Sebastian Gheorghe Cobirjoiu, IEAI, FAIMA an 1 [629312]

Sebastian Gheorghe Cobirjoiu, IEAI, FAIMA an 1

PROCESE DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A RESURSELOR UMANE
– Studiul de caz : Organizatie non-guvernamentala –

București

2
Capitolul I – ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE
ALE MANAGEMENTULUI FUNCȚIUNII DE RESURSE
UMANE

Capitolul II – DIAGNOSTICAREA ORGANIZAȚIEI

Capitolul III – PERFECȚIONĂRI ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Capitolul IV – CONCLUZII FINALE

Bibliografie

3

Capitolul I – ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE ALE
MANAGEMENTULUI FUNCȚIUNII DE RESURSE UMANE
1.1 Ce este resursa umană?
Resursa umană este abordată “drept capital uman al organizației” de către unii specialiști.
Având în vedere că “oamenii reprezintă, alături de informații, principalele materii prime ale
managementului” este necesară o abordare individuală și amănunțită a managementului
resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizației1.
Selecționarea personalului cuprinde ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calitãțile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele necesare realizãrii
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitãților circumscrise anumitor posturi.
Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a posturilor
prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor
formalitãților necesare.
După unii specialiști criteriile de selecție a personalului se bazează pe 4 elemente2:
a. studii atestate de certificate sau diplome;
b. calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză;
c. postul deținut anterior;
d. vechimea în muncă.
În încearcarea de a diagnostica potențialul personalului pentru a vedea dacă este în
măsură să realizeze în mod eficient obiectivele și responsabilitățile ce-i revin în cadrul
organizației se utilizează diferite metode și tehnici, concepute și folosite diferențiat, în funcție
de natura posturilor.
Pentru selecționarea muncitorilor , personalul de execuție din majoritatea firmelor
utilizează cu prioritate testele și probele practice .
În selecționarea personalului de specialitate se pune accentul pe identificarea
cunoștințelor necesare. Cea mai utilizată metodă este susținerea unei probe de examinare, scrisă
și orală.
De asemenea, se mai pot testa și cunoștințele deținute în domeniul respectiv prin
elaborarea unei lucrări tipice domeniului și prin intermediul bateriilor de teste . Bateriile de teste
reprezintă o modalitate rar utilizată în firmele românești, dar cu tendință de creștere în condițiile
avansării la economia de piață.
În cazul alegerii de personal managerial sunt folosite metode și tehnici de selecționare
mai complexe, corespunzător cerințelor și implicațiilor pe care aceștia le au în vederea stabilirii

1 Russu, C. – Cadrul organizațional al întreprinderii, Editura științifică și Enciclopedică, București, 1983 , p. 10
2 O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizației, capitolul 5, Editura Tribuna Economică,
București, 2008, p. 274

4
și realizării obiectivelor organizației. Câteva optiuni din metodele folostie ar putea fi: teste
Wechsler, Binet – Standford , interviuri, chestionare, întocmirea unui dosar etc.
Perfecționarea pregătirii personalului cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul
cãrora salariații organizației își îmbogãțesc arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi
și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã, în vederea realizãrii la un nivel
superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
Modalitățile de formare a personalului sunt reprezentate de licee de specialitate și școli
profesionale , prin calificare la locul de muncă (ucenicie) și cursuri serale de calificare. În
schimb, perfecționarea pregătirii personalului firmelor se realizează prin instituții de învățământ
superior, firme private sau publice de pregătire a personalului care susțin cursuri sau programe
proprii.
Sunt două tipuri de programe de formare și perfecționare a personalului , indiferent de
locul organizării: continue și discontinue.
Programele organizate și desfășurate în cadrul organizației („on the spot”) reprezintă un
tip de pregătire la care pot participa mai mulți manageri și specialiști și care contribuie
substanțial la remodelarea culturii firmei.
1.2 De ce crește rolul comunicării?
Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor
simbolice, între douã sau mai multe persoane, unele cu statut de emițãtor, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice.3
Comunicarea are un rol deosebit de important în asigurarea funcționalității și eficacității
activităților organizației și este generată, în principal, de:
a) volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor organizației;
b) schimbările profunde intervenite în caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei
românești, declanșate de tranziția la economia de piață;
c) grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora în cadrul organizației;
d) activitatea managerială, privind structurarea timpului de lucru care să permită rezolvarea
problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Prin urmare un manager acodă aproximativ
80% din timpul său pentru a comunica, situație ce justifică roluri multiple pe care acesta le
îndeplinește în cadrul organizației: interpersonal (simbol, lider, agent de legătură), informațional
(observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) și decizional (întreprinzător, regulator, repartitor
de resurse, negociator).
Principalele abordări ale procesului de comunicare sunt următoarele:
a) Schema lui Laswell – conceput să răspundă la 5 întrebări:
 Cine?;
 Ce zice?;

3 Ibidem

5
 Prin ce mijloace?;
 Cui?;
 Cu ce efecte?;
b) Schema lui Shannon – mult mai complexă prin faptul că se utilizează noțiunile de
„codificare” și „decodificare”;
c) Schema lui Wiener – este introdusă noțiunea de feedback prin intermediul căruia emițătorul
descoperă astfel o manieră de receptare a mesajului comunicat.
Procesul de comunicare se desfășoară prin intermediul următoarelor elemente
componente:
– emițătorul (manager sau executant): cel care inițiază comunicația;
– mesajul (verbal sau nonverbal): forma fizică a informației transmise de emițător spre receptor;
– canalul: calea de transmitere a informației, strâns legată de mesaj;
– receptorul (executant sau manager): persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului
informațional.
Diversitatea comunicațiilor întâlnite în cadrul unei organizații impun o clasificare a
acestora în funcție de mai multe criterii de clasificare :
a) canalul de comunicare : comunicații formale și informale;
b) direcție (sens) : comunicații verticale descendente, comunicații verticale ascendente,
comunicații orizontale, comunicații oblice;
c) conținut: comunicații operatori, comunicații opționale, comunicații generale, comunicații
motivaționale;
d) mod de transmitere : comunicații verbale, comunicații non-verbale.
După cum observăm, tipologia comunicațiilor este diversă, astfel că și rețelele de
comunicații se manifestă în aceeași manieră. Acestea sunt de mai multe tipuri:
a) rețele descentralizate pot fi în „cerc” sau în „lanț” (vezi Fig nr. 1 și Fig nr. 2) – în care
membrii grupului sunt egali.

6
b) rețele centralizate fiind împărțite în „Y” sau în „stea” (vezi Fig nr. 3 și Fig nr. 4) – membrii
grupului sunt inegali, între ei sunt relații de supra sau subordonare

Rețelele de comunicații descentralizate implică comunicarea manager – subordonat. Cele
sub formă de „cerc” facilitează comunicații eficiente, în timp ce rețeaua în „lanț” diminuează
sensibil posibilitățile de comunicare. În schimb, rețelele centralizate sunt reprezentate de un stil
autoritar de management și comunicațiile sunt mai dificil de realizat.
Există anumite bariere comunicaționale ce influențează funcționarea eficientă a
sistemului de comunicații în organizații. Aceste bariere provin din caracteristicile psihologice ale
emițătorului și receptorului, din nevoile, aspirațiile și motivațiile acestora, precum și din
caracteristicile situațiilor concrete în care se derulează comunicarea. Așadar, cauzele care
generează asemenea bariere sunt legate de toate elementele comunicării.
Pentru a intensifica eficacitatea comunicațiilor și a elimina disfuncționalitățile majore
ale sistemului de comunicații recurgem la următoarele modalități:
1. motivarea adecvată a comunicării;
2. asigurarea unei comunicări clare, concise;
3. perfecționarea managerilor;
4. perfecționarea capacității de exprimare și de ascultare;
5. promovarea cu predilecție a unor stiluri participative de management;
6. perfecționarea structurii organizatorice;
7. informatizarea managementului.

7
1.3 PLANIFICAREA RESURSEI UMANE
Planificarea RU este un proces de analiză pe baza căreia este posibilă anticiparea
necesităților viitoare de personal și elaborarea programelor de recrutare, selecție, instruire și
reducere / disponibilizare a personalului. Planificarea RU este un proces continuu și sistematic,
care pune în aplicare obiectivele generale ale organizației. Rezultatul unui proces de planificare a
RU este un document / raport scris, adesea denumit “ Plan strategic privind RU din organizația
X”. Acesta conține detalii privind următoarele părți componente:

1. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizației …
2. Analiza mediului extern și intern cu referire la forța de muncă din organizație
3. Resursele existente de punere în aplicare a strategiei de personal
4. Modalitățile de implementare a strategiilor de personal adoptate
5. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate
6. Concluzii

1.4 Procesul de planificare strategică a RU
Procesul de planificare strategică a RU presupune parcurgerea a cinci etape distincte. Figura
2.ilustrează demersul procedural al procesului de planificare a RU. Vom specifica în continuare
ce proceduri de analiză sunt practicate la nivelul fiecărei etape și maniera de interpretare a
datelor culese.
Analiza curentă și trecută a situației forței de muncă din organizație
Aceasta analiza presupune utilizarea variabilelor culese din documentația oferită de orice
departament de RU.:

 Nivelul ierarhic ocupat
 Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul
 Sexul
 Vârsta
 Vechimea în organizație

La variabilele redate mai sus se mai pot adauga si altele ca de exemplu calificarea si nivelul
educational.

Analiza fluctuației personalului unei organizații
Fluctuația forței de muncă este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice organizație. Când
însă aceasta depășește anumite limite, înseamnă că organizația întâmpină anumite probleme
interne ce trebuie investigate. În funcție de natura companiei, organizație non profit sau

8
companie, motivele pot fi de natura unui management personal defecuos, relațiilor umane
deteriorate din cadrul organizațiilor.
Indici de măsurare a fluctuației:
Indexul de fluctuație a forței de muncă (IFFM) Numeroase companii utilizează acest index
pentru a determina numărul de “fluctuanți” / ”stabili”, sub forma unui procent.
Formula de calcul a IFFM este următoarea:
IFFM = Nr. celor care au părăsit organizația într-o perioadă de timp ( de obicei 1 an) /
Media angajaților din perioada de referință.
Perioada de referință pentru acest tip de studio este de minim o lună. Pentru a calcula numarul de
angajați sau voluntari (MNA) se foloselte următoarea formulă:
MNA= (Nr. angajaților la startul perioadei de studiu + Nr. angajaților la încheierea
perioadei de studiu) /
Indexul de stabilitate a forței de muncă (IS). Formula de calcul este următoarea:
IS = (Nr. angajaților cu 1 an(sau mai mult) de serviciu din organizație) / (Nr. personalului
angajat cu un an în urmă) X 100
De obicei, IS se calculează pe perioada unui an.
Ca și exemplu putem avea în vedere următorul exemplu
Magazinul are 350 de angajați dintre care 300 au o vechime de peste un an.
Activitățile s-au restrâns. Cu un an înainte au fost angajate 400 persoane.
Calculați indexul de stabilitate a personalului?

Pe baza formulei precedente este ușor să calculăm indexul de stabilitate:
IS = (300 : 400) x 100 = 75%
Indecii prezentați mai sus pot fi calculați pentru orice tip de personal. În capitolele următoare noi
vom lua exemplul unei organizații non profit studențească pentru a putea exemplifica pe plan
real.

9
Capitolul II – DIAGNOSTICAREA ORGANZAȚIEI
2.1 Prezentare generală
Asociația Studenților Economici din România, numită în continuare ASER, reprezintă o
organizație nonguvernamentală pentru studenții din ASE, fiind în asociere cu Academia de
Studii Economice din București. Funcționează ca persoană juridică română, de drept privat, fără
scop lucrativ sau patrimonial, non-profit, independentă, neavând afiliere politică, în condițiile
stabilite în prezentul Statut și în conformitate cu prevederile Ordonanței Guvernului nr. 26/2000.4
A fost înființată pe data de 24.03.1998, de către un grup de studenți din cadrul facultății
de Relații Economice Internaționale, cu scopul de a oferi posibilitatea exprimării unor idei și
propuneri într-un mod organizat și profesional.
Membrii ASER sunt studenți din cadrul facultăților din cadrul Academiei de Studii
Economice București, SNSPA București având scopul de a se implica activ în mediul studențesc
economic și social. Aceștia se împart în membri fondatori, activi-seniori, activi-juniori,
suspendati și alumni. Membrii care au luat parte la construirea asociației au primit statutul de
membru fondator, acesta fiind unul onorific.
Cu un istoric de 18 ani în crearea de proiecte pentru studenții din ASE, în anul 2016 –
2017, asociația a derulat 9 proiecte axate pe domenii precum: orientarea în carieră, financiar-
bancar, responsabilitate socială, leadership personal, IT, jurnalism, diplomație, publicitate și
blogging.
Asociația se adaptează în mod constant, în fiecare an la mediul economic al societății,
mediului educațional, mediului universitar și social, ducând mai departe moștenirea lăsată de
fondatori, prin pasiunea studenților.
Dedicarea asociației este alimentată din dorința de a crea oportunități pentru studenții
care sunt interesați să se dezvolte în domeniul economiei, având ca scop să aduca acel plus de
valoare educației.
In prezent, asociația are peste 130 de membrii activi, din cadrul facultăților academiei,
aceștia intrând în categoria de voluntari. Anual, studenții din cadrul organizației construiesc
împreună aproximativ 10 proiecte, muncind din greu pentru realizarea acestora și îndeplinirea
misiunii asociației.
Pentru obținerea statutului de membru ASER, fiecarui student îi revine obligația de a
completa formularul de înscriere până la data limită din perioada recrutării. Dacă formularul
corespunde cu profilul participantului , acesta urmează să se prezinte la interviul individual , unde
Comisia de Recrutare ASER stabilește dacă candidatul este acceptat în interviul de grup . În
urma interviului de grup, dacă candidatul se încadrează în profilul organizației, avansează în
etapa următoare, perioada de probă . La sfârșitul perioadei de probă, comisia de recrutare
stabilește cine primește statutul de membru junior ASER, în funcție de un set de criterii
prestabilite. Ulterior în cadrul participării la Adunarea Generală a ASER – iștilor se semnează
contractele de voluntariat.

4 Statutul ASER, 2013, p.1

10
Comisia de Recrutare este desemnată de către departamentul de resurse umane, împreună
cu membrii Board-ului.
Membrii care încalcă obligațiile asumate, pot fi sancționați de către Board sau membrii
activi-seniori din cadrul departamentului de resurse umane cu: avertisment, suspendare
temporară a dreptului de vot (membru inactiv sau membru pasiv ) sau excluderea.5 Acestea se
aplică tuturor membrilor fară excepții.

ASER este structurat în șase departamente și șapte vicepreședinți: Marketing, Fundrising,
Resurse Umane, Administrativ Financiar, Dezvoltare Organizațională și Dezvoltare Strategică.
Departamentul de dezoltare organizațională și cel de dezvoltare strategică, au prins contur în
urmă cu 6 ani, având scopul de a facilita dezolvarea asociației în funcție de obiectivele strategice.
Departamentul de dezvoltare organizațională a fost conceput ca un departament din cadrul unei
companii, având grijă de nevoile ASER prin intermediul membrilor, facilitând programe de
îndrumare și formare a acestora pentru îndeplinirea rolurilor necesare. Departamentul de
dezvoltare strategică este axat pe implementarea schimbărilor strategice propuse de bordul de
conducere.

2.2 – Evolutia economico financiară

Departamentului de vânzări îi revine atribuția strângerii de fonduri, iar a departamentului
administrativ – financiar să se ocupă de gestionarea resurselor financiare. Conform anexelor 1.1,
1.2, 1.3 putem analiza evolutia economico financiara conform veniturilor pe trei ani din tabelul
2.1.
Situația veniturilor din sponsorizări în perioada 2013 – 2017
Tabel 2.1

Putem observa o scadere a veniturilor cu 26,64% în anul 2014 – 2015 față de anul 2013 –
2014, situația continuând să scadă cu încă 42,37% în anul 2015 – 2016 față de perioada anului
precedent, acestea fiind urmate de o creștere cu 39,75% în ultima perioadă analizată. Modificarea
acestor venituri sunt direct influențate atât de mediul economic cât și de mediul extern, o parte a

5 Regulament de Organizare și funcționare, pp. 11-12

11
companiile alegând să investească resurse limitate în proiectele organizațiilor studențești, unele
companii alegând să investească în proiecte proprii.
În momentul realizării strategiei anuale ASER se vor găsi în contul ASER 1000€. Pentru
ca organizația să-și îndeplinească obiectivele stabilite în contractele de colaborare cu sponsorii și
clienții sunt necesare urmatoarele costuri:
 Recrutare ASER – 1000€
 Proiectele ASER – 7200€ (900€/proiect)
 Costuri logistice ce nu se regăsesc în costurile proiectelor – 500€
 10 Pentru Sesiune x 2 (iarnă/vară) – 700€
 Campania de Primăvară – 100€
Total – 9500€
Costurile aditionale de funcționare ajung la un total de 4600€ și sunt următoarele:
 Aseriada – 1700€;
 Teambuilding I și II – 950€;
 Petrecerea de Crăciun – 150€;
 Alumnizarea – 200€;
 Săftica – 200€;
 Vision Camp – 200€;
 Costuri logistice (abonamente telefon) – 1200€;
Total – 4600€.

12
În tabelul 2.2 observăm sursele de venituri formate din cotizațiile partenerilor generali,
formularele 2%, vânzările de proiecte etc.
Tabel Venituri Tabel 2.2

Cu un plan de investiții de 200€ pentru achiziționarea unui proiector, împreuna cu
resursele financiare pentru Boardul ASER de 2500€, se atinge pragul costurilor totale în valoare
de 17200€.
Veniturile ASER sunt de 4 tipuri, veniturile din partea parteneriatelor generale (BRD,
ACCA, Sarantis) în valoare de 7000€, venituri din formularele 2% în valoare de 1400€, venituri
din vânzărie pe proiecte în valoare de 5600€ și veniturile din campaniile de PR în valoare de
500€. Toate acestea acumulând în total valoarea de 14500€. Având în vedere diferența dintre
costurile și veniturile organizației, constatăm o diferență de 2700€ urmănd a fi acoperită de
contribuția anuală a membrilor activi din cadrul asociației.

13

2.3 – Diagnosticarea managerială
ASER este o asociație profesională cu o structură organizatorică asemănătoare
companiilor. Activitatea se desfășoară pe departamente și proiecte. Consultând organigrama
ASER, din figura nr. 5 putem analiza succinta prezentare managerială a asociației (vezi
Organigrama ASER – Anexa 2.2).

Fig. nr. 5 Organigrama ASER
Asociația este reprezentată de tineri studenți, interdependentă și apolitică, cu sediul în
Casa Studenților Economiști din București.
Având în vedere Statutul ASER, organele de conducere sunt constituite de către
Adunarea Generală a ASER-iștilor și Bard-ul Executiv ASER .6 Board-ul Executiv are rolul de
ghidare a asociației în îndeplinirea obiectivelor strategiei pe termen scurt, cât și pe termen lung,
aplicând deciziile luate în cadrul AGA, administrând asociația. În Statutul ASER sunt prezentate
în detaliu atributele boardului și AGA.
În luna Mai, a fiecărui an se realege Boardul Executiv ASER. Mandatul este valabil un an
de zile și este ales de catre AGA, prin intermediul unui proces complex, având mai multe filtre
prin care se analizează strategiile participanților.

6 Statut, p. 9

14
Bordul Executiv este format din:
 President ASER;
 Vicepreședinte Manager Dezvoltare Organizațională;
 Vicepreședinte Manager Dezvoltare Strategică;
 Vicepreședinte Manager Resurse Umane;
 Vicepreședinte Manager Fundraising;
 Vicepreședinte Manager Administrativ Financiar;
 Vicepreședinte Manager Marketing;
 Vicepreședinte Coordonator Managementul Proiectelor;
Președintele conduce Board-ul Executiv, acesta putând fi reales de către AGA dacă este
cazul. În subordinea managerilor sunt coordonatorii de divizii și membrii departamentului. Un
departament este format din aproximativ 15 – 25 de membri, aceștia având statutul de juniori sau
seniori.
Proiectele ASER sunt coordonate de o echipă de Project Manageri, acestă echipă fiind
îndrumața de vicepreședintele coordonator de management al proiectelor.
Fiecare membru din ASER face parte din echipa unui departament, unde începe să învețe
lucruri noi intr-un domeniu specific și din cadrul unii echipe de proiect, unde ulterior membrii
aplică lucrurile învățate în cadrul departamentului. În principiu nu există o diferență între
departamentul și proiectul unui membru activ deoarece concentrarea este axata pe specializare și
se completează ca și experiențe.
În cadrul asociației, procesele și procedurile sunt definite și delimitate foarte clar pentru a
fi înțelese și aplicate cu ușurință, însă nu sunt văzute și utilizate cu scopul de a măsura controlul
asupra activităților prestate. Procese care au în vedere funcționarea generală (recrutarea,
alegerile, dezvoltarea strategică și cea organizațională), procese din cadrul departamentelor
(strângere de fonduri, procesul de promovare, PR, motivare, cercetare, integrare, dezvoltarea
resursei umane, etc.), precum și procese dedicate organizării proiectelor. Se acordă atenție
fiecarui proces în parte pentru a construii într-un mod responsabil, dar în același timp se menține
concentrarea asupra conceptului de a aduce un plus de valoare asupra ceea ce există deja, prin
ceativitate și originalitate fiecărui proces în parte. Aceste procese sunt folosite și ca instrumente
în transferul de "know – how" de la generație la generație.
Departamentul de dezvoltare organizațională se axează pe o dezvoltare multilaterală a
organizației, având atribuția de a realiza programe de formare pentru membrii asociației,
realizează managementul oamenilor resursă ai organizației, programele pentru alumni, de
formare a mentorilor în perioada de probă și M&m.
Departamentul de dezvoltare strategică setează obiectivele și propune strategiile pe
termen lung.
Acestea urmând să fie prezentate și supuse la vot în cadrul AGA pentru a putea fi
implementate. Departamentul a fost creat în urma unui program de dezvoltare strategică în anul
2013. Direcțiile programului de dezvoltare strategică având la bază o strategie pe termen lung ce
vizează extinderea asociației în alte orase din România.

15
Departamentul administrativ – financiar gestionează resursele financiare și logistice,
realizează scrierea de proiecte pentru atragerea fondurilor necesare și gestionează bugetele
proiectelor, monitorizând cheltuielile asociației. În cadrul departamentului se asigură
solvabilitatea asociației și derularea activității conform termenilor legali în vigoare.7
Departamentului de marketing îi revine responsabilitatea comunicării interne și externe a
asociației. Gestionează colaborarea cu partenerii media, realizează campanii de promovare a
proiectelor și administrează website-ul ASER.
Departamentul strângerilor de fonduri gestionează relația dintre asociție și partenerii
acesteia, partenerii aducându-și aportul prin intermediul resurselor financiare. Baza de contacte
se administrează prin intermediul unui sistem de tip CRM (Customer Relationship Management),
acesta ajutând la întreținerea comunicării cu partenerii existenți. În același timp, rolul
departamentului este de a asigura necesarul de parteneriate pentru susținerea resurselor necesare
desfășurarii activității (financiare, materiale etc.) prin atragerea de noi colaboratori.8
Departamentul de resurse umane este cel care se ocupă de oamenii din organizație, având
ca scop crearea unui cadru prielnic dezvoltării profesionale a membrilor. Rolul departamentului
este de a aduce armonie în cadrul întregii asociații, recrutând și selectând membri pentru
asociație și participanți pentru proiecte. În funcție de echilibrul între hard skills și soft skills, și
dacă rezonează cu viziunea, misiunea și valorile ASER, membrii se ocupă de partea de motivare,
de la organizarea de evenimente pentru a dezvolta cultura organizațională, până la teambuilding-
uri, ședinte de feedback 360° și jocuri pentru închegarea noilor echipe formate în fiecare an.
„Oamenii de HR” susțin membrii atunci când sunt în momente dificile, când devin demotivați,
dându-le acel “impuls” de energie. Aceștia sunt oamenii preocupați de oameni.
În ASER recrutăm studenți deoarece ASER construiește proiecte pentru studenți. Scopul
diviziei de Recrutare și Selecție are în vedere dezvoltarea competențelor oamenilor de resurse
umane pentru creșterea calității procesului de recrutare și selecție.
Diviza este formată din doua categorii de membri. HRmici care doresc să învețe cum se
desfășoară un proces de recrutare și selecție. Și HRmari care doresc să-și dezvolte competențele
de “recruiteri”.
Procesul de Recrutare și Selecție facilitează Recrutarea de toamnă (recrutarea mare) și
recrutarea pentru proiecte. Membrii Juniori și Seniori I împreună cu vicepreședintele de resurse
umane se ocupă de recrutări. Dezvoltarea echipei este realizată de către membrii Seniori II prin
traininguri și workshopuri. Procesul de recrutare și selecție constă în evaluarea aplicanților în
cadrul unui interviu individual și unul de grup, în funcție de profilul participantului și atitudinea
acestora. Se respectă profilul participantului împreună cu structura implementată de generațiile
anterioare. Structura recrutării este una fixă de mai mulți ani aplicanții completând un formular
de înscriere pană la termenul limită, urmând interviul individual, interviul de grup și o perioadă
de probă. Perioada de probă durează trei săptămâni și este facilitată de project managerii care au
coordonat proiectele generației anterioare, aceștia acceptând participanții după implicarea și
dorința acestora de a se dezvolta prin rezolvarea unor provocări. Participanții urmând să fie

7 Regulamentul de Organizare și Funcționare al ASER, București, 2003, pp. 16-17
8 Ibidem, p. 18

16
îndrumați în direcția unui departament și a unui proiect la sfârțitul perioaderi de proba de către
project manageri.
În urma semnării contractelor de voluntariat, participanții acceptati devin în mod oficial
membri ASER. Urrmatorul proces constă în aleagerea departamentului și a proiectului din care
aceștia doresc să facă parte pe parcursul anului.

17
2.4 – Analiză cauza – efect
Analiza SWOT reprezintă un instrument cu un rol esențial în evidențierea punctelor cheie
din organizație. Având în vedere tabelul 2.4.1 și 2.4.2, vom analiza și concluziona în capitolul
urmator, oportunitățile care se deduc din punctele forte și perfecționările pe care le putem
implementa, în funcție de punctele slabe ale organizației.
Punctele forte rezultate în urma analizei SWOT Tabel 2.4.1

18

Din punctele forte și cele slabe putem deduce faptul că procesul de recrutare nu este
adaptat la nivelul potențialului din prezent. Asociația deține resurse importante (cultura
organizațională, membrii serioni, alumni, președinți, vicepreședinți, companii partene etc.),
resurse pe care nu le folosește astfel încât să maximizeze rezultatele pe care le poate obține. Din
această cauză evoluția asociației este nesigură și instabilă, existând riscul ineficienței strategiei
pe termen lung.
Punctele slabe rezultate în urma analizei SWOT Tabel 2.4.2

Procesul de recrutare a fost conceput de către Boardul Executiv, Alumnii, și Project
Managerii asociției în urmă cu 4 ani. În prezent generațiile studențești au evoluat considerabil,
fiind resimțită nevoia îmbunătățirii procesului de recrutare, deoarece aceasta nu mai este eficient.
În acest fel calitatea rezultatele ASER (proiectele pentru studenți) vor crește din punct de vedere
calitativ, deoarece proiectele ASER sunt organizate de studenți pentru studenți (deviza ASER).
Oamenii din asociații iși doresc să se concteze și să rezoneze cu asociația, să simtă
pasiunea cu care fac lucruri, pasiunea pentru voluntariat. Implementarea unui proces de inducție
în cadrul asociației este esențial deoarece ne dorim ca membrii să se identifice cu mediul în care
se dezvoltă. Prin intermediul unui proces de inducție, echipele formate vor devenii mai eficiente,
având același scop comun, indiferent de modul de îndeplinire a obiectivelor.

19
Pentru ca procesul de inducție să se poată realiza eficient, avem nevoie și de
restructurarea perioadei de probă. În prezent perioada de probă din cadrul recrutării nu mai
corespunde cu nevoile asociației. Task-urile, valorile urmărite și metoda de evaluare fiind
nespecifice. Asociația are nevoie ca acestea să coincidă cu obiectivele strategiei pe termen lung.
Nivelul de dezvoltare între primul an de voluntariat în care un membru junior face
cunoștință cu mediul economic, față de de nivelul cunoștințelor pe care le poate acumula în
cadrul statutului de serior diferă foarte mult. Din nevoia seniorilor de dezvoltare constantă pe
durata experienței de voluntariat, rezultă o oportunitate importantă în ceea ce privește
perfecționarea proceselor din cadrul departamentului de resurse umane.
Având în vedere faptul că organizația deține un potențial de dezvoltare foarte mare prin
susținerea comunității de alumnii ASER, propunem câteva perfecționări esențiale în segmentele
evidențiate în urma analizei din ultimii ani pe un eșantion de aproximativ 90% din membrii
asociației (vezi Anexa 2.3).

20
2.5 Recomandări
În urma analizei punctelor slabe și a punctelor forte putem identifica nevoia perfecționării
și restructurării procesului de recutare și selecție în ASER conform tabelului 2.5 . Este foarte
important să se pună accentul pe modul în care sunt recrutați oamenii, cu ce informații aplică
aceștia în organizație, dar și modul în care sunt selectați privind raportul dintre comportamentul
lor și cunoștințele deținute.
Tabel recomandări de îmbunătățire a actvității organizației Tabel 2.5

21
Direcțiile generale pentru recrutarea ASER ar trebuii să se axeze pe transmiterea
lucrurilor care diferențiaza ASER de celelalte organizații de voluntariat din țară. Pentru a realiza
cât mai bine acest proces, propunem implementarea unui proces de Induction.
Având în vedere numărul bogat de membri, îmbunătățirea comunicării este esențială în
ASER deoarece o comunicare ineficientă influențează direct eficacitatea activității prestate de
către membrii acesteia.

22

Capitolul III – PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Prin intermediul acestui capitol abordăm perfecționarea managementului funcțiunii de
resurse umane în ASER, având în vedere procesele din strategia de recrutare și selecție.
Având în vedere beneficiile pe care le poate aduce acest proces, membrii echipei vor
acumula toate informațiile de care au nevoie să-și dezvolte abilitățile necesare pentru obținerea
unei certificări în domeniu.
Profilul participantului reprezintă o caracterizare detaliată a persoanelor ideale de care
asociția are nevoie pentru activitățile desfășurate, acesta stabilind target-ul. Publicul țintă fiind
atent nișat pe nevoia care stă la baza procesului de recrutare și selecție. Din punct de vedere
structural, profilul participantului va fi dezvoltat pe baza a 3 segmente care ne vor ajuta să
identificăm cu exactitate competențele necesare pe care le dorim de la participanți. Segmentele
vor fi împărțite în “ BEING” (modul de a fi/comportament) , KNOWING (cunoaștere) și DOING
(a face/implementa). Partea de being se va forma de la întrebarea “ Cine este participantul?” , din
care rezultă caracteristicile generale și softskill-urile (comportamente, abilități etc.). “Ce știe
participantul?” se va contura din knowing și reies hardskill-urile (calitățile). Umând ca din
partea de Doing să extragem activitățile în care se implică participantul, la bază fiind întrebarea
“Ce face participantul?” . Din softskill-uri și hardskill-uri reușind să identificăm competențele
fiecărui participant.
Recrutarea Mare se desfășoară toamna, în luna Octombrie – Noiembrie. La începutul
fiecărui an de studiu, ASER recrutează membri juniori noi. Pentru ca acest proces să dea
rezultate cât mai bune, echipa de recrutare și selecție trebuie să fie formată din bordul de
conducere, project mangerii asociației și membrii seniori care și-au desfășurat activitatea în anul
precedent în departamentul de resurse umane.
Procesul de recrutare și selecție va cuprinde 4 etape din perspectiva aplicanților:
aplicarea online, interviul de grup, interviul individual și perioada de probă . Din punctul de
vedere al departamentului, fiind un proces foarte complex va fi împărțit în segmente pentru a
putea fi gestionat cu ușurință și a putea implementa creativitatea la fiecare pas.
Pentru cei care doresc să se înscrie în asociație, aceștia vor completa până la termenul
limită formularul online (vezi ANEXA 3.1). Formularul va conține întrebări de bază, în care va fi
analizată motivația aplicanților care își doresc să devină membrii ASER, creativitatea, interesele
profesionale, pasiuni, activitatea extracurriculară, viziunea asupra ideii de voluntar, punctele
forte, nivelul grammatical prin coerența și logica ideilor exprimate etc. Acesta îndeplinind rolul
primului filtru de departajare a aplicanților.
Interviul de grup o să reprezinte al doilea filtru al recrutării. Dacă aplicanții au fost
acceptați în interviul de grup, aceștia vor intra în număr de 8-10 participanți într-o comisie de
evaluare formată din 9 evaluatori și un moderator. Moderatorul va avea rolul de a întâmpina
participanții, se va îngriji ca programul interviului să fie parcurs în întregime, să îi stimuleze pe
cei care sunt tăcuți și să-i tempereze pe cei prea “vorbăreți”. Evaluatorii au rolul de a analiza
atitudinea și comportamentul participanților într-o manieră profesionistă, cu o atitudine
prietenoasă și deschisă. Pentru o evaluare eficientă, aceștia vor avea formularul unui aplicant și
se vor așeza față în față cu acesta. Vor fi rezervați în privința reacțiilor în timpul evaluării pe

23
durata interviului în ceea ce privește comportamentul participanților. În funcție de momentele în
care participanții vor comunica cu toată sala, cât și în momentele în care vor lucra în echipă,
evaluatorii vor decide cine avansează în etapa următoare în funcție de criteriile stabilite. În
grupul participanților se va afla o persoană din cadrul asociației cu rolul de spion. Acesta va avea
grijă să se asigure că nu este cunoscut de către participanți și se va integra în grupul acestora.
Rolul spionului este de a-și stabili un tipar uman pe care să-l interpreteze pe durata interviului,
astfel încât să fie constant și credibil în intervențiile lui, construind conflincte sau situații dificile
pentru participanți în încercarea de a îndeplini taskul primit (vezi ANEXA 3.2).
Interviul individual va desemna un instrumentul de care ne vom folosim pentru a
cunoaște personal participanții care vor trece prin primele două filte de selecție. Acesta este
asemănător unui interviu de angajare, o discuție liberă între participant și evaluatori. Comisia va
fi formată din 2 evaluatori de genuri diferite (masculin și feminin) pentru a nu inhiba
personalitatea candidatului. Desfășurarea interviului va fi pe parcusul a 20 de minute, în cadrul
căruia un evaluator va formula întrebările, în timp ce al doilea va nota răspunsurile. Intrebările
vor fi selectate din ghidul de interviu și adaptate pe personalitatea participantului în funcție de
cursul conversației. Evaluatorii având scop principal ca din răspunsurile candidatului să rezulte
cât mai multe detalii despe acesta. Ei vor respecta cursul nivelului de dificultate al întrebărilor
(ușor-mediu-greu-mediu-ușor) pe tot parcusul interviului, căt și firul roșu al conversației (vezi
ANEXA 3.3). La sfârșitul interviului, candidatul va avea oportunitatea de a-si clarifica orice
curiozitate legată de pașii următori în procesul de recrutare sau alte întrebări privind asociația,
evaluatorii răspunzând la orice întrebare a acestuia. După ce candidatul părăsește sala, evaluatorii
vor avea câteva minute la dispoziție pentru analiza interviul candidatului și dacă acesta deține
abilitățile necesare pentru a fi acceptat în perioada de probă. Ei vor completa formularul de
evaluare și vor acorda notele corespunzătoare pe fiecare categorie de abilități în parte. În urma
respectării modului de evaluare, dacă participantul a adunat punctajul necesar, acesta va avansa
în perioada de probă (vezi ANEXA 3.4).
Perioada de probă constituie cel mai esențial și consistent filtru din procesul de recrutare
și selecție. Cei care avansează în perioada de probă vor fi împărțiți pe echipe de 10-13 persoane,
fiecare echipă fiind facilitată de către doi coordonatori. Echipele coordonatorilor vor fi formate
din Alumnii ASER, alumni care au avut funcții de conducere și au coordonat echipe din poziția
de președinte, vicepreședinte, project manager sau coordonatori de divizii în mandatele
anterioare. Mentorii din Perioada de probă ASER îndeplinesc o serie de însușiri și
responsabilități atât de mentor, coach, facilitator, cât și de evaluator. Aceștia o să-i ghideze pe
boboci adresându-le întrebări deschise și relevante pentru ca ei să ajungă la rezolvarea
problemelor pe care le întâmpină. Le vor încuraja inventivitatea și le vor oferi libertatea de a
alege orice metodă de prezentare a “task-urilor”, în timp ce vor induce bobocilor valorile și
principiile ASER. Mentorii vor observa, analiza și evalua fiecare boboc în parte în mod obiectiv.
Din punct de vedere al organizării se va transmite de la începutul perioadei de probă faptul că
aceasta este ultimul filtru de selecție și că nu toți cei care au ajuns în această etapă vor fi membri
ASER, le vor explica bobocilor rolul feedback-ului în ASER și motivul pentru care punem
foarte mult accent pe acesta. Ambii mentori vor fi prezenți la toate activitățile echipei (întâlniri,
training-uri, ieșiri, teambuilding-uri), vor comunica pe platforma online (grupul de Gmail) toate
informațiile relevante pentru desfășurarea unei activități cât mai eficientă. Perioada de probă se
va desfășura pe durata a două săptămâni. În prima săptămână va fi invitat la una din ședințele
echipei o persoana din Boardul Executiv și una din Echipa de Project Manageri, invitații având

24
rol motivațional pentru boboci. Motivarea va avea o structură simplă și concretă, bobocii vor fi
apreciați și lăudați, deoarece “cea mai mare nevoie a unui om este să fie apreciat”9. Se vor trata
cu egalitate membrii echipelor, indiferent de caracter, fără semne de favorizare a unor persoane
și se vor organiza ieșiri sau teambuilding-uri pe timpul desfășurării perioadei de probă pentru a
omogeniza spiritul de echipă.
Din punct de vedere structural, mentorii vor trimite cu o seară înainte perioadei de probă
mailuri bobocilor legate de crearea adreselor pe platforma online unde se desfășoară
comunicarea online a asociației. În prima zi mentorii se vor prezenta și vor povestesti despre ei
succint, urmând să discute despre prima provocare primită (prima probă). Vor avea la dispoziție
câteva ore pentru realizarea provocării, după care fiecare echipă, vor prezenta consecutiv task-ul
primit în fața celorlalți boboci și a ASERiștilor. La sfârșitul acestei probe, fiecare echipă va primi
o a doua provocare, după care vor avea prima sesiune de feedback (cum au lucrat, cum s-au
simțit și cum a fost prezentarea). În a doua săptămână se va transmite misiunea, viziunea și
valorile ASER către boboci împreună cu modul de lucru în ASER (cum se organizează o ședință:
ordine de zi, minuta etc.). Se va rezolva provocarea a doua, invitatul surpriză participând la una
din întâlnirile echipei respective, urmând ca la sfârșitul săptămânii, în ziua de vineri să se
prezinte al doilea task. Următoarea zi, sâmbăta va fi organizat un Learning Day , în care vor fi
prezentate departamentele asociației, la sfărșitul zilei urmând o “Petrecerea de bun venit a
bobocilor” în perioada de probă. Duminică fiind organizată o activitate de teambuilding “Lazer
Maxx”, activitate în cadrul căreia se vor relaxa și distra împreuna cu toți membrii asociației. A
doua săptămână va fi asemănătoare din punct de vedere structural, urmând să fie prezentată la
sfârșitul acesteia taskul numărul trei. Ziua de sâmbătă fiind esențială pentru perioada de probă,
deoarece se vor desfășura discuțiile individuale între boboci și mentorii acestora. Urmate de
întâlnirile mentorile cu Board-ul Executiv în care se vor stabili viitorii juniori ASER. Întâlnirile
individuale fiind structurate în două etape, prima cuprinzând elemente de introspecție pentru
autoevaluarea și întelegerea mai eficientă a experienței personale. Accentul în a doua parte fiind
axat pe feedback-ul din partea bobocilor, acesta fiind luat în considerare pentru a îmbunătății
procesele și rolul mentorilor. Duminică urmând ca mentorii să anunțe bobocii din echipele lor
dacă au obținut statutul de Membru Junior ASER , în funcție de profilul juniorului ASERist (vezi
Anexa 3.5).
Bobocii care ajung să dețină statutul de membru junior , iau contact cu mediul asocației la
prima AGA10. În urma semnării contractelor de voluntariat, devin membrii oficiali ASER. În
acest moment perioada de Induction deține un rol esențial pentru integrarea noilor membri în
mediul organizației.
Procesul de Induction va fi un intrument cu efect pe termen mediu și lung de care ne vom
folosim pentru ca membrii ASER să se integreze cu ușurintă în noul mediu. Cu cât inducția
membrilor se reazlizează într-un mod mai eficient într-un timp cât mai scurt, cu atât mai repede
se va crea o conexiune între acesta și rolul lui în organizație. În ansamblul procesului, acesta va
depinde de modul de interacțiune a membrilor juniori cu ceilalti membri din organizație,
indiferent de echipele din care fac parte în cadrul proiectului sau a departamentului. Elementele
care facilitează procesul de inducție vor fi reprezentate de valorile mediului, misiunea și

9 Miruna Ilie, Vice-President 2015-2016, Strategie Board, 2015
10 Regulamentul de Organizare și funționare ASER, 2003, București, pp. 3-5

25
viziunea, cultura organizațională, tradiții, istoricul organizației etc. Aportul de valoare cel mai
mare fiind adus de interactiunea umana în acest proces.
Procesul de inducție va începe de la primul contact al aplicanților cu mediul ASER , până
în momentul în care membrii juniori se simt integrați în organizație. Din punct de vedere
temporal, acesta se desfășoară pe o perioadă ce depășește recrutarea și selecția. Din punct de
vedere structural, perioada de inducție se va realiza prin intermediul programelor:
 Perioadei de probă – reprezintă începutul formării mentalității și a modului de a
acționa în viziunea ASERistă. Prin intermediul mentorilor se transpune modul de
abordare a situațiilor de către juniori, modul de evaluare, simțul autocritic etc. (vezi
Anexa 3.6);
 Târgul departamentelor – înainte de a-și alege departamentul unde dorește să se
dezvolte pe parcursul anului, fiecare junior are oportuniatea să ia partea la un set de
prezentări interactive ale departamentelor din asociație, clarificând o viziune concretă
și de ansamblu asupra departamentelor din asociație;
 Teambuilding-ul I – este cel mai important instrument din procesul de inducție al
organizației, unde se transmite spiritul ASERist tuturor juniorilor prezenți,
promovându-se un concept cu care toți seniorii din asociație pleacă la “drum” în noul
an alături de juniori;
 Târgul proiectelor – reprezintă oportunitatea juniorilor de a afla mai multe detalii
despre proiectele ASER, înainte de a se decide care i se potrivește cel mai bine.
Comunicarea se va realiza prin implicarea membrilor în mod egal, informația circulând
liber între aceștia. Comunicarea va fi de tip stea, în acest mod fiind facilitat un feedback rapid și
eficient. Deoarece la nivel de organizație se formează de la început grupuri pe echipele de
proiecte și departamente, membrii ar trebuii să nu renunțe la ieșirea zonei de confort pentru a
comunica cu restul organizației, preferând să construiască și să dezvolte și cu acei membri cu
care nu au realizat o deja o legătură.
Mediul ASER va crește performanța membrilor săi prin intermediul strategiei pe termen
scurt, de la an la an fiind identificate și remediate erorile prin îmbunătățirea și modificarea
fiecărui proces în parte care nu a adus un plus de valoare asociației prin membri acesteia. În
momentul obținerii statutului de membru Alumnus ASER , partenerii asociației vor recunoaște
calitățile și nivelul de performanță a membrilor pe baza CV-ului ASERist. Pe baza cunoștințelor
proprii, membrii reușind să se încadreze în mediul corporatist începând cu un salariu peste media
celor care absolv doar un program de studii superioare, fiind diferențiați prin abilitățile
dezvoltate.

26
Capitolul IV – CONCLUZII FINALE
În primul capitol am tratat elementele teoretico-metodologice ale funcțiunii
managementului resurselor umane, elemente pe care m-am axat ulterior pe parcursul acestei
lucrări. Am ales elemente cheie din domeniul resurselor umane, precum recrutarea personalului,
selecția membrilor, rolul și tipologiile de comunicare în cadrul organizației.
Capitolul doi reprezintă diagnosticarea organizației Asociației Studenților Economici din
România. În începutul acestui capitol sunt prezentate date generale despre înființare asociației
prin intermediul unui scurt istoric, urmată de succinta detaliere a evoluției economico-financiare.
În a doua jumătate, putem identifica diagnosticarea din punct de vedere managerial, analizând
structura funcțiilor, a departamentelor și membrilor ASER. Finalul acestui capitol fiind marcat de
recomandările propuse în urma analizei punctelor forte – slabe.
În urma recomandărilor, capitolul trei prezintă perfecționările ce pot aduce un plus de
valoare în asociație. În conținutul capitolului am detaliat concret modalitatea de desfășuare a
fiecărui proces în parte. Am păstrat structura de bază a recrutării, participanții trecând prin patru
filtre de selecție. Am modificat ordinea acestora, participanții fiind nevoiți să participe la
interviul de grup și după aceea fiind acceptați în interviul individual, prin acest mod fiind
identificați prin selecție naturală oamenii cu inițiativă și mai implicați. Am îmbunătățit profilului
participantului și metodele de evaluare a acestora în fiecare filtru, în funcție de obiectivele
strategiei pe termen lung și am construit procesul de inducție. Organizarea activităților fiecărui
proces în parte sunt delimitate și specifice.

27
Bibliografie
1) ASERIADA: POVESTEA UNEI ASOCIAȚII STUDENȚEȘTI, BUCUREȘTI , 1999.
2) Manolescu A., MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, EDITRA ECONOMICĂ,
BUCUREȘTI, 2001.
3) Nicolescu O., Verboncu I., – FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAȚIEI, EDITURA UNIVERSITARĂ, BUCUREȘTI, 2008.
4) Nicolescu O., Verboncu I., – METODOLOGII MANAGERIALE, EDITURA
UNIVERSITARĂ, BUCUREȘTI, 2008.
5) Nicolescu O,. Verboncu I., – MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI, EDITURA
ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 2008.
6) NICOLESCU O., – MANAGEMENT COMPARAT, EDIȚIA A III-A, EDITURA
ECONOMICĂ, BUCUREȘTI 2007.
7) NICOLESCU O., – STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ, EDITURA
ECONOMICĂ, BUCUREȘTI, 2000.
8) Viorel L., Alecxandrina D., Ramona P., Cristian-Virgil M., MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE: TEORIE ȘI PRACTICĂ, EDITURA ECONOMICĂ,
BUCUREȘTI, 2008.
9) Alliance S., 100 Ways to energise groups: Game to use in workshops, meetings and the
community, International HIV/AIDS Alliance, Brighton BN, 2003.

28

Anexe
Extras din Anexa 2.1
 Transmiterea profesionalismului de către liderii ASER, atât pe plan intern cât și
pe plan extern;
 Încurajarea modelelor și recunoașterea meritelor în rândul ASERiștilor;
 Păstrarea unei legături strânse cu participanții proiectelor ASER prin realizarea
unei comunități cu toți participanții proiectelor ASER;
 Realizarea unei baze de date cu datele de contact ale tuturor studenților care intră
în legătură cu ASER;
 Diversificarea programului Get In și schimbarea scopului acestuia: inducție a
juniorilor în departament -> familiarizare cu conceptele departamentului ->
specializare pe domeniul departamentului;
 Prelungirea duratei de 3 ani a ASERistului – timp în care un membru ASER poate
să fie membru senior activ și introducerea unui sistem de alumnizare la cerere;
 Îmbunătățirea relațiilor cu partenerii ASER și în special a relației cu Casa Regală
a României;
 Modificarea structurii Advisory Board prin prelungirea perioadei în care un
alumn/alumnae poate să fie membru al AB de la 1 an la 3 ani;
 Realizarea unor parteneriate cu Human Synergetics, BNR, Banca Mondială, o
organizație studențească dintr-un oraș din provincie și o Universitate din același
oraș;
 Încurajarea atitudinilor și comportamentelor ce dezvoltă gândirea strategică.

29
Anexa 2.2

Extras din Anexa 2.3

30

Anexa 3.1

31

32
Extras din Anexa 3.2

Extras din Anexa 3.3

33
Extras din Anexa 3.4

Extras din Anexa 3.5

34
Extras din Anexa 3.6
Caracteristici de evaluat în Perioada de Probă

1. Inteligența socială
2. Inteligență Emoțională
3. Receptivitate
4. Autodepășirea
5. Inițiativă
6. Muncitor
7. Perseverent
8. Responsabil
9. Cu viziune de ansamblu
10. Profesionist
11. Orientat pe soluții
12. Ingredientul ASERist
13. Dedicat
14. Pasiune
15. Spirit de Echipă
16. Deschis și adaptabil