ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI STOIAN Elena MICU Marius Mihai MANAGEMENTUL CALITĂȚII SERVICIILOR ÎN ALIMENTAȚIE PUBLICĂ ȘI AGROTURISM București… [630452]

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE
ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI

STOIAN Elena MICU Marius Mihai

MANAGEMENTUL CALITĂȚII
SERVICIILOR ÎN ALIMENTAȚIE PUBLICĂ
ȘI AGROTURISM

București
2013

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE
ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI

STOIAN Elena MICU Marius Mihai

MANAGEMENTUL CALITĂȚII
SERVICIILOR ÎN ALIMENTAȚIE PUBLICĂ
ȘI AGROTURISM

București
2013

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE
ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI

ATELIERUL DE MULTIPLICAT CURSURI

BULEVARDUL MĂRĂȘTI, NR. 59, 71331, BUCUREȘTI

Comanda

Lei –

CUPRINS

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚ II ……… 1
1.1. Necesitatea asigurării calităț ii produselor și serviciilor 1
1.2. Evoluț ia conceptelor „calitate", „produs", „serviciu" și
semnificaț iile lor …………………………………………………… 6
1.3. Conceptul „calitate" în standardele interna ționale …… 10
1.3.1. Conceptul „produs" în standardele interna ționale . 12
1.3.2. Conceptul „serviciu" în standardele interna ționale 14
1.3.3. Diferenț e esen țiale între un serviciu și un produs
material …………………………………………………………. 17
1.3.4. Clasificarea serviciilo r ……………………………………. 19
1.4. Produsul turistic și serviciile turistice ……………………. 23
1.5. Calitatea în turism ………………………………………………. 25

CAP ITOLUL 2
ETAPE ÎN ORIENTAREA PENTRU CALITATE …………… 32
2.1. Inspec ția calită ții ………………………………………………… 32
2.2. Controlul calită ții ………………………………………………… 33
2.3. Asigurarea calită ții ……………………………………………… 35
2.4. Managementul calită ții totale/ Managementul total al
calităț ii ………………………………………………………………. 38
2.5. Excelen ța în afaceri …………………………………………….. 43
2.6. Situa ția din România …………………………………………… 45

CAPITOLUL 3
IPOSTAZELE ȘI NIVELURILE CALITĂ ȚII ………………….. 47
3.1. Ipostazele calită ții serviciilor ……………………………….. 47
3.2. Nivelurile calită ții serviciilor ……………………………….. 52
3.3. Sursele și efectele discrepan țelor/ecarturilor referitoare
la calitate …………………………………………………………… 54

CAPITOLUL 4
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂ ȚII ………….. 58
4.1. Orientarea către client …………………………………………. 59
4.2. Leadership …………………………………………………………. 62
4.3. Implicarea personalului ……………………………………….. 65
4.4. Abordarea bazată pe proces ………………………………….. 66
4.5. Abordarea managerială pe bază de sistem ……………… 68
4.6. Îmbunătă țirea continuă ………………………………………… 72
4.7. Argumentarea cu date și informa ții a deciziilor ………. 75
4.8. Rela ții reciproc avantajoase cu furnizorii ……………….. 77
CAPITOLUL 5

STANDARDE UTILIZATE ÎN DOMENIUL CALITĂ ȚII .. 80
5.1. Defini ție și clasificare standarde …………………………… 80
5.2. Standardele din familia ISO 9000 …………………………. 83
5.2.1. Standardul ISO 9000:2000 ………………………………. 86
5.2.2. Standardul ISO 9001 ………………………………………. 91

CAPITOLUL 6
EXEMPLE DE SISTEME ALE CALITĂ ȚII ÎN TURISM . 128
6.1. Elve ția – eticheta de calitate (nivel I, II, III) …………. 128
6.2. Franț a – sistemul de referin ță hotelcert …………………. 130
6.3. Spania – marca de calitate ………………………………….. 136
6.4. Italia, regiunea Veneto – marca de calitate ……………. 139
6.5. România – Marca Q, model de bune practici pentru
implementarea și certificarea calită ții serviciilor
hoteliere …………………………………………………………… 143

CAPITOLUL 7
PROIECTAREA ȘI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE
MANAGEMENTUL CALITĂȚ II …………………………………. 149
7.1. Definirea și planificarea ……………………………………. 151
7.2. Analiza organiza ției ………………………………………….. 154
7.3. Definirea concep ției …………………………………………. 156
7.4. Realizarea SMC ……………………………………………….. 158
7.5. Analiza rezultatelor ………………………………………….. 164
7.6. Între ținerea și perfecț ionarea continuă ………………… 167
CAPITOLUL 8

COSTURILE CALITĂ ȚII ……………………………………………. 170
8.1. Clasificarea costurilor calită ții ……………………………. 170
8.2. Tipuri de costuri ș i activită țile care le generează …… 174
8.3. Determinarea costurilor calită ții în procesele de
produc ție …………………………………………………… ……179

8.4. Comportamentul costurilor calită ții …………………….. 185

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………. 187

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚ II

Integrarea României în Comunitatea Economică Europeană
– un vast spa țiu în care func ționează principiile liberei circula ții
a produselor, serviciilor, persoanelor, capitalurilor ș i în care
există o amplă legislaț ie pr ecum și numeroase standarde,
proceduri și structuri dedicate supravegherii pie ței și protejării
consumatorilor – ne obligă să acordăm o mult mai mare aten ție
managementului calită ții produselor/ serviciilor și
managementului calită ții proceselor din care acestea provin.
1.1. Necesitatea asigurării calităț ii produselor ș i serviciilor
În condi țiile cre șterii fără precedent a concuren ței între
agen ții economic i, apar e și în România atât problema
menținerii clientelei existente cât ș i cea a ob ținerii de noi
clien ți, în paralel cu necesitatea realizării unui anumit nivel
minim al eficien ței activită ților. În acest context,
întreprinderile î și pun problema reducerii pierderilor
datorate erorilor, aș a numitele pierderi prin non -calitate.
Costul non- calității se consideră a fi diferen ța între costul real
și cel standard (ideal) al unui produs/serviciu. Studiile făcute în
diferite țări au arătat ca aceste costuri ale non -calită ții pot
ajunge la valori impresionante. O evaluare făcută în anul 1979
1

în Anglia a arătat că pierderile prin non -calitate pot să ajungă
până la 25% din cifra de afaceri a întreprinderilor industriale,
iar în Fran ța s-a estimat că aceste pierderi se situează la nivelul
de 20% în anul 1987. În SUA s -au făcut evaluări care au
eviden țiat faptul că în anul 1993 costurile non- calităț ii au fost
de 20- 25% din cifra de afaceri pentru întreprinderile din
industrie, 30- 35% pentru cele din servicii, iar în domeniul
ocrotirii sănătă ții au ajuns până aproape de 50%. Preocupările
pentru calita te, implementarea ș i îmbunătă țirea unui sistem de
managementul calită ții, pot reduce costul non- calităț ii de la
20-25% din cifra de afaceri (cazul întreprinderilor care nu au
implementat un astfel de sistem) până la 5%, aș a cum se
înregistrează astăzi în întreprinderile industriale din SUA care
lucrează în sisteme de managementul total al calită ții.
În afara reducerii costurilor non -calită ții, un alt motiv
pentru apari ția și creșterea preocupărilor referitoare la calitate
l-a constituit nevoia/dorin ța organiza țiilor de a- și cre ște
vânzările prin recunoa șterea faptului că ele realizează
produse/servicii de calitate, deci prin cre șterea încrederii
consumatorilor în produsele lor . Un studiu efectuat de
asemenea în SUA, pentru a afla „De ce se cumpără un an umit
produs?” a arătat că motivele pentru care consumatorii aleg un anumit produs sunt, în ordinea importan ței acordate: încrederea
2

în producător, calitatea produsului, curiozitatea, pre țul fiind pe
ultimul loc în această ierarhie.
Astăzi se consideră că implementarea unui sistem de
managementul calită ții este un instrument pentru
reducerea costurilor non -calită ții, iar certificarea acestuia
constituie un instrument pentru sporirea încrederii
consumatorilor în produsele/serviciile organiza ției, deci un
instrument de marketing, de publicitate . Pentru publicitatea
produselor s -a început cu metoda „ Lauda de sine ”, urmată de
„recomandarea” produsului de către un client mul țumit
(exemplu: d-na X din Canada laudă detergentul Tide ), de către
o vedetă binecunoscută (exemplu: Stela Popescu recomandă
margarina Wiesana ), de către un specialist (exemplu: medicul
stomatolog recomandă pasta de dinț i Colgate ), de către o
organizaț ie profesională (exemplu: Colegiul medicilor
stomatologi din România recomandă Colgate Total ). Datorită
creșterii continue a exigen țelor clien ților, au devenit tot mai
puțin credibile și deci mai ineficiente aceste metode
publicitare. În acest context, recomandarea efectuată de un
organism acreditat, neutru, fără interese într -o organiza ție
(terță parte), prin care se certifică faptul că respectiva
organiza ție este capabilă să realizeze produse de calitate, a
devenit instrumentul cel mai eficient pentru publicitate și deci
3

pentru cre șterea încrederii consumatorului în produ sele unei
organiza ții.
Desigur că, managerii sunt primii interesa ți și direct
responsabili de eficien ța proceselor, activităț ilor și de
rezultatele organizaț iilor pe care le conduc. Contextul în care
au evoluat însă organiza țiile a arătat că doar cu implicarea
conștientă a tuturor angaja ților, cu o atitudine și mentalitate
corectă a acestora faț ă de calitate se poate ob ține performan ță,
eficien ță, succes de piaț ă. Japonia a aplicat în anii 1960
„delocalizarea” unor industrii în țări ca Taiwan, Coreea de Sud,
pentru a folosi for ța de muncă mai ieftină și a-și men ține pre țul
scăzut la produsele sale. A constatat însă ca produsele ob ținute
în acele ț ări erau de calitate inferioară. Un studiu efectuat timp
de cinci ani a arătat că nu au fost cauze de natu ră tehnică, ci de
mentalitate a angaja ților. S -a ajuns astfel la concluzia că
oamenii se împart în cinci categorii de mentalită ți, distribuite
după curba lui Gauss (figura nr 1.1.) .

Figura nr.1.1 . Distribu ția mentalită ții salaria ților din organiza ții
4

Distribu ția mentalită ții salaria ților din organizaț ii:
• 5-7% din membrii organiza ției sunt întotdeauna
împotriva a ceea ce se întreprinde; sunt aș a numi ții „sceptici ”;
• 10-12% sunt împotrivă, dar nu se exprimă direct, sunt
așa numi ții „lingu șitori”;
• 65-70% s tau în expectativă, fiind considera ți
„majoritatea tăcută ”;
• 5-7% sunt „ entuzia ști”, oameni care iubesc noul, îi
conving uș or pe ceilal ți de ideile lor, dar care renun ță repede
atunci când dau de greu;
• 10-12% din membrii organiza ției sunt „ luptători ”, cei
care atunci când primesc o sarcină luptă să o ducă la bun
sfârșit, chiar cu riscul de a -și deranja colegii.
Armonizarea atitudinilor personalului s -a făcut prin
trecerea la un management transversal, de echipă. Echipele
sunt formate dintr -un luptător și câțiva din majoritatea tăcută
(3-8 persoane), formând a șa numitele „cercuri ale calităț ii” în
Japonia. Abordarea actuală a managementului calită ții pune
accent pe implicarea tuturor angaja ților în problemele calită ții,
asigurând astfel succesul firmei ș i satisfac ția (nu în ultimul
rând materială) personală a salariaț ilor.
5

1.2. Evolu ția conceptelor „calitate", „produs", „serviciu" ș i
semnifica țiile lor
Interesul oamenilor pentru luc ruri și lucrări „de calitate"
(bune, utile, frumoase , etc.) s-a manifestat și dezvoltat
continuu în ultimele cinci milenii, îmbogă țindu-și și
diversificându -și considerabil con ținutul și modul de
manifestare.
Fără a utiliza terminologia actuală, dar prefigurând unele
concepte, principii ș i reguli actuale, unele documente antice
(provenind de la vechii greci, egipte ni, babilonieni, chinezi,
etc.) ne transmit informa ții edificatoare în acest sens:
• „Dacă un constructor de corăbii a smolit o corabie
pentru cineva, dar nu ș i-a făcut lucrul cu grijă fiindcă chiar în
anul acela ea a înce put să ia apă, pricinuind pagube, acest
constructor de corăbii va desface barca, o va întări pe
cheltuiala sa proprie ș i va da astfel proprietarului o corabie
solidă"
Interesul oamenilor pentru „lucrul bine făcut" – deci pentru
obținerea calită ții și evita rea/reducerea non -calită ții – s-a
accentuat considerabil după secolul al XVII -lea, o dată cu
apari ția și dezvoltarea manufacturilor, cu trecerea de la
produc ția artizanală (de unicate sau de serie mică) la produc ția
industrială (de serie medie sau mare) sp ecifică „erei
6

industriale", după cum rezultă din următoarea consemnare:
• „Dacă fabricile noastre vor ști și putea să realizeze o
calitate superioara a produselor noastre, atunci străinii vor
găsi că este avantajos să cumpere din Franț a și bani i lor se vor
scurge către regat !” (Extras dintr -o scrisoare semnată de
ministrul COLBERT – al regelui Ludovic al XIV -lea al Fran ței
– în 03.08.1664).
Istoria modernă a conceptului „calitate" începe, de fapt, o
dată cu secolul al XX -lea.
De fapt, istoria mondială a ca lității este strâns legată de
istoria organizării întreprinderilor și a altor organiza ții precum
și de istoria unor discipline ș tiințifice.
Cele mai importante evenimente istorice care au stat la
baza dezvoltării modului de abordare a calită ții produselor ș i
serviciilor sunt:
• dezvoltarea pe scară largă a produc ției industriale de
serie medie ș i mare (după anul 1900), cu specializarea
personalului întreprinderilor și introducerea inspec ției calită ții
produselor la sfâr șitul fabrica ției, în scopul sortării acestora;
• dezvoltarea aplica țiilor statisticii matematice (prin anii
1942- 1943) care a determinat deplasarea aten ției de la sortarea
produselor finite la procesele de fabrica ție din care acestea au
rezultat. S -a demonstrat astfel că, prin introducerea și
7

menținerea sub control a acestor procese, se poate evita
fabricarea unor produse de proastă calitate;
• dezvoltarea teoriei fiabilită ții (prin anii 1945 -1950) care
a luat în consi derare și exploatarea produselor, punând în
evidenț ă rolul și importan ța proiec tării produsului în obț inerea
calităț ii acestuia.
Dezvoltarea permanentă și considerabilă, pe parcursul
ultimului secol, a importan ței calită ții – și, deci, a aten ției
acordate calită ții – în special în țările dezvoltate industrial, a
fost determinată, în principal, de următorii factori :
a) Creșterea continuă a tehnicită ții, complexităț ii și
performan țelor produselor, serviciilor ș i proceselor din care
acestea provin ;
b) Sporirea continuă a exigen țelor clien ților și ale
societă ții civile, în ansamblul ei;
c) Intensificarea concuren ței între agen ții economici pe
plan local, naț ional, regional, mondial.
Pe parcursul ultimului secol, conceptul „calitate" a
cunoscut o utilizare tot mai largă, în diferite domenii – filosofic,
logică, economie, inginerie etc. – astfel încât ș i defini țiile
acestui concept au fost numeroase și depind de domeniul în
care se aplică.

8

În economie ș i inginerie , conceptul „calitate" a cunoscut
succesiv, în decursul istoriei, cinci orientări principale ale
defini ției sale:
– Orientarea transcendentă – conform căreia calitatea ar fi
o entitate atemporală, absolutul, care este percepută în mod
subiectiv de fiecare persoană. S -a constatat că această defini ție
idealistă nu este utilizabilă practic pentru evaluarea calită ții
produselor.
– Orientarea spre produs – conform căreia „calitatea
produsului" ar fi reprezentată de ansamblul caracteristicilor calitative ale acestuia. Astfel, orice diferen țe între valorile
acelora și caracteristici ale mai multor produse reflectă
diferen țe calitative într e acestea . Se poate stabili astfel o rela ție
precisă între valorile caracteristicilor unui produs și nivelul
calităț ii acestuia (de regulă, prin calcularea unei sume sau
medii ponderate). De men ționat că, în această defini ție,
termenul „produs" poate fi înlocuit cu termenul „serviciu".
– Orientarea spre procesul din care rezultă produsul –
conform căreia – „calitatea produsului" ar fi reprezentată de
conformitatea acestuia și a procesului din care provine cu
anumite cerin țe specificate de producător. Astfel , orice abatere
a caracteristicilor reale ale produsului/ procesului faț ă de
cerin țele specificate ar semnifica o reducere a calită ții
9

acestuia . Și în această defini ție, termenul „produs" poate fi
înlocuit cu termenul „serviciu",
– Orientarea spre costuril e de realizare a produsului –
conform căreia „calitatea produsului" ar fi cu atât mai mare, cu
cât costurile de realizare a acestuia – și, implicit, pre țul său de
comercializare – sunt mai ridicate. Și în această defini ție,
termenul „produs" poate fi înloc uit cu termenul „serviciu".
– Orientarea spre utilizator – conform căreia „calitatea
produsului" ar fi reprezentată de aptitudinea acestuia de a fi
utilizat. Astfel, prin caracteristici calitative diferite ale
produselor , pot fi satisfăcute cerin țe și preferin țe individuale
ale utilizatorilor acestora.
Actualmente – și mai ales în condi țiile economiei de pia ță –
teoreticienii și politicienii managementului calită ții din toată
lumea preferă această ultimă orientare, spre utilizator, a defini ției „calită ții".
1.3. Conceptul „calitate" în standardele internaț ionale
Standardul terminologic român SR EN ISO 9000:2001,
intitulat „ Sisteme de management al calită ții. Principii
esențiale ș i vocabular " define ște calitatea ca fiind :

„aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci
de-a satisface anumite exigen țe."
10

În conformitate cu standardul menț ionat mai sus,
termenului „ calitate " i se poate asocia un calificativ (ca, de
exemplu: „ mediocră ", „bună", „ excelentă " etc., în func ție de
gradul de satisfacere a exigen țelor avute în vedere), iar prin
termenul „ caracteristică intrinsecă " se în țelege „o proprietate
inerentă, permanentă, specifică " (a unui produs, serviciu,
proces , etc.).
Calitatea unui produs/ serviciu este deci întotdeauna
relativă (și nu absolută ) întrucât se referă la gradul de
satisfacere/ adecvare a unor exigen țe prin caracteristicile
intrinseci ale produsului/ serviciului furnizat. În nici un caz,
calitatea nu reprezintă și nu poate reprezenta ceea ce vrea,
poate și/ sau ș tie să furnizeze un anumit furnizor de
produse/ servicii!
În practica ultimelor decenii au circulat ș i alte defini ții ale
calităț ii, cum ar fi:
− Calitate = „aptitudine de utilizare/întrebuin țare"
(Joseph Juran);
− Calitate =„inversul influen țelor nefaste (pierderilor)
pricinuite societă ții prin furnizarea unui produs/serviciu "
(Kaoru Ishikawa).
− Calitate = „conformitate fa ță de cerin țe" (Ph. Crosby);

11

De remarcat că, exceptând ultima defini ție, celelalte
reprezintă unele aspecte par țiale ale defini ției standardizate
actuale. Ultima defini ție este semnificativă pentru interesul
manifestat de japonezi faț ă de calitate și îmbunătă țirea ei.
1.3.1. Conceptul „produs" în standardele internaț ionale
În ediția anterioara a standardului terminologic din
familia ISO 9000:2000, „produsul " era definit ca fiind un
„rezultat al activită ților sau proceselor"; el putea fi reprezentat
de următoarele categorii generice:
a) Obiecte materiale (de exemplu: componente, piese,
subansambluri, ansambluri etc. – denumite, în general,
hardware);
b) Produse rezultate din procese continue (de exemplu:
apa, aerul comprimat, gazul natural, energia electrică etc.);
c) Produse informa ționale (de exemplu: informa ții, date,
cunoș tințe, concepte, produse -program etc. – denumite, în
general, software):
d) Servicii (de exemp lu: de cazare, de transport, medicale,
bancare etc.);
e) O combinaț ie a celor de mai sus.
Standardul terminologic mai sus menț ionat clasifica
produsele în „ produse materiale " (cele indicate la punctele a,
12

b, d) ș i „produse imateriale" (cele indicate la punctul c),
precum și în „ produse intenț ionate " (cele care au fost
realizate pentru a satisface anumite necesităț i) și „produse
neintenț ionate " (cele care nu sunt necesare, dar rezultă de la
sine, dintr -un anumit proces tehnologic – ca, de exemplu,
poluanț ii).
Standardul SR EN ISO 9000:2001, respectiv standardul
terminologic în vigoare din anul 2001, define ște „produsul " ca
fiind un „ rezultat al unui proces " iar „ procesul " este definit ca
fiind un „ ansamblu de activită ți corelate sau in teractive care
transformă elemente de intrare în elemente de ie șire".
Această nouă edi ție a standardului nu mai menț ionează
categoriile de produse indicate în vechea edi ție, însă aceste
categori i sunt utilizate în continuare î n abordările despre
calitate.
În figura următoare sunt reprezentate grafic procesul,
produsul ș i interfa ța client -furnizor.

Figura nr. 1.2. Procesul, produs ul și interfa ța client -furnizor
13

1.3.2. Conceptul „serviciu" în standardele internaț ionale
În standardul terminologic „ serviciul " este definit ca
”rezultatul unor activită ți efectuate de un furnizor d e servicii,
denumit prestator, în scopul satisfacerii unor necesită ți ale
clientului, atât la interfa ța client -furnizor cât și prin activită ți
interne ale furnizorului” .
Observa ții:
1. „Serviciul ” nu trebuie confundat cu „service -ul” care,
conform unor defini ții nestandardizate reprezintă „ ansamblul
serviciilor post -vânzare ale unui produs de folosin ță
îndelungată ” (în cadrul garan ției acordate de producător sau
post-garan ție, prin înt reținere, reparaț ii, furnizare de piese de
schimb, instruire, informare etc.) sau, în sens mai larg, „ orice
serviciu prestat înaintea, în timpul sau după livrarea unui
produs/ serviciu, în scopul creș terii valorii adăugate pentru
client ".
2. Termenul „serv iciu" avut în vedere în cadrul acestei
lucrări nu trebuie confundat nici cu termenul „ serviciu " utilizat
frecvent în sens de „subdiviziune – fără personalitate juridică
– a unei organizaț ii" sau cu referire la un „loc de muncă la
care mergem zilnic".
3. Defini ția actuală – utilizată pe plan interna țional – este
orientată și mai mult spre utilizator/ client precum și spre
14

necesită țile și cerin țele acestuia. De men ționat că, înainte de
1987, „ serviciul " era definit ca fiind „ o acțiune prin care se
obține o utilitate cu valoare economică sau socială pentru
utilizator ". Defini ția standardizată actuală, prezentată mai sus,
este evident mai completă.
4. La interfa ța client -furnizor , clientul și furnizorul pot fi
reprezenta ți prin echipamente ș i/ sau oameni .
5. Un serviciu poate implica fabricarea, furnizarea ș i/
sau utilizarea unor produse materiale . Invers, livrarea și
utilizarea produselor poate implica realizarea unor servicii
(de regulă, denumite „service" – în limba română).
Conform aceluia și standard terminologic interna țional, este
necesar să se facă o distincț ie între „ serviciu " (având defini ția
de mai sus) ș i „prestarea serviciului " (definită ca reprezentând
„acele activită ți ale furnizorului de serviciu care sunt necesare
pentru realizarea serviciului "). Deci, clientul nu participă la
prestarea serviciului, ci doar la serviciul propriu -zis. Dar
activită țile clientului la interfa ța sa cu furnizorul pot fi esenț iale
pentru realizarea serviciului.
În figura următoare sunt reprezentate grafic serviciul și
prestarea serviciului.
15

Figura nr. 1.3. Ser viciul și prestarea de serviciu

Observa ții:
1. Participarea clientului la realizarea serviciului
constituie o deosebire esen țială fa ță de realizarea produsului,
care nu implică participarea ( și nici măcar prezen ța !)
clientului. În consecin ță, este mult mai u șor de vân dut un
produs decât un serviciu !
2. Dacă în rela ția sa cu clientul, furnizorul nu acordă
atenție unor aspecte considerate uneori ca fiind secundare (ca,
de exemplu: amabilitatea, gentile țea, curtoazia, onestitatea ) și
nu-și respectă permanent clientul (deci, dacă nu efectuează
integral serviciul conform a șteptărilor clientului), în 90% din
cazuri, clientul îș i va căuta alt furnizor/ prestator al
aceluia și tip de serviciu (dacă, evident, are de unde să aleagă,
în cazul în care serviciul respectiv, nu reprezintă un monopol).
Altfel spus, calitatea serviciului se realizează și se asigură
mai greu decât calitatea produsului .

16

Exemple:
1. La restaurant sau cofetărie, „serviciul " constă în servirea
preparatelor culinare, respectiv de cofetărie/ patiserie (cu
participarea clien ților), iar „ prestarea serviciului " – în
pregătirea preparatelor culinare, respectiv de cofetărie/ patiserie (în absen ța clien ților).
2. Serviciul de cazare în hoteluri implică achiziț ionarea și
utilizarea anumitor produse materiale: săpun, șampon, lenjerie
de pat, becuri, băuturi etc.
3. Vânzarea unor produse (materiale sau imateriale)
necesită prestarea anumitor servicii post -vânzare (de transport,
de instalare/ montare, de informare, de instruire, de consultan ță
etc.).
1.3.3. Diferen țe esen țiale între un serviciu și un produs
material
În literatura de specialitate se men ționează următoarele
aspecte caracteristice prin care un serviciu (c a produs
imaterial) se diferen țiază de un produs material :
− imaterialitate (orice serviciu este considerat ca fiind ș i
un produs imaterial );
− intangibilitate (deși anumite servicii pot fi înso țite de o
componentă materială auxiliară, ca de exemplu livrarea d e
piese de schimb în cadrul serviciilor de mentenan ță; în general,
17

partea materială a unui serviciu variază cantitativ în limite
largi, putând chiar lipsi);
− indivizibilitate (procesul de prestare,a serviciului ș i cel
de consumare a serviciului nu pot fi se parate). Datorită
intangibilită ții și indivizibilită ții serviciului, este dificil de
evaluat calitatea sa înainte de a achizi ționa, întrucât producerea
și consumul serviciului au loc, de regulă, simultan;
− perisabilitate (datorită căreia este imposibilă
depozitarea sau produc ția pe stoc a serviciilor);
− individualitate (fiecare serviciu are caracteristicile sale
specifice);
− integrarea factorului extern (serviciile se produc ș i se
consumă de regulă cu participarea clientului; uneori este necesară și integrarea unor produse aflate în proprietatea
clientului).
Orice serviciu poate fi abordat din trei perspective
esențiale:
1.Poten țialul prestatorului serviciului (capacitatea,
reputația și performan țele acestuia);
2. Procesul de prestare a serviciului (capabilitatea acestui
proces de -a satisface toate cerin țele referitoare la calitate);
3. Rezultatul imaterial al prestării serviciului (de exemplu:
cunoș tințe, deprinderi, aptitudini, motiva ție etc.).
18

De exemplu, în cazul unui hotel, serviciile prestate în
cadrul său pot fi abordate din perspectiva poten țialului
prestatorului (hotelul, în ansamblul său), a proceselor de
prestare propriu -zise (activită țile angajaț ilor hotelului) și/ sau a
rezultatelor prestării (cazarea oaspeț ilor).
1.3.4. Clasificarea serviciilor
În standardele interna ționale referitoare la sistemul calită ți,
serviciile cărora li se poate implementa un sistem al calită ții
pot fi clasificate după cum urmează:
I. Servicii cultural- turistice:
 cazare (în hoteluri, moteluri, cabane etc.);
 alimenta ție publică (în restaurante, bufete, etc.);
 servicii turistice (excursii, sejururi etc.);
 spectacole (de teatru, cinema, muzică etc.);
 radiodifuziune;
 televiziune;
 agrement.
II. Servicii de comunica ții:
 transporturi rutiere;
 transporturi feroviare;
 transporturi maritime ș i fluviale;
 transporturi pe cablu;
19

 telecomunicaț ii;
 servicii po ștale;
 servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).
 transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate
în aeroporturi ș i de companiile aeriene).
III. Servicii medicale:
 asisten ța medicală (în spitale, ambulanț e,
laboratoare medicale etc. — cu medici, opticieni,
asisten ți medicali).
IV. Servicii de întreț inere și repara ții – pentru:
 instala ții electrice;
 echipamente mecanice;
 sisteme de încălzire/ climatizare;
 autovehicule;
 construc ții;
 calculatoare electronice.
V. Servicii de utilitate publică
 salubrizare și gestionarea de șeurilor;
 alimentare cu apă, gaze sau energie termică;
 distribuire de electricitate;
 între ținerea spaț iilor verzi;
 pompieri;
 poliție;
20

 servicii publice (de exemplu: administra ția
financiară) .
VI. Servicii comerciale:
 vânzări („en gros" sau „en detail") de produse;
 depozitarea mărfurilor ;
 marketing ;
 ambalarea – condi ționarea produselor .
VII. Servicii financiare :
 servicii prestate de bănci;
 servicii prestate de societă țile de asigurare;
 servicii prestate de casele de pensii;
 administrarea proprietă ților;
 contabilitate;
 vânzarea / cumpărarea imobilelor (agenț ii
imobiliare).
VIII. Servicii profesionale:
 elaborarea planurilor ș i proiectelor de
arhitectură;
 expertizarea produselor / evenimentelor;
 asisten ță juridică;
 paza ș i asigurarea securită ții;
 educaț ie și instruire (învăț ământ);
 managementul calită ții;
21

 proiectare constructivă și tehnologică;
 consultan ță.
IX. Servicii administrative:
 managementul resurselor umane;
 servicii informatice;
 serviciile prestate de administra ția publică
(centrală ș i locală) .
X. Servicii tehnice:
 înregistrări foto-cine-video -audio;
 încercări mecano- climatice, electrice etc.;
 analize fizico -chimice.
XI. Servicii științifice:
 cercetare științifică (fundamentală și
aplicativă);
 dezvoltarea produselor;
 studii tehnico -economice;
 asistarea elaborării deciziilor.
XII. Servicii de aprovizionare:
 contractarea ș i urmărirea contractelor;
 gestionarea și distribuirea materialelor
aprovizionate .
22

1.4. Produsul turistic ș i serviciile turistice
Rezultatele activităț ilor și proceselor sunt produsele
(bunurile), care pot fi produse materiale sau imateriale (servicii
de ex.).
Produsul turistic este definit ca un ansamblu de produse
(bunuri) materiale ș i servicii, capabil să satisfacă nevoile de
turism ale unei persoane între momentul plecării și
momentul sosirii în locul de plecare.
În produsul turistic se regăsesc cel pu țin 3 categorii de
elemente materiale:
– un patrimoniu de resurse : naturale, culturale, artistice,
istorice, arhitecturale, medicale, etc. care formează cadrul fizic
de bază și care vor manifesta o atrac ție pentru turi ști;
– anumite elemente de dotare (suprastructură) sau
echipamente care deș i nu generează motiva ția sau cererea de
turism, contribuie hotărâtor la satisfacerea acesteia (ex emplu:
hotel, pensiune agroturistică, restaurant, sală de spectacol, de
conferințe);
– unele facilită ți de acces (infrastructură), legate de
mijloacele de transport (de vehicule și căi de comunicaț ii) alese
de turi ști pentru a ajunge la obiectivele dorite.
Privite ca atare, nici unul din elementele materiale
enumerate (muntele, marea, climatul, pensiunea, motelul), nu
23

este produs turistic. Pentru a fi elemente ale produsului
turistic ele trebuie asamblate în scopul satisfacerii nevoii de turism. Trebuie precizat că nu elementele materiale ca atare
definesc pr odusul turistic ci serviciile sau prestările de
servicii realizate prin intermediul lor (nu pensiunea ci serviciul
de cazare reprezi ntă un serviciu turistic, de exemplu).
Serviciile, care dau con ținut produsului turistic (denumite
servicii turistice) const ituie un ansamblu sau o combina ție de
cel pu țin patru tipuri de bază (total diferite ca natură):
– transport (mai pu țin evident în agroturism);
– cazare;
– alimentaț ie;
– agrement.
Nu întotdeauna produsul turistic presupune prestarea celor
patru tipuri de servicii.
Elementele specifice (caracteristicile) produsului
turistic sunt:
• produsul turistic este o combina ție de elemente
materiale și servicii , combina ție în care serviciile joacă rolul
important (nu pensiunea – ci cazarea, nu restaurantul – ci
servirea mesei, nu comuna, sta țiunea – ci sejurul, vizitarea);
• produsul turistic trebuie să satisfacă cerin țe ale unei
motiva ții extrem de eterogene;
24

• produsul turistic ține cont de natura specifică a locului
de producere ș i consum;
• produsul turistic prezintă o concentrare sezonieră a
cererii ;
• produsul turistic are un ciclu de via ță, ca rezultat al
cererii și ofertei turistice;
• la baza lui stau caracteristicile sale (intangibilitate,
imaterialitate, indivizibilitate, perisabilitate, individualitate,
integrarea f actorilor externi) precum și structura facilită ților
în care se realizează prin:
− atrac țiile (naturale, antropice, mod de via ță, tradi ții,
obiceiuri, cultură, evenimente);
− accesibilitate;
− dotări (infrastructura – șosele, telecomunicaț ii, re țea
comercială și suprastructura – pensiuni, hoteluri,
restaurante, agrement, transporturi).
1.5. Calitatea în turism
Organiza ția Mondială a Turismului define ște astfel
calitatea în turism: „ rezultatul unui proces care implică
satisfacerea nevoilor legitime de produse ș i servicii,
satisfacerea cerin țelor și așteptărilor consumatorului la un
preț acceptabil; în conformitate cu standardele referitoare la
25

calitate – asigurarea siguran ței și securită ții turi știlor, igienă,
accesibilitate, transparen ță, autenticitate și armonia activită ții
de turism cu mediul uman ș i natural” .
Satisfacerea cerin țelor introduce un element subiectiv în
percep ția calită ții; anchetele specializate identifică diferite
tipuri ș i nivele de percep ție a calităț ii.
Nevoi – vezi teoria motiva țională a lui Maslow;
Cerințe și nevoi legitime – legitim se referă la drepturi și
obliga ții. Consumatorii nu pot să a ștepte să primească mai mult
decât au plătit și au acceptat prin condi țiile descrise în oferta de
produs.
Cerin țele consumatorului pot fi:
– cerin țe referitoare la produsul turistic, referindu -se la
toate sau un singur serviciu din pachetul de servicii
(transport, cazare, alimentaț ie, agrement). Un serviciu de
calitate nu este suficient pentru a ridica percep ția calită ții
produsului în ansamblu, de și este posibil ca un serviciu
excelent (alimentaț ie sau cazare, de ex.) să impresioneze
pozitiv consumatorul, care acceptă astfel și deficien țele
pachetului.
– cerin țe referitoare la serviciu , respectiv la calitatea
resurselor umane ș i de personal, care sunt dificil de măsurat în
26

contrast cu atributele fizice ale spa țiilor turistice construite ș i
supuse clasificării.
Termenul de aș teptări se referă la cerin țele comunicării
pozitive și la percep ția produsului de către consumatorul
potenț ial.
Exemple de a șteptări ale clien ților corespunzător etapelor
activită ților „hoteliere”:
1. Rezervarea :
− să primească răspunsuri prompte și eficiente la
solicitări;
− claritate ș i amabilitate de la primul contact.
2/3. Servire – Cazare :
− pensiunea să poată fi găsită cu u șurință;
− să fie întâmpinat de personal amabil și primitor; să
se simtă aș teptat;
− camera să fie în concordantă cu cerin țele făcute la
rezervare;
− să se simtă permanent în centrul aten ției pe
perioada sejurului;
− să se simtă în siguran ță, personalul să poată
răspu ndă discret ș i prompt la solicitări.

27

4. Camera:
− clientul să găsească igienă și confort, camera ș i
baia bine pregătite, dotările să fie func ționale;
− liniștea și siguranț a clien ților să fie asigurate;
− clientul să știe că poate fi găsit; mesajele pentru el
să fie livrate imediat;
− clien ții să se poată relaxa cu uș urință;
− intimitatea să le fie respectată;
− clien ții să fie trata ți ca ș i cum camera ar fi a lor;
− camera, baia, să fie îngrijite impecabil de- a lungul
șederii lor.
5. Restaurant – servirea mesei:
− varie tate de preparate și băuturi de calitate;
− clien ții să fie recunoscuț i;
− clien ții să se simtă bine întâmpina ți, chiar ș i atunci
când mănâncă singuri;
− serviciul să fie efectuat corect și atent; clien ții să fie
asistaț i, să primească variante/sugestii.
6. Ple carea (check -out):
− la plata facturii să primească un salut cald și
cordial;
− facturile să fie corecte și clare;
28

− plecarea să fie aranjată în funcț ie de solicitările
clien ților;
− plecarea să fie rapidă și ușoară.
Așteptările sunt influenț ate de:
− informa țiile acumulate prin experien ța anterioară
proprie; experien țe ale prietenilor, rudelor,
literatura promo țională;
− nivelul pre țurilor.
Prețul acceptabil sugerează că aș teptările clientului
referitoare la preț nu pot fi realizate la nici un pre ț, iar
„surprizele p ozitive” nu trebuie să fie prea generoase pentru a
nu aloca excesiv resurse care nu primesc „remuneraț ia”
adecvată.
Igiena – pensiunea trebuie să fie curată și sigură din punct
de vedere al igienei. Siguranț a produselor alimentare (adesea
stabilită prin r eglementări speciale) este comună și obligatorie
tuturor unită ților de alimenta ție.
Accesibilitatea – se referă la aceea că produsele turistice
trebuie să fie utilizate de către toate persoanele, indiferent de
diferen țele naturale sau dobândite care există între persoane,
inclusiv de către cei cu handicap.
Transparen ța – este elementul cheie pentru a asigura
legitimitatea a șteptărilor și protec ția consumatorului. România
29

a adoptat Rezolu ția Adunării Generale ONU nr. 39/248 din
1985 care a aprobat „Principiile directoare pentru protec ția
consumatorului”. Ordonanț a 21/1992 ș i Legea 11/1994 privind
protec ția consumatorului, sunt documente legale în care sunt
prevăzute drepturile consumatorilor:
1. de a avea acces la pia ță – achizi ționează produsul și
serviciul fără a i se impune clauze.
2. de a fi informa ți corect, clar ș i precis (referitor la
calitate, pre țuri, tarife, dobânzi, pentru a decide în deplină
cunoș tință).
3. de a fi proteja ți (să nu i se presteze servicii care să- i
pună în pericol via ța).
4. de a fi despăgubi ți pentru daunele provocate de
produse ș i servicii necorespunzătoare.
Furnizorul de produse turistice trebuie să ofere efectiv
informa ții reale ș i conforme cu produsul turistic la pre țul
stabilit.
Autenticitatea – este factorul cel mai greu de atins,
datorită componentei de subiectivitate a calităț ii. Autenticitatea
este determinată cultural și ca o rezultantă a autenticită ții
produsului turistic distinct fa ță de alte produse similare.
Armonia cu mediul rural aparține conceptului de
dezvoltare durabilă, concept pe termen mediu și lung.
30

Menținerea durabilită ții în turism presupune un management
adecvat, un impact socio -economic, stabilirea unor indicatori ai
mediului ș i ai păstrării calită ții.

31

CAPITOLUL 2
ETAPE ÎN ORIENTAREA PENTRU CALITATE

Începând din secolul al XX -lea, conceptul de calitate a
cunoscut pe plan mondial, îndeosebi în industrie, patru etape
(abordări) care s -au succedat astfel încât orientarea nou apărută
a inclus practicile ș i principiile celei ant erioare și a adăugat
altele noi. Acestea au fost:
1. Inspec ția calită ții;
2. Controlul calită ții;
3. Asigurarea calită ții;
4. Managementul total al calităț ii.
2.1. Inspec ția cali tății
Este caracteristică perioadei 1900 -1930 iar începuturile ei
sunt legate evide nt de apari ția taylorismului, (Frederic Taylor –
școala clasică de management) a organizării științifice a
muncii și de aplicarea acestora în atelierele cu fabricaț ie în
serie. Taylor făcea distincț ie între cei care concepeau, realizau
și supravegheau produsele fabricate; o parte din mai ștrii
atelierelor au devenit inspectori (persoane care răspund de calitatea activită ților realizate de operatori).
32

Deci, la început inspec ția era un fel de supraveghere
vizuală pentru a identifica defectele eventuale și a sorta
produsele în „admise” și „respinse”.
Inspec ția calită ții constă în măsurarea conformită ții unui
produs/serviciu și cu un anumit referen țial ( „standard”,
„specificaț ie de produs”, „caiet de sarcini” ) ș i stabilirea unei
decizii adecvate („admis” sau „respins”).
2.2. Controlul calită ții
Caracterizează perioada 1930- 1950. Întreprinderile
occidentale și japoneze au fost primele care au practicat
controlul calită ții. Conform acestui demers calitatea se ob ține
prin inspec ție de recep ție, intermediară și finală, pen tru a
introduce ș i men ține sub control procesul de produc ție.
În etapa controlul calită ții inspec ția era urmată de
identificarea cauzelor neconformită ților (abateri de la
referen țial) și apoi se încerca men ținere sub control a
procesului care le- a generat.
În accep țiunea managementului calităț ii CONTROLUL
înseamnă A ȚINE SUB CONTROL, ceea ce este diferit de “a
face un control”, “a inspecta”, termeni pe care îi utilizăm în
limbajul curent. În mod corect ș i complet sensul controlului
calităț ii este a introduc e și a men ține sub control.
33

Istoric, au existat trei etape semnificative în conturarea
acestui demers:
a) Cercetările făcute de Bell Telephone Laboratories în
SUA, începute încă din anul 1924 au evidenț iat existen ța
variabilită ții în produc ție ( nu există rep roductibilitate
perfectă); s -a determinat gradul de variabilitate acceptabil și s-
a recurs la controlul prin e șantionare . În anul 1930, la sfâr șitul
cercetărilor, firma și-a crescut calitatea produselor ș i a scăzut
costurile de inspec ție/control.
b) Impactul celei de -al doilea război mondial, când
armata americană a el aborat standarde referitoare la calitate
pentru produsele cu destina ție militară. Din această perioadă au
rămas conceptele de nivel acceptabil al calită ții (AQL) ș i
calitate minimă la care se poate a ștepta un beneficiar.
c) Dezvoltarea disciplinei “Controlul calită ții” după cel
de-al II- lea război mondial, în universită țile americane ș i din
Europa de Vest. În 1949 este fondată Societatea Americană
pentru Controlul calită ții (ASQC), astăzi d enumită Societatea
Americană pentru Calitate (ASQ). În 1945 a fost creată
“Asociaț ia Japoneză de Standardizare” care a elaborat
standarde referitoare la calitate.
În întreprinderi, calitatea se ob ținea prin control
intermediar și final al reperelor ș i produselor. Reperele respinse
34

la control erau distruse sau reprelucrate. În consecin ță, piesele
bune (acceptate la control) aveau un cost care includea ș i costul
controlului, trierii și cel al coeficientului de respingere, deci un
cost mai ridicat cu cât se re strângeau toleran țele admisibile (cu
cât calitatea vizată era mai mare). De aici rezultă ideea –falsă,
dar existentă și astăzi – conform căreia „calitatea costă”.
În întreprinderi, între compartimentul Produc ție si
Controlul Calită ții era un climat de neîn credere și suspiciune,
pentru că fiecare avea alt obiectiv: Produc ția să treacă
produsele de control, iar Controlul să blocheze trecerea
produselor neconforme spre clienț i.
2.3. Asigurarea calită ții
Caracterizează perioada 1950 -1970. Asigurarea calităț ii
înseamnă generarea încrederii clien ților și managementului
firmei în capacitatea organiza țională și tehnică a firmei de a
introduce și men ține sub control procesele. A pornit de la
principiile controlului calită ții, dar a adăugat și alte elemente de
ținut sub control în afară de produc ție, respectiv proiectarea ș i
aprovizionarea. Asigurarea calităț ii înseamnă introducerea și
menținerea sub control a proiectării, aprovizionării,
fabrica ției și vânzării produselor.
35

Inspec țiile – de recep ție, pe flux, finale – se men țin dar se
reduc ca număr, deci costurile acestora scad. Creș te calitatea
procesului de fabricaț ie, creș te randamentul proceselor,
defectele sunt prevenite sau detectate acolo unde se produc, în
consecin ță scad costurile calităț ii.
Japonia, afectată economic puternic după cel de- al II-lea
război mondial, încearcă să -și redreseze industria prin cre șterea
calităț ii produselor sale. Apelează astfel, la profesori și
calitologi americani pentru a -i învă ța ce să facă (Edward
Deming în 1950, Joseph Juran și Armand Feigenbaum în 1956,
țin cursuri de cre șterea calită ții). Japonezii au învă țat și au
respectat ce au învăț at, obț inând astfel rezultate mai bune decât
în țara profesorilor lor. SUA a cercetat mult ș i Japonia a aplicat
întocmai rezultatele ce rcetării.
În asigurarea calită ții se vorbe ște despre fiabilitatea
produselor și despre încrederea clien ților că produsele sunt
conforme cu standardele calităț ii (referen țiale).
Între compartimentele „Produc ție” și „Asigurarea
calităț ii”dintr -o întreprindere se stabilesc altfel de rela ții:
– Compartimentul Produc ție este responsabil pentru
calitate și face inspec țiile intermediară și finală cu ajutorul
instrumentelor statistice. Muncitorii fac autoinspecț ia și
autocontrolul, controlorii calită ții sunt din ce în ce mai puț ini.
36

– Compartimentul Asigurarea C alității are următoarele
sarcini: faț ă de Produc ție stabile ște și pune la punct metodele
de control, de evaluare și certificare a utilajelor, efectuarea de
audituri; fa ță de stocurile de produse -face propriul co ntrol și
acceptă sau respinge livrarea spre beneficiari; fa ță de
beneficiari – preia reclamaț iile, garantează calitatea și
fiabilitatea.
Odată cu apari ția principiului „asigurarea calită ții” s -au
introdus numeroase măsuri preventive sub forma a șa numitelor
„proceduri de introducere și men ținere sub control a calită ții”
în toate fazele proceselor tehnologice. Asigurarea calităț ii
cuprinde în practică patru etape sintetice:
1. Descrierea activită ților în documente ( Scrie ceea ce
faci!) ;
2. Efectuarea activită ților (Fă ceea ce ai scris!) ;
3. Verificarea conformită ții activită ților efectuate cu
referen țialul stabilit la punctul 1. (Demonstrează cu
documente -probe, înregistrările calită ții,etc. că ai făcut ceea ce
ai scris!) ;
4. Conservarea probelor și înregistrărilor.
Prin conceptul asigurarea calităț ii s -a trecut la
descentralizarea responsabilită ților și la amplificarea sarcinilor
37

de serviciu, odată cu dezvoltarea rela țiilor dintre
compartimentele întreprinderii.
2.4. Managementul calită ții totale/ Managementul total al
calită ții
A fost ini țiat după anii 1970- 1980, iar în Europa acest
demers este cunoscut ș i sub numele de Calitate Totala (TQ).
Astăzi există trei modele de calitate totală, care nu au diferen țe
esențiale între ele: japonez, american ș i european. Precursoru l
acestui demers este Armand Feigenbaum, prin celebra sa carte
„Controlul total al calită ții” apărută în anul 1961. În această
lucrare se găsesc următoarele idei de bază :
– calitatea începe cu concep ția produsului ș i se termină
odată cu livrarea lui la beneficiar (include toată durata de viață
a produsului);
– calitatea interesează toate persoanele implicate în
procesul de produc ție;
– calitatea implică cooperarea tuturor compartimentelor
întreprinderii.
În ani 1960 apăruse și noț iunea „zero defect”. O
întreprindere americană ce producea pentru armată a pus la punct un sistem de stimulare a muncitorilor pentru reducerea ponderii rebuturilor, de unde s -a tras concluzia că interesul
38

economic îmbinat cu motiva ția personalului poate re duce până
la „0” defectele produselor.
În 1962, în Japonia s -au lansat primele „cercuri ale
calităț ii”, respectiv grupuri de lucru ce -și propuneau să discute
și să rezolve problemele calităț ii, ceea ce a ajutat la dezvoltarea
Calită ții totale. În Japonia, managementul calităț ii totale s -a
numit inițial Controlul calită ții la nivelul întregii întreprinderi –
Company Wide Quality Control (CWQC), iar în Europa
Calitatea totală (Total Quality).
În principiile managementului calită ții total e se
regăseș te ideea de „totalitate”, calificativul de total făcând
referire la:
a) toate compartimentele întreprinderii;
b) toți salaria ții au responsabilită ți privind calitatea;
c) calitatea răspunde tuturor cerin țelor clien ților;
d) sunt utilizate toate mijloacele pentru ameliorarea
calităț ii, prin orientarea resurselor către prevenirea și mai pu țin
către rezolvarea problemelor legate de calitate.
În TQM componenta socială are un rol mult mai important
decât în celelalte etape/abordări. Spre deosebire de Asigurarea
calităț ii, TQM nu este standardizat, fiind vorba de o
filozofie la nivelul unei întreprinderi. În Europa de vest se consideră că nu se ajunge la TQM decât trecând prin
39

Asigurarea calită ții, în timp ce în Japonia ș i țările Asiei de sud –
est se consideră că se poate ob ține TQM fără a fi trecut prin
Asigurarea calită ții.
Direc ția de progres a unei organiza ții prin
managementul calită ții este prezentată în figura nr. 2.1..

Sursa: European Foundation for Quality Management, EFQM
Figura nr. 2.1. Direcția și sensul progresului unei organiza ții
prin managementul calită ții

Termenii au următoarele semnificaț ii:
– Incompeten ță/Competen ță – capacitatea unei organizaț ii
de a realiza calitatea în condi ții de eficien ță;
– Ignoran ță/Conștientă – atitudinea organiza ției față de
Incompetenț a/Competen ța sa;
40

– Diagnosticul calită ții – conștientizează organiza ția în
legătură cu incompeten ța sa de a realiza calitate ș i eficien ță;
– Standardele ISO dezvoltă în organiza ție o rigoare care
generează calitate și eficien ță;
– Managementul total al calită ții – dezvoltă în organiza ție
competen ța, fără a fi con știentizată ca atare de salariaț i (devine
o a doua natură, neconș tientizată și ignorată).
Conceptele definitorii , factori responsabili ș i instrumentele
utilizate în etapele ce au caracterizat diversele sisteme de
calitate, sunt reprezentate sintetic ș i în tabelul 2.1..

41

Tabelul nr. 2.1.
Caracteristicile diverselor etape ale sistemului de calitate
Etap e/
Caracteristici Inspec ție Controlul calității Asigurarea calită ții Managementul total al calităț ii
Scopul Detectarea
defectelor Controlul (stăpânirea) calită ții
produsului finit Construirea permanentă a calită ții
intermediare și finale Conducerea globală a organiza ției prin
intermediul instrumentelor specifice calită ții
si considerarea companiei – proceselor ca un
sistem
Perioada Începutul secolului
XX Anii 1930 – 1950 Anii 1950 – 1970 Anii 1970 -1980– prezent
Concepte
definitorii Productivitatea si
diviziunea muncii;
Identificarea
defec țiunilor;
Eliminarea
rebuturilor; Nivelul de calitate ;
acceptabilă;
Control statistic; Manualul calită ții
Încrederea clientului
Audit intern
Bune practici
„Să faci ce scrii și să scrii ceea ce faci”
Managementul calită ții;
Abordare de tip proces;
Satisfac ția clien ților;
Îmbunătă țire continuă;
Benchmarking;

Instrumente Supraveghere Statistică, probabilitate,
eșantionaj, metrologie Proceduri organizatorice și tehnice Formularea indicatorilor de performan ță;
Identificarea, conduc erea și optimizarea
proceselor;
Managementul companiei prin metode
specifice calită ții;
Harta proceselor;
Motivarea oamenilor;
Eficacitatea proceselor;
Satisfac ția clien ților;
Îmbunătă țirea continuă;
Tablou de bord.
Factori
responsabili Inspectori (mae ștri) Ingineri cu calificare
specifică(statistică, fiabilitate,
calitate) Fiecare, în toate etapele de proiectare, fabrica ție și recep ție Toți membrii organiza ției, partenerii ș i
comunitatea
42

2.5. Excelen ța în afaceri
În economia de pia ță se manifestă o competi ție din ce în ce
mai strânsă între agen ții economici dintr -o pia ță, pentru a avea
cât mai mul ți clien ți, pentru a vinde fiecărui client cât mai
multe produse/servicii, în condi țiile în care ag entul economic
dorește să ob țină pentru sine performan țe ridicate (exprimate
prin productivitate, cifră de af aceri, profit, segment de
piață,etc.). În concluzie, fiecare agent economic ar trebui să -și
propună să devina cât mai bun, deci să exceleze în realizarea
obiectivelor propuse.
„A excela în afaceri” înseamnă a fi mai bun, a face mai
bine decât al ții (la limită cel mai bine), în special prin
performanț ele manageriale ș i financiare realizate, ce se situează
peste un nivel cunoscut. Excelen ța în afaceri reprezintă statutul
unei organiza ții excelente (ex. S.C., I.M.M., organiza ție non –
profit) cât ș i ansamblul factorilor datorită cărora organiza ția a
ajuns să exceleze. Evaluând performan țele unei or ganiza ții și
comparându- le cu anumite criterii de referin ță, se determină
gradul de excelen ță în afaceri, specific acesteia. Organiza țiilor
excelente li se acordă, în semn de recunoaș tere publică, un
„Premiu pentru calitate ”. Ansamblul de criterii pe care
trebuie să -l îndeplinească o organiza ție pentru a obț ine un
43

asemenea premiu se nume ște model de excelen ță. Aceste
modele sunt considerate a fi ș i modele de Management Total
al Calită ții (TQM). Rolul modelului de excelenț ă în afaceri
este similar cu rolul standardului ISO pentru implementarea ș i
certificarea unui sistem al calităț ii, respectiv de refere nțial.
În lume există trei importante modele de excelen ță în
afaceri, care au concepte ș i principii comune dar ș i aspecte
specifice, modele care corespund criteriilor Premiului
Japonez (acordat din anul 1951), Premiului American (1987)
Premiului European (1991). În România se acordă Premiul
Juran pentru calitate (începând din anul 2000), după acelea și
criterii de calitate ca ș i modelul european. Criteriile ce compun
modelul de evaluare pentru acordarea premiului Juran pentru calitate sunt prezentate în schema de mai jos:
Leadership
10% Managementul
Resurselor
Umane
9%
Managementul
Proceselor
14% Satisfac ția
Personalului
9%
Rezultate
privind
Performantele
Cheie
15%
Politica si
Strategie
8% Satisfac ția
Clienț ilor
20%

Parteneriate si
Resurse
9% Responsabilitatea
Socială
6%

Factori determinan ți 50% (Cum s -a făcut ?) Rezultate 50% ( Ce s -a obținut?)

44

Modelul pentru evaluarea excelen ței în afaceri și
acordarea premiului Juran pentru calitate în România .
2.6. Situa ția din România
Tranzi ția de la economia planificată la cea de piaț ă a
presupus o restructurare profundă, îndeosebi în organiza țiile
din industrie, unde s -a trecut de la inspecț ie și controlul calită ții
(demersuri specifice întreprinderilor socialiste) la asigurarea
calităț ii și la managementul total al calită ții. În demersul
Asigurarea calităț ii, organiza țiile îș i implementează un sistem
de management al calităț ii pe baza unui referen țial (ex.
standardele din familia ISO 9000). Ele devin conș tiente de
faptul că trebuie să învingă rezisten ța la schimbare, să motiveze
personalul, să accepte că la început vor elabora norme, proceduri, vor face cheltuieli pentru calitate ș i eforturi, fără a
vedea un efect imediat. În anii următori însă, pe măsură ce sistemul de managementul calită ții implemen tat va fi
îmbunătă țit, costurile făcute vor fi amortizate, costurile de
produc ție/prestare se vor reduce, iar eficien ța organiza ției și
satisfac ția clien ților săi vor cre ște.
Faptul că în România existau în anul 2003 cca. 1500 de
agen ți economici care aveau sisteme de managementul calităț ii
implementate și certificate, iar în anul 2007 numărul acestora a
45

ajuns la cca. 10.000, ilustrează cre șterea importan ței și
preocupărilor pentru aspectele de calitate în organiza țiile din
țara noastră. Există de asemen ea peste 20 de agen ți economici
care și-au implementat sisteme de managementul total al
calităț ii și au obț inut premii pentru calitate acordate de
Funda ția Juran, începând cu anul 2000.

46

CAPITOLUL 3
IPOSTAZELE Ș I NIVELURILE CALITĂȚ II

3.1. Ipostazele calită ții serviciilor
Se constată că, în practică, de regulă, calitatea unui
serviciu nu este percepută în acela și mod de furnizorul
acestuia și de client , întrucât ei se raportează la referen țiale
diferite.
Astfel, în timp ce furnizorul se rapo rtează la specifica țiile
din documentaț ia serviciului (standarde, norme, caiete de
sarcini, regulamente etc.), clientul apreciază calitatea
serviciului în func ție de necesită țile/ cerin țele sale. Acestea
depind, la rândul lor, de mai mul ți factori sociali (de exemplu
nivelul de educa ție și instruire) și economici (de exemplu,
bugetul disponibil), variind de la o persoană la alta.
Pentru a reduce această discrepan ță, este necesar ca
specifica țiile serviciului să corespundă cerin țelor și așteptărilor
clien ților. Această adaptare se poate ob ține prin diferite metode
și tehnici de marketing aplicate clien ților poten țiali ai viitorului
serviciu, înainte de proiectarea ș i realizarea acestuia.
În figura 3.1. sunt puse în eviden ță – sub forma unei
diagrame Euler – trei ipostaze uzuale ale calităț ii, între care
47

există anumite discrepan țe E. De men ționat că în situa țiile
reale, numărul acestor ipostaze poate ajunge până la zece!
Se pot pune astfel în evidenț ă cel pu țin trei ipostaze ale
calităț ii serviciului respectiv :
I. Calitatea cerută și așteptată de client („necesităț i",
„cerin țe"). Aceasta rezultă din necesităț ile și cerin țele clientului
în legătură cu un anumit serviciu.
II. Calitatea furnizată de proiectare („specificaț ii").
Proiectarea unui serviciu se poate e fectua fie de către prestator,
fie de către o altă organiza ție specializată în proiectarea
anumitor tipuri de produse sau servicii. Proiectan ții stabilesc
specifica țiile serviciului" (incluzând caracteristicile acestuia)
pe baza cerin țelor referitoare la calitate, în care sunt incluse, cu
diferite ponderi, atât cerin țele și așteptările clien ților, cât ș i
condi țiile interne ale organiza ției și cerin țele societă ții
referitoare la calitate.
Este deci posibil ca o parte a cerin țelor și așteptărilor
clien ților să fie ignorată (mai ales dacă se referă la „necesităț ile
implicite") sau chiar ca să nu fie posibilă – din punct de vedere
tehnic, economic sau uman – realizarea anumitor cerin țe sau
așteptări.
III. Calitatea reprezentată de conformitatea serviciului
realizat cu proiectul său (calitatea realizată"). Aceasta este
48

calitatea efectiv realizată în serviciul prestat, pe baza concep ției
reprezentate de proiectul acestuia.
Din numeroase cauze, pentru un prestator este în general
dificil (dar nu și imposibil) să re specte întocmai, la timp și
integral, prevederile documenta ției tehnice reprezentând
proiectul serviciului.
Pe de altă parte, nici proiectul nu „traduce" în mod fidel
cerin țele și așteptările clien ților, în consecin ță, pentru client
apare o discrepan ță E III-I mai mult sau mai pu țin importantă –
între „ceea ce doreș te/ așteaptă" el de la serviciul respectiv și
„ceea ce ob ține efectiv" el de la serviciul respectiv, realizat ș i
achizi ționat.
Dacă discrepan ța E III-I este mică, ea are un rol stimulator
pentru prestator, dar dacă ea este mare, consecin țele pot fi
neplăcute, uneori chiar nefaste, pentru client.
Reducerea discrepan ței E III-I se ob ține în principal prin
reducerea dis crepan țelor E I-II (între „necesită ți" „cerin țe" și
„specificaț ii") și E II-III (între „specificaț ii" și „realizări"), în
acest scop sunt necesare ș i posibile numeroase măsuri și acțiuni
la nivelul prestatorului.
Reducerea discrepan țelor E I-II și E II-III conduce la mărirea
suprafe ței zonei de intersec ție comună Q a celor 3 cercuri,
reprezentând cele 3 ipostaze ale calităț ii (figura nr. 3.1) .
49

EIII-I – discrepan ță esen țială între a șteptări și realitate generală de
ecarturile (discrepan țele par țiale) E I-II și E II-III.
Nota ții:
I. calitate cerută și așteptată de client (,,necesităț i’’/ ,,cerin țe’’);
II. calitatea furnizată de proiectare (,, specificaț ii’’);
III. calitate reprezentată de conformitatea serviciului realizat cu
proiectul său (,,calitatea realizată’’);
1. necesităț i/cerin țe nesatisfăcute ( → inova ții posibile);
2. supracalitate pretinsă;
3. risipă/pierderi;
De re ținut:
− Discrepan țele (ecarturile E) dintre necesităț i/așteptări și realizări
generează noncalitate și risipă (pierderi);
− Reducerea discrepan țelor determină mărirea suprafeț ei zonei de
intersec ție comună a celor trei cercuri (Q). Acest proces se numește
îmbunătă țirea calită ții.
Figura nr. 3.1. Ipostazele calită ții serviciului
Efectul reducerii acestor diferen țe – constând în mic șorarea
discrepan ței esen țiale E III-I între a șteptările clientului și
realitatea serviciului – se nume ște „îmbunătă țirea calită ții".
Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri să se suprapună!

50

De remarcat în figura 3.1 semnificaț iile zonelor A, B, C ș i
1, 2, 3, precum ș i conceptele aferente.
• Noncalitatea (zona A) – reprezintă calitatea cerută de
client, speci ficată în proiect, dar nerealizată practic de furnizor
(→ neconformită ți, „defecte").
• Supracalitatea (zonele B ș i 2) – reprezintă fie calitatea
specificată în proiect și realizată practic, dar necerută de client
(zona B), fie calitatea furnizată de proie ctare, dar necerută de
client ș i nici realizată practic (zona 2).
• Calitatea aleatoare (zona Q – reprezintă calitatea cerută
de client ș i realizată practic, dar nemen ționată în specificaț ii.
Este evident că, în această situaț ie, nu este sigur că această
calitate se va men ține în timp.
• Necesită ți/Cerin țe nesatisfăcute (zona 1) – reprezintă
toate necesităț ile, cerin țele și așteptările clientului de care nu au
ținut cont nici proiectantul – în realizarea „specificaț iilor" – și
nici prestatorul în realizarea practică a serviciului oferit pe
piață, în consecin ță, dacă prestatorul dore ște să- și vândă
serviciul, el va trebui să țină cont și de aceste necesităț i, cerin țe
și așteptări încă nesatisfăcute. Ele pot chiar constitui obiectul
unor inova ții aducătoare de profit.
• Risipă/Pierderi , (zona 3) – reprezintă acea calitate realizată
practic care nu a fost cerută de client și nici men ționată în
51

„specificaț ii", întrucât furnizorul a consumat resurse materiale ș i
umane pentru a o realiza – dar clientul nu va plăti ceea ce nu a cerut
și nu are nevoie, iar, .în lipsa „specifica țiilor", această calitate nu se
va putea men ține în timp – rezultă că, de fapt, furnizorul a produs
pierderi și risipă.
Cunoa șterea și evalu area ipostazelor calităț ii sunt
esențiale din punctul de vedere al clientului , în special atunci
când acesta se află în proces de selec ționare a unui anumit
furnizor. Prin ac țiuni sus ținute se pot reduce ecarturile E între
diferite ipostaze ale calităț ii, posibile în rela ția client – furnizor
extern, ob ținând astfel îmbunătă țirea calită ții.
3.2. Nivelurile calităț ii serviciilor
În fa ța unei concuren țe tot mai acerbe și a evoluț iilor
rapide care caracterizează contextul economic actual, este de
preferat să se acț ioneze pentru obț inerea „calităț ii care
satisface".
În consecinț ă, elaborarea unei oferte atractive pe termen
lung trebuie să ț ină seama de următoarele elemente:
• Un răspuns complet la nevoile clientului (explicite și
implicite);
• O anumită diferen țiere fa ță de concurenț ă care să fie
perceptibilă pentru client;
52

• O adaptare ș i o anticipare permanentă la nevoile
clientului;
• O permanentă fiabilitate a prestărilor.
Din punct de vedere strict al serviciilor, se pot identifica
trei niveluri ale calită ții, așa cum sunt ele prezentate în tabelul
nr. 3.1..
Tabelul nr. 3.1.
Cele trei niveluri ale calită ții serviciilor
Natura cerin țelor luate în
considera ție Serviciul prestat
Calitate conformă
• Așteptările explicite ale
clientului
• Posibilită țile financiare ale
clientului
• Promisiunea explicită a
furnizorului • Serviciul prestat este conform cu
serviciul promis • Tariful este adaptat
posibilită ților financiare ale clientului
avut în vedere
Calitate percepută
• Așteptările explicite și
implicite ale clientului
• Posibilită țile financiare ale
clientului
• Oferta concuren ței • Promisiunea este adaptată tuturor
așteptărilor clientului și este atractivă în
comparaț ie cu cea a concuren ței
• Serviciul prestat este conform cu
serviciul promi s • Tariful este adaptat
posibilită ților financiare ale clientului
avut în vedere
Calitate care satisface
• Așteptările explicite și
implicite ale clientului
• Nevoile prezente și viitoare ale
clientului
• Posibilită țile financiare ale
clientului
• Oferta concuren ței • Promisiunea este adaptată tuturor
așteptărilor clientului și atractivă fa ță de
cea a concuren ței
• Promisiunea anticipează și răspunde
nevoilor clientului (caracteristici neavute
încă în vedere de către client)
• Serviciul prestai este conform cu
serviciul promis

53

3.3. Sursele și efectele discrepan țelor/ecarturilor referitoare
la calitate
În figura 3.2. sunt prezentate sursele discrepan țelor
(ecarturilor, diferen țelor) referitoare la calitate care pot apare în
prestarea unui ser viciu. Cerințele/Așteptările clientului
reprezintă referen țialul iniț ial în raport cu care se stabile ște
„Specifica ția preliminară a serviciului " (prin intermediul
Percep ției prestatorului privind cerin țele clientului ).
Se pot pune în eviden ță următoarele discrepan țe/ecarturi
referitoare la calitate:
E1, ecartul dintre C erințele/Așteptările clientului și
percep ția acestora de către prestator;
E2, ecartul dintre conț inuturile documentelor
(standardelor) „ Specifica ția preliminară a serviciului " pe de –
o parte și „Specifica ția servi ciului " și „Specifica ția prestării
de serviciu " pe de altă parte;
E3, ecartul dintre standardele furnizate de proiectare („ce s-
a proiectat") ș i procesul de prestare a serviciului („ce s- a
realizat");
E4, ecartul dintre „ceea ce ar fi trebuit să fie serviciul"
(conform „comunicării" adresate clientului de către prestator)
și „ceea ce este el de fapt" („ce s- a realizat");
54

E5, ecartul dintre percep ția clientului asupra presta ției
realizate ș i Cerințele/Așteptările clientului.
Note:
– „Comunicarea adresată clientului" reprezintă publicitatea
efectuată prin mass- media sau prin pliante, prospecte ș i/ sau
cataloage dedicate.
– Se pune în evidenț ă și un ecart (uneori foarte important)
între percep țiile clientului ș i percep țiile prestatorului asupra
calităț ii unui aceluia și serviciu.
– Studii statistice efectuate în țările Uniunii Europene au
pus în evidenț ă că, de regulă, cele mai importante ecarturi sunt
E1 și E4.
– Clientul poate fi nu numai un client extern (al
prestatorului), ci ș i un client intern (al unui furnizor de
produse/ servicii).
– De remarcat sursele C erințelor / A șteptărilor clientului.
Pe ansamblu, efectele însumate ale ecarturilor E 1, E 2, E 3,
E4 și E5 generează neconformitatea serviciului prestat în raport
cu Cerin țele/A șteptările clientului – deci … PIERDERI (de
clien ți, de bani, de timp etc.) ș i, în ultimă instanț ă, RISIPĂ !
Obiectivul principal al MCT (Managementul Calită ții
Totale) constă în reducerea, până Ia eliminare, a acestor
55

ecarturi/ discrepan țe și, în ultimă instan ță, în reducerea, până la
anulare, a pierderilor.
MCT reprezintă însă mult mai mult decât asigurarea
calităț ii conform standardului ISO 9000 care vizează
introducerea și men ținerea proceselor sub control și generarea
încrederii clientului în calitatea prestatorului și a serviciilor
sale.

56

Figura nr. 3.2. Diferențele de percep ție și discrepanțele („ecarturile”) posibile în prestarea serviciilor
57

CAPITOLUL 4
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚ II

La baza dezvoltării familiei de standarde ISO 9000 au stat
8 principii de management al calită ții considerate ca fiind
determinante pentru îmbunătă țirea continuă a performanț ei și
deci pentru obț inerea succesului. Un principiu de
management al calităț ii este o regulă sau o convingere
fundamentală și completă pentru conducerea și operarea
unei organiza ții, orientată către îmbunătă țirea continu ă a
performan ței pe termen lung prin focalizare asupra
clientului, luând în considerare în acela și timp nevoile
tuturor celorlalte păr ți interesate.

Cele 8 principii de management al calită ții sunt:
1. Orientare către client;
2. Leadership;
3. Implicarea salariaț ilor;
4. Abordare bazată pe proces;
5. Abordare managerială bazată pe sistem;
6. îmbunătă țire continuă;
7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte;
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.
58

4.1. O rientarea către client
Organizaț iile depind de clien ții lor și de aceea ar trebui
să în țeleagă nevoile curente și viitoare ale clien ților, să
satisfacă aceste nevoi și să se străduiască să depă șească
așteptările acestora.
Misiunea principală a organiza ției care aspiră la
managementul calităț ii este de a satisface nevoile ș i dorinț ele
clien ților săi. Organiza țiile trebuie să fie con știente că
supravie țuirea pe termen lung ș i scurt este posibilă prin
adaptarea serviciului lor la nevoile clien ților. Calitatea este
ceea ce clientul vrea, ș i nu ce ea ce institu ția decide că este mai
bine pentru el.
O orientare spre client, nu este însă o condi ție suficientă a
managementului calită ții. Organiza țiile au nevoie de strategii
bine puse la punct pentru a satisface cerin țele clien ților.
Aplicarea principiului „focalizare către client” implică:
 înțelegerea tuturor nevoilor ș i așteptărilor clien ților cu
privire la produse ș i servicii, caracteristicile acestora, preț etc.;
 asigurarea unui echilibru între modul de abordare a
nevoilor clien ților și a celorlalte păr ți interesate (proprietari,
personalul organiza ției, furnizori, comunitatea locală,
societatea în general);
59

 comunicarea acestor nevoi ș i așteptări în întreaga
organiza ție;
 evaluarea satisfac ției clien ților pentru îmbunătă țirea
continuă a rezultatelor;
 managementul rela țiilor cu clien ții.
Identificarea și satisfacerea cerin țelor clien ților trebuie să
reprezinte punctul de plecare al tuturor activită ților din
organiza ție. Calitatea trebuie definită în raport cu cerin țele
clien ților, cerin țe dete rminate de nevoile, dorin țele și
așteptările lor.
Cerin țele clien ților sunt transpuse în specifica ții, pe
baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici
de calitate.
Pentru satisfacerea cerin țelor clientului se impune
îmbunătă țirea calită ții în toate domeniile de activitate ale
organiza ției, nu doar în cele implicate în realizarea produselor
sau serviciilor. Numai atunci când to ți angajaț ii și toate
compartimentele satisfac aș teptările clientului, organiza ția va
putea câ știga ș i men ține înc rederea acestuia.
Un element de bază al programului de calitate îl reprezi ntă
internalizarea rela ției client – furnizor . Compartimentul de
proiectare tehnologică, de exemplu, este clientul
compartimentului de proiectare constructivă. Feedback -ul în
60

acest stadiu permite identificarea problemelor înainte ca
produsul să părăsească organizaț ia, aceasta reducând defectele
și rebuturile, implicit și costurile. Organiza țiile trebuie să
înțeleagă nu doar nevoile clientului, dar și capacitatea propriei
organiza ții de a satisface aceste cerin țe.
O comunicare ineficace între diferitele entită ți implicate în
proiectarea și realizarea produselor poate conduce la diferen țe
majore între ceea ce dorește clientul și ceea ce primeș te acesta
în final.

Teoria "Păr ților interesate" – Stakeholders

Conform ISO 9000: 2000 defini ția păr ții interesate se
prezintă astfel:
Parte interesată: p ersoană sau grup de persoane care
are un interes referitor la funcț ionarea sau succesul unei
organizaț ii.
De regulă păr țile interesate se împart în 2 grupe mari după
cum urmează:
PĂRȚI INTERESATE DIRECT
• Clien ți;
• Acționari ;
• Creditori ;
• Angaja ți;
• Furnizori . PĂRȚI INTERESATE INDIRECT
• Comunitatea ;
• Competitorii ;
• Pie țele de capital ;
• Statul ;
• Organisme nonguvernamentale .
61

Așa cum este lesne de intuit păr țile interesate au de cele
mai multe ori interese contrare motiv pentru care o afacere
trebuie să execute o adevărată echilibristă între aceste interese.
Principalele interese ale părț ilor interesate sunt prezentate
sintetic în schema următoare:

4.2. Leadership
Liderii stabilesc unitatea obiectivelor ș i direc ției
organizaț iei. Ei ar trebui să creeze și să men țină un mediu
intern în care salaria ții să devină complet implica ți în
realizarea obiectivelor organizaț iei.
Liderii asigură concordan ța dintre scopul organiza ției și
mediul intern al acesteia. Ei trebuie să creeze un asemenea
62

mediu în care angaja ții se pot implica total pentru realizarea
obiectivelor organiza ției.
Aplicarea acestui principiu presupune:
– atitudine proactivă și exemplu personal;
– încurajarea ș i recunoa șterea contribu ției angaja ților;
– promovarea unei comunicări deschise ș i oneste;
– educarea, instruirea ș i antrenarea întregului personal;
– stabilirea obiectivelor organiza ției;
– stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organiza ției;
– înțelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern și
răspunsul la aceste schimbări;
– luarea în considera ție a cerin țelor clien ților,
furnizorilor, comunită ții locale și a societăț ii în ansamblu;
– stabilirea sistemului de valori ș i a normelor etice care să
fie respectate la toate nivelurile organizaț iei;
– asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica;
– asigurarea resurselor și a libe rtății de acț iune necesare
pentru întregul personal, astfel încât acesta să -și desfăș oare
activitatea cu responsabilitate;
– implementarea strategiei necesare pentru realizarea
acestor obiective.
În opinia lui John Kotter de la Harward Business School,
leade rship -ul desemnează un proces de orientare a unui grup
63

(sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal
necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite.
Leadership -ul implică cel puț in următoarele elemente:
– existen ța unor persoane care acceptă o direc ționare,
orientare din partea leaderului;
– o distribuț ie inegală a puterii între membrii grupului
condus ș i leader, în favoare acestuia din urmă;
– abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a
puterii pentru a influenț a membrii grupului în co mportamentul
lor și în desfă șurarea activită ților;
Unele organiza ții au părăsit stilul tradi țional de
management, realizând o „străpungere managerială”. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflectă modul de antrenare și asumare a responsabilităț ilor de către func țiunile
manageriale ale organizaț iei, în sensul ini țierii, sprijinirii ș i
promovării unei culturi a calită ții totale.
Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele
condi ții :
– declararea misiunii și a obiectivelor organiza ției;
– analiza structurii manageriale;
– dezvoltarea de strategii eficiente și clare și a planurilor
de sprijin pentru realizarea misiunii ș i a obiectivelor;
64

– identificarea factorilor critici de succes ș i a proceselor
critice;
– împuternicirea – încurajarea participării angaja ților în
luarea deciziilor.
4.3. Implicarea personalului
Oamenii de la toate nivelurile constituie esen ța unei
organizaț ii și implicarea lor totală favorizează utilizarea
abilită ților lor în beneficiul organiza ției.
Angaja ții de la toate nivelurile organiza ției reprezintă
elementul central al unei organiza ții și implicarea lor totală
permite ca abilită țile lor să fie valorificate pentru maximizarea
beneficiului organiza ției.
Aplicarea acestui principiu presupune:
– asumarea răsp underii pentru rezolvarea problemelor;
– obținerea de satisfac ții în urma muncii desfă șurate;
– concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clien ților;
– implicarea activă în identificarea oportunită ților de
îmbunătă țire;
– punerea în valoare a competen țelor, cunoș tințelor și
experien ței;
– împărtă șirea cuno ștințelor și a experien ței în cadrul
echipelor ș i grupelor de lucru;
65

– dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor
obiective ale organiza ției;
– o mai bună reprezentare a organiza ției în rela ția cu
clien ții, comunitatea locală ș i societatea în general;
– dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte
din organiza ție.
4.4. A bordarea bazată pe proces
Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci când
resursele și activită țile implicate sunt coordonate ca fiind
un proces.
Atunci când activităț ile unei organiza ții sunt abordate ca un
proces, rezultatul dorit poate fi obț inut în condi ții mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
– definirea proceselor pentru ob ținerea rezultatului dorit;
– identificarea și evaluarea datelor de intrare ș i de ie șire
ale proceselor;
– identificarea interfe țelor proceselor cu entită țile
funcționale ale organiza ției;
– evaluarea riscurilor posibile, a consecin țelor și
impactului proceselor asupra clien ților, furni zorilor și a altor
părți interesate, cu privire la procesele respective;
66

– stabilirea clară a responsabilită ților și autorită ților
privind managementul proceselor;
– identificarea clien ților interni ș i externi, a furnizorilor ș i
altor păr ți interesate cu privi re la procesele respective;
– în proiectarea procesului vor fi luate în considerare:
succesiunea etapelor acestuia, activităț ile, succesiunea acestora,
măsurile de ținere sub control, nevoile de instruire a
personalului, echipamentele, metodele, informa țiile,
materialele și alte resurse necesare pentru ob ținerea rezultatelor
dorite.
Fiecare proces are intrări și ieșiri și implică persoane și /
sau alte resurse.
Procesul este, sau ar trebui să fie, o transformare care
adaugă valoare .
Intrările și ieșirile sunt de diferite tipuri:
– referitoare la produs: materii prime, produse
intermediare ș i finite;
– referitoare la informaț ii: cerin țe referitoare la produs,
informa ții privind caracteristicile ș i starea produsului,
feedback -ul informa țional referitor la nevoi ș i la utilizarea
produsului.
Managementul calităț ii se realizează prin administrarea
proceselor organiza ției, sub două aspecte:
67

– intervin produsele ș i informa țiile;
– din punct de vedere al structurii ș i func ționării
proceselor în cadrul cărora ;
– din perspectiva calită ții produselor ș i informa țiilor
corespunzătoare proceselor respective.
Pentru ca sistemul de managementul calităț ii să fie eficace,
aceste procese, ca ș i responsabilită țile, autoritatea, procedurile
și resursele corespunzătoare trebuie definite într- o manieră
coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea și asigurarea
compatibilită ții proceselor ș i definirea interfe țelor acestora.
În scopul evaluării sistemului de managementul calită ții
trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
– dacă procesele sunt definite și procedurile lor sunt
documentate;
– dacă procesele se desfăș oară potrivit procedurilor
documentate;
– dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită
obținerea rezultatelor a șteptate.
4.5. Abordarea managerială pe bază de sistem
Identificarea, în țelegerea și coordonarea unui sistem de
procese intercorelate pentru realizarea unui anumit
obiectiv îmbunătă țește eficacitatea ș i eficien ța organizaț iei.
68

Identificarea, în țelegerea și conducerea sistemului de
procese intercorelate ale organiza ției pentru realizarea
obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacită ții și
eficien ței acesteia.
Aplicarea acestui principiu presupune:
– definirea sistemului de procese, prin identificarea sau
dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor
definite;
– structurarea sistemului de proces pentru a realiza
obiective în modul cel mai eficient;
– îmbunătă țirea continuă a sistemului de procese, luând în
considerare rezultatele măsurătorilor și evaluărilor cu privire la
acest sis tem;
– stabilirea resurselor critice pentru desfă șurarea
activită ților.
În viziunea standardului ISO 9000:2000 o importanț a
deosebită trebuie acordată abordării sistemice a „re țelei de
procese” a organizaț iei, prin integrarea proceselor care intervin
în rela ția cu clien ții și celelalte păr ți interesate, cu cele
corespunzătoare activităț ilor din interiorul organiza ției,
începând cu definirea cerinț elor referitoare la conducere,
identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la
evaluarea ș i anal iza rezultatelor.
69

Această analiză este efectuată de către conducerea
organiza ției, în scopul identificării posibilită ților de
îmbunătă țire a sistemului de managementul calităț ii, astfel
încât cerin țele clientului ș i ale altor păr ți interesate să fie mai
bine satisfăcute.
Prin implicarea conducerii în implementarea
îmbunătă țirilor preconizate se reia ciclul, asigurând astfel
premisele îmbunătăț irii continue a sistemului de managementul
calităț ii.
Potrivit principiului „abordarea sistemică”, managementul
calității cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei
organiza ții. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality
Checkpoints”. Sunt considerate „puncte cheie”, acele puncte
din sistemul unei organiza ții în care pot fi pu și în eviden ță
factorii rele vanți pentru calitate .
– Sistemele de intrare cuprind organiza țiile și persoanele,
interne și externe, de la care o anumită organizaț ie prime ște
produse și informa ții. Acestea pot fi: furnizori, comercian ți și
cumpărători;
Scopul urmărit în acest „punct” îl reprezintă selec ționarea
și coordonarea mai bună a sistemelor menț ionate.
– Intrările sunt reprezentate de acele resurse (materiale,
umane, financiare, informa ționale etc.) care sunt necesare
70

pentru obț inerea rezultatelor dorite. În acest „punct – cheie” se
urmăre ște satisfacerea cerin țelor privind cantitatea, calitatea,
costurile resurselor și termenele de livrare.
– Procesele de transformare a „intrărilor” în „ieș iri”
trebuie să fie eficiente și eficace ș i să asigure realizarea
cerin țelor calită ții, care li se impun.
– Ieșirile sunt reprezentate de produsele ș i serviciile pe care
le obț ine organiza ția. În acest punct cheie se verifică
satisfacerea cerin țelor specificate ale calită ții, prin inspec ția
finală.
– Sistemele de ie șire cuprind organiza țiile și persoanele
care primesc produsele și serviciile. Scopul urmărit este acela
de a asigura satisfacerea „totală” a nevoilor, dorin țelor și
așteptărilor clien ților.
Perceperea nevoilor clien ților și reflectarea lor integrală
în calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza
deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului
(Q1 … Q4).
Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice și a altor tehnici și instrumente ale
managementului calită ții.
Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a
cerin țelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate
71

trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte
activită ți din amonte ș i aval. În fiecare fază de realizare a
produselor sunt luate în considerare anumite cerinț e, iar gradul
de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.
Din acest motiv, participanț ii la proces trebuie să fie
conștienți de interdepen dențe, să cunoască efectele muncii lor
necorespunzătoare asupra produsului finit.
Func ționarea corectă a întregului sistem depinde de om, el
fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calităț ii.
Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta
realizându -se prin programe de pregătire continuă. El trebuie,
de asemenea, să fie dispus să- și pună în valoare întreaga
capacitate și să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să
colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaț iei.
4.6. Îmbunătă țirea continuă
Îmbunătă țirea continuă ar trebui să fie un obiectiv
permanent al organizaț iei.
Aplicarea principiului îmbunătă țirii continue presupune:
– îmbunătă țirea continuă a proceselor și produselor,
aceasta reprezentând o preocupare co nstantă pentru fiecare
persoană din cadrul organiza ției;
72

– aplicarea principiilor de bază ale îmbunătă țirii continue
pentru a asigura îmbunătă țiri substan țiale;
– evaluarea periodică a criteriilor de excelen ță stabilite
pentru a identifica zonele care necesită îmbunătă țiri, în
perspectivă;
– îmbunătă țirea continuă a eficacităț ii și eficien ței tuturor
proceselor organiza ției;
– promovarea activită ților bazate pe prevenire;
– educarea și instruirea fiecărui angajat, astfel încât să
poată utiliza tehnicile și instrumentele specifice îmbunătăț irii
continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare – execu ție –
verificare – acțiune), tehnicile ș i instrumentele
managementului calită ții, reengineering- ul proceselor, tehnici
de inovare a proceselor etc.;
– stabilirea obi ectivelor referitoare la îmbunătă țire și a
măsurilor necesare pentru realizarea acestora;
– recunoa șterea rezultatelor ob ținute de personalul
organiza ției în ceea ce priveș te îmbunătă țirea continuă a
proceselor.
– pregătirea printr- o instruire adecvată a tutur or
membrilor organiza ției în utilizarea metodelor și instrumentelor
îmbunătă țirii continue, cum sunt: ciclul Deming. PDC A –
73

Plan, Do, Check, Act sau PEVA – Planifică, Execută, Verifică,
Acționează;
– stabilirea măsurilor și obiectivelor care să orienteze și
antreneze îmbunătăț irile;
– soluț ionarea problemelor ;
– re-engineering;
– inovare;
– recunoa șterea îmbunătă țirilor.

Figura nr. 4.1. Aplicarea ciclului PDCA în managementul
schimbării

Îmbunătă țirea continuă a produselor și serviciilor oferite de
organiza ție este posibilă numai prin îmbunătă țirea continuă a
proceselor organiza ției, din fiecare etapă a ciclului de viaț ă al
produsului, începând cu studiile de marketing pentru
identificarea cerin țelor clien ților și până la asigurarea utilizării
corespunzătoare a produselor. Rolul esen țial revine, în acest
74

sens, angaja ților, care trebuie să se preocupe permanent de
îmbunătă țirea activită ților pe care le desfăș oară.
Pentru facilitarea acestui proces este importantă munca în
echipă, promovarea cercurilor calită ții etc.
Efecte benefice institu ției ale aplicării acestui principiu:
– pentru formularea politicii ș i strategiei: crearea unor
planuri strategice competitive prin integrarea în cadrul acestora
a îmbunătă țirii continue;
– pentru stabilirea obiectivelor institu ției: integrarea unor
obiective mobilizatoare dar realiste privind îmbunătă țirea
activită ții între obiectivele institu ției;
– pentru managementul opera țional: implicarea
personalului în îmbunătă țirea continuă a proceselor;
– pentru managementul resurselor uma ne: înzestrarea
personalului cu cunoș tințele și experien ța necesară încurajează
angaja ții să se implice în îmbunătăț irea continuă a produselor,
proceselor ș i sistemelor din institu ție.
4.7. A rgumentarea cu date și informa ții a deciziilor
Deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și
informa țiilor.

75

Aplicarea acestui principiu presupune:
– colectarea datelor ș i informa țiilor relevante cu privire la
obiectivele stabilite;
– luarea măsurilor necesare pentru ca datele și
informa țiile să fie suficient de clare, disponibile ș i accesibile;
– analiza datelor ș i informa țiilor utilizând metode
corespunzătoare;
– înțelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor
și informa țiilor;
– luarea deciziilor ș i întreprinderea măsurilor necesa re,
atât pe baza unor analize logic argumentate, cât ș i pe baza
experien ței și intuiț iei.
Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea
problemelor ș i luarea unor decizii, datele să fie verificate în
mod riguros.
Datele și informa țiile sunt necesare începând cu etapa
identificării clien ților și a cerin țelor acestora și până la
evaluarea satisfacț iei clien ților. Aceste date trebuie preluate ș i
prelucrate și reactualizate în mod continuu. Se recomandă o
verificare riguroasă a acestor date înain te de utilizarea lor în
rezolvarea unor probleme ș i luarea deciziilor.

76

Efecte benefice organiza ției ale aplicării acestui
principiu:
– pentru formularea politicii ș i strategiei: planurile
strategice bazate pe date și informa ții sunt mai realiste;
– pentru stabilirea obiectivelor organiza ției: datele ș i
informa țiile relevante permit stabilirea unor obiective realiste ș i
mobilizatoare;
– pentru managementul opera țional: datele ș i informa țiile
constituie baza în țelegerii performan țelor proceselor ș i
sistemelor din institu ție și permit realizarea îmbunătă țirilor și
acțiunilor preventive adecvate.
– pentru managementul resurselor umane: analiza datelor
și informa țiilor provenite din surse cum sunt: evaluare, sugestii,
discu ții în grupuri de lucru permite formularea politicii privind
resursele umane.
4.8. R elații reciproc avantajoase cu furnizorii
O organiza ție este într -o rela ție de interdependen ță cu
furnizorii săi, de aceea o rela ție reciproc avantajoasă
sporeș te abilitatea ambelor păr ți de a crea valoare.
O organiza ție este direct dependentă de furnizorii ei;
evident și reciproca este valabilă. Stabilirea unei relaț ii
77

avantajoase între cele două păr ți nu poate decât să influen țeze
în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerin țele clien ților.
Aplicarea acestui principiu presupune:
– identificarea ș i selectarea furnizorilor principali;
– stabilirea unor asemenea relaț ii cu furnizorii, care să
armonizeze ob ținerea unui câ știg pe termen scurt cu necesitatea
asigurării de avantaje pe termen lung pentru organiza ție și
pentru societate în general;
– asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare
între organiza ție și furnizorii acesteia;
– înțelegerea clară a nevoilor clien ților, în rela ția cu
furnizorii;
– comunicarea planurilor viitoare ale organiza ției,
furnizori lor acesteia;
– recunoa șterea rezultatelor ș i a progreselor înregistrate
de furnizori.
Efecte benefice organiza ției ale aplicării acestui
principiu:
– pentru formularea politicii ș i strategiei: crearea unui
avantaj competitiv prin dezvoltarea unor alianț e și parteneriate
strategice cu furnizorii de servicii
78

– pentru stabilirea obiectivelor organizaț iei: obiectivele
stabilite pot fi mai ambi țioase dacă se bazează pe participarea
principalilor furnizori;
– pentru managementul opera țional: crearea ș i
dezvoltarea relațiilor cu furnizorii de servicii permite o
îmbunătă țire a calită ții principalei intrări în institu ție;
– pentru managementul resurselor umane: dezvoltarea
capabilităț ii furnizorilor de servicii prin instruire ș i eforturi
conjugate de îmbunătă țire.
Prin politica sa în domeniul calită ții, organiza ția trebuie să
definească „principiile coordonatoare” pe care la promovează
în rela ția cu clien ții, furnizorii cu celelalte păr ți interesate de
activită țile pe care le desfăș oară.
O organiza ție și furnizorii săi s unt interdependenț i și o
relație reciproc benefică spore ște capacitatea ambilor de a crea
valoare.
Aceste opt principii ale managementului calită ții reprezintă
„filozofia” îmbunătă țirii continue. Suportul practic pentru a
realiza acest lucru trebuie să pro vină din existen ța unui sistem
care prin cerin țele sale specifice să permită punerea în practică
a acestor principii.

79

CAPITOLUL 5
STANDARDE UTILIZATE ÎN DOMENIUL CALITĂȚ II

5.1. Defini ție și clasificare standarde
Organiza țiile adoptă sisteme de management adecvate
mediului tot mai complex în care ele evoluează, caracterizat
prin clien ți din ce în ce mai informa ți și motiva ți să pretindă
pentru banii lor produse mai bune, parteneri de afaceri cu cerin țe contractuale tot mai exigente, autorită țile statului tot
mai severe, organisme care supraveghează tot mai multe aspecte ale vieț ii organiza ționale. Sistemele de management
pot fi:
− Managementul calită ții – asociat securităț ii produsului ș i
răspunderii juridice pentru produs;
− Managementul mediului înconjurător /
ecomanagement – privitor la protec ția sănătă ții și
răspunderea juridică pentru mediul înconjurător;
− Managementul securită ții muncii – referitor la
securitatea la locul de muncă sănătatea angajaț ilor;
− HACCP – referitor la protec ția consumatorilor de
alimente;
− Managementul responsabilităț ii sociale, etc.
80

Fiecare din aceste sisteme de management dispune de
referen țiale, auditori, organisme ale statului care le inspectează,
organisme ter ță parte care le certifică și de organiza ții care le
oferă consultanț ă.
Standardul este „un document stabilit prin consens ș i
aprobat de un organism recunoscut, care furnizează – pentru
utilizări comune și repetate – reguli, linii directoare ș i
caracteristici referitoare la activită ți și rezultatele acest ora, în
scopul obț inerii unui grad optim de ordine într -un context
dat.”.
Orice standard trebuie să se bazeze pe rezultatele
conjugate ale științei, tehnicii și experien ței și să aibă drept
scop promovarea avantajelor optime ale comunităț ii.
În func ție de conținutul lor, standardele pot fi: „standarde
terminologice”, „standarde metodologice”, „standarde de
produs/serviciu”, „standarde de proces”, „standarde de
încercare”, etc. .
În România există în prezent mai multe categorii de
standarde, cum ar fi : stand arde profesionale – stabilite și
utilizate în anumite profesii sau sectoare de activitate,
standarde de firmă – stabilite și utilizate la nivel de
firmă/întreprindere.
81

Standardele Române ( prefix SR) sunt utilizate la nivel
național. În domeniul Managementu lui calită ții, standardele
române pot fi identice cu standardele interna ționale (prefix SR
ISO), cu cele europene (prefix SR EN ) sau simultan cu ambele
(prefix SR EN ISO ). În plus, în Romania există și unele
standarde de stat (prefix STAS) realizate înainte de 1992.
Prefixul standardelor arată că acestea sunt standarde
interna ționale (prefix ISO) , standarde europene (prefix EN),
standarde franceze (prefix NF), standarde germane (prefix
DIN), standarde britanice (prefix BS), etc.
Organiza ția Interna țională de Standardizare (ISO) este o
federa ție mondială neguvernamentală cu sediul în Elve ția, fondată
în 1947, formată din organisme na ționale de standardizare din
peste 170 de state. Misiunea acestei organizaț ii este de dezvoltare
a standardizării și a activită ților reglementate. Rezultatele
activită ții sunt în țelegeri interna ționale publicate în standarde
interna ționale.
În România nu există actualmente standarde obligatorii ,
întrucât toate standardele române sunt facultative (sau
«voluntare »), dar respectarea anumitor standarde poate
deveni obligatorie prin decizia unei „autorită ți naționale” sau
ca efect al unui contract economic. Sistemele de managementul
calităț ii din România sunt clădite pe baza standardului SR EN
82

ISO 90 01:2001, care este versiunea în limba română a textului
în limba engleză a standardului european EN ISO 9001:2000,
care la rândul său a adoptat fără modificări standardul interna țional ISO 9001:2000.
5.2. S tandardele din familia ISO 9000
Familia de stand arde ISO 9000 a fost elaborată pentru a
sprijini organiza țiile, indiferent de natura sau dimensiunea
acestora, să implementeze și să asigure eficacitatea
sistemelor de management al calită ții. Standardele sunt
documente revizuite periodic în scopul ameliorării, pentru a
reflecta realitatea din practică și a ț ine cont de necesită țile
exprimate de utilizatori.
O revizie importantă a standardelor din seria ISO 9000
fusese făcută în anul 2000, principalul obiectiv al respectivei versiuni (seria de standarde ISO 9000:2000 ) fiind de a
satisface atât clien ții, cât și alte păr ți interesate (personalul,
acționarii, furnizorii organiza ției), trecându -se de la asigurarea
calităț ii la managementul calităț ii.
Ultima ediț ie (a patra) a standardului, respectiv SR EN
ISO 9001:2008, Sisteme de management al calită ții.
Cerin țe. anulează și înlocuie ște ediția a treia (ISO 9001:2000)
care a fost modificată pentru clarificarea cerin țelor standardului
83

și se bazează pe opt ani de experien ță a implementării
standardului în întreaga lume (circa un milion de certificate în
170 de tari). De asemenea, s- au introdus schimbări care să
conducă la corelarea cu cerin țele lui ISO 14001 (referen țialul
pentru sisteme de management de mediu), în vederea asigurării
unui standard pentru implementarea sistemelor integrate de management.
Cele patru standarde fundamentale – ISO 9000, ISO 9001,
ISO 9004 ș i ISO 19011 – ale familiei de standarde ISO 9000,
bazate pe principiul PDCA, au fost concepute ca o familie de standarde separate, dar inseparabile:
SR EN ISO 9000:2006, Sisteme de management al
calită ții. Principii fundamentale ș i vocabular , descrie
principiile fundamentale ale sistemelor de management al
calităț ii și specifică terminologia pentru sistemele de
management al calită ții;
SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al
calită ții. Cerin țe, specifică cerin țele pentru un sistem de
management al calită ții atunci când o organiza ție are nevoie să
își demonstreze capabilitatea de a furniza produse care
îndeplinesc cerin țele clientului ș i ale reglementărilor aplicabile
și urmăre ște creș terea satisfacț iei clientului;
84

SR EN ISO 9004:2003, Sisteme de management al
calită ții. Linii directoare pentru îmbun ătățirea
performan țelor, furnizează, pe baza celor opt principii ale
managementului calită ții, linii directoare care iau în
considerare atât eficacitatea, cât și eficien ța sistemului de
management al calită ții. Scopul acestui standard este
îmbunătă țirea performanț elor organiza țiilor și cre șterea
satisfac ției atât a clien ților, cât ș i a altor păr ți interesate;
ISO 19011, Linii directoare pentru auditarea sistemelor
de management al calită ții și de mediu , furnizează îndrumări
referitoare la principiile fund amentale ale auditului,
managementul programelor de audit, conducerea auditului
sistemelor de management al calităț ii și al mediului, precum ș i
calificarea auditorilor sistemelor de management al calită ții și
al mediului.

Figura nr. 5.1. Familia de standarde ISO 9000
85

5.2.1. Standardul ISO 9000:2000
ISO 9000 este considerat ca fiind o „cheie de intrare”, care
introduce sistemele de management al calită ții. În acest sens,
standardul este construit în două păr ți:
a) „Termeni și defini ții”: această parte cu prinde diferi ți
termeni lega ți de managementul calităț ii și definirea acestora.
Ei sunt clasificaț i în zece categorii.
b) „Principii fundamentale referitoare la sistemele de
management al calită ții” – această parte informativă vizează
explicarea, într -un mod simplu și concis, a principalelor
concepte introduse în noile standarde.
Dintre termenii definiț i de ISO 9000, menț ionăm pe cei pe
care îi considerăm cei mai importan ți pentru orice tip de
organiza ție:
• Calitatea este măsura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci îndeplinesc cerin țele.
• Cerin ța este o nevoie sau o a șteptare care este
declarată , în general implicită sau obligatorie.
• Satisfac ția clientului este percep ția clientului despre
măsura în care cerin țele clientului au fost îndeplinite.
• Sistemul este un ansamblu de elemente corelate sau în
interacț iune.
86

• Sistemul de management este un sistem prin care se
stabilesc politica și obiectivele și prin care se realizează acele
obiective.
• Sistemul de management al calită ții este un sistem de
management prin care se orientează și se controlează o
organizaț ie în ceea ce priveș te calitatea.
• Politica referitoare la calitate reprezintă inten ții și
orientări generale ale unei organizaț ii referitoare la calitate
așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai
înalt nivel .
• Managementul este un ansamblu de activită ți
coordonate pentru a orienta ș i a controla o organizaț ie.
• Managementul de la cel mai înalt nivel este o persoană
sau un grup de persoane care orientează și controlează o
organizaț ie la cel mai înalt nivel.
• Managementul calită ții este un ansamblu de activită ți
coordonate pentru a orienta ș i a controla o organizaț ie în ceea
ce prive ște calitatea.
• Planificarea calită ții este o parte a managementului
calită ții concentrată pe stabilirea obiectivelor calită ții și care
specifică procesele opera ționale necesare ș i resursele aferente
pentru a îndeplini obiectivele calită ții.
87

• Controlul calită ții este o parte a managementului
calității, concentrată pe îndeplinirea cerin țelor referitoare la
calitate.
• Asigurarea calită ții este acea parte a managementului
calită ții, concentrată pe furnizarea încrederii că cerin țele
referitoare la calitate vor fi îndeplinite.
• Îmbunătă țirea calită ții este acea parte a
managementului calităț ii, concentrată pe creș terea abilită ții de
a îndeplini cerin țele calită ții.
• Îmbunătă țirea continuă este o activitate repetată pentru
a creș te abilitatea de a îndeplini cerin țele.
• Eficien ța reprezintă relația între r ezultatul ob ținut și
resursele utilizate.
• Organizaț ia este un grup de persoane ș i facilită ți cu un
ansamblu de responsabilităț i, autorităț i și rela ții determinate.
• Structura organizatorică este un ansamblu de
responsabilităț i, autorită ți și rela ții dintre persoane.
• Clientul este o organiza ție sau o persoană care prime ște
un produs.
• Furnizorul este o organizaț ie sau o persoană care
furnizează un produs.
88

• Partea interesată este o persoană sau un grup care are
un interes referitor la funcționarea sau succesul u nei
organizaț ii.
• Procesul reprezintă un ansamblu de activităț i corelate
sau în interac țiune care transformă elementele de intrare în
elemente de ieș ire.
• Produsul este rezultatul unui proces .
• Procedura reprezintă un mod specificat de efectuare a
unei activită ți sau a unui proces.
• Caracteristica este o trăsătură distinctivă .
• Caracteristică a calită ții este o caracteristică intrinsecă
a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin ță.
• Conformitatea reprezintă îndeplinirea unei cerin țe.
• Neconformitatea este neîndeplinire a unei cerin țe.
• Defectul este neîndeplinirea unei cerin țe referitoare la o
utilizare inten ționată sau specificată.
• Acțiunea preventivă este o acț iune de eliminare a cauzei
unei neconformită ți poten țiale sau a altei posibile situa ții
nedorite.
• Acțiunea corectivă este o acț iune de eliminare a cauzei
unei neconformită ți detectate sau a altei situaț ii nedorite.
• Corecț ia reprezintă acț iunea de eliminare a unei
neconformită ți detectate .
89

• Informa ția reprezintă datele semnifi cative.
• Documentul este o informa ție împreună cu mediul său
suport .
• Specifica ția este un document care stabile ște cerin țe.
• Manualul calită ții este un document care descrie
sistemul de management al calită ții al unei organizaț ii.
• Inspecț ia reprezintă evaluarea conformităț ii prin
observare și judecare după caz, de măsurare, încercare sau
comparare cu un calibru.
• Auditul este un proces sistematic, independent ș i
documentat în scopul ob ținerii de dovezi de audit și evaluarea
lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt
îndeplinite criteriile de audit.
• Criteriile de audit reprezintă un ansamblu de politici,
proceduri sau cerin țe utilizate ca o referin ță.
• Dovezile de audit sunt înregistrări, declara ții ale faptelor
sau alte informa ții care sunt relevate în raport cu criteriile de
audit.
• Constatările auditului reprezintă rezultatele evaluării
dovezilor de audit colectate, în raport cu criteriile de audit.
• Concluziile auditului sunt rezultatele unui audit
furnizate de echipa de audit, după luarea în considerare a
obiectivelor auditului ș i a tuturor constatărilor de audit.
90

• Clientul auditului este o organizaț ie sau persoană care
solicită un audit .
• Auditatul este o organizaț ie care este auditată.
• Auditorul este o persoană care are competen ța de a
efectua u n audit.
• Echipa de audit este reprezentată de unul sau mai mul ți
auditori care efectuează un audit .
5.2.2. Standardul ISO 9001
Prezentat sub forma unei specificaț ii („ceea ce trebuie
făcut”), standardul ISO 9001:2008 se referă în principal la
managementul proceselor necesare pentru a satisface
necesităț ile și cerin țele clientului, asigurând conformitatea
durabilă a produsului.
Cerin țele ISO 9001:2008 includ necesitatea ca organiza ția
să-și demonstreze aptitudinea de a -și satisface clien ții și
cerin țele reglementărilor aplicabile .
Standardul este structurat în 8 capitole (grupe de clauze),
după cum urmează:

91

ISO 9001 – 2008 – CERINȚ E PRINCIPALE

CUPRINS
0. INTRODUCERE
0.1. Generalită ți
0.2. Abordare bazată pe proces
0.3 Rela ția cu ISO 9004
0.4. Compatibilitatea cu alte sisteme de management
l . DOMENIU DE APLICARE
1.1. Generalită ți
l.2. Aplicare
2. REFERINȚ E NORMATIVE
3. TERMENI Ș I DEFINI ȚII
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚ II
4.l. Cerin țe generale
4.2. Cerinț e referitoare la docum entație
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientarea către client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate ș i comunicare
5.6. Analiza efectuată de management
92

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.l. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructură
6.4. Mediu de lucru
7. REALIZAREA PRODUSULUI
7. l. Planificarea realizării produsului
7.2. Procese referitoare la relaț ia cu clientul
7.3. Proiectare ș i dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Produc ție și furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare ș i monitorizare
8. MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚ IRE
8.1. Generalită ți
8.2. Monitorizare ș i măsurare
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza date lor
8.5. Îmbunătă țire

93

0 – INTRODUCERE

0.1 – Generalită ți
În acest capitol se arată că standardul poate fi folosit de
părți interne cât și externe, inclusiv organisme de certificare
pentru evaluarea capabilităț ii organiza ției de a satisface:
 cerin țele clientului,
 cerin țele de reglementare și
 cerin țele proprii
La elaborarea standardului au fost luate în considerare cele
8 principii de management al calită ții prezentate în ISO 9000

0.2 – Abordare bazată pe proces
PROCES – Ansamblu de activită ți corelate sau în
interac țiune care transformă intrări în ie șiri
Procesele din cadrul unei organizaț ii sunt de regulă
planificate și efectuate în condi ții controlate pentru a adăuga
valoare.
O organizaț ie pentru a func ționa eficace trebuie să
identifice și să coordoneze numeroase procese intercorelate.
De cele mai multe ori datele de ie șire ale unui proces constituie
date de intrare pentru următorul proces. Practic lan țul de
procese din cadrul unei organiza ții începe ș i se sfâr șește cu
clientul. La începutul lanțului această abordare bazata pe
94

proces scoate în eviden ță rolul semnificativ al clientului în
definirea cerin țelor ca date de intrare. La sfâr șitul lan țului
monitorizarea satisfacț iei clientului implică evaluarea
informa ției referitoare la percep ția cl ientului cu privire la
satisfacerea cerin țelor sale.
Modelul acestei abordări bazate pe proces este prezentat în
figura următoare și ilustrează legăturile dintre procesele
prezentate în capitolele 4, 5, 6, 7 ș i 8.

Figura nr. 5.2.

Tuturor acestor procese li se poate aplica metodologia
cunoscută sub numele Planifică – Efectuează – Verifică –
Acționează, ciclul PDCA care îi apar ține lui Shewart, fiind
preluat ulterior ș i de Deming.
95

Figura nr. 5.3. Ciclul PDCA

Ciclul PDCA poate fi descris astfel:
Plan: Obiective și procese necesare pentru ob ținerea
rezultatelor în conformitate cu cerin țele clientului ș i cu
politicile organiza ției.
Do: Implementarea proceselor .
Check: Monitorizarea și măsurarea proceselor și
produselor func ție de politici, obiective ș i cerin țe și raportarea
rezultatelor .
Act: Ac țiuni pentru îmbunătă țirea performan ței proceselor .

0.3 – Rela ția cu ISO 9004
Cele 2 standarde au fost proiectate ca o pereche unitară
destinate să se completeze unul pe celălalt, dar ele pot fi
utilizate și ind ependent. Cele 2 standarde au domenii diferite
96

dar au o structură similară.
ISO 9001 – cerin țe pentru aplicare internă, pentru
certificare ,pentru scopuri contractuale.
– eficacitatea SMC în satisfacerea
cerin țelor clien ților.
ISO 9004 – îmbunătă țirea continuă a performan țelor, a
eficacităț ii și a eficien ței organiza ției.
În timp ce ISO 9001 urmăre ște ob ținerea eficacită ții, ISO
9004 urmăre ște atât eficacitatea cât și eficien ța.
Eficacitate: măsura în care sunt realizate activităț ile planificate
și sunt obț inute rezultatele planificate .
Eficien ță: relația dintre rezultatele ob ținute și resursele
utilizate .

0.4 – Compatibilitatea cu alte sisteme de management
ISO 9001 : 2000 nu include cerin țe specifice altor sisteme
de management cum ar fi managementul mediului,
managementul securită ții și sănătăț ii ocupa ționale,
managementul financiar sau managementul riscului, dar
permite unei organiza ții să -și integreze propriul SMC cu
cerin țele altor sisteme de management.

97

1 – DOMENIU DE APLICARE

1.1 – Generalită ți
Cerin țele standardului ISO 9001 referitor la SMC pot fi
utilizate atunci când o organiza ție:
a. are nevoie să demonstreze propria capabilitate de a
furniza cu consecven ță produse care satisfac cerin țele
clientului ș i ale reglementărilor apl icabile;
b. urmăre ște să mărească satisfac ția clientului prin
procese de îmbunătă țire continuă;
În plus de cerin țele clientului, o organizaț ie trebuie să
satisfacă ș i cerin țele legilor și de reglementărilor în vigoare.

1.2 – Aplicare
Cerin țele standardului sunt aplicabile tuturor
organizaț iilor, indiferent de tip, mărime sau de produsele
furnizate.
Pot fi excluse numai acele cerin țe ale SMC care nu
afectează abilitatea organizaț iei sau responsabilitatea sa de a
furniza un produs care să sati sfacă cerin țele clientului și ale
reglementărilor aplicabile
Posibilitatea de a restrânge domeniul de aplicare a
standardului se referă numai la capitolul 7 . O organizaț ie nu
va putea să excludă nici una dintre cerin țele capitolelor 4, 5, 6
98

și 8. Cerinț ele excluse trebuie detaliate și justificate în
manualul calită ții.
Excluderi posibile :
– Proiectare și dezvoltare, atunci când organiza ția nu are
responsabilitate asupra proiectării și dezvoltării produselor pe
care le livrează.
– Identificare ș i trasabi litate, poate fi aplicată par țial atunci
când clientul nu are cerin țe specifice referitoare la trasabilitate.
– Proprietatea clientului, atunci când organiza ția nu
utilizează astfel de elemente.
– Controlul dispozitivelor de monitorizare ș i măsurare
atunci când organiza ția nu are nevoie să folosească astfel de
dispozitive pentru a dovedi conformitatea produselor sale.
O organizaț ie nu este obligată să includă toate
produsele sale în domeniul sistemului calită ții

2 – REFERINȚ E NORMATIVE

ISO 9000: 2006 – Sisteme de management al calită ții.
Principii fundamentale ș i vocabular .

3 – TERMENI Ș I DEFINI ȚII

Terminologia specifică managementului calită ții este
definită în standardul terminologic SR EN ISO 9000:2006 sub
99

formă de conce pte și de rela ții între acestea.

4 – SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚ II

4.1 – Cerin țe generale
Pentru a implementa un SMC organiza ția trebuie:
a) să identifice procesele necesare SMC;
b) să-și asigure resursele și informa țiilor necesare
pentru desfă șurarea acestor procese;
c) să monitorizeze, măsoare și analizeze aceste
procese;
d) să îmbunătă țească continuu procesele.
Într-o organiza ție se desfăș oară următoarele tipuri de
procese: de management, de asigurarea resurselor, de
realizarea produsului ș i de măsurare.
4.2 – Cerin țe ref eritoare la documenta ție
4.2.1 – Generalită ți
Document: Informa ție și mediul său suport.
Procedură: Mod specificat de efectuare a unei activită ți sau a unui
proces .
Manualul calită ții: Document care definește sistemul de management
al calită ții (SMC) al unei organiza ții.
Planul calită ții: Document care define ște ce proceduri și resurse
asociate trebuie aplicate, de către cine și când, pentru un proiect, produs,
100

proces sau contract specific .
Înregistrare: Document care cuprinde rezultate ob ținute sau care
furnizează dovezi ale activită ților efectuate .
Specifica ție: Document care precizează cerin țe.
Documenta ția sistemul de management al calităț ii trebuie
să includă:
• Documente care furnizează informa ții consistente, atât
intern cât ș i extern, despre sistemul de management al calităț ii
– Manualul calită ții;
• Documente care descriu modul în care sistemul de
management al calităț ii se aplică unui anumit produs, proiect
sau contract – Planul calită ții;
• Documente care furnizează informa ții despre modul în
care să se efectuează cu consecven ță activită țile și procesele –
Proceduri, instrucț iuni de lucru și desene;
• Documente care furnizează dovezi obiective despre
activită țile efectuate sau rezultatele ob ținute – înregistrări ;
Amploarea documenta ției poate să difere funcție de:
 mărimea organiza ției și tipul activită ților;
 complexitatea proceselor ș i interac țiunea dintre acestea;
 competen ța personalului ;
Documenta ția poate fi în orice formă sau pe orice mediu
suport .
101

Volumul de documente solicitat de către ISO 9001 est e
redus, astfel încât este obligatorie elaborarea a 6 proceduri
documentate, după cum urmează:
 Controlul documentelor
 Controlul înregistrărilor
 Auditul intern
 Controlul produsului neconform
 Acțiuni corective
 Acțiuni preventive
Nu există în standard nici o solicitare pentru proceduri
documentate în capitolele 5 – Responsabilitatea
managementului, 6 – Managementul resurselor ș i 7 –
Realizarea produsului.
Există însă diferite alte indica ții care sugerează eventua la
întocmire a altor documente, de exemplu “Responsabilităț ile și
autorită țile trebuie definite ” – capitolul 5; „Criterii definite
pentru analiza ș i aprobarea proceselor” – capitolul 7.

4.2.3 – Controlul Documentelor
Document: Informa ție și mediul său suport.
Documentele cerute de SMC trebuie controlate. De
asemenea, trebuie stabilită o procedură documentată pentru:
 a aproba documentele înainte de emitere ;
 a analiza, a actualiza dacă este cazul și a reaproba
102

documentele ;
 a se asigura faptul că modificările și stadiul reviziilor
curente sunt identificate;
 a se asigura că versiunile aplicabile ale documentelor sunt
disponibile în locurile de utilizare ;
 a se asigura că documentele sunt lizibile și
identificabile cu u șurință;
 a se asigura că documentele de origine externă sunt
identificate și difuzarea lor controlată ;
 a preveni utilizarea neinten ționată a documentelor
perimate.
Înregistrările calită ții sunt un tip special de documente ș i
trebuie controlate conform subpunctului 4.2.4

4.2.4 – Controlul înregistrărilor
Înregistrare: Document care cuprinde rezultate obț inute sau care
furnizează dov ezi ale activită ților efectuate.
Înregistrările necesare pentru SMC trebuie men ținute
pentru a furniza dovezi ale:
• conformită ții cu cerin țele;
• funcționării eficace a sistemului de management al
calităț ii.

103

Înregistrările calită ții trebuie să rămână:
 lizibile ;
 ușor de identificat;
 ușor de regăsit;
Trebuie stabilită o procedură documentată pentru:
 identificarea;
 protejarea,
 depozitarea;
 durata de păstr are;
 regăsirea;
 eliminarea .

5 – RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.1 – Angajamentul managementului
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte
dovezi referitoare la angajamentul său pentru dezvoltarea și
implementarea unui sistem de management al calită ții și pentru
îmbunătă țirea continuă a eficacităț ii acestuia, prin:
 comunicarea în cadrul organiza ției a importan ței
satisfacerii cerin țelor clientului, a cerin țelor legale ș i de
reglementare;
 stabilirea politicii în domeniul calită ții și a obiectivelor
calităț ii;
104

 asigurarea faptului că sunt stabilite obiectivele calităț ii;
 coordonarea analizelor efectuate de management ;
 asigura rea disponibilită ții resurselor;

5.2 – Orientarea către client
Managementul de la cel mai înalt nive l trebuie să se
asigure că cerin țele clien ților sunt identificate și îndeplinite, în
scopul cre șterii satisfacț iei acestora.
5.3 – Politica referitoare la calitate
Managementul de vârf trebuie să se asigure că politica
referitoare la calitate:
 include un angajamentul fa ță de satisfacerea cerin țelor
și îmbunătă țirea continuă a eficacită ții SMC;
 este comunicată și înțeleasă în cadrul organiza ției;
 este analizată pentru continua ei adecvare.
5.4 – Planificarea
5.4.1. – Obiectivele calită ții
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se
asigure că sunt stabilite obiective ale calităț ii.

105

Obiectivele calităț ii trebuie să fie:
S – Specifice
M – Măsurabile
A – Abordabile/ de Atins
R – Realiste
T – încadrate î n timp
Exemple de categorii posibile de obiective:
 Costurile calită ții;
 Rata rebuturilor;
 Productivitatea;
 Satisfac ția clien ților măsurată direct (cota
reclama țiilor, ponderea clien ților fideli, ponderea clienț ilor
cheie, măsurarea satisfac ției clien ților, evolu ția cotei de
piață);
 Satisfac ția clien ților măsurată indirect (timpii de
reacț ie, respectarea termenelor, capacitatea de răspuns,
consilierea clien ților);
 Imaginea și reputa ția organizaț iei (cota de piaț ă, cifra
de afaceri, pozi ția pe pia ță, câș tigarea de noi pie țe);
 Eficien ța și rentabilitatea (profit, rentabilitatea cifrei de
afaceri, rentabilitatea capitalului) .

106

5.4.2 – Planificarea sistemului de management al calită ții
Managementul de la nivelul cel mai înalt trebuie să se
asigure că se efectuează planificarea SMC și obiec tivelor
calităț ii
Planificarea calită ții este o parte a managementului
calită ții focalizată pe stabilirea și interpretarea politicii
calită ții, obiectivelor calită ții și cerin țelor calită ții și pe
specificarea modului în care acestea pot fi realizate (ISO 9000
– 2008). Planificarea calităț ii nu trebuie confundată cu
planurile calită ții. Planificarea calităț ii asigură identificarea,
definirea și realizarea proceselor și resursele necesare pentru
realizarea obiectivelor.

5.5 – Responsabilitate, autoritate și comunicare
5.5.1 – Responsabilitate și autoritate
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se
asigure că responsabilităț ile și autorită țile sunt definite ș i
comunicate în cadrul organiza ției.
5.5.2 – Reprezentantul Managementului
Reprezentantul Managementului este numit de managerul
de la cel mai înalt nivel ș i are responsabilitate și autoritate
pentru:
 a se asigura că procesele sistemului sunt stabilite,
107

implementate ș i men ținute ;
 a raporta managementului de la cel mai înalt nivel
despre func ționarea sistemului ș i despre orice necesitate de
îmbunătă țire;
 a se asigura că în cadrul organiza ției este promovată
conștientizarea cerin țelor clientului;
El poate asigura legătura cu entită ți externe organiza ției.

5.5.3 – Comunicare interna
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să asigure că
există comunicare referitoare la eficacitatea SMC.
Metode posibile de realizare a comunicării:
 prezentări individuale sau de grup;
 panouri de afi șare, reviste interne;
 metode electronice ș i audio- vizuale ;
 sondaje în rândul salariaț ilor;
 scheme de colectare a sugestiilor;
 etc.

5.6 – Analiza efectuată de management
5.6.1 – Generalită ți
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze
sistemul de management al calită ții, la intervale planificate, pentru
a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și
108

eficace.
Analiza trebuie să includă evaluarea:
 oportunită ților de îmbunătă țire;
 necesităț ilor de schimbare a sistemului de management
al calită ții, inclusiv politica ș i obiectivele calită ții.
Trebuie păstrate înregistrări ale analizei.
Cu ocazia analizei se face o evaluare completă a
performanț elor și, dacă este cazul, o redefinire a politicii,
obiectivelor, oportunită ților de îmbunătăț ire și se stabilesc
acțiunile necesare pentru atingerea ț elurilor de viitor ale
organizaț iei.

5.6.2 – Intrări ale analizei
Intrările trebuie să includă performan ța curentă și
oportunită țile de îmbunătă țire corelate cu:
 rezultatele auditurilor;
 feedback -ul de la client;
 performanț a proceselor ș i conformitate produsului ;
 stadiul ac țiunilor corective și preventive, etc.

5.6.3 – Ieșiri ale analizei
Ieșiri ale analizei trebuie să includă ac țiuni referitoare la:
 îmbunătă țirea eficacităț ii sistemului de management al
calităț ii și a proceselor sale;
109

 îmbunătă țirea produsului în raport cu cerin țele
clientului;
 nevoile de resurse.

6 – MANAGEMENTUL RESURSELOR

6.1 – Asigurarea resurselor
Organiza ția trebuie să determine și să asigure resursele
necesare pentru:
• implementarea ș i men ținerea SMC ș i îmbunătă țirea
eficacităț ii acestuia ;
• creșterea satisfac ției clientului prin îndeplinirea cerin țelor
sale;
Standardul face referire la 3 tipuri de resurse: resurse
umane, infrastructură, mediu de lucru.

6.2 – Resurse Umane
6.2.1 – Generalită ți
Personalul care efectuează activită ți influen țează calitatea
trebuie să fie competent. Competen ța este apreciată funcț ie de
următoarele elemente:
• Studii ;
• Instruire ; • Abilită ți;
• Experienț ă.

110

6.2.2 – Competen ță, con știentizare ș i instruire
Organiza ția trebuie:
• să identifice competen ța necesară pentru personalul angajat;
• să asigure instruire ș i evaluarea personalului;
• să men țină înregistrări adecvate referitoare la studii,
instruire, abilită ți și instruire.

6.3 – Infrastructura
Organiza ția trebuie să identifice, să asigure și să men țină
infrastructura necesară pentru realizarea conformităț ii cu
cerin țele produsului.
Infrastructura este reprezentată de:
 Clădiri, spațiu de lucru ș i utilită ți asociate;
 Servicii suport cum ar fi transport sau comunica ții;
 Echipamente pentru procese, atât hardware cât ș i
software;
6.4 – Mediu de lucru
Organiza ția trebuie să asigure mediul de lucru necesar
pentru a realiza conformita tea cu cerin țele produsului.
Mediul de lucru este o combina ție de factori fizici și umani.
Acești factori pot influen ța: motivarea, satisfac ția, dezvoltarea
individuală și performanț ele salaria ților dar ș i calitatea
produsului ș i /sau serviciului.
111

Factorii umani includ:
 reguli referitoare la securitatea muncii, inclusiv
echipamente de protec ție;
 facilită ți speciale pentru salaria ți.
Factorii fizici pot include: zgomot, căldură, iluminare,
igienă, umiditate, curăț enie, vibra ții, poluare.

7 – REALIZAREA PRODUSULUI

7.1 – Planificarea realizării produsului
Organiza ția trebuie să planifice procesele necesare pentru
realizarea produsului.
 În cadrul planificării realizării produsului organiza ția
trebuie să realizeze o succesiune logică de activităț i și
anume:
 stabilirea obiectivelor ;
 stabilirea ș i documentarea proceselor ;
 asigurarea resurselor necesare pentru aplicarea proceselor ;
 verificarea și validarea faptului că procesul poate
realiza rezultatele aș teptate;
 menținerea eviden țelor care să demonstreze că
procesele operează conform cerin țelor.

112

7.2 – Procese referitoare la rela ția cu clientul
7.2.1 – Determinarea cerin țelor la produs
Organiza ția trebuie să identifice:
a) cerin țele clientului ;
b) cerin țele legale ș i de reglementare referitoare la produs.

7.2.2 – Analiza cerin țelor clientului
Organiza ția trebuie să analizeze cerin țele clientului
referitoare la produs. Această analiză trebuie efectuată înainte
de a se angaja livrarea unui produs către client (de ex. transmiterea unei oferte este urmată de analiza comenzii clientului).
Rezultatele analizei ș i ale ac țiunilor ulterioare trebuie
înregistrate.
Analiza cerinț elor clientului include ș i analiza unor cerin țe
suplimentare neexprimate de către client.

7.2.3 – Comunicarea cu clientul
Organiza ția trebuie să stabilească o legătură efectivă cu
clientul, în scopul asigurării satisfacerii cerin țelor acestuia.
Comunicarea se referă la:
 informa țiile despre produs;
 tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau a
comenzilor;
113

 feedback -ul de la client inclusiv reclama țiile acestuia.
Standardul impune un proces de culegere a informa țiilor
(feed back) de la client referitoare la performan țele produsului .

7.3 – Proiectare ș i dezvoltare

7.3.1 – Planificarea proiectării ș i dezvoltării
Organiza ția trebuie să planifice și să controleze proiectarea
și dezvoltarea produsului.
Conform ISO 9000: 2000 termenul proiectare și dezvoltare este
definit astfel: "ansamblu de procese care transformă cerin țele în
caracteristici specificate sau în specifica ția unui produs, proces sau
sistem"

7.3.2 – Intrări ale proiectării și dezvoltării
Intrările trebuie det erminate ș i trebuie să includă:
a) cerin țe de performanț ă și func ționare;
b) cerin țe legale ș i de reglementare aplicabile.
Intrările trebuie analizate pentru a se constata dacă sunt
adecvate.
7.3.3 – Ieșiri ale proiectării și dezvoltării
Rezultatele procesului de proiectare și dezvoltare trebuie:
a) să satisfacă cerin țele intrările ;
114

b) să con țină sau să facă referire la criteriil e de acceptare a
produsului ;
c) să definească caracteristicile esen țiale pentru utilizarea
sigură ș i corectă a produsului .

7.3.4 – Analiza proiectării ș i dezvoltării
Sistematic se fac analize ale proiectării și dezvoltării
pentru a se asigura conformitatea cu cerin țele datelor de intrare,
pentru a identifica probleme ș i pentru a propune soluț ii.

7.3.5 – Verificarea proiectării și dezvoltării
Verificarea trebuie efectuată pentru a se asigura că datele
de ie șire satisfac datele de intrare. Rezultatele verifi cărilor și a
acțiunilor ulterioare trebuie înregistrate.
7.3.6 – Validarea proiectării ș i dezvoltării
Validarea trebuie efectuată conform planificării pentru a
confirma că produsul rezultat este capabil să satisfacă cerin țele
pentru aplica ții specificate sau utilizări inten ționate, atunci când
sunt cunoscute.
7.3.7 – Controlul modificărilor proiectării și dezvoltării
Modificările proiectării și dezvoltării trebuie:
• identificate ș i • înregistrate .
115

Anali za modificărilor trebuie să includă evaluarea
efectului modificărilor asupra păr ților componente ș i asupra
produselor deja livrate.

7.4 – Aprovizionarea
7.4.1 – Procesul de aprovizionare
Organiza ția trebuie să evalueze periodic furnizorii pentru a
se asigura că produsele furnizate sunt conforme cu cerin țele de
aprovizionare.
Tipul și amploarea controlului aplicat furnizorilor ș i
produselor depinde de efectul asupra realizării ulterioare a
produsului sau asupra produsului final.
Rezultatel e evaluărilor și a tuturor ac țiunilor necesare
rezultate în urma evaluării trebuie înregistrate.

7.4.2 – Informa ții de aprovizionare
Informa țiile referitoare la aprovizionare:
 cerin țe pentru calificarea personalului ;
 cerin țe referitoare la sistemul de management al
calităț ii;
 cerin țe pentru aprobarea produsului, proceselor ș i
echipamentelor.
Organiza ția trebuie să se asigure de adecvarea cerin țelor
specificate pentru produs înainte de comunicarea lor către
116

client .

7.4.3 – Verificarea produsului aprovizionat
Organiza ția trebuie să facă inspecț ie sau alte activităț i
necesare pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface
cerin țele de aprovizionare.

7.5 – Produc ție și furnizare de servicii
7.5.1 – Controlul produc ției și al furnizării de servicii
Organiza ția trebuie să realizeze producț ia și furnizarea de
servicii service în condiț ii controlate, asigurându- și
disponibilitatea:
a) informa țiilor cu caracteristicile produsului;
b) instruc țiunilor de lucru, atunci când sunt neces are;
c) echipamentului adecvat ;
d) utilizarea dispozitivelor de măsurare și monitorizare .

7.5.2 – Validarea proceselor
Organiza ția trebuie să valideze orice procese de producț ie
și furnizare de servicii atunci când datele de intrare rezultate
nu pot fi verificate prin măsurări sau monitorizări
ulterioare.
Validarea s ar face pentru procesele ale căror deficien țe
devin evidente numai după ce produsul este în exploatare sau
117

serviciul prestat. Validarea demonstrează capabilitatea
proceselor de a realiza rezu ltatele planificate.

7.5.3 – Identificare ș i trasabilitate
Atunci când este cazu l, organiza ția trebuie:
 să identifice produsul prin mijloace adecvate, pe
parcursul realizării;
 să identifice stadiul produsului în raport cu cerin țele
de măsurare și monitorizare ;
 să înregistreze identificarea unică a produsului, atunci când
trasabilitatea este o cerin ță.
7.5.4 – Proprietatea clientului
Organiza ția trebuie să trateze cu grijă proprietatea
clientului pe perioada în care se află sub controlul său, sau pe
perioada de utilizare.
Orice proprietate a clientului pierdută, deteriorată sau
inaptă pentru utilizare trebuie înregistrată și raportată
clientului.
7.5.5 – Păstrarea produsului
Organiza ția trebuie să păstreze produsul conform pe
parcursul procesării interne ș i al livrării la destina ție prin:

118

• identificare ;
• manipulare ;
• ambalare; • depozitare ;
• protejare .

7.6 – Controlul dispozitivelor de monitorizare ș i
măsurare ( DMM)
Organiza ția trebuie să identifice monitorizările și măsurările
ce trebuie efectuate și DMM -urile necesare pentru a furniza
dovezi ale conformită ții produsului cu cerin țele determinate.
Atunci când este cazul, DMM- urile trebuie:
 să fie etalonate sau verificate periodic sau înainte de
întrebuinț are;
 să fie protejate împotriva ajustărilor care ar pute a
invalida rezultatul măsurării;
 să fie protejate împotriva degradărilor și deteriorărilor în
timpul manipulării, mentenan ței și depozitării .
Rezultatele etalonării și verificării trebuie înregistrate.
Software -ul utilizat pentru măsurarea și monitorizarea
trebuie validat înainte de utilizare.

119

8 – MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚ IRE

8.1 – Generalită ți

8.2 – Monitorizare ș i măsurare
8.2.1 – Satisfac ția clientului
Organiza ția trebuie să culeagă și să monitorizeze
informa țiile referitoare la percep ția clientului față de
îndeplinirea cerin țelor sale și să determine metodele pentru
obținerea ș i utilizarea acestor informa ții.
Măsurarea satisfac ției clientului constituie o metodă de
măsurare a performan țelor sistemului.
Câteva exemple de metode pentru măsurarea satisfacț iei
clientului:
 Reclama ții de la client ;
 Comunicare directă cu clientul;
 Chestionare ș i supravegheri ;
 Subcontractarea colectării ș i analizării datelor ;
 Grupuri focalizate ;
 Rapoarte de la organisme ale consumatorilor ;
 Studii sectoriale ș i industriale .
120

Alte metode posibile: analiza cererilor de despăgubiri, a
contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea
clien ților), analiza clien ților noi, analiza cotelor de piaț ă.

8.2.2 – Auditul intern
Organiza ția trebuie să efectueze audituri interne la
intervale planificate pentru a determina dacă sistemul de
management al calită ții:
 este conform cu reglementările plan ificate;
 este conform cu standardul ;
 este conform cu cerin țele stabilite de organiza ție;
 este implementat ș i men ținut eficace.
Trebuie definite: criteriile de audit, domeniul auditului,
frecven ța și metodele utilizate.
Selectarea auditorilor ș i efectuarea auditului trebuie să
asigure obiectivitatea ș i imparț ialitatea procesului de audit.
Auditorii nu trebuie să -și auditeze propria activitate.
Standardul cere ca organiza ția să elaboreze o procedură
documentată referitoare la desfă șurarea auditului intern.
Aceasta trebuie să includă:
 raportarea rezultatelor;
 menținerea înregistrărilor;
 responsabilităț ile și cerin țele pentru planificarea ș i
121

conducerea auditului .
Exemple de subiecte ce pot fi luate în considerare pentru
auditul intern:
 Implementarea eficace ș i eficientă a proceselor ;
 Capabilitatea proceselor ;
 Utilizarea eficace ș i eficientă a tehnicilor statistice ;
 Utilizarea Tehnologiei Informaț iilor;
 Analizarea costurilor calităț ii;
 Utilizarea eficace ș i eficientă a resurselor ;
 Performan ța proceselor și produselor ;
 Activită ți de îmbunătăț ire;
 Relațiile cu păr țile interesate.

8.2.3 – Monitorizarea ș i măsurarea proceselor
Organiza ția trebuie să aplice metode adecvate pentru
monitorizarea și, atunci când este aplicabil, măsurarea
proceselor SMC. Aceste metode trebuie să demonstreze
capabilitatea proceselor de a realiza rezultatele planificate.
Atunci când rezultatele planificate nu sunt realizate trebuie
întreprinse corec ții și acțiuni corective, după cum este cazul,
pentru a se asigura conformitatea produsului .

122

8.2.4 – Monitoriza rea ș i măsurarea produsului
Organiza ția trebuie să monitorizeze și să măsoare
caracteristicile produsului pentru a verifica dacă cerin țele
pentru produs sunt satisfăcute. Trebuie menț inute dovezi ale
conformită ții cu criteriile de acceptare, înregistrările trebuie să
indice persoana/persoanele care autorizează eliberarea
produsului.

8.3 – Controlul produsului neconform
Organiza ția trebuie să se asigure că produsul care nu este
conform cu cerin țele este identificat și controlat pentru a preveni
utilizarea sau livrarea neinten ționată. Controalele și
responsabilită țile și autorită țile aferente pentru tratarea produsului
neconform trebuie definite într -o procedură documentată .
Organiza ția trebuie să trateze produsul neconform prin:
 întreprinderea de acț iuni pentru eliminarea
neconformită ții;
 autorizarea utilizării, eliberării sau acceptării pe bază de
derogare de către o autoritate relevantă și, atunci când este
cazul de către client ;
 întreprinderea de acț iuni care să împiedice utilizarea
sau aplicarea avută în vedere ini țial.

123

Trebuie menținute înregistrări referitoare la:
 natura neconformită ții;
 orice acț iuni întreprinse ulterior, inclusiv derogările
obținute .
Atunci când produsul neconform este corectat trebuie
reverificat pentru a demonstra conformitatea cu cerin țele.
Atunci când produsul neconform este detectat după livrare
sau după începerea utilizării sale, organiza ția trebuie să
întreprindă ac țiuni corespunzătoare consecin țelor.

8.4 – Analiza datelor
Analiza datelor este o metodă de de terminare a
oportunităț ilor de îmbunătăț ire a SMC. Organiza ția trebuie să
determine, să colecteze și să analizeze date adecvate pentru:
Analiza datelor furnizează informa ții referitoare la:
satisfac ția clien ților;
conformitatea cu cerin țele referitoare la produs ;
caracteristicile și tend ințele proceselor ș i produselor;
furnizori .

8.5 – Îmbunătă țire
8.5.1 – Îmbunătăț ire continuă
Organiza ția trebuie să îmbunătăț ească continuu eficacitatea
SMC prin utilizarea:
124

 politicii în domeniul calită ții
 obiectivelor calităț ii
 rezultatelor auditurilor
 analizei datelor
 acțiunilor corective ș i preventive
 analizei efectuată de management
Această cerin ță a standardului implică o abordare proactivă
a problemei îmbunătă țirii.

8.5.2 – Acțiuni corective
Organiza ția trebuie s ă întreprindă ac țiuni pentru
eliminarea cauzelor neconformită ților în scopul de a preveni
reapari ția.
Procedura documentată trebuie să definească cerin țe
pentru:
a) analiza neconformită ților (inclusiv a reclama țiilor
clien ților);
b) determinarea cauzelor ;
c) evaluarea necesităț ii de ac țiuni pentru a preveni
reapari ția;
d) determinarea ș i implementarea ac țiunilor necesare ;
e) înregistrarea rezultatelor ac țiunilor întreprinse ;
f) analiza ac țiunilor corective întreprinse .
125

Standardul precizează faptul că ac țiunile corectiv e sunt
acele acț iuni întreprinse după apari ția unei neconformită ți. O
organizaț ie care are neconformită ți repetitive înseamnă că nu
are un sistem de ac țiuni corective eficace.

8.5.3 – Acțiuni preventive
Organiza ția trebuie să întreprindă ac țiuni pentru
eliminarea cauzelor neconformită ților poten țiale în scopul
de a preveni apari ția lor. Ac țiunile preventive trebuie să fie
adecvate consecin țelor implicate de problemele poten țiale.
Procedura documentată trebuie să definească cerin țe
pentru:
a) identificarea n econformită ților poten țiale și a cauzelor
acestora;
b) evaluarea necesităț ii de ac țiuni pentru a preveni
apari ția;
c) determinarea ș i implementarea ac țiunilor necesare ;
d) înregistrarea rezultatelor ac țiunilor întreprinse ;
e) analiza ac țiunilor preventive întreprinse .
Standardul precizează faptul că ac țiunile preventive sunt
acele acț iuni întreprinse înainte de apari ția unei
neconformităț i potenț iale. Organizaț ia trebuie să identifice
sursele de informa ții pentru identificarea unor poten țiale
126

neconformităț i și deci, în consecin ță, a unor ac țiuni preventive.
Exemple de surse poten țiale ar putea fi:
 Așteptările și nevoile clien ților;
 Analizele de piaț ă;
 Datele de ie șire ale analizei efectuate de management ;
 Rezultatele analizelor de date ;
 Măsurarea satisfac ției;
 Măsurările din cadrul proceselor ;
 Înregistrările din cadrul SMC ;
 Rezultatele auto -evaluării .

127

CAPITOLUL 6
EXEMPLE DE SISTEME ALE CALITĂȚ II ÎN TURISM

6.1. E lveția – eticheta de calitate (nivel I, II, III)
Sistemul Elve țian de clasificare hotelieră este proiectat de
Asociaț ia Elve țiană de Hotelărie (SHA), pentru membrii săi
care reprezintă 43% din totalul hotelurilor elve țiene și 75% din
totalul nopț ilor / cazare.
Acest sistem este utilizat pe o scară naț ională atât în Elve ția,
cât și în Ge rmania, Austria, diferite provincii din nordul Italiei ș i
este revizuit la fiecare 5 ani.
Clasificarea hotelieră elveț iană are la bază trei elemente:
 Evaluarea infrastructurii fizice: clasificarea pe stele bazată
pe norme minime ș i general -obligatorii ;
 Evaluarea calită ții serviciilor: ș tampila calită ții, bazată
pe introducerea managementului calită ții și a instrumentului de
susținere a acestuia – opțional ;
 Definirea categoriilor speciale: etichete speciale ca
ajutor suplimentar pentru client în alegerea hotelului –
opțional ; (Ex. Hotel de vacanț a , Hotel de agrement specializat
pe tenis, Hotel de tratament) .
Evaluarea infrastructurii fizice este obligatorie, se împarte
în șase categorii – de la 0 la 5 stele – și se bazează pe 17 norme
128

minimale ș i 19 norme generale.
Evaluarea calităț ii serviciilor – standardul de calitate
pentru turismul elve țian.
Este un sistem voluntar care vizează atât hotelurile
elvețiene, cât și agen țiile de turism, restaurantele, transportul
pe cablu (telefericul) elveț ian etc. Sistemul de calitate elve țian
pentru turism se realizează pe trei niveluri:
Nivelul I:
Concentrarea pe servicii – se nume ște un supervizor al
calită ții în cadrul companiei, se fac cursuri de instruire având ca
temă calitatea, pentru cunoaș terea instrumentelor și mijloacelor de
dezvoltare eficientă a calită ții în cadrul companiei, se
implementează con ținutul cursului în companie. Eticheta pentru
Calitate Nivelul I e ste acordată de către comisia regională pentru
calitate (pentru o perioadă de trei ani).
Nivelul II:
Concentrarea pe management – există supervizorul
calităț ii, se folosesc o serie de instrumente precum votul
angaja ților și al oaspe ților, oaspetele misteri os, se întocme ște
un raport cu rezultatele analizei în comparaț ie cu alte companii
turistice și se formulează un plan de ac țiune care să cuprindă 6
până la 10 măsuri centrale; acest plan va fi trimis centrului de
control. Se acordă Eticheta de Calitate Niv elul II (pentru o
129

perioadă de trei ani).
Nivelul III:
Introducerea unui sistem de management al calită ții
totale .
6.2. Franț a – sistemul de referin ță hotelcert
Sistemul de Referin ță Hotelcert este o completare a
clasificării pe stele a unităț ilor de cazare din Fran ța, care se
bazează în principal pe infrastructura disponibilă și pe nivelul
calită ții serviciilor oferite.
Hotelcert este un sistem voluntar, na țional, de evaluare a
calităț ii hotelurilor.
Hotelcert ia în considerare:
 nu numai infrastructura, ci ș i starea acesteia (curată,
funcționează bine etc.) ;
 nu numai prezen ța anumitor servicii, ci ș i modul în
care sunt prestate.
Este accesibil tuturor hotelurilor deja clasificate pe stele
care doresc să înceapă cu o certificare a calită ții serviciilor lor
și este adaptat tuturor categoriilor de hoteluri.
Scopul sistemului Hotelcert este de a îmbunătă ți serviciile
hoteliere în vederea sporirii satisfacț iei clien ților.

130

Parteneri în Hotelcert:
 Sindicatul din industriile hoteliere ;
 Departamentul turismului din administra ția Fran ței;
 Ansamblul camerelor de comer ț și industrie franceze
(CCI);
 Federaț ia na țională a comitetelor departamentelor de
turism ;
 AFAQ în calitate de organiza ție particulară de auditare
(Asociaț ia franceză pentru g estionarea și îmbunătă țirea
calităț ii).
Evaluarea realizării calităț ii în hoteluri:
 Conformitatea cu o listă lungă de criterii de calitate
reflectând aș teptările cererii;
 Introducerea și urmărirea măsurilor organizatorice și de
monitorizare .
Criterii de c alitate
 Telefon – conversa ții la telefon eficiente, prietenoase;
 Poșta, fax, e -mail – scrisori personale, adaptate cererilor
și expediate în 48 ore ;
 Împrejurimile hotelului – indicatoare de direc ție,
iluminat exterior, parcare, aspect exterior, evacuare gunoaie ;
 Recep ție hotel – sosire, plecare, primire seara târziu ș i
noaptea, mijloace de plată, aspect iluminat, servicii, informaț ii
131

turistice etc.;
 Coridoare și părți comune ale hotelului – indicatoare de
direc ție, lift, aspect, personal, instala ții sanitare ;
 Camere – aspect, informaț ii hoteliere ș i turistice,
informa ții referitoare la pre ț, siguranț ă și protec ție, iluminat,
mini-bar, mobilier, paturi, telefon ș i informa ții asupra pre țului,
televizor, baie ș i wc, controlul temperaturii, serviciul de trezir e
 Servirea mic -dejunului la cameră și în sala de mic-
dejun;
 Servirea la bar – oferta personalul, aspecte ale servirii,
înfățișarea;
 Săli de ș edințe – aspect, iluminat, mobilier, echipament ;
 Instala ții de agrement ș i sport – teren de joacă pentru
copii, piscină ;
 Terasă – mobilier, aspect ;
Măsuri organizatorice și de calitate
 Definirea clară a responsabilită ților fiecărei func ții;
 Informarea personalului asupra listei criteriilor calită ții;
 Soluționarea reclamaț iilor;
 Autoanaliza realizării calităț ii și im plementarea
acțiunilor de îmbunătă țire;
 Introducerea, unui sondaj în rândul clienț ilor asupra
gradului în care le -au fost îndeplinite cerin țele;
132

 Strângerea documentelor: autoanaliza, audit extern,
soluț ionarea reclamaț ilor, rezultatele sondajelor în rândul
clien ților asupra gradului în care le -au fost îndeplinite cerinț ele,
îmbunătă țirile făcute.
Exemplu măsuri organizatorice și de calitate –
autoanaliză:
 realizată de către proprietarul sau directorul hotelului ;
 bazată pe o listă de verificare care enumera toate
standardele care trebuie respectate;
 rezultă o evaluare a conformită ții hotelului cu toate
standardele ;
 identificarea lipsurilor trebuie indicată pe lista de
verificare ;
 fiecare lipsă trebuie analizată și să se ia măsuri de
corectare ;
 trebuie făcută cu regularitate: de 2 – 4 ori pe an, în
funcție de clasificarea pe stele ș i de numărul de camere.
Exemplu măsuri organizatorice și de calitate –
Soluț ionarea reclama țiilor
 hotelierul trebuie să se ocupe de fiecare reclamaț ie
scrisă sau verbală a clientului ;
 la o reclamaț ie scrisă, răspunsul se va da în scris, în
termen de 8 zile.
133

Răspunsul poate cuprinde trei aspecte :
 propunerea unei solu ții;
 confirmarea primirii reclama ției cu indicarea datei
răspunsului final în cazul în care sunt necesare investigaț ii
suplimentare ;
 explicarea motivului pentru care reclama ția nu este
luată în considerare .
Dacă solu ționarea reclamaț iei nu este satisfăcătoare,
clientul se poate adresa direct organizaț iei de certificare.
Această organiza ție va lua legătura cu hotelierul pen tru a
ajunge la o soluț ie acceptabilă.
Exemplu măsuri organizatorice și de calitate – Sondaje
asupra modului de îndeplinire a cerin țelor clien ților
 Se realizează cel pu țin o dată pe an ;
 Sondajul tre buie să cuprindă o evaluare a celor 11 teme
menționate ș i pentru următoarele servicii specifice:
− voce plăcută la telefonat ;
− primire prietenoasă la sosire, în timpul șederii, la
plecare; serviciu rapid și punctual la sosire, mic –
dejun;
− facturare rapidă la plecare;
− fără mirosuri neplăcute în zona de recep ție, camere,
toalete ;
134

− fără mirosuri deranjante în camere, săli de ședințe;
− sondaje asupra modului de îndeplinire a cerin țelor
clien ților.
Sondajul trebuie să cuprindă o evaluare și a următoarelor
aspecte specifice:
 paturi în stare bună ;
 mâncare proaspătă la mi c-dejun, prânz sau cină ;
 gustul băuturilor calde și reci ;
 viteză de servire la mic -dejun și la bar adaptată
cerin țelor clientului;
 scaune confortabile în sălile de ș edință.
Folosind rezultatele acestor sondaje se face o analiză a
punctelor tari și a celor slabe , urmată de elaborarea și
monitorizarea unor planuri corespunzătoare de îmbunătă țire.
Procedeul de certificare
 Cererea de certificare este trimisă CCI (Ansamblul
Camerelor de Comer ț și Industrie Franceze) sau AFAQ
(Asociaț ia Franceză pentru Gestionarea și Îmbunătă țirea
Calită ții);
 Sunt furnizate toate informa țiile necesare solicitantului ;
 Se realizează evaluarea ini țială a hotelului ;
 Dacă este favorabil hotelul primeș te un certificat valabil
timp de 3 ani ;
135

 După data evaluăr ii ini țiale, are loc urmărirea hotelului,
pentru verificarea conformităț ii hotelului cu sistemele de
referin ță și îmbunătă țirile făcute .
Metodele de evaluare pot fi de tipul:
 Oaspetele misterios – este o metodă de evaluare bazată
pe șederea incognito în hotelul respectiv a evaluatorului care
verifică practicile constatate în raport cu standardele;
 Evaluare suplimentară a organiza ției făcută prin
interviu cu directorul ș i personalul hotelului, observa ții vizuale,
consultarea documentelor;
 Rezultatele evaluării sunt trecute într -un raport, care
este trimis hotelului în cel mult 7 zile de la evaluare.
Acordarea certificării
 Decizia de acordare sau nu a certificării este luată de
Comitetul Na țional de Certificare , inclusiv de reprezentan ții
sectorului hotelier sau AFAQ ;
 Nivelul de conformitate trebuie să fie de cel pu țin 90% .
6.3. Spania – marca de calitate
Un excelent exemplu de sistem al calită ții pentru sectorul
de turism din oricare ț ară este Planul de Calitate Turistică al
Spaniei .
Acest plan presupun e dezvoltarea unui sistem de gestionare
136

și îmbunătă țire a calităț ii cu caracteristici comune pentru toate
subsectoarele turistice. În mod concret, planul cuprinde sisteme
de stabilire a calită ții pentru următoarele subsectoare: hoteluri
și apartamente turi stice, agen ții de turism, restaurante,
campinguri, sta țiuni de schi și montane, turism rural.
Între sistemele dezvoltate în cadrul Planului , se
evidenț iază prin complexitatea și amploarea sa, sistemul
elaborat pentru sectorul hotelier.
Prin cooperarea dintre: Federa ția Hotelieră Spaniolă,
Gruparea Generală a Zonelor Turistice din Spania și
Administra ția Statului, a fost creat Institutul pentru Calitatea
Hotelieră Spaniolă (ICHE). Institutul este o asociere liber constituită, care are ca obiectiv sprijin irea calită ții în
domeniul hotelier . Pentru atingerea acestui scop, sistemul a
dezvoltat ni ște norme de calitate care include standarde pentru
servicii și procese ca ș i execu ția unui sistem de autorizare, care
are ca finalitate acordarea mărcii de calitate spaniolă .
Normele de calitate în domeniul hotelier se împart în 8
componente. Fiecare reglementează activitatea unei păr ți a
serviciului întreprinderilor hoteliere. Aceste componente sunt:
 Conducerea;
 Recepția;
 Curățenia;
137

 Reparaț iile;
 petrecerea timpului l iber;
 întreținerea ;
 aprovizionarea ș i depozitarea ;
 evenimente speciale.
De exemplu, în cazul între ținerii podelelor, sistemul
impune standarde de curăț enie și cere crearea unui sistem de
lucru, care să prevadă diferite feluri de curăț are; prevede să se
stabilească indicatori de calitate și să se institu ționalizeze un
sistem de verificare periodică; impune numirea unei persoane
care să se ocupe de controlul cură țeniei etc.
Este important de evidenț iat faptul că normele de calitate
nu vor să înlocuiască sau să redefinească sistemele de clasificare deja existente (sistemul de stele pentru hoteluri ș i
cel al cheilor pentru apartamente), ci să le completeze.
De fapt, standardele serviciilor se definesc în funcț ie de
clasificările amintite și atribuirea mărcii de calitate este
independentă de categoria hotelului . Certificarea calităț ii
depinde numai de îndeplinirea standardelor și procedurilor
stabilite pentru fiecare categorie în parte.
În prezent, regiunea Valencia ocupă locul III în totalul
unită ților acreditate în Spania. În mai 2004 un număr de 55
unită ți erau certificate prin normele de calitate ale ICHE (2
138

agen ții de turism, 5 campinguri, 6 pensiuni rurale, 39 hoteluri
și apartamente turistice, 3 restaurante)si 84 unită ți cu – 52,73 %
mai mult, certificate conform ISO 9000 : 2000 (27 restaurante,
9 agenț ii de turism, 6 campinguri, 2 pensiuni rurale, 40 hoteluri
și apartamente turistice).
6.4. I talia , regiunea Veneto – marca de calitate
Marca de calitate a structurilor hoteliere italiene s -a
înfiin țat în 1997, dintr -un proiect comun al celor 4 Camere de
Comer ț italiene din Verona, Padova, Vicenza ș i Belluno. Ea
constituie o strategie comună a hotelierilor care în țeleg să
urmeze o politică de calitate.
Inițiativa a stârnit un interes enorm între operatorii
Societă ților Hoteliere și în prezent se extinde în numeroase
provincii cu sprijinul economic al Camerelor de Comer ț al
provinciilor respective.
Marca de calitate italiană pentru societăț ile hoteliere
italiene este o asocia ție voluntară de unită ți hoteliere care au
ales să fie reprezentate printr -o unică marcă.
Fiecare hotel, structură de primire, dincolo de clasificarea
pe stele, este în măsură să adopte parametrii necesari ob ținerii
Mărcii, care se naș te nu ca o însuș ire obligatorie, ci ca un
sistem premiant, gata să recunoască, să primească și să susț ină
139

toate societă țile care cred în importan ța îmbunătă țirii continue,
pe care o consideră o condi ție indispensabilă pentru a rămâne
pe pia ță, pentru a garanta satisfacerea clien ților și deci p entru a
susține industria ospitalită ții italiene.
Cum se ob ține marca
Comisia evaluează structura pe baza parametrilor stabili ți
în timpul vizitei inspec ției analitice pentru structurile care
candidează pentru prima dată, sau de control pentru structurile
care deja deț in marca, dar ș i cu alte acț iuni surpriză în decursul
anului ș i acordă marca structurilor care satisfac calităț ile.
Marca de calitate are validitate un an.
Inițiativa se dezvoltă prin următoarele faze :
În prima fază, Camera de Comer ț din Verona transmite
tuturor hotelurilor de 2, 3, 4 sau 5 stele o circulară care să anunț e pornirea ini țiativei ș i invită la aderare.
În a doua fază se trece la verificarea parametrilor calitativi
ai fiecărui hotel, luând în considerare 10 parametri struc turali:
1. accesibilitate ș i pozi ție;
2. fațadă și înfă țișare externă;
3. parcare ;
4. zone comune ;
5. recep ția (serviciul de primire);
6. restaurant ;
140

7. bar ;
8. camere;
9. săli de baie ;
10. servicii oferite clientului;
În mod succesiv, o comisie numită de către Camera de
Comer ț alcătuie ște un clasament pe baza evaluărilor efectuate.
În final, într- o ceremonie oficială, hotelurile ob țin
recunoa șterea și certificatul care atestă ob ținerea mărcii. Pe
lângă recunoa șterea pentru calitate, sunt organizate seminarii ș i
este elaborat un manual specializat – orientat spre structurile
hoteliere. Catalogul hotelurilor cărora le -a fost atribuită Marca
de Calitate , este prezentat în mass media și cu ocazia
târgurilor din ace st sector.
În anul 2003, 105 hoteluri din provincia Veneto au ob ținut
marca; ini țiativa se extinde ș i în restul Italiei, incluzând regiuni
importante cum ar fi: Piemonte, Liguria, Lazio, Calabria ș i
Sardinia.
Decalogul Mărcii de Calitate din regiunea Vene to
„Obiectivul nostru este sa oferim gazdelor din provinciile
italiene un punct de referin ță clar și imediat asimilat asupra
Calită ții ospitaliere în structurile hoteliere”
1. Tot materialul promo țional -în special pliantul, este în
concordan ță cu oferta, clar, pe în țelesul tuturor, ș i mai ales
141

corespunzător realită ții hotelului.
2. Toate serviciile esen țiale sunt incluse în pre ț.
3. În fiecare cameră este pusă la dispozi ția clientului o
mapă ce con ține un material ilustrativ al localită ții respective ș i
o copie a decalogului.
4. Personalul poartă uniformă impecabilă, corespunzător cu
funcția pe care o exercită, asigură o maximă amabilitate și
respectul total pentru intimitatea clientului.
5 . Camera este perfect curată, ordonată și fiecare obiect
din dotar e este în stare de funcț ionare, deoarece între ținerea
este efectuată în mod constant. Eventualele repara ții vor fi
efectuate în timpul aceleaș i zile în care s- a produs defecț iunea .
6 . Micul dejun este sub formă de bufet, disponibil până la
ora 1 0,00.
7. Clien ților care pleacă din hotel înainte de ora 7,00 le este
asigurat un mic dejun minim.
8. Clientul găse ște în cameră un set cu produse de folosinț ă
și două tipuri de prosoape.
9. Sunt acceptate toate principalele căr ți de credit pentru
plată .
10. Nota sau chitan ța de plată prezentată clientului este
ușor de înț eles și bine detaliată chiar și asupra serviciilor cerute
în plus.
142

CONCLUZIE
Toate sistemele calită ții prezentate converg spre concluzia
inevitabilă că problema calită ții trebuie tratata sistematic,
abordată constant și corect ș i astfel poate conduce spre
succesul oricărei afaceri din turism.
Cu alte cuvinte, este nevoie de o abordare ordonată și
metodică, nu numai pentru a îndeplini standardele acceptate de
calitate, dar și pentru a le îmbunătă ți.
Având în vedere trăsăturile comune pentru toate sistemele
calită ții prezentate, se eviden țiază că:
 sistemele sunt stabilite în scris;
 sistemele asigură îndeplinirea cerin țelor clientului;
 sistemele asigură îndeplinirea cerin țelor organiza ției;
 sistemele sunt aplicate în toate activită țile organizaț iei.
6.5. R omânia – Marca Q, model de bune practici pentru
implementarea ș i certificarea calită ții serviciilor hoteliere
Armonizarea punctelor de vedere și a intereselor României,
ca stat membru al Uniunii Europene, a avut în centrul aten ției
asigurarea compatibilită ții legisla ției române ști cu cea
comunitară prin asimilarea Directivelor Uniunii Europene din diverse domenii de activitate.
Introducerea Mărcii Q în unită țile hoteliere reprezintă una
dintre modalită țile de aliniere la cerin țele comunitare, fiind
143

totodată un instrument de evaluare a capabilită ții hotelurilor de
a-și desfă șura activitatea într- un context optim ș i coerent,
validat la cele mai înalte standarde actuale.
Necesitatea Mărcii Q
Sectorul hotelier din România reprezintă un element cheie
în totalul produselor turistice ale României. Reglementările
actuale din acest sector se referă numai la clasificarea pe stele a hotelurilor. Categoria aferentă numărului de stele s e bazează
numai pe anumite atribute fizice (cum ar fi: spaț iul disponibil,
facilită țile camerelor ș i hotelului, etc.) ș i mai pu țin pe
caracteristici calitative ș i pe coduri de bună practică bazate pe
standarde de calitate (cum ar fi: ospitalitatea, solicit udinea,
disponibilitatea și capacitatea de a oferi informaț ii corecte
turiștilor, servicii de calitate în restaurantele hotelurilor etc.).
De aceea trebuie creat un set de reglementări noi care să
țină cont de indicatorii calitativi reali și de standardele
europene pentru a îmbunătă ți nivelul de calitate al hotelurilor
din România. Acest set de reglementări trebuie să aibă în
vedere nu numai infrastructura, dar și starea acesteia (cură țenie,
bună func ționare) și nu numai prezenț a anumitor servicii, ci ș i
modul în care acestea trebuie să fie prestate conform
standardelor de calitate.
În acest fel, sistemul de clasificare, pe stele poate fi
144

completat cu Marca Q (Model de bune practici pentru
implementarea și certificarea calită ții serviciilor hoteliere din
România), ca o opț iune voluntară a operatorilor.
Scopul Mărcii Q – Model de bune practici pentru
implementarea și certificarea calită ții serviciilor hoteliere
din România
Scopul este de a îmbunătă ți calitatea serviciilor prestate de
unită țile hoteliere, pen tru a cre ște nivelul de satisfacț ie a
clien ților și de a garanta clien ților că vor beneficia în oricare
din unită țile hoteliere evaluate ș i certificate, de înalt nivel al
calităț ii serviciilor, indiferent de categoria unită ții hoteliere
respective. .
Obiec tive
 Dezvoltarea și punerea în aplicare a Modelului de bune
practici pentru implementarea ș i certificarea calită ții serviciilor
hoteliere din România pentru generarea satisfac ției clien ților și
dezvoltarea competitivităț ii unită ților hoteliere, prin
armoni zarea infrastructurilor ș i a serviciilor hoteliere din
România, cu nevoile, a șteptăr ile și cerin țele utilizatorilor;
 Aplicarea în cadrul industriei hoteliere române ști a unui
sistem de evaluare internă și externă a calită ții serviciilor
prestate, sistem care să devină un instrument eficient de
management menit să dezvolte nivelu l calită ții serviciilor
145

oferite.
Principii generale
În elaborarea Mărcii Q s- a ținut cont de următoarele
principii:
 Marca Q va privilegia utilizarea de standarde („ce fac"? )
cu pr oceduri de operare („cum fac"?);
 Marca Q va fi aplicată în mod u niform la nivelul
întregii țări;
 Marca Q se va implementa în cât mai multe cat egorii de
unită ți hoteliere;
 Marca Q va fi voluntară, astfel încât conducerea
fiecărui hotel va decide sing ură dacă doreș te să îl
implementeze ș i să solicite ob ținerea mărcii de calitate.
Caracteristici
 Marca Q va fi structurată pe baza unei serii întregi de
criterii ( și nu pe baza unui singur parametru sau a unui număr
restrâns de parametri), pentru a acoperi întreaga diversitate de
unită ți hoteliere;
 Criteriile mărcii Q vor fi relevante, bine definite și vor
ține cont de a șteptările prezente și viitoare ale clien ților;
 Marca Q va fi transparentă și va indica, în mod clar,
nivelul calită ții presta ției realizate , marca trebuie să poată
diferen ția clar și convingător, unită țile hoteliere de bună calitate,
146

de cele de slabă calitate;
 Marca Q va fi justă și obiectivă;
 Marca Q va fi u șor de administrat ș i de adaptat la
schimbările viitoare.
Proiectarea Mărcii Q
Marca Q pentru unită țile hoteliere se creează pornind de la
etapele cuprinse în lan țul valoric al turismului (rezervare,
sosire, cameră, ședere, plată, contactul în urma vizitei), iar
elementele din cadrul fiecărei etape vor constitui criterii de
calitate.
Aceste criterii vor fi folosite pentru a aprecia nivelul
calitativ al serviciilor ș i, în final, pentru a aplica sau nu marca.
Baza unui astfel de Model de bune practici pentru
implementarea și certificarea calită ții serviciilor hoteliere din
România (Marca Q) o c onstituie următoarele criterii:
 management (conducere) ;
 performanț ele personale ;
 accesibilitate / pozi ție;
 fațada / spa ții exterioare / parcare ;
 spații comune ;
 recep ție;
 camere / grupuri sanitare proprii;
 mic dejun / restaurant / bar / room service;
147

 servicii oferite clien ților;
 aprovizionare .
Exemplu de criterii pentru performan ța personalului
Personalul trebuie:
 să fie amabil și serviabil;
 să fie capabil să construiască o relaț ie eficientă între
client ș i hotel;
 să dea solu ții simple ș i clare pentru solicitările
clientului;
 să folosească numele clientului de câte ori este posibil;
 să aibă ținuta curată ș i îngrijită;
 să poată oferi informa ții despre produsul hotelului,
despre regiune ș i orice alte informa ții interesante pentru client,
și în limbi străine;
 să fie atent, zâmbitor și permanent disponibil pentru
client;
 să fie preocupat de cerin țele poten țiale ale clien ților,
pentru a -i satisface mai bine în viitor;
 să fie eficient, să se dedice întru -totul satisfacerii
prioritare ș i complete a clien ților.

148

CAPITOLUL 7
PROIECTAREA Ș I IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM
DE MANAGEMENTUL CALITĂȚ II

Elaborarea unui sistem de managementul calităț ii este un
proces îndelungat ș i anevoios care se desfăș oară de sus în jos,
de jos în sus ș i în acela și timp orizontal în cadrul ierarhiei Un
sistem de managementul calităț ii trebuie să se orienteze
totdeauna către cifre, date și fapte concrete. Elaborarea unui
sistem de managementul calităț ii începe cu analiza structurii
organizatorice, a organizării proceselor care au funcț ionat până
atunci în organiza ție și a modului cum au fost tratate
problemele calităț ii. Pe această bază și cu ajutorul politicii în
domeniul calită ții și a obiectivelor calită ții, se poate apoi
evidenț ia ce măsuri sunt necesare pentru realizarea unui siste m
de managementul calită ții eficient.
Implementarea unui sistem de managementul calităț ii se
face prin parcurgerea succesivă a șase faze (etape), aș a cum
este prezentat succint în figura următoare:

149

Faza I •DEFINIREA ȘI
PLANIFICAREA
•Definirea proeictului;
•Decizia managementului;
•Numirea echipei proiectului;
•Estimarea costurilor;
•Crearea premiselor;
•Planificarea estimativă. Faza
II •ANALIZA
•Comparația între situția
actuală și situația dorită;
•Regulile și procedurile existente;
•Cerințe externe: clienți, legi, ISO 9000 și ISO 9001.
Faza
III •DEFINIREA CONCEPȚIEI
•Obiective pentru fiecare element de managementul calității;
•Plan de măsuri;
•Structura manualului de managementul calității;
•Lista procedurilor documentate necesare;
•Conceptul de instruire a
personalului.
Faza
IV •REALIZAREA
•Construirea sistemului;
•Generarea documentației de
managementul calității;
•Instuirea angajaților;
•Implementarea sistemului de managementul calității.
Faza
V •ANALIZA REZULTATELOR
•Audituri interne în toate compartimentele organizației;
•Analiza și evaluarea sistemului realizată de management;
•Audituri externe.
Faza
VI •ÎNTREȚINEREA ȘI PERFECȚIONAREA
•Perfecționarea permanentă a sistemului;
•Dezvoltarea sistemului;
•Simplificarea și optimizarea procedurilor și proceselor.
150

Figura nr. 7.1. Model în etape pentru introducerea unui sistem
de managementul calită ții
Un element care trebuie să fie prezent de- a lungul tuturor
fazelor este comunicarea pe tema calităț ii. Managerii trebuie
să-i motiveze pe angajaț i să participe activ la procesul de
ameliorarea calităț ii prin informa ții, prin luările de pozi ții și
prin activitatea lor.
7.1. Definirea ș i planificarea
• Premise
Succesul introducerii si menț inerii unui sistem de
managementul calită ții (SMC) depinde de identificarea totală
a conducerii organizaț iei cu acest proiect și de s prijinul activ
al acesteia în fazele de elaborare, introducere ș i aplicare.
Responsabilitatea pentru eficien ța sistemului de
managementul calită ții revine exclusiv conducerii
organizaț iei, această sarcină neputând fi delegată. În plus,
managerii compartime ntelor func ționale trebuie să se identifice
cu sistemul calităț ii pentru că, dacă se doreș te calitate, trebuie
să existe o stare de spirit în acest sens. O declara ție de
principiu prin care întreaga conducere a firmei se obligă faț ă
de introducerea și apli carea managementului calită ții este
indispensabilă. Această declaraț ie împreună cu motivele care
stau la baza introducerii sistemului, cu inten țiile și obiectivele
151

firmei în acest sens, trebuie adusă la cuno ștință tuturor
angajaț ilor. Un efect psihologic asupra personalului se obț ine
atunci când conducerea firmei convoacă to ți angajaț ii pentru a
le aduce personal la cuno ștință obiectivele și strategiile pentru
atingerea lor.
Elaborarea și introducerea unui sistem de managementul
calităț ii – chiar și organi zațiile mici – este legată de un
considerabil volum de muncă suplimentară, experien ța arătând
că pentru proiectul de implementare a unui SMC apt a fi
certificat este necesară o durată de unu până la doi ani . Pe
baza acestor condi ții restrictive, managerul trebuie să decidă
din timp dacă se optează pentru implementarea în regie proprie
a unui sistem de managementul calită ții sau se apelează la
asisten ță externă.
Numirea coordonatorului proiectului SMC , care va
conduce elaborarea sistemului calităț ii, este un element
important, deoarece titularul acestei func ții trebuie să posede
calităț i profesionale ș i umane și să se bucure de o acceptare
totală atât din partea personalului executiv, cât și din partea
managementului. Coordonatorul proiectului SMC poate fi ch iar
reprezentantul pentru calitate al managementului sau unul dintre manageri.
152

Punctul de plecare în construc ția unui sistem de
managementul calită ții trebuie să fie o politică a organizaț iei
și a calită ții în țeleasă, acceptată și asumată de către to ți
managerii. Ea trebuie să fie atât de clară și de precisă, încât în
cazuri problematice orice factor de răspundere din organiza ție
să poată deduce din principiile ei, care din alternativele posibile
servesc scopurilor generale și care nu.
• Planificarea pro iectului
Include repartizarea sarcinilor pentru fiecare membru al
echipei proiectului.
Planul proiectului con ține o listă completă a cerin țelor
elementelor de managementul calităț ii, cu indicarea
compartimentelor și angajaț ilor responsabili de realizarea lor,
fiind aprobat în scris de către conducerea organiza ției.
• Echipa proiectului
Echipă de proiect pentru introducerea unui SMC trebuie să
includă reprezentan ți ai tuturor compartimentelor
organizaț iei (conducătorii acestora, în măsura în care este
posibil ). Coordonarea acestei echipe- nucleu trebuie preluată de
reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un membru al consiliului de conducere al organiza ției. Sarcina
echipei este conducerea ș i controlul elaborării sistemului de
managementul calităț ii, asigurarea unei orientări unitare a
153

organiza ției în politica sistemului calită ții, definirea strategiei și
stabilirea programelor de ș colarizare, coordonarea rezultatelor
activită ții subgrupelor ș i elaborarea de proceduri referitoare la
cerin țele din cadrul elementelor de management.
Membrii echipei -nucleu trebuie să se familiarizeze cu
cerin țele standardelor în cadrul unui program de instruire sau
workshop.
7.2. Analiza organizaț iei
• Comparaț ia între situa ția actuală ș i situa ția dorită
Presupune o cunoa ștere temeinică a cerin țelor standardelor.
Deoarece în faza de început a unui proiect aceste cuno ștințe de
specialitate sunt insuficient asimilate de către angajaț ii proprii,
se recomandă apelarea la un expert extern. Acesta realizează o
diagnoză deta liată a situa ției organiza ției și identificarea
activită ților de asigurarea calită ții deja practicate
• Reguli ș i proceduri existente
Orice organizaț ie care operează cu succes dispune deja de
un sistem de managementul calită ții mai mult sau mai pu țin
conform standardelor. Deoarece un sistem de managementul calităț ii poate fi reprezentat numai în forma documenta ției
scrise, trebuie ca ș efii compartimentelor în colaborare cu
subordona ții lor să identifice , compileze, listeze ș i ordoneze
154

documentele deja existente (de exemplu directive de
organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare,
etc.) precum ș i – atunci când există – descrieri de procese ș i
diagrame de proces. Echipa -nucleu trebuie să alcătuiască un
tabel din care să reiasă ce elemen t de managementul calităț ii
are inciden ță asupra fiecărui compartiment sau domeniu al
organiza ției. În acest mod se poate stabili gradul de transpunere
a fiecărei cerin țe a standardului în funcție de atribu țiile
individuale.
• Cerin țe externe
Radiografia or ganiza ției se poate realiza pe baza listelor de
verificare tipizate deja existente (de exemplu chestionarele de certificare). Prin această metodă se realizează compara ția
între sistemul existent ș i sistemul de managementul calită ții
cerut de ISO 9000. Întrucât aceste chestionare au fost gândite
numai ca instrumente ajutătoare pentru auditul de certificare, ele acoperă doar cerin țele modelelor de referin ță.
Trebuie să se identifice toate procesele și să se compare cu
cerin țele standardului. În acest mod se pot descoperi
procedurile care lipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe care se bazează în faza următoare conceperea viitorului sistem. În cadrul acestei analize pot fi înglobate ș i alte cerin țe, în
special cerin țe ex terne, de pildă din partea clien ților, a
155

legiuitorului sau a altor parteneri de interese. Pentru toate
procesele analizate trebuie să se identifice responsabilităț ile
existente, respectiv inexistente sau neclare, precum ș i
autoritatea celor implica ți.
7.3. Definirea concep ției
• Obiective pentru fiecare element de managementul
calită ții
Diagnoza realizată relevă pe de o parte, ce trebuie să se
întreprindă în continuare, iar pe de altă parte, întregul know –
how existent în organiza ție. Referitor la obiectivele organiza ției
trebuie să se compare acum situa ția actuală cu cerin țele
interne și externe și în special cu cerin țele și recomandările
standardelor din familia ISO 9000. Pe baza acestei compara ții
se pot formula obiective clare asociate fiecărui element al
SMC. Totalitatea măsurilor necesare atingerii acestor
obiective formează sistemul de managementul calită ții.
Măsurile se referă la înlăturarea lipsurilor constatate și
sistematizarea proceselor practicate, deja conforme cu
standardele. Echipa proiectului SMC trebuie să stabilească într –
un plan al proiectului (în care este men ționată desfăș urarea în
timp și priorită țile fiecărei măsuri adoptate) cine, ce, când și
cum face o anumită activitate.
156

• Structura manualului de managementul calită ții
Pe baza documen tației deja existente, depistate în cadrul
analizei situaț iei actuale a organizaț iei, poate fi stabilită
viitoarea structură a documentaț iei. Marea majoritate a
organiza țiilor certificate ISO 9000 au optat pentru o
structurare clasică a manualului calită ții, în concordan ță cu
elementele de managementul calită ții din ISO 9001 .
Instruc țiuni detaliate pentru întocmirea manualului de
managementul calită ții sunt prezentate în standardul ISO
10013. ISO 9000 cere un sistem de managementul calită ții
documentat, nei ndicând însă explicit ș i structura documenta ției.
Acest lucru înseamnă că standardul îi permite utilizatorului să –
și structureze sistemul său documentat după cum dore ște.
Unele organiza ții au optat pentru o structură orientată după
procesele deja stabilite. În acest caz este utilă întocmirea unei
matrici de referin țe din care să se poată deduce corela ția
dintre procesele organiza ției și ISO 9000.
• Conceptul de instruire a personalului
Instruirea personalului , motivarea ș i comunicarea, sunt
piloni importan ți ai unui sistem de managementul calită ții,
deoarece factorul „om” îndepline ște o func ție cheie într -o
157

organiza ție prestatoare de servicii. Este deci indispensabilă
definirea unei strategii de comunicare ș i de instruire a
personalului încă din faza de concepere a SMC. Motivarea se
poate realiza prin informarea personalului în cadrul unor conferinț e sau prin intermediul broș urilor, scrisorilor de
informare, etc.
7.4. Realizarea SMC
• Realizarea sistemului
Transpunerea în practică a conceptelor definite trebuie să
pornească de la nivelul managementului. Acesta trebuie să susțină și să promoveze întregul proiect și să fie sursa tuturor
activită ților și inițiativelor aferente. Comunicarea scopurilor
definite se realizează se sus în jos, de la vârful ierarhiei până la
nivelul operativ. În acela și timp, sistemul trebuie să prindă
viață și să devină dinamic. Aceasta înseamnă că to ți angaja ții
din fiecare nivel ierarhic al organiza ției trebuie să fie con știenți
de sarcinile ce le revin în introducerea ș i dezvoltarea sistemului
de managementul calităț ii. Pe baza rezultatelor diagnozei,
subgrupele întocmesc programele operative necesare îndeplinirii sarcinilor lor. Angaja ții beneficiază de posibilitatea
de a include ideile lor în cadrul sistemului. Aici to ți cei
158

implica ți trebuie să fie con știenți că responsabilitatea pentru
calitatea unei acț iuni o poartă cel care o efectuează.
În cadrul sistemului de managementul calită ții se face
distinc ția între elemente de management, de structură și de
proces. Plecând de la această structurare se vor distribui
competen țele pentru implementarea fiecărui element. În special
elementele de management și cele care vizează mai multe
compartimente func ționale ale organiza ției ar trebui prelucrate
direct de către echipa proiectului.
Un punc t important în introducerea unui sistem de
managementul calită ții îl constituie perfec ționarea organizării
proceselor existente sau reorganizarea acestora. La elaborarea
fiecărei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic. Numai astfel poat e fi garantată depistarea poten țialului
de îmbunătă țire existent. Descrierea procedurilor ș i proceselor
trebuie să reflecte un sistem de managementul calităț ii adecvat
fiecărei organiza ții. Experien ță arată că aici rezidă una dintre
problemele principale a le implementării sistemului, deoarece:
– prea multe reglementări limitează libertatea de ac țiune;
– prea puț ine reglementări creează incertitudine.
• Generarea documenta ției de managementul calită ții
În func ție de mărimea organiza ției, documenta ția de
managementul calită ții este structurată pe mai multe
159

nivele. Acestea sunt definite ca nivelul manualului calită ții,
nivelul procedurilor documentate și al descrierilor proceselor
și nivelul instruc țiunilor de lucru. și nivelul înregistrărilor
cerute de ISO 9001 (figura 7.1) O întrebare pusă frecvent este:
„câte proceduri documentate trebuie elaborate?” La o analiză
atentă se constată că standardul ISO 9001 cere să se
elaboreze în mod obligatoriu șase proceduri documentate
(controlul documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, măsuri corective, măsuri preventive). Răspunsul îl poate da numai organiza ția
însăși, deoarece volumul de proceduri documentate ș i descrieri
de procese depinde de mai mul ți factori:
– complexitatea produselor ;
– riscurile de producere a defectelor / neconformităț ilor;
– cerin țele clien ților;
– calificarea angajaț ilor.

160

Figura nr. 7.1. Piramida documentelor calită ții
Documenta ția unui sistem de managementul calităț ii va
reprezenta un instrument ajutător pentru angaja ți în
îndeplinirea sarcinilor lor. De la conceperea SMC se prevede
accesul fiecărui angajat în orice moment la procedurile documentate în vigoare, la descrierile proceselor, etc.
Se recomandă ca abia după elaborarea și intrarea în vigoare
a tuturor procedurilor documentate ș i descrierilor proceselor să
161

se întocmească manualul de managementul calită ții ca o
sinteză a tuturor descrierilor detaliate existente.
Defini țiile principalilor termeni referitori la
documenta ția SMC sunt prezent ate în tabelul următor:
Tabelul nr. 7.1.
Termeni ș i definiț ii referitoare la documenta ție
TERMEN DEFINI ȚIE
Document Informa ție împreună cu suportul său.
Procedură Mod specificat de a executa o activitate sau
proces.
Manualul
Calită ții Document care descrie sistemul de management
al calită ții al unei organiza ții.
Planul
Calită ții Document care specifică procedurile și resursele
asociate, de către cine și când trebuie aplicate
acestea în cazul unui proiect, produs, proces sau
contract.
Înregistrare Document care con ține rezultatele ob ținute sau
furnizează dovada activită ților executate.
Specifica ție Document care con ține cerin țe.

• Instruirea personalului
În func ție de sarcinile pe care le îndeplinesc ș i func țiile pe
care le ocupă în organizaț ie, toți angajaț ii trebuie să urmeze
cursuri pe tema utilizării SMC . Programele de instruire se
realizează de sus în jos. Aceasta înseamnă că în prima etapă are
loc instruirea amplă și aprofundată a managerilor ca promotori
162

ai managementului calităț ii, care pot apoi să se ocupe de
pregătirea în domeniu a angaja ților din subordinea lor.
• Implementarea sistemului de managementul calită ții
Pentru implementarea sistemului de managementul
calităț ii, respectiv utilizarea sa obligatorie, pot fi indicate două
metode:
– după definitivarea elaborării SMC este introdus
întregul sistem, la o dată stabilită ;
– SMC este introdus pas cu pa s; pe măsură ce o
procedură/proces este analizată, descrisă și discutată în echipă,
se realizează implementarea sa imediată.
Prima metodă nu este recomandabilă, deoarece poate
genera în anumite condi ții reac ții de respingere în rândul
angaja ților. În plus, certificarea poate fi ob ținută abia în câteva
luni de la introducerea sistemului, deoarece imediat după
introducere nu există încă suficiente dovezi despre
funcționalitatea sistemului.
Introducerea treptată a sistemului de managementul
calităț ii este în concordanț ă cu ideea standardului de
perfecț ionare continuă. Dificultă țile sau problemele care apar
odată cu implementarea pot fi soluț ionate uș or și rapid.
163

Indiferent de metodele pentru care se va opta, SMC
trebuie să intre în vigoare la o dată certă printr- o decizie a
conducerii organiza ției.
7.5. Analiza rezultatelor
• Audituri interne în toate compartimentele
organizaț iei
SMC trebuie supus unei analize asupra eficien ței,
întreținerii și adaptării permanente. Cel mai important
instrument în acest scop este auditul intern al calită ții,
utilizarea sa fiind cerută explicit de ISO 9001. Satisfacerea
acestei cerin țe se poate realiza prin două modalită ți:
 întregul SMC este supus unui audit complet, fiind
auditate simultan toate elementele de managementul calită ții și
toate unită țile organizatorice ale organizaț iei;
 realizarea de audituri dese ș i implicit de amploare mai
mică, unită țile organizatorice fiind auditate succesiv.
Dacă introducerea sistemului de managementul calităț ii s-a
făcut „pe bucăț i”, are sens ca și auditul intern să se realizeze
după aceeaș i metodă. Procesul auditului se poate derula în
paralel cu construcț ia sistemulu i, ceea ce cu si guranț ă va
scurta durata întregului proiect cu câteva săptămâni, chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul instrument „audit” este
164

foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza
cu tehnicile de audit relativ devreme. În acest fel, la un audit de
certificare ulterior organiza ția poate demonstra un grad de
maturitate ridicat în ceea ce prive ște tratarea auditului. Lipsa
unei experienț e suficiente în auditurile interne conduce
întotdeauna la probleme în demersurile de certificare a sistemului de managementul calită ții. Auditul intern reprezintă
un excelent instrument de management pentru conducerea
sistemului. În prealabil trebuie să li se explice clar angajaț ilor
că auditul nu presupune verificarea persoanelor, ci
stabilirea eficien ței structurii organizatorice ș i organizării
proceselor, în scopul de a depista punctele slabe ș i
potenț ialul de îmbunătă țire, de a verifica în ce măsură
procedurile documentate și instruc țiunile de lucru func ționează
practic.
• Analiza și evaluarea sistemului de managementul
calită ții
Sinteza rezultatelor tuturor auditurilor serve ște nivelului
superior al managementului la diagnosticarea sistemului de
managementul calită ții prin a șa-numita evaluare de
managementul calităț ii. Rezultatele auditurilor conțină parțial
informa ții de strictă specialitate, ceea ce impune conducerii
organiza ției și reprezentantului pentru calitate al acesteia să
165

colaboreze la realizarea evaluării cu cei implica ți (posturile de
conducere). În concluzie este necesară colaborarea tuturor
departamentelor func ționale ale organiza ției. Această analiză
este pe de o parte orientată către trecut, ea trebuind să stabilească dacă planurile calită ții au fost adecvate atingerii
obiectivelor definite în politica de calitate. Pe de altă parte, din diagnoza stadiului actual sunt deduse obiective și strategii noi
sau se aduc modificări celor existente. Măsurile adoptate în urma analizei de managementul calităț ii se caracterizează prin
distribuirea clară a responsabilită ților și fixarea de termene
precise.
• Audituri externe
Atunci când se inten ționează certificarea SMC, analiza
rezultatelor poate fi făcută în cadrul unui preaudit realizat de
o societate de certificare, care însă nu înlocuie ște auditul
intern. Astfel, sunt depistate deficien țele existente di n
perspectiva unei certificări cu succes al sistemului și se
realizează în acelaș i timp un „antrenament de auditare” în
organiza ție. Organizaț ia poate să conducă desfăș urarea
preauditului și să solicite auditorului auditarea departamentelor
cu probleme. Măsurile corective necesare trebuie clar definite.
166

Auditurile externe pot fi realizate ș i de către unul
dintre ceilal ți parteneri de interese (clien ți, ac ționari,
consultanț i, etc .).
7.6. Între ținerea ș i perfecț ionarea continuă
Un criteriu esen țial al un ui sistem de managementul
calităț ii este stabilirea ș i descrierea structurii organizatorice ș i
organizării proceselor specifice. Dacă sistemul nu este
permanent îmbunătă țit, completat ș i adaptat noilor
evolu ții, atunci există pericolul să devină rigid . Din acest
motiv, un sistem de managementul calită ții nu poate să rămână
neschimbat ani de -a rândul. Între ținerea și în special
îmbunătă țirea consecventă și dezvoltarea sistemului au
menirea să conducă la proceduri și procese mai eficiente.
Această strategie de optimizare calitativă presupune că
angaja ții sunt dispu și să se implice în cre șterea productivită ții
muncii ș i să-și asume responsabilită ți în acest sens.
Pe lângă între ținerea și îmbunătă țirea proceselor
propriu- zise, trebuie să se includă în această strategie și
procesele secundare:
– procesele de fixare a obiectivelor (ajustarea
obiectivelor, noi obiective, modificarea mediului de afaceri, noi
cerin țe ale clien ților, etc .);
167

– (documenta ția) sistemul(ui) de managementul calităț ii;
– măsuri corective și prev entive ;
– audituri interne ale calită ții;
– instruirea personalului.
Referitor la documenta ția sistemului de managementul
calităț ii se recomandă să se verifice periodic – de exemplu o
dată pe an – valabilitatea ș i actualitatea ei.
Din analiza neconformită ților identificate ș i tratate în
cadrul tematicii măsurilor corective se pot deduce fire ște
îmbunătă țiri ale sistemului de managementul calită ții. Un
accent deosebit trebuie pus pe procedurile care descriu măsuri
preventive.
Procedurilor auditurilor interne ale calită ții trebuie să li se
acorde de asemenea o importan ță deosebită. Auditurile interne
au rolul de a analiza modurile specifice în care firma abordează problemele, de a descoperi poten țialul de îmbunătă țire și de a
contribui la utilizarea efectivă și eficientă a resurselor
financiare ș i umane.
Între ținerea și perfecț ionarea sistemului au o însemnătate
deosebită în cazul schimbării titularilor unor posturi, ca și
în cazul tuturor modificărilor structurii organizatorice sau
organizării proceselor.
168

Chiar dacă analiza și înlăturarea cauzelor neconformită ților
este foarte importantă, doar ele nu garantează succesul, pentru
că în acelaș i timp este nevoie ș i de amplificarea sistematică a
punctelor tari.. Analiza critică a cauzei pentru care un serviciu a ieșit mai bine decât se aș tepta poate asigura ș i în viitor cadrul
favorabil pentru situa ții identice. De obicei, nu prin critică se
obține îmbunătă țirea presta țiilor oamenilor, ci mai degrabă prin
recunoa șterea eforturilor sus ținute depuse într -un anumit se ns.
Angaja ții implica ți în elaborarea și transpunerea în practică
a măsurilor de îmbunătă țire, vor constata că pot să contribuie la
schimbările din organiza ție și că acestea sunt în fapt realizate.
Exprimarea de aprecieri ș i de mul țumiri la adresa angajaț ilor
acționează ca un factor motivant suplimentar, contribuind la
creșterea disponibilită ții de a se implica într -o ac țiune și a
satisfac ției muncii.

169

CAPITOLUL 8
COSTURILE CALITĂȚ II
8.1. Clasificarea costurilor calită ții
Activită țile desfășurate pentru asigurarea și îmbunătă țirea
calităț ii necesită eforturi materiale și financiare cunoscute sub
numele de cheltuieli cu calitatea (costurile calită ții).
Măsurarea calităț ii se poate face prin:
− măsurarea satisfac ției clien ților (interni sau externi), a
clien ților pierduț i, a clien ților poten țiali (se stabilesc criterii de
satisfac ție, fiecare fiind ulterior analizat și clasificat);
− măsurarea conformităț ii produselor și serviciilor
(fiecare unitate este dotată cu indicatoare care măsoară
neconformită țile sale faț ă de exigen țele specifice);
− costurile rezultând din non- calitate.
Măsurarea calităț ii printr- un sistem de indicatori costă
timp și bani, ca și studierea unui proces și reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Cea mai scumpă este însă lipsa calității, respectiv non- calitatea. Aceasta se traduce prin
mijloace și eforturi care nu aduc nici o valoare adăugată activită ții unei organiza ții și care, în consecin ță, înseamnă
costuri pentru:

170

− dublarea unor procese;
− repetarea lucrărilor;
− corectarea erorilor;
− înmagazinarea unor excedente ne -necesare;
− suportarea costurilor din reclama ții la adresa lucrărilor
și serviciilor prost efectuate.
Costurile calită ții pot să varieze în func ție de sectorul
organiza ției și chiar de la o organiza ție la alta în cadrul
aceluiași sector. În anii ’60 – ’70, costul proastei calităț i se
folosea în principal pentru a măsura costurile de fabricaț ie. În
ultimul timp, s -a ajuns la concluzia că în toate departamentele,
procesele și activită țile se produc costuri, pentru că lucrurile nu
au fost făcute corect la momentul respectiv.
Măsurarea costurilor calită ții permite următoarele :
− să identifice abaterile și tendin țele nedorite;
− să faciliteze depistarea cauzelor generatoare de costuri;
− să măsoare îmbunătăț irile realizate;
− să optimizeze costurile (identificând posibilită țile de
reducere);
− să stimuleze personalul prin publicarea rezultatelor
celor mai semnificative ale non -calită ții.
O serie de studii arată că în prezent, costurile pe care le
implică corectarea non -calită ții și cele necesare pentru
171

prevenirea și evaluarea ei, reprezintă în medie, 25% din cifra
de afaceri a unei întreprinderi producătoare și circa 5 -15% din
costurile de produc ție. Costurile referitoare la calitate
reprezintă, prin urmare, un important instrument de valorizare a
calităț ii, o sursă potenț ială de maximizare a profitului
întreprinderii. Ele sunt utilizate de tot mai multe organiza ții ca
instrument de optimizare a proceselor și activităț ilor relevante
pentru calitate.
− Costurile calită ții sunt generate de proiectarea,
implementarea, func ționarea și între ținerea sistemului de
management al calită ții plus costurile generate de defecț iuni în
sistem sau defecț iuni ale produselor. Defec țiunile în sistem pot
avea ca rezultat: întârzieri în produc ție, rebuturi , opera ții
corective, livrări întârziate și produse defecte. Defecț iunile
produselor au ca rezultat: cheltuieli în garan ție, administrarea și
investigarea reclamaț iei, rechemarea produsului și pierderea
credibilită ții.
− Un număr mare de autori clasifică aceste costuri în
costuri voluntare de realizare a nivelului de calitate dorit și costuri involuntare de nerealizare a acestuia. Acestea sunt costuri de conformitate și neconformitate deseori numite costuri de calitate respectiv costuri de non- calitate (figura nr.
8.1).
172

Figura nr. 8.1. Structura costurilor calită ții

Costurile de prevenire au fost denumite „costul de a
încerca să ob ții ceva corect de prima dată”. Aceste costuri sunt
generate de activită țile întreprinse pentru a preveni sau reduce
non-calitatea.
Costurile de evaluare denumite și „costuri de verificare
pentru a vedea dacă am lucrat bine de la început ”sunt
costurile generate de activită țile de inspecț ii și încercări ale
produselor, prin care se determină gradul de conformitate fa ță
de specificaț ii.
Costurile interne ale non-calită ții denumite și „pre țul pe
care îl plătești să descoperi că nu ai lucrat bine de prima
dată”sunt generate de deficien țele identificate înaintea livrării
produsului către client. Ținând cont de aspectul sinergic al
calităț ii, există interdependen țe între aceste costuri și costurile
Costuri de calitate
Costuri ale
non-calității
Costuri de
prevenire
Costuri de
evaluare
Costuri
interne ale
non-calității
Costuri
externe ale
non-calității
Costurile
calității
173

de prevenire. Astfel, prin creșterea costurilor de prevenire,
materializată în efectuarea de studii de fiabilitate, studii de capabilitate ale proceselor,dezvoltarea unor sisteme informatice, se poate asigura o reducere substan țială a
costurilor deficien țelor interne datorate rebuturilor și/sau
reprelucrărilor.
Costurile externe ale non -calită ții au fost descrise ca
fiind „ pre țul plătit pentru faptul că nu ai reușit să descoperi că
nu ai lucrat bine de prima dată ”, sunt rezultatul defectelor
apărute după livrarea produsului la client. În timp ce costurile specifice de prevenire, evaluare sunt relativ ușor de calculat, la costul deficien țelor externe apare problema suplimentară a
“pierderii încrederii clien ților” ca re nu este posibil de
cuantificat, dar poate să fie suficientă pentru a determina o pierdere totală a rela ției cu acel client, aceasta având efect
negativ asupra imaginii firmei și rentabilită ții pe termen lung.
8.2. Tipuri de costuri ș i activită țile care le generează
Costurile de prevenire sunt costurile activită ților de
preîntâmpinare a apari ției erorilor. Altfel spus, acestea sunt
costurile tuturor acelor activită ți prin intermediul cărora se
încearcă eliminarea anticipată a cauzelor care pot determina lipsa calităț ii. În aceste costuri se includ toate măsurile
174

necesare pentru prevenirea eșecurilor. Dintre activităț ile
preventive pot fi enumerate:
− realizarea și revizuirea procedurilor;
− planificarea calităț ii;
− instruirea personalului;
− procesele de selec ție;
− studiul nevoilor și a șteptărilor clien ților;
− acțiuni pentru îmbunătă țirea proiectării serviciilor;
− manuale tehnice, de organizare, de calitate
− pregătirea normelor de lucru și responsabilită ților;
− sisteme de calitate, proceduri și norme;
− planificarea cost urilor;
− evaluarea furnizorilor;
− planificarea cu ajutorul programelor informatice;
− diagrame ale proceselor de muncă;
− auditul calită ții;
− analiza necesită ților de formare;
− întreținerea preventivă a echipamentului și mașinilor;
− sistemul de primire a reclama țiilor;
− curățenia și ordinea;
− stabilirea culegerii și analizei datelor;
− planificarea reuniunilor de lucru;
175

− analiza riscurilor și a planurilor de securitate și igienă a
muncii.
Costurile de evaluare sunt rezultatul evaluării produsului
finit sau a serviciului, după ce acesta a fost prestat. Altfel spus,
acestea reprezintă tot ceea ce s- a cheltuit pentru a vedea dacă
rezultatul unui proces corespunde standardului, dacă este conform cu calitatea specif icată. Motivul pentru care se
realizează aceste activităț i de evaluare este acela că organizaț ia
respectivă nu este sigură că ceea ce s- a investit în prevenire a
fost totalmente eficace.
Din această categorie fac parte costurile pe care le implică
următoar ele activită ți:
− studiul calită ții serviciului;
− studiul privind satisfacerea clien ților;
− revizuirea facturării;
− evaluarea randamentului angaja ților;
− inspectarea materialelor si echipamentelor;
− evaluarea investi țiilor;
− evaluarea personalului;
− măsurarea indicatorilor de calitate, în general;
− mentenan ța echipamentelor de inspec ții și încercări;
− costurile cu probele de laborator;
176

− măsurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul
organiza ției;
− evaluarea comportamentului personalului de contact cu
clientul;
− evaluarea gradului de execu ție a programelor și
proiectelor.
Costurile de eșec sunt cele care derivă din nerealizarea
produselor sau serviciilor, (finale sau intermediare) sau din
nerealizarea cerin țelor clien ților. Aceste costuri se clasifică în
două mari grupe:
 costuri pentru eșecuri interne – ca o consecin ță a
erorilor comise în timpul proceselor și activită ților, dar care au
fost detectate înainte ca produsul sau serviciul să fie predat clientului. Se referă la costul care se face înainte ca produsul sau serviciul să ajungă la public. Din această categorie fac parte:
− programe și proiecte începute dar abandonate;
− accidente;
− materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
− pierderi (în utilaje, bunuri, etc .);
− corec ția erorilor contabile;
− timp folosit în elaborarea informărilor inutile;
− întârziere în încasări;
177

− costuri de repara ții;
− acțiuni corectoare;
− retrimiterea unor produse și documente;
− refacerea testelor de rutină;
− refacerea facturilor ;
− corectarea manualului calităț ii;
− epuizarea stocurilor de materii prime ;
− produse declasate ;
− rebuturi ;
− reprelucrări ;
− timp folosit în interpretarea informărilor (materialelor)
deficiente;
− ședin țe de lucru inutile sau de o durată mai mare decât
necesarul.
 costuri pentru eșecuri externe – sunt asociate cu
defectele care se găsesc după ce produsul sau serviciul au fost
transmise clientului. Organiza ția suportă aceste costuri pentru
că sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste
costuri ar fi dispărut dacă nu s -ar fi produs ni ci un defect.
Costurile de eșec externe se evaluează mai greu și pot atinge, în diferite situa ții, valori foarte înalte. În general nu se
înregistrează contabil. Acest tip de costuri sunt cele generate de:
178

− costurile derivate din procedurile judiciare;
− acțiunile de revizuire a acț iunilor deja executate;
− reclamaț ii clien ți;
− produse returnate ;
− costuri de înlocuire a produsului ;
− investigarea reclamaț iilor;
− indemniza țiile derivate din prestarea ineficientă a unui
serviciu.
8.3. Determinarea costurilor calită ții în procesele de
produc ție
În procesele de fabricaț ie a produselor, costurile calită ții
sunt urmărite în 3 etape importante ale activită ții:
1. În etapa de pregătire a procesului de fabrica ție
cheltuielile efectuate cu calitatea sunt reprezentate de costuri le
de prevenire și de realizare a fiabilităț ii (P) .
2. În procesul de fabricaț ie cheltuielile efectuate cu
calitatea sunt reprezentate de costurile de identificare și
evaluare (E) .
3. Costurile defectelor rezultate direct din procesul de
fabricaț ie sunt cunoscute sub numele de costurile non- calită ții
(N) și reprezintă un indicator sintetic important al organiza ției.,
Noncalitatea trebuie cunoscută pentru a putea fi stăpânită.
179

Costurile de prevenire și de realizare a fiabilită ții (P)
a) Primele cheltu ieli în legătură cu activitatea de prevenire
sunt cu verificarea concep ției și a proiectării prin examinarea
și încercarea prototipului, a seriei “zero”, a calită ții
materialelor, a alegerii corespunzătoare a toleran țelor
funcționale. După realizarea prototipului se fac încercări.
Urmează omologarea produsului. Orice omologare se
realizează cu notarea observa țiilor legate de neajunsurile
concep ției produsului. Se realizează apoi seria “zero”. Acum
intervin problemele legate de echipamentul tehnologic. Seria “zero” se compune din mai multe exemplare care vor fi supuse
încercărilor dinamice.
b) Întocmirea planurilor de control. În cadrul planurilor de
control se utilizează întreaga tehnologie de co ntrol bazată pe
dotarea tehnică.
c) Costul cu aprovizionarea mijloa celor de măsură și
control.
d) Cheltuieli în legătură cu pregătirea și perfec ționarea
personalului în domeniul calită ții.
e) Cheltuieli în legătură cu mecanizarea și automatizarea
opera țiilor manuale din procesul de produc ție și control.
f) Cheltuieli în legă tură cu condi țiile de ambalare și de
prezentare a produselor.
180

g) Costurile în legătură cu asigurarea condi țiilor de
depozitare ale produsului.
h) Cheltuieli pentru întocmirea căr ților tehnice și a
instruc țiunilor de exploatare al produsului.
Costul de prevenire și realizare a fiabilită ții se exprimă cu
relația:
𝑃=𝐶𝑖
(1−𝑅)𝑎
unde:
Ci – este costul unui produs de referinț ă i, cu nivelul de calitate
minim;
R – fiabilitatea produsului;
a – coeficient de elasticitate care ț ine cont de rela ția dintre Ci
și R.
Costurile de identificare și evaluare a defectelor (E)
Aceste cheltuieli se compun din:
a) Cheltuieli cu recep ția materiilor prime, materialelor,
subansamblurilor, ansamblurilor, combustibililor.
b) Încercări de fiabilitate și mentenabilitate ale produselor.
c) Cheltuieli cu verificările privind precizia mașinilor și
utilajelor precum și ale echipamentelor tehnologice care
deservesc procesele de fabricaț ie.
181

d) Cheltuieli cu controlul produsului și al procesului de
fabricaț ie în cadrul căruia se realizează produsul.
e) Cheltuieli cu privire la încercările și controlul final ale
produsului realizate în fa ța clientului.
𝐸=𝑠𝑡𝑡𝑚+𝑡𝑐+𝑡𝑓
𝑛+𝐴+𝐸𝑛+𝐾𝑣+𝐾𝑐
𝑄,
unde:
𝑠𝑡 – este salariul tarifar al controlorului [lei/h];
𝑡𝑚 – timpul consumat pentru recepț ia materiei prime, [h];
𝑡𝑐 – timpul consumat cu controlul produsului în timpul
procesului de fabrica ție, [h];
𝑡𝑓 – timpul consumat la controlul final, [h];
n – seria de fabricaț ie;
A – perioada de amortizare a mijlocului de măsură și control;
𝐸𝑛 – costul consumurilor energetice ale mijlocului de măsură și
control;
Kv – cheltuieli variabile în procesul de control;
Kc – cheltuieli constante cu activitatea de control;
Q – programa anuală de fabrica ție.
Costurile noncalită ții (N)
Se referă la produsele care nu sunt conforme din punct de
vedere calitativ.
182

Din grupa elementelor care alcătuiesc costurile noncalităț ii
avem:
a) Rebuturile. Acestea reprezintă cheltuieli cu materialele
și manopera.
b) Remanieri. Putem avea și cheltuieli cu mat eriale și
cheltuieli cu manopera.
c) Reinspecț ii, reîncercări. Acestea presupun cheltuieli
legate de manoperă.
d) Pierderile suferite de firmă ca rezultat al scăderii
prețului de vânzare al produsului ca o consecin ță a scăderii
nivelului de calitate.
e) Pierderile cauzate de scăderea volumului vânzărilor .
f) Pierderile produse de bonificaț iile pe care producătorul
le oferă pentru stingerea unor reclama ții.
g) Cheltuieli ca urmare a neonorării unor facturi care se
găsesc în litigiu.
h) Penalizări suportate de producător ca rezultat al
neonorării contractelor la termenele contractuale .
i) Cheltuieli în cadrul service- lui (piese de schimb,
transport, etc.).
j) Pierderi datorate unor accidente de muncă.
k) Furturi din întreprindere.
183

Costurile noncal ității pot fi identificate la producător sau la
beneficiar.
Costuri ale noncalită ții:
− interne (la producător) Cp.;
− externe (la beneficiar) Cb ..
N = Cp +Cb = T ( r ⋅ tr ⋅ ni + c ⋅ni ⋅u) + λ ⋅CR + T ⋅ni ⋅ tr ⋅ z
unde:
T – este timpul de func ționare al produsului;
R – salariul tarifar al muncitorului care efectuează reparaț ia
[lei/h];
tr – timp de repara ție [h];
ni – număr de repara ții;
c – costul mediu al unei piese de schimb [lei];
u – numărul de piese de schimb care se schimbă la o repara ție;
λ – rata căderilor;
CR – costul rebuturilor [lei];
z – pierderile pentru fiecare oră de timp neproductiv [lei].
Costul total al calită ții C:
C=P+E+N
unde:
P – este costul cu prevenirea,
E – costul cu identificarea și evaluarea,
N – costul cu noncalitatea.
184

NU există produs la care să nu apară defec țiuni!
Elementul esen țial asupra căruia se poate acț iona cu
eficien ță este N.
8.4. Comportamentul costurilor calită ții
Prevenirea face ca activităț ile de evaluare să fie mai pu țin
necesare, pentru că sunt mai puț ine erori de detectat. Dat fiind
acest lucru, pare evident că prioritară este investi ția în
prevenire, ceea ce implică să se acț ioneze în proiectarea
produsului și serviciului și pentru înlăturarea cauzei eșecurilor.
Activitatea de evaluare, la rândul său, permite determinarea
erorilor ce s -au produs, dând posibilitatea studierii lor și
corectării cauzelor, pentru ca acestea să nu mai apară.
Problema care se pune este dacă există o limită când se
investește în costuri de calitate (prevenire și evaluare). Se va
ajunge la situa ția în care costurile pentru calitate nu vor
compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor
interne și externe.
În figura nr. 8.2. putem observa cum, investindu- se în
costuri de calitate, costurile datorate eșecurilor scad pe măsură ce crește nivelul calită ții produselor și serviciilor, în timp ce
costurile de prevenire și evaluare cresc.

185

Costurile defectelor ar putea să se reducă la minimum sau
la 0 (zero) doar dacă costurile de prevenire și evaluare se
ridicau foarte mult, teoretic, până la infinit.
Pe de altă parte, costurile defectelor ar trebuie să fie 0
(zero) pentru 100% din unită țile de produc ție sau serviciu și ar
fi în creștere pe măsură ce procentul de defecte ar crește.
Costul total al calită ții apare ca sumă a costurilor de
prevenire, evaluare și eșec, cu un minim și 2 diviziuni asimptotice.

Costurile totale ale calității

Costurile defectelor
(interne și externe)

Costuri de prevenire și evaluare

PUNCT OPTIM
NIVELUL CALITĂȚII
100%
100%
COSTURILE PENTRU SERVICIUL
CORECT PRESTAT
Figura nr. 8.2. Comportamentul costurilor

186

BIBLIOGRAFIE

1. Andrei V., Managementul asigurării calității, Ed.
INFAROM, Craiova, 2008;
2. Băleanu C., Managementul îmbunătățirii continue, Editura Expert, București, 1996;
3. Falniță E., Amenajarea agroturistică și managementul calității, Ed., Mirton, Timișoara, 2002;
4. Feigenbaum V. A ., Tendințe ale calității în noul mileniu,
Tribuna Calității, nr. 2/2002, pag. 13- 19;
5. Olaru M., Managementul calității, Ed. Economică, București, 1999;
6. Olaru M. și colab., Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Ed. Economica, București , 2000;
7. Onete B., Calitatea, Revista de Comerț, nr.5/mai 2002, pag. 24;
8. Oprean C -tin, Kifor C.V., Managementul calității, Editura
Universității „L. Blaga”, Sibiu, 2002;
9. Mitonneau Henri, O nouă orientare în managementul calității: șapte instrumente noi, E ditura Tehnică, București,
1998;
10. Niculiță L., Managementul și ingineria calității, Ed. Academiei Române, București, 2005;
187

11. Rondelli V, Cojocaru S., Managementul calității
serviciilor din turism și Industria ospitalității, Colecția THR, București, 2004;
12. Rusu B., Managementul calității totale în firmele mici si
mijlocii, Ed. Economică, București 2001;
13. Stanciu Ion, Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003;
14. **** SR EN ISO 9000:2006, Sisteme de management al calității. Princip ii fundamentale și vocabular;
15. **** SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al calității. Cerințe ;
16. **** SR EN ISO 9004:2010, Conducerea unei organizații către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calității;
17. **** SR EN ISO 14001:2005, Sist emul de Management al
Mediului.

188