Serviciile

NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND SERVICIILE. METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

NOȚIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE

Apariția serviciilor în prim planul vieții economice este urmarea unui fenomen profund ce a avut loc în economie, cunoscut sub denumirea de “revoluție a serviciilor”. Aceasta reprezintă, de fapt, prestarea serviciilor cu respectarea principiilor. În ultimul deceniu, în economia țărilor dezvoltate, serviciile au devenit principalul element dinamizator al competiției economice. S-a observat că și produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care le oferă. Importanța crescândă a serviciilor în economie și ascensiunea lor spectaculoasă din ultimul timp au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector de activitate. (Zamfir, 2011)

Prezența tot mai semnificativă a serviciilor în viața economică, concomitent cu reconsiderarea caracterului muncii depuse în acest sector sensibil al economiei au condus la recunoașterea serviciilor ca factor de progres, de stimulare a creșterii economice.

Conceptul de serviciul poate fi definit ca un sistem de utilități, în care beneficiarul cumpără sau folosește nu un produs, ci un efect util, care-i oferă anumite avantaje sau satisfacții personale sau sociale, în majoritate neconcretizate într-un bun material. (Zamfir, 2011).

În concepția lui J. Nusbaumer, 1984, serviciul reprezintă o activitate utilă destinată satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciul prezintă un moment principal când este prestat. Atunci prestatorul trebuie să aibă dorința de a ajuta clientul și inteligența de a percepe dorințele lui. În acest fel clientul obține o utilitate, iar prestatorul un beneficiu. Serviciile produc o utilitate care nu are o existență materială și, cu toate acestea, ea poate fi obținută prin intermediul unui produs. (Zamfir, 2011)

Managementul reprezintă un complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura funcționarea normală, eficientă a colectivităților umane organizate în ansamblul lor, precum și a fiecărei verigi structurale componente. (Zamfir, 2011)

Managementul serviciilor se referă la conducerea organizațiilor care prestează servicii și operează cu o serie de concepte generale care pot fi grupate pe 3 mari categorii: (Zamfir, 2011)

1. concepte care arată cum se organizează un sistem de management: obiective, resurse, efect, proces, optimizare;

2. concepte care arată cum funcționează un sistem de management: autonomie, adaptabilitate, organizare, plan, incluziune;

3. concepte care arată cum se conduce un sistem de management: informație, model, verificare, decizie, control.

În managementul serviciilor, principalele metode utilizate sunt: managementul participativ, managementul prin excepții, managementul prin obiective, managementul prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin bugete.

O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici și reguli: (Zamfir, 2011)

procedeul este succesiunea de operații necesare pentru culegerea informațiilor, analiza lor, elaborarea de variante, decizie, comunicare. Spre exemplu analiza swot sau analiza diagnostic sunt procedee manageriale;

instrumentul este un mijloc care facilitează desfășurarea procesului de conducere. Astfel de instrumente sunt planul, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine internă, contractele sau diferiți algoritmi;

– tehnica este o construcție managerială prin care se poate executa o sarcină. Ea este un mijloc de operare pentru rezolvarea unor probleme simple, care permite executarea unor operații sau lucrări care țin de practicarea unei profesii. Aplicarea unei tehnici depinde de experiența, măiestria și iscusința managerului. Tehnicile privesc, de regula, realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unui manager sau unui grup de manageri. Cele 7 instrumente statistice și cele 7 instrumente manageriale sunt de fapt, grupuri de tehnici. În managementul serviciilor se folosesc tehnici economice (actualizarea costului), matematice (determinarea drumului critic), juridice (încheierea contractelor), statistice (cele 7 instrumente statistice), sociologice (determinarea nevoilor clientilor), informatice, psihologice, tehnologice. Alte tehnici utilizate în management sunt: cercetarea operațională, simularea, stimularea creativității, graficul rețea, graficul Gantt. Metodele de stimulare a creativității sunt necesare în organizații pentru a pune în stare activă, de creație, aptitudinile creative ale persoanelor sau ale grupurilor, înlăturând barierele psihosociale care împiedică prin inhibiție manifestarea efectivă, prin urmare, din plin a acestor aptitudini.

regulile sunt acțiuni recomandate, izvorâte din experiența managerială.

Referindu-ne la creativitatea organizațiilor, aceasta depinde de capacitatea managementului din firmă de a transforma talentul creativ al membrilor firmei, angajaților, în noi produse, procese sau servicii.

Pentru a stimula creativitatea angajaților, firmele trebuie să asigure un climat permisiv, care să încurajeze exploatarea de noi idei și identificarea a noi metode de realizare a proceselor. La nivel managerial, pentru a stimula creativitatea angajaților se recomandă folosirea unui instrumentar managerial format din metode și tehnici de stimulare a creativității.

PRINCIPALELE METODE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

În managementul serviciilor principalele metode utilizate sunt managementul participativ, managementul prin excepții, managementul prin obiective, managementul prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin bugete.

1.2.1. Managementul participativ

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari și/sau de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală. (Nicolescu, Verboncu, 1999)

Managementul participativ poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizații se manifestă o convergență de interese ale tuturor membrilor acestora, indiferent de poziția lor ierarhică. Convergența de interese permite manifestarea creativității, descătușarea inițiativelor tuturor membrilor organizației, indiferent dacă sunt conducători sau angajați. Toți urmăresc binele organizației, implicându-se cu toate forțele atât în procesele de conducere, cât și de execuție. (Nicolescu, 2000)

Trăsăturile principale ale managementului participativ : (Nicolescu, 2000)

Caracterul multidimensional. Managementul de tip participativ urmărește obținerea de către organizație a unor performanțe superioare la toate nivelurile, în plan economic, tehnic, organizațional,comercial;

Caracterul secvențial. Acesta este generat de specializarea existentă în cadrul organizației, ca și de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere. Diviziunea structurală și profesională atrage după ea și o divizare sau segmentare a atribuțiilor și responsabilităților manageriale;

Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia acestui proces. Avem în vedere atât integrarea individului în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management;

Caracterul instituțional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităților, competențelor, inteligenței și creativității personalului angajat, necesită existența unui cadru organizat adecvat care să permită informarea corectă a membrilor organizației, indiferent de treapta ierarhică ocupată.

În opinia unor specialiști promovarea managementului participativ în firmele românești și străine se explică prin multiple avantaje; concomitent prezintă și câteva limite. (Nicolescu, Verboncu, 1999)

Avantaje:

Creșterea nivelului general de informare a proprietarilor și salariaților;

Crește gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de proprietari și salariați la luarea deciziilor;

Se amplifică antrenarea stakeholderilor la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei;

Folosirea, la un nivel superior, a potențialului profesional și managerial al personalului firmei.

Limite

Ponderea indicată a timpului destinat consultării subordonaților și participării la ședințele organismelor participative de management;

Diminuarea operativității soluționării unor probleme.

1.2.2. Managementul prin excepții

În esență, managementul prin excepții este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei. (Nicolescu, Verboncu, 1999)

Prezentarea modului de concepere și aplicare a MPE este destul de simplă, deși, în realitate, operațiunile implicate sunt complexe și reclamă un mare volum de muncă.

Prima etapă constă în previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor și a tuturor celorlalte elemente ce concură la desfășurarea activităților firmei. În continuare se precizează toleranțele pentru care se admit variațiile de la valorile previzionate, precum și nivelul abaterilor la care informațiile declanșează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții implică compararea realizărilor cu nivelurile previzionate iar faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor, acționând asupra cauzelor care le-au generat. (Nicolescu, Verboncu, 1999)

1.2.3. Delegarea

Delegarea constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane subordonate, cu funcție de conducere la nivel inferior sau cu funcție de execuție, precizându-se totodată competența și responsabilitatea încredințate. (Nicolescu, 2000)

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: (Nicolescu, Verboncu, 1999)

Însărcinarea – constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;

Atribuirea competenței formale – se asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective;

Încredințarea responsabilității.

Avantajele și neajunsurile aplicării metodei delegării: (Nicolescu, 2000)

Avantaje :

Degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutină;

Valorificarea mai bună a potențialului subordonaților, sporind interesul și responsabilitățile acestora pentru munca efectuată;

Crearea unor condiții favorabile pentru formarea viitorilor manageri;

Limite :

Legarea nemijlocită a delegării de stilul managerial practicat;

Teama unor manageri, mai ales a celor cu competență redusă sau a celor lipsiți de experiență, de a-și pierde posturile ocupate în situația în care persoanele delegate pot să se manifeste mai eficace decât aceștia în ceea ce privește rezolvarea problemelor delegate.

METODE ȘI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

Există păreri împarțite în ceea ce privește gruparea metodelor de stimulare a creativității. Unii specialiști sunt de părere că instrumentarul managerial recomandat pentru dezvoltarea creativității organizaționale cuprinde două categorii de metode și anume: (Nicolescu, Verboncu, 2008)

a) Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricții de natuă afectivă ori intelectuală ale persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. În această categorie sunt incluse: Brainstorming-ul, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, Sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, Brainwritting-ul, etc;

b) Metode raționale, axate pe efectuarea unor combinații între elemente, factori existenți. Cele mai semnificative metode din această categorie sunt: Analiza morfologică, Matricea descoperirilor.

În opinia altor specialiști în domeniu, există și următoarea grupare pe trei categorii a

metodelor de stimulare a creativității: (Burduș, 2005)

Metode imaginative: Brainstorming; Sinectica; Metoda carnetului colectiv; Philips 66;

Metode euristice: Metoda morfologică; Matricea descoperirilor; Concasajul;

Metode de abordare logică: Analiza funcțională; Analiza morfologică; Analiza grafică;

Cele mai utilizate metode de stimulare a creativității sunt:

Brainstorming-ul

Brainstorming-ul este una dintre cele mai cunoscute și mai utilizate metode din lume bazate pe creativitate pentru rezolvarea problemelor unei societăți. Este o metodă de a obține un număr mare de idei de la un grup de persoane într-un timp scurt. Brainstorming-ul creează idei noi, rezolvă probleme, motivează și dezvoltă echipe.

Este o metodă de stimulare a creativității de grup, definitivată de Al. Osborn și are la bază ipoteza potrivit căreia : “în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile, care de altfel există în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat corespunzător respectivele idei se pierd”. Brainstorminug-ul este caracterizat de mai multe variabile, printre care o atmosferă relaxantă, libertatea exprimării ideilor, jocul creativ. Brainstorming-ul, așa cum o spune și numele, trebuie să fie o furtună de idei, un efort colectiv pentru găsirea celei mai bune abordări.

Pentru asigurarea succesului grupului brainstorming, se recomandă un scenariu metodologic structurat în trei etape: (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Pregătirea reuniunii de creativitate prin : programarea ședinței de creativitate la o oră la care participanții sunt odihniți; alegerea cu grijă a locului de desfășurare și asigurarea unor condiții favorabile de microclimat; asigurarea instrumentelor de înregistrare exactă și completă a dezbaterilor; precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participanți); stabilizarea structurii acestuia în sensul de selecție a specialiștilor și nominalizarea lor ca membri ai grupului; definirea în termeni cât mai preciși a problemei în a cărei soluționare este implicat grupul de creativitate; transmiterea acesteia, în formă scrisă, participanților la reuniunea de creativitate, cu suficient timp înainte de desfășurarea ședinței;

Desfășurarea propriu-zisă a reuniunii: proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, în funcție de complexitatea și dificultatea problemei, competența participanților, dar și abilitatea sa; crearea și întreținerea, pe parcursul ședinței de creativitate, a unui climat propice manifestării specialiștilor grupului; asigurarea formulării unor idei (propuneri scurte); încurajarea participanților să emită idei noi; interzicerea evaluărilor ideilor emise în timpul ședinței; înregistrarea exactă și completă a dezbaterilor și, mai cu seamă, a ideilor formulate de participanți;

Evaluarea și valorificarea producției de idei, este etapa ce se derulează după reuniunea de creativitate propriu-zisă și presupune selectarea și clasificarea ideilor emise, pe următoarele categorii: realizabile și aplicabile imediat, realizabile și aplicabile într-o perioadă viitoare, nerealizabile. De asemenea, în această etapă se analizează și se evaluează soluțiile, se alege ideea ce poate fi operaționalizată ca soluție pentru rezolvarea problemei.

În opinia unor specialiști avantajele utilizării metodei brainstorming sunt următoarele: (Nicolescu, Verboncu, 1999)

– obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură;

-costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;

-aplicabilitatea pe scară largă a brainstorming-ului, practic în toate componentele managementului.

Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependența puternică a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

Metoda Philips 66

Această metodă presupune divizarea grupului mare în unități mai mici, compuse din 6 persoane, care urmează a discuta, timp de 6 minute, o problemă de interes general sau care trebuie rezolvată urgent.

Este considerată variantă a metodei Brainstorming, dar are anumite elemente specifice care o delimitează de aceasta, și anume: numărul mult mai mare al participanților; componența grupurilor implicate în reuniunea de creativitate (fiecare grup își desemnează un lider); durata ședinței de creativitate, de aproximativ 2 ore; maniera de desfășurare a acesteia; manifestarea a trei importante categorii de “personaje”: liderul reuniunii, liderii grupurilor și membrii grupului. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Sinectica

Este o metodă de amplificare a creativității, concepută de William Gordon și utilizată cu bune rezultate cel mai adesea în firmele nord-americane. Termenul “sinectica”, de origine greacă, semnifică unirea laolaltă a unor lucruri distincte, elemente diferite și aparent irelevante. Sinectica se bazează pe mai multe postulate și anume: (Nicolescu, Verboncu, 2008)

– în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcții și contribuții diferite în generarea și concretizarea noului;

– cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creatoare a indivizilor și grupurilor;

– aceleași legi acționează atât în creația individuală, cât și în cea colectivă;

– între creația din diferite domenii, științific, tehnic, organizatoric, sociologic, nu există diferențe fundamentale;

– în procesele creative aspectele emoționale și iraționale sunt frecvent mai importante decât cele intelectuale și raționale.

Pe parcursul derulării se acordă o mare importanță stărilor psihologice, în special sentimentului euforic ce se constată la întrezărirea unei soluții noi.

Sinectica se recomandă să se folosească în obținerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii din societăți comerciale și regii autonome sunt confruntați.

Metoda Delphi

Această metodă mai este cunoscută și sub denumirea de “anchetă iterativă” și se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, considerându-se că la fundamentul deciziilor referitoare la viitor trebuie să se afle cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniu.

Această tehnică necesită parcurgerea a trei etape: (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Pregatirea și lansarea anchetei;

Efectuarea anchetei;

Prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional;

Prima etapă presupune stabilirea conducătorului anchetei și a problemei decizionale pentru care se utilizează ancheta, formulându-se primul chestionar ce va fi trimis spre completare.

Etapa a doua presupune completarea chestionarului, restituirea răspunsurilor organizatorilor care au cerut chestionarele și îmbunătățirea acestora pe baza opiniilor specialiștilor. Ciclul expediere chestionar – completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului se repetă până se obține aprobarea a cel puțin 50% din membri asupra opiniilor din chestionar.

Cea de-a treia etapă presupune prelucrarea, analizarea și sintetizarea informațiilor obținute din chestionare și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor corespunzătoare.

Principalele avantaje ale acestei metode sunt prezentate de valorificarea, în interesul firmei, a competenței unei părți apreciabile dintre cei mai buni specialiști din domeniul respectiv, prefigurarea de soluții pentru problemele de perspectivă îndelungată, greu de rezolvat, poate chiar imposibil, prin metodele clasice.

Ca și dezavantaj principal amintim consumul foarte mare de resurse – timp și bani – din partea firmei. Chiar dacă are acest dezavantaj, metoda Delphi cunoaște o largă răspândire în firmele competitive din țările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune rezultate și în condițiile trecerii la economia de piață, mai ales în domeniile înnoirii produselor și comercial.

Metoda Delbecq

Conform acestei metode, prin maximizarea participării membrilor grupului se dorește acumularea de idei noi în vederea obținerii de soluții pentru anumite probleme.

Metoda presupune respectarea a doua: (Nicolescu, Verboncu, 2008)

– orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;

– în cursul fazei muncii în grup, intervențiilor orale individuale li se acordă un timp limita, fiind efectuate succesiv de fiecare component.

De asemenea, pe lângă aceste reguli metoda presupune ca participanții să cunoască problema despre care se discută, precum și să fie motivați să participe la rezolvarea acesteia. Problemele ce necesită soluții viabile pe termen mediu și lung sunt cele rezolvate cel mai eficient prin această metodă.

Avantajele folosirii metodei Delbecq: contribuie la descoperirea unor soluții pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai mare potențialul creativ al unei părți a personalului societății comerciale; contribuie la obișnuirea managerilor de a-și raporta performanțele și așteptările la o situație “perfectă” sau ”ideală”. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Limita principală constă în dificultatea definirii precise a diferenței, a ecartului dintre situația actuală și cea ideală în domeniul abordat. Această limitare este evident îndeosebi la primele aplicații ale metodei. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Matricea descoperirilor

Este o metodă concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de o manieră sistematică, a tuturor combinațiilor posibile între factorii de un anumit fel sau între factorii de două categorii diferite. (Nicolescu, Verboncu, 2008) Este mai ales folosită în momentul în care se dorește crearea unui nou produs sau pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei matrici în care factorii sau variabilele care se confruntă se plaseaază pe orizontală și verticală. În acest mod se realizează toate combinațiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape și anume: (Nicolescu, 2000)

– diagnosticarea domeniului în care se dorește obținerea în final de idei sau situații noi;

– identificarea și evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;

– realizarea tuturor combinațiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrici bi sau tridimensionale;

– examinarea combinațiilor rezultate grupându-le în funcție de utilitate în trei categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor și inaplicabile;

– analiza și caracterizarea soluțiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al resurselor necesare și efectelor generate;

– prezentarea acestor soluții managerilor în vederea finalizării lor sub formă de decizii și acțiuni.

Principalele avantaje ale utilizării matricei descoperirilor sunt: găsirea tuturor soluțiilor noi într-un domeniu, cunoașterea sistematică a posibilităților actuale și viitoare de inovare în domeniul respectiv. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Limitele aferente acestei metode rezidă în caracterul său laborios și necesitatea posedării unor ample cunoștințe economice, tehnice și de altă natură. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA SC CONEXIR ROELL GROUP S.A.

2.1.PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

2.1.1. Istoricul firmei

Sub denumirea S.C. ROELL GROUP S.A. societatea funcționează din anul 1991. SC ROELL GROUP S.A. a preluat acțiunile de la SC CONEXIR S.A. și s-a format SC CONEXIR ROELL GROUP S.A care își desfășoară activitatea cu același cod fiscal. Societatea are ca obiect de activitate închirierea de spații pentru birouri, proprietatea societății și alte activități comerciale. Principalele servicii prestate de societate sunt închirierile de spații inclusiv asigurarea utilităților: fiecare spațiu are loc de parcare asigurat, oferă pază și protecție permanent, etc. Activitatea S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este orientată către menținerea unui nivel ridicat de fidelizare a clienților prin asigurarea unor servicii oportune și prin dezvoltarea unei baze care să răspundă nevoilor clienților. Produsele vândute constau în prestări de servicii închiriere și sunt efectuate toate către intern.

Societatea are sediul în București sectorul 4, Șoseaua Olteniței numărul 35-37, cod poștal 59112, telefon 021.332.46.61, Municipul București. Clădirea de birouri are aproximativ 900 mp și a fost reconsolidată și termoizolată în anul 2011. În afară de imobilul aflat în Șoseaua Olteniței 35-37, restul mijloacelor fixe se găsesc în incinta din Drumul Jilavei și în bazele de producție deținute de societatea în teritoriu.(depozite, birouri)

Având în vedere activitatea de închiriere, S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. nu realizează operațiuni de aprovizionare cu materii prime și materiale, ci doar aprovizionare cu materiale gospodărești pentru întreținerea și curățenia spațiilor.

2.1.2 Prestatorii de servicii – pentru a-și putea desfășura în bune condiții activitatea, organizația are nevoie de o serie de utilități care îi sunt furnizate atât de companii publice, cât și de companiile private. Principalii furnizori sunt furnizorii de utilități (ROMTELECOM, REBU, ELECTRICA, etc.)

2.1.3 Clienții– SC CONEXIR ROELL GROUP S.A. nu depinde de un singur client prin a cărui pierdere să se reducă semnificativ veniturile societății deoarece societatea are un portofoliu de peste 15 chiriasi, fiecare dintre aceștia fiind persoane juridice separate

Printre clienții semnificativi, cu pondere de cel puțin 5 % în totalul veniturilor, amintim:

EUROCOR SRL

BIEDY SERV COM SRL

GKLIATIS CONTRUCTIONS&EQUIPMENTS

LUNCLAS AUTO

Clienții societății S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. :

SC EUROCOR IECC SRL –Institut European de cursuri prin corespondență;

FAN COURIER EXPRESS SRL –Servicii de curierat;

BIEDY SERV COM SRL –Service auto;

KLIMART ROMANIA SRL –Aparate de aer condiționat industriale;

SC ZATARRA CONSTRUCT SRL –Servicii hidroizolații;

ALFA BROKER DE ASIGURARI –Brokeraj asigurări;

AB FINEXCONSULT –Servicii contabile;

ALEXON PROD SRL –Echipamente pentru service auto;

LASER PRINT SRL –Servicii de instalare, reparații și întreținere echipamente;

BT GLOBAL

PORTA DESIGN MOB SRL –Producător de mobilă;

SKYBIT SRL –Activități de consultanță în tehnologia informației;

RACOEXPERT SRL –Servicii contabile, expertiză contabilă, audit și servicii de consultanță financiar contabilă.

Multe firme consideră că relația cu clientul se sfârșește în momentul terminării perioadei contractuale. Această impresie este greșită deoarece în cazul unei firme de dimensiuni reduse este destul de ușor să se construiască și să se mențină relații personale cu toți clienții, iar satisfacerea acestora vine ca o consecință a acestei relații.

S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A. încearcă să satisfacă în totalitate dorințele clienților deoarece acesta este întotdeauna prioritatea numărul unu.

2.1.4 Concurența- La nivel național se remarcă concurență pe piața închirierilor de spații comerciale înregistrându-se o scădere față de 2010 motivată de dezvoltarea de noi spații comerciale ținînd cont de perioada de criză a deschiderii lor chiria a fost redusă pentru aceste spații. În cadrul acestei situații, S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. a trebuit să reducă chiriile pentru a avea în continuare spațiile ocupate și a încasa venituri.

Dintre cei mai importanți concurenți ai firmei amintim :

S.C. Pro Faur Invest S.A.

S.C. General Service 2000 S.R.L.

.

2.1.5 Capitalul social este de 321.012 lei, divizat în 3.210.120 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 0,1 lei. Societatea este cotată pe piața de valori mobiliare, Bursa de Valori București începând cu 1997.

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. s-a constituit în baza Legii 15/1990 și HG 292/1991 prin transformarea IEELIF București.

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este înregistrată la Registul Comerțului sub numărul J40/6558/1991 și are cod fiscal R366991, cu un capital social de 38.000lei din care 380.000 acțiuni cu valoare nominală de 0.10lei/acțiune:

-227.904 acțiuni aparținând la 464 acționari persoane fizice privatizate conform Legii 55/1955 (12.12% din capital social)

-1.652.000 acțiuni cumpărate de S.C. ROELL GROUP S.A. în baza contractului de vânzare numărul 144/23.01.1997 (87.87% din capitalul social)

Prin cererea de înscriere de mențiuni nr. 78322/13.11.1997 se modifică capitalul social de la 380.000.000lei la 1.880.000.000lei aport în natură. Prin cererea de mențiuni numărul 413860/26.09.07 se modifică capitalul social de la 188.000 ron la 321.012 ron.

Structura capitalului social este următoarea:

-ROELL GROUP S.A. – 2.982.120 acțiuni în valoare de 298.212 lei (din care aport în natură 50.000lei) reprezentând 92.9% din capitalul social.

-463 persoane fizice cu 228.000 acțiuni în valoare de 22.800 lei aport în numerar reprezentând 7.1% din capitalul social.

Managementul firmei este asigurat de:

Adunarea Generală a Acționarilor

Consiliul de Administrație

Director general

Director executiv

Șefii compartimentelor funcționale și operaționale

2.1.6. Activele imobilizate

Activele corporale ale societatii:

-clădiri în valoare de 103.860 lei

-mașini, utilaje, instalații în valoare de 63.128 lei

-auto în valoare de 29.555 lei

ACTIVELE IMOBILIZATE LA DATA DE 31.12.2011 SE COMPUN DIN URMATOARELE:

-imobilizări necorporale 686lei

-imobilizări corporale 448.427lei

Imobilizările necorporale nu au crescut față de anul 2010

Imobilizările corporale au crescut față de anul 2010 cu 74%

2.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT ȘI COMPONENTELE SALE

2.2.1. Subsistemul metodologico-managerial

2.2.2. Subsistemul decizional

2.2.3. Subsistemul informațional

2.2.4. Subsistemul organizatoric

2.2.1. Subsistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial și elemente metodologice de proiectare, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale (subsistemul decizional, informațional și organizatoric) subsistemul metodologic evidențiază, la nivelul S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. următoarele:

Sisteme de management :

-firma utilizează managementul prin obiective constituit într-o listă ce cuprinde obiectivele de atins ;

metode și tehnici de management :

-diagnosticarea, regasită sub forma raportului de gestiune al Consiliului de

Administrație ce însoțește bilanțul contabil;

-ședința care este utilizată foarte des pentru informare cu privire la ceea ce urmează a se realiza, utilizată atât sub formă ad-hoc cât și periodic, în funcție de necesități ;

-delegarea utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați;

– tabloul de bord este concretizat într-o sumă de informații de sinteză utilizate de directorul general și de directorul executiv. El îi ajută oferindu-le posibilitatea măsurării drumului parcurs pentru atingerea obiectivelor și permite luarea deciziilor, punerea în aplicare a planurilor de acțiuni și luarea măsurilor de corectare.

După cum s-a constatat, la nivelul S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. se utilizează integral sau parțial unele metode și tehnici manageriale, care ușurează practicarea proceselor de management în condiții normale.

Din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor și tehnicilor de management folosite frecvent în cadrul SC. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este destul de mare.

Predomină ședința, delegarea, listele de obiective și diagnosticarea. Diagnosticarea se regăsește sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație. Delegarea folosită de toți managerii de la diferitele compartimente. Ședința – de informare în cadrul căreia se schimbă informații între manageri și subordonați; – decizionale prin care se urmărește adoptarea unor decizii de grup.

Nu se poate afima ca aceste metode și tehnici satisfac exigențele unui management științific, predominant fiind caracterul empiric în derularea proceselor de management. Nu se folosesc nici metode și nici tehnici decizionale evaluate, axate pe un instrumentar matematic corespunzător.

2.2.2. Subsistemul decizional

Analizând registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acționarilor am extras cele mai importante aspecte ale funcționării subsistemului decizional.

Vom prezenta lista deciziilor de la nivelul managementului de nivel superior ce urmează a fi analizate :

Aprobarea bilanțului contabil, contului de profit și pierdere pe anul 2009

Realizarea unui web site al societății

Stabilirea remunerației Consiliului de Administrație și a Cenzorilor

Modificarea datelor de stare civila ale Directorului Executiv, respectiv modificarea numelui din Elena Dumitru în Elena Chiperi

Aprobarea bilanțului contabil, contului de profit și pierdere pe anul 2010

Se propune împărțirea dividendelor aferente anului 2009

Aprobarea bilanțului contabil și a contului de profit și pierdere pe anul 2011

Numirea reprezentantului legal în persoana Dnei Elena Chiperi pentru un mandat de 4 ani cu puteri de administrator

Numirea cenzorului extern- societatea DONAFIN S.R.L

Împărțirea dividendelor aferente anului 2010

-valoare dividend total 312.726,30

-valoare dividend persoane juridice – 92,9%

-valoare dividend persoane fizice – 7,1%

Deciziile luate de către managementul de nivel superior al firmei sunt dense, cuprinzând aspecte ale tuturor componentelor procesuale și structurale ale firmei.

Încadrarea tipologică a deciziilor prezentate anterior se face în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Semnificația simbolurilor utilizate :

C1 = natura variabilelor implicate :

C-certă ; I-incertă ; R-risc ;

C2 = orizontul de timp și influența asupra firmei :

S-strategică ; T-tactică ; C-curentă ;

C3 = numărul de criterii decizionale :

U-unicriterială ; M-multicriterială ;

C4 = peridiocitatea adoptării

Uc-unică ; A-aleatore ; P-periodică ;

C5 = amploarea competențelor decidenților :

Az-avizată ; Ig-integrală

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei este evidențiată în tabelul următor :

Tabel 2.2. Încadrarea deciziilor pe funcțiile și funcțiunile firmei

Semnificația simbolurilor utilizate :

-Pv – previziune

-O – organizare

-C – coordonare

-A – andrenare

-CE – control-evaluare

-PM – proces de management

-CD – cercetare-dezvoltare

-P – producție

-COM – comercială

-RU – resurse umane

-FC – financiar-contabilă

-SC – societatea comercială în ansamblul său.

Modul în care se regăsesc principalele cerințe de raționalitate este evidențiat în tabelul următor:

Tabel 2.3.Încadrarea deciziilor conform principiilor de raționalitate ale deciziilor

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1 – fundamentare științifică

C2 – “împuternicirea” deciziei

C3 – integrarea în ansamblul deciziilor

C4 – oportunitatea deciziei

C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.

2.2.3. Subsistemul informațional

Firma nu dispune de un compartiment IT în cadrul structurii sale organizatorice, activități bazate pe utilizarea calculatorului fiind desfășurate în cadrul compartimentului financiar contabil și administrație, protocol și secretariat.

Organizația are un site în care sunt prezentate : un scurt istoric al acesteia, domeniul de activitate, o listă cu oferta și cu potențiali clienți, acționarii, o galerie foto și datele de contact.

Deficiențele din cadrul sistemului informațional la aceasta firmă sunt :

-posiblitatea distorsiunii unor informații pe parcursul traseului dintre emițător și receptor, la nivelul compartimentului administrație, protocol, secretariat ;

– redundanța datorată supradimensionării unor subdiviziuni organizatorice;

– coordonarea defectuasă a unor activițăți ;

– supraîncărcarea canalelor de comunicație prin tendința unor manageri/execuțanți de a-și supraevalua realizările

Distorsiunea informațiilor poate apărea atunci când contabilul transmite informațiile directorului, dacă suporturile pe care sunt transmise informațiile sunt degradate, sau atunci când la nivelul administrației sunt transmise informații greșit înțelese către celelalte compartimente

Redundanța apare deoarece funcțiile, posturile nu sunt corelate, ceea ce determină posibilitatea ca aceeași dată, informație să fie prelucrată și introdusă în circuitul informațional de mai multe ori.

Supraîncărcarea canalelor informaționale se datorează în special redundanței.

În cadrul departamentului contabilitate se realizează cu ajutorul unor aplicații informatice următoarele:

– program pentru redactarea dispozițiilor de lucru;

– program pentru calculul salariilor;

– program pentru facturare;

– program pentru comenzi;

– program pentru evidența furnizorilor/clienților;

– programul contabil :CONSALT;

Firma este dotată cu:

– 2 calculatoare Pentium Dual Core E6300 2.8 GHz, bus 1066, s.775,placă de bază Intel G41, s.775, Hard disc 500Gb;

– 3 calculatoare Celeron Dual Core E3200, 2,4GHz S775, Hard disc 250GB, 1024Mb DDR2;

– 3 calculatoare Pentium Dual Core E22002,2 GHz,placă de bază Intel G41;

– 4 imprimante:- 2 multifuncționale, CANON, PIXMA MP270, Multifuncțional inkjet

– 2 Samsung ML1640, laser.

2.2.4.Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Managementul firmei este asigurat de:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație;

Director general

Director executiv

Șefii compartimentelor funcționale și operaționale

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este organizată pe sistem piramidal astfel: Adunarea Generală a Acționarilor are în subordine Consiliul de Administrație și Directorul General. Consiliul de Administrație are la rândul lui în subordine cenzorii iar Directorul General împreună cu Directorul Executiv au în subordine compartimentul personal, contabilitatea și asistentul manager.

Această ultimă componenta managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

La nivelul organizării procesuale semnalăm existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal, financiar-contabilă.

La nivel de compartimente, atribuțiile, responsabilitățile și competențele sunt delimitate succint în ROF. Tot în Regulamentul de Organizare și Funcționare este prezentată și organizarea structurală, care, de asemenea este evidențiată și de organigramă și de fișele de post.

Organigrama este piramidală, specifică unei structuri ierarhico-funcționale;

În fișele de post sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor. Fișa postului este elaborată pentru manageri și subordonați astfel:

-Denumire post

-Poziția

-Condiții pentru ocuparea postului: -studii

-experiența

-cerințe specifice

-Relații:-ierarhice

-de reprezentare

-Competențe decizionale

-Atribuții/responsabilități

-Loc de munca și riscuri de accidentare

-Regimul fișei de post

2.3. SITUAȚIA ECONOMICO FINANCIARĂ

Analiza ratelor de rentabilitate

Rata de rentabilitate este un raport între o formă de exprimare a profitului și active sau capitaluri (proprii, permanente) sau un flux de activitate (cifra de afaceri, resurse consumate, etc). Analiza rentabilității se realizează pe baza “Contului de Profit și Pierderi”, care arată modul în care s-a ajuns la o anumită stare patrimonială finală, care au fost fluxurile de venituri și cheltuieli. Principalele rate operaționale în analiza financiară a întreprinderii sunt: rata rentabilității comerciale, rata rentabilității economice, rata rentabilității financiare și rata rentabilității resurselor consumate.

Tabel 2.4. Situația economico financiară pe anii 2009 – 2011

Informațiile sunt preluate din documentele financiare ale firmei: Bilanț, Balanța din ultimii trei ani. Indicatorii financiari din tabel se calculează după următoarele formule:

1.Rata rentabilității economice =

2.Rata rentabilității financiare =

3.Rata rentabilității comerciale =

4.Rata rentabilității resurselor consumate =

5..Productivitatea muncii =

6.Viteza de rotație a activelor imobilizate =

7.Viteza de rotație a activelor totale =

1.Calculând indicele rentabilității economice I2010/2009 se observă o creștere a rentabilității economice cu 8.86% ceea ce evidențiază o utilizare eficientă a activelor totale ale întreprinderii indicată și de inegalitatea : indicele profitului > indicele activelor totale. În anul 2011 are loc o diminuare a ratei rentabilității economice din cauza reducerii profitului brut.

2.Creșterea ratei rentabilității financiare cu 5.57% evidențiază o creștere a rentabilității nete a capitalului propriu, situație pozitivă deoarece fiecare leu din capitalul propriu și-a adus o contribuție suplimentară la patrimonial întreprinderii, respectiv și-a multiplicat valoarea. În anul 2011 rata rentabilității financiare scade datorită reducerii profitului net.

3.Devansarea ritmului de creștere a cifrei de afaceri de către cel al profitului (Indicele profitului > Indicele cifrei de afaceri) a condus la o creștere a rentabilității comerciale cu 8.92%. Influență favorabilă, deoarece scopul oricarei societăți este de a-și spori vânzările în condițiile creșterii rentabilității. Nu pot spune același lucru și despre anul 2011 deoarece rentabilitatea comercială scade cu 77.15% față de anul precedent.

4.În cazul depășirii costurilor unitare numărătorul (reprezentând profitul) se reduce, iar numitorul (reprezentând cheltuielile totale) crește, ceea ce face ca influența negativă a acestui factor asupra rentabilității resurselor consumate să fie mult mai puternică decât în cazul altor rate. În literatura de specialitate există opinii potrivit cărora nivelul optim al ratei rentabilității resurselor consumate se situează în intervalul 9%-15%. În cazul analizat se observă că singura rata de rentabilitate a resurselor consumate care se încadrează în intervalul optim este cea din anul 2011, de 14.99%

5.Productivitatea muncii crește considerabil în anul 2010, de la 63.702 lei în anul 2009 la 73.877 în anul 2010. În anul 2011 scade productivitatea muncii datorită reducerii cifrei de afaceri.

6.Viteza de rotație a activelor imobilizate exprimă eficacitatea managementului activelor imobilizate, prin examinarea cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active imobilizate.Viteza de rotație a activelor imobilizate scade de la an la an.

7.Viteza de rotație a activelor totale crește în perioada analizată, de la 1,14 în anul 2009 ajunge la 1,32 în anul 2011 deoarece crește cifra de afaceri, iar activele totale scad.

Lichiditatea – La sfârșitul anului 2011, SC CONEXIR ROELL GROUP S.A. deține în conturile bancare suma de 425.569 lei și în casieria proprie suma de 4.987 lei. Se menționează faptul că, societatea are constituite depozite bancare, care la finalul anului 2011 reprezentau suma de 155.935 lei din totalul conturilor bancare.

Riscul de lichiditate – politica societății este de a menține suficiente lichidități pentru plata obligațiilor la termenele scadente, însa criza generală resimțită la nivel global și național a produs efecte negative și asupra societății, în sensul că procesul de încasare a lichidităților a fost mult încetinit.

Principalul factor de incertitudine care ar putea afecta lichiditatea SC CONEXIR ROELL GROUP S.A. ar fi căderea brusca și drastică a încasărilor chiriilor din cauza căderii în continuare, grav, a puterii de cumpărare a populației, fapt ce ar putea conduce la intrarea în incapacitatea de plată sau în insolvență a chiriașilor. În această situație partenerii noștri contractuali ar putea intra în faliment, deci în imposibilitatea de a mai putea plăti obligațiile contractuale constând în chirii, cheltuieli cu utilitățile. Lichidarea societății ar mai putea fi afectată și de scăderea cursului de schimb euro/leu.

2.4. IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE ȘI PUNCTE SLABE

Identificarea punctelor forte

Tabel 2.5. Identificarea punctelor forte

Identificare punctelor slabe

Tabel 2.6. Identificarea punctelor slabe

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICAREA SERVICIILOR FIRMEI

BIBLIOGRAFIE

Burduș, E., “Tratat de Management”, Editura Economică, București, 2005

Cătoiu, I., (coordonator), “Cercetări de marketing – Tratat”, Editura Uranus, București, 2009

Plumb, I., Zamfir, A., Ionescu, M., Ionescu, S., “Reingineria serviciilor” Editura ASE, București, 2004

Nicolescu, O., (coordonator), “Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Editura Economică, 2000

Nicolescu, O., Verboncu, I., “Management”, Editura Economică, 1999

Nicolescu, O., Verboncu, I., “Fundamentele managementului organizației”, Editura Universitară, București, 2008

Nicolescu, O., Verboncu, I., “Metodologii manageriale”, Editura Universitară, București, 2008

Verboncu, I., Popa, I., “Diagnosticarea firmei teorie și aplicație”, Editura Tehnică, București, 2001

Zamfir, A., “Managementul serviciilor”, Editura ASE, București, 2011

http://abctrainingconsulting.ro/blog-posts/programele-de-training-sunt-o-necesitate-si-reprezinta-o-investitie-profitabila-cum-se-calculeaza-roi/

http://calculatoare.omnitech.ro/calculatoare-intel.htm

http://pafaceri.ro/exemplu-plan-de-afaceri-firma-de-organizare-evenimente/

http://result.ro/studiu/Result_curricula%20leadership.pdf

http://www.bvb.ro/info/Raportari/CONN/CONN-Raport%20anual%202009%20%28cu%20anexe%29.pdf

http://www.conexir.ro/index.html

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-Perfectionareasitraining-ulangajatilor./page-Scopul-training-ului-si-perfectionarii

http://www.evz.ro/detalii/stiri/sala-de-nunti-918888.html

ANEXE

Anexa 1

Sunteți persoană de gen:

Masculin

Feminin

Care este nivelul dumneavoastră de pregătire profesională:

Pregătire generală

Studii medii

Studii superioare

În ce categorie vă încadrați?

Economist

Inginer

Jurist

Altele

……………………………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………….

Enumerați metodele și tehnicile de stimulare a creativității pe care le cunoașteți:

Brainstorming

Metoda Philips 66

Sinectica

Metoda Delphi

Metoda Delbecq

Matricea descoperirilor

Care sunt metodele și tehnicile de stimulare a creativității utilizate în cadrul firmei?

Brainstorming

Metoda Philips 66

Sinectica

Metoda Delphi

Metoda Delbecq

Matricea descoperirilor

Care credeți ca sunt avantajele folosirii acetor metode și tehnici de stimulare a creativității?

………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………….

Care credeți că sunt dezavantajele folosirii acestor metode și tehnici de stimulare a creativității?

………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………….

Cum considerați că este impactul metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației?

Foarte redus 1 2 3 4 5 Foarte ridicat

○ ○ ○ ○ ○

În cadrul organizației vi se oferă posibilitatea de a vă dezvolta și de a învăța lucruri noi?

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o mare măsură ○ ○ ○ ○ ○