Serviciile Hoteliere Studiu DE Caz Rembrandt Hotel

Capitolul 1

CONCEPTE MODERNE PRIVIND CALITATEA

Evoluții în abordarea calității.

Modelul conceptual al calității

Managementul calității totale(TQM) – Direcții de acțiune.

Implementarea Total Quality Management; Etape; Departamente; Principii

Capitolul 2

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE ÎN SERVICII

2.1 Particularități privind calitatea serviciilor

2.2 Aspecte specifice ale Managmentului Calității Totale în servicii

2.3.Managementul resurselor umane.

2.4 Sistemul tehnic

2.5 Sistemul informational și analiza informațiilor

2.6 Îmbunătățirea continuă

2.7 Focalizarea pe client

2.8 Satisfacția angajaților

2.9 Responsabilitatea socială

CAPITOLUL 3

PREZENTARE GENERALĂ A HOTELULUI REMBRANDT

3.1 Structura organizatorică a hotelului

3.1.1 Organizarea și exploatarea departamenetelor operaționale

3.2 Responsabilitățile departamentelor de bază ale hotelului

3.2.1 Departamentul Alimentație

3.2.2 Departamentul Vânzări și Marketing

3.2.3 Departamentul Contabilitate

3.2.4 Departamentul Întreținere

3.2.5 Departamentul Securitate

3.2.6 Departamentul Personal și

Training (resurse umane)

3.2.7 Departamentul front-office

3.3.CAMERELE / GRUPURI SANITARE PROPRII

3.4. KLEIN BISTRO BAR

3.4.1 Bucătăria

3.5. SERVICII OFERITE CLIENȚILOR

3.6. IMPORTANȚA PROCESULUI DE REZERVARE

3. 6.1 Rezervarea negarantată

3. 6.2 Rezervarea garantată

3.7. OBIECTUL DE ACTIVITATE

3.7.1 Cazare

3.7.2 Personalul

3.7.3.Clienți, Specific

3.8 Plan de acțiune în etape într-o organizație prestatoare de servicii

3.8.1 Rolul managerului în procesul de management

Esența procesului managerial

Capitolul 4

IMPLEMENTAREA TQM ( Managementul Total al Calității) ÎN ACTIVITATEA HOTELULUI REMBRANDT

4.1 .1Ce este clientul ?

4.1.2 Regula celor 10 privind servirea clienților

4.1.3 Condițiile minime pentru a creea

și mentine calitatea în servicii

4.1.4 Atitudinea față de client

4.1.5 Plan de acțiune în etape într-o organizație prestatatoare de servicii

4.2 Rolul managerului în procesul de management

4.2.1 Esența procesului managerial

4.2.2 Stilul de muncă al managerului

4.2.3 Implicarea managerială în domeniul caliății serviciilor

4.3 Serviciul „zero defecte”

4.3.1 Nivelul de excelență

CONCLUZII

Bibliografie

Pagini 86

=== l ===

INTRODUCERE

Conceptele de “turism” si “turist”

Deși este considerat de cei mai multi specialisti ca un fenomen propriu perioadei contemporane, turismul s-a cristalizat la sfârșitul secolului al XX-lea și ca atare, primele încercări în definirea și caracterizarea lui datează din această perioadă. În ultimii ani el a cunoscut însă o expansiune deosebită , fapt reflectat și în intensificarea preocupărilor de clarificare teoretică a acestui fenomen.

Prin natura lui, turismul se prezintă ca o activitate economică situate la interferența altor ramuri, ceea ce determină o serie de dificultăți în definirea lui.

Pornind de la premisa că fiecare ramură economică reprezintă locul unei producții de bunuri sau servicii care sunt consumate într-un mod specific, turismul are ca obiect “ o producție și un consum de bunuri și servicii eterogene care concură la satisfacerea nevoilor turiștilor , a nonrezidenților”1 . Rezultă de aici că definirea turismului se raportează subiectului acestei activități –turistul- și aduce în discușie două elemente : mobilul și deplasarea 2. Întrucât aceste elemente pot primi un conținut diferit , există o paletă largă de definiții. Cele adoptate având de regulă un caracter convențional.

Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei ospitalitǎții. Din industria ospitalitǎții fac parte nu numai mari hoteluri și restaurante , ci și o gamă largă de activitǎți comerciale, cum ar fi : casele de oaspeți, snack-barurile și unitǎțile fast food. De la atestarea din secolul al XV-lea a existenței primelor așezǎminte de popas pentru cǎlǎtori și până în prezent, activitatea de cazare a cunoscut nenumărate transformări, evoluând o dată cu creșterea fluxului turistic pe teritoriul țării noastre.

______________________

1 Pierre Py, Le tourisme. Un phenpmene economique. La Documentation francaise, Paris, 1986, pag. 10

2 Din punct de vedere etimologic, cuvantul “turism” derivă din verbul englezesc “to tour” – a face o excursie’ cu semnificatia de calatorie, deplasare in circuit, termenul se intalneste si in franceză (tour), greacă ( tournos) sau latină (turn

Dacă până în anul 1990 spațiile de cazare din întreaga țară erau în proprietatea statului, în prezent au trecut în proprietatea privată, unora dintre hotelurile orășenești dându-li-se , în același timp , și multe altele , sau îmbunătățindu-li-se, celor existente, structura de cazare. A apărut, astfel și necesitatea creșterii numărului de personal cu diverse calificări care să le deservească, precum și necesitatea creșterii gradului de instruire și calificare a angajaților.

Evoluția activității de cazare își are rădăcinile în necesitatea de a asigura călătorilor condiții de odihnă, hrană și adăpost, primele așezăminte de acest fel fiind consemnate încă din antichitate. Primele locuri de popas amenajate pentru acest scop se pare ca au apărut în preajma marilor târguri , unde își desfăceau negustorii mărfurile, așezăminte în care aceștia se puteau odihni, mânca și spăla, dar mai ales își adăposteau mărfurile pe timp de noapte, respectivele lăcașuri fiind, de obicei, înconjurate de ziduri și prevăzute cu porți, cele mai multe dispunând atât de magazii pentru depozitarea mărfurilor , cât și de grajduri pentru animale de povară.

Creșterea fluxului de călători străini, dar mai ales a numarului mare de caravane cu mărfuri, ce veneau de la Viena și Leipzig, mergând spre Orientul Apropiat, cu popas la București , au făcut ca hanurile din acest oraș să se dezvolte cu repeziciune, în sec. XIX-lea fiind cunoscute, nici mai mult, nici mai puțin, de 43 de astfel de așezăminte, dintre care unele s-au transformat, ceva mai târziu, în hoteluri; astfel, în 1932, în București existau 7 hanuri de rangul 1 și circa 30 de hanuri mici și mijlocii de rangul 2 și 3, cel mai important fiind “Hanul lui Manuc”,construit în 1808. Pe atunci forma de turism era neorganizată, mai apoi însă apar și primii pioneri ai mișcării turistice organizate din țara noastră. În 1820, fostul han Gabroveni se transformă în hotel iar în 1827 se construiește în București hotelul Europa. În 1870 în Sibiu , începe să se construiască hotelul Împaratul Romanilor și în 1886 Hanul lui Manuc se transformă în hotel Daria. Turismul este important deoarece contribuie la creșterea economică prin :

crearea multor posibilități de angajare a populației locale ;

realizarea unui procent ridicat din produsul intern brut (PIB) al unei tări ducând astfel la creșterea venitului național.

obținerea de valută străină prin furnizarea de bunuri și servicii vizitatorilor străini , îmbunătațindu-se astfel balanța de plăți.

Între anii 1937 – 1940 a luat ființă “Organizația Națională de Turism” al cărui scop era să dezvolte toate formele de cazare din Romania, ajungându-se astfel, ca în 1944 să existe un număr de 35.000 locuri de cazare în întreaga tară.

În 1990 existau peste 300.000 locuri de cazare, din care peste 50% pe litoral.

Majoritatea hotelierilor din tară au ales să deschidă hoteluri de 2 și 3 stele, cunoscut fiind faptul că atât turiștii autohtoni cât și străini optează pentru un asemenea hotel. Dar cum majoritatea celor ce aveau să deschidă hoteluri gândeau la fel, s-a ajuns ca numărul hotelurilor de 2 și 3 stele să invadeze piața turistică. Acum aveau o problemă căci turiștii aveau de unde alege, iar din cauza concurenței s-a ajuns la îmbunătațirea calității serviciilor și la un management de top.

Capitolul 1

CONCEPTE MODERNE PRIVIND CALITATEA

1.1 Evoluții în abordarea calității.

Creșterea rapidă a concurenței cât și a tendințelor tot mai pregnante de globalizare ale economiei au obligat organizațiile să adere la conceptele moderne ale calității, în condițiile manifestărilor tot mai evidente ale obligațiunilor , în primul rând de ordin ecologic.

Abordările legate de calitate s-au maturizat și au inclus contribuții din mai multe domenii ca statistică, sociologie, psihologie etc.

Conceptul de calitate a evoluat de la inspecție, la control statistic, la asigurarea calității și, acum, la managementul calității totale.

Au apărut concepte noi cum ar fi : controlul statistic, la asigurarea continuă a calității, prevenirea defectelor, controlul statistic al proceselor, ingineria fiabilității, analiza costurilor calității, nivel zero defecte, controlul calității totale, certificarea furnizorilor, cecurile calității , auditul calității, asigurarea calității, dezvoltarea funcțiilor calității, benchamarking competitive, etc.

Nu există o definiție universală a calității pentru toate produsele și serviciile și pentru toate domeniile. Calitatea înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite, în funcție de experiența și poziția lor într-o organizație.

Definiția cea mai cuprinzătoare este data de Organizația Internatională de Standardizare în seria de standarde 9000/2000 : “ măsura în care un ansamblu de caraceristici intrinseci îndeplinește cerințele”.

Fig. 1 – Schema principalelor caracteristici ale caliății.1

Pot fi folositoare următoarele două abordări ale calității:

o perspectivă externă, orientată spre piață: calitatea înseamnă furnizarea de valoare către client;

o perspectivă internă : calitatea este un instrument care permite mobilizarea fiecărui individ din organizație și identificarea unei strategii și a unei culturi organizaționale capabile să mențină o poziție competitivă pe piață.

Totuși , o organizație care abordează calitatea ca o modalitate de a satisface sau a depăși așteptările clientului este orientată spre exterior, ceea ce înseamnă că poate identifica mai rapid și cu mai mare precizie schimbările pieței.

Mai rămâne doar ca organizația să răspundă cu scucces la toate aceste așteptări și schimbări.

ISO 9000/2000 stabilește și definițiile pentru “client” : organizația sau persoana care primește un produs”.Clienții la rândul lor sunt de două feluri :

CLIENT

EVALUARE

FURNIZOR PRODUS

Fig. 2 – Factorii calității și relațiile dintre ei.

Clienți externi, care înseamnă nu numai utilizatorul final, ci și prelucrătorul intermediar, ca și cel care comercializează produsul.

Clienți externi, care înseamnă nu numai celelalte compartimente ale firmei care sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, dar și alte compartimente care participă, într-un fel sau altul la circuitul parcurs de produs.

Aceeași serie de standarde stabilește și definiția pentru noțiunea de produs. Produsul reprezintă rezultatul unui proces, și se pot identifica trei categorii

de produse :

Bunuri ( calculatoare, manuale școlare,etc)

Software ( programe pentru calculatoare, norme de utilizare, etc)

Servicii ( se includ atât cele proprii – secretariat, întreținere, dar și cele externe firmei – transporturi, asigurări, etc)

Modelul conceptual al calității

Ca evoluție, conceptul de “calitate” a avut urmatoarele etape principale1 :

La începutul secolului XX obiectivul îl constituia identificarea defectelor iar metodele principale erau supravegherea și inspecția.

În perioada 1930 – 1950 obiectivul îl constituie controlul calității finale iar metodele principale utilizate sunt eșantionarea, metrologia și metodele statistice.

Între 1950 – 1970 obiectivul devine construirea sistematică a calității intermediare și finale iar metodele principale folosite se bazează pe procedurile organizaționale și tehnice.

După 1980 se pune accentul pe managementul adecvat strategiei calității toatale.

Conceptul modern al calității se bazează pe patru reguli fundamentale:

Zero defecte, care semnifică faptul că procesele devin capabile și anume, asigură condiții pentru a nu se depăși riscuri definite anterior ca acceptare.

Îmbunătățirea permanentă a performanțelor proceselor și a capabilității acestora constituie unul dintre semnele eficiente ale managementului.

Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri să se suprapună complet. Sunt și situații când acestea nu se intersectează deloc!

Definirea calității, materializată prin specificații, clauze contractuale, stabilirea cu clientul a unor relații care să conducă la satisfacerea continuă și totală a exigențelor acestuia.

Prevenirea, care presupune corecția neconformităților constatate și vizează eliminarea cauzelor și nu doar a defectelor acestora. Atitudinea preventivă reduce considerăbil costurile generate de lipsa de calitate.

Măsurarea, care presupune cunoașterea stării lucrurilor, evaluarea realizărilor și stabilirea tendințelor.

_____________________

1 Doina Constantinescu, managementul calității, Editura Printech 2001, Bucuresti, pag. 14

Managementul calității totale(TQM) – Direcții de acțiune.

Managementul calității totale este un sistem de activități desfășurate în scopul de a mulțumi clienții, a crește puterea angajaților, a asigura rate înalte de revenire și costuri mai mici. Conform definiției cuprinse în standarde, managementul calității totale reprezintă un mod de management al unei organizații concentrate asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum avantaje pentru toți membrii organizației.

Managemntul calității totale reprezintă o abordare a calității în scopul de a imbunătăți eficacitatea și flexibilitatea afacerilor ca un întreg. Managementul calității totale este în mod esnțial un mod de a organiza și implica întreaga organizație: fiecare compartiment, fiecare activitate, fiecare persoană și fiecare nivel. Calificativul total înseamnă, în primul rand, că toate compartimentele firmei vor fi implicate în obtinerea calității produselor/serviciilor, deci și compartimentele cu funcții administrative, de vânzare, financiar – contabil etc. ; toți angajații din cadrul fiecărui compartiment devin responsabili de calitatea muncii pe care o îndeplinesc. Se poate spune că managementul calității totale constituie un nou mod de cultură ( prin cultura firmei se înțelege modul în care sunt abordate problemele și deciziile în diferite situații din firmă și în relațiile dintre angajații acesteia).

Sistemul managementului calității are ca obiective principale stabilirea ansamblului de cerințe prescrise ale produselor/serviciilor, măsurarea performanțelor față de cerințele prescrise dezvoltarea programului de îmbunătațire a calității. Managementul calității totale se realizează prin urmatoarele funcții :

Planificarea calității ;

Organizarea activităților referitoare la calitate ;

Selectia și instruirea personalului ;

Monitorizarea calității în procesul de fabricatie ;

Controlul calității.

J.M. Juran, într-o formulare mai sintetică, consideră ca managementul calității se efectuează prin utilizarea a trei procese manageriale principale care constituie așa numita “trilogie a calității” denumită și “trilogia lui Juran” :

Planificarea calității1 ;

Controlul calității ;

Îmbunățățirea calității.

Fig. 3 – Importanta mentinerii calitatii 1

________________________

1 xxx – Marca Q – Agentia Nationala de Turism 2001

Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri să se suprapună complet. Sunt și situații când acestea nu se intersectează deloc!

Dacă evaluarea calității unui produs / serviciu se face în scopul admiterii sau respingerii acestuia – de către furnizor, client sau un organism terț – este vorba de o inspecție (termen corect, de preferat termenului uzual "control").

1.4. Implementarea Total Quality Management; Etape; Departamente; Principii

Autorii Lindsay & Petrick consideră că managementul calității totale poate fi considerăt un sitem de management orientat către persoane, având ca principal scop creșterea satisfacției clientului la cel mai scăzut cost posibil. Managementul calității totale este o abordare sistemică cuprinzatoare, care implică, atât pe orizontală cât si pe verticală, toți angajații unei organizații (din toate departamentele și funcțiile), cât și persoanele din afara organizației cu care aceștia vin în contact (clienți, subcontractori, etc).

Printre elementele care favorizează creșterea importanței calității în organizații se numără : mărimea competitivității( creșterea și diversificarea ofertei), creșterea exigenței clienților și societății, creșterea complexității produselor și serviciilor.

Fig. 4 – “Planificarea calității ”- A. Miroiu, C. Brătianu, Politica de asigurare a calității în învățământul superior, Bucuresti Ars Docendi 1999, pag. 41

Odată ce o organizație a ales și s-a dedicat calității, conducerea ei este cea care răspunde de coordonarea organizației în toate aspectele legale de calitate: stabilirea politicilor și obiectivelor calității, planificarea pentru calitate, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.

Top managementul trebuie să aleagă abordarea pentru implementarea unui sistem de calitate în organizație. Abordările obișnuite sunt:

normalizarea; organizarea țintește să satisfacă un set de norme care include condiițile necesare și liniile directoare generale care trebuie să coordoneze activitățile legate de calitate ale unei organizații. Practicienii adesea percep standardele de calitate cum ar fi seria ISO 9000 ca furnizând un cadru pentru auditul calități. Mulți autori au arătat că, deși reprezintă o unealtă utilă pentru a sprijini îmbunătățirea calității, asfel de standarde nu cuprind pe deplin principiile și practicile managementului calității totale.

modelul oferit de un expert; fiecare dintre abordările propuse de marii experți din domeniu ( Deming, Juran, Ishikawa etc.) au fost enunțate într-un anumit context și cu scopul de a răspunde unei anumite probleme.

un model de premiu de calitate; o astfel de abordare va viza nu numai elementele tradiționale legate de calitate, ci va și oferi o perspectivă amplă a unui sistem de calitate. Premiile de calitate cum ar fi Deming Prize, Baldrige Award și premiile EFQM au încercat să cuprindă mai deplin TQM, lărgind perspectiva dincolo de sistemul de calitate propriu-zisă către o cultură a calității. Cu toate acestea s-a spus că aceste abordări au tendința de a fi orientate către fabrica de produse, cadrele pe care se sprijină aceste premii fiind destul de dificil de aplicat serviciilor. Premiile de calitate au fost de asemenea criticate pentru că nu reușesc să garanteze nici superioritatea produsului sau serviciului și nici reușita afacerii. Ele intenționează doar să identifice excelența în afaceri, și organizațiile câștigătoare, mai degrabă, decât să înfățișeze elementele constitutive al managementului calității totale asfel încât să ușureze un studiu empiric al implementării acestuia în diferite contexte operaționale.

Procesul de implementare poate fi dezvoltat în următoarele patru etape:

Identificarea informațiilor și pregătirea acțiunilor. Se identifică și se colectează informații asupra organizației, în privința domeniului de primă importanță în care pot fi aduse îmbunătățiri ale calității și care pot avea un imact maxim asupra perormanțelor firmei. Este necesar să fie înțelese opiniile clienților, furnizorilor, managerilor și angajaților.

Deosebirile dintre opiniile acestora, vor indică amploarea problemelor calității și sarcinilor de viitor.

Înțelegerea obiectivelor calității totale de către managerii de nivel superior și angajarea acestora în implementarea TQM. Din momentul în care managerii de nivel superior stăpânesc principiile și practica noului tip de management ei pot demonstra angajarea și implicarea lor totală pentru a conduce procesul de îmbunătățire a calității.

Elaborarea schemei de îmbunătățire a calității. Trebuie identificate problemele referitoare la calitate, în fiecare subunitate și compartiment precum și în întreaga organizație. După identificare, diferitele aspecte ale problemelor calității, tebuie să fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor și supraveghetorilor într-o schemă adecvată de instruire pentru îmbunătătire.

Analiza critică. După realizarea obiectivelor inițiale, trebuie elaborată o analiză a modului de lucru.

Documentele principale utilizate pentru definirea și implementarea sistemului

calității într-o firmă sunt următorele:

Manualul calității: documentul în care sunt enunțate politicile generale a

calității, procedurile și practicile generale ale unei firme în domeniul calității. Acest document servește ca standard de referință al firmei, autorizat pentru implementarea sistemului calității și trebuie să includă sau să facă referințe la procedurile sistemului calității și la structura documentației utilizate în sistemul respectiv.

Planul calității: document ce precizează practicile, resursele și succesiunea activităților referitoare la calitate, relevate pentru un anumit produs, serviciu, proiect sau contract.

Procedurile sistemului calității: descriu modul cum sunt puse în practică obiectivele politicii în domeniul calității și sunt concepute sub formă de proceduri scrise, denumite și proceduri documentate.

Instrucțiunile de lucru: furnizează informații și îndrumări la nivelul locurilor de muncă.

Înregistrările calității: documente care furnizează dovezi obiective ale gradului de satisfacere a condițiilor referitoare la calitate.

Succesul implementării unui sistem de management al calității nu poate fi garantat. Modelul și implementarea aleasă de fiecare organizație va determina dacă aceasta va fi competitivă sau nu.

De asemenea, nu există o rețetă generală valabilă pentru implementarea unui sistem al calității, pentru fiecare organizație, la un anumit moment este unică datorită mediului său intern și extern.

Mai mult, fiecare organizație implementează managementul calității totale pornind de la un anumit nivel de înțelegere și motivare care va influența decizia de a pune un mai mare accent pe anumite aspecte.

Cu tote acestea, deși fiecare organizație va dezvolta Managementul calității totale în medii diferite, pot fi stabilite anumite principii generale care ar trebui luate în cosiderare:

Concentrarea pe satisfacția clientului. Organizația trebuie să înțeleagă care îi sunt clienții și să determine care sunt nevoile și așteptările acestora. Satisfacția clienților devine cel mai important obiectiv al organizației.

Dezvoltarea proceselor. Organizația trebuie să fie orientată pe procese ( atât tehnice cât și de suport) în ocuparea de funcții. Echipa managerială trebuie să definească procesele din organizație și interacțiunile dintre ele și de asemenea să-și canalizeze eforturile spre o continuă îmbunătățire a acestora.

Importanța sistemului calități. Deși sistemul calități nu trebuie să devină un obiectiv în sine, sunt necesare totuși o serie de documente care să conțină politicile, obiectivele, procedurile, instrucțiunile de muncă ce vor permite asigurarea calității unui produs sau serviciu.

Fig. 5 – Ciclul P.D.C.A

Orice manager ar trebui să aplice în mod consecvent și repetat, în întreaga sa activitate, cele patru etape ale ciclului P.D.C.A – cel mai cunoscut și eficient ciclu virtuos, aplicat și în managementul calității.

Îmbunătățirea comună. Acest lucru nu trebuie înțeles ca o continuă inovare. Micile îmbunătățiri realizate de fiecare dintre mebrii organizației pot avea același efect. Îmbunătățirea continuă necesită o dorință și o capacitate de schimbare, de dezvoltare de noi tehnici care vor permite învățarea din greșeli.

________________________

1 xxx – Marca Q – Agentia Nationala de Turism 2001

Managementul calității se poate realiza în mod optim prin implementarea unui sistem de management al calității într-o organizație. Referențialul cel mai frecvent utilizat în acest scop este reprezentat de standardele internaționale din familia ISO 9000.

Concentrarea pe rezultate. Evaluarea rezultatelor, controlul permanent al direcției pentru a menține cursul către obiective va permite detectarea problemelor care pot apărea și așezarea fundației pentru îmbunătățirea continuă. Acest lucru înseamnă că echipa mangerială trebuie să aibă tot timpul în vedere să măsoare performanța față de obiective, să revizuiască periodic strategiile și să țină sub control procesele, să utilizeze instrumente ca recompensarea și recunoașterea pentru a obține rezultate dorite.

Importanța resursei umane. Angajații trebuie antrenați, implicați, motivați și controlați.

Introducerea managementului calității totale poate însemna de cele mai multe

ori schimbări importante pentru angajați; asfel de schimbări pot fi legate de sentimentul de amenințare și de frică. În astfel de situații pot apărea teama de pierdere a controlului, sentimentul nepotrivirii, frica de eșec, frica de necunoscut, teama de schimbare a obiceiurilor curente, teama de dezmembrare a grupului social, lipsa de înțelegere și lipsa de identificare cu organizația.

Pentru a preîntâmpina apariția obstacolelor de acest fel (sau cel puțin a reduce

efectele acestora) și a reduce rezultatele negative angajaților, echipa managerială trebuie să pornescă implementarea managementului calități totale cu suficiente informații și strategii specifice pentru a determina o participare cât mai activă din partea angajaților și o angajare a energiilor acestora în direcția sprijinirii calității ca modalitate de creștere a eficienței și eficacității organizației1.

Proceduri specifice resurselor umane sunt necesare pentru sprijinirea

managementului calității totale. Printre instrumentele cele mai importante sunt implicarea angajaților în deciziile operaționale, măsurătorile potrivite și recompensarea realizărilor2.

_______________________

1 W.O.Galitz, D.J.Cirillo(1983) – The electronic office: how to make it user friendly, Management Review no 72 pag. 24- 38.

2 C.Partlow(1996) – Human – Resources practices of TQM hotels, Cornell Hotel & Resaturant Administration Quarterly, vol.37, no.5, pag. 67- 77

Relații reciproc avantajaoase cu clienții. Acest lucru înseamnă să fie considerăte de mare importantă relațiile cu persoanele din afara organizației: clienți, furnizori etc. pentru a dezvolta relații de cooperare și avantaj reciproc.

O abordare de genul ,,lanț de aprovizionare” înseamnă extinderea conceptelor

TQM dincolo de organizația proprie înapoi către furnizori (și furnizorii acestora) și înainte către clienții organizației.

Managementul trebuie să încerce asigurarea calității pe întregul lanț. Acest lucru este necesar pentru că :

Calitatea produsă nu este același lucru cu calitatea furnizată. Firmele ale căror nume apar pe produse sau servicii ( marca) trebuie să fie în mod deosebit conștiente de calitatea furnizată, pentru orice nemulțumire se reface în mod negativ asupra lor și asupra numelui mărcii.

Clientul care are contract cu o organizație nu știe și nu-l interesează că nu toate neconformitățiile produsului pe care îl primește pot apărea din vina altcuiva.

Se poate inspecta calitatea unui proces. Se poate încerca inspectarea și eliminarea produselor neconforme- dar cea mai eficientă modalitate este să se prevină sau să se limiteze pe cât posibil apariția acestora.

Uneori, un parteneriat strategic, cu cooperare între doi sau mai mulți furnizori din lanț poate fi cel mai bun mod de asigurare a calității furnizate1.

_________________

1 S.Widrick, E.Meregn, D.Grant, (2002) – Measuring the dimension of quality in higher education, Total Quality Management, vol. 13, no1, pag. 123- 131

Capitolul 2

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE ÎN SERVICII

2.1 Particularități privind calitatea serviciilor

De la primii teoreticieni ai economiei politice și până-n zilele noastre s-a produs o reconstituire fundamentală a valorilor serviciilor. Analiștii contemporani înclină tot mai mult spre părerea că indiferent dacă serviciile îmbracă sau nu caracterul unei entități fizice, ele sunt subordonate aceluiași scop, adică stimularea obținerii unui suport de beneficii rezultat din satisfacția consumatorului. În acest fel, serviciile nu mai pot fi separate de ansamblul constitutiv al ofertei de bunuri și nu mai constituie un simplu ,,substitut’’ de satisfacție pentru consumatori.

Datele statistice privind valoarea și serviciile comerciale trebuie interpretate cu prudență: cuantificarea acestor servicii depinde de gradul în care reprezintă categorii economice tangibile (bunuri), categorii intangibile (servicii) sau categorii economice mixte unde bunurile fizice sunt asociate cu serviciile.

Serviciile se disting prin patru mari categorii:

Forma lor nematerială sau intangibilă . Prin natura lor srviciile sunt nemateriale (invizibile) și, ca atare, intangibile. Spre deosebire de produsele fizice. Ele nu pot fi văzute, gustate, palpate, mirosite sau auzite înaintea consumării lor. Un exemplu în acest sens îl constituie serviciile turistice, mai ales dacă se are în vedere că ele sunt cumpărate de regulă în avans de la o agenție de turism, cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de serviciile respective decât atunci când a ajuns la destinația de sejur.

Pentru a-și diminua sentimentul de incertitudine în fața alternativelor de cumpărare, clienții se orientează spre evidențierea calității serviciilor prin simboluri, mărci, sigle, fotografii, preț/tarif, sau alte mijloace de comunicare.

Sarcina ofertantului de servicii este să monitorizeze această evidențiere a calității, să ,,tangibilizeze’’ ceea ce este intangibil prin idei abstracte, cultivând imaginea serviciului.

Tangibilitatea menționată se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajutătoare care sunt la dispoziția firmelor:

sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;

personalul ce trebuie să ofere o imagine de activitate operativă ;

echipamentul utilizat la prestarea serviciilor, ce trebuie să ofere o imagine de soliditate și să contribuie la sporirea încrederii privitor la calitatea serviciilor;

instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grijă pentru a sugera eficiența și atenția acordată proceselor de performare a serviciilor;

simbolurile: prestatorii își aleg simbolurile în dorințele de a se diferenția de alte firme, creându-și, cu timpul, din simbolurile respective o imagine, o garanție privind calitatea și consistența serviciilor;

prețul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie să constituie o formă de comunicare cu solicitanții de servicii, expus în locuri vizibile și prezentat într-o formă sobră dar sugestivă pentru a permite o consultare rapidă din partea clientelei interesate.

Coincidența în timp și spațiu sau inseparibilitatea: în mod curent serviciile sunt performante și consumate concomitent spre deosebire de bunurile fizice care parcurg procesele de fabricație, de transport, de depozitare pentru distribuție, de control al calității, urmând să fie vândute mai tarziu, prestarea și consumarea serviciilor se desfășoară în același timp. Dacă serviciul este prestat unei persone (serviciul personalizat), persona respectivă devine părtașă a serviciului (de exemplu în cazul servicilor de alimentație). Prin prezența cientului la prestarea serviciului interacțiunea prestator- client câștigă un rol special, explicabil prin faptul că satisfacția consumatorului este influențată favorabil de ambii participanți.

Eterogenitatea sau variabilitatea: deoarece cele mai multe servicii sunt performate de persoane, calitatea serviciilor tinde să varieze considerăbil de la o tranzațtie la alta. Serviciile se diferențiază foarte mult din punct de vedere al duratei și calității prestației, în funcție de cine, când, și unde sunt prestate.

Pentru a reduce această variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui să se ocupe de specializarea personalului și de standardizarea componentelor serviciilor.

Nestocabilitatea sau perisabilitatea: datorită faptului că serviciile sunt prestate prin munca umană, ele nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior, orice neutilizare a servicilor într-o perioadă de referință constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperată.

În sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialiști au identificat urmatoarele dimensiuni ale calității serviciilor: fiabilitatea, capacitatea de răspuns, competența, acces, curtuazie, comunicare, credibilitate, securitate, înțelegerea/ cunoașterea clientului, tangibilitatea.

Ulterior, autorii au recurs la 6 caracteristici ale calității servicilor: tangibilitatea, viabilitatea, capacitatea de raspuns, asigurare, empatie, revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacție clienților.

Semnificația acestor caracteristici poate varia considerăbil, în funcție, de natura serviciilor și de utilizatorii acestora, asfel încât, în evaluarea calității serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spațiale și temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Standardul ISO 900-2 recomandă definirea clară a cerințelor referitoare la servicii, în termenii unor caracteristici observabile de către client și susceptibile de a fi evaluate de către acesta.

În același timp, este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întodeauna observabile de către client, dar care influențează în mod direct performanța seviciilor.

În acest scop, standardul propune luarea în considrare a urmatoarelor caracteristici ale serviciilor:

Facilități (instalații și echipamnte), capacitate, efectivul de personal și materiale

Timpul de așteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor

Igiena, securitatea, fiabilitatea

Capacitatea de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competența, siguranță în funcționare, precizie, completitudine, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

Controlul calității face parte intrergată din implementarea procesului prestării de servicii. Acesta include:

măsurarea și verificarea activităților cheie ale procesului pentru a evita apariția tendințelor nedorite și nemulțumirii clientului

autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea serviciului considerăt ca parte integrantă a măsurilor procesului

evaluarea finală a interferenței cu clientul, efectuată de către furnizor, în scopul obținerii propriei imagini a calității serviciului furnizat.

Evaluarea efectuată de client constituie măsura absolută și finală a calității serviciului. Reacția clientului poate fi imediată sau întarziată și retroactivă. Evaluarea serviciului de către client se reduce, adesea, numai la evaluarea subiectivă. Clienții comunică rareori, în mod spontan, organizației de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului1.

De regulă, clienții nemulțumiți încetează să mai utilizeze sau să mai achiziționeze seviciul în cauză, în absența anunțării unor măsuri colective adecvate.

Limitarea la reclamațiile clienților, pentru a măsura satisfacția acestora poate conduce la concluzii eronate.

Satisfacția clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele și etica profesională specifice organizației de servicii.

Organizația de servicii trebuie să stabilească un mod de evaluare și de măsurare permanentă a satisfacției clienților. În cadrul acestor evaluări trebuie identificate reacțiile atât pozitive, cât și cele negative, precum și coincidența lor probabilă asupra viitoarelor activități ale organizației2.

Evaluarea satisfacției clientului trebuie să indentifice, în principal, gradul de adecvare a ,,documentului nedescriptiv al serviciului’’, a specificațiilor și a procesului prestării de serviciu în raport cu cerințele clientului. Adeseori, o organizație de servicii consideră ca acestea sunt de bună calitate, deși clienții au o părere contrară. Acest dezacord indică inadecvarea specificațiilor proceselor sau masurilor.

____________________

1 Snack O. – Managementul serviciilor si calității, Academia Romana de Management, Bucuresti 2000

2 Snack. O, Baron. P, Neacșu N. – Economia turismului, Editura Expert 2001

Evaluarea efectuată de către client și autoevaluarea realizata de organizația de servicii trebuie să fie comparate în scopul aprecierii compatibilității celor două măsuri ale calității, ca și al identificării necesității unei acțiuni adecvate, în scopul ameliorării calității serviciilor1.

2.2 Aspecte specifice ale Managmentului Calității Totale în servicii

Managementul calității a apărut din dorința de a conduce organizațiile mai bine și principalele idei pe care le promovează sunt îndeplinirea așteptărilor clientului (chiar depașirea acestora dacă este posibil) și realizarea acestui lucru într-o manieră eficientă.

Modelul Sureshchandar- 12 dimensiuni critice pentru Managmentul calității totale în servicii.

Datorită faptului că organizațiile furnizoare de servicii se diferențiază foarte mult între ele, este foarte dificil de acceptat un model general de urmat pentru a implementa calitatea într-o asfel de organizație. Cu toate acestea literatura de specialitate care abordează tema managementului calității poate continua să se dezvolte și să ofere abordări utile pentru diferite situații, în funcție de specificul serviciului.

Într-o lucrare recentă Sureshchandar2 a idetificat 12 dimensiuni critice pentru Calitatea Totală în Servicii (TQS), din punct de vedere al procesului managerial, prin adresarea a diferitelor aspecte ale TQS.

În urma unei analize amănunțite a literaturii care abordează TQM și TQS din punct de vedere teoretic și practic, autorii au identificat (și validat experimental) următoarele 12 dimensiuni ca fiind critice pentru instituirea unui sistem TQM în organizațiile de servicii.

_______________________

1 Standardul SR ISO 9004 – 2, 1994: Managementul calității și elementele sistemului calității

2 G.S. Sureshchander, Rajendran Chandrasekharan, R.N. Anantharaman, (2001) – Aholistic model for total quality service, International Journal of Service Industry Management, vol 12, No4, pag. 378- 412

Leadership vizionar, implicarea și angajarea top management-ului în proiectarea și implementarea unui sistem TQM.

Conceptul de leadership vizionar se referă la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizației, propagarea acestei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea unui plan de acțiuni și în final stimularea întregii organizații pentru îndeplinirea acestor acțiuni în conformitate cu viziunea respectivă.

Un leadership eficient în servicii este critic pentru a construi un climat de excelență care să facă față complexității operațiunii, presiunii pieței externe sau oricăror obstacole potențiale care pot împiedica furnizarea unui serviciu de calitate1.

Pentru a avea succes în implementarea TQM, organizația trebuie să aibă lideri dinamici convinși de valorile și de necesitatea aplicării acestuia, care-și pretuiesc angajații, care au o viziune clară asupra calității, pregățiti să înlăture cauzele problemelor și nu doar să lupte împotriva simptomelor etc.

Managementul resurselor umane.

Resursa umană este cea care face ca toate celelalte resurse (capital, tehnologie, informație etc.) să fie productive.

Acest lucru este în mod special adevărat în organizațiile furnizoare de servicii datorită faptului că interacțiunea dintre furnizorul de servicii și consumator este atât de mare încât determină eventual percepția calității și nivelul satisfacției clienților.

În acest sens primii pași care trebuie făcuți sunt selectarea și recrutarea persoanelor potrivite fiecărui post capabile să-și pună calitățile în slujba îndeplinirii obiectivelor organizației și motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin recompensare sau delegarea de autoritate.

___________________

2 V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L Berry, (1990) – Delivering Quality Service, Balancing Customer Perceptions and Ecpectations

2.4 Sistemul tehnic.

Proiectarea sistemului de management al calității presupune o proiectare corectă și de încredere a serviciului, este vitală pentru a face față sau a depăși nevoile și așteptările clienților, conducând în cele din urmă la performanța sporită.

Gummesson (1987) a propus două strategii ale calității care trebuie să fie adoptate încă din faza de proiectare:

prevenirea, adică asigurarea prin proiectare pot fi depășite problemele de calitate încă din faza de furnizare a serviciilor:

strategia „zero defecte” care înseamnă că dacă proiectarea este bună, rămâne doar ca angajații să respecte procedurile și să furnizeze un serviciu de calitate.

O proiectare bună are ca rezultat o calitate excelentă a serviciului cu caracteristici care influențează în mod pozitiv percepțiile asupra calității serviciului.

Managementul proceselor din servicii se referă în special la procedurile, sistemele și tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului, adică delimitează elementele non-umane necesare (elementele umane fiind prinse sub denumirea de „cultura serviciului”). Procesele de furnizare a serviciilor trebuie să fie bine standardizate, simplificate atât din punctul de vedere al realizării de către angajat, cât și din punctul de vedere al primirii lui de către client.

2.5 Sistemul informational și analiza informațiilor

Orice inițiative legate de calitatea într-o organizație vor fi sortite eșecului dacă nu se asigură o diseminare adecvată și eficace a informațiilor generale. Organizațiile care doresc să instituie TQM trebuie să strângă, integreze și să comunice informațiile critice pentru implementarea acestuia.

Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client și persoanele de contact din organizație și dintre acestea și managemantul organizației.

Atât din această comunicare cât și din alte surse vor rezulta informații importante care prelucrate corespunzător și analizate vor constitui baza măsurilor de prevenire a apariției neconformităților.

Benchmarking

Inspirându-se din aspectele abordate în benchmarking pentru produse, se pot realiza analize care scot în evidență poziția față de principalii competitori în ceea ce privește unele caracteristici ale serviciilor, proceselor, costurilor, strategiilor. De asemenea în afară de concentrarea pe serviciul furnizat și pe procesele pe care acest lucru le presupune, organizația trebuie să se concentreze pe compararea satisfacției clientului relativă la serviciile primate, la satisfacția angajaților, chiar la programele de training, la estetica mediului în care se furnizează serviciul etc.

Prin benchmarking, organizația încearcă să răspundă următoarelor întrebări1:

Cât de bine stăm în comparație cu alții?

Cât de buni vrem să fim ?

Cine este cel mai bun de pe piață?

Prin ce mijloace reușește leader-ul de piață să fie leader?

Cum putem adopta ceea ce face leader-ul la instituția noastră ?

Cum putem să ne depășim performanțele?

Procedurile de benchmarking pot fi considerate în 4 pași: planificarea studiului, conducerea studiului, analiza datelor și adaptarea.

_________________

1 D.E. Kempner, (1993) – The Pilot years: The Growth of the NACUBO Benchmarking Poject. NACUBO Business officer, vol.27, no 6, pag. 21- 31

2.6 Îmbunătățirea continuă.

Deming a scos în evidența importanta inbunatatirii continue spunad:’’ Imbunatateste constant și permanent sistemul de productie sau servicii, pentru a inbunatatii calitatea și productivitatea și astfel cresc în mod constant costurile’’.

Managementul nu trebuie să devina preocupat de calitatea organizației numai atunci când activitatea devine nerentabila, când cerințele clientului se schimba, când apare o noua tehnologie etc; calitatea trebuie să fie o preocupare continua a leader-ilor organizației.

Fig. 6 – Sistem de management al calitatii1

________________________

1 xxx – Marca Q – Agentia Nationala de Turism 2001

De cele mai multe ori îmbunătățirea poate însemna schimbări mai mult sau mai putin importante în organizație, care pot fi:

Schimbări în procese

Schimbări în funcțiile organizației, organizare, coordonarea și controlul acestora

Schimbări ale valorilor, conceptiilor și comportamentelor omenilor (schimbări culturale)

Schimbări în distribuirea puterii și modul cum sunt influențate problemele organizaționale. Peters1 sugerează că problemele TQM implică întodeauna adresarea unor procese cheie în organizație și construirea unei hârti pe cinci nivele pentru implementarea TQM:

Îmbunătățirea sub-proceselor operationale;

Îmbunătățirea proceselor în sine;

Îmbunătățirea modului în care procesele interactioneaza;

Reproiectarea proceselor ;

Reconceperea de la zero a proceselor.

2.7 Focalizarea pe client.

Satisfacerea acestuia este o componetă importantă a mișcării TQM din cauza ca organizațiile își pot depasi competitorii adresindu-se eficace nevoilor și cerințelor clienților, anticipand și raspunzand intereselor și dorintelor în continua evoluție ale acestora.

Furnizorii de servicii nu trebuie să încerce să ghiceasca dorintele și așteptările clienților, ci tebuie să încerce să le determine cât mai corect consultand direct consumatorul (despre percepția lui despre calitate, satisfacție, valori ale acestuia etc.) prin sondaje, focus grupuri etc. Urmatorul pas este să armonizeze aceste date referitoare la calitate cu percepțiile echipei manageriale pentru a imbunatatii calitatea serviciilor.

______________________

1 V.J Peters, (1999) – Total service quality management, Managing Service Quality, vol. 29, no. 1, pag. 6-12

Din punct de vedere al clientului, calitatea unui serviciu poate fi definita ca fiind amplitudinea discrepantei dintre așteptările sale și percepțiile sale legate de acel serviciu. Factorii care influențează așteptările clientului sunt, în cazul serviciilor:

comunicarea dintre client și persoanele care iau contact atunci când beneficiaza de un anumit serviciu

nevoile personale ale clientului

experiențele anterioare legate de același gen de servicii

comunicarea externa (dinspre organizație spre client și invers)

pretul.

Managerii interesați de calitate trebuie să controleze regulat percepția clienților, relativa la calitatea serviciilor oferite, să identifice cauzele care produc deficiente în calitatea serviciilor și să ia măsurile potrivite pentru îmbunătățirea calității serviciilor.

Cele mai importante discrepanțe între nivelul calității percepției de către clienți și de către manageri vin din:

diferențe între așteptările clienților și percepția managerilor asupra acestor așteptări.

diferențe între percepția top managementului referitor la așteptările clienților și standardelor de calitate oferite.

diferențe între specificațiile de calitate ale serviciului și serviciul oferit (în realitate).

diferențe între serviciul furnizat și ceea ce se comunica în exteriorul organizației (în special către clinti).

2.8 Satisfacția angajaților

Omenii își îndreaptă energiile, competențele, și talentul către acele recompense pe care ei le consideră valoroase. Prin urmare, managementul trebuie să asigure ca recompensele pe care le oferă consolideaza aceste comportamente cum ar fi orientarea către client, inovarea sau spiritual de responsabilitate sociala. Aceste recompense ar trebuie să includă atât recunoașterea meritelor cât și beneficii suplimentare acordate de organizație (mașini, birouri, selectia pentru programe de training etc.), nu numai recompense financiare și promovări.

Numai atunci când angajații sunt satisfăcuți de locul lor de muncă vor putea acorda clienților întreaga atenție și considerație necesară satisfacerii așteptărilor acestora.

Intervenția sindicatelor

S-a observat că membrii sindicatelor cred că inițiativele TQM reprezintă un pericol pentru însăși funcționarea și influența sindicatelor angajaților și din acest motiv se opun cu vehemență inițiativelor legate de calitate.

Cu toate acestea este posibil și este de dorit ca sindicatele și echipele manageriale să realizeze că funcțiile lor sunt complementare și nu contradictorii, ajungând asfel să lucreze în acord pentru dezvoltarea unor relații compatibile cu țelurile TQM.

O modalitate de realizare a acestui lucru este să se ofere ocazia sindicaliștilor să ia parte la stabilirea politicilor și strategiilor organizației. În felul acesta ei și le vor asuma și le vor susține.

Odată ce liderii sindicatelor vor întețege importanța și avantajele politicilor și programelor de recrutare, selecție și dezvoltare a carierelor le vor sprijini.

2.9 Responsabilitatea socială

Orice organizație are o mare responsabilitate față de societatea în mijlocul căreia operează. Fără îndoială organizațiile economice de orice tip există pentru a realiza un profit, dar nu cu orice preț. Ele trebuie să se dezvolte și să-și construiască o bună imagine, adică să-și îndeplinească obligațiile sociale și cele datorate comunității.

Acest lucru se referă la comportamentul etic al organizațiilor, tratarea nepreferențial a clienților, furnizarea de servicii de calitate la prețuri rezonabile etc.

Servicescapes

Mediul fizic influențează comportamentele și creează o mare parte din imaginea percepută de client despre organizație și angajații acesteia, datorită faptului că în general serviciile sunt ,, produse’’ și consumate în același timp.

În aceeași măsura fațetele tangibile ale furnizării de servicii (spațiul în care organizația pune la dispoziția clientului serviciile sale, condițiile de ambient

(temperatură, ventilație, zgomot, miros), tehnologiile folosite, felul cum se îmbracă angajații) îi afectează și pe clienți.

Organizațiile trebuie să urmărească ca locul primirii serviciului de către client să fie placut, curat și confortabil atât pentru client cât și pentru angajați.

Cultura organizației

Această cultură oferă posibilitatea susținerii unei viziuni comune a organizațiilor și țelurilor acesteia și leagă diferitele funcții ale organizației către aceste obiective generale comune , prin aceasta asigurând conectarea potrivită și durabilă a proceselor care contribuie la oferta unui serviciu superior.

Cultura organizației reflectă gradul în care angajații de la toate nivelurile conștientizează că ,, scopul existenței lor este să servească și să se afle la dispoziția consumatorului’’, măsură în care angajații cred ca TQM joacă un rol vital în întărirea capacității organizației de a face față cu succes competitiei, rezistența angajaților la schimbare. La fel, încrederea, deschiderea și bunele relații între angajați, spiritul de echipă sunt semene ale unei culturi organizaționale sănătoase.

Un alt aspect important legat de cultura organizației este în gradul în care organizația reușește să răspundă cu promptitudine cerințelor clientului sprijinindu-se pe o structură care are strictul necesar ca birocrație și nivele ierarhice.

O cultură organizațională puternică este de așteptat să conducă către o mai bună interacțiune angajați- clienți, deci la o îmbunătățire a calității servicilor oferite și de aici la un nivel mai ridicat al calității percepute de către clienți.

CAPITOLUL 3

PREZENTARE GENERALĂ A HOTELULUI REMBRANDT

Situat în centrul vechi al capitalei bucureștene, vechea clădire a fost transformată în cel mai chic boutique hotel din București, intim călduros și primitor în același timp.

Poziționarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de afaceri, dar în același timp de importantele puncte de atracție ale orașului, de cele mai bune baruri, cafenele faimoase, magazine de antichități și galerii de artă.

Hotelul, situat într-o frumoasă clădire ce datează din 1925, a fost restaurat în întregime denotând eleganță și stil.

Rembrand Hotel – este un hotel nou pe piața hotelieră românească care și-a început activitatea în luna ianuarie 2005, fiind deschis oficial din luna februarie a aceluiași an. Este un hotel destinat cu predilecție către oamenii de afaceri români și străini și are un capital social 100% privat.

Rembrandt Hotel știe să creeze o atmosferă relaxantă pentru oaspeții săi, asemenea unei a doua case, prin serviciile sale de un înalt profesionalism, prin ospitalitatea desavarșită, prin serviciile speciale cum ar fi accesul gratis la Internet, cablu TV, DVD și CD player în fiecare cameră, prin colecția sa privată de CD-uri și DVD-uri, 24 de ore room service, precum și prin confortul oferit de mobila noastră de înaltă calitate.

Rembrandt Hotel aflat sub patronaj olandez oferă atât oaspetilor de afaceri, cât și turiștilor ocazionali o experiență nouă și unică.

Clădirea se află pe un teren având suprafața de 1872 mp, suprafața totală construită fiind de 760 mp, înălțimea clădirii este de 14,7 metri având 6 nivele, dintre care demisol, parter și patru etaje, iar după părăsirea acesteia, clădirea a fost renovată complet în 2005, devenind propietatea unui grup de oameni olandezi.

Hotelul are 15 camere destinate clienților, și un Klein Bistro Bar, locul unde se poate servi micul dejun, prânzul sau cina :

Fig. 7- Clasificarea camerelor Hotelului Rembrandt.

3.1 Structura organizatorică a hotelului

Scopul organizării este tocmai repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinle fiecăruia și procedurile de control trebuie să fie definite cu precizie.

Într-un hotel mare, activitățile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii și departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operațiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție coerentă în cadrul hotelului și acționează sub conducerea unui responsabil (șef de serviciu). Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul departamentelor constituie hotelul însuși. În cadrul serviciilor se constituie compartimente, birouri, secții, brigăzi. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel și mai mic este împărțit numai în „compartimente”.

Gruparea lucrătorilor în servicii și departamente, respectiv constituirea structurii organizatorice, nu este o treabă simplă. Criteriile care trebuie avute în vedere sunt urmatoarele:

distințtia activității și, respectiv, departamente și servicii operaționale, pe de o parte și funcționale, pe de altaă parte;

îintinderea autorității, dependentă de amploarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui cadru de conducere.

Obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, astfel, vor fi realizate la o scară mai mare.

Capacitatea hotelului, categoria de încadrare, eventuala apartenentă la un lanț hotelier, categoria de clientelă etc.

Aplicarea criteriilor generale enunțate nu se face mecanic și fară dificultăți.

Chiar criteriile însele pot să inducă opțiuni contrarii. De xemplu, în hoteluri nu foarte mari, uneori, se preferă asocierea activității de marketing la departamentul cazare. Este adevărat că activitatea de marketing se orientează, în principal, în direcția comercializării serviciilor de cazare și că, pe această bază, se poate extinde autoritatea directorului de cazare (economisind un post de șef de departament), dar, în acest fel, nu este asigurată disjuncția activității și departamentele exclusiv operaționale.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama, fișa postului (profilul postului, descrierea postului, „job description”). Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament și a dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmește regulamentul de ordine interioară.

Așa cum – în principiu – nu există două hoteluri identice, tot așa structura organizatorică și, implicit, organigrama se individualizeaza pentru fiecare hotel în parte.

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă și cu capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării atribuțiilor, pentru fiecare lucrător în parte și în primul rând pentru directorul de hotel; pentru ceea ce diferențiază un mare hotel de un hotel mic este îndeosebi amploarea activităților și nu activitățile în sine, care sunt prezente, deopotrivă, în integralitatea lor.

Fiecare departament, serviciu și compartiment lucrează în intercondiționare cu celelalte. Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în relațiile dintre componentele sale și asigurarea unei ambianțe de lucru armonioase și eficace.

EVOLUȚIA GRADULUI DE OCUPARE PE LUNI

Fig. 8 – Evolutia gradului de ocupare pe luni1.

Se observă faptul că evoluția hotelului Rembrandt este una ascendentă de la lună la lună, o caracteristică a hotelurilor de afaceri. Clienții hotelului sunt în general oameni de afaceri aflati în Bucuresti pentru intalniri de afaceri sau pentru actiuni de promovare a vanzarilor.

Printre elementele care au influențat evoluția hotelului se numără și zona în care este situat : centrul vechi al capitalei.

Poziționarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de afaceri, dar în același timp de importantele puncte de atracție ale orașului, de cele mai bune baruri, cafenele, magazine de antichități și galerii de artă.

_______________________

1 Rembrandt hotel

EVOLUȚIA NUMĂRULUI DE TURIȘTI DUPĂ PROVENIENTĂ

Fig.9 – Evolutia numărului de turisti dupa provenienta1.

Deși deschiderea oficială a hotelului a avut loc în luna ianuarie, de atunci foarte puțini români au călcăt pragul hotelului. Așa cum se poate observa numărul românilor, care au ales acest hotel, este nesemnificativ, dar asta nu a influențat cu nimic gradul de ocupare al hotelului. Hotelul se află pe locul III în top 10 cele mai bune hoteluri de 3 stele.

Fiind situat in București, gradul de ocupare al hotelului este influențat negativ de sezonul estival când turiștii aleg destinații exotice sau cele de la malul Mării Negre, departe de aglomerația marilor orașe.

_______________________

1 Rembrandt hotel

EVOLUȚIA GRADULUI DE OCUPARE DUPĂ SCOPUL CĂLĂTORIEI

Fig. 10 – Evolutia gradului de ocupare dupa scopul calatoriei1.

Chiar dacă clasa hotelului este una business, vacanțierii și cei aflați în tranzit au fost întotdeauna bine primiți, nefăcându-se diferența între aceștia și clienții din clasa business. Majoritatea clienților s-au arătat satisfăcuți, acesta fiind un element important în promovarea imaginii hotelului

_______________________

1 Rembrandt hotel

Comparatie intre organigrama Hotelului Rembrandt (hotel de capacitate mica) si organigrama unui hotel de lux (capacitate mare-500 camere)

Fig 11 – Organigrama Hotelului Rembrandt.

Organigrama de conducere a unui hotel de lux cu 300 – 500 de camere

Fig.12 – Organigrama unui hotel de lux cu 500 de camere.

3.1.1 Organizarea și exploatarea departamenetelor operaționale

Activitățile desfășurate în cadrul unui hotel pot fi unite și reunite după mai multe criterii, rezultând următoarele grupări :

Activități de front office în sens larg (“de fațadă”), care comportă în mod curent un contact nemijlocit cu clientela, și activități de back-office (“din spate”), în primul rând cele cu caracter birocratic ;

Serviciul front-office (recepție), serviciul de etaj și serviciul de alimentație;

Fig.13 Departamente distincte in Hotel.

Principalele servicii constituite în cadrul unui hotel

departamentele de bază, în număr de două – cazare, inclusiv front – office (hotelul, în sens restrâns, impropriu), și alimentație – , la care se adaugă departamentul administrație și departamentul care regrupează prestațiile auxiliare.

Activități operaționale – reprezentate de prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere – și activități funcționale – care nu se concretizează în prestarea de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcțiile de administrare, control, comercializare, întreținere. În alți termeni, o activitate operațională este generatoare de încasări și costuri, în

timp ce o activitate funcțională înregistrează numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfășoară la nivelul unui department sau serviciu specific.

Similar, în cadrul departamentului de alimentație (restaurante), activitățile desfașurate la nivelul salonului de servire fac parte din categoria activitaților funcționale. Într-adevar, prestarea nemijlocită a serviciilor specifice se realizează în salonul de servire, unde preparatele culinare obtinuțe în bucătărie, ca și băuturile aprovizionate de la furnizori, sunt servite clienților într-un anume cadru fizic, prilejuind un contact nemijlocit al acestora cu personalul de servire. Fără a nega valabilitatea unor asemenea considerente, în general, ele se dovedesc inoperante pentru gruparea pe departmente a activităților operaționale și, respectiv, funcționale. Prin urmare ,departamentele operaționale ale unui hotel, în același timp principalele sale departamente, sunt cazarea și alimentația – în întregul lor.

3.2 Responsabilitățile departamentelor de bază ale hotelului

3.2.1 Departamentul Alimentație :

– oferă clienților o diversitate de facilităti, dar se concentrează în special pe oferta de preparate culinare și băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate de : coffee-shop-uri, baruri, restaurante specializate, precum și de departamentele banchete și room-service.

3.2.2 Departamentul Vânzări și Marketing :

– este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta în închirierea de camere, functionalități, reuniuni sau chiar restaurante și baruri. Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului, precum și de promovarea vânzărilor și publicitate, deseori avănd și rolul de relații cu publicul.

3.2.3 Departamentul Contabilitate :

Contabilitatea este responsabilă pentru monitorizarea tuturor activităților financiare ale hotelului. Aceste activități contabile ar putea include : încasări în numerar și operațiuni bancare ; procesarea ștatelor de plată; acumularea de date operaționale ; pregătirea rapoartelor interne, de audit și bilanțurilor. Datorită importanței datelor și statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsă între departamentul contabilitate și front-office.

3.2.4 Departamentul Întreținere :

– este responsabil pentru întreținerea și funcționarea tuturor mașinilor și echipamentelor (inclusiv încalzirea, aerul condiționat și iluminatul). Este de asemenea, responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapițerie și micilor lucrări de zidărie, instalațiilor tehnico-sanitare și a altor lucrări, atât în interiorul , cât și în exteriorul hotelului. Uneori, pot apărea anumite probleme sau proiecte care necesită contracte externe.

3.2.5 Departamentul Securitate

Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranța și securitatea clienților, vizitatorilor și angajaților hotelului. Aceasta poate include: supravegherea sediului hotelului; monitorizarea echimapentului de supraveghere și în general , asigurarea securității clienților, vizitatorilor și angajaților, precum și a bunurilor lor.

3.2.6 Departamentul Personal și

Training (resurse umane)

– este responsabil pentru angajarea de personal ( inclusiv recrutarea și selecția internă și externă), precum și de: implementarea de programe; training; relațiile dintre angajați; despăgubiri; relațiile de muncă și dezvoltarea personalului . În ultimul timp, acest department a caștigat în importanță, datorită confruntării inevitabile cu legislația, lipsei forței de muncă și a presiunii tot mai crescute a competiției. În prezent, hotelurile tind să pună accent și pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forța de muncă existentă.

DIVIZIA CAZARE RECEPȚIE

– Există contoar de recepție și panou de chei curate, bine întreținute.
– Există telefon.
– Există afișaj tarife.
– Autorizațiile conform normativelor în vigoare sunt afișate la vedere.
– Există documente tipizate personalizate pentru diferite servicii.
– Există materiale informative: pliant, hartă, numere de telefon utile, mersul trenurilor, autobuzelor, curse aeriene și navale, calendarul evenimentelor, fluturași personalizati.
– Există seif valori.
– Recepția este curată tot timpul.
– Nu sunt mirosuri neplăcute în zona recepției.
– Recepția este bine iluminată.
– Există posibilitatea încălzirii recepției (dacă hotelul funcționează în perioada octombrie – aprilie).
– Există aer condiționat în recepție.
– Biroul recepției este ordonat, îngrijit.
– Scrumierele din zona recepției sunt curate tot timpul.

3.2.7 Departamentul front-office

Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursă de venit pentru hotel și, în multe cazuri , veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai mari decat cele obținute din toate celelalte servicii oferite la un loc. Prin închirierea camerelor se realizează, de asemenea cea mai mare rată a profitului.

Departamentul Front – Office este departamentul cel mai vizibil într-un hotel. Punctul de focalizare al activității în interiorul departamentului front – office este desk-ul recepției. Acesta este, de obicei, locul unde clienții își formează primele impresii semnificative într-un hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operațiunile desfășurate de hotel.

Desk-ul recepției cuprinde: casieria, corespondență și informații, luarea în evidență și atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi desk-uri separate sau toate pot fi asigurate la aceeași tejghea. Desk-ul recepției este localizat în zona cea mai aglomerată a holului unui hotel. Principalele operațiuni financiare care sunt efectuate de către personalul front-office-ului includ: plățile în numerar, administrarea fișelor de cont, verificarea cecurilor și administrarea valutei și a cărților de credit.

Principala funcție a departamentului front- office este să susțină și să înlesnească tranzacțiile cu clienții, și serviciile oferite acestora. Astfel, funcționarea departamentului front-office este în mare măsură dată de tipul și numarul tranzacțiilor cu clienții care au loc în timpul diferitelor stadii ale sejurului acestora. Un sejur tipic la un hotel poate fi împărțit în patru faze distincte și anume:

presosirea

sosirea

ocuparea camerei

plecarea

În timpul șederii clienților, au loc diverse tipuri de tranzacții și servicii cum sunt:

rezervări

check-in și înregistrare

corespondență și informații

servicii și căratul bagajelor

convorbiri telefonice și mesaje

administrarea conturilor clienților

check-out și achitarea notei de plată

3.3.CAMERELE / GRUPURI SANITARE PROPRII

– Camera este izolată fonic.
– La ușa de la intrare există un corp de iluminat.
– Toate zonele camerei sunt iluminate adecvat.
– 20% din totalul camerelor sunt pentru nefumători.

Mobilier și dotări

– Există draperie / alt material pentru excluderea luminii naturale / externe.
– Există masă ce poate fi iluminata.
– Există priză electrică în apropierea mesei.
– Există oglindă în marime naturală în fiecare cameră.
– Există șifonier cu 5 umerașe similare de persoană.
– Există șifonier cu minimum 2 umerașe pentru pantaloni / fustă.
– Există coș de gunoi pentru hârtii.
– Există sistem de încălzire (în funcție de nevoile locale) (dacă hotelul funcționează în perioada octombrie – aprilie).
– Există sistem de aer condiționat cu control individual.
– Sunt mai multe prize electrice.
– Există priză pentru conectarea la Internet, în funcție de categoria unității.
– Există cel putin un scaun și o masă pentru fiecare terasă.
– Toate camerele au deschidere (nu au vedere către un perete sau altceva).
– Există formular de bun venit în cel putin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleza, franceza, germana), în funcție de categoria unității.
– Se găsesc informații despre serviciile disponibile (room-service, saună etc.), în cel putin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității, inclusiv prețurile (exprimate în cel puțin o valută straină, ex. Euro).
– Se găsesc informații turistice despre regiune, în cel putin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității.
– Există formular pentru comandarea micului dejun, în cel putin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității.
– Există chestionar pentru evaluarea satisfacției clientului, în cel putin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității.

Camerele sunt curate.
– Lipsește orice miros neplăcut.
– Decorațiunile camerei sunt curate, bine întreținute.
– Mobila este bine întreținută.
– Sistemul de încălzire / răcire / aer condiționat este silențios.
– Balconul este curat și bine întreținut.
– Mobilierul din balcon este curat, bine întreținut.

– Mobilierul camerei se compune din piese fixe și piese mobile, ultima categorie incluzând patul, care fiind prevăzut cu role la cele două picioare la perete, permite efectuarea curentă de desubt. Este recomandabil ca noptiera de la căpătâiul patului să fie prevazută cu polițe, nu cu sertare și să fie montată pe perete, la fel ca obiectele sanitare-înlesnind curățirea pardoselei, în funcție de categorie patul trebuie să dispună de mai multe învelitori succesive : somieră sau saltea tip relaxa, saltea din lână în grosime de 5 cm, salteluța-husă de protecție lavabilă și hidroabsorbantă, cearșaf, cearșaf plic sau cearșeaf de mari dimensiuni, pătură, și cuvertură.

Grupuri sanitare

– Toate zonele băii sunt bine iluminate.
– Există posibilitatea de a încălzi baia (dacă hotelul funcționează în perioada octombrie – aprilie).
– Există posibilitatea de a încălzi baia individual (dacă hotelul funcționează în perioada octombrie -aprilie).
– Fiecare baie are un sistem eficient și silențios de ventilație, natural sau mecanic.
– Există două role de hârtie igienică disponibile în fiecare baie.
– Există pungi pentru servețele sanitare (cel puțin două pentru fiecare toaletă).
– Există un coș de gunoi sanitar cu pedală.
– Există duș cu draperie.
– Există bideu cu suport separat pentru prosop.
– Există sistem anti-alunecare în cadă.
– Există prosoape de față, de baie și de picioare.
– Există priză electrică langă oglindă.
– Există mai multe prize electrice.
– Accesoriile pentru toaletă (săpun, șampon, spumant de baie sau duș, cască duș) sunt înlocuite zilnic, în funcție de categoria unității.
– Există suporturi incalzite pentru prosoape.
– Există aparat telefonic în baie, în funcție de categoria unității.
– Există muzică în baie, în funcție de categoria unității.

Curățenia și starea generală a grupului sanitar

– Curățenia este efectuată zilnic în baie.
– Nu există nici un miros neplăcut.
– Coșul sanitar cu clapetă este curat, bine întreținut.
– Prosoapele sunt curate, bine întreținute.
– Uscătorul de păr este funcțional.

Funcțiile și numărul posturilor serviciilor de etaj sunt determinate de capacitatea și categoria hotelului. Cu excepția guvernantei generale (supraveghetoarea-șefă, șef serviciu exploatoare hotel, executive housekeeper) personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate.

3.4. KLEIN BISTRO BAR

Situat la mezanin, va oferă o atmosferă relaxantă și comfortabilă, unde puteți savura fie un pahar de vin, fie o cină copioasă, la lumina caldă a lumânărilor.

În principiu, fiecare preparat al meniului trebuie însoțit de o băutură alcoolică (mai ales sortimente de vin). Fac excepție preparatele lichide – majoritatea, pentru că și la anumite ciorbe concentrate din pește poate fi oferit vin. Barul de serviciu este cel care eliberează chelnerilor, băuturile, la pahar sau la sticlă, în baza bonului de marcaj. Întocmirea bonului de marcaj se face la casa de marcat acționată direct de către chelner. În funcție de natura comenzii, bonurile de marcaj sunt prezentate pentru a fi onorate la una sau alta dintre secții (bar de serviciu sau bucătărie).

Vinurile albe sau roz se servesc la temperaturi răcite (7-10ºC), în timp ce vinurile roșii se servesc la temperatura camerei. Vinul spumant, ca și vinurile dulci se servesc la temperaturi de 5ºC ( frapat).

În timpul zilei aici se pot servi cele mai aromate espresso, capucino sau caffe latte.

Calitatea serviciilor a făcut ca numarul clienților în bar să crească, conducerea hotelului fiind nevoită să mărească spațiul destinat acestora.

3.4.1 Bucătăria

– fiind deschisă între orele 08:00 – 22:00, aici se pregătesc cele mai gustoase mâncăruri românești și italiene numeroase salate de fructe, salate de vară din legume proaspete, tarte din fructe și sucuri naturale din portocale.

3.5. SERVICII OFERITE CLIENȚILOR

3.5.1 Servicii fără plată

– Furnizare de informații, transmitere mesaje, trezire la cerere, rezervare mese restaurant etc.

3.5.2 Servicii cu plată

– Închiriere săli evenimente.
– Închiriere aparatura săli.
– Servicii de comunicații (Internet, telefon interurban, internațional, fax etc.).
– Piscină, saună, masaj.
– Tratament / întreținere prin baza proprie.
– Coafură, frizerie, cosmetică.
– Vânzări produse alimentare și nealimentare prin puncte specializate.
– Baby-sitter sau spații special amenajate și supravegheate pentru copii.
– Toate serviciile trebuie să fie semnalate prin pictograme, materiale și indicatoare adecvate.

3.6. IMPORTANȚA PROCESULUI DE REZERVARE

Procesul rezervării este de importanță vitală pentru un hotel deoarece :

oferă clienților prima impresie despre hotel

vinde principalul produs al hotelului, cazarea

furnizează clienții pentru celelalte departamente

asigură informații de ordin managerial importante pentru celelalte departamente

Informațiile despre rezervări pot fi folosite de hotel sau de către departamentele acestuia pentru:

întocmirea previziunilor privind vânzările

pregătirea, săptămânal sau lunar, a programului personalului, a meniurilor și a achizițiilor necesare

corelarea previziunilor privind vânzările cu bugetele de cheltuieli ( banii necesari pentru salariile personalului și achiziții)

controlul costurilor, inclusiv cele cu materialele, personalul și de regie

întocmirea planurilor pe termen lung (renovarea camerelor și programele de dezvoltare).

3. 6.1 Rezervarea negarantată :

În cazul acestei rezervări, clientul pur și simplu efectuează rezervarea și apoi confirmă data sosirii. În cazul acestei rezervări hotelul reține fără garanții o cameră, până la ora de anulare a rezervării stabilite, care este de obicei, ora 06:00 p.m. din ziua în care urmează să sosească clientul. Dacă clientul nu soseste până la ora anulării, atunci camera este disponibilizată. În acest caz hotelul poate închiria camera disponibilizată altui client sau chiar clientului inițial, dacă acesta sosește mai târziu și camera este încă disponibilă.

3. 6.2 Rezervarea garantată :

Acest tip de rezrvare implică plata de către client a camerei, chiar dacă aceasta nu a fost folosită, cu excepția cazului în care clientul a urmat procedura hotelului de anulare a rezervării. În schimb hotelul se angajează să păstreze camera până la momentul check-out-ului corespunzător zilei care urmează celei în care clientul trebuie să soseasca.

3.7. OBIECTUL DE ACTIVITATE

3.7.1 Cazare

Potrivit cabinetului de studii specialzate Horwarth, “În timp natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrvit nevoilor clienților”. De aceea, cunoașterea clientelei, adesea cosmopolită și cu motivații de călătorie diverse, este obligatorie. Analiza are la bază culegerea sistematică, zilnică a informațiilor referitoare la:

originea clienților;

mijlocul de transport utilizat;

timpul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezerve, VIP, client obișnuit);

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție sau clientul însăși):

sursa de informare cu privire la existența hotelului (în felul acesta pot fi determinate eficiența unei campanii promoționale);

Culegerea informațiilor se face prin completarea obligatorie de alfel pentru fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării, în conformitate cu normele cu privire la accesul, evidența și protecția turiștilor în structuri de primire turistice, aprobate prin HG nr.237/2001, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) pus la dispoziție în cameră. Informațiile sunt centralizate la nivel de lună și an, urmărindu-se evoluția indicatorilor de-a lungul timpului. După informațiile culese prin completarea fișei de anunțare a sosirii și plecării se rezumă la varsta, proveniența, perioada șederii și scopul vizitei, posibilitățile aferente chestionarului sunt nelimitate, în conformitate cu întrebările prevăzute.

Clienții pot fi întrebați chiar, cine este lucrătorul care le-a făcut cea mai bună impresie pe timpul șederii la hotel (în ideea că funcționează un sistem de premiere lunară). Rata răspunsurilor va crește dacă la dispoziția clientului în cameră, se va afla un pix cu emblema hotelului, de asemenea, chestionarul pote fi înseriat, periodic participând la o tragere la sorți cu câștigători în sejururi cadou etc. în absența tragerii la sorți, respondentului nu ar trebui să i se solicite elemente de identificare. Important este să fie prevăzut un sistem de preluare a chestionarelor complete, mai ales dacă natura întrebărilor impuse, secretizarea răspunsurilor-lipire și predare la frot -office la plecare, depunerea într-o urnă încuiată plasată în holul de primire etc. percepția clientului trebuie să fie că se adresează directorului și prin urmare trebuie să aibă certitudinea că răspunsurile sale ajung la acesta și nu rămân la îndemâna cameristei sau a recepționerului.

Chestionare asemănătoare pot fi puse la dispoziție în restaurant, în sălile de conferințe etc. interesant este că normele de clasificare din România obligă la utilizarea chestionarelor și nu numai în hoteluri, în realitate, chestionarele sunt puțin folosite.

Hotelul Rembrandt, aflat în proprietatea unui grup de oameni de afaceri olandezi, este un hotel Business Class, de trei stele, cu o capacitate de 15 camere .

3.7.2 Personalul

Înainte de începerea funcționării, conducerea hotelului a încheiat un contract de asistență cu Mara Investments copropietar al Holyday Inn din Sinaia, prin această firmă s-a făcut o atentă selecționare a personalului din toate structurile majoritatea fiind înscriși într-un program de training intensiv la hotelul din Sinaia.

Prin această acțiune s-a avut în vedere instruirea și perfecționarea viitorilor angajați la un nivel calitativ superior, necesar desfășurării activității unui hotel de 3 stele.

Majoritatea personalului este format din tineri, toți fiind calificați în școli și licee de specialitate iar în prezent sunt studenți sau elevi la școli superioare. Selecționarea unui personal tânăr dornic de afirmare a fost o strategie prin care s-a urmarit creșterea continuă a calității în servicii la Rembrandt, prin faptul că hotelul este unul nou unde se pot ivi oporunități de promovare a personalului a fost un element de atracție pentru tinerii angajați.

Pentru cele 100 de locuri existente în spațiile de cazare în cadrul hotelului lucrează aproximativ 60 de angajați rezultând o medie de 0,6 lucrători. Loc cazare, media este mică având în vedere standardele internaționale, dar prin faptul că hotelul este unul nou gradul de acoperire estimat pentru primul an de funcționare a fost de 35%, media se apropie de standarde.

La nivelul de 3 stele existența serviciului de room-service este obligatorie, de aceea restaurantul Rembrandt înglobează și acest sector de activitate.

Pe viitor se dorește ca odată cu dezvoltarea hotelului să fie angajat mai mult personal care să deservescă clienții la cele mai înalte standarde de calitate.

3.7.3.Clienți, Specific

Clienții hotelului sunt în general omeni de afaceri aflați în București pentru întalniri de afaceri sau pentru acțiuni de promovare a vânzărilor etc.

În general hotelul lucrează cu mai multe agenții de turism din tară precum și cu firmele și companiile multinaționale ce își au sediul în București dar se dorește colaborarea cu agențiile și companiile de rezervări străine.

3.8 Plan de acțiune în etape într-o organizație prestatoare de servicii

Fixați-vă un obiectiv clar, constant și declarat în scopul ameliorării a tot ceea ce influențează calitatea serviciului pentru clienți.

Sensibilizați toți colaboratorii dumneavoastră la necesitatea vitală că un client bine servit va fi satisfăcut și va rămâne fidel.

Faceți în așa fel încât fiecare angajat să aibă ocazia de a se pune în locul clientului, ca un client al organizației.

Verificati competențele și atitudinile tuturor angajaților din organizație care sunt în contact cu clienții.

Examinati modul cum sunt tratați clienții dumneavoastră. Faceți un audit.

Observați cum concurența își tratează clienții săi. Vedeți dacă faceți la fel și introduceți inovații pentru a face mai bine.

Fiți fără încetare atenți la cele mai mici “plusuri” care pot genera marile diferențe față de concurență.

Reorientați procedurile în scopul de a simplifica viața colaboratorilor și clienților dumneavoastră.

Faceți cu suplețe și serozitate limite ale serviciilor dumneavoastră. Tineți la ele.

Determinați cu fiecare dintre colaboratori puncte de control adecvate și obiective măsurabile în mod regulat.

Stabiliți responsabilități clare pentru personalul dumneavoastră și faceți pentru el ceea ce doriți ca el să facă pentru clienții dumneavoastră.

Investiți în mod constant în formare și perfecționare.

Introduceți sisteme informatice și noi tehnologii pentru a îmbunătăți eficacitatea personalului propriu.

Dezvoltați o atitudine generalizată pentru a se asculta clientul {exigențe prezente și exigențe viitoare).

Informați în permanență personalul și clienții dumneavoastră asupra vieții și performanțele organizației.

Felicitați și motivați pe cei care aderă cel mai bine la principiul “clientul nostru, stăpânul nostru” și acționați în acest sens.

Creați în organizație un sentiment de adeziune la valori comune de aparență la cultura declarată.

Integrați serviciul ca valoare cheie a proiectului organizației.

3.8.1 Rolul managerului în procesul de management

Esența procesului managerial

În viața oricărei unități economice întâlnim două feluri de procese: de execuție și managerial. Spre deosebire de procesul de execuție, în care forța de muncț din unitatea economică actionează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, procesul managerial este definit în principal, de faptul că o parte din forța de muncă acționează aupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor unității economice, în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială.

În consecință se impune să reținem că procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității și ale subsistemelor sale organizaționale. În acest cadru trebuie avut în vedere în principal procesele de muncă necesare și preconizate prin atingerea obiectivelor unității economice, precum și cei stabiliți a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiții cât mai profitabile. Nu trebuie scăpat din vedere nici faptul că sfera de cuprindere și intensitate procesului managerial de a se afla într-un raport de dependență cu eșalonul managerial. Ca urmare cu cât acestea se realizează pe o treaptă superioară a sistemului managerial cu cât este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Orice proces, și cu atât mai mult cel managerial, trebuie să fie organizat. Majoritatea specialiștilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o construcție rațională a acestuia în timp și spațiu, în concordanță cu necesitatea punerii de acord a muncii comune în sistemul unității economice cu sarcinile creșterii neîncetate a eficienței managerului. În aceeași viziune, organizarea procesului managerial presupune determinarea activității pe etape, reglementarea și normarea desfășurarii lor și a termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial.

În mod deosebit, în etapa tranziției la economia de piață, rolul organizării procesului managerial crește în mod simțitor și influențează structura sa, determinându-i principalele componente. În consecință, calitatea deciziilor depinde în mare măsură de organizarea procesului managerial.

În viața oricărei întreprinderi, managementul se realizează ca un proces de influențare asupra grupurilor de salariați ce utilizează mijloace de producție în scopul obținerii și efectuării prestațiilor destinate să creeze condiții favorabile pentru atingerea obiectivelor unității economice.

Acest proces de influențare se extinde nu numai asupra legăturii dintre obiectul și subiectul managementului, ci cuprinde totalitatea actelor de schimb de activități dintre ele. De aceea, procesul cuprinde mai multe etape (inițială, intermediară și finală) și presupune o anumită ordine în derularea activităților, care se desfașoară în timp și spațiu, vizând în principal sporirea eficienței economice și sociale a tuturor activitățile ce au loc în cadrul unităților economice.

Încercând o definire concisă, putem arăta că procesul managerial reprezintă activitatea desfășurată de către manager în colectivele lor în scopul de a concentra, suda și dezvolta munca în grupările respective. Pentru a ajunge la rezultatele preconizate, nu sunt suficiente actele manageriale singulare, și sunt necesare acțiuni de influențare continuă, bazate nu numai pe dispoziții curente ci și pe reglementări și normative cu efecte permanente. În același timp are loc și o diviziune largă a muncii manageriale pe funcții și atribuții, ce constituie un sistem managerial extins, în care procesul de influențare depășește cadrul de acțiune de la sistemul conducător la cel condus și asigurând conlucrare între elementele componente ale sistemului managerial.

Practica managerială subliniază și faptul că organizarea influențării este direct legată de motivație, respectiv de studiul factorilor, care determină comportamentul salariaților în grup, în procesul muncii.

Motivația întreține cea mai strânsă legatură cu ceea ce constituie sensul conduitei și a activității. Ea reprezintă suportul energetic, mecanismul stimulativ și factorul interogator și explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupările ce compun întreprinderea.

Alături de motivație, în conturarea factorului uman, un rol important revine nevoilor și intereselor. Nevoile sunt reflectate în scopurile actiunii, care orientează salariații spre realizarea lor, determinandu-le comportarea. În conturarea nevoilor un rol important revine particularităților producției materiale și mediului social. Ele determină comportamentul factorului uman și ca atare trebuie avute în vedere atunci când tratăm procesul managerial.

Influențând asupra nevoilor, unitățile economice influențează și comportarea factorului uman, activitatea și și conduitele sale punându-le de acord cu cerințele și normele sociale și gripale.

Pe planul inter-relatiilor, nevoile, constientizate în forma intereselor, dorințelor, scopurilor, motivează acțiunea. Motivația orientează factorul uman în fiecare situație concretă, influențează elaborarea programelor de acțiune, linia comportamentală.

Omul este o ființă complexă, dar prin definiție el nu are decât o singură viață și ca atare are datoria de a încerca să se realizeze. Cea mai mare bogaăție a să saălășluiască în el și nu în alta parte. Munca fiind o activitate constientă îndreptată spre un anumit scop, influențează, cu întreagă să rețea, legături interne și externe, structura vieții umane. Integrată în acest context, acțiunea colectivă poate să-i confere numeroase satisfacții.

La rândul ei, colectivitatea, întreprinderea este interesată să-și ajute salariatul să realizeze propria finalitate, dată de unicitatea ființei sale. De aici putem concluziona că dezvoltarea factorului uman, în sens larg, reprezintă un scop pe care colectivitatea respectiv întreprinderea, ca fenomen social, îl adoptă ca pe un mijloc al realizării sale.

Deosebit de bogat în semnificații este și problema integrării salariatului în întreprindere, în condițiile de tranziție la economia de piață. Acest proces de integrare reprezintă un element esențial al unei bune participări, care la rândul sau constituie o componentă primordială a raporturilor dintre întreprindere și sălariații săi. În legătură cu aceasta, managerul are datoria de a le dezvolta salariaților săi sentimentul de apartenență la activitatea economică, ceea ce permite realizarea personalității umane, cultivarea speranței atât pentru ei, cât și pentru familiile lor. O asemenea evoluție nu poate fi singulară. Ea trebuie tratată ca o obligație a tuturor părților, patron, sindicat, guvern etc.

Stilul de muncă al managerului

Stilul de muncă este strâns legat de calitățile și personalitatea celui ce îi exercită și de modul în care folosește timpul. În lume, noțiunea de stil de muncă are concepții multiple și se referă la diverse sfere ale activității umane. De regulă, i se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reușește să o realizeze în atitudine și în activitate.

Stilul de muncă nu reprezintă o noțiune abstractă. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a acționa, de a se comporta.

Stilul nu se confundă cu orientarea și nici nu derivă cu necesitatea din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația socială în care se desfășoară.

În conducerea societății comerciale, stilul de muncă exprimă modul în care își exercită atribuțiile care îi revin, rolul pe care îl are organizarea și controlul salariațiilor, natura comportamentului în acest proces. Acest stil este expresia atitudinii managerului față de salariații săi.

Stilul de muncă al managerului este un anumit mod de influențare practică asupra salariaților pe baza statutului, a principiilor și normelor activității în societatea comercială respectivă.

Prin stilul de muncă se înțelege modul personal specific de a gândi, de a acționa și de a se comporta al managerului în procesul de conducere al societății comerciale. Stilul de muncă, o mulțime de metode modalități de a acționa pe care managerul știe să le aplice la specificul societății sale comerciale. În acest scop managerul apelează uneori la fermitate, alteori la flexibilitate și motivație.

Stilul de muncă al managerului se caracterizează prin următoarele trăsături esențiale:

Preocupare pentru transpunerea în viață a obiectivelor societății comerciale, însoțite de aptitudinea de a descoperi esența fenomenului, analiza obiectivă a cauzelor diverselor laturi ale activității manageriale;

Capitolul 4

IMPLEMENTAREA TQM ( Managementul Total al Calității) ÎN ACTIVITATEA HOTELULUI REMBRANDT

Activitatea turistică desfasuarata în Rembrandt ca agent economic ce acționează în sfera turismului internațional, poate fi divizată în mai multe activități distincte:

Prestări de servicii, care reprezintă activitatea de bază a hotelului, reflectată de ponderea mare a veniturilor totale și de numărului salariaților care lucrează în această activitate;

Alimentația publică – care reprezintă o activitate importantă pentru asigurarea unui sejur corespunzător turiștilor;

Producția industrială – o activitate strâns legată de buna desfășurare a activității de alimentație publică;

Întreținere tehnică – activitate de mare importanță în asigurarea bunei funcționări a hotelului.

4.1.1 Ce este clientul ?

A servi nu înseamnă a fi un servitor, a servi reprezintă vocația de a face o favoare, de a fi de ajutor.

Clientul este cea mai importantă persoană pentru orice companie sau înterprindere.

Clientul nu depinde de noi. Noi depindem de el.

Clientul nu reprezintă o întrerupere a activității noastre. El este scopul acestei activități.

Clientul ne face o favoare că vine la noi. Noi nu îi facem o favoare pentru că îl așteptăm.

Clientul este partea esențială a companiei noastre, nu un outsider (cineva din exterior).

Un client nu reprezintă doar o sumă înregistrată de companie, el este o ființă cu sentimente proprii și merită să fie tratat cu respect.

Clientul merită cea mai mare atenție posbilă pe care o putem oferi. El este motorul orciărei înteprinderi. El ne plătește salariile.

Fără clientul nostru, noi am fi obligați să închidem porțile. Clientul este motivul pentru care unitatea prestatoare există.

Un client este persoana cea mai importantă (care nu a intrat niciodată în biroul nostru, dar poate îi avem prin scrisori).

Un client este o persoană care ne prezintă dorințele sale. Munca noastră este de a-l satisface în favoarea sa și a noastră;

Cel mai bun serviciu este acela pe care-l așteaptă clientul. Nu uita niciodată aceste lucruri.

4.1.2 Regula celor 10 privind servirea clienților

Ca să obții un client costă 10 unități bănești. Îl poți pierde doar în 10 secunde și îti trebuie 10 ani pentru a-l readuce.

Recomandări privind tratarea clientului

Clientul nu depinde de dumneavoastră. Nu uitati că fără clienți înteprinderea dumneavoastră nu există, dumneavoastră lucrați pentru clienți.

Clientul nu se rezumă la niște date statistice reci. El este o persoană cu sentimente și emoții la fel ca dumneavoastră. Tratați clientul așa cum ați dori să fiți și dumneavoastră tratat. El merită întreaga curtuazie și profesionalismul pe care î-l puteți oferi.

Tratând clienții nu ca pe niște oarecare, merită să luptati pentru a-i caștiga

a-i apropria, a le dobândi încrederea și orice efort pentru a le rezolva problemele, solicitările lor sunt în favoarea dumneavoastră.

Ca urmare a particularităților pe care le prezintă calitatea serviciului în

comparație cu calitatea altor produse rezultate din activitățile industriale, asigurarea calității în acest domeniu trebuie să pornească de la câteva principii de bază care se pot rezuma asftel:

Singurul judecator al calității serviciului este clientul, avizul său este primordial.

Clientul este acela care influențează nivelul calității serviciilor unei unități.

O promisiune a unității prestatoare în legatură cu calitatea serviciului , trebuie să fie astfel formulată încât să-i permită să-și atingă ținta contribuind la creșterea profitului și ajutând-o să se diferențieze de competitori.

Organizația prestatoare de servicii trebuie să gireze așteptările clienților săi , deducând pe cât este posibil abaterea între performanța calității serviciului și a clientului.

Nimic nu implică transformarea unei promisiuni făcute într-o anumită ocazie în norma de calitate.

Realizarea calității în domeniul serviciilor implică o disciplină de fier și un efort constant pentru înlaturarea lipsurilor, trebuie vizată perfecțiunea”zero lipsuri”.

Îmbunătățirea calității serviciilor presupune în mod obligatoriu concentrarea asupra detaliilor: acesta cere implicarea intregului personal începnd cu managerul organizației până la ultimul angajat

Nu spuneți clientului

Și mai ce?

Nu voi fi acolo pentru aceasta.

Nu.

Imposibil.

Niciodată.

E problema dumneavoastră, nu a mea.

Nu sunt plătit pentru aceasta

Unde credeti că sunteți?

Nu sunt în serviciul dumneavoastră.

Nu este sectorul meu.

De câte ori trebuie să vă spun?

Nu sunt singurul.

Cine vă credeți?

E posibil, dar este mai scump.

Este mult prea scump pentru dumneavoastră.

Vom vedea mai târziu.

N-aveți decât să scrieți patronului, să vă plangeți.

Scrieți, vi se va răspunde.

Ar fi mai bine să ne luăm concediu.

Bine,dacă nu avem posibilitatea de a face altfel.

Nu sunt la dispozitia dumneavoastră.

Nu este profilul firmei.

Stați la rând.

Nu puteți aștepta ca toata lumea?

Este închis , v – am mai spus.

N – am mărunțiș.

Vă place , nu vă place prețul rămâne același.

Căutați în altă parte.

Și ce să fac eu ?

N – o să ne schimbăm obiceiurile , pentru a vă face plăcerea.

Asta e !

Nu e vina mea .

Aveți noroc , este ultima bucată.

Vedeți bine că nu ați nimerit unde trebuia.

Prima la stanga.

Nu mai am .

Nu ați citit afișul?

Stiți cât costă asta?

Cu ceea ce se câștigă.

Nu sunt de la biroul de informații.

Nu atingeți.

Și asta pentru ce?

Ce doriți?

N – am cum să vă ajut.

Sunați mai tarziu.

Nu , aici este ocupat.

Și aici eu sunt cel păcălit .

Sunt depășit.

Nu este momentul .

Nu mai lipsea decât asta .

Nu sunt eu cel ce decide .

Asta nu mă privește .

La revedere .

Asta – i tot?

Mi – e totuna .

Se va ocupa cineva .

Puteți să mi – o exprimați în scris?

Defecte esențiale ale prestatorului față de client

Tratarea cu apatie a clentului . Tendința de a scăpa de client .

Tratarea cu răceală a clientului .

Tratarea cu aer de superficialitate a clientului .

Tratarea în stil robot a clientului .

Tratarea clientului făcând apel la reguli absurde , neținând seama de cazul special pe care de fapt îl constituie fiecare client .

Încercarea de a – l plimba pe client de la un oficiu la altul .

4.1.3 Condițiile minime pentru a creea

și mentine calitatea în servicii

Puteți fi contactat în fiecare moment .

Un client satisfăcut este un client fidel .

Respectă – ți concurența și clientul te va respecta .

Un client pierdut înseamnă 10 clienți pierduți.

Îți trebuie mult să câștigi încrederea unui client , dar foarte puțin ca s-o pierzi .

Ce pot să fac mai mult pentru clientul meu?

Micile defecte conduc la marile eșecuri .

Surâdeți la telefon . Asta dorește clientul .

Fiecare dintre clienții dumneavoastră este de neînlocuit . Arătați-i acest lucru .

Operațiile de asistență de după vânzare majorează vânzările.

Organizația dumneavoastră are “acțiuni reflexe”?

Starea dumneavoastră de enervare nu interesează pe nimeni.

Surprindeți-l pe clientul dumneavoastră printr-un gest neașteptat (plăcut).

Este într-adevar o plăcere a fi clientul organizației dumneavoastră?

Sunteți sigur că nu ați dat niciodată unui client impresia ca vă plictisește?

Când ați făcut ultima vizită la un punct de vânzare al organizației dumneavoastră?

Tratați fiecare client ca și cum ar fi invitatul dumneavoastră cu mare bucurie

Aveți un numar de telefon pentru asistență permanentă?.

Problema lui trebuie să devină problema dumneavoastră.

Actul cumpărării este o sărbătoare. Nu faceți în așa fel încât să fie contrariul.

Cele mai mari reușite sunt deseori izvorâte din cele mai simple idei. Amabilitatea este un factor primordial al actului de vânzare. Puneți în munca dumneavoastră mult suflet. Veți fi uimiți de rezultate.

Ceea ce este bun pentru clientul dumneavoastră este bun și pentru dumneavoastră.

Va place să faceți plăcere cuiva ? Arătați-o!

Nu există detalii mici.

Căutați bine! Există cu siguranță ceva ce veți putea îmbunătăți. Când ati contactat telefonic ultima dată organizația dumneavoastră pentru a solicita o informație? Știți că viitorul organizației dumneavoastră se sprijină pe umerii dumneavoastră.

Pentru a câștiga fidelitatea clienților se respectă urmatoarele modalități de adresare :

Mai este ceva ce aș putea face pentru dumneavoastră?

Nu mă ocup eu de aceasta, dar să vedem.

Poate, trebuie să vedem.

Această problemă nu s-a mai pus, însă.

N-am mai făcut lucrul acesta. Dar, de ce nu?

Să vedem împreună.

Nu intră în atribuțiile mele, dar pot s-o fac pentru dumneavoastră

Mă voi informa.

Asteptați, vă voi ajuta.

Lucrul acesta nu pică bine acum, dar dacă așteptați putin…..

Nu obișnuim să facem lucrul acesta.

Sunt aici pentru a vă servi.

Adresați-vă mai bine colegului meu.

Doriți să vă explic încă o dată?

Problema a fost deja abordată. Este în curs de dezvoltare.

Bineînțeles, pentru asta suntem aici.

Prețurile noastre variază în funcție de…

De ce sumă dispuneți?

Poate este mai puțin presantă problema.

Președintele nostru răspunde la toate scrisorile care îi sunt adresate.

Ținem cont de toate scrisorile care ne sunt adresate.

Eu nu voi fi aici, dar locțiitorul meu poate să vă ajute.

Dacă lucrul acesta vă face plăcere.

Sunt la dispoziția dumneavoastră.

Nu suntem obișnuiți cu aceasta. Să studiem problema împreună.

Mai sunt persoane care așteaptă.

Dacă sunteți foarte grăbit ar fi mai bine să reveniți mai tarziu.

Sunt dezolat închidem. Pe mâine……

Nu aveți cumva mărunțiș?

Este greu să satisfacem pe toată lumea .

Ați putea poate să gasiți la ……

Vă înțeleg , dar ……

Aș dori să vă fac o plăcere , dar ….

Îmi este greu să fac altfel .

Nu pot să vă ajut cu nimic .

Mi-a mai rămas una era pentru dumneavoastră .

Cu cine doriți ? Vi-l dau imediat .

Vă voi conduce .

Dacă aș avea ……

Este afișat , dar pot să vă și spun .

Să ne gândim , dar este o investiție mare .

Este bine pentru că sunteți dumneavoastră .

Nu sunt persoana potrivită .Asta ar trebuie să vedeți cu ….

Vom face tot ce putem pentru dumneavoastră , dar trebuie să vorbim cu ….

Nu avem obiceiul să facem lucrul acesta .

Avem foarte mult de lucru , dar ne vom ocupa .

Nu puteți . Treceți puțin mai târziu .

Știți , nu sunt singurul care decide .

Scuzați – mă este deja rezervat aveți o altă preferință?

Lăsați un mesaj , vă va suna cineva .

Cu adevarat lucrul acesta nu mă privește .

Pot să vă ajut cu ceva?

Se ocupă cineva de dumneavoastră?

Sunt aici pentru a vă servi , pot să vă fiu de folos?

Adresați-vă altei persoane , ar putea să vă sfătuiască mai bine decât mine

La revedere , o zi bună .

Nu ezitați să ne mai sunați , dacă aveți și alte întrebări .

Mulțumim că ne-ați atras atenția .

Mă voi ocupa personal

Am luat la cunoștință . Voi face tot ce trebuie .

4.1.4 Atitudinea față de client

Fiecare întâlnire cu un client este “un moment de adevăr”. Pentru a înțelege mai bine este util să țineți seamă de următoarele sfaturi:

Tratați fiecare nou contract ca și cum ar fi vorba despre un nou client.

Un contract sau un moment mai puțin important – acest lucru nu există .

Reclamația nu poate fi recunoscută întotdeauna.

Nu există reclamație care să fie neglijabilă.

Un client care se plânge nu este o persoană care să ne jeneze. El exercită un drept suprem.

Reclamația poate fi un prilej favorabil.

Persoana care se ocupă de o reclamație este considerată ca cea mai importantă în întreprindere.

Identificați rapid adevărata natură a unei reclamații.

Utilizați cuvinte cheie pentru a delimita o reclamație.

Dacă aveți un procent mai mare de reclamații nejustificate, încercați să identificați sursa.

Un răspuns imediat și politicos la fiecare reclamație precede întotdeauna acțiunea corectivă.

Înlesniți exprimarea reclamațiilor de către clienți.

Utilizați chestionare pentru a facilita dialogul.

Organizați și controlați urmărirea răspunsurilor date reclamațiilor.

Abordați întotdeauna un client nemulțumit cu o strângere de mână și spunându-i pe nume.

Tratați în mod individual fiecare reclamație.

Rămâneți destins, prietenos și sigur de dumneavoastră .

Lăsați clientul să vorbească.

Luați notițe și dacă este posibil folosiți un imprimator.

Spuneți clientului că sunteți interesat de problema lui. Dar să fiti într-adevar interesat.

Promiteți că veți acționa. Faceți-o în așa fel ca această promisiune să fie crezută.

Demonstrați că actionați din momentul în care s-a înregistrat reclamația.

Spuneți clientului că reclamația sa constituie un caz particular.

Problemele dumneavoastră nu îl interesează pe client. Nu îi vorbiți despre aceasta.

Evitați să manifestați invidie, nerăbdare și intoleranță.

Lăsați și clientul să vorbească dar să știți cum să încheiați discuția. Învățați să vă folosiți de telefon într-un mod eficace.

Pe cei care nu sunt clienții dumneavoastră tratați-i ca pe cei mai buni clienți.

Să nu fiți intimidați niciodată de sfatul unui client sau de gravitatea problemei care vi s-a pus.

Verificați exactitatea informațiilor care vi se transmit.

Este inutil să țipați ca să vă faceți auzit

Reformulați faptele fără a vă exprima punctul de vedere.

Evitați diagnosticul instantaneu.

Vedeți dacă există un răspuns imediat posibil.

Întrebați clientul ce ar trebui să faceți dumneavoastră.

Nu negociați prea repede la telefon soluționarea unei probleme.

Păstrați o evidență scrisă pentru toate promisiunile sau angajamentele pe care le-ați făcut față de clienții dumneavoastră.

Dacă nu puteți face nimic pe moment liniștiți-l.

Nu încheiați niciodată o convorbire telefonică înainte de a o face interlocutorul dumneavoastră.

După o conversație începeți imediat să acționați.

Formulați-vă singuri plângerea către o întreprindere al cărei client sunteți.

Apreciați modul în care sunteți tratați.

Să nu spuneți niciodată unui client: dumneavoastră trebuie să…

Înregistrați tot ce primiți sau trimiteți.

Faceți cunoștință cu clienții care au fost de mai multe ori nemulțumiți.

De câte ori puteți, mai bine folosiți telefonul pentru a răspunde la o scrisoare.

Cereți cât mai repede informații suplimentare de care are nevoie.

Scuzați-vț cu umor când situația o permite.

Un client căruia i-ați făcut un serviciu poate deveni prietenul dumneavoastră.

Lăsați clientul să aibă întotdeauna ultimul cuvânt.

Accelerați ritmul serviciilor utilizând formulare tip.

Gândiți și acționați întotdeauna ca și cum clientul a-ți fi dumneavoastră.

4.1.5 Plan de acțiune în etape într-o organizație prestatatoare de servicii

Fixați-vă un obiectiv clar, constant și declarat în scopul ameliorării a tot ceea ce influențează calitatea serviciului pentru clienți.

Sensibilizați toți colaboratorii dumneavoastră la necesitatea vitală ca un client bine servit va fi satisfăcut și va rămâne fidel.

Faceți în așa fel încât fiecare angajat să aibă ocazia de a se pune în locul clientului, ca un client al organizației.

Verificați competențele și atitudinile tuturor angajaților din organizație care sunt în contact cu clienții.

Examinați modul cum sunt tratați clienții dumneavoastră. Faceți un audit.

Observați cum concurența își trateazț clienții săi. Vedeți dacă faceți la fel și introduceți inovații pentru a face mai bine.

Fiți fără încetare atenți la cele mici “plusuri” care pot genera marile diferențe față de concurență.

Reorientați procedurile în scopul de a simplifica viața colaboratorilor și clienților dumneavoastră.

Faceți cu suplețe și serozitate limite ale serviciilor dumneavoastră. Tineți la ele.

Determinați cu fiecare dintre colaboratori puncte de control adecvate și obiective măsurabile în mod regulat.

Stabiliți responsabilități clare pentru personalul dumneavoastră și faceți pentru el ceea ce doriți ca el să facă pentru clienții dumneavoastră.

Investiți în mod constant în formare și perfecționare.

Introduceți sisteme informatice și noi tehnologii pentru a îmbunătăți eficacitatea personalului propriu.

Dezvoltați o atitudine generalizată pentru a se asculta clientul {exigențe prezente și exigențe viitoare).

Informați în permanență personalul și clienții dumneavoastră asupra vieții și performanțele organizației.

Felicitați și motivați pe cei care aderă cel mai bine la principiul “clientul nostru, stăpânul nostru” și acționați în acest sens.

Creați în organizație un sentiment de adeziune la valori comune de aparență la cultura declarată.

Integrați serviciul ca valoare cheie a proiectului organizației.

4.2 Rolul managerului în procesul de management

4.2.1 Esența procesului managerial

În viața oricărei unități economice întâlnim două feluri de procese: de execuție și managerial. Spre deosebire de procesul de execuție, în care forța de muncă din unitatea economică acționează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, procesul managerial este definit în principal, de faptul că o parte din forța de muncă acționează aupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor unității economice, în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială.

În consecință se impune să reținem că procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității și ale subsistemelor sale organizaționale. În acest cadru trebuie avut în vedere în principal procesele de muncă necesare și preconizate prin atingerea obiectivelor unității economice, precum și cei stabiliți a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiții cât mai profitabile. Nu trebuie scăpat din vedere nici faptul că sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se află într-un raport de dependență cu eșalonul managerial. Ca urmare cu cât acestea se realizează pe o treaptă superioară a sistemului managerial cu cât este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Orice proces, și cu atât mai mult cel managerial, trebuie să fie organizat. Majoritatea specialiștilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o construcție rațională a acestuia în timp și spațiu, în concordanță cu necesitatea punerii de acord a muncii comune în sistemul unității economice cu sarcinile creșterii neîncetate a eficienței managerului. În aceeași viziune, organizarea procesului managerial presupune determinarea activității pe etape, reglementarea și normarea desfășurării lor și a termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial.

În mod deosebit, în etapa tranziției la economia de piață, rolul organizării procesului managerial crește în mod simțitor și influențează structura sa, determinându-i principalele componente. În consecință calitatea deciziilor depinde în mare măsură de organizarea procesului managerial.

În viața oricărei întreprinderi, managementul se realizează ca un proces de influențare asupra grupurilor de salariați ce utilizează mijloace de producție în scopul obținerii și efectuării prestațiilor destinate să creeze condiții favorabile pentru atingerea obiectivelor unității economice.

Acest proces de influențare se extinde nu numai asupra legăturii dintre obiectul și subiectul managementului, ci cuprinde totalitatea actelor de schimb de activități dintre ele. De aceea, procesul cuprinde mai multe etape (inițială, intermediară și finală) și presupune o anumită ordine în derularea activităților, care se desfășoară în timp și spațiu, vizând în principal sporirea eficienței economice și sociale a tuturor activităților ce au loc în cadrul unităților economice.

Încercând o definire concisă, putem arăta că procesul managerial reprezintă activitatea desfășurată de către manager în colectivele lor în scopul de a concentra, suda și dezzvolta munca în grupările respective. Pentru a ajunge la rezultatele preconizate, nu sunt suficiente actele manageriale singulare, și sunt necesare acțiuni de influențare continuă, bazate nu numai pe dispoziții curente ci și pe reglementări și normative cu efecte permanente. În același timp are loc și o diviziune largă a muncii manageriale pe funcții și atribuții, ce constituie un sistem managerial extins, în care procesul de influențare depășește cadrul de acțiune de la sistemul conducător la cel condus și asigurând conlucrare între elementele componente ale sistemului managerial.

Practica managerială subliniază și faptul că organizarea influențării este direct legată de motivație, respectiv de studiul factorilor, care determină comportamentul salariaților în grup, în procesul muncii.

Motivația întreține cea mai strânsă legătură cu ceea ce constituie sensul conduitei și a activității. Ea reprezintă suportul energetic, mecanismul stimulativ și factorul interogator și explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupările ce compun întreprinderea.

Alături de motivație, în conturarea factorului uman, un rol important revine nevoilor și intereselor. Nevoile sunt reflectate în scopurile acțiunii, care orientează salariații spre realizarea lor, determinându-le comportarea. În conturarea nevoilor un rol important revine particularităților producției materiale și mediului social. Ele determină comportamentul factorului uman și ca atare trebuie avute în vedere atunci când tratăm procesul managerial.

Influențând asupra nevoilor, unitățile economice influențează și comportarea factorului uman, activitatea și conduitele sale punându-le de acord cu cerințele și normele sociale și gripale.

Pe planul inter-relațiilor, nevoile, constientizate în forma intereselor, dorințelor, scopurilor, motivează acțiunea. Motivația orientează factorul uman în fiecare situație concretă, influențează elaborarea programelor de acțiune, linia comportamentală.

Omul este o ființă complexă, dar prin definiție el nu are decât o singură viață și ca atare are datoria de a încerca să se realizeze. Cea mai mare bogăție a sa sălășluiește în el și nu în altă parte. Munca fiind o activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop, influențează, cu întreaga sa rețea legături interne și externe, structura vieții umane. Integrată în acest context, acțiunea colectivă poate să-i confere numeroase satisfacții.

La rândul ei, colectivitatea, întreprinderea este interesată să-și ajute salariatul să realizeze propria finalitate, dată de unicitatea ființei sale. De aici putem concluziona că dezvoltarea factorului uman, în sens larg, reprezintă un scop pe care colectivitatea respectiv întreprinderea, ca fenomen social, îl adoptă ca pe un mijloc al realizării sale.

Deosebit de bogat în semnificații este și problema integrării salariatului în întreprindere, în condițiile de tranziție la economia de piață. Acest proces de integrare reprezintă un element esențial al unei bune participări, care la rândul său constituie o componentă primordială a raporturilor dintre întreprindere și salariații săi. În legătură cu aceasta, managerul are datoria de a le dezvolta salariaților săi sentimentul de apartenență la activitatea economică, ceea ce permite realizarea personalității umane, cultivarea speranței atât pentru ei, cât și pentru familiile lor. O asemenea evoluție nu poate fi singulară. Ea trebuie tratată ca o obligație a tuturor părților, patron, sindicat, guvern etc.

4.2.2 Stilul de muncă al managerului

Stilul de muncă este strâns legat de calitățile și personalitatea celui ce îi exercită și de modul în care folosește timpul. În lume, noțiunea de stil de muncă are concepții multiple și se referă la diverse sfere ale activității umane. De regulă, i se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reușește să o realizeze în atitudine și în activitate.

Stilul de muncă nu reprezintă o noțiune abstractă. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a acționa, de a se comporta.

Stilul nu se confundă cu orientarea și nici nu derivă cu necesitatea din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația socială în care se desfașoară.

În conducerea societății comerciale, stilul de muncă exprimă modul în care își exercită atribuțiile care îi revin, rolul pe care îl are organizarea și controlul salariațiilor, natura comportamentului în acest proces. Acest stil este expresia atitudinii managerului față de salariații sai.

Stilul de muncă al managerului este un anumit mod de influențare practică asupra salariaților pe baza statutului, a principiilor și normelor activității în societatea comercială respectivă.

Prin stilul de muncă se înțelege modul personal specific de a gândi, de a acționa și de a se comporta al managerului, în procesul de conducere al societății comerciale. Stilul de muncă, o mulțime de metode modalități de a acționa pe care managerul știe să le aplice la specificul societății sale comerciale. În acest scop managerul apelează uneori la fermitate, alteori la flexibilitate și motivație.

Stilul de muncă al managerului se caracterizează prin următoarele trăsături esențiale:

Preocupare pentru transpunerea în viață a obiectivelor societății comerciale, insoțite de aptitudinea de a descoperi esența fenomenului, analiza obiectivă a cauzelor diverselor laturi ale activității manageriale;

Capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime și de a organiza aplicarea acestora;

Exercitarea unui control sistematic;

Realizarea unor strânse legături cu salariații.

Pentru manageri se impune un stil de muncă care să asigure un grad superior de eficiență întregii activități a societății comerciale. Aceasta necesită perseverență și priceperea de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în fața societății comerciale. În același timp stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, larga deschidere în perspectivă, apropiere de salariați și spiritul novator. Stilul de muncă trebuie să aibă caracter științific, adică să se bazeze pe judecată, pe principii raționale, evitând inspirația sau intuiția.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este cunoașterea exactă a realității societății comerciale, obținută printr-un contact direct cu salariații, cât și printr-un sistem de informare direct, corect, operativ și eficient.

În conturarea și perfecționarea stilului de muncă, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că stilul modern este stilul participativ, orientat asupra scopului și obiectivelor preconizate; planificat, raportat la viitor și care înlătură nepriceperea și stimulează cunoștințele, inteligența și inițiativa salariaților, ai membrilor comitetului director și ai consiliului de administrație.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este fermitatea. Aceasta se manifestă îndeosebi în momente de tensiune psihică, când managerul este chemat să adopte decizii îndrăznețe, în situații complexe și să dovedească tenacitate în transpunerea lor în fapt. În asemenea momente dificile managerul trebuie să dea exemplu de stăpânire de sine, rezistență fizică și morală și mai ales de modestie.

Apare necesară o altă trăsătură și anume, disciplina care trebuie să-l caracterizeze pe manager tot timpul, și îndeosebi, în momentele grele. Intoleranța față de indisciplina proprie și a salariaților reprezintă criteriu de apreciere a seriozității și eficienței stilului de muncă al managerului.

Modificarea stilului de muncă al managerului, în sensul perfecționării lui devine o necesitate, determinată de caracteristicile procesului managerial. De la numeroase probleme dintre care esențiale ne apar următoarele:

posibilitatea realizării schimbării;

necesitatea intervenției din exterior pentru realizarea perfecționării;

procesul de perfecționare apare drept continuare sau cu intermitențe;

se pune problema schimbării stilului de muncă sau al omului.

Pentru perfecționarea stilului de muncă al managerului apare necesar să se organizeze seminarii speciale. În acest cadru, aplicând diferite instrumente de măsurare, se poate determina stilul de muncă practicat de către manager. Prin aplicații se poate interveni la modificarea stilului respectiv și la precizarea rezultatelor obținute.

4.2.3 Implicarea managerială în domeniul caliății serviciilor

Specialiștii recomandă pentru promovarea serviciilor și implicarea managerială în domeniul serviciilor

Promovați o susținere totală a serviciilor și a îmbunătățirilor prin programe și politici scrise.

Formați lucrători calificați în domeniul serviciilor.

Recompensați fidelitatea, creativitatea, inițiativa.

Fiți receptivi și ascultați cu atenție toate solicitările, observațiile angajaților și ale clienților.

Serviciile oferite clienților să fie atente, accesibile și ușor de prestat.

Acționați pentru transformarea reclamațiilor în îmbunătățirea calității care duce la creșterea vânzărilor.

Fiți echitabili, urmăriți în mod vizibil rezultatele obțiunute.

Nu promiteți dacă nu sunteți siguri că vă puteți respecta promisiunea.

Faceți studii de piață, cunoașteți-vă bine concurența.

Fiți competitivi în privința avantajelor serviciilor oferite, nu numai prin produse și tehnologii.

Acționați în cunoaștere de cauză asupra a ceea ce înseamnă pierderea unui client.

Favorizați educația clienților; solicitați-le cerințe precise și aprecieri privind serviciile oferite. Acționați pentru o cltură a calității orientată către client.

Dovediți amabilitate în relațiile față de clienți; faceți vizibilă încântarea dumneavoastră, zâmbiți.

Creați sentimentul importanței clientului – apropiați-vă și promovați-vă clienții. Și angajații dumneavoastră sunt de asemena clienți.

Identificați-i, încurajați-i și promovați-i pe cei care se remarcă în domeniul serviciilor.

4.3 Serviciul „zero defecte”

CELE MAI IMPORTANTE REGULI ALE SERVICIULUI „ZERO DEFECTE”

Contactul cu clientul.

1. Învățați-vă să-l cunoașteți cel mai bine.

2. Vorbiți-i cu claritate.

3. Aduceți- i la cunoștinăa prețul.

4. Arătați-i că sunteți invidios pe el.

5. Întâi oferiți și apoi cereți.

6. Oferiți-i o colaborare pentru o testare.

7. Nu îl abandonați după criterii de aspect.

„Covor roșu”

8. Începeți activitatea înainte de ora planificată.

9. Fiți surâzători.

10. Arătați-i că el „există”

11. Lăsați-l să vorbească

12. Învățați să citiți fizionomia clientului.

13. Îndrumați-l

14. Spuneți-i că el este cel care contează.

15. Dați-i asigurări.

16. Fiți întotdeauna pregătit pentru un răspuns bun.

Serviciu inclus

17. Dați-i ceea ce cere.

18. Oferiți-i servicii la valoarea lor reală.

19. Nu-i puneți pe drumuri.

20. Arătați-i disponibilitate.

21. Asigurați curățenie și ambianță.

22. Respectați-i preferințele.

23. Informați-l cu privire la modul de utilizare.

24.Anticipați-i cele mai mici dorințe.

25. Nu-l descurajați.

26. Adaptați-vă cerințelor sale.

27. Dedicați-vă clientului, nu rezolvați și alte probleme în același timp.

28. Informați-l asupra problemelor apărute.

29. Asigurați continuitate serviciului.

30. Menționați oferta.

31. Respectați-o.

32. Arătați-i că sunteți deschis la satisfacerea cerințelor sale.

33. La același preț oferiți-i același serviciu.

34. Nu vă contraziceți.

A colabora cu clientul.

35. Mențineți contactul cu el.

36. Informați-l permanent.

37. Nu schimbați echipa care obține rezultate.

38. Faceți ca serviciul prestat clientului să fie afacere pentru toți.

39. Identificați-vă cu dorințele lui.

40. Dați-i sfaturi.

41. Faceți să se simtă important.

42. Socotiți-l cu „plusuri”.

43.Nu-l mințiți niciodată.

A preveni insatisfacțiile/ a reacționa la insatisfacții.

44. Acționați imediat la orice nemulțumire.

45. Dacă clientul se plânge, spuneți-i că are dreptate.

46. Înlocuiți produsul/ serviciul necorespunzător.

47. Acordați încredere clientului.

48. Întrebați-l dacă este satisfăcut.

49. Fiți atent la remarcile sale.

50.Recuperați greșelile.

4.3.1 Nivelul de excelență

Excelența este arta de a face bine toate lucrurile, mai ales cele mici. Pentru a atinge excelența este necesar un obiectiv:

ZERO DEFECTE

El permite a fi ambițios pentru a realiza:

Zero rebuturi

Zero remedieri

Zero stoc

Zero amânări

Zero întârzieri de plăți

Zero defectări

Zero reclamații

Zero defecte la recepție

Zero returnări

Zero întarzieri

Zero reclamă defavorabilă

Zero erori de argumentare

Zero accidente

Zero dispreț

Zero pierderi clientelă

O firmă din Franța are ca obiectiv un procent de punctualitate a livrărilor

în permanență peste 99,95%, obiectivul este zero întârzieri.

Astăzi este necesar a colecționa asemena zerouri pentru a obține premii de execelență.

Cele zece reguli ale creșterii calității activității.

Lucrează întotdeauna în mod organizat, rațional, metodic și ordonat.

Consideră propria muncă nu ca pe o activitate rutinieră și anonimă, ci ca o veritabilă creație personală, în scopul atingerii obiectivelor societății.

Încearcă să cunoțti întotdeuna utilitatea muncii tale.

Respectă cu strictețe toate instrucțiunile care reglementează propria-ți activitate.

Verifică singur ceea ce faci.

Corectează imediat cauzele abateriolr constante.

Semnalează imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate apărută în munca ta.

Respectă munca altora ca și cum ai dori ca și ei să ți-o respecte pe a ta și lucrează în echipă.

Fii mândru de munca ta.

Respectă și îndeplinește întocmai toate solicitările și dorințele beneficiarului produsului.

Conducerea organizației prestatoare de servicii este responsabilă pentru

stabilirea politicii destinate callității serviciilor și satisfacției clientului.

Implementarea acestei politici depinde de angajarea totală a conducerii în dezvoltarea și funcționarea eficace a unui sistem al calității.

În acest sens, conducerea la cel mai înalt nivel trebuie să elaboreze și să documenteze politica în domeniul calității, având în vedere resursele de care dispune și obiectivele de calitate vizate.

De asemenea, pentru susținerea punctelor 1, 2, 3 conducerea trebuie să asigure că politica în domeniul calității este cunoscută și înțeleasă, aplicată și menținută.

Pentru realizarea unei politici în domeniul calității, conducerea superioară trebuie să identifice scopurile principale în stabilrea obiectivelor calității.

Pentru materializarea politicii este necesar ca scopurile să fie traduse într-un ansamblu de obiective și activități.

Pentru realizarea obiectivelor calității, conducerea la cel mai înalt nivel trebuie să stabilească o structură a sistemului calității pentru controla, evaluarea și îmbunătățirea calității serviciilor oferite în toate etapele prestării acestora.

Conducerea la cel mai înalt nivel trebuie să aibă în vedrere stimularea personalului din punct de vedere al motivării, dezvoltării, comunicării și prestației.

CONCLUZII

Activitatea turistică rămâne, profund marcată de partea din ce în ce mai mare de servicii produse de turiștii înșiși pentru voiajul și sejurul lor. Pe plan social, turismul se manifestă ca mijloc activ de educare, de ridicare a nivelului de instruire, cultură și civilizație al oamenilor. Prin stimularea schimbului de valori, dezvoltarea turismului facilitează îmbogațirea orizontului, cultural, informațional atât pentru turiști cât și pentru populația locală, contribuind la formarea lor intelectuala.Turismul se caracterizează astăzi și printr-o largă penetrare în randul tuturor categoriilor sociale, transformâdu-de într-un fenomen de masă, cu profunde semnificații umane. El creează condiții de accesibilitate la valorile culturale ale civilizației pentru un număr sporit de oameni.

In turism implementarea TQM ( Managementul Total al Calitatii), a dus la o imbunatatire a serviciilor de cazare, hrană și cele de marketing , deci la o apreciere pe scara larga din partea clientilor.

În condițiile diversificării și înnoirii rapide a ofertei de mărfuri, mondializarea piețelor, creșterii contiunue a exigențelor clienților, calitata produselor și serviciilor a devenit, la acest sfârșit de mileniu, factor determinant al competivității întreprinderilor.

Pe de altă parte, la nivel macro economic (național, regional, internațional), calitatea produselor și serviciilor este evaluată tot mai mult în strânsă legătură cu calitatea vieții.

Menținerea permanentă a standardului calitativ ridicat reprezintă o condiție esențială pentru cucerire a unui segment cât mai mare de clienți, și deci pentru obținerea unui profit cât mai mare în cadrul cifrei de afaceri.

Termenul de „calitate” își are originea în cuvântul latin „qualitas”. Inventat de Cicerone pentru a traduce cuvantul grecesc „poiotes”. Acesta din urmă a fost introdus de Platon, fiind utilizat și de Aristotel, în lucrările sale.

În prezent calitatea este o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific. Calitatea este definită ca reprezentând „satisfacerea cerințelor clientului”, „disponibilitatea produsului”, „un demers sistematic către excelență”, „conformitatea cu specificațiile”, „corespunzător pentru utilizare” etc..

Fiecare client are preferințe individuale, care pot fi satisfăcute prin caracteristici de calitate diferită ale produselor și serviciilor. Pentru satisfacerea cerințelor este important ca relația calitate- cumpărător să fie mai puternic reflectată în definiția calității, deoarece cumpărătorul hotărăște în final, ce este calitatea.

Satisfacerea cerințelor clientului presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind proiectarea și realizarea unui produs (servicu), pe baza studiilor de piață efectuate. Cerințele identificate și definite prin aceste studii trebuie să fie selectate în mod corespunzător în specificațiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin urmare,

Specificațiile nu reprezintă criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea clienților.

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reușit până în prezent, să se stabilească exact originea expresei ”calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

Definițiile conceptului calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitatea totală înseamnă calitatea produsului (servicului), pentru altii, satisfacerea clientului. Calitatea totală este, pe rând o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică organizată, în strânsă legătură cu aceasta apare noțiunea de ”Management Total al Calității”.

„Managementul Total al Calității” reprezintă un sistem de management (abordarea managementului) al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea pe termen lung a calității, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

În cazul „Managementului Total al Calității”, (TQM), relația client- furnizor este generalizată, aplicându-se în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, astfel încât, în definiția calității prin clienți se întelege atât „clienții externi”, cât și „clienții interni”.

Relația dintre „calitate”, „calitate totală” și Managementul Total al Calității” este definită de către specialiști în următorii termeni:

calitate – înseamnă satisfacerea contiunuă a cerințelor clienților.

calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților, in condițiile unor costuri minime.

prin „Managementul Total al Calității” se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al organizației.

Prin abordarea calității în servicii trebuie urmărite indubitabil caracteristicile

calității în cadrul acestui sector: tangibilitate, fiabilitate, capacitate de răspuns, asigurare, empatie. Semnificația acestor caracteristici poate varia considerabil, în funcție de natura serviciilor și de utilizatorii individuali ale acestora, astfel încât în evaluarea calității serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spațiale și temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Tot în sectorul serviciilor pot să apară diferențe în ceea ce privește percepția calității între așteptările clientului și percepția conducerii:

percepția conducerii și specificația calității serviciului;

specificația calității serviciului și comunicarea cu exteriorul;

serviciul așteptat și serviciul perceput de client.

Dacă aceste diferențe sunt mari, calitatea serviciului va fi profund afectată. Se

impune diminuarea și chiar eliminarea lor, astfel încât așteptările clientului să fie satisfăcute în totalitate prin serviciul oferit.

Satisfacrea nevoilor privind aceste ipostaze ale calității reprezintă una din cerințele de bază prevăzute de standarde. De aceea ele furnizează în mod explicit rcomandări generale referitoare la managementul calității, luând în considerare ipostazele anterior menționate.

Unele din ipostazele calității pot fi mai importante la un moment dat, ca de exemplu în situații contractuale, dar, de regulă, se consideră că toate contribuie la calitatea produselor în ansamblu. De aceea este foarte imporatantă evaluarea calității. Prestatorii de servicii trebuie să evalueze și să măsoare permanent gradul de satisfacere al clientului. Evaluările trebuie să urmarească reacțiile negative și pozitive și efectul lor probabil asupra afacerilor viitoare.

Evaluarea satisfacerii clientului trebuie să se concentreze asupra gradului în care specificația preliminară, specificațiile și procesul de prestare al serviciului satisfac necesitățile clientului. Faptul că deseori o organizație prestatoare de servicii crede că prestează servicii bune, iar clientul nu este de acord cu acest lucru indică existența unor specificații, proces sau proceduri neadecvate.

În evaluarea calității serviciilor, comunicarea cu clienții este determinantă.

Măsura calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor. În opinia lui Crosby, calitatea nu costă. Cea care costă este, de fapt, non- calitatea. El propune, de aceea, ca evaluara calității, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin „prețul neconformității cu cerințele”.

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un „program în 14 puncte”:

implicarea conducerii;

grupe de control al calității;

măsurarea calității;

costurile referitoare la calitate;

cunoștințe în domeniul calității;

acțiuni corective;

plan „zero defecte”;

instruirea lucrătorilor;

ziua calității;

definirea obiectivelor; stabilirea cauzelor defectelor;

recunoașterea meritelor;

grupe de experți;

a începe mereu cu începutul.

Crosby acordă o importanță mai bună aspectelor tehnice ale asigurării calității

accentuând necsitatea creării „unei culturi” a întreprinderii în domeniul calității, prin implicarea conducerii de vârf a acesteia.

Managementul calității, ca parte integrantă a managementului întreprinderii, cuprinde trei procese principale de management : planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirii calității.

În cazul hotelului Rembrandt toate funcțiile procesului de management al calității- planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității se împletesc într-un mod eficient pentru a crea relații optime cu clienții.

Managementul calității reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf a întreprinderii. Implementarea managementului calității se realizează cu participarea tuturor membrilor organizației. Punctul de plecare în managementul calității îl reprezintă elaborarea politicii calității, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu și stabilirea responsabilităților pentru toate activitățile pe care le implică realizarea obiectivelor calității.

Serviciul prestat clienților este o combinată a două componente – o componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă, și o componentă calitativă comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit, după cum este vorba despre „servicii echipamente tehnice” sau „servicii – mâna de lucru”.

Componenta cantitativă este mai ușor de definit, de măsurat, de comparat și de conștientizat. Elementele determinate sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele de lucru, sarcinile rutiere, numărul personalului, informațiile.

Componenta coportamentală este prea adesea neglijată de către hotelieri. Chiar în cazul cursurilor de formare, accent se pune pe metodele de lucru și pe sarcinile de rutină. În relația personal – client, comporatmentul personalului atitudinea acestuia, modul de a acționa și a reacționa reprezintă criteriile esețiale de apreciere a calității serviciilor în ansamblul lor, elementele care generează mulțumirea și satisfacția clientului.

Educația personalului implicat în prestarea serviciilor conștientizează nevoia de schimbare și furnizează mijloacele prin care schimbarea și dzvoltarea pot fi realizate. Deoarece fiecare membru al personalului implicat (în prestarea seviciilor) constituie una din cele mai importante resurse în orice organizație, conducerea resurselor umane are importanță specială într-o organizație prestatoare de servicii, unde comportamentul și prestațiile persoanelor au o influență directă asupra calității serviciului; premiza de bază este că educația conștientizează nevoia de schimbare și furnizează mijloace prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.

Antrenarea are un pronunțat caracter operațional, baza ei reprezentând-o motivarea. În management, prin motivare se înțelege corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivare, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea corespunzătoare a angajaților coordonată importantă a funcției de antrenare a conducătorului, este o problemă de alegere a celor mai bune căi și instrumente motvaționale, dar mai ales o problemă de filozofie managerială, de optică a managerilor cu privire la relațiile cu subordonații.

În ansamblul proceselor de management al calității, în prezent se consideră că motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci când fiecare lucrător este convins că, prin activitatea pe care o desfășoară, poate influența în mod hotărâtor calitatea produselor pe care le realizează întreprinderea, măsurile de îmbunătățire a calității vor fi eficiente.

De fapt, antrenarea condiționează în mare măsură concretizarea eficientă a celorlalte funcții ale managementului calității.în acst sens se preferă utilizarea tehnicilor de motivare pozitivă a personalului, printre care premiile și evidențierile pentru propunerile de îmbunătățire a calității, perfecțioanrea pregătirii personale în acest domeniu etc.

Întreprinderile promotoare ale managementului total al calității pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel încât, într-un climat de consens și de armonie socială, fiecare lucrător să poată avea inițiative personale sau colective și să lucreze cu plăcere. Între lucrătorul din turism, implicat de obicei în producerea serviciilor și consumatorul acestora intervin raporturi directe cu un caracter nou, particular în care satisfacrea nevoilor de consum se face în condiții de creștere contiună a experienței (și exigențelor) personale a turiștilor acumulate din călătorii efectuate în țara proprie și în străinătate, ceea ce impune și din partea personalului din turism o continuă creștere a nivelului profesional, cu adaptare rapidă la cerințele pieței mondiale. O angajare fermă a tuturor capacităților disponibile.

BIBLIOGRAFIE

M. Ciocodeică, Orientări privind asigurarea calității serviciilor în managementul calității, ASE, București 1999

N. Drăgulănescu, De la calitatea controlata la calitatea totală, Ed. Alternative, București 1996

N. Drăgulănescu, Managementul calității totale, Ed. Economică, București 1995

D.Firoiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București 2005

M. Ionică, Economia serviciilor – teoretică și practică, Ed. Uranus, București 2000

N. Lupu, Hotelul – economie și management, editiția a 2- a, Ed. BIC ALL, București 2002

R. Minciu, Economia turismului, Ed. Uranus, București 2000

V. Neagu, Managementul turistic și serviciile în turism, Ed. Sylvi, București 2000

R. Nicolescu, Tehnologia activităților în restaurant și în bar, Ed. Uranus, București 1999

M. Olaru, Bazele Merceologiei, Ed. Eficient, București 1999

M. Olaru, Managementul calității, Ed. Economică, 2004

L. Popescu, Managementul resurselor umane, Ed. Sylvi, București 1999

I. Smedescu, Marketing, Ed. Cartea Universitară, București 2004

G. Stănciulescu, Tehnica operțiunilor de turism, Ed. All- Beck, București 1998

D. Stănescu, Tehnologie și srvicii de alimentație, Ed. Oscar Print, București 2004

D. Stănescu, Merceologie, Ed. Oscar Print, București 2004

xxx, Ghid al prestatorului de servicii, Ed. ARM, București 2000

xxx, Standard SR ISO 8402: 1995, Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular

xxx, Standardul SR EN ISO 9004 – 1: 1998, Managementul calității și elemente ale sistemului calității. Partea I: Ghid pentru servicii

D. Stănescu, Managementul calității în servicii, URA 2005

xxx, Marca Q, Agenția Națională de Turism 2004