Selectia Si Promovarea Resurselor Umane La Sc Sa

=== SELECTIA SI PROMOVAREA RESURSELOR UMANE LA S ===

CUPRINS

Introducere

Cap. 1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ………………………………………………….….5

Conceptul de organizare procesuală………………………………………………….5

Organizarea managerială………………………………………………….5

Organizarea structurală……………………………………………………6

Organizarea procesuală……………………………………………………9

Funcțiunile managementului…………………………………………………………11

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare………………………………………11

Funcțiunea comercială……………………………………………………15

Funcțiunea de producție…………………………………………………..16

Funcțiunea financiar-contabilă………………………………………… …17

Funcțiunea de personal……………………………………………………20

Cap. 2 FUNCȚIUNEA DE PERSONAL……………………………………………………….20

2.1. Definirea și rolul funcțiunii de personal………………………………………………20

2.2. Compartimentul de personal………………………………………………………….21

2.3. Asigurarea cu personal…………………………………………………………….. …23

2.3.1. Previzionarea necesarului de personal………………………………….. …24

2.3.2. Recrutarea personalului……………………………………………………24

Selecția personalului……………………………………………………….25

Încdrarea personalului………………………………………………………27

Promovarea personalului……………………………………………………28

Dezvoltarea personalului………………………………………………………….……29

Formarea și perfecționarea personalului……………………………………29

Administrarea personalului……………………………………………………….……31

Relații cu publicul………………………………………………………………………32

Rolul specialiștilor în resurse umane…………………………………………………..33

Cap. 3 PREZENTARE S.C. BAZA DE ATELIERE ȘI TRANSPORTURI S.A. MEDIAȘ….35

3.1. Prezentare generală a S.C. B.A.T. S.A. Mediaș………………………………………..35

3.2. Analiza mediului……………………………………………………………………….38

3.3. Dinamica activității…………………………………………………………………….41

Cap. 4 SELECȚIA ȘI PROMOVAREA RESURSELOR UMANE LA S.C. B.A.T. S.A. MEDIAȘ……………………………………………………………………………………………43

Concluzii……………………………………………………………………………………………64

Bibliografie…………………………………………………………………………………………65

Cap. 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Conceptul de organizare procesuală

1.1.1. Organizarea managerială

În literatura de specialitate există o varietate de definiri ale organizării, diferite una de alta în anumite privințe. Aceste definiri pot fi grupate în două categorii care exprimă concepții diferite asupra organizării.

O primă concepție tratează organizarea ca pe un mijloc de raționalizare a activităților unităților economice, formată în principal din trei domenii: organizarea conducerii, organizarea producției și organizarea muncii. Această abordare provine în principal din fostele țări comuniste.

A doua concepție, predominantă în țările dezvoltate occidentale, în concordanță cu teoria lui Fayol, reduce organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a întreprinderii.

În esență, „organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate”.

În cadrul organizării firmelor, atât pe plan teoretic, cât și pe cel al practicii, se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere, două subdiviziuni principale:

organizarea ansamblului activităților unei firme;

organizarea diferitelor activități componente (fabricație, aprovizionare, marketing etc.).

Această abordare a organizării firmelor prezintă următoarele avantaje:

este puternic orientată spre realizarea obiectivelor, rațiunea înființării și funcționării firmei;

prin abordarea diferențiată a activitătilor firmei, se asigură luarea în considerare a specificului fiecărei activități, și folosirea unor metode și tehnici corespunzătoare.

Pentru ca eficacitatea să fie maximă, metodele de organizare folosite trebiue să ia în considerare specificul fiecărei activități.

Organizarea se exercită sub două forme principale:

de către manageri;

de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.

Organizarea este un mijloc esențial pentru realizarea obiectivelor. Conținutul organizării și modul său de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Sistemul de obiective al organizației se stabilește ca urmare a procesului de previziune și se referă atât la ansamblul activităților organizației, cât și la componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative și/sau cantitative ale scopurilor urmărite de firmă.

În funcție de sfera de cuprindere și de importanță, obiectivele se împart în:

obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de organizație în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, având un caracter sintetic și integrator.

obiective derivate de gradul 1, care se deduc din cele fundamentale, a căror realizare

implică o parte apreciabilă din procesele de muncă desfășurate în organizație.

obiective derivate de gradul 2, deduse direct din obiectivele derivate de gradul 1, caracterizate printr-o definire mai concretă și prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, cu aceleași caracteristici esențiale.

obiective specifice, sintetizează mobilurile sau utilitatea unor actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate;

obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

1.1.2. Organizarea structurală

Definirea și componentele organizării structurale

Operaționalizarea multiplelor procese de muncă care alcătuiesc organizarea procesuală, se realizează prin intermediul organizării structurale. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale conform necesităților și posibilităților fiecărei organizații.

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii, și repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.

Structura organizatorică a organizației „reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate”. Structura organizatorică cuprinde două componente principale:

structura managerială-definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție. Structura managerială este deci alcătuită, în principal, de organismele de management participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică.

structura de producție-este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale organizației, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție.

Firmelor moderne le este specifică creșterea dimensiunii și rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producție în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaționale, economice etc.

Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care acestea își desfășoară activitățile.

Importanța structurii organizatorice rezidă în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în organizație, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management.

Funcționalitatea sistemului de management este determinată în mare măsură de structura organizatorică.

Caracteristicile structurii organizatorice au implicații majore și asupra satisfacțiilor obținute de salariații organizației, asupra climatului de muncă etc.

Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizației. Reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al organizației.

Obiectivele postului se numesc obiective individuale și reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere prin creearea sa. Acestea constituie caracterizări sintetice ale utilității postului, exprimănd rațiunea creării sale și criteriile de evaluare a muncii salariatului care îl ocupă.

Realizarea obiectivelor se realizează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operațională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.

Competența sau autoritatea asociată postului este constituită din limitele decizionale sau acționale în cadrul cărora titularii de posturi pot acționa în vederea realizării obiectivelor individuale. Deci prin competență se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce la revin.

Responsabilitatea reprezintă obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă și răspunderea pentru utilizarea competenței asociate unui post, care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense și penalizări pentru fiecare post.

Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, reflectând în nerealizări sau îndepliniri parțiale de sarcini, irosire de resurse, situații conflictuale etc.

Competențe Responsponsabilități

Sarcini

Fig. 1.1. „Triunghiul de aur” al organizării

Funcția este formată din totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale.

Postul este o adaptare a principalelor elemente care definesc funcția la condițiile specifice fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului care îl ocupă. Funcția poate fi:

– managerială- caracterizată printr-o sferă largă de competențe și responsabilități privind obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de previziune, organizare etc. a activităților altor persoane. Le sunt specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare reflectate în luarea deciziilor referitor la munca altor persoane;

– de execuție- caracterizată prin obiective individuale limitate, cu competențe și

responsabilități mai reduse, sarcinile neimplicând luarea de decizii cu privire la munca

altor titulari de posturi.

Structurile manageriale ale organizațiilor moderne prezintă, din punct de vedere al funcțiilor componente și caracteristicilor acestora, mai multe particularități, cum ar fi: ponderea mare a funcțiilor manageriale, proporția considerabilă a funcțiilor de înaltă calificare în cadrul funcțiilor de execuție, atenuarea diferențelor dintre funcțiile manageriale și cele de execuție etc.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați din subordinea nemijlocită a unui manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influențate de natura lucrărilor efectuate de subordonați, nivelul de pregătire și gradul lor de motivare, frecvența și amploarea legăturilor dintre ei, experiența, capacitatea și stilul managerului etc. Se apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice într-o organizație mare sau mijlocie este de 4 până la 8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităților situațiilor din fiecare organizație, evitând tendința de subdimensionare.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene și/sau complementare, pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate aceluiași manager. Compartimentele se împart în:

compartimente operaționale (fabrică produse, părți de produse sau furnizează servicii, produse);

compartimente funcționale- pregătesc deciziile pentru managerii de vârf ai organizației și acordă asistență de specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică etc., atât compartimentelor operaționale cât și celor funcționale.

În condițiile introducerii masive a progresului științifico-tehnic, apare tendința de creștere a importanței și dimensiunii compartimentelor funcționale. Concomitent cu aceasta se manifestă tendința de diminuare a mărimii compartimentelor operaționale. Această tendință este consecință, a creșterii gradului de automatizare a utilajelor, informatizarea proceselor manageriale etc.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor sau de proprietarul unic al organizației.

O importanță deosebită o are numărul nivelurilor ierarhice. Reducerea acestora înseamnă scurtarea circuitelor informaționale, creșterea operativității, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor etc., ceea ce este foarte benefic pentru organizație.

Organizațiilor moderne le este specifică tendința de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice și mărimea ponderilor ierarhice.

Relațiile organizatorice formale reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.). Acestea se împart în:

Relații de autoritate. Se instituie ca rezultat al diferitelor acte șî norme elaborate de managementul organizației- regulamente de organizare și funcționare, decizii scrise etc., care condiționează buna desfășurare a activităților. Exercitarea lor este obligatorie. Tipuri:

relații ierarhice, prin care se stabilesc raporturile de subordonare dintre titularii posturilor manageriale și cei ai posturilor de execuție sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurându-se unitatea de acțiune a organizației.

relații funcționale, stabilite între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcțională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicații, proceduri, prescripții etc. din domeniul său de specialitate. Prin această modalitate serviciile și birourile funcționale influentează activitatea altor compartimente;

relații de stat major, apar când există delegări din partea managementului de vărf atribuite unor persoane cu privire la soluționarea de probleme care afectează obiectivele compartimentelor. Acestea nu acționează ca urmare a posturilor deținute sau în virtutea unei competente specializate, ci în calitate de reprezentanți ai managementului superior.

Aceste relații cunosc o extindere considerabilă mai ales în organizațiile meri, cu

activitate complexă, puternic orientate în introducerea progresului științifico-tehnic, penetrarea și expansiunea pe piețele externe.

relații de cooperare. Stabilite între posturi situate pe același nivel ierarhic, aparținând unor compartimente diferite. Acestea facilitează soluționarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, reflectând în creșterea operativității. Apariția acestora este spontană, pe baza relațiilorpersonale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări.

relații de control. Apar între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice. Deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducătorii compartimentelor respective sau de șefii lor ierarhici.

1.1.3. Organizarea procesuală

Definire și componente

În mod firesc, tratarea componentelor sistemului organizatoric al organizației este necesar să înceapă cu organizarea procesuală, deoarece este procesul care constituie conținutul lor.

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizației. Rezultatul organizării îl constituie în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Funcțiunea reprezinta ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective de gradul 1.

Specific funcțiunii este utilizarea de concepte, cunoștințe, tehnici, metode etc. din același domeniu sau domenii complementare. În consecință, personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în cea mai mare parte, calificare din același sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic, comercial, financiar.etc), subdomenii, sau chiar specialități. În cadrul organizațiilor de dimensiuni mari și mijlocii există 5 funcțiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și de personal. Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități. Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură la realizarea acelorași obiective de gradul 2. Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea, caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad mai ridicat de omogenitate sau similaritate. Utilizează un corp de cunoștințe mai restrâns, din domenii limitate și, implicit, în omogenitatea mai pronunțată a pregătirii personalului implicat.

În cadrul activităților se deosebesc atribuții, care sunt procese de muncă precis conturate, executate periodic ce implică cunoștinte specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific.

O atribuție se divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, atribuit spre realizare unei singure persoane.

La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumită autonomie operațională, element deosebit de important în realizarea organizării structurale.

Sarcinile se pot diviza și ele la rândul lor, dar aceste au o semnificație mai redusă.

Organizarea procesuală are un caracter general, fiind aceeași în elementele sale esențiale în toate unitățile din aceeași categorie. Deci nu este necesar să fie concepută pentru fiecare unitate în parte, deoarece este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de organizații, cum ar fi firmele industriale.

Funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile au un caracter dinamic, deoarece conținutul acestora se poate schimba o dată cu dezvoltarea economică a țării, o dată cu evoluția concepțiilor privind managementul, cu modificarea dimensiunii organizației, retahnologizarea organizației, prin dispariția și încorporarea de noi atribuții, sarcini etc.

Funcțiunile managementului

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

Cercetarea-dezvoltarea este una din funcțiunile cele mai importante ale organizației deoarece la nivelul acesteia se proiectează schimbările majore din organizație.

Cercetarea-dezvoltarea cuprinde activități în care se asigură proiecția viitorului organizației sub forma strategiilor și politicilor globale, conceperea și funcționarea managementului acesteia și promovarea progresului tehnic, economic și managerial.

Procesele de muncă specifice funțiunii cercetare-dezvoltare se derulează la nivelul mai multor activități importante, caracterizate printr-un set de atribuții centrate pe realizarea anumitor obiective.

Obiective în domeniul cercetării-dezvoltării

Cele mai importante obiective ce pot fi proiectate la nivelul funcțiunii cercetare-dezvoltare sunt încadrate în obiective derivate de gradul 1 și se referă la:

obținerea unui anumit profit în cadrul organizației, ca urmare a înnoirii și modernizării produselor, tehnologiilor, echipamentelor, organizării.

realizarea unui anumit nivel al cifrei de afaceri, consecință a comercializării de proiecte de produse/tehnologii noi sau modernizate.

proiectarea strategiei organizației.

creșterea ponderii produselor noi și modernizate în total cifră de afaceri.

obținerea unui nivel al vânzărilor cu o anumită sumă, consecință a promovării tehnologiilor noi.

obținerea unui nivel al vânzărilor cu o anumită sumă datorită modernizării tehnologiilor de fabricație a produselor.

obținerea unei cifre de afaceri de o anumită sumă, din comercializarea produselor noi.

înregistrarea unei cifre de afaceri de o anumită sumă, din comercializarea de produse modernizate.

realizarea studiului de reproiectare a sistemului de management.

aplicarea studiului de reproiectare managerială.

realizarea studiului de diagnosticare a viabilității economice și manageriale.

realizarea unor investiții.

retehnologizarea subdiviziunii organizatorice.

b) Activități componente

În opinia multor specialiști, cercetarea-dezvoltarea înseamnă cercetaare științifică, dezvoltare tehnologica, progres tehnic etc. în domeniul produselor și tehnologiilor. Așadar, totul se reduce la concepția tehnică, respectiv la conceperea sau modernizarea de noi produse și tehnologii cu parametrii tehnici, tehnologici, economici etc. superiori celor existenți.

În realitate, conținutul acestei funcțiuni este mult mai larg, în sensul că principalele activități ale sale vizează promovarea noului în domenii variate.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare include:

activitatea de previzionare;

activitatea de organizare managerială;

activitatea de concepție tehnică;

activitatea de investiții-construcții.

Activitatea de previzionare

Definire și obiective

Activitatea de previzionare cuprinde un ansamblu de atribuții omogene și/sau complementare, exercitate de personal specializat, la nivel de compartiment, orientate spre proiecția viitorului organizației sau al subdiviziunilor sale organizatorice sub forma strategiilor, politicilor și programelor, globale sau parțiale.

Activitatea de previzionare contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate de gradul 2, în timp ce atribuțiile acesteia îi permit realizarea obiectivelor specifice. Principalele obiective derivate de gradul 2 asociate activității de previzionare sunt:

participarea la elaborarea strategiei globale și a strategiilor pe domenii;

proiectarea de strategii parțiale;

elaborarea politicii globale a organizației;

participarea la elaborarea de politici parțiale în diferite domenii;

conturarea sistemului de obiective ale organizației;

elaborarea machetelor de tablou de bord complex compartimentului responsabil cu completarea acestuia;

elaborarea strategiei globale;

participarea la elaborarea bugetului organizației;

participarea la elaborarea bugetelor pe centre de gestiune.

Atribuții specifice

Principalele atribuții ale acestei activități sunt:

elaborarea de studii de diagnosticare, studii de marketing, prognoze și studii ecologice, necesare proiectării de strategii și politici globale sau parțiale;

conturarea sistemului categoric de obiective la nivel de firmă și subdiviziuni procesuale ale acesteia;

elaborarea, împreună cu componentele structurale ale funcțiunii financiar-contabile, a bugetului organizației;

fundamentarea unor opțiuni strategice prin care se asigură îndeplinirea obiectivelor fundamentale (specializarea în producție, diversificarea productiei, atragerea de capital străin, informatizarea, pătrunderea pe noi piețe etc.);

dimensionarea resurselor materiale, financiare, umane și informaționale necesare realizării obiectivelor fundamentale;

modificarea nivelului și tipologiei unor obiective, opțiuni strategice, resurse și termene, în funcție de apariția și manifestarea unor nevoi și oportunități în mediul ambiant național și internațional;

conturarea tabloului de bord complex, destinat Consiliului de Administrație;

transmiterea machetelor specifice tabloului de bord compartimentului responsabil cu completarea sa;

elaborarea de programe de privatizare;

elaborarea de programe de restructurare și eficientizare a organizației;

asigurarea extinderii folosirii calculatorului în fundamentarea și elaborarea strategiei și politicii globale.

Activitatea de organizare managerială

Definire și obiective

Activitatea de organizare managerială asigură proiectarea/reproiectarea și întreținerea funcționării sistemului de management și a componentelor sale (metodologică, decizională, informațională și organizatorică) prin exercitarea unor atribuții omogene și/sau complementare la nivel de compartiment sau posturi. Această activitate contribuie la realizarea obiectivelor de gradul 2 cum ar fi:

proiectarea/reproiectarea managementului organizației;

promovarea managementului pe baza centrelor de profit (a managementului prin obiective, prin bugete etc.);

realizarea studiului de diagnosticare globală/parțială;

remodelarea decizională a managementului;

elaborarea/actualizarea fișelor decizionale;

reproiectarea sistemului informațional-managerial la nivelul organizației/subdiviziunii;

informatizarea managementului;

reproiectarea procesuală și structural-organizatorică a firmei;

elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare, organigramei și fișelor de post, după finalizarea demersului de reproiectare managerială;

actualizarea anuală a Regulamentului de Organizare și Funcționare;

actualizarea lunară a fișelor de post;

elaborarea/actualizarea anuală a machetelor de tablou de bord complex.

Atribuții specifice

Principalele atribuții specifice sunt:

promovarea unui management performant la toate eșaloanele organizatorice ale firmei;

asigurarea unor pronunțate dimensiuni participative, economice și motivaționale managementului exercitat de manageri individuali sau de grup;

conceperea și implementarea noului managerial, în condițiile valorificării oportunitatilor mediului;

elaborarea de strategii si politici manageriale care să ia în considerare influențele mediului ambiant și mutațiile produse pe plan mondial în domeniul managementului;

efectuarea de studii și analize manageriale;

întreținerea funcționării sistemului de management la parametrii de calitate proiectați;

efectuarea de modificari în structura organozatorică, la nivel de posturi, funcții, compartimente etc. și consemnare aacestora în documente organizatorice specifice;

elaborarea concepției de ansamblu a sistemului informațional și asigurarea unui grad ridicat de informatizare a proceselor de muncă;

implementarea și utilizarea de instrumente manageriale evoluate;

conlucrarea cu firme de consultanța în management în ceea ce privește conceperea si derularea unor acțiuni complexe de remodelare managerială, generală sau parțială;

furnizarea de elemente metodologice necesare pentru desfășurarea celorlalte activitati din puncț de vedere managerial.

Activitatea de concepție tehnică

Definire și obiective

Activitatea de concepție tehnică cuprinde un ansamblu de atribuții omogeneși/sau complementare ce permit promovarea progresului tehnic. Se caracterizează în conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate, conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate. Obiectivele derivate și specifice ale activității sunt:

creșterea performanței organizației ca urmare a reînnoirii, modernizării produselor, tehnologiilor sî echipamentelor.

realizarea modernizării echipamentelor;

asimilarea în fabricație a produsului;

elaborarea și actualizarea documentației tehnologice și constructive a produsului

retehnologizarea secției

Atribuții specifice

elaborarea de strategii și politici în ceea ce privește asimilarea și modernizarea produselor și tehnologiilor;

promovarea progresului tehnic sub forma mecanizării, automatizării etc.;

întocmirea documentației tehnologice și constructive pentru produse noi sau modernizate;

întocnirea de studii și cercetări documentare privind nivelul performanțelor produselor și tehnologiilor asimilate comparativ cu cele ale concurenților;

fundamentarea de norme de consum de materii prime și materiale;

participarea la încheierea și derularea unor contracte cu organizații de cercetare-dezvoltare pentru teme de cercetare-proiectare;

proiectarea și lansarea în fabricație a unor produse și tehnologii nepoluante;

realizarea de modernizări ale echipamentelor de producție.

Activitatea de investiții-construcții

Definire și obiective

Activitatea de investiții-construcții cuprinde atribuții omogene și/sau complementare referitoare la transformarea unor resurse umane, materiale și financiare în mașini, utilaje, instalații, clădiri etc. prin realizarea de noi capacitați de producție, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucția și reînnoirea celor existente. Principalele obiective derivate de gradul 2 și specifice sunt:

creșterea performanței organizației (profit, cifră de afaceri etc.) prin modernizarea acesteia ca urmare a procesului investițional și de construcții.

asigurarea și implementarea documentațiilor de investiții și construcții necesare organizației.

elaborarea studiului de fezabilitate.

promovarea managementului prin proiecte.

realizarea obiectivelor investiționale.

realizarea unui anumit volum de investiții.

dezvoltarea capacităților de producție aferente secțiilor.

punerea în funcțiune a echipamentelor.

retehnologizarea secțiilor și ansamblului organizației.

Atribuții specifice

elaluarea patrimoniului.

participarea la elaborarea de studii și proiecte de retehnologizare și modernizare a organizației.

elaborarea programului de investiții.

contactarea si conlucrarea cu unități specializate de construcții pentru realizarea obiectivelor investiționale.

asigurarea durabilității, siguranței în exploatare, funcționalității și calității construcțiilor prin implicarea activă în proiectarea, realizarea, controlul și recepția lucrărilor de investiții.

Elaborarea programelor de realizare a construcțiilor.

Atât delimitarea și dimensionarea organizatorică procesuală cât și cea structurală a funcțiunii cercetare dezvoltare trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

ce obiective au fost fixate pentru funcțiunea cercetare-dezvoltare și activitățile sale?

care sunt procesele de muncă implicate în realizarea obiectivelor?

în ce cadru organizatoric (posturi, compartimente etc.) se pot derula astfel de procese de muncă?

cu ce oameni pot fi exercitate procesele de muncă și realizarea obiectivelor?

Schematic, delimitarea și dimensionarea organizatorică a funcțiunii cercetare-dezvoltare este:

Fig nr.1.2. Delimitarea și dimensionarea cercetării-dezvoltării

Înainte de delimitarea și dimensionarea procesuală și structural-organizatorică a activităților specifice funcțiunii cercetare-dezvoltare este necesară parcurgerea următoarelor etape:

prezentarea funcțiunii cercetare-dezvoltare;

analiza procesuală și structurală a cercetării-dezvoltării;

reproiectarea procesuală și structural-organizatorică a cercetării-dezvoltării.

1.2.2. Funcțiunea comercială

Prin functiunea comercială se asigură firmei relația cu mediul ambiant, în sensul cunoașterii cererilor consumatorilor, asigurarea cu resurse materiale și valorificarea produselor și serviciilor care formează obiectul de activitate. În cadrul acestei funcțiuni se disting trei activități: marketingul, aprovizionarea și desfacerea produselor finite.

Activitatea de marketing

Marketingul analizează raportul între ceea ce se cere și ceea ce se oferă, modul de formare al raportului, gradul de diversificare și de pregătire a ofertei în vederea întâlnirii cu cererea.

Atribuții

cercetarea și identificarea nevoilor de consum;

analizarea informațiilor obținute cu privire la nevoile de consum și proiectarea noului produs;

introducerea și testarea noului prototip de produs;

formularea concluziilor cu privire la perspectiva produsului pe baza rezultatelor din probe și luarea deciziei privitoare la introducerea lui pe piață;

stabilirea unei politici de preț a produsului;

pregătirea pietei pentru introducere, precum și publicitatea;

lansarea produsului pe piață;

organizarea procesului de vânzare, de service etc.

stabilirea măsurii în care produsul satisface nevoia pentru care a fost creat;

Activitatea de aprovizionare

Aprovizionarea asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale.

Principalul obiectiv al activității de aprovizionare este asigurarea completă și complexă a firmei cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim.

Atribuții

identificarea si stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității;

fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare;

dimensionarea consumurilor de materiale și energetice;

elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor;

dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor de resurse materiale;

alegerea resurselor materiale și a echipamentelor tehnice;

alegerea furnizorilor a căror ofertă este cea mai avantajoasă;

elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă;

testarea credibilității furnizorilor selectați;

negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși;

urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fișelor de urmărire operativa a aprovizionării pe furnizori și resurse;

analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice;

asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a materialelor de la furnizori;

stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare;

organizarea rațională a sistemului de deservire cu resurse materiale a subunităților de consum ale firmei;

controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate;

urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum;

conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător, simplu și operativ;

selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitate în structura profesională specifică.

Activitatea de desfacere

Desfacerea are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficiență.

Atribuții

colectarea comenzilor de la clienți, încheierea de contracte comerciale în concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile;

elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor;

urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ,impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație;

crearea, modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și externă;

organizarea unor retele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente;

extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenții și contracte;

constituirea unor stocuri de desfacere optime;

asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de formare a loturilor de livrare;

informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare;

organizarea activității operative de livrare-vânzare a produselor finite, servirea ritmică a clienților, în concordanță cu cererile acestora specificate în contracte;

urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți;

Această activitate asigură baza motivațională pentru organizarea și desfășurarea fabricației.

1.2.3.Funcțiunea de producție

Activitățile funcțiunii de producție sunt de două tipuri: de pregătire organizatorică a producției (auxiliare) și de execuție propriu-zisă (de bază).

Activitățile de bază realizează mișcarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse inițiale până la atingerea scopului final.

Activitățile de execuție cuprind toate elementele prezăzute în documentațiile tehnice, concentrându-se în principal asupra utilizării eficiente a resurselor.

Activitățile auxiliare asigură logistica desfășurării normale a activităților de bază.

Activitățile de pregătire a producției stabilesc ordinea de desfășurare a proceselor de producție, urmărind folosirea rațională a tuturor mijloacelor și resurselor.

Toate activitațile ce definesc funcțiunea de producție formează ansamblul de elemente ale subsistemului operațional. Cea mai importantă componentă a acestui sistem este compartimentul de programare, lansare și urmărirea producției. În acest segment se materializează managementul operativ al producției.

Conform schemei următoare, activitățile specifice managementului din subsistemul operațional se desfășoară pe bază de feed-back;

Control

– calitate -cantitate

Comenzi Comenzi

Fig. nr.1.3. Acțiuni manageriale în subsistemul operațional

Activitățile de programare, lansare și urmărire a producției constau într-un ansamblu de operații asumate prin care se cunoaște cantitatea de produse sau servicii ce se dimensionează pentru execuție într-o perioadă de timp, în anumite condiții de ritmicitate, standarde de calitate și cheltuieli de muncă. La nivel operațional, întregul proces de desfășurare a fabricației este consemnat prin documentații specifice.

Acțiunile manageriale, la nivelul operațional, constau în detalierea controlată a sarcinilor de producție pe fiecare executant și pe perioade de timp, și urmărirea permanenta a realizării sarcinilor.

1.2.4. Funcțiunea financiar-contabilă

Funcțiunea financiar-contabilă a devenit cea mai informatizată funcțiune a organizației datorită impactului progresului tehnic, și îndeosebi a tehnologiilor informaționale. Această funcțiune are implicațiile cele mai mari în informatizarea de ansamblu a organizației.

Obiectivele organizației la nivel financiar-contabil

asigurarea resurselor financiare necesare desfașurării activităților organizației;

înregistrarea cronologica și sistematică a mișcărilor patrimoniale;

asigurarea integritații patrimoniului și controlul operațiunilor patrimoniale efectuate;

urmărirea și furnizarea informațiilor referitoare la rezultatele obținute, atât pentru manageri cât și pentru asociați, acționari, clienți, furnizori, bănci, organisme fiscale etc.

furnizarea informațiilor necesare întocmirii documentelor de sinteză contabilă;

supravegherea și controlul resurselor, cheltuielilor și rezultatelor;

asigurarea unei imagini fidele, clare și complete asupra situației patrimoniului, rezultatului și situației financiare;

respectarea reglementărilor legale ce vizează domeniul în care acționează organizația.

Activitatea financiară

Are rol de previziune (asigurarea viitoare a fondurilor), control financiar, respectarea disciplinei financiare în relațiile cu băncile, furnizorii, beneficiarii, încasări și plăți, drepturi salariale, urmărirea încasării debitelor, studii financiare de creditare, analize economice de piață.

Atribuții

elaborarea proiectelor de strategii și politici financiare ale organizației;

participarea la elaborarea strategiei și politicii globale a organizației;

propunerea de obiective financiare și includerea acestora în bugetul organizației și în bugetele centrelor de gestiune;

efectuarea de studii și analize periodice cu privire la cifra de afaceri, profit, cheltuieli materiale etc.

urmărirea desfășurării operațiilor de decontare cu furnizorii și clienții firmei și contactarea băncilor pentru încasarea la termen a contravalorii produselor livrate și a serviciilor prestate;

asigurarea plății la termen a sumelor datorate bugetului de stat;

înregistrarea și prelucrarea facturilor, extraselor de cont, evidența plăților și încasărilor;

efectuarea de propuneri de prețuri și tarife si urmărirea evoluției acestora și a influentelor asupra profitului;

planificarea, urmărirea, programarea și analiza costurilor de producție la nivel de firmă și subdiviziuni organizatorice;

utilizarea corespunzătoare a unor pârghii economico-financiare prin care se asigură armonizarea sistemului categorial de interese;

fundamentarea politicii financiare a firmei;

recalcularea periodică a necesarului mijloacelor circulante și luarea măsurilor impuse în vederea accelerării vitezei de rotație a acestora;

urmărirea situației stocurilor de valori materiale și luarea măsurilor pentru încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante.

Activitatea de fiscalitate

Atribuții

evaluarea activelor la intrare;

evaluarea anuală, la inventarierea patrimoniului;

evidentierea pierderilor, datoriilor și deprecierilor de valoare;

repartizarea asupra rezultatului exercițiului;

completarea și transmiterea în termen a declarațiilor fiscale;

asigurarea efectuării la termen stabilit a vărsămintelor către bugetul de stat;

determinarea necesarului de credite pe anumite perioade;

asigurarea restituirii la termen a împrumuturilor.

Activitatea contabilă

Atribuții

organizarea și funcționarea normala a contabilității patrimoniale;

asigurarea respectării integrității patrimoniului;

elaborarea bilanțului contabil și a situației principalilor indicatori economico-financiari;

asigurarea informatizării proceselor de muncă în domeniul contabil;

asigurarea evidenței analitice a: materiilor prime, produselor finite, pieselor de schimb etc.

asigurarea evidenței mijloacelor fixe;

organizarea lucrărilor de inventariere;

participarea la efectuarea inventarelor;

înregistrarea contabilă a tuturor categoriilor de cheltuieli;

reevaluarea stocurilor ca urmare a evoluției inflației și a preturilor;

promovarea unor instrumente de management prin costuri;

organizarea, clasarea, îndosarierea și păstrarea la arhivă a tuturor documentelor contabile.

Activitatea de bugetare

Atribuții

elaborarea bugetului la nivel de firmă;

urmărirea realizării obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor;

actualizarea bugetelor.

Activitatea de control financiar de gestiune

Atribuții

stabilirea politicii în domeniul controlului gestionar;

exercitarea controlului privind asigurarea integrității patrimoniului firmei.

Activitatea de evidență acționari (asociați)

Atribuții

asigurarea evidenței la zi a acționarilor și acțiunilor;

operarea de modificări în numărul și structura acționarilor;

calcularea dividendelor acționarilor.

Cap.2. FUNCȚIUNEA DE PERSONAL

2.1. Definirea și rolul funcțiunii de resurse umane

Organizația modernă este supusă tot mai mult unor presiuni interne și externe în vederea creșterii competitivității și obținerii avantajului competitiv. Pentru aceasta se urmărește o cunoaștere cât mai bună a factorului uman.

Funcțiile deosebit de importante, de neînlocuit pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare în procesul muncii, au condus la o reconsiderare a importanței funcțiunii de personal ca funcțiune a organizației.

Ansamblul proceselor din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora, constituie conținutul funcțiunii de personal.5

O reflectare a rolului crescând al resurselor umane o reprezintă amploarea sporită a activităților de personal din organizațiile moderne.

În prezent, este o certitudine faptul că, pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte niveluri, cât și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare acest „patrimoniu” complex al firmei, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile și politicilor acesteia.

Din ce în ce mai frecvent, în organizațiile competitive din țările dezvoltate se creează subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului în care lucrează cadre de specialitate.

Caracteristica dominantă a activităților funcțiunii de personal este că se realizează prin intermediul personalului managerial.

Obiectivele specifice, sarcinile, competențele și responsabilitățile de personal constituie elemente de bază, esențiale în munca personalului managerial.

Obiectivele funțiunii de personal constau în:

asigurarea premiselor umane necesare realizării obiectivelor stabilite prin strategiile și politicile organizației;

constituirea unei viziuni organizaționale care să ia în considerare la nivel înalt așteptările și nevoile personalului organizației, ca unul din stakeholderii determinanți pentru succesul organizației;

oferirea unor soluții de rezolvare a unor probleme organizaționale importante, prin activitățile specifice domeniului de resurse umane;

dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice, orientată către performanță;

sprijinirea obținerii avantajului competitiv, prin dezvoltarea și valorificarea la un nivel înalt a potențialului angajaților.

Pentru ca funcțiunea de personal să poată să-și îndeplinească rolul decisiv pentru funcționalitatea și obținerea performanțelor așteptate, este necesar să existe o organizare corespunzătoare a acesteia.

În cadrul funcțiunii de personal se pot delimita următoarele activități:

previzionarea necesarului de personal;

formarea personalului;

recrutarea și selecționarea personalului;

încadrarea personalului;

evaluarea personalului;

motivarea personalului;

perfecționarea personalului;

promovarea personalului;

protecția salariaților (protecția muncii și protecția socială).

comunicarea;

managementul carierei.

2.2. Compartimentul de resurse umane

Compartimentul de resurse umane este un compartiment funțional caracterizăndu-se prin faptul că pregătește deciziile pentru managementul superior și mediu al organizației și acordă asistență de specialitate organizatorică atât celorlalte compartimente funcționale cât și compartimentelor operaționale.

Compartimentul de resurse umane se află în nemijlocita subordine a unui manager sau unui manager de nivel inferior,subordonat managerului general. Compartimentul de resurse umene este compus din:

un șef de compartiment;

un inspector de resurse umane;

un contabil.

Compartimentul de resurse umane poate avea în componență mai multe persoane, în funcție numărul de angajați ai societatii.

Funcțiunea de personal poate fi structurată în felul următor:

Structura pe funcțiuni (domenii)

Această structură apare în cadrul firmelor ce fabrică un singur produs asu o familie de produse. Fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său de acticitate.

Obiectivele, atribuțiile, competentele și responsabilitățile sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcțional.

Fig.nr.2.1. Structura pe funcțiuni

Structura pe produs

Este specifică organizațiilor care fabrică mai multe produse sau familii de produse. Organizația este înpărțită în divizii cu o mare autonomie și care sunt specializate pe un produs sau o familie de produse.

Departamentele functionale asigură suportul managerilor pentru o coordonare strategică a activității de ansamblu a organizației.

La nivelul deciziilor, există un compartiment specializat de resurse umane care gestionează resursele umane necesare diviziei respective. Diviziile au tendința de a se comporta ca firme distincte.

Exemplul de structură pe produs este prezentată în figura următoare:

Fig.nr.2.2. Structura pe produs

Structura matriceală

Structura matriceală este specifică organizațiilor orientate puternic pe introducerea progresului tehnic, managerial etc. Specific acestora este că se apelează pe scară largă la lucrul pe proiecte.

O mare parte a atribuțiilor compartimentului de resurse umane sunt delegate către șefii de proiecte. Un exemplu de structură matriceală este prezentată în tabelul următor:

Tabel nr. 2.1.

Structura matriceală

Structura de tip retea

Este specifică organizațiilor ce se concentrează pe ceea ce consideră ca este esențial de ex.: producție, distribuție, cercetare, externalizând celelalte activități.

Funcțiunea de personal poate fi exercitată de o anumită subunitate din cadrul firmei sau din afara acesteia. Astfel, managerii operaționali preiau o parte din atribuțiile funcțiunii de personal. Deseori se apelează și la specialiștii în resurse umane.

Structura de tip familial

Este întâlnită cu precădere în firmele mici. Proprietarul întreprinzător asigură conducerea activităților, căruia îi sunt subordonați ceilalți angajați.

Proprietarul este persoana care desfășoară activitățile ce se impun, în locul funcțiunii de personal.

Structura virtuală

Această structură s-a dezvoltat datorită progresului în domeniul telecomunicațiilor și tehnologiei informaționale. Specific acesteia este faptul că se lucrează exclusiv pe proiecte, funcționând atâta timp cât durează proiectul. Modalitațile de lucru sunt: videoconferințele, ședințele pe internet, poșta electronică etc. Responsabilitatea activităților specifice domeniului îi revine șefului de proiect.

2.3. Asigurarea cu resurse umane

Decizia de asigurare cu resurse umane trebuie să aibă în vedere respectarea anumitor cerinte cum ar fi:

asigurarea organizației la momentul oportun cu angajații necesari din punct de vedere numeric, calitativ;

menținerea unui raport rațional între diferitele categorii de personal.

În procesul de adoptare a deciziilor în vederea asigurării cu resurse umane, conducerea organizației trebuie să respecte reglementările ce vizează necesitatea oferirii de oportunități egale la angajare pentru diferitele categorii de personal, înlăturând discriminările de orice natură: în functie de sex, religie, naționalitate, vârstă etc. Cerințele egalității șanselor la angajare se impun a fi respectate în procesul adoptării deciziilor ce privesc: previziunea, recrutarea, selecția, încadrarea cu personal, cât și protecția sociala a muncii. Asigurarea cu resurse umane cuprinde: planificarea, recrutarea, selecția și încadrarea personalului.

După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, cum ar fi David J. Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde:

asigurare cu personal din exterior: recrutare, selecție etc.

asigurare cu personal din interior: transfer, promovare, recalificare, reîncadrare, restructurare, demisie, concediere, pensionare etc.

Fig. nr.2.3. Procesul de asigurare cu personal

2.3.1. Previzionarea necesarului de personal

Activitatea de previzionare a necesarului de personal cuprinde ansamblul proceselor de stabilire a necesarului de personal din organizatie, pe termen lung, mediu și scurt, astfel încât să se asigure funcționalitatea organizației, cât și realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiilor și politicilor acesteia.6

Sarcinile specialiștilor în domeniul resurselor umane sun următoarele:

stabilirea necesitaților de personal actuale și viitoare;

identificarea profesiilor și meseriilor din cadrul organizației ce trebuie acoperite cu personal atât prezente cât și de perspectivă;

analiza piramidei vârstei personalului actual;

analiza fluctuației personalului;

compararea cerințelor cu disponibilul de personal;

stabilirea necesarului de personal pe termen scurt, mediu și lung;

întocmirea planului pentru asigurarea necesarului de personal.

În cadrul acesteiactivități se apelează la metode cum ar fi: metode intuitive (Delphi), metode normatice (cercetare operațională, teoria deciziei), metode explorative (extrapolare, analiza economică).

2.3.2. Recrutarea personalului

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora în cadrul organizației.

Pentru a avea de unde alege, organizația trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui anumit post și atragerea acestora pentru a participa la selectie.

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei.

Intrucât recrutarea este un proces care consumă bani si timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea începe în momentul în care în organizatie apar posturi noi, sau când cele existe devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Aceasta începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare. Recrutarea se realizează diferențiat, în funcție de natura activităților. Recrutarea poate avea caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate.

În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne si apoi la cele externe, iar în final, se evaluează eficiența recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.

Din punctul de vedere al celor care doresc să se încadreze, aceștia dispun de puține informații despre organizațiile cărora le solicită angajarea. Aceștia doresc să cunoască cum vor fi plătiți, ce muncă vor desfășura, ce posibilități de promovare există.

Unele organizații, de regulă cele mari elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informații utile celor care doresc să se angajeze. Evaluările realiste privind posturile permit candidaților să cunoască dacă un anumit post este potrivit aspiratiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creșterea numărului de candidați care refuză ofertele de serviciu, dar și la reducerea celor care părăsesc serviciul după angajare. De aceea este o prezentare realistă a postului este preferabilă uneia denaturate, false, care nu acordă atenție dificultăților în procesul de recrutare.

Organizațiile mici nu prezintă compartimente specializate pe probleme de personal. Acestea, ne-având o politică bine determinată referitoare la resursele umane, angajează atunci când este nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazată pe intuiția angajatorilor.

Deci, pentru atingerea obiectivelor organizației, aceasta trebuie să rețină candidații care dau dovadă de calități superioare, în concordanță cu postul respectiv.

Rezultatele recrutării sunt influențate de metoda folosită. Metode de recrutare:

Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora se adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Anunțul trebuie să fie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat exact și politicos, să fie creator, atrăgător. Acesta trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care organizația are nevoie.

Rețeaua de cunoștințe Această metoda constă în apelarea la colegi, asociați, cunoștințe, care pot oferi informații cu privire la persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante. Dezavantajul acestei metode constă în aceea că aprecierile pot fi subiective.

Folosirea consilierilor pentru recrutare Această metodă, practicată în multe țări, apelează la consilieri bine pregătiți care știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.

Căutarea persoanelor Este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcțiile de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerute,căt și motivarea acestora. Există întreprinzători care atunci cănd află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase și depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i un post care să fie cât mai adecvat calităților și aspirațiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu profesionalism și în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.

Fișierul cu potențiali angajați Compartimentul de recrutare al organizației își poate constitui un asemenea fișier pentru anumite funcții. Dacă se asigură actualizarea acestuia, metoda asigură un mare grad de operativitate.

Activități de marketing Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât aceste posturi să fie atractive pentru cei interesați.

Dacă operațiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanții necorespunzători sunt eliminați.

Principalele cauze care pot duce la eșecul recrutării sunt următoarele:

recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;

imaginea pe care o prezintă organizația cu privire la postul ce trebuie ocupat nu este reală deoarece persoana care face recrutarea nu reușește să prezinte corect postul, condițiile din ofertă nu sunt atrăgătoare, metoda aplicată necorespunzătoare;

incompetență și dezinteres din partea celor care recrutează;

subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocuparea postului și în stabilirea surselor de recrutare;

enunțarea mult prea detaliată a cerințrlor postului, ceea ce face mai dificilă găsirea candidaților corespunzători;

folosirea metodei publicității poate fi neadecvată în cazul în care există un număr redus de cititori ai presei în care se publică anunțul.

Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia organizației sau pentru obținerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc metode tradiționale.

Selecția personalului

Prin selecționarea personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitațile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi. Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare. 7

Selecția și încadrarea – prima având ponderea principală – condiționează într-o măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizației, în ultima instanță resursa sa hotărâtoare.

Din examinarea practicii autohtone și mondiale al managementului resurselor umane rezultă că, în esență, selecționarea și încadrarea personalului se bazează pe patru elemente, ce reprezintă fie numai premise pentru selecționarea și încadrarea personalului, fie numai criterii de selecție, fie ambele. Aceste elemente sunt:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechimea în muncă;

postul deținut anterior;

calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele persoanelor în cauză.

Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile și comportamentele se

recomandă să constituie elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului deoarece pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor.

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane al unei organizații. În alte cazuri, selecția constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din conducerea organizației.

Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecție discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se crează o imagine nefavorabilă atât despre cei care angajează căt și despre organizație.

Tratamentul candidaților în timpul procesului de selecție trebuie să fie același.

În condițiile efectuării selecției, în principal pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a potențialului personalului, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin în cadrul organizației.

Metodele și tehnicile se concep și se folosesc diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testează.

Pentru selecționarea muncitorilor, se utilizează cu prioritate testele și probele practice. Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post, după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă natura sarcinilor postului respectiv.

În selecționarea personalului de specialitate, accentul se pune pe identificarea cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. Pe lângă acestea se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra dar și baterii de teste.

În selecționarea personalului managerial se întrebuințează un arsenal mult mai bogat de metode și tehnici de selecție, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca acestuia le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor. Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de conducere se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, potențialul de comunicare, abilități de negociere etc. Pe lângă acestea, un rol important îl au și celelalte elemente: studiile, experiența, rezultatele obținute în perioada precedentă.

O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:

– întocmirea unui curriculum vitae. Acesta constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. Este considerat ca fiind unul dintre cele mai „la îndemână” procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. În același timp, este ușor de obținut și conține date aparent ușor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce face selecția se convinge că potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv. Acesta trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația (studiile și calificativul), experiența în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menționate și eventualele abilități, cunoștințe particulare. Pentru ca informația despre candidat să fie cât mai completă, în curriculum vitae se menționează și interesele pentru activități din afara profesiei și alte preferințe pentru petrecerea timpului liber.

– scrisoarea de prezentare. Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoțit de o scrisoare

de prezentare care nu repetă informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă,

concisă și redactată într-un stil direct. Poate conține elemente specifice cum ar fi de exemplu,

salariul actual, motivația pentru noul serviciu. Nu se va specifica salariul dorit. Această

scrisoare trebuie să fie adresată unei anumite persoane.

– completarea formularului pentru angajare. Formularul pentru angajare reprezintă un

mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standardizată. Formularul poate fi atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Acesta are drept scop: să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post; să ofere intervievatorului un profil al

solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția. Informațiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot uneori să nu fie exacte. De aceea, formularul conține la sfârșit o declarație pe care solicitantul este obligat să o semneze. Formularele trebuie adaptate de către fiecare organizație la natura posturilor. În completarea formularului, candidatul trebuie să fie ordonat, să urmeze instrucțiunile scrise în document și să se folosească de curriculum vitae pentru a completa informațiile cerute.

– intervievarea pentru selecție. Participarea la un interviu trebuie pregătită, punând un accent deosebit pe cunoașterea organizației în care solicitantul dorește să se angajeze. Este de preferat ca orice candidat potențial să știe cum se desfășoară un interviu și să se pregătească, dispunând de toate informațiile necesare. Acesta trebuie să știe să-și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competența, capacitatea și experiența.

Încadrarea personalului

Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.

Criteriile luate în considerare în procesul de selecție și încadrare a personalului vizează:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechimea în muncă;

postul deținut anterior;

calitățile, cunoștințele și comportamentelor persoanelor respective.

Sarcini de realizat în domeniul încadrării cu personal:

înscrierea angajaților în statul de plată;

prezentarea în detaliu a drepturilor și obligațiilor acestora;

informarea despre atribuțiile locului de muncă;

explicarea obijnuințelor și tradițiilor organizației;

comunicarea directă și periodică cu noii angajați.

Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de personal, ce se desfașoară cu participarea managementului organizației sau se efectuează nemijlocit de către acesta. O veritabilă încadrare a personalului implică facilitarea contactului și cunoașterii cu noii șefi și colegi de muncă, cu sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin. Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate, luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esențială.

Promovarea personalului

„ Promovarea personalului reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare ”.8

Promovarea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților. Promovarea poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:

schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare;

creșterea nivelului responsabilității: dobândirea de noi răspunderi prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea nivelului de calificare;

sporirea nivelului retribuției și a satisfacției morale.

Nu orice creștere a salariului înseamnă o promovare.

Indiferent dacă se organizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie să fie obiectivă și echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaților posibil de promovat, al profesiei sau calificării, al domeniului de activitate etc.

Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleași ca și la selecționarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior, calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizațiile contemporane se manifestă trei tendințe principale:

promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă. Această tendință absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților. Această abordare este specifică organizațiilor din țările cu un nivel de dezvoltare mai scăzut, în care tendințele conservatoriste sunt mai puternice.

promovarea pe baza rezultatelor. Este tendința cu cea mai largă răspândire. Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element important pentru evitarea apariției de situații conflictuale.

promovarea pe baza potențialului personalului. Reprezintă tendința care se manifestă în managementul personalului din organizațiile moderne. Promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual, de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potențialului prezintă următoarele avantaje:

favorizează dezvoltarea rapidă a personalului;

asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite.

În societățile comerciale și regiile autonome din țara noastră se manifestă cu prioritate primele două tendințe. De multe ori promovarea are un pronunțat caracter subiectiv, ceea ce reflectă negativ asupra funcționalității și performanțelor organizațiilor.

Utilizarea corectă și echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiție a îndeplinirii rolului promovării, acela de a îmbina interesele organizației cu cele ale salariaților prin cointeresarea și fidelizarea lor față de organizație.9

Dezvoltarea resurselor umane

2.4.1. Formarea și perfecționarea personalului

În condițiile fundamentării activității umane pe principiul educației continue, al transformării informațiilor într-o resursă de bază a organizației, formarea și perfecționarea personalului devin prioritare pentru fiecare societate comercială sau regie autonomă.

Existența unor angajați care nu mai reușesc să tină pasul, pe plan profesional cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia modernă reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe organizații. Tot mai frecvente sunt cazurile în care angajați considerați ani de-a rândul eficienți pe posturile lor, își îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitățile iar performanțele lor sunt tot mai reduse.

În toate domeniile formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerință a perioadei în care trăim.

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințele teoretice și practice necesare desfășurării activităților lor prezente.10

Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obținute. Măsurarea acesteia este mult mai dificilă pentru căpregătirea se obține pe căi diferite.

Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.

Componentele procesului de pregătire profesională sunt: formarea și perfecționarea.11

Prin formarea personalului, în calitate de activitate, al unei organizații desemnăm ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare ocupării unor posturi în cadrul organizației.

Prin perfecționarea pregătirii personalului desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariații organizației își îmbogățesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.

Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacităților existente. Perfecționarea poate fi considerată și ca un studiu al formării, care constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază.

Tabel nr.2.2.

Deosebiri între formare și perfecționare

Eficiența acestor două procese este în funcție de preocuparea pentru aplicarea în practica a ceea ce s-a învățat. A aplica efectiv înseamnă a continua procesul de formare și de perfecționare profesională prin rezolvarea concretă a problemelor.

Evaluarea aplicării celor învățate se concretizează în:

cantitatea și calitatea cunoștințelor;

modificarea comportamentului;

perseverență în aplicarea cunoștințelor însușite;

schimbarea mentalităților;

creșterea eficienței organizației.

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine atât managerului ierarhic cât și compartimentului de resurse umane.

În unele organizații performante sunt constituite compartimente funcționale, cu atribuții pe linia formării și perfecționării profesionale a angajaților. Managerii de vârf creează un climat organizațional care să stimuleze pregătirea profesională continuă a angajaților, în concordanță cu obiectivele organizației, alocă fonduri substanțiale acestui scop și urmăresc rezultatele obținute.

Calitatea formării și perfecționării personalului organizației depinde într-o proporție apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcție de conținutul lor, de calitățile pe care le solicită participanților la procesul de învățământ, metodele didactice se divid în două categorii principale:

clasice;

moderne.

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile și seminariile. Caracteristic acestora este concentrarea asupra prezentării de cunoștințe și asupra însușirii lor. Deci se are în vedere, în principal, doar componenta cunoștințe a potențialului uman, ignorând în bună măsură componentele aptitudini, deprinderile și comportamentele care, de fapt, condiționează decisiv eficacitatea muncii în cadrul organizației.

Metode didactice moderne se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor. Între metodele moderne semnalăm cazul și simularea managerială. Cazul, în domeniile managerial și economic a fost conceput și utilizat pentru prima dată la Universitatea din Harvard. Tehnologia utilizării cazului este aparent simplă. Membrii grupului primesc prezentarea cazului și în urma studierii acestuia formulează, fiecare, un punct de vedere. Reunit, grupul trece la analiza și dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluții.

Reușita folosirii acestei metode depinde de: calitatea cazului, componența grupului și competența animatorului. Un caz este considerat bun atunci când îndeplinește următoarele condiții:

– reflectă o situație reală dintr-o organizație;

– se pretează la o analiză cu implicații semnificative din punctul de vedere considerat;

în soluționarea cazului contribuția majoră revine grupului implicat.

Principalele rezultate ale utilizării cazului constau în dezvoltare aptitudinilor de analiză, de formulare a unor puncte de vedere, concomitent cu capacitatea de a conlucra în condițiile muncii în echipă.

Simularea reprezintă o altă metodă modernă, mult mai complexă, care situează participanții la procesul de învățământ în situații similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări și să declanșeze acțiuni similare celor din unitățile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, când se axează pe situații abordabile și soluționabile în mod independent, de fiecare participant. Aceste simulări prezintă o eficiență ridicată. Simulările participative reproduc situații de mare complexitate din organizație, care reclamă pentru soluționare mai multe persoane.

Forma cea mai evoluată a simulărilor de acest fel o reprezintă jocurile manageriale pe bază de calculator. Acestea constau într-o succesiune de situații, determinate prin deciziile și acțiunile participanților, analoage derulării activitățiilor organizației. Principalele avantaje în utilizarea acestei metode sunt: asigură însușirea abordării organizației ca un sistem, oferă posibilitatea efectuării de experimente manageriale și economice controlabile, asigură formarea într-o perioadă scurtă.

Se mai pot utiliza metode cum ar fi: metoda incidenței, bateriile de teste.

Eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a utilizării metodelor moderne crește când se au în vedere următoarele elemente:

conținutul programelor este strâns legat de munca participanților din organizație în condițiile actuale ale tranziției la economia de piață;

problemele abordate interesează și șefii ierarhici și subordonații participanților;

participanții la programe dispun, în cadrul organizației, de libertatea și competența de a utiliza cunoștințele, deprinderile și aptitudinile dobândite;

participanții sesizează existența unor relații între folosirea unor elemente asimilate și realizarea obiectivelor individuale și ale compartimentului din care fac parte

personalul participant la programele de formare și perfecționare obține satisfacții în munca curentă.

Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizației și de compartimentul resurse umane este de natura să favorizeze atât derularea în condiții superioare a formării și perfecționării personalului, cât și creșterea competitivității organizației.

Pregătirea profesională este o investiție profitabilă în resursele umane ale organizației, efectele putând fi vizibile atât imediat cât și în perspectivă. Aceasta conduce la creșterea performanței salariaților și la adaptarea lor la schimbările structurale, sociale și tehnologice.

2.5. Administrarea personalului

Domeniul administrării personalului vizează activități de rutină și activități de analiză a structurii, compoziției și mișcării forței de muncă.

Activitățile de rutină sunt activități de evidență a personalului, care include toate lucrările provind mișcarea forței de muncă în cadrul organizației și în relațiile acesteia cu exteriorul. Acestea se referă la angajări, promovări, schimbarea locului de muncă, disponibilizări etc. și sunt consemnate în cartea de muncă a salariatului.

Efectuarea acestor lucrări se poate face de personal cu calificare medie.

Analiza structurii, compoziției și mișcării personalului urmărește cunoașterea de către manageri, în orice moment, a situației forței de muncă a organizației, pentru a putea lua decizii care să armonizeze resursele umane cu celelalte resurse ale organizației (materiale, financiare), în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă de timp.

Cunoașterea exactă a problemelor diverse și complexe specifice factorului uman sunt impuse de gradul de complexitate a activității agenților economici și dinamica accentuată a activităților de producție. Printr-o informare detaliată, permanentă și la toate nivelurile manageriale, managerii pot rezolva aceste probleme.

Pentru cunoașterea structurii și compoziției personalului trebuie avute în vedere următoarele caracteristici esențiale:

sexul;

vârsta;

starea civilă;

numărul de copii;

meseria;

specialitatea;

funcția;

școli absolvite;

cursuri de perfecționare urmate;

vechimea în muncă și în meserie, în funcție și în cadrul organizației;

la ce societăți a mai lucrat;

date privind retribuția și venitul familiei;

boli profesionale și accidente de muncă suferite;

sancțiuni și premieri;

condiții de locuit;

distanța între locuință și locul de muncă etc.

Pe lângă aceste date existente în cadrul compartimentului personal, mai pot fi folosite următoarele: fișele de la cabinetul medical și de la compartimentul protecția muncii, sondajele la locul de muncă, anchete sub forma interviului dirijat, anchete pe un eșantion selectiv, informații din afara organizației etc.

Pentru efectuarea unor studii de diagnoză și prognoză a forței de muncă este necesară dotarea corespunzătoare a compartimentului personal atât cu echipamentele tehnice necesare, cât și cu specialiști capabili să utilizeze aceste echipamente.13

2.6. Relațiile cu publicul

Relațiile cu publicul ale compartimentului de resurse umane se limitează de multe ori doar la raporturile de serviciu cu personalul angajat și cu solicitatorii din exterior.

Este necesar ca aceste relații să se extindă și să se aprofundeze vizând audiențele, protocolul, sondajele de opinie, publicitatea și reclama. Participarea personalului compartimentului resurse umane la audiențele acordate de managerii organizației, cât și la cele organizate la nivelul compartimentului sunt de natură să furnizeze o serie de informații utile cunoașterii problemelor personale ale salariaților și aspecte informele ale muncii și ale relațiilor interpersonale.

Informațiile împreună cu baza de date se completează și se verifică cu ajutorul sondajelor de opinie realizate pe întreaga unitate sau pe segmente ale acesteia.

Aceste investigații, este de preferat a se face, înainte ca, Consiliul de Administrație să adopte decizii majore, care să afecteze pe termen lung munca și viața salariaților. În acest fel se poate constata, în ce măsură personalul este pregătit să accepte asemenea măsuri, cum vor reacționa salariații etc.

Publicitatea și reclama sunt deosebit de importante în promovarea organizației în circuitul economic intern și internațional. Prin publicitate se urmărește, în special, informarea publicului asupra posibilităților organizației de a oferi locuri de muncă.

Reclama nu este atributului exclusiv al compartimentului personal. Reclama este problema compartimentului de marketing, care este abilitat în mod direct, împreună cu compartimentele comerciale și de desfacere. Reclama se face prin produs, prin calitățile, fiabilitatea, ambalajul și prețul acestuia.

Protocolul intră în obligațiile compartimentului personal prin faptul că personalul acestuia sunt abilitați în privința relațiilor umane. Aceștia au posibilitatea, cu ocazia primirii unor vizitatori, de a prezenta acestora organizația însoțindu-i în sectoarele stabilite, solicitate sau recomandate, reprezentarea constituind atributul conducerii organizației.

În ceea ce privește relațiile cu publicul, lucrătorii compartimentului personal trebuie să aibă pregătire superioară, să cunoască foarte bine organizația și să posede calități de buni observatori și companioni.14

2.7. Rolul specialiștilor în resurse umane

Esența conducerii constă în munca cu oamenii. În consecință, pentru a putea conduce cumaximum de eficiență, este necesar aportul calificat al specialiștilor în probleme umane, care sunt concentrați în compartimentul de resurse umane. Apelarea la specialiști este o modalitate de bază utilizată de organizația modernă pentru exercitarea, de o manieră calitativ superioară, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin managerilor. Colaboratorii managerului sunt prezentați în figura următoare:

Fig. nr.2.4. Colaboratorii managerului

Cei mai importanți colaboratori ai managerului îi reprezintă consultanții manageriali. Apelarea la consultanții manageriali au următoarele avantaje:

pun la dispoziția organizației persoane cu înaltă competență;

posedă o metodologie a introducerii schimbărilor în management;

au o bogată experiență privind situații similare din alte unități;

sunt în măsură să efectueze o analiză imparțială, nefiind legați de situațile analizate.

Rolurile compartimentului de personal sunt următoarele:

rolul de concepție

Participă la conceperea și realizarea sistemului de conducere, în sensul larg al termenului, inclusiv al subsistemelor de conducere și control, prin facilitarea luării în considerare a particularităților resurselor umane, abordate într-o manieră complexă.

rolul funcțional

Se exprimă prin efectuarea, pentru conducerea organizației, îndeosebi pentru managementul de vârf, de analizele, indicațiile, asistența de specialitate furnizate direct celorlalte compartimente, referitor la evaluarea, selecția, promovarea, perfecționarea etc. personalului.

rolul operațional

Se manifestă prin efectuarea unor acțiuni vizând personalul, cum ar fi: recrutarea, încadrarea, evidența personalului etc.

rolul motivațional

În sensul contribuirii la amplificarea participării personalului la realizarea obiectivelor organizației la un înalt nivel, folosind atât motivațiile materiale căt și cele morale.

Nivelul îndeplinirii acestui rol constituie un factor decisiv pentru asigurarea unei raționale conduceri a personalului din organizație.

Fig. nr.2.5. Rolurile compartimentului de personal

Din succinta prezentare a principalelor roluri ale compartimentului de personal, rezultă multiplele contribuții pe care specialiștii din cadrul său le pot aduce în exercitarea eficientă a procesului de conducere.

Se impune o intensificare a conlucrării între cadrele de conducere și specialiștii compartimentului de personal, în spiritul dezvoltării autoconducerii, în vederea folosirii cu un nivel sporit de raționalitate a ansamblului resurselor umane ale organizației.

Deosebit de importantă este conlucrarea în vederea asigurării unui climat de muncă cât mai propice realizării obiectivelor organizației.15

Cap. 3. PREZENTARE S.C. BAZA DE ATELIERE ȘI TRANSPORTURI S.A. MEDIAȘ

3.1. Prezentare generală a S.C. Baza de Ateliere și Transporturi S.A. Mediaș

3.1.1. Denumire: SOCIETATEA COMERCIALĂ “B.A.T. MEDIAȘ“ SOCIETATE PE ACȚIUNI, MEDIAȘ.

3.1.2. Forma juridică: SOCIETATE PE ACȚIUNI.

3.1.3. Nr. de înmatriculare la Oficiul Registrului Comerțului : J 32/34/1992

Înființarea Societății Comerciale

În anul 1950 se înființează “Oficiul de transporturi” subordonat întreprinderii “Partizanii Păcii” Mediaș, întreprindere de extracție și exploatare gaz metan.

Dezvoltarea activității în domeniul transportului auto, face ca în anul 1953 fostul oficiu să se transforme în “Întreprinderea de transporturi auto” subordonată “SOVROM GAZ” Mediaș.

Desfășurând activități de transporturi auto în domeniul gazului metan, “Întreprinderea de transporturi auto” este subordonată începând cu anul 1963 Direcției Generale a Gazului Metan Mediaș.

Începând cu 1973 se transformă în “Secția Specială de Transporturi Auto “subordonate” Întreprinderii de Construcții Conducte Magistrale” Brașov, iar din 1975 se transformă în “Baza de Transporturi și reparații Auto” în subordinea Centralei Gazului Metan Mediaș.

Prin H.G. nr. 16/10 ianuarie 1991 se înființează REGIA AUTONOMĂ A GAZELOR NATURALE ROMGAZ, cu sediul în municipiul Mediaș, str. Unirii, nr. 4, jud. Sibiu.

Conform anexei nr. 1 la H.G. nr. 16/91, între unitățile de ateliere și transporturi din componența R.A. “ROMGAZ” , la punctul D se nominalizează “BAZA DE ATELIERE ȘI TRANSPORTURI” MEDIAȘ, care își desfășoară activitatea în subordinea R.A. ROMGAZ până în anul 1992.

În anul 1992, prin H.G. nr. 323 se reorganizează Regia Autonomă a Gazelor Naturale ROMGAZ Mediaș, prin desprinderea unor subunități din structura sa care se organizează ca societăți comerciale.

“BAZA DE ATELIERE ȘI TRANSPORTURI” MEDIAȘ se transformă în baza Legii nr. 15/1990 în societate comercială, cu denumirea “B.A.T. MEDIAȘ” – SOCIETATE PE ACȚIUNI, cu sediul în municipiul Mediaș, str. Virgil Madgearu, nr. 4, jud. Sibiu, cod poștal 3125, nr. de înregistrare în Registrul Comerțului nr. J.32/34/1992, cod fiscal 2580508/22.12.1991.

Sediul principal :

Municipiul Mediaș

Strada Virgil Madgearu, Nr. 4, Județul Sibiu

Cod poștal : 3125

Capital social

Înregistrat la Oficiul Registrului Comerțului

la data de 01.12.2002

10.264.825 mii lei

Valoarea terenului inclusă în capitalul social, conform certificatelor de atestare este de 1.798.726.000 lei pentru 48.700 mp.

Tabelul nr.3.1.

Valoarea terenului inclusă în capitalul social

Acțiuni

Valoarea nominală a unei acțiuni este de ……………………………………..25 mii lei;

Număr total de acțiuni………………………………………………… 410.593 mii lei;

Tipul acțiunilor…………………………………………………………… nominative.

Structura acționariatului al S.C. B.A.T. S.A. Mediaș, în conformitate cu ultima Cerere de Mențiuni înregistrată la Registrul Comerțului la data de 16/09/1997 este prezentată în tabelul 3.2.:

Tabelul nr. 3.2.

Structura acționariatului

Structura acționariatului la S.C. B.A.T. Mediaș este prezentată în figura următoare:

Fig.nr.3.1. Structura acționariatului la S.C. B.A.T. S.A. Mediaș

Obiectul de activitate definit prin statut

S.C. Baza de Ateliere și Transporturi S.A. Mediaș își desfășoară activitatea principală în domeniul industriei de petrol și gaze. Conform Cod CAEN 6025, activitățile S.C. B.A.T. S.A. sunt următoarele:

reparații de instalații și utilaje petroliere și gaze;

reparații și confecții de scule specifice industriei de petrol și gaze;

recondiționarea și închirierea de material tubular, instalații, utilaje, scule și alte materiale;

izolarea anticorozivă și corozivă a materialului tubular și executarea de conducte și instalații (apă, gaz);

săparea de sonde pentru hidrocarburi, dioxid de carbon și apă, precum și reparații, intervenții și detubări sonde, atât în țară cât și în străinătate;

exploatarea, întreținerea și reparația mijloacelor auto și utilajelor;

inspecții tehnice periodice la mijloace auto și remorci;

construcții metalice și părți componente;

structuri și tâmplării metalice;

lucrări de instalații electrice;

închirierea autoturismelor și utilitarelor de capacitate mică;

reparații de întreținere auto și utilaje și alte lucrări de confecții metalice și reparații diverse pentru terți;

transporturi auto internaționale;

transport interurban de persoane;

școala de șoferi profesioniști;

comerț cu piese și accesorii pentru autovehicule.

Competitivitatea serviciilor

Serviciile prestate de S.C. B.A.T. S.A.sunt de calitate superioară. Argumentele care vin să susțină nivelul calitativ superior al serviciilor oferite mai ales în domeniul extracției gazelor naturale, sunt:

beneficiază de dotare cu echipamente de izolare și reparații performante;

dispune de personal bine instruit în domeniu;

tradiție în domeniul extracției gazului metan de peste 50 de ani;

societatea este certifictă standardelor de calitate ISO 9001: 2001;

normele și reglementările interne sunt deosebit de stricte.

Managerii organizației au conștientizat necesitatea asigurării unor servicii de calitate superioară, care a devenit vitală pentru S.C. B.A.T. S.A. mai ales în activitățile de bază ale organizației. Prin urmare, managerii au și finalizat acțiunea de implementare a standardului de calitate ISO 9001: 2001. Acest standard de calitate a fost implementat cu privire la următoarele activități:

reparații și confecții de scule specifice industriei de petrol și gaze;

recondiționarea materialului tubular;

izolarea anticorozivă și corozivă a materialului tubular și executarea de conducte și instalații de apă și gaz;

transporturi rutiere de mărfuri;

transporturi rutiere de persoane.

Urmează ca S.C. B.A.T. S.A. să demareze acțiunea de implementare a standardelor de calitate ISO și pentru celelalte servicii pe care le prestează.

3.2. Analiza mediului

Rezultatele activității S.C. B.A.T. S.A. depinde de condițiile pe care i le oferă mediul său extern, de mecanismul de funcționare al acestuia, dar în mare măsură depinde de capacitatea organizației de a-și valorifica oportunitățile și de a evita riscurile pe care le presupune acest mediu.

Evoluția organizației este marcată, în prezent, de amplificarea interdependențelor cu mediul în care își desfășoară activitățile. Luarea în considerare a evoluției mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii cantitative și calitative a unei anubite categorii de trebuințe de către organizația prestatoare de servicii.

3.2.1. Analiza mediului extern general (macromediul organizației)

Adaptarea la mediul extern al organizației necesită, în prezent, multă flexibilitate din partea conducerii acesteia.

Macromediul organizației este constituit din anumiți agenți, cu care se stabilesc relații indirecte, pe termen lung, și cu o intensitate mai slabă, creându-se ocazii favorabile și ridicând amenințări la adresa sa. Macromediul organizației se caracterizează prin forțe care acționează lent și pe termen lung asupra acesteia influențându-i evoluția prin integrarea efectelor multiple și diverse. Acest mediu, pasiv în aparență, nu poate fi ignorat.

În analiza mediului extern al S.C. B.A.T. S.A. vom lua în considerare doar acei factori care sunt cei mai semnificativi, ignorănd elementele cu importanță minoră.

Factori socio-culturali:

Dintre acești factori, mărimea și densitatea numărului de locuitori este un factor important mai mult pentru activitățile secundare ale organizației cum ar fi:

transport interurban de persoane;

școala de șoferi profesioniști;

comercializare piese auto și accesorii.

Distribuția geografică a populației și distribuția veniturilor populației sunt importante pentru departamentul de marketing al organizației, deoarece ofera o viziune clară asupra posibilității de intrare pe noi nișe de piață, și de lansare de noi servicii.

Factori economici:

Condițiile economice determină cât de ușor sau cât de greu este pentru S.C. B.A.T. S.A. să aibă succes pe piață și să fie profitabilă, deoarece acestea afectează atât disponibilitățile de capital și costurile, cât și cererea de servicii.

Dintre cei mai semnificativi factori economici care pot afecta activitățile societății sunt:

– rata dobânzii are impact asupra posibilității de dezvoltare a organizației deoarece resursele financiare sunt necesare pentru implementarea de noi strategii.

Pe lângă rata dobânzii, o importanță majoră o are și cursul valutar.

condițiile de pe piața forței de muncă;

barierele de intrare și de ieșire de pe piață.

factori politico-legali:

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal și politic în care operează societatea. Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglementărilor, precum și din sistemele de elaborare și aplicare a acestora.

Aceștia pot influența în mod pozitiv cât și negativ activitățile organizației. Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitării profitului obținut poate creea cadrul necesar realizării unui proces investițional crescând.

Taxele și impozitele influențează competitivitatea organizației prin mărimea și frecvența lor.

Orice organizație trebuie să studieze periodic legislația, deoarece aceasta poate avea efecte asupra intereselor sale

În planul relațiilor externe, puterea politică poate avantaja companiile naționale printre care și S.C. B.A.T. S.A. prin diferite mijloace cum ar fi:

ridică bariere protecționiste pentru protejarea pieței;

permițând asocierea companiilor interne pentru obținerea unor avantaje concurențiale;

oferirea de sprijin politic pentru obținerea unor contracte de export.

Mijlocul prin care S.C. B.A.T. S.A. poate obține o legislație favorabilă este acela de a influența autoritățile publice la nivel local și național.

Factori tehnologici:

Mediul tehnologic în dezvoltarea activităților în domeniul petrolului și gazelor naturale are o deosebită importanță.

Tehnologia reprezintă un factor extern util. Astfel, S.C. B.A.T. S.A poate achiziționa cele mai noi tehnologii, astfel încât să-și poată dezvolta gama de servicii oferite. Acest factor poate fi susținut și încurajat de autoritățile guvernamentale.

Progresul tehnologic determină apariția de noi servicii, care pot constitui o amenințare pentru organizațiile ale căror servicii pot fi considerate uzate din punct de vedere moral.

S.C. B.A.T. S.A. beneficiază în prezent de o tehnologie care face parte din categoria exigențelor medii.

Organizația acordă o importanță deosebită noutăților în domeniile în care își desfășoară activitățile, cu un plus de receptivitate în domeniul activității sale de bază. Organizația este receptivă la inovațiile în acest domeniu care apar în țarile dezvoltate, și investește în utilaje performante.

Noile tehnologii pot determina înbunătățirea activităților și creșterea profitabilității, dar, în același timp, achiziționarea acestora poate necesita investiții substanțiale și pregătirea prealabilă a personalului.

Factori juridici:

În urma verificărilor efectuate de organele de stat asupra S.C. B.A.T. S.A. au rezultat următoarele:

societatea este legal constituită, organizată și funcționează în baza legii nr. 15/1990, a statutului și a celorlalte acte normative în vigoare;

a efectuat toate înregistrările la Oficiul Registrului Comerțului, conform prevederilor legale;

dispune de drept de proprietate asupra bunurilor din patrimoniu, inclusiv a terenurilor;

nu a suferit penalizări în urma controalelor;

nu este angrenată în litigii majore care să-i afecteze reputația sau situația financiară.

3.2.2. Mediul extern competițional (micromediul organizației)

Relațiile pe care S.C. B.A.T. S.A. le stabilește cu agenții micromediului sunt relații permanente, directe și puternice.

Stabilirea acestor legături au ca scop atingerea obiectivelor organizației.

Agenții micromediului se constituie din:

furnizorii (de resurse umane, financiare și materiale);

distribuitorii;

clienții;

concurenții;

organismele publice.

Furnizorii

Selecția furnizorilor s-a efectuat în funcție de anumite atribute pe care aceștia trebuie să le îndeplinească și anume: flexibilitate, siguranța livrării, reputația și imaginea. Pe lângă acestea s-a ținut cont și de ofertele cele mai avantajoase.

Utilajele și echipamentele cu care S.C. B.A.T. S.A. își desfășoară activitatea principală sunt furnizate de mai multe firme din străinătate. Aceste utilaje și scule sunt achiziționate second hand deoarece utilajele și instalațiile petroliere noi au prețuri deosebit de ridicate;

Macaralele cu care S.C. B.A.T. S.A. își desfășoară activitatea de bază au fost închiriate de la ROMGAZ;

În activitatea de transport internațional, furnizorul principal de autocamioane este AUTOKLASS Sibiu. S.C. B.A.T. S.A. a achiziționat 5 camioane Mercedes Actros. Remorcile pentru activitatea de transport internațional de marfă este renumita firmă Köegel;

Pentru activitatea de transport interurban de persoane, S.C. B.A.T. S.A. deține un număr de 10 autoutilitare marca Fiat Ducato achiziționate de la AutoBrescia, importator Fiat în România;

Pentru activitatea de școală de șoferi profesioniști, conducerea organizației a transferat un număr de 4 autocamioane de la Baza Tubulară Daneș;

Echipamentele informatice (hard-were și soft-were) sunt furnizate de firme de profil din Sibiu: Data Pro, Soft Pro 21;

Serviciile bancare sunt asigurate de B.C.R. iar în ceea ce privește serviciile de asigurări, organizația a apelat la Allianz-Tiriac.

Clienții

Clienții reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului, întrucât acestora li se adresează serviciile organizației.

Majoritatea clienților S.C. B.A.T. S.A. sunt marile firme din județ și mai ales din municipiul Mediaș.

Deoarece S.C. B.A.T. S.A. a fost și este specializată pe reparații în domeniul industriei gazului metan, toate subunitățile care s-au desprins din ROMGAZ, apelează la aceasta pentru lucrări de reparații, inspecții tehnice și alte lucrări în domeniul gazelor naturale.

Unii dintre cei mai importanți clienți ai S.C. B.A.T. S.A. sunt prezentați în tabelul următor:

Tabel nr. 3.3.

Clienți ai S.C. B.A.T. S.A.

Concurenții

Aceștia reprezintă o categorie aparte a micromediului organizației, nelipsită din cadrul unui mediu economic competitiv, specific economiei de piață. Principalii concurenți cu care S.C. B.A.T. S.A. se confruntă sunt firme cu același obiect de activitate și care vizează aceleași categorii de clienți.

Pe segmentele de piață pe care operează S.C. B.A.T. S.A., cei mai importanți concurenți sunt prezentați în tabelul următor:

Tabel nr. 3.4.

Cei mai importanți concurenți ai S.C. B.A.T. S.A.

4.2.3. Mediul intern

Prin studierea mediului intern, organizația determină ceea ce poate face în mod efectiv.

Mediul intern al S.C. B.A.T. Mediaș cuprinde toate elementele care contribuie la realizarea obiectului de activitate al acesteia, adică acele elemente, care exprimă fizic resursele de care dispune organizația. Aceste resurse sunt:

resursele materiale;

resursele umane;

resursele financiare;

resursele informaționale.

Oportunitățile oferite de mediul intern nu sunt decât oportunități potențiale dacă organizația nu-și utilizează resursele disponibile pentru a le exploata.

Prin urmare, pentru organizație este importantă evaluarea oportunităților oferite de mediu, în strânsă corelație cu resursele organizației.

3.3. Dinamica activitătii

Examinarea unor situații informaționale cu privire la realizările economico-financiare ale societății, înregistrate într-un interval de timp suficient de concludent (3 ani), permite evidențierea dinamicii activităților societății și furnizează informații necesare pentru o analiză pertinentă.

În această lucrare, nu vom analiza situația indicatorilor financiari, ci vom încerca să prezentăm modul în care, prin activitățile funcțiunii de personal, S.C. B.A.T. S.A. practică promovarea și selecția personalului.

O evoluție a cifrei de afaceri și a profitului în perioada 2001-2003 este prezentată in tabelul următor:

Tabelul nr.3.5.

Evoluția cifrei de afaceri și a profitului în perioada 2001-2003

Se observă o creștere atât a cifrei de afaceri cât mai ales a profitului societății.

Fig. nr.3.2. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2001-2003

Fig.3.3. Evoluția profitului net în perioada 2001-2003

Cap. 4. Selecția și promovarea resurselor umane la S.C. B.A.T. S.A.

Selecția și promovarea resurselor umane din interiorul organizației la S.C. B.A.T. S.A. aplicat pe selecția și promovarea unui nou inginer șef.

Datorită faptului că inginerul șef al S.C. B.A.T. S.A., în persoana domnului Crișan Valer a împlinit vârsta de pensionare, s-a pus problema căutării unei persoane care să îndeplinească corespunzător postul dânsului.

Descrierea funcției de inginer șef la S.C. B.A.T. S.A. cuprinde elementele incluse în tabelul următor:

Tabel nr. 3.6.

Descrierea funcției de inginer șef Baza Tubulară Daneș

Obiectivele specifice funcției de inginer șef sunt:

creșterea performanțelor S.C. B.A.T. S.A. prin modernizarea secțiilor: Autobaza Mediaș, Secția Reparații Auto Mediaș, Baza Tubulară Daneș;

dezvoltarea capacităților de lucru la cele trei secții;

retehnologizarea secțiilor;

modernizarea tehnologiilor de recondiționare a utilajelor, instalațiilor, sondelor etc.;

reproiectarea sistemului informațional- managerial la nivelul secțiilor;

Sarcinile, competențele și responsabilitățile funcției de inginer șef la S.C. B.A.T. S.A. sunt următoarele:

Sarcini și responsabilităti:

se preocupă de desfășurarea normală a activității în secțiile din cadrul unității;

asigură elaborarea programelor de cercetare științifică, inginerie tehnologică, modernizare, retehnologizare, urmărește și asigură condițiile necesare pentru realizarea lor;

asigură pregătirea datelor necesare elaborării lucrărilor;

coordonează activitatea de dezvoltare a secțiilor, promovarea noutăților tehnice și aplicarea de noi metode și tehnologii de în industriile respective;

întreprinde acțiuni pentru cunoașterea rezultatelor experimentărilor soluțiilor elaborate de alte instituții specializate, în vederea perfecționării activităților proprii și aplicării tehnologiilor noi, cu eficiență sporită;

întreprinde măsuri și acțiuni pentru cunoașterea valorificării rezultatelor studiilor de cercetare, în colaborare cu beneficiarii acestor lucrări;

analizează studiile, proiectele, documentațiile tehnice și tehnico-economice, în vederea avizării lor în comisiile de avizare și i-a măsuri pentru adoptarea unor soluții optime și a unor tehnologii moderne;

urmărește comportarea în exploatare a aparaturii, utilaje și mijloace fixe, face propuneri de noi dotări sau dezvoltarea sau modernizarea celor existente;

analizează și stabilește periodic potențialul capacităților de producție, în conformitate cu volumul de lucrări contractate, în curs de contractare sau prognozate;

se preocupă de asigurarea condițiilor impuse de protecția muncii, normele P.S.I., reglementări legale privind munca în condiții grele, periculoase, nocive;

stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului din subordine;

propune promovarea, premierea sau sancționarea personalului din subordine;

ropune măsuri de îmbunătățire a activităților din domeniile coordonate;

prezintă, periodic, informări și rapoarte cu privire la evoluția principalilor indicatori tehnico-economici specifici;

se preocupă de ridicarea nivelului de pregătire și calificare a personalului din subordine;

emite puncte de vedere, la solicitarea conducerii S.C. B.A.T. S.A.;

întocmește aprecierile activității desfășurate de salariații din subordine pe baza fișei anuale;

rezolvă orice probleme cu caracter specific ce decurg din actele normative în vigoare, sau pe care directorul general al S.C. B.A.T. S.A a stabilit-o în sarcina sa.

Competențe:

participarea la elaborarea strategiei globale a S.C. B.A.T. S.A.;

participarea la elaborarea de politici parțiale;

participă la realizarea unor lucrări de sinteză solicitate de conducerea societății sau de alte autorități;

semnează și/sau aprobă, după caz, documente în baza împuternicirilor acordate de către directorul general;

Descrierea funcției a fost întocmită de câtre de către personalul specializat al compartimentului organizare din cadrul societății. Aceasta se întocmește pentru fiecare funcție din interiorul societății.

Descrierea postului este elaborată pe baza descrierii funcției.

Compartimentul organizare din cadrul S.C. B.A.T. S.A. sunt responsabili cu întocmirea judicioasă a descrierilor de funții, pentru ca angajații să desfășoare o activitate eficace.

Descrierea postului de inginer șef la Baza Tubulară Daneș este prezentată în tabelul următor:

Tabel nr.3.7.

Descrierea postului de inginer șef Baza Tubulară Daneș

Identificarea postului care urmează a fi ocupat prin promovare și selecție

Postul de care S.C. B.A.T. S.A. are nevoie pentru a fi ocupat este acela de inginer șef.

Pentru aceasta, conducerea unitații a decis, după o temeinica consultare, că este nevoie de o persoană care să aibă în același timp experienta necesară, cunoștințe de specialitate, aptitudini și deprinderi de conducător, comportament adecvat, pentru a-l înlocui cu succes pe titularul postului în persoana d-lui Crișan Valer, prin pensionarea acestuia.

De menționat că activitatea inginerului șef în persoana d-lui Crișan Valer în decursul a 17 ani, a fost deosebit de benefică pentru S.C. B.A.T. S.A. Mediaș, acesta coordonănd cu succes activitațile secțiilor pe care le-a avut în subordine și anume:

Autobaza Mediaș;

Secția Reparații Auto Mediaș;

Baza Tubulară Daneș.

De asemenea acesta a avut o contribuție decisivă în creșterea profitabilitații firmei, organizănd și motivănd exemplar subordonații direcți.

Relațiile postului de inginer șef cu celelalte posturi:

inginerul șef este direct subordonat directorului general. Între aceste două posturi se stabilesc relații de autoritate ierarhice;

între inginerul șef și directorul economic se stabilesc relații de cooperare;

inginerul șef stabilește relații de autoritate ierarhice cu inginerii secțiilor din subordonarea acestuia.

Pentru o mai bună înțelegere a acestor relații prezentăm figura nr.3.4.;

Fig. nr.3.4.

Inginerul șef al S.C. Baza de Ateliere și Transporturi Mediaș S.A. are în subordinea sa cele trei secții importante ale societății:

Autobaza Mediaș;

Secția Reparații Auto Mediaș;

Baza Tubulară Daneș.

În tabelul următor vom prezenta numărul de personal al secțiilor respective, aflate în subordinea nemijlocită a inginerului șef, dar și totalul de personal al S.C. B.A.T. S.A. Mediaș:

Tabel nr.3.8.

Personalul din subordinea inginerului șef

Putem afirma că S.C. Baza de Ateliere și Transporturi S.A. Mediaș dispune de un număr semnificativ de personal.

Numărul de personal la S.C. B.A.T. S.A. a avut o evoluție descendentă în ultimii 5 ani datorită restructurărilor care au intervenit în societate, ca urmare a reducerii activităților principalilor clienți ai societății cum sunt: S.C. ROMGAZ S.A., S.C. TRANSGAZ S.A., S.C. AUTOMECANICA S.A. și alții.

Tabel nr.3.9.

Evoluția numărului de personal în perioada 1999-2003

Fig.nr.3.5. Evoluția numărului de personal în perioada 1999-2003

S.C. B.A.T. S.A. Mediaș dispune de un număr mare de personal cu experiență în domeniu.

Personalul societății are vârste începând de la 18 ani, până la vârste apropiate de pensionare.

Deci, conducerea societății este conștientă de faptul că este nevoie de persoane care să știe să combine receptivitatea, spiritul de inițiativă a angajaților tineri, cu experiența și seriozitatea angajaților cu vechime din cadrul societății. De aceea, persoana care urmează să ocupe postul de inginer șef, trebuie să întrunească aceste calități și multe altele. Structura personalului pe vârste este prezentată în tabelul următor:

Tabel nr.3.10.

Structura personalului pe vârste

Fig nr.3.6. Structura personalului pe vârste

Se poate observa că un număr de 261 de persoane din totalul celor 443 sunt angajați care îndeplinesc vârsta optimă și având în același timp și o bogată experiență. Transformând în procente, un procent de 58,9 %.

Tabel nr.3.11.

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

S.C. B.A.T. S.A. Mediaș dispune de următoarele funcții și posturi:

Director general

Director economic

Inginer șef

Contabil șef

Șef compartiment financiar

Șef compartiment marketing-informatică

Director comercial

Inginer Autobaza Mediaș

Șef birou Siguranța Circulației, Dispecerizare parc Auto

Inginer Secția Reparații Auto Mediaș

Inginer Baza Tubulară Daneș

Inspector protecție civilă

Șef birou control financiar intern

Jurist

Director compartiment resurse umane

Șef compartiment administrativ, secretariat, protecția muncii

Șef compartiment aprovizionare

Șef compartiment mecano-energetic, investiții

Muncitori calificați

Muncitori necalificați (laboranți, coordonatori).

Din totalul funcțiilor din avem:

funcții manageriale

funcții de execuție

Tabelul următor reprezintă procentual ponderea funcțiilor manageriale și funcțiilor de execuție în totalul funțiilor organizației:

Tabel nr.3.12.

Funcții manageriale și funcții de execuție

Fig.nr.3.7.

Ponderea ierarhică se consideră a fi optimă în momentul în care norma de conducere este de 20-30 de persoane pentru nivelurile ierarhice inferioare și 5-7 persoane pentru conducerea de nivel superior.

În cazul S.C. B.A.T. S.A. Mediaș situația ponderilor ierarhice la nivelul managementului superior este următoarea:

La nivelul managementului superior :

director general 1:9

inginer șef 1:3

director economic 1:4

inginer Autobaza Mediaș 1:8

inginer Secția Reparații Auto mediaș 1:3

inginer Baza Tubulară Daneș 1:4

director departament resurse umane 1:2

director departament administrativ 1:16

director departament aprovizionare 1:5

director departament mecano-energetic, investiții 1:7

Ponderea ierarhică medie este de 6,1. Aceasta se încadrează perfect la nivelul ponderii ierarhice considerate optime pentru conducerea de nivel superior.

Departamentul resurse umane este cel care se ocupă cu procesul de selecție și promovare a personalului.

Directorul general este cel care verifică modul in care compartimentul de resurse umane își îndeplinește, în acest caz, cu mazimă operativitate activitatea de selecție și promovare a personalului.

De competența acestui compartiment va depinde în mare măsură buna desfășurare a activității de bază a organizației pe viitor.

De aceea, postul vacant trebuie să fie ocupat de o persoană care să îndeplinească toate calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare pentru a putea coordona și controla cu eficiență mazimă activitățile celor trei secții din componența S.C. B.A.T. S.A.

Conducerea unității, împreună cu compartimentul de resurse umane, a decis că selecția pentru ocuparea postului de inginer șef trebuie făcută din interiorul organizației.

Totodată s-a decis că postul vacant nu poate fi ocupat decât de unul din subalternii acestuia, unul dintre inginerii de secții subordonate inginerului șef:

Inginer Autobaza Mediaș;

Inginer Secția Reparații Auto Mediaș;

Inginer Baza Tubulară Daneș.

După o scurtă analiză a celor trei posibili candidați la postul vacant, conducerea a decis că oricare dintre aceștia este apt din punct de vedere al pregătirii necesare pentru a ocupa postul respectiv.

Ca urmare managementul de vârf al unității a făcut o susținută propunere celor trei ingineri pentru a participa la selecție în vederea promovării unuia dintre aceștia pe postul de inginer șef la S.C. B.A.T. S.A. Mediaș, acest post fiind subordonat directorului general.

Selecția candidatului

În practica selecției și promovării personalului de conducere, S.C. Baza de Ateliere și Transporturi S.A. Mediaș, urmărește valorificarea acelor faze a ciclului de viață a personalului, în care funcțiile psihice înregistrează valorile cele mai ridicate.

De aceea, conducerea unității apelează în primul rând la cei trei subordonați ai inginerului șef deoarece aceștia au media de vârstă optimă pentru a putea ocupa postul vacant. În tabelul următor vom prezenta cei trei ingineri care vor participa la selecție din punct de vedere al vârstei acestora:

Tabel nr.3.13.

Candidații pentru postul de inginer șef

Conducerea unității dorește ca postul de inginer șef să fie ocupat de o persoană cu experiență în domeniu, cu experiență acumulată în cadrul S.C. B.A.T. S.A..Totodată s-a considerat că cei trei ingineri sunt candidații de care firma are nevoie pentru a participa la procesul de selecție deoarece aceștia îndeplinesc vârsta și posedă experiența necesară.

Cadrele de conducere posedă până la o vârstă relativ înaintată funcțiile psihice necesare pentru a se perfecționa continuu.

Asigurarea unei eficiente ridicate a perfecționării cadrelor de conducere impune conceperea și realizarea sa pe baza cunoașterii și luării în considerare a caracteristicilor psihice ale acestora, împreună cu celelalte variabile care condiționează derularea proceselor educaționale implicate.

Tabelul nr.3.14.

Responsabilități în domeniul selecției resurselor umane

Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul.

Deci, compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. B.A.T. S.A., responsabil cu selecția celor celor trei ingineri candidați, ia învedere toate componentele personalității acestora, principalele care le condiționează potențialul, urmărind calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare postului de inginer șef, a căror exercitare în procesul muncii să se finalizeze prin sporuri substanțiale a celor trei secții de bază a S.C. B.A.T. Mediaș.

Scopul principal pentru care S.C. B.A.T. S.A. face selacția este acela de a acoperi cu personal bine pregătit postul de inginer șef, post care va rămâne vacant într-o perioadă scurtă de timp.

Conducerea societății și-a propus urmărirea anumitor caracteristici definitorii ale inginerilor și a gradului în care aceștia corespund cerințelor postului de inginer șef.

Compartimentul de resurse umane al S.C. B.A.T. S.A. Mediaș și-a propus, căpentru selecționarea inginerilor este nevoie de aplicarea celor două căi de selecție:

Selecția pe cale empirică

șpecialiștii care se ocupă cu selecția țin cont și de recomandările fostului inginer șef cu privire la activitățile desfășurate de cei trei candidați, foști subordonați ai acestuia;

posibilele reclamații venite de subalternii candidaților cu privire la: comportamentul față de aceștia, dispoziția de lucru etc.;

Selecția pe cale științifică

teste;

chestionare;

probe practice privind capacitatea de a coordona lucrări specifice celor trei secții din subordine;

Interviul de încadrare

Acesta este organizat pe lângă testele psihologice.

Cadrul fizic

perioada aleasă pentru interviu să fie convenabilă atât pentru comisie cât și pentru cei trei candidați. Perioada aleasă de către conducere ca fiind optimă pentru desfășurarea interviului este una din zilele nelucrătoare.

încăperea în care are loc interviul a fost aleasă ca fiind spațioasă, bine iluminată și confortabilă.

Subiectele abordate

Comisia stabilește subiectele și ordinea în care vor fi abordate.

Candidații sunt rugați să răspundă la urmățoarele întrebări:

care sunt sarcinile principale ale funcției de inginer șef la S.C. B.A.T. S.A.?

cu ce dificultăți s-a confruntat inginerul șef ?

ce anume apreciați la oameni, în general, și la actualul șef în special ?

sunteți mulțumit de evoluția dumneavoastră pe plan profesional ?

care sunt calitățile și defectele șefului dumneavoastră ?

care este tipul de individ cu care este cel mai ușor de colaborat ?

care este tipul de individ cu care este cel mai dificil de colaborat ?

ce probleme ale funcției actuale doriți să le evitați în noua funcție ?

care sunt calitățile dumneavoastră cele mai importante ?

care sunt domeniile în care considerați că vă puteți îmbunătăți activitatea ?

Analiza referatului prezentat de fiecare candidat în parte.

Aceste cuprinde;

numărul de funcții și durata deținerii fiecăreia.

Tabel nr.3.15.

Funcții actuale și anterioare ale candidaților la selecție

natura experienței profesionale a candidaților.

prezentarea evoluției profesionale a candidaților.

prezentarea studiilor candidaților.

absolvirea de școli speciale:

Tabel nr.3.16.

Studii ale candidaților

– titluri acordate. Acestea vor constituii indicii pentru comisie, privind concordanta/neconcordanța sferei de interese și preocupări ale candidaților cu cerințele funcției.

Responsabilii cu selectarea celor trei candidați aplică în prima fază o serie de teste psihologice dintre care testul hârtie-creion pentru verificarea unor aptitudini cum ar fi:

spiritul de observație;

percepția plană și în spațiu;

aptitudinea pentru desen (tehnic);

intuiția tehnică.

Comisia începe să-i aprecieze pe candidați în timpul interviului, formându-și o impresie generală asupra acestora.

După interviu, se studiază datele obținute pentru a fundamenta sau contrazice opinia inițială.

Comisia acordă o mare importanță sistemului de apreciere prin scale de apreciere grafică, deoarece rezultatele convorbirii inițiale nu sunt suficiente pentru a justifica o decizie finală.

Comisia apelează la cea de a doua convorbire cu candidații în care, factorii importanți, trecuți cu vederea în prima convorbire, sunt observați.

În continuare vom arăta punctele forte și punctele slabe ale celor trei ingineri prezenți la selecție în decursul perioadei petrecute de aceștia în cadrul S.C. B.A.T. S.A. Mediaș.

De menționat că această analiză a fost făcută de inginerul șef, care se află la pe o treaptă superioară acestora la nivelul unității. Punctele forte și punctele slabe ale inginerilor celor trei secții sunt prezentate în tabelul următor:

Tabel nr.3.17.

Puncte forte și puncte slabe ale candidaților

Inginerul șef, în persoana d-lui Crișan Valer a efectuat o testare asupra celor trei subiecți pentru a evidenția următoarele aspecte:

rezultatele calificative ale muncii, caracterizate prin:

conștiința profesională;

exactitatea în lucrări;

calitatea în muncă.

rezultatele cantitative ale muncii, caracterizate prin:

volumul muncii efectuate;

rapiditatea execuției;

regularitatea efortului.

rezultatele economice, caracterizate prin modul în care se achită de sarcini, în funcție de cunoștintele acumulate în decursul carierei.

comportamentul social, caracterizat prin:

comportament adecvat față de colaboratorii superiori;

spirit de echipă;

spirit de informare reciprocă.

comportament față de sarcinile primite, caracterizat prin:

respectarea dispozițiilor;

respectarea reglementărilor legale;

păstrarea secretului profesional;

respectarea funcției ocupate.

comportament de conducător, caracterizat prin:

capacitatea de a lua decizii;

capacitatea de a-și motiva subordonații;

capacitatea de a da dispoziții;

capacitatea de a organiza munca individuală și în colectiv prin comportamentul față de subordonați.

Tabel nr.3.18.

Foaia calificativă a inginerului Negrea Alexandru- Autobaza Mediaș

În concluzie, foaia calificativă a inginerului Autobazei Mediaș, în persoana d-lui Negrea Alexandru prezintă următoarele puncte negative:

are nevoie de control sumar;

muncă efectuată într-un volum insuficient;

nu dispune de o rapiditate a execuției conform cerințelor postului;

sarcini achitate parțial;

lipsa spiritului de echipă și informare reciprocă;

dispoziții respectate parțial;

nu păstrează secretul profesional;

capacitate mică de a lua decizii.

Tabel nr.3.19.

Foaia calificativă a inginerului Albu Adrian- Secția Reparații Auto Mediaș

În concluzie, foaia calificativă a inginerului Secției Reparații Auto Mediaș, în persoana d-lui Albu Adrian prezintă următoarele puncte negative:

nu posedă spirit de echipă și informare reciprocă;

nu păstrează secretul profesional.

Tabel nr.3.20.

Foaia calificativă a inginerului Muntean Florin- Baza Tubulară Daneș

În concluzie, foaia calificativă a inginerului Bazei Tubulare Daneș, în persoana d-lui Muntean Florin, prezintă următoarele puncte negative:

nu păstrează secretul profesional.

Decizia finală a comisiei

În urma criteriilor de promovare stabilite anterior, s-a ajuns la concluzia că inginerul Bazei Tubulare Daneș în persoana d-lui Muntean Florin este candidatul potrivit pentru ocuparea funcției de inginer șef la S.C. Baza de Ateliere și Transporturi S.A. Mediaș deoarece:

posedă calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare exercitării cu maximum de operativitate a funcției de inginer șef la S.C. B.A.T. S.A.;

are experiența în acest domeniu de activitate;

are vârsta optimă pentru un manager de nivel superior;

posedă studii superioare;

rezultate bune la testele de selecție și interviuri.

Inginerul Bazei Tubulare Daneș, d-l Muntean Florin va fi promovat în funcția de inginer șef la S.C. B.A.T. S.A. Mediaș, urmând ca pentru postul rămas vacant prin promovarea acestuia, să se facă o recrutare din exteriorul unității.

Concluzii și recomandări

Lucrarea de licență face parte din categoria lucrărilor cu tematică de cercetare. Pentru realizarea obiectivelor propuse, respectiv de a îmbunătăți sistemul de selecție și promovare a personalului, managerii ar trebui să aibă în vedere următoarele recomandări:

Implicarea managementului de la toate nivelurile ierarhice în luarea unor decizii strategice, cum ar fi selectarea din cadrul organizației a unui nou inginer șef ( prezentat de asemenea în studiul de caz).

Efectuarea unor diagnoze organizaționale, ce va avea în vedere necesitățile przente și viitoare.

Folosirea unui instrumentar adecvat de selecție a personalului: teste, chestionare specifice și probe practice.

Eliminarea unor practici de angajare nebazate pe criterii de performanță.

Creearea unei culturi organizaționale ce va contribui la ridicarea moralului angajaților.

Implicarea managerilor (în special a celor care au responsabilitatea de a asigura organizația cu reurse umane) în programe de perfecționare continuă.

Dezvoltarea de calificări și aptitudini profesionale la fiecare nivel, în cadrul organizației, de la nivelul operativ cel mai de jos, până la nivelul de manager general. Este important ca managerii să demonstreze atașamentul lor față de departamentul de “Resurse umane”, nu numai prin sprijinirea dezvoltării profesionale a altor persoane, ci prin realizarea și conducerea directă a unor programe proprii de dezvoltare în domeniul resurselor umane.

Este esențială dezvoltarea unei strategii coerente care să ia în considerare atât nevoile organizației cât și cele individuale, care să satisfacă mai degrabă necesitățile pe termen lung și nu pe cele existente în momentul de față.

O strategie eficientă a departamentului de “Resurse umane” va avea ca scop dezvoltarea a trei caracteristici importante: competența, atașamentul față de organizație și capacitatea pentru schimbare.

Competența reprezintă măsura cunoștințelor, atitudinilor referitor la priceperea și comportamentul persoanelor din organizație. Aceasta constituie domeniul primordial în care se aplică training-ul traditional și se dezvoltă activitatea departamentului.

Atașamentul reprezintă măsura în care indivizii sunt capabili să se identifice cu scopurile organizației și să-și pună în valoare competența în vederea atingerii acestor scopuri. Printre altele, atașamentul reflectă calitatea modului de comunicare și aptitudinea de a forma echipe în cadrul organizației.

Capacitatea pentru schimbare manifestată de indivizi în cadrul organizației, depinde de încurajarea și așteptările față de aceștia, de a dobândi dorința, priceperea și obijnuința de a învăța. În mediul actual competițional, în care organizațiile își desfășoară activitatea, acestea au nevoie de a-și dezvolta capacitatea de a reacționa rapid al schimbări extensive și neașteptate, astfel că organizația însăși trebuie să fie un mediu propice pentru învățare iar indivizii trebuie să știe să acumuleze și să aplice cunoștințele dobândite.

Concluzia finală este aceea că, în momentul de față un important segment din piața forței de muncă, atât angajatori cât și angajați (sau viitori angajați), nu sunt pregătiți pentru a comunica eficient unii cu alții, nu au suficientă încredere unii în alții, nu utilizează întotdeauna același limbaj, nu împărtășesc aceleași valori, ceea ce este dăunător organizației.

BIBLIOGRAFIE

Burduș, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999.

Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1992.

Dănăiață, I., Bibu, N., A., Predișcan, M., Managementul bazele teoretice, Editura Mirtan, Timișoara, 2002.

Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.

Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2002.

Goian, M., Sala, D., Vlad, S., Management, Editura Mirtan, Timișoara, 1999.

Mihuț, I. (coordonator), Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.

Nicolescu, O. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, București, 2003.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii Manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Novac, E., Managementul resurselor umane, Editura Mirtan, Timișoara, 2003.

Novac, E., Sărățean, E., Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Editura Mirtan, Timișoara, 1998.

Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie și practică în managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1998.

Pitariu, H., D., Managementul resurselor umane-Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All Beck, București, 2000.

Tabachiu, A., Moraru, I., Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Țăran, N., Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998.