Șef lucrări dr. TUDOR CONSTANTIN [621491]

1

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI
MEDICINĂ VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Management și Dezvoltare Rurală
Filiala Călărași
Program de studiu : Inginerie Economică în Agricultură (ÎF)

PROIECT DE DIPLOMĂ

Coordonator științific:
Șef lucrări dr. TUDOR CONSTANTIN
Absolvent: [anonimizat] , 2020

2

UNIVERSITATEA DE ȘTIIN ȚE AGRONOMICE ȘI
MEDICINĂ VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Management și Dezvoltare
Rurală – Filiala Călărași

Program de studiu : Inginerie Economică în Agricultură ( ÎF)

PROIECT DE DIPLOMĂ
Titlul Proiectului ROLUL PLANULUI DE AFACERI ÎN
MODER NIZAR EA ȘI DEZVOLTAREA FIRMELOR
Studiu de caz la S.C. ALINT JUNIOR SRL Călărași

Coordonator științific:
Șef lucrări dr. TUDOR CONSTANTIN
Semnătura
……………………………
Absolvent: [anonimizat] , 2020

3

CUPRINS

INTRODUCERE …… …………………………………………………………………………..….4

Capitolul I
CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND PLANUL DE AFACERI …………………………6
1.1 Planul de afaceri: definiții, funcții, avantaje ……………………………………..6

1.2 Etapele elaborării planului de afaceri ……………………………………………..9

1.3 Principiile elaborării unui plan de afaceri eficient ………………………………14

Capitolul II
SOCIETATEA COMERCIALĂ ALINT JU NIOR SRL CĂLĂRAȘI ……………………….1 9
2.1 Scurt istoric al firmei …………………………………………………………..…..19

2.2 Analiza situației firmei pe piață …………………………………………………..21

2.3 Analiza SWO T……………………………………………………………………. 22

Capitolul III
PLAN DE AFACERI PRIVIND ÎNFIINȚAREA UN UI LABORATOR DE COFETĂRIE …23
3.1 Obiectivele planului de afaceri …………………………………………………..24

3.2 Descrierea proiectului ……………………………………………………………25

3.3 Aspectele financiare ale implementării proiectului …………………………….32

CONCLUZII ȘI RECOMANDARI ……………………………………… …………………………………… 35

BIBLIOGRAFIE…… ………………………………………………………………………..……39

ANEXE……………… …………………………………………………………………………… 40

4

INTRODUCERE
Dezvoltarea a unei regiuni sau a unei națiuni este influențata de o gamă largă de factori
economico -sociali, iar antreprenorul ca și agent economic a jucat câteva roluri fundamentale în
istoria dezvoltării economice. Ca mod de organizare în România antreprenoriatul nu beneficiză încă
în mod adecvat de o libertate de acțiune completă care să -i permită să folosească la maximum
avantaj elor potențiale pe care i le oferă economia de piață.
Formalizarea evoluției unei afaceri prin curba ciclului de viață, nu constituie o lege
economică universală, implacabilă, ci doar o ipoteză susceptibilă de realizare, în condițiile în care
firma ajunge la un grad de “autosatisfacere” și neglijează prospectarea pieței viitorului. Altfel spus,
teoria ciclului de viață a unei firme adresează întreprinzătorului, următorul avertisment: “fiți atenți,
abilitățile voastre nu sunt unice, iar avantajele dobândite de întreprinderea voastră nu sunt perene”.
Este de egală importanță, atât pentru inițiatorul unei afaceri, cât și pentru promotorul expansiunii
unei afaceri, să sondeze cu mare atenție oportunitățile existente pe piață. Sensul curent al noțiunii de
oportun itate este acela de ocazie favorabilă. Deci, lansarea unei afaceri trebuie să vizeze în primul
rând, dobândirea unui avantaj comparativ față de competitori: noutatea produsului sau serviciului
propus, calitatea de excepție, prețul rezonabil pentru cumpărăt ori, completarea unei vechi
insuficiențe pe piața respectivă, condițiile avantajoase de vânzare (credit comercial, primă pentru
desfacerea “en gros” remiză pentru plata imediată, servicii la domiciliu etc.) precum și perpetuarea
unor tradiții comerciale lo cale.
Oamenii se decid să înceapă o afacere din diverse rațiuni: pentru câștig, pentru independenț ă
sau pur și simplu din disperare, confruntați cu spectrul șomajului pe termen lung. Unele firme mici
sunt făcute din același material ca și visele: povestea unor oameni săraci care au devenit miliardari.
Chiar dacă poveștile de succes reprezintă un imbold pentru toți întreprinzătorii demonstrând cu
prisosința că goana după aur se poate termina și glorios, realitatea de zi cu zi a lumii
întreprinderilor mici es te foarte diferită de ceea ce spun seducătoarele poveș ti de succes.
Un proiect s au o afacere poate fi prezentată unor parteneri comerciali, financiari, industriali ,
reprezentând un plan de afaceri cel puțin la fel de performant ca și ideea de afaceri în si ne.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o
afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de
finanțare, instituțiilor ce gestionează fonduri pentru proiect e de investiții, gestionarilor de proiecte
în cadrul așa numitelor incubatoare de afaceri .
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere
eronată deoarece și companiile de succes concep în mod frecvent planul de a faceri. Din
considerente de ordin material sau insuficiența timpului, firmele mici apelează foarte puțin la

5

planificări – lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai
important pentru supraviețuirea unei firme mici , decât pentru una mare.
Companiile ce funcționează deja sau cele ce doresc achiziționarea unor afaceri deja existente
au un avantaj asupra celor ce se află la început de drum, deoarece proiectile lor se bazează pe cifre
reale și pe informații concrete, pe experiența acumulată din succese și greșeli.
De cele mai multe ori, inițierea unei afaceri necesită, pe lângă ideea inovatoare a
întreprinzătorului și capitalul acestuia, participarea financiară a altor factori, precum creditori,
investitori etc.
Întrepri nzătorul trebuie să convingă potențialii creditori și investitori că ideea sa este
promițătoare, piața este accesibilă, managementul firmei este capabil și randamentul capitalului
investit este atractiv. Pentru a satisface aceste exigențe, întreprinzătorul ar trebui să elaboreze mai
întâi un plan de afaceri.
Lucrarea de față se dorește a evidenția situația economică favorabilă a României după
aderarea la Uniunea Europeană, situație care este încurajatoare pentru cei ce doresc sa înființeze o
firmă. Trendul ascendent prin care toate ramurile economice trec și faptul că există o nevoie acută
de produse și servicii de calitate, încurajează tendințele antreprenoriale. De asemenea, dorința de a
realiza această lucrare vine ca o continuare firească a celor 4 ani d e studiu la Facultatea de
Management și dezvoltare rurală din cadrul USAMV București. În opinia mea această facultate
încurajează dezvoltarea spiritului antreprenorial prin proiectele și disciplinele studiate, ceea ce m -a
determinat să aleg această temă cu un puternic caracter practic.
Totodată, am ales ca Studiu de caz să -l realizez la firma al cărei angajată sunt, motivată de
faptul că am cunoștință directă de toate eforturile pe care le face administratorul societății pentru
dezvoltarea și diversificarea activității societății comerciale.
Structura lucrării urmărește formatul logic, tratând în prima parte aspecte de natură teoretică,
pentru ca mai apoi în capitolele următoare să prezinte în detaliu aspectele ce privesc planul de
afaceri al Firmei ALINT JU NIOR SRL Călărași pentru dezvoltarea activității de cofetărie și
patiserie, activități de succes și care au adus un profit real firmei în ultimii ani.
Folosesc acest prilej pentru a mulțumi atât coordonatorul ui științific cât și administratorului
firmei ca re mi -au coordonat atât activitatea de documentare cât și de elaborare a acestui proiect de
diplomă.
În final lucrarea include concluzii și recomandări, bibliografia consultată, precum și anexe
cuprinzând produse ale Brandului ALINT .

6

Capitolul I
CONSIDERA ȚII TEORETICE PRIVIND PLANUL DE AFACERI
1.1 Planul de afaceri: definiții, funcții, avantaje
Piața actuală se caracterizează printr -o competiție accentuată, provocările lansate de aceasta
solicitând soluții și decizii inovatoare de acțiune.
Competiția interna țională, taxele, profiturile, bogăția, inflația, recesiunea, locurile de muncă,
șomajul, productivitatea, abundența, insuficiența resurselor, informatizarea au un impact decisiv, ele
determinând în parte și pe ansamblu opțiunile și strategiile de afaceri.
De-a lungul anilor opțiunile în afaceri s -au concentrat asupra procurării de bunuri și servicii,
metodele de producere și distribuție fiind caracterizate de un grad ridicat de diversificare și
extindere. Persoane creative, inovatoare au realizat noi produs e, de neimaginat cu câțiva ani în urmă
care au influențat decisiv standardele de viață. Există încă oportunități de fructificat pentru cei
dornici și capabili sa își asume riscurile unei noi afaceri.
Toți suntem conectați și afectați de dezvoltarea impetuo asă a mediului de afaceri, luând
decizii zilnice asupra modului în care ne vom utiliza cât mai eficient veniturile.
Activitatea economică poate fi definită ca fiind lupta împotriva rarității, proces complex ce
reflectă faptele, actele, comportamentele și d eciziile oamenilor cu privire la atragerea și utilizarea
resurselor economice în vederea producerii, circulației, repartiției și consumului de bunuri în funcție
de nevoile și interesele economice. Activitatea economică este înainte de toate o activitate um ană.
Un mod de a studia activitatea economică constă în studierea dorințelor și alegerilor pe care
le fac oamenii. Creșterea veniturilor atrage după sine orientarea, dorința pentru produse și servicii
mai bune.
Putem concluziona că sistemul economic nu poa te produce niciodată suficient pentru a
satisface complet necesitățile umane. Iată de ce este actuală cerința unui sistem eficient de alocare a
resurselor insuficiente în raport cu dorințele nelimitate de bunuri și servicii.
Necesitățile de existență ale i ndividului, ca și cele de existență și funcționare ale grupurilor
sociale și ale societății în ansamblul ei sunt satisfăcute de economia de piață, într -o măsură
covârșitoare și de o manieră quasigenerală, pe baza cererii și ofertei. Un gen de necesități îl
reprezintă nevoia de bani, în particular de capital.
Nevoia de bani este determinată de consum, în cazul populației, și de dorința de a iniția sau
continua o afacere, în cazul întreprinzătorilor.
Piața oferă extrem de multe oportunități de afaceri, existâ nd numeroase domenii în care
cererea este satisfăcută în mica măsură.

7

Inițierea unei afaceri poate avea la baza o idee originala – ca, de exemplu, aplicarea unei noi
tehnologii sau implementarea de noi aplicații ale unor tehnologii deja existente, identifi carea unor
noi consumatori sau a noi canale de distribuție, sau descoperirea existentei unor piețe pe care
cererea nu este satisfăcută în mod corespunzător, fie din punct de vedere cantitativ, fie din punct de
vedere calitativ.
Practica a dovedit ca succes ul unei afaceri nu este condiționat de faptul că aceasta are la
baza o idee nouă și originală. Nu există formule magice pentru obținerea ideilor de afaceri. De
aceea este nevoie de realizarea unui instrument economic specific, numit plan de afaceri .
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce inițiază o
afacere sau căuta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de
finanțare, instituțiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiț ii, gestionarilor de proiecte.
El reflectă proiecte de investiții din toate domeniile de activitate. Aceste proiecte tind să devină din
ce în ce mai importante și complexe. Definirea lui în literatura de specialitate subliniază importanța
pe care o are în desfășurarea activității economice la orice nivel.
Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce deține un loc însemnat în
limbajul finanțatorilor și investitorilor. Cea mai mare parte a discuțiilor între întreprinzători și
finanțatori se poartă asupra elementelor unui plan de afaceri.1
În literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum urmează:
„Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații succesive, utilizând
experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor .El are
drept scop cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce dorește și ceea ce poate să facă
firma respectivă ”2
În alte lucrări, planul de afaceri este de finit astfel: “Planul de afaceri este un document scris
care descrie natura afacerii, piața țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor,
precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este
necesar să se analizeze cu atenție produsele/serviciile oferite, competiția, resursele financiare
necesare și alte detalii operționale.”3
Ca o primă concluzie putem afirma că planul de afaceri reprezintă o schemă logică de
acțiune care presupune o gâ ndire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective

1 Bessis, J.; Galai, D.; Hiller, L.; Kienast, P., Planul de afaceri – cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri ,
Editura Știință și Tehnică, București, 1997, p. 5.
2 West, A., Planul de afaceri , Editura Teora, București, 2000, p. 17.
3 Dumitru Porojan, Cristian Bisa Planul de afaceri :concepte, metode, tehnici, proceduri , București, Casa de Editura IRECSON,
2002, p. 10

8

stabilite(vizate), ajungându -se la crearea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri și, în
special, a rentabilității scontate.
Întreprinzătorii sunt tot mai mult solicitați să prezinte creditorilor, finanțatorilor sau
viitorilor asociați planul de afaceri. Băncile, deținătorii de capital, investitorii particulari, analizează
îndelung planul de afaceri al firmei solicitante de credit sau de participare la investiție înainte de a
lua o decizie.
Se impune necesitatea ca planul de afaceri să fie în egală măsură realist, concis, credibil și să
cuprindă un set de indicatori economico -financiari și tehnici, realizabili într -o perioadă viitoare clar
definită, astfel încât, fie să permită identificarea concretă a unor obiective viitoare, fie să favorizeze
investitorilor de capital, băncilor sau altor agenți economici cunoașterea stării actuale și de
perspectivă a întreprinderii.
Planul de afaceri poate da o primă imagine asupra perspective lor reale ale afacerii, pot fi
astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.
Deci, un plan de afaceri trebuie să sublinieze punctele tari ale firmelor față de concurenți și,
în același timp, să evalueze î n mod realist dificultățile cu care s -ar putea confrunta. Investitorii vor
trebui să fie convinși că multe riscuri inerente afacerii au fost identificate și pot fi controlate la
nivele acceptabile.
Rolul planului nu este exclusiv acela de a demonstra că af acerea merită finanțată ci și de a
ghida întreprinzătorul începând cu primul an de demarare a afacerii. Totuși un plan de afaceri scris
nu garantează obținerea unei finanțări, ci mai degrabă este o cale de scoatere în evidență a flerului și
spiritului antr eprenorial, a ideii de afaceri promovată.
Planul de afaceri aduce ideea de afacere mai aproape de realitate: ideea, cercetările și
previziunile devenind tangibile. Acest lucru este realizat prin cele 4 funcții ale planului de afaceri: 4
– Funcția de crista lizare și devoltare a ideilor are ca scop definirea clară a modului în
care afacerea va fi condusă, a scopurilor și obiectivelor acesteia să stabilească metodele prin care
acestea vor fi atinse și să identifice riscurile implicate. Astfel alocarea resursel or se va face după
criterii de maximizare a eficienței, strategiile vor fi cizelate iar afacerea este examinată din toate
punctele de vedere;
– Funcția de realizare a unei evaluări retrospective are în vedere identificarea
cauzelor, direcției și amplitudin ii abaterilor de la plan, precum și modalitățile prin care firma va
acționa pe viitor. Prin această funcție antreprenorii își vor îmbunătăți experiența profesională și

4 Dumitru Porojan, Cristian Bisa Planul de afaceri :concepte, metode, tehnici, proceduri , București, Casa de Editura IRECSON,
2002, p. 13

9

cunoștințele, vor diminua riscul de a fi expuși pericolelor neprevăzute, și vor putea fi în măsură, în
momentul în care atingerea obiectivelor este amenințată, să aplice măsurile corective potrivite;
– Funcția de evaluare a unei noi idei de afaceri studiază capacitatea planului de a
analiza, evalua, compara și clasifica ideile de afaceri. Pla nul de afaceri conferă încredere în forțele
proprii și poate compensa lipsa experienței și a capitalului;
– Funcția de generator de finanțare analizează planul din punctul de vedere al afacerii
de a genera încasări necesare operațiunilor zilnice, plății d atoriilor și generării profitului. Cei
interesați de a investi în ideea de afacere, vor aprecia capacitatea antreprenorului de a diagnostica
situația prezentă, de a trasa obiectivele viitoare și de a alege strategia optimă pentru atingerea lor.
Întocmirea unui plan de afaceri de către antreprenor aduce cu sine avantaje de necontestat:
• Datorită abordării sistematice a activității de planificare greșelile vor fi făcute mai
degrabă pe hârtie decât în practică;
• Poate compensa lipsa de experiență, deoarece poate face un posibil întreprinzător
mai încrezător în capacitatea sa de a demara și administra o afacere;
• Oferă o imagine realistă asupra resurselor financiare necesare: câți bani sunt
necesari?, pentru ce?, când?, pentru cât timp?;
• Este un material de reclamă și de susținere a vânzării unei companii.
• Vor fi identificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile
utilizate pentru cucerirea segmentului de piață dorit;
• Vor fi definite drepturile și atribuțiile managementulu i și angajaților, politicile de
angajare și concediere, procesul operațional zilnic.
1.2. Etapele elaborării planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie să fie bine structurat și să urmeze o cale logică. Indiferent de
dimensiunea planului de afaceri pen tru a fi considerat complet el trebuie să conțină următoarele
elemente structurale: sinteza planului, cuprinsul lucrării, descrierea afacerii, planul de marketing,
planul operațional, managementul și organizarea afacerii, planul financiar și anexele planul ui.
Sinteza reprezintă un plan de afaceri în forma cea mai concisă, sintetizând eficient
informațiile cuprinse în plan, și are rolul de a stimula cititorul să parcurgă planul în întregime.
“Sinteza trebuie să reflecte o idee de afacere profitabilă, un pla n de afacere coerent, o echipă
managerială competentă și capabilă, o piață clară, specifică și definită, avantajele competitive,
avantajele competitive de importanță, un rezumat solid al previziunilor financiare și cel mai
important trebuie să evidențieze profitabilitatea afacerii în fața investitorilor și creditorilor.”5

5 Săndulescu Ion, Planul de afaceri. Ghid practic . Modele de referință , Bucuresti, Editura C.H Beck, 2001, p.4

10

Cuprinsul planului de afaceri alături de sinteza acestuia reprezintă primele două elemente
structurale ale planului și sunt în corelație directă cu prezentarea planului de afaceri. Cuprins ul
reflectă modul de organizare al planului și forma sub care acesta se prezintă.
Descrierea afacerii se face cu ajutor ul datelor și informaț iilor disponibile, acestea trebuind
să fie relevante, de actualitate ș i exacte. Capitolul de descriere a afacerii trebuie să cuprindă secțiuni
care să ofere ră spunsuri la toate întrebă rile legate de ideea de afacere:
Descrierea ideii de afacere – în această secț iune sunt p rezentate obiectivele afacerii și
modul î n care acestea vor fi atin se: cu alte cuvinte strategia . Aceasta trebuie să conț ină informaț ii
referitoare la scopul afacerii, identificarea obiectivelor, fixarea sarcinilor ce trebuie realizate și
planificarea acț iunilor. Premergă tor alegerii stra tegiei trebuie studiate informații referitoare la: piață,
clien ți, concurență , bariere.
Descrierea societăț ii – Informațiile din această secțiune sunt punctuale ș i sunt reprez entate
de elemente de inde ntificare ale societăț ii.
Descrierea produselor sau serviciilor – Se consideră important prezentarea în această
secțiune a produselor sau servici ilor, tehnologia actuală și poziț ionarea produsului/serviciului pe
piață, dezvoltarea ulterioară a acestuia, planul de producție și modul î n care se va asigura calitatea
acestora.
Descrierea și avantajele localizării societăți i – localizarea afacerii este importantă mai ales
în cazul activităților de comerț , unde vadul commercial este es ențial. Localizar ea este foarte
importantă și în cazul activităților de producție unde localizarea în apropierea surselor de materii
prime, a c lienților potențiali și a că ilor de transport este importantă .
Descrierea mediului î n care va evolua societatea – Mediul este r eprezentat de factorii
externi, din afara ariei de influență a întreprinderii, care influențează evoluția afacerii în viitor și
sunt de natură politică, economică, juridică și socială .
Planul de marketing este mijlocul prin care se implementeaza strategi a de marketing
aleasă . Pentru a planifica activi tatea de marketing este necesară înțelegerea clară a obiectivelor d e
marketing al e companiei, dar ș i a obiectivelor generale ale firmei. Planul de marketing trebuie bine
fundamentat pe fiecare componentă î n parte, de la cunoașterea pieței și până la satisfacerea nevoilor
clienț ilor:
Descrierea pieț ei – eleme ntul central în descrierea pieței îl constituie evoluția preț ului
produsului sau grupelor de produse ș i servicii care fac o biectul planului de afaceri. O înțelegere a
evoluției acestora pe piață este importantă pentru definirea politicii de piață ș i de produs pe care
firma o va apli ca. “Pentru descrierea pieței se au in vedere urmatoarele : identificarea și descrierea

11

industriei, mărimea sectorului de activitate, tendințele la nivel național in acest sector, caracteristici
specifice ale pieței, politici de prețuri practicate.„ 6
Ident ificarea segmentului de piață țintă – se va face prin analizarea următoarelor aspecte:
segmentarea pieței, motivația cl ientului și trendul pieț ei. Segmentarea pieței se realizează prin
împarțirea clienților efectivi și potențiali pe grupe. Motivația client ului este un aspect ce trebuie
tratat cu seriozitate de catre antreprenor, pentru ca se știe ca la baza unei achizitii stau nevoile
clienților ordonate de către Abraham Maslow astfel : necesități fiziologice, necesități de siguranță,
necesităti sociale, sti mă și autorealizare. Trendul pieței exprima tendințele de evoluție ale
segmentului de piața țintă pe care se va focaliza afacerea analizată.
Concurența și alte influenț e – analizarea tuturor informațiilor referitoare la situația
concurenților actuali și po tențiali, prin evidențierea punctelor slabe și forte în comparație cu aceș tia.
Analiza concurenței are in vedere doua aspecte : existența concurenței și identificarea concurenței.
În momentul în care se analizeaza concurența trebuie determinate punctele sla be ale concurenților și
modul in care pot fi exploatate ecestea și de asemenea trebuie conferite serviciilor sau produselor
acele caracteristici necesare obținerii succesului pe piața.
Strategia de marketing – este con cepută prin precizarea modului în care vor fi realizate
următoarele: “strategia de vânzare și distribuție, politica de preț, promovarea și relaț iile pu blice,
analiza amplasamentului și amenajă rile necesare , alte elemente ale strategiei ș i feedback -ul din
partea clienț ilor”7. Scopul strategiei de marketing este acela de a realiza efectiv vânzarea, deoarece
pentru a supraviețui firma are nevoie de venituri. Politica de pret are o foarte mare influența asupra
nivelului vanzărilor, de aceea in momentul in care se stabilește ce politică de prețuri v a fi folosită
vor fi luați in considerare atât factori interni cât și externi ce pot afecta costurile. Promovarea
produsului poate conduce fie la succesul fie la falimentul unei firme, de aceea a avea un produs sau
serviciu competitiv și a nu -l promova est e ca și cum activitatea nu ar fi desfașurată.
Planul operaț ional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până
acum ș i cuprinde:
Forța de vâ nzare conține detalii referitoare la pregătirea și experiența personalului de
vânzări, m etodele de vâ nzare utiliza te, mijloacele de promovare a vânzărilor, targeturilor de
vânză ri;
Produc ția include toate răspunsurile la întrebă rile legate de modul î n care activitatea se va
realiza ;

6 Westwood John, Cum să concepi un plan de marketing , , Editura Rentrop&Straton, București, 2007, p. 57
7 Idem, p. 62

12

Personalul este resursa cea mai importantă într -o afacere, d eoarece indiferent de cât de bună
ar fi o idée de afacere, dacă nu există cineva să o pună în practică , nu va aduce nici un rezultat ;
Protecția î mpotriva riscurilor presupune existența unor polițe de asigurare, în funcț ie de
riscurile pe care le presupune afacerea în cauză.
Managementul afacerii. În acest capitol al planului de afaceri se recomandă prezentarea
echipei manageriale, organizarea resurselor um ane î n cadrul afacerii, prezen tarea proprietarilor
afacerii ș i politica de management a resurselor um ane. Î n cazul unei firme mici managementul
afacerii poate ridica multiple probleme cum ar fi: man agementul nu dispune de abilitățile necesare
în anumite d omenii cheie, informația managerială este limitată, managemnetul nu are suficient timp
să rezolve dif icultățile ce apar pe parcursul dezvol tării firmei, manageme ntul se limitează la a
reacționa la apariția problemelor neîncercând să prevadă, să anticipe ze și să planifice activitatea.
Pe lângă aceste numeroase probleme ce pot apărea î n procesul de conducer e al unei firme
mici, acestea beneficiază și de un număr mare de avantaje, care derivă tocmai datorită dimensiunii
reduse a acestora: deciziile sunt lua te mai rapid și puse mai rapid în practică, relații între conducere
și angajaț i sunt mai co rdiale, ceea ce conduce la relaț ii profesionale mai flexibile, mediu de lucru
mai destin s, comunicare eficientă în cadrul organizaț iei, mediu de lucru transparent un de angajații
își pot vizualiza mai rapid efectele benefice ale eforturilor.
Riscurile asociate. Este im portant de prezentat atâ t aspect ele pozitive ale afacerii, dar și
cele negative întrucâ t acestea vor da cre dibilitate planului de afaceri și î n plus vor ajuta
antreprenorul să le conștientizeze și să facă eforturile necesare evită rii lor. 8
Prețurile util izate î n prognoza cifrei de afaceri sunt supuse unui puter nic risc, datorită:
concurenței, modificării mediului economic, modifică ri ale compor tamentului consumatorului .
Riscurile ce pot afecta durata de încasare a creanțelor sunt: dependența de clienți pu ternici
care nu -și achită obligațiile în termenul prevă zut, lichidităț i insuficiente, management financiar
defectuos.
Potenț ialii factori de risc privitori la dura ta de rambursare a datoriilor către furnizor sunt:
nivel de î ndatorare mare ce nu permite ach itarea acestora la timp, dependența de anumiți clienț i,
lichidităț i insuficiente.
Riscurile care afectează costul forței de muncă sunt: su bdimensionarea organigramei
inițiale, dependenț a de anumite catego rii de personal, conducere slabă, relații de muncă
necorespunzătoare și tehnologie învechită .

8 Porojan, op. cit ., p. 156

13

Posibilii factori de risc în depăș irea nivelului p rognozat a ratei de risc sunt: î nregistrarea ș i
acoperir ea unui deficit de numerar neașteptat, scumpirea cred itului pe perioada de previziune sau
îndatorare mare.
Riscurile ce pot afecta o întreprindere sunt de natură fizică și financiară. Cele fizice
influențează precizia estimării vânzărilor, exigențele privind tehnologia ș i necesarul de resurse
materiale. Din catego ria riscurilor financiare inflaț ia este cea car e are impactul ce l mai puternic
asupra viabilităț ii financia re a firmei, ea influențâ nd volumul activelor fixe, capitalul circulant,
costurile de producție și încasările din vânză ri.
Planul financiar reprezintă partea cea mai puțin flexibilă a planului de afaceri. “Datori tă
faptului că previziunile financiare vor fi într-o mare măsură nesigure este indicat să se întocmească
mai multe scenari i financiare: o prognoză bazată pe ipoteza cea mai probabilă de lucru și o
prognoză bazată pe utilizarea întregului po tențial al afacerii. “
Obiectivele planului de afaceri:
 Reducerea riscurilor financiare – se realizează prin anticiparea acestora și stabilirea din
timp a măsurilor optime care se vor lua în caz de nece sitate. Cele mai importante riscuri
de această natură ce pot apărea sunt: lipsa lichidităților, împrumuturi supradimensionate,
împrumuturi subdimensionate .
 Rezolvarea situațiilor neprevăzute – sunt evenimente neplanificate ce produc influențe
consistente asupra situației economice a firmei: întreruperea prod ucției, introdu cerea
unui produs superior de către un concur ent, dispariția unui concur ent.
 Reducerea costului finanțării .
 Obținerea de surse de finanțare externe – reprezintă unul din obiectivele cel e mai atent
urmă rite de antreprenor .
Planul de afaceri nu reprezintă un formular ce trebuie completat la cererea unui ofițer de
credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obține o anumită sumă din partea unui
finanțator. El reprezintă cu mult mai mult – un sistem complex bazat pe interdepende nță și care
reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp.
Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanțată, ci și de a ghida
întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lu i înseamnă controlul
și adaptarea în funcție de evoluția reală. Acest control exercitat de -a lungul derulării afacerii va viza
toate elementele critice ale entității economice (stocurile, costurile de producție, controlul calității,
vânzările, etc.). Ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârșească pe fundul unui
sertar odată ce finanțarea a fost primită și afacerea demarată.

14

El nu este totuși un pașaport pentru obținerea finanțării, ci o cale de evidențiere a flerului și
spiritului antrep renorial, a ideii de afaceri promovată . În forma deja scrisă , planul de afaceri este
un document de reflectare a activității companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni,
luând în calcul și perioada următoare (2 pana la 5 ani). Puține compani i planifică activitatea pentru
mai mult de cinci ani, datorită nesiguranței ce caracterizează aceste previziuni.
Considerat ca o veritabilă ‘harta a succesului’, planul de afaceri, deși nu îl garantează, ajută
la anticiparea riscurilor, monitorizând evolu ția organizației și fiind principalul reper în corectarea
abaterilor de la obiectivele stabilite.
În condițiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel întreprinderilor comerciale
mici și mijlocii, planul de afaceri reprezintă principalul mijl oc (adesea unicul) de a atrage capital,
de a convinge potențiali investitori, demonstrând practic viabilitatea afacerii .
Utilizarea de către patronii manageri din întreprinderile comerciale mici și mijlocii a
planului de afaceri, permite modelarea continu ă a activităților desfășurate, sporind capacitatea de
adaptare a firmelor lor.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piața ținta,
avantajele pe care le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinil e de care
dispun proprietarii afacerii.
Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a începe și derula
o afacere care necesită resurse materiale, financiare și umane. Prin intermediul său este valorificată
experiența și re alizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de
estimare și aproximare.
1.3 Principiile elaborării unui plan de afaceri eficient
Poate cel mai important pas în lansarea unei afaceri sau dezvoltarea uneia deja existen te îl
reprezintă realizarea unui plan de afaceri. Un astfel de plan trebui să includă: obiectivele, atât pe
termen lung cât și pe termen scurt; o descriere a produselor sau serviciile care vor fi oferite și
oportunitățile de piața anticipate pentru acesta; și în final o prezentare a resurselor și metodelor de
folosire a acestora pentru atingerea obiectivelor sub auspiciul unei posibile concurențe.
Pe lângă toate acestea realizarea unui plan de afaceri ia mult timp și efort. Însă odată
terminat, planul va se rvi ca tipar pentru tot ce va urma, va fi ca o hartă, îmbunătățind astfel șansele
de a ajunge la destinație.
Planurile de afaceri sunt utilizate pentru scopuri foarte diverse. Putem spune că planul de
afaceri poate fi folosit ca cerere de finanțare sau ca instrument de lucru pentru managementul

15

întreprinderii. Atunci când se elaborează un plan de afaceri trebuie să se țină cont de interesele
specifice ale destinatarului respectivului plan, pentru ca planul să aibă succes.9
Planurile de afaceri sunt, de asem enea importante în relațiile cu clienții sau distribuitorii.
Pentru firmele de mărime mică sau mijlocie, câștigarea ca client a unei firme mari sau obținerea
unui angajament din partea unui mare distribuitor sunt activități importante. Un plan de afaceri b ine
întocmit înlătură neîncrederea.
Pentru ca un plan, indiferent de felul lui, să fie bine întocmit, este necesar ca acesta să
întrunească următoarele caracteristici:10
 sa fie explicit;
 sa fie înțeles;
 sa fie acceptat;
 sa poată permite aducerea schimbărilo r necesare atunci când este
cazul;
 sa fie compatibil cu constrângerile interne și externe;
 sa poată fi urmărit și controlat;
 sa fie un stimulent pentru a se acționa.
Dintre cele mai importante argumente care justifica necesitatea întocmirii unui plan de
afaceri fac parte:
 redactarea acestui document permite întreprinzătorului să realizeze o imagine de
ansamblu asupra întregii afaceri și nu să se concentreze numai asupra unor aspecte particulare
ale acesteia;
 planul de afaceri realizează o evaluare a noii id ei de afaceri sau poate anticipa
șansele de succes ale afacerii în curs, reprezentând, practic, un studiu de fezabilitate;
 planul de afaceri se constituie într -un instrument de proiectare, realizare, conducere
și control al afacerii;
 planul de afaceri este cel care facilitează comunicarea , către mediul ambiant al
întreprinderii,a noii idei de afaceri;
 planul de afaceri furnizează scheme detaliate ale activităților implicate de noua
afacere, în vederea obținerii acordului de finanțare a acesteia;
 planul de a faceri facilitează menținerea direcțiilor de acțiune stabilite, permițând
întreprinzătorului să își concentreze energia pentru atingerea scopului si/sau a obiectivelor
propuse.

9 Bărbulescu, C.; Bâgu, C., Managementul producției , Vol. II, Editura Tribuna Economică, București, 2002, p. 36.
10 Ibidem, p. 57

16

Daca nu se acordă suficientă atenție planificării afacerii, redactării și preze ntării rezultatului
obținut, atunci mai mult ca sigur ca destinatarii planului de afaceri vor trata de o manieră similară
ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri.
Un plan de afaceri trebuie să fie simplu, specific, realist și complet:
 SIMPLU : planul d e afaceri trebuie să fie ușor de înțeles, ușor de pus în aplicație, trebuie
să comunice ideile și direcțiile de urmat în mod precis și facil;
 SPECIFIC : obiectivele stabilite trebuie să fie concrete și măsurabile, planul de afaceri
trebuie să includă acțiun i specifice, termene bine stabilite, persoanele responsabile și bugetele de
care este nevoie;
 REALIST : obiectivele, termenele și bugetele trebuie stabilite în mod realist,
eventualele probleme sau oportunități trebuie evaluate corect;
 COMPLET: planul de af aceri trebuie să acopere toate aspectele legate de afacere,
trebuie evidențiate toate problemele sau oportunitățile care pot apărea.
Lipsa unor astfel de caracteristici la un plan, poate micșora într -o bună măsura eficacitatea
lui ca instrument al politici lor manageriale de producție. Planul trebuie înțeles de cei care urmează
să îl aplice, un plan care nu este explicit denota o lipsa a înțelegerii sau a cunoașterii scopului
urmărit prin întocmirea lui. Pe lângă acest fapt trebuie să fie și acceptat de cătr e cei care îl vor
aplica, pentru asta la elaborarea planului trebuie să participe și responsabilii compartimentelor
operaționale sau funcționale care urmează să pună în practica prevederile acestuia, care pot duce,
înainte de definitivare, anumite corectăr i, ei cunoscând cel mai bine condițiile de aplicare a
planului.
O caracteristică de bază a unui plan bine întocmit este aceea de a ține seama și de a fi
compatibil cu constrângerile de ordin intern și extern. Aceasta presupune ca la întocmirea planului
să se țină seama de limitele existente sub raportul resurselor de forță de muncă, de materiale, de
utilaje, cu caracter financiar specifice întreprinderii sau domeniului pentru care se elaborează
planul, ca și de limitele impuse de mediul înconjurător în care își desfășoară activitatea
întreprinderea.
In planificarea afacerilor firmei există și multe bariere :11
 procesul de planificare necesita investiție de timp și bani, uneori, resursele firmei fiind
destul de limitate;
 nevoia de analize de fezabilitate și de previziune financiară ;
 gândirea strategică și planificarea afacerilor necesită o serie de “aptitudini” speciale
foarte diferite de cele specifice derulării afacerilor în mod obișnuit;

11 Dalotă, M,; Donath , L., Managementul firmei prin planul de afaceri , Editura Sedona, Timișoara, 2007 , p. 9.

17

 afacerea necesită informații referitoare la climatul politic internațio nal și vizând ultimele
noutăți tehnologice din alte zone geografice.
Alte motive pentru care mulți întreprinzători nu -si planifică afacerile sunt acelea ca
planificarea este prostească și plictisitoare sau că e făcută numai pentru firmele mari. Sunt scuze des
invocate, însă adevărul e că de cele mai multe ori se tem să planifice. Creditorii bancari afirmă că
puține afaceri falimentează din lipsa de lichidități – adevărata cauza este că întreprinzătorii sunt
incapabili să planifice eficient.
In literatura de specialitate se acordă un spațiu larg și firmelor mici, respectiv micilor
întreprinzători. După opinia unor autori, micii întreprinzători, reprezintă segmentul cel mai expus
riscurilor de neplanificare.
Dificultățile cele mai mari de care se lovește o fir mă mică în încercarea de a supraviețui și a
evolua se grupează pe cele trei faze indispensabile dezvoltării, astfel:
 probleme de constituire (în primii doi ani de activitate) – găsirea de clienți,
dezvoltarea de produse;
 probleme de consolidare (în perioa da următoare) –găsirea de personal
competitiv, delegarea autorității, controlul întreprinderii;
 probleme de expansiune (în faza următoare) – găsirea de finanțare,
concurența cu firme mult mai mari.
Este important să prezentăm atât aspectele pozitive cât și pe cele negative ale afacerii dacă
se dorește primirea capitalului. Întreprinzătorii și managerii cu experiență înțeleg riscurile asociate
afacerii și domeniului și le înfruntă, deseori acestea fiind motivul succesului lor. Secțiunea planului
referitoare la riscurile afacerii reprezintă șansa de a demonstra capacitatea de vedere în ansamblu și
abilitatea de a trece peste schimbările ce apar în afaceri.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potențialul investitor sau
creditor. De ac eea el trebuie să fie cât se poate de clar și convingător.
În funcție de amplitudinea lucrării, de complexitatea problemelor abordate, de specificul
proiectului și de necesitățile de informare se cunosc trei tipuri de planuri de afaceri:12
 Planul sumar
Un plan scurt se potrivește cel mai bine firmelor care nu au o vechime prea mare și care se
află într -o etapă incipientă de dezvoltare, un plan succint poate de asemenea, să fie potrivit și pentru
un antreprenor care are un trecut plin de succes. Un antrepren or de succes, binecunoscut, poate
prezenta interes pentru un investitor printr -o simplă convorbire telefonică.

12 Săndulescu I., Planul de afaceri – Ghid practic , Ediția a II -a, Ed. AllBeck, București, 2001, p. 10.

18

 Planul dezvoltat
Un plan de afaceri mai răspândit și devenit tradițional este planul dezvoltat, elaborat în 20 –
40 de pagini, care prezintă mai d etaliat operațiunile și proiectele de viitor ale firmei în cauză. Acest
tip de plan devine mai dezirabil în condițiile în care necesarul de fonduri pentru care se pledează
este mai mare. De exemplu, dacă se dorește un împrumut mai mare, pentru a demara un proiect de
fabricație pe baza unei tehnologii de vârf, este de așteptat ca investitorul să ceară un plan mai
detaliat, care să conțină o analiza mai aprofundată a pieței, a costurilor de vânzare, promovare și
cercetare -dezvoltare, cat și informații de ordi n financiar care să susțină propunerile.
 Planul de afaceri operațional
În cazul firmelor consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid important pentru
managementul acestora. El asigură înțelegerea de către toți managerii a direcțiilor de acțiune ale
companiei, precum și rolul lor în atingerea obiectivelor propuse.
Planul operațional conține minim 50 de pagini, fiind util în ultima etapă a negocierii cu
finanțatorul, când acesta dorește să cunoască în detaliu afacerea în care va investi, precum și în
cazul proiectelor de investiții de mare anvergura și proiectelor de înalta tehnologie.

19

Capitolul II

SOCIETATEA COMERCIALĂ ALINT JUNIOR SRL CĂLĂRAȘI

2.1 Scurt istoric al firmei *

Societatea comercială S.C. ALINT JUNIOR S.R.L. este persoană juridică română, având
forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată , având drepturi și asumându -si
obligații de orice natură care concură la realizarea obiectului de activitate. Aceasta își desfășoară
activitatea în conformitate cu legile româ ne.
Sediul social al societății este în municipiul Călărași, Str. General Constantin P antazi , nr.
11, Județ Călărași , iar punctele de lucru sunt reprezentate de următoarele cofetării, toate în Călărași:
– Piața Mare – Strada Dobrogei, 9, Călăr ași – telefon: 0771504472
– Kaufland – Strada Eroilor 49B, Călărași – telefon: 0771080424
– Parcul Florilor – Strada Prelungirea București 32, Călărași – telefon: 0770878378
– Orizont – Strada Prelungirea București 17, Călărași – telefon: 0770424670
Societatea este înregistrata la Registrul Comerțului sub numărul J51/325/2009 . Codul de
înregistrare fiscală a societății la Ministerul Finanțelor este 25837059 , atribut fiscal R O, fiind
plătitor de TVA
Capitalul social este de 20 .000 lei structurat în 200 de părți sociale a cate 100 lei fiecare,
deținute de asociatul unic STOICA FLORENTINA, fondatoarea firmei.
Obiectul principal de activitate al societății , conform S tatutului este: Comerț cu amănuntul
prin intermediul caselor de comenzi sau prin internet , cod CAEN 4791.
Această clasă include:
-comerțul cu amănuntul al oricărui tip de produs prin comandă poștală;
-comerțul cu amănuntul al oricărui tip de produs prin Internet, pe bază de comandă;
Aceasta clasă include de asemenea:
-vânzarea directă prin intermediul tel eviziunii, radio -ului sau telefonului;
-licitații cu amănuntul pe Internet.
Ulterior, în anul 2011, societatea și completat obiectul de activitate cu cod CAEN: 1071
Fabricarea pâinii; fabricarea prajiturilor si a produselor proaspete de patisserie , activit ate care a
devenit prioritară în obiectivele firmei. Aceasta clasă include:
– fabricarea produselo r proaspete de brutarie: pâine și alte specialități de pâine (chifle);
– produse de patiserie, prăjituri, plăcinte, clă tite, tarte, vafe, pâine prajită etc.
*Datele le -am obținut de la conducerea firmei la care lucrez

20

Prezentăm, sintetic, în tabelul de mai jos, datele firmei :
Tabel nr. 2.1
Datele de indentificare ale firmei
DENUMIRE S.C. ALINT JUNIOR S.R.L.
FORMA JURIDICĂ Societate comercială cu răspundere limit ata
(S.R.L.)
DATA ÎNFIINȚĂRII 30.07.2009
DURATA DE FUNCȚIONARE Nelimitata
NUMĂR ASOCIAȚI 1
SEDIUL SOCIAL municipiul Călărași, Str. General Constantin
Pantazi , nr. 11, Județ Călărași
TEL./FAX 0723 142 462
NUMĂR ÎNREGISTRARE LA
REGISTRUL COMERȚULUI J51/325/2009
ATRIBUT FISCAL RO
COD FISCAL 25837059
ACTIVITATE PRINCIPALA CAEN: 1071 Fabricarea pâinii; fabricarea
prajiturilor si a produselor proaspete de patisserie
Sursa: SC ALINT JUNIOR SRL
Actuala structură a societății este rezultatul gândirii și a cțiunii fondatoarei Stoica Florentina
care a creat brandul Alint din pasiune pentru cofetărie, dar și ca să aduc ă în orașul ei natal produse
de calitate, create cu atenție și migală și servite într -un decor cald și primitor. Îndrăgostită de
produse care știu să combine savori și texturi, crocant cu delicat, fraged cu pufos, dulce c u acrișor,
aromat cu savuros, a combinat acel "savoire -faire" al rețetelor originale, preparate în mod
tradițional, cu plăcerea gusturilor oferite de ingredient ele naturale, cu atenția pentru inovație.
Produsele de bază ale firmei le reprezintă p răjituri și torturi clasice, diplomat, doboș și
ciocolată, cu fructe proaspete de sezon, ciocolată neagră, marțipan sau mascarpone, și nu în ultimul
rând, brânză dulce c u stafide sau iaurt și fructe de pădure, ciocolată albă și neagră în valuri, gusturi
subtile de cafea, alune, nucă sau coniac și tradiționalele acadele realizate din zahăr de diferite
mărimi, forme, dimensiuni și culori .
De asemenea S.C. ALINT JUNIOR SRL pune la dispoziția clienților mai multe servicii:
servici de catering în domeniu, livrare la domiciliu, dar și un serviciu special în cazul în care clienții
noștri nu sunt multumiți sau nu își găsesc tortul acela mult visat de ei pot spune designer -ului no stru

21

ce formă, culoare sau decorațiune să aibă, acesta le va face o mică schiță, astfel încât clienții să fie
mulțumiți.
2.2 Analiza situației firmei pe piață
Comparativ cu alte industrii, industria cofetăriilor a cunoscut o evidentă ascensiune în
ultima perioadă, românii preferând în continuare socializarea în afara casei ca metodă de relaxare și
iesire din stresul zilnic.
În plus, în Călărași , numărul de cofetării este în continuare redus comparativ cu media
europeană și cu numărul de consumatori. În p rezent, în Călărași funcțioează mai puțin de 10
cofetării, în conditiile în care în Slobozia, un oraș cu o populație mai mică decât municipiul nostru,
sunt peste 10 asemenea locații, ca să nu mai vorbim de municipiile reședință de județ aflate în
județele din zonele cu importanță economică și turistică . Putem deci afirma că piața locală are încă
potențial și este capabilă să absoarbă noi concurenți.
Consumul prin cofetării a crescut în ultima perioadă. Românii au început să iasă mai mult în
oraș, să social izeze într -o cofetărie savurând o prajitură. Clientul obișnuit al unei cofetării are varsta
cuprinsa între 15 si 55 de ani, este educat și apreciază produsele și serviciile de calitate.
În același timp, p iața românească a cofetăriilor tinde să transforme consumatorul într -un
client tot mai pretențios. Gusturile și preferințele românilor au evoluat. Designul interior și
serviciile conexe au început să conteze de asemenea în algerea unei cofetarii.
Segmentul de piață căruia se adresează cofetăria este repre zentat de oameni cu studii medii
și peste medii, activi social, având venituri medii și cu vârste cuprinse între 16 si 50 de ani, cu un
puternic nucleu de vârstă cuprins între 20 -36 de ani.
Cel mai mare trafic de clienți se înregistr ează în weekend. În cu rsul săptămanii cele mai
mare vânzări se înregistrează între orele 7 -9 și 14 – 18, însă există foarte mulți clienți care
frecvent ează cofetăria și seara.
Chiar dacă piața cofetăriilor este slab reprezentată în Călărași și firma noastră, prin cele
patru co fetării deține o cotă importantă de piață, resimțim și noi concurența, îndeosebi din partea
Cofetăriei Adresa Dulce , care a reușit să -și fidelizeze o parte a publicului consumator, oferindu -le
produse după rețete italiene. Este un motiv în plus care mobili zează conducerea firmei să -și
modernizeze și diversifice activitatea, în care sens a fost întocmit și Planul de afaceri pe care -l vom
prezenta în capitolul următor.
Fidelizând consumatorul, preocupat din ce în ce mai mult de asigurarea unei alimentații
sănătoase, vom folosi materii prime de cea mai bună calitate, bio și chiar din producție autohtonă
(ouă, lapte, brânză, smântână, diverse fructe). În acest context, firma noastră va oferi o gamă
cuprinsă între 10 – 15 tipuri de prăjituri de casă, clasice, da r și bazate pe rețete originale; prețurile

22

practicate vor fi din categoria medie, între 3 – 10 lei, îndependență de natura și mărimea produsului
și torturi decorate pentru orice eveniment după gusturile clienților, iar prețurile practicate vor fi
cuprinse intre 50 – 100 lei/kg, dar și diverse prajiturele specific pentru candy -baruri.
Pornind de la premisele că oamenii sunt diferiți și că aceștia își doresc produse și servicii de
calitate, cofetăriile ALINT își propun ca obiectiv principal creșterea cotei pe piața Călărașiului , dar
în același timp satisfacerea nevoilor, preferințelor și capriciilor clienților. Ne dorim să oferim
„fantezie la fiecare felie”, adică posibilitatea de a „construi” un tort pornind de la orice idee,
imagine sau eveniment, dar și diverse prăjituri preparate din ingrediente naturale și cu multă atenție
la detalii.
2.3. Analiza SWOT

Puncte Tari (S)
– calitatea deosebită produselor și a
servirii;
– experiența responsabilului;
– gama largă de produse personalizate,
pentru evenimente, diete tice, de post
– preț mediu
– se adresează tuturor segmentelor de
piață
– originalitate (organizare seri tematice,
programe de fidelitate, servicii
conexe);
– locația Oportunități (O)
– o ieșire la cofetărie presupune un cost mai
mic decât o ieșire la restaurant;
– o mai mare deschidere a consumatorilor
români către socializare în afara casei;
– gusturile consumatorilor au evoluat, aceștia
apreciind acum o prajitura și un serviciu de
calitate;
– creșterea ponderii clienților care iau
prăjitura la pachet;
– scăderea chiriei pe ntru spațiile comerciale;
– o mai mare ușurință de a găsi un spațiu
comercial comparativ cu anii precedenți.

Puncte Slabe (W)
– lipsa unui renume pe piața cofetăriilor
din România;
– lipsa unei terase
– lipsa de experiență a acțonarului
– fonduri proprii inițiale insuficiente
Amenințări (T)
– o posibilă scădere a consumului ca
frecvență și cantitate;
– condiții de creditare mai aspre;
– lichiditate redusă pe piață;
– creșterea costului cu materia prima;
– apariția altor producători

23

Capitolul III
PLAN DE AFACERI PRIVIND ÎNFIINȚAREA UNUI LABORATOR DE COFETĂRIE

După cum am menționat în capitolul anterior, societatea a cunoscut o dezvoltare rapidă a
activității după ce obiectul prioritar de activitate a devenit fabricarea pâinii; fabricarea prăjiturilor
și a produ selor proaspete de patisserie . Ce a însemnat acest lucru în viața firmei se poate observa
din tabelul de mai jos.
Tabel nr. 3.1
Evoluția cifrei de afaceri, a profitului și personalului în perioada 2011 -2019

Anul Cifra Afaceri – RON Profit Net – RON Angaja ti
2019 3.980.698 618.648 36
2018 3.436.270 761.903 31
2017 1.996.388 151.484 23
2016 1.330.138 7.994 18
2015 664.559 5.193 13
2014 299.917 -1.847 7
2013 148.794 -39.793 6
2012 127.142 -10.701 6
2011 72.895 -20.730 3

Sursa: SC ALINT JUNIOR SRL
Pentru a -și menține poziția fruntașă pe piața locală de profil, managementul societății și -a
stabilit ca obiect iv pe termen mediu crearea unui nou și modern laborator de prăjituri în Călărași ,
propunându -și să elaboreze și să implementeze un plan de af aceri care să -i permită accesarea de
fonduri europene nerambursabile.
Din analiza posibilităților de finanțare existente, administratorul societății a decis ca
proiectul respectiv să fie depus în cadrul Programul ui Operațional Capital Uman 2014 – 2020 , Axa
prioritară 3: Locuri de muncă pentru toți , Obiectivul tematic 8: Promovarea unor locuri de muncă
durabile și de calitate și sprijinirea mobilității lucrătorilor , Obiectivul specific 3.7: Creșterea
ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil nonag ricol din zona urbană .
Prin implementare proiectului, managementul firmei dorește ca Brandul ALINT să devină
cunoscut prin calitatea și originalitatea produselor, precum și prin introducerea în fabricație a unor

24

produse naturale, iar în plan se cundar se intenționează formarea unei clientele stabile care să
consume tipurilor de produse de cofetărie și patiserie obținute pe bază de materii prime naturale.
În acest scop a fost eleborat un PLAN DE AFACERI, pe care -l prezentăm în cadrul
proiectului nostru de diplomă.
3.1 Obiectivele planului de afaceri
Viziunea firmei este de a deveni, în următorii ani, un lider în furnizarea de produse de
cofetărie și patiserie pe piața locală și regională.
Firma își propune să devină un model de referință în dom eniul produselor de cofetărie,
prima opțiune a clienților și partenerilor și angajatorul preferat de către profesioniști, crescând
continuu valoarea companiei.
Misiunea firmei este aceea de a contribui la creșterea calității vieții oamenilor, printr -o
gamă largă și de calitate de produse, prin sfaturi profesioniste, într -un mod plăcut și accesibil.
Prin produsele puse la dispoziția clienților, realizate numai din ingrediente naturale, de bună
calitate, firma va oferi siguranța unei alimentații sănătoase și implicit, a unei vieți la un standard
ridicat din această perspectivă. Gustul deosebit al dulciurilor oferite într -o gamă largă și cu o
estetică atractivă, va da un plus de satisfacție
Scopul prezentului plan de afaceri este acela de a crea premisele rea le de ordin financiar
privin d susținerea inițiativei managementului firmei de a crea și dezvolta o afacere viabilă în
domeniul producției de prăjituri și alte produse de panificație.
Obiectivul principal al firmei este acela de a oferi clienților produse d e cea mai înaltă
calitate și de a trata cu respect drepturile individuale ale acestora. De aceea, se urmărește cultivarea
unei relații constante cu clienții firmei, astfel încât să se poată răspunde în cel mai bun mod
cerințelor lor .
Din punct de ve dere s pecific, obiectivul secundar al firmei este acela de a crea premisele
unei afaceri durabile în regiune și cu premise ulterioare de diversificare a paletei de activități,
elemente ce se încadrează în rândul obiectiv elor specifice ale programului de finanțar e.
a) Obiectivele pe termen scurt (1 a n)
1. Obținerea unei finanțări de 40000 Euro în primul an de activitate al firmei, pentru dotarea
cu echipamente performante a laboratorului și pentru acoperirea unei părți dintre costurile de
funcționare ale acestuia în primul an de activitate.
2. Angajarea a 2 persoane în cadrul firmei, în primele 6 luni de la deschiderea firmei, pentru
a obține produsele în cadrul laboratorului de cofetărie.
3. Amenajarea completă a spațiului de lucru în primele 6 luni de activitate, astfel încât
acesta să aibă o funcționalitate optimă, necesară obținerii de produse de calitate superioară în cadrul

25

laboratorului.
b) Obiectivele pe termen mediu (3 ani)
1. Deschiderea unui nou punct de lucru, care să aibă inclusă și cofet ărie, în zona c entrală a
municipiului Călărași , până la finalul celui de al treilea an de activitate.
2. Amenajarea și echiparea noului spațiu cu toate dotările necesare laboratorului și
cofetăriei, până la finalul celui de al treilea an de activitate.
3. Angajarea a î ncă 3 persoane, cu pregătire de specialitate, în domeniul cofetăriei -patiseriei,
până la finalul celui de al treilea an de activitate.
4. Creșterea cu minim 20% a cifrei de afaceri până la finalul celui de al treilea an de
activitate, ca urmare a dezvoltă rii și extinderii firmei.
c) Obiectivele pe termen lung (peste 3 ani)
1. Deschiderea unui nou punct de lucru, care să aibă inclusă și cofetărie, în zona Cartierului
2 Moldoveni până la finalul celui de al cincilea an de activitate.
2. Amenajarea și echipa rea noului spațiu cu toate dotările necesare laboratorului și
cofetăriei, până la finalul celui de al cincilea an de activitate.
3. Angajarea a încă 3 persoane, cu pregătire de specialitate, în domeniul cofetăriei -patiseriei
până la sfârșitul celui de al cincilea an de activitate.
4. Creșterea cu minim 35% a cifrei de afaceri până la finalul celui de al cincilea an de
activitate, ca urmare a dezvoltării și extinderii firmei.
3.2. Descrierea proiectului
Proiectul constă în crearea unui laborator de cofetăr ie, care să pună la dispoziția clienților
produse la cele mai înalte standarde, produse bio și cu un gust excepțional.
În primul rând pentru implementarea proiectului este nevoie de un spațiu cu o suprafață de
aproximativ 60 mp, așezat într -o zonă central ă pentru a ușura livrarea rapidă a produselor la
domiciliu, firma sau locația evenimentului. În același timp, așezarea centrală reprezintă o cale
ușoară de acces pentru clienți.
Costurile de început presupun obținerea de autorizații de funcționare, cheltui eli ocazionate
de cumpărarea/închirierea spațiului, renovarea spațiului și achiziționarea echipamentelor necesare
producției. Laboratorul va fi utilat cu aparatură 100% nouă, de ultimă generație.
Echipamentul necesar este constituit din:
– Cuptor electric
– Frigider și vitrine frigorifice
– Masă de lucru inox
– Cântar

26

– Mixer planetar
– Accesorii
– Mașină de spălat vase
– Espressor
– Storcător fructe și legume
– Autoutilitară frigorifică (cheltuială proprie, sub formă de leasing)
Procesul de producție presu pune achiziționarea materiilor prime, coacerea produselor,
decorarea, ambalarea (după necesitate). Acest ciclu presupune:
– Achiziționare materii prime făina albă sau integrală, zahăr, unt, miere, smântână,
praf de copt, lapte, nuci, alune, fructe, cacao, brânză de vaci, stafide, drojdie, vanilie, fructe, cafea
etc.
– Preparare blaturi, aluaturi;
– Coacere;
– Umplere, decorare;
– Ambalare (dacă este necesară)
– Livrare
– Pregătirea noului ciclu de producție și igienizare.
Echipamentele propuse spre achiziți onare sunt imperios necesare garantării calității
produselor noastre, asigurării timpilor optimi pentru derularea procesului tehnologic, asigurarea
productivității cantitative ridicate, cât și a posibilității trecerii rapide de la un ciclu de producție spr e
celălalt, cât și pentru o corectă prezentare a produselor, dar și de facilita manipularea și depozitarea,
raportat și la structura personalului, cât și privitor la necesitatea livrării .
Iată, în tabelul de mai jos, lista tuturor materialelor și serviciil or propuse a se achiziționa:
Tabel nr. 3.2
Lista materialelor și serviciilor propuse a se achiziționa prin proiect
Element de investiție Nr. Preț unitar Valoare TVA Valoare
cu TVA
Mixer planetar Plutone 20,
capacitate 20 litri 1 6.577,65 6.577,65 1.249,75 7,827.40
Malaxor cu roti si timer,
capacitate 17kg 1 4.403,76 4403,76 836,71 5,240.47
Cuptor pentru anagerial,
electric, capacitate 6 tavi 1 30.369,15 30.369,15 5.770,14 36,139.29
Dospitor, capacitate 8 tavi 1 8.070,45 8.070,45 1.533,39 9,603.84
Dedurizator, 8 litri 2 376 752 142,88 894.88
Plita vetroceramica cu
inductie 3 1.334,19 4.002,57 760,49 4,763.06

27

Masa inox 1000x700x850mm
cu polita inferioara 2 1.058,96 2.117,92 402,40 2,520.32
Carucior inox capacitate 16
tavi 1 2.407,14 2.407,14 457,36 2,864.50
Spalator din inox, cu 2 cuve
in partea dreapta 1 3.099,10 3.099,10 588,83 3,687.93
Masa inox cu roti, polita
intermediara 1 2836.32 2836.32 538.9 3,375.22
Dulap frigorific, capacitate
700 litri 1 6.810,90 6.810,90 1.294,07 8,104.97
Dulap de c ongelare,
capacitate 700 litri 1 9.096,75 9.096,75 1.728,40 10,825.15
Abatitor, capacitate 5 cuve 1 12.408,90 12.408,90 2.357,69 14,766.59
Mixer de mana, o viteza,
capacitate mixare 20 litri 1 1.119,60 1.119,60 212,72 1,332.32
Blender CHEF 600 1 3.130, 21 3.130,21 594,74 3,724.95
Mixer model Professional,
culoare alba, 10 viteze ce se
stabilesc manual 1 3.876,61 3.876,61 736,56 4,613.17
Hota de perete, cu 4 filtre 1 3.186,19 3.186,19 605,38 3,791.57
Ciocolatiera cu 2 cuve 1 2160.54 2160.54 410.61 2,571.15
Tava aluminiu 7 73,33 733,30 97.53 610.84
Tava neteda din aluminiu 10 75,34 753,40 143,15 896.55
Oala cu 2 manere, capacitate
5.3 litri 2 138,69 277,38 52,70 330.08
Oala cu 2 manere, inox cu
finisaj satinat, capacitate 6
litri, 2 150,91 301,82 57,35 359.17
Oala cu 2 manere, capacitate
8.8 litri 2 179,70 359,40 68,28 427.68
Cratita cu 2 manere,
capacitate 1.4 litri 2 67 134 25,46 159.46
Cratita cu 2 manere
capacitate 2 litri 2 77,25 154,50 29,36 183.86
Cratita cu 2 manere,
capacitate 3 litri 2 95,35 190,70 36,23 226.93
Spatula pentru brutarie 3 25,19 75,57 14.36 89.93
Spatula pentru brutarie 3 38,95 116,85 22,20 139.05
Pensula silicon pentru
anagerial 3 46,88 140,64 26,72 167.36
Forma din silicon pentru 5
modele semisfera 2 43 86 16,34 102.34
Forma din silicon pentru 6
modele semisfera 2 39,19 78,38 14,89 93.27

28

Forma din silicon pentru 6
piramide 2 39,19 78,38 14,89 93.27
Forma din silicon pentru 15
piramide 2 43 86 16,34 102.34
Forma din silicon pentru 8
savarine 2 43 86 16,34 102.3 4
Forma din silicon pentru 11
forme rotunde 2 39,19 78,38 14,89 93.27
Forma din silicon pentru 11
mini muffin 2 39,19 78,38 14,89 93.27
Forma din silicon pentru 12
modele dreptunghiulare 2 39,19 78,38 14,89 93.27
Forma din silicon pentru 6
briose 2 39,19 78,38 14,89 93.27
Forma pentru 6 inimi 2 39,19 78,38 14,89 93.27
Cutit anagerial, lama
zimtata 3 81,64 244,92 46,53 291.90
Tel cu 8 fire din inox 2 66,34 132,68 25,21 157.89
Tel cu 8 fire din inox,
lungime 400mm 2 85,32 170,64 32,42 203.06
Set 36 duiuri 1 339,70 339,70 64,54 404.24
Rola pentru perforat aluat 2 37 74 14,06 88.06
Rola pentru crestat aluat 2 49,5 99 18,81 117.81
Dispozitiv taiere tort 5 33,73 168,65 32,04 200.69
Taietor extensibil cu 5 role 1 365 365 69,35 434.35
Espresso r super -automat 1 3.125,21 3.125,21 593,79 3,719.00
Storcător de fructe și legume
professional 1 5.831,25 5.831,25 1.107,94 6,939.19
Vitrină frigorifică vertical 1 5000,00 5000,00 950,00 5,950.00
Masina de spalat oale și
ustensile 1
17.601,55
20.945,85
3.344,30
20,945.85
Casa de marcat 1 546.22 546.22 103.78 650.00
Multifunctionala 1 2184.87 2184.87 415.13 2,600.00
PC 1 2268.91 2268.91 431.09 2,700.00
Salarii 45,000.00
Chirii 10,200.00
Utilitati 5,400.00
Costuri functionare
birou/Cheltuieli marketing 14,300.00
Alte cheltuieli 9,117.05
TOTAL 260,616.69
Sursa: SC ALINT JUNIOR SRL

29

Având în vedere natura activității productive ce este supusă atenției prin prezentul plan de
afaceri, proporțional cu scara activității propuse, consider faptul că implementarea proiectului de
afacere constituie o premisă favorabilă pentru:
– sprijinirea tranzitiei catre o economie cu emisii scazute de dioxid de carbon si
eficienta din punct de ve dere al utilizarii resurselor
– promovarea inovării sociale
– promovarea, utilizarea și implementarea unor soluții TIC în procesul de producție/
furnizare de bunuri, prestare de servicii și/sau execuție de lucrari
– consolidarea cercetării, a dezvoltării tehnologice și/sau a inovării, prin derularea de
activități specifice
– promovarea dezvoltării durabile.
Prezentul proiect de investiție se dorește a fi implementat într -o perioadă scurtă de timp,
respectiv, de la momentul semnării contractului de finanța re și până la începerea activității de
producție să nu treacă o perioadă mai îndelungată de 6 luni calendaristice.
De altfel, perioada realistă de implementare conform definiției personale de la paragraful
anterior, o vedem a fi de circa 4 luni calendaris tice.
În realizarea proiectului de afaceri, considerăm necesare a fi întrevăzute mai multe etape de
lucru, etape care nu au întotdeauna o succesiune condiționată de un anumit factor, parte din acestea
fiind posibile a se derula concomitent.
Ca o consecință a celor menționate mai sus, în strânsă corelare cu activitățile propuse prin
proiect, dar și cu cele necesare desfășurării activității afacerii, se impune a se face o departajare pe
două perioade de timp, astfel:
I. – durata de execuție a contractului de finanțare, până la data intrării efective
în producție
II. – durata de implementare efectivă a planului de afaceri
De asemenea, privitor la etape, trebuie să facem și precizarea asupra faptului că unele etape
de implementare pot presupune mai multe subetap e, iar altele sunt dependente de altele, cum ar fi
amenajarea spațiului de montarea utilajelor.
Inerent oricărei afaceri, sunt și elemente străine de voința antreprenorului care pot cauza
situații de mici blocaje, aspecte ce sunt depășibile, însă ele fac e lementul prognozei noastre de risc
pentru care, încă din primele două paragrafe ale prezentului subcapitol, am reliefat o perioadă de
realizare cuprinsă între 4 și 6 luni calendaristice, din care 2 luni calendaristice sunt destinate
acoperirii riscurilor.

30

Prezentăm, mai jos grafic ul de implementare a aproiectului, așa cum a fost el conceput de
conducerea mangerială a firmei.
Tabel nr. 3.3
Grafic fizic de realizare a etapelor de proiect până la începerea producției și vânzarea produselor

Nr.
Crt. Natura et apei Perioada de realizare (luni calendaristice)
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4
1 Asigurarea spațiului
2 Amenajarea spațiului (inclusiv
elaborare documentații tehnice, dacă
e cazul)
3 Realizare achiziții
4 Montarea utilajelor și
echipamente lor
5 Obținerea avizelor, acordurilor și
aautorizațiilor (după caz)
6 Recrutare, selecție și angajare
personal
7 Instruirea personalului
8 Aprovizionare cu materii prime,
produse finite și mărfuri, după caz
9 Testarea proceselor și rețetelor,
inclusiv prin culegerea feed -back-
ului de la potențiali clienți pe baza
degustărilor mostrelor
10 Promovarea și animarea
11 Producția și vânzarea
12 Efectuare plăți
Sursa : SC ALINT JUNIOR SRL

Cheia succesului oricărei afac eri o reprezintă principalul factor de producție, respectiv forța
de muncă. Societatea va angaja personal cu expertiză și cu caracteristicile necesare posturilor.
Se va asigura egalitatea de șanse prin oferirea posibilității de a fi angajate ale firmei
persoane indiferent de sex, rasă, culoare, origine etnică sau socială, caracteristici genetice, limbă,
religie sau convingeri, opinii politice sau de orice altă natură, apartenență la o minoritate națională,
avere, naștere, un handicap, vârstă sau orientare sexuală, în conformitate cu prevederile Cartei
Drepturilor Fundamentale a Uniunii Europene. În Regulamentul de Ordine Interioară /
Regulamentul de Organizare și Funcționare ale firmei vor fi prevăzute mecanisme privind evitarea
discriminării, în ceea ce pr ivește angajarea, promovarea sau stimularea personalului.
De asemenea, în cadrul fișelor de post vor fi menționate atribuții nediscriminatorii .

31

Etapa angajării:
După analiza cv -urilor, se va proceda la preselectar ea unor candidați, după care va urma
etapa selecțierii acestuia pe baza unor interviuri specifice.
De recrutarea și selectarea personalului se va ocupa administratorul societății , căutând
persoanele care sunt în concordață cu necestitățile locului de muncă. Aceste persoane trebuie să fie
deschi se, inovatoare, cu un simț estetic fin și capabile să experimenteze lucruri noi.
Personalul minimal, în forma de început a activității și pentru o perioadă de minimum 3 ani
calendaristici, va fi format din:
– Responsabilul de Laborator, care va răspunde de relațiile cu angajații, furnizorii, clienții ;
– 2 cofetari cu atribuții și pe relația clienților ;
Pentru anumite servicii, se va apela, după caz, la prestatori specializați externi (contabili,
avocați, ingineri reparații, proiectanți, formatori, consulta nți, speciliști în igienizare etc.).
Din considerentul de mai sus, dat fiind stadiul incipient al afacerii, ne asumăm un număr
minim de 2 angajați, fără ca acest număr să fie limitat ulterior, în sensul în care proiecțiile noastre
prevăd creșteri semnific ative în piață.
Etapa derulării activității
Managementul resursei umane are un impact deosebit asupra calității activității firmei.
Salarizarea de bază nu va fi raportată niciodată la salriul minim pe economie, încercând ca
întotdeauna cheltuielile sal ariale să depășească cu minimum 20% cuantumul salariului minim pe
economie.
Lucrul în echipă este esențial în cadrul firmei, astfel încât să poată fi acoperită problematica
atât productivă cât și legată de vânzarea produselor direct la sediul de producție al firmei.
Cel puțin, pentru primele 3 luni de productivitate, prin fișa postului, personalului
nominalizat mai sus îi va reveni și sarcina vânzării produselor.
Scopul conducerii manageriale clar definit este acela de a realiza produse de cofetărie în
care accentul să cadă pe calitate. Ori, privitor la calitate, noi considerăm faptul că aceasta nu poate
exclude noțiunea de produs sănătos, în limitele sale atunci când vorbim de dulciuri, însă realizate cu
materii prime cât mai curate. Vrem să deservim oric e tip de clienți, inclusiv client cu intoleranță la
gluten și lactoză.
În fața consumatorilor, calitatea produselor, culoarea și marca sunt atribute importante în
momentul în care hotărăsc să comande un tort pentru un eveniment important sau chiar și atunc i
când doresc să servească o prăjitură, cu atât mai mult când vorbim de un public cu venituri ridicate.
Aceste atribute sunt cele care contribuie la diferențierea produselor “ALINT ”față de cele oferite de
concurență.

32

Marca contribuie la deciziile consumat orilor de a opta pentru produsele „ALINT ”. De
aceea, scopul nostru este ca printr -o bună strategie de promovare și dezvoltare să ne facem
cunoscuți cât mai curând pe piața cofetăriilor. Acoperind o nișă nouă, sperăm să ne creem
notorietate prin calitatea p roduselor și a serviciilor oferite ca rezultat al unei tehnologii performante
și inovație.
3.3 Aspectele financiare ale implementării proiectului
Veniturile din vânzări sunt previzionate la un plafon minimal, iar creșterile sunt de până în
30% în anul 20 20 față de 2019 și până în 15% în anul 2021 față de 2020. În anul 2019, prognozăm
o activitate care exclude circa 3 luni calendaristice, până la intrarea în producție
În costul servicii cu terții este inclus și leasing -ul pentru autoutilitara frigorifică (leasing -ul
neputând intra în rândul furnizării de echipamente)
În primul an, din cheltuielile curente, sunt efectuate cheltuieli substanțial mai ridicate,
privind mobilierul și vesela necesară începutului activității, iar în anii următori au loc completăr i și
modificăi, după caz
Pe componenta de promovare, site -ul implică un cost mai ridicat la momentul creării, iar în
anii următori, acest cost este exclus, rămânând doar necesarul pentru mentenanță și upgrade, iar în
primul an, promovarea este mai ridicată ca și cost și datorită nevoii de o firmă luminoasă, aspect
care în anii următori nu mai face obiectul necesarului dar și datorită necesității captării atenției
sporite.
Media costurilor cu materia primă este de 4.200 lei, preț fără TVA și 4. 998 lei cu TVA ,
pentru o producție la un preț de vânzare de 24.000 lei.
Constatăm faptul că, pentru anul 5 de funcționare, sunt estimate venituri care să contribuie
la un disponibil financiar cumulat de peste 250.000 lei. În fond acesta reflectă posibilitatea de a
reinvesti, conform celor deja stipulate în planul de afaceri, începând cu anul 2022. Investițiile vor
reflecta inclusiv personalul, în sesul instruirii suplimentare și inclusiv a motivării financiare a
acstuia.
Astfel, în primul an fiscal de activitate produc tivă, scontăm încasări de 260.000,00 lei
aferente vânzărilor. La acestea se adaugă cuantumul intrărilor de 170.649,19 lei, TVA inclus, intrări
legate de subvenționarea investiției prin ajutorul de minimis și cele legate de aportul solicitantei, în
sumă de 89.767,50 lei, TVA inclus, la care se adaugă și capitalul social de 200 lei.
Cheltuielile prognozate pentru anul 2019 sunt de 260 616.69 lei, TVA inclus, unde este
cuprinsă și paleta cheltuielilor aferente echipamentelor necesare, paletă a echipamentelor
echivalentă a sumelor eligibile din proiect, respectiv în sumă de 170.649,19 lei, TVA inclus.
Pe cale de consecință, estimăm un profit 267 385,51 lei.

33

Totodată, menționăm faptul că, în decursul anului vor fi incluse pentru asigurarea cash -flow-
ului, sub f orma aportului la capital, începând cu momentul 0 al intrării în activitatea productivă a
firmei, suma totală de 89.767,50 lei, TVA inclus, pe lânga suma capitalului social subscris vărsat.
În anul 2 fiscal de activitate productivă, scontăm pe o creștere a cifrei noastre de afaceri
constituită din secțiunea venituri din exploatare, ca urmare a căpătării unui plus de capital de
încredere și notorietate în piață, cât și raportat la faptul că întreg anul 2020 va fi unul productiv.
Astfel, cifra de afaceri din vânzări de produse de cofetărie este estimată la o sumă de
344.400,00 lei.
Totodată, pe parcursul anului 2020, unele cheltuieli vor înregistra creșteri (materii prime,
rate leasing autoutilitară frigorifică, impozit pe venit), iar o altă parte incumbă st agnări (chirii,
utilități, taxe și impozite locale), iar altă parte va incumba diminuări (echipamente necesare
funcționării, logistică de birou, mobilier și veselă, furnizori servici profesionale ș.a.).
Ori, ca o concluzie generală, putem aprecia, în ansa mblu faptul că paleta cheltuielilor va
creste 90 769.30 lei, in conditiile in care din anul 2 nu se mai achizitioneaza utilaje.
Ca un corolar al activității anului doi de activitate productivă, estimăm un profit de 267
846.33 lei .
Menționăm faptul că, în acest an al doilea de activitate, pentru asigurarea cash -flow-ului,
atât suma de 267 385.51 lei cât și suma aportului propriu suplimentar vor rămâne la disponibilitatea
managerială a persoanei juridice, astfel încât să poată fi preîntâmpinat orice risc.
În anul 3 fiscal de activitate productivă, scontăm pe o creștere a cifrei noastre de afaceri
constituită din secțiunea venituri din exploatare, secțiunea vânzări, ca urmare a căpătării unui plus
de capital de încredere și notorietate în piață, inclusiv faț ă de anul 2021.
Mai precis, cifra de afaceri din vânzări de produse de cofetărie este estimată la o sumă de
378.840,00 lei.
De asemenea, pe parcursul anului 2021, în raport cu anul precedent, unele cheltuieli vor
înregistra creșteri (materii prime, rate leasing autoutilitară frigorifică, impozit pe venit), iar o altă
parte incumbă stagnări (chirii, utilități, taxe și impozite locale,logistică de birou, mobilier și veselă,
alte taxe, marketing), iar altă parte va incumba diminuări (echipamente necesare fun cționării,
furnizori servici profesionale ș.a.).
Ori, ca o concluzie generală, putem aprecia, în ansamblu faptul că paleta cheltuielilor va
crește, ajungând la un total cu TVA inclus de 182 583.18 lei.
Ca un corolar al activității anului trei de activitat e productivă, estimăm un profit de 259
279.63 lei.

34

Menționărm faptul că în anul 3 de exploatare, profitul realizat în anii anteriori, va fi utilizat
pentru asigurarea cash -flow-ului necesar derulării activității în anul fiscal 3.
Sintetic, datele financiar e pe perioada de implementare a proiectului, sunt prezentate în
tabelul de mai jos.
Tabel nr. 3.4
Sinteza datelor financiare pe perioada de implementare a proiectului

AN 2019 AN 2020 AN 2021 AN 2022
1 1. Cifra de afaceri netă
2 VENITURI DIN E XPLOATARE
(ct.701+702+703+704+705+706+707+708) 260,000.00 344,400.00 378,840.00 435,666.00
3 Alte venituri din exploatare (ct.751+758+7815) 127,986.89 42,662.30 0.00 0.00
4 VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL
rd.2+3 387,986.89 387,062.30 378,840.00 435,66 6.00
5 Cheltuieli cu materii prime/marfuri și materiale
consumabile aferente activității desfașurate +
amortizari
33,983.88 18,954.47 18,954.47 17,335.02
6 Salarii (inclusiv cheltuielile aferente) 45,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00
7 Chirii 10,200 .00 10,200.00 10,200.00 10,200.00
8 Utilități 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00
9 Costuri funcționare birou,
Cheltuieli de marketing,
Reparații/Întreținere 14,300.00 12,100.00 12,100.00 12,100.00
10 Asigurări
11 Impozite, taxe și vărsăminte asimilate,
Impozitul pe profit 2,600.00 3,444.00 3,788.40 4,356.66
12 Alte cheltuieli 9,117.50 9,117.50 9,117.50 9,117.50
13 TOTAL CHELTUIELI( RD.5 -12) 120,601.38 119,215.97 119,560.37 118,509.18
14 PROFITUL SAU PIERDEREA DIN
EXPLOATARE: 267,385.51 267,846.33 259,279.63 317,156.82
15 Profit ( RD.4 -13) 267,385.51 267,846.33 259,279.63 317,156.82
16 Pierdere (RD.13 -4)
17 VENITURI FINANCIARE – TOTAL 0.00 0.00 0.00 0.00
18 CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL 0.00 0.00 0.00 0.00
19 PROFITUL SAU PI ERDEREA
FINANCIAR(Ă) (RD,17 -18) 0.00 0.00 0.00 0.00
20 VENITURI TOTALE RD.4+17) 387,986.89 387,062.30 378,840.00 435,666.00
21 CHELTUIELI TOTALE (RD,13+18) 120,601.38 119,215.97 119,560.37 118,509.18
22 18. PROFITUL SAU PIERDEREA BRUT(Ă): 267,385.51 267,846.33 259,279.63 317,156.82
23 Profit ( Rd,20 -21) 267,385.51 267,846.33 259,279.63 317,156.82
24 Pierdere (rd.21 -20)
Sursa: SC ALINT JUNIOR SRL

35

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Succesul afacerii este întrevăzut, mai întâi, prin raportare la scară zonală, într -un orizont de
timp scurt al primilor 3 ani de funcționare, iar după această perioadă, existând oportunități de
dezvoltare a afacerii la un nivel mai amplu.
Succint, motivarea întrevederii succesului ține de o serie de elemente constata te ca fiind
existente în piață, dar și legate de elementele proiectului și produsului, respectiv:
– amplasamentul investiției la nivelul unui municipiu reședință de județ, aspect ce incumbă o
deschidere mai largă a noastră spre un bazin mai ridicat de pote nțiali clienți stabili dar și
aflați în tranzit sau turism.
– existența unei cereri crescânde în piață de produse de tipul celor menționate.
– mediul concurențial este scăzut ca și posibilitate de satisfacere a nevoii din piață.
– cunoașterea și apropierea ca distanță de principalii potențiali furnizori de materie primă la
prețuri optime și de calitate superioară (inclusiv materii prime certificate bio și eco).
– calitate crescută pentru produsele noastre.
– varietate de sortimente de prăjituri.
– capacitat e de producție ridicată în vederea satisfacerii oricărei cereri din piață la termene
scurte, indiferent de natura evenimentului.
– asigurarea desfacerii produselor la locațiile dorite de clienți, prin oferirea și a serviciului de
livrare a produselor noast re.
– pregătirea și calificarea continuă a personalului, atât managerial cât și pe linie productivă.
Noi ne propunem ca în primii 3 ani să amortizăm substanțial din investiție, să căpătăm o
recunoaștere profesională în piață, să avem un personal bine pregă tit și să reușim a realiza o cifră de
afaceri ridicată care să genereze și un profit.
Într-o altă ordine de idei, dorim crearea unui laborator de cofetărie, care să pună la dispoziția
clienților produse la cele mai înalte standarde și cu un gust deosebit.
Noi ne vom axa pe produse de înaltă calitate și care să corespundă dorințelor clienților
noștri. Fidelizând consumatorul, preocupat din ce în ce mai mult de asigurarea unei alimentații
sănătoase, vom folosi materii prime de cea mai bună calitate, bio și chiar din producție autohtonă
(ouă, lapte, brânză, smântână, diverse fructe).
Laboratorul ALINT va oferi o gamă cuprinsă între 10 – 15 tipuri de prăjituri de casă, clasice,
dar și bazate pe rețete originale; prețurile practicate vor fi din categoria medie, între 3 – 10 lei,
îndependență de natura și mărimea produsului și torturi decorate pentru orice eveniment după

36

gusturile clienților, iar prețurile practicate vor fi cuprinse intre 50 – 100 lei/kg, dar și diverse
prajiturele specific pentru candy -baruri.
De altfel, produsele și serviciile oferite de viitorul Laborator ALINT încearcă să acopere un
segment de piață neexploatat până acum: crearea unor torturi fantezie, cu coloranți și îndulcitori
naturali care vin în întâmpinarea firmelor care organizează pet receri și evenimente de amploare și
care au nevoie de torturi cu un design cât mai atrăgător, diversificat și în același timp personalizat.
Produsele cofetăriilor ALINT se vor diferenția atât prin calitatea materiilor prime folosite
(de regulă din gospodă rii și ferme care pun accent pe produse bio ori eco) prin livrarea la locul
evenimentului, la ora stabilită de comun acord cu clientul, completate de serviciul opțional oferit
acestuia prin posibilitatea ca, în prealabil, să beneficieze de o parte de consi liere în ceea ce privește
designul și ingredientele tortului. La această ședință de consiliere se poate parcurge și etapa
degustării diferitelor tipuri de aluat și creme, pentru a se putea adopta hotărârea privind compoziția
tortului. În ceea ce privește a spectul acesta poate porni de la o idee fixă a clientului sau poate veni
din inspirația cofetarului -șef.
Piața potențială este reprezentată de persoane de toate vârstele. Avantajul competitiv îl
constituie raportul calitate – preț, rapiditatea de livrare, diversificarea produselor. Vor exista mai
multe feluri de produse, dintre care principale vor fi:
Tort nuntă și botez
Tort aniversare
Torturi personalizate
Prăjituri
Fursecuri
Prăjiturele specifice pentru candy -baruri
Conform studiilor întreprinse, piața pe care va activa întreprinderea este o piață în creștere,
caracterizată printr -o cerere puternică la astfel de produse.
Cererea înregistrează o ușoară sezonalitate, în sensul creșterii sale, în sezonul rece.
Noul laborator de cofetărie și patiserie își propune să realizeze și să ofere o gamă largă de
produse realizate numai din ingediente naturale, cât mai apropiate de conceptul bio și anume:
1. Prăjituri într -o diversitate de sortimente: cu ciocolată, cu cremă, frișcă naturală, rulade cu
cremă, cheese -cake, mousse -uri diverse, pateuri, saleuri, covrigei, tarte.
2. Torturi tematice sau netematice, de tipul torturilor pentru copii, pentru nunți etc.
3. Produse de patiserie cu aluat (plăcinte, turte, gogoși), cu brânză, cartofi, foietaje etc.
4. Produse cu un mare impact sezonier, cum ar fi cozonaci și pască (smântână, brânză,
ciocolată).

37

5. Produse pentru clienții cu afecțiuni care limitează consumul de zahăr și de gluten
Produsele de cofetărie vor avea o greutate cuprinsă între: 150 g pentru o prăjit ură, 180 -200 g
pentru un produs de tip plăcintă și până la câteva kg, pentru torturile cu conceptul firmei. De
asemenea, vor fi produse torturi la comandă, de orice mărime, greutate și design.
Ca strategie de marketing, conducerea managerială își propune:
– un set de precizări strategice în strânsă corelare cu aspectele analizate la concurență, dar și în
ceea ce ne privește ca dornici de a in tra într -o competiție economică;
– o detaliere asupra distribuției produselor noastre, dar și o detaliere asu pra activită ților de
promovare;
– tehnici moderne și facile atât pentru promovare cât și de distribuire.
În urma analizării activități generale a firmei, analiză prilejuită de elaborarea prezentului
Proiect de diplomă, se poate concluziona că societatea ALINT JUNIOR SRL Călărași :
– este o societate profitabilă;
– are un management bun;
– are o structură organizatorică bună;
– are o cultură organizațională bună;
– are un preț de cost al produselor competitiv;
– are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea ei ;
– are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar naționali.
Pentru menținerea și accentuarea dezvoltării societății ALINT JUNIOR SRL Călărași se
poate acționa prin:
– modernizarea bazei tehnico -materiale;
– dezvoltarea sectoru lui de produse de patiserie naturale și desfacerea directă către
clienț i a produselor, în special prin intermediul supermarketuri le locale ;
Succesul deplin al implementării proiectului se bazează pe următoarele op ortunități , pe care
le propunem administrat orului să și le însușească ca și recomandări :
– posibilitatea extinderii ;
– piața consumatorilor de produse naturale este în creștere ;
– cerere mare din partea clienților ;
– piața locală nu prezintă ofertanți cu aceleași caracteristici pe produs ;
– educația consumat orilor de alimente naturale constituie o zonă ce capătă din ce în ce mai
mare amploare ;
– forță de muncă la îndemână cu abilități, deprinderi și noțiuni teoretice ;

38

– posibilitatea obținerii unei finanțări nerambursabile care să acopre parte din punctele slabe
identificate ;
– există o multitudine de potențiali furnizori nevalorificați ;
– piața materiei prime locale este una de un înalt grad de calitate și satisfăcătoare cantitativ;
– piața țintă, pe plan restrâ ns, până la cea larg întrevăzută, nu este pe deplin acoper ită (risc
minor pentru influențarea negativă a cererii din piață) ;
– nu sunt mulți producători de profil pentru potențialii noștri clienți ai produselor de cofetărie
cu intoleranță la gluten ;
– multitudinea de posibili colaboratori (spații de joacă pentru copi i, unități de cazare turistică
și alimentație publică, etc. )

39

BIBLIOGRAFIE

I. Tratate, monografii, cursuri universitare si alte lucrări de specialitate

1. Bărbulescu Constantin, Bâgu Constantin , Managementul producției , Vol. II, Editura
Tribuna Economică, București , 2002
2. Bișa Cristian , Porojan Dumitru, Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri ,
Casa de editură IRECSON, București, 2002
3. Bran Paul, Finanțele întreprinderii , Editura Economică, București, 1997
4. Breze anu Petre, Gestiunea financiară a întreprinderii , Editura ASE, București, 2001
5. Cistelecan M . Lazăr, Economia, eficiența și finanțarea investițiilor , Editura Economică,
Bucureș ti, 2002
6. Dalota Marius, Donath Liliana, Managementul firmei prin Planul de aface ri, Editura
Sedona, Timișoara, 2007
7. Diaconu Paul, Contabilitate managerială și planuri de afaceri , Editura Economică,
Bucureș ti, 2006
8. Gheorghe I. Ana , Finanțele și politicile financiare ale întreprinderilor , Editura economică,
București, 2001
9. Nicolescu Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , – Editura Economică,
Bucureș ti, 2001
10. Popescu Dan, Chivu Iulia, Planul de faceri al unei societati comerciale , Editura ASE,
Bucureș ti, 2007
11. Săndulescu Ion, Planul de a faceri . Ghid p ractic . Modele de ref erință , Editura All Beck,
Bucureș ti, 2001
12. Vinti lă George, Gestiunea financiară a întreprinderii , Ediția a III -a, Editura Didactică și
Pedagogică, București, 2002
13. West Alan , Planul de afaceri , Editura Teora, București, 2000
14. Westwood John, Cum să concepi u n plan de marketing , Editura Rentrop&Straton,
București, 2007
II. Surse Internet

www.ase.ro
www. cofetaria -alint.ro
www.regielive.ro
www.scribd.com

40

ANEXE

1. COFETĂRIILE ALINT

41

2. PRODUSE ALINT

a) Prăjituri Alint

42

b) Torturi ALINT

43

c) Patiserie ALINT