Selectia Resurselor Umane

Capitolul I

Noțiuni generale privind managementul resurselor umane

Rolul acestui capitol în cadrul lucrării de licența este acela de a identifica locul unde se încadrează selecția la nivelul managementului resurselor umane. Am decis să prezint câteva aspecte legate de management în general, deoarece ”selecția resurselor umane”, care este tema lucrării, este cuprinsă în cadrul acestui management. Așadar o să ating câteva aspecte care mi s-au părut a fi mai importante, cum ar fi: apariția conceptului de management și extinderea lui în diverse domenii precum și câteva definiții în concepția celor mai renumiți scriitori, care au contribuit la explicarea acestui concept, de asemenea o să amintesc și câteva funcții ale managementului resurselor umane, iar cel mai important lucru este rolul și locul ocupat de selecție în cadrul acestui management. Așadar am hotărât să început cu câteva aspecte legate de apariția conceptului de MRU.

Managementul instituțiilor publice, managementul serviciilor publice sau managementul public sunt deci proiecții ale managementului organizațional în planul real al proceselor care se realizează în diferitele instituții publice, servicii publice sau alte entități funcționale de interes public și care au un anumit specific. (Brătianu, 2003, p. 51)

1.1. Noțiunea de management al resurselor umane

Conceptul de management provine din limba engleză de la cuvântul to manage care tradus însemană a conduce sau a mânui ceva. Termenul a apărut încă din secolul al XX – lea, provenind din engleza americană de la cuvântul ,,to manage”, care înseamnă a conduce ceva anume sau a administra. Dacă este să ne luăm de sensul orignar, acest termen înseamnă ,,mânuire”, a conduce ceva. În timp, acest cuvânt a căpătat o semnificație ce s-a extins și în domeniul militar, cu raportare directă la desfășurarea activităților operaționale, fapt ce a dus mai târziu la apariția substantivelor de manager și management care au fost preluate și în dicționarul limbii române tot cu același înțeles. (Stanciu, 2001, p. 8)

Conceptul de management reprezintă acțiunile, competențele, funcțiile sau procesele care stau la baza obiectivelor organizațiilor și presupune astfel dobândirea și corelarea diferitelor tipuri de resurse necesare îndeplinirii scopurilor organizației. Managementul poate fi astfel considerat ca fiind un „proces prin care sunt atinse scopurile organizației într-o manieră eficientă și eficace prin planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor”. (Mielu, 2004, p. 14)

Resursele umane ocupă o poziție importantă în sistemul resurselor unei organizații, poziție ce poate fi motivată prin faptul că eficiența utilizării celorlalte resurse depinde într-o mare măsură de resursele umane. Fără resursa umană nu se pot gestiona celelalte resurse (materiale, financiare și informaționale), aceasta fiind singura resursă care se poate dezvolta, crește și poate crea, fiind un câștig pentru toate instituțiile. Totodată, resursa umană reprezintă una dintre cele mai importante resurse ale unei organizații publice sau private, ce poate avea un potențial deosebit ce trebuie motivat, înțeles și antrenat pentru a da cel mai bun randament și a obține cele mai bune rezultate.

1.2. Definiții ale managementului resurselor umane

Noțiunea de management este definită foarte bine de către Niculescu, care afirmă că prin acest concept se înțelege ,,un ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informațional și motivațional din cadrul unei organizații, prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile manageriale.” (Nicolaescu, 1992, p. 24)

Putem deduce astfel din definiția de mai sus faptul că activitatea de management a resurselor umane reprezintă acele acțiuni ale unei instituții pe termen mediu și lung cu privire la gestionarea și asigurarea acesteia cu cele mai potrivite și capabile persoane pentru a ocupa o anumită funcție.

Principalele domenii și activități care fac obiectul ,,Managementului Resurselor Umane’’ sunt: (Tripon, Dodu, 2012, p. 4)

gestiunea și administrarea resurselor umane;

motivarea și salarizarea personalului;

formarea, perfecționarea, evaluarea și dezvoltarea resursei umane;

relațiile de muncă;

protecția și securitatea muncii;

organizarea cât mai eficientă a muncii.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca un ansamblu de măsuri ce vin în sprijinul instituțiilor publice și a altor organizații și ajută la recrutarea și selecția personalului, precum și la încadrarea acestuia pe posturile pentru care se organizează concurs de selecție. Altfel spus, activitatea de MRU vine în ajutorul instituțiilor pentru găsirea celor mai potrivite persoane pentru funcțiile de care acestea au nevoie, oferă anumite stimulente materiale tocmai pentru ca acesta să fie cât mai motivat pentru îndeplinirea sarcinilor trasate în fișa postului.

Managementul Resurselor Umane presupune ,,îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală”. (Constantinescu, 2000, p. 34)

Managerul este văzut ca ,,persoana abilitată prin pregătire și prin experiență să administreze, să ordone, să conducă, să antreneze, să dirijeze, să explice, să influențeze, să integreze, să clarifice, să facă cunoscut, să admită și să contribuie la perfecționarea pregătirii subordonaților. Managerul este responsabil de toate activitățile care se desfășoară în cadrul organizației pe care o reprezintă.” (Stanciu, 2001, p. 51)

O altă definiție este dată de către Armstrong, care susține că prin managementul resurselor umane înțelegem ,,o abordare strategică si coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind într-o organizație, contribuie individual si colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.” (Armstrong, 2003, p. 46)

1.3. Caracteristicile activității de MRU

Dacă am trecut în vedere aspectele teoretice legate de definirea activității de management al resurselor umane, se cuvine să amintim câteva dintre caracteristicile activității de MRU, enunțate foarte bine de către Tripon și Dodu, care susțin faptul că avem 3 caracteristici importante ale aceste activități: (Tripon, Dodu, 2012, p. 5)

În primul rând MRU este orientat înspre acțiune, de aici putându-ne da seama că MRU subliniază și caută soluții cu privire la problemele angajaților, pentru a ajuta la atingerea scopurilor și obiectivelor organizațiilor. Un alt aspect important este acela că MRU facilitează dezvoltarea și satisfacția individuală a fiecărui angajat.

O a doua caracteristică este aceea că activitatea de MRU este orientată spre individ, deoarece ori de câte ori este posibil activitatea de MRU, tratează fiecare angajat în parte ca pe un individ distinct căruia îi oferă serviciile și programele de care are nevoie pentru a-i satisface propriile nevoi.

Cea de-a treia caracteristică vizează faptul că MRU este orientat înspre viitor, deoarece această activitate se construiește pe faptul că organizația va căuta tot timpul acele resurse umane care să fie cât mai competente și bine motivate pentru a îndeplini pe viitor obiectivele propuse de către fiecare instituție.

1.4. Funcțiile managementului resurselor umane

Cele mai importante funcții ale managementului resurselor umane sunt conform lui Klinger și Nalbandian: planificarea, achiziția, dezvoltarea și disciplinarea, iar din cadrul acestor funcții avem mai multe activități corespunzătoare. (Klinger, Nalbandian, 1993, p. 2)

Astfel, pentru prima funcție, cea de planificare, avem 3 activități complementare, cea de analiză, descriere și evaluare a posturilor, pentru organizarea ierarhică a posturilor în funcție de gradul de importanță și complexitate al acestora, rezultatul final fiind reprezentat prin organigramă. Ca și activități corespunzătoare funcției de planificare avem bugetarea resursei umane, managementul posturilor și planificarea propriu-zisă a resursei umane.

Cea de-a doua funcție, cea de achiziție, are ca și activități corespunzătoare cea de recrutare, selectare și promovarea parțială a resurselor umane, cea din urmă fiind considerată o ,,formă de achiziție din surse interne a unui angajat ce ocupa o poziție inferioară pentru ocuparea unei poziții superioare devenite vacante sau nou înființate.” (Tripon, Dodu, 2012, p. 8)

A treia funcție este cea de dezvoltare cuprinde numărul cel mai mare de activități corespunzătoare, cele mai multe dintre ele având legătură cu evaluarea performanțelor resurselor umane. Aceste activități sunt: evaluarea performanțelor profesionale, pregătire profesională, dezvoltare profesională, motivare și promovare.

Ultima funcție amintită de Klinger și Nalbandian este disciplinarea ce are ca și scop ,,stabilirea și respectarea așteptărilor și obligațiile pe care angajații și angajatorii și le asumă unii față de ceilalți” (Klingner, Nalbandian, 1993, p. 2). Singura activitate corespunzătoare a acestei funcții este negocierea contractului colectiv de muncă.

1.5. Locul și rolul selecției în managementul resurselor umane

Pe lângă numeroasele activități ale managementului resurselor umane, selecția personalului ocupă un loc foarte bun alături de planificare, recrutare, care sunt activitățile prioritare ale managementului plasate în fața selecției, fiind urmată de pregătirea și perfecționarea profesională, evaluare și motivarea resurselor umane. Selecția personalului în cadrul managementului resurselor umane, are unul din cele mai importante roluri deoarece instituția respectiva va funcționa atâta timp cât va fi pus foarte serios accentul pe selecție. Cu cât sunt selectate persoane mai potrivite și mai responsabile, cu atât eficiența utilizării celorlalte resurse în respectiva organizație crește. Selectarea în general, a unor persoane nepotrivite sau iresponsabile poate duce atât la scăderea performanțelor cât și la imposibilitatea atingerii obiectivelor plasate în viziunea organizației respective.

Confirm celor susținute de Elena Porumb, ,,selecția personalului ca activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post”. (Porumb, 2002, p. 4)

Tot mai multe instituții din țară au început să acorde o mai mare importanță managementului resurselor umane pentru încadrarea pe posturile libere a celor mai bune și competente persoane, tocmai pentru a evita acele persoane care nu corespund cerințelor instituției și nu își pot face treaba într-un mod cât mai eficient.

Capitolul II. Selecția resurselor umane

În capitolul de față voi încerca să urmăresc modalitatea prin care instituțiile administrației publice locale realizează procesul de selecție, iar pentru aceasta voi începe prin oferirea câtorva aspecte generale legate de selecție, de la definiții până la modalități prin care se realizează selecția în cadrul instituțiilor publice.

Selecția este foarte importantă pentru buna desfășurare a activității unei instituții, deoarece prin intermediul acesteia și a recrutării, aceasta fiind etapa premergătoare selecției, se caută cea mai potrivită persoană pentru ocuparea funcției pe care instituția o scoate la concurs.

2.1. Aspecte generale privind selecția resurselor umane

Pentru început este necesară definirea conceptului de selecție. Astfel, conform unei definiții date de către Lefter și Manolescu, selecția „este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii a acelui candidat al cărui profil psihosocial – profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.” (Lefter, Manolescu, 2007, p. 99)

Putem vedea astfel, încă de la început, faptul că selecția își propune să vină în întâmpinarea nevoilor instituției și prin intermediul acesteia să se aleagă cel mai potrivit candidat pentru postul de care instituția are nevoie.

Altă definiție cuprinzătoare a acestui proces de selecție ne arată că selecția personalului ,,cuprinde ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi”. (Nicolaescu, Verboncu, 1999, p. 35)

Selecția personalului constă deci în alegerea dintr-un număr de subiecți, care toți doresc să se angajeze pe același post a celui care posedă în cea mai mare măsura însușirile și capacitățile psihofizice solicitate de postul respectiv.

Într-o altă definiție ne este explicat faptul că atunci când se selectează personal nou pentru instituție, trebuie să se aibă ,,în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impune candidaților.” (Manolescu, 2003, p. 49)

Orice instituție publică trebuie ca în momentul în care va face selecția resurselor umane de care are nevoie să țină cont de cunoștințele, calitățile, anumite aptitudini și deprinderi pe care le au cei pe care îi vor în cadrul acesteia, aceste caracteristici fiind cele care vor duce la realizarea obiectivelor instituțiilor. Tocmai de aceea, pentru ca instituția să aibă de unde alege candidați în momentul în care îi selectează, trebuie să fi avut înainte o recrutare a cât mai mulți candidați potriviți pentru postul scos la concurs. Pentru aceasta, trebuie să se țină cont în principal de studiile atestate, de vechimea în muncă și de postul pe care cel selectat l-a deținut anterior.

În selecția personalului se ține cont de cele mai multe ori de aspectul fizic al candidaților, de diplomele pe care acesta le-a obținut, de anumite recomandări și pe baza relațiilor, uneori familiale cum se practică în instituțiile locale, alt criteriu fiind poate uneori modul de prezentare al celui selectat la o discuție. În același timp pot exista și unele criterii și metode complexe, pe care le voi prezenta în subcapitolele ce urmează, când nu se ține cont de aspectele amintite mai sus, aceste metode fiind cele în care se ține cont de cunoștințe, deprinderi, aptitudini etc.

De regulă, selecția personalului este o activitate care se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații, iar în alte cazuri, selecția personalului este în responsabilitatea uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizației sau instituției. Astfel, mai jos avem cele două categorii cărora le revin următoarele responsabilități: (Nicolaescu, Verboncu, 1999, p. 40)

1. Compartimentul de resurse umane:

– Asigură primirea inițială pentru angajare;

– Conduce interviul de selecție inițial;

– Administrează testele de angajare;

– Obține referințe și informații cu privire la trecutul solicitantului;

– Face legătura între candidații cei mai buni și conducerea firmei pentru selecția finală;

– Asigură examinarea medicală;

– Evaluează succesul procesului de selecție.

2. Conducerea superioară

– Solicită angajații cu anumite calități pentru ocuparea posturilor;

– Participă în echipa de selecție;

– Intervievează candidații;

– Ia decizia finală pentru care cere sfatul specialiștilor din cadrul compartimentului de personal.

Se tinde ca în cadrul fiecărui departament din cadrul organizațiilor și instituțiilor să se selecteze personalul propriu, deoarece aceștia susțin că nimeni altcineva nu poate să facă o selecție pentru postul din departamentul respectiv mai bine decât cei de acolo, deoarece aceștia cunosc nevoile departamentului. În schimb, alte instituții au rămas la practica comună, aceea prin care compartimentul de resurse umane se ocupă de selecția preliminară a candidaților, în timp ce șefii ierarhici direcți se ocupă de analiza celor mai buni din etapa preliminară, făcând astfel selecția finală. Astfel, dacă postul vacant se află la un nivel ierarhic mai ridicat, atunci există o posibilitate foarte mare ca decizia finală de angajare să fie luată de șefii ierarhici, decizia celor din cadrul compartimentului de resurse umane fiind pe plan secundar. (Mathis, Panaite, Nica, Rusu, 2001, p. 131)

2.2. Aspecte privind selecția funcționarilor publici în administrația publică

Atât în sectorul privat, cât și în cel public, este extrem de important procesul de selecție al noilor angajați, deoarece acest proces va asigura buna funcționare a instituției și va duce într-un final la îndeplinirea obiectivelor instituției.

De obicei recrutarea și mai apoi selecția se fac de cele mai multe ori in exteriorul organizației, tocmai pentru a se evita anumite ,,favoritisme” a anumitor angajați și pentru a oferi, de ce nu, absolvenților de administrație publică sau a altor studii de specialitate șansa de a obține un loc de muncă.

Conform Hotărârii nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, există mai multe principii care stau la baza organizării și dezvoltării carierei funcționarului public, anume: (Hotărârea nr. 611/2008, lege5.ro)

a) competența, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției publice respective;

b) competiția, principiu potrivit căruia confirmarea cunoștințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen;

c) egalitatea de șanse, principiu potrivit căruia este recunoscută vocația la carieră în funcția publică a oricărei persoane care îndeplinește condițiile stabilite potrivit legii;

d) profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcției publice se face prin îndeplinirea în mod eficient a atribuțiilor care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, în limitele prevăzute de dispozițiile legale care reglementează atribuțiile respective;

e) motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei funcționarilor publici, autoritățile și instituțiile publice au obligația să identifice și să aplice, în condițiile legii, instrumente de motivare financiară și non-financiară a funcționarilor publici, precum și să sprijine inițiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora;

f) transparența, principiu potrivit căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația de a pune la dispoziție tuturor celor interesați informațiile de interes public referitoare la cariera în funcția publică.

Selecția funcționarilor se face prin scoaterea locurilor vacante din instituțiile publice la concurs, iar instituțiile abilitate să asigure o selecție cât mai potrivită în funcția publică sunt, conform articolului 5 al aceleași hotărâri: (Hotărârea nr. 611/2008, lege5.ro)

a) Agenția Națională a Funcționarilor Publici, denumită în continuare Agenția, prin elaborarea cadrului legal, a politicilor și a instrumentelor necesare planificării, organizării și dezvoltării carierei în funcția publică, precum și prin monitorizarea și controlul implementării acestora, în condițiile legii;

b) autoritățile și instituțiile publice, prin elaborarea politicilor și instrumentelor interne de gestiune și planificare a resurselor umane, aplicarea principiilor egalității de șanse, motivării și transparenței;

c) funcționarul public, prin îmbunătățirea performanțelor profesionale și a perfecționării continue în vederea dezvoltării profesionale individuale.

Dacă am văzut cine anume se ocupă cu recrutarea și selecția funcționarilor, trebuie avut în vedere etapele concursului de recrutare și selecție ce se derulează în 3 etape succesive: (Hotărârea nr. 611/2008, lege5.ro)

a) În primul rând avem selecția dosarelor de înscriere;

b) A doua etapă este proba scrisă;

c) Ultima etapă este interviul.

Conform acestei hotărâri, la data expirării termenului de depunere a dosarelor, în termen de maximum 5 zile lucrătoare, comisia de concurs are obligația de a selecta dosarele de concurs pe baza îndeplinirii condițiilor de participare la concurs, în care se selectează acele persoane care corespund și îndeplinesc cerințele pentru postul pentru care au aplicat.

Urmează proba scrisă, ce constă în redactarea unei lucrări și/sau în rezolvarea unor teste-grilă, prin această probă testându-se cunoștințele teoretice și abilitățile practice necesare ocupării funcției publice pentru care se organizează concursul. În cadrul probei scrise se testează, în mod obligatoriu, inclusiv cunoștințele generale ale candidatului în domeniul administrației publice.

În cadrul interviului se testează abilitățile, aptitudinile și motivația candidaților. Proba interviului poate fi susținută doar de către acei candidați declarați admiși la proba scrisă. Interviul se realizează conform planului de interviu întocmit de comisia de concurs în ziua desfășurării acestei probe, pe baza criteriilor de evaluare. Criteriile de evaluare pentru stabilirea planului de interviu sunt: abilitățile de comunicare, capacitatea de analiză și sinteză, abilitățile impuse de funcție, motivația candidatului, comportamentul în situațiile de criză, în timp ce pentru funcțiile de conducere planul de interviu include și elemente referitoare la: capacitatea de a lua decizii și de a evalua impactul acestora, exercitarea controlului decizional și capacitatea managerială.

2.3. Procesul de selecție

Atunci când se trece la selecția resurselor umane din cadrul unei instituții, trebuie ținut cont de anumite condiții preliminare prin care se descrie detaliat și se analizează fiecare post disponibil, se stabilesc metodele prin care se va face selecția și se folosesc anumite surse de informare prin care sunt făcute publice locurile de muncă vacante și condițiile în care se face selecția.

Procesul selecției este unul dintre cele mai importante activități ale unei instituții, deoarece resursa umană este cea care controlează celelalte resurse ale acesteia, de la cele financiare până la cele informaționale. Aceasta este resursa capabilă să gestioneze toate aceste resurse și să crească eficiența și calitatea serviciilor oferite de către instituțiile publice către cetățeni sau în raport cu alte instituții. Tocmai de aceea, rolul managementului resurselor umane este de a găsi cele mai competente persoane care să ducă la îndeplinirea obiectivelor propuse de către instituții, deoarece selectarea unei persoane nepotrivite va duce automat la scăderea performanțelor departamentelor și astfel nu se vor putea atinge obiectivele fixate de către instituții la început.

În orice instituție publică, cât și în organizațiile private există niște activități ale procesului de selecție, indiferent de modul de organizare al acestora, având astfel: (Remeș, 2011, p. 77)

Primirea candidaților, intervievarea acestora, precum și administrarea de teste;

Cercetări privind mediul din care provin solicitanții;

Examinarea medicală;

Plasarea celor care au ocupat locul de muncă pe posturile pentru care au fost selectați;

Se urmărește dacă s-au integrat pe postul pe care au fost selectați;

Se țin dosare și rapoarte adecvate.

Procedeele de selecție sunt diferite în funcție de caracteristicile fiecărei organizații. Unele dintre organizații folosesc doar formularul pentru angajare și curriculum vitae, interviuri nestructurate, care nu sunt pregătite mai dinainte, pe când altele folosesc testele pentru selecție, intervievarea repetată, verificarea referințelor și alte procedee. Acestea din urmă suportă un cost mai mare pe candidat în procesul de selecție față de primele organizații. O selecție realizată cu grijă și în mod conștiincios oferă multe avantaje organizației care are nevoie de angajați care sunt pricepuți și motivați în același timp, pentru a executa sarcinile care le au de îndeplinit. Astfel de angajați pot fi identificați printr-o selecție atentă sau, după ce se face selecția, prin cursuri de pregătire și o integrare pregătită cu grijă, noii angajați pot atinge acel stadiu dorit de organizație. (Remeș, 2011, p. 78)

Pentru ca procesul de selecție din cadrul instituției să fie cât mai calitativ, trebuie să se țină în momentul selecției și de anumite premise legate de creativitatea și însușirile de care trebuie să dispună cel care candidează pentru un anumit post, astfel va fi selectată acea persoană care corespunde cel mai bine acestor cerințe.

Uneori, în procesul de selecție se ține cont de îndeplinirea (de către candidat) a celor patru criterii ale potențialului creativ (fluiditate/flexibilitate, originalitate/elaborare), dar și de alte caracteristici personale (rezultante ale acelorași factori) cum sunt: (Hubert, 1995, p.28)

• curiozitatea, cultura în general, științifică;

• deschiderea către ceilalți;

• simțul observării;

• aptitudinile relaționale;

• judecata, independența;

• relativă sensibilitate față de puterile stabilite etc.

Astfel, selectând cea mai potrivită persoană ce corespunde tuturor cerințelor postului, cât și din punct de vedere al creativității, există foarte mari șanse ca atingerea obiectivelor de către instituție să crească considerabil.

2.4. Criterii de selecție a resurselor umane

În general majoritatea firmelor își doresc o productivitate a muncii ridicată din partea salariaților. În cel mai larg înțeles posibil, productivitatea muncii reprezintă raportul între rezultatele obținute prin muncă și eforturile care le-au produs. (Mendelsohn, 1981, p. 23)

În obținerea unei mai bune productivități, se folosesc anumite criterii ce trebuie să fie cât mai adecvate în activitatea de selecție pentru fiecare post în parte, pentru că doar candidații ce satisfac și îndeplinesc cerințele postului scos la concurs pot obține performanța și rezultatele dorite de către instituție.

Printre cele mai folosite criterii avem competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților. (Mathis, Panaite, Nica, Rusu, 2001, p. 151)

Astfel, primul criteriu, cel al competenței, are o accepțiune largă și trebuie să includă pe lângă pricepere în realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv ca de exemplu: inteligență, creativitate, ușurința de a se integra în grupurile de muncă precum și rezultatele obținute în postul actual sau în posturile anterioare.

În ceea ce privește vechimea, instituțiile pot adopta mai multe variante: să recruteze doar persoane tinere, fiindcă aceștia pot fi formați și modelați mai ușor, sau să recruteze persoane cu o anumită experiență, aceștia fiind cei care au o anumită vechime în muncă.

Este necesar ca organizațiile, în special cele cu personal numeros să ducă o politică de recrutare în așa fel încât să aibă o structură a vârstei care să permită posibilități normale de promovare. Acest lucru permite să încredințeze noilor angajați posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie la dezvoltarea organizației în care lucrează. (Remeș, 2011, p. 80)

Ultimul dintre criteriile amintite mai sus, este cel în care trebuie avut în vedere în activitatea de recrutare și selecție a resurselor umane, a potențialului de dezvoltare a candidaților. În mod normal un candidat care este recrutat, selectat și încadrat într-un anumit post, ar trebui să fie interesat ca după un timp să fie promovat, sau, în postul în care este încadrat să dezvolte o activitate cât mai eficientă. Este necesar, pentru aceasta ca firma să stimuleze angajații prin diferite metode, să ajungă cât mai sus, la rezultatele cele mai bune în activitatea pe care o prestează fiecare.

O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: completarea formularului pentru angajare, interviul inițial de triere, testele, mai multe interviuri, verificarea referințelor și examenul psihologic, oferta de angajare din partea organizației și în final angajarea. (Fisher, Schoenfeldt, 1990, p. 121)

2.5. Procesul de selecție – Etape

Procesul de selecție este în orice instituție unul dintre cele mai importante activități, deoarece de el depinde calitatea serviciilor prestate de către instituție către cetățeni. Tocmai de aceea trebuie selectată cea mai capabilă și potrivită resursă umană pentru a fi îndeplinite toate condițiile necesare pentru realizarea obiectivelor și a sarcinilor de lucru ce revin fiecărui nou angajat selectat. Astfel, pe termen scurt și lung se va ajunge la îndeplinirea acestor obiective.

Procesul de luare a deciziei de a angaja sau de a nu angaja un candidat pentru un anumit post, formează conținutul activității de selecție în managementul resurselor umane. În această activitate trebuie făcută analiza, trebuie să fie cunoscuți candidații, se colectează datele și informațiile relevante pentru decizia de selecție și de angajare într-un anumit post. Altfel spus, găsirea unei persoane potrivite, într-un post potrivit și angajarea ei este una dintre cele mai importante sarcini a departamentului de resurse umane din cadrul oricărei instituții sau organizații. (Ursachi, 2001, p. 182)

Conform Androniceanu, procesul de selecție a funcționarilor publici de conducere, cât și a celor de execuție se desfășoară în mai multe etape: (Androniceanu, 2006, p. 252)

alegerea preliminară a solicitanților, etapă în care se aleg candidații care au răspuns pozitiv anunțului de angajare de către instituția publică.

completarea formularului de cerere de angajare, se face în momentul în care se aplică pentru postul scos la concurs de către candidat.

intervievarea pentru angajare, este următoarea etapă a procesului de selecție în cadrul instituțiilor publice în care se observă comportamentul candidatului, îi sunt adresate anumite întrebări cu privire la aspecte legate de locurile de muncă anterioare etc. Mai detaliat despre interviu voi vorbi în subcapitolul următor.

testarea pentru angajare, este altă etapă a procesului de selecție în care se testează cunoștințele, aptitudinile pentru ocuparea acelui post pentru care a fost organizat concursul de selecție.

verificarea referințelor, se face pe baza recomandărilor primite de la angajatorii precedenți, cunoștințe, pe baza CV-ului întocmit de către candidat etc.

examenul medical, este necesar pentru a vedea dacă candidatul este apt din punct de vedere medical pentru a-și îndeplini sarcinile, iar în cazul persoanelor cu handicap pentru a-i încadra în cadrul unui post corespunzător nevoilor lor.

interviul final, este etapa ce se realizează după ce candidatul a trecut de probele anterioare.

decizia de angajare, este etapa în care se ia decizia finală cu privire la candidatul ce a trecut de probele anterioare, decizie care trebuie să țină cont de realizările anterioare ale candidatului, de cum s-a descurcat la interviu sau la testul pe care l-a avut de susținut, după care se va trece la angajarea propriu-zisă și încadrarea acestuia pe postul pentru care s-a organizat concurs.

În cadrul procesului de selecție, totul se face pe bază eliminatorie, deci pentru a trece în etapa următoare trebuie să fi acceptat în prima etapă, dar uneori, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile cele mai inferioare pentru cei cu funcții de execuție în special. Pentru posturile de nivel superior și în alte cazuri, trebuie să se parcurgă toate etapele într-un mod cât mai minuțios. (Ilieș, Osoian, Petelean, 2002, p. 158)

2.6. Metode și tehnici de selecție

Atunci când se realizează procesul de selecție, se aplică simultan sau succesiv mai multe metode de selecție, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător. În rândurile ce urmează voi prezenta cele mai importante metode de selecție pe care orice instituție publică le utilizează atunci când angajează pe cineva pentru un anumit post scos la concurs.

După cum aminteam în primul subcapitol legat de noțiunile generale ale selecției, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea a două categorii de metode, chiar dacă prima nu este de cele mai multe ori cea potrivită din punctul meu de vedere. Astfel, avem: (Moldovan-Scholz, 2000, p. 234)

a) metode empirice, sunt cele care sunt bazate pe recomandările, impresiile, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al candidaților și nu pe criterii foarte riguroase.

b) metode științifice, sunt cele care se bazează pe criteriul științific și folosesc mijloace sau tehnici specifice de evaluare a personalului, cum sunt: testele de inteligență cu probe compuse din diferite sarcini, întrebări sau probleme pe care subiecții trebuie să le rezolve în cadrul unor bareme de timp; teste de abilități speciale etc.

Înainte de a selecta pe un anumit post pe cineva, instituțiile trebuie să cunoască candidatul foarte bine pentru a-l putea angaja, tocmai pentru a evita punerea pe un anumit post a unei persoane nepotrivite. Pentru acest lucru, instituțiile publice utilizează mai multe modalități de a-și selecta angajații, unele dintre acestea fiind testarea, pe care o voi descrie în rândurile ce urmează.

Testarea, cu ajutorul căreia se pot măsura anumite abilități și calități ale candidaților, de la dexterități de comunicare verbală până la viteza de percepție a unor anumite mesaje. În momentul în care aplică un anumit test candidaților, managerii trebuie să se asigure de validitatea și de veridicitatea testelor. (Ursachi, 2001, p. 183)

Validitatea se referă la ,,evidența că testul este legat de post, adică performanta la test este un predictor valid al performantei ce urmează a fi realizata in munca. Un test care nu este valid nu folosește la nimic altceva decât, eventual, la invocarea discriminării în procesul de angajare.” (Ursachi, 2001, p. 183)

Veridicitatea privește ,,încrederea în consistența scorului obținut la retestarea aceleiași persoane cu un test identic sau echivalent. Spus altfel, veridicitatea este o măsură a erorilor în procesul de măsurare.” Un bun exemplu pentru a testa veridicitatea testului, este dacă de pildă, la același test, luni obții un scor de 40 %, iar joi, în aceeași săptămână, 90 %, atunci testul nu este de încredere. (Ursachi, 2001, p. 183)

Pentru o selecție reușită, se recomandă de către Dessler folosirea câtorva sfaturi care vor îmbunătății selecția: (Ursachi, 2001, p. 184, apud Dessler, 1991, p. 179)

Folosirea testelor ca elemente suplimentare celorlalte instrumente de analiză și evaluare (interviul, evaluarea activității trecute etc.) și nu ca unic criteriu de selecție.

Analiza tuturor standardelor de angajare și promovare ale organizației și validarea testelor, sub aspect legal și al administrării corecte, în propria organizație.

Ținerea unei evidențe exacte a rezultatelor testului, deoarece fiecare candidat trebuie să poată afla de ce a fost respins.

Folosirea, pe cât posibil, a unui psiholog calificat.

Asigurarea condițiilor propice testării: locuri liniștite, bine luminate, ventilate, aceleași pentru toți candidații.

Printre cele mai relevante teste folosite pentru selecția resurselor umane din cadrul instituțiilor publice avem: (Ursachi, 2001, pp. 184-185)

a) Testele de abilități cognitive, care pot fi generale, de inteligență, care măsoară prin coeficientul IQ, vocabularul, memoria, anumite abilități, fluența vorbirii, arătând astfel dacă un candidat este peste sau sub media de inteligență a adulților, și specifice, de aptitudini, prin care sunt testate abilitățile cerute pentru un anumit post.

b) Teste de personalitate si interese, sunt necesare deoarece abilitățile fizice și mentale ale unei persoane sunt rareori suficiente pentru a explica performanțele în muncă, iar pentru aceasta trebuie să se observe și motivația și abilitatea de a intra în relații pozitive și constructive cu alte persoane, testele de personalitate și interese fiind uneori folosite ca posibili predictori ai unor astfel de caracteristici.

c) Testele de acumulare (de cunoștințe) măsoară ce a achiziționat prin învățătură persoana testată, fiind sistemul larg utilizat în școli și de asemenea, în analiza candidaților la angajare. În majoritatea cazurilor, în practica actuala de ocupare a posturilor prin concurs, în Romania sunt utilizate cu preponderență testele de cunoștințe.

Una dintre tehnicile utilizate în procesul de selecție este investigarea experienței si controlul referințelor, care administrate corect pot fi o utilă sursă de informații, deoarece implică costuri reduse, fiind de asemenea și o cale directă de verifica informații cu privire la activitatea anterioară a candidatului, la locurile de muncă ce le-a avut înainte, ce studii a urmat, ce tip de instruire a avut etc. De multe ori, foștii angajatori nu se simt bine atunci când știu, că prin referința lor, pot face un rău foștilor angajați și le diminuează șansele de a se angaja, dar sunt și alții care dau referințe foarte bune tocmai pentru a scăpa de ei. De aceea ce mai bună soluție ar fi aceea ca angajatorul actual să contacteze direct, verbal foștii angajatori pentru a cere referințe și pentru a verifica autenticitatea acestora. (Ursachi, 2001, p. 187)

Atunci când se angajează pentru un post superior, pentru a face o verificare mai atentă a candidatului, se poate face un audit al acestuia, audit ce constă într-o verificare mai profundă a acestuia, prin contactarea a cel puțin doi foști superior, a doi colegi și a doi subordonați de la actualul sau fostul loc de muncă, pentru a se obține informații mai certe și relevante decât cele prezentate în CV sau în referințe. (Ursachi, 2001, p. 188)

Interviul, este cel mai folosit instrument de selecție, deoarece cu ajutorul acestuia se pot observa cel mai bine gesturile și reacțiile candidatului, poate fi observat direct în momentul în care este evaluat și astfel angajatorii pot vedea și judeca mai bine inteligența și entuziasmul candidatului. Astfel Pot fi evaluate și anumite elemente subiective cum sunt expresiile faciale, nervozitatea, înfățișarea, ținuta etc. (Ursachi, 2001, p. 190)

Interviurile folosite pentru selecția în cadrul instituțiilor publice și a organizațiilor sunt destul de asemănătoare, acestea fiind următoarele: (Ursachi, 2001, pp. 190-191)

a) Nondirecționat, este un interviu nestructurat, stil conversațional, prin care intervievatorul urmărește punctele de interes pe măsură ce acestea apar în răspunsurile la întrebări.

b) După model, interviu ce urmează o succesiune de întrebări tipărite pe un formular (ce poate fi cumpărat) pentru diferite tipuri de posturi.

c) Structurat, ce conține întrebări legate de post, cu răspunsuri ,,preferate” puse tuturor candidaților, acesta fiind diferit de interviul după model prin faptul că acesta poate fi adaptat, punând întrebări specifice postului în cauză.

d) Secvențial sau în serial, realizat de câteva persoane înaintea luării deciziei de selecție, proces nedirecționat și informal, unde fiecare intervievator privește candidatul din punctul său de vedere, având o opinie independentă despre candidat. Interviul în serial este formal, fiecare intervievator având un formular structurat standard.

e) Panel, interviu în care un grup de intervievatori pun întrebări unui candidat, o metodă similară conferinței de presă.

f) De stres, interviu în care candidatul este pus într-o situație neplăcută printr-o serie de întrebări dure (răutăcioase), această tehnică servind la identificarea hipersensibilității candidatului si a nivelului de toleranță la stres.

De multe ori, nici interviurile nu sunt suficiente pentru a evalua un candidat, deoarece intervievatorii pot fi plictisiți și astfel nu pot lua cele mai bune decizii cu privire la angajat. Acesta poate fi potrivit pentru acel post pentru care se angajează, dar prin faptul că intervievatorii nu pun întrebările potrivite sau își fac o impresie despre candidat din primele 2-3 minute, nu strâng suficiente informații și astfel interviul nu poate fi relevant.

O altă metodă de selecție este concursul de selecție, iar modul de organizare și desfășurare a acestuia este reglementat de către H.G. 1087/2001, care precizează faptul că concursul trebuie făcut public, prin grija compartimentelor de resurse umane, cu cel puțin 30 de zile înainte de data organizării concursului, printr-un anunț în presă sau prin afișarea la sediul autorității sau instituției publice organizatoare a concursului, precizându-se data, ora, locul de desfășurare a probelor de concurs, precum și condițiile de participare la concurs. Concursul constă în susținerea unei probe scrise și a unui interviu. (H.G. 1087/2001, lege5.ro)

Conform aceleași hotărâri, principiile care stau la baza ocupării funcțiilor publice prin concurs sunt: (H.G. 1087/2001, lege5.ro)

competiția deschisă, prin asigurarea accesului liber la concurs a persoanelor care îndeplinesc condițiile cerute de lege pentru funcția publică respectivă;

selecția după merit, prin alegerea persoanelor exclusiv pe baza rezultatelor obținute la concurs;

asigurarea transparenței, prin punerea la dispoziția celor interesați a informațiilor referitoare la modul de desfășurare a concursului;

tratamentul egal, prin aplicarea unor criterii de selecție obiective și clar definite, astfel încât orice candidat să aibă șanse egale la ocuparea funcției publice;

confidențialitatea, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaților.

În realizarea unei selecții profesionale se parcurg mai multe etape bine conturate, acestea fiind următoarele: (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003, p. 201)

În primul rând se are în vedere studierea profesiunilor sau a posturilor de muncă, în vederea stabilirii exigențelor acestora în ceea ce privește oamenii necesari pentru exercitarea lor;

În al doilea rând, cunoscându-se cerințele profesiunilor (fizice, psihologice etc.) față de oamenii care doresc să le exercite, se trece la alegerea și constituire, dacă este cazul, a probelor experimentale sau a testelor necesare selecției profesionale;

În al treilea rând se trece la „validarea instrumentelor”, a testelor psihologice propuse pentru diagnosticarea nivelului atins de fiecare candidat în exigențele pentru care candidează;

În ultimul rând este examenul propriu-zis cu anunțarea celor admiși.

Examenul medical este necesar nu doar pentru a stabili dacă candidatul este fizic capabil sa facă munca, ci și pentru a-i stabili eligibilitatea. Pentru că este de regulă costisitor, examenul medical reprezintă ultimul test la care este supus candidatul. Și la examinarea medicala vor fi solicitați numai acei parametri care sunt relevanți pentru post. Se recomandă angajatorului să asigure condiții rezonabile pentru a le ajuta pe persoanele cu handicap să poată îndeplini munca specific a postului. (Ursachi, 2001, p. 190)

Un ultim pas făcut atunci când se termină procesul de selecție, este acela de a lua decizia finală cu privire la candidați. Sunt evaluate astfel rezultatele procesului de selecție, modul cum s-au prezentat candidații, care au avut cele mai bune rezultate, după care se ia decizia finală prin care aceștia sunt angajați. Aceștia vor fi anunțați ulterior sau chiar în acea zi de rezultatele interviului sau concursului, dacă au fost selectați sau respinși.

Concluzionând putem spune că, în momentul în care se finalizează etapa de selecție, instituția va dispune de un colectiv pe care trebuie să îl formeze profesional pentru nevoile și cerințele acesteia. Acest proces trebuie să fie eficient din punct de vedere al tuturor resurselor implicate pentru selecția și mai apoi formarea acestora, pentru ca rezultatele viitoare să fie cât mai bune pentru instituție.

Persoanele care nu întrunesc calitățile necesare postului, la terminarea planului de pregătire, pot căpăta noi sarcini de pregătire sau se renunță la ele.

Bibliografie

Șterge paginile și aranjează autorii!!!!!!!!!!!!

Androniceanu, Armenia, Noutati in managementul public, Editura Universitară, București, 2006

Brătianu, C. – Managementul instituțiilor publice, Editura comunicare.ro, București, 2003

Stanciu, Ș., Managementul resurselor umane, Suport de curs, București, 2001

Mielu, Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, București, 2004, p. 14

Nicolescu, O. ș.a., Management, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992

Dodu, Marius, Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane, suport de curs, Cluj-Napoca, 2012, p. 4

Constantinescu, D., Management general, Editura Colecția Națională, București, 2000

Stanciu, Ș., Managementul resurselor umane, Suport de curs, București, 2001, p. 51

Armstrong, Michael, Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București, 2003

Dodu, Marius, Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane, suport de curs, Cluj-Napoca, 2012, p. 5

Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993

Dodu, Marius, Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane, suport de curs, Cluj-Napoca, 2012, p. 8

Porumb, Elena, Mangementul res. umane, Editura Fundației pentru Studii Europene, Cluj Napoca, 2002, p. 4

V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Ec., București, 2007, p.99

O. Nicolescu, I. Verboncu-"Management", Ed. Economica, București, 1999, p. 35

A. Manolescu- Managementul resurselor umane Ed.Economica 2003, p. 49

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, București, 1997.

Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, "Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 2001, p. 131.

Hotărârea nr. 611/2008, privind ……….. [online] la adresa http://lege5.ro/Gratuit/geytgnrrgy/hotararea-nr-611-2008-pentru-aprobarea-normelor-privind-organizarea-si-dezvoltarea-carierei-functionarilor-publici, accesat la data de 15.04.2015;

Remeș, E. – Managementul Resurselor Umane – Suport de Curs, Arad, 2011, p. 77

Remeș, E. – Managementul Resurselor Umane – Suport de Curs, Arad, 2011, p. 78

Hubert J., La créativité, Editura Morisset, Paris, 1995, p. 28

Mendelsohn, W. M.: Microeconomia muncii; Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981.

Remeș, E. – Managementul Resurselor Umane – Suport de Curs, Arad, 2011

Fisher, Cynthia; Schoenfeldt, Lyle; Shaw, James: Human Resource Management; Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.

Ursachi, I. Management, București, Editura ASE, 2001, p. 182

Desler, G. Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Engelwood Cliffs, New Jersey, 1991.

H.G. 1087/2001 privind …………………….

Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2000, pp 234-252

Cornescu,V.,Mihăilescu, I. , Stanciu, S. Managementul Organizației, București, Editura All Beck, 2003, pp. 201-207