Semnătura coordonator ș tiin ț ific COMUNICAREA INTERNĂ ÎN ORGANIZA Ț II COORDONATOR Ș TIIN Ț IFIC CONF. UNIV. DR. RALUCA PETRE ABSOLVENT STAN OANA -… [624897]

UNIVERSITATEA „OVIDIUS” DIN CONSTAN Ț A
FACULTATEA DE LITERE
Avizat Data
Semnătura coordonator ș tiin ț ific

COMUNICAREA INTERNĂ ÎN
ORGANIZA Ț II

COORDONATOR Ș TIIN Ț IFIC
CONF. UNIV. DR. RALUCA PETRE

ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE
1.1 Comunicarea
1.2 Organiza ț ia
1.3 Tipuri de comunicare organiza ț ională
1.4 Comunicarea internă strategică
1.5 Comportamentul organiza ț ional si comunicarea internă
1.6 Conflictele în organiza ț ii
1.6.1 Clasificarea conflictelor
1.6.2 Cauzele conflictelor
1.6.3 Strategii de gestionare a conflictelor
1.7 Conducere ș i comunicare
1.8 Cultura organiza ț ională

CAPITOLUL AL II-LEA. METODE DE LUCRU
2.1 Metode de cercetare
2.2 Clasificarea metodelor de studiu

CAPITOLUL AL III-LEA. STUDIU DE CAZ
CONCLUZII
Introducere 5 pag
1. Abordari teoretice 10 pag
Cismaru, Kellner, Hofstede, Mereuta
2. Metode de lucru 5 pag
Cismaru, Henri Peretz,Valentina Marinescu
+ materialul de lucru (comunicarea orala si scrisa din cadrul departamentului)
3. Studiu de caz 20 pag
Aplicatii avand ca material de lucru comunicarea in departamentului unei institutii ce
apartine domeniului hotelier, folosind metodele de lucru studiate.
4. Concluzii 5pa

2

INTRODUCERE

3

4

5

–

CAPITOLUL I
ABORDĂRI TEORETICE

1.1 Comunicarea
Comunicarea poate fi definită drept:
”1. Procesul de transmitere sau de receptare;
2. O problemă de inten ț ionalitate în transmiterea ș i receptarea mesajului;
3. Efectul sau cauza unei mul ț imi de rela ț ii sociale ș i structuri inten ț ionale;
4. Un proces linear, circular sau interactiv;
5. O sursă de ordine ș i coeziune sau cauză a schimbării, fragmentării ș i
conflictului;
6. O alegere între două alternative: (a) perspectiva activă (înercăm să-i influen ț ăm
pe al ț ii sau situa ț ia în care ne aflăm) sau (b) viziunea reactivă (acceptăm influen ț a, ne
adaptăm la împrejurări).” ( McQuail, 1999, p 15-16) 1
În viziunea lui Y.Winkin comunicarea mai poate fi în ț eleasă ca ”o activitate socială
atunci când fiecare act de transmitere a mesajelor este integrat într-o matrice – numită
comunicare socială – care este constituită dintr-un ansamblu de coduri și reguli ce
reglementează relațiile dintre membrii aceleiași culturi” . 2

1.2 Organiza ț ia
Organiza ț ia re prezintă ”un tip de grup care are:
(a) O structură formalizată (mai mult sau mai pu ț in ierarhică) de comunicare;
(b) Un scop definit explicit;
1 Valentina Marinescu, ​ Introducere în teoria comunicării: principii, modele, aplica ț ii, ​ Bucuresti, 2003,
pp. 8-9.
2 Jean Lohisse, ​ Comunicarea. De la transmiterea mecanică la interacțiune ​ , Iași. 2002, p. 134 apud
Cornelia Rada, ​ Psihologie socialã – dinamica grupurilor : teorii, cercetãri, aplica ț ii ​ Bucure ș ti, 2014,
p.164.
6

(c) Un sistem de procedee standardizate pentru recrutarea ș i excluderea membrilor,
pentru luarea deciziei, pentru comunicarea cu mediul exterior etc.” (Rosengren,
2000, p. 106) 3

1.3 Tipuri de comunicare organiza ț ională
Comunicarea în organiza ț ii se împarte în două categorii:
❖ ”Comunicarea definită formal între de ț inătorii variatelor pozi ț ii din organiza ț ie;
❖ Comunicarea definită informal între indivizi ca indivizi (separată de pozi ț ia lor în
organiza ț ie)” (R osengren, 2000, pp. 126-127) 4
Prin observarea modului în care se desfă ș oară comunicarea în organiza ț ii s-a
constatat că ”nu există o preocupare constantă nici de a analiza fluxurile comunicaționale
nici de a le proiecta sau ajusta în funcție de necesitățile nemijlocite ale organizației.” 5
Se pune accent pe ceea ce organiza ț ia comunică publicului ș i mai putin pe
comunicarea în interiorul unui departament sau cea interdepartamentală.
Cu ajutorul re ț elelor de comunicare formală este posibilă transmiterea informa ț iilor
în mai multe direc ț ii ș i sensuri de comunicare.
A. ​ Comunicarea formală presupune ”transmiterea de informații între nivelurile
ierarhice (comunicarea pe verticală) și între departamente și poziții similare (comunicarea
orizontală)” . În cazul comunicării formale, transmiterea mesajelor se realizează prin 6
canale prestabilite.
Comunicarea formală poate fi:
a) Comunicare pe verticală ( ascendentă de la un nivel ierarhic inferior către un nivel
ierarhic superior ș i descendentă de la nivel ierarhic superior către un nivel ierarhic
inferior)
b) Comunicare pe orizontală (între departamente ș i angaja ț i cu pozi ț ii similare)

3 Valentina Marinescu, ​ Introducere în teoria comunicării: principii, modele, aplica ț ii, ​ Bucuresti, 2003,
p.154.
4 Valentina Marinescu, ​ Introducere în teoria comunicării: principii, modele, aplica ț ii, ​ Bucuresti, 2003,
p.157.
5 Diana -Maria Cismaru, ​ Comunicarea internă în organiza ț ii, ​ Bucuresti, 2008, p.28.
6 Idem.
7

B. Comunicarea informală reprezintă ”schimbul de informa ț ii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale (..), se desfășoară în general prin canale create spontan,
care apar conform relațiilor socio-afective. ” 7
Pentru determinarea retelelor de comunicare informală poate fi aplicată metoda
analizei sociometrice prin care angaja ț ii sunt determina ț i să raspundă unor întrebări pentru
a determina: liderul informal ș i alte centre de influen ț ă, microgrupurile care compun grupul
formal de angaja ț i, persoanele marginale. Comunicarea informală asigură legătura dintre
angaja ț i, duce la o com unicare eficientă ș i incurajează ini ț iativa.

1.4 Comunicarea internă strategică
Cu toate că în realitate în cele mai multe cazuri publicul intern se află pe ultimele
pozi ț ii în lista de prior ită ț i a managerilor, sociologii ne arată de ce acest public nu ar trebui
neglijat.
Diana Maria Cismaru în volumul ​ Comunicarea Internă în Organiza ț ii define ș te
comunicarea strategică internă drept “un ansamblu de comunicare planificată, cu obiective
prestabilite, prin care se men ț in în colectivul de angaja ț i informarea, performan ț a ș i
încrederea în organiza ț ie” . 8
Angaja ț ii reprezintă un factor extrem de important pentru o organiza ț ie
performantă, de ș i cele mai multe studii pun accent pe publicurile externe. ​ Cu alte cuvinte,
succesul sau insuccesul unei organiza ț ii depinde în foarte mare măsură de angaja ț ii săi.
Dacă angaja ț ii lucreaz ă într-un mediu pozitiv, potrivit pentru dezvoltarea profesională, dar
ș i cea personală, atunc i au toate ș ansele să ob ț ină performan ț e la locul de muncă.
Există mul ț i factori care pot contribui la performan ț a unui angajat, cum ar fi:
pasiunea pentru munca sa, un salariu suficient pentru a duce o via ț ă decentă, nivelul scăzut
de stres la locul de muncă ș i în via ț a personală, programul de lucru satisfăcător, buna
integrare în colectivul de lucru, buna organizare care conferă siguran ț ă ș i încredere la locul
de muncă ș .a.
Tot aceea ș i autoare afirmă că ”angajații reprezintă cea mai eficientă și mai puțin
costisitoare formă de promovare în exterior a organizației” , prin recomandarea directă din 9
partea public ​ ului intern a unor produse sau servicii, aspect neglijat de cele mai multe ori de
7 Ibidem, p.31.
8 Diana -Maria Cismaru, ​ Comunicarea internă în organiza ț ii, ​ Bucuresti, 2008, p. 133.
9 Ibidem, p.80.
8

către angajatori. Recomandarea din sursă directă este o modalitate din ce în ce mai utilizată
în zilele noastre, deoarece în locul informării de pe internet sau din surse obiective,
preferăm adesea să ob ț inem informa ț iile de la o persoană care ne poate spune cum este un
produs sau serviciu în urma experien ț ei sale directe cu acesta. Persoanele care ne pot oferi
astfel de sfaturi pertinente sunt chiar angaja ț ii organiza ț iei respective.
Angajatul este cel care poate comunica în cadrul contactelor cu mediul extern,
poate oferi informa ț ii folositoare despre calită ț ile organiza ț iei, motiv pentru care,
comunicarea strategică internă trebuie să constituie un aspect imposibil de neglijat, sus ț ine
Diana – Maria Cisamru. Angaja ț ii fiecărei organiza ț ii trebuie să fie foarte bine informa ț i
pentru a oferi mai departe ș i altor persoane informa ț ii corecte.
De asemenea, este nevoie de un plan pentru a avea un sistem de comunicare bine
conceput. Comunicarea internă strategică trebuie să îndeplinească câteva etape clare:
1. ”Research (cercetare);
2. Planning (planificare);
3. Execution (punerea planului în aplicare);
4. Evaluation (evaluare)” . 10

Pentru o bună informare într-o organiza ț ie, respectarea acestor pa ș i este esen ț ială ș i
transmiterea informa ț iilor către angaja ț ii companiei nu ar trebui tratată cu superficialitate.
În caz contrar există riscul ca angaja ț ii să întâmpine probleme pe parcursul desfă ș urării
activită ț ii lor.

1.5 Comportamentul organiza ț ional ș i comunicarea internă
În ceea ce prive ș te comportamentul membrilor grupului în raport cu sarcina de
lucru comună, există mai multe pozi ț ii pe care participan ț ii le pot avea, conform lui Yves
Saint Arnaud : 11
A. Centrul – orientează grupul, face propuneri, formulează un rezumat, enun ț ă solu ț ia;
B. Emi ț ător – aduce o contribu ț ie proprie, î ș i prezintă opiniile, aduce argumente
pro-contra opiniilor celorlal ț i, participă activ la găsirea solu ț iilor, are în vedere ț inta
comună a grupului;
10 Ibidem, p.81.
11 Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord., ​ Dinamica Grupurilor ​ , Polirom, Iași, 2001, pp.
460-467.
9

C. Receptor – manifestă aten ț ie, pune întrebări de clarificare, reformulează ideile
altora, este receptiv, are rol de observator;
D. Satelit – comportamentul său arată ca nu participă la atingerea ț intei comune, are
preocupări personale, este atent la aspectele vie ț ii de grup, nu la ț inta comună
E. Absent – fizic, lipseste, întarzie sau părăse ș te grupul.

Pozi ț iile de satelit ș i absent sunt cele periferice; centrul ș i emi ț ătorul sunt
considerate pozi ț ii centrale, în timp ce pozi ț ia receptorului este una intermediară. Aceasta
din urmă este cea mai accesibilă pozi ț ie ș i ficare membru ar trebui să o de ț ină la un
moment dat pe parcursul discu ț iilor.
Niciun membru nu este stabil în func ț ia sa, cu cât membri sunt mai mobili, cu atât
mai mult contribuie la procesul de produc ț ie. Pentru a fi productivi membri unei echipe
trebuie să fie cât mai dinamici în procesul de comunicare, pentru a face schimb de idei ș i a
comunica eficient.
Există un instrument de cercetare, numit autoevaluarea participării, cu ajutorul
căruia poate fi identificat timpul petrecut de fiecare membru al unui grup în cele 5 pozi ț ii.
Acest instrument de cercetare a fost aplicat în cadrul unei ș edin ț e a grupului propus spre
analiză în capitolul Studiu de caz al prezentei lucrări.

1.6 Conflictele în organiza ț ie
În cazul conflictelor, care pot fi extrem de variate, se instalează o atmosferă
tensionată ș i neîn ț elegeri în privin ț a uneia sau a mai multor aspecte ale activită ț ii din
organiza ț ie.
Conflictul poate fi definit drept:
”(a) lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile
oponenților sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversar (Coser, 1967);
(b) Burton: o situație în care fiecare dintre cele două părți percepe scopurile și
interesele celeilalte părți ca fiind antitetice cu ale sale (Burton, 1988);
(c) situația în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau
latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în
procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992)”. 12
12 Ana Stoica Constantin, ​ Conflictul interpersonal ​ , Polirom, Iași, 2004, p. 19.
10

Organiza ț iile reprezintă un loc extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor
de toate tipurile deoarece interdependen ț a angajatilor reprezintă o caracteristică principală.

1.6.1 Clasificarea conflictelor
Conflictele se pot clasifica în func ț ie de: 13
1. Aria de acoperire:
a) În interiorul organiza ț iilor
❖ conflicte intrapersonale (cele interioare ale angaja ț ilor) ;
❖ interpersonale (angajat-angajat);
❖ intragrupal (într-un departament);
❖ intergrupal (între departamente ).
b) Între organiza ț ii distincte
2. Vizibilitate:
❖ conflicte manifeste;
❖ conflicte lantente.
3. Nivel:
❖ disconfortul (stare trecătoare);
❖ incidentul (întâmplare neplăcută, trecătoare);
❖ neîntelegerea (în ț elegera gre ș ită a celuilalt care duce la deteriorarea rela ț iei);
❖ tensiunea (mai intensă decât disconfortul, devine sursă de stres si poate
izbucni, afectând ritmul de lucru) ;
❖ criză (implică agresivitate verbală sau fizică).
4. Sisteme
❖ simetrice (între resurse egale);
❖ asimetrice (între resurse/ indivizi inegali).

1.6.2. Cauzele conflictelor în organiza ț ii
Cu toate că există cauze multiple ș i complexe ale apari ț iei conflictelor în organiza ț ii
Adrian Neculau enumeră câteva dintre cele mai întâlnite cauze ale conflictelor: 14
13 Diana – Maria Cismaru, ​ Comunicarea internă în organiza ț ii, ​ Bucuresti, 2008, p. 39.
14 Adrian Neculau, ​ Dinamica grupurilor-texte de bază ​ , Polirom, București, 1998, pp. 194-202, apud
Diana – Maria Cismaru, ​ Comunicarea internă în organiza ț ii, ​ Bucuresti, 2008, p. 41.

11

● competi ț ia (când succesul unui angajat are ca urmare e ș ecul altuia);
● strategii de influen ț ă incorecte (amenin ț are. san c ț ionare);
● orientarea interpersonală (angaja ț ii care pun accent pe beneficiul personal);
● diferen ț e de personalitate (angaja ț i care au conflicte interne, care îi percep
gre ș it pe ceilal ț i, generează conflicte interperson ale) ;
● probleme de comunicare (mesaje emise sau receptate gre ș it);
● factori exteriori (cei care folosesc influen ț a pe care o au în plan informal).

1.6.3. Strategii de gestionare a conflictelor
Conflictul la nivel intergrupal are cauze multiple, printre care se numără: lipsa
cunoa ș terii colegilor de lucru ș i lipsa contactul reciproc, scopurile diferite, diferen ț e de
valori, atitudini sau identită ț i sociale. Aceste conflicte pot fi gestionate eficient din exterior
prin măsuri de comunicare ș i integrare organiza ț ională, ini ț iate de către manageri. Ace ș tia
din urmă sunt cei responsabili de crearea unui climat organiza ț ional potrivit pentru fiecare
grup de lucru în parte. Tot ei sunt cei care pot elimina ”din rădăcină” elementele cauzatoare
de conflicte, fie că este vorba de un membru al unui grup, fie că apar situa ț ii tensionate sau
există sisteme de comunicare ineficiente.
Pentru că cel mai eficient este să prevenim decât să tratăm o problemă ș i în cazul
conflictelor se poate aplica aceeasi regulă. Conflictele pot fi gestionate prin încurajarea
cooperării în defavoarea competi ț iei, pentru a evita rivalitatea între angaja ț i. Strategiile
incorecte de câ ș tig, cum ar fi intimidarea sau amenin ț area ar trebui descurajate. Este
esen ț ială utilizarea unui sistem operativ de comunicare formală ș i informală a angaja ț ilor
care sa prevină zvonurile.
Pentru că nu mereu pot fi prevăzute ș i evitate, fie că sunt minore sau iau amploare,
conflictele apar inevitabil. Există diverse tehnici de aplanare a conflictelor deja existente la
nivel intergrupal ș i strategii de gestionare a lor sau metode prin care se poate ajunge la o 15
bună colaborare între membrii departamentelor pentru a evita conflictele, precum:
➔ cooperarea intergrupală pentru a rezolva o problemă care vine din exteriorul
organiza ț iei, în acest fel membri grupurilor devin mai uni ț i pentru a trece cu
bine peste un obstacol comun;
15 Diana – Maria Cismaru, ​ Comunicarea internă în organiza ț ii, ​ Bucure ș ti, 2008, p. 43.
12

➔ rezolvarea unor sarcini comune în echipe mixte (cu membri care apar ț in mai
multor departamente);
➔ team-building, sau întalniri informale care le oferă participan ț ilor la
activită ț i ocazia de a comunica ș i a se cunoa ș te mai bine;
➔ dezvoltarea unui sistem performant de comunicare internă pentru a evita
dezinformarea sau denaturarea informa ț iilor.

1.7 Stresul la locul de muncă
Stresul este ”o stare de tensiune, încordare și disconfort determinată de agenți
afectogeni cu semnificație negativă, de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivație
(trebuințe, dorințe, aspirații), de dificultatea rezolvării unei probleme” . 16
Datorită stresului la locul de muncă se modifică ”starea fizică, psihică, emoțională
sau comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa
pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul și
resursele avute la dispoziție” . 17
Există multe cauze ale stresului ș i acestea diferă în func ț ie de pozi ț ia ocupată de
fiecare individ în cadrul organiza ț iei.
La nivel managerial principalele cauze ale stresului care se află în strânsă legătură
cu modul de comunicare sunt:
➢ Volumul mare de informa ț ii pe care trebuie să ș i le atribuie pentru a
cunoa ș te toate aspectele care sunt necesare unei persoane având rolul de
manager al unei organiza ț ii.
De la date de maximă importan ț ă, până la cele mai mici detalii pe care
trebuie să le cunoască pentru a ț ine organiza ț ia sub control;
➢ Responsabilitatea luării a numeroase decizii care afectează organiza ț ia ș i
implicit angaja ț ii. Stresul poate apărea atunci când un manager trebuie să ia
decizii rapide referitoare la aspecte esen ț iale care afectează imediat ș i
16 Ana Bogdan Tucicov, ​ Dicționar de psihologie socială, ​ Editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1981, p. 235 apud Diana – Maria Cismaru, ​ Comunicarea internă în
organiza ț ii, ​ Bucure ș ti, 2008, p. 43.

17 Diana – Maria Cismaru, ​ Comunicarea internă în organiza ț ii, ​ Bucure ș ti, 2008, p. 43.
13

angaja ț ii, dar ș i viitorul companiei. O astfel de decizie ar putea fi mic ș orarea
salariilor care ar putea duce la demisii în masă ;
➢ Pierderea timpului cu lucruri pu ț in importante, cum ar fi întâlnirile solicitate
de angaja ț i sau persoane din exterior pentru discu ț ii directe. Dacă acest
schimb de informa ț ii nu ar necesita obligatoriu comunicarea directă ar scuti
managementul de timpul pierdut cu fiecare persoană în parte;
➢ Nedistribuirea sarcinilor de lucru ar fi un alt motiv de stres pentru
management. Suprasolicitarea poate duce la îndeplinirea sarcinilor cu
superficialitate, amânarea unora sau nerezolvarea unor probleme în timp
util.

La angaja ț i stre sul apare de cele mai multe ori din următoarele cauze : 18
➢ suprasolicitarea datorată atribuirii unui volum prea mare de muncă unui
singur angajat;
➢ sarcinile neclare sau informarea defectuoasă în privin ț a activită ț ii;
➢ conflictelor interpersonale, sau intergrupale ș i strategiilor de influen ț are;
➢ condi ț ii de lucru improprii, nesiguran ț a locului de muncă.

Suprasolicitarea angaja ț ilor are efecte negative la nivel fizic ș i mental. Pe lângă
oboseala fizică, care intervine în func ț ie de volumul de muncă sau de timpul pe care
angajatul îl petrece muncind, poate apărea ș i ”oboseala psihică”, atunci când angajatul nu
se mai poate concentra pentru a îndeplini o sarcină. Din cauza epuizării performan ț a la
locul de muncă scade ș i apare simptomul de iritabilitate.
Nivelul de stres la locul de muncă poate fi îmbunătă ț it în primul rând prin
elaborarea unui sistem de comunicare eficientă, apoi prin stabilirea clară a
responsabilită ț ilor fiecărui angajat, prin promovarea activită ț ilor care duc la coeziunea
grupului. Dacă angaja ț ii ar avea responsabilită ț i ș i sarcini potrivite competen ț elor lor
stresul ar scădea considerabil.
Un exemplu de aplica ț ie pentru analizarea fenomenului de stres din cadrul unui
departament al unei organiza ț ii se regăse ș te în capitolul ​ Studiu de caz ​ al lucrării de fa ț ă.

18 Ibidem, p.44.
14

1.8 Conducere si comunicare
Echipa reprezintă un element esen ț ial în cadrul organiza ț iilor, deoarece în cele mai
multe dintre cazuri, este nevoie nu doar de implicarea unei persoane, ci de contribu ț ia mai
multor membri ai unui departament, chiar a mai multor departamente pentru a duce o
sarcină de lucru la bun sfâr ș it. Coordonarea ș i organizarea acestora necesită multă aten ț ie,
deoarece managerii se regăsesc frecvent în situa ț ii dificile, greu de gestionat.
Presiunea timpului este cea care a arătat că trebuie să fie dezvoltate noi metode de
coordonare eficientă a resurselor umane, materiale ș i în special a timpului petrecut la locul
de muncă.
Rela ț iile profesionale sunt diversificate, de aceea managerul modern trebuie să
aibă abilită ț i foarte bune de comunicare. Managerii nu mai pot lua decizii doar în func ț ie de
intui ț ia proprie, fără o analiză amănun ț ită a situa ț iei în care se regăsesc. Organiza ț iile nu
pot fi conduse de o singură persoană ș i din acest motiv s-a observat cre ș terea numărului 19
de manageri. Cu cât mai mare este o organiza ț ie, cu atât mai multe departamente ș i
manageri de departament pot exista.
Acest aspect a dus la scăderea presiunilor asupra liderului, el gestionând mai mult
deciziile strategice ș i legăturile din exteriorul organiza ț iei. Prin această descentralizare
comunicarea devine mai eficientă, fiecare ș ef de departament fiind responsabil de
îndrumarea grupului său. Astfel, cel care stă la baza organiza ț iei, liderul, nu mai este nevoit
să se supraîncarce cu sarcini ș i informa ț ii, iar presiunea asupra lui scade.
Diana – Maria Cismaru define ș te stilul de conducere drept ”mecanismul cognitiv și
social de luare a deciziilor în cadrul unei organizații” . 20
Stilul de conducere se caracterizează prin mai multe modalitati, in functie de
practicile de decizie, competenta profesionala, organizatorica si social-umana, atitudinea
fata de obiectivele grupului de munca, tehnicile de motivare sau atitudinea fata de angajat.

1.9 Identitatea organizationala ca baza a comunicarii strategice
Procesul identitar al organizatiei este unul deschis, accentuand caracterul de
contrsuctie permanenta si de fluiditate. Se realizeaza din relatiile cu mediul dar si datorita
19 Ibidem, pp 17-18.
20 Ibidem, p.17.
15

gestionarii pe plan intern, Climatul organizational se refera la caracteristicile vizibile ale
atmosferei organizationale.
Exista mai multe instrumente de analiza, printre care si interviul sau panza de
paianjen (Berstein , 1986) cu care ofera o reprezentare grafica a identitatii organizationale 21
atat din perspectiva interioara cat si exterioara.
Se utilizeaza diferite instrumente pentru transmiterea identitatii si instrumente de
evaluare pentru a se convinge ca identitatea este comunicata adecvat.
Declaratia de misiune ajuta managerii sa mentina decizia strategica si sa
reaminteasca angajatilor despre ce este organizatia. Pe plan extern influenteaza publicul,
iar pe plan intern declaratia este importanta pentru responsabilizarea angajatilor.
Identitatea vizuala joaca un rol foarte important pentru organizatii. Sigla sau
simbolul trebuie sa fie unul adecvat, sa comunice empatie, intensitate, incredere si sa fie
usor de memorat.
Pagina de web este un instrument de comunicare cu multiple functii. Cu ajutorul ei
poate fi transmisa viziunea si filosofia, se poate construi identitatea sau poate fi un mijloc
de comunicare pentru clienti. Prin intermediul internetului se pot aplica programe de
comunicare interna , intre angajati sau intre parteneri, colaboratori, clienti.
Nomenclatura si marcile identifica o organizatie, si de aceea managerii sunt
preocupati de aceste aspecte. Nomenclatura si marca trebuie sa reprezinte mijlocare
eficiente de identificare a organizatiei, intrucat societatea informationala prezinta o nevoie
de sintetizare a informatiilor.
Designul grafic face referire la prezentarea vizuala globala a firmei, unde logo-ul
este considerat elementul de baza. Alegerea logo-ului este una dificila pentru ca trebuie sa
functioneze atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei, sa fie adaptabil evolutiei
spatiale si temporale.
Pentru a comunica pozitia organizatiei si a exprima identitatea organizatiei sunt
utile si declaratiile formale, arhitectura si designul interior, rutina interactiunilor in cazul
in care indivizii vin in contact direct cu organizatia. De cele mai multe ori indivizii nu vin
in contact direct cu organizatia, asa ca relatiile cu media au un rol esential pentru crearea
unei reputatii ireprosabile si a identitatii organizatiei.
21 Apud Cees Van Riel, ​ Principles of Organisational Communication, ​ in Diana-Maria
Cismaru, ​ Comunicarea interna in organizatii, ​ Ed. Tritonic, Bucuresti, 2008, p.80.
16

Ce este identitatea vizuală a unei organiza ț ii? La ce folose ș te? Un paragraf de la
Oana.
1.10 Cultura organizationala, valori
Cultura organiationala, Hofstede
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale- softeware-ul gandirii, Ed.
Economica, Bucuresti, 1996, pp 69-71, 101-105
Constantin Mereuta, Culturi organizationale in mediul romanesc, Expert, Bucuresti,

Discu ț ie!

17

CAPITOLUL AL II-LEA
METODE DE STUDIU

5 pagini

2.1 Metode de cercetare
Metodele de cercetare au fost definite în domeniul ș tiin ț elor comunicării drept
”modalită ț i de adunare a dovezilor necesare pentru a obtine defini ț iile concurente a ceea ce
este considerat drept abordarea legitimă ș i demnă de a fi luată în seamă a vie ț ii sociale ș i
culturale” (D. Deacon, P. Golding, 1999: 3) . 22
Pentru a analiza comunicarea internă într-o organiza ț ie avem nevoie să urmăm o
modalitate de interpretare a ideilor, metode de studiu, materialul de lucru, aplica ț ii ș i
metode de culegere a datelor care să ofere o bază pentru a analiza ac ț iunile de comunicare
în interior ș i exterior.
Diana-Maria Cismaru sus ț ine în lucrarea sa ​ Comunicarea internă în organiza ț ii ​ că
primul pas în studiul comunicării în cadrul unei organiza ț ii este analiza realită ț ii. Trebuie
să fie cunoscute anumite date importante, precum: cine sunt interlocutorii, care sunt
canalele de comunicare, unde se desfă ș oară activitatea. Cei care studiază acest aspect
trebuie să aibă o ”privire de ansamblu” deoarece aceasta ”nu se poate obține prin simpla
observație sau prin interpretare la nivelul simțului comun” . Cu alte cuvinte, înainte de a 23
începe o analiză complexă a sistemului de comunicare al organiza ț iei este nevoie de o
familiarizare cu toate aspectele comunicării din acea organiza ț ie.
Aceea ș i autoare remarcă trei avantaje pe care le pot aduce aceste investiga ț ii:
1. pot fi descoperite probleme în stadiul incipient ș i astfel cresc ș ansele să fie
rezolvate înainte de a lua amploare;
22 ​ D. Deacon, P. Golding, et alii, 1999, ​ Researching communication – A practical guide to methods in media
and cultural analysis ​ apud. Valentina Marinescu, 2005, ​ Metode de studiu în comunicare, ​ Editura Niculescu,
Bucure ș ti, p. 12.
23 ​ Diana-Maria Cismaru, 2008, ​ Comunicarea internă în organiza ț ii, ​ Ed. Tritonic, Bucuresti, p. 8.

18

2. se poate ajunge la o bună coordonare a activită ț ii;
3. se ob ț in ”fapte”, ș i nu opinii odată cu realizarea cercetări.
Diana-Maria Cismaru prezintă un ”algoritm” de analiză, care poartă ș i numele de
grilă de analiză:
1) stabilirea scopului cercetării, a grupului din organizație de unde vor fi
colectate cele mai multe informații;
2) Stabilirea unor metode potrivite grupului de lucru, selectarea instrumentelor
utilizate;
3) selectarea unui eșantion de angajați semnificativ pentru problema studiată;
4) aplicarea instrumentelor;
5) prelucrarea rezultatelor și interpretarea lor.

2.2 Clasificarea metodelor de studiu
Există două metode de studiu fundamentale pentru cercetările în domeniul
comunicării:
● Metodele cantitative ( formale) au scopul ” ​ de a procura o colecție de date
suficient de relevante pentru a permite caracterizarea realității din interior, o versiune a
realității pe baza căreia să seconstruiască ulterior strategiile de comunicare ​ ” . 24
● Metodele calitative (informale) ”prezintă avantajul costurilor reduse și a
economiei de timp, precum și al simplității,comparativ cu algoritmul mai precis
caracteristic metodelor formale. Metodele calitative, deși nu oferă informații ușor de
standardizat, prezintă avantajul diversității și al includerii în studiu al unor aspecte de finețe
(cum ar fi comunicarea non-verbală) care scapă anchetei prin chestionar sau analizei de
conținut.” . 25
Dihotomia calitativ-cantitativ a fost caracterizată astfel (A. Asa Berger, 2000:
10-11 ): 26

24 ​ Ibidem, p.10.
25 ​ Ibidem.
26 ​ A. A. Berger, 2000, ​ Media and Comunication Research Metods – An Introduction to Qualitative and
Qunatitative Approaches, Sage pbl. ​ apud Valentina Marinescu, 2005, ​ Metode de studiu în comunicare,
Editura Niculescu, Bucure ș ti, p. 13.

19

Cercetarea cantitativă Cercetarea calitativă
Vede universul în particulele cele mai
mici Numără toate cantită ț ile posibile ș i
existente
Numără, măsoară Evaluează
Prelucrează datele adunate Folose ș te concepte pentru a explica
Se concentrează pe numărul de apari ț ii
ale lui X Se concentrează pe estetica textului
Statistică Teoretică
Descrie, explică ș i prevede Interpretează
Conduce la o teorie sau o ipoteză Conduce la evaluare

2.3 Observa ț ia
Observa ț ia este considerată ”metoda ș tiin ț ifică de colectare a datelor cu ajutorul
sim ț urilor (văz, auz, miros etc.) în vederea interferen ț elor socilologice ș i psihologice pentru
a verifica ipotezele sau pentru a descrie sistematic ș i obiectiv mediul înconjurător, oamenii
ș i rela ț ile interpersonale, comportamentele individuale ș i colective, ac ț iunile ș i activită ț ile,
comportamentul verbal, obiectele fizice, produsele activită ț ilor creatoare ale persoanelor ș i
grupurilor umne” (S. Chelcea, 2001:259) 27

2.3.1 Tipologia observa ț iilor
În studiul comunicării a fost elaborate următoarele tipologii de observa ț ie (D.
Deacon, P. Golding, 1999: 250-253; B. Gunter, 2000: 50-51) : 28

A. În func ț ie de pr ocedura de cercetare:
27 apud Marinescu, p.102
28 apud Marinescu, p.103
20

❖ Observa ț ie participativă (observatorul participă regulat la activită ț ile
observate);
❖ Observa ț ie non-participativă (observatorul nu ia parte la activită ț ile
observate);
B. În func ț ie de struc tura sa:
❖ Observa ț ie structurată (observatorul are o schemă prestabilită, iar pe baza
informa ț iilor observate se poate realiza analiza de con ț inut)
❖ Observa ț ie nestructurată ( sunt redactate informa ț ii despre situa ț ii de
comunicare sau comportamente, fără a avea o schemă de urmărire)
C. În func ț ie de form a actului de observa ț ie
❖ Observa ț ie directă (cercetătorul participă la evenimente, este un membru al
grupului observat)
❖ Observa ț ie indirectă (este utilizată o cameră pentru a înregistra ș i analiza
grupul)

Există ș i un al treilea tip de observa ț ie din punct de vedere structural, observa ț ia
semi-structurată. Aceasta are loc în condi ț ii naturale ș i presupune o listă de itemi
prestabili ț i la care pot fi adăuga ț i ș i al ț ii decât cei pe care cercetătorul i-a propus spre
analiză ini ț ial.

2.3.2 Instrumentul de lucru: Notele de observa ț ie
Nota de observa ț ie reprezintă ” instrumentul de lucru ce urmăre ș te culegerea,
înregistrarea de informa ț ii ș i care are, de obicei, o structur ă prestabilită” ( I. Cauc, B.
Manu, D. Pârlea, L. Goran, 2002: 102)
Notele de observa ț ie cuprind:
● Locul, timpul ș i circumstan ț ele în care a fost rea lizată observa ț ia;
● Fapte, manifestări, obiecte care sunt observate;
● Ac ț iuni, comportamente, reac ț ii observate;
● Opinii, atitudini care sunt observate;
● Secven ț e comunica ț ionale
Observa ț ia are o schemă de aplicare, împăr ț ită în cinci etape:
21

1) Proiectarea (alegerea subiectului, a ipotezelor, realizarea cadrului teoretic, alegerea
metodelor de cercetare)
2) Accesul
➢ În func ț ie de tipul localizării ( locuri închise sau deschise- publice)
➢ În func ț ie de rolul observatorului (rol deschis- în care cei observa ț i ș tiu de
prezen ț a cercetătorului sau rol ascuns- în care nu este cunoscut adevăratul
rol al observatorului)
3)Adunarea datelor
4) Analiza datelor adunate
5) Redactarea raportului de cercetare ( formularea unui răspuns la problema
proiectului de cercetare).
Silverman Metode

22

CAPITOLUL AL III-LEA
STUDIU DE CAZ

20 pagini
Conducere si comunicare
Observatii:
In ceea ce priveste caracterizarea stilului de conducere si comunicare observam
urmatoarele aspecte:
Practicile de decizie sunt luate in functie de experienta anterioara, de solutiile
adoptate anterior in situatii asemanatoare, iar deciziile sunt transmise prin informare
prealabila de cele mai multe ori de la departamentele superioare catre cele inferioare sau
intre departamente de acelasi fel. Daca un subiect vizeaza implicarea altor angajati, atunci
comunicarea se face anterior intre departamente, iar apoi se trimite catre conducere o
propunere, care poate fi aprobata sau respinsa. In cazul respingerii sunt trimise mentiuni si
indicatii pentru modificarea propunerii, pana se ajunge la un consens.
Informarea angajatilor asupra deciziilor adoptate de sus in jos includ modalitati
formale de comunicare: afisarea lor in zonele comune la care au acces absolut toti
angajatii, prin e-mail, sau transmiterea in cazul mesajelor scurte, prin intermediul
sms-urilor catre toti angajatii ​ Care este corpusul? Câte afi ș e, cum le-ai analizat? Câte
mailuri circula pe zi?
Spre exemplu: “ Maine 12.04 avem rugamintea ca masinile personale sa nu fie parcate in
perimetrul din jurul hotelului deoarece avem un eveniment in cadrul hotelului. Va
multumim!”
23

In cazul deciziilor la care unul sau mai multe departamente trebuie sa comunice
pentru a obtine varianta finala, comunicarea se face ori in mod formal, prin e-mail, ori in
mod informal prin discutii ad-hoc, insa transminterea propunerii catre management se
realizeazaz intotdeauna in mod formal, prin e-mail.
Atitudinea liderului fata de obiectivele colective ale grupului de munca tinde a fi de
implicare totala ​ . Cum ai ajuns la această concluzie? Ce ș i cum ai analizat? ​ Acesta se
identifica cu obiectivele grupului si din aceasta cauza uneori putem considera ca are un
nivel prea ridicat al asteptarilor.
Tehnicile de motivare a angajatilor sunt de cele mai multe ori materiale, cu toate ca
s-a dovedit faptul ca acest tip de motivare nu este suficienta. ​ Care sunt tehnicile de
motivare? ​ Uneori se incearca gasirea unor motivatii interioare ale angajatilor si modalitati
prin care angajatul va primi recunostinta de care are nevoie pentru a lucra la intensitate
maxima. In cadrul unei organizatii hoteliere inceputul sezonului reprezinta intotdeauna un
moment potrivit pentru stimularea anjagatilor.
Atitudinea conducerii fata de angajat se inscrie mai degraba in tiparul liderului
paternalist, care instituie un pact conform caruia seful este unul “intelegator”, iar angajatul
“constiincios”. Sunt permise derogari de la reguli interne, in favoarea angajatului, dar si
angajatul da dovada de implicare atunci cand situatia o cere. Acest “pact” este valabil in
cele mai multe cazuri, acest comportament fiind promovat de catre conducere, cu toate ca
exista si exceptii, temporare.
Stilul de conducere este influentat de competenta profesionala ridicata in ceea ce
priveste domeniul de activitate. Sunt folositi atat motivatori materiali cat si sociali, este
flexibil cu programul si nu aplica sanctiuni dure, cum ar fi concediere, nici chiar in cazuri
destul de grave. Acest comportament poate fi motivat intr-o anumita masura si de lipsa
personalului specializat si competent cu care se confrunta domeniul hotelier in ultima
perioada.
Liderul este destul de rational, nu ii lipseste disponibilitatea pentru contacte umane,
le incurajeaza, insa din diverse motive legate de activitatea angajatilor sau a deplasarilor
sale in alte localitati, acestea nu au loc foarte des.
Rezultatele sunt evaluate in mod obiectiv, se implica foarte mult in activitate, si
organizeaza ireprosabil activitatea, introducand atunci cand se impune noi reguli, si
24

strategii pentru o functionare din ce in ce mai eficienta. Spre exemplu, afisarea in spatiul
accesibil clientilor a regulilor in locuri vizibile
Cel mai des este intalnita comunicarea operationala, cea informala avanad o
pondere destul de redusa in relatia conducere- angajat, ceea ce determina angajatii sa fie
preocupati de cresterea nivelului de performanta.

Retele formale si informale de comunicare
A. Retele de comunicare formala
Diagrama functionala a retelei de comunicare formala interna:

B.Retelele de comunicare informala
Analiza sociometrica
Toti cei 8 angajati ai departamentului Spa din cadrul hotelului au fost indrumati sa
raspunda unor intrebari si li s-a spuns ca raspunsul vizeaza unul din proiectele oragnizatiei:
“Cu cine ati vrea sa colaborati dintre colegi?
De cine credeti ca ati fost ales? “
In urma aplicarii analizei sociometrice a atractiilor pentru departamentul Spa al
hotelului X s- constituit urmatoarea sociograma de grup :

25

Literele distribuite aleator reprezinta angajatii departamentului, literele de la A la G
reprezentand genul feminin, iar litera H singurul angajat de gen masculin. Liniile cu 1
sageata reprezinta alegeri univoce, iar cele cu 2 sageti alegeri reciproce.

Exista un grup informal alcatuit din A, B, C, D,E ,F in care comunicarea este
eficienta. Se observa un lider informal, B, ( cu cel mai mare numar la alegeri) .
Al doilea grup este compus din H si G, persoane marginale, care nu fac eforturi sa
se integreze, ele fiind si cele cu varsta cea mai inaintata.
Ce este sociograma, analiza sociometrica in metodologie
Observatii:
26

S-a observat ca intre departamentele hotelului contactele de tip informal se regasesc
in cantitate moderata-spre redusa. In cadrul comunicarii informale, putine sunt cazurile in
care contactele se refera la activitatile care tin de comunicarea socio-afectiva, in mare parte
se refera la de sarcinile profesionale. De asemenea, de cele mai multe ori se folosesc
modalitatile de comunicare formale, subiectele aordate apartinand sferei profesionale.
In accea ce priveste comunicarea in cadrul departamentului, s-a observat o pondere
mai mare in cazul comunicarii informale, putine fiind cazurile in care se utilizeaza canale
formale pentru transmiterea informatiilor.
Tot in cadrul departamentului, cu toate ca numarul subiectelor de discutie abordate
inclina balanta diferit in fiecare zi intre subiecte personale sau profesionale, de cele mai
multe ori campul subiectelor inclina spre cele personale.
De asemenea, tipul de comunicare directa sau indirecta , cat si subiectele abordate
difera in functie de persoanele care interactioneaza. Astfel ca, doua persoane care s-au
nominalizat reciproc la intrebarea testului sociometric “ Cu cine nu ati vrea sa colaborati?”,
prefera comunicarea formala si subiecte care tin strict de domeniul profesional. Si
reciproca este valabila, deci persoanele care isi doresc o colaborare, vor prefera caile de
comunicare informale, si subiecte care apartin atat domeniului profesional, cat si acelora
din plan personal, socio-afectiv.

Comportamentul organizational si comunicarea interna
Aplicatie pentru analiza factorilor de stres:
Se analizeaza factorii de stres intr-o organiatie cu domeniu de activitate in industria
hoteliera, condusa de catre 2 manageri, in cadrul departamentului Spa. Acesta din urma
este format din 8 angajati, cu studii medii sau superioare, avand o experienta minima de 6
luni la locul de munca actual. Repartitia pe genuri nu este echilibrata, existand 1 barbat si 7
femei in departament. In ceea ce priveste varsta exista 2 angajati cu varsta peste 50 de ani
si 6 angajati cu varsta sub 35 de ani.
Programul de lucru se desfasoara in intervalul 08:00-20:00, unii angajati avand
program de 8 ore/zi, altii cu program de 10 ore/zi si altii cu program de 12 ore/zi.
27

Problema care s-a pus a fost o scadere a performantei grupului, a capacitatii de concentrare
asupra sarcinilor de lucru. Ipoteza de la care am plecat fiind accea ca stresul si starea de
tensiune este cauzata de conflicte in interiorul grupului.
Pentru studierea factorilor de stres s-au folosit observatia sistematica si un inventar
al factorilor de stres. Aceste metode au fost utilizate in urma observatiei colectivului
specificat si a conditiilor activitatii impuse de locul de munca. Observatia s-a desfasurat pe
parcursul a 20 de zile si a fost insotita de discutii informale. Datele au fost inregristrate la
finalul fiecarei zile.

Conflicte
in
interiorul
grupului Conflicte
in
exteriorul
grupului Agresivit
ate
verbala Greseli Conflic
te cu
clientii
/Recla
matii Accident
e minore Boli pe
fond
nervos/
Reactii
1 2 0 0 0 0 0 0
2 0 1 0 1 0 0 0
3 3 1 1 0 0 0 1
4 2 0 0 2 0 0 0
5
6
7
8
9
10
11
12
13
28

14
15
16
17
18
19
20

Pentru a gasi factorii care stau la baza acestei stari de grup s-au notat: conflicte in
interiorul sau in exteriorul departamentului (superiori, colegi, clienti), obietive neclare,
conditii deficitare de lucru, rutina( activitati irocratice) , supraincarcarea cu sarcini,
depasirea programului, comunicare deficitara, conditii deficitare de lucru, ” invadarea”
vietii personale cu probleme ale vietii profesionale. Angajatilor li s-a solicitat sa descrie
gradul de nemultumire in raport cu fiecare subiect mentionat anterior si sa realizeze un top
trei al factorilor care ii afecteaza cel mai mult.
S-a constatat in urma informatiilor primite ca factorii care au cea mai mare
influenta negativa asupra angajatilor sunt: conflictele in interiorul departamentului (pentru
toti angajatii), comunicarea deficitara (pentru 7 angajati) ,rutina ( 3 angajati), obiective
neclare ( 2 angajati) , stergerea delimitarii dintre viata privata- viata perofesionala ( 2
angajati), conditii de lucru deficitare ( pentru 1 angajat) supraincarcarea cu sarcini ( 1
angajat).

Identitatea organizationala ca baza a comunicarii strategice
Panza de paianjen ( Berstein)

Cultura organizationala: Valorile si adaptare ​ a
Sistemul de metafore și limbajul specific î ș i face apari ț ia în cadrul institu ț iei
printr-un limbaj comun, specific angaja ț ilor ș i care nu este în ț eles de persoane din exterior.
În cazul de fa ț ă, apar prescurtări, precum semnatura de la finalul mailurilor/sms-urilor a
29

directorului, in care trimite doar ini ț ialele numelui său, to ț i angaja ț ii ș tiind semnătura. Alte
prescurtări care apar ar fi cele pe care recep ț ia spa le face pentru programări la masaje,
spre exemplu Mr înseamnă masaj de relaxare, Mt înseamnă de tonifiere, etc. Astfel, noii
angaja ț i au nevoie de o perioadă de acomodare cu limbajul specific acestei activită ț i.

În categoria ceremonii ș i rituauri, sunt evenimente care se repetă, care fac parte din
tradi ț ia institu ț iei, cum ar fi petrecerile organizate după anul nou, activitatea hotelieră fiind
una dintre acelea care nu î ș i pot întrerupe activitatea în această perioadă; sau evenimente
festive organizate tot pentru personal, cu ocazia celebrării începutului sau sfâr ș itului de
sezon estival.

To read:
Metodologie + aplicatii la studiul de caz
Cercetarea in comunicare, Metode si tehnici, Valentina Marinescu
Metode in sociologie, observatia, Henri Peretz

30