Selectia Si Integrarea Resurselor Umane la S.c. Doc Expert S.r.l

Economie

Selectia Si Integrarea Resurselor Umane la S.c. Doc Expert S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

SELECȚIA ȘI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ LA SC DOC EXPERT SRL

C U P R I N S

INTRODUCERE

În societatea modernă, oamenii reprezintă resursa principală ce determină nivelul de dezvoltare și competitivitate al organizațiilor. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme următoarele: „din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi” (Manolescu 2001: 15). Organizațiile investesc sume importante în oameni, iar această investiție duce la creșterea competitivității și la creșterea prestigiului firmei.

Tema lucrării are importanță în masura în care ea oferă informații referitoare despre selecția și integrarea personalului din organizația analizată. Această lucrare își propune să identifice daca atașamentul față de șefii și colegii de serviciu influențează integrarea în grupul de muncă și în activitățile organizației și dacă selectarea candidaților capabili să lucreze performant e necesară pentru rezultate bune în activitate.

Conținutul lucrării se împarte în trei capitole, precedate de o introducere și încheiate cu concluziile finale.

În primul capitol intitulat “Selecția și integrarea resurselor umane” am analizat conceptul de selecție a resurselor umane, metodele și fazele procesului de selecție, testele utilizate în selecția personalului, angajarea și integrarea resurselor umane, precum și costurile angajării și integrării.

Capitolul II face referire la metodologie, cuprinde pașii cercetării, obiectivul spre care se îndreaptă lucrarea de față, ipotezele cercetării, universul populației, eșantionarea și operaționalizarea conceptului.

În capitolul III am inclus prezentarea graficelor cât și interpretarea rezultatelor. În esență acest capitol relevă pașii care s-au făcut în confirmarea ipotezelor formulate.

CAPITOLUL I. SELECȚIA ȘI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

I.1. Conceptul de selecție a resurselor umane: conținut, definirea noțiunii, responsabilități

Selecția personalului trebuie privită ca un proces de armonizare, între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psihointelectuale ale candidatului selecționat. Această concordantă determină cantitatea și calitatea muncii angajatului, precum și costurile pregătirii și operării. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate poate costa organizația mulți bani, timp, și pot crea unele dificultăți.

O asemenea concordanță – între cerințele patronatului și capacitățile angajatului – este importantă și pentru persoana care solicită funcția respectivă. O alegere greșită a profesiunii sau plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi experiența sa mai bine în altă funcție.

Procesul de selecție a resurselor umane are un caracter ciclic (se reia ori de câte ori este nevoie). Începutul unei firme presupune un nou proces de recrutare. De calitatea acestui proces va depinde întregul succes al activității organizației (proces realizat în condiții optime). Realizarea optimă a acestui proces reprezintă cheia succesului organizațional

Selecția personalului se impune atât la angajare, cat și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea dintr-un număr mai mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Etapele și conținutul procesului de selecție a personalului este în funcție de mărimea și profilul organizației, natura funcțiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor ce vor fi supuse selecției, presiunea unor factori externi. Procesul de selecție poate avea o durată mai mare sau mică, iar fazele acestui proces pot fi diferite în ce privește conținutul și succesiunea lor. În figura1. este expus un proces tipic de selecție a personalului.

Trecerea într-o etapă este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. În cazurile în care se găsește persoana care demonstrează că posedă calitățile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, luându-se o decizie chiar numai după primul interviu. Această precăutare are loc, de obicei la posturile de nivel elementar și la cele de nivel mediu. Când este vorba însă de posturi de nivel superior si în multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele. (Baieșu 2002: 84).

Solicitantul vine la întreprindere

Recepția (primirea)

candidatului

Verificarea referințelor

Examinarea fizică /medicală

Oferirea funcției

Nu corespunde

Figura 1: Un proces tipic de selecție a personalului –

Recepția candidaților (Baieșu 2002: 84).

Deoarece pe piața muncii candidaturile abundă, este nevoie de o selecție a candidaților. Schimbările de personal pot să apară în orice organizație la un moment dat. În momentul în care

activitatea se extinde numărul angajaților va crește. Există și posibilitatea ca unii dintre angajați să părasească unitatea pe motive personale, alții să fie promovați, transferați, pensionați sau concediați. În toate aceste cazuri se crează posturi vacante.

Sarcina de recrutare și selecție îi revine compartimentului de personal. În funcție de capacitățile fizice și psiho-intelectuale ale candidatului are loc procesul de selecție al personalului. Organizația pierde timp, bani și imagine daca angajații sunt incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii. Nu e indicat nici plasarea într-o funcție nepotrivită a unui angajat care ar putea folosi experiența sa într-o altă poziție. În funcție de pregatirea, aptitudinile și capacitatea fiecarui candidat se realizează o triere a acestora. Persoana selectată trebuie să se indentifice dintr-o mulțime de angajați, să realizeze performanțe, să fie eficientă.

Selecția personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. (Miclăuș 2010)

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii. (Cindrea 2008: 58). Privită în sens larg, selecția se realizează în două momente importante și anume: selecția candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecția unui candidat pentru un anumit post / funcție în cadrul unei anumite organizații, după ce individual are deja o anumită pregătire profesională. (Management educational, „New E-Learning Platform for Adult Education”, 2011-2013).

Asigurarea productivității superioare a muncii, scăderea riscurilor, eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale se pot rezolva prin parcurgerea mai multor faze. Selecția profesionala se realizeaza printr-o examinare psihologică atenta, iar personalul e repartizat în funcție de pregătirea și aptitudinea fiecăruia. În funcție de calitățile sau absența unor contraindicații profesionale, cel în cauză va fi orientat spre un loc de muncă unde va da un randament maxim și totodată va fi mulțumit de ceea ce face. Atunci când postul e ales greșit este în dezavantajul angajatului, dar și al organizației. Creșterea productivității și scăderea costurilor se realizează prin selectarea candidaților capabili să lucreze performant.

Angajatorul are obligația să îi ofere o idee cât mai completă despre post cu toate dificultățile lui, solicitantului, ca la rândul lui acesta să se poată decide dacă își dorește acel post. Alegerea unui candidat cu o pregătire corespunzătoare, loial organizației și cu performanțe deosebite constă în reușita selecției. De asemenea, un personal subcalificat sau supracalificat care nu se potrivește culturii organizaționale este posibil să părăsească organizația.

„Dacă o firmă angajează mai multe ,,mere stricate”, nu poate avea succes pe termen lung, chiar daca are planuri perfecte, o solidă cultură organizațională și sisteme de control adecvate”. (Wayne, Noe și Shane 2002: 176).

Această afirmație întărește ideea că obiectivele și scopurile organizației nu pot fi atinse în absența oamenilor competenți.

Selecția personalului este responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice deoarece această activitate poate să devină foarte costisitoare dacă angajează persoane necorespunzătoare.

Responsabilități:

Responsabilitățile compartimentului de resurse umane sunt: asigură primirea candidaților, conduce interviul, verifică cerințele și efectuează evaluarea.

Responsabilitățile managerului: stabilește cerințele pentru ocuparea postului, realizează interviul final, analizează efectele și decide recrutarea de personal.

În cadrul interviului, cel care conduce interviul poate să ducă la discriminare rasială sau sexuală, doar prin simplul fapt că simpatizează anumiți candidați care îi seamnă. Un factor important asupra celui care conduce interviul reprezintă înfățisarea fizică și prima impresie. Sunt considerate cu mai mult succes în meserie și cariera persoanele care arata bine.

Tabelul următor prezintă patru criterii, considerate drept fundamentale. Ca și în cazul metodelor de selecție se recomandă o abordare multicriterială.

Tabelul 1: Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare și promovare a personalului (Ursuși Slegaroiu 1980: 61.)

1.2. Metode de selecție a personalului

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: metode empirice și metode științifice. Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora, etc. În această ordine de idei există și unele practici controversate, promovate în Resursele Umane, care au apărut și la noi: analiza grafologică, frenologia, chirologia, astrologia (Stan 2010).

Metodele științifice se bazează pe criterii știintifice și folosesc mijloace sau metode tehnice specifice de evaluare a personalului și criterii riguroase de alegere: testele, chestionarele, probele practice.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează: informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților. Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată metodă de selecție. (Stan 2010).

Odată cu finalizarea pașilor descriși mai sus urmează decizia finală cu privire la candidatul care va ocupa postul în cauză. În ceea ce privește decizia finală trebuie avute în vedere următoarele: alegerea trebuie făcută doar după ce au fost evaluați toți candidații deși tendința generală este aceea de a alege candidatul pe parcursul interviului. Deși presupune acordarea de maximă atenție decizia nu trebuie amânată, este de preferat, atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui fapt o componentă esențială o deține experiența și competența persoanei care realizează interviul dar și experiența managerului căruia îi aparține, în final, decizia. După încheierea procesului de selecție și luarea deciziei finale cu prei finale cu privire la candidatul ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formularelor de angajare. (Porumb 2005: 49)

1.2.1. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție

Alegerea metodelor de selecție trebuie să tină cont de caracteristicile postului, calitatea și experiența candidaților, timpul necesar luarii deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție etc. Metodele alese trebuie să satisfacă anumite cerințe: validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de muncă; eficiența, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective; practicabilitatea, metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți (candidați și organizație); generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi/funcții/; legalitatea – eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilități de a leza candidatul.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt: costul, timpul, aptitudinile deosebite și așteptările candidaților. Cu cât timpul va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase, iar procesul de selecție mai complex cu atât costul va fi mai mare. Perioada procesului recrutării poate cuprinde câteva săptamăni sau luni. În această perioadă persoana trebuie selecționată, dar nu doar de a ocupa postul respectiv deoarece asemenea greșeli pot fi costisitoare pentru organizație. Există posturi ce necesită aptitudini și cerințe deosebite, cum ar fi: carnetul de conducere categoria B, aptitudini de programatori, condiție fizică, iar acestea ar trebui testate personal. În ceea ce privește așteptările candidaților, la fel cum angajatorul are așteptări de la cei selectați, și angajații au la randul lor așteptări de la angajator.

1.2.2. Stabilirea criteriilor de selecție

Se stabilesc 5-10 criterii incluzându-se criterii profesionale apoi criterii personale și organizaționale (care fac ca individul să se încadreze în cultura firmei). În procesul de interrelaționare a acestor criterii într-un ansamblu unitar nu trebuie omis faptul că fiecare criteriu trebuie să dețină o pondere semnificativă în raport cu importanța lui.

De exemplu un post de agent comercial (de vânzări). Criterii profesionale: experiență în muncă în general, în domeniul vânzărilor, într-o altă muncă mobilă (de teren), în lucru cu produse similare, etc. Criterii personale: capacitate de comunicare și negociere, deschidere, flexibilitate, punctualitate, perseverență, dinamism, încredere, etc. Criterii organizaționale: portivirea cu postul (să nu fie nici subcalificat nici supracalificat), însușirea unor caracteristici promovate de firmă, munca în echipă, loialitatea, orientarea spre client, etc.

Se dau punctaje diferite la fiecare criteriu. Dacă se folosesc sisteme literale pentru evaluarea candidatului după anumite criterii urmând cotații precum: a,b,c,d,e. A – candidatul este extrem de potrivit cu cerințele. B – corespunde cu media cerințelor, după verificări se va dovedi probabil indicat. C – performanțe medii; în ciuda nepotrivirii în ceea ce privește unele criterii este potrivit datorită celorlalte. D – ridică semne de întrebare, necesită o verificare personală și profesională mai îndelungată, rezultatele putând să se lase așteptate; el va fi ales doar dacă este o situație foarte urgentă. E – deloc potrivit cu postul.

1.3. Fazele procesului de selecție

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze: scrisori de intenție și curriculum vitae/completarea fișelor de candidatură  triere  interviul preliminar  triere  teste/probe de lucru  triere  examinări fizice, medicale  interviuri finale  decizia finală.

Fiecare dintre ele se identifică cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție.

Răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție și un curriculum vitae, care sunt depuse la firma solicitantă. Prima etapa aprocesului de selecție constă în analiza și trierea acestor documente, în funcție de exigențele postului pentru care au aplicat (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.). În această etapă se elimină între 60 și 80% dintre candidați.

Pe langă informațiile oferite de scrisoarea de intenție și de curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experiență, obiective, pasiuni și altele), există și alte elemente importante care influentează procesul de triere. Greșelile de ortografie, calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), lipsa semnăturii și a formulelor de politețe pot influența decizia de eliminare a candidatului. Pe de altă parte, organizația poate cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi și ele informații interesante despre candidat.

Ca o alternativă la scrisoarea de intenție și curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare de către candidați. Chestionare au un format, propriu organizației. Ele se prezintă pe mai multe grupe de informații, ca de exemplu: date personale, studii, experiență profesională, pregătire profesională, etc. Informațiile oferite de candidați în aceste documente trebuie să fie veridice și complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregătire profesională, studii vor fi susținute cu diplome sau certificate de absolvire. După faza selecției, organizația trebuie să ofere un răspuns tuturor candidaților care au participat la proces, indiferent dacă răspunsul e pozitiv sau negativ.

Interviul de angajare este cea mai folosită și cea mai criticată metodă de selecție. Popularitatea sa este dată de ușurința cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcțiile de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă de selecție, considerând-o nerelevantă datorită subiectivității pe care o poate manifesta intervievatorul.

Interviul de selecție poate avea un dublu scop: să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei; să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă. (Lefter, Manolescu 1995).

Condițiile unui interviu de selecție eficient sunt: analizarea ținutei, a stăpânirii de sine, a limbajului folosit, a înfățișării, a motivării în muncă, a stabilității în muncă etc. De asemenea, intervievatorul trebuie să cunoască informațiile din scrisoarea de intenție pentru a nu mai necesita o reluare a acesteia în timpul interviului. Pe durata interviului se urmăresc aspecte importante precum: inteligența, intersele, impactul asupra celorlați angajați, adaptabilitatea emoțională, astfel încat la sfarșitul interviului să se poată face trierea. Atmosfera din timpul interviului trebuie să fie relaxantă, intervievatorul trebuie să știe să-l facă pe candidat să se simtă apreciat, să-l încurajeze, să-i ofere cât mai multe informații, să știe să-l asculte și să-i interpreteze comportamentul nonverbal, să rețină informațiile primite astefel încât să-l poată evalua eficient și să încheie interviul cu politețe și fermitate. În încheiere se va întocmi fisa de evaluare în care sunt trecute aprecierile favorabile sau nefavorabile asupra punctelor din interviu. Se va utiliza o scală de apreciere favorabil, nefavorabil, incert – foarte mult sub medie, sub medie, peste medie, foarte mult peste medie și se va nota cu note de la 1 la 5, respectiv de la foarte slab la foarte bun.

In literatura de specialitate tipologia interviurilor e destul de extinsă.

Interviul situațional cuprinde un set de întrebări primind spre rezolvare incidente critice care ar putea interveni în lumea efectivă. Întrebările nu sunt focalizate pe comportamente trecute dezvoltate pe candidat ci pe intențiile acestuia. Pe lângă conținutul care se referă la activitățile de muncă există răspunsuri preferate (unicele corecte) care vor fi ulterior analizate de evaluatori. Interviul situațional presupune mai întâi o analiză a postului aflat în discuție și presupune: identificarea răspunsurilor adecvate si obținerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea intervievatorului.

Interviul panel reprezintă interviul cu mai mulți evaluatori. În acest caz grupul de persoane intervievează direct candidatul. Fiecare intervievator poate adresa întrebări candidatului, iar răspunsurile să fie evaluate de catre toți. Un dezavantaj al acestui tip de interviu poate fi stresul intervievatului. Ca o contrapondere la dezavantaj e posibil ca unii angajatori să observe că în multe cazuri un candidat nu e suficient de competitiv în situațiile dificile de interviu e posibil să nu facă față în viitor la situații nonrutiniere de muncă.

Interviul nestructurat nu urmărește posibilitatea de întrebări prestabilite, intervievatorul chestionând intervievatul în probabilitatea pe care el le consideră importante la un moment dat.

Pentru interviul computerizat se utilizează computerul pentru a realiza o colectare de informații despre candidat.

Interviul stresant e interviul sub presiune având întrebări provocatoare cu scopul de a crea disconfort și de a analiza comportamentul candidatului. Intervievatorul va juca rolul unei persoane agresive și nemulțumită de răspunsurile primite.

La interviul comportamental întrebările sunt ierarhizate de la simplu la complex pentru a nu risca inhibarea candidatului. Nu se va adresa decât o singură întrebare o dată pentru ca subiectul să aibă posibilitatea să răspundă și să nu se omită aspecte importante. Informațiile obținute trebuie imediat notate.

Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant ( Lefter și Manolescu 1995: 41).

Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt: testele de inteligență, testele de abilități specifice, testele de cunoștințe, testele de personalitate, testarea comportamentului si testele medicale care sunt necesare acolo unde sănătatea și siguranța clinților și a partenerilor sunt implicate. Putem da exemplu în industrii cu grad de periculozitate unde sunt cerute de lege, în posturi care cer calități fizice precum forță, auz, rezistentă, o vedere bună etc.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menționate centrele de evaluare-selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregătire, interviuri; acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat (candidații sunt evaluați pe grupuri, de către grupuri de evaluatori, procesul de selecție are o durată mai mare decât în cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite și în activitățile de perfecționare profesională (Cole 2000: 216-217).

O metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat. Se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate anterior. Informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, motivul plecării, perioada de angajare, activitățile desfășurate, rezultate reprezintă un real interes pentru organizația angajatoare.

Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant (decizia finală). Pentru a alege persoana cea mai potrivită este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior. Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțit între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizațiile mari, procesul de selecție este condus de departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei finale.

În firmele mici, selecția și decizia finală îi revin managerului. Decizia finală în procesul de selecție, este luată de șeful ierarhic al postului vacant care participă la interviul final de selecție. În ceea ce privește angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea generală a asociaților sau de consiliul de administrație.

1.4. Testele utilizate în selecția resurselor umane

Cu scopul eliminării subiectivismului din cadrul proceselor de recrutare, se utilizează o serie de teste specifice. Finalitatea lor constă în măsurarea și aprecierea aptitudinilor și calităților candidaților. Elaborarea criteriilor de apreciere a calităților personale cerute pentru îndeplinirea unui gen de activitate face obiectul psihotehnicii, o ramură a psihologiei. Testele pentru selecția personalului constau în supunerea candidaților la una sau mai multe probe identice, rezultatele căreia vor fi folosite pentru măsurarea performanțelor fiecărei persoane evaluate. În cadrul procesului de selecție a personal, societățiile optează tot mai frecvent la aceste tipuri de teste.

Tehnica nu poate fi utilizată singular, deoarece testele nu pot cuantifica performanțele indivizilor în privința unui număr mare de aptitudini. Utilizată singular, acestă tehnică va furniza rezultate mai puțin satisfăcătoare însă este esențială în evaluarea candidaților pentru posturi cu specific tehnic și mai puțin semnificativă pentru selecția personalului de management superior.

Este foarte dificil să se stabilească în ce măsură candidatul posedă calitățile necesare postului, respectiv funcției și ce condiții sunt necesare pentru ca angajatul să poată valorifica potențialul de care dispune.

Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt: testele de inteliganță; testele de abilitate și aptituduni; testele de personalitate și testele de performanță.

Testele de inteligență se referă la capacitatea subiecților de a învața, de a calcula, de a observa și de a rezolva probleme. Inteligența este un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului într-o activitate mentală complexă. Testele de inteligență sunt de mai multe categorii: testele de inteligență generală care au un anumit nivel de cunoștințe dobandite în învățământ; testele de inteligență verbala unde examinatorul dă un numar de comenzi prin viu grai, iar prin rezolvarea lor se poate dovedi capacitatea de ințelegere; testele de inteligență non-verbale în care găsirea unor soluții logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte esențiale; testele de inteligență socială, solicită aprecierea personală ca un text sub formă de mici istorioare; testele de inteligență motrică, presupun controlul corpului și a parților sale prin efectuarea unor mișcări inedite; testele de inteligență tehnică, sunt necesare asocierii relațiilor spațiale și funcționale, la rezolvarea de raționamente spațiale.

Organizațiile care preferă acest gen de testare sunt cu preponderență firme mari unde IQ-ul candidatului este cel puțin la fel de important ca și cunoștințele profesionale, fapt pentru care specialiști în recrutare recurg frecvent la testele de inteligență. În majoritatea cazurilor pe lângă inteligență este testată și personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste fiind foarte reprezentativ asupra deciziei finale de angajare deoarece „nici un angajator nu și-ar dori un salariat mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”. (Elena Cristian „Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009). În urma testelor de inteligență se obțin informații cu privire la următoarele aspecte: motivația candidatului pentru ocuparea acelui post, ariile de excelență ale candidatului, modalitatea optimă de învățare și nu în ultimul rând compatibilitatea viitorului angajat cu postul în cauză.

Testele de abilitati și aptitudini evaluează abilitățile verbale, lucrul cu cifrele, concentrarea, lucrul cu diagramele. Dintre aptitudinile generale amintim testele de memorie, testele de atenție și testele de spirit de observație.

Testele de memorie reprezintă cantitatea de informații adunată de un individ, felul cum memorează, timpul cât reține ce a memorat, procedeele folosite în memorare, prezența sau absența scopului în memorare: teste de memorare voluntară, teste de memorare involuntară, teste de memorare mecanică, teste de memorare logică, teste de memorare verbală, teste de memorare non-verbală.

Testele de atenție au în vedere tipul de atenție, volumul, stabilitatea și flexibilitatea ei. Astfel,în practică vom întâlni: teste de atenție voluntară, teste de atenție involuntară, teste de atenție concentrată, teste de atenție distributivă, teste de volum ale atenției.

Testele de spirit de observatie sesizează prezența, absența sau modificare anumitor stimuli.

Testele de aptitudini speciale sunt testele care diferențiază candidații după specificul profesiei și a trasăturilor generale. Din această categorie fac parte: teste de aptitudini de conducere, teste de aptitudini de organizare, teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.

Testele de personalitate vizează evidențierea anumitor atitudini și interese în vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligență și de performanță, testele de personalitate vizează evidențierea caracteristicilor afective și conative (impulsionale și volitive) ale subiecților. În acest context, pot fi utilizate două categorii de teste: teste de personalitate analitice și teste de personalitate sintetice.

Testele de personalitate analitice vizează identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care servește la aprecierea adaptării față de anumite medii: familial, profesional etc.

Testele de personalitate sintetice urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități.

Aceste teste îi pun pe subiecți în condiții asemănătoare celor reale, în care se manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de a supota stresul, inițiativa, discreția, capacitatea dea-și asuma conducerea. Aceste teste pot fi: asociative, atunci când răspunsul la stimulii prezentați sunt primele idei sau imagini care vin în mintea celui testat, de exemplu testul Roschach, care cere individului să privească o pată decerneală și să descrie imaginile care le sunt sugerate. Răspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalități; cognitive, atunci când răspunsul este rezultatul unei activități cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T); de completare, atunci când răspunsul este simplu și limitat; de alegere, atunci când răspunsul constă în alegerea de către subiecți, din mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corectă; de expresie, atunci când subiectul răspunde printr-un desen.

Testele de performanță presupun evaluarea cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii și senzoriale printr-o serie de probe practice privind: analiza și repartizarea corespondenței; redactarea unor documente; participarea la dezbateri; asumarea de roluri; simularea unor decizii.

1.5. Angajarea și integrarea personalului

Angajarea este o activitate permanentă si este una dintre cele mai importante laturi ale activității de gestiune a personalului.

Selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este de a găsi „omul potrivit la locul potrivit”. (Petrescu 1995: 87).

Între organizație și angajat se încheie un contract de munca ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul primeste o inștiințare în care sunt trecute: salariul brut, salariu net, sporuri, impozite, iar angajatorul se obligă să asigure condițiile de muncă corespunzătoare, echipament de protecție etc. Oferta de angajare primită de catre candidat poate fi scrisă sau verbală, iar în această ofertă sunt scrise detaliile care îl interesează pe angajat, în caz contrar angajatul s-ar putea să se găsească în fața unor situații neprevăzute, ca de exemplu: salariul oferit e mai mic decat cel discutat la interviu, postul propus să fie altul decat cel inițial, funcția să nu fie la nivelul așteptat de candidat etc. Candidatul poate să iși exprime acordul sau dezacordul privind oferta de angajare, iar în situația în care are și alte oferte poate să ceară un timp de gandire pentru negocierea unor detalii. După primirea raspunsului definitiv se mai poate negocia: acordarea de timp liber necesar pentru mutație, prima de instalare, autoturism de serviciu, efectuarea unui concediu restant etc. Angajarea oricarei persoane trebuie să se faca în acord cu legislația în vigoare, încheindu-se un contract de munca ținand cont de elementele stabilite la interviu. Angajarea poate fi pe o perioadă determinată, pe o perioadă de probă, timp în care se verifică dacă e corespunzator postului. Dacă colegii, managerii nu sunt multumiți, contractul nu mai e prelungit. Candidatul care a fost pe locul doi la selectie este anunțat să se prezinte în vederea unei angajari de probă sau definitive, pentru a nu se mai pierde timp. Mijloacele și metodele alese de către management influențează procesul de selecție.

Selecția și angajarea sunt elementele cheie a unei organizații, indiferent de mărimea ei. Stilul managerial al întreprinderii influentează selecția și angajarea personalului, iar rezultatele procesului de selecție și angajare sunt influențate de măsura în care managementul consideră aceste activități importante, precum și de criteriile, mijloacelor și metodele folosite. Atingerea obiectivelor se poate realiza doar prin angajarea unor persoane competente din punct de vedere profesional.

Etapa ulterioara angajării este integrarea. Scopul acesteia e de a oferi condițiile necesare acomodării noilor angajați, acomodarea acestora cu șefii ierarhici superiori, cu colegii de muncă, cu complexitatea mediului (tehnic, economic, social) prin adaptarea la normele profesionale ale muncii și la colectivul organizației, prin asimilarea de către aceștia a normelor de conduită specifice grupului, a cerințelor disciplinei muncii.

Integrarea reprezintă procesul de adaptare a noului angajat în mediul profesional, de adaptare a acestuia la comportamentul grupului și la cerințele de lucru ale organizației, de conectare a personalității sale cu cea a membrilor organizației.

Procesul de integrare trebuie privit în tripla sa dimensiune: psiho-socio-profesională. Integrarea psiho-socio-profesională presupune armonizarea particularităților persoanelor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional în care acestea sunt încadrate, ca sistem integrator. Integrarea constituie un proces de modelare psihică a personalității subiecților, sub influența mediului socio-profesional. Integrarea psiho-socio-profesională se realizează pe mai multe planuri: integrarea profesională (integrarea în raport cu cerințele postului), integrarea în grupul de muncă și integrarea în organizație.

Integrarea profesională reprezintă o activitate de tip formal sau informal desfășurată de angajații cu experiență sau de către conducătorii grupurilor de muncă. Scopul acesteia este de a îndruma noii angajați în activitățile zilnice de muncă, de a-i informa cu privire la condițiile de lucru, la cerințele postului pentru care au fost angajați, la regulile și regulamentele interne, specifice organizației. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, este necesară transmiterea noilor angajați a tuturor informațiilor de care au nevoie pentru a putea începe activitățile la locul lor de muncă. Veridicitatea informațiilor primate înlătură stresul organizațional și ușurează adaptarea noilor angajați la sarcinile profesionale încredințate. Astfel spus, se asigură corespondența dintre cerințele postului și capacitățile profesionale ale noului angajat.

Integrarea în grupul de muncă reprezintă un punct important al întegrării și are ca scop de a-1 face pe angajat să se simtă bine în noul mediu de muncă. Sarcina integrarii noului angajat in grupul de munca ii revine managerului, acesta oferindu-i un cadru de munca amiabil. El poate influenta acomodarea acestuia in grup pana cand acesta va simti ca apartine grupului. Comportamentul noului venit poate fi diferit de cel al echipei din cauza varstei, mentalitatilor. La inceput poate genera conflicte, dar in timp consistenta relatiilor interpersonale, adeziunea la grup vor veni de la sine.

Integrarea în organizație urmărește armonizarea intereselor individuale ale angajaților cu obiectivele organizației, având ca scop realizarea acestor obiective cu un plus de performanță. Se dorește stimularea, motivarea personalului, crearea sentimentului de coeziune cu organizația și se dorește reducerea tensiunilor care ar putea apărea în organizație. Integrarea în organizație e realizata atunci când angajații consideră că obiectivele firmei le aparțin și le acceptă, muncind cu dăruire pentru întreprindere.

Un specialist francez în management afirmă că întreprinderile cele mai performante vor fi acelea în care conducerile lor stabilesc împreună cu salariații schimbările tehnologice, conținutul muncii, schimbările din raporturile sociale interne din întreprindere.

Pentru o bună integrare, conducerea firmei trebuie să țină seama de următorii factori determinanți ai procesului de integrare psiho-socio-profesională: trasăturile de personalitate ale oamenilor, nivelul pregătirii profesionale, experiența angajaților, calitățile intelectuale ale acestora, tehnologia folosită și organizarea proceselor de muncă, organizarea cadrului socio-profesional care să asigure condițiile optime afirmării depline a angajaților, a dezvoltării și realizării lor ca personalități distincte.

Factorii care pot favoriza integrarea sunt: interesul pentru cunoașterere, dorința de autorealizare și dezvoltare, flexibilitatea intelectuală, aspirațiile realiste, cooperarea și sociabilitatea, iar factorii care o pot opri sunt: dezinteresul manifestat pentru profesie, lipsa unei motivări, izolarea față de grup, blazarea și rigiditatea în atitudini etc.

De cele mai multe ori, angajatul este integrat în mod informal cu ajutorul colegilor apropiați care îi pot oferi informații greșite sau incomplete. De aceea o integrare formală din partea organizației este foarte necesară. Performanțele la locul de muncă sunt influențate de modalitatea de integrare folosită de organizație.

Unii autori consideră că integrarea începe încă din perioada de selecție, în care candidatul ia cunoștință cu privire la aspectele generale ale organizației, cu privire la îndatoririle sale, la condițiile de lucru și de plată și intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, în nici un caz, necesitatea elaborării unui program de integrare. Noul angajat trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie pentru a se familiariza cu noul loc de muncă și pentru a se acomoda cu grupul de muncă. E necesar crearea unei atmosfere de siguranță și apartenență, pentru ca noul angajat să aibă capacitate de a îndeplini sarcinile postului pentru care a fost angajat.

Integrarea noului angajat e responsabilitatea șefului ierarhic și departamentului de resurse umane. Șeful ierarhic superior informează salariatului cu privire la condițiile locului de muncă, natura sarcinilor, îi prezintă acestuia noii colegi și urmarește procesul de integrare. Departamentul de resurse umane inițiază programul de integrare și susține managerul în scopul îndrumării și integrării noilor angajați. Integrarea profesională poate fi realizată prin următoarele metode: vizita în întreprindere, în care i se prezinta noului angajat activitățile, compartimentele etc, prin menținerea unui dialog permanent între angajat și șeful ierarhic, prin oferirea informațiilor necesare îndeplinirii atribuțiilor, prin desemnarea unui mentor, a unui coleg cu mai multă experiență, care să-l ajute pe noul angajat în înțelegerea activității firmei, prin oferirea unei „mape de întâmpinare”, care să cuprindă: structura organizatorică a firmei, diverse facilități oferite de firmă, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalitățile privind evaluarea, date despre prevenirea accidentelor, regulamentele întreprinderii, ziarul propriu al firmei și altele.

Atunci când noul angajat a ajuns la capacitatea maximă de îndeplinire a atribuțiilor postului, integrarea poate fi considerată încheiată. În funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare, aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la angajare. Feed-back-ului integrării, se realizează prin diverse metode: interviuri periodice cu noii angajați, completarea unor chestionare nesemnate, participarea la discuții în grup cu aceștia și altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane.

1.6. Costurile angajării și integrării resurselor umane

Angajarea unui salariat reprezintă o investitie din partea firmei, care include cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport cu eficiența activității noului angajat. Costurile cu selecția și încadrarea unui salariat cuprind: Salariile, CA.S., contribuția pentru somaj pentru: personalul din departamentul de resurse umane cu atribuții în activitățile de selecție și angajare: șeful departamentul, specialiști în selecția personalului (psihologi), personalul de la compartimentele: administrativ, financiar, salarizare, învatamant-promovare, organizarea producției etc., șefii ierarhici: interviuri, probe profesionale; noii colegi ai angajatului: discuțiile, lămuririle și îndrumările acordate.

Anunțurile făcute cu oferta de angajare, onorariile cabinetelor specializate în recrutarea personalului, convorbirile telefonice și materialele de birou și consumabilele folosite pentru testare, examinare, corespondența reprezintă alte cheltuieli realizate de către firmă.

Adunând toate cheltuielile realizate cu selecția și încadrarea unui salariat se obține doar prima parte a costurilor de intrare într-o organizație a unui nou angajat. Partea a doua a acestor costuri se referă la cheltuielile pentru integrarea salariatului, cheltuieli ce se realizează în trei faze: faza de informare, faza de învățare și faza de efectuare.

În faza de informare noul angajat se documentează asupra atribuțiilor postului pe care îl ocupă, citește materialele oferite, face cunostință cu șefii, colegii și subordonații. Această fază poate să dureze de la câteva zile până la câteva luni, în funcție de specificul postului și amploarea activității. Faza de informare se caracterizează printr-o eficientă redusă a muncii salariatului.

În faza de învățare noul salariat începe să exercite sarcinile și atribuțiile postului. Se realizează treptat, o creștere a eficientei activității angajatului.

Salariatul e stăpân pe atribuțiile sarcinilor de muncă în ultima fază, faza de efectuare în care își aduce aportul la activitatea organizației, având o eficiență normală.

În primele zile sau cateva luni, noul angajat dă un randament scăzut fața de ceilalti angajați. Salariul lui ar trebui diminuat pana se ajunge la o eficiența normală, dar firmele nu recurg la această metodă. Costurile sunt suportate de către firmă pană cand noul angajat iși aduce contribuția din plin la activitatea firmei.

Pentru a exprima proporția dintre costurile integrării și costurile privind selecția și încadrarea se calculează coeficientul costurilor noului salariat (Kns):

Costurile integrării Kns =Costurile selecției + încadrării

Costurile integrării se referă în fapt la costurile noneficienței în perioada de integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior, în practică, coeficientul costurilor noului salariat (Kns) cunoaște mărimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins între 2,5 – 8, în timp ce pentru personalul de administrație, coeficientul este între 2- 4. Conducerea firmei trebuie să adopte o politică de personal care să reușească o diminuare cat mai mare a acestui coeficient. Este o cerință stringentă, daca ținem seama de tendința prezentă și viitoare de creștere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

CAPITOLUL II. METODOLOGIE

SELECȚIA ȘI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ LA DOC EXPERT SRL

II.1. Prezentarea organizației

Organizatia a fost înființată în: 1987, având sediu central în Bertrange, Luxemburg. În Romania are 2 puncte de lucru: în București și în Sibiu.

Doc Expert este lider în furnizarea de soluții globale în managementul ciclului de viață al conținuturilor. Furnizează soluții complete care ajută clienții să proiecteze, să construiască și să deruleze operațiuni de management al conținutului de toate mărimile. Datorită competențelor angajaților săi în domeniul consultanței, al integrării de sisteme, al serviciilor lingvistice precum și al managementului de conținuturi și de documente, Doc Expert poate sprijini întreprinderile din întreaga lume în vederea unui management al conținuturilor mai eficient.

Cu o prezență în peste 17 țări, Doc Expert oferă servicii clienților din mai multe sectoare de afaceri, inclusiv sectorul public, industria aerospațială, de apărare și a transporturilor, sectorul de producție, științele vieții, serviciile financiare, energia și mediul.

II.2. Tema cercetării

Selecție și integrarea resurselor umane.

II.3. Obiective

Obiective:

Să determine dacă selectarea candidaților capabili să lucreze performant e necesară pentru rezultate bune în activitate organizației.

Să indentifice dacă atașamentul față de șefii și colegii de serviciu influențează integrarea în grupul de munca și în activitățile organizației.

II.4. Ipotezele cercetării

Ipotezele cercetării:

Dacă se selectează personal competent d.p.d.v. profesional, atunci rezultatele activității vor fi bune.

Dacă exista un puternic atașament al angajaților față de colegi și șefi, atunci aceștia își îndeplinesc mai bine obligațiile de serviciu.

II.5. Universul populației și eșantionarea

Universul populației

Pentru această temă de cercetare am consultat 42 de subiecți, angajați ai companiei Doc Expert, ai punctului de lucru Sibiu, cu vârstă cuprinsă între 20 și 40 ani.

Eșantionarea

Acest studiu a cuprins un eșantion neprobabilistic.

II.6. Operaționalizarea conceptelor: Selectia si integrarea personalului

Selecția

Definiția nominală a selecției – Alegere efectuată după un anumit criteriu și cu un scop.

Definiția operațională – Selecția personalului este procesul utilizat de managementul de resurse umane și urmărește să identifice, potrivit anumitor criterii, candidatul care corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. În acest sens, candidații selectați sunt separați de candidații respinși, cu intenția de a alege persoana care va aduce cele mai valoroase contribuții organizației. Procesul de selecție presupune identificarea persoanelor potențial potrivite unor posturi vacante și selectarea pentru organizație prin intermediul unor criterii adecvate a persoanei celei mai potrivite.

Integrarea

Definiția nominală a integrării – Acțiunea de a (se) integra și rezultatul ei;

Definiția operațională – Integrarea personalului este activitatea managementului de resurse umane care urmarește familiarizarea noului angajat cu: organizația în care va lucra, cu departamentul din care va face parte, cu colegii de munca și conținutul muncii.

Pentru investigarea selecției și integrării în organizație s-au stabilit următoarele variabile cu indicatorii fiecărora dintre ele:

Procesul de selecție

Criteriile de selecție: recomandări, motivația, diploma educațională, abilitățile de relaționare, abilitățile practice, competențele IT, cunosținte de limbi straine, cunosținte de operare pe calculator etc.

Testele de selecție. Acestea pot fi:

testele de inteliganță: testarea atenției, a fluenței verbale, a capacității de a calcula și de a rezolva probleme, testarea inteligenței tehnice.

testele de abilitate și aptitudini: abilități verbale, lucrul cu diverse diagrame, concentrare, aptitudini de organizare, aptitudini de conducere, spiritul de observație.

testele de personalitate utilizate în vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante.

testele de performanță: redactarea unor documente, participarea la dezbateri, asumarea de roluri, simularea unor decizii.

Intervievatorul. Acesta poate fi: intervievator prietenos, bland, sever, sau neprietenos.

Interviul de selecție. Acesta poate fi: interviu structurat, semistructurat, sau liber.

Procesul de integrare

Informațiile

Informații despre organizație

Informații despre atribuțiile postului

Informații despre colegi, șefi, subalterni

Informații despre metodele de lucru

Informații despre rolul în echipă

Informații despre obiectivele postului și activitățile necesare îndeplinirii obiectivelor

Relațiile

Relațiile cu colegii

Relațiile cu șefii

Relațiile cu subalternii

Trăsăturile de personalitate ale oamenilor

Experiența angajaților

Nivelul pregătirii profesionale

Interesul pentru cunoaștere

Condițiile de lucru și plată

Cooperarea

Sociabilitatea

Condițiile locului de munca

Natura sarcinilor

CAPITOLUL III. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

III.1. Interpretarea datelor prin analiză de frecvență

La afirmația „ O selecție a unor candidați capabili să lucreze performant e necesară pentru rezultate bune în activitatea organizației” am folosit pașii frecvenței și se observă că valoarea cea mai mică a fost 2 ceea ce inseamnă dezacord, iar valoarea cea mai mare a fost 5 ceea ce înseamnă acord total. Media răspunsurilor este de 3.83, iar în procente din totalul de 42 de candidati 9.5% din participanți au răspuns cu dezacord, 16.7% nici acord, nici dezacord, 54.8% acord și 19% acord total.

Tabel 3: Selecția candidatilor

Graficul 3: Selecția candidaților

2. La afirmația „Prin selecția unor angajați dornici de reușită profesională crește performanța firmei”, participanții au răspuns în felul următor: 2.4% dezacord total, 23.8% dezacord partial, 21.4% nici acord, nici dezacord, 40.5% acord parțial, 11.9% acord total. Media la această întrebare este 3.36.

Graficul 4: Performanța candidaților

3. În ceea ce privește experiența colegilor în firmă 4.8% din participanți consideră că experiența colegilor este foarte necompetitivă, 2.4% necompetitivă, 26.2% nici competitivă, nici necompetitivă, 45.2% competitivă și 21.4% din participanți cred că este foarte competitivă, experiența acestora.

Graficul 5: Experiența colegilor în firmă

4. La întrebarea „Cum ați fost primit de către colegii dumneavoastră după angajare?” angajații au răspuns în proporție de 4.8% foarte rău, 2.4% rău, 14.3% nici bine, nici rău, 28.6% bine și 50% foarte bine. Media este 4.17, mediana 4.50 și modul 5.

Tabelul 6: Atitudinea colegilor

Graficul 6: Atitudinea colegilor

Tabelul 7: Relațiile angajaților cu șefii

Graficul 7: Relațiile angajaților cu șefii

6. În ceea ce privesc relațiile angajaților cu colegii de servici, în proporție de 4.8% au răspuns că sunt foarte nemulțumiți, 7.1% sunt nemulțumiți, 14.3% nici nemulțumiți, nici mulțumiți, 28.6% sunt mulțumiți și 45.2% sunt foarte mulțumiți. Media este 4.02, mediana 4.00 și modul 5.

Graficul 8: Relațiile angajaților cu colegii de serviciu

7. În legatură cu afirmația „Angajații companiei au încredere unii în alții” în proporție de 50% au răspuns cu acord, deci jumătate din respondenți sunt de acord cu acest lucru.

dezacord total, 16.7% cu dezacord, 14.3% nici acord, nici dezacord și 54.8% acord.

Graficul 10: Discutarea problemelor personale

9. La afirmația „Angajații iși îndeplinesc mai bine obligațiile de serviciu dacă sunt atașați de colegi, șefi”, 2.4% au răspuns cu dezacord total, 11.9% cu dezacord, 28.6% nici acord, nici dezacord, în timp ce 45.2% au fost de acord și 11.9% au fost în totalitate de acord cu această afirmație.

Graficul 11: Obligațiile de serviciu

10. La afirmația „Există un puternic atașament al angajaților fată de ceilalți colegi de serviciu” din cei 42 de respondenți, 9.5% au răspuns cu dezacord, 21.4% nici acord, nici dezacord, 57.1% au fost de acord și 11.9% au fost total de acord. Media la această afirmație este 3.71, mediana 4.00 și modulul 4.

Tabelul 12: Atașament față de colegi

Graficul 12: Atașament față de colegi

11. La intrebarea „Cat de mulțumiți sunteți de susținere din partea șefilor pentru activitatea desfășurată?” angajații au răspuns în felul următor: 2.4% sunt foarte nemulțumiți, 11.9 sunt nemultumiți, tot 11.9% nici multumiți, nici nemultumiți, 59.5% sunt multumiți și 14.3% sunt foarte multumiți.

Graficul 13: Susținerea șefilor

12. La întrebarea „Cum ați caracteriza intervievatorul?” 64.3% din totalul respondenților îl caracterizează ca fiind prietenos.

Graficul 14: Intervievatorul

13. La întrebarea „În funcție de ce criterii credeți ca ați fost selectat să ocupați postul respectiv?” 21.4% din cei 42 angajați au raspuns: cunoștințe operare pc.

Tabelul 16: Criterii de selecție

Graficul 16: Criterii de selecție

15. La întrebarea „La ce teste de selecție ați fost supus?” aproape jumătate din angajați (45.2%) au răspuns: teste de abilități și aptitudini.

Tabelul 17: Teste de selecție

Graficul 17: Teste de selecție

16. La întrebarea „În ce măsură ați primit după angajare informații despre atribuțiile noului post, despre locul de muncă, colegi, subalterni, șefi?” 42.9% din 42 angajați au răspuns în foarte mare măsură.

Tabelul 18: Informațiile primite

Graficul 18: Informațiile primite

17. La afirmatia „Procesul integrării influențează productivitatea și eficiența muncii” mai mult de jumătate din angajați (54.8%) au fost total de acord cu această afirmație.

Tabelul 19: Procesul integrării

Graficul 19: Procesul integrării

18. La întrebarea „După angajarea dvs cat de mulțumit ați fost de disponibilitatea colegilor de a va ajuta?”, participanții au răspuns în felul următor: 4.8% foarte nemultumiți, 11.9% nemultumiți, 21.4% nici multumiți, nici nemultumiți, 33.3% multumiți, 28.6% foarte multumiți. Media la această întrebare este 3.69.

Tabelul 20: Ajutorul colegilor

Graficul 20: Ajutorul colegilor

19.La intrebarea „De cat timp lucrați pentru companie?” 35.7% din cei 42 respondenți au răspuns că lucrează între 2 și 3 ani.

Tabelul 21: Vechimea in firmă

Graficul 21: Vechimea in firmă

Graficul 22: Varsta dumneavoastră

Tabelul 23: Studii

Graficul 23: Studii

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

2.Între cele două afirmații „angajații companiei au încredere unii în alții” și „angajații discută între ei unele probleme personale” există o corelație semnificativă, pozitivă cu un nivel mediu.

Tabelul 26

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

3. Între cele două afirmații: „angajații își îndeplinesc mai bine obligațiile de serviciu dacă sunt atașați de colegi, șefi” și „angajații companiei au încredere unii în alții” există o corelație semnificativă, pozitivă cu un nivel înalt. Valoarea este 0,000 și în acestă situație se raportează un p<0,001, pentru a arăta că probabilitatea de a greși este mai mică decât 0,1%. La cele două întrebări au răspuns toți cei 42 de participanți.

Tabelul 27

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

4. Între cele două afirmații: „există un puternic atașament al angajaților fată de ceilalți colegi de serviciu” și „relațiile cu colegii de serviciu” există o corelație semnificativă, pozitivă cu un nivel înalt. Valoarea este 0,000 și în acestă situație se raportează un p<0,001, pentru a arăta că probabilitatea de a greși este mai mică decât 0,1% (calculatorul ne afișează doar primele trei zecimale).

Tabelul 28

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

5. Între cele doua afirmatii: „există un puternic atașament al angajaților fată de ceilalți colegi de serviciu” și „angajații își îndeplinesc mai bine obligațiile de serviciu dacă sunt atașați de colegi, șefi” există o corelație semnificativă, pozitivă cu un nivel înalt.

Tabelul 29

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

7. Corelația dintre „experiența colegilor în firmă” și „selectarea unor candidați capabili să lucreze performant e necesară pentru rezultate bune în activitate” este semnificativă, pozitivă cu un nivel mediu. Abaterea standard este de .983 pentru prima afirmație și .853 pentru a doua afirmație.

Tabelul 31

Concluzii

În concluzie, în urma chestionarului, amandouă ipotezele s-au confirmat și anume selectarea unor candidați capabili să lucreze performant determină rezultate performante pentru organizație, iar un atașament ridicat al angajaților față de șefi și colegi duce la îndeplinirea obligațiilor de serviciu în mod corespunzător, la creșterea încrederii între colegi (aceștia pot discuta între ei anumite probleme personale), și totodată duce la integrarea rapidă în grupul de muncă și în activitățile organizației.

Altfel spus, se înlătură stresul emoțional și se ușurează adaptarea angajaților la cerințele postului. Atașamentul față de colegi îl poate face pe angajat să se simtă bine în mediul de muncă și poate diminua eventualele tensiuni care ar putea aparea în organizație.

Candidatul selectat trebuie să se indentifice dintr-o mulțime de angajați, să realizeze performanțe, să fie eficient. Organizația pierde timp, bani și imagine daca angajații sunt incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii. De aceea, creșterea productivității și scăderea costurilor se realizează prin selectarea candidaților capabili să lucreze performant.

Selecția candidaților se realizează printr-o examinare psihologică atentă, iar alegerea unui candidat cu o pregătire corespunzătoare, loial organizației și cu performanțe deosebite constă în reușita selecției. De asemenea, un personal subcalificat sau supracalificat care nu se potrivește culturii organizaționale este posibil să părăsească organizația. Prin urmare, lucrarea a demostrat că obiectivele și scopurile organizației nu pot fi atinse în absența oamenilor competenți.

Noul angajat trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie pentru a se familiariza cu noul loc de muncă și pentru a se acomoda cu grupul de muncă.

Am demonstrat prin acest studiu că este necesară crearea unei atmosfere de siguranță și apartenență pentru ca noul angajat să aibă capacitatea de a îndeplini sarcinile postului pentru care a fost angajat. Atunci cand noul angajat a ajuns la capacitatea maximă de îndeplinire a atribuțiilor postului, integrarea poate fi considerată încheiată. În funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare, aceasta se poate întampla după cateva luni, sau chiar la un an de la angajare.

Lucrarea demonstrează cum performanțele de la locul de muncă sunt influențate de modalitatea de integrare folosită de organizației și de aceea o integrare formală din partea organizației e necesară, dar din păcate de cele mai multe ori angajatul e integrat în mod informal cu ajutorul colegilor apropiați care îi pot oferi informații greșite sau incomplete.

Bibliografie

Addison, T. John. 2009. The Effects of Unios and Employee Involvement. Edit: Innovation

Ahlbrandt, S. Roger și Murrel, J. Audrey. 1995. Emlpyee Involvement programmes improve corporate performance. Edit: lony Range Phanning, vol 25. Issue 5 October 1995, pag 91-98.

Aronson R. Keith, Jean-Phillipe Laurenceau, Nicholas Sieveking și William Bellet. 2004. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research. Volume 32, Number 3, Pages 285-291.

Babin J. Barry, James S. Boles și Donald P. 2000. Robin. Journal of the Academy of Marketing Science. Volume 28, Number 3, Pages 345-358.

Baieșu, Marina. 2002. Managementul resurselor umane. Chisinau.

Blau, Gary. 1999. Human Relations. Volume 52, Number 8, Pages 1099-1113.

Bradley R. Jennifer și Cartwright. 2002. Sue International Journal of Stress Management, Volume 9, Number 3, Pages 163-182.

Burdus E. 1999. Fundamentele managementului organizației. Bucuresti: Ed. Economică

Cindrea, Ioan. 2008. Managementul resurselor umane. Sibiu: Editura Univ. “Lucian Blaga”, p. 58).

Chelcea, Septimiu. 2007. Metodologia cercetarii sociologice. Metode cantitative si calitative. Editia a III-a. Editura Econimica.

Cherrington, D. J. 1989. Organizational Behavior: The Management Of Individual And Organizational Performance. Edit: Allyn And Bacon.

Cole, G. A. 2000. Managementului personalului. Bucuresti: Ed. Codecs

Collins, Dennis. 1995. Self-interests and groups-interests in Employee Involvement programs. Edit. Journal of Labor Research, vol 16, nr 1, pag 57-79.

Daily, Catherine și Near P. Janet. 2000. Social Indicators Research. Volume 51, Number 2, Pages 125-170.

Deaconu, A. 2004. Factorul uman și performanțele organizației. Bucuresti: Ed. ASE.

Dunette, M. D și Hough L. M. 1990. Handbook. Of Industrial And Organizational Psychology – Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California.

Emilian R., State O., Tigu G., și Tuclea C. 1999. Conducerea Resurselor Umane. Bucuresti: Editura Expert.

Employee Involvement in Support of Corporate Value In Successful Organizations Groups, Edit: International Journal of Value – Based Management, nr 1, 1998, vol 11, pag. 35-46.

Gordon, J. R. 1978. A Diagnostic Approach To Organizational Behavior. Edit: Allyn And Bacon.

Graham F. Wagstaff Dictionar de Psihologie 1997.

Grawtch, J. Mathew și Ledferd, E. Gerold Jr. 2009. Leading the Healthy workforce: The Integral Role of Employee Involvement. Edit.: Practice and Research, vol 16. Issue 2, June 2009, pag 122-135.

Greenberg J., și Baron R. 1993. Behavior In Organizations. Edit.: Allyn And Bacon.

Grumun, A. Jamie și Saks, M. Alan. Performance management and employe engagement. Edit.: Human Resource Management.

Gurseu, Petru Lucian. 2007. Grupurile in organizatii. Iasi: Edit Polirom.

Hellriegel D., Slocum J. W., și R. Woodman. 1989. Organizational Behavior. Edit. West, St. Paul.

Hersey P., și K. Blanchard. 1993. Management Of Organizational Behavior. Edit. Prentice Hall Inc.

Hodgetts, R. M. 1991. Organizational Behavior: Theory And Practice. Edit. Collier Macmillan, New York.

Hoffman, Oscar. 2004. Sociologie Organizațională. București: Editura Economică.

Holmvall, M. Camilla și Sidhu Jasleen. 2007. Social Justice Research. Volume 20, Number 4, Pages 479-496.

Huntz, Monica. 2005. Etica muncii la romanii de azi. Edit. Cartea veche.

Ivanovic A., și Collin P. H. 1997. Dictionary Of Human Resources And Personnel Management. Edit. Teddington Peter Collin.

Petrescu. 1995. Managementul resurselor umane. Brașov: Editura Lux Libris.

Porumb, E. 2005. Managementul resurselor umane, Ediția a doua. Cluj-Napoca: Editura Efes, pag. 49.

Johns G.1998. Comportament Organizational . Bucuresti: Editura Economica.

Journal of the Academy of Marketing Science. 2000. Volume 28, Number 3, Pages 345-358.

Kreitner R., și A. Kinicki.1989. Organizational Behavior. Irwin: Homewood.

Lefter V., A. Manolescu. 1995. Mangementul Resurselor Umane . Bucuresti: Editura

Didactica și Pedagogica.

Leicert, Grigore și M. Sorin Radulescu. Calitatea vietii si indicatorii sociali. Iasi: Edit. Polirom.

Malos S, P. Haynes și Bowal. 2003. Employee Responsibilities and Rights Journal. Volume 15, Number 3, Pages 149-167.

Marginas, Ioan, și S. Chelcea. 1998. Cercetarea sociologica. Deva: Edit. Destin.

Marginean, Ioan. 2000. Proiectarea cercetarii sociologice. Iasi: Edit. Polirom.

Mcnally R. 1997. Organizational Behavior. Chicago.

Miclăuș, Ioan și Mircea Miclăuș. 2010. Managementul resurselor umane. Arad: Editura Gutenberg Univers.

Milea, Marius. 2006. Conflicte in grupuri si organizatii. Edit. Tribuna Economica.

Moch, K Michael. 1980. Job Involvement, internal motivation and employees integrations into networks of work relationship. Edit. Organizational Behavior and Human Performance, vol 25, Issue 1, February 1980, pag 15-31.

Moorman R. H, Niehoff P. Brian și W Dennis Organ. 1993. Employee Responsibilities and Rights Journal. Volume 6, Number 3, Pages 209-225.

Panisoara, Georgeta. 2006. Integrarea in organizatii. Pasi spre un management de succes. Editura Polirom.

Pettijohn, Charles, Linda Pettijohn și A. J. Taylor. 2008. Journal of Business Ethics. Volume 78, Number 4, Pages 547-55.

Postolache Ioan Valentin și Raluca Aron. 1998. Comportament organizational: Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii. Editura Economica

Roberts E. Heather și Foti J. Roseanne. 1997. Journal of Business and Psychology. Volume 12, Number 3, Pages 257-267.

Rode C. Joseph, T. Michael Rehg, Near P. Janet și R. John Underhill. 2007. Applied Research in Quality of Life. Volume 2, Number 2, Pages 65-82.

Schlesinger L. și J. Heskett. 1991. Breaking the cycle of failure in service. Sloan Management Review, 1991, pag. 17-28.

Shapiro, Gillian. 2001. Exploring the impact of changes in work organization employees. Edit. Al & Society, nr 1-2, vol 13, pag 4-21.

Stanciu, Stefan. 2005. Cultura si comportament organizational. Bucuresti: Editura Comunicare.ro.

Staples D. Sandy și Christopher Higgins. 1998. Journal of Business and Psychology. Volume 13, Number 2, Pages 211-232.

Sustaing Employee Owned Companies, Edit. Jouranal of Busines Ethics, nr 2, 2009, vol 84, pag 151-164.

Tutureanu, Moise și altii. 2001. Leadership in organizatii. Edit. Universitatii Lucian Blaga din Sibiu.

Ursu, Ileana și Dan Slegaroiu. 1980. Elemente ale unui sistem de selectare și promovare a cadrelor de conducere în economia și organizarea intreprinderilor agricole, nr. 7-8. Bucuresti: Institutul Economic Agrara, p. 61.

Varzaru, Mihai. 2000. Resursele umane ale întreprinderii. Bucuresti: Editura Tribuna Economica.

Vlasceanu, Mihaela. 2003. Organizații și comportament organizațional. Iași: Edit.

Polirom.

Anexa

Anexa 1: Chestionar de evaluare a procesului de selecție și integrare în organizație

Sunteți invitați să luați parte la un studiu inițiat de „Facultatea de Științe Socio-Umane”, specializarea – „Selecția și gestiunea resurselor umane” din cadrul Universității „Lucian Blaga” din Sibiu. Acest chestionar este dedicat evaluării procesului de selectie și integrare în rândul angajaților Doc Expert.

Vă rugăm să marcați cu X răspunsul pe care îl considerați adecvat.

Răspunsurile sunt confidențiale.

O selecție a unor candidați capabili să lucreze performant e necesară pentru rezultate bune în activitatea organizatiei

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

Prin selecția unor angajați dornici de reușită profesională crește performanța firmei

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

Ați putea afirma că experiența colegilor dumneavoastră în firmă este:

foarte necompetitivă

necompetitivă

nici competitivă, nici necompetitivă

competitivă

foarte competitivă

Cum ați fost primit de către colegii dvs dupa angajare?

foarte rău

rău

nici bine, nici rău

bine

foarte bine

Cat de mulțumit sunteți de relația dumneavoastra cu superiorii?

foarte nemulțumit

nemulțumit

nici mulțumit, nici nemulțumit

mulțumit

foarte mulțumit

Cat de mulțumit sunteți de relația dumneavoastra cu colegii de serviciu?

foarte nemulțumit

nemulțumit

nici mulțumit, nici nemulțumit

mulțumit

foarte mulțumit

Angajații companiei au încredere unii în alții:

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

Angajații discută între ei unele probleme personale

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

Angajații iși îndeplinesc mai bine obligațiile de serviciu dacă sunt atașați de colegi, șefi

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

Există un puternic atașament al angajaților fată de ceilalți colegi de serviciu

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

Cat de mulțumit sunteți de susținerea din partea șefilor pentru activitatea desfășurată?

foarte nemulțumit

nemulțumit

nici mulțumit, nici nemulțumit

mulțumit

foarte mulțumit

La ce tip de interviu ați participat?

Interviu structurat

Interviu semistructurat

Interviu liber

Cum ați caracteriza intervievatorul?

Intervievator prietenos

Intervievator bland

Intervievator sever

Intervievator neprietenos

În funcție de ce criterii credeți că ați fost ales să ocupați postul respectiv?

recomandări

atitudinea

motivația

diploma educațională

abilitățile de relaționare

seriozitate

abilitățile practice

competențele IT

cunostințe de limbi străine

cunosținte de operare pe calculator

La ce teste de selecție ați fost supus?

testele de inteligență

testele de performanță

testele de personalitate

testele de abilitate și aptitudini

În ce masură ați primit dupa angajare informații despre atribuțiile noului post, despre locul de muncă, colegi, subalterni, sefi?

în foarte mică masură

în mică masură

nici în mică, nici în mare

în mare masură

în foarte mare masură

Procesul integrării influențează productivitatea și eficiența muncii.

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

După angajarea dumneavoastra în organizație cat de mulțumit ați fost de disponibilitatea colegilor de a va ajuta?

foarte nemulțumit

nemulțumit

nici mulțumit, nici nemulțumit

mulțumit

foarte mulțumit

Obiectivul final al integrării îl constă în crearea sentimentului de apartenență la grupul colegial și apoi indentificarea cu grupul și scopul lui

dezacord total

dezacord

nici acord, nici dezacord

acord

acord total

De cat timp lucrați pentru companie?

mai puțin de 1 an

mai puțin de 2 ani

mai puțin de 3 ani

mai puțin de 4 ani

mai puțin de 5 ani

peste 5 ani

Sexul dumneavoastra:

Masculin

Feminin

Varsta dumneavoastră

20-25 ani

26-30 ani

31-35 ani

Peste 35 ani

Ce studii aveți?

studii medii

studii superioare