Semiotica (semiologia) are ca obiect de studiu semnele și urmărește felul în care ele funcționează. Semiotica este împărțiță în trei mari ramuri :… [617968]

1
SEMIOTICĂ ȘI COMUNICARE

Semiotica (semiologia) are ca obiect de studiu semnele și urmărește felul în care ele
funcționează.
Semiotica este împărțiță în trei mari ramuri : semnul, codurile sau sistemele de coduri, cultura
în care constituite semnele și codurile.
John Fiske, important teoretician al științei comunicării, afirmă că „orice comunicare
implică semne și coduri. Semnele sunt artefacte sau acte care se referă la altceva dec ât la sine
– sunt niște constructe cu semnificație. Codurile sunt sistemele în care sunt organizate
semnele și care determină modul în care se leagă semnele unele de altele.”
Semnele sunt catalogate ca sisteme din care se pot extrag e informații despre o situație
sau despre o realitate iar codurile reprezintă organizarea semnelor și modalitățile de corelare
între semne. Comunicarea constă în conferirea unui sens semnelor iar codurile facilitează
perceperea sensului, informațiile obțin ute având mare influență asupra indivizilor.
Fiecare individ este unic și are un sistem propriu de coduri și semne cu care comunică
(își exprimă ideile, este interesat și înțelege) . O uniune de indivizi cu un sistem comun de
comunicare – limba, își păstre ază particularitățile și modul propriu de înțelegere .
Astfel putem aduce in discuție pragmatica semiotică, adică relația omului cu semnele, atât în
calitate de producător al semnelor, cât ș i în aceea de interpret al lor. Semiotica studiază
capacitatea fiin ței umane de a genera funcții -semn și de a opera cu ele în procesele de
comunicare și modul în care oamenii se folosesc de semne pentru a comunica și pentru a
interpreta comunicarea.
Constat ările actuale din domeniul semioticii au favorizat conturarea a do uă curente
principale în teoria comunicării care au dus la delimitarea a două școli cu orientare diferită în
privința conceptului de comunicare, și anume: școala „proces” și școala semiotică.
Dumitru Borțun , doctor în filosofie la Facultatea de Comunic are și Relații Publice din
București , a concretizat faptul că aceste două moduri de a înțelege comunicarea nu sunt
contradictorii. Ele sunt două abordări din unghiuri diferite, de pe poziții diferite dar
complementare.
Școala „proces” consideră că rolul co municării este de a transmite mesaje. Este
preocupată de modul în care emițătorul și receptorul codifică și decodifică mesajul , de felul în
care ei folosesc canalele de comunicare și media. Pune accent pe eficiența și acuratețea
transmiterii mesajului.

2
Comunicarea este specializată pe un proces ce afectează comportamentul sau modul de
gândire al participanților la comunicare și urmărește să stabilească etapele procesului pentru a
depista unde a apărut eșecul în comunicare. Pentru școala proces , sunt specif ici termenii:
emițător, receptor, sursă, canal, cod, care indică direcția fluxului mesajului.
Școala semiotică este preocupată de modul în care mesajele interferează cu oamenii
pentru a produce înțelesuri, ceea ce înseamnă că este specializată în rolul mes ajului într -o
cultură, precum și de rolul diferențelor culturale în cadrul interacțiunilor dintre mesaj și
indivizi.
Pentru școala semiotică sunt identificați alți termeni: semn, semnificație, icon, indice,
denotație, conotație, interpretant, obiect. Aceșt i termeni se referă la diferite moduri de a crea
înțelesuri, „fiind compoziția unei structuri care se concentrează asupra analizei unui set de
relații care abilitează un mesaj să se mnifice ceva.”
Conform lui Umberto Eco, un semn indică ceva pentru cineva p e un anumit fundament
sau într -o anumită privință. Acea privință sau acel temei constituie categoria comună
predictibilă despre semn în raport cu alte semne și despre lucrul desemnat în raport cu alte
lucruri.
Semnul semnifică ceva pentru cineva în virtute a prezumțiilor normativ convenționale cu care
acea persoană este obișnuită. T emeiul reprezentațional este un temei în sens social, adică
trimite la uzaj, iar în analiza lecturii se folosește mult ideea de control pragmatic.

COMUNICAREA INTERPERSONALĂ

Comunicarea interpersonală este interacțiunea dintre mai multe persoane în cadrul relației lor
și îi ajută să aprecieze, evalueze și negocieze relația. Comunicarea interpersonală este forma
de comunicare cea mai des întâlnită și presupune cel puțin doi par ticipanți ; este comunicarea
de tip față în față, poate influența opiniile, atitudinile și credințele oamenilor.

Necesitățile pe care le satisface comunicarea :

1. Necesitățile fizice – ființele umane sunt construite pentru a socializa, interacțiunile sociale
între indivizi contribuind la sănătatea fizică și psihică (apartenența la un grup social sau
dimpotrivă persoane lipsite d e conexiuni sociale, stigmatul);
2. Necesitățile relațion ale – avem nevoie să relaționăm iar comunicarea are un rol important în
menținerea relațiilor noastre (simțim nevoia să fim în co mpania cuiva, să fim apreciați);

3

3. Necesitățile identitare – felul în care comunică ceilalți cu noi joacă un rol impo rtant î n
modelarea percepției noastre despre sine. Comunicarea ne ajută să înțelegem cine suntem și să
decidem cine vrem să fim (dacă majoritatea persoanelor cu care interacționăm ne tratează într –
un anumit fel putem considera că av em caracteristicile respective);

4. Necesitățile sprituale – comunicarea principiilor oamenilor despre viață, natură, credință și
practici religioase (egalitate, onestitate, spiritualitatea – care nu trebuie confundată cu religia);

5. Necesitățile instrumentale – indivizii comunică pen tru a îndeplini unele sarcini cotidiene
(completarea unui formular, găsirea unui loc de muncă).

Modele ale comunicării umane

Modelul comunicării ca acțiune
Comunicarea ca acțiune este un proces unidirecțional și liniar: sursa trimite un mesaj prin
intermediul unui canal de comunicare către un receptor care trebuie să decodifice mesajul dar
zgomotul interferează cu mesajul (mesaj pe căsuța vocală).

Modelul comunicării ca interacțiune
Comunicarea este un proces bilateral, mesajele fiind construite în funcție de feedbackul primit
de la ceilalți și de contextul în care interacționăm – mediul fizic sau psihologic în care survine
comunicarea (implicarea în conversație a receptorului într -o discuție dintre doi amici.)

Modelul comunicării ca tranzacție
Com unicarea are un caracter complex dat fiind faptul că persoanele implicate într -o
conversație sunt simultan sursă și receptor. Comunicarea este influențată de cultura noastră,
clasă socială, gen nu numai de context (discuția dintre un medic și pacient).

Caracteristici ale comunicării:

Comunicarea se realizează pe canale multiple : ființele umane comunică prin cuvinte dar și
prin gesturi, expresii, atingeri, astepect fizic, îmbrăcăminte etc.;

4
Comunicarea prin filtre perceptuale : trecem comunicarea prin filtrul experienței,
prejudecăților și convingerilor noastre;

Rostul comunicării : cuvintele sunt simboluri, prin cuvânt este schițată doar ideea însă nu și
semnificația. Semnificația este oferită de oamenii și grupurile care utilizează cuvintele.
Limbajul arbitrar se formează când diverse uniuni de oameni oferă cuvintelor o semnificație,
un înțeles aparte;
Metacomunicarea sau ”comunicarea despre comunicare„ – cuvintele sunt adesea însoțite de
expresiile emițătorului și astfel putem afla in tențiile sincere pe care le are.

Semnificații literare și implicații raționale : în orice enunț avem o dimensiune a conținutului –
cu referire la subiectul textului și o dimensiune rațională – deducem mesajul din tonul și
maniera cum ne este spus acesta (clișee lingvistice, folosirea unui ”limbaj de lemn„ fară a
detalia, subiectivitate);

Mesajul comunicării este intenționat sau neintenționat: ne aratăm interesați de un anumit
aspect dar mimi ca și gestica noastră arată de fapt dezinteresul;

Regulile comunicării : regulile explicite sunt formulate de către cineva (cu autoritate în acel
domeniu) cu privire la un comportament iar regulile implicite sunt subînțelese.

Tipuri de comunicare:
a) comunic area intrapersonală, comunicarea cu sinele;
b) comunicarea de masă, transmiterea unui mesaj către un grup mare de oameni;
c) comunicarea într -un grup mic (în cadrul familiei);
d) comunicarea în diade, comunicarea între doi oameni.

Comunicarea interpersonală este o mniprezentă și evoluează în cadrul relației, comunicăm
așteptările și dorințele pe care le avem, împărtășim experiențe noi cu prietenii și în funcție de
etapa relației alegem să dezvăluim informații despre viața noastră, comunicarea având aici un
caracter instrumental.

5
Modelul de comunicare a lui George Gerbner

George Gerbner , cercetător american și profesor la universitatea din Pensylvania , descrie un
model de comunicare printr -o serie de noțiuni inovatoare precum „percepția”, „mesajul ca
unitate de formă și conținut”, „intersubiectivitatea” – raportul dintre realizarea mesajelor și
cum sunt percepute mesajele și evenimentele) și întregul proces de comunicare ca fiind
unul „subie ctiv, selectiv, variabil și imprevizibil”.

Acest model de comunicare este structurat pe componenta verticală (axa mijloacelor
de comunicare și a controlului media ) și pe componenta orizontală (axa percepției).
Agentul de comunicare (M) deduce anumite percepții (E1) de la un eveniment (E) . Percepția
(E1) este și reacția lui M, diferită insă de evenimentul original (E).

Exemplu: cazul unui reporter (M) trimis la un eveniment deosebit (E).
Relatarea reporterului va fi distinctă față relatarea celorlalti reporteri prezen ți tot la
eveniment ul respectiv pentru că intervin colecția, sortarea și filtrarea informațiilor dar și
circumstanțele de la locul evenimentului (percep țiile).
Circumstanțele țin de dimensiunile fiz ice, psihologice și chiar sociale iar
disponibilitatea sau accesibilitatea vizează posibilitatea de percepere a evenimentului.

6
Evenimentul „filtrat” este considerat un eveniment artificial (cr eat de oameni) sau
natural ( fenomen meteorologic) care prin reconstituirea sa la nivel senzorial, creativ și
cognitiv de agent (M), creează o percepție (E1).
Axa verticală (axa mijloacelor și a controlului comunicării sau dimensiunea
comunicării) urmărește relația dintre comunicator (agentul M) și produsul comunică rii
(mesajul). Este „axa mijloacelor comunicării, a mijloacelor utilizate pentru creația,
transmiterea și distribuirea mesajelor”. Mijloacele țin de agenții care permite transmiterea
semnalelor, apoi avem „procedee de alegere și combinare a mijloacelor uti lizate”, iar în final,
resursele administrative necesare „pentru controlul producției și distribuției de mesaje”.
Percepția (E1) este transmisă mai departe de către agent, percepția fiind transformată
în mesaj. Mesajul este de tipul SE, unde S este forma s a, iar E conținutul. Mesajul trebuie să
beneficieze de o formă și o structură bine definite și clară, pentru a putea fi recepționat.
Reporterul transmite percepția prin canele media, sub formă de mesaj (SE sau SE2 pentru a
evita confuzia cu evenimentul ori ginal, E). Agentul va alege canalele pe care le controlează
mai bine sau acelea care corespuns scopului dorit. Modul în care se p ercep e un enunț va
genera o reacț ie favorabilă comunicatorului ( atingerea obiectivelor de comunicare) sau o lipsă
de atitudine sau reacție contrară, consecința nedorită a comunicării.

Maximele lui Paul Grice

Paul Grice, important filozof britanic, dezvoltă principiul de cooperare: interlocutorii
se asteaptă ca fiecare dintre ei să contribuie la conversație în mod rațional și cooperativ,
scopul fiind ințelegerea mesajelor.
Din principiul cooperării se desprind patru maxime și se face antiteza dintre
„semnificația enunțului” și „semnificația vorbi torului”. Constatăm faptul că există multiple
cazuri în care ceea ce vrea să comunice vorbitorul prin intermediul unei anumite exprimări
(utterance), diferă profund de enunțul folosit, enunț care semnifică altceva conf orm
explicațiilor din dicționarul expl icativ.

Cele patru maxime ale conversației:

 maxima cantității – în enunțul folosit să existe cantitatea de informație necesară;
 maxima calității – argumentele trebuie să conțină doar ceea ce este adevărat sau ceea
ce este sustenabil;

7
 maxima relevanței –aprecierile , constatările să fie relevante în conversație;
 maxima manierei – informațiile pe care le transmitem receptorului să fie comunicate
potrivit și eficient, astfel încât mesajul să fie înțeles.

Maximele conversației sunt principii pe care trebuie să le respecte interlocutorii dar și
așteptări pe care le au aceștia față de emitenții mesajului; se înscriu în curentul cognitivist: ele
se bazează nu numai pe capacitatea de a avea stări mentale dar și pe capacitatea de a atribui și
altora asemenea stări dar și intenții.

RELAȚII PUBLICE ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Relațiile publice

Lucien Matrat, autorul codului internațional de etică al relațiilor publice , consideră că
relațiile publice fac parte dintr -o strategie de management, Public Relations Society of
America le definește drept o funcție de conducere, unde consilierea la cel mai înalt nivel și
planificarea strategică a organizației sunt obligatorii.
Institul Britanic de Relații Publice consideră că activitatea de relații publice se focusează pe
reputație – este rezultatul implicit la ceea se face, se spune și la ceea ce spun alții despre acea
organizație.
Rolul r elațiil or publice este de a crea, dezvolta și implementa strategii pentru a
soluționa problemele întregii companii. Relați ile publice capteaz ă informații de la publicuri , le
studiază comportamentel e și reacțiil e, folosirea acestor date având ca scop anticiparea
anumitor situații care pot pune compania în pericol , de a avertiza conducerea de atitudinea
publicurilor, de a stabi li politici care dovedesc atenție crescută față de publicuri și evaluarea
permanentă a eficienței planurilor de relații publice.
Practicianul de relații publice își stabilește un public -țintă și își construiește discursul
în funcție de reflecția pe care o are despre acel public și obiectivul vizat.
Relațiile publice urmăresc armonizarea tuturor publicurilor externe ale organizației cu toate
publicurile sale interne iar acest scop se poate atinge prin utilizarea tuturor tipurilor de
discurs, în acord cu obie ctivul și cu publicul ales drept țintă.

8
Domeniul relațiilor publice a progresat foarte mult iar dacă înainte era considerat
arbitrar pentru managementul organizației acum joacă un rol esențial în prevenirea și
gestionarea crizelor .

Cultura organizațional ă

Cultura organizațională evidențiază membrii unei organizații de membrii unei alte
organizații, având ca principii soluții proprii sau un mod specific de a acționa în anumite
situații.
Conceptul de cultură organizațională se referă la tiparele colective de gândire,
atitudini, valori, convingeri și obiceiuri care există într -o organizație. Se disting aspecte
vizibile, cum ar fi comportamente și limbaj comun dar și aspecte mai dificil de recunoscut:
principii și reguli pentru ce înseamnă a munci bine și a te comporta ireproșabil, des pre cum se
elaborează și se fac lucrurile.
Cultura organizațională este cea care introduce compania într -o serie de semnificații
tacite cu valori tipic umane pentru toate activitățile și proceselor organizației, e ste pionul cel
mai stabil în orice acțiune de schimbare, indiferent de a mplitudinea schimbării.
Cultura organizațională este prezentă în orice organizație și se constituie datorită interferenței
frecvente dintre membrii organizației, a fuzionării credințelor și valorilor indivizilor care o
alcătuiesc, deși există factori dominanți care o pot modela, cum ar fi stilul de conducere și
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și
know -how-ul și structurile care o feră valoare și suport unei activități și a unui anumit tip de
comportament.
Cultura organizațională este un stimulant pentru orice companie care promovează valori
pozitive și comportamente benefice și este în contrast cu o cultură organizațională cu valor i
negative și comportamente care nu sunt în acord cu direcția companiei. Managementul
companiei va trebui să înțeleagă /descifreze originea dif icultăților și să găsească soluții
eficiente pentru că maniera în care sunt făcute lucrurile este baza celor mai m ulte probleme
grave care apar într -o companie.
Cultura organizațională trebuie inclusă ca element esențial în strategia oricărei
companii, garantând acesteia o dezvoltare constantă, susținută de către cea mai importantă
resursă dintr -o companie, angajații.

9
COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ

Echipa de management a crizei deține un rol important în organizație deoarece modul
în care se gestionează situațiile de criză se refletă în imaginea și credibilitatea companiei .
Angajații din departamentul relațiilor publice sunt incluși în echipele de management a crizei
și sunt instruiți pentru a face față oric ărei circumstanțe , să anticipeze situațiile care pot peturba
compania și să aibă pregătite instrumentele necesare pentru a preveni , gestiona și com bate
criza.
Criza este o amenințare care poate genera efecte negative asupra organizației, a
industriei din care face parte și a stakeholderilor săi dacă nu este tratată eficient. Efectele
negative vizează siguranța publică, pierderi ale resurselor financi are, angajații și prestigiului
companiei, managerii fiind direct interesați să contribuie la protejarea organizației și a
stakeholderilor săi de amenințări și de diminuarea impactului generat de acestea.
W. Timothy Coombs concepe criza ca „percepția unui eveniment imprevizibil care
periclitează importante așteptări ale publicurilor relevante, poate afecta în mod serios
performanțele unei organizații și poate genera rezultate negative” în timp ce Steven Fink ia
în considerare faptul că o criză poate fi și b enefică pentru o companie și definește criza ca „un
punct crucial, de cotitură către mai bine sau mai rău”.
Consider că o abordare eficientă de criză presupune gestionarea pericolelor pe etape:
este prioritar să se ia toate măs urile pentru siguranța public ă pentru ca efectele negative ale
crizei să nu se amplifice și să se extindă iar prestigiul și riscurile legate de resursele financiare
trebuie avute în vedere imediat după ce s -a asigurat siguranța publică.
Managementul crizei înglobează procesele de organizare a acțiunilor care previn sau
diminue ază efectele negative pe care criza le poate genera asupra organizației și a
stakeholderilor săi.

Activitatea de m anagement a crizei este împărț ită în trei etape :

1) etapa de precriză;
2) răspunsul la criză ;
3) etapa de postcriză.

10
Etapa de precriză

Managementul organizației va lua toate măsurile necesare pentru a preveni criza și
pentru a reduce riscurile care pot lua forma unei crize.
Pentru a preveni criza este necesar să se elaboreze un plan de prevenire a crizei, selectarea și
motivarea echipei care vor ajuta organizația să depășească momentele critice, testarea
planului și conceperea mesajelor care vor fi transmise în situațiile dificile .

Planul de management pentru gestionarea crizei

Planul de management al crizei cuprinde aspecte însemnate despre gestionarea crizei:
documentele pentru elaborarea răspunsului la situația de criză, membrii echipei de
management al crizei, sarcinile și responsabilitățile fiecărui membru , o listă de contacte și
notițe la care se poate apela atunci când apare situa ția de criză.
Avantajul utilizării acestui instrument este că economisește timp , o resursă atât de importantă
atunci când organizația trece printr -o criză.

Structura echipei de management al crizei

Membrii echipei de management al crizei sunt practicienii în relații publice,
profesioniștii în drept și legislație, resurse umane, securitate, contabilitate și operațiuni însă
echipa poate varia în funcție de natura crizei.
Este recomandat să se efectueze simulări pentru a verifica dacă planul de criză funcționează și
dacă echipa de management a crizei răspunde eficient. Astfel și conducerea organizației poate
evalua dacă echipa selectată are abilitatea de a gestiona criza.

Purtătorul de cuvânt

Organizația trebuie să fie pregatită pentru a comunica prin media astfel că un accent
deosebit se pune pe pregătirea purtătorului de cuvânt .
În aparițiile media purtătorul de cuvânt trebuie să evite gesturile și ticurile nerv oase, să aibă
un discurs clar și fluent, fără să aibă pauze de vorbire și să dețină toate datele și informațiile
de actualitate pentru a putea emite mesajele pe care compania dorește să le transmită către
publicul ei .

11

Mesajele predefinite

Este foate util să existe o predefinire a mesajelor și realizarea șabloanelor care să
înglobeze eventualele comunicate de pres ă și declarații ale top managementului. Se
economisește timp deoarece informația este introdusă în șablon iar mesajele sunt transmise
imediat prin intermediul unui site web.

Canalele de comunicare

Pe durata crizei, organizația poate crea un site special sau poate destina o secțiune din
pagina sa web pentru tipul de criză prin care trece , o parte din conținutul site-ului fiind
anticipat .
Prin intermediul site-ului, organizația va oferi informații oficiale și punctul său de vedere cu
privire la situația de criză, va transmite ceea ce o avantajează și va fi transparentă cu privire la
situația prin care trece.
Site-urile de Intranet sunt destinate doar angajați lor, angajați i informați devenind astfel un
canal de comunicare complementar prin care se pot atinge și o parte din stakeholderi – și
foarte rar de furnizori sau clienți. Doar a numiți stakeholderi au posibilitate de a acces a pagina
de Intranet a companiei .
Sistemele de notificare în masă sunt c oncepute cu scopul de a informa angajații și
stakeholderii cu privire la criză, conțin informații de contact (numere de telefon, e -mail-uri
etc.) și sunt programate anterior unei crize. Contactele reprezintă orice grup care este afectat
de criză, precum an gajații, clienții și membrii comunității care locuiesc în zonă.

Răspunsul la criză

Răspunsul la criză este opinia și constatarea managementului după ce criza este
depășită. Departamentul de relațiile publice deține un rol important deoarece propune și
stabilește ce mesaje vor fi transmise diverselor categorii de publicuri .
În rândurile de mai jos , voi scrie despre răspunsul inițial la criză, re construirea prestigiului
organizației și despre intențiile comportamentale.

12
Primul răspuns la criză

Pentru a dezvolta un răspuns inițial este necesar să se aibă în vedere trei factori
importanți : promptitudinea cu care se desfășoară lucrurile , uniformitatea și acuratețea
informațiilor transmise .
Promptitudinea : managerii organizației trebuie să acționeze rapid , să transmită
publicurilor sale ideile cheie despre criză , astfel se va înlătura riscul ca media de știri să facă
supoziții cu privire la criză.
Primul răspuns stabilește poziția organizației și se exprimă propria versiune asupra
crizei . Atunci când răspuns ul din partea companiei este transmis cu întârzie re există riscul ca
informațiile obținute din alte surse pot fi incorecte sau alte persoane pot considera criza o
bună oportunitate pentru a ataca organizația. Un răspuns promp t, care oferă în timp ut il
informații exacte, demonstrează că se deține controlul asupra situației și generează mai multă
încredere .
Filozofia vocii unice este o metodă utilă pe ntru a ară ta că organizația poate stăpâni
situația. În acest sens este indicat ca atunci când criza durează mai mult de o zi, persoane
diferite din interiorul companiei să ofere informații despre criză însă mesajele trebuie să fie
asemănătoare.
Promptitudinea și acuratețea răspunsurilor oferite de către organizație sunt esențiale în
siguranța publică deoarece oamenii trebuie informați atunci când sănătatea le este pusă în
pericol . David Sturges clasifică aceste știri "informați i de instruire".
După cum am prezentat în rândur ile de mai sus, site-urile web , canalele media , rețelele
de Intranet și sistemele de notificare în masă ajută ca informațiile care apar în media să fie
complete, oferă un răspuns rapid și transmit poziția pe care o are organizația .

Reconstruirea prestigiului și intențiile comportamentale

Bill Benoit și W.Timothy Coombs au oferit câteva răspunsuri legate de refacerea
reputației iar concluziile au fost că organizația trebuie să se focuseze mai mult asupra
victimelor și mai puțin pe aspectele de natură organizațională (prestigiu și resurse fi nanciare) .
Planurile de refacere a reputației pot fi utilizate în etapa de răspuns sau în etapa
postcriză însă d oar anumite situații de criză necesită aceste acțiuni de reconstruire a
prestigiului. I nformațiile de instruire și preocuparea față de victime sunt suficiente pentru

13
protejarea reputației. Atunci când managerii consideră că este necesară o strategie complexă
de refacere a imaginei a companiei , aceasta trebuie aplicată în faza postcriză.

Strategiile de refacere a imaginei companiei cuprind :

 Criticarea celui care acuză (managerul combate acuzațiile);
 Contestarea existenței crizei (criza nu este confirmată );
 Vina este dată pe o altă persoan ă sau grup din exteriorul organizației (căutarea unui
țap ispășitor);
 Autojustificarea (minimalizarea responsabilității organizaționale);
 Disculparea (se minimalizează pagubele produse de criză);
 Consemnarea realizărilor trecute ale organizației;
 Strategii de amintire (lauda stakeholderilor pentru acțiunile întreprinse);
 Compensarea (se oferă bani sau alte cadouri victimelor);
 Prezentarea s cuzel or (managerul de criză își asumă responsabilitatea pentru situația de
criză).

Exprimarea compasiunii este un alt element al răsp unsului inițial în caz de criză ; victimele
reprezintă persoanele care au avut de suferit din cauza crizei: fie au pierdut bani și resurse
materiale, fie s -au îmbolnăvit sau au evacuat locuința. Manifestarea îngrijor ării față de
victime poate deveni foarte ușor o rutină însă este de preferat ca organizați a să o exprime
întrucât publicurile așteaptă acest mesaj iar dacă empatia nu este exprimată organizația va fi
acuzată că este inumană.
Managerii de criză trebuie să aloce resu rsele necesare și să asigure consultanță psihologică
de specialitate pentru victime, angajați și familiilor acestora în vederea reducerii traumelor
atunci când criza are ca rezultat persoane decedate și grav răniți .

Teoria atribuirii a fost descrisă în lu crarea Psihologia relațiilor interpersonale , scrisă de
Fritz Heider, în 1958, și caută să explice motivele pentru care are loc un anum it eveniment.
Atunci când se întâmplă un lucru neobișnuit, oamenii atribuie culpa pentru producerea
evenimentului fie situației în sine sau fie persoane i implicate.
Atribuțiile generează emoții și dictea ză modul în care oamenii se raportează la
persoanele care sunt implicate în gestionarea situației de criză . Crizele au o percepție

14
negativ ă, provoacă pierderi și creează atribuiri ale responsabilității. Organizația este învinuită
și oamenii încep să reacționeze ne favorabil față de ea pentru că se a dună sentimente de furie.
Managerii de criză vor stabil i tipul de criză cu care se confruntă, vor ține cont de
modul în care media și stakeholder ii vor percepe criza și se vor reexamin a factorii
intensificatori: istoria crize lor și reputația companiei înainte de declanșarea crizei. Riscul
efectelor negative asupra reputației se majorează în situația în care organizația s -a mai
confruntat cu crize similare sau dacă reputația dinaintea în ceperii crizei nu este pozitivă .
Reputația reprezintă totalitatea acțiunilor și a declarațiilor făcute de companie în
anumite situații și rezultatul lor, este doza de încredere pe care clienții și partenerii o atribuie
organizației. Reputația este un bun imaterial al organizației și trebuie protejată. Însă
problemele generate de criză au ef ect și la nivel comportamental.
Modul în care organizația administr eză criza și decide să își asume responsabilitea
asupra evenimentelor generează word of mouth și joacă un rol important în ceea ce privește
intențiile de achiziție ale stakeholderilor, prin urmare este necesar să se apeleze la strategii și
să se facă acțiu nile pentru protejarea reputației organizaționale.

Etapa post-criză

În această fază organizația revine la activitățile obișnuite. Criza necesită încă atenție
dar nu mai reprezintă o stare de urgenț ă. Planul de reconstruire a reputației po ate începe sau
poate continua în această etapa de post -criză.
Organizația furnizează informațiile promise publicurilor și informează stakeholderii
despre planul de recuperare și administrare organizațională, despre măsurile corective luate
și/sau despre cercetările efectuate pentru a afla factorul declanșator al criz ei.
Comunicarea de follow -up reprezintă cantitatea informațiilor promise de către
management (documente, estimarea pagubelor) în timpul crizei și durata procesului de
recuperare.
Criza este un eveniment din care managerii trebuie să adune informații . Toate acțiunile de
gestionare a crizei trebuie evaluat e pentru a se clarifica punctele tari și punctele slabe .
Organizația trebuie să fie interesată continuu de modurile de îmbunătățire a strategiilor
de prevenire, de pregătire și de răspuns iar noile info rmații trebuie integrate în etapele de
precriză și de răspuns.

15
Chiar dacă criza este percepută ca fiind un eveniment negativ, un management operativ al
crizei poate minimaliza daunele și oferă organizației un nou elan după criză. Fiecare
organizație este p redispusă la crize și trebuie să fie pregătită să o abordeze.

Semnale de avertizare ale crizei

Preocuparea pentru identificarea existenței semnalelor crizei reprezintă o abordare
anticipativă, intemeiată pe activități de cercetare.
Cercetarea reprezintă o metodă esențială al sistemului general de management al
organizației, identifică un potențial pericol și avertizează în timp util de producerea unei
eventuale crize.
Simptomele prevestitoare sau prodromes sunt acele detalii nesemni ficative dar care
pot împiedica organizația să funcțion eze în condiții normale .
Ian Mitroff susține i mportanța identific ării și de codări i acestor semnale și descrie cinci
pași esențiali pentru abordarea un ei crize : detectarea semnalelor, instruirea și prevenirea,
gestionarea crizei și a prejudiciilor, re începerea activității și învățar ea din situația de criză .
Analiza rea corectă a semnelor reprezintă o provocare pentru conducerea organizației
deoarece nu toate indiciile sunt ușor de detectat însă ce rcetarea semnelor este un instrument
puternic pe care experții de interpretare îl pot utiliza. Evitarea unor potențiale situații de criză
și prevenirea evoluției lor sunt posibile doar dacă semnalele de avertizare sunt tratate în mod
riguros ; rămâne î nsă riscul ca, oricât de pr eocupată și de preventivă a r fi o organizație, ea nu
va avea toate instrumentele necesare să prognozeze și să rezolve fiecare situație ce o poate
afecta negativ.
Cauzele apariției semnale lor sunt foarte de variate, de la factorii umani până la cei
tehnici/tehnologici iar mediul în care apar și s e manifestă poate fi cel intern (din interiorul
organizați ei) sau cel extern.
Ian Mitroff clasifică semnele de avertizare în patru categorii principale , în raport cu natura și
mediul de manifestare :

 semnale din mediul intern , de natură umană (zvonuri, bârfe, grupuri informale in
interiorul organizației);
 semnale din mediul intern , din sursă tehnică (IT, tehnică de calcul, baze de date);
 semnale din mediul extern , de natură uma nă (mass -media, semnale dinspre clienți,
interese speciale ale comunit ăților);

16
 semnale din mediul extern, din sursă tehnică (semnale din industria sau domeniul de
activitate al organizației, semnale din sfera cercetării științifice, avertizări oficiale) .

Semnale de avertizare importante care trebuie identificate și cercetate :

 Apariții negative in mass -media;
 Vizibilitate neașteptată în mass -media;
 Sondaje de opinie negative ;
 Liderii de opinie caracterizează compania negativ ;
 Acțiuni și atitudini nedorite din partea reprezentanților organizație i;
 Preveniri , sesizări, reclamații venite din interiorul organizației;
 Reclamații ale clienților;
 Existența unor dicrepanțe cu privire la aspectele legale ș i financiare;
 Atenționari administrative;
 Defecte de produs;
 Produsele sunt returnate frecvent ;
 Diminuarea vânzărilor și scăderea cifrei de afaceri;
 Rechemarea p roduselor pentru verificări și î mbunătățiri;
 Management al calității superficial;
 Incidente în respectarea procedurilor , normelor de siguranță și de protec ție a mediului;
 Înviorarea m anifestărilor activiste și a colectivităților de activiști a căror concepții are
legătură cu obiectul de activitate al organizației;
 Procent de c reșteri anormal ă a vânzărilor acțiunilor;
 Erori ale rețelelor de calcul și ale rețelelor IT;
 Pierderi ale informații lor confidențiale;
 Degradarea bazei de date ;
 Apariția zvonurilor;
 Retragerea sprijinului politic;
 Rezilierea și anularea unor contracte.

Fiecare c ompanie, î n funcție de specificul ei și scenariul de criză luat î n considerare,
trebuie să ierarhizeze acele semnale care au su ficient potențial de a produce criza .

17
Este de dorit ca organizațiile s ă aibă o atitudine proactivă și nu o abordare de tip fatalist pe
convingerea că orice ar face tot s e poate declanșa o criză.

Utilitatea detectării semnalelor oferă managementului avantaje cum ar fi:

 avertizarea timpurie cu privire la anumite amenințări, precum și la posibile
oportunități;
 evaluarea aproximativă a vizibilit ății planificate a organizației cât și pentru cea
neplanificată ;
 identificarea problemelor și tratarea amenințărilor înainte ca ele să se transforme în
criză;
 estimarea timpurie a potențianlului de impact al diverselor amenințări și oportunități.

Scanarea este un proces continuu de căutare activă a informațiilor care poate evita sau
preîntâmpina o situație de criză.
Scanarea reprezintă o modalitate de cercetare și supraveghere permanentă și omnidirecțională
a surselor de informații și are ca rezultat monitoriza rea, care constă într -o examinare deja
orientată pe cele mai importante semnale detectate sau pe anumite chestiuni ce trebuie luate in
vedere in managementul crizelor.
Scanarea și monitorizarea au ca scop identificarea și prevenirea uno r eventuale amenință ri și
transformarea acestor pericole în oportunități.

Procesul de detectare a semnalelor se realizeaz ă în trei pași:

 determinarea surselor de scanat: anticiparea elementelor perturbatoare care ar putea
afecta organizația, stabilirea celor mai relevante surse care oferă informații la
scenarii le de criză , accesibilitatea și credibilitatea surselor, urmări care ar putea să
apară atunci când o surs ă este neglijată;
 colectarea informații lor este o activitate complexă și se ia în considerare cine
colecteaza i nformațiile, felul în care sunt colectate și stocate , intervalul de timp în care
vor fi păstrate , resurse le sunt necesa re pentru colectare și păstrare ;
 evaluarea informațiilor: impactul prognozat al semnalelor detectatate, stabilirea
semnalelor detectate care ar putea evolua spre criză, cum valorificăm semnalele de
avertizare timpurie, resursele necesare pentru anihilarea lor.

18
Bibliografie:

1. Elena Constan tinovici , Comunicarea – între semiotică și pragmatică , Universitatea
De Studii Europene, Analele Științifice Din Moldova
2. Ion Chiciudean, George David, Managementul comunicării in situații de criză ,
Editura comunicare.ro, București , 2011, pg 57 -62
3. Dan Stoica în Relații publice vs. Relații cu publicul sau Pledoarie pentru igiena
terminologică în științe , in S igna in rebus . Studia Semiologica et Linguistica in
Honorem
4. Bogdan Nadolu, Sociologia comunicării de masă , Editura Excelsior Art, Timisoara,
2007, pg.73
5. Tudorel Niculae , Ion Gherghiță , Diana Gherghiță, Comunicarea organizațională și
managementul situațiilor de criză , Editura Ministerului Administrației și Internelor,
2006, pg.29 -39
6. Cristina Coman în Comunicarea de criz ă și strategiile de restaurare a imaginii in
Jurnalism și Comunicare , Anul III, nr.4, 2008
7. Viorel Țuțui, Teoria relevanței cognitive în comunicare: o analiză critică
8. M. Carpov. Supliment al secțiunilor Lingvistică și Limbi străine (2005) ale Analelor
Științifice ale Universi tății „Al. I. Cuza” din Iași, Editura Universității „Al. I. Cuza”,
2006, Iași
9. John Fiske, Introducere în științele comunicării , Editura Polirom, 2003, Iași (traducere
Monica Mitarcă)
10. http://www.pr -romania.ro/articole/comunicare -de-criza/244 -comunicarea -de-criza –
partea -i.html
11. http://www.pr -romania.ro/articole/comunicare -de-criza/280 -comunicarea -de-criza –
partea -a-ii-a.html