Serviciile Pentru Afaceri Si Intreprinderea Extinsa (businessware)

I.Întreprinderea extinsă

1.1.Introducere

Prin termenul de întreprindere extinsă se înțelege că o societate care nu funcționează în mod izolat, deoarece succesul acesteia depinde de o rețea de relații partenere.Un alt mod de a definii întreprinderea extinsă este ca o rețea de auto-organizare care combină producția lor economică pentru a oferi produse și oferte serviciilor de pe piață.Firmele din întreprinderea extinsă pot funcționa independent, de exemplu prin mecanisme de piață, sau în cooperare prin intermediul unor acorduri și contracte.

Adesea menționată ca ”supply chain”(lanț de aprovizionare)sau”value chain” , întreprinderea extinsă descrie comunitatea de participanți implicați în provizionarea unui set de oferte și servicii.Întreprinderea extinsă este un termen mai descriptiv decât supply chain în măsura în care permite noțiunea de diferite tipuri și grade de performanță de conectivitate.Conexiunile pot fi prin contact, la fel ca în parteneriate sau acorduri comerciale, sau prin schimb de piață deschisă.Noțiunea de întreprindere extinsă a primit o mai mare importantă când firmele au devenit mai specializate și inter-conectate, comerțul devenind mai global, procesele au devenit mai standardizate și informațiile au devenit mai optimizate.

Întreprinderea extinsă este văzută că următorul nivel de integrare a supply chain.O întreprindere extinsă cuprinde întregul set de companii colaboratoare, atât în amonte cât și în aval, de la materii prime cât și la sfârșitul lunii de utilizare consum, care lucrează împreună pentru a aduce o valoare pe piață.Avantajele întreprinderii extinse derivă din capaciatatea unei firme de a utiliza rapid întreaga rețea de furnizori, cumpărători și clienți.Fluxurile de informații care definesc o coordonare și colaborare între membrii rețelei nu numai link-ul de surse de informare, oferă o oportunitate de a construi instrumente bazate pe cunoaștere.Companiile se angajează în relații de parteneriat pe termen lung construite în jurul obiectivelor commune și însoțite de un schimb bogat și profund de informații.Faptul că suuccesul este acum o funcție de performanță colectivă a întreprinderii, și nu individuală a firmei, înseamnă o schimbare seminifactiva: cuvintele operative devin transparente și fără sudură.

În analiză finală, obiectivul fiecărei întreprinderi extinse este de a maximiza valoarea generată.Este important de reținut că membrii întreprinderii extinse recunosc necesitatea de maximizare a valorii de piață și pentru întreaga rețea de furnizori.Câștigurile, beneficiile și costurile trebuie să fie simțite la nivel de system în întreaga întreprindere extinsă.Capacitatea de a urmări nivelurile de performanță este critică, așa cum este conștientizarea de instrumente și tehnici disponibile în uz în întreaga întreprindere extinsă.

Cele mai multe întreprinderi industriale s-au confruntat cu noi provocări și oportunități, derivate din globalizare, noi dinamici de afaceri și concepte de producție.Un raport SUA din 1991 privind strategia 21 întreprindere de producție le-a concluzionat că tranziția spre agilitate ar fi un imperativ de a deveni cel mai puternic concurent de pe piața globală(Nagel și Dove 1991).Ei au observant că a existat o cerință comună a infrastucturii pentru toate întreprinderile de fabricare agile, indiferent de sectorul industrial.Aceasta a condus la un proiect mai mare de cercetare la nivel național, care vizează identificarea întreprinderii de producție de ultimă generație, în care întreprinderea extinsă câștigă o importantă tot mai mare.

Întreprinderea extinsă este un concept, care a fost utilizat pentru a caracteriza lanțul global de aprovizionare cu un singur produs într-un mediu de rețele dinamice ale companiilor implicate în mai multe relații complexe diferite.Rețeaua inter-organizațională poate fi definită ca un sistem compus din toate funcțiile relevante ale unei companii, furnizorii săi și clienții săi, care împreună sunt denumite întreprinderi extinse.Diferența dintre o “Company” și o întreprindere extinsă este sugerată în raportul Next Generation Manufacturing(Patterson,Hard et al 1997):

O companie este convențional definită ca o entitate-profit cu “suveranitate management” și cu limitele bine stabilite de proprietate și răspundere.Această este acuzată de responsabilitate și control asupra propriilor acțiuni.

O întreprindere extinsă este un grup de instituții care dezvoltă legăturile, cunoștințele și resursele sociale, și colaborează pentru a crea un produs și/sau serviciu.Această colaborare maximizează capacitățile combinate și permite fiecărei instituții de a realize obiectivele sale strategice prin furnizarea de soluții integrate pentru nevoile clienților.

Prin urmare, întreprinderea extinsă este o perspectiva generică a rețelei de societăți care efectuează sarcina de fabricație.În 1994 O’Neille și Sackett clasifică întreprinderea extinsă că fiind caracterizată în principal de inginer la comandă.Cu toate acestea, provocarea globală a “întreprinderii extinse” este de a asigura eficientă lanțurilor de aprovizionare(supply chains) și a relelelor de producție,atât la nivel național cât și global.

1.2Arhitectura Întreprinderii Extinse

Arhitectura întreprinderii extinse este de obicei reprezentată printr-un set de reprezentări care oferă împreună o descriere coerentă a întreprinderii extinse.O singură reprezentare,este adesea prea complexă pentru a fi înțeleasă și comunicată în forma cea mai detaliată,care să cuprindă toate relațiile dintre diferitele elemente de afaceri și tehnologie.Este necesar să se dezvolte mai multe vederi ale arhitecturii unei întreprinderi, pentru a permite athitecturii de întreprindere să fie comunicată și înțeleasă de către toate părțile interesate ale întreprinderii.

Dimensiunea supply chain caracterizează coerența sistemelor de afaceri de-a lungul lanului de aprovizionare.Până la apariția concepului de managementul lanțului de aprovizionare(SCM) și relațiilor pe termen lung, logistica a fost limitată la întreprinderea unică, dar odată cu apariția conceptului de întreprindere extinsă, idea de configurare dinamică a relațiilor pe termen scurt a renăscut.Se presupune că supply chains sunt fie strânse cuplate sau decuplate.

Dimensiunea sisstemelor de tip întreprindere caracterizează coerentă sistemelor informative de-a lungul lanțului de aprovizionare.Inițial sistemele de întreprindere întru-un lanț de aprovizionare au fost complet fragmentate până la evoluția planificării resurselor întreprinderii(ERP).

Având în vedere aceste două dimensiuni se poate stabili un medel al arhitecturii întreprinderii extinse .În acest model putem identifica patru arhetipuri, fiecare reprezentând o configurație specifică sistemului de inreprindere extinsă.

•Cofigurarea APS.Acest tip de configurație este o extensie a planificării ERP , un model ageagat și centralizat al supply chain-ului static fiind stabilit într-un sistem avansat și bine planificat.

• Configurarea EDI.Acesta este o configurație static clasică întreprindere-la-întreprindere, folosind un standard convenit că EDIFACT sau XML.

• Configurarea HUB. Este configurarea pieței sau a schimbului în care intermediari specializați se asigura că relații dinamice de aprovizionare pot fi stabilite la un nivel aplicație-aplicație.

• Configurarea PS2.Reprezintă adevărata configurație a relelei în care organizațiile autonome colaborează folosind procese susținute de calculator activat de noi p2p(peer-to-peer).

Aceste patru situații sunt de configurare arhetip și nu sunt capabile să apară într-o singură sau în formă purificată.Totuși acest model poate servi ca un obiectiv conceptual sau ca un cadru pentru înțelegerea arhitecturii întreprinderii extinse.Prin urmare, un manager industrial poate folosi medelul de analiză sittuatia în prezent și de a o planifică pentru viitor.

1.3Un model de process pentru întreprinderea extinsă

Modelele pot fi instrumente puternice pentru a permite înțelegerea,consensul,comunicarea și suportul decizional în și între organizațiile cu privire la operațiunile și structura în întreprinderea extinsă.Modelele vin în mai multe variante și există o lipsa de modele coerente și cuprinzătoare care, în același timp,sunt simple,ușor de utilizat,economisind timp și ușor de recunoscut pentru utilizator.Modelul întreprinderii extinse a fost dezvoltat în conformitate cu cerințele în industria auto și nu este încă un model de process generic pentru toate tipurile de operațiuni.

În mediul de afaceri actual companiile sunt din ce în ce mai motivate și/sau forțate să interacționeze mai amplu cu mediul înconjurător(de exemplu furnizorii și clienții).Formarea întreprinderii extinse poate fi văzută că un rezultat al mai multor factori:de exemplu, 1-2 decenii de căutări,caracterul global al afacerii,creșterea cerințelor clienților referitoare la prețuri,de calitate timp și flexibilitate.Supraviețuirea și câștigarea avantajelor competiționale într-un mediu de afaceri necesită un management puternic și iscusit, control și monitorizare a operațiunilor, nu numai în cadrul unei comanii, dar, de asemenea de-a lungul întregului lanț valoric.Este esentional să posede cunoștințe de business în întreprinderea extinsă și să le poată controla și monitoriza. Datorită complexității acestor colaborări, a devenit de-o importantă totală pentru a crea modele și/sau hărți operaționale în întreprinderea extinsă.Scopul acestor modele este de a oferi o înțelegere comună în rândul utilizatorilor despre operațiunile și structura întreprinderii extinse , pentru a sprijini analiza sau de a controla operațiunile întreprinderii extinse.Astfel de modele sunt capabile de a asista sarcina de gestionare în operațiuni prin acordarea de sprijin de decizie pe termen lung și planificarea pe termen scurt, precum și pentru tratarea excepțiilor(Kosanke și Zelm,1999).

De-a lungul ultimilor două decenii după mai multe eforturi și inițiative au fost realizare modele de dezvoltare a întreprinderii.Unele dintre aceste eforturi și ințiative au dus la bine-cunoscutele cadre de modelare ale întreprinderii(arhitecturi,limbaje și metodologii), cum ar fi CIMOSA, PERA și GIM.Alte eforturi și inițiative au abordat un obiectiv mai îngust și specific de aplicare.Exemple de astfel de eforturi sunt modelarea proceselor de implementare EPR și proiecte BPR, modelul SCOR pentru modelarea supply chain-ului și de măsurare a performanței și Value Stream Mapping(VSM) pentru eliminarea deșeurilor și crearea unui flux continuu în cadrul întreprinderii extinse.Acestea din urmă abordări oferă doar o atenție limitată și nu încearcă să ofere o imagine de ansamblu a întreprinderii extinse.

1.4Modelarea în întreprinderea extinsă

Atunci când discutăm despre modelare, este oportun să începem cu o definire a elemenutului de baza:modelul.Un model este o reprezentare simplificată sau abstractizată a realității.Această este, de obicei simplificată deoarece realitatea este prea complexă pentru a descrie cu exactitate deoarece o mare parte din complexitate este , de fapt irelevantă în rezolvarea problemei specifica (Turban și Aronson,2001).Gradul de simplificare și abstractizare depinde de interesul publicului țintă.Un model este întotdeauna exprimat în termini de limbaj(matematică, simboluri etc.).În conformitate cu Turban și Aronson modelele se pot clasifica în 3 categorii în funcție de gradul de abstractizare: ionic (prototipuri) , analog(grafice,diagrame) și matematică(de exp algoritmi).Modelele analogice sunt o reprezentare simbolică a realității.Uneori termenul de conceptual este folosit în loc de analog.În conformitate cu Dale și Benjamin(2003),modelele conceptuale sunt abstracții formale sau informale ale unui sistem care sunt exprimate cu destinație specială.De obicei parte din sintaxa unui limbaj de modelare include elemente grafice simple, cum ar fi un cerc, cutii săgeți.

Atunci când un model este utilizat în întreprinderea extinsă, se pot defini ca o reprezentare a unei percepții a unei întreprinderi.Se pot utiliza mai multe modele care să includă modele de procese, de date de resurse și organizare.Orice model al întreprinderii servește un scop.Pot există mai multe scopuri diferite,dar în esență orice model al întreprinderii are drept scop a face pe oameni să înțeleagă,să comunice, să dezvolte si sa cultive soluții în problemele de business(Szegheo,2000).Un model al întreprinderii poate fi creat pentru a servi un scop, dar ar putea la fel de bine să fie utilizat pentru mai multe scoputi.Christense și colaboratorii sau (1995) propun 3 categorii de modele:

•Sensul uman și comunicarea,în cazul în care scopul principal al modelului întreprinderii este de a avea sens aspectele întreprinderii și de a comunica cu ceilalți.

•Analiza cu ajutorul calculatorului,în cazul în care scopul principal al modelului întreprinderii este de a dobândi cunoștințe despre întreprindere prin simulare sau deduceri asistate.

•Implementarea modelului,în cazul în care scopul principal al modelării întreprinderii este de a integra modelul într-un sistem de informații la nivel de întreprindere și, prin urmare să ia parte la activitatea desfășurată de organizație.

1.5.1CRM-ul și întreprinderea extinsă

O nouă generație de gestionare a relațiilor cu clienții(CRM) a soft-ware-urilor este în curs de dezvoltare.Se dezvoltă dincolo de aplicații client-server, dincolo de platforma CRM,dincolo de “CRM de jucărie”, care nu se ridică la un număr mare de utilizatori.Următoarea generație CRM, mai precis un Front Office Solution,cuprinde cantități masive de date ale clientului, dar oferă, de asemenea, o soluție unificată a tuturor activităților de front-office.Se leagă împreună site-uri Web, conținut de management,cataloage online, rețele sociale și alte canale de comunicare cu clienții.Acesta include tehnologii Enterprise 2.0 pentru cei mai bogați clienti și comunități de interes.

Următoarea generație CRM permite companiilor să ruleze site-uri Web,inclusiv cataloage electronice, de la aplicarea lor CRM.Acesta permite companiilor să implementeze aplicația în moduri radical flexibile care se potrivesc ca și dimensiune buget și capabilități IT companiilor, oferind ușurință în utilizare.Concursive Corp oferă o astfel o soluție completa de Front Office cu sistemul sau de ConcourseSuite 5.0(fostul CRM Centric).Acesta oferă o platforma pentru a construi noi funcționalități,nu doar o soluție completă CRM.Acesta permite reutilizarea componentelor software bazate pe Java și integrează sistemele moștenite cu CRM.Dincolo de caracteristici, ConcourseSuite oferă o platforma în cazul în care companiile pot oferi aceleași capacitate pentru diversele lor comunități de interes,extinderea beneficiilor unificate Front Office Solution întreprinderii extinse.

1.5.2O nouă generație de CRM

“Este mai mult decât o aplicație CRM.Fiecare instanța a cererii caracteristici help desk, management de proiect,management de comunicație”-Darnell Ghidotii,Business Solutions, AlphaGraphics Inc.

La început, a fost Siebel, acesta a popularizat categoria managementului relațiilor cu clienții(CRM) și a rezumat prima generație a CRM-ului.Sistemele CRM pre-siebel au variat de la cartele index la foi de calcul pentru a trimite prin e-mail programe.Aplicația întreprinderii Siebel a fost prima care a permis companiilor mari de a colecta, a urmări și a gestiona datele despre clienții lor.Automatizarea care fusese în mare parte process de hârtie, Siebel a înarmat întreprinderile cu date massive despre informațiile clienților lor.CRM-ul Siebel a combinat automatizarea forței de vânzări(SFA), automatizarea de marketing, reletiile cu clienții sau chiar call center ca și componenta într-o singură aplicație.Prima generație de software CRM a fost închisă official când Siebel a fost preluat de Oracle.CRM a devenit o simplă aplicație în baza de aplicații ale întreprinderii din Oracle.

Rădăcinile din generația CRM2 au fost plantate în perioada de glorie a lui Siebel.Sales-force.com au făcut asemănător dar cu o funcionalitate mai limitată disponibile pentru întreprinderile mai mici cu două inovații democratizate.În primul rând, Salesforce CRM a oferit un serviciu găzduit, astfel încât chiar și întreprinderile mici, fără departamentele de ID ar putea aduna o parte din abilitățile CRM care geneza 1 le-a făcut disponibile pentru companiile mari.În al doilea rând, Saleforce a prezentat oferta sa nu de genul ”toți banii o dată” licență de întreprindere, ci plătesc taxe lunare, plăti periodice, cheltuilile fiind astfel mai potrivite pentru companiile mai mici.

Succesul Salesforce.com a forțat concurenții mari, cum ar fi Microsoft, Oracle chiar Siebel să răspundă cu propunerile lor software ca serviciu (SaaS)oferind SugarCRM.În ciuda inovațiilor sale în dodelul de afaceri oferit de CRM, cu toate acestea, jertfa Salesforce.com rămâne o platforma de proprietate, care suportă un număr mare de parteneri și clienti, dar lasă Salesforce responsabil.Următoarea generație de CRM este acum în curs de dezvoltare, cu accent pe extinderea dincolo de bază, funcția tradiționala a CRM-ului.Nu doar agregarea cantității masive de date despre client, noul Front Office Solution oferă o platforma pentru a unifica toate activitățile clientului.Se leagă împreună site-uri Web, de management al conținutului, rețele sociale, precum și alte canale de comunicare cu clienții.Acesta cuprinde lumea always-on, întotdeauna conectata la realitate prin încorporarea tehnologiilor Web 2.0, pentru a permite interacțiuni mai mulți la mai mulți mai bogate clienților lor.

1.5.3Intrarea în întreprindere extinsă

“Avem nevoie de o platformă, o suită largă de capabilități, nu doar CRM sau de management de proiect sau un site Web.Avem nevoie de asemenea, de un furnizor sufficient de flexibil pentru a ne ajută să construim compania noastră și de a aplică propria noastră tehnologie pentru clienții noștrii în același fel”-Chuck Richards,Chairman’s Wiew

Nouă generație a software-ului CRM este să permită un nou tip de afaceri-întreprinderea extinsă.Aceste întreprinderi depind nu numai de relații puternice cu clienții, furnizori și investitori, dar, de asemenea ,pe o colaborare strânsă cu rețelele de reselleri, distribuitori, francize și agenți. Următoarea generație CRM permite companiilor să implementeze și să gestioneze site-urile lor web și cataloage de comerț de la alicarea lor în CRM.Întreprinderile extinse pot implementa această aplicație într-un mod care să corespundă constrângerilor lor, dimensiunilor, bugetului și IT-ului.Natură interconectată a întreprinderilor extinse rezultă cerințelor software care sunt mult mai complexe și au nevoie de a comunica perfect cu publicul lor.

Întreprinderile extinse pot genera sisteme extinse bazate pe componente software java din alte aplicații pentru a crea și livra soluții personalizare Front Ofiice în întreagă organizație.Ca un exemplu al paradigmei întreprinderii extinse

1.5.4Concluzii

Cum modelele de afaceri evoluează, o nouă clasa de organizare de afaceri , întreprinderea extinsă,este în curs de dezvoltare.Cu succesul lor atât de strâns legat de rețelele de parteneri, au cerințe mai complexe decât tradiționalele organizații.Cu ConcourseSuite, întreprinderile extinse pot controla toate activitățile lor, cu clienții și de a ajuta partenerii lor să facă același lucru.ConcourseSuite reprezintă o platformă robustă capabilă să răspundă cerințelor unice ale întreprinderii extinse și față de schimbarea lumii de afaceri în cea online.Arhitectura sa flexibilă oferă întreprinderii extinse alegeri adevărate și posibilitatea de a se dezvolta, în timp ce securitatea robustă și ușurința de utilizare va face ConcourseSuite față următoarei generații CRM și alegerea clară pentru comaniile de toate dimensiunile.

II.Lanțurile de distribuție

2.1Introducere

Un lanț de distribuție este definit drept un proces integrat în care un număr de diferite entități de business (exp: furnizori, producători, distribuitori și retaileri) colaborează pentru: (1) a achiziționa materii prime/ materiale, (2) a transforma aceste materii prime/ materiale în produse finite și (3) a livra produsele finite către retaileri. Acest lanț este caracterizat, în mod tradițional, de un flux direct de materiale și unul indirect de informații. Ani de zile cercetătorii s-au concentrat pe studierea separată a diferitelor procese ale unui lanț de distribuție. Recent, însă, a crescut interesul pentru performanța, proiectarea și analiza supply chain-ului ca un întreg. Dintr-un punct de vedere practic, conceptul de lanț de distribuție a apărut ca urmare a modificărilor apărute în mediul producției, incluzând creșterea costurilor de producție, micșorarea resurselor necesare producției, reducerea duratei de viață a produselor și globalizarea economiilor de piață. Interesul actual a determinat lanțurile de distribuție să includă logistica inversă, retragerea produselor, în scopul reciclării și reutilizării.

Supply chain managementul este o modalitate eficientă prin care firmele caută să-și asigure un avantaj competitiv prin costuri reduse și nivel ridicat al serviciului către clienți. In lumea afacerilor, forța concurențială a unei firme se gaseste in crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat și eficient care să asigure performanțe cat mai bune. La nivel mondial, firmele caută să adopte supply chain managementul pentru a realiza performanțe ridicate.

Logistica după anii 1980 a început să fie abordată de tot mai multe firme din mediul de afaceri, întrucât are ca obiectiv principal avantajul competitiv. Competitivitatea firmei, după părerea specialiștilor, este determinată în mare măsură de caracteristicile și calitatea supply chain-ului,această abordare ducand la apariția și dezvoltarea conceptului de supply chain. După Peter Drucker conceptul de supply chain văzut ca și relații de afaceri se extinde dincolo de granițele firmelor tradiționale și caută să optimizeze toate procesele de afaceri în cadrul unui singur supply chain format din firmele partenere care preiau diferitele funcțiuni logistice (Peter Druker, 1998).

În literatura de specialitate, pentru conceptul de supply chain se folosesc mai mulți termeni, însă în România considerăm că:

Nu există o denumire unitară pentru supply chain

Variația nu ține cont de aria geografică de proveniență a autorilor și nici de apartenența la mediul academic sau la mediul de afaceri

Traducerea termenului „supply” din engleză a fost realizată deficitar, întrucât considerăm că în acest context „supply” înseamnă ofertă și nu aprovizionare.

În ultimul timp, cea mai importantă sarcină a unei companii este să înțeleagă pe deplin și să anticipeze contribuția sa în cadrul supply chain-ului. Prin definirea dorințelor și nevoilor clientului, și încercând îndeplinirea lor, supply chain-ul din care face parte firma reprezintă o matrice complexă de procese de afaceri, decizii și angajamente de resurse, de neegalat de către orice altă dimensiune a organizației.

Structura supply chain-ului cuprinde:

-Membrii supply chain-ului;

Firma dominant-care stabileste designul supply chain-ului

Furnizorii si distribuitorii pe niveluri;

-Dimensiunile retelei;

-Tipurile de procese intercorelate

Un supply chain eficient care sa asigure avantaje competitive atat la nivelul intregii firme cat si la nivel individual trebuie luate in considerare urmatoarele aspecte:

Modificari in cerintele si receptivitatea clientilor

Reducerea stocurilor

Reducerea costurilor serviciilor associate activitatilor logistice

Imbunatatirea calitatii serviciilor

Oferirea unui raspuns rapid la schimbarile pietei

In ultimele decenii managementul lanțurilor de distribuție a suferit numeroase influențe, cum ar fi: globalizarea, externalizarea, reducerea stocurilor tampon prin adoptarea practicilor Just-in-Time etc.Toate aceste influențe vizează micșorarea costurilor în întregul lanț de distribuție și oferă firmelor posibilitatea de a concura cu alți jucători pe piață. însă, deși aceste tendințe au condus la eficientizarea lanțurilor de distribuție, în același timp le-au expus și mai mult riscurilor de întrerupere. în cele ce urmează sunt prezentate câteva dintre influențele care s-au manifestat de-a lungul timpului asupra lanțurilor de distribuție, cu accent pe efectele pe care le-au produs asupra expunerii la riscuri.

2.2Riscul si incertitudinea in lanturile de distributie

Riscul este un concept care are aplicații în tot ceea ce facem. Are câteva componente, una dintre ele fiind lipsa knowledge-ului despre evenimentele care ne-ar putea impacta și abilitatea de a le gestiona. Pentru a înțelege riscul este necesară, pentru început, definirea și descompunerea lui specifică pe ce aparține supply chain-urilor. O definiție a riscului recunoscută de International Organization for Standardization (ISO, 2002) are în vedere două dintre componentele esențiale: pierderile și incertitudinea apariției lor. O altă definiție similară dată de Culp C.L. afirmă că riscul poate fi definit ca orice sursă de dezordine care ar putea avea un impact advers asupra unei persoane sau a unei corporații. în industria fmanciarămcw/ operațional este definit ca riscul de pierdere cauzat de procesele interne inadecvate și eșuate, de oameni și sisteme, sau de evenimente externe (New Basel Capital Accord, 2006).

In mod formal riscul este definit, în general, ca o mulțime de perechi de probabilități (P) și impacturi (sau rezultate) (I):

Risc = {(P1,I1, (P2,I2),…, (Pn In)},

unde Pi și Ii, denotă rezultatul i și probabilitatea aferentă. Modelul de distribuție a perechilor (probabilitate; impact) se numește profilul mcw/w/(Ayyub, 2003). Definițiile riscului trebuie să aibă și o dimensiune temporală sau un orizont de timp specificat (zi, lună, an, etc.) și o perspectivă specifică care să definească unitatea de analiză (limitări, ce nu este inclus, etc).

Care sunt aplicațiile asupra supply chain-ului? în ultimii ani, câteva publicații au avansat claritatea conceptuală a termenilor utilizați în domeniul managementului suply chain-urilor; cu toate acestea, încă nu există o nomenclatură comună agreată. Conform lui Wagner si Bode se pot distinge patru termeni interconectați:

Riscul în lanțul de distribuție : este definit ca deviația negativă de la valoarea așteptată a unei anumite măsuri de performanță, rezultând în consecințe negative pentru compania respectivă. Prin urmare, riscul este echivalat cu prejudiciul adus de o întrerupere în supply chain. Autorii au adoptat în mod explicit noțiunea de risk pur negativ ca cea care corespunde cel mai bine realității supply chain-urilor. Ca o consecință, ei nu iau In considerare „dezastrele fericite", nici situațiile In care managerii „pariază"intenționat pe risc.

Intreruperea în lanțul de distribuție: o întrerupere în supply chain este o situație neintenționată care conduce la apriția unei rupturi în activitatea supply chain-ului. Pentru firmele afectate aceasta este o situație excepțională și anormală în comparație cu business-ul de zi cu zi. întreruperile se pot materializa din diverse cauze, interne sau externe supply chain-ului.

Surse ale riscului în SC: în încercarea de a circumscrie perturbările din lanțurile de distribuție (exp.: delimitarea riscurilor din supply chain-uri de alte riscuri ale business-ului) mulți oameni de știință au propus clasificări sub forma tipologiilor și/ sau a taxonomiilor riscurilor. Categoriile derivate ale întreruperilor în SC sunt frecvent etichetate surse ale riscului în supply chain-uri.

Vulnerabilitatea SC: deși rupturile din supply chain-uri sunt situațiile care conduc la apariția riscului, nu sunt și singurele determinante ale rezultatului final. Este foarte importantă și senzitivitatea supply chain-ului la prejudiciile aduse de aceste perturbări. Astfel apare conceptul de vulnerabilitate a supply chain-ului. Cu alte cuvinte, Christopher si Peck definesc vulnerabilitatea drept „o expunere la perturbații grave", în timp ce Barnes și Oloruntoba5 descriu vulnerabilitatea ca o „senzitivitate sau o predispoziție la pierderi, din cauza existenței unor practici și condiții organizaționale și funcționale".

2.3Concepte generale utilizate în managementul riscului

Business Continuity Management (BCM) – Managementul Continuității Business-ului este definit de Institutul de Continuitate a Business-ului drept „un proces holistic de management care identifică potențialele impacturi amenințătoare asupra organizației și care oferă o arhitectură pentru construirea capacității de rezistență și a capabilității de a concepe un răspuns efectiv care să protejeze interesele principalilor acționari, reputația și activitățile creatoare de imagine și valoare".

Business Vulnerability – Vulnerabilitatea business-ului – este definit ca o expunere la rupturi serioase, provenite din riscurile din supply chain, precum și din cele externe supply chain-ului (Christopher, 2003). Vulnerabilitatea este un rezultat al oricărei slăbiciuni dintr-un sistem complex, care poate periclita serios activitățile sale (Ayyub, 2003).

Enterprise Risk Management (ERM) – Managementul Riscului întreprinderii – este un set de acțiuni coordonate de protecție și consolidare a valorii acțiunilor pentru a satisface obiectivul primar de business de maximizare a bunăstării acționarilor (Chapman, 2006).Resiîient Enterprise- întreprinderea fiabilă – semnifică abilitatea companiei de a se recupera rapid după o ruptură(ShefFi, 2005).

Există și alte definiții specifice care pot fi examinate. De exemplu, Deloitte și Touche și Tang C. definesc riscul în supply chain (SCR) ca incertitudinea apariției unui eveniment care ar putea afecta unul sau mai mulți parteneri sau o legătură din cadrul lanțului de aprovizionare și care ar putea influența (în sens negativ în general) atingerea obiectivelor de business ale companiei. Ei definesc Managementul Riscului în Supply Chain-uri (SCRM) ca având obiectivul de a controla, monitoriza și evalua riscul în supply chain, optimizând acțiunile pentru a preveni rupturile sau pentru a se recupera rapid după astfel de situații.

Managementul riscului poate fi abordat în trei modalități diferite:

Proactiv: aceste abordări au loc înainte de apariția unui eveniment, având drept scop reducerea probabilității lui (pentru impacturile negative). Accentul se pune aici pe acele metode corelate cu prevenirea defecțiunilor/ eșecurilor, detectarea riscurilor „aproape ratate"și adoptarea unor abordări stratificate de apărare.

Reactiv: aceste abordări se ocupă de consecințele apariției unui eveniment, având drept scop reducerea rezultatelor negative. în general, metodele reactive, bazate pe flexibilitate și redundanță sunt cunoscute ca management al întreruperilor, în sensul că ele reacționează după ce un eveniment perturbator are loc, concentrându-se pe elasticitatea companiei sau pe abilitatea sa de a se recupera prompt după o ruptură.

Evitant (eliminarea sau transferul riscului): evitarea oricărei acțiuni care conține riscuri inerente sau eliminarea și atenuarea riscului și a potențialelor rezultate. în lanțurile de aprovizionare riscurile pot fi atenuate folosind stocuri mai mari sau furnizori alternativi. Riscul poate fi însă transferat către o companie de asigurări sau către o terță parte care este mai capabilă să îl trateze.

2.4Riscurile de întrerupere din perspectiva vulnerabilității lanțurilor de distribuție

Activitățile unui lanț de aprovizionare global nu sunt continue în timp, după cum există anumite riscuri perturbatoare care le afectează din timp în timp. In cele mai multe cazuri lanțurile de aprovizionare găsesc modalități și resurse pentru a face față acestor riscuri și pentru a opri răspândirea implicațiilor negative de-a lungul întregului lanț. Dar există situații în care apar întreruperi cu un impact mai mare și organizațiile nu sunt pregătite (nu fac parte dintr-o rețea elastică). Forumul Economic Mondial a adunat riscurile de întrerupere majore în ceea ce privește probabilitatea de impact ridicat . Studiul efectuat a identificat patru clase majore de risc: riscuri de mediu, geopolitice, economice și tehnologice, în care au fost consolidate evenimente perturbatoare specifice.

Sursa: Raport întocmit de Accenture pe baza rezultatelor studiului realizat de Forumul Economic Mondial in 2011 asupra riscurilor din lanturile de distributie si transport,”New models for addressing supply chain and transport risk”.

Ceea ce este important de subliniat este clasificarea riscurilor în trei tipuri principale: incontrolabile, influențabile și controlabile, care aduce o perspectivă și mai mare îna înțelegetipul abordărilor de mitigare necesare.

2.4.1Riscuri perturbatoare de mediu

Această categorie de riscuri catastrofale naturale au o probabilitate de aproape 60% de a crea perturbări semnificative în rețeaua unui lanț de aprovizionare. Procentul ridicat se bazează pe cele mai recente dezastre care au afectat operațiunile globale ale lanțurilor de aprovizionare, cum ar fi erupția vulcanică din Islanda (2010), cutremurul din Japonia, iarna 2010-2011 din Europa, uraganul Sandy etc. în ceea ce privește evenimentele meteorologice extreme este interesant căacestea au intrat în Top 5 riscuri majore în 2012, cu o probabilitate perceputămare de a crea perturbări majore (30%), mai ales fiind incluse inițial în categoria dezastrelor naturale.

In plus față de pierderile pe scară largă de vieți și pagube materiale în Japonia, cutremurul și tsunami-ul care au lovit țara la 11 martie 2011 au provocat întreruperi în lanțurile de aprovizionare din întreaga lume, servind ca un apel de trezire pentru companii cu privire la managementul riscurilor în lanțurile de aprovizionare și la problemele legate de asigurări și acoperirea lor. Curând după catastrofa a devenit clar că impactul cutremurului și al tșunami-ului, împreună cu catastrofa rezultată la centrala nucleară de la Fukushima Daiichi, se va manifesta și la nivel global, ca urmare a întreruperilor generateasupra lanțurilor de aprovizionare globale.

Japonia este un furnizor major de produse și componente pentru industria auto, industria electronică și de tehnologie informațională, printre altele. De-a lungul anului 2011 operațiunile de la fabricile de automobile din Japonia au revenit în cele din urmă la normal, mai repede decât au anticipat mulți. Aceeași evoluție au înregistrat-o și unele companii tehnologice, care au depășit așteptările multor observatori. Un prim exemplu a fost General Motors Co. – o mare parte din demonstrația de rezistență a acestei companii a fost rezultatul eforturilor de succes ale GM în găsirea de furnizori alternativi.Dacă impactul cutremurului și al tsunami-ului japonez din martie 2011 a avertizat multe companii cu privire la problema riscurilor existente în lanțurile de aprovizionare, severitatea impactului celor mai grave inundații care au lovit Tailanda în ultimii 50 de ani i-a luat pe mulți prin surprindere, mai ales datorită faptului ca inundațiile au închis importante parcuri industriale ocupate de marile companii de electronice și de automobile.

Deosebit de surprinzător pentru mulți dintre cei care și-au văzut lanțurile de aprovizionare afectate a fost să realizeze importanta poziție pe care o ocupa Tailanda în multe lanțuri de aprovizionare. Cu o țară responsabilă pentru aproximativ 45% din producția de hard disk-uri din lume și cu multiple fabrici inundate, afectând producători precum Seagate Technology Inc și Western Digital Inc, analiștii industriei tehnologice au declarat că întreruperi în aprovizionarea cu hard disk-uri erau de așteptat să fie simțite și în anul 2012.

Intre timp, producătorii auto precum Honda Motor Co Ltd., Nissan Motor Co Ltd. și Toyota Motor Corp au fost forțați să-și închidă instalațiile din Tailanda, în așteptarea retragerii inundațiilor, estimările indicând o potențialăscăderea producției cu 250.000 de vehicule la nivel mondial. Toshiba Corp., Sony Corp., Nikon Corp. și Canon Inc. au fost printre alte firme grav afectate de inundațiile din Tailanda.Ca urmare a inundațiilor proiecțiile crescătoare ale PIB-ului Tailandei au cunoscut un declin major de la 2.6% la 1%.

In noiembrie 2012 Uraganul Sandy a închis porturile și aeroporturile din nord-estul Statelor Unite ale Americii și a generat cea mai gravă penurie de combustibil de după 1970. Estimările cu privire la costurile pentru reparații și măsuri de prevenție au depășit 70 de miliarde de dolari.In SUA seceta severă prelungită a provocat compromiterea culturilor agricole, precum și cele mai scăzute niveluri de apă pe care râul Mississippi le-a avut în ultimele două decenii. Bunuri în valoare de 180 de miliarde de dolari sunt transportate anual pe râul Mississippi, fiecare barjă transportând echivalentul a 530 de vagoane. La fiecare reducere cu 30cm a nivelului apei barjele au fost nevoite să-și reducă încărcătura cu 185 de tone de marfă.

Atunci când se confruntă cu riscuri de mediu companiile nu au prea multe mijloace de mitigarela dispoziție, întrucât estimarea apariției acestor întreruperi este foarte dificilă. Lanțurile de aprovizionare pot fi, în schimb, pregătite prin abordarea modelelor cantitative existente în managementul riscurilor operaționale(Tang, 2006).Ele pot lucra cu mai mulți furnizori din diferite regiuni pentru a minimiza expunerea la risc(Sheffi, 2001), pot dezvolta capabilități crescute pentru a „deturna" cererile clienților către alte produse (Chong, et al., 2001) (al căror lanț nu este afectat de întrerupere), pot implementa abordări diferite de stabilire a prețurilor pentru a muta cerințele clienților către alte produse(Chod & Rudi, 2005) (de exemplu Dell), pot proiecta un lanț de aprovizionare flexibil care să mute cererile pe perioade viitoare(Weng & Parlar, 1999) etc. Abordarea generală de mitigare este de a avea o structură rezistentă a lanțului de aprovizionare, bine pregătită pentru a absorbi efectele negative și pentru a se recupera rapid.

2.4.2Riscuri geopolitice

In ceea ce privește riscurile geopolitice studiul a subliniat că evenimentul perturbator considerat a avea cel mai mare impact negativ asupra operațiunilor lanțului de aprovizionare este reprezentat de neliniștile conflictuale și tulburările politice, în 46% din cazuri. Nu este însăun rezultat surprinzător având în vedere mediul militar turbulent de la nivel mondial. Istoria recentă demonstrează acest aspect prin războiul din Afganistan, Irak, conflictul militar egiptean sau conflictul militar dintre Coreea de Nord și Coreea de Sud.Conflictul militar persistent poate provoca perturbări rutelor de transport majore sau locațiilor de producție; potrivit Agenției Internaționale pentru Energie, escaladarea violențelordin Libia în martie 2011 a însemnat că până la două treimi din producția de petrol a Libiei nu a ajuns pe piață. Zonele unde terorismul sau aplicarea limitată a legii suntrăspândite, fie pe rutele de comerț, cum ar fi Strâmtoarea Malacca, fie în țări precum Indonezia – prezintă riscuri pentru angajații și bunurile din interiorul lanțului de aprovizionare.

Uneori, nu conflictul în sine creează efectele economice negative, ci potențialele modificări ale cererii, ale legislației, sau ale comerțului internațional. Abordările de mitigare implică în aceste cazuri o înțelegere deplină a situației reale și ale posibilelor puncte vulnerabile în scopul de a evalua efectele asupra lanțului de aprovizionare (Adegoke & Gopalakrishnan, 2009). în plus, trebuie create planuri de rezervași trebuie proiectată o structură de rețea mai rezistentă.

Intreruperile din lanțurile de aprovizionare pot avea, de asemenea, origini politice. în vara anului 2010, de exemplu, o problemă politică s-a transformat într-o provocare operațională și de venituri pentru producătorii de electronice, optice, baterii reîncărcabile și alte produse bazate pe minerale rare (scandiu, ytriu, lantan). Această situație s-a datorat Chinei, anterior furnizorul majorității cererilor la nivel mondial pentru astfel de metale, care a decis săreducă dramatic exporturile de astfel de substanțe. Liderii chinezi au decis săreducă exporturile de minerale rare din cauza creșterii cererii în rândul producătorilor interni. Această mișcare a orientat producătorii globali către alți furnizori mai mici de metale rare, cu prețuri inevitabil crescute, pentru a compensa deficitul de aprovizionare.

Incă o dată abordarea unor astfel de probleme presupune ca organizațiile să identifice în avans potențialele expunerila risc și să identifice surse alternative de aprovizionare, astfel încât să fie asigurată continuitatea furnizării de produse către clienți.

Terorismul, un alt eveniment perturbator care duce la apriția riscurilor geopolitice, este considerat a avea o probabilitate a efectelor negative ridicate de 32%; un procent asemănător îl au și restricțiile de export/ import. îngrijorările crescute cu privire la efectele terorismului asupra lanțurilor de aprovizionare globale sunt ilustrate de creșterea cumulativă a cheltuielilor cu peste 1000 miliarde de dolari în SUA pentru Securitate Internă (după evenimentele din 9/11), precum și de introducerea de noi reglementări și cerințe industriale de-a lungul lanțurilor de distribuție și a rețelelor de transport.

In timp ce companiile sunt îngrijorate de faptul că o întrerupere de securitate poate afecta o locație critică de producție sau distribuție, se tem de asemenea că frica de astfel de evenimente poate genera o legislație cu un efect la fel de perturbator. Grupul de experți ai Forumului Economic Mondial au subliniat că noile cerințede securitate ale SUA de după 9/11,create pentru a spori gradul de protecție al țării, deși bine intenționate, nu au reușit să asigure un echilibru între protecția împotriva amenințărilor teroriste și facilitarea circulație produselor și a persoanelor.

Comerțul ilicit, crima organizată și corupția sunt evidențiate în raportul Global Risks 2011 datorită influenței lor „asupra altor trei riscuri globale importante – statele fragile, terorismul și conflictul geopolitic – care, la rândul lor, au un impact semnificativ și negativ asupra stabilității". Comerțul ilicit la nivel mondial este acum considerat a reprezenta între 7% și 10% din economia globala. Estimările brute ale Consiliului Global al Forumului Economic Mondialdin 2009 audimensionat piața neagră la 1.3 trilioane de dolari. Lanțuri le de aprovizionare „umbra", produsele contrafăcute și încălcarea proprietății intelectuale pot avea un impact extins asupra rețelelorlanțurilor de aprovizionare.

Pirateria maritimă este o preocupare tot mai mare pentru profesioniștii din domeniul lanțurilor de aprovizionare și pentru furnizorii serviciilor de transport și este estimat a costa economia internațională între 7 și 12 miliarde dolari pe an. Biroul Maritim Internațional a raportat o creștere de 36% a numărului de atacuri în prima jumătate a anului 2011 și a remarcat o abordare tot mai organizată și mai sofisticată. în timp ce amenințarea a avut o tendință de regionalizare, au apărut grevele ca urmare a amenințărilor la adresa securității angajaților; iar companiile de transport maritim acceptă din ce în ce mai mult costurile suplimentare generate de rerutarea transporturilor pe distanțe mult mai lungi.

2.4.3Riscuri economice

In clasa de riscuri economice sunt incluse o gamă largă de întreruperi, cum ar fi schimbările bruște ale cererii, volatilitatea prețurilor mărfurilor, întârzierile la frontieră și restricțiile de proprietate/ investiții. Atunci când apar evenimente neașteptate (ex: laptele infestat cu alfa – toxină în România a provocat scăderea cu 30-35% a vânzărilor, epidemia de H5N1) cerințele clienților sunt extrem de influențate, cauzând efecte negative enorme pentru întregul lanț de aprovizionare.

De asemenea, una dintre situațiile majore cu care se confruntă lanțurile de aprovizionare în ultimii ani este fluctuația cursului de schimb (2010), ca urmare a crizei economice mondiale. Când a apărut această problemăa afectat toate lanțurile globale de aprovizionare, întrucât operau în multe țări pentru generarea de costuri mai mici și randamente ridicate.Creșterea volatilității a devenit noua normalitate pentru lanțurile de aprovizionare globalizate și interconectate.

2.4.4 Concluzii

Atunci când sunt analizate implicațiile viitoare ale riscurilor asupra lanțurilor de aprovizionarese poate observa că, în cele mai multe cazuri, previziunile și planurile sunt create pe baza celor mai recente evenimente perturbatoare care au afectat economia globală (lanțurile de aprovizionare). Dar o schimbare trebuie să aibă loc în această percepție învechită, mai ales că este evidentă tendința de trecere de la abordarea reactivă la cea proactivă.După cum s-a văzut, cele 5 riscuri de întrerupere majore se modifică anual în funcție de evoluția economiei și a naturii. Lanțurile de aprovizionare globale trebuie să-și proiecteze operațiunile pentru o abordare proactivă față de riscuri, dacă doresc să țină pasul cu sau chiar să depășească eventualele modificări viitoare.

Riscurile de întrerupere analizate au dovedit că nu este atât de importantă proiectarea lanțurilor de aprovizionare adaptate la o anumită categorie de riscuri (cele mai frecvente sau cele cu efectele majore), cum este de o importanță majoră pregătirea pe deplin pentru a face față efectelor negative, pentru a absorbi șocurile și pentru o recuperare imediată și cu mici pierderi, indiferent de care ar fi evenimentul declanșator.

In general, evenimentele din ultimii ani s-au dovedit a fi un apel de trezire pentru multe companii în ceea ce privește natura și amploarea potențialelor expuneri ale lanțului de aprovizionare. Pentru companiile care au răspuns la apel, răspunsul a luat forma unor eforturi sporite de identificare și management al riscurilor lanțului de aprovizionare.

III.MODELE ȘI METODE DE MANAGEMENT AL RISCULUI ȘI AL INCERTITUDINII ÎN LANȚURILE DE DISTRIBUȚIE

3.1Flexibilitatea — o condiție necesară pentru reducerea riscurilor In lanțurile de distribuție

Managementul riscurilor din lanțurile de distribuție implică existența câtorva elemente de bază: adaptabilitate, aliniere și flexibilitate. Deși este cunoscut faptul că flexibilitatea (agilitatea) sporește fiabilitatea lanțului de distribuție, nu se cunoaște totuși de câtă flexibilitate este nevoie pentru reducerea riscurilor. Fără cunoașterea clară a beneficiilor asociate cu diferite niveluri de flexibilitate, firmele sunt reticente în a investi în flexibilitate în situațiile în care obținerea de date corecte sau de analize cost — beneficiu precise este dificilă. Tang C. și Tomlin B. (2008) au realizat un studiu privind flexibilitatea lanțurilor de distribuție ca o pre-condiție necesară în reducerea riscurilor. Ei au creat 5 modele stilizate care ilustrează modalitățile în care companiile pot obține avantaje majore prin implementarea unor strategii de reducere a riscului bazate pe un nivel relativ scăzut de flexibilitate.

In urmă cu două decenii, multe companii încercau să-și îmbunătățească performanțele financiare prin implementarea diferitelor inițiative de supply chain. Aceste inițiative aveau drept scop creșterea venitului (exp. varietate mai mare a produselor, lansări mai dese de produse noi, mai multe canale/ piețe de desfacere, etc), reducerea costurilor (exp: reducerea bazei de furnizori, sisteme de stocare Just-in-Time, aprovizionarea online de pe piețe electronice, stocarea controlată de vânzători, etc.) și reducerea activelor (exp: externalizarea producției, a sistemului informatic, a logisticii, etc). Aceste inițiative sunt eficiente într-un mediu stabil; totuși, pe măsură ce numărul partenerilor din lanțul de distribuție crește, lanțurile globale pot deveni „mai mari" și „complexe". Potrivit unui studiu realizat în industrie de către AMR Research în 2006 , peste 42% dintre companii controlează mai mult de 5 tipuri de lanțuri de distribuție, în principal din cauza necesității de a realiza produse multiple pentru piețe multiple.

Există șase tipuri majore de riscuri care pot apărea într-un lanț de distribuție: riscuri asociate ofertei, riscuri de proces, riscuri asociate cererii, riscuri ale proprietății intelectuale, riscuri de comportament și riscuri politice/ sociale. In continuare vor fi analizate trei dintre aceste 6 tipuri de risc, care sunt inerente oricărui lanț de distribuție: riscurile asociate ofertei, riscurile asociate cererii și riscurile de proces. Riscurile asociate ofertei sunt reprezentate prin costul de aprovizionare (al ofertei), calitatea ofertei și angajamentul față de furnizori. Riscurile asociate cererii se referă la incertitudinea cererii, iar riscurile de proces includ riscurile de calitate, timp și capacitate asociate logisticii interne și externe, precum și operațiilor interne companiei.

In studiul lor, Tang C. și Tomlin B. (2008) se concentrează pe strategii bazate pe princiul Agility. Cei doi investighează strategii care permit lanțurilor de distribuție să devină mai flexibile, cu obiectivul de a reduce implicațiile negative ale diferitelor evenimentelor perturbatoare asociate ofertei, cererii și proceselor.In continuare se încearcă aflarea răspunsului la întrebarea: Este nevoie de multă flexibilitate din partea companiilor pentru a controla riscurile? In vederea examinării acestei întrebări fundamentale, vor fi prezentate în continuare 5 modele stilizate. Cum accentul se pune aici pe beneficiile aduse de flexibilitate, costurile necesare implementării unei flexibilități adiționale nu sunt luate în considerare în modelele prezentate. Evident, costurile și beneficiile asociate diferitelor niveluri de flexibilitate pot fi combinate pentru a determina nivelul optimal de flexibilitate. în urma analizei celor 5 modele ilustrare în continuare se poate afirma că, în multe cazuri, o companie poate obține avantaje semnificative (prin implementarea uneia dintre cele 5 strategii) cu flexibilitate redusă. Cu alte cuvinte, este nevoie de flexibilitate limitată pentru a reduce riscurile dintr-un lant de distribuție.

3.1.1Riscul costului de aprovizionare: flexibilitatea prin intermediul furnizorilor multipli

Se consideră o situație în care o companie producătoare are 5 furnizori pre-calificați, fiecare având un cost al ofertei incert. Costul unitar asociat furnizorului j, notat Cj (j=l, 2, 5), este egal cu 5$, 10$, 15$, cu probabilități egale cu 1/3. Se presupune aici că costul unitar asociat fiecărui furnizor este identic și independent distribuit. Această presupunere este rezonabilă în situațiile în care furnizorii sunt situați în țări diferite, iar ratele de schimb valutar sunt independente. Aceeași abordare poate fi utilizată în situațiile în care costurile unitare sunt dependente, cu distribuții discrete de probabilități. Pentru a satisface cererea în fiecare perioadă se presupune, de asemenea, că producătorul va comanda de fiecare dată de la furnizorul care oferă cel mai mic cost unitar.In acest caz, numărul fornizorilor calificați să satisfacă cererea companiei producătoare reprezintă nivelul de flexibilitate a achiziției.In mod specific, producătorul poate avea flexibilitate zero a achiziției – atunci când se aprovizionează de la un singur furnizor, sau flexibilitate maximă a achiziției – atunci când se aprovizionează de la toți cei cinci furnizori. Problema esențială care apare în acest context și care va trebui rezolvată este: de câți furnizori calificați are nevoie compania producătoare?

Să presupunem însă că producătorul încheie un acord de aprovizionare de la un singur furnizor. Atunci, costul unitar așteptat, notat UC(1), asociat aprovizionării de la un singur furnizor, va fi: UC(l)=l/3(5+10+15)=10$. Dacă considerăm mai departe că aprovizionarea se poate face de la doi furnizori, atunci, datorită faptului că va fi ales furnizorul cu cel mai mic cost unitar asociat, costul unitar așteptat de producător în situația a 2 furnizori (notat UC(2)) va fi: UC(2) = E(Min{Ci,C2}) = 7.8$. Comparând UC(2) cu UC(1) se poate observa ușor că aprovizionarea de la doi furnizori în locul unuia singur determină reducerea costurilor de aprovizionare ale producătorului. în mod similar, se calculează costurile unitare așteptate și în celelalte situații: UC(3) = 6.6$, UC(4) = 5.9$ și UC(5) = 5.6$.

Fie V(n) funcția care aratăprocentul de reducere a costului unitar așteptat, prin comandarea de la n furnizori în loc de unul singur: V(n) = (UC(1) – UC(n))/ UC(1).Se poate observa că reducerea procentuală a costului unitar așteptat de producător este o funcție crescătoare și concavă în n. Ceea ce implică faptul că se pot obține reduceri substanțiale ale costului unitar așteptat atunci când producătorul plasează comenzi către mai mulți furnizori. Prin urmare, pentru a reduce riscurile costului de aprovizionare este suficient să se facă aprovizionarea de la un număr mic de furnizori, mai mare decât cel anterior. Acest fapt ilustrează puterea pe care o are flexibilitatea achiziției de la mai mulți furnizori asupra controlului riscurilor.

3.1.2Riscul angajamentului cu furnizorii: flexibilitate prin intermediul contractelor de achiziție

Se consideră un lanț de distribuție constând într-un furnizor, un producător și un retailer. Costul de aprovizionare este de c$ pe unitate, prețul este de p% pe unitate, iar toate produsele nevândute iși pierd valoarea.Modelul se desfășoară pe 2 perioade în care retailer-ul va plasa comanda numai la sfârșitul perioadei 1. Totuși, din cauza duratei de aprovizionare, producătorul trebuie să comande materia primă de la furnizor la începutul perioadei 1, deci cu mult înainte de primirea comenzii efective de la retailer. Procesul de comandă descris mai sus este des întâlnit în practică, mai ales în industria computerelor și a obiectelor de îmbrăcăminte.

La începutul perioadei 1 producătorul estimează că retailerul va comanda D =a + ε la sfârșitul perioadei 1, unde a reprezintă cererea previzionată, iar ε reprezintă incertitudinea pieței corespunzătoare perioadei 1. Pe baza informațiilor despre c, p și D, producătorul comandă x unități la începutul perioadei 1, unde x este o variabilă de decizie. în mod clar, nivelul cantității x va depinde de nivelul de flexibilitate al contractului încheiat între producător și furnizor. Să considerăm următorul contract de achiziție cu nivelul de flexibilitate „H", care poate fi descris după cum urmează, atunci când retailer-ul comandă d = a + ε la sfârșitul perioadei 1, unde e este valoarea realizată a lui ε. Printr-un contract flexibil de nivel u, producătorului îi este permis să-și modifice comanda de achiziție din x unități în y unități (y este o variabilă de decizie) după primirea comenzii efective a retailerului la sfârșitul perioadei 1. Totuși, cantitatea modificată y trebuie să satisfacă următoarea condiție:x(l — u) <y < x(l + u) , unde u 0 reprezintă ajustarea procentuală a comenzii permisă producătorului. Se poate observa că valoarea posibilă a lui y crește pe măsură ce crește parametrul u, ceea ce conduce la afirmația că u reprezintă nivelul de flexibilitate a contractului de achiziție încheiat între producător și furnizor.

Pentru a ilustra impactul lui u asupra profitului așteptat al producătorului, setăm p = 2, c = 1, a = 100 și presupunem că ε este uniform distribuit între -50 și 50, exp: funcția de densitate a probabilității este 1/100. Abordarea este următoarea: pentru orice valoare dată a lui u se determină cantitatea de comandă optimală y și e (valoarea realizată a lui ii) – pentru orice cantitate inițială x. Apoi se determină comanda inițială optimală x și profitul așteptat optimal al producătorului. In final se poate evalua impactul nivelului de flexibilitate a contractului, u, prin reprezentarea funcției profitului optimal așteptat al producătorului ca o funcție de u.

Fiind date u, x și e, producătorul poate determina comanda optimală modificată, care îi maximizează profitul:

π(u,x,e)=[p ×Min{y,(a+e)}-cy]

pe restrictia: x(1-u) ≤ y ≤ x(1+u)

Cum p = 2, c = 1, a = 100, profitul așteptat al producătorului poate fi exprimat astfel:

π(u,x,e) = x(1+u), if e ≥ x(1+u) – 100

π(u,x,e) =100 + e, if x(1-u) – 100< e ≤x(1+u) -100

π(u,x,e) =2(100 + e) – x(1-x), if e x(1-u) – 100

Cum e este valoarea realizată a lui e, uniform distribuită între -50 și 50, se poate calcula π(u,x):

π(u,x)=(π(u,x,e)) = ) de +

+ =

=

Aplicând condiția de ordin I asupra funcției de mai sus (derivată în punctul e = 0) se obține comanda inițială optimală x* care maximizează profitul așteptat al producătorului π(u, x):

Fiind dată cantitatea inițială optimală de comandă (x*), se poate determina valoarea optimală a profitului așteptat al producătorului (în condițiile unui contract de achiziție flexibil de nivel u) substituind x* în π(u, x):

π(u)=π(u,=

Fie V(u) creșterea procentuală a profitului optimal așteptat de producător raportat la tipul de contract de achiziție cu flexibilitate 0, unde:

V(u)=

Variind u de la 0% la 50%, se poate observa ușor că V(u) este crescătoare și concavă în u.

3.1.3Riscul de proces: flexibilitate prin procesele de fabricație

Flexibilitatea procesului oferă beneficii multiple în controlul riscului asociat cererii. Totuși, flexibilitatea procesului poate ajuta și la reducerea riscurilor de proces asociate capacităților fluctuante. Incertitudinea capacității este inerentă multor procese de fabricație, în special în producția de circuite integrate. Următorul model stilizat este o variantă modificată a cazului special prezentat de Jordan și Graves (1995). Modelul de față se concentrează pe riscurile de proces în termeni de incertitudine a capacității și nu de incertitudine a cererii.

Să considerăm o firmă care vinde 4 produse diferite (1,2, 3 și 4), fiecare cu o cerere de D1 = D2 = D3 = D4 = 100 unități. Compania deține 4 fabrici diferite; capacitatea fiecărei fabrici j (/-l, 4), notată prin Cy, este egală cu 50, 100 sau 150 de unități, cu probabilități egale cu 1/3 I Astfel setată, nu există capacitate redundantă în sensul că cele 4 fabrici au o capacitate agregată medie de 400 de unități, egală cu cererea agregată totală a celor 4 produse. Când fiecare fabrică se confruntă cu o capacitate incertă, firma trebuie să aloce capacitatea realizată la fiecare fabrică diferitelor produse, astfel încât să-și maximizeze profitul total. Pentru a realiza acest lucru, compania trebuie să specifice în prealabil care sunt produsele pe care fiecare fabrică este capabilă să le producă.

Un sistem posedă o flexibilitate de nivel h când fiecare fabrică are capabilitatea de a produce exact h produse și când sistemul este configurat în maniera următoare. Când h = 1, fiecare fabrică j este capabilă să producă doar produsul j, unde7=1-4. Deci, un sistem cu un nivel de flexibilitate egal cu 1 corespunde unui sistem inflexibil. Pentru simplificare, vom presupune că prețul unitar de vânzare este de 1$ și că unitățile nevândute își pierd valoarea. Prin urmare, venitul firmei este egal vânzărilor efective.

Totuși, pentru a examina importanța flexibilității procesului trebuie întâi să se determine, iar apoi să se compare vânzările efective asociate cu diferite configurări de sistem. Fie A(h) setul de arcuri pentru care (i,f) G A(h) doar dacă fabrica j este capabilă să producă produsul i.In acest caz, pentru orice arc (i j), fie Xtj numărul de unități din produsul i care va fi produs de către fabrica j. Pentru orice realizare a capacităților fabricii, C = c = (cl, c2, c3, c4), vânzările efective asociate unui sistem cu nivel de flexibilitate h, notate prin S(h, c), corespund funcției obiectiv optimale a unei probleme de flux în rețea:

S(h;c) = MAX

De notat că vânzările efective S(h, c) corespund vânzărilor maxime pe care firma le poate atinge pentru orice nivel h dat de flexibiliate și pentru orice realizare a capacității c = (cl, c2, c3, c4). Prima restricție reprezintă restricția de capacitate. Cea de-a doua restricție specifică faptul că firma nu va produce în exces nici un produs datorită presupunerii că toate unitățile nevândute sunt lipsite de valoare. In mod clar, problema este fezabilă deoarece Xtj = 0 este o soluție admisibilă.

Fie vânzările efective așteptate asociate unui sistem cu nivel de flexibilitate h, unde SQi) = E(SQi, C)):

S(1)=

=

Pentru a calcula S(2) și S(3), întâi calculăm S(2,c) și S(3,c) pentru fiecare din cele 81 de scenarii posibile pentru capacitățile fabricilor (exp: diferite realizări ale lui c), rezolvând problema de flux în rețea de mai sus cu ajutorul Excel Solver. Apoi putem determina S(2) și S(3) luând în considerare probabilitatea fiecărei realizări. Sumarizând, se obțin: S(l) = 333.33, S(2) = 367.99, S(3) = 367.9, S(4) = 367.9. Acest rezultat arată că un sistem flexibil de nivel 2 oferă aceeași capabilitate ca un sistem cu flexibilitate de nivel 3 sau 4. Fie V(h) creșterea procentuală a vânzărilor așteptate asociate unui sistem cu nivel de flexibilitate h față de unul cu nivel 1. Definim V{h) = (5(/i) – 5(1))/5(1). Arată că procentul de creștere a vânzărilor așteptate este o funcție crescătoare și concavă în h. De asemenea, se observă și că o creștere semnificativă a vânzărilor așteptate se poate obține și cu un sistem cu flexibilitate limitată a procesului. De aceea, pentru a reduce riscurile de proces este suficientă realizarea unui proces de fabricație cu flexibilitate limitată.

3.1.4 Riscul asociat cererii: flexibilitate prin amânarea producției

Următoarea descriere este o versiune simplificată a modelului cu n produse prezentat de Lee și Whang (1998) .Se consideră o firmă care vinde 2 produse finite create în sistemul make-to-stock (produse pentru a fi stocate și ulterior vândute) în loturi de diferite dimensiuni. Producția unui lot de la punctul de start până la final durează T perioade de timp. Procesul de producție este unul în două etape.In prima etapă este realizat un produs semi-finit generic, producție care durează T perioade.In cea de-a doua etapă se customizează produsele generice create în prima etapă în 2 produse finite, proces care durează T — t perioade de timp. Astfel, considerând perioada T drept „punctul de diferențiere a produsului", acest proces poate fi considerat ca o strategie de amânare a producției timp de t perioade.In mod clar, strategia de amânare pe 0 perioade este strategia în care nu există deloc amânare. Cum produsul generic este mai flexibil, procesul de producție este mai flexibil pe măsură ce T crește.

Procesul de producție în două stagii, se potrivește versiunii simplificate a descrierii realizate de Asanuma (1991) asupra unui proces de producție de mașini. La începutul fiecărei luni, fiecare dealer trimite comezile către fabrică, specificând doar numărul total de unități pentru fiecare linie de mașini, iar producătorul începe realizarea mașinilor generice semi-finite până în luna t. La momentul t, dealerii trimit specificațiile complete ale mașinilor pe care le-au comandat anterior, iar producătorul începe personalizarea în consecință a mașinilor semi-finite.In această situație, producătorul poate produce conform notificării de cerere agregată înaintată, iar dealerii pot amâna decizia privind mixul de produse necesar diferitelor specificații de mașină. Oferind flexibilitatea de a personaliza mașinile semi-finite mai târziu, strategia de amânare a producției poate reduce riscurile producătorului și ale dealerilor de interpretare greșită a specificațiilor de mașini care vor fi cerute.

Fie Di(t) cererea de produs i care va fi realizat peste t perioade în viitor, unde i=l,2. Pentru a dezvolta tiparul cererii Lee și Whang (1998) au considerat două modele de cerere:

(a) Modelul independent și identic distribuit (IID): Di(t) = + și

(b) Modelul pasului aleator (PA): Di(t) = , unde i = 1, 2,

t = 1,…T, iar sunt variabile aleatoare independente și identice, normal distribuite, de medie 0 și abatere standard σ.Aceste două modele de cerere sunt mai generale decât modelele tradiționale în care cererile din perioade diferite erau presupuse identic și independent distribuite.

Dacă se consideră situația în care vânzările și stocurile sunt revizuite în fiecare perioadă de timp, stocul se ține doar sub forma produselor finite, iar întregul sistem de producție este controlat conform unei revizii periodice a sistemului, secvența de evenimente asociate si stemului de producție se poate descrie în următorul mod. La începutul fiecărei perioade de timp, nivelul stocului de produse finite este revizuit, iar firma trebuie să ia două decizii. în primul rând, compania trebuie să decidă cum să aloce și să personalizeze produsele semi-finite care tocmai ies din prima fază de producție în 2 produse finale diferite. în al doilea rând, firma trebuie să specifice numărul de unități noi care vor fi procesate la începutul primei etape. In acest model comenzile clienților sunt onorate din stocul de produse finite și toate comenzile ne-onorate sunt puse în așteptare. Presupunând un cost liniar de stocare și de ruptură, Lee și Whang (1998) au demonstrat următorul rezultat. Pentru orice strategie de amânare t, fie și (t) nivelurile optimale ale comenzii pentru produsul finit i, asociate cu modelele de cerere IJD, respectiv PA. In mod similar, fie (t) și (t) reducerile procentuale ale stocului de siguranță asociat modelelor de cerere IID și PA, obținute prin aplicarea diferitelor strategii de amânare în raport cu strategia fară amânare. Pentru cazul celor două produse Lee și Whang au arătat că:

(t) = = 1-

(t) =

Se poate arăta ușor că este crescătoare și convexă în T, iar este crescătoare și concavă în t . Pentru a ilustra impactul strategiei de amânare T asupra reducerilor procentuale ale stocului de siguranță se consideră un exemplu numeric în care T= 50. Observam că reducerile procentuale ale stocului de siguranță cresc pe măsură ce t crește. în modelul de cerere PA se pot obține reduceri semnificative într-o fază incipientă a procesului de producție (chiar și când t este mic). Acest fapt ilustrează două puncte principale. în primul rând, puterea flexibilității prin amânarea producției depinde de structura cererii care stă la baza producției. în al doilea rând, se pot obține beneficii semnificative asociate flexibilității produsului prin amânarea customizării lui într-un stagiu incipient al procesului de fabricație (exp: când r este mic).

3.1.5 Riscul asociat cererii: flexibilitate prin amânarea deciziei de stabilire a prețului

In continuare se prezintă un model stilizat care ilustrează beneficiile amânării deciziei de stabilire a prețurilor. Se examinează situația în care incertitudinea se reduce de-a lungul timpului și se consideră un interval de momente de stabilire a prețului. Cu cât firma se angajează asupra unor prețuri mai târziu, cu atât este mai flexibilă, deoarece situația îi permite să seteze prețul „după" observarea semnalelor adiționale din piață.

Fie un producător care vinde 2 produse substituibile (1 și 2) prin intermediul unui retailer, de-a lungul unei perioade de vânzări care începe în perioada T. La începutul perioadei 1 producătorul estimează că cererea totală pentru produsul i (în sezonul vânzărilor) este dată de , unde:

In acest caz, reprezintă cererea primară de produs i, reprezintă „șocul" resimțit de cererea primară de produs i, realizat la momentul t, b măsoară senzitivitatea prețului, δ măsoară substituibilitatea produselor, iar pj,pi reprezintă preturile produselor. Se presupune că șocul este un proces auto-regresiv de ordinul I (exp: AR(1)), astfel încât =pentru i=1,2,…,T, unde 0 ≤ ≤ 1 si sunt variabile aleatoare identice și independente, normal distribuite, de medie 0 și abatere standard . Fără a se pierde din generalitate, se setează = 0 pentru i = 1,2.

Pentru a simplifica și mai mult, se consideră cazul în care atât producătorul, cât și retailerul sunt deținuți și controlați de o singură companie. De asemenea, se presupune că producătorul are capacitatea de a onora cererea actuală din fiecare produs (de-a lungul sezonului de vânzări care începe după perioada 7). In acest lanț de distribuție integrat costul unitar al fiecărui produs i este dat de c, iar singura decizie care mai trebuie luată este cea legată de prețul Pi, cum ar fi, de exemplu, prețul retailerului pentru produsul i (prețul producătorului este determinat intern între producător și retailer). Se presupune că firma are flexibilitatea de a seta și de a anunța : prețul de vânzare al fiecărui produs i, la sfârșitul perioadei t, unde t = 1, T. Odată ce prețul de vânzare este anunțat, firma este obligată să vândă fiecare produs la prețul în timpul sezonului de vânzări, care începe după perioada T. Implicația directă care rezultă de aici este faptul că firma trebuie să anunțe prețul actual de retail la sfârșitul perioadei T (cel mai târziu). în mod clar firma va beneficia de pe urma amânării deciziei de preț, deoarece îi va permite să câștige informații mai precise despre piața cererii înaintea setării prețului actual de vânzare. Pentru formalizare, firma adoptă strategia de amânare a deciziei de preț pe t perioade atunci când prețul actual de retail este determinat la sfârșitul perioadei t. Flexibilitatea sincronizării producției crește pe măsură ce crește i. Modelul de mai sus se potrivește descrierii operațiunilor companiei Zara., o companie leader în industria fashion a Spaniei, deține întregul lanț de distribuție, de la producție la vânzarea cu amănuntul. Astfel, Zara are posibilitatea de a amâna stabilirea prețurilor hainelor sale, putând observa anumite semnale viitoare ale pieței.

In acest caz, abordarea noastră de a examina valoarea amânării deciziei de preț poate fi descrisă în modul următor.Pentru început se determină prețul optimal la momentul t și profitul corespunzător al firmei, după care aceasta observă valoarea realizată a lui pentru k = 1,2,…, t. Apoi se determină profitul așteptat „ex-ante", înainte de manifestarea șocului , k — 1,2,t asupra cererii.

Se consideră situația în care firma trebuie să determine prețul de retail al fiecărui produs la sfârșitul perioadei t, după observarea valorii realizate a lui , k = 1,2, …,t.In acest caz, prețul optimal de vânzare cu amănuntul care maximizează profitul așteptat al producătorului se poate obține prin rezolvarea următoarei probleme:

π(t,s)=MAX{

3.1.6 Concluzii

In cadrul acestui studiu au fost analizate modalitățile în care firmele pot adopta diferite strategii de flexibilitate ca mecanisme „defensive" de mitigare a riscurilor din lanțurile de distribuție. Totuși, aceste strategii de flexibilitate pot fi utilizate și ca mecanisme „proactive" de competiție între companii. în continuare sunt prezentate 3 exemple de succes în acest sens.

Ca o metodă de reducere a riscurilor de proces cauzate de condițiile de trafic incerte din Japonia, compania Seven-Eleven Japonia a implementat o strategie flexibilă de proces care utiliza camioane, motociclete, vapoare și elicoptere pentru livrarea produselor din diverse centre de distribuție către magazinele sale din Japonia. Strategia flexibilă de livrare i-a permis companiei să asigure o livrare just-in-time a produselor proaspete către magazine. Această capabilitate a ajutat compania Seven-Eleven Japonia să devină cel mai profitabil magazin de tip convenient din Japonia. In plus, sistemul multi-modal de livrare a fost de mare folos victimelor cutremurului din Kobe, întrucât Seven-Eleven a fost prima companie care a livrat 64000 pungi de orez în Kobe în 6 ore, utilizând 7 elicoptere si 125 de motociclete.

In anii 1980 Yamaha a construit motociclete low-cost și cu calitate ridicată pentru a concura cu Honda. Pentru a face față competiției Honda și-a îmbunătățit flexibilitatea procesului, astfel încât să poată introduce frecvent noi modele de motociclete. Această stategie de flexibilitate a procesului a ajutat compania Honda să învingă Yamaha pe piața de motociclete. Mai recent, compania spaniolă de îmbrăcăminte și încălțăminte Zara a adoptat strategia de flexibilizare a procesului pentru a accelera procesele de producție și design. Astfel, compania are acum capabilitatea de a-și modifica complet colecția în 2-3 săptămâni. Ca urmare, Zara a devenit compania europeană de fashion cea mai profitabilă, cu o rată de creștere anuală de două cifre în ultimii 10 ani.

Strategiile prețurilor flexibile prin intermediul stabilirii dinamice a prețurilor a revoluționat industria aeriană în anii 1990. Astfel, atunci când vând locuri (limitate ca număr) într-un avion pentru care cererea este incertă, companiile aeriene își ajustează întotdeauna prețurile într-un mod dinamic pentru a onora cererea incertă cu ajutorul ofertei limitate. Cook (1998)44 afirma că stabilirea dinamică a prețurilor a generat „aproape 1 miliard de dolari creștere anuală a veniturilor" pentru compania American Airlines. Prețurile dinamice pot conduce și la creșterea traficului on-line. De exemplu, pagina web a companiei Land's End Overstock a generat trafic adițional după introducerea unui eveniment „cronometrat". Mai precis, Land's End Overstock posta spre vânzare, în fiecare sâmbătă, câte un grup nou de produse la preț redus. Prețul fiecărui produs era apoi redus cu 25% dacă nu se vindea până luni, cu 50% dacă nu se vindea până miercuri și 75% până vineri. Prin anunțarea în avans a orarului de reducere a prețurilor mulți cumpărători on-line au fost nevoiți să monitorizeze vânzările acelor produse pentru a stabili momentul potrivit de achiziție. Creșterea traficului online poate conduce la creșterea vânzărilor totale. In concluzie, au fost analizate beneficiile diferitelor strategii de flexibilitate în contextul managementului riscurilor în lanțurile de distribuție. Prin alegerea a 5 modele diferite s-a demonstrat că nu este nevoie ca o companie să investească în grade ridicate de flexibilitate pentru a reduce riscurile asociate ofertei, cererii și proceselor; majoritatea beneficiilor obținându-se prin niveluri relativ scăzute de flexibilitate.

3.2 Modelele stochastice de stocare – modalități strategice de reducere a riscurilor în lanțurile de distribuție

Studiul incertitudinii aprovizionării în lanțurile de distribuție reprezintă un domeniu aflat în plină dezvoltare. Totuși, impactul rupturilor de aprovizionare nu este foarte bine înțeles. Trendurile din industrie conduc la creșterea riscurilor de aprovizionare. Pentru firmele care operează cu stocuri minime nu există loc de variații în fluxul aprovizionării. Cifra de afaceri generată de stocuri poate fi măsurată în zile sau ore, însemnând că producția poate fi impactată chiar și de o întârziere minoră a livrărilor. în același timp, lanțurile de distribuție se măresc pe măsură ce firmele se extind la nivel global, în afara granițelor și peste oceane. Acest fapt sporește riscul de întreruperi prin mai mai mulți factori, făcând obligatorie necesitatea de mitigare a riscurilor.

Intreruperile în aprovizionare pot fi catastrofale. Evenimente regulate, precum furtunile, ambuteiajele rutiere și întârzierile trenurilor pot extinde duratele de aprovizionare, ducând la apariția perturbărilor. Furnizorii care au clienți prioritari și care satisfac în primul rând comenzile prioritare pot cauza întârzieri și stopări ale livrărilor către clienții neprioritari (ex:B2B). In cele mai multe cazuri contractele au specificat un nivel garantat de disponibilitate a produselor de la furnizor la retailer, ceea ce înseamnă că retailerul poate anticipa într-o anumită măsură posibilele rupturi în aprovizionare. Prin urmare, atenuarea incertitudinii din aprovizionare trebuie săreprezinte o activitatea care să se desfășoare în mod continuu.

Amanda J. Schmitt a studiat câteva exemple de rupturi în aprovizionare, precum și impactul lor în industrie, analizând succesele și eșecurile înregistrate în atenuarea riscurilor. De asemenea, a realizat câteva modele stochastice de stocare care conțin rupturi de aprovizionare și a ilustrat modalitățile în care utilizarea acestor modele poate ajuta la atenuarea riscurilor* Amanda J. Schmitt a luat în considerare modele care au un risc de ruptură în aprovizionare continuu (fie dintr-o singură sursă, fie din surse multiple agregate) pentru care a dezvoltat politici de stocare cu obiectivul de a atenua acest risc. Strategiile generale considerate sunt: atenuarea stocurilor, opțiunimultiple de aprovizionare (utilizând furnizori de rezervă, capacități, materiale/ produse alternative) și acceptarea (atunci când costul de mitigare depășește riscul anticipat de ruptură). Se prezintă în continuare abordarea matematică de bază pentru aceste modele și sunt schițate sistemele utilizate.

3.2.1 Abordarea matematică

Se presupune că rupturile în aprovizionare au o probabilitate de apariție și o probabilitate separată de recuperare, ambele geometric distribuite. Se presupune, de asemenea, că cererea este deterministă sau normal distribuită. Se modelează costurile unui sistem care are un cost de stocare pe perioada h – pentru nivelurile pozitive ale stocului și un cost de penalizare pe perioada p – pentru nivelurile negative ale stocului. Fracția p/(p + h) (din modelul „vânzătorului de ziare") poate fi considerată drept nivelul de calitate a serviciilor sistemului. Se rezolvă modelele pentru determinarea nivelului optimal al stocului (de bază). Tabelul include descrierile sistemului de variabile (inputuri) utilizate în aceste modele:

Parametrii și variabilele modelului