Se apreciază că în prezent nu sunt o caracterizare oficială, acceptată în unanimitate de managementul resurselor umane și care se poate alătura… [613511]

1.1.Definirea domeniului HR
Se apreciază că în prezent nu sunt o caracterizare oficială, acceptată în unanimitate de
managementul resurselor umane și care se poate alătura consensului specialistului. Resursele
umane pot fi definite ca fiind cunoștințele totale, abilitățile, abilitățile creative, talentele și
aptitudinile puterii de muncă a unei organizații, precum și valorile, atitudinile, abordările și
convingerile persoanelor implicate în afacerile organizației. E suma totală sau agregată a
abilităților inerente, cunoștințele dobândite și abilitățile reprezentate de talentele și aptitudinile
persoanelor persoană angajatăe în organizație.
Managementul resurselor umane e activitatea de conducere responsabilă de acțiunile și hotărârile
care afectează relați ile dintre organizație și membrii săi. O mulțime de explicații au apărut prin
funcția de resurse umane, iar cele mai importante sunt prezentate mai jos:
Petre Burloiu caracterizează managementul resurselor umane, inclusiv în conținutul său,
organizarea erg onomică a muncii: “managementul resurselor umane reprezintă o măsură
complexă interdisciplinară concepută pentru recrutarea, selecția, angajarea personalului persoană
angajată, utilizarea personalului persoană angajată prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea morală și materială, până la momentul încetării angajării” (Burloiu, Petre, 1997, p.
30).
Această caracterizare se potrivește sistemului de solicitări umane, în care oamenii ocupă un loc
central, fiind forțați să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condițiile tehnice de angajare,
relațiile de muncă, motivația personalului persoană angajată, mediul, preocupările personale și
altele factori solicitanți.
Managementul resurselor umane e definit de D.A. Constantinescu și colaboratorii săi ca “un
domeniu care include toate hotărârile și practicile manageriale care influențează sau afectează în
mod direct resursele umane care operează într -o organizație” (Constantinescu, D.A.; Ungureanu,
A. M.; Tarara, L., 2000, p. 36).
Sunt și alte explicații a le managementului resurselor umane (HRM) publicate în literatura de
specialitate din țara noastră, și anume:

– toate hotărârile care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali (persoană angajatăori
și angajați) menite să asigure creșterea pro ductivității și eficienței preocupării economice;
– preocupări orientate spre om, cu menirea de a planifica, proiecta, utiliza în mod optim,
menținerea și dezvoltarea socio -umană;
Managementul resurselor umane se numără printre ariile în care practicile ma nageriale și
examinare metodologică teoretico -metodică trec printr -o dezvoltare extinsă în ultimele decenii. E
o situație naturală, generată în principal de următoarele variabile (Armstrong, M., A, 2006, pp.
45-45):
creșterea nivelului de pregătire, a munc ii și a potențialului de creare a resurselor umane, la
niveluri foarte ridicate, greu de imaginat cu foarte puțin timp în urmă;
conștientizarea impactului decisiv pe care resursele umane îl are asupra funcționalității
managementului și a performanțelor org anizațiilor, indiferent de ramura sau mărimea acestora;
• începutul revoluției cunoașterii, prin care se realizează noua economie, care "împinge"
cunoașterea și resursele umane în prim -planul tuturor preocupărilor economico -sociale, ca
generatoare, titular și utilizator al cunoașterii.
Managementul resurselor umane e activitatea organizațională care face posibilă utilizarea cea
mai eficientă a personalului persoană angajată (lucrătorilor) în atingerea obiectivelor individuale
și organizaționale (Armstrong, M., A, 2006, pp. 45 -45).
1.2. Practicile manageriale ale HRM
Managementul resurselor umane (HRM) constă în următoarele preocupări: proiectarea și analiza
fișelor de posturi, planificarea personalului persoană angajată, recrutarea, selecția și orientarea
personalului persoană angajată, consultanță oferită personalului persoană angajată pentru viitorul
carierei personale, evaluarea performanței, compensații și avantaje specifice locului lor de
muncă, sănătate și asigurare, relații la locul de muncă, discipl ină, control și evaluare a funcțiilor
personalului persoană angajată etc. Evident, această listă nu e exhaustivă, însă include
majoritatea acțiunilor importante ale MRU.

Atâta timp cât încercăm să descriem ceea ce face și include MRU, trebuie să trecem pe trei
caracteristici importante ale acei preocupări.(Manolescu, A., 2001, p. 28).
1. MRU e îndrumată spre acțiune. Nu se concentrează pe depunere, descriere sau reguli. HRM
accentuează și caută soluții la problemele lucrătorilor, pentru a contribui la atin gerea obiectivelor
organizaționale și pentru a facilita creșterea și satisfacția individuală.
2. MRU e îndrumată individual. Cât de des posibil, HRM tratează fiecare persoană angajată ca
persoană distinctă și atribuie servicii și programe menite să îndepli nească nevoile sale
individuale.
3. HRM e îndrumată spre viitor. Se concentrează pe obiectivele organizației și îi ajută să
realizeze în viitor prin “oferirea” lucrătorilor competenți, cu o înaltă motivație. HRM poate ajuta
– și de cele mai multe ori – să sporească eficiența preocupărilor unei organizații.
Mai recent, organizațiile consideră că departamentul de resurse umane joacă un rol major în
animarea motivațională a personalui, în formare și în gestionarea oamenilor, astfel încât oamenii
și organizați a să aibă performanțe maxime într -o manieră foarte satisfăcătoare. În afacerile
globale, HRM e din ce în ce mai mult considerată o dezvoltare contemporană pentru a schimba
relațiile de angajare ca un instrument care ar fi putut înlocui în mod eficient alte tradiții de
management, cum ar fi managementul personalului persoană angajată.
Începând cu anii 1980, strategia de management al resurselor umane (HRM) a devenit un subiect
important în domeniul managementului, strategia HRM și -a atins importanța, deoare ce asigură
competitivitatea și promovează eficiența managerială în domeniul afacerilor. Creșterea
managementului resurselor umane în anii '80 i -a făcut pe specialiști să facă legătura dintre
managementul oamenilor și performanța acestora (Martocchio, J., J ., 2004, p. 40).
Au fost făcute mai multe tentative pentru a pune în legătură dovezile empirice cu cele teoretice
cu privire la modul în care sunt abordate resursele specifice HRM privind modul în care
sistemele de practică în domeniul resurselor umane co ntribuie la creșterea performanței
organizaționale. Abordarea axată pe practicile individuale în domeniul resurselor umane și
legătura cu performanța au continuat încă din anii 1990 (Nica E., 2012, pp. 26 -28).

HRM e utilizat într -un context global și conț ine: practici specifice privind resursele umane, cum
ar fi recrutarea, selecția și evaluarea; politicile oficiale de resurse umane care determină direct și
parțial dezvoltarea practicilor specifice; filozofiile globale ale resurselor umane, care specifică
valorile care informează politicile și practicile unei organizații.
Domeniul de aplicare al HRM întrucât HRM dispune de instrumente ale unui sistem care atrage,
dezvoltă, motivează și menține funcționarea eficientă a persoanelor care gestionează, domeniul
de aplicare al HRM e foarte larg.Cercetările efectuate în științele comportamentale arată că noile
tendințe în gestionarea lucrătorilor și progresele înregistrate în domeniul instruirii au extins
domeniul de aplicare al funcției HR în ultimii ani.Domeniul de aplicare al HRM.(Manolescu, A.,
2001, pp. 35 -37):
Aspecte privind personalul: se referă la planificarea puterii de muncă, recrutare, selecție, plasare,
transfer, promovare, instruire și dezvoltare, remunerarea, stimulentele, productivitatea, etc.
Asistența socială: se ocupă de condițiile de lucru și de facilități cum ar fi cantinele, creșele,
odihna și masa de prânz, locuințele, transportul, asistența medicală, educația, sănătatea și
siguranța.
Aspectul relațional: acesta se referă la relațiile dintre uniune și consorțiu, consultare colectivă,
negocieri colective, proceduri disciplinare, soluționarea litigiilor etc.
1.3. Menirea managementului resurselor umane
Menirea principal al managementului resurselor umane e de a folosi personalul salariat într -o
organizație în mod eficient și salutar pentru benef iciile organizației.Datorită acestui mediu de
lucru productiv, organizația își poate atinge obiectivele și își poate continua funcțiile. Astăzi,
organizațiile care își desfășoară activitatea își continuă existența pentru diferite scopuri în funcție
de tipu l și scopurile organizației.(Lefter V, Deaconu A., 2009, pp. 28 -30).
Acele organizații pot fi clasificate ca instituții private, neguvernamentale și publice. În timp ce
obiectivul preferențial al instituțiilor publice e satisfacerea nevoilor publicului, o biectivul
instituțiilor private e să câștige profit. Obiectivele non -guvernamentale (civile) sunt îndeplinirea
nevoilor publicului și desfășurarea afacerilor lor ca instituții publice.

Menirea comun al acestor trei tipuri de instituții e acela de a oferi s ervicii de calitate. Sunt o
problemă importantă care trebuie luată în considerare aici: toate ace trei organizații au nevoie de
un temei comun. Acest motiv comun e resursa umană. Nu contează cât de puternice sunt
resursele financiare ale unei organizații, probabilitatea de succes va fi scăzută dacă resursele
umane nu au o activitate suficientă. Eficiența redusă a resurselor umane înseamnă că organizația
se îndepărtează de atingerea obiectivelor stabilite pentru viitor și nivelul de profitabilitate
(Armstron g, M., A, 2006, p. 60).
O altă chestiune importantă e opinia lucrătorilor cu privire la organizațiile pentru care lucrează.
În acest punct, performanța lucrătorilor depinde de satisfacerea muncii. Salariul salariaților,
comunicarea cu colegii și managerii acestora, drepturile sociale și regale oferite de organizație,
condițiile de muncă și efectele organizației asupra lucrătorilor aparțin domeniului
managementului resurselor umane. Realizarea măsurilor necesare va duce la creșterea motivației.
Cu o motiva ție sporită, angajații se vor conecta la lucrările lor și, în același timp, vor fi mai
productivi și mai de succes. Conform lui Armstrong menirea general al managementului
resurselor umane e acela de a se asigura că organizația e capabilă să realizeze succ esul prin
oameni (Armstrong, M., A, 2006, p. 60).
De asemenea, el a subliniat că "strategiile HRM vizează sprijinirea programelor pentru
îmbunătățirea eficacității organizaționale prin dezvoltarea de politici în domenii precum
managementul cunoștințelor, managementul talentului și, în general, crearea unui "loc excelent
de lucru" (Armstrong M., 2003, p. 50).
La fel ca Armstrong, Barutçugil s -a ocupat și de obiectivele HRM și a definit ace obiective într –
un mod similar. Un punct comun subliniat de acești c ercetători e obținerea unor obiective
organizaționale prin intermediul persoană angajatăului (Armstrong M., 2003, p. 50).
Potrivit lui Barutçugil, HRM urmărește: să ajute toți angajații să atingă performanțe optime și să –
și utilizeze pe deplin capacitatea și potențialul lor; să convingă angajații să depună eforturi mai
mari pentru atingerea obiectivelor organizaționale; să utilizeze resursele umane într -un mod
optim pentru a atinge obiectivele organizaționale; să răspundă așteptărilor și dezvoltării
profesi onale a lucrătorilor; să unifice planurile organizaționale și strategiile de resurse umane și
să creeze și să mențină o cultură corporativă; să ofere un mediu de lucru stimulând ascunse

creativitate și energie; să creeze condiții de lucru care să stimuleze inovația, munca în echipă și
conceptul de calitate totală; să încurajeze flexibilitatea pentru realizarea organizării învățării.
După cum se menționează mai sus, interconectarea cu toate departamentele și mediul extern face
din HRM un sistem mult mai com plex și practicile de management al resurselor umane își asumă
din ce în ce mai multe noi responsabilități legate de organizații. Din acest motiv, cercetătorii ar fi
putut să sublinieze diferite scopuri sau scopuri ale sistemului HRM (Chișu A. V., 2002, pp . 56-
57).
1.4 Factorii care afectează HRM
În mod tradițional, funcția de personal s -a concentrat pe controlul și direcția lucrătorilor pentru
atingerea obiectivelor predeterminate. Abordarea resurselor umane, în contrast direct cu aceasta,
recunoaște valo area ființei umane în realizarea obiectivelor corporative. E nevoie de o cale de
susținere și de dezvoltare pentru a obține rezultate prin eforturile de cooperare ale lucrătorilor.
Atunci când sunt disponibile oportunități de creștere și sporire a compete nțelor, oamenii vor fi
stimulați să își dea cele mai bune rezultate, ceea ce va conduce la o mai mare satisfacție
profesională și la o eficiență organizațională. Rolul managerului a suferit o schimbare dramatică
de-a lungul anilor. De la controlul și direc ția lucrătorilor, se așteaptă să se îndrepte spre
clarificarea scopurilor și a căilor și crearea unui mediu favorabil și orientat spre creștere, în care
oamenii sunt dispuși să -și asume rolurile atribuite în mod voluntar și cu entuziasm (Pell A.R.,
2007, p . 30).
Utilizarea eficientă a oamenilor e cel mai important factor în realizarea cu succes a obiectivelor
corporative. Pentru a fi eficient, managerii resurselor umane trebuie să înțeleagă în mod proactiv
nevoile, aspirațiile și preocupările lucrătorilor, să facă față provocărilor și să rezolve problemele
pe cale amiabilă.
Se așteaptă ca aceștia să dezvolte cu succes o cultură corporativă adecvată, să adopte o abordare
strategică pentru achiziționarea, animarea motivațională a și dezvoltarea resurselor um ane și să
introducă programe care reflectă și sprijină valorile fundamentale ale organizației și ale
populației aceia. Acest lucru e mai ușor de spus decât realizat în contextul schimbărilor constante
în mediu caracterizat prin următoarele lucruri (Pell A. R., 2007, p. 30).

Din punct de vedere economic o bună gestionare a managementului resurselor umane
contribuie la o creștere a motivării personalului persoană angajată, la mai bună eficiență la locul
de muncă a lucrătorilor și la atingerea obiectivelor u nei companii.
Dezvoltarea resurselor umane poate fi definită ca un set de activități sistematice și
planificate proiectate de către organizație pentru a asigura membrilor săi oportunități pentru a -și
însuși tă comparația între instruirea tradi țională și organizația care învață.
De la instruire la învățarecompetentele necesare pentru a satisface provocările curente și
viitoare jobului. Dezvoltarea, de obicei, e preocuparea pentru a îmbunătăți abilitățile intelectuale
sau emoționale necesare pen tru a îndeplini mai bine funcția. Aceasta îmbunătățire poate fi
obținută prin mijloace formale și neformale. Unele tendințe actuale în dezvoltarea angajaților
includ: împărtășirea responsabilităților privind dezvoltarea personalului persoană angajată între
persoană angajată și companie; un accent mai mare pe acțiuni orizontale pentru lărgirea lor;
folosirea crescândă a îndrumătorilor; pregătirea și perfecționarea profesională continua;
accentuarea rolului managerilor în dezvoltarea personalului persoană ang ajată.Dezvoltarea
profesională a angajaților e un proces cu fațete multiple și pe termen lung. Nu sunt un mod
deosebit de a dezvolta personalul și managerii. Succesul depinde de varietatea activităților
potențiale, factori individuali și ai funcției și de politicile din cadrul organizației. Dezvoltarea
angajaților e adesea văzută ca un mijloc de combatere a anumitor dificultăți actuale ale
economiei. în cadrul organizațiilor economice, atât compartimentele de personal cât și managerii
operativi au anumite r esponsabilități pentru dezvoltarea angajaților și a managerilor1.
Activitățile de dezvoltare a resurselor umane asigură membrilor organizației abilitățile și
competențele necesare locului de muncă. Un studiu efectuat de ASTD și Pat McLagan a elaborat
rolulurile și competentele necesare pentru eficiența DRU. Astfel, au fost identificate trei funcții
principale în DRU: training și dezvoltare, dezvoltare organizațională, dezvoltarea carierei.
(Werner, DeSimone, 2009).

1Rotaru, A. ; Prodan, A. (2011), Managementul resurselor umane , Sedcom Libris, p.149 -150.

Învățarea2 e în centrul dezvoltării resurselor umane, activitățile de dezvoltare fiind
necesare să se înceapă atunci când persoană angajatăul intra în organizație și să continue pe
parcursul carierei lui, indiferent de locul pe care îl ocupa în organizație (manager său personal la
linia de asamblare). Programele de dezvoltare a resurselor uman e trebuie să răspundă
schimbărilor și să integreze planurile pe termen lung și strategiile organizației și să asigure
eficientă și eficacitatea folosirii resurselor.
Unul dintre rolurile prin care trainerii pot avea un impact major e acela de a-i ajuta pe
angajați să pornească pe drumul spre o organizație care învață3. Hoffman și Withers (1995) au
alcătuit un tabel care prezin
Instruirea tradițională Organizația care învață
Accent pe conținutul predat.
Desfășurare preponderent la clasă.
Proces centrat pe profesor.
Proces care ,,aparține” departamentului de
instruire.
Proces centrat pe activitatea specifică a
organizației.
Proces condus de specialistul în instruire. Accent pe procesele de învățare.
Desfășurare preponderent la locul de muncă.
Proces centrat pe cursant.
Proces care ,,aparține” fiecărei persoane.
Proces orientat spre rezultate.

Proces condus de consultanții în învățare.
Tabelul nr. 1
Efectuarea unei astfel de analize atribuie multor organizații posibilitatea de a adopta
strategii de învățare organizațională, în loc să se bazeze preponderent pe abordările tradiționale
ale instruirii și dezvoltării.

2Werner, J. ; DeSimone, R. (2009), Human Resources Development , South -Western Cengage Learni ng, p.4.
3Simmonds, D. (2008), Proiectarea si livrarea programelor de training , CODECS, p. 37 -38.

In cartea lui Armstrong (2006), pașii necesari în dezvoltarea unei strategii de învățare și
dezvolta re descriși de Harrison (2005) sunt: a fi de acord cu echipă ce elaborează strategia,
clarificarea misiunii organizației, examinarea valorilor, identificarea problemelor strategice cu
care se confrunta organizația, a fi de acord cu strategia și planul stra tegic.
Se apreciază că în prezent nu sunt o caracterizare oficială, acceptată în unanimitate de
managementul resurselor umane și care se poate alătura consensului specialistului. Resursele
umane pot fi definite ca fiind cunoștințele totale, abilitățile, abilitățile creative, talentele și
aptitudinile puterii de muncă a unei organizații, precum și valorile, atitudinile, abordările și
convingerile persoanelor implicate în afacerile organizației. E suma totală sau agregată a
abilităților inerente, cunoștințe le dobândite și abilitățile reprezentate de talentele și aptitudinile
persoanelor persoană angajatăe în organizație.
Managementul resurselor umane e activitatea de conducere responsabilă de acțiunile și
hotărârile care afectează relațiile dintre organizaț ie și membrii săi. O mulțime de explicații au
apărut prin funcția de resurse umane, iar cele mai importante sunt prezentate mai jos:
Petre Burloiu caracterizează managementul resurselor umane, inclusiv în conținutul său,
organizarea ergonomică a muncii: ma nagementul resurselor umane reprezintă o măsură
complexă interdisciplinară concepută pentru recrutarea, selecția, angajarea personalului persoană
angajată, utilizarea personalului persoană angajată prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea morală și materială, până la momentul încetării angajării4.
Această caracterizare se potrivește sistemului de solicitări umane, în care oamenii ocupă
un loc central, fiind forțați să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condițiile tehnice de
angajare, relaț iile de muncă, motivația personalului persoană angajată, mediul, preocupările
personale și altele factori solicitanți. Managementul resurselor umane e definit de D.A.
Constantinescu și colaboratorii săi ca "un domeniu care include toate hotărârile și pract icile
manageriale care influențează sau afectează în mod direct resursele umane care operează într -o
organizație.

4 Armstrong, M., A Handbook Of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Publisher Kogan Page Ltd,
2016, p. 20.

Sunt și alte explicații ale managementului resurselor umane (HRM) publicate în literatura
de specialitate din țara noastră, și anume:
– toate hotărârile care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali (persoană angajatăori
și angajați) menite să asigure creșterea productivității și eficienței preocupării economice;
– preocupări orientate spre om, cu menirea de a planifica, proiect a, utiliza în mod optim,
menținerea și dezvoltarea socio -umană;
Managementul resurselor umane se numără printre ariile în care practicile manageriale și
examinare metodologică teoretico -metodică trec printr -o dezvoltare extinsă în ultimele decenii. E
o situație naturală, generată în principal de următoarele variabile: creșterea nivelului de pregătire,
a muncii și a potențialului de creare a resurselor umane, la niveluri foarte ridicate, greu de
imaginat cu foarte puțin timp în urmă; conștientizarea impactu lui decisiv pe care resursele umane
îl are asupra funcționalității managementului și a performanțelor organizațiilor, indiferent de
ramura sau mărimea acestora;
• începutul revoluției cunoașterii, prin care se realizează noua economie, care "împinge"
cunoa șterea și resursele umane în prim -planul tuturor preocupărilor economico -sociale, ca
generatoare, titular și utilizator al cunoașterii.
Managementul resurselor umane e activitatea organizațională care face posibilă utilizarea
cea mai eficientă a personalu lui persoană angajată (lucrătorilor) în atingerea obiectivelor
individuale și organizaționale.
Managementul resurselor umane (HRM) constă în următoarele preocupări: proiectarea și
analiza fișelor de posturi, planificarea personalului persoană angajată, recrutarea, selecția și
orientarea personalului persoană angajată, consultanță oferită personalului persoană angajată
pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanței, compensații și avantaje specifice
locului lor de muncă, sănătate și asigurare, relații la locul de muncă, disciplină, control și
evaluare a funcțiilor personalului persoană angajată etc. Evident, această listă nu e exhaustivă,
însă include majoritatea acțiunilor importante ale MRU.

Atâta timp cât încercăm să descriem ceea ce face ș i include MRU, trebuie să trecem pe
trei caracteristici importante ale acei activităț5i.
1. MRU e îndrumată spre acțiune. Nu se concentrează pe depunere, descriere sau reguli. HRM
accentuează și caută soluții la problemele lucrătorilor, pentru a contribui la atingerea obiectivelor
organizaționale și pentru a facilita creșterea și satisfacția individuală.
2. MRU e îndrumată individual. Cât de des posibil, HRM tratează fiecare persoană angajată ca
persoană distinctă și atribuie servicii și programe menite să îndeplinească nevoile sale
individuale.
3. HRM e îndrumată spre viitor. Se concentrează pe obiectivele organizației și îi ajută să
realizeze în viitor prin "oferirea" lucrătorilor competenți, cu o înaltă motivație. HRM poate ajuta
– și de cele mai multe ori – să sporească eficiența preocupărilor unei organizații.
Mai recent, organizațiile consideră că departamentul de resurse umane joacă un rol major
în animarea motivațională a personalui, în formare și în gestionarea oamenilor, astfel încât
oamenii și o rganizația să aibă performanțe maxime într -o manieră foarte satisfăcătoare. În
afacerile globale, HRM e din ce în ce mai mult considerată o dezvoltare contemporană pentru a
schimba relațiile de angajare ca un instrument care ar fi putut înlocui în mod efic ient alte tradiții
de management, cum ar fi managementul personalului persoană angajată.
Începând cu anii 1980, strategia de management al resurselor umane (HRM) a devenit un
subiect important în domeniul managementului, strategia HRM și -a atins importan ța, deoarece
asigură competitivitatea și promovează eficiența managerială în domeniul afacerilor. Creșterea
managementului resurselor umane în anii '80 i -a făcut pe specialiști să facă legătura dintre
managementul oamenilor și performanța acestora.
Au fo st făcute mai multe tentative pentru a pune în legătură dovezile empirice cu cele
teoretice cu privire la modul în care sunt abordate resursele specifice HRM privind modul în care
sistemele de practică în domeniul resurselor umane contribuie la creșterea p erformanței
organizaționale. Abordarea axată pe practicile individuale în domeniul resurselor umane și
legătura cu performanța au continuat încă din anii 1990.

5 Swanson R.A., – Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas, 2018, p. 30.

1.5.Preocupările managementului resurselor umane
HRM e utilizat într -un context global și con ține: practici specifice privind resursele
umane, cum ar fi recrutarea, selecția și evaluarea; politicile oficiale de resurse umane care
determină direct și parțial dezvoltarea practicilor specifice; filozofiile globale ale resurselor
umane, care specifică valorile care informează politicile și practicile unei organizații.
Domeniul de aplicare al HRM Întrucât HRM dispune de instrumente ale unui sistem care atrage,
dezvoltă, motivează și menține funcționarea eficientă a persoanelor care gestionează, domeniu l
de aplicare al HRM e foarte larg. Cercetările efectuate în științele comportamentale arată că noile
tendințe în gestionarea lucrătorilor și progresele înregistrate în domeniul instruirii au extins
domeniul de aplicare al funcției HR în ultimii ani. Domen iul de aplicare al HRM6:
Aspecte privind personalul: se referă la planificarea puterii de muncă, recrutare, selecție,
plasare, transfer, promovare, instruire și dezvoltare, remunerarea, stimulentele, productivitatea,
etc.
Asistența socială: se ocupă de condițiile de lucru și de facilități cum ar fi cantinele, creșele,
odihna și masa de prânz, locuințele, transportul, asistența medicală, educația, sănătatea și
siguranța.
Aspectul relațional: acesta se referă la relațiile dintre uniune și consorțiu, con sultare
colectivă, negocieri colective, proceduri disciplinare, soluționarea litigiilor etc. Menirea
principal al managementului resurselor umane e de a folosi personalul salariat într -o organizație
în mod eficient și salutar pentru beneficiile organizați ei . Datorită acestui mediu de lucru
productiv, organizația își poate atinge obiectivele și își poate continua funcțiile. Astăzi,
organizațiile care își desfășoară activitatea își continuă existența pentru diferite scopuri în funcție
de tipul și scopurile organizației.
Ace organizații pot fi clasificate ca instituții private, neguvernamentale și publice. În timp
ce obiectivul preferențial al instituțiilor publice e satisfacerea nevoilor publicului, obiectivul

6Răducan R., Managementulresurselorumane – Elemente de bază, EdituraOrizonturiUniversitare, Timișoara, 2014,
p. 50.

instituțiilor private e să câștige profit. Obi ectivele non -guvernamentale (civile) sunt îndeplinirea
nevoilor publicului și desfășurarea afacerilor lor ca instituții publice.
Menirea comun al acestor trei tipuri de instituții e acela de a oferi servicii de calitate.
Sunt o problemă importantă care tr ebuie luată în considerare aici: toate ace trei organizații au
nevoie de un temei comun. Acest motiv comun e resursa umană. Nu contează cât de puternice
sunt resursele financiare ale unei organizații, probabilitatea de succes va fi scăzută dacă resursele
umane nu au o activitate suficientă. Eficiența redusă a resurselor umane înseamnă că organizația
se îndepărtează de atingerea obiectivelor stabilite pentru viitor și nivelul de profitabilitate7.
O altă chestiune importantă e opinia lucrătorilor cu privire la organizațiile pentru care
lucrează. În acest punct, performanța lucrătorilor depinde de satisfacerea muncii. Salariul
salariaților, comunicarea cu colegii și managerii acestora, drepturile sociale și regale oferite de
organizație, condițiile de muncă și efectele organizației asupra lucrătorilor aparțin domeniului
managementului resurselor umane. Realizarea măsurilor necesare va duce la creșterea motivației.
Cu o motivație sporită, angajații se vor conecta la lucrările lor și, în același timp, vor fi
mai productivi și mai de succes. Conform lui Armstrong menirea general al managementului
resurselor umane e acela de a se asigura că organizația e capabilă să realizeze succesul prin
oameni.
Dimensiunea puterii de muncă: corporațiile au crescut considerabi l în ultimii ani, datorită
concurenței globale în aproape toate ariile. Prin urmare, mărimea puterii de muncă a crescut,
provocând provocări suplimentare în fața managerilor de resurse umane, sub forma unor cerințe
suplimentare pentru o mai bună salarizare , beneficii și condiții de muncă din diferite segmente
ale puterii de muncă în mod constant.
Compoziția puterii de muncă: compoziția puterii de muncă se schimbă de -a lungul anilor.
Procentul în creștere al femeilor și al minorităților în forța de muncă va schimba dramatic
ecuațiile locului de muncă. Cererile pentru egalitatea de remunerare pentru muncă egală, punând
capăt inegalității de gen și părtinire în anumite ocupații, au fost deja îndeplinite.

7Pell A.R., Managementulresurselorumane ,Ed ituraCurteaVeche, București, 2017, p. 30.

Așteptările lucrătorilor: în loc să încerce să forțeze angajații să se conformeze viitorilor
manageri corporativi, e posibil ca managerii viitorului să aibă mai multe indemnizații pentru
diferențele individuale la oameni.
În general, managementul resursel or umane vizează creșterea contribuțiilor lucrătorilor în
cadrul organizațiilor. Ace contribuții sunt idei noi, lucrează productiv și reușesc. Managementul
resurselor umane ar trebui să fie responsabil de obiectivele sociale. Aceasta înseamnă că
managerii resurselor umane ar trebui să se comporte corect cu normele etice sociale și, în același
timp, ar trebui să reducă la minimum forțele negative asupra organizațiilor din cauza cererilor lor
din partea organizațiilor (Swanson R.A., 2008, pp. 36 -38).
Managem entul resurselor umane e, de asemenea, responsabil pentru organizații, aceasta
putând fi ghicit din concept. Scopurile acestora stabilesc, în primul rând, standarde înalte și mai
înalte ale locurilor de muncă pentru fiecare lucrător. Robinson a definit rol ul de management al
resurselor umane e acordarea de asistență în problemele de management al resurselor umane
lucrătorilor sau a celor implicați direct în producerea bunurilor și serviciilor organizației.
Dobândirea serviciilor pentru oameni, dezvoltarea abilităților lor, animarea motivațională
a acestora pentru performanțe ridicate și asigurarea menținerii lor continue și a angajamentului
față de organizație sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Autorii au propus
o abordare specifi că HRM ca fiind formată din patru funcții – personal, training și dezvoltare,
motivație și întreținere (Răducan R., 2004, p. 43).
În plus, Bratton și Gold definesc HRM ca fiind abordarea strategică a gestionării relațiilor
de angajare, care accentuează fa ptul că mobilizarea capacităților oamenilor e esențială pentru
obținerea unui avantaj competitiv durabil. Acest lucru se realizează printr -un set distinct de
politici, programe și practici integrate privind ocuparea puterii de muncă (Răducan R., 2004, p.
43).
Autorii au prezentat funcțiile HRM ca planificare, recrutare și selecție, evaluare și
managementul performanței, managementul recompensei, dezvoltare, relațiile cu angajații,
sănătatea și siguranța și relațiile de management al uniunii. Potrivit lui D essler și a prietenilor
săi, funcția de HRM include asistarea organizației în atragerea calității și cantității de candidați

necesare în ceea ce privește strategia organizației și obiectivele operaționale, nevoile de personal
și cultura dorită (Marinas C.V , 2010, p. 28).
Ajută la menținerea standardelor de performanță și la creșterea productivității prin orientare,
instruire, dezvoltare, design de locuri de muncă, comunicare eficientă și evaluarea
performanțelor. Ajută la crearea unui climat în care angaja ții sunt încurajați să -și dezvolte și să -și
utilizeze abilitățile în deplină măsură. Ajutând să stabilească și să mențină relații de lucru
cordiale cu angajații. Ajută la crearea și menținerea unui mediu de lucru sigur și sănătos.
Dezvoltarea programelor pentru a satisface nevoile economice, psihologice și sociale ale
lucrătorilor. Ajutând organizația să păstreze angajații productivi și să se asigure că organizația
respectă legile provinciale / teritoriale și federale care afectează locul de muncă, cum ar fi
drepturile omului, echitatea ocupării puterii de muncă, sănătatea și siguranța la locul de muncă
(Marinas C.V, 2010, p. 28).
Gestionarea resurselor umane, care trebuie evaluată pe baza afacerilor în ansamblul lor, iar
funcțiile de gestionare a resurselo r umane nu pot fi considerate independente unele de altele.
După cum e menționat mai sus, managementul resurselor umane, în conformitate cu cultura
organizației, exacte și pământești, ca parte a unei strategii specifice a organizației de a -și
continua preo cupările, e o necesitate inevitabilă.
Fără îndoială, funcțiile de bază ale managementului resurselor umane ar trebui prelucrate în
contextul strategiilor, deoarece sunt acceptate atât în ceea ce privește sustenabilitatea
corporativă, cât și preocupările corporative pe care le joacă un rol activ în susținerea durabilă. În
managementul resurselor umane, pentru a furniza în timp util un număr suficient de angajați, ar
trebui să se realizeze un plan, având în vedere potențialul actual al organizației, tendin ța de
dezvoltare și obiectivele strategice (Lefter V, Deaconu A., 2009).
Potrivit lui Barutcugil, atunci când sunt o nevoie în organizație, managementul resurselor umane
e o operațiune care atribuie lucrătorilor adecvați pentru organizație. Planificarea resurselor
umane e un proces în care angajații sunt evaluați de la intrarea la ieșirea din muncă. Planificarea
resurselor umane ar trebui determinată în funcție de viziunea, misiunea și strategiile organizației.

Numărul necesar al lucrătorilor, calitatea acestora, cum și în ce măsură ar trebui să funcționeze
sunt legate de gesti onarea resurselor umane. Odată cu planificarea, resursele umane sunt
împiedicate să fie mai puțin sau mai mult decât e necesar (Răducan R., 2004, p. 47).
Calitatea resurselor umane într -o organizație depinde în mare măsură de succesul procesului de
recrut are. În procesul de selecție a lucrătorilor, nu se poate găsi un număr suficient de candidați,
care au competență în acest post, ar putea să nu conducă la ocuparea unor locuri de muncă goale
și la recrutarea de angajați neconcordanți în contextul postului.
Aceasta va avea ca rezultat unele evenimente negative, cum ar fi creșterea eficienței, creșterea
costurilor salariale, transferul puterii de muncă, accidentele de muncă, scăderea motivației și,
astfel, a satisfacției locului de muncă, creșterea costurilor de supraveghere a afacerii pe care
persoană angajatăul recrutat nu le suportă calitățile locului de muncă în totalitate.
Dacă calitățile persoană angajatăului. În cazul în care caracteristicile candidatului nu se
încadrează în calificările pe care angaja ții le caută, atunci în această situație se spune că se face o
alegere greșită a lucrătorilor.
Direct legate de planificarea resurselor umane e selecția și recrutarea persoanelor potrivite din
surse interne sau externe. Aceasta e, evident, o altă problemă esențială pentru HRM, deoarece e
direct legată de costul și performanța generală a organizației. Chawdhury accentuează
importanța unei forțe de muncă talentați ca într -o eră a concurenței creșterea oricărei organizații
e proporțională cu creșterea talent ului său (Chișu A. V., 2002, p. 17.
La fel de important ca și selecția și recrutarea e menținerea unor angajați buni și încurajarea
acestora de a da din cele mai bune. Prin urmare, sistemele de recompensare consecvente sunt
interconectate cu sisteme obiec tive, definite și coerente de evaluare a performanțelor.
Taylor afirmă că patru puncte sunt importante pentru a face persoană angajatăul să "se
îndrăgostească" de organizație: recompensa echilibrată în funcție de piață, să trateze bine: adică
să se concen treze în recunoașterea contribuției fiecărui persoană angajată, să treacă și să
îmbunătățească abilitățile și să dezvolte talentați oameni. Planificarea resurselor umane, cu alte
cuvinte, planificarea puterii de muncă e una din funcțiile importante ale ori cărei organizații.

Potrivit lui Savaș obiectivele planificării resurselor umane sunt (Lefter V, Deaconu A., 2009, p.
34):
– determinarea puterii de muncă necesare conform planurilor de dezvoltare ale organizației;
– controlul costurilor puterii de muncă care au un efect important asupra profitabilității;
– asigurarea muncii resurselor umane mai eficient și mai eficient;
– să evidențieze evoluția carierei lucrătorilor și să le acopere nevoile și să -și îmbunătățească
condiția de muncă pentru a le face să l ucreze cu o înaltă motivare
-să stabilească normele salariale pentru a face evaluarea obiectivă a locurilor de muncă și
salariile corespunzătoare; Pentru a corela cererea de aprovizionare cu forța de muncă și
organizațiile.