. Selectia Resurselor Umane In Perioada de Tranzitie la Economia de Piata (s.c. Xyz S.a.)

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este procesul prin intermediul căruia este scoasă în evidență impotanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri. Dacă vechile practici în domeniul managementului resurselor umane se bazau pe responsabilități și autoritate, în zilele noastre se manifestă tot mai mult tendința de a pune accent pe dezvoltarea indivizilor ca membrii ai echipei din care fac parte.

Prin managementul resurselor umane trebuie să se înțeleagă nu doar responsabilitatea de a oferi oamenilor un loc de muncă, de a-i îndruma cum să-și desfășoare activitatea și de a le înregistra performanțele, ci managementul resurselor umane trebuie privit ca o investiție, pentru că prin intermediul acestei investiții se exploatează cunoștințele individului, talentele, imaginația și creativitatea; toate acestea îi conferă omului putere, îi crează acestuia mediul în care își pune în aplicație cunoștințele, contribuie la creșterea satisfacției angajaților și nu în ultimul rând la îmbunătățirea performanțelor firmei.

Managementul este cel care asigură descoperirea adevăratelor probleme care sunt puse conducerii în condițiile complexității, interdependențelor și schimbărilor care caracterizează lumea modernă, managemetul este cel care duce la stabilirea scopurilor, a obiectivelor și priorităților în vederea obținerii rezultatelor dorite. Aceste rezultate depind stringent de activitatea specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane, pentru că, de modul aplicării în viața firmelor a științei și a artei MRU depinde, în mare măsură, punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale și în final succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate, nivelul profesional și al eficienței. Astfel, angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activității de gestiune a personalului nu pentru că se constituie într-o condiție esențială a creării unei organizații în sensul înființării ei, ci și datorită faptului că este o activitate permanentă.

Managementul resurselor umane este un domeniu de activitate cunoscut mai mult prin efectele sale, și mai puțin sub aspectul științific al problematicii abordate. Cu toate acestea, lucrarea reprezintă o tentativă de a pune în evidență, prin argumente accesibile, conjugate cu rigoarea științifică, potențialitatea managementului resurselor umane, convinsă fiind că succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind în foarte mare măsura de conținutul și calitatea acestuia. Motivul pentru care m-am decis să abordez această latura a managementului este tocmai dorința de a întelege și promova necesitatea conoașterii în detaliu a factorului uman în viața economică românească, fiind din ce în ce mai evident faptul că “avantajulcompetitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”-J.Pfeffer, E.Lawler.

Lucrarea de față este structurată pe șase capitole. Astfel, în primul capitol sunt prezentate aspecte generale privind managementul resurselor umane, evoluția în timp a acestuia, locul pe care îl ocupă in managementul modern. Sunt descrise obiectivele managementului resurselor umane, domeniile precum și responsabilitățile acestuia.

Următoarea problematică abordată în desfășurarea lucrării se referă la selecția resurselor umane, etapele pe care le presupune această activitate, pornind de la activitățile premergătoare ei. Acest capitol își propune să scoată în evidență diferitele metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale în vederea angajării celor mai competenți candidați, punându-se un accent mai pronunțat asupra caracteristicilor intelectuale, în detrimentul celor fizice.

Capitolul trei tratează aspecte referitoare la organizația pe care am ales-o pentru a-mi desfășura activitățile practice ale temei alese pentru această lucrare.

În capitolul patru am prezentat studiul de caz – selecția resurselor umane în cadrul S.C. Star S.A., abordând problema cunoașterii resurselor umane, a căilor și mijloacelor de selecție în cadrul acestei unități. Am încercat să realizez o paralelă între ceea ce înseamnă selecția resurselor umane din punct de vedere teoretic si ceea ce însemnă selecția privită ca și componentă principală a managemetului resurselor umane în cadrul S.C. Star S.A. Sibiu.

Am încercat să realizez un consens între abordarea teoretică și finalitățile practice pe care le presupune o lucrare de acest gen, problematică ce a condus la formularea unor propuneri privind îmbunătățirea managementului resurselor umane prin optimizarea selectiei resurselor umane la S.C. Star S.A., acestea prezentate fiind în capitolul cinci.

În ultimul capitol am prezentat concluziile referitoare la importanța care trebuie acordată pe viitor managementului resurselor umane în general, precum și concluzii referitoare la activitatea de selecție din cadrul societății comerciale Star S.A. Sibiu, în special.

Trebuie să menționez faptul că, de un real folos mi-au fost lucrările de specialitate ale cadrelor universitare de la Facultatea de Științe Economice Sibiu, precum și alte lucrări științifice ale unor personalități în domeniu.

Nu puteam încheia aceste rânduri fără a-mi face o firească și plăcută îndatorire exprimând călduroase și profunde mulțumiri tuturor acelora care m-au ajutat sub diferite forme sau mi-au facilitat realizarea prezentei lucrări.

Cap. 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Eficiența și competitivitatea unei organizații se fundamentează pe trei elemente importante, și anume: timpul, resursele finanaciare și resursele umane. Resursele umane dețin însă rolul cel mai important. Oamenii sunt cei care se pot schimba, se pot adapta, se pot instrui și perfecționa, sunt cei care dispun de un potențial unic. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme: „din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”- J.Pfeffer, E.Lawler

Desprins de managementul general, managementul resurselor umane își dovedește tot mai pregnant viabilitatea științifică și deosebita utilitate practică. Acest termen de management al resurselor umane (MRU) este unul relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, etc.

De modul în care se aplică în viața unităților știința și arta managementului resurselor umane, depinde, în mare măsură, punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale și în final, succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate, nivelul profitului și al eficienței sociale.

Managementul, în general, înseamnă atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor. De aici decurge concluzia logică, și anume: managementul resurselor umane este vital.

1.1. FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA MRU

Toate funcțiile sau activitățile din domeniul MRU presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosbit de dificile.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

1.1.1. Evoluția MRU

Abordarea evolutivă a MRU pune în evidență discrepanța dintre istoria îndelungată a managementului ca activitate practică și vârsta tânără, din perspectiva istorică, a științei managementului. Activitatea de management în forma sa embrionară, a apărut în comuna primitivă, odată cu formarea primelor grupuri umane. Matriarhatul, ginta sau tribul au constituit primele forme ale activității organizate în grup și au impus primele elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce,modalitățile de organizare a grupului ,felul în care se adoptă hotărârile privitoare la viața acestuia.

Formele incipiente ale științei managementului cuprindeau o serie de reguli, metode, principii sau proceduri sintetizate pe baza intuiției și experienței, pentru a fi puse la dispoziția șefilor de state și de alte formațiuni social-istorice în vederea exercitării în condiții cât mai bune a sarcinilor ce le reveneau.

Cu 5000 de ani î.e.n. s-a creat și s-a aplicat scrierea pentru înregistrarea evenimentelor. În Egiptul Antic, cu 4000 de ani î.e.n., s-a recunoscut necesitatea planificării, organizării și contolului. Era recunoscut ”jocul cinstit” ca ceva necesar, iar discuțiile confidențiale erau socotite ca o ”ușurare a sufletului”. La alegera oamenilor se ținea seama de recomandările ”statului major”. În anul 900 s-au formulat cerințe privind managerul, iar în anul 1436 în Veneția se calculau cheltuielile, foloseau banda rulantă și se făcea conducerea personalului.

La sfârșitul secolului XIX – începutul secolului XX industria devine obiectul studiilor sociologice și are rolul decisiv în instaurarea economiei de piața. Sociologii și economiștii sunt atrași de elaborarea de măsuri în scopul obținerii profitului maxim. Sociologia industriala a apărut în condițiile unei producții mecanice industriale de scară mare, ca răspuns la nevoile reale de dezvoltare și eficiență a acesteia. Sociologia se dezvoltă în strânsă legătură cu teoria și practica managerială. Prima țara care a pus bazele elaborării teoriei managementului a fost Anglia.

Primele cercetări în domeniul studiului muncii și al organizării muncii, cu folosirea ultimelor realizări ale științei și tehnicii se leagă de numele lui F.TAYLOR (1856 – 1915). Dupa numele său a fost denumit sistemul de inginerie a muncii și de management care a apărut în Statele Unite ale Americii la sfârșitul sec XX. Taylorismul prevede „studiul în detaliu al proceselor de muncă și stabilirea regulamentelor stricte de desfășurare a acestora”. Părintele management-ului științific, F.Taylor a pus bazele tuturor sistemelor orientate spre raționalizarea activităților economice. P.Drucker, reprezentantul științei americane de management modern, considera că toate științele de comandă din prezent, cercetările operaționale, analiza sistemelor și relațiilor umane sunt părți ale cunoașterii tayloriene.

Daca se au în vedere, pe de-o parte, preocupările legate de teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane , care s-au aflat permanent sub incidența unor procese cu caracter global, iar pe de altă parte, conținutul literaturii de specialitate, se poate constata că, pe parcursul timpului și în domeniul funcțiunii de personal sau al managementului resurselor umane, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care însă au generat unele deosebiri de opinii, unele discuții sau chiar polemici,( cele mai multe datorită criteriilor mai puțin precise avute în vedere). Etapele sau periodizările respective reprezintă, totodată, stadii în evoluția funcțiunii de personal sau în definirea conținutului MRU.

Una dintre variantele de periodizare acceptată de numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, este aceea care cuprinde următoarele etape (propusă de M.Armstrong):

etapa empirică

etapa bunăstării sau prosperității

administrarea personalului

managementul personalului – faza de dezvoltare

managementul personalului – faza matură

managementul resurselor umane – prima faza

managementul resurselor umane – a doua fază

ETAPA EMPIRICĂ

Această primă etapă își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până spre sfârșitul secolului al XX-lea.Este etapa în care proprietarul, ca unic deținător al capitalului, avea un dublu rol și statut deoarece în această calitate de proprietar unic, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, și funcțilte sarcini, exercita, de fapt, și funcția de organizare a muncii. Această etapă se baza, îndeosebi, pe intuiție, bun-simț, tradiție și experiență, iar activitățile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau latura tehnico-organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale. Și această practică empirică permite să se ajungă în cele din urmă la realizarea unor obiective asumate, însă cu eforturi mari și consumuri importante de resurse, constatându-se astfel existența unui comportament de autodidact, bazat pe judecată intuitivă și pe practici de management improvizate.

ETAPA BUNĂSTĂRII SAU PROSPERITĂȚII

Declanșată o dată cu preocupările lui Frederic Taylor, pe baza experienței din etapa empirică, această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activitații este lăsată tot mai mult pe seama unor ”funcționari ai capitalului” care nu dețin, de regulă, sub nici un titlu, capitalul, în timp ce proprietarul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate. Este perioada în care așa-zișii ”funcționari ai capitalului” se preocupă tot mai mult de îmbunătățirea condițiilor de muncă precum și de asigurarea unor facilități angajaților (cantine, programe medicale sau indemnizații de boală, programul de asistență etc.). Funcționarii însărcinați cu asigurarea unor astfel de facilități au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de armament din timpul primului război mondial.

Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal, introducând după cum se exprima W.Cascio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

Este etapa de dezvoltare a funcțiunii de personal care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților. De asemenea, dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare din ce în ce mai mare a organizațiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor de muncă, precum și în rezolvarea revendicărilor angajaților. Mai mult decât atât, recrutarea unui numar mare de soldați în timpul celui de-al doilea război mondial sau angajarea unui numar mare de femei, care reprezenta pentru prima dată, în unele industrii noi de apărare, principala forță de muncă, a dus la dezvoltarea activităților de personal, precum și a unor metode moderne de selecție, pregătire și evaluare.

În această perioadă s-au identificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianță sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ, etc. În aceste condiții, funcțiunea de resurse umane în general și unele activități de personal în special și-au sporit importanța și s-au diversificat, începând, totodată, să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.

MANAGEMENTUL PERSONALULUI – faza de dezvoltare

Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor `50, când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizațiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane. De asemenea, perioada postbelică s-a caracterizat printr-un deficit important de forță de muncă care a întărit poziția muncitorilor și a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reușind să facă parte din Consiliile de Administrație, influențând în mod direct politicile de personal. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, relațiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal, precum și reorientării acestora ca urmare a forței sindicatelor, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului. Activitățile de personal se desfășurau, în primul rând, la nivel tactic și mai puțin la nivelul obiectivelor strategice, ceea ce l-a determinat pe reputatul specialist american Peter Drucker să afirme că, până în anul 1960, managementul personalului reflecta, îndeosebi, orientarea acestuia spre „gulerele albastre” (ținerea evidențelor, îndosarierea documentelor, administrarea acordurilor sau revendicările sindicale, organizarea diverselor aniversări etc.).

MANAGEMENTUL PERSONALULUI – faza matură

Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifică anilor `60 și `70 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației, precum și printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.

Activitățile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor umane și în dezvoltarea organizațională, iar metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare cunosc un proces continuu de perfecționare. Se introduc unele programe de dezvoltare a organizațiilor în general, precum și de îmbunătățire a conținutului muncii sau a posturilor în special. Totodată, introducerea unui sistem elaborat de legislație a muncii oferă mai multă autoritate și responsabilitate specialiștilor în probleme de personal și aduce în prim-plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora pentru a se asigura respectarea și aplicarea reglementărilor respective.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – prima fază

Această etapa este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor `80, când, în universitățile americane, apare conceptul de resurse umane și când specialiștii în domeniu conștientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaționale care generează performanțe ridicate pe termen lung. Este perioada când, datorită numeroaselor provocări sau influențe, se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și celorlaltor funcțiuni ale organizației. De asemenea, are loc o nouă restructurare a funcțiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activități ca, de exemplu: planificarea și dezvoltarea carierei; motivarea personalului; recompensa legată de performanță; securitatea și sănătatea angajaților etc.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – a doua fază

Declanșată la începutul anilor `90, caracteristicile acestei etape apar ca o necesitate a promovării avantajelor muncii în echipă și ale ”climatului de consens”. Aceasta, cu atât mai mult cu cât climatul cunoscut și în sensul de atmosferă, stare de spirit, climat de muncă sau, uneori, cu semnificație de calitate a vieții este o stare de fapt foarte complexă care nu se dezvoltă izolat, ci în corelație cu multe alte elemente, iar atunci când este favorabil permite fiecărui membru al organizației participarea cu întreaga capacitate la elaborarea și realizarea obiectivelor organizaționale.

Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a MRU, se poate constata că funcțiunea de personal a evoluat, și-a îmbogățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel:

s-a produs o modificare a locului, rolului și contribuției funcțiunii de personal în

cadrul organizației; funcțiunea de personal a devenit o funcțiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizației; s-a trecut la abordarea sistematică a problematicii resurselor umane, la tratarea interdisciplinară a acesteia, ceea ce a condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mult mai largă;

– au apărut cerințe noi față de personalul care își desfășoară activitatea în cadrul departamentului de resurse umane, respectiv competențe ridicate pe multiple planuri ca de exemplu: pregătire superioară, cunoștințe în domeniul științelor comportamentale, capacitate de negociere etc.;

– în opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s-a trecut la tratarea

personalului ca un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației;

s-a lărgit sfera instrumentelor folosite și s-au dezvoltat unele forme de evaluare

socială, ca, de exemplu: indicatori sociali, bilanțul social, auditul social, etc.;

– au fost realizate unele schimbări adecvate în cadrul activităților de personal, care permit sporirea funcționalității acestora prin folosirea pe scară tot mai largă a tehnicilor moderne de calcul, deși, în domeniul resurselor umane informațiile nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepției lor diferite, ceea ce face ca sistemele informaționale ale resurselor umane să fie mai greu de automatizat, există totuși tendința de creștere continuă a ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor umane;

– s-au produs unele schimbări în cadrul structurii organizatorice în general și a departamentului de personal în special;

– a apărut și se dezvoltă MRU internațional ca o componentă sau un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor umane.

Astfel revoluția tehnico-științifică în toate domeniile de activitate și tranziția la economia de piață ridică pe o treaptă superioară rolul resurselor umane.

1.1.2. Locul și rolul resurselor umane în managementul modern

Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor întreprinderii. MRU este o știință, deoarece formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere și artă, pentru ca la aplicarea lor în practică, ține seama de condițiile specifice ale fiecărei întreprinderi. De modul în care se aplică în viața unităților știința și arta MRU, depinde, în mare măsura punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale și în final, succesul întreprinderii, gradului de competitivitate, nivelul profitului și al eficienței sociale. Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei dar trebuie menționat aici faptul că, accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

Forța de muncă (resursa umană) este singura creatoare de valoare de întrebuințare. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi s.a. este apanajul exclusiv al omului. Practica activitații economice relevă nu puține situații când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite. „Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi” J.PFEFFER, E.LAWLER

În orice întreprindere, dezvoltarea sa economică este dependentă de măsura în care managementul acesteia organizează punerea în valoare a resurselor (care sunt limitate) de care dispune, în vederea realizării obiectivelor.

Dintre factorii care influențeaza rolul important al factorului uman, reținem ca deosebit de semnificativi:

» animarea resurselor umane în întreprindere, ceea ce atrage dupa sine și accepțiunea modernă a funcțiunii de personal. La rândul ei, funcțiunea de resurse umane capătă o importanță crescândă ceea ce atrage și sporirea numărului de manageri care coordonează RU;

» MRU trece în responsabilitatea conducerii generale a întreprinderii. Concurența, specifică economiei de piață, implică performanțe și profituri ridicate și aceasta se poate realiza numai prin utilizarea intensivă a resurselor umane, cu accent pe intensificarea laturii psihosociale.

Plecând de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, MRU își tratează sau delimitează propria frontieră astfel încât realitățile organizației sunt tratate potrivit obiectivelor urmărite. Mai mult decât atât MRU își dovedește tot mai pregnant viabilitatea științifică și deosebita utilitate practică.

1.1.3. Tranziția la economia de piață și problematica resurselor

Economia de piață reprezintă modul de organizare și desfașurare a activității economice în care raportul dintre cerere și ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor, metodele și categoriile de persoane care au acces la acele bunuri/servicii prin mijlocirea prețurilor.

Piața ca mecanism de reglare a funcționării economice, are un impact complex și permanent asupra deciziilor libere și autonome ale agenților economici privind opțiunile în alocarea resurselor, dimensiunile alocării, respectiv investirii, eficiența utilizării lor în vederea asigurării marjei concurențiale, a viabilității.

Forma modernă de organizare și desfășurare a activității economice, cu influențe asupra resurselor umane, economia de piață este caracterizată prin următoarele trăsături:

Are al bază proprietatea sub diferite forme;

Întreprinderea privată, individuală sau asociativă este entitatea economică principală;

Profitul reprezintă scopul principal al activității oricărei întreprinderi;

Cu ajutorul mecanismelor pieței se reglează întreaga activitate economică;

Proprietatea privată implică autonomia deciziilor;

Concurența face posibilă acțiunea neîngrădită a legilor cererii și ofertei, determinând în final progresul economiei și implicit, al societății;

Prețurile se stabilesc în mod liber prin confruntarea între cerere și ofertă;

Statul democratic veghează la respectarea legilor pieței și urmărește desfășurarea normală a activității tuturor agenților economici.

Tranziția la economia de piață implică activitatea umană care, la rândul ei, presupune utilizarea de resurse specifice, în cantități determinate și de calitate adecvată. Resursele economiei constau din totalitatea elementelor, care sunt utilizate, pot fi atrase și sunt efectiv utilizate la producerea de noi bunuri. Premisa primară a satisfacerii nevoilor umane este natura. Desprinderea resurselor naturale din mediul lor este rodul activității umane. Resursele naturale împreună cu cele umane formează resursele originale sau primare. În legătură cu raritatea relativă a resurselor apare necesară utilizarea rațională și eficientă a resurselor economice disponibile pentru a se obține, prin atragerea și combinarea lor, o cantitate cât mai mare și de calitate cât mai ridicată.

Resursele umane includ resursele umane primare, adică populația sub aspectul ei cantitativ și structural, cât și pe cele derivate – stocul de învățământ și de cunoștințe științifice, inovația, etc. Resursele umane primare depind de factorul demografic, de numărul persoanelor apte de muncă, de structura acestora pe sexe, pe ramuri și subramuri de producție, ca și de calificarea lor.

“Date fiind ritmurile actuale de consum al resurselor și creșterea probabilă a acestor ritmuri, marea majoritate a resurselor actuale importante care nu se reînnoiesc vor deveni extrem de scumpe în următorii 100 de ani” – Meadows, Donella H, Ronders, Behrens W.

Așadar, problematica cunoașterii resurselor umane, a căilor și mijloacelor de modelare a salariaților în vederea optimizării potențialului lor creator, tinde să ocupe astăzi un loc prioritar în ansamblul preocupărilor științei și practicii management-ului întreprinderii.

1.2. SFERA DE CUPRINDERE A MRU

Având în vedere numeroasele și semnificativele schimbări ca urmare a cerințelor economiei de piață caracterizată prin competitivitate, flexibilitate și inovație, managementul resurselor umane va continua să ocupe în viitor un loc din ce în ce mai semnificativ în cadrul oricărei organizații. Calitatea și eficacitatea rezultatelor obținute de organizație au la bază competența resurselor umane, dar, mai înainte de toate, au la bază o politică de recrutare și selecție de resurse umane integrată cu succes în strategia generală a firmei.

Walton afirma că: ”managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați: scopuri reciproce; influențe reciproce; respect reciproc; recompense reciproce; responsabilități reciproce”.

1.2.1. Conceptul de resurse umane

În trecut salariații erau priviți prin prisma modului în care executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau anumite activități. Este vorba mai exact de teoria tradițională a întreprinderii, teorie care a dus la apariția conceptului de ”forță de muncă” sau ”mână de lucru”. Conceptul era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor.

Functiunea de”resurse umane” defineste cea mai buna adecvare posibila intre utilizari si resurse de-a lungul ansamblului de structuri, programe si actiuni, participand la reconcilierea intre social si economic sau cel putin la convergenta lor.

Așa au apărut în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în ”muncă productivă” și ”creatori de bunuri materiale” și în ”muncă neproductivă” și ”personal neproductiv”, acest ultim concept fiind asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Perfecționarea forței de muncă se referea la capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de ”forță de muncă” era folosit întotdeauna pentru a desemna masa și niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament.

Îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizației se realizează prin intermediul managementului resurselor umane. Astfel, managerul este cel care trebuie să preia responsabilitatea îndeplinirii misiunii organizației, el este cel care trebuie să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații, să observe progresele obținute de aceștia, să le recompenseze rezultatele. Dacă în teoria tradițională a întreprinderii, individul nu intra în obiectivele conducătorilor, în concepția modernă, salariatul este privit ca ”o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice”.

Tabel 1.1 – Teoria tradițională a întreprinderilor și MRU

Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziția centrală pe care o deține în societate atât în calitate de factor de producție a bunurilor și serviciilor, cât și în calitatea de consumator de bunuri și servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o strânsă interdependență. Astfel, de aportul factorului uman la creșterea producției sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale societății. Acestea din urmă, la rândul lor, influențează performanțele factorului uman. Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative și calitative ale resurselor umane și reprezintă principala sursă și resursă de restructurare, de creștere economică și dezvoltare durabilă.

În acest fel se asigură satisfacerea nevoilor prezentului fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi. Este vorba de a concepe și realiza un asemenea mediu economic care, prin intrările și ieșirile sale se află într-o compatibilitate dinamică cu mediul natural, dar și cu nevoile și interesele prezente și viitoare ale generațiilor care coexistă și se succed.

În țara noastră, confruntată în prezent cu complexele și dificilele probleme ale tranziției, omul este cel mai însemnat factor al acestor transformări. Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperității, a progresului societății. Munca este esența omului, forma de manifestare a acestuia. România, însă, este o țară înzestrată cu resurse umane de bună calitate care, suficient motivate și valorificate, pot aduce o contribuție majoră la restructurarea amplă și rapidă a economiei. Dar aceasta presupune voință politică și acțiune pragmatică, perseverență și răbdare.

Așadar, resursele umane se caracterizează prin raționalitate, activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop, cu desfașurarea activităților în funcție de specific și condiții, grad de tehnicitate și profesionalism, combativitate și exigență.

Revoluția tehnico-științifică din ultimile decenii deschide perspective largi de manifestare a resurselor umane.

1.2.2. Obiectivele MRU

Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode. Mulți manageri sunt capabili să obțină rezultate așteptate în producție sau în desfacerea produselor, dar puțini pot să desfășoare o activitate creatoare, inovatoare, sau să stimuleze creativitatea și spiritul inovator al personalului care lucrează în cercetare științifică.

Pentru a răspunde acestor obiective, managerul trebuie să fie receptiv la tot ce este nou, nu este însă suficient a reacționa la nou, el trebuie să influețeze dezvoltarea inovării prin cercetare fundamentală și aplicativă, servicii și produse noi, procedee tehnologice noi, piețe noi, diversificarea producției și a prestațiilor. Managerul trebuie să cunoască în permanență piedicile și stimulentele care stau în calea creativității și spiritului inovator din unitatea sa. Cei mai importanți factori care favorizează sau defavorizează apariția ideilor noi în organizație sunt redați în figura următoare:

Fig.1.1 – Factorii de influenta ai comportamentului creator

Toate aceste aspecte la care am făcut referire anterior influențează și determină obiectivele MRU. Acestea se referă la dezvoltarea și administrarea politicilor și programelor referitoare la asigurarea unei structuri organizaționale eficiente, a unui personal calificat, a posibilităților de promovare, a cointeresării în muncă, pentru asigurarea protecției și securității salariaților.

Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile în general și firmele în special, indiferent de natura și mărimea lor, au fost și sunt obligate tot mai mult să facă față unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-și asigura și menține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor contextuale.

De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiționează în mare măsură dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane, constă în introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termne lung. Oamenii trebuie să știe și să fie convinși că prin atingerea obiectivelor stabilite vor câștiga și ei direct sau indirect. Totodată, în procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuată o evaluare și o diagnoză a realizării acestora, ținând cont de condițiile economice în schimbare, de legislație, de procesele care au loc pe piață, etc.

Obiectivele MRU trebuie să fie adoptate cerințelor și condițiilor concrete ale întreprinderii și se împart în mai multe grupe, astfel:

◊ Atragerea forței de muncă – proces care necesită informații cu privire la istoricul întreprinderii, scopul, obiectivele, munca pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile ce i se cuvin, facilitățile de care se va bucura dacă se achită de obligațiile care-i revin;

◊ Administrarea problemelor de salarizare – proces care are în vedere sporirea generală a salarizării, sporire care trebuie să se facă prin evaluarea noilor sarcini, efectuări de transferuri, promovări, urmărirea ascensiunii profesionale a salariaților, examinarea periodică și modificarea atunci când este cazul a nivelului de salarizare;

◊ Relațiile cu salariații – prin care se urmărește să se stabilească premise pentru perfecționarea relațiilor manager și salariați, toate acestea în vederea atingerii intereselor organizației;

◊ Planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice – proces care are în vedere conceperea unor planuri pe termen lung, caz în care se apelează la cunoștințe de specialitate, la metode și tehnici moderne pentru dezvoltarea și aplicarea standardelor de performanță ale MRU, iar toate acestea se pot realiza numai printr-o examinare riguroasa a progresului obținut în domeniu, trebuind să se asigure îmbunătățirea continuă a performanțelor legate de învățământ, de instruire și dezvoltare individuală.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficienta importanță obiectivelor pe termen lung, în domeniul MRU, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes, pentru că „dacă organizația ar aborda în mod profesionist resursele umane, ar avea toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

1.2.3. Domenii ale MRU

Conținutul MRU este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

Deși există o bogată literatură de specialitate consacrată problemelor teoretice și examinării unor aspecte practice ale MRU, multe dintre problemele legate de conținutul acestuia sunt încă insuficient precizate. Au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate poarta amprenta țării de proveniență a autorilor.

Părerea specialiștilor români a fost că principalele domenii ale MRU sunt:

Administrarea personalului, domeniu care presupune următoarele activități:

– înregistrarea personalului (dosare individuale, mișcări de personal);

– aplicarea legislației în vigoare în domeniul personalului;

– remunerarea personalului și plățile (reținerile) acestuia;

Gestiunea personalului, concepută și orientată în următoarele direcții:

– previzionarea necesarului de forță de muncă, pe specializări, calificări (atât calitativ cât și cantitativ);

– recrutarea personalului;

– evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă;

– elaborarea planurilor privind promovarea personalului;

Administrarea salarizarii și a altor remunerări, însoțită de preocuparea de-a

evalua corect salariul curent și de-a asigura întregului personal o salarizare corecta și echitabilă;

Formarea profesională legată de formarea personalului în scopul de-a asigura o

forță de muncă instruită și cât mai performantă în munca pe care o desfășoară și care să permită promovarea personalului într-o organizație. Ca activități conexe am amintit:

– determinarea nevoilor pentru formarea profesională;

– elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților și urmărirea

implementării acestuia;

– evaluarea rezultatelor obținute;

Crearea sistemului de relații cu salariații, care să le asigure satisfacții și

posibilitatea de-a îmbina interesele personale cu cele ale unității;

Planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice, care să ofere condiții

pentru atragerea și menținerea unui personal competent și eficace;

Organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați, care să le creeze condiții

corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să-i ajute să soluționeze probleme referitoare la drepturile și la situația lor generală;

Informarea și comunicarea, care presupun elaborarea unor elemente sintetice și

periodice atât pentru managerii unității, cât și pentru salariații acesteia, evoluții tehnologice, comerciale și umane în cadrul unității;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă, prin care se urmărește realizarea unor

condiții de securitate și igienă a muncii, creșterea motivației pentru munca depusă, etc.

La nivelul compartimentului de management al resurselor umane, acțiunile sunt orientate în jurul a trei domenii complementare:

administrarea – cu referire la legislația socială în domeniu și relațiile cu serviciile

administrative ale muncii. Se urmărește în principal să se asigure securitatea și condițiile de dezvoltare a resurselor umane, să se creeze posibilitatea ca salariații să cunoască și să aplice procedurile interne la nivelul organizației;

comunicarea – vizează pe de-o parte, organizarea și funcționarea sistemelor și

organelor de participare la managementul organizației, a diferitelor niveluri ierarhice, iar, pe de altă parte, punerea în acțiune a diferitelor sisteme de circulație a informației și a comunicării în întreprindere, cu accent pe funcționarea și perfecționarea instrumentelor și practicilor de comunicare internă;

îndrumarea – vizează mai multe activități dintre care am amintit:

– recrutarea și plasarea fiecărui individ la postul care corespunde aptitudinilor și aspirațiilor sale;

– organizarea procesului de formare profesională și de integrare a salariaților la fiecare loc de muncă, ameliorarea randamentului individual și al performanței umane a organizației;

– asigurarea unei salarizări corecte și eficiente, precum și a promovării salariaților și a dezvoltării carierei acestora;

– ameliorarea condițiilor de lucru și a vieții salariaților în întreprindere;

– conceperea și realizarea adaptării evoluției resurselor umane în concordanță cu strategia unității.

Modificarea priorităților în abordarea problematicii resurselor umane sau importanța relativă a diferitelor activități din domeniu MRU variază nu numai de la o organizație la alta, ci și de la o țară la alta, sau în timp.

Activitățile MRU sunt deosebit de variate, iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece, după cum menționează Pierre J.Citeau, activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice.

Activitățile managementului de personal în viziunea lui D.W.Myers sunt evidențiate în tabelul următor:

Tabelul 2.1 – Activitățile managementului personalului

1.2.4. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane este formulată de conducerea organizației și este, sau ar trebui să fie, detaliată și concretizată la fiecare nivel ierarhic. Resursele umane, în situația actuală a țării noastre, încep să constituie o preocupare din ce în ce mai importantă a conducerii de vârf, sunt analizate, se iau atitudini față de resursele umane, pe baza cărora se adoptă decizii. Politica în domeniul resurselor umane reprezintă astfel, „un ansamblu de reguli și atitudini”.

Pentru stabilirea unei politici corecte în domeniul RU, trebuie să țină cont de importanța personalului dintr-o organizație, de pregătirea profesională a acestuia, de răspunderea cu care este însărcinat, de obiectivele pe care organizația și-a propus să le atingă într-un interval de timp dat. O astfel de politică formulată în mod corespunzător constituie fundamentul, elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

O politica eficienta în acest domeniu trebuie să îndeplinească o serie de cerințe, care pot fi sintetizate astfel:

→ integrarea MRU în responsabilitatea conducerii generale astfel încât concurența specifică economiei de piață, implică performanțe și profituri ridicate și acestea se pot realiza numai prin utilizarea intensivă a resurselor umane;

→ obținerea adeziunii întregului personal;

→ acționarea la toate nivelurile, care certifică faptul că politica în domeniul resurselor umane a fost corect implementată, înțeleasă de toți cei care participă al desfășurarea în bune condiții a activității întreprinderii;

→ se urmărește crearea climatului organizațional care influențează comportamentul personal prin creativitate, satisfacții și performanțe;

→ recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante – intervine aici politica de salarizare a întreprinderii, prin care se urmărește posibilitatea de atragere și chiar menținere a personalului cu calificare corespunzătoare, acordarea de stimulente și salarii suplimentare;

→ stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități – se va urmări să se elimine și să se prevină suspiciuni de arbitrar și favoritism; este necesar ca managerul să conceapă principiile, criteriile și procedeele de promovare pe care apoi să le aducă la cunoștința salariaților urmărind ca în permanența acestea să fie respectate cu strictețe;

→ antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională – ca instrumente de apreciere a salariaților se utilizează lista salariaților în ordinea relativă a meritelor, aprecierea individuală în funcție de aspectele generale ale muncii, măsurarea performanțelor individuale în comparație cu atribuțiile specifice.

„Politicile privind raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați determină un angajament care produce atât o performanță economică mai bună, cât și o dezvoltare umană mai mare” – Walton.

Lipsa unor politici de personal, cu obiective clare, concrete, cu o bază reală și legală sau promovarea unor politici „false”, neadecvate și fără acoperire în rezultatele obținute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivității sau succesului unei organizații în general, și al unei firme în special.

În ceea ce privește definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu, în literatura de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de personal, ca, de exemplu:

● definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială față de

angajați și descrie atitudinea organizației față de aceștia;

● sunt o expresie a valorilor și convingerilor organizației în legatură cu funcțiunea de

resurse umane;

● exprimă declarații generale ale filosofiei organizației și ale valorilor acesteia. Ele

definesc filosofiile și valorile organizației referitoare la modul în care trebuie să fie tratați angajații; din acestea trebuie să derive principiile pe baza cărora managerii acționează în probleme de personal; reprezintă un ansamblu de concepții și comportamente specifice rezolvării problemelor majore din domeniul resurselor umane;

● traduc prin enunț clar, fără ambiguitate, obiectivele urmărite în principalele domenii

ale activității de personal, fiind însoțite de regulile și procedurile necesare aplicării;

● redau ansamblul de atitudini, de intenții, de orientări și de direcții majore privind

practicile manageriale deja consimțite în domeniul recrutării, menținerii și dezvoltării resurselor umane;

● exprimă optica pe termen lung a organizației, în legătură cu modul în care

intenționează să-și conducă relațiile cu angajații;

● reprezintă măsurile adoptate de firma în modul de organizare și utilizare a resurselor

umane;

● vizează atingerea scopurilor și stabilesc liniile directoare în domeniul personalului;

● ansamblul regulilor și atitudinilor din domeniul RU pe baza cărora se adoptă deciziile

mangeriale specifice privind oamenii;

● expresie a orientărilor sau direcțiilor urmărite; ghid sau cadru de acțiune pentru toți

aceia care își asumă responsabilități mangeriale în domeniul RU.

După cum menționează unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, M.Kubr, R.C.Appleby și L.Belanger, pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerințe:

● să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației;

● să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați

oamenii;

● să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;

● să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite;

● să aibă o baza reală și legală, și să fie în concordanță cu legislația în domeniu, și cu

prevederile contractului colectiv de muncă (CCM).

● să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor;

● să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare

uniformitate în interpretarea conținutului, precum și posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;

● politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine

reciproc;

● să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de

manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică; ele constituie astfel rezultatul negocierilor explicite sau implicite, precum și pe acela al discuțiilor și consultărilor la toate nivelurile și în întreaga organizație, inclusiv cu reprezentanții angajaților,ceea ce facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui „climat de succes” și a unui sistem relațional propice obținerii performanțelor dorite. În organizațiile în care există sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regăsesc în clauzele convențiilor sau contractelor colective de muncă, care, în multe situații, acoperă aspecte importante ale managementului resurselor umane.

1.2.5. Responsabilitatea MRU

Atunci când se vorbește despre responsabilitatea MRU trebuie înțeles faptul că această responsabilitate revine nu numai managerilor de nivel superior, ci și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este un element esențial pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizației. Responsabilitățile concrete se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcție de specificul activității, responsabilități prin care se determină efectiv, cine și ce face, în activitățile pe care le desfășoară.

Pentru a nu greși, este necesar ca managerul să cunoască temeinic și concret aptitudinile și calitățile salariaților săi, iar pe această bază să-i utilizeze la capacitatea lor maximă. În felul acesta managerul va genera la salariații săi sentimentul că, mai devreme sau mai târziu, vor progresa, adică vor promova. « Trebuie să se evite a lua decizii care pot afecta cooperarea la nivelul compartimentelor întreprinderii, cooperare care este de natură a întării sau slabi spiritul de echipă între salariați, în strânsă dependență cu starea de satisfacție sau de permanentă nemulțumire pe care le generează. »

Referitor la principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane, acestea constau în :

– recrutarea, selecția și angajarea personalului în funcție de competență ;

– elaborarea unor programe de calificare și de perfecționare adecvate

obiectivelor întreprinderii;

– elaborarea unor planuri de stimulare prin salarizare corespunzătoare în funcție de

performanțele obținute de personalul întreprinderii;

– elaborarea unor planuri de stimulare însă nu de natură financiară care, alături de acestea să stimuleze interesul și satisfacția întregului personal pentru activitatea pe care o desfășoară;

– integrarea rapidă a noilor angajați, elaborarea unor planuri de utilizare eficientă a resurselor umane, a unor probleme de carieră.

Toate aceste responsabilități trebuie să fie stabilite de managerii da vârf în colaborare cu șeful departamentului de resurse umane și au în vedere, ansamblul principiilor, obiectivelor ce urmează a fi îndeplinite, precizându-se clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Se face astfel referire la acele relații care trebuie să asigure colaborare și armonie între personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane.

Putem spune așadar că elementele specifice ce intră în responsabilitatea acestui departament, sunt următoarele:

Tabelul 3.1. – Responsabilitatile departamentului de resurse umane

Cap 2. SELECȚIA RESURSELOR UMANE

2.1. ETAPELE PREMERGĂTOARE SELECȚIEI RESURSELOR UMANE

Resursele umane se caracterizează prin raționalitate, activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop, cu desfășurarea activităților în funcție de specific și condiții, grad de tehnicitate și profesionalism, combativitate și exigență.

În condițiile trecerii economiei românești la o profundă restructurare, pe criterii de eficiență și rentabilitate, un rol de mare importanță revine factorului uman. De aceea în întreg procesul de regândireși reproiectare a structurilor economice, apare necesară cunoașterea problematicii ocupării și folosirii eficiente a forței de muncă.

Astfel pentru a influența favorabil participarea factorului uman la procesul de creștere economică se cere un efort special de cunoaștere a oamenilor din întreprinderi pe tot parcursul activității lor, de la angajare până la desfacerea contractului de muncă sau la pensionare, cunoașterea concretă, individualizată, diferențiată pentru fiecare om și fiecare colectiv de munca în parte.

Procesul era adesea, în trecut, considerat ca fiind o decizie luată în cele mai multe cazuri informal și bazată îndeosebi, pe preferințele subiective ale celui căruia îi revenea direct sarcina de a angaja. Astăzi, selecția personalului este o activitate care reprezintă mult mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție.

Se impune astfel soluționarea cu succes a problemelor cauzate de evoluția și stuctura forței de muncă printr-un întreg proces de asigurare cu personal. Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane, activități absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale.

Fig. 1.2 – Procesul de asigurare cu personal

Asigurare cu personal din interior

Asigurare cu personal din

exterior

Necesitățile de resurse umane

Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selecția, orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.

Într-un sens mai larg acest proces cuprinde și activități ca analiza posturilor și proiectarea muncii.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.

Deosebit de sugestivă este prezentarea procesului de asigurare cu personal, ca fiind o serie de filtre sau un proces de triere, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.

Fig. 2. Procesul de asigurare cu personal ca o serie de filtre

Piața muncii

Solicitanți

Personal angajat

Angajați pe termen lung

Deci, pentru realizarea cu succes a procesului de selecție trebuie avute sub o observație profundă, etapele dinaintea acestuia, etape care sunt prezentate mai jos:

1. Programarea resurselor umane – reprezintă dezvoltarea unei strategii în scopul satisfacerii nevoilor viitoare de resurse umane ale firmei. Punctul de plecare pentru această programare este planul strategic general al firmei. Pe baza acestuia, specialiștii pot să programeze cererea viitoare de resurse umane pentru firmă, apoi să determine resursele umane care vor fi disponibile. Într-o succesiune logică ei trebuie să prognozeze oferta de resurse umane în cadrul firmei. Finalmente trebuie făcută echilibrarea cererii cu oferta.

2. Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă una dintre cele mai importante și, totodată, deosebit de complexe activități ale MRU. Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoașterea cerințelor sau exigențelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să poată fi comparat cu posibilitățile, capacitățile sau trăsăturile multidimensionale ale omului. Analiza postului pentru o anumită poziție constă din două componente: descrierea postului și specificația postului. Descrierea postului este o listă a elementelor care trebuie îndeplinite pe un anumit post:

– obligațiile pe care trebuie să le realizeze persoana respectivă;

– condițiile de muncă în care postul trebuie îndeplinit;

– responsabilitățile postului, care se referă la numărul și tipul subordonaților;

– instrumentele și echipamentele care trebuie să fie utilizate pe post.

Specificația postului este o listă de aptitudini necesare pentru îndeplinirea unui anumit post. Sunt incluse: calificarea, abilitățile, educația și experiența pe care persoana respectivă trebuie să le aibă.

Analiza postului este baza recrutării și selectării de noi angajați, atât pentru pozițiile vacante, cât și pentru cele noi.

3. Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale sau viitoare.

Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, în opinia lui George T. Milkovich și John W. Boudreau, ca și a altor specialiști în domeniu, recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecție eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.

2.2. NATURA SELECȚIEI RESURSELOR UMANE

Piața resurselor umane din România a început să cunoască în ultimii ani, schimbări esențiale. Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esențial îl avea diploma și, eventual, ”recomandarea” unei persoane influente, astăzi se fac simțite unle mutații în procedurile și raționamentele folosite, un accent tot mai mare putându-se pe valoarea profesională, competență și creativitate.

Deși se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se constată ca puțini manageri acordă, cu adevarat, atenție acestui fapt. În România nu există o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. La rândul său, fiecare individ trebuie să știe să pună în evidență, cât mai bine, cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.

Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale MRU care, de regulă se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. În acest proces, ideea este nu de angajare a persoanei cu cele mai multe aptitudini, ci a persoanei a cărei aptitudini sunt cele mai corespunzătoare postului respectiv. Procesul de selecție presupune în mod ideal luarea unei decizii reciproce: organizația decide să facă sau nu o ofertă a unui loc de muncă, precum și cât de atractivă ar trebui să fie, iar candidatul pe post decide dacă organizația și oferta ei este în concordanță cu necesitățile și scopurile sale.

Organizațiile în general și firmele în special au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului, pentru că această activitate poate deveni foarte costisitoare, dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor. Din acest punct de vedere, după cum menționează Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick și Frederik E. Schuster, selecția personalului poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor. Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.

Așadar, selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, planificarea resurselor umane și recrutarea personalului, acestea fiind premisele sau condițiile de bază ale procesului de selecție. La rândul ei, selecția, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul

compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizației:

Tabel 2. Responsabilități în domeniul resurselor umane

Responsabilitatea privind selecția diferă de la o țară la alta și chiar de la o organizație la alta, în cadrul aceleiași țări. Sunt forme în care fiecare departament își selectează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceasta practică este frecventă în organizațiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecție poate fi pusă sub semnul întrebării. Alte organizații mențin practica tradițională prin care compartimentul de RU face selecția inițială a candidaților, în timp ce conducerea superioară și șefii ierarhici direcți fac selecția finală. Cu cât postul vacant se află la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf și nu de specialiști din cadrul compartimentului personal.

În perspectivă, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuie să știe să pună în evidență cât mai bine, cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze stategii proprii care să-l facă competitiv.

2.2.1. Necesitatea obiectivă și utilitatea selecției profesionale

Astăzi, nimeni nu contestă utilitatea selecției profesionale, adică alegerea celor mai potriviți oameni pentru locurile de muncă disponibile într-o întreprindere. Alegerea metodelor de triere o oamenilor diferă foarte mult, astfel încât, dezvoltarea socio-economico-politică a societății, dar și progresul științelor, au dat și dau un colorit specific acestei însemnate acțiuni.

Selecția profesională nu este o rețetă miraculoasă care să măreasca productivitatea, precum un dispozitiv introdus care poate mări capacitatea de producție a unei mașini, ci este în concepția contemporană un sistem educativ, menit să asigure o succesiune de alegeri în vederea adaptării și integrării profesionale a unui individ. Nu este nici o confuzie cu orientarea profesională; selecția însăși a devenit orientare la nivel de întreprindere.

Referitor la necesitatea obiectivă a selecției profesionale, se poate afirma că orientarea profesională este cea care pregătește individul pentru selecție. Selecția profesională înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să practice o meserie. Ea continuă acțiunea de orientare profesională și are ca obiectiv, în funcție de cerințele unei anumite profesii, să aleaga pe acel candidat care are interese si pregatirea cea mai adecvata cerintelor profesiunii respective. Spre deosebire de orientare care pleacă de la individ, selecția pleacă de la profesie. În ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al activității psihologice să treacă de la selecție către orientare și pregătire profesională.

Acțiunea de selecție este înlocuită și completată din ce în ce mai mult cu repartizarea profesională, adică indicarea, pentru fiecare angajat, a postului de muncă, pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în selecție: creșterea importanței repartizării față de selecție, ceea ce impune o analiză mai aprofundată a locurilor de muncă, insistându-se asupra condițiilor specifice din întreprinderile respective.

Selecția profesională are rolul să stabilească exact treaba care i se cuvine și felul muncii care i se potrivește individului într-o treaptă sau alta a evoluției sale.

Când a apărut selecția profesională științifică, la începutul secolului nostru, în plină dezvoltare a muncii industriale în serie și cu mari disponibilități de brațe de muncă, ambiția inițiatorilor acestei forme era redusă la alegerea unor lucrători cu suficiente aptitudini pentru a diminua riscul accidentelor și capabili să se mențină la un ritm normal pentru a nu constitui gâtuiri în timpul de muncă introdus (la bandă). Cum majoritatea muncilor industriale, supuse la acea data examenelor de selecție, solicitau aptitudini fizice și cum acestea erau mai ușor de depistat, selecția a contribuit la rezolvarea unor probleme de eficiență economică, situându-se însă pe un punct de vedere al angajatorului fără a se interesa de cei ce n-au reușit să se plaseze. Situarea factorului uman pe același plan cu ceilalți factori implicați în succesul unei întreprinderi, constituie azi o poziție eronată, anacronică nivelului gândirii contemporane.

Una dintre caracteristicile societății contemporane o constituie creșterea nivelului de salarizare, prin apariția concepției despre educația permanentă ceea ce a dus la apariția unor criterii noi în alcătuirea sistemului nostru motivațional și a atitudinii noastre față de muncă. O altă trăsătură a societății contemporane se referă la urbanizare, privită ca o migrație a populației rurale către oraș, atrase de mirajul industrializării și de avantajele acesteia revărsate cu precădere asupra urbei. În paralel se înregistrează o urbanizare a satului, o dispariție a discrepanțelor existente și din punct de vedere spațial, cunoaștem și entități noi, numite de sociologi ”continuu urban rural”, iar aceasta poate fi explicată prin faptul că oamenii se influențează între ei nu numai prin caracterisicile psihologice individuale, ci poate, mai ales prin aceea că împrumută de la alții ca stil de viață, atitudini, aspirații.

Factorul uman este un factor special care utilizează pe toți ceilalți factori, a căror valorificare este într-o relație de subordonare. Din alt punct de vedere și în întregirea poziției arătate, considerăm resursele umane ca valori care trebuie să fie apărate și utilizate la nivelul lor optim, condamnând risipa acestor resurse prin folosirea lor în locuri inferioare, cu solicitări mai mici, în aceeași măsură cu care se combate întrebuințarea de capacități umane în locuri cu solicitări superioare.

Dezvoltarea industriei într-un ritm accelerat în mod indiscutabil legat de progresul științei, al tehnicii, și de revoluția socială în plin avânt mondial plasează și selecția într-un climat, în care câțiva factori departe de a fi exhaustivi influențează politica de selecție și pregătire a personalului. Epoca noastră este caracterizată printr-o mobilitate profesională în sensul că omul nu-și mai alege o profesiune pe care s-o practice în tot cursul vieții sale, ci trebuie să fie pregătit multilateral pentru un grup de profesiuni, capabil să răspundă cerințelor de înnoire a industriei.

Așadar, ulterior accentul s-a mutat mai întâi de la aptitudinile fizice la cele intelectuale, atingând apoi o nouă diferențiere cu privire la trăsăturile de personalitate, care asigură în acest context succesul profesional.

2.2.2. Selecția concepută ca orientare la nivel de întreprindere

Selecția profesională a apărut în condițiile dezvoltării mașinilor în industrie, a muncii la bandă și s-a manifestat sub forma unor examene eliminatorii, în care se verifica prin teste și ulterior și prin alte metode, capacitatea individului de a răspunde la cerințele unei profesiuni date. Se alegea capacitatea maximă în raport de randamentul posibil, subsolicitarea neinteresând și nici faptul că erau priviți de la locurile de muncă unii lucrătorii apți pentru munca respectivă, dar depășiți de alții capabili să execute și munci superioare.

Robert Guion (Personnel testing Mc.Graw Hill nr.4, 1965) afirma că prin selecție nu urmărim numai o verificare a capacității individului în raport cu cerințele profesiunii și ale economiei, ci, pentru a face o operă utilă atât pentru individ, cât și pentru societate, suntem obligați să cunoaștem dacă ceea ce se oferă, pe plan profesional, corespunde concepției sale despre sine, dacă elementele neprevăzute care pot apărea în profesiunea respectivă, pot fi asimilate de individ și dacă profesiunea și respectivul subiect sunt în situația unei modelări posibile. În același sens se exprimă și Henrz Borrow (în studiul sau – A Chronology of notable events in the history of vocational quidance – publicat în culegerea Man in a world of work, sub redacția lui C.Gilbert-Wrenn-University of Minnesota, 1964), când se referă la faptul că selecția profesională se găsește astăzi într-un context diferit decât acela în care a apărut și că accentul trebuie pus pe situația în muncă, care nu apare, în cele mai multe cazuri din incapacitatea de adaptare la tehnologia noua, ci din conflictele de relații umane.

O altă concepție legată de selecție se referă la orientarea selectivă, termen apărut în Franța, utilizată între alții și de Le Gall Andre (Court traite de psychologie des enterprises S.F. Paris, 1967), adică o repartizare a candidatului la un post de muncă adecvat capacității și dorințelor sale și un simplu concurs de aptitudini pentru un post dat; în aceasta idee, contraindicațiile medicale și psihologice au un caracter eliminatoriu, examenul împrumutând apoi tehnica orientării.

De menționat că, termenul de orientare la nivel de întreprindere a fost definit pentru prima dată la Combinatul Chimic Făgăraș, un important centru de experimentare a unor metodologii de psihologie socială industrială în colaborare cu Institutul de Psihologie al Academiei Române. Activând într-o țară cu tranziție la economia de piață, unde fiecare om trebuie să-și găsească locul cel mai potrivit de muncă, în cazuri extreme, în care candidatul nu poate fi îndrumat către un post de muncă disponibil, el este îndreptat, pe baza rezultatelor examenului, către alte întreprinderi. Aceasta se poate rezolva numai în cadrul unei abordări pluridisciplinare.

Astfel, selecția profesională este orientarea profesională la nivel de întreprindere, fiind astfel un sprijin progresiv și continuu în procesele de adaptare și ulterior integrare într-o serie de locuri de muncă, care reprezintă, pe întregul parcurs al vieții, cariera profesională a unui individ. În acest sens, selecția nu mai aparține psihometricianului care măsoară aptitudinile și le confruntă cu psihogramele respective, ci implică o colaborare directă între psiholog, sociolog, economist, pedagog, inginer și medic.

Succesul profesional și prognozarea lui prin examenul de selecție implică și o altă variantă, de care trebuie să ținem seama. Existența unei aptitudini și cunoașterea dorințelor și intereselor, aptitudinilor și aspirațiilor unui individ, lasă totuși descoperită o latură importantă a vieții profesionale: gradul de educabilitate, un indice individual de progres prin exercițiu. Cunoașterea acestui nivel este de un deosebit interes în diagnosticarea succesului profesional și mai ales în cadrul concepției privind practicarea în cursul vieții a mai multor profesii, în cadrul unei cariere profesionale.

Așadar, selecția nu se restrânge doar la cunoașterea aptitudinilor, ci trebuie să cerceteze întreaga personalitate, interesele, atitudinile, trăsăturile de temperament și de caracter, aspirațiile viitorului candidat. Prin selecție întelegem deci ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

2.2.3. Individul și profesiunile, ca obiect al selecției profesionale

Selecția nu se ocupă numai de individ, ci prin definiție și de profesiuni, de cunoașterea solicitărilor psiho-fizico-sociale ale acestora. Față de trecut, concepția s-a schimbat în mod hotărâtor. La un anumit studiu de dezvoltare al selecției, s-au propus indici de pondere, calcularea acestora fiind totuși o operație și grea și discutabilă. Experiența ne-a demonstrat existența unei posibilități mai realiste în precizarea profesiogramelor, anume, modelele reale ale oamenilor care au reușit și care au avut eșecuri în diferitele profesiuni. Asemenea studii ne-au dovedit că aptitudinile care asigură succesul profesional nu sunt într-o relație sumativă și că există între ele numeroase elemente compensatorii. De asemenea s-a putut constata că nu există un singur model de reușită. Spre exemplificare s-au dat câteva date cu privire la asemenea modele obținute.

Primul model de reușită a inclus persoane cu dezvoltare la limita normalului, a aptitudinilor mecanice plus stabilitate emoțională, cu un comportament constant, modele II-V (s-au extras 5 modele) au reprezentat persoanele cu reușită mare în profesie, a căror dezvoltare aptitudinală nu mai era atât de armonioasă, câte una din aptitudini fiind dominante, asociate cu trăsăturile dominante de perseverență și înclinația spre detaliu. În ceea ce privește modelele negative, lipsite de succes, s-au înregistrat cazuri cu aptitudini sub limita normală și mai ales deficiențe de trăsături de personalitate.

În aceasta idee, s-a renunțat azi la profesiogramele analitice, prezentând activitatea profesională în mod fragmentat iar orientarea este către structuri profesionale, extrase din studiul modelelor vii de reușita și respectiv nereușită profesională.

O prezentare succintă a apariției unor idei noi și câteva încercări de exemplificare a acestora în domeniul selecției, se impune a se încheia-înainte de abordarea metodelor- cu o rezumare a principiilor noi care stau la baza acestei orientări și anume:

ceea ce diferențiază pe oamenii de azi de cei din trecut, sunt mai ales atitudinile

lor față de muncă, autoritate, recompense economice, valori personale, organizație, etc;

noul tip de întreprindere industrială a modificat rolul lucrătorului productiv

deplasând accentul pe tehnician și pe sarcinile de conducere a personalului;

odată cu dezvoltarea standardului cultural, tineretul are alte aspirații

profesionale, alte așteptări privind mediul de muncă; suportă mai greu munca de rutină și angajarea în situații necompetitive;

aptitudinile s-au dovedit a fi educabile și compensabile; valorificarea lor

depinzând, mai ales de sistemul motivațional;

mediul social, luat în general și acela al grupurilor de muncă reprezintă un factor

mai important decât studiul individului izolat;

procesul de adaptare la munca industrială este specific locului structurii

organizației și practicilor ei;

conducerea întreprinderii trebuie să fie angajată în cercetare în aceeași măsura în

care este prevăzută în studiul tehnologiilor noi și a materialelor.

2.3. METODE ȘI PRACTICI DE REALIZARE A SELECȚIEI

La baza selecției personalului stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente, printre care putem enumăra caracteristicile postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție ș.a. De asemenea trebuie reținut faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerințe, și anume:

validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară

la locul de muncă;

eficiența, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul

metodei respective;

practicabilitatea, adică metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți

(candidați și organizație);

acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei

posibilități de a stânjeni sau a leza candidatul.

2.3.1. Procesul de selecție

Organizațiile utilizează diferite sisteme de selecție. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor de angajare și pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări, interviuri repetate, verificări amănunțite ale bibliografiei. Deși al doilea tip de sistem de selecție este mai costisitor, se pot realiza beneficii importante prin selecția atentă și meticuloasă a candidaților. Un sociolog american a subliniat faptul că organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a-și putea îndeplini rolul în cadrul organizației.

Selecția personalului potrivit, prezintă o importanță capitală pentru punerea în aplicare cu succes a strategiei organizației. Strategia organizației poate afecta responsabilitățile postului, iar cerințele postului influențează procesul de selecție.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a oamenilor (angajatilor) pentru a atinge scopuri organizationale si individuale.

Fig. 2.2. Fazele procesului de selecție

Deținerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze și să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspunda rapid unui mediu economic aflat în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiți, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizației și nu a celor corespunzători numai unei abordări strategice ale organizației, abordare care ulterior ar putea fi înlocuită cu alta. În acest context, conceptul ”cei mai buni oameni” vizează calități precum inteligența, abilitățile de comunicare interpersonală (deoarece multe locuri de muncă necesită lucrul în echipă), negocierea și legătura permanenta cu managementul.

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele, sunt factori care influențează procesul de selecție. Derularea acestui proces este ilustrată în fig. 2.2.

2.3.1.1. Scrisoarea de intenție și curriculum vitae

Cel mai adesea, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizatiei se materializează într-o scrisoare de intenție ( de introducere) și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima faza a procesului de selecție constă, în acest caz, în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.).

În afara informațiilor pe care le oferă scrisoarea de intenție (nume, prenume, adresă, telefon, dată de naștere, stare civilă, detalii despre examenele absolvite, locul de muncă anterior și cel prezent, principalele interese, numele unor persoane care ar putea oferi referințe despre candidat) și curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experiență, obiective, pasiuni, și altele), există și alte elemente care participă la procesul de triere cum ar fi: calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greșelile de ortografie, lecturarea dificilă, lipsa semnăturii și a formulelor de politețe. Pe de altă parte, organizația poate cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a putea folosi testele grafologice care pot oferi și ele informații interesante despre candidat.

Referitor la curriculum vitae, trebuie subliniat faptul că redactarea acestuia trebuie tratată cu multă seriozitate, pentru că prin intermediul său sunt prezentate organizației pregătirea și experiența profesională, personalitatea candidatului, el reprezentând mijlocul de comunicare al candidatului cu specialiștii în recrutare și selecția resurselor umane. Există mai multe modele de abordare ale acestui document și anume:

curriculum vitae – începe cu prezentarea activităților profesionale cele mai

recente și continuă, în ordine inversă, enunțarea lor; este avantajos pentru persoanele care au o experiență îndelungată, deoarece pune accent pe cele mai importante job-uri deținute. Activitățile de la începutul carierei vor fi prezentate numai dacă au legatură cu postul pentru care candidează. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au schimbat mai multe locuri de muncă, putând fi interpretat negativ sub aspectul atașamentului față de întreprindere.

Conținut:

– Nume; prenume; adresă; telefon; vârstă/data nașterii

– Postul vizat

– Studii

– Experiența: în ordine invers cronologică, începând cu funcția actuală

– Aprecieri: premii, recompense, medalii etc.

– Afiliere/apartenență la diferite asociații profesionale

– Aptitudini: limbi străine, computer, permis de conducere

– Pasiuni

– Referințe.

curriculum vitae funcțional – este recomandabil persoanelor care au deja

calificarea cerută pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese în domeniul respectiv sau o carieră consolidată. CV-ul funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține sema de cronologia lor. Utilizarea lui este benefică în cazul celor care doresc o schimbare în carieră, dar și al acelora care au schimbat cam multe locuri de muncă. Sunt descrise posturile deținute, după preferință, punându-se accent pe sarcinile îndeplinite și realizările obținute.

Conținut:

– Nume; prenume; adresă; telefon; vârstă/data nașterii

– Postul vizat: pentru care este privita experiența acumulată

– Experiența managerială: funcțiile deținute, principalele realizări, capacitatea de a conduce o echipă, de a coordona activități

– Experiența de comunicare: personalul avut în subordine, fișele de post alcătuite, instrucțiunile sau caietele de sarcini întocmite

– Experiența analitică: studii, cercetări realizate și rezultate obținute prin aplicarea lor

– Studiile: în ordinea importanței, specializările legate de profilul postului vacant

– Experiența: în ordine invers cronologică

– Afilieri: apartenența la diferite asociații profesionale

– Referințe: lista trebuie să cuprindă numele întreg și titlurile persoanelor respective, adresele și numerele de telefon la care pot fi contactate ( după ce, desigur, li s-a cerut în prealabil acordul)

curriculum vitae biografic – este folosit de persoanele care au dobândit

experiență prin muncă voluntară neplătită (motiv pentru care este mai puțin folosit în România). Acest tip de CV are un caracter mai personal, scopul lui fiind acela de a pune în valoare trăsăturile individuale, dominante de caracter, și mai puțin performanțele strict profesionale. Candidatul trebuie să demonstreze că priceperea și aptitudinile sale sunt valoroase pentru angajator.

Conținut:

– Nume; prenume; adresă; telefon; vârstă/data nașterii; situație familială

– Formarea/pregătirea profesională

– Experiența profesională; acest paragraf este foarte important. El va cuprinde una dintre formele de CV prezentate anterior, în funcție de scopul urmărit

– Pasiuni/Diverse: orice activitate extraprofesională poate fi relevantă pentru personalitatea candidatului, dinamismul sau, motivația profesionala. Este recomandabil să se evite menționarea activităților cu caracter politic sau religios. Practicarea unui sport în echipă este un argument pentru aprecierea calităților de lucru într-un colectiv, a rezistenței la efort susținut, a dinamismului. Nu este bun însă excesul în prezentare! O listă prea mare cu preocupări extraprofesionale ar putea isca semne de întrebare asupra timpului dedicat strict activității profesionale.

Informațiile oferite de candidați în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie veridice și complete; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită; dar, este evident faptul că informațiile referitoare la calificare, studii, experiență profesională vor fi susținute cu “probe”, respectiv diplome sau certificate de absolvire.

Din punct de vedere al organizației, dupa faza selecției, aceasta este datoare să ofere un răspuns tuturor candidaților, indiferent dacă este pozitiv sau negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor.

2.3.1.2. Interviul de angajare

Dacă curriculum vitae formează prima impresie prin scris despre candidat, în momentul prezentării sale la interviu reprezentantul întreprinderii își formează prima impresie fizică. Înfățișarea generală este bine să fie atractivă, adecvată, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică și originală. Candidatul trebuie să se prezinte calm și sigur pe sine. Aceste câteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de judecată cu influență asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei.

Aceste caracteristici trebuie să țină cont de limbajul corpului, respectiv la poziția și mișcările corpului. Spre exemplu, o poziție verticală, dreaptă, cu umerii trași în spate, prezintă un avantaj în formarea imaginii generale asupra candidatului; asocierea strânsului mâinii cu un zâmbet plăcut și cu un bun contact vizual (privirea ochi-ochi) denotă disponibilitate pentru un dialog sincer; strânsul mâinii cu hotărâre denotă fermitate și încredere persoanei respective. De asemenea, vestimentația recomandabilă trebuie să fie curată, să nu capteze atenția intervievatorului prin croială extravagantă, lăsând ca atenția acestuia să se concentreze pe candidat; candidatul trebuie să țină cont și de mirosul personal, care poate deranja pe reprezentantul firmei, atât în cazul în care este generat da carențe de igienă personală, cât și în cazul când este generat de parfumuri sau loțiuni folosite în cantități exagerate. Dacă reprezentantul firmei face alergie la mirosuri care îl deranjează, scurtează interviul, cu rezultat nefavorabil pentru candidat. Aspectul sănătos și jovial comunică multă energie, denotă sinceritate, disponibilitate la comunicare și cooperare în colectivul de muncă.

În concluzie, candidatul care dorește să fie acceptat, trebuie să acorde atenție impresiei pe care o va produce în momentul prezentării la interviu. Dacă prima impresie este pozitivă, reprezentantul întreprinderii îl va asculta, în caz contrar, va scurta interviul în defavoarea candidatului.

Popularitatea interviului de angajare este dată de ușurința cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcțiile de conducere. Interviul de selecție poate avea un dublu scop:

să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia; interviul poate fi astfel considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei;

să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Pentru a-și îndeplini scopul și a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metodă: se referă mai ales la înfățișare, ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare și alte caracteristici; cunoștințele profesionale pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviul;

să porneasca de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, curriculum vitae astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;

să fie structurat pe etape ale desfășurării, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și mai ales să facă posibilă trierea; se vor urmări, așadar, aspecte precum: înfățișare și aptitudini fizice, pregătire, inteligență, motivații și interese, impactul asupra celorlalți angajați, adaptabilitate emoțională;

să se desfășoare într-un cadru relaxant, liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;

intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop; el trebuie să știe să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat și, de asemenea să-i transmită o bună imagine a firmei; el trebuie să rețină informațiile relevante asupra candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient și să încheie interviul cu fermitate, tact și politețe;

să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va întocmi o fișă de evaluare în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu, întocmindu-se o scală de apreciere, cum ar fi, favorabil-nefavorabil-incert; foarte mult sub medie; sub medie; mediu; peste medie; foarte mult peste mediu; note de la 1(foarte slab) la 5 (foarte bun).

În selecția personalului pot fi utilizate trei tipuri de interviuri, în funcție de gradul de structurare, astfel:

interviul structurat (metoda directivă);

interviul semistructurat;

interviul nestructurat (metoda nondirectivă).

A. Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cele structurate. În cazul acestor interviuri, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferență dintre interviurile cu diferiți candiadati poate apărea la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.

Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat. În literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate: interviul standardizat, interviul circumstanțial și interviul comportamental.

În interviurile standardizate tradiționale, întrebările tind să se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de muncă, pe educație, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională și altele. Întrebările pot avea legatură cu slujba, sau pot fi cele puse în mod uzual, cum ar fi: ”Care considerați că sunt punctele dumneavoastră forte? Dar cele slabe?”. Acest tip de interviu este destul de comod din punct de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiența unui interviu depinde de obținerea unor date și informații relevante despre candidat, cum ar fi unele abilități sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstanțial și cel comportamental pot conduce la obținerea de informații mult mai relevante. Întrebările se bazează pe analiza locului de muncă și sunt verificate de două ori de specialiști sau de experți din domeniul căruia îi aparține postul respectiv.

Interviul circumstanțial se concentrează în primul rând pe întrebări referitoare la posibile acțiuni din viitor, cum ar fi: ”Ce ați face dacă ați fi în situația X?”, situație legată, evident, de locul de muncă. Interviul comportamental este caracterizat de întrebări precum: ”Cum ați procedat la fostul loc de muncă în situația X?”.Interviul circumstanțial a fost elaborat de Gary P. Latham și implică trei tipuri de întrebări. Primul tip este reprezentat de întrebările referitoare la situații ipotetice, ca în exemplul de mai înainte. Al doilea tip de întrebări urmărește să releve existența cunoștințelor sau îndemânărilor necesare postului; de exemplu, definirea unui termen, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unor îndemânări. Aceste întrebări se prezintă mai degrabă în formă scrisă sau verbală. Ultimul tip de întrebări se concentrează asupra capacității de adaptare a candidatului la noile cerințe ale postului, cum ar fi călătoriile dese sau munca fizica intensă.

B. Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsura a acestora, păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate.

Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugerează că există conducători de interviuri care își planifică obiectivele ce trebuie atinse și apoi utilizează așa numita ”metodă a conului”, pentru a obține informațiile de care sun interesați. Un ”con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare ”con” este introdus de o întrebare cu o tematică generala, care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului ”con”.

Întrebare introductivă în topică ”Vorbiți-mi despre ultimul loc de muncă!”

interviului:

Întrebări specifice moderate: ”Ce ați învățat la ultimul loc de muncă?”

”Care au fost principalele îndatoriri?”

”Care au fost cele mai bune rezultate?”

”Cum v-ati descrie fostul sef direct?”

Aprofundări: ”Poți să-mi spui mai multe despre acest

lucru?”

Întrebări specifice și întrebări ”Câți subordonați ați avut?”

de tip da/nu ”Ați fost plătit pa bază de comision?

Fig. 2.3. – Metoda conului în interviurile semistructurate

Conducătorul interviului poate planifica includerea a 4 până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o ora. Trebuie evitate însă întrebări cum ar fi: ”Nu-i așa că nu intenționați să rămâneți secretară toata viața?”. Întrebările cu răspuns scurt sau de tipul da/nu sunt utilizate moderat, deoarece ele tind să schimbe interviul într-un interogatoriu și nu oferă informații utile precum răspunsurile mai lungi. Figura 3.2. reprezintă un exemplu de con care se concentrează asupra ultimei slujbe a candidatului.

C. În cazul interviurilor nestructurate, întrebările nu sunt planificate și, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebările pot fi diferite, în funcție de biografia, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare; deoarece întrebările nu sunt planificate, este posibilă devierea interviului de la intenția inițială, prelungindu-i durata și slăbindu-i valabilitatea; se poate întâmpla să apară întrebări de utilitate îndoielnică, cum ar fi: ”dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De aceea interviurile nestructurate nu sunt recomandabile pentru intervievarea candidatilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metodă de selecție foarte eficientă dacă potențialul său este utilizat în mod adecvat. Astfel, validitatea și valoarea practică a interviului cresc dacă sunt respectate următoarele condiții:

intervievatorii nu sunt rigizi sau autoritari față de cei intervievați;

postul este bine studiat și descris;

intervievatorii își planifica dinainte întrebările.

Climatul de desfășurare a interviului trebuie să fie relaxat, pentru a facilita comunicarea și obținerea de informații relevante, nu tensionat ca să adauge un stres suplimentar non-necesar.

Anumite reguli trebuie să ghideze intervievatorul în formularea întrebărilor:

sensul întrebărilor trebuie să fie clar;

întrebările nu vor sugera răspunsurile;

este indicată utilizarea întrebărilor de verificare și de aprofundare;

intervievatorul va conduce interviul neobstrucționat: candidatul vorbește cel mai mult, dar pe temele alese de intervievator;

cel mai des se utilizează întrebările deschise, care încep cu ”de ce”, ”cum”, permițând astfel evaluarea motivațiilor aflate în spatele comportamentelor;

nu este indicat să se compare subiecții cu intervievatorul, pentru că rolul interviului nu este de a selecționa copii ale intervievatorului;

criteriile de selecție inadecvate și erorile trebuie pe cât posibil eliminate, mai ales efectul de ”halou” adică presupoziția că, dacă subiectul are anumite caracteristici dezirabile, în mod automat are și altele; această eroare se produce de obicei atunci când se încearcă evaluarea prea multor trăsături sau a acelor trăsături care pot fi, de fapt, puse în evidență cu mare greutate în timpul unor interviuri scurte. Cercetările au demonstrat că numai câteva caracteristici importante, cum ar fi inteligența și sociabilitatea sunt evaluate corect în timpul unui interviu.

De obicei este intervievat un singur candidat, dar numărul de intervievatori poate diferi:

– un intervievator;

– doi intervievatori (care discută cu subiectul simultan sau succesiv);

– interviu-panel.

Pentru a fi eficient, interviul trebuie să fie bine planificat și să aibă obiective raționale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale solicitanților, care nu pot fi evaluate mai bine prin alte metode de selecție.

2.3.1.3. Testul

Ce este un test? Cuvântul ”test” în limba engleză înseamnă ”probă” sau ”încercare” și se

pronunță ca și în limba română. Un test cuprinde, de obicei, mai multe întrebări la care se așteaptă răspuns, sau probleme care se cer a fi rezolvate. Fiecare chestiune luată în parte se numește ”item” și înseamnă articol inclus într-o enumerare, rubrică, chestiune, punct, paragraf, detaliu, articol.

Testul este o măsură obiectivă și standardizată a însușirilor fizice sau psihice, ”o probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți subiecții examinați și care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei”. Această definiție prezentată de H. Pieron, a fost acceptată, în anul 1933, la Congresul Internațional de Psihologie Aplicată și este unanim admisă.

Condițiile de examinare trebuie să fie identice pentru toți candidații, iar normele și instrucțiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros. Instrucțiunile trebuie citite cu un ton cât mai natural. Când se examinează în mai multe serii succesive, se dau teste de dificultate egală. Toate testele trebuie să fie grupate, încăt să se înceapă cu cele mai ușoare și să se continue în ordinea crescândă a dificultății; iar în cazul în care sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune întrebări cu două răspunsuri alternative (da,nu), care se pot corecta ușor cu ajutorul unor grile de corectare.

Multe organizații au cabinete psihilogice în care se aplică o gama largă de teste sau probe. Specialiștii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoaște un om. Trebuie menționat că nici cel mai perfecționat sau mai cuprinzător test nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument și cu un test sau două nu se poate cunoaște un om în dimensiunile sale reale. De aceea specialiștii consideră testele doar în anumite limite și le interpretează doar în inter-corelație. Alte motive cum ar fi elaborarea testelor și situațiilor subiective, de moment, ale celor examinați fac ca rezultatul testului să nu poată fi considerat definitiv și imuabil.

În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcție de rezultatele obținute la același test de un anumit număr de subiecți, care au o anumită vârstă, sex, nivel de școlarizare etc., iar baremul care se obține nu este identic pentru toți indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt ”instrumente inteligibile și interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială și având experiența în acest domeniu”.

Alegerea și folosirea testelor pentru selecție. Testele sunt instrumente nu tocmai simple sau ușor de interpretat.

Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea și folosirea oricărui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă și-a dovedit eficiența în mod constant. Extinderea testărilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de validitate bine efectuate, în cazul în care testele ar fi folosite în procesul de selecție. Nu există un test general valabil pentru toate scopurile.

Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanță la un test , sunt necesare următoarele condiții: să fie sănătos, odihnit și cu cât mai puține gânduri sau preocupări secundare perturbatoare; să se asigure o ambianță de lucru plăcută; să cunoască bine instrucțiunile testului și se le aplice întocmai; să se concentreze și să-și mobilizeze întreaga atenție, voință și răbdare pentru a reuși să parcurgă și să îndeplinească toate instrucțiunile cerute de testarea la care participă; să răspundă cu sinceritate la toate întrebările.

Clasificarea testelor. Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:

testele de inteligență – evaluează aptitudinea unei persoane de a desfașura o

gamă largă de activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere.

Un om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu și inteligent; intervin astfel testele de inteligență și așa numitele scări metrice ale inteligenței. Prima scară metrică a inteligenței a construit-o Alfred Binet în anul 1905. Aceste scări metrice cuprind o serie de teste necesare pentru fiecare vârstă, astfel încât, dupa felul cum subiectul rezolvă temele corespunzătoare vârstei respective, se apreciază vârsta mintală a acestuia. Coeficientul de inteligență (C.I.) reprezintă raportul dintre vârsta mintală (V.M.) și vârsta cronologică (V.C.), ambele vârste exprimate în număr de luni:

C.I. = V.M./V.C.

Pentru ușurarea utilizării lui, coeficientul de inteligență se folosește sub forma de procent de inteligență, menținându-i în mod impropriu denumirea de coeficient. Testul coeficientului de inteligență permite evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva problemele și nu acumularea de cunoștințe.

testele de abilități specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum

ar fi cele motrice (cum ar fi succesiunea de activități necesare practicării unei meserii) senzoriale, muzicale s.a., necesare în desfășurarea unor activități anume.

testele de cunoștințe – sunt folosite atunci când este necesară o triere ”masivă” a

candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și probele de lucru.

Într-o probă de lucru se manifestă mai multe aptitudini puse simultan în activitate, rezultatul fiind influențat și de trăsăturile de temperament și de caracter. Au fost elaborate probe de lucru pentru multe meserii: s-au elaborat aparate teste pentru pilire și sudură, probe de lucru pentru conducătorii auto, iar pentru telefoniste s-a pus la punct testul de vorbire-recepție.

Indicii probelor sunt de două feluri: cei care indică viteza (timpul de lucru) și cei care indică exactitatea (numărul de greșeli, omisiuni, calcularea unui coeficient de exactitate).

Proba de lucru și testarea capacității de a învăța sunt foarte populare, fiind preferate, în prezent, de circa 63% dintre organizații. Există două aspecte ale probelor de lucru care trebuie reținute. În primul rând, probele de lucru nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei. Anumite abilități pot fi puse în evidență mai bine la un interviu, sau în urma unui test de aptitudini, iar altele se pot desprinde cu ușurință ulterior și nu trebuie să fie testate în această etapă.

Proba de lucru și testarea capacității de a învăța prezintă numeroase avantaje. În primul rând, când aceste metode au fost evaluate s-a constatat că puterea de predictibilitate a probei de lucru este destul de mare, în timp ce gradul de predictibilitate a testului capacității de învățare este moderată; s-a ajuns astfel la concluzia că și persoanele mai puțin capabile de a învăța pot face față unei anumite slujbe noi. În al doilea rând, aceste metode de testare pot fi concepute și aplicate unui număr restrâns de candidați. În al treilea rând, aceste metode au un impact negativ mai redus decât testele scrise, în sensul că toți candidații care au efectuat proba de lucru își dau seama dacă noua slujbă le oferă sau nu ceea ce doresc; cei care nu sunt mulțumiți, au ocazia de a refuza oferta, scutind organizația de cheltuielile aferente angajării și pregătirii unui angajat incompatibil cu postul respectiv.

testele de personalitate – spre deosebire de tipurile de teste descrise până acum,

testele de personalitate nu presupun răspunsuri corecte din partea candidaților; scopul lor constă în a face candidații să se descrie pe ei înșiși. Testele de personalitate utilizate de specialiștii în resurse umane în procesul de selecție sunt cu mult mai complexe decât cele pe care le întâlnim deseori în revistele de divertisment.

Un test de personalitate bine elaborat conține un număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidență trăsăturile de personalitate ale celor chestionați. Cele mai multe teste de personalitate se ocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul de toleranță extroversiune, agresiune, autoritate, independență, trăsături care primesc un anumit punctaj în funcție de intensitatea lor. Chiar dacă se obține un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare experiență pentru a putea face o interpretare corectă a personalității candidatului, așa cum este relevată de test. Se știe că puține locuri de muncă necesită un personal cu un profil strict al personalității. Există mai multe căi de a duce la bun sfârșit aproape orice muncă, de exemplu, prin mai multă seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind mai persuasiv. De aceea, psihologii au recomandat în mai multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuși utilizate pentru selecția candidaților. Există însă și un număr de studii care au indicat faptul că testele de personalitate care conțin elemente legate de cerințele locului de muncă ajută, de multe ori, la o mai bună selecție și asigură succesul pe mai departe.

Până acum câțiva ani nu exista un consens referitor la elementele ce definesc în totalitate personalitatea unui individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o pondere foarte mare în conturarea personalității o dețin cinci trăsături de caracter, prezentate în figura următoare:

Figura 2.4. – Principalele 5 tipuri opuse de personalitate

Studiile au arătat că, de exemplu, conștiinciozitatea are legătură cu succesul în pregătirea profesională viitoare, că deschiderea către noi experiențe este legată de succesul trainingului și că gradul de extrovertire influențează succesul în managementul vânzărilor.

testul strategiei de comportament – cuprinde caracteristici ale conduitei omului

în condițiile comunicării și conflictului și se folosește în toate cazurile când viitoarea activitate a celui examinat include contacte frecvente cu alți oameni (șeful, administratorul, maistrul și alții).

În acest test se ține seama de strategia conducătoare și complementară a conduitei, adică modalitățile cele mai tipice ale comportamentului individului. Parametrii testului sunt:

– colaborare – capacitatea omului de a reacționa reciproc cu alți oameni;

– rivalitate – tendința omului de a fi primul printre cei din jurul său;

– compromis – predispoziția omului de a face concesii în interesul întreprinderii;

– evitarea conflictelor – tendința omului de a renunța la conflict;

– adaptarea la situație – calitatea omului în comportament de a urma situația.

”Strategia conducătoare a comportamentului este modul de comportare pe care îl alege omul în majoritatea cazurilor”. Omul, în funcție de situație, poate schimba ușor modul principal de comportare.

Se poate vorbi despre testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup (”assessment”) utilizate pentru a evolua comportamentul individului în cadrul unei ședințe de grup, modul de comunicare și de analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup.

testarea onestității – multe organizații sunt interesate să elimine acei candidați

care ar putea săvârși infracțiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA., pierderile organizațiilor datorate furturilor în care sunt implicați proprii angajați se ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au întreprins studii care să estimeze aceste pierderi, dar se presupune că, respectând proporțiile, sunt mai ridicate decât cele din SUA. Mulți manageri sunt de părere că eliminarea potențialilor infractori în timpul procesului de selecție reduce substanțial pierderile organizației datorate furturilor. Acest punct de vedere este parțial corect, deoarece cercetările au demonstrat că dupa angajare, anumiți factori, cum ar fi corectitudinea plății muncii prestate și oportunitatea de a delapida joacă un rol important la apariția pierderilor datorate furturilor.

În mod tradițional, se folosesc două metode de identificare a angajaților mai puțin onești: testele scrise și poligraful sau chiar detectorul de minciuni (folosit la noi deocamdată doar de Poliție). Testele scrise sunt utilizate foarte mult pentru a pune în evidență înclinația către infracționalitate. Printre întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse următoarele:

Dacă se descoperă că un angajat a furat 10.000 UM, trebuie acesta concediat?

Ce procent din angajații organizației obțin în mod ilegal, de pe urma activității în cadrul organizației, mai mult de 10.000 UM pe săptămână?

Comparativ cu alți oameni, cât de onest vă considerați?

Ați furat vreodată ceva de la fostele locuri de muncă?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care

au fost prinse furând în trecut, dar și a celor care au asemenea înclinații. Au fost elaborate, de asemenea, teste de personalitate care să pună în evidență alte tipuri de comportament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, încălcarea regulilor și normelor, comportament ce poate costa foarte mult organizațiile.

testele medicale – sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu

un anumit grad de periculozitate, în activitățile în care se manipulează alimente ș.a.).

Integritatea corporală, respectiv absența oricărei invalidități corporale, reprezintă condiție hotărâtoare în selecția pentru anumite meserii sau specialități. În posturi cu astfel de cerințe nu se pot angaja persoane cărora le lipsesc anumite părți ale corpului (degete, brațe, picioare, ochi) sau anumite deficiențe motorii.

Starea fizică se caracterizează prin forță musculară, acuitate vizuală și auditivă. Astfel, forța musculară a membrelor superioare se măsoară cu “dinamometrul”; la unele meserii se ia în considerare forța fizică a întregului corp, de exemplu, la oțelari, în minerit, în exploatările forestiere, în construcții etc. Acuitatea vizuală se măsoară cu “optotipul” care este o planșă pe care sunt înscrise litere și cifre de diferite mărimi și grosimi, cerând subiectului să le citească de la o anumită distanță, corelată cu nevoile postului. Acuitatea vizuală este un criteriu de selecție pentru operatorii de la tablourile de comandă și pentru conducătorii de vehicule. În ceea ce privește acuitatea auditivă, aceasta se măsoară cu “audiometrul”.

Respingerea la angajare a persoanelor care nu se prezintă într-o stare fizică corespunzătoare cerințelor postului nu trebuie interpretată ca discriminare, ci ca incompatibilitate obiectivă.

În cazul persoanelor suferinde de maladii constante medical trebuie să se pronunțe în ceea ce privește compatibilitatea sau incompatibilitatea persoanei respective cu cerințele postului pe care îl solicită. Se poate întâmpla însa ca medicii care nu cunosc foarte bine cerințele locului de muncă să nu poată estima dacă un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau dacă poate să-și îndeplinească sarcinile în mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi măsurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă mai lungă de timp. În plus, examinările medicale sunt destul de costisitoare. De aceea, ele trebuie efectuate numai când există motive bine întemeiate și nu trebuie să se transforme într-o rutină.

testarea utilizând computerul. În țările avansate, unele teste scrise au fost

înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau în rapiditate și în numărul redus de specialiști care să se ocupe de administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este metoda adaptivă. Prin această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat. De exemplu, dacă se răspunde corect, computerul va alege o întrebare cu nivel moderat de dificultate. Această metodă poate evalua candidații utilizând numai jumătate din întrebările necesare testării scrise.

În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilităților care nu pot fi evaluate ușor prin testare scrisă. Astfel, computerele echipate cu videodiscuri interactive oferă stimuli vizuali și sonori și pot înregistra cât de repede se răspunde la acești stimuli. Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilităților de percepție și spațiale.

2.3.1.4. Verificarea referințelor

Multe organizații verifică referințele candidaților, ca parte a procesului de selecție. Scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul. De asemenea, se poate urmării obținerea unor informații suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenții specializate de investigații.

Obținerea referințelor. Înainte de a începe verificarea referințelor, sau a altor informații furnizate de candidat, se obișnuiește să se obțină acordul scris al acestuia pentru această verificare. Referințele se obțin de obicei, de la ultimul loc de muncă, de la foștii profesori ai candidatului sau de la alte persoane pe care candidatul le-a indicat. Ideea ar fi ca organizația să caute informații adiționale relevante despre candidat la alte persoane decât cele indicate de acesta. Informații biografice pot fi solicitate vecinilor sau poliției.

Referințele sunt furnizate fie în scris, fie printr-un interviu telefonic, fie printr-o întrevedere cu cel care le furnizează. În general, scrisorile sunt cele mai puțin utile. Deoarece cei care le-au scris au posibilitatea de a le cenzura, aproape întotdeauna asemenea scrisori sunt pozitive și neconcludente. Interviurile telefonice sunt eficiente și puțin costisitoare.

Validitatea și legalitatea referințelor. Studiile asupra validității referințelor indică faptul că valoarea predictivă a acestora este mică; uneori, poate fi totuși semnificativă. Cele mai adecvate persoane care pot de referințe despre candidat sunt foștii sau actualii superiori, care cunosc munca prestata de candidat și modul în care și-a îndeplinit acesta sarcinile de muncă. În plus, referințele pot fi mai utile, dacă:

persoana care dă referințe cunoaște faptul că se va face o examinare temeinică a candidatului;

persoana care dă referințe nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorința de a împiedica respectivul candidat să-și părăsescă vechiul loc de muncă.

Scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.

Există câteva probleme de legalitate referitoare la obținerea și utilizarea referințelor. Dacă , de exemplu, o organizație angajează o persoană care, în trecut, a cauzat răniri altor persoane, fapte care ar fi trebuit să fie cunoscute de către organizație din informațiile oferite de referințe și de studiul biografiei candidatului, atunci organizația este legal responsabilă pentru angajare neglijentă de personal. O altă problemă se referă la cei care dau referințe. Atunci când se dau referințe negative, pot apărea acțiuni în justiție, care au ca obiect defăimarea candidatului. Din acest motiv multe organizații din SUA au interzis persoanelor,care ar putea da referințe despre foștii angajați, să facă acest lucru. Acestea dau informații numai referitoare la data angajării și la postul ocupat. Deși acestă politică poate fi înțeleaptă pentru organizația în care candidatul și-a desfășurat activitatea, ea complică sarcina departamentului de resurse umane a organizației la care angajatul dorește să se angajeze. Mai mult, pot apărea chiar complicații din punct de vedere legal. Dacă, de exemplu, fosta organizație păstrează tăcerea asupra unui angajat problemă, ea poate fi făcută răspunzătoare în cazul în care acest fost angajat provoacă neplăceri următoarei organizații pentru care va lucra.

2.3.2. Decizia finală – angajarea

Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de selecție, pentru a alege persoana cea mai potrivită.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizațiile mari, întregul proces de selecție este condus de departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei finale. În firmele mici, activitatea de selecție, ca și decizia finală revin managerului sau patronului.

De regulă, decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților, și care participă la interviul final de selecție. În ceea ce privește angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea generala a asociaților sau consiliul de administrație.

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoștința angajatului.

Cap. 3. PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ALESE PENTRU REALIZAREA STUDIULUI DE CAZ

3.1. SCURT ISTORIC

Organizația care am considerat-o ca fiind o locație foarte bună pentru studierea și aplicarea cunoștințelor referitoare la managementul resurselor umane este S.C. Star S.A. Sibiu.Voi prezenta in continuare cateva aspecte generale asupra activitatii acestei societati comerciale.

În prezent S.C. STAR S.A. este o unitate reprezentativă pentru industria de autovehicule, fiind furnizorul principal pentru întreprinderile de montaj autoturisme de oraș, autoturisme de teren, autocamioane, autobuze, troleibuze și autoutilitare.

Star continuă și dezvoltă tradiția de cultură tehnică începută în secolul al XV-lea în cadrul “Arsenalului Armatei”. Arsenalul se va reorienta spre producție civilă abia în secolul nostru, bucurânu-se de răgazul necesar pentru aducerea la perfecțiune a tehnologiilor utilizate de constructorii de tehnică militară. Uzina Automecanica (noua denumire a Arsenalului) a reușit să asimileze produse de înaltă tehnicitate. De la producția cu caracter militar, specifică până în anii 1950, Uzina realizează produse pentru industria civila și bunuri de larg consum și acoperă necesitățile economiei naționale de la aceea vreme. Realizarea primelor autocamioane SR-101 si SR-131 ”Carpați” la Uzinele Steagul Roșu Brașov au determinat profilarea și specializarea uzinei în producția de piese de schimb și subansamble auto.

Începând cu anul 1961 s-a profilat pe fabricarea de arcuri. Prin fuzionarea uzinelor Automecanica și Elastic, în anul 1969, noua întreprindere a concentrat producția națională de amortizoare, mecanisme de direcție, transmisii cardanice, aparatură de frână, arcuri lamelare și elicoidale, subansamble cabină.

Dezvoltarea nivelului de tehnicitate al dotărilor, concomitent cu creșterea performanțelor specialiștilor, au condus la proiectarea, omologarea și asimilarea de produse noi, performante, superioare produselor sub licență pentru care Star are brevet de invenție.

Astăzi Star este organizată în unități specializate pe grupe de produse sau servicii. Existența acestora asigură flexibilitatea și condițiile de monitorizare a produselor și rezultatelor, precum și controlul costurilor.

Implictă destul în mediile de afaceri, Star simte transformările structurale ale economiei românești, prin numeroasele asociații din care face parte:

▫ membră a asociației UGIR 1903 (Uniunea Generală a Industriașilor din România), asigurând președenția zonală;

▫ membră fondatoare a Federației Patronale în Construcția de Mașini (FEPA CM);

▫ membră a asociației Constructorilor de Automobile din România (ACAROM);

▫ membră a Asociației Naționale a Profesioniștilor în Resurse Umane (ANPRU);

▫ membră a Asociației Transilvania pentru Calitate;

3.2. ELEMENTE CONSTITUTIVE

DENUMIRE

S.C. STAR S.A.

FORMA JURIDICĂ

Star este persoană juridică română de drept privat, societate comercială pe acțiuni, ce desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și actul constitutiv.

SEDIUL

Sediul social în România, județul Sibiu, municipiul Sibiu, str. Henri Coandă nr.8. Sediul social poate fi schimbat pe baza hotărârii A.G.A. cu îndeplinirea formalităților cerute de lege. S.C. STAR S.A. își poate constitui filiale, reprezentanțe, agenții, birouri, depozite, puncte de lucru, unități fără personalitate juridică, înființate prin hotărârea A.G.A., pe baza recomandărilor Consiliului de Administrație

DURATA

Durata S.C. STAR S.A. este nelimitată, cu începere de la data înmatriculării în Registrul Comerțului.

CONSTITUIREA SOCIETĂȚII COMERCIALE

Societatea comercială STAR S.A. Sibiu a fost înființată prin Hotărârea Guvernamentală nr.1256 din 13 dec.1990 și provine din “Întreprinderea de Piese Auto” Sibiu (cunoscută sub denumirea de I.P.A.S.)

Societatea a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului din judetul Sibiu, sub nr.J.32/129 din 1991.

SCOPUL SOCIETĂȚII

Scopul societății este proiectarea, producerea și comercializarea de componente și piese în domeniul construcțiilor de mașini și domenii conexe, competitive pe plan intern și internațional, promovarea unor acțiuni care să contribuie la dezvoltarea afacerii și obținerea profitului.

În prezent S.C. STAR S.A. este o unitate reprezentativă pentru industria autohtonă, fiind furnizorul principal pentru întreprinderile de montaj auto din țară.

MISIUNE, PRINCIPII, VALORI

– Vrem să construim un viitor sigur pentru acționari, pentru angajați, pentru comunitate;

– Acțiunile noastre se bazează pe încredere, respect, angajament, deschidere;

– Credem cu putere în oameni, produs, organizație, calitate, client, dezvoltare;

– Vrem să oferim clienților noștri încredere și satisfacție pentru produsele și serviciile prestate și cel mai bun raport calitate-preț;

OBIECT DE ACTIVITATE

Proiectarea, producerea, comercializarea componentelor pentru fabricarea de autoturisme, autovehicule, mijloace de transport , remorci, tractoare, vagoane, locomotive, diverse utilaje industriale, inclusiv servicii de asistență tehnică, operațiuni de comerț exterior, efectuarea operațiunilor de fond valutar, putând participa și conveni la operațiuni de credit, desfășoară acțiuni cu caracter social în favoarea salariaților. Activitatea preponderentă este producția de piese și accesorii auto și producția de caroserii, remorci, semiremorci.

Obiectul de activitate nu este limitativ, el putând fi modificat sau completat în temeiul hotărârii A.G.A., în condițiile prevăzute de lege.

CAPITALUL SOCIAL ȘI STRUCTURA ACȚIONARIATULUI

Capitalul social subscris și vărsat integral este de 74.494.229 mii lei, împărțiți în 74.494.229 acțiuni normative în valoare nominală de 1.000 lei fiecare. Acțiunile sunt deținute după cum urmează:

– Asociația Salariaților Star: 50,64% din capitalul social (pentru care i se repartizează un nr.37.723.877 acțiuni)

– Romanian Investment Company Cyprus: 17,09% din capitalul social

– Broadhurst Investments Limited: 5,76%

– Alți acționari (persoane fizice și juridice române și străine): 26,51%

Star este o societate deschisă, cotată la Bursa de Valori București, categoria I, cu codul de identificare CMP. În anul 2002, valoarea totală a tranzacțiilor a fost de 1,1 mld. lei cu un preț mediu de 636,4 lei/acțiune, efectuându-se 1.169 de tranzacții. Numărul total de acțiuni tanzacționate în anul 2002 a fost de 2.026.590 cu o medie de 10.033 acțiuni/zi.

PRINCIPALELE PRODUSE ȘI SERVICII REALIZATE ÎN SOCIETATE

S.C. STAR S.A. este liderul producătorilor de componente pentru autovehicule, pentru unele produse fiind unic producător intern.

Principalele grupe de produse sunt:

– aparatură pneumatică de frână pentru autocamioane și autobuze;

– ștergătoare parbriz și oglinzi retrovizoare;

– brațe oscilante pentru autocamioane;

– cilindrii de frână pentru autocamioane și autobuze;

– transmisii cardanice;

– casete de direcție mecanică și hidraulică;

– coloane de direcție și axe volan;

– amortizoare hidraulice pentru autocamioane și material rulant;

– arcuri spirale înfășurate la rece pentru producătorii de autovehicule și pentru alte destinații;

– inele de siguranță;

– elemente ștanțate;

– remorci de mică, medie și mare capacitate;

– scaun și cabină de tractor, închizător ușă.

Gama de produse tradiționale a S.C. STAR S.A. a suferit schimbări structurale în ultimii ani, atât în ceea ce privește ponderea produselor în această structură, cât și în ceea ce privește adresabilitatea, crescând ponderea pieselor de schimb.

Principalele servicii oferite sunt:

– transport intern și internațional;

– execuția și recondiționarea SDV-urilor;

– acoperiri de suprafață, tratamente termice;

– proiectare și construcții utilaje, inclusiv proiectarea asistată de calculator;

– reparații utilaje;

– asigurare utilități;

– analize și încercări fizico-chimice;

– expertize și analize chimice pentru oțeluri, fonte și neferoase;

– încercări funcționale și de anduranță pentru componente auto;

– verificări și recondiționări aparate de măsură și control;

servicii sociale (baze de agrement-patinoar, ștrand, baza sportive, cantină).

3.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Star este structurată în unități de producție, unități mixte pentru bunuri și servicii și

unități prestatoare de servicii, organizate în divizii (module) cu autonomie limitată și în compartimente funcționale, la nivel central.

Modulele societății sunt centre de profit, care au în componența lor centre de cost. Modulele sunt unități de producție, unități mixte pentru bunuri și servicii și unități prestatoare de servicii.

Unitățile de producție au fost create pe principiul finalizării unor grupe de produse:

▫ fabrica de inele de siguranță

▫ fabrica de aparate frână și subansamble cabină

▫ fabrica de cilindrii de frână

▫ fabrica de transmisii cardanice

▫ fabrica de arcuri înfășurate la rece

▫ fabrica de casete de direcție

Unitățile mixte pentru bunuri și servicii:

▫ fabrica de piese ștanțate

▫ fabrica de reparații utilaje

▫ fabrica de SDV-uri

▫ bază energetică

▫ atelier R.V.M.R.

asigură repere, produse, utilaje, energie, SDV-uri pentru unitățile de producție sau pentru terți și prestează diferite servicii.

Unități prestatoare de servicii:

▫ bază de transport auto

▫ bază social – sportivă

asigură servicii în favoarea compartimentelor societății precum și pentru terți, urmând să-și extindă cât mai mult serviciile în exterior.

Compartimentele de la nivel central desfășoară funcții de suveranitate, funcții suport sau prestări servicii interne.

۰ compartimentele de suveranitate, definesc politica generală a societății și urmăresc aplicarea ei, integreaza activitățile desfășurate în celelalte compartimente ale societății, monitorizează performanțele modulelor.

۰ compartimentele suport ajută modulele de producție și cele prestatoare de servicii să-și desfășoare activitatea. Sunt compartimente care ar putea funcționa la nivelul fiecărui modul în cazul unei mai puternice descentralizări.

۰ compartimentele prestatoare de servicii interne asigură servicii tuturor modulelor, având posibilitatea de a-și extinde prestațiile și în exteriorul societății, la terți.

Compartimentele centrale sunt organizate în direcții pe funcțiuni (organigrama).

Celelalte compartimente sunt organizate în următoarele direcții:

◊ Direcția Management

◊ Direcția Comercială

◊ Direcția Tehnică

◊ Reprezentantul Conducerii pentru Managementul Calității și al Mediului

◊ Direcția Economică

Activitatea de management a resurselor umane este în principal dezvoltată în cadrul Departamentului de Resurse Umane sub conducerea Direcției Management. Principalele atribuții ale acestei Direcții sunt:

• definirea și aplicarea politicii societății în domeniul organizării resurselor umane, comunicării, relațiilor cu acționarii;

• proiectarea și perfecționarea sistemului de organizare și conducere a societății;

• stabilirea și aplicarea unor metode moderne de dezvoltare și eficientizare a resurselor umane;

• definirea și aplicarea direcțiilor de restructurare organizatorică a societății;

• asigurarea securității muncii și protecției mediului înconjurător;

• crearea și întreținerea sistemului informațional integrat al societății;

• organizarea problemelor administrative și de apărare a patrimoniului;

• reprezentarea societății în fața principalilor acționari și a pieței de capital;

• realizarea legăturii cu investitorii și analiștii.

Direcția Management se structurează astfel (anexa 2):

• Departamentul de resurse umane

• Biroul Acționariat

• Serviciul Administrativ.

Departamentul de resurse umane include:

Serviciul Organizare – Personal are ca obiective proiectarea și perfecționarea sistemului de organizare și conducere a societății, stabilirea și aplicarea unor metode moderne de conducere și perfecționare a resurselor umane, implementarea politicii de resurse umane (anexa 3).

Principalele atribuții ale compartimentului sunt:

∙ perfecționarea și urmărirea fiabilității structurii organizatorice;

∙ promovarea metodelor și sistemelor de management;

∙ dezvoltarea și perfecționarea subsistemului de resurse umane;

∙ gestionarea formularelor cuprinse în sistemul informațional Star;

∙ evaluarea și ameliorarea procesului comunicațional;

∙ elaborarea și gestionarea documentației de funcționare a societății;

∙ desfășurarea activității de inginerie industrială;

∙ asigurarea numerică și calitativ-structurală a necesarului de personal;

∙ planificarea forței de muncă;

∙ recrutarea și selecția personalului;

∙ angajarea;

∙ integrarea psiho-socio-profesională;

∙ administrarea salarizării;

∙ dezvoltarea carierei profesionale;

∙ auditarea Contractului Colectiv de Muncă;

∙ perfecționarea personalului;

∙ gestiunea personalului;

∙ administrarea pontajului computerizat.

Biroul Securitatea muncii, sănătate și mediu asigură aplicarea normelor de protecție și igienă a muncii în vederea prevenirii accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale; asigură aplicarea măsurilor de protecție a mediului.

Principalele atribuții ale compartimentului sunt:

∙ efectuarea instructajului introductiv general de protecția muncii personalului nou angajat;

∙ gospodărirea fondurilor alocate securității muncii și protecției mediului;

∙ controlul respectării normelor de securitate a muncii și a mediului de muncă;

∙ coordonarea cercetării accidentelor de muncă;

∙ controlul respectării regimului substanțelor toxice;

∙ gestionarea documentației privind legislația medicinei muncii;

∙ controlul respectării normelor de sănătate și igienă a muncii;

∙ asigurarea echipamentului de protecție și de lucru specific locurilor de muncă cu grad ridicat de pericol în vederea prevenirii accidentelor;

∙ monitorizarea condițiilor de muncă și efectuarea de expertize de specialitate, în legatură cu starea de sănătate a salariaților în vederea recomandării măsurilor profilactice;

∙ examinarea medicală în vederea angajării și orientării profesionale, controlul adaptării la locul de muncă.

Biroul Acționariat, din cadrul Direcției Management, realizează legatura cu acționariatul și piața valorilor imobiliare, planifică și realizează acțiunile de comunicare financiară.

Serviciul Administrativ, din cadrul Direcției Management, are atribuții importante privind rezolvarea problemelor administrativ – gospodărești (activități legate de gestionarea corespondenței, arhivarea documentelor, multiplicarea documentelor, primirea – transmiterea documentelor prin fax și telex, curățenie și gospodarire în societate).

INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

A= active totale

AC=active circulante

AM= amortizare

C=facturi neînacaste

CA= cifra de afaceri

CAF=capacitatea de autofinanțare

CB=credite bancare

CF=chelt. Financiare

COF=costuri fixe

COS=chelt. Cu personalul

COV=costuri variabile

CP=capital propriu

CS=capital social

CT=creanțe totale

D=dividende

DT=datorii totale

EBE=excedent brut din exploatare

F=furnizori neplătiți

FR=fond de rulment

IC=imobliz. Corporale

P=passive totale

PB=profit brut

PC=passive curente

PE=profit din exploatare

PN=profit net

PPFD=prelev. profit pt. fond dezvoltare

Prod=producția exec

S=stocuri

VA=valoare adăug.

VE=venituri din expl

VT=venituri totale

T=trezoreria

COTA DE PIAȚĂ DEȚINUTĂ ÎN ROMÂNIA LA PRINCIPALELE PRODUSE

60% – transmisii cardanice 62% – cabine de tractor

50% – sisteme de direcție 35% – subansamble cabine

10% – remorci 80% – arcuri

85% – sisteme de frânare 99% – inele de siguranță

GRUPE MARI DE PRODUSE ȘI PRINCIPALII CLIENȚI

Sisteme de direcție: Automobile Dacia-Renault, ARO, Roman, Rocar, Krupp Bilstein Star;

Transmisii cardanice: Automobile Dacia-Renault, Roman, Rocar, Wichmann-Germania, Kussel-Germania;

Piese ștanțate: Krupp Bilstein-Germania, Piroux Industrie-Franța, Fichtorn-Germania, Automobile Dacia-Renault;

Elemente elastice: GKN Walterschied-Germania, Pieron-Germania, Merganne Resorts-Belgia, Stauber & Paul-Germania, Automobile Dacia-Renault, Krupp Bilstein Star;

Aparatură de frână: Roman, Rocar, Daewoo, Tractorul, Automobile Dacia-Renault;

Matrițe, scule, dispozitive: Piroux Industries-Franța, Krupp-Germania, MGA Conectors-Canada, Rubitech-Olanda;

Ansamble mecano-sudate și cabine tractor: Tractorul, Piroux Industries-Franța

Piese turnate sub presiune din aluminiu și zinc: Daewoo, Rubitech-Olanda;

Închizătoare de ușă (amortizoare ușă): Connecticut Trade Inc.-SUA.

PONDEREA PRINCIPALILOR CLIENȚI PENTRU PRODUSE DE PRIM MONTAJ

Automobile Dacia-Renault 10,1% din cifra de afaceri

Krupp Bilstein Star 8,5% din cifra de afaceri

Roman Brașov 5,0% din cifra de afaceri

Krupp Star Arcuri 3,7% din cifra de afaceri

PONDERE ÎN VÂNZĂRI LA PIESE DE SCHIMB

Industria petrolieră 6,7% din cifra de afaceri

Industria minieră 1,1% din cifra de afaceri

Regii de transport călători 1,5% din cifra de afaceri

Regia de transport CFR 1,7 din cifra de afaceri

Piese de schimb speciale 2,0 din cifra de afaceri

Piese de schimb auto 32,0% din cifra de afaceri

FURNIZORI EXTERNI ȘI PONDERI ÎN TOTAL IMPORTURI

Joh Pengg Austria și Stahlexport Polonia – sârme oțel 36,7%

CTC USA și VOEST ALPINE Austria – țevi 19,6%

Fuller Austria și CTC USA – vopsele 7,2%

Alotech Germania – soluții nichelare 7,2%

Sandvik Suedia și Shabum Israel – scule 6,4%

Varieus Ungaria și Freundenberg Germania – garnituri 6,1%

FURNIZORI INTERNI ȘI PONDERI ÎN TOTALUL CUMPĂRĂRILOR

S.C. Roman S.A. Brașov – semifabricate ………………………………18,44%

S.C. Rulmentul S.A. Brașov – rulmenți ………………………………….6,70%

S.C. Industria Sârmei S.A.Câmpia Turzii – sârme, bare trase …………..4,61%

S.C. Cos S.A. Târgoviște – bare trase, laminate …………………………2,32%

S.C. Ana Impex S.A. Pitești – motoare ………………………………….2,04%

S.C. Tepro S.A. Iași – țevi ………………………………………………1,93%

S.C. Rolast S.A. Pitești – garnituri cauciuc ……………………………..1,91%

S.C. Silcotub S.A. Slatina – țevi ……………………………………….1,86%

S.C. Alro S.A. Slatina – aliminiu ………………………………………1,85%

CONCURENȚI INTERNI

Cardane: ARO Câmpulung-Muscel;

Remorci auto: Autonova – Satu Mare, Metalul Mesa – Salonta, Mecanica Ceahlăul -Piatra Neamț, Mecanica Marius – Cluj Napoca;

Subansamble cabină: U.A.M.T. – Oradea;

Arcuri înfășurate la rece: Elas S.R.L. – Sibiu, Fares S.R.L. – Sibiu, M.M. ARC S.R.L. – Sibiu;

Direcții: Pulsor – Scornicești.

CONCURENȚI EXTERNI

Arcuri înfășurate la rece: Heckelbout – Dawson – Franța;

Inele de siguranță: Seeger Orbis – Germania, Metaux Emboutis – Belgia;

Transmisii cardanice: G.K.N.-G.W.B. – Germania;

Ștergător de parbriz: Valeo – Franța;

Remorci: Brenderup-Trailers – Danemarca;

Casete de direcție: ZF – Germania, TRW – U.S.A.

INDICATORI DE RESURSE UMANE

Ceilalți indicatori referitori la situația resurselor umane sunt prezentați în capitolul următor.

AVANTAJE COMPETITIVE

PIAȚA S.C. STAR S.A.

Star este cel mai mare producător român de componente auto și unul din principalii furnizori pentru producătorii autohtoni de autoturisme, autoturisme de teren, autocamioane, autobuze, toleibuze, autoutilitare, tractoare, industria minieră și construcții.

Printre clienții tradiționali ai societății, respectiv principalii producători tradiționali de autovehicule din România se numără: Automobile Dacia – Pitești (principalul client al Star, reprezentând peste 10% din cifra de afaceri a societății), DAEWOO – Craiova, ROMAN – Brașov, ROCAR – București, ARO – Câmpulung Muscel, Krupp Bilstein Star, Krupp Star Arcuri.

Produsele sunt destinate atât pieței interne de prim montaj (în proporție de 44% din totalul cifrei încasate), unde Star este producător unic pentru anumite componente, cât și pieței pieselor de schimb (în proporție de 45% din totalul producției). Celelalte 11 procente sunt destinate exportului.

Piața românească continuă tendința descendentă din ultimii ani. Prezența producătorilor de marcă pe piața românească, Daewoo și Renault pot asigura premisele pentru un mediu de competiție, benefic pentru piață dar deocamdata nu este suficientă pentru a aduce revirimentul așteptat. Achiziționarea pachetului majoritar al societății Dacia de către grupul Renault, principalul eveniment ce a influențat piața Star a deschis calea globalizării pieței românești auto. Acest fapt a determinat deschiderea perspectivelor privind revitalizarea acestui sector economic în România, prin ridicarea standardelor de calitate și de productivitate ale întregii industrii orizontale.

Existența blocajelor financiare, sincopele induse de restructurarea sistemului bancar și instabilitatea monedei naționale au determinat orientarea spre cucerirea și păstrarea piețelor externe. Star a devenit un furnizor de prim montaj important pentru GKN Walterscheid Germani, Krupp Bilstein, Piroux Industrie Franța. În acest context ponderea exportului în cifra de afaceri s-a dublat. Principalii clienți externi în ceea ce privește ponderea în cifra de afaceri au fost Piroux Industrie cu 5.77% din încasări, CTC SUA cu 3,20% din încasări și Rubitech cu 0,89% din încasări. Piețele de export sunt accesibile calității produselor Star, iar stabilitatea financiară a acestora poate compensa problemele de pe piața internă.

Piața europeană se caracterizează printr-un număr mare de producători de echipamente ce cuprinde furnizori, consumatori de autovehicule, fabricații care execută și livrează numai piese de schimb, fără ca acestea să fie piese de origine. Un aspect important, de care Star a profitat, începând din anul 1995 seria parteneriatelor cu companii externe puternice, este tendința firmelor Vest-Europene de a-și transfera fabricațiile cu pondere mare de manoperă în țări ca România, cu forță de muncă ieftină.

Principalele tendințe ale industriei auto mondiale încep să se faca simțite și în contextul industriei auto din România, acestea grupându-se pe coordonate majore ca reducerea permanentă a costurilor, îmbunătățirea continuă a performanței și a calității produselor oferite clienților.

O direcție adoptată de Star constă în identificarea noilor tipuri de produse și servicii pe care nu le oferă în mod tradițional, intrarea pe segmente de piață neexploatate dar care oferă oportunități. O preocupare constantă o reprezintă piețele noi, atât interne cât și externe, precum și diversificarea. O piață variată, în continuă dezvoltare, cu o bună perspectivă pe termen lung pe care Star deja evoluează și pe care o urmărește cu atenție, este cea a aplicațiilor destinate industriei forestiere, echipamentului de construcții și celui agricol.

În scopul diversificării se înscriu și eforturile de asimilare de produse noi și proiectarea unor SDV-uri de complexitate ridicată pentru clienții tradiționali, un rol important avându-l colaborarea cu firme de prestigiu din domeniu precum Daewoo, Krupp Bilstein (care echipează automobile Mercedes clasa A), Krupp Hoesch Federn, Piroux sau Marganne Ressorts.

În perioada din urmă societatea a parcurs un drum greu al prefacerilor, la care au fost supuse toate firmele românești după 1990 și, în special cele mari care au trebuit să se adapteze din mers la economia de piață. Condițiile au fost foarte dure, în special din cauza decapitalizării întreprinderilor, a dobânzilor deosebit de mari și a îngustării “plajei” beneficiarilor, cu precădere în industria constructoare de automobile. Este bine cunoscut efortul, din păcate neîncununat de succes, al unor unități-fanion ale acestui sector, cum ar: Roman, Dacia, ARO și altele, parteneri de marcă și de tradiție ai acestei firme. În aceste condiții aspre, S.C. Star și-a căutat un drum propriu spre eficiență, cu suișuri și coborâșuri, a realizat parteneriate cu firme de prestigiu pe plan mondial urmărind menținerea sa în topul firmelor românești (se știe că S.C. Star S.A. este cotată la categoria I la bursă).

Contractele, asocierile nu s-au derulat într-un mod linear, beneficiarii sau partenerii au dorit doar anumite piese și subansamble, unele total noi, fapt ce a necesitat pregătirea fabricației, linii tehnologice noi, renunțarea la anumite produse, ateliere, oameni cu pregătire de specialitate în unele domenii. În același timp, transformarea societății din unitate economică de stat în firmă privată a necesitat un uriaș efort financiar, sume pe care nu le-a avut în întregime la dispoziție. Societatea a întârziat o bună perioadă de timp plata dividendelor pentru acționari ei în favoarea acoperirii condițiilor impuse de partenerii români sau străini, care pe termen mediu și lung aduc beneficii tuturor.

Cert este că S.C. Star S.A. întrunește acum toate condițiile pentru a fi considerată în continuare drept o firmă de prestigiu pe plan intern și nu numai.

Cap. 4.SELECȚIA RESURSELOR UMANE LA S.C. STAR S.A.

~studiu de caz~

Selecția în cadrul S.C. Star S.A. se face conform Metodei limitelor critice, care constă în aceea că stabilesc anumite probe importante și cotele sub care nu se mai poate îndeplini, în condiții bune, profesiunea respectivă. Metoda limitelor critice are dezavantajul că nu include posibilitatea de compensare, astfel că ea poate fi modificată în anumite cazuri, când psiho-sociologul constată existența acestei posibilități. Psiho-sociologul este în măsură să justifice, atât alegerea probelor în conformitate cu scopul propus, cât și exprimarea rezultatelor. El are obligația de a marca pe foaia destinată concluziilor, prescurtarea specifică a probei utilizate. Psiho-sociologul urmărește și asimilează noile metode și tehnici de diagnostic psihologic prin participarea la întruniri ale profesioniștilor, prin participarea la întrunirile ANPRU (Asociația Naționala a Profesioniștilor în Resurse Umane), achiziționarea de materiale informative (teste, chestionare standardizate, aparatură specifică).

În Star, etapele selecției, care conduc la cuantificarea specificațiilor persoanei în contextul dimensiunilor evaluării, funcție de metoda, grila de notare sau etalonul prevăzut, decurg după cum urmează:

Evaluarea calificării, experienței relevante, trainingului special prin documente de referință (înregistrare pe fișa Interviu de preselecție și fișa Concluzii);

Evaluarea abilităților specifice prin examinarea analogică probei de lucru (înregistrare pe fișa de evaluare a probei de practice);

Evaluarea uzului limbilor străine prin probe de cunoștințe de natură didactică (înregistrare pe fișa Concluzii ale examinării);

Evaluarea aptitudinilor, inteligenței, creativității etc., funcțiilor psihice și trăsăturilor de personalitate, intereselor, motivațiilor, opțiunilor etc., prin examen psihodiagnostic (inregistrate pe fișe de concluzii ale examinării). Se desfășoară în conformitate cu normele disciplinei denumită psihodiagnostic, care impune, pentru aplicarea fiecărui test în parte a:

instrucțiunilor standardizate;

modalităților-tip de cotare, înregistrare și exprimare a rezultatelor;

raportarea rezultatelor individuale la etaloane, norme;

conversia expresiei acestora în note standard spre a putea fi comparate;

analiza rezultatelor, conform normelor metodologice.

Evaluarea dexterităților de a acționa, capacității de comunicare, tendințelor de evoluție a carierei, prin intermediul șefului compartimentului interesat (înregistrare pa fișa de interviu);

Eliminarea neconformităților flagrante, elementelor distonante, dizarmonice, cu potențial entropic evident, prin interviul de selecție (înregistrare pe Fișa de concluzii ale examinării);

Formularea avizului final, care reprezintă și un prognostic al evoluției profesionale (înregistrare pe Fișa de concluzii).

Acest demers se regăsește în cadrul fiecărei examinări cu scop de selecție, în cadrul S.C. Star S.A.

4.1. STRATEGIA ȘI POLITICA DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL

S.C. STAR S.A. SIBIU

În ceea ce privește managementul resurselor umane în cadrul S.C. Star S.A., s-a pornit da la premisa că îndeplinirea obiectivelor strategice ale acesteia depind în primul rând de factorul uman. Dezvoltarea companiei implică elemente care crează valoare pe termen lung și care pot asigura performanța viitoare a organizației: satisfacerea clienților, motivarea salariaților, sprijin pentru evoluția în cariera și îndeplinirea profesională a acestora, căutarea și aplicarea consecventă a tehnicilor de perfecționare.

Strategia Star în domeniul resurselor umane urmărește:

▪ comunicarea strategiei către întreaga organizație, strategie care este orientată pe câteva coordonate majore, printre care am amintit: dezvoltarea continuă a societății, creșterea profitabilității firmei, menținerea încrederii acționarilor, continuarea procesului de privatizare;

▪ corelarea strategiei firmei cu obiectivele individuale;

▪ întărirea rolurilor și responsabilităților direcțiilor și fabricilor;

▪ promovarea unui climat de învățare continuă;

▪ corelarea nivelului performanței cu cel al recompensei.

Domeniile politicii de resurse umane în Star sunt specifice și intercorelate și se echilibrează reciproc, astfel:

▪ în vederea asigurării cu forță de muncă se urmărește continuu creșterea standardelor recrutării și selecției prin asumarea de către managementul resurselor umane a unui rol mai activ de diagnostician, consilier și planificator; este doar unul din factorii care pot asigura atragerea în societate a celui mai bun personal oferit pe piața muncii;

▪ motivația va urmării o mai bună corelare a nevoilor companiei cu cele personale, prin inițierea și încurajarea noului în firmă, creșterea autonomiei în luarea deciziilor, a responsabilității, întărirea imaginii competenței tehnice și profesionale;

▪ planificarea și dezvoltarea carierei profesionale va tinde să asigure direcționarea eforturilor de autoperfecționare și autoevaluare realistă în concordanță cu oportunitățile societății – Star își încurajează personalul să se implice în stabilirea propriilor indicatori și analiza propriilor performanțe. Astfel, asumarea responsabilității individuale este încurajată, iar propunerile de schimbare provenite de la salariați sunt analizate cu prioritate, fiind considerate o importanta cale de comunicare, care valorifică experiența directă, nemijlocită;

▪ se urmărește asigurarea unei salarizări corecte, stimulativă și echitabilă, în conformitate cu complexitatea muncii; sistemul motivant de recompensare se bazează pe monitorizarea/evaluarea performanțelor și urmărește orientarea salariaților spre îndeplinirea obiectivelor societății;

▪ o investiție profitabilă constă în perfecționarea și formarea personalului; personalul beneficiază de oportunități de dezvoltare profesională a aptitudinilor și competențelor;

▪ resursele umane vor fi eficientizate prin introducerea tehnicilor moderne de conducere, organizare și gestionare, evidențierea nevoilor și limitelor profesionale reale;

▪ se urmărește dezvoltarea unei culturi organizaționale contribuind la intelegerea și acceptarea politicii societății, asigurând un ambient echilibrat – Star își construiește relația cu personalul promovând un angajament bazat pe onestitate, loialitate și comunicare deschisă, asigură protecția salariaților prin eliminarea factorilor cu potențial nociv și încurajează participarea activă a acestora la acțiuni comunitare.

Procesul de selecție presupune în mod ideal luarea unei decizii reciproce: organizația decide să facă sau nu o ofertă de loc de muncă, precum și cât de atractivă ar trebui să fie, iar candidatul pe post decide dacă organizația și oferta sa este în concordanță cu necesitățile și scopurile sale. În realitate procesul este adesea doar de-o singură parte.

4.2. IDENTIFICAREA ȘI ATRAGEREA ÎN SOCIETATE A PERSONALULUI NECESAR ÎN SCOPUL REALIZĂRII OBIECTIVELOR

În cadrul S.C. Star S.A. o mare importanța o reprezintă activitatea desfășurată în scopul atragerii de personal calificat, cu temeinice cunoștințe atât teoretice cât și practice, cu reale șanse de afirmare profesională. Această activitate de atragere în cadrul societății a unui personal compatibil cu obiectivele acesteia, poate fi încununată de succes numai printr-o activitate susținută și bine pregătită, de către un personal bine instruit în acest domeniu.

4.2.1. Definirea temei

În urma analizei situației concrete a firmei Star, a activităților de management al resurselor umane și în particular a activității de selecție, pe baza bibliografiei studiate, o să prezint un caz concret de asigurare a necesarului de resurse umane pentru îndeplinirea unui obiectiv specific.

În descrierea acestui caz mă voi folosi de practicile de selecție întâlnite în firmă și în plus, voi propune noi metode și tehnici sugerate de literatura de specialitate studiată.

În scopul satisfacerii cerințelor pieței pentru ansamblele mecano-sudate și cu dorința de a satisface necesitățile unor clienți precum Piroux Industrie, societatea comercială Star își propune ca obiectiv extinderea fabricației de elemente mecano-sudate în cadrul uneia din fabricile de componente. Pentru a contribui la realizarea acestui obiectiv, Departamentul de Resurse Umane dezvoltă programe specifice astfel încât să fie asigurat necesarul de personal cu aptitudinile solicitate.

4.2.2. Planificarea necesarului de personal

Planificarea resurselor umane “este procesul prin care se mentine si se imbunatateste

capacitatea organizatiei de a-si atinge obiectivele, prin dezvoltarea unor strategii menite sa

intareasca contributia angajatilor in viitorul previzibil.”

A planifica necesarul de personal presupune a identifica numărul efectiv al persoanelor de care organizația are nevoie, pentru fiecare compartiment în parte; este necesar a exista în cadrul organizației un personal calificat, bine pregatit, în scopul întocmirii unui plan al resurselor umane, fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:

4.2.2.1. Previziunea cererii de resurse umane

În primul rând trebuie determinate necesitățile de resurse umane – din punct de vedere cantitativ și calitativ – care să conducă la realizarea obiectivului propus.

Această primă analiză este făcută de directorul de fabrică cu ajutorul specialiștilor în resurse umane, care încearcă să facă o evaluare, o determinare a necesităților viitoare de personal, în funcție de volumul previzionat al activităților, desfășurate prin una din metodele:

intuitive

matematice

Metoda intuitivă – a estimărilor manageriale – este cea mai tipică metodă de previziune a cererii de resurse umane.

Metodele matematice presupun evaluarea forței de muncă necesare astfel:

– dimensionarea personalului direct productiv funcție de portofoliul de contracte;

– stabilirea numărului de persoane indirect productive, funcție de natura sarcinii, complexitatea lucrărilor, acoperirea activității societății;

– dimensionarea formațiilor de lucru – conform Normativului de maiștri;

– dimensionarea personalului de la nivelul funcțional conform normelor de structură.

Calculul propriu-zis al numărului de posturi – din fiecare categorie – s-a făcut pornind de la formula:

Numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul de posturi nou create – numărul de posturi care se vor desființa.

Prin urmare, cererea de muncă a organizației = numărul de posturi necesare.

Rezultatul acestor analize se concretizează în completarea formularului “Cererea/Oferta de personal pentru perioada…….”, așa cum este descris mai jos:

4.2.2.2. Identificarea ofertei interne de forță de muncă

În ceea ce privește previziunea ofertei de resurse umane,

au fost analizate resursele umane existente (muncitori, tehnicieni, maiștri, funcționari, ingineri, economiști, cadre de conducere) sub diferite aspecte:

▪ vârstă (figura 4.1.)

▪ sex (figura 4.2.)

▪ pregătire școlară (figura 4.3.)

▪ experiență profesională (figura 4.4.)

▪ competențe actuale și potențiale;

▪ aspirații.

Fig 4.1. Repartiția personalului pe grupe de vârstă –sfârșitul anului 2003

Fig.4.2. Situația personalului la sfârșitul anului 2003

Fig. 4.3. Repartiția pe categorii de personal la sfârșitul anului 2003

Fig. 4.4. Repartiția personalului după vechimea în muncă pe anul 2003

se analizează pierderile potențiale privind resursele umane; în acest caz se determină rata plecărilor pe categorii operaționale (P), într-o perioadă dată

P = Pi / Ē X 100 unde:

P = rata plecărilor din categoria analizată

Pi = numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă pentru unul din următoarele motive: pensionări, decese, schimbarea domiciliului în alta localitate, demisii și/sau concedieri, promovări și/sau schimbarea categoriei profesionale

Ē = efectivul mediu în categoria operațională previzionată, astfel:

Ē = (Ei + Ef ): 2, unde Ei, Ef = efectivele la începutul, respectiv sfârșitul perioadei.

se analizează schimbările potențiale în cadrul resurselor umane existente ca urmare a:

– promovărilor;

– trecerii într-o altă categorie de personal;

– transferurilor interne.

Prin parcurgerea acestor pași se determină oferta internă de forță de muncă (fig.4.6.), pe baza formulei:

Efectiv disponibil = efectiv inițial – plecări + intrări

Dacă la finele anului 2001, S.C. Star S.A. își desfășoara activitatea cu un număr de 2770 angajați, la finele anului 2003, numărul acestora s-a redus, ajungând, pe baza aplicării formulei mai sus menționate, adică efectiv disponibil = 2770 – 481 + 114, la un număr de 2403 angajați. Prin urmare, dacă la începutul anului 2002, numărul angajaților era de 2770, iar la finele anului 2003 atingea doar 2403 angajați, se poate determina efectivul mediu al angajaților, și anume de 2586,5 [ adică Ē =(2770 + 2403) : 2], rezultând o rată a plecărilor P = 18,59% [P=(481:2586,5)X100].

Având în vedere obiectivele S.C. Star S.A. de a-și extinde activitatea prin fabricarea de elemente mecano-sudate și luând în calcul toate etapele parcurse pentru planificarea necesarului de resurse umane conform procedurii de planificare a resurselor umane ale organizației, s-a constatat că, pentru a face față noii situații este nevoie de trei ingineri, doi sudori și un lăcătuș. Pornind de la acest rezultat care reclamă o nevoie de resurse umane, organizația a trecut la o etapă și anume, aceea a recrutării și selecției de resurse umane.

4.2.2.3. Previziunea cererii nete de resurse umane

Această etapă se referă la determinarea necesităților nete de resurse umane, respectiv compararea cererii prevăzute cu disponibilitățile de personal și determinarea surplusului de personal – caz în care acesta va trebui corijat la timp – sau a deficitului de personal – caz în care acesta va trebui acoperit.

Pentru a anticipa un deficit sau un excedent de muncă pe o anumită perioadă avută în vedere (termen scurt,mediu sau lung) au fost luate decizii legate de ajustarea resurselor umane în scopul echilibrării cererii cu oferta de muncă, astfel:

substituirea muncii cu capitalul – mecanizare, automatizare, informatizare în vederea suplinirii lipsei previzionate a mâinii de lucru sau chiar ineficiența acesteia;

creșterea productivității muncii care compensează deficitul de muncă;

acțiuni asupra duratei timpului de muncă – munca disponibilă poate crește, în caz de dificit, prin utilizarea orelor suplimentare sau, poate fi redusă, în caz de excedent, prin reducerea orarului sau prin șomaj parțial;

realocarea resurselor umane în cadrul organizației prin:

– formarea personalului;

– mutări – fluiditate orizontală – adică transfer la același nivel ierarhic în alte compartimente;

– promovări – respectiv fluiditate verticală – prin transfer pe posturi superioare;

Atunci când acțiunile mai sus menționate nu sunt suficiente și nu reușesc să asigure echilibrul între cererea și oferta de muncă din cadrul organizației, se recurge la:

– angajări;

– micșorarea efectivelor prin pensionări anticipate și/sau concedieri

Este evident că situația mediului influențează hotărâtor utilizarea acestor două soluții și trebuie astfel luate în considerare mai multe aspecte:

– nivelul șomajului din zonă;

– oportunități de locuri de muncă de același specific;

– numărul absolvenților de școală profesională, de liceu sau facultate;

– calificarea absolvenților de școală profesională, de liceu sau facultate;

– legislația socială în vigoare;

tendințele demografice și sociale.

Au fost analizate ofertele pe piața forței de muncă pentru următoarele categorii de personal: ingineri, respectiv sudori. Am folosit în această situație un program care folosește metoda mediilor translatabile, prin intermediul căreia este calculată media pentru un anumit număr de luni, începând cu prima, continuând cu a doua, a treia, etc. și care folosește, de asemenea, funcția liniară trend, pentru a extrapola datele pentru o perioadă ulterioară de trei luni. Trendul reprezintă, așa cum este definit în lucrarea “Statistica” de Tudor Baron, Ed. Economică 1996, pag.182, “rezultatul acțiunii unor factori legați de esența mecanismului de dezvoltare a fenomenului și are ca scop determinarea traiectoriei evolutive”. Trendul calculat pa baza valorilor reale (care mi-au fost puse la dispoziție de Agenția Județeană de Ocupare și Formare Profesională Sibiu), calculează valorile probabile ale numărului de ingineri, respectiv sudori, în fiecare din lunile de previzionare, rezultând valori maxime și minime ale evoluției. Se observă că tendința, în meseria de sudor va înregistra în următorii doi ani, o ușoară scădere ceea ce semnifică faptul că, numărul șomerilor va înregistra o reducere; pe de altă parte, tendința în ceea ce privește inginerii, înregistreză o creștere, ceea ce semnifică o creștere a numărului de ingineri șomeri, în viitorii doi ani.

4.2.3. Selecția resurselor umane

Înainte ca selecția să se poata realiza este absolut necesar a se efectua recrutarea resurselor umane, acțiune ce reprezintă cautarea și atragerea de personal calificat pentru posturile disponibile, a unui personal care să corespundă aspirațiilor organizației și care să fie capabil să ducă la îndeplinire obiectivele propuse. În acest scop se are în vedere parcurgerea mai multor etape:

4.2.3.1. Definirea postului

Succesul recrutării depinde însă, de cât de bine este definit postul vacant. Astfel, se parcurg două etape principale:

descrierea postului, caz în care se completează fișa postului (fig.4.7.);

Definirea postului asigură proiectarea tehnologiilor de sudare respectând notele și condițiile

tehnice prescrise de proiectantul constructor, standardele în vigoare și termenele fixate pentru elaborarea tehnologiilor.

Atribuțiile și sarcinile specifice postului:

importante:

propiectează tehnologii de sudare;

clarifică neconcordanțele sau erorile depistate în fazele de execuție;

răspunde de calitatea lucrărilor executate, de respectarea termenelor fixate;

participă la analizele tehnice de dezvoltare/modificare a produselor, proceselor, instalațiilor, analizând impactul produselor fabricate asupra mediului pe întreg ciclul de viață;

urmărește ca tehnologiile de fabricație să fie conform prevederilor legale și cerințelor aplicabile fabricii;

elaborează documentația necesară certificării proceselor de sudură și a testării;

participă la analiza contractului stabilind compatibilitatea firmei de a executa produsele respective din punct de vedere al sudurii și al procedeelor conexe;

urmărește ca identificarea, depozitarea și manipularea materialelor ce urmează a fi sudate și a materialelor de adaos să se facă conform standardelor în vigoare;

avizează sudorii în vederea calificării și certificării acestora;

face propuneri de îmbunătățire a proceselor de sudare;

urmărește respectarea procedurilor de sudare, existența documentației tehnologice la posturile de lucru;

urmărește respectarea condițiilor de calitate impuse de proiect;

ocazionale:

îndeplinirea altor sarcini specifice postului;

titularul postului are obligația de a se instrui pentru însușirea și îndeplinirea responsabilităților ce-i revin, referitoare la cerințele sistemului de asigurare a calității, adoptat de S.C. STAR S.A. ca obiectiv prioritar în activitatea societății.

Cu privire la responsabilitățile specifice, titularul postului trebuie să aibă relații de colaborare

atât la nivel intern, cu proiectanții de tehnologie, cu Serviciul Tehnic STAR S.A., cu Institute de specialitate; cât și la nivel extern, păstrând contacte permanente cu furnizorii.

Fig.4.8. Specificația postului

Titularul postului:

– lucrează frecvent cu informațiile confidențiale;

– se obligă să nu divulge aceste informații în caz contrar va suporta consecințele legilor în vigoare;

– trebuie să își asume răspunderea pentru erorile comise în timpul lucrului.

specificația postului

Specificația postului, se completează de către șeful compartimentului interesat, se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obține performanță pe postul respectiv (fig.4.8.). Ea descrie cerințe legate de abilități fizice, calități intelectuale, educație, experiență, perfecționare, îndemânare, abilități specifice cerute de munca respectivă. În legătură cu modul în care au fost întocmite specificațiile unui post de muncă, se pornește de la o bună înțelegere a activităților postului, care trebuie să fie rezultatul judecăților mai multor persoane – angajați pe postul respectiv, managerii, analiști ai posturilor – precum și al unor analize statistice.

4.2.3.2. Identificarea surselor de recrutare

Având în vedere că recrutarea și selecția influențează relațiile organizației cu publicul și, implicit, imaginea proiectată din exterior, s-a pornit de la premisa că multe persoane își vor face o impresie despre organizație prin intermediul anunțurilor de oferte de muncă și mai ales

Fig. 4.9. Anunț pentru ocuparea postului de inginer

prin modul în care decurge procesul de primire și selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputației organizației și pot marca în viitor, potențialul ei de recrutare. Astfel, s-a trecut la redactarea anunțurilor de recrutare, fiind scoase în evidența atât cerințele postului ce urmează a fi ocupat, cât și avantajele pe care le oferă posturile respective, și anume:

pentru ocuparea postului de inginer tehnolog (fig.4.9.)

pentru ocuparea postului de sudor (fig.4.10.)

S-au stabilit cotidienele în care se vor publica anunțurile astfel încât acestea să ajungă la cunoștința unui număr cât mai mare de potențiali candidați. Anunțul a fost astfel publicat în ziarul local “Tribuna” timp de trei zile consecutive, ziar cu un tiraj ridicat în cadrul segmentului de populație din care s-a presupus că ar putea recruta forța de muncă necesară. De asemenea, oferte de serviciu au fost făcute în cadrul școlilor profesionale cu profilul solicitat, de sudor, precum și în cadrul Facultății de Inginerie din Sibiu pentru ocuparea postului de inginer. O altă metoda de recrutare folosită de organizație, mai ales pentru perspectivă, a fost aceea a participării la Bursa Locurilor de Muncă, organizată de către Agenția Județeană de Ocupare și Formare Profesională, caz în care fiecare solicitant a completat o cerere însoțită de un C.V.

Fig. 4. 10. Anunț pentru ocuparea postului de sudor

4.2.3.3. Preselecția candidaților

Această etapă a prelucrării documentelor primite în urma unui anunț cuprinde, în mare măsură, munca de birou și presupune studierea unui volum imens de documente care pot să apară, pentru că într-o perioadă economică dură cum este cea actuală, un anunț poate atrage foarte multe răspunsuri.

Plecând de la informațiile conținute în cererea de angajare și curriculum vitae, informații care au scopul de a face cunoscut candidatul și ținând cont de faptul că acestea reprezintă mijlocul de comunicare cu specialiștii în recrutarea și selecția resurselor umane, s-a trecut la o preselecție a acestora, având la bază, aspirațiile organizației în ceea ce privește viitorii săi angajați.

Sunt evaluate cererile de angajare, din care se desprind concluzii cu privire la interesul candidatului în obținerea postului pentru care candidează. Sunt analizate elemente precum:

– respectarea unor reguli simple de corespondență;

– conținutul cererii de angajare;

– originalitatea textului;

– corectitudinea gramaticală.

Acest document este semnat de către candidat, asumându-și astfel răspunderea pentru cele declarate.

Sunt analizate apoi CV-urile, aceste cărți de vizită ale persoanei în căutarea unui loc de muncă. Problema care intervine constă în a depista ce anume se ascunde în spatele fiecărui CV primit, pentru că acestea pot dezinforma la fel de bine precum pot informa. Spre deosebire de formularul de candidatură, care solicită prezentarea informației despre candidat într-o formă prestabilită, pentru a ușura trierea lor, CV-ul a oferit posibilitatea unui autoportret al candidatului. Este luat în considerare, pe lângă aspectul CV-ului, care se referă la aspectul ortografic, stil de redactare, modul de organizare a informației, așezarea în pagină, calitatea hârtiei – și conținutul acesteia – s-a urmărit a se verifica calitățile proprii asupra cărora insistă fiecare candidat (în special cu privire la studii sau experiența profesională dobândită), cât și modul în care sunt furnizate informațiile, logica prezentării informațiilor, cum ar fi: posturile ocupate anterior (acolo unde este cazul), succesele obținute sau chiar perioadele omise din

Fig. 4.11. Curriculum Vitae

cariera candidatului, dacă este vorba de o rută profesională ce urmează o curba ascendentă, liniară sau descendentă. În cadrul organizației se solicită persoanelor interesate în ocuparea unui loc de muncă completarea unui curriculum vitae tip, aceasta pentru a fi siguri că informațiile obținute despre fiecare candidat în parte, vor fi aceleași. Am redactat în fig. 4.11. un curriculum vitae al unui candidat pentru ocuparea postului de inginer tehnolog.

Dificultatea preselecției, ținând cont de cererile precum și de CV-urile depuse a constat în distribuirea variată a calităților fiecarui candidat. Din cele 52 de cereri primite în vederea ocupării posturilor de sudor și cele 38 cereri pentru ocuparea posturilor de inginer, au fost scoase în evidență următoarele aspecte:

– deși unul dintre candidați este un excelent performer pe posturile anterioare, el are o vârstă prea înaintată pentru ceea ce s-a solicitat inițial de către organizație;

– în cazul tinerilor absolvenți s-a remarcat lipsa experienței profesionale, deși dispun de toate calificările cerute de post.

4.2.3.4. Interviul

Pe baza celor analizate până în acest moment, pentru ocuparea posturilor respective au fost selectați 8 candidați pentru ocuparea postului de sudor și 10 candidați pentru ocuparea postului de inginer, post pentru care a fost selectat și un inginer din cadrul organizației. Următoarea etapă parcursă a consatat în anunțarea și susținerea interviurilor. Astfel, șeful compartimentului organizare – personal a contactat telefonic persoanele selectate pe baza cererilor de angajare și a CV-urilor, spre a se prezenta la data de 25 martie 2004 în vederea intervievării. Deși ca primă impresie o convorbire telefonică nu face decât să intermedieze relația angajator-angajat, ea este privită cu foarte mare importanță de către organizație pentru că prin intermediul ei se realizează primul schimb de cuvinte, care urmărește aspecte precum:

obiectivul pe care dorește să-l atingă viitorul candidat;

dacă are un debit mai lent decât o convorbire față în față;

dacă face pauze dese sau se enervează și vorbește banalități;

dacă vocea trădează dar știe să se stăpânească;

dacă este politicos, amabil și sincer.

Interviul s-a desfășurat într-o încăpere retrasă, liniștită, fără factori de distragere astfel

încât celor aflați în “sala de așteptare” să nu li se permită să audă ceea ce se discută. Interviul propriu-zis constă în convorbirea directa între șeful compartimentului organizare-personal și candidat. Sunt scoase în evidență capacitatea profesională a șefului compartimentului, spiritul de discernământ și onestitatea, cu alte cuvinte obiectivitatea acestuia în ceea ce privește decizia finală de acceptare sau respingere a ofertei de lucru a candidatului.

O prima impresie în momentul prezentării la interviu o constituie înfățișarea generală a candidatului, înfățișare care prin ochii intervievatorilor, și anume șeful compartimentului organizare-personal, șeful Fabricii de Ansamble Mecano-Sudate și psiho-sociologul organizației, urmăresc aspecte precum:

٠ vestimentația candidatului care trebuie să fie curată, să nu atragă atenția printr-o croială extravagantă;

٠ limbajul corpului, pornind chiar de la locul pe care-l ocupă candidatul în sală – dacă acesta ocupă scaunul dintr-un colț retras al camerei, dă impresia unei persoane lipsită de încredere în sine, iar nu de modestie cum își închipuie cei mai mulți candidați; poziția corpului care trebuie să fie verticală, dreaptă, cu umerii trași în spate, strânsul mâinii asociat cu un zâmbet plăcut și cu un bun contact vizual denotă disponibilitate pentru un dialog sincer;

٠ mirosul personal, care deranjează pe intervievatori, dacă este generat de parfumuri sau loțiuni folosite în cantități exagerate;

٠ în cazul în care candidatul poartă ochelari colorați, comunicarea ochilor lasă de dorit, lăsând impresia de nesinceritate.

Un lucru trebuie subliniat și anume acela că, în “sala de așteptare pentru interviu, numărul candidaților fiind destul de mare, se creează în rândul acestora impresia concurenților numeroși, însă realitatea nu constă în numărul contracandidaților ci, adevarata luptă se duce între fiecare candidat și reprezentanții organizației, luptă care are ca obiectiv final obținerea ofertei de angajare de către candidat și în același timp selecția candidaților care corespund cel mai bine intereselor organizației din punct de vedere al recrutorilor.

S-a remarcat faptul că, în vederea ocupării posturilor de sudor și respectiv inginer, absolvenții cu pregătire mai pronunțată practică, s-au prezentat la interviu mai realiști, mai conștienți de ceea ce pot și de ceea ce nu pot. Dorința lor a fost aceea de a obține un post de începător din care să-și asigure existența, urmând ca ulterior, după ce se vor adapta la locul de muncă și se vor integra în colectiv, comparându-se cu alții, să tindă la promovări. Absolvenții cu studii superioare, au prezentat, de la început, dorințe, aspirații, pretenții la posturi cu salarii corespunzatoare pregătirii.

În timpul interviului au fost folosite întrebări de genul:

– de ce doriți să lucrați pentru societatea noastră?

– ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru din ziar?

– ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau serviciile noastre?

– de ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?

– expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă;

– care au fost îndatoririle și responsabilitățile d-voastră la ultimul loc de muncă?

– cât timp v-ați căutat de lucru și în ce mod?

– ce ați dori să evitați în viitorul loc de muncă?

– ați fost răsplatit pentru activitatea desfășurată anterior?

– ce critici ați primit de-a lungul carierei?

– v-ar plăcea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?

– vă place munca de rutină?

– aveți disponibilitatea de a vă muta cu serviciul în altă localitate?

– ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?

– ați condus vreodată proiecte deosebite?

– ați pus vreodată în aplicare o idee personală?

– în ce domeniu aveți cea mai mare pricepere?

– cu ce fel de oameni vă place să lucrați?

– care sunt cele mai mari calități ale d-voastră?

– care considerați că sunt defectele d-voastră?

– sunteți o persoană flexibilă? Dar tolerantă?

– care vă sunt aptitudinile specifice?

– v-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?

– cum reacționați când colegii nu sunt de accord cu d-voastră?

– preferați să lucrați împreună cu alții sau independent?

– cum credeți că se încadrează acest post în planurile și obiectivele d-voastră viitoare?

– ce venit credeți ca ar trebui să aveți în următorii doi ani?

– cum vă petreceți timpul liber?

Pe parcursul desfășurării interviului s-a folosit și tactica intimidării candidatului, prin întrebări referitoare la:

– lucrul peste program, caz în care unii candidați s-au arătat dispuși să lucreze peste program, dar au întrebat de plata orelor suplimentare, spre deosebire de cei care au arătat că sunt dispuși să lucreze încărcat;

– problema salariului pusă de intervievatori, caz în care o parte din candidați au precizat salariul actual și faptul că pentru postul pentru care candidează doresc un salariu mai mare cu cel puțin 8-10 %, chiar dacă mai au de ales și dintr-o altă ofertă, tactică greșită a candidaților în comparație cu cei care și-au exprimat dorința de a lucra în cadrul organizației în speranța că li se va acorda un salariu potrivit pregătirii și experienței;

– fostul loc de muncă, caz în care unii candidați au fost dispuși să părăsească locul de muncă actual, brusc, fără a ține cont de faptul că trebuie să înștiințeze din timp conducerea întreprinderii unde, în momentul interviului, erau angajați.

S-au constatat câteva aspecte negative în ceea ce privește desfășurarea interviului, și anume:

– în timpul interviului s-a realizat un dezechilibru de putere; intervievatorul se face a fi foarte experimentat, lipsit de constrângere, fapt care îl reliefează accentuat, iar intervievatul pare a fi neexperimentat și stingherit, pentru că pentru el slujba reprezintă o carieră, un mijloc de trai sau o importantă parte a imaginii sale;

– în unele situații candidatul postului adoptă un comportament “fals” (“inventat”) în dorința de-a proiecta o imagine care este acceptată și dorită de intervievatori;

– au existat momente când intervievatorul a avut tendința de-a pune întrebări care nu au nici un răspuns utli, ca de exemplu: “Spune-mi despre tine!”, la care candidatul răspunde superficial.

4.2.3.5. Selecția candidaților

I ntervievatorii își constituie convingerea finală pe baza tuturor informațiilor pe care le dețin despre candidat, din CV, cererea de candidatură și scrisoarea de intenție, care sunt apoi completate cu părerile pe care și le-au format în cursul interviului. Tot acest volum de informații este ordonat pe baza unor criterii cărora li se acordă ponderi diferite potrivit experienței fiecărui candidat.

Astfel, potrivit formularului utilizat în cadrul organizației “interviu de preselecție” (fig.4.12.), se acordă calificative pe o scală de la 1 la 7, unde 1=nesatisfăcător, 2=satisfăcător, 3=mediu-slab, 4=mediu-bun, 5=bun, 6=foarte bun, 7=excepțional, următoarelor criterii:

calificare;

performanțe actuale;

experiență;

modul în care se prezintă;

capacitatea de a susține dialogul;

Ca urmare a impresiei generale care se creează asupra candidatului, se comunică un

pronostic, care poate fi:

eficient în activitate;

randament parțial în activitate;

randament și eficiență redusa în activitate;

nu este indicat pentru acest tip de activitate.

Fig. 4.12. Interviu de preselecție

În funcție de acest pronostic se formulează avizul final în ceea ce privește programarea candidatului pentru examinarea psihologică, pentru evaluarea abilităților prin intermediul testelor, propus pentru “reserve” de resurse umane sau respins; pentru acest din urmă caz se specifică motivul respingerii candidatului care se aduce la cunoștința acestuia.

4.2.3.6. Examinarea psihologică

Cu privire la examinarea psihologică, în vederea ocupării acestor posturi, sunt evaluate atribute psihologice precum:

1) excitația, prin intermediul căreia se urmărește reacția candidatului la un factor stimulativ intern sau extern;

2) inhibiția, privită ca proces fundamental al activității nervoase, opus excitației care se manifestă prin diminuarea, înfrânarea sau suprimarea efectelor excitației;

tonusul activității prin intermediul căruia se urmărește starea de ușoara tensiune a

candidatului;

precizia percepției cu privire la capacitatea candidatului de a înțelege, de a cunoaște

cu precizie anumite fenomene;

observația, referitor la capacitatea candidatului de a examina, de a cerceta;

viteza reacțiilor prin care se urmărește capacitatea candidatului de a răspunde

acțiunii unui excitant (din interior sau din afară);

viteza activității motorii cu privire la capacitatea candidatului de a pune ceva în

mișcare;

coordonarea și precizia mișcărilor referitor la modul în care candidatul este în

măsură a-și coordona mișcările în funcție de situație;

eficiența atenției cu privire la capacitatea candidatului de a fi atent, a înțelege sensul

cuvintelor și de a răspunde corect conform așteptărilor;

mobilitatea atenției, cu privire la ușurința în mișcare, vioiciunea, naturalețea în

mișcare a candidatului sau cu privire la capacitatea feței de a-și schimba ușor expresia, de a exterioriza o anumită stare sufletească;

stabilitatea atenției, respectiv capacitatea candidatului de a-și menține atenția asupra

lucrului, obiectului respectiv;

sociabilitatea, referitor la capacitatea candidatului de a-și menține atenția asupra

lucrului, obiectului respectiv;

disciplina, respectiv conștiinciozitatea;

volumul reactivității emoționale de tip anxios prin intermediul căruia se urmărește

reacția candidatului, dacă se dovedește a fi neliniștit, îngrijorat, încordat, deseori, toate acestea fiind însoțite de palpitații, jenă în respirație, întâlnite în unele boli de nervi;

volumul reactivității emoționale de tip iritativ, prin intermediul căruia se urmărește

starea de enervare a candidatului;

rezistența la monotonie, urmărind capacitatea individului de a nu se plictisi.

Toate aceste atribute sunt cotate pe o scală de la 0 la100, tinându-se cont de medie, nivelul

considerat acceptat al atributului evaluat, dar și de deviația standard, superioară respectiv inferioară, limite între care cota atributului evaluat este considerată acceptabilă. M-am oprit asupra candidatului, Vasilescu Liviu, absolvent al Facultatii de Inginerie – TCM, având vârsta de 32 ani, caz în care în urma examinării psihologice s-a întocmit următorul tabel:

scor realizat de subiect

55 55 50 50 50 55 55 55 55 65 50 45 50 50 35 45

Cote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Atribut evaluat

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Analizând rezultatele obținute de candidat în ceea ce privește reactivitatea emoțională, au fost întocmite următoarele situații (fig. 4.13., respectiv fig. 4.14.), ținându-se cont de faptul că limita inferioară este considerată 47,5 iar limita superioară 52,5. Astfel, se poate concluziona în ceea ce privește inhibiția și excitația, candidatul nu atinge nivelul normo-reactiv, dar, el înclină a demonstra reactivitate de tip stenic, adică o reacție bună la acțiunea unor stimuli externi. În cazul în care au fost analizate cele două atribute: anxietate și iritație, candidatul s-a dovedit a fi o persoană calmă, cu fond energetic și tonus al activității, în limite medii, bine pregătit profesional, specializat în AUTOCAD 14, cu bună capacitate de prelucrare a informațiilor.

ANXIETATEA

52,5 47,5

I

R 52,5

I

T

A

T

I 47,5

A Fig. 4.14. Formele reactivității emoționale

Psiho-sociologul organizației completează toate aceste rezultate obținute de candidat analizând și scrisul acestuia prin intermediul căruia se determină elemente legate de personalitatea candidatului, astfel:

Elemente ale scrisului

Liniile Interpretare

Ascendente ambiție

Descendente oboseală

Drepte ordine

Numeroase economie

Ondulate viclenie

Cuvintele

Îngroșate încredere

Spațiate bunătate

Numeroase economie

Ascendente ardoare

Descendente fatalitate

În ceea ce privește caracterul candidatului, se desprind concluzii, analizând grafologic semnătura acestuia. În acest fel:

iscălitura simplă și citeață indică un spirit sincer și drept;

iscălitura dreaptă este specifică celor echilibrați fizic și psihic;

iscălitura oblică indică o persoană valoroasă, cu simțul realității, iar cea cu înflorituri un tip fără valoare;

iscălitura neciteață exprimă un om ascuns, iar cea “deosebită” o persoană care își face multe iluzii.

4.2.3.7. Proba practică

Pentru ca decizia finală în ceea ce privește angajarea să fie cât mai concludentă, trebuie evaluate abilitățile candidaților, evaluare care se poate realiza ca urmare a probei practice la care aceștia sunt supuși, întocmindu-se o fișa de evaluare a probei practice (fig. 4.15). Prin

intermediul probei practice se urmăresc aspecte precum:

– cunoștințele în domeniul respectiv de care dispun candidații, care sunt scoase în evidență atât prin cunoștințele teoretice cât și prin experiența profesională, dacă își cunosc sau nu munca; în cazul celor care candidează pentru ocuparea posturilor de inginer, se iau în considerare rezultatele obținute la testul de proiectare asistată și la testul de limbă străină, caz în care se procedează la traducerea unui text și o conversație liberă;

– calitatea realizării, caz în care se urmăresc viteza, timpul de lucru al candidatului, dar și exactitatea, respectiv numărul de greșeli, omisiuni; se urmărește modul în care realizează activitatea, dacă în momentul în care se află în dificultate cere de îndată ajutor, sau, dacă insistă pentru a obține un rezultat substanțial;

– simțul organizării activității pe care trebuie să o desfășoare, dacă este ordonat și știe să își organizeze munca;

– atitudinea față de evaluator și anume, dacă este corect, politicos, respectiv destins, calm, dacă respectă sau ignoră recomandările primite;

– dacă acordă atenție normelor de securitate a muncii.

Pe măsură ce aceste criterii sunt analizate, se acordă calificative, foarte slab, slab, mediu, bine sau foarte bine, pe baza cărora se desprind concluzii cu privire la randamentul și eficiența în activitatate a candidatului, astfel:

eficiență de excepție în activitate;

deosebit de eficient, randament superior;

eficiență în activitate, randament mediu;

Fig. 4.15. Fișă de evaluare a probei practice

eficiență ușor scăzută, randament relativ diminuat;

eficiență parțială, randament parțial in activitate;

randament si eficiență reduse in activitate;

În ceea ce privește comportamentul organizațional al candidatului, se urmăresc atribute din

a căror analiză să rezulte dacă este:

proactive, sinton, cu inițiativă;

obiectiv, afiliativ, interactive;

adaptabil, flexibil, temperat;

adaptare mai lentă, orientare spre propriile nevoi și probleme;

conduită ușor dezadaptativă, reactivitate ș iritabilitate ocazionale;

conduită dizarmonică, probleme de comportament.

4.2.3.8. Vizita medicală

Una dintre etapele finale ale procesului de selecție constă în examinarea stării de sănătate a candidatului de către medicul organizației. Informațiile obținute în urma examinării fizice sunt folosite următoarelor scopuri:

– eliminare din rândul candidaților a persoanelor care nu ar putea îndeplini atribuțiile postului din cauza unor probleme de sănătate;

– plasarea candidaților în posturi cărora trebuie sa le facă față. De exemplu, persoanele care suferă de bronșită acută nu pot fi încadrate pe postul de sudor datorită faptului că nu pot fi expuși la mari concentrații de praf fum sau gaze iritante;

– prevenirea răspândirii unor boli contagioase;

– înregistrarea accidentelor produse și a bolilor contractate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariție a unor cereri de despăgubiri frauduloase.

Informațiile astfel obținute sunt confidențiale și sunt stocate separat de celelalte informații referitoare la persoana angajată.

4.2.3.9. Responsabilități privitoare la selecția personalului

Luând în considerare procedura “Selecția și repartizarea personalului” din cadrul S.C. Star S.A., persoanele cu atribuții în acest domeniu se referă la:

Directorul General care decide și avizează angajarea candidaților care tind să îndeplinească cerințele prevăzute de criteriile de selecție;

Directorul Direcției Management care supervizează concluziile examenului de selecție, corelându-se cu criteriile perspectivei strategiilor managementului resurselor umane și cerințelor curente ale politicii de personal, cu orientările pragmatice ale perioadei în care are loc selecția de referință;

Șeful Serviciului Organizare Personal care:

semnalează grupei de selecție postul “țintă”;

conduce interviul de preselecție caz în care poate opera delegarea competenței unuia dintre membrii grupei de selecție;

analizează cu echipa de selecție oportunitatea stabilirii de reserve din rândul candidaților cu rezultate “în jurul performanței așteptate”;

adresează, în final (atunci când se consideră necesar), o scrisoare de mulțumire candidaților pentru interesul manifestat și informează asupra faptului că nu au avut succes;

d. Șeful compartimentului interesat în selecția candidaților:

înaintează grupei formare-perfecționare din cadrul Serviciului Organizare Personal specificația postului și fișa postului; stabilește specificația probei practice;

conduce interviul candidaților și acordă note valorice secvențelor interviului, precum și o notă finală, în sistem didactic de la 1 – 10; el este cel care administrează și notează proba practică;

înaintează formularul interviului și fișa de evaluare a probei practice Compartimentului Formare, în timp util, spre a putea fi integrat în ansamblul analizei datelor cu privire la candidat.

Responsabilul grupei formare din cadrul Serviciului Organizare-Personal:

alcătuiește dosarele candidaților, care vor conține următoarele documente:

– acte doveditoare ale calificării;

– documente cu privire la experiența candidatului;

– documente ale stagiilor, seminariilor conforme profilului postului solicitat;

– atestări ale unor abilități specifice;

– atestarea preocupării pentru autoperfecționare și cercetare științifică (masterat, doctorat, studii postuniversitare, publicații, brevete de invenții etc.)

participă la interviul de preselecție;

participă la stabilirea ponderii elementelor în cadrul punctajului maxim posibil;

se preocupă pentru asigurarea condițiilor realizării probei practice, evaluării abilităților specifice, a nivelului de cunoaștere a limbilor străine și examinării psihologice și de personalitate;

participă împreună cu psiho-sociologul la formularea concluziilor examinării;

înaintează formularele instanțelor supraordonate (șef serviciu, director management, interesate de selecția candidaților);

preia și îndrumă candidații declarați reușiți la concursul de selecție, în vederea integrării în colectivele de care vor aparține;

Psiho-sociologul Serviciului Organizare Personal:

definește specificațiile persoanei în termini de psiho-profesiogramă (profil al performanței așteptate);

alege metodele și procedurile specifice psiho-diagnosticului;

realizează examinarea psihosociologică;

interpretează datele obținute;

formulează observațiile reclamate de interpretarea calitativă a examinării personalității;

participă la interviul de preselecție;

propune avizul final consultativ (justifică, la cererea celor interesați, bazele propunerii, nuanțează aspectele generatoare de contraindicații profesionale).

4.2.3.10. Decizia finală

În urma aplicării tuturor acestor etape ale procesului de selecție în vederea angajării candidaților ideali, se formulează avizul final așa cum este descris în “procedura de selecție și repartizare a personalului” sub forma unui clasament, pe o scală de cinci nivele, după cum urmează:

indicat cu prioritate, caz în care subiectul a realizat performanțe foarte înalte la toate probele, fiind, în general, peste nivelul performanței așteptate;

indicat, subiectul a realizat performanțe înalte, în jurul valorilor performanței așteptate;

indicat cu reserve, caz în care performanțele realizate aparțin, în general, nivelelor medii și înalte, însoțite de valori scăzute la unele probe; examenul trăsăturilor de personalitate relevă aspecte critice, punând în discuție formularea unui prognostic de adaptabilitate la condițiile sau mediul muncii;

contraindicat, atunci când performanțele realizate sunt în registrele valorice aparținând nivelelor mediu și slab;

sever contraindicat, caz în care performanțele oscilează între nivelele mediu și foarte scăzut sau valori contradictorii înregistrate la diferite probe, permițând formularea unui prognostic de nereușită profesională și/sau dezadaptibilitate.

O ultimă analiză a tuturor aspectelor, o ultimă triere va determina aprobarea cererilor de

angajare, respeciv angajarea. Procesul de recrutare și selecție a fost încheiat, organizația, datorită multiplelor metode folosite reușind să angajeze cel mai bun personal de pe piața forței de muncă.

Responsabilitatea managerului de resurse umane nu se încheie însă aici. De modul în care sunt integrați în colectiv viitorii angajați, depind rezultatele economice ce se vor obține, gradul de integrare a personalului în organizație exercitând o influență însemnată asupra creșterii productivității muncii. O bună integrare este rezultatul a numeroși factori care se referă la avantajele muncii prestate – remunerația, posibilitățile de promovare, stabilitatea postului, dar, și cu privire la comunicare și receptivitatea la sugestii.

Cap. 5. CONCLUZII ȘI PROPUNERI PENTRU CREȘTEREA EFICIENȚEI MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE

LA S.C. STAR S.A.

Principalul motiv pentru care m-am decis să abordez această tema este importanța

primordială pe care o au resursele umane în cadrul unei organizații, alături de timp și resurse financiare ale acesteia, modul în care trebuie privită activitatea de selecție a unui personal competent, creativ, de o mare valoare profesională. În acest sens, am ales ca suport al studiului S.C. Star S.A., unde am găsit un colectiv bine pregătit și deosebit de amabil, care m-a sprijinit în activitatea de documentare în vederea elaborării lucrării de diplomă.

Propunerile acestei lucrări sunt raportate atât la partea teoretică descrisă în primele două capitole, cât și la aplicația practică efectuată în cadrul S.C. Star S.A.

Cu privire la primul capitol, care tratează Managementul Resurselor Umane de la origini și până în prezent, cu tendințele pe care le va atinge, am dedus o creștere spectaculoasă a atenției care se acordă conducerii resurselor umane. În ultimii ani se manifestă tot mai mult tendința unei deschideri către exterior, în scopul cunoașterii și întelegerii elementelor specifice fiecărei țări, elemente care impun concentrarea interesului atât a teoreticienilor, cercetătorilor, cât și a practicienilor asupra multiplelor realități socio-culturale și economico-politice.

În cadrul organizației, realizarea obiectivelor poate fi posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților, iar aceasta se poate realiza numai printr-un bun management al resurselor umane. Astfel, managerul este cel care trebuie să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații, să observe progresele obținute de aceștia, să le recompenseze rezultatele. (Managerii trebuie să elimine empirismul și să-și sprijine întreaga lor activitate pe știința și pe recomandările acesteia pentru a realiza optimizarea dinamică a resurselor umane).

Atunci când se vorbește despre responsabilitatea managementului resurselor umane, trebuie să se țină cont de faptul că, această responsabilitate revine nu numai managerilor de nivel superior, ci și departamentului de specialitate. Astfel, una dintre responsabilitățile de bază ale Departamentului de Resurse Umane constă in recrutarea și selecția personalului organizației, activități pe care această organizație le realizează foarte bine.

Capitolul doi tratează selecția resurselor umane, privite din punct de vedere teoretic, în timp ce capitolul trei dezbate problema selecției resurselor umane în cadrul S.C. Star S.A. Dacă pornesc de la definiția activității de selecție, “o activitatea care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post, în practică, a selecta personalul presupune parcurgerea unor etape bine definite. În urma studiului făcut în cadrul societății comerciale Star S.A., am constatat că, în ceea ce privește activitatea de selecție a personalului, organizația urmărește atragerea unui personal bine pregătit, ale cărui cunoștințe teoretice și practice să fie compatibile cu responnsabilitățile cerute de post, să corespundă aspirațiilor organizației.

A selecta personal corespunzător aspirațiilor organizației presupune o muncă intensă și un personal bine pregătit în acest domeniu. S.C. Star S.A. dispune de un astfel de personal, etapa de selecție parcursă în vederea angajării celor mai buni candidați, fiind tratată cu o foarte mare importanță știind faptul că ”orice eroare de apreciere costă scump” – Michael Didier.

Pentru a dispune de personal suficient și pregătit corespunzător în vederea atingerii obiectivelor, propun ca organizația să acorde o importanță mai mare activității de planificare a necesarului de personal. Desigur, organizația se poate confrunta la un moment dat cu diferite situații:

de a se restructura activitatea, caz în care trebuie să apeleze la concedieri masive, lucru nedorit și greu de suportat în zilele noastre, când lipsa locului de muncă, a sursei de câștig, poate duce la situații disperate;

de a nu avea oameni capabili să folosească noi utilaje mult mai costisitoare, ca urmare a modernizării, și, în acest caz, a pregătirii din timp a personalului existent.

S.C. Star S.A. a întâmpinat în ultima perioadă aceste situații, dar a reușit datorită unui personal competent să le depășească.

Selecția (însoțită întotdeauna de recrutare) este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile privind succesul acesteia depind însă de modul în care este definit postul vacant și de condițiile mediului intern și extern al organizației.

În cadrul S.C. Star S.A. ar trebui să se acorde o importanță mai mare activității de recrutare și ulterior de selecție din interior, pentru că, prin aceasta se influențează starea de spirit a salariaților. Faptul că salariatul știe că recrutarea se face în primul rând din personalul organizației, îl detașează și mai mult de grupul său de lucru, îl determină să fie mai eficient în activitate, în obținerea unor rezultate mai bune. Pe de altă parte, politica societății de a recruta din exterior pornește de la premisa că, prin atragerea de noi angajați, vor atrage și alte idei inovatoare, cu noi perspective.

Desigur, în zilele noastre, a apela la o Companie în Resurse Umane sau la o Organizație Specializată în Recrutare și Selecție de Resurse Umane impune costuri ridicate, costuri pe care nu oricine și le poate permite. Propun ca, pentru identificarea acelor specialiști de care organizația are nevoie, personalul specializat din cadrul Departamentului de Resurse Umane al societății, să acționeze asemeni acelor firme de “căutare directă” sau așa numitele firme “head-hunters”, în special pentru ocuparea unor posturi mai importante, de top management.

Este cert faptul că activitatea de selecție a resurselor umane în S.C. Star S.A. dispune de o procedură foarte bine structurată; multitudinea de teste la care sunt supuși candidații sunt grupate în funcție de specificul și conținutul muncii respective, de gradul de pregătire, de dificultatea locului de muncă.

Făcând o comparație între numărul persoanelor care și-au exprimat dorința de a lucra în cadrul organizației, numărul persoanelor selectate și numărul celor efectiv angajați, în perioada 2002-2003, se constată că, pentru ocuparea posturilor solicitate de Star sunt interesați, de la an la an, un număr tot mai mare de candidați, deși criteriile de selecție sunt tot mai severe. Am redactat în continuare situația selecției resurselor umane în anul 2002, respectiv anul 2003, pentru a scoate în evidență cele mai sus afirmate.

Am constatat că examinarea psihologică în cadrul organizației își dovedește eficiența în multiple direcții, și anume:

conduce la realizarea unei cantități mai bune a producției, la un randament mai ridicat;

se reduc considerabil numărul de accidente;

se pot remarca muncitorii cu calități deosebite;

sunt evidențiate trăsăturile de personalitate ale candidaților care tind să fie asociate cu ostilitatea și comportamentul impulsiv.

Este necesar ca în cadrul organizației să existe o repartizare oarecum egală pe vârstă și grupe de vârstă, între tineri și persoanele cu o vârstă mai înaintată. A integra în colectivul organizației personal tânăr, de pe băncile școlii, ale facultății, necesită o anumită perioadă de acomodare, de adaptare a acestuia la condițiile de muncă și de viață, pentru că, în cazul în care nu ar exista o preocupare în acest sens, efectele negative cu privire la atașamentul tinerilor absolvenți față de colectivul organizației, nu vor ezita să apară.

Propun, cu privire la activitatea de selecție a resurselor umane:

o îmbunătățire continuă a bateriei de teste utilizate în cadrul organizației,

privind selecția candidaților; sistemele complexe de testare au efecte pozitive, întrucât candidatul nu mai poate recurge la micile trucuri de influențare a evaluatorului;

teste adaptate pentru diferite categorii de personal; utilizarea unor teste

corespunzătoare cerințelor impuse de post, diminuează riscul alegerii unor persoane care nu corespund acelor cerințe, conduc la diminuarea pierderilor unor importante sume de bani. O alegere greșită înseamnă bani pierduți, demotivarea acelui angajat, dar și a colegilor lui care nu mai pot lucra așa cum ar trebui, ceea ce se va reflecta în scăderea performanțelor;

utilizarea diferitelor teste de aptitudini și abilități pentru muncitori;

utilizarea testelor adaptive pe calculator, care reglează gradul de

dificultate al întrebărilor în funcție de răspunsul la întrebarea anterioară. Prin această metodă, computerul crează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat. Această metodă poate evalua candidații utilizând numai jumătate din întrebările necesare testării scrise.

Este unanim recunoscut faptul că, sarcina de reprezentant al unei organizații în domeniul resurselor umane este complexă și grea. Nu este ușor să iei decizii care pot influența cursul vieții unor oameni care nu sunt cunoscuți decât prin intermediul unui curriculum vitae sau a unei convorbiri la interviu. Aceasta presupune un nivel ridicat de răspundere. Respingerea unui candidat bine pregătit constituie un prejudiciu pentru organizație. La fel, acceptarea unuia slab pregătit. Aceste greșeli pot fi cu greu reparate ulterior. A alege “omul potrivit la locul potrivit” este o cerință esențială, dar și mai importantă este compatibilitatea cu echipa din care va face parte și cultura organizației.

Împreună cu strategia și soliditatea rezultatelor financiare marele avantaj competitiv al S.C. STAR S.A. îl constituie resursele umane, din care fac parte cei care crează viziunea strategică, stabilesc obiective, întocmesc și detaliază planurile de lucru, realizează proiectele.

Orice inițiativă în domeniul dezvoltării resurselor umane este considerată o investiție pe termen lung. Calitatea personalului este urmărită încă înainte de angajare, prin utilizarea unor tehnici moderne de recrutare și selecție a personalului, continuate cu un proces susținut de integrare a acestuia.

O coordonată principala a politicii de resurse umane promovată de S.C. STAR S.A. este implicarea angajților într-un proces de perfecționare continuu și bine structurat, proces ce constituie o premisă principală pentru împlinirea profesională iar împreună cu o ofertă generoasă de programe de dezvoltare a carierei, permite atingerea nivelului de excelență al fiecăruia. Angajații STAR sunt elemente active în crearea unei culturi organizaționale bazate pe căutarea perfomanței.

Între conducere și angajați s-a creat un parteneriat real, bazat pe onestitate, loialitate și comunicare deschisă, având ca scop armonizarea eforturilor întregii echipe, pentru atingerea obiectivelor societății.

BIBLIOGRAFIE

Băcanu, B. – Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Burloiu, P. – Managementul resurselor umane – tratare globala interdisciplinara, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997

Cocriș, V. Ișan, V. – Economia afacerilor, Editura Graphix, Iași, 1995

Cole, G.A., – Management-Theory and Practice, D.P Publication, 1990

Constantinescu D.A., Dobrin M. – Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București, 1999

Dessler, Gary – Personnel/Human Resource Management, a division of Simon&Shuster, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991

Dobrotă, N. – Economie politică, Editura Economică, 1997

Emilian, R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999

Graham, H.T., – Human resource management, Bussines Driven Human Resource Management, Hussey (D.E) David Edward Publicata Chichester, Willey, 1996

Hoanță, N. – Economie și finanțe publice, Editura Polirom, Iași, 2000

Lopez, Felix M. jr. – Personnel Interviewing-Theory and Practice, McGraw-Hall Book Company, 1985

Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2001

Mathis, L.R., Nica, P.C., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Editura Economică, București, 1999

Pertrescu, I. – Psihologia conducerii colective a întreprinderii industriale, Editura Scrisul Românesc, București, 1977

Petrescu, I., Cindrea, I. – Teorie și practică în managementul resurselor umane, Ed.Lux Lubris, Brașov, 1998

Popescu, D., Popescu, C. – Economia întreprinderii, Editura Continent, 1999

Rusu, C., Voicu, M – ABC-ul managementului, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993

Spanoiu, D.G., – Relații umane, Editura Academiei, 1970

Stăncioiu, I., Militaru, G. – Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti, 1998

Simionescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura AGIR, 1999

Stoner, James A.F., Freeman, R.Edward – Management, fifth edition, Englewood Cliffs Prentice-Hall, New Jersey, 1992

Țuțurea, M., Mărgineanu, S., Florea, L., Bucur, V. – Bazele Managementului, Editura Univ.”L.Blaga” Sibiu, 1999

Zamfir, E. – Cultura relațiilor interpersonale, Editura Politica, București, 1982

*** Colecția revistei Idei de afaceri, 1998 – 2003

*** Colecția revistei Tribuna economică, 1997 – 2003