
Selecția unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al
partinirii.
Rezolvarea acestei probleme presupune că un intervievator ar trebui sa fie onest și să noteze adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluția problemei partinirii nu constă in lipsa preferintelor ci în controlarea lor.
Eroare datorată primei impresii
Unii conducatori de interviuri tind să-și formeze impresia despre candidat în urma
consultării formularului-cerere de angajare, sau după primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie și în restul interviului caută dovezi s-o susțină. Studii în legatură cu interviurile arată că intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale interviului. Această impresie se bazează pe prea puține informații despre candidat. Cu toate acestea, impresia inițială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la noi informații, unele chiar contradictorii. De asemenea, există tendința ca persoana care conduce interviul să-și aleagă confirme impresia negativă sau pozitivă inițială.
Ideal , intervievatorul trebuie să colecteze toate informațiile posibile despre un candidat înainte de a lua decizia finală. Raționamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru că e dificil să nu-ți formezi o prima impresie.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a intervievatului
imprisionează puternic, iar acest lucru se răstrânge asupra evaluării eronate a celorlalte trăsături. De exemplu, dacă un intervievat imprisionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoașterea profesiei, loialitatea etc. Această eroare se produce de obicei atunci când se încearcă evaluarea prea multor trăsături sau a acelor trăsături care pot fi, defapt, puse în evidență cu mare greutate în timpul unor interviuri scurte. Cercetările au demonstrat că unui câteva caracteristici importante, cum ar fi inteligența și sociabilitatea sunt evaluate correct în timpul unui interviu.
Factori nonverbali
Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt ușor influentați de factori
nonverbali. Candidații care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al vocii fac o mai bună impresie. Totuși, pentru locuri dr muncă ce necesită îndemnări și cunoștințe tehnice și mai puțin relații cu alte personae, aceste tendințe slăbesc valoarea interviului.
Greșeli de ascultare și memorare.
Se poate pierde o parte substanțială din ceea ce spune interviuevatul, dacă
interviuevatorul nu este atent, sau dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat după interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a răspuns candidatul, dacă nu și- a luat notițe. În ciuda acestor probleme, specialiștii în resurse umane cred că ei ajung întotdeauna la concluzii corecte și că pot găsi omul potrivit la locul potrivit. Parțial, această percepție derivă din faptul că arareori se primește un feedback care se releve performanțele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare.
3.5.2.5. Căi de îmbunătățire a interviurilor.
Evident, interviul poate reprezenta o metodă de selecție foarte eficientă dacă potențialul său este utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) să se bazeze pe o analiza amănunțită a postului liber; (2) să fie bine structurat; (3) să fie condus de un grup de specialiști bine pregătiți în evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât intervievatorii dețin mai multă experiență în obținerea unor informații utile. Un interviu efecient trebuie să urmărească atungerea unui singur obiectiv, care trebuie să fie punerea în evidența a caracteristicilor importante ale candidatului și care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecție
4. Studii de caz
Vom discuta in continuare cateva procese de recrutare si selectie in diferite companii, din diferite ramuri. Scopul este acela de a urmari pasii proceselor de recrutare si selectie dar si de analiza care dintre acesti pasi vor automatizati, adica pot fi inclusi intr-un system informatics de recrutare si selectie.
Prima parte a capitolului va cuprinde studiile de caz iar a doua parte cateva solutii informatizate déjà existente pe piata care trateaza recrutarea si selectia (in principal softurile de acest sunt orientate in special pe recrutare nu si pe faza de selectie deoarece in acesta faza intervine destul de puternic factorul uman).
4.1 McDonald’s
Introducere
Reputatia oricarei afaceri depinde de caliatatea produselor pe care le ofera pe piata. Produsele de calitate implica oameni de calitate care sa le creeze, sa le faca designul, sa le produca si sa le distribuie. Deci daca afacerea isi propune sa isi mentina reputatia produselor atunci este necesar sa fie recrutat personal calificat, de inalta calitate. Pentru orice afacere care ofera un larga gama de servicii, abilitatea de recrutare, training si fidelizare a personalului este vitala.
In acest studiu o sa analizam cum McDonald’s, lantul de restaurant cel mai mare si care s-a dezvoltat cel mai radid din lume, foloseste reguli de recrutare si training alaturi de practice facute sa atraga, sa identifice si sa fidelizeze un personal calitativ, asa cum acest tip de afacere o cere.
McDonald’s si-a deschis primul restaurant in UK in octombrie 1974 iar in decembrie 2004 erau in jur de 1330 restaurante in aceasta zona. Aproximativ 60% dintre acestea sunt sub gestiunea companiei mama.
McDonald’s este un angajator de scala mare. In septembrie 2004 in UK restaurantele din gestiunea companiei mama au angajat 43491 de oameni dintre care 40699 platiti cu ora (staff-ul din restaurante) ,2292 manageri si 500 in departamentul de gestiune. Francizele McDonald’s au angajat 25000.
Un restaurant are de obicei in proportie 60 de angajati. Marea majoritate dintre acestia sunt platiti cu ora si lucreaza direct cu clientii. Ei sunt angajati sa prepare mancarea, sa o servesca clientilor si eventual sa ajute la buna organizare a restaurantului. Mai exista o categorie de angajati care sunt platiti cu ora care cuprinde: angajatii care se ocupa de traininguri, cei care sunt gazdele restaurantelor, cei raspunzatori de atmosfera din restaurant, departamentul administrative si de securitate, manageri raspunzatori de inchideri, de ture etc. Ei au functii mult mai specific care ajuta ca restaurentele sa functioneze in perfecta ordine. Salariatii ramasi au salarii lunare si fac parte din departamentul de management si sunt raspunzatori de operatiile din restaurant, de organizarea personalului si de performantele afacerii.
Fiecare restaurant este structurat ca o afacere independent cu manager propriu pentru gestiune, inventariere, training si resurse umane.
Importanta recrutarii
Pentru McDonald’s oamenii reprezinta cea mai buna resursa pe care o poate detine. Asta pentru ca satisfacerea clientilor incepe cu atitudinea si abilitatile angajatilor.Din acest motiv, McDonald’s incearca sa angajeze si sa-si pastreze anagajati competent si sa le ofere cele mai bune conditii la locul de munca.
Toti angajati cu experienta dintr-o anumita afacere isi pot schimba preferintele legate de locul de munca deoarece isi doresc o schimbare a carierei, sau renuntarea la acel domeniu sau intoarcerea la educatie sau pur si simplu alte oportunitati. Personalul responsabil de recrutare si traininguri este destul de costisitor iar angajatorii se vor orienta sa pastreze pe cat de mult posibil astfel de angajati. O strategie folosita este “alege intelligent si trateaza bine”.
McDonald’s are nevoie de personal care sa exceleze la serviciile de servire a clientilor. Ca sa se asigure ca recruteaza oamenii de care au nevoie, trebuie sa defineasca anterior capacitatile esentiale si comportamentul dorit pentru viitorii angajati. Pentru fiecare pozitie exista o descriere a postului care rezuma task-urile si responsabilitatile angajatilor si descriere a specificatiilor persoanei dorite care cuprinde caracteristicile personale si competentele.
Recrutarea
Sub politica de recrutare a McDonald’s, fiecare restaurant in parte este responsabil de recrutarea personalului platit cu ora. Departamentul de management al recrutarii coordoneaza angajarea managerilor.
Pentru angajarea personalului platit cu ora, firma apeleaza la mai multe stategii. Pozitiile deschise apar de obicei in restaurant sub forma unor anunturi. Din experienta procesului de recrutare, compania stie ca o strategie buna este aceea de a angaja oameni din acea parte a locului sau oameni recomandati de angajati. McDonald’s foloseste de asemenea si centre locale de recrutare si formare a carierei.
Un exercitiu de recrutare de obicei genereaza un numar mai mare de aplicanti decat pozitii disponibile. Manageru va selecta aplicantii care vor intra in procesul de selectie si va coordona interviurile cu acestia.
Pentru 60% dintre restaurante personalul are medie de varsta 20 ani si pentru majoritatea aplicantilor, job-ul la McDonald’s reprezinta primul lor job. Pentru multi tineri compania ofera o oportunitate de a-ti dezvolta o cariera. Un interviu bun va identifica potentialul de a deveni un bun angajat McDonald’s al aplicantului. Compania are un ghid de interviu care ajuta compania sa faca predictii pe baza comportamentului trecut al unui aplicant referitor la cum va influenta acesta viitoarele lui performante. Foloseste un process de luare a deciziilor bazat pe fapte. Intrebarile cauta raspunsuri concrete si reale din viata aplicantului in favoarea raspunsurilor teoretice si interpretabile. Cei responsabili de interviuri analizeaza raspunsurile primite si aleg candidatii care obtin un punctaj mai mare.
Managerii McDonald’s ajung in aceste posture din doua surse: fie sunt angajati platiti cu ora si sunt promovati (trebuie sa aiba diploma de terminarea facultatii), fie persoane care aplica direct pentru aceste posture. Se poate aplica fie online pentru aceste posture pe www.mcdonalds.com fie direct printr-o fisa de aplicare direct in restaurant.
Selectia
Procesul de selectie cuprinde un test psihometric dat online iar rezultatul acestuia reprezinta primul punctaj adunat. Apoi candidatul este chemat la prima faza a interviului care se materializeaza cu ocazia de a experimenta o zi la job urmand ca a doua zi sa se prezinte in restaurant pentru a vedea cum este o zi normala de lucru. Daca aceasta zi trece cu bine canditatul mai are de urmat un interviu final dupa care managerul decide daca aplicantul va fi angajat sau nu. Dupa acest ultimo interviu managerul va calcula ce punctaj a acumulat in urma raspunsurilor. Un candidat de success presupune ca acesta stie sa isi demonstreze calitatile si comportamentul, acest lucru fiind factorul cheie de obtinere a job-ului.
Urmeaza faza in care toti angajatii sunt notificati daca au primit sau nu job-ul. Compania notifica toti aplicantii care nu au primit job-ul in scris, iar pe ceilalti prin telefon. In prima zi de munca are loc o sedinta de de bun venit in care sunt introdusi toti angajatii noi si in care le este prezentata o imagine de ansamblu a companiei care include:
Rolul job-ului lor
Trainingurile referitoare la manacare si igiena
Reguli si procedure interioare
Administratie
Beneficii
Le este prezentata si persoana care ii va instrui si care le va face un tur al restaurantului. Perioada de proba este de 3 saptamani, dupa care, in functie de performante, se va decide daca angajatul va ramane permanent sau nu se potriveste postului.
Concluzii
McDonald’s crede ca succesul restaurantelor si al companiei poate fi atins prin oamenii pe care ii angajeaza. Din acest motiv compania recruteaza si selecteaza aplicantii cei mai buni, dorind ca pe viitor sa le ofere traininguri si promovari astfel incat sa minimizeze sansele ca acestia sa renunte la acest job. Astfel, politicile, procedurile si practicile de recrutare reflecta determinarea companiei de a-si atunge tinta.
4.2 Institutiile publice
Introducere
Formarea, recrutarea, promovarea si perfectionarea personalului din administratia publica au o absoluta importanta in asigurarea unei calitati corespunzatoare a tuturor celor care sunt salariati ai autoritatii administratiei publice. Este de subliniat faptul ca eficienta administratiei depinde in egala masura de modul cum acest personal este gestionat si in consecinta de managementul resurselor umane din administratia publica.
Functionarul public este persoana numita intr-o functie publica.
Activitatea de recrutare contine un program alcatuit din patru etape :
analiza cerintelor postului vacant;
intocmirea specificatiilor aferente activitatii in postul liber;
cercetarea tuturor posibilitatilor privind locurile unde pot fi gasiti posibili candidati;
atragerea candidatilor pentru posturile care urmeaza a fi ocupate.
Recrutarea
Recrutarea functionarilor publici nu poate ramane o simpla operatie administrativa de atragere pur si simplu a unor resurse de munca disponibile ci necesita derularea unor activitati ce vizeaza o selectie corespunzatoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective in stransa corelare cu starea actuala a administratiei publice si obiectivele ei de perspectiva.
In functie de legatura candidatilor cu organizatia care intentioneaza sa faca angajari, recrutarea poate fi :
recrutare din interiorul organizatiei – reprezinta o forma avantajoasa de recrutare daca se cunosc calitatile si potentialul actualilor angajati. Recrutarea interna se realizeaza prin deplasarea resurselor umane in interiorul structurii organizatorice.
recrutare din exteriorul organizatiei – apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cand o organizatie se confrunta cu plecari de angajati care nu pot fi inlocuiti din interior sau cand are nevoie de angajati cu opregatire speciala.
Metode de recrutare sunt: anunturi in ziare, targuri de jo-uri sau cautari pe cont propriu. Un mijloc modern ce cunoaste o dezvoltare destul de rapida si in tara noastra il constituie internetul. Tot mai multi angajatori isi prezinta oferta de locuri de munca, iar tot mai multe persoane acceseaza site-urile pentru a fi recrutati on-line.
Anuntul trebuie facut public astfel incat sa ajunga la cunostinta unui numar cat mai mare de potentiali candidati. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important il reprezinta analiza ce trebuie facuta intre eficacitatea spontana a anuntului de recrutare si costul acestuia.
Deasemeni trebuie sa se planifice o aparitie repetata a anuntului de recrutare pentu a creste sansele ca anuntul sa fie citit de persoanele cele mai potrivite.
Selectia
In cadrul selectiei propriu-zise, factorii implicati iau o decizie hotaratoare pentru unitate, criteriile pe care trebuie sa le satisfaca selectia fiind:
validitatea – masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca,
eficienta – apreciata din punct de vedere al costurilor implicate si al rezultatelor obtinute cu ajutorul metodei de selectie,
acceptabilitatea – interdictia de a stanjeni sub o forma sa alta candidatul.
Recrutarea si selectia functionarilor publici se face prin concurs organizat in limita functiilor publice vacante prevazute anual in acest scop prin planul de ocupare a functiilor publice sau in situatia in care functiile publice raman vacante in cursul anului. In ultimul caz, concursurile se organizeaza dupa promovarea, transferarea si redistribuirea functionarilor publici, in conformitate cu Hotararea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici. Concursurile se organizeaza (cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici) astfel:
de catre comisia de concurs constituita pentru recrutarea inaltilor functionari publici,
de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice de conducere vacante,
de catre autoritati si institutii publice din administratia publica centrala si locala, pentru ocuparea functiilor publice de executie.
Conditiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea functiilor publice se stabilesc de catre autoritatile si institutiile publice.
Concursul consta in trei etape:
a) selectarea dosarelor de inscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie sa contina informatii referitoare la:
detalii personale (nume, adresa, varsta, etc.),
calificari,
experienta (firma, postul ocupat, durata angajarii, motivul plecarii),
starea de sanatate,
interese extraprofesionale,
alte informatii considerate relevante de candidat.
Intrucat obiectul recrutarii este realizarea, dupa o prima sortare, a unei liste de candidati care vor fi luati in calcul in efectuarea selectiei, acestia vor fi grupati in trei categorii : probabili, posibili, nepotriviti. Acestia din urma vor fi ununtati ca cererile le-au fost respinse.
b) proba scrisa ce consta in redactarea unei lucrari sau rezolvarea unor teste grila in prezenta comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scrisa se stabilesc pe baza bibliografiei de concurs, astfel incat sa reflecte capacitatea de analiza si sinteza a candidatilor, in concordanta cu nivelul si specificul functiilor publice pentru care se organizeaza concursul.
Prin aceasta tehnica se identifica profilul profesional al candidatului, care, desi este deosebit de important, nu este si suficient, deoarece un bun specialist nu este intotdeuna indeajuns pentru buna functionare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se evidentiaza calitatile si deprinderile specifice functionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini si deprinderi.
Promovarea probei scrise este obligatorie pentru sustinerea interviului.
c) interviul testeaza :
nivelul cunostintelor generale in domeniul administratiei publice si institutiilor comunitare,
capacitatea de analiza si sinteza,
capacitatea de a fundamenta o viziune strategica a deciziilor,
nivelul cunoasterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.
Pe langa metodele clasice sunt recomandate si urmatoarele metode de selectie a personalului din institutiile publice:
cercetarea referintelor si calificativelor candidatilor – comportament, relatii, comunicare,
satisfacerea unor criterii formale de catre candidati – absolvirea unei anumite institutii de invatamant superior,
probe de verificare a cunostintelor – examen cu comisie,
testele.
Cererea referintelor si calificativelor candidatilor poate fi determinata in ceea ce priveste selectia candidatilor. Referintele cu privire la fosti colegi sau sefi, calificativele ca si eficienta realizarilor sale constituie informatii pretioase pentru un functionar cu experienta pentru selectia candidatilor. Pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea metodelor de selectie mentionate anterior (teste, interviuri). In privinta referintelor, informatiile de ordin faptic sunt esentilae: perioada de angajare, denumirea postului, activitatile desfasurate, absentele, motivul plecarii. Opiniile asupra caracterului angajatului si asupra compatibilitatii sale cu un numit post nu sunt intotdeauna demne de incredere.
Satisfacerea unor criterii formale de catre candidati este un aspect necesar dar nu suficient. Aceasta metoda tine cont de pregatirea profesionala, respectiv obligatia candidatilor de a avea o diploma de absolvire ce ar garanta ca viitorul functionar are competenta profesionala necesara indeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are nevoie de personal cu pregatire specifica in domeniul in care se situeaza posturile sau functiile publice vacante.
In urma procesului de selectie, candidatul poate fi admis, intrand in procesul de integrare la noul loc de munca sau poate fi respins, urmand sa faca parte dintr-o baza de date la care se va apela in eventualitatea altui interviu.
In situatia in care solicitantul este respins, pentru o imagine buna a institutiei, intervievatorul ii va trimite acestuia o scrisoare de respingere (Anexa nr. 5).
Concluzii
Evaluarea procedurilor de selecite va fi intotdeauna speculativa. Indiferent de ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor care se alatura unei institutii publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionati Totusi pare prudent sa revedem procedurile de selectie din punc de vedere al performantelor celor care au fost alesi. O persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost cea mai buna din lotul de candidati Deasemeni poate aparea si problema aprecierii oamenilor in functie de contribuita lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau in functie de contributia lor pe termen lung la dinamica institutiei.
Daca procedurile de selectie sunt prea lungi, se poate ca si cei mai buni candidati sa se incadreze in alta parte
Revederea sistematica a metodelor de selectie, desi nu pot da solutii miraculoase, poate releva slabiciunile ce pot fi corectate in viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela ca, in special functionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoane care pleaca indica slabiciuni in procedura de selectie.
4.3 Audi
In lumea moderna brand-urile sunt la fel de importante ca si produsele pe care le reprezinta. Clientii au incredere doar in marcile de renume si de aceea, mentinerea reputatiei unei marci este un obiectiv cheie pentru o afacere de succes. Motorul fiecarei organizatii sunt resursele umane, acei oameni care prin abilitatile si experienta lor ajuta la crearea unui brand pentru organizatia respectiva. Astazi se foloseste termenul de organizatie inteligenta pentru a descrie modul in care organizatiile se dezvolta prin intemediul recrutarii, selectiei, instruirii si dezvoltarii oamenilor inteligenti, cu capacitati si abilitati extraordinare. Prin investitia intr-un astfel de grup de oameni, se investeste practic in viitorul unui brand.
Procesul de recrutare este menit sa atraga si sa selecteze acei aplicanti care sunt cei mai potriviti pentru a lucra pentru un brand dinamic de prestigiu, care inteleg si gandesc in spiritul si cultura Audi. Compania ofera servicii de recrutare pentru toate centrele sale, incluzand proiectarea locurilor de munca, consultanta in privinta salariilor, publicitate in domeniul recrutarii, ghiduri pentru interviuri etc.
Instruirea personalului
Instruirea e procesul prin care angajatii isi pot dezvolta abilitatile necesare pentru a aduce o contributie mai mare in indeplinirea obiectivelor organizatiei. Pentru Audi acest lucru inseamna si pregatirea angajatilor pentru a promova valorile marcii si pentru a tine pasul cu progresul tehnologic. In general instruirea se face si tinand cont de necesitatile fiecarui individ in parte. Fiecare angajat are oportunitatea de a deveni calificat in meseria dorita si poate promova la un nivel superior in cariera sa prin intermediul unor cursuri care il vor ajuta sa-si dezvolte anumite abilitati si cunostinte. Pentru a recunoaste si recompensa rezultatele obtinute de catre angajati, sunt oferite diverse stimulente motivationale, inclusiv concursuri pentru testarea abilitatilor tehnice si a experientei practice care ajuta si la identificarea obiectivelor de urmarit in privinta instruirii angajatilor.
Compania este constienta de beneficiile recrutarii personalului potrivit si a colaborarii cu oameni bine condusi, instruiti si motivati, si care sunt fericiti la locul de munca. John Heaton, unul dintre tehnicienii companiei, a raspuns la cateva intrebari referitoare la procesul de instruire, evidentiind urmatoarele aspecte:
Preferinta pentru subiectele tehnice si discutiile cu alti tehnicieni pentru impartasirea ideilor
Nevoia unor training-uri mai frecvente pentru a tine pasul cu noutatile in tehnologie
Academia Audi are cele mai bune cursuri tehnice iar centrele de instruire sunt foarte bine echipate
4.4 Arcadia Group Limited
Arcadia Group Limited este una dintre cele mai mari companii de retail de imbracaminte, avand peste 25000 de angajati, 2000 de magazine de tip outlet in Marea Britanie si un numar in crestere de magazine internationale. Pentru dezvoltarea organizatiei si pentru mentinerea ritmului sustinut de crestere a fost nevoie de recrutarea si pregatirea unor manageri capabili sa ia deciziile potrivite si sa exploateze toate oportunitatile aparute.
Recrutarea are loc atat la nivel de magazin cat si la nivel central. Sunt folosite programe special proiectate pentru dezvoltarea abilitatilor manageriale, care au ca tinta doua grupuri de oameni: cei care au renuntat la scoala si cei care au absolvit una. Prin intermediul acestor programe Arcadia urmareste sa recruteze urmatoarea generatie de studenti pasionati de o cariera in retailing si care sa devina viitorii lideri in aceasta afacere. Candidatii care aplica la aceste programe sunt atrasi prin: targuri de joburi si prezentari, reclame si postere, pagina de Internet a companiei.
Pentru selectia potentialilor candidati, Arcadia cauta oameni care sa demonstreze cateva competente: lucrul in echipa, atentie concentrata pe client, maximizarea propriului impact, performanta, conducerea afacerii, alegerea deciziilor corecte.
Procesul de selectie se imparte in doua etape: analiza formularului online si analiza rezultatelor furnizate de centrul de evaluare.
Formularul de aplicare online are intrebari structurate in jurul competentelor cerute pentru noii angajati . Candidati are demonstreaza aceste competente prin raspunsurile lor sunt invitati la centrul de evaluare. Acest centru utilizeaza o serie de exercitii la care candidatii participa si prin intermediul carora sunt evaluati de specialisti. Tot procesul dureaza o zi si cuprinde si un interviu structurat si exercitii de grup. Acestea din urma sunt o metoda populara de recrutare, recomandate din cauza ca pe baza lor se poate face o analiza detaliata a interactiunii sociale. Evaluatorii au ocazia sa vada abilitatea candidatilor de a se face intelesi si modul in care ii influenteaza pe cei din jur, de a intelege serviciul pentru clienti si de a stabili concluzii. Candidatii care obtin rezultate favorabile la centrul de evaluare primesc un post in cadrul programului de instruire a managerilor de retail.
Noilor recruti le sunt oferite programe de instruire si dezvoltare a carierei care ii ajuta sa-si dezvolte portofoliul de abilitati si sa-si mareasca potentialul. Programele de instruire sunt si formale si informale: training direct la locul de munca – colaborarea cu manageri experimentati, workshop-uri – fiecare avand fixata o anumita tema, cursuri de instruire, mentorat, plasamente etc.
Arcadia stabileste un drum clar in cariera pentru angajatii recrutati in programul de management. Noii angajati isi vor prelua rolurile de manageri abia dupa 12 luni de la inceperea programului. La Arcadia responsabilitatile unui Retail Manager includ: motivarea si instruirea membrilor echipei, pornirea de initiative, asigurarea unui serviciu pentru clienti de calitate, informarea in privinta noilor tendinte in domeniul modei, constientizarea amenintarilor concurentei, luarea deciziilor importante in privinta operatiunilor zilnice ale magazinului.
Oricand e posibil acest lucru, compania incurajeaza faptul ca recrutarea pentru pozitii cheie sa se faca din interiorul companiei. Beneficiile recrutarii din interior sunt: oamenii cunosc cultura afacerii, inteleg cum functioneaza si au o retea de contacte care le permite adaptarea usoara la noul rol in cadrul companiei, nu mai e necesara instruirea, angajatii sunt motivati sa continue munca in companie pentru a profita de oportunitatile de promovare.
Pentru a-si asigura o baza solida de potentiali candidati, Arcadia a dezvoltat legaturi cu comunitati de studenti si universitati. Arcadia ofera sprijin financiar si de business pentru fiecare scoala sponsorizata. Fiecare scoala va avea o legatura cu un angajat al Arcadia care are rolul de a discuta cu studentii despre oportunitatile de cariera, de a oferi locuri de munca pentru tinerii care isi doresc acumularea de experienta in domeniu, de a stabili proiecte de studiu al afacerii.
5. Gestionarea proceselor de recrutare si selectie automatizat
5.1 Quanta Resurse Umane – Software de recrutare
Fondat in 1997, grupul Quanta opereaza la nivel international in domeniul serviciilor pentru gestiunea resurselor umane. Compania Quanta Resurse Umane a decis implementarea aplicatiei Sincron – software de recrutare pentru gestionarea proceselor de recrutare din Romania. Baza de date Quanta Resurse Umane cuprinde circa 26000 cv-uri (in special agenti de vanzari, angajati de birou si contabili, secretare, operatori call center, ingineri proiectanti, manageri de proiect si de marketing) cu o crestere rapida a numarului de CV-uri procesate.
In cazul agentiilor de recrutare, Sincron raspunde necesitatilor de prelucrare a unor volume mari de candidati, rezultati din gestionarea simultana a unui numar mare de proiecte pentru clienti diversi. De asemenea, Sincron ofera instrumente de organizare eficienta a activitatii interne si a aspectelor administrative ale procesului de recrutare, prin posibilitatea programarii de intalniri si interviuri intr-un calendar comun. Datorita flexibilitatii extinse a aplicatiei, Sincron da posibilitatea prezentarii de short list-uri cu candidatii selectati pentru a fi prezentati clientului, precum si facilitati de raportare in formate diverse. Comunicarea cu candidatii din baza de date se face prin intermediul e-mailului si SMS-urilor, crescand astfel radical viteza de reactie in finalizarea unui proces de recrutare.
Implementarea Sincron – software de recrutare a necesitat integrarea intr-o platforma comuna a tuturor filialelor din tara ale companiei, oferind facilitati extinse pentru managementul activitatilor de recrutare si in comunicarea rapida prin email sau SMS cu candidatii.
Quanta Resurse Umane avea ca principala problema inexistenta unui sistem centralizat la nivel national, care sa gestioneze in timp real atat CV-urile si informatiile despre traseul candidatilor in proiecte cat si procesele de recrutare ca atare. Totodata exista o nevoie stringenta pentru o aplicatie care sa permita comunicarea cat mai rapida si mai eficienta cu candidatii si cu clientii.
Sincron gestioneaza pentru Quanta un numar de cca. 26.000 de Cv-uri (si baza de date este in continua crestere) asigurand o introducere a tuturor datelor despre un candidat intr-un timp mai scurt de 3 minute. Stiind ca cea mai mare problema a unui consultant HR este timpul, pe care trebuie sa il imparta intre interviuri, selectie de CV-uri, streaming in baza de date, completare fise de evaluare, telefoane pentru chemat la interviu, SINCRON vine sa reduca la minim timpul pe care consultantii il petrece facand munca adminstrativa – permitandu-le acestora sa se ocupe de acel lucru care le aduce plus valoare in activitatea pe care o desfasoara, si anume –evaluarea oamenilor care vin la interviu. In acest mod, in acest moment, pentru operatori se ajunge la un numar de 320 de CV-uri procesate zilnic.
Datorita multiplelor moduri de cautare in baza de date, SINCRON ofera posibilitatea de a completa un minim de informatii (atat in forma structurata, cat si libera) care sa permita ulterior, regasirea foarte facila a candidatilor, a observatiilor asupra interviurilor, a tuturor comentariilor adaugate de consultantii HR sau cei de specialitate, etc.
O alta problema si nevoie administrativa pe care SINCRON a rezolvat-o este comunicarea cu candidatii. Invitatiile la interviu, mailurile de raspuns, rugamintea de a completa fise cu informatii personale/profesionale reprezinta un consum de timp extins, care afecteaza timpul de lucru efectiv cu candidatii. SINCRON permite crearea unor template-uri pentru fiecare din situatiile cu care se confrunta un consultant HR si trimiterea acestora catre candidatii selectati pentru mailul respectiv. Astfel se pot trimite mailuri catre toti candidatii implicati intr-un anumit proiect si care sunt pe short list, sau catre toti candidatii care se potrivesc profilului unui anumit post, etc.
Ca o extindere a posibilitatilor rapide de comunicare, Sincron face posibila si comunicarea cu candidatii prin SMS, QUANTA fiind primul client SINCRON care beneficiaza de aceasta noua facilitate. Motivul pentru care a fost dezvoltata aceasta functionalitate a fost necesitatea de a comunica rapid cu un numar foarte mare de candidati care nu au acces permanent la internet si care nu pot afla altfel noutatile sau oportunitatile de angajare care se ivesc.
Pentru a usura lucrul cu companiile client, SINCRON permite configurarea unui raport special pentru fiecare client, in care se pot selecta informatiile despre fiecare candidat, informatii care la randul lor pot fi selectate in functie de necesitatile specifice clientilor. De aceea rapoartele pot pot fi personalizate pentru fiecare client. Beneficiul principal in aceasta situatie este reducerea timpilor morti petrecuti pentru a trimite un numar mare de short list-uri si profile de candidat pe mail, situatii de interviuri, etc. Raportul personalizat din SINCRON presupune selectarea doar a acelor informatii pe care clientul le-a solicitat, iar raportul se configureaza automat. Clientul poate accesa o sectiune speciala dedicata lui in care poate vizualiza in timp real aceste rapoarte si informatii.
Fiind un client ce are acoperire nationala pentru serviciile sale, QUANTA avea nevoie de un instrument in care sa stocheze toate informatiile indiferent de filiala de la care provin, insa configurat pe diverse niveluri de acces. SINCRON a permis un control foarte rafinat al datelor din baza de date, oferind posibilitatea de a vizualiza informatii pe fiecare filiala, pe regiuni, pe orase, iar de la sediul central din Bucuresti se poate face controlul in timp real al tuturor activitatilor indiferent de filiala in care sunt realizate. De asemenea, Sincron – versiunea 1.4 implementata de Quanta permite exercitarea unui control foarte fin asupra drepturilor de utilizare (ex. utilizatorii aplicatiei din filiala Craiova nu pot interveni in modificarea aplicarilor din filiala din Timisoara, etc). In acest fel creste capacitatea de control diferentiat al activitatii distribuite a companiei la nivel national, managementul avand permanent o imagine detaliata a proceselor de recrutare pentru fiecare filiala.
Sincron se integreaza cu website-ul companiei, ce dispune de o pagina interconectata cu aplicatia, unde candidatii pot aplica la joburile disponibile. Pozitiile pentru care se cauta candidati sunt postate pe site direct din aplicatia Sincron. Candidatii ce au aplicat in site sunt preluati de asemenea, automat, in aplicatia Sincron, dupa o validare preliminara a datelor. Accesul filialelor din tara in aplicatia localizata la sediul central din Bucuresti se face printr-o conexiune de tip VPN configurata cu sprijinul consultantilor Sincron.
5.2 MyRecruiter
MyRecruiter este o aplicatie de management al procesului de recrutare si selectie. Cu ajutorul ei poti pastra candidatii valorosi gestionand astfel talentul, poti optimiza multitudinea de informatii si relatii care compun proiecte de recrutare complexe, iti poti conduce eficient procesele si poti avea controlul exact al timpului tau planificandu-l inteligent. MyRecruiter este o aplicatie dezvoltata de specialisti in recrutare, pentru specialisti in recrutare creata sa-ti usureze munca si sa-ti eficientizeze rezultatele. Este mai mult decat o baza de date, este un instrument dinamic si versatil de gestiune a capitalului uman si a proiectelor de recrutare si selectie desfasurate.
De ce ai nevoie de MyRecruiter ?
Cu ajutorul sau detii controlul asupra volumului imens de informatii implicat in recrutarea si selectia candidatilor;
Iti garanteaza confidentialitatea aplicatiilor si a datelor stocate prin stabilirea unei politici stricte de utilizare;
Te asista in a gestiona eficient multitudinea de relatii si cai de comunicare stabilite in timpul proceselor de recrutare si selectie. Clienti, candidati implicati in diverse stadii ale proiectului, diverse nivele de feed-back, sunt usor de urmarit si controlat folosind aplicatia noastra;
Te ajuta sa iti planifici si folosesti timpul in mod inteligent. Introducerea datelor in sistem este facila, iar modulul de time management te ajuta sa stii in orice moment ce program ai, cu cine urmeaza sa te intalnesti si care este CV-ul corespunzator, in cazul in care urmeaza un interviu. De asemenea poti reprograma sau anula interviurile eliminand riscul suprapunerii.
Cu ajutorul sau nu reinventezi ceea ce ai sau cunosti deja. Informatiile despre candidati si proiecte precum si accesul facil la istoricul lor te ajuta sa pastrezi valoarea si sa elimini balastul. De exemplu prin ratingul dat candidatilor in functie de prezenta/ absenta la interviuri sau feed-back-ul dat de cei care i-au intervievat ulterior poti afla cu certitudine pe cine te poti baza in proiecte ulterioare si pe cine nu.
Iti asigura eficienta activitatii de recrutare. Cu ajutorul rapoartelor specifice, afli in orice moment care sunt proiectele de succes si care nu, unde ai intampinat greutati si care este starea anumitor parametri (candidati inregistrati cu diverse figuri profesionale, recruiteri cu succes mai mare sau mai mic in activitatea lor, salariul mediu inregistrat pe anumite figuri profesionale etc).
Iti garanteaza continuitatea proiectelor si proceselor. Oricare consultant sau recruiter poate prelua proiecte deja deschise indiferent de status, fara sa fie afectata derularea lor.
Ce face MyRecruiter?
MyRecruiter este o aplicatie complexa, dar intuitiva si usor de utilizat. Ea contine 6 module principale, cu functionalitatile aferente: Candidati, Proiecte, Contracte, Interviuri, Nomenclatoare si Rapoarte.
Modulul de candidati faciliteaza importul CV-urilor si adaugarea sau modificarea in timp real a informatiilor aferente. Exista doua modalitati de inregistrare a aplicatiilor in sistem: prin importarea lor directa sau prin generarea acestora pe baza informatiilor acumulate. Datele despre candidati se introduc intr-un interval de timp scurt, CV-ul acestora putand fi introdus in diverse formate sau generat pe baza informatiilor acumulate in cadrul interviurilor.
Modulul proiecte gestioneaza relatia candidat – job – client. In acest modul se definesc proiectele, se aloca resurse si se realizeaza setarea statusilor aferenti fiecarei etape a procesului de recrutare si selectie.
Modulul de contracte este cel care gestioneaza relatia legala cu clientul intern, extern sau, dupa caz, cu furnizorul de servicii de recrutare si selectie a personalului.
Modulul de interviuri reprezinta un instrument de management al timpului alocat interviurilor si nu numai. Cu ajutorul sau iti poti stabili intalniri si interviuri, poti vizualiza Cv-ul candidatului cu care ai stabilit interviul si poti defini starea candidatilor in functie de prezenta sau absenta (anuntata sau nu) la interviu.
Modulul nomenclatoare intretine inregistrarile din baza de date cu informatii legate de candidati (figura profesionala, meserie, limbi straine cunoscute, orasul in care domiciliaza) sau de clienti (denumirea lor, orasul, detalii care tin de forma juridica si care ajuta in activitatea financiar contabila), proiecte (meserii, orase) precum si informatii legate de utilizatorii aplicatiei si drepturile de utilizare sau acces ale acestora la meniurile aplicatiei.
Modulul de rapoarte este dedicat analizei datelor esentiale legate de candidati, utilizatorii aplicatiei si proiecte. Pot fi analizate date precum numarul de inregistrari pentru o anumita figura profesionala, salariul mediu inregistrat in cazul fiecarei figuri profesionale, date statistice legate de proiecte si cei care si le asuma.
5.3 Aptitude
Modulul de recrutare si selectie reprezinta o component a platformei Aptitude care asista specialistii in recrutare si selectia candidatilor care au profilul potrivit.
Principalele functionalitati sunt:
Definirea modelului organizational
Definirea fiselor de post
Proces flexibil ce vizeaza recrutarea, testarea, intervievarea si selectie de personal
Monitorizarea performantei proceselor
Profilul postului
Prin intermediul modulului se pot eficientiza si standardiza activitatile specifice de recrutare si selectie pentru orice tip de companie. Modulul permite initializarea si parametizarea proiectelor de recrutare. Fiecarui proiect de recrutare i se atribuie un profil de post, numarul de posturi disponibile si un Beneficiar (acesta poate fi un client extern sau un departament intern). Interfata Profilul postului permite definirea cerintelor pentru un post deschis si contine urmatoarele criterii: detaliile postului (tip contract, numar de ore/ zi, ture etc.), descrierea postului, aptitudinile necesare, atat tehnice cat si cele de tip soft skills, nivelul de studii, experienta necesara. Fiecarui profil ii sunt asociate teste relevante pentru evaluarea candidatilor. Toate profilele create sunt stocate intr-o bilbioteca. Astfel, pentru fiecare nou proiect de recrutare se poate selecta profilul de post relevant, fara a fi necesara crearea acestuia.
Recrutare
APTITUDE permite utilizarea unor canale cat mai diverse crescand astfel posibilitatea identificarii celor mai potriviti candidati. Interfata permite gestionarea canalelor prin care se vor selecta CV-urile relevante pentru proiectele deschise. Canalele utilizate pot fi: baza de date de CV-uri din cadrul aplicatiei, site-uri specializate de recrutare, anunturi in presa scrisa, retele sociale, sistem de recomandari etc. Toate CV-urile colectate vor fi introduse in baza de date, cu specificarea sursei de provenienta, intr-un format standardizat care sa permita accesul rapid la informatiile legate de cerintele postului si in acelasi timp compararea candidatilor identificati.
3. Selectie
APTITUDE reprezinta punctul de colectare si centralizare a tutror activitatilor ce tin de procesul de selectie: screening, testare, intervievare, construire lista scurta candidati si angajare. Screening-ul CV-urilor din baza de date se realizeaza in mod automat, in functie de criteriile specifice profilului de post. Aplicatia permite planificarea si gestionarea activitatilor de testare si intervievare si a candidatilor selectati, generand automat, in functie de proiect si profilul postului:
Formulare de intervievare cu intrebari standard in functie de competentele definite pentru profilul.
Teste aplicate, precum teste numerice, logice, psihologice, teste tehnice de specialitate, limbi straine etc. in functie de profilul postului. Aplicatia permite pastrarea unui istoric pentru fiecare proiect de recrutare incluzand: candidatii selectati, datele si rezultatele testelor si interviurilor, statusul acestora si rezultatul proiectului.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sistem Informational Pentru Recrutarea Si Selectia DE Resurse Umane (ID: 150526)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.