Sesiunea de comunicări științifice a studenților mai 2012 [310990]

Licență

Sesiunea de comunicări științifice a studenților mai 2012 [310990]

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

Lumea se schimbă cu o [anonimizat], [anonimizat], flexibili și talentați. [anonimizat], de oameni decât de produse. [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat]. Astfel, [anonimizat], a [anonimizat].

Sesiunea de comunicări științifice a studenților mai 2012

În asigurarea organizației cu resursele umane de care are nevoie selecția este doar o etapă. [anonimizat]-[anonimizat], [anonimizat], punându-și, [anonimizat].

[anonimizat] o serie de alte activități de management al resurselor umane. [anonimizat] a-l corela cu strategia și politicile de management al resurselor umane. Nici o organizație modernă nu inițiază procesul de selecție fără a-[anonimizat] ([anonimizat]), [anonimizat] o [anonimizat], a procesului de selecție.

[anonimizat] o [anonimizat]:

[anonimizat], [anonimizat] o gestiune a [anonimizat], politicile și procedurile de recrutare și selecție a personalului au un rol deosebit de important.

[anonimizat] o excepție și să se realizeze exclusiv în funcție de cerințele postului (pe baza analizei postului), din rândul specialiștilor.

Această politică de resurse umane oferă o plajă foarte largă pentru managementul carierei practicat de instituție și pentru planificarea individuală a carierei realizată de fiecare angajat. [anonimizat], avansare, transfer, [anonimizat].

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

NOȚIUNI GENERALE

Managementul personalului / [anonimizat], menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul agenților economici .Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. [anonimizat] a [anonimizat].

Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de calități: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător și înțelegător față de opiniile altora; să fie bun negociator, să aibă simțul umorului.

Organizarea activităților resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, învățământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcțională și organizarea matriceală. Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea, dezvoltarea social-umană.

Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși cei capabili, care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

Politicile de recrutare și practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influențate de o serie de factori interni și externi precum:

condițiile și schimbările de pe piața muncii

capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale

atracția zonei sau localității

cadrul legislativ sau juridic

sindicatele

imaginea sau reputația organizației

preferințele potențialilor candidați

obiectivele organizaționale

cultura organizațională

politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane

criteriile politice, etnice

cerințele absolut necesare pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții

situația economico-financiară a organizației

alți factori

Decizia de ocupare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:

factori obiectivi (salariul, natura muncii, localizarea ei, oportunitățile de avansare);

factorii subiectivi – fac ca o organizație să fie preferată alteia, existând opinia că oamenii sunt atrași către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu personalitatea lor;

factorii de recrutare – își manifestă influența plecând de la considerentul că majoritatea candidaților nu dețin cunoștințe suficiente nici despre post și nici despre organizație pentru a putea lua o decizie rațională

Cele mai frecvent utilizate metode de recrutare sunt următoarele

publicitatea

rețeaua de cunoștințe

folosirea consilierilor

căutarea persoanelor

fișierul cu potențiali angajați

activitățile de marketing

târgul de job-uri

O etapă importantă a activității de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne și externe, majoritatea organizațiilor folosindu-le pe ambele, deoarece cu cât numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât cresc șansele de atragere a candidaților cei mai competitivi.

Selecția personalului reprezintă aceea activitate a managementului resurselor umane ce constă în alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru ocuparea unui anumit post de muncă, integrându-se pe deplin în sistemul de activități proprii procesului de asigurare cu personal al organizației și domeniului resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, planificarea personalului și după recrutarea personalului, activități ce constituie, de fapt,premise (condiții de bază) ale selecției personalului.

Figura 1.1 : Activitatea de selectie a peronalului

Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și a obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizații presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

În prezent, în întreprinderile românești de stat, dar chiar și la nivel organismelor internaționale guvernamentale continuă să se manifeste concepția tradițională, de considerare a personalului ca „forță de muncă”, după cum n-au dispărut nici noțiunile de muncă fizică, cu caracter productiv, deci utilă și muncă de esență intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale și, într-o anumită măsură, inutilă .

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizații atât managerilor superiori, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoarea pentru succesul organizațional.

Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitățile de personale reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferite activități ale managementului resurselor umane. Responsabilitățile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.

Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță, iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de managementului resurselor umane se stabilește de către managerul general în aceaași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale organizațiilor.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activității – domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a agenților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

elaborarea programului de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate; integrarea rapidă a noilor angajați, elaborarea programului de carieră pentru toți managerii organizației.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității precizând clar relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.

Managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul resurse umane pentru că oricât de bun ar fi managementul practicat de această eficientă activitate este asigurată și de competență personalului din subordine.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managerului general.

În lucrările apărute până în prezent în străinătate și în țară se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecția încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Lipsește total preocuparea managerului resurselor umane în timpul folosirii forței de muncă în activitatea profesională. Considerăm că această lacună prezintă o deosebită importanță. Trebuie să completăm actuala accepție a managementului resurselor umane incluzând în conținutul său organizarea ergonomică a muncii.

Astfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă” .

Această definiție corespunde sistemului „om – solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Filosoful grec Protagoras a afirmat că „omul este măsură tuturor lucrurilor”, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul care trebuie să le facă.

Clasificarea și gruparea factorilor solicitanți poate diferi de la un autor la altul. Esențial este însă faptul că între acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze un echilibru permanent.

Acest echilibru permanent se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om. Factorii solicitați sunt studiați de către diferite științe dintre care cităm următoarele: științele medicale, științe tehnice (organizarea producției), psihologia, economia

Studierea astfel compartimentată a factorilor solicitanți asupra omului în procesul muncii și în viața socială, constituie o consecință a modului de pregătire a specialiștilor în sistemul de învățământ, organizat pe domenii ale științei. Acest mod de studiu prezintă avantajul aprofundării cercetărilor, dar lasă să se simtă lipsa de convergență în cazurile în care cercetările din diferite domenii ale științei au ca obiect aspecte variate ale acelorași fenomene sau activități din natură sau societate, așa cum este cazul „omului” în procesul de muncă sau în viața pe care o duce în colectivitate.

S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării care reduce sarcina fizică ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze știința.

Conținutul pregătirii personalului repartizat pe diferite locuri de muncă, în producție sau în serviciile funcționale, devine din ce în ce mai complex. Acest fapt sporește exigențele față decadele manageriale și în mod deosebit față de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligându-le să gândească și să coopereze în mod interdisciplinar.

În etapele când științele erau mai puțin dezvoltate, oamenii de știință își însușeau cunoștințe, din mai multe domenii alte științei. Aceste cunoștințe erau folosite în mod global după necesități fără a se ține seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii științifice.

Integrarea cunoștințelor în vederea scopurilor urmărite nu era împiedicată de nimic, ci din contră, era favorizată de faptul că ele erau stocate în aceste creiere individuale universale. Integrarea se realiza spontan, explicând în multe cazuri apariția multor idei geniale noi, care au contribuit la progresul omenirii.

Pe măsura creșterii volumului de cunoștințe și informații științifice s-a simțit, pe de o parte, necesitatea asimilării cunoștințelor noi, iar pe de altă parte necesitatea aprofundării celor existente. Această solicitare în dublu sens, în suprafață și în profunzime, a depășit capacitatea unui singur om. S-a simțit deci nevoia adaptării volumului și complexității cunoștințelor științifice la capacitatea creierului individual.

În domeniile complexe, care implica participarea reprezentanților mai multor științe s-a simțit nevoia unirii eforturilor specialiștilor din mai multe ramuri ale științei pentru studierea multilaterală a unei probleme.

Așa au apărut cercetările multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere individuale specializate, care acționează separat schimbând informații, constatări și sugestii la sfârșitul cercetării.

Prin această metodă de organizare și funcționare a colectivului de cercetare s-ar putea trece de la cercetarea multidisciplinară mecanică, la cercetarea multidisciplinară integrată, respectiv interdisciplinară. Cercetarea interdisciplinară reprezintă o formă superioară a cercetării multidisciplinare, față de care este mult mai eficientă.

Cercetătorii și-au propus să abordeze problemele managementului resurselor umane în mod interdisciplinar, din dorința de a estompa sau chiar de a înlătura caracterul unidisciplinar al marii majorități al lucrărilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate în principal de specialiști în sociologie sau psihologie.

Fără a subestima aportul acestor științe în managementul resurselor umane, prin abordarea interdisciplinară cu ajutorul Fiziologiei, al Economiei muncii, al Dreptului muncii, sperăm să ne aducem contribuția la ridicarea managementului resurselor umane pe o treaptă superioară sporindu-i eficacitatea.

Lucrarea se adresează cadrelor din societăți, indiferent de ramura și forma lor juridică, începând cu funcțiile de conducere superioare, continuând pe toate treptele până la nivelul secțiilor, birourilor, specialiștilor, cadrelor didactice precum și studenților din învățământul superior economic.

În cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante și de mare actualitate din domeniul managementului și gestiunii personalului din cadrul agenților economici printre care:

funcția de personal și unele elemente de psihologia și sociologia personalului;

funcția strategică a resurselor umane;

proiectarea și analiza funcției;

recrutarea și selecția personalului;

motivația pentru muncă a personalului;

comunicarea interpersonală și participarea personalului la îndeplinirea misiunii și obiectivele organizației;

orientarea, pregătirea și dezvoltarea profesională a personalului;

evaluarea și analiza performanțelor personalului;

salarizarea și sistemul de recompense și stimulente;

drepturile și obligațiile personalului, disciplina muncii.

Cunoașterea problemelor multiple și complexe privind folosirea deplină și eficiență a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiștii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea și selecția personalului în concordanță cu cerințele și condițiile existente în fiecare organizație economică.

Prin conținutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoștințe teoretice și aplicative care să permită managerilor supervizorilor și specialiștilor să conducă și să folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun oanizargțiile economice.

Informațiile privind managementul resurselor umane pot fi utile și specialiștilor și managerilor din organizații, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal) .

Strategii și politici de personal

Strategiile de personal definesc preocupările organizațiilor în ceea ce privește direcțiile și obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, menținerea, dezvoltarea și utilizarea eficientă a personalului, ținând seama de cerințele ce trebuie satisfăcute pentru asigurarea unei corelații armonioase a atingerii obiectivelor organizaționale și a celor individuale ale fiecărui angajat.

Politica de personal este o expresie a orientărilor și direcțiilor defalcate din strategia întreprinderii, constituind un ghid și cadru de acțiune, pe termen mediu, pentru toți cei care și-au asumat responsabilități manageriale în domeniul resurselor umane.

Clasificarea strategiilor de personal se analizează după următoarele criterii:

1. în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei:

strategia de personal orientată spre investiții

strategia de personal orientată valoric

strategia de personal orientată spre resurse

2. în funcție de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potențial uman:

strategia de “conciliere”

strategia “de supraviețuire”

strategia “în salturi” (hei–rup)

strategia “investițională”

3. în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare (pune accentul pe perfecționarea și dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului între performanța efectivă pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației) întâlnim următoarele tipuri de strategii:

strategia “corectivă”

strategia “proactivă”

strategia “procesuală”

4. în funcție de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații:

strategia de “socializare”

strategia de “specializare”

strategia de “valorizare”

Un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui “portofoliu de resurse umane”, conform căruia personalul unei organizații este încadrat sau grupat într-o matrice performanță–potențial:

angajații–problemă – sunt considerați angajații, cu sau fără sarcini de conducere, ale căror performanțe sunt complet nesatisfăcătoare și care, totodată, dovedesc un potențial scăzut de performanță și autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal – pot exista situații în care se simte nevoia să fie reluat procesul de recrutare;

angajații cu performanțe previzibile – acei angajați care și-au atins nivelul de performanță maximă, în cadrul limitelor lor previzibile – deci, la stabilirea obiectivelor strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul limitele potențialului lor de performanță și dezvoltare;

angajații cu performanțe foarte înalte – acea categorie de personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanță și dă dovadă de un potențial de dezvoltare suplimentar – ei au și calitățile și potențialul de dezvoltare care să asigure dezvoltarea ulterioară;

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane (sau ale funcțiunii de personal) pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane specifice:

politica oportunităților egale (egalității șanselor)

politica de angajare

politica de dezvoltare a angajaților

politica implicării și participării

politica recompenselor

politica “relațiilor cu angajații”

politica de protecție (de siguranță și sănătate)

Figura 1.1.2 :Matricea portofoliului de resurse umane

Analiza și (re)proiectarea posturilor de muncă

Postul de muncă reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizației.

Analiza postului de muncă reprezintă procesul de obținere, studiere și integrare a informațiilor privind obiectul principal al postului, conținutul și natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanță, competențele, responsabilitățile, precum și factorii organizaționali, motivaționali, de dezvoltare și de mediu.

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc:

♦ conținutul specific al posturilor;

♦ metodele de muncă folosite;

♦ relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

Reproiectarea posturilor, reprezintă procesul de definire a conținutului specific al analizei posturilor, a sarcinilor și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor (actualizarea acestora).

Tipuri de analize ale posturilor de muncă:

analize orientate asupra postului

analize orientate asupra persoanei

analize combinate

analize strategice

Metode și tehnici de analiză a posturilor de muncă:

analiza documentelor existente;

observarea;

interviul;

chestionarul pentru analiza postului;

chestionarul pentru analiza postului – PAQ;

tehnica incidentelor critice;

procedeele grafice;

metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;

analiza funcțională a posturilor.

Literatura de specialitate și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază următoarele abordări ale definirii și (re)proiectării posturilor:

rotația posturilor;

lărgirea posturilor;

îmbogățirea posturilor;

abordarea combinată;

echipe (grupuri) de lucru autonome;

alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezintă procesul continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale unei organizații, de elaborare a strategiilor și politicilor de personal, în concordanță cu obiectivele și eficiența organizației pe termen lung, în condițiile unui mediu într-o continuă schimbare.

Principale dimensiuni ale planificării resurselor umane sunt:

dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane

dimensiunea temporală (orizontul temporal sau de timp)

Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporară (orizontul de timp) avută în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape principale:

determinarea impactului obiectivelor organizaționale;

previziunea cererii de resurse umane;

previziunea ofertei de resurse umane;

previziunea cererii nete de resurse umane;

elaborarea planurilor (programelor de acțiune).

Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raportul dintre diferite categorii de personal și schimbările acestora, ele evidențiind tendințele apărute și domeniile importante în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane, ca de exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul competențelor profesionale ale angajaților se întocmește, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice o fișă a competențelor angajaților, în cadrul căreia se fac evaluări (notații) cu următoarele semnificații:

0 angajatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă;

1-ngajatul nu cunoaște sarcina de muncă, dar are nivelul profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă respective;

2 angajatul cunoaște, în general, sarcina de muncă (suficient);

3 angajatul cunoaște bine sarcina de muncă;

4 angajatul cunoaște foarte bine sarcina de muncă.

Din analiza acestei fișe se pot desprinde următoarele concluzii:

pentru anumite sarcini de muncă ( S1) organizația dispune numai de un angajat pentru realizarea în condiții foarte bune a acestora sau în general (suficient) a altora, iar dacă persoana respectivă părăsește organizația, aceasta se află în imposibilitatea efectuării sarcinii de muncă menționate;

anumiți angajați au competență profesională doar pentru o singură sarcină de muncă (S4);

Managementul carierei

Conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:

carieră = avansare

carieră = profesie

carieră = succesiune de posturi de-a lungul vieții

carieră = o serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență

carieră = percepere individuală a unei succesiuni de atitudini și comportamente asociate cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale

carieră = cadru dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul său și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat

Principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:

-promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activităților desfășurate, cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

-integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

-satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive (favorabile) a acesteia prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

-identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

-elaborarea unor planuri sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

-îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

-asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul (capacitatea) să-l atingă;

-dezvoltarea de noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

-revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare (plafonare) a carierei lor;

-obținerea unor avantaje reciproce atât pentru organizație cât și pentru angajații săi.

Planificarea carierei este un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor.

Din punct de vedere al planificării carierei întâlnim două laturi:

– planificarea carierei organizaționale

– planificarea carierei individuale

Tabel 1.2 : Planificarea carierei organizaționale vs. Planificarea carierei individuale

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații, sunt, după majoritatea autorilor următoarele trei: modelul “șansă și noroc”; modelul “organizația știe cel mai bine”; modelul autoorientat.

Modelul “șansă și noroc” constă în faptul că individul până a ajunge la postul dorit se bazează doar pe șansă și noroc, iar pentru utilizarea acestui model individul în cauză trebuie să fie perseverent și să nu piardă nici un prilej de a fi la locul potrivit și la momentul potrivit; deși conține elementul șansă și are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat, totuși, de un număr mare de indivizi.

Modelul “organizația știe cel mai bine” constă în aceea ca angajatul este deplasat de pe o poziție (post) pe alta în funcție de nevoile organizației; modelul acesta poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere, dar pentru un adult efectele sunt, în general, negative și au repercusiuni pe plan psihic întrucât acesta percepe situația ca un abuz al organizației față de angajați, fiind necesare două precizări:

-cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model o folosesc constă în obținerea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu;

-dacă angajatul așteaptă ca organizația să-l găsească (identifice) și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.

Modelul autoorientat este cel care duce la performanță și mulțumire, în sensul că angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, ei fiind principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii în domeniul managementului resurselor umane, planificarea carierei organizaționale implică parcurgerea următorilor patru pași:

– identificarea angajaților

– stabilirea căilor carierei

– stabilirea responsabilităților

– dezvoltarea planurilor individuale.

În interiorul unei organizații sunt evidențiate în literatura de specialitate următoarele patru direcții de mișcare:

– verticală

– orizontală

– diagonală

– centripetă

Principiile managementului

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt aprecierea factorului uman ca o resursă vitală, corelarea, intr-o manieră integrată a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației, preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale in vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite,dar, și dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau in creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității), reducerea absenteismului, creșterea satisfacției in muncă a angajaților , creșterea capacității de inovare, cât și rezolvarea problemelor organizației.

Politici în domeniul resureslor umane

a). Caracterizarea politicilor de personal

Obiectivele de personal

Definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă corectă scopurile avute în vedere, cantitativ sau calitativ, și de asemenea, constituie criterii pentru evaluarea activității viitoare în domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal

Descriu, în mod implicit și explicit, direcțiile de urmat,modalitățile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective.

Politicile de personal

au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional ;

joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic (care reflectă,ce vor și ce așteaptă angajații și patronii, unii de la alții);

se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, inclusiv problemele legate de integrarea europeană ;

b). Cerințe ale politicilor de personal

să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal ;

să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivelul organizației ;

să aibă o bază reală și legală, și să fie în concordanță cu legislația în domeniu, și cu prevederile contractului colectiv de muncă;

să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor;

să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului, precum și posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;

politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc ;

să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică.

c). Politici de resurse umane specifice- politica oportunităților egale sau a egalității șanselor

se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat și reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi, indiferent de rasă, sex, religie sau stare civilă ;

politicile de angajare – care pot cuprinde mai multe aspecte : profesionalism,dezvoltarea carierei fiecărui angajat, promovarea din interior dar și din exterior, evitarea șomajului, tratament echitabil în probleme de disciplină, grijă față de sănătatea angajaților,măsuri contra hărțuirii la locul de muncă ;

politica de dezvoltare a angajaților – prin dezvoltarea continuă a calificării angajaților pentru eventuala lor avansare în carieră ;

politica implicării și participării – prin comunicarea cu angajații și antrenarea sauimplicarea cât mai profundă a acestora .

Funcțiile managementului carierei

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane (aceste funcții pot sta la baza unor etape) :

In realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analizași proiectarea posturilor, recrutarea și selecția resurselor umane, formarea resurselor umane,evaluarea performanțelor.

Aspecte legate de MRU cum ar fi: managementul strategic, managementul carierei, managementulrecompenselor, managementul conflictelor, managementul SSM).

Tipuri de strategii

Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane

Datorită marii varietății a organizațiilor și a concepțiilor diferiților specialiști avem o diversitate de strategii in domeniul resurselor umane care se clasifică după mai multe puncte de vedere.

După gradul de dependență față de strategia firmei :

strategia de personal orientată spre investiții, având următoarele avantaje : diminuează rezistența la schimbare , permite planificarea și luarea din timp a măsurilor, reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului in momentul introducerii noii tehnologii;

strategia de personal orientată valoric, și în acest caz putem exemplifica, arătândcâteva din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorința de echitate sau dreptate, principiul performanței, realizarea persoanlă în cadrul și în afara muncii, relațiile sociale,informarea și comunicarea, dorința de siguranță ; sau elaborat de asemenea și diverse scalevalorice: valori tradiționale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie săexiste în prezent, stări care trebuie să existe în viitor ;-

strategia de personal orientată spre resurse,presupune faptul că problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmeiși nu apar numai în faza de realizare a acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la unnivel necorespunzător.

După mărimea cheltuielilor alocate :

strategia de conciliere, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cuactivitățile de personal, vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecționarea angajaților săi;

strategia de supraviețuire, se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fondspecial, a cărui mărime deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal ;

strategia în salturi, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activitățile de personal, acestea având un caracter ocazional, constituind reacții de declanșare a unor situații de criză acută ;

strategia investițională este fondată pe concepția alocării continue a unor sumeimportante pentru dezvoltarea potențialului uman.

În funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training șidezvoltare : – strategia corectivă, are în vedere reducerea decalajului dintre performanța efectivă aangajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postulrespectiv la același moment;

strategia proactivă, urmărește eliminarea decalajului dintre performanțaocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un altmoment; acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și peidentificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului;

strategia procesuală, are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanantă de cunoștiințe noi în organizație;această strategie urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților la momentul prezent și performanța dorită într-un viitor mai îndepărtat.

În funcție de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul uneiorganizații :-strategia de socializare, urmărește integrarea noilor angajați în culturaorganizațională și constă în programarea și desfășurarea unor activități, care au ca obiectfamiliarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei ;

strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe aleangajaților, care sunt specifice postului;

strategia de dezvoltare, urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prinrotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova;

strategia de valorizare,are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prinutilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membrii ai acesteia.

Evaluarea performanțelor profesionale

Managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia pentru creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale.

După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi:

aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situații;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite și folosite criterii cantitative sau calitative diferențiate pe posturi în funcție de specificul acestora;

aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori și evaluați.

Obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor profesionale sunt:

compensațiile

feedback-ul performanței

pregătirea

promovarea

planificarea personalului

reținere – concediere

cercetare

În literatura de specialitate (în special, engleză) se menționează următoarele utilizări ale evaluării performanțelor profesionale:

integrarea personalului

instrument de cercetare

stabilirea recompenselor

bază de dezvoltare

suport motivațional

Evaluarea performanțelor poate fi de două feluri:

– evaluarea informală (neconvențională) este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite;

– evaluarea formală (convențională) – presupune evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat.

Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum și de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea performanțelor.

În acest sens, sunt sugerate o serie de recomandări de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora, ca de exemplu:

-criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

-standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților;

-deoarece se recunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale;

-deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective;

-este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților;

-un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste, câtuși de puțin, o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni;

-toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca, de exemplu:

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pași multipli;

scală standardizată;

scală pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performanței:

compararea simplă sau ierarhizarea;

compararea pe perechi;

compararea prin distribuție forțată;

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Din ansamblul acestor metode, de o largă utilizare se bucură eseul scris. Acesta constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care constă într-o relatare scrisă sau o descriere liberă, literară și originală a potențialului sau performanțelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, precum și a sugestiilor de îmbunătățire a performanței.

Deoarece este o formă de evaluare liberă sau literară prin care evaluatorul descrie performanțele unui angajat, eseul scris nu necesită formulare complexă sau o pregătire foarte largă și completă a evaluatorului. De aceea, în cadrul acestei metode de evaluare, care are în vedere performanțele obținute pe perioade mai îndelungate de timp, calitatea evaluărilor este determinată, în primul rând de abilitatea sau de capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele esențiale sau aspectele cele mai relevante.

Sursele de erori ale activității de evaluare a performanțelor sunt următoarele:

efectul criteriului unic

efectul sau eroarea halou

eroarea evaluării “logice”

standarde neclare de performanță

eroarea din indulgență și eroarea de severitate

încredere în evaluatori

amenințarea individuală

amenințarea pentru supraveghetori

eroarea tendinței centrale

gradul scăzut de diferențiere

înclinația spre evaluări subiective

efectul recent

eroarea de contrast

eroarea similarității

erorile neintenționate

erorile intenționate

ajustarea informațiilor

efectul de succesiune

suma problemelor-zero

fetișul numerelor

De exemplu, efectul criteriului unic îl întâlnim în situațiile în care natura activității desfășurate impune evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței. Aceasta înseamnă că evaluarea performanței pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitată a acesteia, existând totodată, dorința sau motivația de a ignora celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței.

Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul de evaluare a performanțelor este aceea de a presupune că performanța este unidimensională.

De asemenea, o scală de evaluare nu poate în general să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile performanțelor tuturor angajaților. Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o scală a performanței din punct de vedere al unei anumite dimensiuni sau al unui criteriu de performanță și mult mai jos dacă se au în vedere mai multe criterii sau dimensiuni ale performanței.

Studiile efectuate au evidențiat, printre altele, complexitatea evaluării performanței, precum și faptul că o scală unidimensională este inadecvată. Aceasta cu atât mai mult cu cât, în cadrul evaluării performanței, trebuie avute în vedere diverse tipuri de comportament, ca, de, exemplu: atragerea și reținerea oamenilor pe o perioadă minimă de timp concomitent cu reducerea renunțărilor sau a plecărilor, a absenteismului sau chiar a întârzierilor, îndeplinirea sarcinilor sau a rolului încredințat, dovedind loialitate și încredere deplină; sporirea contribuției la îndeplinirea obiectivelor organizaționale, printr-un comportament spontan și inovator dincolo de sarcinile formale.

Analiza posturilor

Analiza posturilor are un rol important în aprecierea performanțelor, deoarece permit stabilirea conținutului și cerințelor posturilor, pe baza cărora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestora.

În vederea angajării unui personal cu o calificare cât mai adecvată, managerul trebuie să coordoneze recrutarea și selecția împreună cu specialiștii în resurse umane. Astfel, dacă managerul nu este pe deplin edificat asupra ceea ce noii angajați vor trebui să facă (descrierea posturilor) și asupra pregătirii și potențialului pe care trebuie să-l aibă aceștia (specificațiile posturilor), specialiștii în resurse umane nu vor putea face recrutarea și selecția în mod corect, în funcție de necesitățile organizației.

Analiza postului este o investigație sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, precum și a îndemânării, cunoștințelor și abilităților necesare ocupantului, pentru a-l face performant, constituind, totodată, o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane.

Prin urmare, posturile trebuie să fie analizate cu mult înainte ca alte activități din domeniul resurselor umane să se desfășoare.

Nerespectarea acestor cerințe va diminua drastic șansele de recrutare și, ulterior, de selecție profesională a resurselor umane care să corespundă nevoilor imediate și de perspectivă ale instituției.

Analiza postului presupune colectarea tuturor informațiilor asupra caracteristicilor postului. Informațiile care facilitează diferențierea posturilor se referă la activitățile desfășurate în cadrul acestuia, la cerințele de comportament, la condițiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanțele așteptate, factorii organizaționali, motivaționali, de dezvoltare și de mediu. Toate aceste informații ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.

Prin analiza posturilor pe care va fi încadrat absolventul, respectiv orice candidat la ocuparea postului, provenit din sursă externă sau din sursă internă, precum și prin analiza celorlalte posturi-tip pe care le poate ocupa, de regulă, de-a lungul unei cariere profesionale în instituție, se culeg date referitoare la profilul psiho-socio-profesional pe care trebuie să-l îndeplinească în mod obligatoriu acesta, plecând de la misiunile și atribuțiile îndeplinite. În practică, foarte multe organizații realizează empiric, ,,după ureche” această activitate, având în vedere doar câteva cerințe ale postului, deseori, incorect identificate.

Rezultatele analizei posturilor sunt concretizate în „descrierea postului” și ,,cerințele postului” (numite în diverse lucrări de specialitate și ,,specificațiile postului” sau ,,specificațiile de personal”).

Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea funcțiilor postului. Ea include informațiile esențiale referitoare la toate elementele, componentele și variabilele care caracterizează postul (inclusiv sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile cerute de postul respectiv).

Descrierea postului se concentrează asupra postului, deoarece prezintă ceea ce este sau necesită postul, sarcinile și responsabilitățile asociate sau repartizate acestuia, precum și condițiile generale de muncă.

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale postului:

identificarea postului (denumire, cod, localizare, nivelul ierarhic etc.);

conținutul postului (natura generală a postului, principalele funcții sau activități);

sarcinile, responsabilitățile și relațiile organizatorice sau legăturile postului;

autoritatea acordată, limitele de competență sau standardele postului;

resursele disponibile;

condițiile de muncă;

principalele cerințe ale postului (specificațiile postului).

Rezultatele descrierii postului se valorifică, în cele din urmă, într-un document operațional cu structură complexă, sau instrument de lucru, cu denumirea de fișa postului. Prin urmare, fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale și care este indispensabil atât individului, cât și organizației, deoarece constituie baza angajării.

Recrutorul, asemenea ocupantului postului (sau candidatului la ocuparea acestuia), șefilor acestuia și celorlalți specialiști din compartimentele de resurse umane, dispune potrivit fișei postului de date referitoare la descrierea sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, condițiile specifice de muncă și standardele de performanță asociate postului.

Cerințele postului derivă din analiza postului, fiind un rezultat de bază al acesteia și se determină din descrierea postului. Ele conturează profilul candidatului și exprimă cerințele privind educația, cunoștințele, experiența, trăsăturile de personalitate, îndemânările specifice, aptitudini fizice și speciale, cât și calități personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performanță.

Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor sau a funcțiilor postului, specificația postului derivă din analiza postului orientată spre persoane.

Redactarea unor cerințe corespunzătoare nu este deloc o sarcină ușoară. Din fericire pentru specialiștii în resurse umane, au fost deja întocmite mai multe metodologii pragmatice de clasificare a atributelor personale în scopuri de selecție. Voi prezenta în continuare, pe scurt două asemenea metodologii.

Planul în șapte puncte, conceput în anul 1950 de profesorul Alec Rodger de la Institutul Național de Psihologie Industrială din Marea Britanie, care cuprinde:

Atribute fizice. Care sunt condițiile necesare în materie de: stare de sănătate, forță fizică, energie și aspect fizic exterior?

Realizări individuale. Care sunt condițiile necesare în materie de: studii, pregătire profesională și experiență?

Nivel general de inteligență. Care sunt exigențele postului în materie de capacitate cerebrală și efort intelectual?

Aptitudini speciale. Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv?

Domenii de interes personal. Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influența pozitiv performanța pe post?

Temperament. Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm?

Circumstanțe speciale. Există anumite circumstanțe speciale pe care postul în cauză le impune candidaților?

După cum se poate ușor constata, este perfect posibil să împărțim specificația de personal în două clase de atribute: esențiale și de dorit. Evident, cu cât avem mai multe elemente din categoria celor esențiale, cu atât specificația devine mai restrictivă.

Legătura dintre atributele considerate esențiale și cele considerate de dorit reprezintă un factor care ține de postul propriu-zis și de piața de muncă. Dacă un anumit post necesită un anumit nivel de cunoștințe sau aptitudini specifice pentru ca noii angajați să-și poată îndeplini în mod acceptabil îndatoririle, atunci acest nivel trebuie specificat ca o condiție esențială. Dacă postul nu necesită cunoștințe de specialitate decât la un nivel de bun simț, atunci specificația poate fi redactată în termeni generali, cu puține atribute esențiale. Cu toate acestea, problema recrutării depinde, inevitabil, de situația în care se află piața de muncă la momentul respectiv.

Pe parcursul ultimilor ani, piața de muncă a ajuns la o situație favorabilă angajatorilor în majoritatea zonelor țării. În prezent, dificultatea nu constă atât în atragerea de candidați, cât în a găsi modalitatea optimă de selectare. Dar chiar și aplicând această strategie, angajatorii tot se confruntă cu un foarte mare număr de candidați, ceea ce face ca procesul de selecție să devină problematic și mare consumator de timp.

Clasificarea în cinci puncte, elaborată de Munro Fraser (1978) și prezentată amănunțit în lucrarea sa „Interviurile de angajare”. Pe scurt, cele cinci caracteristici individuale luate în considerare sunt:

Impactul asupra celorlalți. Aici sunt incluse atât atributele fizice definite de Rodger, cât și aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, manierele și reacțiile la stimuli exteriori. Fraser accentuează faptul că este important să privim persoana în cauză cât mai obiectiv, din acest punct de vedere.

Cunoștințe sau aptitudini dobândite. În această categorie, intră studiile în general, experiența profesională și instruirea, deci atribute similare celor din categoria „realizări individuale” în planul lui Rodger.

Inteligența nativă sau „cap limpede”. Această titulatură se referă la capacitatea individului de a-și folosi inteligența într-o gamă diversă de situații și se aplică, mai ales, în cazul în care candidatul respectiv nu posedă decât puține certificări oficiale de competență. Fraser consideră că „din acest punct de vedere, probabil că potențialul este cel care trebuie să ne intereseze în primul rând”.

Motivația. Aici este vorba de acel aspect al personalității umane care ne îndeamnă, întotdeauna, să urmărim un anumit scop. Fraser îl vede, mai mult, din punct de vedere al modului în care individul își realizează dezideratele și ambițiile personale, decât ca încercare de a identifica aceste deziderate.

Capacitatea de adaptare. Acest aspect se referă la calitățile emoționale ale individului în cauză, spre exemplu, din punct de vedere al stabilității afective, al maturității și al capacității de a face față stresului. Fraser consideră că toate aceste calități puse în discuție reprezintă practic aspecte ale „modului în care fiecare individ reacționează la factorii de presiune” (Cole, 2000).

Recompensarea personalului

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Acesta constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților, care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:

formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali;

principiul negocierii salariilor;

principiul existenței salariului minim sau al salarizării în condiții de protecție socială;

la muncă egală, salariu egal;

principiul salarizării după cantitatea muncii;

principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența profesională;

principiul salarizării după calitatea muncii;

principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;

principiul descentralizării salarizării și a liberalizării salariului;

caracterul confidențial al salariului.

CAPITOLUL II

Managementul calității serviciilor

Definirea managementului calității

Definiția cea mai larg acceptată a managementului calității reprezintă “ansamblul activităților funcțiilor generale de management, care determină politica privind calitatea, obiectivele și responsabilitățile și le implementează prin mijloace cum ar fi: planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității, în cadrul sistemului calității.”

Managementul calității reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf a organizației. Implementarea managementului calității se realizează cu participarea tuturor membrilor organizației.

Punctul de plecare în managementul calității îl reprezintă elaborarea politicii calității, cuprinzând orientările generale ale organizației în acest domeniu și stabilirea responsabilităților pentru toate activitățile pe care le implica realizarea obiectivelor calității. Aceste activități se referă la planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității, activități care se desfășoară în cadrul sistemului calității organizației.

Sistemul calității este definit ca reprezentând “structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”

Prin managementul calității organizația urmărește să obțină asemenea produse care:

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

satisfac așteptările clientului;

sunt conforme cu standardele și specificațiile aplicabile;

sunt conforme cerințelor societății;

sunt oferite la prețuri competitive;

sunt obținute în condiții de profit.

2.1.2. Funcțiile managementului calității

Ținând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general și de specificul managementului calității, considerăm că funcțiile acestuia sunt:

Planificarea,

organizarea,

coordonarea,

antrenarea,

ținerea sub control,

asigurarea

îmbunătățirea calității.

1. Planificarea calității.

Funcția de planificare a calității consta în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determina principalele obiective ale organizației în domeniul calității, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.

2. Organizarea activităților referitoare la calitate.

Funcția de organizare a managementului calității definește ansamblul activităților desfășurate în organizație pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calității.

3. Coordonarea activităților referitoare la calitate.

Funcția de coordonare poate fi definită luând în considerare conținutul acestei funcții, în cazul managementului organizației, în general. Ea “consta din ansamblul proceselor care se armonizează deciziile și acțiunile organizației și ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul sistemului calității stabilit anterior”. Coordonarea eficienta se realizează dacă există o comunicare adecvată în toate procesele corespunzătoare managementului calității. Comunicarea este definită, în general, ca reprezentând “transmiterea unui mesaj sau un schimb de informații între persoane care utilizează un sistem comun de simboluri”.

4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calității.

Funcția de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul organizației este atras și determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calității, luând în considerare factorii motivaționali. Antrenarea are un pronunțat caracter operațional, baza eireprezentând-o motivarea. În management, prin motivare se înțelege corelarea satisfacerii necesitaților și intereselor personale cu realizarea sarcinilor și obiectivelor atribuite.

5. Ținerea sub control a calității.

Funcția de tinere sub control a calității se referă la ansamblul activităților de supraveghere a desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității, în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, în scopul eliminării deficientelor și prevenirii lor în procesele ulterioare.

Inspecția calității (quality inspection) este definită ca reprezentând activitățile prin care se măsoară, examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici al unei entități și se compară rezultatul cu cerințele specificate, în scopul determinării conformității acestor caracteristici.

Termenul de verificare a calității (quality verification) este definit ca reprezentând confirmarea conformității cu cerințele specificate, prin examinarea și aducerea de probe tangibile

Auditul calității reprezintă o examinare sistematică și independentă, efectuată pentru a determina dacă:

activitățile și rezultatele referitoare la calitate corespund dispozițiilor prestabilite;

aceste dispoziții sunt efectiv implementate și capabile să atingă obiectivele.

Auditul calității se aplică sistemului calității sau elementelor acestuia, proceselor, produselor și serviciilor. Scopul său principal este de a evalua măsurile corective sau de îmbunătățire necesare.

6. Asigurarea calității.

Funcția de asigurare a calității se referă la ansamblul activităților preventive, prin care se urmărește, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea și eficacitatea activităților de planificare, organizare, coordonare, antrenare și tinere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la un nivel calitativ dorit. Aceste activități se desfășoară în paralel cu activitățile corespunzătoare celorlalte funcții ale managementului calității și în mod continuu.

Asigurarea calității poate fi de două feluri:

asigurarea internă a calității;

asigurarea externă a calității.

7. Îmbunătățirea calității.

Această funcție se referă la activitățile desfășurate în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în vederea îmbunatățirii performantelor tuturor proceselor și a rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienților, în condiții de eficientă.

2.1.3 Conceptul de calitate totală

Definițiile conceptului de calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții satisfacerea clientului.

Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a întreprinderii.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidență următoarele orientări privind definirea calității totale:

calitatea totală este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității;

calitatea totală este o filozofie;

conceptul de calitate totală și managementul total al calității sunt echivalente;

calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității mijlocul de realizare a ei.

2.1.4. Definirea managementului total al calității

TQM (managementul calității totale) ca reprezentând “un sistem de management al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calității. Se considera că succesul acestui sistem de management este condiționat deImplicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf și de formarea și educarea permanentă a întregului personal din organizație.

TQM adaugă conceptului de management al calității o strategie de management global pe termen lung, ca și participarea întregului personal în interesul organizației, al lor înșiși, al clienților acesteia, ca și al societății în ansamblu.

2.1.5. Principiile TQM

Ținând cont și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, putem considera că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:

orientarea spre client;

internalizarea relației client furnizor;

calitatea pe primul plan;

“zero defecte” și îmbunătățire continua;

viziune sistemica;

argumente cu date.

1) Orientarea spre client.

Identificarea și satisfacerea cerințelor clienților reprezintă, în cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activităților din organizație. Calitatea trebuie, prin urmare, definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Dificultățile privind evaluarea cerințelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt totdeauna cunoscute, sau nu pot fi cuantificate.

Pentru satisfacerea cerințelor clientului se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale organizației, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toți lucrătorii și toate compartimentele satisfac cerințele clientului, organizația va putea câștiga și menține încrederea acestuia.

2) Internalizarea relației client – furnizor.

Potrivit acestui principiu, procesele din organizație sunt abordate ca o succesiune de relații dintre clienți și furnizori.Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere ca fiind un “client intern” si, în acelasi timp, un “furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori.

3)Calitatea pe primul plan.

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia TQM care este un sistem de management centrat pe calitate. Scopul organizatiei îl reprezinta satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin produse si servicii de calitate superioara, în conditiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin:

implicarea puternica si permanenta a conducerii de vârf;

intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului calitatii, în realizarea si îmbunatatirea acesteia;

implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator în asigurarea calitatii.

4)“Zero defecte” si îmbunatatirea continua.

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor clientilor, trebuie aplicat principiul “zero defecte”, deci “totul trebuie facut bine de prima data si de fiecare data”.

Acest principiu se refera la desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor din organizatie, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare în aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie “zero stocuri”, în productie “zero întreruperi”, în marketing “zero pierderi de clienti”, în cercetarea stiintifica “zero greseli în studiile efectuate”.

Aceasta înseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator trebuie sa actioneze preventiv, astfel încât sa fie exclusa aparitia unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.

5)Viziune sistemica.

Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei organizatii. Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizatii în care pot fi pusi în evidenta factorii relevanti pentru calitate

6)Argumente cu date.

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar si pentru managementul organizatiei în general. Culegerea, prelucrarea, analiza si interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.

În cazul TQM datele sunt necesare începând cu etapa identificarii clientilor si a cerintelor acestora si pâna la evaluarea satisfacerii lor în utilizare, aceste date trebuie preluate si prelucrate în compartimentele corespunzatoare ale organizatiei si reactualizate în mod continuu. Se recomanda ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor si luarea unor decizii, datele sa fie verificate riguros.

Definiția și caracteristicile serviciilor

In perioada actuala,economia de piata este o economie bazata pe servicii.Specialistii au definit serviciile,punand accent pe deosebirile dintre produs si servicii si pe punctul de vedere al prestatorului si al clientului.Exemplificam prin definitii ale serviciilorde pe pozitia prestatorului:

serviciile reprezinta activitati,beneficii sau utilitati care sunt oferite sau prestate in asociere cu vanzarea unui bun material,conform Asociatiei Americane de Marketing (AMA)

serviciul reprezinta orce activitate care ofera beneficii,fara sa presupuna in mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile.

Exemplificam prin definitii ale serviciilor de pe pozitia clientului:

serviciile reprezinta activitatii care se finalizeaza prin obtinerea unor beneficii sau a unor utilitatii,pe care clientul nu poate sau nu doreste sa le realizeze singur;

serviciul reprezinta orce activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia,care este in general intangibil si al carui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra uni bun material

serviciul este o activitate(un grup de activitatii)mai mult sau mai putin tangibile ,care are loc de obicei in momentul interactiunii dintre cumparator si prestator.

Serviciile prezinta 4 caracteristici majore care influenteaza programele de marketing ale acestora:

intangibilitatea(imaterialitatea)

inseparabilitatea

variabilitatea

perisabilitatea

Intangibilitatea(imaterialitatea) serviciilor face evaluarea lor dificila si uneorii subiectiva,deoarece inainte de a fi cumparate,acestea nu se pot :mirosi ,gusta, pipai, vedea, auzi etc.de catre client.

In aceste conditii, fiecare prestator de servicii poate sa isi conceapa produsele intr-o maniera proprie, originala, detinand pe piata o mica putere in domeniul respectiv.

Pentru ca evaluarea serviciului sa fie cat mai obiectiva ,marketerii incearca sa isi prezinte serviciile cu argumente cat mai convingatoare, prezentand calitatea:

aparaturii folosite

pregatirii profesioniste a angajatorului

materialelor de promovare care sugereaza eficienta si rapiditatea rezolvarii serviciului

locului unde se presteaza serviciul

simbolurile marcii ce sugereaza o servire promta

pretul serviciului prestat,care este mai mic decat al concurentei

Intangibilitatea serviciilor influenteaza atat:

prestatorul de servicii,care trebuie sa dezvolte comunicarea cu clientii,promovarea serviciilor,cresterea calitatii acestora,rezolvarea in timp rezonabil si stabilirea unei pret acceptabil

cat si clientul,care are dificultatii de evaluare a serviciului ,deoarece nu are unitatii de masura,singurul parametru de apreciere al acestuia este pretul.

Inseparabilitatea serviciilor se refera la faptul ca producerea acestora si consumul se realizeaza simultan.inseparabilitatea are influenta asupra:

prestatorului care are rol de a realiza serviciul,dar si de a vinde serviciul respectiv.

Consumatorului care participand la prestarea serviciului ,are posibilitatea sa aprecieze calitatea acestuia

Varietatea serviciilor are o influenta deosebita asupra consumatorului,care trebuie sa stie:

la cine apeleaza pentru prestarea serviciului

cand apeleaza

unde merge ca sa cumpere prestatia serviciului

Perisabilitatea serviciilor se refera la faptul ca in acest domeniu se realizeaza foarte greu un echilibru intre cerere si oferta,se mai spune ca cererea de servicii nu se poate stoca.

2.2.1 Clasificarea serviciilor

Cea mai elaborata clasificare a serviciilor este cea propusa de specialistul in marketing, Lovelock Christophercare se bazeaza pe 6 combinatii bicriteriale, realizand tot atatea tipologii de servicii:

clasificarea serviciilor,dupa natura activitatii prestatiei si elemente supuse procesarii;

frecventa prestatiei si tipul relatiei prestator-client

posibilitatea de personalizare a serviciilor si gradul in care contactul prestator-client poate personaliza serviciul

clasificarea serviciilor,in functie de flexibilitatea ofertei in raport cu fluctuatiile cererii

locul livrarii si interactiunea prestator-client

gradul de implicare al personalului si echipamentelor in realizarea serviciilor.

Fiecare combinatie in parte genereaza 4 tipuri de servicii:

1.Clasificarea serviciilor,dupa natura activitatii prestatiei (serviciul tangibil sau intangibil) si elementele supuse procesarii (oamenii,bunurile,informatiile).Tipurile de servicii rezultate prin combinarea acestor criteriisunt prezentate in tabelul de mai jos:

2.Clasificarea serviciilor dupa frecventa prestatiei(livrarii) si tipul relatiei prestator-client.Si aceasta clasificare grupeaza serviciile in doua grupe diferentiate la randul lor in alte doua subgrupe.

3.Clasificarea serviciilor in functie de masura in caracteristicile sistemului de prestatie permit personalizarea A si gradul in care contactul prestator-client asigura personalizarea

4. Clasificarea serviciilor in functie de gradul de flexibilitate al ofertei in raport cu cererea.

Pe aceasta baza serviciile pot fi grupate combinand gradul de fluctuatie al cererii si de adaptabilitate

al ofertei.

5.Clasificarea serviciilor dupa:metodele de livrare ale serviciilor ce sunt determinate de locul unde are loc prestatia si modul in care prestatorul intra in contact cu clientul.

6.Caracteristicile prestatiei,care depinde de calitatea echipamentelor si a personalului de contact.Aceste servicii se afla in relatii de complementaritate,cat si in relatiile de asociere.

2.2.2 Coordonate ale calitatii in sectorul serviciilor.

Strategia calității este o strategie câștigătoare. Prin realizarea ei, toată lumea câștigă: consumatorii, producătorii, managerii, intr-un cuvânt întreaga societate.

Un serviciu bine prestat reprezintă o strategie profitabilă pentru organizație și oferă totodată o satisfacție mai mare consumatorului. Un serviciu de calitate are ca rezultat atragerea de noi clienți, un volum sporit de afaceri cu cei actuali și pierderea a cât mai puțini clienți.

Într-adevăr, calitatea este principalul element care creează consumatori fideli și mulțumiți că au ales organizația respectivă după ce au ales serviciile acesteia și le-au experimentat, consumatorii care vor apela și în viitor la serviciile organizației și pe care o vor recomanda și altora. În domeniul serviciilor, calitatea este cel mai important element concurențial. Calitatea este cea care diferențiază o organizație de alta.

Un serviciu de calitate superioară este o strategie profitabilă pentru că asigură o stabilitate mai mare prețurilor într-o competiție strânsă și pentru că împiedică prestarea greșită a multor servicii, al căror cost cu “represtarea” ar fi mult mai mare.

Dacă serviciul este prestat la un nivel calitativ superior, profitul va fi pe măsură. Dar, în cazul serviciilor, profitul nu reprezintă totul. Serviciul de bună calitate constituie și o satisfacție pentru că pe baza lui se construiește o cultură în organizația respectivă. Lucrând intr-o organizație în care cunoștințele și calificarea personalului cresc permanent, angajații au sentimentul de împlinire.

Pe termen lung, calitatea produselor unei organizații este cel mai important factor care influențează profitul și cea mai eficientă modalitate e a mări cifra afacerilor, ducând atât la extinderea pieței cât și la creșterea cotei de piață.

Cu toate că beneficiile calității sunt recunoscute atât de producătorii cât și de consumatori, calitatea reprezintă o problemă pentru majoritatea organizațiilor din sectorul serviciilor. Teoretic toate organizațiile au în obiectul lor de calitate și prestarea, într-o măsură mai mare au mai mică, a serviciilor. Este dificil de menționat o activitate industrială pentru care problemele legate de servicii nu sunt importante.

2.2.3 Calitatea serviciilor-elemente definitorii

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparației dintre ceea ce consumatorul a dorit de la organizația respectivă și ceea ce a primit, sau măsura în care serviciul prestat corespunde așteptărilor consumatorului.

În primul rând, deși în majoritatea cazurilor este prestat în condiții obișnuite, de “rutină”, în care activitatea se derulează normal, conform “specificației”, nu trebuie omis faptul că pot apărea situații de excepție, neașteptate, care ies din “șablonul”, și așa greu de stabilit, al proiectării serviciului. Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul activității în orice moment, cât și abilitatea de a rezolva problemele deosebite ce pot apărea.

În al doilea rând, în situațiile de excepție, interacțiunea dintre consumator și organizația prestatoare se amplifică. Activități care în mod normal se rezolvă fără prezența consumatorului la sediul firmei, se transformă în cazuri particulare, în situațiile în care se comit erori din partea prestatorului și pentru rezolvarea cărora este necesară relația directă consumator-prestator.

Comunicațiile verbale au un rol determinant în formarea unei prime imagini în legătură cu serviciile unei organizații. Consumatorii sunt, de regulă, mai receptivi la opiniile rudelor, prietenilor, colegilor decât la publicitatea din mass-media.

Managerul unei organizații prestatoare de servicii trebuie să-și amintească în permanență “regula celor 250” adică un individ cunoaște, în medie, 250 de persoane cu care are legături și cu care împarte o experiență pozitivă sau negativă.

Exigențele personale ale consumatorilor pot influența, până la un anumit nivel, așteptările acestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de către un consumator și foarte slab de către un altul.

Experiența trecută în legătură cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea, influența pretențiile consumatorilor. De la un mecanic auto se așteaptă mai puțină prietenie și amabilitate dar mai multă competență și eficiență în prestarea serviciului.

Informațiile externe primite de la organizațiile de servicii joacă un rol important în modelarea dorințelor consumatorilor. Informațiile externe includ o serie de mesaje directe și indirecte, transmise de firmă consumatorilor. În același sens, o componentă a informațiilor poate fi considerat și prețul. De la un serviciu cu preț ridicat se așteaptă mai mult decât de la unul cu un preț mai scăzut.

Reprezentanții școlii suedeze de marketing al serviciilor propun șase criterii pentru aprecierea serviciilor:

profesionalismul și calificarea corespunzătoare a angajaților organizației;

atitudinea și comportamentul personalului, interesul pe care îl manifestă în rezolvarea problemei consumatorului;

accesibilitatea sediului organizației și flexibilitatea programului de funcționare;

siguranța și încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor organizației;

capacitatea organizației de a rezolva o problemă neprevăzută apărută pe parcursul prestării serviciului;

reputația și credibilitatea organizației, convingerea consumatorului că firma prestează servicii de valoare.

Specialiștii americani propun următoarele cinci elemente definitorii pentru calitatea serviciilor elemente care, în esență, cuprind aceleași condiții de bază pe care o organizație prestatoare de servicii trebuie să le îndeplinească:

credibilitatea- exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea promisiunii și executarea lui în cele mai bune condiții;

tangibilitatea- reprezentată de părțile vizibile ale serviciului, care trebuie să fie cât mai atractive (Ex. săli de așteptare confortabile, aparatură modernă, etc.);

responsabilitatea maximă din partea prestatorilor- exprimată prin receptivitate și dorința de a răspunde solicitărilor consumatorilor;

amabilitatea-caracterizată prin politețe, respect, considerație și prietenie;

înțelegerea nevoilor specifice consumatorului- care presupune atât personalizarea nevoilor, cât și personalizarea relațiilor.

2.2.4 Evaluarea calității serviciului prestat

Unul din principalele obiective ale managerului dintr-o organizație prestatoare de servicii trebuie să fie cuantificarea calității prestării și cunoașterea răspunsului consumatorului la serviciul primit.

“Programele de îmbunătățire a calității serviciilor care nu au cuantificat și definit clar scopurile au mari șanse de a degenera într-un “exercițiu de cosmetică”, în care obiectivele sunt definite în termeni generali, cum ar fi: ”îmbunătățire”, “maximizare”. Principiul de bază al unui manager trebuie să fie următorul: ”dacă nu poți măsura, nu poți evalua și dacă nu poți evalua, nu poți conduce”.

Calitatea serviciilor este apreciată în termenii și la nivelul la care prestarea este percepută de către consumatori; măsura prestației este, în ultimă instanță, măsura perceperii acesteia de către consumatorul final. Mai mult chiar în anumite cazuri înțelegerea serviciului are o importanță mai mare decât prestația însăși.

Teoretic, din punctul de vedere al strategiei de marketing, problema calității serviciilor este simplă: ea trebuie să aducă la același numitor prestația percepută de consumatori și așteptările acestora. Practic însă, în urma întâlnirii dintre organizația prestatoare de servicii și consumator, pot rezulta următoarele posibilități:

serviciu nesatisfăcător;

serviciu acceptabil;

serviciu foarte bun;

serviciu peste așteptări.

2.2.5 Cerințe în elaborarea standardelor în sectorul serviciilor

Stabilirea standardelor de calitate reprezintă procesul de definire a nivelului posibil de îndeplinire a așteptărilor consumatorilor.

Elaborarea unor niveluri de calitate contribuie la precizarea locului organizației pe piață și totodată permite stabilirea priorităților sale. Organizațiile prestatoare de servicii nu trebuie să-și fixeze un număr mare de standarde. Este mai simplu de identificat și apoi de controlat un număr redus de standarde, care să reprezinte cele mai importante cerințe ale consumatorilor.

Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să fie realiste, explicite și mai ales acceptate de personalul organizației, deoarece efortul de îmbunătățire a calității presupune ca cei care prestează serviciul să-și asume întreaga responsabilitate pentru calitatea lui.

În măsura în care este posibil, este indicat ca standardele să fie cât mai explicite, pentru ca prestatorii să înțeleagă ce se așteaptă de la ei. Standardele nu trebuie să fie formulate vag, ca de exemplu “să se răspundă cât mai repede la telefon” sau “mașina trebuie reparată într-un timp cât mai scurt”.

Nu în ultimul rând, trebuie obținut acceptul personalului organizației pentru standardele propuse. A impune angajaților standarde fără consimțământul lor înseamnă a-ți asuma riscul formării unui personal nemotivat profesional, fapt care aduce, în ultimă instanță, la rezistență în îndeplinirea sarcinilor, absentism, resentimente. Compensarea angajaților, inclusiv acordarea de stimulente, are la bază îndeplinirea standardelor de calitate, pe care personalul trebuie să le înțeleagă și să le accepte.

De regulă activitățile productive din sectorul serviciilor se pretează mai mult la standardizare. Chiar și pentru serviciile cu un grad de individualizare ridicat, puternic personalizate, cum ar fi serviciile medicale, sunt activități care se pot tipiza: completarea fișei medicale, a fișei de observație, încasarea plății, încasarea plății, cântărirea, măsurarea temperaturii pacientului etc.

Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizată și în nici un caz exagerată, ea trebuie utilizată cu discernământ, când și unde este cazul, în funcție de specificul prestației, și mai ales, nu trebuie trecut în extrema “robotizării serviciului”.

2.2.6. Importanta resurselor umane in obtinerea unor servicii de inalta calitate

Realizarea activitatii turistice presupune prezenta, alaturi de potential (natural si antropic) si echipamente (baza tehnico – materiala), a resurselor umane, factor ce asigura functionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Atat atractiile, cat si dotarile materiale au o existenta potentiala, sunt “in asteptare” si se transforma in efective datorita resurselor umane.

Exista o stransa dependenta intre volumul si calitatea activitatii turistice si incadrarea cu personal, respectiv numarul lucratorilor si nivelul lor de calificare, pe de o parte si corespondenta intre caracteristicile pregatirii fortei de munca si functiile indeplinite, profesionalismul si promptitudinea in exercitarea atributiilor, pe de alta parte. In acest context, evolutia turismului se afla in corelatie directa cu dinamica si structura personalului, ceea ce argumenteaza importanta deosebita a capitalului uman. Mai mult, rolul acestui factor creste pe masura sporirii exigentelor consumatorilor fata de calitatea serviciilor.

Referitor la evolutia si structura personalului ocupat in farmacii se poate spune ca dezvoltarea domeniului farmaceutic a fost insotita de o dinamica sustinuta a personalului ocupat in aceasta ramura. Numarul celor angajati direct in domeniul farmaceutic a fost de 400 milioane in anul 2010, ceea ce inseamna aproximativ 20% din totalul populatiei ocupate la scara mondiala. In total angajati in industria farmaceutica, personalul angajat in farmacii reprezinta la scara globala 40 – 50% din total.

Necesarul de munca la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numar mai mare de lucratori si conduce la o productivitate a muncii mai redusa. Referitor la productivitate, in servicii nu se poate discuta de o definire si de o masura exacta a produsului, care sa se refere ca in cazul bunurilor, la criterii sau specificatii tehnice, obiective si precise. Prin urmare nu se pot identifica “unitatea de produs” si, in consecinta, nici pretul pe unitatea de produs. Pe de alta parte, evaluarea valorica a productiei sau a valorii adaugate ridica problema gasirii unor indici de deflatare care sa tina seama de faptul ca marirea preturilor poate fi datorata si sporirii calitatii serviciilor.Consumul mare de munca vie se datoreaza si faptului ca , desi introducerea progresului tehnic este necesara in obtinerea de prestatii inalt calitative, aceasta nu poate si nu trebuie sa inlocuiasca partea umana, ci sa ajute, sa faciliteze munca.

Contactul direct dintre lucrator si farmacist, caracteristica generala de altfel a serviciilor, este un alt factor implicat in aprecierea rolului personalului in prestarea de calitate a serviciilor. Practic, cele doua parti, lucratorul si farmacistul, sunt angajati direct in activitatea de prestare a serviciului. Deoarece ar fi absurd ca un client sa fie cel care sa se adapteze cerintelor in acest proces, toata aceasta sarcina revine angajatului. Acesta trebuie sa aiba o pregatire care sa-i permita realizarea unui proces de comunicare cu pacientul. In aceasta situatie, trebuie avuta in vedere o buna cunoastere a cererii in plan general si o adaptare la nivel individual, adica vis-à-vis de fiecare pacient in parte.

Personalul are sarcina deloc usoara, dar de o importanta capitala, de a fi in conformitate cu acest standard, de a oferi in cadrul contactului cu pacientii exact ceea ce ei asteapta si de a le depasi asteptarile .Selectia personalului reprezinta alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul organizatiei. La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale angajatilor; acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului.

La SC FARMEXPERT DCI S.A. se doreste ca personalul sa aiba calificarea necesara pentru a presta servicii la standardele de calitate specifice. Mai ales in cazul angajatilor care intra in contact direct cu farmacistii, este necesar ca procesul de selectie a acestora sa fie foarte riguros si sa identifice cu exactitate persoanele cu pregatirea necesara.Un element legat de personalul din domeniu, care are o importanta majora in calitatea serviciilor prestate, este si timpul de servire, care pentru intreprindere, in cazul reducerii acestui timp, este o cale importanta de crestere a productivitatii muncii personalului de vanzare, iar pentru pacient – o latura a calitatii vietii, un element care indica gradul de satisfacere a nevoilor de consum.Personalul are un rol deosebit in strategia de marketing a firmei.

Obtinerea unei calitati superioare a produsului farmaceutic si mentinerea ei este conditionata si de calitatea resurselor umane si de modul de conducere a acestora .

CAPITOLUL III

3.1 Recrutarea resurselor umane in cadrul SC FARMEXPERT DCI S.A.

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt tratate, deseori, de către manageri, dar și de către personalul compartimentelor cu atribuții operative drept o unică acțiune, sau nu pot face o delimitare clară a momentului în care se termină una și începe cealaltă.

Eficacitatea și eficiența selecției, ca activitate de management al resurselor umane prin care se alege candidatul care răspunde cel mai bine cerințelor unui anumit post, respectiv care are potențial de a dezvolta o carieră profesională în organizație, este puternic influențată de recrutare. În funcție de cerințele postului care se dorește a fi ocupat, dar și de politicile instituției în domeniu, recrutarea se poate constitui într-o etapă de preselecție, mai mult sau mai puțin riguroasă. Chiar constituirea dosarului de recrutare este în sine o etapă de cernere a candidaților.

Calitatea resurselor umane recrutate este o condiție indispensabilă pentru asigurarea unei selecții fiabile. Doar prin atragerea celor mai potriviți candidați pentru a îndeplini atribuțiile postului (respectiv pentru a desfășura o întreagă carieră profesională în organizație) se poate realiza o selecție corespunzătoare. Pe de altă parte, o selecție profesională poate identifica și parțial îndepărta deficiențe ale recrutării, fără însă a se putea substitui acesteia.

Selecția personalului constă în alegerea, conform unor anumite condiții și criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Activitatea se desfășoară în cadrul departamentului de resurse umane, dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Recrutarea și selecția resurselor umane în Farmexpert se disting de cele realizate în peisajul românesc al organizațiilor aparținând a companiilor private naționale sau multinaționale printr-o serie de particularități, care țin, în principal, de următoarele elemente:

factorii care influențează atractivitatea pentru un loc de muncă sau o carieră profesională în domeniul farmaceutic;

caracterul special al unor statute profesionale și de personal la care se supun o parte a resurselor umane ale instituției, care presupun, pentru a fi dobândite și confirmate, respectarea unor proceduri specifice;

existența unei filiere indirecte de încadrare; prin aceasta, o parte a resurselor umane sunt mai întâi recrutate pentru a fi formate în instituții de învățământ de nivel liceal, postliceal sau universitar ;

raportul dintre activitățile de recrutare din sursă internă și cele din sursă externă; categoriile de posturi și profiluri ale carierelor pentru care se favorizează o anume sursă de recrutare;

predominanța unor metode de recrutare și selecționare;

legislația specifică care reglementează ocuparea unor posturi, deosebit de amplă, având în vedere prevederile deseori diferite referitoare la încadrarea personalului instituției: operatori telesales, operatori validare comenzi, agenți vânzări pe teren, consultanți farmaceutici, reprezentanți zonali;

condițiile și criteriile specifice de recrutare și selecționare pentru anumite posturi și categorii de personal;

existența unui set detaliat de proceduri și politici interne de recrutare și selecționare;

structura compartimentelor de resurse umane, atribuțiile și responsabilitățile care le revin acestora în domeniul recrutării și selecționării.

În asigurarea organizației cu resursele umane de care are nevoie, recrutarea este o etapă.

Recrutarea și selecția își pun, direct sau indirect, amprenta pe majoritatea activităților de management resurse umane.

La rândul lor, recrutarea și selecția sunt influențate de o serie de alte activități de management resurse umane. Nici o organizație modernă nu inițiază procesul de recrutare-selecționare fără a-și fundamenta activitățile pe planificarea resurselor umane, precum și pe activități detaliate de analiză a postului, sau cel puțin pe produsul acesteia, care este de regulă fișa postului.

Recrutarea este influențată de activitatea de orientare școlară și consiliere profesională desfășurată în școli.

Pe de altă parte, condițiile și criteriile de selecționare, integrarea socio-profesională influențează, în mod direct, politicile de recrutare, proiectarea procedurilor în domeniu.

În cele din urmă, relația este biunivocă. Recrutarea și selecția influențează și sunt influențate de activitățile majore de management resurse umane, atât de cele funcționale, cât și de cele de susținere a primelor.

Planificarea resurselor umane in Farmexpert

Planificarea resurselor umane cuprinde, de regulă, în forma sa finală, date cu privire la numărul angajaților și la posturile vacante sau care urmează să fie înființate, având în vedere structura posturilor și personalului pe categorii profesionale, nivel de funcții, calificare (studii generale și profesionale), vârstă (pentru a prevedea situația pensionărilor) sau chiar zone geografice. În funcție de nevoi, situațiile statistice conțin și alte date, cum ar fi: situația angajărilor din rândul minoritarilor, în concordanță cu politicile de resurse umane a căror implementare trebuie urmărită. Situația posturilor vacante planificate și prognozate (care iau în calcul și tendințele din ultima perioadă), precum și setul întreg de date, se prezintă pe luni, trimestre, semestre și pe ani.

O planificare riguroasă a resurselor umane se realizează pe minimum patru ani, iar în cazul Farmexpert, având în vedere specificul încadrării resurselor umane provenite din instituții de învățământ, pentru care se realizează recrutarea și selecția, respectiv, în acest caz, traseul foarte lung între recrutare și repartiție în unități după un ciclu complet de formare, dinamica de personal trebuie realizată pe minimum trei ani.

3.2. Recrutarea din sursă externă in SC Farmexpert DCI S.A.

Este o modalitate utilizată în special de organizațiile care acordă o importanță sporită atragerii și menținerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar și de cele care se dezvoltă rapid.

Sunt cunoscute mai multe metode de recrutare externă:

Metoda informală. Este cea mai simplă și puțin costisitoare recrutare din exterior. Se realizează, de obicei, prin intermediul „relațiilor personale”. Organizația solicită concursul angajaților de a transmite mesajul în rândul cunoscuților și de a încuraja cele mai competente persoane să-și depună candidatura. Tot informală este și procedura de utilizare a băncii de date cuprinzând candidații care și-au depus la un moment dat un curriculum vitae la compartimentul de resurse umane al organizației. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid și ieftin, dar și riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidați, dată fiind audiența restrânsă și limitele ariei de cuprindere a potențialilor candidați.

Metodele formale. Cea mai frecventă metoda de recrutare din exterior este publicitatea, realizată fie prin agențiile de ocupare a forței de muncă, fie prin anunțuri de mică și mare publicitate în mass-media. pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie:

să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;

să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea garanția că ajunge la candidații țintă;

să atragă interesul candidaților;

să fie bine concepută și să ofere suficiente informații pentru a atrage candidații corespunzători cerințelor postului.

Textul anunțului trebuie să fie concis, corect și să conțină cel puțin următoarele:

denumirea organizației;

scurtă descriere a activității organizației;

postul vacant;

un rezumat al fișei postului;

cerințele postului (calificare, experiență, studii etc.);

informații despre condițiile în care se poate candida;

data limită pentru trimiterea solicitării.

Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre organizație prin campania publicitară este mult mai importantă în atragerea unor candidați potriviți nevoilor ei decât modul în care este descris postul vacant.

O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul agențiilor de recrutare publice sau private. În străinătate, activitatea acestor firme este reglementată foarte riguros prin lege și se află sub controlul unor organisme ale statului.

Târgurile de locuri de muncă constituie o altă sursă de recrutare a candidaților din exteriorul organizației.

Recrutarea se mai realizează și direct din instituțiile de învățământ. Colaborarea cu structurile din mediul universitar presupune câteva avantaje importante: întâlnirile cu studenții nu necesită nici o cheltuială, realizându-se în același loc cu mai mulți deodată. Pentru utilizarea acestei surse este însă nevoie de ceva mai mult timp, deoarece trebuie „cultivate” relațiile instituțiile respective. De asemenea, evaluarea candidaților fără o experiență în muncă este destul de dificilă, iar o eventuală încadrare a unui student, după absolvire, implică o suplimentare a costurilor pentru acomodarea lui în organizație și integrarea într-un ritm de lucru.

Încă o posibilă sursă de recrutare din exterior o constituie persoanele care vin în contact direct cu aceasta: colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori etc. Cu cât organizația este mai renumită, cu atât acest segment de recrutare va fi mai reprezentativ.

Recrutările externe prezintă o serie întreagă de avantaje, astfel:

– permit identificarea și atragerea unui număr mare de candidați;

– favorizează creșterea calității procesului de recrutare, prin posibilitatea de a compara candidații interni cu cei externi;

– se diminuează cheltuielile cu pregătire personalului;

– se îmbunătățește climatul creativ din organizație, noii angajați venind cu idei noi, creatoare, prin intermediul cărora se elimină rutina.

Nu trebuie însă neglijate nici dezavantajele acestui tip de recrutare:

– costuri ridicate;

– timp îndelungat pentru identificarea, atragerea și evaluarea candidaților;

– timp îndelungat pentru orientare, adaptare și integrare pe posturi a noilor angajați;

– riscul de a atrage candidați care ulterior sunt dezamăgiți de ceea ce le oferă organizația față de așteptările lor sau care, dimpotrivă, nu se pot acomoda cu cultura ei și nu se ridică la nivelul performanțelor dorite;

– tensiuni crescute în interiorul organizației, din cauza frustrărilor resimțite de angajații mai vechi care se simt neglijați, nedreptățiți etc.

În toate situațiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concentrat din partea a două categorii de specialiști: cei din departamentele de resurse umane și managerii din organizație. La nivelul departamentului, trebuie să se prevadă necesitățile de recrutare, să se planifice și să se execute efectiv activitatea de recrutare, în timp ce, la nivelul organizației, managerii vor determina calificările necesare și vor anticipa necesitățile viitoare ale posturilor, vor asista la procesul de recrutare și vor evalua, din punct de vedere al conducerii, activitatea de recrutare.

Criterii de recrutare

Conceperea și desfășurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei productivități ridicate a salariaților. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post deoarece doar candidații care satisfac cerințele postului pot obține rezultatele așteptate de cei care i-au angajat.

În general, organizațiile au criterii specifice de recrutare a personalului cum ar fi: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților.

În cazul recrutării, competența include pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligență, creativitate, ușurința de a se integra în grupurile de muncă, precum și rezultatele obținute în postul actual sau în cele anterioare.

Referitor la vechime, organizațiile pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, sau să recruteze persoane cu o anumită experiență, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizațiile să ducă o politică de recrutare în așa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilități normale de promovare. Acest lucru permite să încredințeze noilor angajați posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie la dezvoltarea organizației în care lucrează.

Principii de recrutare

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea nu trebuie neglijate următoarele:

– alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

– efectuarea recrutării de către persoane competente, imparțiale și obiective;

– efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat pentru diferitele categorii de personal;

– determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

– informarea exactă asupra cerințelor postului prin textul anunțului (este incorect să se ofere descrieri de posturi mai bune decât în realitate);

– conceperea textului anunțului astfel încât „să frapeze văzul și imaginația”;

– să nu se denigreze organizațiile concurente care recrutează personal în aceeași specialitate. Cei ce doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.

În concluzie, se poate defini recrutarea ca fiind procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali din care urmează să fie aleși candidații capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale sau viitoare.

Procesul de planificare trebuie să se aibă în vedere următoarele:

Fișa postului. Recrutarea candidaților trebuie să se sprijine pe descrierea generală a responsabilităților principale alocate postului vizat.

Analiza sarcinilor. Se va avea în vedere o listă detaliată a sarcinilor pe care le are de îndeplinit persoana ce va fi angajată pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate calitățile și calificările necesare pentru ocuparea postului.

Cerințele postului (,,specificațiile postului” sau ,,specificațiile de personal”). Se vor selecta calitățile agreate ca fiind necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, așa cum reies din fișa postului și analiza sarcinilor.

Anunțarea postului. Formularea anunțului trebuie să se facă într-un mod foarte clar, în așa fel încât, să nu existe dubii sau neînțelegeri cu privire la conținutul postului și calitățile sau calificările necesare pentru ocuparea lui.

Formularul de anunț. Comisia sau persoana desemnată să se ocupe de recrutare va elabora un formular din care să reiasă clar informațiile necesare pentru a determina abilitățile și motivația candidaților pentru postul anunțat. În acest formular se va preciza și data limită până la care se pot depune candidaturile, precum și data interviului (testelor), eventual probele de concurs, tematica și bibliografia.

Condiții de recrutare a candidaților pentru participarea la funcția de consultant farmaceutic

să aibă numai cetățenie română și domiciliul stabil în România;

să fie absolvenți de liceu, cu diplomă de bacalaureat sau actuali studenți cu certificat de capacitate sau echivalent

să aibă vârsta de până la 22 ani împliniți în anul participării la concurs;

să fi obținut la purtare în ciclul liceal media generală de minimum 8,00;

să fie declarați apt medical și apt psihologic;

să aibă un comportament corespunzător cerințelor de conduită admise și practicate în societate;

să nu prezinte semne particulare evidente, neacoperite de vestimentație;

să nu fi suferit condamnări, să nu se afle în curs de urmărire sau de judecată penală;

să posede permis de conducere;

să dețină experiență ca șofer minim un an de zile;

să nu fi suferit accidente rutiere.

Condiții de recrutare a candidaților pentru ocuparea funcției de operator telesales

Pentru a participa la concursurile de admitere în instituțiile pentru formarea personalului Farmexpert – candidații trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiții:

să aibă numai cetățenie română și domiciliul stabil în România;

să fie absolvenți de liceu, cu diplomă de bacalaureat;

să nu fi fost exmatriculați, pentru abateri disciplinare;

să aibă vârsta de până la 22 ani, împliniți în anul participării la concurs;

să fi obținut la purtare, în perioada studiilor liceale, media generală de minimum 8,00;

să fie declarați apt medical și apt psihologic;

să aibă un comportament corespunzător cerințelor de conduită admise și practicate în societate;

să nu fi suferit condamnări, să nu se afle în curs de urmărire sau judecată penală.

Observații:

Perioada angajamentului este de

90 zile perioada de probă;

Contract de colaborare pe perioadă nedeterminată.

Recrutarea resurselor umane în vederea încadrării directe/angajării pe funcții de execuție

Concursul pentru ocuparea funcțiilor de execuție, prin încadrare din sursă externă, se organizează numai în limita posturilor rămase vacante după efectuarea activităților stabilite în vederea ocupării posturilor libere și selecție a personalului provenit din sursă internă și după stabilirea locurilor care urmează să fie ocupate.

Posturile vacante pentru care se organizează concurs se dau publicității prin grija compartimentelor de resurse umane, cu cel puțin 15 zile înainte de data organizării concursului, prin anunțuri on-line, precum și prin afișarea informațiilor necesare la sediul unității organizatoare a concursului.

Anunțul va conține:

denumirea postului pentru care se organizează concursul și principalele cerințe ale acestuia;

modalități de informare a candidaților privind condițiile de participare la concurs;

locul, data și ora desfășurării concursului;

data până la care se pot depune documentele necesare participării la concurs.

La concurs pot participa numai candidații al căror dosar de recrutare este complet și corect întocmit.

Pentru concurs, vor fi utilizate minim două din următoarele probe de selecționare, dintre care, în mod obligatoriu, interviul :

test scris pentru verificarea cunoștințelor necesare îndeplinirii atribuțiilor postului;

interviu;

proiect;

probă practică de evaluare a aptitudinilor, cu relevanță directă pentru performanța pe post;

evaluarea performanței fizice.

Comisia de concurs stabilește probele și ponderea acestora în funcție de:

cerințele postului;

timpul la dispoziție pentru organizarea și desfășurarea concursului;

posibilitățile de organizare;

gradul de atractivitate al postului;

resursele disponibile.

Pentru fiecare candidat, se stabilește o notă finală ca medie ponderată a notelor obținute la probele de concurs.

Nota minimă de promovare a unei probe de concurs este 7.

Pentru fiecare concurs, se întocmește un dosar care va conține documentele privind administrarea probelor, organizarea și desfășurarea concursului și lucrările candidaților la probele stabilite.

Recrutarea resurselor umane în vederea încadrării directe/angajării pe funcții de reprezentant medical

-Absolvent studii superioare finalizate cu examen de licenta;
– Cunostinte PC (Excel, Word);
– Abilitati de comunicare si de negociere;
– Abilitatea de a-si atinge obiectivele;
– Fire optimista, dezinvolta, flexibila, constiincioasa;
– Dorinta de a lucra in echipa;
– Carnet de conducere cat. B minim 1 an.

3.2.5 Recrutarea resurselor umane în vederea încadrării directe/angajării pe funcții de inspector resurse umane

– studii superioare (Psihologie/Economie/Juridice);
– curs Inspector Resurse Umane;
– cunostinte temeinice de legislatia muncii si salarizare;
– experienta in recrutare minim 6 luni;
– operare PC (Word, Excel, Access, Power Point);
– abilitate de gestionare a datelor ;
– placere pentru lucrul cu oamenii;
– usurinta, claritate si coerenta in exprimare;
– initiativa, spirit practic.

Responsabilitati

Gestioneaza baza de date a angajatilor, in format electronic si scriptic;

Participa la procesele de recrutare, selectie si orientare a noilor angajati;

Elaboreaza documente si rapoarte specifice activitatii de resurse umane;

Asigura respectarea politicilor si a procedurilor de resurse umane stabilite la nivel de grup si contribuie in mod direct la implementarea noilor proiecte elaborate de Directorul National Resurse Umane;

Identifica si propune masuri de optimizare a activitatii de resurse umane din fililala;

Participa trimestrial la programele de evaluare a performantelor profesionale si la sesiunile de instruire.

Recrutarea din sursă internă in SC Farmexpert DCI S.A.

Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale organizației, deoarece numai astfel – prin intermediul promovărilor, rotației pe posturi etc. – se poate asigura stimularea personalului. În organizațiile în care funcționează principiul transparenței, se practică afișarea postului liber, pentru ca toți cei interesați să-și poată depune candidatura.

Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul că organizația are posibilitatea să cunoască mult mai bine (obiectiv) punctele tari și pe cele slabe ale candidaților, din evaluările anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani și nici timp, deoarece nu mai este necesară familiarizarea angajatului cu organizația. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare și de integrare în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulțumiri generate de un anumit fel de așteptări pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului crește.

Procedeul are și dezavantaje inevitabile:

– nemulțumiri din partea altor angajați, generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparență etc. În situațiile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în considerare competența profesională, poate apărea favoritismul. De aici până la declanșarea conflictelor interne nu este decât un pas. În literatura de specialitate, se face încă o observație demnă de reținut: recrutarea internă favorizează manifestarea cunoscută sub numele „principiul lui Peter”. Potrivit acestui postulat, oamenii tind să urce pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență (Laurance, 1969).

– apariția unor posturi vacante în lanț („efectul de undă”), astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune.

– în plus, organizația tinde să se confrunte cu o diminuare a inovației, a creativității, deoarece persoanele recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de spirit nouă, așa cum se întâmplă cu indivizii atrași din exterior. În cazul managerilor promovați încontinuu din rândul angajaților, organizația pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare și se instaurează mai ușor puterea obișnuinței.

Fig 3.3 Evolutia Farmexpert in ani

( sursa www.farmexpert.ro)

SC FARMEXPERT DCI S.A

FARMEXPERT DCI, companie aflată in topul importatorilor si distribuitorilor de medicamente si produse farmaceutice din Romania, face parte din grupul britanic Alliance Boots, lider international in domeniul farmaceutic, cu o cifra de afaceri de peste 23 miliarde lire sterline.
Echipa FARMEXPERT cuprinde peste 750 de profesionisti care lucreaza impreuna cu partenerii sai: clienti si furnizori. Filozofia companiei este bazata pe respectarea demnitatii angajatilor, sarcini si responsabilitati clare, recunoasterea si recompensarea performantelor, dezvoltarea competentelor si continua imbunatatire a calitatii serviciilor. Politica de resurse umane a Farmexpert si investitiile aferente confirma principiul conform caruia oamenii sunt cel mai important capital.

Figura 3.4 Depozit Farmexpert (sursa www.farmexpert.ro)

Farmexpert este unul din cei mai importanti distribuitori de produse farmaceutice si parafarmaceutice din Romania, oferind o gama complexa de produse si servicii, lucrand in parteneriat cu 170 producatori si peste 3.405 de farmacii, spitale, institutii si doctori.

Farmexpert si-a castigat statutul de lider in piata de distributie a medicamentelor din Romania, avand in prezent peste 976 de angajati si o cifra de afaceri de 445 mil. Euro in anul 2012.

Cu o acoperire la nivel national prin intermediul a 6 sucursale din marile orase ale tarii (Iasi, Brasov, Ploiesti, Cluj, Timisoara, Bucuresti-Sud), Farmexpert ofera clientilor un portofoliu de aproximativ 7.400 de produse de import si indigene, permanente si sezoniere.

Distributia la clientul final se realizeaza la nivel national (~ 10 milioane km parcursi anual pe intreaga retea de drumuri) prin intermediul propriului parc auto ( ~ 170 de autovehicule ), special configurat incat sa pastreze calitatea medicamentelor, produselor parafarmaceutice si dispozitivelor medicale pe tot parcursul lantului de distributie pana la consumatorul final.

Alliance Healthcare Deutschland

Alliance Healthcare Deutschland este unul dintre cei mai importanti distribuitori de medicamente din Germania. Modelul de afaceri Alliance Healthcare Deutschland se concentreaza pe servicii logistice pentru farmacie, consiliere si suport in – logistica marfurilor, management, marketing si organizare.

+ 4,4 miliarde Euro vanzari in 2011
+ 2.700 angajati
+ 280.000 produse
+ 2.200 furnizori
+ 8.000 de farmacii din Germania

Figura 3.5 Logo Alliance Boots(sursa www.farmexpert.ro)

Alliance Boots

In 2012, Alliance Boots si Walgreens au semnat un parteneriat care duce la formarea celui mai mare business in domeniul farmaceutic, al sanatatii si frumusetii.

Alliance Boots este lider international in domeniul farmaceutic si al frumusetii, oferind o gama larga de produse si servicii clientilor lor, lucrand in parteneriat strans cu producatorii si farmacistii.

+ 108,000 de angajati in mai mult de 25 de tari
+ 170.000 farmacii, doctori, spitale si centre de sanatate
+ 370 centre de distributie farmaceutice
+ 3.100 centre retail de vanzare a produselor de sanatate si frumusete

Portofoliul de marci de produse include Boots, No7, Soltan, Botanics, Almus, Alvita si Boots Laboratories.

Misiunea Farmexpert = Lider national in distributia de medicamente, fiind un partener de incredere si oferind servicii complete pentru farmacisti, medici si spitale, in beneficiul pacientilor lor.

Viziunea Farmexpert

O companie in continua dezvoltare trebuie sa ofere in permanenta incredere si suport colaboratorilor sai:

Pastrarea si dezvoltarea relatiilor pe termen lung cu furnizorii si clientii prin angajamente transparente;

Satisfacerea optima a cerintelor si cresterea calitatii serviciilor;

Imbunatatirea sanatatii in fiecare etapa a vietii;

Sustinerea diversitatii si a inovatiei, crearea unui mediu unde ideile infloresc si performanta se mentine;

Mentinerea standardelor inalte si construirea unui viitor mai sanatos;

Respectarea planurilor si a termenelor stabilite;

Valori fundamentale:

Coordonarea unei companii cu peste 976 de angajati, din toate zonele tarii, presupune o abordare speciala a integrarii fiecarei persoane in echipa Farmexpert.

Activitatea zilnica a angajatilor Farmexpert presupune functionarea ca o echipa foarte bine unita, construita in primul rand pe respectarea celor 5 valori fundamentale:

INCREDERE – Puteti conta pe noi = Increderea sta la baza oricarei relatii. Pentru Farmexpert este important ca beneficiarii sa aiba siguranta achizitionarii unor produse si servicii de calitate, dublata de sentimentul de consideratie fata de parteneriatul incheiat.

CINSTE – Respectam = Farmexpert isi respecta clientii, angajatii si compania. Succesul este generat de respectul reciproc, in cadrul relatiilor de parteneriat.

PROFESIONALISM – Livram calitate = Calitatea este lucrul pe care stim sa-l livram, marca noastra de identificare. Farmexpert este o companie de adevarati profesionisti, pasionati de livrarea unor servicii exceptionale.

EXPERIENTA – Oferim rezultate = Suma experientelor trecute genereaza rezultatele prezentului.

RESPONSABILITATE – Ne pasa = Ne pasa ce facem si pentru cine facem, transformand promisiunile in realitate.

= simplitate si unitate

Ca dovada a standardelor inalte de calitate, compania noastra a fost recertificata in anul 2009 pentru indeplinirea standardului de calitate ISO 9001:2008, demonstrand competente ce se pliaza pe sistemul de standardizare german. Dezvoltarea companiei prin disciplina si profesionalism ne recomanda ca solutie de top in distribuirea si transportul produselor farmaceutice.

Auditurile anuale, realizate de catre SRAC, cel mai important organism de certificare din Romania si inspectiile efectuate de catre Agentia Nationala a Medicamentului si a Dispozitivelor Medicale au confirmat functionalitatea si dezvoltarea adecvata a sistemului de management al calitatii.

Acestea constituie dovada ca Farmexpert isi perfectioneaza permanent nivelul serviciilor prestate, vizand ca rezultat direct cresterea satisfactiei clientilor.

Fig. 1. Depozit Farmexpert Chitila

(sursa www.farmexpert.ro)

Managementul calitativ

Reprezintă ansamblul activităților funcțiilor generale de management, care determină politica privind calitatea, obiectivele și responsabilitățile și le implementează prin mijloace cum ar fi: planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Prin managementul calității organizația urmărește să obțină produse care:

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

satisfac așteptările clientului;

sunt conforme cu standardele și specificațiile aplicabile;

sunt conforme cerințelor societății;

sunt oferite la prețuri competitive;

sunt obținute în condiții de profit.

Reteaua de depozite

In cadrul retelei de depozite a companiei sunt aplicate proceduri privind aprovizionarea si livrarea medicamentelor, inclusiv pentru operatiile administrative si tehnice desfasurate, care sa garanteze faptul ca achizitionarea medicamentelor se face de la furnizori autorizati si ca distribuirea acestora se face catre unitati de distributie autorizate, in conformitate cu politica in domeniul calitatii, documentata si autorizata oficial de managementul calitatii;

Structura retelei de depozite:

1 Depozit central – asigura atat aprovizionarea depozitelor regionale cat si livrarea directa la clienti finali si alti distribuitori en gros de medicamente, produse parafarmaceutice si dipozitive medicale; frecventa de aprovizionare a depozitelor regionale – de 3 ori pe saptamana;

5 Depozite regionale: asigura livrarea la clienti cu o frecventa de livrare de pana la 4 ori zilnic in localitatile de resedinta a depozitelor si de pana la 2 ori pe zi in zonele limitrofe resedintei acestora in baza unui grafic de livrare adaptat nevoilor si cerintelor de livrare ale clientilor

Sursa www.farmexpert.ro

Figura 3 Depozit Farmexpert Chitila

Sursa www.farmexpert.ro

Parcul auto:

Mijloacele de transport ce compun parcul auto al companiei sunt adecvate utilizarii acestora si dotate corespunzator pentru a preveni expunerea produselor la conditii care ar putea afecta stabilitatea si integritatea produselor si pentru a preveni contaminarea de orice natura;

Parcul auto este compus din vehicule concepute si construite pentru:

transportul de marfuri cu o masa maxima care nu depaseste 3,5 t (Categoria N1) ~ 172 vehicule

transportul de marfuri avand o masa maxima care depaseste 3,5 t, dar nu depaseste 12 t (Categoria N2) ~ 8 vehicule

transportul de marfuri avand o masa maxima ce depaseste 12 t (Categoria N3) ~ 3 vehicule

Fig. 4 Parc auto Chitila

Sursa www.farmexpert.ro

sursa www.farmexpert.ro

Figura 7 Branduri Actavis Sursa www.farmexpert.ro

Figura 8 Sediu principal Farmexpert Virtuții

Sursa www.farmexpert.ro

Sursa www.google.ro

Managementul calității totale

Calitate totală înseamnă pentru unii calitatea produsului, in timp ce pentru alții inseamna satisfacerea clientului.

Sursa www.farmexpert.ro

CONCLUZII ȘI APRECIERI

Pentru recrutarea și selecționarea din sursă externă, unul dintre factorii importanți care contribuie la succesul acestei activități este prestigiul instituției, vizibilitatea acesteia în mass media (dată inclusiv de modul în care se face campania de recrutare și selecționare din sursă externă). Contribuția compartimentelor de relații publice, dar și a celor de resurse umane, este, în această din urmă situație, hotărâtoare, activitățile de recrutare și selecționare contribuind în mod direct la construirea imaginii publice a instituției.

De asemenea, este deosebit de importantă calitatea prezentării informației despre instituție și carieră ,,față în față” realizate de către personalul cu atribuții de recrutare-selecționare din compartimentele de resurse umane, precum și alte categorii de personal care primesc provizoriu astfel de atribuții. Pregătirea recrutorului în acest domeniu este determinantă atât din perspectiva persoanei recrutate, cât și din cea a instituției, care poate atrage în condiții necorespunzătoare candidați cu un alt profil decât cel pe care îl solicită atribuțiile postului /traseul tip al carierei în organizație.

Concluzionând, informațiile despre ofertele de locuri ale Farmexpert prezentate în mass media sunt restrânse și de o calitate, deseori, redusă.

O parte a candidaților valoroși, cărora nu le este indiferent aspectul financiar, se îndreaptă spre domeniile administrative mai bine salarizate și, mai ales, către marile, respectiv, puternicele organizații financiare private. Recrutorii nu sunt instruiți pentru această sarcină, calitatea mesajului transmis depinzând preponderent de aptitudinile de comunicare ale acestora. A recruta (și apoi a selecționa) pentru formare candidați cu rezultate excepționale la învățătură dar care au așteptări greu sau imposibil de satisfăcut poate constitui un eșec al campaniei de recrutare (dar și de selecție). Absolventul are, în această situație, dorința de a părăsi rapid instituția, de a avea insatisfacții profesionale și personale majore, de a nu fi atașat instituției ș.a.

Deși schimbările profunde petrecute la nivelul mentalităților după Revoluție au determinat, în cele mai multe cazuri, prudență în explicitarea motivației alegerii unui loc de muncă, numeroși tineri așează pe primele locuri dorința de a face ceva util pentru societate, a face ceva important, interesant, a contribui la…

În concluzie, trebuie să se caute atragerea unor tineri motivați de un set de valori altruiste, precum cele amintite mai sus, care, dacă îndeplinesc și celelalte condiții privind potențialul de dezvoltare profesională, sunt de dorit celorlalți.

Unul dintre avantajele majore ale profesiei de consultant farmaceutic este stabilitatea locului de muncă. Drept compensare pentru constrângerile la care este supus angajatul și, în același timp, pentru atragere îi asigură acestuia, de regulă, un contract de muncă cu durată nedeterminată în condițiile în care își îndeplinește îndatoririle profesionale. Cu alte cuvinte, asigurarea unei cariere de lungă durată.

Stabilitatea locului de muncă poate constitui un element important, un atu în atragerea candidaților.

Pentru recrutarea și selecționarea din sursă internă (promovarea), existența unui procent cât mai extins de personal care să fie motivat de provocările și responsabilitățile posturilor pe care sunt încadrați, ai altor posturi și cariere profesionale în organizație poate face diferența dintre succesul și insuccesul instituției pe termen mediu și lung. Acesta este, de asemenea, un element central al managementului carierei realizat de instituție.

Oportunitățile de avansare sunt un alt factor determinant în recrutarea din sursă internă a resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

Anton,R. , Adriana,P.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998

Barbulescu,G.,Burghelea,C.,-Marketingul activitatilor din comert,turism si servicii,Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 2010

Barbulescu,G.,-Expertiza calitatii marfurilor de import-export,Editura Muntenia, Constanta 2007

Blois,K.,J.-The Marketing of services,European Journal of Marketing,nr.8/1974

Cetina, I., Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997

David, O, Ted G, Reinventing Government, Addison-Wesley Publising Company, 1993

Dragomir,Gh. – Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2009

Ioncica,M.– ECONOMIA SERVICIILOR Ed. URANUS , Bucuresti,2003

Juran, J., M., Gryuia, F., M., Calitatea produselor, Ed. Tehnica, Bucuresti. 1975,

Kotler,PH.,Managementul marketingului,Editura Teora,Bucuresti,2005

Leonard, L., Berry, A., Parasuraman, Marketing Services, The Free Press, 1991

Nicolaescu, O.,- Management, Ed. Didactica si pedagogica, Bucuresti,1992

Olaru, M., Managementul calitatii, Ed. Economica, Bucuresti, 1995

STANCIU,I.,-”Managementul calitatii totale”,Editura Cartea Universitara.Bucuresti,2003

Anexa nr 1

SRAC CERT S.R.L. – Certificat organizație al SC FARMEXPERT DCI S.A.

ANEXA NR 2

SRAC CERT S.R.L. – Certificat sistemul sănătății și securității ocupaționale ale SC FARMEXPERT DCI

ANEXA NR 3

SRAC CERT S.R.L. + Certificat privind sistemul de management de mediu al organizației SC FARMEXPERT DCI S.A.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Sesiunea de comunicări științifice a studenților mai 2012 [310990] (ID: 310990)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Sesiunea de comunicări științifice a studenților mai 2012 [310990]

Copyright Notice

Lect.univ.dr. Stegaroiu Carina Elena Giurca Nicolae 2019 1 VALORIFICAREA POTENTIALULUI PRODUSULUI MICROSOFT OFFICE IN FIRME 2 Cuprins IMPORTANȚA… [606430]

1 MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA FACULTATEA DE DREPT NOTE DE CURS DREPT BANCAR (Ciclul I)… [626335]

Cercetarea d e marketing privind satisfacția călătorilor [623103]

TERORISMUL. TIPOLOGIE. FORME DE MANIFESTARE. EVOLUȚIE [626701]

Ce putem realiza prin culoare [309944]

“Aceste pasari mari,cocorii Sandhill, care zboara pe distante enorme,traversand continente, au trei calitati remarcabile: In primul rand isi rotesc… [610772]

Copyright Notice

Similar Posts