Servirea clienților ș i cre ș terea productivită ț ii [626613]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURE Ș TI
FACULTATEA DE MARKETING

Servirea clienților ș i cre ș terea productivită ț ii
organizaționale printr-un management eficient al
activităților logistice moderne

Profesor coordonator: Conf. Univ. Dr. Stoica Ivona
Grupa 1732, Seria C, An II
Studen ț i: Savu Georgiana
Ursache Radu

Anul Universitar 2016-2017

Cuprins
Introducere 3
Servirea clien ț ilor pe plan inter n ș i extern 4
Ce înseamnă ‘servirea’ ș i de ce este ea importantă? 4
Prognoza cererii și satisfacerea acesteia 5
Tendintele din piata internatională 6
Lanțul de aprovizionare si livrare 7
Depozitarea ș i optimizarea de pozitării pentru o mai bună direc ț ie către clien ț i 7
Trainingul ș i pregătirea p rofesională continuă a angaja ț ilor 7
Proiectarea strategiei de servire logistică 8
Evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii logistice 10
Evaluarea nivelului de servire oferit de concuren ț i 10
Servirea în condi ț ii de “out-o f-stock” 10
Studiu de caz referitor la experien ț a unei organiza ț ii din România 12
Istoric eMag 12
eMag pe plan international 12
Servirea eMag 13
Politica de retur 13
Concluzii 13
Bibliografie 14

Introducere
Putem spune că logistica este un fel de artă a coordonării lanțului de aprovizionare și știința
organizațională a fluxului de produse sau servicii. Cuvântul în sine vine din grecescul “logos” care înseamnă
cuvânt, proporție, calcul. Prima dată a fost utilizat acest termen în zona militară în anul 1905 și definea
ansamblul activităților ce permiteau aprovizionarea și deplasarea armatelor.

Astfel, logistica a evoluat și în sectorul privat, dezvoltându-se mai apoi Business Logistics,
Macro-Logistica și Logistical Management.
Au existat două perioade ce utilizau politici diferite: prima a fost de tip “push” a stocurilor și a
constat în dezvoltarea distribuției fizice și a managementului distribuției, urmând cea de tip “pull”, politică
orientată mai mult spre client și așteptările acestuia.

Considerând definiția din 1991 a Consiliului Național al Distribuției Fizice din SUA, consiliu ce
astăzi este numit Consiliul Național al Managementului Logisticii (Council of Logistics Management),
putem să afirmăm faptul că logistica este o activitate ce se află cu siguranță în sfera managerială.
Astfel, logistica constă într-un set de procese care au ca scop manipularea, de la punctul de origine la
cel de consum, a produselor finite, a produselor în curs de prelucrare, a materiilor prime cât și a informațiilor
legate de acestea, într-o manieră care să fie adaptată cerințelor clientului. Etapele acestui proces includ
planificarea, organizarea, optimizarea, controlul fluxului și stocarea într-un mod rapid și eficient.

Managementul activităților de logistică poate reprezenta o sursă extrem de importantă pentru o
organizație de a genera potențiale avantaje competitive. Logistica, în sine, reprezintă astăzi un element
integrator pentru o mare parte din funcțiunile or ganizațiilor de afaceri, iar pe baza activităților din această
zonă se pot identifica serioase rezerve de îmbunătățire a rezultatelor globale ale or ganizației.
Întreprinderile își pot analiza în mod continuu rețelele interne pentru a-și crea și îmbunătăți profilul
bunurilor, serviciilor dar și al rețelelor de deservire ale clienților săi.
Aceste rețele sunt, însă, doar parțial interne datorită externalizării parteneriatelor, complicând
configurarea întregului proces dar în același timp nescăzându-i importanța.
Prin colectarea datelor cu privire la producție și cererile clienților, se poate determina dacă stocul
produselor este răspândit într-un mod eficient din punct de vedere geografic pentru a întâmpina eventualele
cereri. Optimizări se pot realiza și în ceea ce privește expedierea bunurilor, pentru a se asigura redundanța în
cazul producerii unor evenimente neprevăzute cum ar fi dezastre naturale sau conflicte de muncă. Nu este
suficientă folosirea de mijloace alternative de transport (aerian, rutier, naval), ci trebuie dublată de folosirea
de locații alternative, în eventualitatea în care una din ele ar fi compromisă.

Acest exemplu arată, de asemenea, nevoia de analiză în profunzime a datelor, deoarece o privire
preliminară asupra diversității și flexibilității în folosirea a două modalități de transport care nu arată
potențiala „înfundătură” a unei distribuții de la locație. Cu un profil de bază al riscului pus la punct,
companiile își pot cumula informațiile dobândite și pot începe crearea și implementarea strategiilor de
management al riscului.

Succesul în aceste activită ț i constă într-o viziune de ansamblu ce permite adaptarea firmei la
modificările mediului în care operează. Activită ț ile logisticii au o vechime de 100 de ani, după cum am mai
spus. La începutul anilor ​ 1900 ​ , producătorii agricoli au realizat importan ț a timpului de livrare. În timpul
celui de al doilea război mondial, for ț ele militare au dezvoltat ș i utilizat modele logistice ș i metode de
analiză a sistemelor în scopul asigurării resurselor necesare la locul ș i timpul potrivit de fiecare dată.
Servirea clien ț ilor pe plan intern ș i extern
„ ​ În prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organiza ț ii, un
departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial ș i de cel de produc ț ie.”

Conturarea și funcționarea sistemului logistic are ca element de bază servirea clienților la capacități
diferite în funcție de nivelul la care se află firma respectivă.
Activitatea domeniului logistic (strategia abordată și obiectivele țintă) este strâns legată de cea de
marketing datorită scopului comun de a satisface așteptările și dorințele clienților, dar și cel legat de
profitabilitate.

Important este de subliniat faptul că îndeplinirea obiectivelor de marketing necesită existență unui
sistem logistic competent astfel încât acesta să poată asigura clienților utilitățile de loc, timp și posesie pe
care aceștia le doresc.

”Raporturile dintre logistică ș i marketing au constituit obiectul multor controverse. În timp ce unii
speciali ș ti au considerat că logist ica a dobândit dreptul de a exista independent, al ț ii au sus ț inut ideea
apartenen ț ei logisticii la domeniu l marketingului.” (Bălan, 2006)
Ce înseamnă ‘servirea’ ș i de ce este ea importantă?

Un element deosebit de important ce intră în atribuțiile managementului de vârf este servirea
clienților, element ce este necesar a fi parte din componenta strategică organizațională.

Pe lângă costurile ce trebuie să fie cât mai competitive datorită pieței dinamice, indicatorul acesta
este cel care evaluează performanțele sistemului logistic.

Politicile de servire ale clienților trebuie concepute pornind de la ideea următoare de bază: scopul
principal al întregii activități logistice este respectarea promisiunilor inițiale de livrare ce sunt specificate în
declarațiile de intenție către clienții interni dar și externi.
Abilitatea aceasta de a livra consecvent la standardele stabilite inițial cu clienții reprezintă, în cele
mai multe cazuri, elementul-cheie în menținerea clienților existenți și atragerea celor interesați de aceste
servicii.
Standardele competitive în ceea ce privește servirea clienților sunt îndeplinite cu ajutorul mai multor
elemente precum răspunsuri rapide și de calitate la cerințele clienților, prezență activă în zona clientului și
livrare rapidă, ireproșabilă, bazată pe elemente de încredere reciprocă.
Argumentele prezentate mai sus conduc la concluzia că activitatea de logistică reprezintă, în mediul
de afaceri curent, un factor deosebit de important în scopul obținerii unui avantaj competitiv. Buna
administrare a tuturor aceastor activități reprezintă o componentă fundamentală în această abordare.
Principalele probleme identificate pot fi corelate cu modalitatea de servire a clienților. Respectarea cerințelor
și necesităților clienților este imperativă, iar depășirea așteptărilor acestora poate fi un factor diferențiator
important.
Calitatea servirii clienților poate fi evaluată pe baza următoarelor criterii: viteza de răspuns, gradul de
încredere, flexibilitatea, respectarea termenelor oferite. Toate aceste componente pot crea o diferență
importantă în comparația cu organizații de afaceri competitoare.
Prognoza cererii și satisfacerea acesteia
Prognoza cererii, confundată uneori, în mod total greșit, cu prognoza vânzărilor, se referă la
prezicerea cererii viitoare pentru produse din partea clienților. Aceste prognoze sunt realizate prin aplicarea
statisticilor pentru datele cererii. Deși personalul din vânzări poate fi mai aproape de clienți, de piață la
modul general, acesta în mod evident nu poate detecta manual și nu poate descrie fluctuațiile și tendințele
subtile ale cererii, precum și efectele sezoniere.
Prognoza statistica a cererii nu pretinde ca produce prognoze precise, „in sine". Ceea ce face
aceasta este sa detecteze si sa descrie din punct de vedere matematic modelele de cerere stabilite si in
plina evolutie. Diferenta, in acest caz, intre prognoza obtinuta prin extrapolarea modelelor de cerere si
cererea care se afla mai tarziu este denumita eroare de prognoza. Daca insa erorile de prognoza sunt
analizate, se va afla ca ele constituie date aleatorii. Datele aleatorii nu pot constitui prin definite prognoza,
desi pot oferi un amortizor al stocului de siguranta pentru a proteja serviciile oferite clientilor de acele
momente cand prognoza este prea scazuta. Instalarea unui sistem de prognoza si a insotitorului acestuia,

sistemul stocurilor de siguranta, reprezinta una dintre cele mai usoare si eficiente actiuni pe care compania
le poate intreprinde – in mod tipic, pot fi observate reduceri imediate cu 30% ale stocurilor.
Tendintele din piata internatională
Dacă am dori să realizăm o comparație a organizării unui sistem logistic în ceea ce privește
aprovizionarea și am evalua companiile zilelor noastre cu companii în cadrul cărora transportul nu este o
componentă atent planificată, am observa diferențe majore, ce pot fi asemănate unui salt în timp. O
aprovizionare necorespunzătoare poate cauza o gamă largă de neplăceri și reduce calitatea serviciilor
furnizate către clienți. Printre problemele care pot apărea din cauza administrării ineficiente a acestei
componente, amintim întârzieri în livrarea serviciilor și cheltuieli suplimentare cauzate de informații greșite,
documente eronate, rute suboptime sau greșite.

O resursă poate servi totuși ca și verigă lipsă în comunicarea din lanțul de aprovizionare ș i livrare –
un expediționer profesionist poate reprezenta interesele tuturor participanților din lanțul de aprovizionare ș i
livrare.
Iată ce pot aduce expediționerii dinamicii comunicării în lanțul de aprovizionare ș i livrare:
1. Înțelegerea în logistică. Un expediționer trebuie să fie familiarizat cu regulamentele și reglementările
vamale ale fiecărei țări prin care vor trece mărfurile sale. La fel de importantă este cunoașterea
standardelor internaționale de expediție (Incoterms) și abilitatea de a gestiona transporturile,
riscurile, costurile, și de a stabili termeni avantajoși de transport și livrare.
2. Accentul pe customer service. De la serviciile door-to-door ce au în spate controlul la vamă,
depozitarea și distribuția printr-o singură tranzacție, un expediționer ar trebui să înțeleagă și să se
adapteze la nevoile clienților. Obiectivul îl reprezintă eficiența din punct de vedere al timpului și
costurilor, cu cât mai puține deviații și cât mai puține obstacole la livrare.
3. Tehnologii noi. Tehnologiile sofisticate de urmărire online a transporturilor au devenit obligatorii
pentru un expediționer competitiv. Transportatorii trebuie să primească parole sigure pentru o
confidențialitate deplină, parole care să permită accesarea informațiilor privind transporturile în timp
real. Prin simpla introducere a numărului unei comenzi, transportatorii trebuie să poată obține toate
informațiile.
4. Capacități globale. Expediționerii de top sunt parte integrantă a unui lanț de aprovizionare global, cu
birouri în principalele centre de comerț ale lumii cum ar fi New York, Londra sau Hong Kong. La fel
de important, ei ar trebui să mențină o rețea globală de agenți aleși pe baza experienței lor, pe baza
unor standarde profesionale riguroase precum și pentru entuziasmul lor privind deservirea clienților.
5. Certificarea profesională. Expediționerii internaționali trebuie să îndeplinească standardele
internaționale de calitate ISO 9000.

Lanțul de aprovizionare si livrare
Managementul lanțului de aprovizionare înglobează un concept mai larg decât logistica,
conectând-o astfel cu o întreagă re ț ea de comunica ț ii ș i cu personalul companiei. Practic un lanț de
aprovizionare reprezintă o re ț ea de infrastructură ș i op ț iuni de distribu ț ie ce îndeplinesc următoarele func ț ii:
cumpărarea ș i achizi ț ia de resurse, procesarea ș i transformarea resurselor în produse semifinite ș i finite ș i
distribu ț ia fizică a produselor finite către clien ț i, intermediari sau finali. Practic în lanțul de aprovizionare
există atât firme de produc ț ie cât ș i firme furnizoare de servicii.
Externalizarea lanțului de aprovizionare poate reprezenta o op ț iune viabilă pentru unele companii.
Externalizarea afacerilor se face din motive numeroase ș i variabile – cre ș terea valorii asocia ț ilor, depă ș irea
lipsurilor în capacită ț ile interne, alinierea la nivelul competitorilor, câ ș tigarea avantajului competitiv,
îmbunătă ț irea capacită ț ilor, cre ș terea vânzărilor, îmbunătă ț irea serviciilor, reducerea stocurilor, cre ș terea
vitezei de mi ș care a stocurilor, m edierea investi ț iilor de capital, îmbunătă ț irea cash flow-urilor,
transformarea costurilor fixe în costuri variabile ș i alte beneficii, atât tangibile cât ș i intangibile. În limita sa
maximă, ș i procedând corect, ext ernalizarea poate fi folosită pentru a crea o corpora ț ie virtuală viabilă.
Depozitarea ș i optimizarea dep ozitării pentru o mai bună direc ț ie către clien ț i
Când oamenii se gândesc la optimizarea operațiunilor din depozit, se gândesc de obicei la sistemele
de management ale depozitelor (WMS), sisteme automatizate de manipulare a materialelor și coduri de bare,
colectare automată de date. Cel mai adesea se neglijează „lucrurile mărunte” care impactează operațiunile
din depozit. Aceste lucruri mărunte solicită foarte rar spre deloc investiții și pot avea uneori impact puternic
asupra operațiunilor.
Trainingul ș i pregătirea p rofesională continuă a angaja ț ilor
Chiar dacă în general training-ul nu poate fi numit „lucru mărunt”, adevărul este că pregătirea
angajaților nu costă mult și va duce mai mult ca sigur la recuperarea investiției care se va răsfrânge asupra
tuturor operațiilor. Operațiunile care duc lipsă de proceduri corespunzătoare și training al angajaților sunt
predispuse la rezultate slabe din punct de vedere al calității, productivității, problemelor de siguranță,
moralul angajaților, supervizorilor și managerilor stresați, dar și o lipsă generală de control.
Aceste condiții haotice cauzate de o slabă pregătire a angajaților tinde să ducă la un ciclu de pregătire
inadecvată, făcând dificilă definirea procedurilor și pregătirea angajaților de către supervizori și manageri.
Singura metodă de întrerupere a ciclului este găsirea de timp pentru definirea, documentarea procedurilor și
pentru implementarea programelor de training pentru angajați.

Regulile în acest caz reprezintă un lucru bun ce ar trebui respectat. Mulți manageri și supervizori,
însă, evită să comunice deschis și direct cu angajații astfel încât aceștia să aibă o vedere clară a serviciului pe
care trebuie să îl îndeplineasacă într-un anumit mod. Pe lângă cei care nu comunică deloc, există manageri
care specifică procedurile și politicile dar nu impun îndeplinirea și respectarea regulilor acestora. Este
adevărat că oamenilor nu le place să aibă reguli de respectat, dar în acest domeniu de activitare este de o
importanță majoră respectarea unor reguli astfel încât procedurile și servirea să fie impecabilă în ochii
clienților.
Proiectarea strategiei de servire logistică
Pe baza tuturor informațiilor obținute în etapele anterioare, se va realiza proiectarea strategiei
logistice pe care organizația o va adopta. Vor fi luate în considerare nevoile clienților, componentele servirii
care interesează cel mai mult, politica de servire a concurenților, capacitatea de servire pe care clienții o
doresc, etc.
Deși piața românească este una prea timidă și prea puțin dezvoltată, majoritatea firmelor care
activează aici conștientizează nevoia de a trata piețele în mod diferențiat, și nu percep clienții ca “persoane
ce au caracteristici comune și care caută să obțină aceleași avantaje din produsele și serviciile dorite”.
Majoritatea firmelor conștientizează astfel segmentarea pieței, precum și faptul că strategia trebuie să fie
astfel adoptată încât să satisfacă în mod corespunzător fiecare segment. Prin urmare, nu este recomandat să
oferim același nivel de servire pentru toate segmentele pieței. Din punctul de vedere al unei companii este
esențială aprecierea factorilor de servire care au cel mai mare impact asupra grupurilor de clienți de pe o
piață.

În condițiile în care o firmă are la dispoziție mai multe variante de strategie, conform principiului
minimizării efortului (reducerii costurilor), fiecare strategie va fi evaluată prin prisma costurilor care vor fi
generate. De regulă, o strategie diferențiată poate consta într-o servire de bază pentru toți clienții și anumite
servicii de valoare adăugată pentru anumiți “clienți cheie” ai firmei, dispuși să plătească suplimentar.
“În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată cu
variabila preț.”
Orice organizație are la dispoziție mai multe variante strategice:
● Orientarea spre nord ​ : presupune creșterea valorii adăugate fără a efectua o modificare asupra
prețului. Efectele strategiei sunt pozitive deoarece aceasta va permite loializarea clienților actuali și
atragerea unor noi clienți potențiali. Pentru efectul dorit este necesară reducerea costurilor
operaționale ale firmei, pentru a echilibra oarecum creșterea valorii adăugate.
● Orientarea spre nord-est ​ : presupune creșterea simultană a valorii adăugate percepute precum și a
prețului. Această strategie este aplicată mai ales în momentul pătrunderii pe piețe mai exigente,

dispuse să plătească plusul de valoare adăugată. În rest, clienții vor reacționa favorabil dacă vor
considera că respectiva creștere a valorii percepute de ei este superioară creșterii prețului. Se va
decide adoptarea acestei strategii, numai în condițiile în care va fi în acord cu obiectivele de
marketing ale companiei.
● Orientarea spre est ​ : presupune creșterea prețului și menținerea valorii adăugate la același nivel. Pe
o piață concurențială și în condițiile unei concurențe acerbe, efectele nu vor fi pozitive, strategia
determinând scăderea vânzărilor și a numărului de clienți. Cu siguranță consumatorii vor opta
pentru alte firme ce oferă aceeași valoare adăugată la prețuri mai reduse. Singurele situații în care
efectele nu ar fi acestea ar fi în cazul unui monopol, sau pe o piață cu o evoluție inflaționistă.
● Orientarea spre sud-est ​ : presupune scăderea valorii adăugate și creșterea prețului. Efectele vor fi
cu siguranță negative, exceptând situația de monopol.
● Orientarea spre sud ​ : presupune faptul că prețul rămâne constant, însă valoarea adăugată percepută
de client scade. Este o strategie ce implică riscuri mari, mult mai dezastruoase comparativ cu
“orientarea spre est”, utilizată în condiții de monopol.
● Orientarea spre sud-vest ​ : presupune atât scăderea prețului cât și a valorii adăugate percepute de
client. Este utilizată de regulă în momentul pătrunderii pe o piață mai puțin exigentă, însă va
contribui la lezarea imaginii organizației.
● Orientarea spre vest ​ : presupune menținerea valorii adăugate și scăderea prețului. Această strategie
va oferi un avantaj competitiv pe o piață concurențială, fiind utilizată în cazul în care profitul scade,
cu speranța creșterii cifrei de afaceri, sau în cazul în care firma deține rezerve nevalorificate .
● Orientarea spre nord-vest ​ : presupune creșterea valorii adăugate și scăderea prețului. Este o
strategie agreeată de clienți, adoptarea sa depinzând de posibilitățile de reducere a costurilor.
Profitul nu va fi unul neapărat mai redus datorită faptului că impactul va fi unul favorabil.
Cu siguranță strategia de servire logistică trebuie adaptată la condițiile pieței, la schimbările ce au
loc, la “mutațiile care se produc în privința nevoilor clienților”. Firma trebuie să aibă capacitatea în
permanență să obțină un avantaj în raport cu firmele concurente. Acest avantaj poate fi obținut prin
atributele produsului, însă și servirea reprezintă o modalitate.
Este important ca obiectivele servirii clienților să fie în deplină concordanță cu strategia globală a
firmei astfel încât strategia de servire logistică să aibă succes.
Deși responsabilitatea privind servirea clienților este fragmentată în cadrul unei organizații, pentru ca
servirea să fie eficientă, se impune ca “toate activitățile derulate din momentul primirii comenzii și până ce
mărfurile sunt livrate, să fie gestionate în mod unitar”.

Evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii logistice
Dacă firma dorește să verifice eficiența servirii logistice, aceasta poate compara costurile și
rezultatele obținute în domeniul respectiv de activitare sau poate realiza diferite cercetări de piață pentru a
determina atitudinea clienților față de modul de servire practicat.
Evaluarea nivelului de servire oferit de concuren ț i
Deoarece așa cum am afirmat la începutul, nivelul de servire logistică reprezintă, în primul rând, un
avantaj competitiv, cu siguranță ne va interesa ce oferă concurenții noștrii la acest nivel. Așa cum s-a
efectuat cercetarea propriei performanțe în domeniul logisticii, aceeași procedură se va aplica și pentru
concurenții companiei, pentru a face o comparație eficientă a ofertei firmei respective cu oferta celorlalți
concurenți.
Cu ajutorul unei scale de evaluare a fiecărui element al servirii logistice, clienții pot face o clasificare
a firmelor avute în vedere în momentul luării deciziei de cumpărare a produselor. Rezultatul obținut poate
ajuta la conceperea unei strategii competitive mai bune.
Servirea în condi ț ii de “out-of-s tock”
În cazul multor companii, „indisponibilitatea produselor” reprezintă unul din factorii care deranjează
cumpărătorii. Totu ș i, acest fapt p oate fi schimbat în viitor, datorită avansului tehnologic.

În multe cazuri, efectul imediat al lipsei din stoc este scăderea cifrei de afaceri. Totu ș i, motivul
principal de îngrijorare pentru companie este pierderea clien ț ilor, care apare atunci când magazinul respectiv
rămâne fără stoc în mod repetat. Un studiu recent efectuat de către AC Nielsen indică faptul că schimbarea
magazinului reprezintă răspunsul clien ț ilor în 20% din situa ț iile lipsurilor din stoc. Aceasta explică de ce
retailerii se concentrează din ce în ce mai tare pe atingerea nivelului predefinit de servicii de către furnizorii
lor. Aceste niveluri pot ajunge până la 99,5% din liniile de comandă. Carrefour din Fran ț a, de exemplu,
percepe penalită ț i acelor furnizo ri care nu ating nivelul contractat. Lipsa stocurilor provoacă și pierderea
loialității față de o marcă anume.
Același studiu realizat de AC Nielsen arată schimbarea mărcii în 30% din cazurile de lipsă de stoc.
Schimbul acesta poate fi temporar, dar poate duce la testarea unor noi mărci de către clienți, fapt ce poate
avea repercursiuni grave pe termen lung.
S-a ajuns la un consens al pieței, totuși, conform căruia este acceptat un nivel de 2% al lipsurilor din
stoc. În majoritatea țărilor europene, însă, un nivel între 10-15% nu este deloc ceva neobișnuit. Ce este
interesant de observat este faptul că articolele cu circulație lentă înregistrează mai des lipsuri din stoc decât

cele cu circulație rapidă. Furnizorii de produse precum bere sau băuturi răcoritoare trebuie să analizeze atent
efectele lipsei de stoc asupra cumpărării din impuls și a sezonalității.

De-a lungul anilor, problema rupturii de stoc a fost analizată ca fiind una foarte complexă. Tocmai
aceasta complexitate ș i cauzele multiple ale acestor rupturi au dus la lipsa măsurilor coercitive. Una din
cauzele acestei probleme a fost de asemenea rezumarea dialogului între retaileri ș i furnizori la chestiuni ce
ț in de comer ț . Totu ș i, odată cu implementarea Managementului Categoriilor în anul 1995, dialogul a avansat
cu rezultate pozitive pentru ambele păr ț i. Un avantaj clar a fost o mai bună în ț elegere a opera ț iunilor
celuilalt.

Problema rupturii de stoc a fost elucidata iar cauzele au fost împăr ț ite în trei subgrupe distincte:
1. Sub-performan ț a furniz orului;
2. Problemele la centrele de distribu ț ie ale furnizorilor;
3. Probleme la nivelul companiei.

S-a demonstrat că majoritatea lipsurilor din stoc î ș i au punctul de pornire la nivelul magazinului.
Analiza atentă a acestor probleme a dus la în ț elegerea lor ș i la extragerea unor concluzii ș i măsuri de
întreprins.

Un important factor contributor la această problemă este spațiul insuficient pentru depozitarea
produselor pe rafturi. Procesul de aranjare a bunurilor pe rafturi depinde de vânzările realizate în ziua
anterioară. Pentru a observa o tendință a cererii și a adapta organizarea produselor în mod corespunzător,
este necesară o perioadă îndelungată de colectare a datelor. Temporar, se poate utiliza o organizare pe rafturi
semi permanente, până la efectuarea unei analize amănunțite.

O altă problemă de importanță majoră este caracterul general al planogramelor ca urmare a
producerii lor la biroul central al retailerului. Ca urmare a acestui proces, amănunte prezente la nivel local
nu pot fi incluse în planograme. Pentru a remedia această problemă este necesară o strategie de
micromarketing.

Este important de menționat dificultatea întâlnită în momentul încercării de a prevedea cererea
clienților, ceea ce constituie o altă problemă. Pentru a veni în sprijinul acestei dificultăți, se poate realiza o
colaborare între furnizor și retailer pentru a schimba informații și a putea realiza o prognoză mai precisă.

Furnizorii au transformat acest lucru într-un serviciu, pentru a-i informa pe retaileri asupra unei
previziuni a creșterii vânzărilor.
În sfâr ș it, avem de-a face cu factorul uman: întârzierea camioanelor, lipsa personalului sau lipsa
concentrării asupra evitării lipsurilor din stoc, etc. Retailerii, care lucrează cu sisteme automate de comandă
din magazin întâmpină o problemă care constă în faptul ca angaja ț ii se bazează în totalitate pe sistem pentru
a comanda cantită ț ile corespunză toare. Adesea ace ș tia nu realizează că sistemele trebuie ajustate pe baza
mi ș cărilor pentru a preveni epuiz area stocurilor.
Studiu de caz referitor la experien ț a unei organiza ț ii din România
Vom analiza în continuare, compania eMag, ce se ocupă cu vânzarea online de echipamente ș i
componente IT, electronice, electrocasnice, articole de îngrijire personală, produse auto, articole sportive,
căr ț i, muzică, filme, produse pen tru casă ș i grădină, petshop, articole pentru copii.
Istoric eMag
eMAG ș i-a început activi tatea în anul 2001 ca un magazin online de sisteme de calcul ș i produse de
birotică, fiind înfiin ț at de Radu A postolescu, Dan Teodosescu ș i Bogdan Vlad. În anul 2009, 51% din
ac ț iunile companiei au fost cump ărate de Asesoft Distribution, iar director general al eMAG a devenit Iulian
Stanciu.
În luna iulie 2012, fondul de investi ț ii Sud African Naspers, cu afaceri anuale la nivel global de peste
5 miliarde de dolari în media, comer ț electronic ș i internet, achizi ț ionează 70% din ac ț iunile eMag, iar Iulian
Stanciu rămâne în continuare managerul general al companiei.
În iunie 2014, ultimul dintre fondatorii companiei, Radu Apostolescu, a renun ț at la ac ț iunile de ț inute,
respectiv 8,4% din ac ț iunile eMA G, acestea fiind preluate de către Iulian Stanciu ș i de grupul Naspers.
Astfel Iulian Stanciu de ț ine 25,8% din eMAG, iar grupul Naspers 74,2%.
În aprilie 2016, eMag a preluat competitorul PC Garage.
Momentan eMag are multiple colaborari ș i a devenit un agregator de magazine online, ce oferă
încredere clien ț ilor.
eMag pe plan international
În 2012 eMAG s-a extins pe pie ț ele externe, compania realizând comer ț online în Bulgaria, prin
www.emag.bg, unde a ajuns rapid la o cotă de pia ț ă de 60%. A urmat extinderea în Ungaria (2013), unde
eMAG are o cotă de pia ț ă de 10% .
În anul 2014, eMAG a alocat suma de 4,5 milioane de euro pentru dezvoltare în afara României,
pie ț ele externe urmând să asigure în acest an 10% din vânzări.

În anul 2014, eMAG are aproximativ 4 milioane de vizite lunar. eMAG de ț ine ș i 10 showroom-uri,
în Bucure ș ti, Ia ș i, Ploie ș ti, Cluj-N apoca, Craiova, Oradea, Bra ș ov, Gala ț i, Timi ș oara ș i Constan ț a.
Servirea eMag
eMag se remarcă printr-o servire a clien ț ilor irepro ș abila, vorbind de momentul în care se plasează
comanda până la livrarea acasă chiar ș i în 3 ore de la finalizarea comenzii.
Parteneriatele eMag cu diferite magazine online au facilitat dezvoltarea ambelor păr ț i dar a ș i
rezolvat lipsa de încredere a cumparătorilor prin siguran ț a oferită de eMag, oferind totu ș i produse din
magazine de unde, poate, clientul nu ar fi achizi ț ionat direct.
Politica de retur
L ​ egea 449/2003, privind vânzarea produselor și garanțiilor asociate acestora, obligă fiecare vânzător
să acorde un termen de preschimbare a produsului într-un termen de 15 zile caledaristice.
eMag face un pas în fa ț ă ș i oferă 30 de zile timp de retur pentru m ajoritatea produselor, cumpărate
online sau din showroom. Acest lucru asigură un nivel ridicat al servirii clien ț ilor de la început ș i până la
final.
Concluzii
Servirea clienților reprezintă lanțul activităților de vânzare și satisfacere a cerințelor acestora ce
începe cu primirea comenzilor și se termină cu livrarea produselor către clienți. Lanțul poate fi continuat cu
servicii de întreținere a echipamentelor comandate sau alte forme de sprijin tehnic. Privind mai în ansamblu,
servirea clienților este, de fapt, realizarea percepției în mintea consumatorului că organizația ta este una cu
care poți face afaceri în siguranță, rapid și ușor.

Procesul de servire a clienților constă în livrarea produsului clienților care l-au solicitat, fie că acesta
constă într-un bun sau un serviciu. Acest proces este unul complex și se află sub influență a mai mulți
factori, cum ar fi cât de frecventă este livrarea, cât de sigură este, care este nivelul stocului și care este durata
estimată de îndeplinire a comenzii. Operațiunea rezultată în urma influenței acestor factori reprezintă
serviciul oferit clienților.

Printre cele mai importante aspecte legate de servirea clienților sunt durata de îndeplinire a comenzii,
disponibilitatea stocurilor, regularitatea și siguranța livrării, restricții legate de mărimea sau greutatea
comenzii, ușurința comandării, flexibilitatea și timpul cât mai scurt de livrare, procedurile de facturare și
corectitudinea acestora, ușurința procesului de reclamare, informații suplimentare legate de comenzi, etc.

În funcție de particularitățile fiecărui produs comandat în parte, unele elemente specificate mai sus
pot avea un rol mai important decât altele.
Bibliografie

1. Bălan, C. (2006). ​ Logistica. ​ Ed. a III-a Bucure ș ti: Editura Uranus
2. Bălan, C. (2000). Logistica mărfurilor. Bucure ș ti: Editura ASE
3. Carmen Balan, “Logistica”, editura Uranus, 2006
4. John I. Gattorna, “Managementul logisticii si distributiei”, editura Teora, Bucuresti 2001
5. Iacob Catoiu, Nicolae Teodorescu, “Comportamentul Consumatorului”, editura Uranus, 2004 coord.
Virgil Balaure, Iacob Catoiu, Valerica Olteanu, Carmen Balan, Stefan Boboc, “Marketing”, editura
Uranus, 2002
6. 2012. Demand Forecasting. Disponibil online la adresa:
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/1728,Demand_Forecasting ​ , Accesat la data: 02.04.2017
7. 2008. Understanding and Managing Supply Chain Risk. Disponibil online la adresa:
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/411,Understanding_and_Managing_Supply_Chain_Risk
Accesat la data: 02.04.2017
8. 2010. Warehouse Management: How to be a lean, mean cross-docking machine. Disponibil online la
adresa:
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/1040,Warehouse_Management__How_to_be_a_lean__
mean_cross_docking_machine ​ , Accesat la data: 02.04.2017
9. 2009. Out-of-stocks: A nightmare for retailer and supplier. Disponibil online la adresa:
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/658,Out_of_stocks__A_nightmare_for_retailer_and_sup
plier ​ , Accesat la data: 02.04.2017
10. 2008. Warehouse Optimization . . .The Little Things. Disponibil online la adresa:
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/495,Warehouse_Optimization_._._.The_Little_Things ​ ,
Accesat la data: 02.04.2017
11. 2014, eMAG in 2014. Disponibil online la adresa:
http://www.manager.ro/articole/itsic/emag-in-2014-afaceri-de-262-de-milioane-euro-si-peste-200-de
-noi-angajati-apar-categoriile-fashion-sport-auto-si-food-68403.html ​ , Accesat la data: 03.04.2017
12. 2014, eMAG va comercializa haine, alimente, articole sportive si anvelope. Disponibil online:
http://economie.hotnews.ro/stiri-it-17125722-emag-comercializa-haine-alimente-articole-sportive-an
velope.htm ​ , Accesat la data: 03.04.2017
13. 2014, 15 informa ț ii esen ț iale despre ce ne pregăte ș te eMAG. Disponibil online la adresa:
http://www.victorkapra.ro/2014/04/emag/ ​ , Accesat la data: 03.04.2017