Șef lucrări dr. NEAGU CECILIA [309906]

[anonimizat]: Inginerie Economică în Agricultură (ÎF)

PROIECT DE DIPLOMĂ

Coordonator științific:

Șef lucrări dr. NEAGU CECILIA

Absolvent: [anonimizat], 2020

[anonimizat]: Inginerie Economică în Agricultură (ÎF)

PROIECT DE DIPLOMĂ

Titlul Proiectului

Sistemul de management al standardului 5S în cadrul firmei

S.C. Saint Gobain Glass Romania S.R.L.

Coordonator științific:

Șef lucrări dr. NEAGU CECILIA

Semnătura

……………………………

Absolvent: [anonimizat], 2020

[anonimizat]-o [anonimizat] – [anonimizat] o [anonimizat]. [anonimizat], dulapuri cu scule cât mai apropiate de spațiile unde se efectua mentenanța etc.. De aici și pasiunea mea pentru standardul 5S, un standard provenit din Japonia și preluat de fabrica S.C. [anonimizat]-se la baza piramidei organizaționale și fiind cunoscut de fiecare angajat al fabricii.

[anonimizat]. Acest instrument a [anonimizat] i-a îmbunătățit ulterior. [anonimizat] 5S, [anonimizat]. [anonimizat].

În perioada practicii ni s-a atribuit un proiect care a fost strâns legat de activitatea standardului 5S. Proiectul a [anonimizat]. Înainte de a [anonimizat], iar la mașina de spălat sticla exista o pierdere de apă. Aceasta pierdere nu a putut fi eradicată fără a [anonimizat] 5S.

În tot acest timp am fost profund marcat de tehnologizarea liniei. [anonimizat], ne-a întâmpinat primul robot. [anonimizat]. [anonimizat], unde avea sa se finalizeze rețeta completă pentru a fi topită și transformată în sticlă.

Cuptorul, inima întregului proces este încălzit de arzătoare pe gaz care ard fie pe o parte, fie pe cealaltă parte a procesului, creând o baie de sticlă topită. [anonimizat] o baie de staniu. [anonimizat] o [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]nsportată în toată Europa de camioane fără osie numite e-loadere.

În cadrul fabricii mai existau două linii afiliate unde se produce sticlă cu valoare adaugată, respectiv linia Magnetron (Coater) unde am și avut și susținut proiectul despre care vă vorbeam mai devreme, dar și linia Laminat unde se produce sticlă cu folie de PVB, acea sticlă anti-glonț.

CAPITOLUL 1 – PREZENTAREA STANDARDULUI 5S CA METODĂ DE MANAGEMENT PENTRU CREȘTEREA CALITĂȚII

Definirea calității

Calitatea este un concept care se utilizează în domeniile vieții economice și sociale, însă care prezintă un caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii, sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trăsături sau caracteristici, fie individuale, fie generice și a fost definită în diferite moduri de către diverși experți sau consultanți în calitate, care îi atribuie deci acestui termen semnificații diferite.

Calitatea superioară a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de bază pentru obținerea satisfacției clienților și profitabilității firmelor. Un nivel ridicat de calitate va determina o satisfacție mai deplină a clientului, permițând deseori reducerea costurilor, creșterea profitabilității și asigurarea competitivității produselor/serviciilor pe piață.

Definiția calității: "conformitatea cu cerințele (sau cu specificațiile)" este cea mai obișnuită definiție utilizată de compartimentele organizației cele mai apropiate de producerea fizică a bunurilor sau de livrarea serviciilor.

Putem defini calitatea ca un ansamblu de caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite.

Conceptul de calitate

Viziunea contemporană asupra organizării, funcționării și managementului întreprinderilor moderne a fost inspirată de fiziologia organismelor complexe și de funcționarea ecosistemelor naturale. Astfel, în cadrul modului de funcționare al întreprinderilor putem distinge câteva mari funcții, din ansamblul de acțiuni ce concură la realizarea și vânzarea produselor. Spre exemplu: funcția tehnică, sau funcția comercială etc.

Din alt punct de vedere, ansamblul indivizilor ce compun o întreprindere este structurat în mai multe compartimente. O funcție a organizației nu se identifică întotdeauna cu un compartiment; de asemenea, fiecare compartiment structural al organizației poate avea ca sarcini de serviciu mai multe funcții; fiecare funcție poate fi asumată de mai multe compartimente. Aceste funcții, ale întreprinderilor, sunt necesare pentru un bun echilibru, al organizației, în relațiile cu mediul economic.

Funcția calitate nu a fost identificată și definită decât în ultimii 50 de ani. Primele lucrări privind organizarea sau managementul industrial nu au realizat o definire completă a acestei funcții, ea fiind asimilată, cel mai frecvent, cu o simplă inspecție calitativă a produselor realizate. În realitate, această funcție este esențială pentru orice întreprindere și are ca scop satisfacerea cerințelor clientului la un cost minim.

Principalele mijloace cu care operează această funcție sunt acțiunile corective și preventive implementate în cadrul tuturor compartimentelor dintr-o întreprindere: administrativ, financiar, comercial, tehnic, fabricație, inspecție etc.

Rezultă că, îndeplinirea funcției calitate, într-o întreprindere este sarcina tuturor. Trebuie, însă, evitată situația în care această funcție să nu reprezinte responsabilitatea nimănui. În acest sens este nevoie ca în orice organizație să existe un serviciu „calitate”, având ca atribuții de serviciu animarea acțiunilor tuturor celorlalte servicii, în acest domeniu, prin colectarea datelor privind rezultatele activităților și prin furnizarea de obiective specifice. Acest serviciu nu trebuie să fie responsabil pentru buna sau slaba calitate a produselor, el trebuie să coordoneze acțiunile prin care fiecare serviciu operațional participă la construirea calității într-un mod eficace și/sau eficient.

În condițiile actuale, în care asistăm la:

creșterea complexității produselor și/sau serviciilor;

diversificarea și înnoirea rapidă a ofertei de produse;

mondializarea piețelor de desfacere;

concurența internațională deosebit de agresivă;

criza mondială de materii prime și materiale,

funcția „calitate”, a unei întreprinderi, are un rol decisiv în relațiile pe care orice întreprindere le stabilește cu partenerii din mediul economico-social (vezi fig. 1.2), în vederea realizării de produse, sau prestării de servicii.

Metode și tehnici pentru îmbunătățirea calității

Metodele și tehnicile pentru îmbunătățirea calității sunt cunoscute sub denumirea de "instrumentele managementului calității", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor procesului de îmbunătățire.

Se deosebește un grup de instrumente clasice (tradiționale) ale calității, denumite și instrumente "de prima generație" și un grup de "instrumente noi", care constituie "cea de-a doua generație". Instrumentele clasice se bazează pe metode statistice de control și implică cunoștințe de statistică pentru tratarea datelor numerice. Instrumentele clasice ale calității sunt:

diagrama Pareto;

diagrama "cauză-efect" (diagrama Ishikawa);

histograma;

fișa de inspecție;

diagrama de corelație;

fișa de urmărire a datelor;

grafice pentru reprezentarea datelor;

diagrame de control.

Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calității și se utilizează pentru:

ordonarea și sintetizarea datelor referitoare la calitate;

luarea deciziilor asupra calității loturilor de produse, pe baza analizei eșantionului prelevat;

controlarea stabilității unui proces, în scopul atingerii nivelului de calitate impus.

Cele șapte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt denumite și instrumente pentru managementul calității și au fost create de specialiștii japonezi, în decada anilor 1970. Prezentate în 1977 de către JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), cele șapte instrumente noi au fost aplicate în numeroase întreprinderi japoneze și apoi au început să fie utilizate în SUA în 1986, iar în Europa începând din 1988. Acestea sunt:

diagrama afinităților ("diagrama KJ", elaborată de Kawakita Jiro);

diagrama de relații;

diagrama-arbore;

diagrama matriceală;

diagrama-săgeată (diagrama PERT);

diagrama deciziilor de acțiune (PDPC – Process Decision Program Chart);

analiza factorială a datelor

Aceste șapte instrumente noi ale managementului calității sunt folosite pentru tratarea datelor nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate și stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a găsi răspunsuri la întrebările: cine, ce, unde, când, cum, de ce. Cele șapte instrumente clasice și cele șapte instrumente noi sunt complementare și este recomandată utilizarea ambelor categorii.

Alte metode de îmbunătățire a calității. Pentru identificarea oportunităților de îmbunătățire a calității și a soluțiilor necesare au fost elaborate și alte metode, cum sunt:

Kaizen – strategie japoneză care în traducere aproximativă înseamnă “îmbunătățire continuă” (KAI = a schimba, ZEN =mai bine);

FMEA – Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor;

CICLUL PDCA (Plan-Do-Check-Act) – este considerat ciclul de bază al oricărei acțiuni de îmbunătățire.

Introducere în cei 5 pași

Ceea ce am învățat în perioada practicii este că programul 5S face parte din managementul strategic al firmei Saint Gobain pentru creșterea productivității, siguranței și calității muncii, a produsului finit și a mediului de muncă specific colaboratorilor săi.

Programul va avea succes plecând de la modificarea efectivă a comportamentului, sau, altfel spus, numai când fiecare colaborator va adopta toate principiile celor 5S în fiecare atitudine și activitate pe care o desfășoară, fără a fi urmărit și pedepsit.

Semnificația celor 5S

5S în limba japoneză reprezintă:

– SEIRI : Simțul Utilizării

– SEITON : Simțul Organizării

– SEISO : Simțul Curățeniei

– SEIKETSU : Simțul Standardizării, Sănătății și Siguranței

– SHITSUKE : Simțul Autodisciplinei

5S în limba română: Sortare, Sistematizare, Strălucire, Standardizare și Susținere.

Implementarea si planificarea programului 5S

Structura comitetului 5S

Implementarea și întreținerea programului sunt asigurate de către Comitetul 5S. Acest comitet are următoarea structură (fig.1.4.).

Planificarea implementării metodei 5S

Planificarea implementării metodei 5S constă în:

Definirea zonelor de transformare și implementare 5S.

Stabilirea componentelor echipelor 5S și a liderilor de echipă.

Planificarea punerii în practică: descrierea fiecărui pas al metodei, orizontul de timp, planul general de implementare.

Verificarea eficacității implementării

Verificarea eficacității implementării se face prin:

Audit periodic al zonelor îmbunătățite.

Semnalarea neconformităților observate în etapa de audit și modul în care acestea pot fi îmbunătățite.

Discuții cu directorul de fabrică, șefii de echipe și responsabilii 5S despre rezultatele implementării metodei 5S.

Identificarea rădăcinii problemelor.

Alcătuirea unui plan de îmbunătățire pentru implementarea cu succes a metodei 5S.

Implementarea efectivă a metodei 5S

Punerea în aplicare a planului se face în mai multe etape:

Stabilirea obiectivelor privind implementarea fiecărui pas 5S.

Îndrumarea directă a echipelor în realizarea fiecărui pas.

Verificarea rezultatelor schimbărilor realizate.

Coaching (continuu) pentru aplicarea completă și corectă a etapelor metodei 5S.

În Anexa nr. 2 pot fi vizualizate imagini cu Înainte și După aplicarea programului 5S.

Responsabilități

Conducerea: membrii din conducere răspund de conștientizarea, stimularea și sprijinirea șefilor de secție și de echipă, asigurând implementarea celor 5S în secția fiecăruia dintre aceștia.

Supervizare: supervizorii răspund de implementarea acțiunilor celor 5S, conștientizarea și stimularea colaboratorilor lor în practicarea și îndeplinirea sistemelor și regulilor programului.

Colaboratori: răspund de controlul și aplicarea conceptelor și regulilor celor 5S, realizând implementarea programului la Saint Gobain.

Comitetul 5S: răspunde de întreaga planificare și punerea la dispoziție resursele pentru susținerea programului, oferă asistență conducerii, supervizorilor și colaboratorilor.

CAPITOLUL 2 – STANDARDIZARE

Obiectivele standardizării

Obiectivele standardizării sunt stabilirea datelor de identificare generale, a rutinelor de organizare/curățenie și reguli de comportament pentru toate secțiile din fabrică, pentru a facilita conviețuirea, accesul, identificarea, direcționarea și recunoașterea.

Aplicarea standardelor

Pe baza manualului de standardizare sunt identificare străzi, clădiri, medii (linii de producție, birouri, locuri de muncă, uși interioare și exterioare etc.), echipamente, compartimente (dulapuri, sertare etc.), documente (bibliorafturi suspendate etc.). De asemenea, sunt standardizate modelele de scrisori și formulare, pentru a facilita înțelegerea de către toți utilizatorii a acestor resurse.

Sectorul / secția are un termen de 60 zile pentru a se încadra într-un standard stabilit, cu începere de la data publicării manualului revizuit. Fac excepție uniformele, pentru care termenul este de 120 zile, și mobilierul / standardul arhitectural, care vor putea fi adecvate în măsura în care va fi necesară achiziționarea unor noi piese de mobilier sau renovări.

Procedura de executare

Standardul de organizare a locurilor comune

Toate zonele de folosință comună trebuie să dispună de aceste standarde, fiecare zonă trebuind să își definească modul cel mai indicat pentru păstrarea ordinii și curățeniei.

Standardul de organizare trebuie să cuprindă fotografia (fotografiile) locului (locurilor) de folosință comună, codul standardului, secția responsabilă, frecvența, rutina și responsabilul de ordine și curățenie (conform modelului), și va trebui să fie afișat pe un suport acrilic standard furnizat de Depozitul de materiale. Acest suport acrilic este fixat într-un loc vizibil din apropierea intrării / ieșirii din locurile de folosință comună.

Responsabilul de menținerea organizării și curățeniei și zonă nu va trebuie să fie neapărat executantul, dar va trebui să ia măsurile necesare pentru ca secția să respecte standardul stabilit în fotografie.

De asemenea, responsabilul va putea fi numit și ținând seama de scara ierarhică anexată la standardul de organizare. În acest caz, în câmpul din standard corespunzător responsabilului va trebui să se facă mențiunea conform scării ierarhice.

Exemple de zone de folosință comună: săli de ședințe, zone rezervate fumătorilor, grupuri sanitare, cantine, săli de control etc.

Standardele trebuie codificate ca mai jos:

PO / AAA – 001 / 01

Standard de Organizare Sigla Secției Nr. curent Revizie

Planificarea activităților de curățenie

Există un standard definit pentru efectuarea planificării activităților de curățenie a zonelor comune și particulare, conform “formularului de planificare a curățeniei”, disponibil pentru completare pe serverul propriu al companiei.

Planificările activităților de curățenie trebuie afișate prin mijloace concrete (pe hârtie), în locuri în care pot fi accesate și văzute cu ușurință.

Procedura de schimbare a containerului de apă

Există un standard definit pentru schimbarea containerului de apă de la distribuitoare, conform documentului “procedura de schimbare a containerului de apă”, care poate fi tipărit de pe drive-ul serverului companiei.

Această procedură trebuie afișată pe un suport acrilic în apropierea locului respectiv.

Standardul de identificare

Toate locurile vor trebui să fie identificate, iar orice altă zonă nedescrisă va putea fi identificată sau semnalată în mod similar, conform cu necesitățile secției respective.

Toate standardele de etichete și identificări sunt tipărite color. Sectoarele care nu dispun de imprimantă color trebuie să solicite de la centrala de servicii (telefon 8090) să li se pună la dispoziție o imprimantă color. Este necesar să fie anunțată secția care va primi imprimanta, pentru a se evita disfuncționalitățile și risipa.

Este absolut necesară păstrarea standardului și dimensiunilor etichetelor și formularelor. Fiecare sector sau zonă trebuie să păstreze uniformitatea diverselor sale identificări.

Standarde adoptate

Pentru a menține uniformitatea etichetelor, formularelor, documentelor și altora, au fost create modele standard conform listei de mai jos, care vor trebui utilizate.

Lista de standarde pentru etichete de identificare:

Casa;

Biblioraft suspendat;

Sertar de biblioraft suspendat;

Sertare de mese / birouri și comode (corpuri de mobilier cu sertare);

Dulapuri / fișete;

Dosar / biblioraft AZ și fișiere;

Indice de dulapuri / fișete;

Locuri de păstrare / depozitare;

Dosar L și carcasă (opțional);

Etichete pentru diviziuni.

Este indispensabilă păstrarea dimensiunilor standard ale etichetei și se recomandă protejarea acesteia cu hârtie sau bandă adezivă transparentă.

Lista de standarde pentru formulare:

Scrisori;

Faxuri;

Registre de procese-verbale de ședință;

Comunicate;

Prezentare în PowerPoint (fond albastru);

Prezentare în PowerPoint (fond alb);

Grafice;

Mape de documente;

Liste de Prezență;

Rapoarte tehnice;

Cărți de vizită;

Semnătură electronică (e-mail);

Convocare la ședință (e-mail);

Ștampilă standard (numele, funcția și data) ;

Planificarea curățeniei;

Reguli de conviețuire.

Standardul de mobilă

Există două opțiuni pentru standardul de mobilă care trebuie adoptat. Standardul 1 furnizat de Rivera (numai pentru birouri și dulapuri) și Standardul 2 furnizat de Alberflex (birouri, dulapuri și scaune).

Standardul de arhitectură ambientală

Pentru definirea standardului de arhitectură pentru diversele ambiente (interior și exterior), există un memoriu descriptiv specific care se găsește în proiect (Inginerie). Memoriul definește standardul materialelor care trebuie utilizate, culorile pentru zugrăveala pereților (interiori și exteriori), culori și tipuri de geamuri, tipuri de podele etc.

Este extrem de important ca, înainte de orice reformă / renovare sau vopsire / zugrăvire, să se verifice în proiect respectarea standardului impus.

Uniformitatea ambientelor

După ce a fost definit în manualul de standardizare și pentru a menține uniformitatea accesoriilor, mobilierului, culorilor, echipamentelor, sistemelor dintr-un anumit ambient, toate zonele vor trebuie să își standardizeze aceste articole astfel încât să nu existe neconcordanțe în cadrul aceluiași loc.

Cazuri excepționale

În cazul în care, pentru un anumit motiv, secția nu poate utiliza standardul stabilit, responsabilul de zonă va contacta grupul de standardizare, urmând procedura de mai jos:

Responsabilul de zonă completează formularul Solicitare de Exceptare de la standardul 5S și îl trimite prin e-mail grupului de standardizare.

Grupul de standardizare se întâlnește cu solicitantul pentru a analiza problema și alternativa propusă.

Dacă această situație va fi considerată excepțională, comitetul va emite o autorizație prin care va permite utilizarea alternativei propuse în termen de 15 zile.

Reguli generale de comportament

Uniforme

Funcționarii și stagiarii fabricii trebuie să poarte uniforme complete în timpul programului de lucru săptămânal. În cazul unor angajamente profesionale externe, după care se reîntorc la fabrică, uniformele se vor purta de asemenea. Numai la evenimente care necesită purtarea unui costum social se admit excepții.

Cămășile de uniformă pentru bărbați trebuie să aibă numele și/sau prenumele brodate pe ele. Acest serviciu trebuie solicitat din partea depozitului de materiale, iar termenul prevăzut pentru executarea acestei lucrări este de o săptămână, fiind necesară solicitarea acesteia cu cel puțin 10 zile înainte de ziua utilizării.

Adoptarea de către stagiari a acestei noi reguli are ca termen 120 zile, cu începere de la data revizuirii manualului.

Uniforma și încălțămintea trebuie să fie permanent curate și nedeteriorate (pete de orice fel, rupture, etc.).

Mediul de lucru

Organizarea în timpul programului de lucru și după programul de lucru

Mese / Birouri

Pe masa / biroul de uz personal trebuie să rămână numai materialul de strictă necesitate pentru executarea activităților zilnice. În afară de echipamentul informatic și de telefon, sunt permise: calendar, caiet SGR sau similar, documente diverse (ex: liste de interioare telefoane, depozitate în maximum două dosare tip L identificate și nu foarte pline), și radio.

Obiectele personale (fotografii înrămate, obiecte decorative etc.) sunt permise, dar fără exagerări.

Dulapuri / Arhive

Nu va fi permisă păstrarea sau depozitarea de materiale pe dulapuri și arhive, transformându-le în locuri de depozitare a unor documente diverse sau ieșite din uz. Articolele decorative vor putea fi amplasate pe acestea, dar fără a se exagera.

Generalități

Nu este permisă expunerea materialelor necorespunzătoare (etichete adezive, fotografii și texte improprii etc.) în nici un loc din întreprindere.

Este permis fumatul numai în locurile special rezervate fumătorilor.

Utilizarea echipamentelor de protecție este obligatorie, precum și curățarea periodică a acestora, conform planificării de curățenie.

Toate locurile trebuie să aibă un responsabil, nefiind centralizate doar la nivelul conducerii.

Toate grupurile sanitare trebuie să dispună de odorizante ambientale și de chiuvete.

Toți angajații trebuie să se încurajeze reciproc în practicarea și orientarea colegilor către respectarea regulilor și bunelor practici în cadrul programului de lucru.

Toți angajații trebuie să întrețină ceea ce a fost deja îmbunătățit (zugrăveala pereților, echipamente etc.).

Rutine și sisteme din 5S

DDS – [Dialog Zilnic de Siguranță]

Membrii din conducere trebuie să includă zilnic în DDS chestiuni legate de cei 5S (lectura manualului, informații comportamentale, verificări ale eficienței în sector și/sau sugestii de îmbunătățire). Problema tratată trebuie înregistrată în formularul DDS – Dialog Zilnic de Siguranță

Noi colaboratori

Instruirea noilor colaboratori în legătură cu cei 5S este responsabilitatea conducerii ierarhice a acestora. Materialul va fi pus la dispoziție de administratorul programului 5S.

Analiza rezultatelor

Conducerea trebuie să informeze colaboratorii și să discute cu aceștia rezultatele controalelor efectuate în zonele de care răspund, astfel încât toți să cunoască problemele și să contribuie cu sugestii de îmbunătățire.

Conducerea trebuie să stimuleze practicarea celor 5S, aplicând sisteme de recunoaștere a meritelor.

Autoevaluarea periodică

Periodic, la intervalele stabilite pentru controalele interne, conducerea trebuie să efectueze o autoevaluare în secția de care răspunde și trebuie să stabilească și să implementeze acțiuni pentru rezolvarea problemelor întâlnite. De asemenea, trebuie să încurajeze colaboratorii care conduc o anumită zonă din subordinea sa să practice această autoevaluare.

Plant-tour (vizita pe teren)

În scopul verificării bunului mers al programului 5S, consiliul de administrație și directorii de departamente vor trebuie să facă o vizită lunară în secțiile din cadrul unui departament, conform planificării stabilită de administratorul programului 5S.

Autodisciplina în respectarea normelor, regulilor și procedurilor din întreprindere

Este indispensabilă respectarea termenelor acordate, respectarea semnalizărilor (plăci de avertizare, fâșii de demarcație etc.) și respectarea normelor comunicate de întreprindere (diverse proceduri de resurse umane, financiare, informatice, suplimente etc.).

Reguli de conviețuire

Pentru minimizarea micilor conflicte zilnice, secțiile pot adopta reguli de conviețuire. De exemplu: acord privind temperatura asigurată de aparatul de aer condiționat, nivelul muzici ambientale, cine răspunde la telefon, etc.

Ședințe – Utilizarea sălilor de ședință

Rezervarea sălii de ședințe se face în avans. Solicitantul rezervării răspunde de deschiderea (descuierea) și închiderea (încuierea) sălii, precum și de respectarea standardului de organizare după utilizarea acesteia.

Ecranele trebuie stinse, iar pagina (paginile) flip-chart-ului trebuie întoarsă (întoarse) sau îndepărtată (îndepărtate) după utilizare.

În cazul găsirii vreunui accesoriu deteriorat sau defect, solicitantul va informa responsabilul sălii de ședințe.

Responsabilitățile organizatorului

Convocările trebuie făcute cu 72 ore înainte, întodeauna prin Outlook, prezentând ordinea de zi în timp determinat. Materialul care urmează a fi prezentat în cadrul ședinței trebuie trimis participanților cu 24 ore înainte, iar ședința trebuie condusă de organizator, astfel încât să nu se piardă concentrarea asupra problemelor de discutat și ședința să fie productivă. Organizatorul răspunde de respectarea timpului alocat și de întocmirea procesului-verbal de ședință. Acest document nu este obligatoriu doar în cazurile ședințelor cu caracter informativ, care nu necesită acțiuni, termene și responsabili. Modelul de proces-verbal care trebuie întocmit este disponibil pe serverul companiei.

Responsabilitățile participanților

Confirmarea prezenței trebuie făcută cu 48 ore înainte de data ședinței, tot prin Outlook.

Participantul trebuie să se informeze cu privire la problemele care urmează să fie tratate, obținând toate datele care pot fi necesare. Dacă îi este imposibil să se prezinte și dacă prezența sa este indispensabilă, cel convocat trebuie să trimită un reprezentant corespunzător, adică o persoană care să aibă cunoștințe și putere de decizie în legătură cu probleme de pe ordinea de zi.

Este necesar să se respecte orarul stabilit, iar lipsa de punctualitate va fi consemnată în procesul-verbal, nefiind tolerate întârzierile. Stațiile radio și telefoanele mobile trebuie închise sau puse pe vibrații. Se va răspunde la ele numai în afara sălii de ședințe și numai în cazuri urgente, care nu suferă amânare până la terminarea ședinței. Pentru bunul mers al ședinței și respectarea timpului alocat, trebuie ascultată cu atenție persoana care are cuvântul și trebuie evitate conversațiile paralele.

Bune practici din cadrul programului 5S

01 – Toți trebuie să practice programul 5S în activitatea de zi cu zi, în orice moment și în orice loc, independent de urmărire și pedeapsă, inclusiv în afara zonei de lucru proprii.

02 – Păstrați numai strictul necesar.

03 – Asigurați standardizarea și armonizarea (uniformitatea) mediilor de lucru.

04 – Stabiliți un loc pentru fiecare lucru și păstrați fiecare lucru la locul său.

05 – Combateți sursele de murdărie.

06 – Puneți în practică principiul “cine a murdărit, face curat”.

07 – Practicați permanent colectarea selectivă.

08 – Mențineți o atitudine proactivă în păstrarea curățeniei (nu lăsați urme de picioare și de mâini pe pereți și pe uși, dâre de noroi aduse pe încălțăminte etc.).

09 – Utilizați în mod judicios echipamentele și materialele care v-au fost încredințate (telefon, computer, rafturi, mobilier, instrumente etc.), precum și infrastructura (păstrarea în bună stare a pereților, ușilor, grupurilor sanitare, vestiarelor etc.).

10 – Onorați-vă toate angajamentele, termenele și orarele.

11 – Faceți curățenie săptămânal în cutiile poștale virtuale din Outlook.

12 – Salutați toate persoanele fără discriminare (bună dimineața, bună ziua, bună seara / noapte bună).

13 – Adoptați un ton al vocii și râsului care să nu deranjeze colegii de muncă.

14 – Aplicați normele etice în sensul bun, în scopul binelui comun.

15 – Stabiliți bune relații cu colegii din secția dumneavoastră și din alte sectoare (muncă în echipă, solidaritate și colegialitate).

16 – Asigurați-vă o bună prezentare personală.

17 – Puneți întrebări cu privire la toate normele, înțelegeți-le și respectați-le.

18 – Căutați moduri de îmbunătățire a muncii dumneavoastră.

19 – Identificați orice situație de risc, pentru a lucra în siguranță.

20 – Practicați spiritul de echipă, ajutând și punând în valoare colegii de muncă.

21 – Purtați-vă frumos cu oamenii, cu amabilitate și solicitudine.

22 – Anunțați întotdeauna colegul de muncă sau șeful când lipsiți de la locul de muncă.

23 – Asigurați-vă că puteți fi contactat oricând prin telefon mobil sau telefon interior.

24 – Orientați orice vizitator în incinta fabricii, pentru a-l ajuta să localizeze sectoarele căutate.

25 – Nu risipiți materialele de birou și orice alte resurse, inclusiv cele naturale.

26 – Respectați opiniile și diferențele.

27 – Nu faceți niciodată uz de prejudecăți.

28 – E-MAILURI:

Evitați să trimiteți e-mailuri care nu sunt necesare;

Nu răspundeți, nu retransmiteți și nu confirmați primirea de e-mailuri de marketing, glume, mesaje în lanț etc.;

Nu deschideți e-mailuri de la expeditori necunoscuți, mai ales scrise în altă limbă;

Dacă suspectați că atașamentul unui e-mail conține un virus, nu deschideți mesajul și sunați la centrala de servicii;

Solicitați “confirmare de lectură a unui e-mail” numai când mesajul necesită într-adevăr confirmare;

Înregistrați-vă pe site-uri de discuții (forum), buletine informative, știri on-line etc. numai când acest lucru este strict necesar pentru desfășurarea activităților dvs. profesionale zilnice;

Evitați utilizarea e-mailului când problema poate fi tratată prin telefon;

Dacă e-mailul are mai mulți destinatari și este necesar să se anexeze documente arhivate, arhiva nu trebuie trimisă ca anexă pentru a nu încărca rețeaua cu duplicate, ci va fi pusă la dispoziție în directorul X:\ fișierul “anexe”, pentru ca toată lumea să aibă acces unic la ele. De asemenea, arhiva trebuie copiată numai de către destinatari, în cazurile cu adevărat importante și necesare.

29 – Faceți exerciții fizice cu regularitate și mențineți o alimentație sănătoasă și fără excese, evitând viciile.

30 – Controlați-vă IMC (Indicele Masei Corporale). Calculul se face împărțind greutatea la înălțimea la pătrat IMC = greutate (kg) / înălțimea² (m). Comparați numărul rezultat cu valorile din tabelul de mai jos pentru a verifica indicele dumneavoastră de masă corporală.

Exemple de bune practici ale programului 5S se pot găsi în Anexa nr. 1.

Recunoașterea secțiilor care s-au făcut remarcate în aplicarea programului 5S

Recunoașterea în funcție de rezultatele obținute în urma controalelor va constitui instrumentul de măsură a gradului de implementare a programului 5S în sector.

Recunoașterea are ca obiectiv motivarea echipelor și a liderilor acestora în a se distinge în activitatea de implementare a Programului 5S, conform criteriilor:

Cea mai bună notă obținută la ultimul control intern în cadrul programului 5S (secția productivă și secția neproductivă)

Cea mai bună evoluție în evaluarea celor 5S, luându-se în considerare media notelor de la ultimele 3 controale (secția productivă și secția neproductivă)

Exemplu:

Antepenultimul control – rezultat obținut = 70% (A)

Penultimul control – rezultat obținut = 75% (B)

Ultimul control – rezultat obținut = 85% (C)

Calculul evoluției medii = ((B)-(A))+((C)-(B)) = 7,5%

2

NOTA 1: În caz de egalitate între secții în ceea ce privește cea mai mare notă și cea mai bună evoluție, premiul va reveni secției care a obținut cea mai mare medie a notelor de la toate controalele.

NOTA 2: Recunoașterea va fi aplicată cu începere de la al treilea control intern în cadrul programului 5S.

NOTA 3: Recunoașterea trebuie aplicată în termenul maxim de 2 săptămâni de la comunicarea rezultatelor controlului intern.

Premierea secțiilor care s-au remarcat

Premierea se va face printr-un trofeu itinerant (transmisibil) care va fi atribuit celor mai bune secții în condițiile mai sus indicate. După acordarea trofeului de trei ori aceleiași secții, aceasta păstrează definitiv trofeul.

Rezultatul acestei recunoașteri va fi popularizat la avizierele expuse în restaurant și la poartă, precum și în secția premiată, astfel încât toată lumea să afle despre această recunoaștere.

Controale 5S

Obiectiv

Obiectivul este stabilirea criteriilor care trebuie verificate cu prilejul controalelor 5S din secții, utilizând criteriile de evaluare și punctare pentru fiecare dintre cei 5S.

Controalele vizează măsurarea nivelului de implementare și consolidare a celor 5S în firma Saint Gobain, verificând aplicarea conceptelor în diversele secții și punctând punctele forte și cele slabe ale fiecărei secții.

Obiectivul tuturor secțiilor este obținerea, la cel de al treilea control, a unei note minime de 80% pentru sector și media totală minimă a tuturor sectoarelor din cadrul Saint Gobain de 85%, pentru a obține astfel o certificare.

Coordonarea controalelor

Inițial, secțiile sunt evaluate în funcție de primii trei “S”. După certificarea acestora, ele vor fi evaluate în legătură cu implementarea celor 5S. Secțiile sunt controlate în conformitate cu criteriile planului de criterii de evaluare a programului 5S.

Toată întreprinderea trebuie să fie controlată, inclusiv secțiile operative, administrative, terțele întreprinderi rezidente și zonele comune.

Nu se evaluează locurile aflate în curs de transformare și compartimentele de uz particular.

Controlori

Revine echipei de controlori interni organizarea și executarea controalelor în secții, de o manieră imparțială.

Pentru a facilita desfășurarea controalelor interne, se sugerează controlorilor să aibă în vedere înregistrările controlului anterior.

Înainte de începerea controlului, controlorul trebuie să îl informeze pe cel controlat cu privire la desfășurarea controlului și cum se va face înregistrarea (planul de control și metoda de evaluare).

După încheierea controlului, celui controlat i se vor aduce la cunoștință nota și concluziile, conform celor înregistrate pe parcursul întregului proces.

Controlorul trebuie:

Să definească notele în conformitate cu fiecare criteriu al fiecărui S, unde trebuie luate în considerare.

Descrierea problemelor întâlnite, în formularul de control, într-o formă cât mai clară posibil, clasificându-le în funcție de un criteriu de evaluare.

Evitarea grupării problemelor aferente unor articole diferite într-o singură frază.

Raportul de control (criteriile de evaluare) pentru fiecare secție trebuie să fie predat grupului de control, după tragerea concluziilor împreună cu secția, în termen de maximum o zi.

NOTĂ:

Timpul calculat pentru control este cel necesar vizitei și discutării problemelor cu cel controlat.

Timpul de raportare include: clasificarea problemelor, consensul asupra notelor, discutarea notelor cu cel controlat și dactilografierea raportului.

În cazul în care consideră important acest lucru, controlorul poate să înregistreze separat timpul dedicat discutării notelor cu cel controlat.

Controlul

În timpul desfășurării controalelor, este necesară numirea unui reprezentant desemnat de secție / zonă care să fie prezent în cursul lucrărilor efectuate de echipa de controlori.

După efectuarea controalelor, secțiile / zonele controlate vor utiliza rapoartele în care au fost notate verificările efectuate în timpul controlului, trimis de grupul de control, vor completa câmpurile Concluzii, Acțiune, Data prevăzută și Responsabil și să îl returneze grupului de control în termen de 15 zile de la data controlului. Acest plan de acțiune va trebui să fie completat conform modelului standard cu menționarea fiecărui articol observat și termenul pentru remedierea acestuia.

Grupul de control

Grupul de Control răspunde de planificarea controalelor interne într-o perioadă de două săptămâni:

Bilunar, cu începere de la data încheierii controlului anterior, până la certificarea primilor 3 “S;

Semestrial, după certificarea primilor 3 “S”, până la certificarea celor 5S.

Elaborarea programului de control cu grupul de controlori în funcție de data comunicată de grupul de promovare se face ținând seama de criteriile următoare:

Controlul tuturor secțiilor / zonelor conform împărțirii în secții / zone definite în planul de situație a blocurilor;

Se vor indica cel puțin 2 controlori autorizați legal;

În termen de 48 ore de la data controlului, va transmite către secții / zone raportul intitulat plan de acțiune – controale, completat în mod corespunzător de către controlori și cuprinzând observațiile făcute.

Observație: Ora și data controlului pot fi modificate în baza acordului dintre controlori și cei controlați, dacă a fost împlinită perioada stabilită pentru controale.

După încheierea procesului de control în secții, îi revine grupului de control răspunderea de a consolida raportul de control intern (conform modelului standard) în termen de o săptămână de la data controlului, și apoi să îl comunice grupului de promovare, care îl va da publicității.

Grupului de control îi revine, de asemenea, responsabilitatea de a face o evaluare calitativă și cantitativă a controalelor, și de a trimite rapoartele individuale respectivilor responsabili de secții și, după consolidare, de a trimite raportul conducerii firmei.

Grupul de promovare

Grupului de promovare îi revine sarcina de a defini și comunica datele controalelor interne, precum și publicarea programului de control pus la dispoziție de grupul de control.

Grupul de promovare va trebui să răspândească rezultatele controlului în termen de 23 zile de la primirea notelor de către grupul de control.

Evaluarea rezultatelor controlului

Controlorii trebuie să organizeze o ședință de analiză critică a controlului efectuat, împreună cu grupul de control, unde sunt arătate eventualele abateri întâlnite în rapoartele de control.

CAPITOLUL 3. Studiu de caz: APLICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL STANDARDULUI 5S ÎN CADRUL SAINT GOBAIN GLASS ROMÂNIA SRL

Prezentarea companiei Saint Gobain Glass România

Scurt istoric

Societatea Saint Gobain Glass România a fost înființată în anul 2006, în același an a început și producția de sticlă. Producerea de sticlă este doar o ramură a grupului Saint-Gobain, aceștia având 9 mărci axate în special pe materiale de construcții, printre care enumerăm: Sekurit (parbrize), Abrazivi, Rigips, PAM (țevi și fitinguri).

Procuparea principală a Saint Gobain este inovația, aceștia depunând aproximativ 400 de brevete în anul 2018. 1 produs din 4 vândut astăzi de Saint Gobain nu exista pe piață acum 5 ani.

Saint Gobain este numărul 1 în producția de sticlă pe piață Europeană și numărul 2 mondial, grupul având o cifră de afaceri de 41,8 miliarde €.

Obiectivul societății este contribuirea la reinventarea habitatului și la îmbunătățirea vieții de zi cu zi. Așteptările din prezent se concentrează asupra performanței, securității, esteticii și accesibilității. Provocările sunt: schimbările climatice, construcția durabilă, mobilitatea și creșterea demografică.

Saint Gobain în România

În România, grupul Saint Gobain deține 9 mărci:

Saint-Gobain GLASS România

Saint-Gobain ABRASIVES

Pietta Glass Working

Saint-Gobain SEKURIT

Saint-Gobain ISOVER

Saint-Gobain RIGIPS

Saint-Gobain PAM

Saint-Gobain WEBER

Brodrene Dahl

În anul 2018 au avut vânzări nete în valoare de aproximativ 1 miliard de lei. Cu 14 situri industriale, Saint Gobain oferă României aproximativ 1800 de locuri de muncă, acest lucru oferind grupului statutul de unul dintre cei mai mari investitori străini din România, fiind desemnat “Angajator de Top” pentru condițiile de muncă excelente oferite angajaților săi.

Identificarea companiei

Denumire și forma juridică: S.C. Saint Gobain Building Glass România S.R.L.

Anul înființării: 2006

Sediul social: Str. Varianta Nord nr.61, Călărași, România

Capitalul social: 550.407.310 Lei

Înregistrată în registrul comerțului sub nr. J51/353/2006

Cod unic de identificare fiscală: RO11882475

Identificarea standardelor

Etichetarea arhivelor fizice și dulapurilor

Toate arhivele fizice (bibliorafturi) și dulapurile / fișetele de uz comun sunt identificate cu etichete conform standardului stabilit.

În cazul în care numărul de articole depășește 40 (o etichetă) sau utilizarea etichetelor pe partea exterioară a mobilierului cauzează deteriorarea acestuia sau este inestetică, va putea fi utilizat un indice (conform modelului standard de indice intern al arhivelor), care să poată fi ușor accesibil, care trebuie amplasat pe partea interioară (primul biblioraft din arhivă) sau în dulap (fixată în interiorul ușii, pe partea dreaptă a laturii de sus, sau într-un dosar de plastic tip L, de culoare galben, în interiorul dulapului, într-un loc ușor accesibil).

Vizualizarea bibliorafturilor și a documentelor (apostile, cărți, manuale etc.) este făcută astfel încât să asigure un acces rapid la ele, iar organizarea lor să fie corectă în locul păstrării acestora. În acest scop, la bibliorafturile suspendate se utilizează numerotarea cu ajutorul etichetelor, identificate conform indicelui. În cazul dosarelor, apostilelor, cărților, manualelor etc., se utilizează etichete adezive numerotate succesiv, care sunt lipite pe partea de jos a ultimei coperți (când acest lucru este posibil), sau pe partea inferioară stângă a coperții, conform modelului standard de indice spate – față a documentelor. La arhivele și dulapurile care utilizează indicele, există o identificare generică pe ușă (pe partea externă dreapta sus), conform standardului de etichetă stabilit.

Exemple:

Dulapurile / fișetele de uz personal sunt identificate pe exterior cu mențiunea “Uz personal” și vor putea fi controlate.

Sertare

Sertarele de uz comun sunt identificate pe exterior, pe partea superioară dreaptă, conform modelului de etichetă pentru sertare, cu indicarea conținutului lor, pentru un acces facil.

Sertarele de uz personal nu sunt controlate, și trebuie să fie identificate pe exterior cu mențiunea “Uz personal”. Prin uz personal se înțelege locul de păstrare a obiectelor particulare (periuță de dinți, cărți, reviste, corespondență particulară etc.). Obiectele puse la dispoziție de societate și care sunt necesare pentru executarea funcției nu sunt considerate de uz personal.

Nu sunt considerate personale rechizitele puse la dispoziție de societate. Aceste rechizite, în măsura posibilului, sunt utilizate în comun de către toți lucrătorii din sector (de exemplu: capsator, perforator etc.).

Mese / birouri

La alegerea zonei, mesele / birourile sunt identificate cu numele utilizatorului, conform standardului din fotografia de mai jos.

Pe mesele / birourile de uz comun, sunt identificate toate locurile de păstrare a obiectelor utilizate în comun.

Identificarea este făcută cu etichetă albă de 2,0 cm cu bordura (îngustă) și font de mărimea 5, iar locul de păstrare este delimitat cu bandă galbenă (2,0 cm).

Figura 3.4. Locuri de păstrare a obiectelor de uz comun

Această bandă este disponibilă la depozitul de materiale: cod 51150068 – Bandă izolatoare 3M galbenă.

Identificarea obiectelor este făcută conform standardului de etichetă pentru locuri de păstrare (Formular de etichetă de identificare generală).

Pe mesele / birourile de uz personal trebuie urmărită organizarea, curățenia și utilizarea necorespunzătoare a resurselor / rechizitelor (lipsă sau exces). În aceste cazuri se aplică identificarea localurilor de păstrare (numai dacă există obiecte de uz comun).

Telefoane

Telefoanele sunt identificate cu numărul de telefon (ex: (12) 3954-9070) și numărul de telefon pentru cazuri de urgențe într-un loc ușor vizibil, păstrând standardul utilizat în secția respectivă. Ca sugestie, se pot face etichete adezive.

Ușile

Toate ușile zonelor de folosință comună sunt identificate (grupuri sanitare, ieșiri de urgență etc.), cu etichete fixate în partea centrală superioară a acestora.

Ușile de sticlă poartă semnul “ PULL / PUSH” [“TRAGE / ÎMPINGE”] și o bandă galbenă la jumătatea înălțimii.

Marcaje pardoseală

Alei pietonale

Puncte de inspecție

Punctele de observare pentru CIL sunt marcate pe podea pentru a arăta unde trebuie să stați pentru a vedea vizual verificările CIL. Ruta de patrulare AM.

Zone de risc

Zonele de precauție și pericol fizic se semnalizează cu galben cu dungi negre.

Zona ușilor și intrarea pe scări

Zona ușilor și intrarea pe scări sunt marcate cu galben cu dungi negre, inclusiv prima și ultima treaptă. Zona trebuie de asemenea să fie curată, nu trebuie depozitat nimic în apropiere.

Zone de stocare permanente și temporare

Toate zonele de stocare permanente sunt vopsite în totalitate / doar conturate cu galben.

Toate zonele de stocare temporare sunt vopsite în totalitate / doar conturate cu albastru.

Echipamente incendiu și prim ajutor

Echipamentele pentru lupta împotriva incendiilor trebuie să rămână acesibile mereu. Se vopsește zona de depozitare în roșu pentru a nu se depozita nimic în zona acestora. De asemenea, se vopsește și peretele în roșu pentru a fi vizibil din orice punct al zonei. Marcajul este pus deasupra pentru a crește și mai mult vizibilitatea. (fig. 3.14.).

Echipamentele pentru acordarea primului ajutor trebuie să rămână acesibile mereu. Se vopsește zona de depozitare în verde pentru a nu se depozita nimic în zona acestora și peretele în verde pentru a fi vizibil din orice punct al zonei. Marcajul este pus deasupra pentru a crește vizibilitatea. (fig. 3.15.)

Reciclarea deșeurilor

Cutia are marcată o limită de umplere cu culoarea roșie. O latură a cutiei este mai joasă pentru a facilita încărcarea cioburilor.

Galben – pubelă pentru plastic, albastru – pubelă pentru hârtie /carton, roșu – pubelă pentru metal și negru – pubelă pentru resturi menajere.

Marcaje verticale

Protecția echipamentelor

Echipamentele verticale (uși, conducte, colțuri) sunt protejate conform standardelor. Barierele se instalează după cum este necesar.

Standarde birouri

Rafturi cu dosare

Se etichetează fiecare raft sau locație pentru depozitare, eticheta este poziționată la marginea superioară a raftului, sub fișierele sau articolele stocate.

Se marchează cu bandă colorată fișierele, acest lucru va face mai ușor localizarea documentului și, de asemenea, să vedeți dacă lipsește unul (fig. 3.19.).

Consumabile

Depozitarea consumabilelor se face in cutii etichetate. Pentru sustenabilitate, se folosește metoda Kanban.

Panouri de informare

Panoul de informare are un responsabil de completare care este definit în zona din dreapta jos a panoului. Acest responsabil este obligat să actualizeze datele de pe panou ori de câte ori este necesar.

Lumina oprită

Indicatorul cu “ Stingeți lumina” este aplicat deasupra întrerupătorului. Acest indicator este mai întâi printat, laminat, decupat și apoi lipit pe perete.

Etichetă ușă

Eticheta este laminată și lipită pe partea exterioară a ușii biroului, menționând cine este în acel birou și funcția pe care acesta o are. În cazul în care în acel birou se află mai mult de o persoană, se menționează departamentul și mai jos numele persoanelor.

Panouri de semnalizare

Echipament de protecție

În Fig. 3.22. sunt manechine cu echipament de protecție pe care trebuie să-l poarte fiecare persoană din zona respectivă.

Stație de curățenie

Stația de curățare include – umbre care să indice elementele lipsă + echipamentul codat prin culori și evidențierea titlului.

Pentru a identifica ce echipament aparține plăcii:

Titlurile zonei departamentale sunt indicate după cum este necesar;

Acestea sunt comandate să respecte cel mai recent standard;

Este verificată culoarea specifică a departamentului.

Stocarea EPI

Depozitarea EPI are o imagine standard care descrie ceea ce ar trebui să fie în fiecare locație, folosind o imagine a articolelor stocate și modul în care acestea trebuie prezentate, precum și etichetarea corectă și cantitatea fiecărui produs.

Conceptul ‘desenați umbre’

În sertarele interioare este alocat spațiu sau o placă de umbră internă pentru fiecare echipament care trebuie să fie acolo (fig. 3.23.). Acest lucru împiedică sertarele să se umple cu obiecte inutile și, de asemenea, ajută la urmărirea echipamentelor utilizate sau lipsă.

Sistemul Kanban

O modalitate simplă de a observa dacă ceva are nevoie de reumplere. Verde indică bunul său de utilizare, Galben sistemul de avertizare si rosu este de înlocuit. Sistemele Kanban pot fi implementate în sertare, rafturi și sisteme simple de depozitare. Kanban ne oferă avantajul de a ști când ceva trebuie înlocuit, în loc să lase pe cineva să vină și să descopere că nu există niciun produs sau articol de care are nevoie.

Conducte de gaz și apă

Conductele de gaz și apă sunt marcate conform standardului DTI-81-107-01-B. De asemenea, este indicat și sensul de curgere al gazului și al apei.

Toate conductele sunt vopsite și etichetate după cum urmează (fig. 3.25.). De asemenea, este indicat și sensul de curgere al fluidului.

Standardul Kaizen

În cele 3 săptămâni de practică susținute la fabrica Saint Gobain (în luna iulie, 2019), împreună cu două colege de la anul II, am ales departamentul de Mentenanță ca loc de desfășurare a stadiului de practică. Acolo ne-a fost atribuit un proiect și anume aplicarea unui standard Kaizen (fig. 3.26.) pe consumul de apă de la linia Coater (secția Magnetron), deoarece acolo exista o pierdere.

Standardul Kaizen provine din Japonia și se traduce prin "îmbunătățire continuă". Acesta îmbunătățește activitățile și procesele standardizate și vizează eliminarea pierderilor. Dacă este făcut corect, standardul Kaizen elimină munca grea și învață oamenii cum să facă experimente la locul de muncă utilizând metode științifice, care să identifice și să elimine pierderile din procesul de producție.

Kaizen face parte din standardul 5S și este un instrument care folosește schimbări și ajustări de dimensiuni mici, care pot fi adaptate rapid, ulterior ajungând la un rezultat care poate îmbunătăți un întreg proces de producție.

Acest standard se bazează pe 6 întrebări (Ce, Când, Unde, Cine, Care, Cum) la care dacă răspunzi în ordine poți află rădăcina problemei. Aplicând acest principiu, am cules datele referitoare la consumul de apă pe lunile Mai 2019 (fig. 3.27.) și Iunie 2019 (fig. 3.28.), lunile Ianuarie-Aprilie fiind irelevante deoarece nu a existat producție de sticlă (cuptorul a fost în reparații), și comparându-le cu producția de sticlă din aceeași perioada de timp, am aflat că deși în unele zile când nu există producție, consumul de apă era ridicat.

Urmând în continuare metodologia standardului Kaizen, am ajuns la concluzia că apa consumată era folosită pentru testarea mașinii de spălat, de aceea în zilele când nu exista producție, consumul de apă era la fel de ridicat ca în zilele când producția era la un nivel normal. În urmă realizării acestui standard pe cont propriu, echipa a primit o diplomă ca semn de recunoștință din partea departamentului de mentenanță și de asemenea timp de o săptămâna am fost “oamenii săptămânii” pe monitoarele fabricii (imaginea se regăsește în Anexa nr. 3).

Aplicarea standardului 5S

Datorită unui scor foarte slab, de sub 50% la auditul 5S, magazia unde se depozitează ulei a beneficiat de implementarea standardului 5S. Pentru acest lucru, o echipa a fost formată, având că obiectiv creșterea scorului la audit.

Timpul inițial pentru curățarea magaziei este de 367 minute. După aplicarea standardului 5S, acest timp a scăzut la 200 de minute și scorul auditului a crescut până la 80 de procente.

În timpul aplicării standardului au fost găsite 5 tipuri de pierderi din 7 posibile (conform metodologiei ‘Lean manufacturing’) și anume:

Așteptarea

Cablul electric și cauciuc care se află pe lista de așteptare;

Rezervoarele de ulei care trebuie scoase din raft.

Transportul

Pietre care pot îngreuna transportul.

Defecte

Stingătorul de incendiu care era expirat.

Supraproducția

Toate rezervoarele de ulei trebuie sa aibă o cuvă pentru siguranță.

Procesarea necorespunzătoare

Necesitatea de a stabili un responsabil pentru curățarea magaziei.

După verificarea problemelor și sortarea obiectelor care nu sunt necesare și îngreunează transportul, ajută la supraproducție și la procesarea necorespunzătoare, echipa a început să eticheteze conform standardelor.

Urmărind pașii metodei 5S, a fost creat un inventar al magaziei de ulei, pus la dispoziție un kit de curățenie și totul a fost pus în ordine folosind metoda Kanban. Pasul 3 se traduce prin “Strălucire” și a constat în aflarea surselor care duceau la murdărirea magaziei.

Odată eliminate, s-a trecut la pasul 4 și anume “Standardizare”. A fost implementat un standard Kaizen care a ajutat echipa să răspundă la întrebări cheie, cum ar fi: descrierea problemei, cauzele posibile care au dus la apariția problemei și acțiuni pentru rezolvarea acesteia.

Descrierea problemei: Operatorii nu cunosc procedura de stocare și gestionare pe sortiment de ulei și ulei utilizat. Trebuie îmbunătățit managementul vizual.

Care sunt cauzele posibile?

Nu este pus la punct un sistem de management vizual în care să se identifice rapid locul de stocare al fiecărui sortiment de ulei;

Metoda trebuie îmbunătățită prin management vizual pentru ca operatorii ce extrag uleiul din bidoane să identifice repede unde este uleiul de care au nevoie;

Uleiul trebuie identificat și stocat conform cu harta procesului.

Acțiuni pentru rezolvarea problemei:

Verificarea tipului de ulei și stocarea lui conform procedurii;

Crearea unui management vizual ușor de identificat de către persoana care face extracția;

Instruirea personalului în vederea cunoașterii tipurilor de uleiuri și unde se folosec acestea.

Pasul 5 “Sustenabilitate” a constat în instruirea personalului, calcularea unui Cost / Beneficiu și realizarea unei analize SWOT.

Tabel nr. 1

Cheltuieli angajator cu un operator

Tabel nr. 2

Economie în urma activității 5S

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Standardul 5S nu reprezintă numai curățarea și sistematizarea locului de muncă, al fabricii sau al întreprinderii, reprezintă și eliminarea pierderilor și de asemenea este o abordare globală și integrată a organizării locului de muncă în care cei 5 piloni se susțin reciproc și trebuie implementați împreună.

Pentru fabricile Saint Gobain, standardul 5S aduce foarte multe beneficii și anume:

Imbunătățire continuă (Kaizen) prin: siguranță, calitate, performanță.

Implicarea angajaților și crearea unui schimb intercultural.

Crearea bazelor în vederea eforturilor viitoare de îmbunătățire operațională.

5S permite dezvoltarea fabricii pe 3 nivele: la nivel de individ, la nivel social și nu în ultimul rând la nivel de mediu. Angajații devin mai riguroși și mai disciplinați, își dezvoltă capacitatea de respectare a standardelor și a regulilor, respectul față de ceilalți crește, iar în privința mediului, se crează un mediu curat și ordonat care permite identificarea imediată a pierderilor.

În același timp, 5S se bazează pe lucrul în echipă și ajută la dezvoltarea echipelor prin derularea unor activități cum ar fi întâlniri periodice ale echipei, crearea unor planuri de acțiune și unor diagrame de activitate. Angajații sunt mai mulțumiți, deoarce se pot implica în analiza și optimizarea modului de operare, dezvoltă noi obiceiuri organizaționale și de organizare ale echipei.

Realizarea celor 5S nu este posibilă fără lucrul în echipă și fără îmbunătățirea continuă. Acest lucru arată că simțul disciplinei, standardizarea, dezvoltarea de noi obiceiuri de organziare, curățenie și inspecție precum și rezolvarea periodică a problemelor apărute sunt esențiale pentru aplicarea corectă a acestui standard.

Punctele cheie ale programului 5S sunt următoarele:

5S nu funcționează fără o puternică implicare din partea managementului.

Comunicarea și un proces bine structurat sunt esențiale în obținerea succesului.

5S înseamnă responsabilizarea oamenilor.

Succesul trebuie premiat pentru a oferi viziunea unei îmbunătățiri continue.

Deși la prima vedere 5S parte ușor de implementat, nu este chiar așa. De cele mai multe ori companiile implementează corect primii 3S (Sortare, Sistematizare, Strălucire) dar uită că al 4-lea pilon (Standardizare) este fundamental și strâns legat de primii 3 iar fără Susținere (a 5-lea S) se va ajunge la proiecte 5S incomplete.

În concluzie, ideal ar fi ca o companie să nu facă din 5S un obiectiv în sine, ci să lucreze în primul rând la partea de conducere, construind cultura și disciplina necesară organizației spre obiectivul 5S care este acela de a crea, îmbunătăți și menține o organizare eficientă și atractivă vizual la locul de muncă.

Interpretarea mea personală asupra celor 5S este următoarea:

Înlăturarea lucrurilor nefolositoare, păstrarea celor folositoare;

Organizarea lucrurilor folositoare;

Curățarea acestora;

Repetați punctele 1,2,3;

Învățați-i pe alții despre aceste reguli, inclusiv aceasta.

BIBLIOGRAFIE

Tratate, monografii, cursuri universitare si alte lucrări de specialitate

Enciclopedia calității, Editura OID pentru Industrie, Cercetare, Management, București, 2005

Manualul de proceduri intern al SC Saint Gobain Glass Romania SRL, 2013

Mittoneau H. O nouă orientare în managementul calității: șapte instrumente noi, Editura Tehnică, București, 1998

Morariu Cristin-Olimpiu, Sistemul de management al calității, Editura Universității „Transilvania”, Brașov, 2006

Morariu Cristin-Olimpiu, Sistemul de management al standardului 5S, Editura Herald Publishing House, Bucuresti, 2008

Olaru, M. Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000

Articole si studii de specialitate

Revista Vitralii Saint Gobain, 2019

Acte normative

SR ISO 8402:1995. Managementul și asigurarea calității

Surse Internet

https://academiaindustriala.ro/consultanta-5s

https://ro.wikipedia.org

https://www.my.saint-gobain.com

ANEXE

Anexa nr. 1

Bune practici ale programului 5S:

Anexa nr. 2

Înainte și după aplicarea programului 5S:

Anexa nr. 3