See discussions, st ats, and author pr ofiles f or this public ation at : https:www .researchgate.ne tpublic ation311733660 [618952]
See discussions, st ats, and author pr ofiles f or this public ation at : https://www .researchgate.ne t/public ation/311733660
CERCET Ă RI PRIVIND FACTORII CARE POT INFLUEN Ț A COMPETITIVITATEA PE
PIA Ț Ă A UNOR ORGANIZA Ț II ROMÂNE Ș TI
Thesis · Sept ember 2013
DOI: 10.13140/RG.2.2.30202.70084
CITATIONS
0READS
1,869
1 author:
Luminit a Cr sitina Pir au
Univ ersitatea Tehnic a Cluj-Napoc a
34 PUBLICA TIONS 6 CITATIONS
SEE PROFILE
All c ontent f ollo wing this p age was uplo aded b y Luminit a Cr sitina Pir au on 19 Dec ember 2016.
The user has r equest ed enhanc ement of the do wnlo aded file.
Investește în oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Ing. Luminița Cristina Pirău
TEZĂ DE DOCTORAT
CERCETĂRI PRIVIND FACTORI I CARE POT INFLUENȚA
COMPETITIVI TATE A PE PIAȚĂ A UNOR
ORGANIZAȚII ROMÂNEȘTI
Conducător științific
Prof.dr.ing. ,ec. Laura BACALI
UNIVERSITATEA TEHNIC Ă
DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE CONSTRUCȚII DE MAȘINI
2013
Investește în oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară: 1 “Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și dezvoltării societății bazate pe cu noaștere”
Domeniul major de intervenție: 1.5 “Programe doctorale și postdoctorale în sprijinul cercetării”
Titlul proiectului: Proiect de dezvoltare a studiilor de doctorat în tehnologii avansate – ”PRODOC”
Cod Contract: POSDRU 6/1.5/S/5
Beneficiar: Univer sitatea Tehnică din Cluj -Napoca
FACULTATEA DE CONSTRUCȚII DE MAȘINI
Ing. Luminița Cristina Pirău
TEZĂ DE DOCTORAT
CERCETĂRI PRIVIND FACTORI I CARE POT INFLUENȚA
COMPETITIVITATEA PE PIAȚĂ A UNOR
ORGANIZAȚII ROMÂNEȘTI
Conducător științific
Prof.dr.ing. , ec. Laura BACALI
Comisia de evaluare a tezei de doctorat:
PREȘEDINTE: – Prof. Univ. dr.ing. Daniela Popescu – Decan, Facultatea de Construcții de Mașini,
Universitatea Tehnic ă din Cluj -Napoca;
MEMBRI: – Prof.Univ. dr.ing. ,ec. Laura Bacali – Conducător științific, Facultatea de Construcții de Mașini,
Universitatea Tehnic ă din Cluj -Napoca;
– Prof. Univ. dr.ing. ,ec. Ioan Abrudan – Referent, Facultatea de Construcții de Mașini,
Universitatea Tehnic ă din Cluj -Napoca;
– Prof. Univ. dr.ing. Anca D răghici – Referent, Universitatea “Politehnica” din Timișoara;
– Prof. Univ.dr.ing. Silvia Avasilcăi – Referent, Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” din Iaș i.
Cercetări privind factor ii care pot influe nța competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
I
Motto : “Recunoștința nu este doar cea mai importantă dintre virtuți, ci și părintele tuturor celorlalte .”
Marcus Tullius Cicero , folozof roman (1 06 î.e.n. – 43 î.e.n.)
Cuvânt de mul țumire
Drumul fiecăruia dintre noi în această Viață are în vedere realizarea obiectivelor pe care ni le propunem și
este marcat de multiple oportunități ce ne descoperă Oamenii potriviți, care să ne susțină în realizarea lor.
În acest context Lucrarea reprezint ă rezultatele activit ății de cercetare desf ășurată în cadrul
Departamentului de Inginerie și Management, Facultat ea de Construcții de Mașini de la Universitatea Tehnică din
Cluj-Napoca.
Doresc să le mulțumesc tuturor celor care m -au sprijinit în efortul de a realiza această teză de doctorat.
Sfaturile, îndrumările, încurajările uneori criticile m -au determinat să -mi duc la îndeplinire o sarcină pe care mi -am
asumat -o desigur, de la bun început ca fiind una foar te dificilă. Fără excepție, acțiunile întreprinse pentru realizarea
tezei de doctorat au primit, într -o măsură diferită, dar cu impact asupra antrenării entuziasmului pentru conceperea
tezei, suportul unor Oameni deosebiți. Tuturor se cuvine recunoștință .
În primul rând doresc s ă transmit pe aceast ă cale mul țumiri sincere și recuno ștință conduc ătorului meu
științific, doamnei profesor universitar dr.ing.,ec. Laura Bacali, pentru sprijinul acordat cu foarte multă generozitate pe
tot parcursul realiz ării și finaliz ării acestei lucr ări, pentru experien ța dobândit ă de-a lungul acestei colabor ări și mai
ales pentru încrederea în mine, cu care a reușit să mă motiveze. Dezvoltarea profesională, orientarea direcției de
realizare a cercetărilor aplicative, inspirarea sentimentului de libertate în acțiuni și încurajarea creativității, sunt de
asemenea rezultatul sprijinului acordat de doamna profesor universitar dr.ing.ec. Laura Bacali .
Domnului profesor dr.ing. ,ec. Ioan Abrudan de la Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca, doresc s ă-i
transmit recuno ștința și mulțumirile sincere pentru colaborarea și pentru modalitatea în care m -a sprijinit la realizarea
acestei teze.
Sincere recuno ștințe domnului conferențiar dr.ing. Florin Lungu pentru deosebitul sprijin științific și material
în realizarea experimentelor și interpretarea rezultatelor privind competitivitatea.
Echipei de management și execuție a Proiectului de dezvoltare a studiilor de doctorat în tehnologii avansate
– PRODOC, Cod Contract: POSDRU 6/1.5/S/5, pentru spr ijinul financiar și logistic în această muncă, aduc mulțumiri
sincere.
Colectivului Departamenului de Management și Inginerie Economică din Universitatea Tehnică aduc
mulțumirile mele și, pentru că membrii lor mi -au fost dascăli/formatori și colegi/partene ri deopotrivă, care au contribuit
la formarea mea profesional ă, în perioada anilor de studiu și muncă.
Cercetări privind factor ii care pot influe nța competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
II
De asemenea, doresc s ă mulțumesc membrilor comisiei pentru amabilitatea de a accepta s ă facă parte din
comisia de doctorat, pentru timpul alocat evalu ării acestei teze și pentru sugestiile și recomand ările oferite.
În mod deosebit doresc s ă mulțumesc familiei mele, mamei mele, pentru sprijinul total, ajutorul moral și
material f ără de care nu a ș fi reu șit în acest demers.
Și nu în ultimul rând, Lui Dumneze u, “Că în mâna Lui suntem și noi și cuvintele noastre și toată
înțelepciunea și știința lucrurilor” (Vechiul Testament, Cartea Ințelepciunii lui Solomon, cap. 7, 16).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
1
C U P R I N S
Listă F iguri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 4
Listă T abele ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 6
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 7
Capitolul 1. Definirea conceptului de competitivitate , stadiul actual al cercetărilor și abordărilor
teoretice în domeniu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 17
1.1. Noțiuni introductive ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 17
1.2. Abordări ale competiti vității la nivel macroeconomic ………………………….. ………………. 21
1.2.1. Delimitări conceptuale pr ivind competitivitatea la nivel macroeconomic ………… 21
1.2.2. Facto rii competitivității ec onomice ………………………….. ………………………….. ….. 31
1.2.3. Forțele care influențează competitiv itatea la nivel macroeconomic ………………. 45
1.3. Abordări ale competitivității la nivel m icroeconomic ………………………….. ……………….. 46
1.3.1. Delimitări conceptuale legate de competitiv itatea la nivel microeconomic …….. 46
1.3.2. Forțele care influențează competitiv itatea la nivel microeconomic ………………. 48
1.4. Concluzii. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 51
Capitolul 2. Metodologii de evaluare a competitivității sec toriale ………………………….. ……………….. 57
2.1. Metodologia de evaluare a competitivității sectoriale la nivelul Uniunii Europene ……… 57
2.2. Metodologia de realizare a topului național pe arii sectori ale în România ………………. 58
2.3. Carac teristicile întreprinderilor mici și mijlocii în România ………………………….. ……….. 62
2.4. Instrumente utilizate în identificarea performanțelor IMM -urilor ………………………….. … 64
2.5. Impactul crizei financiare asupra IMM -urilor ………………………….. ………………………….. 65
2.6. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 71
Capitolul 3 . Indicatori care influențează activitatea unei organizații ………………………….. ……………. 73
3.1. Indicatori la nivel macroeconomic ………………………….. ………………………….. …………… 73
3.2. Indicatori din micromediul organizației ………………………….. ………………………….. …….. 75
3.2.1. Indicator ii lega ți de imaginea și notorietatea unei organizații ……………………….. 77
3.2.2. Indicatorii sociali care permit identificarea gradului de implicare
socială a unei organizații ………………………….. ………………………….. ………………. 80
3.2.3. Modele ale responsabilității sociale corporatiste ………………………….. …………… 86
3.2.4. Indicatorii financiari ai unei firme ………………………….. ………………………….. ……. 88
3.3. Concluzii. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 95
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
2 Capitolul 4. Competitivitatea în turism ………………………….. ………………………….. ………………………….. 97
4.1. Conceptul și princ ipiile turismului ………………………….. ………………………….. ……………. 97
4.2. Conceptul de competitivitate în turism ………………………….. ………………………….. ……. 103
4.3. Elemente determinante ale competitivității în turism ………………………….. …………….. 104
4.4. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 106
Capitolul 5. Turismul în regiunea de N ord-Vest a României ………………………….. ……………………… 107
5.1. Atracții turistice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 107
5.1.1. Stațiunile și zonele urbane ………………………….. ………………………….. ………….. 107
5.1.2. Atracții le culturale și tradiționale ………………………….. ………………………….. …… 108
5.1.3. Produse le turistice ………………………….. ………………………….. ……………………… 108
5.2. Potenț ialul turistic în regiunea de Nord -Vest a României ………………………….. ………. 110
5.3. Competitivitatea unei destinații turistice ………………………….. ………………………….. …. 113
5.4. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 116
Capitolul 6. Organizarea agențiilor de turism ………………………….. ………………………….. ………………. 117
6.1. Definire conceptuală și tipologie ………………………….. ………………………….. ……………. 117
6.2. Tipuri de agenții de turism ………………………….. ………………………….. ……………………. 118
6.3. Conceptul de competitivitate la nivel de firmă turistică ………………………….. ………….. 119
6.4. Competitivitatea produselor turistice ………………………….. ………………………….. ……… 122
6.5. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 123
Capitolul 7. Sistemul indicatorilor de competitivitate în turism ul din România și
Uniunea Europeană ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 125
7.1. Importanța măsur ării competitivit ății firmelor din turism ………………………….. …………. 125
7.2. Trăsăturile specifice ale competitivit ății în domeniul serviciilor ………………………….. .. 126
7.3. Indicatori de măsurare a competitivității în turism ………………………….. …………………. 128
7.3.1. Indicator i macroeco nomici de măsurare a competitivit ății firmelor din turism .. 128
7.3.2. Indicatori microeconomici de măsurare a competitivit ății firmelor din turism … 132
7.4. Tehnici de m ăsurare a performan țelor firmelor ………………………….. …………………….. 136
7.4.1. Balanța Scorecard ………………………….. ………………………….. ……………………… 137
7.4.2. Prisma performan ței ………………………….. ………………………….. …………………… 139
7.5. Competitivitatea turismului în Uniunea European ă ………………………….. ……………….. 141
7.6. Performanțe și perspective ale turism ului din Uniunea European ă ……………………… 148
7.7. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 150
Capitolul 8 . Cercetare aplicativă pentru evaluarea competitivit ății unor IMM -uri din Cluj ………… 153
8.1. Motivația cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 153
8.2. Ipoteze cadru de la care porne ște cercetarea ………………………….. …………………….. 153
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
3 8.3. Stabilirea eșantionului ………………………….. ………………………….. …………………………. 154
8.4. Formularea întrebărilor ………………………….. ………………………….. ………………………… 155
8.5. Pretestarea chestionarului ………………………….. ………………………….. ……………………. 155
8.6. Revizuirea și redactarea finală ………………………….. ………………………….. ……………… 155
8.7. Anali za și prezentarea re zultatel or ………………………….. ………………………….. ………… 156
8.8. Concluzii. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 168
Capitolul 9. Cercetare aplicativă asupra competitivității agenții lor de turism din
Nord-Vestul României ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 171
9.1. Considerații generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 171
9.2. Metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. 172
9.3. Structura eșantionului ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 174
9.4. Analiza și prezentarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …………. 176
9.5. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 181
Capitolul 10. Cercetare aplicativă asupra comp etitivitaț ii unor agenții de turism din Româ nia
și Uniunea Europeană ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 185
10.1. Metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ……………………… 185
10.2. Ipotezele cerc etării ………………………….. ………………………….. ………………………….. 186
10.3. Eșantion area ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 187
10.4. Structura eșantionului ………………………….. ………………………….. ………………………. 188
10.5. Analiza și prezentarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …….. 193
10.6. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 215
Capitolul 1 1. Contribuț ii, concluzii generale și direc ții de cercetare viitoare ………………………….. 219
11.1. Caracterul de noutate al tezei ………………………….. ………………………….. …………….. 219
11.2. Contribuții la domeniul de cercetare ………………………….. ………………………….. ……. 225
11.2.1. Contribuții în plan teroretic ………………………….. ………………………….. ………. 225
11.2.2. Contribuții în plan aplicativ ………………………….. ………………………….. ………. 226
11.3. Concluzii generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 227
11.4. Limite și propuneri pentru extinderea cercetării în viitor ………………………….. ………. 231
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 235
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 257
Listă Abrevieri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 281
Lista Luc rărilor științifice ale autoarei ………………………….. ………………………….. ………………………… 283
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
4
Listă Figuri
Fig. 0.1. Structura pe capitole a tezei de doctorat ………………………….. ………………………….. ……………… 11
Fig. 1.1. Modelul “Diamantul” lui Porter ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 19
Fig. 1.2. Reprezentarea legăturii dintre competitivitatea existentă la diverse nivele …………………………. 20
Fig. 1.3. M odelul extins “Diamantul” lui Porter ………………………….. ………………………….. …………………… 24
Fig. 1.4. Modelul “Diamantul dublu” al lui Porter ………………………….. ………………………….. ……………….. 24
Fig. 1.5. Modelul celor “Nouă -factori” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 25
Fig. 1.6. E voluția modelului “Diamantul” lui Porter în context național și internațional ……………………… 26
Fig. 1.7. Ierarhia competi tivității naționale ………………………….. ………………………….. ………………………… 26
Fig. 1.8. S istemul ierarhic al formării competitivității socio -economic al unei națiuni ………………………… 27
Fig. 1.9. Reprezentarea elementelor specifice considerate ca factori ai competitivității ……………………. 32
Fig. 1.10. Reprezentarea comparativă a factoril or de competitivitate din R omânia și în lume, în funcție
de procentul de competitivitate ………………………….. ………………………….. ………………………… 40
Fig. 1.11. Reprezentarea factorilori care au influențat competitivitatea în țara noastră în anul 2012 ….. 41
Fig. 1.12. Reprezentarea indicatorilor ec onomici ai WEF în funcție de IMD ………………………….. ………. 42
Fig. 1.13. Poziționarea relativă a României, față de media mondia lă a Indicatorilor parțiali ai L ibertății
Economice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 44
Fig. 1.14. Modelul lui Porter ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 49
Fig. 2.1. Frecvența dificultăților majore cu care s-au confruntat IMM -urile în anii 2009 și 2010 …………. 67
Fig. 2.2. Frecvența oportunităților de afaceri accesibile pentru IMM -uri, în anii 2010 și 2011 …………….. 68
Fig. 3.1. Indicatori de măsurare a competitivității unei firme ………………………….. ………………………….. .. 77
Fig. 3.2. Modelul celor trei P ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 87
Fig. 5.1. Reprezentarea numărului de sosiri turiști în perioada 2006 -2011 în Regiunea de Nord -Vest
și județele Regiunii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 112
Fig. 7.1. Sosirile și plecările turiștilor din România în perioada 2002 -2011 ………………………….. ……….. 130
Fig. 7.2. B alance Scorecard ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 138
Fig. 7.3. Prisma perf ormanței ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 140
Fig. 7.4. Numărul de sosiri internaționale de turiști între anii 1995 -2012 în Europa și în lume ………….. 144
Fig. 7.5. S ituația comparativă a Turismului internațional cu încasările în turism, cu investițiile în
turism, cu situația angajăr ilor în Economia de Turism și respect iv cu Turiștii vizitatori
din lume ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 150
Fig. 8.1. Anul inființării firmelor respondente ………………………….. ………………………….. …………………… 156
Fig. 8 2. Rezultatele estimative, obținute de firmele analizate, în ultimii trei ani ………………………….. … 157
Fig. 8.3. Domeniul de a ctivitate al firmelor analizate ………………………….. ………………………….. ………… 157
Fig. 8.4. Numărul de angajați ai firmelor analizate ………………………….. ………………………….. …………… 158
Fig. 8.5. Numărul de angajați ai firmelor analizate în funcție de studiile ace stora ………………………….. 158
Fig. 8.6. Aprecierea cursurilor de perfecționare de către firmele analiza te ………………………….. ………. 159
Fig. 8.7. Termen ii care explică cel mai bine competitivitatea firmelor analizate ………………………….. …. 159
Fig. 8.8. Modul de apreciere a competitivităț ii la nivel de firmă ………………………….. ……………………….. 160
Fig. 8.9. Influența termenilor care apreciză competitivitatea la nivel de firmă ………………………….. …… 160
Fig. 8.10. Instrumentele utilizate pentru măsurarae competitivității la nivelul firmelor analizate ……….. 161
Fig. 8.11. Rolul departamentelor în stabilirea strategi ai firmelor analizate ………………………….. ……….. 161
Fig. 8.12. Factori i care influențeză managementul firmelor ………………………….. ………………………….. .. 162
Fig. 8.13. I nvestițiil e în diverse domenii, de catre firme ………………………….. ………………………….. …….. 162
Fig. 8.14. S urse pentru realizarea venituri lor și cheltuielilor de către firmele analizate …………………… 163
Fig. 8.15. Factor i care generează schimbarea strategiei unei firme ………………………….. ………………… 163
Fig. 8.16. Factorul cu cea mai mare im portanță în procesul de implementare a schimbării
strategiei unei firme ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 164
Fig. 8.17. Problemel e întâmpinate în implemenatrea schimbării la nivel de firmă ………………………….. 165
Fig. 8.18. Metode utilizate pentru stimularea creativității angajaților ………………………….. ……………….. 166
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
5 Fig. 8.19. Influența i nvestiți ei firmei în agajații în vederea creșterii eficienței acesteia ……………………. 166
Fig. 8.20. Modul de acționare a unei firme, față de altă firmă concurentă care deține un avantaj
competitiv ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 167
Fig. 8.21. Aspectele care sunt supuse sci mbării din cadrul unei firme ………………………….. …………….. 167
Fig. 8.22. Forma legal ă de constituire a firmelor analizate ………………………….. ………………………….. … 168
Fig. 9.1. Distribuția geografică a agențiilor de turism respondente ………………………….. ………………….. 174
Fig. 9.2. Forma legală de constituire ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 174
Fig. 9.3. Anul înființării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 175
Fig. 9.4. Numărul de angajați al agențiilor de turism ………………………….. ………………………….. ………… 175
Fig. 9.5. Funcția deținută de respondenți ………………………….. ………………………….. ……………………….. 176
Fig. 9.6. Aprecierea competitivității de către agențiile de turism ………………………….. …………………….. 176
Fig. 9.7. Necesitatea cuantificării competitivității ………………………….. ………………………….. ……………… 177
Fig. 9.8. Lipsa de resurse fi nanciare împiedică deținerea avantajului competitiv ………………………….. . 178
Fig. 9.9. Avantajul competitiv deținut față de concurență ………………………….. ………………………….. ….. 179
Fig. 10.1. Sediul central al celor Top 10 Agenții din România ………………………….. ………………………… 188
Fig. 10.2. Distribuția geografică a agențiilor de turism respondente din regiunea de N ord-Vest
a României ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 188
Fig. 10.3. Distribuția geografică a țărilor din Uniunea Europeană ………………………….. …………………… 189
Fig. 10.4. Agenții din regiunea de Nord -Vest a României ………………………….. ………………………….. …. 189
Fig. 10.5. Forma de constituire a agențiilor din Uniunea European ă ………………………….. ……………….. 190
Fig. 10.6. Anul înființării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 190
Fig. 10.7. Numărul de angajați al agențiilor de turism din regiunea de N ord-Vest a României …………. 191
Fig. 10.8. Numărul de angajați al agențiilor de turism din celela lte țări ale U niunea Europeană ………. 192
Fig. 10.9. Funcția deținută de respondenții din regiunea de N ord-Vest a României ……………………….. 192
Fig. 10.10. Funcția deținută de respondenți i din cadrul celor Top 10 agenții ………………………….. ……. 193
Fig. 10.11. Procentul agențiilor de turism care urmăresc competitivitatea pe piață ………………………… 194
Fig. 10.12. Import anța competitivității pentru agențiile de turism din România ………………………….. ….. 194
Fig. 10.13. Adaptare și îmbunătățirea activității agențiilor la cerințele pieței ………………………….. …….. 206
Fig. 10.14. Măsurați impactul campaniilor de promovare asupra organizației ? ………………………….. … 207
Fig. 10.15. Consideraț i că pachetele turistice se achiziționează în funcție de tarife? ……………………… 208
Fig. 10.16. Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri a celor T op 10 Agenții pe anii 2007 -2009 ………. 213
Fig. 10.17. Reprezentarea grafică profitului mediu a celor T op 10 Agenții pe an ii 2007 -2009 …………. 214
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
6
Listă Tabele
Tabel 1.1. Geneza competitivității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 51
Tabel 1.2. D ezavantajele oferite de baza de date pentru calcularea indicatorilor de competitivitate ai
unei țări ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 54
Tabel 2.1. Dinamica activității IMM -urilor investigate în perioada octombri e 2008 – martie 2011,
în funcție de vârsta acestora ………………………….. ………………………….. ………………………….. 66
Tabel 2.2. IMM-urile în Polonia, Cehia, Ungaria și România ………………………….. ………………………….. .. 69
Tabel 5.1. Structuri de primire turistică Regiunea Nord -Vest (Transilvania de Nord), România ……….. 112
Tabel 7.1. Indicatori ai competitivității turismului din Uniunea Europeană în anul 2012 ………………….. 145
Tabel 7.2. Numărul agențiilor de turism și al tour -operatorilor din Uniunea Europeană ………………….. 146
Tabel 7.3. Numărul persoanelor angajate de agențiile de turism și de tour ope ratori din UE …………… 147
Tabel 9.1. Perceția asupra competitivității respondenți lor ………………………….. ………………………….. …. 177
Tabel 9.2. Avantajul competitiv și măsurarea competitivității ………………………….. …………………………. 180
Tabel 9.3. Numărul de angajați și vechimea agențiilor de turism ………………………….. ……………………. 180
Tabel 9.4. Campaniile de informare și măsurarea impactului ………………………….. …………………………. 181
Tabel 9.5. Importanța competitivității și cuantificarea sa ………………………….. ………………………….. …… 181
Tabel 10.1. Importanța competitivității celor Top 10 agenții de turism ………………………….. ……………… 195
Tabel 10.2. Importanța competitivității organizației ………………………….. ………………………….. ………….. 195
Tabel 10.3. Corelațiile lui Spea rman pentru a identifica variantele care explică cel mai bine
competitivitatea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 196
Tabel 10.4. Varianta care explică competitivitatea ………………………….. ………………………….. …………… 197
Tabel 10.5. Semnificația avantajului competitiv Top 10 Agenții de turism ș i Agențiile de turism din
Nord -Vest-ul României ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 198
Tabel 10.6. Semnificația avantajului competitiv Top 10 Agenții de tu rism și Agențiile de turism din
Uniunea Europeană ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 198
Tabel 10.7. Factorii care influențează competitivitatea Top 10 ag enții și A genții din Regiunea de
Nord-Vest a României ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 199
Tabel 10.8. Factorii care influențează competitivitatea Top 10 Agenții și Agențiile din Uniunea
Europeană ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 200
Tabel 10.9. Aspectele ce caracterizează cel mai bine stra tegia unei firme ………………………….. ………. 200
Tabel 10. 10. Analiza factorială KBO Barttlet’s Test pentru identificarea strategiilor implementate la
nivelul Top 10 Agenții de turism ………………………….. ………………………….. …………………. 202
Tabel 10.11. Avantajul competitiv în raport cu concurența Top 10 Agenții de turism și Agențiile
de turism din Uniunea Europeană ………………………….. ………………………….. ………………. 202
Tabel 10.12. Lipsa de resurse financiare ………………………….. ………………………….. ……………………….. 203
Tabel 10.13. Reacția față de un concurent care deține avantaj un competitiv ………………………….. ….. 204
Tabel 10.14. Elementele de diferențiere comparativ cu conc urența ………………………….. …………………. 205
Tabel 10.15. Factorii care influențează rivalitatea dintre agențiile de turism ………………………….. …….. 206
Tabel 10.16. Indicatorii relevanți și importanța lor în măsurarea competitiv ității pentru Top 10 Agenții
de turism din România ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 208
Tabel 10.17. Coefici entul Cronbach Alpha , Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item
deleted pentru Top 10 Agenții din România ………………………….. ………………………….. …. 209
Tabel 1 0.18. Coeficientul Cronbach Alpha , Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item
deleted pentru Agenții din Uniunea Europeană ………………………….. …………………………. 211
Tabel 10.19. Numărul de angajați și vechimea agențiilor de turism ………………………….. ………………… 212
Tabel 10.20. Numărul de angajați și vechimea agențiilor de turism din Uniunea Europeană …………… 212
Tabel 10.21. Cifra de afaceri a celor Top 10 agenții de turism din România pe anii 2007 -2009 ………. 213
Tabel 10.22. Profitul mediu a celor Top 10 agenții de turism din România pe anii 2007 -2009 …………. 214
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
7
Introducere
“Cele mai multe organizații nu pot deține mai mult de o idee la un moment dat. Astfel, ideile complementare
sunt întotdeauna considerate ca fiind competitive . În plus , ca un pendul cuantificat (în mișcare) , o
organizație poate sări de la o extremă la alta , fără a mai trece prin mijloc (punctul de zero) .”
Major Edward Aloysius M urphy, Jr. , Inginer American/Pilot (1918 –1990)
Încadrare , importanț a și actualitatea temei
Încadrarea acestei cercetări în domeniul de doctorat Inginerie și management reprezintă o
necesitate pentru nevoia de interdisciplinaritate a cercetării în dom eniul tehnic care, pentru o cât mai bună
funcționare, va necesita mereu și abordări științifice complementare. În cadrul acestui domeniu de doctorat,
ne-am orientat spre marketing , iar tema care s-a analizat a fost competitivitatea. Deși marketingul este
perceput cel mai frecvent ca un demers orientat spre profit, în teză marketingul este reliefat în contextul
competitivității .
Competitivitat ea organiza ției s-a manifestat la nivel mondial în condiț iile actuale, c ând numeroase
organiza ții vor să ating ă compe titivitatea, fie prin măsurarea nivelul ui înregistrat, fie prin îmbună tățirea
competitivității în diverse aspecte ale afacerii. Mă surarea competitivităț ii organizaț iei a devenit o
component ă esen țială a marketingului și managementului competitivităț ii. Competitivitatea poate exista
numai dac ă se po ate mă sura, prin urmare mă surarea competitivităț ii reprezint ă un pas esențial î n cadrul
marketingului ș i managementului .
Definirea și măsurarea competitivității a stârnit un amplu interes în ultimii ani. Performan ța
competitivității, contribuția marketingului la măsurarea competitivității, răspunderea marketingului, sistemele
de indicatori utilizați pentru măsurarea competitivității sunt doar câteva aspecte care au determinat
interesul pentr u tema propusă.
Măsurarea competitivității a condus la reale dezbateri și puncte de vedere divergente ale
specialiștilor de marketing. Deși nu s -a ajuns la un consens privind definirea sau măsurarea competitivității,
totuși se poate vorbi despre competitivitatea pe piață a unei o rganizații, precum și despre impactul
marketingului asupra rezultatelor financiare ale organizației.
De ce este necesară și importantă măsurarea competitivită ții unei or ganizații în contextul actual?
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
8 Prin studiile efectuale de numeroși cercetători au fost aduse numeroase argumente , care justifică demersul
măsurării și evaluării competitivității. Astfel, un prim argument se referă la faptul că la nivel mondial se
manifestă tendința de a pretinde fiecărei țări (prin intermediul organizațiilor sale) să-și demo nstreze
contribuția la creșterea competitivității, utilizând cu succes indicatori i caracteristici.
Un alt element important care trebuie men ționat , îl reprezintă evoluția din domeniul tehnologiei
informației, care a condus la elaborarea unor noi prog rame s oftware, cu un rol deosebit în activitate a
organizațiilor, la cuantificarea rezultatelor .
Importanța măsurării competitivității a fost subliniată de recenta criza economică, perioadă în care
majoritatea organizațiilor au fost obliga te să ia măsurile coresp unzătoare în vederea menținerii sau
diminuării acțiunii crizei asupra competitivității.
De menționat , că instituții de prestigiu din sfera competitivității, precum International Institute for
Management Development , Laussane – Elveția , The World Economic F orum de la Geneva – Elveția ,
Institute Montagne Paris -France, Fundația Heritage și Wall Strett Journal , Washington -New York,
analizeaz ă anual competitivitatea ț ărilor, menționând evoluția fiecărei țări , prin intermediul in dicatorilor de
competitivitate.
Caracteristici
Teza propusă are trei trăsături caracteristice fundamentale. Prima dintre trăsături o reprezintă
interdisciplinaritatea . Deși este o teză din cadrul domeniului Inginerie și management , aceasta nu este
străină de științe precum marketing ul, ma nagement ul strategic sau economia . Cea de -a doua trăsătură
constă în caracterul transferabil al rezultatelor obținute . Astfel , concluziile, recomandările ce se vor forma la
finele te zei, pot fi relevante pentru unele sectoare din economie, în special în tu rism. Cea de -a treia
trăsătură este relevanța rezultatelor pentru menținerea avantajului competitiv al organizației, ceea ce dă
senzație unui tot unitar, reprezentat de domenii le și teme le abordate în teză.
La definirea co mpetitivității organizațiilor o co ntribuție importantă a constat în teoria avantajului
competitiv dar , mai al es cea a avantajului comparativ.
La finele anilor '80 a apăru t teoria avantajului competitiv, având în vedere că în acești ani au avut
loc tot mai multe transformări ale întregii ec onomii mondial e, transformări care au contribuit la explic area
fluxurile de bunuri și s ervicii dintre țări. Astfel d intre aceste transformări fac parte : “concurența, prin
capacitatea de a obține o produc tivitate înaltă, pe baza utiliză rii inovative a resur selor umane, financiare și
materiale, existen ța economiei de scară , comerțul intra -ramură, p rogresul tehnic , tendințele tot mai
accentuate de integrare economică etc ”.
Odată cu apariți a primelor studii și până în prezent, literatura de specialitate a edita t o mulțime de
lucrări, care au contribuit la definirea și măsurarea avantajul competitiv, atât la nivel de economie națională,
cât și la nivel de ramură sau înt reprindere. La mijlocul anilor ' 90, diverse le institute de profil care s-au
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
9 înființat au avut r olul de a clarific a semnificația termenului și de a ierarhiz a economiile, în funcție de
competitivitatea acestora . Cu toate că nici în prezent n u există o definiție standard a avantajului competitiv,
de foarte multe ori, termen ul este folosit de către teor eticieni sau politicieni în sensul adopt ării unor măsuri
de politică economico -socială.
Obiective le lucrării
Pornind de la considerațiile de mai sus, prezenta teză de doctorat , intitulată: “Cercetări privind
factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești” își fixează următoarele
obiective:
O1: Conturarea stadiului actual al cunoa șterii î n domeniul m ăsurării competitivității î n plan macro și
microeconomic .
O2: Evidențierea metodologiei de evaluare a competitivității secto riale.
O3: Conturarea stadiului actual al indicatorilor de competitivitate la nivel macro și microeconomic .
O4: Identificarea elementelor determina nte ale competit ivității în turism.
O5: Conturarea elementelor definitorii a le turismului în regiunea de Nord -Vest a României .
O6: Identificarea aspectelor importante în organizarea agențiilor de turism .
O7: Determinarea indicatorilor de competitivitate în turism , pe baza rezultat elor oferite de unele
studii de specialitate, la nivelul țării noastre, la nivelul U niunii Europeane și la nivel internațional .
O8: Abordarea unei cercetă ri aplicative de marketing pentru evaluarea competitivității u nor IMM -uri
din Cluj.
O9: Abordarea unei cercet ări aplicative de marketing pentru evaluarea competitivit ății în tu rismul
din Nord -Vestul Rom âniei.
O10: Abordarea unei c ercetă ri aplicative de marketing asupra indicatorilor de competitivitate pe
care agențiile de turism din Rom ânia ș i din Uniunea Europeană , îi consideră foarte importan ți pentru
măsurarea și evaluarea competitivit ății.
O11: Completarea literaturii de profil prin diseminarea rezultate lor științifice pentru creșterea
competitivității organizaț iilor.
Motivații
Experiența dobândită în sectorul de învățământ și cel de produc ție mi-a oferit ocazia de a colabora
cu unități de învățămâ nt sau de producție locale. Am lucrat astfel , ca profesor în unități de învățământ
clujene sau în domeniul de marketing al unităților de producție, unităț i care mi -au oferit oportun itatea de a
profesa cu interes.
Deși au existat diferenț e de la o unitate la alta am înț eles c ă trebuie să existe și o motivaț ie de a
observ a competitivitatea acestor unităț i, motivație care a orientat preocupările mele științifice de doctorand
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
10 în abordarea competitivității unor IMM -uri din Cluj, agenții de turism l a nivel ul Regiunii Nord -Vest a
României , a primelor zece agen ții de turism din țară, respectiv agen ții de turism din Uniunea Eur opeană .
Context actual
Cercetarea este centrată pe studiul competitivităț ii, privind IMM-urile din Cluj, unități de turi sm din
Nord -Vestul Româ niei, primele zece agenții de tu rism din România, comparativ cu agenț ii de turism din
Uniunea European ă.
În cazul organizațiilor, de la care am putut obține informa ții, am remarcat unele direcții și linii de
marketing destul de limitate , ce vizau arealul imediat al firmei , însă fără priviri spre orizonturi mai mari, fără
gândire globală. În cazul unor astfel de organizații , lipsa de viziune pe termen mediu și lung în marketing a
fost cred, afectată și de actuala criză economică .
Structura l ucrării
Ca structură, lucrarea : “Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor
organizații românești” cuprinde mai multe capitole , dintre care unele tratează aspecte teoretice, (capitolele
unu-șapte ), altele au un conținut practic, aplicativ (capitolele opt-zece ).
În figura 0.1 sunt ilustrate capitolele compone nte ale tezei .
Studiul bibliografic al literaturii de specialitate, care a fost necesar în vederea îndeplinirii primelor
șapte obiective, face obiectul primelor șapte capitole ale tezei (capitolele unu -șapte) și a permis conturarea
unor contribuții teoretice la îmbunătățirea cunoașterii la acest domeniu de măsurare a competitivității
organizațiilor.
Capitolele opt, nouă și zece conțin cercetările aplicative desfășurate în vederea îndeplinirii
obiectivelor opt, nouă și zece, permițând evidențierea contribuțiilor personale pe care le -am adus în plan
aplicativ și care sunt conturate în capitolul unsprezece.
Primul capitol , prezintă cercetările științifice în domeniile viz ate de teză, privind competitivitatea
organizațiilor. Acest capitol întâi, care se numește “Definirea conceptului de competitivitate , stadiul actual al
cercet ărilor și abord ărilor teoretice în domeniu ” este practic cel care asigură deschiderea către conținutul
științific al tezei și are următoarele obiective specifice:
OS1: Definirea multiplelor concepte aflate sub spectrul competitivități i.
OS2: Identificarea factorilor de influență care reflectă gradul de competitivitate , atât la nivel
macroeconomic, cât și microeconomic.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
11
Fig. 0.1. Structura pe capitole a tezei de doctorat
Al doilea capitolul , intitulat: “Metodologii de evaluare a competitivității sectoriale ”, își propune să
scoată în evidență metodolo giile de bază pentru evaluarea competitivițăți i sectoriale , având următoarele
obiective specifice :
Cel de -al treilea capitol al tezei, intitulat “Indicatori care influențează activitatea unei organi zații”,
în care s -au urmărit factorii care influențează firma, factori provenind atât din mediul exter n cât și din mediul
intern al firmei , cuprinde următoarele obiective specifice : Capitolul 2
“Metodologii de evaluare
a competitivității
sectoriale”
Capitolul 7
“Sistemul indicatorilor
de competi tivitate în
turismul din România și
Uniunea Europeană ”
Capitolul 3
“Indicatori care
influențează activitatea
unei firme ”
Capitolul 5
“Turismul în R egiunea de
Nord -Vest a României”
Capitolul 1
“Definirea conceptului de
competitivitate ”
Capitolul 4
“Competitivitatea în
turism”
Capitolul 6
“Organizarea agențiilor
de turism” Capitolul 9
“Cercetare aplicativă
asupra competitivității
agenții lor de turism din
Nord -Vestul României”
Capitolul 10
“Cercetare aplicativă asupra
competitivit ății unor agenții
de turism din România și
Uniunea Europeană ” Capitolul 11
“Contribuții, concluzii
generale și direcții de
cercetare viitoare ”
Capitolul 8
“Cercetare aplicativă
pentru evaluarea
competitiv ității unor
IMM-uri din Cluj”
TITLUL TEZEI
“Cercetări priv ind factori i
care pot influența
competitivitatea pe piață a
unor organizații românești”
OS1: Colectarea informațiilor și a cazurilor de bune practici de afaceri, pe arii sectoriale din România și
Uniunea Europeană.
OS2: Identificarea caracteristicilor sec torului IMM -urilor din România și modul în care este susținută
competitivitatea.
OS3: Analiza impactului crizei economice asupra IMM -urilor, în termeni de riscuri și oportunități.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
12
Capitolul patru , intitulat: “Competitivitatea în turism ”, își propune să evidențieze indicatorii care
măsoară competitivitatea firmelor de turism, având u rmătoar ele obiective specifice :
Cel de -al cincilea c apitolul , intitulat : “Turismul în R egiunea de Nord -Vest a României ”, își propune
o analiză a datelor din literatură pentru iden tificarea potențialului turistic al R egiunii de Nord -Vest al
României, precum ș i al competitivității unei destinații turistice, cu următoarele obiective specifice :
Al șaselea c apitolul , intitulat : “Organizarea agențiilor de turism ” își propune o analiză a datelor din
literatură pentru definirea agenției de turism, stabilire a conceptului de competitivit ate al unei astfel de
agenții și are următoarele obiective specifice : OS1: Abordarea noțiunii de competitivitate în turism.
OS2: Identificarea elementelor determinante ale competitivității în turism.
OS1: Identificarea indicatorilor care reflectă gradul de competitivitate a l unei organiza ții.
OS2: Identificarea și prezentarea unor studii de caz care să releve bunele practici din mediul de afaceri
românesc, ilustrând în mod real modul în care activitățile de Responsabilitate Socială Corporativ ă
(Corporate Social Responsability – CSR ) contribuie la creșterea competitivității.
OS3: Colectarea informațiilor și a cazurilor de bune practici de afaceri, a inițiativelor CSR din România și
Uniunea Europeană.
OS4: Recunoașterea beneficiilor și costurilor ocazionate de CSR.
OS5: Prezentarea ab ordărilor existente pentru identificarea oportunităților de afaceri și a modului de
valorificare a acestora în afaceri viabile, astfel încât acestea să contribuie la dezvoltarea un mediu
concurențial.
OS6: Analiza impactului economic al responsabilității s ociale, în termeni de riscuri și oportunități.
OS1: Analizarea stadiului actual al nivelului de competitivitate în IMM -urile din turism, în Regiunea de
Nord -Vest a României.
OS2: Prezentarea tipologiei, precum și a modului de organizare al agențiilor de turism din Nord -Vestul
României.
OS3: Abordarea noțiunii de competitivitate în turismul din Nord -Vestul României.
OS4. Anali za competitivității la nivelul unei destinații turistice.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
13
Cel de -al șaptelea c apitolul , intitulat “Sistemul indicatorilor de competitivitate în turism ul din
România și Uniunea Europeană ” își p ropune o analiză a datelor din literatur a de speci alitate, pentru
identificarea indicatorilor de competitivitate în turism, ținând cont că d inamica mediului de afaceri actual
obligă întreprinderile , în general și firm ele de turism , în special , pentru adaptarea în permanenț ă la cerințele
pieței și în același timp să vizeze creșterea continuă a competitivității . Capitolul are următoarele obiective
specifice :
În capitolul opt, denumit “Cercetare aplicativă pentru evaluarea competitivității unor IMM -uri din
Cluj”, este cuprin să prima parte de cercetare aplicativ ă, pe care am desfășu rat-o cu scopul de a identifica
modul în care firmele urmăresc dezvoltarea competivității precum și importanța pe care aceasta o are la
evoluția firmei . Această cercetare a inclus 52 firme s electate în mod neale ator, care a permis identificarea
premiselor ce vor putea duce la o dezvoltare sustenabilă , precum și modul în care susținerea și
dezvoltarea avantajului competitiv este o preocupare reală pentru managerii IMM -urilor.
Obiectivele spec ifice ale capitolului opt sunt:
OS1. Definirea conceptuală și a tipologiei unei agenții de turism.
OS2: Abordare a noțiunii de competitivitate a unei agenții de turism .
OS3: Identificarea elementelor definitorii pentru competitiv itatea unui produs turistic .
OS1: Analiza importanței măsurării competitivității unei firme de turism.
OS2: Identificarea indicatorilor care reflectă gradul de competitivitate al unei firme de turism .
OS3: Analiza importanței măsurării perfomanțelor de m arketing al firmelor, în contextul mai amplu al
măsurării performanței firmelor de turism.
OS4: Stabilirea indicatorilor care reflectă gradul de competitivitate al turismului în Uniunea Europeană.
OS5: Analiza performanțelor și perspectivelor turismului di n Uniunea Europeană.
OS1: Identificarea aspectelor specifice, precum și a forțelor care au un impact real asupra competivității
unei firme.
OS2: Evidențierea aspectelor legate de competivitatea firmelor la nivelul unor IMM-uri din județul Cluj.
OS3: Sistematizarea și eficientizarea activităților desfășurate de IMM -uri, în vederea obținerii unor
beneficii pentru consolidarea avantajului competitiv.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
14 Capitolul nouă , denumit “Cercetare aplicativă asupra competitivită ții agenți ilor de turism din Nord –
Vestul României ”, are la bază o cercetare aplicativă (sondaj), care vizează construirea unei imagini
generalizate l egate de modul în care agențiile de turism înțeleg și folosesc marketingul , din perspectiva
competitivității. Cercetarea s -a adresat firmelor de turism incluse în ediția 2010 a Asociației Naționale a
Agențiilor de Turism din România , cu precădere pe Regiun ea Nord -Vest a României. Acest top cuprinde
431 firme de turism din Nord -Vestul României .
Cercetările sunt operate pe toate cele șase județe ale regiunii: Cluj, Bihor, Bistrița -Năsăud, Sălaj,
Satu-Mare și Maramureș . S-au administrat chestion are la 117 Age nții de turism și s -au obținu 62 de
răspunsuri (53%) .
Obiectivele specifice ale acestui capitol sunt:
Capitolul zece este întitulat “Cercetare aplicativă asupra competitivită ții unor agenții de turism din
România și Uniunea Europeană ”. Am urm ărit identificarea modului în care este percepută competitivitatea
de către agențiile de turism din No rd-Vestul României, raportându -se la Top 10 agenții de turis m din
România, dar și modul în care agențiile de turism din Uniunea Europeană percep competiti vitatea.
Obiectivele specifice ale capitolului zece sunt:
În același timp , am dorit să vedem comparativ care sunt diferențele existente între Top 10 agenții
din România (100%) și unele agenții din Uniunea Europeană. Eșantionul agențiiilor de turism din Uniunea
Europeană a fost de 85 agenții de turism , numărul final de chestionare returnate , fiind doar de 20 (24%) .
Astfel, s -a apelat la o cercetare aplicativă , prin intermediul căreia am realizat o comparație între
Top 10 agenții de turism din România și agențiile de turism din județele din Regiunea de Nord -Vest a
României incluzând județele Bihor, Bistrița -Năsăud, Cluj, Maramureș, Satu -Mare și Sălaj , alese nealeator .
La nivelul agențiilor de turism din Uniunea Europeană s -a recurs la metoda sondajului bazat pe OS1: Identificarea modului în care este percepută competitivitatea de către agențiile de turism din Nord –
Vestul României, raportându -ne la Top 10 agenții de turism din Ro mânia .
OS2: Observarea modului în care unele agenții din Uniunea Europeană percep competitivitatea.
OS3: Stabilirea asemănărilor și deosebirilor existente între agențiile studiate, din Uniunea Europeană și
din România.
OS1: Identificarea aspectelor specifice, precum și a forțelor care au un impact real asupra competivității
agențiilor de turism din Nord -Vestul României.
OS2: Evidențierea aspectelor legate de competivitatea agențiilor de turism din Nord -Vestul României.
OS3: Sistematizarea și eficientizarea activităților desfășurate de agențiile de turism din Nord -Vestul
Român iei în vederea obținerii unor beneficii pentru consolidarea avantajului competitiv.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
15 accesibilitate.
Așa cum este firesc, teza de doctorat se încheie cu un ultim capitol , al unsprezecelea capitol la
număr, denumit: “Contribuții, concluzii generale și direcții de cercetare viitoare ”. Aici sunt expuse
princ ipalele conclu zii, liniile și tendințele generale, limitele și nevoile în întâmpinarea cărora sunt necesare
soluții și recomandări, direcțiile viitoare de cercetare , contribuțiile autorului și desigur aportul de noutate pe
care îl are cercetarea în ansamblul ei .
Lucrarea are un profund caracter de noutate , dat de cercetarea aplicativă pe care o are la bază,
însă suntem conștienți de limitele sale și că orice recomandare în scopul perfecționării acesteia poate fi
extrem de utilă.
Lucrarea cuprinde un număr de 73 figuri, 35 tabele, 404 indicații bibliografice, 2 86 pagini, 6 anexe.
Cercetă rile originale cuprinse în teza de doctorat sunt publi cate în 8 articole, ca și autor, prim autor
sau co -autor, din care unul în revistă cu F.I.: 0,2741, patru menționate în Baza de Date Internaționale, au
fost prezentate lucrări la 2 manifestări șt iințifice din străinătate, la 3 conferințe din țară și am avut trei
participări la Zilele Facultății de Construcții de Mașini .
Comp lementar , ca și co -autor am obținut o diplomă de excelen ța și medalie de bronz , la Salonul
ProInvent, Cluj -Napoca, 2011 , ca urmare a partic ipării la un contract de cer cetare științifică, MATNATECH ,
Nr.48/2006 -2008, pe postul de asisten t în cercetare.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Piră u
16
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
17
Capitolul 1. Definirea conceptului de competitivitate
– stadiul actual al cercetărilor și abordărilor teoretice în domeniu
Motto: “Esența competitivității este eliberată atunci când îi determină m pe oameni să creadă că ceea ce
gândesc și fac este impo rtant – și să se dea la o parte din calea lor , în timp ce fac asta .”
Jack Welch , Om de afaceri american, Massachusetts (1935 – )
1.1. Noțiuni int roductive
Competitivitatea este un concept cuprinzător , dezbătut de-a lungul timpului de economiștii din
întreaga lume. Este considerat cu precăder e, ca fiind indisolubil legat de noțiunea de competiție, și astfel ,
exprimă la nivel ul general, “capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menține în
competiția derulată la un nivel intern și/sau mai ales internațional și de a obține avantaje economice (și nu
numai), în condițiile unui anumit med iu de afaceri ” (Folcuț, 2005) .
Termenul de competitivitate este folosit foarte des în prezent , atât în literatură, economie, dar și în
discursul oame nilor de știință, at ribuindu -se foarte multe valenț e (de exemplu: “România trebuie să devină
mai competitiv ă pentru a putea face față noului său statut, acela de a fi membru al Uniunii Europene ” sau
“România nu are suficient de multe bunuri competitive la export ș.a ”).1
De asemenea, autorit ățile diferitelor state fundamentează o serie de politici și măsuri ado ptate ca
fiind menite să stimuleze competitivitatea (Fagerberg et al., 2007) . Astfel, se vor prezenta principial
diferite le punct e de vedere cu privire la noțiunea de competitivitate, concept destul de controversat, întrucât
după cum s -a mai spus, nu ex istă un consens privind definiți a.
Tematica este relativ nouă, apărută conform opiniei unor autori, la începutul anilor ’80 și, deoarece
competitivitatea poate reflecta foarte multe fațete ale realității socio -economice, puncte le de vedere vizavi
de aria de a coperire a acestora sunt diferite. Pentru unii autori , competitivi tatea se traduce prin moneda
națională puternică, rezultând costuri reduse cu factori de producție în înzest rarea cu tehnologie ș.a., în
timp ce, în alte cazuri, competitivitatea este asocia tă pur și simplu cu ideea de rivalitate între agenții
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
18 economici.
De-a lungul ultimilor douăzeci de ani noțiunea de “competitivitate” a fost utilizată pe scară largă, în
timp ce în câteva cazuri s -a abuzat de ea . Actualmente, întrebările de bază despre conc eptul de
competitivitate sunt în esență, cele pe care teoriile economice și factorii de decizie au î ncercat să le
abordeze : “o mai bună înțelegere a problemelor care sunt esenți ale pentru îmbunătățirea bun ăstării
economice și distribuție i bogăției ” (Garell i și Hover , 1990 ).
Pentru început se va aborda conceptul de competitivitate făcând apel la definițiile întâlnite în
diferite dicționare.
1. În conform itate cu Dicționarul explic ativ al limbii române2 a fi competitiv reprezintă “ însușirea
unui mediu în care se poate concura, care suportă concurența, competiția sau referitor la produse, care,
datorită calităților sale superioare, poate concura un alt produs similar ”. Însă această afirmație este mult
prea generală pentru a întelege exact care este rolul compet itivității în viața economică actuală.
2. În Dicționarul Enciclopedic , competitivitatea este privită ca fiind “ capacitatea unor produse sau
servicii de a face față concurenței ”, definiție ce restrânge puțin limitele generalului, dar nici aceasta nu este
suficientă3.
3. Conform Dicționarului de istorie economică (Dobrescu, 2005) , competitivitatea reprezintă
“teoria contemporană a schimburilor externe ce constă în capacitatea factorilor economici de a susține în
competiție internă și internațională și a obți ne avantaje economice din acestea ”.
4. Competitivitatea este analizată în Dicționarul de științe economice (Jessua et al., 2006:188),
din perspectiva unei economii naționale și în legătură nemijlocită cu concurența internațională. Din acest
punct de vedere , competitivitatea este definită ca “ aptitudinea unei națiuni de a produce bunuri și servicii,
care fac față concurenței pe piețele internaționale și de a spori simultan și în mod durabil nivelul de trai al
populației ”.
În același mod cu definiția din Dic ționar ul de Științe Economice , privește competitivitatea din
perspectiva unei economii naționale și în legătură nemijlocită cu concurența internațională și Andreea
Tyson , ca fiind “ rezultatul creșterii continue a standardelor de viață ale populației ”(Tyson , 1992:1) .
De-a lungul istoriei , ca urmare a unei continue cercetări, conceptul de competitivitate este
rezultatul mai multor idei, care a u contribuit la definirea multiplelor aspecte mai moderne și /sau mai
complexe ale acestui a. Printre cei care au avut o contribuție decisivă, ar trebui să se menționeze:
Economiștii clasici au identificat patru factori determinanți ai competitivității : terenuri, capital,
resurse naturale și forța de muncă. După Adam Smith , în context cu comerțul liber, avantajul comparati v
1 http://amposcce.minind.ro/poi/pn d/III_Strategia.pdf
2 http://www.archeus.ro/lingvistica/CautareDex?query=COMPETITIV
3 Macrea, D., Dicționarul Enciclopedic Român, Editura Politică, București, 1962 -1966
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
19 reprezintă capacitatea de a produce un anumit bun sau serviciu la un cost mai mic decât alt producător
(Smith, 1776 și 1962 ). Problema abordată de Adam Smi th, a fost reluată în anul 2007, în același context cu
cel al comerțului liber de către P.J. O’Rour ke, în cartea “ On the Wealth of Nations ” (O’Rourke, 2007).
David Ricardo prin Legea sa a avantajului comparativ, a sublinia t modul în care țările ar trebui să
devină competitive, să concureze, aducând astfel, contribuții teoretice la avantajul comparativ, prin teoria
costurilor comparative ( anali zând 12 factori de producție) bazat ă pe comerțul liber, fiind privită ca și teor ia
clasică a comerțului internațional (Ricardo, 1817).
Economiștii marxiști , au evidențiat impactul socio -politic al mediului economic privind
dezvoltare a, prin urmare, ideea comunistă că schimbarea contextului politic ar trebui să preceadă
performanța economică (Marx, 1867) .
Max Weber , sociolog german, a stabilit relația dintre valorile, credințele religioase și performanța
economică a n ațiunilor (Weber, 1905) .
Joseph Schumpeter , a subliniat rolul întreprinzătorului ca un factor de competitivitate, subliniind
că progresul este rezultatul dezechilibrelor, care favorizează inovația și îmbunătățirea tehnologică
(Schumpeter, 1942 :132).
Alfred P. Sloan (Sloan, 1963) și Peter Drucker (Drucker , 1969) au dezvoltat conceptul de
management ca un factor cheie al competitivității .
Robert Solow a studiat factorii care stau la baza creșterii economice în Statele Unite între anii
1948 și 1982 pentru a su blinia importanța educației, inovării tehnologice și creșterea know -how-ului (Solow,
1957) .
Nicholas Negroponte și numeroși economiști moderni, au definit conceptul de “cunoaștere ” și
rolul informației ca un factor nou, care aparține definiției de competit ivitate (Negroponte, 1995) .
Fig. 1.1. Modelul “Diamantul” lui Porter
(Sursa: Porter, 1990. The Competitive Advantage of Nations )
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
20 Michael Porter , a încercat să cumul eze toate aceste idei într -un model sistemic, numit “Diamantul
Competitivității” (Porter , 1990:127), prezentat în figura 1.1, evidențiind patru factori , determinanți pentru
competitivitate.
Tyson Kirk, în cartea sa “ The Complete Guide to Competitive Intelligence ” adaugă rolul
inteligenței umane în definirea competitivității (Tyson Kirk, 2002) .
La modul cel mai generic se definește competitivitatea ca fiind “ capacitatea persoanelor , firmelor,
economiilor națio nale, produselor , servic iilor etc. de a se menține în competiția i nternă și internațională și
de a obține avantaje economice din acestea ” (Burnete , 1999: 130).
Însă, între competitivitatea diversel or niveluri stategice , există o strân să legătur ă, care sugestiv
este prezentată în figura 1.2. (Reiljan et al., 2000 :24).
Fig. 1.2. Reprezentarea legăturii dintre competitivitatea existentă la diverse nivel uri
(Sursa: Reiljan J. et al., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the Competitiveness of a Country )
Din acest motiv, atenți a acordată asupra competitivităț ii ridică o serie de întrebări cu privire la
percepția și măsurarea competitivit ății la nivel de țară, regiune, sectoare industriale și firmă .
Pe de altă parte tre buie evidențiată dinamica fluxurilor economice , prin concurenț ă și economiile de
piață.
În literatura de specialitate termenul de competitivitate e ste privit din două perspe ctive:
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
21 una macroeconomică și una microeconomică .
Perspectiva macroec onomică se identifică de regulă cu competitivitatea internațională a un ei
economii naționale și vizează o serie de factori d e influență care a u în centrul lor prețurile . Ast fel, se
precizează că asigurarea unui echilibrul intern și extern , pe termen scurt și pe termen lung , trebuie să
conducă la creșterea cât mai rapid posibilă, a nivelului de trai (Boltho, 1996) . Echilibrul intern pr esupune
atingerea nivelului ocupării depli ne, iar cel extern se referă în princip ial la o balanță comercială echilibrată.
Deci, cel mai b ine ar fi reprezentate prin acel nivel al cursului de schimb real care, împreună cu p olitici le
macroeconomice, asigură echilibrul general.
Abordarea microeconomi că urmărește competitivitatea unor produse sau a unor întreprinderi prin
prisma unor determinanți , nu neapă rat bazați pe preț, ci pe alți factori care pot fi mai puțin cu antificați , cum
ar fi concurența dintre companii ș.a.m.d.
În același context, se consi deră că noțiunea de avantaj competitiv se po ate trata și din punct ul de
vedere al altor cr iterii. S -ar putea încadra și studi i din acest domeniu și pe abordări , uni – versus
multidim ensional e, abordări statice – versus dinamice, abordări pozitive – versus negative (Siggel, 2006) .
1.2. Abord ări ale competitivității la nivel macroeconomic
1.2.1. Delimitări conceptuale privind competitivitatea la nivel macroeconomic
Abordarea competitivității la nivel macroeconomic se raportează î n funcție de modul de defin ire și
de scopul propus, al principiil or organizator ice la nivel de țară , națiune (Senge, 1990) .
Dacă se consideră că factorii economici contribuie la definirea competitivității , aceștia sunt de scriși
ca fiind următorii (Garelli, 2012:489) :
Eficienț ă. Competitivitatea este înț eleasă mai bine decât altele, productivitatea fiin d factorul
determina nt pentru eficiență. Totuș i există un inconvenie nt după cum a sublinia t Drucker “Nu este nimic
mai inutil decât să faci eficient ceva de care nu are nimeni nevoie !” (Drucker, 1969). There is nothing as
useless as doing efficiently something that nobody needs !”
Alegere . Competitivitatea presupune, de asemenea, o alegere strategică în identificarea acelor
domenii în care o activitate reprezintă o unic ă valoare adăugat ă. Teoria avant ajului comparativ (Ricardo,
1817 ) analizează astfel de dileme. O strategie de competitivitate nu numai că arată ce poate face o țară,
dar, de asemenea, ceea ce ar trebui să facă. O țară nu poate realiza totul. Competitivitate înseamnă a face
alegeri cu privire la cazul în care valoarea adăugată potențială pe piețele internaționale este mai mare
decât cea a concurenților .
Resurse . Competitivitatea presupune apoi mobilizarea unui tip de resurse pentru punerea în
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
22 aplicare a unei astfel de aleger i. Aceste resurse sunt obținute de la guvern, infrastructura, tehnologie,
finanțe, educație, etc. Aceasta este o abordare cu unghi larg în economie. Țările concurează la nivel
internațional pentru ca să aibă acces la resurse și la gestionarea acestora. Astfel, această problemă poate
fi descrisă ca o “cartografiere ”, proces care ajută competitivitatea țărilor de referință pentru mobilizarea
acestor resurse.
Obiective . Oamenii de știință consideră , în general, competitivitatea ca pe un instrument economic
și nu ca un obiectiv în sine . Totuși, competitivitatea este legată și depinde de obiectivele urmărite de
diverșii factori economici care constituie o națiune (Miron et al., 2006 ).
Ținând cont de factorii amintiți mai sus , competitivitatea se reflectă diferit la nivel de firme, naț iuni
sau indivizi (Garelli, 2012) .
Dacă f irmele se axează pe profitabilitate, datorită investiție i de capital pe o perio adă lungă de timp,
care are la b ază o analiză economică și o st rategie competitivă, i ndivizii sunt interesați de c reșterea
nivelului de trai și probabil de ceva mai mult ideologic, cum ar fi “căutarea fericirii ”, ceea ce nu este
suficient, iar n ațiunile se bazează pe prosperitate , având la bază creșterea economică, o condiție necesară
dar nu și suficientă.
Diferențel e referitoare la modul în care se evaluează noțiunea de competitivitate a condus la
separarea a două dintre instituții le importante și la furnizarea de rapoarte separate (Miron et al., 2006 ).
Astfel, WEF4 definește competitivitatea ca fiind “ abilitatea une i țări de a înregistra rate înalte de creștere ale
PIB-ului pe locuitor ”.
În optica IMD5 competitivitatea constă în “ abilitatea unei țări de a crea valoare adăugată, sporindu –
și astfel avuția națională, prin administrarea eficientă a următoarelor rela ții bivalente: procese și produse;
atractivitate și agresivitate; globalitate și proximitate; coeziune socială și asumarea riscurilor ”. De
asemenea competitivitatea este privită ca fiind “ abilitatea de a crea precondiții pentru venituri ridicate ”.
La nivel European , se evidențiază principiile organizatorice ale unei țări, ca fiind factor ul
determinan t al competitivității (Fendel și Frenkel, 2005 ).
Dacă se priveste din punctul de v edere al unei națiuni însă, competitivitatea poate fi definită în
multiple fe luri, cum ar fi de exemplu , de a crea și menține un mediu care susține producerea plus -valorii
pentru întreprinderile (organizațiile) sale și creșterea prosperității pentru poporul să u (IMD-Lausanne,
2005 ). Aceste multiple abordări și c lasificări au un aspe ct comun – acestea exprimă “capacitatea și
abilitatea țării respective de a utiliza în mod eficient oportunitățile de pe piața mondială ”. Cu alte cuvinte ,
competitivitatea reprezintă “ abilitatea acesteia de a produce masă monetară și profitabili tate, bunur i și
servicii pe care cumpărătorii doresc să le cumpere de la ei și nu de la concurenți ” (IMD -Lausanne , 2006).
4 World Economic Forum – WEF , Geneva, Raportul asupra Competitivității Globale , http://www.weforum.org/en/index.htm
5 International Institute for Management Development – IMD, Laussane, Anuarul Competitivității Mondiale, http://www.imd.ch/
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
23 Competitivitatea reprezintă ansamblul factorilor, politicilor și instituțiilor care determină nivelul
productivității unei țări și, prin acesta, nivelul prosperității care p oate fi realizat de o economie (Lopez –
Carlos et al., 2007:3, în: WEF Forumul Economic Mondial, Geneva, 2007 ).
Competitivitatea, permite: vizualizarea poziției țării față de altele; evaluarea modificărilor care au
loc în țară; in formarea factorilor de decizie politică, investitorii etc., interesați de situația țării; evaluarea
progresului țării față de angajamentele internaționale (Staskevičiūtė și Tamošiūnienė , 2010) .
În concepția clasicilor economiei politice , se abordează manif estarea cererii și a ofertei ca fiind
“întemeiată pe libera inițiativă, generată de proprietatea privată, neglij ând factorii de timp și de loc ”. Prin
însuși faptul că echilibrul economic se asigură numai prin sistemul și mecanismul piețelor, agenții
econom ici sunt condamnați la pasivitate, aceștia având asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe
cel rel ativ (Miron et al., 2006 ).
Conceptul de competitivitate implică un câștig / pierdere. Prin urmare, o națiune se străduiește să
dezvolte un avantaj com parativ într-o zonă în care nu pot performa altele. Însă, atingerea unui nivel ridicat
de competitivitate în toate domeniile este foarte puțin probabil de realizat.
În teoria modernă – așa cum remarca e conomistul austriac Peter Schifk o – “competiția coexi stă cu
elemente monopolistice, ea este deci multiformă, căci nu se manifestă doar prin prețuri, ci în egală măsură,
prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de vânzări și policompetiție/ concurență
imperfectă și, prin însuși acest carac ter”, ea este dinamică și efectivă (Schifko, 1989) .
Competitivit atea include , atât eficie nța, cât și eficacitatea. Aceasta este alegerea scopurilor
industriale , care este determinantă . Competitivitate include obiective și mijloacele față de aceste obiectiv e
(Buckley et al.,1988) .
Scott și Lodge define sc competitivitatea ca și : “capacitat ea unei țări de a crea, produ ce și/sau
distribui, servicii , produse pentru comerțul internațional în timp ce profitul din câstig se întoarce a supra
resurselor ” (Scott și Lod ge, 1985: 3).
Porter definește competitivitatea națiunilor ca depinzând de procesul inovativ și performant:
“capacitatea națiunilor de a inova și a performa ” (Porter, 1990).
Pentru estimarea competitivi tății națiunilor s -au utilizat diferite metode , caracte rizate prin modele
reprezentative : “Diamantul” lui Porter (Porter, 1990 ; Porter, 1998 ), modelul “Diamantul dublu” (Rugman,
1991) sau modelul celor “Nouă factori” (Cho, 1994), prezentate în figurile 1.3. – 1.5.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
24
Fig. 1.3. Modelul extins “Diamantul” lui P orter
(Sursa: Porter, 1998. The Competitive Advantage of Nations )
Modelul extins, “Diamantul” lui Porter constă din patru componente, care intera cționează și
determină în comun competitivitat ea unei națiuni sau pe cea internațională. De-a lungul timpului modelul a
fost completat și criticat (Rugman, 1991; Dunning, 1993; Cho, 1994; Brouthers and Brouthers, 1997; Moon
et al.,1998 ). Porter nu a inclus efectele activității multinaționale în mod elul său.
Aceste efecte au fot incluse de Rugman și alți cercetător i în modelul “Diamantul dublu” (R ugman,
1991; Moon et al., 1998; Jin și Moon , 2006 ), prezentat în figura 1.4.
Fig. 1.4. Modelul “Di amantul dublu”
(Sursa: Rugman, 1991. Diamond in the rough)
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
25 Modelul, “Diamantul dublu” include intrăril e și ieșir ile de inve stiții directe str ăine, în activitatea
internațională sau multinațională .
Mult mai cuprinzător se consideră modelul de includere a nouă factori competitivi ( Cho, 1994; Cho
și Moon , 2005 ), figura 1.5.
Fig. 1.5. Modelul celor “Nouă -factori”
(Sursa: Cho, 1994. A dynamic approach to international competitiveness: the case of Korea )
Pentru explicarea competitivității națiunilor, m odelul include un grup de patru factori umani
(lucrătorii, politicienii, întreprinzătorii , managerii și inginerii), în plus față d e cei p atru factori fizici (resurse
naturale, mediul de afaceri, legăturile dintre ramuri și caracteristicile cererii int erne) ai modelului original al
lui Porter, în care toți factorii interacționează, în scopul stimulării dezvoltării națiuni i. Prin urmar e, modelul
întruchipează noțiune a lui Porter, că: “ prosperitatea unei națiuni este creată , nu moștenită ”. Factorii
guve rnamentali au influenț ă directă asupra competitivității, în spatele cărora un imbold îl reprezintă factor ii
uman i.
O sinteză a evoluției modelului , “Diamantul” lui Porter, consider ând sursele competitivi tății în
funcție de scopul competitivității naționa le, se prezintă în figura 1.6.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
26
Fig. 1.6. Evoluția modelului “Diamantul” lui Porter în context național și internațional
(Sursa: Cho et al., 2009 . Does one size fit all? A dual double diamond approach to country -specific advantages )
Postelnicu și Ban au aplicat configurația diamantului competitivității în cazul economiei românești
(Postelnicu și Ban, 2010) .
Un studiu si stematic al competit ivității națiunilor a fost efectuat de Harold Traborb, care a
considerat ca determinante pentru competitivitate , patru caracteristici economice și anume (Trabord, 1995):
Abilitatea de a vinde , abilitatea de a atrage , abilitatea de a adapta și, respectiv ab ilitatea de a
câștiga , care formează un sistem ierarhic, întrucât abilitatea de a câștiga se bazeaz ă pe celela lte trei, figura
1.7.
Fig. 1.7. Ierarhia competitiv ității naționale
(Sursa: Trabo rd, 1995, International competitiveness of a macroeconomy )
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
27 Modelul Trabord a fost dezvoltat de către Reiljan și colab. și s-a obținut sistemul ierarhic socio –
economic al competitivi tății (Reiljan et al., 2000 ), prezentat în figura 1.8.
Fig. 1.8. Sistemul i erarhi c al formării competitivității socio -economic e a unei națiuni
(Sursa: Reiljan et al., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the Competitiveness of a Country )
Această optică, specifică perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi
considerată baza conceptului avantajului competitiv . Două caracteristici ale competitivității prezentate vor
fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv și a măsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o țară
(o economie) să -l obțină: “caracterul multifactorial și caracterul procesual, la inte rferența dintre intern ș i
extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producț ie disponibili î n cadrul economiei de referin ță și
eficienț a cu care se deruleaz ă relațiile comerciale inter țări” (Miro n et al., 2006 ).
Acest concep t a condus la teoria clasică a comerțul ui internațio nal (Ricardo, 1817), a contribuit la
ilustrarea mai recentă a strategiei de externalizare (pentru reducerea costurilor) sau off -shore -ului, strategii
întreprinse de către multe companii la nivel mondial.
În acest context, în Anuarul Competitivității Mondiale6 sunt cuprinse aceste două abordări:
Aspectul de “benchmarking” al competitivității , în timp ce profilul de competitivitate de țară indică modul în
care națiunile performe ază și se specialize ază individual.
O definiție a competitivității internațion ale, a fost dată în: “ The Question of International
6 IMD – World Competitiveness Yearbook 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
28 Competitiveness ” (Coldwell, 2000) , unde se arată că “competitivitatea internațională reprezintă bunăstarea
economică a unei națiuni care este consolidată print r-o creștere a fl uxurilor (schimburilor) comerciale sau
printr -o modificare a condițiilor comerțului, pornind de la un echilibru presupus inițial ”.
Recent , competitivitatea internațională a națiunilor este considerată ca “fiind determinată de avuția
unei națiuni, de capi talul fizic, muncă, progres tehnic, institutii și încredere ” (Aiginger, 1998 ; Aiginger, 2006;
Smit, 2010 ).
O altă defini ție a competitivit ății interna ționale, care corespunde stadiului actual, a fost men ționat ă
de economistul R obert J . Carbaugh : “competiti vitatea interna țional ă reprezint ă capacitatea unei țări, î n
condi țiile pie ței libere și ale unei concuren țe corecte, de a concepe, produce și comercializa bunuri și
servicii fie de o calitate superioar ă, fie la un pre ț inferior fa ță de produsele și servici ile oferite de alte țări”
(Carbaugh, 2007) .
Oferirea d e bunuri și servicii de o calitate superioar ă reprezintă o problem ă legat ă de
competitivitate . Totuși , asupra ultimei p ărți a defini ției, aceea legat ă de preț, pot fi luate î n considera re și
alte opinii . Astfel, exist ă părerea c ă dorința unor ță ri de a ob ține preț uri mari la produsele comercializate pe
piața mondial ă reprezint ă un obiectiv mult mai atractiv ș i, deci, o dovad ă mult mai evident ă a
competitivit ății, decâ t vânzarea la pre țuri mici (Miron et al., 2006 ).
Națiunile care întreprind “afaceri”, gestionează un set de competențe și abilități pentru a ajunge la
prosperitate și prin urmare însemnă: “ competitivitate analizează modul în care națiunile gestionează
totalitatea competențelor lor de a realiz a prosperitate sau profit ” (Garrelli, 2012).
Definiția , are însă unele limitări, de exemplu, nu ia în considerare faptul că o națiune depinde de
atribute pur fizice, cum ar fi locația sau disponibilitatea resurselor naturale, precum și pe moște nirea
(pozit ivă sau negativă) politicil or anterioare. Cu toate acestea și mai ales într -o economia bazată pe
cunoaștere, ele devin un bun câștigat (Garelli, 2012).
Dacă se asociază un produs specific zilelor noastre, calculatorul , cu teoria lui Raymond Vernon
(Vernon, 1966) , se v or putea observa o serie de elemente care sus țin caracterul multifactorial al
competitivit ății, ca și cel procesual . Astfe l, obișnuitul calculator de buzunar , care a fost inventat la
începutul anilor 60 și care se vindea de că tre produc ătorii a mericani cu 1000 de dolari bucata, avea la
începutul anilor 70 un pre ț de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi s ă scadă în urmă torii ani p ână la un
preț de 10 -20 de dolari, ceea ce a fă cut ca produc ția sa s ă fie abandonat ă practic de cei care l-au lansat.
Dacă pentru un produc ător din Asia de S -E, America Latin ă sau Europa de Est, un pre ț al calculat orului de
10 USD poate fi competitiv , pentru companii precum Texas Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest
nivel de pre ț este neremuner at. Avantajul compet itiv al firmelor situate în avangarda progresului tehnic se
găsesc în ramurile de vârf, î n car e avansul tehnologic permite obținerea de preț uri pe m ăsură și nu î n
ramurile cu tehnologie standardizat ă (Miron et al., 2006 ).
În acest fel se p ot distinge cel p uțin dou ă abordă ri principale ale conceptului de compe titivitate a șa
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
29 cum le define ște un alt economist anglofon, Kirsty Hugues (Hugues, 199 3):
O primă abordare prive ște “competitivitatea ca o problemă de eficien ță relativă , static ă sau
dinamic ă”. Aceasta s e poate cuantific a pe baza nivelurilor de performa nță (nivelul
productivit ății, creșterea competitivit ății etc.).
A doua ab ordare consider ă “competitivitatea ca pe o reflectare a performan țelor în
comer țul internaț ional ” (performant mă surate , fie sub forma cotelor deținute pe pieț ele de
export, fie sub forma gradu lui de penetrare a importului).
Sunt întâlnite și alte definiții ale competitivi tății. De pild ă, Organizația pentru Cooperare și
Dezvoltare Economică (OCDE )7 defin ește competitivitatea astfel : “capacitatea fi rmelor, sectoarelor,
regiunilor, statelor sau organismelor suprana ționale, aflate î n compe tiție intern ațional ă, de a asigura în mod
susținut un venit ridicat din valor ificarea factorilor de produc ție, precum ș i un venit superior din valorificare a
forței de muncă ”.
Aceast ă defini ție evidențiază în mod clar impactul determinant p e care competitivitatea unei națiuni
îl are asupra nivelurilor veniturilor ș i implici t asupra nivelului de trai din ț ara în cauz ă. În acest fel se pu ne
accent pe finalitate a socială a cre șterii com petitivității (Miron et al., 2006 ).
O alt ă defini ție a fost dată de Direc ția General ă pentru Probleme Economice ș i Financiare
(DGPEF ) de pe lâng ă Comisia European ă8. “Competitivitatea – subliniaz ă speciali știi Comisiei Europene –
este capacitatea unei țări de a realiza coordonarea cre șterii economice cu echilibrul extern; la baza
performan țelor externe a țărilor industrializate st ă importan ța fundamental ă pe care o are comer țul
interna țional. Totu și, accentu ând rolul pe care îl deț ine diferențierea produselor în strategia co mpetitiv ă a
firmelor, economia industrial ă a limitat acest tip de abordare, consider ând c ă el nu constituie o baz ă
adecvat ă pentru o evaluare cuprinz ătoare a competitivi tății”.
Aceast ă defini ție pune accentul în primul râ nd, “pe lărgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate
în considera re în analiza compe titivității” (productivitatea, inova ția tehnologic ă, investi țiile î n climat ul fizic ș i
uman , politici structurale …). În al doilea râ nd, aceast ă definiție pr ivește competitivitatea “prin prisma
raportului dintre cre șterea economic ă și echilibrul exte rn” (Miron et al., 2006 ).
Recent, s -a elaborat și o definiție “ academică” a noți unii de competitivitate, mai ales dacă aceasta
se referă la națiuni: “ competitivita tea națiunilor este un domeniu (câmp), al teoriei economice, care
analizează faptele și politicile care modelează capacitatea unei națiuni de a crea și menține un mediu care
susține mai multă valoare creată pentru întreprinderile sale și mai multă prosperi tate pentru poporul său ”
(Garelli, 2012).
Pot fi menționate teorii moderne ale competitivității, dintre care se poate aminti teoria avantajului
competitiv a lui Porter (Porter , 1998 ; Porter, 2003 ). Ea pornește de la observația că unele țări au mai mult
7 OECD – Organisation for Economic Co -operation and Development , http://www.oecdwash.org/
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
30 succes în exporturi decât altele , chiar dacă au potențialul economic și natural mai scăzut decât acestea.
Porter consideră că sursa acestor situații constă în modul în care țările și firmele își elaborează strategii
pentru a -și crește productivitatea și compe titivitatea de -a lungul timpului. În condițiile mediului competitiv
global actual, orice afacere, indiferent de mărime, este vulnerabilă în cazul în care nu acționează pornind
de la o gândire strategică ( Zimm erer et al., 2008 :515). În acest context succesu l constă în dezvoltarea și
consolidarea unui avantaj competitiv durabil care să ofere valoare consumatorilor și care să fie dificil de
imitat de către concurenți pornind de la un plan strategic bine consolidat și structurat.
Competitivitatea strategică se referă la crearea avantajului competitiv în cadrul fiecărei afaceri
dezvoltate (Porter, 199 8). Producția de bunuri și prestarea de servicii de o calitate superioară este legată
direct legată de capacitatea unei firme de a fi competitivă pe o piață în condi țiile impuse de acea piață.
Conform anumitor autori, capacitatea unei firme de a obține prețuri mari la produsele comercializate pe
piața mondială reprezintă un obiectiv mult mai atractiv și, prin urmare, o probă mai puternică a
competitivității, decât vân zarea la prețuri mici ( Uri, 1971, în Aiginger , 2006 ; Iancu, 2002 ).
OECD9 (1992) consideră competitivitatea ca fiind capacitatea de a produce bunuri și servicii care
să permită obținerea unei poziții superioare în fața concurenței, iar Management Forum – IMD10 (1994):
“Competitivitatea pe plan mondial reprezintă capacitatea țării sau firmei de a genera, proporțional, mai
multă bunăstare decât competitorii săi de pe piața internațională ”.
Pentru a -și identifica avant ajele sau dezavantajele concure nțiale și pen tru a se apă ra de atacurile
celorlal ți concurenț i, firma, întreprinderea, organizația etc. trebuie s ă aibă o anumit ă concep ție asupra
competitivit ății sale. Aceast ă concep ție se apreciaz ă prin elementele urmă toare (Miron et al., 2006 ):
A) Identificarea co ncuren ților sau a concuren ței.
B) Descoperirea obiectivelor concuren ților.
C) Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concuren ților.
D) Anticiparea modalit ăților de reac ție a concuren ților.
E) Selecta rea concurentului care trebuie î nfruntat.
Com petitivitatea nu este însă un joc cu suma nulă, în sensul că națiunile beneficiază de pe urma
creșterii economice înregistrate de alte națiuni. Aceasta, deoarece creșterea economică dintr -o anumită
parte a lumii, determină deschiderea de noi piețe de desfa cere pentru produsele și serviciile provenind din
alte părți, precum și formarea surselor de aprovizionare ale acestora din urmă. Astfel, a fi competitiv nu
înseamnă a determina dezavantaje pentru ceilalți parteneri comerciali, ci a crește și utiliza pe de plin
8 Comisia Europeană, European Competitiveness Report , http //ec.europa.eu/ Eurostat, http://ec.europa.eu
9 OECD – Organisation for Economic Co -operation and Development , 1992, Technology and the Eco nomy: the Key Relationships , Paris.
10 IMD – International Institute for Management Development, The World Competitiveness Report 1994 .
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
31 avantajul propriu (Miron et al., 2006 ).
1.2.2. Factorii competitivității economice
Înțelegerea modului de ac țiune a factorilor lega ți de competitivitate este legat ă, mai întâi de
evaluarea m ărimii și dinamicii competitivi tății economice a naț iunilor . Aceasta a devenit o preocupare cu
caracter general și permanent (Miron et al., 2006 ).
Astfel, două dintre instituțiile intern aționale s -au preocupat în mod deosebit în acest s ens. Este
vorba de Forumul Economic Mo ndial (World Economic Forum de la Geneva – WEF11) care a publica t
încă din 1979 Rapo rtul asupra Competitivit ății Globale și de Institutul pentru Dezvoltarea
Managementului (International Institute for Management Developement de la La usanne – IMD12), care
editează anual Anuarul Competitivități i Mond iale. În timp ce WEF defineș te competitivitatea ca fiind
“abilitatea unei țări de a înregistra rate înalte de cre ștere ale PIB -ului pe un locuitor ”, în optica IMD
competitivitatea const ă în “abilitatea unei ță ri de a crea valoare adaugat ă, sporindu -și astf el avu ția
națională , prin administrarea e ficient ă a relaț iilor bivalente : procese și produse; atractivitate și agresivitate;
globalitate și proximitate; coeziune social ă și asumarea riscurilor ”.
O simpl ă compara ție arată că metodologiile celor două institu ții se deosebesc î ntre ele prin
factorii luați î n calcul, precum și prin ponde rile acordate diferiț ilor factori în cadrul indicilor calculați.
Institutul Internaț ional pentru Dezvoltarea Managementului elaboreaz ă anual clasament ul celor mai
competitive n ațiunii ale lumii dup ă un anume set de crit erii, încercând astfel , pe de o parte să furnizeze
informa ții utile investito rilor interesa ți, iar pe de alt ă parte un material documentar de interes pentru anali ști.
Studiul analizeaz ă noț iunea de competitivitate și din punct de ved ere teoretic, î ncercând s ă explice modul
în care criteriile principale care stau la baza studiului se înscriu î n cadrul general d e definire a ideii de
competitiv itate. De asemenea , studiul respectiv contrapune o serie de elemente specific e consider ate
factori ai competitivit ății, figura 1.9. (Garelli, 2012) :
Atractivitate versus agresivitate .
Proximitate versus glo balitate.
Active versus procese .
Asumarea de riscuri individu ale versus coeziune socială .
11 WEF – World Econ omic Forum , Geneva , Raportul asupra Competitivității Globale, http://www.weforum.org/en/index.htm
12 IMD – International Institute for Management Development, Lausanne, Anuarul Competitivității Mondiale, http://www.imd.ch/
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
32
Fig. 1.9. Reprezentarea elementel or specifice considerate ca factori ai competitivității
(Sursa: Garelli, IMD, Lausanne, IMD World Competitiveness Yearbook 2012, pp.8 )
Primul factor pereche , format de elementele «atractivitate – agresivitate » este apreciat că
determin ă diferen țierea na țiunilor prin modul î n care administre ază relațiile lor cu comunitatea
internaț ional ă de afaceri. În mod tradiț ional, competitivitatea este percep ută ca «agresivitatea »
internaț ional ă a ță rilor, materializat ă prin exporturi ș i investi ții străine directe. Țări ca Germania, Japonia,
China, Coreea de Sud au urmat cu succes o asemenea strategie. Alte ță ri (Irlanda, Singapore)
administr ează competitivitatea stimulând investițiile ș i devenind, prin urmare , mai atractive (Miron et al.,
2006 ).
Agresivitatea determină venituri în țările de origine, dar nu generează și locuri de muncă .
Atractivitatea creeaz ă locuri de munc ă în țările receptoare de investi ții străine dir ecte, dar datorită
stimulentelor conferite, pot aduce venituri scă zute. Prin urmare , nicio țară, nici măcar cele cu nive l ridicat
de bună stare, nu poate ig nora a tractivitatea, mai ales datorită impactului puternic asupra locurilor de
munc ă.
Chiar dacă teoretic țările lumii trebuie să tină seama de ambii factori, pe ntru a concura cu succes
pe piața internaț ionala actual ă, totu și multe sunt mai degrab ă orientate spre unul din ei. Astfel , Irlanda nu
este extrem de agresiv ă pe piața internaț ional ă, iar Coreea de Sud nu este atractiv ă la investi ții. Marea
Britanie, considerat ă o adept ă a agresivităț ii, tinde s ă devină preponderent atractiv ă, iar Elve ția urmeaz ă un
trend exact opus . Singura ț ară care pare s ă rămână, în continuare, la fel de agresiv ă, pe c ât este de
atractivă este SUA (Miron et al., 2006 ).
A doua pereche de factori interconecta ți «proximitate – globalitate » are în vedere faptul că de
obicei sistemul economic al unei ță ri nu este în general extrem de omogen. Î n multe cazuri, na țiunile
trebuie să se confrunte cu dou ă tipuri d e economii: e conomia proximit ății și aceea a globalit ății. Așadar,
este vorba de dou ă categorii de activit ăți economice .
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
33 Economia proximit ății include activităț i traditional e: manufacturi, servicii soci ale și personale
(medicale, educa ționale), activit ăți administrative (guvernamenta le, justi ție), și în final activit ăți de sprijini re
a consumatoril or (servicii post -vânzare). Economia proximit ății ofer ă valoarea adaugată utilizatorilor f inali.
Ea est e în general protecț ionist ă și costisitoare (Miron et al., 2006 ).
Economia global ității este formată din com paniile cu activitate la ni vel mondial. Ea presupune c ă
“producț ia” nu este necesar s ă fie neapă rat adresat ă utilizator ului final. Beneficiile sale der ivă din avanta jul
competitiv obț inut l a nivelul pie ței mondiale, în special, în ceea ce priveș te costurile opera ționale . Aceast ă
economie este, în general, competitiv ă și eficient ă, prin preț urile bunurilor oferite (Miron et al., 2006 ).
S-a observat că p roporț ia acestor dou ă tipuri de economii în asi gurarea prosperit ății național e,
variaz ă în funcț ie de m ărimea ș i nivelul dezvolt ării e conomice a ță rilor. În medie , se poate considera c ă în
Europa Occidental ă 2/3 din PIB-ul însumat al țărilor, este generat de economia proximit ății și numai 1/3 de
economia globalit ății. Țările mai mici sunt ma i dependen te de economia globa lă, în timp ce ță rile mari, cum
ar fi Statel e Unite, se bizuie în continuare pe uriaș a lor pia ță internă , deși tendin ța lor către globalizare este
evident cresc ătoare (Miron et al., 2006 ).
Totuși, î n ultimul sfert de veac, economia bazată pe global izare a crescut mai mult decât
semni ficativ, ocupând uneori chiar și terenul economiei proximit ății. Aceasta s -a realizat prin mai multe
metode cum ar fi : “măsurile de reducere a bariere lor comercial e, acordurile comerciale, integrarea
regiona lă, dereglementarea, privatizarea etc ”. Ca și o consecin ță importantă a globaliza rii a fost exercita rea
puternică a presiuni i asupra pre țurilor, marjelor de profit și salariilor. Astfel, ț ări cu un înalt nivel al
standardelor de viață și cos turi d e operare ridicate, cum ar fi Germania sa u Elveția au fost obligate la o
dură adaptare a proceselor, la exigen țele globaliz ării.
Cel de -al treilea factor pereche «bunuri – procese », exprim ă tendi nța țărilor de a administra
propriul mediu competitiv, bazâ ndu-se, cu prec ădere, fie pe bunuri, fie pe pro cese, în funcție de condi țiile
fiecăreia. Unele na țiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) din pu nctul de vedere al activelor (p ământ,
lucrători, resurse naturale), se pot e videnția fără a fi în mod necesar competitive. Însă, a lte ță ri (cum ar fi
Singapore , Japonia sau El veția) sunt sărace î n resurse, dar s -au bazat în mod fundamental pe valo rificarea
unor pr ocese sau procedee pe care le -au perfecț ionat în avans față de concur ență. În general, ță rile din
cea de a doua grup ă sunt mai competit ive decât cele ce apar țin primei categorii. Așadar s e poate
considera c ă infrastructura, puterea indust rială și chiar educaț ia sau cuno ștințele de ținute sunt active, care
s-au acumulat de -a lungul mai mu ltor genera ții. Acestea , prin urmare pot determina o situație de
autosatisfac ție în cadrul “vechi lor” naț iuni, care confund ă uneori bună starea cu competitivitatea (Miron et
al., 2006 ).
A patra pereche de factori interdependen ți «asumare de riscuri individule – coeziune socială »,
face deosebire între sistemel e care promoveaz ă asumarea riscurilor individuale și cele care urmăresc să
prezerve coeziunea socială . Ca atare, așa numitul model Anglo -Saxon este caracterizat de accentul pus pe
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
34 asumarea risculu i, dereglementare, privatizare și reponsabilizare la nivel i ndividual ș i printr -o abordar e
minima lizatoare a sistemu lui de asistență social ă. Prin contrast cu acesta, Modelul Co ntinental European
pune însă accentul pe consensu l social. Acesta duce o politic ă mai echitabil ă a venitur ilor și promoveaz ă
un sistem ext ins de asisten ță social ă (Miron et al., 2006 ).
Cele dou ă sisteme , care ani la rândul s-au concurat reciproc, în prezent pare să fi devenit
prevalent modelul Anglo -Saxon. Legisla ția Uniunii Europene este concentrat ă preponderent pe
dereglementare ș i privatiza re. Astfel, c ăderea fostului bloc comunist și orientarea spre capitalism a u nor
state cu orientare diferită, ca de exemplu China, pare s ă confirme acest lucr u.
Un impact semnif icativ asupra competitivit ății țărilor îl are sistemul de valori . La î nceputul s ecolului
al XX -lea, germanul Max Weber (Weber, 1922 ), a studiat legătura dintre cul tură ș i dezvolta rea economică .
Ca ur mare , Weber a evidențiat faptul că națiunile nu concurează doar prin produse sau servicii, ci
deopotrivă, prin educație ș i sistemul de va lori. Sistemul de valori preconizat de M ax Weber, ar putea fi
compus din urmă toarele elemente :
– munca st ăruitoare (grea) — oamenii urmăresc cu totală abnegație obiectivel e fundamentale
naționale și lucrează din greu mai multe or e pe zi (exemplu , Core ea, s au chiar Japonia),
– abunden ța — deși oamenii lucr ează din răsputeri, aceștia acordă totuși o atenție din ce î n ce mai
mare cre șterii veniturilor propr ii (exemplu , Singapore) ,
– participa re social ă — oamenii sunt mai pu țin interesa ți de o munc ă asiduă, dar sunt implica ți în
special în formar ea societ ății din care fac parte (e xemplu , SUA sau UE î n deceniile 7 -8 ale se colului trecut),
– autosatisfac ție — oamenii s unt mai interesaț i de derularea vieții personale , decâ t de modifi cările
care intervin în societa te (exemplu , SUA și UE î n pre zent).
În altă ordine de idei, pot fi identificat e trei modele diferite de compor tamente , care sintetizează
diferit valorile de baz ă și institu țiile care le slujesc. Î n cele ce urmează este semnificativ ă delimitarea
acestora (Cho et al., 2009) :
a) Modelul Sud -European este definit printr-o infrastr uctura relativ puț in dezvoltat ă, o re lativă
reglementare a mediului de afaceri, o protec ție socială relativ ampl ă, precum ș i prin existen ța unei economii
paralele și prin costuri ale f orței de munc ă mai reduse. Modelul avantajează spiritul creator, inventiv , fiind
specific Italiei, Spaniei, Po rtugaliei și chiar unora dintre țările nou-industrializate .
b) Modelul Nord -European este definit printr -o stabilitate puternică , un consens socia l și de
reglementă ri bine precizate . Astfel, se favorizează perspe ctiva pe ter men lung. Din ace astă categorie se
consider ă ca fac parte ță ri precum Germania, Olanda, Austria, Elve ția. Unii autor i extind ac este
caracteristici și la Japonia ș i chiar la Taiwa n.
c) Modelul Anglo -Saxon este definit prin procesel e de reglementare , privat izare, prin flexibilitate a
forței de munc ă și acceptarea unui nivel r idicat de risc. Acest tip de model cultivă spiritul antreprenorial .
În ultimii ani, așa dupa cum s -a precizat anterior, a avut loc o inversare dinspre perceptele
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
35 Modelului Nord – European c ătre cele ale Modelul ui Anglo – Saxon, dar se manifest ă și pe mai departe o
puternic ă rivalitate și competiț ie între crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (e lement
caract eristic celui de al doilea model) și responsabilitatea socială crescută , ce r evine me diului local (fapt
specific pr imului model) (Miron et al., 2006 ).
O inter esantă analiza comparativ ă a modelelor de economie de piața funcțional ă, a fost realizat ă
de economistul francez Miche l Albert (Albert, 1994) . El compar ă și contrapune modelul anglo -saxon ( numit
metaforic model texan ) cu modelul vest -european (numit model roman ). Alți specialiș ti, dup ă multiple
analize comparative au fă cut o selec ție cu cele mai semnificative și de viitor caracteristici competitive . S-a
ajuns, astfe l la stabilirea unui a șa numit «decalogul regulilor de aur » care contrib uie la ob ținerea și
menț inerea competitivit ății unei țări. Acestea sunt considerate drept căi de asigurare a comp etitivi tăți
(Garelli, 2012) :
1. Creare a unui mediu legislativ stabil ș i predictibil ;
2. Construirea unei structuri economice flexibile ș i adaptabile ;
3. Investiț ii masive, atâ t în infrastructura na țională , cât și în cea informațional -tehnologică ;
4. Stimularea acu mulării private ș i a investi țiilor interne ;
5. Dezvoltarea agresivități i la nivelul pie ței globale și, deopotrivă , asigurarea atractivit ății interne
pentru investiț iile str ăine directe ;
6. Orientarea aten ției către calitatea, rapiditatea și transparen ța politi cilor guvernamentale ș i
administrative ;
7. Menținerea unei corela ții economice (s ănătoase) î ntre nive lul salariilor, productivitatea muncii și
impozitare ;
8. Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparit ăților salaria le și
consolidarea clasei de mijloc ;
9. Investirea masiv ă în educa ție, în special în învățământul univ ersitar și post universitar, ca și în
instruirea continu ă a forței de munc ă, a popula ției în general;
10. Realizarea unui echilibru între economia de proximitate ș i cea baza tă pe gl obalizare pentru a
se asigura crearea unui nivel substan țial de bun ăstare și acumulare, concomit ent cu prezervarea sistemului
de valori adecvat și agreat de membrii com unităț ii naționale respective.
În ultimele decenii, cuantificarea nivelului de competit ivitate al țărilor și a dinamicii acesteia a
devenit obiect al preocup ărilor permanente ale unor instit uții și organiza ții cu preocupă ri globale. S-au
impus din acest punct de vedere, a șa cum s-a subliniat anterior , Institutul Interna țional pentru Dezvolta rea
Managementului de la Lausanne13 și Forum ul Economic Mondial , de la Geneva14.
Institutul de Management de la Lausan ne întocmeș te anual, începâ nd cu anul 1995 un studiu ce
13 IMD – World Competitiveness Yearbook 2012, http://www.imd.ch/research/publication
14 WEF – The Global Competitivity Report, 2012 -2013 , http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012 -13.pdf
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
36 are ca obi ect stabilirea unui clasame nt al cel or mai competitive țări ale lumii (IMD -Lausanne , 2005) .
Primul indicator luat î n considerare este Indicele Competitivităț ii Afacerilor (Business
Competitiveness Index – BCI), creat de Michael P orter de la Harwar d University ș i introdus
pentru prima dat ă în studiu analizei din 2001 (Porter , 2000).
Al doilea se numeș te Indicele de Creș tere a Competitivit ății (Growth Competitiveness Index –
GCI), care a fost formulat de Jeffrey Sachs de la Columbia University și John McArthur de la
The Eart h Institute și prezentat pentru prima dată î n 2001 (McArt hur și Sachs, 2001) .
Scopul esenț ial al Growth Competitiveness Index este s ă analizeze potenț ialul economiilor la
nivel mondial, observ ând zonele de cre ștere economic ă sănatoasă pe termen mediu sau chiar lung.
Indicelc GCI este centrat pe trei elemente fun damentale:
– competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ț ară analizat ă – un prim element
fundamental pentru cre șterea economic ă;
– calitatea institu țiilor publice și a politicilor promovate de acestea, cu impact asupra dezv oltării pe
terme n lung;
– eficien ța (preg ătirea) tehnologic ă a fiec ărei ță ri, progres ul tehnologic fiind motorul creș terii
economice.
Clasament ul se întocmeș te pe baza a patru c riterii principale (Miron et al., 2006 ):
Performanța economică.
Eficiența politicii guv ername ntale .
Eficiența mediului de afaceri.
Infrastructura.
Aceste crit erii subsum ează un num ăr de 32 de indici și indicator i.
Cu privire la primul crit eriu – performan ța economic ă – este necesar ca aceasta să fie abordată și
analizat ă într-o mod destul de complex. Prin urmare, se prezintă în continuare câteva din elementele de
studiu ale acestui criter iu (Miron et al., 2006 ):
prosperitatea actual ă a unei ță ri refl ectă și performan țele sale economice din trecut;
comp etiția guv ernată de for țele pieț ei asigură perfor manțele de durat ă ale une i națiuni;
cu cât competi ția intern ă se manifest ă mai propunțat , cu atât mai competitive vor fi firmele
naționale atunci câ nd active ază pe pie țele externe;
succesul unei țări la nivelul comerț ului exterior, arat ă competitivitatea compani ilor sale (dacă
nu se ț ine cont de ba rierele comerciale);
deschidere a unei țări că tre realitățile economice internaț ionale conduce, de regulă, la
creșterea performanț elor economice interne ale acele i țări;
investi țiile interna ționale dete rmină o alocare e conomică mai judicioas ă a resurselor la nivel
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
37 mondial.
Pentru cel de -al doilea criter iu – eficiența politicii guvernamentale – elementele caracteristice sunt
(Miron et al., 2006 ):
intervenția statelor î n activit ățile de afac eri poate fi minimizat ă parțial, prin crearea de cond iții
pentru ca între firme să existe o co ncurență loială;
guvernul, poate stabil i totu și condi ții ma croeconomice și sociale care sunt predictibile, ș i, astfel,
se minimizeaz ă riscul extern pentru î ntreprinderile economice ;
guvernele trebuie să fie flexibile î n activitate a lor, adaptându -și politicile e conomice la
schimbările apărute în cadrul me diului interna țional (mondial, global);
administra țiile publice au sarcina d e a ofer i o structura a societ ății bazat ă pe corectitudine,
egalitate și justiție, menite s ă asigure securitatea popula ției.
Cel de -al treilea criteriu abordat – eficiența mediulu i de afaceri – presupune valorificarea
următoarelor elemente, cum su nt (Miro n et al., 2006 ):
eficien ța optim ă, impr eună cu abilitatea de ada ptare la sch imbările î n mediul concuren țial sunt
atribute manager iale cruciale pentru competitivitatea firmelor;
facilitățile de ordin financiar -fiscal pot oferi sporuri dc competitivitate ;
un sistem financiar bine dezvoltat și integrat la nivel mondial su sține competitivit atea
economiei naționale;
menținerea unui ni vel d e trai ri dicat necesită integ rarea econom iei intern e în economia
mondială;
spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economică , în special în faza sa de debut;
crearea și menținerea unei for țe de munc ă instruite co ntribuie din pl in la cre șterea
competitivității;
productivitatea se reflectă în nivelul valorii ad ăugate;
atitudinea față de muncă afecteaz ă în sens pozitiv sau negativ competitivitate a unei națiuni;
Ultimul crite riu abordat – infrastructura – are un mar e rol în asigurarea une i competitivit ăți interne ș i
interna ționale , cel puțin, în urm ătoare le sensuri (Miron et al., 2006 ):
o infrastructur ă bine de zvoltată include un sistem eficient de afaceri și susț ine activitat ea
economic ă;
o infras tructur ă modernă include tehnologia informa ției și protec ția eficient ă a me diului natural;
avantajul competitiv poate fi ob ținut pr in inte rmediul aplica țiilor inovative și eficiente, ale
tehnologii lor existe nte;
investițiile în cerce tarea de bază și activit ățile inovative sunt c ruciale pentru o ț ară, în oricare
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
38 dintre stadiile dezvolt ării sale economice ;
investiț iile pe termen lung, în cercetare – dezvoltare, sunt de natur ă să sporeasc ă nivelul
de competitivitate al firmelor;
calitate a vie ții reprezint ă o parte esen țială a atractivit ății unei ță ri;
resursele educa ționale adecvate și accesibile, ajută la dezvoltare a unei economii bazate pe
inova ție și creativitate.
După cum se arătă și de alți cercetători “competitivitatea nu reprezintă numai creșterea economică,
prin urmare trebuie să ia în considerare și factori cheie care contribuie la competiția dintre țări, c um ar fi ,
calitatea vieții, tehnologie, cunoștințe eficiența guvernului, eficiența afaceril or, infrastruc tura etc.” (Travkina
și Tvaronavičiené, 2010), dar și la “dezvoltarea durabilă ” (Balkytė și Tvaronavičienė, 2010 ).
Exemplu : Valen țele teoretico – metodologice ale acestui indice (indicator) a u fost puse î n eviden ță
în baza studiului elaborat de IMD și dat publicității î n anii 2005 (Garelli, 2005), 2006 (Garelli 2006) și în
următorii ani15.
Dacă se analizeaz ă clasamentul în funcț ie de cele patru criterii luate î n considerare , conform
primului criteriu pe primele locuri, din punct de vedere al performan țelor economice în anul 201 2 se află
SUA, Qatar și China. Printre țările europene care ocupă locuri relativ bine cot ate sunt: Germania – 5,
Luxemburg – 6, Elveț ia – 7, Olanda – 8, Norvegia – 16, Marea Britanie – 19. Dintre noii veniț i în UE cele mai
bine situate sunt: Cehia – 29, în creștere de pe locul 36, Estonia – 38, urmat ă de Slovenia – 43. România
este pe locul 52 .
În privin ța eficien ței politicilor guvernamentale Hong Kong se află pe primul loc, iar pe locurile
următoare sunt Singapore și UAE. Dintre țările europene, poziții f avorabile ocupă și: Elveț ia – 4,
Norvegia – 6, Suedia – 8, Noua Zeelanda – 10. România este pe locul 52.
Eficienț a mediului de afaceri situeaz ă pe primul loc Hong Kong -ul, pe locul doi Singapore, urmat
de Qatar pe locul trei . Mediul de afac eri cel mai bine cotat dintre ță rile europene a fost cel din Islanda,
locul 2, Suedia, locul 5, Eleveț ia locul 7, urmat de Norvegia – 8 și Irlanda – 10, la nivel mondial. Din această
perspectiv ă este inte resant faptul c ă țări europene cu tradi ție, ocup ă în prezent poziț ii destul de pu țin
atractive î n clasam entul mondial: Italia locul 44, Franța locul 45, fiind devansate din această perspec tivă de
Estonia locul 38, sau Polonia locul 39 . Imaginea exte rnă este un element indisolubil legat de atractivitatea
mediului d e afaceri dintr -o țară, iar din aceasta perspectiv ă, cel mai bine la nivel european stau, Islanda,
Suedia ș i Elveția. România ocup ă locul 52.
Ultimul criteriu – cel al infrastructurii – situe ază pe primul loc SUA, urmat ă de Elv eția și Suedia .
Dintre ț ările m embre ale UE, cel mai bine situate sunt: Suedia – 3, Danemarca – 4, Finlanda – 5, și
15 IMD – Garelli, World Competitiveness Yearbook 2012 , http://www.imd.ch/research/publication
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
39 Germania – 7. România se sit ueaz ă pe locul 50.
În Uniunea Europeană d intre noii veniți cea mai bună poziț ie este ocupat ă de Cehia (locul 30 ),
urmată de Estonia (locul 32) ș i Slovenia (locul 33) .
România ocup ă conform clasamentului general IMD, locul 55 în anul 2005, 57 în anul 2006, 44 în
anul 2007 , 45 în anul 2008 , 54 în anul 2009 și în anul 2010, 50 în anul 2011, 53 în anul 2012 .
Forumul Economic Mondial , de la Ge neva efectuează tot anu al o analiză a Indexul ui Global de
Competiti vitate. Clasamentul se efectue ază în funcție de 12 indicatori de competitivitate grupați în trei
categor ii16.
1. Factori cheie pentru dirijarea economiei – subindecși ai cerințelor de bază ( instituții drepturi
de proprietate – 1, infra structură , calitatea infrastructurii globale – 2, mediul macroeconomic , inflația – 3,
sănătate și învățământ primar , calitatea sistemului educațional – 4).
2. Factori cheie pentru dirijarea eficien ței economice – subindecși promotori ai eficienței
(învățământ superior și de formare , calitatea sistemului educațional – 5, eficiența pieței de bunuri ,
intensitatea competiției locale – 6, eficiența pi eței de muncă , salariile și productivitate – 7, dezvoltarea pieței
financiare , disponibilitatea serviciilor financiare – 8, pregătirea tehnologică , disponibilitatea celor mai noi
tehnologii – 9, dimensiunea pieței , piața internă – 10).
3. Factori cheie pentru dirijarea inovație i economi ce – subindecși ai inovației și ai naturii
avantajului competitiv (rafinamentul în afaceri , natura avantaj competitiv – 11 și inovația , capacitatea de
inovare – 12).
Deși se raportează rezultatele celor 12 factori de competitivitate separat , este important să se țină
cont de faptul că aceștia nu sunt i ndependenți : ei tind să se coreleze reciproc . De exemplu , o capacitate de
inovare puternică (factorul 12) nu este posibilă într-o lume fără instituții (primul factor ), care garantează
drepturile de proprietate intelectuală. Ș i va fi foarte dificil de realizat fără o forță de muncă sănătoasă ,
bine-educat ă și instruită (factorii 4 și 5) , care este parte componentă pentru absorbția noilor tehnologii
(factorul 9). Este necesară ș i o finanțare corespunz ătoare (factorul 8), atât pentru cercetare și dezvoltare
cât și pentru eficientizarea pieței bunurilor care face posibil ă introducerea inovațiilor pe piață (factorul 6).
Aceasta nici nu va avea loc în economiile cu piețe ineficiente (factorii 6, 7, și 8) sau fără infrastructură
extensivă și eficien tă (factorul 2).
Altfel spus, pentru a -și spori competitivitatea, “fiecare țară își va stabili priorit ățile în func ție de ceea
ce poate cel mai mult contribui la sporirea competitivit ății / a productivit ății în stadiul în care se afl ă” (Cojanu
et al., 200 7).
16 WEF – The Global Competitivity Report, 2012 -2013 , http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012 -13.pdf
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
40 Reprezentarea celor 12 factori determina nți ai competitivității , în funcție de procentul de
competitivitate , în scala 1 -7, în anul 2012, pentru România și în lume se po ate urmă ri în figura 1.10.
Fig. 1.10. Reprezentarea comparativă a factorilor de competitivitate din România și în lume,
în funcție de procentul de competitivitate
(Sursa: WEF -The Gl obal Competitivity Report, 2012/ 2013 )
Dacă se analizează clasamentul în anul 2012, în funcție de cele trei criterii luate în considerare ,
pentru un număr de 144 țări , conform primului criteriu din punct de vedere al factorilor cheie pentru
dirijarea economiei , primele locuri sunt ocupate de Singapore, Elveția și Hong -Kong. Locuri relativ bine
cotate , printre țările europene sunt ocup ate de : Suedia – 6, Norvegia – 9, Olanda – 10, România ocupă locul
90.
În privința factorilor cheie pentru dirijarea eficienței economice pe primele locuri sunt:
Singapore, S.U.A. , Hong -Kong. În Uniunea European ă, clasamentul este astfel: Anglia – 4, Olanda – 7,
Suedia – 8, Româ nia situ ându-se pe locul 64.
Din punctul de vedere al factorilor cheie pentru dirijarea inovației economice , se situează pe
primele locuri: Elveția, Japonia și Finlanda. Cel mai bine situate d intre țările membre ale U niunii Europene ,
sunt: Germania – 4, Su edia – 5, Olanda – 6, România fiind pe locul 106.
Conform clasamentului general WEF, România ocupă, locul 68 în anul 200 8 (din 134 țări) , 64 în
anul 200 9 (din 133 ță ri, Moldova fiind exclusă în acest an), 67 în anul 20 10 (din 139 țări) , 77 în anul 20 11
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
41 (din 142 țări), 78 în anul 20 12 (din144 țări) .
Factori i cei mai problematici care au influențat competitivitatea în țara noastră în anul 2012 , sunt
reprezentați în figura 1.11.
Fig. 1.11. Reprezentarea factorilor care au influențat competitivitatea în țara noastră în anul 2012
(Sursa: WEF -The Gl obal Competitivity Report, 2012/ 2013, p p.70, 83 și 302 )
Se poate observă că procentul cel mai mare î l reprezintă factorul corupție , care dim inuează
creșter ea competitivității.
Deoarece studi ile celor două organisme WEF (144 țări) și IMD (59 țări), dețin un loc domina nt în
ceea ce privește determinarea co mpetitivității la nivel internațional, analizele lor influențează guverne le,
investitorii, politicile și populația, motiv pentru care se întreprinde a analiză asupra reprezenta tivității lor.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
42
Fig. 1.12. Reprezentarea indicatorilor economici ai WEF î n funcție de IMD.
(Sursa: IMD – The World Competitiveness Scoreboard 2012 ; WEF -The Gl obal Competitivity Report, 2012/ 2013 )
Cu câteva excepții, modul în care sunt ierar hizate țările , conform celor două institute diferă
semnificativ, după cum se prezintă în figura 1.12. , pentru 59 dintre țări, unde s -a reprezentat procentul
unei instituții, în funcție de procentul celeilalte .
După cum se poate constata din figura 1.12. , reprezentare a determină o ecuația polinomială de
ordinul trei : WEF= – 0,0036*IMD2 + 1,0113*IMD + 16,162 , cu un coeficient de corelare R2 = 0,9893. S-a
încercat și o reprezentare liniară , care este dată de ecuați a WEF = 0,4515*IMD + 37,227, cu coeficientul de
corelare R2 = 0,98110, dar care nu este reprezentativă.
Din graficul figurii 1.12. se observă că majoritatea țărilor se găsesc deasupra curbei și nu pe curbă ,
chiar dacă între cei doi indici există un coeficient de corelație bun R2 = 0,9 893.
De asemenea , s-a putut c onsta ta că niciuna dintre țări nu a obținut același punctaj, atât de la WEF
cât și de la IMD. Dacă după clasamentul IMD, primele locuri sunt ocupate de Hong Kong , SUA și Elveția,
după clasamentul WEF, pe primele locuri sunt: Elveția, Singapore și Finlanda. Restul țărilor au ocupat câte
o poziție , care poate diferi de la 19 puncte (Kaza hstan, WEF – 52 și IMD – 31) sau 17 puncte (Japonia ,
WEF – 10 și IMD – 27) până la 1 punct ( Suedia, WEF – 4, IMD – 5; Danemarca, WEF – 12, IMD – 13; sau
Noua Zeelandă, WEF – 23, IMD – 22).
Fundația Heritage și Wall Stre et Journal17, determină Indicele Libertății Economice (ILE),
pornind de la axioma că libert atea economică este o condiție a prosper ității indiviz ilor și la rându -i un factor
propulsor al competitivității. Liberta tea economică este definită ca fiind absența coerciți ei statale asupra
producției distr ibuției sau consumului dincolo de un prag considerat necesar pentru a-i proteja pe cetățeni
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
43 și libertatea însăși. ILE s-a determin at până în 2007 pe ba za a 50 de vari abile, grupate în zece grupe de
factori (drepturile de proprietate, libertatea în fața corupției, libertatea fiscală, cheltuielile guvernamentale,
libertatea afacerilor, libertatea muncii, libertatea monetară, libertatea comercială, libertatea investițiilor ș i
libertatea financiară ), care a condus la clasificarea tipului de economie (Gavrilă și Ga vrilă, 2009) :
a. ILE 1,99, economie liberă b. ILE 2,002,99, economie preponderent liberă
c. ILE 3,003,99, economie preponderent dirij ată d. ILE 4,00, economie dirij ată
Din 2007, metodologia pentru determinarea ILE s-a modificat, sc alarea reprezentată pe grade de
libertate de la 1 – 5, a fost î nlocuit ă cu est imări procentuale de la 1 -100. Din anul 2012 cei zece factori s -au
grupat î n patru categorii cuprinză toare și anume: 1) statul de drept (drepturile de proprietate, libertatea în
fața corupției ), 2) limit ări guvernamentale ( libertatea fiscală, cheltuielile guvernamentale ), 3) reglement are a
eficienței (libertatea afacerilor, libertatea muncii, lib ertatea monetară ) și, 4) piețe deschise ( libertatea
comercială, libertatea investițiilor și libertatea financiară ).
Considerând acești factori ai Indicel ui Libertății Economie, tipul de economie se poate clasa astfel:
a. ILE = 80-100, economie liberă b. ILE = 70-79,9, economie apro ape liberă
c. ILE = 60-69,9, economie moderat liberă d. ILE = 50-59,9, economie în cea mai mare parte neliberă
e. ILE = 0-49,9 economie reprimată f. ILE= 0, economie fără reprezentare
În funcț ie de Indicele Libertății Eco nomice , s-a constatat că România se situează la o poziț ie
apropiată de media mondială a libertății economice, uneori chia r depă șind această med ie. În anul 2007 ,
locul 67 din 157 ță ri (31 din 41 region al), locul 68 din 162 î n anul 2008 (30 din 41 regional) locul 65 din 183
în anul 2009, locul 63 din 175 țări în anul 2010 , 63 din 179 țări î n anul 2011, 6 2 din 179 țări î n anul 2012 și
59 din 179 în anul 2013 (28 din 43 regional, ca și în anul 2012) .
Poziț ionarea relativ ă a Rom âniei, față de media mondial ă a in dicatorilor parț iali ai libert ății
economice în 2012 este repreze ntată grafic (Miller T., et al., 2013 Index of Economic Freedom) , în
figura 1.13.
17 Miller et all., 2013 Index of Economic Freedom, http://www.heritage.org/index
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
44
Fig. 1.13. Poziț ionarea relativ ă a Rom âniei, fa ță de media mondială a indicatorilor par țiali ai libertății
economice în 201 2, în scala 1 -100.
(Sursa: Miller et.al.,T., 2013 Index of Economic Freedom, Washington, D.C.
The Heritage Foundation and Dow Jones & Company, Inc. – www.heritage.org/index .)
S-a constatat că și problemele demografi ce, precum și cele sociale par s ă atârne greu în
defavoarea competitivit ății.
Speciali știi Institutului International pentru Dezvoltarea Managementului consider ă că dinamica
înregistrat ă de comp etitivitatea la nivel mondi al, în viitorul apropiat , pare să depind ă de cre șterea acesteia
în țările din Asia, în special în cadrul marilor na țiuni asiatice. Au fost deja conturate trei etape ale rela țiilor
dintre competitivitatea mondial ă și cea a marilor naț iuni din Asia (Miron et al., 2006).
Într-o prim ă etapa, China, India și multe alte na țiuni asiatice sunt privite ca furnizori de in put-uri
pentru firmele americane, japoneze și europene, ca urmare, China a dev enit centrul industriei
prelucrătoare, al e conomiei globale, India fur nizeaz ă echip amente de birou, Tailanda este ț ara
care asamblează componentele etc.
În a doua etap ă, aceste na țiuni vor realiza o mare putere de cump ărare și își vor crea o clas ă
de mijloc care dezvolt ă și acumuleaz ă bogăție. Ca ur mare , ele devin furnizori pe piaț a
mondial ă. China este ț ara cu cea mai mare cre ștere î n domeniul telefoniei mobile, dar și pentru
autoturisme, oț el sau alte bunuri . India va fi preocupat ă să descopere din ce î n ce mai multe
bunuri de consum, aș a cum au f ăcut anterior Malaezia sau Singapore.
În cea de -a treia etapă , Asia se va dezvolta și va deveni un competitor mondial. Asia îș i va
crea propriile companii globale și vor î ncepe s ă exporte și să promoveze mărci locale.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
45 Japonia , imediat dup ă al doilea r ăzboi mondial, a urmat u n trend asemănă tor, când a devenit
dintr-o na țiune producă toare de bunuri ieftine, una de ținătoare de mă rci de nivel interna țional. Așa cum
mărci japoneze de renume, precum Sony, Toyota, Nissan ori Hitachi sunt binecuno scute î n toat ă lumea ș i
contrib uie la creș terea competitivit ății țării de origine, tot ast fel H onda, Huawei, Haier, Midea – mărci
chineze ști care nu sugereaz ă nimic astă zi – vor fi î n viitorul apropiat, promotorii competitivit ății pentru
China.
1.2.3. Forțele care influențează competitivitatea la n ivel macroeconomic
Firmele care acționează pe mai multe piețe au potențialul să răspundă la acțiunile unui concurent
nu numai pe piața pe care s -au adoptat acele acțiuni, ci și pe toate piețele pe care aceste firme se
întâlnesc. Fie că vorbim despre firme , anumite sectoare sau țări, competitivitatea acestora depinde de forțe
precum: factor i economici, factori tehnologici, factori sociali culturali -demografici, factori politico -legali,
factori concurențiali .
În literatura de specialitate se întâlnesc opini i diferite privind numărul forțelor componente ale
mediului general, în sensul că acestea pot fi:
Hitt și colab. (Hitt et al., 2007) denumește forțele ca fiind segmente ale mediului general
(segmentul demografic, segmentul economic, segmentul politico -legal, segmentul
socio -cultural, segmentul tehnologic, segmentul global).
Wheelen, Hunger, ( Wheele n et al., 2006) prezintă patru forțe ale mediului general (forțe
economice, forțe tehnologice, forțe politico -legale, forțe socioculturale).
David (David, 2008) prezintă cinci grupe de forțe ale mediului general: forțe economice,
forțe tehnologice, forțe politico -legale, forțe socio -culturale și demografice, forțe
concurențiale.
Chiar dacă există o mare diversitate de abordări cu privire la clasificarea forțe lor principale care
influențează o firmă, multe dintre aceste abordări cuprind aproximativ aceleași elemente care se vor
detalia în continuare:
1. Forțe economice , care evidențiază oportunitățile sau amenințările ce provin din mediul extern și care
influențe ază activitatea unei firme din perspectivă economică. Firma nu poate influența acești factori
însă în contextul în care îi preconizează din timp poate să își adapteze activitatea astfel încât
activitatea acesteia să nu fie afectată în sens negativ. Dintre acești factori se pot aminti: rata dobânzii,
rata inflației, nivelul șomajului, piața valutară, politica de impozite și taxe, disponibilitatea și costul
energiei, nivelul productivității muncii. Guvernul are un rol semnificativ în declanșarea factorilor
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
46 economici constituind instrumente de influență și potențare a factorilor economici naționali amintiți
anterior.
2. Forțe tehnologice , care reprezintă oportunități și amenințări pentru activitatea firmelor în materie de
tehnologie. În această categorie pot fi i ncluse: internetul, produsele noi, licențele, îmbunătățirea
productivității muncii prin automatizare, infrastructura pentru telecomunicații, cheltuielile de cercetare –
dezvoltare suportate din bugetul de stat. Impactul forțelor tehnologice este diferit, dep inzând în cea
mai mare parte de industria în care activează firmele. În general industriile care încorporează un nivel
crescut de tehnologie sunt mult mai afectate de acești factori. Exemplu: industria aeronautică, de
telecomunicații, de produse electronic e, produse farmaceutice.
3. Forțe politico -legale , care reprezintă oportunități și amenințări pentru activitatea firmelor din
perspectiva reglementărilor legale existente în vigoare: legi privind protecția mediului, legi privind
impozitele și taxele, regleme ntări privind comerțul exterior, reglementări privind outsourcing -ul,
stabilitatea guvernelor. Globalizarea face necesar ca firmele să ia în considerare impactul posibil al
factorilor politici asupra formulării și implementării strategiilor (David, 2008). Tendințele forțelor
politico -legale au un impact atât asupra nivelului concurenței dintr -o industrie, cât și asupra strategiilor
care vor avea succes.
4. Forțe social -culturale , mediul demografic și natural , care afectează activitatea firmelor și care sunt:
creșterea preocupărilor pentru protecția mediului, creșterea preocupărilor populației privind
menținerea stării de sănătate; creșterea diversității forței de muncă și a piețelor datorită mobilității
geografice; declinul cererii pentru produse fabricate în masă, tendința fiind spre nișe de piață,
consumatorii dorind produse și servicii adaptate mai mult nevoilor personale; schimbarea alertă a
stilului și ritmului de viață a populației .
1.3. Abordări ale competitivității la nivel microeconomic
1.3.1. Delimi tări conceptuale legate de competitivitate la nivel microeconomic
Competitivitatea este un concept care permite compararea abilităților și performanțelor unei firme,
sector sau țară în ceea ce prive ște capacitatea acestora de a furniza produse ( bunuri , servicii, idei, locuri,
organiza ții, persoane), pe o anumită piață. Competitivitatea este determinată de producerea de bunuri,
servicii etc. de o calitate superioară ș i/sau la un preț mai scăzut decât competitorii (Carbaugh, 2007 ;
Herguner, 2013 ).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
47 Nivelul l a care se generează competitivitatea este cel microeconomic. O țară devine competitivă
când reușește să construiască acel climat care permite firmelor să devină eficiente, să fie capabil e să
supraviețuiască sau să se dezvolte în orice mediu economic intern , dar mai ales internațional. Profesorii Ilie
Gavrilă (Gavrilă, 2009) și Horia Liviu P opa (Popa, 200 3) în același context au definit competitivitatea , ca
fiind “abilitatea și capacitatea unei entități de a învinge, de a obține succesul prin confruntare și/ sau
cooperare în competiția din mediul/mediile sale externe într -un anumit orizont de timp ”.
Conceptul de competitivitate oferă posibilitatea comparației performanțelor obținute, dar și a
potențialului de creștere pe care o firmă , o ramură sau o țară îl ar e în viitor. Deținerea avantajului
competitiv nu este garantată de deținerea resurselor necesare situației, pe lângă acest lucru fiind necesar ă
existența competențelor necesare. Nu este suficientă crearea unui avantaj competitiv, cheia succesului în
timp o reprezintă crearea unui avantaj durabil. După Porter, ceea ce contează pentru obținerea avantajului
competitiv sunt nu atât dotarea cu resurse naturale sau factori, ci eforturile de investiții și formare a
capitalului, și nu atât cantitatea acestor efortu ri, ci mai ales calitatea lor (Porter, 1998). Într-adevăr,
țări cu o dotare mai slabă în factori de producție pot găsi ramuri cheie pentru stimularea investițiilor și
inovației, investind în infrastructură, cercetare și dezvoltare și crearea ofe rtei de forță de muncă înalt
calificată. Această sarcină revine, în principal, firmelor, dar guvernul poate să ajute la îndeplinirea ei prin
crearea unui mediu de afaceri propice și a unui climat de investiții pentru a încuraja firmele să se
specializeze ș i să devină lideri mondiali.
Pe termen lung, o firmă câștigă un avantaj competitiv susținut prin abilitatea sa de a dezvolta
competențele esențiale, care îi vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine decât o
fac concurenții. Compet ențele esențiale sunt un set unic de abilități, cuno știnte, deprinderi dezvoltate de
firmă în domenii esențiale, cum sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovația, team -building,
flexibilitatea și capacitatea de reacție ( Scarborough et al., 2009). Ele constituie elemente de bază pentru ca
o firmă să concureze cu succes, fiind rezultatul unor însușiri dobândite de -a lungul timpului. O firmă își
creează competențe esențiale în cel mult șase domenii distincte pentru a fi eficiente din punct de vedere
strategic. Crearea competențelor esențiale nu presupune neapărat costuri foarte mari, însă presupune
identificarea acelor activități pe care firma le execută cel mai bine și care sunt cele mai importante pentru
consumatorii vizați. Crearea unei strategii în ju rul competențelor esențiale permite câștigarea unui avantaj
susținut, bazat pe ceea ce reușește să facă firma cel mai bine.
În orice industrie firmele concurente adoptă acțiuni concurențiale și formulează răspunsuri
concurențiale la acțiunile celorlalte fi rme. Acțiunile unei firme generează răspunsuri din partea
concurenților. Seria acțiunilor concurenților și a răspunsurilor firmelor care concurează într -o industrie
generează dinamica competitivității (Borza et al ., 2008 ; Ciobanu , 2009 ). Acțiunile concuren țiale sunt
mișcări făcute de o firmă cu scopul de a dobândi sau de a -și apăra avantajul competitiv pe o piață sau
pentru a -și îmbunătăți poziția pe piață (Hitt et al., 2007). Răspunsurile concurențiale constituie reacții la
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
48 acțiunile altor firme concurente . Acțiunile și răspunsurile concurențiale pot fi strategice și tactice . În practică
se constată că sunt mai multe răspunsuri concurențiale la acțiunile tactice decât la acțiunile strategice.
Acțiunea strategică și răspunsul strategic necesită resurse organ izaționale specifice și distinctive, sunt
dificil de implementat și de eliminat. Acțiunea tactică și răspunsul tactic necesită mai puține resurse
organizaționale și sunt mai ușor de implementat sau de eliminat (Borza et al., 2 008).
La nivel de firmă compet itivitatea este d efinită după părerea profesorului Robert J. Carbaugh de la
Washington University astfel: “o firmă este competiti vă dacă produce bunuri, servicii etc de o calitate
superioară sau la un preț mai scăzut decât competitorii săi interni sau exte rni” (Carbaugh, 2007) .
Altfel spus, aceasta reprezintă siguranță, eficiență, calitate, productivitate ridicată, adaptabilitate,
reușită, management modern, produse superioare, costuri scăzute. Stabilirea unei poziții pe piață a firmei
diferențiază favorabi l mărcile sale de cele ale concurenței.
1.3.2. Forțele care influențează competitivitatea la nivel microeconomic
Forțe concurențiale se referă la concurenții unei firme, iar analiza mediului general necesită
identificarea punctelor forte, a punctelor slabe, resurselor, competențelor, obiectivelor și strategiilor
acestora. Colectarea și evaluarea informațiilor privind concurenții sunt esențiale pentru succesul formulării
strategiei. Identificarea concurenților importanți nu este o sarcină ușoară pentru că multe firme au divizii
care concurează în diferite industrii, iar informațiile publice sunt la nivelul firmelor, nu și la nivelul diviziilor.
Sursele de informații privind concurenții cel mai frecvent folosite de către firme sunt: Internetul, reviste și
jurnale, consumato rii, furnizorii, distribuitorii etc.
Forțe le care acționează la nivel de industrie cuprind un grup de firme care fabrică produse sau
servicii similare (Wheleen și Hunger, 2006 :82). În opinia lui Michael Porter, factorul principal al rent abilității
unei firme este dat de atractivitatea ramurii industriale pentru agenții economici. În orice industrie, există
cinci forțe care determină rentabilitatea și structura acesteia: intrarea noilor concurenți, existența
substituenților, puterea de neg ociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a producătorilor și rivalitatea
dintre agenții economici. Importanța celor cinci forțe variază de la o ramură industrială la alta în funcție de
caracteristicile tehnico economice și se modifică în timp , figura 1.14. (Porter, 199 0).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
49 Firme noi poten țiale
Pericolul apari ției
firmelor noi
Rivalitatea între
firmele
existent e
(concurente) Furnizori Puterea
de afaceri Puterea
de afaceri Cumpărători
Produse
substituente Pericolul produselor
substituente
Fig. 1.14. Modelul lui Porter
(Sursa: Borza et al., 2008 )
Pericolul firmelor noi
Firmele noi dintr -o industrie aduc capacitate de producție suplimentară, dorința de a dobândi o cotă
de piață și resurse, fapt pentr u care ele devin un pericol pentru firmele deja existente în industrie (Porter ,
1990).
Barierele de intrare într -o industrie sunt:
Economia de scară (dimensională ) – împiedică pătrunderea unor firme noi prin presiunea
începerii activității cu o cantitate mare de produse/servicii.
Diferențierea produselor – firmele noi vor fi nevoite să depună eforturi pentru îmbunătățirea
caracteristicilor produselor/serviciilor, să aloce resurse financiare mari pentru promovarea acestora.
Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat – apar în momentul în care consumatorii
trebuie să suporte cheltuieli suplimentare generate de necesitatea adaptării la noile condiții impuse.
Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune – dacă un produs nou dobândește o cotă
de piață suficientă pentru a fi acceptat ca fiind un produs “standard” pentru categoria din care face parte,
atunci producătorul are un avantaj important.
Politica guvernamentală – guvernele pot limita intrarea într -o industrie prin impunerea unor cerințe
privind deținerea licențelor, restricționând accesul la materii prime sau protejând locurile de muncă deja
existente.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
50 Rivalitatea între firmele existente
Rivalitatea mare dintre firmele existente este determinată de următorii factori:
Numărul de concuren ți: – dacă într -o industrie există un număr mic de concurenți care au mărimi
aproximativ egale, atunci ei își vor urmări atent acțiunile pentru a reacționa rapid.
Ritmul de creștere a industriei: – cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce cererea), cu
atât crește rivalitatea între firmele existente pentru a -și menține poziția pe piață.
Mărimea costurilor fixe: – cu cât costurile fixe într -o industrie sunt mai mari, cu atât firmele au
tendința să producă mai mult, ceea ce duce la creșterea ofertei dar care în aceeași timp va determina
presiuni asupra concurenței acesta fiind forțată să ofere produse de calitatea la prețuri din ce în ce mai
reduse.
Caracteristicile produselor : – acestea pot avea un rol hotărâtor în atragerea clientelei și câștigare
ei în defavoarea concurenței.
Mărimea capacității de producție : – dacă o firmă își mărește capacitatea de producție printr -o
investiție, atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a -și recupera investiția ceea ce în cele din
urmă va avea un efect as upra concurenței.
Bariere mari de ieșire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria, acționând în
continuare și intensificând concurența. Exemplu: utilajele, echipamentele și instalațiile specializate etc.
Pericolul produselor substituente
Produsele/serviciile substituente satisfac aceleași nevoi ale consumatorilor ca și produsele
existente, dar au caracteristici diferite. Existența produselor/serviciilor substituente exercită o presiune
asupra prețului produselor existente. Pericolul produselo r substituente poate fi diminuat dacă o firmă își
diferențiază produsele pentru a le mări valoarea prin preț, calitate, service post vânzare.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Un cumpărător sau un grup de cumpărători este puternic dacă: cumpără o cantita te mare din
produsele unui furnizor, are potențialul de a se integra în amonte, dacă numărul furnizorilor pentru
respectivele produse este mare, în cazul în care schimbarea furnizorului îl costă foarte puțin pe
cumpărător, produsul cumpărat are o pondere m are în costurile de aprovizionare ale cumpărătorului,
produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau prețul final al produsului care urmează a fi
fabricat și de aceea de aceea poate fi u șor substituit.
Puterea de afaceri a furnizorilor
Un furnizo r sau un grup de furnizori este puternic dacă: industria este dominată de un număr
restrâns de firme producătoare, produsele sau serviciile oferite sunt unice, nu există încă produse
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
51 substituente, furnizorii se pot integra în aval și să concureze cu actual ii cumpărători.
Prin studierea forțelor concurențiale care acționează într -o industrie, o firmă poate stabili
atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obținute raportat la capitalul investit. Cu cât
forțele concurențiale sunt mai puternice, cu atât este mai mic potențialul de a obține profit. În zilele noastre
competiția este caracterizată de dinamism . Ceea ce are un rol semnificativ nu este neapărat accesul la
resurse ci productivitatea și capacitatea de a dezvolta competențele de care dispune firma (Porter , 1998 ).
Pornind de la analiza acestor forțe care provin atât din mediul general cât și din mediul industriei se
poate identifica atractivitatea unei industrii. Cu cât forțele care acționează asupra acestora este mai mare
cu atât domeniul va fi mai puțin atractiv pentru antreprenori neoferind câștiguri care să mulțumească
firmele, iar în acest context domeniul luat în calcul va fi lipsit de competitivitate. O industrie atractivă are
bariere de intrare mari, furnizorii și cumpărăto rii au o putere de afacere mică, iar amenințările exercitate de
produsele substituente sunt mai mici și concurența este medie (Borza et al ., 2008 ; Dragomir, 2006 ;
Rădulescu, 2004 ).
1.4. Concluzii
Combinând aspectele teor etice și aspectele practice ale c ompetitivității, pornind de la teoria
comerțul ui internațional a lui Smith la cele mai recente, pe etape și grupe de teorii, se poate structura o
geneză a competitivității ( Travkina și Tvaronavičienė) , Tabelul 1.1.
Tabel 1.1. Geneza competitivității
Prima etapă : MERCANTILISTĂ (preocuparea de câștiga bani prin orice mijloace)
“Bogăția unei țări s -a măsurat pe cantitatea de aur și argint deținută ” (Mahoney, Trigg, Griffin și Pustay,
1958).
A doua etapă : TEORIA COMERȚULUI.
“Bogăția unei țări s -a măsurat pe bogăția cetățenilor săi și nu numai pe a conducătorilor săi ” (Adam Smith,
pionierul teoriei comerțului,1776).
EXPLICAREA TEORIEI COMERȚULUI
Teoria economică a
majorității școlilor Teorii relevante Factori cheie determinanți ai
competitivității
Prima gr upă: Teorii tradiționale clasice
Teoria clasică Adam Smith (1776, 1962) – Teoria Avantajului
Absolut;
Ricardo (1817) – Teoria Avantajului Comparativ. – Investiții de capital
(îmbunătățirea utilajelor);
– Specializarea forței de muncă
(diviziunea muncii);
– Comerț bazat pe avantajul
absolut și mai târziu pe avantajul
comparativ.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
52 Investiții de capital, diviziunea muncii (specializarea forței de muncă) și comerțul
liber-factori de creștere ai competitivității .
Teoria neo -clasică Stopler and Samuelson (1941 ) – Teorema
Stolper -Samuelson;
Leontief (1953) – Teoria Paradoxului lui
Leontief;
Neary (1978) – Teoria inversării factorului
intensitate;
Heckscher (1919),
Ohlin (1933) – Teoria factorului dotări, Teorema
factorului de egalizare a prețurilor;
Vernon (1966 ) – Teoria ciclului de viață al unui
produs;
Rybczynski (1955) – Teorema lui Rybczynski;
Samuelson and Jones (1971) – Teorema
Samuelson – Jones;
Linder (1961) – Teoria similitudinii dintre țări – Comerț pe baza factorului dotări
(muncă și capital);
– Egalizarea factorului preț (prin
intermediul de capital intensiv și
forță de muncă bună).
– Factorii specifici și distribuția
veniturilor
Egalizarea factorului preț, implică convergența întoarcerii la capital și forță de muncă
bună, comerț liber, ca fa ctori de creștere ai competitivității .
A doua gupă : Teorii moderne bazate pe principii clasice
Teorii noi ale
comerțului Krugman (1979);
Krugman (1980), Lancaster (1980) – Economii
de scară;
Krugman (1979a), Lancaster (1980a) – Modelul
Competitivității Monopoliste. – Forță de muncă calificată;
– Infrastructură specializată;
– Rețele de furnizori;
– Tehnologii localizate.
Investiții în forță de muncă calificată, infrastructură specializată, rețele de furnizori și
tehnologii localizate, ca factori de cre ștere a competitivității .
Economii
dezvoltate Rostow (1960) – Teoria stadiului de dezvoltare;
Myrdal (1957) – Ipoteze ale cauzalității circulare
și cumulative. – Transferul unei valori adăugate
de la agricultură spre alt sector;
– Deschidere față de come rț;
– Investiții străine directe.
Politica joacă un rol important și este necesară pentru a promova “efectele de
propagare” ca factori cheie ai competitivității .
Teorii noi ale
creșterii economice Solow (1957) – Modelul Solow;
Martin și Sunley (1998) – Noi modele de
creștere economică. – Cheltuieli în Cercetare –
Dezvoltare;
– Inovare (brevete);
– Cheltuieli pentru investiții în
capitalul uman;
– Nivelul de educație.
Îmbunătățirile în domeniul tehnologiei și a capitalului uman , comerțul liber, investiți ile
în cercetare și dezvoltare, reprezintă factori pentru creșterea economică .
A treia grupă : Teorii ale cheltuielilor totale în economie
Teoria economiei
Keinesiene Keynes (1936) – Teoria Keynes – Intensitate de capital;
– Investiții;
– Cheltuieli guver namentale.
Blinder (1991) – Teoria Keynesiană modificată – Modificări ale producției și forței
de muncă, pe termen scurt.
Complementaritate între capital și muncă; Creșterea intensității capitalului determină
creșterea productivității. Cheltuielile guv ernamentale sunt factori ai consumului,
acceleratorul de investiții și cererea la export, pe termen scurt .
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
53 A treia etapă : TEORIA COMPETITIVITĂȚII
“Bogăția unei țări nu este stabilită numai prin factori de dotare dar este creată și prin alegeri st rategice ”
Michael Porter (pionierul teoriei competitivității, 1990)
Explicația teoriei competitivității
Porter (1990) – Modelul “Diamantul” lui Porter;
(patru factori fizici ai competitivității)
Extensii ale modelului:
Rugman (1991);
Rugman și D’Cruz (1993) – Modelul “Diamantul
Dublu”;
Moon, Rugman și Verbeke (1995) – Generalizarea
modelului “Diamantul Dublu”;
Cho (1994); Cho și Moon (20000 – Modelul celor
“Nouă factori” (efecte ale activității multinaționale). Argumentarea teoriei competitivității
Dezbateri în jurul teoriei competitivității
Krugman (1994) – “Competitivitatea: o obsesie
periculoasă”.
Prestowitz (1994) – “Jocul de a câștiga” (intrări și
ieșiri directe.
Thurow (1994) – “Microcipruri, nu Cipsuri“.
Cohen (1994) – “Vorbind liber”.
Scharping (1994) – “Concurență bazată pe reguli”.
A patra etapă : MĂSURAREA COMPETITIVITĂȚII. ASPECTE PRACTICE
“Bogăția unei țări este stabilită prin indicatorii de competitivitate sau indicatorii libertății economice ai țării
respective ” (WEF -GCI/1996 , IMD -GCI/1996 , HF-ILE/2007 )
Seturi de
implementare a
competitivității Publicații Centre de cercetare
Indicato rii
competitivității
internațio nale Anuarul Competitivi tății Mondiale
(World Competitiveness Yearbook)
Raportul Competitivității Mondiale
(Global Competitiveness Re port)
Indicele Cunoașterii Competitivității Mondiale
(World Knowledge Competitiveness Index) Dezvoltat în 1996 de Forumul
Economic Mondial
Dezvoltat în 1996 de Banca
Mondială
Dezvoltat din 2007 de Centrul
Internațional pentru
Competitivitate din UK
Indica tori
comparativi ai
competitivității
țărilor Indicele Competitivității Europene
(UK, European Competitiveness Index -UKCI)
Indicele Economiei Inovative din Massachusetts
Index of the Massachusetts Innovation
Economy dezvoltat din 2007 de Centrul
Internațio nal pentru
Competitivitate din Marea Britanie
Dezvoltat de Centrul de
Tehnologii Colaborative din
Massachusetts
Indicatori ai
modelelor
competitivității
regionale Modelul “Diamantul”
Capital Access Index
Modelul “Diamantul Dublu”
Generalizarea Modelu l “Diamantul Dublu”
Modelul celor “Nouă -factori” Dezvoltat de Porter M. E. în 1990
Dezvoltat de Institutul Milken
Dezvoltat de Moon, Rugman și
Verbeke în 1995
Dezvoltat de Coo și Moon în 2000
Indicatori ai politicii
economice
internaționale Libertatea Economică Mondială
Indexul Libertății Economice
Libertatea mondială Dezvoltat de Institutul Frazer din
Canada
Dezvoltat de “Fundația Heritage”
din S.U.A , 2007
Dezvoltat din 1970 de “Freedom
House”
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
54 Competitivitate a prezintă așadar aspecte cantitative și calitative. De ace ea, este foarte dificil de a
realiza o metodologie unică în evaluarea competitivității.
Chiar dacă sunt diferențe substanțiale în metodologi a de evaluare a competitivității prin aspectele
teoriilor analizate (modelul “Diamantul” lui P orter, modelul “Diamantul dublu” , modelul generalizat
“Diamantul dublu” , modelul “Nouă factori ”) sau a l indicatorilor ca lculați de WEF, IMD și “Fundația Heritage”,
acestea totuși au multe aspecte în comun.
Metodele existente de evaluare a competitivității prezintă un dezavantaj esențial: analizează și
măsoară o varietate de aspecte separat, factori forma ți din diverși indicatori cuantificabili , care afectează
competitivitatea economic ă internațională, dar nu le conectează într -un sistem interactiv.
Ca atare , factorii de competitivitate se pot selecta ținând cont de următoarele:
– Să reflecte aspecte fundamentale care modelează competitivitate a internațio nală.
– Să fie disponibili din surse de date fiabile.
– Să fie măsurabili statistic.
– Să ajute la calcula rea și compararea competitivității într -un număr mare de regiuni / țări
(Ramanauskas , 2004).
În acest fel s -ar putea evita pierderea de timp și de resurse definitorii pentru măsurarea
competitivității unei țări , care să nu înrăutățească politica țării respective . Totodată permite: vizualizarea
poziției unei țări față de altele; evaluarea modificărilor din țar a respectivă, informarea factorilor de decizie
politică, investitorii și alte foruri interesate despre situația țării, evaluarea progresului țării față de
angajamentele internaționale.
În ciuda faptului că indicatorii de măsurare a competitivității contribuie la evaluarea țărilor, la
efectuarea clasamentelor, evidențiind performanța și progresul unei țări, au și o serie de dezavantaje
(Staskevičiūtė și T amošiūnienė, 2010) , care sunt înscri se în tabelul 1.2.
Tabel 1.2. Dezavantajele oferite d e baza de date pentru calcularea in dicatorilor de competitivitate ai unei
țări
Dezavantaje Motivații
Baze
teoretice
slabe Uneori, diferitele criterii sunt greu de realizat, fără dovezi teoretice (Judrupa și
Šenfelde, 2008).
Sunt folosite date mai puțin concludente chiar și în cazul când sunt disponibile datele
reale, iar această alegere nu este explicată (Judrupa și Šenfelde, 2008).
Pot fi utilizate într -un anumit s cop (de exemplu, pentru a sprijini o politică dorită) sau
în diferite etape (de exemplu, selectarea indicatorilor, alegerea modelului) nu sunt
transparente și sunt bazate pe statistici impresionante sau pe principii conceptuale
(Nardo et al., 2005).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
55 Date greșite Pentru a evalua indicatorii, de foarte multe ori sunt utilizate date statistice vechi și
evaluarea indicatorului este definită în mod diferit, dacă sunt utilizate surse statistice
diferite (Judrupa și Šenfelde, 2008).
Nerespectarea caracteristicilo r unice ale unei economii naționale, cum ar fi
geografia, cultura și demografie, afectează productivitatea în mod diferit în diferite țări.
Aceste caracteristici nu sunt reflectate prin indicatori (Hawkins, 2006).
Există o divergență destul de mare între r ezultatele obținute hard și soft (Rouvinen,
2001).
Subiectivitate Clasamentele dau impresia unor păreri obiective, în timp ce acestea sunt construite
pe judecăți subiective (Saisana și Tarantole, 2002).
Cei mai mulți dintre indicatori sunt subiectivi, dat ele reprezintă aproximativ 50% din
mulțimea de date (Judrupa și Šenfelde, 2008).
Selectarea indicatorilor ar putea fi ținta unor provocări politice (Nardo et al., 2005).
Punctele forte în realizarea clasamentului corespund unor factori care nu pot fi
măsur ați cantitativ, dar care sunt obținuți prin sondaje (Rouvinen, 2001).
Nereprezentativitatea opiniilor datorită unui număr insuficient de respondenți pentru
o analiză economică (Rouvinen, 2001).
Pierderea
informației Multe informații se pierd în procesul d e prelucrare (Saisana și Tarantole, 2002).
Pierderea unor informații potențial utile, la realizarea unei figuri (Wilson, 2008).
Ignorarea dimensiunilor de performanță, dificil de măsurat, poate conduce la politici
de țară greșite (Nardo et al., 2005).
Interpretare
greșită Clasamentele pot fi prea simpliste și prea condensate (Saisana și Tarantole, 2002).
În cazul în care datele obținute sunt interpretate greșit, se transmit mesaje politice
false (Nardo et al., 2005).
Utilizarea indicatorilor pentru clasifi carea performanței unei țări pe fenomene
economice complexe și compararea acestora de -a lungul timpului, pot deforma
informația (OECD, 2003).
Dacă sunt întâmpinate dificultăți metodologice în intrepretare, acestea pot fi ușor
manipulate pentru a conduce la rezultatele dorite (OECD, 2003).
Utilizarea unor tehnici de prelucrare, în cazul absenței de date, indicatorii obținuți pot
conduce la interpretări eronate asupra performanțelor țară și prescripții incorecte ale
politicii de țară (OECD, 2003).
Competit ivitatea unei organizații în sens larg , reprezintă prin urmare , un concept complex, care a
stârnit un mare interes , dezbătut de economiștii din întreaga lume. Prin studiile și cercetările efectuate
privind competitivitatea s -au propus o serie de puncte de vedere, unele dintre ele au creat confuzie în jurul
acestui subiect.
Analiza literaturii de specialitate a indicat că sunt numeroase definiții ale conceptului de
competitivitate, neexistând un consens privind definiția competitivității. De multe ori termenul utilizat e ste
cel de competiție și prin urmare rezultatele obținute sunt confuze. Analiza competitivității se realizează la
nivel macroeconomic și microeconomic .
Pentru măsurarea competitivi tății organizațiilor trebuie să utilizeze mai mulți indicatori, deoarece nu
există un indicator unic, singular, care să fie capabil să reflecte în mod unitar competitivitatea organizației.
Măsurarea și evaluarea competitivității unei organizații este destul de complexă, mai ales că
instituții diferite utilizează metodologii care s e deosebesc între ele prin factorii de competitivitate de care se
ține seama în calcul ele efectuate și de asemenea prin importanța care se acordă anumitor factori în
cuprinsul a cestor indicatori calculați . Rezultatele sunt publicate (Pirău et al., 2013).
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
56 Prin urmare, măsurarea competitivității poate determina consolidarea poziției și a credibilității
competitivității în cadrul unei organizații. De asemenea, evaluarea competitivității prezintă importanță
pentru aspectul financiar al organizației.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
57
Capitolul 2 . Metodologii de evaluare a competitivității sectoriale
Motto: “O lume competitivă oferă două posibilități. Poți să pierzi. Sau, dacă vrei să câștigi, poți să te
schimbi. ”
Henry Ford . Inginer mecanic, inventatorul motor ului Ford, Detroit -Michigan, United States (1863 -1947)
2.1. Metodologia de evaluare a competitivității sectoriale la nivelul
Uniunii Europene
Competitivitatea economiei Uniunii Europene se poate aborda din perspectivă sectorială .
Pentru caracte rizarea competitivității la nivelul Uniunii, din perspectiva sectorială, au fost folosite
modele economice care permit punerea în evidență atât a competitivității unei anumite ramuri economice în
raport cu alte ramuri, dar și comparații globale, la nivelul întregii economii a Uniunii Europene cu alte
economii naționale sau regionale.
Alegerea indicatorilor care stau la baza metodologiei a fost făcută astfel încât să permită atât
analize în timp a le anumitor aspecte, cât și analize comparative între sectoare economice sau regiuni
geografice și a fost influențată în primul rând de disponibilitatea datelor. De asemenea, sunt utilizați atât
indicatori care vizează aspecte intrinseci ale performanței și competitivității industriale (de exemplu
productivitatea mun cii și costul unității de muncă), cât și indicatori care acoperă aspecte legate de piața de
desfacere (de exemplu performanța comerțului exterior).
Metodologia de evaluare are la bază un set de indicatori ce pot fi utilizați simultan pentru toate
sectoarel e de activitate. Această abordare permite identificarea nivelului de performanță atât pentru fiecare
sector în raport cu celelalte, dar și al economiei în ansamblu.
Metodologia de evaluare a competitivității sectoriale a Uniunii Europene acoperă patru aspe cte:
1. Structura sectorială, unde sunt de menționat doi indicatori considerați foarte importanți
în cadrul metodologiei :
indicele specializării industriale , care vizează aspecte privind existența și intensitatea
unei anumite ramuri industriale la nivelul un ei țări și,
distribuția valorii adăugate pe clase de mărime, care se referă la structura industriei și
influența exercitată de factorii tehnologici și economici. Pe lângă aceștia, mai sunt utilizați indicatori care
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
58 permit o caracterizare mai exactă struc turii sectoriale a economiei Uniunii Europene, și anume: gradul de
calificare al forței de muncă, intensitatea capitalului, valoarea bunurilor fixe per angajat.
2. Relațiile inter -industriale
Pentru caracterizarea relațiilor inter -industriale a fost utiliz ată tehnica input -output standard
folosind zece diviziuni ale economiei (Dobrescu, 2009):
agricultură, vânătoare, silvicultură și pescuit;
industria extractivă, minerit și exploatarea carierelor;
producția de distribuirea de energie electrică;
produse alim entare, băuturi și tutun;
textile,pielărie, celuloză și hârtie, mobilier;
mașini, utilaje și echipamente, mijloace de transport, alte produs e din metal;
alte industrii de fabricație;
construcții;
transport, poștă și telecomunicaț ii;
comerț, afaceri și serv icii publice.
Pentru punerea în evidență a relațiilor inter -industriale au fost utilizați coeficienți tehnici și matricea
inversă Leontief (Dobrescu, 2009).
3. Creșterea economică și productivitatea muncii
Sunt utilizați indicatori referitori la: valoarea adăugată (în prețuri constante), forța de muncă
angajată, productivitatea per oră lucrată, costul unei unități de forță de muncă, rata rezultatului brut.
4. Comerț exterior
Pentru caracterizarea comerțului exterior al Uniunii Europene, au fost folosiți în general indicatori
standard care sunt utilizați pentru caracterizarea activității comerțului exterior a l țărilor din Uniunea
Europeană: indicele relativ al balanței comerciale, indicele avantajului comparativ aparent, indicatorul
Grubel -Lloyd (Georgescu, 2 007) etc .
Datele statistice care au stat la baza exemplificărilor în cadrul metodologiei, au fost preluate în
special de la EUROSTAT18.
2.2. Metodologia de realizare a topului național pe arii sectoriale în România
Metodologia descrisă în continuare este utilizată de Camera de Comerț și Industrie a României
(CCIR )19 pentru realizarea Topului Național al ariilor sectoriale și al firmelor.
18 http://epp.eurostat.cec.eu.int
19 http://www.ccir. ro/
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
59 Sursele de date care sunt utilizate în cadrul metodologiei sunt situațiile financiare din anul
precedent realizării topu lui și declarațiile vamale.
Firmele și ariile sectoriale care sunt eligibile conform metodologiei, pentru a participa la top, sunt
structurate, în funcție de codul de Clasificare a Activităților din Economia Națională din România
(CAEN ) al obiectului princ ipal de activitate, în una din cele șase categorii :
Cercetare – Dezvoltare și High – Technology;
Industrie;
Agricultură, Pescuit, Piscicultură;
Construcții;
Servicii;
Comerț, Export, Turism.
În cadrul fiecărei categorii , firmele sunt împărțite pe clase de mărime, după numărul mediu de
salariați și în conformitate cu legislația în vigoare , în cinci categorii :
Microîntreprinderi;
Întreprinderi mici;
Întreprinderi mijlocii;
Întreprinderi mari;
Întreprinderi foarte mari.
Pentru fiecare domeniu, clasamentul fina l cuprinde câte 10 firme pentru fiecare grupă de activitate
și clasă de mărime a întreprinderilor, iar în cadrul fiecărui domeniu sunt evidențiate distinct societățile,
companiile și institutele naționale de către Institutul Național de Cercetare Dezvolt are (INCD).
Principalii indicatori care au fost utilizați pentru realizarea Topului Național pe arii sectoriale, au
fost:
Cifra de afaceri netă.
Profitul din exploatare.
Rata profitului.
Eficiența utilizării resurselor umane.
Efortul de dezvoltare.
Eficie nța utilizării capitalului angajat.
Pentru stabilirea clasamentului final se aplică următoarea procedură:
1. Pentru fiecare dintre cei șase indicatori principali de mai sus se calculează media națională, pe
domenii de activitate și grupe de mărime ale întrep rinderilor;
2. Se calculează apoi punctajul simplu al indicatorilor principali ca rezultat al raportului dintre
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
60 valoarea indicatorului pentru firma respectivă și media națională a indicatorului;
3. Pentru fiecare indicator principal este stabilită o anumită pond ere;
4. Punctajul agregat se calculează ca fiind suma produselor dintre punctajul simplu și ponderea
corespunzătoare fiecărui indicator principal.
La punctajul final se adaugă o singură dată o primă de 10% din punctajul de la punctul 4 pentru
firmele care au implementat un sistem de certificare a calității, care au certificate de conformitate a
produselor sau care sunt membre în Camera de Comerț și Industrie a României (CCIR ) sau Camera de
Comerț și Industrie Teritorială (CCIT ), eventual fac parte din organiza ții membre CCIR/CCIT20. Nivelul de
performanță a activității unității Cercetare -Dezvoltare;
5. Parteneriat în activitatea de cercetare -dezvoltare;
6. Performanțe manageriale;
7. Sfera de aplicabilitate a rezultatelor de cercetare -dezvoltare;
8. Gradul de aplicabilitate a rezultatelor de cercetare -dezvoltare.
Fiecare criteriu are la bază câte un set de indicatori specifici, aceștia variind de la 2 până la 26
indicatori pentru un criteriu.
Pentru fiecare dintre cele 9 criterii a fost acordat un punctaj estimat conform HG 587 din
21.05.2003, cu excepția criteriului 5 unde coeficienții de importanță ai indicatorilor utilizați s -au calculat
conform estimărilor efectuate de INCD.
Pentru fiecare institut, a fost introdus noul indicator mai complex – Indicator de Performanț ă
Globală în Afaceri (IPGA) ca medie aritmetică ponderată a punctajelor obținute de INCD la cele 9 criterii
de evaluare cu ponderile specifice fiecărui criteriu 21.
Ierarhizarea INCD s -a făcut după valoarea indicatorul global al performanței organizaționale,
în sensul că o valoare mai mare a acestui indicator se traduce prin performanță globală în afaceri mai
bună.
Camera de Comerț și Industrie a României a premiat elitele economiei naționale , ținând cont
că o amenii de afaceri ajunși în vârful piramidei trebuie u rmați pe drumul reușitei, așa după cum se
precizează în Broșura Topului Național al Firmelor 2012 sau de către Ziarul Financiar în Top 100 cele
mai valoroase companii din România 2012 22.
Prima ediție care a evaluat performanța firmelor după momentul integr ării României în Uniunea
Europeană, ediția 2008 a Topului Național al Firmelor a fost și prima dup ă intrarea în vigoare a Legi lor
335/2007 și 346/2004 , legi care prev ăd ca atribut al Camerelor de Comerț și Industrie organizarea Topului
Firmelor.
20 ww.ccir.ro/
21 http://www.cnipmmr.ro/
22 http://www.zf.ro/companii/topul -celor -mai-valoroase -companii -din-romania -in-2012 -10342566 , accesat în lun a decembrie 2012
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
61 Considerat ca un eveniment de protocol unic , Topul Național al Firmelor în anul 2012, aflat la ediția
a șaptea s-a bucurat de prezența unora din cele mai importante personalități ale vieții politice, sociale și
politice. Maria Grapini, Adriean Videanu, Despina Munte anu, George Păunescu, Ovidiu Nicolescu, care
sunt câțiva dintre distinșii oaspeți care au înmânat Premiile Naționale companiilor câștigătoare.
Topul a ar ătat, o dată în plus, care sunt “ actorii ” cu greutate ce activează pe piața românească.
Companiile clas ate în Top pe locurile 1 – 10 reprezintă un procent de doar 0,3% din numărul total
al societăților din România, dar generează mai mult de un sfert ( 30 %) din cifra de afaceri a firmelor din
România. Totodată, ele oferă locuri de muncă pentru 15 % din număr ul salariaților de la nivel n ațional .
Primele cinci dintre cele mai valoroase companii, în 20 12, sunt:
1. OMV Petrom – 34 de menționări(45%)
2. Romgaz – 29 de menționări (38%)
3. Orange – Româ nia – 17 menționări (22%)
4. Vodafone Româ nia – 15 menționari (20 %)
5. Fondul Proprietatea – 14 menționări (18%).
Motivele pentru care au fost apreciate companiile menționate sunt:
1. “Investiția în protecția mediului înconjurător ” (63%).
2. “Investiția în sănătate ” (37%).
3. “Investiția în educație ” (26%).
4. “Investiția în stimu larea comportamentului civic al publicului ” (23%) etc.
Companiile care au investit în protecția mediului sunt considerate ca “cele mai verzi companii ” în
anul 201223, și acestea sunt după cum urmează: Petrom (credibilitate, relevanță și eficiență -66%),
Cosmote (credibilitate, claritate, relevanță și eficiență -41%), Vodafone (implicare, claritate și eficiență -37%),
Carrefour (credibilitate și claritate, implicare -30%), Coca -Cola (credibilitate și eficiență -30%) .
De-a lungul anilor , rata de înlocuire a firmel or care au intrat în Top a r ămas constantă, aproximativ
60% din companiile clasate în Topul din 2007 s-au reg ăsit și în actualul clasament.
Clasamentul Topului este structurat în raport cu “domeniul , grupa de activitate și clasa de m ărime
a firmei ”. În cad rul fiec ărei grupe de activitate se g ăsesc firme clasificate pe cinci grupe
(microîntreprinderi, întreprinderi mici, întreprinderi mijlocii, întreprinderi mari si întreprinderi foarte mari ). Cu
alte cuvinte, se analizează firme cu “aceleași caracteristici, iar poziția ocupată se află în strânsă corelație
cu natura activității și cu mărimea fiecărei societăți comerciale ”. Deaorece această competiție trebuie să fie
23 http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri -csr/topul -celor -mai-verzi -companii -din-romania.html , accesat în luna august 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
62 cât mai riguroasă, necesită o desfăș urare în mod unitar, pe întreaga țară, după o metodologi e bine stabilită
de Camera Națională în colaborare cu Camerele de Comerț Județene, cu asociații le profesionale,
organizații le patronale și ministerele.
Pentru realizarea clasamentului au fost procesate datele a “621.054 agenți economici care au
depus bilanț c ontabil pentru anul financiar 20 11. Dintre aceș tia, 183.500 au îndeplinit condițiile de
participare la Top și 6.424 firme au ajuns în cele 42 de topuri județene pe locurile 1-10”. Clasamen tul
Topului Național cuprinde 2.000 operatori economici, clasați pe primele 10 locuri la toate domeniile,
subdomeniile si clasele de mă rime a întreprinderii, dintre care 917 societăți comerciale sunt laureate cu
Premiul Național, ocupând locul I24.
2.3. Caracteristicile întreprinderilor mici și mijlocii în România
Econom ia românească se caracterizează prin deschidere și preocupa re pentru sporirea
competitivității. În Româ nia volumul importurilor este depășit cu mult de cel al exporturilor, însă un aspect
important în acest sens este dat de faptul că aproximativ 48 % din vo lumul total al exporturilor în anul 2011
a fost realizat de IMM -uri (cu un procent de 9,9 % mai m are decât în 2010, și cu 13% față de 2008) .
IMM-urile reprezintă sectorul cheie pentru asigurarea creșterii economice și o dezvoltare economică
durabilă, p ornind și de la premisa că în țările dezvoltate IMM -urile ocupă o pondere semnificativă
contribuind cu cel puțin 71,5 % din PIB. Majoritatea importurilor de bunuri de consum (65%) în anul 20 11
(cu 10% mai mult decât în anul 2010) s-au efectuat de către IMM -uri. IMM -urile contribuie la crearea unui
important număr de locuri de muncă, absorbind o parte din forța de muncă disponibilă ca urmare a
restructurării economiei. Pe lângă aceasta, IMM -urile pot genera, prin mobilitatea și flexibilitatea care le
sunt sp ecifice, un impact puternic asupra procesului de adaptare a producției la cerințele pieței. Având î n
vedere rolul pe care sectorul IMM-urilor îl deține asupra susținerii competitivității la nivelul IMM -urilor
implementarea unor p ârghii de susținere este ma i mult decât nece sară25.
În ceea ce privește sectorul IMM -urilor în România, principala lege care reglementează în prezent
măsurile destinate creării cadrului favorabil înființării și dezvoltării acestor întreprinderi este Legea nr.346
din 14 iulie 2004. Po trivit acesteia, întreprinderea este orice formă de organizare a unei activități
economice, autonomă patrimonial si autorizată, potrivit legislației în vigoare să întocmească acte si fapte
de comerț pentru obținer ea de profit, în condiții de concurență. În conformitate cu Legea 346/2004, sunt
considerate a fi întreprinderi mici și mijlocii cele care îndeplinesc cumulativ următoarele condițiile: au un
număr mediu de salariați mai mic de 250, realizează o cifră de afaceri anuală de până la opt milioane de
24 http://top.cnipmmr.ro/
25 Carta Albă a IMM -urilor 2011
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
63 euro (echivalent în lei) sau au un rezultat al bilanțului contabil ce nu depășește echivalentul în lei a cinci
milioane de euro și, totodată, respectă criteriul de independență, adică nu sunt deținute într -o proporție mai
mare de 25% din capitalul lor social de către alte firme care nu sunt IMM -uri.
IMM-urile dețin detașat primul loc în ceea ce pr ivește pondera numărului lor: 99,70 % din totalul
întreprinderilor înmatriculate în România la sfârșitul anului 20 1126. Un indicator important ce caracterizează
sectoru l IMM -urilor este numărul de angajați din sector, mai ales că prin crearea de locuri de muncă se
absoarbe și o parte din forța de muncă disponibilizată din întreprinderile mari. Astfel, potri vit datelor INS, pe
perioada 2010 – 2011 numărul angajaților a cr escut cu 26% în sectorul firmelor mici ș i mijlocii, cu toate că
procentul firmelor active este mai mic cu 11 % .
Pe sectoare de activitate, s -a observat că tendința IMM -urilor este aceea de a se implica în
domeniul serviciilor, lucru justificat luând în cal cul faptul că acest domeniu nu necesită investiții substanțiale
comparativ cu domeniile din producție. Totuși s-a observat o creștere semnificativa a IMM -urilor în
domeniul construcțiilor până în 2008 după care acestea au înregistrat o scădere în 2009 și 2010, fapt
determinat în cea ma i mare parte de criza economică, după care s -a constatat din nou o creștere27.
Sectorul IMM poate să aibă o contribuție substanțială la realizarea PIB, la crearea de noi locuri de
muncă și la stimularea exporturilor. IMM au abi litatea de a răspunde în mod flexibil pe piețe competitive și
să se adapteze rapid la schimbările structurale și ciclice ale economiei, astfel încât un sector IMM bine
dezvoltat va putea susține stabilitatea și creșterea macro -economică. Din păcate benefic iile pe care IMM –
urile le -ar putea avea asupra economiei Româ nești sunt diminuate considerabil și de numărul redus pe
care acestea le au în România. Astfel densitatea lor este mult mai redusă față de media Uniunii Europene,
cu 20 de astfel de companii la 1 .000 de locuitori, comparativ cu 50 de firme/1.000 locuitori, car e este media
UE28.
Reglementările legislative apărute au afectat în mod negativ evoluția IMM -urilor prin introducerea
unor elemente majore precum taxa forfetară și plata TVA -ului pentru tranza cțiile realizate începând cu anul
2005 ceea ce a determinat ca numeroase IMM -uri să fie la un pas de faliment. Lipsa de claritate în
domeniul fiscal, precum și birocrația sporită sunt principalele probleme cu care se confrunta întreprinderile
în România. T axa forfetară a afectat micro -întreprin derile și care pe lângă cota unică de 16% trebuie să
plătească o taxa suplimentară indiferent dacă înregistrează sau nu profit. Până acum, puteau plăti doar 3%
din veniturile realizate, dacă acestea nu depășeau 100.00 0 de euro. S -a renunțat însă la impozitul minim
de 3% fapt ce a nemulțumit IMM -urile, în sp ecial micro -întreprinderile în rândul celor care dețin IMM -uri fapt
ce se va repercuta a supra flexibilit ății firmelor mici și blocarea investițiilor acestora.
Există intenții pe 201 3 așa după cum au existat și în anii anteriori de a implementa o serie de
26 Anuarul Statistic, 2012 , http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania%20in%20cifre_%202012.pdf
27 Carta Albă a IMM -urilor 2011
28 http://www.ziua.ro/news.php?data=2009 -10-20&id=42110 , accesat în luna februarie 2010
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
64 măsuri privind acordarea unor facilități fiscale firmele care vor angaja persoane disponibilizate sau șomeri.
Acestea ar putea fi scutite de la plata contribuțiilor d e asigurări sociale, pentru un anumit interval din 201 3,
ca modalitate de asigurare a unui nou loc de muncă pentru aceste persoane29. Aceste întreprinderi vor
beneficia de o reducere sau de un sprijin fiscal, pentru o anumită perioadă de timp, de a nu plăt i
contribuțiile sociale ale angajatului și ale angajatorului, pentru a stimula încadrarea în muncă a acelora care
urmează a fi disponibilizați.
2.4. Instrumente utilizate în identificarea performanțelor IMM -urilor
Pentru a verifica realizarea performanț elor planificate, managerii utilizează cinci instrumente
(Kotler, 2003 ; Abrudan et al., 2003; Kotler și Keller, 2008):
Analiza vânzărilor constă în măsurarea și evaluarea vânzărilor reale în raport cu obiectivele de
vânzări propuse în plan. În cadrul acest ui tip de analiză se folosește și metoda analizei variației
vânzărilor care măsoară contribuția relativă a diferiților factori la realizarea sau nerealizarea
performanțelor stabilite.
Analiza cotei de piață are menirea de a pune în evidență prestația firme i în cauză în comparație cu
prestațiile firmelor concurente. Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variațiile cotei de piață în
funcție de gama de produse, tipul clienților, regiune și alte criterii. Urmărind evoluția în timp a cotei
de piață și efect uând o defalcare a acestei diferențe pe factori ( penetrarea clientelei, fidelitatea
clientelei, selectivitatea clientelei, selectivitatea prețului ) managerul poate determina cauzele care
au dus la modificarea cotei de piață.
Analiza raportului dintre chelt uielile de marketing și vânzări trebuie să asigure firma că nu face
cheltuieli exagerate pentru a -ți atinge scopurile legate de vânzări. Raportul esențial ce trebuie
urmărit este cel dintre cheltuielile de marketing și vânzări. Tendințele manifestate în ca drul
acestuia trebuie urmărite cu atenție chiar dacă acestea se află între limitele admise. Atunci când
raportul dintre cheltuieli și vânzări scapă de sub control e necesară analiza defalcată pe
componente pentru rezolvarea problemelor.
Analiza financiară se ocupă de rapoartele cheltuieli / vânzări în contextul cadrului financiar global al
firmei pentru a putea stabili cum și de unde se vor obține resursele financiare în cauză. Se
observă o tendință tot mai crescândă ca specialiștii în marketing să utilizez e analiza financiară
pentru a pune la punct strategii de obținere a profitului.
Urmărirea gradului de satisfacție a clientului este un indicator calitativ care pe lângă cei financiari,
29http://www.zf.ro/?q=IMM&field=de tails&cat=&startDay=1&startMonth=01&startYear=2008&endDay=31&endMonth=12&endYear=2009
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
65 prezentați anterior, ajută la evaluarea rezultatelor firmei. În acest s ens firmele trebuie să -și pună
la punct sisteme menite să urmărească și gradul de satisfacție al clienților. Urmărind schimbările
survenite în nivelurile de preferință și de satisfacție ale clientului, conducerile firmei pot întreprinde
la nevoie o serie d e acțiuni preventive.
Atunci când performanțele și rezultatele deviază prea mult de la obiectivele propuse trebuie să
întreprindă măsuri corective .
Prin exercitarea funcției de control – evaluare trebuie să se facă și un studiu privind profitabilitatea
acestei activități. Orice firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor ei produse, segmente de piață,
grupe de clienți, canale de distribuție și comenzi. Aceste informații îi v or ajuta pe membrii conducerii să
stabilească care din produsele firmei sau dintre activitățile acesteia trebuie să fie extinse, reduse sau
eliminate.
Unul din instrumentele cele mai uzuale ale activității de control – evaluare este Auditul de marketing
sau Analiza de marketing, care încearcă să identifice domeniile în care apar p robleme de marketing și
recomandă acțiuni pe termen scurt și pe termen lung destinate IMM-urilor (Bacali, 2002). Economia de
piață impune o reevaluare a exercitării funcției de control – evaluare prin adoptarea unui sistem mai flexibil,
mai adaptiv dar car e să nu piardă din rigurozitate. O atenție deosebită trebuie acordată aspectelor de
eficiență, efectelor propagate ale deciziilor și acțiunilor susținute a principiilor manageriale în activitatea
economică.
2.5. Impactul crizei financiare asupra IMM -urilor
În perioadele octombrie 2008 și martie 20 11, un procent de 24,04 % din companii au dat faliment,
39,22 % ș i-au redus activitatea și 27,25 % nu au înregistrat rezultate negative și 12 % . au rezultate
pozitive. Unele IMM -uri continuă să se dezvolte, iar o parte își mențin funcționalitatea la acei ași parametri ,
după cum se poate constata din tabelul 2.1., unde se prezintă dinamica activității IMM -urilor luând în
considerare a nul înființării firmelor 30 31.
30 Carta Albă a IMM -urilor 2011
31 http://www.immromania.ro/impact ul-crizei -economice -asupra -activitatii -imm-urilor -3575.htm , accesat In luna februarie, 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
66 Tabel 2.1. Dinamica activității IMM -urilor inv estigate în perioada octombrie 2008 – martie 2011, în funcție
de vechimea acestora
Nr.crt. Dinamica activității IMM -urilor în
perioada
octombrie 2008 – martie 2011 Vârsta IMM -urilor
Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1 IMM-uri care și -au redus
activitatea 34,13% 51,39% 46,88% 49,11%
2 IMM-uri care funcționează la
aceiași parametri 48,16% 35,52% 44,27% 42,75%
3 IMM-uri care și -au amplificat
activitatea 17,71% 13,10% 8,85% 8,14%
În plus, studiul mai arată că principalele dificultăți în perioa da actuală cu care se confruntă
întreprinzătorii sunt : scăderea cererii interne (semnalată în 60,55% din IMM -uri), birocrația (52,86%),
fiscalitatea excesivă (51,69%), inflația (49,59%), corupția (41,14%), controalele excesive (40,56%),
angajarea, pregătir ea și men ținerea personalului (24,94%), concurența produselor din import (22,90%),
accesul dificil la credite (20,22%), costurile ridicate ale creditelor (19,17%), instabilitatea relativă a monedei
naționale (19,00%), întârzierile la încasarea contravalori i facturilor de la firmele private (15,79%), creșterea
nivelului cheltuielilor salariale (9,62%), neplata facturilor de către institu țiile statului (7,40%), diminuarea
cererii la export (7,17%), obținerea consultanței și trainingului necesare firmei (5,24% ), calitatea slabă a
infrastructurii (4,90%), cunoașterea și adoptarea acquis -ului comunitar (2,27%) , după cum se poate
observa și din figura 2.1. 32.
Ponderea creditelor gospodăriilor din Româ nia în PIB a scăzut de la 21,9% în 2008, la 21,7% în
anul 2009 și la 21,3% în 2010 și 2011, în timp ce raportul dintre activele financiare și PIB a urcat de la
26,6% la 33,3%. Datoriile financiare ale gospodăriilor sunt reprezentate de creditele de consum, cele
pentru cumpărarea locuinței și de alte împrumuturi. Numai în primele nouă luni ale anului 20 12, în România
peste 1 6.481 de IMM -uri din număr total de 600.000 de IMM -uri înregistrate au dat faliment , înregistrând o
creșt ere cu 7,59% față de anul 2011 și cu 17,17% comparativ cu aceeași perioadă anului 201033. IMM-urile
care au rămas au fost obligate să implementeze o serie de măsuri de reducere a costurilor fie că a fost
vorba de disponibilizări sau de reduceri salariale, sau cheltuieli administrative. În figura 2.1. datele din anul
2010 sunt prezentate comparativ c u datele anului 2009.
32 http://www.immromania.ro/noutati_detalii.php?id_stire=6087 , accesat în luna august 201 2
33 http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR -Despre -Noi/STRATEGIE -CNIPMMR -2012 -2016.pdf
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
67
Fig. 2.1. Frecvența d ificultăților majore cu care s -au confruntat IMM -urile în anii 2009 și 2010
(Sursa: http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR -Despr e-Noi/STRATEGIE -CNIPMMR -2012 -2016.pdf )
Principalele oportunități în afaceri pentru anul 2011 identificate de IMM -uri, figura 2.2., sunt:
creșterea vânzărilor pe piața internă (74,08%), asimilarea de noi produse (48,27%), penetrarea pe noi piețe
(47,58%), realizarea unui parteneriat de afaceri (28,54%), utilizarea de noi de tehnologii (28,03%),
obținerea unui grant (15,12%) și sporirea exporturilor (7,28%). Alte surse ale oportunităților identificate de
către 1,53% din IMM -uri sunt: deschiderea de noi punc te de lucru, transparența licitațiilor publice, oferirea
spre închiriere a spațiilor, reorganizarea/lichidarea unor activități, atragerea de noi clienți, relansarea
creditării, schimbarea locației/spațiului comercial în care se desfășoară activitățile, atr agerea de investiții
pentru modernizare etc.34.
34 http://www.im mromania.ro/noutati_detalii.php?id_stire=6087 , accesat în luna august 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
68
Fig. 2.2. Frecvența o portunități lor de afaceri accesibile pentru IMM -uri, în anii 2010 și 2011
(Sursa: http://www.c nipmmr.ro/CNIPMMR -Despre -Noi/STRATEGIE -CNIPMMR -2012 -2016.pdf )
creditării, schimbarea locației/spațiului comercial în care se desfășoară activitățile, atragerea de investiții
pentru modernizare etc. În figura 2.2., datele din anul 2011 sunt prezentate c omparativ cu datele anului
2010 și s e poate observa că s -au realizat creșteri în anul 2011 față de 2010 la : vânzările pe piaț ă internă,
penetrarea de produse noi pe piață și folosirea de noi tehnologii.
Pentru a avea o imagine asupra situației IMM -urilor, co mparativă cu țările competitive ale Europei
se pot urmări datele prezentate în tabelul 2.2.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
69 Tabel 2.2. IMM-urile în Polonia, Cehia, Ungaria și România (Sursa: Eurostat)35
Criterii Polonia Cehia Ungaria România
Forța de muncă
angajată în IMM –
uri36 5.644.047 – 2010
5.581.651 – 2011
5.498.118 – 2012
70% din totalul
forței de muncă 2.399.070 – 2010
2.388.642 – 2011
2.381.681 – 2012
75% din totalul
forței de muncă 1.786.334 – 2010
1.788.649 – 2011
1.795.856 – 2012
60% din totalul
forței de muncă 2.688.322 – 2010
2.676.948 – 2011
2.692.140 – 2012
70% din totalul forței de
muncă
Contribuția
IMM-urilor la PIB 50% din PIB 80% din PIB 50% din PIB 70% din PIB
Firme falimentare37 497 firme au
falimentat in 2009
317 firme
falimentare pe 2008 6.591 firm e au dat
faliment în primele
șapte luni ale
anului 2009 cu
58% mai mult
decâ t 2008
aceeași perioadă 349 000 IMM -uri au
dat faliment în 2009 40. 000 IMM -uri au dat
faliment în 2009 și 20.000
de IMM -uri în 2010
Cifra de afaceri38 408.341,0 – 2010
425.397,2 – 2011
440.955,1 – 2012 242.521,3 – 2010
246.218,3 – 2011
248.327,1 – 2012 144.432,8 – 2010
148.342,4 – 2011
152.479,0 – 2012 120.892,0 – 2010
123.792,3 – 2011
129.391,3 – 2012
Număr total de
IMM-uri 1.421.496 – 2009
1.399.529 – 2010
1.396.708 – 2011
1.393 .419 – 2012 937.936 – 2009
924.330 – 2010
930.940 – 0112
938.909 – 2012 548.052 – 2009
572.743 – 2010
572.884 – 2011
570.307 – 2012 489.622 – 2009
524.965 – 2010
529.015 – 2011
530.242 – 2012
Din datele tabelului 2.2. se pot observa beneficiile aduse de IMM-uri la susținerea economiei,
precum și impactul pe care criza economică îl poate avea asupra IMM -urilor. În România numărul
IMM-urilor se află sub media Uniunii Europene și cu toate acestea numărul falimentelor este considerabil
ținând cont și d e reacțiile întârziate și ineficiente de multe ori ale organelor abilitate.
Totuși trebuie menționat că din 2010 a devenit operațional Romanian Equity and Development
Finance39 (REDF), la care IMM -urile pot apela pentru finanțare. Statul a participat cu 22, 5 (45%) milioane
de euro la bugetul de 50 de milioane de euro al fondului, care va fi utilizat pentru investiții in capitalul
firmelor, in special pentru implementarea unor tehnologii noi. REDF este o instituție financiară nebancară și
va acorda finanțări prin capital participativ și împrumuturi subordonate IMM -urilor în scopul dezvoltării
acestora și stimulării investițiilor. Strategia Fondului prevede sprijinirea firmelor mici și mijlocii cu potențial
de dezvoltare și internaționalizare, eco -inovative, pr ecum și investiții noi în IMM -uri pentru valorificarea
economica a rezultatelor cercetării și inovării, dezvoltarea de noi produse și operațiuni cu caracter de
transfer tehnologic, inclusiv parteneriate internaționale40. De asemenea, un proiect care trebuie menționat
35 Database for the Annual report 2012: http://ec.europa.eu/en terprise/policies/sme/facts -figures -analysis/performance –
review/index_en.htm#h2 -1
36 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/european_business/da ta/database
37 Jindřiška Šedová, 2011, Consumer Insolvency in the Czech Republic, World Academy of Science, Engineering and Technology Vol.60,
pp.176 -181.
38 European Comision EUROSTAT, Small and medium -sizes enpreprises (SMS s)
39 http://www.financiarul.ro/2009/06/26/o -premiera -in-romania -fondul -de-risc-sprijin -pentru -imm-uri/, accesat în luna septembrie 2009
40 http://www.manager.ro/stiri/afaceri/situatia -imm-urilor -din-romania -884.html , accesat în luna februarie 2010
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
70 este Proiectul Elaborării Strategiei Guvernamentale pentru dezvoltarea sectorului IMM, care se va derula în
perioada 2009 -2013 și va costa 3.489.040 lei41 și altul pe 2012 -201642. În cadrul ambelor proiecte, vor fi
analizate modele de bune practic i din state membre UE, vor fi elaborate studii și micro -studii privind
analizarea celor mai noi tendințe în domeniul planificării strategice pentru sprijinirea IMM -urilor, în UE,
situația actuală a IMM -urilor din România, accesul întreprinderilor mici și m ijlocii la finanțare, precum și o
analiza a sistemului educației antreprenoriale din România și a activităților de inovare în IMM.
Primul Proiect în valoare de 3.489.040 lei este cofinanțat 85% (2.965.684 lei) din Fondul Social
European, iar restul de 15% (532.356 lei) este contribuția beneficiarului. Obiectivul general al proiectului
este de a îmbunătăți capacitatea instituționala a ministerului, prin structurile cu responsabilitate în domeniul
întreprinderilor mici și mijlocii, de a dezvolta proiecte str ategice pentru evoluția sectorului IMM din România
în direcții prioritare pentru actualul stadiu de dezvoltare.
Reducerile salariale și disponibilizările ca reacții de adaptare la criza economică poate avea
repercu siuni majore asupra asupra rezultatelor IM M-urilor. Practic reducând salariile este dificil ca oamenii
sa rămână motivați, iar concedierile creează confuzie si panica. Dacă vorbim de concediere, vorbim și de
posibilitatea și în același timp de riscul de a renunța la omul nepotrivit. Acest lucru se poate întâmpla
fiindcă tendința este de a înlătura persoana care pare ineficienta, care nu da randamentul așteptat, dar de
cele mai multe ori nu se ia în calcul faptul ca ea poate fi o persoană cheie în organizație, poate un lider
informal și astfel se po t crea disensiuni majore.
Pe timp de criză, în comparație cu marile companii, IMM -urile au avantajul de a -și permite să fie
mult mai flexibile, pot implementa noi servicii și lansa produse noi. În lipsa strategiilor și aprobărilor
superioare, în cadrul lo r se pot lua decizii mai ușor și astfel pot deveni mult mai eficiente (Borza et al .,
2009). În acest fel, IMM -urile pot acționa mai prompt aplicând soluții adaptate la condițiile de piața. Pot
identifica noi piețe, noi soluții. Pentru a fi pregătite în faț a inovațiilor, managementul ar trebui să fie
conștient de competentele din cadrul organizației.
Principala formă de ie șire din pia ță în 2009 a fost suspendarea activită ții: peste 13.000 de IMM -uri
și-au suspendat activitatea, comparativ cu numai 12.000 în 2007 sau 2008. Procentajul numărului de
angaja ți in IMM active economic în numărul total de salaria ți a variat într -o plajă de la 56,82% la începutul
intervalului, la 62,9% în 2008, urmată de scăderea la 58,24% în anul 2010.
În valori nominale, aceasta se traduce prin pierderea a mai mult de 470.000 locuri de muncă în IMM
active economic. Un procent de 70% din toate locurile de muncă desfiin țate pe timp de criză erau în
IMM-uri (Pirău, 2011 a).
41http://www.banknews.ro/stire/35960_strategia_guvernamentala_pentru_dezvoltarea_imm -urilor,_intre_2009 –
2013,_va_fi_lansata_in_sase_luni.html , accesat în luna ianuarie 2010
42 http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR -Despre -Noi/STRATEGIE -CNIPMMR -2012 -2016.pdf, accesat în luna martie 2013
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
71 2.6. Concluzii
În acest capitol am dorit să analiz ăm comp etitivitatea economiei Uniunii Europene și a României
din perspectivă sectorială .
Metodologia de evaluare are la bază un set de indicatori ce pot fi utilizați simultan pentru toate
sectoarele de activitate. Această abordare permite identificarea nivelului de performanță atât pentru fiecare
sector în raport cu celelalte, dar și al economiei în ansamblu.
Metodologia utilizată la nivel național are la bază sursele de date care cu situațiile financiare din
anul precedent realizării topului și declarațiile vamal e, metodologie utilizată de Camera de Comerț și
Industrie a României.
Firmele și ariile sectoriale care sunt eligibile conform metodologiei, pentru a participa la top, sunt
structurate, în funcție de codul de Clasificare a Activităților din Economia Națion ală din România, al
obiectului principal de activitate, în șase categorii. În cadrul fiecărei categorii, firmele sunt împărțite pe clase
de mărime, după numărul mediu de salariați și în conformitate cu legislația în vigoare, în cinci categorii.
În ceea ce privește impactul crizei financiare asupra IMM -urilor s -au prezenta t principalele
oportunități în afaceri pentru anul 2011 identificate de IMM -uri, ca de exemplu, creșterea vânzărilor având
ponderea cea mai mare (74,08% ) sau cu ponderea cea mai mică (1,53% ), deschiderea de noi puncte de
lucru, transparența licitațiilor publice , ca de altfel și principale le dificultăți cu care se confruntă
întreprinzătorii de exemplu, scăderea cererii interne (semnalată în 60,55% din IMM -uri) sau calitatea slabă
a infrastruc turii (4,90%), cunoașterea și adoptarea acquis -ului comunitar (2,27%) ș.a.43
43 http://www.immromania.ro/noutati_detalii.php?id_stire=6087 , accesat în luna august 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
72
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
73
Capitolul 3 . Indicatori care influențează activitatea unei organiza ții
Motto: “Angajații sunt cel mai important capital al unei compa nii – sunt avantaj competitiv. Trebuie să
atragă și să păstreze ce este mai bun; se va oferi acestora încurajare, stimuli, și îi va face să se simtă că
sunt o parte integrantă a misiunii companiei .”
Anne M. Mulcahy (Dolan) . Director Executiv la “Xerox Corp oration”, Stamford -California (1952 – )
3.1. Indicatori la nivel macroeconomic
Evaluarea rezultatelor economiei naționale prin intermediul unor indicatori economici este esențială
deoarece competitivitatea mediului economic național depinde de acești i ndicatori. Cunoașterea
indicatorilor care relevă starea economiei este esențială în alegerea domeniului de activitate și de
desfășurare a activității economice a firmelor. Din acest motiv am realizat o sinteză a principalilor indicatori:
Produsul Intern Brut sau Produsul Național Brut al un ei țări
La nivel macroeconomic vorbim de o serie de indicatori de importanță majoră precum:
PIB-ul sau PNB -ul (produsul intern brut sau produsul național brut/locuitor). Acest indicator reflectă
capacitatea de producție a unei țări și totodată nivelul de trai al locuitorilor. Pe măsură ce economia unei
țări se dezvoltă capacitatea de producție a oamenilor crește, pare deci corect să se aprecieze nivelul de
dezvoltare al unei țări cu ajutorul acestui indicator. Într -adevăr dacă ne -am orienta numai după aces t
indicator am putea ajunge la concluzia că o serie de țări precum Emiratele Arabe, Kuweitul sau Arabia
Saudită fac parte din rândul țărilor dezvoltate deoarece PIB -ul/locuitor este asemănător sau mai mare
decât al unor țări care în mod curent sunt conside rate dezvoltate: Spania, Franța, Grecia etc. PIB -ul se
referă la produsele finale, însă este dificil uneori să stabilim care bunuri produse sunt bunuri finale și care
consumuri imediate. De asemenea PIB -ul cuprinde și serviciile care pot fi separate în ser vicii finale și
intermediare.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
74 Se consideră și faptul că PNB = PIB + contribuția rezidenților . În cazul țărilor dezvoltate diferența
dintre cei doi nu este prea mare, în schimb în cazul țărilor dezvoltate PIB este de regulă mai mare decât
PNB, datorită proc entului mare pe care îl au în PIB profiturile firmelor străine și care după impozitare de
obicei se repartizează (Olah, 2006).
Productivitatea muncii
Productivitatea muncii s -ar calcula raportând la PIB sau PNB la cei care au contribuit efectiv la
produce rea lui. Din păcate toate dificultățile și erorile ar fi legate de calculul PIB sau PNB se transferă de
fapt și asupra productivității muncii. Cu toate acestea productivitatea muncii pare a fi un indicator mai
relevant ; în cazul ei PIB și PNB se raportează numai la cei care au contribuit efectiv la producerea lui și nu
la întreaga populație. În această categorie nu intră pensionarii, preșcolarii, elevii sau studenții, cei care
lucrează în acele servicii care nu sunt incluse în PNB. Aceste categorii depășesc de regulă 50% din totalul
populației și deci productivitatea muncii ar trebui să fie, în fiecare țară, de cel puțin două ori mai mare decât
PIB pe locuitor sau PNB pe locuitor. Din păcate și acest indicator aduce probleme, deoarece este posibil ca
o țară mai puțin dezvoltată să atingă cel puțin în anumite ramuri un nivel de productivitate relativ ridicat
comparabil cu nivelul productivității muncii din unele țări dezvoltate, și în plus dacă dispune de resurse
bogate și ușor exploatabile așa cum este cazul țărilor exportatoare de țiței.
Structura economiei
Aceasta se referă la ponderea diferitelor ramuri sau sectoare dintr -o economie. O economie
dezvoltată are în componența sa ramuri pe care o economie slab dezvoltată nu le are sau le are într -o
pondere mu lt mai mică. În țările slab dezvoltate p opulația este ocupată de obicei , sau în cea mai mare
parte , în sectorul primar al economiei (agricultură și industria extractivă), iar sectoarele doi și mai ales trei
ocupă ponderi nesemnificative. Situația este opus ă în țările dezvoltate. Există situații în care acest indicator
poate induce în eroare: atunci când o ramură oarecare a sectorului primar are condiții foarte bune și deține
procente importante chiar într -o țară dezvoltată (Olah, 2006).
Structura comerțului exterior
Se referă la structura exporturilor și a importurilor. În general țările dezvoltate importă în primul
rând materii prime și să exportă produse care încorporează un grad ridicat de tehnologie spre deosebire de
țările mai puțin dezvoltate care de r egulă exportă materii prime și importă produsele finite.
Indicatori ai consumului
Evidențiază structura consumului sau a cheltuielilor pentru consum ale unei familii, consumul de
energie pe locuitor, consumul de calorii sau de proteine pe locuitor, accesu l la apă potabilă, la învățământ
și la sănătate, ponderea cheltuielilor cu cercetarea și cu învățământul din PIB etc. Este posibil ca o țară
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
75 oarecare să stea bine la un anumit indicator, dar slab sau foarte slab la alții. Este deci greu de stabilit o
ierarhie corectă a tuturor țărilor lumii.
Indicator sintetic
Se referă la stabilirea celor mai relevanți indicatori dintre cei prezentați și fiecăruia i se atribuie un
coeficient de ponderare mai mare sau mai mic în funcție de importanța acordată, după care pe baza lor
s-ar putea stabili ierarhia tuturor țărilor. Desigur s -ar putea constitui și un asemenea indicator în funcție de
limitele ce le au fiecare dintre cei prezentați.
Progresul tehnic
Este un indicator relevant deoarece de acesta depinde raportul cantitativ dintre factorii de producție
implicați. Odată cu progresul tehnic crește compoziția organică și tehnică a capitalului (adică pe măsură ce
evoluează tehnologia, bunurile sunt mai evoluate mai complexe). Dezvoltarea poate fi reflectată cel mai
bine cu ajutorul compețiției organice și mai ales tehnice a capitalului. Astfel, cu cât o țară sau o ramură a
economiei sale are o compoziție organică și tehnică mai ridicată cu atât este mai dezvoltată țara sau
ramura respectivă. Limita acestui indicator est e dată de importul de tehnică de la țările dezvoltate. O țară
mai puțin dezvoltată ar putea atinge în ramurile pe care le are o compoziție organică și tehnică
asemănătoare cu cea a țărilor dezvoltate. Totuși dezvoltarea unei țări este reflectată prin capac itatea
acesteia de a inventa și produce utilaje noi. În categoria țărilor dezvoltate ar trebui să intre numai acele țări
care au inventat și produs cel puțin una din tehnicile de fabricație utilizate în momentul de față în țările
considerate dezvoltate (Ol ah, 2006).
Alți indicatori
Salariul nominal mediu net lunar; populația ocupată urban; populația ocupată rural; investițiile
totale în economie, investițiile în tranzacții imobiliare și în intermedieri financiare; numărul de rezidenți
români care lucrează în Uniunea Europeană; numărul pensionarilor; numărul șomerilor; numărul de
rezidenți străini în România; numărul de liber profesioniști din România; evoluția activelor fondurilor închise
de investiții; sumele alocate lunar pentru investire.
3.2. Indicat ori din micromediul organiza ției
Piața este spațiul economic în care activitatea economică este desfășurată activitatea economică
și în care acționează persoane fizice și juridice. Este locul în care cererea și oferta se întâlnesc și care
permit stabilirea preț ului la care se vând și se cumpără bunurile economice și în funcție de care agenții
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
76 economici se orientează ce și cât să cumpere și să vândă.
Cererea exprimă trebuințele care se pot satisface prin intermediul pieței, în condițiile impuse de
restricțiile ex istente prin mărimea și dinamica prețului. Cererea este cantitatea în care un bun economic
poate fi cumpărat în funcție de prețul său în decursul unei perioade. Modificarea mărimii cererii în funcție
de factorii care o determină este denumită elasticitatea acesteia. Cererea pentru un anumit bun economic
are o anumită reacție, un fel specific de a se schimba ca urmare a modificării prețului acelui bun. În funcție
de modul în care acesta reacționează se pot distinge:
Bunurile cu cerere elastică – o modificare a prețului determină modificare mai mare a
cererii.
Bunuri cu cerere inelastică (elasticitate subunitară) – o modificare a prețului determină o
modificare mai mică a cererii.
Bunuri cu cerere de elasticitate unitară sau egală cu 1 – o modificare a prețulu i determină
modificarea în aceeași măsură a cererii.
Oferta cantitatea dintr -un bun economic care poate fi vândută în condițiile prețului existent.
Modificările care intervin în mărimea ofertei unui bun economic, ca urmare a factorilor care o influențează,
reprezintă elasticitatea acesteia. La fel ca în cazul cererii și în cazul ofertei identificăm bunuri cu ofertă
elastică, cu ofertă inelastică și elasticitate unitară.
Latura ofertei se refer ă la competitivitate pe baz ă de pre ț și competitivitate prin cali tate.
Competitivitatea pe baz ă de pre ț este determinat ă de raportul dintre productivitatea și costurile factorilor, și
ca atare se ob ține prin avantajele economiilor de scar ă. Competitivitatea prin calitate se ob ține mai ales
prin ni șe și diferen țiere de p rodus. În general, se îmbin ă aspectele cantitative ( prețuri, volumul exportului,
productivitatea, investi țiile) cu cele calitative (management, brand, inovare etc.) (Cojanu et al., 2007).
Prețul este suma de bani pe care o primește vânzătorul unui bun econ omic de la cumpărătorul
acesteia, urmând ca acesta (prețul) să se stabilească pe piață pe baza înțelegerii cumpărătorilor cu
vânzătorii sau ca rezultat firesc al pieței sau ca fiind determinat de piață. Prețul este o variabilă a cărei
modificare determină schimbări ale cererii și ale ofertei. Prețul de echilibru este acela la care cantitatea ce
se poate vinde dintr -un bun economic este cea mai mare când cererea și oferta satisfăcute se egalizează
la nivelul cel mai mare volum de vânzări și cumpărări pe piaț ă. Prețul de echilibru este dorit a fi atins
deoarece este cel care permite apropierea cea mai mare a mărimii cererii de cea a ofertei și în același timp
să se echilibreze. Dacă totuși cantitatea de bunuri oferite pe piață este mai mare decât cererea, aces t lucru
va determina o scădere a prețului și implicit o situare a prețului sub nivelul prețului de echilibru , ceea ce se
va traduce printr -un exces de ofertă și respectiv cantitatea de bunuri produse oferite pe piață va fi mai mică
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
77 decât cererea ; acest luc ru va determina o creștere a prețului, care se va situa peste nivelul prețului de
echilibru tradus printr -un exces de cerere.
După Bukley et al., indicatorii determinanți ai competitivității la nivelul unei firme sunt performanța ,
potențialul ei de dezvolt are care se bazează pe proces de managem ent corespunzător (Bukley et al.,
1988), prezentați în figura 3.1.
Fig. 3.1. Indicatori de măsurare a competitivității unei firme
(Sursa: Buckley et al., 1988 )
Măsurarea performanței, presupune o cotă de piață pr ofitabilă. Împreuna cu aceasta este necesar
să se analizeze potențialul firmei, prin posibilitatea de elaborare de noi produse și procese, prin invest uții în
tehnologie, și control al costurilor. În cele din urmă este necesar un proces de management pentru
comercializarea acestei tehnologii, apropierea față de client și de dezvoltare a afacerii prrintr -o strategie de
marketing corespunzătoare. Ca atare, eficiența include eficacitatea, stabilește țintele și se ating mijloacele
(Bukley et al., 1988).
Relația eficiență -rentabilitate și competitivi tatea unei firme este abordată, prin depășirea eforturilor
și obținerea unei rentabilități a firmei (Popescu, D., 2001).
3.2.1. Indicatorii legați de imaginea și notorietatea unei organizații
Pentru stabilirea stra tegiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei “ patru P ”, constituie un
element primordial, formând mix -ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități
strategice puternic orientată spre piață, mix -ul de marketing cuprin de elementele principale ale celor
“patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția,
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
78 respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și
depoz itare. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui Myers și Tauber, secvențele
succesive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firma , poziționării produsului,
stabilirii obiectivelor cantitative, dezvol tării mix -ului de marketing (Myers și Tauber, 2011).
Orice activitate ce se petrece în interiorul unei firme, orice planificare trebuie raportată la client,
altfel schimbarea nu poate fi justificată. Construim un plan în cadrul planului afacerii pentru că orice
schimbare în cadrul firmei să fie însoțită, dacă nu anticipată, de o schimbare a planului de marketing, al
relației cu clientela. Dacă dorim să deschidem o afacere, trebuie să justificăm că avem clientelă pentru
produsul sau serviciul nostru, dacă o extindem, trebuie să arătăm cine ne -a cerut acest lucru. Acest lucru
este făcut prin planul de marketing: justificarea în termeni de clientelă a oricărui obiectiv al firmei.
De cele mai multe ori marketingul declanșează evoluția, apariția unor noi produse conforme noilor
cerințe ale pieței. Planul de marketing se construiește de cele mai multe ori în funcție de nevoile celor
cărora este adresate. Totuși, un plan de marketing ar trebui să conțină cel puțin următoarele elemente:
analiza situației, strategia d e marketing, previzionarea vânzărilor, bugetul activităților de marketing.
Principalele surse în acest caz devin cercetările de marketing ale pieței prin chestionare, focus -groupuri,
dar și statisticile naționale și locale
Astfel putem spune că analiza sit uației firmei pe piață implică oarecum mai multe etape:
descrierea pieței : industria vizată, tendințele la nivel de sector, caracteristicile pieței,
preferințele consumatorilor, prețurile practicate pe piață.
identificarea segmentului de piață țintă , care implică un marketing țintit: care au fost
variabilele de segmentare, cine cumpără? Cum motivăm clientul, trendul pieței.
Concurența pe fiecare dintre segmente este un alt factor ce trebuie analizat: gradul de concurență
actual (cu cine? acum?), surse de c oncurență potențiale (alte produse noi sau alte industrii), barierele de
intrare pe segmentele de piață, alți factori care pot influența situația de piață a firmei. Strategia de
marketing reprezintă planificarea modului în care firma va folosi oportunități le existente pe piață și
determinarea clară a modului prin care va câștiga segmentul dorit.
Această strategie de marketing depinde de foarte mulți factori. Locul pe care îl ocupă compania pe
piață este unul foarte important. Într -un fel va acționa un lider , în altul un challenger și în cu totul alt fel o
firmă urmăritoare. Oricum, trebuie să realizăm așa -numita piramidă strategică, care să cuprindă alături de
strategia principală, stabilită de către managementul de vârf, tactici și programe concrete care po t duce la
îndeplinirea obiectivelor firmei. La nivelul strategiei de marketing poate să stea un obiectiv strategic (de
exemplu: creșterea cotei de piață a unui produs pe o piață cu 20 % în următorul an).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
79 Mixul de marketing al firmei :
Strategia de vânzare ș i distribuție , referindu -ne aici la metodele de vânzare, canalele de
distribuție utilizate pentru respectivul segment de piață, nivelul serviciului către clienți,
comunicarea cu ceilalți membrii ai canalului de distribuție, echipamentele utilizate etc.
Politica de preț . Putem alege dintre mai multe alternative de stabilire a prețurilor pentru
produsele noastre. Astfel, putem ține cont de: costurile implicate; percepția produsului ca
valoare de către client, prețurile competitorilor, elasticitatea cererii, strategia generală de
prețuri a firmei, evoluția mediului economic, canalele de distribuție alese, capacitatea de
producție ca și economii de scară potențiale. Un lucru benefic ar fi detalierea clară a
acestei alegeri a prețului, inclusiv dând detalii desp re segmentul de valori între care acesta
ar putea varia, cât și motivele care fac ca acest segment să fie așa de restrâns dacă este
cazul.
Comunicare – promovare și relațiile publice , putând vorbi aici de două aspecte:
promovarea produsului în cauză . costuri promovar e, mesaj, canale, efecte, analiză
rezultate promovare; cât și de relațiile publice ca și element al strategiei de marketing în
general, cu scopul de a crea, menține, schimba imaginea unei firme per ansamblu, a unor
produse sau servicii oferite de către fir mă.
Produsul în sine. dacă în cadrul descrierii afacerii vorbeam despre toate produsele și
serviciile firmei per ansamblu, în cadrul planului de marketing vom detalia performanțele
produsului sau serviciului în cauză, ca și factor de succes al planului d e aface ri special,
sublinii nd satisfacția pe care o aduce acesta consumatorilor, de ce îl cumpără și ce
cumpără de fapt ? Se pot face referiri și la sortimentația produsului, la brandul acestuia, la
caracteristicile ecologice ale produsului dacă este cazul , combinarea cu alte produse sau
servicii pe care firma le oferă aceluiași segment de piață, adaptarea respectivului produs la
potențialele modificări ale economiei mondiale în general sau ale celei locale în special.
Alte elemente ale mixului de marketin g: personalul, procesele livrării serviciului, perimetrul fizic,
amplasamanetul, feed -back -ul din partea clienților. Aceste elemente vor fi amintite numai dacă au o
importanță majoră. În cadrul serviciilor, să alegem de exemplu industria hotelieră, persona lul este foarte
important și socotit un element separat al politicii de marketing. De menționat faptul că planul de afaceri nu
trebuie construit în sensul de a arăta numai părțile bune care ne pot duce la realizarea planului de afaceri,
ignorând slăbiciuni le interne sau amenințările externe potențiale. O abordare mult mai veridică și mai
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
80 credibilă poate fi realizată: dacă suntem conștienți de slăbiciunile noastre, cunoaștem amenințările externe,
dar avem arme pentru a le anihila.
Bugetul activităților de m arketing . Un plan de marketing complet ar cuprinde detalii referitoare la
bugetul alocat, piața țintă, segmentul de piață. Există mai multe metode de stabilire a cheltuielilor acestor
activități: procent al vânzărilor trecute, al celor previzionate, număr de produse vândute, alocarea sezonieră
a acestor cheltuieli, conform previzionării fluxului de numerar etc.
Segmentul de piață – Metoda de stabilire a prețului în care se poate negocia suma care este
cerută pentru bunuri și produse industriale; se mai num ește și preț multiplu sau preț variabil.
Piața -țintă. Planificarea sistematică, implementarea și controlul activităților de afacere intenționate
să aducă vânzătorii și cumpă rătorii la comun pentru schimbul sau transferul produselor.
3.2.2. Indicatorii sociali care permit identificarea gradului de implicare socială a unei
organ izații
Pentru a -și dobândi le gitimitatea (exigență a societății civile), companiile nu au alte opțiuni decât
implementarea unei politici reale de responsabilitate socială, integrarea ei în strategia industrială, în funcția
de comunicare și cel mai important, în sistemele sale de management. Managementul responsabilității
sociale a corporațiilor este adesea perceput greșit ca o tehnică de “ brand management ” din cauza legăturii
sensibil e existente între imaginea mărcii și societatea de opinie. Este inadmisibilă folosirea acesteia strict
ca instrument de comunicare. Se impune o abordare incrementală, pas cu pas prin integrarea elementelor
deja cunoscute sau practicate de organizație. Resp onsabilitatea socială a corporațiilor este înainte de toate
o cale de învățare și ameliorare continuă. În acest fel am analizat modurile în care putem judeca strategiile
și tacticile după criterii etice (Cohen, 2011).
În ciuda entuziasmului de care se bucu ră, conceptul de CSR ( Corporate Social Responsability –
Responsabilitatea Socială Corporativă ) rămâne totuși vulnerabil în fața celor care îi neagă rolul strategic și
care pledează, în caz de recesiune, pentru reducerea costurilor implicate de investițiile sociale.
Obiectivele urmărite de implicarea socială:
Colectarea informațiilor și a cazurilor de bune practici de afaceri, a inițiativelor CSR din
România și Uniunea Europeană.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
81 Identificarea și prezentarea unor studii de caz care să releve bunele practici din mediul de
afaceri românesc, ilustrând în mod real modul în care activitățile CSR contribuie la creșterea
competitivității.
Recunoașterea beneficiilor și costurilor ocazionate de CSR.
Analiza impactului economic al responsabilității sociale, în termeni de riscuri și oportunități.
Managementul unei companii trebuie să fie preocupat continuu de reinvestirea în comunitatea
pentru care produce bunuri și servicii. Responsabilitatea socială corporativă p oate influența indicatori ca
profitul, rentabilitatea ș i eficiența. Dacă ne gândim în termeni de profit, rentabilitate, eficiență, toate acestea
nu sunt realizate însă de către mașini, echipamente, instalații, ci de către oameni (Bergmans, 2006). Orice
corporație își educă oamenii, își creează o cultură propri e care să motiveze, să stimuleze creativitatea la
toate nivelele operaționale și manageriale. Însă după cum am văzut nu este suficient numai atât. O
corporație trebuie să fie preocupată de comunitatea pentru care produce bunuri și servicii prin reinvestire a
în comunitate deci reinvestirea în oameni.
Pentru a fi eficiente, este bine ca toate fondurile să fie concentrate în aceeași direcție, și este bine
ca toate companiile importante să aibă programe consistente, pe termen lung, de sprijinire a comunității iar
societatea românească are nevoie și ea de acest lucru. Sănătatea, educația, cercetarea, mediul
înconjurător, sunt domenii care au nevoie de implicare din partea corporațiilor.
Impactul responsabilității sociale asupra economiei corporației
Analiza im pactului economic al responsabilității sociale, în termeni de riscuri și oportunități, este o
etapă prealabilă oricărui angajament managerial în direcția asumării responsabilității sociale. Implicațiile
responsabilității sociale a corporațiilor se manifest ă ca și constrângeri fie prin reglementări, fie prin cererea
manifestată de consumatori, fie prin necesitatea integrării costurilor în preț. Se va urmări identificarea
impactului responsabilității sociale și aprecierea acestuia în termeni economici și fina nciari, cu scopul de a
valorifica oportunitățile de creștere și de competitivitate.
Un rol important îl are identificarea eforturilor sociale (input -uri) realizate de firme, cu scopul
eficientizării acestora, adică optimizând investițiile pentru a maximiz a beneficiile sociale la nivelul
comunității și al mediului de afaceri.
Este important ca modelul de responsabilitate socială a corporației să fie adecvat riscurilor la care
aceasta este expusă; astfel compania va efectua un bilanț strategic ce îi va permi te să cunoască gradul de
risc și să își stabilească modalități de angajament și acțiune. Nu există cea mai bună cale de a integra
problematica responsabilității sociale a corporațiilor. Modalitatea de a abordare depinde de sectorul de
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
82 activitate și de gra dul de expunere al companiei în spațiu și în timp (Crăciun, 2005).
Marea majoritate a companiilor resping în mod spontan costurile externe ce nu sunt impuse de
reglementările în vigoare. Această reacție poate fi explicată printr -o tendință de economisire a resurselor pe
termen scurt, care însă pe termen lung generează costuri mai mari decât ar fi presupus o atitudine
proactivă în sensul integrării responsabilității sociale în cadrul corporației. Să luăm, spre exemplu
problemele de mediu: anumite corporații se mulțumesc a cumpăra dispozitivele anti -poluare cele mai ieftine
de pe piață, în locul investițiilor în cercetare -dezvoltare prin care ar putea descoperi metode de producție
mai puțin poluante (abordare “ end of pipe ”) și care ar genera reducerea costuril or pe termen lung sau chiar
un avantaj competitiv deci implicit venituri.
Pe termen scurt responsabilitatea socială a corporațiilor generează costuri suplimentare prin:
Alinierea la normele/reglementările din ce în ce mai exigente.
Investiții pentru riscu ri diverse, ce țin de aspectele sociale și de mediu.
Cheltuieli specifice privind elaborarea și finanțarea inițiativelor.
Asumarea de către întreprindere a noilor exigențe calitative ale clienților, ale angajaților și ale
autorităților publice (costuri de exploatare); programe corective.
Corelația dintre performanța financiară și comportamentul social responsabil al corporațiilor este
cel mai adesea evidențiată prin exemple de practici care s -au dovedit eficiente.
Un studiu efectuat de IBE (Institute for Bu siness Ethics) a demonstrat însă, prin calculul
indicatorilor financiari și ai responsabilității corporației, că firmele “etice” au generat o valoare adăugată net
superioară și un profit, în medie cu 18% mai mare decât celelalte companii (Webley și More, 2 003).
Activitățile de CSR ale unei companii aduc , prin urmare, beneficii la două niveluri : al societății și al
companiei. Cele mai ușor de intuit sunt beneficiile de la nivelul societății. Ele țin de binele și de interesul
public. În schimb, trebuie să ne concentrăm atenția asupra beneficiilor care pot fi obținute la nivelul
companiilor, deoarece aceste fac anumite cheltuieli suplimentare pentru programele CSR. Cunoașterea
acestor beneficii și urmărirea lor, inclusiv prin strategia generală de afaceri, sun t esențiale pentru ca
procesul de adoptare al CSR de către companii să ia amploare.
În continuare prezentăm beneficiile CSR pornind de la: angajați, imaginea și profitabilitatea firmei,
consumatorii și piața, mediul de afaceri al firmei, comunitatea.
Angajații:
motivarea și fidelizarea angajaților pentru că angajații se mândresc cu responsabilitățile
sociale asumate de firmă,
atragerea și păstrarea celor mai valoroși angajați,
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
83 recrutarea personalului de înaltă ținută morală,
reducerea mobilității la locu l de muncă.
Pentru orice companie care lucrează într -un mediu puternic concurențial, atașamentul față de
brand al angajaților este esențial. Iar atașamentul nu se obține doar prin salarii ci mai ales prin accentul pus
pe valorile brandului. Din ce în ce ma i mult, angajații resimt nevoia de a fi mândri de compania la care
lucrează.
Astfel, 44
Imaginea și profitabilitatea firmei:
poziționarea eficientă pe piață a firmei,
îmbunătățirea reputației companiei, creșterea notorietății acesteia, îmbunătățirea și
consolidarea imaginii unei mărci, a reputației companiei datorate respectului și aprecierii
pozitive din partea celor implicați,
reducerea costurilor operaționale prin alinierea la cele mai noi standarde ale pieței,
economisirea resurselor prin practici de e co-eficiență sau fidelizare, prin modificarea
proceselor capabile să genereze reduceri nete ale costurilor de producție,
obținerea unor profituri majorate, deoarece tot mai mulți consumatori sunt susținători ai
firmelor care -și asumă responsabilități socia le, boicotând afacerile societăților industriale
cu un comportament iresponsabil,
relațiile cu investitorii și accesul rapid la capital etc.
Consumatorii și piața:
consumatorii au devenit mai informați, mai capabili să -și exprime opiniile și mai preocupați
de subiecte care țin de sănătate, de mediu sau de problemele sociale,
cucerirea de noi piețe prin adaptarea ofertei,
valoarea brandurilor crește prin poziționarea eficientă a acestora pe piață,
lansarea pe piață a produselor ce satisfac o cerere crescând ă de produse ecologice/etice,
cresc vânzările și cota de piață a companiei, cresc beneficiile, se pot stabili prețuri
avantajoase ca urmare a reducerii stocurilor, a stabilirii unor legături emoționale cu clienții.
Mediul de afaceri al firmei:
se creează un mediu de afaceri favorabil firmei ca urmare a reducerii implicării statului în
economice, prin minimizarea probabilității ca unele legi restrictive să fie adoptate (legi care
protejează umanitatea și mediul natural de acțiunile iresponsabile ale firmelo r),
44 http://www.responsabilitatesociala.ro , accesat î n noiembrie 2009 și 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
84 cooperarea și colaborarea cu oficialitățile și societățile civile ajută tuturor. Societatea are
nevoie de ajutor pentru a -și rezolva problemele specifice, iar guvernul și alte oficialități
stabilesc limitele legale și programele sociale prioritare. Imp licarea firmelor în programele
stabilite reprezintă oportunitatea cea mai avantajoasă pentru a rezolva problemele
respective, degrevând bugetul statului de cheltuielile aferente. În contrapartidă, guvernul
poate lua unele măsuri compensatorii, avantajoase pentru firmă ( Marian et al., 2001),
programele de CSR te ajută să te diferențiezi de concurență și să obții loialitate față de
brand. Sunt doi factori care fac din CSR o armă redutabilă în construcția unui brand.
Comunitatea
La ora actuală, succesul compan iilor depinde în mod direct de încrederea pe care le -o acordă
comunitatea în care activează, autoritățile, mass -media sau partenerii. Fără această încredere, compania
se supune mai multor riscuri. Spre exemplu, devine vulnerabilă în fața unor gesturi de pr otest din partea
unor grupuri sau organizații de activiști. Își periclitează relația cu autoritățile sau cu partenerii, care nu vor
dori să -și pună în pericol imaginea publică, asociindu -se cu o companie ale cărei practici sunt discutabile.
Nu în ultimul r ând, jurnaliștii și liderii de opinie vor tinde să fie mai virulenți și mai sensibili la atacurile
(câteodată intenționate și false) la adresa companiei. Pe de altă parte, în cazul în care o companie își
demonstrează responsabilitatea față de comunitate, b eneficiile care țin de buna reputație au consecințe
imediate.
De asemenea, susținerea unei cauze sociale este un bun prilej de a intra în parteneriate cu alte
companii, autorități publice sau instituții media. Dacă e vorba de cauze sociale care sunt import ante și
pentru aceștia, compania ta le va câștiga încrederea și respectul.
Faptul că CSR influențează performanța financiară a acestora nu este evident. Tocmai de aceea
numeroși experți și practicieni au studiat modul în care cele două domenii se influențe ază reciproc.
Costurile asumării responsabilității sociale se referă la următoarele (Marian et al., 2001;
Popa, 2006; Țigu, 2003):
Costurile financiare ale unui program social poate fi transferat la client sub forma unui preț
majorat. Este adevărat că majo rarea prețului conduce la o poziție concurențială mai puțin
favorabilă, deschizând oportunități pentru competitorii care nu și -au asumat
responsabilități sociale și care au menținut prețul inițial. În fapt, dacă se obține adeziunea
publicului la programul social, mărirea rezonabilă a prețului nu reprezintă neapărat o
scădere a profitului global, din contră, se pot câștiga noi clienți sau se intensifică loialitatea
clienților tradiționali. Reacția favorabilă a publicului la transferul costurilor financiare a le
programului social poate fi obținut doar dacă firma comunică conjunctura societală
nefavorabilă și modul în care se implică firma în rezolvarea acesteia.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
85 Unele programe sociale pot fi susținute fără un cost efectiv. În anumite cazuri, costurile
programe lor sociale pot să fie acoperite de o revenire pozitivă pe termen scurt. În general,
afacerile se derulează pe durate lungi, eficacitatea, impunând managerilor o conduită care
să asigure continuitatea și perenitatea organizației și a afacerilor acesteia. A numite
programe care corespund cerințelor publicului, ca de exemplu retragerea de pe piață a
unor produse defecte, ambalaje inestetice, reclame obscene, pentru care s -au cheltuit
anumite sume, pot aduce un câștig suplimentar prin percepția pozitivă a acțiu nilor și apoi
prin atragerea de partea organizației a categoriei respective de public. În această
categorie se încadrează acele acțiuni ale firmei care filtrate insuficient, nu corespund în
totalitate normelor morale prin abandonul lor, chiar dacă au fost susținute financiar,
aducând de fapt câștiguri reale organizației.
Programele sociale nu sunt profitabile și scad eficiența organizației. Contrar opiniilor care
afirmă că programele sociale diminuează profitabilitatea și eficiența firmei, specialiștii în
domeniu arată că în condițiile în care firma, prin programele sociale promovate, se
menține în obiectivele, misiunea și scopurile propuse, se pot obține profituri și beneficii
notabile. De exemplu: o firmă producătoare de calculatoare electronice implicând u-se într –
un program social de dotare a școlilor elementare cu aparatură și softuri adecvate, pe
lângă imaginea deosebit de favorabilă, va iniția și pregăti viitori clienți ai firmei .
Programul social al afacerii este neadecvat sau chiar ilegal. Multe fir me, instituie programe
sociale care să prevină anumite probleme constatate de ei, dar creând altele noi. Există
firme care prin programele derulate avantajează la angajare femeile sau alte categorii
minoritare, considerând că un astfel de program este deos ebit de echitabil și moral; de fapt
programul discriminează alte categorii, inclusiv bărbații, creând o nouă problemă socială,
poate cu implicații mai grave și conflicte greu aplanabile. Pentru a evita situațiile de acest
gen, managerii firmei trebuie să v erifice minuțios dacă programul social propus este corect
formulat și să consulte specialiștii și organismele abilitate în evaluarea proiectelor
respective.
Apatia, lipsa de suport public pentru un angajament social. Nu toți oamenii sunt interesați
și dor esc să fie implicați în rezolvarea problemelor sociale, dar majoritatea pretind ca
firmele să se angajeze prin proiecte și efort financiar la prevenirea și eradicarea
implicațiilor sociale nefavorabile generate de propriile activități sau de comportamentul
iresponsabil al unor indivizi sau alte organizații.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
86 Asentimentul și susținerea comunității în astfel de acțiuni sunt important e, dar hotărâtor este
acordul consumatorului de a suporta consecințele și costurile demersului realizat de firmele responsabile.
Publicul critică firmele iresponsabile, doresc acțiuni corective, dar pretinde consultarea și asentimentul
prealabil. În foarte multe cazuri beneficiile sunt mai presus de costuri. Costurile pentru asumarea
responsabilităților sociale există, dar deschid oportunități cu beneficii de lungă durată. Faptic, costurile pot fi
cu mult mai ușor suportate dacă programul social derulat este comunicat, popularizat, primind acceptul și
sprijinul societății.
3.2.3. Modele ale responsabilității sociale corporatiste
Esența responsabilității sociale a corporațiilor este echilibrul între oameni, planetă și profit
(People, Planet, Profit ). Stabilirea priorităților în strategia CSR, reprezintă o provocare majoră pentru
companii. Obiectivul modelului celor trei P sau “PPP”, este acela de a oferi companiilor o perspectivă
asupra forțelor ce acționează în favoarea creării de valoare, pentru oameni, planetă și profit pentru
companie. Această perspectivă este menită să servească drept principiu pentru stabilirea priorităților.
Echilibrarea celor trei P este adesea reprezentată sub forma unui triunghi în interiorul căruia se creează
valoarea adăugată (Bergmans, 2006).
Primul P (oameni) se referă la bunăstarea socială; al doilea P (planeta) se referă la
ecologie; al treilea P (profitul) se referă la prosperitatea economică. Forma de triunghi are la
bază ideea că nici unul din cei trei P, nu ar trebui să profite în defavoarea celorlalte două.
Fiecare companie trebuie să își definească obiectivele, respectând cei trei P, și deci luând în
considerare opiniile grupurilor de interese. Astfel, găsirea unui echilibru între cei trei P,
înseamnă a lua decizii și a stabili priorități. Întrucât astfel de decizii ar trebui luate la nivel
strategic în cadrul corporației, managementul de top joacă un rol deosebit de important.
Raționamentul acestora asupra a ceea ce trebuie făcut nu se bazează, de obicei, doar pe
argumente pragmatice, raționale. Intuiția, curajul și cunoașterea potențialului companiei vor
influența, de asemenea, perspectiva manager ilor. Aceștia răspund prin intelect (cap – head),
sentimente (inimă – heart) și cunoașterea practicilor comportamentale (mâini – hands). Cele trei
perspective ( Head, Heart, Hands ) sunt reprezentate de asemenea printr -un triunghi.
Integrarea celor două triu nghiuri PPP și HHH conduce la alte trei triunghiuri prin care
se poate vizualiza procesul luării deciziilor. Triunghiurile nou formate includ următoarele
segmente, figura 3.2.
Operare: Ce vom face?
Organizare: Cum vom face?
Origine: De ce facem asta?
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
87 În interiorul companiilor, în general, se pune problema: ce se va face și cum? Este însă absolut
necesară întrebarea: de ce? al cărei răspuns aduce clarificări în ceea ce privește scopul final al acțiunii,
cum se integrează în viziunea companiei și, deci, impor tanța sa pentru companie.
Fig. 3.2. Modelul celor trei P
(Sursa: Bergmans, 2006. Integrating People, Planet and Profit.
în: Management Models for Corporate Social Responsibility. Berlin: Editura Springer ).
Modelul redă o perspectivă asupra tuturor dim ensiunilor ce trebuie luate în considerare de către
companie. Este evident faptul că dimensiunile sunt inter -relaționate, de aceea trebuie privite într -o manieră
coerentă.
Pentru a putea avea o imagine de ansamblu omogenă asupra demersurilor de dezvoltare
durabilă/responsabilitate socială este necesară înființarea unui departament special prin intermediul căruia
să se coordoneze toate activitățile la nivel de grup și să facă posibilă analiza evoluției companiei,
măsurarea și evaluarea performanțelor sale în materie de CSR.
În contextul continuei transformări și reglementări ale CSR, dimensiunea dată de caracterul
voluntar al acesteia oferă un spațiu de explorare nelimitat pentru manageri în care arta de a fi manager
poate concilia utilitatea, eficacitatea și împlinirea personală, poate asigura în același timp perenitatea
companiei și armonizarea relațiilor cu societatea.
Nu este neapărat vorba de a schimba lumea, ci de a avea o viziune clară pe termen lung, asupra
mediului în care se înscrie corporația, de a deduce ceea ce trebuie făcut și ce nu, ceea ce trebuie asumat
sau evitat pentru îmbunătățirea performanței companiei, contribuind în același timp la performanța și
bunăstarea generală.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
88 De exemplu: Modelul European Foundation for Quality Management :
EFQM E xcellence ( Avlonas și Swannich, 2009 ) este utilizat pe scară largă în Europa.
Fiind utilizat de cel puțin 30.000 de organizații și 20 de țări europene. EFQM Excellence se
bazează pe opt concepte fundamentale de Excelență – un set de axiome care definesc ex celență pentru
organizațiile europene. Modelul contribuie la îmbunătățirea performanțelor de afaceri globale având un rol
foarte important în îmbunătățirea productivității și a competitivității. Cadrul EFQM pentru CSR oferă o
imagine completă asupra firmei fiind un instrument folosit în procesul de organizare.
Modelul EFQM Excellence a stfel, asigură:
– îmbunătățirea performanțelor de management;
– alinierea politicilor organizației;
– implementarea strategiei în conformitate cu misiunea și viziunea firmei;
– evidențiază modul în care parteneriatele, resursele și procesele sunt gestionate;
– stabilirea politicilor de personal și gestionarea relațiilor dintre angajați.
Practic , utilizând acest model organizațiile au posibilitatea de a realiza un raport de pe rformanță
prin utilizarea optimiză a informațiilor disponibile identificând elementele implicate și analizarea impactului
acestora. Constituie punctul de plecare pentru organizațiile care doresc să implementeze practici de
responsabilitate socială
Modelul EFQM pentru CSR permite organizației pentru:
Identificarea elementelor implicate;
Identificarea rezultatelor așteptate;
Evidențierea gradului în care aceste măsuri sunt necesare a fi satisfăcute.
3.2.4. Indicatorii financiari ai unei firme
Stocurile
În ceea ce privește finanțarea stocurilor este recomandat ca ele să fie finanțate din fondul de
rulment net sau dacă acest lucru este greu de realizat să se apeleze la creditele bancare pe termen scurt
sau alte surse atrase.
Stocul maxim , reprezintă suma dint re stocul curent, stocul de siguranță, stocul de condiționare
prealabilă, stocul pentru transporturi interioare și stocul de iarnă:
Stocul maxim se determină astfel:
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
89 Smax = N/T(Tc1 + Tsg + Tcd + Tti + Ti)
N – necesarul anual de materiale pentru realizarea producției fizice
T – durata anului exprimata in zile (mai puțin sărbătorile legale)
Tc1 – intervalul necesar constituirii stocului curent în anul de referință
Tcg – intervalul necesar constituirii stocului de siguranță
Tcd – intervalul necesar constituir ii stocului de condiționare prealabilă
Tti – intervalul necesar constituirii stocului aflat în transporturi interioare
Ti – intervalul necesar constituirii stocului de iarnă.
Profitul întreprinderii – se determină ca diferență între cifra de afaceri sau v olumul total al
vânzărilor pe de o parte și costurile totale de fabricație pe de altă parte. La nivel unitar profitul se determină
ca diferență între prețul de vânzare unitar și costul de producție unitar.
În previzionarea profitului se folosesc mai multe modalități cum are fi:
Pragul de rentabilitate zero – punctul mort este acel nivel al volumului producției sau vânzărilor la
care întreprinderea recuperează în totalitate cheltuielile efectuate fără a se obține profit. Pragul de
rentabilitate zero impune l imita minimă sub care nu se poate cădea decât cu riscul falimentului (Achim,
2009).
Relația de calcul este:
Qm x p = CF + Qm x CV
Qm = CF/(P – CV)
Qm – volumul fizic al producției (vânzărilor)
CF – cheltuieli fixe totale
P – preț de vânzare unitar
CV – cost variabil unitar
Rata randamentului se determină prin raportarea profitului la valoarea totală a activelor.
Pr = Profit/Total Active
Pornind de la această relație de calcul rezultă că profitul se obține prin ponderarea valorii
activelor cu rata randame ntului. Valoarea activelor se obține ca sumă între valoarea activelor imobilizate Ai
și a celor circulante Ac.
TA = Ai + Ac
În situația unei activități diversificate pe mai multe produse, lucrări sau servicii, nu se operează cu
volumul fizic al producției, ci cu cifra de afaceri, interesându -ne acea sumă a încasărilor la nivelul căreia
întreprinderea își va acoperi costurile, dar nu va realiza profit, respectiv, acea sumă a încasărilor la nivelul
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
90 căreia va realiza profitul dorit.
Viteza de rotație a capital urilor aferente activelor circulante
Vr = CA/AC
unde: AC -valoarea activelor circulante
CA-cifra de afaceri
CA = Q x p
unde: p -preț unitar de vânzare
Q-producția
Indicatorii economico -financiari servesc atât analizei cât și programă rii activităților care urmează a
fi desfășurate. Indicatorii economici de genul “rată” sau coeficient reprezintă cea mai simplă, și în același
timp cea mai concentrată formă prin care se definește conexiunea a două mărimi de calcul ce țin de sfera
activită ții financiare a întreprinderii.
Valorile care se iau în calcul în construcția indicatorilor se obțin fie din documente financiar
contabile (bilanț, cont de profit și pierdere, fluxul de fonduri al perioadei respective, fluxul de lichidități etc.)
fie din evidențe cu caracter operativ (Bătrâncea, 2007).
Fiecare întreprindere își construiește un sistem propriu de indicatori financiari în funcție de profilul
de activitate și de necesitățile proprii.
Lichiditatea financiară
Lichiditatea financiară este o star e de echilibru financiar ce exprimă capacitatea de plată pe termen
scurt, prin sincronizarea în timpul exercițiului financiar a intrărilor și ieșirilor de numerar (Batrâncea, 2007).
Lichiditatea vizează capacitatea de plată pe termen scurt.
Lichiditatea re prezintă capacitatea firmei de a -și onora obligațiile de plată pe termen scurt, cu o
perioadă de maturitate mică (Halpern et al., 1998). Conform IFRS ( Standardelor Internaționale de
Raportare Financiară ), lichiditatea se referă la disponibilitățile de nume rar în viitorul apropiat, după luarea
în calcul a obligațiilor financiare aferente acestei perioade. Într -o interpretare a IFRS efectuată de autori
americani, lichiditatea reprezintă “ un indiciu al capacității entității de a rambursa datoriile pe termen sc urt,
măsurat prin evaluarea componentelor de active circulante și datorii curente ”.
În opinia altor autori, lichiditatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active curente de
a se transforma în lichidități pentru a face față datoriilor imediat scadente.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
91 Principalele forme ale lichidității financiare sunt:
Lichiditatea curentă reprezintă capacitatea activelor curente (ACR) de a face față datoriilor
curente ale entității (DCR). Sunt reprezentate de activele aferente ciclului de exploatare sau
utilizate de entitate într -o perioada de maxim 1 an, iar din punct de vedere matematic ele sunt
reprezentate de activele circulante (AC) la care se adaugă cheltuielile în avans (C av) angajate de
entitate, acestea din urmă reprezentând în mod practic creanțe a le exercițiului curent în contul
exercițiului următor.
ACR = AC + C av
Datoriile curente (DCR) sunt reprezentate de datoriile care se a șteaptă să fie decontate în cursul
normal al ciclului de exploatare al entității sau sunt exigibile într -o perioadă de max im 1an iar din punct de
vedere matematic ele sunt reprezentate de datoriile ce trebuie achitate în cel mult 1 an (DTS) la care se
adaugă veniturile înregistrate în avans (V iav). Acestea din urmă reprezintă în fond datorii ale exercițiului
curent a unor sum e care nu sunt aferente acestuia ci exercițiului următor.
DCR = DTS +V iav
> 0, excedent de lichiditate curentă
LC = ACR – DCR = 0, echilibru general de lichiditate curentă
< 0, deficit de lichiditate curentă
În forma absolută lichiditatea curentă, ca indicator de competitivitate, este identic cu capitalul de
lucru a cărui importanță este relevată și de calculul și prezentarea sa direct în cadrul s tructurilor bilanțiere
impuse prin O.M.F.P. (Ordinul Ministerului Finanțelor Publice)45.
Lichiditatea imediată (L I) sau Acid Test evidențiază capacitatea activelor curente cu lichiditate
crescută și medie de a face față datoriilor curente ale entității. În cadrul activelor curente cu
lichiditate crescută și medie intră trezoreria și creanțele entității , iar din punct de vedere
matematic, acestea se pot calcula scăzând din activele curente volumul stocurilor. Lichiditatea
imediată se prezintă de asemenea sub două forme, astfel:
> 0, excedent de lichiditate imediată
LI = (ACR – S) – DCR = 0, echilibru general de lichiditate imediată
< 0, deficit de lichiditate imediată
Se apreciază favorabilă tendința de creștere a lichidității imediate (atât sub forma absolută cât și
45 www.m finante .ro/
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
92 relativă). Privind intervalul de siguranță financiară al ratei lichidității imediate, părerile sunt împărț ite astfel:
Unii analiști americani apreciază un interval de siguranță restrâns al acestei rate de R LI € (80%, 100 %). Alți
autori americani apreciază un nivel optim al indicatorului de 100%. Renumiți profesori români apreciază un
interval de siguranță favorabil de R LI € (50%, 100%), adaptat mediului românesc mai puțin flexibil
comparativ cu cel al țărilor dezvoltate.
Lichiditatea efectivă măsoară gradul în care trezoreria (TR) acoperă datoriile imediat scadente –
datoriile curente (DCR). Este apreciată favorabilă o tend ință de creștere a lichidității efective în
dinamică. Un nivel prea ridicat însă al lichidității efective poate să reflecte un management
defectuos al trezoreriei. Privind intervalul de siguranță financiară al lichidității efective nu există o
părere unani m acceptată. Unii autori americani apreciază ca un interval recomandat al acestei
rate este undeva în jur de 20 -30%, pe când pentru același mediu economic, alți autori tot
americani, apreciază însă ca un nivel apropiat de 100% este unul care face dovada un ui nivel
optim al gradului de lichiditate efectivă. Un nivel acceptabil al lichidității efective ar trebui situat în
intervalul de siguranță financiară R LE € (50%,100%) (Bătrâncea, 2007).
>0, trezorerie excedentară
LE = TR -DCR = 0, echilibru de trezorerie
<0, trezorerie deficitară
Indicatori de lichiditate (Nistor et al., 2008):
Lichiditatea generală = Active circulante/Datorii curente
Lichiditatea imediată = (Act ive circulante – Stocuri)/ Datorii curente
Rata solvabilității generale = Active totale – Datorii curente
Lichiditatea financiară este o stare de echilibru financiar ce exprimă capacitatea de plată pe termen
scurt, prin sincronizarea în timpul exercițiulu i financiar a intrărilor și ieșirilor de numerar (Bătrâncea, 2007).
Lichiditatea reprezintă “capacitatea firmei de a -și onora obligațiile de plată pe termen scurt, cu o
perioadă de maturitate mică” (Halpern et al.,1998).
Conform IFRS ( Standarde Internațion ale de Raportare Financiară ), lichiditatea se referă la
disponibilitățile de numerar în viitorul apropiat, după luarea în calcul a obligațiilor financiare aferente acestei
perioade.
Într-o interpretare a IFRS efectuată de autori americani, lichiditatea rep rezintă “un indiciu al
capacității entității de a rambursa datoriile pe termen scurt”, măsurat prin evaluarea componentelor de
active circulante și datorii curente (Greuning, 2008).
În opinia altor autori, lichiditatea financiară reprezintă capacitatea ele mentelor de active curente de
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
93 a se transforma în lichidități pentru a face față datoriilor imediat scadente.
O analiză completă a lichidității financiare necesită utilizarea bugetelor de numerar, analiza acestei
categorii financiare se poate face în mod ra pid utilizând structurile bilanțiere.
Solvabilitatea financiară
Solvabilitatea exprimă capacitatea unui agent economic de a rambursa la scadență mai mare de 1
an ratele curente față de bănci și alte instituții financiare (Bătrâncea, 2007). Solvabilitatea financiară
reprezintă capacitatea elementelor de active de a onora datoriile entității. Indiferent de exigibilitate, riscul de
insolvabilitate trebuie apreciat în strânsă legătură cu riscul de faliment sau de insolvabilitate al entității.
Conform IFRS, “ solvabilitatea financiară se referă la disponibilitățile de numerar pe o perioadă mai lungă de
timp în care urmează să se onoreze angajamentele financiare scadente ”. Într -o abordare a interpretării
IFRS, autori americani apreciază că “ solvabilitatea reprezin tă riscul asociat volatilității fluxurilor de venituri,
descris adesea ca risc al activității (rezultat din volatilitatea asociată veniturilor din exploatare, vânzărilor și
gradului de îndatorare aferent activităților de exploatare) și risc financiar (rezu ltat din impactul utilizării
datoriilor asupra rentabilității capitalurilor, măsurată prin indicatori de îndatorare și prin acoperirea fluxurilor
de numerar) ”.
Sau altfel spus, solvabilitatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active de a ono ra
datoriile entității indiferent de exigibilitate. Riscul de insolvabilitate trebuie apreciat în str ânsă legătură cu
riscul de faliment sau de insolvență al entității.
Trebuie totuși menționat faptul că starea de solvabilitate este influențată de mai mulț i factori decât
starea de lichiditate.
Alți indicatori
Indicatori de echilibru financiar (Giurgiu, 1995):
Rata autonomiei financiare = Capital propriu/Capital Permanent
Rata de finanțare a stocurilor = Fond de rulment/Stocuri sau (Capital permanent – Activ e
imobilizate)/Stocuri
Rata datoriilor = Datorii totale/Active totale
Rata de finanțare a activelor imobilizate pe seama capitalului propriu = Capital propriu/ Active
imobilizate
Coeficientul vitezei de rotație a obligațiilor = Cifra de afaceri/Media Dator iilor Totale
Durata Medie de plată a obligațiilor = 360/Coeficientul vitezei de rotație a obligațiilor.
Indicatori ai capitalului imobilizat (Hoanță, 2003):
Coeficientul de rotație a capitalului imobilizat în active circulante = Cifra de afaceri/Active ci rculante
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
94 Viteza de rotație în zile = 360/Coeficientul de rotație a capitalului imobilizat în active circulante
Coeficientul de rotație a capitalului total = Cifra de afaceri/Active totale
Viteza de rotație în zile = 360/Coeficientul de rotație a capitalulu i total
Durata medie de încasare a creanțelor = Cifra de afaceri/Valoarea medie a creanțelor
Viteza de rotație în zile = 360/Durata medie de recuperare a creanțelor.
Indicatori de rentabilitate (Giurgiu ,1995):
Rata rentabilității economice = Profit Brut/ Capital permanent
Rata rentabilității financiare = Profit net/ Capital permanent
Rata rentabilității resurselor consumate = Profit net/ Cheltuieli totale
Nivelul cifrei de afaceri aferent unui profit minim = (Cheltuieli totale fixe + Profitul minim aferen t
unui anumit volum al cifrei de afaceri)/(1 – Ponderea cheltuielilor variabile în cheltuielile totale).
Ratele structurii financiare
În afara efectului de levier, întreprinderile folosesc diferite rate care au stabilite limite normale, în
funcție de car e se apreciază efectele pozitive sau negative ale îndatorării asupra gestiunii întreprinderii.
Dintre aceste rate amintim :
1. Capacitatea de îndatorare globală (CÎG) :
2/3total Pasivtotale DatoriiCÎG
sau:
2. Rata datoriilor fi nanciare (RDF):
1/2permanente Capitalurilung termenpe financiare DatoriiRDF
3. Coeficientul îndatorării la termen (C ÎT)
1/2permanent Capitaltermenla DatoriiCÎT
sau
2propriu Capitaltotale DatoriiCÎG
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
95
1propriu Capitaltermenla DatoriiCÎT
4. Rata autonomiei financiare (RAF)
proprii Capitalurian1 DatoriiRAF
; cu valori subunitare.
Complementar se mai calculează:
Gradul de autofinanțare brută (GAB):
Investitiibrută area AutofinantGAB , indică cât din valoarea investițiilor este acoperită din
resurse interne (profit net plus amortismente).
Gradul de autofinanțare netă (GAN)
GAN =
Investitiinetă are Autofinan ț , arată cât din valoarea investițiilor este acoperită din fonduri
proprii
Rata de reținere a resurselor proprii (RRR)
adaugatã Valoarebrutã are AutofinantRRR , exprimă înclinația întreprinderii spre economisire,
respectiv spre capitalizare în raport cu valoarea nou creată
Rata de preluare a cheltuielilor financiare (RPC)
exploatare din brut Profitulfinanciare CheltuieliRPC
Dacă cheltuielile financiare depășes c excedentul de trezorerie din exploatare, îndatorarea devine
insuportabilă pentru rentabilitatea economică a întreprinderii.
3.3. Concluzii
În cadrul acestui capitol am dorit să analiz ăm care sunt indicatorii de competitivitate utilizați în
practică de către organizații, indicatori provenind, atât din mediul extern cât și din mediul intern al firmei.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
96 La începutul capitolului s-au analizat indicatorii la nivel macroeconomic (produsul intern brut,
productivitatea muncii, structura economiei, structura com erțului extern etc.) și micr oeconomic (cerere,
oferta, preț ). Tot la nivel microeconomic s -au amintit indicatorii legați de imaginea și notorietatea unei
organizații, pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului.
În continuare s -au analizat indicatorii sociali care permit identificarea gradului de implicare socială
a unei corporații, urmărind astfel: Colectarea informațiilor și a cazurilor de bune practici de afaceri, a
inițiativelor CSR din România și Uniunea Europeană; Identifi carea și prezentarea unor studii de caz care să
releve bunele practici din mediul de afaceri românesc, ilustrând în mod real modul în care activitățile CSR
contribuie la creșterea competitivității; Recunoașterea beneficiilor și costurilor ocazionate de CSR ; Analiza
impactului economic al responsabilității sociale, în termeni de riscuri și oportunități.
O atenție deosebită s -a acordat prezentării unor modele de responsabilitate socială corporatistă,
după care s -au prezentat indicatorii financiari ai unei fir me.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
97
Capitolul 4. Competitivitatea în turism
Motto: “Fiecare națiune … are rafinamentele și deficiențele ei …. Există un echilibru … între bine și
rău oriunde și doar conștientizarea acestui fapt poate duce la elibera rea un ei jumăt ăți din lume de
prejudecăți , pe car e le are împotriva celeilalte – și are avantajul de a călători .”
Laurence Sterne , Scriitor, North Yorkshire, UK (1713 – 1768)
4.1. Conceptul și principiile turismului
În prezent turismul constituie un domen iu distinct de activitate și este “o componentă de maximă
importanță a vieții economico -sociale pentru un număr tot mai mare de țări de pe mapamond ” (Isac, 2007).
Turismul evoluează în mod constant sub modificările apărute în cadrul civilizației contempora ne,
dinamica sa integrându -se procesului general de dezvoltare. De asemenea, turismul acționează ca un
factor stimulator al progresului și dezvoltării prin vastul potențial uman și, bineînțeles material pe care îl
antrenează în desfășurarea sa.
Într-o prim ă fază turismul se poate considera ca o formă de recreere învecinate cu alte activități și
forme de petrecere a timpului liber.
Definirea turismului este o etapă esențială în cadrul cercetării prezentei cercetări, iar existența a
numeroase definiții în leg ătură cu acest subiect ne demonstrează complexitatea și importanța fenomenului
turistic.
Noțiunea de turism reprezintă acțiunea de a te deplasa pentru a vizita diverse locuri și obiective,
acest lucru implicând și staționarea temporară în localitățile de d estinație (Isac, 2007).
Originea lingvistică a termenului “turism” este strâns legată de semnificația cuvintelor latine
“tornare” (a se întoarce) și “tornus" (mișcare circulară) și desemnează o călătorie (deplasare circulară) cu
întoarcerea în punctul de p lecare (Muhcină, 2007).
Etimologic , cuvântul “turism” provine din termenul engl ezesc “tour” (călătorie) sau “to tour”, “to
make a tour” (a călători, a face o călătorie) termen utilizat în Anglia anilor 1700, pentru a desemna acțiunea
de voiaj în Europa – în general și în Franța – în special. Referirea se face la călătoria de studii (“The tour”)
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
98 dar și pentru noi descoperiri geografice, de perfecționare a educației, pe care o efect uau tinerii aristocrați
englezi în Europa (Păcurar, 2009).
Conform diferitelor dicționare pentru termenul de turism se întâlnesc următoarele definiții:
The Shorter Oxford English Dictionary (Little et al., 1950) – definește turismul ca fiind, “ …teoria
și practica din sfera călătoriilor; călătoria fiind de plăcere .”
Dicționarul Enc iclopedic Român (Macrea, 1966) propune următoarea definiție a turismului:
“Activitate cu caracter recreativ sau sportiv, constând din parcurgerea pe jos sau cu diferite mijloace de
transport a unor distanțe, pentru vizitarea regiunilor pitorești, a localit ăților, a obiectivelor culturale,
economice, istorice etc. ”
Dictionnaire Touristique International , 196946, conține formularea: “ Turismul reprezintă
ansamblul de măsuri puse în aplicare pentru organizarea și desfășurarea unor călătorii de agrement sau în
alte scopuri, realizate fie prin intermediul unor organizații, societăți sau agenții specializate, fie pe cont
propriu, pe o durată limitată de timp, precum și industria care concură la satisfacerea nevoilor turiștilor ”.
În Mic dicționar enciclopedic, 197847, turismul este definit: “o latură a sectorului terțiar al
economiei, unde activitatea prestată are ca scop organizarea și desfășurarea călătoriilor de agrement sau
a deplasărilor de persoane la diferite congrese și reuniuni, incluzând toate activitățile ne cesare satisfacerii
trebuințelor de consum și servicii ale turiștilor ”.
Dicționarul turistic internațional (Neguț, 1980), precizează că “ turismul se distinge de călătorie
prin aceea că implică pentru persoana în cauză, pe de o parte, alegerea deliberată a țintei, pe de alta,
preocuparea exclusivă pentru satisfacerea plăcerii sale ”.
Literatura de specialitate pe care o prezintă Cristiana Cristureanu (Cristureanu, 1992), Ramona
Costina Gruescu (Gruescu , 2007), Alexandru Păcurar (Păcurar, 2009), Ion Dănuț Jug ănaru (Jugănaru,
2012), Oroian și Ghereș (Oroian și Ghereș, 2013) ș.a., consacră câteva defin iții acestui fenomen, ținând
cont că de -a lungul anilor s -a pus accentul în special pe ideea de deplasare în scopul agrementului.
Astfel, M. Peyromaure Debord precizează în anul 1935: “ Turismul este acțiunea, dorința, arta de a
călători pentru propria pl ăcere, evidențiază motivația agrementului ca stimulent al călătoriei în scop turistic”
(Debord, 1935, în Cristurean,1992) .
După J. Medicin, “ Turismul este o activita te din timpul liber care constă în a călători sau locuri
departe de locul de reședință, pentru distracție, odihnă, îmbogățirea experienței și extinderea bagajului
cultural prin cunoașterea unor noi aspecte ale activității umane și a unor noi peisaje ” (Mede cin, J., în
Păcurar, 2009 :28).
46 Dictionn aire Touristique International , 1969. mie internationale du tourisme, Monte Carlo, France.
47 Mic dicționar enciclopedic , 1978. Ediția a II -a, revăzută și adăugită, Editura științifică și enciclopedică, București.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
99 Definiția formulată de E. Guy Freuler, menționează: “Turismul în sensul modern al cuvântului este
un fenomen al timpurilor noastre bazat pe creșterea necesității de refacere a sănătății și schimbarea
mediului înconjurător, cu ltivarea sentimentului pentru frumusețile naturii, ca rezultat al dezvoltării
comerțului, industriei, precum și al perfecționării mijloacelor de transport ” (Freuler, 1880, în Cristurean,
1992).
Criteriul consumului a fost abordat în anul în 1924 de Marc Bo yer, “Turismul este schimbul unei
valori economice (banii) contra achiziției unor valori culturale, estetice, de agrement” ( Boyer , 1924, în
Păcurar, 2009: 28). Același criteriu a fost utilizat de Leveille -Nizeroll, în anul 1938 : “Turismul este ansamblul
activităților nelucrative ale omului în afara ariei de reședință ”. Definiția explică și integrarea călătoriilor de
afaceri în activitatea de turism (Leveillé, în Cândea et al., 2003 :13).
Însă, problemele legate de “Societatea de consum” au determinat emiterea unor definiții negative
ale turismului “ Turismul este o cheltuială inutilă și nefastă, consecință a tendinței spre risipă și distrugere a
bogățiilor materiale în scopul satisfacerii plăcerii, dar care nu poate stabili echilibrul individului alienat ”.
Aces t comportament a fost încurajat de piața capitalistă în scopul obținerii de profituri ” (Claire Lucques,
1938, în Cristurean, 1992).
O altă definiție a turismului scoate în evidență ca motivație, dorința de evadare a individului:
“Turismul este ansamblul de plasărilor umane să activităților care rezultă, provocate de exteriorizarea și
realizarea dorinței de evadare care există și se manifestă cu intensități diferite în fiecare individ ” (Mayer,
M.D., în Păcurar, 2007: 28).
Pentru sociologul Olivier Burgelin, “ Turismul este un sistem de imagini pe care turistul și le -a
format din citirea ghidurilor, prospectelor, cataloagelor turistice, pe care le confruntă cu realitatea ”. Este
considerat tot un punct de vedere unilateral (Burgelin, 1970).
Claude Kaspar, Președi ntele Asociației internaționale a Experților Științifici în Turism (A.I.E.S.T.)
din dorința de a introduce în conceptul turismului și călătoriile în scop de afaceri, apreciază că “turismul
este ansamblul relațiilor și faptelor constituite din deplasarea și sejurul persoanelor pentru care locul de
sejur nu este nici domiciliul și nici locul principal al activității profesionale ” (Kaspar, 1976; Kaspar și Scherly,
1993).
Pornind de la premisa că turismul “reflectă în principal călătoriile oamenilor în afara re ședinței ,
mișcarea temporară a oamenilor spre destinații situate în afara reședinței obișnuite și activitățile
desfășurate în timpul petrecut la acele destinații ” sau “ o form ă de recreere alături de alte activități și formule
de petrecere a timpului liber ”, definirea acestui conținut presupune aspecte precum: scopul călătoriei,
distanța și durata deplasării, respectiv caracteristicile subiectului călătoriei ( Holloway, 2009).
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
100 În anul 1953, Academia de Turism48, fără să facă o distincție dintre turismul națion al și cel
internațional emite următoarea definiție: “Turismul este un termen care se aplică la călătoriile de agrement,
ansamblul activităților umane puse în funcțiune pentru realizarea acestor categorii de călătorii, industria
care contribuie la satisface rea necesităților turistului. Turismul se diferențiază de simpla călătorie prin faptul
că persoana care călătorește, pe de o parte, are alegerea liberă a destinației, iar pe de altă parte, scopul ei
este de a -și satisface o plăcere “.
În anul 1963, Conferin ța Organizației Națiunilor Unite49 pentru turism și călătorii internaționale ,
ținută la Roma, a adoptat o definiție a turismului bazată pe două elemente principale: motivul și durata
voiajelor. Definirea motivului permite standardizarea călătoriilor dintr -o localitate sau țară în două categorii:
cei care intră și cei care nu intră în categoria turiștilor, iar criteriul duratei sejurului permite identificarea altor
două categorii de vizitatori: excursioniștii (vizitatori de o zi) și turiștii (care rămân într -un loc cel puțin o
noapte).
În iulie 1983, Organizația Mondială a Turismului50 (OMT)( World Tourism Organization – WTO), a
redefinit conceptele de bază din turism, prin asimilarea termenului de turism activităților care sunt “angajate
de persoane în cursul voiajelor sau sejurului lor în locuri situate în afara mediului rezidențial pentru o
perioadă de peste 24 de ore sau de cel puțin o noapte, fără a depăși un an, în vederea petrecerii timpului
liber, pentru afaceri ori pentru alte motive, adică în alte scop uri decât prestarea unei activități remunerate în
locul vizitat ” (Mill și Morisson,1992).
În privința turismului , Organisation for Economic Co -operation and Development – OECD51 a
formulat propria sa d efiniție, respectiv: “activitățile persoanelor care călătoresc către sau își petrec sejururile
în afara mediului lor obișnuit, pentru o perioadă consecutivă de mai puțin de un an, pentru plăcere, afaceri
sau alte motive, cu nu au leg ătură cu exercitarea un ei activități remune rate la locul vizitat ”.
Michaud, J.L., directorul Consiliului Superior al Turismului Francez, începând cu anul 1983, arată
că “turismul grupează ansamblul activ de producție și consum, generate de deplasările de o noapte sau
mai multe, de la domiciliul obi șnuit, motivul călătoriei fiind plăcerea, afacerile, sănătatea sau participarea la
o reuniune profesională, sportivă, religioasă etc. ” (Michaud, 1983).
Lesley Pender (Pender, 1999) consideră că: “ Un bun este un obiect, un lucru, în contrast cu un
serviciu care este un efort, o acțiune . Turismul este un serviciu căruia i se aplică o serie de caracteristici
specifice: imaterialitatea, nestocabilitatea, inseparabilitatea unui serviciu de persoana prestatorului și de
cea a utilizatorului, eterogenitatea sau sim ultaneitatea producției și a consumului ”.
48 WTO , 2011. Recommandatio ns internationales 2008 sur les statistiques du tourisme, Affaires économiques et sociales. Études
méthodologiques Série M No.83/Rev.1, Nation Unites, Madrid/New York, p.2.
http://unstats.un.org/unsd/publication/SeriesM/seriesm_83rev1f.pdf
49 Idem , p.2
50 Idem , p.3
51 OECD, «Quality framework for OECD statistics», Paris, juin 2002, Tourism Satellite Account: Recommended Methological Framework,
Eurostat, OECD, WTO, UNWTO, 2001; www.ec.europa.eu/eurostat
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
101 O definiție foarte interesantă este prezentată de David Weaver și Laura Lawton (Weaver și Lawton,
2002) în volumul “Tourism Management”, conform căruia, turismul “ este suma de fenomene și relații
pornind de la inte racțiunile dintre turiști, industria turismului, guvernele gazdă, universități și organizațiile
non-guvernamentale, în cadrul procesului de atragere, transport, găzduire și organizare a acestor turiști și
a altor vizitatori ”.
World Tourism Organization – WTO52. (Organizația Mondială a Turismului – O.M.T.) a propus o
definiție pentru turismul național , care : “poate fi considerat turist național orice persoană care vizitează un
loc care nu constitute domiciliul sau obișnuit, situat în interiorul țării sale de reședință și având un scop
diferit de acela al exercitării unei activități remunerate și efectuând o ședere cu o durată de cel puțin o
înnoptare (24 ore) ”.
Poate cea mai cuprinzătoare definiție a turismului este dată de către profesorul elvețian
W. Hunziker (Hunziker , 1940, în Snak et al., 2001:21): “ Turismul este ansamblul de relații și fenomene care
rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atât timp cât sejurul și deplasarea nu
sunt motivate printr -o stabilire permanentă și activitate lucrativă oarecare ”.
Contribuții privind clarificarea conceptului de turism au fost aduse și de alți specialiști de talie
mondială, cum sunt: A. Siegfried, F.W. Ogilvie, K. Krapf, J. Krippendorf, R. Baretje, C. Hennig, A.C. Norval ,
ș.a. (vezi; Cristurean 1992; Oroian și Ghereș, 2013).
Principiile turismului includ următoarele elemente (Isac, 2007):
a. un ansamblu de relații și fenomene;
b. călătoria spre destinație (elementul dinamic) și șederea (elementul static);
c. desfășurarea activită ții în afara locului de reședință;
d. deplasarea pe o perioadă de timp scurtă;
e. vizitarea obiectivelor turistice;
f. utilizarea resurselor și serviciilor locale;
g. producerea de avantaje sau dezavantaje considerabile societății respective.
De-a lungul anilor conți nutul noțiunii de turism s -a modificat și s -a îmbogățit cu noi elemente,
turismul devenind o activitate complexă cu o încărcătură economică vastă și care este poziționată la
intersecția mai multor ramuri și sectoare economice.
De asemenea, pe viitor este necesar să se acorde o atenție și turistului , precum și modului de
definire al acestuia. În anul 1937, la recomandarea Comitetului de Statistică a Ligii Națiunilor, s -a acceptat
definiția următoare pentru turistul străin : orice persoană care se deplasează pentru o durată de timp de cel
52 UNWTO -World Tourism Organization, http://www2.unwto.org/
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
102 puțin 24 de ore într -o altă țară, diferită de cea în care se afla domiciliul sau stabil (Isac, 2007).
Astfel, turiști pot fi considerați (Isac, 2007):
persoanele care efectuează o călătorie de plăcere sau agrement sau pentru orice alte motive
(de familie, de sănătate);
persoanele care călătoresc cu scopul de a participa la conferințe sau reuniuni științifice,
diplomatice, religioase, sportive etc;
persoanele care se află în călătorii de afaceri;
persoanele aflate în croaziere maritime, chiar în cazul în care durata șederii lor în țară vizitata
este mai mica de 24 de ore.
Nu sunt considerați turiști (Isac, 2007):
persoanele care sosesc într -o țară, cu sau fără contracte de muncă pentru a ocupa o funcție
sau pentru a exercita o activitate profesională;
persoanele care vin să se stabilească cu reședința definitivă într -o țară;
studenții și elevii care l ocuiesc temporar în străinătate ;
persoanele care circulă provizoriu în zonele de frontieră (excursioniștii), precum și persoanele
care domiciliază permanent într -o țară, dar lucrează într -o alta țară (navetiștii);
călătorii în tranzit care nu se opresc în țară chiar dacă durata traversării depășește 24 de ore.
Această definiție a fost acceptată în cadrul Reuniunii de la Dublin (Snak et al., 2001 :24) din anul
1950 și de către Uniunea Internațională a Organismelor Oficiale de Turism – U.I.O.O.T. (care s -a
transformat ulterior în Organizația Mondială a Turismului). Organizația Mondială a Turismului a adus doar o
singură modificare defin iției de mai sus privind includerea în categoria turiștilor a studenților și elevilor care
locuiesc temporar în străinătate.
La Roma în 1963 în cadrul Conferinței Națiunilor Unite asupra turismului și călătoriilor
internaționale s -a recomandat utilizarea t ermenului de vizitator care desemnează persoana care vizitează o
țară, alta decât cea de reședința, pentru alt motiv decât desfășurarea unei ocupații remunerate în țara
vizitată. Această definiție ajută la prezentarea a două categorii de vizitatori :
Turiș tii – sunt vizitatori temporari care stau cel puțin 24 de ore în țara vizitată și ale căror motive de
călătorie sunt: afaceri, familie, reuniuni, recreere, sport, odihnă, religie sau studii;
Excursioniștii – sunt vizitatori temporari ce călătoresc pentru propria plăcere stând mai puțin de 24
de ore în țara pe care o vizitează.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
103 Călătorul (turistul) în tranzit este persoana care traversează o țară, chiar poate rămâne mai mult de
24 de ore, cu condiția ca opririle să fie de scurtă durată și să aibă alte sco puri decât cele turistice.
Combinarea acestor elemente de spațiu și timp pot de asemenea produce patru mari categorii de
turiști (Isac, 2007):
a. vizitatori internaționali de o zi (international stayovers) – care sunt persoanele ce rămân într -o o
destinație diferită de țara de origine pentru cel puțin o noapte (de exemplu, un turist din Cluj care stă două
zile în Nantes)
b. excursioniști internaționali (international excursionists) – care nu trebuie să stea la destinație o
zi întreagă (de exemplu, un turist din Cluj care stă 3 -4 ore în portul din Miami)
c. vizitatori naționali sau interni de o zi (domestic stayovers) persoanele care stau cel puțin o zi,
într-o destinație care se află în țara de reședință, însă în afara mediului obișnuit de zi cu zi (de exemplu,
turistul din Cluj care merge pentru o zi la Mamaia)
d. excursioniști naționali sau interni (domestic excursionists) – persoanele care stau mai puțin de
o zi, într -o destinație care se află în țara de reședință, însă în afara mediului obișnuit de zi cu zi (de
exemplu, turistul din Cluj care se află pe aeroportul din Timișoara datorită unei escale).
În anul 1991 în cadrul Conferinței Internaționale asupra Statisticii Voiajelor și Turismului de la
Ottawa (Prosser , R., 1994, în Muhcină, 2007 ) a fost adoptată o nouă definiție a turismului, care poate
acoperi toate domeniile temporale și spațiale specifice călătoriilor naționale dar și internaționale: turismul se
referă “la activitățile desfășurate de către persoane pe durata călătoriilor și sejururilor, în locuri si tuate în
afara reședinței obișnuite, pentru o perioadă consecutivă care nu depășește 12 luni, cu scop de l oisir
(fr.folosirea optimă a timpului liber, potrivit dorințelor și înclinațiilor individului) , afaceri sau alte motive ”.
Astfel, conform acestei def iniții se pot identifica formele principale ale turismului (Isac, 2007):
turismul intern (domestic tourism) se referă la rezidenții unei țări care călătoresc doar în
interiorul țării de reședință;
turismul receptor (inbound tourism) se referă la non -rezide nții care călătoresc într -o țară;
turismul emițător (outbound tourism) rezidenții țării care călătoresc în afara țării.
4.2. Conceptul de competitivitate în turism
Deși din punct de vedere economic noțiunea de competitivitate în turism , definită ca fiin d
“capacitatea de a face față unei concurențe într -o manieră eficace și rentabilă pe piața turistică ” (Stăncioiu,
2003), se integrează celei folosite în literatura de specialitate, conținutul specific al turismului face necesară
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
104 o abordare complexă și mult idimensională a acestui concept. Aceasta este necesară având în vedere o
serie de aspecte particulare ale produsului turistic.
În primul rând trebuie evidențiat faptul că multitudinea componentelor care participă la conceperea
și comercializarea unui produ s turistic au făcut ca realizarea competitivității acestuia să fie un proces
complex la asigurarea căruia să contribuie: atât competitivitatea destinației/stațiunii turistice cât și cea
realizată la nivelul fiecărui tip de întreprindere turistică: prestato r direct de servicii turistice: de transport,
cazare, alimentație, agrement, tratament sau intermediar: tour -operator, agenție de turism ș.a.
La aceasta se adaugă faptul că, din punctul de vedere al turistului, produsul acoperă experiența
completă de la pl ecarea de acasă și până la întoarcere , fiind suficient să se manifeste deficiențe la nivelul
unei singure componente pentru ca nivelul global al competitivității să fie afectat (Stăncioiu, 2003).
Totodată trebuie evidențiat faptul că, de cele mai multe ori , o destinație turistică se suprapune sau
se află în apropierea unei comunități locale: oraș sau așezare rurală a cărei viață economică, socială,
culturală influențează într -o măsură mai mare sau mai mică activitatea turistică, fiind la rândul său
influenț ată de acesta.
4.3. Elemente determinante ale competitivității în turism
România dispune de un potențial turistic diversificat și uniform distribuit teritorial, o caracteristică
importantă a acestuia fiind concentrarea celor mai importante obiective și atracții turistice în arealele mai
puțin dezvoltate ale țării. Aceste areale pot fi revitalizate prin valorificarea potențialului lor turistic, natural și
cultural, contribuind astfel la atingerea unei dezvoltări teritoriale echilibrate a României, priorit atea teritorială
a Cadrulul Strategic Național de Referință (CSNR) 53.
În ultima perioadă, ponderea turismului în PIB a crescut, aceeași evoluție fiind înregistrată și pentru
încasările în valută generate de activități turistice. Cu toate acestea, ambii ind icatori continuă să rămână la
un nivel redus în comparație cu potențialul turistic al României. Având în vedere că apar dificultăți generate
de instabilitatea cadrului instituțional de dezvoltare a strategiilor și politicilor în turism, precum și de proast a
calitate a infrastructurii (în special în transporturi, comunicații și servicii), îmbunătățirea calității serviciilor
este o măsură esențială. De asemenea, este nevoie de un marketing mai susținut, pentru promovarea
României ca destinație turistică54. Este nevoie de informații și de facilitarea accesului la informații turistice,
ca și de acțiuni de promovare care să îmbunătățească imaginea țării în exterior (Avrămescu, 2008).
În prezent, turismul românesc, ca și cel mondial este caracterizat printr -o puter nică concurență
53 CSNR, Cadrul Strategic Național de Referintă, 2007. http://www.fonduri -ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd –
62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007 -2013_(eng.).pdf , pp.46 accesat în luna septembrie, 2012
54 EU-European Comission, 2 007. Regional Policy, Cohesion Policy 2007 -2013, National Strategic Reference Framework
http://ec.europa.eu/regional_policy/atlas2007/fiche/nsrf.pdf , pp.64, accesat în luna septem brie, 2012
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
105 între destinații. Din punct de vedere economic noțiunea de competitivitate în turism este definită ca fiind
capacitatea de a face față unei concurențe într -o manieră eficace și rentabilă pe piață.
Astfel, destinațiile (stațiunile sau țările ) au din ce în ce mai mult nevoie de un nou model de politică
turistică care să le influențeze poziția concurențială în actualele condiții de concurență.
Punctul de plecare în stabilirea strategiei pentru ameliorarea poziției concurențiale îl constituie
elementele determinante ale competitivit ății, care sunt date în principal de:
1. Condi țiile factoriale , respectiv:
Resursele naturale și culturale;
Resursele de capital și infrastructura;
Resursele umane.
Combinarea celor trei grupe de factori formează baza poziției concurențiale a unei destinații.
2. Calitatea și structura ofertan ților, care reprezintă destinația și experiențele legate de aceasta.
Poziția concurențială a unei destinații este determinată într -o mare măsură de diversitatea sa, gradul sau
de specializare și nu în ultimul rând de calitatea ofertanților.
Un important factor concurențial este calitatea produselor turistice dată de calitatea naturală
(a mediului), materială (a bazei hoteliere, de alimentație publică, de transport, sportive etc.), imaterială
(administrarea, informarea, organizarea etc.).
3. Structura pie ței și structura organizatorică , circuitele de distribuție, în calitatea lor de
determinante ale poziției concurențiale sunt puternic influențate de dimensiunea întreprinder ii. Față în față
cu concurența mondială, numeroasele întreprinderi mici și mijlocii au dificultăți în constituirea unei destinații
unice, în distribuirea produselor lor în lumea întreagă. Situația este general valabilă iar pe de altă parte,
acestea au cost uri de producție și comercializare de nivel mediu și dovedesc în general dificultăți în a
realiza economii interne, necesare dezvoltării. Având în vedere aceste dificultăți, în contextul concurenței
companiilor de talie mondială, pătrunderea și rezisten ța acestora pe piață concurenței va deveni din ce în
ce mai dependentă de gradul în care companiile vor fi deschi se la cooperare si vor fi c apabile să renunțe la
o parte din autonomia lor antreprenorială în scopul asigurării supraviețuirii lor economice în se ctorul turistic.
4. Condi țiile de manifestare a cererii și de adaptare a ofertei , elemente de bază ale
competitivității, determinate de dimensiunea și structura pieței (ponderea pieței turistice specifice, nivelul
veniturilor și nivelul social, gradul de saturație ș.a.), de experiența călătorilor față de noile produse. Turiștii
și consumatorii evoluați sunt un factor important pentru avantajul concurențial al unei destinații; turiștii care
dau prioritate calității servesc drept control permanent al calităț ii și pot contribui substanțial la avantajul
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
106 concurențial. Pentru a adapta oferta la necesitățile consumatorilor trebuie reperate noile tendințe și noile
posibilități de realizare a produsului turistic.
Măsura în care aceste determinante pot contribui la p oziția concurențială depind de tipul
destinației, respectiv de nivelul de dezvoltare socio -economică, particularități topografice, climat, cultură,
factori politici etc.
4.4. Concluzii
În acest capitol am dorit să analizăm conceptul de competitivitate î n turism, ținând cont că turismul
reprezintă un domeniu distinct de activitate, o componentă de o foarte mare importanță a vieții economico –
sociale pentru marea majoritate a țărilor pe plan internațional, ocupând chiar locul doi în economia c elor
mai multe țări ale lumii.
Pentru început am prezentat conceptul de turism și principiile turismului, conform literaturii de
specialitate. S -a definit și conceptul de turist, făcând distincția dintre turiști și excursioniști.
În continuare s -au specificat formele pr incipale ale turismului.
S-a acordat apoi o importanță deoseb ită conceptului de competitivi tate în turism, precizându -se
elementele determinante ale competitivității în turism, cum ar fi: condițiile factoriale, calitatea și structura
ofertanților, condi țiile de manifestare a cererii și de adaptare a ofertei etc., conform literaturii de specialitate,
care prezintă aceste aspecte.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
107
Capitolul 5. Turismul în regiunea de Nord – Vest a României
Motto: “Oferirea de servicii de calitate și compet itive necesită o atitudine și un comportament pozitive și
necesită un anumit nivel de grijă față de client și de satisfacere a acestuia .”
Lucia Morariu , Președinta ANAT Regiunea Nord -Vest și Agenția de tursim “ EXIMTUR”, Cluj -Napoca (1975 – )
5.1. Atracț ii turistice
5.1.1. Stațiunile și zonele urbane
Cele mai semnificative tipuri de turism sunt: turismul balnear și de tratament, turismul montan,
turismul cultural și agroturismul.
În acest fel, se remarcă în profil teritorial stațiunile balneo -turistice ( localizate în 3 zone importante):
Câmpia de Vest, Depresiunea Transilvană, Depresiunea Maramureșului, unele cunoscute, altele cu
potențial: Băile Felix, 1 Mai, Sângeorz Băi, Ocna Șugatag, Băița sau Cojocna55
De asemen ea stațiunile de iarnă reprezintă o com ponentă importantă, după cum sunt: Stâna de
Vale, Băișoara, în M -ții Apuseni și cele din Nordul Carpaților Orientali (Borșa, Piatra Fântânele). Regiunea
are o tradiție în turismul balnear, acesta având cea mai mare pondere între toate tipurile de turism
practicate în Regiune. Cele mai importante stațiuni balneare din regiune sunt, Băile -Felix, Sângeorz -Băi,
Ocna -Șugatag și Cojocna. Dorința de dezvoltarea a unor stațiuni de interes național este în atenție:
Tășnad, Marghita, Beiuș (B ihor), Firiza (Bistrița -Năsăud).
În localitățile urbane mari este localizată o infrastructură alcătuită din unități hoteliere numeroase
de diferite dimensiuni, fiind semnificativă și dezvoltarea turismului rural, în pensiuni mici, care folosesc
oportunitățile date de gradul ridica t de atracție datorită mediului în care sunt localizate. În mare parte
lipsesc produsele turistice integrate (Popișter și Pirău, 2011).
Municipiul Cluj -Napoca se situează pe locul II în ierarhia națională ca potențial de polarizare, după
capitală, influenț a acestui centru manifestându -se asupra întregului spațiu al Transilvaniei.
55 CRSD -Cadru Regional Strategic de Dezvoltare 2010 -2013 al Reginuii Nord -Vest, http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord -Vest.pdf , capitolul
3, accesat în luna septembrie 2012.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
108 Există câteva orașe, considerate ca orașe mari și medii, cum sunt: Baia Mare, Bistrița, Zalău,
Oradea, cu zone urbane cu tradiție care au centre istorice, piețe, clădiri rezidenția le, biserici, ce pot fi
reabilitate și incluse în circuite turistice. Un număr important de orașe mici au, de asemenea, un patrimoniu
istoric și arhitectonic, orașe care pot fi incluse în circuite turistice Acest lucru ar atrage un număr ridicat de
turiști străini.
5.1.2. Atracțiile culturale și tradiționale
Regiunea reprezintă o zonă culturală importantă a României, printr -o serie de atracții culturale56:
muzee reprezentative care au nevoie de investiții: Muzeul Transilvaniei din Cluj.
zone arheologice – conservări și modernizări ale siturilor romane din Cluj, Zalău (Porolissum)
care pot să atragă un număr important de turiști.
rezervații naturale – arii protejate, care aparțin la z one N atura 2000 (instrumentul principal al
Uniunii Europene de conservare a naturii în statele membre, fiind o rețea de zone desemnate pe teritoriul
Uniunii Europene cu scopul de a proteja prin mecanisme specifice speciile vulnerabile de plante și animale
și habitatele importante din Europa).
biblioteci – care au nevoie de invest iții in infrastructura (construcții), dar mai ales de
infrastructura informatică și de sisteme de gestiune a informației. Cele mai mari biblioteci sunt la Cluj –
Napoca, fie publice Biblioteca Octavian Goga, fie universitare Biblioteca Centrală Universitară.
Un aspect important al atracțiilor culturale îl constituie păstrarea și valorificarea artei populare și a
tradițiilor locale. De asemenea, pentru mediul rural reprezentative sunt monumente specifice cum ar fi
biserici de lemn din Maramureș și Sălaj.
Alt factor de atractivitate este reprezentat prin Evenimente cultural artistice, desfășurate în regiune,
dintre care:
Festivalul Internațional de Film “Transilvania”, de la Cluj, care poate deveni un brand regional;
Festivalul Internațional de Teatru “Man -in-Fest” (Cluj -Napoca);
Festivalul de Folclor “Serbările Transilvane” (Cluj -Napoca);
Festivalul “Castanelor” (Baia Mare);
Festivalul “Măcieșelor” (Sâncraiu, jud. Sălaj);
Festivalul “Târgul coaselor” (Negreni, jud. Cluj).
5.1.3. Produse le turisti ce
În Regiunea N ord-Vest (Transilvania de Nord), dezvoltarea turismului este axată pe trei tipuri
principale de turism57:
56 http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord -Vest.pdf , capitolul 3, accesat în luna septembrie 2012.
57 http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord -Vest.pdf , capitol ul 4, accesat în luna septembrie 2012.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
109 turismul termal și balnear , bazat pe ape termale și minele de sare dezafectate. Regiunea
Nord -Vest dispune de un potențial natural bogat în domeniul ap elor termale – în special în localitățil e
Oradea – Felix, 1 Mai, Tinca, Marghita din județul Bihor, Șimleul Silvaniei din județul Sălaj, Tășnad și
Beltiug din județul Satu -Mare. Apele din aceste locații pot fi folosite atât în scopuri curative, cât și de
agrement. Minele de sare închise și lacurile sărate de la Ocna Dej, Turda, Cojocna (județul Cluj) și Ocna
Șugatag (județul Maramureș), prezintă un potențial excelent de atragere atât a turiștilor din Regiune, cât și
a turiștilor din regiunile învecinate.
turismul montan , bazat pe sporturile de iarnă și cele extreme. Munții Maramureșului, Rodnei
și Țibleșului, în zona de nord – est și Munții Apuseni în sud -vestul Regiunii prezintă oportunități deosebite
pentru dezvoltarea acestui tip de turism. Se are în ve dere dezvoltarea stațiunilor turistice montane cum
sunt: Borșa (județul Maramureș), Băișoara și Colibița (județul Cluj), Stâna de Vale (județul Bihor). La
acestea se adaugă și potențialul cinegetic (reprezentat de parcurile de vânătoare).
turismul cultura l, inclusiv turism rural, bazat pe evenimentele specifice zonei și turismul urban
în centrele istorice. Tradițiile populare bogate și diversificate, dezvoltarea artelor moderne și existența
vechilor capodopere arhitecturale sunt t oate posibile atracții tur istice. Bisericile fortificate din Transilvania,
Mănăstirile din lemn de la Maramureș (patrimoniu UNESCO, unice în lume prin formele și ornamentele
specifice stilului), numeroase castele (Castelul Karolyi din Carei, castelul Wesseleny din Jibou etc.), muze e
(Castelul Banffy de la Bonțida, Muzeul etnografic al Transilvaniei din Cluj -Napoca etc.) sunt numai câteva
dintre atracțiile turistice ale Regiunii de Nord -Vest.
Conform unui studiu efectuat de Centrul de studii și cercetări în domeniul culturii , Regiun ea de
Nord -Vest este prima din țară în termeni de obiective de patrimoniu, număr de biblioteci, teatre,
monumente UNESCO. Spre ex emplu, în topul primelor 20 de destinații culturale din România se găsește și
Bonțida.
Fiecare dintre aceste forme de turism ar e însă nevoie de investiții specifice, menite să asigure
oferirea unor servicii de calitate turiștilor.
Pentru domeniul turismului autoritatea de reglementare este Autoritatea națională pentru Turism
care are ca și atribuții autorizarea și controlul, dezvo ltare și promovare turistică. La nivel regional nu există
o structură care să aibă atribuții regionale delimitate în domeniul turistic.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
110 5.2. Potențialul turistic în regiunea de N ord-Vest a României
În anul 2008 , Produsul Intern Brut Regional din turism a fost de 4.895,9 miliarde lei prețuri
curente, în anul 2009 , de 5.790,02 miliarde lei , prețuri curente, ceea ce a situat regiunea de Nord -Vest58
pe locul 4 între regiunile din România, după București -Ilfov, Centru și Sud -Est, iar în 2010 , de 5.909, 36
miliarde lei , prețuri curente situând regiunea de Nord -Vest pe locul 3, după București -Ilfov și Sud Est.
Regiunile care au avut o contribuție mai importantă a turismului la PIB regional au fost București –
Ilfov, Centru, și Sud -Est. Ponderea deținută la nivel na țional de sectorul Hoteluri și restaurante – fără însă a
neglija efectul de multiplicare a turismului – a fost de 1,7% în anul 2008, a proximativ constant față de anii
anteriori. Totuși, turismul (sectorul Hoteluri și restaurante) contribuie la formarea PIB R în Regiunea
Nord -Vest (Transilvania de Nord) cu 1,6%, aproximativ egal cu media României din ultimii ani și cea a altor
regiuni din Europa de Est. Câteva dintre cauzele care conduc la această situație sunt59:
Nivelul scăzut al cooperării între operato rii liniilor aeriene regulate și agențiile de turism;
Infrastructuri puține de promovare turistică și lipsa rețelelor de informare turistică.
Lipsa agențiilor de promovare a turismului și a operatorilor internaționali.
Lipsa marketingului regional de turis m și a structurilor regionale de turism.
Lipsa centrelor de informare, a panourilor istorice plasate în afara monumentelor și a
panourilor de informare în parcuri.
Forța de muncă ocupată în turism a scăzut în ultimii ani în regiune ajungând la 14.886 perso ane în
2008, doar 1,35% din populația ocupată, în total fiind ocupate 1.101.300 persoane la nivelul Regiunii în
anul 2008. Cauza este dată și de nivelul redus de salarizare față de celelalte ramuri60.
Regiunea Nord -Vest prezintă un potențial turistic ridic at, având un relief deosebit de atractiv,
resurse hidrominerale și termale, precum și o varietate largă de vestigii și monumente istorice, obiective
religioase și culturale, obiective și manifestări etnografice. Individualitatea regiunii este dată de resur sele
hidrominerale și termale, cunoscute și apreciate.
De asemenea, lanțul M -ții Carpați – M-ții Apuseni se distinge printr -un mare număr de peșteri
(peste 5000) unele binecunoscute pe plan internațional (Peștera Urșilor, Peștera Vântului), defilee și che i
spectaculoase.
Zona de nord a Carpaților Orientali dispune de formațiuni vulcanice interesante (Oaș, Gutâi,
Țibleș).
Potențialul antropic este mai variat: de la vestigii istorice (castre romane), până la cetăți din Evul
58 www. cluj.insse.ro
59 http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord -Vest.pdf , capitolul 4, accesat în luna septembrie 2012.
60 www. cluj.insse.ro
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
111 Mediu, la obiective religioase (Ci mitirul vesel din Săpânța). Zone în care se păstrează o civilizație rurală cu
accente arhaice, așa numitele țări sau ținuturi, veritabile insule turistice încă neexploatate: Țara Oașului,
Maramureșului, Moților sunt areale distincte, individualizate în con text european61.
Dezvoltarea turismului la nivel regional se poate realiza prin proiecte integrate la nivel local,
existând astfel un interes la nivelul administrațiilor publice locale și ale mediului de afaceri pentru:
turismul rural în arealele turistice din M -ții Apuseni (Mărișel, Beliș, Călățele, Valea Iadului –
Cluj), din Câmpia Transilvaniei (în zone cu iazuri, eleștee), sau în Podișul Someșan, M -ții Maramureșului;
turismul în zonele urbane și periurbane , cu o cerere turistică imp ortantă;
forme de turism de nișă diferențiate: viticol, minier, piscicol, extrem;
turismul balnear, turismul curativ (termal, lacuri sărate). Locațiile posibile sunt În toate
județele Regiunii sunt locații posib ile, unele având nevoie de modernizări, altel e de investiții: Turda -Băi,
Ocna – Dej, Cojocna, 1 Mai, Băile Felix;
circuite turistice tematice și crearea de concepte turistice integrate (circuitul salinelor,
circuitul bisericilor de lemn);
înființarea de Centre de informare turistică , la Cluj, Oradea, Baia-Mare și în principalele
areale turistice din Regiune.
Este necesar să se analizate principalele produse turistice care să fie propuse pentru promovarea
regiunii respective. A fost identificată și necesitatea construirii unor branduri turistice de ind ividualizare a
regiunii și mai ales promovarea brandurilor locale existente.
Trebuie precizat faptul că, Regiunea Nord -Vest este reprezentată și printr -o diversitate de
structuri de primire turistică , cum sunt cele menționate în Tabelul 5.1., care contrib uie la dezvoltarea
potențialului turistic regional62.
Unul dintre indicatorii de competitivitate sosiri turiști , care evidențiază atitudinea consumatorilor
față de activitatea turistică, pentru regiunea Nord -Vest și în județele aparținătoare în perioada 200 6-2011,
prezentat în figura 5.1., arată că între anii 2006 -200863 a avut loc o creștere a numărului de turiști, după
care în anul 2009 numărul acestora a scăzut simțitor, urm ată de menținerea aproape constantă a acestui
număr.
61 http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord -Vest.pdf , capitolul 4, accesat în luna septembrie 2012
62 http://www.cluj.insse.ro/cmscluj/rw/pages/statReg.ro.do , accesat în luna decembrie 2012
63 Planul de dezvoltare Regională în turism al Regiunii de Dezvoltare Nord -Vest 2014 -2020, http://www.nord -vest.ro/Document_Files/Planul –
de-dezvoltare -regionala -2014 -2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultu ral%20 -%20noiembrie%202012.pdf , accesat în luna
ianuarie 2013.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
112 Tabel 5.1. Structuri de prim ire turistică Regiunea Nord -Vest (Transilvania de Nord), România, 2011
Total Hoteluri și
moteluri Hanuri
turistice Cabane Camping Vile și
bungalouri Tabere Pensiuni Pensiuni
agroturistice
România 5003 1503 4 147 44 753 69 1050 1210
Nord -Vest 675 153 5 23 11 90 16 92 264
Bihor 110 39 0 7 6 12 3 4 31
Bistrița -Năsăud 38 19 0 1 0 0 2 5 7
Cluj 224 49 4 7 2 29 2 19 108
Maramureș 191 26 0 2 0 3 3 49 104
Satu Mare 64 10 0 5 1 34 5 3 5
Sălaj 48 10 1 1 2 12 1 12 9
(Sursa: INSE -Institutul Național de Statist ică din România, Cluj -Napoca )
Fig. 5.1. Reprezentarea numărului de sosiri turiști în perioada 2006 -2011 în Regiunea de Nord -Vest și
județele Regiunii
(Sursa: Planul de Dezvoltare Regională în Turism 2014 -2020 al Regiunii de Dezvoltare Nord -Vest)
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
113 5.3. Competitivitatea unei destinații turistice
Succesul unei destinații turistice este determinat de modul în care aceasta reușește să garanteze
și în același timp să le asigure vizitatorilor, prin întreaga sa ofertă, o experiență care să egaleze sau să
depășească multiplele destinații alternative.
Atracțiile și resursele turistice existente la nivelul unei destinații turistice includ: poziția
geografică, resursele turistice naturale și antropice, organizarea unor evenimente, activitățile de agrement
și ani mație, echipamentele turistice, rețeaua comercială destinată turiștilor (Stăncioiu, 2003).
Poziția geografică – ca determinant al competitivității unei destinații turistice își pune
amprenta/influențează asupra următoarelor aspecte: apartenența la un cont inent, distanța la care se află
turiștii din principalele țări emitente față de destinația respectivă, formele de relief existente, condițiile de
climă, tranzitul turistic. Condiția de bază/principală a succesului unei destinații o reprezintă elementele de
atractivitate pe care le oferă: atracțiile turistice naturale și antropice dublate de multiplele posibilități de
petrecere a timpului liber atât ziua cât și noapte, evenimentele organizate.
Cadrul natural, prin componentele sale: relief, hidrografie, flo ră, faună, climă, fond balnear,
rezervații naturale, reprezintă suportul material al desfășurării activității turistice. În măsura în care însușirile
sale au valențe estetice deosebite acestea pot genera importante fluxuri turistice sau pot reprezenta în a lte
cazuri numai “fundalul” altor categorii de elemente de atractivitate. Între resursele turistice cu valențe
estetice deosebite pot fi evidențiate: aspectele peisagistice generate de vârfuri, creste, abrupturi, stânci cu
forme bizare, chei, defilee, văi ale unor râuri sau fluvii, cascade, lacuri, gheizere, elemente deosebite ale
florei și faunei, plajele litorale, deltele și estuarele, sau prin conținutul și structura lor permit/favorizează
practicarea diferitelor forme de turism cum ar fi: domeniile schi abile, cursurile unor râuri, factorii naturali de
cură, fondul cinegetic și piscicol ș .a. Alături de atracțiile naturale, bogăția și varietatea creațiilor umane
realizate de -a lungul evoluției diferitelor civilizații, contribuie prin valoarea lor istorică, cultural artistică,
tehnică etc., la sporirea atractivității zonei sau reprezintă, prin ele însele, un element de atractivitate în sine.
În ceea ce privește punctele forte ale potențialului turistic care își pun amprenta asupra
competitivității unei dest inații turistice pot fi evidențiate: gradul de atractivitate, diversitatea, valoarea,
specificitatea, originalitatea/unicitatea (în unele cazuri), ineditul, vechimea, dimensiunile, forma, specificul,
gradul de conservare, măsurile de protejare instituite, recunoașterea internațională a valorii lor (înscrierea
în patrimoniul UNESCO), gradul de amenajare turistică a acestora pentru a asigura vizitarea în condiții de
siguranță și protecția a obiectivelor turistice ș.a.
Totodată se impune evidențiat faptul că p otențialul turistic al unei destinații crește odată cu
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
114 numărul componentelor, calitatea acestora, modul de asociere în teritoriu etc.
În același timp bogăția și valoarea potențialului turistic trebuie puse în relație cu formele de turism
care pot fi practi cate în arealul respectiv; cu cât acestea permit practicarea unei mai mari varietăți de forme
de turism cu atât destinația respectivă va putea răspunde unor segmente mai diversificate de turiști,
asigurând astfel intensificarea circulației turistice în zon ă.
Dacă potențialul turistic reprezintă condiția esențială și permanentă a desfășurării activității turistice
factorul decisiv îl reprezintă infrastructura generală și turistică împreună cu resursele umane. Destinată să
asigure funcționarea normală a tutur or sectoarelor economiei naționale, infrastructura generală, își pune
amprenta și asupra turismului, asigurând accesibilitatea destinației turistice (rețeaua căilor și mijloacelor de
transport și telecomunicații), furnizarea unor elemente tehnice necesare desfășurării optime a proceselor
de producție a serviciilor și bunurilor specifice turismului (rețeaua unităților de alimentare cu apă, gaze,
energie electrică, energie termică), precum și a unor posibilități de petrecere a timpului liber, rețeaua
unitățil or comerciale și prestatoare de servicii.
Cea mai importantă componentă a acesteia este reprezentată de transporturi care trebuie să
asigure multiple posibilități de acces rapid și facil în stațiune (aerian, rutier, feroviar și după caz, naval),
corelate cu principalele segmente de clientelă, un transport rapid, confortabil, la prețuri cât mai accesibile și
în condiții de siguranță.
O altă componentă importantă a infrastructurii o poate reprezenta și rețeaua comercială, care, în
condițiile adaptării la cer ințele turiștilor, poate oferi turiștilor alături de plăcerea de a face cumpărături,
posibilitatea petrecerii agreabile a timpului liber dar și importante surse suplimentare de încasări pentru
comunitatea locală.
În ceea ce privește importanța infrastructu rii în asigurarea competitivității unei destinații specialistul
american Kotler arăta că “ chiar dacă o infrastructură eficientă și bine întreținută nu poate garanta
dezvoltarea unui loc/ stațiuni , absența sa reprezintă un handicap serios ” (Kotler, 2001).
Totodată, caracteristicile populației din zona de destinație reprezintă un alt determinant al
competitivității: nivel de cultură și civilizație, nivelul de trai, stilul de viață, sociabilitatea, mentalitățile
colective, percepția fenomenului turistic ș.a.64 65.
64http://www.nord -vest.ro/Document_Files/Planul -de-dezvoltare -regionala -2014 –
2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultural%20 -%20noiembrie%202012.pdf , accesat în luna ianuarie 2013
65 Strategia pentru dezvoltarea turismului în România http://www.mturism.ro , accesat în luna decembrie 2012
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
115 Analiză SWOT a turismului din Reginea Nord -Vest66 a României, arată următoarele:
1.
Puncte tari :
– Resurse turistice naturale și antropice de mare valoare la nivel național și internațional, peisaj
natural variat, atractiv, nepoluat, patrimoniu cu ltural valoros.
– Potențial ridicat pentru turism diversificat (balnear, cultural, montan, rural, de v ânătoare, religios,
de conferințe, sportiv și de agrement; mai ales pentru turism ecomontan și balnear -termal.
– Existența unui bogat patrimoniu construit (locul 1 la numărul bisericilor de lemn – incluse in
patrimoniul UNESCO și număr ridicat de castre romane, castele, conace, cetăți) + Autenticitate stilistică,
caracter de unicitate al obiectivelor de patrimoniu construit.
– Număr ridicat (163) localități cu pote nțial turistic acreditat.
– Diversitate etnică (avantaje pentru turism, păstrarea tradițiilor și obiceiurilor, gastronomie, relațiile
cu țara de origine).
– Evenimente culturale numeroase.
2.
Puncte slabe :
– Infrastructura de acces deficitară la o biectivele de patrimoniu și servicii slab dezvoltate în turism.
– Număr redus de turiști străini, număr redus de circuite turistice integrate (pachete)
– Produse turistice puține, slab promovate de agențiile de turism și tour -operatori.
– Durata medie a se jurului este în scădere.
– Lipsă bază de date cu turiști, datele oficiale accesibile pot sa nu fie relevante pentru evaluarea
atractivității unor zone turistice (exemplu Maramureș).
– Număr mare de monumente degradate aflate in stare improprie includerii i n circuite turistice.
3.
Oportunități :
– Creșterea interesului pentru turismul gastronomic.
– Clujul Capitală Culturală Europeană.
4.
Amenințări :
– Lipsa cadrului legislativ pentru protejarea peisajului rural tradiional.
66http://www.nord -vest.ro/Document_Files/Planul -de-dezvoltare -regionala -2014 –
2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultural%20 -%20noiembrie%202012.pdf
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
116 5.4. Concluzii
Capitolul ci nci își propune a analiză a turismului ca un ansamblu de activități promovate în țara
noastră și mai ales în regiune de Nord -Vest al României. Prin urmare, cu ajutorul datelor din literatura de
specialitate se prezintă atracțiile turistice al Regiunii de N ord-Vest, reprezentate prin stațiunile și zonele
urbane, atracțiile culturale dar și cele tradiționale. Nu sunt neglijate nici produsele turistice, descriindu -se
tipurile principale ale turismului din această regiune.
Trebuie amintit că diversitatea struct urilor de primire turistică, contribuie la dezvoltarea turismului
regiunii. Și, deoarece tema de bază o constituie competitivitatea, unul dintre in dicatorii de competitivitate în
contextul structurilor de primire este reprezentat de indicatorul sosiri turi ști.
S-a prezentat în continuare competitivitatea unei destinații turistice, punându -se accent pe
punctele forte ale unei destinații turistice, cum ar fi: gradul de atractivitate, diversitatea, valoarea,
specificitatea, originalitatea/unicitatea, ineditul , vechimea, dimensiunile, forma, specificul, gradul de
conservare, măsurile de protejare instituite, recunoașterea internațională a valorii lor etc.
De asemenea, se prezintă și o analiză SWOT a turismului din regiunea Nord -Vest, evidențiindu -se
punctele sl abe, forte, oportunitățile și amenin țările. De remarcat, că actuala criză financiară a avut un
impact negativ și asupra turismului din Regiunea de Nord -Vest a României, în anii 2008 -2009.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
117
Capitolul 6. Organizarea agențiilor de turism
Motto: “Turismul este cea mai competitivă activitate economică din lume”
Corina Mart in, Vicepreședinte ANAT România, Agenția de tu rsim Mistral Tours Constanța (1967 – )
6.1. Definire conceptuală și tipologie
În literatura de specialitate și tehnologi a Organizației Mondiale a Turismului (OMT) se folosește
noțiunea de agenție de voiaj care diferă conceptual față de viziunea românească (Băbăiță, 2008).
Agenția de voiaj , travel agency (engleză), agence de voiages (franceză), Reisebüro (germană),
agenzia d e viaggio (italiană), agenția de viages (spaniolă), reprezintă:
– o întreprindere independentă sau o rețea de filiale având ca obiect rezervarea și comercializarea
biletelor, precum și vânzarea mijloacelor turistice și “fabricate” de către turoperator,
– o întreprindere comercială, având ca scop asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind
transportul, hotărârea sau acțiunea turistică de orice fel ,
– o întreprindere care organizează călătorii individuale sau colective la preț forfetar cu un program
fie stabilit de agenție, fie la libera alegere a clientului.
Conform H.G. 513 din august 1998 agenția de turism (noțiune utilizată în România) e definită ca o
unitate specializată care organizează, oferă și vinde pachete de servicii turistice sau component e ale
acestora67.
Agențiile de turism sunt de două tipuri (conform aceleiași hotărâri):
Agenție turoperatoare având ca obiect de activitate organizarea și vânzarea pe cont propriu a
pachetelor de servicii de turism sau a componentelor acestora direct sau pr in intermediari;
Agenție de turism detailistă care vinde sau oferă spre vânzare în contul unei agenții de turism
tour-operatoare, pachete de servicii sau componente ale acestor pachete contractate cu aceasta.
67 Monitorul Oficial nr. 312/27 august 1998, H.G. 513 din august 1998
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
118 Conform recomandărilor Organizației Mondiale a Turismului68, în țările Uniunii Europene există
două tipuri de agenții de turism:
Detailistă care furnizează publicului informații asupra posibilității de voiaj, cazare și asigurare
a serviciilor suplimentare, informații despre tarife și condițiile de ac ordare a serviciilor, fiind autorizate să
vândă respectivele servicii la tarife precizate. În contractul de vânzare a produsului turistic se precizează
faptul că agențiile respective funcționează ca și intermediari.
Angrosistă (tur-operatoare) care concep e, pregătește și vinde produse turistice forfetare
destinate a fi vândute fie direct, fie prin agențiile detailiste.
6.2. Tipuri de agenții de turism
Cele mai multe agenții de turism sunt de dimensiuni mici, cu un volum anual de circa 2,6 mil. $.
Peste 60% dintre agenții au anual o cifră de afaceri mai mică de 2 mil. $, iar restul au o cifră de afaceri mai
mare. Cele mai comune tipuri de agenții sunt (Băbăiță, 2008):
Agenții cu oferte de servicii complete , care se ocupă cu toate tipurile de voiajuri și m ai mult
de jumătate din cifra de afaceri provine din călătoriile de grup și individual e. Cel mai mare număr de agenții
de voiaj există în Grecia, iar dintre cele mai mari agenții din lume sunt agențiile American Express și
Thomas Cook.
Agențiile de stimula re care sunt specializate pe întocmirea programelor de voiaj pentru
grupuri, firme și societăți și își recompensează salariații cu excursii plătite pentru ei și familiile lor. Aceste
voiajuri conțin prestații care nu figurează în broșurile turoperatorilor clasici (în savane, deșerturi, în care
turistul nu e doar spectator). Aceste excursii dezvoltă foarte mult spiritul de echipă.
Agențiile comerciale , care sunt specializate în afaceri și intră mai puțin sau deloc în legătură
cu clienții și care se ocupă cu punerea în legătură, la telefon, a clienților pentru rezervări de bilete de avion,
camere de hotel și închirieri de mașini;
Agențiile pentru croaziere , care vând produse turistice de croazieră pe vase reprezentative
pentru a oferi clienților cazarea cea ma i bună în cabine fără zgomot și balans.
Agențiile tip implant , care sunt amplasate în sediile unor firme mari și corporații, iar salariații
acestor firme devin clienții agenției putând obține bilete și alte av antaje pe loc. În general aceste agenții
sunt f iliale ale agențiilor comerciale.
68 UNWTO, http://unwto.org , accesat în luna mai 2011
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
119 Agențiile organizatoare de circuite , care se ocupă exclusiv de excursiile pentru circuit, iar
produsele sunt vândute direct către public, acționând ca agenții de voiaj
Agenții organizatoare de voiajuri prin poștă , care nu au sediu propriu -zis ci operează prin
poșta în special pentru persoanele în vârstă sau grupuri speciale (persoane invalide sau asociații de
handicapați).
Agențiile de turism pot funcționa independente și în rețele.
Agențiile independente acționează ca într eprinderi mici și mijlocii sau Societăți cu Răspundere
Limitată – SRL (acest statut e de preferat).
În ceea ce privește agențiile în rețele se poate spune că există patru categorii de rețele (Băbăiță, 2008 ;
Marian și Băbăiță, 2009) :
rețeaua integrată
rețea ua franciză
rețeaua voluntară
rețeaua protejată .
Turoperatorul își selectează agențiile după criterii ca: amplasamentul precum și mărimea cifrei de
afaceri.
Toate agențiile care nu fac parte dintr -o rețea nu sunt în mod obligatoriu agenții independente. Se
vorbește de rețea dacă există mai mult de 10 agenții. Dacă sunt mai puțin de 10 agenții se vorbește de grupuri
de agenții (Băbăiță, 2008).
6.3. Conceptul de competitivitate la nivel de firmă turistică
Analiza competitivit ății firmei turistice se axează așadar pe identificarea posibilităților de
îmbunătățire a performanțelor ei , în condițiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de
afaceri și este parte integrantă a planificării strategice alături de analiza perspectivelor de evolu ție a firmei,
în cadrul căreia se evidențiază tendințele, oportunitățile și amenințările care pot influența semnificativ
această evoluție și analiza portofoliului strategic al firmei, în cadrul căreia se evaluează perspectivele pe
care aceasta le are în dif erite domenii de afaceri, se compară perspectivele respective, se identifică cele
mai promițătoare, se stabilesc priorități și se alocă în mod corespunzător resursele necesare.
Oportunitățile oferite de piață reprezintă oportunități potențiale, dacă firma nu-și utilizează
resursele disponibile pentru a le exploata. Așadar, este important să se evalueze oportunitățile oferite de
piață în strânsă corelație cu resursele firmei și cu mediul acesteia. În general, toate resursele pot fi utilizate
pentru atingere a obiectivelor strategice. Analizând avantajele sau dezavantajele oferite de resursele firmei,
se poate determina valoarea strategică a acestora. Avantajele și dezavantajele nu sunt evaluate numai la
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
120 nivel de firmă, ci și în raport cu cerințele impuse de m ediu și cu caracteristicile concurenței. Opinia
stockholderilor externi poate fi diferită de cea a managerilor interni atunci când evaluează avantajul unui
produs/serviciu, a unei resurse sau unei anumite competențe. Concluzionând, se poate spune că orice
resursă poate fi utilizată strategic și că avantajul competitiv poate proveni din orice latură a activității firmei.
Strategia concurențială trebuie să rezulte dintr -o înțelegere rafinată a regulilor concurenței care
determină atractivitatea unei ramuri (P orter, 1998; Porter și Kramer 2006). Obiectivul final al strategiei
concurențiale este să facă față acestor reguli și, în situația ideală să le modifice în favoarea firmei.
Individualizarea acestor aspecte conceptuale ale managementului competitivității fi rmei la sfera
turismului are ca punct de plecare performanțele firmei turistice , ce sunt determinate de variabile specifice
care nu se regăsesc la firmele cu activitate industrială. Performanțele în domeniul turistic se pot măsura
prin elemente cum ar fi: satisfacția consumatorilor, eficiența operațiunilor, ratele de creștere a firmelor și
sectorului, segmentele de piață cucerite și profitabilitatea. În cadrul ofertei turistice, indicatorii de măsurare
a performanțelor pe termen scurt sunt influențați de ac țiuni promoționale cum ar fi lansarea pachetelor
turistice de vacanță, caz în care singurul scop este creșterea vânzărilor și a segmentelor de piață, cu
consecință adesea asupra scăderii eficienței și profitabilității (Neagu, 2000).
Performanțele sunt afe ctate și de politica în sectorul public, în special de modificări ale
reglementărilor legislative, aranjamente internaționale, legislația în domeniul concurenței.
Controlul prețurilor a exercitat o puternică influență în sectorul de transport turistic, de exemplu
tarifele pe liniile aeriene internaționale, pe care guvernele în mod implicit, dacă nu chiar în mod deschis, le –
au subvenționat. Mai mult, promovarea turismului de către instituțiile publice și oferirea de subvenții și/sau
stimulente fiscale au avu t un impact marcant asupra producției, de exemplu în relațiile de ofertare turistică
pentru cazare.
Firma turistică are inițiativa ofertelor, însă clientul este cel care decide dacă un produs turistic
corespunde dorințelor, preferințelor și gusturilor sale . De aceea, serviciile turistice trebuie să fie conforme
acestor interese, gusturi și preferințe și în același timp clientul trebuie informat cu această conformitate,
transformându -l dintr -un potențial turist în unul real și poate constant.
Elaborarea oric ărei strategii privind produsul turistic, pătrunderea pe o piață, organizarea
distribuției, măsurile de promovare etc., se bazează în consecință pe datele furnizate de activitatea de
studiere permanentă, sistematică și metodică a cerințelor și tendințelor de evoluție a pieței turistice. Aceste
studii vizează următoarele aspecte conjuncturale (Neagu, 2000):
a) Trăsăturile caracteristice ale pieței turistice . Organizatorii de turism și prestatorii de servicii
trebuie să cunoască ce produse turistice sunt so licitate, ce pondere trebuie să aibă serviciile componente,
care sunt caracteristicile calitative și cantitative minime pe care trebuie să le întrunească aceste produse
pentru a fi acceptate, volumul și nivelul cererii probabile pentru produsele respective , care sunt tendințele
prețurilor și tarifelor la produse turistice cu conținut similar.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
121 b) Pozițiile câștigate de ofertanții concurenți . Pe piața turistică succesul sau eșecul unei acțiuni de
pătrundere cu un produs turistic sunt condiționate de cele mai multe ori de atitudinea și poziția pe o piață
dată a ofertanților concurenți. Analiza ofertelor concurente are, ca scop, evaluarea obiectivă a propriilor
posibilități, stimularea și completarea propriei inițiative, cunoașterea instrumentelor de marketing f olosite de
concurență, în ce regiuni sau zone își atrage concurența propria clientelă, care sunt categoriile de turiști
cărora li se adresează și care este nivelul mediu al veniturilor acestora.
c) Poziția câ știgată pe o piață de produsul turistic . Determi narea pozițiilor câștigate pe o piață de
un produs turistic sau de un ansamblu de produse constituie un element important de fundamentare a
strategiei de marketing.
În condițiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piața internațională trebu ie să facă față
unei concurențe crescânde a mulțimii de oferte de noi destinații, precum și eforturilor țărilor turistice
tradiționale de a -și menține pozițiile câ știgate, practica turistică înregistrează trei strategii de bază în
domeniu:
Strategia globa lă. În acest caz, piața este considerată ca un tot unitar, obiectivul principal
urmărit fiind atragerea tuturor consumatorilor potențiali de servicii turistice, adoptând un singur program de
marketing turistic pentru ansamblul pieței.
Strategia diferen țiată. Aceasta pornește de la premisa că în cadrul pieței turistice există mai
multe categorii de consumatori cu preferințe diferite, care necesită servicii tot mai mult diferențiate. Prin
oferirea unor produse turistice variate se urmărește satisfacerea difer ențiată a cererii acestor categorii de
clientelă, în baza unor programe adaptate diferențiat segmentelor corespunzătoare de piață.
Strategia concentrată . Având în vedere caracteristicile specifice ale diferitelor produse
turistice pentru care o firmă ofert antă poate câștiga adeziunea unor segmente de piață, strategia
concentrată își îndreaptă eforturile de marketing spre unul sau unele segmente distincte ale pieței.
În ceea ce privesc firmele ce doresc să intre în sectorul turistic, acestea trebuie să ia în
considerare, în primul rând costurile intrării pe piața turistică și în al doilea rând barierele strategice de
intrare pe piață.
Costurile de capital sunt scăzute iar identificarea unei nișe și cheltuielile aferente promovării
produsului pentru a -l aduce în atenția potențialilor turiști nu constituie obstacole majore la intrarea pe piață.
Este necesar ca și clienții să fie convinși de viabilitatea firmei în ceea ce privește garanția asupra plăților în
avans. Un cost semnificativ al intrării este cel refer itor la cerințele de angajament. Teoria face distincție
între barierele neutre și cele strategice pe care le ridică firmele. Chiar în situația în care se presupune că
există informații perfecte, teoria economică poate arăta că firmele existente sunt avanta jate.
Barierele strategice de intrare sunt instaurate prin eforturile făcute de firmele existente pe piață de
a împiedica accesul firmelor nou venite. Exemple tipice sunt adoptarea de prețuri limită pentru diferențierea
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
122 produselor, creșterea cheltuielilor cu publicitatea, eforturi sporite pentru creșterea eficienței sau a
capacităților, pentru scăderea costurilor de producție. Firmele își întăresc activitatea strategică de bază,
astfel că, firma își atinge obiectivele ținând cont de oportunitățile și amenin țările mediului, de punctele forte
și cele slabe ale sale.
Pentru managementul unei firme de turism, strategia serviciilor distribuite către turiști, constituie
planul de acțiune menit să asigure obținerea unor rezultate economice pozitive în confruntarea cu
competitorii ei. În elaborarea unei strategii competitive a serviciilor turistice, managerii firmelor au în vedere
următoarele componente (Neagu, 2000):
– identificarea, analizarea și selecționarea elementelor de bază ale strategiei;
– înțelegerea neces ităților care se ivesc în aplicarea strategiei;
– integrarea elementelor de bază într -un plan strategic cuprinzător și consistent.
Produsele/serviciile sunt competitive atunci când acestea au capacitatea de a se impune pe o piață
concurențială, cu alte cuv inte se vând în cantități comparabile cu cele în care s -au vândut produsele
concurente.
Din păcate, piața românească actuală este plină de exemple și situații din care rezultă că serviciile
realizate în România sunt, în general, necompetitive. Ca urmare a creării cadrului legislativ și instituțional,
consumatorul de produse și servicii turistice a început să se orienteze tot mai mult spre acele produse și
servicii cu raport maxim calitate/preț, indiferent de proveniența lor.
6.4. Competitivitatea produsel or turistice
Asigurarea competitivității produselor turistice reprezintă chintesența procesului de realizare a
competitivității în turism (Olteanu, 2000). Aceasta este atât rezultanta competitivității prestatorilor direcți
implicați în producerea servicii lor turistice incluse în pachet, cât și a celorlalți determinanți care -și pun
amprenta asupra competitivității destinației turistice.
Un produs/serviciu este competitiv atunci când are capacitatea de a se impune pe o anumită piață,
de a se vinde în canti tăți mari, comparabile, eventual cu cele ale produselor sau serviciilor similare realizate
și vândute de concurenți (Olteanu, 2000).
Ca urmare, conceperea produsului turistic nu se rezumă numai la combinarea în variante multiple
a celor două categorii de e lemente: resurse și servicii turistice ci presupune un anumit concept despre
produs . Punctul de plecare în definirea conceptului de produs trebuie să fie o foarte bună cunoaștere a
segmentului de clientelă vizat sub aspectul: motivațiilor, așteptărilor, ne voilor ce trebuie satisfăcute,
preferințelor, posibilităților materiale ș.a.). În același timp, este necesară selecția și includerea în produs a
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
123 acelor elemente care răspund cel mai bine cererii, asigură unitatea/omogenitatea produsului și reușesc să -l
diferențieze în raport cu produsele concurenței.
6.5. Concluzii
În acest capitol șase am dorit să definim conceptul și tipologia unei agenții de voiaj, clasificarea
agențiilor de turism.
O pre ocupare deosebită a constat în definirea conceptului de competi tivitate la nivel de firmă
turistică. În condițiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piața internațională trebuie să facă față
unei concurențe crescânde a mulțimii de oferte de noi destinații, precum și eforturilor țărilor turistice
tradiționale de a -și menține pozițiile câștigate, trebuie să se ia în considerare și st rategiile stabilite de
acestea.
S-a abordat într -o mică măsură și competitivitatea produselor turistice, pe baza celor mai recente
date din literatura de specialitate.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
124
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
125
Capitolul 7. Sistemul indicatorilor de competitivitate în turismul din
România și Uniunea Europeană
7.1. Importanța măsurării competitivității firmelor de tur ism
Dinamica mediului de afaceri actual obligă întreprinderile să se adapteze în permanență la
cerințele pieței și în același timp să vizeze creșterea continuă a competitivității. De aceea sistemele
tradiționale de măsurare bazate pe clasicele tehnici fin anciar -contabile nu sunt suficiente pentru
fundamentarea unor strategii solide. Astfel, firmele trebuie să acorde o atenție sporită cunoștințelor și
informațiilor care le -ar putea ajuta să supraviețuiască sau chiar mai mult să dobândească un avantaj
compet itiv. Aceste presiuni și forțe au determinat firmele să acorde o atenție sporită măsurării
performanțelor (Jarrar, 2004).
Potrivit lui Michael Porter (Porter, 1980) un prim pas în acest sens constă în analiza factorilor
proveniți din mediul extern firmei, precum a elementelor ce caracterizează mediul intern, respectiv a
resurselor și competențelor deținute de firmă comparativ cu concurența. Pornind de la această analiză este
important ca firma să identifice stadiul și locul pe care aceasta îl deține pe piaț ă, și mai mult decât atât este
important să identifice punctele slabe pe care le deține valorificând oportunitățile oferite de mediul extern și
evitând amenințările. În urma acestei analize firma trebuie să își stabilească o strategie orientată spre ariile
de performanță pe care firma le poate valorifica.
Sistemele de măsurare a performanțelor susțin firmele să adopte schimbări constructive menite să
îmbunătățească activitatea și rezultatele obținute. De asemenea, acestea ajută firma să comunice direcțiile
de acțiune ale angajaților, facilitând procesele de învățare. Conform lui Jarrar Yasar (Jarrar, 2004) pot fi
identificate două dimensiuni distincte legate de tehnicile de măsurare a performanțelor:
– tehnicile clasice de măsurare, care vizează urmărirea cu predilecție a rezultatelor financiare și
interpretarea performanțelor pornind doar de la această perspectivă;
– tehnicile de măsurare a performanței bazat pe analiza mai multor aspecte care vizează mai multe
perspective (perspectiva clientului, perspectiv a inovării și învățării, perspectiva stakeholderilor etc.).
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
126
7.2. Trăsăturile specifice ale competitivității în domeniul serviciilor
Deși într -o economie de piață atingerea unor niveluri ridicate de competitivitate este, în principal,
responsabilitatea c ompaniilor, autoritățile publice pot, la rândul lor, sprijini acest proces prin asigurarea unui
mediu economic favorabil. În literatura de specialitate, există opinia conform căreia politicile care au ca
scop direct creșterea “ competitivității ” supraestime ază efectul concurenței externe asupra generării de
creștere economică, ce pare a fi mult mai puternic influențată de factori interni și de alte politici economice
decât cele care vizează direct îmbunătățirea competitivității (Bobîrcă et al., 2007). Una di ntre cele mai
simple definiții ale competitivității, recomandată de Forumul Economic Mondial se referă la “ capacitatea
unei economii de a atinge și menține rate ridicate de creștere a PIB/locuitor ”. O definiție similară, dar mai
detaliată este cea a OCDE, conform căreia “ competitivitatea rezultă din măsura în care o țară poate, în
condiții de comerț liber și piață eficientă, să producă bunuri și servicii ce pot rezista testului pieței
internaționale, pe fondul menținerii și chiar creșterii veniturilor reale ale populației, pe termen lung” .
Pentru a face față condițiilor actuale ale piețelor, alături de serviciile de transport necesare
accesului bunurilor pe piață , sunt incluse, ca determinanți ai competitivității, serviciile logistice complexe și
eficiente c are presupun adoptarea tehnologiei informaționale și de comunicații precum și serviciile de
transport multimodal. În acest fel, un agent economic își poate asuma răspunderea și costurile pentru
întregul lanț al serviciilor care fac posibil accesul pe piețe le externe atât al bunurilor cât și al serviciilor. În
consecință, disponibilitatea, calitatea și prețul serviciilor de transport și ale celor de comunicare
condiționează competitivitatea pe piața externă a unei țări. Cu alte cuvinte, pentru a fi competiti vă la
exportul de bunuri , o țară trebuie să își eficientizeze sectorul serviciilor logistice, al căror nivel poate
reprezenta un indicator al competitivității întregii economii. Iată, deci, un argument suplimentar care
pledează pentru definirea, măsurarea și poziționarea competitivității serviciilor și în calitatea lor de
determinant al competitivității întregului sistem economic național.
Evaluarea competitivității în domeniul serviciilor se poate realiza urmărind -o la două niveluri
principale de analiză:
la scara întregii economii , prin măsurarea performanței economice de
ansamblu, cu ajutorul unor indicatori ca PIB/locuitor, distribuția sectorială a valorii
adăugate și estimări ale productivității muncii, care arată măsura în care prestatorii sunt
eficien ți în organizarea personalului; o serie de indicatori din această categorie furnizează
informații în legătură cu aspecte intrinsece performanței industriale și competitivității:
astfel de indicatori sunt, de exemplu, productivitatea muncii și costurile per unitate de forță
de muncă.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
127 la scara tranzacțiilor internaționale , pentru identificarea modului în care
activitățile de servicii concurează pe piața internațională sau se confruntă cu concurența
externă pe piața locală, prin intermediul unor indicatori ca, spre exemplu, cota de piață la
export, structura exporturilor, indicele avantajului comparativ revelat. Două elemente sunt
esențiale în acest caz, și anume impactul liberalizării și reformei reglementărilor interne,
de pe o parte, și impactul dezvoltării tehnologiei, pe de altă parte, pentru determinarea
variațiilor de competitivitate determinate de aderarea la UE.
De asemenea, trebuie luate în considerare o serie de aspecte ca fiind extrem de relevante pentru
măsurarea competitivității internaționale în d omeniul serviciilor și anume (Bobîrcă, 2006):
1. Conform General Agreement on Trade in Services (GATS)69 s-au identificat patru modalități de
prestare a serviciilor pe piața internațională, respectiv:
transfer transfrontalier – modalitatea de prestare cea m ai apropiată comerțului
internațional în sens propriu, prin menținerea unei separații de ordin geografic între
vânzător și cumpărător;
consumul în străinătate – acesta presupune deplasarea consumatorului de servicii în țara
de rezidență a prestatorului;
prezența comercială – o prezență permanentă în țara de rezidență a consumatorului este
deseori necesară pentru prestarea anumitor servicii;
deplasarea prestatorului individual de servicii în țara de rezidență a consumatorului,
temporar, pe cont propriu sau c a angajat al unui prestator de servicii.
De aici rezultă conceptul de “ tranzacții internaționale cu servicii ” care se referă atât la tradiționalele
tranzacții transfrontaliere, cât și la diversele forme de prezență comercială, la deplasarea forței de muncă și
a consumatorilor.
2. La nivelul tehnologiei informației progresele înregistrate au afectat organizarea și structura
sectoarelor de servicii și au determinat numeroase schimbări în modul în care serviciile sunt comercializate
peste granițe. Servicii car e până nu demult erau considerate necomercializabile sunt acum tranzacționate
activ, ca urmare a utilizării tehnologiei informației și dezvoltării sistemelor de comunicații.
3. În majoritatea țărilor lumii , sectorul serviciilor tinde să fie mai restricțion at și mai puternic
reglementat de către autoritățile guvernamentale naționale, din considerente legate de eficiența economică
a acestuia, dar și de ordin social (protecția consumatorilor) sau strategic (securitate națională). Efectul
conjugat al capacități i reduse, în mod tradițional, de comercializare a multor servicii și al politicilor
guvernamentale ce restricționează accesul prestatorilor externi pe piețele de servicii este creșterea
“distanței economice ” între prestatorii din diferite țări, ceea ce con duce la diminuarea potențialului de
69 GATS -General Agreement on Trade in Services. http://www.wto.org/english/tratop_e/serv_e/gatsintr_e.htm#GATS , accesat în luna mai 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
128 accelerare a comerțului internațional și, în consecință, la șanse reduse de îmbunătățire a competitivității.
4. Pentru sesizarea impactului liberalizării și reformei reglementărilor interne asupra variațiilor de
competit ivitate determinate de integrarea în UE, se poate calcula, și un indice de restricționare pentru
diferite sectoare de servicii, considerat ca un indiciu suplimentar în evaluarea competitivității serviciilor.
7.3. Indicatori de măsurare a competitivității în turism
7.3.1. Indicatori macroeconomici de măsurarea a competitivității firmelor din turism
Sursa datelor pentru elaborarea sistemului de indicatori la nivel macroeconomic o constituie
cercetările statistice pentru urmărirea rezultatelor și a gradului de competitivitate a firmelor în turism
(Burui ană, 2009). În conformitate cu publicațiile oficiale ale INS (Institutul Național de Statistică) și a ANAT
(Autoritatea Națională a Agențiilor pentru Turism), indicatorii se clasifică astfel: indicatori de eva luare a
capacității de cazare turistică, indicatori de evaluare a circulației turistice, indicatori financiari.
Indicatorii de evaluare a competitivității capacității de cazare
Indicatorii de evaluare a capacității de cazare cuprind , “structurile de prim ire turistică cu funcțiuni
de cazare turistică, capacitatea de cazare existentă și în funcțiune, indicii de utilizare netă a capacității de
cazare turistică în funcțiune ”. Structura de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică reprezintă “orice
construcție sau amenajare care furnizează în mod permanent sau sezonier serviciul de cazare și alte
servicii specifice pentru turiști (vile turistice, bungalouri, pensiuni turistice, unitate tip căsuță, pensiuni
agroturistice )”.
Astfel, indicatorii care se p ot identifica sunt (Buruiană, 2009) :
Capacitatea minimă de cazare instalată pentru o firmă prestatoare de servicii turistice este
de cinci locuri – pat, pentru a fi considerată structură cu funcțiune de cazare turistică.
Capacitatea de cazare existentă (in stalată) reprezintă numărul de locuri de cazare de
folosință turistică înscrise în ultimul act de recepție, omologare, clasificare a unității de
cazare turistică, exclusiv paturile suplimentare ce se pot instala în caz de necesitate.
Capacitatea de cazare în funcțiune (disponibilă) reprezintă numărul de locuri de cazare de
care pot beneficia turiștii, ținând cont de numărul de zile cât sunt deschise structurile într -o
anumită perioadă, se exprimă în locuri/zile.
Capacitatea de cazare efectiv utilizată este de fapt numărul de turiști/zile. Indicatorii capacității de
cazare, exprimați în mărime absolută, sunt: număr de camere, număr de locuri, capacitate de cazare în
funcțiune (mii/locuri/zile), capacitate existentă, permanentă și sezonieră, pe structuri de un ități de cazare,
categorii de confort, formă de proprietate, precum și în dinamică. Indicele de utilizare a capacității în
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
129 funcțiune exprimă raportul între capacitatea de cazare disponibilă (locuri oferite) și utilizarea efectivă a
acesteia de către turișt i într-o perioadă determinată (Buruiană, 2009) .
Indicatorii de competitivitate la nivelul agențiilor de turism
Indicatorii agențiilor de turism evaluează circulația turistică. Indicatorii statistici ce caracterizează și
comensurează fluxurile turistice su nt: acțiunea turistică, numărul total de turiști, numărul total de zile/turist,
numărul mediu zilnic de turiști, durata medie a sejurului, densitatea circulației turistice, preferința relativă a
turiștilor (Oroian și Ghereș, 2012) .
Numărul total de turiști este un indicator absolut, care reprezintă numărul persoanelor cetățeni
români și străini ce călătoresc în afara localităților în care își au domiciliul stabil pe o perioadă mai mică de
12 luni și stau cel puțin o noapte într -o unitate de cazare turistică , în zone turistice din țară; motivul principal
al călătoriei este altul decât acela de a desfășura o activitate remunerată în locurile vizitate (Oroian și
Ghereș, 2012).
Este un indicator fizic care poate exprima (Oroian și Ghereș, 2012) :
sosiri/plecări d e turiști pentru turismul internațional, indicator ce se obține pe baza
înregistrărilor la frontieră;
persoane cazate, indicator utilizat pentru turismul intern și internațional, dedus din
documentele unităților de cazare turistică;
participanți la acțiuni turistice, indicator specific turismului intern, rezultat din centralizarea
datelor agențiilor de voiaj.
Indicatorul număr de turiști se detaliază pe zone turistice, motive de călătorie, mijloace de
transport, perioade de timp. Înnoptarea reprezintă fieca re noapte pentru care o persoană este înregistrată
într-o unitate turistică. Numărul total de zile -turist este un indicator absolut ce se obține ca produs între
numărul de turiști și durata activității turistice, exprimată în zile, perioada maximă luată în calcul fiind de un
an.
Numărul mediu de turiști exprimă circulația turistică medie într -o anumită perioadă și se calculează
ca medie aritmetică a numărului de turiști ponderat cu numărul de zile luat în calcul.
Durata medie a sejurului oferă informații în legătură cu amploarea activității turistice și se
calculează ca media aritmetică a numărului de zile ponderată cu numărul de turiști.
Evoluția în dinamică a acestui indicator este importantă deoarece evidențiază atitudinea
consumatorilor față de activitat ea turistică, atitudine determinată de o serie de factori cum ar fi: veniturile și
structura acestora, politica tarifară practicată, structura timpului și raportul dintre timpul de muncă și timpul
liber. În graficul din figura 7.1., se prezintă evoluția so sirilor și plecărilor la nivel de țară pentru perioada
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
130 2002 – 201170 71:
Fig. 7.1. Sosirile și plecările turiștilor din România în perioada 2002 -2011
(Sursa: Institutul Național de Statistică “România în cifre”, Breviar Statistic 2012 și Anuar statisti c 2012)
Din Figura 7.1., poate fi observat faptul că în perioada anilor 2002 -2011 numărul turiștilor este cel
mai mare în anul 2008, comparativ cu ceilalți ani din perioada analizată, aspect justificat de faptul că în
2008 situația economică mondială și n ațională au atins punctul maxim de creștere economic.
Dacă s -ar compara numărul turiștilor care au ales alte țări ca destinații turistice cu numărul turiștilor
care au ales să își petreac ă timpul în România, se va constata că primul este mai mare, ceea ce
evidențiază că România nu este considerată o destinație turistică extrem de atractivă, atât de turiștii
români, cât și de cei străini.
Indicatori i de competitivitate în turismul internațional
Indicatorii ce caracterizează turismul internațional sunt vizit atorul internațional, sosirile, plecările,
densitatea circulației turistice, preferința relativă pentru turism (Păcurar, 2009).
70 INSE – România în cifre, Breviar statistic 2012 . http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania%20in%20cifre_%202012.pdf , accesat în luna
decembrie 2012 ,
71 INSE – Turismul României, Breviar statistic 2012
http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Turismul%20Romaniei%20 -%20Breviar%20statistic%202012.pdf , accesat în luna decembrie 2012
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
131 Vizitator internațional este orice persoană ce călătorește către o țară, alta decât aceea în
care își are reședința pentru o per ioadă care să nu depășească 12 luni, scopul principal al
vizitei fiind altul decât exercitarea unei activități remunerate în țara vizitată.
Sosirile cuprind numărul vizitatorilor străini înregistrați la intrarea în țară. Orice intrare în
țară reprezintă o nouă sosire, chiar dacă este realizată de aceeași persoană.
Plecările cuprind numărul vizitatorilor români care călătoresc în străinătate și sunt
înregistrați la ieșirea din țară. Orice plecare a vizitatorilor români în străinătate este
înregistrată ca ple care, chiar dacă este realizată de aceeași persoană.
Densitatea circulației turistice este o mărime relativă de intensitate, ce pune în legătură circulația
turistică cu populația autohtonă a țării receptoare. Se calculează ca raport între numărul sosirilor de turiști
într-o zonă/țară și populația rezidentă a zonei/țării respective sau suprafața zonei/țării respective. Preferința
relativă pentru turism exprimă raportul dintre numărul turiștilor din țara/zona x care se îndreaptă spre
destinația y și populați a rezidentă a țării/zonei x sau numărul total de turiști din țara de origine a turiștilor
(x).
Circulația turistică se poate caracteriza prin indicatori absoluți, relativi (de intensitate și de
structură), a mediei, în alcătuirea cărora intervin cele două componente ale turismului: intern și internațional
și zona sau țara de origine a turiștilor.
Indicatorii de măsurare a rezultatelor
Indicatorii de măsurare a competitivității financiare au în vedere urmărirea veniturilor din cazarea
turiștilor români și s trăini pe categorii de unități de cazare, venituri din unitățile de alimentație publică,
servicii de agrement și organizarea spectacolelor, venituri din alte servicii, structurate pe categorii de
unități, încasări și plăți ca urmare a fluxurilor internațio nale de turiști, cheltuieli turistice.
Principalii indicatori de evaluare a activității financiare a operatorilor de turism sunt:
indicele participării turismului la încasările valutare, calculat ca un raport între veniturile
valutare din turism și venitur ile valutare totale;
indicele contribuției turismului la cheltuielile valutare, determinat ca raport între cheltuieli –
plăți în valută pentru turism efectuat de rezidenți în străinătate și cheltuielile valutare sau
între importul de bunuri servicii, capital necesar ofertei turistice și valoare totală a
importului;
încasări fiscale, ce arată nivelul încasărilor obținute din impozitele directe și indirecte
asupra activității turistice. În comparație cu încasările fiscale obținute din alte ramuri, se
determină ponderea încasărilor fiscale ca un raport între încasările fiscale turistice și
încasările fiscale totale;
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
132 indicele general al tarifelor de cazare. Analiza acestor indicatori poate fi efectuată pe
destinații turistice: stațiuni litorale, balneare, montane și alte localități. Sectorul turistic este
relativ important pentru echilibrarea deficitului balanței de plăți, pentru creșterea PIB și
reducerea șomajului, mai ales a celui structural și ciclic.
7.3.2. Indicatori microeconomici de măsurarea a competitivi tății firmelor din turism
Analiza competitivității turistice trebuie extinsă și dezvoltată și la nivelul agențiilor de turism, pe
baza indicatorilor: numărul de agenții, numărul angajaților, cifră de afaceri, valoarea adăugată, rata
profitului, valoarea i nvestițiilor.
Indicatorii ofertei turistice
Oferta turistică este constituită din potențialul turistic natural și antropic, baza tehnico -materială,
forța de muncă și, după unii autori, condițiile de comercializare și pachete suplimentare de servicii.
Producția turistică , se referă la totalitatea serviciilor prestate de operatorii de turism adică ansamblul de
servicii ce mobilizează resursele și se materializează într -o ofertă efectivă de servicii turistice și consum
efectiv.
Astfel, se pot identifica dou ă tipuri de indicatori:
Indicatorii bazei materiale
Baza materială turistică este constituită din totalitatea mijloacelor utilizate pentru deservirea
turiștilor.
Capitalului fix (fonduri fixe) – caracterizarea statistică a fondurilor fixe poate fi făcută din
punctul de vedere al mărimii, structurii și dinamicii, stabilindu -se volumul fizic și indicatorii
exprimați valoric prin evaluarea fondurilor fixe.
Indicatorii capacităților de cazare – se referă la numărul total de unități de cazare (locuri),
oferta t eoretică maximă în unități – zile, oferta efectivă (reală) în unități – zile.
Mijloacele de transport deținute de sectorul turistic, analiza se poate referi la: parcul
mijloacelor de transport; parcul autoturismelor destinate închirierii; încasări și chelt uieli din
activitatea de transport structurate pe turism intern și internațional.
Mijloacele de agrement pot fi analizate în structura lor, precum și ca un număr de locuri ce
revin la 1000 de locuitori.
Unitățile de alimentație publică sunt analizate folos ind mărimile de structură, precum și
mărimile de intensitate, locuri ce revin la 1000 de locuitori.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
133 Indicatorii ocupării forței de muncă
Datorită importanței factorului determinant al activității economice, forța de muncă în turism,
aceasta prezintă o ser ie de trăsături specifice, mai puțin întâlnite în alte sectoare de activitate. Calitățile
personalului din turism sunt determinate și de natura serviciilor prestate. În turism, în sensul cel mai larg al
cuvântului, se disting următoarele feluri de activită ți: servicii de primire și cazare; organizarea alimentației
turiștilor; servicii de distracție și agrement; organizarea de servicii de transport; prestarea de servicii
suplimentare legate de specificul diferitelor forme de turism.
Analiza forței de muncă o cupată în sectorul turistic se poate realiza printr -un sistem de indicatori
statistici, ce pot fi structurați astfel:
indicatori ai structurii forței de muncă pe categorii: socio -profesionale, sex, vârstă, precum
și indicatori de dinamică;
indicatorii util izării timpului de lucru;
indicatorii productivității muncii;
indicatorii repartiției, evoluției și dinamicii necesarului de forță de muncă în turism.
Indicatorii de competitivitate ai firmelor din turism în funcție de cerere – oferta existentă
În calculu l acestor indicatori se ia în considerare numai acea parte a cererii turistice care s -a
materializat prin consum; noțiunea de cerere se referă la cererea propriu -zisă și nu la cererea potențială:
coeficientul de utilizare a capacităților de cazare calculat ca raport între numărul de
înnoptări și numărul de locuri -zile ale ofertei structurii de primire turistică;
indicele evoluției înnoptărilor, indicator ce poate fi calculat pe categorii de unități turistice
sau pe categorii de clientelă turistică, ca indic e individual;
indicatori ce reflectă activitatea comercială a agenților de voiaj, calculați în funcție de
cererea efectivă sau utilizarea ofertei.
Indicatorii rezultatelor valorice, indicatorii cheltuielilor turistice și ai încasărilor
Această categorie d e indicatori poate fi structurată în:
Cheltuielile turistice cuprind consumul de mijloace de producție, forță de muncă sau mijloace
bănești, efectuate pentru prestarea serviciului turistic.
Pentru a exprima volumul și structura cheltuielilor turistice, se calculează indicatorii de volum și
structură care evidențiază totalitatea cheltuielilor ocazionate de pregătirea, execuția, punerea în funcțiune
și exploatarea bazei materiale, precum și de desfășurarea în continuare a activităților și serviciilor turistic e.
Acești indicatori se pot prezenta sub formă de mărimi absolute (volumul cheltuielilor de investiții, volumul
cheltuielilor de exploatare, volumul cheltuielilor de prestații) sau relative (cheltuieli raportate la circulația
turistică, cheltuieli raportat e la baza materială, cheltuieli raportate la numărul de personal util, cheltuieli
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
134 raportate la rezultatele activității turistice.
Indicatori de structură obținuți prin raportarea acestor categorii de cheltuieli la volumul total al
cheltuielilor. Indicatori i încasărilor din turism sub formă absolută exprimă valoric rezultatele
activității turistice desfășurate într -o anumită perioadă, la nivel de zonă, operator de turism sau
stațiune și exprimă: încasările din turismul intern și internațional; încasările din prestațiile
structurilor de primire turistică; încasările din activitățile de agrement, transporturi etc.). Sub formă
de mărimi relative: încasări raportate la circulația turistică, încasări raportate la baza materială,
încasări raportate la numărul de pe rsonal.
Indicatorii eficienței economice ai firmelor în turism
Pornind de la definiția eficienței economice, sintetizată în raportul dintre efectul economic obținut
de pe urma unei activități productive și efortul sau cheltuielile realizate, statistica ar e sarcina de a
determina, prin metodele sale specifice, indicatorii care comensurează atât efectul, cât și efortul.
Efectul economic la nivelul operatorului de turism poate fi apreciat prin următorii indicatori: volumul
desfacerilor de mărfuri, volumul înc asărilor din prestații, volumul încasărilor valutare, producția netă, venitul
net, acumulările bănești, profitul etc.
Efortul sau cheltuielile făcute pentru obținerea unor efecte utile se măsoară prin indicatorii:
valoarea medie anuală a fondurilor fixe pe întreprindere și pe activități turistice, valoarea medie anuală a
mijloacelor circulante, totalul cheltuielilor directe și indirecte efectuate pentru prestațiile turistice, numărul
mediu al lucrătorilor operativi pe întreprindere și pe activități turistic e, numărul de om -ore, cheltuieli cu
salariile lucrătorilor operativi pe operator de turism și pe activități etc.
Pentru determinarea și analiza eficienței activității din diversele domenii ale sectorului turistic, se
calculează la nivel microeconomic: indi catori tehnico -economici de fundamentare a eficienței economice a
investițiilor; indicatori de eficiență economică a bazei de cazare; indicatori de eficiență economică în
alimentația publică; indicatori de eficiență economică a activității de agrement și a turismului de tratament
balneo -medical; indicatori de eficiență economică a transporturilor turistice.
Indicatorii de eficiență economică ai bazei de cazare
coeficientul de utilizare a capacității arată gradul de ocupare a spațiilor de cazare într -o
anumi tă perioadă de timp. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări realizate și
numărul de paturi, sau numărul de înnoptări posibile.
încasarea medie pe un pat se determină raportând încasările efective la numărul de paturi;
cheltuiala medie pe un pat se obține raportând cheltuielile efective la numărul de paturi.
Indicatorii desfacerii :
– valoarea încasărilor pe un loc de masă, indicator ce evidențiază gradul de valorificare a
capacității unității de alimentație publică;
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
135 – beneficii pe un loc de masă;
– coeficientul de folosire a capacității de desfacere a sălii de consum, obținut ca raport între
numărul mediu al locurilor ocupate zilnic și numărul total de locuri al sălii;
– afluxul consumatorilor pe un loc de masă, care exprimă gradul de solicitare a unității de
alimentație publică;
– numărul consumatorilor pe ospătar;
– încasarea medie pe un client.
Indicatorii de eficiență economică a activității de agrement
Activitatea de agrement cuprinde o gamă diversificată de mijloace destinate să asigure petre cerea
plăcută a timpului liber de către turiști. Mijloacele de agrement pot fi grupate pe următoarele tipuri: parcuri
distractive, jocuri mecanice în săli, sporturi de agrement, divertisment muzical, transport de agrement.
Pentru caracterizarea eficienței economice a activității de agrement se folosesc indicatorii: gradul
de ocupare a capacității utilajelor, rata rentabilității, cheltuieli la 1000 lei încasări din prestații de agrement
(exprimă efortul material și financiar efectiv al întreprinderii pentru realizarea unui volum de 1000 lei
încasări).
Indicatorii calității activității turistice
Dificultățile ce se întâlnesc în comensurarea laturilor calitative ale turismului își pun amprenta și
asupra modului de determinare a indicatorilor specifici. Din ace astă cauză, efectele laturilor calitative ale
activității turistice se evaluează indirect. Efectele sociale pot fi apreciate prin intermediul indicatorilor
specifici ce caracterizează refacerea și fortificarea forței de muncă, precum și efectele cultural -educative.
Din această categorie de indicatori fac parte:
numărul de monumente istorice, muzee, case memoriale ce revin la 1000 de locuitori și
densitatea lor pe zone turistice;
numărul de vizitatori ai acestor obiective culturale la 1000 de locuitori;
frecvența vizitării obiectivelor culturale pe sezoane;
obiectivele turistice cu cel mai mare număr de vizitatori într -un sezon.
Toți acești indicatori au drept scop informarea factorului decident asupra stării sistemului la un
moment dat sau a evoluției lui în timp și pe baza lor se pot lua decizii privind atenuarea sezonalității prin:
modificarea fluxurilor turistice în favoarea celor internaționale; obținerea unui volum mai mare de încasări;
profituri și rentabilitate superioară, pe baza acelorași resurse mat eriale și umane; diversificarea gamei de
servicii; optimizarea structurii ofertei; reducerea cheltuielilor; creșterea productivității muncii.
Putem spune că obținerea eficienței este direct condiționată de modul în care sunt consumate
resursele, iar consum ul este influențat de abilitățile manageriale. Asigurarea unui management competent,
capabil să îmbunătățească activitatea operatorilor de turism pentru creșterea profitabilității în condiții de
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
136 concurență din ce în ce mai acerbă, reprezintă o problemă dif icilă, de a cărei rezolvare depinde în mare
măsură succesul sau falimentul operatorului de turism.
7.4. Tehnici de măsurare a performanțelor firmelor
În literatura de specialitate există numeroase referiri la instrumente sau tehnici de măsurare a
perfor manței firmelor pentru a urmări gradul de competitivitate al acestora . Competitivitatea unei firme
depinde de capacitatea acesteia de a obține performanță în domeniul în care acționează. Una dintre cele
mai consacrate și cunoscute tehnici de măsurare a rez ultatelor este balance scorecard (Kaplan și Norton ,
2005). Cu toate acestea trebuie să menționăm faptul că în anul 1989 (Keegan et al., 1989) a fost
dezvoltată matricea de măsurare a performanței prin intermediul căreia managerii au posibilitatea să
integr eze atât indicatorii financiari cât și cei ne -financiari în analizele care vizează mediul intern și extern
firmei. O alternativă la matricea performanței o constituie tehnica de măsurare a performanței a fost
propusă în anul 1991 (Fitzgerland et al., 1991 ), cân d s-a propus urmărirea a două tipuri de indicatori: cei
care se corelează cu rezultatele firmei (competitivitatea și performanța financiară) și cei care se
concentrează asupra elementelor care determină rezultatele (calitate, flexibilitate, utilizare a resurselor și
inovarea).
O altă tehnică propusă în anul 1991 (Azzone et al., 1991), se referă la identificarea celor mai
corespunzători indicatori în crearea strategiei bazată pe timp fiind în acest fel mult mai prescriptivi. Pe
lângă aceste tehnici exis tă și altele care pun accent în special spre fluxul de materiale și a informațiilor de
la nivelul firmei. În acest sens, în anul 1996 s -a propus o tehnică de evaluare a performanței pornind de la
evidența diferențelor existente între intrări, procese, ieși ri (Bowen, 1996). Această tehnică poate fi
încadrată în categoria tehnicilor focalizate pe procese.
Fundația Europeană pentru managementul calității propune modelul excelenței în afaceri care se
referă la urmărirea a două categorii de factori de perfor manță și anume : factorii generatori și rezultatele.
Factorii generatori se referă la pârghiile pe care managerii le pot folosi pentru a atinge rezultatele dorite. Cu
toate acestea operaționalizarea pe care o impune acest model îl face greu de aplicat în practi că.
Lynch, R.L. și Cross K.F (Lynch și Cross, 1991) au propus prisma performanței care este un
instrument ce aduce în prim plan măsurarea performanței, dar și abordarea procesuală a măsurării
performanței pentru urmărirea competitivității firmei. Această t ehnică impune realizarea unei distincții clare
între indicatori care prezintă interes pentru subiecții din exteriorul firmei precum calitatea, prețul, condițiile
de livrare și indicatori de interes pentru mediul intern al firmei (productivitatea, eficiența ).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
137 În continuare se vor analiza două tehnici pe care le considerăm necesare a fi detaliate pornind
de la complexitatea și relevanța pe care o au în măsurarea performanțelor unei firme, și implicit a gradului
de competitivitatea al acestora: metoda Balanc e Scorecard și Prisma Performanței.
7.4.1. Balance Scorecard
Metoda Balance Scorecard este o metodă calitativă care permite managerilor măsurarea
performanțelor, precum și dobândirea unei viziuni asupra perspectivei operaționale și a competitivității
firmei. Această metodă subliniază faptul că un manager nu poate conduce o firmă bazându -se pe o singură
perspectivă. Pe acest considerent, Balance Scorecard include aspecte financiare, legate de satisfacția
consumatorilor, inovație, profitabilitate, performanț ă și stocuri. Metoda Balance Scorecard are în vedere
colectarea și gestionarea informațiilor pe care managerii și angajații trebuie să le folosească în deciziile
zilnice.
Metoda Balance Scorecard privește firma din cinci perspective (Kaplan și Norton, 1992 ), a căror
corelare este prezentată în figura 7.2.
Perspectiva consumatorilor evidențiază modul în care firma este văzută de către
consumatori, din perspectiva a patru standarde, și anume: timp (timpul necesar pentru
livrarea bunurilor și serviciilor cons umatorilor), calitate (adică fiabilitate, durabilitate și
acuratețe), performanță (măsura în care bunurile și serviciile ating performanțele
așteptate), service (felul în care firma satisface sau depășește așteptările consumatorilor
în perioada de garanție și post -garanție).
Perspectiva internă a firmei se axează pe factorii prin care firma trebuie să exceleze
referindu -se la factorii care au impactul cel mai mare asupra satisfacției consumatorilor și,
în același timp, asupra eficienței și eficacității fir mei; în această categorie se includ factori
precum calitatea, ciclul de viață al unui produs, costurile, productivitatea și alți factori
influențați de angajați în mod direct.
Perspectiva asupra inovației și perfecționării se referă la felul în care firma poate să se
perfecționeze și să creeze valoare; în cazul în care o firmă își dorește să evolueze trebuie
să își modifice în permanență obiectivele; aceste obiective scot în evidență importanța
îmbunătățirii permanente a satisfacției consumatorilor și a op erațiilor interne.
Perspectiva financiară evidențiază felul în care firma se prezintă în fața stakeholderilor și
se măsoară prin profitabilitate, dezvoltarea și valoarea acțiunilor; firmele utilizează aceste
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
138 măsuri pentru ca bugetul să fie stabilit în urm a strategiilor aplicate, și nu bugetul să dicteze
strategia.
Responsabilitatea față de comunitate evidențiază modul în care firma își îndeplinește
obligațiile față de societate, mediu și părțile interesate; chiar și cele mai mici firme trebuie
să se impli ce și să recunoască că au o responsabilitate față de societate.
Fig. 7.2. Balance Scorecard
(Sursa: Scarborough et al., 2009:68 )
Acest instrument a fost supus unor numeroase transformări (Kaplan și Norton, 1996; Koo, 1998;
Olve et al, 1999). La nivelul firmelor din turism Balance Scorecard a fost utilizat în special în sectorul
hotelier (Evans, 2005). Acest instrument incorporează un set relevant de indicatori care se pretează
diversității activităților derulate (Huckestein și Duboff, 1999). Astfel, în urma realizării unor cercetări pe piața
din SUA, Huckestein și Duboff au susținut că Balance Scorecard reunește diferiți indicatori de măsurare a
performanței într -un model coerent care au oferit firmelor din turism numeroase beneficii. Astfel,
implementar ea acestui instrument a condus la consolidarea culturii de afaceri, încurajarea managerilor în
scopul recompensării adecvate a angajaților permițând în acest fel împărtășirea bunelor practici și a
informațiilor strategice72 73 74 . Doran M.S. și colaboratorii (Doran et al., 2002) consideră că la nivelul
72 MAAW -Management of Accounting Web, Harvard Bussines Rewiew , http://maaw.info/ManagementJournals/HarvardBusinessReview.htm
73 Balanced Scorecard Ins titute. The Balanced S corecard – Who’s Doing it ?
https://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default.aspx
Obiective
Măsuri
Țintă
Inițiativă
Viziune și
Strategie Obiective
Măsuri
Țintă
Inițiat ivă
Obiective
Măsuri
Țintă
Inițiativă
Responsabilitate față de
comunitate
Cum trebuie să se
acționeze pentru a avea o
relație bună cu societatea,
mediu și alți stakeholderi Proces intern
Factorii prin care
firma trebuie să
exceleze
Inovație și
perfecționare
Se referă la modul în
care se susține
schimbarea și
progresul tehnologic Obiective
Măsuri
Țintă
Inițiativă
Consumatori
Pentru a îndeplini
viziunea, cum ar
trebui să apărem în
față consumatorilor Financiar
Pentru a reuși
financiar, cum a r
trebui să apărem în
fața acționarilor
Obiective
Măsuri
Țintă
Inițiativă
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
139 firmelor din turism, managerii, în cazul în care urmăresc să implementeze Balance Scorecard trebuie să
țină cont de circumstanțele individuale ale unităților strategice de afaceri. De asemenea, alte abordări
susțin faptul că acest instrument poate fi utilizat cu succes pentr u a se menține strategia (Evans, 2005) sau
competitivitatea unei firme ( Venugopal, K., 2013).
7.4.2. Prisma Performanței
Prisma performanței face parte din cea de -a doua generație de instru mente de măsurare a
performanței firmei și permite identificarea celor mai adecvați indicatori pentru evaluarea rezultatelor și a
competitivității acesteia. Acest instrument a fost creat cu scopul de a preîntâmpina dezavantajele date de
utilizarea Balance Scorecard. Adams, C. și Neely, A. (Adams și Neely , 2002), creatorii modelului, susțin că
acest instrument se adresează tuturor factorilor esențiali de care depinde un sistem de măsurare a
performanței, ținând seama de nevoile stakeholderilor (figura 7.3.). Stakeholderii unei firme sunt părțile
care acționează atât în mediul intern cât în cel extern al firmei și au un interes legat de activitatea acesteia.
Astfel, Hitt M.A. și colaboratorii (Hitt et al., 2007a ), susțin că există trei mari categorii de stakeh olderi:
– Stakeholderii de pe piața de capital (acționarii și creditorii firmei);
– Stakeholderii de la nivelul firmei (angajații și managerii);
– Stakeholderii de pe piața produselor (consumatorii, furnizării, comunitatea locală, sindicatele).
74 Balan ced Scorecard în Romania, 2010. Studii. Analize. Noutăți . http://www.slideshare.net/AcumenIntegrat/raportul –
studiuluibalancedscorecardinromania2010
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
140
Fig. 7.3. Prisma performanței
(Sursa: Adams și Neely, 2002 )
Cele cinci componente ale acestui instrument se află într -o relație de interdependență, Figura 7.3.:
Satisfacția stakeholderilor – se referă la toate părțile interesate care pot să aibă un impact
consi derabil asupra performanței și succesului unei firme. Astfel managerii trebuie să ierarhizeze
stakeholderii în funcție de importanța pe care o dețin în raport cu firma.
Strategiile – se referă la indicatorii de măsurare a performanței pornind de la strateg ia stabilită, iar
managerii trebuie să identifice strategiile necesare pentru a satisface nevoile și așteptările
stakeholderilor.
Procesele – se referă la procesele generice care apar la nivel de firmă și care trebuie să fie
cuantificate pentru a identific a eficiența cu care sunt realizate.
Competențele – se referă la abilitățile dobândite de firmă în urma utilizării tehnologiei, infrastructurii,
diverselor practici de către angajați pornind și de la cunoștințele deținute.
Contribuția stakeholderilor – se referă la contribuția adusă de aceștia la dezvoltarea firmei.
Prisma performanței se diferențiază de celelalte instrumente de măsurare a performanței prin
componența dimensiunilor analizate, având în centrul său relația dintre firmă și stakeholderi.
S-au lu at în calcul aceste două instrumente deoarece ele vor constitui un punct de referință în
cercetarea practică.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
141 7.5. Competitivitatea turismului în Uniunea Europeană
Cu toate că este considerat un sector de o importanță vitală, nu există o bază legală în tratatele UE
pentru o politică comună în domeniul turismului care să se concentreze pe pilonul “turism – ca ramură de
activitate ”.
În anul 1992, turismul a fost menționat, pentru prima oară în Tratatul de la Maastricht care a
prevăzut în premieră măsuri î n domeniul turismului (articolul 3T ) în lista de activități care vor beneficia de
sprijinul comunitar75. Totuși acest tratat nu acorda o importanță particulară pentru o politică turistică
comunitară, neexistând o bază legală specifică pentru măsurile Comuni tare în turism. De asemenea, în
noul proiect al Constituției Europene (care nu a fost susținut de locuitorii Franței și Olandei în 2005)
turismul nu a fost inclus.
La nivelul Comisiei Europene76 există totuși un organism specializat pentru turism – Direcția Turism
din cadrul Directoratului pentru Servicii, Comerț și Turism, e -business și IDA (Interchange Data between
Administrations -Schimb de date între administrații) din cadrul Directoratului General pentru Întreprinderi –
DGI (DGE – Directorate General for Enterprise)77. Direcția Turism (Tourism Unit) își desfășoară activitatea
în strânsă cooperare cu Comitetul Consultativ pentru Turism care are reprezentanțe în statele membre, ca
și alte instituții europene: Parlamentul European, Consiliul de Miniștri, Comit etul Economic și Social și
Comitetul Regiunilor. Urmându -și această politică bazată pe consultanță și parteneriat, Direcția Turism
păstrează o relație strânsă cu organizațiile reprezentative din industria turistică precum și cu alte grupuri de
interes, în special atunci când este vorba de chestiuni specifice. De fapt misiunea Direcției Turism este de
a se asigura că interesele sectorului turistic sunt luate în considerare:
– îmbunătățirea cunoștințelor de turism și diseminarea informațiilor;
– stimularea co operării transfrontaliere;
Începând cu anul 2002 se organizează un forum anual privind turismul european care va asigura
cooperarea sectorului public și privat la nivel comunitar. În 2004 acesta a fost organizat în Ungaria, iar în
2005 în Malta.
De asemene a trebuie spus că nu există o linie bugetară special constituită pentru turism. Totuși
turismul beneficiază de fonduri alocate prin intermediul diferitelor programe de finanțare, iar Fondurile
Structurale sunt cele mai mari surse financiare de care benefic iază. În perioada 1994 -1997 contribuția
Fondurilor Structurale la proiectele din turism a fost de 7,3 miliarde de ECU.
Înainte de anul 2000 la nivelul Consiliului European78 există separat un Consiliu al Miniștrilor de
Turism. În aprilie 2000 Consiliul Mini ștrilor de Turism s -a desființat, problemele de turism fiind preluate de
75 Tratatul de la Maastrich, http://europ a.eu/legislation_summaries/institutional_affairs/treaties/treaties_maastricht_ro.htm
76 EU-European Comision, http://ec.europa.eu/index_ro.htm
77 DGE – Directorate General for Enterprise http://ec.europa.eu /enterprise/index_en.htm
78 European Council, http://www.european -council.europa.eu/ , accesat în luna aprilie 2013
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
142 Consiliul Pieței Interne, Protecția consumatorului și turismul . În 2002 acest consiliu a fost desființat, turismul
fiind inclus la Consiliul Competitivității. La nivelul Parlamentului European79 există Comitetul privind Politica
regională, transportul și turismul care are aproape 120 de membri, dar acesta își depășește atribuțiile care
țin de turism adăugând și transportul și politica regională. În acest context se poate spune că Parlam entul
European este cel mai important organism pentru turism, care a avut numeroase inițiative în domeniul
turismului80:
Politicile comunitare din alte domenii au impact direct asupra turismului și pot afecta elemente cum
ar fi prețul produselor turis tice prin intermediul măsurilor din domeniul transportului, mediului, protecției
consumatorului, pregătirii profesionale, societății informaționale și nu în ultimul rând din domeniul
competiției și pieței interne.
Nevoia de existență a unor mecanisme care să includă și interesele turismului în politicile
comunitare s -a reflectat în comunicarea Comisiei din anul 2001: “ Să lucrăm împreună pentru viitorul
turismului european ” care au luat în considerare patru aspecte cheie: informația; pregătirea profesională
(training -ul); calitatea și dezvoltarea durabilă; noile tehnologii.
Studii recente scot în evidență rolul important al politicii fiscale în cadrul politicilor economice
pentru statele care se pregătesc să adopte moneda euro. Apartene nța la zona Euro situea ză statele
membre sub prevederile Tratatului de la Maastricht și sub cele ale Pactului de Creștere și Stabilitate
conform cărora deficitul bugetar nu trebuie să depășească 3% din PIB , iar datoria publică consolidată 60%
din același indicator. În plus, Pact ul de Creștere și Stabilitate cere statelor membre o poziție bugetară
apropiată de echilibru sau chiar în surplus, pe termen mediu și lung, ceea ce presupune consolidare fiscală
în condițiile în care noile state membre se află în procesul de încheiere a tr anziției și de transpunere în
legislația națională a acquis -ului comunitar, ceea ce presupune eforturi bugetare considerabile (Bal et al.,
2007).
În Uniunea Europeană turismul generează 8 milioane de locuri de muncă și contribuie cu 5 % la
formarea PIB, fi ind considerat o industrie importantă cu un mare potențial de creștere în viitor81.
Evoluția turismului internațional se caracterizează, la nivel mondial, printr -o tendință de creștere
datorită influenței factorilor economici, demografici, politici, sociali . Turismul internațional are, în această
79 Parlamentul European, http://www.europarl.europa.eu/ , acecsat în luna aprilie 2013
80 Parla mentul European, Fișe tehnice 2013, http://www.europarl.europa.eu/ftu/pdf/ro/FTU_4.16.pdf , accesat în luna mai 2013
81 Proiectul de Turism în Uniunea Europeană , http://facultate.regielive.ro/proiecte/turism/turismul_in_uniunea_europeana -83155.html accesat
în luna iunie 2011 Tratatul de la Lisabona (a intrat în vigoare la 1 decembrie 2009) a oferit turismului un temei juridic
propriu, în pofida faptului că tratatul nu schimbă caracterul competențel or Uniunii în acest domeniu. În
timpul celei de a șaptea legislaturi, Parlamentul a acordat o atenție deosebită viitorului turismului
european și a subliniat în mai multe rânduri importanța găsirii unor noi surse de finanțare pentru turism
în cadrul noilor perspective financiare pentru 2014 -2020.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
143 situație, cea mai importantă creștere datorită dorinței oamenilor de a vizita alte țări, de a cunoaște alte
civilizații, obiceiuri dar și datorită progresului tehnic înregistrat în domeniul transporturilor, progres care
permite călătorii mai rapide și mai confortabile pe distanțe din ce în ce mai lungi.
World Tourism Organization (UNWTO, 2011)82 consideră că în anul 2020 numărul de sosiri din
turismul internațional va ajunge la 1,56 mld. Din acest număr, 1,2 mld vor r eprezenta călătoriile în țările
învecinate (regionale) și 0,4 mld vor fi călătorii pe distanțe lungi (inter -regionale).
Repartizarea sosirilor internaționale pe regiuni geografice confirmă poziția de lider a Europei (717
milioane), urmată de Asia de Est și Pacific (397 milioane) și de continentul american (282 milioane).
Urmează Africa, Orientul Apropiat și sudul Asiei.
Călătoriile pe distanțe lungi vor avea o tendință de creștere mai accentuată (5,4%/an) decât
călătoriile pe distanțe scurte (3,8%/an). Astf el, de la o pondere de 82% a călătoriilor pe distanțe scurte în
anul 1995, se va ajunge în 2020 ca acestea să dețină aproape 76% din piața turismului internațional83.
Referitor la piața europeană din care face parte și România, World Tourism Organization id entifică
mai multe tendințe macroeconomice care se vor manifesta în viitorul apropiat, printre care previziunea că
sosirile internaționale de turiști să atingă 1,56 miliarde în 2020 cu o creștere medie anuală de 4,1%,
estimându -se că vor crește călătoriile pe distanțe lungi – de la 18% la 24% în 2020 – în detrimentul
călătoriilor inter -regionale.
Europa dispune de cele mai mari capacități hoteliere din totalul mondial pe anul 1997 (44,7 %), la
oferta hotelieră remarcându -se Europa Sudică și Occidentală (77, 2 %). Creșterea sosirilor turistice e
inferioară mediei mondiale,scăderea relativă a cererii turistice e cauzată de ascensiunea noilor țări
turistice,cum ar fi cele din Asia de SUD -EST ce răstoarnă repartiția internațională a activității economice.
Marii e mițători de turiști către Europa sunt tot țările europene (Germania, Marea Britanie, Italia, Franța,
Olanda, Elveția, Spania, țările nordice) dar și SUA.
Fluxurile turistice care au destinația Europa sunt îndreptate spre Europa de Sud și Meridională
care a u înregistrat 72 % din sosiri, 80 % din încasări, pe primele locuri situându -se Germania, Franța,
Spania, Austria. Europa, ca destinație pentru turismul internațional, concentrează aproape 60% din totalul
sosirilor și peste 50% din încasări; în țările Euro pei de Nord, mai mult de 70% din populație pleacă în
vacanță în fiecare an; peste 50% din totalul cheltuielilor de vacanță sunt destinate cazării și alimentației;
odihna și loisirul (distracția) reprezintă 70% din motivele de călătorie; sezonul estival con centrează aproape
80% din totalul plecărilor în vacanță etc. ( Cazes, 1992). Pentru Europa, figura 7.4., situația este
comparabilă cu situația mondială, evoluția numărului de sosiri arată o creștere până în anul 2008, apoi o
scădere în anul 2009, urmată de o creșt ere în anii 2010 -201284 85.
82 UNWTO -World Tourism Organization, http://unwto.org accesat în luna mai 2011
83 WEF -World Economic Forum, The Travel and Tourim Competitiveness Report 2013 , accesat în luna ianuarie 2013
84 UNWTO -World Tourim organization Tourism Highlight , 2012 Edition, http://mkt.unwto.org/en/publication/unwto -tourism -highlights -2012 –
edition , accesat în luna decembrie 2012
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
144
Fig. 7.4. Numărul de sosiri internaționale de turiști între anii 1995 -2012 în Europa și în lume
(Sursa: UNWTO –Tourism Highlight 2012 Edition și Tourism Barometer, Vol.10, 2012 Edition )
După un deceniu de reforme struct urale, legislative și instituționale, de restructurare economică și
socială în vederea pregătirii aderării, România trebuie să facă față unui context semnificativ schimbat și cu
un nivel crescut de interdependente între statele membre, care necesită un com portament strategic rațional
și eficace.
Aceste tendințe pot fi identificate și la nivelul Uniunii Europene, chiar dacă ne referim exclusiv la
cele 27 de țări membre. În prezent, Uniunea Europeană (UE) parcurge o importantă etap ă de redefinire a
identități i și a coeziunii sale interne, în contextul necesității de a se afirma atât din punct de vedere
competitiv și dinamic într -o lume în continu ă globalizare, cât și pe seama extinderii, începute în 2004 cu
zece state, continuând cu aderarea României și a Bulg ariei la 1 ianuarie 200786. Membră a NATO din 2002
și aderarea la Uniunea Europeană a însemnat o creștere a conșt iinței despre România la nivel mondial.
Însă modernizarea, investițiile și promovarea sunt vitale ca România să devină o destinație turistică
internațională de succes. În 2016 se așteaptă ca industria de turism și călătorii să reprezinte 6,2 miliarde lei
ajungând la o contribuție de 2,4% din PIB. În același timp economia turismului și călătoriilor vor genera
48,4 miliarde RON (4,5 miliarde USD) cu o contribuție de 5,8% din PIB.
Numărul vizitatorilor din Uniunea Europeană este în continuă creștere, cei mai mulți venind din
Italia, Franța, Germania, Austria și Ungaria (Iarca, 2007). Uniunea Europeană trebuie să facă față
provocării de a se adapta per manent schimbărilor generate de o serie de factori, atât interni (adâncirea
integrării, în paralel cu extinderea, îmbătrânirea și scăderea populației, necesitatea adaptării instituțiilor
85 UNWTO -World Tourism Organization, World Tourism Barometer , vol.10, 2012 Edition , http://mkt.unwto.org/en/barometer , accest în luna
decembrie 2012
86 Strategia de Aderare a României la Uniunea Europeană, http://www.scritube.com/stiinta/stiinte -politice/Strategia -de-PostAderare -a-
Rom75652.php , accesat în luna mai 2012
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
145 Uniunii, eficiența, transparența și legitimitatea deciziei la nivel c omunitar, comunicarea cu proprii cetățeni),
cât și externi (criza mondială a resurselor naturale și de materii prime, competiția venind din partea
celorlalți poli de putere, dar nu numai, amenințarea teroristă, amenințări care țin de mediul înconjurător,
cum ar fi schimbările climatice, dezastrele naturale, pandemii etc.). U.E. este o construcție în mișcare într –
un context internațional caracterizat, la rândul sau, de o dinamica accentuată. Aceasta face ca profilul
României să țină cont de oportunitățile ex istente, în scopul minimizării vulnerabilităților tipice unui stat nou
membru UE, al promovării unor politici coerente, având ca obiectiv creșterea bunăstării cetățenilor români.
În ceea ce privește strategia firmelor și concurența, abilitățile reduse în d omeniul managementului
reprezintă un handicap peren și care se manifestă la toate nivelele. Cele mai multe firme autohtone încă își
bazează strategiile competitive pe costuri reduse și nu pe îmbunătățirea productivității. Firmele inovative
reprezintă cu de trei pană la patru ori mai puțin ca pondere în total firme comparativ cu Uniunea
Europeană. Protecția proprietății intelectuale a făcut progrese juridice dar mai puțin practice.
Tabel 7.1. Indicatori ai competitivității turismului din Uniunea Europeană î n anul 2012
Locul deținut
în U.E Țara Indicele turismului de afaceri
și infrastructura Indicele privind resursa umană,
cultură și resursele naturale
1 Germania 5,29 5,31
2 Austria 5,11 5,24
3 Spania 5,30 5,36
4 Marea Britanie 5,13 5,57
5 Franța 5,18 5,20
6 Suedia 4,89 5,20
7 Olanda 5,01 4,97
8 Finlanda 4,89 4,65
9 Belgia 4,78 4,90
10 Irlanda 4,96 4,41
11 Portugalia 4,78 4,84
12 Danemarca 4,98 4,64
13 Luxemburg 4,96 4,92
14 Malta 5,06 4,22
15 Italia 4,76 5,05
16 Cipru 4,89 4,27
17 Estonia 4,72 4,19
18 Cehia 4,49 4,61
19 Grecia 4,65 4,58
20 Slovenia 4,52 4,11
21 Ungaria 4,16 4,08
22 Polonia 3,94 4,56
23 Letonia 4,40 3,81
24 Lituania 4,19 3,98
25 Bulgaria 4,24 4,10
26 Slovacia 3,92 4,06
27 România 3,67 3,85
(Sursa: The Travel and T ourism Competitiveness Report 2013, World Economic Forum )
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
146 După cum poate fi remarcat în tabelul 7.1., sub aspect competitiv, în anul 2012 turismul unor țări
precum Germania, Austria și Spania ocupă primele trei locuri în Uniunea Europeană. România ca membr ă
a Uniunii Europene se află pe ultima poziție , fiind devansată de țări precum Bulgaria, Polonia, Ungaria.
Acest lucru evidențiază faptul că România nu este considerată o destinație turistică apreciată comparativ
cu celelalte țări membre ale Uniunii Europe ne. Analizând indicele competitivității turismului la nivelul țărilor
din Europa, comparativ cu celelalte țări din Europa , observăm că Germania este devansată de Elveția
(indicele turismului de afaceri și infrastructura – 5,42, indicele privind resursa uma nă, cultura și resursele
naturale – 5,63). Din totalul celor 42 de țări din Europa, România se situează pe poziția 35, fiind urmată de
țări precum: Macedonia, Ucraina, Albania, Armenia, Serbia, Bosnia și Herzegovina. Ultimul loc în Europa
din perspectiva c ompetitivității turismului este deținut de Republica Moldova87.
Tabel 7.2. Numărul agențiilor de turism și al tour -operatorilor din Uniunea Europeană
Țări din U.E 2006 2007 2008 2009 2010
Austria 2.522 2.645 2.871 2.583 2.635
Belgia 1.223 1.145 1.658 1.158 1.839
Bulgaria 1.196 1.670 na 2.068 2.345
Cipru 508 507 645 435 441
Cehia 6.396 na 7.350 2.450 2.400
Danemarca 627 603 699 594 642
Estonia 309 232 na na 261
Franța 4.922 na na na 3.679
Germania 12.639 11.866 14.404 11.046 10.717
Grecia 3.277 na na na 3.000
Ungaria 1.799 1.116 1.637 1.122 1.2165
Irlanda 320 na na na 300
Italia 11.124 na na 11.846 11.000
Letonia 374 191 305 249 na
Lituania 576 na na 500 na
Luxemb ourg 99 na na na 90
Malta 669 239 na 2486 250
Olanda 2.355 na na na 963
Portugalia 1.484 869 na na 923
Polonia 5.184 2.628 na na 2.600
România 1.989 2.600 3.950 3.200 3.000
Slovacia 402 502 600 650 400
Slove nia na 365 386 376 432
Spania 8.373 5.258 5.900 5.100 10.378
Suedia 2.826 800 na na 869
Marea Britanie 6.663 6.124 6.108 5.858 5.490
Total 77.856 35.283 36.199 40.177 38.985
(Sursa: The Travel and Tourism Competitiveness Repo rt 2011, World Economic Forum;
na=not available )
87 WEF -World Economic Forum, The Travel and Tourim Competitiveness Report 2013,
http://www3.weforum.org/docs/WEF_TT_Competitiveness_Report_2013.pdf , accesat în luna februarie 2013
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
147 Urmărind evoluția agențiilor de turism și a tour -operatorilor din Uniunea Europeană pe anii 2006 –
2010, tabelul 7.2, putem observa pornind de la datele disponibile că există o tendință de creștere a
numărulu i de agenții de turism și al touroperatorilor până în anul 2008 urmând în marea majoritate a
cazurilor o scădere.
Remarcăm faptul că dintre țări precum Franța, Germania, Austria care , potrivit World Economic
Forum din 2011 ocupă primele trei poziții din Un iunea Europeană în ceea ce privește competitivitatea
turismului practicat, doar Austria înregistrează în anul 2010 o creștere a numărului agențiilor de turism și a
tour-operatorilor ceea ce evidențiază faptul că aceasta țară a reușit să se redreseze mai ra pid.
Tabel 7.3. Numărul persoanelor angajate de agențiile de turism și de tour operatori din UE
Țări 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Austria 12.200 11.000 11.100 10.600 9.800 11.300
Belgia 8.214 3.668 8.000 8.000 8.000 8.700
Bulgaria 6.563 na na na 7.500 6.100
Cipru 2.913 na na na 3.000 2.600
Cehia 13.253 na na na 15.000 13.300
Danemarca 6.326 na 5.663 6.326 5.900 5.700
Estonia 1.784 1.708 na na 1.398 1.600
Franța 41.837 na na 33.236 31.487 37.400
Finland a 4.946 4.852 na 2.100 2.287 5.500
Germania 66.680 71.400 73.400 74.000 63.078 76.500
Grecia 14.507 16.906 na 15.000 15.479 na
Ungaria 6.008 n.a . cca. 7.000 cca.7.300 cca. 7.013 6.100
Irlanda 6.262 na na na 6.000 5.000
Italia 45.130 50.000 55.000 50.000 na 48.900
Letonia 2.257 na 2.789 2.090 2.000 1.900
Lituania 2.436 na 2.845 2.542 2.200 2.800
Luxemburg 627 na 875 856 600 na
Malta 1.771 na 2.051 1.879 1.800 na
Olanda 23.404 na 27.403 22.071 16.860 24.500
Polonia 16.949 na 18.543 17.536 17.000 19.900
Portugalia 8.941 na 10.920 10.265 9.200 10.300
România 7.441 10.400 13.200 14.400 13.000 10.200
Slovacia 2.201 800 2.500 2.800 3.000 2.400
Slovenia 1.845 1.624 1.600 1.429 1.520 1.900
Spania 52.696 57.262 58.338 55.985 55.383 56.600
Suedia 11.980 7.200 8.301 5.382 5.291 12.300
Marea Britanie 116.704 na na na 119.800 82.900
Total 485.875 236.820 309.528 343.797 423.596 454.400
(Sursa: The Travel and Tourism Competiti veness Report 2013, World Economic Forum and Eurostat
European Comission ; na=not available )
De remarcat este faptul că în România numărul acestui gen de organizații este mai mare
comparativ cu țări precum Bulgaria și Ungaria, toate cele trei țări urmând u n trend similar în ceea ce
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
148 privește evolu ția numerică a agențiilor de turism și al tour -operatorilor 88.
Analizând în continuare numărul total al persoanelor angajate , tabelul 7.3., pornind de la datele
disponibile , observăm că până în anul 2008 numărul per soanelor angajate a crescurt semnificativ după
care trendul a fost unul descendent în marea majoritate a cazurilor89. De remarcat este faptul că în cazul
României numărul persoanelor angajate de agențiile de turism și tour -operatori a cres cut în anul 2009 ș i
doar în 2010 acesta a scăzut sub nivelul anului 2008. Acest lucru relevă faptul că organizațiile de acest gen
din România nu au adaptat măsuri de reducere a numărului de angajați și nu s -au adaptat trendului
existent determinat de evoluția economiei mond iale90. Într -o situație similară se afla și țări precum
Danemarca și Slovacia.
7.6. Performanțe și perspective ale turismului din Uniunea Europeană
Ponderea cotei de piață a Europei a scăzut de la 80% la 76% în ultimul deceniu, aceasta se
explică prin faptul că Uniunea Europeană este o destinație scumpă pentru călătoriile internaționale, în timp
ce destinații din afara Europei a u determinat a creștere mai evidentă pentru turiștii europeni. Mai relevante
sunt dezvoltarea de destinații și creșterea accesib ilității către destinații din afara Europei ( European Travel
Commission, 2010 ). Sursa piețelor care exercită cele mai mari contribuții la declinul cotei de piață din anul
2000 sunt cele două Americi și Europa însăși. Călătoriile în Europa reprezintă aproxi mativ 88% din sosirile
vizitatorilor străini. Americile sunt cea mai mare sursă de piață (peste 6% din sosirile vizitatorilor) în afara
Europei. Americile afișează cel mai clar declin al cotei de piață, pierzând 10 % în ultimii 11 ani ( European
Travel Comm ission, 2010) .
Pentru anul 2011 și 2012, previziunile nu au fost prea îmbucurătoare din următo arele motive91:
Situația economică din 2010 și respectiv din 2011 a fost peste așteptările creșterii economice a
economiilor emergente (țările în curs de dezvoltar e), precum și a anumitor economii ale unor piețe
dezvoltate (inclusiv Germania , Marea Britanie și Japonia ).
Creșterea economiei americane a fost sub așteptări atât în 2010, cât și în 2011 și destul de lentă ,
deși datele recente au fost moderat încurajatoar e.
Țările în curs de dezvoltare din Asia rămân puternic în spatele redresării economice globale.
Au existat semne pozitive în datele din Zona Euro , dar o creștere mai lentă a rămas în 2011.
88 WEF -World Economic Forum, http://www.weforum.org/issues/travel -and-tourism -competitiveness/ttci -platform
89 ECTAA -The European Travel Agents’ and Tour Operators’ Associations , http://www.ectaa.o rg/Home/FactsFigures/tabid/68/language/en –
US/Default.aspx
90 ETC-European Travel Commission, European Tourism in 2010 – Trends & Prospects , Quarterly Re port- Q4/2010.
91 ETC-European Travel Comission, European Tourism 2012, Trends and prospects , Quartely Rep ort 2014, http://www.etc –
corporate.org/reports/tourism -trends
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
149 Există în continuare un contrast puternic între Germania care se r emarcă prin performanță și
stagnarea “periferică”, în situația în care în Zona Euro, se resimte încă criza.
Mai mult decât atât, în perspectiva 2011 și 2012, înăsprirea fiscală indusă de criză a influențat
asupra creșterii în Zona Euro ca întreg. Se estimea ză și produsul intern brut (PIB -ul) pentru perioada
2011 -2014, care indică spre o revenire foarte modestă. ( European Travel Commission, European Tourism
2010:10 ).
Cu toate acestea în 2012 călătoriile în Europa au crescut cu 4%, la o creștere economic ă de 7%.
Majoritatea țărilor au adus o contribuție de aproximativ 2% în dezvoltarea economică. Se remarcă totuși ca
destinații notabile Germania (8%), Spania(2%) și Austria (2%). Peste medie sunt multe dintre țările
balcanice și Ungaria (8%). La polul opus se situează Polonia ( -2%), Marea Britanie (0%), rezultatele fiind
determinate de organizarea unor evenimente: “Jocurile Olimpice” în Marea Britanie, Cupa Mondială
“EUROFIFA” în Polonia92.
Pentru anul 2013 perspectivele pentru creșt erea economiei globale su nt mai optimiste, mai ales
pentru unele țări din zona Euro. Unele încurajări vor exista prin economia din Marea Britanie. Se așteaptă o
creștere a Turismul intern pe distanțe lungi. Reducerea traficului aerian spre Europa nu va influența sosirile
turiștilo r, deoarece este redus și traficul aerian din Europa spre America de Nord. Scăderea prețurilor
hoteliere va influ ența pozitiv cere rea spre destinații Europene, care se presupune să cre ască cu un procent
de 1,3%, dar cu diferențe marcante între regiuni93.
O situație comparativă a Turismului internațional cu încasările în turism, cu Investițiile în turism, cu
Situația angajărilor în Economia de Turism și respectiv cu Turiștii vizitatori din lume este prezentată în
figura 7.5., cu ocazia aniversării a douăzeci de ani de la înființarea organizației World Travel and Tourism
Council (WTTC)94.
92 Idem, pp.1
93 Idem, pp.2
94 WTTC -World Travel and Tourism Counci l – Progress and Priorities Annual reports 2009 -10, p.8, http://www.wttc.org/our -mission/annual –
report/
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
150
Fig. 7.5. Situația comparativă a Turismului internațional cu încasările în turism, cu investițiile în turism, cu
situația angajărilor în Economia de Turism și respe ctiv cu Turiștii vizitatori din lume
(Sursa: WTTC (World Travel & Tourism Council) Progress and Priorities Annual reports 2009 -10, p. 8 )
După cum se constată din figura 7.5. în toate cazurile se observă o descreștere în anul 2009,
urmată de o creștere în anul 2010, ceea ce determină și o scădere a PIB -ului (Gross Domestic Product) în
anul 2009 și o creștere în anul 2010.
7.7. Concluzii
În capitolul șapte se tratează importanța măsurării competitivității firmelor de turism. Pentru început
sunt reliefate trăsăturile specifice ale competitivității în domeniul serviciilor, la scara întregii economii, la
scara tranzacțiilor internaționale.
În continuare sunt descriși indicatori macro -economici de măsurarea a competitivității firmelor din
turism, cuprinzând in dicatorii capacității de cazare, indicatori agențiilor de turism, indicatorii de
competitivitate în turismul internațional.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
151 Atitudinea consumatorilor față de activitatea turistică, se poate constata dacă se urmărește grafic
evoluția unuia dintre indicator ii de competitivitate, sosiri -plecări, la nivel de țară.
După trecerea în revistă a acestor indicatori, am abordat indicatori microeconomici de măsurare a
competitivității firmelor din turism, analizându -se amănunțit toți indicatorii cum ar fi: indicatorii ofertei
turistice, indicatorii cerere – ofertă existentă, indicatorii cheltuielilor turistice și ai încasărilor etc.
O importanța deosebită am acordat tehnicilor de măsurare a performanțelor firmelor, în special
Balance Scorecard și Prisma performanței , în vederea aplicării la interpretarea rezultatelor obținute din
chestionare.
Am acordat în continuare atenție competitivității turismului din Uniunea Europeană, pentru a putea
efectua o analiză comparativă și a scoate în special în evidență care sunt factor ii care pot influența
competitivitatea pe piaț ă a unor organizații românesți.
Aspectul performanțelor și perspectivelor turismului din Uniunea Europeană, a fost o altă
preocupare pentru a scoate în evidentă indicatorii caracteristici de competitivitate a i turismului.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
152
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
153
Capitolul 8. Cercetare aplicativă pentru evaluarea competi tivității unor
IMM-uri din Cluj
“Cele cinci trăsături esențiale pe care trebuie să le aibă întreprinzătorii pentru a avea s ucces s unt:
concentrarea, diferenți erea, organizarea , inovația și comunicarea. ”
Michael Faraday , Cercetător fizician, Newington Butts , England (1971 -1867)
8.1. Motivația cercetării
Studiul urmărește dezvoltarea unei cercetări știin țifice fundamentale în scopul identificării modului
în care firmele urmăresc dezvoltarea competi tivității precum și importanța pe care aceasta o are la
evoluția firmei . Atât mediul puternic con curențial, cât și mediul intern sunt factori esențiali în determinarea
firmelor să -și revizuiască atitudinea în ceea ce privește obținerea profitului.
Prezenta cercetare are menirea de a contribui la dezvoltarea mediului e conomic din Cluj, prin
identificar ea premiselor ce vor putea duce la o dezvoltare economică durabilă, precum și prin urmărirea
modului în care susținerea și dezvoltarea avantajului competitiv este o preocupare reală pentru managerii
IMM-urilor.
8.2. Ipoteze cadru de la care se porn ește cercetarea
IP1: Gradul de inovare la niv elul IMM -urilor este foarte mare;
IP2: La nivelul IMM -urilor nu există o cultură închegată pentru susținerea creativității la nivelul
angajaților;
IP3: Preocuparea pentru rezultate imed iate și costuri cât mai mici primează în fața creșterii durabile;
IP4: Majoritatea IMM -urilor au un stil de management hazardat neavând o planificare formalizată a
strategiilor;
IP5: Majoritatea IMM -urilor sunt orientate spre preț;
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
154 IP6: Implicarea proprietarului firmei este prioritar ă, departamentele cheie având un rol de dec izie
secundar și limitat de puterea de decizie a acestuia.
8.3. Stabilirea eșantionului
Procedeul folosit în determinarea eșantionului supus cercetării, în vederea evidențierii aspectelor
legate de competi tivitatea firmelor la nivelul IMM -urilor din jud ețul Cluj, s -a realizat prin intermediul unui
metode nealeato are, bazată pe raționament .
Eșantionarea bazată pe raționament reprezintă accesul la subiecții care pot furniza informații
corecte, precum și pe accesibilitate , presupune alegerea acelor membrii ai colectivității de la care poate
obține mai ușor informații.
Sondajul reprezintă o cercetare parțială, al c ărei scop este acela de a estima caracteristicile
populației generale pe baza rezultatelor obținute de la un eșantion riguros prelev at. Organizarea cercetării
selective se va face pe baza unui plan de sondaj care va cuprinde informații despre populație
(vezi, Chestionarul din Anexa 1 ), determinarea eșantionului, realizarea in vestigației pe baza unui
chestionar.
Chestionarul aplicat asupra eșantionului determinat are ca scop identificarea aspectelor specifice,
identificarea forțelor care au un impact real asupra competi tivității unei firme, vor servi la elaborarea unui
model de management care să ajute firmele în privința sistematizării și eficientizării activităților desfășurate
în vederea obținerii unor beneficii pentru consolidarea avantajului competitiv. Chestionarul a fost elaborat
astfe l încât să fie cât mai scurt posibil, dar totuși să cuprindă o serie de întrebări edificatoare pentru
obținerea informațiilor relevante.
Chestionarul are 22 de întrebări și a fost elaborat ținându -se cont de o serie de criterii de
importanță majoră:
să per mită tabelarea relativ ușoară a datelor;
să fie traductibil, să permită transmiterea opiniilor și recomandărilor subiecților;
să fie adecvat subiecților investigați, adică să apeleze la un limbaj adaptat nivelului de pregătire
al subiecților investigați, s ă fie explicit, pentru a fi înțeles de subiecți, să fie facil de completat,
într-o manieră logică, interesantă și fluentă;
să fie ușor de administrat, astfel încât să permită înregistrarea cât mai rapidă a răspunsurilor și
codificarea lor.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
155 8.4. Formulare a întrebărilor
Am urmărit ca întrebările să fie cât mai scurte posibil, dar în același timp să dețină o structură clară
și concisă, precum și să fie formulate astfel încât să evite predispoziția subiecților pentru un anumit
răspuns;
După o scurtă introduc ere în care se prezintă scopul cercetării și prin care se urmărește trezirea
reacției a subiecților, am introdus în chestionar întrebări atât calitative cât și cantitative, urmărindu -se
evitarea întrebărilor deschise care au o rată de răspuns foarte scăzut ă. Acest fapt a fost de alt fel
demonstrat prin introducerea unor răspunsuri semi -deschise care au avut o rată foarte scăzută de răspuns.
8.5. Pretestarea chestionarului
Pretestarea chestionarului s -a făcut într -un cerc format dintr -un eșantion pilot de firme, oferind
posibilitatea obținerii unor informații utile, cum ar fi:
– necesitatea eliminării unor întrebări, dovedite a fi inutile, respectiv introducerii unor întrebări
noi, simțindu -se lipsa acestora;
– necesitatea reformulării unor întrebări;
– necesitatea introducerii unor posibilități suplimentare de răspunsuri, respectiv eliminării altora –
în cazul întrebărilor închise;
– înlocuirea unor cuvinte interpretabile, confuze;
– modificări în succesiunea întrebărilor pentru a elimina anumite disco ntinuități și a realiza o
succesiune logică a acestora;
– identificarea duratei aproximative necesară pentru a răspunde la întrebările din chestionar.
8.6. Revizuirea și redactarea finală
Rezultatele te stării chestionarului au fost analizate, realizâ ndu-se modificările corespunzătoare.
Am sesizat o serie de neajunsuri care necesită ajustări:
Necesitatea reformulării unor întrebări;
Necesitatea introducerii sau eliminării unor variante de răspuns;
Introducerea unor întrebări.
Chestionarul astfel revizu it a fost redactat în forma finală și multiplicat într -un număr suficient de
exemplare, în raport cu mărimea populației investigate. Chestionarul s -a distribuit la 52 de IMM -uri din
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
156 Cluj-Napoca.
8.7. Analiza și prezentarea re zultatel or
În urma aplicări i chestionarului am obținut ur mătoarele rezultate care au fost analizate și
interpretate astfel (Pirău, 2009 ; Pirău, 2011a ):
1. Ponderea IMM -urilor lansate între anii 1990 -1999 este de aproape 50%, justificat și de faptul că
majoritatea firmelor lansate înain te de 1990, fie au evoluat la stadiul de întreprinderi mari, fie au
fost scoase de pe piață. Un alt motiv este și modificarea legislației post – decembriste care avea să
încurajeze proprietatea privată. Totuși o parte semnificativă din firme și -au lansat a ctivitatea după
anii 2000, însă numărul este mai mic comparativ cu anii 1990 -1999, figur a 8.1.
1. În ce an a fost înființată firma dvs.?
16,67%
50,00%33,33%înainte de 1990
între 1990-1999
între 2000-2009
Fig. 8.1. Anul înființării firmelor respondente
2. Am realizat o medie a veniturilor , cheltuielilor și profiturilor obținute de către repondenți pe trei ani.
Cu toate că am remarcat o tendință de creștere a veniturilor firmelor chestionate, acest lucru a fost
urmat și de o creștere aproape simultană a cheltuielilor. Acest lucru demonstrează că eficiența
firmelor luate în studiu (evidențiat prin interme diul profitului) are o tendință de scădere ceea ce
sugerează o diminuare a capacității de menținere a unui avantaj competitive susținut, figura 8.2.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
157
Fig. 8.2. Rezultatele estimative, obținute de firmele analizate, în ultimii trei ani
3. Variantele luate în calcul au fost: Cercetare – Dezvoltare, Industrie, Construcții, Comerț, Export,
Turism, altele. Dintre respondenți , pentru 75% domeniul de activitate este Cercetare -Dezvoltare,
iar 25% dintre aceștia au domeniul Industrie. Aceste rezultate sunt influențat e de aleg erea unui
eșantion dirijat bazat pe accesul la subiecții care pot furniza informații corecte precum și de
disponibilitatea acestora de a răspunde, figura 8.3.
3. Care este domeniul de activitate al firmei dvs.?
75,00%25,00%
Cercetare dezvoltare
Industrie
Fig. 8.3. Domeniul de activitate al firmelor analizate
4. Am observat că ponderea firmel or mici (până la 49 de angajați) este de 37%, mai mare decât cea a
firmelor mijlocii și a micro -întreprinderilor. Se observă o tendință foarte scăzută în ceea ce privește
colaborarea cu angajați care lucrează în regim part -time, figura 8.4.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
158
4. Câte persoane lucrează în organizația dvs.?
6,25%
37,50%
31,25%33,00%angajați permanenți-
până la 9 angajați
angajați permanenți
până la 49 angajați
angajați permanenți
până la 249
angajați part-time,
până la 5 angajați
Fig. 8.4. Num ărul de angajați ai firmelor analizate
5. Având în vedere domeniul de activitate a firmelor incluse în pretestare observăm că ponderea
persoanelor cu studii superioare la majoritatea firmelor nu depășește 49 angajați, ponderea
persoanelor cu studii medii și școală profesională fiind mult mai mare. Acest fapt este justificat
ținând cont de domeniul în care acțion ează firmele , figura 8.5.
Fig. 8.5. Numărul de a ngajați ai firmelor analizate în funcție de studiile ace stora
6. Am observat că firmele apreciază curs urile de perfecționare ca nefiind necesare (în proporție de
37%), ceea ce nu este de fiecare dată un aspect pozitiv. Iar dintre totalul angajaților, cei cu studii
superioare și medii au beneficiat de cursuri de perfecționare, figura 8.6.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
159
6. Care este numărul angajaților care au beneficiat de
cursuri de perfecționare în ultimul an?
18,75%
12,50%
31,25%37,50%persoane cu studii
superioare -până la 9
angajați
persoane cu studii
superioare- până la 49
de angajați
persoane cu studii
medii – până la 49 de
angajați
nu a fost necesar
Fig. 8.6. Apreci erea cursurilor de perfecționare de către firmele analizate
7. Cei mai mulți respondenți asociază termenul de competi tivitate cu obținerea de produse de calitate
33%, pe loc secundar aflându -se productivitatea și doar pe locul terțiar aflându -se inovația și
creativitatea, figura 8.7.
25,00%
0,00%8,33%
0,00%16,67%
8,33% 8,33%33,33%
0,00%5,00%10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%
1 2 3 4 5 6 7 87. Termenul care explică cel mai bine competitivitatea
1.
Productivitate 2.
Succes 3.
Siguranță
financiară 4.
Lider de
piață 5.
Inovație și
creativitate 6.
Management
modern 7.
Costuri
scăzute 8.
Produse de
calitate
Fig. 8.7. Termeni i care explică cel mai bine co mpetitivitatea firmelor analizate
8. În ceea ce privește competi tivitatea la nivel de firmă cei mai mulți au răspuns că urmăresc acest
aspect prin compararea cu liderul de pe piață aflat la nivel național. În această secțiune se va
introduce o nouă variantă de răspuns și anume “prin compararea cu firmele concurente”, figura
8.8.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
160
Fig. 8.8. Modul de apreciere a competitivită ții la nivel de firmă
9. Cei mai mulți consideră că eficiența firmei este exprimată prin intermediul productivității obținute
fapt susți nut și de faptul că la întrebarea 8 productivitatea după părerea respondenților era
asociată cu competi tivitatea, figura 8.9.
36,00%
4,00%8,00%24,00%
20,00%
8,00%
0,00%5,00%10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%
1 2 3 4 5 69. Cum măsurați eficiența firmei dvs.?
1.
Prin productivitate 2.
Gradul de îndatorare 3.
Valori și
atitudini 4.
Cu ajutorul
profitului 5.
Prin cota de piață 6.
Altele
Fig.8.9. Influenței termenilor care apreci ază competitivitatea la nivel de firmă
10. Cele mai des utilizate instrumente de măsurare a competi tivității sunt cifra de afaceri (33,33%),
urmată de profit (25%) și de productivitatea / oră lucrată. Cota de pi ață ocup ă o poziție inferioară
ceea ce nu este un lucru foarte bun deoarece de numărul clienților depinde foarte mult profitul
firmei, figura 8.10.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
161
33,33%
25,00%
8,33%
4,17%8,33%16,67%
4,17%
0,00%
0,00%5,00%10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%
1 2 3 4 5 6 7 810. Care sunt instrumentele cel mai des utilizate în măsurarea
competivității firmei dvs.?
1.
Cifra de
afaceri 2.
Profitul 3.
Cota de
piață 4.
Valoarea
adăugată 5.
Forța de muncă
angajată 6.
Prod uctivitatea/oră
lucrată 7.
Forța de
muncă 8.
Altele
Fig. 8.10. Instrumente utilizate pentru măsurarea competitivit ății la nivelul firmelor analizate
11. Rolul cel mai important în stabilirea strategiei firmei este deținut de departamentul de producție
(31,25%) și de marketing (25%), urmat de top manager (18,75 %). Influența managerului este
justificată mai ales în cadrul firmelor mici și a micro -întreprinderilor care nu au departamente
dezvoltate , fapt justificat și de numărul redus de angajați, sarcinile d e conducere revenind de cele
mai multe ori managerului firmei, figura 8.11.
25,00%
6,25% 6,25% 6,25%31,25%
6,25%18,75%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%
1 2 3 4 5 6 7 11. Care departament considerați că are rolul cel mai important în stabilirea
strategiei firmei?
1.
Departamentul de
mk. 2.
Departamentul
de resurse
umane 3.
Departamentul
cercetare
dezvoltare 4.
Logistică 5.
Departamentul
de producție 6.
Departamentul
financiar –
contabil 7.
Nici unul, MG de
top este cel mai
important
Fig. 8.11. Rolul departamentelor în stabilirea strategiei firmelor analizate
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
162 12. Adaptabilitatea la schimbare este considerată de aproximativ 30% dintre respondenți ca fiind cel
mai important factor asupra pra cticilor de management , fapt justificat și de flexibilitatea sporită pe
care IMM -urile o au datorită mărimii, figura 8.12.
29,63%
3,70%18,52%
14,81%22,22%
3,70%7,41%
0,00%
0,00%5,00%10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%
1 2 3 4 5 6 7 812. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra practicilor de
management?
1.
Adaptabilitatea
la schimbare 2.
Etica în afaceri și
responsabilitatea
socială 3.
Implementarea
sistemului de
management a
calității 4.
Creativitatea
și inovația 5.
Satisfacția
clienților 6.
Spiritul
antreprenorial 7.
Relațiile de
muncă și
motivația
angajaților 8.
Altele
Fig. 8.12. Factori i care influențe ază managementul firmelor
13. Este de remarcat faptul că în urma pr etestării chestionarului s -a observat o preocupare relativ
redusă față de inovație și reducerea consumului de resurse, aspecte care ar trebui să fie prioritare
pentru IMM -uri, mai ales în condițiile în care firmele nu sunt în cea mai mare parte din domeniu l
industriei, figura 8.13.
13. În ce domeniu firma dvs. investește cel mai mult?
0246810
inovație îmbunătățirea
logisticiireducerea
poluăriireducerea
consumului de
resursecreșterea
productivității
munciiretehnologizare promovareDeloc
Foarte mica
masura
Mica masura
Mediu
Mare masura
Foarte mare
masura
Fig. 8.13. Investițiil e în diverse do menii, de către firme
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
163 14. Cele mai multe firme au menționat faptul că sursa veniturilor obținute a provenit în cea mai mare
parte din vânzarea de produse îmbunătățite, însă nici veni turile obținute din vânzarea de produse
noi nu ocupă o poziție foarte slabă, figura 8.14. Cheltuielile cu achiziția de noi tehnologii nu ocupă
o poziție bună, fapt justificat și de problemele economice existente la nivel național susținute și d e
criza economică.
14. În ce măsură ați realizat următoarele tipuri de venituri și cheltuieli?
0123456
venituri obținute
în ultimul an din
vânzarea de
produse și servicii
noi venituri obținute
în ultimul an din
acoperirea de noi
segmente de piață venituri obținute
în ultimul an din
vânzarea de
produse și servicii
îmbunătățitecheltuieli
realizate în
ultimul an cu
achiziții de licențe cheltuieli cu
realizate în
ultimul an
achiziția de
tehnologiinu am realizat în
ultimul an nici o
categorie din
veniturile și
cheltuielile
menționateDeloc
Foarte mica
masura
Mica masura
Mediu
Mare
masura
Foarte mare
masura
Fig. 8.14. Surse pentru realizarea veniturilor și cheltuie lilor de către firmele analizate
15. Atât mediul general cât și mediul industriei au un rol important, însă rolul cel mai mare în
declanșarea schimbări i îl deține concurența (30%) și tendința economiei (30%), dar și clienții
(16,67%) au o importanță sporită, figura 8.15.
30,00%
16,67%
10,00% 10,00%
3,33%30,00%
0,00%5,00%10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%
1 2 3 4 5 615. Care sunt factorii cei mai importanți care generează schimbarea
strategiei firmei dvs.?
1.
Concurența 2.
Clienții 3.
Furnizorii 4.
Legislația 5.
Mediul politic 6.
Tendința economiei
Fig. 8.15. Factor i care generează schimbarea strategiei unei firme
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
164 16. În procesul de implementare a schimbării, respondenții au apreciat că resursele financiare au rolul
cel mai important (50%), urmat și de complexitatea schimbării și tipul de activitate cu (16,67%).
Interesant este faptul că mărimea firmei nu este co nsiderată un aspect de influență majoră, în
procesul de implementare, dat fiind limita rea de cele mai multe ori la un număr restrâns de anjajați
și resurse tehnologice, figura 8.16.
16. Care este factorul care are cea mai mare importanță în procesul
de implementare a schimbării în cadrul firmei dvs.?
8,33%
16,67%
8,33%
50,00%16,67%
mărimea firmei
complexitatea schimbării
departamentul vizat
resursele financiare
tipul de activitate
Fig. 8.16. Factorul cu cea mai mare importanță în procesul de implementa re a s chimbării strategiei unei
firme
17. Cele mai frecvente probleme întâmpinate în procesul de implementare a schimbării au fost
identificate de majoritatea dintre respondenți ca fiind lipsa resurselor materiale, rezistența la
schimbare, cultura organizațio nală și supraîncărcarea posturilor. Este interesant faptul ca o poziție
centrală este ocupată de cultura organizațională în contextul în care majoritatea IMM -urile nu au o
cultură foarte închegată dată fiind mărimea și vechimea în general scăzută pe care a cestea o dețin
pe piață. Totuși acest fapt este susținut de firmele incluse în pretestare care au peste 49 de
angajați și care s -au lansat înainte de 1990, figura 8.17.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
165
0,00%5,88%17,65% 17,65% 17,65%
11,76%
5,88%17,65%
5,88%
0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%10,00%12,00%14,00%16,00%18,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 917. Care sunt cele mai frecvente probleme întâmpinate în
implementarea schimbării la nivelul firmei dvs.?
Fig. 8.17. Problemel e întâmpinate în implement area schimbării la nivel de firmă
18. Dintre metodele cel mai des utilizate pentru stimularea creativității am observat că poziția centrală
o ocupă oferirea de stimulente materiale precum și dezvoltarea de proceduri în scopul captării
ideilor. Pornind de la acest aspect , considerăm că ar fi util ă includerea unei întrebări pentru a afla
mai multe despre modul în care aceste proceduri sunt dezvoltate. Un aspect foarte important este
și faptul că se oferă angajaților șansa de a dezvolta proiecte proprii , ceea ce este o metodă foarte
importantă și utilă de promovare a creativității. Totuși un procent destul de mare a l respondenților
consideră că supervizarea continuă este o metodă utilă de stimulare a creativității, lucru eronat
deoarece în condiții de stres și supervi zare continuă de cele mai multe ori angajații din teama de a
greși își limitează acțiunile și ideile creative, figura 8.18. 1.
Lipsa de
timp 2.
Lipsa
resurselor
informaționale 3.
Lipsa
resurselor
material e 4.
Rezistența
la
schimbare 5.
Cultura
organizațională
la nivel de
organizație 6.
Riscurile pe
care
schimbarea le
implică 7.
Dezinteresul
pentru
schimbare 8.
Supra –
încărcarea
posturilor 9.
Altele
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
166
0,00%20,00%
15,00%20,00%
10,00%15,00%
10,00% 10,00%
0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%10,00%12,00%14,00%16,00%18,00%20,00%
1 2 3 4 5 6 7 818. Care sunt metodele de stimulare a creativității angajaților?
1.
Oferirea
de training
creativ 2.
Dezvoltarea de
proceduri în
scopul captării
ideilor 3.
Supervizarea
continuă a
angajaților 4.
Acordarea
de
stimulente
materiale 5.
Posibilitatea
de
promovare 6.
Oferirea șansei
angajaților de a
dezvolta proiecte
proprii 7.
Acceptarea
eșecului ca o
parte a
progresului 8.
Altele
Fig. 8.18. Metode utilizate pentru stimulare a creativității a ngajaților
19. Cei mai mulți dintre respondenți au considerat faptul că investiția în resursa umană poate aduce
beneficii semnificative la nivel de firmă și, în condițiile în care angajații care activează în firmă sunt
pregătiți și cu experiență , șansa de a o bține succesul este vizibil îmbunătățită, figura 8.19.
19. În ce măsură considerați că investiția în angajați
poate crește eficiența firmei dvs.?
8,33%
16,67%
58,33%16,67%
deloc
mică măsură
mare măsură
foarte mare măsură
Fig. 8.19. Influenta i nvestiției firmei în angajaț i pentru creșter ea eficienței acesteia
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
167 20. Un lucru îmbucurător, dar firesc , este dat și de faptul că aproximativ 84% dintre respondenți s -ar
implica i ntensiv în creșterea competi tivității la nivel de firmă pentru a face față pericolului impus de
intensificarea concurenței. Nici unul dintre respondenți nu au luat în calcul o posibilă asociere cu
concurența, figura 8.20.
20. Cum ați acționa daca o firmă concurentă ar
deține un avantaj competitiv în domeniul în care
acționați?
8,33%
83,33%8,33%ați renunța
ați deveni mai
competitiv
ați fi indiferent
Fig. 8.20. Modul de acționare a unei firme, față de altă firmă concurentă , care deține un avantaj competitiv
21. Cel mai frecvent supuse schimbării sunt produsele (37%) ceea ce este justificat , dat fiind faptul că
firmele acționează pe o piață concurențială , care solicită adaptarea continu ă la nevoile clienților.
De asemenea , marketingul la nivel de firmă suferă și el modificări frecvente alături de angajați și
organizarea internă, figura 8.21.
21. Aspectele din cadrul firmei cel mai frecvent
supuse schimbării
37,50%
18,75%18,75%6,25%18,75% produsele
angajații
organizarea internă
utilajele
marketingul
Fig. 8.21. Aspectel e care sunt supuse sc himbării din cadrul unei firme
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
168 22. Aproximativ 67% dintre respondenți au forma de constituire S.R.L., fapt justificat deoarece costurile
și riscurile pe care le presupune lansarea unei S.R.L. sunt mai mici comparativ cu cele ale unei
S.A., figura 8.22.
22. Care este forma legală de constituire a firmei
dvs.?
33,33%
66,67%S.A
S.R.L.
Fig. 8.22. Forma legal ă de constituire a firmelor analizat e
În urma testării chestionarului s -au obținut o serie de date și concluzii care au fost prezentate
concomitent cu răspunsurile la întrebări, iar datele vor fi foarte utile în preîntâmpinarea problemelor
impuse de aplicarea chestionarului, precum și care vor ajuta la confirmarea părerilor și ipotezelor stabilite.
8.8. Concluzii
Concluziile care se desprin d după prelucrarea datelor din cele 19 chestionare sunt următoarele:
Forma de constituire a IMM -urilor este preponderent S.R.L., fapt justificat și de costurile și
riscurile mai mici pentru lansarea unei S.R.L. comparativ cu cele ale unei S.A. Primează firmele mici
lansate ca și S.R.L -uri, deoarece între anii 1990 -1999 s -a modificat și legislația care avea să încurajeze
proprietatea privată.
S-a remarcat o tendință de creștere a veniturilor firmelor chestionate, urmată de o creștere
aproape simultană a cheltuielilor, eficiența firmelor luate în studiu (evidenția tă prin intermediul profitului) are
o tendință de scădere și sugerează o diminuare a capacități i de menținere a unui avantaj competitive
susținut.
Domeniul de activitate de Cercetare -Dezvoltare, primează în fața domeniului Industrie.
Ponderea persoanelor cu studii medii și școală profesională este mult mai mare în firmele mici,
fapt justificat de do meniul în care acțion ează firmele. Colaborarea cu personalul part -time este aproape
inexistentă.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
169
Firmele apreciază cursurile de perfecționare. Angajații cu studii superioare și medii au beneficiat
de cursuri de perfecționare. Se consideră necesară investi ția în resursa umană.
Termenul de competi tivitate este asociat cu obținerea de produse și servicii de calitate 33%, pe
loc secundar aflându -se productivitatea și pe locul terțiar se află inovația și creativitatea.
În firmele studiate procesul inovator nu are pondere ridicată . Însă trebuie luată în considerare și
creativitatea angajaților.
La nivel de firmă cei mai mulți au răspuns că urmăresc prin competi tivitatea compararea cu
liderul de pe piață aflat la nivel național . În această secțiune se va introduc e o nouă variantă de răspuns și
anume “prin compararea cu firmele concurente”.
Eficiența firmei este exprimată prin intermediul productivității obținute, susținută și de faptul că
productivitatea era asociată cu competi tivitatea.
Unitățile de măsurare a competi tivității sunt cifra de afaceri, profitul, productivitatea/oră lucrată.
Cota de piață ocupă o poziție inferioară ceea ce nu este un lucru foarte bun , deoarece de numărul clienților
depinde foarte mult profitul firmei. Pe de altă parte se impune implic area în creșterea compe titivității la nivel
de firmă pentru a face față pericolului concurenței.
Strategia firmei este stabilită de departamentul de producție și de marketing și cel mai puțin de
manager. Influența managerului este semnificativă în cadrul f irmelor mici și a micro -întreprinderilor care nu
au departamente dezvoltate, au un număr redus de angajați, sarcinile de conducere revenind de cele mai
multe ori managerului firmei.
Adaptabilitatea la schimbare este considerată ca fiind cel mai important f actor asupra practicilor
de management.
Schimbarea în mediul industriei este determinată de concurență, tendința economiei dar și de
clienții, de resursele financiare precum și de complexitatea schimbării și tipul de activitate.
Cel mai adesea se supun sch imbării produsele deoarece firmele acționează pe o piață
concurențială și se solicită adaptarea continuă la nevoile clienților. De asemenea, marketingul la nivel de
firmă suferă și el modificări frecvente alături de angajați și organizarea internă.
Lipsa r esurselor materiale, cultura organizațională și supraîncărcarea posturilor sunt factori
negativi care nu ajută la schimbare.
Sursa veniturilor obținute a provenit în cea mai mare parte din vânzarea de produse și servicii
îmbunătățite sau din vânzarea de pr oduse și servicii noi. Nu se fac cheltuielile cu achiziția de noi tehnologii,
deoarece se ține cont de problemele economice existente la nivel național, susținute și de criza economică.
S-a propus ca în continuare să se țină cont de :
Analizarea unor noi f actori de impact asupra competitivit ății, dezvoltarea si îmbog ățirea unor
abord ări/teorii/metode existente.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
170 Evaluarea gradului de influență a corup ției asupra competitivit ății, compararea unor modele
realizate ale unor organizații etice și organizații coru pte.
Conturarea unor direcții strategice pentru organizațiile competitive în vederea minimizării
efectelor negative ale corup ției, adaptarea unor abord ări/teorii/metode existente, pentru a fi
utilizate în noi aplicații.
Eventual, elaborarea unor noi metode experimentale.
Efectuarea un or evaluări a competitivității î n IMM -uri care au atins un grad înalt de performanță,
ținând cont și de introducerea unei noi variante de răspuns în chestionar “ prin compararea cu
firmele concurente ”.
Extinderea cercetărilor în județul Cluj.
Extinderea cercetărilor în alte județe din țară.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
171
Capitolul 9. Cercetare aplicativ ă asupra competitivităț ii agenții lor de turism din
Nord -Vestul României
Motto: “Succesul în afaceri pres upune pregătire, disciplină și muncă multă. Dacă nu ești speriat de aceste
lucruri, oportunitățile sunt foarte mari .”
David Rockefeller , Om de afaceri american, New York (1915 – )
9.1. Considerații generale
După cum s -a precizat în capitolele anterioa re, agențiile de turism urmăresc să ofere cât mai multe
produse/servicii turistice pe care să le comercializeze pentru a se dezvolta și a avea continuitate pe piață.
Totuși, pentru a se impune pe piață acestea trebuie să obțină produse/servicii competitive ale căror vânzări
să fie comparabile cu cele oferite de concurență. Problema competitivității este una actuală, care trebuie
abordată nu numai la nivel microeconomic, dar și macroeconomic, deoarece în prezent se manifestă o
lipsă de competitivitate a prod uselor românești atât pe piața internă cât și pe cea externă și în consecință a
economiei naționale. Forța competitivă a unei firme este scoasă în evidență de avantajele competitive și de
competențele esențiale pe care le are o agenție de turis m, raportat la concurență. Competitivitatea unei
firme constă în capacitatea sa de a -și mări veniturile ca urmare a creșterii vânzărilor și implicit a profitului,
pe piețele în care concurează , cu scopul de a -și extinde gama de clienți , dar și de a -i fidel iza.
Atât mediul puternic concurențial cât și aspectele de ordin social, politic și cultural sunt factori
esențiali în determinarea agențiilor de turism în vederea revizuirii atitudinii cu privire la obținerea profitului.
Turismul este un domeniu puternic influențat de situația economică a unei țări și reflectă gradul acesteia de
dezvoltare generală. Tendința de scădere a randamentului tuturor domeniilor în România, a făcut ca și
turismul să scadă. Agențiile mici fie au optat pentru fuziune, fie au intrat î n faliment, pe când agențiile mari
au înregistrat o stagnare a activității lor. În acest cadru , competitivitatea este o caracteristică necesară a
oricărei agenții de turism care urmărește să facă față provocărilor impuse de situația economică și, nu
numai. Astfel, competitivitatea este o provocare pentru orice organizație care dorește să supraviețuiască pe
piață, iar o organizație , indiferent de profilul său, este competitivă pe o anumită piață atunci când reușește
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
172 să obțină anumiți indicatori economici: ci fra de afaceri, profit, segment de piață superiori concurenței.
9.2. Metodologia cercetării
Obiectivele acestui studiu urmăresc observarea modului în care este percepută competitivitatea
de către agențiile de turism din N ord-Vestul României, precum și m odul în care acestea își adaptează
activitatea raportată la concurență. De asemenea, studiul urmărește identificarea modului în care aceste
agenții, își dezvoltă și susțin competitivitatea la nivel de organizație. Astfel, s -a recurs la o cercetare
aplicativ ă, iar universul statistic a fost format din agențiile de turism din județele: Bihor, Bistrița -Năsăud,
Cluj, Maramureș, Satu -Mare și Sălaj .
Ipotezele cercet ării
Cercetarea empirică a avut în vedere validarea următoarelor ipoteze stabilite în faza de debut a
cercetării:
IP1: Dobândirea competitivității pe piață este un aspect esențial pentru majoritatea agențiilor de
turism investigate din N ord-Vestul României .
IP2: Deținerea unui avantaj competitiv la nivelul agențiilor de turism înseamnă deținerea unui produs
sau serviciu de calitate superioară.
IP3: Factorii cu cel mai mare impact asupra competitivității sunt considerați ca fiind inovația și
creativi tatea sporită.
IP4: Agențiile de turism consideră necesară măsurarea competitivității.
IP5: Campaniile de informare cu privire la pachetele turistice susținute de agențiile de turism impun
în aceeași măsură o cuantificare a impactului, aspect realizat de a gențiile incluse în studi u.
Elaborarea chestionarului
Prezentul studiu este o cercetare aplicativ ă care urmărește evaluarea aspectelor ce
caracterizează competitivitatea la nivelul Agențiilor de turism din N ord-Vestul României. Sondajul
nealeator , asă dup ă cum s -a precizat, s-a realizat pe baza unui chestionar (vezi, Chestionarul din Anexa 2),
format dintr -un număr de 23 de întrebări construite cu scopul de a urmări percepțiile respondenților legat de
competitivitatea agențiilor de turism. În categoria re spondenților au fost incluse persoane precum: directori,
asistenți director, administratori, agenți de turism, agenți de tiketing. Procedura utilizată pentru colectarea
datelor s -a realizat în mod indirect prin intermediul e -mail-ului.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
173
Stabilirea metodei de eșantionare și mărimii eșantionului
La nivelul agențiilor de turism din zona de N ord-Vest a României , populația statistică a fost creată
pornind de la baza de date oferită de A.N.A.T. (Agenția Națională a Agențiilor de Turism) și a bazei de date
on-line, pagini aurii95. Astfel , am obținut un număr de 62 de chestionare , din cele 117 admin istrate
înregistrând o rată de răspuns de 53%. Aceste surse au permis identificarea agențiilor de turism acti ve din
zona de N ord-Vest a României. Utilizarea mai multor surse de informare a fost necesară deoarece nu toate
agențiile de turism active se află în evidența A.N.A.T. Rezult atele o bținute sunt publicate (Pirău, 2011b ).
Restricțiile cercetării
Nefurnizarea la timp a evidențelor deținute de organele competente existente la nivel
județean;
Rata scăzută de răspuns la chestionar, ceea ce a impus extinderea termenului de
colectare;
Lipsa unei culturi adecvate la nivelul agențiilor de turism incluse în studiu care să susțină
cercetarea;
Reticență sporită în rândul reprezentanților agențiilor de turism de a acorda date legate de
activitatea derulată și în special legată de activitatea fina nciară.
95 ANAT -Agenția Națională a Agențiilor de Turism. Pagini aurii , http://www.paginiaurii.ro/cauta/agentii_de_turism.html accesat în luna mai 2010
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
174 9.3. Structura eșantionului
Studiul a fost realizat asupra agențiilor de turism din N ord-Vestul României, iar ponderea teritorială
obținuță din chestionare pe fiecare județ inclus în cercetare, poate fi observată din figura 9.1.
Fig. 9.1. Distribuția geografică a agențiilor de turism respondente
Forma legală de constituire a agențiilor de turism incluse în sondaj este cu preponderență formată
din S.R.L. -uri. Acest lucru este justificat și de faptul că pentru a lansa o afacere în domeniul p restării
serviciilor de tipul S.R.L., nu sunt necesare sume foarte mari. Astfel, doar 4,8% sunt Societăți pe acțiuni
(S.A.) și doar 1,6 % sunt Societății în nume colectiv (S.N.C.), figura 9.2.
Fig. 9.2. Forma legală de constituire
Unul dintre principal ii factori care influențează succesul unei agenții de turism este vechimea pe
care aceasta o are pe piață , figura 9.3. Cu cât vechimea acesteia este mai mare, cu atât oferă o garanție
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
175 legată de calitate și preț. Cele mai multe agenții de turism nu reușesc să rămână mult timp pe piață,
deoarece în primii ani de activitate nu iau în calcul faptul că respectiva companie nu va reuși să
înregistreze venituri semnificative, de cele mai multe ori profitul întârziind să apară chiar și în primii doi ani
de activitat e.
Fig. 9.3. Anul înființării
După cum se observă din graficul din figura 9.3, mai mult de 75% dintre firmele respondente au o
vechime mai mare de patru ani, fapt ce subliniază că aceste agenții au experiență în domeniul în care
activează (chiar dacă în acte au patru ani, există posibilitatea să nu fi prestat servicii).
Fie că este vorba de resursele materiale, umane sau cele financiare, volumul, structura și calitatea
acestora, influențează nu numai desfășurarea activității unei agenții de turism , ci și modul de structurare și
organizare a acesteia. Dimensiunea agenției, dată de numărul de angajați, dar și de gama de servicii
oferite, își pune amprenta asupra structurii organizatorice. În figura 9.4, se observă că aproximativ 80 %
dintre firmele responde nte sunt incluse în categoria micro -întreprinderilor, cu toate acestea s -a reușit
includerea în sondaj și a agențiilor care au peste 50 de angajați.
Fig. 9.4. Numărul de angajați al agențiilor de turism
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
176 Marea majoritate a respondenților care au complet at chestionarele ocupă funcții de conducere sau
aflate în relație strânsă cu managementul, fapt ce întărește veridicitatea datelor oferite. Funcțiile deținute
de respondenții incluși în sondaj pot fi evidențiate în figura 9.5.
Fig. 9.5. Funcția deținută de respondenți
În această parte a lucrării s -a evidențiat structura variabilelor independente urmând ca în
continuare să se prezinte rezultatele cercetării prin evidențierea variabilelor dependente.
9.4. Analiza și prezentarea rezultatelor
Competitivit atea este importantă într -o foarte mare măsură pentru 61,3 % din organizațiile
respondente, nici un respondent nu a apreciat competitivitatea ca fiind deloc importantă, figura 9.6.
Fig. 9.6. Aprecierea competitivității de către agențiile de turism
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
177 Din T abelul 9.1., se poate constata că cei mai mulți respondenți asociază competitivitatea cu
inovația și creativitatea (59,7%) și cu produsele de calitate (58,1%). Vânzările mari nu sunt considerate ca
fiind direct legate de competitivitate.
Tabel 9.1 . Perce pția asupra competitivității respondenți lor
Competitivitatea Nu
(%) Da
(%)
Succesul în afaceri 61,3 38,7
Siguranța financiară în condiții de criză 67,7 32,3
Inovație și creativitate sporită 40,3 59,7
Management modern 67,7 32,3
Costuri scăzute 75,8 24,2
Produse de calitate 41,9 58,1
Vânzări mari 95,2 4.2
În același timp avantajul competitiv este pentru cei mai mulți dintre respondenți asociat cu
deținerea unui produs de calitate superioară 38,7%, urmat de deținerea unor caracteristici do bândite de pe
urma experienței 22,6%, conjunctura pozitivă de pe piață 21 %, doar 17,7 % asociază avantajul competitiv
cu deținerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat. Nici un respondent chestionat nu a susținut că nu
urmărește obținerea unui avantaj c ompetitiv, ceea ce evidențiază faptul că toți respondenții consideră
avantajul competitiv ca fiind important chiar dacă aceștia apreciază competitivitatea în mod diferit. Factorii
care influențează competitivitatea sunt numeroși, însă cei mai frecvent menț ionați sunt satisfacerea
clienților și a furnizorilor.
Totuși o majoritate covârșitoare consideră importantă măsurarea competitivității, astfel aproximativ
72 % au susținut că la nivelul agenției competitivitatea este măsurată, 20 % au susținut că nu și 8% nu au
informații în acest sens, după cum se arată în figura 9.7.
Fig. 9.7. Necesitatea cuantificării competitivității
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
178 Fidelitatea clienților este considerată un aspect important , căruia trebuie să i se acorde atenție și
toate acțiunile care presupun ace st lucru trebuie supuse schimbării, fapt justificat de domeniul serviciilor.
Pe poziție secundă se află dezvoltarea afacerii și diversificarea pachetelor turistice. Aceste răspunsuri
evidențiază nevoia de schimbare la nivelul organizațiilor chestionate, ce ea ce duce cu gândul și la dorința
de îmbunătățire a performanțelor și implicit de competitivitate.
Alte domenii menționate de respondenți a fi supuse schimbării sunt: deschiderea de noi puncte de
lucru și promovare.
Avantajul competitiv cel mai frecvent m enționat ca fiind deținut de organizațiile respondente este
deținerea personalului bine pregătit. Personalul este cheia succesului în sectorul serviciilor, motiv pentru
care acesta trebuie să fie adecvat instruit și pregătit. În același timp este foarte im portant ca acesta să fie
mulțumit de condițiile de muncă pentru a avea rezultatele corespunzătoare.
Lipsa resurselor financiare, după cum se prezint ă în figura 9.8, constituie un impediment important
în dobândirea avantajului competitiv, doar aproximativ 2 5% dintre respondenți nu împărtășesc această
idee.
Fig. 9.8. Lipsa de resurse financiare împiedică deținerea avantajului competitiv
În cazul în care concurența ar deține un avantaj competitiv , măsura imediat următoare pe care
marea majoritate a firmelo r concurente ar alege -o ar fi abordarea altor segmente de piață decât cele
urmărite de concurență. Acest lucru evidențiază un spirit combativ redus, totuși surprinzător este faptul că
atitudinea față de existența unei colaborări cu firmele concurente nu es te exclusă, ba chiar mai mult este o
soluție apreciată de aproximativ 30 % dintre respondenți. O singură firmă a răspuns că ar fi indiferentă la
poziția deținută de concurență ceea ce evidențiază faptul că există inițiativă, însă problemele care apar
ulterior vin din lipsa de soluții.
Alte variante oferite de respondenți au fost reducerea prețurilor, diversificarea gamei de produse,
schimbarea legislației privind vizele, axarea și valorificarea produsului care oferă avantaj competitiv, servicii
suplimentare pentru fidelizare etc.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
179 Pentru a se diferenția de concurență marea majoritate a agențiilor de turism au considerat că
oferirea de noi servicii și produse, precum și crearea unei imagini pozitive pe piață sunt esențiale. De
asemenea, un număr foarte mare de agenții de turism consideră că rivalitatea este susținută în primul rând
de oferirea unor servicii de calitate, urmată de preț (când aduce profit, pentru fructificarea avantajului pe
piață), precum și amabilitatea personalului (Figura 9.9).
Fig. 9.9. Avantajul competitiv deținut față de concurență
Analizând răspunsurile de la întrebarea: “ Apreciați că agenția dvs. de turism se adaptează și își
îmbunătățește constant activitatea pentru a deveni mai competitivă ?” s-a constatat că 88,7 % din
respondenți au susținut că activitatea agenției de turism în cadrul căreia lucrează se adaptează constant la
cerințele pieței încercând să îmbunătățească activitatea. Doar 3,2% dintre ace știa au susținut că nu fac
acest lucru , iar restul de 8,1% că nu știu. Cei mai mu lți respondenți au argumentat că adaptarea la cerințele
pieței și la concurența existentă este o necesitate pentru a supraviețui în acest domeniu, iar cei care nu fac
acest lucru sunt sortiți eșecului. Cursurile de calificare și perfecționare a personalulu i sunt importante și mai
ales necesare deoarece în domeniul serviciilor forța de muncă este de bază.
Promovarea în domeniul serviciilor este esențială, fapt confirmat de 83,9% dintre respondenți, care
susțin că realizează campanii de informare atunci când este vorba de noile pachete turistice, iar 73% dintre
respondenții care au răspuns afirmativ susțin că măsoară impactul.
S-a efectuat și un studiu suplimentar în care s -a luat în considerare dependența unei variabile în
raport cu cealaltă.
Astfel, se co nstată din datele Tabelului 9.2, că 17 agenții de turism care urmăresc și cuantifică
competitivitatea firmei în care activează, asociază avantajul competitiv cu deținerea unui produs sau
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
180 serviciu de calitate , fapt ce este justificat în contextul în care ac estea sunt și aspectele de prim impact
asupra clientului. Totuși există și respondenți care susțin că măsoară competitivitatea însă în același timp
consideră că avantajul competitiv este rezultatul direct al conjuncturii existente pe piață, ceea ce poate
evidenția și o lipsa de implicare.
Tabel 9.2. Avantajul competitiv și măsurarea competitivității
Măsurați competitivitatea la nivel de
organizație?
Da Nu Nu știu Total
Ce înseamnă
pentru firma
dvs. un
avantaj
competitiv? Conjunctura pozitivă de pe piaț ă care plasează
firma într -o poziție bună față de concurenți 9 3 0 12
Deținerea unor caracteristici dobândite în urma
experienței 10 3 1 14
Deținerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat
de concurenți 7 2 2 11
Deținerea unui produs sau serviciu de calitate
superioara 17 4 2 23
Firma nu urmărește obținerea unui avantaj
competitiv 0 0 0 0
Total 43 12 5 60
Tabel 9.3. Numărul de angajați și vechimea agențiilor de turism
Numărul de agenții de turism după anul înființării (valoare absolută; %)
Înainte de
1990 1991 –
1995 1996 –
2000 2001 –
2005 2006 –
2010 Total
Numărul
de
angajați Sub 10 1
2.2% 10
21.7% 9
19.6% 15
32.6% 11
23.9% 46
100%
10-49 0
0% 2
25% 5
62.5% 0
0 1
12.5% 8
100
49-50 0
0% 2
50% 2
50% 0
0% 0
0% 4
Peste
250 0
0% 0
0% 0
0% 0
0% 0
0% 0
0%
Luând în calcul vechimea și numărul de angajați al agențiilor de turism incluse în studiu , se
observă că marea majoritate a acestora au sub 10 angajați și au apărut după anul 1990 cu preponderență
între anii 2001 -2005, Tabelul 9.3.
De asemenea, p atru dintre agențiile de turism incluse în studiu au până la 50 de angajați și o
vechime semnificativă reușind să se dezvolte și în același timp să se mențină pe o piață competitivă.
S-a constatat că agențiile de turism intervievate apelează la campaniile de informare și în același
timp urmăresc impactul și rezultatele pe care acestea le au asupra organizațiilor, Tabelul 9.4.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
181 Tabel 9.4. Campaniile de informare și măsurarea impactului
Măsurați impactul campaniilor de informare
asupra organizațiilor?
Da Nu Nu știu
Agenția dvs. desfășoară
campanii de informare Da 41 7 3
Nu 0 4 0
În tabelul 9.5 se poate observa că nu toți cei care consideră competitivitatea ca fiind importantă în
foarte mare măsură o cuantifică , ceea ce evidențiază faptul că, fie nu cun osc activitatea firmei, fie nu au
răspuns sincer la această întrebare . Cu toate acestea se poate observa și faptul că agențiile care
consideră competitivitatea ca fiind un element important pentru activitatea derulată, măsoară și analizează
evoluția și for ma de manifestare a acesteia, fapt ce permite formularea strategiei viitoare.
Tabel 9.5. Importanța competitivității și cuantificarea sa
Măsurați competitivitatea la nivel
de organizație Total
Da Nu Nu știu
Competitivitatea
organizației este
importan tă În foarte mare măsură 29 5 4 38
În mare măsură 13 6 0 19
În măsură medie 1 1 1 3
Total: 43 12 5 60
9.5. Concluzii
Din punct de vedere economic noțiunea de competitivitate în turism este definită ca fiind
capacitatea de a face față unei concuren țe într -o manieră eficace și rentabilă pe piață.
Asigurarea competitivității produselor turistice reprezintă elementul central al procesului de
realizare a competitivității în turism .
Un produs/serviciu este competitiv atunci când are capacitatea de a se i mpune pe o anumită piață,
de a se vinde în cantități mari, comparabile, eventual cu cele ale produselor sau serviciilor similare realizate
și vândute de concurenți.
Ca urmare, conceperea produsului turistic nu se rezumă numai la combinarea în variante mult iple
a celor două categorii de elemente: resurse și servicii turistice ci presupune un anumit concept despre
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
182 produs. Punctul de plecare în definirea conceptului de produs trebuie să fie o foarte bună cunoaștere a
segmentului de clientelă vizat sub aspectul : motivațiilor, așteptărilor, nevoilor ce trebuie satisfăcute,
preferințelor, posibilităților materiale.
Trainingul angajaților devine o prioritate pentru multe dintre agențiile de turism incluse în sondaj.
Totodată, a fost remarcată preocuparea firmelor pentru atragerea de specialiști.
În perioada actuală, agenția de turism își desfășoară activitatea într -un mediu concurențial intern și
extern deosebit de puternic.
În cadrul cercetării s -au urmărit câteva ipoteze în urma cărora se pot trasa următoarele c oncluzii:
Competitivitatea este considerată o problemă de importanță majoră de agențiile de turism
din Nord-Vestul României, cu toate că fiecare dintre ele percep diferit căile de dobândire a
avantajului competitiv. Indiferent că acest lucru se traduce pr in oferirea de produse/servicii
de calitate sau ca fiind o conjunctură pozitivă pe piață, această cerință este necesar a fi
îndeplinită.
Aspectul financiar este un factor decisiv în manifestarea deciziei de cumpărare a clientului
mai ales în climatul econ omic actual, iar agențiile de turism care reușesc să creeze un
echilibru cât mai bun între raportul calitate/preț au șanse mari de a deveni competitive pe
piață și implicit de a dobândi un avantaj competitiv față de concurenți. Cu toate acestea
calitatea p rimează în fața prețului , în momentul în care clientul dorește să apeleze la
serviciile unei agenții.
Promovarea este de asemenea o cerință importantă pentru atragerea de clienți chiar dacă
numeroase agenții nu urmăresc impactul obținut.
Dacă se face ref erire la vechimea unei agenții de turism și numărul de angajați se poate
afirma că, cu cât o agenție de turism are o vechime mai mare pe piață , cu atât poate avea
mai multă experiență și implicit o activitate mai intensă necesitând personal. Totuși, aceast ă
interdependență nu este absolut necesară deoarece pot exista cazuri în care agenția de
turism să adopte decizii necorespunzătoare cu privire la oportunitățile de extindere.
În general agențiile de turism care au resurse pentru a se implica în campanii d e promovare
au stabilitate, urmăresc rezultatele și impactul acestora. Studiul a demonstrat potrivit
răspunsurilor că există legătură parțială între cele două variabile analizate .
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
183 Competitivitatea la nivel de agenție nu este dată de importanța acordată cu antificării
rezultatelor activității derulate de agenția de turism.
În managementul oricărei firme , indiferent de profilul de activitate , competitivitatea și avantajul
competitiv trebuie să fie valori esențiale ale unei strategii de viitor. Pentru a reuși să fii competitiv pe o piață
concurențială este absolut necesară dezvoltarea unei activități dinamice caracterizată de o actualizare
permanentă la cerințele pieței .
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
184
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
185
Capitolul 10. Cercetare aplicativ ă asupra competitivității unor agenții de turism din
România și Uniunea Europeană
Motto: “Măsurarea este primul pas care conduce la control și în cele din urmă la îmbunătățire. Dacă nu poți
măsura ceva, nu poți să înțelegi. Dacă nu poți să înțelegi, nu poți să controlezi. Dacă nu poți să controlezi,
nu poți să îmbunătățești .”
H.James Harrington , Director de Management , New York, USA (1929 – )
Prezent ul studiu cuprinde unele obiective majore și anume identificarea modului în care este
percepută competitivitatea de către unele agenții de turism din Nord -Vestul României, raportându -ne la Top
10 agenții de turism din România, dar și analizarea modului în care unele agenții de turism din Uniunea
Europeană percep competitivitatea. De aceea am aplicat același chestionar la nivelul agențiilor studiate.
Prin această cercetare dorim să evidențiem atitudinea celor mai reprezentative agenții din România față de
competitivi tate precum și modul în care acestea se implică activ în menținerea și îmbunătățirea poziției pe
piață. În același timp am dorit să vedem comparativ care sunt diferențele existente între Top 10 agenții din
România și agenții din Uniunea Europeană. Astfel , s-a apelat la o cercetare aplicativ ă, prin intermediul
căreia am realizat o comparație între Top 10 agenții de turism din România și unele agenții de turism din
județele din Regiunea de Nord -Vest a României incluzând județele Bihor, Bistr ița-Năsăud, Cluj,
Maramureș, Satu -Mare și Sălaj , alese nealeator iar la nivelul agențiilor de turism din Uniunea Europeană
s-a recurs la metoda sondajului bazat pe accesibilitate .
10.1. Metodologia cercetării
Reprezentanții agențiilor de turism respondente au fost informa ți cu privire la tema de cercetare și
la obiectivele urmărite fiind rugați să participe ei înșiși la proiectul de cercetare, sau să desemneze o
persoană din cadrul firmei care ar avea toate calitățile și prerogativele de a răspunde întrebărilor. După
obțin erea acordului de principiu, chestionarele au fost distribuite personal sau trimise prin e -mail. La 2 zile
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
186 după trimitere, reprezentantul organizației sau persoana desemnată a fost din nou contactată telefonic,
pentru a i se reaminti de importanța răspunsu rilor sale pentru atingerea obiectivelor studiului.
În ceea ce privesc analizele efectuate, s -au realizat analizele uni-variate ale variabilelor utilizate,
calculând frecvențele relative . Au fost efectuate o serie de analize bi-variate , calculând corelații le dintre
variabile cu ajutorul Coeficientului de Corelație a lui Pearson, Spearman, precum și analize CrrosTabs și
Chi-Squere.
De asemenea, am testat validitatea și consistența modelelor utilizate pentru definirea principalilor
indicatori utilizați î n scopul măsurării gradului de competitivitate ale agențiilor de turism cu ajutorul
modelului Cronbach Alfa (Cronbach, 1951) și corelația item -to-total. Coeficientul amintit cuantifică
consistența internă a itemilor ce compun un model, factor sau scală (Pe terson, 1994). Cu ajutorul lui se pot
elimina din analiză variabilele care prin varianța lor nu reușesc să explice foarte bine fenomenul studiat.
Pentru identificarea strategiilor implementate de cele Top 10 agenții din România am realizat o analiză
factor ială KM O & Barttlet’s Test.
10.2. Ipotezele cercetării
Cercetarea empirică a avut în vedere validarea următoarelor ipoteze stabilite în faza de debut a
cercetării:
IP1: Între Top 10 agenții de turism analizate comparativ cu agențiile de turism din regiu nea de Nord-
Vest a României pot fi identificate numeroase diferențe în ceea ce privește abordarea
competitivității.
IP2: Vechimea agenției de turism constituie un avantaj semnificativ în extinderea și diversificarea
serviciilor acordate de agențiile de t urism.
IP3: Dobândirea competitivității pe piață este o problemă de interes major pentru toate agențiile de
turism studiate.
IP4: Dintre factorii care influențează competitivitatea unei agenții de turism adaptabilitatea la
schimbare și inovația și creati vitatea au rolul cel mai important.
IP5: În competitivitatea celor Top 10 agenții analizate pot fi identificate strategiile lui Michael Porter.
IP6: Indicatorii utilizați de cele Top 10 agenții din România vizate sunt strâns legați de satisfacția
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
187 clienți lor.
IP7: Inovația și creativitatea sunt percepute în mod distinct de către agențiile de turism din Uniunea
Europeană și Top 10 Agenții de Turism din România.
IP8: Factorii care influențează competitivitatea celor Top 10 Agenții din România sunt similari cu cei
percepuți de respondenții din cadrul agențiilor analizate din Uniunea Europeană.
IP9: Între Top 10 Agenții de turism din România și agențiile de turism din celela lte țări din Uniunea
Europeană exista diferențe semnificative privind sistemul indica torilor de competitivitate utilizați.
10.3. Eșantionare a
La nivelul agențiilor de turism din zona de N ord-Vest a României , așa dup ă cum s -a precizat în
capitolul anterior , populația statistică a fost creată pornind de la baza de date oferită de A.N.A.T. (Agenția
Națională a Agențiilor de Turism) și a bazei de date on -line, pagini aurii96. Astfel , am obținut un număr de
62 de chestionare , din cele 117 administ rate, înregistrând o rată de răspuns de 5 3%. Aceste surse au
permis identificarea agențiilor de turism active din zona de N ord-Vest a României. Utilizarea mai multor
surse de informare a fost necesară deoarece nu toate agențiile de turism acti ve se află în evidența A.N.A.T.
De asemenea, au fost s electate primele 10 agenții care activează în România care au constituit și
baza de analiză pentru agențiile de turism din regiunea de N ord-Vest a României. Criteriile de selecție au
fost date de indicatorii: cifra de afaceri, profitul înregistrat, numărul de angajați și aria de acoperire.
Cele Top 10 Agenții de turism din România au fost luate ca bază de comparație și pentru cea de -a
doua analiză , realizată cu agenții din celela lte țări din Uniunea Europeană cu scopul de a identifica
particularitățile ex istente în ambele cazuri. Metoda de eșantionare nealeato are utilizată la nivelul agențiilor
de turism din celelalte țări ale Uniunii Europeane s -a bazat pe accesibilitate . S-au trimis 85 chestionare și s –
a obținut un număr de 20 de chestionare. Rezultatele sunt publicate (Pirău, 201 1c; Pirău 2012; Piră u și
Bacali 2011).
96 ANAT -Agenția Națională a Agențiilor de Turism. Pagini aurii , http:// www.paginiaurii.ro/cauta/agentii_de_turism.html accesat în luna mai 2010
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
188 10.4. Structura eșantionului
În continuare vom evidenția structura variabilelor independente ale celor trei populații statistice
analizate: agențiile de turism din regiunea de N ord-Vest a României, Top 10 Agenții din România și
Agențiile de turism din celela lte țări ale Uniunii Europene ( vezi, Chestionar Anexele 3 , 4 și 5).
Locația sediului central al celor 10 Agenții de Top din România a fost identificată în județul Cluj și
București (figura 10.1.), iar în regiunea de N ord-Vest a României, distribuția geografică a agențiilor de
turism este evidențiată în figura 10.2.
80%20%Județul în care aveți sediul
București
Cluj
Fig. 10.1. Sediul central al celor Top 10 Agenții din România
Fig. 10.2. Distribuția geografică a agențiilo r de turism respondente din regiunea de N ord-Vest a României
Analizând distribuția geografică a agențiilor respondente din U.E (am inclus aici și Top 10 Agenții
de turism din România) observăm că marea majoritate a respondenților provin din țări precum Ge rmania,
Bulgaria, Portugalia și Ungaria, figura 10.3.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
189
Fig. 10.3. Distribuția geografică a țărilor din Uniunea Europeană
Forma legală de constituire a agențiilor de turism incluse în sondaj este cu preponderență formată
din S.R.L. -uri. Acest lucru este j ustificat și de faptul că pentru a lansa o afacere în domeniul prestării
serviciilor de tipul S.R.L., nu sunt necesare sume foarte mari. Astfel, doar 4,8% sunt Societăți pe acțiuni
(S.A.) și doar 1,6 % sunt Societății în nume colectiv (S.N.C.) (figura 10.4.).
Fig. 10.4. Agenții din regiunea de Nord -Vest a României
Analizând forma de constituire a agențiilor de turism din Uniunea Europeană (figura 10.5.)
observăm că cea mai mare parte a agențiilor de turism o bservă m că m area majoritate preferă SRL -ul ca
formă de constituire, urmată de SNC și SCA. Cu toate aceste a trebuie să menționăm că 9 din agențiile de
turism care au ca formă legală de constituire SRL -ul sunt din România această formă de constituire fiind
preferată de agențiile de turism a tât din țara n oastră cât și din țările a nalizate motivul fiind dat în special de
procedurile și facilitățile impuse de această formă de constituire.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
190
Fig. 10.5. Forma de constituire a agențiilor din Uniunea Europeană
Unul dintre principalii factori care influențează succesul unei agenții de turism este vechimea pe
care aceasta o are pe piață. Cu cât vechimea acesteia este mai mare, cu atât oferă o garanție legată de
calitate și preț. Cele mai multe agenții de turism nu reușesc să rămână mult timp pe piață, deoarece î n
primii ani de activitate nu iau în calcul faptul că respectiva companie nu va reuși să înregistreze venituri
semnificative, de cele mai multe ori profitul întârziind să apară chiar și în primii doi ani de activitate.
Fig. 10.6. Anul înființării
Din figura 10.6. se poate observa că 8 din cele Top 10 agenții de turism au o vechime de cel puțin
10 ani ceea ce subliniază o deținere a unei experiențe reprezentative pe piață, fapt ce le -a permis să își
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
191 consolideze și să își mențină o poziție dominantă pe pi ață. De asemenea, și în cazul agențiilor de turism
din N ord-Vestul României, se poate observa faptul că aproximativ 75% dintre acestea au o vechime mai
mare de 5 ani având capacitatea să își demonstreze competitivitatea pe piață, aspect confirmat de
activi tatea derulată de acestea și în momentul prezent. În comparație cu agențiile de turism din România,
în cazul celor din Uniunea Europeană observăm că 9 au fost constituite înainte de 1990 și că toate au o
vechime de cel puțin 5 ani. Justificarea acestui fap t ar fi dată și de faptul că România a trecut la o
economie de piață capitalistă bazată pe proprietatea privată abia după 1990, timp în care celela lte țări nu
întâmpinau astfel de probleme.
Fie că este vorba de resursele materiale, umane sau cele financiar e, volumul, structura și calitatea
acestora, influențează nu numai desfășurarea activității unei agenții de turism , ci și modul de structurare și
organizare a acesteia. Complexitatea activității derulate își pune amprenta asupra numărului de angajați. În
cazul agențiilor de turism din N ord-Vestul României se observă că aproximativ 80 % dintre firmele
respondente sunt incluse în categoria micro -întreprinderilor, chiar dacă am identificat și agenții care au
peste 50 de angajați (figura 10.7).
Fig. 10.7. Numărul de angajați al agențiilor de turism din regiunea de N ord-Vest a României
Am observat că primele cinci agenții din Top 10 pot fi încadrate în categoria întreprinderilor mijlocii
având între 50 – 250 de angajați. Poziția favorabilă a acestora este dat ă și de aria de acoperire a acestora
și de numărul punctelor de vânzare ceea ce permite atingerea unei cifre de afaceri superioare comparativ
cu alte agenții de profil. Spre deosebire de Top 10 agenții din România care se încadrează în categoria
întreprind erilor mici și mijlocii, observăm faptul că 5 din agențiile de turism din celela lte țări ale U.E . se
încadrează în categoria întreprinderilor mari având peste 249 de angajați. Acest lucru este justificat și de
vechimea deținută pe piață (figura 10.8.).
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
192
Fig. 10.8. Numărul de angajați al agențiilor de turism din celela lte țări ale U.E
Marea majoritate a respondenților din România care au completat chestionarele ocupă funcții de
conducere sau aflate în relație strânsă cu managementul, fapt ce întărește v eridicitatea datelor oferite
(figura 10.9).
Fig. 10.9. Funcția deținută de respondenții din regiunea de N ord-Vest a României
În figura 10.10., pot fi observate funcțiile deținute de respondenții din cadrul celor Top 10 agenții de
turism. În ambele cazuri poate fi evidențiat faptul că funcțiile deținute de respondenții din cadrul agențiilor
de turism incluse în sondaj sunt legate, în cea mai mare parte, în mod direct managementul de top al
acestor agenții.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
193
20%
10%
20%10%30%10%Manager departament
Director de agenție
Asistent director
Administrator
Director general
Agent turism
Fig. 10.10. Funcția deținută de respondenți din cadrul celor Top 10 agenții
Ca și în cazul agențiilor de turism din România (Top 10 Agenții) și agențiile de turism din N ord-
Vestul României și în cazul agențiilor de turism din celelalte țări europene, persoanele care au completat
chestionarul au avut funcții de conducere. Doar doi dintre respondenți nu au avut funcții de conducere, unul
dintre ei ocupând postul de contabil, și altul fiind responsabil de relațiile cu clienții.
În această parte a lucrării s -a evidențiat s tructura variabilelor independente urmând ca în
continuare să se prezinte rezultatele cercetării prin evidențierea variabilelor dependente.
10.5. Analiza și prezentarea rezultatelor
Competitivitatea este considerată importantă în foarte mare măsură de t oate cele Top 10 agenții
de turism respondente , ceea ce confirmă faptul că acestea recunosc faptul că succesul pe piață al unei
companii reiese din capacitate sa de a face față concurenței. De asemenea, prezentând comparativ
rezultatele, observăm că în toa te cele trei cazuri există o preocupare sporită față de măsurarea
competitivității. Analizând procentual rezultatele observăm că 80% dintre agențiile de top își măsoară
competitivitatea comparativ cu aproximativ 70 %, în cazul agențiilor de turism din N ord-Vestul României și
60 % în cazul agențiilor din Uniunea Europeană, figura 10.11.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
194
Fig. 10.11. Procentul agențiilor de turism care urmăresc competitivitatea pe piață
Competitivitatea este importantă într -o foarte mare măsură pentru 61,3% din organizațiil e
respondente, nici un respondent nu a apreciat competitivitatea ca fiind deloc importantă, figura 10.12.
Fig. 10.12. Importanța competitivității pentru agențiile de turism din România
De asemen ea, toate cele 10 firme care au considerat competitivitate a ca fiind importantă în mare și
foarte mare măsură au susținut în unanimitate că măsoară competitivitatea propriei agenții de turism
(tabelul 10.1).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
195 Tabel 10.1. Importanța competitivității celor Top 10 agenții de turism
Considerați competitivitatea orga nizației ca fiind
importantă
În foarte mare măsură În mare măsură
Măsurați competitivitatea
organizației? Da 5 3
Nu 0 2
TOTAL 5 5
În același timp analizând comparativ rezultatele în cazul Top 10 Agenții din România și agențiile
din Uniunea Europea nă observăm că există două agenții de turism care consideră competitivitatea agenției
de turism în care activează ca fiind importantă într -o măsură mică și chiar deloc. În urma calculării
coeficientului Chi -Square la nivelul agențiilor de turism analiz ate la nivelul Uniunii Europene, observăm că
există o corelație între importanța acordată competitivității și măsurarea ei la nivel de organizație
(Sig = 0.01) (tabelul 10.2).
Tabel 10.2. Importanța competitivității organizației
În foarte mare
măsură În mare
măsură În măsură
medie În mică
măsură Deloc Total
Top 10
Agenții de
turism din
România 5 5 10
Agențiile de
turism din
U.E 4 8 6 1 1 20
Total 9 13 6 1 1 30
În urma calculării corelațiilor lui Spearman, tabelul 10.3., în vederea identific ării aspectelor care
potrivit celor Top 10 agenții explică cel mai bine sensul de competitivitate am identificat două corelații
stabilite între itemii 1 și 7 și între itemii 6 și 8. Astfel, corelația dintre itemii “succesul în afaceri” și “produse
de calit ate” evidențiază că cei mai mulți respondenții care au asociat competitivitatea cu “produsele și
serviciile de calitate” au asociat -o și cu succesul în afaceri. De asemenea, am identificat o corelație de
intensitate medie între itemii costuri scăzute și vâ nzări mari, ceea ce subliniază faptul că cei mai mulți
dintre respondenții care au asociat competitivitatea unei agenții de turism cu vânzările mari au ales în
același timp și oferirea de prețuri scăzute.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
196 Tabel 10.3. Corelațiile lui Spearman pentru a ide ntifica variantele care explică cel mai bine competitivitatea Varianta care explică cel m ai bine sensul de competitivitate 1 2 3 4 5 6 7 8
1
Rho 0,327 0,190 0,048 -218 -0,327 0,655 0,327
n.s n.s n.s. n.s. n.s * n.s.
2 -0,327
Rho -0,250 0,218 0,0 0,375 0,500 0,375
n.s n.s n.s n.s n.s n.s n.s
3 0,327 -0,250
Rho -0,327 0,0 -0,250 0,0 -0,250
n.s. * n.s n.s n.s n.s n.s
4 0,048 0,218 -0,327
Rho 0,218 0,218 0,218 0.218
n.s n.s. n.s n.s n.s. n.s n.s
5 0,218 0,0 0,0 -0,218
Rho 0,218 -0,200 -0,500
n.s. n.s n.s. n.s n.s n.s. n.s
6 0,327 0,375 -0,250 0,218 -0,500
Rho 0,500 1000
n.s n.s. n.s n.s. n.s n.s **
7 0,655 0,500 0,0 0,218 0,200 0,500
Rho 0,500
* n.s. n.s n.s. n.s n.s. n.s
8 0,327 0,375 -0,250 0,218 -0,500 1000 0,500
Rho n.s n.s n.s n.s n.s ** n.s
***p<0,001; **p<0,05; *p<0,1; n.s.=nesemnificativ; p=significance level; Rho= Coefiecientul de
corelație a lui Spearman : Rho Є(0;0,3)legătură de intensitate mică, Rho Є[0,3;0,7) legătură de
intensitate medie, Rho Є[0,7 ;1) legătura de intensitate mare
1. Succesul în afaceri
2. Siguranța financiară în condiții de criză
3. Deținerea poziției de leader
4. Inovație și creativitate sporită
5. Management modern
6. Costuri scăzute
7. Produse de calitate
8. Vânzări mari
Analizând comparativ semnificația competitivității la nivelul agențiilor de turism din celelalte țări ale
Uniunii Europene cu Top 10 Agenții de turism din România observăm o tendință similară manifestată prin
faptul că ambele populații statistice analizate a preciază în mod similar creativitatea. De remarcat este faptul
că există o diferență între populațiile analizate și anume dată de faptul că inovația și creativitatea sporită
este apreciată de marea majoritate a agențiilor din Uniunea Europeană ca fiind o m odalitate bună de a
crește competitivitatea unei organizații comparativ cu agențiile din România (tabelul 10.4.).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
197 Tabel 10.4. Varianta care explică competitivitatea
Top 10 Agenții din
România Agențiile din UE cu
excepția României
DA DA
Succesul în afa ceri 30% 65%
Siguranță financiară în condiții
de criză 20% 25%
Deținerea poziției de lider 20% 10%
Inovație și creativitate sporită 30% 65%
Management modern 50% 25%
Costuri scăzute 20% 10%
Servicii de calitate 50% 70%
Vânzări mari 20% 25%
De asem enea, în urma calculării coeficientului de corelație a l lui Spearman la nivelul Top 10 agenții
și a celor din Uniunea Europeană am identificat o corela ție lanivelul 0,01 (Sig 0,07) între itemii “ vânzări
mari” și “ prețuri scăzute ” și două corelații la nivel ul 0,05 între itemii vânzări mari și produse de calitate și
“inovație și creativitate sporită ” și “deținerea poziției de leader ”. Altfel spus cei mai mulți dintre respondenți
care au asociat competitivitatea cu vânzările mari le -au asociat în același timp cu prețurile mici și într -o
măsură mai mică însă semnificativă cu serviciile de calitate. De asemenea, cea mai mare parte a
respondenților care au asociat competitivitatea cu “ inovația și creativitatea sporită ” au asociat -o în același
timp și cu “ deținerea poziției de leader ”.
După cum poate fi remarcat în tabelul 10.5., deținerea unui avantaj competitiv este asociată cel
mai adesea cu oferirea unui produs sau serviciu de calitate, deținerea unor avantaje greu de copiat precum
și deținerea unei vaste experi ențe. Alegerea cu prioritate a acestor variante desemnează faptul că
deținerea unui avantaj competitiv impune în primul rând efort, muncă dar și practică. Analizând comparativ
rezultatele, putem observa faptul că există o tendință similară și în cazul resp ondenților din regiunea de
Nord-Vest a României cu mici excepții. Un număr reprezentativ de respondenți din Regiunea de N ord-Vest
au asociat avantajul competitiv cu experiența deținută. De asemenea, un număr semnificativ consideră că
avantajul competiti v poate fi dat de conjunctura de pe piață care plasează firma într -o postură pozitivă ceea
ce este important și benefic pentru firmă însă nu este suficient. Dacă firma nu reușește să valorifice
oportunitățile date de piață prin competențele și resursele pe care le are nu va reuși să dezvolte un avantaj
competitiv susținut.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
198 Tabel 10.5. Semnificația avantajului competitiv Top 10 Agenții de turism și Agențiile de turism
din N ord-Vestul României
Ce înseamnă pentru firma Dvs.
deținerea unui avantaj competi tiv? Top 10 Agenții Agențiile de turism din
regiunea de N ord-Vest
a României
Val. absolute Val. relative Val. absolute Val. relative
Conjunctura pozitivă de pe piață care
plasează firma într -o poziție bună față de
concurenți 1 10% 13 21%
Deținerea uno r caracteristici dobândite
în urma experienței 2 20% 14 22,6%
Deținerea unor avantaje ce pot fi greu de
copiat de concurenți 3 30% 10 17,7%
Deținerea unui serviciu de calitate
superioară 4 40% 24 38,7%
Compania nu urmărește obținerea unui
avantaj compet itiv 0% 0% 0% 0%
Total 10 100% 62 100%
Analizând comparativ percepția avantajului competitiv am observat că se păstrează o tendință
similară în ambele cazuri cu mici excepții. Astfel,Top 10 Agenții de turism din România asociază în special
deținerea ava ntajului competitiv cu oferirea unui serviciu de calitate superioară, iar în cazul Agențiilor din
U.E observăm că existența unei conjuncturi pozitive pe piață este mult mai importantă în deținerea
avantajului competitiv față de cazul celor Top 10 Agenții a nalizate (tabelul 10.6.).
Tabel 10.6. Semnificația avantajului competitiv Top 10 Agenții de turism și Agențiile de turism din Uniunea
Europeană
Top 10 Agenții
din România Agențiile din UE cu
excepția României
Conjunctura pozitivă de pe piață care plasea ză firma
într-o poziție competitivă 10,00% 25,00%
Deținerea unor caracteristici dobândite în urma
experienței 20,00% 20,00%
Deținerea unor avantaje care pot fi greu de copiat de
către competitori 30,00% 30,00%
Deținerea unui serviciu de calitate superio ară 40,00% 25,00%
Compania nu urmărește obținerea unui avantaj
competitiv 0,00% 0,00%
Analizând importanța factorilor pornind de la modul în care aceștia influențează competitivitatea
unei firme, observăm că în cazul celor Top 10 agenții de turism cei m ai reprezentativi factori au fost
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
199 considerați: clienții, adaptabilitatea la schimbare și creativitatea și inovația existentă la nivel de firmă
(tabelul 10.7).
Tabel 10.7. Factorii care influențează competitivitatea Top 10 agenții și Agenții din Regiunea d e
Nord-Vest a României
Factorii care influențează
competitivitatea Top 10 Agenții de turism Agențiile de turism din
regiunea de
Nord-Vest a României
Val. absolute Val. relative Val. absolute Val. relative
Concurența în domeniu 2 20% 21 33,9%
Creativit atea și inovația la nivel de
firmă 6 60% 28 45,2%
Satisfacerea clienților și a
furnizorilor 7 70% 36 58,1%
Spiritul antreprenorial 0 0 % 7 11,3%
Adaptabilitatea la schimbare 7 70% 35 56,5%
Etica în afaceri 2 20% 11 17,7%
Implementarea sistemului de
management 2 20% 11 17,7%
Relațiile de muncă și motivarea
angajaților 3 30% 14 22,6%
Total 10 100% 62 100%
Tendința identificată poate fi justificată de faptul că în cele din urmă, de capacitatea firmei de a
satisface clientul depinde în mare măsură de e xperiența dobândită în urma succesului pe termen lung.
Capacitatea de adaptare continuă la presiunile externe are un rol semnificativ în derularea unei
activități competitive, de aceea adaptabilitatea la schimbare și implementarea practicilor creative și
inovative sunt considerate ca fiind aspecte esențiale. De remarcat este faptul că un factor precum
concurența în domeniu nu este perceput ca fiind unul semnificativ în influențarea competitivității celor Top
10 agenții de turism. Analizând agențiile de tur ism din regiunea de N ord-Vest a României putem menționa
că observăm similitudini. Astfel și în cazul acestora factorii cei mai reprezentativi au fost considerați clienții,
adaptabilitatea la schimbare și creativitatea și inovația la nivel de agenție.
Și în cazul importanței acordate factorilor de influență asupra competitivității agențiilor de turism
identificăm similitudini la nivelul Top 10 agenții din România și Agenții din U.E. Totuși remarcăm faptul că
pentru Top 10 Agenții adaptabilitatea la schimbare a pieței, satisfacția clienților, și inovația existentă în
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
200 domeniu le influențează competitivitatea pe piață mai mult ca în cazul Agențiilor din Uniunea Europeană.
Aceste rezultate pot fi justificate și de faptul că marea parte a Agențiilor din U.E sunt ma i vechi pe piață și
au deja o poziție solidă și dominantă pe piață uneori acestea impunând anumite trenduri (tabelul 10.8).
Tabel 10.8. Factorii care influențează competitivitatea Top 10 Agenții și Agențiile din Uniunea Europeană
Top 10 Agenții din
Român ia Agențiile din UE cu
excepția României
DA DA
Concurența 20% 20%
Creativitatea și inovația 60% 45%
Satisfacția clienților și a
furnizorilor 70% 55%
Spiritul antreprenorial 0% 10%
Adaptabilitatea la schimbarea
pieței 70% 50%
Etica în afaceri și CSR 20% 30%
Implementarea unui sistem de
management de calitate 20% 30%
Relațiile de muncă motivația
angajaților 30% 10%
Tabel 10.9. Aspectele ce caracterizează cel mai bine strategia unei firme Top 10 Agenții
Valori Nu e
cazul Foarte
Mică Mică Medie Mare
măsură Foarte
mare
măsură
Marje de profit mică pe serviciu
oferit 20% 0% 20% 50% 0% 10%
Volum mare de clienți 0% 10% 10% 20% 40% 20%
Oferirea de servicii standardizate 10% 20% 10% 30% 20% 10%
Oferirea de produse diferențiate 0% 0% 0% 20% 50% 30%
Pres tarea de servicii pt. clienții
exclusiviști 0% 30% 30% 30% 0% 10%
Impunerea unor prețuri mari 30% 50% 20% 0% 0% 0%
Dezvoltarea unei game variate de
servicii 0% 0% 0% 20% 50% 30%
Satisfacerea nevoilor clienților la
cele mai mici prețuri 0% 0% 10% 40% 30% 20%
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
201 Pentru a identifica strategia abordată de Top 10 agenții am pornit de la un set de criterii. Astfel am
observat că elementele menționate ca fiind importante într -o măsură semnificativă au fost: dezvoltarea unei
game variate de clienți și oferirea de produse diferențiate criterii care vizează același aspect, tabelul 10.9.
Cu cât agenția reușește să dezvolte o gamă mai diversificată de servicii cu atât paleta de clienți va fi mai
extinsă. Observăm că marea majoritate a agențiilor de turism nu se orient ează pe segmente nișă de clienți,
prestarea de servicii pentru clienții exclusiviști respectiv impunerea unor prețuri mari nu sunt aspecte ce
caracterizează strategiile celor Top 10 agenții.
În continuare, p entru a identifica mai bine aspectele ce caracte rizează mai bine strategiile
implementate de Top 10 agenții am realizat o analiză factorială. Valabilitatea analizei este justificată de
faptul că valoarea comunalităților (dau măsura variației variabilelor explicate de factorul extras) este mai
mare de 0, 5. Am continuat cu această analiză cu caracter exploratoriu în urma căreia am identificat 3
componente principale având următoarea distribuție a variabilelor latent. Pornind de la variabilele expuse
putem identifica trei tipologii de strategii *:
C.1: Stra tegia costului redus – caracterizată de marje de profit reduse, volum mare de clienți și
oferirea de servicii standardizate. Astfel, agențiile de turism urmăresc să ofere prețurile cele mai
mici din domeniu, iar clienții acestora consideră prețul ca fiind criteriul principal.
C.2: Strategia focalizată – caracterizată prin abordarea clienților exclusiviști și solicita rea u nor
prețuri ridicate. În acest caz agențiile de turism care aleg această strategie urmăresc alegerea
unuia sau a mai multor segmente de p iață, identificarea nevoilor și intereselor speciale ale
consumatorilor și oferirea unor produse sau servicii care să satisfacă respectivele nevoi și interese.
C.3: Strategia de diferențiere – caracterizată prin gama variată de produse, servicii diferenți ate și
stabilirea unor prețuri cât mai bune în raport cu condițiile oferite. Practic prin această strategie
agenția de turism urmărește să câștige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse și
servicii unice și diferite de concurență.
Putem a firma că cele Top 10 agenții adoptă una din aceste trei strategii fapt ce poate fi evidențiat
în tabelul 10.10.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
202 Tabel 10.10. Analiza factorială KM O & Barttlet’s Test pentru identificarea strategiilor implementate la
nivelul Top 10 Agenții de turism
Valori Strategii *
C1V C2V C3 V
Marjă de profit mica pe serviciu oferit 0,802
Volum mare de clienți 0,782
Oferirea de servicii standardizate 0,701
Prestarea de servicii pt. clienții exclusiviști 0,933
Impunerea unor prețuri mari 0,808
Dezv oltarea unei game variate de servicii 0,735
Oferirea de produse diferențiate 0,682
*Strategiile identificate corespund strategiilor prezentate în plan teoretic aparținând lui Michael Porter.
Analizând comparativ avantajul competitiv deținut de Top 1 0 Agenții de turism cu Agențiile din
Uniunea Europeană observăm o serie de aspecte distinctive. Astfel în cazul celor Top 10 Agenții din
România personalul și serviciile atașate au un rol mult mai important în deținerea avantajului competitiv,
comparativ c u agențiile din Uniunea Europeană , pentru care calitatea produselor turistice primează
(tabelul 10.11).
Tabel 10.11. Avantajul competitiv în raport cu concurența Top 10 Agenții de turism și
Agențiile de turism din Uniunea Europeană
Top 10 Agenții d in România Agențiile din UE cu
excepția României
DA DA
Calitatea produselor turistice 60% 85%
Promptitudine 40% 40%
Prețuri 40% 25%
Personalul 60% 35%
Serviciile atașate 50% 30%
Calculând Coeficientul lui Spearman la nivelul celor Top 10 Agenții d in România, am observat că
între itemii ce caracterizează avantajul competitiv luați în calcul nu se stabilesc corelații semnificative cu o
singură excepție. Am identificat o corelație de intensitate medie între avantajul competitiv dat de preț și
avantaju l competitiv dat de calitatea serviciilor, valoarea Coeficientului de corelație a lui Sp earman fiind
Rho= 0,667; RhoЄ[0,3;0,7). Acest lucru evidențiază că majoritatea firmelor care au susținut că dețin
avantajul competitiv dat de prețurile mici dețin și av antajul dat de oferirea de servicii și produse turistice de
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
203 calitate. Calculând coeficientul lui Pearson situația se confirmă identificând o corelație între prețurile
practicate și calitatea produselor și serviciilor turistice, legătura identificată fiind de intensitate medie.
Calculând coeficientul lui Spearman la nivelul agențiilor din Uniunea Europeană observăm itemii ce
caracterizează avantajul competitiv luați în calcul stabilesc corelații la nivelul 0,05 atât între itemii preț și
calitatea serviciilor ca și în cazul Top 10 Agenții din România, dar și alte două corelații existente între
promptitudine și personalul bine pregătit dar Rho= 0,384; RhoЄ[0,3;0,7) și dintre promptitudine și serviciile
atașate Rho= 0,367; RhoЄ[0,3;0,7). Ceea ce evidențiază fapt ul că agențiile de turism analizate din Uniunea
Europeană care au considerat că dețin un avantaj competitiv dat de promptitudinea cu care își servesc
clienții dețin și un personal bine pregătit și servicii de calitate atașate produselor turistice.
La între barea dacă lipsa resurselor financiare deținute împiedică deținerea avantajului competitiv,
toate cele 10 Agenții de turism din România au menționat faptul că sunt de acord cu această afirmație. Cu
toate acestea dacă analizăm comparativ răspunsurile obținu te la nivelul agențiilor de turism din N ord-Vestul
României , observăm că există păreri de indiferență și dezacord față de aceasta a firmație. Aceste
răspunsuri ar putea fi justificate de dimensiunile mici pe care unele agenții de turism le dețin precum și d e
complexitatea activităților derulate de către acestea (tabelul 10.12).
La nivelul agențiilor de turism din Uniunea Europeană am observat faptul că nu toți respondenții au
fost de acord cu această afirmație. Motivul pentru care cei 10 % care nu au fost de acord cu influența
negativă a resurselor financiare asupra deținerii avantajului competitiv ar putea fi dat de faptul că avantajul
competitiv deținut de acestea este bazat în special pe competențe dobândite în decursul timpului. Există și
un procent de 15 % dintre agențiile de turism din Uniunea Europeană care au o poziție indiferentă față de
această afirmație considerând acest aspect ca fiind de o importanță redusă.
Tabel 10.12. Lipsa de resurse financiare
Lipsa de resurse financiare
împiedică deținerea
avantajului competitiv Top 10
Agenții
de turism Agențiile de turism din
regiunea de
Nord-Vest a României Agențiile din U.E. cu
excepția României
Acord total 10% 22,6% 25%
Acord 70% 50% 50%
Indiferență 10% 16,1% 15 %
Dezacord 0% 9,7% 10%
Dezacord total 0% 0% 0%
În tabelul 10.13., am prezentat situația comparativă a răspunsurilor primite în cele trei cazuri
analizate cu privire la reacția agențiilor față de un concurent care deține un avantaj competitiv. Astfel,
observăm că la nivelul celor Top 10 agen ții de turism din România nu există o deschidere față de ideea de
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
204 colaborare și asociere cu un concurent și mai mult decât atât în unanimitate au menționat că nu ar fi
indiferenți la această situație. Spiritul combativ este subliniat și de faptul că la 7 d intre respondenți au
susținut că o variantă foarte bună de a contracara concurența ar fi de a oferi același pachet turistic. De
asemenea un alt aspect observat, este că extinderea ariei de clienți, nu este nici aceasta o variantă
agreată de Top 10 agenții de turism. Tendința observată la nivelul celor 10 agenții de top se păstrează și în
cazul agențiilor din regiunea de N ord-Vest a României cu o singură excepție, dată de faptul că o pondere
semnificativă a susținut faptul că nu ar oferi același tip de pache t turistic. Acest lucru ar putea fi interpretat
ca fiind o modalitate de evitare a concurenților mari și o dovadă de incompetență de a intra pe anumite
segmente în care marile agenții de turism au acoperire. În cazul celor Top 10 agenții au fost menționate și
alte modalități de combatere a avantajului competitiv deținut de agenții și anume achiziționarea firmei
concurente și căutarea și consolidarea unui alt avantaj competitiv.
Tabel 10.13. Reacția față de un concurent care deține avantaj un competitiv
Cum ați acționa în cazul în
care concurentul
dumneavoastră ar deține
un avantaj competitiv? Top 10 Agenții Agenții din Nord-Vestul
Român iei Agențiile din UE cu
excepția României
Da Da Da
Ați oferi același tip de
pachet turistic? 70% 16,1% 20%
Ați oferi un pachet turistic
altei categorii sociale
decât celei oferite de
concurență? 20% 48,4% 55%
V-ați asocia cu firma
concurentă? 20% 3,2% 10%
Ați colabora cu firma
concurentă? 50% 29% 5%
Ați fi indiferent? 10% 3,2% 5%
O similitudine între Agențiile de turi sm din Uniunea Europeană și Top 10 Agenții în abordarea
concurenței este aceea că nu ar fi indiferente dar nici nu s -ar asocia cu firma concurentă. Putem spune că
la această întrebare răspunsurile agențiilor din Uniunea Europeană se aseamănă mai mult cu ce le date de
Agențiile din Regiunea de Nord -Vest a României , dacă ne referim la faptul că ambele categorii analizate au
susținut în mare parte că nu ar oferi același pachet turistic ca și concurența , ci mai de grabă ar încerca să
ofere un pachet turistic alt ei categor ii sociale decât celei oferite de concurență.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
205 În Tabelul 10.14., sunt evidențiate răspunsurile cu privire la elementele care permit agențiilor
respondente să se diferențieze de concurență. Astfel, în cazul celor Top 10 agenții de turism serviciil e și
imaginea avută pe piață sunt considerate aspectele care permit diferențierea față de concurență. Un
aspect pozitiv observat este faptul că personalul nu este considerat un element de diferențiere , ceea ce
presupune că agențiile dețin un personal adecv at comparativ cu competitorii. În domeniul serviciilor
dobândirea unui avantaj competitiv durabil, depinde în mare măsură de deținerea unei resurse umane
experimentate și pregătite.
În cazul agențiilor de turism din Uniunea Europeană serviciile oferite co nstituie elementul principal
în diferențierea firmei față de concurență, iar spre deosebire de agențiile de turism din România acestea nu
consideră imaginea agenției ca fiind primordială. Analizând comparativ agențiile studiate din Uniunea
Europeană cu Top 10 agenții de turism din România putem menționa faptul ca există numeroase
similitudini.
Tabel 10.14. Elementele de diferențiere comparativ cu concurența
Elementele de
diferențiere ale firmei
Dvs. comparativ cu
concurența Top 10 Agenții Agenții din N ord-
Vestul României Agențiile din UE cu
excepția României
Da Da Da
Servicii 70% 71% 60%
Produs 20% 54,8% 30%
Imagine 60% 54,8% 20%
Personal 30% 38,7% 20%
Rivalitatea între agențiile de turism existențe pe piață depinde, potrivit celor Top 10 agenții , în mare
măsură de preț și amabilitatea personalului, urmate de promptitudine și calitatea serviciilor, tabelul 10.15.
Amabilitatea personalului este considerat un aspect important în dobândirea unei poziții superioare
comparativ cu concurența. În cazul agen țiilor de turism respondente din regiunea de N ord-Vest a României
observăm o serie de diferențe semnificative. Astfel, acestea consideră că rivalitatea depinde în mare
măsură de prețul oferit și de calitatea serviciilor urmate , abia apoi de amabilitatea pe rsonalului și
promptitudine serviciilor oferite. În ambele cazuri, aspecte precum diverse facilități acordate sau pachetele
all-inclusive nu au fost considerate ca fiind relevante. Putem menționa că cele Top 10 agenții au identificat
amabilitatea personalu lui ca fiind o sursă importantă a avantajului competitiv , deoarece calitatea serviciilor
prestate depind în mod direct de amabilitatea personalului.
La nivelul agențiilor de turism analizate din Uniunea Europeană ponderea cea mai mare a
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
206 înregistrat -o itemu l calitatea serviciilor urmată de preț și pachetele all inclusive oferite. Spre deosebire de
agențiile de turism din România, acestea consideră pro mptitudinea și amabilitatea personalului ca fiind mai
puțin importante în influențarea rivalității (tabelul 10.15.).
Tabel 10.15. Factorii care influențează rivalitatea dintre agențiile de turism
Rivalitatea dintre firmele care
activează în domeniul turismului
depinde în mare măsură de: Top 10 Agenții
din România Agenții din Nord –
Vestul României Agențiile din UE cu
excepția României
Da Da Da
Preț 90% 80,6% 60%
Calitatea serviciilor 60% 82,3% 80%
Diverse facilități 40% 29,0% 20%
Promptitudinea 60% 54,8% 25%
Pachete All -inclusive 20% 3,2% 35%
Amabilitatea personalului 80% 59,7% 25%
În cazul celor Top 10 a genții de turism am observat că toate au specificat că își adaptează și își
îmbunătățesc constant activitatea pentru a deveni mai competitive. În cazul agențiilor din Regiunea de
Nord-Vest a României tendința se păstrează (figura 10.13.). Astfel, 88,7 % au susținut că activitatea
agenției de turism în cadrul căreia lucrează, se adaptează constant la cerințele pieței încercând să
îmbunătățească constant activitatea. Doar 3,2% dintre respondenți au susținut că nu fac acest lucru , iar
restul de 8,1% au susținu t că nu știu. Cei mai mulți respondenți au argumentat că adaptarea la cerințele
pieței și la concurența existentă este o necesitate pentru a supraviețui în acest domeniu. La nivelul
agențiilor din Uniunea Europeană observăm că marea majoritate a respondenț ilor au susținut că agențiile
lor își adaptează și îmbunătățesc activitatea.
Fig. 10.13. Adaptare a și îmbunătățirea activității agențiilor la cerințele pieței
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
207 Un alt aspect urmărit a fost legat de măsura în care cele două categorii de agenții, analizate în
cadrul cercetării, cuantifică impactul campaniilor de promovare în scopul creșterii competitivității. Astfel, am
observat faptul că două din cele Top 10 agenții de turism au susținut că nu fac acest lucru și două că nu
știu, iar în cazul agențiilor de t urism din regiunea de N ord-Vest a României, 16,3% au susținut că nu
urmăresc impactul campaniilor de promovare și 11,29% au susținut că nu știu. În cazul agențiilor de turism
din regiunea de N ord-Vest, 4 agenții nu au răspuns la această întrebare (figura 10.14.). La nivelul agențiilor
analizate din Uniunea Europeană observăm că există o tendință similară, doi respondenți au susținut că nu
măsoară impactul campaniilor de promovare și 4 respondenți au susținut că nu au detalii despre acest
lucru.
Fig. 10.14. Măsurați impactul campaniilor de promovare asupra organizației ?
De asemenea, s -a urmărit percepția respondenților față de măsura în care consideră că prețul
joacă un rol important în decizia de cumpărare a clienților. Așa cum poate fi observat în figu ra 10.15.,
remarcăm faptul că în cazul celor Top 10 agenții răspunsul a fost în unanimitate afirmativ, iar în cazul
agențiilor de turism din regiunea de N ord-Vest a României doar 4 respondenți nu au fost de acord cu
această afirmație. Astfel, putem conside ra că agențiile de turism adoptă decizii în funcție de acest criteriu în
condițiile în care adoptă strategiile necesare pentru a dobândi un avantaj competitiv în raport cu
concurența. Am observat că la nivelul Agențiilor de turism din Uniunea Europeană exi stă opinia potrivit
căreia prețul nu are un rol esențial în adoptarea deciziei de cumpărare a unui anumit produs turistic. Și în
acest caz doar 50% au considerat că prețul influențează decizia de cump ărare, iar 30 % nu au fost de
acord cu această afirmație . Putem spune că Agențiile de turism analizate din România sunt de părere că
prețul are un rol semnificativ în decizia de cumpărare a clienților, românii fiind de altfel în mare parte extrem
de sensibili la preț, comparativ cu alte naționalități.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
208
Fig. 10.15. Considerați că pachetele turistice se achiziționează în funcție de tarife?
Tabel 10.16. Indicatorii relevanți și importanța lor în măsurarea competitivității pentru
Top 10 Agenții de turism din România
Indicatori Nu e
cazul Foarte
Mică Mică Medie Mare
măsură Foarte mare
măsură
Volumul vânzărilor 0 0 0 3 5 2
Cota de piață deținută 1 0 1 1 6 1
Rentabilitatea investiției (Venituri
din investiție – Costul Investiției) /
Costul Investiției 1 1 1 4 1 2
Cheltuieli turistice 2 0 2 2 3 1
Rentabilitate a activelor
(Profit net / Active totale) 2 0 3 4 1 0
Rentabilitatea cifrei de afaceri
(Profit net / Cifră de afaceri) 1 0 0 5 2 2
Indicatori de eficiență economică a
bazei de cazare 2 0 0 7 1 0
Indicatori de eficiență economică a
activității de agreme nt 3 1 3 3 0 0
Satisfacția clienților 1 1 1 0 2 5
Satisfacția angajaților 0 0 1 1 6 2
Satisfacția acționarilor 1 0 0 2 5 2
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
209 În tabelul 10.16., am evidențiat o serie de indicatori importanți în evaluarea competitivității unei
organizații comerciale. Am utilizat o scală cu șase trepte pentru a vedea măsura în care acești indicatori
sunt relevanți în analizarea și interpretarea competitivității. Am observat faptul că 5 din cele 10 agenții au
considerat ca fiind foarte importantă satisfacția clienților și î n mare măsură cele mai multe agenții au
considerat ca fiind importantă în mare măsură volumul vânzărilor, cota de piață deținută, satisfacția
angajaților și a acționarilor. Mai puțini importanți în măsurarea competitivității au fost considerați indicatorii
de eficiență a activității de agrement.
În continuare am calculat Coeficientul Cronbach Alpha cu scopul de a vedea care sunt cei mai
importanți indicatori utilizați de agențiile de Top din România în calcularea competitivității. În tabelul 10.17.,
putem observa calcularea corrected item total correlation.
Tabel 10.17. Coeficientul Cronbach Alpha , Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item deleted
pentru Top 10 Agenții din România
Indicatori Corrected
item total
correlation Cronbach
Alfa if item
deleted Cronbach Alfa inițial
Cronbach Alfa final
1. Volumul vânzărilor 0,761 0,689
0,731 => 0,803 2. Cota de piață deținută 0,370 0,712
3. Rentabilitatea investiției (Venituri
din investiție – Costul Investiției) /
Costul Investiției 0,665 0,663
4. Cheltui eli turistice 0,197 0,743
5. Rentabilitatea activelor (Profit net /
Active totale) 0,512 0,693
6. Rentabilitatea cifrei de afaceri
(Profit net / Cifră de afaceri) 0,429 0,704
7. Indicatori de eficiență economică a
bazei de cazare 0,358 0,714
8. Indicatori de eficiență economică a
activității de agrement 0,651 0,675
9. Satisfacția clienților 0,084 0,768
10. Satisfacția angajaților 0,091 0,740
11. Satisfacția acționarilor 0,401 0,708
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
210 Observăm că trei itemi înregistrează valori destul de mici. Pentru a confirma m ăsura în care acești
itemi pot fi extrași din modelul identificat am analizat Corrected item if Alpha deleted ceea ce a certificat
faptul că cei trei indicatori trebuie extrași din model:
cheltuielile turistice (Cronbach Alpha if item deleted: 0,743 >0,7 31 Initial Cronbach α Coefficient:
0,741),
satisfacția clienților (Cronbach Alpha if item deleted: 0,768 > 0,731 Initial Cronbach α Coefficient
0,855),
satisfacția angajaților (Cronbach Alpha if item deleted: 0,740 > 0,731 Initial Cronbach α Coefficient ),
vor fi excluși din modelul general propus.
Am observat că în urma eliminării celor trei itemi valoarea Coeficientului Cronbach Alpha final
crește la 0,8 ceea ce evidențiază o consistență sporită a modelului deoarece cu cât valoarea lui Cronbach
Alpha e ste mai aproape de 1 cu atât modelul este mai consistent și mai relevant.
De asemenea, în urma calculării coeficientului lui Cronbach Alpha pentru cei trei itemi exclusi din
model obținem o valoarea de 0,750 ceea va confirma existenta unui al doilea model deoarece în cazul unui
model cu cel puțin 3 itemi, valoarea coeficientului Cronbach Alpha trebuie să depășească 0,7 pentru ca
modelul sa fie valid.
Putem menționa faptul că la nivelul celor Top 10 Agenții incluse în studiu pot fi identificate două
modele î n urma analizării indicatorilor utilizați:
Prima categorie de indicatori cuprinde : volumul vânzărilor, cota de piață deținută,
rentabilitatea investiției, rentabilitatea activelor, rentabilitatea cifrei de afaceri, indicatori de
eficiență economică a bazei de cazare, indicatori de eficiență economică a activității de
agrement, satisfacția acționarilor. Aceste agenții care pun accent pe indicatorii menționați
sunt orientate în special pe rezultate privind competitivitatea mai mult din perspectiva
câștigurilo r înregistrate de agenții și a eficienței activității derulate de către acestea.
A doua categorie de indicatori: satisfacția clienților, a angajaților și a cheltuielilor turistice.
Aceste agenții sunt orientate mai mult pe satisfacția angajaților, pe clie nți și pe costurile
care le presupun, considerând că agenția de turism va reuși să fie competitivă ca rezultat
al bunelor practici și al măsurilor realizate pentru a spori satisfacția clientului. Acești
indicatori evidențiază o abordare orientată mai mult pe clienți și angajați, abordare care va
permite în timp dobândirea și menținerea unui avantaj competitiv durabil.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
211 Pentru a vedea dacă există diferențe majore între indicatorii utilizați de Top 10 Agenții din România
și Agențiile analizate din Uniunea Euro peană am calculat Cronbach Alfa pentru agențiile din Uniunea
Europeană (Tabelul 10.18.).
Astfel , observăm că în urma calculării Corrected Item total correlation observăm că itemii nu
înregistrează valori foarte mici, iar în urma calculării Cronbach Alfa If Item Deleted observăm faptul că doar
itemul 9 “satisfacția clienților” înregistrează o valoare sensibil mai mare comparativ cu Cronbach Alpha
Inițial. Cu toate acestea am reluat analiza fără itemul 9 și am obținut Valoarea lui Cronbach Alfa 0,761
valoare f oarte apropiată de valoarea lui Cronbach Alfa inițial. De aici putem concluziona faptul că toți itemii
sunt buni pentru a valida modelul și că toți acești indicatori sunt utilizați în calcularea competitivității
agențiilor de turism din Uniunea Europeană.
Tabel 10.18. Coeficientul Cronbach Alpha , Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item deleted
pentru Agenții din Uniunea Europeană
Indicatori Corrected
item total
correlation Cronbach
Alfa if item
deleted Cronbach Alfa inițial
Cronbach Alfa fin al
1. Volumul vânzărilor 0,730 0,702
0,760 =>0,761 2. Cota de piață deținută 0,552 0,723
3. Rentabilitatea investiției (Venituri din
investiție – Costul Investiției) / Costul
Investiției 0,419 0,742
4. Cheltuieli turistice 0,227 0,760
5. Rentabili tatea activelor
(Profit net / Active totale) 0,272 0,757
6. Rentabilitatea cifrei de afaceri
(Profit net / Cifră de afaceri) 0,317 0,753
7. Indicatori de eficiență economică a
bazei de cazare 0,458 0,737
8. Indicatori de eficiență economică a
activi tății de agrement 0,481 0,733
9. Satisfacția clienților 0,267 0,761
10. Satisfacția angajaților 0,330 0,751
11. Satisfacția acționarilor 0,492 0,738
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
212 Analizând comparativ numărul de angajați și vechimea agențiilor de turism la nivelul celor Top 10
Agenții de turism putem observa faptul că 5 dintre acestea se încadrează în categoria întreprinderilor mari
și celelalte cinci se încadrează în categoria întreprinderilor mijlocii, tabelul 10.19. În cazul agențiilor de
turism din Nord -Vestul României, ace le agenții care nu au o vechime considerabilă pe piață sunt de regulă
agenții de dimensiuni mici. Cu toate acestea poate fi observat și faptul că există un număr mare de agenții
de turism în Regiunea de N ord-Vest care au o vechime semnificativă pe piață și au rămas la stadiul de
întreprinderi mici, acest lucru evidențiind o capacitate redusă de a dezvolta o activitate competitivă și de a
crea un avantaj competitiv susținut.
Tabel 10.19. Numărul de angajați și vechimea agențiilor de turism
Top 10 Agenții de turism din România Agențiile de turism din Regiunea de N -V a României
1991 1996 – 2001 2006 Înainte
de 1990 1991 – 1996 –
2000 2001 – 2006 –
2010 1995 2000 2005 2010 1995 2005
Nu-
mă-
rul
de
anga –
jați Sub 10 0 0 0 0 1 10 9 15 15
0% 0% 0% 0% 2,20% 16,12 14,51% 24,19% 24,19%
10-49 0 3 2 0 0 2 5 0 1
0% 30% 20% 0% 0% 3,12% 8,06% 0 1,61%
50-249 4 1 0 0 0 2 2 0 0
40% 1% 0% 0% 0% 3,12% 3,12% 0% 0%
Peste
250 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
În tabelul 10.20., putem observa faptul că 4 dintre agențiile înființate în urmă cu minim 15 ani sunt
incluse în categoria întreprinderilor mari, această poziție pe piață fiind dobândită și consolidată pe piață în
special datorită experienței. Cu toate acestea observăm faptul că există o agenți e de turism înființată cu 9
ani în urmă și cu toate acestea a fost capabilă să se dezvolte având în prezent un număr de peste 249 de
angajați.
Tabel 10.20. Numărul de angajați și vechimea agențiilor de turism din Uniunea Europeană
Anul înființării Total
înainte de1990 1991 -1995 1996 -2000 2001 -2005
Numărul de
angajați 10-49 3 3
50-249 5 1 2 1 9
Peste 249 5 1 1 5
Total 5 5 2 2 17
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
213 În figura 10.16., este evidențiată c ifra de afaceri a celor Top 10 A genții de turism din România , pe
anii 2007 -2009. Datele sunt prezentate în tabelul 10.21. În cazul agențiilor de turism analizate din Uniunea
Europeană exceptând România, acestea nu au furnizat datele financiare , motiv pentru care vom evidenția
rezultatele obținute în cazul celor Top 10 Agenții din România (Pirău, 2011b).
Fig. 10.16. Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri a celor T op 10 Agenții pe anii 2007 -2009
Tabel 10.21. Cifra de afaceri a celor T op 10 Agenții de turism din România pe anii 2007 -2009
Nr.
crt. Nume Agenție 2007 2008 2009
1 HAPPY TOUR S.R.L. 155.139.699 184.199.196 121466524
2 EXIMTUR S.R.L 118.138.998 148.032.548 113357907
3 MARSHAL TURISM S.R.L. 80.078.438 101.348.858 66101196
4 ACCENT TRAVEL & EVENTS S.R.L. 51.057.649 80.912.579 57540792
5 SUNMEDAIR TRAVEL & TOURISM SERVICES S.R.L. 44.101.216 55.037.294 47248377
6 KARTAGO TOURS S.R.L. 36.380.809 43.538.148 44550409
7 J'INFO TOURS S.R.L. 56.332.698 51.909.196 42580515
8 PARALELA 45 TURISM S.R.L. 25.477.214 69.591.865 42400109
9 PRESTIGE TOURS INTERNATIONAL S.R.L. 24.138.110 28.708.718 41329664
10 DANCO PRO COMMUNICATION S.R.L. 38.280.493 51.874.143 40827403
CIFRA DE A FACERI MEDIE 62.912.532,4 81.515.254,5 61.740.289,6
Din figura 10.16, observăm că exceptând agenția de turism Kartago Tours toate agențiile din cele
Top 10 analizate au înregistrate în 2008 cea mai mare cifra de afaceri. De asemenea Kartago Tours a
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
214 înreg istrat o cre ștere continua în anul 2009 ceea ce evidențiază faptul că managerii acestei agenții au
adoptat măsurile strategice adecvate pentru a consolida și a câștiga o poziție competitivă față de celela lte
agenții de turism de Top din România.
În figura 10.17, și tabelul 10.22, este evidențiată evoluția profitului celor Top 10 agenții luate ca
bază de comparație pentru agențiile de turism din regiunea de N ord-Vest a României .
Fig. 10.17. Reprezentarea grafică a profitului mediu a celor T op 10 Agenții p e anul 2007 -2009
Tabel 10.22. Profitul mediu a celor T op 10 A genții de turism din România pe anii 2007 -2009
Nr.
crt. AGENȚIA DE TURISM 2007 2008 2009
1 HAPPY TOUR S.R.L. 5.549.410 7.468.920 1.127.620
2 EXIMTUR S.R.L. 783.557 2.004.057 153.2676
3 MARSHAL TURISM S.R.L 89.655 1.963.903 724.184
4 ACCENT TRAVEL & EVENTS S.R.L. 3.342.274 3.265.406 3.136.374
5 SUNMEDAIR TRAVEL & TOURISM SERVICES S.R.L. 466.905 555.810 276.875
6 KARTAGO TOURS S.R.L . 175.476 630.595 78.825
7 J'INFO TOURS S.R.L. 336.604 262.906 230.460
8 PARALELA 4 5 TURISM S.R.L. 1.975.644 2.067.346 1.828.079
9 PRESTIGE TOURS INTERNATIONAL S.R.L. 611.428 124.9971 931.633
10 DANCO PRO COMMUNICATION S.R.L . 1.078.085 1.013.135 615.681
PROFIT MEDIU 1.440.903,8 2.048.204,9 1.048.240, 7
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
215 Din figura 10.17 se poate observa faptul că Happy Tour este agenția de turism care a înregistrat
cele mai mari p rofituri între anii 2007 -2009. De asemenea, pe locul imediat următor se poziționează Accent
Travel & Events, urmată de Paralela 45 Turism. Cu toate că Eximtur și Marshal Tour se poziționează pe
locul doi, respectiv trei dacă analizăm cifra de afaceri putem spune că profiturile obținute de acestea
înregistrează valori destul de mici. Această s ituație poate fi explicată fie de existența unor probleme în
privința eficienței, fie este determinată de investițiile realizate de acestea în perioada analizată.
10.6. Concluzii
Cercetarea empirică a avut în vedere validarea următoarelor ipoteze stabilite în faza de debut a
cercetării:
IP1: Între Top 10 agenții de turism analizate comparativ cu agențiile de turism din regiunea de
Nord-Vest a României pot fi identifi cate numeroase diferențe în ceea ce privește abordarea
competitivității.
Această ipoteză se confirmă în mică măsură deoarece am observat la nivelul celor două seturi de
agenții o tendință similară cu mici excepții. Acest aspect confirmă pe de o parte că ag ențiile de
turism din regiunea de N ord-Vest a României se află pe o traiectorie pozitivă. Analizând agențiile
de turism din regiunea de N ord-Vest a României putem menționa că observăm similitudini. Astfel și
în cazul acestora , facto rii cei mai reprezentati vi au fost considerați clienții, adaptabilitatea la
schimbare și creativitatea și inovația la nivel de agenție.
În același timp am observat și o serie de diferențe care vizează importanța personalului în
dobândirea competitivității. La nivelul celor Top 10 agenții dobândirea unui avantaj competitiv
depinde în mare măsură de preț și amabilitatea personalului, urmate de promptitudine și calitatea
serviciilor. Personalul este considerat un element important în dobândirea unei poziții superioare
comparativ cu c oncurența, în schimb agențiile de turism respondente din regiunea de N ord-Vest
consideră că rivalitatea depinde în mare măsură de prețul oferit și de calitatea serviciilor urmate
abia apoi de amabilitatea personalului și de promptitudinea serviciului oferi t.
IP2: Vechimea agenției de turism constituie un avantaj semnificativ în extinderea și diversificarea
serviciilor acordate de agențiile de turism.
Analizând comparativ cele Top 10 agenții din România cu agențiile din regiunea de N ord-Vest din
România obs ervăm faptul că în marea lor parte au o vechime de până la 20 de ani , toate cele 10
agenții fiind încadrate în categoria întreprinderilor mici și mijlocii. Astfel, cu cât o agenție de turism
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
216 are o vechime mai mare pe piață cu atât poate avea mai multă expe riență și implicit o activitate
mai intensă necesitând persona l suplimentar.
IP 3: Dobândirea competitivității pe piață este o problemă de interes major pentru toate agențiile de
turism studiate.
Competitivitatea este considerată importantă în foarte mare măsură de toate cele Top 10 agenții
de turism respondente confirmând faptul că succesul pe piață al unei companii reiese din
capacitate sa de a face față concurenței. De asemenea analiza comparativă a relevat faptul că
observăm marea lor majoritate manife stă o preocupare sporită față de măsurarea competitivității
agențiilor de turism.
IP4: Dintre factorii care influențează competitivitatea la nivelul celor Top 10 agenții de turism
adaptabilitatea la schimbare și inovația și creativitatea au rolul cel mai important.
La nivelul celor Top 10 agenții de turism factorii cei mai reprezentativi au fost considerați: clienții,
adaptabilitatea la schimbare, creativitatea și inovația existentă la nivel de firmă. Adaptarea
continuă la presiunile externe are un rol sem nificativ în derularea unei activități competitive, de
aceea adaptabilitatea la schimbare și implementarea practicilor creative și inovative sunt
considerate ca fiind aspecte esențiale.
IP5: La nivelul celor Top 10 agenții analizate pot fi identificate st rategiile lui Michael Porter.
Pornind de la criteriile ce caracterizează strategiile lui Michael Porter putem spune că am identificat
trei strategii la nivelul:
Strategia costului redus – caracterizată de marje de profit reduse, volum mare de clienți și
oferirea de servicii standardizate.
Strategia focalizată – caracterizată prin abordarea clienților exclusiviști și solicitarea unor
prețuri ridicate.
Strategia de diferențiere – caracterizată prin gama variată de produse, servicii diferențiate și
stabilirea unor prețuri cât mai bune în raport cu condițiile oferite.
IP6: Indicatorii utilizați de cele Top 10 agenții din România sunt strâns legate de satisfacția
clienților.
Deținerea unui avantaj competitiv este asociată cel mai adesea cu deținerea unui produs sau
serviciu de calitate, deținerea unor avantaje greu de copiat precum și deținerea unei vaste
experiențe. Alegerea cu prioritate a acestor variante desemnează faptul că deținerea unui avantaj
competitiv impune în primul rând efort, muncă dar și practică. Analizând comparativ rezultatele,
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
217 putem observa faptul că există o tendință similară și în cazul respondenților di n regiunea de
Nord-Vest a României cu mici excepții. Un număr reprezentativ de respondenți din Regiunea de
Nord-Vest au asociat avantajul competitiv cu experiența deținută. De asemenea, un număr
semnificativ consideră că avantajul competitiv poate fi dat de conjunctura de pe piață care
plasează firma într -o postură pozitivă ceea ce este important și benefic pentru firmă însă nu este
suficien t. Dacă firma nu reușește să valorifice oportunitățile date de piață prin competențele și
resursele pe care le are nu va reuși să dezvolte un avantaj competitiv susținut.
IP 7: Inovația și creativitatea sunt percepute în mod distinct de către agențiile de turism din
Uniunea Europeană și Top 10 Agenții de Turism din România.
Inovația și creativitatea sporită este apreciată de marea majoritatea a agențiilor din Uniunea
Europeană ca fiind o modalitate bună de a crește competitivitatea unei organizații compara tiv cu
agențiile din România.
IP 8: Factorii care influențează competitivitatea celor Top 10 Agenții din România sunt similari cu
cei percepuți de respondenții din cadrul agențiilor analizate din Uniunea Europeană.
În urma analizări modului în care factor ii de influență asupra competitivității agențiilor de turism
sunt percepuți de către cele două populații analizate, identificăm similitudini. Totuși remarcăm
faptul că pentru Top 10 Agenții adaptabilitatea la schimbarea pieței, satisfacția clienților, și i novația
existentă în domeniu le influențează competitivitatea pe piață mai mult ca în cazul Agențiilor din
Uniunea Europeană. Aceste rezultate pot fi justificate și de faptul că marea parte a Agențiilor din
U.E sunt mai vechi pe piață și au deja o poziție solidă și dominantă pe piață uneori acestea
impunând anumite trenduri.
IP 9: Între Top 10 Agenții de turism din România și agențiile de turism din celela lte țări din Uniunea
Europeană există diferențe semnificative privind sistemul indicatorilor de compet itivitate utilizați.
În urma analizei comparative între Top 10 Agenții de Turism din România și agențiile din Uniunea
Europeană putem spune că această ipoteză se confirmă. Între Top 10 Agenții din România și
Agențiile din Uniunea Europeană există diferenț e în ceea ce privesc indicatorii utilizați în
măsurarea competitivității. Dacă în primul caz am identificat faptul că nu toți cei 11 indicatori luați în
calcul sunt relevanți pentru măsurarea competitivității, și mai mult decât atât am identificat două
modele care includ două categorii distincte de indicatori, în cazul Agențiilor din Uniunea Europeană
există un sistem mai omogen în măsurarea competitivității, acestea utilizând indicatori care
urmăresc să reflecte competitivitatea organizației din mai multe direcții. Atât din perspectiva
costurilor și a investițiilor care le presupun cât și din perspectiva satisfacției clienților.
Cercetări privind factor ii care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
218
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
219
Capitolul 11. Contribuții, concluzii generale și direcții de cercetare viitoare
Motto: “Punctul de sosire la ating erea unui țel trebuie să fie punctul de pornire pentru un altul. ”
John Dewey , Filosof ș i pedagog american, Chicago (1859 -1952)
11.1. Caracterul de noutate al tezei
Competitivitatea strategică este un subiect de interes care determină numeroase provocări atât în
plan teoretic cat si în plan practic. Cu toate că există o mare varietate de abordări care tratează această
temă și în mare parte domeniul este cristalizat, teza urmărește să prezinte competitivitatea strategică, atât
din perspectiva unor documentații ample, cât și din perspectiva unor cercetări practice realizate, în
România și în Uniunea Europeană. Abordările existente evidențiază păreri, clasificări, criterii variate,
acestea fiind generate de diversele perspective cu privire la experie nțe de viață, viziuni, cultură și afaceri.
Prezenta teză de doctorat evidențiază preocupările noastre în legătura cu tema de cercetare, multe
dintre acestea fiind diseminate în articole publicate, atât în țară cât și în străinătate ( Pirău, et al., 2013;
Pirău, 2012; Pirău și Bacali, 2011; Pirău, 2011c; Pirău, 2011b; Pirău, 2011a; Pirău și Bacali, 2009 ). Astfel,
am avut șansa de a interacționa cu cercetători și practicieni, care au avut un rol hotărâtor în evoluția și
finalizarea prezentei teze de doctorat. De asemenea, participările la conferințele internaționale din domeniu
au oferit accesul la o sursă valoroasă de documentare, care au permis validarea și actualizarea datelor
prezentate.
În cadrul acestui subcapitol vom prezenta argumentele necesare pentru a susține caracterul
inovativ al prezentei teze de doctorat, precum și pentru a realiza un sumar al principalelor puncte tratate:
La nivelul stadiului cunoașterii domeniului competitivității:
Identificarea tendințelor de cercetare din sfera competitivității strategice.
Competitivitatea unei organizații reprezintă așadar, un concept complex, care a stârnit un
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
220
mare interes dezbătut de economiștii din întreaga lume. Prin studiile și cercetările efectuate privind
competitivitatea s -au propus o se rie de puncte de vedere, unele dintre ele au creat confuzie în jurul
acestui subiect.
Analiza literaturii de specialitate ne -a ajutat să avem o viziune amplă bazată pe numeroase
definiții ale conceptului de competitivitate, însă am observat că în cele mai multe cazuri nu există
un con sens privind noțiunea de competitivitate. Pornind de la paleta foarte vastă de abordări, am
realizat o sinteză a celor mai relevante abordări ale autorilor consacrați în domeniu, fapt ce a
permis evidențierea principalelor tend ințe. Competitivitatea poate fi surprinsă, atât urmărind
evaluarea unor aspecte cantitative, cât și calitative, utilizând un set variat de instrumente care pot
privi și analiza competitivitatea strategică din diverse unghiuri. De aceea, este foarte dificil de a
realiza o metodologie unică în evaluarea competitivității. Chiar dacă sunt diferențe substanțiale în
metodologia de evaluare a competitivității prin aspectele teoriilor analizate (modelul “Diamantul” lui
Porter, modelul “Diamantul dublu”, modelul gen eralizate “Diamantul dublu”, modelul “Nouă factori”)
sau a indicatorilor calculați de WEF, IMD și “Fundația Heritage”, acestea totuși au multe aspecte în
comun. Metodele existente de evaluare a competitivității prezintă un dezavantaj esențial:
analizează ș i măsoară o varietate de aspecte separat, factori formați din diverși indicatori
cuantificabili, care afectează competitivitatea economică internațională, dar nu le conectează
într-un sistem interactiv.
Identificarea indicatorilor de competitivitate u tilizați în practică de către organizații, utilizați
atât la nivel macroeconomic, cât și microeconomic.
Astfel la nivel macroeconomic au fost analizați indicatori precum: produsul intern brut,
productivitatea muncii, structura economiei, structura comerțul ui extern etc., iar la nivel
microeconomic: cererea, oferta, prețul. Tot la nivel microeconomic s -au amintit indicatorii legați de
imaginea și de notorietatea unei organizații, pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a
marketingului.
De asemenea, nu a fost neglijată importanța componentelor sociale, luându -se în calcul
indicatorii sociali, care permit identificarea gradului de implicare socială a unei firme. Astfel, am
dorit să analizăm măsura în care responsabilitatea socială își pune am prenta asupra competitivității
strategice a unei firme, relevând atât beneficiile, cât și costurile ocazionate de CSR. O atenție
deosebită s -a acordat prezentării unor modele de responsabilitate socială corporatistă, după care
s-au prezentat indicatorii fi nanciari ai unei firme.
Măsurarea și evaluarea competitivității unei organizații este destul de complexă, mai ales că
instituții diferite utilizează metodologii care se deosebesc între ele prin factorii luați în calcul,
precum și prin ponderile acordate di feriților factori în cadrul indicilor calculați.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
221 Prin urmare, măsurarea competitivității poate determina consolidarea poziției și a credibilității
competitivității în cadrul unei organizații. De asemenea, evaluarea competitivității prezintă
importanță pen tru aspectul financiar al organizației.
Analiza macroeconomică a competitivității economiei Uniunii Europene și a României din
perspectivă sectorială.
Metodologia de evaluare utilizată are la bază un set de indicatori ce pot fi utilizați simultan
pentr u toate sectoarele de activitate. Abordarea permite identificarea nivelului de performanță, atât
pentru fiecare sector în raport cu celelalte, cât și al economiei în ansamblu. Metodologia utilizată la
nivel național a avut la bază metodologia utilizată de Camera de Comerț și Industrie a României.
Firmele și ariile sectoriale eligibile conform metodologiei, au fost structurate în funcție de codul de
Clasificare a Activităților din Economia Națională din România, în șase categorii. În cadrul fiecărei
categori i, au fost împărțite pe clase de mărime, după numărul mediu de salariați și în conformitate
cu legislația în vigoare, în cinci categorii.
Un aspect important urmărit în cadrul acestei teze a fost identificarea impactului crizei
financiare asupra IMM -urilor. Astfel au fost prezentate principalele oportunități de afaceri pentru
anul 2011 identificate de IMM -uri, deschiderea de noi puncte de lucru, transparența licitațiilor
publice, ca de altfel și principalele dificultăți cu care se confruntă întreprinzăt orii de exemplu,
scăderea cererii interne sau calitatea slabă a infrastructurii , cunoașterea și adoptarea acquis -ului
comunitar .
Am urmărit competitivitatea turismului din Uniunea Europeană, pentru a putea efectua o
analiză comparativă și a scoate în special în evidență factorii care pot influența competitivitatea pe
piața a unor organizații române șți. Aspectul performanțelor și perspectivelor turismului din Uniunea
Europeană, a fost o altă preocupare pentru a scoate în evidență indicatorii caracterist ici de
competitivitate ai turismului.
Tratarea conceptelor și clasificărilor existente legate de agențiile de voiaj și agențiile de
turism precum și implicațiile competitivității în turism.
O pre ocupare deosebită a constat în definirea conceptului de comp etitivitate la nivel de firmă
turistică. În condițiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piața internațională trebuie să
facă față unei concurențe crescânde a mulțimii de oferte de noi destinații, precum și eforturilor
țărilor turistice tr adiționale de a -și menține pozițiile câștigate, trebuie să se ia în considerare și
strategiile stabilite de acestea. Deoarece turismul reprezintă un domeniu distinct de activitate, o
componentă de maximă importanță a vieții economico -sociale pentru un numă r din ce în ce mai
mare de țări din lume, ocupând chiar locul doi în economia celor mai multe țări ale lumii, am urmărit
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
222
aplicabilitatea competitivității în turism. Astfel, au fost prezentate principiile turismului, conform
literaturii de specialitate, au fost realizate o serie de delimitări conceptuale legate de turism și turiști
și au fost tratate formele principale ale turismului. De asemenea, au fost analizate elementele
determinante ale competitivității în turism, cum ar fi: condițiile factoriale, cali tatea și structura
ofertanților, condi țiile de manifestare a cererii și de adaptare a ofertei etc., conform literaturii de
specialitate, care prezintă aceste aspecte.
În același timp , s-a pus accent pe competitivitatea unei destinații turistice, evidențiin du-se
indicatorii de evaluare a punctelor forte ale unei destinații turistice, cum ar fi: gradul de atractivitate,
diversitatea, valoarea, specificitatea, originalitatea/unicitatea, ineditul, vechimea, dimensiunile,
forma, specificul, gradul de conservare, măsurile de protejare instituite, recunoașterea
internațională a valorii lor etc.
De asemenea, se prezintă și o analiză SWOT a turismului din regiunea Nord -Vest,
evidențiindu -se punctele forte, slabe, oportunitățile și amenințările. De remarcat a fost fap tul că
actuala criză fi nanciară a avut un impact semnificativ negativ și asupra turismului, acest lucru fiind
vizibil și în Regiunea de Nord -Vest a României, în anii 2008 -2009.
O pre ocupare deosebită a constat în definirea conceptului de competitivitate la nivel de firmă
turistică. În condițiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piața internațională trebuie să
facă față unei concurențe crescânde ofertelor tot mai atractive date și de destinațiile inedite,
precum și a eforturilor țărilor tur istice tradiționale de a -și menține pozițiile câștigate, trebuie să se ia
în considerare și st rategiile stabilite de acestea. S -a abordat și competitivitatea produselor turistice,
pe baza celor mai recente date din literatura de specialitate.
Analiza indicatorilor de performanță specifici competitivității firmelor de turism.
Astfel, au fost reliefate trăsăturile specifice ale competitivității serviciilor, dar și indicatorii
macro -economici de măsurare a competitivității firmelor din turism, cuprinzând i ndicatorii capacității
de cazare, indicatorii agențiilor de turism, indicatorii de competitivitate în turismul internațional.
După trecerea în revistă a acestor indicatori, am abordat indicatori microeconomici de măsurare a
competitivității firmelor din tu rism, analizându -se amănunțit toți indicatorii cum ar fi: indicatorii
ofertei turistice, indicatorii cerere – ofertă existentă, indicatorii cheltuielilor turistice și ai încasărilor
etc. O importanța deosebită am acordat tehnicilor de măsurare a performanț elor firmelor, în special
Balance Scorecard și Prisma performanței , în vederea aplicării la i nterpretarea rezultatelor obținute
din chestionare, la partea de cercetare aplicativă .
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
223
Identificarea și prezentarea celor mai reprezentativi indicatori utilizați în domeniul turismului.
Indicatorii evidențiați în cadrul primului capitol au ca scop oferirea informațiilor necesare
factorului decident asupra stării serviciilor turistice, dar și a evoluției avute în decursul timpului,
având o relevanță semnificativă în adoptarea deciziilor cu privire la creșterea competitivității și
implicit a profitabilității organizațiilor care se implică în prestarea serviciilor turistice.
Prezentarea și introducerea unor instrumente de măsurare a performanței organi zaționale
puțin dezbătute în literatura de specialitate.
În ultimii ani putem spune că instrumentele de măsurare a performanței organizaționale a
firmelor au fost supuse unor semnificative modificări care au pornit în cea mai mare parte de la
modul de cuan tificare a acesteia. Dacă în trecut accentul se punea mai mult pe aspecte legate de
rentabilitatea investițiilor, rentabilitatea cifrei de afaceri, rentabilitatea activelor, în prezent
observăm o preocupare tot mai intensă față de satisfacția angajaților, satisfacția clienților, al
acționarilor. În ultima perioadă au fost menționate tot mai frecvent în măsurarea competitivității ca
tehnici de măsurare a performanței: Balance Scorecard și Prisma Performanței.
Contribuții privind stadiul industriei turismului în Regiunea de Nord -Vest a României și la
nivelul unor agenții de turism din Uniunea Europeană
Analiză asupra competitivității strategice a IMM -urilor din Cluj -Napoca.
Concluziile care se desprin d după prelucrarea datelor din cele 19 chestionare sunt
următoarele:
În cadrul IMM -urilor supuse studiului am observat o preocupare sporită față de perfecționarea
și pregătirea angajaților, considerându -se că îmbunătățirea performanțelor la o creștere a
competitivității. Competitivitatea este asociată de c ei mai mulți dintre respondenți cu obținerea de
produse și servicii de calitate. Cu toate acestea obținerea de produse și servi cii de calitate nu
depinde neapă rat de un proces inovator . Am identificat și faptul că benchmarking -ul este utilizat,
cei mai mul ți au răspuns că urmăresc prin competitivitatea compararea cu liderul de pe piață aflat
la nivel național . Eficiența firmei este exprimată prin intermediul productivității obținute, susținută și
de faptul că productivitatea era asociată cu competitivitatea .
Influența managerului este semnificativă în cadrul firmelor mici și a micro -întreprinderilor, care
nu au departamente dezvoltate, au un număr redus de angajați, sarcinile de conducere revenind
de cele mai multe ori managerului firmei. Mai mult decât atât , resursele limitate disponibile conduc
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
224
la supraîncărcarea posturilor și, la acordarea unei importanțe reduse inovației, factori cu influențe
nocive care nu ajută la schimbare.
Analiza comparativă a modului în care este abordată competitivitatea de agențiile de turism
din Nord -Vestul României raportat la Top 10 agenții de turism.
Cercetarea empirică prin analiza celor 62 chestionare primite a permis evidențierea stadiului
în care se află agențiile din regiunea de Nord -Vest a României, raportat la Top 10 agenții de turism
din România. Astfel, am observat că există o preocupare intensă în rândul agențiilor de turism din
regiunea de Nord -Vest pentru câștigarea și menținerea unei poziții competitive pe piață, urmărind
tendința impusă de Top 10 agenții de turism analizate.
Identificarea strategiilor aplicate de cele Top 10 agenții de turism din România.
Agențiile de turism sunt intermediarii care se interpun între turist și oferta turistică și au un rol
important în ceea ce privește percepția clienților fa ță de calitatea serviciilor. De aceea este extrem
de important ca acestea să presteze servicii complete și de calitate pentru a crește satisfacția
consumatorilor, motiv pentru care se impune în mod permanent adoptarea unor strategii complexe
și adaptate la schimbările pieței. La nivelul afacerilor, am identificat faptul că Top 10 agenții din
România aplică strategiile generice ale lui Michael Porter: strategia leadershipului prin cost,
strategia de diferențiere și strategia focalizată , fiind agreate cu prep onderență primele două
strategii.
Identificarea indicatorilor considerați relevanți în măsurarea competitivității celor Top 10
agenții de turism și de Agențiile de turism din Uniunea Europeană.
Am identificat două modele la nivelul celor Top 10 agenții ceea ce evidențiază faptul că există
două abordări diferite în cuantificarea competitivității. Unele agenții sunt orientate pe obținerea de
rezultate din perspectiva câștigurilor înregistrate și a eficienței activității derulate de către acestea,
evidențiind o abordare clasică a competitivității . În același timp am identificat faptul că unele agenții
se orientează spre satisfacția clienților, a angajaților și evoluția cheltuielilor turistice mult ma i
importante, considerând că vor reuși să fie competitive ca rezultat al bunelor practici și al măsurilor
realizate pentru a spori satisfacția clientului. Acești indicatori evidențiază o abordare modernă care
va permite în timp dobândirea și menținerea unu i avantaj competitiv durabil. În cazul Agențiilor de
turism din Uniunea Europeană, în urma analizei celor 20 de chestionare primite, există un sistem
mai omogen în măsurarea competitivității, acestea utilizând indicatori care urmăresc să reflecte
competiti vitatea organizației din mai multe direcții.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
225 11.2. Contribuții personale la domeniul de cercetare
11.2.1. Contribuții în plan teoretic
Prezenta teză de doctorat își propune, în plan teoretic, să îmbogățească literatura de specialitate
printr -o serie de contribuții care sunt sintetizate în continuare:
o Evidențierea importanței măsurării competitivității organizațiilor cu orientare pe domeniul
serviciilor și organizațiilor prestatoare de servicii în turism.
o Sintetizarea celor mai relevante abordări existente din liter atura de specialitate cu privire la
avantajele și dezavantajele care se manifestă la nivel de competitivitate.
o Evidențierea diferențelor existente între diferite concepte și dimensiuni specifice
competitivității unei organizații.
o Prezentarea principalelor motivații care justifică necesitatea măsurării competitivității.
o Tratarea indicatorilor care po t fi utilizați în vederea evaluării competitivității unei agenții de
turism, iar pe baza acestora fiind propuși unii indicatori care pot fi utilizați pentru
măsu rarea competitivității unei agenții de turism.
o Sistematizarea și redarea grafică a rezultatelor studiilor întreprinse de institute de prestigiu
intern aționale specializate pe aprecie rea competitivității, pe bază de indicatori de
competitivitate, cum sunt I nternational Institute for Management Development, Lau sanne –
Elveția , The World Economic Forum de la Geneva – Elveția , Institute Montagne Paris –
France, Fundația Heritage și Wall Stree t Journal, Washington -New York.
o Sistematizarea principalilor indicatori care au condus la realizarea topului național pe arii
sectoriale.
o Evidențierea principalilor indicatori economici utilizați în identificarea factorilor care
influențează activitatea firmelor.
o Sintetizarea principalelor instrumente de analiză a performanțel or IMM -urilor.
o Analizarea și interpretarea efectelor crizei economice asupra IMM -urilor.
o Interpretarea și redarea grafică a dificultăților și oportunităților IMM -urilor.
o Analizarea instrumentelor care permit identificarea gradului de implicare socială a unei
corporații.
o Interpretarea și redarea grafică a potențialul turistic în Regiunea de Nord -Vest a României
și în județele Regiunii.
o Analizarea și sintetizarea trăsăturilor specifice în domeniul serviciilor din turism din
România.
o Identificarea principali lor indicatori macro și micro economici utilizați în vederea
cuantificării și evaluării evoluției firmelor de turism din România.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
226
o Redarea evoluției unui indicator de bază al competitivității firmelor de turism.
o Sintetizarea indicatorilor de competitivitate relevanți, atât în turismul național, cât și
internațional.
o Redarea și sintetizarea rezultatelor disponibile care relevă performanțele în turism, din
Uniunea Europeană fiind un punct de referință pentru turismul din România.
În continuare vom evidenția p rincipalele contribuții aduse în plan empiric și care urmăresc
îmbogățirea domeniului cu exemple practice relevante.
11.2.2. Contribuții în plan aplicativ
În cadrul prezentei teze de doctorat au fost realizate trei studii menite să evidențieze modul în c are
este percepută competitivitatea, atât de către firmele din România, cât și de cele din Uniunea Europeană.
Pentru a avea o viziune cât mai amplă în partea practică, s -a urmărit cunoașterea perspectivelor
managerilor care conduc Top 10 Agenții de turism din România, dar și cea a managerilor agențiilor de
turism de prestigiu din Uniunea Europeană. Astfel, s -a urmărit identificarea unei tendințe și a unui punct de
referință relevant pentru stabilirea unui set de bune practici în folosul agențiilor de turism .
Principalele contribuții ale autoarei, în plan aplicativ, pot fi sin tetizate astfel:
o Realizarea unei cercetări aplicative având ca scop identificarea practicilor de măsurare a
competitivității utilizate în firmele din Clu j. La cercetare au participat 52 de firme , acestea
fiind selectate pentru a participa la cercetare pe baza criteriilor de raționament și
accesibilitate. S -a utilizat un chestionar cu 22 de întrebări.
o Desfășurarea unei cercetări aplicative asupra turism din Nord -Vestul României, incluse în
ediția 2010 a Asociației Naționale a Agențiilor de Turism din România. Acest top a cuprins
431 firme de turism din Nord -Vestul României (335 în 2012). Metoda de cercetare utilizată
în cadrul acestei cerce tări a fost ancheta, bazată pe investigare totală a populației
compuse din 117 firme, iar instrumentul de cercetare utilizat a fost un chestionar bazat pe
23 întrebări. Chestionarul a fost trimis firmelor prin e -mail. Am obținut un număr de 62 de
chestiona re completate.
o Realizarea unei cercetări aplicative , în 2010, asupra Top 10 agenții de turism din România.
Metoda de cercetare utilizată a fost ancheta, bazată pe investigare totală a populației
compuse din cele Top 10 agenții de turism și agențiile de tur ism din Uniunea Europe ană.
Instrumentul de cercetare utilizat a fost un chestionar bazat pe 22 întrebări. Chestionarul a
fost trimis prin e -mail, tuturor agențiilor de turism din Top 10 din România.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
227 o Cercetarea realizată asupra celor Top 10 Agenții de turism din România a fost extinsă și la
nivelul agențiilor de turism din Uniunea Europeană (85 chestionare aplicate cu
22 întrebări) și anume: Austria (3), Bulgaria (4), Cipru (9), Cehia ( 5), Danemarca (4),
Franța (8), Grecia (9), Ungaria (3), Italia (6), Portugalia (7), Spania (6), Suedia (3),
Anglia (6), Polonia (2), Germania (7), Olanda (3). S -au primit răspunsuri de la agențiile de
turism din: Bulgaria (2), Grecia (1), Franța (1), G ermania (7), Portugalia (3), Olanda (1),
Polonia (1), Ungaria (3), Anglia (1).
o Elaborarea ch estio narelor pornind de la o documentare amplă, acestea fiind scrise în
prealabil în limba română și apoi traduse în limbile engleză și franceză.
o Analizarea și inte rpretarea rezultatelor obținute pentru două dintre cercetări cu ajutorul
programului SPSS 17.0.
o Identificarea celor mai frecvent utilizați indicatori de către IMM -urile din Cluj, IMM -urile de
turism din Nord -Vestul României și din Uniunea Europeană.
o Ierarh izarea indicatorilor de competitivitate pe care IMM -urile de turism din Nord -Vestul
României îi consideră ca fiind cei mai importanți în contextul competitivității.
o Identificarea percepției managerilor agențiilor de turism investigate cu privire la evaluar ea
competitivității.
o Identificarea modului în care managerii urmăresc creșterea performanței agențiilor de
turism pe care le conduc.
o Identificarea strategiilor abordate, urmărind și demonstrând aplicabilitatea strategiilor
generice ale lui Michael Porter.
o Identificarea resurselor pe care mizează managerii în vederea dobândirii avantajului
competitiv.
o Identificarea preferinței celor Top 10 Agenții de turism din România, spre utilizarea a două
modele de cuantificare a competitivității, atât una clasică privit ă din perspectiva câștigurilor
înregistrate și a eficienței activității derulate de către acestea, cât și una modernă
satisfacția clienților, a angajaților și evoluția cheltuielilor turistice.
11.3. Concluzii generale
Prin prezenta teză de doctorat am u rmărit realizarea unei incursiuni în analizarea procesului de
măsurare a competitivității unei organizații și a instrumentelor folosite în acest sens, bazată pe o
argumentare științifică. Lucrarea a avut obiective bine definite, pe care considerăm că le -am îndeplinit, de
la conturarea stadiului actual al cunoștințelor în domeniul măsurării competitivității, până la identificarea
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
228
modului practic de măsurare a competitivității utilizate de agențiile de turism din România și din Uniunea
Europeană, din perspect iva utilizării indicatorilor de competitivitate și a importanței acordate acestor
indicatori în contextul evaluării performanțelor competitivității.
Îndeplinirea unora dintre aceste obiective a fost posibilă prin studiul bibliografic temeinic și
consecvent pe care l -am desfășurat, apelând la cărți, articole ș tiințifice de specialitate, rapoarte de
specialitate elaborate de diverse instituții cu practică în competitivitate, la site -uri de Internet, surse care
m-au ajutat să conturez stadiul actual al cun oașterii în privința competitivității.
Astfel, aceste obiective au făcut referire la măsurarea competitivității în plan macro și
microeconomic, prezentarea metodologiei de evaluare a competitivității sectoriale, prezentarea indicatorilor
de competitivitate la nivel macro și microeconomic, care influențează activitatea unei firme, prezentarea
elementelor determinante ale competitivității în turism, conturarea elementelor definitorii ale turismului în
regiunea de Nord -Vest a României, identificarea aspectelor importante în organizarea agențiilor de turism
și nu în ultimul rând, determinarea indicatorilor de competitivitate în turism, la nivelul țării noastre, la nivel
internațion al și la nivelul Uniunii Europe ne. Aceasta a fost necesară cu atât mai mult, cu cât în contextul
actual competitivi tatea unei organizații reprezintă o necesitate în crearea de valoare pentru acea
organizație, sau de rentabilitate a investiției efectuate de organizație.
De asemenea, studiul bibliografic întreprins se referă la aspectul multidimensional al competitivității
care impune firmelor să utilize ze o serie de indicatori, atât indicatori de evaluare la nivelul clienților, cât și
indicatori de estimare a valorii financiare al organizației.
Partea aplicativă a tezei de doctorat care se referă la identificarea stării de competitivitate a
firmelor din România cu privire la utilizarea indicatorilor de competitivi tate și la importanța acordată acestor
indicatori în contextul măsurării competitivității, a fost îndepl init prin efectuarea a trei cercetări, prezentate
în capitolele opt, nouă și zece.
La prima cercetare aplicativă au participat IMM -uri din Cluj -Napoca. Aceste firme au fost selectate
pentru a participa la cercetare ca urmare a unei eșantionări nealeatoare, bazate pe accesibilitate și
rațion ament . Astfel, am observat că strategia firmei este stabilită de departamentu l de producție și de
marketing și cel mai puțin de manager cu toate acestea influența managerului este reprezentativă din
perspectiva direcției de acțiune a întreprinderii, sarcinile de conducere revenind de cele mai multe ori
managerului firmei. Adaptabil itatea la schimbare este considerată ca fiind cel mai important factor asupra
practicilor de management. Concurența este percepută în primul rând de căt re managerii intervievați, ca
fiind generatoare de schimba re, urmată de tendința economiei dar și de cer ințele pieței. Cel mai adesea se
supun schimbării produsele, competitivitatea sporită, exigențele și nevoile schimbătoare ale clientelei,
diminuează ciclul de viață a unui produs/serviciu, aspect constatat de către respondenți. Lipsa resurselor
materiale, cultura organi zațională și supraîncărcarea posturilor sunt factori negativi care nu ajută la
schimbare.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
229 A doua cercetare aplicativă desfășurată s -a adresat IMM -urilor din turism, agenții de turism incluse
în ediția 2010 a Asociației Naționale a Agențiilor de Turism din România, cu precădere pe Regiunea
Nord -Vest a României. La nivelul cercetările operate pe toate cele șase județe ale regiunii: Cluj, Bihor,
Bistrița -Năsăud, Sălaj, Satu -Mare și Maramureș, am desfășurat o anchetă prin care am vizat investigarea
totală a eșantionului de 117 agenții de turism, numărul final de chestionare returnate fiind de 62.
Astfel, am constatat că aproape toate IMM -urile în turism, agențiile de turism din Nord -Vestul
României consideră competitivitatea ca o problemă de importanță majoră , cu toate că fiecare dintre ele
percep diferit căile de dobândire a avantajului competitiv. Indiferent că acest lucru se traduce prin oferirea
de produse/servicii de calitate sau ca fiind o conjunctură pozitivă pe piață, această cerință este necesar a fi
îndeplinită. Aspectul financiar este un factor decisiv în manifestarea deciziei de cumpărare a clientului, mai
ales în climatul economic actual, iar agențiile de turism care reușesc să creeze un echilibru cât mai bun
între raportul calitate/preț au șanse m ari de a deveni competitive pe piață și implicit de a dobândi un
avantaj competitiv față de concurenți. Cu toate acestea calitatea primează în fața prețului , în momentul în
care clientul dorește să apeleze la serviciile unei agenții. Promovarea , este de as emenea o cerință
importantă pentru atragerea de clienți chiar dacă numeroase agenții nu urmăresc impactul obținut. Dacă se
face referire la vechimea unei agenții de turism și numărul de angajați se poate afirma că, cu cât o agenție
de turism are o vechime mai mare pe piață cu atât poate avea mai multă experiență și implicit o activitate
mai intensă, necesitând personal specializat. Totuși, această inter -dependență nu este absolut necesară
deoarece pot exista cazuri în care agenția de turism poate adopta dec izii necorespunzătoare cu privire la
oportunitățile de extindere. În general, agențiile de turism care au resurse pentru a se implica în campanii
de promovare au stabilitate, urmăresc rezultatele și impactul acestora. Studiul a demonstrat, potrivit
răspuns urilor, că există legătură parțială între cele două variabile analizate . Competitivitatea la nivel de
agenție nu este dată de importanța acordată cuantificării rezultatelor activității derulate de agenția de
turism. Prin urmare, în managementul oricărei fi rme indiferent de profilul de activitate, competitivitatea și
avantajul competitiv trebuie să fie valori esențiale ale unei strategii de viitor. Pentru obținerea unei
competitivități pe o piață concurențială este absolut necesară dezvoltarea unei activităț i dinamice
caracterizată de o actualizare permanentă la cerințele pieței .
Prin intermediul celei de-a treia cercetări aplicative desfășurate, am realizat o comparație între Top
10 agenții de turism din România și agenții de turism din județele din Regiun ea de Nord -Vest a României
incluzând județele Bihor, Bistrița -Năsăud, Cluj, Maramureș, Satu -Mare și Sălaj iar la nivelul agențiilor de
turism din Uniunea Europeană s -a recurs la metoda nealeatoare, bazată pe accesibilitate. Am avut în
vedere investigarea totală a celor Top 10 agenții de turism din România și a unui eșantion de 85 agenții de
turism, din Uniunea Europe ană, numărul final de chestionare returnate din Uniunea Europe ană, fiind doar
de 20.
Astfel, pot fi identificate numeroase diferențe în ceea ce privește abordarea competitivității . La
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
230
nivelul celor Top 10 agenții dobândirea unui avantaj competitiv depinde în mare măsură de preț și
amabilitatea personalului, urmate de promptitudine și calitatea serviciilor. Personalul este considerat un
element important în do bândirea unei poziții superioare comparativ cu concurența, în schimb agențiile de
turism respondente din regiunea de Nord -Vest consideră că rivalitatea depinde în mare măsură de prețul
oferit și de calitatea serviciilor, urmate abia apoi de amabilitatea pe rsonalului și de promptitudinea
serviciului oferit. Vechimea agenției de turism constituie un avantaj semnificativ în extinderea și
diversificarea serviciilor acordate de agențiile de turism. Dobândirea competitivității pe piață este o
problemă de interes major pentru toate agențiile de turism studiate, succesul pe piață al unei companii
reiese din capacitate sa de a face față concurenței.
Dintre factorii care influențează competitivitatea la nivelul celor Top 10 agenții de turism
adaptabilitatea la schimbare, inovația și creativitatea au rolul cel mai important (clienții, adaptabilitatea la
schimbare, creativitatea și inovația existentă la nivel de firmă). La nivelul celor Top 10 agenții analizate pot
fi identificate str ategiile lui Michael Porter ( Strategia costului redus – caracterizată de marje de profit reduse,
volum mare de clienți și oferirea de servicii standardizate; Strategia focalizată – caracterizată prin
abordarea clienților exclusiviști și solicitarea unor pr ețuri ridicate; Strategia de diferențiere – caracterizată
prin gama variată de produse, servicii diferențiate și stabilirea unor prețuri cât mai bune în raport cu
condițiile oferite). Deținerea unui avantaj competitiv pentru Top 10 agenții analizate, este asociată cel mai
adesea cu deținerea unui produs sau serviciu de calitate, deținerea unor avantaje greu de copiat precum și
deținerea unei vaste experiențe. Un număr reprezentativ de respondenți din Regiunea de Nord -Vest au
asociat avantajul competitiv cu experiența deținută. Inovația și creativitatea sunt percepute în mod distinct
de către agențiile de turism din Uniunea Europeană și Top 10 Agenții de Turism din România. Inovația și
creativitatea sporită este apreciată de marea majoritatea a agențiilor din Uniunea Europeană ca fiind o
modalitate bună de a crește competitivitatea unei organizații comparativ cu agențiile din România. Factorii
care influențează competitivitatea celor Top 10 Agenții din România sunt similari cu cei percepuți de
respondenții din cadrul agențiilor analizate din Uniunea Europeană. Totuși, remarcăm faptul că pentru
Top 10 Agenții, adaptabilitatea la schimbarea pieței, satisfacția clienților și inovația existentă în domeniu le
influențează competitivitatea pe piață mai mult ca în cazul Agențiilor din Uniunea Europeană. Aceste
rezultate pot fi justificate și de faptul că marea parte a Agențiilor din Uniunea Europeană sunt mai vechi pe
piață și au deja o poziție solidă și dominantă pe piață, uneori acestea impunând anumite trenduri.
Între Top 10 Agenții de turism din România și agențiile de turism din celelalte țări din Uniunea
Europeană există diferențe semnificative privind sistemul indicatorilor de competitivitate utilizați. Nu toți cei
11 indicatori luați în calcul sunt relevanți pentru măsurarea competitivității, în cazul Top 10 Agenții de turism
și, mai mult decât atât am identificat două modele care includ două categorii distincte de indicatori. În cazul
Agențiilor din Uniunea Europeană există un sistem mai omogen în măsurarea competitivității, acestea
utilizând indicatori care urmăresc să reflecte competitivitatea organizației din mai multe direcții (atât din
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
231 perspectiva costurilor și a investițiilor care le presupun, cât și din perspectiva satisfacției clienților).
11.4. Lim ite și propuneri pentru extinderea cercetării în viitor
Cercetările aplicative realizate pentru această teză care au vizat identificarea indicatorilor de
competitivitate utilizați de IMM -urile în turism din România, Top 10 Agenții de turism, comparativ cu cele din
Uniunea Europeană, prezintă anumite limite care au afectat rezultatel e cercetării, Asemenea tuturor
cercetărilor științifice și aceasta este susceptibilă modificărilor, putând fi îmbunătățită prin intermediul
cercetărilor viitoare.
Principalele limite care au afectat rezultatele cercetării:
Dificultăți intervenite în cole ctarea răspunsurilor.
Dificultăți date de lipsa unei culturi adecvate la nivelul agențiilor de turism incluse în studiu
care să susțină cercetarea, fapt ce s -a repercutat în apariția dificultăților în colectarea
răspunsurilor sau reticență sporită în rându l reprezentanților agențiilor de turism de a acorda date
legate de activitatea derulată.
Acuratețea bazelor de date disponibile.
Limite referitoare la datele de contact (adresă de e -mail, numărul de telefon) care s -au
dovedit a nu fi corecte , actualizate.
Lipsa de transparență în cazul unor organizații.
Reticență sporită în rândul reprezentanților agențiilor de turism de a acorda date legate de
activitatea derulată și în special legată de activitatea financiară.
Perspective ale cercetării și recomandări
În urma realizării acestei teze de doctorat, bazându -ne pe experiența teoretică și empirică
propunem următoarele direcții pentru cercetare:
Extinderea cercetării la un eșantion mai mare .
Extinderea ariei geografice incluse în studiu, la nivelul județului Cluj în cadrul primei cercetări, la
nivel național, în cadrul celei de -a doua și respectiv a celei de -a treia cercetări, pentru a vedea măsura
în care se confirmă rezultatele, pentru a per mite aplicarea chestionarelor astfel încât să existe
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
232
posibilitatea comparării rezultatelor obținute.
Includerea în cercetare a unor date secundare .
Includerea în cercetările viitoare a unor date secundare referitoare la indicatorii de performanță
utilizaț i de agențiile de turism, astfel încât aceste date să fie analizate independent.
Realizarea unor focus grupuri cu managerii agențiilor de turism incluse în cercetare .
Realizarea unor focus grupuri cu reprezentanți ai agențiilor de turism pentru cunoaștere a părerilor
personale legate de rezultatele obținute și pentru a aprofunda cercetarea.
Studierea măsurii în care anumite practici strategice ale agențiilor de turism evoluează în decursul
timpului.
Un astfel de studiu ar permite evidențierea tendințelor privind practicile strategice implementate în
decursul timpului de agențiile de turism și identificarea diferențelor intervenite sub acest aspect.
Analizarea unor noi factori de impact asupra competitivității, dezvoltarea și îmbogățirea unor
abordări/teor ii/metode existente .
Realizarea unui astfel de studiu ar permite cunoașterea modului în care ar trebui utilizați în practică
unii noi factori cu impact asupra competitivității de către firme, pentru a măsura și evalua
competitivitatea.
Evaluarea gradului de influență a corupției asupra competitivității, compararea unor modele
realizate ale unor organizații etice și organizații corupte .
Un astfel de studiu ar permite identificare unor dificultăți cu care se confruntă firmele.
Pornind de la rezultatele studiului considerăm important a luate în considerare următoarele
recomandări .
Elaborarea unor noi metode experimentale .
Un interes deosebit considerăm că prezintă investigarea diferențelor care se manifestă cu privire la
modul î n care firmele își măsoară și evaluează competitivitatea și la indicatorii de competitivitate pe care
îi utilizează, în funcție de unele caracteristici ale acestor firme, cum sunt: clasa de mărime a firmei
(întreprinderi mici și mijlocii și întreprinderi m ari sau foarte mari), vechimea firmei sau forma de
constituire. În acest sens, considerăm că ar putea fi posibilă chiar realizarea unor modele care permit
firmelor creșterea competitivității în funcție de practicile la care acestea apelează, pentru a măsur a și
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
233 evalua această fațetă a competitivității organizaționale.
Conturarea unor direcții strategice pentru organizațiile competitive în vederea minimizării efectelor
negative ale corupției, adaptarea unor abordări/teorii/metode existente, pentru a fi utili zate în noi
aplicații.
Conturarea unor astfel de aspecte ar permite evidențierea oportunităților de afaceri ale agențiilor
de turism și identificarea diferențelor intervenite sub acest aspect.
Concentrarea resurselor și a competențelor spre dobândirea avantajului competitiv durabil.
Nu dobândirea avantajului competitiv este importantă, ci menținerea sa pe termen lung. Agențiile
de turism care realizează și reușesc să pună în practică această teorie vor dobândi supremația pe piață.
Acest lucru se poate r ealiza prin dezvoltarea și consolidarea unor competențe unice, greu de copiat și
de reprodus. Agențiile de turism trebuie să dezvolte caracteristici unice, iar în domeniul turismului un
avantaj considerabil în dobândirea competitivității poate fi dat de de ținerea resursei umane adecvate.
De aceea managerii agențiilor de turism trebuie să conștientizeze acest aspect și să investească în
recrutarea, selecția și pregătirea propriilor angajați.
Cunoașterea și punerea în practică a unui plan de marketing adecva t menit să crească
notorietatea serviciilor prestate.
Managerii agențiilor de turism trebuie să dețină experiența și cunoștințele necesare pentru a
promova activitatea agenției de turism pe care o conduc, deoarece o sursă a avantajului competitiv
poate fi dată de capacitatea acestuia de a promova ofertele turistice. Pe o piață tot mai competitivă în
care fiecare agenție de turism se luptă pentru clienții săi, activitățile de marketing au nu numai rolul de a
informa clienții cu privire la beneficiile oferite de anumite oferte turistice, ci și să dezvolte instrumente
utile de vânzare.
Deținerea celor mai bune oferte turistice raportate la calitate și preț.
Pentru ca agențiile de turism să fie competitive trebuie să dețină o paletă largă de oferte care
decurg din stabilirea unor contracte pe termen lung cu hotelierii și prestatorii de servicii de transport. De
aceea deținerea unei imagini solide și credibile pe piață dar și deținerea capacității de a onora obligațiile
în condițiile stabilite sunt elemente care contribuie semnificativ la deținerea avantajului competitiv.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
234
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
235
Bibliografie
[1] Abrudan, I., Lobonțiu G. și Lobonțiu, M., 2003. IMM-urile și Managementul lor specific . (ISBN : 973-
35-1708 -9). Editura Dacia, Cluj -Napoca, 389 pp.
[2] Achim, M.V., 2009. Analiză economico -financiară . Editura Risoprint, Cluj -Napoca.
[3] Adams, C. și Neely, A., 2002. Prism Reform. Financial Management , Vol.5, pp.28 -31.
[4] Adamkiewicz -Drwillo, H.G., 2012. Estimating the Impact of Globalization on International
Competitiveness: A Multidimensional Approach, Business Review , Vol.11, No12, pp.1543 -1556.
[5] Aiging er, K., 2006. Competitiveness: From a Dangerous Obsession to a Welfare Creating Ability
with Positive Externalities. J. Ind. Compet. Trade, Vol.6, No.2, pp.161 –177.
[6] Aiginger, K ., 1998 . A Framework for Evaluating the Dynamic C ompetitiveness of Countries.
Structural Change and Economic Dynamics , Vol.9, No.2, pp. 159-188.
[7] Albert, M., 1994. Capitalism contra capitalism , Humanitas, București , citat în: Liviu, R., 2007.
Competitivitatea corporațiilor multina ționale. Oeconomica , Vol.4, pp.61 -86.
[8] Avlonas, N. și Swan nich, J., 2009. Management Models fo r the F uture . Berlin: Springer. [Online]
Disponibil la: < http://www.slideshare.net/Alistercrowe/microsoft -word -developing -business –
excellence -while >.
[9] Avrămescu, T.C., 2008. Turism, guvernare și dezvoltare durabilă . Editura Universitară, București.
[10] Azzone, G., Massela, C. și Bertelè, U., 1991. Design for performance measures for time – based
companies. International Journal of Operational and Production M anagement , Vol.11, Nr.3,
pp.77 -85.
[11] Bacali, L., 2002. Manual de inginerie economică: marketing . (ISBB: 973 -35-1387 -3). Editura Dacia,
Cluj-Napoca. 314 pp.
[12] Bal, A., Luțaș, M., Jora, O. și Topan, V., 2007. Scenarii privind evolu țiile comunitare în domeniu l
competitivit ății, politicii de coeziune și politicii de dezvoltare regional . Institutul European din
România.
[13] Balkytė , A. și Tvaronavičienė, M., 2010. Perception of Competitiveness in the Context of
Sustainable Development: Facets of “Sustainable Competi tiveness”. Journal of Business Economics
and Management , Vol.11, No.2, pp.341 -365.
[14] Băbăiță, C., 2008. Tehnica operațiunilor în turism: elemente fundamentale . Editura Mirton,
Timișoara.
[15] Băbăiță, C., 2008a. Turism internațional: Concepte și studii de caz . Editura Mirton, Timișoara.
[16] Bătrâncea, I., 2007. Analiză financiară a entității economice . Editura Risoprint, Cluj -Napoca, 212 pp.
[17] Bergmans, F., 2006. Integrating People, Planet and Profit , citat în: Jonker J., De Witte, M.,
Management Models for Corporate So cial Responsibility . Berlin: Publishing Springer, pp.117 -125.
[18] Blinder, A. 1991. Keynesian Economics. Concise Encyclopedia of Economics . [Online] Disponibil la:
<http://www.econlib.org/LIBRA RY/Enc/KeynesianEconomics.html>
[19] Bobîrcă, A., 2006. Metode specifice de evaluare a competitivității sectorului de servicii. Cazul
României . Romanian Economic Journal , Vol. 9, No. 22, pp.15 -30.
[20] Bobîrcă, A., 2007. Assessing the International Competitive ness of Tourism Services Trade.
Romanian Economic Journal , Vol.10, No. 23, pp.29 -43.
[21] Boltho, A., 1996. The Assessment: International C ompetitiveness. Oxford Review of Economic
Policy , Vol.12, No. 3, pp.1 -16.
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
236 [22] Borza, A., Bordean, O., Mitra, C. și Doboc, C.R., 2008. Management Strategic. Concepte și studii
de caz . (ISBN: 978-973-751-927-6). Editura Risoprint, Cluj -Napoca. 264 pp.
[23] Borza, A., Mitra, C., Bordean, O.N., Mureșan, A.M. și Supuran, R.V., 2009. Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijloc ii. Concepte și studii de caz . (ISBN: 978 -973-53-0054 -8).
Editura Risoprint, Cluj -Napoca. 329 pp.
[24] Bowen, M. G., 1996. Keeping Score U sing the Right Matrix to Drive World Class Performance,
Quality P erformance . New York.
[25] Boyer, M., 1924. Le Tourisme de Mass e Sociologie Transport, Tourisme et Société Collection .
Édition: Hamilton, Paris, France , citat în : Păcurar, Alex., 2009. Turism Internațional . Editura Presa
Universitară Clujenă, Cluj -Napoca.
[26] Brouthers, K.D. și Brouthers, L.E., 1997. Explaining National Competitive A dvantage for a Small
European Country: a Test of Three Competing M odels. International B usiness Review , Vol. 6, No.1,
pp.53-70.
[27] Buckley, P.J., Pass, C.L. și Prescott, K., 1988. Measures of International Competitiveness: A Critical
Survay. Journal of Marketing Management, Vol.4, No.2 , pp.175-200.
[28] Burgelin, O., 1970. La Communication de M asse . The School of Gove rnment and Public Popicy
(S.G.P.P.), Paris, France.
[29] Burnete, S., 1999. Comerț internațional: teorii, modele, politici . Editura Economică, București.
[30] Buruian ă, G., 2009. Politici macroeconomice în turism . Editura Uranus, Bucure ști.
[31] Carbaugh , R.J., 2007. International Economic . 12th Edition, Canada Library of Congress Control.
[Online] Dispoibil la: <http://www.cwu.edu/business/b2b -series -robert -carbaugh >
[32] Cazes, G., 1992. Fondements pour une géographie du tourisme et des loisirs . Paris : Editions Bréal ,
France.
[33] Cândea, M., Erdeli, G., Peptenatu, D. și Șimon, T., 2003. Potențialul turistic al României și
amenajarea turistic ǎ a spațiului . Editura Universitară, București.
[34] Cho, D.S., 1994. A Dynamic Approach to International Competitiveness: the C ase of Korea. J. Far
Eastern Bus . Vol.1, No.1, pp.17 -36.
[35] Cho, D. S. și Moon, H. C., 2000. From Adam Smith to Michael Porter. Evolution and
Competitiveness Theory . Singapore: World Scientific Publishing Co .
[36] Cho, D.S. și Moon, H.C., 2005. National Competitiveness: Implications for Different Groups and
Strategies . International Journal of Global Business and Competitiveness , Vol.1, No. 1, pp.1 -11.
[37] Cho, D.S., Moon, H.C. și Kim, M.Y., 2006. Competitive Strategy to E nhance National
Competitiveness , citat în : Proceedings in Academy of International Business. Annual M eeting,
Beijing, China, June 23 -26.
[38] Cho, D.S., Moon, H.C. și Kim, M.Y., 2007. Beyond Porter’s Single Diamond: A Dual Double
Diamond Model Approach to National C ompetitiveness , citat în : Proceedings in Academy of
Internation al Business. Annual Meeting, Indianopolis , June 2 5-28.
[39] Cho, D.S., Moon, H.C. și Kim, M.Y., 2008. Characterizing I nternational Competitiveness in
International B usiness Research: a MASI A pproach to National C ompetitiveness . Finance , Vol. 22,
No.2, pp. 175-192.
[40] Cho, D.S., Moon, H.C. și Kim, M.Y., 2009. Does One Size Fit All? A Dual D ouble Diamond
Approa ch to Country -Specific A dvantages. Asian Business & Management , Vol.8, No.1, pp.83 -102.
[41] Ciobanu, I., 2009. Strategia avantajului competitiv,Vol 2. Editura Risopr int, Cluj -Napoca.
[42] Cohen, S.S., Speaking Freely, 1994. Foreign Affairs , Vol.73, No.4, pp. 194-197.
[43] Cohen, E., 2011. Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor uman: un parteneriat
necesar pentru dezvoltarea unor practici responsabile în a faceri. Editura Curtea Veche, București.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
237
[44] Cojanu, V., Bârsan, M. și Unguru, M., 2007. Competitivitatea economiei românești . Institutul
European din România, București.
[45] Coldwell, D, III, 2000. The Question of International Competitivennes. International Advances in
Economic Research , Vol.6, No,3, pp.417 -426.
[46] Crăciun, D., 2005. Etica în afaceri . București: Editura A.S.E.
[47] Cristureanu, C., 1992. Economia și politica turismului internațional . Editura Abeona, București.
[48] Cronbach, L.J., 1951. Coefficient Alpha and the Internal S tructure of T ests. Psychometrika , Vol.16,
pp.297 -334.
[49] David, F., 2008. Strategic Management. Concepts and Cases , 11th Edition, New
Jersey:Pearso/ Pretice Hall.
[50] Dobrescu, E.M., 2005. Dicționar de istorie economică și istoria gândirii economice . Editura ALL
BECK , București.
[51] Dobrescu, E.M., 2009. Measuring the Interaction of Structural Changes with Inflatioan. Romanian
Journal of Economic Forecasting , Vol.10, pp.5 -99, Supplement 2009.
[52] Doran, M.S., Haddad, K. și Chow, C.W, 2002. Maximising the Succes of B alance Scorecard
Implementation in the Hospitality Industry. International Journal of Hospitality and Administration ,
Vol.3, No.3, pp.33 -53.
[53] Dragomir, L.C., 2006. Competitivitatea produselor industriale românești . Editura Universitaria,
Craiova.
[54] Drucker, P.F., 196 9. The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society (New York
Harper and Roe ), citat în : Garelli, S., 2012. Appendix III. The Funda mentals and History of
Competitiveness. IMD World Competitiveness Yearbook 2011, pp.458 -503.
[55] Dunning, J.H., 1992. The Competitive A dvantag e of C ountries and the Activities of Transnational
Corporations . Transnational Corporation , Vol.1, No.1, pp. 135-168.
[56] Dunning, J. H. 2003. The Role of Foreign Direct Investment in Upgrading China’s Competitiveness,
Journal of International Business and Economy , Vol.4, No.1 , pp.1-13.
[57] Evans., N., 2005. Assesing the B alance Scorecard as a Management Tool for H otels. Internati onal
Journal of Contemporary Hospitaliry Management , Vol.5, No.17, pp.376 -390.
[58] Fagerberg, J., Srholec, M. și Knell, M., 2007. The Competitiveness of Nations: Why Some Countries
Prosper While Others Fall Behind ? World Development , Vol.35, No.10, pp. 1595 -1620.
[59] Felea, A.I., 2011 . Comparative Analysis of the Recent Evolutions of Romanian and European
Union's Competitiveness . Annals of the University of Oradea, Economic Science Series , Vol. 20,
No.1, pp.60 -66.
[60] Fendel , R. și Frenkel, M., 2005. The International Competitiveness of Germany and other European
Economies: The Assessment of the Global Competitiveness Report. Intereconomics , Vol.40, No.1,
pp.29 -35.
[61] Fitzgerland, L., Johnstone, R., Brignall S., Silvestro R. și Voss C., 1991. Performance Measurement
in Ser vice B usiness . CIMA, London.
[62] Folcuț, O. și Despa, R ., 2005. Analiza competitivității și a restructurării comerțului exterior românesc,
în contextul integrării europene : Conferința Internațională: Economia contemporană și realitățile
românești; Avantajul co mparativ competitiv pe exemplul relațiilo r României cu Uniunea Europeană,
Bacău.
[63] Freuler, E.G., Contributions a une Statistique du T ourisme . CHET, Aix -en-Provence (1963)
(translation from German) , citat în : Cristureanu, C., 1992. Economia și politica turis mului
internațional . Editura Abeona, București.
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
238 [64] Garelli, S. și Hover, D., 1990, Australia and W orld Competitiveness, A Journal of A pplied Economics
and P olicy, Vol.9, No.1 pp.77 -87.
[65] Garelli, S., 2005 . Competitiveness of Nations: T he Fundamentals , în: IMD W orld Competitiveness
Yearbook 2005 . Lausanne Switzerland: International Institute for Management Development, pp.
608–619.
[66] Garelli , S., 2006. Competitiveness of N ations: The Fundamentals , în: IMD World Competitiveness
Yearbook 200 6, Lausanne Switzerland: I nternational Institute for Management Development ,pp.
607-618. [Online] Disponibil la:
<http://www.imd.org/uupload/www01/documents/wcc/content/fundamentals.pdf >
[67] Garell i, S., 2012. Appendi x III. The Fundamentals and History of Competitiveness. IMD World
Competitiveness Yearbook 20 12, pp.48 8-503.
[68] Gavrilă, I. și Gavrilă, T., 2009. C ompetitivitate și mediu consurențial: Promovarea și protejarea
concurenței în Uniunea Europe ană. (ISBS: 978 -973-709-434-6). Editura Economică, București.
300 pp.
[69] Georgescu, G., 2007. Current Account Deficits and Implications on Country Risk of Romania.
Romanian Journal for Economic Forecasting , No. 4, Expert Publishing House.
[70] Giurgiu, A., 1995. Mecanismul f inanciar al întreprinzătorului . Editura Dacia, Cluj -Napoca.
[71] Greuning, H.V., 2008. Standarde Internaționale de Raportare Financiară . Institutul IRECSON,
București, Ediția a cincea , pp.27 .
[72] Grubel, H.G. și Lloyd, P.J., 1975. Intra-Industry Trade: The Theory and Measurement of
International Trade in Defferentiated Products, New-York:John Wiley , citat în : Olteanu, V., 2000.
Marketing turistic. Editura Expert, București, pp. 172.
[73] Gruescu, R.C., 2007. Turism Internaționa l- Aspecte Economice și sociale . Editura SITECH, Craiova.
[74] Halpern, P., Weston, J.F. și Bringhan, E.F., 1998. Finanțe manageriale – Editura Economică,
București.
[75] Hawkins, J., 2006. The Concept of Competitiveness, Treasury Working Paper , 2, pp.1 -22.
[76] Hoanță, N., 2003. Finanțele firmei . Edit ura Economică, București.
[77] Heckscher, E.F., 1919. The Effect of Foreign Trade on the Distribution of Income , Ekonomisk
Tidskriff , 1919, pp. 497 –512, Translated as chapter 13 în American Economic Association,
Readings În the Theory of International Trade , Philadelphia, Blakiston, USA, 1949, p p.272–300,
citat în : Popescu, G he., 2001 . Modele de comerț internațional , (ISBN 973 -8192 -16-1), Editura
Corvin, Deva.
[78] Herguner, B., 2013. The Business Process Outsourcing Sector in the Philippines: A Defiant Trend,
Medite rranean Journal of Social Sciences . Vol. 4, No.1, pp.167 -174.
[79] Hitt, A.M., Hoskisson, R. E. și Ireland R. D., 2007. Strategic Management. Competitiveness and
Globalization: Concepts and Cases, USA: Thomson/South -Western.
[80] Hitt, M.A., Hoskisson, R.E. și Irleand , R.D., 2007a. Management of S trategy -Concept and Cases ,
Thomson, South -Westen.
[81] Holloway, C., 1989. The Business of Tourism. Pitman Publishing, Londo n.
[82] Howitt, D. și Cramer, D., 2010. Introducere în SPSS pentru psihologie , Ediția a II -a și versiunile
anter ioare, Editura Polirom Iași, România.
[83] Huckestein, D. și Dubo ff, R., 1999. Hilton Hotels: A Comprehensive to Delivering Value for all
Stakeholders. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly , Vol. 40, No.4, pp.28 -38.
[84] Hugues, K., 1993. European Com petitiveness . Cambridge University Press, pag. 5. [Online]
Disponibil la: < http://www.amazon.com/European -Competitiveness -Kirsty -S-
Hughes/dp/05214 34432#reader_0521434432 >
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
239
și <http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/mediul_de_afaceri -22247.html >
[85] Hunziker, W., 1940. Individual und S ozial Turism in Westereuopäische Rau m, Bern e, citat în : Snak,
O., Baron, P. și Neacșu, N., 2001. Economia turismului . Editura Expert, București, pp. 21 și 24.
[86] Iancu, A., 200 2. Teorii ale avantajul ui, dezvoltarea industri ală și integrarea europeană. Oeconomica ,
Nr.3-4, pp.10 -16.
[87] Isac, F.L. și Rusu, S., 2007. Management și marketing în turism . Ediția a doua revizuită și adăugită.
Editura Mirton, Timișoara.
[88] Jaba, E. și Grama, A., 2004. Analiza statistică cu SPSS sub Window . Editura Polirom, Iași.
[89] Jarrar, Y., 2004. Performance M easurement in the 21st Century: From Performance Management to
Performance M anagement. Business Process Management Journal , Vol.10, No.5, Published by
Emerald Group Publishing Limited, UK. [Online] Disponibil la:
<http://libro.eb20.net/Reader/rdr.aspx?b=258158 >
[90] Jessua, C., Labrousse C., Vit ry D. și Gaumont D., 2006. Dicționar de Științe Economice . Editura
ARC și Știință, Chișinău. [Online] Disponibil la:
<http://libruniv.usb.md/Expo/intr_noi_2008/Aprilie.htm >.
[91] Jin, B. și Moon, H.C., 2006. The Diamond A pproach to the Competitiveness of Korea 's Apparel
Industry: Michael Porter and b eyond, Journal of Fashion Marketing and Management , Vol.10, No.2,
pp.195 – 208.
[92] Judrupa I. și Šenfelde M., 2008. Application of the Ranking Method in the Evaluation of Regional
Competitiveness in Latvia, Ekonomika un uzņēmē -jdarbība [Economics and Business], Vol.17,
No.3, pp.37 -45. [Online] Disponibil la : <https://ortus.rt u.lv/science/en/publications/5298/fulltext.doc >
[93] Jugănaru, I.D., 2012. Turismul internațional . Note de curs, Universitatea “Ovidius” Constanța,
Facultatea Facultatea de Științe Economice, Constanța.
[94] Kaplan, R.S. și Norton, D.P., 1992. The Balance Scorecard -Measures that Drives Performance.
Harvard Busines Review, Vol.70, No.1, pp. 71-79.
[95] Kaplan, R.S. și Norton, D.P, 1996. Using Balance Scorecard as a Strategic Management System.
Harvard Business Review , Vol.74, No.1, pp.61 -66.
[96] Kaplan, R.S. și Norton , D.R., 2005. The Bal anced Scorecard: Measures that Drive P erformance.
Harvard Business Review (July/August): pp.172 -180.
[97] Kaspar, C., 1976. Le tourisme o bjet d’etude scientifique. Revue duTourisme , No.4, pp.25 -41.
[98] Kaspar, C. și Scherly, F., 1993 . Introduction au management touristique . Editions Paul Haupt Berne
– Stuttgart – Vienne.
[99] Keegan, D.P., Eiler, R.G. și Jones, C.R., 1989. Are your Performance Measures O bsolete?
Management Accounting , June, pp. 45-50.
[100] Keynes, J.M., 1936. The General Theory of Employment, Interest, and Money. 1936. Macmillan
Cambridge University Press, for Royal Economic Society. [Online] Disponibil la:
<http://www.marxists.org/reference/subject/economics/keynes/general -theory/ >
[101] Koo, L.C., 1998. Building Bal anced Scorecard on the House of Quality . The 1st Industrial
Engineering and Management (IEM) Symposium “Transformational Strategy Towards the 21st
Century, 20 -21 November, Hong Kong, Quality Service, Department, Belgian Bank, Hong Kong,
Internal Paper, 12 pp.
[102] Kotler, Ph., 2001. Marketingul locurilor . Editura Teora, București.
[103] Kotler, Ph., Bowen J. și Makens J., 2002. Marketing for Hospitality and Tourism , Upper Saddle
River, NJ: Pretince Hall. New Jersey, USA.
[104] Kotler, P h., 2003. Marketing Insights from A to Z. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
240 [105] Kotler, P h. și Keller, K.L., 2008. Managementul marketingului . Editura Teora, București , pp.157 -159.
[106] Krapf, K., 1964. La consommation touristique, Centre d’ Etudes du Tourisme. Etudes et Memoires ,
No.2, Aix -en-Provence, pp. 30-35, citat în : Oroian, M. și Ghereș M., 2013. Economia și
managemenetului turismului . Editura Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca.
[107] Krugman, P.R., 1979. A Model of B alance -of-Payments Crises, Journal of Money, Credit and
Banking , Vol.11, No.3, pp.311 -323.
[108] Krugman, P.R., 1979a. Increasing Returns, Monopolistic Competition and International Trade,
Journal of International Economics , Vol.9, pp.469 -479.
[109] Krugman, P.R., 1980. Scale Economies, Product Differentiation and the Pattern of Trade.
The American Economic Review , Vol.70, No.5, pp.950 -959.
[110] Krugman, P.R., 1994. Competitivenes: A D angerous Obsession. Foreign Affairs , Vol.73, No. 2,
pp.28 -44.
[111] Lancaster, K., 1980. Competition and Product V ariety . Journal of Business , Vol.53, No.3, S7 9-103.
[112] Lancaster, K., 1980 a. Intra -Industry Trade under P erfect Monopolistic C ompetition. Journal of
International Economics , Vol.10, No.1, pp.151 -175.
[113] Leonti ef, W. W., 1953. Domestic Production and Foreign Trade. T he American Capital Position Re –
examined, Proceeding of the American Philosophical Society , Harvard, SUA, V ol.97, pp.331 -349,
citat în : Popescu, G he, 2001, Modele de comerț internațional (ISBN 973 -8192 -16-1), Editura Corvin,
Deva.
[114] Leveillé -Nizerolle, C., 1938. Le tourisme dans l’économie contemporaine . Édition Paris, France, citat
în: Cândea, M., Erdeli, G., Peptenatu, D. și Șimon, T., 2003. Potențialul turis tic al României și
amenajarea turistic ǎ a spațiului . Editura Universitar ǎ, București, p. 13.
[115] Linder, S.B., 1961 . An Essay on Trade and Transformation , Stockholm: Almqvist and Wiksell , citat
în: Travkina, I. și Tvaronavičiené, M., 2010. An Investigation int o Relative Competitiveness of
International Trade: The Case of Lithuania. The 6th International Scientific Conference Business and
Management: selected papers. May 13 –14, Vilnius , Lithuania. Technika (ISSN: 2029 -4441), Vol.1 ,
pp.504 -510.
[116] Little, W., Fowler , H.W., Coulson J. și Onions, C.T., 1950. The Shorter Oxford English Dictionary on
Historical Principles . 3rd Edition, Publishers Oxford, Clarendon Press. England.
[117] Lopez -Carlos, A., Altinger , L., Blanker, J., Drzeniek, M. și Mia, I., 2007. The World Economic Forum,
Chapther 1.1., The Global Competitivity Index: Identifying the Key Elements of Sustainable Growth ,
în: WEF, Global Competitiveness Report 2006/2007 .
[118] Lynch, R.L. și Cross , K.F., 1991. Measure up -the Essential G uide to Measuring B usiness
Performance , Mandarin, London .
[119] Macrea, D., coordonator, 1962. Dicționarul Enciclopedic Român , Vol.I (A -C). Editura Politică,
București, 880 pp.
[120] Macrea, D., coordonator, 1966. Dicționarul Enciclopedic Român, Vol. IV (Q -Z), Editura Politică,
București. 960 pp.
[121] Mahoney, D., Trigg, M., Gr iffin, R. și Pustay, M., 1958. International Business: A Managerial
Perspective , Addison Wesley Longman, Melbourne . citat în: 2011, Essien, E.B., Dominic, A.O. și
Sunday, E.R., Effects of Price and Exchange Rate Fluctuations on Agricultural Exports in Niger ia,
International Journal of Economic Development Research and Investment , Vol.2 , No.1, pp.1-10.
[122] Marian, L., Dănescu, T., Neag, R., Grosu, C., Oană, T., Porav -Hodade, C., Ciotea, F. și Tripon, A.,
2001. Etica și responsabilitatea managerială , ISBN 973 -8500 6-4-8, Editura EFI – ROM, Tg. Mureș,
105 pp.
[123] Marian, I. și Băbăiță, C., 2009. Tipologia și organizarea agențiilor de turism . Editura Mirton,
Timișoara.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
241
[124] Martin, R. și Sunley, P. , 1998. Slow Convergence? The New Endogenous Growth Theory and
Regional Devel opment. Economic Geography , Vol.74, No. 3, pp.201-227.
[125] Marx, K.,1867. Capitalul: O critică a economiei politice , citat în : Marx, K. și Engels, F., 1966. Opere,
Vol.23, Editura Politică, București.
[126] McArthur, J. W. și J. D. Sachs, J.D., 2001. The Growth Compe titiveness Index: Measuring
Technological Advancement and the Stages of Development , citat în : The Global Competitiveness
Report 2001 –2002. New York: Oxford Univeristy Press for the World Economic Forum.
[127] Meyers, J.H. și Tauber, E., 2011. Market Structure A nalysis, Marketing Classics Press, Inc., with
American Marketing Association.
[128] Michaud, J.L., 1983. Le tourisme face à d’environnement . Paris Presses Universitaires de France ,
Série Le géographie. 234 pp.
[129] Mill, R.C. și Morrison, A.M., 1992. The Tourism System – An Introductory Text . 2nd edition, London:
Prentice Hall (Chapters 1 -2).
[130] Miller , T., Holmes K.R., Feulner , E.J., Kim , A.B., Riley , B. și Roberts , J.M., 2013. 2013 Index of
Economic Freedom (ISBN: 978 -0-89195 -284-8), The Heritage Foundation and The Wall Street
Journal Dow Jones & C ompany , Inc. p. 16 , 369. [Online] Dispo nibil la:
<http://www.heritage.org/index/ >
[131] Miron, D.tru, Folcuț, O. și Potecea, V., 2006 . Mediul europe an de afaceri, note de curs . Editura Pro
Universitaria , București, pp.82 -118.
[132] Moon, C.H., Rugman, A.M. și Verbeke, A., 1998. A Generalized Double D iamond Approach to the
Global Competitiveness of Korea and Singapore. International Business Review , Vol.7, p p.135 -150.
[133] Muhcină, S., 2007. Marketing în turism, teorie și aplicații . Editura Muntenia, Constanța.
[134] Myrdal, G., 1957. Economic Theory and Underdeveloped Regions . London: Gerald Duckworth.
citat în : Travkina, I. și Tvaronavičiené, M., 2010. An Investigat ion into Relative Competitiveness of
International Trade: The Case of Lithuania. The 6th International Scientific Conference Business and
Management: selected p apers. May 13 -14, Vilnius , Lithuania. Technika (ISSN: 2029 -4441), Vol.1 ,
pp.504 -510.
[135] Neagu, V., 2000. Managementul turistic și al serviciilor turistice . Editura Sylvi, București, p.54.
[136] Neary, J.P., 1978. Short -Run Capital Specificity and the Pure Theory Of International Trade. The
Economic Journal , Vol.88, pp. 488 -510.
[137] Nardo, M., Saisana, M., Saltelli, A. Tarantola S., Hoffman, A. și Giovannini, E., 2005. Handbook on
Constructing Composite Indicators: Methodology and User . OECD Statistics Working Paper GUIDE,
OECD and European Commission, Paris and Brussels.
<http://search.oecd.org/officialdocuments/display documentpdf/?cote=std/doc(2005)3&doclanguage=
en>
[138] Negroponte, N., 1995. Being Digital . Publishing Vintage Book, a Division of Ran dom House Inc. Nev
York, USA . [Online] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/Being -Digital -Nicholas –
Negroponte/dp/0679762906#reader_0679762906 >
[139] Neguț, S., 1980. Dicționar Turistic Internațional , Editura Sport – Turism, București.
[140] Nistor. I. și Lăcătuș, V.D., 2008. Finanțele întreprinderii – aplicații practice rezolvate și de rezolvat .
Editura Risoprint, Cluj -Napoca.
[141] Nicolaescu, O., Haiduc, I.C. și Nancu, D.tru, 2011. Carta Albă a IMM – urilor , Ediția a IX-a, Editura
Sigma, București.
[142] Ogilvie, F. W., 1933. The Tourist Movement, an Economic Study . Londra , citat în : Oroian, M. și
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
242 Ghereș M., 2013. Economia și managementul turismului . Editura Casa Cărți i de Știință, Cluj –
Napoca.
[143] Ohlin G.B., 1933. Interregional and International Trade , Har vard University Press, USA , citat în :
Popescu, G he., 2001 . Modele de comerț internațional . (ISBN 973 -8192 -16-1), Editura Corvin, Deva.
[144] Olah, Ghe., 2006. Economie mondial ă. Editura Universității Oradea.
[145] Olteanu, V., 2000. Marketing turistic. Editura Expert, București, pp. 172.
[146] Olve, N., Roy, J. și Wetter, M., 1996. (1st published in Swedish 1997); Performance Drivers: A
Practical Guide to U sing the Balanced Scorecard . Chic hester, John Wiley& Sons, UK.
[147] Oroian, M. și Ghereș M., 2013. Economia și managementul turismului . (ISBN: 978 -606-17-0310 -4).
Editura Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca. pp.37 5.
[148] O’Rourke, P.J., 2007. On the Wealth of Nations , Athlantic Monthly Press, New Y ork. [Online]
Disponibil la: <http://www.amazon.com/gp/product/0871139499?tag=thesimpledo0c –
20#reader_0871139499 >.
[149] Păcurar, Alex., 2009. Turism Internațional . (ISBN: 978 -973-610-844-0). Editura Presa Universitară
Clujenă, Cluj -Napoca. 329 pp.
[150] Pender, J.L., 1999. Marketing Management for Travel and Tourism . Stanley Thornes Publishers Ltd.
UK, p. 2.
[151] Peterson, R.A., 1994. A Meta -Analyses of Cronbach's Coefficient Alpha, The Journal of Consumer
Research. Journal of Consumer Research Inc ., Vol.21, Nr.5, pp.381 -391.
[152] Pică, Elena Maria, Bolunduț, L.C., Popișter, Ioana, Neamțu, Corina Ioana, Pirău , Luminița Cristina
și Voicu Duca, V., 2011. Chemical study of the carbon dioxide influence on cultural heritage ,
Proceedings of The 4th European Conference on Chemistry for Life Sciences “4ECCLS", August 31
and Septembrie 3 2011, Budapesta, Hungary, 2011, (ISBN 978 -88-7587 -631-9), Monduzzi Editore
International P roceedings Divi ssion, Bologna, Italy, pp.79 -84.
[153] Pirău, Luminița Cristina și Bacali, Laura, 2009. (Research on the) Factors that could influence the
market competitiveness of Romanian organizations , KSI Transactions on Knowledge Society. II
International science conference “Knowledge Society ”, (ISSN 1313 -4787), Nessebar, Bulgaria,
Vol.4, pp.72 – 76.
[154] Pirău, Luminița Cristina , 2011 a. The Characteristics of the Small and Medium Sized Companies of
Romania, Proceedings of 1st International Conference : QIEM “Quality and Innov ation in
Engineering and Management, Cluj -Napoca, România, March 17th-19th, 2011. (ISBN: 978 -973-662-
614-2), Editura U.P.PRESS, Cluj -Napoca 2011, p p.337-341.
[155] Pirău , Luminița Cristina , 2011 b. Study Regarding the Competitiveness of Travel A gencies from the
North -West of Romania , Proceedinds of 1st International Conference : QIEM “Quality and Innovation
in Engineering and Management”, Cluj -Napoca March 17th-19th,(ISBN: 978 -973-662-614-2), Editura
U.P.PRESS, Cluj -Napoca 2011 , pp.343-348.
[156] Pirău , Luminița Cristina , 2011 c. The Competitiveness of Tourism in Romania and the EU , pentru:
A XI-a Conferințe Naționale multidisciplinare – cu participare internațională “Profesorul Dorin Pavel –
fondatorul hidroenergeticii românești”, Sebeș 3 -4 iunie 2 011, Lucrările celei de -a XI-a Conferințe
Naționale cu participare internațională -“Profesorul Dorin PAVEL – fondatorul hidroenergeticii
românești ” Știință și Inginerie, Sebeș (ISSN 2067 -7138), Editura AGIR, București România 2011, An
XI, Vol .19, pp.207 -214.
[157] Pirău, Luminița Cristina și Bacali, Laura, 2011. Comparative Analysis of Competitiveness between
the Travel Agencies from the N orth-West Region of Romania and the Top 10 Travel A gencies in
Romania , publicată în Volumul Conferinței ― PRODOC ― 24/25 iunie 2011, Universitat ea Tehnică
din Cluj -Napoca , pp.218 -223.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
243
[158] Pirău , Luminița Cristina , 2012. Comparative Research on the Competitiveness of the Travel
Agencies in Romania and in the European Union, Review of Management a nd Economic
Engeneering , Vol.1, Nr. 1, pp .123-139.
[159] Pirău , Luminița Cristina , Bacali, Laura și Lungu,F., 2013. Research on Competitiveness ,
International Global Analysis Research Journal ( ISSN:2277 -8160 ), Vol.2, Nr.9, pp.111 -113.
[160] Popa , H.L., 2003. Teoria și ingineria sistemelor . Concepte, metode, modele, competitivitate . Editura
Politehnica, Timișoara.
[161] Popa, M., 2006. Etica afacerilor și managementul . Editura Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca.
[162] Popescu, D., 2001. Competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii . Editura Economică, București.
[163] Popescu, Ghe., 2001. Modele de Comerț internațional . Editura Corvin, Deva.
[164] Popișter, Ioana, Pirău, Luminița Cristina , Duca, V. și Pică, Elena Maria, 2011. Tourism Sustanaible
Development vs. Degradation of M onuments , Studii și Cercetări, Seria Geology -Geograph y, (ISSN:
2069 -1513) Edi tura Dacia XXI, Bistrița 2011, V ol.16, pp.127 -144.
[165] Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: Tehniques for Analysing I ndustries and C ompetitiv eness .
New York, The Free Press, 390 pp.
[166] Porter, M.E., 1990. The Competitive Advantage of Nations . The MacMillan Press, Ltd., Londo n and
Basingstoke .
[167] Porter, M.E., 1998. The Competitive Advantage of Nations . Macmillan; 2nd Edition, Publisher:
Simon&Schuster, Macmillan Business, New York.
[168] Porter, M.E., Takeuchi, H. și Sakakibara, M., 2000. Can Japan Compete? Basic Books, New York.
[169] Porter, M. E., 2001. Enhancing the Microeconomic Foundations of Prosperity: T he Current
Competitiveness Inde x, citat în : The Glo bal Competitiveness Report 2001 -2002. New York: Oxford
Univeri sty Press for the World Economic Forum.
[170] Porter, M.E., 2003. The Economic Performance of Regions. Regional Studies, Vol.37, No.6 and 7,
pp.549 -578.
[171] Porter, M.E., 2003a. Malaysia’s Competitiveness: Moving to the Next Stage , Kuala Lumpur,
Malaysia (Presenta tion slides) .
[172] Porter, M.E. și Kramer M. R., 20 06. Strategy&Society. The Link b etween Competitive Advantage
and Corporate Social Responsibility . Harvard Business Review , Vol. 84, No.12, pp.78 -92.
[173] Postelnicu, C. și Ban, M .I., 2010. Some E mpirical Appro aches of the Competitiveness’ Diam ond –
The Case of Romanian Economy. The Romanian Economic Journal , Vol.36, pp.53 -77.
[174] Prestowitz, Jr. C. V., 1994. Playing to win. Foreign Affairs , Vol.73, pp.186-189, citat în : Smit, A.J.,
2010. The competitive advantage of nations: is Porter’s Diamond Fram ework a new theory that
explains the international competitiveness of countries? Southern African Business Review , Vol.14 ,
No.1, pp. 105-130.
[175] Prosser, R., 1994. Social Change and the Growth in Alternative Tourism, Ecotourism – A
Sustainable Option . Edited by Wiley, UK. citat în : Muhcină, S., 2007. Marketing în turism, teorie și
aplicații . Editura Muntenia, Constanța.
[176] Ramanauskas, G. 2004. Evaluation of International Economic Competitiveness and the
Government Economic Policy . Public Administration , Vol. 1, No.5, pp.55 –61.
[177] Rădulescu, M.C., 2004. Competitivitatea IMM -urilor și Dezvoltarea regională . Editura Risoprint, Cluj –
Napoca.
[178] Reiljan , J., Hinrikus, M. și Ivano v, A., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the
Competitiveness of a Country . Tartu Universi ty Press , Estonia.
[179] Ricardo, D., 1817. Principles of Political Economy and Taxation , published in 1911 by J. M urray,
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
244 Dent & Sons Press, Ltd. London . [Online] Dispo nibil la:
<http://www.amazon.com/gp/product/0486434613?tag=thesimpledo0c -20#reader_048643461 >
[180] Rostow, W. W. 1960. The Stages of Economic Growth: A Non -Communist Manifesto . Cambridge:
Cambridge University Press, Chapter 2: pp.4 -16.
[181] Rouvinen, P. 2001. F inland on Top of the Competitiveness Game? The Finnish Economy and
Society , Vol.4: pp.53–60, citat în : Staskevičiūtė, G. și Tamošiūnienė, R., 2010. The evaluation of the
national competitiveness: analysis of existing means. The 6th International Scientific Conference
Business and Management: selected papers. May 13 -14, Vilnius , Lithuania. Technika (ISSN 2029 –
4441 ), Vol. 1, pp.495–503.
[182] Rugman , A.M., 1991. Diamond in the R ough. Business Quarterly , Vol.55, No.3, pp.61 -64.
[183] Rugman, A. M. și D’Cruz, J. R., 1993. The Double Diamond Model of International Competitiveness:
The Canadian Experience. Management International Review , Vol.33, pp.17 -39.
[184] Rybczynski, T. N., 1955. Factor Endowments and Relative Commodity Prices. Economica , Vol.22,
pp.336 -341, citat în : Neary, J.P., 1978. Short -Run Capital Specificity and the Pure Theory Of
International Trade. The Economic Journal , Vol.88, pp. 488-510.
[185] Saisana, M. și Tarantola, S., 2002. State -of-the-art Report on Current Methodologies and Practices
for Composite Indicator Development . European Commission Joint Research Centre Paper, Ispra,
Italy.
[186] Samuelson, P. și Jones, R.W., 1971. A Three Factor Model in Theory, T rade, and History , citat în :
Bhagwati, J., Jones, R., Mundell, R. și Vanek, J. (Editors), Trade, Balance of Payments, and
Growth , Chapter 1. Amsterdam: North Holland , citat în : Fota C -tin, 2008. Economie Internațională ,
Editura Sitech , Craiova .
[187] Scarborough , N.M., Wilson, D. L. și Zimmerer T. W., 2009. Effective Small Business Management:
An Entrepreneurial Approach , 9th Edition, New Jersey -London : Pearson/Prentince Hall .
[188] Scharping, R.,1994. Rule-Based Competition, Foreign Affairs , Vol.73, No.4, pp. 192-194.
[189] Schifko, P., 1989. Lang uage Economique, Elements d’Economique G enerale . Franzosische
Wirtschaftssprache, Wien: Servic e-FachverlagService, Wien, p.210, citat în : Miron, D.tru, Folcuț, O.
și Potecea, V., 2006. Mediul european de afaceri, note de curs . Editura Pro Universitaria , București,
pp.82 -118.
[190] Schumpeter, J.A., 1942 . Capitalism, Socialism and Demography , Routledge London and New York,
437 pp.
[191] Scott, B.R. și Lodge, G.C. 1985. U.S Competitiveness in the World E conomy (1st ed.), Harvard
Business School Pres s, Boston. , citat în : Garelli, S., 2012. Appendix III. The Fundamentals and
History of Competitiveness. IMD World Competitiveness Yearbook 2011, pp.458 -503.
[192] Senge, P.M., 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization .
Currenc y Doubleday Books, New York.
[193] Siegfried, A., 1955. Aspects du XXe Si ècle. Paris, pp.107, 123 -25 and 148 , citat în : Cristureanu, C.,
1992. Economia și politica turismului internațional . Editura Abeona, București.
[194] Siggel, E., 2006. International Competitiveness and Comparative Advantage: A Survey and a
Proposal for Measurement. J. Ind. Compet. Trade , Vol.6 , No.2, pp.137 -159.
[195] Sloan, A.P., 1963. My Years at General Motors . Published by Doubleday Dell Publish ing Group Inc.
Nev York, USA. [O nline] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/Years -Gener al-Motors -Alfred –
Sloan/dp/0385042353#reader_0385042353 >
[196] Smit, A.J., 2010. The Competitive Advantage of N ations: i s Porter’s Diamond Framework a New
Theory that Explains the International Competitiveness of C ountries? Southern African Business
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
245
Review , Vol. 14 No.1, pp.105 -130.
[197] Smith, A., 1776. Wealth of Nations, Book IV, Chapther 2 . W. Strahan, London Methuen & Co.Ltd,
Press, London. [Online] Disponibil la: < http://en.wikipedia.org /wiki/File:Wealth_of_Nations_title.jpg >
[198] Smith, A., 1962. Wealth of Nations . An Electronic Classics Series Publication. The Pennsylvania
State University is an equal opportunity university. [O nline] Disponibil la:
<http://www2.hn.psu.edu/faculty/jmanis/adam -smith/wealth -nations.pdf >
[199] Snak, O., Baron, P. și Neacșu, N., 2001. Economia turismului . Editura Expert, București, pp.21 și 24.
[200] Solow, R., 1957. Technical Change and the Aggregate Production Function. The Review of
Economics and Statistics , Vol.39, No.3. pp. 312-320.
[201] Staskevičiūtė, G. și Tamošiūnienė, R., 2010. The Evaluation of the National Competitiveness:
Analysis of Existing M eans. The 6th International Scientific Confe rence Business and Management :
selected papers. May 13 -14, Vilnius , Lithuania. Technika (ISSN 2029 -4441), Vol.1, pp.495-503.
[202] Stăncioiu, F., 2003. Marketing turistic . Editura Sitech, București, p.104.
[203] Stolper, W. și Samuelson, P. , 1941 . Protection and R eal Wages, Review of Economic Studies ,
Vol.9, No.1, pp. 58-73, citat în : Popescu, G he., 2001 . Modele de comerț international . (ISBN 973 –
8192 -16-1), Editura Corvin, D eva.
[204] Thurow, L.C. 1994. Microchips, not Potato C hips. Foreign Affairs , Vol.73, No.4, pp.189 , citat în :
Smit, A.J., 2010. The Competitive Advantage of N ations: i s Porter’s Diamond Framework a New
Theory that E xplains the International C ompetitiveness of Countries? Southern African Business
Review , Vol.14 No.1, pp. 105-130.
[205] Trabord, H., 1995. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit einer Vo lkswirtschaft – International
competitiveness of a macroeconomy. Vierteljahrshefte, zur Wirtschaftsforschung des Deutsches
Institut für Wirtschaftsforschung , Vol.64, No.2, pp.169 – 183, citat în : Reiljan J., Hinrikus, M. și
Ivanov, A., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the Competitiveness of a Country . Tartu
University Press, Estonia.
[206] Travkina, I. și Tvaronavičiené, M., 2010. An Investigation into Relative Competitiveness of
International Trade: The Case of Lit huania. The 6th International Scientific Conference Business and
Management: selected papers. May 13 -14, Vilnius , Lithuania. Technika (ISSN 2029 -4441), Vol.1,
pp.504 -510.
[207] Tyson L.A., 1992. Who's Bashing Whom? Trade Conflict in High -Technology Industries . Institute for
International Economics: Washington, DC. Institute for International Economics. [Online] Disponibil
la: <http://books.google.ro/books?id=VxOIOA5M –
c8C&printsec=frontcover&hl=ro&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=snippet&q=produce&f=false
>.
[208] Tyson Kirk., W.M., 2002. The Complete Guide to Competitive Intelligence . Second Edition, Leading
Edge Publications Chicago Illinois. [Online] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/The -Complete -Guide -Competitive –
Intelligence/dp/0966321901#reader_0966321901 >
[209] Țigu, G., 2003. Etica afacerilor în turism . Editura Uranus, București.
[210] Uri, P., 1971. Bericht über die Wettbewerbsfähigkeit der Europ äischen Gemeinschaft , Luxemburg,
citat în : Aiginger, K., 2006. Competitiveness: From a Dangerous Obsession to a Welfare Creating
Ability with Positive Externalities. J. Ind. Compet. Trade , Vol.6, pp.161 -177.
[211] Venugopal, K., Vishnumurthy, D., Sivaku mar, B., 2013. Balanced Scorecard’s Interpretative
Technical and Organizational Translation. International Journal of Scientific Research , Vol.2, No.7,
pp.249 -252.
[212] Vernon R., 1966. International Investment and International Trade in the Product Cycle , Quarterly
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
246 Journal of Economics , Vol.80, pp. 190-207, citat în : Popescu, G he., 2001. Modele de comerț
internațional , (ISBN 973 -8192 -16-1), Editura Corvin, Deva.
[213] Voine agu V., Ciuchea, A., Badea, D. și Trică, Ș., 2012. România în cifre. Breviar statistic. Instit utul
Național de Statistică, București.
[214] Weaver, D. și Lawton, L., 2002. Tourism M anagement . John Wiley & Sons, Milton, Australia, p.3.
[215] Weber, M., 1905 și 1964: L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme . Plon, Paris, France.
<http://classiques.uqac.ca/classiques/Weber/ethique_protestante/Ethique_protestante.pdf >
[216] Weber, M., 1922: Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology . Bedminster Press.
[217] Webley, S. și More, E., 2003. Does B usiness Ethics Pay? , citat în : Ethics and Financial
Performance , Published by the Institute of Business Ethics, London.
[218] Whee len, T. și Hunger,J.D., 2006 . Strategic Management and Business Policy . New Jersey:
Prentice Hal l, Inc .
[219] Wilson, J., 2008. Territorial competitiveness and development policy . Orkestra, Basque Institute of
Competitiveness. Basque Country, Spain. 31 pp. [Online] Disponibil la
<http://www .tips.org.za/files/Wilson_James_Paper.pdf >
[220] Zimmerer, W.T., Scarborough, M. N. și Wilson, L. D., 2008. Esse ntials of Entrepreneurship and
Small Business Management , 5th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall.
Resurse electronice
[221] * * *, http://amposcce.min ind.ro/poi/pnd/III_Strategia.pdf
[222] * * *, http://www.archeus.ro/lingvistica/CautareDex?query=COMPETITIV
[223] * * *, EU-European Comission (Comisia Europeană), European Competitivenes s Report . [Online]
Disponi bil la: http //ec.europa.eu/Eurostat. [Online] Disponibil la: http://ec.europa.eu
[224] * * *, IMD-International Institute for Management Development (Institutul Internațional pentru
Dezvoltare și Ma nagement), The World Competitiveness Report 1994 – Lausanne, Switzerland.
[225] * * *, IMD-International Institute for Management Development (Institutul Internațional pentru
Dezvoltare și Management), World Competitiveness Yearbook 2005 , 13 May 2005 – Lausanne ,
Switzerland. [Online] Disponi bill la:
<http://www.imd.ch/about/pressroom/pressreleases/IMD -World -Competitiveness -Yearbook –
2005.cfm >
[226] * * *, IMD-International Institute for Management Development (Institutu l Internațional pentru
Dezvoltare și Management), World Competitiveness Yearbook 2006 , 12 May 2006 – Lausanne,
Switzerland. [Online] Disponibil la:
<http://www.imd.org/about/pressroom/pressreleases/IMD -World -Competitiveness -Yearbook –
2006.cfm >
[227] * * *, IMD-International Institute for Management Development (Institutul Internațional pentru
Dezvoltare și Management) , World Competitiveness Yearbook 2012 . The World Competitiveness
Center, Lausanne, Switzerland. [Online] Disponibil la: <http: //www.imd.ch/researc h/publication>
[228] * * *, OECD -Organisation for Economic Co -operation and Development (Organizația pentru
Cooperare și Dezvoltare Economică). [Online] Disponibil la: <http://www.oec dwash.org/ >
[229] * * *, OECD -Organisation for Economic Co -operation and Development (Organizația pentru
Cooperare și Dezvoltare Economică). Technology and the Economy: the Key Relationships, 1992 .
Paris. [Online] Disponibi l la: <http://www.oecdwash.org/ >
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
247
[230] * * *, WEF -The World Economic Forum (Forumul Economic Mondial), Geneva, Switzerland 2005 .
[Online] Disponibil la: <http://www3.weforum.org/en/about/index.html >.
[231] * * *, WEF -The World Economic Forum (Forumul Economic Mondial), Geneva, Switzerland. Global
Competitivenes Report -2012/ 2013 . [Online] Disponibil la:
<http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitiv enessReport_2012 -13.pdf>
[232] * * *, 2003. Institute Montagne Paris, Compétitivité et vieillissement: un nouveau modle
multidisciplinaire d’analyse de la compétitivité , Édition Institute Montagne, Paris. [Online] Disponibil
la:
<http://www.institutmontaigne.o rg/medias/documents/IM_Rapport -Competitivite -et-
vieillissement.pdf >
[233] * * *, Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice – POS CCE. [Online]
Disponibil la: <http://www.fonduri -structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate >,
<http://www.fonduri –
structurale.ro/Document_Files//competitivitate/00000028/g32kc_POSCCE_romana.pdf>
[234] * * * http://www.respon sabilitatesociala.ro/editoriale/raport -de-cercetare -bilantulresponsabilitatii –
sociale -pe-2008.html
[235] * * *, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/p ortal/statistics/metadata/metadata_link
[236] * * *, http://ec.europa.eu/enterprise/sme/competitive_ro.htm
[237] * * *
http://www.ccir.ro/ccirweb/resources/menuPublicatii/uploads/Comunicat%20Topul%20National%202
5.11.pdf
[238] * * *, http://www.topbusiness.ro/romania/news/article/Competitivitatea%20IMM –
urilor%20rom%E2nesti%20in%20contextul%20integrarii%20Rom%E2niei%20in%20UE%20.html
[239] * * *,
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/276_situatia_necesitatile_intreprinderilor_mici_mijloc ii_din_ro
mania_2005/2790/Competitivitatea+IMM -urilor+si+factorii+de+influenta.html
[240] * * *, http://www.zf.ro/companii/topul -celor -mai-valoroase -compani i-din-romania -in-2012 -10342566 ,
accesat în luna decembrie 2012 .
[241] * * *, http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri -csr/topul -celor -mai-verzi -companii -din-romania.html ,
accesat în luna august 2012 .
[242] * * *, http://top.cnipmmr.ro/
[243] * * *, http://www.ziua.ro/news.php?data=2009 -10-20&id=42110 , accesat în luna februarie 2010 .
[244] * * *,
http://www.zf.ro/?q=IMM&field=details&cat=&startDay=1&startMonth=01&startYear=200 8&endDay=
31&endMonth=12&endYear=2009 , accesat în luna februarie 2010
[245] * * *, http://www.immromania.ro/impactul -crizei -economice -asupra -activitatii -imm-urilor -3575.htm ,
accesat î n luna februarie, 2012.
[246] * * *, http://www.immromania.ro/noutati_detalii.php?id_stire=6087 , accesat în luna august 2012.
[247] * * *, http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR -Despre -Noi/STRATEGIE -CNIPMMR -2012 -2016.pdf ,
accesat în luna martie 2013 .
[248] * * *, Database for the Annual R eport 2012 . [Online] Disponibil la:
<http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts -figures -analysis/performance –
review/index_en.htm#h2 -1>, accesat în luna august 2012.
[249] * * *, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/european_business/data/database
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
248 [250] * * *, European Comision EUROSTAT, Small and medium -sizes enpreprises (SMS s)
[251] * * *, http://www.financiarul.ro/2009/06/26/o -premiera -in-romania -fondul -de-risc-sprijin -pentru -imm-
uri/, accesat în luna septembrie 2009 .
[252] * * *, http://www.manager.ro/stiri/afaceri/situatia -imm-urilor -din-romania -884.html , accesat în luna
februarie 2010 .
[253] * * *, http://www.banknews.ro/stire/35960_strategia_guvernamentala_pentru_dezvoltarea_imm –
urilor,_intre_2009 -2013,_va_fi_lansata_in_sase_luni.html , accesat în luna ianuarie 2010 .
[254] * * *, http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR -Despre -Noi/STRATEGIE -CNIPMMR -2012 -2016.pdf,
accesat în luna martie 2013 .
[255] * * *, ANAT – Agenția Națională a Agențiilor de Turism. Pagini aurii. [Online] Disponibil la:
<http://www.paginiaurii.ro/cauta/agentii_de_turism.html>, accesat în luna mai 2010.
[256] * * *, Autoritatea Națională pentru Turism, Strategia de Dezvoltare a Turismului în România.
[Online] Disponibil la: <http://www.mturism.ro >, accesat în luna decembrie 2012.
[257] * * *, Balanced Scorecard Institute. The Balanced S corecard – Who’s Doing it ? [Online] Disponibil
la:
<https://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default.asp
x>, accesat în luna februarie 2010.
[258] * * *, Balanced Scorecard în Romania, 2010. Studii. Ana lize. Noutăți . [Online] Disponibil
la:<http://www.slideshare.net/AcumenIntegrat/raportul -studiuluibalancedscorecardinromania2010>,
accesat în luna februarie 2011.
[259] * * *, CRSD -Cadru Regional Strategic de Dezvoltare 2007 -2013 al Regiunii de Dezvoltare Nord –
Vest, Transilvania de Nord . [Online] Disponibil la: <http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord -Vest.pdf ,
cap. 3 și 4>, accesat în luna septembrie 2012.
[260] * * *, CSNR -Cadrulul Strategic Național de Referi nță. [Online] Disponibil la: <http://www.fonduri –
ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd -62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007 -2013_(eng.).pdf >, pp.4 6
accesat în luna septembrie, 2012.
[261] * * *, DGE -Directorate General for Enterprise (DGI – Directoratul General pentru Întreprinderi).
[Online] Disponibil la: <http://ec.europa.eu/enterprise/index_en.htm>, accesat în luna februarie
2013.
[262] * * * Dictionnaire Touristique International , 1969. mie internationale du tourisme,
Monte Carlo, France.
[263] * * *, EC -European Council. [Online] Disponibil la: <http://www.european -council.europa.eu/ >,
accesat în luna aprilie 2013.
[264] * * *, ECTAA -The European Travel Agents’ and Tour Operators’ Associations. [Online] Disponibil la:
<http://www.ectaa.org/Home/FactsFigures/tabid/68/language/en -US/Defaul t.aspx >, accesat în luna
februarie 2013.
[265] * * *, ETC -European Travel Commission, European Tourism in 2010 – Trends & Prospects ,
Quarterly Re port- Q4/2010, accesat în luna febraurie 2012.
[266] * * *, ETC-European Travel Commission, European Tourism 2012 – Trends and prospects , Quartely
Report 2014. [Online] Disponibil la: <http://www.etc -corporate.org/reports/tourism -trends >, accesat
în luna decembrie 2012.
[267] * * *, EU-European Comission (Comisi a Europeană) . [Online] Disponibil la:
<http://ec.europa.eu/index_ro.htm >, accesat în luna februarie 2011.
[268] * * *, EU-European Comission, 2007. Regional Policy, Cohesion Policy 2007 -2013, National
Strategic R eference Framework. [Online] Disponibil la:
<http://ec.europa.eu/regional_policy/atlas2007/fiche/nsrf.pdf >, pp.64, accesat în luna februarie
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
249
2011.
[269] * * *, Eurostat. [Online] Dispo nibil la:
<http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/national_accounts/data/database>, accesat în
luna februarie 2011.
[270] * * *, GATS -General Agreement on Trade in Services. [Online] Disponibil la:
< http://www.wto.org/english/tratop_e/serv_e/gatsintr_e.htm#GATS >, accesat în luna februarie
2011.
[271] * * *, INSE -Institutul Național de Statistică din România. [Online] Disponibil la: <www.insse.ro>
<https://statistici.insse.ro/shop/index.jsp?page=tempo2&lang=ro&context=63 >, accesat în luna
febraurie 2013.
[272] * * *, INSE -Institutul Național de Statistică din România. România în cifre – Brevi ar statistic 2012 .
[Online] Disponibil la:
<http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania%20in%20cifre_%202012.pdf >, accesat în luna
februarie 2013.
[273] * * *, INSE -Institutul Național de Statistică din România. Turismul României -Breviar statistic 2012 .
[Online] Disponibil la: <http://www.insse.ro/cms/files/ publicatii/Turismul%20Romaniei%20 –
%20Breviar%20statistic%202012.pdf >, accesat în luna februarie 2013.
[274] * * *, INSE -Institutul Național de Statistică din România, Cluj -Napoca. [Online] Disponibil la:
<www. cluj.insse .ro> și < http://www.cluj.insse.ro/cmscluj/rw/pages/statReg.ro.do >, accesat în luna
februarie 2013.
[275] * * *, MAAW -Management of Accounting Web, Harvard Bussines Rewiew . [Online] Dispon ibil la:
<http://maaw.info/ManagementJournals/HarvardBusinessReview.htm >, accesat în luna februarie
2013.
[276] * * * Mic d icționar enciclopedic , 1978. Ediția a II -a, revăzută și adău gită, Editura științifică și
enciclopedică, București.
[277] * * *, Monitorul Oficial nr. 312/27 august 1998, H.G. – Hotărârea de Guverm Nr. 513 din august
1998. [Online] Disponibil la: < http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=16914> .
[278] * * *, OECD -Organisation for Economic Co -operation and Development , 1992. Programme on
Technology and the Economy , Paris, France. [Online] Disponibil la: <http://www.oecd.org>.
[279] * * *, OECD -Organisati on for Economic Co -operation and Development Quality Framework for
OECD Statistics , Paris, juin 2002, Tourism Satellite Account: Recommended Methological
Framework, Eurostat, OECD, WTO, UNWTO, 2001. [Online] Disponibil la:
<www.ec.europa.eu/eurostat >.
[280] * * *, Parlamentul European. [Online] Disponibil la: <http://www.europarl.europa.eu/ >, accesat în
luna aprilie 2013.
[281] * * *, Parlamentul European, Fișe tehnice 20 13. [Online] Disponibil la:
<http://www.europarl.europa.eu/ftu/pdf/ro/FTU_4.16.pdf >, accesat în luna aprilie 2013.
[282] * * *, Planul de Dezvoltare Regională în Turism 2014 -2020 al Regiunii de Dezvoltare Nord -Vest.
[Online] Disponibil la: <http://www.nord -vest.ro/Document _Files/Planul -de-dezvoltare -regionala –
2014 -2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultural%20 –
%20noiembrie%202012.pdf >, accesat în luna ianuarie 2013.
[283] * * *, Proiectul de Turism în Uniunea Europeană. [Online] Disponibil la:
<http://facultate.regielive.ro/proiecte/turism/turismul_in_uniunea_europeana -83155.html > accesat în
luna iunie 2011.
[284] * * *, Strategia de aderare a României la Uniunea Europeană. [Online] Disponibil la:
<http://www.scritube.com/stiinta/stiin te-politice/Strategia -de-PostAderare -a-Rom75652.php >,
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
250 accesat în luna mai 2012.
[285] * * *, Tratatul de la Maastrich. [Online] Disponibil la:
<http://europa.eu/legislation_summaries/institutional_affairs/treaties/treaties_maastricht_ro.htm>.
[286] * * *, UNWTO -World Tourism Organization. [Online] Disponibil la:<http://unwto.org > și
<http://www2.unwto.org/ >, accesat în luna mai 2011.
[287] * * *, UN WTO -World Tourism Organization. 2011. Recommandations internationales 2008 sur les
statistiques du tourisme . Affaires économiques et sociales – Études méthodologiques, Série M
No.83/Rev.1, Nation Unites, Madrid/New York, p.2. [ Online] Disponibil la:
<http://unstats.un.org/unsd/publication/SeriesM/seriesm_83rev1f.pdf >, acc easat în luna mai 2012.
[288] * * *, UNWTO -World Tourism Organization – Tourism Highlight , 2012 Edition. [Online] Disponibil la:
<http://mkt.unwto.org/en/publication/unwto -tourism -highlights -2012 -edition >, accesat în luna
decembrie 2012.
[289] * * *, UNWTO -World Tourism Organization – World Tourism Barometer , Vol.10, 2012. [Online]
Disponibil la: <http://mkt.unwto.org/en/barometer >, accest în luna decembrie 2012.
[290] * * *, WEF -World Economic Forum. [Online] Disponibil la: <http://www.weforum.org/issues/travel –
and-tourism -competitiveness/ttci -platform >, accesat în luna mai 2012.
[291] * * *, WEF -World Economic Forum, The Travel and Tourism Competitiveness Report 2011 , Geneva
Switzwerland. [Online] Disponibil la: <http://www.weforum.org >, accesat î n luna mai 2012.
[292] * * *, WEF -World Economic Forum , The Travel and Touri sm Competitiveness Report 2013 . [Online]
Disponibil la: <http://www3.weforum.org/docs/WEF_TT_Competiti veness_Report_2013.pdf >,
accesat în luna ianuarie 2013.
[293] * * *, WTTC -World Travel & Tourism Council – Progress and Priorities Annual reports 2009 -10, p.8,
[Online] Disponibil la: <http://www.wttc.org/our -mission/annual -report/>, accesat în luna mai 2012.
[294] * * *, http://www.gea.org.ro/documente/ro/proiecte/manual_2007.pdf
[295] * * *, http://www.mdrl.ro/_documente/regiuni/ 6.NV_ro.pdf
[296] * * *, http://www.mdrl.ro.index.php?p=205
[297] * * *, http://www.zmo.ro/content/editor/File/Transport/PDR%2 0%202007 -2013.pdf
[298] * * *, http://www.prosomes.ro/docs/POR%202007 -2013.pdf
[299] * * *, http://www.fonduri -ue.ro/upload/12732371275 8.pdf
[300] * * *, http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/competitiveness/
[301] * * *
http://facultate.regielive.ro/referate/management/etapele_procesului_de_planificare_participativa_in
_regiunea_transilvania_de_nord -6143.html
[302] * * *,
http://facultate.regielive.ro/proiecte/turism/cercetari_in_domeniul_estimarii_calitatii_si_eficientei_ser
viciilor_in_turis m-22539.html?in=all&s=insepar
[303] * * *, http://search.barnesandnoble.com/Classic -Reviews -in-Tourism/Chris –
Cooper/e/9781873150443
[304] * * *, http://facultate.regielive.ro/cursuri/turism/economia_turismului -152975.html
[305] * * *, http://www.vrajitorul.eu/t op/157/agentii -de-turism
[306] * * *, http://mcir.doingbusiness.ro/ro/turism -de-afaceri/agentii -de-turism
[307] * * *, http://www.etc -corporate.org/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=95
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
251
Bibliografie consultată, fără trimiteri bibliografice în text
[308] Bălan, D., Balaure, V. și Veghe ș, C., 2009. Travel and T ourism Competitiveness of the W orld’s Top
Tourism Destinations: An E xploratory Assessment. Annales Universitatis Apulensis series
Oeconomica , Vol. 11, No.2, pp. 989-997.
[309] Băltărețu, A., 2006. Evoluții și tendințe în turismul internațional: aspecte teoretice și practice. Editura
Pro Universitaria, București.
[310] Băltărețu, A., 2006a. Turismul internațional: de la teorie la practică . Editura Sylvi , București.
[311] Blancheton, B.A. și Marchi, J.J., 2013 . The Three Systems of Rail Tourism: French C ase, Tourism
Management Perspectives , Vol.5, pp. 31-40.
[312] Bobîrcă, A., Cristureanu, C. și Negrescu, D., 20 07. Competitivitatea sectorului serviciilor din
România, în perspectiva liberalizării acestora în U.E. Institutul European din România – Studii de
strategie și politici.
[313] Borza, A., 2003. Competitivitate în Strategie și Planificare . Editura Fundației pentru Studii Europene,
Cluj-Napoca.
[314] Borza, A., 2003 a. Managementul strategic și competitivitate în afaceri . Editura Dacia, Cluj -Napoca.
[315] Brown, L., 2013 . Tourism: A Catalyst for Existential Authenticity. Annals of Tourism Research ,
Vol.40, pp. 176-190.
[316] Buckley, P .J., Pass, C.L. și Prescott, K., 1990. Measures of International Competitiveness: Empirical
Findings from British Manufacturing Companies. Journal of Marketing Management, Vol.6, No.1, pp.
1-13.
[317] Burkhard, H., 1995. World Tourism D irectory ’95/96. Part 1 : Europe . K. G. Saur Verlag , München ,
1995.
[318] Carbaugh, R., 1995 . International Economics , South -Western Col lege Publishing Co.
[319] Causevic, S. și Lynch, P., 2013 . Political (in)Stability and its I nfluence on Tourism D evelopment.
Tourism Management , Vol. 34, pp.145 -157.
[320] Câmpeanu -Sonea, E., 2006. Management și marketing în turism . Editura Presa Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca.
[321] Ceptureanu, S., 2007. Integrare și compe titivitate: modele de dezvoltare economică în Europa de
Sud-Est. Editura A.S.E., București.
[322] Ceptureanu, S. și Ceptureanu, E., 2009. Nivelurile de determinare a compe titivității . Revista de
comerț , Nr.9, pp.14 -20.
[323] Cerexhe, E. , 1985 . Tourisme et intégration européenne . Édition Ciaco , Louvain -la-Neuve , France.
[324] Chiș, Alex., 2006, Management și marketing în turism . Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj –
Napoca.
[325] Cho, D.S., Moon, H.C. și Kim, M.Y., 2008. Does One Size Fit A ll? A Dual Double Diamond
Approach to Country -Specific Advantages. Asian Business & Managem ent, Vol.8, No.1, pp.83 -102.
[326] Cândea, R.M. și Cândea, D., 2005. Competențele emoționale și succesul în management . (ISBN:
973-709-148-5). Editura Economică, București. 496 pp.
[327] Chen, C.N. și Tam, D.D.C., 1997. Measuring Porter’s Diamond: An Exploratory Study Based on
World Competitiveness Report. Management Review , Vol.16, No.2, pp.21 -48.
[328] Cho, D.S. și Moon, H.C., 1998. A Nation’s International Competitiveness in Different S tages of
Economic D evelopment. Advances in Competitiveness Research , Vol.1, No.6, pp.5 -19.
[329] Christian, H. M., Ketels, C.H.M. și Porter ’s, M., 2006. Competitiveness Framework -Recent
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
252 Learnings and New Research Priorities. J. Ind. Compet. Trade . Vol.6, pp.115 –136.
[330] Cojanu, V., 2007. Integrare și competitivitate : Modele de dezvoltare economică în Europa de Sud –
Est. Editura Academiei de Studii Economice, București.
[331] Cojanu, V., 2009. Către un concept operațional al dezvoltării competitive în plan teritorial. Revista
Transilvană de Științe Administrative , Vol. 1, Nr.23, pp.19-38.
[332] Constantin D.L. și Dim ian G.C., 2007. Competitivitatea regiunilor din România în contextul integrării
în Uniunea Europeană . Jurnalul Economic , Anul X, Nr. 24, pp.91 -103.
[333] Cooper , C., 2006. Classic Reviews in Tourism, Aspects of T ourism . Publishing Viva Books Private
Limited, New Dehli, India. citat în : Karmaker, M., 2011. Nature Tourism and Impact A ssessment in
Peripherial Areas -A Study of North Be ngal. South Assian of Tourism an H eritage , Vol.4, No.1,
pp.90 -99.
[334] Cooper , C., Wanhill , S., Fletcher , J., Gilbert , D. și Fyall , A., 2008. Tourism: Principles and Practice .
Publishing Financial Times/Printece Hall.
[335] Cosmescu , I., 1998. Turismul – fenomen complex contemporan . Editura Economică, București,
1998, p. 24.
[336] Cristureanu, C., 2003. Turism internațional : studii de caz, legislație . Editura Oscar Print, București.
[337] Cristureanu, C., 2006. Strategii și tranzacții în turismul internațional . Editura C.H. Beck, București.
[338] Davidson, R., 1994. Business Tra vel. Pitman Publishing, Londra, p.1.
[339] Davies, H. și Ellis, P.D., 2000 . Porter’s Competitive Advantage of Nations : Time for a final
judgment? Journal of Management Studies , Vol.37, No.8, pp.1189 -1213.
[340] Dăianu , D., V oinea, L., Păuna , B., S tănculescu, M. și Mihăescu , F., 2001. Câștigători și perdanți în
procesul de integrare europeană. O privire asupra României. Centrul Român de Politici Europene
(CRPE), Nr.27, pp.1 -53.
[341] Debra , J., 2008. European bussines . Routledge , London, New York .
[342] Dimian , G.C.și Danciu , A., 2011. National and Regional Competitiveness in the Crisis Context.
Successful Examples. Theoretical and Applied Economics, Vol.XVIII, No.11(564), pp. 67-78.
[343] Donaldson, T., 2001. The Ethical Wealth of Nations. Journal of Business Ethics , Vol.31. Nr.1, pp.25 –
36.
[344] Draica, C.tin, 1999. Ghid practic de turism internațional și inte rn: A.B.C. – turism . Editura All Back,
București.
[345] Draica, C.tin, 2003. Turismul internațional: practici de elaborare și distribuție a produsului turistic .
Editura All Back, București.
[346] Drucker, P.F, 2003. On The Profession Of Management . A Harvard Business Review Book 13th
Edition, Harvard Business Schol Pub lishing Boston Massachusetts, USA, p.84. [Online] Disponibil
la:
<http://books.google.ro/books?id=l7IDKUnOA_8C&pg=PA84&lpg=PA84&dq=peter+drucker,+compe
titiveness&source=bl&ots=rfGMKWfSiZ&sig=jnNR0JHC0gnFuAu2xxG3urtYwWU&hl=ro&sa=X&ei=r
OwgUYal OcKdtQaT_YCIBg&sqi=2&ved=0CEkQ6AEwBA#v=onepage&q=peter%20competitiveness
&f=false >
[347] Dumbrăvean, D., 2006. Statistică aplicată în turism . Editura Universitară, București.
[348] Dunning, J.H., 199 3. Internationalizing Porter’s D iamond. Management International Revi ew, Vol.33,
pp.7-15.
[349] Dunning, J. H. 1995. Think Again Professor Krugman: Competitiveness Does Matter. The
International Executive , Vol.37, No.4, pp.315 -324.
[350] Durand, M. și Giorno, C., 1990. Indicators of International Competitiveness:Conceptual Aspect s and
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
253
Evaluation . The Organisation for Economic Co -operation and Development (OCDE). [Online]
Disponibil la: < http://www.ocde.org/dataocde/40/47/33841783.pdf >, accesat la 27 aprilie 2012 .
[351] Fagerberg, J., 1988. International Competitiveness. The Economic Journal , Vol.98, No.391, pp. 355-
374.
[352] Felea, A.I., 2011. Comparative Analysis of the Recent Evolutions of Romanian and European
Union's Competitiveness . Annals of the University of Oradea, Econom ic Science Series , Vol. 20,
No.1, pp.60 -66.
[353] Fernando, I.N. și Long, W., 2012. New Conceptual Model on Cluster Competitiveness: A New
Paradigm for Tourism? International Journal of Business and Management , Vol.7, No. 9, pp.75 -85.
[354] Garelli, S., 2003. Competitiv eness of Nations: The Fundamentals , în: IMD World Competitiveness
Yearbook 2003. Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland. [Online] Disponibil
la:
<http://www01.imd.ch/documents/wcy/content/Fundamentals.pdf>.
[355] Garelli, S., 2009. IMD Worl d Competitiveness Yearbook 2009 . Lausanne: International Institute for
Management Development. 21st Edition, (ISBN -10: 2970051435), 543 pp.
[356] Grant, R,M., 1991. Porter's 'Competitive Advantage of Nations': An Assessment. Strategic
Management Journal , Vol.12, pp.535 -548.
[357] Gray, P. H., 1970. International Travel – International Trade . Lexington: H eat Lexington Books.
Londra, p. 117.
[358] Huggins, R., 2002. The State of Urban Britain UK Competitiveness Index 2002 City, Metropolitan
and Ward Benchmarking , Cardiff Rober t Huggins Associates.
[359] Ioncică, M., Tala, M., Brîndușoiu C. și Ioncică D., 2008. The Factors of Competitiveness in the
Hospitality Industry and the Competitive Strateg y of Firms. Annals of the University of Oradea,
Economic Science Series , Vol.17, Nr. 2, pp.212 -218.
[360] Iordache, C., Ciochina, I. și Asandei, M., 2010. Clusters -Tourism Activity Increase Competitiveness
Support. Theoretical and Applied Economics , Vol.XVII, Nr.5(546), pp.99-112.
[361] Jugănaru, I.D., 2007. Politici și strategii în turismul mondial . Editura Expert, București.
[362] Krugman, P.R., 1996. Making Sense of The Competitivene ss Debate. Oxford Review of Economic
Policy , Vol. 12, No. 3, pp.17 -25.
[363] Lall, S., 2001. Competitiveness Indices and Developing Countries: An Economic Evaluation of the
Global Competitiveness Report. World Development , Vol.29, No.9, pp.1501 -1525.
[364] Lanquar, R., 1995. Le tourisme international . Édition Presses Unive rsitaires de France .
[365] Lee, F.C. și Tang, J., 2000. Productivity Levels and International Competitiveness between
Canadian and U.S. Industries. The American Economic Review , Vol. 90, No. 2, pp.176 -179.
[366] Lee, T.H., 2013. Influence Analysis of Community R esiden t Support for Sustainable T ourism
Development. Tourism Management , Vol.34, pp. 37-46.
[367] Lipsey, R.E. și Kravis, I., 1988. The Competitiveness and Comparative Advantage of U.S.
Multinationals, 1957 – 1983 . National Bureau of Economic Research ( NBER) Working Papers 2051.
National Bureau of Economic Research, Inc.
[368] Liu, D. Y. și Hsu, H. F ., 2009. An International Comparison of Empirical Generalized Double
Diamond Model A pproaches to Taiwan and Korea. Competiti veness Review: An International
Business Journal , Vol.19, No.3, pp.160 -174.
[369] Minciu, R., 2005. Economia turismului . Ediția a III -a revăzută și adăugită, Editura Uranus, București.
[370] Moon, H.C., Rugman, A.M. și Verbeke, A., 1995. The Generalized Double D iamond Approach to
International C ompetitiveness , citat în : Rugman, A.M., Van Den Broeck, J. și Verbeke, A. (Editors),
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
254 Research in G lobal Strategic M anagement: Vol.5: Beyond the D iamond, pp.97-114. Greenwich, CT:
JAI Press.
[371] Navickas, V. și Malakauskaite, A., 200 9. The Possibilities for the Identification and Evaluation of
Tourism Sector Competitiveness Factors, Engineering Economics , Vol. 1, No.61, pp.37 -45.
[372] Nedelea, Șt., 2003. Competitivitate și costuri . Editura Academiei de Studii Economice, București.
[373] Nigel, E ., 2005. Assesing the Balance Scorecard as a M anagement Tool for H otels. International
Journal of Contemporary Hospitaliry Management , Vol.17, No.5, pp.376 -390.
[374] Nistor, I., 2004. Teorie și practică în finanțarea întreprinderilor . Editura Casa Cărții de Știi nță, Cluj –
Napoca.
[375] Paraskevas, A. și Altinay, L., 2013 . Signal D etection as the First Line of Defence in Tourism Crisis
Management. Tourism Management , Vol. 34, pp.158 -171.
[376] Pașcariu, G.C., 2006. Evoluții și tendințe în turismul internațional: fluxuri, piețe, politici . Editura
Sedcom Libris, Iași.
[377] Pop. C.C., 20 08. Elemente de legislație în turism . Editura Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca.
[378] Popa, H.L., 1995. Inventica și ingineria valorii . Editura Universității Politehnica, Timișoara.
[379] Popa, H.L., 2008. Managementul clusterelor : Buletinul Științific al Universit ății Politehnica ,
Timișoara, România , Vol.53, No.67, Fascicola 2, pp.5-32.
[380] Popa, I., 2004. Management strategic . Editura Economică, București.
[381] Porter, M.E., 1996. From Competitive Advantage to Corporate strategy, Managing the MultiBusiness
Company Strategi c Issues for Diversified Groups . Goold, M. și Lukhs, K.,S. (Editors), Routledge.
[382] Postelnicu, Ghe., 1998. Turism internațional : realități și perspective . Editura Casa Cărții de Știință,
Cluj-Napoca.
[383] Postelnicu, Ghe., 2007. Turism internațional . Editura Risoprint, Cluj -Napoca.
[384] Rotariu, I., 2008. Globalization and Tourism: Study C ase: România . Editura Alma Mater, Sibiu.
[385] Rugman, A.M., 1992. Porter Takes the W rong Turn. Business Quarterly , Vol.56, No.3, pp.59 -64.
[386] Rugman, A. M., Oh , C.H. și Lim, D.S.K., 2012. The Regional and Global C ompetitiveness of
Multinationa l Firms. J. of the Acad. Mark. Sci ., Vol.40, pp.218 -235.
[387] Sandu S. și Goschin, Z., 2008. Întreprinderi mici și mijlocii în România . Editura Expert, București.
[388] Šedová, J., 2011. Consumer Insolvency in the Czech Republic, World Academy of Science,
Engineering and Technology Vol.60, pp.176 -181.
[389] Solow, R., 1998. Monopolistic Competition and Macroeconomic Theory . Cambridge Univ ersity
Press, United Kingdom. [Online] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/Monopolistic -Competition -Macroeconomic -Federico –
Lectures/dp/0521623383#reader_0521623383 >
[390] Stock, M., (coord.), Dehoorne, O., Duhamel, Ph., Lazzarotti, O., Knafou. R., Sacareau, I. și Violier,
Ph., 2003. Le tourisme. Acteurs, lieux, enjeux . Editions Berlin, Paris, p.131.
[391] Storper, M., 1997. The Regional World: Territorial Development in a Global Economy . New York:
Guilford Press.
[392] Țarțavulea, R.I., Belu M.G. și Filip R. I., 2010. The C ompetitive Advantage of Romania in the
Context of Economic Recovery. Analele Universității din Oradea Seria Științe Economice , Vol.XIX,
Nr.1, pp.97-103.
[393] Van der Geer, J., Hanraads, J.A.J. și Lupton, R.A., 2000. The Art of Writing a Scientific A rticle, J.
Sci. Commun , Vol.163, pp.51 -59.
[394] Vellas, F. și Bechard, L., 1995. International Tourism – An Economique P erspective . New York:
St’Martin Press, p.28.
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
255
[395] Vellas, F., 2007. Economie et Politique du Tourisme International . 2nd Édition, Economica Édition,
Paris.
[396] Voiculescu, D., 2000. Competitivitate . Editura Economică, București.
[397] Weber, M., 2005. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism . Routledge Taylor and Francis
Group, London and New York (ISBN: 0 -203-99580 -5). [Online] Disponibil la:
<http://www.d.umn.edu/cla/faculty/jhamlin/1095/The%20Protestant%20Ethic%20and%20the%20Spirit%
20of%20Capitalism.pdf >
[398] Witt, S.F., 1991. The Manag ement of I nternational Tourism . Publishing Unwin Hyman , London.
[399] Wysokińska, Z., 2003. Competitiveness and its Relationships with Productivity and Sustainable
Development. Fibres and Textiles in Eastern Europe , Vol.11, No.3, pp.11 -14.
[400] Zaman, C -tin, 2002. The Competitiveness of Romanian Exports During the Peri od of Transition
Centrul român de politici economice. [Online] Disponibil la: < http://www.cerope.ro/workingp.aspx >
[401] Zanakis, S.H. și Becerra -Fernandez, I., 2005. Competitiveness of Nations: A K nowledge Discovery
Examination. European Journal of Operational Research , Vol.166, pp.185 –211.
[402] * * *, 1999. Study Programme an European Spatial Planning – Spatial Criteria and their Indicators .
Norvegio.
[403] * * *, 2001. Business Strategies Limited (B.S.L.) – What Makes Euro Regions P rosper ? London.
[404] * * *, 2008. Creșterea competitiv ității prin reducerea costurilor de producție. Strategii economice
pentru creșterea competitivtății organizațiilor . [Online] Disponibil la:
<http://doctorat.ase.ro.admitere_2008/Tematica/MAN.doc >
[405] * * *, South East England, 2001. Global Index of Regional Knowledge Economies: Benchmarking
South East England Development Agency (SEEDA), Final Report . Robert Huggins Associate s.
citat în : Robinson P., 2004. Going for Growt h – Comparing the South East’s Economic P erformance
(Commission on Sustainable Development in the South East) – Institute for Public P olicy (ippr)
London.
[406] * * *, One North East, Welsh Development Agency ( WDA) Barclays, 2002. Competing with the
World: World Best Practice in Regional Development , Barclays Bank PLC, London , citat în :
Popescu I.R., 2011. Study Regarding the Ways of Measuring Cities Competitiveness. Economia.
Seria Management , Vol.14, No.2, pp.28 8-303.
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
256
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
257
ANEXE
ANEXA Nr. 1
Anonim
Stimată Doamnă / Stimate Domn
Chestionarul are ca și scop identificarea modului în care IMM -urile percep competi tivitatea precum
și modul în care aceasta se implică în crearea și dezvoltarea unui avantaj competitiv.
Prezenta cercetare se desfășoară în cadrul Catedrei de Management și Ingineria Sistemelor, din
Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca.
Chestionarul va fi aplicat managerilor de IMM -uri de pe raza județului Cluj, pentru a identifica
factorii care influențează procesul de creare și consolidare a avantajului competitiv. Informațiile oferite de
dumneavoastră au un caracter confidențial și vor fi făcute publice doar sub o formă statistică, în urma
prelucrării lo r.
Vă rugăm să ne sprijiniți în aceste demers prin completarea chestionarului de mai jos. Vă asigurăm
de întreaga confidențialitate a datelor pe care ni le oferiți.
Cluj-Napoca Drd. Ing. Luminița Cristina PIRĂU
CHESTIONAR DE EVALUARE A COMPETITIVITĂȚ II IMM -URILOR DIN JUDEȚUL CLUJ
Vă rugăm să marcați răspunsurile, acolo unde este cazul, prin bifarea variantei/variantelor de răspuns care
corespund cel mai bine situației din firma dvs. și/sau să completați acolo unde este cazul.
1. În ce an a fost înfi ințată firma dvs.?
___________________________________
2. Care sunt rezultatele estimative ale firmei dvs. pe ultimii trei ani (RON):
Rezultate 2006 2007 2008
Venituri :
Cheltuieli :
3. Care este domeniul de activitate al firmei dvs.? ( vă ru găm exemplificați activitatea de bază )
Cercetare – Dezvoltare _______________________
Industrie_______________________
Construcții_______________________
Comerț _______________________,
Export _______________________
Turism _______________________
Altele _____________
4. Câte persoane lucrează în organizația dumneavoastră?
Angajați permanenți _______
Angajați part -time _______
5. Care este numărul persoanelor care dețin:
Studii superioare ____
Studii medii ____
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
258
Școală profesională______
6. Ca re este numărul angajaților care au beneficiat de cursuri de perfecționare în ultimul an?
Persoane cu studii superioare ____
Studii medii ____
Nu a fost necesar ____
7. Alegeți varianta care explică cel mai bine sensul de competi tivitate? (răspuns unic )
Productivitate
Succes
Siguranță financiară
Lider de piață
Inovație și creativitate sporită
Management modern
Costuri scăzute
Produse de calitate
Vânzări mari
8. Cum măsurați competi tivitatea la nivel de firmă? (răspuns multiplu )
Prin compa rarea cu liderul de piață de la nivel național
Prin compararea cu liderul de piață de la nivel internațional
Prin compararea rezultatelor firmei din anul curent cu cele din anii precedenți
Altele_______________
9. Cum măsurați eficiența firmei dvs. în afacerile derulate? ( răspuns multiplu )
Prin productivitate
Prin gradul de îndatorare
Prin valori și atitudini
Cu ajutorul profitului
Prin cota de piață deținută
Altele____________
10. Care sunt instrumentele cel mai des utilizate în măsurarea compet itivității firmei?
Cifra de afaceri
Profitul realizat
Cota de piață obținută
Valoarea adăugată
Forța de muncă angajată
Productivitatea per oră lucrată
Costul unei unități de forță de muncă
Altele_______
11. Care departament considerați că deține rolul cel mai important în stabilirea strategiei
firmei?
Departamentul de marketing
Departamentul de resurse umane
Departamentul de cercetare -dezvoltare
Logistică
Departamenntul de producție
Departamentul financiar -contabil
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
259
Nici unul, manage rul de top fiind cel mai important
12. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra practicilor de management?
Adaptabilitatea la schimbările pieței
Etica în afaceri și responsabilitatea socială
Implementarea sistemului de management a calităț ii
Creativitatea și inovația
Satisfacția clienților
Spiritul antreprenorial
Relațiile de muncă și motivația angajaților
Altele___________
13. În ce domeniu firma dvs. investește cel mai mult ( apreciați pe o scală de la 1 – în foarte mică
măsură la 5 – în foarte mare măsură )
14. În ce măsură ați realizat următoarele tipuri de venituri și cheltuieli?
(apreciați pe o scală de la 1 – în foarte mică măsură la 5 – în foarte mare măsură )
15. Care sunt factorii cei mai importanți care generează schimbarea strategiei firmei dvs?
(răspuns multiplu )
Concurența
Clienții
Furnizorii
Legislația
Mediul politic
Tendința economiei
Deloc 1 2 3 4 5
Inovație
Îmbunătățirea logisticii
Reducerea poluării
Reducerea consumului de resurse
Creșterea productivității muncii
Retehnologizare
Promovare
Altele_________ ___
Deloc 1 2 3 4 5
Venituri obținute în ultimul an din vânzarea de produse și
servicii noi
Venituri obținute în ultimul an din acoperirea de noi segmente
de piață
Venituri obținute în ultimul an din vânzarea de produse și
servicii îmbunătățite
Cheltuieli realizate în ultimul an cu achiziții de licențe
Cheltuieli realizate în ultimul an cu achiziția de tehnologii
Nu am realizat în ultimul an nici o categorie din veniturile și
cheltuielile menționate
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
260 16. Care este factorul care are cea mai mare importanță în procesul de implementare a
schimbării în cadrul firmei dvs.? ( răspuns unic )
Mărimea firmei
Resursele umane
Complexitatea schimbării impuse
Departamentul vizat
Resursele financiare
Nivelul de pregătire al angajatilor
Tipul de activitate
Altul_________
17. Care sunt cele mai frecvente probleme întâmpinate în implementarea schim bării la nivelul
firmei dvs.?
Lipsa de timp
Lipsa resurselor informaționale
Lipsa resurselor materiale
Rezistența la schimbare a angajaților
Cultura existentă la nivelul organizației
Riscurile care le implică schimbarea
Dezinteresul pentru sch imbare
Supraîncărcarea posturilor dat fiind numărul redus de angajați
Altele___________
18. Care sunt metodele de stimulare a creativității angajaților?
Acordarea de training creativ
Dezvoltarea de proceduri în scopul captării ideilor angajaților
Supervizarea continuă a angajaților pentru a respecta regulile interne ale firmei
Acordarea de stimulente materiale
Posibilitatea de promovare
Oferirea șansei angajaților de a dezvolta proiecte proprii în cursul programului de lucru
Acceptarea eșecului ca o parte necesară a progresului
Altele_____________
19. În ce măsură considerați că investiția în angajați poate crește eficiența firmei dvs.?
Deloc
Mică măsură
Mare măsură
Foarte mare măsură
20. În cazul în care o firmă concurentă ar deține un avan taj competitiv într -un domeniu
similar cu al firmei dvs. cum ați acționa? ( răspuns unic )
Ați renunța
V-ați asocia cu aceasta
Ați încerca să deveniți mai competitiv
Ați fi indiferent
21. Care sunt aspectele din cadrul firmei care sunt supuse ce l mai frecvent la schimbare?
Produsele
Angajații
Organizarea internă
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
261
Tehnologia
Utilajele
Marketingul
Altele_______________
22. Care este forma legală de constituire a firmei dvs.?
Societate pe acțiuni
Societate cu răspundere limitată
Asociație
Cooperație
Altele _____________________________
23. Date de contact:
Numele firmei: _________________________________
Adresa _________________________________
Web mail _______________ __________________
E-mail persoană de contact:_________________________________
Vă mulțumim!
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
262 ANEXA Nr . 2
Anonim
Stimată Doamnă / Stimate Domn
Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca, Catedra de Management și Ingineria Sist emelor, în cadrul
proiectului de cercetare care se elaborează, în vederea pregătirii tezei de doctorat cu tema “ Cercetări
privind noi factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești ” inițiază prezenta
cercetare de marketin g. Cercetarea de marketing are drept scop identificarea modului în care IMM -urile din
turism percep competitivitatea precum și modul în care aceasta se implică în crearea și dezvoltarea unor
avantaje competitive.
Vă solicităm să ne sprijiniți în această ac țiune prin completarea chestionarului alăturat, asigurându –
vă că răspunsurile furnizate nu angajează sub nici un aspect organizația sau persoana dumneavoastră.
Rezultatele obținute se vor utiliza în scop didactic.
Cluj-Napoca, Drd. Ing. Luminița Cris tina PIRĂU
CHESTIONAR PRIVIND COMPETITIVITATEA ÎN TURISM PENTRU AGENȚIILE DIN
NORD -VESTUL ROMÂNIEI
Vă rugăm să marcați răspunsul/răspunsurile, acolo unde este cazul, prin încercuirea literelor de cod ale
variantei/variantelor de răspuns care corespund cel mai bine părerii Dumneavoastră și/sau completați acolo
unde este cazul.
1. Considerați competitivitatea organizației importantă?
a) □ În foarte mare măsură
b) □ În mare măsură
c) □ În măsură medie
d) □ În mică măsură
e) □ Deloc
f) □ Nu mă intereseaza
g) □ Nu știu
2. Dup ă părerea Dvs., care este varianta care explică cel mai bine sensul de
competitivitate? ( răspuns multiplu ):
a) □ Succesul în afaceri
b) □ Siguranța financiară în condiții de criză
c) □ Deținerea poziției de lider
d) □ Inovație și creativitate sporită
e) □ Management modern
f) □ Costuri scăzute
g) □ Produse de calitate
h) □ Vânzări mari
i) □ Altele
3. Ce înseamnă pentru firma dvs. un avantaj competitiv? ( răspuns unic )
a) □ Conjunctura pozitivă de pe piață care plasează firma într -o poziție bună față de concurență
b) □ Deținerea unor caracteristici dobândite în urma experienței
c) □ Deținerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat de concurenți
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
263
d) □ Deținerea unui produs sau serviciu de calitate superioară comparativ cu concurența
e) □ Firma dvs. nu urmărește obținerea unui avantaj competiti v
f) □ Alte păreri
4. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra competitivității?
a) □ Concurența
b) □ Creativitatea și inovația
c) □ Satisfacerea clienților și furnizorilor
d) □ Adaptabilitatea la schimbările pieței
e) □ Spiritul antreprenorial
f) □ Etica în afaceri și responsabilitatea socială
g) □ Implementarea sistemului de management a calității
h) □ Relațiile de muncă și motivația angajaților
i) □ Alți factori____________________
5. Măsurați competitivitatea la nivelul agenției Dvs. de turism?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
6. Care sunt domeniile în care considerați că firma dumneavoastră trebuie să
implementeze o schimbare pentru a -și mări competitivitatea ? ( dacă este cazul )
Trebuie realizate
schimbări Nu trebuie realizate schimbări
Dezvoltarea afacerii
Modul d e selecție a personalului
Pachetul de oferte turistice
Fidelizarea clienților
Altele (vă rugăm să
menționați)______________
7. Ce avantaj/e competitiv/e considerați ca aveți în raport cu concurenții? ( dacă este cazul )
a) □ Calitatea produselor t uristice
b) □ Promptitudinea
c) □ Prețurile
d) □ Personal bine pregătit
e) □ Serviciile atașate vânzării
f) □ Altele_____________
8. Considerați că lipsa de resurse financiare vă poate împiedica să dețineți un avantaj
competitiv ?
a) □ Acord total
b) □ Acord
c) □ Indiferenț ă
d) □ Dezacord
e) □ Dezacord total
9. În cazul în care o agenție de turism concurentă ar deține un avantaj competitiv cum
ați acționa?
a) □ Ați oferi același tip de pachet turistic
b) □ Ați oferi un pachet turistic altor categorii sociale decât cele oferite de concurență
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
264 c) □ V-ați asocia cu firma concurentă
d) □ Ați colabora cu firma concurentă
e) □ Ați fi indiferent
f) □ Alte variante, care ____________________________________________________________
10. Care din elementele de diferențiere de mai jos au fost implementate de firma dvs. ?
(dacă este cazul )
a) □ Servicii
b) □ Produs
c) □ Imagine
d) □ Personal
e) □ Alte elemente__________________________________________________________
11. Considerați că rivalitatea dintre firmele care activează în domeniul turismului
depind e în mare măsură de (răspuns multiplu ):
a) □ Preț
b) □ Calitatea serviciilor
c) □ Diverse facilități
d) □ Promptitudinea
e) □ Pachete all inclusive
f) □ Amabilitatea personalului
g) □ Alte variante _______________________________________________________________
12. Apreciați că agenția Dvs. de turism se adaptează și își îmbunătățește constant
activitatea pentru a deveni mai competitivă?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
13. Argumentați răspunsul dumneavoastră la întrebarea anterioară.
14. Organizația dvs. realizează campanii de informare cu privire la pachetele turistice
oferite?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
Pentru persoanele care răspund cu varianta nu sau nu știu se trece la întrebarea nr.16
15. Măsurați care este impactul acestor campanii asupra organizației dvs.?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
16. Considerați că pachetele turistice se achiziționează în funcție de tarife?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
265
Vă mulțumim pentru colaborare și vă rugăm să ne furnizați în continuare unele date despre organizația
dvs., necesare elaborării studiului.
17. Fo rma juridică a firmei:
a) □ S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată)
b) □ S.A. (Societate pe Acțiuni)
c) □ S.C.S. (Societate în Comandită Simplă)
d) □ S.C.A. (Societate în Comandită pe Acțiuni)
a) □ S.N.C. (Societate în Nume Colectiv)
e) □ Altele_______________________ ______
18. În ce an a fost înființată firma dvs.?
19. Funcția persoanei care completează chestionarul
_____________________________________________________________
20. Numărul mediu de angajați din agenția Dvs. de turism.
a) □ < 9 angajați
b) □ Între 9 și 49
c) □ Între 50 și 249
d) □ > 249 de angajați
21. Precizați care este numărul angajaților și ultimul nivel de studii absolvite de către
aceștia.
a)
Personal cu funcții de conducere (total) __________
o Studii liceale ______________________
o Studii univers itare __________________
o Studii postuniversitare _______________
b)
Angajați
o Studii liceale ________________________
o Studii universitare ____________________
o Studii postuniversitare _________________
22. Care au fost rezultatele obținute în ultimii tre i ani?
Rezultate 2007 2008 2009
Cifra de afaceri
Profit
23. Județul în care are sediul agenția Dvs. de turism
______________________________________
Vă rugăm să ne furnizați datele Dvs. de contact (e -mail, telefon) numai dacă doriți să vă fu rnizăm
rezultatele acestei cercetări.
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
266 ANEXA Nr. 3
Anonim
Stimată Doamnă / Stimate Domn
Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca, Catedra de Management și Ingineria Sistemelor, în cadrul
proiectului de cercetare care se elaborează, în vederea pregătirii t ezei de doctorat cu tema “ Cercetări
privind noi factori care pot influența competitivitatea pe piață a celor mai competitive agenții de turism
românești ” inițiază prezenta cercetare de marketing. Cercetarea are drept scop identificarea modului în
acestea p ercep competitivitatea precum și modul în care aceasta se implică în crearea și dezvoltarea unor
avantaje competitive.
Vă solicităm să ne sprijiniți în această acțiune prin completarea chestionarului alăturat, asigurându –
vă că răspunsurile furnizate nu ang ajează sub nici un aspect organizația sau persoana dumneavoastră.
Rezultatele obținute se vor utiliza în scop didactic.
Cluj-Napoca Drd. Ing. Luminița Cristina PIRĂU
CHESTIONAR DE COMPETITIVITATE ÎN TURISM
Vă rugăm să marcați răspunsul/răspunsurile , acolo unde este cazul, prin încercuirea literelor de cod ale
variantei/variantelor de răspuns care corespund cel mai bine părerii Dumneavoastră și/sau completați acolo
unde este cazul.
1. Considerați competitivitatea organizației importantă?
a) □ În foarte mare măsură
b) □ În mare măsură
c) □ În măsură medie
d) □ În mică măsură
e) □ Deloc
f) □ Nu mă intereseaza
g) □ Nu știu
2. După părerea Dvs., care este varianta care explică cel mai bine sensul de
competitivitate? ( răspuns multiplu ):
a) □ Succesul în afaceri
b) □ Siguranț a financiară în condiții de criză
c) □ Deținerea poziției de lider
d) □ Inovație și creativitate sporită
e) □ Management modern
f) □ Costuri scăzute
g) □ Produse de calitate
h) □ Vânzări mari
i) □ Altele
3. Ce înseamnă pentru firma dvs. un avantaj competitiv? ( răspuns unic )
a) □ Conjunctura pozitivă de pe piață care plasează firma într -o poziție bună față de concurență
b) □ Deținerea unor caracteristici dobândite în urma experienței
c) □ Deținerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat de concurenți
d) □ Deținerea unui produs sau ser viciu de calitate superioară comparativ cu concurența
e) □ Firma dvs. nu urmărește obținerea unui avantaj competitiv
f) □ Alte păreri ___________________________________________________________________
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
267
4. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra c ompetitivității?
a) □ Concurența
b) □ Creativitatea și inovația
c) □ Satisfacerea clienților și furnizorilor
d) □ Adaptabilitatea la schimbările pieței
e) □ Spiritul antreprenorial
f) □ Etica în afaceri și responsabilitatea socială
g) □ Implementarea sistemului de management a calității
h) □ Relațiile de muncă și motivația angajaților
i) □ Alți factori____________________
5. Măsurați competitivitatea la nivelul agenției Dvs. de turism?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
6. Care sunt aspectele ce caracterizează cel mai bine strategia adoptată de agenția dvs.?
Afirmații Nu e
cazul Foarte
mică Mică Medie Mare
măsură Foarte mare
măsură
Marjă de profit mică pe
serviciu oferit
Volum mare de clienți
Oferirea de servicii
standardizate
Oferirea de produse
diferențiate
Prest area de servicii pentru
clienții exclusiviști
Impunerea unor prețuri mari
Dezvoltarea unei game
variate de servicii
Satisfacerea nevoilor
clienților la cele mai mici
prețuri
7. Ce avantaj/e competitiv/e considerați ca aveți în raport cu concurenții? ( dacă este cazul )
a) □ Calitatea produselor turistice
b) □ Promptitudinea
c) □ Prețurile
d) □ Personal bine pregătit
e) □ Serviciile atașate vânzării
f) □ Altele_____________
8. Considerați că lipsa de resurse financiare vă poate împiedica să dețineț i un avantaj
competitiv?
a) □ Acord total
b) □ Acord
c) □ Indiferență
d) □ Dezacord
e) □ Dezacord total
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
268 9. În cazul în care o agenție de turism concurentă ar deține un avantaj competitiv cum
ați acționa?
a) □ Ați oferi același tip de pachet turistic
b) □ Ați oferi u n pachet turistic altor categorii sociale decât cele oferite de concurență
c) □ V-ați asocia cu firma concurentă
d) □ Ați colabora cu firma concurentă
e) □ Ați fi indiferent
f) □ Alte variante, care ? Aș achizitiona firma concurentă
10. Care din elementele de diferen țiere de mai jos au fost implementate de firma dvs. ?
(dacă este cazul )
a) □ Servicii
b) □ Produs
c) □ Imagine
d) □ Personal
e) □ Alte elemente__________________________________________________________
11. Considerați că rivalitatea dintre firmele care activează î n domeniul turismului
depinde în mare măsură de (răspuns multiplu ):
a) □ Preț
b) □ Calitatea serviciilor
c) □ Diverse facilități
d) □ Promptitudinea
e) □ Pachete all inclusive
f) □ Amabilitatea personalului
g) □ Alte variante____________________________________________ __________
12. Apreciați că agenția Dvs. de turism se adaptează și își îmbunătățește constant
activitatea pentru a deveni mai competitivă?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
13. Organizația dvs. realizează campanii de informare cu privire la pachetele turistice
oferite?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
Pentru persoanele care răspund cu varianta nu sau nu știu se trece la întrebarea nr.1 5
14. Măsurați care este impactul acestor campanii asupra organizației dvs.?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
15. Considerați că pachetele turis tice se achiziționează în funcție de tarife?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu știu
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
269
16. În ce măsură considerați că indicatorii din tabel sunt relevanți în evaluarea
competitivității agenției dvs. de turism?
Indicatori Nu e
cazul Foarte
mică Mică Medie Mare
măsură Foarte
mare
măsură
Volumul vânzărilor
Cota de piață deținută
Rentabilitatea investiției (Venituri
din investiție – Costul Investiției) /
Costul Investiției
Cheltuielile turistice
Rentabilitatea activelor
(Profit net / Active tot ale)
Rentabilitatea cifrei de afaceri
(Profit net / Cifră de afaceri)
Indicatorii de eficiență economică
ai bazei de cazare
Indicatorii de eficiență economică a
activității de agrement
Satisfacția clienților
Satisfacția angajaților
Satisfacția acționarilor
Vă mulțumim pentru colaborare și vă rugăm să ne furnizați în continuare unele date despre organizația
dvs., necesare elaborării studiului.
17. Forma juridica a firmei:
b) □ S.R.L. (Societate cu Răspundere L imitată)
c) □ S.A. (Societate pe Acțiuni)
d) □ S.C.S. (Societate în Comandită Simplă)
e) □ S.C.A. (Societate în Comandită pe Acțiuni)
f) □ S.N.C. (Societate în Nume Colectiv)
g) □ Altele_____________________________
18. În ce an a fost înființată firma dvs.?
19. Funcția persoanei care completează chestionarul
__________________________________________________________
20. Numărul mediu de angajați din agenția dvs. de turism
a) □ < 9 angajați
b) □ Între 10 și 49
c) □ Între 50 și 249
d) □ > 249 de angajati
21. Care au fost rez ultatele obtinute în ultimii trei ani?
Rezultate 2007 2008 2009
Cifra de afaceri
Profit
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
270 22. Județul în care are sediul agenția Dvs. de turism:
_____________
Numai dacă doriți să vă furnizăm rezultatele acestei cercetări, vă rugăm să ne furniza ți datele Dvs. de
contact (e -mail, telefon, fax, adresă poștală).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
271
ANEXA Nr . 4. Varianta în Limba engleză
Anonymous
Dear Sir / Dear Madam,
Technical University of Cluj-Napoca, Department of Management and Engineering in the research
project being developed in preparation for the thesis entitled “Research on new factors that may influence
competitive market competitiveness of Romanian Travel Agencies ” initiate s this research . The research
aims to identify how they perceive competitiveness and how it is involved in the creation and development
of competitive advantages .
We ask you to support us in this endeavor with the questionnaire enclosed , making sure that the
answers provided do not engage in any aspect of your organization or person .
The results obtained will be used for teaching purposes .
Cluj-Napoca Drd. E ng. Luminița Cristina PIRĂU
QUESTIONNAIRE ON COMPETITIVENESS IN TOURISM
Please answer the questions below, checking the option that best fits your opinion and/or filling in where
appropriate .
1. Do you consider that the competitiveness is important for organization?
a) □ A great extent
b) □ Largely extent
c) □ Medium extent
d) □ Small extent
e) □ Not at all
f) □ I’m not interested
g) □ Do not know
2. In your opinion , which is the version that best explains the meaning of
competitiveness ? (multiple answers ):
a) □ Business success
b) □ Financial security in crisis conditions
c) □ Holding leadership
d) □ Increased innovation and creativity
e) □ Modern management
f) □ Low cost
g) □ Qua lity products
h) □ Large sales
i) □ Others
3. What means for your company a competitive advantage? (single response )
a) □ Positive market situation which places the company in a good position to compete
b) □ Possession of characteristics gained from experience
c) □ Own ership advantages that can be hard to copy by competitors
d) □ Possession of a product or service quality compared to competition
e) □ Your company does not aim a competitive advantage
f) □ Other opinions
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
272 4. What factors have the greatest impact on competitive ness?
a) □ Competition
b) □ Creativity and innovation
c) □ Satisfying customers and suppliers
d) □ Adaptability to market changes
e) □ Entrepreneurship
f) □ Business ethics and social responsibility
g) □ Implementing a quality management system
h) □ Labor relations and employee mo tivation
i) □ Other factors ____________________
5. Do you measure the competitive ness in your travel agency?
a) □ Yes
b) □ No
c) □ I do not know
6. What are the aspects that characterize the best strategy adopted by your agency?
Statements It is not
the case Very
Small Small Medium Large Very large
extent
Small profit margin on offered
services
High volume of customers
Providing the standardized
services
Providing differentiated products
Provision of services to exclusivist
customers
The imposition of high prices
Developing a variety of services
Satisfying customers at the lowest
prices
7. What competitive advantage/s do you believe that you have in relation to competitors?
(If it is the case )
a) □ The quali ty of tourism products
b) □ Readiness/promptitude
c) □ Prices
d) □ Well -trained staff
e) □ Services attached to the sale
f) □ Others_____________
8. Do you consider that the lack of financial resources may prevent you to have a
competitive advantage?
a) □ Total agree
b) □ Agree
c) □ Indifference
d) □ Disagree
e) □ Total disagree
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
273
9. If a competing travel agency would have a competitive advantage toward you, how
would you act?
a) □ You provide the same kind of touristic package
b) □ You provide a touristic package to other social categories than those offered by competitors
c) □ You will associate with the competitors
d) □ You will work with competitors
e) □ You are indifferent
f) □ Other variants, which? I would buy the competitors company
10. Which of the following distinguishing features h ave been implemented by your
company? ( If it is the case )
a) □ Services
b) □ Product
c) □ Image
d) □ Personal
e) □ Other items __________________________________________________________
11. Do you consider that the rivalry between the companies engaged in touris m depends
in a great extent on : (multiple answers )
a) □ Price
b) □ Quality services
c) □ Various facilities
d) □ Readiness/promptitude
e) □ All inclusive packages
f) □ Staff courtesy
g) □ Other versions ___________________
12. Do you think that your travel agency is co nstantly adapting and improving its
business to become more competitive?
a) □ Yes
b) □ No
c) □ I do not know
13. Does your organization achieve informatio n campaignes on travel packages?
a) □ Yes
b) □ No
c) □ I do not know
For people who do not respond or do not know version go to the question No.15
14. Do you measure the impact of these campaigns on your organization?
a) □ Yes
b) □ No
c) □ I do not know
15. Do you consider that the packages are purchased based on fares?
a) □ Yes
b) □ No
c) □ I do not know
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
274 16. To what extent do you think the indicators from the table are relevant to assess the
competitiveness of your travel agency?
Indicators It is not the
case Very
small Small Medium Large Very large
extent
Sales volume
Market share
Profitability of investm ent
(investment income –
Investment Cost) / Cost of
Investment
Interest expenses
Profitability of assets (Net
income / total assets)
Profitability of turnover
(Net Profit / Turnover)
Economic efficiency indicators
of accommodat ion base
Economic efficiency indicators
of recreational activity
Customer Satisfaction
Employee Satisfaction
Shareholder satisfaction
Thank you for your cooperation and please continue to give us some information about your organization,
needed to design the study.
17. Legal form of company:
a) □ L.L.C. ( Limited Liability Company)
b) □ J.S.C. ( Joint -Stock Company)
c) □ L.P. ( Simple Limited Partnership)
d) □ S.L.P. ( Stock Limited Partnership)
e) □ P.F. ( Partnership Firm)
f) □ Others _____________________________
18. When was your company established?
19. Position of person that completed the questionnaire
__________________________________________________________
20. Average number of employees in your travel agency
a) □ < 9 employee s
b) □ Between 10 și 49
c) □ Between 50 și 249
d) □ > 249 employees
21. What were the results obtained in the last three years?
Results 2007 2008 2009
Turnover
Profit
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
275
22. Region in which your travel agency is located:
_____________
Only if you want to deliver the results of this research, please provide us with your contact information
(email, phone, fax, postal address).
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
276 ANEXA N r. 5. Varianta în Limba franceză
Anonyme
Cher monsieur / Chere madame,
Dans le cadre d’un projet de recherche mené dans le but de la preparation de la thèse de doctorat
sur le thème “ Recherches sur les nouveaux facteurs pouvant influencer la compétitivité sur le marché des
agences de tourisme roumaines les plus importantes” , le département de gestion et d’ingénierie des
systèmes de l’UniversitéTechnique de Cluj Napoca débute la présente etude de marketing.
L’étude a pour but l’indentification de la facon dont les dites agences de tourisme percoivent la
compétitivité et l’implicat ion dont elles font preuve dans la création et le développement dans leur interet
d’avantages dans la compétition.
Nous vous prions de bien vouloir apporter votre soutien a la réalisation de cette étude en
remplissant le questionnaire ci -joint. Les réponse s fournies ne vous engagent ni vous ni votre organisation
en aucune facon. Les résultats obtenus ne seront utilisés qu’& des fins didactiques.
Cluj-Napoca Drd. Ing. Luminița Cristina PIRĂU
QUESTIONNAIRE SUR LA COMPÉTITIVITÉ DANS LE TOURISME
Selon l e cas, cochez la case ou entourez les lettre correspondant a votre réponse. Complétez les pointillés.
1.Est -ce que vous considérez la compétitivité d’une organisation importante?
a) □ Oui, elle est très importante
b) □ Oui, elle est importante
c) □ Elle est moyen nement importante
d) □ Je la considère peu importante
e) □ Elle n’est pas importante
f) □ Cela ne m’intéresse pas
g) □ Je ne sais pas
2. D’après vous, quelle est la phrase qui definit le mieux la compétitivité ( plusieurs choi x
possibles )
a) □ La réussite dans les affaires
b) □ La sureté financière dans des situations de crise
c) □ La possession de la position de leader
d) □ De bonnes capacités de création et d’inovation
e) □ Une gestion moderne
f) □ De bas coûts
g) □ Des produits de qualité
h) □ Des ventes importantes
i) □ Autres:
3. Qu’est ce qu’un avantage compétitif pour votre entreprise? ( une seule réponse )
a) □ Une conjoncture positive qui place la compagnie dans une bonne position par rapport à la
concurrence
b) □ Certaines connaissances obtenues par experience
c) □ La possession de certains avanages que la concurrence ne peut pas (ou presque pas) copier
d) □ Des produits ou des services de qualité supérieure a celle de la concurrence
e) □ Votre compagnie ne cherche pas à avoir des avantages compétitifs
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
277
f) □ Autres:
4. Quels sont les facteu rs ayant le plus grand impact sur la comp étitivité? ( plusieurs
choix possibles )
a) □ La concurrence
b) □ La création et l’innovation
c) □ La satisfaction des clients et des fournisseurs
d) □ L’adaptabilité aux évolutions du marché
e) □ L’esprit d’entreprise
f) □ L’éth ique dans les affaires et la responsabilité sociale
g) □ L’implantation d’un système de gestion de la qualité dans l’entreprise
h) □ Les relations de travail et la motivation des employés au sein de l’entreprise
i) □ Autres facteurs:
5. Est-ce que vous mesurez la compé titivité de votre entreprise??
a) □ Oui
b) □ Non
c) □ Je ne sais pas
6.Quels sont, parmi les caractéristiques suivantes, celles qui decrivent le mieux la
strategie que vous avez adoptéé?
Caractéristiques Pas du
tout Très
peu Peu Moyennement Beaucoup Tout a
fait
Une faible marge de
profit sur les services
offerts par l’entreprise
De nombreux clients
Des offres de services
standardisées
Des offres de produits
differents, variés
Des services concus
pour des clients
exclusivist es
Des prix elevés
Le développement d’une
gamme de services
variés
La satisfaction des
besoins des clients aux
prix les moins élevés
7. Quels sont, s’il y en a, ceux de vos avantages que vous partagez avec vos concurrents
a) □ La qualité des produits touristiques
b) □ La rapidité
c) □ Les prix
d) □ Un bon personnel
e) □ Les services attachés a la vente
f) □ Autres:
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
278 8. Est ce que, d’après vous, le manque de ressources financières peut vous empecher de
detenir des avantages compétititfs?
a) □ Tout a fait
b) □ Oui
c) □ Indifférent
d) □ Non
e) □ Pas du tout
9. Dans le cas ou une agence de tourisme concurrente posséderait un avanyage
compétitif, comment réagiriez vous?
a) □ J’offrirais le meme genre de paquet touristique
b) □ J’offrirai un paquet touristique destiné a une autre classe sociale de la clientèle
c) □ Vous vous associerez avec l’entreprise concurrente
d) □ Vous collaboreriez avec l’entreprise concurrente
e) □ Vous seriez indifférents
f) □ Vous acheteriez l’entreprise concurrente
g) □ D’autres réactions:
10. L esquels des éléments de differentiation suivants votre entreprise a -t-elle adoptés?
(si certains figurent sur cette liste )
a) □ Les services
b) □ Les produits
c) □ L’image
d) □ Le personnel
e) □ D’autres éléments
11. Est ce que vous considérez que la rivalité exis tant entre les différentes entreprises du
domaine de la votre depend ( plusieurs réponses ):
a) □ Du prix
b) □ De le qualité des services
c) □ De diverses facilités
d) □ De la rapidité
e) □ De paquets “all inclusive”
f) □ De l’amabilité du personnel
g) □ D’autres facteu rs:
12. Apreciez -vous que votre agence de tourisme s’adapte et améliore constamment son
activité afin de devenir plus compétitive?
a) □ Oui
b) □ Non
c) □ Je ne sais pas
13. Votre organisation de campagnes offert d’information sur les paquets de voyage?
a) □ Oui
b) □ Non
c) □ Je ne sais pas
Pour les personnes qui ne répondent pas ou ne savent pas la version passez a la question No.15
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
279
14. Est ce qu e vous mesurez l’impact que ces mesures d’adaptation de l’entreprise et
d’amélioration de l’activité ont sur votre compagnie?
a) □ Oui
b) □ Non
c) □ Je ne sais pas
15. Est ce que vous con sidérez ques les paquets touristiques s’achètent en fonction de leur
tarifs?
a) □ Oui
b) □ Non
c) □ Je ne sais pas
16. Dans quelle mesure considérez vous que les indicateurs proposés da ns ce tableau sont
relevants dans l’evaluation de la compétitivité de votre a genc e de tourisme
Indicateurs Il n’en est pas
question Très
faible Faible Moyenne Grande Très
grande
Le volume des ventes
La part de marché
détenue
La rentab ilité des
investissements / Le coût
des i nvestissements
Les dépenses touristiques
La rentabilité des actives
(Profit net / Active totale)
Rentabilité du chiffre
d’affaires (Profit net /
Chiffre d’affaires)
Indicateurs d’efficaci té
economique du lieu
d’hébergement
Indicateurs d'efficacité
économiques des activités
récréatives
La satisfaction du client
La satisfaction des
employés
La satisfaction des
actionnaires
Nous vous remercions de votre col laboration et s'il vous plaît continuer à nous fournir quelques
informations sur votre compagnie, nécessaires élaboration l’étude.
17. La forme juridique de l’entreprise:
a) □ S.R.L. (Société à responsabilité limitée)
b) □ S.A. (Société anonyme)
c) □ S.C.S (S ociété en commandite simple)
d) □ S.C.A. (Société en commandite par actions)
e) □ S.N.C (Société en nom collectif)
f) □ Autre:
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
280 18.En quelle année votre entreprise a -t-elle été fondée?
19. Quelle est votre fonction, a vous qui avez rempli le questionnaire?
20. Quel est le nombre moyen d’employés que compte votre agence de tourisme?
a) □ < 9 employés
b) □ Entre 10 et 49
c) □ Entre 50 et 249
d) □ > 249 employés
21. Quels ont été les resultats que vous avez obtenu ces dernières années?
Resultats 2007 2008 2009
Chiffre d ’affaires
Profit
22. Quel est le département ou se situe votre agence de tourisme?
Seulement si vous voulez obtenir les résultats de cette recherche, s'il vous plaît nous fournir vos
coordonnées (courriel, téléphone, fax, adresse postale).
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
281
Listă abrevi eri
ADR NV – Agenția de Dezvoltare Regională Nord -Vest
ALTERNER – Promovarea resurselor energetice noi și regenerabile pentru producția centralizat
centralizată și descentralizată de electricitate și energie termică, și int egrarea
acestora la nivel local
ANAT – Agenția Națională a Agențiilor de Turism
BCI – Business Competitiveness Index (Indicele Competitivității Afacerilor)
CAEN – Clasi ficarea Activităților din Economia Națională din România
CCIR – Camera de Comerț și Industrie a României
CCIT – Camera de Comerț și Industrie Teritorială
CIP – Program Cadru pentru Competitivitate și Inovare
CNIPMMR – Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România
COOPENER – Sprijinirea inițiativelor legate de promovarea surselor regenerabile de energie și a
eficienței energetice în țările în curs de dezvoltare în special în cadrul cooperării
comunitare cu state din Asia, Africa , America Latina și Pacific
CORDIS – Comunity Research and Development Information Service
CSNR – Cadrul Strategic Național de Referință
CSR – Corporate Social Responsability – Responsabilitatea Socială Corporativă
CRSD – Cadru Regional Strategic de Dezvolt are
IDA – Interchange Data between Administrations -Schimd de date între administrații
DGE – Directorate General for Enterprise
DGI – Directoratul General pentru Întreprinderi.
DGPEF – Direcția Generală pentru Probleme Economice și Financiare
EC – European Council
ECTAA – The European Travel Agents’ and Tour Operators’ Associations
EFQM – European Foundation for Quality Management:
EIE – Energie Inteligentă pentru Europa
EIF – European Investment Fundation
ETC – European Travel Commission
EU – European Comi ssion – Comisia Europeană
GATS – General Agreement on Trade in Services
GCI – Growth Competitiveness Index = ICC – Indicele de Creștere a Competitivității)
GI – Global Index
IFRS – International Financial Reporting Standards – Standarde Internaționale de Raportare
Financiară
ILE – Indicele Libertății Economice
IMD – International Insti tute for Management Development (Institutul Internațional pentru
Management și Dezvoltare) Lausanne-Elveția
IMM – Întreprinderi Mici și Mijlocii
INCD – Institutul Național de Cercetare – Dezvoltare
IC – Indice de competitivitate regională
INSE – Institutul Național de Statistică din România
IPGA – Indicator de Performanță Globală în Afaceri
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
282 MAAW – Management of Accounting Web
NATO – North Atlantic Treaty Organization – Organizația Tratatului Atlanticului de Nord
OCDE – Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
OECD – Organisation for Economic Co -operation and Development
OMT – Organizația Mondială a Turismulu i
OMFP – Ordinul Ministerului Finanțelor Publice
PIB – Produsul Intern Brut
PNB – Produsul Național Brut
PIBR – Produsul Intern Brut Regional
PO DCA – Program Operațional de Dezvoltare a Capacității Administrative
POR – Program Operațional Regional
POS – Program Operațional Sectorial
POS DRU – Program Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane
POS CCE – Program Operațional Sectorial de Creștere a Competitivității Economice
REDF – Romanian Equity and Development Finance – Investiții și Dezvoltare Financiară în
România
SAVE – Îmbunătățirea eficienței energetice și utilizarea rațională a ener giei, în special în construcții
și industrie
S.A. – Societete pe Acțiuni = J.S.C . (Joint -Stock Company) = S.A. (Société anonyme)
S.C.A . – Societate în Comandită pe Acțiuni = S.L.P. (Stock Limited Partnership) = S.C.A (Société
en commandite par actions)
S.C.S. – Societate în Comandită Simplă = L.P. (Simple Limited Partnership) = S.C.S (Société en
commandite simple)
S.N.C . – Societate în Nume Colectiv = P.F. (Partnership Firm) = S.N.C . (Société in nom collectif)
S.R.L . – Societate cu R ăspundere Limitat ă = L.L.C. (Limited Liability Company) = S.R.L. (Société à
responsabilité limitée)
STEER – Sprijinirea inițiativelor vizând aspectele energet ice și soluțiile de reducere a efectului
de seră și a emisiilor de gaze în sectorul transporturilor (ca de exemplu diversificarea
combustibililor utilizați în transporturi și promovarea combustibililor regenerabili).
TIC – Tehnologii Informaționale și de Comuncații
UE – Uniunea Europeană
U.I.O.O.T. – Uniunea Internațională a Organismelor Oficiale de Turism
UTP – Unități Teritoriale de Planificare
U.N.W.T.O. – World Tourism Organization
WEF – The World Economic Forum (Forumul Economic Mondial) Geneva -Elveți a
WTO – World Tourism Organization
WTTC – World Travel & Tourism Council
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
283
Lucrări publicate:
1. Pirău, Luminița Cristina , Bacali, Laura, 2009. “ (Research on the) Factors that could influence the
market competitiveness of Romanian organizations ”, KSI T ransactions on Knowledge Society : II
International Science Conference “Knowledge Society” and III International Science Conference for Young
Researchers “Technical Science and Industrial Management” (ISSN : 1313 -4787 ), Nessebar -Bulgaria ,
September 2nd-4th 2009, Vol.4, pp.72 – 76.
http://www.iscks.org/ISCKS/FIRST -4-2009.pdf
http://xa.yimg.com/kq/groups/2 3428501/1065232274/name/Lista_lucrari_publicate.doc
http://cemaso.utcluj.ro/publicatii.html
2. Pirău, Luminița Cristina , 2011. “ The Characteristics of the Small and Medium Sized Companies of
Romania ”, Proceedinds of 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation in Engineering and
Management”, Cluj -Napoca March 17th-19th (ISBN: 978 -973-662-614-2), Edi tura U.P.PRESS, Cluj -Napoca ,
pp.337 – 341.
http://apps.webofknowledge.com/summary.do?SID=R2PIOPlM9Oo7PiK%40k%40i&product=WOS&qid=22&search_mode=GeneralSearch
3. Pirău, Luminița Cristina , 2011 . “Study Regarding the Competitiveness of Travel agencies from the
North -West of Romania ”, Proceedinds of 1stInternational Conference: QIEM “Quality and Innovation in
Engineering and Management”, Cl uj-Napoca March 17th-19th (ISBN: 978 -973-662-614-2), Editura
U.P.PRESS, C luj-Napoca , pp.343 -348.
http://apps.webo fknowledge.com/summary.do?SID=R2PIOPlM9Oo7PiK%40k%40i&product=WOS&qid=22&search_mode=GeneralSearch
4. Pirău, Luminița Cristina , 2011 . “The Competitiveness of Tourism in Romania and the EU ”. A XI -a
Conferință Națională multidisciplinară – cu participare inte rnațională “Profesorul Dorin Pavel – fondatorul
hidroenergeticii românești”, Sebeș 3 -4 iunie 2011, Volumul: Știință și Inginerie, Sebeș, R omânia (ISSN :
2067 -7138), Editura AGIR, București, An XI, Vol. 19, pp. 207-214.
http://www.filialaclujagir.ro/uploads/carti/Stinta_si_inginerie_ -_vol.19 -26.312.pdf
5. Pirău, Luminița Cristina , Bacali, Laura, 2011 . “Comparative Analysis of Competitiveness between the
Travel Agen cies from the N -W Region of Romania and the Top 10 travel agencies in Romania ”, Volumul
Conferinței “PRODOC”, 24 -25 iunie 2011, Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca, pp.218 -223.
6. Pică, Elena Maria, Bolundu ț, L.C., Popi șter, Ioana, Neam țu, Corina Ioana, Pirău, Luminița Cristina ,
Duca, V., 2011 . "Chemical study of the carbon dioxide influence on cultural heritage ", Proceedings of The
4th European Conference on Chemistry for Life Sciences “4ECCLS", August 31 and September 3, 2011,
Budapesta, Hu ngary , (ISBN 97 8-88-7587 -631-9), Monduzzi Editore International P roceedings Divission,
Bologna, Italy, pp.79 -84.
http://www.medimond.com/cdrom/N831.pdf
http://apps.webofknowledge.com/summary.do?SID=R2PIOPlM9Oo7PiK%40k%40i&product=WOS&qid=22&search_mode=GeneralSearch
7. Popișter Ioana, Pirău, Luminița Cristina , Voicu, D., Pică, Elena Maria , 2011 . “Tourism sustanaible
Development vs. degradation of monuments ”, Studii și Cercetări, Seria Geology -Geography, (ISSN: 2069 –
1513), Editura Dacia XXI, Bistrița, Vol.16, pp. 127 -144.
http://www.rhinoresourcecenter.com/pdf_files/132/1322443875.pdf
8. Pirău, Luminița Cristina , 2012. “ Comparative research on the competitiveness of the travel agencies in
Romania and in the European Union ”, Review of Manageme nt and Inginerie Economic Engeneering, Vol.1,
Nr.1, pp.123 -139.
http://connection.ebscohost.com/c/articles/74181580
http://www.rmee.org/abstracturi/43/11_stud_Pirau_V1_corectat_RO_EN%20 -%20S%20 -%20C__RECL%20_instructiuni_.pdf
Cercetări privind factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
284 9. Pirău, Luminița Cristina , Bacali, Laura și Lungu, F. “Research on Competitiveness ”, International
Global Analysis Research Journal (ISSN:2277 -8160), Vol.2, Nr.9, pp. 111-113.
http://theglobalj ournals.com/gra/file.php?val=MTE yNQ==
http://theglobaljournals.com/gra/issues.php?m=September&y=2013&id=16
Revistă cu I.F.= 0,2741 ; http://theglobaljourn als.com/gra/Journal%20Impact%20Factor%202012_GRA.pdf#page=3
Lucrări comunicate la Simpozioane și Conferințe:
1. Popișter, Ioana, Pirău, Luminița Cristina , Duca,V., “ Dezvoltarea durabilă a turismului versus
degradarea monumentelor ”, “Sesiunea Anuală de Com unicări Științifice, 26 -27 noiembrie 2010, Bistrița ,
organizată de către Complexul Muzeal Bistrița –Năsăud, Secția de Științele Naturii, Secțiunea:
Geoarheologie – Arheometrie, Bistrița, 2010.
2. Pirău, Luminița Cristina , “The Characteristics of the Small and Medium Sized Companies of
Romania ”, 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation in Engineering and Management”,
Cluj-Napoca, România, March 17th-19th, 2011.
http://91.216.80.58/Document_Files//Evenimente/00000074/myayy_QIEM%202011%20Program%20FINAL.pdf
http://apps.webofknowledge.com/summary.do?SID=R2PIOPlM9Oo7PiK%40k%40i&product=WOS&qid=22&search_mode=GeneralSearch
3. Pirău, Luminița Cristina , “Study Regarding the Competitiveness of Travel agencies from the North –
West of Romania ”, 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation in Engineering and
Management”, Cluj -Napoca, România, March 17th-19th, 2011.
http://91.216.80.58/Document_Files//Evenimente/00000074/myayy_QIEM%202011%20Program%20FINAL.pdf
http://apps.webofknowledge.com/summary.do?SID=R2PIOPlM9Oo7PiK%40k%40i&product=WOS&qid=22&search_mode=GeneralSearch
4. Pirău, Luminița Cristina , “The c ompetitiveness of Tourism in Romania and the EU ”: A XI-a Conferință
Națională multidisciplinară – cu participare internațională “Profesorul Dorin Pavel – fondatorul
hidroenergeticii românești”, Sebeș, România, 3 -4 iunie 2011.
5. Pică, Elena Maria, Popișter, Ioana, Bolunduț, L.C., Neamțu, Corina Ioana, Pirău , Luminița Cristina ,
Duca, V., "Chemical study of the carbon dioxide influence on cultural heritage ", The 4th European
Conference on Chemistry for Life Sciences “4ECCLS", August 31 and September 3, 2011, at the Eötvös
University in Budapest, Hungary, 2011, p p.165, complementa r.
http://www.4eccls.mke.org.hu ;
http://www.egsf.org/assets/3358 -FinalReport.pdf
6. Pică, Elena Maria, Bolunduț, L.C., Popișter, Ioana, Neamțu, Corina Ioana, Pirău, Luminița Cristina :
“Procedeu de realizare a unui senzor pentru determinarea dioxidului de carbon ”, Salonul internațional de
inventică “PRO INVENT” 2011, Cluj -Napoca, Ediția a IX -a, România 22-25 martie 2011 . Lucrare premiată
cu Diplomă de Excelență și Medalia de Bronz , complementar.
http://expo -transilvania.ro/eveniment/2011/PRO%20INVENT/8/tematica
Postere:
1. Pirău, Luminița Cristina , Participar ea la Zilele Facultății de Construcții de Mașini, Cluj-Napoca, 4 iunie
2009: Poster “Cercetări privind noi factori care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații
românești ”
2. Pirău, Luminița Cristina , Participarea la Zilele Facultății de C onstrucții de Mașini, Cluj-Napoca, 3 iunie
2010: Poster “Cercetări privind identificarea stadiului actual al nivelului de competitivitate a unor organizații
românești ”
Cercetări privind factori i care pot influența competitivitatea pe piață a unor organizații românești Luminița Cristina Pirău
285
3. Pirău, Luminița Cristina , Participarea la Zilele Facultății de Construcții de Mașini, Cluj-Napoca, 8 iunie
2011: Poster “Cercetări privind identificarea stadiului actual al nivelului de competitivitate în IMM -uri din
turism din Regiunea de Nord -Vest a României ”.
Contracte de cercetare științifică , complementar :
1. Pică, Elena Maria (Resp onsabil de proiect), Cosma, Viorica, Rusu ,T., Juma te, N., Bâlc, G., Pirău,
Luminița Cristina , Jäntschi, L.: “ Nanocompozite multifuncționale pe bază de arhitecturi supramoleculare
cu proprietati optoelectronice, fotochimice, electrochimice si biologice – precursori pentru materiale
avansate MAVOPTEL ”, Contract nr. 48(/861/13774/2006 -2008 ), CEEX/2006, Modulul 1, MATNATECH
(570 CEEX -M1-C2-1296); Valoare: 16.000,00 RON.
http:/ /chimie.utcluj.ro/public/ev2006cercetare/CHIMIE_Tabele_2006.rtf
http://acad -icht.tm.edu.ro/nationale/mavoptel.htm
View publication statsView publication stats
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: See discussions, st ats, and author pr ofiles f or this public ation at : https:www .researchgate.ne tpublic ation311733660 [618952] (ID: 618952)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.