Servicii de Tip Call Center In Relatiile cu Clientii

Introducere

Este greu de multe ori să ne explicăm nouă înșine de ce facem anumite lucruri și nu altele, de ce adoptăm anumite atitudini care uneori sunt greșite.

În general, prin termenul de motivație se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul spre direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării ei. Esențial pentru motivație este faptul că ea impulsionează și declanșează

De ce relațiile cu clienții? De ce este atât de important clientul?

Același lucru m-am întrebat și eu când am ales ca temă de disertație Managementul relațiilor cu clienții. N-am știut la început ce presupune de fapt și cât de complex poate fi clientul și relația cu acesta. De fapt cred că clientul reprezintă axa în jurul căruia se învârt toate activitățile unei societăți comerciale.

La ora actuală, orientarea către client trebuie să fie acceptată ca fiind o necesitate fără îndeplinirea căreia nu se poate conduce o afacere și care, după părerea unora, reprezintă doar „licența pentru funcționare”. Organizațiile trebuie să demonstreze că sunt într-adevar orientate către clienții lor, prin tot ceea ce fac. Ce înseamnă de fapt acest lucru?

• Orientarea către client nu înseamnă neapărat numai declarațiile de pe hârtie;

• Aceste declarații trebuie să fie analizate de conducerea de vârf a unei organizații, din punctul de vedere al seriozității și disciplinei, pentru fundamentarea unei culturi organizaționale referitoare la orientarea către client.

• Orientarea către client este o declarație de intenție. Semnalizează faptul că organizația vrea să adopte noi concepte de management. Este o provocare pentru orice organizație, fiind un concept adoptat și aplicat de firmele de mare succes pe plan internațional.

• Înseamnă de asemenea, crearea de noi sisteme, metode și orientări și aderarea la tematica serviciilor prestate pentru client, prin valorificarea celor mai bune aptitudini ale angajaților, cu alte cuvinte “ a face bine ceea ce trebuie, de prima data și la timp”.

• Orientarea către client este mai degrabă un proces evolutiv decât revoluționar. Necesită răbdare și multă perseverență.

• În final, orientarea către client este mai degrabă o stare de spirit, decât un concept care să indice performanțe optimizate și atingerea culmilor succesului.

Una dintre întrebarile de bază, care este însă pusă arareori, este: „cine este clientul?”, sau și mai puțin obișnuit, „ce este un client?”

Clienții sunt scopul a ceea ce facem și depindem foarte mult de ei, mai mult decât b#%l!^+a?b#%l!^+a?depind ei de noi. În mod evident, clienții nu sunt sursa problemei; cu siguranță ca nu ne dorim să ne plece clienții, pentru că aceasta ar pune în pericol viitorul nostru și siguranța locurilor noastre de muncă. Proprietarul unei firme de succes definește clientul ca fiind: „cineva care are nevoi și este important pentru noi să îndeplinim aceste nevoi, într-un mod profitabil atât pentru el cât și pentru noi înșine”.

Numeroase organizații investesc mult timp pentru a se asigura că toți angajații lor înțeleg importanța atitudinii față de clienți. Acest lucru se poate realiza prin declarații cum ar fi „importanța satisfacerii clienților, ca o necesitate de a menține și a asigura supraviețuirea afacerii, rezolvarea tuturor reclamațiilor clienților”, sau cum ar fi cazul vestitului lanț hotelier Ritz Carlton, hotărârea de a nu pierde nici un client.

Fiecare organizație trebuie sa se asigure de faptul că procesul de indentificare a clienților săi este complet reglementat și pus în aplicare. În foarte multe cazuri se uită importanța clienților interni și impactul acestora asupra calității produselor si/sau serviciilor oferite clientului extern (utilizatorului final). Bineînțeles că orientarea către clientul extern este ceea ce trebuie să facem în primul rând, pentru că acesta este cel care plătește pentru produsele sau serviciile furnizate de noi. Dar clienții interni sunt și ei o realitate, ei reprezintă verigile lanțului valoric și prin sinergia generată de implicarea fiecărui angajat, vom fi în situația de a avea impact asupra clientului intern, cu efectul dorit; dupa cum spune și zicala: „suntem atât de buni, cât este și veriga cea mai slabă din lanțul nostru de relații și activități”. În plus, în ceea ce-i privește pe clienții externi, ei trebuie să fie studiați cu atenție și nevoile lor trebuie să fie identificate și transpuse în realitate.

(1) A fi orientat către client înseamnă a avea o strategie clară, referitoare la serviciile oferite clienților, care este pusă în aplicare pe baza unei viziuni, a unui scop și a unor obiective și ținte clar definite. Acest proces poate sa înceapă cu câteva întrebări de bază, referitoare la motivele pentru care este oferit un anume serviciu. Cum ne planificăm modalitățile de a-l presta, cum îl prestăm și cine răspunde pentru fiecare activitate în parte, etc. ?

(2) Pentru a sprijini procesul de creare a unei culturi orientate către client, sunt de luat în considerare câteva elemente cheie, bazate pe cele mai bune practici și folosite pentru măsurarea excelenței în afaceri la nivel mondial:

• Prima etapa constă poate, în a învăța cum să cunoaștem cine este clientul și utilizarea unor mijloace și căi variate, pentru a culege informații despre toți clienții noștri.

• Este important de asemenea să cunoaștem dinamica pieței, competitorii, riscurile și oportunitățile.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

– CHEIA SUCCESULUI ÎN AFACERILE ACTUALE –

Rapiditatea și adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informațiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienților lor și evoluțiile pieței mondiale, pentru a face față concurenței tot mai puternice. Organizațiile descoperă acum faptul că Peter Drucker a fost un vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul. Noua economie presupune relații puternice și durabile cu clienții, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informației constituind un element major al creșterii competitivității firmelor.

Cu toate că majoritatea lucrărilor de management și marketing editate de-a lungul timpului evidențiază importanța focalizării strategiilor de afaceri asupra clienților, remarcăm faptul că începutul noului mileniu marchează o „explozie” a numărului de cărți care abordează managementul relațiilor cu clienții, în condițiile în care apariția și dezvoltarea exponențială a numeroase tehnologii și sisteme software au generat oportunități de gestiune eficientă a clienților.

Prezentarea conceptului de management al relațiilor cu clienții

Managementul relațiilor cu clienții a devenit, în condițiile dezvoltării tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume. Organizațiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colaborări cu firme de consultanță specializate și furnizori de soluții IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizată a relațiilor cu clienții.

Dar ce este Customer Relationship Management?

Fără a da o definiție propriu-zisă a termenului, CRM este o abreviere a unui concept intitulat Customer Relationship Management, adică într-o traducere liberă, Managementul Relațiilor cu Clienții. În cei aproape 40 de ani de viață, conceptul a fost definit ca fiind un produs software, o metodă de colectare a datelor, o strategie de vânzări sau o analiză a datelor. În fapt, CRM însumează toate aceste patru definiții și alte câteva zeci, în funcție de necesitatea fiecărui utilizator. O soluție de Customer Relationship Management poate fi tradusă printr-o b#%l!^+a?sinteză a unor tehnologii și strategii destinate recrutării și fidelizării clienților. În aceste condiții, CRM reprezintă și o politică a companiei cu influență directă în departamentele b#%l!^+a?financiar-contabil, IT, marketing, vânzări și comercial.

Cunoscuta companie SECOR din Marea Britanie se laudă cu cea mai bună definiție a conceptului Customer Relationship Management. În opinia specialiștilor acestei companii, CRM înseamnă stabilirea, dezvoltarea, menținerea și optimizarea unei relații mutuale pe termen lung între client si companie. Succesul CRM ține de înțelegerea nevoilor și dorințelor clientului. Aceste nevoi și dorințe se plasează în centrul politicii companiei, implicând managementul, angajații, resursele materiale și cele tehnice. O definiție academică, am putea spune, așa cum ne-au obișnuit, de-a lungul timpului, britanicii. O sinteză a tuturor definițiilor concluzionează că fenomenul CRM nu poate fi cuprins într-o singură frază. Totuși, ideea de bază a conceptului este: atragerea și păstrarea clientului. Cum se face acest lucru, ce tehnologii și ce competențe umane se folosesc, numai o firmă implicată poate determina. De aici și caracterul interactiv al definiției.

Filosofia CRM descrie o strategie care plasează clientul în centrul procesului, activităților și culturii unei organizații și se bazează pe faptul că o relație de lungă durată cu clienții poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizații, oferindu-i acesteia avantaje competitive și profitabilitate crescută.

De la clasicul 4P ( price, product, promotion, place – preț, produs, promovare, plasare) se face trecerea la 3C, mai exact, "Customer value", "Customer satisfaction" și "Customer loyalty".

CRM utilizează internetul, pentru a facilita interacțiunea cu clientul. Faptul că marile organizații din occident se reevaluează în funcție de site-uri face ca internetul să pătrundă în planurile manageriale și în organizațiile românești, beneficiile internetului fiind deja bine cunoscute. Se pot organiza astfel baze de date referitoare la problematicile clienților, site-uri pentru interacțiunea client-companie, totul pentru a respecta cele trei concepte referitoare la client.

În momentul în care se aplică CRM într-o companie, obiectivele afacerii vor fi: creșterea numărului de clienți și caștigarea unei fidelități din partea lor, un feed-back mai mare, clienți mai mulți care se întorc să viziteze site-ul. Pentru serviciul de marketing o astfel de strategie va ajuta la organizarea unei campanii mai bine targetate și satisfacerea clienților. Departamentul vânzari va avea ca beneficiu desfașurarea automată a vânzarilor pe regiuni și calificarea clienților pe baza experiențelor trecute.

CRM este o strategie de afaceri menită să reducă costurile și să aducă profit prin caștigarea loialității din partea clienților. Cele mai bune sisteme CRM reunesc informație din cadrul companiei (acolo unde este nevoie și din afara companiei) pentru a oferi în timp real o cât mai cuprinzătoare viziune pentru și despre fiecare client. Astfel departamentele de vânzari, suport clienți și marketing vor lua decizii rapide, dar corecte, în legătură cu tot ce înseamnă creșterea vânzărilor, atragerea clienților, strategii de marketing și tactici competitive. CRM este gândit ca software, fapt ce duce la înțelegerea CRM ca pe o filozofie necesară unei companii profitabile.

Alături de CRM, ca strategii de management care utilizează organizarea de baze de date se mai regăsesc: planificarea resurselor întreprinderii – "entreprise resource planning" (ERP), managementul lanțului de aprovizionare – "supply chain management" (SCM), e-procurement si e-martketplaces.

Schimbările deosebite ce se produc în lumea afacerilor în ultimii ani au generat o competiție mondială care obligă managementul de top să-și transforme organizațiile și activitățile de marketing și comerciale pentru a ameliora performanța.

Performanța organizațiilor nu mai are o singură dimensiune- cea financiară- și o singură grupă de beneficiari- acționarii/asociații. În concepția firmelor de talie mondială din producția și distribuția de bunuri de consum, în cea de consultanță ca și lumea universitară, performanța organizației este dată de vectorul principal-clienții, care recunosc produsele și / sau servintul. Faptul că marile organizații din occident se reevaluează în funcție de site-uri face ca internetul să pătrundă în planurile manageriale și în organizațiile românești, beneficiile internetului fiind deja bine cunoscute. Se pot organiza astfel baze de date referitoare la problematicile clienților, site-uri pentru interacțiunea client-companie, totul pentru a respecta cele trei concepte referitoare la client.

În momentul în care se aplică CRM într-o companie, obiectivele afacerii vor fi: creșterea numărului de clienți și caștigarea unei fidelități din partea lor, un feed-back mai mare, clienți mai mulți care se întorc să viziteze site-ul. Pentru serviciul de marketing o astfel de strategie va ajuta la organizarea unei campanii mai bine targetate și satisfacerea clienților. Departamentul vânzari va avea ca beneficiu desfașurarea automată a vânzarilor pe regiuni și calificarea clienților pe baza experiențelor trecute.

CRM este o strategie de afaceri menită să reducă costurile și să aducă profit prin caștigarea loialității din partea clienților. Cele mai bune sisteme CRM reunesc informație din cadrul companiei (acolo unde este nevoie și din afara companiei) pentru a oferi în timp real o cât mai cuprinzătoare viziune pentru și despre fiecare client. Astfel departamentele de vânzari, suport clienți și marketing vor lua decizii rapide, dar corecte, în legătură cu tot ce înseamnă creșterea vânzărilor, atragerea clienților, strategii de marketing și tactici competitive. CRM este gândit ca software, fapt ce duce la înțelegerea CRM ca pe o filozofie necesară unei companii profitabile.

Alături de CRM, ca strategii de management care utilizează organizarea de baze de date se mai regăsesc: planificarea resurselor întreprinderii – "entreprise resource planning" (ERP), managementul lanțului de aprovizionare – "supply chain management" (SCM), e-procurement si e-martketplaces.

Schimbările deosebite ce se produc în lumea afacerilor în ultimii ani au generat o competiție mondială care obligă managementul de top să-și transforme organizațiile și activitățile de marketing și comerciale pentru a ameliora performanța.

Performanța organizațiilor nu mai are o singură dimensiune- cea financiară- și o singură grupă de beneficiari- acționarii/asociații. În concepția firmelor de talie mondială din producția și distribuția de bunuri de consum, în cea de consultanță ca și lumea universitară, performanța organizației este dată de vectorul principal-clienții, care recunosc produsele și / sau serviciile , valoarea acestora și organizațiile care le crează satisfacția și încântarea de a se afla într-un mediu ce implică relații calde, personalizate. Interesul pentru un management al relațiilor cu clientul (CRM- customer relationship management) este o continuare a managementului lanțului de distribuție (SCM-supply chain management) și care optimizează și în amonte prin managementul relației cu furnizorii (SRM-supplier relantionship management).

Anii '90 au marcat tranziția de la marketingul tranzacțional la marketingul relațional. Astfel, orientarea axată pe realizarea unui număr cât mai mare de tranzacții pe termen scurt a început să fie înlocuită treptat de filozofia promovării relațiilor pe termen mediu și lung, cu toate categoriile de persoane și organizații care au un interes direct sau indirect în activitatea organizației („stakeholders”). În mod firesc, afirmarea marketingului relațional atât în plan conceptual cât și operațional, a determinat reconsiderarea relațiilor cu clienții, categorie majoră de „stakeholders”.

În prezent, se afirmă tot mai puternic poziția conform căreia CRM este o strategie de b#%l!^+a?afaceri, nefiind limitată la una dintre funcțiunile organizației, mai precis la aria marketingului. Totodată, este de remarcat faptul că soluțiile informatice susțin îndeplinirea obiectivelor din b#%l!^+a?domeniul relațiilor cu clienții și nu reprezintă esența CRM.

Pentru a asigura îndeplinirea eficace și eficientă a acestor obiective, organizațiile trebuie să armonizeze cele trei niveluri ale CRM: strategic, operațional și analitic, gestionând o multitudine de fațete, de la proiectarea strategiilor, la automatizarea activităților de vânzări, servicii, marketing și comunicare, până la analiza informațiilor și măsurarea performanțelor organizației în relațiile cu clienții. Specialiștii utilizează mai multe concepte care definesc orientarea organizației și a politicilor sale de marketing spre client. Exemple sunt managementul relațiilor cu clienții, marketingul relațional, marketingul relațiilor cu clienții și managementul clienților. Astăzi suntem martorii orientării tot mai multor organizații spre dezvoltarea unor relații profitabile și pe termen lung cu clienții, ca modalitate de asigurare a dezvoltării durabile și creșterii competitivității pe piață. Istoria conceptului de management al relațiilor cu clienții este relativ recentă, comparativ cu evoluția altor concepte de marketing.

În 1992, Philip Kotler propunea o nouă abordare a performanței organizaționale pe baza conceptului de relație (Kotler, 1992). Reputatul profesor nordamerican afirma importanța dezvoltării unor relații mai strânse cu clienții, distribuitorii, furnizorii, angajații, sindicatele, organizațiile guvernamentale și alți jucători majori din mediul în care acționează organizația. Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt, orientată spre tranzacții, la viziunea pe termen lung, de creare și dezvoltare a relațiilor, cu scopul de a crește competitivitatea organizațiilor pe piețele locale și pe piața globală. Trecerea de la marketingul tranzacțional la cel relațional s-a realizat pe fondul a două mutații majore. Pe de o parte, a devenit vizibilă necesitatea tranziției de la perspectiva limitată la o singură arie funcțională, la abordarea bazată pe corelarea diferitelor arii funcționale. Pe de altă parte, obiectivul de atragere a clienților s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltări durabile și a avut loc tranziția spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de „stakeholders” (nu numai a clienților) și de menținere a clienților.

Abordarea transfuncțională este relevată de o frază memorabilă ce îi este atribuită lui David Packard, cofondator al HewlettPackard.

Se spune că el ar fi afirmat că marketingul este mult prea important pentru a constitui doar responsabilitatea departamentului de marketing. Filozofia de marketing trebuie să fie un numitor comun al tuturor departamentelor organizației. Toți membrii organizației contribuie, prin activitatea lor, la îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ei au rolul de a îndeplini cerințele clienților interni și externi ai organizației. Totodată, clientul continuă să fie în centrul atenției, dar nu mai este singura categorie de actori ai mediului extern care este considerată de organizație. Astfel, în limbajul academic și în cel practic, se utilizează tot mai frecvent termenul anglosaxon „stakeholder”, care se referă la toate persoanele fizice sau juridice care au un interes direct sau indirect în activitatea și performanțele organizației.

Eficacitatea unei organizații este determinată de modul în care se raportează la cele șase grupuri cheie sau domenii de piață: piețele clienților, piețele influenților, piețele de recrutare, piețele de referințe, piețele interne și piețele furnizorilor/alianțelor. În afară de orientarea transfuncțională și de considerarea diferitelor categorii de „stakeholders”, trecerea de la marketingul tradițional la cel relațional presupune focalizarea pe retenția celor mai profitabili clienți. Valoarea netă actualizată a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relației sale cu furnizorul devine un indicator de referință pentru specialiștii de marketing, cu mult mai important decât simpla valoare a unei tranzacții. Totodată, în afară de veniturile și profiturile generate prin cumpărările repetate, clienții loiali generează avantaje pentru furnizor ca urmare a referințelor oferite, a recomandării furnizorului, produselor și mărcilor sale, altor clienți potențiali. Filozofia marketingului relațional a însemnat o adevărată revoluție în comparație cu marketingul tradițional. Frederick Reichheld afirma la mijlocul anilor '90, că acest concept relațional reprezintă o mutație în gândirea economică, la fel de fundamentală ca și trecerea de la considerarea Pământului la considerarea soarelui ca punct central al sistemului de planete, viziune propusă astronomilor de Copernic. (Reichheld, 1996).

CRM este o filozofie care se materializează în două etape:

Trecerea de la concentrarea eforturilor companiei pe caracteristicile produsului spre client și nevoile sale. În aceasta fază se realizează segmentarea pieței pe baza nevoilor și se măsoară satisfacția și loializarea clienților.

A doua etapă este proprie companiilor care nu se mulțumesc doar cu existența unui serviciu de relații cu clienții bine pus la punct. Ele vor să integreze CRM într-o strategie de interacțiune eficientă cu clientul.

1.2 Cum implementăm și cum funcționează CRM?

O inițiativă CRM de succes are trei elemente cheie: oamenii, procesele și tehnologia. Oamenii: fiecare angajat începând cu CEO vor susține filozofia CRM. Procesele afacerii vor avea ca punct de plecare întrebarea: "Cum poate acest proces să servească cât mai mult b#%l!^+a?clientul?". Tehnologia din cadrul unei companii va fi cât mai potrivită pentru a îmbunătăți procesele, pentru a oferi informație angajaților și va fi destul de ușor de operat. Pentru ca întregul sistem CRM să fie eficient este nevoie ca aceste elemente să fie bine implementate. b#%l!^+a?Pornind de la elementele cheie și de la modul de gândire al strategiei CRM, în implementare se vor urma anumiți pași.

În faza inițială se va forma o echipă ce va cuprinde personal de la departamentele de vânzări, marketing, suport clienți, management, IT, finanțe și poate și altele. Echipa va fi condusă de o persoană de preferabil din afara companiei, cu experiență în implementarea soluțiilor CRM.

Strategia CRM va fi un proiect necesar afacerii, nu doar unul tehnologic. Se va stabili contribuția CRM, investițiile implicate dar și profitul adus, îmbunătățirea proceselor afacerii.

Procesul de implementare va urma mai multe faze, fapt recomandat pentru o reușită. Fiecare fază va cuprinde realizarea anumitor puncte ale strategiei(management de contact, organizare, email și scrisori ale clienților, raportare și funtionalități adiționale).

Training-ul utilizatorilor este o măsură critică pentru succesul strategiei. Sistemul nu va fi folosit în producție până când utilizatorii și-au însușit aptitudinile necesare folosirii unei asemenea soluții.

Ca ultimă fază se va face un proces de benchmarking. În funcție de scopul strategiei se vor analiza și audita rezultatele.

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) constă dintr-un sistem complex alcătuit din metodologii, strategii, software și aplicații web care ajută o companie să organizeze și să administreze relațiile cu clienții.

Figura 1: Sistemul CRM alcătuit din metodologii, strategii, software și aplicații web

CRM facilitează interacțiunea cu clienții prin intermediul celui mai eficient, mai rapid și mai sofisticat mijloc de comunicare – Internetul. Este o soluție care centralizează angajații, procesele și datele dintr-o companie astfel încât aceasta să-și poată servi mai bine clienții și să crească gradul de fidelizare al acestora. Informațiile pot fi structurate, nestructurate, conversaționale sau tranzacționale.

Creșterea spectaculoasă și reevaluarea continuă a organizațiilor care utilizează website-uri au adus Internetul în prima linie a gândirii manageriale curente. Internetul oferă o altă infrastructură prin intermediul căreia organizațiile pot interacționa cu clienții în același mod în care interacționează la telefon, fax sau e-mail. Complexitatea interacțiunii cu clienții prin canale multiple indică câteva arii în care tehnologia poate reduce efortul depus de personal și banii investiți.

În momentul de față, multe companii consideră că avantajul web-ului este faptul că vizitatorii pot afla răspunsul pe cont propriu minimizând astfel eforturile depuse de companie, reducând contactul direct cu agenții și îmbunătățind eficiența.

În general aceste răspunsuri constau în pagini care conțin răspunsuri la cele mai frecvente întrebări (Frequently Asked Questions – FAQ). Sistemele mai complexe de pe piață analizează întrebările și caută în "baza de informații" posibilele răspunsuri. În fiecare caz, sistemul trebuie adus la zi constant pe masură ce apar noi probleme și soluții. Cele mai sofisticate sisteme de pe piață "învață" automat din cazurile pe care le "soluționează", adăugând în baza lor de date informațiile necesare.

Deoarece mulți utilizatori sunt neîncrezători în privința conceptului de Web, o mare parte din sistemele de suport pe Internet vor oferi diferite mijloace pentru a comunica direct cu agenții, inclusiv prin intermediul "chat-ului". Majoritatea sistemelor de servicii bazate pe web vor avea de asemenea o facilitate care va permite clientului să fie contactat sau să contacteze agenții direct prin intermediul telefonului, respectând astfel dorința de a oferi servicii prin b#%l!^+a?b#%l!^+a?canalul de comunicare preferat. Când această facilitate este activată într-un sistem integrat, centrul de contact va avea posibilitatea să identifice clientul imediat și să acceseze istoria interacțiunilor acestuia cu organizația.

Figura 2: Sistemul de servicii bazat pe web

Specialiștii apreciază însă, că organizațiile care adoptă strategii după vechile concepte vor avea în continuare mult mai mult de câștigat. Internetul va deveni o facilitate numai de feed-back și nu neapărat un mediu prin care se vor face vânzări ale marilor companii. Ipoteza este susținută prin aceea că există persoane care își fac documentarea despre produse pe internet, care aleg să mai facă și cumpărături pe internet, însă ei susțin că nu vor renunța să se ducă să își cumpere produse din magazine. 

1.3 Sisteme și tehnologii folosite în CRM

Sursele de date folosite de sistemul CRM sunt: preferințele clientului, formularele, feed-back-ul din vânzări, istoria achizițiilor și a expedierilor, baza de date, datele demografice, vânzările pe web.

Din moment ce o parte din aceste informații sunt obținute prin sisteme planificate de resurse ale companiei, bazele de date ERP trebuie integrate cu unele aspecte ale bazelor de date CRM. Mai mult, tehnologia CRM include diferite aspecte ale managementului informației, incluzând integrarea cu alte sisteme ale companiei și metode care transformă datele în informații utilizabile. CRM utilizeza tehnologia, planificarea strategică și tehnicile marketingului personalizat pentru a construi o relație care să crească profitul și productivitatea. Este o strategie de afaceri care pune clientul în centrul proceselor și practicilor companiei. Implementarea software-ului CRM ar trebui sa vină odată cu schimbarea modului de gândire a companiei astfel încât ea să se orienteze mai mult pe client.

Este nevoie de această filosofie a afacerilor orientată către client pentru a susține vânzările efective, marketingul, serviciile cu clienții și efectuarea comenzilor.

Câteva exemple de inițiative CRM sunt:

– baza de date care urmărește în mod special problematicile referitoare la serviciul cu clienții;

– pagina de web care permite clienților să afle informații despre companie și să interacționeze în permanență cu aceasta;

– strângerea și depozitarea datelor pentru a construi o bază de date cu informațiile necesare pentru o mai bună înțelegere a clientului;

– strângerea datelor depre vizitatorii care accesează website-ul, incluzând numele, e-mailul, locația și preferințele lor de achiziționare.

Obiectivele generale ale CRM

Obiectivele afacerii în cazul implementării software-ului CRM sunt:

– creșterea numărului de clienți și a profitabilității lor,

– creșterea segmentării pieței,

– creșterea feed-back-ului la campanii,

– un procentaj mai mare de satisfacție a clientului,

– un număr mai mare de clienți care se întorc să viziteze website-ul,

– o organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activități și eliminarea fluxului informațional neproductiv).

Într-o analiză efectuată de Conference Board asupra adoptării programelor CRM prin chestionarea a 96 de corporații, 52 % din companiile intervievate au implementat soluții CRM. Printre altele, primele trei motivații statistice au fost creșterea menținerii și fidelizării clientului, eficiența răspunsului la presiunile competitive și acumularea de avantaj competitiv, diferențierea pe bază de competivitate în ceea ce privește superioritatea serviciului cu clienții (vezi fig. 3). b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Figura 3:Importanța motivațiilor în adoptarea programelor CRM

Obiectivele CRM pe diferite departamente

Departamentele din cadrul unei companii au obiective diferite pentru programul CRM

Principalele obiective specifice departamentelor sunt:

– Suport pentru clienți – obținerea informațiilor de bază despre clienți și nemulțumirile acestora, monitorizarea gradului de satisfacție a clienților și rezolvarea mai rapidă a cererilor în scopul creșterii gradului de menținere a acestora, creșterea eficienței self-service-ului și atenuarea nevoii de asistență personală.

Marketing – realizarea unei segmentări dinamice a clienților pentru a iniția o strategie de comunicare și campanii mai bine targetate, campanii de marketing adecvate, satisfacerea clienților prin analiza segmentelor, monitorizarea feed-back-ului generat de campanii.

– Vânzări – desfășurarea automată a vânzărilor pe regiuni, urmărirea istoricului clienților, fluidizarea și eficientizarea procesului de vânzări și calificarea clientilor pe baza experiențelor trecute.

– Serviciul pe teren – monitorizarea istoricului reclamațiilor clienților și a rezolvării acestora. Reducerea defectelor cu doar 5 % poate crește rata de profit de la 25% la 95% potrivit Harvard Business Review.

Clienții

Potrivit unui chestionar condus de Database Group, retailerii cu un nivel de implementare de 15,1 % – unul dintre sectoarele pioniere ale CRM-ului – și companiile de utilități cu un nivel de implementare de 17,9 % conduc în domeniul strategiilor de CRM. Băncile și companiile de asigurări au un nivel relativ scăzut de implementare al CRM (7,3%, respectiv 4,4%), dar se asteaptă să ajungă din urmă liderii în următorii ani.

Figura 4:Ponderea nivelului de implementare al CRM pe eșantion de clienții intervievați

Oricum, partea lor din numărul total de clienți este destul de mare (vezi fig. 4). Aproximativ o treime din cele 100 de companii intervievate au o strategie CRM, dar doar o treime din ele și-au realizat singure strategiile. Însă aproape un sfert din ele aplică componente importante ale CRM. Aceste componente sunt, de exemplu, capacitatea de a face față permanent clienților prin multitudinea de canale de comunicare (21% din companii) și legăturile dintre informațiile cheie din bazele de date cu clienți (28,8% din companii).

1.4 Beneficiile utilizării CRM

CRM este un instrument și eficacitatea sa este dată de modul în care este utilizat. Un pescar nepregătit cu o mulinetă de ultimă generație nu va prinde nici măcar un cărăsel într-o baltă plină de pește. Unul cu state vechi de plată pe baltă va face minuni cu o nuia de alun. Alegerea unei soluții de Customer Relationship Management este o decizie importantă în viața b#%l!^+a?b#%l!^+a?unei companii. Nu bați din palme și ai aplicația, la fel cum nu poți, peste noapte, să te bucuri de priveliștea pe care ți-o oferă o bază de date plină cu informații importante. Beneficiile pe care o aplicație de CRM le aduce unei firme merită însă toate eforturile și progresul adus de aplicație este o realitate.

Așadar, implementarea unei soluții de tip CRM înseamnă pentru Departamentul de Vânzări și, implicit pentru companie, o exploatare la sânge a fiecărui client. Acest lucru, în termeni academici, se transcrie astfel:

* susținerea forței de vânzări cu informații despre client,
* oferirea oamenilor de vânzări a unor informații despre concurență,
* permite managementului să ia decizii în cunoștință de cauză,
* furnizează informații despre trecut și prezent ajutând la anticiparea viitorului,
* oferă informații despre disponibilitatea unui produs,
* planifică și personalizează serviciile oferite clienților,
* permite oamenilor din Departamentul de Service să urmărească produsul de la intrarea în stoc până la livrare și după,
* controlează procesul vânzărilor prin toate canalele stabilite de manager,
* automatizează procesul de vânzări,
* automatizează activitățile de marketing,
* asigură suport pentru realizarea planificărilor și a bugetelor.

O aplicație de tip CRM are și beneficii indirecte care, la prima vedere par, poate, puțin importante. Un om de vânzări știe însă că acestea se pot dovedi cruciale într-o negociere:

* personalizarea mesajelor promoționale,
* personalizarea comunicării cu clientul / potențialul client,
* personalizarea ofertelor,
* oferă acces clientului direct la soluție, fără a-l mai trece prin etape intermediare lungi și plictisitoare,
* integrează informații despre client cu impact în negocieri viitoare ( permite preziceri în privința următorului produs / serviciu pe care clientul îl va achiziționa ),
* calculează gradul de satisfacție al clientului,
* masoară fidelitatea clientului față de produs/serviciu și companie,
* calculează valoarea sintetică și analitică a unui client,
* permite determinarea rapidă a profitabilității unui produs/serviciu.

Printre beneficiile aplicării CRM ar mai fi identificarea rapidă a potențialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple, un mecanism eficient de rezolvare a problemelor și reclamațiilor, un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un client și companie –obținerea informațiilor de bază despre clienți.

Un CRM bun va ajuta o companie să achiziționeze clienți noi, să-și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din urmă, să păstreze și să determine care clienți pot fi fidelizați și care din ei sunt interesați și de servicii mai complexe

Figura 5:Facilitarea comunicării cu clienții

Comunicarea cu clientul reprezintă deci instrumentul cel mai important în aprofundarea relațiilor cu clienții și fidelizarea acestora. Regulile simple de comunicare, de obicei trecute cu vederea sunt importante în obținerea de succese. O importanță deosebită o are în acest scop și modalitatea de comunicare :cum (chestionare, telefonic, web,vizite), când, cu cine ( director,manager,diferite departamente), și ce comunicăm.

1.5 Cuantificarea succesului CRM

Una dintre cele mai dificile laturi ale proiectului CRM este definirea indicatorilor de succes.

Chiar dacă factorii de succes sunt diferiți, în final multe companii aleg ROI (returul investiției) ca unic factor, deși această metodă de calcul a provocat discuții controversate.

Câteodată sistemele CRM măsoară ROI doar ca un venit rezidual sau ca marjă a b#%l!^+a?b#%l!^+a?profitului provenit de la implementarea tehnologiei CRM. Aceasta are însă doar o aplicabilitate limitată, deoarece nu oferă o analiză suficientă care să servească la luarea de decizii. De asemenea, evaluează problema doar din perspectiva afacerii și consideră clientul doar ca o sursă de venit, în timp ce CRM ROI ar trebui să le integreze pe amândouă, atât veniturile, cât și satisfacția clienților.

Un studiu condus de cercetătorii Universității Dayton pune in evidență 4 indicatori principali pentru un CRM de succes:

– Capacitatea CRM-ului de a influența strategia corporativă – 25% dintre respondenți;

– Integrarea cu succes a tehnologiei – 23% dintre respondenți;

– Sporirea parteneriatelor strategice – 20% dintre respondenți;

– Asimilarea tehnologiilor legate de CRM – 18% dintre respondenți.

Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de viață a clientului (CLV – customer lifetime value).

El permite companiilor să facă analize mai presus de o perioadă de timp și de un client și combină atât reducerea fluxului financiar cu costul bazat pe activitate, cât și probabilitățile reale de retenție a unui client pentru a ajuta la înțelegerea impactului diferitelor scenarii de CRM. Rezultatele profitabilității celor mai probabile scenarii care pot fi implementate trebuie să fie comparate pentru a găsi cea mai bună modalitate de a crește profitabilitatea totală.

Dacă privim implementarea unui soft de Customer Relationship Management ca pe un proiect, putem face evaluarea apelând la metodele clasice. Orice metodă am alege, trebuie să ținem cont, în principal, de unde s-a plecat și unde s-a ajuns. Un indicator bun de evaluare poate fi numărul mai mare de comenzi sau numărul mai mic de reclamații. La fel, un număr mai mare de scrisori de mulțumire din partea clienților reprezintă o garanție a faptului că soluția a fost implementată cu succes.

Beneficiile pe care implementarea CRM le aduce sunt calitative, și nu cantitative. Va fi greu să evaluăm procesul apelând la indicatori de genul ROI (Return On Investment). Specialiștii spun că trebuie să ne acoperim costul de achiziție al aplicației într-o perioadă cuprinsă între 6 si 12 luni.

Adică să generăm vânzări în plus față de ceea ce era la începutul implementării care să acopere exact prețul de achiziție. Satisfacția clientului este un lucru pe care cu greu putem să-l evaluăm. Cu toate acestea, ea generează sume impresionante și duce la fidelizarea clientului față de produsele / serviciile companiei. Un client care, la achiziționarea unui sistem Hi-Fi, primește și un CD cu muzica preferată (informație luată din aplicația CRM), este un client câștigat pe viață.

CAPITOLUL II

CLASIFICAREA ȘI GESTIONAREA CLIENȚILOR

2.1 Ce înseamnă a gestiona o clientelă

Pentru vânzare, efortul de coordonare a unei clientele înseamnă ceea ce reprezinta pentru recoltă – în agricultură – fertilizarea și întreținerea solurilor. Aparent, meseria de agricultor se referă la seceriș. În realitate, dacă acest seceriș este etapa cea mai spectaculoasă, ea este, de asemenea, și cea mai scurtă și cea mai reprezentativă pentru dificultatea sarcinii b#%l!^+a?sale.

Același lucru se întâmplă și cu comercianții. Acest moment al recoltei este faza luării comenzii.Dar, în afara acestei recolte, de-a lungul anului, agricultorul face o muncă subterană care-i ocupă cea mai mare parte a timpului. Această lucrare este cea de fertilizare a pământului, de pregătire a solului; ea constă ,de asemenea, în săpare, însămânțare, și irigare. Pe scurt, un ansamblu de sarcini și de acțiuni care nu produc nimic, dar fără de care nu s-ar produce nimic.

În orice caz, în coordonarea clientelei, comercianții, la fel ca și întreprinderile, trebuie să desfășoare în întregime aceste sarcini asemănătoare fertilizării. Dar aici este vorba de cu totul altă activitate. Ea diferă de cea care duce spre vânzare. O activitate care urmărește vânzarea, care o precede, dar care este diferită atât prin metodele, cât și prin mijloacele folosite sau obiectivele vizate.

Este vorba, așadar, de o adevărată muncă intensă, la care este chemat să participe și responsabilul cu clientela.

Pe ce se bazează această activitate de gestionare și de coordonare a clientelei? Totul arată că sarcinile pe care le determină ea se sprijină mai degrabă pe relație decât pe produsele însele.Bineînteles, putem considera pe bună dreptate și fără nici un dubiu, ca fiind factori fidelizanți,calitatea produselor vândute,termenele de livrare,prețurile,atracția pe care o exercită ele asupra clientelei,etc. Dar acești factori nu sunt deloc de competența serviciului comercial și ies în mare parte din responsabilitatea sa. În schimb, celui care gestionează portofoliul de clienți îi revin calitatea relației, dezvoltarea și stabilizarea ei, la fel ca și consolidarea legăturilor.

Cu ce modifică această activitate de stabilire a relațiilor concepția tradițională asupra meseriei vânzătorilor? Trebuie admis faptul că, prin gestionarea și coordonarea clientelei, vânzătorul este determinat să se ridice la postura de comerciant. Să recunoaștem că, potrivit imaginii comerciantului, un comercial gestionează un mai mic centru de profit al întreprinderii, de asemenea cel mai elementar și primul dintre toate procesele de rentabilitate. El se ocupă de o mica parte a întregii afaceri, în cadrul unui sector și al unui portofoliu de clienți. Dacă vânzătorul este cel care ia comenzile, comercialul este cel care fidelizează și gestionează această afacere.

Să observăm, de asemenea, funcționarea coordonării clientelei ca un sistem favorabil unui transfer de energie. Despre ce este vorba? Un potențial este oarecum un client în stare embrionară. Datorită muncii de prospectare, el devine client nou. Dar relația acestui nou client, hranită de noul său furnizor, este firavă. Într-adevăr, primul dispune de puține informații asupra celui de-al doilea. El îi cunoaște oferta foarte puțin, nu știe ce lucruri de preț ascunde ea și nici numeroasele avantaje de care poate beneficia din această sursă nouă de aprovizionare. Și totuși, el a ajuns la o relație strânsă cu comercialul. Acesta a știut să-l cucereasca, să-l seducă și să-l convingă. El este cordonul ombilical care îl unește cu întreprinderea. A coordona înseamnă, de asemenea, a consolida relația și a o transforma într-una de lungă durată; adică înseamnă a transforma un potențial în client nou și apoi pe acesta în client, pur și simplu.

Dar stimularea și fidelizarea prin management nu se oprește aici. Un client avantajos este un client pe care se poate conta. De această dată, efortul de management vizează transformarea unui client ocazional într-un "producător" regulat. Este vorba de a forma un client care comandă regulat, contribuie din plin la viața portofoliului de clienți, la dezvoltarea sa; dar care, de asemenea, urmarește întreprinderea în evoluția ofertei sale, se alatură reușitei acesteia prin cumpărături, îi achiziționează noutățile, etc.

Printr-un management activ, acest client regulat va deveni atunci un client absolut care va oferi curând exclusivitate furnizorului său. În sfârșit, extinzând abordarea C.R.M. a clientului, suntem siguri că acesta, odată devenit client absolut, va ajunge într-o zi să recomande produsele achiziționate.

Odată terminat procesul de fidelizare, clientul care recomandă devine, pe lângă colegii, prietenii și cunoștințele sale, unul dintre cei mai buni vânzători ai întreprinderii, recomandând în același timp marca, produsele și pe responsabilul comercial.

Cât se poate de fructuoasă pentru cele două părți, coordonarea activă a clienților are grijă ca aceștia să nu redevină potențiali. Căci, în lipsa fidelizării, potrivit imaginii unui pământ prost lucrat, portofoliul de clienți intră sigur în paragină.

În accepțiunea sa cea mai curentă, verbul "a conduce" vehiculează patru acțiuni. Prima este de a face un studiu, de a pune un diagnostic. La fel ca în cazul unui medic care vrea să îngrijească un pacient, se impun o reflecție matură, o auscultare și investigații. Această etapă de investigare este inevitabilă pentru luarea de decizii raționale.

A doua acțiune constă în a gestiona. A gestiona înseamnă a calcula. Gestionarea clientelei reprezintă repartizarea cantitativă și calitativă a eforturilor, în mod optim, între clienți. Gestionarea există din necesitate. Responsabilul cu clientela nu are timp să contacteze pe fiecare client din sectorul său de atâtea ori cât ar fi necesar pentru a obține 100% din piață. Capitalul său de contactări nu poate fi extins la infinit, din moment ce numărul clienților săi va creste cu timpul. Acest lucru impune repartizarea efortului sau.

A treia acțiune a conducerii este de a îndruma. A îndruma înseamnă a fixa obiective, a defini mijloacele de a le atinge, a stabili regulile de respectat și a verifica daca rezultatele b#%l!^+a?obținute sunt în concordanță cu ceea ce s-a propus, în scopul de a corecta.

Ultima acțiune care stă la baza verbului "a conduce" este de a stimula. Nu este suficient să decretezi. Mai trebuie să motivezi, să stimulezi, să explici și să negociezi, pentru cine vrea să-și transforme dorințele în succes.

2.2 De ce trebuie să ne coordonăm clientela

Dincolo de simpla educație, unii furnizori au reușit să producă asupra clienților o adevarată revoluție culturală și comportamentală (clienții de la McDonald’s își strâng masa și-și curăță tăvilă, cei de la Carrefour duc cărucioarele și-și cântăresc legumele, etc.). Prin ce mijloace sau trucuri McDonald și alte lanțuri de restaurante au putut obține atâtea eforturi din partea celor care frecventează asemenea locuri? Dincolo de simpla educație, acești fumizori au reușit să producă asupra clienților lor o adevărată revoluție culturală și comportamentală și să le inoculeze un spirit civic pe care societatea moralizatoare și propriile familii nu au știut sa-i învețe.

Așadar și clienții fac eforturi pentru a cumpăra și a consuma produsele pe care comerciantul crede că le vinde. Există chiar anumite produse pentru care cumparătorul își asumă întregul efort care îl conduce la achiziție. Cea mai mare parte a produselor de mare consum, ca apa, gazele, telefonul, pâinea, benzina etc., sunt mai mult produse cumpărate și nicidecum vândute. Actul de schimb se bazează aproape în totalitate pe voința celui care le consumă. În mod contrar, anumite produse nu sunt vândute decît datorită efortului comerciantului de a-l convinge pe client. Este vorba despre toate acele produse pentru care vânzătorul își asumă răspunderea întregului efort necesar pentru a-l apropia pe client de actul cumpărării.

În realitate, în cele mai multe situații de vânzare, eforturile vânzătorului și ale cumpărătorului se unesc pentru a da naștere unui schimb.

Figura 2.1 :Schimbul eforturilor vânzare-cumpărare între clienți și furnizori

Aceasta dialectică clienți/furnizori, raportată la ierarhizarea unui portofoliu de clienți și la grija noastră de a stabili o strategie de coordonare a eforturilor, ne determină să remarcăm necesitatea măsurării așa-ziselor eforturi pe care le așteptăm de la clienții noștri. Cunoscându-le, vom fi în stare să le orientăm mai bine pe ale noastre.

Să notăm cu Ev" efortul comerciantului și cu ,,Ec" pe cel al clientului. Pentru a se îndeplini 100% efortul total necesar realizării unui schimb comercial, în mod simbolic putem rezuma problema prin ecuația:

Ec+Ev=100

De asemenea, o putem reprezenta grafic astfel:

Ec

Ev

Figura 2.2: Graficul eforturilor c1ienți/vânzători

Cu cât un client face mai multe eforturi, cu atât mai puțin necesită eforturi .Pe de altă parte trebuie să ne coordonăm clienții și din necesitatea de a proteja rentabilitatea financiară. Comanda unui potențial costă de 3 ori mai mult decât cea a unui client ocazional. Cea a unui client ocazional costă de 2 ori mai mult decât cea a unui client regulat .

2.3 Costurile efortului comercial

Există diferite modalități de a intra în contact cu clienții. La comercianți , modalitatea cea mai frecventă este vizita. Dar mai sunt și altele. b#%l!^+a?

Câțiva indicatori și câteva raporturi îi vor da responsabilului cu clientela o apreciere justă a costurilor contactărilor . Acestea sunt:

Prețul de cost al unei contactări

Suma investită per client

Profitul comercial net per client

Prețul de cost al unei contactări

Anumiți specialiști C.R.M. numără 25 de posibilități de contactare. Vom dezvolta aici doar cele patru mijloace principale de contactare, cel mai des folosite.

Vizitarea clientelei

Dacă tipul de contactare este mereu același, calculul este foarte simplu.

Salariu (brut, prime diverse incluse, ca și concediile plătite) + costuri patronale + cheltuieli de transport și deplasare (hoteluri, prânzuri și cine, indemnizații kilometrice) + cheltuieli diverse (instruire, GSM, informatica etc.).

Acest total de costuri va fi apoi împărțit la numărul de vizite efectuate în aceeași

perioadă (an). De exemplu:

Costul total al postului 80.000 euro

Numarul de vizite 800 vizite

Rezultat =100 euro

Pentru a fi fructuoasă în valoare absolută, o vizită trebuie să fie obligatoriu eficientă și eficace. Trebuie să fim siguri că, în același timp, un alt client nu oferă o ocazie mai bună de vizită .

(1) EFICIENȚĂ = REZULTATE OBȚINUTE

OBIECTIVE

(2) EFICACITATE = REZULTATE OBȚINUTE

COSTURI ANGAJATE

Contactarea prin telefon

Vom proceda la fel și pentru contactările telefonice. Vom fi precauți și vom contabiliza apelurile pentru a le diferenția pe cele primite (telefon pe cheltuiala clientului) și pe cele efectuate (cheltuieli de telefon suportate de furnizor)

Salariu ( brut, diverse prime incluse, la fel ca și concediile plătite) + costuri patronale + suma facturii telefonice imputabile postului (apeluri facute) + cheltuieli diverse (instruire, informatica etc.).

În general, contactarea prin apeluri telefonice are un preț de cost de CINCI ori mai scăzut decât vizitele la sediu.

Primirea la agenție

În acest caz, clientul este cel care se deplasează.

Costurile structurii de primire sunt:

Salariu(brut, diverse prime incluse, la fel ca și concediile plătite) + costuri patronale + suma cheltuielilor pentru structura primirii (chirie, lumină, amortizarea amenajărilor, impozite, salarii ale personalului de primire, în afara comercianților etc.) + cheltuieli diverse (instruire, informatică, telefon etc.).

Față de toate aceste costuri, este clar că prețul de cost al contactărilor în agenție este adesea mai ridicat decât cel al vizitelor la clienți.

Expoziția

Contactările realizate cu ocazia unei expoziții sunt la fel de numeroase pe cât sunt de costisitoare.

Salarii, taxe și cheltuieli de deplasare pentru echipa de montare și demontare a standului (sau costul prestației celui care închiriaza) + salarii, taxe și cheltuieli de deplasare pentru echipa de primire la stand + publicitate (diverse apariții și anunțuri, invitații, prospecte etc.) + cheltuieli pentru locația standului și eventuale activități (fără a uita consumațiile … )

Suma investită per client

Dacă un client a fost contactat într-un an de 32 de ori, la prețul de cost unitar de 100 euro, atunci înseamnă că responsabilul cu clientela a angajat numai pe acest client un cost de 3.200 euro.

Întreprinderea încredințează fiecărui comerciant un capital de aproximativ 80.000 euro (800 de vizite a 100 euro). Un responsabil cu clientela își joacă "la noroc" capitalul. El pariază pe fiecare dintre clienți o cotă-parte din capitalul său de vizite. În misiunea sa de gestionare care include coordonarea clientelei, comerciantul va calcula anual suma pe care a investit-o în fiecare dintre clienții săi Comparând această sumă investită cu profitul brut obținut de la fiecare dintre ei, el va obține profitul comercial net.

Profitul comercial net per client

Este egal cu profitul brut produs de un client dat, scăzut din prețul de cost al sumei b#%l!^+a?contactărilor alocate acestuia (fie că el le-a inițiat sau nu).

În funcție de gradul de rentabilitate clienții sunt împărțiți în: clienți albaștri, albi, roșii.

Clienții albaștri sunt cei a căror rentabilitate este mult superioară mediei portofoliului de clienți.

Clienții albi au o rentabilitate care nu se distinge semnificativ de cea obținută în medie de către portofoliul de clienți (aproximativ 10%).

Clienții roșii, conform simbolisticii contabile atribuite acestei culori sunt cei al căror profit net este anormal de slab. Clienți care costă scump sau care, în comparație cu alții, nu "produc" suficient. ..

Sub acest aspect comercianții trebuie să se detașeze de două atitudini:

1. Să se încreadă în intuiția lor pentru a se dispensa de un calcul ,

2. Să tragă concluzii pripite .

Prima rezultă din natura intuitivă a celor care vând,de aici tendința că își cunosc atât de bine clienții, iar cea de-a doua decurge din caracterul activ al comercianților, de unde tendința de a trage concluzii pripite din calculele lor de rentabilitate și să-și determine numarul vizitelor, pornind de la acest criteriu

2.4 Ce eforturi fac clienții ca răspuns la contactări

Un comerciant intră în contact cu clienții săi vizitându-i, primindu-i sau prin intermediul telefonului sau Internetului.

Operatorii call-center

În momentul selectării unui operator, experiența în domeniu poate constitui un avantaj, dar nu este obligatorie. Specializarea este importantă, mai ales pentru serviciile cu caracter tehnic, dar poate fi suplinită prin cursuri intensive. Mult mai importante pentru un operator sunt calitățile personale, adică atitudinea proactivă, abilitățile de comunicare și puterea de convingere.

Chiar dacă în momentul în care își aleg operatorii, companiile care oferă servicii de call-center nu pun foarte mult accent pe specializarea acestora, o dată asimilați în firma, operatorii trebuie să urmeze training-uri pentru fiecare campanie în parte.

Operatorii sunt cei care realizează activitatea de bază într-un call-center, astfel că trebuie să înțeleagă foarte bine obiectivele și exigențele clientului pentru care se face campania. Totodată, în funcție de produsul sau serviciul pentru care se face campania și de tipul acesteia, operatorii trebuie să dețină anumite detalii tehnice și să cunoască procedurile de rezolvare a anumitor probleme, pentru a fi capabili să ofere clienților informațiile de care au nevoie", este de părere Loredana Pascu, director comercial la Contactline, firma specializată în servicii de call-center.

În funcție de tipul campaniei pentru care se lucrează, timpul acordat unei convorbiri telefonice poate să fie limitat la câteva minute, cum e în cazul campaniilor outbound (operatorul realizează apeluri telefonice) sau nelimitat în cazul campaniilor în-bound (operatorul răspunde la apelurile clienților).

Modul de desfășurare al unei convorbiri telefonice este explicat pentru fiecare campanie în parte, în cadrul training-ului inițial. Când se răspunde la apelurile clienților, operatorii vorbesc atât cât este necesar pentru a le oferi acestora asistență de care au nevoie. Pentru campaniile outbound se calculează media unei convorbiri (frecvent această este de 2-3 minute), iar în cazul în care un operator depășește vizibil media calculată, în mod constant, este monitorizat pentru a observă eventualele probleme.

Salariul pe care companiile îl oferă pentru un post de operator în cadrul unui call-center diferă în funcție de activitatea acestora. De asemenea, există diferențe de salarizare și în funcție de tipul de companie.

Există companii mai mici, care își atrag angajații prin salarii sau bonusuri substanțiale și există companii mari, cu tradiție, în cadrul cărora pozițiile din call-center sunt considerate job-uri de intrare, astfel încât salariul este și el corespunzător acestui nivel. Sumele pot varia între 200 și 800 de euro, conform unui coordonator în cadul companiei de resurse umane. Majoritatea job-urilor de operator call-center solicită profilul tânărului absolvent, cu abilități foarte bune de comunicare, pentru aceștia nivelul salarial situându-se între 200 și 350 de euro.

Există însă și cereri care solicită o experiență relevanță într-un anumit domeniu de activitate, cum este cel de IT, iar în acest caz salariul operatorilor poate ajunge până la 800-1.000 de euro.Cu toate că nivelul salarial este destul de ridicat pentru un operator de call-center, nu de puține ori se întâmplă că aceștia să renunțe la slujba după doar câteva luni sau chiar câteva săptămâni.

Se poate observa că fluctuația personalului este evident cea mai mare problema într-un call-center, unele surse afirmând că această ar fi peste 200 % pe an. Cred însă că există cazuri în care fluctuația este mult mai mare, pentru că unele firme nu înregistrează personalul în perioada de proba. Principalele cauze ar putea fi stresul generat de acest job, faptul că majoritatea operatorilor știu că vor face acest job doar temporar, lipsa de interes a managerilor firmelor de call-center, imposibilitatea construirii unei cariere în domeniu.

Apoi sunt cei care aleg un astfel de job în timpul studiilor, motivați de câștigul de b#%l!^+a?experiență, cât și de cel financiar, urmând că, la terminarea studiilor să se orienteze către alte domenii mai apropiate de nivelul lor de pregătire. Pe lângă acești factori, bogăția ofertelor de pe piață îi determina pe mulți dintre cei care au o astfel de slujba să fie în permanentă în căutarea unui loc de muncă mai bine plătit și care oferă mai multe posibilități de promovare. O soluție posibilă pentru atenuarea fenomenului de fluctuație ar putea fi conturarea unui plan de carieră care să-i ofere șansă unui operator care desfășoară activitatea într-un call-center timp de 1-2 ani să rămână în companie și să poată evolua.

Deocamdată, piață serviciilor de tip call-center este încă la început în România, dar are potențial având în vedere dezvoltarea pe care o cunoaște în Europa Centrală și de Est, care câștigă teren în față Indiei.

Principalul avantaj al regiunii noastre este proximitatea atât geografică, cât și din punctul de vedere al mentalității față de Europa de Vest. De asemenea, în Europa Centrală și de Est se vorbesc limbi străine cu un accent curat, în timp ce în India există o problema din cauza accentului aceste date fiind reliefate conform unui studiu de marketing manager în cadrul grupului Gecad.

Până când piață românească va fi mai receptivă la acest tip de servicii, companiile de call-center lucrează în proporție de peste 50% cu clienți externi.

Cu siguranță va crește cererea pentru servicii de call-center și odată cu această și oferta. În aceste condiții, în viitor standardele vor fi mai ridicate, iar clienții nu vor cere doar să li se pună la dispoziție un anumit număr de agenți, ci vor cere niveluri de calitate foarte ridicate și strict monitorizate, lucru ce se întâmplă în momentul de față cu toți clienții internaționali", precizează Delia Ene.

Până acum, cunoaștem trei tipuri de call center și anume:

* Cele constituite că un departament în cadrul unei companii, care oferă servicii de call center doar clienților proprii, caz în care gama de servicii este restrânsă și vizează doar obiectul de activitate al companiei respective;

* Companiile care oferă servicii de call center către alte companii care doresc să-și externalizeze acest tip de servicii;

* Companiile care oferă servicii de call center atât pentru clienții proprii, cât și pentru clienții care doresc să-și externalizeze acest gen de servicii.

Părere Personală:

Este adevărat că una dintre profesiile foarte căutate la ora actuală este aceea de operator de call center. În ultimii ani cererea de operatori a crescut în mod constant și se așteaptă că această tendința să se păstreze sau chiar să accelereze, pe măsură ce România se conturează că o destinație favorită pentru externalizarea serviciilor de call center.

Nu de mult, activitatea de operator call center era percepută că fiind una temporară în care flexibilitatea programului și posibilitatea de a lucra part time făcea că acest post să fie unul atractiv mai ales pentru studenți. În prezent tot mai mulți tineri conștientizează potențialul acestui domeniu.

Pentru a putea deveni un operator call center trebuie să îndeplinești anumite standarde și anume:să fii o persoană fermă, echilibrată și sociabilă, cu abilități deosebite de comunicare, care asimilează rapid informații noi. Pentru a lucra în acest domeniu este nevoie de tact, empatie, calm, o viteză bună de reacție, dorința permanentă de a învață.În timpul desfășurării meseriei contează să exprimi informația clientului cu încredere pentru a reuși să-l convingi de avantajele produsului și bineînțeles toate acestea trebuiesc prezentate cu intonație , tonalitatea trebuie să fie adecvată situației și din când în când se ridică tonul pentru a sublinia ideile esențiale sau pentru a calmă discuția.

Deoarece nu există cursuri pregătitoare pentru această profesie în instituțiile din învățământul universitar sau pre-universitar, singurul mod în care un absolvent poate îmbrățișa această meserie este trainingul în cadrul unei firme de profil.

Un operator de call center are o poziție cheie în firma, el reprezentând interfață dintre client și firma și este responsabil de promovarea imaginii companiei. Fiecare client are propriile particularități ale business-ului, propriile proceduri organizaționale, iar un operator de call center care lucrează pe mai multe proiecte are ocazia de a capătă într-un timp relativ scurt experiență mai multor medii de lucru, pe care, în mod normal, ar putea-o acumula doar schimbând mai multe locuri de muncă. În plus, într-un contact center se lucrează pe toate canalele de comunicare: telefon, chat, e-mail, sms, iar un operator de contact center trebuie să stăpânească tehnici de comunicare specifice fiecăruia dintre aceste medii.

În ceea ce mă privește, fiind operator call center aproximativ un an de zile, principalul diferențiator era mediul plăcut de lucru și atitudinea companiei față de angajați, colectivul nostru fiind foarte tânăr, cu o medie de vârstă de 23 de ani. Fiecare angajat era integrat într-o echipa și ne bucurăm de o excelență comunicare în cadrul echipelor, cooperarea fiind esențială în tot ceea ce făceam.

De regulă, într-un call center, angajații beneficiază de o formare continuă, ceea ce le permite dezvoltarea personală prin acumularea de informații specifice profesiei dar și dobândirea de competențe ce pot fi utilizate în orice alt domeniu.

Ca și perspective, un operator call center poate opta pentru o carieră pe orizontală, acumulând competențe specifice meseriei. La ora actuală sunt foarte căutați și se oferă salarii mai mari pentru operatorii care au și cunoștințe tehnice, economice sau au experiență în vânzări. În caz că se dorește o evoluție verticală, există în orice contact center mai multe poziții: supervizori, manageri de proiect, consultanți, traineri, specialiști în activități de back-office. b#%l!^+a?

În schimb, aceștia comandă și îi aduc o cifră de afaceri și un profit. Astfel, eforturile vânzătorului pot fi apreciate în funcție de numărul de contactări efectuate. Cât privește eforturile făcute de clienții săi ca raspuns, acestea pot fi apreciate în funcție de cifrele de afaceri, de cantitatea vândută, de profitul realizat sau de orice alt criteriu pertinent. Să spunem că este vorba de un fel de dialog prin care unul emite un mesaj care ia forma contactărilor și celălalt, ca răspuns, lansează comenzi. Pentru a răspunde la întrebarea de mai sus, sunt posibile două abordări complementare:

1. Un bilanț instantaneu,

2. Variația fluxurilor .

Prima este de natură bilanțieră și reunește la un moment dat, cifra de afaceri a clienților. Cea de-a doua sesizează variațiile de flux.

Abordarea bilanțieră:devoratorii de contactări

Abordarea bilanțieră pune față în față producția de clienți și numărul de contactări. După cum observăm în grafic, distingem patru tipuri de clienți : scheletele , contactivorii , vacile de lapte ,cloștile cu ouă de aur.

Scheletele ( puțină producție, puține contactări).

Aparțin acestei categorii clienții cu o cifră de afaceri relativ modestă. Potrivit imaginii oaselor, cu siguranță oferă puțin de ros. În schimb, este adevărat că nu au fost prea mult contactați.

Contactivorii (puțină producție,multe contactări )

Judecând după cifra lor de afaceri, clienții contactivori nu diferă de schelete. Mai îngrijorător este numărul de vizite și contactări alocate acestora. Este adevărat că această țintă este cea mai costisitoare din portofoliul de clienți și cea mai puțin rentabilă. Această categorie trebuie supravegheată atent. Vizitele pe care le consumă formează un cuib de ineficacitate.

Vacile de lapte ( producție bună, multe contactări)

Dicționarul Petit Larousse ilustrat numește astfel lucrurile cu randament continuu. Clienții acestei categorii sunt mari consumatori de vizite. Fapt este că, în schimb, eforturile acestuia sunt recompensate din plin. Ei reprezintă pâinea cea de toate zilele. Este regretabil faptul că, din cauza tendinței de a-i vizita mai mult decât de obicei, nu pot fi transformați în Cloști cu ouă de aur

Cloștile cu ouă de aur ( producție bună, puține contactări)

Sunt clienții de vis, întotdeauna prea puțini. Aceștia se bucură de o mare autonomie în lansarea comenzilor. Realizează o cifra de afaceri importantă și se mulțumesc cu puține

contactări. Ei formează o clientelă cu randament ridicat care aduce vânzătorului mai mult decât îl costă.

C.A Cloști cu Vaci de lapte

ouă de aur

C.A medie

pe client

Schelete Contactivorii

Nr.mediu Efort de vizite

de vizite

Figura 2.3: Bilanțul eforturilor respective clienți/vânzători

La vederea acestui model, ne putem întreba mult timp ce este cauză sau consecință. Care sunt factorii care îl determină pe un client să aparțină unui tip sau altuia? Aceasta apartenență este provizorie sau definitivă? Ceea ce este cu adevărat important este că, cel care gestionează clienții, trebuie să-i ajute pe aceștia să opereze mutații și să-și schimbe tipul în care se încadrează. De exemplu, îndemnându-i pe Contactivori să producă mai mult, responsabilul cu clientela va încerca să-i transforme în Vaci de lapte. Contactivorul nereceptiv la eforturi, va fi trecut la Schelete, unde de fapt ar fi trebuit să rămână. În mod identic, gestionarea eforturilor sale înseamnă a încerca (precaut) să le reducă pe cele făcute în favoarea Vacilor de lapte. Această încercare supravegheată poate scoate la lumină Cloști cu ouă de aur și să elibereze astfel un capital de contactări prețios, care poate fi oricând folosit mai bine.

Ceea ce face un client nu trebuie să facă un vânzător. Acesta din urmă trebuie să-și mute clienții dintr-o categorie în alta, stimulându-le eforturile.

C.A Cloști cu Vaci de lapte

ouă de aur

C.A medie

pe client

Schelete Contactivorii

b#%l!^+a?

Nr.mediu Efort de vizite

de vizite

Figura 2.4: Mutațiile ce trebuie făcute diferitelor tipuri de c1ienți pentru a le optimiza eforturile

Faptul că un client aparține tipului Schelete nu afectează cu nimic posibilitatea acestuia de a-și schimba tipul. Creșterea numărului de contactări îl va transforma în Contactivor sau în Vacă de lapte? Abordarea prin fluxuri, mai dinamică, răspunde la această întrebare.

Abordarea prin fluxuri:sensibilitatea la contactări

Creșterea numărului de contactări stabilite cu un client provoacă o creștere a cifrei sale de afaceri?

Pentru a afla acest lucru, este suficient să facem raportul variațiilor celor două mărimi în cauză :

Rata de creștere a c.A.

1.) e =

Rata de creștere a contactărilor

– unde e este coeficientul de elasticitate

Dacă la o creștere de contactări, clientul răspunde printr-o creștere a cifrei sale de afaceri în aceleași proporții, sensibilitatea sa este 1 .Pe jumătate mai mică, ea va fi 0,5 … și așa mai departe.

Astfel, pentru a ne convinge de sensibilitatea mai mare sau mai mică a unui client la eforturile comerciantului, este interesant să o comparăm pe aceasta cu sensibilitatea medie a portofoliului .

Creșterea cifrei de afaceri TOTALA

2. ) Sensibilitatea medie a portofoliului =

Creșterea numărului de contactări

Acest raționament este valabil ca "eforturi egale de ambele părți". Altfel spus, cu condiția ca orice alt factor susceptibil de a influența reacția cumpărătorului să fie invariant.

Acest indicator nu garantează măsurarea corectă a sensibilității clienților la contactări. El îi identifică (și deja înseamnă mult) pe c1ienții mai degrabă receptivi, care reacționează pozitiv și pe cei mai puțin sensibili la perseverența reprezentantului.

Prescripții strategice privind utilizarea eficace a clienților

În măsura în care elasticitatea este mai mult un indicator de tendință decât un instrument de măsură, acest coeficient se adaptează mai bine la simpla identificare a marilor categorii de reacții ca răspuns la eforturile suplimentare de contactări. Îi putem distinge astfel pe clienții care se arată mai degrabă sensibili și pe cei care, dimpotrivă sunt foarte puțin sensibili. Identificăm patru categorii de alocare a vizitelor:

– c1ienți sensibili, dar insuficient contactați

– c1ieni sensibili și contactați mai mult

– c1ienți insensibili, dar prea mult contactați

– c1ienți insensibili și puțin contactați

Scheletele

1.Clienți sensibili la contactări.

Sensibilitatea le va fi suficientă pentru ca dezvoltarea cifrei lor de afaceri să-i determine să se încadreze între Vacile de lapte? Pentru a ști acest lucru se impune o creștere temporară a contactărilor. Totuși, comerciantul va trebui să vegheze să nu-i transforme în Contactivori .

2.Puțin sensibili.

Scheletele destinat să nu se schimbe.

Contactivorii

1.Sensibili.

În ciuda numărului de solicitări, sensibilitatea lor la acestea nu a determinat o creștere suficientă a cifrei de afaceri pentru a-i încadra în categoria Vacilor de lapte.

2.Puțin sensibili.

“Cea mai frumoasă fată din lume nu poate oferi decât ceea ce are” Este imperativă diminuarea puternică a numărului de contactări față de acești clienți.

În realitate, avem de-a face aici cu Scheletele devenit Contactivor printr-un exces de solicitări.

Cloștile cu ouă de aur

1.Sensibili.

Se întâmplă rar! Dacă se întâmplă, este necesară o alocare suplimentară de contactări, cu riscul evident de a-i transforma provizoriu în Vaci de lapte.

2.Puțin sensibili.

Ce a avut succes o dată va avea success și a doua oară. Forțele de vânzare trebuie să evite o creștere inutilă a numărului de contactări, recunoscând că nu au un mare merit în succesul înregistrat cu acest tip de clienți.

Vacile de lapte

1.Sensibili.

Se impune o intensificare a efortului. Nimic anormal în acest caz: pentru randament b#%l!^+a?ridicat, muncă pe măsură.

2.Puțin sensibili.

Acești clienți au atins apogeul? Au atins autonomia necesară pentru a se dispensa parțial de contactările comercianților? Oricum ar fi, pentru vânzător a venit momentul să îi viziteze mai puțin și să-i transforme în Cloști cu ouă de aur.

2.5 Maturizarea și etapele maturizării unui client

Potrivit imaginii bărbaților și femeilor care formează o populație – pe care vrem s-o ordonăm în funcție de vârstă -, maturizarea unei clientele trece prin 4 etape:

– Copilăria sau etapa de pornire

– Adolescența sau etapa de creștere

– Vârsta adultă sau etapa de maturitate

– Îmbătrânirea sau vârsta veteranilor.

Copilăria sau etapa de pornire ( P )

Traversând perioada de pornire, un client trebuie tratat ca un nou-născut . Foarte fragil, el are nevoie de grijă și atenție. Autonomia sa este scăzută și îi este greu "să se descurce singur, fidelitatea sa este oscilantă. EI se diferențiază printr-o cifră de afaceri adesea modestă. În primul an el se distinge printr-o dezvoltare rapidă. Anul următor, creșterea sa se menține la un nivel crescut în mod artificial, datorită fenomenului numit de toți "tractoarele rusești" . Așa încât, orice client intrat între ianuarie și decembrie ale aceluiași an, va fi considerat ca fiind în etapa de pornire până la 31 decembrie anul următor.

Adolescența sau etapa de creștere ( C )

Sunt în etapa de creștere clienții care au avut o dezvoltare superioară,au cel puțin un an împlinit în portofoliul de clienți. Creșterea lor atrage după sine și creșterea celorlalți .

Adolescenții reprezintă vitalitatea clientelei , dezvoltarea, viitorul și speranțele vânzătorului . Este vârsta educației. Comerciantul trebuie să stabilească – pentru clientul adolescent – limitele posibilului și ale imposibilului .

Vârsta adultă sau etapa de maturitate (M)

În această etapă se reunește cea mai mare parte a clientelei, în număr și în cifră de afaceri. Este o etapă în cursul căreia clienții ating stabilitatea în privința activității . Ei dovedesc consecventă și longevitate. În privința acestor clienți, efortul de a stabili contacte poate fi ușor diminuat .

Mai pe scurt, se spune că, la maturitate clienții devin autonomi. “Vânătorul” a pierdut monopolul relației. Se poate "dezarma" și își poate concentra eforturile asupra clienților mai puțin "copți". Prin vizitele sale, se va limita la a supraveghea și menține această relație. În această etapă, el trebuie să o lase să trăiască și să producă!

Îmbătrânirea sau etapa de îmbătrânire (I)

Lucrurile cele mai bune au un sfârșit, clienții – la fel.

Care pot fi cauzele îmbătrânirii unei clientele?:

Erodarea naturală a relațiilor care îi determină pe unii cumpărători să nu vadă decât inconvenientele produselor, defectele furnizorului lor obișnuit, pierzând din vedere avantajele, recunoscute totuși de mult timp.

Eventuala acumulare de erori, urmări negative și alte lipsuri care, încetul cu încetul, au degradat imaginea de marcă a furnizorului.

Schimbarea factorilor de decizie a căror reînnoire presupune adesea și reînnoirea furnizorilor tradiționali.

O modificare tehnologică sau organizațională (a întreprinderii-client) care face ca bunurile sau serviciile de pâna atunci să fie considerate ca depășite sau inadaptabile.

Ascensiunea lentă și de neoprit a unei firme concurente care caștigă tot mai mult în fiecare an.

Scăderea activității clientului, el însuși supus fenomenelor de concurență, de eroziune a pieței, de ieșire din uz a produselor sale.

Bineînțeles, acest fenomen de îmbătrânire nu este nici fatal, nici iremediabil. Totuși, se întâmplă rar să nu afecteze o parte din clientelă. Orice ar fi, acest eveniment nu este neutru în ceea ce privește definirea strategiei de contacte care va fi rezervata acestei clase de vârstă.

CAPITOLUL III b#%l!^+a?

STUDIU DE CAZ: SC SOMACO SA

3.1 Metodologia de cercetare, scop, obiective, ipoteze

Scopul cercetării

Studiul realizat urmărește măsurarea satisfacția clienților în cadrul SOMACO, precum și metodele utilizate pentru monitorizarea clienților. De asemeni s-a încercat identificarea instrumentelor folosite pentru urmărirea relațiilor cu clienții precum și existența sau inexistența unui CRM real care să asigure o comunicare profitabilă la nivel de clienți..

Studiul a urmărit identificarea la nivelul SOMACO a sistemelor de management al calității – condiție esențială a satisfacției clienților, a procedurilor privind comunicarea, monitorizarea și tratarea reclamațiilor clienților precum și impactul pe care acestea îl au asupra relațiilor cu clienții. Liniile generale urmărite în cadrul studiului au fost relația dintre satisfacția clientului și atingerea obiectivelor privind cifra de afaceri pe de o parte și CRM-ul sau instrumentele folosite pentru aceasta pe de altă parte.

S-a verificat existența unui sistem de evaluare a satisfacției clienților de către management și modalitatea de îmbunătățire a acestuia.

Toate elementele chestionarelor , precum și analizele realizate pe baza acestora, ne oferă o imagine globala asupra principalilor factori care pot influența, în anumite situații satisfacția dar și comunicarea cu clienții . Analiza practică efectivă se va axa tocmai pe evidențierea acestor factori și a acțiunii lor.

Metodologia de cercetare

În decursul lunii ianuarie 2009 a avut loc activitatea de evaluare partială a clienților SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA, având ca scop identificarea principalilor metode de monitorizare a acestora și resursele utilizate pentru aceasta .

Cercetarea s-a efectuat la sediul SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA și s-au folosit următoarele instrumente și metode pentru culegerea Si prelucrarea informațiilor:

observația directă;

studiere documente interne;

chestionar privind satisfacția clienților (Anexa 2);

fișă de măsurare a satisfacției clientului ( Anexa 3 );

fișă de monitorizare satisfacție client ( Anexa 4 );

interpretarea chestionarelor;

analiză descriptivă.

Chestionarele aplicate au permis analiza principalilor factori ce influențează satisfacția clienților: calitatea, termenele de livrarea, materialele promoționale, dificultăți în comunicare.

Chestionarele aplicate au fost realizate pornind de la principiile și teoriile managementului în general și ale managementului relațiilor cu clienții în special, urmărindu-se prin intermediul unui set de întrebări închise cât și propuneri, să se obțină o imagine realistă asupra situației existente în cadrul SOMACO.

Prin chestionare s-a urmărit conturarea imaginii reale care există în cadrul SOMACO cu privire la relațiile cu clienții.

Chestionarele au fost astfel formulate, încât subiecții intervievați să perceapă corect noțiunile și întrebările și să ne asigurăm astfel de corectitudinea răspunsului primit.

Eșantionul de clienți cercetat

Chestionarele au fost aplicate pe un eșantion de 30 clienți .

Structura eșantionului. Eșantionul a fost format din 30 respondenți, dintre care:

Tabelul 3.1. Structura respondenților după produsele cumpărate

b#%l!^+a?

Figura 3.1: Structura respondenților după produsele cumpărate

Tabelul 3.2. Structura respondenților după vechimea lor

Figura 3.2: Structura respondenților după vechimea în organizație

Realizarea efectivă a studiului

Studiul a început și s-a finalizat în luna ianuarie 2009. Pentru realizarea acestuia s-a obținut aprobarea directorului executiv al SOMACO SA SUCURSALA DOAGA.

O mare parte din informațiile necesare întocmirii studiului au fost furnizate de responsabilul Departamentului Marketing – Desfacere , dar am colaborat foarte bine atât cu conducerea direcției cât și cu personalul de execuție, aceștia nefiind reticenți în a oferi informațiile necesare studiului.

Gradul de completare și înapoiere a fost de 100% (30 clienți din 30).

3.2 Prezentarea SC SOMACO SA sucursala Doaga

Scurt istoric

S.C. SOMACO SA București a luat ființă pe structura fostei Centrale a Materialelor de Construcții , prin preluarea integrală a patrimoniului acesteia și a devenit ulterior societate pe acțiuni de tip "holding" ca o consecință a HG 1176 / 1991 și a legii 15 / 1990.

SOMACO SA București are în componență 7 sucursale fără personalitate juridică, dar cu autonomie pentru activitatea de aprovizionare, producție și comercializare a produselor atât din profilul propriu de fabricație, cât și al altor unități ce produc materiale de construcții.

Sucursalele au fiecare cont în bancă, au patrimoniu distinct pe care îl gestionează și sunt înregistrate la Registrul Comerțului din județul respectiv, având fiecare număr propriu de înmatriculare.

SOMACO SA București are în proprietatea sa toate bunurile mobile și imobile cuprinse în inventarul mijloacelor fixe administrate de cele 7 sucursale și anume: Adjud, Buzău, Doaga, Galați, Iași, Roman, Turnu – Severin. Societatea dispune și de capacitatea tehnică și organizatorică pentru realizarea lucrărilor de construcții – montaj.

SOMACO astăzi

În anul 2001 forma de proprietate majoritară de stat s-a transformat în formă de proprietate integral privată prin cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni de către Asociația PAS-SOMACO de la FPS (APAPS). Capitalul social este de 11.750.700 RON împărțit în 4.700.280 acțiuni și este deținut în procent de 82,00% de acționarul majoritar.

Capital social SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA

b#%l!^+a?

Evoluția capitalului social al SC SOMACO SA – sucursala Doaga, de la înființarea societății până în prezent, este următoarea:

24,11 mii ron

1.223,50 mii ron

2000 1.223,50 mii ron

2005 1.427,22 mii ron

volumul capitalului social s-a modificat prin aplicarea HG 945/1990, HG 500/1994, intrări și ieșiri de mijloace fixe.

Repartizare acțiuni

Capacitățile de producție la principalele grupe de produse:

– prefabricate din beton armat – 260.000 mc / an

– beton celular autoclavizat – 180.000 mc / an

– cărămizi ceramice și blocuri de zidărie – 20.000 mc / an

– agregate minerale – 400.000 mc / an

Principalele linii tehnologice:

– pentru fabricarea BCA – ului prin tehnologie HEBEL (sucursalele Adjud și Drobeta Turnu Severin)

– pentru fabricarea tuburilor din beton armat precomprimat prin tehnologie IPREROM și PREMO (Doaga, Buzău, Roman)

– pentru fabricarea stâlpilor centrifugați și stâlpilor precomprimați pentru linii electrice aeriene (Buzău, Doaga)

– pentru cărămida ceramică cu ardere în cuptoare circulare tip Hoffman (sucursala Galați)

– pentru elemente prefabricate din beton armat și precomprimat pentru construcții industriale -grinzi, fâșii cu goluri, elemente de suprafață – sucursala Roman

Dotări auxiliare (specifice fiecărei sucursale ):

– ateliere de întreținere

– depozite produse finite

– depozite pentru materiile prime, combustibili

– laboratoare dotate pentru controlul calității produselor

– stații proprii pentru alimentare cu apă și canalizare

– ateliere confecții metalice

– centrale termice

– uzină electrică

– linii ferate secundare pentru aprovizionarea cu materii prime și livrarea produselor finite.

Sucursalele

Sucursalele SOMACO sunt amplasate preponderent în zona Moldovei (Adjud, Buzău, Galați, Iași, Roman, Doaga) dar și la Drobeta-Turnu Severin ceea ce permite o bună acoperire a pieței interne de materiale de construcții.
Avantajul concurențial datorat amplasamentului strategic al unităților producătoare este susținut și de gama de prefabricate produse în cadrul sucursalelor, majoritatea acestora fiind dotate cu linii tehnologice și dotări auxiliare care permit realizarea unei game complete de produse din beton armat și precomprimat.

SC SOMACO SA – SUCURSALA DOAGA

Bazele actualei societăți comerciale SC SOMACO SA – sucursala Doaga, au fost puse în anul 1954, când s-a construit de către SOVROM – PETROL unitatea de producție a b#%l!^+a?cărămizilor silico- calcaroase, prima de pe viitoarea platformă industrială de la Doaga.

Ulterior, datorită reorganizării administrative și a planurilor de investiții se dezvoltă secții noi:

secția de produse ceramice Odobești (1973 ) , predată înainte de 1989 Consiliului Județean Vrancea

secția de beton celular autoclavizat Adjud (1975 )- actualmente sucursală

secția de tuburi PREMO – Doaga (1978, 1980 )

secția de panouri mari pentru locuințe (1981 ), actualmente vândută

secția de beton celular autoclavizat pe bază de cenușă de termocentrală Comănești (1984), actualmente vândută.

În urma realizării acestor investiții, unitatea de la Doaga devine în 1981, Intreprindere de Materiale de Construcții, denumire ce se păstrează până în anul 1990.

Prin înființarea societății comerciale “ SOMACO “ SA București, conform HG 1176/2.11.1990, din fosta IMC Doaga s-au format două sucursale:

sucursala Doaga

sucursala Adjud

Denumirea și statutul juridic

Denumirea firmei este S.C. S.O.M.A.C.O. S.A. București Sucursala Doaga și aparține de S.C. S.O.M.A.C.O. S.A. București alături de celelalte 6 sucursale: Galați, Turnul-Severin, Buzău, Iași, Roman, Adjud.

Forma juridică : Societate comercială pe acțiuni.

Obiectul de activitate

Așa cum reiese și din denumirea societății SOcietatea MAteriale COnstrucții, obiectul de activitate al firmei este producerea materialelor de construcții.

Pe întreaga întreprindere, gama de produse realizate în cadrul sucursalelor SOMACO este foarte vastă, pornind de la produse din beton de dimensiuni mici așa cum sunt pavele, bordurile, țiglele și până la produse prefabricate "grele" din beton armat și precomprimat și anume: chesoane, fâșii cu goluri, grinzi și tuburi.

Grupele de produse care contribuie în principal la cifra de afaceri și a căror cerere pe piață este previzionată ca prezentând o evoluție ascendentă în următoarea perioadă sunt tuburile precomprimate și pentru canalizare, stâlpii pentru linii electrice aeriene, betonul celular autoclavizat, cărămida, elementele de pavaj,elemente de zidărie, agregate minerale, tuburi, chesoane, fâșii cu goluri, grinzi, diverse elemente din beton (Anexa 5)

SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA produce și comercializează doar următoarea gamă de produse:

– tuburi de presiune ( pentru aducțiuni de apă )

– tuburi de canalizare

– panouri pentru locuințe

– elemente agrozootehnice ( grătare )

– blocuri de zidărie cu agregate ușoare ( bolțari )

– elemente pentru împrejmuire ( stâlpi de gard și panouri de gard )

– agregate minerale pentru construcții ( cribluri )

– dale drumuri ( dale carosabile, dale forestiere, dale pavaj )

– borduri

– betoane

S.C. S.O.M.A.C.O. S.A. Doaga, județul Vrancea, desfașoara relații comerciale cu toate firmele clienți și cu firmele furnizori, cât și cu celelalte sucursale ale SOMACO București.

Intreprinderea aparține de Ministerul Industriilor și Resurselor

Piata

Cererea

Este în general pe societățile de distribuție energie electrică (pentru stâlpii electrici ) din aproape toată țara, produsele , din acest punct de vedere trebuind autorizate și agrementate . Astfel, la anumite perioade, se organizează comisii formate în mare parte din persoane autorizate ale ELECTRICA care asistă la încercarea și autorizarea stâlpilor electrici fabricați în cadrul societății. Pentru tuburile PREMO, cererea cea mai mare vine din zona Moldovei și partea estică a Munteniei (cu atât mai mult cu cât suntem singurii producători din Moldova). Pentru șpalieri cea mai mare cerere vine din zona Moldovei (care este o importantă zonă viticolă), iar pentru celelalte prefabricate, ocazional, din toată țara.

Oferta

Oferta de produse este variată, acoperind o mare gamă de produse necesare în construcții. Locul amplasării sucursalei îi oferă acesteia un avantaj în ceea ce privește concurența în zona Moldovei (mai există un singur producător de materiale de construcții pe Moldova , cu o gamă de produse nu atât de variată). Prețurile produselor sunt ridicate, dar nu inaccesibile, dovada fiind numărul mare de clienți și cereri de produse. Se întocmesc oferte cu produsele și caracteristicile acestora , precum ăi chestionare cu punctaje pentru evaluarea calității produselor și serviciilor oferite care sunt trimise clienților și eventualilor clienți. Există un responsabil cu calitatea care verifică și oprește produsele neconforme pentru a preîntâmpina eventualele reclamații și a asigura satisfacția clientului, dar și un management al calității certificat de o terță persoană .

Vânzarea b#%l!^+a?

Se face în ordinea primirii comenzilor și în funcție de modalitatea de plată (cu OP- ordine de plată, cu filă C.E.C., numerar sau compensare ), în urma analizării stocurilor de produse finite și a posibilităților de execuție. Clientul se prezintă cu comanda în original, cu delegație ridicare marfă și cu modalitatea de plată. Comanda este vizată de directorul de sucursală (în unele cazuri acestea ajung și la centrală), după care urmează vânzarea propriu-zisă. Tot directorul de sucursală, cu unele excepții, hotărăște dacă se acordă o reducere de preț sau nu, în funcție de fidelitatea clientului ori alte considerente.

Prețuri

Lista de prețuri se întocmește în sucursală,pe baza unor antecalculații de preț, fiind supusă apoi aprobării ei de către centrala București, și se modifică în funcție de fluctuația prețurilor la materiile prime.Prețurile se modifică periodic în funcție de mai mulți factori (rata medie a inflației, cursul ron/euro,etc. ). Pentru unele produse societatea practică strategia pretului înalt prin diferențierea printr-o inovație semnificativă în raport cu concurența (unic producător pe țară,tehnologie nouă), și strategia profitării de nevoia clientului

Clienți

Sunt în general firme de talie mare și mijlocie, foarte rar persoane fizice, care realizează lucrări de construcție și montaj precum și prestări servicii pentru alte firme. În general societatea se bucură de clienți fideli, unii dintre ei cu contracte care se desfasoară pe mai mulți ani (SC BACME SA BUCUREȘTI). Produsele cu rulajul cel mai mare sunt stâlpii electrici și tuburile premo. Numărul clienților este în jur de 30-50 pe lună,unii dintre ei fiind clienții fideli care apar de mai multe ori într-o lună. Dintre cei mai importanți clienți, amintim :

SC ELECTROMONTAJ SA

SC BACME SA BUCURESTI

SC ELECTRIC GRUP TARGOVISTE SA

SC ELMOND BUCURESTI SA

SC PROMETEC SA

SC SIBAREX SRL

SC FAYR PLAY SRL

SC CONFERIC SRL

SC ENERGOCONSTRUCTIA SRL

SC INTEGRAL SA

SC ROMAN IMPEX SRL

SC VIVAT CONSTRUCT SRL

și mulți alții.

Evoluția vânzărilor pe ultimii 3 ani(conform datelor furnizate de SOMACO )

Concurența. Așa cum am amintit și mai sus, pentru zona Moldovei, SC SOMACO SA Sucursala Doaga este aproape singurul producator de astfel de materiale de construcții.Concurența poate contracara tendința de creștere a prețurilor, provocând reducerea acestora, numai în măsura în care producția satisface cererea.În cazul în care, oferta nu satisface cererea, ceea ce pentru unele produse este valabil, concurența este anulată. În ceea ce privește întreaga țară, există câțiva concurenți puternici pentru întreg SOMACO. Dintre aceștia amintim :

MACON DEVA – care produce stâlpi electrici, și tuburi doar de D600*5000 și D800*5000, precum și bca, și alte produse care nu concură cu produsele sucursalei noastre.

ELPRECO CRAIOVA- care produce anumite categorii de stâlpi, bca și alte elemente, etc.

PRECON SA BUCUREȘTI- care produce anumite categorii de stâlpi, etc.

POMPONIO ALBA IULIA- care produce tuburi de canalizare, etc.

PREFAB CALARAȘI- care produce tuburi premo,tuburi canalizare, etc.

Analiza swot

3.3 CRM la SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA

Calitatea – condiție esențială a satisfacției clienților

Managementul de la cel mai înalt nivel, prin angajamentul și declarația Directorului General Executiv își asumă întreaga responsabilitate pentru stabilirea, dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității și pentru continua îmbunătățire a eficacității acestuia.

Conducerea SOMACO este pe deplin convinsă că satisfacerea cerințelor clienților, precum și a reglementărilor legale reprezintă cerințe minime pentru ea și pentru întregul personal. Prin toate activitățile și planurile ce includ obiectivele privind calitatea, conducerea SOMACO dorește ca aceste cerințe minime să fie depășite și să poată satisface anticipat cerințele clienților, ținând cont de evoluția acestor cerințe.

Pentru realizarea obiectivelor calității, conducerea SOMACO este preocupată continuu de asigurarea resurselor: materiale, umane, instruire, condiții de lucru și de mediu etc. necesare desfășurării în condiții corespunzătoare a tuturor activităților.

Politica referitoare la calitate

Sistemul de management al calității ia în considerare atât nevoile și așteptările clientului – întrucât clientul are nevoie de încredere în capabilitatea SOMACO de a furniza calitatea dorită și de a o menține constantă – cât și protejarea nevoilor și intereselor proprii ale SOMACO, deoarece întreprinderea are nevoie pentru păstrarea viabilității ei de a atinge și de a menține calitatea dorită la un cost optim.

Obiectivele politicii referitoare la calitate

Principalul scop al conducerii SOMACO este de îmbunătățire continuă a performanțelor sale pentru ca toate cerințele și așteptările părților interesate: clienți, furnizori, acționari, angajați și societate să fie îndeplinite în cel mai înalt grad posibil.

Pentru realizarea acestui scop sunt stabilite următoarele obiective și următorii indicatori de performanțe dintre care primul ocupă locul central:

Determinarea cerințelor referitoare la produs

SOMACO, prin compartimentele desemnate pentru aceste activități, determină:

cerințele specificate de client în comanda către SOMACO, inclusiv cerințele pentru activitățile de livrare;

cerințele neformulate de client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau pentru utilizarea prevăzută, atunci când este cunoscută (ex. condiții de transport și păstrare);

reglementările legale aplicabile produsului.

Analiza cerințelor referitoare la produs

Analiza cerințelor referitoare la produs are loc la prezentarea ofertelor, acceptarea contractelor sau comenzilor, acceptarea modificărilor la contracte sau comenzi și trebuie să se asigure că:

sunt definite cerințele pentru produs;

sunt rezolvate diferențele dintre cerințele din contract sau comandă și cele exprimate anterior;

SOMACO are capabilitatea de a satisface cerințele definite b#%l!^+a?

Înregistrările rezultatelor analizei și a acțiunilor care rezultă în urma analizei sunt menținute. Analiza se face pe o fișă de analiză a ofertei inițiată de Compartimentul Comercial – Marketing. Concluziile analizei sunt documentate pe fișa de analiză a ofertei de către Compartimentul Comercial – Marketing și Resp.CQ. În cazul în care produsele solicitate de client sunt din catalogul SOMACO, confirmarea comenzii clientului se face direct pe aceasta de către șeful Compartimentului Comercial – Marketing.

Atunci când sunt modificate cerințele pentru produs, Compartimentul Comercial – Marketing analizează modificările în același mod ca și comanda/contractul inițială/inițial și transmit modificările convenite cu clientul tuturor compartimentelor care sunt implicate în implementarea acestor modificări.

Îmbunătățire continuă

Conducerea SOMACO este preocupată să îmbunătățească în permanență eficacitatea sistemului de management al calității, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizelor datelor, acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management. Prin planurile de îmbunătățire care sunt aprobate și analizate în cadrul analizelor periodice de management este stabilit un cadru organizat și o manieră sistematică de analiză a eficienței sistemului de management al calității pentru a putea stabili măsurile necesare pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor lui.

Comunicarea cu clienții

Personalul SOMACO, prin Compartimentul Comercial – Marketing asigură căile de comunicare și interfețele cu organizația clientului (pe perioada derulării comenzii/contractului), așa cum este prevăzut în comandă/contract.

Conducerea SOMACO se asigură ca personalul care comunică direct cu clienții să aibă calificarea corespunzătoare, să cunoască în detaliu informațiile pe care le poate solicita clientul și să fie instruit corespunzător din punct de vedere al modului de comunicare cu acesta.

Personalul care vine în contact cu clienții trebuie să culeagă toate informațiile transmise de clienți referitoare la calitatea produselor livrate și orice alte informații care sunt considerate relevante pentru activitatea SOMACO și să le comunice conducerii.

Orientarea către client

Conducerea SOMACO prin compartimentele ce au sarcini în relația cu clienții se asigură că:

toate cerințele clienților sunt identificate și traduse în cerințe;

toate cerințele sunt comunicate la toate nivelurile care au responsabilități în realizarea lor în vederea îndeplinirii lor;

se creează valoare prin îmbunătățirea continuă a proceselor, metodelor de lucru și calificării personalului.

Pentru realizarea celor descrise în paragraful precedent, conducerea SOMACO trebuie:

să identifice clienții, inclusiv pe cei potențiali;

să determine caracteristicile cheie ale produsului pentru clienți;

să identifice oportunitățile de afaceri, punctele slabe și punctele tari pe care SOMACO le are în viitor pe piața pe care intenționează să acționeze.

Procedura

Analiza cererii de ofertă/comenzii

Directorul de Sucursalǎ realizează o analiză globală a Cererilor de ofertă/comenzilor și apoi le dirijează la șeful Compartimentului Marketing-Desfacere unde sunt înregistrate și procesate.

Analiza cererilor de ofertǎ/comenzilor/contractelor se face:

prin rezolutie înscrisǎ direct pe cererea de ofertǎ/comandǎ/contract de cǎtre Directorul de Sucursalǎ în cazul solicitǎrilor pentru produse aflate în execuția curentǎ a Societǎtii (produse conform documentațiilor tehnice convenite);

prin avizarea pe bazǎ de fișǎ de avizare pentru comenzi unicat, documentații tehnice asimilate recent sau în curs de asimilare.

Înaintea prezentării unei oferte (pentru licitație) sau a acceptării unei comenzi (formularea condițiilor), cererea de ofertă sau comanda sunt analizate cu Directia Tehnicǎ sub coordonarea Compartimentului Marketing-Desfacere pentru a se asigura că:

sunt definite și documentate în mod adecvat condițiile din cererea de ofertă sau comandă, inclusiv cerințele referitoare la condițiile de livrare;

sunt determinate cerințele nespecificate de cǎtre client, dar necesare pentru utilizarea specificatǎ sau intenționatǎ, atunci când aceasta este cunoscutǎ;

sunt determinate cerințele legale și de reglementare referitoare la produs

sunt determinate orice alte cerințe suplimentare;

SOMACO are capabilitatea, împreuna cu furnizorii săi, să satisfacă condițiile cererii de ofertă/comenzii;

Condițiile incomplete, ambigue sau contradictorii se clarifică prin contactare directă a clientului.

Compartimentele din SOMACO, implicate în procesul de derulare a contractului, asigură, la solicitarea Compartimentului Marketing-Desfacere, personalul de specialitate necesar clarificării părților din ofertă care le revin. Solicitarea este facută, de regulă, prin contactare directă dar poate fi realizată, după caz, și prin notă scrisă în care vor fi precizate obiectul activității, data și locul întâlnirii. b#%l!^+a?

Ofertarea/participarea la licitație/confirmarea comenzii/contractului

Ca rezultat al analizei cererii de ofertă/comenzii, Seful Compartimentului Marketing-Desfacere întocmește oferta sau propune confirmarea lor.

Solicitarea avizelor este facută prin:

Fișa de Avizare, anexa 6, pentru compartimentele din cadrul SOMACO.

Cerere de Ofertă sau, după caz, comandă pentru colaboratorii din afara SOMACO.

Compartimentul Marketing-Desfacere pune de acord eventualele neconcordante între cererea de ofertă/ comandă și avize, prin contactare directă a emitenților avizelor și întocmește oferta pe care o supune aprobării Directorului Sucursalei. În cazul primirii unor cerințe ale clienților într-o formǎ nedocumentatǎ, acestea vor fi specificate în Fișa de avizare și vor fi analizate împreunǎ cu restul cerințelor exprimate în scris de client.

Compartimentul Marketing-Desfacere transmite clientului oferta documentatǎ în vederea participării la licitație sau, după caz, confirmării comenzii/contractului.

Personalul stabilit de Directorul de Sucursalǎ participă la licitație unde susține punctul de vedere al SOMACO stabilit prin mandatul încredințat de conducere.

Pentru cererile de ofertă/comenzile respinse, Compartimentul Marketing-Desfacere transmite clientului o scrisoare de respingere cu motivarea răspunsului.

Contractarea

Ofertele/comenzile acceptate se transmit Compartimentului Marketing-Desfacere pentru întocmirea proiectului de contract care se transmite clientului, sub semnatura conducerii SOMACO, pentru perfectare. În cazul în care textul contractului este propus de client se va analiza conținutul acestuia.

Proiectul de contract este considerat perfectat dacă este confirmat și semnat de conducerea pǎrților.

Eventualele diferențe constatate față de oferta care a stat la baza emiterii contractului sunt convenite cu clientul de Compartimentul Marketing-Desfacere, iar obiecțiunile formulate de client sunt analizate și procesate de coordonatorul de contract dupǎ aceeași metodologie utilizatǎ pentru avizarea Cererii de Ofertǎ.

Comanda confirmată/contractul perfectat sau, după caz, părți din acestea, sunt comunicate funcțiilor implicate în realizarea comenzii/contractului.

Modificarea contractului

Orice cerere de modificare a unui contract este înregistrată de Compartimentul Marketing-Desfacere și este analizată în același mod ca și cererea de ofertă/comanda inițialǎ

Modificările, când acestea sunt necesare, sunt consemnate de Compartimentul Marketing-Desfacere ca act adițional la contract. În continuare Compartimentul Marketing-Desfacere înștiințează, pe baza unor note interne, fiecare compartiment implicat în îndeplinirea prevederilor din actul adițional convenit, după cum este cazul.

Căi de comunicare și interfețe

Personalul din SOMACO asigură căile de comunicare și interfețele cu organizația clientului (pe perioada derulării contractului), așa cum este prevăzut în contract.

SOMACO asigurǎ informațiile cerute despre produsele furnizate, în conformitate cu cerințele contractuale. În cazul în care reglementǎrile legale în vigoare o cer, SOMACO asigurǎ prezența reprezentanților clienților sau organismelor de inspecție la omologarea produselor sau în alte faze din procesul de realizare în conformitate cu cerințele aplicabile produsului.

Măsurarea și monitorizarea satisfacției clienților

Măsurarea și monitorizarea satisfacției clientului presupune existența unei baze de date informaționale,realizată prin colectarea și prelucrarea informațiilor. SC SOMACO SA nu dispune de un soft CRM implementat care să asigure toate informațiile necesare urmăriri și măsurări satisfacției clienților și nu numai. Totuși programul informatic de contabilitate dispune de anumite posibilități care-i permit societății crearea unei baze de date primare folosită pentru urmărirea portofoliului de clienții .

Această bază de date însă răspunde nevoilor comerciantului din punctul lui de vedere: ce produse a cumpărat, care este frecvența apariției într-un an, cât are de achitat. Din punctul de vedere al clientului , baza de date existentă în SOMACO nu răspunde nevoilor acestora în sensul:urmărirea satisfacției clientului, urmărirea și eliminarea reclamațiilor,urmărirea fidelizării clienților. Din punctul de vedere al bazei de date , am putea spune că aceasta deservește unilateral societatea deorece nu răspunde nevoilor ambelor tabere. Cu toate acestea, pe lânga aceste informații societatea se folosește de celelalte instrumente care-i sunt la îndemână.

În acest scop SC SOMACO SA a stabilit procedurile și responsabilitățile care vin în întâmpinarea acestui proces .

Procedura

1.Oferta primară reprezintă acțiunea de elaborare și materializare într-un document denumit “Oferta generală” a condițiilor generale legate de posibilitățile în care societatea poate oferi produsele sale. Ea se actualizează ori de câte ori este cazul, la extinderea gamei dimensionale, la apariția de produse noi.

2.Studiul pieței se realizeaza printr-un ansamblu de concepte, metode și tehnici folosite pentru analiza fenomenelor și proceselor pieței (capacitate, potențial, dinamică, arie, structură, conjunctură, cerere și oferta, ș.a.m.d).

Pentru a analiza și evalua piața trebuie răspuns cu precizie la urmatoarele întrebări:

a) Produsul corespunde nevoilor reale ale pieței? b#%l!^+a?

b) Ce caracteristici specifice și distinctive oferă produsele noastre comparativ cu ale concurenței?

c) Care sunt clienții noștri actuali?

d) Care sunt clienții potențiali?

e) Care este cererea potențială a pieței?

f) Din ce surse se pot informa clienții de existența produselor noastre?

g) Care sunt metodele de distribuire a produselor?

h) La ce nivel se pot fixa prețurile pentru ca acestea să fie competitive și rentabile?

3.Informațiile despre piața internă și externă sunt colectate din urmatoarele surse:

a) Chestionare pentru măsurarea satisfacției clienților;

b) Publicații interne și internaționale de specialitate

Selectarea și traducerea acestor informații se face în funcție de importanța și relevanța pentru Societate. Toate aceste materiale sunt distribuite managementului de la cel mai înalt nivel.

c) Participări la târguri, expoziții, simpozioane, misiuni economice și alte manifestări de acest gen;

Selectarea acestor evenimente se face în funcție de importanța și relevanța lor pentru Societate.

Urmare a acestor participări se întocmesc rapoarte conținând informații specifice pieței respective, liste de potențiali clienți, precum și rezultatele discuțiilor cu clienții actuali. De asemenea, în aceste rapoarte sunt cuprinse informații referitoare la posibilitățile de penetrare și extindere a pieței, posibilități de dezvoltare și diversificare a produsului – informații menite să sprijine luarea unor decizii privind strategia optimă pe piața respectivă.

d) Contacte cu instituții (Camere de Comerț, Institute de Cercetare, Ministere); se realizeaza prin corespondență, prin poștă, telefonic, e-mail și cu ocazia întâlnirilor directe.

Scopul acestor contacte este de a se stabili relații de colaborare referitor la:

– întocmirea de studii de piață de interes;

– furnizarea de informații despre anumite firme;

– furnizarea de informații asupra unor reglementări juridice sau vamale;

4.Promovarea pe piață a produselor este un ansamblu de metode și tehnici folosite pentru a comunica cu clienții și a-i convinge, prin fiecare ocazie de contact cu ei, să beneficieze de oferta SOMACO.

Promovarea produselor pe piață se face prin următoarele metode:

Reclama și publicitate;

Se realizează în mass-media cu ocazia diferitelor evenimente (participarea la târguri și expoziții interne și internaționale, lansarea de produse noi, etc.).

Participare la târguri si expoziții și la alte manifestații de acest gen;

Selectarea acestor evenimente se face în funcție de specificul acestora, de importanța și relevanța lor pentru societate.

Aceste canale de comunicare sunt de asemenea foarte oportune de folosit.

Ținând cont însă și de costurile ridicate de participare, aria acestora este restrânsă după următoarele criterii :

a) târguri sau expoziții mari, de preferință specializate;

b) târguri sau expoziții internaționale;

c) târguri sau expoziții cu afluență mare de vizitatori avizați;

d) târguri sau expoziții organizate în zone geografice de interes.

Corespondența prin poștă

Se utilizează în următoarele scopuri :

a) pentru transmiterea răspunsului la corespondența primită și reclamații;

b) pentru transmiterea ofertei generale;

c) pentru transmiterea de cataloage, pliante;

d) pentru solicitarea anumitor informații de interes;

e) pentru lansarea invitațiilor la diferite evenimente (târguri, expoziții);

f) pentru lansarea de produse noi.

Contacte telefonice

Se utilizează în următoarele scopuri:

a) pentru transmiterea rapidă a unor informații importante;

b) pentru obținerea rapidă a unor informații de interes;

Contacte directe;

Se realizează cu ocazia participării la târguri, expoziții, misiuni economice, precum și cu ocazia primirii apelurilor telefonice, a primirii vizitatorilor, cu ocazia livrărilor de produse și a oricăror contacte cu clienții sau potențialii clienți la sediul societății sau la sediul clientului, după caz.

Măsurarea satisfacției clienților

Personalul SOMACO este continuu preocupat de satisfacerea clienților, aceasta determinând nivelul vânzărilor și implicit nivelul profitului. Rezultatele măsurării și monitorizării satisfacției clienților sunt prezentate conducerii în cadrul analizelor periodice ale sistemului de management al calității.

Măsurarea satisfacției clienților se face prin evaluarea datelor care rezultă din b#%l!^+a?urmatoarele:

a) Chestionare completate de client

Chestionarul (anexa 2) este cel mai important instrument de măsurare a satisfacției clientului. Cel puțin o dată pe an este recomandabilă transmiterea chestionarului la clienți. Valoarea finală pentru acest criteriu se obține prin media aritmetică a tuturor punctelor de la răspunsurile indicate în chestionar. Răspunsurile care nu sunt completate se vor anula și se va face media la răspunsurile pentru care a fost indicat un punctaj. Deoarece monitorizarea satisfacției clienților se face semestrial, rezultatele anuale din chestionar vor fi utilizate la completarea „Fișei de măsurare a satisfacției clientului” (anexa 2) pentru două semestre consecutive. SOMACO SA Doaga este unul din puținii furnizori de stâlpi electrici din țară.

Stâlpii LEA sunt realizați în variantele SC 10001, SC10002, SC10005, SC 15014, SC 15015, SE 4T. Linia de producție este adusă la standardele cerute în acest moment, iar calitatea este la un nivel superior concurenților.

Pentru acest produs SOMACO are 7 clienți principali. În urma unor chestionare trimise și completate de acești clienți , se observă că majoritatea au aceleași cerințe de îmbunătățire față de produsul în cauză. De asemenea, în urma recentelor dezvoltări teritoriale a liniilor electrice în mediul rural dar și a problemelor apărute în urma inundațiilor și a alunecărilor de teren frecvente în zonă, apare necesitatea îndeplinirii acelorași cerințe.

Aceste cerințe sunt:

Reducerea costurilor cu 10 în următorii 3 ani

Livrări la timp de 100

Reducerea timpilor de livrare de bază de la 3 săptămâni la 0 săptămâni sau mai puțin

Pentru a păstra clienții actuali și pentru a crește productivitatea liniei de stâlpi, îndeplinirea acestor cerințe este necesară.

Măsurarea satisfacției principalilor 30 clienți conform Anexa 2:

b) Reclamații scrise

În cazul reclamațiilor scrise (ale aceluiași client), măsurarea se face utilizând punctajele din tabelul de mai jos. Pentru a intra în această categorie reclamația trebuie să se refere la cel puțin 1% din valoarea mărfii sau contractului respectiv. Reclamațiile care se referă la valori mai mici din contract sau la neconformități minore sunt luate în considerare la capitolul „Alte informații”. Includerea reclamației în acest tabel se face după rezolvarea ei și constatarea faptului că reclamația este întemeiată și este din vina SOMACO.

c) Intârzieri în livrare

Pentru întârzieri în livrare, modul de cuantificare va fi astfel:

Perioada de întârziere se cumulează pentru toate contractele din perioada în care se face măsurarea (6 luni). Pentru valori intermediare ale întârzierii se face interpolarea valorilor corespunzătoare ale numărului de puncte.

d) Discuții cu clientul

În timpul discuțiilor cu clientul pentru noi contracte sau pentru contractele care sunt în desfășurare se iau în considerare orice nemulțumiri ale acestuia legate de calitatea produselor, termenele și condițiile de livrare, modul de comunicare cu personalul societății. Personalul desemnat să lucreze cu un client evaluează pe o scara de la 0 la 100 puncte satisfacția clientului față de modul de colaborare cu societatea în raport cu aspectele arătate anterior.

e) Alte informații

Personalul Compartimentului Marketing-Desfacere solicită altor persoane din cadrul SOMACO cu care clientul a intrat în contact (ex. participanții de la expoziții, simpozioane etc.) b#%l!^+a?date privind gradul de satisfacție a clientului față de colaborarea cu SOMACO, reclamații scrise, reclamații telefonice etc.

Datele sunt înscrise în „Fișa de măsurare satisfacție client” (anexa 2). Următoarele date: descrierea pe scurt a reclamațiilor, contractele la care au fost întârzierile în livrare, conținutul pe scurt al discuțiilor cu clienții care se referă la satisfacția acestuia și modul de obținere a altor informații se înscriu la capitolul „Comentarii” al „Fișei de măsurare satisfacție client” .

Monitorizarea satisfacției clientului

Conducerea SOMACO dorește menținerea satisfacției clienților la un nivel cât mai ridicat, cu luarea în considerare și a costurilor. Monitorizarea satisfacției clienților este o activitate care se desfașoară pe baza fișelor de măsurare a satisfacției clienților. Fisele sunt întocmite semestrial, dar ele se bazează pe date culese pe întreaga perioadă dintre două măsurări. Rezultatele monitorizării clienților sunt comunicate conducerii semestrial, dacă nu se solicită de conducere la alte intervale.

Rezultatele măsurătorilor satisfacției clienților sunt evidențiate în două formulare: "Fișa de monitorizare satisfacție client" (anexa 3). Aceste date sunt utilizate pentru a determina evoluția gradului de satisfacție al clienților și pentru întocmirea graficului privind evoluția satisfacției clienților principali .

Sunt considerați clienți principali primii 10 clienți ca volum al contractelor pe perioada analizată sau cei care realizează 80% din vânzări (care cifră este mai mică).

La prezentarea rezultatelor monitorizării sunt prezentate de către Responsabilul MC și acțiunile corective luate în cazul unor valori scăzute ale punctajului obținut la măsurarea satisfacției clienților. Valoarea minimă a punctajului acceptat fără acțiuni corective este de 70 puncte, iar gradul de satisfacție al clientului nu trebuie să scadă sub 50 puncte. În cazul în care se ajunge la valori mai mici de 50 puncte, se analizează de către conducere cauzele care au condus la asemenea valori și se stabilesc acțiuni corective urgente.

În programele de îmbunătățire a performanțelor sistemului de management al calității se pot stabili valori mai mari decât cea minimă sau se pot cere creșteri ale valorii medii a gradului de satisfacție a clientului față de perioada precedentă. În aceste cazuri trebuie indicate și acțiunile necesare pentru realizarea acestor valori.

Tratarea reclamațiilor clienților

Procedura are ca scop descrierea responsabilităților și activităților de tratare a reclamațiilor clienților pentru a se asigura că ele sunt analizate și rezolvate corespunzător cerințelor.

Procedura

La primirea unei reclamații din partea clientului, aceasta este înregistrată în registrul de corespondență al sucursalei, după care este analizată de Directorul Sucursalei și transmisă șefului compartimentului CTC / Laborator pentru analiză și rezolvare.

Șeful compartimentului CTC / Laborator înregistrează reclamația într-un registru care are cel puțin rubricile:

nr. curent, și data primirii;

număr de înregistrare al clientului și la SOMACO;

nume client;

număr contract și obiectiv;

descrierea scurtă a reclamației;

data cerută pentru rezolvare;

persoana din cadrul compartimentului CTC responsabilă cu urmărirea rezolvării reclamației;

numărul cererii de acțiune corectivă inițiată;

data rezolvării reclamației și numărul documentului prin care s-a răspuns clientului;

data procesului verbal încheiat între SOMACO și client asupra rezolvării reclamației, dacă este cazul;

semnătura persoanei responsabile cu rezolvarea reclamației.

Reclamația clientului și toate documentele emise pentru rezolvarea reclamației sau copii ale acestora sunt îndosariate și disponibile pentru verificare la compartimentul CTC / Laborator.

Pentru rezolvarea neconformității, ca și pentru evitarea repetării în viitor a acesteia, compartimentul CTC / Laborator inițiază cereri de acțiuni corective în conformitate cu cerințele procedurii Sistemului de Management al Calității.

Cererea de acțiuni corective este transmisă compartimentului/compartimentelor implicate care trebuie să ia măsurile indicate pentru rezolvarea ei și la termenele cerute.

După rezolvarea și verificarea rezolvării ei compartimentul CTC / Laborator răspunde clientului. Răspunsul poate fi transmis numai după ce se verifică implementarea acțiunilor corective cerute de către reprezentantul compartimentului CTC / Laborator.

În cazul în care rezolvarea nu este corectă sau nu este efectuată la termenul solicitat , șeful compartimentului CTC / Laborator informează pe Directorul Sucursalei asupra situației create. Reprezentantul Managementului trebuie să inițieze acțiuni corective urgente pentru rezolvarea reclamației.

La data și în condițiile convenite cu clientul, șeful compartimentului CTC / Laborator încheie un proces verbal de rezolvare a reclamației în care se consemnează modul de rezolvare a reclamației și punctul de vedere al clientului.

Responsabilul cu Managementul Calității verifică periodic modul de rezolvare a b#%l!^+a?reclamațiilor clienților. Rezultatul analizei este consemnat în rapoartele de analiză semestriale a sistemului de management al calității pe care le înaintează Reprezentantului Managementului.

Conducerea SOMACO analizează cu mare atenție atât conținutul neconformităților, cât și modul de rezolvare al acestora și stabilește acțiuni corective urgente pentru a preveni repetarea acestora. Numărul neconformităților reclamate de clienți, ca și încadrarea în termenele de rezolvare solicitate de aceștia, reprezintă indicatori principali ai eficienței și eficacității sistemului de management al calității.

Concluzii și propuneri

Managementul relațiilor cu clienții începe să devină un nou termen la modă, care „sună bine”, dar despre care nu prea se știe exact cum funcționează. Organizațiile românești trebuie să se adapteze rapid tendinței globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul relațiilor cu clienți pentru a face față competiției firmelor multinaționale, care aplică cu succes principiile acestei abordări. În numeroase firme din România se creează confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relațiilor cu clienții înseamnă doar implementarea unor programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informații despre clienți cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieței, însă puține au implementat sisteme de relații cu clienții integrate și au o idee clară despre cum trebuie utilizată tehnologia informației în managementul relațiilor cu clienții. Principala cauză care împiedică crearea sistemelor informatizate de gestiune a relațiilor cu clienții este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru înfăptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalității majorității managerilor români care au o viziune pe termen scurt și mediu și sunt orientați mai mult spre latura financiară – obținerea rapidă a unui profit – decât spre crearea și dezvoltarea de relații cu clienții pe termen lung, care asigură condițiile expansiunii afacerilor.

Firmele românești care îl implementează îl consideră un leac miraculos pentru toate problemele organizaționale. Realitatea este că sistemul de gestionare profesională a relațiilor cu clienții reprezintă doar o unealtă, lipsită de valoare în cazul în care utilizatorul nu știe să o folosească așa cum trebuie. Din perspectiva IT, dacă vorbim despre soluții informatice complete pentru implementarea acestei strategii, a afirma că ai un CRM complet este lipsă de modestie, sau de cunoaștere a ce ar trebui să facă un sistem IT complet pentru un CRM real. Este evident că prin analiza demografică, de venituri sau a obiceiurilor de consum se obțin informații utile despre clienți. Dar nu este suficientă achizitionarea de hardware și software pentru ca o firmă să implementeze CRM-ul. Partea grea de-abia acum începe, pentru că trebuie să știe să-l folosească și să aibă o orientare spre client. Este ca și cum ai da un calculator unora care nu au curent electric. CRM-ul este util doar dacă organizația reușeste să îmbunătățească în prealabil atitudinea angajaților față de clienți. Pe lânga cei implicați în relația directă cu clienții, managerii sunt de multe ori vinovați pentru că nu își dau seama că au prea puțini angajați în departamentul responsabil cu CRM sau nu îi coordonează suficient de bine. 

Gestionarea clienților rămâne problema cea mai importantă atunci când vine vorba de profitabilitate și rentabilitate.

În ceea ce privește SC SOMACO SA Sucursala DOAGA,deși încearcă prin diferite metode o gestionare cât mai bună și atentă a clienților, totuși absența unui CRM implementat la nivel de organizație, a oamenilor instruiți în acest scop, și a unei culturi organizaționale care să susțină și să promoveze un CRM real fac ca activitatea firmei să fie mereu împiedicată, alternează periadele când cererea este mai mare decât oferta cu perioadele când oferta este mai mare decât cererea, fapt care duce la stagnarea producției sau lucru peste program. Exact ca o mașină care se îneacă: merge se oprește brusc, iar pornește și tot așa.

Jumătate dintre clienți SOMACO sunt clienți adulți care nu au nevoie de contacte și vizite dar care în același timp își stabilesc singuri ritmul cumpărărilor în funcție de nevoi și nu pot fi convinși să comande în plus față de ceea ce le trebuie . Mă refer aici la clienții vechi ai societății care cunosc oferta SOMACO și care apelează la noi atunci când au nevoie,fără ca societate să-i poate convinge să cumpere în momente de criză pentru a o scoate din impas. Aceștia reprezintă cloștile cu ouă de aur ale SC SOMACO SA. Mai sunt clienții copii sau adulți care , dacă intră în portofoliul de clienți ai SOMACO în momente de criză sunt tratați așa cum trebuie, sunt urmăriți și ajutați să crească putând ajunge în categoria vacilor cu lapte sau chiar cloști cu ouă de aur,dar dacă perioada este una profitabilă financiar iar cererea este mare acești clienți se pierd în fundal și ori renunță ori devin automat clienți adulți datorită faptului că sunt legați de produsele SOMACO (au neapărată nevoie de produsele pe care le cumpără). Acești clienți ori devin cloști cu ouă de aur atunci când activitatea lor presupune cumpărarea unui volum de produse considerabil și aducând o cifră de afaceri frumoasă societății , ori se transformă în schelete.

Riscul e mare dar asta înseamnă să nu dispui de instrumentele necesare pentru a scoate b#%l!^+a?100% din potențialul unei activități economice. Există de asemenea în portofoliul clienților și contactivorii care intră în acțiune în perioadele de cerere mică când societatea duce lipsă de clienți și atunci sunt contactații toții clienții, inclusiv cei care au apărut foarte rar pe scena pieței, și chiar sunt presați prin contacte telefonice doar-doar vor comanda ceva.

În ceea ce privește fidelizarea clienților , este un capitol rar străbătut de SOMACO , care , din punctul meu de vedere , nu acordă prea mare importanță acestui instrument util în CRM. Acest lucru o dovedește faptul că, între clienții SOMACO foarte rar vom întâlni suporterii sau promotorii, predominând clienții ocazionali și cei constanți.

Cred că principalul atuu al societății, așa cum am amintit în analiza S.W.A.T., este faptul că este unic producător de stălpi 15015, amplasarea în zonă care permite clienților accesul mult mai rapid și ușor la produsele de care au nevoie fără costuri suplimentare ( transport in celelalte zone geografice unde se mai află fabrici de acest gen), intensificarea construcțiilor și schimbarea liniilor electrice mai mereu afectate de vitregiile naturii.

De asemeni nu putem să ignorăm evenimentele din ultimii ani ( inundatii și alunecări de teren ) care pentru societate au reprezentat o adevărată mană cerească , deorece au făcut să explodeze vănzările în așa manieră încât societate își putea rezerva dreptul de a alege clienții pe care-i va servi. Nu putem să nu amintim că în eventualitatea apariției unor materiale noi, mai ieftine , rezistente și mai ușor de manipulat, societatea ar putea intra în colaps. Până atunci însă, în ansamblu putem spune că SC SOMACO SA este o societate cu potențial de dezvoltare , o societate în care se poate investi, iar prin implementarea unui CRM eficient , s-ar putea crește profitabilitatea și continuitatea activității economice la un nivel mult mai bun decât până acum.

În ceea ce privesc propunerile, cred că cele mai importante sunt cele pe care clienții societății le fac . Din chestionarele completate de cei 30 clienți , le-am extras pe cele mai importante:

asigurarea unui stoc minim de produse din toată gama , care să asigure o livrare imediată

flexibilitate între termenul de livrare și termenul de plată

materiale reclamă și publicitate pentru produse

prețuri mai mici

diverse facilități la cumpărare

diversificarea gamei de stâlpi electrici

Acestea sunt câteva din dorințele clienților interesați într-o colaborare pe termen lung cu societatea. Cred că SOMACO ar trebui să țină cont de aceste păreri , mai ales că ele vin din partea celor care sunt consumatorii produselor pe care firma le produce și comercializează, și care contribuie la continuitatea activității economice. Propunerile reprezintă potențiale de îmbunătățire și noi succese.

Bibliografie

1. Bălan, C. (coord.), – Marketing. Aspecte conceptuale și operaționale, Editura ASE, București, 2004;

2. Brown S. – La gestion de la relation client,CRM, Village Mondial Press, 2001;

3. Doina Fotache – Tehnologiile Informaționale în Era Digitală;

4. Kotler Ph. – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003;

5. D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999;

6. Py P. – „Cum să vă gestionați clienții”,Ediția românească,Rentrop&Straton, 2007;

7. Revista de marketing online, vol. 1, nr.3;

8. Revista Market Watch online, nr.108, Septembrie 2008;

9. www.Avocatnet.ro;

10. TreeWorks www.tree;

11. www.dynamicworks.eu.

b#%l!^+a?

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Bibliografie

1. Bălan, C. (coord.), – Marketing. Aspecte conceptuale și operaționale, Editura ASE, București, 2004;

2. Brown S. – La gestion de la relation client,CRM, Village Mondial Press, 2001;

3. Doina Fotache – Tehnologiile Informaționale în Era Digitală;

4. Kotler Ph. – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003;

5. D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999;

6. Py P. – „Cum să vă gestionați clienții”,Ediția românească,Rentrop&Straton, 2007;

7. Revista de marketing online, vol. 1, nr.3;

8. Revista Market Watch online, nr.108, Septembrie 2008;

=== ANEXA 2 ===

ANEXA 2

MONITORIZARE CLIENȚI

*satisfacția clienților a fost calculată pe baza punctajului obținut la întrebările adresate clienților sub forma chestionarului atașat în continuare.

Chestionar evaluare satisfacție clienți

Punctajul se acordă pe o scală de la 0 la 100 puncte unde 0 reprezintă necorespunzator si 100 puncte foarte bine.

FIȘĂ DE EVALUARE CLIENT

NUME CLIENT:

PERIOADA DE MASURARE:

VOLUMUL DE PRODUSE/SERVICII VANDUTE [kg]:

VALOARE DIN TOTALUL VANZARILOR SOMACO [%]:

EVALUARE SATISAFACTIE CLIENT:

=== ANEXA 3 ===

ANEXA 3

Client: SC CITADINA SA IAȘI

F-SOMACO-26 rev.0

=== ANEXA 4 ===

ANEXA 4

LISTA CLIENȚILOR PENTRU PRODUSUL STÂLPI

=== ANEXA5 ===

PORTOFOLIUL DE PRODUSE ANEXA 5