Silabus Management In Comert Si Turism Id 2019 [618085]

1 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Management în
comerț și turism Economia comerțului, turismului și serviciilor, Economie și Afaceri Internaționale,
Management, Marketing
III I
2019

2 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Cuprins

II. Informații generale despre curs ………………………….. ………………………….. ……………………. 4
1. Informații despre curs ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 4
2. Condiționări și cunoștințe prerechizite ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
3. Descrierea cursului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 4
4. Organizarea temelor în cadrul cursului ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
5. Formatul și tipul activităților implicate de curs ………………………….. ………………………….. …….. 4
6. Materiale bibliografice obligatorii ………………………….. ………………………….. ……………………… 5
7. Mat eriale și instrum ente necesare pen tru curs ………………………….. ………………………….. …….. 5
8. Calendar al cursului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 5
9. Politica de evaluare și notare ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 5
10. Elemen te de deontologie academică ………………………….. ………………………….. ………………. 6
11. Studenți cu dizabilități: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 7
12. Strategii de studiu recomandate: ………………………….. ………………………….. …………………… 7
II. Suportul de curs ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 8
Modulul 1. ASPECTE GENERALE ALE ORGANIZĂRII FIRMELOR DIN COMERȚ ȘI TURISM ……………….. 8
1.1. Scopul și obiectivele modulului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 8
1.2. Considerații generale asupra comerțului și turismului ………………………….. ………………………….. ………………. 9
1.3. Agenții economici din comerț și turism: rol econo mic și social ………………………….. ………………………….. .. 14
1.4. Rentabilitatea unităților din comerț și turism ………………………….. ………………………….. ………………………… 16
1.5. Sumar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 19
1.6. Sarcini de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 19
1.7. Întrebări de evaluare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 20
1.8. Bibliograf ie modul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 22
Modulul 2. MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR COMERCIALE CU AMĂNUNTUL ………………………….. …. 23
2.1. Scopul și obiectivele modulului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 23
2.2. C omerțul cu amănuntul: caracteristic i și c adru organizatoric de ansamblu ………………………….. …………….. 24
2.3. Unitățile comerciale cu amănuntul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 25
2.4. Procesele operative din cadrul unităților comerciale cu amănuntul ………………………….. ……………………….. 26
2.5. Comerțul fără magazine ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 33
2.6. Evaluarea eficienței activității unităților comerciale cu amănuntul ………………………….. ……………………….. 36
2.7. Sumar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 37
2.8. Sarcini și teme ce vor fi notate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 38
2.9. Întrebări de evaluare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 39
2.10. Bibliografie modul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 40
Modulul 3: MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR COMERCIALE EN -GROS ………………………….. …………… 41
3.1. Scopul și obiect ivele modului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 41
3.2. Caracteristici generale ale comerțului en -gros ………………………….. ………………………….. ……………………….. 41
3.3. Tipologia en -grosiștilor și depozitelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 42
3.4. Procesele operative din cadrul depozitelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 45
3.5. Sumar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 48
3.6. Sarcini de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 48
3.7. Întrebări de evaluare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 49
3.8. Bibliografie modul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 50
Modulul 4. MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ ………………………….. ……….. 51

3 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
4.1. Scopul și obiectivele modului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 51
4.2. Caracteristici generale și tipuri de unități ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 52
4.3. Activitățile din cadrul unități lor de alimentație publică ………………………….. ………………………….. ………….. 56
4.4. Tendințe și provocări manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 59
4.5. Eficiența economică a activității unităților de alimentație publică ………………………….. ………………………… 64
4.6. Sumar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 66
4.7. Sarcini de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 66
4.8. Întrebări de eval uare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 67
4.9. Bibliografie modul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 68
Modulul 5: MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR DE CAZARE ………………………….. ……………… 70
5.1. Scopul și obiectivele modului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 70
5.2. Noțiuni introductive ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 71
5.3. Tipuri de unități de cazare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 73
5.4. Princ ipalele activități din cadrul structurilor de cazare ………………………….. ………………………….. ……………. 76
5.5. Provocări manageriale raportate la tendințele actuale din turism ………………………….. ………………………….. 79
5.6. Managementul inovării în cadrul unităților hoteliere ………………………….. ………………………….. ……………… 85
5.7. Activitățile de resurse umane din cadrul hotelurilor ………………………….. ………………………….. ……………….. 90
5.8. Ef iciența economică a activității unităților de cazare ………………………….. ………………………….. ……………… 94
5.9. Sumar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 95
5.10. Sarcini și teme ce vor fi notate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 95
5.11. Întrebări de evaluare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 100
5.12. Bibliografie modul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 102

4 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
I. Informații generale despre curs

1. Informații despre curs
Date de contact ale titularului de curs
Nume: Lect. dr. Anamaria Petre
Birou: 212 , Sediul Facultății de Științe
Economice și Gestiunea Afacerilor, str. Teodor
Mihali 58 -60
Telefon: 0264 -418652, int. 5893
Fax: 0264 -412570
E-mail: anamaria.petre @econ.ubbcluj .ro
Consultații: Conform orarului afișat la sala 212
sau pe site -ul facultății:
https://econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=281 Date de identificare curs și contact tutori
Numele cursului: Management în comerț ș i
turism
Codul cursului: ELR 0114
Anul, Semestrul: anul 3, sem. 5
Tipul cursului: opțional
Pagina web a cursului :
http://cursuri.elearning.ubbcluj.ro/course/view.php
?id=695
Tutore: Lect.univ.dr. Anamaria Petre
Adresa e -mail tutore:
anamaria.petre@econ.ubbcluj.ro

2. Condiționări și cunoștințe prerechizite
Înscrierea la acest curs nu este condiționată de parcurgerea altor discipline . Cu toate acestea,
cunoștinț ele dobândite prin aprofu ndarea disciplinelor Management și Managementul Serviciilor,
sporesc considerabil înțelegerea aspectelor abordate în cadrul acestui curs.

3. Descrierea cursului
Cursul vizează abordarea principalelor aspe cte privind organizarea și conducerea unită ților cu
profil turistic sau comercial, în condițiile în care mediul competițional este din ce în ce mai dur,
dar și dinamismul schimbării tot mai pronunțat. Cursul intit ulat Management în comerț și turism
este or ganizat în cinci module în care se abordează cadrul general de organizare , dar și
particularitățile fiecărei grupe de activități în parte. În urma parcurgerii acestui curs studenții vor
dobândi competențe cu privi re la analiza managementului specific fiecă rei forme de organizare:
comerț cu amănuntu l, comerț en -gros, alimentație publică și turism.

4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Disciplina este structurată pe cinci module de învățare:
1. Aspecte generale ale organizării firmelor din comerț și turism ;
2. Managementul unităților comerciale cu amănuntul;
3. Managementul unităților comerciale en -gros;
4. Managementul unităților de a limentație publică;
5. Managementul unităților de turism.

Obiectivul primului mod ul este familiarizarea studenților cu cele două sectoare d e activitate,
respectiv comerț și turism , precum și cu principalele diferențe organizatorice din interiorul
acestora . Al doilea modul tratează particularităț ile conducerii unităților comerciale cu a mănuntul,
sector care a cunoscut o dinamică și o dezvoltar e accentuată în ultimii ani. Modulul intitulat
“Management ul unităților comerciale en -gros” are rolul de a evidenția importanța unităților
comerciale en -gros pentru eficientizarea activității comer ciale în ansamblu. Modulul trei are ca
obiectiv alimentația publică, oferind informații legate de unitățile de alimentați e publică, cadrul
general de organizare și conducere a activităților din acest sector , precum și tendințele înregistrate .
Ultimul modul discută problematica unităților de turism din p unct de ved ere al organizării acestora
și a provocărilor manageriale cu care se confruntă managerii acestor unități.

5. Formatul și tipul activităților implicate de curs
Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri față în față, cât și muncă individuală.

5 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: preleger ea interactivă, explicațiile,
studiile de caz , dezbaterea, brainstorming -ul și copacu l ideilor.
În ceea ce privește activitatea cursanților, se va încuraja participarea activă a studen ților prin
problematizarea informațiilor prezentate, oferirea unor exemple concrete din practică, realizarea
analizei unor situații concrete din domeniu pe b aza discuțiilor libere de grup, studii de caz și
rezolvarea unor aplicații practice.
Studentul are libertatea de a -și gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea și timpul de
parcurgere a cursului. Insă, este recomandată parcurgerea succesivă a module lor prezentate în
cadrul suportului de curs, în ordinea indicată și rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui
modul.

6. Materiale bibliografice obligatorii
Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere completări din perspectiva abo rdării
naționale, dar și internaționale asupra managementului în comerț și turism. În plus, materia lele
bibliografice indicate urmează formatul tip manual, ceea ce facilitează parcurgerea informații lor
de interes pentru oricare din temele studiate. Astfel, în funcție de modulul la care, în mod
individual a ajuns fiecare cursant, este indicată consultare a capitolelor corespunzătoare din cadrul
bibliografiei obligatorii:
1. Petre, A., Stegerean, R. (2017), Management în comerț și turis m, Suport tutorial de curs, Presa
Universitară Clujeană, Cluj -Napoca
2. Stegerean, R. (2006), Management în comerț și turism, Editura Risoprint, Cluj -Napoca
3. Stănciulescu, G., Micu, C. (2012), Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație,
Editura C.H. Beck, București
4. Lupu, N. (2010), Hotelul -economie și management , Editura C.H. Beck, București
5. Patriche Dumitru (coord.) (2004), Bazele comerțului , Editura Economică, București

7. Materiale și instrumente necesare pentru curs
În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca studenții să
aibă acces la următoarele resurse:
– calculator conecta t la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului și pentru a putea
participa interactiv pe pa rcursul derulării acestuia: trimiterea temelor spre evaluare pe
platforma Moodle );
– imprimantă (pentru printarea materialelor suport)
– acces la resursele bib liografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară sau
FSEGA );
– acces la echipamente de fotocop iere.

8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri față în față cu toți studenții. În cadrul primei
întâlniri se va parcurge prima jumătate a conținutului suportului de curs (modulele I -III), iar în cea
de-a doua întâlnire se vor parcurge informațiile corespunzătoare celei de a doua jumătăți a
suportului de curs (modulele IV-V).
În vederea eficientizării acestor întâlniri față în față, pentru fiecare din acestea, se recomandă
parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziție , iar ulterior întâlnirii, este
indicată rezolvarea sarcinilor și exercițiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior
întâlnirilor programate, studenților li se recomandă s ă parcurgă capitolele corespunză toare temelor
abordate la fiecare întâlnire din cel puțin una din sursele bibliografice indicate.

9. Politica de evaluare și notare
În cadrul primei întâlniri se fac cunoscute studenților criteriile și baremul detaliat de notare. De
asemenea, la finalul fi ecărui modul, sunt prezentate exemple de întrebări de evaluare, corelate cu

6 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
obiectivele cursului. Pe lângă informația teoretică, studenții vor trebui să dobândească competența
de a aplica la nivel practic cunoștințele dobândite. Pentru fiecare sarcină care se ia în calcul la nota
finală se va anunța un termen limită, care trebuie respectat pentru ca lucrarea/tema să poată fi
notată.
Feedbackul pentru activitatea la disciplină se va acorda atât prin intermediul punctajel or obținute
pe parcurs, cât și prin intermediul notelor finale (feedbackul se va da în timpul întâlnirilor față în
față și/ sau prin comunicarea acestuia prin intermediul email -ului). Fiecare student poate solicit a
feedback suplimentar prin contactarea titularului prin email.

Evaluarea studenților se va efectua conform detalierii de mai jos:
Variante de
evaluare Detaliere
Varianta 1 Rezolvarea unui număr de 4 teme valorând 30% din nota finală, a 2 întrebări
din categoria Temă de reflecție/Dezbatere/Lucru pe grupuri (10%) și examen
scris în sesiunea de examene valorând 60%.
Varianta 2 Rezolvarea unui număr de 8 teme (din cel puțin 3 module) valorând 80% din
nota finală și a 2 întrebări din categoria Temă de r eflecție/Dezbatere/Lucru pe
grupuri (20%)
Varianta 3 Doar examen scris în sesiunea de examene, dar nota maximă ce poate fi obținută
este șase.

Observații
Cerințele temelor sunt menționate la sfârșitul fiecărui modul din suportul de curs, iar întrebările
de tipul Temă de reflecție/Dezbatere/Lucru pe grupuri sunt menționate pe parcursul întregului
suport de curs și sunt semnalizate prin imagini sugestive.

Toate sarcinile de lucru vor fi trimise de fiecare student într -un singur document respectând
ordinea lo r și numerotarea din cadrul suportului de curs. Întrebările de tipul Temă de
reflecție/Dezbatere/Lucru pe grupuri nu sunt numerotate, de aceea va fi menționată întrebarea în
sine.
Ultima zi de încărcare pe platforma Moodle a rezolvării sarcinilor de lucru este 06 ianuarie 2020
(ora 23.59). Dacă studenții trimit mai repede temele efectuate au posibilitatea de a primi un
feedback mai detaliat și de a -și reface tema/temele, dacă este cazul. Studenții care trimit temele
după 06 ianuarie vor primi o penalizare d e 2 puncte/temă/zi; în acest caz t rimiterea temelor se va
face la adresa de email anamaria.petre@econ.ubbcluj.ro .
Studenții sunt încurajați să rezolve mai multe teme, respectiv întrebări de reflecție/
Dezbatere/Lucru pe grupuri crescân du-și astfel șansele de a obține o notă mai bună.

Examenul constă în: 10 afirmații de tipul A sau F, 10 întrebări cu o variantă corectă de răspuns și
10 întrebări cu 2 -3 variante corecte de răspuns.
În sesiunea de restanț e, studenții care nu au trimis sarcinile de lucru cerute, vor primi suplimentar
2 întrebări deschise, dacă doresc să obțină o notă mai mare de șase.

10. Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
• Orice material elaborat de către studenți pe parcursul activităților va face dovada
originalității . Dacă se utilizează diferite surse bibliografice (cărți, site -uri web, articole de
specialitate, reviste), acestea trebuie menționate exact. Studenții ale c ăror teme se
dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați la examinarea finală;
• Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea notei minime
(1);

7 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
• Rezultatele finale vor fi puse la dispoziția studenților prin afișaj electronic pe platforma
Academic Info;
• Contestațiile se vor soluționa în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor.

11. Studenți cu dizabilități:
Titularul cursului prezintă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la cerere, conținutul
și metodelor de tr ansmitere a informațiilor, precum și modalitățile de evaluare (examen oral,
examen on line) în fun cție de tipul dizabilității cursantului. Vom urmări facilita rea accesului egal
al tuturor cursanților la activitățile didactice.

12. Strategii de studiu recomand ate:
Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându -se accent
pe pregătirea individuală continuă a studenților și pe ev aluările formative pe parcursul semestrului.
Se recomandă cursanților alocarea unui număr de cel p uțin 48 de ore pentru parcurgerea și
însușirea cunoștințelor necesare promovării cu succes a acest ei discipline. Sunt necesare de
asemenea aproximativ 24 de o re în vederea documentării și elaborării temelor.

8 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
„Turismul a devenit u nul din jucătorii
principali în dezvoltarea comerțului
internațional ” (Organizația Mondială a
Turismului, 2 016).
II. Suportul de curs

Disciplină: MANAGEMENT ÎN COMERȚ ȘI TURISM
Modulul 1. ASPECTE GENERALE ALE ORGANIZĂRII
FIRMELOR DIN COMERȚ ȘI TURISM

1.1. Scopul și obiectivele modulului
Scopul acestui modul este de familiarizare a cursanților cu elementele de ba ză ce definesc comerțul
și turismul : scurt istoric, conceptualizare, factori de evoluție, compon ente. Totodată se urmărește
și înțelegerea conceptelor de rentabilitate și prag de rentabilitate , cu exemplificarea calcului acestui
indicator economic .

La fin alul acestui modul studenții trebuie:

Secvențele cuprinse în cadrul modului sunt:
✓ Considerații generale asupra comerțului și turismului (30’ teorie și 20’ practică)
✓ Agenții economici din comerț și turism: rol economic și social (20’ teorie și 20’ p ractică)
✓ Rentabilitatea unităților din comerț și turism (20’ teorie și 40’ practică)

Cuvinte cheie: comerț cu amănuntul, comerț en -gros, sector
cuaternar, sector quinar, economia trăirilor/a experiențelor , prag
de rentabilitate .

Motto
•Să înțeleagă conceptele de comerț cu amănuntul și comerț en -gros;
•Să înțeleagă conceptul de „economie a trăirilor/a experiențelo r”;
• Să înțeleagă noțiunea de rentabilitate și prag de rentabilitate;
•Să cunoască modalitățile de calculul al pragului de rentabilitate a
unităților de comerț, alimentație publică și turism ;
•Să propună măsuri de rentabilizare a activității unităților din c omerț
și turism.

9 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
1.2. Considerații generale asupr a comerțului și turismului
Comerțul reprezintă una din cele mai importante laturi ale economiei moderne, fiind
un element principal în cadrul oricărei economii de piață, indiferent de nivelul de
dezvoltare a acesteia. El are o importanță str ategică pentru dezvoltarea echilibrată și
viabilă a sistemelor economice și sociale din o rice țară (Patriche et al., 1999 :19).
Din punct de vedere juridic, noțiunea de comerț cuprinde transferul titlurilor de
proprietate asupra bunurilor sa u serviciilor î mpreună cu prestațiile de servicii realizate
între diferite stadii ale producției sau între producător și consumator (Bințințan, 2002:9).
Prima formă cunoscută de comerț încă din antichitate a fost trocul, respectiv schimbarea unui
bun contr a unui alt bun. Momentul apariției monedei, ca și marfă intermediară, a determinat
apariția celor două etape indispensabile până astăzi în derularea unei tranzacții comerciale:
vânzarea și cumpărarea, respectiv a celor două părți implicate, vânzătorul și c umpărătorul.

De la începuturile sale, chiar dacă într -o formă redusă ca și teritoriu sau volum tranzacționat de
marfă, comerțul a contribuit la creșterea gradului de civilizație a zonelor unde el se practica. Putem
spune că astăzi dezvoltarea mai puternic ă a comerțului în diferite zon e determină creșterea gradului
de civilizație, respectiv de urbanizare a acestora menținând astfel rolul său de impulsionare a
dezvoltării economice (Stegerean, 2006) .

Teoriile prezintă câteva etape importante în dezvoltarea și evoluția com erțului (Stegerean,
2006) :
• Etapa de dezvoltare preindustrială , caracterizată printr -o dezvoltare restrânsă în timp și
în spațiu.
• Etapa de dezvoltare a comerțului în cadrul economiei de producție, etapă în care producția
nu putea acoperi înc ă suficient con sumul. Din aces t motiv era căutat un produs doar pentru
un grup restrâns de caracteristici intrinseci, iar absorbția lui pe piață se făcea relativ repede
în timp.
• Etapa de dezvoltare în cadrul economiei de consum , în care balanța este în fav oarea
producție i care excede c onsumul dintr -un anumit produs. În această situație preocuparea
de a vinde devine esențială, iar produsul căutat trebuie să îndeplinească cerințe multiple
care pot să se refere la anumite servicii post -vânzare care să însoțeas că marfa la cum părarea
ei. Ast fel, comerțul dobândește în prezent roluri noi, multiple și variate, nu mai este
reprezentat doar strict de actul de vânzare -cumpărare din trecut.

Trecerea bunurilor dinspre producție spre consum definește circulația mărfuril or, respectiv
totalitatea actelor de schimb privite în intercondiționarea lor (Patriche et al., 1998:19). Economia
de piață cunoaște două stadii ale circulației mărfurilor, respectiv:
• Circulația mărfurilor en -gros sau cu ridicata este un stadiu intermediar al circulației
mărfurilor în care marfa nu ajunge la clientul individual, ci la un agent economic care
intermediază trecerea ei către consumatorul final.
• Circulația mărfurilor en -detail sau cu amănuntul. este cel care duce marfa la
consumatorul final și, în același timp , încheie stadiul circulației mărfurilor.

Așadar, comerțul este o verigă intermediară între producător și consumator și aparține stadiului
circulației mărfurilor, respect iv forma economică prin care are loc trecerea bunurilor din sfera
producției în sfera consumului. Pentru ca trecerea de la producător spre consumator să fie realizată
în condiții optime, după revoluția industrială și în condițiile dezvoltării economiilor n aționale,
schimbul a primit rolul de factor fundamental și determinant în realizarea legăturii producție –
consum.

10 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Un loc aparte îl ocupă alimentația publică . Aici nu se prestează doar servicii
comerciale, ci și de servire a mesei, completate de o activ itate de preparare a
meniurilor sau a altor preparate, care este similară producției de bunuri. Locul aparte
ocupat este determinat de această îmbinar e a unor activități diverse – prestarea de
servicii, producția de preparate și comerțul cu amănuntul într -un singur cadru
organizatoric. Pe de altă parte, unitățile de alimentație publică vin de multe ori să completeze
activitatea de cazare a unei unități de turism prin oferi rea serviciului complementar de servire a
mesei (Stegerean, 2006) . Așadar, alimentați a publică se află la intersecția următoarelor
sectoare : comerț cu amănuntul, producție și servicii.

Actele comerciale sunt cele care urmăresc prin conținutul lor obținerea unui profit de pe urma
tranzacției iar marfa este mijlocul prin care se realizează acest obiectiv (Stegerean, 2006) .
După natura obiectului de schimb deosebim mai multe tipuri de acte comerciale:
• acte comerciale cu bunuri tangibile (1);
• acte comerciale cu servicii de producție și consum (2);
• acte comerciale cu servicii turistice (3);
• acte comerciale cu servicii bancare și de asigurări (4);
• acte comerciale cu titluri finan ciare (5);
• comerțul invizibil (6).

(1) Acest tip cuprinde, pe de o parte, bunuri de consum intermediar care prin prelucrarea lor
contribuie la realizarea altor bunuri – oțel, vopsele, combustibili, mașini, echipamente de birou,
iar pe de cealaltă bunurile destinate consumului final, întâlnite mai ales în stadiul comerțului cu
amănuntul – mărfuri alimentare sau nealimentare din cadrul rețelei comerțului cu amănuntul.
Modul de realizare a acestor acte se manifestă prin intermediul unităților comerciale , cons tituite
juridic, direct de producători , prin forța proprie de vânzare, comisvoiajori sau prin intermediul
unor mici producători din agricultură sau mici meseriași. Este t ipul de comerț cel mai răspândit și
care are o pondere mare în totalul schimburilor co merciale.
(2) Distribuirea serviciilor se face fie direct de prestatorul de servicii, fie prin intermediar, care
devine în acest fel comerciant. De exemplu, un producător de echipamente electrocasnice poate
asigura service -ul propriilor produse sau poate u tiliza firme specializate care îl reprezintă în relația
cu consumatorul final. O altă particularitate a acestei categorii este că faptul că există anumite
servicii care i ntră în consum gratuit sau sub nivelul costului lor real: servicii educaționale, de
sănătate, cultură. Acestea sunt în realitate susținute prin bugetul de stat, subvenții a sigurate în parte
și prin contribuția populației cu diferite taxe sau impozite.
(3) Constituie o categorie aparte prin dimensiune, specificitate și potențial de dezvoltar e. Și în
această grupă pot interveni prestatorii direcți ca proprietari ai produsului turistic sau agențiile de
turism ca și intermediari între unitatea prestatoare și b eneficiar / turist.
(4) În cadrul acestei grupe se includ servicii de gestionare a con turilor bancare, acordarea de
împrumuturi, schimburi valutare sau, pentru asigurări, existența diferitelor tipuri de asigurări care
pot fi încheiate clienților. Aceste se rvicii sunt realizate direct de instituții bancare sau societăți de
asigurări.
(5) Pentru realizarea acestor acte , principala instituție specializată este bursa de valori. Alături de
aceasta mai pot intermedia astfel de tranzacții băncile, societățile de investiții, brokerii, etc.
(6) Comerțul invizibil include mai multe tipuri de servicii care se realizează în
schimburile internaționale și nu iau o formă materială concretă : servicii de
telecomunicații, televiziu ne, brevete, drepturi de aut or etc.

Identificați și alte servicii ce aparțin
comerțului invizibil.

11 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
În concluzie, comerțul este o ramură importantă a economiei naționale. Din această pers pectivă
comerțul reprezintă “un ansamblu de activități omogene, delimitate pe baza diviziunii sociale a
muncii și desfășurate de agenți economici specializați” (Patriche et al., 1999 :23). În prezent,
comerțul cunoaște o dinamică accentuată, determinată de intensificarea tot mai mare a
schimburilor comerciale, la nivel local, reg ional și mondial.

Dacă până în acest moment am discutat câteva elemente ce caracterizează
sectorul comerțului, în continuare vom discuta despre cel al turismului.

Cercetarea ști ințifică a turismului și implicit a managementului în turism necesită analiza
tuturor schimbărilor înregistrate de -a lungul timpului în cad rul acestui sector de
activitate, impunându -se așadar redefinirea, îmbogățirea și adaptarea permanentă a
conceptelor cu care se operează. În vederea realizării acestui deziderat, este necesară
trecerea în revistă a ceea ce reprezintă noțiunea de turism din perspectiva opiniilor
formulate de -a lungul timpului în literatura de specialitate națională și internațională
(Mari n (Petre), 2012).

Turismul se conturează ca activitate distinctă spre sfârșitul secolului al XIX -lea, când
încep activitățile de exploata re a apelor termale în țările europene, vorbindu -se astfel
de un nou fenomen, cu o evoluție rapidă și o importanță ec onomică în creștere. O
primă încercare de definire a turismului îi aparține lui Guyer Freuler (1896) care
afirma că „turismul este un fenom en al timpurilor moderne, bazat pe creșterea
necesității de refacere a sănătății și schimbare a mediului, de cultivar e a sentimentului
de receptivitate față de frumusețile naturii, rezultat al dezvoltării comerțului, industriei și
perfecționării mijloacelo r de transport” (Neacșu et al., 2006:19).

Pe măsura creșterii numărului persoanelor care practică astfel de ac tivități, abordările conceptuale
ale turismului au devenit tot mai n umeroase, încercând să reflecte complexitatea acestui fenomen,
dar abia în anul 1942, Hunziker și Krapf realizează o abordare riguroasă și complexă a
turismului ca fenomen economico -socia l, definiție acceptată oficial pe plan mondial, constituind
astfel un moment de referință în literatura de specialitate. Aceștia definesc turismul luând în
considerare „ansamblul de relaț ii și fenomene ce sunt ocazionate de deplasarea și/sau sejurul
perso anelor în afara locului de reședință, fără a exista motivația de sta bilire permanentă sau
activitate lucrativă” (Holloway, 2006:4). După cum se observă, definiția scoate în evidență două
caracteristici foarte importante ale turismului: caracterul temporar și nelucrativ al activităților
desfășurate pe parcursul călătoriei sau sejurului, însă unii specialiști o consideră limitativă,
deoarece nu ia în considerare participările la congrese sau călătoriile de afaceri, în cadrul cărora
se desfășoară activități cu un caracter lucrativ, dar care solicită în mare măsură servicii tur istice
(Vanhove, 2005:2).

Cercetările evoluează, astfel că următorul moment de referință în definirea conceptelor cu ca re
se operează în turism îl constituie Conferința Națiunilor Unite a supra turismului și călătoriilor
internaționale (1963) unde, pe baza recomandărilor primite din partea Organizației Mondiale a
Turismului (OMT), se definește vizitatorul ca fiind „orice pe rsoană care vizitează o țară, alta decât
cea în care se află reședin ța sa obișnuită, pentru orice alt motiv decât desfășurarea unei ocup ații
remunerate în interiorul țării pe care o vizitează” (Minciu, 2004:15 după OMT, 1993). În cadrul Comerț
Turism
Cum consi derați această primă definiție a turismului? Ce modificări considerați
că sunt necesare raportat la nivelul actual de dezvoltare a turismului?
Sfat:g ândiți -vă la formele de turism și implicit la motivațiile turistice ale turiștilor.

12 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
acestei categorii g enerale sunt incluși:
• turiștii, adică vizitatorii temporari ce stau cel puțin 24 de ore în țara vizitată și ale că ror
motive de călătorie pot fi: loisir (recreere, sport, sănătate, odihnă, studii sau religie),
afaceri, familie, misiuni sau reuniuni;
• excur sioniștii, adică vizitatorii temporari ce stau mai puțin de 24 de or e în țara vizitată,
inclusiv călătorii de croaziere.
Tot în cadrul acestei conferințe este definit și călătorul în tranzit, considerat a fi „orice persoană
care traversează o țară, chiar d acă rămâne mai mult de 24 de ore, cu condiția ca opririle să fie de
scurtă durată și/sau să aibă alte scopuri decât cele turistice” (Min ciu, 2004: 15 după OMT, 1993).
Începând cu anul 1968, toate aceste definiții au fost aprobate în vederea aplicării lor ( Theobald,
2005:13), însă putem observa un neajuns al acestora, mai e xact faptul că nu au luat în considerare
turiștii interni, statistic ile corespunzătoare fiind dificil de realizat.

Chiar dacă definițiile propuse de Organizația Mondială a Turismului în anul 1963 au fost
acceptate, remarcăm specialiști cum ar fi Krippend orf (1971) și Baretje (1972), care au continuat
și aprofundat cercetările în definirea turismului, opiniile lor subliniind caracterul recreativ al
activităților turistice, dar și necesitat ea abordării industriei care contribuie la satisfacerea tuturor
nevo ilor turistului (Sorensen și Babu, 2008:89). Așadar, la acel moment, existau numeroase
definiții ale conceptului de turism care, după cum vom observa în cele ce urmează, au ridicat unele
probleme.
Concomitent cu schimbările majore înregistrate în anul 1970 în economia mondială (creșterea
semnificativă a producției de bunuri, eliminarea sau reducerea barierelor politice și comerciale
dintre anumite țări) se observă dezvoltarea turismului di n perspectiva numărului de turiști și a
organizațiilor/ organismelor /institutelor de organizare, gestionare și/sau cercetare a turismulu i.

Pentru o mai bună desfășurare a acestor activități apare nevoia de comunicare și de obținere a unor
informații care să ușureze gestionarea activității tuturor celor implicați în turism (Mak et al.,
2005:152). În acest context, a avut loc o creștere a n umărului surselor de date, care se considera
oportună, însă a apărut o problemă legată de înțelegerea și utilizarea unor concepte diferite din
punct de vedere al conținutului, astfel că mă surarea cu exactitate a turismului era imposibilă, dar
și realizarea unor comparații relevante între țări (Minciu, 2004:16). Așadar, apare cerința realizării
și adoptării unui sistem stati stic și a unei terminologii unanim acceptate. Îndeplinirea acestei
cerințe are loc în anul 1991, în cadrul Conferinței Internaționale as upra Statisticii Călătoriilor și
Turismului (Ottawa, Canada), când se definesc conceptele de turism și turist .

Astfel , definiția propusă de OMT în anul 1991 și adoptată în anul 1993 pre ciza faptul
că „turismul cuprinde activitățile persoanelor care călătoresc și stau în locuri în
afara reședinței obișnuite , pentru cel mult un an consecutiv , cu scop de loisir,
pentru afac eri sau alte motive ” (OMT, 1995). În ceea ce privește turistul , aces ta
este reprezentat de „orice persoană care se deplasează spre un loc situat în afara
reședinței sale obișnuite, pentru o perioadă mai mică de 12 luni și ale cărei motive principale
de căl ătorie sunt altele decât exercitarea unei activități remunerate la l ocul vizat ” (OMT,
1995).

Putem observa că aceste definiții pot acoperi întreaga paletă complexă a turismului: turismul
interior, național și internațional, precum și activitățile excursio niștilor și ale celor care rămân la
destinația turistică mai mult de 24 de ore.
Putem considera conferința din Ottawa (1991) ca fiind un moment de referință final în încercările
de definire a conceptelor de turism și turist, dar se poate afirma că, în mome ntul de față, aceste
definiții nu sunt unanim acceptate la nivel mon dial, motivul principal fiind legat de faptul că în
practica turisti că există diferențe de la o țară la alta rezultate, mai ales, din adaptarea conținutului

13 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
general al definițiilor la cond ițiile specifice fiecărei țări.

Analizând definițiile prezentate ma i sus, suntem de părere că turismul prezintă următoarele
caracteristici generale (Marin (Petre), 2012):
• turismul a cunoscut o dezvoltare rapidă și favorabilă de -a lungul anilor, observându -se
astfel eforturi de a investi în dezvoltarea acestui sector de ac tivitate, dar și de a -l cerceta;
• motivațiile turistice s -au diversificat în timp: dacă inițial practicarea turismului avea în
vedere odihna sau refacerea sănătății, la acestea se adaugă acum scopuri sportive, de
tratament, culturale, profesionale, de shopp ing, religioase, de afaceri și nu numai; această
diversificare este susținută de apariția unor unități de turism extrem de variate care încearcă
să satisfacă, prin oferta creată, toate motivațiile turistice menționate;
• din perspectiva unităților prestatoar e de servicii turistice, turismul est e o activitate ce aduce
numeroase beneficii financiare, iar din punct de vedere macroeconomic, turismul este o
ramură importantă a economiei naționale.

Trebuie să subliniem că turismul a evoluat și evoluează rapid în continuare ,
lărgindu -și continuu sfera de activitate, ceea ce duce la necesitatea îmbogățirii
definițiilor, adaptării la schimbări și tendințe și corelării cu activitat ea practică,
precum și cu celelalte sectoare ale economiei cu care interferează.

Pentru a putea înțelege caracteristicile , precum și modul de organizare și conducere a unităților d in
turism considerăm necesară o scurtă încadrare a serviciilor turistice în economie .

În multe lucrări de specialitate serviciile turistice sunt plasate în sfera terțiarului
(Ioncică și Stănciulescu, 2005:120, Neacșu et al., 2006:241); suntem de acord cu
această afirmație, însă subliniem faptul că această abordare este una clas ică,
tradițională.
Datorită diversității și complexității serviciilor în general și ser viciilor turistice în
particular, considerăm oportună abordarea lui Foote și Hatt (1953), potrivit căreia serviciilor le
revin sectorul terțiar, cuaternar și sectorul q uinar (Fitzsimmons și Fitzsimmons, 2006:6),
delimitate astfel:
• sectorul terțiar – includ e serviciile tradiționale, caracterizate prin simplitatea procesului de
prestare (anumite servicii de alimentație publică: servirea unui preparat culinar simplu);
• secto rul cuaternar – include acele servicii care se diferențiază de altele printr -un anumit
grad de standardizare, cum ar fi serviciile comerciale, transport, comunica ții, asigurări etc.
Un rol important pentru aceste servicii îl are tehnologia informației;
• sectorul quinar – include acele servicii legate de afirmarea și dezvoltarea omului, cum ar
fi servicii educaționale, de sănătate și recreere.

Bineînțeles că la începutul dezvoltării turismului, serviciile turistice puteau fi incluse în sectorul
terțiar, dar în momentul de față multe din activitățile unităților de turism (mai ales hoteluri și
companii aeriene) nu pot fi desfășurate fără sprijinul unor servicii bazate pe tehnologia informației
(sisteme de rezervare online, sisteme globale de distribuție, siste me de gestiune a activității etc.)
care aparțin sectorului cuaternar; totodată multe ser vicii turistice vizează refacerea sănătății
turiștilor și petrecerea timpului liber (rec reere), din cadrul sectorului quinar (Marin (Petre), 2012).
Așadar, putem afirm a că datorită complexității sectorului turistic , serviciile turistice
aparțin atât secto rului terțiar, cât și celui cuaternar și quinar în funcție de tipul
serviciului turistic, precum și de nivelul de dezvoltare a acestui sector de activitate din
zona lua tă în studiu. Totodată, prestarea serviciilor turistice se bazează și pe o serie de
activități desfășurate în sectorul primar și secundar (Marin (Petre), 2012).

14 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Trebuie să aducem în discuție și o altă abordare, a academicienilor Pine și Gilmore
(1999) care sunt de părere că serviciile turistice aparțin așa numitei „economii a
trăiri lor, a experiențel or”1 (al patrule a sector de activitate -după cel primar, ce
cuprinde agricultura, silvicultura, mineritul, pescuitul și vânătoarea; secundar, adică
totalitatea ramurilor de transformare, producătoare de bunuri materiale și terțiar, al
serviciilor), deoarece turiștii au ce rințe tot mai ridicate și doresc experiențe autentice, memorabile,
cu un grad ridicat de personalizare (Haemoon et al., 2007 după Pine și Gilmore, 1999). Această
abordare este una deocamdată puțin aprofundată (Larsen, 2007 ). Principale diferențe între
serviciile turistice din sectorul terțiar și cel al experiențelor sunt prezentate în figura de mai jos:

Figura 1.1. Evoluția sectorului terțiar
(Sursa: Marin (Petre), 2012 adaptare după Boyer și Verma, 2010:81)

Suntem de părere că unitățile de turism din țările dezvoltate pot oferi turiștilor servicii turistice,
privite ca și experiențe, pe măsura așteptărilor acestora, pe baza utilizării la un nivel ridicat a
tehnologiei informației, calificării superioare a person alului, inves tițiilor ridicate din turism, în
ansamblu, oferirii unor servicii diversificate și la un nivel calitativ ridicat, în timp ce unitățile de
turism din țările în care acest sector de activitate nu este foarte dezvoltat trebuie să încerce să
ajung ă în această etapă de evoluție.

1.3. Agenții economici din comerț și turism: rol economic și social
Pentru organizarea și conducerea activităților economice din cadrul comerțului sau
turismului, cu scopul de a aprecia aspectele legate de eficie nța economică și socială
a acestora, trebuie să ne focalizăm atenția asupra agenților economici , care, în
calita tea lor de participanți care desfășoară tranzacții economice, au un anumit
comportament care determină rezultatele finale ale activității la niv el micro și macroeconomic în
cele două ramuri. În sens general, agenții economici sunt persoane sau grupuri de p ersoane fizice
și/sau juridice care, în calitatea lor de participanți la viața economică, îndeplinesc roluri și au
comportamente economice simil are (Dobrotă, 1992:35).
Delimitarea și gruparea acestora se face pe baza mai multor criterii ca subiecții de pro prietate,

1 În literatur a de origine americană întâlnim termenul „experience economy” . "Economia trăirilor, a experiențelor"
– serviciul turistic este memorabil;
– serviciul turistic este personalizat;
– amintirile/experiențele persistă î n timp;
– turistul este privit ca și un oaspete.
Sectorul terțiar
– serviciul turistic este intangibil;
– serviciul turistic este adaptat cerin țelor;
– prestarea serviciului se face la cerere;
– turistul este privit ca și client.

Considerați că ser viciile turistice prestate (în general) în România
aparțin economiei trăirilor/experiențelor? Există zone geografice sau
forme de turism în care sunt prestate astfel de servicii?
Identificați câte tre i exemple de servicii turistice ce aparți n fiecărui sector de
activitate: terțiar, cuaternar și quinar.

15 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
formele de organizare și de utilizare a factorilor de producție, sfera sau domeniul de activitate.

Pornind de la definiția dată unei întreprinderi în general ca fiind o formă de organizare a activității
unui agent economic ce are ca funcție econ omică principală producerea de bunuri sau prestarea de
servicii destinate satisfacerii cererii pieței, în scopul realizării unui profit de pe ur ma prestării acelei
activități (Stegerean, 2002:5), putem face următoarele precizări legate de acele unități car e își
desfășoară activitatea în comerț sau turism:
• Prestarea de servicii este obiectul de activitate central al unei firme cu profil comercial s au
turistic, în timp ce producerea de bunuri se poate regăsi conjunctural – de exemplu,
activitatea de producție preparare a preparatelor în cadrul alimentației publice. Chiar și aici,
presta rea serviciului de alimentație ( servirea mesei ), este un element care va avea prioritar
greutate în satisfac erea finală a cerințelor clientului. Pe de altă parte , prepararea la
standarde ridicate de calitate trebuie completată de un proces de servire corespunzător
pentru atragerea unui număr mare de clienți.
• Finalitatea activității nu se măsoară doar sub aspecte legate de rentabilitate sau eficiență
economică, ci include și alte elemente legate de latura socială – manifestată față de clienți,
salariați, furnizori, concurenți, societate sau mediu înconjurător.
• Deși maximi zarea profi tului rămâne scopul oricărei unități, obiectivele pe termen lung
legate de competitivitate trebuie să fie permanent în atenție, chiar dacă acest lucru poate
determina diminuări ale profitului pe perioade scurte: de exemplu, realizarea unei unită ți
noi de cazare este o investiție relativ mare, care se recuperează în perioade mai lungi de
timp comparativ cu alte investiții din alte domenii, de dimensiuni financiare similare. Dacă
mai aducem în discuție și posibilul caracter sezonier al viitoarei ac tivități este evident că
întreprinzătorul va trebui să pună pe primul plan nu obiectivul de maximizare a profitu lui,
ci pe cele pe termen mediu și lung legate de competitivitate, cum ar fi poziția pe piață sau
calitatea serviciilor turistice. Dacă acestea se realizează, profitul va avea o creștere
implicită, iar rezultatele vor fi perceptibile pe termen lung.

Pe ba za acestor completări putem concluziona că o unitate cu profil comercial sau turistic este
forma organizatorică de bază care are ca obiect princ ipal de activitate prestarea de servicii
comerciale sau turistice, cu scopul satisfacerii cerințelor clienților și, implicit, de realizare a unui
profit. Așadar, unitatea comercială sau turistică are în contextul vieții economice un rol dublu care
se refer ă la două laturi ale responsabilității ei, cea economică și cea socială.

Din punct de vedere economic putem aprecia că acest rol s -a manifestat și se
manifestă în continuare ca prioritar pentru orice agent economic prin mai multe
elemente cum ar fi:
• Atragerea și combinarea factorilor de producție, iar managerilor le revine
responsabilitatea de a realiza a cest lucru cât de bine posibil. Prin factori de
producție înțelegem totalitatea mijloacelor prin care se realizează obiectul prioritar de
activitate, res pectiv prestarea serviciilor turistice sau comerciale. Pentru a putea realiza
acest obiectiv sunt neces are resurse materiale, echipamente, mobilier – componenta
materială dar și resursele umane calificate corespunzător.
• Finalitatea constă în prestarea unor servicii, care prin vânzarea lor ad uc resursele financiare
necesare reînceperii activității.
• Obținerea de efecte economice benefice.

16 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Rolul social se manifestă atât în interiorul unității, dar și în mediul extern
(Stegerean, 2006):
1. Pe plan intern , manage mentul și acționarii au responsabilitate față de
salariați în sensul de a le asigura salarii corespunză toare, precum și condiții
optime de muncă. Altfel spus, trebuie îndeplinite condițiile de afirmare și
manifestare a rolului resursei umane în cadrul unit ății pentru ca organizația
să își poată atinge obiectivele propuse. Pe lângă salarii, unitatea trebuie să ofere angajaților
oportunități de perfecționare, de adaptare la noi cerințe, să creeze un mediu stimulativ
pentru a putea la rândul ei să beneficieze de rezultate bune din partea angajaților ei.
2. Față de mediul extern , unitatea trebuie să își asume
responsabilități față de clienți , societate, mediu
înconjurător , furnizori, concurenți , colaboratori etc.
În acest sens, economistul Milton Friedman, laure at
al Premiului Nobel a prezentat o teorie în care sunt
prezentate argumentele “pro” și “contra”
manifestării rolului social al unității. Argumentele
“pro” se referă la faptul că responsabilitatea socia lă
este o funcție de bază a statului, că există contra dicții
între obiectivele unităților și cele ale progra melor
sociale, că nu putem presupune că managementul
unei unități poate aprecia cu exactitate ceea ce este
mai bine pentru societate. Pe de cealaltă parte,
managementul va privi orice contribuție financ iară la
derularea unor programe sociale ca fiind o sur să de
diminuare a profitului sau de majorare a prețurilor
serviciilor către clienți și va cere în consecință sprijin
din partea statului, ca benefic iar direct al rezultatelor
respectivului program. În p lus, managementul aduce
argumente legate și de contribuția indirectă a unității
la finanțarea unor astfel de programe prin impozite mai mari plătite la profituri mai mari
care pot fi redirecționate ulte rior spre programe de interes social.

1.4. Rentabilitatea unităților din comerț și turism
Este evident că o unitate economică, indiferent de sectorul în care funcționează, are ca
scop obținerea unui profit pentru a se putea menține și dezvolta în continuare pe piață.
În consecință, managementul tre buie să fie preocupat de analizele, calculele sau
simulările economice care se pot r ealiza în cadrul unității și care pot oferi informații
cu privire la nivelul de activitate care determină realizarea unui anumit profit
(Stegerean, 2006) .
În acest sens se poate utiliza ca și indicator de apreciere a stării de eficiență a unității pragul d e
rentabilitate . Acesta se exprimă cantitativ sau valoric, în funcție de specificul produselor și
serviciilor care fac obiectul calculului. Indiferent de modul de exprimare , el împarte activitatea în
două arii distincte, astfel:
• Zona 1, în care prin volumu l de activitate desfășurat unitatea realizează venituri care nu
pot acoperi volumul cheltuielilor necesare pentru realizarea lor (V < C). Această situație
este nedezirabilă pentru unitate deoarece nu se obține profit, situație ce duce la faliment. Dați 3 exemple de manifestare a responsabilității sociale externe a
unui hipermarket, respectiv hotel.

În cadrul evenimentului
„Leaders in Hospitality
Awards ”, hotelul TRYP By
Wyndham din Dubai a câștigat ,
în anul 2019, premiul „CSR
INITIATIVE OF THE YEAR”;
este vorba mai exact de
recunoașterea sa la nivel
internațional p entru implicarea
sa în protejarea mediului
(https://www.hotelnewsme.c
om/news/winners -leaders -in-
hospitality -awards -2019/ ).

17 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
• Zona 2, în care volumul de activitate realizat determină venituri care exced cheltuielile,
respectiv unitatea obține un anumit profit și își poate continua activitatea fără a risca
falimentul (V>C).

Figura 1.2 . Reprezentarea grafică a pragului de rentabilitate
(Sursa: Stegerean, 2006)

Cele două zone au un punct comun – intersecția celor două drepte Venituri (V) și Cheltuieli (C),
conform gr aficului prezentat în Figura 1.2 . Acest punct corespunde volumului critic de activitate
în care nu se obține profit, dar nici nu se realizează depășirea nivelului cheltuielilor de veniturile
obținute. În acest punct profitul este egal cu 0.
Orice volum de activitate care se poziționează în stâng a punctului de intersecție aparține primei
zone, în tim p ce un volum de activitat e mai mare, respectiv în dreapta punctului amintit mai sus
va fi inclus în cea de a doua zonă, cea dezirabilă (Stegerean, 2006) .

Formule de calcul
I. Determinarea pragului de re ntabilitate pentru activitatea de vânzare a mărfurilor în cadrul
comerțului cu amănuntul sau en -gros
a) PR exprimat cantitativ (unități fizice produs, număr clienți etc)
Q0 = C F / (a – cv)
CF = volumul cheltuielilor fixe la nivelul întregului volum de activit ate realizat (lei)
a = adaosul comercial unitar, exprimat în lei/ unitate de marfă, unde
a = c r x p v = c a x p c
cr-cotă de rabat
ca-cotă de adaos
cv = cheltuiala variabilă unitară pentru fiecare unitate din Q (lei/ bucată)

b) PR exprimat valoric (lei)
V0 = CF / (c r – Ncv mediu )
cr = cota medie de rabat a tuturor grupelor de mărfuri, calculată pe baza ponderilor fiecărei grupe
în total vânzări
Ncv mediu = nivelul mediu al cheltuielilor variabile, respectiv câți lei revin în medie cheltuieli
variabile la 1 leu vânzări

II. Determinarea pragului de rentabilitate pentru activitatea de prestare a serviciilor în
cadrul unităților de alimentație publică și turism
a) PR exprimat cantitativ (număr de clienți serviți, respectiv număr de servicii
prestate)
Q0 = C F / (tps – cv),
tps – tarif de prestare a serviciului

18 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

b) PR exprimat valoric (lei încasări)
V0 = C F / (1 – Ncv mediu )

Pentru înțelegerea formulelor vom rezolva împreună următoarea aplicație:
Să se analizeze rentabilitatea unei pizzerii care are 50 de locur i
disponibile știind că:
– volumul cheltuielilor fixe aferente lunii iunie este de 4.800 lei /lună
– tariful mediu/client este de 20 lei/client
– cheltuielile variabile ce revin la un client sunt de 8 lei/client
– previziunea cererii pentru luna iunie se fa ce folosind metoda Media
perioadei N (N=3), informațiile deținute fiind:

Putem aprecia că indicatorul pragului de rentabilitate este ca un barometru pentru
managementul unității din punct de vedere a caracterizării stării privind
rentabilitatea diferitelor activități din cadrul ei. Totuși, el rămâne un indicator
orientativ/limitativ luând în considerare dinamismul atât din interio rul, cât și
din exteri orul unității.

Încheiem acest modul printr -o temă de reflecție cu o serie de întrebări referitoare la pragul de
rentabilitate (PR) al unui supermarket organizat pe 5 raioane.
Luna Nr. clienți
Ianuarie 350
Februarie 375
Martie 475
Aprilie 425
Mai 415
Iunie ?
Care sunt considerent ele pentru care un manager de magazin/hotel va
calcula pragul de rentabilitate cantitativ și nu valoric?
Urmăriți video -ul de la următorul link pentru a înțelege rezolvarea
acestei aplicații.

19 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

1.5. Sumar
În cadrul acestui modul s -a realizat o prezentare generală a ca racteristicilor sectoarelor comerțului
și turismului , de care managerii unităților ar trebui să țină cont în lu area multor decizii care vizează
atât planul economic, cât și cel social. De asemenea, calculul pragului de re ntabilitate este o
componentă impor tantă deoarece acest indicator ofer ă posibilitatea managerului de a evalua o
anumită situație de fapt, dar, mai ales, îi conferă posibilitatea de a interveni prin diferite măsuri și
de a eficientiza o anumită activitate c are este considerată a fi nesatisfă cătoare din punct de vedere
a efici enței economice.

1.6. Sarcini de lucru
Tema 1 . Rezolvați următoarele aplicații legate de pragul de rentabilitate :
Aplicația 1: Restaurantul din cadrul unui hotel situat în Cluj -Napoca,
ocupă 120 m2 din suprafața t otală de 1546 m2, iar v ânzările pentru
grupele de mărfuri comercializate în cadrul lui sunt prezentate în tabelul
de mai jos, ca și pondere în totalul vânzărilor restaurantului:
Grupa de mărfuri Pondere vânzări (%)
Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Sucuri 34 31 31 34 37
Sucuri naturale 23 21 21 19 14
Vin 7 6 5 4 4
Bere 9 12 16 15 17
Apă cu vitamine 2 3 2 3 3
Apă minerală 10 12 10 11 12
Țigări 5 7 7 8 8
Băuturi spirtoase 10 8 8 6 5
Înghețată 5 3 3 3 3
Pentru ce alte
elemente se poate
calcula PR înafară
de întreaga
activitate a
supermarketului?
•Acest indicator economic nu se
calculează în mod curent, ci doar
în anumite contexte/momente.
Care sunt acestea?
De ce se
calculeaz ă
PR?
Cine
calculeaz ă
PR?
Care a fost cel mai interesant lucru
pe care l -ați învățat în urma
parcurgerii acestui modul?
Aș vrea să
citesc mai
multe
despre……

20 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Să se determine pragul de rentabilitate al restaurantului pentru luna Iulie și să se propună câteva
măsuri pentru îmbunătățirea situației , știind că:
– vânzările din ultimele cinci luni (Feb -Iun) au fost: 60.200, 60.545, 60.260, 60.280 și 60.645
lei/lună;
– în medie, în luna iulie, cheltuielile var iabile sunt de 9.200 lei/lună, iar cele fixe de 10.115
lei/lună;
– cota medie de rabat practicată este de 32%;
– previziunea vânzărilor pentru luna iulie se face folosind Media perioadei N (N=4).
Care sunt considerentele care imprimă pragului de rentabilitate calculat un caracter static/limitativ
în contradicție cu dinamismul pieței alimentației publice? Menționați 5 exemple!

Observații:
* În textul aplicației sunt menționate și date care nu sunt necesare pentru calcularea pragului de
rentabilitate, ci pentru înț elegerea contextului global, respectiv pentru argumentarea unor
propuneri.
* Interpretați rezultatele și descri eți pe scurt propunerile făcute.

Aplicația 2: Managerul unei pensiuni din Cluj-Napoca dorește sa calculeze pragul de rentabilitate
și are la dis poziție următoarele date: cheltuieli fixe sunt 700.000 lei, iar cheltuielile variabile sunt
de 520.000 lei. La finalul anului volumul vânzărilor înregistrate a fost de 1.200.000 lei. Să se
analizez e situația pensiunii. Care este influența taxei de turism de 1% (aplicată de la 1 ianuarie
2019) asupra pragului de rentabilitate/situației financiare a pensiunii?

1.7. Întrebări de evaluare
Alegeți varianta /variantele corectă /corecte la următoarele întrebări:
1. În cazul produselor sau serviciilor omogen e, pragul de rentabilitate reprezintă:
a) nivelul minim al vânzărilor ce trebuie realizate pentru acoperirea
cheltuielilor fixe
b) nivelul vânzărilor ce determină posibilitatea obținerii de profit
c) nivelul vânzărilor în care profitul brut este egal cu zero
d) nivel ul vânzărilor care asigură echilibrul d intre cerere și ofertă
2. Care din următoarele servicii turistice aparțin sectorului cuaternar de activitate?
a) servicii de alimentație publică oferite în cadrul fast -food-urilor
b) servicii de rezervare cazare pe site -uri de specialitate
c) servicii de relaxare oferite în centrele spa
d) servicii de ghid turistic
3. Pragul de rentabilitate al unui supermarket:
a) poate fi exprimat cantitativ sau valoric în funcție de volumul de activitate
b) are un caracter static în contradicție cu cel dinamic al pieței comerțulu i
c) este un indicator de apreciere a stării de eficiență economică a supermarket -ului
d) este un indicator de apreciere a stării de eficiență socială a supermarket -ului
4. Eficiența socială externă a unui hipermarket se poate aprecia pr in:
a) numărul de sponsorizări efectuate într -un an
b) indicatori privind rata profitului
c) indicatori privind rata rentabilității
d) gradul de fluctuație al angajaților
Dacă aveți nelămuriri în ceea ce privește real izarea temelor, puteți adresa
întrebări pe Forumul dedicat de pe platforma Moodle.

21 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
5. Prima formă cunoscută de comerț cunoscută încă din antichitate a fost:
a) comerțul cu produse agric ole
b) trocul
c) comerțul cu produse realizate manual
d) comerțul cu amănuntul
6. Care din următoarele servicii turistice aparțin sectorului quinar?
a) servicii oferite de muzee
b) servicii de tratament balnear
c) rezervări online a serviciilor hoteliere
d) nici una din variante le de mai sus
7. Comerțul invizibil include:
a) anumite servicii care se realizează în schimburile internaționale și nu iau o formă materială
concretă
b) serviciile prestate în așa numita economie subterană a unei țări
c) serviciile din cadrul comerțului electronic
d) nici una din variantele de ai sus
8. Definiția propusă de OMT în anul 1991 și adoptată în anul 1993 preciza faptul că turismul cuprinde:
a) activitățile persoanelor care călătoresc și stau în locuri în afara reședinței obișnuite pentru
cel mult un an consecuti v, cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive
b) activitățile persoanelor care călătoresc și stau în locuri în afara reședinței obișnuite pentru
cel mult șase luni consecutive, cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive
c) activitățile persoanelor care călătoresc în afara reședinței obișnuite cu scop de loisir sau
pentru afaceri
d) nici una din variantele de ai sus
9. Calcularea pragului de rentabilitate pentru activitatea de vânzare a mărfurilor în cadrul unităților de
comerț are în vedere adaosul com ercial; acesta se poate determin a prin:
a) aplicarea cotei de rabat asupra prețului de cumpărare a mărfurilor
b) aplicarea cotei de adaos asupra prețului de vânzare a mărfurilor
c) aplicarea cotei de adaos asupra prețului de cumpărar e a mărfurilor
d) aplicarea cotei T VA asupra prețului de cumpărare a mărfurilor
10. Serviciile turistice incluse în cadrul „economiei trăirilor, a experiențelor” prezintă următoarele
caracteristici:
a) serviciul turistic este personalizat în funcție de dorințele turiștilor
b) serviciul turistic este adaptat cerințelor turiștilor
c) turistul este privit ca și un oaspete
d) turistul este privit ca și un client important
11. Eficiența economică a unei pensiuni turistice amplasate în mediul rural se poate aprecia direct prin:
a) rata profitului la nivelul unui an
b) notorietatea pensiunii turistice
c) rata rentabilității brute
d) numărul de turiști satisfăcuți de toate serviciile prestate
12. Într-o abordare modernă și complexă, serviciile turistice aparțin:
a) sectorului terțiar
b) sectorului cuaternar
c) sectorului quinar
d) sectorului co mplex
13. Eficiența economică a unui restaurant se poate aprecia direct prin:
a) numărul de plângeri din partea clienților
b) profit brut anual
c) numărul de standarde de calitate implementate
d) valoarea încasărilor lunare/ client

22 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
14. Care din următoarele afirmații sunt ad evărate cu privire la pragul de rentab ilitate al unui
hipermarket?
a) se exprimă cantitativ sau valoric, în funcție de specificul produselor și serviciilor care fac
obiectul calculului
b) se exprimă cantitativ sau valoric, în funcție de numărul produselor comerc ializate
c) se calculează la nivel de ansamblu al hipermarketului sau detaliat pe raioane ori grupe de
mărfuri
d) se poate calcula doar la nivel de ansamblu al hipermarket -ului

1.8. Bibliografie modul
1. Bințințan, P. (2002) , Introducere în teoria și practica com erțului , Editura Dacia, Cluj -Napoca
2. Boyer, K., Verma, R. (2010), Operations and Supply Chain Management for the 21st Century ,
First Edition, South -Western, Cengage Learning, USA
3. Fitzsimmons, J., A., Fitzsimmons, M, J. (2006), Services Management: Operation s, Strategy,
Information Technology , Fifth Edition, McGraw -Hill Irwin, New York
4. Holloway, C., J. (2006), The Business of Tourism, Seventh edition,Pearson Education
Publisher, Canada
5. Ioncică, M., Stănciulescu, G. (2006), Economia turismului și serviciilor , Editura Uranus,
București
6. Larsen, S. (2007) Aspects of a Psychology of the Tourist Experience, Journal of Hospitality
and Tourism , Volume 7, Issue 1, pp 7 – 18
7. Mak, J., Carlile, L., Dai, S. (2005), Impact of Population Aging on Japanese International
Trave l to 2025, Journal of Travel Research, Vol. 44 no. 2, pp 151 -162
8. Marin (Petre), A. (2012), Managementul diversificării serviciilor în unitățile de turism, Tez ă
de doctorat, FSEGA, UBB
9. Minciu, R. (2004), Economia turismului , Ediția a III -a revăzută și adă ugită, Editura Uranus,
București
10. Neacșu, N., Baron, P., Snak, O. (2006), Economia turismului, Ediția a II -a, Editura Pro
Universitaria, București
11. Patriche, D., coordonator, Stănescu, I., Grigorescu, M., Felea, M. (1999) , Bazele comerțului ,
Editura Economică , București
12. Stegerean, R. (2006), Management în comerț și turism , Editura Risoprint, Cluj -Napoca
13. Theobald, W., F. (2005), The Meaning, Scope and M easurement of Travel and Tourism în
Global Tourism, Third Edition, Editor Theobald, W., F., Elsevier Scrience Publisher,
Burlington
14. Vanhove, N. (2005), The Economics of Tourism Destinations, Elsevier Science Publisher,
Oxford
*** http://www.unwto.org
*** http://www.traveln ewsdigest.in/?p=32236

23 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Disciplină: MANAGEMENT ÎN COMERȚ ȘI TURISM
Modulul 2. MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR COMERCIALE CU
AMĂNUNTUL

2.1. Scopul și obiectivele modulului
Comerțul cu amănuntul a cunoscut o dinamică și o dezvoltare accentuată, mai ales în ultimii ani,
o dată cu globalizarea economică , prin pătrunderea pe piață a unor mari jucători din domeniu. În
acest context, cunoașterea cadrului organizatoric și a principalelor instrumente de acțiune care sunt
la dispoziția manage rilor devine o necesitate pentru supraviețu irea unei unități pe piață, mai ales
dacă e a nu este integrată într -un lanț comercial puternic. Cunoașterea principalelor tipuri de unități,
a caracte risticilor care le diferențiază, precum și a proceselor operati ve specifice oferă studenților
posibilitate a de a înțelege complexitatea și provocările acestui domeniu, dar și practicarea lui.
Toate acestea coroborate în finalul modulului cu prezentarea unor indicatori de eficiență care să
justifice o anumită decizie vor constitui un ghid pentru studenți i care vor conduce o unitate
comercială cu amănuntul sau un raion/departament din cadrul unei unități .

La finalul acestui modul studenții trebuie:

Secvențele cuprinse în cadrul acestui modul sunt:
✓ Comerțul cu amănuntul: caracteristici și cadru orga nizatoric de ansamblu (10’ teorie)
✓ Unitățile comerciale cu amănuntul (10’ teorie și 10’ practică)
✓ Procesele operative din cadrul unităților comerciale cu amănuntul (40’ teorie și 40’
practică)
✓ Comerțul fă ră magazine (10’ teorie și 30’ practică)
✓ Evaluarea eficienței activității unităților comerciale cu
amănuntul (20’ teorie și 30’ practică)

Cuvinte cheie: comerț cu amănuntul, comerț electronic,
autoservire, vânzare clasică, hipermarket, supermarket, centru
comercial, amplasare liniară, amplasare insulară, automate . „Este interesul lumii comerciale ca bunăstarea să
poată fi găsită oriunde ”. (Edmund Burke )

Motto
•Să cunoască cele două forme de vânzare și a caracteristicilor care le
diferențiază ;
•Să cunoască principalele unități comerciale cu amănuntul ;
•Să anali zeze eficiența economică a activității unităților din comerț
și să propună măsuri de îmbunătățire;
•Să cunoa scă definirea și conținutul comerțului electronic;
•Să înțeleagă conținutul formelor de vânzare fără magazine;
•Să cunoască principalele provocări man ageriale în conducerea
unităților comerciale cu amănuntul.

24 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
2.2. Comerțul cu amănuntul: caracteristici și c adru organizatoric de ansamblu
Dintre caracteristicile principale ale c omerțului cu amănuntul (Stegerean, 2006)
amintim:
• Cele două părți implicate în schimb sunt de obicei, o persoană juridică –unitatea
comercială cu amănuntul și o persoană fizică – cumpărătorul ;
• Unitatea comercială cu amănuntul își procură mărfurile din sfera comerțului en
gros sau direct de la producător. Indiferent de sursă, cantitățile aprovizionate sunt, de regulă,
variate din punct de vedere sortimental, dar de cantități mai mici decât cele tranzacțion ate în
comerțul en -gros.
• Cantitățile tranzacționate sunt mai mici în comparație cu stadiul precedent, comerțul en -gros;
• În cadrul comerțului cu amă nuntul are loc o modificare a st ructurii sortimentale a mărfurilor
și reașezarea lor în conformitate cu cerințele consumatorilor finali. De exemplu, o unitate
comercială cu amănuntul care este special izată în vânzarea încălțămintei se aprovizionează
direct de la producătorii de încălțămi nte sau de la en -gros-urile specializate cu diferite modele,
culori sau mărimi. Aceste mărfuri trebuie reașezate pe rafturile magazinului după alte criterii
prioritare decât firma producătoare sau comerciantul en -gros (model, culori, sezon, etc.).

Comerț ul cu amănuntul și ritmurile sale de dezvoltare au cunoscut în ultimii ani valori ridicate,
într-un mediu dinamic aflat în transformări continue. Această tendință se me nține și în viitor și va
influența organizarea și conducerea unităților comerciale, dete rminând p erfecționarea continuă a
competențelor manageriale. Din acest punct de vedere managerii vor trebui să găsească soluții
pentru a -și vinde mărfurile pe piețe din ce în ce mai “aglomerate”, unde competiția bazată pe timp
și raport calitate -preț devin e tot mai evidentă.

Cadrul organizatoric în care se manifestă comerțul cu amănuntul este reprezentat
de rețeaua comerțului cu amănuntul . Aceasta se definește prin totalitatea
unităților comerciale de pe o anumită rază teritorială în cadrul cărora are loc
actul de vânzare -cumpărare, mărfurile trecând din sfera circulației în sfera
consumului in dividual.

Din perspectiva rețelei comer ciale cu amănuntul deosebim (Stegerean, 2006) :
• Acte comerciale care se desfășoară în unități comerciale amplasate într -un anu mit spațiu
astfel că elementul mobil îl constituie clientul care, pentru a intra în posesia mărfii, trebuie să
se deplaseze la acea unitate; aceste unități formează rețeaua fixă a comerțului cu amănuntul .
Aceste unități constituie majoritatea unităților c omerciale cu amănuntul, atât din punct de
vedere a l numărului lor pe piață, dar și din cel al cifrei de afaceri. Din punct de vedere al
dimensiunii, din această categorie fac parte orice fel de unități, de la cele mici și foarte mici
(automate, chioșcuri) până la cele extinse ca și spațiu (hipermarketuri sau parcuri comerciale ).
• Acte comerciale care se desfășoară în “unități comerciale mobile” (rulote mobile, standuri
mobile, chioșcuri mobile sau în vehicule special amenajate) care se deplasează în diferite zone
pentru a satisface anumi te cereri ocazionale ale clienților – la târguri, manifestări culturale, în
piețe agroalimen tare sau stațiuni turistice, respectiv rețeaua mobilă a comerțului cu
amănuntul . Această a doua categorie este o completare a rețelei fixe, fie din punct de vedere
al zonei – se pot amplasa în zone în care accesul este îngreunat și, implicit, o derulare no rmală,
continuă, a proceselor operative din cadrul unității ar avea de suferit, fie din punct de vedere
al timpului – de exemplu, pent ru acele activități ocazionate de diferite prilejuri unde nu se
justifică o funcționare continuă a unei unități comerciale fixe. Unitățile care compun rețeaua
mobilă sunt de regulă de dimensiuni mici în care forma predominantă de vânzare este cea
clasică. În aceste situații este mai dificil de urmărit și controlat activitatea acestora din punct
de vedere igienico -sanitar, pre cum și respectarea normelor legale în vigoare privind
comercializarea diferitelor mărfuri – un exemplu ar putea fi vânzarea cu prileju l sărbătorilor

25 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
de iarnă a petardelor la diferite mese și tarabe amplasate fie în piețe, fie în alte locuri de trafic
inten s.
• În etapa actuală de dezvoltare a comerțului cu amănuntul se poate observa o dezvoltare a acelor
forme de comerț care nu necesită pr ezența unui spațiu fizic în care să se desfășoare actul de
vânzare -cumpărare. Comerțul fără magazine este în plină dezvolt are și afirmare pe plan
internațional, dar și național. De remarcat faptul că, datorită comerțului fără magazine dispare
caracterul lo cal, regional al rețelei care era o trăsătură fundamentală în trecut, dar apare în
completare caracterul ei virtual. Vom d iscuta pe scurt într-un paragraf viitor despre acest tip
de comerț .

2.3. Unități le comerciale cu amănuntul
Unitatea reprezentativă a comerțului cu amănuntul este magazinul comercial .
Acesta este unitatea operativă de bază ce funcționează într -un spațiu propriu bine
delimitat, dotat și amenajat special pentru primirea, păstrarea și vânzarea mărfurilor .
Conform legislației din România, p ot funcționa următoarele categorii de magazine:
a) Magazine de dimensiuni mari și foarte mari
1. Hipermarketul este o unitate complexă care, pe lângă
comercializarea mărfurilor , desfășoară diferite tipuri de
servicii: bancare, de asigurări, alimentație publică sau de
recreere. Conform legislației în vigoare, hipermarketul
trebuie să aibă o suprafață de peste 2500 m2.
2. Supermarketul comercializează produse alimentare și
nealimentare, cu preponderență cele din prima categorie. El
se caracterizează prin existența u nor g rupe de produse
variate, mărfurile nealimentare fiind din categoria celor
complementare – chimico -casnice, becuri, cos metice,
igienă personală, etc . Conform legislației în vigoare,
supermarketul trebuie să aibă o suprafață cuprinsă între
1000 -2500 m2.
3. Magazinul tip discount se caracterizează prin: p rezența
prioritară a mărfurilor mai puțin cunoscute din punct de
vedere a l mărcii; p rezența mărcilor proprii la prețuri reduse;
varietate redusă la nivelul grupelor de mărfuri , iar în cadrul
acestora struct ura sortimentală este relativ mică . Conform
legislației în vigoare, magazinul tip discount trebuie să aibă
o suprafață de p ână la 6500 m2.
4. Centrul comercial presupune desfășurarea de activități de comercializare cu amănuntul de
produse, servicii de piață ș i de alimentație publică, ce utilizează o infrastructură comună și utilități
adecvate. Nu sunt specificate în legislația actuală detalii privind suprafața minimă sau maximă a
unui centru comercial.
5. Parcul comercial grupează două sau mai multe clădiri cu d estinația de structuri de vânzar e cu
suprafețe medii ori mari, în care se desfășoară activități de comercializare cu amănuntul de
produse, servicii de piață și de alimentație publică, ce utilizează o infrastructură comună, i nclusiv
spații de parcare și cir culație comune, precum și utilit ăți adecvate.

Tendința actuală în cadrul comerțului cu amănuntul este de creștere a numărului de magazine mari
și foarte mari, în defavoarea celor de dimensiuni reduse. De asemenea, se poate observa o Identificați câte două exemple din România pentru fiecare categorie
de unitate comerci ală mai sus prezentată.

În anul 2001, Carrefour a fost
primul retai ler care a adus
conceptul de hipermarket și în
România . Grupul Carrefour este
al doilea retailer mondial și
numarul unu în Europa, din
perspectiv a numărului de
magazine .
Sursa:
https://car refour.ro/corporate/despre –
grup-carrefour

26 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
diversificare a fo rmelor acestora în funcție de mai multe aspecte cum ar fi structura sortimentală,
mărcile promovate, prețurile practicate sau alte servicii oferite.

b) Magazine de dimensiuni medii sau specializate pe diferite grupe de mărfuri (bricolaj,
amenajări interioare etc.)

c) Magazine mici cu următoarele caracteristici:
• au suprafețe care pot ajunge la câteva sute de metri pătrați (200-300 m2 );
• au un grad redus de diversificare , fie la nivelul grupelor de mărfuri, fie în interiorul uneia
din grupe la nivel sortimental ;
• suprafețele auxiliare , de depozitare și administrative sunt reduse , ceea ce poate determina
probleme cu aprovizionarea ritmică a sălii de vânzare sau cu stocurile la diferite grupe de mărfuri ;
• spațiile de circulație în cadrul unității sunt reduse determinâ nd probleme de circulați e
pentru fluxurile de marfă, clienți sau salariați ;
• se creează cozi , fie la locul în care se servește clientul cu marfa, fie la casa de marcat de la
ieșirea din magazin, fie în ambele ;
• posibilități reduse de promovare a diferitelor mărfuri datorită capacit ății financiare limitate ;
• din motive financiare sau lipsă de spațiu, nu se pot aproviziona cu cantități mari din aceeași
grupă de marfă, ceea ce reduce posibilitatea obținerii unor prețuri de achiziție mai mici ;
• se creează situații dificile datorită spațiului de intrare/ieșire în/din magazin care este de
regulă unul și același ;
• lipsa unor spații corespunzătoare pentru descărcarea și recepția mărfurilor, care determină
deseori probleme pentru clienți, dar și pentru magazin ;
• cumpărătu rile real izate de un client într -un astfel de magazin sunt de obicei, reduse, datorită
lipsei posibilității de utilizare a cărucioarelor, ca și în unitățile de dimensiuni medii și mari ;
• lipsa unor spații adecvate de parcare în fața unor magazine de dimensi uni mici, fapt care
contribuie de asemenea, la reducerea cumpărăturilor realizate de către unii clienți ;
• în astfel de magazine se realizează cumpărăturile cotidiene sau fortuite – alimente de strictă
necesitate pentru care nu se justifică deplasarea la un supermarket sau hipermarket sau acele
cumpărăt uri deosebite care nu se găsesc în unitățile de dimensiuni mari.

d) Alte forme de organizare
Tonetele și chioșcurile se caracterizează prin: spații reduse de vânzare; lipsa unor spații auxiliare ,
cum ar fi dep ozitul de mărfuri sau spațiul administrativ; amplasare determinată în general de un
trafic zonal intens (piețe agroalimentare, școli, spitale, gări, etc.); f ormă de vânzare clasică; calitate
redusă a procesului de comercializare; d iversitate mică a mărfuri lor și sortimentelor;
preponderență a mărfurilor alimentare: panificație, sucuri, patiserie, țigări, etc.
Automatele sunt unități de dimensiuni foarte mici care se amplasează de obicei în
zone de trafic intens și asigură o comercializare continuă (24 de o re din 24) a unor
sortimente reduse ca varietate, de strictă necesitate cum ar fi cafea, ceai, sucuri,
țigări, etc. În ultimii ani se remarcă o extindere a automatelor în domenii ale
prestărilor de servicii cum ar fi cele bancare, de emitere a bil etelor de călătorie,
fotografii etc.

2.4. Procesele operative din cadrul unităților comerciale cu amănuntul și provocările
managerilor
Totalitatea operațiunilor care se desfășoară în cadrul unei unități comerciale cu
amănuntul cu scopul realizării actelor comerc iale de vânzare -cumpărare, determină
procesele operative ale acesteia. Acestea se referă la: aprovizionare , pregătirea
mărfurilor pentru vânzare , stocarea mărfurilor și vânzarea .
a) Aprovizionarea este activitatea prin care mărfurile sunt aduse de la furn izor, pr in

27 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
intermediul proceselor logistice, fie interne, fie externe unității comerciale cu amănuntul .
Intrările de mărfuri (I) se stabilesc pornind de la vânzările planificate (V pl), nivelul stocului la
începutul perioadei (S i) și, respectiv cel de la sfârșitul perioadei corespunzătoare intervalului (S f)
pentru care se calculează necesarul de aprovizionat, după formula: I = V pl + S f – Si
Este de dorit ca intrările să se stabilească cât de detaliat, atât din punct de vedere al timpului, cât
și al struct urii sortimentale. Cu cât detalierea este mai mare cu atât posibilitatea de adaptare la
cerere este mai mare.
În timp se recomandă frecvențe ale aprovizionărilor care pot ajunge și la nivel săptămânal, chiar
zilnic pentru anumite categorii de mărfuri alim entare, în timp ce pentru cele nealimentare
detalierea se face la intervale de timp mai mari – în medie, până la 1 lună. Indiferent de nivelul de
detaliere aceste programe au la bază planul anual de aprovizionare (Stegerean, 2006) .

Aprovizionarea în cadru l unităților mici are câteva particularități , legate de (Stegerean, 2006) :
• Caracterul mixt din punct de vedere al mijloacelor de transport utilizate – majoritatea
dispun de minim 1 -2 mijloace de transport, dar folosesc și distribuitorii mai ales pentru
acele mărfuri care nu le aprovizionează în cantități mari și le iau direct de la producător/
distribuitor: băuturi răcoritoare, mezeluri, panificație, etc.;
• Aprovizionarea are un caracter empiric pronunțat , de multe ori unitățile mici ajung să se
aprovizionez e cu marfă atunci când stocul este deja lichidat, ceea ce duce la pierderea unor
vânzări potențiale;
• Și în interior, aprovizionarea se face „just in case”, de multe ori aspectul sălii de vânzare
fiind similar cu al unui depozit, fapt ce duce la îngreunarea fluxurilor interne de circulație
a mărfurilor și clienților .

Caracteristicile aprovizionării pentru unitățile comerciale mari sunt (Stegerean, 2006) :
• Apelează la firme de transport / distribuție sau direct la producător , datorită cantităților
mari negoci ate prin contracte;
• Există planuri de aprovizionare care anticipează cererea;
• Preocupare mai bună pentru asigurarea mărfurilor în sala de vânzare susținută și de o
politică mai bună de gestiune a stocurilor, de suprafețe de depozitare mai mari comparativ
cu unitățile mici;
• Au contracte în majoritate cu producătorii direct , încheiate pe termene medii și lungi.

Aprovizionarea săli i de vânzare este componenta internă a procesului de aprovizionare, cu
consecințe importante asupra rezultatelor obținute, din punct de vedere al vânzărilor, dar și a
satisfacției clienților pe termen lung. Responsabilitatea revine lucrătorilor comerciali din cadrul
unității care sunt repartizați pe diferite raioane, în cazul unităților mari și care trebuie să asigure în
permanență pre zența mărfurilor pe rafturi.
Există procese moderne în care prin amplasarea rafturilor sau a polițelor oblic e, marfa vine s ingură
în jos în momentul în care un cumpărător ia o cantitate de pe raft. Acest sistem este format dintr –
o bandă de transport care comunică în spate cu depozitul astfel că personalul care se ocupă cu
aprovizionarea în sala de vânzare este invizibil pentru client. O astfel de aprovizionare se utilizează
doar în cazul autoservirii unde de la început sunt anumite condiții impuse de ambal are-manipulare
a mărfurilor.

Aprovizionarea este o componentă importantă a activității comerciale cu implicații directe as upra
vânzărilor, pe de o parte dar și asupra cheltuielilor, pe de cealaltă. Astfel, dacă unitatea are o
politică de aprovizionare co respunzătoare înseamnă că ea va reuși să aducă un volum maxim de
încasări datorită satisfacerii cererii pieței. Pe de cealal tă parte, acest obiectiv nu trebuie să se
realizeze „ cu orice preț”, respectiv prin acumulări nejustificate de stocuri, care să fie consumate
la nevoie (Stegerean, 2006) .

28 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Pentru a putea echilibra cele două aspecte, organizarea activității de aprovizionar e trebuie să se
bazeze pe mai multe cerințe legate de (Stegerean, 2006) :
1. legătura permanentă între programele de aprovizionare și vo lumul vânzărilor , la un nivel
cât de detaliat din punct de vedere sortimental.

Din punct de vedere al rolului pe care un anumit sortiment îl are în cadrul ofertei unității, există:
a) Sortimente de bază care nu pot fi înlocuite cu altele în cadrul unității ș i care trebuie să aibă
constant o ofertă stabilă. Preocuparea managementului va fi să le aibă disponibile în
cantități relativ constante, indiferent de moment.
b) Sortimente substituibile – acelea care se pot înlocui cu altele care satisfac aceeași utilitate
c) Sortimente care trebuie să fie prezente în mai multe variante din punct de vedere a unei
caracteristici
d) Sortimente complementare celor de bază, pentru care se recomandă comercializarea
alături de cele de bază

Sortimente de bază Sortimente substitui bile Sortimente care trebuie
să fie prezente în mai
multe variante Sortimente
complementare celor de
bază

2. implementarea unei baze de date complexe și integrate , în care orice modificare de stoc să
fie cunoscută de toate com partimentele interesate în momentul în care ea se produce.
Astfel, printr -o evidență exactă și detaliată a stocurilor și prin utilizarea diferitelor reguli
de aprovizionare se creează condițiile pentru evitarea rupturilor de stoc sau, din contră,
pentru ac umularea unor stocuri inut ile. Cu cât baza de date este mai complexă, cu atât
intervalul de timp între momentul sesizării necesității unei noi comenzi și cel al
materializării ei în depozitele unității este mai scurt;
3. proiectarea și asigurarea unor circuit e optime de transport , pe baza a două criterii
importante: cantitatea de marfă care se transportă și care are implicații asupra gradului de
utilizare al capacității mijloacelor de transport și rutele de parcurs, cu implicații asup ra
cheltuielilor cu combus tibil sau a cheltuielilor cu închirierea, dacă nu sunt în proprietatea
unității;
4. alegerea atentă a furnizorilor și încercarea de a încheia cu aceștia contracte sigure și
stabile, pentru acele mărfuri care au o cerere stabilă în ti mp, pe baza unor criterii legate de
distanță, preț de achiziție, calitatea mărfii, diversitatea sortimentală, etc;
5. alegerea formei potrivite de transport , cu mijloace proprii, prin distribuitori sau mixt astfel
ca să se realizeze un raport optim între chel tuielile de circulație imp licate (minime) și
nivelul vânzărilor (maxim)

b) Pregătirea mărfurilor pentru vânzare este un proces operativ care poate lipsi din cadrul
unității cu amănuntul sau există, în mod izolat, pentru câteva grupe de marfă: sortimente p atiserie,
brutărie, carman gerie, etc.
Pentru unitățile de dimensiuni mari, aceste activități sunt preluate de depozitele centralizate care
sunt furnizorul principal de mărfuri sau, direct de producător, dacă acest aspect se negociază – de
Raportat la un hipermarket, dați exemple pentru fiecare categorie de
sortiment de mărfuri, conform explicațiilor de mai sus:

29 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
exemplu, diferite pachete promoționale real izate direct de producător i și pe care le găsim la prețuri
avantajoase fie într -o rețea, fie în mai multe rețele de magazine. Ocazional, pentru unele grupe ca
cele de mai sus se pot întâlni astfel de activități. Totuși, în general , putem spune că pentru
sortimentele comercializate sub nume propriu pregătirea se realizează la unitățile producătoare.
Pentru unitățile mici aceste activități sunt puțin prezente tocmai datorită spațiilor mici în care își
desfășoară activitatea. Majorita tea acestor operații pregă titoare se referă la dezam balarea coletelor
achiziționate din engros -uri și prezentarea lor pe rafturile unității ca și sortiment individual
(Stegerean, 2006) .

c) Vânzarea mărfurilor
Dintre aceste patru grupe de procese cel mai important este cel de vânza re pentru că de derularea
lui depind, rezultatele finale ale activității. Pe de altă parte, vânzarea este în strânsă legătură cu
celelalte procese, mai ales cu cel de aprovizionare. Este de dorit ca volumul veniturilor realiz ate
să fie maxim, astfel ca uni tatea respectivă să poată fi câ t mai profitabilă. Pentru ca acest obiectiv
să fie realizat, orice unitate trebuie să pună accent pe (Stegerean, 2006) :
• Importanța marketingului , a acțiunilor de publicitate și promovare a mărfu rilor. Aceasta
este esențială d acă ne gândim că, în cazul CA c oncurența este din ce în ce mai puternică;
• Alegerea grupelor de mărfuri care să facă obiectul comercializării, iar în cadrul acestora
stabilirea structurii sortimentale, în strânsă corelație cu cererea pieței și politica unit ății
• Utilizarea metodelor și tehnicilor potrivite și eficiente de amplasare a mărfurilor pe raft
(merchandising);
• Dezvoltarea și promovarea unui sistem stimulativ în domeniul resurselor umane , prin
motivarea personalului de v ânzare precum și a celorlalte c ategorii de salariați;
• Aprovizionarea frecventă a rafturilor pentru evitarea situațiilor de lipsă a unor sortimente
cu cerere mare, respectiv a rupturilor de stoc;
• Respectarea unor standarde referitoare la calitatea actelor c omerciale : expunerea,
ambalarea mărfurilor, precum și procesul de servire, ca atare;
• Informatizarea proceselor din cadrul unității , pentru un feedback continuu și exact asupra
vânzărilor, la nivel de ansamblu, dar și detaliat care să ofere posibilitatea lu ării măsurilor
corective în cel mai scurt timp;
• Promovarea unor forme moderne de comercializare a mărfurilor ca o formă alternativă la
cea din interiorul unității – vânzările electronice.

Raportat la activitatea de vânzare, managerii unităților comercial e trebuie să aleagă
forma potri vită de vânzare a diferite lor categorii de mărfuri : vânzarea clasică sau
prin autoservire.
Vânzarea de tip clasic este caracterizată prin (Stegerean, 2006) :
• Intermedierea actului de vânzare cumpărare de către o persoană angajată în
cadrul unității, în sen sul că transferul de marfă se face p rin intermediul acesteia. Există situații în
care aceeași persoană face atât transferul mărfii, cât și pe cel al banilor, fapt care contravine celor
mai elementare norme de igi enă: de exemplu, vânzarea de pâine în piețe agroalimentare la diferite
tonete sau chioșc uri sau chiar vânzarea de produse agricole în cadrul acelorași piețe;
• Cumpărătorul nu are un acces direct la marfa pe care o dorește, decât prin intermediul
persoanei d e mai sus;
• Există două spații distincte care nu se intersectează , corespunzătoare vânzătorului, respectiv
clientului, spații care sunt despărțite de o tejghea / masă;
• Datorită perioadelor de așteptare pentru a fi serviți, fluxul de clienți determină cozi î n interiorul
unității ceea ce produce o îngr eunare a fluxului de circulație a clienților și, implicit, un anume grad
de disconfort;
• În multe situații există suprapuneri între fluxurile de circulație din interiorul unității , clienți,

30 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
salariați, marfă – la unele unități cu spații mici aprovizionarea s e face printre clienții care stau la
coadă, ceea ce sporește tensiunea și disconfortul în acea unitate și poate genera chiar furturi
datorită acestor stări de confuzie. De regulă, astfel de unități nu dispun nici de sisteme de alarmă
sau camere video de su praveghere.

Vânzarea prin autoservire se caracterizează prin (Stegerean, 2006) :
• Clientul are acces direct la marfă datorită dispariției spațiului de demarcație între el și vânzător;
• Angajații de pe raioane au atribuții legate de furnizarea informațiilor solicitate de unii clienți
și nu mai intervin direct în actul de schimb decât dacă sunt solicitați;
• Spațiile dintre rafturi sunt dimensionate corespunzător pentru a eficientiza fluxurile de
circulație din interiorul unității;
• Ambalarea mărfurilor trebuie re alizată la anumite standarde având în vedere că ea poate fi
atinsă de mai mulți clienți;
• Informațiile tipărite pe a mbalaje și etichete trebuie să fie complete și în conformitate cu
normele legale pentru ca un cumpărător să cumpere în deplină cunoștință de cauză;
• Posibilitatea utilizării unor echipamente de transport speciale care facilitează deplasarea în
interiorul u nității – cărucioarele, de exemplu, care pot avea chiar un spațiu special pentru transport
copii sau cuier/umeraș pentru transportul confecți ilor sau tricotajelor;
• Dimensionarea corespunzătoare a caselor de marcat astfel ca să se evite aglomerația, mai ale s
în unele perioade de vârf.

Ultimii ani au adus din acest punct de vedere o creștere a ponderii vânzărilor prin autoservire ca
formă moder nă, de o eficiență superioară, atât în unitățile deja existente dar, mai ales, în cele nou
apărute. Putem spun e că, în ciuda spațiilor restrânse chiar și micile unități au trecut la reamenajarea
spațiilor proprii în favoarea vânzării prin autoservire, acol o unde specificul mărfurilor a permis
acest lucru. De remarcat totuși, existența unor mărfuri care, prin particular itățile lor, nu se pretează
la vânzarea prin autoservire.

O altă provocare managerială este legată de alegerea unei forme potrivite de
amplasare a rafturilor în cadrul sălii de vânzare : liniară, insulară sau tip
expoziție.
Amplasarea liniară are mai multe caracteristici, după cum urmează:
– este cel mai des întâlnită în cazul autoservirii
– presupune o așezare paralelă a rafturilor sau a standurilor de prezentare, de -a lungul
întregului spațiu, corespunzător diferitelor raioane existente în cadrul unității
– prin acest mod de amplasare se creează condiții optime de circulație a cl ienților și
posibilitatea de a vizualiza, într -o succesiun e logică determinată de amplasarea
raioanelor totalitatea grupelor de marfă din cadrul magazinului
– se creează posibilitatea de amplasare a unei case de marcat la sfârșitul fiecărui șir de
rafturi, c eea ce poate fluidiza fluxul de clienți în diferite perioa de de vârf.

Amplasarea insulară în diferite spații geometrice – circulară, ovală, pătrată sau dreptunghiulară,
este o formă care asigură delimitarea strictă între vânzător, amplasat în interiorul insulei și client,
situat în afara acelui spațiu. Caracter isticile ei se referă la:
– se folosește atunci când mărfurile sunt variate din punct de vedere sortimental și se
dorește expunerea lor dar,
Ce categorii de mărfuri nu se recomandă a fi
vândute prin autoservire și de ce?

31 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
– din diferite motive, este de dorit ca mărfurile să nu fie m anipulate frecvent de client
– este necesară prezența vânzăt orului pentru a da diferite i nformații clienților
– se creează linii de așteptare, datorită modului clasic de servire

Amplasarea tip expoziție este o formă de amplasare în care mărfurile sunt la înd emâna clienților,
dar sunt prezentate în diferite rafturi, vitrine. Acest mod de expunere a mărfii se folosește atun ci
când respectivele mărfuri trebuie protejate din diferite motive legate de preț, comercializare sau
manipulare. Tot o asemenea modalitate se folosește și la unele grupe de mărfuri de dimensiuni
mari care nu se pretează formelor anterioare de amplasare, î n general: mobilă, aparate de uz casnic
sau autoturisme. Acestora li se alocă anumite spații în care accesul clienților poate fi restricțion at.

În concluzie, putem evidenția câteva aspecte generale care trebuie avute în vedere la amenajarea
unei săli de vânzare, astfel:
• Reducerea la minim posibil a intersectărilor de fluxuri în cadrul sălii de vânzare, cu efecte
benefice pentru clienți ;
• Repartizar ea spațiilor diferitelor raioane se face avân d în vedere particularitățile mărfurilor ,
a frecvenței lor de cumpărare, a criteriilor de vecinătate a diferitelor grupe ;
• Dimensionarea corectă a numărului de case de marcat pentru evitarea aglomerărilor în
perioadele de vârf ;
• Alocarea spațiilor complement are necesare pentru buna desfășurare a activității de bază –
comercializarea mărfurilor ;
• Accesul clienților în magazin să nu fie același cu cel al mărfurilor ;
• Aprovizionarea să se facă prin spatele magazinului iar accesul clienților în acest loc să nu
fie permis ;
• Utilizarea instalațiilor frigorifice pentru păstrarea mărfurilor în magazin pentru a nu coborî
temperatura în întreg spațiul de comercializare
• O proporție bună între mobilier și spațiile destinate circ ulației clienților care să fie în medie
2:1 în favoarea celor de circulație

O altă provocare managerială pe care trebuie să o aducem în discuție se referă la
tehnologiile informatice. În ultimul timp, tot mai multe magazine utilizează
tehnologiile informatice în activitatea de vânza re (și nu numai) , cu beneficii atât
pentru clienț i, cât și pentru magazin.
Un prim exemplu pe care dorim să îl prezentăm este Kaufland care a lansat aplicația Kaufland
Scan & Pay; aceasta le permite clienților să scaneze codul de bare al produselor pe care vor să le
cumpe re direct cu smartphone -ul, reduc ând astfel timp petrecut la cumpărături, în condițiile în care
nu mai este nevoie să așeze articolele pe bandă la casă și înapoi în coș, ci doar să achite suma totală
la casele dedicate. Deocamdată (noiembrie 201 9), această oportuni tate poate fi utilizată doar în
cadrul Kaufland Barbu Văcărescu din București și Kaufland Râmnicu Vâlcea2.

2 Sursa datelor: https://www.kaufland.ro/utile/scanpay.html accesat la data de 07.11.2019
Care este cea mai avan tajoasă modalitate de amplasare a rafturilor în
cadrul sălii de vânzare?
Care sunt criteriile pe baza căror a managerii decid asupra folosirii
uneia sau alteia ?

32 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Un alt exemplu , mai complex, este al unui magazin din Suedia care a eliminat total angajații din
procesul de vânzare.

Raportat la activitatea de vânzare a mărfurilor, pe lângă provocările manageriale detaliate anterior,
mai menționăm și altele, cum ar fi:
• eforturi mari în găsirea unor angajați potriviți; totodată trebuie identificate soluții de
reducere a ratei mari de f luctuație a angajaților;
• cerințele tot mai diversificate și ridicate ale clienților. În acest sens, multe magazine de
dimensiuni mari oferă o gamă diversificată de servicii. De exemplu: Carrefour Militari,
București a deschis o benzinărie cu două tipuri de carburanți; Lidl oferă s ervicii de turism:
Lidl Tour. Totodată, se fac eforturi mari pentru identificarea preferințelor sau
nemulțumirilor clienților (organizarea unui panel online de cercetare de către Carrefour ).
• Competiție extrem de ridicată.

d) Stocarea este procesul prin care se asigură un anumit nivel al cantităților de marfă cu scopul
desfășurării unei activități continue de vânzare, în condițiile în care se urmărește și creșterea
eficienței pe ntru alte grupe de activități din cadrul unități i.

În condițiile actuale se urmărește realizarea unui echilibru între cei doi factori contradictorii ce
caracterizează politica stocurilor. Pe de o parte, stocurile trebuie să aibă un nivel suficient de ridi cat
pentru a evita rupturile de stoc generatoare de vânzări nerealizate iar pe de cealaltă, se cunoaște
faptul că orice stoc este o imobilizare de mărfuri care determină cheltuieli suplimentare. Astfel,
unitatea comercială trebuie să realizeze un compromis între cele două obiective; cu cât analiza
stocu rilor se va face mai detaliat, cu atât rezultate le vor fi mai bune.
Pentru unitățile mici putem aprecia că politica de fundamentare a stocurilor are un caracter empiric,
fapt care creează de multe ori rupturi de stocuri la diferite mărfuri. Acest element n egativ este
diminuat ca efecte dacă unitatea are o politică flexibilă de aprovizionare, desfășurată cu o
ritmicitate mare – mai ales pentru mărfurile alimentare. Pentru cele care comercializează mărfuri
neali mentare, de exemplu confecții, textile, încălțăm inte, trebuie ca cererea unei perioade să fie
anticipată corespunzător, astfel ca marfa să ajungă pe raft la începutul unui sezon, și nu la mijlocul
Vizionați video -ul de la următorul link.
Care sunt provocările cu care managerul unui astfel de magazin se poate
confrunta?

Cum considerați această inițiativă?
Mai cunoașteți și alte exemple de magazine cu astfel de opo rtunități?
Identificați și alte exemple!

Ce alte provocări ar mai p utea fi menționate?

33 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
lui.

În cazul unităților mari, managementul stocurilor are un caracter științific mai pronunțat,
argumenta t de strategia de ansamblu, care este mai fundam entată comparativ cu unitățile mici.
Acest lucru este posibil datorită capacității financiare mari care permite negocierea unor prețuri
avantajoase și contracte stabile, pe termene medii și lungi, a dezvoltăr ii unei baze logistice proprii
de distribuție/ap rovizionare a mărfurilor – pentru rețelele de unități sau a dezvoltării unor relații
stabile cu diferite firme de transport/distribuție. De menționat faptul că în multe situații astfel de
unități mari își imp un propria strategie și cerințele proprii asupra furnizorilor, care sunt dependenți
într-un grad ridicat de relația cu respectivul comerciant cu amănuntul.

Necesitatea utilizării stocur ilor pentru unitățile comerciale cu amănuntul este determinată de
urmă torii factori:
1. sursa de aprovizionare . Din acest punct de vedere trebuie avut în vedere faptul că aceasta
este la o anumită distanță de unitatea comercială, ceea ce determină un decalaj în timp într e
momentul în care se constată necesitatea aprovizionării și cel în care mărfurile vor ajunge
pe rafturile unității
2. nivele diferite de consum pentru diferite grupe de mărfuri sau sortimente , care având
aceeași sursă de aprovizionare, vor fi aduse în unitat e cu același transport, pentru
optimizarea acestei laturi a activității comerciale
3. cerere variabilă în diferite grade, pentru o aceeași marfă în intervale diferite de timp , ceea
ce va duce la acoperirea vânzărilor din stocuri acumulate în perioadele de vâr f și, invers,
la acumularea de stocuri în perioade mai sla be ale vânzărilor.

2.5. Comerțul fără magazine
Principalele forme care se întâlnesc în cadrul comerțului fără magazine sunt:
1. Comerțul prin telefon se caracterizează prin trimiterea mărfurilor solicitate de un
client conform unei comenzi prealabile și ach itarea de către acesta a valorii lor,
precum și a taxelor de expediere -transport
2. Comerțul prin catalog este o formă de vânzare care încearcă să îmbi ne avantajele
practicilor de vânzare fără magazine cu cele ale marilor magazine care oferă o diversitate de
grupe de mărfuri.
3. Comerțul prin televiziune – teleshopping este o formă care se manifestă cu o intensitate sporită
în ultimii ani, datorită prezenț ei ei în cadrul diferitelor posturi de televiziune la diferite inte rvale
orare. Mărfurile comercializate su nt din grupa celor nealimentare și sunt prezentate vizual sub
forma unor filme publicitare.
4. Comerțul electronic cu amănuntul este o parte componentă a comerțului electronic în general,
care se referă la orice tranzacție electronică desfășurată prin interme diul Internetului între doi
parteneri, fie persoane fizice, fie juridice.
Comisia Europeană3 definește comerțul electronic ca fiind: o formă de come rț care
presupune plasarea unei comenzi de produse sau servicii prin intermediului site-ului
web (nu email) , plata și livrarea acestora făcându -se online sau offline. Comenzile
făcute prin intermediul e -mail-ului sunt excluse -este necesară utilizarea coșurilor de
cumpărături online sau a mesajelor electronice pe site -urile web ale magazinelor
online. Livrarea s au plata prin mijloace electronice nu constituie cerințe pentru ca actele de
comerț electronic să aibă loc.

Pe de altă parte, l egisl ația națională (Legea 365/2002 republicată în Legea 121/2006)4 definește
serviciul informațional ca fiind orice serviciu ca re se efectuează utilizându -se mijloace

3 Sursa: http://ec.europa.eu/eurostat/statistics -explained/index.php/E -commerce_stati stics
4 http://www.legi -internet.ro/legislatie -itc/comert -electronic/legea -comertului -electronic.html

34 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
electronice și prezintă următoarele caracteristici:
a) este efectuat în considerarea unui fo los patrimonial, procurat ofertantului în mod obișnuit
de către destinatar
b) nu este necesar ca ofertantul și destinatarul să fie fizic prezenți simultan în același loc;
c) este efectuat prin transmiterea informației la cererea individuală a destinatarului.
Nu constituie servicii ale societății informaționale , activitățile care nu întrunesc elementele
definiției prevăzute mai sus, în special următoarele:
a) oferta de servicii care necesit ă prezen ța fizic ă a furnizorului și a destinatarului, c hiar dac ă
prestarea serviciilor respective implic ă utilizarea de echipamente electronice;
b) oferta de servicii care presupun manipular ea unor bunuri corporale de c ătre destinatar, chiar
dacă prestarea serviciilor respective implic ă utilizarea de echipame nte electronice;
c) oferta de bunuri sau servicii care nu este prezentat ă destinatarului prin transmiterea informației
la cererea indiv idual ă a acestuia și care este destinata recepției simultane de către un număr
nelimitat de persoane (punct -multipunct);
d) activități care se efectuează prin intermediul serviciilor de telefonie vocal ă, telefax, telex,
servicii de radiodifuziune și telev iziune, inclusiv se rviciile de teletext;
e) serviciile de telefonie vocal ă, telefax sau telex;
f) schimbul de informații prin posta electronic ă sau prin alte mijloace de comunicare individual ă
echivalente, între persoane care acționează în scopuri străin e activității lo r comerciale sau
profesionale;
g) relația contractual ă dintre un angajat și angajatorul s ău.

Prezenta lege nu se aplică următoarelor activități:
a) activitatea notarilor publici, în măsura în care aceasta presupune o participare direct ă și specific ă
la exercitarea prerogativelor autorității publice;
b) activitățile de reprezentare juridic ă în fața organelor de jurisdic ție și de urm ărire penal ă;
c) jocurile de noroc cu c âștiguri în bani, lote riile și pariurile.

Aceeași lege definește și instrumentul de plat ă electronic ă – un instrument care permite
titularului s ău să efectueze urm ătoarele tipuri de opera țiuni:
a) transferuri de fonduri, altele decât cele ordonate și executate de c ătre institu ții financiare;
b) retrageri de numerar, p recum și încărcarea și desc ărcarea unui instrument de moned ă
electronic ă;
Alți termeni definiți prin legislație sunt: mijloace electronice, comunicare comercială, instrument
de plat ă cu acces la distan ță, instrument de moned ă electronic ă etc.

Rapor tat la Uniunea Europeană, comerțul electronic din România nu este foarte dezvoltat .
Prezentăm în acest sens doar doi indicatori care susțin afirmația făcută5 și care pot influența
deciziile celor care vor să investească în acest sector de activitate :
• ponderea firmelor care au realizat vânzări online ;
• ponderea persoanelor ce au utilizat comerțul electronic pentru cumpărarea de
produse/servicii .

5 Sursa datelor pentru figur ile 1 și 2 est e: http://ec.europa.eu/eurostat/web/digital -economy -and-society/data/database
– aici găsiți și alte statistici relevante
Cum apreciați definițiile prezentate în cadrul legislației din România?

35 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Figura 1. Ponderea firmelor care au realizat vânzări online în anul 2018

Figura 2. Ponderea persoanelor ce au utilizat comerțul electronic pentru cumpărarea de produse/servicii în anul 2018

05101520253035
Bulgaria
Romania
Montenegro
Turkey
Greece
Latvia
Italy
Cyprus
Poland
Hungary
Luxembourg
Slovakia
Croatia
Austria
France
Portugal
European…
Estonia
Spain
Germany
Lithuania
Malta
United…
Bosnia and…
Finland
Czechia
Slovenia
Netherlands
Serbia
Iceland
Norway
Belgium
Denmark
Sweden
Ireland89101012131414141516161818191920202022222222222425252727292930323235
01020304050607080
Bulgaria
Romania
Turkey
Cyprus
Serbia
Italy
Croatia
Portugal
Hungary
Greece
Latvia
Lithuania
Czechia
Poland
Slovenia
Spain
Slovakia
Malta
Belgium
European Union
Estonia
Finland
Ireland
Austria
France
Iceland
Luxembourg
Sweden
Norway
Germany
Netherlands
Denmark
United Kingdom131319202326272729303334373739434446495051515253555960646468707377

36 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Așa cum unitatea organizatorică de bază a comerțului cu amănuntul este magazinul și comerțul
electronic cu amănuntul este reprezentat, din acest punct de vede re, de magazinul virtual
(electronic) care nu este caracterizat asemeni magazinului clasic de un spațiu fizic delim itat și
amenajat cu echipamente și mobilier, ci de o simplă pagină we b.

2.6. Evaluarea eficienței activității unităților comerciale cu amăn untul
Organizarea unității comerciale, din punct de vedere al spațiilor alocate pentru fiecare grup de
activități, este importantă pentru maximizarea eficienței economice la nivelul general al unității.
Astfel, pentru ca unitatea să își desfășoare activita tea în condiții bune, un magazin trebuie să aibă
mai multe spații după cum urmează:
• Suprafața din unitate destinată activității de bază, respectiv comercializarea mărfurilor se
numește sală de vânzare (Sv). Sala de vânzare poate fi amenajată în diferite mo duri, în funcție
de formele de servire practicate, de particularitățile grupelor da mărfuri sau de modalitățile și
frecvența de aprovizionare.
• Spațiile auxiliare destinate primirii și recepției mărfurilor, precum și depozitării stocurilor
pentru diferitel e grupe de mărfuri constituie suprafața auxiliară în cadrul magazinului (Sa).
Cele două elemente de suprafață determină împreună suprafața utilă (Su), care poate ajunge
la 75 -90% din suprafața totală pentru magazinele mari și foarte mari, în timp ce pentru cele
mici ea poate egala suprafața totală.
• Spațiile administrative sunt cele destinate amenajării unor birouri pentru personalul de
conducere sau a sistemului de monitorizare a activității în cadrul magaz inului.
• Spațiile tehnice sunt cele care furnizeaz ă diferitele utilități necesare bunei desfășurări a
activității magazinului: diferite condiții de temperatură și umiditate, instalația de aer
condiționat sau centrala telefonică.

Pentru o unitate comercial ă cu amănuntul este importantă construirea unui si stem complex de
indicatori de tip efect/efort sau efort/efect care să ofere informații cu privire la diferitele unghiuri
de apreciere a eficienței economice. Între acești indicatori amintim:
1. rata profitului , în mai multe variante:
• rata profitului brut ( Pb) sau net ( Pn) în raport cu capitalul social (C s):
RPb = (P b / Cs) x 100 (%); R Pn = (P n / Cs) x 100 (%)
• rata profitului brut sau net în raport cu volumul vânzărilor (V):
RPb = (P b / V) x 100 (%); RPn = (P n / V) x 100 (%)
2. rata rentabilității brute sau ne te
Rrb = (P b / Cc) x 100 (%); R rn = (P n / Cc) x 100 (%)
unde C c reprezintă cheltuielile de circulație.
3. productivitatea muncii , exprimată prin:
W = V / N s (lei/salariat) sau W = V / S (lei/m2)
Ns este numărul de salariați
S este suprafața unității, sau c ea a sălii de vânzare (m2).
4. afluxul de clienți : Ac = C / T (clienți/unitate de timp)
C este numărul de clienți serviți în unitatea de timp T.
Acest indicator se poate calcula diferențiat pentru anu mite intervale orare sau anumite zile din
cadrul săptămânii . Care este di ferența dintre comerț electronic (e -commerce) și e –
business?

37 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
5. număr de rotații a mărfurilor : Nr = V / P (număr de rotații în perioada t)
V – vânzările dintr -una sau mai multe grupuri de marfă corespunzătoare unei perioade de timp t
P este valoarea corespunz ătoare acelorași mărfuri care se află pe rafturile de preze ntare.
Este recomandat ca acest indicator să se calculeze în detaliu pe grupe de mărfuri, chiar și diferențiat
pentru cele din aceeași grupă, pentru a se putea lua măsurile de accelerare a vitezei de rotație, acolo
unde se impune acest lucru.
6. viteza de cir culație a mărfurilor : vc = V / T (lei/unitate de timp) –
V reprezintă volumul de marfă vândută pe unitate de timp (lei/unitate de timp)
7. încasarea medie pe client: îc = V / C (lei/client).

Eficiența socială , privită ca o apreciere externă a unității este i mpusă de scopul mu ncii în comerț,
respectiv acela de a satisface într -un grad tot mai înalt nevoile de consum ale populației. Ea se
măsoară prin indicatori care, în cea mai mare parte, reflectă indirect “gradul de satisfacere a
nevoilor p opulației”, și car e pot fi grupați a stfel:
1. Indicatori de caracterizare a volumului și structurii vânzărilor și serviciilor , ca de
exemplu:
• volumul vânzărilor/ serviciilor care revin pe locuitor
• greutatea specifică/ ponderea vânzărilor comerțului în totalul cheltuielilor pen tru
cumpărarea de mărfuri și prestări servicii
• numărul de unități comerciale care revin la mia de locuitori
• suprafața comercială care revine la 1000 de locuitori
2. Indicatori de caracterizare a ofertei de mărfuri și servicii , dintre care ce i mai importanți
sunt:
• numărul articolelor și a sortimentelor de mărfuri oferite spre vânzare
• varietatea serviciilor oferite cumpărătorilor
• numărul de articole/ produse noi introduse pentru comercializare
• ponderea mărfurilor greu vandabile în volumul total de mărfuri oferit
3. Indicatorii de caracterizare a nivelului servirii clienților , care depinde de comportamentul
salariaților față de cumpărători, concretizat în solicitudine, serviabilitate, competență
profesională, etc. În plus, optimizarea proceselor ope rative din interio rul unității pot constitui
premise favorabile de creștere a calității serviciilor comerciale prestate, prin evitarea
încrucișărilor de fluxuri, prin amenajarea corespunzătoare a diferitelor suprafețe în interiorul
unității, ceea ce în fin al determină creșt erea calității ser viciilor comerciale.
4. Indicatorii de caracterizare a timpului consumat pentru procurarea mărfurilor , acesta
fiind influențat de amplasarea rațională a rețelei comerciale, de dotarea unităților cu mașini și
instalații moderne, de asigurarea unei oferte corespunzătoare, etc . Aici trebuie determinați
indicatori de structură care să arate proporția între vânzările tradiționale și cele fără magazine,
corespunzător cu timpul consumat în cele două situații.

Din punct de vedere intern , eficiența s ocială includ e aspectele legate de politica în domeniul
resurselor umane, datorită abordării salariaților ca principal “utilizator” intern a efectelor sociale.
Eficiența socială în domeniul politicii de resurse umane se m anifestă prin:
• asigurarea unor cond iții decente de muncă pentru toți salariații unității
• o politică salarială stimulativă și care să creeze un anumit nivel de stabilitate al
angajaților
• crearea unui climat organizațional favorabil performanței, prin promov area valorilor
individuale sau de g rup

2.7. Sumar
Comerțul reprezintă o punte de legătură între producătorul de bunuri sau prestatorul de servicii și
beneficiarul final al acestora, respectiv clientul. Comerțul cu amănuntul reprezintă stadiul final al

38 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
circulației mărfurilor, respectiv acel a în care marfa ajunge la consumato rul final după ce a parcurs
toate stadiile intermediare. În etapa actuală de dezvoltare a comerțului cu amănuntul se poate
observa o dezvoltare a acelor forme de comerț care nu necesită prezența unui spațiu fizic în care
să se desfășoare actul de vânzare -cumpărare. Astfel, comerțul fără magazine este în plină
dezvoltare și afirmare atât pe plan internațional cât și în țara noastră.
.

2.8. Sarcini și teme ce vor fi notate
Tema 2. Răspundeți la următoarele întrebări din perspectiva în care ați fi
propr ietarul unui magazin online ce comercializează
…………………(menționați categoria de produse/servicii)
a) Care sunt avantajele și dezavantajele comercializării online a
produselor/serviciilor menționate d e dvs. î n comparație cu varianta
clasică de comercializare? Două id ei menționate trebuie să se bazeze pe anumite
studii/statistici/cercetări. De exemplu un avantaj ar putea fi viteza mare a internetului care ar
susține această activitate. Ar trebui în cont inuare s ă prezentați câteva idei/cifre cu privire la această
situaț ie.
Pentru diferite statistici puteți consulta site -ul: https://ec.europa.eu/digital -single -market/en/desi .

b) Eficiența unitățil or de comerț cla sic se măsoară diferit față de cea a magazinelor online. Alegeți
2 indicatori de eficiență online din cei prezentați mai jos pe care îi considerați importanți și
argumentați răspunsul dvs în contextul stabilirii unui anumit obiectiv pe ter men scurt al
magazinului .
a) Încasările din publicita te
b) Numărul de comenzi
c) Numărul de înscrieri la newsletter
d) Livrările magazinului online
c) Analizați legea în vigoare privind comerțul electronic ( http://www.legi -internet.ro/legislatie –
itc/comert -electronic/legea -comertului -electronic/legea -3652002 -privind-comertul –
electronic.html ) și conturați 3 recomandăr i pe care i le -ați da un ei persoane care dorește să își
deschidă un magazin online (de exemplu: să menționeze neapărat pe site toate datele de contact
ale magazinului, fiind obligatoriu prin lege).

Tema 3.
a) Alegeți două magazine de d imensiuni mari și a nalizați -le compara tiv din perspectiva practicilor
inovatoare desfășurate (bazate sau nu pe IT) .
b) În luna iulie 2016 a fost promulgată legea 321/2009 privind comercializarea produse lor
agroalimentare. Astfel, comer ciantul persoană juridică autorizată să desfășoare activități de
comercializare pentru produse alimentare are obligația ca, pentru categoriile carne, ouă, legume,
fructe, miere de albine, produsele lactate și de panificație să achiziționeze aceste produse în
proporție de cel puțin 51% din volumu l de marfă pe raft , corespunzător fiecărei categorii de
produse alimentare, provenite din lanțul alimentar scurt . Legea spune că lanțul scurt este lanțul
de aprovizionare care implică un număr limitat de operatori ec onomici angajați în activități de
cooper are și de dezvoltare economică locală, p recum și relații geogr afice și sociale strânse între
Care a fost cel mai interesant lucru
pe care l -ați învățat în urma
parcurgerii acestui modul?
Aș vrea să
citesc mai
multe
despre……

39 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
producători, procesat ori și consumator.
Fac excepție comercianții care realizează o cifră de afaceri anuală netă sau dețin active total de
până la două milioane de euro, echivalent în lei.
Nerespectarea acestor dispoziții se sancționează cu amendă de la 100.000 lei la 150.000 lei6.

Comentați această știre menționând două avantaje și două dezavantaje ce pot fi resimțite de
magazine?

2.9. Întrebări de evalua re
Alegeți varianta/variantele corectă/corecte la următoarele întrebări:
1. Ce unitate comercială cu amănuntul prestează diferite servicii suplimentare
(alimentație publică, agrement etc.), pe lângă vânzarea efectivă d e mărfuri?
a) stațiunea turistică
b) magazinul tip discount
c) hipermarketul
d) nici una din variantele de mai sus
2. Care din variantele de mai jos reprezintă o caracteristică a tonomatelor?
a) sunt amplasate în zone de trafic intens (instituții de învățământ, instituții ale admin istrației
publice etc.)
b) asigur ă o comercializare continuă (24 de ore din 24) a unor sortimente de mărfuri reduse ca
varietate
c) cheltuielile cu personalul de vânzare sunt reduse
d) nici una din variantele de mai sus
3. Ce presupune conceptul d e e-busine ss?
a) vânzarea mărfurilor prin intermediul comerțului electronic
b) prestarea de servicii electronice bazate pe IT
c) desfășurarea tuturor activităților ce susțin strategia unei firme pe baza utilizării tehnologiilor
comunicațiilor și informațiilor
d) vânza rea de pro grame software
4. Managementul stocurilor în cadrul magazinelor mici are:
a) un caracter științific
b) un caracter empiric
c) un caracter complex
d) nici una din variantele de mai sus
5. Care din următoarele variante constituie caracteristici ale comerțului cu amănuntul?
a) plata se poate realiza prin mai multe modalități (numerar, card bancar sau alte instrumente
bancare)
b) cele două părți implicate în schimb sunt, de obicei, persoane juridice
c) cantitățile tranzacționate sunt mai mici în comparație cu cele de pe piața comerțu lui en -gros
d) obiectul de activitate îl co nstituie doar schimbul de bunuri materiale care se desfășoară între
două părți

6 Sursa: prelucrare după http://www.capital.ro/legea -supermarketurilor -nu-obliga -magazinele -sa-vanda -cel-putin -51-
alimente -romanesti -ci-produse-facute -la-nivel -regional.html accesat la data de 02.11.2016
Dacă aveți nelămuriri în ceea ce privește real izarea temelor , puteți adresa
întrebări pe Forumul dedicat de pe platforma Moodle.

40 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
6. Care din variantele de mai jos caracterizează vânzarea de tip clasic din cadrul unui magazin de
dimensiuni mici?
a) implică plata în numera r a mărfurilor achiziți onate de clienți
b) cumpărătorul nu are acces direct la marfa pe care o dorește
c) existența a cel puțin două persoane care vând mărfurile și încasează banii clienților
d) fluxul de clienți poate determ ina apariția cozilor de așteptare
7. Confo rm Comisiei Europene, comerțul electroni c implică:
a) plasarea comenzilor pentru produse sau servicii prin intermediului unui site web
b) plasarea comenzilor prin intermediului email -urilor
c) plata trebuie să se efectueze obligatoriu online (card bancar, PayPal etc.)
d) plata se poate efectua online sau offline
8. Căror unități comerciale cu amănuntul le este caracteristică diversitatea relativ redusă a mărfurilor
și sortimentelor comercializate?
a) tonete
b) supermarketuri
c) chioșcuri
d) magazine hard discount
9. Care din unităț ile economice d e mai jos constituie exem ple de supermarketuri?
a) Penny Market
b) Unicarm
c) Lidl
d) Oncos
10. Care din variantele de mai jos constituie forme de manifestare ale comerțului fără magazine?
a) comerțul prin poștă
b) comerțul prin catalog
c) comerțul prin intermediul tonetelor
d) comerțul prin televiziune
11. Managerul unui supermarket preferă să se aprovizioneze din cadrul unor depozite și nu direct de la
producători pentru că:
a) structura sortimentală este mai bogată în cadrul depozitelor
b) nu trebuie să se contacteze mai mul ți producători dintr -un domeniu, ca re po t fi amplasați la
distanțe mari
c) se reduce timpul destinat acestei activități
d) prețurile sunt mai mici
12. Eficiența socială externă a unui magazin poate fi apreciată prin:
a) indicatori de caracterizare a ofertei de mărfuri și servicii
b) indicatorii de caracterizar e a nivelului servirii clienților
c) indicatori de satisfacție a angajaților
d) indicatori de satisfacție a clienților
13. Suprafața utilă a unui magazin de dimensiuni mari este formată din:
a) suprafața sălii de vânzare
b) supraf ața auxiliară
c) spațiile administrative
d) spațiile tehnice

2.10. Bibliografie modul
1. Stegerean, R. (2006), Management în comerț și turism , editura Risoprint, Cluj-Napoca
***http://ec.europa.eu/eurost at/statistics -explained/index.php/E -commerce_statistics
*** http://www.capital.ro/legea -supermarketurilor -nu-obliga -magazinele -sa-vanda -cel-putin -51-
alimente -romanesti -ci-produse -facute -la-nivel -regional.htm l
***http://economie.hotnews.ro/stiri -it-21229008 -kaufland -testeaza -romania -aplicatie -permite –
clientilor -scaneze -singuri -produsele -telefonul -mobil.htm
*** http://www.legi -internet.ro/legislatie -itc/comert -electronic/legea -comertului -electronic.html
***https://carrefou r.ro/corporate/despre -grup-carrefour

41 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Disciplină: MANAGEMENT ÎN COMERȚ ȘI TURISM
Modulul 3: MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR COMERCIALE EN -GROS

3.1. Scopul și obiectivele modului
Scopul acestui modul este de prezentare a cadrului de desfășurare a comerțului en -gros. Totodată
în cadrul a cestui modul sunt prezentate principalele elemente de natură organizatorică – tipuri de
unități, procesele operative, indicatorii de eficiență, tend ințele de dezvoltare din domeniu ce
trebuie avute în vedere atunci c ând se impune un anumit nivel de perform anță care să asigure o
poziț ie pe piață respectivei unități.

La finalul acestui modul, cursanții trebuie :

Secvențele cuprinse în cadrul acestui modul sunt:
✓ Caracteristici generale ale comerțului en -gros (10’ teorie și 10’ practică);
✓ Tipologia en-grosiștilor și depozitelor (10‘ teorie și 20’ practică);
✓ Procesele operative din cadrul depozitelor (30’ teorie și 20’ practică).

Cuvinte cheie: comerț en -gros, cash and carry, depozit, stocare,
recepție, truc k jobber, brokeri, filiale

3.2. Caracteristici generale ale comerțului en -gros
Comerțul en -gros este o verigă intermediară a circulației mărfurilor prin
care mărfurile trec de la producătorul industrial sau agricol la comerțul cu
amănuntul , în princ ipal, ca verigă finală a stadi ului circu lației mărfurilor. Comerțul
en-gros nu încheie stadiul circulației mărfurilor, ci este parte componentă a acestuia
(Stegerean, 2006) .

“Comerțul influențează soarta și geniile
națiunilor ” (Thomas Grey)
Motto
•Să cunoască caracteristicile comerțul ui en -gros;
•Să cunoască tipurile de unități comerciale en -gros;
•Să cunoască clasificarea depozitelor;
•Să înțeleagă procesele operative ce au loc în unitățile en -gros și
factorii care influențează buna desfășurare a a cestora;
•Să cunoască principalii indicatori de apreciere a eficienței
economice a depozitelor.

42 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Trăsăturile principale ale comerțului en -gros sunt (Stegerean, 2006) :
• Obiectu l de activitate îl constituie orice schi mb comercial care se desfășoară
între două părți, ambele cu personalitate juridică ;
• Față de comerțul cu amănuntul , cantitatea de marfă care face subiectul unei
tranzacții este mai mare , atât din punct de vede re al a provizionării unității en –
gros, cât și d in punct d e vedere a livrării ei spre diferiți beneficiari prin
intermediul comerțului en -gros; de aici, unitățile comerciale en-gros au o putere financiară
ridicată;
• Unitatea comercială en-gros este mai puțin orien tată spre ambianță, estetic ă sau
promova re comparativ cu unitățile comerciale cu amănuntul;
• Ca și amplasare, unitățile comerciale en-gros nu urmăresc pozițio narea în zone urbane
aglomerate;
• Ca modalitate de plată, cash -ul are o pondere mai mic ă, în favoa rea unor instrumente
bancare cum ar fi c ecuri, viramente bancare, ordine de plată, etc.

În conjunctura mondială actuală în care distribuția mărfurilor devine din ce în ce mai complexă,
clienții au cerințe tot mai diversificate și pretențioase , iar firmele sunt tot mai nesigure de deținerea
unui avantaj competitiv datorită dinamismulu i și a modificărilor continue, comerțului en -gros
cunoaște o dezvoltare puternică marcată de cele amintite mai sus.
Astfel, se conturează în domeniu mai multe tendin țe între ca re (Stegerean, 2006) :
• Constituirea unor unități specifice comerțului en -gros de dimensiuni mari , cu caracter
general al mărfurilor comercializa te;
• Implementarea unor sisteme informatizate de gestiune a depozitelor individuale dar
și a celui din care se fac e aprovizionarea centralizat as tfel că i nformații le privind
intrările/ieșirile să fie procesate instantaneu în tot sistemul ;
• Constituirea unor asociații ale en -grosiștilor cu scopul de a avea o poziție mai puternică
în negoci erea cu producătorii sau de a î ncerca împreună găsirea unor so luții pri vind
perfecționarea sistemelor de distribuție ;
• Identificarea, în cadrul comerțului en -gros a unor activități sau caracteristici tipice
comerțului cu amănuntul , cum ar fi de exemplu auto servirea în depozitele de tip
cash&carry, care s e adresează micilor com ercianți;

• Divizarea unităților comerțului en -gros în două grupe , respectiv unități mari care se
aprovizionează de la producători și vând în cantități mari rețelelor din cadrul CA și unități
mici care se aprovi zionează de la alte en -grosuri și vând î n cantități mai m ici micilor
comercianți – sistem japonez de organizare în cascadă ;
• Dezvoltarea din ce în ce mai evidentă a unui comerț integrat , prin marile companii
internaționale care au în activitatea lor unități organizate pe principiile CA și depozit e
specifice comer țului en -gros;
• Promovarea mărcilor producătorilor în paralel cu dezvoltarea unor mărci proprii ale
distribuitorilor , care au avantaje incontestabile legate de preț în raport cu cele din prima
catego rie.

3.3. Tipologia en -grosiștilor și depozitelor
În lucrarea Managementul marketingului profesorul american de marketing Kotler
grupează en -grosiștii în patru mari categorii. Le vom prezenta în cele ce urmează,
Ce alte car acteristici specifice unităților comerciale cu amănuntul
pot fi identificate în cadrul unităților cash and carry?

43 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
încercând o adaptare și o particularizare l a piața de gros din țara noastră.
În co ncepția lui Kotler (1991 ), aceste categorii principale se referă la:
A. En-grosiști puri
B. Brokeri și agenți
C. Filiale ale producătorilor / detailiștilor
D. En-grosiști micști

A. En-grosiștii puri . Caracteristic acestei grupe este că, în majoritatea situațiilor cei care se includ
aici preiau proprietatea asupra mărfurilor și odată cu ea, mai multe tipuri de risc. În funcție de
diversitatea serviciilor prestate grupa se divide în două subgrupe, respe ctiv engrosiști care
presteaz ă servicii complete (a) și cei care pres tează servicii în anumite limite (b).
(a) în această categorie intră un număr relativ restrâns de en -grosiști care îndeplinesc în diferite
grade toate cele opt funcții prezentate anterior : de la vânzarea mărfurilor ș i până la oferirea
consultanț ei de speci alitate. În această categorie intră acele unități care au un grad mare de
specializare – en-grosuri specializate . O subcategorie a en -grosiștilor cu servicii complete o
formează unitățile care distribuie diferite pie se, produse sau subansamble iar benefici arul este în
mod obișnuit un producător industrial – distribuitori industriali .
(b) categoria celor care oferă servicii limitate, și, în consecință îndeplinesc doar o parte din cele
opt funcții, se divide în mai mul te subgrupe, astfel:
• En-grosiștii „cash & carry” (1)
• En-grosiștii „truck jobber” (2)
• En-grosiștii „drop shippers” (3)
• En-grosiștii „rack jobbers” (4)
• En-grosiștii din cooperative (5)
• En-grosiștii „mail order” (6)
1) conform traducerii din limba engleză, princ ipala particularitate a acestor unități
este legată de faptul că oferă două servicii de bază plata în numerar și realizarea
transportului mărfurilor din unitate către beneficiar.
2) Sunt acei engrosiști care dispun de unul sau mai multe mijloace de transport –
furgonete, camionete mici, etc. și ca re distribuie marfă în circuit, de
carac teristici asemănătoare și către detailiștii de mărime mică.
3) Sunt en -grosiștii care au rol de intermediere a mărfii de la furnizor că tre
beneficiar fără a intra efectiv în pose sia ei.
4) Este vorba despre comercianți c are dispun de spații proprii sa u nu neapărat, în
incinta unor unități pe care le aprovizionează în mod regulat cu mărfuri, de
obicei nealimentare.
5) În literatura de speciali tate este o categorie care reunește mai mul ți producători
agricoli în cooperative ș i vânzarea colectivă a tuturor produselor lor pe diferite
piețe locale.
6) Vânzările engro s prin intermediul catalogului sau Internetului sunt o formă cu
un poten țial asemănăt or de dezvoltare ca și vânzările cu amănunt ul, cu aceleași
avantaje și dezavantaje.
B. Agențiile și brokerii constituie o categorie aparte din două motive. În primul rând, ei nu dețin
titlul de proprietate asupra mărfurilor (bunuri sau servicii) ci doar i ntermediază trecerea lor din
proprietatea f urnizorului în cea a beneficiarului.
C. Filiale ale producătorilor/detailiștilor aparțin acestora și au ca scop un control mai bun al
unor activități legate de promovarea vânzărilor sau managementul stocurilor.
D. En-grosiștii micști se dezvoltă din dome nii restrânse ale uno r producători. Cara cterul mixt vine
din faptul că cei care a cționează în cadrul unor astfel de unități au atribuții ce caracterizează
comerțului en -gros, dar au și alte activități reprezentative altor domenii, respectiv producției de
bunuri sau comerțului cu amănuntul. Exemp le ar putea fi ale unor companii de prel ucrare/livrare

44 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
a produselor petroliere sau a unor unități care organizează licitații.

Unitatea organizatorică de bază a comerțului en -gros este, în mod clasic, depozitul de
mărfuri . Acesta poate fi definit ca acel spațiu delimitat, dotat cu mijloace și
echipamente specifice pentru primirea, recepția, păstrarea și vânzarea
mărfurilor către beneficiar , care în principal este unitatea comercială cu amănuntul .
Depozitul poate avea sau nu personalitate juridică. El reali zează în interiorul său
diferite procese prin care determină un anumit volum de cheltuieli, pe care le acoperă din vânzarea
mărfurilor depozitate către diferiți beneficiari (Stegerean, 2006) .

Depozitele se clasifică în funcție de diferite criterii , astfe l (Stegerean, 2006) :
a. după mo dul de primire/livrare în ceea ce privește structura mărfii:
• Depozite de colectare , sunt cele care achiziționează marfă de la mai mulți
furnizori, transformă sortimentul industrial în sorti ment comercial și livrează
beneficiarilo r (CA). De exemplu, un engr os specializat pe articole de îmbrăcăminte
care are surse multiple de aprovizionare și care livrează apoi CA cantități relativ
mari, dar de varietate sortimentală mare, comparativ cu achizi țiile de la producători,
caracterizate d e o varietate redusă pe fie care sursă. Ecuația de bază este:
comerț en-gros
Mai mulți producători ========= ➔ Un beneficiar

• Depozite de repartizare , care aprovizionează ma rfă în cantități mari și o livrează în
cantități mai mic i la diverși beneficiari, comercianți cu amănuntul. Este o situație tipică
pentru en -grosurile tip „cash & carry” care prin sistemul de autoservire se adresează
mai ales acestor mici unități cu amănun tul, dar și persoanelor fizice. Ecuația de bază
este:
comerț en-gros
Un producător ========== ➔ Mai mulți beneficiari

• Depozite de tranzit și transbordare , amplasate în zone de trafic feroviar sau maritim,
sunt folosite pentru depozitarea temporară sau tranzitarea acestor zone până la
preluar ea lor de către beneficiari. Aceștia pot fi direct comercianții cu amănuntul sau
un depozit al en -grosistului.
• Depozite sezoniere , utilizate pentru depozitarea periodică a unor grupe de mărfuri –
mai mult întâlnite l a unii producători

b. după sortimentele de marfă depozitat e
• depozite strict specializate ; de exemplu, depozit de sare, zahăr – mai mult la
producători, sau la en -grosiști din categoriile B și C prezentate la tipologie
• depozite specializate : de legume -fructe, de materiale de construcții, etc .
• depoz ite mixte sau co mbinate : unitățile tip cash & carry, cu peste 30.000 sortimente
(Metro)

c. după caracteristicile construcției și dotare :
• depozite speciale , care impun anumite condiții specifice de temperatură, umiditat e,
lumină, etc.
• depozite generale , care pot primi, păstr a și livra orice grupă de mărfuri care nu necesită
condiții specifice.

45 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
3.4. Procese le operative din cadrul depozitelor
Principalele procese operativ e care au loc într -o unitate comercială en -gros pot fi
(Stegerean, 2006) : primirea mărfurilor, păstrarea / depozitarea mărfurilor și livrarea /
vânzarea mărfurilor

A. Primirea (recepția) mărfurilor este una dintre funcțiile importante ale depozitelor
de mărfuri, care are ca și scop verificarea îndep linirii obligațiilor asumate de către furnizor prin
intermediul contractelor încheiate cu privire la cantitatea, calitatea și termenele de onorare a
diferitelor comenzi de mărfuri, precum și a celor care revin transportatorilor, cu accent pe
integritatea fizică a mărfurilor.
Din cele expuse se desprind cele două laturi ale oricărui proces de recepție, respectiv cea cantitativă
și cea calitativă.

Recepția cantitativă privește îndeplinirea obligațiilor contractuale din punct de vedere al
cantităților de măr furi, atât total cât și sortimental. Ea se poate realiza în trei moduri, respectiv:
• La sediul furnizorului , identificat de multe ori cu producătorul respectivelor bunuri. Este
cea mai frecventă formă pentru că oferă posibilitatea corectării unor erori în t imp minim și
de asemenea, cu cheltuieli minime pentru toate părțile implicate. Comerciantul en -gros își
trimite de regulă un reprezentant la recepție sau, dacă transportul se realizează de către o
firmă de distribuție, aceasta are un reprezentant care prei a marfa și răspunderea trece de la
produ cător spre comerciantul engros prin acest intermediar. Avantajele sunt mutuale și
eventualele neconcordanțe pot fi rezolvate mai operativ, răspunderea este foarte clar
repartizată în diferite stadii de circulație a m ărfii și eventualele costuri suplimentar e sunt
reduse.
• Într-o stație de tranzit , de obicei a destinatarului, este o formă a recepției cu o manifestare
tot mai restrânsă. Această formă este specifică transportului pe calea ferată, când, pentru a
evalua acti vitatea prestatorului de serv icii de tra nsport recepția se face în stația de cale
ferată destinatară. Dacă apar neconcordanțe cantitative sau calitative – deteriorări,
sustrageri, etc. răspunderea revine transportatorului. Această modalitate se poate utiliz a și
în cazul transportului a erian sau n aval, recomandabil tot la stația de destinație. În cazul
transportului auto se recomandă una din celelalte două forme de recepție, prin posibilitatea
deplasării acestor mijloace la furnizor/beneficiar.
• La sediul come rciantului engros, este recom andabil în situații de excepție, sau pentru
mărfuri provenite de la furnizori cunoscuți, astfel ca eventualele evenimente neașteptate să
fie minime. Deși răspunderea pentru eventualele discordanțe cu documentele sau
contractele încheiate nu revine comercia ntului engr os, acestea pot perturba desfășurarea
normală a activității lui în perioada următoare.

Recepția calitativă este o latură cel puțin la fel de importantă pentru comerciant, pentru că ea are
în vedere majoritatea aspe ctelor care, în ultimă instan ță, determi nă satisfac ția clienților. Calitatea
mărfii reprezintă un ansamblu de elemente care provin din definirea calității unui bun sau serviciu.
Din acest punct de vedere, cel puțin două elemente sunt importante, și anume, ansamblul de
caracteristici de formă, di mensiune, c uloare, caracteristici de funcționalitate, tehnice, economice,
psihosenzoriale, estetice și pe de cealaltă parte, gradul de satisfacere a beneficiarilor prin
intermediul acestor caracteristici.
Prima grupă de element e constituie carac terul intri nsec al calității și are în componență mai multe
aspecte legate de:
• Caracteristici fizice legate de mărime, greutate, conținut, etc.
• Caracteristici tehnice legate de funcționalitate, fiabilitate, mentenabilitate
• Cara cteristici estetice legate de designul p rodusului și al ambalajului său cum ar fi
culoarea, forma, materialul, etc.

46 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
• Caracteristici economice legate de preț, prin intermediul politicilor de market ing sau de
cost, prin politicile interne de organizare
• Caract eristici ergonomice determinate de legăt ura cu caracteristici le antropometrice ale
utilizatorilor
• Caracteristici ecologice determinate de adaptabilitatea în mediul înconjurător, pentru unele
grupe de mărfuri caracterul biodegradabil sau pentru altele nivel ul de poluare, sub diferite
forme sonoră , vizuală, etc.
Recepția calitativă se face pe baza unor acte legislative și documente individuale care prescriu sau
certifică aspecte privind calitatea un ui bun.
Documentele care prescriu calitatea produselor sunt cele asigură un nivel minim al acesteia și se
constituie în repere minime asupra nivelului de calitate al respectivului bun. Astfel de documente
sunt standardele, normele tehnice, caietul de sarc ini sau certificatul de omologare.
Documentele care certifică calitatea produselor sunt diferite, în funcție de diferite particularități
ale respectivelor bunuri. Astfel, pentru bunuri industriale produse electronice, de uz casnic sau
autoturisme se utiliz ează Certificatul de garanție care prevede și garantează prin cipalele elemente
determinate pe ntru uti lizarea în condiții optime a respectivului bun, precum și durata de valabilitate
a garanției. Un alt document este Certificatul de calitate care atestă fun cționarea diferiților
parametrii ai bunului la diferite nivel e sau Buletinul de analiză , care se util izează de exemplu, în
industria farmaceutică și alimentară și prezintă principalele elemente componente ale bunului
respectiv sau nivelul unor elemente de referință ale acestuia.

Pentru multe bunuri industriale, și nu numai, există în momentul de față o certificare internațională
a calității prin intermediul ISO (International Standard Organization) . Acestea reprezintă o colecție
de standarde care conțin ce rințe referitoare la diverse procese desfășurate în cadrul or ganizației –
cum ar fi procesele de proi ectare, marketing, pr oducție, furnizarea de servicii, desfacere,
aprovizionare, etc.
Acest standard internațional promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în dezvoltarea,
implementarea și îmbunătățirea efi cacității sistemului de management al ca lității, în scopul
creșterii satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor acestuia.
Implementarea unui asemenea sistem de management al calității o feră garanții beneficiarilor
produselor rezultate cu privire la asigurarea unui nivel constant de rea lizare a produselor, respectic
cel impus prin standardul ISO. Astfel, acest nivel este la limita inferioară cel puțin a cerințelor
internaționale ce coresp unde respectivului standard și certificarea lui demonstrează angajamentul
firmei pentru calitate și s atisfacția clientului , ceea ce constituie o premisă de bază pentru o
cooperare și o dezvoltare fructuoasă a unor parteneriate.
Beneficiile dezvoltării unor parteneriate cu firme producătoare care au implementat un as tfel de
sistem al managementului calităț ii se referă la:
• Dezvoltarea unei baze solide de încredere, în relația cu furnizorii
• Oportunități de creștere a încrederii din partea clienților ca urmare a oferirii unor produse
certificate ISO
• Oportunități de dezvo ltare continuă și de creștere a performa nței prin promovare a unor
relații stabile cu astfel de parteneri
• Beneficiile celui care a implementat un astfel de sistem al calității pot să se reflecte ș i în
cele ale comerciantului engros
• Astfel de produse sunt, p ractic, posibil de comercializat pe oric e piață, ceea ce atrage
posibilități de a aborda și alte piețe decât cele actuale pentru CEG, determinând reducerea
barierelor de penetrare a piețelor inte rnaționale
• Riscul diminuat de apariție a unor abateri/erori f ață de cele stabilite prin contracte, ce ea ce
crește de asemenea stabilitatea mediului de afaceri al engrosistului
• Poate fi folosit un standard ISO ca “o reclamă mascată” corespunzătoare acelor m ărfuri,
fără costuri suplimentare în acest sens

47 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

O mențiune aparte treb uie acordată standardului car e se folosește în cazul produ selor
alimentare și care are ca scop menținerea securității și a siguranței alimentare –
certificarea HACCP (Hazard analysis a nd critical control point), care prevede
comercializarea pe t oate canalele de distribuție a unor mărf uri care să fie sigure
pentru sănătatea umană.
Legislația internațională dar și cea românească, prevede aplicarea în toate unitățile implicate în
producția , transportul, depozitarea, servirea și comerțul alimentar a unui sistem de management al
siguranței produselor alimentare bazat pe evaluarea și prevenirea riscurilor, ceea ce se suprapune
peste conținutul unui standard HACCP.

B. Păstrarea (depozitarea) mărfurilor este funcția principală a unității comerciale engro s care nu
se rezumă doar la intermediere a mărfurilor din punct de vedere juridic sau a responsabilității, ci
presupune îndeplinirea funcții de depozitare. Din momentul încheierii p rocesului de recepție,
responsabilitatea pentru integritatea mărfurilor revi ne comerciantului engros iar depozitarea este
procesul prin care se asigură această integritate. Astfel, trebuie asigurate toate condițiile prin care
marfa să își păstreze, sau chi ar să își sporească, valoarea de întrebuințare. Acest obiectiv se
concretize ază în regimul de păstrare și este depen dent de asigur area unor condiții care să includă
totalitatea factorilor fizici, chimici și organizatorici necesari, cum sunt:
a. Temperatura , este un factor care, pe lângă rolul de a asigura un ambient plăcut,
contribu ie și la păstrarea sau chiar îmbunătățir ea valorii de întrebuințare a unor
grupe de mărfuri, de exemplu mezeluri sau alte produse care necesită un nivel
maxim de temperatură pentru a putea fi păstrate, de obicei cele perisabile
b. Umiditatea , trebuie să fie a daptată naturii mă rfurilor depozitate. E xistă situații care
impun un nivel maxim admis, în cazul mărfurilor nealimentare sau unele
alimentare: panificație, făinoase, sau, din contră, un nivel minim admis, pentru
legume -fructe care trebuie păstrate fără a s e deshidrata
c. Lumina naturală poate avea influențe asupra calității unor mărfuri, de obicei prin
faptul că poate atrage deteriorarea lor, ca urmare a expunerii la razele solare :
mărfuri alimentare, țesături, confecții, etc.
d. Vecinătatea în păstrare trebuie s ă constituie o premisă pentru formarea
sortimentelor comerciale în sensul că vor fi amplasate în proximitate acele mărfuri
care aparțin unei anumite grupe de marfă și care înt regesc sortimentul acesteia. Pe
de cealaltă parte, trebuie evitate anumite vecină tăți nepotrivite, cum ar fi un spațiu
pentru mezeluri lângă unul pentru detergen ți, ceea ce ar putea genera unele
transformări calitative nedorite asupra ambelor grupe.
Locul de păstrare se stabilește pe grupe de mărfuri, având în vedere aspecte legate de: criteriile
legate de vecinătate , gradul de frecvență al cererii , posibilitățile de transport/ manipulare ,
necesitatea de apropiere cu căile de acces sau a sigurarea unui regim adecvat de păstrare .

C. Livrarea (expedierea) mărfurilor trebuie să aibă câteva obiective in terne legate de eficiență,
cum ar fi minimizarea duratel or de așteptare a clienților, utilizarea eficientă a capacităților
disponibile ale depozitului: spații de d epozitare, mijloace de transport/manipulare, utilizarea
eficientă a resurselor um ane disponibile.

Pentru maximizarea efi cienței activităților desfășurate în cadrul unităților comerciale en -gros se
impune organizarea rațională a proceselor operative, astfe l încât să se realizeze mai multe cerințe
legate de:
• Minimizarea fluxurilor de tr ansport din interiorul unității și, evit area, pe cât posibil, a
intersectărilor sau a întoarcerilor inutile
• Utilizarea unor puncte diferite în spațiu pentru primirea/livrarea mărfurilor, mai ales în

48 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
cazul depozitelor de dimensiuni mari
• Dezvoltarea unei baz e moderne tehnico -materiale în cadrul un ității (utilaje, echipamente și
a unui sistem informatizat de gestiune)
• Asigurarea condițiilor specifice adecvate de depozitare fiecăre i grupe de mărfuri pentru
evitarea pierderilor sau degradărilor/deteriorărilor
• Introducerea unor sisteme avansate de iden tificare a mărfurilor pentru urmărirea continuă
a locului în care se află acestea în cadrul unității
• Realizarea unor sisteme informatiz ate integrate care să permită contacte sigure și rapide cu
furnizorii/beneficiari i

3.5. Sumar
În cadrul acestui modul s -a evidențiat importanța unităților comerciale en -gros pentru
eficientizarea activității comerciale în ansamblu și de a oferi elementele necesare pentru ca aceștia
să poată organiza și conduce o activitate spe cifică comerțului en -gros. Totod ată au f ost prez entate
principalele elemente de natură organizatorică. De asemenea, sectorul este prezentat ca fiind o
verigă de legătură din ce în ce mai indispensabilă, interpusă între producător și CA, cu scopul
realizăr ii unor servicii comerciale la s tandarde tot mai înalte din punct de vedere calitativ, ca
singură alternativă de menținere pe o piață tot mai densă di n punct de vedere al competiției .

.

3.6. Sarcini de lucru
Tema 4:
a) Prezentați 3 avantaj e și 3 dezavantaje ale unui producător de
dimens iune mică/mare (alegeți o singură variant ă) în a-și comercializa
produsele sub marca proprie a unei unități tip cash&carry?
b) Care ar fi considerentele pentru care unitățile comerciale cu amănuntul
aleg să se aprovizioneze de la comercianți en -gros și nu direct de la producători?

Care considerați că este cel mai important proces operativ din cadrul
unui depozit în contextul unei eficiențe economice ridicate?
Care a fost cel mai interesant lucru
pe care l -ați învățat în urma
parcurgerii acestui modul?
Aș vrea să
citesc mai
multe
despre……
Dacă aveți nelămuriri î n ceea ce privește real izarea temelor, puteți adresa
întrebări pe Forumul dedicat de pe platforma Moodle.

49 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
3.7. Întrebări de evaluare
Alegeți varianta /variantele corectă /corecte la următoarele întrebări:
1. Ce tipuri de engrosiști dispun de unul sau mai multe mijloace d e transport cu care
distribuie marfă în circuit, de cara cterist ici asemănătoare și către detailiștii de
mărime medie sau mică?
a) drop shippers
b) truck -jobber
c) rack jobbers
d) engrosiști puri
2. Comerțul en -gros are în vedere:
a) existența a două sau mai multe părți înt re care se realizează transferul de mărf uri
b) încheierea s tadiului circulației mărfurilor
c) existența unor unități amplasate în general în centru l orașelor
d) nici una din variantele de mai sus
3. Care este funcția principală a unităților comerciale en -gros?
a) depozi tarea mărfurilor
b) vânzarea în condiții de eficiență econo mică maximă
c) livrarea mărfurilor
d) aprovizionarea cu mărfuri diversificate
4. Ce depozit este caracterizat de situația:
comerț en -gros
Un producător ========== ➔ Mai mulți beneficiari
a) de colectare
b) sezonier
c) de repartizare
5. Ce unitate comercială en -gros prezintă caracteristici specifice comerțului cu amănuntul?
a) hipermarket -ul
b) cash&carry
c) magazinul tip discoun t
d) nu există asemenea situație pe piața din România
6. Ce depozit este caracterizat de situația:
comerț en -gros
Mai mulți producători ========= ➔ Un beneficiar
a) de colectare
b) de tranzit și transbordare
c) cash and carry
7. Ce comercianți en -gros dispun de spaț ii proprii sau nu neapărat, în incinta unor unități pe care le
aprovizionează în mod regulat cu mărfuri, de obicei nealimentare?
a) drop shippers
b) truck -jobber
c) rack jobbers
d) hipermarket
8. Standardul HACCP a re ca scop:
a) menținerea securității și a siguranței alime ntare
b) îmbunătățirea condițiilor de muncă a angajaților
c) manifestarea concurenței loiale
9. Care din variantele de mai jos constituie caracteristici ale comerțului en -gros?
a) folosirea preponderentă a unor instrumente bancare, altele dec ât cash/numerar
b) încheiere a stad iului circulației mărfurilor
c) ambele părți implicate au personalitate juridică
d) capacitate financiară mare

50 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

3.8. Bibliografie modul
1. Kotler, P. (1991) , Marketing Management. Analysis, planning, implementation & control ,
editia a VII -a, Prentice Hall, Inc.
2. Stegerean, R. (2006) , Management în com erț și turism , editura Risoprint, Cluj -Napoca

10. Care din următoarele variante reprezintă caracteristici ale engrosiștilor drop -shipers?
a) au rol de intermediere a mărfii de la furnizor către beneficiar fără a intra efectiv în posesia
ei
b) utilizează cu preponderență mijloace de transport pe apă
c) se întâlnesc pentru grupe puține de mărfuri (materiale de construcții sau cherestea)
d) sunt foarte răs pândiți în Româ nia
11. Stadiile circulației mărfurilor din cadrul economie i de piață sunt:
a) circulația mărfurilor en -gros
b) circulația mărfurilor cu amănuntul
c) circulația mărfurilor prin intermediul comerțului electronic
d) circulația mărfurilor asociate serviciilor
12. Agențiile și brokerii:
a) nu dețin titlul de proprietate asupra mărfurilor
b) dețin titlul de proprietate asupra mărfurilor
c) intermediază trecerea mărfurilor din proprietatea furnizorului în cea a beneficiarului
13. Ce tipuri de en -grosiști sunt cuprinși în categoria en-grosiști lor care prestează servicii complete ?
a) en-grosuri specializate
b) distribuitori industriali
c) cash and carry

51 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Disciplină: MANAGEMENT ÎN COMERȚ ȘI TURISM
Modulul 4. MANAGEMENTUL UNITĂ ȚILOR DE ALIMENTAȚIE
PUBLICĂ

4.1. Scopul și obiectivele mo dului
Scopul acestui modul este prezentare a principalelor aspecte care vizează conducerea unităților de
alimentație publică. Acest sector a cunoscut o dezvoltare puternică în ultimii ani și dispune în
continuare de un potențial mare de extind ere în țara noastră. Pornind de la această premisă, este
necesar ca managementul unităților de alimentație publică să țină cont de tendințele înregistrate pe
piață, precum și de cerințele clienților astfel încât să obțină nivelul de performanță dorit.

La finalul acestui modu l, cursanții trebuie:

Secvențele cuprinse în cadrul cestui modul sunt:
✓ Caracteristici generale și tipuri de unități (30’ teorie și 20’ practică);
✓ Activitățile din cadrul unităților de alimentație publică (30’ teorie și 30’ practică);
✓ Tendințe și provocări manageriale (30’ teo rie și 40’ practică);
✓ Eficiența economică a activității unităților de alimentație publică (30’ teorie și 30’
practică).

Cuvinte cheie: catering, stele Michelin, servire, alimentație publică,
resta urant cu autoservire, restaurant zahana, restaurant tip p ensiune,
tehnologii IT, inovații

Dacă lucrezi doar pentru bani, nu vei reuși, dar dacă
iubești ceea ce faci și pui clientul pe primul loc, succesul
va fi al tău (Ray Krock) .

Motto
•Să cunoască car acteristicile principalelor tipuri de unități de
alimentație publică;
•Să înțeleagă co nceptul de catering, din perspectivă managerială ;
•Să cunoască procesele operat ive ce au loc în unitățile de
alimentație publică și factorii care inf luențează buna desfășurare
a acestora.
•Să cunoască principalele tendințe din acest sector de activitate,
precum și provocările cu care se confruntă managerii;
•Să cunoască principalii indicatori de apreciere a eficienței
economi ce a unităților de alimentaț ie publică.

52 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
4.2. Caracteristici generale și tipuri de unități
Înainte de a prezenta caracteristicile alimentației publice și tipurile de unități, este
necesar să aducem în d iscuție părerile contradictorii existente în literatura de
specialitate autohtonă cu privire la termenul de alim entație publică.

Unii autori consideră termenul de alimentație publică ca fiind depășit, învechit sau
cu sens peiorativ, utilizând a stfel terme nul de alimentație (Lupu, 2010:26, Neacșu et
al., 2006:3 09), în timp ce alți autori sunt de părere că termenul d e alimentație publică este potrivit
(Câmpeanu -Sonea, 2006:275, Stegerean, 2006:151, Jivan, 2004:96, Postelnicu, 2006:109).
Lupu (2010 :26) prezin tă câteva explicații: în Dicționarul explicativ al limbi i române, atributul
"publică" are înțelesurile de „care privește pe toți, la care participă toți" sau "care are loc în
prezența unui mare număr de oameni”. De aceea, termenul poate fi perce put ca un s ens peiorativ,
întrucât nu poate fi vorba de o „particip are” a tuturor și nici nu se urmărește ca derularea serviciului
să aibă loc în „prezența” cuiva. Totodată, același autor menționează că termenul de alimentație (ca
și conținut) se poate dov edi mult pr ea sărac în raport cu complexitatea proceselor dintr -o unitate
de profil. În același timp, termenul este revendi cat de către fostul Minister al Agriculturii,
Alimentației și Pădurilor, cu sensul de industrie alimentară.

Cu scopul de a evita ace ști termeni , atât de a limentație, cât și de alimentație publică, un ii autori
propun utilizarea termenului de „re staurație”, cu varianta „restaurare”, mai ales că cel mai
reprezentativ tip de unitate este restaurantul (Cristureanu, 2004, Minciu, 2005:230, S tănciulescu
și Micu, 2 012). În limba franceză, formula consacrată e ste "restauration", iar în limba engleză
"food&beverage".

Așadar, acceptăm necesitatea folosirii de termeni noi pe măsură ce sectorul alimentației publice
evoluează, dar nu considerăm că este nepotri vit termenul de alimentație publică, de aceea îl vom
folosi în continuare (Marin (Petre), 2012).

Activitatea de alimentație publică reprezintă îmbinarea într -un ansamblu armonios
a operațiunilor de pregătire și de prezentare a serviciilor spec ifice deter minate de
desfacerea și consumul preparatelor culinare, precum și crearea unei ambianțe plăcute
în unitățile des tinate acestor scopuri (Naghi și Stegerean, 2001:156).

Orice unitate de alimentație publică are în componența sa următoarele tipuri de activi tăți
(Stegerean, 2006):
• Activitatea de servire a mesei , care este în esență, un proces tipic de prestare de servicii, cu
caracter muncă intensiv, în care rolul salariațil or și impactul asupra clienților este
determinant pentru satisfacția acestora. De asem enea, trebuie să se asigure cadrul
ambiental potrivit în paralel cu condițiile igienic o-sanitare minim admise, potrivit normelor
legale în vigoare.
• Activitatea de producț ie-preparare , desfășurată într -un cadru organizatoric aparte –
bucătăria, care este o activitate tipic industrială, cu salariați de diferite c alificări –
necali ficați, ajutori de bucătari, bucătari, bucătar șef, care transformă diferite materii prime
și se mipreparate în produse culinare, de cofetărie sau patiserie asemeni unui proces de
producție. În cadrul acestor activități se utilizează “mijl oace de producție”, adaptate
specificului bucătăriei: cuptoare, mașini de curățat, mașini de tăiat, de măcinat sau
malaxoare pentru frământarea aluatului.
• Activitatea comercială tipică, pentru acele grupe de mărfuri aprovizionate de la diferiți
furnizori, asupra cărora se percepe cota de adaos și care se comer cializează alături de
preparatele realizate în bucătăria proprie.
• Alte prestări de servicii care vin să completeze activitatea de bază, cum ar fi de exemplu

53 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
asigurarea unui cadru ambiental potrivit p rin angajarea unei orchestre în cadrul
restaurantului.

Activitatea de alimentație publică poate fi abordată de sine stătător (unități de
alimentație publică independente) sau integrat în cadrul unei structuri de primire
turistică cu funcțiuni de cazare (unități de alimentație publică impuse) ; subliniem
faptul că legislația prevede ca în anumite unități de cazare (de exemplu în hotelurile
de 4 și 5 stele) să existe servicii de alimentație publică .

Conform legislației în vigoare7, tipurile de unități de al imentație publică sunt:
I. Restaurantul
1) Restaurantul clasic este un local public cu profil gastronomic, în care se servește un larg
sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate l ichide calde, mâncăruri,
minuturi, salate, dulciuri de b ucătărie), produse de cofetărie, patiserie, înghețată, fructe,
băuturi nealcoolice și alcoolice, produse din tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere
animate -distractive poa te dispune de formație muzi cal-artistică. Organizează servicii
suplimentare: banche te, recepții etc.
2) Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate culinare și băuturi care
se află permanent în lista de meniu, în condițiile unor amena jări și dotări clasice sau
adecvate structurii sortime ntale (pescăresc, vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto –
vegetarian etc.) care formează obiectul specializării.
• Restaurant pescăresc: este o unitate gastronomică care se caracterizează prin
desfacerea, în principal, a unu i sortiment variat de preparate culinare din pește. Este
decorat cu obiecte sugestive din activitatea de pescuit și de prelucrare a peștelui.
• Restaurant vânătoresc: este o unitate gastronomică specializată în producerea și
servirea de preparate culina re din vânat (iepure, căprioară, porc mist reț, urs, gâșt e,
rațe sălbat ice etc.), care este organizată și funcționează pe principii similare
restaurantului clasic, având însă prin amenajare, dotare și prezentarea pe rsonalului
elemente specifice, particulare .;
• Rotiserie: este un restaurant de capacitate mică (20 – 50 de locuri la mese), în care
consumatorii sunt serviți cu produse din carne la frigare – rotisor (pui, mușchi de
vacă și porc, specialități din carne etc.), kebab cu garnituri, unele gustări r eci (pe
bază de ouă, brânză, legume etc.), salate, deser turi, precum și băuturi răcoritoare,
cafea, vin (în special vin roșu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi
alcoolice fine. Spațiul de producție se află chiar în interiorul sălii de consumaț ie și
este dotat cu rotisor sau frigărui ș i cu vitrină f rigorifică în care se află expuși pui și
alte specialități din carne pentru fript în fața consumatorilor;
• Restaurant -zahana: este o unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în
tot timpul zilei, produse (specialități din carne de porc, vacă, b atal, miel) și
subproduse din carne neporționată (ficat, rinichi, inimă, splină, momițe,
măduvioare etc.), mici, cârnați etc., pregătite la grătar și alese de consumatori din
vitrine de expunere sau d in platourile prezentate de ospătari la masă. Mai poate
oferi: ciorbă de burtă, ciorbă de ciocănele, tuslama, to chitură, salate combinate de
sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive și v inuri);
• Restaurant dietetic/lacto -vegetarian: este o unitate gastronomică în care se desfac
în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte și produse lactate,
ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum și dulciuri de bucă tărie, lactate
proaspete, produse de patis erie, înghețată și băuturi nealcoolice cal de și reci;

7 Ordinul nr.65/03.03.2013 publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 353/14.06.2013 disponibil
online http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/200354

54 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
restaurantul die tetic oferă preparatele sub îndrumarea unui cadru medical;
• Restaurant familial sau restaurant pensiune: este o unitate cu profil gastronomic
care oferă, în mai multe variante, meniu ri complete la preț accesibil. Preparatele
și specialită țile solicitate în afara meniurilor se serves c conform prețurilor stabilite
în listele de meniu. Băuturile alcoolice, răcoritoare, apă minerală și bere sunt
limitate la un număr redus de sortimente. P oate funcționa și pe bază de abonament.
La nevoie se poa te organiza și ca secție în cadrul unui restaurant clasi c. De regu lă,
asemenea unități se organizează în stațiuni turistice sau în pensiuni turistice și
pensiuni agroturistice.
3) Restaurantul cu specifi c: este o unitate de alimentație pentru recreere și dive rtisment, care,
prin dotare, profil, ținuta lucrători lor, momente recreative ș i structură sortimentală, trebuie
să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naționale, tradiționale și specifice
diferitelor zone.
• Cramă: desface o gamă largă de vinuri. Ac estea se pot servi atât îmbuteliate, cât și
neîmbuteliate. Se realizează și se desface o gamă specifică de preparate culinare:
tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în
carafe sau căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar pereții
sunt decorați cu s coarțe, șt ergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de
muzică populară. Se poate organiza și ca secție în cadrul unui restaurant clasic;
• Restaurant cu specific local: pune în valoare bucătăria specifică unor zone
geografice din țară sau a unor tip uri tradiționale de uni tăți (crame, colibe, șuri etc.).
Sunt servite vinuri și alte băuturi din regiunea respectivă, utilizându -se ulcioare,
carafe, căni etc. Efectul original al acestor unități este r ealizat prin îmbinarea
cadrului natural cu cel arhitectu ral al sis temului cons tructiv, al finisajelor inspirate
după modelul popular, al elementelor de decorație, al mobilierului și obiectelor de
inventar de concepție deosebită, de gama sortimentală a mânc ărurilor pregătite și
prezentarea personalului. La const ruirea uni tăților se u tilizează materiale prelucrate
sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatră, bolovani de râu, lemn (brut
sau pre lucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc. Ospătarii au unifo rma
confecționată în concordanță cu specificul unității (costume de d aci, de români,
ciobănești etc.);
• Restaurant cu specific național: pune în valoare tradițiile culinare ale unor națiun i
(chinezesc, arăbesc, mexican etc.), servind o gamă div ersificată de preparate
culinare, băuturi alcoolice și nealcoolice specifice. Ambianța interioară și
exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire și
celelalte sunt sp ecifice țării respective.
4) Restaurant cu program artistic : este o unitate de alimentație pentru turiști care prin dotare
și amenajare asigură și derularea unor programe de divertisment gen spectacol (muzică,
balet, circ, recitaluri, scheciuri, programe spec ifice barurilor de noapte etc.).
5) Braserie sau bistro u: asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor, în principa l cu
preparate reci, minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialități de cofetărie –
patiserie, băuturi nealcoolice calde și reci, băuturi alcoolice de calitate superioară, un bogat
sortiment de bere.
6) Berărie : unitate specifică pentru desfacer ea berii de mai multe sortimente, în recipiente
specifice (țap, halbă, cană) de diferite capacități și a unor produse și preparate ca re se
asociază în consum cu acestea, precum și brânzetur i, gustări calde și reci, minuturi (din
ouă, legume), sp ecialități de zahana (1 – 2 preparate), precum și băuturi alcoolice.
7) Grădină de vară : unitate amenajată în aer liber, înconjurată de arbori și arbuști, dotată cu
mobilier specific "de grădină" ș i decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat
de prepar ate culinare, minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie -patiserie,
un larg sortiment de băuturi alcoolice și nealc oolice, cafea, fructe, produse din tutun.

55 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
8) Terasă : unitate independentă, amenajată în aer liber, dotată cu mobilier speci fic sezonului
estival și decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat de preparate culinare,
minuturi, grătar, salate, du lciuri de bucătărie și cofetărie -patiserie, un larg sort iment de
băuturi alcoolice și nealcoolice, cafea, fructe .
II. Barul este o unitate de alimentație cu program de zi sau de noapte, în care se servește
un sortiment diversificat de băuturi alcoolice și nealcoolice și o gamă restrânsă de produse culinare.
Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiți i muzicale, video, TV. Categorii de
baruri: bar de zi, bar de noapte, cafe -bar/cafenea, club/disco -bar, bufet -bar).
III. Fast -food -ul este o uni tate de alimentație cu servire rapidă a preparatelor cul inare de
bucătărie, cofetărie, patiserie, minuturi, fing er-food, sa late-entree, precum și a băuturilor
nealcoolice calde și reci, a băuturilor slab alcoolizate și a unui sortiment restrâns de băuturi
alcoolice. De regulă servirea se face prin vânzători dir ect către consumatori, cu plata în avans a
produselor. S unt incluse : restaurantul cu autoservire, bufetul tip expres, pizzeria și snack -barul.
IV. Cofetăria este o unitate specializată pentru desfacer ea unui sortiment larg de prăjituri,
tortur i, fursecuri, cozonac, înghețată, bomboane, patiserie fină, băuturi nealcoolice calde și reci și
unele băuturi alcoolice fine (coniac, lichior).
V. Patiseria este o unitate specializată în desfacerea pentru consum, pe loc sau la
domiciliu, a producției proprii specifi ce, în stare caldă (plăcintă, ștrudele, merdenele, pateu ri,
covrigi, brânzoaice, gogoși, cornuri etc.). Sortimentul de băuturi include bere la sti clă, băuturi
nealcoolice, băuturi calde, răcoritoare, vin la pahar, diferite sortimente de produse lactate (iau rt,
chefir, lapte bătut etc.). Se poate organiza și cu profil de plăcintărie, simigerie, covrigărie,
gogoșerie sau patibar.

Din 2013, au mai apărut Ordine și Hotărâri ale Guvernului care prevăd actualizarea legislației, însă
acestea nu vizează caracterist icile unităților de alimentație publică.
Totuși, amintim următoarea prevedere legislativă: Numărul de locuri, pe fiecare tip de structură
de primire turistică cu funcțiuni de alimentație publică impusă nu poate depăși capacitatea
structurilor de primire t uristică cu funcțiuni de cazare pe care le deservește.

Conform legi slației mai sus menționate, amintim câteva aspecte la care trebuie să fie atenți
managerii unităților de alimentație publică:
a) clasificarea unităților de alimentație publică se p oate face astfel:
• restaurantul clasic, braseria, grădina de vară, terasa de la 1 la 5 stele
• barul de noapte de la 4 la 5 stele;
• pizzeria de la 1 la 3 stele;
• cofetăria de 2 la 5 stele.
Am prezentat doar câteva exemple, clasificarea pe stele a celorlalte tip uri de unități putând fi
analizată la următorul link: http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/200354 .

Totodată, r estaurantele de 3 -5 stele, barurile de noapte, unit ățile fast -food de 2 și 3 stele, precum
și cofetăriile de 5 stele trebuie să asigure posibilitatea achitării servicii lor prin card.

Am menționat aceste aspecte legate de clasificarea pe stele a unităților de alimentație publică în
Care credeți că a fost motivul acestei noi prevederi legislative (2016)?

Raportat la tipologia unităților de alimentație publică prezentată mai
sus, puteți identifica unele probleme în practică?

56 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
contextul în care consum atorii din România nu sunt informați cu p rivire la aceste aspecte atunci
când aleg o anumită unitate de alimentație publică, iar managerii de unități nu scot în evidență
această clasificare, chi ar dacă ar putea fi un avantaj competitiv .
b) pentru unitățile de alimentație publi că cu activitate complexă, care cumulează caracteristici
specifice mai multor tipuri, tipul unității va fi declarat în funcție de activitatea
predominantă ;
c) conducerea operativă a unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimen tație
publică poa te fi asigurată numai de către o persoană deținătoare a brevetului de turism
specific funcției/certificatului de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu,
organizat de un furnizor de formare profesională autorizat sau în baz a diplomei de
licență/masterat/doctorat prin care atestă absolvirea cursurilor universitare/
postuniversitare în domeniul turismului; mai exact este vorba de brevetul eliberat pentru
funcția de manager în activitatea de turism sau director de restaurant .

4.3. Activitățile din cadrul unităților de alimentație publică și implicațiile manageriale
Având în vedere complexitatea activităților din cadrul unităților de alimentație publică
principalele procese se referă la (prelucrare după Stegerean, 2006): aprovi zionare,
depozitare, producție/ preparare, ser virea mesei, dar și alte activități.
1. Activitatea de aprovizionare se desfășoară, în general, pe aceleași principii cu orice
activitate de acest tip, indiferent de specificul unității. Pentru unitatea de alimenta ție
publică este importantă realizarea une i aprovizionări ritmice, la intervale scurte de
timp datorită caracte rului perisabil al unor materii prime sau semipreparate.
Pentru o derulare eficientă a proceselor de aprovizionare trebuie respectate mai multe cerințe, între
care:
• Ritmicitatea mare a aprovizionărilor;
• Corelația strânsă cu alte procese operative din cadr ul unității, cum sunt depozitarea sau
activitatea de producție -preparare;
• Alegerea atentă a furnizorilor pentru a putea asigura un nivel minim d e calitate al
preparatelor și al altor gru pe de mărfuri;
• Încheierea unor contracte sigure, pe termene medii;
• Utilizare unor programe software care să eficientizeze activitatea de aprovizionare prin
corelarea cu activitatea de servire și cea din cadrul bucă tăriei.

2. Activitățile de depozitare sunt prezente diferit ca și pondere în unitățile de alimentație publică.
Dacă avem în vedere tendințele actuale cu privire la industrializarea și chiar standardizarea
activităților din alimentația publică, putem aprec ia că rolul activităților de stocare/depoz itare
devine unul secundar, mai ales în măsura în care prin aprovizion ări ritmice stocurile pot fi
transferate la principalii furnizori.
Totuși, există unele materii prime care datorită caracterului sezonier pot f i achiziționate în cantități
mari și ele t rebuie depozitate pe perioade mai mari de timp. Este cazul unor legume care pot fi
utilizate fie în starea lor naturală fie prin prelucrare/ conservare sau, păstrarea cărnii în cazul în
care ea se obține din surse proprii de abatoare/crescătorii. Condițiil e care trebuie asigurate sunt
speciale, în funcție de particularitățil e grupelor care fac obiectul depozitării. Putem aprecia că, din
punct de vedere al depozitării activitatea se derulează asemănător cu cea a mici lor comercianți cu
amănuntul.
Pentru unit ățile de alimentație publică ce sunt integrate în rețea – de exemplu M cDonalds, regulile
de depozitare și de aprovizionare sunt similare cu cele ale marilor rețele din cadrul comerțului cu
amănuntul. Acestea, dator ită capacității financiare mari, își pot i mpune propriile reguli și cerințe
asupra furnizorilor fapt ce le confe ră avantaje față de unitățile individuale.

3. Producția/prepararea este o componentă importantă în cadrul proceselor operative din unitate

57 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
pentru că ea furnizează o parte importantă din tre mărfurile/produsele care vor fi oferite clienților.
Activitatea se desfășoară similar cu un proces de producție din industrie, în care materii prime și
materiale sunt transformate în produse finite, concretizat e pentru alimentația publică în preparate
culinare, de cofetărie sau patiserie.
Pentru ca acest proces să se des fășoare în condiții de eficiență, trebuie să se urmărească mai multe
cerințe, între care:
• Dotarea bucătăriei cu utilaje specifice, de un randament superior care să conserve cel puțin,
calitatea materiilor prime și a semipreparatelor;
• Achiziționarea unor ut ilaje cu nivel tehnologic ridicat, de productivități superioare pentru
unitățile cu profil de catering;
• Angajarea de personal cu califică ri adecvate care să poată oferi clienților prepar atele dorite;
• Realizarea unei corelații între activitatea de producție -preparare și cea din sala de servire a
mesei, în sensul adaptării meniurilor la cererea acesteia din punct de vedere al structurii
dar ș i al cantităților solicitate. Această corelație e ste similară cu cea din industrie între
compartimentul de marketing și cel de producție;
• Respectarea normelor de igienă și siguranță alimentară.

Prezentăm sub forma unei imagini modalitatea de organizare a unei bucătării conform standardelor
HACCP (Hazar d analysis and critical control point); acest standard prevede comerci alizarea pe
toate canalele de distribuție a unor mărfuri alimentare care să f ie sigure pentru sănătatea umană.
Legislația internațională, dar și cea românească, prevede aplicarea în toat e unitățile implicate în
producția, transportul, depozitarea, servirea și comerțul alimentar a unui sistem de management al
siguranței produselor a limentare bazat pe evaluarea și prevenirea riscurilor, ceea ce se suprapune
peste conținutul unui standard HA CCP.

Imaginea 2.1. Amenajare bucătărie conform standardului HACCP

4. Servirea mesei este componenta cea mai importantă pentru că ea asigură int erfața cu clienții, și
în consecință, orice semnal din partea acestora se înregistrează în acest cadru. Pentr u ca activitatea
întregii unități să fie eficientă trebuie ca aceasta să fie asigurată în primul rând la nivelul sălii de
servire. Principalele premise care trebuie asigurate se referă la:

58 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
• Asigurarea unui număr de locuri în concordanță cu așteptările piețe i;
• Capacitatea de a satisface cererea în timp util în anumite interval e critice. Pe de o parte
există ore de vârf în care trebuie intensificate toa te activitățile iar pe de cealaltă, ore în care
fluxul de clienți este redus. Aici intervine corelația cu act ivitatea precedentă;
• Capacitatea de adaptare a ofertei la cerere, resp ectiv flexibilitatea în raport cu cererea;
• Angajarea unui personal corespunză tor, calificat, care să servească clienții prompt și cu
profesionalism;
• Realizarea unei ambianțe potrivite.

Sistemele de servire a mesei în cadrul restaurantelor pot fi (Câmpeanu -Sonea, 2006):
a) serviciul direct (englez): chelnerul prezintă la masă platoul pe care se află preparatul
comandat. În cazul unui meniu à la carte, mise -en-place -ul „de așteptare” a fost c ompletat
dinainte în funcție de comanda clienților. Prin stânga fiecăr ui client, folosind tacâmul de
serviciu – numit uneori clește, dar, d e fapt, format din lingura mare și furculița mare – chelnerul
efectuează serviciul propriu -zis, așezând preparatele î n farfurie.
b) serviciul indirect (francez): după prezentarea platoului, prin stânga fiecărui client, chelnerul
îl va apropia cât mai mult de farfurie. Clientul se servește singur, cu ajutorul tacâmului de
serviciu. O variantă a serviciului indirect, corespun zând însă unui nivel scăzut al prestației,
este așezarea platoului sau supierei la mijlocul mesei, de unde clienții se servesc ei înșiși;
c) serviciul „la farfurie” : gata montat pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mână, tavă
sau cărucior. Chelnerul așează farfuria în fața fiecărui client, prin dreapta acestuia. Emblem a
farfuriei trebuie poziționată către centrul mesei, tranșa de friptu ră fiind așezată în partea opusă
emblemei (către client). Prin stânga clientului se așează salatiera, întrucât locul acesteia este
în stânga -fața farfuriei -suport. Totuși, cele mai multe operații (înmânarea listei -meniu,
serviciul „la farfurie”, turnarea î n pahare, debarasarea farfuriilor, prezentarea notei de plată)
se efectuează pe partea dreaptă a clientului;
d) serviciu l la gheridon8: se efectuează operații de tranșare, flambare, filetare , pregătire,
porționare. După tranșare etc., preparatul este servit l a masă potrivit sistemului „la farfurie”
sau direct. Flambarea presupune, într -o primă etapă, finisarea la flacără a preparatului (clătite
etc.), urmată de turnarea unei băuturi fine. Înc linând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereții
acesteia, la exterior și ia foc. Se flambează deserturi, fructe, cărnuri. Pentru așezarea pe masa
clientului a preparatului flambat se util izează serviciul „la farfurie”. Serviciul de pe
cărucioarele de prezen tare (cu gustări etc.), se face prin aducerea căruciorului lângă masa
clientului; este considerat o varianta a serviciului la gheridon. În toate variantele sale, serviciul
la gheridon es te apreciat ca un serviciu de înaltă clasă.
e) autoservirea tip bufet (bufet suedez sau scandinav): utili zând inventarul de servire aflat la
dispoziție, clienții își așează singuri preparatele de pe masa -bufet în farfurie. Sistemul nu
exclude prezența chelne rilor. Clienții rămân în picioare sau se așează la mese, în acest caz
mise -en-place -ul fiind pregătit dinainte. Debarasarea se efectuează c u tăvi sau cărucioare.
Adesea, meniul este limitat la gustări, antreuri, deserturi, băuturi. Piesele de inventar de t ipul
chafing (bain -marie) permit prezentarea și servirea unor preparat e calde. Sistemul este utilizat
la servirea micului dejun și în cadru l unor manifestări de tipul recepție sau lunch.

8 gheridonul este o piesă de mobilier, de aceeași înălțime cu masa, prevăzută cu rotile, deplasată la masa clientului
pentru efectuarea serviciului specific; există modele cu arzătorul încorp orat în blat; nu trebuie confundat cu masa de
serviciu sau consola – piese fixe de mobilier, amplasate în salonul de servire, utilizate de către chelneri pentru păstr area
unor obiecte de inventar .

59 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

5. Alte activități includ servicii care se pot presta în cadrul uni tății de alimentație publică și prin
care se întregește activ itatea de bază.

4.4. Tendințe și provocări manageriale
Managerii unităților de alimentație publică trebuie să țină cont de tendințele
înregistrate în acest sector de activitate, astfel încât un itățile pe care le conduc să
obțină o performanță ridicată și să satisfacă într -o măsură cât mai mare cerințele tot
mai ridicate ale clienților. În acest context menționăm cele mai importante tendințe
de care managerii unităților de alimentație publică ar trebui să țină cont:
1. Utilizarea cateringului
În ultimul timp, s-a extins producția centralizată și industrializată a p reparatelor culinare –
cateringul9 – prin care unitățile de alimentație publică sunt aprovizionate cu preparate culinare
care, în bucătări a acestora, sunt aduse imediat sau la nevoie, în stare de con sum.
Sistemul are drept obiectiv nu numai producția unor preparate finite (gata de consum) – cele mai
solicitate de altfel – ci și a unor semipreparate.
Sistemul catering s -a extins în practica i nternațională datorită posibilităților sporite pe care le ofe ră
unităților de alimentație publică de a -și adapta ofert a de preparate culinare la cererea chiar și a
celor mai exigenți clienți. Oferă o serie de avantaje , cum ar fi (prelucrare după Stegerean, 2006):
• reducerea necesarului de personal și a sezonalității utilizării lui;
• lărgirea gamei de preparate culinare oferite și scăderea dependenței de sezonalitatea unor
materii prime;
• satisfacerea la un înalt nivel a cerințelor clienților, în special în per ioadele de aglomerație,
prin stocurile de produse culinare “g ata de consum” acumulate prin catering;
• preparatele culinare au o calitate constantă și superioară prin controlul mai eficient al
respectării rețetelor, a tehnologiei de fabricație;
• se reduc pier derile datorate alterării unor materii prime neutilizate atât de des;
• se asigură îmbunătățirea serviciulu i oferit de unitățile operative atât pe seama reducerii
timpului de servire cât și pe seama introducerii unor forme mai rapide de servire;
• determină o utilizare mai eficientă a spațiului construit al unităților d e alimentație publică
datorită reducerii cu un anumit procent a spațiilor pe care trebuie să le ocupe bucătăriile.

Pe lângă aceste avantaje utilizarea cateringului în cadrul restaurantelor are și dezavantaje
(Stegerean, 2006) , între care amintim:
• Unifor mizarea ofertei, prin caracterul unei producții de serie, cu caracter repetitiv;
• Producție zilnică de porții care trebuie absorbită de piață, prin transformarea caracterului
de producție la coman dă în cel de serie sau posibilități de stocare ce generează c osturi;
• Costuri suplimentare asupra pr oduselor finale datorită unor factori cum ar fi consumurile
de energie, frig sau ambalarea preparatelor pentru livrare. De asemenea se ridică și
cheltuielile de transport;

9 Nu ne referim aici la livrarea de către restaurante a uno r preparate culinare, ci la aducerea în cadrul restaurantelor a
unor preparate culinare/semipreparate ce vor fi servite clienților din cadrul restaurantului, în cadrul unor evenimente
sau în activitatea zilnică
1. Care sistem de servire a preparatelor culinare este cel mai
avantajos?
2. Care sunt criteriile pe baza cărora managerii unităților de
alimentație publică aleg un sistem anume de servire?

60 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
• Percepția nefavorabilă asupra unor clienți exi genți care nu consideră industrializar ea
sectorului de alimentație publică o sursă de preparate superioare din punct de vedere
calitativ. Este similar cu cumpărarea unui produs de serie sau a unu ia unicat, în condițiile
în care amândouă au segmentele lor d e clienți;
• Posibilități reduse de a pe rsonaliza anumite preparate culinare în raport cu cerințele
specifice ale clienților.

Așa cum observăm, utilizarea catering -ului în cadrul unităților de ali mentație publică are atât
avantaje, cât și dezavantaje, rămân ând la decizia managerului alegerea sa sau nu.

2. Dezvoltarea/implementarea de inovații
Dăm în continuare câteva exemple de inovații care arată modalitatea în care unitățile de alimentație
publică pot obține avantaje competitive prin inovare:
➢ Lanțul hotelie r NH a introdus:
▪ Conceptul „Fast Good ” – se referă la preparate culinare sănătoase servite într –
un mod rapid datorită amenajării extrem de funcționale a spațiului de servire
din cadrul restaura ntelor.
▪ Conceptul „Nhube ”10: spațiu amenajat în care sunt pre state numeroase
servicii: de alimentație, agrement (bibliotecă, internet) și relaxare (masaj). O
altă inovație: consultanța dată clienților restaurantului de către un asistent în
ceea ce privește alegerea preparatelor culinare potr ivite.
➢ Restaurantul Bistr o de l'Arte din Brașov promovează conceptul „ Slow food” „bazată pe un
concept al calității definit de 3 principii interconectate: BUN, CURAT și CINSTIT. Stăm
la intersecția dintre ecologie și gas tronomie, etică și plăcere și ne opu nem industrializării
alimentare și agriculturii la scară largă. Credem că toată lumea are dreptul fundamental la
mâncare bună și in consecință, și responsabilitatea să protejeze moștenirea gastronomică,
tradițiile și cul tura care fac aceste lucru posibil”11
➢ Restaurante tematice mai puțin obișnuite: spital (SUA, Franța, Taiwan, Malaysia), ninja
(SUA, Taiwan, Japonia), biciclete (România), închisoare (Germania, Rusia, Finlanda,
China, Japonia), Dracula (România, Australia, U K), circ (Italia, UK).
➢ Oferirea de s ervicii suplimentare, com plementare sau nu serviciilor de alimentație publică:
▪ clienții restaurantului Restophone (Franța) pot utiliza telefonul existent pe masă
pentru a comunica cu alți clienți sau pentru a -i invita la dans;
▪ în cadrul restaurantului Il V ino (Franța), clienții al eg mai întâi vinul, iar
bucătarul le va prepara meniul care se potrivește cu acesta;
▪ patru restaurante din Italia și Australia oferă maximul de intimitate, având doar
o masă la care pot fi serviț i doar doi clienți;
▪ clienții unui re staurant din Spania pot t răi senzații tar, mai exact un cutremur
simulat de 7,8 grade;
➢ deschiderea de restaurante în locuri care au avut inițial alte destinații: avioane
(România,Germania, Italia, Spania, Grecia, Rusia, SUA), nave maritime (Africa de Sud),
balon cu aer cald (Oland a), toalete publice care au funcționat în anii 1920 -1930
(Finlanda, SUA), mori de vânt (Olanda, Germania, Estonia, Lituania, Spania, Suedia),
peșteri (Spania, Italia, Mexic, Cuba, UK, Turcia).

10 11 restaurante în Spania ș i 1 în Olanda
11 Sursa: http://ww w.bistrodelarte.ro/index.php accesat la data de 17.10.2017

61 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

3. Utilizarea tehnologiilor informatice pentru t ot mai
multe activități, precum:
➢ preluarea comenzilor – un exemplu ar fi utilizarea
tabletelor de ospătari astfel că riscul apariției unor
neconcordanțe între comanda clienților și comanda
adusă s ă fie diminuat; de asemenea se poate elimina
total interacți unea dintre personalul care preia
comanda și client, cu avanatjele și dezavantajele
implicite (vezi video de la link -ul menționat mai jos);
➢ fidelizarea clienților (clienții care folosesc anumite
rețele de socializare și utilizează funcția check -in
primesc un discount sau un produs gratuit );
➢ gestiunea stocurilor (introducerea produselor/
preparatelor culinare servite clienților în anumite
programe software care permit managerului să observe situați a stocurilor de materii
prime utilizate în bucătărie sau a m ărfurilor comercializate);
➢ oferire a unor servicii de divertisment (tablete cu ajutorul cărora pot petrece timpul până
la aducerea comenzii; aplicații pe smartphone prin care pot să își aleagă muzi ca din
local);
➢ posibilitate de achitare a notei de plată pri n card bancar;
➢ realizarea preparat elor culinare;
➢ servirea produselor comandate.

În general, managerii unităților de alimenta ție publică din România nu sunt
foarte interesați de dezvoltarea/implement area unor inovații de genul
menț ionate mai sus. Care credeți că ar fi motivele?
Ce tip de inovații din cel e menționate mai sus, nu credeți că ar
fi pe placul clienților din România și de ce?
Identificați și alte activități desfășurate în cadrul unităților de
alimentație public ă ce pot fi desfăș urate cu ajutorul
tehnologiilor IT.
Pentru a înțelege trei dintre tendințe mai sus menționate, puteți viziona
video -urile de la următoarele link -uri:
Utilizare roboti in realizarea preparatelor culinare
Utiliza re trenulet pentru servire comanda
Masa interactiva

Ce părere aveți despre cele trei situații?
Mc Donald’s a deschis , în
câteva locații , automate ( self-
service kiosks ). Puteți
vizualiza un video sugestiv la
următorul link:
https://www.youtub e.com/wat
ch?v=DbWfmWCkauQ .
Credeți că vor avea succes?

62 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
4. Obținerea de stele Michelin
Unul din obiectivele unor manageri de restaurante (din străinătate) este obținerea de stele Michelin.
Evaluatorii anonimii care vin în cadrul restaurantelor urmăresc un număr foarte mare de criterii,
iar în urma analizei vor decide dacă restaurantul primește sau nu o stea/stele Michelin. Distincția
nu este acordată în mod definitiv, restaurantului putându -i-se lua o stea sau să îi fie acordată una
supli mentară, în urma ree valuării periodice. Criteriile nu sunt făcute publice în nici un ghid, acesta
fiind unul din motivele pentru care unii manageri au o opinie nefavorabilă vis -a-vis de
această clasificare și nu o consideră relevantă .

În orice caz, rolul principal în obținerea stelelor Michelin îl are gustul preparatelor
culina re, și nu luxul, amplasarea sau dim ensiunea restaurantelor. Mai mult decât atât,
pentru prima dată în istorie, în anul 2016, un fast -food (truck -food) modest din
Singapore care vinde mâncare tradițională (în cea mai mare parte doar carne de pui întrun sos a
cărui rețetă nu a fost divulgată de pro prietar/b ucătar ) a fost premiat cu o stea Michelin. Găsiți un
video sugestiv la ur mătorul link.

În continuare, prezentăm schematic istoria Michelin12:
1889 (anvelope, Franța) →1900 (ghid pentru automobiliștii din Franța) →1904 -1911 (și pent ru alte
țări) →primul război mondia l: întrerupere →1936 (cele trei categorii de stele) →din 1955
categoria: „mâncare bună la prețuri moderate13”.
Semnificația stelelor Michelin este următoarea:
* un restaurant foarte bun din categoria sa
**un restaurant cu m âncare excelentă pentru care se mer ită să faci un ocol
***un restaurant cu mâncare excepțională care merită o călătorie specială (destinații
culinare în sine).

14Top 6 orașe cu cele mai multe restaurante cu stele Michelin , în octombrie 2019 :
Tokyo (230), Paris (123), Kyoto (103), Osaka (97 ), New York (76), Londra (69 ).
La nivel european, în anul 2019 , funcționează aproximativ 1900 restaurante cu stele
Michelin situate în 38 orașe, din 22 de țări . În 2019, Croația și Islanda au apărut în
lista țărilor cu restaurante ce dețin stele Michelin. În România, din păcate , nu
funcționează nici un restaurant care deține stele Michelin.

Prezentăm în continuare vânzările înregistrate în cadrul restaurantelor cu stele Michelin în
perioada 2008 -2017:

12 https://www.viamichelin.com/web/Restaurants
13 Bib Gourmands
14 https://www.godsavethepoints.com/13 -most -michelin -starred -cities -in-the-world/ acces at la data de 17.10.2019

63 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Graficul 1: Vânzările nete înregistrate în cad rul restaurantelor cu stele Michelin (miliarde euro)

Sursa datelor: https://www.statista.com/statistics/268995/michelins -worldwide -net-sales/ 15

5. Preferințele clienților sunt tot mai diversificate și asistăm concomitent la:
o orientarea clienților spre mâncare sănătoasă servită rapid;
o căuta rea acelor unități de alimentație publică care oferă servicii suplimentare,
ambianță deosebită sau au un avantaj competitiv;
o orientarea spre mâncare de tip fast -food;
o dorința de a încerca preparate culinare internaționale.

Am termin at prezentarea principalelor tendințe de care managerii unităților de alimentație publică
trebuie să țină cont , însă dorim să aducem în discuție o provocare managerială majoră legată de
angajați .
Conform ordinului ANT 65/2013, din iunie 2013 toți angajații din bucătă riile, restaurantele și
barurile hotelurilor trebuie să aibă calificare corespunzătoare (de bucătar, ospătar , barman etc. ).
Ante rior emiterii ordinului, personalul din baruri, restaurant și bucătării trebuia să fie calificat în
proporție de 90% la 5 stele, 80% la 4 stele, 60% la 3 stele și 40% la 1 și 2 stele. Pe baza observației
proprii, putem afirma că această prevedere legis lativă nu se respectă în totalitate.
Concomitent , salarii le angajaților sunt mici, ceea ce determină o fluct uație mare de personal în
cadrul unităților de ali mentație publică. În România, în anul 2018, câștigul salarial nominal mediu
net lunar al angajaților din sectorul „Hoteluri și restaurante” a fost de 156 5 lei/lună în condițiile în

15 Accesat la data de 05.11.2018
Identificați și alte preferințe ale clienților în ceea ce privește
serviciile de alimentație publică.
Care credeți că est e motivul fluctuației vânzărilor înregistrate în
cadrul restaurantelo r cu stele Michelin în perioada analizată?
?

64 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
care salariul minim net pe economie a fost de 1162 lei/lună16 (sursa: INSSE, Temp o Online17).
Câștigul
salarial
nominal mediu
net lunar (lei) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Total 1309 1361 1391 1444 1507 1579 1697 1859 2046 2338 2642
Hoteluri și
restaurante 773 799 786 841 850 898 958 1080 1232 1424 1565

4.5. Eficiența economic ă a activității unităților de alimentație publică
Înainte de a trec e la aprecierea eficienței economice, trebuie să analizăm care sunt
elementele care dau dimensiunea unei unități de alimentație publică. Acestea se referă
la:
1. capacitatea de servire (Cs) este un indicator care se determină în funcție de
numărul locurilor d isponibile la mese, de productivitatea procesului de servire și de timpul
disponibil la nivel de an.
Cs = N lm x W s x Z f și Ws = (T f x 60) / d s
– Nlm este numărul locurilor disponibile la masă
– Ws este productivitatea de servire, respectiv numărul de clienți c are pot fi serviți
într-o zi pe un loc disponibil – clienți/zi și loc
– Zf este numărul de zile de funcționare a localului într -un an – zile
– Tf este durata zilnică de funcționare a unității – ore
– ds este durata medie de servire a unui client – minute

2. activi tatea de servire trebuie corelată cu activitatea de la bucătărie. Cel mai important
aspect este cel legat de dimensionarea utilajelor și a echipamentelor necesare în bucătărie
astfel ca ace asta să facă față activității de servire la orele de vârf. În acest context, trebuie
să menționăm că dimensionarea se va face pe baza unui nivel mediu al activității, urmând
ca în orele de vârf să fie luate măsuri speciale sau, să se programeze anumite act ivități în
orele care preced momentul critic pentru a evita aglomer ările. Dimensionarea se face
asemeni utilajelor industriale, pe baza particularităților lor de utilizare: cu ajutorul
normelor de timp, duratei unei șarje sau a randamentelor orare, toate î n limita timpului
disponibil și pe baza unei cantități anuale plani ficate.

Câțiva din indicatorii care pot fi folosiți pentru aprecierea eficienței economice a unităților de
alimentație publică sunt:
1. investiția specifică pe un loc de masă , is, se calculea ză ca un raport între volumul investiției I
și numărul locurilor di sponibile N lm, astfel: is = I / N lm (lei/ loc de masă)
2. coeficientul de utilizare a capacității sălii de servire , kuc se calculează ca un raport între
locurile ocupate N lo și cele disponibil e N lm, corespunzătoare unei aceleași perioade de timp,
astfel: kuc = N lo / Nlm

16 În 2019, salariul minim net lunar este de 1263 lei/lună
17 http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table ) accesat la data de 27.10.2019
Care credeți că sunt motivele situație i prezentate în tabelul de mai sus?

65 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
3. valoarea desfacerilor pe un loc de masă , dlm se calculează ca un raport între volumul
desfacerilor realizate D și numărul locurilor la mese N lm, respectiv: dlm = D / N lm (lei/l oc de
masă)
4. afluxul clienților Ac, este un raport între numărul tot al al clienților serviți N cs și numărul
locurilor la mes e N lm, respectiv: Ac = N cs / Nlm (clienți serviți/loc de masă)
5. încasări medii pe client , se calculează ca un raport între încasările totale Î și numărul de clienți
serviți N cs, respectiv: îc = Î / N cs (lei/client)
6. profitul pe loc de masă , pb (pn), este u n raport între profitul realizat brut sau net P b sau P n și
Nlm, astfel: pb (pn) = P b (Pn) / N lm (lei/loc de masă)
7. rata profitului în raport cu diferiți indicatori, respectiv:
• rata profitului brut (Pb ) sau net (Pn) în raport cu capitalul social (Cs):
RPb = (P b / Cs) x 100 (%) și RPn = (P n / Cs) x 100 (%)
• rata profitului brut sau net în raport cu volumul încasărilor (Î):
RPb = (P b / Î) x 100 (%) și RPn = (P n / Î) x 100 (%)
8. rata rentabilității brute s au nete :
Rrb = (Pb / C) x 100 (%) și Rrn = (Pn / C) x 100 (%)
unde C reprezintă totalitatea cheltuielilor din cadrul unității de alimentație publică, de la
amortizarea clădirii, chirii, sal arii până la cheltuielile curente de întreținere.
9. productivitatea muncii
W = Î / Ns (lei/salariat) sau W = Î / S (lei/m2)
– Ns este numărul de salariați
– S este suprafața unității, sau cea a sălii de servire (m2).
Tot în contextul eficienței economice treb uie să vorbim și despre planificarea încasărilor:
Încasările din ac tivitatea de alimentație publică: Iap= Nlm x Ac x Npm x Îpm x Zf
Nlm= nr locuri de servire a mesei
Ac= afluxul clienților
Npm= nr. mediu de porții de mâncare/client
Îpm= încasă ri medii pentru o porție de mâncare
Zf= nr zil e funcționare
Încasările din prestarea altor servicii: Îps= Nps x Tps x Zf
Nps= nr. mediu de persoane care apelează la serviciile unității
Tps= tariful mediu de prestare a serviciului (altul decât cel de alimentație
publică)
Zf= nr zile funcționare

Pentru înțelegerea unor formule mai sus prezentate, vom rezolva în cadrul
celei de -a doua întâlniri față în față unele aplicații, însă puteți înțelege
aplicația de mai jos prin intermediului video -ului de la link-ul menționat
mai jos:
O unitate hotelieră dispune de spații d e cazare, de servire a mesei
(restaurant) și pentru prestarea altor servicii specifice. Datele ce
caracterizează aceste activități, precum și unii indicatori prevăzuți a fi realizați în anu l următor,
sunt redați în tabelul următor:

Indicatori Valoare
Num ăr de locuri de cazare 180 locuri
Coeficientul de utilizare a capacității de cazare 60 %
Număr de locuri de servire la masă 140 locuri
Tarif mediu de cazare 550 lei/zi
Afluxul cliențilo r pentru un loc la masă 10 clienți /loc

66 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Număr mediu de porții mânca re servite unui client 0,6 porții pe client
Încasări medii pentru o porție de mâncare 15 lei/porție
Număr de persoane care apelează la serviciile unității
(altele decât cele de cazare sa u alimentație publică) 20 persoane/zi
Tarif mediu pentru prestarea unui serviciu (altele
decât cele de cazare sau alimentație publică) 60 lei/serviciu

Regimul de lucru este de 300 zile/an, iar restaurantul funcționează 12 ore/zi . Pentru realizarea
prepa ratelor culinare se folosesc 4 materii prime de bază, normele de co nsum fiind 0,300 kg/porție,
0,150 kg/porție, 0,250 kg/porție, respectiv 0,50 kg/porție.

Se cere:
1. Încasările planificate pentru anul următor, pe grupe de activi tăți și la nivelul unită ții.
2. Necesarul anual de aprovizionat pentru fiecare materie prim ă.
3. Valoarea următorilor indicatori:
a) capacitatea de servire, știind că durata medie de servire a unui client este de 65 min
b) valoarea încasărilor pe un loc de masă

4.6. Sum ar
Modulul a prezentat studenților cadrul general de organizare uni tăților de alimentație publică,
precum și modalități prin care aceste unități pot obține avantaje competitive, ținând cont de noile
tendințe de pe piață care implică anumite provocări manag eriale. Modulul oferă i nformații
importante necesare organizării și conducerii pe principii de performanță a unei unități de
alimentație publică, ținând cont de procesele operative necesare, precum și de tendințele ce se
manifestă pe piață.
.

4.7. Sarcini de lucru
Tema 5. a) Care credeți că sunt motivele pen tru care unii manageri de
restaurante din străinătate au afirmat că nu doresc să obțină stele Michelin
pentru restaurantele lor?
b) Descrieți pe scurt ce alte distincții mai sunt oferite de Michelin.
c) Prezentați pe scurt c e presupune implementarea standa rdului de calitate
HACCP în cadrul unui restaurant?
Care a fost cel mai interesant lucru
pe care l -ați învățat în urma
parcu rgerii acestui modul?
Aș vrea să
citesc mai
multe
despre……
Urmăriți video -ul de la următorul link pentru a înțelege rezolvarea
acestei aplicații.

Considerați că ar trebui date explicații suplimentare pentru anumite
concepte/id ei abordate în cadrul modulului? Atunci nu ezitați să îmi
trimiteți email: anamaria.petre@econ.ubbcl uj.ro

67 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
d) Menționați 2 i novații implementate de diferite unități de alimentație publică din Rom ânia sau
străin ătate.
Cerințele b), c) și d) implică, pe lângă studierea suportului de curs, și scurtă documentare online .

Tema 6. Datele ce caracterizează un restaurant cu specific indian din Cluj -Napoca se prezintă
astfel:
Nr. crt. Indicatori Valoare
1 Număr de locuri la mese 100 locuri
2 Încasări medii/porție mâncare 14 lei/porție
3 Afluxul de clienți 10 persoan e/loc
5 Nr. mediu de porții /client 0,7 porții/client
6 Nr. salariați 45 persoane
7 Necesar materie primă „mușchiuleț porc” 0,3 kg/porție
Se lucrează pe tot parcursul anului (cu excepția sărbătorilor legale: 12 zile), 14 ore/zi

Se cere: a) încasările anuale planificate
b) productivitatea muncii
c) necesarul de aprovizionat pentru materia primă „mușchiuleț porc”, știind că pierderile
sunt de 5% la preparare
d) capacitatea de servire, știind că durata medie de servire a unui client este de 0,8 ore.
e) ce indicatori de apreciere/evaluare a eficienței economice sau sociale a unităților de
alimentație publică considerați c ă ar mai trebui luați în considerare (pe lângă cei mențion ați în
cadrul paragrafului anterior), conform tendințelor actuale înregistrat e pe piața unităților de
alimentație publică?

4.8. Întrebări de evaluare
Alegeți varianta/variantele corectă/cor ecte la următoarele întrebări:
1. Ce unitate de alimentație publică oferă mai multe variante de meniuri complete la
prețuri fixe?
a) restaura ntul clasic
b) restaurantul -zahana
c) restaurantul tip pensiune
d) restaurantul specializat
2. Raportat la anul 2017, ce oraș are cele mai multe restaurante ce dețin stele Michelin?
a) Londra
b) Tokyo
c) New York
d) Dubai
3. Cum se numește unitatea de alimentație publică care pri n amenajări, dotări, ținuta lucrătorilor și
preparatele culinare oferite corespunde unor caracteristici locale, regional e, naționale sau
internaționale?
a) restaurant specializat
b) restaurant cu specific
c) restaurant internațional
d) restaurant local
Dacă aveți nelămuriri în ceea ce privește real izarea temelor, puteți adresa
întrebări pe Forumul dedicat de pe platforma Moodle.

68 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
4. Ce unitate de alimentație publică se axează pe servirea de produse din carne pregătite la grătar?
a) restaurantul -zahana
b) terasa de vară
c) campingul amenajat corespunzător
d) pizzeria
5. Conceptul „Nhube” implementat de lanțul hotelier NH în cadrul restaurantelor sale presupune:
a) organizarea de evenimente festive cu tematici amuzante
b) oferirea unor preparate culinare neobișnuite
c) oferirea, pe lângă s erviciile de alimentație publică, a serviciilor de agrement (bibliotecă,
internet), relaxare (masaj) sau consultanță dietetică
d) design și ambianță specifice secolelor trecute
6. Sistemul Michelin de acordare a stelelor are la bază criteriul conform căruia res taurantul trebuie:
a) să aibă o capacitate de servire foarte mare
b) să aibă o amenajarea luxoasă
c) să ofere pre parate culinare foarte bune
d) să ofere servicii suplimentare numeroase
7. Conform legislație în vigoare:
a) restaurantele pot fi clasificate de la 1 la 3 stel e
b) restaurantele pot fi clasificate de la 1 la 5 stele
c) restaurantele pot fi clasificate de la 1 la 5 margarete
d) restaurantele nu se clasif ică pe stele
8. Utilizarea catering -ului în cadrul restaurantelor implică:
a) posibilitatea de diversificare a preparatelor c ulinare din cadrul meniului
b) imposibilitatea de a personaliza anumite preparate culinare conform ceri nțelor clienților
c) riscuri mai mici d e alterare a anumitor materii prime
d) posibilitate de livrare la domiciliu
9. Ghidul Michelin:
a) are ca și primă etapă istori că comercializarea de anvelope
b) acordă stele doar restaurantelor
c) acordă stele restaurantelor, dar și altor unități de alimentație publică
d) implică existența unui document ce publică anual criteriile de acordare a stelelor Michelin
10. Eficiența economică a unui restaurant se poate aprecia direct prin:
a) încasări medii pe cameră
b) numărul de plângeri din partea clienților
c) profit brut anual
d) numărul d e standarde de calitate implementate
11. Care din variantele de mai jos reprezintă restaurante specializate?
a) restaurantul vânătoresc
b) restaurantul pescăresc
c) crama
d) pizzeria
12. Care din variantele de mai jos reprezintă restaurante cu specific?
a) restaurantul lacto -vegetarian
b) restaurantul grecesc
c) braseria
d) restaurantul indian
13. Conform legislație actuale din România, în cadrul fast -food-urilor sunt incluse:
a) restaurantul cu autoservire
b) bufetul tip expres
c) pizzeria
d) snack -barul

4.9. Bibliografie modul
1. Câmpeanu -Sonea, E . (2006), Managementul firmei prestatoare de servicii în TURISM,

69 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Editura Risoprint, Cluj -Napoca
2. Cristureanu, C. (2004), Economia invizibilului – Tranzactiile internationale cu servicii,
Editura All Beck, București
3. Jivan, A. (2004), Economia serviciilor de turism , Editura Mirton, Timișoara
4. Lupu, N. (2010), Hotelul -economie și management , Editura C.H. Beck, București
5. Marin ( Petre), A. (2012), Managementul diversificării serviciilor în unitățile de turism,
teză de doctorat , FSEGA, UBB
6. Minciu, R. (2004), Econo mia turismului , Ediția a III -a revăzută și adăugită, Editura
Uranus, București
7. Neacșu, N., Baron, P., Snak, O. (2 006), Economia turismului, Ediția a II -a, Editura Pro
Universitaria, București
8. Petre, A., Stegerean, R. (2017), Management în comerț și turism, Suport tutorial de curs,
Presa Universitară Clujeană
9. Postelnicu, G. (2006), Turism internațional , Editura Risopr int, Cl uj-Napoca
10. Stănciulescu, G., Micu, C. (2012), Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație,
Editura C.H. Beck, București
11. Steger ean, R., Management în comerț și turism , editura Risoprint, Cluj -Napoca, 2006, pag.
161-191
*** http://turism.gov.ro/legislatie/
*** https://www.via michelin.com/web/Restaurants
*** http://leg islatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/200354
*** http://www.bistrodelarte.ro/ index.php

70 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Disciplină: MANAGEMENT ÎN COMERȚ ȘI TURISM
Modulul 5 : MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR DE CAZARE

5.1. Scopul și obiectivele modului
În cadrul modulului intitulat ,,Managementul unităților de cazare” se dorește o i ncursiune în
problematica unităților de cazare, din punct de vedere al organizării proceselor operative,
tendințelor și provocărilor manageria le. Datorită potențialului mare de dezvoltare a turismului,
considerăm că pe baza cunoștiințelor acumulate în cadr ul acestui modul, studenții își vor dezvolta
abilitățile și competențele necesare pentru a organiza și manageria o activitate din cadrul unei
unități de ca zare la nivele de performanță așteptate.

La finalul acestui modul, cursanții trebuie:

Secv ențele cuprinse în cadrul acestui modul sunt:
✓ Noțiuni introductive (30’ teorie și 40’ practică)
✓ Tipuri de unități de cazare (30’ teorie și 20’ practică)
✓ Principalele activități din cadrul structurilor de cazare (60’ teorie și 60’ practică)
✓ Provocări manage riale raportate la tendințele actuale din turism (60’ teorie și 40’ practică)
✓ Managementul inovării în cadrul unităților hoteliere (30’ teorie și 30’ practică)
✓ Activitățile de resurse uman e din cadrul hotelurilor (30’ teorie și 10’ practică)
✓ Eficiența econ omică a activității unităților de cazare (20’ teorie și 30’ practică).

Cuvinte cheie: hotel, motel, hostel, cazare, stele, brevet, hotel –
boutique, legislație, brevet, glamping

„Indiferent de tipul afacerii, clientul e ste pe primul loc .” (Kerry
Stokes)
“Călătoriile te fac modest. Îți dai sea ma ce loc mic ocupi pe
pământ .” (Gustave Flaubert )

Motto
•Să cunoască principale tipuri de unități de primire turistică și să
înțeleagă aspectele care le diferențiază între e le;
•Să cunoască procesele operat ive ce au loc în unitățile de cazare și
factorii care influențe ază buna desfășurare a acestora;
•Să cunoască principalele tendințe din acest sector de activitate,
precum și provocările cu care se confruntă managerii;
•Să cuno ască principalii indicatori de apreciere a eficie nței
economice a unitățil or de cazare.

71 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
5.2. Noțiuni introductive
Pentru înțelegerea acestui sector de activitate extrem de complex , considerăm
oportună prezentarea unor concepte importante utilizate în practică
a) Sectorul ospitalității
Dacă asupra ideii de ospitalita te nu există nici o controversă în admiterea ca
obiectiv al turismului, în ceea ce privește aria de cuprindere a sectorului
ospitalității18 observăm opinii contradictorii în literatura de specialitate, unde
întâlnim două abordări diferite: în literatura ang lo-saxonă, specialiș tii limitează conținutul
ospitalității la serviciile de cazare și alimentație (Jones și Lockwood, 2000, Holloway, 2006:270),
iar în literatura americană se apreciază că ospitalitatea include și serviciile de agrement, de recreere
(Walke r, 2004:6). Mai mult decât atât, unii autori includ chiar și serviciile specifice destinate
oamen ilor de afaceri (organizare conferințe, reuniuni, expoziții și târguri) (Ninemeier și Perdue,
2005), dar nu lipsesc abordări mult mai largi, care includ în sfe ra ospitalității și activități precum
transporturile (Ottenbacher et al., 2009, Brotherton, 1999, King, 1995), educația sau sănătatea
(Minciu, 2004 după Keiser, 1992).
Subliniem faptul că inexistența unei păreri unanime referitoare la sfera de cuprindere a ospitalității
poate crea probleme la nivelul managementului operațional (Jones și Lockwood, 200 0),
managementului strategic (Harrington, 2005) sau marketingului serviciilor
(Lovelock et al., 2001).
În opinia noastră , sectorul ospitalității trebuie să cup rindă acele servicii care
caracterizează nivelul de dezvoltare economică a regiunii sau țării (și implicit,
stadiul concurenței) la care se raportează cercetarea/analiza întreprinsă (Marin
(Petre), 2012).

b) Produsul turistic reprezintă un complex de bun uri materiale și de servicii, concentrate într -o
activitate specifică și oferite pachet consumulu i turistic.

c) Sistemul de clasificare reprezintă o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de
confort (suprafață, echipamente, ambianță, securit ate) și a ofertei de servicii. Documentul obținut
de unitatea hotelieră se numește certificat de clasificare.

Utilizarea unui sistem de clasificare are ca și obiective :
– Informarea clientului;
– Posibilitatea diferențierii hotelurilor pentru aplicarea unor p olitici diferite;
– Posibilitatea reglării sistemului de tarife;
– Orientarea direcției de modernizar e a hotelurilor;
– Înlesnirea comunicării, a încheierii contractelor și a urmăririi respectării prevederilor
acestora de către agențiile de turism.
Conform legi slației în vigoare19, structurile de cazare pot avea în componență spații
de cazare clasificate la cel mult două categorii , cu condiția ca diferența dintre
aceste categorii să fie de cel mult o stea/margaretă.
Categoria de clasificare a structurii de primir e turist ice este dată de cea la care sunt
încadrate majoritatea spațiilor de cazare din incinta a cesteia, dar nu mai puțin de
65% din totalul spațiilor de cazare.

La nivel european funcționează din 2004 un organism numit HOTEL STARS
UNION care are ca sc op cooperarea dintre organismele și instituțiile specifice din
țările europene în vederea stabili rii și implementării unui cadru comun de
clasificare a hotelurilor. Acesta este implementat/adoptat în țări precum:

18 Preferăm utilizarea termenului de sector în detrimentul celui de industrie
19 Sursa: http://turism.gov.ro/legislatie/

72 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
• Austria, Cehia, Germania, Ungaria, Olanda, Suedia, Elveția din 2009
• Estonia, Letonia, Lituania, Luxemburg din 2011
• Malta din 2012
• Belgia, D anemarca, Grecia din 2013
• Liechtenstein din 2015
• Slovenia din 2017
În Franța, Irlanda, Polonia și Italia este în faza de planificare a demarării implementării
(Observer)20.

Cazuri speciale: Burj Al Arab, The Pentominium (Dubai), Emirates Palace și Tameer Towers (Ab u
Dhabi), Town House Galleria (Milano), Pangu (Beijing), The Centaurus (Pakistan), The Flower
of East (Iran), Lacula Island (Fiji), ITC Grand Chola (India), Signiel (Seul) ș.a. au 7 stele, dar în
momentul de față nu sunt recunoscutede nic i o instituție de specialitate; excepție: Town House
Galleria (Milano) care a deținut pe perioada 2007 -2011 un certificat de 7 stele eliberat de o
instituție d in Italia (SGS ); un criteriu foarte important în acordarea acestui certificat a fost
amplasarea în cadrul unei clă diri monument istoric. Certificatul a fost anulat, iar din 2011 SGS nu
mai oferă astfel de certificate nici unui hotel, datorită controversel or apărute.

d) Licența de turism este documentul prin care se atestă capacitatea titularului (pe rsoană juridică)
de a comercializa servicii turistice în condiții de calitate și siguranță pentru turiști/consumatori
finali prin filiale/sedii secundare cu sa u fără personalitate juridică

e) Brevetul de turism este documentul prin care se atestă capacita tea profesională în domeniul
turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agențiilor de turism și/sau structurilor de
primire turistică. Brevetul de turism se poate elibera pentru u rmătoarele funcții:
a) manager în activitatea de turism;
b) dire ctor de agenție de turism;
c) director de hotel;
d) director de restaurant;
e) cabanier.

Posesorul brevetului de turism poate ocupa și alte funcții decât cele înscrise pe acesta, astfel:
a) managerul în activitatea de turism poate ocupa oricare dintre cel elalte funcții;
b) persoana care deține brevet pe ntru funcția de director de hotel poate ocupa fie funcția
înscrisă în brevet, fie funcția de conducere operativă a activităților oricărui alt tip de structură de
primire turistică cu funcțiuni de cazare.

Brevetul de turism se eliberează pe o peri oadă nelimitată21.

20 Sursa: https://www.hotelstars.eu/ accesat la data de 01.11.2017
21 http://turism.gov.ro/legislatie/ accesa t la data de 17.09 .2016
De ce credeți că este necesară crearea unui cadru comun de clasificare a
hotelurilor din Europa?
S-ar putea face o astfel de reglementare la nivel mondial?

73 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
5.3. Tipuri de unități de cazare

În țara noastră, tipurile de structuri de cazare sunt reglementate prin Ordinul
MDRT nr.65/03.03.2013 publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.
353/14. 06.2013 pentru „Aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea
certificatelor de clasificare, a licențelor și brevetelor de turism”; î n cadrul acestui
ordin, dar și a unor Ordonanțe guvernamentale ulterioare, sunt reglementate toate
tipurile de s tructu ri de cazare, clasificarea acestora și criteriile minime care trebuie
să le dețină fiecare tip de structură în parte. Prezentăm pe scurt t oate tipurile de unități de cazare.

Hotelul este structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în cor puri d e clădiri, care pune
la dispoziția turiștilor spații de cazare (camere, garsoniere, apartamente, suite, duplexuri) dotate
corespunzător, a sigură prestări de servicii specifice și dispune de hol primire/recepție și după caz,
de spații de alimentație p ublică .

Hotelurile compuse numai din apartamente și/sau garsoniere, astfel dotate încât să asigure
păstrarea și prepararea alimentelor, precum și servirea mesei în incinta acestora sau care au un
restaurant propriu, cu servire permanentă cu room -service, sunt c onsiderate hoteluri -apartament .

Motelul este unitatea hotelieră situată, de regulă, în afara localităților, în imediata apropiere a
arterelor intens circulate, dotată și amenajată atât pentru asigurarea serviciilor de cazare și de masă
pentru turișt i, pre cum și pentru parcare în siguranță a mijloacelor de transport.

Hostelurile sunt structuri de primire turistice, cu o cap acitate minimă de 3 camere, garsoniere sau
apartamente, dispuse pe un nivel sau mai multe niveluri, în spații amenajate, de regul ă, în clădiri
cu altă destinație inițiala decât cea de cazare.

Vilele turistice au o capacitate relativ redusă, funcționând în clădiri independente, cu arhitectură
specifică, situate în stațiuni turistice sau în alte zone și localități de interes turistic , care asigură
cazarea turiștilor și prestarea unor servicii specifice.

Cabanele turistice au o capacitate relativ redusă, fun cționând în clădiri independente cu arhitectură
specifică, care asigură cazarea, alimentația și alte servicii specifice, necesare turiștilor aflați în
drumeție sau la odihnă în zone montane, rezervații naturale, în apropierea stațiunilor balneare sau
a altor obiective de interes turistic.

Bungalow -urile sunt structuri de primire turistice de capacitate redusă, realizate, de regulă, din
lemn sau din alte materiale similare. În zonele cu umiditate ridicată (munte, mare) acestea pot fi
construite și din zidăr ie. Sunt amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanță, ca unități
independente în cadrul unor stațiuni sau zone turi stice sau ca spații complementare pe lângă alte
structuri de primire turistice. Asigură cazarea turiștilor, precum și celelalte servicii prestate de
unitatea de bază. Funcționează, de regulă, cu activitate sezonieră.
Satul de vacanță este un ansamblu de cl ădiri, de regulă vile sau bungalow -uri, amplasat într -un
perimetru bine delimitat, care asigură turiștilor servicii de cazare, de alimentație și o gamă largă
de prestații turistice suplimentare.

Campingurile asigură cazarea turiștilor în corturi sau rulo te, as tfel amenajate încât să permită
acestora să parcheze mijloacele de transport, să își pregătească masa și să beneficieze d e celelalte
servicii specifice acestor tipuri de unități.

Căsuțele tip camping au dimensiuni reduse, sunt realizate din lemn sau ale m ateriale similare,

74 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
compuse, de regulă, dintr -o cameră și un mic antreu sau terasă și uneori este dotată c u grup sanitar
propriu.

Apartamentele sau camerele de închiriat sunt structuri de primire turistice constând într -un număr
limitat de spații, ca re oferă servicii de cazare și posibilitatea preparării hranei în bucătăria folosită
exclusiv de turiști. Se pot organiza și spații special amenajate pentru prepararea hranei destinate
exclusiv turiștilor.

Navele maritime și fluviale (inclusiv pontoanele pluti toare) utilizate pentru cazarea turiștilor pe
durata călătoriei sau ca hoteluri plutitoare a ncorate în porturi, se clasifică pe stele (de la 1 la 5) în
funcție de calitatea dotărilor și a serviciilor pe care le oferă.

Pensiunile turistice au o capaci tate de cazare de până la 15 camere, totalizând maximum 40 locuri,
funcționând în locuințele cetă țenilor sau în clădiri independente, care asigură în spații special
amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a mesei. Amplasarea lor în me diul
rural trebuie să se realizez pe un teren de cel puțin 1000 m2.

Pensiunile agroturistic e sunt structuri de primire turistice, având o capacitate de
cazare de până la 8 camere, funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri
independente, ca re asi gură în spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile
de pregătire și servire a mesei (din produse naturale, preponderent din gospodăria
proprie sau de la producători autorizați de pe plan local), precum și posibilitatea
participării la a ctivit ăți gospodărești sau meșteșugărești.
Amplasarea pensiunilor agroturistice trebuie realizată în locuri ferite de surse de poluare și de orice
alte elemente care ar pune în pericol sănătatea sau siguranța turiștilor, pe un teren cu o
suprafață22minimă compa ctă calculată prin înmulțirea numărului camerelor din incinta acestora cu
100mp. La pensiunile agroturistice cu o capacitate de cazare de până la 5 camere inclusiv, suprafața
terenului nu poate fi mai mică de 500 mp23.
Turiștilor li se oferă masa prepa rată din produse majoritar naturale, preponderent din
gospodăria proprie sau de la producători autorizați de pe plan local;
În cadrul pensiunilor agroturistice se desfășoară cel puțin o activitate legată de agricultură,
piscicultură, pescaturism, recoltat de stuf, creșterea animalelor, cultivarea diferitelor tipuri de
plante, livezi de pomi fructiferi sau se desfășoară o activitate meșteșugărească, cu un atelier de
lucru, din care rezultă diferite articole de artizanat. Activitățile în cauză trebuie să se d esfășoare în
mod continuu sau în funcție de specific și sezonalitate, să aibă caracter de repetabilitate.

Suprafețele destinate activităților agr icole sau meșteșugărești pot fi desfășurate și în altă locație
proprie față de ampla samentul pensiunii agrotur istice, cu condiția ca aceste suprafețe să fie
cuprinse pe raza administrativ -teritorială a aceleiași localități. Suprafața aferentă pensiunii
agroturistice împreună cu suprafața destinată activităților agricole sau meșteșugărești trebuie să fie
de minimum 1000 mp24.

Situația numărului de unități de cazare pe categorii, în anul 201 8, este prezentată în figura de mai
jos. Reținem că pensiunile agrotu ristice dețin cel mai mare număr .

22 suprafața construită+ suprafața terenului din jurul construcție i
23 suprafața construită+ suprafața terenului din jurul construcție i
24 http://turism.gov.ro/wp -content/u ploads/ 2013/05/ORDIN -nr.221.pdf accesat la data de 22.03.2018

75 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Figura 1.3 Numă r unități de cazare în anul 2018

(Sursa: prelucrare p e baza datelor INS -Tempo Online)

Observăm și alte tipuri de unități de cazare, slab dezvoltate în România și nereglementate din punct
de vedere legislativ :
– glampingul ; termenul este alcătuit din alăturarea cuvintelor glamorous și camping,
iar rezultat ul este: cazare la cort cu condiții de hotel. Ursa Mica este primul resort de
glamping din România.
– reședințele de tip time -sharing (reședinte secundare în multiproprietate):
divizarea proprietății și folosirea aceleași unități de cazare de către mai mu lți
investitori, fiecare dintre aceștia achitând o cotă parte din investiție și una de
întreținere, având dreptul de a folosi pr oprietatea într -o anumită perioadă a anului.
– condo -hotelurile :deținerea unor case sau apartamente de lux dotate l a cele mai î nalte standarde
care, atunci când nu sunt ocupate de proprietari sunt date spre închiriere, de aceasta ocupându -se
companii de m anagement profesional sau mari lanțuri hoteliere.
-hotelurile Boutique : apărute pentru prima oară în SUA, în anul 19 84 și care d au
o nouă semnificație conceptului de ospitalitate (Tisch și Weber, 2007:65); caracteristicile acestora
se află în contradicție cu trăsăturile marilor lanțuri internaționale, în care standardizarea are un rol
semnificativ.
Principalele caracteristici ale acestor hoteluri (Marin -Pantelescu, 2009:177) pot fi sintetizate
astfel:
• hotelurile boutique sunt localizate, în general, într -o zonă de prestigiu, metropolitană,
fiind unice din punct de vedere al designului, de aceea proiectarea se face cu mare
atenție p entru a se încadra cu mediul și tema centrală, care sunt vizibile de la d ecor
până la ambianța generală;
• camerele au un mobilie r neconvențional și trebuie să prezinte cele mai noi și moderne
facilități, dar mai mult decât atât, fiecare cameră trebuie pers onalizată. Camerele pot
fi combinate astfel încât să rezulte mai multe ap artamente sau duplexuri, multe dintre
ele fiind despărț ite de uși duble, foarte atent mascate. Diferențele dintre camere sunt
practic de dimensiuni, culoare, mici obiecte de decor, un ele fiind mai încărcate, altele
mai puțin, însă toate se încadrează în at mosfera bunului gust. Trebuie să menționăm
că în genera l, într -un astfel de hotel, numărul de camere este redus, în medie 16 -20;
• serviciile oferite se deosebesc, prin anumite caracter istici, de cele prestate în cadrul
celorlalte hoteluri, turiștii benefici ind de posibilitățile de relaxare, de intimitate și de
căldura de acasă. Serviciile oferite de hotelurile boutique sunt cât se poate de
1616319202314695231533105847731709282127
0 500 1000 1500 2000 2500 3000HoteluriHosteluriHoteluri apartamentMoteluriHanuriVile turisticeCabane turisticeBungalouriSate de vacantaCampinguriPopasuri turisticeCasute turisticePensiuni turisticePensiuni agroturisticeSpatii de cazare de pe navele fluviale si…

76 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
personalizate, ceea ce se traduce prin satisfac erea cerințelor clienților indiferent de
felul acestora sau de ora la car e sunt cerute, dublate de detalii de calitate și confor t;
• restaurantul unui hotel boutique se încadrează tot în serviciile de lux oferite, având
un număr redus de locuri, cuprins într e 60 -80, tocmai pentru a oferi mai multă
intimitate și confort oaspeților .
Un concept nou pe această piață se referă la colabor area hotelurilor boutique cu marile firme de
bijuterii sau modă; un exemplu în acest sens ar fi hotelurile Boutique Bulgari -Marr iot, cu locații
în Milano, Bali, Tokio și Londra, camerele fiind decorate cu accesorii ale companiei Bulgari25.

5.4. Principalel e activități din cadrul structurilor de cazare
În cadrul structurii organizatorice a unei unități de cazare sunt incluse mai mu lte tipuri
de activități, care, în funcție de mărimea structurii turistic e, de tipul sau
apartenența/non -apartenența la o rețea de hotelărie au ponderi diferite. În literatura de
specialitate întâlnim numeroase criterii de clasificare a departamentelor/div iziilor unei
unități de cazare, însă trebuie să subliniem că la nivel pra ctic managementul unității va
aborda acea clasificare r elevantă pentru scopul analizei efectuate:
a) după tipul serviciilor oferite distingem: departamentul de cazare, de alimentație, de
animație etc.
b) după rolul lor, departamentele se pot grupa în centre de venit sau centre de sprijin. Centrele
de venit implică v ânzarea către clienți a produselor și serviciilor turistice ceea ce va
determina obținerea de venituri (de exemplu: departamentu l de cazare, alimentație, centre
de afaceri etc.). Pe de altă parte, centrele de sprijin susțin celelalte departamente, dar nu
furnizează în mod direct servicii către turiști. negenerând venituri. În această categorie sunt
incluse: departamentul de marketi ng, de resurse umane, financiar -contabil etc.
c) în funcție de mă sura în care acestea cuprind activități ce implică un contact dire ct cu
turistul, departamentele pot fi „de fațadă” sau „din spate”. Angajați din cadrul
departamentelor „de fațadă” au un contac t direct și permanent cu turiștii prin activitățile
desfășurat e la recepție, restaurant, bar, room -service etc. Departamentele „ din spate” nu
intră în contact cu turiștii, fiind vorba în acest caz de departamentul financiar -contabil,
resurse umane, întreți nere etc. (Baker et al., 2007:21)
d) în funcție de natura activit ăților desfășurate, departamentele pot fi operaționale prin care
se prestează nemijlocit servicii turistice (cazare și alimentație) sau funcționale care nu se
concretizează în prestarea de servi cii, dar care sunt absolut necesare pentru buna
funcționare a unității de cazare (întreținere, resurse umane, comercial -aprovizi onare și
financiar -contabil) (Stănciulescu și Micu, 2012:93).

Considerăm oportună prezentarea detaliată a departamentelor unită ților de cazare, luând în
considerare natura activităților des fășurate în cadrul acestora (Fig. 1.4). Subliniem faptul că la
nivelul unei unități hoteliere de dimensiuni mari vom întâlni toate aceste departamente, iar în
cadrul celor mici doar o parte a ac estora, în funcție de complexitatea activității și de decizia
managementului.

25 http://www.bulgarihotels.com/en -us/foote r/our -vision accesat la data 10.01.2016

77 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

– Cazare -Întreținere
– Alimentație -Comercial și aprovizionare
-Resurse umane
-Financiar -contabil

– Alimentatie

Figura 1.4 . Departamentele unui hotel de dimensiuni mari

Departamentele operaționale
1. Divizia cazare este formată din două departamente principale:
a) Departamentul front -office cuprinde compartimentele: rezervări,
recepție, facturare, casierie, concierge și comunicații.

Compart imentul rezervări poate primi solicitările turiștilor prin intermediul:
telefonului, email -ului, sistemelor de gestiune hotelier ă, site -urilor de specialitate, sistemelor
globale de distribuție sau age nțiilor de turism. Documentul ce trebuie întocmit: fișa de rezervare.
Agențiile de turism se clasifică, comform legislației în vigoare26, în:
• agenție de turism organizatoare : agenția d e turism care desfășoară activitatea de
organizare; prin activitate de organizare, în sensul prevederilor normelor metodologice în
vigoare, se înțelege activitatea prin care agenția combină și vinde sau oferă spre vânzare
pachete fie direct, fie prin inter mediul unui alt comerciant sau împreună cu un alt
comerci ant, sau activitatea comerciantului care transmite datele călătorului u nui alt
comerciant27 privind pachetele de servicii de călătorie și serviciile de călătorie asociate,
precum și pentru modificarea unor acte normative; agenția de turism organizatoare poa te
desfășura și activitate de intermediere și poate comercializa, în sc op turistic, și componente
ale pachetelor de călătorie, în condiții de calitate și siguranță pentru călători/consumatori
finali;
• agenție de turism intermediară : agenția de turism care desfășoară activitatea de
intermediere; prin activitate de intermediere , în sensul prevederilor normelor metodologice
în vigoare, se înțelege activitatea prin care agenția, alta decât agenția organiz atoare, vinde
sau oferă spre vânzare, în calitate de inte rmediar, pachete combinate de către o agenție de
turism organizatoare; agenția de turism intermediară poate comercializa, în scop turistic, și
componente ale pachetelor de călătorie, în condiții de c alitate și siguranță pentru
călători/consumatori finali.

Legislația menționează: Pentru agenția de turism organizatoare/intermediară care își desfășoară
activitatea exclusiv prin intermediul rețelelor și instrumentelor electronice de comunicație to tal
sau parțial informatizate, site -uri sau altele asemenea, pe licența de turism/anexa licenței de
turism emise se va inscripționa mențiunea “CU ACTIVITATE EXCLUSIV ONLINE”.

26 http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocument/206107 accesat la data de 12.11.2018. Înainte de emiterea Ordinului
nr. 1.179 din 10 octomb rie 2018 , aceste agenții aveau denumirea de ag enție touroperatoare, respectiv detailistă.
27 sunt achiziționate de la comercianți diferiți prin procese de rezervare online asociate în care numele călătorului,
detaliile de plată și adresa de e -mail se transm it de la comerciantul cu care se încheie primu l contract către un alt
comerciant sau alți comercianți, iar contractul se încheie cu acest din urmă comerciant sau cu acești comercianți în
cel târziu 24 de ore după confirmarea rezervării primului serviciu de călătorie
Departamente
opera ționale Departamente
func ționale

78 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Compartimentul recepție efectuează primirea turiștilor și atribuirea c amerelor, având ob ligația de
a deschide o fișă de cont (guest -folio). Cele mai uzuale rapoarte ce trebuie întocmite: lista clienților
prezenți, walk -in-uri (clienți ocazionali sau care sosesc la hotel fără rezervare), modificări privind
clienții și lista c heck -out-urilor.
Compartimentul facturare va înregistra în fișa de cont toate serviciile prestate din diferite puncte
ale hotelului.
Casieria front -office -ului verifică dacă toate servi ciile sunt trecute în nota de plată și dacă sunt
procesate corespunzăto r, după care va în casa contravaloarea acestora. Tot în cadrul acestui
compartiment sunt prestate servicii de schimb valutar sau sunt puse la dispoziția turiștilor seifuri
de valori.
Com partimentul concierge este obligatoriu, conform legislației din România , să se regăsească
cadrul hotelurilor de 4 și 5 stele, angajații având responsabilitatea de a asista turiștii pe tot parcursul
sejurului astfel încât să poată rezolva orice solicitare a acestora: întâmpină turiștii și îi conduc la
recepție, transportă baga jele, parchează au toturismele turiștilor, oferă informații cu privire la
obiectivele turistice din zonă, rezervă bilete la diferite evenimente, distribuie presa la cerere,
efectuează di ferite comisioane, transportă turiștii la/de la aeroport/gară, conduc t uriștii care
părăs esc hotelul, cheamă taxiuri etc.
Centrala telefonică (comunicații) are rolul de a realiza legăturile telefonice naționale sau
internaționale cu interiorul și exterioru l unității de cazare, dar și de a presta servicii suplimentare
specific e (apeluri trezire , transmitere mesaje, trimiterea/primirea fax -urilor). În cadrul unităților de
cazare de dimensiuni mici sau de o categorie inferioară de confort, centrala telefonică este
amplasată la recepție, atribuțiile telefonistului fiind preluate d e recepționer (Stă nciulescu și Micu,
2012:97).

b) Departamentul de etaj îndeplinește următoarele funcții:
– curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor de cazare, de folosință comună, anexe
și exterioare;
– prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj: curățatu l și lustruitul
încălțămintei, spălatul și călcatul hainelor.

2.Departamentul de alimentație poate cuprinde un restaurant cu o sală de mese a cărui or ganizare
se realizează similar cu orice unitate de alimentație publică ce nu este integ rată în structura de
primire turistică.
În plus, camerele pot fi dotate cu minibar sau frigider, ceea ce determină câteva probleme specifice
privind organizarea activit ății. Din acest punct de vedere trebuie să existe comunicare între
cameristă și sectoru l de alimentație p ublică. Ea trebuie să comunice fie prin documente scrise, fie
prin sistem informatizat consumul de diferite preparate, băuturi, astfel ca să se realize ze
reaprovizionarea în caz de nevoie.
De regulă, pe fiecare etaj se recomandă să exist e un utilaj frigor ific care să aprovizioneze camerele
iar dacă stocurile scad sub un anumit nivel, camerista trebuie să semnaleze aspectul, fie sectorului
de alimentație publică, fie celui de aprovizionare.
Dacă există și serviciu de room service, acesta trebuie corelat cu prezența continuă a personalului
în bucătăria restaurantului sau cu asigurarea unor stocuri de semipreparate. De regulă, room
service -ul se asigură pr in intermediul celor de la Front Office sau a celor de la Concierge.

Departamentele fu ncționale
1. Depar tamentul întreținere este responsabil pentru funcționarea tuturor instalațiilor sau pentru
executarea unor lucrări de tâmplărie, tapițerie sau zidărie, precum și a instalațiilor tehnico -sanitare
și a altor lucrări atât în interiorul, cât și în exteriorul u nității hoteliere. B ineînțeles, pot apărea
lucrări ce necesită încheierea unor contracte cu firme specializate.

79 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
2.Departamentul comercial și aprovizionare are o activitate extrem de complexă având
responsabilități legate de promovarea ho telului prin difer ite mijloace, dar și de încheierea
contractelor prin care se asigură derularea zilnică a tuturor serviciilor hoteliere.
La fel de importantă este aprovizio narea care, de multe ori, se realizează prin intermediul
distribuitorilor. Totodat ă, se pot constitu i depozite/spații distincte pentru depozitarea mărfurilor
alimentare, necesare sectorului de alimentație publică, pentru consumabilele necesare în camere:
săpun, șampon, odorizante, sau altor activități necesare întreținerii și curățenie i camerelor precum
și alte materiale necesare activității administrative a unității.
Evidențele care se țin în aceste compartimente sunt similare oricărei activități de apro vizionare și
necesită personal de aceleași calificări. Particularități pot apare d atorită caracterul ui alimentar, de
exemplu, ceea ce impune o atenție deosebită asupra furnizorilor, o verificare atentă a certificatelor
de calitate, a avizărilor sanitar vet erinare, etc.

3. Departamentul de resurse umane a devenit tot mai important în ul timul timp deoarec e succesul
oricărei unități turistice depinde într -o mare măsură de calificarea și abilitățile angajaților ce intră
în contact direct cu turistul (Ottenbach er și Harrington, 2009:494, Friedman, 2001). De aceea,
activitățile eficiente de s elecție a resursel or umane, investițiile în îmbunătățirea profilului
profesional al resurselor umane (training), asigurarea sistemului suport necesar desfășurării
activității , precum și păstrarea și recompensarea celor mai buni angajați, sunt extrem de imp ortante
pentru gen erarea unor idei inovatoare care să ducă la performanța și competitivitatea unităților
hoteliere.

4. Departamentul financiar contabil este responsabil pent ru monitorizarea tuturor activităților
financiare ale hotelului. Aceste activități ar putea include: încasări în numerar și operațiuni
bancare, procesarea statelor de plată, pregătirea rapoartelor interne, de audit și a bilanțurilor.

5.5. Provocări manageriale raportate la tendințele actuale din turism
Având în vedere că sectorul tur ismul evoluează fo arte mult, managerii unităților de
turism trebuie să țină cont de ele atunci astfel încât să se mențină pe piață sau să
obțină un avantaj com petitiv. Prezentăm în continuare pe scurt câteva tendințe și
provocări manageriale:
1. Orientarea sp re protejarea medi ului
Raportat la această primă tendință, provocarea managerilor se referă la încercarea de a obține
eticheta ecologică europeană. Aceasta a f ost introdusă de Comisia Europeană în 1992 pentru a
încuraja piața produselor verzi și reprezintă o schemă unică de certificare care ajută consumatorii
să distingă produsele/serviciile “verzi”, care nu afectează mediul. Eticheta ecologică vizează 26
de gru pe de produse din diferite sectoare de activitate și 2 activități din domeniul serviciilor. În
domeniul serviciilor eticheta ecologică se poate acorda pentru serviciile de cazare turistică și
pentru serviciile de camping28.
Pentru serviciile de cazare, eticheta ecologică are în vedere29:
• reducerea consumului de energie;
• reducerea consumului de apă;
• reducerea cantității d e deșeuri generate;
• favorizarea utilizării resurselor regenerabile și a substanțelor mai puțin dăunătoare
mediului;
• promovarea comunicării și educației în domeniul protecției mediului.

28 http://www.horeca.ro/hoteluri/2126 -hotelierii -romani -nu-sunt-interesati -de-obtinerea -etichetei -ecologice.html
accesa t la data de 02.11.2016
29 Aceste criterii pot fi analizate pe larg la următorul link:
http://ec.europa.eu/environment/ecolabel/documents/hotels.pdf

80 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Aceste criterii au fost stabilite de Comisia Naționa lă pentru Acordarea Etichetei Ecologice și sunt
valabile pe o perioadă de 3 -5 ani, în funcție de evoluția tehnologică înregistrată în domeniul
turismului. Prin urmare, eticheta ecologica este atribuita doar pentru o anumită perioada de timp
echivalenta cu valabilitatea crit eriilor, urmând ca solicitarea acesteia să fie reînnoita.
Principalul avantaj pe care eticheta ecologică îl aduce unităților d e turism este reducerea
costurilor. Practic pentru obținerea etichetei unitatea de turism trebuie să întreprind ă măsuri care
reduc implicit și costurile (de exemplu: debitul de apă de la duș nu trebuie să depășească 12
litri/minut, toată apa reziduală trebuie tratată, iar cantitatea de detergenți utilizată să fie limitată ).

În România funcționează în momentul de față ( octombrie 2019) trei unități de cazare care dețin
această certificare30: hotel Saturn din stațiunea Saturn, Mangalia (din anul 2008), Hotel CROWNE
PLAZA din Bucure ști (din anul 2009) și Hotel Piatra Șoimului din Sinaia (din anul 2011).

La nivel europea n31, asistăm la următoarea situație (ianuarie 2019 ):
• 24 hoteluri în Spania
• 12 hoteluri în Italia
• 8 hoteluri în Austria
• 3 hoteluri în Olanda
• 2 hoteluri în Polan ia
• 2 hoteluri în Fran ța • 1 hotel în Portugal ia
• 1 hotel în Muntene gru
• 1 hotel în Republic a Cehă
• 1 hotel în Irlanda
• 1 hotel în Slovenia
• 1 hotel în Eleveția

O etapă în obținerea etichetei ecologice este constituită de utilizarea mesajului "Pro Natura "
referitor la opțiunea fiecărui oaspete asupra duratei de utilizare a acelorași lenjerii și prosoape.
Mai exact, legislația din România prevede ca schimbarea pros oapelor și lenjeriilor să se facă la un
anumit interval (așa cum este prezentat în tabelul de mai jos), dar mesajul P ro Natura afișat în băile
unităților de cazare lasă la altitudinea turiștilor nec esitatea de a schimba prosoapele și lenjeriile:

Catego ria unității Lenjeria Prosoapele Halatele
5 și 4 stele/margarete 2 zile 2 zile 3 zile
3 stele/margarete 3 zile 2 zile –
2 stele/margarete și 1 stea/margaretă 4 zile 3 zile –

30 http://mmediu.ro/articol/lista -operatorilor -economici -din-romania -care-au-obtinut -eticheta -ecologica –
europeana/2482 accesat l a data de 22.03.2018
31 Sursa: http://ec.europa.eu/ecat/hotels/en/list
Ce alte avantaje ale obținerii etichetei ecologi ce pot fi resimițite la
nivelul hotelurilor?
Care este, în gene ral, percepția
turiștilor vis a vis de un hotel ce
deține eticheta ecologică ?

81 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
MESAJUL – PRO NATUR A32

FIȚI ALĂTURI DE NOI ÎN APĂRAREA MEDIULUI NOSTRU!

Imaginați -vă tonele de prosoape spălate zilnic în hotelurile din întreaga lume fără a fi necesar, dar gândiți –
vă la cantitățile imense de detergenți folosiți care poluează apa.

Vă rugăm să de cideți si nguri:

Prosoapele lăsate pe podea înseamnă: "Vă rog să le schimbați"

Prosoapele așezate pe suportul de prosoape înseamnă: "Le voi folosi din nou"

Pentru un mediu – ambient sănătos.
(Sursa: http://turism.gov.ro/wp -content/uploads/2013/05/anexa -nr.-13.pdf 33)

2. Orientarea spre creșterea calității serviciilor – la nivel eu ropean putem vorbi de marca de
calitate Q . Acest program se desfășoară în mai mul te țări34 (Austria, Belgia, Croația, Cehia,
Danemarca, Estonia, Finlanda, Franța, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania,
Luxemburg, Malta, Olanda, Polonia, Slove nia, Slovacia, Spania, Suedia și Ungaria) și reprezintă
o schemă de certificare c are ajută turiștii să identifice unitățile de turism capabile să ofere garanția
serviciilor oferite din următoarele perspective:
1) serviciile care vor fi prestate sunt la nivelu l așteptărilor;
2) există o capacitate managerială, tehnică, financiară și mai ales capacitatea
acordării garanției pentru serviciile prestate;
3) un rol extrem de important este acordat respectului față de client;
4) personalul prestator este calificat și competen t;
5) se manifestă grijă față de mediul înconjurător.

HOTREC (Hotels, Restaurants & Cafés in Europe) se ocupă cu stabilirea criteriilor de calitate
aferente mărcii Q, analiza la trei ani a pieței hoteliere din țările care au obținut această certificare
(se trimit clienți misterioși) și evaluarea hotelurilor care doresc această certificar e.

La nivelul României, a fost publicată HG 668/2003 privind aprobarea Programului național de
creștere a calității serviciilor hoteliere și de lansare a mărcii Q, dar până î n momentul de față nu au
fost luate măsuri concrete, cu execepția Ordinului nr.65 /2013 emis de ANT care precizează că tot
personalul din recepția unităților de cazare trebuie să fie calificat corespunzător.

Sistemul cantitativ, promovat de clasificarea în funcție de stele, trebuie să fie completat cu acest
set de reglementări, care ce rtifică strict calitatea. Efectele ar fi îmbunătățirea calității serviciilor
turistice și, implicit, creșterea competitivității ofertei hoteliere.

De asemenea, introducerea î n România a simbolului Steagul Albastru (Blue Flag) constitu ie
recunoașterea inte rnațională a calității plajelor litoralului românesc al Mării Negre. Atribuirea
simbolului se face anual în funcție de îndeplinirea a 33 de criterii grupate pe 4 categorii
referitoare la:

32 Legislația prevede ca acest mesaj să fie afișat în cel puțin două limbi de circulație internațională
33 Accesat la data de 22.03.2018
34 Implementarea lui nu înseamnă că toate hotelurile din țara respect ivă respect acest sistem/standard, ci că este un
sistem official, recunoscut în țara respectivă, utilizat de multe hoteluri.

82 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
• educația și informarea turiștilor privind pro tejarea mediului;
• calitatea apei;
• managementul mediului;
• siguranță și servicii prestate.
Mai multe detalii privind aceste criterii găsiți la acest link.

Efectele obținerii unei astfel de certificări au în vedere pe de o parte alinierea turismului de litoral
din România la practicil e internaționale î n domeniu, iar pe de altă parte constituie bază pentru
acțiunil e de diversificare a serviciilor, toate cu o mare influență asupra atractivității ofertei turistice
de litoral.

Prezentăm sub formă tabelară top 6 al țărilor cu cele mai mult e, respectiv cele mai puține plaje cu
certificare Blue Flag în anul 201 9 (unde ↑= în creștere fa ță de anul anterior , ↓= în scădere față de
anul anterior și ↔= același număr ca și anul trecut ):

(Sursa: http://www.blueflag.global/all -bf-sites/ 35)

3. Utilizarea într -o măsură foarte mare a tehno logiilor informațiilor și comunicațiilor –acest
subie ct este foarte amplu, de aceea ne vom referi în continua re doar la activitatea de rezervare .

Evoluția tehnologiei informației și comunicației în sectorul hotelier
(Sursa: adaptare după Williams, 2003: 78)

a) Sistemele computerizate de rezervare (CRS), ca re au fost inițial utilizate de companiile
aeriene pentru a face față, pe de o parte, volumului tot mai mare al turiștilor, iar pe de altă parte,

35 Accesat la data de 22.03.2018 HOTELdin 1970: Sisteme
computerizate de
rezervare (CRS)
din 1980: Sisteme
globale de
distribuție (GDS) TURIȘTI
din1990: InternetȚara Număr plaje cu
Blue Flag Țara Număr plaje cu
Blue Flag
Spania 557↓ România 3 ↓
Grecia 497↓ US Virgin
Islands 3↑
Turcia 463↑ Columbia 3 ↑
Franța 392 ↑ Estonia 3 ↔
Italia 384 ↑ Corea de Sud 1↔
Portugalia 349 ↑ Serbia 1↔
Raportat la ultima categorie de criterii, puteți viziona video -ul de la
următorul link. Ce părere aveți despre aceas tă soluție?

Vega Vintage Beach (Mamaia)
Marina Regia Beach (Năvodari)
Phoenicia Beach (Năvodari)

În anul 2018 au fost 4 astfel de
plaje ( pe listă era și Musset
Lounge & Beach (Mamaia)

83 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
problemelor operaționale adiacente, au fost printre prim ele aplicații mondiale ale tehnologiei
infor mației și comunicațiilor. La scurt timp, multe unități hoteliere (dar și alte unități turistice) au
început să folosească aceste aplicații.
Inițial aceste sisteme aveau în cea mai mare parte un rol de informare, funcționând ca bănci de
date accesibile pr in sisteme de transmisie în vederea consultării (Stabler et al., 2010:151). Clientul
putea solicita și primi informații scrise mai detaliate. Ulterior s -au dezvoltat în sisteme de
disponibilitate ce ofereau infor mații cu privire la starea de liber sau de c omplet ocu pat a unui hotel
la un moment dat. Astfel de sisteme aveau în vedere sosirile neprevăzute ale turiștilor într -un oraș.
În locurile strategice (aeroport, gară, centru) se amplasa câte un panou cuprinzând planul orașului,
cu amplasamentele hoteluri lor aderen te la sistemul respectiv și caracteristicile lor (categorie, tarife
practicate). Pentru fiecare hotel în parte, pe panou era indicată situația de camere disponibile
(lumina verde) sau ocuparea la capaci tate (lumina roșie). Vizualizarea pe panou a situației în
fiecare moment era telecomandată chiar de la hotelul respectiv. După consultarea panoului, în
deplină cunoștință de cauză, turistul putea efectua o rezervare, fie telefonic, fie prin acționarea unei
taste care îl punea în legătură cu hotelul dorit. Fie care hotel aderent la un astfel de sistem plătea o
redevență anuală.
Evoluând, sistemele de rezervare computerizată au fost asimilate de sistemele de gestiune a
activității unui hotel, situația camerel or gestionându -se de angajatul de la Front -Office36 (Page și
Connell, 2006:113).

Până în momentul de față, au fost dezvoltate foarte multe aplicații de rezervare computerizată ce
pot fi adaptate la cerințele specifice ale unității hoteliere; aceste aplicaț ii automatizează procesul
de rezervare, date le introdu se de turist sosind direct în aplicația de gestiune, fără nici un proces
manual adițional. Se obțin astfel reduceri remarcabile ale costurilor legate de comunicații (telefon,
fax), consumabile (document e de circulație internă și externă etc.), ti mp de lucr u și cheltuieli cu
forța de muncă pentru efectuarea operațiilor specifice.
Odată cu apariția și dezvoltarea lanțurilor hoteliere, sistemele de rezervare computerizată au
evoluat și s -au dezvoltat în Ofi cii Centrale de Rezervare (CRO) ce deservesc toate hot elurile
aparținând unui lanț (Pizam, 2010:90). Principala problemă care a apărut se referea la tendința
turiștilor de a crede că vor obține tarife mai avantajoase dacă vor suna direct la hotelul dorit p entru
a-și face rezervare. Astfel a mai apăr ut o inova ție bazată pe tehnologia informației și comunicației
numită Property Management System (PMS) care elimină problema enunțată mai sus. Existând o
comunicație bidirecțională între CRO și PMS turiștii pot f ace rezervări utilizând oricare din cele
două platform e, fără probleme cu privire activitatea din cadrul hotelului.

b) În anii 1980, sistemul CRS a evoluat în GDS permițând hotelurilor să -și conducă afacerea on –
line (Williams, 2003:78) și să o facă acces ibilă pentru toți presatorii de servicii tur istice. As tfel au
fost satisfăcute cererile turiștilor în ceea ce privește posibilitatea lor de a compara informațiile și
de a avea o gamă mai largă de alegere, aceste sisteme putând gestiona 17.000 de cereri de
informații pe secundă37.
Astăzi, sistemele gl obale de d istribuție facilitează și gestionează extinderea companiilor cât și a
destinațiilor turistice la nivel global, permițând unităților hoteliere să controleze, să -și promoveze
și să-și comercializeze servi ciile și produsele pe plan mondial. GDS perm ite accesu l la mai multe
sisteme administrate de companii de închiriere mașini, companii de transport maritim, rețele de
transport auto și feroviare, precum și hoteluri/lanțuri hoteliere. În legătură cu distribui rea
produselor, ei furnizează și informații importante pentru turiști (legate de destinație, vreme, tarife,
servicii complementare etc.), ajută la emiterea de cecuri de călătorie, schimb valutar, cărți de
credit, asigurare și a automatizat multe dintre fun cțiile administrative ale unităților hotelie re

36 Există foarte multe aplicații de acest fel, unele chiar române ști.
37 http://www.interactivetravel.org/IndustryBack ground/Attachments/GDS_Fact_Sheet.pdf accesat la data
12.01.2012

84 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
(Kracht și Wang, 2010:738).
De-a lungul timpului au fost dezvoltate o serie de sisteme globale de distribuție, dar în momentul
de față principalele patru sisteme globale de distribuție sunt cele prezentate su gestiv în tabelul de
mai jos:
Sistemele glo bale de di stribuție (2016)
Denumire Anul
înființării Număr hoteluri
gestionate Număr țări în
care operează
Amadeus Group 1987 70.500 195
Sabre 1980 93.000 60
Travelport38 2006 650.000 180
(Sursa: www.amadeus. com, www.sabre.com, www.travelport.com)

Așadar, Sist emele Computerizate de Rezervare și ulterior Sistemele Globale de Distribuție, ca
principale interfețe electronice pe piața hotelieră, au revoluționat prestarea și distribuția produselor
și serviciilor t uristice, modificând modul în care erau conduse hotel urile până în acel moment
(Buhalis și Law, 2008), iar tendința este de evoluție continuă.

c) Astăzi, turismul este una dintre cele mai importante aplicații de pe World Wide Web, existând
un număr tot ma i mare de utilizato ri care doresc să afle informații turistice, să planifice sau să
achiziționeze servicii turistice prin intermediul Internetului (Buhalis și Law, 2008). Totodată,
Internetul modifică competitivitatea unităților hoteliere pe piața mondial ă și reduce constrân gerile
legate de timp sau spațiu în ceea ce privește livrarea produselor și serviciilor turistice (Buhalis și
Law, 2008), hotelurile fiind interesate de beneficiile aduse de utilizarea acestuia în diversificarea
serviciilor oferite (Sah adev și Islam, 2005) .

Utilizarea Internetului de că tre unitățile hoteliere este o soluție avantajoasă cel puțin din
următoarele considerente:
a) gradul de penetrare al Internetului (raportat la numărul de locuitori) la nivelul unor țări
europene ale căror l ocuitori pot deveni turiști ai țării noastre este fav orabil;
b) determină creșterea performanței prin: reducerea costurilor de distribuție, creșterea
vânzărilor, fidelizarea turiștilor prin menținerea unui anumit contact și accesul ușor pe orice
piață (Sigala et al., 2001).;
c) facilitează cinci tipuri de “fluxuri ”: al informațiilor, al negocierii, al serviciilor
suplimentare, al tranzacțiilor și al promovării (Lovelock și Wirtz, 2007:108). Considerăm
că fluxul informațiilor este extrem de important deoarece, con form studiilor reali zate,
probabilitatea ca o unitate hotelieră să implementeze inovații depinde în mod direct de
cantitatea, calitatea și valoarea informațiilor pe care le deține (Wang și Qualls, 2007:569).
În acest context, distribuția are trei variante de implementare (Bal aure et al., 2005:337):
• construir ea propriului site web;
• crearea propriei paginii web în cadrul unui portal specializat (Ex: Booking.com,
Lastminute.com, Travelocity.com, Expedia.com etc.);
Această interfață client -prestator ajută manag erii să elaboreze, repartizeze și gestioneze cerințel e
de servicii formulate de clienți (majoritatea hotelurilor au pe site secțiunea „Comentarii” unde
turiștii își pot spune părerea) și permit consolidarea legăturilor cu turiști prezenți și anteriori pent ru
a-și construi o afacere loială și prosperă (Marin -Pantelescu, 2010:175 după Winer, 2001);
• integrarea în cadrul unuia dintre sistemele majore de distribuție online, în mod
independent sau ca partener afiliat.

Indiferent de varianta aleasă, unitatea hote lieră be neficiază de o serie de avantaje, dar se poat e

38 Travelprost curpinde s istemele Galileo și Wor ldspan apărute în anul 1993, respective 1990

85 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
confrunta și cu unele provocări, așa cum este prezentat în tabelul de mai jos:

Beneficii și provocări ale distribuției prin intermediul Internetului
Beneficii Provocări
Livrarea serviciilor fără intervenții din partea
recepționerului Competiția prețuri lor
Costuri reduse întreținere Dificultăți de personalizare a serviciilor pentru
turiștii cu anumite cerințe
Accesibilitate ridicată pentru turiști În situația în care turistul nu are cunoștințe
bune de utilizare a Internetului, calitatea
distribuției p oate fi
afectată
Distribuție extinsă la nivel mondial Modificări ale obiceiurilor de consum
Posibilități vaste de alegere Probleme majore de securit ate a tranzacțiilor
Feedback rapid și imediat din p artea turiștilor Competiție globală
(Sursa: adaptare după Zeithaml et al., 2006:434)

Warschauer (2004) afirma că cel mai important lucru în existența noilor tehnologii ale informației
și comunicației în cadrul unităților hoteliere, nu se referă la implem entarea și utilizarea unor
instrumente hardware sau s oftware, ci la capacitatea angajaț ilor de a le utiliza într -un mod eficient
și util, de a face față schimbării (Wang și Qualls, 2007:565).

Totodată, Ottenbacher, Gnoth și Jones (2006) afirmau că în mul te situații unitățile hoteliere dețin
aceleași tipuri de tehnologii ale informației și comunicației, și doar angajații dețin rolul principal
în diferențiere, în obținerea unui avantaj competitiv. Așadar, un loc extrem de importat trebuie să
fie acordat pre gătirii/trainingului angajaților ce trebuie să utiliz eze aceste tehnologii atunci când
prestează serviciile turistice. Totodată, pentru succesul unor astfel de inovații, studiile întreprinse
sugerează că angajații trebuie să aibă o atitudine deschisă, pozi tivă, să fie implicați și centrați pe
rezolvarea sarc inilor (Walsh et al., 2003: 798).

Unele studii empirice concluzionează că implementarea și utilizarea noilor tehnologii informatice
se realizează în scopul îmbunătățirii productivității angajaților din hoteluri și creșterii veniturilor,
și mai puțin cu sc opul de îmbunătăți calitatea servi ciilor prestate turiștilor (Martin, 2004; Siguaw
et al., 2000; Sundbo et al., 2007). Nu suntem de acord cu această opinie și considerăm că ambele
scopuri sunt urmărite c u aceeași importanță de către managerii hotelurilor d in România, mai ales
în condițiile în care nu toate inovațiile determină o creștere a productivității angajaților (Orfila –
Sintes și Mattsson, 2009:385)

5.6. Managementul inovării în cadrul unităților ho teliere
În demersul făcut în ultimii ani în ceea ce p rivește analizarea conce ptului de inovare în unitățile
hoteliere am ajuns la concluzia că acestuia îi lipsește o definiție precisă, consensuală, având ca
urmare numeroase interpretări. Chiar dacă la niv elul cercetărilor academice inovarea în hoteluri
nu es te încă aprofundată, în practica turistică aceasta a evoluat foarte mult datorită numeroaselor
beneficii aduse.

De ce conceptul de inovare (raportat la hoteluri) nu are
o definiție unanim acceptată?

86 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Definiții existente în literatura de specialitate:
▪ Inovarea reprezintă factorul dete rminant în succesul unităților hoteliere pentru că le
permite să își îmbunătățească calitatea produselor/serviciilor și eficiența, să își reducă
costurile, să răspundă cerințelor turiștilor, să își mărească vânzările, profitul și co ta de piață,
respectiv s ă se diferențieze de competitori (Ottenbacher și Gnot h, 2005). Se observă
caracterul general al definiției care pune accent într -o măsură foarte mare pe efectele ce
pot fi obținute în urma inovării.
▪ Inovarea determină crearea de noi posibilități de obținer e a unei valori adăugate pentru
turist luând în consi derare nu numai serviciul sau procesul de prestare, ci și elemente legate
de piață (ex:intrarea pe o piață nouă), management (ex:realizarea unei noi organizări a
unității hotelier e) sau resurse (ex:utili zarea de softuri de gestiune noi) (Jansen et al., 200 6).
După cum se observă, definiția pune accent pe modalitățile de inovare, și nu pe definirea
concretă a conceptului;
▪ Inovarea reprezintă acțiunea a cărei rezultat este de a obțin e altceva sau a obține a ltfel
(Hjalager, 2002). Definiția este foarte sugesti vă, dar se referă mai ales la domeniul
producției.

Dacă la nivelul definirii inovării în unitățile hoteliere nu există un consens, la nivelul importanței
sale este unanim acceptat faptul că inovarea rep rezintă o modalitate eficientă de creștere a
performa nței hotelurilor și a satisfacției turiștilor.
Analizând literatura de specialitate putem identifica trei direcții de cercetare a inovării în sectorul
hotelier, iar concluz iile care se desprind sunt prez entate sintetic în cele ce urmează (Marin, (Petre),
2012):
1. Prima direcție de cercetare are în vedere identificarea celor mai bune metode de obținere
a inovațiilor .
Multe hoteluri care au fost inovatoare, nu au desfășurat acti vități intense și continue de c ercetare –
dezvoltare sau chiar nici nu aveau un depart ament de cercetare -dezvoltare (cauza ar fi caracterul
intangibil al serviciilor turistice); acestea au dezvoltat o cultură organizațională care încuraja
creativitatea39 anga jaților, obținându -se astfel o serie de idei privind dezvoltarea unor noi servicii
turistice (Jones, 1996, Hjalager, 2002) sau au început să utilizeze o serie de tehnologii informatice
(Hjalager, 2002).
Așadar, nu există o metodă universal valabilă care să ducă la dezvoltarea de inova ții: este important
ca unitățile hoteliere să creeze un climat care să favorizeze acest proces, să identifice dorințele și
preferințele turiștilor sau să observe inovațiile competitorilor în vedere adaptării/imitării lor.
Această ultimă idee poate părea ne corespunzătoare, însă cercetările au arătat că, în ce a mai mare
parte, inovațiile (mai ales cele radicale) din sectorul turismului au fost imitate foarte rapid și cu
succes de alte unități.

2. Cea de -a doua direcție se axează pe dezvoltarea tipologiei inova țiilor în
sectorul hotelier (Chan et al., 1998, Victo rino et al., 2005).
În funcție de diferite criterii luate în considerare, inovațiile din cadrul unităților
hoteliere pot fi clasificate astfel:
a) din perspectiva persoanelor care le dezvoltă, inovațiile p ot fi centralizate sau
descentralizate: cele centrali zate sunt dezvoltate de angajații din departamentul de
marketing al hotelului, iar cele descentralizate sunt dezvoltate de către angajații care intră
în contact direct cu turiștii (Moosa și Panurach, 200 8).

b) din punct de vedere al gradului de noutate, in ovațiile pot fi radicale sau incrementale .

39 Dorim să s ubliniem faptul că a fi creativ nu înseamnă a fi inovator; în momentul în care idea creativă este pusă în
practică și are success ea devine inovație (Decelle, 2006:85, Lyons et al., 2007)

87 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Inovațiile radicale presupun furnizarea unor servicii care nu au mai existat pe piață până în acel
moment sau dezvolt area unor sisteme noi de prestare/livrare a serviciilor existente, în timp ce
inovațiile increm entale reprezintă îmbunătățiri asupra serviciilor existente (Militaru, 2010:61).
Este sugerat faptul că ambele tipuri de inovații trebuie luate în considerare de către unitățile
hoteliere fiecare având i mpact pozitiv asupra performanței (Jansen et al., 200 6).
Pentru a înțelege mai bine conținutul acestor două tipuri de inovații vom prezenta sub formă
tabelară câteva explicații:
Inovațiile radicale și incrementale
Categoria noului serviciu Tipul inovației
Inovații radicale
Inovații majore servicii absolut noi bazate, în general, pe
tehnologia informației
Afaceri noi servicii noi pe piața actual deservită
Servicii noi pentru segmentul
actual de turiști noi servicii oferite clienților existenți
Inovații incrementale
Extinderea liniei de servicii adăugare a la serviciile de bază a unor servicii
suplimentare
Îmbunătățirea serviciilor modificarea caracteristicilor unor servicii
care sunt oferite deja clienților
Modificări de stil modificări care au impact asupra percepției și
atitudinii clienților; nu este modificat
serviciul, ci doar caracterul implicit
(Sursa: adaptare după Fitzsimm ons și Fitzsimmons 2006:79)

Suntem de părere că atât managerii de hoteluri, cât și turiștii nu percep extinderea lin iei de servicii
sau modificările de stil ca fiind cu adevărat inovații, însă beneficiile aduse sunt apreciate într -o
foarte mare măsură.

De asemenea, trebuie să aducem în discuție și opinia existentă în literatura de specialitate conform
căreia uneori, in ovațiile majore pot fi riscante, deoarece clienții ac ceptă mai greu inovațiile din
domeniul serviciilor (turismul fiind inclus în acest sector) decât în domeniul bunurilor materiale,
pentru că în majoritatea cazurilor, un serviciu nou implică modificări al e obiceiurilor de consum
(Cetină et al., 2006:161 dup ă Berry, 1989). Nu suntem de acord cu această opinie, întrucât
considerăm că turiștii doresc experiențe noi care să le satisfacă gu sturile din ce în ce mai sofisticate.

În ciuda riscului menționat, cerc etătorii din domeniul marketingului în turism, manage mentului
operațional și inovării suntem de acord că dezvoltarea de noi servicii reprezintă un proces ce
determină avantaje competit ive pentru unitățile hoteliere, iar această activitate poate avea ca sur să
clienții, furnizorii, angajații sau managementul h otelului.
Mai mult decât atât, unii academicieni susțin că dezvoltarea de noi servicii și diversificarea
ulterioară a lor reprezint ă, chiar, singura soluție de a face față cu succes competiției (Huse et al.,
2005), obținându -se o serie de avantaje: îmbunăt ățirea calității serviciilor, creșterea eficienței
unităților hoteliere, reducerea costurilor, satisfacerea cerințelor (în schimbar e) ale turiștilor,
creșterea vânzărilor și profiturilor, obținerea unei cote de piață mai mari, precum și îmbunătățirea
imagi nii.

Percepeți inovațiile incrementale ca fiind „cu adevărat” inovații?

88 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
c) un ultim criteriu de clasificare are în vedere nivelul la care se manifestă inovarea: la
nivelul produselor și serviciilor tu ristice oferite, la cel al procesului de prestare , la
nivelul management ului sau la nivelul logisticii utilizate.

Inovarea l a nivelul produselor sau serviciilor turistice oferite se referă la diferite modificări ale
produselor/serviciilor, observabile de către turiști și percepute ca fiind noi fie pe piață, fie pentru
unitate a hotelieră. Inovarea produselor sau serviciilor poat e fi un factor ce influențează decizia de
cumpărare a turistului (Hjalager, 2010:4). Au fost realizate studii ce analizează practica turistică,
identificându -se numeroase exemple de inovare a serviciilor oferite în ceea ce privește alimentația,
agrementul, facilitățile wellness, particularizarea condițiilor de confort, toate cu efecte pozitive
asupra performanței organizației și satisfacției turiștilor.

Inovarea procesului are în vedere utilizarea unei n oi metode, mai eficiente de prestare a serviciilor
ceea ce duce la obținerea unei valori adăugate. Majoritatea studiilor analizează utilizarea
tehnologiei informației, fiind considerată sursa principală de inovare a procesului de prestare a
serviciilor tur istice ce duce la creșterea productivității angajațil or, în condițiile în care,
concomitent, sunt implementate strategii de resurse umane care pr esupun îmbunătățirea
competențelor cheie (Blake et al., 2006).

Inovarea la nivelul managementului are în veder e o serie de acțiuni dintre care amintim: realizarea
de fișe de post sau structuri organizatorice noi, îmbunătățirea comunicării interne, trasare a unor
noi responsabilități pentru angajați sau practicarea managementului carierei (Ottenbacher, și
Gnoth, 200 5).

Figura 1.5. Nivelurile de manifestare a inovării în hoteluri

3. Cea de -a treia direcție investighează factorii care favorizează inovarea în sectorul
ospitalității. Studiile efectuate pentru identificarea principalilor factori c e favorizează
inovarea în sectorul hotelier menționea ză: dimensiunea medie sau mare a hotelului,
categoria superioară de clasificare a hotelului, apartenența la un lanț hotelier, calificarea,
competențele, atitudinea corespunzătoare și implicarea angajațil or, aplicarea leadership –
INOVAREA ÎN UNITĂȚILE HOTELIERE
La nivelul serviciilor:

•servicii noi de
alimentație publică;
•servicii noi de tip
spa;
•dotări moderne și
confortabile în
camere;
•programe de
fidelizare a clienților;
•design nou al
camerelor ;
•tururi virtuale pe site –
ul web a l hotelul ui
La nivelul procesului
de prestare:
•sisteme de rezervare
computerizate;
•sisteme globale de
distribuție (GDS);
•utilizarea unor
programe
informatice de
gestiune contabilă;
•metode de reduce a
pierderilor de materii
prime în buc ătăria
hotelului etc.
La nivelul
managementului:

•îmbunătă țirea
comunicării între
angajaț ii de pe toate
nivelurile ierarhice;
•îmbogățirea
posturilo r;
•o nouă structură
organizatorică etc.

89 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
ului participativ, dinamismu l managementului, strategia de marketing orientată spre
piață/clienți, accesul ridicat la resurse financiare

Suntem de părer e că nu se poate realiza o ierarhie, din perspectiva importanței, a factorilor
menționați, succesul inovării fiind dat, în ultimă i nstanță, de satisfacția turiștilor.

Începând cu anul 2007, competiția Radical Innovation din sectorul hotelier se desfășoar ă anual,
astfel:
– competitorii prezintă în fața unui juriu idei inovatoare pe ntru domeniul turismului, câștigătorii
obținând recom pense cumulate de 100.000 dolari;
– jurizare propuneri pe baza criteriilor: concept, design, creativitate și potențial impact asupra
turismului → câștigător prin vot;
– câștigătorii din ultimii ani sunt prezentați în tabelul de mai jos:
An Nume concept Scurtă descriere
2018 Connectic by
Cooper Carry
Architects Conceptul propune unități modulare pliabile, flexibile și
adaptabile prin care pot fi construite sp ații de cazare în locuri
mici, înguste, suprap opulate, pe clădiri deja exis te sau cu ocazia
unor evenime nte.
2017 Living the Till
Structuri mobile de cazare suspendate în copaci cu impact minim
asupra mediului
2016 Driftscape Mini -hotel mobil, modular, auto sustenabil
2015 Zoku Se adresează oameni lor de afaceri care călătoresc pe perioade
îndel ungate
Hibrid: casă -birou (spații private, dar majoritatea spațiilor sunt
comune)
2014 Green Air Hotel Foarte multe sp ații/zone verzi (în hotel, pe hotel și în jurul lui)
2013 Pop-Up Hotel
Spații de birour i goale sunt amenajate temporar corespunzător
unor camere de hotel specifice Manhattan -ului
2012 Koi MM
Planners Hotel -pod amenajat peste diverse râuri faimoase
2011 Ark Hotel Remi
Studio Hotel -capsulă care poate fi amplasat atât pe apă, cât și pe uscat;
poate fi utilizat în caz de dezastre naturale r eprezentând un
adevărat ecosistem
(Sursa datelor: http://radicalinnovationaward.com/past -winners/ 40)

Imaginea 1 . Proiect câștigător 2018

40 Accesat la data de 11.11.2018

90 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Prezentăm în continuare pe scurt câteva exemple de inovații bazate pe IT41:
1. Automate (kio sks) pentru self check – in: Hyatt Regency Chicago și 4 hoteluri ce aparțin
lanțului internațional Radisso n
2. Hotelul Eventi din New York împrumută gratuit tablete, laptopur i, e-readere, camere video,
încărcătoare, căști etc.
3. Aplicație pentru Android și iOS: iConcierge dezvoltată de Radisson
4. Ce se întâmplă dacă tu ai ajuns la hotel, dar camera ta nu este gata. H otelul ARIA din Las
Vegas a găsit soluția: îți trimite un sms.

5.7. Activitățile de resurse umane din cadrul hotelurilor
În majoritatea cazurilor, pre starea și consumul serviciilor turistice coincid în spațiu și
timp, prestatorul devenind astfel, parte integrantă a serviciului (Kotler, 2008). Fiind
prezent și consumat orul, între el și prestator are loc cel mai adesea un cont act
nemijlocit, o interacțiun e (Cristureanu, 2004). Astfel, succesul unităților hoteliere,
respectiv nivelul de satisfacție al turiștilor depind într -o mare măsură de calificarea și abilitățile
anga jaților ce intră în contact direct cu turiștii (Ottenbache r și Harrington, 2009:494).
Studiile demonstrează că angajații care pot răspunde acestei provocări dețin următoarele calități:
capacitatea de a identifica rapid obiectivele cărora trebuie să le aco rde o atenție mai mare, curajul
de a propune idei și soluț ii noi, sociabilitate și coop erare, orientare spre sarcini, asumarea
responsabilității individuale, dar și în cadrul unor echipe, aplicarea unor metode proprii de lucru,
dar și deschidere în aplicar ea celor propuse de management, capacitatea de a -și evalua performanța
în mod obiectiv, oferirea de feedback, participare în crearea unui climat de încredere și, nu în
ultimul rând, formarea și argumentarea unor opinii contradictorii cu a altora (Chen, 201 1:65).

De aceea, activitățile eficiente de (1) selecție a resurselor umane (Ottenbache r și Gnoth, 2005), (2)
investițiile în îmbunătățirea profilului profesional al resurselor umane (training) (Rodriguez și
Gregory, 2005), (3) asigurarea sistemului suport necesar desfășurării activității, precum și (4)
păstrarea și recompensarea celor mai b uni angajați, sunt extrem de importante pentru generarea
unor idei inovatoare care să ducă la creșterea performanței unităților hoteliere și a satisfacției
turiștilor.
Vom analiza pe scurt aceste patru activități de resurse uma ne, cu mențiunea că acestea s unt
discutate din perspectiva obiectivului de dezvoltare/implementare a unor inovații, un obiectiv
central în cadrul oricărui hotel.

1. Un loc aparte în studiile de spe cialitate, dar și în practică este deținut de aspectele pr ivind
selecția celor mai potr iviți angajați , această activitate fiind considerată, alături de training, o
activitate vitală în obținerea de inovații radicale și incrementale (Chang et al., 2011:813) , o cerință
necesară într -o măsură cât mai mare în condiți ile unor cerințe tot mai ridi cate din partea turiștilor
și a unei concurențe intense.

Trebuie să menționăm, că numărul acestor studii este relativ redus, identificându -se două probleme
ce sunt anal izate din perspectiva posibilității identificării unor ino vații de către resursele uman e
din unitățile hoteliere:
a) Unele studii subliniază faptul că această posibilitate este mai mare dacă în urma procesului
de selecție sunt angajate doar acele persoane car e dețin competențe și abilități multiple și
au efectuat nu meroase cursuri de perfecțion are în domeniul ospitalității – așa numita
filosofie “angajează pentru competențe și efectuează traininguri pentru perfecționare” care
va duce la obținerea celei mai imp ortante categorii de inovații, cele radicale (Ottenbacher,
2007);

41 datelor: http://www.fodors.com/news/10 -techsavvy -hotel -innovations -6750 accesat la data de 06.12.2016

91 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
b) Alte studii scot în e vidență faptul că această posibilitate este mai mare dacă în urma
procesului de selecție sunt angajate acele persoane care au o atitudine potrivită, înclinații
native sp re munca de furnizare a serviciilor și dorința de a servi consumatorul, oferindu -li-
se apoi cadrul de dezvoltare a creativității și a profilului profesional, care vor duce la
dezvoltarea de inovații atât radicale, cât și incrementale – așa numita filosofie “angajează
pentru atitudine și realizează traininguri pen tru competențe” (De Dreu et a l., 2008).

Raportat la nivelul de dezvoltare a sectorului hotelier din România, considerăm că managerii de
resurse umane ar trebui să angajeze persoane care deț in competențe și calificări de specialitate
considerate de bază, esențiale, iar apoi s ă efectueze celelalte activități specifice, toate acestea
ducând la crearea premiselor pentru dezvoltarea de inovații incrementale și/sau radicale. Nu
negăm, totuși, util itatea celeilalte abordări, alegerea uneia dintre ele rămânând la latitudinea
manageme ntului unității hoteliere, în funcție de mai mulți factori: particularitățile ofertei de muncă
disponibile pe piață, cultura oragnizațională, resursele financiare disponi bile etc.

Tot în acest context, aducem în discuție și legislația în vigoare (Ordinul Nr.1296 din 15 aprilie
2010 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire
turistice -Anexa nr. 7 Criterii privind încadrarea cu perso nal, pregătirea profesională în structuri de
primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică42) care prevede ca pentru toate
hotelurile (indiferent de categoria de clasificare), persoana care asigură conducerea operativă
trebuie să dețină: c ertificat de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat
de un furnizor de formare profesională autorizat/diplomă de licență sau masterat privind absolvirea
cursurilor universitare în domeniul turismului/brevet de turism, specific fu ncției. Totodată și întreg
personalul de la recepție trebuie să fie calificat. Ne bază m pe observația personală atunci când
afirmăm că, în general, multe persoane care au fost angajate la recepție nu au calificare
corespunzătoare.

2. Așa cum menționam mai sus, efectuarea periodică a unor cursuri de perfecționare care să ducă
la îmbunătățire a profilului profesional al resurselor umane, precum și a atitudinilor și abilităților
este, de asemenea, o activitate vitală pentru crearea unui cadru propice pentru de zvoltarea
inovațiilor de către resursele umane angajate în cadrul unităților hoteliere.

Aceste training -uri trebuie să vizeze obținerea unor cunoștințe tehnice, dar și interactive .
Cunoștințele tehnice sunt legate de aspectele mecanice ale muncii desfășu rate, iar perfecționarea
lor permanentă devine o necesitate, în special în cazul în car e activitatea este influențată de
tehnologia informației. Cunoștințele interactive permit angajatului să presteze serviciile în mod
empatic și responsabil. Aceste abilit ăți se dobândesc și pot fi perfecționate printr -o pregătire
adecvată și cultivarea unui „crez" propriu fiecărei companii (Rodriguez și Gregory, 2005).

42 www.mdrt.ro accesat la da ta 15.07.2011
Care abordare o considerați oportună și de ce?

92 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Din păcate, situația din practică ne arată că doar un număr mic de hoteluri din România pun accent
pe pregătirea profesională continuă: doar 6,52% din totalul unităților ce au efectuat
astfe l de acțiuni în anul 2015 au fost unități hoteliere (INS -Tempo Online43).
Nu ne putem pronunța cu privire la cauzele acestei probleme, însă putem afirma că
efectele sun t negative pe mai multe planuri: a posibilității de dezvoltare a unor
inovații, a satis facției resimțite de turiști și a performanței unităților hoteliere.

Totodată, raportat la nivel internațional, Raportul Travel & Tourism Competitiveness (201 9)44
plasea ză România pe locul 89 (din 136 de țări luate în studiu) în ceea ce privește resursele umane
ce lucrează în domeniul turismului45, un loc nefavorabil dacă ne uităm la țări precum Grecia sau
Ungaria. Mai mult decât atât , comparativ cu anul 2017 situația s -a înrăutățit.

Indicele de competitivitate a capitalului uman d in turism46
Nr. crt. Țara Locul obținut (din 136 țări)
în anul 2017 Locul obținut (din 1 40 țări)
în anul 201 9
1. Austria 9 8
2. Bulgaria 54 82
3. Croația 85 93
4. Grecia 49 67
5. România 81 89
6. Spani a 34 37
7. Ungaria 60 80
(Sursa: prelucrare pe baza datelor din Raportul
Travel & Tourism Competitiveness ediți ile 2017 și 2019 )

3. Pe lângă selecția celor mai potrivite resurse umane și trainingul acestora, este neces ară
asigurarea unui sistem suport care să asigure buna desfășurare a activităților zilnice, cele mai
importante acțiuni fiind:
a) împuternicirea angajaților : aceasta este o variantă de abordare care permite personalului
din front office să se adapteze solicit ărilor specifice fiecărui client chiar dacă aceasta
presupune modificări ale standardului recomandat pentru prestația respectivă. Această
implicare activă presupune facilitarea dreptului, dorinței, abilităților, mijloacelor și
autorității necesare pentru a produce rapid schimbări în folos ul satisfacției totale a
clientului (Weaver, 2005).
Astfel se obțin cel puțin două avantaje: satisfacerea deplină a cerințelor turiștilor și posibilitatea
dezvoltării unor inovații la nivelul procesului de prestare sau la nivelul serviciului pornind de la
ideile sugerate de turiști47.
Bowen și Lawler (1992) sugerează că împuternicirea angajaților trebuie să se facă doar în
condițiile în care prestarea serviciului presupune dezvoltarea unei relații cu clientul, ci nu o simplă
tranzacție. De exemplu, angajați i care vând suveniruri în magazinul din cadrul hotelului nu trebuie
împuterniciți în aceeași măsură ca angajații de la recepție, de a căror libertate în acțiunile de
modificare a standardului prestației depinde satisfacția deplină a turiștilor.

43 http://statistici.insse.ro/shop/ accesat la data de 12. 09.2019; nu există date mai recente
44 https://www.weforum.org/reports/the -travel -tourism -competitiveness -report -2017
45 Acest indicator are în vedere mai multe aspecte dintre care amintim: nivelul de i nstruire al angajaților, gradul de
orientare spre clienți, ușurința de a găsi angajați corespunz ător calificați, productivitatea angajaților corelată cu plata
corespunzătoare
46 Se calculează luându -se în considerare calificarea în domeniu, training -urile oragnziate și orientarea sp re client.
47 Ritz-Carlton este un lanț hotelor recunoscut la nivel mon dial pentru această pr actică, beneficiile identificate fiind
numeroase (Walsh et al., 2003:793)

93 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
b) promovare a spiritului de echipă: salariații, conștienți de existența unei echipe care să îi
sprijine, se vor putea concentra pe dezvoltarea unor inovații și vor asigura un nivel calitativ
ridicat al serviciilor prestate (Gittell, 20 02).
c) crearea unei culturi organi zaționale , ca mijloc de manifestare a creativității angajaților
(Xu et al., 2008).
d) asigurarea tehnologiei și echipamentului corespunzător: lipsa echipamentului tehnic sau
defecțiuni ale funcționării acestuia reprezintă surs e ale apariției unor probleme în prestarea
unor servicii de calitate, astfel că angajații nu se pot concentra pe dezvoltarea unor inovații.
Arhitectura și organizarea spațiului de lucru, interacțiunile permise de sistemele tehnologice între
toate departam entele companiei, ușurința utiliz ării sistemelor tehnologice, ș.a. sunt componente
care subliniază accentul pus de hotel pe oferirea serviciilor de calitate.

4. Recompensarea corespunzătoare și păstrarea celor mai buni angajați care au dat dovadă
de capa citatea de a inova sunt foarte impor tante, mai ales în condițiile în care, salariile celor
angajați în sectorul ospitalității sunt mici, înregistrându -se totodată fluctuații
semnificative de la un an la altul48. În România, în anul 2018, câștigul salarial
nominal mediu net lunar al angajațilo r din sectorul „Hoteluri și restaurante” a fost
de 1562 lei/lună în condițiile în care salariul minim net pe economie a fost de 1162
lei/lună

Sistemele de recompens are aplicate în mod curent nu vizează aprecierea în dezvoltarea inovațiilor,
ci alte eleme nte, cum ar fi volumul vânzărilor sau productivitatea. Bineînțeles, acestea reprezintă
obiective de natură economică a oricărui hotel, dar pentru a putea face față co mpetiției este
necesară div ersificarea serviciilor prin inovații, de aceea trebuie recompe nsați corespunzător
angajații care identifică inovații radicale, dar și idei de îmbunătățire a serviciilor prestate sau
procesului de prestare (inovații incrementale) .

În vederea păstrării ce lor mai buni angajați este necesară considerarea acestora ca pă rți
componente ale viziunii companiei. Personalul de contact își poate desfășura munca doar dacă
cunoaște viziunea firmei, în sensul că înțelege care este rolul pe ca re îl joacă în cadrul organ izației
și care este implicarea sa în vederea îndeplinirii obie ctivelor stabilite în vederea identificării unor
inovații. Asemenea strategii sunt aplicate la nivelul unor lanțuri hoteliere și se traduc în contacte
permanente ale managementului superior cu toți angajații pentru a le comunica viziunea generală
a compani ei și a le asculta cerințele.

La fel de importantă este tratarea angajaților asemenea clienților . Salariații care
au sentimentul că sunt apreciați pentru activitatea pe care o desfășoară și co mpania
este interesată de satisfacerea nevoilor lor au tendința de a-și păstra locul de muncă.
Aplicarea acestor strategii implică derularea unor acțiuni de cercetare a nevoilor
salariaților cu scopul declarat de a tra nsforma organizația în „cel mai bun an gajator". Elementele
frecvent apreciate de personal sunt progra mele de asistență continuă, serviciile pentru îngrijirea
copiilor, politica asociată concediilor medicale, munca în ture, flexibilitatea remunerării și a f ixării
programului de lucru, apreciere a inițiativelor (Băltescu, 2010:173).

Încheiem prin a sublinia faptul că managerii de resurse umane din cadrul unităților hoteliere trebuie
să considere resursele umane niște investiții pe termen lung care vor aduce n umeroase beneficii
prin dezvoltarea un or inovații incrementale sau radicale care pot duce la diversif icarea serviciilor.
Bineînțeles, revine managerului decizia de a implementa acele inovații care vor aduce valoare
organizației și/sau clienților; o metodă de realizare ar putea fi aplicarea un or chestionare clienților

48 Menționăm că această problemă este prezentă atât în România, cât și pe plan internațional (Kvam și Straete,
2010:32)

94 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
prin care s -ar putea obține și inform ații privind criterii le alegerii unui hotel. Cercetările subliniază
faptul că hotelurile de succes sunt cele care cunosc preferințele turiștilor și care dezvoltă servicii
în concordanță cu aces tea (Karmarkar, 2004).

5.8. Eficiența economică a activității unităților de caza re
Pentru aprecierea eficienței economice a structurii de primire turistică se pot utiliza
indicatori cu caracter general – rata profitului sub diferite forme, rata rentabi lității
sau productivitatea muncii precum și indicatori specifici care vor caracteriza
activitatea de cazare. Pentru componenta de alimentație publică se urmăresc
aceeași indicatori ca pentru o unitate de pr ofil similar de sine stătătoare, neintegrată
într-o structură de primire turistică. Celelalte servicii sunt evalua te în funcție de particularitățile pe
care le au, conform unor indicatori specifici ai activității lor.

Important este ca sistemul de indicat ori să fie cât de detaliat astfel încât imaginea pe care o oferă
să fie fidelă realității. De asemenea, este de do rit ca managementul unității să intervină prin măsuri
de îmbunătățire continuă a activităților care să contribuie la creșterea performanțelor de ansamblu
ale unității (Stegerean, 2006).

Indicatorii specifici de apreciere ai activității de cazare se referă la:
1. Investiția specifică , is, care se poate calcula pe total locuri de cazare dar și diferențiat pe
diferite grade de confort, astfel: Is = I / Nlc (lei/loc de cazare
– I este volumul total al investiției, exprimat în RON
– Nlc este numărul locurilor de cazar e disponibile.

2. coeficientul de structură pe destinații a suprafețelor din cadrul unității, respectiv: ksdi =
(Sdi / St) x 100 (%)
– Sdi este su prafața corespunzătoare unei destinații cazare, a limentație publică sau alte
destinații
– St este suprafața totală a unității.

3. coeficientul de structură pe grade de confort : Ksci = (N lci / Nlc) x 100 (%)
– Nlci este numărul de locuri disponibile corespunzătoare categoriei I de clasificare.

4. coeficientul de utilizare a capacității de cazare : kuc = (N lu x Z f) / (N lc x 365) ( %)
– Nlu este numărul de locuri utilizate în cadrul unității
– Zf este numărul de zile în care unitatea este deschisă. De obicei 365, mai puțin
eventualele zile în care se fac operații de reno vare sau reamenajare.

5. încasări pe un loc de cazare , respectiv: îc = Ît / (Nlc x Zf) (lei/loc și zi)
– Ît reprezintă volumul total al încasărilor corespunzător clienților care apelează la
serviciile de cazare, dar și la celelalte servicii oferite.

6. profit br ut/net pe un loc de cazare : p(b/n) = (P b/Pn) / (N lc x Z f) (lei/lo c și zi)
– Pb este profitul brut din activitatea de cazare, exprimat în RON
– Pn este profitul net din activitatea de cazare, exprimat în RON

7. cheltuielile pe un loc de cazare: cc = C / (N lc x Z f) (lei/loc și zi)
– C este volumul total al cheltuielilor implicate în activitatea de cazare: amortizări,
întreținere spații, salarii, etc. , exprimat în RON

95 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
5.9. Sumar
În cadrul acestui modul studenții s -au familiarizat cu tipologia unităților din cazare, cu principalele
aspecte de diferențiere dintre ele precum și cu modalitățile de asigurare a eficienței economice în
cadrul unităților turistice. De asemenea au fost prezentate câteva provocări cu care se pot confrunta
managerii unităților de cazare, luând în considerare tendințele actuale
.

5.10. Sarcini ș i teme ce vor fi notate
Tema 7. a) Prezentați pe scurt 4 avantaje ale utilizării tehnologiilor
informațiilor și comunicațiilor în cadrul unităților de cazare (luând în
considerare o anumită activitate : rezervări, prestarea anumitor servicii ,
plata servic iilor etc).
b) Ce activități desfășurate în cadrul hotelului (în afara celei de rezervare
care a fost prezentată pe larg) pot fi efectuate cu ajutorul tehnologiilor informatice? Prezentați pe
scurt exemplele pe care le dați.

Tema 8. Legislația în vigoare (Ordinul Nr.1296 din 15 aprilie 20 10 pentru aprobarea Normelor
metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice) prevede un număr minim de
servicii suplimentare (gratuite sau cu plată) pe care hotelurile trebuie să le ofere astfel:
– la unitățile de 4 și 5 stele – cel pu țin 18 servicii;
– la unitățile de 3 stele – cel puțin 15 servicii;
– la unitățile de 2 stele – cel puțin 10 servicii;
– la unitățile de 1 stea – cel puțin 5 servicii.

Consultați legislația în vigoare
(http://www.mie.ro/_documente/turism/legislatie/Ordin_1296_2010.pdf , paginile 15 -23), iar apoi
analizați oferta de servicii disponibilă online a unor hoteluri din România (cel puțin 4 hoteluri ).
Numărul de servicii suplimentare oferite (gratuite sau cu plată) este aproximativ egal cu cel cerut
de legislație sau este mai rid icat? Cum comentați decizia managerilor?

Tema 9. Prezentați cinci măsuri concrete ce pot fi luate de managerii unităților hoteliere astfel
încât să poată obține pe viitor eticheta ecologică (ex: reducerea consumului de apă prin instalarea
unor dispozitiv e pe bateriile din cadrul bucătăriilor restaurantelor din hoteluri sau din cadrul băilor
din camerele h otelului. Puteți ved ea un video sugestiv la acest link:
https://www.youtube.com/watch?v=DSlatG NpMbU ). În sprijinul ideilor dvs., puteți menționa
exemple concrete: video -uri sugestive, hoteluri car e au aplicat astfel de măsuri, tehnologii care
susțin aceste inițiative etc.
Puteți consulta link -ul: http://ec.europa.eu/environment/ecolabel/documents/hotels.pdf . pentru a
Care a fost cel mai interesant lucru
pe care l -ați învățat în urma
parcurgerii acestui modul?
Aș vrea să
citesc mai
multe
despre……
Considerați că ar trebui date explicații suplimentare pen tru anumi te
concepte/id ei abordate în cadrul modulului? Atunci nu ezitați să îmi
trimiteți email: anamaria.petre@econ.ubbcluj.ro .

96 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
citi detalii suplimentar e privind eticheta ecologică europeană.

Tema 1 0. Care considerați că sunt motivele pentru care:
a) managerii unităților de cazare din R omânia nu sunt interesați de obținerea etichetei
ecologice?
b) numărul plajelor din România cu certificare Blue Flag este așa mic?
c) Ce concluzii puteți contura analizând tabe lele de mai jos (Sursa : prelucrare pe baza datelor
INS-Tempo Online49). Care vor fi efectele cunoașterii acestor informații asupra deciziilor
managerilor din turism?

Tabel 1. Evoluția numărului de unități de cazare și a gradului de ocupare
An
Indicator 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Număr unități de
cazare 4840 5095 5222 5003 5821 6009 6130 6821 6946 7905 8453
Indicele de
utilizare a
capacității de
cazare turistică
(%)50 35 28,4 25,2 26,3 25,9 25,1 26,1 28,7 30,5 29,8 32,2

Tabel 2. Situație comparativă a indicelui de utilizare a cap acității de cazare (%)
Anul 2006 Anul 2007 Anul 2008 Anul 2016 Anul 2017 Anul 2018
Hoteluri 41 43,2 41,1 38,9 39,4 41,1
Hosteluri 19,5 24,2 24,2 21,8 22,3 23,7
Hoteluri apartament 26,1 32,3 29,3 40 32 44,2
Moteluri 22,4 25,3 25,6 15,9 15,5 15,9
Hanuri 19,6 24 26,7 15,6 17,4 11,1
Vile turistice 25,2 27,1 29,2 24 25,7 26
Cabane turistice 10,2 12,4 14,4 15 14,8 16,8
Bungalouri 22,5 22,2 26,3 22,6 22,6 28,4
Sate de vacanta 18,6 16,4 19,7 9,6 11,1 12,7
Campinguri 15,4 20,3 21,6 16,7 19,1 14,4
Popasuri turistice 20,9 20,7 18,8 19,1 22,6 21,6
Casute turistice 15,1 16,5 24,2 21,8 18 17,2
Pensiuni turistice 19,6 22,3 21,9 19,4 20,3 20,9
Pensiuni agroturistice 14,4 16,3 18,4 15,5 16,4 18
Spatii de cazare de pe navele
fluviale si maritime 56,5 69,1 64,1 26,1 24,6 23,3

Tema 1 1. Analizați criteriile de clasificare a hotelurilor din România
(http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/205610 ) comparativ cu cele stipulate de
HOTREC
(https://www.hotelstars.eu/fileadmin/Dateien/PORTAL_HSU/Kriterienkataloge/EN_Hotelstars_

49 http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table accesat la date de 07.11.2019
50 Se calculează prin raportarea numărului de înnoptari realizat e, la capacitatea de cazare turistică în funcțiune, din
perioada respectivă.

97 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Union -Criteria_2015 -2020.pdf ).
Observații: Puteți lua în considerare o categorie anume de clasificare (1 s tea, 2 stele etc.). Este
necesară co nturarea unor conc luzii/opinii finale.

Tema 1 2. a) Așa cum menționam la începutul modulului, sectorul ospitalității trebuie să cuprindă
acele servicii care caracterizează nivelul de dezvoltare economică a regiunii sau ț ării (și implicit,
stadiul concurenț ei) la care se rap ortează cercetarea întreprinsă. Ce servicii considerați că formează
sectorul ospitalității din România? Argumentați răspunsul dvs.
b) Identificați 3 unități de cazare de tip glamping (din România sau străinătate) și
realizați o scur tă comparație.

Tema 1 3. a) Definiț i într -o abordare proprie conceptul de inovare.
b) Menționați câteva bariere în implementarea inovațiilor în cadrul hotelurilor.
c) Dați două exemple de inovații la nivelul serviciilor (altele decât cele menționate în cadrul
modulului) din două hoteluri si tuate în România sau străinătate.
d) Dați două exemple de Hoteluri -concept și prezentați o scurtă descriere a lor (într -o
propoziție/frază).
e) Dați trei exemple de inovații bazate pe IT (altele decât cele menționate în cadrul modulului).

Tema 14. Studiu de caz: Hotelul Best, clasificat la 5 stele, este situat în cartierul Zorilor din Cluj –
Napoca și oferă clienților următoarele servicii:
• servicii de cazare – 121 locuri în 53 camere de 2 locuri și 5 camere de 3 locuri; 30 de
camere sunt cla sifica te la 4 ste le, iar restul la 5 stele;
• servicii de alimentație publică – restaurant clasic cu 100 locuri în care pot fi organizate și
diferite evenimente ce nu solicită o capacitate foarte mare;
• servicii de business – centru de conferințe de 180 locur i, dot ată cu echi pamente tehnologice
necesare.
În ceea ce privește serviciile suplimentare oferite, acestea se împart în două categorii: cu plată
(convorbiri telefonice interne și internaționale, trimitere și recepționare de faxuri, room -service,
comisione rat), respectiv f ără plată (rezervarea de bilete de tren și avion, rezervarea de bilete la
spectacole, rezervarea la alte hoteluri sau restaurante, păstrarea bagajelor, păstrarea valorilor,
parcare nepăzită (22 locuri), trezire la oră fixă, comenzi taxi, î mprumu t umbrele, internet).
Comportamentul personalului ce interacționează în mod direct cu clienții este cel care în ultimă
instanță generează mulțumirea și satisfacția clienților, de aceea au fost efectuate traininguri pentru
cei 4 recepționeri care au î mbunăt ățit profil ul profesional al personalului, ce deține astfel o serie
de trăsături, cum ar fi:
– amabilitate și curtoazie în relațiile cu clienții;
– capacitate de a rezolva nemulțumirile turiștilor mai ales cu privire la serviciul de room –
service;
– prezenț ă ireproșab ilă;
– bună cunoaștere a limbii engleze;
– cunoașterea bună a serviciilor ce pot fi prestate.
Comercializarea produselor turistice se realizează fie printr -o distribuție directă, în care hotelul
Best își vinde nemijlocit produsele turistic e dire ct consumat orului final (prin intermediul
rezervărilor telefonice, emailului sau site -ului web), fie printr -o distribuție indirectă, caz în se
apelează la două agenții de turism cu care se colaborează.

98 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
Furnizorii hotelului sunt aleși în funcție de rapiditatea cu car e pot efectua activitatea de
aprovizionare, nestabilindu -se contracte, astfel încât există libertatea de a -i schimba în cazul
identificării unor furnizori cu prețuri mai bune.
Culegerea unor informații despre clienți (oameni de afaceri) se face prin interm ediul fișei de
anunțare a sosirii și plecării.

Cerințe:
1. Menționați 3 sarcini ale managerului departamentului de Front -Office din cadrul hotelului.
2. Identificați situațiile în care hotelul din acest studiu de caz nu respectă legi slația în v igoare.
3. Care este principalul punct slab al hotelului raportat la obiectivul de fidelizare a turiștilor? Ce
propuneți pentru remedierea situației?
4. Menționați o măsură ce ar trebui luată de managementul hotelului astfel încât serviciile prestate
să aparțină (parțial sau tot al) așa numitei „economii a trăirilor/a experiențelor” .
5. Identificați 3 oportunități ce se manifestă pe piață și de care managementul hotelului ar putea
profita astfel încât să atingă obiectivul de creștere a numărului anual de turiști.
6. Care considerați că este cea mai mare amenințare pentru acest (un) hotel și de ce?
7. Ce presupune utilizarea strategiei de suprarezervare de către acest (un) hotel?

Tema 1 5. a) Analizând profund practica turistică internațională observăm că, uneori, t ermenul
de „turism” este fol osit ca termen general , alte noțiuni înlocuindu -l: ospitalitate (hospitality),
timp liber (leisure), recreere (recreation) sau călătorii (travel)51.
Ce concept considerați că ar trebui folosit în mod general? Care este sfera de cuprindere a
sectoarelor mai sus menționate?
b) Alegeți un post în cadrul unui hotel și realizați (detaliat) profilul candidatului ideal.

Tema 1 6. Dețineți o pensiune de 2* în care prestați momentan doar servicii de cazare în cadrul
celor 7 camere a două locuri fiecare; oferiți turiștilor următoarele facilități: bucătărie dotată
corespu nzător, parcare grat uită, zonă amenaj ată pentru grătar și foișor. Raportat la această situație,
dați exemple pentru fiecare tip de inovație prezentată în cadrul suportului de curs: Inovații radicale
(cu subcategoriile Inovații majore , Afaceri noi și Servic ii noi pentru segmen tul actual de tur iști) și
Inovații incrementale (cu subcategoriile Extinderea liniei de servicii , Îmbunătățirea serviciilor și
Modificări de stil).

Tema 17. În tabelul de m ai jos este menționat locul obținut de țara respectivă în totalul de 1 36/140
de țări analizate în cadrul raportului internațional Travel & Tourism Competitiveness din anul
2017/2019.

51În literatura de specialitate de origine anglo -saxonă se utili zează cu precădere termenul de „turism”, în timp ce în cea cu
influențe americane predomină termenul de „călătorii”, aspect observat chiar din denumirea unor jurnale academice de renume:
„Tourism Review”, de influență europeană, respectiv „Travel Research Journal” de influență americană.

99 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

Țara Nr. zile
pentru
deschidere
firmă Cota
totală de
impozitare Forța
de
muncă52 Prioritizarea
turismului la
nivel
guvernamental Index tarife
hoteluri53 Aplicare
reglementări
de mediu Infrastructura
de transport
aerian54 Calitate
drumuri Nr.
camere
la 100
locuitori Resurse
naturale55 Numărul de
monumente
ce apar țin
patrimoniu –
lui mondial Nr. întâlniri
de afaceri
internaționale
România56 74
(12
zile) 122
(35
zile) 72
79 81 73 131 120 10
(79,4
$) 12
(86
$) 98 103 82 72 126 113 51 49 68 56 36 38 44 44
Austria 105 (21
zile) 116 20 24 52 (125,6 $) 3 34 10 6 24 22 13
Bulgaria 107
(23 zile) 31 54 81 21 (95,1 $) 100 73 90 13 40 19 62
Croația 106 (22,5
zile) 12 103 23 88 (165 $) 66 44 17 10 20 29 40
Grecia 76 (12,5
zile) 117 59 26 83 (163 $) 79 18 36 4 45 11 27
Spania57 76 (12,5
zile) 104 41 11 64 (137,6 $) 45 10 13 9 9 2 4
Ungaria 43 (7 zile) 80 66 60 30 (102,2 $) 67 52 74 50 81 31 33
(Sursa: prelucrare date din cadrul Raportului Travel & Tourism Competitiveness edițiile 201 7 și 201 958)

52 Acest indicator are în vedere mai multe aspecte dintre care amintim: nivelul de instruire al angajaților, gradul de o rientare spre clienți, ușurința de a găsi angajați corespunzător
calificați, productivitatea angajaților corelată cu plata corespunzătoare
53 S-a calculat ca medie a tarifelor medii practicate în cadrul hotelurilor pentru anul calendaristic 2013 -2014 , respe ctiv 2015 -2016
54 Acest indicator are în vedere: calitatea infrastructurii de transport aerian , numărul de l ocuri disponibile pentru zboruri naționale și internaționale, numărul de aeroporturi/un milion
de locuitori, numărul de lini i companii aeriene care o perează zboruri
55 Acest indicator are în vedere: numărul de obiective naturale ce aparțin patrimoniului mon dial , numărul de specii de păsări și animale ce trăiesc în țara analizată, numărul de arii
geografice protejate, numărul de căutări online ale obi ectivelor natura le, atractivitatea resurselor naturale
56 Raportat la România, datele prezentate au în veder e anul 201 7, respectiv 201 9, iar pentru celelalte țări doar anul 201 9
57 Raportat la toți indicatorii analizați, Spa nia se află pe primul loc în acest raport
58 Disponibil e online : http://www3.weforum.org/docs/TT15/WEF_Global_Travel&Tourism_Report_2015.p df și https://www.weforum.org/reports/the -travel -tourism-
competitive ness-report -2017

100 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
1. Analizând datele tabelului de mai sus, dar și alte informații cunoscute, menționați 2 puncte tari
și 2 puncte slabe ale turismului din România ce influențează deciziile managerilor din turism.
2. Este cunoscută ideea conform căreia este mai ieftin să m ergi în vacanță în altă țară decât în
România. Totuși, la indicatorul Index tarife hotel uri, România ocup ă un loc bun. Care credeți că
sunt argumentele?
3. Alegeți doi indicatori și menționați cum este situația României comparativ cu celelalte țări
prezent ate în tabel.
4. Pe baza informațiilor analizate, formulați 2 recomandări pentru manager ii unităților de turism

5.11. Întrebări de evaluare
Alegeți varianta/variantele corectă/corecte la următoarele întrebări:
1. Câte plaje certificate Blue Flag sunt în România?
a) 3 plaje
b) 10 plaje
c) 28 de plaje
d) 7 plaje
2. În sectorul turismului, certificare a Blueflag (Steag ul Albastru) are în vedere:
a) siguranța mijloacelor de transport aeriene utilizate pentru transportul turiștilor
b) calitatea plajelor amplasate pe litoral
c) eforturile pentru reducerea consumului de apă în cadrul unităților de cazare
d) eforturile de ecologizare a unităților de cazare amplasate pe litoral
3. Care din următoarele variante constituie una din caracteristicile hostelului?
a) capacitate de minim 5 camere sau apartamente
b) ofertă de servicii complexe în concordanț ă cu exigențele tinerilor
c) oferir ea de servicii ro om-service
d) prezintă dotări simple
4. Sistemele de rezervare computerizată au fost folosite inițial de:
a) companiile de transport naval
b) companiile de transport aerian
c) companiile de transport public
d) hotelurile ce aparțin unor lanțuri internațion ale
5. Ce structuri de cazare au obligația de a oferi turiștilor preparate culinare gătite majoritar din produse
naturale din gospodăria proprie sau de la producători/pescari autorizați de pe plan local, gazdele
ocupându -se direct de primirea turiș tilor și de prog ramul ace stora pe tot parcursul sejurului,
însoțind turiștii care participă la activitățile gospodărești sau meșteșugărești
a) pensiuni turistice
b) pensiuni agroturistice
c) pensiuni turistice rurale
d) nu există unități de cazare de acest tip în România
6.Car e din urmă toarele unități economice ce activează pe piața turistică au rol de intermediere a
serviciilor turistice?
a) agențiile de turism organizatoare
b) agenții prestatori de servicii de transport turistic
c) agențiile de turism intermediare
d) agențiile de turism mixte
7.În cadrul unui hotel, departamentul de etaj are următoarele funcții:
a) curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor de folosință comună
b) spălatul și călcatul hainelor
c) asigurarea serviciilor de room -service Dacă aveți nelămuriri în ceea ce privește real izarea temelor, puteți a dresa
întrebări în cadrul Forumului dedicat de pe platforma Moodle.

101 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
8.Care din următoarele variante constitu ie comp artimente din cadrul departamentului de Front Office al
unui hotel?
a) rezervări
b) resurse umane
c) recepție
d) securitate
9.Afișarea mesajului „Pro Natura” în băile hotelurilor se referă la opțiunea turiștilor privind:
a) durata de utilizare a acelorași lenjer ii
b) durata de utilizare a acelorași prosoape
c) durata de consum a apei
d) reciclarea gunoiului
10.Marca Q:
a) are în vedere calitatea serviciilor prestate în cadrul unităților hoteliere
b) este implementată în 10 hoteluri din România
c) este implementa tă în totalitate în hotelurile din Elveția, Germania, Suedia și Ungaria
d) are în vedere calitatea serviciilor oferite de companiile aeriene
11.Sistemul de clasificare a hotelurilor:
a) reprezintă o formă codificată de prezen tare sintetică a nivelului de confor t și a ofertei de
servicii
b) conform legislației internaționale, se realizează de la 1 la 5 stele
c) reprezintă o formă codificată de prezentare sintetică a calității serviciilor prestate
d) nu este obligatoriu pentru hotelurile înființate în România înainte de an ul 1989
12.Conf orm legislației în vigoare, unitățile de cazare din România pot avea în componență:
a) spații de cazare clasificate la cel mult două categorii
b) spații de cazare clasifica te la cel mult două categorii, cu condiția ca diferența dintre ele să
fie de cel mult o st ea/margaretă
c) spații de cazare clasificate diferit (1 -5 stele/margarete) în funcție de investițiile făcute în
modernizarea lor
d) nici una din variantele de mai sus
13.Care din următoarele variante constituie funcții pentru care se poate elib era brevetul de t urism?
a) director de agenție de turism
b) director de hotel
c) director de restaurant
d) director de pensiune turistică

O altfel de evaluare – Completați careul de cuvinte încrucișate de mai jos:
Orizontal:
3. Țara în care au apărut pentru prima oară hotelurile b outique.
6. Document prin care se atestă capacitatea titularului (persoană juridică) de a comercializa
servicii turistice în condiții de calitate și siguranță pentru turiști/consumatori finali prin
filiale/sedii secundare cu sau fără perso nalitate juridică .
7. Cazare la cort cu condiții de hotel.

Vertical:
1. Complex de bunuri materiale și de servicii, concentrate într -o activitate specifică și oferite pachet
consumului turistic.
2. Compartiment (în cadrul departamentului de Front Office) care există doar în cadrul hotelurilor de 4 și 5
stele.
4. Compartiment al hotelurilor care fectuează primirea turiștilor și atribuirea camerelor, trebuind să
deschidă o fișă de cont (guest -folio).
5. Asigură cazarea turiștilor în corturi sau rulote, astfe l amenajate încât să permită acestora să parcheze
mijloacele de transpor t, să își pregătească masa și să beneficieze de celelalte servicii specifice acestor tipuri
de unități.

102 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019

5.12. Bibliografie modul
1. Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheș, C. (2005), Marketi ng turistic , Edit ura Uranus, București
2. Băltescu, C., A. (2010), Strategii de marketing în turismul montan românesc, Editura
Universității Transilvania, Brașov
3. Blake, A., Sinclair, M., T., Soria, J., A., C. (2006), Tourism productivity. Evidence from the
United Kingdom, Annals of Tourism Research , 33 (4), pp 1099 –1120
4. Bowen, D., E., Lawler, E., III. (1992), The empowerment of service workers: What, why, how,
and when, Sloan Management Review, 33 (1), pp 31 -39
5. Brotherton, B. (1999), Towards a definitive view o f the nature of h ospitality and hospitality
management, International Journal of Contemporary Hospitality Management , Volume 11,
Issue 4, pp 165 –173
6. Buhalis, D., Law, R. (2008), Progress in information technology and tourism management: 20
years on and 10 years after the i nternet —the state of eTourism research, Tourism Management ,
Volume 29, Issue 4, pp 609 –623
7. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu , M. (2006), Marketingul serviciilor -teorie și
aplicații , Editura Uranus, București
8. Chan, A., Go, F.M., Pin e, R. (1998), Ser vice innovation in Hong Kong: attitudes and practice,
The Service Industries Journal , Volume 18, Issue 2, pp 112 –124.
9. Chang, S., Gon g, Y., Schum, C. (2011) Promoting innovation in hospitality companies through
human resource management pra ctices, Internati onal Journal of Hospitality Management,
Volume 30, Issue 4, pp 812 – 818
10. Chen, E., J. (2011), Innovation in hotel services: Culture a nd personality , International Journal
of Hospitality Management , Volume 30, Issue 1, pp 64 -72
11. Cristureanu, C. (2004), Econom ia invizibilului – Tranzactiile internationale cu servicii, Editura
All Beck, București

103 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
12. De Dreu, C.,K.,W., Baas, M., Nijstad B.,A. (2008), Hedonic tone and activation in the mood –
creativity link: towards a dual pathway to creativity model, Journal of Perso nality and Social
Psychology , Volume 94, Issue 5, pp 739 –756
13. Fitzsimmons, J., A., Fitzsimmons, M, J. (2006), Services Management: Operations, Strategy,
Information Technology , Fifth Edition, McGraw -Hill Irwin, New York
14. Friedman, V., J. (20 01), The individ ual as agent of organizational learning, California
Managemen t Review , Volume 44 , pp 70 –89
15. Gittell, J., H. (2002), Relationships between Service Providers and Their Impact on Customer,
Journal of Service Research , Volume 4, Issue 4, pp 2 99-31 I
16. Harringto n, R. J. (2005), The how and who of strategy -making: Models a nd appropriateness
for firms in hospitality and tourism industries, Journal of Hospitality & Tourism Research,
Volume 29 , pp 372 -395
17. Hjalager, A. M. (2010), A review of innovatio n research in tou rism, Tourism Management ,
Vol. 31, No. 1, pp 1 -12
18. Hjalager, A., M. (2002), Repairing innovation defectiveness in tourism, Tourism Management ,
Volume 23, pp 465 –474
19. Holloway, C., J. (2006), The B usiness of Tourism, Seventh edition, Pearson Education
Publish er, Canada
20. Huse, M., Neubaum, D.O., Gabrielsson, J. (2005), Corporate innovation and competitive
environment. International Entrepreneurship and Management Journal , Volume 1, Issue 3,
pp 313 –333
21. Jansen, J.J.P., Van den Bosch, F.A.J., Vol berda, H.W., (200 6). Exploratory innovation,
exploitative innovation, and performance: effects of organizational antece – dents and
environmental moderators, Management Science, Volume 52, Issue 11, pp 1661 –1674
22. Jones, P. (1996), Managing hospitality innovat ion, Cornell Hote l and Restaurant
Administration Quarterly , Volume 37, Issue5, pp 86 –95
23. Jones, P., Lockwood, A. (2000), Operating systems and products în An introduction to the UK
hospitality industry: A comparative approach , Editor Brotherton, B., Butterw orth Heinemann,
Oxford
24. King, C., A. (1995), What is hospitality? International Journal of Hospitality Management,
Volume 14, Issue 3/4, pp 219 –234
25. Kotler, P. (2008), Managementul Marketingului , Ediția a V -a, Editura Teora, București
26. Kracht, J., Wang, Y. (2 010), Examining t he tourism distribution channel: evolution and
transformation, International Journal of Contemporary Hospitality Management , Volume 22,
Issue 5, pp 736 – 757
27. Lovelock, C. H., Patterson, P. G., Walker, R. H. (2001), Services marketing: An A sia- Pacific
perspective , Pearson Education, New South Wales
28. Lovelock, C., Wirtz, J. (2007), Services Marketing -People, Technology, Stretegy , 6th Edition,
Pearson Prentice Hall, USA
29. Marin (Petre), A. (2012), Managementul diversificării serviciilor în unit ățile de turism , Teză
de doctorat, FSEGA, UBB
30. Marin -Pantelescu, A. (2009), Diversificarea și personalizarea serviciilor turistice în contextul
globalizării , Editura ASE, București
31. Militaru, G. (2010), Managementul serviciilor , Editura C.H. Beck, București
32. Minciu, R. (2004) , Economia turismului , Ediția a III -a revăzută și adăugită, Editura Uranus,
București
33. Moosa, N., Panurach, P. (2008), Encouraging front -line employees to rise to innovation
challenge, Strategy and Leadership , Volume 36, Issue 4, pp 4 –9
34. Ninemeier, J. D., P erdue, J. (2005), Hospitality operations: Careers in the world’s greatest
industry , Pearson Education, Upper Saddle River
35. Ottenbacher M.,C., Harrington, R., J. (2009), The product innovation process of quick -service

104 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
restaurant chains, International Journal of Contemporary Hospitality Management , Volume
21, Issue 4 -5, pp 523 –541
36. Ottenbacher, M., Harrington, R., Parsa, H.G. (2 009), Defining the Hospitality Discipline: a
Discussion of Pedagogical and Research Implications, Journal of Hospital ity & Tourism
Research Volume 33, Issue 3, pp 263 -283
37. Ottenbacher, M.,C., Gnoth, J. (2005), How to develop successful hospitality innovati on,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly , Volume 46, Issue 2, pp 205 –222
38. Ottenbacher, M.C. (2007), Innovation manage ment in the hospitality industry: different
strategies for achieving success, Journal of hospitality and Tourism Research , Vol. 31, Issue
4, pp 431 –454
39. Page, S, Connell, J. (2006), Tourism a Modern Synthesis , Second Edition, Thomson Learn ing
40. Pizam, A. (20 10), International Encyclopedia of Hospitality Management, Second Edition ,
Butterworth -Heinemann, Oxford
41. Rodriguez C., M., Gregory, S. (2005), Qualitative study of transfer of training of student
employees in a service industry, Journal of Hospitality and Tourism Research , Volume 29,
Issue 1, pp 42 –66
42. Sahadev, S., Islam, N. (2005), Why hotels adopt ICTs: a s tudy on the ICT adoption propensity
of hotels in Thailand, International Journal of Contemporary Hospitality Management , Vol.
17, No. 5, pp 391 -401
43. Sigala, M., Lockwood, A., Jones, P. (2001), Strategic implementation and IT: gaining
competitive advantage f rom the hotel reservations process, International Journal of
Contemporary Hospitality Management , Volume 13, Issue 7, pp 364 –371
44. Stabl er, M., J., Papat heodorou , A., Sinclair , M.,T. (2010), The Economics of Tourism, Second
Edition, Routledge, USA
45. Stănciulescu, G., Micu, C. (2012), Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație,
Editura C.H. Beck, București
46. Stegerean, R., Management în comerț și turism , editura Risoprint, Cluj -Napoca, 2006, pag.
161-191
47. Tisch , J., M.,Weber, K. (2007), Chocolates on the Pillow Aren't Enough: Reinventing The
Customer Experience , John Wiley&Sons, New Jersey
48. Victorino, L., Verma, R., Pl aschka, G., Dev, D. (2005), Service innovation and cus tomer
choices in the hospitality industry, Managing Service Quality , Volume 15, pp 555 –576
49. Walker, J. R. (2004), Introduction to hospitality management (3rd ed.), Pearson Education,
Upper Saddle River
50. Wang,Y., Qualls, W. (2007), Towards a theoretical mod el of technology adoption in
hospitality organizations, International Journal of Hospitality Management, Volume 26, Issue
3, pp 560 –573
51. Weaver, A. (2005), Interactive service work and performative nieia phors: The case of the
cruise industry, Tourism Studie s, Vol 5( I), pp 5-27
52. Williams, S (2003), Tourism & Recreation, Pearson Education, UK
53. Xu, B., J. (2010), Perceptions of tourism products, Tourism Management, Volume 31, Issue 5,
pp 607 -610
54. Zeithaml, V., A., Bitner, M., J., Gremler, D., D. (2006), Services Marketing -Integra ting
Customer Focus Across the Firm, Fourth Edition , McGraw -Hill International
***http://ec.europa.eu/ecat/hotels/en/list
***http://ec.europa.eu/environment/ecolabel/documents/hotels.pdf
***http://turism.gov.ro/legislatie/
***http://turism.gov.ro/ wp-content/uploads/2013/05/anexa -nr.-13.pdfv
***http://www.blueflag.global/all -bf-sites/
***http://www.horeca.ro/hoteluri/2126 -hotelierii -roma ni-nu-sunt-interesati -de-obtinerea –
etichetei -ecologice.html

105 Suport curs Management în comerț și turism, Petre Anamaria , 2019
***http://www.hotrec.eu/newsroom/press -releases -1714/ the-eu-institutions -provide -their-
support -to-the-further -promotion -of-hotelstars -union -the-european -indus try-hotel -classif ication –
system.aspx
***http://www.i nteractivetravel.org/IndustryBackground/Attachments/GDS_Fact_Sheet.pdf
***http://www.mmediu.ro/articol/lista -operatorilor -economici -din-romania -care-au-obtinut –
eticheta -ecologica -europeana/64
***http://www.world -tourism.org
***www.amadeus.com
***www.sabre.com
***www.travelport.com
***http://www.bulgarihotels.com/en -us/footer/our -vision
***http://www.fodors.com/news/10 -techsavvy -hotel -innovations -6750
*** http://www.radicalinnovationaward.com/past contestants